Univerzitet za poslovne i finansijske studije

Banja Luka

SEMINARSKI RAD

IZ PREDMETA OSNOVE MENADZMENTA I

PREDUZETNISTVA

TEMA: Analiza funkcija menadzmenta

Prof. Dr. Dobrosav Radovanovic

Student:
 Banja Luka, decembar 2009 g.

SADRŽAJ

1. Uvod...............................................................3

2. Analiza funkcija menadzmenta.........................................4

2 .1. Analiza funkcije planiranja.............................................5

2 .2. Misija i vizija...................................................................6

2 .3. Vrste planiranja...............................................................8

2 .4. Proces planiranja.............................................................10

3. Analiza funkcije organiziranja..........................................11

3 .1. Analiza funkcije upravljanja ljudskim potencijalom.....13

3 .2. Analiza funkcije vodjenja...............................................14

3 .3. Analiza funkcije kontroliranja ......................................16

4 Zakljucak.............................................................................18

Literatura................................................................................19

2
1. UVOD

Uobičajeno se smatra da su temeljne funkcije menadžmenta:

planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim resursima,
vođenje i kontrola. Od tih funkcija samo je funkcija vođenja
izvorna aktivnost menadžera dok se druge funkcije mogu
delegirati i nekim drugim, unutarnjim ili vanjskim, stručnjacima.

Veličina poslovne jedinice, kao i vrsta aktivnosti ne umanjuju

potrebu za provođenjem svih funkcija menadžmenta, tako da se
i na turističkom seoskom gospodarstvu provode sve navedene
funkcije, iako to možda nije sasvim jasno izraženo zbog
organizacije aktivnosti i činjenice da se najčešće obavljaju
unutar obitelji.

3
 2. Analiza funkcija menadzmenta

Aktivnosti kojima se menadžment bavi nazivaju se funkcije

menadžmenta. One sadržavaju
sve faze kroz koje poduzeće i samo poslovanje prolazi. Od samog
početka koji započinje
planiranjem, pa sve do konačnog kontoliranja, odnosno usporedbe
planiranog sa postignutim.
Proces poslovanja, odnosno funkcije menadžmenta sastoje se od:

1. planiranje - postavljanje ciljeva

2. organiziranje
3. kadroviranje – upravljanje ljudskim resursima
4. vođenje - motiviranje i komuniciranje
5. kontrola - mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata

4
2.1. Analiza funkcije planiranja

Planiranje kao funkcija menadžmenta ima veoma širok sadržaj.

U osnovi sadrži dijagnozu poslovog položaja poduzeća,
određivanje pravca djelovanja, ciljeve koje na tom putu treba
ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarenje tih ciljeva te
menadžersko odlučivanje u svim tim fazama.
Prema tome, ovdje se planiranje pojavljuje kao metoda
premošćivanja jaza između onoga gdje se poduzeće nalazi i
onoga gdje se u budućnosti želi naći.
Bez planova menadžment bi se našao u ulozi kapetana broda
bez kormila, što bi ga onemogućilo da vodi akcije u željenom
smjeru.
Općenito se može reći da je planiranje kreativni proces kojim se
unaprijed utvruđuje smjer akcija poduzeća.

Paniranje logično prethodi izvođenju svih ostalih menadžerskih

funkcija, menadžer mora planirati da bi znao koje su vrste
organizacijskih odnosa i osobnih kvalifikacija potrebne, kojim
putem treba voditi podređene i koju vrstu kontrole treba
primijeniti .
Sve ostale funkcije menadžmenta je potrebno najprije
isplanirati. Paniranje i kontroliranje su nerazdvojni kontrola bez
plana je besmislena jer ne postoji način da se utvrdi posluje li se
u željenom smjeru ako ranije nije utvrđen taj smjer.
Paniranje je funkcija svih menadžera neki menadžeri se bave
važnijim planiranjem (temeljitijim i primjenjivim na veći dio
5
 poduzeća) dok se drugi bave jednostavnijim planiranjem
(ograničenim na manji opseg poslovanja).
Efikasnost plana podrazumijeva njegov doprinos svrsi i
ciljevima u usporedbi s troškovima i drugim čimbenicima
potrebnim za njegovo formuliranje i izvođenje.

