INDUSTRIJSKI

MENADMENT

Prof. Dr Slobodan Pokrajac

Katedra za Industrijsko inenjerstvo
Mainski Fakultet u Beogradu

Januar, 2010

NAPOMENA ITAOCIMA
Ova publikacija nastala je kao svojevrsna kompilacija viegodinjih beleaka za
predavanja koja je autor drao na predmetu Industrijski menadment, kao i
nekih skraenih delova ve objavljenih autorovih lanaka, monografija i drugih
tekstova iz razliitih oblasti menadmenta. Takoe, autor je ovom prilikom
ekstenzivno koristio razne delove, ilustracije i ekscerpte iz vodeih domaih i
inostranih udbenika iz menadmenta, za koje je smatrao da najbolje
odgovaraju njegovoj koncepciji, strukturi i sadraju nastavnog i naunog
predmeta Menadment.
Polazei od injenice da je ovaj materijal primarno namenjen studentima
master studija na Mainskom fakultetu Univerziteta u Beogradu, Smer za
industrijsko inenjerstvo, predmet Industrijski menadment, u njemu je
odabrana takva struktura sadraja koja - pored opte strukture menadmenta
kao sistema i procesa koji sadri: planiranje, organizovanje, voenje i kontrolu
- posebno naglaava jo i sledee elemente: analizu okruenja i njegovih
promena, preduzetniki ambijent, inovativnost, rizike, tehnoloke promene i
ekoloke izazove industrijskog menadmenta.
Ipak, autor je svestan da su mnoga vana pitanja i problemi, iz inae preiroke
oblasti memadmenta, izostala, to zbog konceptualnih razloga, to zbog
ogranienog prostora. Ovaj nedostatak e, nesumnjivo, u sledeoj redakciji
rukopisa biti otklonjen. U tom smislu autor oekuje dragocene sugestije i
predloge svojih studenata, prvih (nadam se ne i jedinih) italaca ovog rukopisa,
ime e znaajno pomoi da sledea iteracija bude bitno bolja.
Kao posebno vaan aspekt ovog materijala elim istai otvoreno zalaganje za
afirmaciju materijalne proizvodnje i tzv. realnog sektora privrede u celini, to
objanjava neto ire bavljenje pitanjima inovativnosti, preduzetnitva i drugih
pitanja tzv. operativnog menadmenta. Uveren sam da svaki budui inenjer
mora biti svestan primarnosti ovih vidova poslovne prakse, to do sada,
naalost, u naoj zemlji nije dovoljno ostvareno. Naprotiv, dominacija i
fascinacija monetarnim i simbolikim fenomenima sveta biznisa i dalje
neodoljivo privlai nove preduzetnike i menadere. Inenjeri mogu (i moraju)
pomoi da se to prevazie.
Beograd, 10. januara 2010.

Autor

I DEO
PROMENE KAO NAIN
POSTOJANJA
Uvodne napomene
Re promena(e) postala je verovatno najfrekventnija re u veini svetskih
jezika poslednjih godina. Manje-vie semantika te rei je ista ili slina,
ali njen sadraj ne odnosi se uvek i svuda na iste dogaaje, procese,
uesnike itd.
U kontekstu drutveno-ekonomskog i poslovnog, a pogotovo
upravljakog ivota i rada, promena ima iroku paletu znaenja koja
proistiu iz vie izvora. Najvanije je, razume se, sagledati TA se
konkretno eli promeniti, zatim KO e biti nosilac (izvoa, agent)
promena; KAKO e se te promene izvesti (postepeno, radikalno);
KAKAV e biti stepen obuhvata predmeta promene (povrinske,
dubinske, parcijalne celovite) i KOJIM sredstvima (dobrovoljno,
prisilnim).
Naravno, postoje i mnogi drugi aspekti promena (npr. smer:
napred, nazad; levo, desno itd.), ali uvek je najvanije znati CILJ,
zapravo SVRHA i smisao menjanja nekog zateenog stanja i njegovog
prevoenja u neko drugaije stanje. Upravo poznavanje te svrhe jeste
mera upravljivosti promene. Bez toga, promene se mogu odvijati i
stihijski, neupravljano, a to je za svaki sistem (kao skup meusobno
ureenih, organizovanih elemenata) krajnje tetno, jer moe dovesti do
krupnih poremeaja u njegovom funkcionisanju, pa i do potpune
destrukcije. Za poslovne sisteme, o kojima u ovoj knjizi prvenstveno
govorimo, nedopustivo je da se bilo koja promena odvija nekontrolisano,
neupravljano, jer se time ugroava njihova logika i funkcionalna
struktura kao organizovanih (negentropijskih) sistema koje stvaramo radi
postizanja odreenih ciljeva.

MENADMENT I MENADERI
Menadment
Menadment je veoma kompleksan pojam u ijem definisanju se javljaju
problemi kako oni semantike, tako i oni sadrajne prirode.
Sa sematikog aspekta problem se najpre javlja u tome to se
sama re menadment preklapa s drugim reima kao to su supervision,
leadership, organisation, administration, control i direction. Tako se u
strunoj literaturi pojmovi management, organizatiom i administration
veoma esto poistoveuju. Stoga je neophodno da se izmeu ovih
pojmova izvre odgovarajua razgranienja kako bi se osigurala ispravna
komunikacija.
Menadment je vrlo sloen pojam zbog ega se moe posmatrati i
definisati s razliitih aspekata, kao to su poslovni proces, nosioci
odreenih funkcija u preduzeu, vetina, nauna i nastavna disciplina,
profesija ili funkcija u preduzeu. Najvei broj autora prihvatio je
procesni pristup definiranja menadmenta iz kojeg proizlazi sledea
definicija:
Menadment je proces oblikovanja i odravanja okruenja
u kojem pojedinci, radei zajedno u grupama, efikasno
ostvaruju odabrane ciljeve (Weihrich i Koontz)
Ukoliko se naglasak stavi na vetinu, menadment je mogue
definisati kao vetinu postizanja odreenog uinka stvorenog putem
drugih osoba (Hellriegel i Slocum). Po tom pristupu menadment je skup
lica koja povezuju ljudske i materijalne resurse, te usmeravaju operacije
kako bi preduzee ostvarilo svoje ciljeve.
Kada se govori o razgranienju izmeu pojma menadment i
pojma organizacija, tada treba najpre poi od injenice da ni sam pojam
organizacije nije jednoznaan. Tako Hoffman (1980), razlikuje etriri
osnovne kategorije pojma organizacije univerzalni, institucionalni,
strukturni i funkcijski pojam organizacije.
U kontekstu univerzalnog pojma organizacije pod organizacijom
se podrazumeva jedinstvo sreenih meusobno povezanih delova, to
asocira na definiciju pojma sistema. Meu tim delovima (podsistemima)
nalazi se i menadment kao deo (podsistem) organizacije. Na slian nain
se moe tretitari i institucionalni pojam organizacije u kojem se
organizacija manifestuje kao socijalni entitet, odnosno ciljno usmeren
4

socijalni sistem (teleoloki sistem). U tom smislu menadment se,

takoe, javlja kao segment organizacije, to znai da se i ovde pojam
menadmenta javlja kao ui od pojma organizacije.
Strukturni pojam organizacije podrazumeva pod organizacijom
strukturu socijalnog sistema, a to znai da svaki socijalni sistem, a u
ovom sluaju preduzee, ima svoju organizaciju. U tom kontekstu se
onda govori o organizaciji preduzea, a menadment se javlja kao
"kostur organizacije" pa odatle esto poistoveivanje organizacijske
strukture i strukture menadmenta. Stoga se, ovde, menadment javlja
kao relativno autonoman segment preduzea koji omoguava i osigurava
efikasno funkcionisanje njegove organizacije.
Funkcijski pojam organizacije ukazuje da je organizacija
delatnost oblikovanja, pa se u tom smislu govori o organizovanju,
dizajniranju ili projektovanju organizacije. U tom se kontekstu
organizacija (organizovanje) javlja kao jedna od funkcija menadmenta.
Naime, pored ostalog jedan od kljunih zadataka menadmenta je
uspostavljanje adekvatne organizacije kako bi se izvrile odreene
aktivnosti od kojih zavisi ostvarenje ciljeva.
Isprepletenost menadmenta i organizacije ukazuje na injenicu
da menadment ne moe postojati izvan organizacije shvaene u bilo
kom smislu. Stoga je i razumljiva nerazdvojna geneza izmeu teorije
organizacije i teorije menadmenta. Teorija organizacije nastaje, u stvari,
najstajanjem teorije menadmenta kada je 1903. godine F. W. Taylor
objavio svoje delo Shop Management, ime je roen Scientific
Management.
U pogledu razgranienja pojma management i pojma
administration treba imati u vidu da se pojam administration u odnosu na
pojam management upotrebljava u dva znaenja.
U prvom znaenju pojam administration se upotrebljava kao
sinonim za pojam management. To potie jo od H. Fayola koji je za
oznaavanje managementa upotrebio francusku re aministration, a to
se najbolje vidi iz sadraja (funkcija) tog pojma, kako ga je on definisao.
U savremenoj teoriji i praksi administration kao sinonim managementa
upotrebljava se za neprofitne organizacije, posebno javne i dravne
slube.
U drugom znaenju istie se sadrajna i funkcijska razlika izmeu
pojma management i pojma administration, a ona se manifestuje u
sledeem:
1. pojam administration je ui od pojma management, te je
sadran u ovom potonjem, odnosno administration je deo
managementa,
5

pojam administration oznaava rad sa stvarima, kao to su

organizacijska struktura, razliiti operativni sistemi i drugo,
dok se pojam managementa odnosi na rad sa ljudima.
Navedene definicije administration pokazuju da je ona koja
administration smatra delom managementa najprihvatljivija s obzirom na
svoju preciznost i jednoznanost.
Navedenim problemima treba dodati i problem adekvatnog
prevoenja izraza management na srpski jezik. Naime, u srpskom jeziku
je gotovo nemogue nai adekvatan izraz kojim bi se prevela re
management. Dodue esto se management prevodi sa upravljanje, to
nije adekvatno s obzirom da upravljanje ima ire znaenje. ini se da bi
etimoloki gledano najblia re bila rukovoenje s obzirom da i
management vue svoje korene od glagola manage, koji potie od
latinske rei manus ruka.
Nita manje kompleksan problem nije ni sa sadrajnog apekta.
Naime, pojam managementa odnosi se na (1) proces, (2) nosioce
odreenih funkcija, (3) vetinu, (4) naunu disciplinu (5) profesiju, a
ponekad i na (6) funkciju u preduzeu. Stoga su i definicije menadmenta
veoma razliite u zavisnosti sa kog se od navedenih aspekata daju.
Meutim, najvei broj autora je prihvatio procesni aspekt definisanja
menadmenta s obzirom da je taj aspekt bazian i najkompleksniji. Tako
Koontz/Weihrich (1988) definiu menadment kao proces oblikovanja i
odraavanja okoline u kojoj pojedinci, radei zajedno u grupama,
efikasno ostvaruju izabrane ciljeve. Neto drugaiju definiciju daju
Hellriegel/Slocum (1988) po kojima je menadment vetina postizanja
neega uinjenog pomou drugih osoba. U tom je smislu prema
njihovom miljenju menader osoba koja alocira ljudske i materijalne
resurse, te usmerava operacije u preduzeu. "On planira budunost i
pokuava da odredi najefikasniji put ostvarenja ciljeva. U obavljanju ovih
funkcija svi se menaderi postavljaju prema izazovima. Oni moraju nai
put da motiviu zaposlene i da poveaju ukupnu efektivnost, efikasnost i
proizvodnost svoje kompanije. Oni, takoe, moraju da prihvate
odgovornost za uticaj na drutvo". Kreitner (1989) kao da sintetie gornje
definicije kada menadment definie kao proces rada sa drugima i
pomou drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promenljivoj
okolini uz efektivnu i efikasnu upotrebu ogranienih resursa. Iz
navedenih definicija menadmenta, a posebno iz ove poslednje,
proizilaze neke bitne karakteristike, a to su:
1. rad s drugima i pomou drugih,
2. ciljevi preduzea,
3. efikasnost nasuprot efektivnosti,
2.

4. ogranieni resursi,
5. promenljiva okolina.
Meusobna povezanost i odnos ovih karakteristika definicije
menadmenta data je na donjoj slici.

promenljiva
okolina

RAD S
I POMOU
DRUGIH

promenljiva
okolina

OSTVARIVANJE
CILJEVA
PREDUZEA

RAVNOTEA
EFEKTIVNOSTI
I EFIKASNOSTI

NAJVIE IZ
OGRANIENIH
RESURSA

Slika 1: Kljuni aspekti menadment procesa (Kreitner)

Gornje karakteristike definicije menadmenta, odnosno kljuni

aspekt menadment procesa, kako ih naziva Kreitner, zahtevaju
odgovarajua razjanjenja, kako bi se lake shvatio sam pojam
menadmenta.
Rad s drugima i pomou drugih. Ostvarivanje ciljeva
preduzea, izvravanjem odreenih zadataka zahteva kolektivnu akciju
koja je nezamisliva bez menadmenta. Pri tome, operativne zadatke ne
izvrava neposredno menadment, ve i to on ini s drugima i pomou
drugih koji su nosioci pojedinanih zadataka. Budui da je menadment
odgovoran za ostvarenje ciljeva, on osigurava "logistiku potporu"
obavljajui svoje specifine funkcije. Time se stvaraju uslovi za
efektivnu i efikasnu upotrebu drugih u ostvarivanju ciljeva preduzea.
Ostvarenje ciljeva preduzea. Preduzee egzistira da bi ostvarilo
odreene ciljeve koji uvek zahtevaju zajedniku ili kolektivnu akciju. A
upravo takva akcija, kako je napred navedeno, pretpostavlja
menadment. Prema tome, ciljevi determiniu kako svrhu menadmenta,
tako i njegov smer. Bez determinisanih ciljeva menadment bi bio
7

besciljni proces. Ciljevi preduzea predstavljaju i merilo uspenosti

menadmenta s obzirom da se ex post komparie ostvareno i zadano.
Ravnotea efektivnosti i efikasnosti. Menadment je odgovoran
za ravnoteu izmeu efektivnosti i efikasnosti. U tom smislu se
efikasnost definie kao odnos outputa i inputa, a efektivnost kao veliinu
outputa koju menadment mora ostvariti. Meutim, visoka efektivnost
moe biti ostvarena pri visokom i pri niskom inputu i outputu. Primer
razlike izmeu efiksanog i efektivnog menadmenta, prema Reddinu
(1970) vidi se u tome to efikasan menadment trai da se ree problemi i
redukuju trokovi, a efektivni menadment trai kreaciju produktivnih
alternativa i porast profita. Na ovoj je osnovi, po miljenju Colea (1990)
menadment vie zainteresovan za efikasnost nego za efektivnost.
Racionalno korienje ogranienih resursa. Resursi, koji se
koriste kao inputi u procesu proizvodnje nisu neogranieni, ve im preti
iscrpljenje. To se najbolje vidi na primeru materijalnih resursa u industriji
energenata (Khan/Brown/Martel, 1976). Stoga i neminovnost da se s
raspoloivim resursima postupa veoma racionalno. Meutim, kada to i ne
bi bilo tako, potreba racionalne upotrebe raspoloivih resursa
determinisana je visinom cene outputa. Na ovim osnovama uspostavlja se
odnos izmeu ekonomike i menadmenta, pri emu ekonomika istrauje
alternativne upotrebe ogranienih resursa, a menadment osigurava
efektivno i efikasno korienje ogranienih resursa. U tom bi se smislu,
prema Kreitneru menadment mogao smatrati "primenjenom
ekonomikom".
Promenljiva okolina. Okolina preduzea puna je promena koje
su sve brojnije, raznovrsnije i dinaminije. Na taj se nain stvara sloena,
heterogena, dinamina i neizvesna okolina preduzea. U tom se
kontekstu pred menadment postavljaju dva osnovna zadatka (1)
pripremiti se za nastupajue promene i (2) adaptirati se na nastale
promene. To su, svakako, veoma sloeni zadaci koji uvek za rezultat
imaju operativnu, strategijsku ili strukturalnu adaptaciju.
Da bi se pripremio za nastupajue promene, menadment najpre mora
identifikovati karakter i segmente okoline u kojoj preduzee egzistira, da
bi potom odredilo primerenu strategiju delovanja prema toj okolini. U
tom kontekstu adaptacija ne znai pasivni odnos u kojem se preduzee
"potinjava" tim uticajima, ve prvenstveno aktivan odnos u kome ono te
uticaje "potinjava" sebi (Buble, 1991).

Menader
Menader je osoba iji primarni zadaci proizilaze iz procesa
menadmenta on planira i donosi odluke, organizuje rad i poslovanje,
angauje i vodi ljude, te kontrolie ljudske, finansijske, fizike i
informacijske resurse. Prema nekim definicijama menader je osoba koja
ostvaruje svoje zadatke radei uz pomo drugih ljudi i to onih nad
kojima ima direktnu nadlenost (njegovi podreeni) i onih nad kojima
nema direktnu nadlenost (npr. tabni specijalisti). Menader, dakle,
ostvaruje svoje ciljeve angaovanjem drugih da izvravaju zadatke, a ne
da on sam izvrava sve te zadatke. Pritom, on mora nai naina kako
motivisati uesnike u procesu rada, a u cilju porasta ukupne efektivnsoti i
efikasnosti, vodei istovremeno rauna o svojoj drutvenoj odgovornosti.
Ne samo to menaderi u velikim preduzeima predstavljaju mali
deo svih zaposlenih, ve aktivnosti menadmenta ne obavljaju samo oni.
Neke od tih aktivnosti mogu obavljati i menaderi, a to naroito dolazi
do izraaja u uslovima profesionalizacije kada se neke aktivnosti
preputaju strunjacima - specijalistima (npr. izrada plana, oblikovanje
organizacijskih reenja, obrada kandidata itd.). Granica izmeu
menadera i nemenadera danas je veoma fluidna i nejasna. Tako u
proizvodnji neki ef planira i organizuje rad, ali to isto ini i neki
operator stroja. Slino je i sa tapskim osobljem koje samo inicira i vodi
svoje poslove.
Sam termin manager je veoma irok s obzirom da on ukljuuje
menadera malog preduzea i CEO (Chief Executive Officer, glavni
izvrni menader) multinacionalne korporacije, menadera postrojenja i
poslovou na prvoj liniji proizvodnje, generaliste i specijaliste,
menadere neprofitnih organizacija kao to su vladine i religiozne
agencije, pa sve do menadera trgovakih udruenja i dobrovoljakih
slubi.
U realnom ivotu izraz menader se upotrebljava za sva radna
mesta na kojima se zaista i obavljaju menaderske funkcije. Postoji niz
drugih izraza koji supstituiu termin menader, ali se pod njima ipak
podrazumevaju menaderske aktivnosti. Takvi su npr. sledei termini
(Peel, 1993):
1. Supervisor obino oznaava menadera na niem ili prvom
nivou, kao to su voa sekcije, poslovoa ili nadzornik. esto
puta ove osobe imaju znatno vie menaderskih ovlaenja nego
osobe ija radna mesta izriito ukljuuju re menader.

2. Leader Razlika izmeu menadera i voe ima praktinu

vanost, a to se moe utvrditi dvama pitanjima: (1) Mora li
menader biti voa? i (2) Mora li voa biti menader?
Opte prihvaen odgovor na prvo pitanje je potvrdan. Naime, ako
je menaderov posao ostvarivanje ciljeva pomou drugih ljudi,
tada je nezamislivo da on moe biti uspean bez liderskih
sposobnosti. Vostvo nije isto to i menadment, ali je ono njegov
esencijalni deo.
Na drugo pitanje najvie ljudi e odgovoriti negativno. Uspene
voe esto se oslanjaju na druge da upravljaju u njihovo ime. Ovo
je est sluaj s voama u razliitim neposlovnim organizacijama
ili pokretima.
3. Executive oznaava grupu ili pojedinca koji"izvrava" ili
sprovodi odluke druge osobe ili tela. Menaderi su executives
("izvritelji") svojih organa u preduzeu upravnog, odnosno
nadzornog odbora kod nas.
3. Organiser to je osoba koja obavlja samo jedan deo ukupnih
menaderskih aktivnosti, esto jednokratno. Takav je, npr., onaj
ko je dobio zadatak da organizuje neku prezentaciju, zabavu ili
slino.
4. Administrator - ponekad se koristi, specijalno u delovima
javnog sektora, kao sinonim za menadera.
5. Director. Direktori su osobe izabrane od deoniara u odbor
direktora (Board of Directors). Mogu obavljati samo dunosti
u tom odboru (neizvrni direktor), a mogu obavljati i visoke
menaderske dunosti u preduzeu (izvrni direktor).
Direktorom se ponekad nazivaju i osobe na najviim
menaderkim funkcijama.
6. Contoller. Naziv kontrolor se koristi u posebnim sluajevima,
i to najee kao titula za starije menadere u finansijskoj
funkciji.
7. Boss. Boss (gazda, voa) je verovatno najuobiajenija re za
menadera. Njen izvor je potekao kao jedan pogled na
menaderski posao.
8. Governor. Governor je izveden iz latinske rei gubernator, a
koja znai kormilar broda; pojedinac koji postavlja kurs i
osigurava da ga brod sledi.
Treba naglasiti da se izrazu menader esto pridodaje oznaka
podruja na kome dotini menader ostvaruje svoje funkcije, kao npr.
personal manager, production manager, marketing manager itd.
Meutim, isto tako mnoge osobe koje obavljaju znaajne menaderske
10

dunosti nemaju u nazivu svog radnog mesta ukljuen izraz menader

direktor televizije, ef osiguranja, gazda fabrike, stariji partner.
S aspekta preduzea nije dovoljno da je neko menader bitno je
da li je on i efektivan. Stoga se postavlja pitanje: ta je efektivan
menader?
Smatra se da je efektivni menader aktivan voa koji kreira
pozitivnu radnu okolinu u kojoj preduzee i njegovi zaposleni imaju
mogunost i podsticaj za ostvarenje visokog nivoa performansi
(Bateman/Zeithaml, 1993, 7). Prema tome, kljune komponente pojma
efektivnog menadera, a koje proizlaze iz ove definicije, date su na
donjoj slici.

Aktivan voa

Kreira pozitivnu
radnu okolinu

EFEKTIVAN MENADER

Osigurava
podsticaje za
ostvarenje visokih
performansi

Osigurava mogunost
ostvrenja visokih performansi

Slika 2: Kljune komponente efektivnog menadera

Da bi u potpunosti ostvario eljenu efektivnost, menader mora

biti uspean u mnogim ulogama koje se ostvaruju u povoljnom
okruenju.
Menader kao aktivni voa. Vaan uslov uspenosti za svako
preduzee jeste posedovanje barem nekoliko menadera koji su nesporni
voe. Ovo stoga to, za razliku od menadera koji troi najvie vremena
da radi stvari na pravi nain, voa najvei deo svog vremena troi na to
kako raditi prave stvari. Velike voe prenose svoju viziju na zaposlene te
ih angauju u ostvarenju svoje vizije, a sami se posveuju zadatku ne
mislei na neuspeh. Oni iniciraju istraivanja novih ideja, ali ne
zaboravljaju ni na razvoj kreativnih reenja za stare probleme; oni
stvaraju takvu radnu klimu koja motivie zaposlene na vei angaman;
oni trae dugorona reenja kako bi osigurali uspeh preduzeu,
11

zaposlenim i sebi samima. Prema tome, efektivni menader je aktivan

uesnik, a ne posmatra u procesu rada. Njegov je glavni zadatak da
definie strategiju i vodi zaposlene prema njenom ostvarenju; pritom nije
dovoljno da on ima znanja, ve mora imati i strast za poslom koji
obavlja. Pretpostavlja se da e u budunosti menaderi prvenstveno biti
voe.
Pozitivna radna okolina. Druga bitna karakeristika efektivnog
menadera je da stvara pozitivnu radnu okolinu. To je takva radna
okolina u kojoj menaderi stvaraju uslove koji podstiu zaposlene na
uspeh, a istovremeno uklanjanju uzroke neuspeha. Za menadere je to
veoma krupan zahtev koji pretpostavlja da se oni maksimalno angauju
kao organizatori te da na adekvatan nain oblikuju svoju organizacijsku
jedinicu. To oblikovanje mora ii u dva osnovna pravca prvi je pravac
oblikovanje mogunosti da zaposleni mogu ostvarivati visoke uinke, a
drugi je pravac oblikovanje stimulansa koji e podsticati na ostvarenje tih
uinaka.
to se tie mogunosti da zaposleni mogu ostvariti visoke uinke,
to je jedan kompleks pitanja koja zadiru u brojna podruja. Tu je, npr.,
pitanje radnih prostora (lokacija, veliina, ureenost, osvetljenje, boje...),
zatim pitanje radnih metoda i postupaka (tehnologije), organizacije
radnog mesta, kvalifikovanosti zaposlenih i brojna druga.
to se, pak, tie oblikovanja stimulansa koji e podsticati na ostvarenje
visokih uinaka, to je drugi kompleks pitanja koaj se odnose na razliite
motivacijske faktore. Takvi su, npr., oblikovanje posla, stil voenja,
politika preduzea, plata i drugi. Dakle, oito se radi o kompleksnim
zadacima koje menader mora izvriti da bi se mogao smatrati
efektivnim.
Mogunost ostvarenja visokih performansi. Da bi se stvorile
mogunosti ostvarenja visokih performansi, nuno je ispuniti dva
osnovna preduslova, a to su:
1. izuzetno poznavanje poslova,
2. opremljenost potrebnim resursima.
Da bi se mogle ostvariti visoke performanse, neophodno je da svi
zaposleni temeljno poznaju svoj posao da znaju ta rade i kako to rade.
To im saznanje omoguava ne samo da svoj posao obavljaju dobro na
postojei nain, ve i da predlau, pa da i sami preduzimaju mere da
postojei nain rada unaprede. U tu su svrhu razvijene rauzliite metode
od kojih je najpoznatija ona koja se odnosi na kruoke kvalitete (QC
Quality Circle) razvijena u Japanu.. Tu su i druge tehnike unapreenja
rada kod kojih je osnovna karakteristika ukljuivanje zaposlenih
(participacija) u unapreenje i preoblikovanje rada. Sve to ima
12

pozitivnog uinka na generisanje i implementaciju novih ideja, a to u

krajnoj liniji rezultira ostvarenjem visokog uinka.
Poznavanje poslova tek je pretpostavka za uspeno obavljanje
poslova. Naime, da bi se poslovi uspeno mogli obaviti neophodno je da
zaposleni imaju na raspolaganju adekvatne resurse. Ta rapoloivost
resursa mora biti kvantitativna, kvalitativna, vremenska i prostorna. To
znai da zaposleni moraju imati resurse u odgovarajuem obimu i
propisanog kvaliteta, i to u onim vremenskim rokovima i na onim radnim
mestima gde i kada su im oni potrebni. Sve to zahteva dobru organizaciju
pripreme rada u najirem smislu te rei.
U navedenom kontekstu vaan je zadatak menadera da otklanja
prepreke koje bi se pojavile u ostvarivanju visokih performansi.
Podsticaji za ostvarivanje visokih performansi. Da bi zaposleni
ostvarili visoke performanse, nije dovoljno da za to postoje samo uslovi,
ve su nuni i odgovarajui podsticaji koji e ih navesti da to i uine. U
tom smislu menaderi moraju biti aktivni u identifikovanju motivacijskih
faktora i oblikovanju adekvatnih naina stimulacije na visoke uinke.
Obino se kao faktori motivacije javljaju zanimljivost posla, stil voenja,
odnosi sa saradnicima, politika preduzea, plata i drugi. Da bi mogao
oblikovati adekvatan motivacioni sistem menader treba da poznaje
metode motivacije, posebno one savremene. On istovremeno mora
uskladiti izabrane metode motivacije s ciljevima svoje organizacione
jedinice, odnosno preduzea. Na toj se osnovi razvija timski rad koji je
danas osnov prosperiteta preduzea.

Tipovi menadmenta
Kao to je ve navedeno, menaderi koriste razliite vetine da bi obavili
svoje osnovne funkcije i to u svim vrstama preduzea bez razlike
(velikim malim, proizvodnim uslunim, profitnim neprofitnim).
Meutim, svi menaderski poslovi nisu isti s obzirom da su razliiti
menaderi odgovorni za razliita podruja rada i da zauzimaju pozicije
na razliitim nivoima organizacijske hijerarhije. Iako svi menaderi
ostvaruju iste funkcije opseg svake od tih funkcija razliito se
manifestuje kod razliitih nivoa i funkcijskih podruja menadmenta, te
se ostvaruje na razliite naine. U tom se kontekstu razlikuju tipovi
menadmenta s aspekta niova i tipovi menadmenta s aspekta delokruga
odgovornosti.
(1) Tipovi menadmenta s aspekta hijerarhijskih nivoa

13

Vana odrednica menaderskog posla je hijerarhijski nivo. U

tom se smislu govori o tzv. vertikalnoj diferencijaciji menadera.
Obino se razlikuju tri hijerarhijska nivoa, a to su:
1.Top Management (Menaderi na najviem nivou),
2.Middle Management (Menaderi na srednjem nivou),
3.Lower ili First-line Management (Menaderi na prvom nivou).
Top Management (vrhovni menadment) ine menaderi na
najviem hijerarhijskom nivou i oni su odgovorni za preduzea kao
celinu. Nazivaju se predsednik, predsedavajui, izvrni direktor, CEO i
izvrni podpredsednik. Osnovna odgovornost ovih menadera
manifestuje se u sledeem:
postavljanje ciljeva,
definisanje strategije za ostvarenje postavljenih ciljeva,
monitoring i interpretacija eksterne okoline,
donoenje odluka koje utiu na preduzea kao celinu.
Vrhovni menadment se brine za budunost preduzea. Meu
njegove najvanije aktivnosti spada komuniciranje zajednike vizije,
oblikovanje korporacijske kulture i negovanje preduzetnikog duha koji
moe pomoi preduzeu da odri korak s brzim promenama. Danas vie
nego ikada ranije vrhovni menadment mora angaovati znanje, vetine i
sposobnosti svakog zaposlenog.
Middle Management ine menaderi na srednjem nivou
organizacijske hijerarhije, a odgovorni su za poslovne jedinice i glavna
odeljenja u preduzeu. Primeri ovih menadera su ef odeljenja,
rukovodilac odeljenja za razvoj, rukovodilac odeljenja za finasije, itd.
Srednji nivo menademnta je odgovoran za implementaciju celokupne
strategije i politike koju definie vrhovni menadment. Orijentisan je na
bliu budunost, te se od njega oekuje da uspostavi dobre odnose s
relevantnom okolinom preduzea, ohrabruje timski rad i reava konflikte.
Aktuelni trendovi u restruktuiranju i downsizingu dovode do
stvaranja lean-preduzea, a to ima uticaja na radikalno redukovanje
srednjeg nivoa menadmenta. Meutim, da bi se osigurala koordinacija
izmeu individualnih poslova, sve vie raste potreba za projektnim
menaderima ili menaderima timova.
Projektni menader je odgovoran za privremeni rad na projektu
koji ukljuuje uestvovanje drugih osoba na slinom nivou u preduzeu.
Ta mu odgovornost prestaje nakon to je projekt zavren. On
istovremeno moe biti ukljuen u dva ili vie projekata pri emu u
jednom npr. moe biti projektni menader, a u drugom obian izvrilac.
14

Njegovo uee u razliitim projektima i tzv. horizontalna koordinacija

bez formalnog poloaja u hijerarhiji omoguava preduzeu da povea
kapacitete srednjeg nivoa menadmenta.
Lower ili First-line management ine menaderi direktno
odgovorni za proizvodnju dobara i usluga. Oni su prvi ili drugi nivo
menadmenta te imaju nazive kao to su supervisor, line manager,
section chief i office manager. Njihov primarni zadatak je primena
pravila i procedura za ostvarenje efikasne proizvodnje, osiguranje
tehnike asistencije i motivisanje podreenih. Orijentisani su na kratak
rok ostvarivanje dnevnih zadataka.
(2) Tipovi menadmenta s aspekta delokruga odgovornosti
Druga glavna razlika u poslovima menadera manifestuje se u
njihovom delokrugu odgovornosti. To je tzv. horizontalno diferenciranje
menadera po kojem se razlikuje nekoliko tipova menadera.
Funkcijski menaderi su odgovorni za odeljenja koja izvravaju
odreene funkcijske zadatke. Ta odeljenja su oblikovana tako da se u
njima obavljaju isti ili slini poslovi, pa su u njima i zaposlene osobe
istih ili slinih profesija. Takva su odeljenja prodaje, nabavke,
proizvodnje, finansija, raunovodstva, ljudskih resursa i slina.
Linijski menaderi su odgovorni za odeljenja koja neposredno
izvravaju osnovne zadatke preduzea, dok su tabni menaderi
odgovorni za odeljenja koja podupiru linijska odeljenja.
Generalni menaderi su odgovorni za nekoliko odeljenja (grupa
odeljenja sektor division) koja izvravaju razliite funkcije.
Projektni menaderi imaju takoe odgovornost generalnog
menadera s obzirom da oni koordiniu rad osoba iz nekoliko odeljenja
ukljuenih u odreeni projekt. Njihova uloga je vitalna u dananjim
pliim organizacijskim strukturama, a sve e vie rasti kako preduzee
bude redukovalo hijerarhijske nivoe i teilo prema horizontalnim
organizacijskim strukturama.

15

FUNKCIJE MENADMENTA
Odreivanje funkcija menadmenta
Ve smo podvukli da se menadment smatra procesom, pa se stoga
aktivnosti u tom procesu mogu nazvati funkcijama menadmenta.
Razvojni put menadmenta od nekadanjeg omrznutog "gonia robova"
pa do savremenog kooperativnog menadmenta imao je za posledicu i
menjanje funkcije menadmenta. Taj je put iao od naglaska na funkciju
zapovedanja prema naglasku na funkciju motivisanja.
Ilustrativan je primer za to poreenje Fayolove (1920) i
Druckerove (1961) koncepcije menadmenta:

1.

H. Fayol:

2.

P. Drucker:

1.

planiranje

1.

postavljenje ciljeva

2.

organizovanje

2.

organizovanje

3.

nareivanje

3.

motivisanje i komuniciranje

4.

koordinisanje

4.

merenje i ocenjivanje

5.

kontrolisanje

3.

postignutih
rezultata
5.

razvoj kadrova

Svoju koncepciju menadmenta izneo je H. Fayol poetkom ovog

veka, dok je P. Drucker svoju koncepciju izneo pola veka kasnije. S
obzitrom na kontekst u kom su nastale sasvim je razumljivo to meu
njima postoje bitne razlike. Fayolova koncepcija je gotovo kruta,
pojmovi su striktno odreeni, a delimino pozajmljeni iz vojnike
terminologije. Druckerova koncepcija se odlikuje uglavnon sa dva nova
momenta (Jaeger, 1961):

16

1.

Drugaiji stav i odnos prema ljudima: mnogo vie insistira

na "formiranju osoblja", na "komuniciranju", na
"motivisanju" osoblja umesto
na "nareivanju",
"kontrolisanju" itd., dok se Fayol uglavnom bavi
problemima menadmenta i sve gleda sa njegovog
stanovita, Drucker se mnogo vie bavi unutranjim
odnosima u preduzeu.

2.

Drucker naglaava ono to se danas naziva "kvantitativnim"

aspektom menadmenta. On postavlja pred menadment
zadatke da ciljeve formuliu u brojkama ili opte merljivim
veliinama, da stvore instrumente za merenje postignutih
rezultata, te da rezultate mere i ocenjuju zajedno sa
izvriocima.

Zahtev P.Druckera da se u funkcije menadmenta ukljui i

"razvoj kadrova" ukazuje na njegovo opredeljenje na tzv. kooperativni
menadment. Na toj su crti razvoja i drugi savremeni autori iz podruja
menadmenta, a to se vidi iz njihovog koncepta funkcija menadmenta.
Tako Kreitner (1989) navodi ak osam funkcija menadmenta i to:
planiranje, odluivanje, organizovanje, kadrovisanje, komuniciranje,
motivisanje, voenje i kontrolisanje. Za razliku od njega drugi autori
navode manji broj ovih funkcija, pri emu neke sadraje koje je Kreitner
izdvojio kao posebne funkcije (odluivanje, komuniciranje, motivisanje)
oni ukljuuju u te funkcije. Tako Koontz/Weihrich (1988) navode pet
funkcija menadmenta koje su date na slici 3. Pri tom oni odluivanje
ukljuuju u planiranje, a komuniciranje i motivisanje u voenje.
L E G E N D A:
P
P planiranje,
O organizovanje,
K kadroviranje,
V voenje,
K' kontrolisanje.

K'

O
USPEAN
MENADMENT

Slika 3: Osnovne funkcije menadmenta

17

Daljnu redukciju menadmenta vre Hellriegel/Slocum (1989)

koji navode samo etiri funkcije menadmenta: planiranje,
organizovanje, voenje i kontrolisanje. Cole (1990) sprovodi
tradicionalno grupisanje razvijajui tako POMC pristup (P Plannning,
O Organizing, M Motivating, C Controlling).
U literaturi prevladava koncept etiri funkcije menadmenta, ali
je sve vie autora koji u funkcije menadmenta ukljuuju i kadrovisanje.
Razlog tome nalaze u injenici da danas kadrovi, odnosno njihovi
potencijali, postaju strategijski faktor uspenosti preduzea. Polazei
upravo od toga ovde e se prihvatiti onaj pristup funkcijama
menadmenta koji se temelji na pet funkcija menadmenta (slika 3) planiranje (Planning), organizovanje (Organizing), kadrovisanje
(Staffing), voenje (Leading) i kontrolisanje (Controlling).

Sadraj funkcija menadmenta

Planiranje kao funkcija menadmenta ima veoma iroko
koncipiran sadraj. Ono u osnovi sadri dijagnozu poslovnog poloaja
preduzea, odreivanje pravca delovanja, ciljeve koje na tom putu treba
ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarenje tih ciljeva, te
menadersko odluivanje u svim ovim fazama. Prema tome, ovde se
planiranje javlja kao metoda premoavanja jaza izmeu onoga gde se u
budunosti eli nai. Bez planova menadment bi se naao u ulozi
kapetana broda bez kormila, to bi ga onemoguilo da vodi akcije u
eljenom pravcu.
Organizovanje je na neki nain produetak planiranja: kada su
odreeni ciljevi koje treba dostii i strategije za njihovo ostvarenje, te
resursi kojima e se to postii, tada se kao neminovno namee potreba
oblikovanja adekvatne organizacije preduzea kao instrumenta za
ostvarenje tih ciljeva. U tom se smislu pred menadment postavlja
zadatak izbora adekvatne organizacione strukture, sistema menadmenta
i ekonomskih odnosa u preduzeu. To je veoma sloen zadatak
menadmenta s obzirom da izbor adekvatne organizacije zavisi od niza
inilaca.
Jednom odabrana organizacija preduzea nije trajno zavren
organizacioni posao organizaciju preduzea treba stalno unapreivati.
Odatle i dodatni menaderski zadatak podsticanje organizacionog
razvoja (Organization Development OD) i korienje njegovih
rezultata.
18

Kadriranje je usmereno na "materijalizaciju" organizacije

preduzea. Naime, budui da su organizacijom odreene uloge,
kadriranje ima zadatak da se te uloge dodele konkretnim ljudima koji e
ih najbolje izvravati. To se ostvaruje identifikacijom raspoloivih
kadrova, regrutovanjem novih kadrova, selekcijom i profesionalnom
orijentacijom, promocijom, planiranjem karijere, kompenzacijama te
osposobljavanjem i usavravanjem. Planovi i organizacija ostali bi samo
projekat ukoliko se ne bi realizovali zadaci kadriranja.
Voenje predstavlja onu fazu menadmenta u kojoj je potrebno
da se svi akteri procesa rada usmere prema eljenom cilju. Kako se tu
radi o ljudima nosiocima datih uloga, voenje se javlja kao
interpersonalni aspekt menadmenta. Problemi koji iz toga nastaju
najsloenijeg su karaktera. Ljude treba uveriti i inspirisati da krenu i
izvre eljene akcije, a to od menadmenta zahteva da stvara voe.
Budui da vostvo implicira sledbenitvo, to, nadalje, podrazumeva da
voenje ukljuuje motivaciju, stilove voenja i komunciranje s ljudima.
Kontrolisanje predstavlja postupak merenja ostvarenja izabranih
ciljeva i preduzimanje korektivnih akcija da se ti ciljevi ostvare. Merenje
ostvarenja ciljeva sprovodi se na osnovu praenja odstupanja od planova.
Stoga planovi, iako prethode kontroli, ine njenu osnovu, jer bez planova
ne bi bilo mogue utvrivati odstupanja ostvarenja od onoga ta je
zadato.
Osnovne funkcije efikasnog kontrolisanja obino se svode na
sledee (Cole):
1. postavljanje standarda performansi,
2. merenje aktuelnih performansi u odnosu na standardne,
3. preduzimanje korektivnih mera gde je to primereno.

19

Ostvarivanje funkcija menadmenta

Iako navedene funkcije menadmenta ostvaruju svi menaderi u
preduzeu, stepen njihovog vremenskog angamana u tome nije isti, a to
se najbolje vidi na slici 4.

