LANAC VREDNOSTI U ANALIZI SPOSOBNOSTI STVARANJA

VREDNOSTI ZA POTROAE I VLASNIKE

dr ore Kalianin, Ekonomski fakultet, Beograd


APSTRAKT

Lanac vrednosti je afirmisana tehnika strategijskog menadmenta. Njena osnovna svrha je analiza resursa i
sposobnosti stvaranja vrednosti za potroae, odnosno stvaranja konkurentske prednosti na komercijalnom
tritu. Meutim, pritisak koji dolazi sa finansijskih trita namee potrebu stvaranja vrednosti za vlasnike,
odnosno stvaranja konkurentske prednosti i na finansijskom tritu. Iz tog razloga, lanac vrednosti dobija nove
dimenzije. Ovaj rad razmatra postojee i otvara nove poglede na ovu tehniku u kontekstu strategijskog
menadmenta zasnovanog na vrednosti.

Kljune rei: lanac vrednosti, strategije stvaranja vrednosti, menadment zasnovan na vrednosti, merila
performansi


ABSTRACT

Value chain is affirmed strategic management technique. Its main function is analysis of resources and
capabilities in creating value for customers, i.e. creating competitive advantage in commercial market. But,
financial markets pressure creates need of creating value for shareholders too, i.e. creating competitive
advantage in financial markets. This is the reason why value chain gets new dimensions. This paper addresses
some existing and opens new views on this technique in context of value based strategic management.

Key words: value chain, value-creating strategy, value-based management, performance measures


UVOD

Strategijski menadment zasnovan na vrednosti je koncept menadmenta koji sintetizuje
koncepte strategijskog menadmenta i menadmenta zasnovanog na vrednosti (u daljem
tekstu MZV). Posledica ove sinteze je ukljuivanje principa vrednosti u sve faze procesa
strategijskog menadmenta: strategijsku analizu, izbor strategije i strategijsku implementaciju.
Svrha strategijske analize je identifikovanje resursa i sposobnosti preduzea/ poslovne
jedinice da stvara konkurentsku prednost u neposrednom okruenju grane. Ova faza procesa
strategijskog menadmenta obuhvata analizu internih mogunosti, analizu eksternih faktora,
kao i analizu oekivanja kljunih stejkholdera (pre svih, vlasnika).

Postizanje konkurentske prednosti, odnosno stvaranje vrednosti za potroaa, moe se
analizirati preko koncepta lanca vrednosti koji je promovisao M.E. Porter. Meutim,
postizanje konkurentske prednosti na komercijalnom tritu, da bi bilo svrsishodno i odrivo
treba da rezultira u postizanju konkurentske prednosti na finansijskom tritu u smislu
stvorene superiorne vrednosti za vlasnike, odnosno akcionare. Lanac vrednosti u obema
analizama prua oigledne mogunosti.


ULOGA LANCA VREDNOSTI U ANALIZI SPOSOBNOSTI STVARANJA VREDNOSTI
ZA POTROAE

Lanac vrednosti identifikuje primarne aktivnosti i aktivnosti za podrku. Njime se definie
skup povezanih aktivnosti koje se izvode unutar jedne poslovne jedinice. Svaka aktivnost
1
stvara trokove i vee odreenu aktivu. Lanac vrednosti ukljuuje i poslovni dobitak koji su
kupci spremni da plate iznad trokova izvoenja obe grupe aktivnosti. Lanac vrednosti
prikazan je na ilustraciji 1.
1



Ilustracija 1: Lanac vrednosti (izvor: Porter, M.E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, Free Press, prema Johnson, G., Scholes, K. 2002. Exploring Corporate Strategy: Text and
Cases, sixth edition. Financial Times Prentice Hall., str.161.)

