‫التعرف على اـحتياـجاتك التدريبـ‬

‫التعرف على اـحتياـجات التدريب‬

‫الحاـجة الى الدقة‬

‫تحديد االحتياجات بدقة هو الخطوة األولى نحو وضع أي مبادرة تدريب‬
‫وعند القيام بهذه الخطوة بالشكل السليم فإن من شأنها أن تزيد احتماالت ‪:‬‬
‫• تصميم المساعدة المالئمة عند الضرورة‬
‫• قياس تأثير أي مساعدة على األداء وأهداف العمل‬
‫الوقت ‪ ،‬والجهد ‪،‬والمال هي موارد كثيراً جداً ما يتم إهدارها إذا تم تشخيص االحتياجات‬
‫بشكل سيء أو خاطئ ‪ ،‬لذا اسأل نفسك ‪:‬‬
‫• ما الذي يحتاجه الناس من اجل القيام بأعمالهم بطريقة مختلفة ‪/‬أو بمزيد من الثقة ؟‬
‫ملحوظة ‪ :‬ليست جميع ” االحتياجات ” يمكن الوفاء بها عن طريق التدريب ‪ .‬البعض قد‬
‫تتطلب تغييراً في الطريقة التي تتم بها إدارة العمل ‪ ،‬أو نظرة جديدة للسياسات الموجودة‬

‫‪1‬‬
 ‫التعرف على اـحتياـجات التدريب‬
‫أـماكن البحث‬
‫احتياجات التدريب يمكن أن تنبع بعدة طرق مختلفة ‪:‬‬
‫• من خالل وضع واألهداف‬
‫• من تقييمات ومراجعات األداء‬
‫• كنتيجة لألخطاء التي يتم ارتكابها‬
‫• من األداء السيئ ‪ ،‬أي الفشل في الوصول للمستوى المطلوب‬
‫• من مراقبة الموظفين أثناء العمل‬
‫• من طلب األفراد للعون‬
‫• شكاوي العمالء‬
‫• من الوقت المستهلك في القيام بمهمة ما‬
‫• من التغيير في ‪:‬‬
‫‪ -‬القوانين‬
‫‪ -‬طرق العمل ‪ ،‬والنظم ‪،‬و االجراءات‬
‫‪ -‬مضمون الوظيفة ومسئولياتها‬
‫‪2‬‬
 ‫التعرف على اـحتياـجات التدريب‬

‫هل سيضيف قيمة ؟‬

‫• الموارد (وقت الموظفين وأموالك أنت)أكثر قيمة من أن يتم إهدارها ‪ ،‬لذا ال تقم بالتدريب‬
‫إال إذا كنت تحتاج الى ذلك ‪.‬‬
‫• يجب قياس التدريب على الفوائد التي ستعود على الشركة بمعنى‪:‬إذا قمنا بتطوير‬
‫مهارات‬
‫الموظفين ‪ ،‬فكيف سيضيف هذا قيمة الى العمل ؟ ‪.‬‬
‫• تذكر أن تفكر في بدائل عدم التدريب (متى كان هذا مالئماً) ‪ ،‬مثل ‪ :‬إجراء تغييرات‬
‫على‬
‫النظم أو إعادة تصميم األعمال التي يقوم بها الموظفون ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫التعرف على اـحتياـجات التدريب‬

‫تحديد االـحتياـجات‬
‫بشكل بسيط ‪ ،‬يمكن تحديد االحتياجات على المستويات التالية ‪:‬‬

‫المستقبلي‬
‫الحالي‬
‫التنظيمي‬
‫المهني‬
‫الفردي‬

‫‪4‬‬
 ‫التعرف على اـحتياـجات التدريب‬
‫استبيان‬
‫فكر فيما يلي على أنه دليل لتحديد ‪،‬مع إضافة األمثلة الشخصية الخاصة بك عند الضرورة‬
‫اسأل نفسك ما االحتياجات التي لديك في الشركة (أو القسم) والتي تندرج تحت العناوين‬
‫التالية ‪:‬‬
‫صنف أهمية كل عنصر على مقياس متدرج من ‪(1‬منخفض) الى ‪( 10‬مرتفع)‬ ‫العمالء‬
‫• تحسين جودة منتجاتك‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫• تقديم منتجات‪/‬خدمات جديدة‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫• اجتذاب عمالء جدد‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫• الحفاظ على العمالء الحاليين‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫• ······························‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫• ······························‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫• ······························‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫• ······························‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪5‬‬
 ‫التعرف على اـحتياـجات التدريب‬

‫استبيان‬
‫صنف أهمية كل عنصر على مقياس متدرج من ‪(1‬منخفض) الى ‪(10‬مرتفع)‬ ‫الماليات‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫• تحسين الربح اإلجمالي‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫• تخفيض النفقات‬
‫• تحسين التدفق النقدي‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫• تحقيق استفادة أفضل من‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫البيانات المالية‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫• تحسين التخطيط المالي‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ /‬تخطيط العمل‬
‫‪8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫• وضع ميزانية للنشطة المستقبلية‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫• ······························‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫• ······························‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫• ······························‬

‫‪6‬‬
 ‫التعرف على اـحتياـجات التدريب‬

‫استبيان‬
‫صنف أهمية كل عنصر على مقياس متدرج من ‪(1‬منخفض) الى ‪(10‬مرتفع)‬ ‫الموظفون‬
‫تقليل معدل دوران العمالة‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫• تحسين المعنويات‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫• زيادة مهارات وثقة العاملين‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫• إعادة تصميم الوظائف‬
‫• تشجيع مرونة الوظائف‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫• تحسين عمليات التواصل‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫على جميع المستويات‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫• زيادة عدد العمالة وتخطيط تتابع العمل‬
‫• ·····························‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫• ·····························‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫• ·····························‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪7‬‬
 ‫التعرف على اـحتياـجات التدريب‬

‫استبيان‬
‫صنف أهمية كل عنصر على مقياس متدرج من ‪(1‬منخفض)الى ‪(10‬مرتفع)‬ ‫سن القوانين‬
‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫• التأكد من اتباع القوانين الحالية‬
‫‪9‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫• التخطيط لتقديم قوانين وتشريعات جديدة‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫• ‪...............................‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫• ‪...............................‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫• ‪..............................‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫تكنولوجيا المعلومات‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫• توفير نظم جديدة‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫• رفع مستويات مهارات تكنولوجيا‬
‫المعلومات‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫• ‪...............................‬‬

‫‪8‬‬
 ‫التعرف على اـحتياـجات التدريب‬

‫استبيان‬
‫تحليل‬
‫اآلن دون العناصر الخمس التي حصلت على اعلى تصنيفات ‪.‬‬
‫‪............................................................................................. - 1‬‬
‫‪............................................................................................. - 2‬‬
‫‪............................................................................................. - 3‬‬
‫• هل اكتساب المعرفة والمهارات تساعد على الوفاء بتلك االحتياجات ؟‬
‫• إذا أجبت بـ ”نعم“ على أي من العناصر الخمسة‪،‬فهناك احتمال أنك تحتاج الى التدريب إذن‬
‫• وإذا كانت اإلجابة ”ال“ فربما كان عليك أن تبحث طرق بخالف التدريب للوفاء بالحاجة‬
‫مقتبس عن ” تاد ليدوشويكز“ في كتاب ‪ ، Improving Trainers Effectiveness‬الذي‬
‫نشرته دار جارر ‪Gower‬‬

‫‪9‬‬
 ‫التعرف على اـحتياـجات التدريب‬

‫تحديد االـحتياـجات الفردية‬

‫أنت بحاجة باإلضافة الى تحديد االحتياجات التنظيمية الى أن تكون قادراً على تحليل أداء‬
‫موظفيك ايضا ً ‪ ،‬مثل ‪:‬‬
‫• إذا كان أداء موظفيك ال ترتقى الى المستوى المتوقع منهم ‪ ،‬فماذا يحدث هذا ؟‬
‫• في أي المناطق الموظفون الى تحسين مهاراتهم ؟‬
‫• هل التدريب أو أي عمل آخر هو الحل المالئم لتحسين األداء ؟‬
‫الصفحات التالية تحتوي على طريقة عملية لتحديد اإلجراء الذي يمكن اتخاذه من أجل‬
‫تحسين األداء الفردي ‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫التعرف على اـحتياـجات التدريب‬

‫تقييم األدـاء‬
‫من المرجح أن لديك الكثير من المعلومات التي يمكنك ان تقيس بها أداء الشخص ‪.‬‬
‫• ألق نظرة على توصيف الوظيفة لكي تحدد مجاالت المهارات ‪ ،‬والمعرفة ‪ ،‬والخبرة‬
‫المطلوبة للقيام بالعمل بشكل مرض‬
‫• ادرس ألي أهداف تم وضعها للفرد ‪.‬‬
‫• في أي من المجاالت السابقة ال يقوم الفرد بأداء مالئم ؟‬
‫• هل أي من انخفاضات األداء سببها حقيقة أن الموظف يفتقر الى المهارات ‪ ،‬أو المعرفة ‪،‬‬
‫أو الخبرة ؟‬
‫وإذا كانت اإلجابة هي ”نعم“ فيجب اتخاذ إجراء مثل توفير التدريب المالئم ‪ ،‬وتدوين‬
‫الوظائف والمهام‬
‫وإذا كانت اإلجابة هي ”ال“ فإن اإلجراء المطلوب اتخاذه هو إجراء آخر مثل ذلك الموضح‬
‫في جدول األداء التالي ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫التعرف على اـحتياـجات التدريب‬
‫جدول األدـاء‬
‫اسمع الى ملء الفجوـة بالتدريب وـالتوـجيه‬ ‫هل قصور األدـاءرـاـجع الى االفتقار الى‬
‫المالـئمين‬ ‫نعم كلمة أو بعضه‬ ‫المهارـات‪،‬أو المعرـفة‪،‬أو الخبرـة‬
‫ال‬
‫قم بإعادـة فحص السياسة أو اإلـجرـاءات لكي‬
‫هل السياسات وـاإلـجرـاءات تعوق األدـاء‬
‫تمنع حدوث اإلـعاقة‬ ‫نعم‬ ‫المرـغوب‬
‫ال‬
‫وـفر الموـارد‪/‬خفض المعايير‪/‬أزل العقبات‬ ‫نعم‬ ‫هل بعض العقبات (مثل ‪:‬نقص الموـارد‪/‬‬
‫التجهيزـات‪/‬الوـقت) تعوق األدـاء المرـغوب؟‬

‫تعاـمل مع األـفرـاد‬ ‫ال‬

‫درب وـعلم لكي تشجع على أسلوب جديد‬ ‫نعم‬ ‫هل الزـمالء‪،‬أو الرـؤساء‪،‬أو أسلوب اإلدـارـة‬
‫تعوق األدـاء المرغوب؟‬
‫اطلب التقييم‬ ‫تعرف على السبب‬ ‫ال‬
‫جرب نهجا ً مختلفا ً‬ ‫نعم‬
‫هل نصائحي يتم تجاـهلها أو إهمالها ؟‬

‫ال‬
‫كرر التحليل ‪،‬رـاـجع معلوـمات األدـاء‬
‫‪12‬‬ ‫‪..‬الخ‬
 ‫التعرف على اـحتياـجات التدريب‬

‫تجنب التعميم‬
‫نتيجة للتمارين السابقة ‪ ،‬ربما تكون قد تعرفت على ‪” :‬الوعي المالى“ ‪،‬و ”إدارة الموظفين“‬
‫‪،‬و“ تحسين مهارات التواصل ” مثالً ‪ .‬ولكن تلك التوصيفات أوسع من أن تكون مفيدة‬
‫فكر في المهارات التي ربما تشتمل عليها كل فئة ‪.‬‬
‫• يمكن أن يشتمل الوعي المالي على ‪:‬‬
‫‪ -‬القدرة على وضع ميزانية خاصة بالقسم التابع لك‬
‫‪ -‬فهم تصنيف التكاليف وتطبيق ذلك على العمل‬
‫‪ -‬القدرة على قراءة وفهم واستخدام البيانات ‪ /‬المعلومات المالية‬
‫• وإدارة الموظفين يمكن أن تشتمل على ‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة مواهب وقدرات طاقم موظفيك‬
‫‪ -‬وضع األهداف لكل من المجموعات واألفراد‬
‫‪ -‬الحفاظ على روح الفريق عند التعرض للضغوط‬

