‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫مقدمة‬
‫ان الهمية البالغة التي تكتسبها مراقبة التسيير داخل المؤسسة تكمن في تحقيق الهداف‬
‫المرجوة و دلك عن طريق ضمان قدرة التحكم و التسيير في المسار الصحيح مع تقديم‬
‫النصائح و الرشادات اللزمة و الكافية لتجنب النحرافات السلبية التي تعيق تحقيق تلك‬
‫الهدف وعليمه سمنتطرق فمي هدا الفصمل الى مدخمل لمراقبمة التسميير ممع الدوات‬
‫المستعملة فيها و الدي قسمناه الى مبحثين ‪.‬‬

‫المبحث الول ‪ :‬مراقبة التسيير‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أداوات مراقبة التسيير‬

‫‪1‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الول‪ :‬مراقبة التسيير‬

‫نظرا للتغيرات التي يعرفها المحيط الداخلي و الخارجي للمؤسسة تعتمد هده الخيرة على‬
‫الت سيير بأبعاده المختل فة التخط يط‪ ،‬التنظ يم‪ ،‬التن سيق ‪،‬التوج يه‪ ،‬الرقا بة ‪،‬و دلك من أ جل‬
‫التكيمف ممع هده التغيرات ممن خلل التحكمم فمي محيطيهما الداخلي‪ ،‬و مسمايرة محيطهما‬
‫الخارجي ‪.‬‬
‫فنجدها تعتمد على الرقابة كوظيفة هامة لضمان التحكم في مواردها من أجل جعلها أكثر‬
‫فعالية و ملءمة مع الهداف التي تسعى الى تحقيقها ‪.‬‬

‫المطلب الول ‪ :‬مفهوم مراقبة التسيير‬

‫يمكن إدراج عدة مفاهيم لمراقبة التسيير نذكر منها ‪:‬‬
‫التعرييف الول ‪» : ENTONY‬همي التسملسل الدي ممن خلله يقوم مسمئولي المؤسمسات‬
‫بضمان ا ستغلل الموارد المتا حة بأ قل التكال يف و أك ثر فعال ية و نجا عة‪ ،‬للو صول إلى‬
‫الهداف المسطرة‪. « 1‬‬
‫‪ » :‬يتمثمل نظام مراقبمة التسميير فمي العمليمة المراد لهما‬ ‫الثانيي ‪G.PILLOT‬‬ ‫التعرييف‬
‫ضمان توحيد الهداف اللمركزية للنشاطات المنسقة‪ ،‬من أجل تحديد أهداف المؤسسة مع‬
‫مراعاة أخلقيات متفمق عليهما مسمبقا‪ ،‬و يشممل نظام مراقبمة التسميير جملة ممن العمليات‬
‫الداخليمة و التمي بدورهما تحتوي على جملة ممن المناقشات‪ ،‬كمما يعممل أيضما على تنميمة‬
‫الكفاءات الفرد ية و دلك عن طر يق إدخال نظام تأه يل و تكو ين امه نة الت سيير لكت ساب‬
‫مهنة متواصلة في ميدان التسيير‪. « 2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Entony Managerial, ˝ contrôle systeme˝, edition wood, 1997, p10.‬‬
‫‪2‬‬
‫˝‪G .Pillot,˝ maîtrise de contrôle de gestion‬‬
‫‪2‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪» :‬و هي جملة من‬ ‫‪H.ARNAULD et V.VIGNON A.GERMALIS et‬‬ ‫التعر يف الثالث‪:‬‬
‫الوسائل و المرافق و العمليات التي تزود المؤسسة بأهداف طويلة الجل‪ ،‬و كدلك ضمان‬
‫تحقيقها بصفة مستمرة‪. « 1‬‬
‫‪ » :‬هي عبارة عن نظام الدي من خلله يتأكد المسيرون‬ ‫‪M.GERVAIS‬‬ ‫التعريف الرابع‬
‫من أن الموارد قد تم الحصول عليها و تم استعمالها بفعالية و فاعلية‪.« 2‬‬
‫التعرييف الخاميس ‪» : KHEMAKHEM‬همي العمليمة المنجزة داخمل وحدة اقتصمادية‬
‫لضمان التنشيمط و التحريمك الفعال الدائم للطاقات و الموارد المراد بهما تحقيمق الهداف‬
‫‪3‬‬
‫«‪.‬‬ ‫المسطرة من طرف هده الوحدة‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬أهداف و مهام مراقبة التسيير‬

‫‪1-‬أهداف مراقبة التسيير‪ :‬من خلل تعرضنا لبعض التعاريف الخاصة بمراقبة التسيير‬
‫يت ضح ل نا أن ها وظي فة ضرور ية‪ ،‬ت ساهم بش كل كبير في م ساعدة الم سيرين على اتخاد‬
‫القرار حيث نجدها تسعى إلى ‪:‬‬
‫•تحليل النحرافات ‪ :‬التي تكون ناتجة بين النشاط الحقيقي و النشاط المعياري‬
‫و إبراز السمباب التمي أدت إلى هده النحرافات‪ ،‬و دلك يتمم عمن طريمق الميزانيات‬
‫التقديرية ‪.‬‬
‫•تحقيق الفعالية‪ :‬و نعني بها تحقيق الهداف التي وضعت مقارنة بالموارد المتاحة‬
‫و من أ جل تح سين الفعال ية يتطلب تطو ير دينامي كي لنظ مة المعلومات ح تى نتم كن من‬
‫جمع المعلومات في الوقت و الحجم المناسبين ‪،‬اظافة إلى ضرورة معرفة إيرادات‬
‫و تكاليف المؤسسة ‪.‬‬
‫•الو قف على نقاط الض عف ال تي تعا ني من ها المؤ سسة لت صحيحها و ا ستنتاج نقاط‬
‫القوة للتركيز على تدعيمها ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪A.Germalis,˝ contrôle de gestion en action˝ édition laison, 1992, p 10.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Antony manargerial,˝ contrôle systeme˝ edition houre wood, 1976, p10 .‬‬
‫‪3‬‬
‫‪A. Khemakhem,˝ Dynamique du contrôle de gestion˝ édition dunod,p‬‬
‫‪3‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫•تحقيق الفاعلية ‪ :‬يعتبر المبدأ الساسي في النظرية النيوكلسيكية من الستعمال‬

‫العقلني و الرشيد لموارد المؤسسة ‪ ،‬ويتم تحقيق دلك عن طريق وضع ميزانيات‬
‫تقديرية ثم مقارنة بين ما خطط له وما تم تحقيقه ‪.‬‬
‫•تحقيق الملءمة ‪ :‬أي التأكد من أن الهداف المسطرة تتماشى مع الوسائل المتاحة‬
‫و دلك بتب ني ا ستراتيجية مدرو سة و ت سيير أم ثل للفراد ‪ ،‬اد أن بهد ين العامل ين يتم شى‬
‫التسيير الفعال لوسائل الستغلل و بالتالي تحقيق الهداف بأقل تكاليف ‪. 1‬‬
‫و يمكن تلخيص أهداف مراقبة التسيير في الشكل التالي‪: 2‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 01‬أهداف مراقبة التسيير ‪.‬‬