Primarne aktivnosti su aktivnosti koje su direktno vezane za proizvodnju i isporuku proizvoda
ili usluge potroaima. Re je o sledeim aktivnostima: ulazna logistika, proizvodnja
(operacije), izlazna logistika, marketing i prodaja, usluge.
2
Svaka od primarnih aktivnosti
sastoji se od skupa manjih i odvojenih aktivnosti. Tako:
ulazna logistika, kao primarna aktivnost, sastoji se od niza manjih aktivnosti: prijem,
skladitenje, distribucija inputa neophodnih za proces proizvodnje. Ona ukljuuje i
aktivnosti kao to su kontrola materijala i reklamacije, upravljanje zalihama, transport
i dr.;
proizvodnja (operacije), kao primarna aktivnost, obuhvata sve aktivnosti koje se
odnose na transformaciju inputa u outpute, u uem smislu: proizvodnja delova,
sastavljanje, pakovanje, odravanje opreme, kontrola kvaliteta, zatita okoline i dr.;
izlazna logistika, kao primarna aktivnost, obuhvata aktivnosti, kao to su: skladitenje
gotovih proizvoda, obrada porudbina, utovar poruene robe, transport, uspostavljanje
i odravanje mree dilera i distributera;
marketing i prodaja, kao primarna aktivnost, obuhvata aktivnosti, kao to su:
aktivnosti prodajne snage, promocija, istraivanje trita i podrka dilerima;
usluge, kao primarna aktivnost, obuhvata aktivnosti, kao to su: instalacija kupljenih
proizvoda, odravanje i popravka istih, obuka kupaca, odgovori na upite kupaca i
njihove albe.


1
Ovo je prikaz originalnog lanca vrednosti po M.E.Porteru. U poslednjih 20-tak godina, koliko dugo ovaj
koncept ivi u literaturi i praksi, originalni koncept bio je predmet evolutivnih inovacija. Jednu od njih
(eliminisanje nabavke kao aktivnosti za podrku, i njeno pripajanje ulaznoj logistici kao primarnoj aktivnosti)
moemo pronai u Thompson, J., Strickland, A. 2001.Crafting and Executing Strategy: Text and Readings, 12
th

ed., Irwin McGraw-Hill, Boston., str.130.
2
Prve tri primarne aktivnosti predstavljaju sistem lanca snabdevanja koji je danas predmet procesa menadmenta
lanca snabdevanja (suply chain management).
2
Aktivnosti za podrku su aktivnosti koje doprinose efektivnosti i efikasnosti primarnih
aktivnosti. Re je o sledeim aktivnostima: nabavka, razvoj tehnologije, menadment ljudskih
resursa, infrastruktura. Svaka od njih jasno je zaokruena. Tako:
nabavka, kao aktivnost za podrku, odgovorna je za nabavku resursa koji se koriste na
razliitim nivoima u organizaciji;
razvoj tehnologije, kao aktivnost za podrku, sastoji se od aktivnosti kao to su:
istraivanje i razvoj proizvoda, istraivanje i razvoj procesa, dizajn procesa, dizajn
opreme, razvoj kompjuterskih softvera i telekomunikacionih sistema, kompjuterom
podrani dizajn i inenjering, razvoj kapaciteta za nove baze podataka; esto se ove
aktivnosti zaokruuju u razvoj tehnologije proizvoda, razvoj tehnologije procesa i
razvoj tehnologije materijala;
menadment ljudskih resursa, kao aktivnost za podrku, obuhvata aktivnosti kao to
su: regrutovanje, selekcija, zapoljavanje, obuka, nagraivanje, odnosi sa sindikatima,
i sl.;
infrastruktura, kao aktivnost za podrku, obuhvata aktivnosti koje se izvode u
sistemima strategijskog, investicionog i operativnog planiranja, kontrole kvaliteta,
menadmenta informacija, zatim u raunovodstvu i finansijama, optim i pravnim
poslovima, aktivnostima fizikog i tehnikog obezbeenja i dr.

Lanac vrednosti jedne poslovne jedinice predstavlja samo podsistem u sistemu, koji je poznat
pod nazivom sistem vrednosti (the value system)
3
ili sistem lanca vrednosti cele grane (the
value chain system for an entire industry)
4
. Re je o skupu interorganizacionih veza i odnosa
koji su neophodni za proizvodnju proizvoda ili usluga. Ova analiza neophodna je iz razloga
to se vrednost za potroaa ne stvara samo u lancu vrednosti konkretne poslovne jedinice,
ve i u lancu vrednosti dobavljaa, lancu vrednosti kanala distribucije i lancu vrednosti
potroaa. Sistem vrednosti prikazan je ilustracijom 2.




Ilustracija 2: Sistem vrednosti (izvor: Porter, M.E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, Free Press, prema Johnson, G., Scholes, K. 2002. Exploring Corporate Strategy: Text and
Cases, sixth edition. Financial Times Prentice Hall., str.162.)