‫‪13‬‬
 ‫التعرف على اـحتياـجات التدريب‬

‫تجنب التعميم‬
‫مهارات التواصل قد تتطلب القدرة على ‪:‬‬
‫• عرض المعلومات على المجموعات ‪ ،‬سواء بشكل رسمي أو غير رسمي‬
‫• جعل الموظفين الذين يعملون تحت رئاستك يستوعبون ويقتنعون بالقرارات التي يتخذها‬
‫اآلخرون‬
‫• االنصات الدقيق الى آراء االخرين ‪ ،‬ومنحهم التقييم متى كان ذلك مناسبا ً‬
‫والنقاط الثالث السابقة جميعها مناطق واسعة وتحتمل عدداً متنوعا ً من التفسيرات ‪ ،‬وبدون‬
‫توضيحها وتفصيلها فإنها تكون بال فائدة عملية كبيرة ‪.‬‬
‫لذا فإنه من المفيد أن تكون شديدة الدقة والتحديد بقدر المستطاع عند محاولة التعرف على‬
‫االحتياجات ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫التعرف على اـحتياـجات التدريب‬

‫تجنب التعميم‬
‫عندما تسعى الى أن تحقق لك التدريب أيه احتياجات ‪ ،‬فمن المفيد ان تكون محدداً قدر ما‬
‫تستطيع ‪ .‬بذلك يتوفرالوقت والمال في النهاية ألن االحتياجات كثيراً ما يمكن الوفاء بها‬
‫بطرق مختلفة عن إرسال الموظفين الى الدورات والمناهج الدراسية (انظر الصفحات ‪45‬‬
‫الى ‪ 54‬لتطلع على األمثلة )‬
‫أي قسم تدريب في أي شركة سيطلب منك أن تكون أكثر تحديداً ‪ ،‬لذا عليك أن تذهب الى‬
‫أبعد من أية عبارات عامة لتصل الى وصف أكثر دقة وتحديداً ‪ ،‬ومن ثم ‪ ،‬يجب أن تكون‬
‫في موقع يتيح لك القيام ببعض األفعال الهادفة ذات المغزى ‪.‬‬
‫تلميح ‪ :‬ألق نظرة على توصيفات الوظائف لتحصل على التفاصيل الخاصة بالمعارف‬
‫والمهارات التي يحتاج إليها األفراد‬

‫‪15‬‬
 ‫التعرف على اـحتياـجات التدريب‬

‫فجوـة التعلم‬
‫الحديد الصحيح والدقيق سيكشف عن فجوة تعلم بين مستوى المعارف والمهارات الحالي ‪،‬‬
‫وبين المستوى المطلوب ‪.‬‬
‫حدد الفجوة مع األشخاص المعنيين ‪ .‬سيفيد‬
‫المستوى المرغوب من المعارف والمهارات هذا في تحقيق التحفيز والمسئولية‬
‫• ما الذي يعتقدون أنه سبب تلك الفجوة ؟‬
‫• ما الطريقة التي يعتقدون أنه يمكن سد‬
‫الفجوة بها ؟‬
‫• ما الدعم الذي يرغبون فيه‪،‬وممن يرغبون‬
‫مستوى المعارف والمهارات الحالي‬
‫في الحصول عليه ؟‬

‫‪16‬‬
‫تحويل االـحتياـجات الى أـهدـاف‬
 ‫تحويل االـحتياـجات الى أـهدـاف‬
‫أسباب لوـضع األـهدـاف‬
‫بعد أن تحدد أحد االحتياجات ‪ ،‬حاول تحويله الى هدف تعلم وبعبارة أخرى ‪ ،‬ما السلوك‬
‫المالحظ الذي ستراه عندما يحدث التعلم ؟‬
‫لماذا ؟ كأساس لــ ‪:‬‬
‫• التأكد من أن التدريب يعكس احتياجات شركتك‬
‫• قياس نتيجة أي تعلم (وإال فكيف ستعرف أنك قد حققت النتيجة المرغوب فيها ؟)‬
‫• تحفيز المتعلم على أن يعرف ما يجب عليه تحقيقه‬
‫• إظهار العائد الذي سيعود على الشركة وعلى الفرد‬
‫• إعداد تحليل فوائد التكاليف‬
‫بدء تصميم أي برنامج تدريب‬

‫‪17‬‬
 ‫تحويل االـحتياـجات الى أـهدـاف‬
‫كتابة أـهدـاف التعلم‬
‫األهداف مطلوبة لتوضيح ما – في نهاية عملية التعلم ‪ -‬سوف ‪:‬‬
‫• يعرفه الفرد ‪ ،‬مثل ‪ :‬كيفية تنظيم المشروع‬
‫• يكون قادراً على القيام به( وهذا يتطلب اكتساب أو تطوير المهارات) ‪ ،‬مثل ‪ :‬القدرات‬
‫على االقناع ‪ ،‬واالستنتاج ‪...‬الخ‬
‫يجب إضافة شكل ما من أشكال قياس السلوك الفعال لكل من االحتياجات ‪ .‬وقد تكون هناك‬
‫أيضا ً أوقات يجب عليك أن تصف فيها الظروف التي من المتوقع أن يعمل الموظفون في‬
‫ظلها ‪.‬‬
‫ملحوظة ‪ :‬احذر األهداف حين ترغب في تحسين أو تغيير المواقف‪.‬عادة ما تظهر المواقف‬
‫في سلوكيات الناس وتلك األخيرة هي التي تحتاج الى التركيز على تغييرها أو تعديلها ‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫تحويل االـحتياـجات الى أـهدـاف‬
‫كتابة أـهدـاف التعلم‬
‫بالرغم من أنك قد تشعر بالقلق الى حد ما تجاه القيام بذلك ‪ ،‬فإنه ال يختلف عن وضع‬
‫األهداف في وقت التقييم ‪.‬‬
‫خذ االحتياج الذي قمت بتحديده واسأل ‪:‬‬
‫• ما الذي ينبغي عمله ؟‬
‫• بأي مستوى ؟‬
‫• بحلول أي وقت ؟‬
‫ركز على النتيجة النهائية ألفعالك واستخدم كلمات فعلية وكلمات العمل من قبيل ‪:‬‬
‫‪ -‬صف ‪ ،‬حدد ‪ ،‬نظم‬
‫‪ -‬اجمع ‪ ،‬أقنع ‪ ،‬أظهر‬
‫من المقبول أن تكون هناك أكثر من كلمة فعلية أو كلمة عمل في هدف واحد‬

‫‪19‬‬
 ‫تحويل االـحتياـجات الى أـهدـاف‬
‫مثال ‪ :‬إدـارـة الوـقت‬
‫‪ -1‬حدد الحاجة‬
‫لقد الحظت احتياج الموظفين الى تحسين استخدام وإدارة الوقت ‪ .‬لقد الحظت أن األفراد ‪:‬‬
‫• يعملون لساعات طويلة‬
‫• ينحرفون الى مسارات فرعية عن طريق المقاطعات‬
‫• يتولون القيام بمهام وأعمال أكثر مما ينبغي‬
‫• يخفقون في الوفاء بالمواعيد النهائية‬

‫‪20‬‬
 ‫تحويل االـحتياـجات الى أـهدـاف‬
‫مثال ‪ :‬إدـارـة الوـقت‬
‫‪ -2‬ابحث عن الدليل‬
‫إذا كنت تبحث عن بعض التدريب في هذه المنطقة ‪ ،‬فاسأل نفسك عما يمكن أن تقبل به‬
‫كدليل على أن التدريب كان ناجحا ً ؟‬
‫وما تتوصل إليه كدليل على نجاح التدريب يكون هو الهدف ‪.‬‬
‫يمكن أن يكون الدليل هو أن يكون الموظفون ‪:‬‬
‫يعرفون‬
‫• المبادئ األساسية إلدارة وقتهم‬
‫• كيفية تنظيم أنفسهم واآلخرين‬
‫• كيفية اختيار األهداف ‪/‬األولويات التي يعملون على تحقيقها‬
‫قادرين على‬
‫• تنظيم أولويات عملهم‬
‫• تنظيم أنفسهم إلنجاز أولوياتهم‬
‫• استخدم سجل زمني لتحديد كيفية قضائهم لوقتهم‬
‫‪21‬‬
‫• التعامل بفعالية مع المقاطعات‬
 ‫تحويل االـحتياـجات الى أـهدـاف‬
‫مثال ‪ :‬إدـارـة الوـقت‬
‫‪ - 3‬اكتب األهداف‬
‫أهداف التدريب في هذه المنطقة ربما تبدو كما يلي ‪.‬‬
‫في نهاية الدورة التدريبية سيكون األفراد قادرين على ‪:‬‬
‫• صنع محتوى لعملهم وتحديد ثالثة أهداف ذات اولوية يسعون لتحقيقها على مدار األشهر‬
‫الثالثة التالية‬
‫• وضع الخطط الالزمة لتحقيق تلك األهداف مع تحديد المواعيد األساسية في دفاتر يومياتهم‬
‫• وضع نظام لمراجعة واختيار استغاللهم للوقت ‪ ،‬وذكر طرق يمكنهم بها السيطرة على‬
‫انشطتهم اليومية‬

‫‪22‬‬
 ‫تحويل االـحتياـجات الى أـهدـاف‬
‫مثال ‪:‬حل المشكالت ‪ /‬اإلـبدـاـع‬
‫‪ -1‬حدد الحاجة‬
‫أنت بحاجة الى مساعدة الموظفين على تحسين مهاراتهم في التعالم مع المشكالت والتفكير‬
‫بحيوية وحرية وإبداع ‪.‬‬
‫أصبح هذا واضحا ً من خالل ‪:‬‬
‫• نقص األفكار الجديدة التي تتولد داخل الشركة‬
‫• قضاء المجموعات من الوقت في التعامل مع أعراض المشكالت والفشل في الطرق الى‬
‫السبب الجذري لها (الغرق في المشكالت )‬
‫• احتياج الشركة الى منتجات ‪ /‬خدمات جديدة لكي تظل متقدمة في السوق‬

‫‪23‬‬
 ‫تحويل االـحتياـجات الى أـهدـاف‬
‫مثال ‪:‬حل المشكالت ‪ /‬اإلـبدـاـع‬
‫‪ -2‬ابحث عن الدليل‬
‫قد يكون الدليل على النجاح هو أن األفراد ‪:‬‬
‫يعرفون‬
‫• كيف يطبقون طريقة منهجية في حل المشكالت‬
‫• كيف يميزون بين أعراض المشكلة وبين سببها‬
‫• مجموعة من أساليب اإلبداع التي تساعدهم على توليد األفكار‬
‫قادرين على‬
‫• تطبيق طريقة منهجية لحل المشكالت التي يواجهونها‬
‫• استخدم مجموعة من األساليب لتوليد األفكار الجديدة في التعامل مع المواقف المختلفة‬
‫إقناع اآلخرين بأفكارهم بفعالية‬

‫‪24‬‬
 ‫تحويل االـحتياـجات الى أـهدـاف‬
‫مثال ‪:‬حل المشكالت ‪ /‬اإلـبدـاـع‬
‫‪ -3‬اتب األهداف‬
‫االهداف المحتملة للدورة التدريبية ستكون كما يلي ‪.‬‬
‫في نهاية الدورة التدريبية سيكون األفراد ‪:‬‬
‫• قادرين على إدراك الفوائد التي يمكن أن يجلبها كونهم مبدعين(سواء للشركة أو للوظائف‬
‫التي يقومون بها)‬
‫• قد تعرفوا على ثالث مناطق من وظائفهم يمكن تطبيق التفكير المبدع فيها‬
‫• قادرين على استخدام طريقة منهجية في التعامل مع مشكلة‪/‬فرصة عمل حالية ‪،‬‬
‫باإلضافة‬
‫الى توليد ثالث طرق جديدة للتعامل معها‬
‫• قادرين على التخطيط للكيفية التي سيقنعون اآلخرين بها بأفكارهم عند عودتهم الى العمل‬