‫الهداف الرئيسية‬

‫الهداف الجزئية –التفصيلية‪-‬‬

‫تخطيط وتنظيم‬
‫تنسيق و مراقبة‬
‫مراجعة‬

‫المصدر ‪S.separi .C.alazard‬‬

‫‪ 1‬بومزار مسون‪ ،‬زروالية‪ ،‬مدكرة لنيل شهادة ليسانس‪ ،‬تحت عنوان‪ ،‬نظام مراقبة البنوك ‪ INC ،‬بن عكنون‪،1999 ،‬‬
‫ص ‪29‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ épreuve n 7, DECF, 3eme édition, édition‬״‪ contrôle de gestion‬״‪C.Alazard et S.Separi,‬‬
‫‪dunod, 1996, p08.‬‬
‫‪4‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ - 2‬مهام مراقبة التسيير ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬مراقبية الداء الوظيفيي ‪ :‬إن مراقبمة الداء الوظيفمي فمي المنظمات تعتمبر ممن أهمم‬
‫الوظائف الداريمة التمي ليمكمن التخلي عنهما‪ ،‬باعتبارهما الدعاممة السماسية و الوسميلة‬
‫الرئي سية لج مع المعلومات لتقد يم الداء بموضوع ية ح يث يع مل القائم بهده المه مة على‬
‫الصغاء ‪ 'ecoute) ( l‬للمشاكل و العراقيل التي يعاني منها الفراد أنه يسعى الى جمع‬
‫المعلومات ذات صميغة موضوعيمة تسماعد المسمؤولين على اتخاذ القرار و التمي تتعلق‬
‫بمستقبلهم الوظيفي من حيث الترقية) زيادة الجر‪ ،‬مكافآت ‪،‬عقوبات ‪....‬الخ( مما يؤدي‬
‫إلى زيادة الثقة في المؤسسة و التي يحقق عن طريق جملة من الخصائص ‪:1‬‬
‫أول ‪ -‬المشاركة في تحديد الهداف‪ :‬تعتبر مشاركة العمال في تحديد الهداف التي تسعى‬
‫إلي ها المؤ سسة داف عا معنو يا من أ جل تحقيق ها‪ ،‬مع ضرورة إحداث نوع من التوازن ب ين‬
‫أهداف الفرد وأهداف المؤسسة ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ -‬عدالة التوزيع‪ :‬وتعتبر من أهم العوامل التي تؤدي الى تقوية الثقة بين الدارة‬
‫و العمال‪ ،‬و دلك من خلل توز يع الجور كل ح سب طبي عة عمله‪ ،‬إضا فة إلى التوز يع‬
‫العادل للرباح حسب الهيكل الهرمي للمؤسسة ‪.‬‬
‫ثالثيييا ‪ -‬عدالة التعاملت ‪ :‬إن عدالة التعاملت تكون بالتصممال الدائم لممثلي العمال‬
‫بمختلف المسمؤولين‪ ،‬ممن أجمل طرح مشاكلهمم على الدارة لتخاذ القرارات المنصمفة أو‬
‫العادلة المتعلقة بالعمل و مستقبل العمال المهني ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬مراقبية الجودة ‪ :‬إن إدارة الجودة لهما أهميمة كمبيرة على مسمتوى المؤسمسات التمي‬
‫ت سعى إلى التقدم و التو سع في نشاط ها‪ ،‬ح يث يتطلب من ها إنتاج سلع ذات جودة تتلءم‬
‫ورغبات المستهلكين من حيث المظهر الخارجي للسلع و المواد المستعملة لنتاجها ‪.‬‬
‫إن موضوع إدارة الجودة هي اهتمام كبير من طرف الباحثين الدين حاولوا تقديم شروط‬

‫زبيدي بوعملمة ‪ ،‬مدكرة لنيل شهادة ليساتس‪ ،‬فعالية التسيير في المؤسسة القتصادية‪ ،‬م ع ا ‪ ، 1997،‬ص ‪.41‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪5‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫و عوامل تحسين الجودة –مرجعية التنظيم الدولي ‪ ISO‬و بالتالي فعلى مراقب التسيير أن‬
‫يتابع باستمرار هده العملية للمحافظة على الجودة العالية وبالتالي تلبية رغبات ومتطلبات‬
‫‪1‬‬
‫المستهلكين ومن ورائها ضمان استمرارية المؤسسة‪.‬‬
‫ج ‪ -‬إدارة الوقيت ‪:‬إن للوقمت أهميمة كمبيرة فمي المنظممة‪ ،‬وكلمما اسمتطاعت المنظممة‬
‫اسمتغلله بالشكمل الحسمن كلمما كانمت لهما القدرة على التنافمس كمبيرة ‪،‬ودلك ممن خلل‬
‫تخفيض تكلفة الوحدة الواحدة‪ ،‬و العكس صحيح وعليه فمن الواجب استغلله و مراقبته‬
‫بالوسائل التالية ‪:‬‬
‫•العممل على تطويمر الكفاءة عمن طريمق التكويمن المسمتمر للتغلب على المشكلت‬
‫الطارئة‪.‬‬
‫•تأل ية العمليات على الم ستويات الح سابية كالنتاج‪ ،‬التمو يل ‪...‬الخ‪ ،‬م ثل ا ستعمال‬
‫الحاسب اللي لربح الوقت‪.‬‬
‫•تنفيذ الهداف عن طريق جدول زمني باستخدام بحوث العمليات ‪.‬‬
‫•تحديد كيفية استخدام الوقت حسب خطة مدروسة سابقا‪.2‬‬

‫د ‪ -‬التن سيق الهيكلي ‪:‬يع تبر التن سيق ب ين م ستويات المؤ سسة ضروري باعتبار ها كل‬
‫متماسكة ولدلك لبد على مراقب التسيير التنسيق بين جميع مراكز المسؤولية فيما‬
‫يخص‪: 3‬‬
‫•وضع الهداف ‪.‬‬

‫•وضع الميزانيات‪.‬‬
‫•وضع مؤشرات لتقيم‪.4‬‬

‫‪ 1‬الثقافة و التسيير المالي‪ ،‬الملتقى الدولي المنعقد في الجزائر‪opu ، 1992 ،‬‬

‫‪ 2‬الثقافة والتسيير‪ ،‬أعمال الملتقى الدولي المنعقد في الجزائر‪ ،‬د م ج ‪. 1992 ،‬‬
‫‪ 3‬زيدي بوعمامة مرجع سابق ص ‪41‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ OP .1994.p85.‬״‪ le contrôle de gestion bancaire et finance‬״‪Michel Rouach,‬‬
‫‪6‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬الرتباط الهرمي لمصالح مراقبة التسيير ‪:‬‬