3
Johnson, G., Scholes, K. 2002. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, sixth edition. Financial Times
Prentice Hall., str.162.
4
Thompson, J., Strickland, A. 2001.Crafting and Executing Strategy: Text and Readings, 12
th
ed., Irwin
McGraw-Hill, Boston., str.131.
3
Lanac vrednosti omoguava analizu snaga i slabosti po pojedinim aktivnostima.
5
Faktori koje
je neophodno procenjivati u smislu prepoznavanja njihovog znaenja (snaga ili slabost) u
primarnim i aktivnostima za podrku prikazani su na ilustracijama 3 i 4.



Ilustracija 3: Primarne aktivnosti i faktori za ocenu (izvor: Miller, Alex. 1998. Strategic Management, third
edition. Irwin McGraw-Hill. Boston, str.127.)




Ilustracija 4: Aktivnosti za podrku i faktori za ocenu (izvor: Miller, Alex. 1998. Strategic Management, third
edition. Irwin McGraw-Hill. Boston, str.128.)

Faktori koji se ocenjuju dobijaju se iz analize finansijskih izvetaja, kao i ostalih
informacionih izvora, analize organizacione strukture i kulture, anketa potroaa i zaposlenih i
dr. Dobijeni podaci predmet su poreenja sa prosekom grane i strategijske grupe, ali i
poreenja sa prolim rezultatima.

5
Duncan, J.W., Ginter, P.M., Swayne, L.E. 1998. Competitive advantage and internal organizational assessment.
Academy of Management Executive. Vol.12.No.3: 6-16.
4

Snage i slabosti, prethodno identifikovane, predstavljaju potencijalne nosioce konkurentske
prednosti, odnosno konkurentskog zaostajanja. O njihovom potencijalu ocenjuje se na osnovu
sledeih pitanja:
6

1. pitanje vrednosti. Da li resursi i sposobnosti predstavljaju neto to je vredno za
potroae?
2. pitanje retkosti. Koliko konkurenata poseduje takav resurs ili sposobnost?
3. pitanje mogunosti imitacije. Da li se resurs ili sposobnost mogu lako kopirati od
strane konkurenata?
4. pitanje odrivosti. Koliko je preduzee/ poslovna jedinica sposobna da odri vrednost,
retkost i originalnost nekog resursa ili sposobnosti?

Na osnovu odgovora na navedena pitanja, dolazi se do zakljuaka o znaaju snage ili slabosti
u sticanju konkurentske prednosti.

Lanac vrednosti omoguava analizu izvora konkurentske prednosti. Izvori konkurentske
prednosti - niski trokovi ili jedinstvenost, nalaze se u svim aktivnostima u lancu vrednosti (i
u primarnim, i u aktivnostima za podrku). Analiza resursa i sposobnosti podrazumeva
njihovo tumaenje da li oni doprinose proizvodnji i prodaji proizvoda po niim trokovima u
odnosu na konkurente, ili, pak, omoguavaju prodaju po viim cenama, odnosno vee obime
prodaje po istim cenama. Ova analiza, dakle, svodi se na identifikovanje konkretnog resursa
ili sposobnosti kao pokretaa trokova (cost driver), odnosno kao pokretaa jedinstvenosti
(uniqueness driver)
7
.

Ukoliko preduzee koristi izvor niskih trokova za postizanje konkurentske prednosti, to znai
da je ono okrenuto vie zadovoljenju zahteva efikasnosti naspram zahteva za efektivnosti.
Trokovna efikasnost je mera utroenih resursa neophodnih za proizvodnju datog nivoa
vrednosti.
8
Kljuni pokretai trokova preko kojih se ostvaruje trokovna prednost su:
ekonomija obima, niski trokovi dobavljaa, dizajn proizvoda/ procesa i iskustvo.
9


Ukoliko preduzee koristi jedinstvenost za postizanje konkurentske prednosti, to znai da je
ono okrenuto vie zadovoljenju zahteva efektivnosti naspram zahteva efikasnosti. Efektivnost
je sposobnost zadovoljenja zahteva potroaa za konkretnim atributima proizvoda po datim
trokovima.
10
Efektivnost, kao mera diferenciranosti, postie se kroz:
identifikovanje liste znaajnih karakteristika proizvoda (naroito uslunog dela
proizvodnog paketa) koje e posebno biti vrednovane od potroaa u budunosti;
razumevanje pokretaa jedinstvenosti;
analizu dodatnih trokova kojima se obezbeuje jedinstvenost. Analiza, izmeu
ostalog, podrazumeva poreenje dodatnih trokova sticanja diferenciranosti sa