Top
KontroManagement

Planiranje

Organizovanje

sanje
Middle

Kadriranje

Voenje
Management
Lower Management
Slika 4: Udeo vremena u ostvarivanju pojedinih funkcija menadmenta

Na prethodnoj slici se vidi da top menadment najvie vremena

utroi na planiranju i organizovanje poslova u preduzeu, dok nii
menadment najvie vremena utroi na neposrednom voenju zaposlenih
u ostvarivanju utvrenih ciljeva. Menadment srednjeg nivoa najvie
vremena utroi na organizovanje i voenje. Karakteristino je da sva tri
nivoa menadmenta podjednako vremena utroe na kadriranje, to jo
jednom naglaava vanost ove funkcije.
Vidljivo je da se na kontrolisanje troi najmanje vremena na svim
nivoima menadmenta, to ne znai da je ova funkcija manje vana, ve
stoga to su izgraeni sistemi kontrole koji olakavaju rad menadera, te
stoga to je samokontrola sve znaajniji deo svakog posla.

AKTIVNOSTI I ULOGE MENADERA

Aktivnosti menadera
Napred je navedeno kako menaderi na razliitim nivoima izvravaju pet
svojih temeljnih funkcija kako bi osigurali da se raspoloivi resursi
20

koriste za ostvarenje najvieg nivoa performansi. Svaka od funkcija

menadmenta ostvaruje se izvravanjem niza aktivnosti koje se mogu
posmatrati s razliitih aspekata od kojih su dva karakteristina. Prvi
aktivnosti menadera posmatra s aspekta njegovog dnevnog rada, a drugi
te iste aktivnosti posmatra s aspekta uloga koje menader igra obavljai
svoj posao.
Kada se posmatra dnevni rad menadera, uoie se ne samo
brojne i raznovrsne aktivnosti koje on obavlja, ve sva grozniavost i
dramatika njegovog rada. Njegovo je podruje delovanja toliko iroko da
mu ostaje malo vremena za mirno razmiljanje.

Uloge menadera
Izvravajui svoje aktivnosti menaderi izvravaju razliite uloge u
preduzeu. Prouavajui te aktivnosti H. Mintzberg je utvrdio da one
mogu biti organizovane u deset uloga. Uloga predstavlja specifian nain
ponaanja.
U tabeli 1 prikazan je primer svake od tih deset uloga.
Tabela 1:Uloge menadera

21

Kategorija

Uloga
Lice zadueno
nadzor

Informaciona uloga

Prenosilac
informacija

Aktivnost
za

Trai i prima informacije,

skenira periodino i izvetava,
odrava personalne kontakte.
Predaje informacije drugim
lanovima organizacije; alje
beleke i izvetaje, obavlja
telefonske pozive.
Prenosi
informacije
ne
lanovima
putem
govora,
izvetaja, beleki.

Glasnogovornik

Reprezentant

Interpersonalna
uloga

Voa

Izvrava
ceremonijalne
i
simboline dunosti kao to su
pozdravljanje
posetilaca,
potpisivanje
legalnih
dokumenata.
Usmerava i motivie podreene;
obuava, savetuje, komunicira
sa podreenima.
Odrava informacione veze
unutar i izvan organizacije;
koristi potu, telefonske pozive,
sastanke.

Osoba za veze

Preduzetnik

Inicira projekte unapreenja;

identifikuje nove ideje, delegira
odgovornost za ideje na druge.

Uloga odluivanja
Preuzima korektivne akcije za
vreme razilaenja ili kriza;
reava
konflikte
izmeu
podreenih; adaptira se na krize

22

Korektor

okoline.
Odluuje ko e dobiti resurse;
izrauje raspored, budet, set
prioriteta.

Alokator resursa

Predstavlja odeljenja za vreme

pregovaranja o ugovoru sa
sindikatima,
prodajama,
nabavkama,
budetima;
predstavlja interese odeljenja

Pregovara

Izvor: Adaptirano prema Mintzberg, H., 1973

Iz gornje tabele se vidi da se sve uloge menadera dele u tri

grupe, a to su:
1. Informaciona uloga (upravljanje pomou informacija),
2. Interpersonalna uloga (upravljanje pomou ljudi),
3. Uloga odluivanja (upravljanje akcijom).
Svaka uloga predstavlja aktivnosti koje menaderi preduzimaju
da bi izvrili svoje funkcije. Iako ih je neophodno separatno razmatrati, to
ne znai da se one mogu separatno i ostvarivati. Sve su one meusobno
povezane i u stalnoj interakciji u realnoj praksi.
Informacione uloge. Informaciona uloga predstavljaju aktivnosti
koje se koriste za odravanje i razvoj informacione mree. Procenjuje se
da generalni menaderi troe oko 75% svog vremena razgovarajui s
drugim ljudima. Moemo razlikovati tri informacione uloge: uloga osobe
za nadzor, uloga prenosioca informacija i uloga glasnogovornika.
Uloga osobe za nadzor (monitor) ukljuuje traenje i prikupljanje
tekuih informacija iz razliitih izvora. U tom smislu menader pribavlja
informacije i priprema izvetaje.
Uloga prenosioca informacija (diseminatora) i glasnogovornika
(spikera) je upravo suprotna menader transmituje tekue informacije
na korienje drugima, bilo u preduzeu bilo izvan njega. S trendom
prema empowermentu (ovlaivanja, delegiranja) niih nivoa
menadmenta, uloga prenosioca informacija postaje sve vanija.
Interpersonalne uloge. Interpersonalna uloga predstavlja one
aktivnosti menadera koje su usmerene na rad s drugima, to znai daa
ona zahteva dobro poznavanje vetina rada s drugima. Razlikuju se tri
23

interpersonalne uloge menadera: uloga reprezentanta, uloga voe i uloga

osobe za vezu.
Uloga reprezentanta ukljuuje voenje ceremonijalnih i
simbolinih aktivnosti kao to su prijem gostiju, otvaranje sveanih
skupova, potpisivanje dokumenata i sl. U tom se kontekstu menader
javlja kao "glava kue".
Uloga voe obuhvata odnose sa podreenima ukljuujui
motivaciju, komunikaciju i uticaj.
Uloga osobe za vezu odnosi se na odravanje informacionih veza
unutar i izvan preduzea.
Uloge odluivanja. Uloga odluivanja obuhvata sve one
aktivnosti koje se odnose na donoenje odluka i preduzimanje akcija. Pri
tome se esto zahtevaju kako konceptualne, tako i vetine rada s ljudima.
Uopte, razlikuju se etiri uloge odluivanja: uloga preduzetnika, uloga
korektora, uloga alokatora resursa i uloga pregovaraa.
Uloga preduzetnika ukljuuje iniciranje promena. Naime, uspeni
menaderi konstantno razmiljaju o budunosti preduzea te trae naine
i puteve kako tamo stii. U tu svrhu oni iniciraju nove ideje i projekte te
delegiraju zadatke za ostvarenje tih projekata.
Uloga korektora ukljuuje preduzimanje korektivnih akcija u
sluajevima odstupanja ostvarenih od zadatih veliina, te reavanje
konfliktnih situacija, bilo izmeu pojedinaca, bilo izmeu organizacijskih
jedinica.
Uloga alokatora resursa odnosi se na odluivanje o tome kako
rasporediti ljude, vreme, opremu, budet i druge resurse da bi se ostvario
eljeni rezultat. U tom smislu pred menaderom stoje brojne odluke koje
se odnose na sve raspoloive vrste resursa: ljudske, fizike, finansijske i
informacione.
Uloga pregovaraa ukljuuje formalno pregovaranje i pogaanje
da bi se ostvarili rezultati organizacijske jedinice za koju je menader
odgovoran.

MENADERSKE VETINE
Kao to smo moglo videti menaderski je posao kompleksan i
multidimenzionalan, tj. brojne su aktivnosti sadrane u funkcijama koje
obavlja menadment. Stoga su za uspeno obavljanje tog posla potrebne
odreene vetine pod kojima se podrazumeva skup specifinih
sposobnosti koje rezultiraju iz znanja, informacija, prakse i talenta. Iako
neki teoretiari menadmenta predlau iroke liste ovih vetina, sve se
24

one ipak mogu saeti u tri (Daft, 1997), odnosno etiri kategorije
(Weirich/Koontz, 1994), a to su:
1. konceptualne vetine,
2. vetine rada s ljudima,
3. tehnike vetine,
4. vetine oblikovanja.
Zastupljenost ovih vetina po nivoima menadmenta je razliita,
ali menaderi moraju da poseduju svaku od njih u odgovarajuoj meri da
bi mogli uspeno ostvarivati svoje funkcije.
Relativna vanost ovih vetina razlikuje se po nivoima
menadmenta. Tako su konceptualne vetine i vetine oblikovanja od
najvee vanosti za vrhovni menadment. Tehnike vetine su najvanije
za izvrioce (nemenadere) i prvi nivo menadmenta poslovoe,
nadzornike, razne efove objekta i sl. Vetine rada s ljudima od velike su
vanosti za sve nivoe menadmenta, a nisu zanemarive ni za
nemenadere s obzirom da i oni rade s ljudima svojim saradnicima ili
neposrednim menaderima.
(1) Konceptualne vetine
Konceptualna vetina je sposobnost spoznaje preduzea kao celine
("velike slike"), prepoznavanje vanih elemenata u situaciji i
razumevanje odnosa meu tim elementima. Ova vetina ukljuuje
menaderovu sposobnost promiljanja, procesiranja informacija i
planiranja. To znai da menader mora biti sposoban da sagleda ne samo
poloaj nekog dela preduzea u odnosu na preduzee kao celinu, ve i
poloaj preduzea u socijalnoj okolini. Drugim reima, od menadera se
zahteva sposobnost da misli strategijski, odnosno da ima irok prostorni i
vremenski horizont.
Konceptualne vetine su potrebne za sve nivoe menadmenta, a
posebno za nivo vrhovnog menadmenta koji mora percipirati kljune
elemente okoline te razvijati globalne koncepte delovanja. Menaderi
koji aspiriraju na promociju s nieg na vii nivo moraju razvijati
konceptualne vetine; u protivnom ta e im promocija biti ograniena.
(2) Vetine rada s ljudima
Vetina rada s ljudima je sposobnost menadera da radi s drugima i
pomou drugih, kao i da radi uinkovito kao lan grupe. Ova vetina se
iskazuje kroz odnos menadera prema drugim ljudima, a ukljuuje
njegovu sposbnost da motivie, pomae, koordinie, komunicira i reava
25

konflikte. Menader s ovom vetinom dozvoljava podreenima da se

izraze i ohrabruje njihovu participaciju.
U novije vreme vanost ove menaderske vetine je u porastu.
Efikasni menaderi su voe koji bodre (cheerleaders), voe koji
olakavaju rad (facilitators), treneri i odgajatelji (nurtures). Oni grade
pomou ljudi. Efektivna vetina rada s ljudima omoguava menaderima
da pokrenu energiju podreenih i pomognu im u njihovoj promociji.
(3) Tehnike vetine
Tehnika vetina se ogleda u poznavanju i vladanju znanjima koja se
odnose na performanse specifinih zadataka u preduzeu (npr., zadaci
prodaje, zadaci proizvodnje i drugi). Ove vetine ukljuuju poznavanje
metoda, tehnika i alata karakteristinih za te specifine zadatke. Tehnika
vetina takoe ukljuuje specijalizovana znanja, analitiku sposbnost i
kompetentnu upotrebu alata i tehnika za reavanje problema u
specifinim podrujima rada menadera.
Kao to je napred navedeno tehnike vetine su posebno vane na
najniim nivoima organizacije. Prva promocija nemenadera na prvu
menadersku funkciju ostvaruje se upravo zahvaljujui njihovim
izvrsnim tehnikim vetinama. Meutim, u daljoj promociji prema vrhu
hijerarhije ove vetine postaju manje vane od drugih vetina koje
menader mora imati.
(4) Vetine oblikovanja
Vetina oblikovanja je sposobnost menadera da oblikuju reenja
poslovnih problema i to na nain od koga e preduzee imati najvie
korsti. Prema tome, od menadera, a naroito onih na viim nivoima, ne
trai se samo uoavanje i puka registracija problema u radu preduzea,
ve znatno vie od toga. Oni moraju biti u stanju znati generisati i
artikulisati reenje problema vodei pri tom rauna da to reenje bude
adaptibilno. Ukoliko bi menaderi ostali samo na nivou registratora
provblema, sasvim je sigurno da oni ne bi ostvarili temeljne ciljeve
preduzea.

26

MENADMENT I OKRUENJE
PEST analiza
Svojevremeno je neko slikovito rekao da menaderi treba da budu
razroki ljudi, tj. da jednim okom moraju da posmatraju stvari i dogaaje
u svom preduzeu, a drugim u njegovoj blioj i daljoj okolini. Ovo sve
vie postaje tano, s tim to oko kojim se posmatra okolina mora da ima
sve jau dioptriju. U stvari, u toj okolini treba primarno osmatrati
sledee horizonte:
Politiko - pravna okolina
Ekonomska okolina
Sociokulturna okolina
Tehnoloka okolina
Poznato je da politika scena ima ogroman uticaj na regulaciju
poslovnog sveta te potroaku mo kupaca. Ovde je potrebno posebno
obratiti panju na sledee:
1. Koliko je stabilno politiko okruenje?
2. Postoji li mogunost vojne intervencije?
3. Kakav je pravni okvir i postoji li vladavina prava?
4. Kakvi su zakoni o zatiti trinog takmienja?
5. Kakva je zatita intelektualnog vlasnitva?
6. Da li e vladina politika uticati na zakone koji definiu
nae poslovno okruenje?
7. Kakva je vladina ekonomska politika?
8. Postoji li jasna politika cena?
9. Kakvi su poreski zakoni?
10. Koje su obavezne pogodnosti za radnike?
11. Koja je zakonski regulisana minimalna plata?
12. Kakvi su standardi industrijske sigurnosti?
13. Koji su njeni kljuni ciljevi? Jesu li ostvarivi i u kojem
roku?
14. Imaju li vladine organizacije jasnu strategiju
delovanja?
15. Kakve su perspektive meunarognih integracija?
to se tie ekonomskih inilaca u okviru PEST analize treba
imati u vidu da ljudi koji definiu strategiju preduzea moraju imati uvid
u kratkorone i dugorone ciljeve ekonomske politike. Ovo posebno
vredi za sluaj kada postoji inicijativa za internacionalizacijom
aktivnosti. Posebno je potrebno obratiti panju na sledee:
27

1. Koja vrsta ekonomskog sistema je dominantna?

2. Postoje li vladine intervencije na slobodnom tritu?
Koliko su este?
3. Kakav je kurs domae valute i kakva je njena
stabilnost?
4. Kamatne stope na interesantnom nam tritu?
5. Nivo inflacije, stopa nezaposlenosti, BDP,
6. Budui trendovi razvoja , GDP per capita, projekcija
rasta,.
7. Kakva je efikasnost finansijskog trita?
8. Kakav je kvalitet ekonomske infrastrukture?
9. Kakav je nivo i kvalitet radne snage?
10. U kojoj fazi ivotnog ciklusa se nalazi trite
(prosperitet, recesija,
Kada je re o socio-kulturni iniocima terba znati da su oni
specifini za svaku zemlju. Zato je izuzetno je vano upoznati ih i uzeti u
obzir kod donoenja odluke. Oni ukljuuju odgovore na sledea pitanja:
1. Koja je dominantna religija?
2. Kakva su dominantna demografska kretanja?
3. Kakva je klasna struktura?
4. Kakav je stav kupaca prema stranim proizvodima i
uslugama?
5. Kojim jezikom se slui stanovnitvo?
6. Kakva je uloga mukaraca i ena u drutvu?
7. Koliki je proseni ivotni vek ljudi?
8. Koliko slobodnog vremena imaju stanovnici i kako ga
troe?
9. Kakvo je miljenje stanovnika o nekim pitanjima zatite
okolia?
10. Kakva je preduzetnika klima?
U vezi sa tehnolokim iniocima treba znati da su oni od
vitalnog znaaja za konkurentsku prednost i kljuni su za proces
globalizacije. Blie, oni ukljuuju sledea pitanja:
1. Omoguava li tehnologija jeftiniju i kvalitetniju
proizvodnje postojeih proizvoda ili usluga?
2. Koja su najnovija tehnoloka otkria?
3. Nude li tehnoloka reenja potroaima i poslovnim
organizacijama inovativnije proizvode poput internet bankarstva,
nove generacije mobilne telefonije,?

28

4. Kakav uticaj ima tehnologija na standardne kanale

distribucije npr. elektronske aukcije, avionske karte preko
interneta,
5. Omoguava li nova tehnologija da organizacije
intenzivnije komuniciraju s kljunim interesno-uticajnim
grupama?
6. Kakav je odnos zaposlenih prema inovacijama?
7. Kakva je stopa tehnoloke difuzije?

Kontekst menadmenta
U svakom poslovnom sistemu egzistira odgovarajui kontekst
menadmenta (slika 5) u kojem se jasno mogu identifikovati interni i
eksterni inioci koji utiu na sam proces menadmenta kao proces
postizanja odreenih ciljeva. Bez obzira koji su ciljevi u pitanju oni se
uvek ostvaruju posredstvom konkretnih odluka, efektivnih i izvrnih
sredstava pomou kojih menader inicira promenu, odnosno reavanje
nekog problema. Kao poseban problem moe se analizirati kvalitet ne
samo donetih odluka, nego i naina njihovog donoenja kao i procesa
sprovoenja.
Interni

LJUDSKI
RESURSI

MATERIJALNI
RESURSI

FINANSIJSKI
RESURSI

INFORMACIONI
RESURSI

Eksterni

KONKURENCIJA

TEHNOLOKE
PROMENE
EKONOMSKI
USLOVI

PLANIRANJE

MENADERSKE
ODLUKE

VOENJE

DRUTVENE
VREDNOSTI
I STAVOVI
POLITIKI
PROCESI

KONTROLA

FIZIKI USLOVI
- EKOLOGIJA

Slika 5: Kontekst menadmenta

29

Za ilustraciju krupnih promena u sferi industrijskog rada

dajemo sliku 6 na kojoj se vidi tzv. piramida ciljeva na nivou
industrijskog preduzea i na nivou pojedinih njegovih segmenata.
O vanosti razvoja i unapreenja ljudskih resursa i o kvalitetu kao visoko
rangiranim ciljevima savremenih industrijskih preduzea bie jo rei u
ovoj knjizi.

F
prod
uktiv
nost

LJR

vreme

kvalit
et

inovacije
ekologija

preduzee

Q
LJR

inovacije

LJR

produktivno
st

inovacije

produktivno
st

ekologija

ekologija

marketing

proizvodnja

LJ
R

LJR - ljudski
resursi
F - fleksibilnost
Q - kvalitet
T - vreme
I - inovacije

LJR
produktivnost

vreme
ekologija

projektovanje

produktivnost
ekologija
montaa

Slika 6: Piramida ciljeva industrijskog preduzea

Prema: W. Sihn, T. Rist; Exoerences with the Fractal Company Value Shift, First
Central European Conference New Trends in Industrial Engineering, Kosice, 1998.

Geneza i dosadanja evolucija procesa modernog menadmenta, kao

procesa ostvarivanja organizacionih ciljeva, odnosno kao postizanja
stvari pomou ljudi (M. P. Follett), koja traje tek neto vie od jednog
stolea1 prolazilo je razliite faze. Pri tome su se menjali principi,
metodi, alati i sistemi, ali uvek je taj proces bio ciljno orijentisan, a to
znai da je - zbog stalnih promena ciljeva - menadment, u stvari, uvek
1

U knjizi Postkapitalistiko drutvo, (Grme, Beograd, 1995.), P. Drucker iznosi stav

da se menadment kao disciplina pojavio tek posle drugog svetskog rata (str. 48).

30

bio sredstvo i nain upravljanja promenama. Najpre, u centru panje bile

su promene u tzv. unutranjem okruenju firme, a od 60-ih godina
prolog veka razvija se koncepcija tzv. stratekog menadmenta koja
fokusira promene u spoljanjem okruenju. Budui da upravo odatle za
veinu preduzea dolaze glavni impulsi, signali i zahtevi za promenama,
potrebno je da menaderi razvijaju i posebne vetine razrokosti, tj.
sposobnost da jednim okom opaaju sve to se deava u samom
preduzeu, a da drugim okom gledaju na pojave u relevantnoj okolini
svog preduzea. Vremenom, u meri kako se sadraj i ritam promena u
okruenju intenzivirao, a relevantna okolina postajala sve ira (do granica
globalnog prostora) menaderima su postala nedovoljna i sva raspoloiva
ula, ve je potrebno posedovati i tzv. esto ulo (intuicija, predoseaj,
vizija i sl.). U stvari njihovo opserviranje stvarnosti mora da obuhvati sve
mogue uglove gledanja, a to je, zapravo, strateko miljenje (slika 7).
Istovremeno i vremenski horizont menaderskog miljenja se
svakodnevno proiruje, to je proporcionalno brzini promena. (Pri sporoj
nonoj vonji automobilom dovoljna su i kratka svetla, a s porastom
brzine kretanja porebno je poveavati izvor svetlosti). Porast
stohastinosti i neizvesnosti razliitih dogaaja u okruenju sa svoje
strane utie na promene odnosa u strukturi kompetentnosti menadera, ali
i u samoj prirodi menadmenta kao svojevrsne kombinacije nauke i
vetine. To ne znai uvek da trend tranzicije menadera ka liderima
korespondira sa tranzicijom naune komponente ka komponenti vetina
(skills).

Iznad

Iza

Napred

Pozadi

skroz
(through)

Pored

Dole

Slika 7: Strateko miljenje kao gledanje

Prema: H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel, STRATEGY SAFARY, The Free Prees,
New York, 1998, p.128

31

Mada su promene, kao proces naputanja nekog stanja (status quo)

imanentno obeleje Prirode, a samim tim i oveka kao njenog najvieg
evolutivnog dometa, tek poslednje decenije istorijskog razvoja mogu se
oznaiti kao period najsadrajnijih i najintezivnijih promena u svim
oblastima ovekovog ivota.
Poslednji deo gornje reenice implicitno sadri iskaz da je upravo ovek i
osnovni generator svih promena (ak i onih koje su se do skora odvijale
iskljuivo u ritmu prirodne evolucije kao to su: genetske promene,
klimatske promene, promene reljefa itd.), ali i osnovni upravlja (planer,
organizator, usmeriva i kontrolor) ako ne uvek svih, onda svakako onih
najvanijih promena. U tekstu koji sledi analiziraemo znaenje,
karakter, uslove javljanja, vrste i naine ispoljavanja promena koje utiu
na sadraj, smer i intenzitet poslovnog ponaanja. Posebno e biti
obraena problematika inovacija kao najvanijeg od svih vidova
promena koje utiu na poslovno ponaanje.

Znaenje, geneza i struktura promena

Danas se i u strunoj literaturi, a ne samo u obinom govoru, esto
poistoveuju pojmovi promena i inovacija. Treba znati da je promena
opti pojam koji oznaava odstupanje od nekog postojeeg stanja, dok se
pod inovacijom misli na posebnu vrstu promene koja podrazumeva
primenu nove ideje kako da se unapredi neki proces, proizvod ili usluga.
Iz navedenog proistie da promena u sadrinskom i kvalitativnom smislu
moe biti pozitivna, konstruktivna, razvojna, progresivna, ona koja
obogauje kako sam objekt (proizvod) i proces koji se menja, tako i
uesnike, a posebno korisnike izvrenih promena. S druge strane,
promene mogu imati znaenje sasvim suprotno prethodnom, tj. mogu biti
destruktivne i regresivne, koje unitavaju i vraaju nazad.
Iako prethodni iskazi u semantikom smislu deluju krajnje oigledno i
jednostavno, potrebno ih je ponoviti sada, u vreme kada svuda oko sebe
prisustvujemo gotovo euforinom zagovaranju svih moguih promena
kao svojevrsnog procesa arolije ali i univerzalnog leka (panacea), a da
pri tome ne misle svi na iste promene, njihove izvore, sadraje, socijalne
nosioce, domaaje i posledice. Zbog toga je vano da se promena razume
kao vieznaan, viedimenzionalan i slojevit civilizacijski proces kojim
treba efikasno upravljati, tj. usmeravati ga ka postavljenim ciljevima.
U tom smislu dolazi se i do opteg kriterijuma uspenosti promena stepen ostvarenosti zadatog cilja - to se u sluaju poslovne organizacije
32

konkretizuje u sledeih est (6E) pokazatelja koji imaju vanost osnovnih

principa organizacionog ponaanja:
1. efektivnost (raditi prave stvari), tj. da li su resursi
organizacije (ljudi, sredstva, vreme, prostor, informacije itd.)
angaovani na najbolji mogui nain, tj. za ostvarenje
najboljih ciljeva;
2. efikasnost (raditi stvari ispravno), tj. koliko su dobro
resursi organizacije iskorieni u svrhu postavljenih ciljeva;
3. ekonominost, shvaena pre svega kroz finansijske
pokazatelje (trokovi, cene i sl.);
4. elegantnost, shvaena kao obavljanje pravih stvari na
pravi nain, tj. tano, kvalitetno, primerno, u cilju prestinog
osvajanja trine pozicije;
5. etinost, shvaena kao mera sopstvene odgovornosti prema
poslovnim
partnerima
(stakeholders):
kupcima,
dobavljaima, kreditorima, kooperantima, akcionarima,
zaposlenima itd., kao i prema drutvenoj zajednici (dravi,
neprofitnim organizacijama, meunarodnim institucijama
itd.), to sve, u krajnjem, odraava odgovornost prema
samom sebi.
6. ekologinost, kao mera ouvanja prirodnih uslova za budui
razvoj.
O ovome govori i sledea slika (8).

Slika 8. 6E
Prethodni pristup promenama kao vidu organizacionog ponaanja jasno
je identifikovao dva osnovna izvora promena: 1) endogeni, koji postoje

33

unutar organizacije i 2) egzogeni, koji se nalazi u razliitim delovima

njenog okruenja.
Ova jednostavna tipoloka podela moguih izvora promena
znaajna je pre svega sa stanovita mogueg odnosa organizacije prema
promeni kao takvoj, a koji moe biti opet dvojak: a) pasivan odnos,
ekanje, prilagoavanje i sl. i b) aktivan odnos, podsticanje, generisanje,
prednjaenje ili ak nametanje drugima odreenih promena.
Iako je, principijelno, preduzee u trinoj privredi definisano kao
osnovni privredni subjekt, to ipak ne znai da je ono potpuno suvereno i
samostalno u upravljanju ak ni svim endogenim promenama, jer je deo
njegovog ponaanja jo uvek determinisan spoljanjim iniocima
(zakoni, kodeksi, standardi, normativi i sl.). Meutim, treba imati u vidu
injenicu da ipak niko niim ne moe u potpunosti ograniiti preduzee
da menja, ili barem pokua menjati svoju sadanjost i da kreira sliku
svoje budunosti na bazi sopstvene vizije i procene sopstvenih kapaciteta
za promene koje eli samostalno pokrenuti i realizovati. Vano je da
preduzee stekne potrebnu koliinu samopouzdanja i poverenja da i
promene u okruenju ne moraju uvek imati karakter pretnji i prepreka za
razvoj, ve, suprotno, te promene mogu posluiti kao podsticaj da se na
njih aktivno odgovori kao na kreativne izazove.
U tom smislu korisno je sve promene podeliti na opte i posebneU prve
spadaju: politike, ekonomske, pravne, finansijske, ekoloke,vojne i dr., a
u posebne promene mogu se ubrojiti: pojava novih proizvoda i
tehnologija, tehnoloke i druge inovacije, otvaranje novih i zatvaranje
starih trita, promena cena, kamatnih stopa, deviznih kurseva, poreske
politike itd., to sve doprinosi stvaranju konkurentnog modela
privreivanja u kojem niko unapred nije ni favorit ni autsajder. U
krajnjem, na dui rok svako bi trebao da bude kova svoje sudbine koja
dominantno treba da zavisi od efikasnosti upravljanja svim, a pre svega
endogenim promenama. Uostalom, svaka endogena promena kod jednog
preduzea za drugo preduzee ima karakter egzogene promene, tako da
preduzee upravljajui sopstvenim endogenim promenama istovremeno
proizvodi egzogene promene za nekog drugog. Poznato je npr. kako
snaan tehnoloki razvoj nekih preduzea moe delovati kao egzogena
varijabla na razvoj brojnih drugih preduzea.
Pored navedenih dihotomnih tipologija promena korisno je
ukazati na jo dve.
Prva, polazi od kriterijuma intenziteta, po emu se sve promene
dele na inkrementalne, postepene, delimine, koje podrazumevaju
svakodnevno poboljavanje procesa (kaizen) i kozmetiko
intervenisanje na performanse preduzea, i radikalne , nagle, korenite,
34

krupne promene koje najee podrazumevaju potpun raskid sa

zateenim stanjem (npr. reinenjering) i otpoinjanje novog ciklusa u
ivotu organizacije, proizvoda, usluge ili procesa. Kao i prethodne,
tako i ova podela jeste isto metodolokog karaktera, a to znai da se u
realnom ivotu obino ispoljava kombinovano dejstvo veeg broja
razliitih promena.
Druga preostala tipologija promena polazi od tipa ponaanja
menadera u odnosu na promene, a to ponaanje moe biti dvojako:
reaktivno i plansko, tako da se moe govoriti o: 1) promenama usled
reakcije na nepredviene i neoekivane probleme, pretnje ili mogunosti
i 2) planiranim promenama koje se zasnivaju na paljivo prouenim
procesima promena i predvianju buduih problema, opasnosti i ansi.

Promene eksternog okruenja

Mada razliiti autori na razliit nain vrednuju i rangiraju promene u
blioj ili daljoj okolini preduzea, postoji znaajna saglasnost o tome
da e tehnologizacija (pre svega one koje se zasnivaju na
visokotehnolokim i visoko sofisticiranim reenjima), ekologizaciji i
informatizaciji biti dominantni izvori promena koje e uticati na prirodu i
karakter procesa upravljanja preduzeima. Isto tako veina se slae da e
se intenzitet konkurencije estoko uveavati to e uticati na dramatino
smanjenje ivotnog ciklusa proizvoda. Takoe, rastui zahtevi potroaa
u pogledu kvaliteta i raznolikosti na svoj nain e doprinositi
marketizaciji poslovanja i uopte irenju geografskog prostora
poslovanja.
U literaturi je ve uveliko u upotrebi sintagma nova
ekonomija2 kojom se eli izraziti neka nova konceptualizacija
ekonomskog ivota koji je, barem otkako izmeu njegovih uesnika
posreduje trite, u sutini, uvek podrazumevao odgovarajuu poslovnu
ideju, motiv i resurse da se ona realizuje (slika 9).
Realno je pretpostaviti da e ovi uslovi biti potrebni i u nekom
buduem procesu stvaranja ekonomskih vrednosti, s tim, to e, razume
se, dolaziti do krupnih promena u strukturi dejstva svakog od tih uslova.
Ve danas je jasno da su ideje i motivacija da se one ostvare daleko
2

Mada neki smatraju da je ovaj izraz skovala Kanaanka Nuala Beck u svojoj
popularnoj knjizi Shifting Gears, Thriving in the New Economy, Harper Collins
Publisher, Toronto, 1992., treba znati da je jo 1984. P. Drucker napisao knjigu
Towards the new economics, London, Heineman.

35

vanije od samog posedovanja kapitala, ali ipak samo ako se raspolae

kapitalom. Meutim, isto tako ve danas je jasno da mnogi poseduju
kapital, ali nemaju dobru ideju kako da ga uloe, ili moda nisu dovoljno
motivisani (strahuju zbog rizika i sl.) da izvre ulaganje. Na slici su
oznaene i etiri kljune varijable okruenja koje mogu bitno
determinisati da li e i na koji nain doi do spajanja ideja i kapitala
kao svojevrsnog preduzetnikog praska iji e se efekti oseati u
najirem (globalnom) prostoru, a ne samo u granicama nacionalne
drave.

globalizacija

trite

informatizacija

tehnologija

IDEJA
MOTIV
KAPITAL

drava

deregulacija

kultura

privatizacija

Slika 9: Koncept nove ekonomije

Budui da u svetu ima veoma mnogo i dobrih ideja (mada se

ukazuje na primetnu oseku!) i slobodnog kapitala, kao i hrabrih i visoko
motivisanih preduzetnika, postoje i potrebni i dovoljni uslovi za
otpoinjanje brojnih novih poslovnih poduhvata koji ne ele nikakve
dravne ili administrativne granice. Svakim danom broj takvih
preduzetnika silovito raste. Uslov da se otpone u tako zaotrenoj
konkurenciji jeste da postanete otar (estok) - SMART, tj. specifian, da
imate merljive rezultate; da dostiete (achiev) svoje ciljeve; da ste na
rezultate orijentisani i da vreme (time) koristite maksimalno efikasno.
U svakom sluaju koncept nove ekonomije akcentira znaaj
globalizacije kao procesa irenja, intenziviranja, ubrzanja i
36

meunarodnog povezivanja poslovnih subjekata to nesumnjivo

predstavlja krupnu promenu koju vie ne moe ignorisati niti jedan
odgovoran subjekt. Pored ovog procesa u konceptu nove ekonomije
znaajno mesto pripada jo trima procesima: privatizaciji, deregulaciji i
informatizaciji to referira kulturoloku, pravnu i tehnoloku dimenziju
promena.
Zbog ogromnog znaaja koji proces globalizacije objektivno ima
u procesu ukupnih promena nekog preduzea - a posebno u tzv.
tranzicijalnim zemljama, gde se simultano odvijaju i razne druge
promene (svojinske, strukturne i dr.), kao i zbog brojnih kontroverzi,
strahova i sumnji potrebno je ovom procesu posvetiti neto veu
panju.

Globalizacija: izmeu mita i realnosti

Od svih promena koje nastaju u okruenju preduzea globalizacija
nesumnjivo spada u red onih koje izazivaju najvie nedoumica, strahova,
ali i nada, tako da u pogledu njenog dejstva postoji otro plarizovana i
struna i ukupna javnost. Za njene tokove i domaaje nije zainteresovan
samo poslovni svet, ve globalizacija sve vie postaje i predmet
politikih, sociolokih, kulturolokih i drugih prouavanja. U meri u
kojoj svi oblici ivota nezaustavljivo cure izvan dravnih granica
odreenih prirodnih, politikih i kulturnih prostora, neizbeno dolazi do
proimanja i interferencije konkretnih ivotnih sadraja, a meu njima
pre svega to su ekonomski sadraji: robe i usluge koje se prodaju na
svetskom tritu.
U stvari, sve je poelo jo veoma, veoma davno kada su se
pojavile prve forme meunarodne trgovine i saobraaja, kada se pojavila
potreba standardizacije odreenih postupaka i procedura u okviru tih
delatnosti. Usvajanje meunarodnih mernih jedinica moda se moe
oznaiti kao poetak tzv. tehnike i tehnoloke globalizacije kao prve i
koja sve do danas predstavlja objektivnu okosnicu svih integracionih
procesa globalnog karaktera. Okolnost da nauno, tehniki i tehnoloki
najrazvijenije zemlje sveta mogu prve da ponude neka reenja, koja
najee postanu standard za ceo preostali svet, jeste svakako snano
uporite za penetraciju i ostalih vidova globalizacije i to ne bi trebalo da
izaziva bilo kakav oseaj inferiornosti ili, neretko, ak paranoinu
reakciju sve brojnijih protivnika globalizacije irom sveta.
Prema sadanjem stanju stvari u oblasti nauno - istraivakog
rada (naroito fundamentalnog karaktera) i tehnolokog razvoja vodee
zemlje u tom pogledu e i na dalje biti u prilici da dejstvuju globalno.
37

Naime, niko ne misli da je njima stalo samo i jedino do meunarodnog

prestia, ve se radi o tome da su te zamlje odavno upoznale injenicu da
im nauna i tehnoloka superiornost prua najbolje konkurentsko oruje
na svetskom tritu. Osim toga, u strukturi vrednosti njihovih roba i
usluga dominantno mesto ima znanje, tako da su u mogunosti da
obezvreuju ostale vrednosti s kojima raspolau nerazvijene zemlje, a to
su radna snaga i prirodni resursi.
Meutim, upravo u injenici da znanje, ideje, vetine i ostali
elementi tzv. intelektualnog kapitala postaju najmonije poluge
ekonomskog rasta i razvoja, treba videti i ansu za sve koji su danas jo
uvek nerazvijeni. Znanje ne moe biti niiji trajni monopol i ne moe se
u potpunosti kontrolisati njegovo stvaranje i upotreba. Zato je strateki
vano za sve zemlje koje se u aktuelnim tokovima globalizacije oseaju
ugroeno ili ak beznadeno da ulau u sopstvene ljudske resurse, u
zdravlje i obrazovanje sopstvene populacije i da odre sposobnost svojih
prirodnih (ekolokih) resursa za korienje od strane buduih generacija
(sustainable development: odrivi razvoj).3 Implicitna potvrda ovog stava
sadri se i u logici globalizacije koju sada sprovodi vodea ekonomska i
finansijska sila sveta (od ijih imperijalistikih ambicija ve neskriveno
zaziru i njeni najblii saveznici, npr. Japan i neke evropske zemje!),
otvoreno primenjujui dva istovremena kanala: kontrola prirodnih izvora
u zemljama tzv. treeg sveta i kontrola mentalnih kapaciteta i procesa u
tim zemljama (brain - drain prema Zapadu, najvie prema SAD, zatim
kulturni, medijski, sportski, zabavni i ostali uticaji na lokalne kulture u
ostatku sveta) itd.
Efektivni nosioci procesa globalizacije su pre svega
transnacionalne korporacije4 iza kojih uvek stoji jaka logistika
podrka matine drave, sa svim vidovima svog autoriteta, ukljuujui i
vojni. Proces stvaranja tzv. globalne trine civilizacije takoe podupiru i
brojne unilateralne organizacije kao to su Meunarodni monetarni fond,
Svetska banka i Svetska trgovinska organizacija u kojima opet suvereno
dominiraju Sjedinjene drave, zbog ega mnogi ljudi globalizaciju
doivljavaju kao amerikanizaciju i nisu spremni da to prihvate kao
poeljan tok promena. Posebno im smeta otvoreno negiranje dravnog
suvereniteta kao, toboe, prevaziene pojave u svetu globalne
3

O ovome videti opirnije u naem lanku Tehnologija i koncepcija dugorono

odrivog razvoja, Ekonomski anali, 1999., broj 142
4
Godine 1999. u svetu je bilo preko 60.000 ovakvih kompanija sa preko 500.000 svojih
filijala koje su ostvarile 9.5 triliona (9.500 milijardi) dolara prihoda to ini oko 20%
vrednosti
svetske
proizvodnje
i
70%
svetske
trgovine.
Videti:
http://www.polity.co.uk/global/globocp.htm

38

umreenosti drava i nacija, kada se, toboe, rue sve granice meu
dravama (to je samo donekle tano za Evropu, dok u ostalim delovima
sveta o tome nema ni govora, a posebno to nije aktuelno na
severnoamerikom kontinentu: npr. izmeu SAD i Meksika!), kada
istovremeno vodee zemlje sveta itekako istrajavaju na nekim klasinim
obelejima svog dravnog suvereniteta.
Teorijska podloga politike i pravac globalizacije oslanja se na
vie ideja: ideje ekonomskog i politikog liberalizma, deregulacija,
privatizacija, multikulturalizam, ekonomija i preduzaa bez granica
(borderless economy i stateless corporation), tzv. slobodan protok ideja,
ljudi, roba, kapitala itd., naputanje koncepta drave blagostanja (welfare
state) i brojne druge ekonomske i politike ideje koje nekritiki i krajnje
jednostrano favorizuju ulogu pojedinca ili uih grupa i to pre svega
vlasnika (deoniara), na raun svih ostalih.
Ve danas postaje jasno da na takvoj platformi promena na dui
rok e stradati i brojni socijalni slojevi u zemljama koje trenutno
upravljaju globalizacijskim tokovima (nezaposlenost raste, drutvene
usluge kao to su bezbednost, zdravstvo, obrazovanje, kultura itd. postaju
dostupne sve malobrojnijoj eliti najbogatijih, infantilni oblici zabave i
razni vidovi izopaenosti poprimaju zabrinjavajue razmere itd.) i toga
postaju sve vie svesni i mnogi uticajni doskoranji apologeti i promoteri
globalizacije. Naalost, ini se da najmanje kritikih ocena ovog procesa
dolazi upravo od elita (naunih i politikih, pre svega) iz manje
razvijenog dala sveta u kojem oigledno lokalna elita jo uvek uspeva da
svoju javnost uveri kako je ba ovakva globalizacija neizbena sudbina
i da joj se niko ne moe i ne mora suprotstavjlati.5 Naravno, to nikako ne
znai da je globalizacija u celini negativan, tetan i opasan proces kojeg
treba svuda i stalno zaustavljati. Ve smo ranije istakli da su mnogi
procesi ljudske kulture inherentno globalistiki (nauka, umetnost,
tehnologija, informisanje, trgovina, turizam, zatita ivotne sredine itd.) i
ne mogu biti lokalizovani, ve upravo svoj pun domet dostiu tek na
globalnom planu. Znai, u toku svoje normalne difuzije i primene
navedeni procesi principijelno, nikoga ne ugroavaju i ne donose pretnju.
Naprotiv, oveanstvo u celini dobija, a ova jedina Zemlja, postaje mesto
sve boljeg ivota za sve vei broj ljudi.

Zanimljivo je podsetiti na burne proteste protiv globalizacije koje organizuju razne

nevladine organizacije prilikom znaajnih meunarodnih skupova posveenih
problemima globalizacije (redovni godinji summiti Grupe 7, Svetske trgovinske
organizacije itd).