‫إن مراقبة التسيير هي العملية التي شانها أن تقوم بجمع المعلومات ومعالجتها وتحليلها‬
‫و تقديمها للمصالح المعنية للستفادة منها في شكل توجيهات وإرشادات‪ ،‬لدلك فان مكانة‬
‫مراقبة التسيير داخل الهيكل التنظيمي داخل المؤسسة يعتبر مشكلة صعبة الحل مند القديم‬
‫و على العموم فان مراقبة التسيير لها علقة وطيدة ب ‪:‬‬
‫•طريقة تسيير المؤسسة) تسيير مركزي و ل مركزي (‪.‬‬
‫•حجم المكانيات الموجودة ‪.‬‬

‫•حجم المؤسسة ‪.‬‬

‫•الهداف المسطرة من طرف الدارة العامة‪.‬‬

‫و فيمما يلي‪ ،‬نتطرق إلى بعمض النماط لتوضيمح مكانمة مراقبمة التسميير داخمل التقسميم‬
‫الوظيفي للمؤسسة ‪:‬‬

‫‪7‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫النمط الول بنية‪ :‬الشكل التالي ‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 2‬مراقبة التسيير لها ارتباط مباشر مع المديرية العامة ‪.1‬‬

‫المديرية العامة‬

‫مراقبة التسيير‬

‫مديرية الستغلل‬ ‫المديرية المالية و المحاسبية‬ ‫المديرية الدارية‬

‫في هده الحالة فان مراقبة التسيير مرتبطة ارتباط مباشر مع المديرية العامة‬
‫تحظى بأهمية كبرى‬
‫تمتاز باستقللية التسيير‬
‫تحصل على معلومات من المديريات الفرعية تناقشها و تعالجها و تقدم التوجيهات‬
‫و الرشادات‬

‫‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Michel Rouach, op. Cite p 83.‬‬
‫‪8‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫النمط الثاني‪ :‬بنية الشكل التالي‬

‫الش كل ر قم ‪ 3‬مراق بة الت سيير و المحا سبة العا مة مرتبطان بمدير ية وظيف ية ح سب هدا‬
‫الهرم التنظيمي ‪:1‬‬

‫المديرية العامة‬

‫مديرية الستغلل‬ ‫المديرية المالية و المحاسبية‬ ‫المديرية الدارية‬

‫المحاسبة العامة‬ ‫مراقبة التسيير‬

‫و في هده الحالة‪ ،‬فان مراقبة التسيير و المحاسبة العامة تنتميان إلى نفس المديرية الوظيفية‬
‫و التي هي المديرية المالية و المحاسبة ‪،‬و ما يلحظ ‪:‬‬
‫•محدودبة الشتراك في المناقشات حول التوجيهات الستراتيجية للمؤسسة ‪.‬‬

‫•عدم اعتماد وظي فة مراق بة الت سيير كهيأة ا ستشارية تاب عة مباشرة للمدير ية العا مة يؤ ثر‬
‫تأثير سلبيا من حيث متابعة تطبيق العمليات‪ ،‬و يقلص من دورها في تحقيق الهداف ‪.‬‬
‫•غياب الستقللية في التسيير بالنسبة للمراقبة باعتبارها مرتبطة بالمديرية المالية‬
‫و المحاسبة ‪.‬‬
‫•توفر و قرب المعلومات المالية و المحاسبة ‪.‬‬

‫النمط الثالث‪ :‬يبينه الشكل التالي ‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫الشكل رقم ‪ : 4‬مراقبة التسيير والمحاسبة العامة‬

‫‪1‬‬
‫‪Michel Rouach, .op cite, p 84‬‬
‫‪2.2‬‬
‫‪Michel Rouach, op, p 84.‬‬
‫‪9‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المديرية العامة‬

‫مديرية الستغلل‬ ‫مراقبة التسيير و المحاسبة العامة‬ ‫المديرية‬

‫أو‬
‫المديرية العامة‬

‫مراقبة التسيير و المحاسبة العامة‬

‫مديرية ‪3‬‬ ‫مديرية ‪2‬‬ ‫مديرية ‪1‬‬

‫في هده الحالة‪ ،‬مراق بة الت سيير و المحا سبة العا مة له ما ارتباط مبا شر‪ ،‬و المدير ية العا مة‪،‬‬
‫ونلحظ إمكانية إرسال و تحليل فعال للمعلومات المحاسبة‬
‫•الستقللية في التحكم‬

‫•حوار مدعم بين المديريات‬

‫ب عد التطرق إلى هده النماط الثل ثة للهيا كل التنظيم ية‪ ،‬بح يث نل حظ أن الن مط الول أ ين‬
‫مراقبة التسيير مرتبطة مباشرة مع المديرية العامة‪ ،‬يمثل النمط المثل‪ ،‬بحيث نجدها بمثل‬
‫هيأة اسمتشارية تشارك بشكمل كمبير فمي اسمتراتيجية المؤسمسة‪ ،‬إضافمة إلى دلك يمتاز‬

‫‪10‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫با ستقللية الت سيير أي ل يمارس علي ها ضغوطات من طرف المديريات الخرى ‪،‬و بالتالي‬
‫يمكنها القيام بدورها الحقيقي أل و هو التوجيه و المراقبة ‪.‬‬
‫أما النمط الثاني‪ ،‬أين مراقبة التسيير و المحاسبة العامة مرتبطان مع مديرية وظيفية و هي‬
‫المدير ية المال ية و المحا سبية‪ ،‬ر غم تو فر و قرب المعلومات اللز مة و الكاف ية في ما ي خص‬
‫المالية و المحاسبة‪ ،‬إل أن هدا النمط يعتبر محدود للشتراك في المناقشات حول التوجيهات‬
‫ال ستراتيجية للمؤ سسة‪ ،‬إضا فة إلى دلك غياب ال ستقللية في الت سيير باعتبار ها مرتب طة‬
‫بالمديرية الوظيفية ‪.‬‬
‫و في النمط الثالث‪ ،‬أين مراقبة التسيير و المحاسبة العامة مرتبطان مع المديرية العامة هنا‬
‫يكون التركيمز على مصمدر واحمد للمعلومات و همو المحاسمبة العاممة و تهميمش المصمادر‬
‫الخرى كالعلم اللي‪ ،‬المراجعة الداخلية‪ ،‬و التنظيم ‪.‬‬
‫و فيما يلي نحاول تقديم نمط التنظيم الداخلي لمصلحة مراقبة التسيير الدي يمكن توضيحه‬
‫عن طريق الشكل التالي ‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ : 5‬التنظيم الداخلي لمصلحة مراقبة التسيير‬

‫مسؤول مراقبة التسيير‬

‫‪11‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المرودية‬ ‫لوحة القيادة‬ ‫المحاسبة التحليلية‬ ‫مراقبة الميزانيات‬