6
Barney, Jay B.1995. Looking inside for competitive advantage. Academy of Management Executive, 9:49-61.,
prema Duncan, J.W., Ginter, P.M., Swayne, L.E. 1998. Competitive advantage and internal organizational
assessment. Academy of Management Executive. Vol.12.No.3: 6-16.
7
Duncan, J.W., Ginter, P.M., Swayne, L.E. 1998. Competitive advantage and internal organizational assessment.
Academy of Management Executive. Vol.12.No.3: str.14.
8
Johnson, G., Scholes, K. 2002. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, sixth edition. Financial Times
Prentice Hall., str.166.
9
Za analizu trokovne prednosti u odnosu na konkurenciju neophodno je naputanje tradicionalnih sistema
obrauna trokova i prihvatanje obrauna trokova zasnovanog na aktivnostima (Activity-based costing - ABC).
10
Johnson, G., Scholes, K. 2002. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, sixth edition. Financial Times
Prentice Hall., str.168.
5
razlikom izmeu cene diferenciranih i cene nediferenciranih proizvoda. Ova analiza
daje odgovor na pitanje da li je diferenciranje isplativo.

Eksploatacijom postojeih resursa i sposobnosti, identifikovanih kao pokretaa trokova ili
jedinstvenosti, postie se konkurentska prednost. Resursi i sposobnosti nisu nepromenljivi, te
se njihovom transformacijom stvaraju uslovi za novu strategiju poslovne jedinice i
konkurentsku prednost.

Internet je bitna pokretaka snaga koja ima snaan uticaj na nain na koji preduzee postie
konkurentsku prednost. On dovodi do daljeg snienja trokova obavljanja aktivnosti u lancu
vrednosti i omoguava diferenciranje. Ipak, tradicionalni izvori konkurentske prednosti ostaju
nepromenjeni. Uticaj Interneta na lanac vrednosti prikazan je ilustracijom 5.




Ilustracija 5: Znaajne primene Interneta u lancu vrednosti (izvor: (izvor: Porter, Michael E. 2001. Strategy and
the Internet. Harvard Business Review (march): 75.)

Posledice primene Interneta sastoje se, izmeu ostalog, i u vroj integraciji lanca vrednosti
konkretne poslovne jedinice u celokupni sistem vrednosti na nivou grane. Ovo je posledica
povezivanja dva procesa: menadmenta lanca snabdevanja i menadmenta odnosa sa
potroaima. Povezivanjem ovih dvaju procesa putem globalne mree dobija se usklaeno
6
funkcionisanje uesnika u sistemu vrednosti u realnom vremenu. Digitalizacija odnosa sa
dobavljaima i kupcima umnogome olakava, izmeu ostalog, i snabdevanje standardnih
komponenti iz razliitih izvora. Ovo dovodi do transformacije sistema vrednosti u mreu
vrednosti (value network)
11
.


ULOGA LANCA VREDNOSTI U ANALIZI SPOSOBNOSTI STVARANJA VREDNOSTI
ZA VLASNIKE

MZV je koncept koji, izmeu ostalog, evidentira uticaj pojedinih pokretaa vrednosti za
akcionare. MZV metodologija promovie nekoliko merila performansi koja se nazivaju
ekonomskim (vrednosnim) merilima performansi. Re je o sledeim merilima: MVA (market
value added, odnosno dodata trina vrednost), EVA (economic value added, odnosno dodata
ekonomska vrednost), rezidualni dobitak, ukupan prinos akcionara (total shareholder return -
TSR), gotovinski prinos na ulaganja (cash flow return on investment - CFROI), vrednost za
akcionare VZA (shareholder value - SV), dodata vrednost za akcionare - DVZA
(shareholder value added - SVA), gotovinski dodata vrednost (cash value added - CVA),
viak prinosa (excess return), vrednost budueg rasta (future growth value FGV).

