H 薪酬模型——薪酬管理内容体系

R M

由 目标——〉政策——〉技术——〉目标 的循环
H 职位评价
R M
职位评价是定性 / 定量评价某岗位相
对于企业目标的“价值”，或定性 / 定量
评价某岗位对企业目标实现的贡献程度。

职位评价通过对影响岗位价值诸多因
素的测定或评价，使岗位之间具有可比较
的基础，进而确定岗位的相对价值。
H 职位评价——米尔科维奇
R M
职位评价是为创建组织的职位结构而系统
地确定职位的相对价值的过程。
职位评价要以对工作内容、所需技能、对
组织的价值、组织文化以及外部市场的综合考
虑为基础。这种把组织力量和外部市场力量相
结合的潜在能力既是职位评价的优点又是职位
评价面临的挑战。
H 岗位评价的作用
R M
1. 使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪
酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对
应的薪酬相适应；
2. 在企业内部建立一些连续性的薪酬等级，以
引导员工提高工作效率和工作能力；
3. 企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，
这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；
4. 当设置新的岗位时，可以较容易确定该岗位
合适的薪酬标准。
 “ 针锋相对”与“小题大
H 做”
R M
研究人员对于职位评价也有自己的观点。有些人认为如果给
职位评价穿上“测量”的外衣，就可以按照技术标准对它进行鉴
定。正如招聘测试那样，职位评价计划的信度、效度及实用性都
可以加以比较。
正如你想到的那样，那些薪酬体系的实际决策者通常持有不
同观点。他们把职位评价看作有助于获取员工对不同职位薪酬差
异的认知的过程——一种行政管理程序，相关各方通过这一程序
都可以参与其中并建立认知。它的统计效度并不是问题。它的有
用性在于提供了一种交流看法、交换意见的平台。员工、工会代
表以及管理者可以就决定职位相对价值的“游戏规则”进行讨论。
职位评价最初是一种用于平息雇佣双方在工资决定程序上经
常发生的无休止争论，从而建立和谐稳定的劳资关系的方法。
H 岗位评价原则
R M
1.对岗不对人；
2.员工参与；

3.结果公开。
H 单一计划还是多重计划
R M
雇主很少一次性地评价组织中的全部职位。
更为典型的是，由相关性职位组成的职位群会成为
评价的重点，比如制造类、技术类或行政类职位群。
许多雇主为不同类型的职位设计了不同的评价计划。
之所以这么做，是因为他们认为工作的内容千变万化，
很难用单一的计划进行有效评价。
如果涉及的工作内容大相径庭，某种单一、通用的
职位评价计划就不会得到员工的认可，或者这种评价计
划对雇主也不会起到什么作用。即使如此，仍然有一些
职位评价计划跨越不同广度和深度的工作而得以成功应
用。
H 基准职位——一个样本
R M
为确保将工作的所有方面纳入评价过程，组织
可以从选择一组基准职位样本入手。基准职位
有如下特征：
基准职位的内容众所周知并且长期保持稳定。

基准职位是多数雇主所共有的；对于特定的雇

主，它并不具有独特性。
在各个组织中，有相当大比例的员工处于这种

职位。
 基准职位的代表性样本要包含
H
R 被评价工作的全部领域
M
H 方法的选择
R M
尽管排序法、归类法和计点法各自都有不同的翻版，它
们仍然是职位评价最常用的三种方法。过去 40 年的研
究一致表明，不同的职位评价计划会产生不同的薪酬结
构。因此，选择什么方法很重要。
H 职位评价的方法
R M
1. 排序法 (Ranking Method of Job
Evaluation)
2. 归类法 (Job Classification (or
Grading) Evaluation Method)
3. 计点法 (Point Method of Job
Evaluation)
4. 因素比较法 (Factor Comparison Job
Evaluation Method)
H 排序法
R M
排序法 (ranking) 根据对在组织所取得的成就中各种职
位的相对价值或贡献的总体界定，简单地对职位说明从
高到低进行排列。
排序法简单、快捷、容易理解，并且容易向员工解释。
而且，至少在初始阶段，这种方法的费用是最低的。然
后，由于排序法没有告诉员工和管理人员他们职位的哪
些方面是重要的，因此这种方法也会产生很多棘手的问
题，而解决这些问题需要付出高昂的成本。

交替排序法（ alternation method ）

配对比较法（ paired method ）
H 交替排序法
R M
交替排序法（ alternation method ）通常在每
个极端值对职位说明进行交替排序。评价者先
就哪种职位价值最大、哪种职位价值最小达成
一致意见 ( 即哪种职位得 10 分，哪种职位得 1
分 ) ，然后再确定下一个价值最大和价值最小
的职位 ( 即哪种职位得 9 分，哪种职位得 2 分 ) ，
依此类推，直到所有的职位排列完毕。
H 配对比较法
R M
配对比较法 (paried comparison) 使用矩阵方式尽可能
地对所有职位进行两两对比。两两对比中，相对价值较
高的职位被记人矩阵的方格之中。当完成所有比较后，
被判定为“价值较高”的频数最多的职位即是等级最高
的职位，依此类推。
H 排序法的特点与适用场合
R M
序列法简单易操作，成本较低；同时，
它又可以保证重要职务得到较高的工资。
但是这种方法的缺点也是明显的，即职务
未被具体细分为各个构成要素，评价过于
粗糙，标准内容不明确，主观成分大。
该方法一般仅适用于规模小。结构简
单、职务种类少的小型企业。
H 归类法
R M
归类法通过确定若干种类或者级别来对一组工作进
行描述。在使用这一方法时，首先需要界定每一类
( 级 ) 的明确说明。