‫النشاط ‪A‬‬ ‫النشاط ‪B‬‬ ‫النشاط ‪A‬‬ ‫النشاط ‪B‬‬

‫‪1‬‬
‫المصدر ‪MICHEL GERVAIS‬‬

‫لتحقيق النشاط ‪A‬و ‪ B‬و تحقيق مردود يته نجد‪:‬‬

‫•مراقبة الميزانيات‪ :‬و طبع الميزانيات إمكانيات مادية و مالية و بشرية و مراقبة‬
‫تطبيقها‬

‫•المحاسبة التحليلية‪ :‬الهتمام بالجانب الكمي في تطبيق العمليات‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬أدوات مراقبة التسيير‬

‫إن مراقبة التسيير بطبيعتها ترتكز على أسس للتأكد من نجاعة استغلل موارد المشروع‬
‫لتحقيق الهداف و دلك عن طريق مقارنة الداء الحقيقي بالمعياري و على أساس نتيجة‬

‫‪1‬‬
‫‪Michel Rouach, op. cite, p 87 .‬‬
‫‪12‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المقار نة ي تم تحد يد الجراءات الت صحيحة اللز مة و للو صول إلى دلك يم كن للمؤ سسة‬
‫استخدام تقنيات عديدة تعمل في نطاق واحد أل و هو التحكم في التسيير منها ‪:‬‬
‫المطلب الول‪ :‬الدوات التقليدية‬
‫‪ 1-‬نظم المعلومات‬
‫‪-1‬مفهوم نظم المعلومات ‪ :‬يمكن تعريفه من الناحية الفنية على أساس أنه مجموعة من‬
‫الجراءات التي تقوم بجمع و استرجاع و تشغيل و تخزين و توزيع المعلومات لتدعيم‬
‫اتخاذ القرارات و الرقابة في التنظيم‪ ،‬بالضافة إلى تدعيم اتخاذ القرارات و التنسيق‬
‫و الرقابة‪ ،‬و يمكن لنظم المعلومات أن تساعد المديرين و العاملين في تحليل المشاكل‬
‫و تطوير المنتجات المقدمة و خلق المنتجات الجديدة‪. 1‬‬
‫و حتمى عام ‪ 1980‬لم يكمن المديرون يهتمون بكيفيمة جممع و تنظيمم و تشغيمل و بمث‬
‫المعلومات في المنظمة و لم يكونوا يعلمون الكثير عن تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬و بالرغم من‬
‫ظهور الحاسبات اللية و استخدامها في مجال نظم المعلومات سواء في عملية التخزين‬
‫و التشغيمل‪،‬و ظهور البراممج المتطورة التمي تسماعد فمي فعاليمة العمليمة الداريمة و اتخاذ‬
‫القرارات ‪.‬‬
‫و كانت المعلومات نفسها ل ينظر إليها كأصل هام في المنظمة‪ ،‬و لكن في الونة الخيرة‬
‫و حاليما ل يمكمن للمديريمن أن يتجاهلوا كيفيمة إدارة المعلومات فمي المنظممة‪ ،‬و النظمر‬
‫للمعلومات كمورد ا ستراتيجي له تأث ير على قدرة المنظ مة في المناف سة و البقاء في مجال‬
‫العمال ‪.2‬‬
‫ب ‪ -‬خصائص المعلومات‪ :‬كما ذكرنا فان المعلومات تضيف الى المعرفة المرتبطة‬
‫و تخ فض من عدم التأ كد‪ ،‬و تؤ يد عمل ية اتخاذ القرارات في المنشأة ‪ ،‬مع دلك فهناك أنواع‬
‫مختل فة من المعلومات و طرق مختل فة لو صف المنشأة أو الهدف أو الموقوف و سنوضح‬
‫خصائص المعلومات فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ .21‬صونيا محمد الكبرى‪،‬״ نظم المعلومات الدارية״‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة و النشر و التوزيع ‪ ،‬ال سكندرية ‪،1997 ،‬‬
‫ص ‪.11-14‬‬
‫‪2‬‬

‫‪13‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أول‪ -‬الدقية ‪ :‬قمد تكون المعلوممة صمحيحة أو غيمر صمحيحة‪ ،‬دقيقمة أو غيمر دقيقمة‪،‬‬
‫فالمعلومات الدقيقمة همي نتيجمة أخطاء تكون خلل عمليمة الجممع‪ ،‬أ و التجهيمز ‪ ،‬أو إعداد‬
‫التقارير‬
‫و قمد يعتقمد مسمتخدمها أن معلومات غيمر دقيقمة بأنهما دقيقمة ‪،‬و فمي هده الحالة طالمما أن‬
‫مستلمها يعتقد أنها دقيقة و يستخدمها لبعض الغراض‪ ،‬فإنها تعتبر معلومات لهدا الشخص‬
‫ثانيا‪ -‬الشكل ‪ :‬قد تكون المعلومات كمية أو وصفية‪ ،‬رقمية أو بيانية‪ ،‬مطبوعة على الورق‬
‫أو معروضة على الشاشة‪ ،‬ملخصة أو مفصلة‪ ،‬و عادة ما تحتاج إلى عدة أشكال من البدائل‬
‫المتاحة وفقا لكل موقف ‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬التكرار‪ :‬يقيس التكرار مدى تكرار الحاجة إلى معلومات و تجميعها و إنتاجها ‪.‬‬
‫راب عا‪-‬المدى‪ :‬شمول المعلومات مدا ها ف قد تكون ب عض المعلومات عا مة تغ طي مدى كبير‬
‫بينما قد يكون البعض الخر ضيق المدى‪ ،‬محدد في الستخدام المطلوب ‪.‬‬
‫خامسا‪-‬الرتباط‪ :‬قد تكون المعلومات مرتبطة إذا ما ظهرت الحاجة إليها في موقف معين‬
‫من المعلومات ال تي ظهرت إلي ها الحا جة في و قت ما قد ل تكون مرتب طة في و قت أ خر‬
‫لدلك فان المعلومات التي نحصل عليها ‪.‬‬
‫سادسا‪-‬الكمال‪ :‬توفر المعلومات الكاملة للمستخدم كل المطلوب معرفته عن موقف معين ‪.‬‬
‫سابعا‪-‬التوقيت‪ :‬المعلومات الموقوتة هي التي نجدها حين الحاجة إليها أي ل تكون متقادمة‬
‫حين وصولها‪.‬‬
‫ثامنا‪-‬النشأة‪ :‬قد تنشأ المعلومات من مصادر داخلية للمنشأة أو من خارجها ‪.‬‬

‫تاسعا‪-‬الفترة الزمنية‪ :‬قد تكون المعلومات مستمدة من الماضي‪ ،‬أو من القدرة الجارية أو‬
‫‪1‬‬
‫من أنشطة مقبلة‬