Vrednosna merila performansi mogu biti eksterna i interna. Eksterna merila performansi
polaze od trine vrednosti preduzea, ije maksimiranje je ultimativni cilj. Ovde spadaju
merila: MVA, ukupan prinos akcionara, vrednost za akcionare, viak prinosa. Kako je trina
vrednost eksterno utvrena na tritu kapitala, menaderi moraju posedovati instrumente koje
e koristiti u strategijskom, investicionom i operativnom odluivanju, a koji e omoguiti
ostvarenje cilja maksimiranja trine vrednosti. Ovi instrumenti olieni su u internim
merilima performansi. Interna merila performansi su EVA (ekonomski dobitak, rezidualni
dobitak), gotovinski prinos na ulaganja, dodata vrednost za akcionare, vrednost budueg rasta.
Pri tom, svako interno merilo korespondira sa jednim eksternim merilom. Tako, na preduzeu
je izbor neke od kombinacije eksternih i internih merila:
MVA i EVA,
ukupan prinos akcionara i gotovinski prinos na ulaganja,
vrednost za akcionare i dodata vrednost za akcionare,
viak prinosa i vrednost budueg rasta.
Interna merila performansi baziraju na gotovinskom toku ili na ekonomskom konceptu
dobitka. Bez obzira na predmet projekcije kljunog pokretaa vrednosti (gotovinski tok ili
ekonomski dobitak), u njihovom obraunu ne moe se izostaviti cena kapitala ili, pak,
trokovi kapitala, kao finansijski pokreta vrednosti.

Lanac vrednosti moe biti solidno upotrebljen za analizu stvorene vrednosti i upravljanje
vrednou za vlasnike kako u sluaju korienja merila performansi zasnovanih na
gotovinskom toku, tako i u sluaju korienja merila perfomansi zasnovanih na ekonomskom
konceptu dobitka.

Prema jednom pristupu na stvaranje vrednosti za vlasnike odluujui uticaj ima osloboena
gotovina iz poslovnih aktivnosti. U primarnim i aktivnostima za podrku ostvaruje se direktan

11
Timmers, P.2000. Electronic Commerce.Wiley, prema Johnson, G., Scholes, K. 2002. Exploring Corporate
Strategy: Text and Cases, sixth edition. Financial Times Prentice Hall., str.165.
7
uticaj na veliinu gotovinskog toka iz poslovnih i investicionih aktivnosti. Veza izmeu lanca
vrednosti i gotovinskog toka prikazana je na ilustraciji 6.




Ilustracija 6: Veza izmeu lanca vrednosti i gotovinskog toka (izvor: Rappaport, Alfred. 1986. Creating
Shareholder Value: The New Standard for Business Performance. The Free Press., str.87.)

Do gotovinskog toka iz poslovnih i investicionih aktivnosti dolazi se poev od prihoda od
prodaje koji su umanjeni za iznos poslovnih rashoda. Glavne vrste poslovnih rashoda za
tipino proizvodno preduzee date su za svaku od primarnih aktivnosti. Posle oduzimanja
poreza na dobitak korporacija, dolazimo do poslovnog dobitka posle oporezivanja. Da bi se
dolo do iznosa gotovine koja ostaje iz poslovnih aktivnosti, potrebno je vratiti na iznos
poslovnog dobitka posle oporezivanja iznos trokova otpisa osnovnih sredstava i iznos ostalih
negotovinskih trokova. Investicije u neto obrtnu imovinu i investicije u stalnu imovinu,
klasifikovane po aktivnostima lanca vrednosti, oduzimaju se o gotovinskog toka iz poslovnih
aktivnosti. Ova veliina, diskontovana ranije utvrenom diskontnom stopom, govori o
vrednosti posla, odnosno strategije. Ilustracija 6 prikazuje jasnu vezu izmeu lanca vrednosti i
pokretaa vrednosti stope rasta prodaje, stope poslovnog dobitka u prihodu od prodaje,
stope poreza na dobitak korporacija, stope investicija u neto obrtnu imovinu, stope investicije
u stalnu imovinu i diskontne stope.