39

Meutim neki tokovi globalizacije, pre svega ekonomske i

finansijske odvijaju se krajnje agresivno i beskrupulozno inei sve
otvorenijom i transparentnijom elju nezajaljive manjine vlasnika
krupnog kapitala da kontroliu sve veim svetskim resursima i raspolau
sve veim svetskim bogatstvima. Razume se da takvo ponaanje ne moe
ostati bez odgovarajue socijalne i politike reakcije, tako da mnogi
istaknuti intelektualci na Zapadu (K. Ohmae, L. Thurow, D. Held i
mnogi drugi) upozoravaju na opasne posledice koje e upravo Zapadu
doneti ekspanzija tzv. turbo kapitalizma, suprateritorijalnog
kapitalizma, pomahnitalog kapitalizma i slinim sintagmama
nazvanog trinog fundamentalizma. U tom kontekstu postaje jasno zato
je razvijenom Zapadu potrebna teorijska glorifikacija ideja slobodne
trgovine i deregulacije kao toboe univerzalnih i takorei dovoljnih
receptura za ekonomski uspeh svake nacionalne ekonomije na Globusu,
jer Zapad ima strateku prednost u pogledu stvarnih kljunih faktora
uspeha: znanja i tehnologije. Ali, isto tako ostaje nejasno zato se u tzv.
tranzicijskim zemljama (kojima je takoe ponuena, a one halapljivo
progutale priline doze tog udesnog liberalistikog leka) tako malo
pitaju kako doi do navedenih kljunih faktora razvoja i zato
globalistiki terapeuti jo nijednoj tranzicijskoj zemlji (zemljama u
razvoju jo manje!) nikad ne samo da nisu ponudili takav lek, ve i ono
malo to je kod njih preostalo na svaki nain nastoje da uzmu.
Ukratko, globalizacija je proces koji donosi itave serije razliitih
promena, kako onih koje se niti mogu niti smeju izbei, i koje proizvode
pozitivne efekte, tako i onih koje se moraju selektivno i veoma dozirano
prihvatati procenjujui ne samo kratkorone ve i dugorone efekte i
interese. Mada se ovom moe kontrirati uvenom Kejnsovom: na dugi
rok svi smo mrtvi ipak treba voditi rauna i o onima koji e doi posle
nas, jer i mi smo doli posle nekoga. Bez obzira na koliko dugi rok
stratezi globalizacije doista misle presudno je vano da osim ekonomske,
finansijske, informacione - komunikacione, politike i sl. globalizacija
daleko vie povede rauna o ekolokoj globalizaciji ne zaboravljajui
elementarnu injenicu da je ivot (ljudi, biljaka i ivotinja) eminentno
globalna pojava i proces i da svako nasilje nad Prirodom u ime Svetog
Profita ugroava i samog njegovog vlasnika. Nadamo se da ovaj
globalizovani i toliko tehnologizovani svet nee dostii onaj stepen
apsurda na kojem bi svi mogli pozavideti nerazvijenima, siromanima i
marginalizovanima upravo zato to su sauvali ono najdragocenije
zdravlje i Prirodu. A to je dovoljno za neki, moda bolji, poetak. I
globalizacije, dakako.
40

Menader i promene
Ve je u ovom radu istaknuto da je rodno mesto svih promena ljudski
mozak, zapravo miljenje, preciznije, sposobnost stvaranja sopstvenih
ideja. Takoe, i prihvatanje, razumevanje i spremnost realizacije tuih
ideja moe roditi promenu, kao novo, drugaije, stanje.
U tom smislu relativizira se ranije izneta podela na tzv. endogene
i egzogene promene jer nije uvek lako odrediti da li je neko izvrio
odreenu promenu kao rezultat pre svega uenja i prihvatanja tuih ideja,
ili je to ponaanje posledica originalne sopstvene ideje.
Opte je poznato da vrlo mali broj ljudi ima sposobnost (um) da stvara
vlastite ideje, ali zato ima veoma mnogo onih koji mogu da ue i
rasuuju (razum) i potom vre promene (pozitivne ili ne; prihvatljive za
sve ili ne; blagovremene ili ne itd.).
Vie nikom nije potrebno dokazivati da je za uspeh ili neuspeh
preduzea, ceteris panilus, najodgovorniji menader. Bilo da su kreirali
promene, ili im se samo valjano prilagoavali oni su uvek u epicentru
korporativne dinamike tako da govoriti o promenama u preduzeu znai
zapravo govoriti o menaderima u promenama. Ne samo da se oni
jednostavno zatiu u vihorima promena, nego se od njih oekuje da
uspeno upravljaju zateenim ili moda nametnutim promenama.
Naravno, ukoliko su menaderi u stanju da sami iniciraju, pokrenu i
izvedu promene onda su oni, takoe i nosioci autopromene, tj. promene
sopstvene uloge i funkcije u smeru lidera.
Osim navedenih promena u literaturi se u poslednje vreme velika
panja posveuje i promenama organizacijske (korporativne) kulture, a u
kontekstu nacionalne kulture pojedinih zemalja. Ovo je posve razumljivo
imajui u vidu ubrzane tokove globalizacije usled ega dolazi do
kulturnog proimanja.
Inae, organizacijsko - kulturoloki pristupi u teoriji i praksi
menadmenta koriste se ve nekoliko decenija i oni uobiajeno polaze od
toga da je kultura preduzea u stvari specifian stil njegovog ponaanja
koje je odreeno zajednikim orijentacijama i vrednostima. U tom smislu
mogu se razlikovati tzv. jake (muke, mao) kulture i tzv. meke
(feministike). Prve preferiraju zatvorene sisteme, nisu fleksibilne, ne
podnose promene i razliitosti miljenja, dok druge daju prednost
gledanju, sluanju i uenju, meuzavisnosti slinoj onoj u porodici.

41

Tako npr. vodei svetski autoritet u teoriji organizacionog

ponaanja E. Schein6 govori o tri kulture menadmenta: 1. kultura
izvrilaca, 2. kultura inenjera i 3. kultura rukovodilaca.
Poznavanje karakteristika ovih kultura je preduslov svakog
menaderskog uspeha, ali i osnova za efektivno organizaciono uenje
koje e olakati postizanje tog uspeha. Naime, svaka kultura se moe
razvijati i samostalno, ali najbolje je kada menaderi uspevaju da
odravaju dijaloge svih razliitih kultura, jer se tako najsigurnije moe
ostvariti atmosfera tima i sasvim izvesne sinergije.
Nakon svega iznetog moe se rei da u nastojanju da se tekuim
promenama ide u susret nekim buduim, preduzea samo potvruju da su
u sve tenjoj interakciji, da ih promene faktiki povezuju, ak i kada se
nalaze u najljuem trinom rivalitetu, da postaju sve integralniji delovi
svog blieg i daljeg okruenja koje, u krajnjem, uvek podrazumeva
celinu i sveukupnost Univerzuma. U tom smislu posebnost i autonomija
preduzea postaju manje vani od njihove sposobnosti upravljanja
sopstvenim opstankom koji sutinski zavisi od toga kako e ono biti
sposobno da upravlja sadanjim i buduim promenama. Zato je promena
postala kultna re savremenog menadmenta i pojam ije je osnovno
znaenje u stvari biti, postojati. Nita nije tako stalno kao promene,
jeste metafora koja najbolje opisuje savremenost.
Ko ne eli, ne zna ili ne moe da se menja, uinie to neko drugi
umesto njega ali, razume se, na nain koji e njemu najvie odgovarati.
Zbog toga, savremeni menaderi moraju biti sposobni da prepoznaju i
razumeju osnovne megatrendove savremenog razvoja, dakle promena, i
da, kada god je mogue, generiu i mobiliu potencijale za budue
promene. U stvari oni moraju ii u susret dolazeim promenama,
prizivati ih i traiti u sebi i oko sebe, lomei sve prepreke i savlaujui
uvek prisutne otpore promenama, a najpre one u sebi koje najee
proistiu iz nedostatka vizije, neodoljive lakoe rutinerstva i inercije.
Menaderska sposobnost (znanje, vetina i iskustvo) zbog toga e se sve
vie meriti ne samo liderskim kapacitetom da efektivno obavljaju prave
stvari na pravi nain, nego da prepoznaju strateke ciljeve u moru sve
burnijih, dubljih, brih i dalekosenijih promena.
Budui da je, principijelno, broj moguih promena neogranien upravo zato to je neogranien kapacitet potencijalnih izvora promena
(ideje umnih ljudi; hrabrost da se otponu neke promene; stohastinost
promena Prirode i rastui eko-rizici; porast obima i raznovrsnosti
6

Videti njegov lanak: Three Cultures of Managament: The Key to Organizational

Learning, Sloan Managament Review, Fall 1996, pp. 9-19

42

ljudskih potreba itd.) - vizionarske sposobnosti i preduzetniki pristup

upravljanju promenama postaju definitivno najvanija obeleja kvaliteta
savremenih menadera.

Otpori promenama
Doivljaj promene, oseaj elje i potrebe za menjanjem, tenja da se
ostvari realan iskorak u neko novo stanje razvoja, spremnost da se
preuzme rizik zbog promenjenog stanja (materijalnog, statusnog i dr.)
uvek su predstavljala najuzbudljivija i najdramatinija ovekova iskustva
koja su znaajno oblikovala njegovu budunost.
Meutim, u upravljanju promenama treba uvek raunati na
izvesnu, veu ili manju, dozu straha od promena (kainotofobija) koji
moe znaajno, a ponekad ak i sasvim, blokirati poetak neke promene.
Takoe, treba imati u vidu i to da su mnogi ljudi skloni otporu prema
promenama, ak i kada su te promene u njihovom interesu. To obino
dolazi do izraaja uvek kada ljudima nije dobro objanjena sama priroda
promene, ciljevi koji se njome ele postii, perspektive za pozitivan
ishod ili, jednostavno, kada ljudi nemaju dovoljno poverenja u one koji
sprovode promene, kao i onda kada strahuju da se sami nee moi
prilagoditi promenjenom stanju.
Prihvatanje i aktivno uestvovanje u promenama ma koje vrste
uvek je bilo funkcija veeg broja zavisnih veliina, od kojih su znanje
preduzetniki duh, vizija i pozitivna svest o buduem, hrabrost
suoavanja sa novim i nedovoljno poznatim, svakako najvanija, ali ne i
jedine varijable. Strah zbog neizvesnosti i veliine rizika od posledica
promena neizbean su pratilac svakog racionalnog uesnika promena.
Meutim, preterana koliina tog straha mnoge potencijalne nosioce
promena - ak i onda kada je izvesno da oni objektivno poseduju
potencijale za krupne i dalekosene promene - blokira da otponu ili se
ukljue u ve zapoete procese promena, tako da oni ostaju zakoene
lokomotive iza kojih stoji duga kolona nepokretnih vagona. Ponekad
se radi o krajnje iracionalnim razlozima (npr. lina netrpeljivost prema
voi promena) zbog ega se neija potencijalna energija nikad ne
pretvori u kinetiku. Ovakve situacije mogu dodatno inspirisati
potencijalne lidere i postati izazovno podruje kreativnog
transformacionog liderstva kao naroitog resursa organizacije. Kao to je
ve reeno, osnovna uloga i menadera i lidera treba da bude ne samo u
prepoznavanju ansi za otpoinjanje promena, nego i u prevladavanju
prisutnih prepreka koje onemoguavaju realizaciju ve otkrivenih ansi.
43

Zato napori za promenama mogu biti neuspeni

Poznato je da se u poslovnoj praksi irom sveta javljaju vrlo ozbiljni
problemi kako savladati razliite otpore promenama. Videli smo da ovi
otpori imaju razliite oblike svog ispoljavanja kao i mesta javljanja, to
znai da se mogu pojaviti u svakom trenutku i na svakom mestu
organizacione strukture. Neki autori upozoravaju da su inercija i
rutinerstvo ipak najopasniji izvori i inkubatori otpora promenama iz
razloga to inercijom mogu biti zahvaeni svi tako da je u personalnom
smislu vrlo teko identifikovati konkretne nosioce, odrediti njihov udeo u
pruanju otpora i spreiti ih u daljoj opstrukciji promena.
Poznati harvardski autoritet iz oblasti organizacionog ponaanja,
Don Koter7 sugerie da se proces promena razmatra kroz vei broj
(osam) faza, pri emu u svakoj fazi deluju specifini razlozi zbog kojih
itav napor promenama moe da zavri neuspeno. Dovoljno je da samo
u jednoj, bilo kojoj, fazi doe do neuspeha pa da itav poduhvat zavri
takoe neuspeno. Koter posebno izdvaja sledee faze (korake) vane za
uspeno transformisanje organizacije (slika 5):
Razume se da samo dobro voena preduzea sa jasnom vizijom
svoje budunosti uspevaju da izbegnu greke u nekoj od navedenih faza.
Drugim reima, u vreme burnih promena, kada je izvesna samo
neizvesnost, samo liderski i preduzetniki orijentisan menadment je
realno sposoban da kreira kvalitetnu strateku viziju koja integrie
ciljeve, strategije i akcione planove u prepoznatljivu sliku preduzea u
budunosti i to na nain koji podrazumeva vrste obaveze preduzea i
visoku motivaciju i spremnost na promene kod svih zaposlenih.
U tom smislu korisno je ukazati na upozorenja koja u vezi s tim
daju takoe svetski poznati autori Gary Hammel i C. K. Prahalad.8 Oni
takoe istiu fundamentalni znaaj sposobnosti preduzea (njegovog
rukovodstva!) da oblikuje makar bliu, ako ne dalju budunost. Oni
sugeriu da svaki menader mora odgovoriti na sledea pitanja:

Kotter, J., Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business
Review, March April, 1995, p. 61
8
Vidi njihov lanak Competing for the Future objavljen u asopisu Harvard Busines
Review, July August, 1994, pp. 122-128

44

Tabela 2: Koraci u procesu transformacije preduzea

Utvrivanje smisla za hitnost

Ispitivanje trita i konkurentske situacije
Otkrivanje kriza i diskusija o potencijalnim krizama ili glavnim mogunostima

Formiranje snane koalicije vodeih

Osnivanje dovoljno snane grupe da preuzme napor promena
Ohrabrivanje grupe da radi kao tim

Kreiranje vizije
Stvaranje vizije da se pomogne pokuaju promene
Razvijanje strategija za postizanje te vizije

Komuniciranje sa vizijom
Korienje svih sredstava za komuniciranje sa novom vizijom i strategijama
Uenje novog ponaanja na primeru vodee koalicije

Podsticanje drugih da deluju na viziju

Oslobaanje od prepreka za promene
Menjanje sistema ili struktura koje ozbiljno ugroavaju viziju
Ohrabrivanje preuzimanja rizika i netradicionalnih ideja i akcija

Planiranje i postizanje kratkotrajnih pobeda

Planiranje za vidljivo poboljanje performansi
Postizanje tih poboljanja
Prepoznavanje i nagraivanje zaposlenih koji su ukljueni u poboljanja

Uvrivanje poboljanja i izvoenje novih promena

Korienje poveanog poverenja za promene sistema, struktura i politika koje ne

odgovaraju viziji.
Angaovanje, promocija i razvoj nametenika koji mogu da ostvare viziju
Ojaati proces novim projektima, temama i agentima promena

Institucionalizovanje novih pristupa

Isticanje veza izmeu novog ponaanja i uspeha preduzea
Razvijanje sredstava kojima se osigurava sukcesija i razvoj vostva

45

Kako se vie rukovodstvo u odnosu na budunost poredi sa konkurentima?

Uobiajeno i reaktivno

Karakteristino i dalekovido

Koja poslovna pitanja apsorbuju panju viih menadera?

Reinenjering kljunih procesa

Regenerisanje kljunih strategija

Kako konkurenti vide vae preduzee?

Uglavnom kao nekog ko postavlja pravila

Najee kao nekog ko sledi pravila

ta je snaga vaeg preduzea?

Operativna efikasnost

Inovacije i rast

ta je u fokusu napora stvaranja prednosti vaeg preduzea?

Uglavnom dostizanje

Uglavnom izlaenje ispred ostalih

ta sadri vaa transformaciona agenda?

Nae konkurente

Nae predvianje

Da li troite najvei deo svog vremena kao inenjer odravanja uvajui status quo,
ili kao arhitekt koji projektuje budunost?
Uglavnom kao inenjer

Uglavnom kao arhitekta

Razume se da sama prevaga odgovora sa desne strane ove tabele

govori o preduzeu koje se menja i osposobljava se za veliki susret sa
budunou u kojoj vidi mogunost, a ne pretnju. Takav kurs voenja
mogu da obezbede samo liderski osposobljeni menaderi koji promene
doivljavaju kao kreativni izazov i proces kojim se moe (i mora)
upravljati.
Razvijajui ove ideje C. K. Prahalad9 je otkrio osam znaajnih
nepovezanosti u upravljanju: globalnost; smanjenje dravne kontrole i
privatizacija; nestalnost; konvergentnost; neodreenost granica industrije;
standardi; neposredovanje i ekoloka osetljivost, videi u njima najvee
izazove za savremene menadere. Za njihovo savladavanje bie potrebne
nove sposobnosti menadera, a do njih e oni doi ako zaboravljaju
selektivno i ue agresivno.

Videti njegov lanak: Managing Discontinuities: The Emerging Challenges, asopis

Research Technology Management, May-June, 1998, pp. 14-22

46

McKinsey 7S model promena

Meu mnogobrojnim pokuajima da se identifikuju kljuni elementi
performansi preduzea i utvrdi njihov medusobni odnos i veze jo uvek
veliku popularnost ima Model 7S koji je 70-ih godina razvila uvena
konsultantska kua McKinsey & Co.
Navedeni model polazi od sedam najvanijih inilaca (svi poinju
slovom S) koji su meusobno povezani i to na sledei nain: (slika 10).
Tri tzv. tvrda ili hladna elementa (teko se menjaju): struktura, strategija
i sistem i tri tzv. meka ili topla lake i bre se menjaju: vetine (skills),
stilovi i osoblje (staff) su indirektno povezana preko tzv. zajednikih
vrednosti, odnosno nadreenim ciljevima (shared values). Delom zbog
toga to ovi ciljevi objedinjuju tri tzv. meka inioca, a vie zbog toga to
predstavljaju uverenje i stav lanova organizacije o razlozima i nainu
njenog postojanja ove zajednike vrednosti ili nadreeni ciljevi takoe se
oznaavaju kao meki elementi organizacije, odnosno inioci njene
efektivnosti. S druge strane navedeni elementi su i neposredno povezani,
ali tako da svaki element ima direktnu vezu samo sa ostalih pet, pri emu
jedino zajednike vrednosti direktno povezuju svih est preostalih
elemenata.
Sistemi

Strategije

Strukture

ZAJEDNIKE
VREDNOSTI
(shared values)

Osoblje
(staff)

Vetine
(skills)

Stil

Slika 10: McKinsey 7S sistem

Mada u ovoj knjizi ne moemo sve navedene elemente detaljno obraditi

potrebno je da istaknemo da svaki od njih uzet posebno moe biti veoma
47

snaan generator promena, ali nikako ne i dovoljan da samostalno, bez

istovremenih promena preostalih (i tvrdih i mekih) elemenata, izazove
bitnu transformaciju preduzea. Promene stila upravljanja npr., vetina
zaposlenih ili nain ponaanja uprave, promene kadrovske strukture itd.,
makoliko bile i potrebne i poeljne, ipak ne mogu nadomestiti izostanak
promena strategije, organizacione strukture ili sistema rada (formalne i
neformalne procedure) organizacije bez ijeg se izvoenja u stvari veoma
sporo, samo delimino i uglavnom povrinski menja. Za dublje promene
potrebno je pre svega napasti tzv. tvrde ili hladne elemente u 7S
modeelu. Drugim reima, viu temperaturu promena mogu doneti
samo radikalni, ali neretko i neizbeno, bolni zahvati. O tome e biti vie
rei u okviru poglavlja o reinenjeringu.
McKinsey-ev model 7S inspirisao je pojavu brojne literature o
razliitim pitanjima i problemima razvoja i transformacije preduzea,
posebno u uslovima hiperkonkurencije. U takvim uslovima nije dovoljno
samo se prilagoditi datoj situaciji, ve se napredak moe ostvariti
najee nekim nestandardnim (neki kau nerazumnim, pozivajui se na
uveni stav G. B. Shaw-a kada je rekao da se ...razumni ljudi
prilagoavaju svetu, a nerazumni nastoje da svet prilagode sebi, tako da
celokupan napredak zavisi od nerazumnih ljudi.) pristupom koji
podrazumeva ponitavanje prednosti drugih u cilju prilagoavanja sveta
sebi.

PREDUZETNITVO I PREDUZETNICI KAO

NOSIOCI PROMENA
Uvodne napomene
Dinamika, intenzitet, irina i ritam savremenih ekonomskih procesa, a
posebno jaanje procesa irenja raznolikosti (diversity), svuda u svetu
jasno ukazuju na rastuu ulogu preduzetnitva i kao procesa stvaranja
novih organizacija i kao procesa inovativnog ponaanja koje u svim
sluajevima podrazumeva rizik.
U svemu tome preduzetnitvo se javlja i kao vaan razvojni
resurs ija je glavna funkcija uvoenje svih moguih inovacija
(procesnih, proizvodnih, organizacionih, upravljakih itd.), to znai da
je i ono (preduzetnitvo) samo predmet stalnog inoviranja.
Drugim reima, funkcija preduzetnitva objedinjuje sposobnosti:
48

1. predvianja (naroito trinih i tehnolokih promena),

2. prihvatanja rizika investiranja (pretvaranje kapitala,
sopstvenog ili tueg, u realne inioce proizvodnje) i
3. inoviranja (ak i kada primenjene inovacije potiu od drugih
lica: tzv. kreativna imitacija) i uenje radi prilagoavanja. U
tom smislu pravi se i razlika izmeu preduzetnika i
menadera. Prvi u svom ponaanju ima ugraeno liderstvo,
potrebu i mogunost da prednjai, da prvi proveri nove ideje
(svoje ili tue) i da generie promene, jer u njima vidi priliku
za nove prodore i uspehe. On je zagledan u budunost i ide joj
u susret. Preduzetnici imaju viziju za koju ele da pridobiju
ljude koje ele da inspiriu i motiviu da sa njima uestvuju u
stvaranju neeg novog.

KAKO
KOLIKO

KO

ZATO

TA

KADA

GDE

KOME
linija trita

S KIME
IME
linija tehnologije

Slika 11:Linije preduzetnikog kretanja

Njihova putanja kretanja snano je odreena dvema linijama: trinom i

tehnolokom (slika 11). Unutar njih potrebno je pronai najbolje
odgovore na brojna pitanja, pri emu svako korespondira s pitanjem svih
pitanja: TA raditi. U stvari, to je pitanje koje definie pitanje
efektivnosti, cilja, smisla, svrhe i misije ma kog poslovnog subjekta i ma
og preduzetnikog pookuaja. Dodue, postoje autori koji u prvi plan
istiu pitanja efikasnosti (uspenosti), ali mi mislimo da ono ipak ima
izveden karakter.

49

ova
Obn
a
bilz
Sta

Inovacije

Impl

eme

t
Ras
a
j
i
c
nta

cija

Birokratizacija
Op
ada
nje

Slika 12: ivotni ciklus preduzetnitva

U stvari, nema te efikasnosti koja moe da nadomesti nedostatak

efektivnosti. Biti uspean u pogrenom poslu je gotovo uvek gore nego
to je biti neuspean u ispravnom poslu. Pogrean odgovor na samo jedno
od devet ponuenih pitanja - a ima ih, razume se, jo mnogo - dovoljan je
da preduzetniki poduhvat doivi neuspeh. Taj neuspeh moe da se desi
u razliitim fazama njegovog ivotnog ciklusa (slika 12). Bitno je
upozoriti da fazu stabilizacije ni preduzetnici ni menaderi ne
doivljavaju kao neto to treba dugo potrajati. Naprotiv, tu fazu treba
znati iskoristiti kao platformu za poetak nove, sada na viem nivou
razvijenosti, faze obnove i uzleta, obino na podlozi neke inovacije
(proizvodne, procesne, organizacione, upravljake itd.).

Karakteristike preduzetnika
Preduzetnika moemo okarekterisati kao osobu spremnu da na lini
rizik, uvoenjem novih ideja i tehnologija (proizvodnih, trinih,
upravljakih i dr.), preuzme i ostvari nove, profitno usmerene ekonomske
projekte. Preduzetnik je i inovator, koji u novom vidi izazov i dobit.
Preduzetnitvo, aktivnost preduzetnika, moe se opisati kao dinamian
proces neprestanog menjanja i ekonomske strukture i njene efikasnosti u
kojem pojedinci preuzimaju rizik vezan za rezultate poslovne akcije.
Preduzetnik ulae kapital i vreme, zapoljava druge ljude, osmiljava
poslovni projekt, realizuje ga i kontrolie, da bi na kraju, kad isplati sve
druge uesnike, ostvario dobit. On rauna na dobit, ali se u tome oslanja
na line sposobnosti, jer mu dobit niko ne garantuje. Takoe, mora da
bude hrabar, ali i oprezan, racionalan i vidovit. Izostanak dobiti njegov je
neuspeh koji ga ne kota samo materijalno, ve i socijalno i psiholoki.
50

Preduzetnikova nagrada za preduzimanje inovativnih aktivnosti je

meavina moi, prestia i profita. (W. Baumol). Odluku da se zapone
preduzetnika delatnost mora da prati velika energija, ali i hrabrost.
Obino, potencijalni preduzetnici svoje razmiljalje o pokretalju nekog
posla zapoinju unutar porodice, posebno ukoliko je preduzetnik mlaa
osoba onda rauna na podrku roditelja i rodbine. Neki ljudi pogreno
veruju da je potrebna samo dobra ideja da se uspe u poslu. Ali ideja nije i
dobra poslovna prilika. Pravi preduzetnik je dobro informisan i
neprestano trai neku priliku na tritu. On je time stalno zaokupljen,
svestan da mu je potrebno mnogo vie od ideje, da mora da zna bitne
stvari o tehnologiji, konkurenciji i tritu. Posebna razlika izmeu
preduzetnika i drugih poslovnih ljudi je njihova spremnost i sposobnost
da ive u svetu neizvesnosti. Raditi u okolnostima kada se ne zna kada e
biti plata, ili hoe li biti posla za nekoliko meseci, ili da li e firma da ode
u steaj, nije za one ljude kojima treba mnogo sigurnosti.
Savremeni preduzetnik esto je suoen sa situacijom da u poetku nema
prihoda, da je izbor saradnika neizvestan i da nastaju neoekivane
promene na tritu ili kod dobavljaa. Imajui u vidu nepoznanice u
novom poslu (finansiranje, oslanjanje na neiskusne lanove tima i
radnike, zastoj maina, novi kupci itd.) i sama pomisao na mogunost
greke zastraujua je. Dakle, preduzetnik se nalazi u neprestanoj
neizvesnosti, zbog ega samo odreeni broj pojedinaca mogu da rade u
takvom svetu. Ipak, postoje mnogi preduzetnici koji se, zapravo, oseaju
prijatno u takvim okolnostima. Ali moda zato to odluuju i to veruju
da su gospodari svoje sudbine, preduzetnici vie misle na rezultate i
dostignua dok su podvrgnuti velikom pritisku. Za uspeh u
preduzetnitvu znaajan je onaj aspekt motiva za postignuem koji se
manifestuje u jakoj elji za razreavanjem problema na vlastiti nain,
uivanju u postavljanju ciljeva, njihovom postizanju linim naporom i
uivanju u povratnom efektu rezultata preduzetih akcija.
Ve smo naveli da je preduzetnitvo, po definiciji, i inovacija,
odnosno kreacija poduhvata sa ciljem da se zadovolje indentifikovane
potrebe trita i sa motivom da se ostvari profit, doivi uspeh i
samoostvarenje. Inoviranje je uvoenje novih ideja, dobara, usluga ili
prakse sa namerom da budu korisni. U poslovnom smislu pod
inovacijom smatra se uvoenje i primena novih ideja koje kao rezultat
imaju poveanje vrednosti (profita, kvaliteta, meuljudskih odnosa itd.).
Najkrae reeno, to je uvoenje isplativih novina. Ono angauje celog
oveka, emotivnog, racionalnog i iracionalnog. U ovom procesu se
51

emotivno i iracionalno esto pokazuje znaajnijim od intelektualnog i

racionalnog. Istraivanja pokazuju da na proces kreativnog miljenja
preduzetnika dominantnu ulogu ima emotivna i iracionalna komponenta,
kao i da njihovo razumevanje poveava mogunost uspeha u brzom
reavanju problema i nalaenju matovitih reenja. Dananji preduzetnici
sve vie treba da se oslanjaju na svoje znanje nego na intuiciju.
Za potencijalnog uspenog preduzetnika vano je da on
preduzetnitvo doivljava kao poeljno, ali i kao izvodljivo, u smislu da
postoje neophodni uslovi i oseaj "ja to mogu". Kada do toga doe, tada
motivacija nije samo elja bez pokria, ve je zasnovana na doivljaju
izvodljivosti poeljne preduzetnike inicijative.
Zbog svega, preduzetnici po svojoj prirodi moraju da budu voe,
ali ne nuno i u institucionalnom smislu, npr. u ulozi
direktora/menadera. Kao ljudi koji imaju viziju uspene kompanije i
svojih poslovnih planova, oni pokuavaju da inspiriu i uvuku druge u
svoju igru prevashodno linim primerom, entuzijazmom i odlunou,
Preduzetnici obino ne sprovode formalnu vlast, ali shvataju da uspeno
preduzee zavisi od sposobnosti uesnika da budu motivisani, da ele da
ree probleme i da se lino identifikuju sa uspehom kompanije. Zbog
toga, oni su voe koji znaju da sluaju i koji razumeju stvari, lidere koji
se iskreno bave svojim radnicima i saradnicima. iveti u neizvesnosti i sa
stresom, upuuje na to da uspean preduzetnik mora imati veliko
poverenje u svoje sposobnosti i mora verovati da moe da savlada
nepredvidive prepreke. Preduzetnik prihvata realnost da greke i previdi
ine deo ivota, pa i poslovnih aktivnosti. To znai da je neuspeh dosta
verovatan. Zato e preduzetnik vie nego drugi poslovni ljudi kontrolisati
svoje napredovanje. Preduzetnici se, zapravo, ne boje neuspeha, jer kad
bi se bojali, nikad ne bi mogli uivati u izazovu i uzbuenju angaovanja
u nekom poduhvatu i inovaciji. Oni su spremni i sposobni da podjednako
pogledaju pravo u oi i uspehu i neuspehu i da analitiki i vrlo kritiki
analiziraju i jedno i drugo. Isto tako, drutvo koje doputa neuspehe
preduzetnika, to znai da ui na grekama, sigurno e se bolje snalaziti u
neizvesnostima globalnog okruenja.
Meu brojnim pristupima preduzetnitvu i preduzetnicima
posebno su interesantni oni koji polaze od psiholokih i karakternih
osobina preduzetnika. Tako npr. Bartol i Martin10 podvlae da menaderi
i preduzetnici imaju zajednike karakterne osobine i to:
izraenu potrebu za uspehom
samokontrolu
10

Bartol, K. M., Martin, D. C. (1994), Management, McGraw Hill, Inc. New York

52

 lucidnost.
Ovi autori navode i sledee faktore koji utiu na preduzetnitvo:
a. Porodino okruenje. Studije su fokusirale panju na broj
dece u porodici, zatim koje je dete po, redu kao i na
zanimanja roditelja. Neke studije su utvrdile da su
preduzetnici obino prvoroena deca u porodici ili jedinci.
Takoe, uoljiva je injenica da veina preduzetnika potie iz
porodica koje su se ve bavile nekim samostalnim biznisom.
b. Obrazovanje: preduzetnici su obino bolje obrazovani od
drugih, mada su uglavnom manje obrazovani od menadera.
c. Godine starosti: preduzetnici su najee u godinama od 22
do 55
d. Radno iskustvo: preduzimanje novog poslovnog poduhvata
omoguava preduzatnicima uoavanje novih mogunosti i
prednosti koje na ranijim poslovima nisu bile dostupne.
Odreene ivotne okolnosti takoe mogu imati uticaja na
pojedinca da postane preduzetnlk.
a. Nezadovoljstvo poslovnim okruenjem: zaposleni koji
naputaju prethodni posao da bi postali preduzetnici su esto
rnotivisani izraenim nezadovoljstvom poslovnom okolinom,
samim poslom ili nemogunou plasiranja novih, dobrih
ideja.
b. Negativno iskustvo: preduzetnitvo esto nastaje kao
posledica velikih promena u ivotu poput otkaza, razvoda
braka, smrti suprunika i sl.
c. Razvoj karijere: razvoj karijere zavisi od odreenih okolnosti
u ivotu osobe koje mogu uticati na nju pozitivno ili
negativno, kao to su istovremeno sticanje diplome,
formiranje porodice, odlazak od kue i sl.
d. Pozitivni uticaju: da zapone novi posao na pojedinca mogu
podsticajno uticati mentori, investitori ili potencijalni
partneri.
Mada nije sporno da je za ispoljavanje preduzetnikog ponaanja,
pored linih osobina preduzetnika, kao pojedinca i nosioca osobene
personalnosti, izuzetno vano da postoji odgovarajui socio-ekonomski,
pravni i kulturni ambijent u kojem se mogu realizovati i razvijati line
osobine potencijalnih preduzetnika, potrebno je najpre sagledati da li i u
kojoj meri u datoj sredini postoje ljudi koji imaju psiholoke i druge
potencijale da postanu preduzetnici. U stvari, u emu se sastoji ono
pravo (The Right Stuff) to neke ljude kao naroite pojedince opisuje
53

kao potencijalne preduzetnike? U nizu moguih karakteristika posebno se

izdvajaju sledee:
1. Preuzimanje rizika. Preduzetnik je osoba koja preuzima
rizike tj. neko ko se bavi novim biznisom koji se vodi van
utvrenih organizacija.
2. Nezavisnost. Preduzetnik je nezavisna osoba koja ne voli da
radi za druge, koja radije radi za sebe samu.
3. Unutranji centar kontrole. Oni koji veruju da imaju veliki
uticaj na ono to im se dogaa, oznaeni su kao ljudi koji
imaju unutranji centar kontrole. Oni koji veruju da je ono to
im se dogaa rezultat sree, sudbine, anse ili sila koja se
nalazi negde tamo imaju spoljni centar kontrole. Ljudi koji
kreu u nove poduhvate pre pripadaju onima koji se orijentiu
iznutra, nego ljudima ija orijentacija se odreuje spolja.
4. iveti od uzbuenja. Iako neke osobe tee ka mirnom ivotu,
drugi su okrenuti ka uzbuenju i akciji. Preduzetnici se
uklapaju u ovu drugu kategoriju, jer oni vole uzbuenje koje
donosi novo i razliito.
5. Samoinicijativnost. Preduzetnici zapoinju stvari kada se na
to odlue, koristei vlastite ideje i energiju kao opravdanje.
Ako ekate da se nove ideje primene, esto se siti naekate.
6. Samopouzdanje. Preduzetnici imaju veliko samopouzdanje,
snanu veru u to da novi proizvod, usluga, ideja ili pristup
koji propagiraju ima korist. Ovo samopouzdanje je
neophodno jer drugi uglavnom ne podravaju nove ideje.
Stoga, potrebno je ne samo da se veruje u novu ideju ve i da
se ima dovoljno vere u sebe kako bi se prevazilo
neprijateljsko raspoloenje drugih i kritika.
7. Prilagodljivost. Preduzetnici su prilagodljvi. Trita i sistemi
se menjaju. Biznis mora da se menja zajedno sa njima.
8. Upomost. Preduzetnici su uporni. Oni su osobe koje ne
posustaju uprkos preprekama.
9. Dvosmislenost. Preduzetnici mogu da toleriu dilemu izbora
koji stoji pred njima. Za neke osobe, neke situacije su teke
za razreenje, opasne i psiholoki problematine. To nije
sluaj kada se radi o preduzetniku. Ne samo to neizvesnost
ima manje uticaja na preduzetnika, nego to su oni u stanju
da je iskoriste i da je preokrenu u svoju korist.
10. Obrasci prepoznavanja. Preduzetnici su sposobni da razree
sukobe koristei obrasce prcpoznavanja. Oni su u stanju da
vide kako se sve meusobno uklapa, hvatajui u svoj
54

vidokrug i celu umu dok ostali ostaju da se bore sa

drveem.
11. Mala potreba za pomoi. Ovo je tesno povezano sa
samopouzdanjem, preduzetnici su vie nego samouvereni.
Oni oseaju malu potrebu za pomoi od strane drugih.
12. Ono pravo. Ova fraza rezimira psiholoki pogled na
preduzetnitvo. Potrebno je da se imaju te i te osobine, te i te
karakteristike ukoliko neko eli da bude preduzetnik. Ovde je
ukljueno razmatranje koje ide u krug, jer prvo se
preduzetnici prouavaju, a onda se proglaava da imaju neke
ili sve te karakteristike.
Sve do sada reeno prua osnovu da se iznesu i neke osnovne
karakteristike tzv. komparativnih teorija preduzetnitva. Polazi se od dva
osnovna obeleja linosti preduzetnika: pasivno i aktivno reagovanje,
odnosno okruenje: pasivno i aktivno menjanje, tako da su mogua 4
osnovna teorijska sluaja (Tabela 3).
Tabela 3. Komparativna teorija preduzetnitva
OKRUENJE

OSOBA
PASIVNO

AKTIVNO

PASIVNA

Teo rija o po se do vanju " o no g Teorija nunosti: " Vreme ini

pravog": "Ono to je vano jeste oveka".
linost".

AKTIVNA

Teorija o velikoj linosti: "Linost Teorija o zdruenom delovanju:

ini vreme".
"Orkestracija ljudi je ono to je
bitno".

Izvor: Tropman & Morningstar: Entrepreneurial Systems for the 1990s, Quorum Books,
New York, p. 9

Svaki od ovih modela zanimljiv je na svoj nain, ali zbog ogranienog

prostora ne moemo ire komentarisati njihove jake i slabe strane.
Zbog karaktera i namene ovog rada mislimo da je potrebno posebno
podvui znaaj pristupa preduzetnitvu koji se zasniva na zdruenom
delovanju, a pre svega zato to ova teorija istie da su i pojedinac i
okruenje vani aspekti preduzetnike funkcije, to se ne sme nikad
zanemariti. Isticanje znaaja razumevanja preduzetnitva kao dvofaznog
(linost i okruenje) i dvodimenzionalnog (aktivno i pasivno

55

prilagoavanje) procesa posebno dolazi do izraaja u teorijama koje se

zasnivaju na etiri C pristupu.11
Teorija preduzetnitva koja se bazira na etiri C moe se shvatiti kroz
etiri osnovna pojma:
Karakteristike (Characteristics),
Sposobnosti (Competencies),
Uslovi (Conditions) i
Kontekst (Context).
Svaki od ovih elemenata moe pogodovati razvoju
preduzetnitva, ali takoe moe i delovati protiv njega. Neki pojedinci
moda nemaju potrebne karakteristike ili ih poseduju nedovoljno. Ili,
mogu imati prave karakteristike ali ne i sposobnosti. Ili, Kontekst ili
uslovi mogu biti negativni. Prema tome, potrebno je obratiti panju ne
samo na prisustvo svake od ove etiri komponente, ve i na njihovu
simultanu interakciju. Preduzetnika aktivnost e biti na svom vrhuncu
kada se svaki od ova etiri elementa nae u pozitivnoj koloni. Takva
aktivnost e biti na najnioj taki kada se svaki od elemenata nae u
negativnoj koloni. Budui da je preduzetnika aktivnost najveim delom
kombinacija navedenih elemenata neophodna je kvalitetna orkestracija
Karakteristika, Kompetencija, Uslova i Konteksta.
Veoma interesantno je spomenuti jo i t z v. koncept "10D"
poznatnog autora W.D. Bygrave-a koji navodi sledeih deset
karakteristika uspenog preduzetnika, a koje su dosta drugaije od onih
koje su navodili ostali autori. U stvari, Bygrave, na neki nain
"prizemljuje" preduzetnika, pa nam se moe uiniti kao da je to
preduzetnik, upravo onaj kojeg poznajemo iz naeg komiluka. Ovaj
poznati teoretiar istie sledeih deset osobina uspenog poduzetnika:
sklon je sanjarenju (dream), jer ima preciznu viziju odreenog
poslovanja u budunosti i, to je jo vanije, spreman je snove
pretvoriti u stvarnost,
uverljiv je (decisiveness), jer odluke donosi brzo i to je klju
njegovog uspeha
tvorac (doer), jer to odlui vrlo brzo i ostvari u praksi,
odluan je (determination), jer retko odustaje pa ak i kad se
suoi s najteim problemom i reen je da istraje do kraja u
realizaciji ideje u koju vrsto veruje,
posveen je (dedication), u potpunosti poslovanju i pod
11

Videti opirnije: Tropman, J. E. & Morningstar, G. (1989), Entrepreneurial Systems

for the 1990s. Their Cereation, Structure and Management, Quorum Books, N. Y.

56

cenu rtvovanja prijateljstva i odnosa u porodici,

odan je (devotion) poslovnim prijateljskim odnosima
(poslovnim partnerima) i spreman je pomoi upravo
kad je najtee,
detaljan je (details), jer ne dozvoljava da mu promakne ni
najmanja sitnica
gospodar je sudbine (destiny), jer ba sve dri u svojim
rukama,
novac je (dollars) mjera njegovog uspeha ali nije mu cilj
zgrtanje bogatstva, ve novac vidi samo kao sredstvo za
poveanje poslovnog poduhvata, i
distributer je (distribute), jer je spreman na delegiranje
ovlaenja kljunim suradnicima, ak, pre nego lanovima
svoje porodice.
Koje e od ovih karakteristika, moemo ih nazvati i
preduzetnikim vrednostima, biti prihvaene, odbaene ili ignorisane
u okruenju u kojem preduzetnik deluje, zavisi od brojnih okolnosti, a
pre svega od prihvaenih drutvenih normi, kao i ekonomskih,
politikih, ali sve vie i meunarodnih uslova. Stabilna drutva,
politiki i ekonomski, tolerantnija su prema navedenim vrednostima,
jer su one opteprihvaene i ine deo drutvene i preduzetnike klime,
kulture i morala. U tom pogledu savremena postsocijalistika
tranzicijska drutva posebno su zanimljiva, ali, naalost, jo
nedovoljno izuena, ukljuujui i nae.