工作类——是指一组在工作内容上相似的职位。

工作级——则是指所包含的职位除了复杂程度相似
之外，其他方面都不同。

评价者将工作说明和各个工作类 ( 级 ) 别说明进行
比较，与工作说明最一致的类别说明便决定了这一工作
的分类。
H
R 克拉克咨询公司的工程类工作归类法
M
H 美国联邦政府职位归类法
R M
H 两个极端
R M
 最不寻常的美同政府职位的清单。它包
括护林熊经理、最高法院女裁缝、黄金
堆叠员、避孕套检验员、货币改造师、
空军艺术馆馆长等。人事管理办公室
(Office of Personnel Management) 在其网站
(www.opm.gov) 上发布了完整的普通薪俸
表和管理人员薪俸表。
 “ 蓝色巨人” (IBM 公司 ) 的网站上看
看它只有一贞纸的完整的职位归类计划。
H 归类法的特点与适用场合
R M
归类法是通过将岗位与评价标准进行比较来进行
职位评价。归类法根据某些明确的标准进行评价，克服
了排序法法根据评价者对职务相互之间的主观判断来评
价职务的缺陷。但在总体对职务进行评价这一点上，分
类法和序列法是相同的。
该方法仍属于一种简单的方法，与排序法一样，
也只对职务作整体上的综合评价，不作因素分解，难以
精确评比，而且评级者的主观成分也较大。因此，也主
要使用于小型企业或政府机关等。
两个难点：
职位分类，等级描述
H 计点法
R M
计点法 (point method) 有三个基本特征： (1)
报酬要素； (2) 对要素等级的量化测量； (3)
反映各个要素相对重要程度的权重。每种职位
的计点总数决定了它的相对价值，从而也决定
了它在薪酬结构中所处的位置。
在欧美国家，计点评价计划是最常用的职
位评价方法。它是对排序法和归类法的重要改
进，因为计点法制定了职位评价的明确依据
——报酬要素 (compensable factor) 。
H 计点评价计划的步骤
R M
设计计点评价计划主要有六个步骤：
1. 进行职位分析。
2. 确定报酬要素。
3. 制定要素量表。
4. 根据重要性确定要素权重。
5. 沟通评价计划并培训使用者；准备计点评
价计划手册。
6. 应用于非基准职位。
H 计点法示例（ 1 ）
R M
H 计点法示例（ 2 ）
R M
H 报酬要素的确定
R M
 静态因素法：
1. 岗位责任
2. 知识与技能
3. 努力程度
4. 工作条件与环境
 动态过程法
 投入—过程—产出
实例：职位评估六大要素描述
H
R M
UC 公司岗位评价
 背景介绍
 公司概况
 岗位评价过程与工具
H
R M
公司概况（ 1 ）
UC 高速公路有限公司简介
UC 高速公路有限公司是一家以高速公路运营
（高速公路养护与收费）为主业的合资经营公司。
UC 高速公路有限公司由 GFS 集团公司（ 51 ％）
与 HZ 集团公司（ 49 ％）合资设立。运作时间始
于 2001 年 1 月，合作期为 20 年。目前公司所管
辖高速公路全长 110 公里， 2001 年通行费收入
3.2 亿元。
UC 公司坚持“文明服务”的宗旨，以通畅的
公路保障周边地区经济的繁荣，以周边地区经济
的繁荣促进通畅的公路服务，兼顾经济效益与社
会效益，力创双赢。
H
R M
公司概况（ 2 ）
UC 公司经营理念：
以人为本，以路为业；
以文明长正气，以科技求发展。
H
R M
公司概况（ 3 ）
UC
公
司
组
织
结
构
图
H 内容简介
R M
岗位评价指标
评价程序

评价结果
H 岗位评价过程与工具
R M
某集团公司岗位评价
1. 岗位评价指标及其权重点数分配表
2. 岗位评价（基准岗位）程序图
3. 岗位评价评分表（基准岗位）
4. 岗位评价评分表（非基准岗位）
5. 模拟岗位评价——评价结果
H 海氏法——一种改进的点数法
R M
海氏法与计点法的主要区别在于海氏
系统所使用的报酬要素是确定的；海式法
特别适合于对管理类和专业技术类工作岗
位进行评价。
该方法认为有三种应该给予补偿的因
素：知识与技能、解决问题的能力、责任
对公司成败影响的大小。这三种因素也被
称为海氏因素。
H 因素比较法
R M
将岗位与标准岗位相比较来确定其相对价值和工作
报酬的定量方法。所谓标难岗位，就是由企业内若干有
代表性的关键岗位构成的，足以代表企业内各种类型的
职务，通常是企业员工普遍熟悉和了解的。
1. 选定 15 ～ 20 个标准岗位；
2. 对每个标准岗位作简要而准确的职务说明和
职务规范要求，并根据企业特点选定岗位要
素；
3. 对标准工资进行分析，确定各要素工资比例；
4. 在第三步基础上画出因素比较图表，即将标
准工资及各要素工资的排序情况以图表方式
反映出来；
5. 再对照因素比较表，对非标难岗位进行评价，
确定该职务的相对价值和应得的工资。
H 因素比较表
R M
H 因素比较法的特点
R M
理论上因素比较法较完美，但由于因
素比较法在实际操作中难度较大，且在操
作中可能因主观成分影响准确和公平，所
以在实际岗位评价中，用得最广的是分数
法。
H 岗位评估方法比较
R M
H 谁应该参与职位评价
R M
 设计过程很重要
 申诉 / 检查程序
 “ 我知道，当我说我代表所有人讲话时，

我的讲话就代表所有的人”