Doc.

dr Simonida Vilić
2.1. Globalni pogled na poslovanje
Današnji menadžer operacija mora imati globalni pogled
na strategiju poslovanja.
 Od ranih 1990-tih skoro 3 milijarde ljudi u zemljama u
razvoju savladava kulturne, religiozne, etničke i političke
barijere koje ograničavaju produktivnost i sada su igrači
na pozornici globalne ekonomije.
 Kako te barijere nestaju, oni istovremeno prave korake u
tehnologijama, pouzdanom transportu i jeftinim
komunikacijama.
 Rezultat je porast svetske trgovine (slika 2.1), globalna
tržišta kapitala, i međunarodno kretanje ljudi!
 Na makro nivou, vidimo povećanu ekonomsku integraciju
i međuzavisnost zemalja – jednom rečju, globalizaciju.
 Na mikro nivou, vidimo organizacije koje užurbano šire
svoje poslovanje globalno sa inovativnim strategijama.
2.1. Globalni pogled na poslovanje
PRIMERI:
 Boeing je konkurentan zato što su i njegova prodaja i njegova
proizvodnja rašireni po svetu.
 Italijanski Beneton prenosi zalihe do prodavnica širom sveta
brže nego što to rade njegovi konkurenti, ugrađuju-ći
fleksibilnost u dizajn, proizvodnju i distribuciju.
 Sony nabavlja komponente od snabdevača iz Tajlanda,
Malezije i celog sveta za ugradnju u svoje proizvode.
 Volvo, smatran kao Švedska kompanija, odnedavno je pod
kontrolom američkog Forda. Međutim, aktuelni Volvo S40 se
izrađuje u Belgiji na platformi koju deli sa Mazdom 3
(izrađuje se u Japanu) i Fordovim Fokusom (izrađuje se u
Nemačkoj, a prodaje u Evropi).
 Kineski Haier, sada proizvodi klasične frižidere (drži trećinu
tržišta SAD) i vinske frižidere (drži polovinu tržišta SAD) u
Južnoj Karolini.
2.1. Globalni pogled na poslovanje
Globalizacija znači da domaća proizvodnja i izvoz ne
mogu više biti održiv poslovni model.
Oni ne mogu više garantovati uspeh, pa čak ni
preživljavanje
 Globalizacija donosi:
 nove standarde globalne konkurentnosti koji utiču na kvalitet,
asortiman, kastemizaciju, udobnost, blagovremenost i
troškove.
 Globalizacija strategije doprinosi:
 efikasnosti i dodaje vrednost proizvodima i uslugama.
 komplikovanju posla menadžera operacija.

 Kompleksnost, rizik i nadmetanje u poslovnom svetu se

intenziviraju.
Kompanije moraju pažljivo voditi računa o tome!
2.1. Globalni pogled na poslovanje
RAZLOZI ZA GLOBALIZACIJU POSLOVANJA
Identifikovano je 6 razloga zašto domaće kompanije
odlučuju da se transformišu u neki oblik međunarodnih
kompanija, i to su:
1. Smanjenje troškova (radne snage, poreza, carina, itd).
2. Unapređenje lanca snabdevanja.
3. Bolja ponuda robe i usluga.
4. Razumevanje tržišta.
5. Učenje radi unapređenja poslovanja.
6. Privlačenje i zadržavanje talenata.

Krećući se od 1 ka 6, krećemo se od opipiljivih ka

neopipljivim razlozima.
2.1. Globalni pogled na poslovanje -
RAZLOZI ZA GLOBALIZACIJU POSLOVANJA

1. Smanjenje troškova. Mnoge međunarodne kompanije

traže načine da smanje svoje troškove.
 Strane lokacije sa nižim platama doprinose snižavanju i
direktnih i indirektnih troškova.
PRIMER: -10$/h/radniku, 1000 radnika, -20 mil $/godinu.
 Manje stroge zakonske regulative u nizu poslovnih
aspekata (zaštita životne sredine, kontrola zdravlja i
sigurnosti) dodatno smanjuju troškove.
 Smanjenje troškova poreza i carina takođe ohrabruje
strane kompanije.
PRIMER: U Meksiku, u maquiladoras, slobodnim carinskim
zonama, duž američko-meksičke granice, američke
kompanije plaćaju porez samo na rad koji obavljaju
meksički radnici.
2.1. Globalni pogled na poslovanje
- RAZLOZI ZA GLOBALIZACIJU POSLOVANJA