Preduzetnika kultura, preduzetniko liderstvo i strateka

vizija
Ukoliko menader ima i liderski potencijal i linog autoriteta da animira
ljude za kreativne promene, a spreman je i da preuzme rizik tih promena,
tada se moe govoriti o pojavi tzv. preduzetnikog liderstva, kao procesa
upravljanja preduzetnikom kulturom. Preduzetnika kultura jeste nov
kvalitet u evoluciji organizacione kulture savremenog preduzea.
Iskustva u savremenom razvoju najdinaminijih kompanija u svetu jasno
pokazuju da je upravo pojava nove preduzetnike kulture zasnovane na
tehnolokom liderstvu najzaslunija za njihov brz rast, penetraciju trita,
stabilnost prihoda, kao i sve druge pokazatelje uspeha.
Preduzetnika orijentacija na budunost, vizionarsko i hrabro
stvaranje neravnotene situacije kao vida promene zateenog stanja i
57

naviknutost na rizike i neizvesnosti, prvi su znaci prepoznavanja bitnih

promena organizacionog ponaanja koje vode ka uspostavljanju nove,
preduzetnike kulture, koja u potpunosti otvara prostor za inovativno
ispoljavanje kreativnih potencijala svakag lana organizacije.
Standardno menadersko isterivanje efikasnosti, ma koliko bilo
korisno i potrebno, nikad ne moe biti dovoljno ako se ele postii iri
strategijski ciljevi ili misija preduzea, a to je pre svega opstanak, kao
krajnja i najvanija mera efikasnosti organizacije. Kvalitet,
konkurentnost, rentabilnost itd. samo su koraci u sloenoj igri opstajanja
u kojoj se svaki uesnik zadrava ipak samo odreeno vreme (ivotni
ciklus se uvek odvija u realnom i konanom vremenu, bez obzira koliko
e ono trajati za svakog posebnog subjekta), stalno teei da ono bude to
due. Dosadanja istorija nepobitno dokazuje da od svih mera i naina
produavanja poslovnog trajanja industrijskog preduzea kao daleko
najuspenija se pokazala - inovativnost. Bez obzira na nain i obuhvat
njenog definisanja ona se sutinski uvek svodi na prihvatanje i primenu
nekog novog reenja starog (postojeeg) problema ma kakve vrste on bio.
Dakle, prihvatanje i primena novog reenja (nezavisno da li trenutno
uopte postoji i gde je eventualno nastalo, u naem ili nekom drugom
prostoru) podrazumeva proces uenja, tj. usvajanja znanja kako o potrebi
traenja (sopstveni R & D npr. ili razni naini transfera znanja iz
eksternih izvora) neeg novog (ova potreba se otkriva bilo u vizijama ili
preko signala sa trita), tako i o potrebi stvaranja povoljnih uslova za
primenu pronaenog reenja. Uenje se ne odnosi samo na savladavanje
neophodnih znanja i vetina (obuka) kako primeniti neto novo, ve mora
da podrazumeva i traenjc odgovora na pitanje zato nam treba to novo. I
upravo tu se dolazi na glavnu strateku raskrsnicu u procesu izgradnje
nove preduzetnike kulture, fazu u kojoj je presudno vano da se
mobilie i integrie (sinergie) nova kreativna i inovativna energija
potrebna za ostvarenje strateke vizije12.
Strateku viziju moemo definisati kao koherentan i uverljiv stav
(izjava) o tome ta moemo i ta treba da uradimo u nekom buduem
periodu. Znai, vizija uvek sadri kako elemente racionalnog (nastaje
kao rezultat analize, tj. stratekog planiranja), tako i elemente
emocionalnog (nastaje kao rezultat imaginacije, intuicije, slutnji i sl.).
Drugim reima, vizija se uvek javlja kao sinteza misije, strategije i
kulture preduzea i kao takva ona je uvek kreativni iskorak u neto novo i
nedovoljno poznato, u budunost koja se raa i najpre poinje u glavama
12

O ovome videti opirnije u naem lanku Strateka vizija sve monija menaderska
alatka, asopis Poslovna politika, Beograd, novembar 1997.

58

najdarovitijih i najhrabrijih. U tom smislu moemo se sloiti sa H.

Mintzbergom13 kada kae da su upravo vizije najuspenije strategije. To
nisu planovi i strateko planiranje kao analitiki postupak koji se zasniva
na pretpostavkama da je mogue pouzdano i precizno predvianje, da
stratezi mogu biti odvojeni od subjekata njihovih strategija i da proces
izrade strategija moe biti potpuno formalizovan. Naravno, danas je teko
prihvatiti zasnovanost niti jedne od ovih pretpostavki tako da u prvi plan
stratekog upravljanja dolazi strateko razmiljanje, odnosno kreiranje
stalno novih stratekih vizija. Meutim, upravo na ovom mestu nastaju i
najvei problemi, poev od toga ta je uopte vizija, kakve su granice
njene izvodljivosti i ko ima sposobnost stvaranja realistikih vizija i kako
pronai ljude vizionare.
Strateko razmiljanje i sintetika mo uma da stvara vizije
(Mintzberg ih naziva desno-rukim planerima, jer vie koriste desnu
hemisferu mozga) upravo predstavljaju sr stratekog upravljanja. Tzv.
levo-ruko strateko planiranje, kao razrada i konkretizacija ve postojeih
ili tek stvorenih vizija, osim to predstavlja unoenje neophodnog reda u
organizaciju deluje katalitiki na samo donoenje strategije tako to
ohrabruju menadere da misle strateki. U svakom sluaju, posedovanje
vizije preduzea postaje kljuni uslov ostvarenja strategije iji je zadatak
stvaranje konkurentske prednosti preduzea.
Brzina promena u
okruenju, neprestano akcentira znaaj vizionarskog sagledavanja
budunosti koje se sve bre pretvara u sadanjost. Meutim, da bi vizija
doista postala strateko oruje za upravljanje organizacionom kulturom
ona mora biti realistina i izvodljiva, jednostavna i jasna. Osim toga,
vizija mora dati ljudima u organizaciji oseaj da su njihov ivot i rad
isprepleteni u kretanju ka legitimnim i odgovornim ciljevima, to nikako
ne podrazumeva postojanje konsenzusa o viziji.
Zbog toga strateka vizija se javlja kao realistina slika sopstvene
bubunosti i sasvim uravnoteeni analitiki okvir izmeu onog to elimo
da budemo i onoga to moemo u procesu ostvarivanja misije i ciljeva
preduzea. Kljuni oslonac za realizaciju strateke vizije, kao jednog od
najvanijih zadataka koji se ostvaruje u okviru upravljanja
preduzetnikom kulturom (preduzetniko liderstvo) su pre svega ljudski
potencijali, jer samo oni mogu stvarati invencije i inovacije kao radnje
koje obogauju sve druge resurse novim potencijalima za kreiranje
bogatstva. Da bi organizacija mogla da koristi inovacije kao specifine
instrumente preduzetnitva, neophodno je postojanje preduzetnikog
13

H. Mintzberg: The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review;
Jan-Febr. 1994, pp. 107-114

59

liderstva sposobnog da mobilie i motivie sve zaposlene da ue, tj. da se

preduzee u svom razvoju transformie iz tradicionalne u organizaciju
koja ui kroz akciju (Learning by Doing). A to, u stvari, podrazumeva
veoma mnogo i inovativnog i preduzetnikog u ponaanju; puno
istraivanja i eksperimentisanja, to znai i rizikovanja; stvaralake
sumnje i kritike klasinih stavova i saznanja; naputanje tradicionalnih
dogmi i teorema, a prihvatanje relativiziranih istina; nepristajanje na
kruta pravila i ablone, a uvaavanje iskustva, izuzetaka i uopte prakse
koja je prepuna nepredvidivih i neponovljivih dogadaja. Ovako
izmenjena organizaciona kultura podrazumeva i transformaciju
tradicionalnih uloga menadera, tako da u prvi plan dolaze njihove
liderske osobine, kompetentnost, vizionarstvo, obrazovanje, moralnost,
harizmatinost, kooperativnost i kreativnost.
U tome su naroito aktivna trino usmerena preduzea, ali sve
vie i specijalizovane vladine ustanove koje zastupaju iri drutveni
interes pomaui i podstiui inovativno ponaanje, posebno u
proizvodnji. Ovakvo preduzetniko usmeravanje i stimulisanje
inovativnosti pokazalo se u mnogim zemljama kao veoma uspean model
podizanja inovacijske moi iroke socijalne baze i velikog broja
talentovanih pojedinaca, posebno zbog toga jer se time pravi most
izmeu ljudi koji imaju ideju i ljudi koji su spremni i sposobni da uloe
novac u njihovu komercijalizaciju. Ova injenica samo potvruje da je
inovativnost u stvari veoma transparentna pojava, to znai da ne moe
biti uspene i masovne inovativnosti samo u jednoj oblasti ivota, a u
svim drugim da caruje tradicionalizam, odsustvo volje za promenama,
nedostatak potrebe za novim i sl. Iskustva danas tehnoloki
najrazvijenijih i ekonomski, najbogatijih drutava jasno pokazuju da su
sva ta drutva, bez izuzetka, imala izrazito pozitivan odnos prema
inovacijama, kako u smislu njihovog stvaranja, tako isto i u smislu
njihovog prihvatanja i primene. I obrnuto, drutva u kojima nije postojala
razvijena inovativna klima, i gde su otpori prema novom (iz razliitih
razloga) bili snani, dolo je do njihove proizvodne, tehnoloke i trine
marginalizacije i sve izraenije atrofije, sa tekim posledicama po njihov
celokupni ekonomski, socijalni i kulturni razvoj. Drugim reima, govoriti
o inovativnosti znai govoriti o promenama u najirem moguem smislu,
tj. o promenama svih elemenata neke drutvene realnosti, o emu e u
ovoj knjizi jo biti rei.

60

Znaaj unutranjeg preduzetnitva

Ve je snano istaknuto da svako preduzetnitvo odlikuje inovativnost,
liderstvo i preuzimanje rizika, ali iz toga ne treba zakljuiti da se ono
ispoljava samo kao individualni in naroito obdarenih, darovitih,
odvanih i fanatino upornih pojedinaca - mada je toga uvek bilo, ima i
danas i bie, verujemo, uvek - ve je itekako vano ukazati i na uslove
stvaranja tzv. unutranjeg preduzetnitva u velikim i veim
preduzeima. Polazi se od toga da se inovacije mogu ostvariti u svakoj
postojeoj organizaciji stalnim stimulisanjem i motivisanjem
potencijalnih lokalnih preduzetnika u pojedinim segmentima
organizacije. Velika je odgovornost, a pre svega prilika da rukovodstva
veih preduzea, posebno top menadment, otkrivaju i podstiu takve
ljude i da im pomognu u njihovom nastojanju da komercijalizuju svoje
ideje. Unutar korporativne kulture mora jaati svest da su upravo
unutranji preduzetnici moda i najvei unutranji izvor energije za
inovativno i kreativno menjanje preduzea. Kroz unutranje
preduzetnitvo najbolje se moe praktino realizovati sav potencijal
ljudskih resursa, tog udesnog kapaciteta koji nikad nije unapred odreen
i koji moe iznositi upravo onoliko koliko je preduzetniki usmeren
menadment sposoban da razvije svoje i podstakne tue kreativne
potencijale.
U tom smislu posebno je vano da potencijalni unutranji
preduzetnici (intrapreneri) uvek vode rauna o sledeem14:
1) tehnoloka ideja mora biti sagledana sa stanovita da li
stvarno sadri tehnoloku prednost u odnosu na ve poznate i
primenjivane; da li je svima dovoljno razumljiva i da li je
zatiena od neovlaene upotrebe;
2) uslovi poslovanja u smislu da li su jasno identifikovani ciljni
trini segmenti; kanali distribucije; mogui konkurenti, a pre
svega da li je izvrena valjana procena kupaca, oekivane
profitabilnosti i mogue supstitucije;
3) model poslovanja u smislu projektovanja to preciznijeg
lanca vrednosti u kojem su jasno razgraniene interne od
eksternih funkcija, posebno sa stanovita oekivanog
povraaja uloenih sredstava od strane investitora;

14

Videti opirnije u: Levien, R. E. (1997), Taking Technology to Market. Six Stages to

Success, Crisp Publication, Menlo Park, CA

61

4) plan poslovanja (business plan) mora poi od jasno

definisanih povoljnosti koje treba specificirati u akcioni plan
poev od saoptavanja svoje poslovne ideje, preko
kvantifikacije resursnih potreba, posebno finansijskih, procene
rizika i moguih neuspeha;
5) start posla kao otpoinjanje realizacije poslovnog plana
najee presudno zavisi od toga da li su obezbeeni svi
potrebni resursi, a pre svega finansijski i kadrovski. Ovaj
drugi uslov postaje sve vaniji i tee ostvariv, mada se kod
nas obino misli da je nedostatak finansijskog kapitala
osnovni uzrok nedovoljne preduzetnike aktivnosti;
6) ulazak na trite, kao faza stvarnog predstavljanja i kupcima
i konkurentima i potencijalnim partnerima i svim ostalim
stakeholderima, je najkritiniji korak od kojeg e zavisiti
potonja poslovna sudbina i ivotni tok preduzetnikog
pokuaja. Ali, to je istovremeno i test ne samo hrabrosti i
rizika da se pokua neto novo i drugaije, ve i test
odlunosti i upornosti da se istraje u realizaciji svoje poslovne
ideje i ui kako bi sledei koraci bili efektivniji i efikasniji.
Vano je poeti, a to znai ohrabriti brojne neotkrivene
potencijalne preduzetnike, bilo da dolaze iz redova ve zaposlenih i
nedovoljno iskorienih pojedinaca, bilo onih koji su jo nezaposleni ili
pak dolaze iz redova onih koji se jo pripremaju za svet preduzetnikog
rada (aci i studenti).

62

INOVACIJE KAO NAJVANIJI GENERATOR

PROMENA
Ve smo vie puta isticali da se savremeno poslovno okruenje najbolje
moe opisati kao izrazito promenljivo i inovativno. U nastavku bie
vie rei o uzrocima takvog stanja, pri emu elimo da pokaemo da u
tome inovacije imaju centralnu ulogu i znaaj. Odmah na poetku
potrebno je rei da su sve inovacije (tehnoloke, socijalne,
organizacione i dr.) zapravo posebna vrsta promena shvaenih kao
odstupanje od postojeeg stanja.
Ovakva najoptija definicija inovacije omoguava da nam da na
slian nain definiemo i inovativno okruenje kao sredinu koja nastaje
kao posledica brojnih odricanja preduzea od odricanja starih pravila,
starih navika, kao i starih obiaja i tradicija. Znai, biti inovativan jeste
izraz snane volje, spremnosti i sposobnosti da se zakorai u prostor
novog, nepoznatog, riskantnog, neizvesnosg, ali i izazovnog i
potencijalno veoma povoljnog za nova postignua, uspehe i prednosti.
Takvu spremnost imaju preduzetnici, zbog ega su inovativnost i
preduztenitvo pojmovi koji idu zajedno i teko ih je razdvajati.
U savremenoj literaturi iz razliitih podruja drutvenih nauka
re promena jeste daleko najkorieniji pojam kojim se opisuje brzo
menjajua stvarnost. Ova re na neki nain postaje svojevrsna metafora
ivota, jer oznaava i unutranji sadraj i spoljanji oblik istorijskog
trajanja svakog socijalnog subjekta, bilo kao pojedinca, bilo kao
pripadnika neke organizovane drutvene grupe, npr. preduzea. Kada je
re o preduzetnitvu, videli smo (poglavlje dva ove knjige) da je ono,
takoe, jedan od sinonima promena, tako da pojam preduzetnitva uvek
podrazumeva i pojam promena. Odnedavno se iroko govori i o
menadmentu promena, to znai da se promene mogu i moraju
planirati, organizovati, voditi, ali i kontrolisati. Sutina razumevanja
promena moda najbolje objanjava ve ranije citiran aforizam,
zapravo pleonazam: sve se menja, samo su promene stalne!
Poznato je da je gotovo svaki znaajniji autor iz oblasti
menadmenta poslednjih godina barem deo svog opusa posvetio i
problematici organizacionih promena, odnosno problemima tzv.
organizacione transformacije. Takoe, opte je poznato da je kljuni
element svakog organizacionog sistema - ovek, dakle ljudi, ljudski
resursi, kadrovi, ili kako ve ko naziva taj najdinaminiji ali i
najstohastiniji element organizacije i njene kulture, tj. njenog

funkcionisanja. Naravno, sasvim je logino da svako od nas na

razliite naine razume, doivljava, vrednuje i projektuje mogue
domete i stvarne kapacitete ljudskog faktora kao inioca efektivnih
promena organizacije u datom kontekstu. Ipak, treba podsetiti da nije
niti sasvim logino, a jo manje praktino prihvatljivo, da se o
promenama govori izvan konteksta inovativnosti, jer to moe znaiti
legitimizaciju i onih promena koje vode unazad, prema prevazienom i
naputenom. U najkraem, u prvi plan percepcije i recepcije promena
elimo da istaknemo inovativnost kao osnovno obeleje ne samo
promene kao takve (po definiciji), ve pre svega kao kljuno obeleje
ljudi koji treba da iniciraju i sprovedu neku promenu.
Ako je promena, principijelno, novo, dakle drugaije stanje
neke predmetnosti ili entiteta (ljudi, sistema, biznisa, tehnologije,
organizacije, upravljanja itd.) u odnosu na prethodno stanje, onda je
jasno da se uzroci pojave tog novog mogu pronai samo na dva
mesta: 1) u organizaciji (endogeni izvori) i 2) u njenom okruenju
(egzogeni izvori). Razume se da svaki poslovni sistem ima vitalan
interes da upravlja svim ili barem najvanijim izvorima promena, da ih
otkriva i usmerava (dri pod kontrolom) u eljenom pravcu. Naravno,
to najeee nije mogue, pogotovo kada je re o spoljanjim izvorima
promena, ali je zadatak preduzetnika i menadmenta da u potpunost
kontrolie, dakle upravlja, unutranjim izvorima. ak i kada su
spoljanji izvori od veeg uticaja na funkcionisanje preduzea od
unutranjih (npr. prejak uticaj drave, banaka i sl.) to ne moe biti uvek
dovoljno opravdanje za neuspeno upravljanje unutranjim izvorima
promena. Naravno, postoje i tako mona preduzea (tehnoloki, pre
svega, ali i finansijski, kao to su npr. preduzea iz oblasti visokih
tehnologija) ije endogene promene za veinu ostalih imaju karakter
egzogenih promena.
U svakom sluaju za svako preduzee je strateki vano da na
vreme prepozna koje e egzogene promene imati dugotrajan uticaj na
njegov rast i razvoj. Ova sposobnost sagledavanja vizije daleko je
najvanija ali kod nas jo uvek i najdeficitarnija karakteristika
kvaliteta rukovodstva preduzea u savremenim uslovima brzih promena
u okruenju. Ta se sposobnost moe, u stvari, razumeti kao svojevrsni
sinergijski rezultat svih triju moguih sposobnosti kojima su (makar
samo jednom od njih) obdareni zaposleni u preduzeu: 3H
(glavom/head, tj. znanje, inteligencija, iskustvo itd.; rukama/hands, tj.
fizika snaga, zdravlje itd. i srcem/heart, tj. volja, motivi za rad i
postignue itd.
64

U brojnim tekstovima o organizacionim promenama esto

moemo proitati: promeniti se ili propasti, ali i pratee upozorenje da
su mnogi propali upravo zato to su izvrili promene, ali na pogrean
nain. Podseanje da promena ponekad znai dokaz da i loe moe biti
jo gore nikako nema za cilj da obeshrabri ili zaplai potencijalne
uesnike promena i posebno njihove zaetnike i predvodnike, ve samo
elimo istai kako se radi o poslu koji zahteva vrhunsko znanje i
snanu motivaciju, a pre svega jasno razumevanje cilja koji se
promenama eli postii. Ovo poslednje je apsolutni preduslov svake
uspene promene jer obezbeuje maksimalnu mobilizaciju ako ne svih,
onda svakako najveeg broja lanova organizacije za drugaije
ponaanje koje treba doneti bolje rezultate. Takoe, saglasnost o
ciljevima promena, dinamici, sredstvima i nainima njihovog
ostvarivanja, minimizirae preostale otpore promenama i eventualne
greke i promaaje.
Poznati savremeni teoretiari organizacionih promena,
harvardski profesori M.Beer i N.Nohria, u jednom od svojih lanaka
(videti: Harvard Business Review, May-June, 2000, pp. 133-141)
navode dva osnovna arhetipa ili, kako oni kau, dve teorije promena:
Teoriju E, tj. promene zasnovane na ekonomskim vrednostima i
Teoriju O, tj. promene zasnovane na organizacionim
sposobnostima.
Strategija promena po teoriji E se oslanja na tzv. teke
(hard) promene i one tite interese deoniara, a obino
podrazumevaju drastino smanjenje broja zaposlenih i svih drugih
trokova u cilju poveanja profita vlasnika (deoniara). Teorija O
podrazumeva tzv. soft (lake, meke) promene koje su usmerene na
ja~anje korporativne kulture, tj. ponaanja zaposlenih i na
organizaciono uenje i na toj osnovi na porast produktivnosti,
konkurentnosti i profitabilnosti. Uvereni smo da nije potrebno
naglaavati kako se u naim uslovima moraju kombinovati oba tipa
promena, jer nikako nije ni primeren, ni izvodljiv, ali ni dovoljan bilo
koji od ova dva ista tipa promena.

65

Nunost promena u savremenom drutvu i

privredi
Problematika promena u poslednje vreme spada meu najistraivanije,
kako u pogledu vrsta promena, nosioca, izvora, naina izvoenja itd-,
tako posebno i zbog posledica koje je sve tee sagledati. Ovo stoga, to
ne donose sve promene uvek i samo pozitivne posledice, ve se javljaju
i one tetne (npr. ekoloke, zdravstvene isl.). Naravno, savremeni svet
ne moe odustati od promena kao naina svog postojanja i on mora da
preuzme rizik pojave moguih neeljenih posledica promena.U tom
smislu usavravaju se metode upravljanja rizicima. O pojavi poslovnih
rizika bie jo rei u oovoj knjizi. U svakom sluaju, promena je
neizbean rezultat svakodnevnog ovekovog traganja za boljim
reenjima u svim vidovima ponaanja, pa tako i poslovnog koje se
domiantno oslanja na preduzetnitvo. Ukratko, promena je nastajanje
neeg novog, a to je najbolji put da ovek iskae svoju kreativnost i
inovativnost, dakle stvaralatvo i sposobnost primene novog, tj.
inovativnost.
Osim individualnog kreativnog potencijala za uspenu
inovativnost potreban je odgovarajui drutveni, ekonomski i kulturni
ambijent koji prihvata i stimulie pojavu neeg novog. Preduzetnici su
najbolji promoteri novog, jer su najee i sami generatori novog, ili
barem oni koji e prvi u novome prepoznati poslovnu priliku. Otuda,
inovativnost i preduzetnitvo idu uvek zajedno, kao bubanj i palica. O
tome je ispisana golema koliina literature, a poetak su oznaili radovi
ve pominjanog J. umpetera. Od novijih gurua svakako najvie mesto
zauzimaju radovi Pitera Drakera (1909 - 2006. godine). O doprinosu
ovog znaajnog autora analizi inovacija bie jo rei u nastavku ovog
poglavlja.
Ako se uzmu u obzir fantastini uzleti savremene tehnike i
tehnologije, onda nije teko objasniti toliku veru, odnosno zabludu, u
(sve)mo savremene tehnologije. Mada je dominacija tehnologije
oigledna, ona je, zapravo, ipak samo prividna. Stvarna mo je u
rukama onih koji odreuju koja i kakva e se tehnologija razvijati, a to
je, dakle, pitanje njene upotrebe kao sredstva za postizanje odreenih
ciljeva. Sa stanovita preduzetnikih ciljeva, koji osim profita kao
najvanijeg i najmerljivijeg cilja, moraju sve vie da tee i drugim
ciljevima kao to su odrivost poslovanja, ekoloka ravnotea,
drutveno blagostanje i dr., to osim tehnologije podrazumeva
66

postojanje i drugih razvojnih inilaca, a pre svega kvalitetnog

upravljanja, odnosno menadmenta.
U kontekstu promena, re je o neprestanom prelasku (tranziciji)
iz postojeeg (starog) stanja u novo, promenjeno. Gotovo nijedna od tih
promena, odnosno prelaza, nije tako vidljiva, gotovo spektakularna,
kao to su to promene u sferi tehnologije, kako proizvodne, tako i svih
drugih. Meutim, esto se previa da te promene ipak primarno
unapreuju sferu proizvodnje, distribucije, usluga, upravljanja itd., ali
ne i sve ostale aspekte ljudskog ivota. Za stvarno unapreenje
kvaliteta ljudskog ivota, osim tehnologije, kao veoma vane i
potrebne, potrebne su i neke druge, netehnoloke, pretpostavke, a pre
svega one koje se tiu prava i sloboda graana, bezbednosti, ekolokih
uslova ivota, obrazovanja, opte kulture, sistema vrednosti, etinosti
ponaanja itd.
Makoliko i u svim ovim oblastima ljudskog ponaanja prodire
savremena tehnologija, posebno informaciono-komunikaciona, ne
moe se rei da e ljudi u svom delovanju biti u potpunosti
tehnologizovani. Naprotiv, pre se moe dokazati da upravo dolazi do
sve veeg izraaja najvanije, imamentno, svojstvo ljudi koje zovemo
kreativnost, dakle sposobnost da stvaraju nove ideje, da nticipiraju
dogaaje, da osmiljavaju budunost, da stvaraju vizije kao slike svoje
blie i dalje budunosti koju ele realizovati snagom svog uma i ruku,
pri emu e im pomoi ona tehnologija koju e znati da stvore. U
stvari, i tehnologija je ljudska kreacija i ne preti opasnost da ovek
izgubi svoje superiorno mesto u ovom delu nama poznatog Kosmosa.
Pored ve reenog, o promenama se moe govoriti u maniru
standardnog poreenja karakteristinih odrednica na relaciji staro-novo,
odnosno poreenjem starog (onog to ve/jo postoji) i novog
(onog koje donosi promene ili koje e nastati usled promene). O tome
pregledno govori poznati nemaki autor W.Draeger (tabela 4):
Tabela 4. Odlike starog i novog

Novo (promene)

Staro (ve postojee)

progresivno

moderno
savremeno
stvaralako
neobino

konzervativno,
nazadno
tradicionalno
staro (zastarelo)
rutinsko
uobiajeno

67

mimo navika
nije savreno
rizino
promenljivo
(nestabilno)
neisprobano

nepoznato

(svakidanje)
po navici
potpuno, savreno
sigurno, pouzdano
stabilno
isprobano
(provereno)
poznato

Izvor: W.Draeger, Innovation-Invention-Kreativitt, Dsseldorf, 1991, str.3

Kreativnost ljudi kao rodno mesto promena

U svakodnevnom govoru esto se vri poistoveivanje inovacija i
kreativnosti, to nije ispravno. U stvari, kreativnost znai stvaranje
novih ideja, nezavisno od toga koliko su one primenjive i ostvarljive,
dok inovacije podrazumevaju transformaciju novih ideja u proizvode i
procese (proizvodne i procesne inovacije). Drugim reima, kreativnost
je mentalna baza inovativnosti, a inovativnost je praktina
nadgradnja kreativnosti, to znai da ne moe biti inovacija bez
kreativnosti, iako sve kreativne ideje ne moraju postati inovacije. Znai,
tee je biti inovator, nego inventor (pronalaza, izumitelj). Primer
naeg najveeg pronalazaa (inventora, izumitelja) Nikole Tesle
najbolje potvruje prethodnu tvrdnju. Poslovina neposlovnost i
nepreduzimljivost ovog genijalnog oveka, nedovoljno poznavanje
menaderskih vetina i loa srea u izboru poslovnih partnera
(kreditora, investitora) uinili su da jedan od najgenijalnijih inventora u
istoriji oveanstva skona ivot kao puki siromah, umesto da postane
jedan od najbogatijih ljudi na svetu.15
Inae, kreativnost je vana kategorija u analizi odnosa preduzetnitva i
inovativnosti. Oba ova fenomena podrazumevaju znaajnu meru
15

Godine 2006. irom sveta oobeleen je veliki Teslin jubilej, 150 godina od
njegovog roenja. Tim povodom odrani su brojni nauni i struni skupovi na kojima
je analiziran Teslin ivot i rad i objavljene su brojne knjige, zbornici radova lanci,
radio i TV emisije itd. itaoce posebno upuujemo na Zbornik ''Tesla: vizije, delo,
ivot'', urednici: M.Beniek, .Koruga, S.Pokrajac, izd. Mainski fakultet u Beogradu,
2007.

68

kreativnosti, dakle stvaralake sposobnosti da se stvori neto novo to

e rezultirati uspenim preduzetnikim poduhvatom. Inae, sam
kreativni proces, stvaranje novih ideja, vizija i sl. spada u najveu
naunu zagonetku i izazov za zdruene napore medicine, psihologije,
filozofije i brojnih drugih disciplina. Naravno, ekonomija i
menadment takoe imaju interes da otkrivaju mogunosti unapreenja
kreativnog procesa, jer je on prepoznat kao kljuni izvor uspenosti
svakog preduzetnikog poduhvata.
O kreativnosti je najbolje govoriti kao o individualnom
fenomenu, mada neki autori smatraju da se moe govoriti i o tzv.
kolektivnoj kreativnosti, odnosno kreativnost na nivou radne grupe.
Ipak, sa stanovita menadmenta i preduzetnitva od presudnog znaaja
je individualna kreativnost, a ona se ispoljava kroz sledee osobine:
pozitivna slika o sebi
originalnost u razmiljanju i reavanju problema
fleksibilnost i neautoritarnost
vie talenta nego natprosene inteligencije
dubinska zainteresovanost i motivisanost za prirodu
nekog problema
emocionalnost i osteljivost za ljude oko sebe (empatija)
nekonformisti su, cene svoju autonomnost
U literaturi se obrauju tzv. tri perspektive kreativnosti. Prva je
tzv. inspiracionalistika; koja stavlja naglasak na presudan uticaj
stvaraoevog nadahnua, tj. momenta inspiracije kada se pojavi neka
velika ideja (Aha! momenat; Eureka!) ili otkrie koje moe imati
ogroman uticaj na buduu praksu u nekoj oblasti ivota i poslovanja.
Kritiari ovog pristupa smatraju da se ne treba previe oslanjati na
inspiraciju, ve je pouzdanije oslanjanje na uporan i sitematski rad. Oni
pri tome podseaju na upozoravajue rei velikog izumitelja T.A.
Edisona kada je rekao da se njegova kreativnost sastoji od 1%
inspiracije i 99% perspiracije (znojenja, dakle napornog rada!). Ipak, i
danas se veruje da je imaginacija (mata) presudno vana za svaki
originalni kreativni in. esto se podsea na izreku slavnog A.
Ajntajna da je mata ak vanija i od samog znanja.
Drugi pristup kreativnosti jeste strukturalistiki. On stavlja
naglasak na vanost na analitinost i prouavanje prethodnih rezultat
ostvarenih u nekoj oblasti koja se istrauje. Radi se o planskom i
sistematskom pristupu istraivanom problemu, korak po korak, sa
eljom da se izui sve do tada poznato ili barem najvei deo toga, kako
69

se ne bi desilo da se otkrije topla voda. Rezultati se obino prikazuju

crteima, dijagramima, modelima i drugim vizuelno proverljivim
nainima.
Situacionalistika perspektiva stavlja naglasak na socijalni i
intelektualni kontekst kao kljuni deo kreativnog procesa. Protagonisti
ovog pristupa vide kreativnost usaenu u tzv. zajednice prakse kao
specifina podruja delovanja u kojima treba razlikovati vladajue
procedure, pravila i simbole, ali i prepoznati jak uticaj linosti
istraivaa koju, takoe, pod jakim uticajem svojih mentora, uitelja,
porodice itd.

Tehnike za poveanje kreativnosti

Gotovo svi savremeni poslovni i preduzetniki modeli fokusiraju
ljudske resurse kao glavni izvor promena i najvaniji element imovine
(aktive) preduzea, odnosno najdragoceniji oblik kapitala firme. Pri
tome se ne misli samo na njihovo znanje (intelektualni kapital,
neopipljiva imovina), ve je presudno vano otkriti, razviti i upotrebiti
kreativni potencijal svih zaposlenih, od radnika do top-menadera, kao
najdragoceniju komponentu ljudskog kapitala. Kreativnost je, zapravo,
onaj inilac koji daje varijabilnu vrednost ljudskom kapitalu, tj. koji je
vei ukoliko je kreativnost vea. Od kreativnosti u svim fazama
proizvodno-poslovnog procesa e, u krajnjem, zavisiti koliki e iznos
nove vrednosti preduzee uopte stvoriti, odnosno realizovati u procesu
trine razmene. Stoga je esencijalno vano da svaka preduzetnika
organizacija, od male do najvee, razvije efikasne sisteme i metode
podizanja ukupnog nivoa kreativnosti svih zaposlenih. U tom cilju u
praksi se primenjuju razliite tehnike. Ukratko emo opisati samo neke,
najee koriene:
Brainstorming (modana oluja) je najpoznatiji metod ili tehnika
poveanja kreativnosti na individualnom i grupnom nivou. Oslanja se
na spontani proces asocijativnog stvaranja to veeg broja ideja o
kojima se raspravlja, a ne kritikuje, u okviru vie iterativnih sesija u
grupama od 6 12 lanova.
Obrnuti brainstorming (Reverse Brainstorming) je grupna
metoda za dobijanje nove ideje fokusirajui njene negativnosti i
koristei se negativnim komentarima. Tako se npr. postavlja pitanje
70

Na koliko naina ova ideja moe biti pogrena?. Moe se koristiti pre
drugih ideja da bi stimulisala inovativni razgovor.
Gordonova metoda (Gordon Method, Synectics) je metoda za
razvijanje novih ideja kada osobe nisu svesne problema. Poinje s
grupom lanova koji nisu upoznati s pravom prirodom problema.
Preduzetnik poinje da analizira generalni koncept koji je povezan s
problemom. Pri tome grupa raspravlja mnotvo ideja o problemu koji je
poznat samo voi grupe.
Metod kontrolnog popisa (Checklist Method) je metod koji
razvija nove ideje kroz listu odgovarajuih pitanja ili sugestija.
Preduzetnik moe uzeti listu pitanja na koje treba odgovoriti. Kontrolni
popis moe imati razliitu formu i sadraj pitanja. Koristiti na drugi
nain, adaptirati, modifikovati, supstituisati i slino.
Slobodne ideje (Free Asociation) jedna je od jednostavnijih
metoda koji preduzetnik moe koristiti. Ova je tehnika korisna za
razvoj potpuno novog pristupa problemu. Prvo, re ili izraz koji je u
vezi s problemom napie se dole, zatim jedna na drugu, tako da svaka
nova re pokuava dodati neto novo to rasvetljava odgovarajui
problem.
Prisilno povezivanje (Forced Relationships) je metod kod kojeg
odreena re obuhvata tri ili etiri relacije ukljuujui odreene
proizvodne kombinacije. Nove kombinacije i eventualni koncept se
razvija kroz proces u pet koraka. To su: izolovati elemente problema,
nai povezanost meu tim elementima, registrovati povezanost u
odreenom redu, analizirati rezultate povezanosti kako bi se pronale
ideje ili uzori i razviti nove ideje na temelju spoznatih uzoraka.
Metoda kolektivnog beleenja (Collective Notebook Method) je
metoda koja razvija nove ideje koristei se zapisivanjem ideja pojedinih
lanova grupe. Ideje se belee u notes depne veliine. U notesu je
naveden problem, a svaki onaj koji uestvuje u ovom procesu belei
zapaanja jednom do tri puta dnevno. Na kraju meseca, nanie se itav
niz dobrih ideja. Ovaj se metod moe koristiti i individualno i grupno
gde koordinator sumira i sortira ideje.

71

Nauni metod (Scientific Method) je metodi koji razvija nove

ideje kroz pitanja i testiranja. Koristi se kroz mnogo razliitih pitanja,
bazira se na odreenim principima i procesima, ukljuujui opservacije
i eksperiment, i ocjenjujui hipotezu. Procenitelj uestvuje u
definisanju preduzetnikova problema, analizira problem, skuplja i
analizira podatke, razvija i testira potencijalne solucije i odabire
najbolju soluciju.
Analiza vrednosti (Value Analysis) je metod koji razvija nove
ideje procenjujui vrednost pojedinih aspekata ideje. To je metod za
maksimalizaciju vrednosti za preduzetnika u novom rizinom poslu.
Pribliavanje velikom snu (Big-Dream Approach) je metod
razvijanja ideje razmiljajui o ogranienjima. Ovaj metod proizlazi iz
nove ideje koja se obino preduzetniku ini velikom. Ideja se moe
predvideti i realizovati bez nekih ogranienja, odnosno ona se moe
razviti na nain koji omoguuje normalno poslovanje.
Analiza parametara (Parameter Analysis) razvija nove ideje
fokusirajui problem na identifikaciju, odnosno spoznavanje
parametara i njihovu kreativnu sintezu. Ovaj metod ima dva aspekta
upoznavanje s parametrima i kreativnu sintezu tih parametara.
Sve ove tehnike i metodi, kao i mnogi drugi koji e se tek
razviti, imaju za cilj da doprinesu to brem stvaranju ideja koje treba
(pr)oceniti da li mogu biti dobre poslovne prilike i da li se mogu
komercijalizovati. Znai, ovi metodi su bitni za otpoinjanje lanca
stvaranja nove vrednosti kao sutinskog cilja svakog preduzetnitva.
Kreativni ljudi su potrebni kao kljuni inioci snage svake karike u tom
lancu. Poznato je da je svaki lanac jak upravo onoliko koliko je jaka
njegova najslabija karika. Svaki preduzetnik mora da tei da pojaa
svaku kariku, a za to su mu neophodni kreativni ljudi.
Ukratko, kreativni ljudi su nadproseno zainteresovani za
prirodu problema koji ele da reavaju; oni su skloni razmiljanju i ne
reaguju impulsivno; originalno razmiljaju; imaju pozitivnu sliku o
sebi; uzdrani su u pogledu procena reenja problema; veoma su
motivisani, emocionalni i empatini. Oni nisu komformisti ali veoma
cene svoju samostalnost; teko podnose autoritete, ali nisu narcisoidni i
72

ne oekuju stalne pohvale svoje okoline; vole bogat, neretko i bizaran i

neobian ivot.