2.2. Vizija i misija

Planiranje je proces u kojem se najprije utvrđuje vizija i misija

poduzeća. Vizijom se smatra i sama pomisao gdje bi se
poduzeće trebalo nalaziti u nekom budućem vremenu. Ona mora
biti realna, vjerodostojna i privlačna, ta daje odgovor na pitanje
«Što poduzeće želi ostvariti u budućnosti?
Pitanja na koja mora odgovarati vizija:
1. Da li je vizija u skladu s organizacijskom strukturom i
vremenom?
2. Da li si postavljate zahtjev na izvrsnost i visoke ideale?
3. Da li je jasna svrha i budućnost poslovanja?
4. Da li potiče entuzijazam i pospješuje privrženost kompaniji?
5. Da li je dobro artikulirana i lako razumljiva?
6. Da li daje odraz jedinstvenosti Vašeg poduzeća, njenih
konkurentskih prednosti, zbog čega služi i što je sposobna
postići?
7. Da li je ambiciozna?

U kontekstu menadžmenta vizija pretpostavlja sliku idealne

budućnosti poduzeća jasna predodžba budućih događaja,
dugoročni željeni rezultat unutar kojeg su zaposlenici slobodni
identificirati i rješavati probleme koji stoje na putu njezina
ostvarenja dobro definirana vizija sadrži dvije osnovne
komponente:
1. temeljna ideologija
2. predvidiva budućnost

6
Temeljna ideologija definira prirodu i identitet poduzeća,
predstavlja trajni element vizije, a sastoji se od temeljnih
vrijednosti i temeljnih svrha.
Vziju definiraju menadžeri, samostalno ili uz pomoć zaposlenih,
na način da bude potpuno razumljiva, jasna i postojana u svijesti
zaposlenika.
Vizije se najčešće definiraju uz pomoć sljedeće tri metode:
1. metode samoispitivanja
2. metode sastavljanja “Mars grupe”
3. metode samoispitivanja zaposlenih pojedinačno

Pojedinačnim ispitivanjem zaposlenih ispituju se njihovi stavovi

i odanost utvrđenim vrijednostima poduzeća savremeno
poduzeće teži definiranju zajedničke vizije.

Misija poduzeća Misija poduzeća opisuje vrijednosti,

aspiracije i razloge postojanja poduzeća.
Misija poduzeća je glavini cilj ili zadatak radi kojeg poduzeće
postoji i posluje, te se upravo prema toma razlikuju konkurentna
poduzeća. Iz nje se izvode ciljevi, strategije i buđetiranje
planiranih akcija. Misija ili svrha označava osnovnu funkciju ili
zadatak poduzeća po kojem se ono razlikuje od ostalih
poduzeća, misije određuju ciljeve u prostoru i vremenu, dobro
definirana misija je temelj za izvođenje ciljeva i ostalih planova
prema hijerarhiji misija se sastoji od:
1. svrhe
2. strategije
3. standarda ponasanja
4. vrijednosti
Tri su karakteristična načina definiranja misije preduzeca:
1. menadžeri sami ili uz pomoć savjetnika pišu izjavu o misiji
2. osnivač poduzeća tijekom vremena razvija poslovnu
filozofiju koja polako preraste u misiju poduzeća
3. misija se usmjerava na rješavanje određenih problema čijim
rješavanjem osnažuje prvobitna misija poduzeća

Pitanja na koja mora odgovarati misija:

7
1. Tko su Vaši kupci?
2. Koji je naš glavni proizvod ili usluga?
3. Na kojem geografskom području ćemo se natjecati?
4. Kojom osnovnom tehnologijom ćemo se koristiti?
5. Kako ćemo postići ekonomske ciljeve?
6. Koja su naša temeljna vjerovanja, aspiracije i vrijednosni
prioriteti?
7. Koje su naše glavne jakosti i izvori konkurentske prednosti?
8. Koje su naše društvene odgovornosti i kakvu sliku želimo
stvoriti?
9. Kakav je naš odnos prema zaposlenima?

2.3. Vrste planiranja

Planiranje ima svoju hijerarhiju. Tako na vrhovnog

menadžmenta imamo strateško planiranje, na razini srednjeg
menadžmenta imamo taktično planiranje i na menadžmentu
prve razine operativno planiranje. Pritom najčešće proces
planiranja započinje od vrha organizacijeske piramide i teče
prema dolje - vrhovni menadžment definira ključne
pretpostavke planiranja (misija,ciljevi, strategije),koje se na
sljedećim,nižim, razinama operacionaliziraju.