Lancu vrednosti, kao konceptu zamera se da je suvie statian i da ne govori o osnovnim
poslovnim procesima u kojima se stvara vrednost. Kljuni poslovni procesi u kojima se stvara
vrednost su: proces menadmenta razvoja proizvoda (product development management
process), proces menadmenta lanca snabdevanja (supply chain management process) i proces
menadmenta odnosa sa potroaima (customer relationship management process).
12
Ovi

12
Srivastava, R.K., Tasaddug S.A., Fahey L. 1999. Marketing, Business Processes and Shareholder Value: An
Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing. Journal of
Marketing Vol. 63: 168-179.
8
poslovni procesi moraju biti dovedeni u vezu sa stvaranjem vrednosti. To se ini preko
pokretaa akcionarske vrednosti. Kao osnovni pokretai akcionarske vrednosti navode se:
ubrzavanje gotovinskih tokova, uveanje gotovinskih tokova i smanjenje rizika (smanjenje
ranjivosti i nestabilnosti gotovinskih tokova). Tabela 1 jasno pokazuje vezu izmeu
poslovnih procesa i pokretaa akcionarske vrednosti.

Tabela 1: Poslovni procesi i pokretai akcionarske vrednosti (izvor: Srivastava, R.K., Tasaddug S.A., Fahey L.
1999. Marketing, Business Processes and Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of
Marketing Activities and the Discipline of Marketing. Journal of Marketing Vol. 63: 174.)

Poslovni procesi Pokretai akcionarske
vrednosti Proces menadmenta
razvoja proizvoda
Proces menadmenta
lanca snabdevanja
Proces menadmenta
odnosa sa potroaima
Ubrzavanje gotovinskih
tokova
ubrzati vremenski
ciklus razvoja
tehnologija
ubrzati razvoj
proizvoda, smanjiti
vreme lansiranja
proizvoda na trite
ubrzati dobavljanje
opreme za
proizvodnju
ubrzati dobavljanje
porudbina
materijala i
komponenti
smanjiti vremenski
ciklus isporuke
porudbine
smanjiti vreme
prihvatanja novog
proizvoda od strane
potroaa
(tj.vremenski ciklus
penetracije trita)
minimizovati
vremenski ciklus
razvoja reenja za
potroaa
Uveanje gotovinskih
tokova
diferencirati
proizvod kako bi se
omoguilo
formiranje viih
prodajnih cena i
stope poslovnog
dobitka
kanibalizovati
postojee proizvode
inovacijama koje
obezbeuju vee
stope poslovnog
dobitka
simplificirati dizajn u
cilju smanjenja
trokova
ukljuiti stavove
potroaa kako bi se
eliminisale
nepotrebne
karakteristike
proizvoda i trokovi
po tom osnovu
konstruisanje
proizvoda koje
omoguava
proizvodnju
zajednikih
komponenti za vei
broj proizvoda
konstruisanje koje
omoguava
jednostavniju
proizvodnju i
asemblau
reinenjering
procesa snabdevanja
(tako da vodi
smanjenju stope
reklamacija
dobavljaima)
smanjiti visinu
investicija u neto
obrtnu imovinu
preko sistema just-
in-time
smanjiti visinu
investicija u stalnu
imovinu kroz
outsourcing
elemenata lanca
vrednosti koji malo
dodaju vrednost
koristiti trine
informacije i
predvianja za
smanjenje trokova
zaliha i poveanje
stepena
iskorienosti
kapaciteta
podrati visoke stope
dobitka preko
brendiranih
proizvoda i
superiorne usluge
poveati napore u
prodaji
komplementarnih
proizvoda i usluga
maksimirati vrednost
potroaa kroz
ponudu
sveobuhvatnih
reenja njegovih
potreba
privui nove kupce
proistiti bazu
potroaa (smanjiti
potraivanja i zalihe)
smanjiti trokove
lansiranja proizvoda,
smanjiti trokove
prodaje i usluga