INOVACIJE KAO NAROITA VRSTA

PROMENA
U prethodnom tekstu ve je izvreno pojmovno razlikovanje izmeu
promena i inovacija. Inovacija, jednostavno, znai prvu primenu
neeg sasvim novog. Znai, inovacija kreira promenu, ali svaka
promena nije inovativna.
U analizi inovacije kao pojave i procesa javlja se pitanje ta je
to novo u optem smislu. Logino se moe zakljuiti da je to veoma
relativan pojam, tj. da za nekoga neto predstavlja novo, mada je to isto
nekom drugom ve davno poznato. U stvari, potrebno je uoiti
najmanje tri dimenzije: za koga je neto novo; koliko je to zaista novo,
u smislu da nikad nigde nita slino nije postojalo; od kada, odnosno
koliko dugo je to novo. Znai, imamo tri ugla posmatranja inovacije:
subjekt; intenzitet i vremenski rok. Ovaj pristup je naroito vaan u
ekonomskoj analizi inovacija kada se sagledavaju sledee kombinacije
nareenih dimenzija inovacija, tj. kada se menja stari proizvod (usluga)
i stara tehnologija:
novi proizvodi koji se proizvode starim tehnologijama
novi proizvodi koji se proizvode novim tehnologijama
stari proizvodi koji se proizvode novim tehnologijama.
Inovacije se, inae, javljaju na tri naina: kao inkrementalne
(male i postepene); kao arhitekturalne (koje znaajnije obnavljaju
postojeu tehnologiju) i diskontinualne (donose potpuno novi
pristup).16 Osim toga, vano je uzeti u obzir jo nekoliko karakteristika
inovacionog procesa:
1) neizvesnost - teko je predvideti razvoj i uspean ishod
inovacionog napora;
2) intenzivnost znanja - ljudi ukljueni u razvoj inovacije
treba da poseduju vrhunska znanja o datoj situaciji;

16

Videti opirnije u : M. L. Tushman and C. A. ORelly III, Winning through

Innovation, HBS Press, Boston, 1997

73

3) kontroverznost - sredstva namenjena za odreenu inovaciju

mogu biti iznenada upotrebljena za traenje nekog
alternativnog smera akcije;
4) ukrtanje organizacionih granica - razvoj i primena
inovacije su transparentni procesi koji uvek obuhvataju vie
od jedne organizacione jedinice u preduzeu.
U gornjem tekstu ukazali smo na razliite naine kako se
opisuju procesi kreativnosti, uslovi za njeno poveanje, kao i sama
obeleja kreativnih ljudi. Polazi se od stava da svako moe biti
kreativan u odreenoj meri i da je zadatak menadera da stvaraju
ambijent u kojem e kreativni potencijal svakog zaposlenog moi da se
pretvori u delatnu energiju promena i stvaranja novih ideja. U tom
smislu potrebno je ohrabrivati zaposlene na promene i na
eksperimentisanje s novim idejama, od kojih e, makar neke, biti
primenjive.
Takoe, na ovom mestu korisno je objasniti jo jedan vaan
pojam - imitaciju, koja u poslovanju ima sasvim drugo znaenje i
prihvatljivost nego npr. u umetnosti, gde nikako nije poeljna.
Odreene okolnosti (npr. nedostatak kadrova, sredstava, hitnost
trinog nastupa i sl.) mogu neku firmu da uine uspenim imitatorom,
to na pogrean nain potvruje visok nivo sopstvene ikreativnosti i
inventivnosti. Primeri azijskih proizvoaa tipino zapadnih proizvoda
pouno podseaju kako se moe uspeno razvijati i profitirati pomou
tzv. kreativne imitacije (ovaj termin prvi je lansirao T. Levitt), dakle
sposobnosti da se polazna ideja (reenje, konstrukcija, tehnoloki
postupak, gotov proizvod itd.) tako uspeno imitira da ponekad
nadmai kvalitet i samog originala. U nekim industrijama tehnoloka
zatita je esto vrlo slaba i mnogi patenti mogu biti vrlo lako izigrani na
razliite naine. Istraivanjem nekih ekonomista (Mansfield, 1984) su
pokazala da je skoro dve treine patentiranih inovacija legalno kopirano
u roku od 4 godine od njihovog uvoenja.
Dobro obaveteni imitatori esto imaju sopstvene verzije
tehnologije na tritu pre nego to se pojavio standardni industrijski
projekat. ak i u industrijama gde je tehnoloka zatita prilino jaka,
mnogi korisnici patenta sa boljim vetinama za njegovu primenu i
veom motivacijom za razvojem tehnologije mogu ne samo da se
izjednae ve i da nadmae originalnog proizvoaa pri ostvarivanju
komercijalnih efekata. Poznat je sluaj Canon ovog uspeha u kopir
industriji iji je pionir bio Xerox, ili Microsoft-a u grafikom
korisnikom interfejsu, softveru iji je pionir bio Apple, itd.
74

Pojam i definicija inovacije

Sam pojam inovacija ima etimoloku osnovu u latinskom izrazu
innovatio koji oznaava novinu, novotarenje, menjanje, a u optem
sluaju, pod pojmom inovacija se moe smatrati:
proces stvaranja promene u najoptijem smislu;
organizacija inovira ako naui da izradi neto to pre nije
znala;
inovacija kao drutveni proces organizacionog adaptiranja
inovacija je primena neke promene, nove za organizaciju i
njeno okruenje (uvode se nova sredstva i/ili ciljevi);
inovacija je tenja i sposobnost da se usvoji neka nova ideja,
praksa ili materijalna injenica.17
U okviru poslovne organizacije, npr. industrijskog preduzea,
inovacija se posmatra kao ideja visokog rizika za koju se veruje da
poseduje velike profitne potencijale, ili neke druge povoljne
komercijalne uticaje u odnosu na industrijsko preduzee. Isto tako, to je
nova do tada nepoznata promena, koja sa sobom donosi mnogo vee
izglede za znatne personalne, finansijske ili druge gubitke, i zato je i
praena vie nego prosenim rizicima. Peter F. Drucker, inovacije
definie i kao radnju, koja obdaruje resurse novim kapacitetima za
stvaranje bogatstva. (Inovacije i preduzetnitvo, Beograd, 1991, str.
55). Drugim reima, inovacija je kreativan proces u kojem se dve ili
vie postojeih injenica na novi nain kombinuju s ciljem da se
proizvedu nove vrednosti.
Mada se o inovacijama pie i govori ve dugo i u najrazliitijim
kontekstima, jo uvek se mogu sresti neprecizna tumaenja samog
pojma inovacije, a posebno su esta poistoveivanja inovacije i
invencije.. Zato uvek treba imati na umu sledee:
Inovacija = Invencija + Implementacija (Komercijalizacija)
Takoe, savremeno shvatanje inovacije, osim proizvodnje, obuhvata
sva podruja ljudskog stvaralatva, ukljuujui i neekonomsku oblast
ivota gde se, takoe, otkrivaju i primenjuju nova reenja koja podiu
efikasnost rada i kvalitet ivota.
17

S. Janoevi, Strategijsko planiranje istraivanja i razvoja u preduzeu, Beograd,

1989

75

Dakle, invencija (pronalazak, izum) se moe definisati kao

rezultat tehnikog stvaralatva koji sadri opis nekog novog, do tada
nepoznatog koncepta, koji je laboratorijski ispitan, ima razvijen
prototip za proizvodnju i pogodan je za patentiranje. Komercijalna
eksploatacija novog koncepta ne spada u domen same invencije a to
je upravo sutina pojma inovacije. Sam pronalazak, tj. invencija, je
uglavnom rezultat dugogodinjeg rada, koji napreduje korak po korak,
sa retkim i povremenim veim skokovima napred. Proces stvaranja
invencije nikako se ne poklapa sa inovacijom, jer se obino izmeu
momenta invencije i same inovacije nalazi odreeni vremenski jaz.
Moe se rei da invencija, kao prvo koncipiranje ideje, predstavlja
samo inicijalni koncept koji moe da dovede do inovacije, kao procesa
ekonomskog korienja invencije.18 Pri tome, promene/menjanje (koje
moe biti planirano ili nastalo usled izazvane reakcije), kao opti pojam
koji oznaava odstupanje od nekog postojeeg stanja, sigurno je
preduslov nastanka inovacije, kao posebne vrste promene
Ukratko, savremeni svet ve nekoliko decenija karakterie svojevrsna
inovacijska histerija: grevito, neretko nervozno, pa ak i ne
neophodno, traganje za neim stalno novim i novim, to je dalo
opravdanu osnovu da se mnoga savremena drutva danas nazivaju
inovativnim drutvima, a vreme u kojem ivimo opravdano moemo
nazvati erom inovacija. Drugo je pitanje, i izlazi iz tematskog okvira
ove knjige, da li su uvek i ba sve inovacije donele istinski napredak
ili su, ponekad, donele samo nove rizike, strahove, strepnje i samim tim
opravdane otpore takvoj tiraniji novog.

Sutina i vrste inovacija

to se tie tipova i vrsta inovacija, moemo ih, u zavisnosti od
karakteristinih kriterijuma vrednovanja, klasifikovati na razliite
tipove, npr.: administrativne, organizacione, finansijske, marketing
inovacije, tehnoloke inovacije, drutvene i razne druge.
Ve vie puta pominjani teoretiar Joseph Schumpeter, jo je
davne 1943.godine (The Theory of Economic Development) uoio bitan
uticaj tehniko-tehnolokih komponenti na ekonomske sisteme i
privredni razvoj. On je smatrao da su tehnoloke promene kljuni
faktor za stvaranje novih kombinacija proizvodnih resursa, i po tom
osnovu, on je razlikovao pet vrsta inovacija:
18

S.Janoevi, str. 34

76

uvoenje novih proizvoda ili novih kvaliteta starih

proizvoda;
uvoenje novih proizvodnih procesa (ne moraju nuno da se
baziraju na naunim otkriima);
osvajanje i irenje novih trita;
razvoj novih izvora ponude inputa;
promene u industrijskoj organizaciji.
Sa stanovita naina na koji nastaju, inovacije moemo deliti na
potrebama generisane ili trino vuene (market pull), tj. niz:
TRINA POTREBA - MARKETING R&D PROIZVODNJA
odnosno, sredstvima generisane ili tehnoloki gurane (technology
push) kada neki pronalazak (invencija) pokrene proces inovativnosti,
tj.
R&D - PROIZVODNJA - MARKETING - TRINA
POTREBA
Ova podela ima poseban znaaj jer ukazuje na povezanost i
uslovljenost inovacija sa tritem kao bitnim, a sve vie i presudnim
iniocem koji opredeljuje i smisao i uspenost svakog inovacionog
napora.
Takoe, ova podela inovacija istovremeno ukazuje i na
mogunost raznih drugih podela inovacija i to, pre svega, sa stanovita
stepena inovativnosti njihovog javljanja, odnosno prisustva elementa ili
sadraja novog. Pri tome, ponoviemo, element novine i njenog
intenziteta je relativan pojam.
S druge strane, stepen inovativnosti, opet, veoma zavisi od
stepena neizvesnosti u pogledu dobijanja, a naroito primene, nekog
inovacionog reenja koje moe imati dva osnovna vida: proizvod ili
proces. Na ovaj problem ukazao je jo pre vie od triipo decenije
poznati engleski teoretiar inovacija Christopher Freeman.19 Polazei
od brojnih spoljnih faktora okruenja, kao faktora neizvesnosti koji
19

Ch. Freeman, Economics of Industrial Innovations, London, 1974, p. 226

77

bitno utiu na stvaranje i realizaciju inovacija, ovaj autor daje

zanimljivu klasifikaciju njihovog uticaja na vrste istraivanja i pojavu
inovacija (tabela 5).
Tabela 5: Stepeni neizvesnosti i odgovarajui tipovi istraivanja i inovacija
1. Potpuna neizvesnost
2. Vrlo visok stepen neizvesnosti
3. Visok stepen neizvesnosti

4. Prosena neizvesnost
5. Mala neizvesnost

6. Vrlo mala neizvesnost

fundamentalna istraivanja
fundamentalna otkria
radikalne proizvodne inovacije
radikalne procesne inovacije
glavne proizvodne inovacije
radikalne
procesne
inovacije
u
sopstvenom preduzeu ili sistemu
nove generacije proizvoda
licencne inovacije
limitacija proizvodnih inovacija
modifikacija proizvoda i procesa
rano prihvatanje otkrivenih procesa
novi model proizvodaa
proizvodna diferencijacija
neznatna tehnika poboljanja
kasno usvajanje procesnih inovacija u
sopstvenom preduzeu

Postoje i brojne druge podele i klasifikacije inovacija, zavisno

od polaznog kriterijuma. Tako npr. prema intenzitetu, odnosno dubini i
zahvatu inovativne pojave, inovacije se dele na tzv. radikalne i
inkrementalne. Ove prve, razume se, ne deavaju se esto, ali kada do
njih doe tada se radi o bitnim promenama, bilo da je re o pojavi
potpuno novih i znaajnih proizvoda ili novih procesa koji sutinski
menjaju dotadanju tehnologiju i organizaciju rada, a samim tim i
upravljanje, obrazovanje i uopte ponaanje ire drutvene zajednice.
Primer pojave novih informaciono-komunikacionih tehnologija, kao to
je npr. internet, najbolje ilustruje karakter i dubinu promena sa
nesagledivim domaajima. Kada je re o tzv. inkrementalnim
inovacijama tu se radi o stalnom, gotovo svakodnevnom, poboljavanju
i proizvoda i procesa kojima se neto stvara. To je veoma spor, dosta
jeftiniji, ali itekako koristan i potreban nain da se unapredi poslovanje.
Taj metod ne treba nikad naputati (Japanci to nazivaju kaizen) i on se
moe koristiti i posle primene neke radikalne inovacije. Ovaj metod se
zasniva na koncepciji stalnih i upornih poboljanja (nita nije tako
dobro da ne bi moglo biti bolje) i on odraava razvijenu inovativnu
78

kulturu i oslanjanje na kreativne potencijale svih zaposlenih. Znai,

svako na odreeni nain moe biti inovator i treba mu to omoguiti i
stimulisati ga da se kreativno iskae. Najbolji od svih poznatih naina
stimulisanja jeste, razume se, materijalna stimulacija, Ali nije jedina i
zato je potrebno razvijati razliite modele moralne, line i drutvene
stimulacije inovatora.
Osim navedenog, inovacije se mogu klasifikovati i na sledee
naine:
po uticaju na produktivnost (radno intenzivne i kapitalno
intenzivne);
prema obimu promena koje izazivaju u proizvodu
(komponentne i arhitekturne);
prema ukupnom uticaju na poslovnu aktivnost (odrive,
disruptivne) itd.

Evolucija inovacija
Mada je pojam inovacije relativno nov (javlja se 30-tih godina prolog
veka), on izraava vrlo dinamian sadraj koji se mora posmatrati u
evolutivnom, dakle razvojnom, smislu. Poznati autor R. Rothwell
govori ak o pet generacija inovacije:
prva generacija inovacija (1G) tehnologijom gurane
inovacije iz perioda prve industrijske revolucije,
druga generacija inovacija (2G) tranjom vuene
inovacije, kada kupci i njihova tranja odreuju ta i kako e
se neto proizvoditi,
trea generacija inovacija (3G) model spajanja
tehnoloki guranih i tranjom vuenih inovacija, kada trite
trai nove ideje, a tehnologija proizvodnje ih
rafinie.Alternativno, R & D razvija nove ideje koje
marketing rafinie,
etvrta generacija inovacija (4G) integrisani model u
kojem se tesno spajaju marketing i R&D aktivnosti,
peta generacija inovacija (5G) model integrisanja sistema
i mrea (SIN) koji ukljuuje strateko partnerstvo
proizvoaa i potroaa. Fokus je na fleksibilnosti, brzini
razvoja i kvalitetu ponude i drugim necenovnim iniocima.

79

Prepreke inovativnosti
Makoliko se privredni subjekti i drava zalagali za irenje inovativne
prakse i jaanje duha inovativnosti, treba imati u vidu da postoje
brojne prepreke razliitog porekla koje to oteavaju, ali nikad ne i
sasvim onemoguavaju. Tenja za novim, kreativna radoznalost i
traganje za boljim, lepim, efikasnijim, reju drugaijim uvek je, u
krajnjem, pobeivala i savladavala sve barijere.
Generalno uzev, moe se govoriti o sledeim preprekama pojavi
i irenju inovacija:
lina nespremnost za inovacije (strah od promena,
konformizam):
neinovativna drutvena klima i nerazvijena svest o znaaju
inovacija;
nepostojanje dravne podrke za inovacije;
ekonomske prepreke (malo i zatvoreno trite, nedostatak
kapitala);
poslovne prepreke (neinovativna organizaciona kultura,
nedostatk stimulacija).
Za savladavanje ovih prepreka potrebno je izgraditi
konzistetntan sistem i inovacionu politiku na nivou drutva u kojoj e
centralnu poziciju dobiti svi talentovani i kreativni pojedinci koji imaju
ideje i vizije novih reenja u svim oblastima drutvene prakse, posebno
privredne i naroito, kada je re o naoj sredini, proizvodne. Novi
proizvodi, novi procesi (tehnologije) i nove usluge (servisi) treba da
postanu okosnica nove ekonomske realnosti zasnovane na viem nivou
kvaliteta i konkurentnosti, a to je imperativ opstanka u uslovima
ubrzane globalizacije. Kratak uvid u danas najpropulsivnije privrede
sveta (J.Koreja, Tajvan, Irska, Finska i dr.), donedavno potpuno
marginalne i nepoznate, siromane i nerazvijene,a danas
najinovativnije, bogate i razvijene, dovoljan je dokaz ta se sve moe
postii kada se inovativnost istakne kao strateki cilj i prioritet razvoja,
od preduzea do nivoa nacionalne ekonomije. Strategija zasnovana na
inovacijama uvek do sada pokazala se kao siguran put u prosperitetno
preduzetnitvo. Stranice koje slede pruie obilje dokaza za takvu
tvrdnju.

80

Rizici inovacija
Svako prihvatanje bavljenja neim novim, nedovoljno poznatim ili ak
uopte nepoznatim, samo po sebi nosi ne mali rizik, kako u smislu
mogueg neuspeha, tete i obeshrabrenja, tako posebno u smislu
gubljenja perspektive i smisla inovativnog ponaanja kao stila i ivotne
filozofije svakog preduzetnika. ivot sa promenama i inovacijama jeste
jedna od najvanijih karakteristika preduzetnika. Sklonost i naviknutost
na rizik su druga bitna odrednica njihovog ivota. Ipak, preduzetnici
nisu hazarderi koji lako prihvataju neuspeh. Oni su racionalni igrai
koji ele da prihvate razuman rizik. Oni su, razume se, svesni da svaka
inovacija podrazumeva odreeni rizik. O kojim rizicima je re?
tehniko-tehnoloki rizici (nauni rizici, inenjerski rizici i
rizici proizvodnje)
trini rizici (smanjena tranja, konkurencija, negativne
reakcije kupaca itd.)
rizik uplitanja (ometanje inovacije od samih radnika,
konkurencije, raznih organizacija i udruenja itd.)
rizik dinamike inovacije (brzina trinog lansiranja
inovacije i duina trajanja projekta)
rizik zastarevanja inovacije (konkurenti mogu biti bri)
subjektivni rizici (sposobnost istraivaa, marketing
strunjaka, menadera inovacija i dr. agenata promena u
organizaciji).

Paradigme inovacionih pristupa

U starijoj literaturi o razliitim aspektima inovacija, inovativnosti,
inovacione politike itd., analitika panja je uglavnom bila fokusirana
na tri osnovne take inovacionog procesa: invenciju (otkrie),
inovaciju (prva primena otkria) i difuziju (irenje primene). Ovaj
klasini ili umpeterijanski model danas se neretko smatra zastarelim,
to ipak nije sasvim tano, jer nikakva kasnija proirenja ovog modela
ne samo to nisu umanjila njegovu analitiku vrednost, ve su je samo
na novi nain potvrdila. Njegove slabosti proistiu jedino iz injenice
da se preteranim zadravanjem na samo jednoj njegovoj taki moe
pasti u metodoloku jednostranost, mada se to autoru modela (J.
umpeter) nikad nije desilo.
81

Tako npr. inenjerski pristup daje prednost inventivnosti i

stvaranju uslova da se istraivako - razvojni rad (R&D), kreiranju
novih proizvoda i procesa, kao i organizacionim, upravljakim i drugim
novim reenjima koja se mogu neposredno primeniti, podrazumevajui
da to ve samo po sebi donosi korist. U tom smislu detaljno se
analiziraju i razliiti vidovi nauno-istraivakog rada: fundamentalna,
razvojna i primenjana istraivanja.
Ekonomsko-finansijski pristup isuvie je zaokupljen
finansijskim pokazateljima kao merom uspenosti inovacija, to je,
razume se, potrebno ali nije i dovoljno, zbog ega mnoge korisne
inovacije nisu doivele difuziju, jer jednostavno nisu zadovoljile
postavljene kriterijume rentabilnosti na krai rok.
Problematikom difuzije inovacija, ali ne sa stanovita njihove
komercijalizacije i uslova ekonomske eksploatacije, ve vie sa raznih
sociolokih, antropolokih, kulturolokih, psiholokih i sl. aspekata,
bave se brojne humanistike nauke koje su u iu svoje panje takoe
stavile ipak samo neke, ali ne i sve, dimenzije sloenog i zapretenog
procesa difuzije inovacija, kao faze ukupnog inovacionog procesa, faze
koja moe (ili ak treba) imati kljunu ulogu (povratna sprega) u
evaluaciji itavog inovacionog toka.
Prema tome, svi navedeni pristupi ozbiljno pate od
jednostranosti, ili barem dominacije jednog u odnosu na preostale
pristupe, to, razume se, ne moe pomoi da se konceptualizuje jedna
celovita (holistika) paradigma (u striktnom Kunovom20 znaenju
zajednikog poimanja i objanjenja nekog fenomena), kao neophodna
teorijska platforma za istinsko i svestrano razumevanje sloenog
procesa inovativnosti.
U novije vreme, posebno od poetka 70-ih godina prolog veka,
kada je dolo do neviene erupcije tehnolokih inovacija (trea ili
mikroprocesorska tehnoloka revolucija) uz nezapameno skraenje
njihovog ivotnog ciklusa, teite analitike panje teoretiara
menadmenta i preduzetnitva definitivno je premeteno upravo na
podruje tehnolokih inovacija. Nesumnjivo najvaniji razlog tome
proistie iz injenice to se pokazalo da tehnoloke inovacije
predstavljaju najmoniji faktor konkurentnosti i daleko najjai
detonator svih promena u organizaciji (endogene promene), ali i u
znaajnom delu njene okoline (egzogene promene). Zato nije nikakvo
udo to su menaderi, stratezi, preduzetnici, akcionari, ali i mnogi
20

Kun, T., Struktura naunih revolucija, Nolit, Beograd, 1974.

82

drugi izvan organizacija (politiari, vojnici, pa ak i penzioneri i dr.)

gotovo opsesivno postali zainteresovani za ubrzavanje tehnolokih
inovacija (proizvodnih i procesnih) kao svojevrsnog mega i
metafaktora savremenih promena i razvoja.
Na takvoj drutvenoj podlozi i pod uticajem tako stvorene
poslovne klime prirodno je to su se javili i novi pristupi inovacijama
uopte. Oni se prvenstveno zasnivaju na oekivanju (empirijski ve
viestruko proverenom) da svaka faza inovacionog procesa (pronalazak
- prva primena pronalaska - difuzija) mora biti planirana, dobro voena
i efikasno kontrolisana. To, u stvari, znai da trajanje svake faze mora
biti oroeno, da se za realizaciju moraju obezbediti potrebni budeti i
to je najvanije, da se formiraju kvalitetni inovativni timovi sa dobro
podeljenim ulogama izmeu lanova (tabela 3).21
Ve i povran uvid u nastanak, razvoj i primenu samo nekih
najvanijih inovacija koje su oznaile svoje epohe i dale peat ne samo
ekonomskom ivotu nego i ukupnom progresu drutva svoga doba,
moe nam pomoi da prepoznamo najmanje tri bazina objanjenja
(paradigme) respektivnih inovacionih fenomena (tabela 6).22
Posmatrano hronoloki, preduzetnika paradigma je najstarija
i nastala je kao pokuaj objanjenja rasta preduzea u periodu tzv.
velikih osnivaa (poslednje dve decenije XIX i poetak XX veka).
Zanimljivo je podsetiti da je francuski sociolog G. Tarde prvi
posmatrao promene u drutvu kao posledicu individualnih pronalazaka,
a najdalje u objanjenju inovacija kao preduzetnikog fenomena otiao
je ve pomenuti J. umpeter.

21

Souder, W., Managing New Product Innovations, Lexington Books, 1987, p. 6

Sundbo, J., Three Paradigmes in Innovation Theory, Science and Public Policy,
Vol. 22, 1995, No. 6, p. 405
22

83

Tabela 6: Sastav inovativnog tima kapitalistikog preduzea

Uloga

Opis uloge

Lider

Koordinira rad tehnikih specijalista, njihove zadatke i aktivnosti

Kapitalist

Nalazi razliite izvore sredstava unutar organizacije za realizaciju

projekta, a u vreme finansijske oskudice na tritu kapitala

Podstreka

Stimulie i inspirie kolege i generie entuzijazam

Integrator

Nadgleda itav projekat i koordinira njegove razliite komponente

Izvia (skaut)

Prati nove razvojne trendove izvan organizacije i usmerava

informacije u organizaciju koje su u vezi s njom

"ivija"

Obezbeuje sponu izmeu odeljenja i stimulie meuodeljenske

interakcije

ampion

Promovie nove ideje i zalae se za njihovu podrku u okviru

organizacije

Mentor

Pouava "juniore" i omoguuje im to lake uenje

"Prevodilac"

Predstavlja nove tehnologije potencijalnim korisnicima i prenosi

njihove stavove odeljenju za razvoj

"ista mrlja"

Identifikuje tehnike probleme i prepreke koje nisu jasno uoljive

Noviji pristupi unutar ove paradigme definiu preduzetnika ne

kao nosioca kreativne destrukcije, ve kao osobu koja vidi da na
tritu postoje neiskoriene mogunosti koje preduzee moe da
iskoristi ako uspeno koordinira internim resursima.23 Znai,
preduzetnik ne kreira haos, nego red.
Tehnoloko-ekonomska paradigma se uobliava kasnih 30-ih
i tokom 40-ih i 50-ih godina proteklog veka, tokom dugog talasa
ekonomskog rasta zasnovanog na uraganskom razvoju nauke i
tehnologije i sutinskom oslanjanju velikih preduzea na sopstveni
R&D (Research & Development; istraivanje i razvoj). Tehnoloki
razvoj se definitivno potvrdio i nametnuo kao presudan inilac
ekonomskog rasta, tako da je glavni zadatak ekonomske teorije i
menaderske prakse bio kako razviti to efikasnije modele razvoja
tehnologije kao uslova rasta i razvoja firme. umpeterov preduzetniki
23

I. Kirzner, Competition and Entrepreneurship, UCP, Chicago, 1973

84

model bio je gotovo sasvim potisnut shvatanjem da samo velike

korporacije i drava mogu bolje od ikoga da generiu nove tehnologije,
ali i nova trita, nove potrebe, reju, inovacije. Ova paradigma je tesno
povezana sa ekonomskom teorijom rasta koja je u tehnologiji videla
tzv. rezidualnu veliinu (R. Solow), a koja je zapravo kljuni faktor
rasta.
Tabela 7: Poreenje paradigmi inovacionih pristupa
Preduzetnika
paradigma

Tehnoloko ekonomska
paradigma

Strateka
paradigma

Determinante
inovacije

Preduzetnitvo

Tehnoloki
razvoj

Trino
orijentisana
strategija

Objanjenje
inovacije

Psiholoko

Tehnoloko

Socioloko

Glavni akteri

Osnivai
("amateri")

Tehniari,
inenjeri

Profesionalni
menaderi

Kroz dalje svoje irenje ovaj koncept je ukljuivao i inoviranje

organizacije (pojava novih organizacionih koncepata kao to su npr.
projektna i matrina organizacija itd.) i upravljanja (posebno stratekog,
ime je, zapravo, zaeta nova paradigma).
Strateka inovaciona paradigma jo uvek nije kompletan i
koherentan teoretski sistem jer unutar nje ne postoji jedinstveno
uverenje da su za firmu prihvatljive samo i jedino one inovacije koje
imaju trinu validnost, a ne i one koje imaju samo socijalni znaaj.
Jedan od rodoelnika ove paradigme (T. Levit), je ve 1960. godine
odbacio umpeterovu pretpostavku da je preduzetnik aktivni kreator
ekonomskog rasta pomou inovacija, tvrdei da ne postoji niti jedna
industrijska grana koja svoj rast moe da zahvali nekoj specifinoj
tehnologiji, ali sve grane moraju biti zahvalne tritu. Ve 1980-ih
poele su da izlaze brojne knjige iz marketinga koje su posveivale
znaajnu panju ideji ivotnog ciklusa proizvoda, kao i knjige (M.
Porter, H. Mintzberg i dr.) kojima su inovacije oznaene kao centralna
kategorija novih stratekih menaderskih teorija. Istovremeno, u okviru
85

ove paradigme posebno je naglaen znaaj top menadmenta preduzea

kao najodgovornije strukture za voenje inovacionog procesa kao
pokretaa svih promena u preduzeu.
Opti zakljuak iz prethodne analize svodi se na to da je
preduzee, otkako se uopte pojavilo kao moderna preduzetnika i
organizaciona forma, imalo rastue aktivan odnos prema tehnolokim,
ali i drugim, inovacijama, to nas pribliava stadijumu kada e postojati
samo inovativna preduzea, jer sva ostala e upravo zbog
zanemarivanja inovativnosti - propasti. Drugim reima, sasvim smo se
pribliili vremenu kada inovativnost postaje esencija egzistencije.

Tehnologija i tehnoloke inovacije

Tehnologija kao drutvena i ekonomska pojava
Re tehnologija vue svoje korene iz grkog jezika, i to iz dve rei:
techne - to bi se moglo prevesti kao umee, vetina, sposobnost
oveka (vrlina) da ostvari svoju svrhu; druga re se odnosi na imenicu
logos, koja u izvornom znaenju predstavlja nauku. Tehnologija
zapravo podrazumeva korienje nekih sredstava za rad za odreenu
ciljnu - unapred smiljenu aktivnost. Stoga se moe rei da su teorijsko
i praktino znanje kljune karakteristike tehnologije, koja upravo
korienjem takvih znanja u sprezi sa tehnikim dostignuima (kao
praktinim korienjem znanja i vetina), pokree toak sveukupnih
promena drutva. Kako navodi poznati engleski istoriar tehnologije
Arnold Pacey, tehnoloka praksa se zapravo posmatra sa stanovita tri
kljuna aspekta: tehnikog, kulturnog i organizacionog, i upravo to su
sfere u koje prodire uticaj svake tehnoloke promene.
Dakle, moe se zakljuiti da tehnologija ima svoj osnovni
fiziki supstrat - tehniku (koja predstavlja sveukupne ljudski stvorene
materijalne sisteme na bazi ciljno iskorienih prirodnih pojava,
materijala i zakona), i da takoe ima i svoje znaajne duhovne
supstrate - znanje i organizovanje kao funkcionalno shvatanje naina
usmeravanja (upravljanja) raspoloivih resursa da bi se zadovoljile
unapred odreene drutvene potrebe. Osim toga, tehnologiju
karakterie i odreena procesualnost, koja se ispoljava kao
racionalna,praktina primena naunih saznanja, to znai da je, za
razliku od tehnike, tehnologija specifina po svom stepenu nastojanja i
86

potreba da se potencijalne mogunosti realizuju u praksi. Tako se

tehnologija ostvaruje putem tehnikih sredstava (hardware), koristei
odreene metode njihove primene (software), koristei sva postojea
znanja i vetine (brainware), i to kroz organizacionu strukturu svih tih
elemenata (orgware). Ovo je sutina tzv. holistikog metodolokog
pristupa tehnologiji.
ovek kao inicijator promena u svom okruenju aktivno menja
prirodu, razvija potrebnu tehnologiju i samim tim menja i drutvo.
Slika 13 upravo pokazuje centralno mesto i ulogu oveka u odnosu na
tehnologiju, ali i u regulisanju odnosa izmeu oveka i prirode, kao i
drutva i tehnologije.

Slika 13: Priroda, ovek, tehnologija, drutvo (ovek u centralnoj ulozi)

Izvor: M.Levi-Jaki, Upravljanje tehnologijom i operacijama, Beograd, 1996., str.28

Promene u tehnologiji su, pogotovo u poslednja dva veka, bile

inicijatori sveukupnih drutvenih promena i stoga su one sutinski bitne
i za razvoj i promene preduzetnike prakse, posebno one u industriji.
Primer automobilske industrije, kao jednog od najveih svetskih
biznisa, je posebno ilustrativan, jer pokazuje kako tehnoloka promena
i stvaranje novih kreacija tehnikog uma u jednoj industrijskoj grani
indukuje itav niz daljih promena i u drugim industrijama (kao to je
nakon 1908. godine kada je proizveden model Ford T, pokrenut i
razvoj mainogradnje, elektronske industrije, gumarske industrije,
industrije boja i lakova, a takoe i graevinarstva (putevi, mostovi,
tuneli itd.), turizma i jo mnogih uslunih delatnosti (turizma,
saobraaja itd.).
Krajnji znaaj promena u tehnologiji moe se posmatrati i kao
direktna prednost svake nove tehnologije, koja se ogleda u sledeim
injenicama:

87

savremena (moderna) tehnologija je poluga razvoja,

pogotovo za nerazvijene zemlje, i to putem industrijalizacije
i reindustrijalizacije;
smatra se da su moderne (nove) tehnologije uopteno
produktivnije od prelaznih oblika tehnologije (tzv.
intermedijalnih tehnologija);
moderne (nove) tehnologije doprinose dugoronom
ekonomskom rastu jer su akumulativne;
nove tehnologije omoguavaju bolju integraciju u
meunarodnu podelu rada;
nove tehnologije karakterie i razvoj komunikacija.
Sve ovo ukazuje na sutinski znaaj daljeg izuavanja u domenu
tehnolokog razvoja, kao i promena koje on donosi, prvenstveno u
okviru novog industrijskog i uopte proizvodnog preduzetnitva.

Pojam tehnoloke inovacije

Polazei od istraivanja Joseph-a Schumpeter-a veina autora
diferencira dva osnovna oblika tehnolokih promena:
mirne, kumulativne tzv. inkrementalne promene
tehnologije, i
diskontinualne promene, koje stvaraju poremeaje i
kvalitativni skok tehnologije i podrazumevaju raskid sa
prolou tzv. radikalne promene tehnologije.
Mada su obe ove vrste tehnolokih promena drutveno poeljne,
jer se meusobno upotpunjavaju, ipak, svaka od njih izaziva sutinski
drugaije efekte. Naime, inkrementalne promene tehnologije dovode do
usavravanja ve postojee tehnologije ili proiruju domen njene
upotrebe, to znai da jaaju ve postojee tehnologije i odravaju
status quo. S druge strane, radikalne, tj. korenite promene tehnologije
bitno menjaju ve postojee tehnologije, jer se baziraju na njihovom
uklanjanju i tako dovode do raskida sa postojeim stanjem, najee sa
tenjom da se stvori potpuno nova tehnologija. U tom sluaju se najpre
javlja itav niz moguih alternativa nove tehnologije, a na kraju se od
njih kreira nova generika tehnologija.
Reeno je ve da se prema svojoj primeni, tehnoloke inovacije mogu
odnositi na proizvode i na procese.
Tehnoloka inovacija podrazumeva tehnike, dizajnerske,
proizvodne, menaderske i komercijalne aktivnosti, koje se mogu
88

sagledati u marketingu novog (ili poboljanog postojeeg) proizvoda,

ili u prvoj komercijalnoj upotrebi eksploataciji novog (ili
poboljanog) procesa ili opreme (definicija autora C.Freeman-a).
Dakle, tehnoloka inovacija podrazumeva komercijalizaciju tehnoloke
promene, pri emu se oekuje da e aplikacija tehnoloke inovacije biti
profitabilna.
Komercijalna uspenost inovacija meri se time koliko ona
predstavlja novu vrednost za kupca. U tom smislu samo tehnoloka
inovacija nije dovoljna, ve je esto praena novim poslovnim
modelom. Ono to je pri tome bitno tie se stvaranja novog trita,bilo
putem tehnoloke inovacije, poslovnog modela ili njihove kombinacije.
Meu razliitim (inenjeri, ekonomisti, sociolozi, psiholoizi i
dr.) analitiarima inovacija postoji saglasnost da tehnoloka
inovacija igra glavnu ulogu u procesu dugoronog ekonomskog rasta i
konkurentnosti. Ipak, ne postoji konsensus o tome kako da se
pobolja i unapredi inovativnost privrede. Razloge treba traiti u
shvatanju da inovativnost nije rezultat samo jakog istraivakorazvojnog rada, nego i sposobnosti privrede da transferie i apsorbuje
inostrane tehnologije i da vri difuziju novih tehnologija u
tradicionalne sektore. Istovremeno, inovacija je primarno ekonomski
proces za koji je nuno postojanje ekonomskih podsticaja odnosno
postojanje efektivne tranje za novim tehnologijama.
U pokuaju da prikaemo sloenost i slojevitost inovacije,
inovativnosti i inovacione politike na nivou drutva, kao realnog
okruenja
za
svako
konkretno
preduzetnitvo,
nudimo
konceptualizaciju tzv. modela 10 i, koji sadri deset elemenata
kljunih za generisanje i razvoj tehnolokih inovacija, a to su:
1) inovativno drutvo kao novi ambijent za simultani razvoj
drutva;
2) individualne inicijative kao afirmisanje kreativnih
potencijala i motivisanost za promene putem tehnolokog razvoja;
3) inventivnost i njeni proizvodi (invencije) kao posledica, tj.
rezultat slobodnog stvaralatva;
4) inovacije kao prvi pokuaj primene invencije;
5) intelektualizacija kao pratilja svih ovih dogaaja, koja pokree
dalje procese intelektualne radoznalosti;
6) informacije i informaciona struktura kao podrka tehnolokoj
inovativnosti, a takoe i njen rezultat;
7) institucije kao fleksibilni oblici organizovanja formalnih i
neformalnih grupa koje prate (ali i pokreu) tehnoloke inovacije;
89

8) investicije kao izraz kapitalnih ulaganja, i to pre svega u ljude (i

tzv. kadrovski, odnosno ljudski resurs), ali i u materijalne resurse;
9) internacionalizacija kao nain trajanja i irenja u globalnom
(internacionalnom) okruenju, i
10) integracija kao proces koji objedinjuje sve interesne i
funkcionalne subjekte (tehnoloke, regionalne, politike itd.) idaje
globalni karakter tehnolokim inovacijama.(15)
Iz svega do sada reenog , moe se zakljuiti da tehnoloke
inovacije ine sutinu ljudskih aktivnosti, usmerenih ka boljem i
naprednijem drutvu. One, zapravo, ine i sutinu modernog
preduzetnitva. Ne samo u oblassti materijalne proizvodnje, nego sve
vie u sferi tzv. virtuelne ekonomije i brzo rastuem sektoru usluga.
Ipak, ne treba zaboraviti da materijalna proizvodnja predstavlja klju
svake privrede, jer u njoj se, uostalom, proizvode upotrebne vrednosti
neophodne za ivot: hrana, odea, energija, stanovi, automobili itd.

Vrste tehnolokih inovacija

U skladu sa ve pomenutim, u odnosu na stepen radikalne promene
tehnologije, tehnoloke inovacije mogu biti:
1) radikalne karakteristino je radikalno odstupanje od
postojeih, tradicionalnih metoda i koncepata, i
2) inkrementalne (evolutivne) karakteristino je tek neznatno
odstupanje, tj. promena u odnosu na tradicionalne metode i
koncepte.(16)
Radikalne
tehnoloke
inovacije
podrazumevaju
komercijalizaciju izuzetnog napretka i korenite promene u okviru
tehnolokog znanja. Ove tehnoloke inovacije u okviru sloenih
konkurentskih uslova mogu doneti znaajne tehnike i trine prednosti
industrijskom preduzeu. Jedna radikalna tehnoloka inovacija moe
otvoriti put za itav niz daljih poboljanja, kako same tehnoloke
inovacije, tako i industrijskog preduzea u celini.
S druge strane, inkrementalne (evolutivne) tehnoloke inovacije
obuhvataju samo neznatne, vrlo male promene tehnolokog znanja.
Kumulativni proces evolutivnog razvoja tehnoloke inovacije se ipak
smatra nunim i vrlo vanim zadatkom industrijskog preduzea, jer je
(15)

.Markovi, S.Pokrajac, Drutvo u promenama, Beograd, 1997, str. 313-315

R.Rothwell, W.Zegveld, Reindustralization and Technology, New York, 1985.,
str.48

(16)

90

veoma teko graditi industrijsko preduzee i obezbediti mu opstanak

iskljuivo na bazi radikalnih tehnolokih inovacija. Brojna empirijska
istraivanja pokazuju da su u praksi ove dve vrste tehnolokih inovacija
esto povezane.
Treba imati na umu dfa inovativna sposobnost preduzea ne
zavisi samo o unutranjim karakteristikama preduzea, ve i o
kontekstu u kojem ono posluje, pre svega od trinih institucija i
regulativi koja definie uslove poslovanja preduzea. To znaci da ne
postoji samo jedan nosilac inovativnosti ve itav kompleksni skup
organizacija jedne zemlje koje ine njen inovacioni sistem. Posebna
vanost u tom sistemu pripada naunim institutima i univerzitetima.
Procesi generisanja, razvoja i realizovanja tehnolokih inovacija
obino sadre sloenu kombinaciju sledeih procesa:
1) procesi pronalazatva generisanje pronalazaka;
2) procesi razvoja proizvoda/procesa;
3) procesi odluivanja;
4) procesi prepoznavanja potreba;
5) procesi evolucije (proizvoda/procesa);
6) procesi ispitivanja i usvajanja proizvoda/procesa
(patentiranje);
7) procesi prodaje i ubeivanja potencijalnih kupaca;
8) procesi formiranja miljenja (stava) o tehnolokoj
inovaciji i procesi promena;
9) procesi analize trita;
10) procesi stvaranja potranje (potrebe) za tehnolokom
inovacijom;
Moe se jo naglasiti da se ovi procesi, kao komponente
sveukupnog procesa tehnoloke inovacije, kombinuju na razliite
naine, i to specifino za svaku tehnoloku inovaciju.

Modeli tehnolokih inovacija

Ve do sada izvrena analiza procesa inovacija pokazala je da je put od
ideje do njene primene i komercijalizacije veoma dug, teak i skup i da
podrazumeva postojanje veoma mnogo sistemskih, organizacionih,
finansijskih, a pre svega kadrovskih pretpostavki. Pri tome, uvek teba
imati na umu i injenicu da svaki inovacioni proces nosi znaajnu dozu
ne samo neizvesnosti, nego i rizika. Sve nareeno neprestano inspirie
stvaranje odgovarajuih modela koji e na najbolji nain povezati sve
91

eleemnte i faze inovacionog procesa i tako olakati upravljanje itavim

inovacionim procesom.
U literaturi i praksi je razvijeno vie takvih modela, a rekli smo
ve da je prve modele ponudio J. umpeter (Slike 14 i 15). Sutina
njegovih modela sastoji se u pozicioniranju ideja, nauke i istraivanja
kao izvora i poetka inovacionog procesa. Ve tada je umpeteru bilo
jasno da se moraju razlikovati modeli za mala i velika preduzea,
imajui u vidu inovacione resurse kojima obe vrste preduzea
raspolau. Takoe, metodoloka vrednost njegovih modela jeste u
ukazivanju na rastuu nelinearnost inovacionog toka, dok se linearnost
moe smatrati kao izuzetak od opteg pravila nelinearnosti.