‫‪ 1‬محمد القيومي محمد‪،‬״ نظم المعلومات النحاسبية في المنشأة المالية״ ‪.‬المكتب الجامعي‪ ،‬دينوقراط الراريطة ‪،‬‬
‫‪ ،999/1998‬ص ‪.34‬‬
‫‪14‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪2-‬المحاسبة العامة ‪:‬‬

‫أ‪ -‬مفهوم المحا سبة العا مة ‪ :‬هي عبارة عن فن للت سيير المح كم و المظبوط المتم ثل في‬
‫متاب عة و معاي نة كل الحركات المخ صصة لل ستثمار داخل يا و خارج يا‪ ،‬و ال تي تمكن نا من‬
‫معرفة الحالة المالية للمؤسسة في مدة معينة‪ ،‬مع تجديد النتيجة من حيث الربح أو الخسارة‬

‫ب‪ -‬استعمال المحاسبة العامة في مراقبة التسيير‪ :‬كما أشرفنا فان مراقبة التسيير هي‬
‫مجموعة من التقنيات الكمية التي يمكن استخدامها لتسهيل و ا تخاد القرار و التي منها‬
‫المحاسمبة العاممة فمراقبمة التسميير تسمتعمل معلومات و أنباء كثيفمة جدا حيمث أن جزء هام‬
‫من ها مأخوذ من المحا سبة العا مة ح يث تأ خذ المعلومات المقا سة ب صفة إجمال ية مثل ر قم‬
‫العمال‪ ،‬حجم النتاج‪ ،‬حجم المشتريات ‪،‬المخزونات ‪،‬حيث أن مراقبة التسيير تعتمد عليها‬
‫كثيرا لن ها ك ما أشر نا م صدر المعلومات و هي تقوم بتحد يد النتائج العا مة لل سنة المال ية‬
‫بصفة إجمالية و تحدد الميزانية العامة لخر السنة‪.1‬‬

‫‪- 3‬المحاسبة التحليلية‪:‬‬

‫أ‪ -‬مفهوم المحا سبة التحليل ية‪ :‬المحا سبة التحليل ية هي تقن ية معال جة المعلومات المتح صل‬
‫عليها من المحا سبة العا مة‪ ،‬بالضا فة إلى م صادر أخرى و تحليل ها من أ جل الوصول الى‬
‫نتائج يتخذ على ضوئها مسيروا المؤسسات القرارات المتعلقة بنشاطها و تسمح بدراسة‬
‫و مراقبة المر دودية‪ ،‬و تحديد فعالية تنظيم المؤسسة ‪،‬كما أنها تسمح بمراقبة المسؤوليات‬
‫سواء على مستوى التنفيذ أو مستوى الدارة ‪.2‬‬

‫ب‪ -‬علقة المحاسبة التحليلية بمراقبة التسيير ‪ :‬تعتبر المحاسبة التحليلية جزء من التسيير‬
‫و التنظيم داخل المؤسسة ‪ ،‬إن لغلب المؤسسات الكبيرة محاسبة التكاليف التي تعتمد بشكل‬
‫طبيعي على تنبؤات تسمح بمراقبة التسيير‪ ،‬و نظر للهمية البالغة التي تكتسبها المحاسبة‬
‫التحليلية حيث هي الوحيدة التي تسمح ب‪:‬‬
‫د خيرت ضيف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪15‬‬ ‫‪1‬‬

‫ناصر دادي عدون‪،‬״ المحاسبة التحليلية و تقنيات مراقبة التسيير״ الجزء الثاني‪ ،‬قسنطنة ‪ ، 1988،‬ص ‪8‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪15‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫•المراقبة الفعالة للمصاريف) النفقات(‪.‬‬

‫•توجه الجهود للعمل على أساس تخفيض التكاليف و التكلفة النهائية ‪.‬‬

‫•قياس مردوديات التصنيع ‪.‬‬

‫•التزويد العام بكل المعلومات الضرورية لتسيير المؤسسة ‪.‬‬

‫•التقديرات) التنبؤات( بتبني سياسة معينة ‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الدوات الحديثة‬

‫‪1-‬التحليل المالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬مفهوم التحل يل المالي ‪ :‬يع ني التحل يل المالي إيجاد الن سب المال ية للبنود المتنا سقة في‬
‫القوائم المال ية الختام ية و غير ها ل ستخلص المعلومات ال تي تع طي صورة واض حة عن‬
‫تقدم المشروع و نموه‪ ،‬اد أن الرقم المالي في أي قائمة ل تظهر أهميته و ل تتضح دللته‬
‫ادا نظرنما إليمه بشكله المطلق‪ ،‬و يجمب أن ننظمر إليمه فمي علقتمه ممع غيره ممن الرقام‬
‫المرتبطة به‪ ،‬ليعطي صورة لها مدلولها الخاص و مفهومها الواضح‪ ،‬بل أن دللة الرقام‬
‫المطلقة مشكوك في صحتها و العتماد عليها غالبا يؤدي إلى نتائج ليمكن العتماد عليها‬
‫و من الممكن تلخيص المعلومات المنتقاة من التحليل المالي بصفة عامة في التي ‪:‬‬
‫‪‬معلومات عن م ستقبل المشروع و بيانات يم كن ال ستفادة من ها في ف حص أعماله عن‬
‫طريق التحليل المالي للقوائم الختامية و تبرز هده المعلومات المعاني التالية‪:‬‬