9
kupovina/
licenciranje
tehnologije
Smanjenje rizika
(ranjivosti i
nestabilnosti
gotovinskih tokova)
poveati stopu
inovacija radi
odranja prednosti
nad konkurentima
uspostaviti
strategijske i
tehnoloke alijanse
radi uspostavljanja
standarda u grani
kontinuelni fokus na
diferenciranju
dizajnirati proizvode
koji su teki za
kopiranje
dizajnirati i
konstruisati
proizvode na osnovu
trinih zahteva
planirati zastarevanje
proizvodnih linija
maksimirati sinergiju
u poslovnom
portfoliu (obezbediti
stabilne gotovinske
tokove kroz prodaju
proizvoda sa
komplementarnim
fluktuacijama u
tranji uz
ravnomernu nabavku
sirovina)
poveati trokove
prelaska za
distributere kroz
pruanje jedinstvene
usluge, beneficije i
druge naine
stvaranja lojalnosti
minimizovati
konflikte izmeu
distributera;
upravljati
konkurencijom
izmeu i unutar
kanala distribucije
dizajnirati procese
isporuke koji e biti
teki za kopiranje
stvoriti fleksibilne
sisteme proizvodnje
i isporuke koji su
voeni realnom
tranjom; uskladiti
proizvodnju i
marketing
korienjem pristupa
svakodnevno niskih
cena (everyday low
price), a ne pristupa
formiranja visokih i
niskih cena (high-
low pricing)
napraviti outsourcing
za isporuku
proizvoda sa
nesigurnom tranjom
zadrati potroae i
obezbediti njihovu
lojalnost kroz
programe
privlaenja,
preuzimanja i
izgradnje lojalnosti
poveati trokove
prelaska stvaranjem
jedinstvenih
proizvoda i usluga
postii odlinost u
isporuci neopipljivih
atributa proizvoda i
usluga
napraviti programe
obuke potroaa
ukljuiti lizing
proizvoda u ponudu
kod dugoronih
ugovora napraviti
popuste u cenama
poveati napore u
prodaji
komplementarnih
proizvoda i usluga

Ubrzanje gotovinskih tokova obezbeuje se kroz bri razvoj proizvoda, bri njihov prolazak
kroz proces lanca snabdevanja (koji obuhvata aktivnosti ulazne logistike, proizvodnje i
izlazne logistike) i preko smanjenja vremena u kome se ovaj proizvod prihvata od trita.

Uveanje gotovinskih tokova obezbeuje se, s jedne strane, kroz rast prodaje, odnosno kroz
poveanje prodajnih cena, odnosno kroz korienje i jedne i druge prodajne taktike. Druga
strana uveanja gotovinskih tokova je smanjenje trokova koji izazivaju odlive gotovine. Cilj
se postie kroz proizvodnju kvalitetnih proizvoda po niskim trokovima proizvodnje i zaliha,
stvaranjem prisnosti sa potroaima, privlaenjem novih i eliminacijom nerentabilnih iz baze
potroaa.

Smanjenje rizika
13
(i posledino, smanjenje cene kapitala) realizuje se kreiranjem proizvoda
sa suprotnim varijacijama u tranji, razvojem proizvoda koji stiu status standarda, kroz
inovacije procesa, stvaranje vrstih veza sa kanalima distribucije, izgradnju baze lojalnih
potroaa i sl.

13
U izvoru se, pre svega, govori o smanjenju poslovnog rizika i ulozi marketinga u tome.
10

Prema drugom pristupu na stvaranje vrednosti za vlasnike kljuni uticaj ima projektovani
ekonomski dobitak (rezudualni dobitak, EVA). Ovo nam dozvoljava izvesnu modifikaciju
lanca vrednosti koja se uklapa u koncept MZV.

Osnovno pitanje koje se moe postaviti iz ugla vlasnika je: da li je poslovni dobitak prikazan
na desnom kraju grafikog prikaza originalnog lanca vrednosti dovoljan da se pokriju
trokovi kapitala? U sluaju da poslovni dobitak ostvaren na nivou poslovne jedinice (koja
ima status investicionog centra) nije dovoljan za pokrie trokova kapitala, konkretna
poslovna jedinica unitava vrednost za akcionare. I obrnuto, u sluaju da poslovni dobitak
pokriva trokove kapitala, poslovna jedinica donosi ekonomski dobitak, tj. EVA. U cilju
maksimiranja vrednosti za akcionare, logino se postavlja zahtev da se u procesu planiranja, u
lanac vrednosti kao dodatna komponenta trokova ukljue trokovi kapitala, a da se na taj
iznos doda iznos planiranog ekonomskog dobitka, odnosno EVA.

MZV lanac vrednosti iz ugla vlasnika se moe prikazati ilustracijom 7.