Strateško planiranja donosi vrhovni menadžment oni donose

odluke o viziji, misiji, ciljevima i strategijama poslovanja.
Viziju i misiju samo vec naveli, tako da nećemo ponavljati,
vec samim time možemo zaključiti da se takve i ostale
najvažnije odluke ostavljaju najvišoj razini koja nikome drugom
ne odgovaraju. Te odluke se donose dugoročno, oko 5 godina.
Kod samog strateskog planiranja donosi se i strategija kojom
ćemo postići zadane ciljeve.
Dvije osnovne skupine strateskog planiranja su:
a) Velike strategije
b) Porterove strategije

U velike strategije spadaju:

8
  Strategija rasta
 Strategija stabilnosti
 Defenzivna strategija

Porterove strategije su:

 Diferencijacija
 Troškovno vodstvo
 Fokus na nišu

Taktično planiranje se sastoji od pretvarnja zadanih ciljeva sa

vrhovnog menadžmenta u određene ciljeve i zadaće za svaki
odjel, sektor ili podružnicu posebno. Naravno da nismo niti
mislili kako će cilj kao npr. povećati broj korisnika kredita,
izvršavati ili planirati sam vrhovni menadžment, nego će taj
zadatak dobiti sektor za kredite, te će tek onda tu biti
donešene odluke da li će se to obavljati boljim ponudama,
snižavanjem stope kreditiranja ili samim marketingom
odnosno promocijom. Planovi se donose za razdoblje od 6 do
24 mjeseca.

Planiranje na operativnoj razini - operativno planiranje je

samo planiranje tko će, šta i kako učiniti kako bi se naš
zadani cilj ostvario.
Operativno planiranje sastoji se od polita, procedura i pravila
koja sa moraju u potpunosti poštivati,odnosno obavljati na
način koji je možda već tačno opisan. Rok za izvršenje ovih
zadataka i samih koraka može biti do 1 godine, odnosno
donose se kratkoročne odluke.

Može se zaključiti da se vrhovni menadžment angažira u

strateškom planiranju; srednji ima zadaću taktičnog

9
 planiranja; a najniža razina menadžmenta izvodi operativno
planiranje.
Pritom strateško planiranje definira ciljeve koje treba postići
kao i strategije kojima će se oni ostvarivati: taktično
planiranje definira doprinos koji niže organizacijske
jedninice mogu dati ostvarenju ciljeva poduzeća uz alocirane
resurse, dok je operativno planiranje usmjereno na
definiranje pojedinačnih zadaća koje treba obaviti u danom
vremenu uz raspoložive resurse.

2.4. Proces planiranja

Planiranje započinje donošenjem plana koji mora sadržavati

sljedeće elemente: cilj, analizu, akciju implementaciju i
nadgledanje. Pod ciljem smatra se donošenje odluke što želimo
postići i što želim u budućnosti. Analizom se smatra ne samo
analiza potrebnih resursa, nego i analiza npr. tržišta. Tu donosimo
odluke o onome što nam treba da bi cilj bio postignut, od samih
resursa, neke već imamo a druge tek trebamo nabaviti, zatim
trebamo dobro proučiti tržište na koje ćemo izbaciti proizvod ili
uslugu, te željenu klijentelu. Nakon donešenih prethodno
navedenih odluka vrijeme je da se počne sa radom, odnosno
zadavanje zadataka -kome, što i kada treba napravit.
Upravo je započet rad i na nama je da nadgledamo odnosno
otklanjamo neplanirane pogreške i događaje.
Ukolko je sve u redu trebamo paziti da tako i ostane, da ništa ne
pođe krivim putem.

Planiranje je neprekidan i stalno ponavljajući proces, koji nema

svoj kraj , kontinualan proces svesnog i svrsishodnog određivanja i
usmeravanja budućih aktivnosti sistema.

Da bi se planiranje lakše odvijalo koristimo i SWOT analizu u

kojoj se nalaze sve naše prilike i prijetnje, snage i slabosti, te na taj
način lakše možemo i utvrditi svoje ciljeve i isplanirati svoje

10
poslovanje kako bismo na najbolji mogući način otklonili prijetnje
i slabosti koje se nalaze na našem putu ka cilju.
Što se tiče planiranja također se možemo služiti i BCG matircom i
GE - matricom koje nam omogućavaju bolje i lakše planiranje kad
znamo kako stoje naše usluge na tržištu te koliki je naš tržišni udio.
Postupak SWOT analize sveden je na sledece radnje :
 Identifikacija snaga, slabosti, prilika i prijetnji,