 Premeštanje jednostavnijih poslova u druge zemlje ima

nekoliko potencijalnih prednosti.
Prvo, firme mogu smanjiti troškove.
Drugo, premeštanje jednostavnijih poslova na lokacije sa
manjim troškovima oslobađa visokokvalitetne i skupe
radnike za vrednije i važnije zadatke.
Treće, smanjenje troškova za plate omogućava da se tako
nastale uštede investiraju u unapređenje proizvoda i
pogona na domaćim lokacijama.
 Međunarodni trgovinski sporazumi snižavaju carine i
tako dodatno smanjuju troškove poslovanja u stranim
zemljama.
 Svetska trgovinska organizacija (WTO) je doprinela
smanjenju prosečnih carina sa 40 % u 1940. g. na manje od
3 % danas. Tu su i NAFTA, EU, ASEAN, CEFTA, itd.
2.1. Globalni pogled na poslovanje
- RAZLOZI ZA GLOBALIZACIJU POSLOVANJA

2. Unapređenje lanca snabdevanja. Lanac snabdevanja često

može biti unapređen lociranjem fabrika u zemlje gde
postoje jedinstveni resursi.
Ovi resursi mogu biti stručnjaci, radna snaga, ili sirovine.
PRIMER: Proizvodnja patika migrira iz Južne Koreje u
Guangđo u Kini, jer je na toj lokaciji jeftina radna snaga sa
iskustvom u izradi ovog artikla (oko 40 000 ljudi proizvodi
patike u ovom gradu za ceo svet).
PRIMER: Proizvođači esencije parfema migriraju u Grasse
u Francuskoj jer on postaje svetski centar za pripremu
esencije parfema od cveća sa obala Mediterana.
3. Bolja ponuda robe i usluga. Mada karakteristike robe i
usluga mogu biti objektivne i merljive (npr. broj isporuka
na vreme), one takođe mogu biti subjektivne i manje
merljive (npr. osetljivost na kulturu).
2.1. Globalni pogled na poslovanje
- RAZLOZI ZA GLOBALIZACIJU POSLOVANJA

 Stoga je potrebno razumevanje različitosti u kulturi i

načina poslovanja u različitim zemljama.
 Prvi razlog je da prisustvo u lokalu pruža mogućnost veli-
kog razumevanja, što omogućava firmama da kastemizuju
svoje proizvode i usluge, tako da oni zadovoljavaju
jedinstvene kulturne potrebe na stranim tržištima.
 Drugi razlog u prilog osnivanju međunarodnih kompanija
je smanjenje “vremena odgovora” na zahteve korisnika za
promenama kod robe i usluga.
Kupci koji kupuju robu i usluge od američkih firmi se
većinom nalaze u stranim zemljama.
Otvaranjem proizvodnih pogona ovih firmi u njihovim
zemljama, pa i korisničkih servisa, svakako će se ubrzati i
poboljšati usluga koju oni očekuju.
2.1. Globalni pogled na poslovanje
- RAZLOZI ZA GLOBALIZACIJU POSLOVANJA