‫•مدى تمث يل هده القوائم لر قم الر بح أو الخ سارة في قائ مة الد خل و مدى تمث يل‬
‫المركز المالي السليم في قائمة المركز المالي‪.‬‬
‫•مدى التطبيق السليم للمبادئ المحاسبية المقبولة بصدق ‪.‬‬
‫‪‬إيضاحات خاصة بالبنود المحاسبية في القوائم المالية الختامية مع توضيح أسباب الزيادة‬
‫أو النقص في البنود المهمة خلل الفترة أو الفترات المالية المتعاقبة‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫و يعاب على النسب المالية أنها مقياس للداء عن مدة ماضية‪ ،‬و لما كانت مؤسسة العمال‬
‫تعمل داخل اقتصاديات الحركة‪ ،‬فان النسب المالية تكون غير سليمة حينما تستخدم في تقييم‬
‫العمليات المالية الخاصة بمستقبل المشروع‪ ،‬و من الممكن وضع نمط معين لنسبة الربحية‬
‫مثل حتى يتسنى تحديد درجة نجاح المشروع و استخلص النحرافات و تحليلها و معرفة‬
‫مسبباتها‪.1‬‬
‫ب‪ -‬أهداف التحليل المالي‪:‬‬
‫تستخدم المؤسسة التحليل المالي من أجل تحقيق عدة أهداف أهمها مايلي‪:‬‬
‫أول‪-‬الرقابة‪ :‬معرفة درجة أداء المؤسسة من خلل التقارير المالية التي تعدها في السابق‪،‬‬
‫و من ثم إمكانية إعداد برنامج للمستقبل يخص السياسات المالية التي تتبعها في عدة دورات‬
‫ممن نشاطهما‪ ،‬و كذلك القيام بالدراسمات التفصميلية للبيانات الماليمة الخاصمة بهما‪ ،‬و بالتالي‬
‫اكتشاف اليجابيات و ال سلبيات في ال سياسة المال ية المطب قة خلل فترة معي نة‪ ،‬و على أ ثر‬
‫دلك يتم التفاق على الستمرار في تطبيقها ادا كانت نتائجها جيدة أو تعديلها أو تغييرها ادا‬
‫كانت النتائج سلبية ‪.‬‬
‫ثانييا‪ -‬اتخاذ القرارات الماليية‪ :‬تتمثمل القرارات الماليمة فمي قراري السمتثمار و مصمادر‬
‫التمويل‪ ،‬فالول يعني اختيار المشاريع المناسبة للستثمارات‪ ،‬بينما القرار الثاني فهو إيجاد‬
‫مصمادر كافيمة لتمويمل المشاريمع ‪،‬و ممن أهمهما رأس مال المؤسمسة الخاصمة و كدلك‬
‫القروض‪ ،‬و يصمب المحلل اهتماممه نحمو دراسمة هيكمل الصمول و قدرة المؤسمسة على‬
‫القتراض و التسديد ‪،‬و تطور شروط التمويل سوءا ذاتيا أو عن طريق القتراض يستطيع‬
‫المحلل ت سيير هي كل ال صول في فترة معي نة‪ ،‬و م نه فان و ضع أي برنا مج متوازن م نت‬
‫طرف مجلس الدارة يصعب تحقيقه ادا كانت وضعية النطلق مختلفة ‪.‬‬
‫ثال ثا‪-‬إعلم الغ ير‪ :‬يؤدي دلك إلى تحال يل مال ية تب عا ل سياستها المال ية اتجاه ال سوق المال ية ‪،‬‬
‫هده التحاليمل يتضمنهما تقاريمر مجلس الدارة و غالبما مما تتصمف سمياسة المؤسمسة تجاه‬
‫متعامليها بالحذر ‪.‬‬
‫بصورة عامة يمكن الكشف عن حقيقة المركز المالي‪ ،‬و دلك بتوفير بيانات محاسبية‬

‫د أبو الفتوح علي فضالة‪،‬״ التحليل المالي و ادارة الموال״ دار الكتب العلمية للنشر و التوزيع‪ ،1999 ،‬ص ‪66.65‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪17‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫و ماليمة التمي تسمتخلص منهما النتائج المعمبرة عمن المركمز المالي‪ ،‬و بالتالي التخطيمط‬
‫للسياسات المالية‪. 1‬‬
‫‪-2‬الميزانية التقديرية‪:‬‬
‫أ‪ -‬مفهوم الميزانيية التقديريية‪ :‬همي خطمة تتناول كمل صمور العمليات المسمتقبلية لفترة‬
‫محدودة‪ ،‬أو بعبارة أخرى هي للت عبير عن أهداف و سياسات و خ طط ونتائج‪ ،‬ت عد مقد ما‬
‫بواسطة الدارة العليا لكل قسم من أقسام المشروع باعتباره وحدة واحدة ‪.‬‬
‫و تتكون الميزانية التقديرية الموحدة للمشروع من عدة ميزانيات فرعية لكل قسم‪ ،‬و تتكون‬
‫هده الخيرة بدورهما ممن عدة ميزانيات أصمغر لكمل فرع ممن هده القسمام‪ ،‬فالميزانيمة‬
‫التقديرية بمثابة أداة تستخدم في التعبير عن هدف معين تسعى إلى تحقيقه إدارة المؤسسة‬
‫و قمد يحدث العكمس لدلك كان ممن الضروري متابعمة تنفيمذ لجراء تعديلت معينمة تكفمل‬
‫نجاح الخطة الموضوعة‪ ،‬بل قد يتطلب المر إدخال تعديل شامل على البرنامج المرسوم‪. 2‬‬

‫و للميزانية التقديرية ثلث وظائف إدارية‬

‫أول‪ -‬وظيفة التخطيط‪ :‬و هو وضع الهداف و إعداد التنظيمات اللزمة لتحقيقها‪،‬‬
‫و توضع الهداف في صورة خطط طويلة الجل و خطط قصيرة الجل‪ ،‬بالنسبة للمؤسسة‬
‫و بالنسبة لكل قسم من أقسامها‪ ،‬و بعد أن يتم التخطيط يصبح من الضروري تنظيم عوامل‬
‫النتاج تنظيما يؤدي إلى تحقيق الهداف الموضوعة‪. 3‬‬
‫ثانيا‪-‬وظيفة التنسيق‪ :‬و هو العملية التي بموجبها يتم توحيد الجهود بين القسام المختلفة‬
‫للمؤسسة بحيث يعمل كل قسم منها نحو تحقيق الهدف الموضوع‪ ،‬و لهدا فانه يجب أن ل‬
‫ي صدر أ حد الق سام قرارات تخ صه يكون ل ها أ ثر على الق سام الخرى دون الرجوع إلى‬
‫هده القسمام ‪.‬فمثل لبمد أن يكون هناك توافمق تام بيمن إدارة الممبيعات و النتاج بحيمث ل‬
‫ينبغي أن ترسم إدارة المبيعات سياسة بيعه لكميات تزيد عن الكميات التي يمكن إنتاجها في‬

‫‪ 1‬ناصر دادي عدون‪ ،‬״‪.‬تحليل مالي״ دار البعث‪ ،‬قسنطنة ‪ ،1988‬ص ‪.11‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ london, sir isaac pitman‬״‪ business budgets and budgetary controle‬״‪Willsmore, .A.wcc.‬‬
‫‪and sons, ltd 1960,.p05.‬‬
‫‪ 3 ..2. 3‬د خيرت ضيف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪13 - 08‬‬
‫‪18‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ق سم النتاج‪ ،‬و ل ينب غي أن تقوم سياسة النتاج على إنتاج كميات تز يد عن الكميات ال تي‬
‫يمكن تسويقها‪. 1‬‬
‫ثالثا‪-‬وظيفة الرقابة‪ :‬الرقابة هي عملية متابعة تنفيذ الخطط و الهداف الموضوعة‬
‫و استخدام الميزانيات التقديرية للرقابة يحتم ضرورة إبلغ الدارة بمدى ملءمة الخطط‬
‫و الهداف و السياسات الموضوعة مقدما‪ ،‬و مقارنة نتائج العمليات الفعلية في جميع أقسام‬
‫المشروع بالخ طط و الهداف الموضو عة مقد ما‪ ،‬و متاب عة النحرافات ال تي تحدث نتي جة‬
‫للتنفيذ الفعلي ‪.2‬‬
‫ب‪ -‬المراحل التي يمر بها إعداد مشروع الميزانية التقديرية ‪:‬‬
‫من الضروري وضع جدول زمني يحدد الترتيب الدي يجب مراعاته في أعداد الميزانيات‬
‫التقديرية و الوقت اللزم لدلك ‪.‬‬
‫و يمكن تلخيص المراحل التي يمر بها إعداد الميزانيات التقديرية مرتبة ترتيبا زمنيا على‬
‫الوجه التي ‪:‬‬