 Rangiranje prema važnosti i vjerojatnosti pojavljivanja,

 Analiza međuodnosa prilika sa snagama i slabostima, te prijetnji
sa snagama i slabostima
 Identifikacija strateških alternativa

3. Analiza funkcije organiziranja

Organiziranje je produžetak planiranja – kada su određeni ciljevi

koje treba dostići i strategije za njihovo ostvarenje, te resursi
kojima će se to postići, tada se nameće potreba oblikovanja
adekvatne organizacije poduzeća kao instrumenta za ostvarenje tih
ciljeva. U tom se smislu menadžmentu postavlja zadaća izbora
adekvatne organizacijske strukture, sustava upravljanja i
ekonomskih odnosa u poduzeću. To je vrlo složena zadaća s
obzirom na to da izbor organizacije ovisi o nizu činitelja.
Jednom izabrana organizacija poduzeća nije završen organizacijski
posao – organizaciju poduzeća treba stalno unaprijeđivati. Odatle i
dodatna menadžerska zadaća – poticanje organizacijskog razvoja i
korištenje njegovih rezultata.
Proces organiziranja možemo podjeliti na sljedeće elemenate:
 određivanje organizacijske structure
 određivanje sustava upravljanja
 ekonomskih odnosa u poduzeću
 poticanja organizacijskog razvoja i korištenja njegovih
rezultata
11
  faktora utjecaja na izbor organizacijske strukture

Organizacijska struktura- najćešće se dijeli u 2 osnovne funkcije:

1.Mehanicističke organizacijske strukture (M.O.S.) :

- funkcijska organizacijska struktura
- divizijska organizacijska struktura
- matrična organizacijska struktura

2. Organske organizacijske strukture (O.O.S.) :

- procesne organizacijske strukture

- mrežne organizacijske structure

Kod organskih struktura imamo brojne strukture a neke su od njih:

T-oblik, timska itd. Karakteriziraju je decentralizirane ovlasti,
malobrojna pravila, širok raspon kontrole, zadaci se dijele među
zaposlenima, mnogobrojni timovi i radne grupe, a koordinacia je
neformalna i osobna.
Podela rada – specijalizacija poslova: stepen do koga se poslovi u
organizaciji dele u pojedinačne zadatke; pojedinci su zaduženi za
ograničeni broj aktivnosti umesto za realizaciju celokupnog
zadatka. Delegiranjem se prenose određeni poslovi, prava i
nadležnosti na saradnike ili podređene da odlučuju o alokaciji i
korišćenju organizacionih potencijala.
Procesom delegiranja definiše se ko će biti odgovoran za pojedine
poslove koji se realizuju u okviru formalne strukture organizacije.

Prvi korak nakon revizije planova u procesu organizovanja –

departmentalizacija.
Departmentalizacija – osnova na kojoj se posao ili pojedinci
grupišu u celine kojima je moguće efikasno upravljati.

12
 Organizovanje se odnosi na izbor prave organizacione strukture i
na kombinovanje ljudskih i ostalih resursa neophodnih da bi se
postigli planom određeni ciljevi, znači, organizovanjem se vrši
koordinacija aktivnosti resursa.

3.1. Analiza upravljanja ljudskim potencijalom

Upravljanje ljudskim resursima je usmjereno na

materijalizaciju organizacije poduzeća. Naime, budući da su
organizacijom određene uloge, zadaća je upravljanja ljuskim
resursima (kadroviranja) dodijeliti te uloge konkretnim ljudima
koji će ih najbolje obavljati.

To se ostvaruje identifikacijom raspoloživih kadrova,

reguliranjem novih kadrova, selekcijom i profesionalnom
orijentacijom, promocijom, planirajem karijere,
kompenzacijama te osposobljavanjem i usavršavanjem..
Planovi i organizacija ostali bi samo projektom ako se ne bi
realizirale zadaće kadroviranja. To posebno vrijedi za dio
kadroviranja koji se odnosi na menadžerske kadrove. Ljudski
potencijal kao dio funkcija menadžmenta je jedinstven i upravo
on čini jedno poduzeće drugačijim od drugog. Dva ista
poduzeća sa istim brojem zaposlenih, istim kvalifikacijama
zaposlenih ne znači da su ta dva poduzeća u potpunosti ista, jer
nikada ne možemo prema titulama i broju ljudi zaključiti hoće li
poduzeće poslovati bolje. To sve ovisi i o samoj kvaliteti ljudi -
da li su marljivi ili lijeni, dolaze na vrijeme na posao ili uvijek
kasne... To su samo neki od elemenata koji čine organizaciju
uspiješnom i kvalitetnom.