‫‪25‬‬
 ‫تحويل االـحتياـجات الى أـهدـاف‬
‫أـهدـاف وليس غايات‬
‫ال تقلق إذا لم تكن متخصصا ً أو خبيراً في التدريب ‪ ،‬ففي الواقع ‪ ،‬أحيانا ً يكون من المفيد أال‬
‫تكون كذلك ! واألهم من ذلك ال تتجنب كتابة األهداف ‪ .‬وتذكر أن تجعل أهدافك بسيطة ‪،‬‬
‫واسأل نفسك ‪:‬‬
‫• ما الحاجة ؟ وكيف ثارت ؟‬
‫• كيف سأعرف أن التدريب قد حقق النجاح ؟‬
‫• ما الذي أريد من الموظفين أن يكونوا قادرين على القيام به في النهاية ؟‬
‫عند النظر في أي عرض تدريب (تجاري)‪،‬تأكد من األهداف يتم التعبير عنها كنتائج سلوكية ‪.‬‬
‫وإذا لم يكن الحال كذلك ‪ ،‬فاسأل صاحب عرض التدريب أن يشرح لك كيف سيتعرف أنت ما‬
‫إذا كانت عملية التدريب التي قام بها ناجحة أم ال‬
‫كثيراً جداً ما يكون ما تم ذكره على أنه أهداف هي مجرد غايات‬
‫الغايات هي اتج‪O‬اهات ‪ ،‬أما األهداف فهي وجهات‪O‬‬

‫‪26‬‬
 ‫تحويل االـحتياـجات الى أـهدـاف‬
‫قائمة مرـاـجعة‬
‫• ابذل الوقت والجهد في محاولة تحديد ما يحتاجه الموظفون بالفعل بعملهم بشكل أفضل‬
‫• احرص على أن تكون قادراً على التعبير عن االحتياجات بغلة سهلة واضحة‬
‫• اسأل نفسك عما ترغب في أن يكون الموظفون قادرين على القيام به كنتيجة للتدريب‬
‫• ابحث عن دليل على النجاح‬
‫• حاول كتابة بعض األهداف المبدئية أو التمهيدية‬
‫‪ -‬راجع تلك األهداف بالقياس على الحاجة ودليل النجاح الذي حددته‬
‫‪ -‬إذا لم تكن تلك األهداف مالئمة تماما ً فجرب مرة أخرى‬

‫‪27‬‬
‫البحث عن فرـص التعلم‬
 ‫البحث عن فرـص التعلم‬
‫التعلم حولنا من كل جانب‬
‫• كل من الحياة والعمل يوفران تعلم ال حصر لها ‪ .‬ولكن الشركات كثيراً ما تقتصر نفسها‬
‫على أنشطة التعلم المحصورة في المناهج والفصول التعليمية (برغم حقيقة أنها غالبا ً ما‬
‫ال تفلح )‬
‫• ابحث عن الفرص في العمل وخارج العمل أيضا ً (انظر الصفحة التالية)‬
‫• وما تختاره سوف يعتمد على عدد متنوع من العوامل‬
‫‪ -‬الطبيعة الدقيقة لالحتياج‬
‫‪ -‬المدى الزمني ‪...‬ما مدى إلحاح االحتياج‬
‫‪ -‬توفر األشخاص الذين سيقدمون أو يتلقون أي مساعدة مخططة‬
‫‪ -‬التكاليف ‪ ،‬والتسهيالت والتجهيزات المطلوبة‬
‫‪ -‬األسلوب المفضل للمتعلم (انظر الصفحات كم ‪ 85‬الى ‪ 88‬التي تناقش أسلوب التعلم )‬

‫‪28‬‬
 ‫البحث عن فرـص التعلم‬
‫دـاـخل العمل‬
‫تشتمل فرص التعلم داخل العمل على ‪:‬‬
‫خارج إطار الوظيفة‬ ‫في إطار الوظيفة‬
‫• دعم شخص ما‬ ‫• حضور االجتماعات‬
‫• التعتيم‪ /‬خبرة العمل‬ ‫• المشاريع‬
‫• مشاركة الوظيفة‬ ‫• القياس بعرض تقديمي‬
‫• التصرف كناطق بلسان المجموعة • بعض أشكال التبادل‬
‫• المساعد‬ ‫• كتابة تقرير‬
‫• تدوير الوظائف‬ ‫• زيادة أحد الموردين‬
‫• اصطحاب الناس في جولة‬

‫‪29‬‬
 ‫البحث عن فرـص التعلم‬
‫دـاـخل العمل‬
‫العمل مع اآلـخرين‬ ‫مسئولية إضافية‬
‫• نقل المهارات ‪/‬الخبرات لآلخرين‬ ‫• تولي مسئولية مهام إضافية‬
‫• االنتماء ألحد فرق المشاريع أو قوى العمل أو دوائر الجودة‬ ‫• اإلعداد لعمل ما‬

‫• القيام بتغيير ما‬ ‫• إنهاء عمل ما‬

‫• وضع برنامج تدريبي‬ ‫• الحصول على ترقية‬
‫• المشاركة في المفاوضات‬
‫أيضا ً‬
‫• مراقبة شخص ما أثناء العمل (خبير مثالً أو مؤد ماهر)‬
‫• قضاء بعض الوقت مع خبير متخصص‬
‫• البدء بشكل منفرد في القيام بعمل جديد صعب‬
‫• األزمات‬
‫‪30‬‬ ‫• النجاحات والكوارث‬
 ‫البحث عن فرـص التعلم‬
‫األساليب‬
‫الصفحات التالية توضح بعض الطرق التي يمكن استخدامها في تطوير موظفيك ‪.‬‬
‫‪ -1‬التدريب‬
‫تحسين األداء في العمل عن طريق األشياء التي يقوم بها الناس الى مواقف تعلم بطريقة‬
‫مخططة تحت التوجيه واإلرشاد‬
‫االيجابيات‬
‫هذا النوع مالئم لكل من األفراد والفرق‬
‫التركيز ينصب على األحداث التي تقع بالفعل‬
‫مصمم ليناسب احتياجات األفراد‬
‫يشجع الموظفين على استخدام المهارات في مواقف الحياة الحقيقية‬
‫السلبيات‬
‫يمكن أن تستغرق وقتا ً طويالً حتى يحدث التحسينات المطلوبة‬
‫أحيانا ينسي الموظفون أن التدريب والتوجيه أمران مختلفان‬
‫‪31‬‬ ‫لن يفلح إذا كانت العالقة بين الطرفين تفتقر الى الثقة‬
 ‫البحث عن فرـص التعلم‬
‫األساليب‬
‫‪ -2‬التعلم العملي‬
‫حيث تجتمع مجموعات من األفراد معا على حل مشكالت تنظيمية قائمة بالفعل‬
‫االيجابيات‬
‫هذا النوع يشرك هؤالء المسئولين عن المشكالت واألفضل تأهيالً واستعداداً لحلها‬
‫أفضل فرص تطوير األفراد تكون داخل شركاتهم‬
‫هذا األسلوب يعتمد على العمل ويكون فوريا ً ‪ ،‬وليس معنيا ً بإجراء تعديالت مستقبلية‬
‫السلبيات‬
‫يحتاج الى قدر كبير من التنظيم لكي يعمل بشكل جيد‬
‫يعتمد على أن يكون األفراد منفتحين ومستعدين لعرض موقفهم على اآلخرين‬
‫يعاني هذا األسلوب مشكلة سوء صورته ‪ ،‬فهو ليس مستخدما ً بالشكل الواسع الذي يمكن‬
‫استخدامه به‬

‫‪32‬‬
 ‫البحث عن فرـص التعلم‬
‫األساليب‬
‫‪ -3‬تبادل األدوار (تمثيل األدوار)‬
‫أسلوب مستخدم للتمرين على المهارات المطلوبة في مواقف معينة‬
‫االيجابيات‬
‫هذا األسلوب يمكن األفراد مت تجربة الحلول والطرق المحتملة‪.‬فإذا ارتكبت بعض األخطاء‬
‫اثناء التجريب فال يهم ذلك ؛ فقط حاول تجنبها عند األداء ”الفعلي“ ‪ .‬وهو اسلوب يمكن‬
‫استخدامه في عدد متنوع من المواقف ‪ ،‬مثل ‪ :‬التدريب على مهارة ما ‪ ،‬أو شرح موقف ما‬
‫أو تجربة بعض اإلجراءات‬
‫السلبيات‬
‫قد يحتاج األفراد الى أن يتم تدريبهم على بعض المواقف من أجل استخراج أقصى ما لديهم‪.‬‬
‫بعض الناس ال يكونون ممثلين بطبيعتهم ويجدون تلك المواقف شديدة الصعوبة عليهم‪ .‬وهذا‬
‫أسلوب التعلم المفضل لدى الجميع ‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫البحث عن فرـص التعلم‬
‫األساليب‬
‫‪ -4‬المقررات التعليمية الداخلية‬
‫حين يجتمع أفراد الشركة من أجل تطوير مهاراتهم وقدراتهم‬
‫االيجابيات‬
‫أسلوب محتمل لتدريب عدد كبير من الموظفين في وقت واحد‬
‫يمكن تكييف المضمون وفقا ً الحتياجات الشركة‬
‫يمكن أن يفيد في تشكيل اآلراء على تغيير المواقف‬
‫يساعد في ترويج رسالة مشتركة‬
‫السلبيات‬
‫كثيراً ما يراه الموظفون على أنه فرصة للشكوى والتذمر من الشركة‬
‫ال يكون هناك تعرض ”لألفكار الجديدة“ من جانب أي مشاركين من خارج الشركة‬
‫بدون مساعدة ودعم المديرين ‪ ،‬ال يكون هناك ضمان بأن يتم تطبيق المهارات والمعارف‬
‫التي يتم تعلمها‬
‫‪34‬‬
 ‫البحث عن فرـص التعلم‬
‫األساليب‬
‫‪ -5‬المقررات التعليمية الخارجية‬
‫يحضرها أشخاص من عدد متنوع من الشركات‬
‫االيجابيات‬
‫التعرض للتفكير المبدع واألفكار الجديدة‬
‫فرصة التقاء أشخاص جدد وتبادل االراء واألفكار‬
‫يمكن أن يجعل الموظفين يقدرون قيمة الشركة التي يعملون فيها!‬
‫السلبيات‬
‫قد يكون مكلفا ً‬
‫قد يكون المحتوى أكثر عمومية من أن يكون وثيق الصلة باالحتياجات المطلوب تلبيتها‬
‫ليس هناك ضمان بتطبيق األفكار الى يتم اكتسابها بدون الدعم الداخلي من الشركة‬

‫‪35‬‬
 ‫البحث عن فرـص التعلم‬
‫األساليب‬
‫‪ -6‬تفويض المهام‬
‫الذي بواسطته يتخلى المدير عن جزء من عمله ليقوم به شخص آخر‬
‫االيجابيات‬
‫هذا األسلوب يظهر الثقة في األفراد‬
‫يحرر المدير بحيث يستطيع القيام باألعمال األكثر قيمة وأهمية‬
‫بمثابة طريقة مفيدة لتطوير مهارات الموظفين ‪ ،‬مع التوجيه واإلرشاد‬
‫السلبيات‬
‫هو عمل شاق ويتطلب الثقة واإليمان باآلخرين‬
‫يقتضي إنفاق الوقت على المدى القصير من أجل تحقيق العوائد على مدى أطول‬
‫في ظل أعباء العمل الثقيلة ‪ ،‬قد يرغب الموظفون عن قبول األعمال التي يتم تفويضهم فيها‬