‫•إعلن السياسة العامة للمؤسسة ‪.‬‬

‫•إعداد التقديرات‪.‬‬
‫•مراجعة الميزانيات التقديرية المختلفة و التنسيق بينها ‪.‬‬

‫•المصادقة النهائية على الميزانيات التقديرية ‪.‬‬

‫وتعرض لهده الخطوات تواريخ تقريبية يجب مراعاتها ‪.‬‬
‫أول‪ -‬إعلن السيياسة العامية للمؤسيسة‪ :‬تقوم إدارة المؤسمسة بإعلن الخطوط الرئيسمية‬
‫للسياسة العامة للشركة للسنة التالية‪ ،‬و يتم تحديد هده الخطوط على أساس التنبؤ بالمبيعات‬
‫و على ضوء التغيرات المنتظرة في مستويات السعار ‪.‬‬
‫و نظرا لن هده الخطوط الرئيسية تعتبر ذات أهمية بالغة فانه ينبغي العمل على الحتفاظ‬
‫بسريتها ‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪19‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ثانييا‪ -‬إعداد التقديرات ‪ :‬يقوم كمل مشرف مسمؤول فمي مسمتويات الدارة التنفيذيمة بإعداد‬
‫تقديرات عمن المفردات التمي يعتمبر مسمؤول عنهما مسمترشدا فمي دلك الخطوط الرئيسمية‬
‫للسمياسة الموضوعمة‪ ،‬و يتمم مناقشمة هده التقديرات و التصمديق عليهما بموقمف الرئيمس‬
‫المباشر‪ ،‬ثم تجمع التقديرات المماثلة الدارة العليا ‪.‬‬
‫و يلحظ أن قسم الحسابات هو الدي يقوم عادة بإعداد البيانات التاريخية اللزمة التي يعتمد‬
‫عليها المشرفون في اتخاذ القرارات الخاصة بهده التقديرات ‪.‬‬
‫و في خلل هده الفترة ي تم تحد يد المواع يد النهائ ية لعداد كشوف كل نوع من التقديرات‬
‫بحيث يمكن إنجاز المجموعة الكاملة للميزانيات التقديرية في موعد محدد‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬المراجعة و التنسيق‪ :‬تسلم تقديرات الميزانيات التقديرية إلى السلطة التنفيذية حيث‬
‫ي تم التن سيق بين الميزانيات التقدير ية المختل فة‪ ،‬ثم ترا جع هده الميزانيات الجمال ية لدرا سة‬
‫مدى إمكان تنفيذها عمليا‪ ،‬و قد تؤدي عملية المراجعة إلى إظهار حاجة الشركة إلى إدخال‬
‫تعديلت جديدة بعد استشارة المختصين‪.‬‬
‫فادا بقيت بعض المشاكل فانه ينبغي عرضها على لجنة الميزانية التقديرية لدراستها و اتخاذ‬
‫قرار بشأنها ‪.‬‬
‫و فمي خلل هده الفترة أيضما يتمم إعداد المرفقات و القوائم الجماليمة‪ ،‬و منهما الميزانيمة‬
‫العمومية التقديرية و حساب الرباح و الخسائر التقديرية‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬المصادقة النهائية‪ :‬يقوم رئيس مجلس الدارة أو مجلس الدارة مجتمعا بالمصادقة‬
‫على مشروع الميزان ية التقدير ية‪ ،‬ثم تبلغ م ستويات الدارة المختل فة بالميزانيات التقدير ية‬
‫المعتمدة و بدا ية إبلغ هده الم ستويات بأهداف الشر كة و بالخ طط الموضو عة لتحق يق هده‬
‫الهداف خلل السنة التالية‪. 1‬‬
‫‪ -3‬لوحة القيادة‬
‫أ ‪-‬مفهوم لوحة القيادة‪ :‬لقد ظهرت عبارة لوحة القيادة عام ‪ 1930‬على شك متابعة النسب‬
‫و البيانات الضرور ية ال تي ت سمح للم سير أو القائد بمتاب عة ت سيير المؤ سسة ن حو الهداف‬
‫المسمطرة‪ ،‬و دلك عمن طريمق المقارنمة بيمن النسمب المحصمل عليهما و النسمب المعياريمة‪.‬‬

‫د خيرت ضيف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪22.21‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪20‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ليتطور هدا المصطلح بالوليات المتحدة المريكية عام ‪ 1948‬و كان معمول به من طرف‬
‫المؤسسات التي تقوم على نظام التسيير التقديري و قد اختلفت تسمية هده الداة من‬
‫"جدول التسيير"‪" ،‬جدول المراقبة"‪" ،‬لوحة القيادة"‪ ،‬إل أن جل التعريفات المقدمة لهده الداة‬
‫لها معنى واحد ‪.‬‬
‫‪» :‬لوحة القيادة هي مجموعة مهمة من المؤشرات العلمية التي‬ ‫‪Norbert Guedj‬‬ ‫تعريف‬
‫تسمح بالحصول على نظرة شاملة للمجموعة كلها‪ ،‬و التي تكشف الختلفات الحاصلة‪،‬‬
‫و التي تسمح كدلك باتخاذ القرارات التوجيهية في التسيير‪ ،‬و هدا لبلوغ الهداف المسطرة‬
‫ضمن استراتيجية المؤسسة ‪«.1‬‬
‫‪» :‬لوحة القيادة تطابق نظام معلومات يسمح في أقرب وقت ممكن‬ ‫‪Michel Gervais‬‬ ‫تعريف‬
‫بمعرفمة المعلومات الضروريمة لمراقبمة مسميرة المؤسمسة فمي مدة قصميرة و تسمهل لهده‬
‫الخيرة ممارسة المسؤوليات‪«. 2‬‬
‫‪ » :‬تعتمبر لوحمة القيادة على أنهما تركيمب مرقمم للمعلومات‬ ‫تعرييف ‪Jean Richard Sulzer‬‬