„Tri su primarna cilja kadroviranja:

 privlačenje efektivne radne snage prema organizaciji

(planirnje,reguliranje,selekcija)
 razvijanje radne snage prema njezinu potencijalu(obuka i
razvoj,procijena preformansi)

13
  dugoročno održavanje radne snage(kompenzacija,radni
odnos).“

Da bi se ovi ciljevi izvršili postoje već specijalizirani ljudi koji

odabiru radno snagu koja će u našem poduzeću raditi. No,
istovremeno nije važno samo zaposliti kvalitetnog radika, njega
treba cijelo vrijeme pratiti i poticati na zalaganje i još bolji rad, a to
je zadaća svakog menadžera. Menadžeri prvenstveno moraju binuti
o sebi, a zatim i o svojim ljudima, te su odgovorni za odnose među
njima.
Planiranje i organiziranje ništa ne znače bez odogovarajućeg
ljudskog kadra koji je presudan za poslovanje poduzeća.

Stoga moramo pažljivo i strpljivo izabirati radnike te ih voditi i

kontrolirati kako ne bi skrenuli sa pravog puta. Kako što vidimo
ova je funkcija povezana sa svim faktorima menadžmenta.

3.2. Analiza funkcije vodjenja

Vođenje označuje fazu menadžmenta u kojoj je potrebno da se

svi akteri procesa rada usmjere prema željenom cilju. Kako se tu
radi o ljusima nositeljima danih uloga, to se vođenje pojavljuje
kao interpersonalni aspekt menadžmenta. Problemi koji iz toga
nastaju najsloženijeg su karaktera. Ljude treba uvjeriti i
inspirirati da krenu i provedu željene akcije, a to od
menadžmenta zahtjeva da stvara vođe. Budući da vodstvo
implicira sljedbeništvo, od vođe se zahtijeva da nudi sredstva
zadovoljavanja potreba i želja sljedbenika, a to podrazumijeva
da vođenje uključuje motivaciju, stilove vođenja i
komuniciranje s ljudima.

14
 Zadatak vođe je da planira i organizira te tako stimulira ostale
zaposlenike da surađuju i da gledajući u budućnost vrijedno i
zajedno poduzimaju akcije koje vode ka ostvarenju cilja.
Vođenje su promatrali čak i rani teoretičari kao npr. bihevioristi
koji su donjeli dvije krajnosti u stilovima vođenje, a to su
demokratski stil vođenja i autokratski stil vođenja, te laissez-
faire kao kombinacija prvih dviju. Zatim tu je i McGregorova
teorija x i y koja donosi neke teorije o ljudima kao vrlo
vrijednim i radišnim,odnosno lijenim koje treba tjerati na rad i
kontrolirati.

No, sve modele vodstva možemo podjeliti na:

 modele osobina
 bihevioralne modele
 kontigencijski modele.

Da bismo ostvarili planirane cljeve, te uživali u rezultatima

moramo potaknuti ljude na bolju priveženost poslu što se može
postići motiviranjem.
Motiviranje je svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljno
ponašanje ljudi. Ostvaruje se uključivanjem cijelog lanca reakcija
– od osjećaja potreba koje izazivaju želje da se te potrebe ispune,
au protivnom dolazi do tenzija koje uzrokuju akcije, pa do
satisfakcije kao rezultate tog porcesa.
Kao menadžer svaka osoba mora dobro poznavati svoje zaposlene,
on točno zna kolko ljudi može motivirati novac, koliko njih
promaknuće , a koliko njih će biti motiviraniji izazovnijim poslom.
Vodja moye biti samo onaj koji poznaje svoje ljude te ih na taj
način motivira da teže uvijek nečemu više, te će se tek tada
ostvariti i ciljevi i samoaktualizacija.