‫‪36‬‬
 ‫البحث عن فرـص التعلم‬
‫األساليب‬
‫‪ -7‬أشرطة الفيديو‬
‫التي تدور حول موضوع معين وثيق الصلة بالشركة أو الوظيفة‬
‫االيجابيات‬
‫قد يكون هذا األسلوب مسليا ً ومفيداً ‪ .‬ويمكن استخدامه مع عدد كبير من الموظفين يمكن‬
‫عرض األشرطة في أي وقت في النهار أو في الليل وفي مواقع العمل وفي غير مواقع‬
‫العمل‬
‫السلبيات‬
‫من المكلف إنتاج ‪،‬أو شراء ‪ ،‬أو استئجار أشرطة الفيديو ؛ وال يجدها الجميع مثيرة ‪ .‬كما‬
‫أنه ليس هناك ضمان أن األفراد سيكونون قادرين على فهم المواقف أو تطبيق الرسالة التي‬
‫توصلها األشرطة ‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫البحث عن فرـص التعلم‬
‫األساليب‬
‫‪ -8‬المشروع‬
‫دراسة ألي جانب من جوانب األشياء التي تقوم بها أو كيفية قيامك بها في العمل‬
‫االيجابيات‬
‫يمكن ممارسة هذا األسلوب من جانب الفرق أو األفراد‬
‫عادة ما يكون للمشروع حد زمني معين كما يوفر التنوع بعيداً عن روتين المهام اليومية‬
‫يتيح حدوث تحسينات حقيقية في الطريقة التي تتم إدارة العمل بها‬
‫السلبيات‬
‫يمكن أن يخفق هذا األسلوب إذا كان هناك نقص في التوجيهات واإلرشادات والمواعيد‬
‫النهائية الواضحة‬
‫يتم النظر الى المشاريع على أنها الحل لكل مواقف العمل‬
‫قد يكون الموظفون أكثر انشغاالً بكثير من أن يمنحوا المشروع الوقت الكافي‬

‫‪38‬‬
 ‫البحث عن فرـص التعلم‬
‫األساليب‬
‫‪ -9‬التعلم المفتوح أو المرن‬
‫مصطلح شامل يستخدم لإلشارة الى نطاق واسع من الطرق ‪ ،‬حيث يكون للمتعلم اختيار ما‬
‫يتعلمه وكيف يتعلمه ‪ ،‬وكذلك اختيار إيقاع التعلم وتوقيته‬
‫إنه منطقة تطور سريع تعتنق نطاقا ً من طرق التعلم بما فيها ‪:‬‬
‫• استخدم التكنولوجيا ‪ ،‬مثل ‪ :‬التعلم اإللكتروني ‪ ،‬وأشرطة الفيديو واألسطوانات المدمجة‬
‫التفاعلية‬
‫• التعلم الصوتي والمرئي في المكتب‬
‫• الكتيبات العملية‬
‫ولقد أصبحت البرامج الجاهزة لالستخدام متاحة من عدد متزايد من الموردين‪،‬وكبديل لذلك‬
‫من الممكن أن تطلب إنتاج المواد التي تحتاجها بشكل مخصص لك بحيث تالئم احتياجاتك‪.‬‬
‫والتعلم المفتوح أو المرن ال يعني عدم وجود معلم ‪ .‬إن المساعدة مطلوبة من أجل توفير‬
‫الشرح ‪ ،‬والتشجيع ‪ ،‬والدعم واإلرشاد للمتعلم ‪ .‬يتطلب هذا مهارات مختلفة من الشخص‬
‫الذي يقدم العرض ‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫البحث عن فرـص التعلم‬
‫األساليب‬
‫‪ -10‬التعلم اإللكتروني‬
‫التعلم اإللكتروني يتسم بالكثير من المزايا ‪ ،‬بما في ذلك إمكانية تدريب أعداد كبيرة من‬
‫الناس (حيث تكون الطاعة النظامية مطلوبة)‪،‬وتعقب التقدم الفردي‪،‬وتحقيق توفير النفقات‬
‫إال أن مبادرات التعلم اإللكتروني في عالم الواقع تعمل بأفضل شكل عندما ‪:‬‬
‫• تكون مرتبطة بأهداف التعلم المرتبطة بالعمل والتي يمكن مراقبتها وقياسها‬
‫• تكون التكنولوجيا نفسها ليست عقبة أمام التعلم بكونها عتيقة أو عرضة لالنهيار‬
‫• تكون جزءاً من مجموعة من طرق التعلم المستخدمة والتفاعلية التي تشرك المتعلم‬
‫• يحصل الموظفون على الفرصة لعرض ما يتعلمونه على اآلخرين ممن يخوضون نفس‬
‫المواقف‬
‫• تكون الطرق معدة لتقييم التعلم وليس عدد مستخدمي النظام فحسب‬

‫‪40‬‬
 ‫البحث عن فرـص التعلم‬
‫تحويل التعلم‬
‫ملحوظة تحذيرية !‬
‫• أيا كانت الطريقة التي تستخدمها‪،‬ال تفترض أن الموظفين سيكونون قادرين تلقائيا ً على‬
‫استخدام معارفهم ومهاراتهم الجديدة في المواقف التي يواجهونها‪،‬األمر ليس بهذه البساطة‬
‫دائما لذا ‪...‬‬
‫• عند اختيار الطرق ‪،‬فكر أيضا ً في الكيفية التي تخطط بها لتضمن أن الموظفين يحولون أي‬
‫تعلم يكتسبونه الى مواقف العمل العملية‬
‫• افعل ذلك عن طريق التأكد من أن ‪:‬‬
‫‪ -‬مواقف التدريب ومواقف العمل متشابهة‬
‫‪ -‬هناك ارتباطا ً بين التدريب وبين الوظيفة التي يقوم بها الموظفون أو التي سيقومون بها‬
‫‪ -‬هناك عائداً من وراء استخدام المعارف والمهارات المكتسبة في مكان العمل ‪ ،‬وبعبارة‬
‫أخرى ‪ ،‬طرق محسنة للقيام باألعمال‬
‫‪ -‬تشجيع الموظفين على تجربة المهارات المكتسبة عاجالً وليس آجالً‬

‫‪41‬‬
 ‫البحث عن فرـص التعلم‬
‫زيادـة تحويل العلم‬
‫بافتراض أن الطرق المختارة تفي باحتياجات الفرد ‪ ،‬فإن احتمال تحويل التعلم الى عمل‬
‫يمكن زيادته في كل من المناطق التالية ‪:‬‬
‫التدريب‬ ‫التفويض‬
‫راقب الموظفين أثناء العمل وقدم مزيداً من األفكار‬ ‫استثمر الوقت عندما يتعلم الموظفون مهام جديدة‬
‫والتشجيع‬
‫التعلم‬ ‫مشاهدة أشرطة الفيديو‬
‫أعط األفراد فرصة تجربة أفكار وطرق جديدة‬ ‫اختر األشرطة بحرص وعناية ‪ ،‬أربط أي رسالة‬
‫تقديمها باحتياجات الشركة‪/‬الفرد‬
‫تمثيل األدوار‬ ‫المشاريع‬
‫اجعل المواقف واقعية بقدر االمكان‬ ‫اختر مشروعا ً من شأنه أن يصنع اختالفا ً في الطريقة‬
‫التي تمارس بها العمل وضع إرشادات وحدوداً زمنية‬
‫واضحة‬
‫المقررات التعليمية (الداخلية والخارجية)‬ ‫التعلم المفتوح واإللكتروني‬
‫كن واضحا ً منذ البداية بشأن المضمون ‪ ،‬احرص على‬ ‫ابحث عن فرص يستطيع فيها الموظفون استخدم‬
‫أن تحقق االرشادات التي تعطيها لما قبل وما بعد‬ ‫معارفهم ومهاراتهم مع تقديم دعمك الشخصي لهم‬
‫المقرر التعليمي ‪ ،‬وشجع الموظفين على استخدام ما‬
‫‪42‬‬
‫تعلموه‬
‫اإلـعدـاد للتعلم‬
 ‫اإلـعدـاد للتعلم‬
‫إرشاد المتعلم‬
‫ما ال يجب عمله‬
‫‪ .1‬أن تنقل تفاصيل عملية التدريب دون أن ‪:‬‬
‫‪ -‬تفهم ما تدور حوله‬
‫‪ -‬تحقق من الصلة بين التدريب وبين الفرد وعمله‬
‫‪ -‬تحدث الى الفرد‬
‫‪ .2‬أن يحضر الفرد التدريب وهو ‪:‬‬
‫‪ -‬ال يعرف عملية التعلم أو ال يبالي بها (وهذا هو كابوس كل مدرب)‬
‫‪ -‬ال يرى أي ارتباط بين موضوعات التدريب أو تطبيقاتها وبين عمله‬
‫‪ -‬حاول تدمير الحدث التدريبي بتعليقات سلبية من قبيل ‪ “:‬ينبغي أن كل هذا لرئيسي‬
‫وليس لي أنا“‬
‫‪ -‬يرى أنه أدنى منزلة من اآلخرين الذين من الواضح أنهم يحضرون التدريب لغرض ما‬
‫‪ .3‬أن تكون النتيجة بمثابة ‪:‬‬
‫‪ -‬تجربة سلبية لجميع المعنيين‬
‫‪ -‬مضيعة للوقت والمال‬
‫‪43‬‬ ‫‪ -‬فرصة ضائعة لحدوث التعلم الحقيقي‬
 ‫اإلـعدـاد للتعلم‬
‫إرشاد المتعلم‬
‫ما ال يجب عمله‬
‫باعتبارك مديراً ‪ ،‬أنت بحاجة الى أن تشارك في توجيه وإرشاد موظفيك ‪ .‬فعلى أية حال ‪:‬‬
‫• ربما تكون قد ساعدت في تحديد احتياجاتهم والتوصل الى حل‬
‫• كجزء من دورك كمدرب ‪ ،‬أنت بحاجة الى تضمن حصول فريقك على فرصة الستخدام‬
‫أية معارف ومهارات اكتسبوها عندما يعودون الى العمل‬
‫• بدون فرصة للممارسة والتطبيق (تحت توجيهك) ‪،‬سيكون أي تعلم جديد بمثابة جهد ضائع‬
‫• من يدري ‪ ،‬قد تتعلم أنت أيضا ً شيئا ً جديداً‬
‫لذا فإن الرسالة هي أن تشارك ! ال تعتمد على قسم التدريب ليقوم بالعمل نيابة عنك ‪ ،‬فربما‬
‫كان عليك االنتظار لوقت طويل !‬

‫‪44‬‬
 ‫اإلـعدـاد للتعلم‬
‫إرشاد المتعلم‬
‫إذا كنت سترسل الموظفين لحضور أي تدريب – داخلي أو خارجي – فإنهم بحاجة الى أن‬
‫يعرفوا ‪:‬‬
‫• ما تم ترتيبه لهم ‪ ،‬وفي أي المناطق ‪ ،‬وبأي شكل‬
‫• األسباب ‪،‬مثل ‪ :‬كيف يمكن أن يرتبط التدريب بحدوث تغييرات محتملة مثل ‪:‬مناقشات ‪،‬‬
‫أو طلبات المساعدة أو التطور المهني ‪..‬الخ‬
‫• كل تم تصميم التدريب لمساعدتهم‪،‬وما أوجه االرتباط بين عملية التعلم وبين التطبيق‬
‫العملي‬
‫• ما ستشتمل عليه عملية التعلم(والتوقيت‪،‬الموقع‪،‬والمواعيد‪،‬والنفقات‪،‬وترتيبات السفر‪،‬‬
‫ووسائل الراحة )‬
‫• التقارير المطلوب منهم تقديمها‬
‫• ما المساعدة التي سيحصلون عليها عند تطبيق ما تعلموه‬
‫ملحوظة ‪ :‬إذا كنت غير قادر على إجابة أي من تلك األسئلة ‪ ،‬فعد واسأل المسئول عن‬
‫تقديم عملية التدريب ‪ .‬وتذكر أن التدريب ليس رخيصا ً‬

‫‪45‬‬
 ‫اإلـعدـاد للتعلم‬
‫إرشاد المتعلم‬
‫قبل المقرر التعليمي‬
‫بعض الشركات تطلب منك أن تمأل نماذج الترشيح قبل حضور أي حدث تدريبي‬
‫والهدف هو إشراكك كمدير طريق التأكد من انك قمت بإرشاده فريق موظفيك وإعالم‬
‫أفراده بما يمكن أن يتوقعوه ‪ .‬ولقد رأيت ‪ .‬نموذج الترشيح التالي يستخدم بشكل جيد وفعال‬
‫مع هؤالء الذين يحضرون دورات التدريب الرسمية ‪ .‬إذا لم يكن قسم التدريب في شركتك‬
‫يمتلك نموذجا ً مشابها ً ‪ ،‬فلم ال تقترح عليهم استخدام هذا النموذج ؟‬