4. Razumevanje tržišta. Kako međunarodno poslovanje

zahte-va interakciju sa stranim korisnicima,
snabdevačima i drugim konkurentskim preduzećima,
međunarodne firme neizbežno uče o prilikama za nove
proizvode i usluge.
PRIMER: Evropa je vodila sa inovacijama u oblasti
mobilnih telefona, a sada Japanci vode u lansiranju novosti
kod ovih proizvoda.
 Prvi razlog je da poznavanje novih tržišta ne samo da
pomaže firmama u razumevanju kuda tržište ide, već im
pomaže da dodatno prošire svoju bazu korisnika, dograde
fleksibilnost proizvodnje i ispeglaju poslovni ciklus.
 Drugi razlog za ulazak na strana tržišta je prilika za
produženje životnog ciklusa proizvoda. Dok je neki
proizvod u SAD već ušao u fazu zastarelosti, on može biti
savremen proizvod u nekim manje razvijenim zemljama.
2.1. Globalni pogled na poslovanje
- RAZLOZI ZA GLOBALIZACIJU POSLOVANJA

5. Učenje radi unapređenja poslovanja. Učenje ne uspeva u

izolaciji. Firme dobro služe sebi i svojim korisnicima kada
ostaju otvorene za slobodan protok ideja.
PRIMER: General Motors je zaključio da bi mogao unapre-
diti poslovanje ukoliko zajednički sa Japancima izgradi i
vodi fabriku za sklapanje automobila u San Hozeu u
Kaliforniji.
Ova strategija je omogućila GM-u da uloži svoj kapital i
znanje o radu i zaštiti životne sredine, dok su Japanci
uložili svoje znanje iz proizvodnje i zaliha.
Slično, menadžeri operacija unapređuju opremu i raspored
učeći od ergonomskih saznanja Skandinavaca.
2.1. Globalni pogled na poslovanje
- RAZLOZI ZA GLOBALIZACIJU POSLOVANJA

6. Privlačenje i zadržavanje talenata. Globalne organizacije

mogu bolje privlačiti i zadržavati kvalitetne kadrove, jer
nude više prilika za zapošljavanje. One traže ljude u svim
funkcionalnim i svim ekspertskim oblastima širom sveta.
 Globalne firme mogu regrutovati i zadržati dobre kadrove
jer one obezbeđuju i bolje prilike za napredovanje i bolju
zaštitu od nezaposlenosti u vreme ekonomskih kriza.
To se postiže premeštanjem ljudskih kadrova iz regiona u
kojima prestaju potrebe za kadrovima u regione koji se
smatraju prosperitetnim.
ZAKLJUČAK: Uspešno dostizanje konkurentske prednosti
u našem skupljenom svetu znači maksimiziranje svih
mogućih prilika, od opipljivih do neopipljivih, koje
međunarodno poslovanje može ponuditi.
2.6. Razvoj i implementacija strategije
INTEGRISANJE OM SA DRUGIM AKTIVNOSTIMA
Organizacija funkcije operacija i njen odnos sa drugim
delovima organizacije se menja sa OM misijom.
 Štaviše, funkcija operacija ima najveće šanse da bude
uspešna kada je strategija operacija integrisana sa
drugim funkcionalnim oblastima firme, kao što su
marketing, finansije, IT i ljudski resursi.
 Na ovaj način, sve oblasti podržavaju ciljeve kompanije.
PRIMER: Kratkoročno planiranje u avionskoj delatnosti je
uslovljeno nestalnim putnim zakonitostima korisnika.
Prioritetni dani u nedelji, praznici, sezonske aktivnosti,
raspored rada škola, itd, svi igraju ulogu u promenama
rasporeda letenja.
Zbog toga, vremensko planiranje avionskih linija, iako je
OM aktivnost, može biti i deo marketinga.
2.6. Razvoj i implementacija strategije - INTEGRISANJE OM SA
DRUGIM AKTIVNOSTIMA

Menadžer operacija transformiše inpute u outpute.