Slika 14: umpeterov model preduzetnikih inovacija

Slika 15: Model inovacija u velikim firmama

U praksi se, zapravo, retko sreu primeri linearnog, mirnog toka

dogaaja vezanih za tehnoloke inovacije. Obino je to kretanje koje
obuhvata serije naglih uspeha i zastoja, koje se grupiu u pravcu
krajnjeg cilja inovativnog procesa. U skladu sa tim, sledi prikaz nekih
osnovnih modela tehnolokih inovacija.
Linearni modeli tehnolokih inovacija
U zavisnosti od toga da li industrijsko preduzee poseduje neku
specifinu tehnologiju za koju trai odgovarajue trite, ili, pak,
postoji trite koje trai odreene proizvode i usluge da bi se zadovoljili
potroai, definiu se dva modela:
1) model Technology push (guranje tehnologije), i
2) model Technology pull (privlaenje potreba).

92

Krajnje uproeni, prvi modeli tehnolokih inovacija su bili

linijskog tipa dakle, linearni. Oni su isticali uzronu ulogu naunog i
tehnolokog napretka u inovacionim procesima, a u literaturi se mogu
sresti pod nazivima: Technology push (guranje tehnologije),
Science push (guranje nauke), ili Means-generated (generisanje
sredstava).24 Sutina ovog modela je da se otkria u domenu
fundamentalne nauke dalje razvijaju do industrijsko-tehnolokog
razvoja, koji rezultuje novim proizvodima i procesima na tritu.
S druge strane, industrijsko preduzee moe da stvara inovacije koje
nastaju kao odgovor na dokumentovane zahteve trita, to znai da
trite diktira pravce daljeg razvoja, a na taj nain usmerava i rad
samog industrijskog preduzea. itav proces moe se prikazati na jo
jedan nain (slika 16):
LINEARNI PROCES INOVACIJA
GENERISANJE IDEJA

TESTIRANJE KONCEPTA

PROCENA TEHNIKE IZVODLJIVOSTI

TESTIRANJE PROIZVODA

FINANSIJSKA EVALUACIJA

MARKETING EVALUACIJA

LANSIRANJE NA TRITE

24

R.Rothwell, W.Zegveld, Reindustrialization and Technology, New York, 1985, str.

49

93

UPRAVLJANJE IVOTNIM CIKLUSOM

Slika 16: Savremeni pristup modelu tehnolokih inovacija

Prouavanje tehnolokih inovacija u toku poslednjih decenija

pokazalo je da su modeli Technology push i Technology pull
zapravo samo ekstremni, netipini primeri realnog procesa spajanja
nauke, tehnologije i trita.
Ostali modeli tehnolokih inovacija
Mnogo bolji (reprezentativniji) primer inovacionog procesa je
tzv. interaktivni model, koji tumai tehnoloku inovaciju kao jedan
logian, sekvencijalan, ali ne obavezno i kontinualan proces, koji se
moe podeliti na niz odvojenih, ali interaktivnih i meusobno zavisnih
faza.25 Taj sveobuhvatni, globalni model inovacionih procesa se
posmatra i kao sloena mrea komunikacionih puteva unutar i van
industrijskog preduzea, koja povezuje preduzee sa irom naunom i
tehnolokom zajednicom i tritem. Dakle, proces tehnoloke inovacije
predstavlja usmeravanje tehnolokih mogunosti i potreba trita ka
inovativnom ureenju preduzea, kao to je i prikazano na slici 17.

25

Isto, str. 50

94

Slika 17: Interaktivni model inovacionog procesa

Izvor: R.Rothwell, W.Zegveld, Reindustralization and Technology, New
York, 1985., str. 50

Takoe, sve vie se u inovativnim preduzeima govori i o tzv.

simultanom modelu tehnolokih inovacija. Tzv. istovremeno ili
simultano inenjerstvo podrazumeva da se sa modela koji se sastoji iz
jasno izdvojenih, sekvencijalnih faza, prelazi na novi simultani model,
koji odraava sve vea preklapanja i pojavu paralelnih aktivnosti
izmeu faza. Ovaj model znaajno unapreuje integrisanost
organizacije i usmerava razliite funkcionalne oblasti industrijskog
preduzea ka zajednikom cilju (a to je ostvarenje razvoja novog
proizvoda i/ili procesa putem simultanog rada razliitih funkcionalnih
oblasti preduzea), i predstavljen je na slici 18. Sigurno je da ovakav
model tehnolokih inovacija omoguava ne samo bolju integrisanost
organizacije, ve i njenu visoku responzivnost, pa samim tim bitno
poveava konkurentnost industrijskog preduzea. Takoe, moe se
smatrati da ovaj koncept (model) rui stare, tradicionalne barijere
izmeu razvoja proizvoda i razvoja procesa.

95

Slika 18: Simultani model razvoja novog proizvoda/procesa

Izvor: M.Levi-Jaki, Upravljanje tehnologijom i operacijama, Beograd, 1996., str. 74

to se tie koncepta razvoja novog proizvoda ili usluge treba

rei da je u pitanju veoma sloen problem, poev od samog definisanja
pojma novog proizvoda, preko organizovanja procesa razvoja novog
proizvoda, zatim, njegovog proizvoenja i, najzad, lansiranja i
komercijalizacije. Ali, ipak, najvanije je reiti tzv. prethodni problem,
a to je: pronai izvore ideja za nove proizvode i s tim u vezi: evaluacija
(vrednovanje) i izbor ideje.
U praksi postoji nekoliko osnovnih izvora ideja i to:
kupci, kao kreatori odreenih potreba ijem zadovoljenju
budui proizvodi (usluge) mogu dapomognu;
zaposleni u preduzeu; kao kreativni i inovativni potencijal
koji treba podstai, dakle ohrabriti i nagraditi, da slobodno
iznose razne ideje, predloge, inicijative itd. Primer japanske
Toyote, koja za samo godinu dana prikupi preko dva miliona
najrazliitijih ideja, vie je nego pouan.
sopstvena istraivanja i razvoj (R&D); kao sistemski
izvor i najelitniji tank mozgova i misleih ljudi koje svako
znaajnije preduzee neguje kao najpouzdaniji izvor
kreativnih ideja, ve odavno postaju prave fabrike znanja
za iji rad najinovativnija preduzea odvajaju i do treine
96

svojih prihoda (npr. u oblasti telekomunikacija,

farmaceutike, instrumentacije isl.);
spoljanji eksperti; kao eksterni izvor najee je dopunski
i povremeni izvor specifinih znanja i ideja;
konkurencija; kao inspiracija, a, naalost, neretko i kao
imitacija, pa i otvorena intelektualna kraaa, zbog ega je
potrebna efikasna zatita intelektualne svojine;
distributeri; u samim trgovakim kanalima i distributivnim
tokovima mogu se generisati znaajne ideje za nove
proizvode;
ostali izvori; sluajni susreti, zapaanja na sajmovima, u
posetama novim sredinama i kulturama itd.
Sutina ovog lova na ideje (idea hunting) jeste u tome da se brzo,
pre konkurencije, generiu novi proizvodi (usluge) koji mogu imati
razliite varijetete, poev od:
1. potpuno novog proizvoda (i za trite i za preduzee);
2. linije (gama, paleta) novih proizvoda;
3. dopuna lijije proizvoda;
4. poboljanja postojeih proizvoda;
5. repozicioniranje (prilagoavanje) za nove ciljne grupe
kupaca;
6. proizvod sa manjim trokovima;
Poslednjih godina u literaturi se s posebnom panjom razmatraju tzv.
modeli otvorenih i zatvorenih inovacija, nazvani po njihovom autoru,
Chesborough modeli (slika 19 i 20).

97

Slika 19: Zatvorene inovacije

Posebno su zanimljivi tzv. Modeli otvorene inovacije

(slika 20) koji se razvijaju odnedavno (s kraja prolog veka) i
prilagoeni su koncepciji slobodnog i odrivog trita. Oni
odraavaju tenju za agresivnijim iskoriavanjem svih resursa, a
pre svega resursa znanja i kreativnosti. Preferiraju poveanu
mobilnost i obrazovanje radne snage u kojem smislu podravaju
standardizaciju, razvoj i povezivanje obrazovnih sistema (npr.
Bolonjski proces kao koncept reforme evropskih univerziteta). Ovi
modeli prihvataju irenje rizika poslovanja, otvaranja trita rada i
olakavanja otpoinjanja preduzetnikih poduhvata. Posebno se
podravaju koncepti outsoursinga, odnosno izmetanja delova
proizvodnje u podruja sa jeftinom radnom snagom ili blizinom
velikih trita. Samim tim, ovi modeli nose veliki rizik opstanka,
posebno za male i slabije firme.

98

Slika 20: Model otvorenih inovacija

Odmah je uoljiva velika prednost modela otvorenih

inovacionih principa jer oni pruaju ire mogunosti primene inovacija,
kako sopstvenih, unternih, tako i onih koje dolaze iz okruenja, pa ak i
od strane konkurenata. Time se, implicitno, sugerie i novi poslovni
kredo koji se svodi na to da je bolja kooperacija nego konkurencija.
Ali, to, naalost jo uvek nije i dominantna poslovna filozofija.
Komparativni pregled nareenih principa prua tabela 8.

99

Tabela 8: Komparacija principa modela zatvorenih i otvorenih inovacija

Zatvoreni inovacioni principi

Otvoreni inovacioni principi

Za nas rade smart ljudi iz naeg

preduzea

Nemamo dovoljno smart ljudi pa

ih moramo pronai izvan preduzea

Profit od R&D moramo otkrivati,

razvijati i ulagati u sebe

Spoljanji R&D moe stvoriti

znaajnu vrednost: unutranji R&D
moe stvoriti samo deo vrednosti

Ako sami neto otkrijemo, biemo prvi

na tritu

Ne
moramo
prvi
zapoeti
istraivanje da bismo profitirali

Ako prvi komercijalizujemo inovaciju,

pobediemo

Stvaranje boljeg poslovnog modela je

bolje nego pobeivanje

Ako stvorimo najbolje i najvie ideja,

pobediemo

Ako ostvarimo najbolju upotrebu

internih i spoljnih ideja, pobediemo

Treba
da
kontroliemo
nau
intelektualnu svojinu (IS) tako da nai
konkurenti ne profitiraju od naih ideja

Mi treba da profitiramo od tue

upotrebe nae IS i treba da kupimo
tuu IS kada god ona moe da
unapredi na biznis

Izvori tehnolokih inovacija

Na samom poetku ovog poglavlja pomenuli smo jedinstvenog autora
iz oblasti inovativnosti i preduzetnitva Pitera Drakera (Peter
Drucker). Iz ogromnog njegovog literaturnog opusa posebno se
izdvajaju oni delovi analize u kojima ovaj velikan klasifikuje izvore
tehnolokih inovacija.
U mnotvu njegovih originalnih analiza inovativnosti, kao
kljunog obeleja savremenog poslovnog okruenja, posebno se izdvaja
100

njegov pristup analizi izvora inovativnih mogunosti. Draker ukazuje

na sedam izvora, od ega se etiri nalaze u samom preduzeu i to:
1) neoekivano: neoekivan uspeh; neoekivan promaaj;
neoekivan spoljni dogaaj;
2) nepodudarnost: nepodudarnost ekonomske realnosti;
nepodudarnost izmeu realnosti i pretpostavke o njoj;
nepodudarnost izmeu uoenih i stvarnih vrednosti i
oekivanja klijenata; nepodudarnost u okviru ritma ili logike
procesa;
3) potreba procesa: potreba je majka pronalaska; proces
kao celina kojoj neto nedostaje; shvatanje da moe
postojati bolji nain za odvijanje procesa;
4) promene u strukturi privrede ili trita: varka o stalnosti i
postojanosti trinih i privrednih struktura.
U sledeoj grupi svrstani su izvori inovativnih mogunosti koje Druker
vidi u okruenju preduzea i to:
1) demografska kretanja: gustina i razmetaj stanovnitva;
polna i starosna struktura;
2) promene u opaanju: istu stvar razliiti ljudi vide na
razliite naine (aa je do pola puna ili aa je do pola
prazna);
3) nova znanja: neophodnost velikih ulaganja; skraivanje
dugog perioda od pojave novog znanja do njegove
tehnoloke
primene;
neophodnost
preduzetnikog
menadmenta.
Navedena klasifikacija prua odlian pregled najuticajnijih
faktora inovativnosti. Istovremeno ova klasifikacija podjednako
uvaava sve vrste inovativnosti, mada se neki takoe uticajni autori (C.
M. Crawford, W. Souder i dr.) otvoreno zalau za favorizovanje
tehnolokih inovacija kao toboe jedino merljivog dokaza i kriterijuma
rasta i razvoja firme.
Na autor S. Janoevi navodi da mnoga istraivanja pokazuju,
da su za tehnoloke inovacije veoma vani informacioni izvori
(eksterni, interni i lini), koji omoguavaju da se doe do interesantnih
i znaajnih informacija.
Neki drugi autori, kao npr. Cook i Morrison, posebno su istakli
znaaj potreba kao izvora informacija, i oni navode da, u zavisnosti
od intenziteta potrebe za nekom inovacijom, zavisi i brzina same njene
realizacije:
101

1) ako je potreba unapred eljena potencijalni korisnik je

eksplicitnu i urgentnu potrebu osetio i pre pojave inovacije, i
to je doprinelo brem generisanju same tehnoloke inovacije;
2) ako se potreba osetila tek nakon otkria pronalaska
korisnici nisu odmah bili svesni odreene potrebe, ali odmah
po stvaranju tehnoloke inovacije, ona je prihvaena kao
potreba i omoguena je njena brza trina eksploatacija;
3) ako se potreba nije osetila dugo nakon pronalaska kupci
nisu osetili dovoljnu eksplicitnu potrebu za tehnolokom
inovacijom, nije odmah shvaena njena tehnika adekvatnost
i ekonomska privlanost, ili su, pak, postojee alternative bile
ve u irokoj upotrebi sve ovo prouzrokuje veoma teak i
spor prodor tehnoloke inovacije na trite;
4) negiranje same potrebe, ili, pak, realne zamerke tehnolokoj
inovaciji kupci uopte ne oseaju potrebu za inovacijom, te
je prodor na trite praktino onemoguen.25
P. Drucker, za inovacije zasnovane na potrebama procesa,
postavlja pet osnovnih kriterijuma:
1) da proces bude samodovoljan;
2) da postoji jedna slaba (ili nedostajua) karika;
3) da je jasno definisan cilj;
4) da je jasno utvrena mogunost i specifikacija traenog
reenja;
5) da postoji opte prihvaeno miljenje da se moe nai bolje
reenje. Pored toga, Drucker tvrdi da je sutinski bitno
razumeti potrebu, posedovati odreena znanja i stvoriti
reenje koje e odgovarati potencijalnim korisnicima.26

25

R.Rothwell, W.Zegveld, Reindustrialization and Technology, New York, 1985,

p. 53
26
P.F.Drucker, Inovacije i preduzetnitvo, Privredni pregled, Beograd, 1991, str.
105

102

Principi inovativnog ponaanja

Neophodan uslov upravljanja tehnolokim inovacijama jeste upravo
upravljanje promenama, to je znaajan, ali i vrlo sloen problem, na
kome treba da rade najkvalitetniji poznavaoci mnogobrojnih aspekata
promena i inovacija.
U tom smislu, upravljake strukture drutva treba da ree dve
grupe problema:
1) traenje, razvijanje i podsticanje razliitih izvora
inovativnosti, i
2) stvaranje stimulativnog ambijenta (trina konkurencija) u
kome se inovativnost shvata kao uslov ne samo rasta, ve i opstanka
preduzea, odnosno kao odraz vitalnosti privrednih subjekata.
Reavanje ovih problema namee i potrebu da se savladaju i
brojni otpori promenama. Da bi se u tome uspelo, potrebno je u
kontinuitetu negovati i razvijati odreene principe inovativnog
ponaanja. Re je o sledeim principima inovativnog ponaanja:
1) inovativnost (a posebno tehnoloka) se mora bazino situirati u
samom preduzeu (bilo da je malo, veliko, dravno ili privatno),
jer je to jo uvek najvaniji oblik privrednog organizovanja;
2) preduzea moraju biti inovatori jer ih na to prisiljava trina
konkurencija kao mehanizam ekonomske prinude;
3) inovatori mogu da budu svi ovaj princip se odnosi na
podsticanje svih zaposlenih u cilju razvijanja inovatorskih
sposobnosti;
4) sklonost ka inoviranju i sama inovativnost su stanje ovekovog
duha, to je u skladu sa tenjama oveka da unapredi, usavri,
oplemeni i ulepa svoj ivot i svoje okruenje;
5) inovativnost integrie vie ciljeva, a svakako su najvaniji
utilitarni, estetski i etiki;
6) inovacija ne mora uvek biti originalna, jer ona nije ba uvek
plod kreativnosti koja rezultira iskljuivo originalnim
ostvarenjima inovativnost, zapravo, podrazumeva stalno
traenje, rad, znanje i upornost, a pri tome su talenat i
genijalnost poeljni, ali ne i neophodni;
7) iako je svaka inovacija po prirodi rizina, inovator nije svako ko
je spreman i sposoban da preuzme odreeni rizik uspean
103

inovator nije sklon rizikovanju, u stvari, on se vie koncentrie

na mogunost nego na rizik.
Ovo su samo neki osnovni, ali sigurno ne i svi principi
inovativnog ponaanja. Tako npr. P. Drucker naglaava da treba
razvijati svrsishodne inovacije, takoe na bazi nekoliko odabranih
principa, koje on deli na:
...stvari koje treba uraditi...:
1) analiza mogunosti kao poetak svrsishodne sistematine
inovacije;
2) inovacija je i konceptualna (misaona) i perceptivna
(opaajua) pojava, stoga treba da se izae napolje, da se
trai, da se pita, slua...;
3) uslovi efikasnosti inovacije su jednostavnost i mogunost da
ona bude uoena da doe u iu javnosti;
4) efikasne inovacije ne moraju biti grandiozne one poinju
od malog;
...stvari koje ne treba uraditi...:
1) ne treba pokuavati da se bude pametan;
2) ne treba suvie diversifikovati, odnosno usitnjavati stvari
ne inite suvie stvari odjednom;
3) ne praviti inovacije za budunost, nego za sadanjost.
Primena ovih principa inovativnog ponaanja sigurno olakava
upravljanje promenama, koje mogu pokrenuti trend pozitivnih
dogaaja. A sve to podrazumeva stalno uenje kao bitan element
inovativne organizacione kulture. Zanimljiva gledita o tome iznosi i
poznati autor autor W. Souder koji diferencira devet optih principa u
upravljanju inovacijama:
1) izbegavanje tehnologija koje su neuspene;
2) projektovanje organizacije koja e biti najbolja
(najpodesnija) za inovacije;
3) razvijanje organizacione klime koja stimulie inovacije;
4) izbor projekata koji imaju najvee anse za uspeh;
5) odreivanje stepena, tj. mere uloenog napora u inovativne
projekte, i odreivanje momenta kada bi trebalo prekinuti
neuspene projekte;
6) upravljanje inovacionim projektima kako bi se oni
blagovremeno zavrili;

104

7) praenje problema u istraivanju i razvoju i marketingu

(istraivanju trita);
8) blagovremeno uoavanje neizvesnih, nesigurnih i
nepouzdanih tehnologija;
9) transfer (prenos) novih tehnologija i novih proizvoda i
procesa/usluga do drugih strana.
U skladu sa svim nabrojanim principima inovativnog ponaanja
i preporukama za upravljanje procesima promena, razvijeni su neki
menaderski principi, koji, pre svega, treba da podstiu individualnu
inovativnost svakog zaposlenog pojedinca u preduzeu. To dalje
omoguava razvoj inovativnosti u svim organizacionim timovima, to
sve zajedno stimulie inovativnost itavog preduzea. Infekcija
inovativnosti jeste najpoeljnija bolest koju svaki preduzetnik i
menader treba da prieljkuju. A istinski dravnici (ne obini politiari,
referenti tekue politike prakse) treba da se potrude da ova infekcija
postane nacionalna epidemija. Sve je oiglednije da u svetu
savremene globalne hiperkonkurencije to ostaje koliko-toliko izgledan
nain da se ne samo opstane, nego i postane uspean, stabilan i - bogat.

Kljuni inioci uspeha tehnolokih inovacija

Postoji vei broj inilaca uspeha tehnolokih inovacija, koji su razume
se, razliiti u razliitim organizacijama. Meu tim iniocima neki su
posebno vani i moemo ih nazvati kritinim faktorima.
Inae, razliiti autori na razliite naine rangiraju inioce koje
vode ka uspehu tehnolokih inovacija. Oni najee polaze od stepena
znaajnosti pojedinog inioca, ali i od toga sa kojim resursima
odreena organizacija raspolae. Na taj nain se moe sagledati
strateka perspektiva inovativnosti kao kljunog elementa nove
organizacione kulture, konkurentnosti i uopte nove vizije preduzea.
Ve pomenuti S. Janoevi (str. 46) navodi, prema rangu znaajnosti,
sledee inioce uspeha tehnolokih inovacija:
1) razumevanje potreba korisnika;
2) dobar marketing;
3) efikasnost razvojnog rada;
4) dobra komunikacija, i
5) vii rang rukovodilaca inovacijama

105

S druge strane, J. Langrish navodi sedam faktora koji su

znaajni za uspeh tehnoloke inovacije:
1) prisustvo tzv. elne linosti (izuzetan ovek na
autoritativnom poloaju);
2) postojanje tzv. linosti u drugom planu (drugi tip
izuzetnog pojedinca koji ima kljuni znaaj za uspeh
projekta);
3) sasvim jasna identifikacija potrebe;
4) realizovanje potencijalne koristi otkria;
5) dobra saradnja svih zaposlenih;
6) raspoloivost sredstava, i
7) pomo iz vladinih izvora.
Poznati autoritet iz oblasti teorije inovacija, B. Twiss,
grupie faktore koji doprinose uspehu tehnolokih inovacija na sledei
nain:
1) trina orijentacija;
2) prihvatanje inovacije u skladu sa ciljevima preduzea;
3) efikasna selekcija projekata i sistem ocene;
4) efikasno upravljanje projektom i kontrola;
5) izvor kreativnih ideja;
6) otvorenost preduzea za prihvatanje inovacija;
7) opredeljenost jednog ili nekolicine pojedinaca za prihvatanje
inovacija.
Detaljniju analizu faktora uspenosti su sproveli S. Globe i
njegovi saradnici, utvrdivi ukupno 21 faktor sa kljunom ulogom za
uspeh inovativnih aktivnosti. (Sva navoenja su prema Janoevievoj
knjizi, str. 42-46).
Tako su prva tri faktora vezana za razne motivacione uticaje:
1) spoznaja naune anse: motivacija za pravovremeno sticanje
fundamentalno novog znanja;
2) spoznaja tehnike anse: motivacija za pravovremeno
unapreenje nekog postojeeg proizvoda/procesa;
3) spoznaja o potrebi: motivacija za reavanje problema ili
ispunjavanja potrebe eventualnom inovacijom.
Sledea etiri faktora obuhvataju one akcije koje uprava svesno
podrava:
4) odluka uprave u vezi novog poduhvata: odluka organizacije
da investira u neku obimnu tehniku aktivnost (ta aktivnost
ne mora uvek da bude direktno vezana za inovaciju koja se
106

izuava), a nakon odluivanja obino sledi formiranje IR

tima koji e izvriti (realizovati) tu aktivnost;
5) raspoloivost sredstava: postojanje (a ne stepen) finansijske
podrke, jer na poetku inovacionog procesa ak i
ograniena sredstva mogu obezbediti neke bitne
eksperimente koji utiu na odluku uprave;
6) upravljanje internim IR: uloga nadzornika i drugog
upravnog osoblja organizacije (obuhvaeni su svi oni koji
savetuju IR osoblje, postavljaju ciljeve i dinamiku, i
zaduuju osoblje);
7) formalna analiza trita: studije o ekonomskoj ostvarivosti
inovacija, i posebno ocena potencijalnog trita. Zatim
sledea etiri faktora u nekom smislu ukljuuju upravu, ali
ne impliciraju po pravilu i odreenu akciju uprave:
8) prethodna demonstracija tehnike izvodljivosti: sve ranije
aktivnosti kojima je utvrena izvodljivost daljeg razvoja ili
korisnost daljeg istraivanja;
9) tehnoloki vratar: lice koje za potrebe istraivaa
identifikuje znaajne ili interesantne naune ili tehnike
informacije;
10) tehniki preduzetnik: lice u organizaciji koje predvodi
naunu ili tehniku aktivnost (poznat i kao ampion
proizvoda);
11) patentno-licencna razmatranja: postojanje patentne zatite
invencija ili aranmana o licenci.
Naredna etiri faktora opisuju grupne snage koje se nameu
naunicima u IR:
12) tehnoloka interesna grupa (tzv. nevidljivi koled): grupa
istraivaa iz raznih institucija, koji na sastancima, putem
pisama ili na neki drugi nain razmenjuju ideje i rezultate
(za razliku od formalnih kanala komuniciranja, npr.
publikacija);
13) kolege u kui: tehniko osoblje u instituciji, koje sarauje ili
olakava aktivnost (esto su to lanovi IR tima);
14) spoljno usmerenje IR osoblja: sugerisanje ciljeva i pristupa
od strane lica izvan organizacije;
15) konkurentski pritisci: konkurencija meu licima i
organizacijama u istoj tehnikoj oblasti.
107

Nakon svega, slede dva faktora vezana za okolnosti koje su

obino neplanirane ili sluajne, kao npr.:
16) sposobnost za srena sluajna otkria: pojava (u toku nekog
dogaaja) neoekivanih naunih ili tehnikih rezultata koji
mogu unaprediti inovaciju;
17) spajanje razliitih tehnologija: fuzija glavnih kanala razvoja
(esto iz raznih naunih oblasti) koja omoguava napretke.
Najzad, preostala etiri faktora se odnose na spoljne faktore koji
ine opte okruenje u kom se odvija inovativni proces:
18) opti ekonomski faktori: u vidu recesije ili depresije;
19) drutveni faktori: grupni obiaji, verovanja i stavovi
20) politiki faktori: npr. izbori ili rat;
21) zdravstveni ili ekoloki faktori: npr. glad ili bolest.
Takoe, treba napomenuti da, citirani J.Goldhar navodi da
postoji najmanje est karakteristika koje se mogu identifikovati u
okruenju, a koje vode uspehu tehnolokih inovacija, a to su:
1) dostupnost informacija pojedincima;
2) slobodan tok informacija u i iz organizacije;
3) nagrade za traenje, razmenu i korienje informacija koje
su nove (spolja razvijene);
4) nagrada za preuzimanje rizika;
5) nagrade za prihvatanje i prilagoavanje promeni, i
6) podsticaj mobilnosti u interpersonalnim kontaktima.
Smisao navoenja svih ovih faktora jeste pre svega u tome da se
ukae na izuzetnu razuenost uticajnih veliina i samim tim sloenost
procesa upravljanja tehnolokim inovacijama, ak kada za njih postoje
svi materijalni resursi. Neretko, nedostaje onaj kljuni, a to je znanje
kako da se proizvede novo znanje, i posebno, kako da se ono primeni i
komercijalizuje. Za sve to je potrebna nova kultura timskog rada i
naroito menadment znanja kao nova menaderska paradigma u
nastajanju.

Neki osnovni faktori neuspeha tehnolokih inovacija

Kao to postoje kljuni faktori uspeha tehnolokih inovacija, naravno,
isto tako postoje faktori sa suprotnim dejstvom, dakle, faktori
neuspeha. U cilju uspenog izbegavanja njihovog javljanja i
eventualnog dejstva, korisno ih je upoznati. Ukazaemo (prema ce
citiranoj knjizi S. Janoevia, str. 44-46) na stavove tri poznata autora
108

koji su u okviru svojih istraivakih napora identifikovali i istakli neke

kljune faktore koji su bili krivi za neuspeh inovacija.
Tako npr. S. McIntyre smatra da postoji ak jedanaest glavnih
prepreka uspenom inoviranju u preduzeu:
1) veoma velike organizacije podstiu otpor na promenu;
2) inovacija se moe zaustaviti (prestati) zbog nekih tekuih
uspeha;
3) korporacijska
hijerarhija
neguje
konzervativne
subordinacije;
4) eme o granicama proizvod/trite nekad mogu da spree
inovaciju;
5) u velikim organizacijama podvojenost moi stvaranja ini
naslabiju kariku u inovacionom procesu;
6) politika velike organizacije moe da trai kompromise koji
smanjuju delotvornost inovativnih nastojanja;
7) najvea preduzea esto naglaavaju potrebu za efikasnou
u kratkom roku;
8) sistem rotacije kod direktora velikih korporacija razvija
(samo) kratoronu perspektivu za svakog od njih;
9) velike organizacije se najee uzbuuju samo zbog neeg
to je veliko;
10) marketing odeljenja velikih preduzea ee slede druge
nego to vode na tritu;
11) velika preduzea imaju mognost rasta i putem akvizicije
(preuzimanja).
Gore ve pomenuti J. Langrish je utvrdio postojanje est
faktora koji su uslovili kanjenje inovacija, a samim tim su i
negativno delovali na njihov uspeh:
1) radi se sa tehnologijom koja nije dovoljno razraena;
2) nema trita ili potrebe za inovacijom;
3) uprava preduzea nije shvatila potencijal tehnoloke
inovacije;
4) prisutan je otpor novim idejama;
5) postojanje nestaice sredstava za realizaciju inovacije;
6) slaba saradnja ili komunikacija me|u zaposlenima.
Do veoma zanimljivih i korisnih nalaza doao je i J. Parker
zakljuujui da se, u sutini, neuspeh tehnolokih inovacija ostvaruje
zbog:
1) ignorisanja zahteva korisnika;
109

donoenje najveeg broja odluka (najee su to odeljenja

prodaje ili proizvodnje). Tabela 9 prikazuje osnovne karakteristike
restriktivne (ograniavajue) organizacione klime.
U tom kontekstu mislimo da su aktuelna zapaanja W.Soudera, od pre dve decenije, kada navodi razlike izmeu tzv. promotivne
(pokretake) i restriktivne (ograniavajue) organizacione klime,

2) zanemarivanja trinih ispitivanja o publicitetu i vaspitanju

korisnika;
3) eliminisanja tehnikih propusta tek nakon lansiranja novog
proizvoda;
4) slabih veza sa naunim krugovima u vezi sa specifinim
tehnolokim domenom;
5) nieg ranga pojedinaca koji su u preduzeu bili zadueni za
tehnoloku inovaciju.
Sva ova navoenja najrazliitijih faktora imaju za cilj da
pomognu i ukau svakom buduem inovatoru, preduzetniku i
menaderu na ta da obrati posebnu panju. Mogue je, naravno, da se
pojave i neki sasvim novi i nigde jo detektovani uzroci kako uspeha,
tako jo vie neuspeha tehnoloke inovacije, to treba shvatiti kao novi
dokaz o promenjivosti okruenja, ali i nove percepcije inovacija uopte.

Inovativna organizaciona klima

Inovativna klima u svakom drutvu mora pre svega da izvire iz logike
reprodukcije njegovih osnovnih proizvodnih elija preduzea, koja
svoj opstanak i prosperitet obezbeuju jedino ako su sposobna da u
novom vremenu ponude nove proizvodne programe, nove tehnike i
tehnologije, novu organizaciju rada i poslovanja, nove metode
efikasnog upravljanja (menadmenta). Sutinsko je pitanje stvoriti
nova znanja koja vode do neeg novog (pri emu, naravno novo u
odnosu na prethodno ne znai novinu u smislu vremenskog nastupanja
posle nekog prethodnog dogaaja, ve zbog toga to je to novo istinski
drugaije od prethodnog, makar je to nekom

110

kao atmosfere i ambijenta u kojem nastaje neto novo, bilo da je to

apsolutno novo ili samo novo za posmatranu lokalnu sredinu.
U preduzeima sa restriktivnom (ograniavajuom)
organizacionom klimom karakteristino je da su trini udeo, cena
akcija preduzea i maksimalizacija profita najee bili rangirani iznad
zahteva za rastom preduzea; retko kada je u njima postojao konsenzus
izmeu odgovornih ljudi po pitanju ciljeva preduzea; odluivanje je
centralizovano, a interesantno je da mnogi slubenici nisu videli nita
loe u tome to je postojalo odeljenje koje je imalo dominantni uticaj na
Tabela 9: Karakteristike restriktivne (ograniavajue) organizacione klime

Karakteristike restriktivne (ograniavajue) organizacione klime

1) Kompanija je orijentisana ka proizvodnji veeg obima (masovna i velikoserijska
proizvodnja), a ne na
proizvodnju manjeg obima (pojedinana i maloserijska proizvodnja), niti na
proizvode koji donose
manju dobit.
2) Cilj je lagan (spor) i stabilan rast.
3) Preduzee je vie orijentisano na obim proizvodnje nego na prodaju ili profit (dobit ili
uspeh).
4) Nema izraene, jake tenje da se bude prvi u industriji (proizvodnji).
5) Kontrola i upravljanje finansijama (budetom) su visoko, strogo centralizovani.
6) Zaposleni obino opaaju da samo generalni direktor (predsednik) i nekolicina ljudi sa
vrha (sa gornjih, viih hijerarhijskih nivoa) ine sredite moi, tj. imaju vodei poloaj i
donose sve odluke.
7) Opaeno je da ili prodajno ili proizvodno odeljenje imaju vodei poloaj u preduzeu.
8) Zaposleni zapaaju da je upravljanje (rukovoenje, tj. stil menadmenta) distancirano
od njih, i da jevrlo formalno i bezlino, tj. rezervisano.
9) Zaposleni takoe opaaju da postoji mnogo principa i pravila koji omoguavaju da
samo neki pojedinci budu u prednosti (na raun iskoriavanja drugih) i da postoji dosta
protokola.
10) Kod svake grupe u organizaciji postoji tenja da se ljubomorno i sebino uva i
osigura sopstveni budet (finansije) i teren (polje rada, zadaci poslovi).
Izvor: W.Souder, Managing New Product Innovations, Lexington, 1987., str.106

Ovaj tip organizacione klime ini gotovo polovinu svih

neuspenih inovacionih projekata (47%) i stoga je pokazatelj onoga to
zapravo nije poeljno u okviru bilo kog inovativnog preduzea. To je
primer koji se nikako ne moe prihvatiti za inovativnu organizacionu
klimu.

111

S druge strane, W.Souder navodi da je veina (69%) uspenih

inovacionih projekata (to znai da su ili ispunili, ili ak prevazili
oekivanja) ostvarena u preduzeima sa tzv. promotivnom
(pokretakom) organizacionom klimom.
Karakteristino za ovaj tip organizacione klime jeste da, pre
svega, rast i inovativnost preduzea imaju najvei znaaj u odnosu na
ostale ciljeve. Takoe postoji visok stepen saglasnosti po pitanju
organizacionih ciljeva, i to na svim nivoima: menaderi na niim
nivoima imaju vie ovlaenja i vee slobode u odluivanju nego
menaderi u organizacijama sa restriktivnom organizacionom klimom,
a samo odluivanje je vrlo decentralizovano.
Dakle, promotivna organizaciona klima se prihvata kao dobra
inovativna klima, koja podstie sve kadrove na timski rad i inovativnost
u okviru radnih zadataka, ali i sveukupnog rada, a u skladu s tim se i
top menadment (uprava) orijentie ka novim proizvodima za koje se
pretpostavlja da e se dobro kotirati na tritu. Zato veoma vanu ulogu
ima menader inovacija, koji mora da vodi rauna o odnosima izmeu
ljudi u organizaciji njegov cilj treba da bude stvaranje takve
inovativne klime koja e obezbediti sinergijski efekat zajednikog
rada svih zaposlenih, i to putem slobodne razmene iskustava i ideja.
Tabela 10: Karakteristike promotivne (pokretake) organizacione klime

Karakteristike promotivne (pokretake) organizacione klime

1) Rast i inovacija (inovativnost) su institucionalizovani ciljevi.
2) Top menadment, tj. rukovodei organi nestrpljivo oekuju nove proizvode.
3) Preduzee je okrenuto rastu i diversifikaciji programa.
4) Preduzee tei da bude prvo u proizvodnji (industriji) i najnovijoj tehnologiji u
barem jednoj tehnikoj oblasti.
5) Kontrola i upravljanje finansijama (budetom) su visoko decentralizovani.
6) Nijedno odeljenje ne smatra da ima, i ne trai da osvoji vodei poloaj unutar
preduzea.
7) Zaposleni opaaju da ne postoji pretea klima, ve oseaj hitnosti da se stvori
neto novo.
8) Uoeno je da je odluivanje pre participativno ili decentralizovano, nego diktirano
od strane rukovodstva (menadmenta) odluke se donose demokratski, zajedno sa
rukovodstvom.
9) Postoji znaajna i snana kooperacija meu grupama u organizaciji: ljudi, oprema
i finansije se grupiu po potrebi, a sve u pravcu ostvarenja zajednikog cilja.
Izvor: W.Souder, Managing New Product Innovations, Lexington, 1987., str. 105

112

Osim sutinskog doprinosa top menadmenta firme razvoju

inovativne klime i kulture, postoje i drugi brojni inioci, interni i
eksterni, koji mogu da pomognu da se razvije takva klima. U interne
jo moemo ubrojati strategiju firme, proizvodne sisteme, ljudske
resurse u celini, informacioni ssitem i marketing. Pod eksternim
iniocima se podrazumevaju svi oni faktori koji deluju u okruenju, a
pre svega su to kupci, konkurenti i drava. Naalost, preduzee ne
moe podjednako uspeno upravljati svim tim iniocima, a ostaje da se
vidi da li zna da upravlja i sa onima kojima mnoe. Zato je najbolje da
podupire sve ono i sve one koji pomau da se pojavi to vei broj
inovatora i intrapreduzetnika.
Inovatori su "retke biljke", ali takoe i preduzetnici. Da bi uspeo na tritu,
preduzetnik mora biti inovator, ali inovator retko postaje preduzetnik. Da bi
preduzetnik svojim proizvodom uspeo na tritu, mora ga stalno inovirati.On mora
biti inovator da bi bio bolji na tritu, da bi bio konkurentan, jer konkurencija stalno
inovira proizvode i donosi neto novo. Naalost, mnogi inovatori nikada ne postaju
preduzetnici i ostaju na nivou zanimljive ideje, zanimljivog proizvoda koji e ak
dobiti i medalju na izlobi, ali nikada nee uspeti na tritu. Inovacije, koje stvaraju
inovatori individualci, bez logistike i bez prateih slubi nekog preduzea, mada su
kreativno izvedene i oblikovane, najee nisu dovoljno pripremljene za bitku na
tritu. Nisu tehnoloki jednostavne, nisu optimalno dizajnirane i nisu ekonomine.
Takve su inovacije skupe za proizvodnju i ne mogu se plasirati na trite. Osim toga,
da bi neki novi proizvod uspeo na tritu, treba ga snano reklamirati, treba pronai
kupca i uveriti kupca da mu ba taj proizvod treba. Na putu od inovacije do trita, od
inovatora do preduzetnika, ima mnogo trnja, znoja i mnogo problema. Jedan deo
problema tehnike je prirode, drugi finansijske, trei je trite, ali je veliki deo
problema i u samom inovatoru, njegovoj tvrdokornosti i nefleksibilnosti.

Svaki uspean menader inovacija treba da poe od injenice da

postoji mnogo ljudi kojima je inoviranje hobi, kojim se bave uzgred, uz
svoju sigurnu egzistenciju i koji imaju veliki kreativni potencijal.
Naalost, mnogi inovatori ive u iluzijama da e neko kupiti njihovu
ideju, dati im novac i onda dalje proizvoditi i plasirati njihovu ideju na
trite. Zato ih treba ukljuiti u biznis, u preduzetniki poduhvat.
Inovator je kreativan ovek, pun ideja, koji se ne moe koncentrisati na
poslovni proces i sve one ponekad mune i dosadne aktivnosti koje su
potrebne za borbu na tritu. On stalno stvara, proizvod po njegovom
miljenju nikada nije gotov, jer ga stalno eli poboljavati. A
preduzetnik mora da brzo reaguje i usmeri se na izvlaenje profita iz
onog to je do sada stvorio. Problem je esto i u individualistikom
113

pristupu, jer je inovator, kao i mnogi drugi preduzetnici, strano vezan

uz svoju ideju, sve eli sam, niukoga nema poverenja, ni s kim ne eli
podeliti ni posao ni odgovornost na poslu, ne eli priznati da bi neko
drugi makar jedan deo posla mogao obaviti bolje od njega.
Zato danas u svetu biznisa dominiraju timovi koji ostvaruju
sinergijske efekte zajednikog rada (Together Everyone Achieves
More: zajedno svako postie vie) Za posao je nuan timski rad raznih
specijalista, podela dunosti i delegiranje odgovornosti. Ranije smo
spominjali naeg Nikolu Teslu kao izrazitog individualca i
radoholiara, koji nije uspeo da formira nijedan tim, ve je sve radio
sam ili uz minimalnu pomo sporednih saradnika. Podsetili smo,
takoe, kolike je napore, ali i finansijsku tetu zbog toga trpeo. Nita
manji nije ni problem i sindrom opsadnog stanja. To je situacija kada
se inovator stalno osea ugroen. On ima oseaj da ivi u
neprijateljskoj okolini. On zazire od svih i stalno strepi da mu neko eli
ukrasti ideju, i da ga svi ele prevariti. On se zavlai u svoju
tvravu, pun nepoverenja i ostaje sam. A tako se ne moe poslovati.
Slian je i sindrom borbe s vetrenjaama, koji optereuje mnoge
inovatore - inovator se stalno mora dokazivati, boriti za priznanje svoje
ideje, protiv okoline, protiv svih onih koji njegovu ideju ne razumeju,
koji ga ne shvataju, koji ga ele potceniti, koji ga omalovaavaju,
ignoriu ga ili mu se ak podsmevaju. On ivi (esto s pravom ) u
uverenju da su svi protiv njega i da je Don Kihot. I to ga poinje
slamati pre nego to se upusti u borbu na tritu.
Zbog svega, potrebno je razvijati novu organizacionu klimu i
kulturu zajednitva u kojoj e svi dobijati vie ako budu uvrivali
meusobno poverenje i saradnju.