‫‪46‬‬
 ‫اإلـعدـاد للتعلم‬
‫نموذج الترشيح للتدريب‬
‫تعليمات‬
‫نموذج يتم ملئوه من قبل المدير المرشح‬
‫تتم مناقشته مع فرد الفريق ويتم تدوين استجاباته‬
‫تتم إعادته الى قسم التدريب في التاريخ المحدد‬
‫االسم ‪:‬‬
‫القسم ‪:‬‬ ‫الوظيفة ‪:‬‬
‫التاريخ‪/‬التواريخ ‪:‬‬ ‫اسم المقرر التعليمي ‪:‬‬
‫‪.1‬أسباب ترشيح المذكور أعاله للمقرر التعليمي هي ‪:‬‬
‫نعم ‪ /‬ال‬ ‫أ‪ -‬تحسين مهاراته المطلوبة من أجل وظيفته الحالية‬
‫نعم ‪ /‬ال‬ ‫ب‪ -‬تقديم فهم ومعرفة أوسع وأشمل للموضوع‬
‫نعم ‪ /‬ال‬ ‫ج‪ -‬التطور الشخصي‬
‫أية أسباب أخرى ‪:‬‬
‫‪47‬‬
 ‫اإلـعدـاد للتعلم‬
‫نموذج الترشيح للتدريب‬
‫‪ -2‬هل تم ‘الم فرد الفريق بـ ‪:‬‬
‫نعم ‪ /‬ال‬ ‫‪ .a‬اسم المقرر التعليمي وأهدافه‬
‫نعم ‪ /‬ال‬ ‫‪ .b‬أسباب اختياره لحضور هذا التدريب‬
‫‪ -3‬هل فرد الفريق‬
‫نعم ‪ /‬ال‬ ‫‪ .a‬متحمس للحضور‬
‫نعم ‪ /‬ال‬ ‫‪ .b‬غير مبال بالحضور‬
‫نعم ‪ /‬ال‬ ‫‪ .c‬متردد في الحضور‬
‫‪ .d‬غير ذلك (أضف تعليقك من فضلك)‬
‫• إذا كانت إجابة ب) أو ج) هي ”نعم“ فهال شرحت األسباب‬

‫‪ .4‬هل حصل الفرد على أي توجيه أو تدريب سابق في موضوع التدريب الذي يغطيه‬
‫المقرر التعليمي الذي سيحضره ؟ نعم ‪ /‬ال إذا كانت اإلجابة هي ”نعم“ فمن فضلك أشر‬
‫الى مستوى التدريب بحيث يمكن مقارنة التدريب بخبرة الفرد‬
‫‪48‬‬
 ‫اإلـعدـاد للتعلم‬
‫نموذج الترشيح للتدريب‬
‫‪ - 5‬ما الذي تتوقع من عملية التعلم أن تفيد به فرد فريقك ولماذا ؟‬

‫‪ -6‬كيف تخطط ألن تضمن تحقيق تلك التوقعات ؟‬

‫‪ - 7‬ما الخطط التي اتفقت عليها مع فرد الفريق لكي يتمكن من استخدام المهارات‪/‬المعارف‬
‫التي سيتعلمها عندما يعود الى العمل ؟‬

‫من فضلك أعد النموذج بعد ملئه الى (الشخص المعين) بحلول (التاريخ)‬

‫‪49‬‬
 ‫اإلـعدـاد للتعلم‬
‫إرشاد المتعلم‬
‫باعتبارك مديراً فإن أرجح االحتماالت هو أنك تدفع نفقات التدريب من ميزانيتك ‪ .‬لذا فإن‬
‫مصلحتك هي أن تحرص على الحصول على ما تريده من التدريب ‪ .‬لذا تحدث الى‬
‫الشخص المسئول عن القيام بعملية التدريب‬
‫أي مدرب جدير بالثقة يرغب في أن يعرف ‪:‬‬
‫• الصورة الكبيرة أي‪:‬ما يحدث في الشركة ‪ ،‬والقضايا الحالية والمحتملة التي يمكن إثارتها‬
‫في برنامج التدريب (وقد يساعده هذا على صنع ارتباطات بين التدريب وبين الصورة‬
‫األكبر لألمور‬
‫• من الذي سيحضر ‪:‬‬
‫‪ -‬وظائف هؤالء الحضور ومواقعهم‬
‫‪ -‬أي معلومات ذات صلة بشأن خلفياتهم‪،‬ومهاراتهم‪ ،‬وخبراتهم السابقة‪،‬وما إذا كان جميع‬
‫الحضور يعرفون بعضهم البعض أم ال‬
‫‪ -‬لماذا تم ترشيحهم لحضور التدريب وما الذي يرغبون في الخروج به منه ‪ ،‬باإلضافة‬
‫الى أي قضايا تشغلهم قد يكون تم التعبير عنها‬

‫‪50‬‬
 ‫اإلـعدـاد للتعلم‬
‫إدـارـة المقرر التعليمي‬
‫إذا كنت قد رتبت مقرراً تعليميا ً من اجل موظفيك ‪ ،‬فمن المهم إذن أن تكون متواجداً في‬
‫البداية لكي ‪:‬‬
‫• تتأكد من القاعات قد تم إعدادها حسبما هو مطلوب ‪ ،‬وأن النشرات والمذكرات متوفرة‬
‫• ترحب بالحضور وتريهم أماكن األشياء التي سيستخدمونها‬
‫• تتأكد من وصول أية وسائل تنشيط وتجديد للطاقة تم التخطيط لها‬
‫• تجري اتصاالً مع المتحدث‬
‫• تقوم بتقديم المتحدث بشكل رسمي ‪ ،‬وتشرح أي إجراءات داخلية خاصة بالشركة‬

‫‪51‬‬
 ‫اإلـعدـاد للتعلم‬
‫إدـارـة المقرر التعليمي‬
‫سيكون من المفيد أن تراجع سير األمور أثناء اليوم لترى ‪:‬‬
‫• كيف يؤدي المتحدث‬
‫• ما إذا كان يقوم بما هو متفق عليه أم ال‬
‫• رد فعل الحضور تجاه المتحدث وتجاه بعضهم العض‬
‫• ما هي الحالة النفسية (جرب االنضمام إليهم على الغداء ‪ ،‬ولكن ال تتوقع ظهور الكثير‬
‫من المعلومات المفيدة في هذه المرحلة من مراحل عملية التعلم )‬
‫ثم احرص على أن يكون متواجداً في نهاية المقرر التعليمي أيضا ً لكي ‪:‬‬
‫• تنهي العملية‬
‫• تجمع آراء المشاركين (ومرة آخرى ال تتوقع أكثر مما ينبغي ألن الوقت قد يكون مبكراً‬
‫جداً على ذلك حيث إن الموظفين كثيراً ما يقومون بالتفكر فيما تعلموه في المنزل)‬
‫• تناقش األمور مع المدربين والمعلمين‬
‫‪52‬‬
‫• تكون على وعي بأي آراء تم طرحها أثناء اليوم‬
 ‫اإلـعدـاد للتعلم‬
‫لخص‬
‫لكي تحصل على عائد من استثمارك ‪ ،‬ابذل كــــل ما تستطيـــــع بذله من جهد لكي تجعل‬
‫الموظفين على بـــ ‪:‬‬
‫• ما تم ترتيبه لهم ولماذا‬
‫• كيف سيساعدهم هذا في أداء وظائفهم‬
‫• المساعدات التي سيحصلون عليها من اجل تطبيق ما تعلموه‬
‫تذكر أنك إذا كنت تقوم بشراء عملية التدريب ‪ ،‬فإنك أنت العميل حينئذ وأنت من تسيطر‬
‫على األمور ‪ .‬فإنك أنت من تطرح األسئلة‬
‫وأخيراً ‪،‬ال تعتمد على الحظ كل من المديرين والمدربين (في الشركات) لديهم دور يلعبونه‬
‫في إعداد الموظفين للتعلم ‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫من تستخدـم كمدرب‬
 ‫من يستخدـم كمدرب‬
‫استخدـم المدرـبين الدـاـخليين‬
‫إذا كنت تحتاج الى إجراء إي عملية تدريب ‪ ،‬فال تتجاهل األشخاص الموجودين داخل شركتك‬
‫والذين يتمتعون بالقدرة على القيام بها ‪.‬‬
‫اإليجابيات‬
‫• هؤالء يعرفون الشركة ‪ ،‬وثقافتها ‪ ،‬وغالبا ً ما يعرفون الموظفين أيضا ً‬
‫• التكلفة ‪ ،‬هم يتقاضون أجوراً بالفعل‬
‫• توفير الوقت ‪ ،‬كثيراً ما يمكن الوفاء باالحتياجات عاجالً وليس آجالً‬
‫• عن طريق مشاركة اآلخرين في معارفهم وخبراتهم ‪ ،‬هم أيضا ً يطورون مهاراتهم‬
‫السلبيات‬
‫• يمكن أن يكونوا أكثر تألقا ً مع الموظفين المتدربين مما ينبغي‬
‫• قد يكونون أكثر انشغاالً مما ينبغي بحث ال يكون لديهم وقت كاف لإلستعداد‬
‫• قد يكونون لم يتم تدريبهم على القيام بدور ”المعلم“ قد يكونون موثوقا ً بهم ويمكن االعتماد‬
‫عليهم فنيا ً ولكنهم ليسوا أكفاء في توصيل خبرتهم‬
‫• قد ال يمثلون بالضرورة مثالً عليا تحتذى ؛ ”افعل كما أقول ‪ ،‬ال كما أفعل ”‬
‫‪54‬‬
 ‫من يستخدـم كمدرب‬
‫استخدـم المدرـبين الدـاـخليين‬
‫ال تتخل عن فكرة استخدام طاقم موظفي الشركة ‪ ،‬بمن فيهم أنت نفسك ‪ .‬فعلى أية حال ‪:‬‬
‫• يمكن تدريبهم على ”التعلم“ وهذه السلسلة من كتيبات الجيب تحتوي على العديد من‬
‫الكتب الممتازة التي يمكن أن تفيد في هذا الشأن‬
‫• إذا استخدمت بالفعل الموارد الداخلية ‪ ،‬فإن ‪:‬‬
‫‪ -‬حاول أن تراقب مواردك أثناء العمل (ما مدى كفاءتهم في تقديم المساعدة ؟)‬
‫‪ -‬تأكد من أنهم يعرفون ما يحتاج الموظفون الى معرفته والقدرة على القيام به‬
‫‪ -‬استكشف معهم بشكل مشترك أفضل الطرق لتحقيق هذا‬

‫‪55‬‬
 ‫من يستخدـم كمدرب‬
‫استخدـم المدرـبين الخارـجيين‬
‫‪ 10‬أسئلة ينبغي توجيهها‬
‫جانب مدربين من الخارج قد يكون مكلفا ً وخطيراً أيضا ً ‪ .‬أنها منطقة من السهل ارتكاب‬
‫األخطاء فيها ‪ ،‬وإهدار الكثير جداً من المال ‪ ،‬والفشل الذريع‬
‫إال أنك قمت بذلك بالشكل الصحيح ‪ ،‬فإن هناك إذن الكثير من الفوائد التي يمكن تحقيقها‬
‫لكال الطرفين ‪ .‬وكما هو الحال نع تحديد االحتياجات ‪ ،‬فمن المفيد أيضا ً تخصيص بعض‬
‫الوقت الختيار المدربين ‪.‬اقرأ ما يمكن وراء كتيبات الدعاية الالمعة للمدربين واحرص‬
‫على توجيه األسئلة التالية ‪:‬‬
‫‪.1‬ما الذي يعرفونه (المقررات التعليمية القياسية ‪ ،‬والمخصصة‪،‬والتعلم بمساعدة الكمبيوتر‬
‫‪...‬الخ) والى أي مدى تفي تلك العروض باحتياجاتك ؟‬
‫‪ . 2‬ما مدى معرفة مقدمي خدمة التدريب وفهمهم لمجال عملك وللسوق فيها ؟ (ليس هذا‬
‫شرطا ً أساسيا ً ‪ ،‬ولكنه كثيراً ما يكون بمثابة إشارة مفيدة منها الى أي حد كلف مقدمو‬
‫الخدمة أنفسهم عناء التعرف على شركتك ومجال أعمالك ) ‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫من يستخدـم كمدرب‬
‫استخدـم المدرـبين الدـاـخليين‬
‫‪ 10‬أسئلة ينبغي توجيهها‬
‫‪ .3‬فيما يتعلق بأي عرض يقدمونه لك ‪:‬‬
‫‪ -‬هل هو منطقي ؟‬
‫‪ -‬ما الذي يغطيه العرض ‪ ،‬والى مدى يعكس التعليمات األساسية التي قدمتها لهم ؟‬