 Transformacija može biti u obliku skladištenja, transporta,
industrijske proizvodnje, širenja informacija, i korišćenja
proizvoda ili usluga.
 Posao menadžera operacija je da sprovodi OM strategiju u život,
obezbedi konkurentsku prednost, i poveća produktivnost.
2.7. Globalna strategija operacija
Mnoge strategije operacija sada zahtevaju međunarodnu
dimenziju.
 Firme sa međunarodnom dimenzijom zovemo
međunarodna (internacionalna) preduzeća ili
multinacionalne korporacije.
 Međunarodno preduzeće je firma koja je angažovana u
međunarodnoj trgovini ili investiciji.
 Ovo je vrlo široka kategorija i suprotna je domaćim ili
lokalnim firmama.
 DEF. 2.14: Međunarodno preduzeće je firma koja je
angažovana u prekograničnim transakcijama.
2.7. Globalna strategija operacija
Multinacionalna korporacija je firma sa obimnim učešćem
u međunarodnom poslovanju.
 Ove korporacije kupuju resurse, stvaraju robu i usluge, i
prodaju robu i usluge u velikom broju zemalja.
 DEF. 2.15: Multinacionalna korporacija je firma koja ima
obimno učešće u međunarodnom poslovanju, posedujući
ili kontrolišući kapacitete u više od jedne države.
 Termin multinacionalna korporacija odnosi se na većinu
poznatih svetskih kompanija, kao IBM, 3M, GE, itd.
2.7. Globalna strategija operacija
Menadžeri operacija u međunarodnim i multinacionalnim
firmama prilaze globalnim prilikama koristeći jednu od
četiri navedene strategije operacija (slika 2.18):
 Međunarodna strategija,
 Multidomaća strategija,
 Globalna strategija,
 Transnacionalna strategija.

 Matrica na slici 2.18 ima y-osu koja označava “smanjenje

troškova” i x-osu koja označava “brzo lokalno reagovanje”.
 “Brzo lokalno reagovanje” predstavlja brz odgovor i/ili
diferencijaciju neophodnu za lokalno tržište.
 Menadžer operacija mora znati kako da pozicionira firmu
u ovoj matrici.
2.7. Globalna strategija operacija

Slika 2.18.
Četiri
međunarodne
strategije
operacija
2.7. Globalna strategija operacija
MEĐUNARODNA STRATEGIJA
Međunarodna strategija koristi izvoz i licence radi
prodiranja u globalnu arenu.
 DEF. 2.16: Međunarodna strategija je strategija u kojoj se
prodire na globalno tržište putem izvoza i licenci.
 Kako slika 2.18b sugeriše, međunarodna strategija je
najmanja povoljna, sa skromnim “brzim lokalnim
reagovanjem” i malom cenovnom prednošću.
 “Brzina reagovanja” je mala zato što robu izvozimo ili je
licenciramo iz zemlje domaćina.
 Cenovna prednost je mala zato što se koristi postojeći
proizvodni proces na značajnoj udaljenosti od novog
tržišta.
 Međutim, međunarodna strategija je često najlakša, jer
izvoz zahteva male promene u postojećim operacijama, a
ugovori o licenciranju prebacuju dosta rizika na korisnika
licence.
2.7. Globalna strategija operacija
GLOBALNA STRATEGIJA
Globalna strategija ima visok nivo centralizacije, sa
glavnom upravom koja usmerava sve fabrike da
primenjuju standardizaciju i razmenjuju znanje, generišući
tako ekonomiju obima.
 DEF. 2.17: Globalna stategija je strategija u kojoj su
operativne odluke centralizovane, a glavna uprava
koordinira standardizaciju i učenje između fabrika.
 Ova strategija je prikladna kada je strateški fokus
smanjenje cene, ali ima malo da ponudi kada je zahtev za
“brzo lokalno reagovanje” visok.
PRIMER: Caterpillar, svetski lider u specijalnim vozilima i
Texas Instruments, lider u poluprovodnicima, sprovode
globalnu strategiju.
2.7. Globalna strategija operacija
- GLOBALNA STRATEGIJA