ZNANJE KAO NAJVANIJI RESURS

PREDUZEA
Danas vie gotovo nikome nije potrebno objanjavati zato se vreme u
kojem ivimo zove era znanja i shodno tome zato sve glavne
ekonomske i druge procese koji se sada odvijaju najee opisuju
imenice i sintagme kao to su: znanje , inteligencija ,ekonomija
114

znanja,drutvo znanja, ''upravljanje znanjem'', ''intelektualizacija'' i

sl, ili odgovarajui pridevi (''intelektualni kapital'', ''inteligentni
sistemi'' i sl.). Uenje je, takoe, re koja spada u najfrekventnije, tako
da se njeno znaenje, osim za ljude, sve ee vezuje i za organizacije,
pa a i za tehnike sisteme (organizacije koje ue, maine koje ue
itd.), to je dodatna potvrda da je znanje svojevrsna metafora naeg
vremena. Bitno je da to na vreme shvate i svi preduzetnici, menaderi i
ostali stejkholderi. 27
Jo 1991. god. poznati japanski teoretiar Ikujiro Nonaka28
napisao je da u ekonomiji u kojoj je izvesna samo neizvesnost jedini
siguran izvor trajne konkurentske prednosti je znanje. Istovremeno,
Nonaka pravi razliku izmeu dva tipa znanja:
a) eksplicitno, kao formalno i sistematizovano, koje se moe
lako prenositi i deliti i
b) nemo (tacit), koje se sastoji od sume svih vetina, tehnika,
iskustava na bazi pokuaja i greaka koje je neki pojedinac stekao u
svojoj praksi.
Ova razlika je metodoloki veoma znaajna, pogotovo ako se
analizira meusobni uticaj dveju navedenih komponenata znanja kroz
sam proces njegovog kreiranja. Nonaka29 opisuje 4 osnovna procesa
kreiranja znanja: a) od nemog (tihog) ka nemom; b) od
eksplicitnog ka eksplicitnom; c) od nemog ka eksplicitnom
(artikulacija) i d) od eksplicitnog ka nemom (internalizacija, uenje).
Iako su ovakvi pristupi dominantno zastupljeni u ekonomskim
analizama i mada, stoga, oni izraavaju ne malu dozu analitikog i
metodolokog redukcionizma, injenica je da dobijaju sve vie
pristalica, tako da je sintagma intelektualni kapital postala ve
iroko prihvaena i kao deo kategorijalnog sistema i drugih, a ne samo
ekonomskih nauka. Isto tako, ova sintagma izraava i sadrinski
redukcionizam u odnosu na izraz ljudski kapital, to je pojam koji
oznaava, razume se, znatno iri, a ne samo intelektualni kapacitet
oveka.
Budui da smo ve na nekoliko mesta u prethodnom tekstu
istakli potrebu najireg mogueg shvatanja znanja, inteligencije i
27

O ovome videti opirnije u monografiji Dr Slobodana Pokrajca, Menadment

promena i promene menadmenta. TOPY, Beograd, 2001, kao i u knjizi S.Pokrajac,
D.Tomi, Preduzetnitvo, Alfagraf, Novi Sad, 2008.
28
Videti njegov uveni lanak The Knowledge Creating Company, Harvard
Business Review, Nov Dec. 1991, pp. 96 - 104
29
Isto, str. 92

115

uenja, ovde emo dodati jo dve bitne dimenzije intelektualnog

kapitala: oseajnost (emocionalnost) i matu (imaginaciju).30 Da bi sve
ove navedene dimenzije intelektualnog kapitala postale delotvorni
inioci promena, fundamentalno je vana ovekova motivacija, elja i
spremnost da se potencijalno pretvori u kinetiko, dakle kretajue,
odnosno, dejstvujue.

Osnovni pristupi znanju

Pored uobiajenog i racionalistikog shvatanja znanja kao izraza
ovekove intelektualne moi (F. Bacon: Znanje je mo), u kontekstu
analize ljudskih resursa potrebno je uzeti u obzir i neke druge njegove
dimenzije, posebno u smislu njegovog nastanka. Tu je re o sloenoj
proceduri prikupljanja razliitih injenica i podataka o nekoj
nedovoljno poznatoj pojavi, o njihovoj selekciji i analizi, o generisanju
informacija i njihovoj transformaciji u znanje, koje, najzad, moe (ali
ne mora) biti podloga za generisanje novih ideja (um), vizija i
''pomerenih'' saznanja kao nove, vie, podloge za dalje traganje za
novim, drugaijim, boljim, naprednijim, bezbednijim, uspenijim,
lepim itd. reenjima. Mada ova spirala znanja nema kraja uvek je
potrebno voditi rauna o sledeim pitanjima, posebno kada je re o
poslovnim procesima:
koje su informacije potrebne (''know what'')
znati kako informacije treba obraditi (''know how'')
znati zato su pojedine informacije potrebne (''know
why'')
znati gde se pojedine informacije mogu nai (''know
where'')
znati kada su pojedine informacije potrebne (''know
when'')
Navedeni set pitanja otvara i dodatna koja se tiu pouzdanosti
izvora informacija, blagovremenosti njihovog dobijanja, brzine i
30

Neki autori (A. Chattel: Creating Value in the Digital Era, McMillan Press,
London, 1998, p. 25) su ve skovali izraz imageneering, to treba da oznai neku
vrstu inenjerstva mate. U vezi s tim esto se citira i jedan iskaz A. Ajntajna u
kojem je on, navodno, podvukao da je mata vanija od znanja. ak da je to rekao i
neko manje znaajan od Ajntajna taj iskaz danas zasluuje punu panju. Videti
detaljnije u studiji dr S. Pokrajca: Tranzicija i tehnologija, TOPY, Beograd, 2000, str.
91-96

116

naroito kvaliteta obrade. Savremena informatika tehnologija sve to

veoma uspeno reava, ali na donosiocima odluke uvek e ostati
odgovornost i nepokriven prostor u kojem menaderi ostaju sami,
obino u vremenskom tesnacu, kada treba da se opredele za tzv.
optimalnu odluku i preuzmu rizik koji svaka odluka, odnosno njena
realizacija, podrazumeva. Zbog toga je potrebno neprekidno uenje i
razumevanje uvek novih okolnosti koje nastaju u brzo menjajuem
unutranjem i spoljanjem okruenju preduzea. Promene postaju opta
metafora naeg trajanja: sve se menja samo su promene stalne. U eri
znanja, intelektualizacije i sofistikacije svih vidova i svih segmenata
naih ivota, korenito se menjaju i sve nae uloge i naini njihovog
ostvarivanja. Metode upravljanja zahtevaju najmanje tri bitne promene:
od hijerhije ka umreavanju; od obuke ka uenju; od konkurencije ka
saradnji. Takav trend zahteva i novi pristup znanju kao stratekoj
imovini svake firme, za razliku od ne tako davnog perioda kada je fokus
bio na tehnologiji ili na kupcu.
U stvari, znanje je ono to JA znam (what I know), a
informacija je ono to MI znamo (what we know). Zbog toga, svako
od nas, kao pojedinac (JA) , tei da zna i vie nego to moe da zna kao
lan grupe (MI). Zato je vano ulagati u pojedinca, jer tako se jaa
sutinski element svake grupe, od preduzea, do drutva kao najire
celine. U stvari, svi efekti naeg rada sublimiraju u jednom jedinom
pokazatelju produktivnosti, kao nezamenjivoj meri uspenosti
korienja vremena kao najogranienijeg i najneobnovljivijeg resursa.
Koncept
menadmenta
znanja
(Knowledge
Management

KM)
uobliava se kao sve
prihvatljiviji alat kako da
poveamo
produktivnost
rada na svim nivoima: od
pojedinanog, preko onog
koji obavljamo kao lanovi
organizacije, ali isto tako i na
nivou celine drutva, pa ak i
itavog oveanstva. Sve
tajne i svi proroci, svi
koncepti, paradigme, sitemi,
modeli itd., u krajnjem,
usmereni su na to kako u
117

datoj jedinici vremena ostvariti to vie efekata, bez obzira koji su u

datom trenutku najvaniji i kako se nazivaju, mere, raspodeljuju itd.
Profit kao efekat ve je nekoliko stolea primarni motiv ekonomskog
ivota unutar kapitalistike paradigme, ali i tu sve vie postaje jasno da
je potrebno ostvarivati i mnoge druge (esto neposredno nemerljive)
ciljeve koji obezbeuju opstanak, rast i razvoj.
Imajui u vidu kardinalni znaaj znanja kao resursa koji uvek
i neizostavno donosi promenu (naalost, ne uvek i pozitivnu, jer
postoje brojni primeri gde je zloupotreba znanja donela negativne, pa i
tragine promene: rat npr.), jer uvek dovodi u pitanje (promena svesti) i
remeti svako posmatrano stanje stvari: od misaonog do
najkonkretnijeg, tako da je znanje veito i nepotroivo gorivo
promena razumljivo je zato je aktuelizirana potreba za njegovim
ubrzanim stvaranjem, sve masovnijim korienjem i efikasnijim
upravljanjem. Slika 1 ilustruje deo sloene piramidalne strukture
znanja.
Poslednjih nekoliko godina u toku je prava eksplozija razliitih
pristupa tzv. knowledge management
(KM) u potrazi za
najdelotvornijim nainom upravljanja inae teko merljivim resursom
kao to je znanje. Iako se gotovo svi slau da je F. Bacon bio u pravu
kada je rekao: Znanje je mo ostaje jo dosta dilema o iskazu drugog
velikog Engleza, lorda Kelvina, koji je 1890. godine, komentariui
vrednost znanja, rekao31: Kada moete da izmerite ono o emu priate
i izrazite to u brojevima, vae znanje je nezadovoljavajue; ono moe
biti poetak znanja, ali vi ste jedva, tek u vaim mislima, odmakli na
putu nauke.
U svakom sluaju javlja se krupno pitanje ne samo merenja
nego i same identifikacije znanja, odnosno utvrivanja nivoa znanja
kao bitne pretpostavke njegovog upravljanja. U pomenutom lanku
Rogera Bohna32 dat je interesantan pokuaj rangiranja nivoa znanja
(tabela 11)

31

Prema: R. E. Bohn: Measuring and Managing Technological Knowledge, Sloan

Managament Review, Fall 1994, p. 72
32
Isto, str. 63

118

Tabela 11: Nivoi znanja

Nivo

Naziv

Komentar

Tipini oblici znanja

Potpuno neznanje

Svesnost

ista umetnost

Nigde
Nemo, tiho (tacit)

Merenje

Pretehnoloko

Pisano

Kontrola srednje vrednosti

Nauni metod izvoenja

Pisano i opredmeeno u hardveru

Sposobnost procesa

Lokalni recept

Hardver i runo izvoenje

Karakterizacija procesa

Promena radi smanjenja trokova

Empirijske jednaine

Znati zato

Nauka

Naune formule i algoritmi

Potpuno znanje

Nirvana

Meutim, osim poznavanja i rangiranja postojeih nivoa znanja

neophodno je usavriti i proces monitoringa ili oditinga (audit) znanja,
kao pretpostavke uspenog upravljanja znanjem na korporativnom
nivou. U tom pogledu menadment ima stalnu obavezu da trai
odgovore na sledea pitanja33:
ta nae preduzee zna?
ta nae preduzee ne zna?
Kome je raspoloivo znanje potrebno?
Ko ta zna?
Da li nai lideri razumeju ta znai znanje?
Koliko se vrednuje znanje?
Da li lideri rade pomou primera?
Da li lideri sistematski pribavljaju i razmenjuje
znanja izvan?
Da li poveavamo uticaj znanja za dobro svih
lanova kompanije?
Da li naa radna okolina prihvata znanje?
Ukupnom kvalitetu intelektualnog kapitala u razliitim
sredinama peat e davati razliite pojedinane komponente i njihove
kombinacije, ali uvek je potrebno da budu zastupljene sve. Potpuna
supstitucija jedne komponente nekom drugom, ak i kada bi bila
33

Videti: Jerry Ash: A Short Course in Knowledge Management, http://www.

kwork.org/short.html

119

poeljna, nije u potpunosti mogua. Drugim reima, treba znati da se

samo irenjem znanja ipak ne moe postii sve na planu eljenih
promena, tranzitornih kretanja i sl. Uz znanje, kao potreban i nuan
uslov, neophodno je obezbediti i druge, tzv. dovoljne, uslove. Htenje,
voljnost, motivacija, vizija itd. svakako spadaju u te uslove. Ovaj stav
posebno podupire injenica da znanje brzo zastareva (procenjuje se da
je tzv. poluivot veine sadanjih znanja ve pao na samo 3,5 godine), a
tehnologija se brzo zamenjuje (u zemljama Evropske Unije procenjuje
se da e 80% svih tehnologija biti zamenjeno u narednih 10 godina, pa
samim tim i iskustvo se veoma relativizuje, tako da nove ideje, vizije,
kreativnost i inovativnost postaju najvanije komponente intelektualnog
kapitala.
Informatizacija gotovo svih proizvodnih i poslovnih procesa u
itav problem unosi i novu injenicu, odnosno resurs sa potpuno
drugaijim karakteristikama u odnosu na klasine resurse, a to je
informacija. Njeno prvo, a sa civilizacijskog stanovita i daleko
najvanije, obeleje jeste u tome da se upotrebom opet za razliku od
ostalih, klasinih, resursa ne troi, nego se, ak, uveava. Sve to
omoguilo je da zapone i neprekidno se ubrzava do sada najvea
intelektualna revolucija koja dramatino menja sve dosadanje pristupe
kako u proceni vrednosti uloenih inilaca, tako isto i u proceni
ostvarenih rezultata i njihovih razliitih znaenja, sve vie kvalitativnih,
a ne samo kvantitativnih. Intelektualna revolucija omoguie jo jednu
revoluciju preduzetniku. A zatim nastaje trajna uvezanost jedne s
drugom: znanje se pretvara u preduzetnike artefakte (nove
proizvode, nove procese i nove usluge), a ovi donose novi kapital za
nova ulaganja u nova znanja (fundamentalna, primenjena, razvojna itd.)
i tako ponovo u novu, jo iru spiralu. Ne krug, ne na poetak, ve uvek
u nove prostore nepoznatog, neizvesnog, izazovnog, riskantnog,
isplativog...
Osim toga to sintagma intelektualni kapital ukazuje na
fundamentalnu tranziciju proizvodnje ka sve veoj dematerijalizaciji
(ve danas se procenjuje da oko 80% vrednosti inputa su
nematerijalnog porekla, a samo 20% imaju oblik materijalnih ulaganja),
ona na novi nain otvara i pitanja vlasnitva nad tim nematerijalnim
iniocima proizvodnje. Iako se esto moe uti da je znanje novi oblik
vlasnitva (intelektualna svojina), treba imati na umu da se ono ne
ponaa kao ostali oblici svojine. Poznati engleski teoretiar rada

120

Charles Handy34 istie da je inteligencija propusni oblik vlasnitva i

da je lepljiva (intelligence is sticky), tj. moemo je zadrati i kada je
delimo s drugim. Dakle, titular svojine nad znanjem moe biti svaki
slobodan i dovoljno zainteresovan pojedinac.

Dve vrste znanja kao predmet upravljanja

znanjem
Ve smo istakli da je logiki, analitiki i praktiki potrebno razlikovati
dva vida znanja: eksplicitno i implicitno (nemo, 'tacit'). Detaljnija
tipologija znanja (prema M. Zack) poznaje i neke druge podele, kao
npr:
deklarativno znanje znati neto o nekome ili neemu;
relaciono znanje znati ko ili to, s kime ili ime;
kondicionalno znanje kada neto znati;
proceduralno znanje kako neto znati.
Odnos izmeu eksplicitnog i implicitnog znanja pokazuje i slika 22.

Slika 22. Tipologija znanja

34

C. Handy: The Age of Paradox, Boston, 1994, p. 23

121

Inae, ovu podelu izvrio je M. Polanji jo 1958. god., a

aktuelizovali su je Nonaka i Takeui 1995., kada su ovi japanski autori
uoili potrebu da se diferencirano posmatraju eksplicirana i
formalizovana (kodifikovana) znanja opredmeena u raznim
tehnologijama, dokumentima, procedurama, projektima, formulama,
crteima, bazama podataka itd. od onih znanja koja se tiho (nemo)
uveavaju i kumuliraju kod svakog pojedinca kao naroiti vid njegove
individualne sposobnosti, intelektualne moi i kulture. Ovo znanje uvek
je vee nego to se moe formalno izraziti i izmeriti. Ali, ono je i
siguran put ka mudrosti koja spaja prola iskustva i budue vizije.
U donjoj tabeli dajemo pregled tipova znanja, naina njegovog
usvajanja i irenja, kao i medija pomou kojih se to ostvaruje.
Tabela 12: Tipovi znanja i njihovo irenje

122

Tipovi
znanja

ta se ui

Kako se ui

Kako se iri Mediji

znanje
irenja

Metaznanje

Znati
''zato''

Refleksivno

Komuniciranje
m

Knjige,
baze,
predavanja

Eksplicitn
o znanje

Znati
''ta''

Sluanjem,
itanjem

Komuniciranje
m

Knjige,
baze,
predavanja

Tacitno
znanje

Znati
''kako''

Korienje,
injenje

Brainstorming,
takmienje

Praktino
iskustvo,
uenje,
obuka

Skriveno
znanje

Znati
''kako da
saznajemo
''

Socijalizacij
a

Preko
grupa

Propitivanj
e, stvaranje
pretpostavk
i

Znanje o
odnosima

Znati ''ko
je ko''

Interakcija

Partnerstvo
timski rad

ciljnih

Drutvene
institucije

U nizu moguih podela znanja posebno vana je podela znanja

na eksplicitno i tacitno. Ova podela je posebno znaajna sa stanovita
valorizacije ukupne vrednosti imovine neke firme, kao i veliine njenog
kapitala. U tu svrhu u svetu su razvijene vrlo uspene metode procene
tzv. neopiljive (intangible) imovine koja je neretko znaajno vea od
vrednosti fizike imovine (zemljite, zgrade, maine, infrastruktura
itd.). Neopipljiva imovina inae podrazumeva sve ono to se odnosi na
znanje, vrednosti, stavove, matu, intuiciju, metafore, analogije, itd. i
razumljivo je zato poprima sve vei znaaj. Poveanju ovog vida
imovine posebno doprinosi tzv. nemo (tacitno) znanje koje je u domenu
subjektivnog, kognitivnog i eksperimentalnog uenja, dok je
eksplicitno znanje (podaci, informacije, politike, procedure, algoritmi,
softver itd.) vie objektivizirano, racionalno i preteno tehniko.
123

Razume se, osim to su ovi vidovi znanja komplementarni, meu njima

postoji i nuno proimanje i zadatak je KM da ubrza i olaka
konverziju nemog (tacitnog) znanja u eksplicitno, ali i obrnuto, a sve
u cilju boljeg korienja raspoloivih ljudskih potencijala i dostupnih
informacija. Naredna tabela prikazuje osnovnu kategorizaciju razliitih
tipova znanja na slian nain kao to je prikazano na slici 22.
Tabela 13: Tipologija znanja

Eksplicitno znanje

Individualno znanje

Kolektivno znanje

Sadrano u mozgu

Kodirano
knowledge)

(Encoded

(Embrained knowledge)

Tacitno znanje

Ovaploeno
knowledge)

(Embodied

Usaeno
(Embedded
knowledge)

Savremeni procesi transformacije preduzea do kojih dolazi

usled brzih promena tehnologije, organizacije i upravlajnja, kao i
strukture samog znanja, svakodnevno uveavaju znaaj ljudskog
kapitala (intelektualnog, socijalnog i emocionalnog) to se najbolje
sagledava preko odnosa trine vrednosti nekog preduzea i vrednosti
njegove imovine. Kod najuspenijih firmi trina vrednost daleko
nadmauje vrednost njihove ukupne imovine. To je samo logina
posledica legitimiranja trita kao najobjektivnijeg (na kratak rok)
''arbitra'' svih ekonomskih tokova, ali i surova potvrda d davno iznetog
stava P. Drukera da od veliine trita sutinski zavisi i veliina
preduzea.
Ipak, da bi organizaciono znanje postalo strateka imovina ono
mora imati najmanje etiri bitne karakteristike: retkost; vrednost;
originalnost; nezamenjivost, a to se sve postie organizacionom
kulturom kao naroitim ''vezivnim tkivom'' organizacije koja
obezbeuje tako neophodnu sinergiju, zbog ega organizaciona kultura,
u krajnjem, predstavlja kritini element uspeha ili neuspeha svakog
organizacionog entiteta. O tome smo ve govorili na poetku ove
skripte.
124

Menadment znanja
Kratak pogled na brojne socijalne sredine, od porodice, preduzea, pa
sve do drava koje nisu ostvarile zapaenije rezultate, a posedovale su
inae solidne potencijale otkriva uzrok najee u kritinom
nedostatku odgovarajue motivacije (najee materijalne) da se
postigne vie. Takoe, sve ee se ukazuje i na nepostojanje
adekvatnog pristupa upravljanju znanjem kao resursu svih resursa.
Ve je istaknuto da je znanje resurs ija se vrednost moe meriti
(ne uvek lako i neposredno, naroito tzv. tacitno znanje) i samim tim
ono predstavlja temelj intelektualnog kapitala preduzea. Danas vie
nije sporno da li je znanje glavni resurs svake organizacije. Meutim,
znamo li uopte ta je znanje, kako prepoznati izvore znanja, kako stei
znanje, kako ga koristiti, kako ga uvati, transferisati, odnosno da li
uopte znamo upravljati znanjem? Imamo li znanje o znanju, odnosno
metaznanje? I zato, uostalom, preduzetnici mogu biti zainteresovani
da sistematski ulau u znanje i u znanje upravljanja znanjem
(Knowledge Management - KM)?
Odgovor se odmah namee: prvenstveno zbog toga to su
znanje i sistemi za upravljanje znanjem postali kljuna formula uspeha,
jer slue kao osnovni okvir odrivog stratekog razvoja firme u svim
vidovima poslovanja. Znanje je presudno za rast firme, a ureenim
poslovnim procesima upravljanja znanjem potie se razvoj inovacionih
procesa firme. Takoe, delenjem znanja smanjuju se trokovi
otkrivanja tople vode, odnosno estu pojavu u organizacijama kada
zaposleni reavaju poslovne probleme, a ve ih je neko drugi u firmi
reio. Ovo je vrlo esta pojava koja se javlja u svim firmama i jedan je
od kljunih segmenata gde se mogu smanjiti trokovi, ubrzati poslovni
procesi i poveati efikasnost firme. Osim ovih, postoji jo nekoliko
razloga zato je vano da se poslovanje oslanja na konceptu znanja i
upravljanja znanjem (KM). Pomenuemo samo nekoliko:
poveanje prihoda i profita,
poboljanje kvaliteta usluga korisnicima i njihovog
zadovoljstva,
uvrivanje stabilne pozicije na tritu,
smanjenje trokova razvoja novih proizvoda,
poveanje inovacionih procesa,
prikupljanje znanja kupaca i zaposlenih..
125

Za razliku od fizikih (materijalnih) oblika kapitala35 (maine, zgrade,

zemljite, sirovine itd.) intelektualni kapital ima bitno drugaiju
pojavnost, tee se identifikuje, a jo tee meri i kontrolie. On, pre
svega, podrazumeva novo shvatanje ovekovih sposobnosti koje se
sastoje od sledeih komponenata:
- znanja (tacitnog: modeli miljenja i kompetencije; i
eksplicitnog: uskladitenog na bilo kojem fizikom mediju, npr. knjizi,
CD-u itd.)
- vetina (sposobnost za komuniciranje, za timski rad, za brze
konceptualizacije i sinteze, za stvaranje vizija itd.);
- iskustva (prolog, ali i anticipiranog, simuliranog);
- samopouzdanja i voljnosti za akcijom kao svojevrsnim
katalizatorom promena i faktorom psihike higijene.
Postoji nekoliko vanih organizacionih preduslova za uvoenje
KM koncepta: 1. ureeni poslovni procesi firme; 2. podrka vieg
menadmenta podsticanju inovativne organizacione kulture; 3.
spremnost firme da nagradi osobe koji ne samo stvaraju, nego i dele
svoje znanje s ostalim zaposlenima i 4. uspostavljanje informacionokomunikacione tehnike infrastrukture za irenje znanja (internet ili
intranet).
U tom smislu, razvijeni su brojni elementi i podsistemi, kao
komponente KM, kao to su:
sistemi za upravljanje tokovima znanja: politika znanja,
organizaciona kultura, organizaciono uenje i e-Learning,
metodologije uvoenja KM, znanja upravljanja projektima,
programima i portfeljem
sistemi za pretraivanje i korienje znanja: kolaboracijski
sistemi, upravljanje sadrajem i portali
inovacije i uenje: inovacije, repozitoriji modela za
informaciono-komunikacione sisteme, repozitoriji poslovnih

35

Ne treba zaboraviti osnovno znaenje pojma kapital koje kae da je kapital svaka
vrednost koja se oplouje, koja donosi prinos (profit, rentu, kamatu itd.). Isto tako,
kapital je i odreeni drutveni odnos, dakle drutveno ekonomsko stanje u kojem
neko moe imati (biti vlasnik) kapitala. Intelektualni kapital je prvi do sada poznati
oblik kapitala koji moe sam sebe oploavati i iji vlasnik moe, principijelno, biti
svako. Njegova veliina ne meri se nikakvim fizikim ili finansijskim merilima, ve
na potpuno novi nain, indirektno, kroz doprinos brzini i stepenu oplodnje fizikih i
vrednosnih elemenata kapitala.

126

procesa, sistemi bazirani na znanju i inteligentni agenti, KM

podrka poslovnom odluivanju
monitoring rezultata i nagraivanje: intelektualni kapital,
motivacija i nagraivanje, ekonomika i metrike KM sistema,
HRM (Human Resource Management) znanja i iskustva
zaposlenih, virtualizacija i outsourcing itd.
Naalost, kao i u drugim sluajevima prihvatanja novih
koncepata, i kod uvoenja KM mogu nastupiti odreeni problemi, a
najei su sledei:
ne postoji dovoljna podrka, niti zainteresovanost vieg
menadmenta za uvoenje KM,
nisu jasno definirani poslovni procesi,
nije stvorena organizaciona kultura deljenja i razmene
znanja izmeu svih zaposlenih,
nije razvijen stimulativan sistem nagraivanja zaposlenih za
aktivno uee u KM
zaposleni nemaju vremena za kodifikovanje, strukturiranje i
uvanje znanja u KM,
zaposleni isuvie zamreno i nedovoljno razumljivo opisuju
svoje znanje.
U svakom sluaju, uprkos tekoama implementacije sistema
KM, pa ak i kada on ne postoji ili se sporo uvodi, potrebno je razvijati
''kult'' i kulturu znanja, a to znai da je za svaku poslovnu organizaciju,
od najmanje do najvee, esencijalno i egzistencijalno vano da se
primarno oslanja na znanje, svoje ili tue (na razliite naine odnekud
transferisano), i tako pronalazi izvore ne samo opstanka, nego i
sigurnog i odrivog rasta, razvoja i napretka. A to, praktino, znai
oslanjanje na ljude, ljudski i intelektualni kapital, kreativnost i
inovativnost kao dokazane generatore i pokretae eljenih promena
kojima moemo upravljati.
Uopte, konceptualizacija menadmenta znanja predstavlja
znaajnu metodoloku novinu koja se sastoji u tome to se prvi put u
menaderskoj teoriji i praksi analitika panja usmerava na znanje i
intelektualni kapital kao centralne faktore sveukupnih promena u
preduzeu, a ne vie kao na rezidualne veliine. U stvari, sutina je na
novom znanju, kao i na znanju kako da se ukupno raspoloivo znanje
(staro i novo) to bolje iskoristi. Znai, KM moe da pomogne u dve
jednako vane ravni:
127

1. kako unaprediti proces stvaranja novog znanja i

2. kako postojee znanje (koje inae stalno zastareva) to bolje
iskoristiti.
Ipak, ovom menaderskom ''kako'' mora da prethodi lidersko
''ta'', a na to pitanje je uvek tee odgovoriti. Upravljanje znanjem
(KM) kao specifinim resursom koji, osim autonomne vrednosti, svim
ostalim resursima uveava vrednost i time na novi nain ukazuje na
primat efektivnosti (''ta'') nad efikasnou (''kako'') u svim oblastima
ljudskog angaovanja, pa tako i u oblasti sticanja znanja.
Pitanje ''ta'' ima kljuno znaenje za svaki nivo i svaki
vremenski horizont odluivanja. Blie analize i uspeha i neuspeha
svakog organizacionog entiteta, pa i svakog pojedinca (porodice), u
krajnjem, lako bi pokazale da uspeh/neuspeh bitno zavisi od toga ta
radimo, a tek onda kako to inimo. Na nivou preduzea taj se problem
prepoznaje kao pitanje proizvodnog programa, a na nivou ovekapojedinca kao pitanje izbora profesije, privatnog biznisa itd. Na nivou
tzv.nacionalne privrede to je pitanje privredne strukture i alociranja
resursa i investicija na pojedine grane i delatnosti, zatim pitanje ta
proizvoditi, a ta uvoziti itd.
Fokusiranje oveka kao kreatora, diseminatora, korisnika,
kupca, ''mreanina'' (netizena) i uopte kao aktera koji sve vie mora da
strepi od nadolazee neizvesnosti, od budunosti u kojoj e sve biti
mogue (ukljuujui i najbizarnije vidove preduzetnitva kao to je
trgovina ljudima i ljudskim organima!), moda je i najvaniji vie
metodoloki, nego praktini domet savremenih varijanti koncepta
KM. Zbog toga se moe rei da je na neki nain KM specifina
varijanta upravljanja ljudskim resursima (Human Resources
Management - HRM), usmerena pre svega na ljude koji imaju
naglaene kreativne potencijale i uloge u organizaciji i ire.
Budui da je znanje funkcija informacija, kulture, vetina,
inteligencije i iskustva, a te se varijable intenzivno menjaju, potrebno ih
je neprekidno usvajati kroz proces uenja koje postaje esencijalno
vaan podproces unutar KM. Tu pre svega mislimo na uenje ljudi, a to
nije samo obuavanje, ve i ira misija razumevanja i kritikog
odnoenja prema nauenom, ali i usvajanje vrednosnih i etikih
sudova, za razliku od ''nauenih'' maina, ekspertskih sistema i drugih
sofisticiranih sistema za podrku menaderskom odluivanju. KM se
oslanja na sve poznate heuristike, ali njegov fokus je ovek, odnosno
akter koji radi ''prave stvari na pravi nain'', dakle koji i razume i zna i
hoe i eli i mora i treba.
128

Ukratko, KM je izuzetno irok koncept iji koreni lee u

razliitim disciplinama i oblastima, to zahteva da se on posmatra u
najmanje etiri razliite perspektive i to:1. filozofska i psiholoka
perspektiva; 2. organizaciona i socioloka; 3. ekonomska i poslovna
perspektiva i 4. tehnoloka perspektiva. Naalost, ovde ne raspolaemo
prostorom za iru elaboraciju ovih pristupa, zbog ega moemo rei da
samo celovit pristup znanju prua mogunost za efikasno i efektivno
upravljanje kako samim znanjem kao posebnim objektom, tako i svim
drugim drutvenim, ekonomskim i ostalim upravljivim procesima.

Organizaciono uenje kao kljuni podproces

upravljanja znanjem
Ve je vie puta ukazano na gotovo trivijalnu injenicu da je znanje
brzo menjajua veliina, to zapravo znai da je podlona brzom
zastarevanju, zbog ega moe postati i neupotrebljivo i
disfunkcionalno. Kao takvo, znanje se moe ak pretvoriti u inioca
koji usporava, oteava a u ekstremnim sluajevima (dogmatizam,
konzervativizam, predrasude, fiksacije na prolost, mitovi o ''starim
dobrim'' vremenima i reenjima itd.) i u potpunosti blokira usvajanje
novih saznanja kao mentalne pretpostavke bilo kakvih promena.
Ovakva potencijalna insuficijencija i saznajna paraliza moe se
efikasno spreiti jedino razvojem i jaanjem sistema organizacionog
uenja. Organizaciono uenje u funkciji podrke strategiji razvoja
zasnovanog na znanju jeste najjai stub-nosa i kljuni element itavog
koncepta i sistema KM kao nove upravljake paradigme.
Drugim reima, uenje obezbeuje da se menja osnovni subjekt
promena pojedinac kao lan organizacije a to je uglavnom i najtee
realizovati. Zato je neophodno stvoriti takve organizacione uslove u
kojima e svi zaposleni, ukljuujui i menadere svih nivoa, biti i
motivisani i stimulisani i obavezni da svoje znanje permanentno
usavravaju i uveavaju, ali i podele i razmene sa drugima. Samo na taj
nain svi e moi svakodnevno da sagledaju i shvate kako zapravo niti
jedno znanje, makoliko bilo veliko i savremeno, nikad nije ni dovoljno
ni recentno. Isto tako svi zaposleni u organizaciji moraju da shvate da
se delenjem znanja sa drugima ono ne umanjuje, nego postaje samo
vee. Ko ne ume ili ne eli da deli taj nee ni mnoiti, stara je istina
koja mora biti usaena u organizacionu kulturu. Takva organizaciona
kultura postaje fundamentalna ''mentalna infrastrukura'' neophodna za
129

implemetaciju sistema upravljanja znanjem (KM). Stoga, uenje kao

koncept organizacionih promena namee i novi tip organizacione
strukture i novu tehnoloku infrastrukturu (internet, intranet, biblioteke,
baze podataka itd.), ali i nove stilove i jezik komunikacije, a iznad
svega novi stil liderstva koji se dominantno zasniva na pouavnju
(coach) i treningu, inspirisanju i pomoi, motivisanju i stimulisanju i
drugim akciono orijentisanim metodama, kao i na konstantnoj
evaluaciji procesa zasnovanoj na merenju performansi.
U stvari, uenje je uvek i svuda bilo zasnovano na grekama.
Bez greaka nema uenja. A, s druge strane, neprekidno uimo kako
bismo spreili pojavu greaka. ta je u korenu ovog paradoksa? Ili je
moda greka u naoj percepciji greke? Odnosno, prema emu neto
oznaavamo kao greku ili odstupanje? ta je kriterijum, reper,
standard, etalon, merilo itd?
Ova pitanja vraaju nas, zapravo, na poetak ovog teksta kada
smo govorili o cilju (TA) svake nae aktivnosti, odnosno misiji
(svrsi), kao razlogu naeg postojanja.Ve tada smo najavili da je
vanije znati i uiti postavljati ciljeve nego znati i uiti kako da ih
ostvarimo. Logos efektivnosti je uvek superioran logosu efikasnosti.36
Ovaj postulat lei u temelju menadmenta znanja, a tako bi trebalo biti i
kada je transfer tehnologije u pitanju. Istorija i iskustvo neumoljivo
potvruju da znanje ''gaanja u pogrene mete'' moe biti itekako
nekorisno, pa i tetno. Pogotovo na dui rok, bez obzira to smo ''na
dugi rok svi mrtvi'' (Kejnz). Ali, zato oni koji e iveti posle nas moda
nee moi razumeti i nee nam oprostiti to nismo znali ili nismo hteli
da nauimo da je samo odrivi razvoj (sustainable development)
stvarni i istinski razvoj. Sve ostalo je privid razvoja ili iznueni razvoj,
u stvari, troenje tueg, tj. budueg i samim tim faktiko ispoljavanje
velikog neznanja. Da li uopte znamo koliko ne znamo? Ne znati
nije greh, ali ne hteti uiti, svakako jeste. KM, izmeu ostalog i kao
uenje o uenju moe nas izbaviti iz takvog greha. Pogotovo onog da
transferiemo lou i opasnu tehnologiju i tuu tehnoloku prolost za
svoju, toboe bolju, budunost. potrebno
Kao izrazito procesno orijentisan koncept KM integrie sve
mikro i makro aspekte poslovnog upravljanja koje se temelji na
informacijama, znanju i uenju. Pri tome, on prevazilazi sve dosadanje
koncepte menadmenta kao to su informacioni menadment,
36

P.Drucker esto je voleo da kae: Nema nieg toliko beskorisnog kao to je raditi
efikasno ono to ne treba uopte da bude uraeno.

130

menadment inovacija i menadment tehnologije i utire put ka novoj

upravljakoj paradigmi menadmentu idejama (idea management)
kao kritino nedostajuem ''resursu'' svuda u svetu.
Fokusirajui se na znanje koje se nalazi u ljudima KM
istovremeno i dodatno afirmie i znaaj menadmenta informacija i
informatike tehnologije kao snane podrke za razvoj i primenu
znanja. Zbog toga, koncept KM privlai najveu moguu panju
irokog kruga razliitih strunjaka svuda u svetu, pogotovo razvijenom,
ne samo s podruja poslovnog upravljanja. To se, naalost, ne moe
rei i za zemlje u tranziciji koje jo uvek vie deklarativno, nego
stvarno, tee ka novoj trinoj kulturi poslovanja u uslovima
globalizacije. Kao proces sveopteg proimanja razliitih privreda i
drutava globalizacija se, izmeu ostalog, potvruje i kao proces
dominacije znanja nad svim ostalim razvojnim resursima, to je dobro,
ali i kao proces prerastanja dominantnog znanja u druge vidove
dominacije (npr, vojne), to nije dobro. A takvoj dominaciji svako se,
principijelno, moe odupreti opet samo jo dominantnijim znanjem.
Mada, takoe principijelno, niko unapred nije ''favorit'', startni brojevi
(kadrovski potencijal, ogromna ulaganja u naune, obrazovne i
istraivake kapacitete itd.) su ve odavno podeljeni. Ali, uvek postoje
anse za najbolje, ak ako nastupe i sa zakanjenjem. Uostalom u
svakoj trci postoje i iznenaenja i ne pobeuje uvek favorit. Ko eli
pobediti ili dobiti trku mora u njoj uestvovati. Posmatrai nikada nee
dobiti trofej. Ali, neretko je veliki uspeh i ostati na trkakoj stazi.
A tamo je konkurencija sve ea i postoje samo dve opcije: ili trati
ili biti pregaen. Zato postepeno jaa saznanje o treoj opciji: saraivati, tj.
kooperirati i kolaborirati. Ali tada se ponitava smisao trke: pobeda. Znanja o
novom smislu tek treba da se pojavi na udaljenom horizontu. Ekologija glasno
upozorava na mogunost pirove pobede: pobednik ima anse da pobedi
sebe. Trkai postaju sve umorniji, a ni publici nije nita lake...
Zato nam je potreban ne samo novo preduzetnizvo i nova ekonomija
i pratei novi menadment, nego e moda uskoro biti potreban novi ''novi
menadment'' za novu ''novu ekonomiju''. Menadment znanja ostae
kljuna karika i u novom menadmentu i novom ''novom menadmentu''.
Mudri i dalekovidi preduzetnici prepoznaju i ovu priliku i daju sve od
sebe da zaposle takve menadere. Oni zaista veruju da je ulaganje u znanje
najisplativije. Oni veruju u mo znanja. A ta je credo ostalih pokazae

vreme i neumoljivi arbitar - trite? Ili, ipak, jo neko/neto?

131

II DEO
MENADMENT PROCES
PROCES PLANIRANJA
Pojam i sadraj planiranja
U menaderskoj literaturi irom sveta daje se centralni znaaj
planiranju kao primarnoj aktivnosti menadmenta jer je ona osnova za
sve ostale aktivnosti zbog sledeih injenica:
definie se pravac delovanja
smanjuje neizvesnost i rizik
minimiziraju se neracionalnosti i sporedne aktivnosti
racionalizuje se ponaanje
ustanovljavaju se standardi kontrole
olakava se koordinacija
olakava se reagovanje na promene, izazove konkurencije i
doprinosi se boljem zadovoljavanju potreba potroaa...
Kao to je ve ranije navedeno, planiranje37 je prva funkcija
menadmenta, to znai da menadment kao proces upravo zapoinje
tom funkcijom. Stoga je i razumljivo znaenje koje se ovoj funkciji
daje u teoriji i praksi menadmenta. Meutim, iako se uopteno moe
rei da je planiranje kreativan proces kojim se unapred utvruje smer
akcija preduzea, ipak sadrajno gledano planiranje se razliito shvata.
Tako Cole (1990) smatra da je planiranje aktivnost koja ukljuuje
odluke o ciljevima, sredstvima, ponaanju i rezultatima.
37

Videti opirnije u M. Buble, Management, Split, 2000

132

Koontz/Weihrich (1988) kau da "planiranje ukljuuje selekciju misije

i ciljeva, te akcije za njihovo ostvarenje; ono zahteva donoenje odluka,
tj. izbor izmeu alternativnih buduih pravaca akcija". Kreitner (1989)
smatra da je planiranje "proces priprema za promenu i reavanje
problema s neizvesnou u formulisanju buduih pravaca akcija".
Hellriegel/Slocum smatraju da je planiranje formalni proces izbora (1)
ciljeva preduzea, (2) ciljeva organizacionih jedinica u preduzeu, pa
ak i pojedinaca, te (3) strategija za ostvarivanje tih ciljeva. Slino
tome Bateman/Zeithaml (1993) smatraju da je planiranje sistematski
proces tokom koga se odluuje o ciljevima i aktivnostima koje e
pojedinci, grupe, radne jedinice i preduzee ostvariti u budunosti.
Vidljivo je da navedeni autori razliito definiu funciju
planiranja; neke su od tih definicija vie apstraktne, a neke su vie
pragmatine. Ono to bi se iz tih definicija moglo izdvojiti ukazuje da
je planiranje (1) formalni proces, (2) utvrivanja ciljeva i (3) izbor
strategija adekvatnih za ostvarenje tih ciljeva. Stoga planiranje treba da
preduzeu osigura:
a) da zna zato egzistira i ta je njegovo podruje delovanja,
b) da zna koje su njegove dobre i loe strane,
c) da zna koje povoljne prilike i pretnje postavlja njegoova
eksterna oklina,
d) da moe da identifikuje i uspostavi odgovarajue standarde
performansi,
e) da ima set pravila ponaanja (politika) koje e slediti
zaposleni u izvravanju ciljeva preduzea.
Sve to ukazuje na tri osnovna pitanja na koja planiranje mora
dati odgovor, a u emu se ujedno manifestuje i sadraj planiranja. Ta su
pitanja sledea:

Gde se preduzee sada nalazi?