‫‪ .4‬من الذي سيشارك أو يكون مسئوالً عن تقديم التدريب ؟‬

‫‪ -‬ما مؤهالتهم وخبراتهم ؟‬
‫‪ -‬ما الخطط االحتياطية الموضوعية للتعامل مع المشكالت في حال حدوثها ؟‬

‫‪ .5‬إذا لم تكن تتحدث الى المسئول عن توفير التدريب مباشرة ‪ ،‬فمتى ستلتقي به ؟‬

‫‪57‬‬
 ‫من يستخدـم كمدرب‬
‫استخدـم المدرـبين الدـاـخليين‬
‫‪ 10‬أسئلة ينبغي توجيهها‬
‫‪ .6‬عن الشركة (والفرد في الواقع )‬
‫‪ -‬بم تشتهر الشركة ؟‬
‫‪ -‬ما الذي قامت ببحثه ‪ ،‬وكتابته ‪ ،‬ونشره ؟‬
‫‪ .7‬طرق التعليم‬
‫‪ -‬كيف يقومون بالتدريس ؟ (هل هذا مناسب لجميع األساليب ؟)‬
‫‪ -‬ما المواد التي يستخدمونها وما مدى مالئمتها ؟(بعض نظريات التحفيز قديمة للغاية‬
‫وبيانات البحث مشكوك في صحتها )‬
‫‪ .8‬ما الشركات األخرى التي قدموا لها نفس الخدمة أيضا ً ؟‬
‫‪ -‬ما الذي فعلوه بالضبط ‪ ،‬ومتى ‪ ،‬وأين ؟‬
‫‪ -‬بمن يمكنك أن تتصل في هذه الشركات حتى أن تسمع آراءهم في كيفية سير األمور؟‬

‫‪58‬‬
 ‫من يستخدـم كمدرب‬
‫استخدـم المدرـبين الدـاـخليين‬
‫‪ 10‬أسئلة ينبغي توجيهها‬
‫‪ .9‬كم ستكون التكلفة ؟‬
‫‪ -‬بالنسبة ألي رسوم مذكورة ‪ ،‬ماذا تشتمل بالضبط ؟‬
‫‪ -‬ربما تشتمل التكاليف الخفية على ‪:‬‬
‫٭ أعمال التطوير‬
‫٭ تقديم العرض‬
‫٭ الزيارات وحضور االجتماعات‬
‫٭ السفر (بأي سعر ‪ ،‬أسعارك أم أسعارهم ؟ )‬
‫٭ وسائل الراحة ( ما الذي ستدفع ثمنه ؟ )‬
‫٭ ”النفقات“ ‪ :‬ما الذي يشمله ‪ /‬ال يشمله هذا ؟‬
‫٭ هل بدأ العداد بالفعل ؟‬
‫‪ -‬ال تنس أن تضيف أية ضرائب‬
‫‪ -‬هل تبدو تلك قيمة جيدة للمال ؟‬
‫‪ -‬الى أي مدى يمكن أن تصمد هذه القيمة أمام تحليل التكاليف ‪/‬الفوائد؟‬
‫‪59‬‬
 ‫من يستخدـم كمدرب‬
‫استخدـم المدرـبين الدـاـخليين‬
‫‪ 10‬أسئلة ينبغي توجيهها‬
‫‪ .10‬ما الذي سيفعلونه للتعرف على شركتك على نفقتهم ؟‬
‫وأخيراً ‪ ،‬سؤال موجه إليك ‪ .‬ما ”شعورك الداخلي ” تجاه المدربين وتجاه‬
‫شركتهم ؟ هل هم جديرون بالثقة ؟هل يمكنك أنت وموظفوك أن تعملوا معهم‪،‬‬
‫الى أي مدى سيكونون مقبولين ؟‬

‫‪60‬‬
 ‫من يستخدـم كمدرب‬
‫اـحذر الخبرـاء‬
‫هناك الكثير ممن يطلق عليهم ”خبراء“ يعرضون المساعدة ‪.‬كن على حذر من ‪:‬‬
‫• كتيبات الدعاية الالمعة المصحوبة بالصور المسرحية‬
‫‪ -‬أشخاص يرتدون مالبس أنيقة‬
‫‪ -‬رسوم بيانية عديمة المعنى على الخرائط‬
‫‪ -‬انتباه الجميع الى المعلم الملهم المؤثر(حتى أنا ال أستطيع جذب االنتباه مثلما يزعم هؤالء‬
‫المتحدثون ! )‬
‫• قائمة العمالء المثيرة من الشركات الكبرى‬
‫‪ -‬ما الذي فعلوه بالضبط ‪ ،‬ألي أجزاء تلك الشركة (الكبرى)‬
‫‪ -‬وعود وادعاءات القيام بكل شيء‬
‫‪ -‬نكهة التدريب لهذا الشهر‬
‫‪ -‬رجل المبيعات الذي يبيع مفهوم أو فكرة يقوم شخص آخر لم تلقه أبداً بتقديمها‬
‫‪61‬‬
 ‫من يستخدـم كمدرب‬
‫أين تجد المساـعدـة‬
‫• ربما يأتي إليك المدربون من خالل ‪:‬‬
‫‪ -‬المراسالت البريدية‬
‫‪ -‬المكالمات الهاتفية‬
‫‪ -‬االتصاالت المباشرة‬
‫‪ -‬التوصيات‬
‫‪ -‬الخبرات الشخصية ( لقد رأيتهم يعملون من قبل )‬
‫• يمكنك الحصول على األسماء من ‪:‬‬
‫‪ -‬المؤسسات المهنية مثل ‪ :‬مؤسسة المستشارين اإلداريين‬
‫‪ -‬اتصاالتك الخاصة في الشركات األخرى‬
‫‪ -‬المقاالت (أو الكتب) التي قاموا بكتابتها ‪ ،‬والتي تعلن عن نجاحهم ومهاراتهم‬
‫‪ -‬أدلة التدريب في المكتبات ‪ ،‬وزيادة المعارض التجارية‬
‫‪ -‬شبكة اإلنترنت‬
‫‪62‬‬
 ‫من يستخدـم كمدرب‬
‫ما ينبغي أن تبحث عنه في المدرب‬
‫ابحث عن األفراد الذين يمكنهم إظهار ‪:‬‬
‫‪.1‬كفاءتهم ومعرفتهم بالموضوع‬
‫‪ .2‬قدرتهم على توصيل تلك الكفاءة والمعرفة في العديد من المواقف المختلفة‬
‫‪ .3‬االهتمام والتوحد مع مشكالت التعلم لدى الدارسين‬
‫المدرب المحترف يظهر مستوى مرتفعا ً من المهارة في كل من هذه المجاالت ‪ ،‬وبصفة‬
‫خاصة فيما يتعلق بـــ ‪:‬‬
‫• التفهم والتعاطف‬
‫• تكييف مادته مع المجموعات أو األفراد‬
‫• التدريب والنصح ‪ ،‬حتى إذا كان هذا يعني العمل في فترات الراحة وبعد الجلسات‬
‫التدريبية‬

‫‪63‬‬
 ‫من يستخدـم كمدرب‬
‫الحفاظ على الطرق الجديدـة‬
‫إذا كنت تستخدم نفس األشخاص كل عام ليقدموا التدريب لشركتك ‪ ،‬فمن الواضح أنه البد‬
‫وأنهم يعرفون شركتك واحتياجاتهم جيداً ‪ .‬إال أن الخطر هنا يكمن في أنهم قد يصبحون‬
‫مهملين ‪ ،‬أو متوانين ‪ ،‬أو مستخفين بشركتك ‪.‬‬
‫لذى ‪ ،‬حاول طرح عملية التدريب الى اقتراح الطرق التي سيتعاملون بها مع احتياجات‬
‫شركتك ‪ .‬يتيح لك هذا أن ‪:‬‬
‫• تخبر السوق وتحصل على افكار جديدة‬
‫• توجه بعض األسئلة المقترحة في الصفحات من ‪ 72‬الى ‪76‬‬
‫• تتأكد من أن شركتك تحصل على ما تحتاج إليه‬
‫• تشرك مديرين آخرين في عملية االختيار (إذا كان هذا مناسباً)‬
‫• تجعل مقدمي الخدمة الحاليين متيقظين ونشطين‬

‫‪64‬‬
‫زيادـة فرـصك‬
 ‫زيادـة فرـصك‬
‫التأثير في المضمون‬
‫يمكنك زيادة احتماالت حصولك على النتائج المرغوبة من عملية التدريب إذا استطعت أن‬
‫تجعل المدرب يقوم بتوصيل ما يحتاج إليه موظفوك ‪ ،‬وليس ما يحب المدرب نفسه توصيله‬
‫وحسب ‪.‬‬
‫إذا كانت احتياجات وأهداف التدريب تقوم أساسا ً على اختيارات المدرب نفسه ‪ ،‬فإن جلسات‬
‫التدريب يمكن بشدة أن ‪:‬‬
‫• تكون رسمية وقاسية‬
‫• تكون مخططة بشكل جيد ‪ ،‬إال انها تتبع جدوالً زمنيا ً صارما ً‬
‫• تضع احتياجات المتعلم في المرتبة الثانية‬
‫عن طريق سؤال األفراد عما يريدونه ‪ ،‬والتكيف مع طلباتهم ‪ ،‬يصبح المتعلم هو مركز‬
‫االهتمام ‪ ،‬ونتيجة لذلك ‪ ،‬يمكن أن يصبح ‪:‬‬
‫• أكثر نشاطا ً في المشاـركة‬
‫• مدركا ً تماما ً لما يتعلمه ومسيطرا عليه‬
‫• متحفزاً لتطوير نفسه وتنمية مهاـراته ومعارفه‬
‫‪65‬‬
 ‫زيادـة فرـصك‬
‫التدريب الذي يرـكـز على المتعلم‬
‫التدريب الذي يركز على المتعلم يتطلب ‪:‬‬
‫• عالقة مختلفة بين المدرب(سواء كان مدبراً أو مدربا ً محترفاً) وبين المتدرب ‪ ،‬مثال على‬
‫ذلك ”كيف يمكنني مساعدتك ؟“ بدالً من ”أنصت لهذا ‪“...‬‬
‫• تركيزاً أقل على المهارات ”اإلرشادية للمدرب ؛ ومزيداً من التركيز على دور الدعم ‪،‬‬
‫والتدريب ‪ ،‬والتوجيه ‪ ،‬والمساعدة ‪.‬‬
‫إذا كنت تضع مزيداً من التركيز على التطوير الذات ‪ ،‬فإن االحتمال األرجـــح هو أنك‬
‫تستطيع أن ترسل عدداً أقل من موظفيك الى الدورات التدريبية وتشجع على المزيد من‬
‫”مبادرات التعلم المفتوح ” وفرص التعلم داخل العمل ‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫زيادـة فرـصك‬
‫ال تفترـض‬
‫عند ترتيب دورات تدريبية لآلخرين ‪ ،‬يكون من السهل ارتكاب خطأ االفتراض بأن ما‬
‫يفلح معك سوف يفلح بالضرورة مع الموظفين ‪.‬‬
‫لذا ‪ ،‬تذكر دائما ً أنه قد هناك اختالفات في ‪:‬‬
‫• العمر‬
‫• الخبرة‬
‫• الموقع ‪ /‬المكان‬
‫• المهارات ‪ ،‬والمعارف ‪ ،‬والخبرات‬
‫• الظروف التي تعلمت أنت في ظلها والظروف الحالية‬
‫• أساليب التعلم المفضلة (فنحن جميعا ً نتعلم بطرق مختلفة)‬