‫الساسية و الضرورية للمسيرين لتوجيه نشاط التجمع البشري المتواجد تحت السلطة نحو‬
‫الستعمال الحسن لوسائل الستغلل المتاحة لهم‪«. 3‬‬
‫ب‪ -‬أنواع لوحية القيادة‪ :‬تتنوع لوحمة القيادة حسمب طبيعمة المسمؤوليات المتواجدة‬
‫بالمؤسسة و عموما نجد الشكال التالية ‪:‬‬
‫أول ‪ -‬لو حة قيادة ال ستغلل )الوظيف ية( ‪ :‬ت ساغ بش كل يج عل من ها و سيلة م ساعدة لتقي يم‬
‫أداء وظيفة ما‪ ،‬حيث توفر المعلومات المباشرة و المفهومة في الظرف الزمني الملئم‬
‫و تتفرع إلى‪:‬‬
‫•لوحة قيادة مالية‪ :‬تمدنا بجميع المعلومات المتعلقة بالحالة المالية للمؤسسة من مداخيل‬
‫تكاليف ) أجور‪ ،‬علوات‪ ،‬تكاليف خارج الستغلل ‪....‬الخ(‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ ED d’organisation, 1995, p 285‬״‪ le contrôle de gestion‬״‪Nguedj,‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ED économica ,1997,.p 593‬״‪ contrôle de gestion‬״‪M. Gervais,‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ les objets et les méthodes‬״‪comment construire le tableau de bord‬״‪J.R sulzer,‬‬
‫‪d élaboration, ED dunod, 1975, p 10.‬‬
‫‪4 2‬‬
‫‪er édition, puf‬״‪ le contrôle de gestion dans les organisation publiques1 ,‬״‪. Jerome Depuis,‬‬
‫‪paris, 1991., p 127.‬‬
‫‪21‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫•لوحة قيادة اجتماعية‪ :‬هده اللوحة تمدنا بجميع المعلومات بالمستخدمين المهنية منها‬
‫و الجتماعية ) عدد المستخدمين‪ ،‬الطارات‪ ،‬التوظيف‪ ،‬التكوين‪ ،‬حوادث العمل ‪....‬‬
‫‪.‬الخ( ‪.‬‬
‫•لوحية قيادة تقنيية‪ :‬هده اللوحمة ت مس الجا نب التقنمي ) عدد اللت ‪ ،‬حالت العطمب‪،‬‬
‫الصيانة ‪.....‬الخ( ‪.‬‬
‫•لوحية قيادة الخزينية ‪ :‬تمدنما بجميمع حقوق المؤسمسة ) أرصمدة مختلف الحسمابات‪،‬‬
‫الديون‪......‬الخ (‪.‬‬
‫ثانييا‪ -‬لوحية قيادة التسييير‪ :‬و همي تتعلق بكمل جوانمب نشاط المؤسمسة أي أنهما حصميلة‬
‫تفاعل مختلف النواع السابقة تحتوي على المؤشرات و المعلومات الساسية لمتابعة النشاط‬
‫حسب التجاهات و السياسات المسطرة‪ ،‬و هدفها متابعة النتائج و مراقبة التنفيذ المحقق بين‬

‫مستويات المؤسسة توجه إلى المديرية العامة‪. 1‬‬

‫ج‪ -‬أهداف لوحة القيادة‪ :‬من بين أهداف لوحة القيادة نجد ‪:‬‬
‫أول‪ -‬لوحية القيادة أداة رقابية و مقارنية ‪ :‬و دلك لنهما تقوم بمقارنمة الهداف المعياريمة‬
‫المسمطرة سمابقا ممع النتائج المحصمل عليهما و إظهار النحرافات على شكمل نسمب أو قيمم‬
‫مطلقة و هي بالتالي تلفت النتباه إلى النقاط الساسية في التسيير‪ ،‬و تشخيص نقاط القوة‬
‫و الضعف في المؤسسة ‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬لوحة القيادة أداة حوار و تشاور‪ :‬إن الهدف الرئيسي للوحة القيادة هو تسيير عملية‬
‫الحوار عبر كافة مراكز المسؤولية‪،‬و هدا انطلقا من الجتماعات المختلفة اد يمكن للفراد‬
‫التابعين للمسير من التعليق عن النتائج المتوصل إليها في إطار نشاطاتهم و على المسؤول‬
‫في المنظمة أن ينسق بين الجراءات التصحيحية المتخذة بخلق تلؤم بين مختلف إجراءات‬
‫المقترحة من طرف جميع المستويات رغبة منه في توحيد المعايير و خلق خطاب مشترك‬
‫بين أفراد المنظمة ‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪22‬‬
 ‫مراقبة التسيير و أدواتها‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ثالثيا‪ -‬لوحية القيادة تسيهل عمليية التصيال و التحفييز‪ :‬تهدف لوحمة القيادة إلى إعلم‬
‫الم سؤولين بالنتائج المح صلة على م ستوى كا فة مرا كز الم سؤوليات‪ ،‬و كدلك ت ساعد على‬
‫التصال الجيد و تبادل المعلومات بين المسؤولين و يمكن أن تساهم أيضا في تحفيز العمال‬
‫و هدا بإمدادهمم بمعلومات أكثمر موضوعيمة و أكثمر وضوح لمكانيمة التقييمم ) زيادة فمي‬
‫الجر‪ ،‬علوات ‪............‬الخ‪. (1‬‬
‫رابعيا‪ -‬لوحية القيادة أداة لتخاذ القرار‪ :‬تقدم لوحمة القيادة المعلومات الكافيمة عمن النقاط‬
‫السماسية التمي يجمب الهتمام بهما فمي المؤسمسة و تحديمد النحرافات و معرفمة أسمبابها و‬
‫إظهار نقاط القوة و الضعمف التمي يعانمي منهما كمل مركمز مسمؤولية و القيام بالجراءات‬
‫التصحيحية في الوقت المناسب‪ ،‬و يمكن اعتبارها وسيلة للتنبؤ كون أنها تمكن المؤسسة من‬
‫تفادي النزلقات مستقبل‪. 2‬‬
‫خلصة الفصل‬
‫من خلل دراستنا لهدا الفصل و الدي تضمن المفهوم العام لمراقبة التسير نستخلص أن هده‬
‫الخيرة تهدف إلى تجنيمد الطاقات و القدرات ممن أجمل السمتعمال الفعال و الملئم للمواد‬
‫المتاحة في المؤسسة التجارية الصناعية و الخدماتية من اجل بلوغ الهداف المسطرة وفقا‬
‫لسمتراتيجية المؤسمسة كمما تسممح بمقارنمة الهداف بالنتائج المحققمة و كدلك النحرافات‬
‫وا ستخرج الفرو قات و اتخاذ القرارات و التداب ير الت صحيحية لتفادي الوقوع في م ثل هده‬
‫النحرافات م ستقبل و هدا بال خذ بمختلف أدوات المراق بة )التحل يل المالي المحا سبة العا مة‬
‫المحا سبة التحليل ية ‪ .......‬الخ( إلى جا نب هدا طرق إعداد الميزانيات التقدير ية و الرقا بة‬
‫عليها و الدي سنتطرق إليه بالتفصيل في الفصل الثالث ‪.‬‬

‫‪1.2‬‬
‫‪ épreuve n 07, DECF, 3 eme édition‬״‪ contrôle de gestion‬״‪Claude Alazard et Sabine Separi ,‬‬
‫‪, ED Dunod, 1996, p 333.‬‬
‫‪2‬‬

‫‪23‬‬