Ilustracija 7: MZV lanac vrednosti


Poto se lanac vrednosti formira na nivou poslovne jedinice koja posluje pod posebnim
rizikom, to e se razlikovati i visina cene kapitala koja nam je neophodna za obraun iznosa
trokova kapitala (capital charges) koji se dodaje na lanac vrednosti svake poslovne jedinice.
Detaljna analiza podrazumevala bi i alokaciju trokova kapitala po pojedinim aktivnostima u
lancu vrednosti. Ona bi se sprovela u dva koraka. Prvi korak je alokacija investiranog kapitala
po pojedinim aktivnostima u lancu vrednosti. Klju za alokaciju investiranog kapitala mogla
bi da bude aktiva vezana za obavljanje pojedinih aktivnosti. Drugi korak je obraun
trokova kapitala, koji se ini mnoenjem alociranog investiranog kapitala cenom kapitala
koja je jedinstvena za poslovnu jedinicu (investicioni centar).

Naravno, u cilju dodatne preciznosti obrauna trokova kapitala po pojedinim aktivnostima,
moe se i obraunavati posebna cena kapitala za svaku od aktivnosti u lancu vrednosti.
Razlog je jednostavan: poslovni rizik nije jednak za pojedine aktivnosti u lancu vrednosti. Na
11
primer, obino je poslovni rizik kod aktivnosti razvoja tehnologije vei u odnosu na poslovni
rizik neke druge aktivnosti lanca vrednosti.

Do visine cene kapitala po aktivnostima dolo bi se analizom rizika svojstvenog za konkretnu
poslovnu aktivnost. Alternativa, jednostavnija i manje pouzdana, je da se za cenu kapitala
jedne aktivnosti u lancu vrednosti uzme cena kapitala nediversifikovanog preduzea koje se
bavi biznisom koji je vrlo slian konkretnoj aktivnosti. Pri tome, preuzeta cena kapitala
odraava ukupni rizik. Reenje je u iskljuenju uticaja duga i obraunu cene kapitala koja
odraava samo poslovni, ali ne i finansijski rizik. Teorija korporativnih finansija poznaje ove
metode.

Ovakva analiza bila od izuzetne koristi u odlukama o outsorusingu pojedinih aktivnosti u
lancu vrednosti. Ovo bi olakalo odluivanje da li neku od aktivnosti zadrati u lancu
vrednosti i, pri tom, angaovati kapital sa pripadajuim trokovima kapitala ili istu prepustiti
partnerima koji ovu aktivnost obavljaju po trokovima koji su za nas eksplicitni.


ZAKLJUAK

Konani sud o stvorenoj vrednosti ne daju samo potroai, ve i dobavljai kapitala. Iz tog
razloga lanac vrednosti, kao tehnika analize internih mogunosti u stvaranju konkurentske
prednosti i vrednosti za potroae, dobija novu dimenziju, dimenziju stvaranja vrednosti za
vlasnike. Pri tome, tehnika je jednako pogodna i prilagodljiva bilo da merila performansi,
koja, inae, predstavljaju centar finansijskog podsistema u sistemu menadmenta zasnovanog
na vrednosti, poivaju na gotovinskom toku, ili, pak, na ekonomskom konceptu dobitka.
Teorijska postavka novih dimenzija lanca vrednosti trebalo bi da u narednom periodu izdri i
test praktine primenljivosti. Izostanak dalje teorijske i praktine razrade predstavljenog
problema mogao bi da dovede u pitanje relevantnost tehnike lanca vrednosti u konceptu
strategijskog menadmenta zasnovanog na vrednosti.


LITERATURA

1. Duncan, J.W., Ginter, P.M., Swayne, L.E. 1998. Competitive advantage and internal
organizational assessment. Academy of Management Executive. Vol.12.No.3: 6-16.
2. Johnson, G., Scholes, K. 2002. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, sixth
edition. Financial Times Prentice Hall.
3. Miller, Alex. 1998. Strategic Management, third edition. Irwin McGraw-Hill. Boston.
4. Porter, Michael E. 2001. Strategy and the Internet. Harvard Business Review (march):
63-78.
5. Rappaport, Alfred. 1986. Creating Shareholder Value: The New Standard for
Business Performance. The Free Press.
6. Srivastava, R.K., Tasaddug S.A., Fahey L. 1999. Marketing, Business Processes and
Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and
the Discipline of Marketing. Journal of Marketing Vol. 63: 168-179.
7. Thompson, J., Strickland, A. 2001.Crafting and Executing Strategy: Text and
Readings, 12
th
ed., Irwin McGraw-Hill, Boston.

12