‫‪67‬‬
 ‫زيادـة فرـصك‬
‫الفاشلون في التدريب‬
‫ما الخطأ الذي حدث ؟‬
‫دراسات الحالة األربع التالية تصف األشخاص الذين لم يحققوا استفادة من البرنامج‬
‫التدريبي المعد لهم ‪.‬‬
‫الشخص أ ‪:‬‬
‫شخص نشيط منطلق منفتح تواق دائما ً الى خوض التجارب الجديدة ‪ .‬تم إرسال هذا‬
‫الشخص الى دورة تدريبية تتطلب االستماع للمحاضرات ‪ ،‬وقراءة الملحوظات المرفقة‬
‫بالكتيبات ‪ ،‬ومشاهدة أشرطة الفيديو‬
‫الشخص ب ‪:‬‬
‫شخص أكثر هدوءاً حذراً يميل في صمت ومراقبة اآلخرين ‪ ،‬ويفضل التفكير قبل القيام بأي‬
‫عمل ‪ .‬وكجزء من عملية تطويره ‪ ،‬تم إرساله الى حدث تدريبي خارجي ‪ .‬وقد تطلب‬
‫البرنامج التدريبي اختيار هذا الشخص لقيادة أحد الفرق دون إعالمه بهذا إال وقت قصير ‪.‬‬
‫وبعد ذلك تم تقديم التقييم على أدائه معلميه وزمالئه من أفراد الفريق ‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫زيادـة فرـصك‬
‫الفاشلون في التدريب‬
‫ما الخطأ الذي حدث ؟‬
‫الشخص ج ‪:‬‬
‫يمكن وصفه على انه شخص يسعى للكمال ‪ ،‬يميل الى التفكير في األمور بشكل شامل بطريقة‬
‫منطقية متدرجة خطوة بخطوة ‪ ،‬أثناء البحث والتقصى واختيار االفترضات األساسية وراء‬
‫أمر ما ‪.‬‬
‫وكجزء من تحسين عالقاته باآلخرين‪،‬طلب منه حضور برنامج تدريبي على الحساسة ‪.‬وأحد‬
‫األجزاء المكملة لهذا البرنامج يتطلب االنفتاح والتحدث عن المواقف التي يواجهها والتعبير‬
‫عن مشاعره‬
‫الشخص د ‪:‬‬
‫شخص عملي دائما ً ما يبحث عن أساليب أو أفكار جديدة يجربها في العمل ‪ .‬تم إرسال هذا‬
‫الشخص الى دورة تدريبية تدور حول محاكاة العمل وتشتمل على اتخاذ قرارات نابعة من‬
‫المواقف التي ظهرت على مدار األيام الثالثة التي استغرقتها الدورة ‪ .‬لم يتم تشجيع األفراد‬
‫أو مطالبتهم بصنع ارتباطات بين مضمون الدورة التدريبية وبين وظائفهم ‪ ،‬وإنما منهم تحقيق‬
‫فهم شامل لكيفية سير العمل بنجاح ‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫زيادـة فرـصك‬
‫أساليبـ التعلم‬
‫اكتشاف التفضيالت‬
‫كثيراً ما تخفق عمليات التدريب ‪.‬وأسباب ذلك متنوعة ومختلفة ‪ ،‬والعديد منها ال يمكن التحكم فيه‬
‫‪ .‬إال أن هناك منطقة مشكالت محتملة وهي أن تكون طريقة التعلم التي تم إخضاع األفراد لها غير‬
‫مالئمة ألساليبهم المفضلة‪.‬ولقد حددت أبحاث ”هاني“ و“مومفورد“ على اسالبب ‪0‬‬
‫• الفعالون (نمط الشخص أ) الذين ‪:‬‬
‫‪ -‬يتعلمون بأفضل شكل من خالل المهام القصيرة التي يتم تكليفهم بها بشكل فوري ومباشر‬
‫‪ -‬يلقون بأنفسهم في الدورات التدريبية العملية‪،‬والتمرينات واأللعاب الجديدة‪،‬وبصفة خاصة إذا‬
‫كانت تنافسية‬
‫‪ -‬يجربون أي شيء ويشعرون بالحماس الشديد تجاه النشطة الجديدة‬
‫‪ -‬وبالنسبة للشخص من النمط (أ)‪،‬ربما كان أسلوب التدريب سلبيا ً للغاية ولم يسمح بالمشاركة‬
‫الكافية‬
‫• المتأملون ( نمط الشخص ب ) الذين ‪:‬‬
‫‪ -‬يتعلمون بأفضل شكل من خالل الصمت التام ومراقبة ما يحدث أمامهم‬
‫‪ -‬يفضلون جمع وتحليل البيانات قبل التوصل الى االستنتاجات‬
‫‪ -‬يستمتعون بمراقبة الناس أثناء العمل‬
‫وذلك الشخص ربما شعر بعدم االرتياح واالنزعاج ولم يستطيع التعلم عن طريق إلقائه في موقع‬
‫القيادة ومنحه التقييم بعد ذلك ‪.‬‬
‫‪70‬‬
 ‫زيادـة فرـصك‬
‫أساليبـ التعلم‬
‫اكتشاف التفضيالت‬
‫• النظريون (نمط الشخص ج) الذين ‪:‬‬
‫‪ -‬يتعلمون بأفضل شكل عند استعراض المضمون في ضوء النظام أو النموذج أو النظرية‬
‫‪ -‬يميلون الى أن يكونوا منفصلين وتحليليين‬
‫‪ -‬يعتمدون اعتماداً كبيراً على العقل والمنطق‬
‫وهذا الشخص يتعلم أقل القليل عندما يطلب منه شرح مشاعره الداخلية لآلخرين ‪.‬‬
‫• العمليون (نمط الشخص د) الذين ‪:‬‬
‫‪ -‬يتعلمون بأفضل شكل عندما يكون هناك ارتباط واضح بين موضوع التدريب وبين‬
‫مشكلة أو فرصة ما في العمل‬
‫‪ -‬يبحثون عن األفكار الجديدة وعن فرصة لتطبيقها على المواقف ذات الصلة‬
‫‪ -‬يحبون البدء في العمل وال يحبون الخوض في مناقشات مطولة‬
‫وهذا الشخص ال يكتسب إال القليل من التدريب الذي يصفه بأنه ”نظري أكثر مما ينبغي” ‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫زيادـة فرـصك‬
‫المعاني الضمنية للتدريب‬
‫إذا كنت تسعى الى ترتيب عملية لآلخرين ‪:‬‬
‫• تذكر تفضيالتك الشخصية‬
‫‪ -‬ال تجعل تلك التفضيالت الخاصة بك تؤثر على كيفية تدريب اآلخرين ؛ فما يفلح معك‬
‫قد ال يفلح مع اآلخرين‬
‫• اطلب من األفراد خبرات التعلم الخاصة بهم‬
‫‪ -‬ربما يعطيك هذا إشارة الى أسالبيهم المفضلة ‪،‬واألكثر أهمية قد يؤثر على نمط األحداث‬
‫التدريبية التي ترتبها لهم‬
‫احصل على ”استبيان أساليب التعلم“ الذي وضعه ”هاني“ و“مومفورد“ واجعل موظفيك‬
‫يقوموا بملئه قبل البدء بترتيب أي عملية تدريب ‪ .‬اطلب نسخه من االستبيان من قسم التدريب‬
‫في شركتك أو قم بشراء كتاب ‪ The manual of Learning Styles‬الذي يحتوي على‬
‫االستبيان ‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫زيادـة فرـصك‬
‫مساـعدـة المتعلمين األكبر سنا ً‬
‫إذا كنت ستقوم بتدريب موظفين أكبر سنا ً ‪ ،‬فإنهم قد يحتاجون الى شيء مختلف‪ .‬فإذا كانت‬
‫تلك هي الحال ‪ ،‬فحاول إذن أن ‪:‬‬
‫• تجعل عملية االستظهار في ادنى مستوياتها‬
‫• تستخدم الفهم كأساس للتعلم متى أمكن ذلك‬
‫• تركز على السرعة والدقة باستخدام اختبارات بسيطة ‪ ،‬وذلك بالنسبة للمهارات البدنية‬
‫• تقدم الخبرة العملية على النظريات متى أمكن ذلك‬
‫• تستخدم توجيه األيدي حين تكون هناك حركات بدنية دقيقة مطلوب القيام بها‬
‫• تحقيق معدل نجاح مرتفع في مراحل التعلم المبكرة‬
‫• ترتب ألن يكون هناك موظف خبير مخضرم يصاحب المتعلم كبير السن باعتباره‬
‫” صديقا ” معينا ً ”‬

‫‪73‬‬
 ‫زيادـة فرـصك‬
‫ال تنس‬
‫لقد تعلمنا أن نقوم بالعديد من األشياء في حياتنا ‪ ،‬سواء في المنزل‬
‫عندما كنا أطفاالً أو عن طرـيق متابعة شكل ما من أشكال الهوايات‬
‫أو االهتمامات ‪.‬‬
‫وليس من بين هذه األشياء أي شيء يحدث في مواقف التدريب‬
‫والتعليم الرسمية ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫زيادـة فرـصك‬
‫الخطوـة التالية‬
‫بعد أن تكون قد قمت بالعمل المطلوب لزيادة فرـصك في النجاح ‪،‬‬
‫البد وأن تكون اآلن قادراً على إدارة دورات تدريبية وأحداث‬
‫تعليمية فعالة ‪.‬‬
‫إال أن تلك ليست هي نهاية القصة‬
‫مازال عليك أن تعرف كيف ستقيس أثر التدريب على األداء ‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫القياس األـثر‬
 ‫قياس األـثر‬
‫ماذا يحدث عند التطبيق العملي‬
‫األرجح أنك قضيت وقتا ً طويالً في تخطيط وتنظيم عملية التدريب ‪ .‬ومع تخطيط تنظيم‬
‫عملية التدريب ‪ .‬ومع ذلك فإن تقييم األثر الذي يتركه التدريب على األداء كثيراً ما يتم‬
‫منحه قدراً أقل بكثير من التفكير والدراسة ‪.‬‬
‫ربما كنت تعمل في شركة ‪:‬‬
‫• تستخدم أسلوب ”ضع عالمة في المربع“ (والذي عادة ما تكون الفئات التي يتم االختيار‬
‫من بينها فيه عامة للغاية الى حد يجعلها عديمة المعنى)‬
‫• تركز أكثر على التفاصيل اإلدارية وليس على ما تعلمه الموظفون بالفعل‬
‫• تطلب من المندوبين ملء نموذج ما في نهاية برنامج التدريب ؛ وخطورة هذه الطريقة‬
‫تكمن في أن الموظفين كثيراً ما يتعجلون الرحيل ويكونون ببساطة قد ” نالوا ما يكفي ”‬
‫أو ربما كنت تعمل في شركة ال تفعل أي شيء على اإلطالق بعد انتهاء التدريب !‬
‫أنت بحاجة الى وضع معاييرالتقييم – باإلضافة الى الطرق التي سيتم استخدامها – عند‬
‫تصميم أي عملية تدرب ووضع أهدافها ‪ .‬وبعبارة اخرى في البداية وليس في النهاية‬
‫‪76‬‬
 ‫قياس األـثر‬
‫التقييم أـم التقدير ؟‬
‫هناك عنصران أساسيان للتقييم ‪:‬‬
‫‪ .1‬جودة عملية التدريب التي تحدث ‪ ،‬بمعنى ‪ :‬مدى استمتاع المشاركين بها ‪ ،‬والتمرينات‬
‫التي تم استخدامها ‪ ،‬ومستوى الموقع ‪ .‬وجودة هذه األشياء يمكن تقييمها من خالل‬
‫االستبيانات والتحدث الى المشاركين ‪.‬‬