Obe korporacije smatraju ovu strategiju povoljnom zato što

su im finalni proizvodi slični širom sveta. Specijalna vozila
su ista u Nigeriji kao i u Ajovi, što omogućuje Caterpillar-u
da ima pojedinačne fabrike fokusirane na ograničenu liniju
proizvoda koji se otpremaju širom sveta.
Ovo rezultuje ekonomijom obima i znanjem unutar svakog
proizvodnog kapaciteta.
Globalna strategija takođe dozvoljava Texas Instruments-u
da gradi fabrike optimalne veličine sa sličnim procesima i
da potom maksimizira razmenu znanja agresivnom
komunikacijom između fabrika.
Rezultat je efektivna prednost smanjenja cena za Texas
Instruments.
2.7. Globalna strategija operacija
MULTIDOMAĆA STRATEGIJA
Multidomaća strategija decentralizuje upravu
promovišući suštinsku autonomiju u svakom poslu.
 DEF. 2.18: Multidomaća strategija je strategija u kojoj su
operativne odluke decentralizovane na svaku zemlju radi
povećanja “brzog lokalnog reagovanja.”
 Organizaciono, ovo su obično filijale, franšize ili zajednička
ulaganja (joint ventures) sa suštinskom nezavisnošću.
 Prednost ove strategije je maksimiziranje konkurentskog
odgovora na lokalnom tržištu; međutim, ova strategija
pruža malu ili nikakvu cenovnu prednost.
 Mnogo proizvođača hrane, kao što je Heinz, koriste multi-
domaću strategiju da ugode lokalnim ukusima zato što
globalna integracija proizvodnog procesa nije presudna.
2.7. Globalna strategija operacija
- MULTIDOMAĆA STRATEGIJA

 Koncept je “bili smo uspešni na domaćem tržištu; izvezimo

menadžerski talenat i procese, nije neophodno i proizvod,
da ugodimo drugom tržištu.”
PRIMER: McDonald`s funkcioniše primarno kao multi-
domaća kompanija, što mu daje “brzo lokalno reagovanje”
potrebno da modifikuje svoj meni od zemlje do zemlje.
Tako on služi pivo u Nemačkoj, vino u Francuskoj i
hamburgere bez goveđeg mesa u Indiji.
Sa preko 2000 restorana u Japanu i prisustvom duže od
jedne generacije, prosečan Japanac misli da je Japan
izumeo McDonald`s.
2.7. Globalna strategija operacija
TRANSNACIONALNA STRATEGIJA
Transnacionalna strategija eksploatiše ekonomiju obima i
znanje, kao i pritisak za “brzo reagovanje”, putem
prepozna-vanja da ključna kompetentnost ne stanuje samo
u zemlji “porekla” već može postojati bilo gde u
organizaciji.
 DEF. 2.19: Transnacionalna strategija je strategija koja
kombinuje korist od efikasnosti globalnog obima sa
korišću od “brzog lokalnog reagovanja.”
 “Transnacionalna” opisuje uslov u kojem materijal, ljudi, i
ideje prelaze nacionalne granice.
 Ove firme imaju potencijal da koriste sve tri strategije
operacija (tj. diferencijaciju, nisku cenu i odgovor).
 Takve firme se posmatraju kao “svetske kompanije” gde
identitet zemlje porekla (domaćina) nije toliko važan kao
što je to njena međuzavisna mreža svetskih operacija.
2.7. Globalna strategija operacija
- TRANSNACIONALNA STRATEGIJA

 Ključne aktivnosti u transnacionalnoj kompaniji nisu ni

centralizovane u “roditeljskoj kompaniji”, niti decentralizo-
vane, tako da svaka filijala može obavljati svoje sopstvene
zadatke na lokalnoj osnovi.
 Resursi i aktivnosti su raspršeni, ali specijalizovani, tako
da su i efikasni i fleksibilni u međuzavisnoj mreži.
PRIMER: Nestle je dobar primer takve kompanije. Mada je
zakonski Švajcarski, 95 % njegova imovina se drži izvan
Švajcarske, kao što je i 98 % njegove prodaje.
Manje od 10 % njegovih radnika su Švajcarci.
Slični su Asea Brown Boveri (Švedska tehnička firma sa
sedištem u Švajcarskoj), Reuters (novinska agencija),
Bertelsmann (izdavač) i Citicorp (bankarska grupa).
Očekuje se da će nacionalni identiteti ovih kompanija da
nastave da blede.