3.3. Analiza funkcije kontroliranja

15
Kontroliranje označuje postupak mjerenja ostvarenja izbranih
ciljeva i poduzimnje korektivnih akcija da se ti ciljevi ostvare.
Mjerenjem ostvarenja ciljeva provodi se na osnovi praćenja
odstupanja od planova. Stoga planovi, iako prethode kontroli, čine
njezinu osnovicu, jer bez planova ne bi bilo moguće utrđivati
odstupanja ostvrena od onoga što je zadano. Temeljne funkcije
efikasnog kontroliranja obično se svode na postavljanje standarda
performansi, mjerenje aktualnih performansi u odnosu prema
standardnim i preuzimanje korektivnih mjera kad je to potrebno.
Kontrolne aktivnosti čine mehanizam povratne sprege za sve ostale
aktivnosti menadžmenta.
Planiranje je usko povezano sa kontrolom, te podržavaju jedno
drugo. Ukoliko usporedimo planirano sa postignutim i ustanovimo
da smo ostvarili ono što smo planirali, a to se rijetko događa, tu
kontrola završava, no ukoliko nije ostvareno, tada se mora točno
pronaći razlog zašto nije i da li se to može ispraviti.
Najbolja je kontrola koja greške otklanja pri samom njihovom
nastanku, no najčešće se pogreške uočavaju naknadnom kontorom,
kada već može biti kasno.

Proces kontroliranja provodi se kroz nekoliko etapa, a to su:

 postavljanje standarda – označuju ciljane veličine koje će se
uspoređivati.
 mjerenje performansi – utvrđivanje ostvarenja postavljenih
standarda i u kojem stupnju
 kompariranje performansi sa standardima – uspoređuju se
podaci o performansama sa standardima
 evalucija performansi i poduzimanje akcija – analitičke i
dijagnostičke sposobnosti menadžera pri analizi uzroka
odstupanja.

Kod sirokog raspona kontrole plate menadzera su manje , I brzi

je veza izmedju menadzera i podredjenih. Kod uskog raspona
kontrole plate menadzera su vece od zaposlenih izvrsilaca , ovaj
model ovaj model je skuplji od predhodnog, veza izmedju
menadzera i podredjenih je sporija i komplikovanija. Treba
16
napomenuti da raspon menadzment kontrole netreba da bude ni
previse uzak ni previse sirok. Svaka organizacija treba da izabere
najpogodniju varijantu raspona menadzment kontrole.
Kontroliranje je znaci i mjerenje i ispravljanje pojedinacnog i
organizacionog djelovanja kako bi se osiguralo da dogadaji teku
prema planu. Kontrola treba da omogući nesmetano obavljanje
svih poslova i funkcija u preduzeću, spreči zloupotrebe, loš rad,
nedomaćinsko poslovanje i ponašanje, poštovanje spoljnih i
internih propisa i dr. Tehničkom kontrolom se kontroliše kvalitet
proizvoda i tehnološki proces rada preduzeća i delova preduzeća –
poslovnih i organizacionih jedinica.

Rezultati funkcije kontrole služe i za unapređenje i stimulativno

nagrađivanje radnika, kao i za ocenu uspešnosti menadžera na
svim hijerarhijskim nivoima menadžmenta.

4 ZAKLJUCAK

Upravljačka kontrola (menadžerska kontrola) ili kontroling je

funkcija upravljanja koja podrazumijeva planiranje poslovnih re-
zultata, planiranje uspješnosti poslovanja, praćenje ostvarivanja re-
zultata i uspješnosti poslovanja, utvrđivanje odstupanja od predvi-
17
đenih rezultata i uspješnosti (plana ili normi), analizu uzroka i po-
sljedica odstupanja. Ta kontrola takođe podrazumijeva i informisa-
nje odgovornih kako bi se djelovalo adekvatnim mjerama na činio-
ce koji su uslovili odstupanje, te svođenje rezultata i uspješnosti na
predviđene (željene) ciljeve. Upravljačka je kontrola veoma slože-
na i veoma važna za uspješnost poslovanja preduzeća, mada je po-
sljednja u redosljedu obavljanja upravljačkih funkcija. Ona je po-
moć menadžmentu u ostvarivanju planiranih poslovnih zadataka uz
što manje ulaganja.
Analiza kontrolinga obuhvata analizu organizacije, kadrova i efika-
snost te funkcije sa ciljem njenog unapređenja, odnosno povećanja
njene efikasnosti i efektivnosti uvođenjem novih savremenih meto-
da, tehnika i instrumenata upravljačke kontrole, kao i savremenih
oblika rada i poslovanja.

LITERATURA

 Buble, M : Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006

 Eric D. (2000): Uvod u menadzment, Cigoja stampa,
Beograd
18
 Internet
 Markovic, J. „Menadzment“. Novi Sad 1092
 Dr. Radoje Radic „ Osnove menadzmenta i preduzetnistva“,
Ups, Fakultet za poslovne studije, Banja Luka, 2009

19