‫‪ .2‬جودة وقيمة ما تعلمه الموظفون نتيجة لما سبق ‪ ،‬بمعنى ‪ :‬ما حدث من تعلم ‪،‬الى أي‬
‫مدى تغير الموظفون ‪ ،‬وما الفوائد الشخصية التي تحققت فيما يتعلق بالسلوك واألداء ‪.‬‬
‫وقيمة هذه األشياء أو اهميتها يمكن تقديرها ‪.‬‬

‫ولمزيد من المعلومات حول هذه الموضوع اقرأ كتاب ‪The Business of Training‬‬
‫الذي كتبه ” تريفور بنتلي ” ونشرته دار ” ماكجرو هيلز“ ‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫قياس األـثر‬
‫التقييم‬
‫تقييم ما تم تعلمه هو أمر غاية في األهمية ‪ .‬قد ترغب في أن توضح عملية التقييم ‪:‬‬
‫• عدد األيام التدريب التي تم توفيرها للموظفين‬
‫• النفقات التي تكلفتها الشركة أو القسم والفوائد التي عادت عليها‬
‫• اإلسهام الذي قدمته عملية التدريب فيما يتعلق بـ ‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق أهداف عمل مؤسسية معينة‬
‫‪ -‬تحسين إنتاجية وأداء الموظفين‬
‫‪ -‬األثر على ” المحصلة النهائية ” للشركة‬
‫ال تنس تقييم جميع أشكال التدريب ‪ ،‬وليس المقررات التعليمية فقط‬

‫‪78‬‬
 ‫قياس األـثر‬
‫التقييم‬
‫قد تكون بحاجة أيضا ً الى دليل موضوعي لكي ‪:‬‬
‫• تعد ميزانية‬
‫• تبرر النفقات وتضمن الموارد اإلضافية‬
‫• تحدد نسبة ما تم إنفاقه من تكاليف الرواتب على التدريب‬
‫• تعقد المقارنات مع األقسام ‪ /‬الشركات األخرى‬
‫• تعلن ما قمت به سواء داخليا ً أـو خارجيا ً‬
‫وكمدير‪ ،‬سوف تحتاج الى ان تعرف ما هي عوائد استثمارك ‪ .‬ستحصل دائما ً على تعليقات حول‬
‫موقع التدريب ‪ ،‬أو الطعام الذي تم تقديمه ‪ ،‬أو المعلمين ‪ .‬ويمكنك أن تحصل على قيمة أكبر‬
‫بكثير عند معرفتك بمدى جودة التعلم الذي نتج عن عملية التدريب ‪:‬‬
‫• ما الذي يستطيع الموظفون القيام به اآلن وما كانوا يستطيعون ذلك من قبل ؟‬
‫• ما التغيرات التي طرأت على أداء الموظفين والتي يمكنني قياسها ؟‬
‫• وفوق كل شيء ‪ ،‬هل كان األمر يستحق ما بذل فيه من جهد ؟‬

‫‪79‬‬
 ‫قياس األـثر‬
‫أساليب للتقييم‬
‫يمكن قياس قيمة واستحقاق التدريب أثناء عملية التدريب وبعدها ‪.‬‬
‫‪.1‬أثناء التدريب‬
‫الهدف ‪ :‬أن تعرف ما الذي يتعلمه الموظفون‬
‫على سبيل المثال ‪ ،‬استخدم االستبيانات ‪:‬‬
‫• لتحديد ما يعرفه الموظفون في بداية الحدث التدريبي‬
‫• لتحقيق من فهمهم لنقاط التعلم خالل الحدث التدريبي‬
‫• الختيار ما تعلموه واكتسبوه في نهاية الحدث التدريبي‬
‫يمكن ابتكار مجموعة كاملة من االختبارات إليجاز أية نقاط تم شرحها أو توضيحها أثناء‬
‫عملية التعلم ‪ .‬وكثيراً ما تمثل تلك االختبارات متعة كبيرة للمشاركين ‪ ،‬كما أنها تفيد في‬
‫دعم كبير لعملية التعلم ‪.‬‬
‫لمزيد من التفاصيل ‪،‬اقرأ كتاب ‪The Trainers Blue Pocketfile of read-use‬‬
‫‪ exercises‬كتبه ”جون تاونسيند ‪ ،‬وقامت بنشر دار ‪management‬‬
‫‪Pocketbooks‬‬
‫‪80‬‬
 ‫قياس األـثر‬
‫أساليب للتقييم‬
‫‪ .2‬في نهاية التدريب‬
‫الهدف ‪ :‬تقييم رأي المتدرب في التدريب الذي تلقاه ‪.‬‬
‫كثيراً ما يتم هذا عن طريق قسم التدريب بالشركة في صورة استبيان (انظر المثال الوارد‬
‫في صفحة ‪)103‬‬
‫إال أن المديرين لهم دور أساسي يلعبونه في هذه المرحلة عن طريق التحدث الى موظفيهم‬
‫بغرض ‪:‬‬
‫• البدء في تقييم مدى استحقاق عملية التدريب ‪ ،‬واألكثر أهمية ‪...‬‬
‫• خلق بيئة متلقية من أجل تشجيع األفراد على استخدام معارفهم ومهاراتهم المكتسبة حديثا ً‬
‫في مكان العمل ‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫قياس األـثر‬
‫أساليب للتقييم‬
‫‪ .3‬ما تم تعلمه‬
‫الهدف ‪ :‬قياس المفاهيم ‪ ،‬والمهارات ‪ ،‬واألساليب التي اكتسبها الفرد ‪.‬‬
‫هنا ‪ ،‬انت بحاجة الى التحدث الى الشخص الذي خاض التدريب لترى ما إذا كان يستطيع‬
‫المساعدة في ابتكار طرق قبلية وبعدية لتقييم هذه المنطقة أم ال ‪ .‬وهل هناك طريقة أفضل‬
‫من تلك لتحكم بها على مدى فعالية تعلمه ؟‬
‫ومع ذلك فإنك كمدير تستطيع المساعدة عن طريق إعداد عملية محاكاة للوظيفة ‪ ،‬وتمثيل‬
‫لألدوار بغرض ممارسة المهارات المكتسبة ‪.‬‬
‫على سبيل المثال ‪ ،‬إذا كانت عملية التدريب قد ركزت على كيفية التعامل مع العمالء‬
‫صعبي المراس ‪ ،‬فلم ال تجهز بعض السيناريوهات البسيطة من أجل المزيد من التطوير‬
‫للمهارات المكتسبة ‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫قياس األـثر‬
‫أساليب للتقييم‬
‫‪ .4‬قياس التحسينات‬
‫الهدف ‪ :‬اكتشاف مدى تحسن الفرد في القيام بوظيفته نتيجة للتدريب الذي حصل عليه ‪.‬‬
‫إحدى طرق القيام بهذا هي عملية متابعة للفرد تستمر لثالثة أشهر ‪ ،‬ويشارك فيها‬
‫المدرب ‪ ،‬والمدير والمتدرب نفسه ‪ .‬وتشتمل األساليب المفيدة على عقد المقارنات قبل‬
‫وبعد عملية التعلم ‪ ،‬وكذلك مالحظة التغيرات السلوكية التي تطرأ ‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫قياس األـثر‬
‫أساليب للتقييم‬
‫‪ .5‬األثر على الشركة‬
‫الهدف ‪ :‬تحديد الفوائد المكتسبة فيما يتعلق بالمال ‪،‬والوقت‪،‬والموارد التي تم استثمارها ‪.‬‬
‫كثيراً ما يتم القيام بهذا بواسطة أحد أفراد التدريب بالشركة ‪ ،‬والغرض منه هو توضيح‬
‫قيمة التدريب بالنسبة للشركة ‪.‬‬
‫وتشتمل المناطق التي يجب االنتباه إليها على ‪:‬‬
‫• تحسين نتائج العمل‬
‫• توفير النفقات‬
‫• انخفاض كل من عدد الشكاوي وطبيعتها‬
‫• انخفاض معدالت الخطأ‬
‫• تحسين الجودة‬
‫• تغير موقف فريق العمل‬

‫‪84‬‬
 ‫قياس األـثر‬
‫نموذج تقييم المقرر التعليمي‬
‫التاريخ‪/‬التواريخ‬ ‫اسم المقرر التعليمي‬
‫رقم الهاتف‬ ‫مكان العمل‬ ‫االسم‬
‫سنقدر لك منحنا ً للمقرر التعليمي األخير الذي حضرته سيتيح لنا هذا التقييم تقدير مدى فائدة‬
‫هذا المقرر التعليمي وقيمته بالنسبة للشركة ‪ .‬كن صادقا ً تماما ً في تعليقاتك ‪.‬‬
‫‪ .1‬كيف كان المقرر ذا صلة بك ومالئما ً لك ؟‬
‫‪ .2‬ما المناطق التي لم تكن ذات صلة بك ؟‬
‫‪ .3‬أي الموضوعات‪/‬الجلسات وجدت أنت شخصيا ً أنها األكثر فائدة ؟‬

‫لماذا‬
‫‪ . 4‬أي الموضوعات‪/‬الجلسات وجدت أنها األقل فائدة ؟‬

‫لماذا ؟‬

‫‪85‬‬
 ‫قياس األـثر‬
‫نموذج تقييم المقرر التعليمي‬
‫‪ .5‬كيف تخطط لوضع أي تعلم مفيد اكتسبته موضع التنفيذ ؟‬

‫‪ . 6‬لكي تطبق ما تعلمته ‪.‬اذكر تطبق ‪،‬اذكر ما تطلبه ويمكن أن يساعدك من ‪:‬‬
‫رئيسك‬
‫زمالئك أو فريقك‬
‫فريق التدريب‬
‫غير ذلك (حدد من فضلك)‬
‫‪ .7‬ما التعليقات األخرى التي ترغب في إضافتها بشأن التدريب ؟‬

‫‪ . 8‬وفوق كل شيء ‪ ،‬هل تشعر بأن المقرر الدراسي كان ذا قيمة ‪ ،‬في ضوء الوقت الذي‬
‫قضيته بعيداً عن العمل ؟‬
‫لست واثقا ً‬ ‫ال‬ ‫نعم‬
‫نشكر على تعليقاتك من فضلك أعد هذا النموذج الى (االسم)‬
‫‪86‬‬
 ‫قياس األـثر‬

‫ما الذي يمنع الناس من التعلم ؟‬

‫أخيراً ‪ ،‬إذا كنت تشعر أنك قد قمت بكل شيء على النحو الصحيح ومازال الموظفون ال يبدو أنهم‬
‫يتعلمون شيئا ً ‪ ،‬فقد تكون هناك إذن عوائق تعلم ‪ ،‬أو عقبات خارجة عن نطاق سيطرتك ‪ .‬على سبيل‬
‫المثال ‪:‬‬
‫• مجموعة من التجارب السيئة مر بها الفرد في المدرسة‪،‬مثال‪:‬الخوف من االمتحانات‪ ،‬المواد المملة‬
‫• العمر ‪،‬فبعض الناس يشعرون أنهم أكبر سنا ً من أن يستطيعوا التعلم(وهو أمر غير صحيح بالتأكيد)‬
‫• اللغة أو المصطلحات المستخدمة التي قد تكون غريبة‬
‫• أسلوب التعليم غير مناسب للفرد‬
‫• الخوف من ارتكاب خطأ ما أو األسوأ من ذلك وهو الظهور بمظهر الشخص الغبي‬
‫• ”المعلمون“ الذين يخفق أسلوبهم في الشرح والعرض في إلهام اآلخرين وتحفيزهم‬
‫• ضخامة حجم الموضوعات التي يتم تعلمها‬
‫• البيئة غير المساعدة على التعلم‬
‫• القيود الذاتية مثل ‪ :‬انخفاض تقدير الذات والمهارات‬
‫• فقد التحفز ‪ :‬عدم رؤية أي صلة ‪ ،‬او فائدة أو عائد من المتعلم‬
‫تذكر انك تستطيع فقط أن تبذل قصارى جهدك ‪ ،‬ولكنك ال تستطيع إجبار الموظفين على التعلم ‪.‬‬
‫‪87‬‬