Gde se preduzee eli nai u budunosti?
Kako tamo stii?

Imajui u vidu ovakve obaveze planiranja, sasvim je logino to

se ono mora odvijati konzistentno modelu racionalnog donoenja
odluka. U tom smislu ono se sprovodi kroz nekoliko sukcesivnih etapa.

133

U razmatranju problematike planiranja svakako e se postaviti

pitanje zato je ono nuno. Veina autora istiu dva konceptualna
razloga:
1. ogranienost resursa i
2. neizvesnost okoline.
to se tie prvog razloga, tj. ogranienosti resursa, on uslovljava
potrebu planske upotrebe tih resursa kako ne bi dolo do njihovog
iznenadnog iscrpljenja i svih posledica koje iz toga slede. Uporedo s
iscrpljivanjem resursa planiraju se i potencijalni modaliteti njihove
supstitucije tako da preduzee osigurava satbilnu sopstvenu
egzistenciju. U tome upravo i jeste sutina planiranja, dakle da
odgovori na pitanje kako iz sadanjeg stanja doi u neko novo stanje.
U vezi neizvesnosti okoline treba rei da ona takoe uslovljava potrebu
planiranja, pri emu se plan moe tretirati jednim od instrumenata
ovladavanja tom okolinom. Pri tome obino se razlikuju tri tipa
neizvesnosti okoline, i to:
1. neizvesnost stanja (state uncertainty) - kada se okolina ili
njen deo smatra nepredvidivim,
2. neizvesnost uinka (effect uncertainty) kada se procenjuju
uinci okoline na preduzea,
3. neizvesnost odaziva (response uncertainty) kada se
predviaju konsekvence odaziva preduzea na neizvesnost
okoline.

Nivoi planiranja
Planiranje ima svoju hijerarhiju koju karakteriu tri nivoa koja
odgovaraju nivoima menadmenta. Tako nivou top menadmenta
korespondira strategijsko, nivou srednjeg (middle) menadmenta
taktiko, a nivou nieg (lower) menadmenta operativno planiranje.
Pritom najee proces planiranja zapoinje od vrha organizacione
piramide i tee prema dole: top management definie kljune
pretpostavke planiranja (misiju, ciljeve, strategije) koje se na narednim
(niim) nivoima adekvatno operacionalizuju.
Strategijski nivo planiranja je strogo eksterno orijentisan u
kom smislu sprovodi skeniranje okoline, te definie viziju, misiju,
ciljeve i strategije. Ciljevi koje definie ovaj nivo planiranja odnose se
na opstanak i razvoj preduzea na dugi rok, vodei rauna istovremeno

134

o efektivnosti i efikasnosti. U tu se svrhu definiu i adekvatna merila

relevantna prvenstveno s aspekta zainteresovanih grupa.
Da bi se ostvarili utvreni ciljevi, strategijski nivo planiranja
utvruje i adekvatne strategije kojima definie skup akcija i potrebnih
resursa za ostvarenje tih ciljeva. Svrha je tih strategija da se
maksimalno iskoriste prednosti koje preduzee ima u odnosu na
konkurenciju kao i povoljne prilike koje mu se pruaju u eksternoj
okolini kako bi se zadovoljile elje i potrebe kupaca i drugih kljunih
aktera u eksternoj okolini.
Taktiki nivo planiranja prevodi strategijske ciljeve u
specifine ciljeve pojedinih organizacionih delova preduzea, najee
onih funkcijskih, kao to su R&D, marketing, proizvodnja, finansije i
drugi. U tom se smislu definiu glavne aktivnosti koje svaka od ovih
funkcijskih jedinica treba da izvri kako bi se ostvarili strategijski
ciljevi.
Operativni nivo planiranja je zaduen za specifine procedure i
procese, a koji su inae karakteristini za najnii nivo menadmenta.
Usmeren je na rutinske zadatke, kao to su proizvodni tokovi,
planiranje isporuka, utvrivanje potreba u ljudskih resursima, itd.
Moe se zakljuiti da se top menadment angauje u
strategijskom planiranju; srednji menadment ima zadatak taktikog
planiranja, a nii management izvodi operativno planiranje. Pritom
strategijsko planiranje definie ciljeve koje treba postii kao i strategije
kojima e se oni ostvarivati; taktiko planiranje definie doprinos koji
nie organizacione jedinice mogu dati ostvarenju ciljeva preduzea uz
alocirane resurse, dok je operativno planiranje usmereno na definisanje
pojedinanih zadataka koje treba izvriti u datom vremenu uz
raspoloive resurse.
Svaki od navedenih nivoa planiranja je vitalan za uspeh
preduzea, ali ne moe sam za sebe uspeno funkcionisati bez sprege s
ostala dva nivoa.
U vezi sa nivoima planiranja je i horizont planiranja, tj. vreme
na koje se pojedini oblik planiranja odnosi, s obzirom da planiranje
zapoinje od optih velina, te se sputa prema dnu menadment
piramide.

135

Tipovi planiranja
U teoriji i praksi razvijeni su brojni tipovi planiranja, od kojih su
najpopularnija tri (Daft, 1997):
1. jednokratni planovi (single-use plans),
2. trajni planovi (standing plans),
3. kontigencijski planovi (contigency or scenario plans).

Jednokratni planovi
Jednokratni planovi se izrauju radi izvrenja seta ciljeva za koje nije
verovatno da e se ponoviti u budunosti. Razlikuju se dva tipa ovih
planova, a to su:
1. programi,
2. projekti.
Program se odnosi na izvrenje jednokratnih ciljeva, koji po
obuhvatu ine neki veliki poduhvat, a koji moe zahtevati vie godina
za ostvarenje, najee podran s jednim ili vie projekata. Takvi su
programi npr. otvaranje nove fabrike, uvoenje novih proizvodnih
linija i slino.
Da bi se izradio efektivan program, treba se pridravati sledeih
pravila (Griffin):
1. podela ukupnog seta aktivnosti na znaajne etape,
2. prouavanje odnosa izmeu etapa, prikupljanje specijalnih
pribeleki o svakoj potrebnoj sekvenci etape,
3. oznaavanje odgovornosti za svaku etapu svakog pojedinog
menadera ili organizacijske jedinice,
4. odreivanje i alokacija resursa potrebnih za svaku etapu,
5. procena termina poetka i ukupnih termina za svaku etapu,
6. oznaavanje ciljnog termina za kompletiranje svake etape.
U poslovanju preduzea mogue je uspostaviti celu hijerarhiju
programa od glavnog (primarnog, vrnog) programa pa do izvedenih
(sekundarnih, podupiruih) programa.
Projekt je takoe set planova za ostvarenje jednokratnog cilja,
manji je po podruju obuhvata i kompleksnosti od programa, krai mu
je vremenski horizont, esto predstavlja deo nekog programa. Odnosi
se na neki konkretni problem koji treba reiti u odreenom
136

vremenskom roku, a da bi se poduprlo ostvarenje trajnih planova

preduzea. Iako se mogu javiti na svim podrujima rada preduzea,
ipak su projekti najei u podruju R&D i marketinga.
Za izradu plana izvoenja projekta najee se koristi tehnika
mrenog planiranja, a za ocenu oportunosti izrade nekog projekta
generiu se analiza jaza (Gap Analysis) i analiza jaza uinak-rizik
(Performance-risk Gap Analysis).

Trajni planovi
Trajni planovi su tekui planovi koji se koriste da bi osigurali smernice
za izvravanje repetitivnih zadataka u preduzeu. Oni se, dakle, odnose
na planiranje onih aktivnosti koje se redovno ponavljaju tokom
planskog razdoblja. Omoguavaju rutinizaciju procesa donoenja
odluka ime se u znaajnoj meri olakava voenje poslovanja.
Razlikuju se tri tipa ovih planova, a to su:
1. politike,
2. procedure,
3. pravila
Politike. Utvrivanje politike predstavlja osnovu za pravilno
odluivanje o vanim tekuim pitanjima. U tom smislu menadment
treba da definie opte stavove preduzea prema bitnim pitanjima
sopstvenog poslovanja i razvoja. Politikom se preciziraju stavovi,
naela, principi ili kriterijumi po kojima e se usmeravati odluke i
akcije u poslovanju preduzea. Definiu se za sva znaajna podruja
poslovanja preduzea (istraivanje i razvoj, marketing, snabdevanje,
proizvodnja, itd) i predstavljaju relativno stalne planske odluke koje se
primenjuju na sve situacije koje se ponavljaju.
Politike predstavljaju unapred zauzete stavove u vezi s
pitanjima koja e se javiti u poslovanju preduzea i zahtevati da se o
njima donese odluka. One pomau usmeravanju poslovne aktivnosti ka
ciljevima, olakavajui koordinaciju i kontrolu, te istovremeno
spreavaju odstupanja od planiranih aktivnosti i unose elemente
sreenosti u poslovanje preduzea.
Politika preduzea moe se klasifikovati s tri spekta: 1.
organizacioni nivoi preduzea, 2. vremenskog rasporeda i 3. predmeta
obuhvata (Ekonomska enciklopedija, II, 1984, 446). S aspekta
organizacionog nivoa preduzea razlikuje se opta politika, politika
preduzea kao celine, od politika organizacionih jedinica kao politika
137

izvedenih iz opte politike. S aspekta vremena ove politike mogu biti

dugorone i kratkorone, dok s aspekta predmeta obuhvata politika
tretira pojedine poslovne funkcije u preduzeu (finasijska, kadrovska,
razvojna).
Procedure predstavljaju takvu vrstu planova kojima se detaljno
utvruje nain postupanja u buduim akcijama. Koontz/Weihrich
(1988) naglaavaju da su procedure hronoloke sekvence izvrenja
akcija. Znai, procedure su takav instrument menadmenta kojim se
propisuje najbolji nain izvravanja posebno rutinskih i repetitivnih
poslova. One se izrauju kako za preduzee kao celinu, tako i za
pojedine ue organizacione jedinice. Pored toga, procedure esto
presecaju problematiku vie organizacionih jedinica, te na taj nain ine
posebne funkcionalne celine.
esto se brka politika s procedurama, iako su meu njima
veoma jasne granice. Ilustracije radi politikom se npr. utvruje godinji
odmor, a procedurama se utvruje detaljno nain njegove realizacije.
Procedure su osnov svakog dela organizacije, pa bi njihovo
nepostojanje otvorilo put samovolji, a time i raspadu organizacije.
Pravila predstavljaju specifine zahteve koji ne dozvoljavaju
slobodu odluivanja, to znai da su ona direktivne prirode. Po tim se
karakteristikama pravila razlikuju od politika i od procedura. Ali
pravila se nalaze i u politikama i u procedurama; nema ni politika, a ni
procedura koje se ne donose po nekim pravilima ili su ta pravila
sadrana u njima samima. Tako npr. u poslovanju s materijalima
politika moe biti u preferecijalima, pravilo moe biti da se preferirani
dobavljai isplauju prioritetno, a procedura se sastoji u nainu isplate
rauna tih dobavljaa. U ovom sluaju u okviru politike pravilo moe
biti da se preferiraju dobavljai kljunih materijala, a u okviru
procedura pravilo moe biti da raune tih dobavljaa treba parafirati
nadleni rukovodilac nabavne slube.
Prema tome, pravila i procedure donose se za one sluajeve u
poslovanju preduzea kada se ne eli da zaposleni, odnosno izvrioci
tih pravila i procedura, koriste slobodu odluivanja.

138

Kontigencijski planovi
Kontigencijski planovi, ponekad nazvani i scenario, definiu odgovore
preduzea u sluajevima opasnosti ili prepreka. Pri izradi ovih planova
planeri identifikuju faktore koji se ne mogu kontrolisati, kao to su
recesija, inflacija, tehnoloki razvoj ili sigurnosni sluajevi. Da bi se
minimizovao uticaj ovih faktora, planeri mogu izraditi prognozu
scenarija za najgore sluajeve. To govori da ak i u sluajevima kada
"postoji znaajna neizvesnost, te mogu nastupiti dogaaji zbog kojih e
zastareti data grupa ciljeva, strategija i programa", menader nema
izbora ve mora postupiti na osnovu grupe pretpostavki koje su
najverodostojnije u datom trenutku.

Faze procesa planiranja

Planiranje je sloen kreativni proces koji zahteva odgovarajuu
metodiku izvoenja u kojoj znaajno mesto pripada etapama u
planiranju. Postoje razliite sistemattizacije ovih etapa od kojih
posebnu panju izaziva ona po kojoj postoji osam faza u planiranju.
1. Situaciona analiza. Ovo je faza koja prethodi planiranju, a
svrha joj je da istraivanjem eksternih i internih faktora omogui
preduzeu sagledavanje njegovih mogunosti u buduem razvoju
(SWOT analiza). U pogledu eksternih faktora istrauju se opasnosti
koje prete preduzeu, kao i povoljne prilike (mogunosti) koje mu se
pruaju u njegovom buduem razvoju. to se, pak, tie internih faktora,
istrauju se prednosti i slabosti koje preduzee ima u odnosu na svoje
konkurente, a koje mogu imati uticaja na njegov budui razvoj.
Realnost ciljeva koje e preduzee postaviti zavisi upravo od spoznaje
navedenih faktora, a to znai da planiranje zahteva njihovu realistinu
dijagnozu.
2. Postavljanje ciljeva. Ciljevi su kljuni element planiranja s
obzirom da pokazuju gde preduzee u datom vremenskom razdoblju
(kratkoronom ili dugoronom) treba stii. Oni se postavljaju kako za
preduzee kao celinu, tako i za ue organizacijske jedinice (sektore,
odeljenja, itd.) pri emu proces postavljanja ciljeva moe ii odozgo
prema dole (top-down), odozgo prema gore (bottom-up) i
kombinovano. U svakom sluaju postoji hijerarhija ciljeva u okviru
koje vii nivo predstavlja kontrolnu taku za nii nivo. Time se
osigurava da se ostvarenjem ciljeva niih organizacionih jedinica
139

ostvaruju ciljevi preduzea kao celine. Tome doprinosi i injenica da se

efikasnost menadmenta ocenjuje saglasno ostvarenju ciljeva, pa se
shodno tome odmeravaju nagrade i kazne.
3. Razvoj planskih premisa. Za svaki plan su kljune
odreene premise na kojima e se on zasnivati. U tom je smislu
neophodno izvriti predvianje stanja i procesa, te izradu odgovarajuih
prognoza kojima bi se dali odgovori na sledea pitanja:
Koja vrsta trita, koji proizvodi, u kom obimu i po
kojoj ceni?
Koji trokovi proizvodnje ukljuujui plate i poreze?
Koja tehnologija proizvodnje i koja proizvodna
sredstva (postrojenja, oprema, alati, itd.)?
Koja politika dividende?
Koja socijalna politika drutva? itd.
Odgovor na ova, kao i sva druga pitanja, predstavlja osnovu za
izradu konkurentnih planskih dokumenata kojima e se operacionalisati
akcije za ostvarenje postavljenih ciljeva.
4. Identifikovanje alternativa. Za ostvarenje postavljenih
ciljeva ne postoji samo jedan jedini put, ve vie njih, pa je stoga
nephodno da se istrae oni alternativni. Redak je sluaj planskih reenja
koja nemaju alternative, pa je stoga zadatak planiranja da se broj ovih
alternativa minimalizuje generisanjem najboljih reenja. Iako pri tom
na raspolaganju stoje brojne statistiko-matematike metode i modeli
kao i kompjuteri i odgovarajui softveri, problem se otvara time to
postoje tri osnovna razloga zbog kojih se ne moe nai apsolutno pravo
reenje (1) nepotpunost podataka, (2) nedostatak vremena i (3)
nemogunost kvalifikacije ovih pojava.
5. Evaluacija alternativa. Identifikovane alternativne pravce
akcija neophodno je vrednovati imajui pri tom u vidu (a) sredstva koja
se moraju angaovati, (b) predvidive rezultate koji e se verovatno
ostvariti i (c) osnovnu svrhu i posebne ciljeve koji se ele postii.
U tom se kontekstu mora sprovesti vrednovanje svake pojedine
alternative dajui prednost onoj najpovoljnijoj. Metode kojima se
menadment moe pri tom posluiti veoma su brojne u teoriji
odluivanja i operacionim istraivanjima.
6. Izbor alternativa. Ovo je kljuna taka u procesu
planiranja u kojoj treba doneti odluke o konkretnim pravcima akcije.
Pri tome je nuno polaziti od odreenih kriteriijuma kao to su

140

Kriterijum ekonominosti, koji daje odgovor na pitanje:

Koja alternativa osigurava najvee efekte uz najmanje
ulaganje novca?
Kriterijum minimalnog rizika, koji daje odgovor na pitanje:
Koja alternativa donosi najvee efekte uz najmanji rizik?
Kriterijum minimalnog faktora, koji daje odgovor na
pitanje: Koji je to limitirajui faktor efikasnosti svake
alternative?
Kriterijum elastinosti, koji daje odgovor na pitanje: U kojoj
meri svaka pojedina alternativa omoguuje brz i lagan
prelaz na drugo reenje ako se promene i ne ispune
pretpostavke na kojima je izraena?
Pri izboru alternative treba imati u vidu tzv. podruja slobodnog
izbora, koja su definisana faktorima na koje preduzee nema uticaja
(mora im se prilagoditi) i onim faktorima na koje preduzee moe
uticati (koje moe i mora menjati). Donoenje odluke i izbor alternative
izvan podruja slobode izbora uzaludan je i beskoristan pokuaj.
7. Formulisanje izvedenih planova. Kada je doneta odluka o
izboru alternative, tada je praktiki utvren osnovni plan akcija
preduzea. Bilo bi nerealno oekivati da se taj plan ostvari ako ga ne bi
pratio niz pomonih, odnosno podupiruih planova. To su sve izvedeni
planovi koji se obino odnose na pojedina funkcijska podruja. Tako
npr. za nove prodore na trite moe postojati plan osvajanja novih ili
poboljanja postojeih proizvoda, plan unapreenja kanala distribucije,
plan mree servisa, plan promocije i propagande, itd. Svi su ovi planovi
izvedeni planovi koji imaju za cilj da osiguraju realizaciju osnovnog
plana; oni su u funkciji ostvarenja tog plana.
Koliko e se u preduzeu formulisati izvedenih planova zavisi o
svakom konkretnom sluaju, ali ipak postoji odreeni broj koji mora
biti zadovoljen.
8. Izrada budeta. Kako se moe videti, sve aktivnosti
planiranja rezultiraju izradom budeta, ime se on ispoljava kao
sredinji planski dokument. Stoga i nije udno to se on tretira kao
fundamentalni planski dokument, tako da je malo preduzea koja ga
nemaju. On je istovremeno i instrument kontrole, koja pokazuje ta
jeste, a ta nije ostvareno u odnosu na planirano.
Postupak izrade budeta naziva se budetiranje (budgeting), a
njime se sprovodi transformacija strategijskih planova u godinje
planove izraene u finansijskim veliinama. To je postupak
141

kvantitativne konverzije planova akcija. Ono za menadment

predstavlja:
tano i pravovremeno analitiko sredstvo,
mogunost predvianja performansi,
pomo u alokaciji raspoloivih resursa,
mogunost kontrole tekuih performansi,
pravovremeno upozorenje na odstupanja od
predvienog,
pravovremeni signal nadolazeih mogunosti i
pretnji,
mogunost korienja performansi iz prolosti kao
orijentir za budunost,
shvatljiv oblik osiguranja saglasnosti u izradi
budeta.
Kao rezultat budetiranja nastaje set budeta u kojima se daje
vrednosni prikaz oekivanih rezultata, a koji se prvenstveno odnose na
prihode i rashode s rezultirajuim profitom, glavne bilansne stavke,
tokove gotovine i kapitalne izdatke.
Pored ovih funkcijskih oblika budeta razlikuju se oni koji se
odnose na organizacione jedinice. Svaka vea organizaciona jedinica
ima svoj budet koji moe biti jedinstven, ali moe biti i funkcijski
razraen u zavisnosti od veliine i poslovnog statusa jedinice. Tako
npr. strateke poslovne jedinice (SBU - Strategic Business Unit) imaju
sve tipove budeta koje ima i preduzee kao celina, dok jedinice
trokova (CU - Cost Unit) imaju uglavnom jedinstveni budet trokova.
Izrada budeta prisiljava preduzea da gledaju unapred, da
anticipiraju budunost bilo na krai, bilo na dui rok. Sve to pokazuje
da se procesu izrade budeta mora posvetiti znaajna panja kako bi se
njegovom izradom obezbedili to pouzdaniji upravljaki parametri.

Vremenski horizont planiranja

Planiranjem se determinie budue stanje koje treba dostii u
odreenom vremenskom intervalu. Verovatnoa da e to stanje biti
dostignuto obrnuto je proporcionalna s vremenskim horizontom
planiranja to je on krai, to je verovatnoa vea, a to je rok/horizont
dui, to je verovatnoa dostignua planiranog stanja manja.

142

Segmentacija horizonta planiranja sprovodi se obino tako da se

razlikuje (1) dugorono, (2) srednjerono i (3) kratkorono razdoblje
planiranja.
Dugorono razdoblje planiranja obino obuhvata vremensko
razdoblje due od pet godina, najee deset godina. Takav plan ima
vie karakter predvianja s naglaskom na neke kljune aspekte
budunosti to su obino predvianja tehnolokog razvoja, predvianja
trinih kretanja, te predvianja potrebnih resursa.
Srednjorono razdoblje planiranja obino obuhvata
vremensko razdoblje due od jedne godine, najee pet godina. Takav
plan je razrada dugoronog plana s preciznijim odreenjem sredstava i
naina ostvarenja postavljenih ciljeva.
Kratkorono razdoblje planiranja obino obuhvata
vremensko razdoblje do godine dana, a u okviru njega obino se
razlikuju osnovni od operativnih planova. Dok se osnovni planovi
odnose na celokupno kratkorono razdoblje, obino godinu dana, pa se
stoga zovu i godinjim planovima, dotle se operativni planovi odnose
na kraa razdoblja (dnevni, nedeljni, dekadni, meseni, kvartalni),
obino mesec dana.
Dugoroni i srednjeroni planovi obino se tretiraju kao
strategijski, dok se kratkoroni planovi tretiraju kao taktiki planovi.
U tom smislu izmeu svih planova mora postojati hijerarhija, a u njoj
njihova meusobna povezanost. Mogue je razlikovati dvostruku
hijerarhiju planova s jedne strane radi se o hijerarhiji planova s
aspekta vremenskog horizonta, a s druge strane o hijerarhiji planova po
vrstama (tipovima) planova. U prvom se sluaju radi o tome da se
srednjeroni plan izvodi iz dugoronog, a kratkoroni iz srednjeronog.
U drugom se sluaju radi o tome da se iz plana preduzea izvode
planovi uih organizacijskih celina, odnosno iz ukupnog plana izvode
parcijalni, funkcijski planovi. Na ovaj se nain stvara mrea
meusobno povezanih planova, to je garancija da e i svi delovi
preduzea u svim vremenskim razdobljima delovati na ostvarenju
zajednikih ciljeva.
U teoriji i u praksi planiranja velika se panja posveuje
ostvarenju principa kontinuiteta planiranja. Taj princip se moe
shvatiti na dva naina s jedne strane re je o stalnoj "pokrivenosti"
vremena planovima, a s druge strane re je o donoenju dugoronih,
srednjeronih i kratkoronih planova svake godine, uvek s novim
planskim razdobljem. U svakom sluaju re je o potrebi da preduzee
ima svoje planove, odnosno da se onemogui eventualna pojava
143

vremenskog razdoblja u ivotu preduzea koje ne bi bilo obuhvaeno

planom.

Odgovornost za planiranje
Obzirom na sloenost planiranja odgovornosti za planiranje je
rasporeena po svim nivoima menadmenta u preduzeu i na pojedine
specijalne organe. U tom smislu su u preduzeu odgovorni za
planiranje (Griffin, 1990, Daft, 1997,):
1. odbor direktora (Board of Directors),
2. predsednik, odnosno predsedavajui odbora direktora (Chief
Executive Officer CEO),
3. izvrni odbor (Executive Commitee),
4. linijski menadment (Line Management),
5. individualni planer (Individual Planner),
6. odeljenje za planiranje (Planning Staff)
7. grupe za planiranje (Planning Task Forces).
Odgovornost gornjih uesnika u planiranju veoma je razliita
dok neki od njih postavljaju glavne ciljeve i utvruju strategije za
njihovo ostvarenje, dotle drugi imaju iskljuivo tehniku ulogu
uobliavanju planova. Kako je ta odgovornost rasporeena, najbolje se
moe videti iz opisa nadlenosti svakog od uesnika u procesu
planiranju.
1. Odbor direktora. Kao to je poznato odbor direktora
predstavlja grupu ljudi koju su izabrali deoniari sa zadatkom da
zastupaju njihove interese. Pored brojnih odgovornosti odbor direktora
ima obavezu utvrivanja korporacijske misije, ciljeva i strategije. U
nekim se preduzeima on veoma aktivno ukljuuje u proces planiranja,
a u drugima opet tu svoju ulogu delegira na CEO.
Kod nas ulogu odbora direktora ima upravni odbor.
2. CEO je obino predsednik ili predsedavajui odbora
direktora, te ujedno i predsednik korporacije. Moglo bi se kazati da je
to pojedinano najvanija osoba u procesu planiranja. Dok odbor
direktora ima glavnu ulogu u definisanju korporacijske misije, ciljeva i
strategije, CEO ima glavnu ulogu u kompletnom procesu planiranja, te
je odgovoran za implementaciju definisane strategije. Pri tom je uloga
odbora direktora i CEO direktivna, za razliku od ostalih uesnika uloga
koja je konsultativna.
144

Budui da nae zakonodavstvo ne poznaje institut CEO, to bi

njegovu ulogu u naim preduzeima trebao da preuzme predsednik
uprave, odnosno direktor preduzea.
3. Izvrni odbor ima vanu ulogu u procesu planiranja.
Obino ga ini najvie rukovodstvo u preduzeu. Broj njegovih lanova
zavisi od veliine preduzea. Zadatak mu je dvojak pripremiti sve
relevantne ulazne podatke za CEO, a koji se odnose na njihove
organizacijske jedinice, te oceniti razliite strategijske planove koje na
temelju tih podataka razrauje CEO.
Treba napomenuti da se lanovi ovog odbora ukljuuju u
razliite odbore, pododbore i grupe za planiranje da bi usmeravali
njihove predloge i pomagali im u izradi planova.
4. Linijski menaderi su one osobe koje imaju formalna
ovlaenja i dogovornosti. Njihova je uloga u procesu planiranja veoma
vana, i to zbog dva razloga:
izvor su informacija neophodnih za planiranje,
nosioci su izvrenja planova.
Oni identifikuju, analiziraju i preporuuju alternativne programe
i izrauju budete te ih dostavljaju na odobrenje. Osim toga oni
odobrene planove implementiranja.
5. Individualni planeri su oni menaderi koji se aktivno
ukljuuju u proces planiranja. Oni ne samo to doprinose kvalitetu
planiranja u preduzeu kao celini, ve su i nosioci planiranja u svojim
organizacijskim jedinicama i vlastitim individulanih aktivnosti.
6. Odeljenje za planiranje predstavlja grupu specijalista za
planiranje organizovanu kao tapsku slubu odgovarajueg nivoa
menadmenta.

Vizija, misija i ciljevi u procesu planiranja

Pojam vizije preduzea
Vizija (lat. visio-pojava, prikaz, misao) obino oznaava predodbu,
odnosno zamisao nekog budueg stanja ili dogaaja. U kontekstu
menadmenta ona oznaava sliku budueg stanja preduzea, mentalnu
sliku mogue i poeljne budunosti koja je realna, verodostojna i
privlana. Ona daje odgovor na pitanje, to preduzee eli ostvariti u
budunosti, pa je stoga usmeravajua sila energije zaposlenih u
odreenom smeru.
145

Neki autori smatraju da je vizija kvalitativna, opta slika

realnog shvatanja budueg stanja. To je pretpostavka o odreenom
buduem vremenskom razdoblju prema kojoj se testiraju sadanje
odluke. Vizija je kriterijum koji osigurava uporite u buduoj stvarnosti
za ocenu akcija koje preduzee sada treba razmotriti i preduzeti.
Vizija se moe najjednostavnije definisati kao jasna predodba
buduih dogaaja (budunosti), odnosno dugoroni eljeni rezultat,
unutar kojeg zaposleni mogu slobodno identificirati i reavati probleme
koji stoje na putu njena ostvarenja. Ona dakle predstavlja sliku idealne
budunosti preduzea.
Vizija preduzea potrebna je svim zaposlenima kako bi je mogli
slediti oni time znaju pravac kojim treba da idu, bez obzira na sve
zaobilazne puteve koji mogu tamo da vode.
Komponente vizije
Prema nekim miljenjima dobro definisana vizija sadri dve glavne
komponente, a to su:
1. osnovna ideologija,
2. predvidiva budunost.
(1) Osnovna ideologija definie prirodu jednog preduzea,
odnosno njegov identitet, a sastoji se od dva dela, i to:
a) osnovne vrednosti i
b) osnovne svrhe.
S obzirom da je ideologija trajna komponenta vizije preduzea,
to se smatra da je za preduzee vanije spoznati sebe nego kuda ide, jer
tamo gde ide preduzee e se menjati kako se menja njegova okolina. U
tom smislu treba imati u vidu da menaderi umiru, proizvodi
zastarevaju, trite se menja, javljaju se nove tehnologije, itd., a samo
osnovna ideologija traje kao izvor smera i inspiracije.
Osnovna vrednost predstavlja sistem vodeih naela i dogmi
po kojima se vodi preduzee i njegovo poslovanje. To nisu neke
univerzalne postavke, ve specifinosti po kojima se jedno preduzee
razlikuje od drugih. Preduzee moe operativno praktikovati te
postavke, ali ako one ne ine sr njegovog poslovanja, tada se ne moe
govoriti o osnovnim vrednostima.
Mali je broj osnovnih vrednosti (3-5) koje imaju preduzea. U
sluaju kada taj broj naraste, tada se radi o tome da preduzee brka
osnovne vrednosti s postojeom praksom. Dok su osnovne vrednosti
nepromenjive, postojea praksa mora biti otvorena promenama.
146

Ukratko, osnovne vrednosti predstavljaju vodi unutar kojega

zaposleni rade, razjanjavaju prihvatljiv nain za postizanje ciljeva i
dugoronih rezultata preduzea.
Osnovna svrha je najvaniji razlog postojanja preduzea. Ona
ne opisuje output preduzea, ve njegovu duu. Smatra se da preduzee
ne postoji zato da bi zaraivalo, ve radi postizanja doprinosa drutvu.
Celokupna aktivnost preduzea dolazi iz potrebe da se neto radi i
proizvede proizvod ili usluga, odnosno da se napravi neto vredno.
Kada je preduzee jednom naisto s osnovnom ideologijom,
valja se oseati slobodnim u menjanju apsolutno svega to nije deo te
ideologije.
(2) Predvidiva budunost, kao druga bitna komponenta vizije,
sastoji od toga da se predvide ciljevi na dugi rok (10-30 godina), te
nain njihova postizanja. Ona dakle iskazuje ono kako e preduzee
izgledati, performanse rezultata i osnovne vrednosti.
Vizija moe biti kreirana od menadmenta ili s participacijom
zaposlenih, ali ona mora biti potpuno razumljiva i utisnuta u svest ljudi.

Pojam misije preduzea

Svako preduzee postoji da bi neto postiglo u odreenoj iroj okolini.
Upravo taj razlog postojanja preduzea ini njegovu svrhu ili njegovo
poslanje - misiju. Misija ili svrha oznaava, dakle, osnovnu funkciju ili
zadatak preduzea, koji se razlikuje od preduzea do preduzea.
Ukratko, misija opisuje vrednosti, aspiracije i razloge postojanja
preduzea.
Dobro definisana misija je osnov za izvoenje ciljeva, strategije
i planova. Bez jasne misije, ciljeva i planova razvoj preduzea se nee
odvijati u pravcu u kojem ono treba da ide njegov e razvoj biti
sluajan. Formalni iskaz misije (mission statement) predstavlja iroku
osnovu delovanja preduzea po kojemu se ono razlikuje od drugih
istorodnih preduzea.
1. Svrha. Misija mora sadravati razlog zbog kojeg preduzee
postoji. Taj razlog moe biti veoma razliito koncipiran, ak i za
istorodna preduzea. Za neke to moe biti puka zarada vie novca za
akcionare; za druge pak to moe biti zadovoljavanje svih interesnih
grupa: akcionara, zaposlenih, kupaca, dobavljaa i drutvene zajednice;
za tree to moe ak nadilaziti interese tih grupa.

147

2. Strategija preduzea. Strategijom se definie podruje u

kojemu preduzee deluje, razlozi njegova postojanja, utvruju se izvori
konkurentskih prednosti, diferencirane sposobnosti koje proizilaze iz
tih prednosti te posebna pozicija koju e preduzee zauzeti.
3. Standardi ponaanja. To je sastavni deo naina na koji
preduzee obavlja svoju delatnost; prema njima se menadment i svi
zaposleni moraju ponaati.
4. Vrednosti. To su osnovna uverenja koja zaposlene vode u
njihovom radu odnosno ostvarivanju ciljeva preduzea. To moe biti
marljivost, odanost preduzeu, postignue, odanost ljudskim odnosima
i drugo. Najbolje je kada se poklapaju line i organizacione vrednosti.
Kada su ova etiri navedena elementa misije usko povezana,
tada dolazi do snanog oseaja misije, a to je znaajno jer se tako
stvara poverenje u aktivnosti preduzea. Za zaposlene to znai
sagledavanje smisla svoga rada, motivaciju za postignue i lojalnost
preduzeu.
Misija je iskaz onoga ime se preduzee bavi, pa je stoga i
logino to se ona iskazuje kroz dva osnovna pitanja
1. ta je naa svrha?
2.Koja vrsta preduzea elimo biti?
Na poetku postojanja preduzea njegova misija je obino
jasna. Meutim, vremenom kako se preduzee menja njegova misija
moe zahtevati potrebu preispitivanja zato to je u novim uslovima
postala nejasna ili neprimerena. Odatle potreba da menadment
povremeno preispituje prethodno definisanu misiju preduzea, a to se
prema Druckeru (1973) moe uiniti postavljanjem sledeih pet
fundamentalnih pitanja:
1. Kojim se poslom bavimo?
2. Ko su nai kupci?
3. to je za kupca vrednost?
4. Koje su nae mogunosti?
5. ta bi trebao biti na posao u budunosti?
Iako ovo izgledaju jednostavna pitanja, to su ipak najtea
pitanja na koja menadment preduzea mora dati odgovore. Ako eli da
njegovo preduzee bude uspeno, menadment ih mora neprekidno
postavljati traei pravi odgovor.
Definisanje misije je inicijalna faza u razvoju strategije. Dok je
njen izbor u javnim institucijama, pa i javnim preduzeima esto
unapred determinisan, dotle privatna preduzea imaju potpunu slobodu
izbora.
148

Sadraj misije
Po svom sadraju misija je kompleksan pojam, a ine je prema Kotleru
(1988) pet kljunih elemenata:
1. razvoj preduzea,
2. tekue preferencije menadmenta i vlasnika,
3. okolina u kojoj egzistira preduzee,
4. sredstva kojima raspolae preduzee,
5. specifina osposobljenost preduzea.
(1) Svako preduzee (osim tek osnovanog) ima neku svoju
prolost u kojoj se razvijalo i steklo iskustvo koje ne moe zanemariti.
Stoga je i logino to misija izvire iz istorije i tradicije preduzea.
Drugim reima, u potrazi za misijom preduzee mora potovati bitne
karakteristike svog prolog razvoja. Ne bi, npr, bilo razumno da se
prodavnica koja se oduvek bavila prodajom suhomesnatih proizvoda
odednom preorijentie na prodaju autodelova.
(2) Menadment i vlasnik preduzea uvek imaju neku svoju
linu viziju i ciljeve koje bi preduzee trebalo ostvariti, a koje je nuno
uzimati u obzir prilikom definisanja misije.
(3) Svako preduzee posluje u uslovima odreene okoline u
kojoj se za njega ne nalaze samo povoljne prilike, ve i pretnje
(opasnosti). Tu injenicu preduzee mora potovati prilikom definisanja
svoje misije, jer u protivnom definisanu misiju nee moi ostvariti.
(4) Svako preduzee raspolae odreenim sredstvima koja
omoguuju obavljanje nekih misija, a drugih ne. Prema tome, nerealno
je definisati misiju za ije ostvarenje preduzee ne raspolae
adekvatnim sredstvima.
(5) U definisanju svoje misije preduzee treba polaziti i od
vlastite specifine osposobljenosti, odnosno onoga to ono najbolje radi
u odnosu na druge. Ilustrativan bi primjer bio sluaj kada bi
McDonald's preuzeo posao sa solarnom energijom. On bi to zasigurno
mogao, ali to ne bi bilo primereno njegovoj glavnoj osposobljenosti
pripremanju jeftine hrane.
U nekim preduzeima misiju definie top menadment, a u
nekim se u njeno definisanje ukljuuje iri krug zaposlenih pa i spoljni
akteri, kao to su kupci. U ovom poslednjem sluaju dolazi do veeg
stupnja identifikacije zaposlenih, a i drugih s preduzeem, to onda
pozitivno utie na ispunjenje te misije.

149

Zbog svega, sadraj misije preduzea mora biti motiviui za

zaposlene, te izraavati osnovnu politiku koju preduzee namerava da
potuje.

Nain utvrivanja misije

Pri utvrivanju misije preduzea polazi se od opteg koncepta koji se,
prema Campbellu, moe prezentirati na sledei nain:
Kreiranje oseaja za misiju dugotrajan je projekt koji zahteva
godine s obzirom da on izrasta iz zajednikog rada i ne moe se
nametnuti.
Pre nego to se oseaj misije moe rairiti kroz organizaciju,
mora postojati konsenzus na vrhu organizacije.
Oseaj misije se iri kroz dela ljudi na vrhu, a ne kroz njihove
rei.
Vizionarstvo tima vrhovnih mendera nuna je pretpostavka
propagiranja njihovog vienja misije.
Za irenje oseaja misije kroz organizaciju mora postojati
kontinuitet u timu vrhunskih menadera.
Bilo koja misija mora biti inspirativna i odravati personalnost
onih koji je predlau.
Strategije i vrednosti treba kreirati zajedniki.
Mnaderi se moraju usmeriti na vezu izmeu vrednosti i
ponaanja. Menader kreira smisao kao pomae zaposlenima da
vide vezu izmeu zadatka i vrednosti.
Pored vanosti koju ima oseaj misije, treba stalno imati u vidu
i injenicu da snana vera u misiju moe imati i negativnih posledica.
Naime, ta vera moe biti konicom promene misije, kada je ta promena
neophodna, kao npr. u uslovima brzih promena u okolini, visoke
nesigurnosti, promena strategije i sl. Da bi se izbegli rizici, najbolje je
razvijati bezvremenske vrednosti koje su otporne na spoljne promene,
ili pak izbegavati kreiranje jasnih vrednosti i obeshrabrivati
emocionalnu vezanost zaposlenih za tu misiju.

150

Ciljevi
Pojam, sadraj i broj ciljeva
Iz prethodnog se izlaganja moglo videti da svako preduzee mora imati
svoj cilj kojemu tei. U tome u teoriji menadmenta postoji opta
saglasnost razlike se javljaju u tome da li preduzee treba imati jedan
ili vie ciljeva, zatim u sadraju ciljeva, ali i u samom pojmu ciljeva.
Ve je klasina teorija menadmenta svoj koncept gradila na
isticanju potrebe da se definie cilj preduzea. Takoe, naglaavano je
da se postizanje ciljeva preduzea mora osigurati s minimalnim
trokovima, a to znai da se efektivnost i efikasnost moraju trerirati
istovremeno. U protivnom bi se moglo dogoditi da su delovi preduzea
efektivni u odnosu na postizanje ciljeva, ali su pritom neefikasni.
Proces menadmenta zapoinje identifikacijom svrhe i ciljeva
preduzea, pa stoga oni predstavljaju njegovu kljunu varijablu. Odatle
potreba da se pojam cilja jasnije definie, pogotovo stoga to postoji
mnotvo izraza, naroito u engleskom jeziku kojima se on izraava
objective, goals, ends, mission, purpose, standard, deadeline, target,
itd. Pored tih pojmova Newman (1973) uvodi dodatno i njihovo
diferenciranje tako to razlikuje tri vrste ciljeva.
Prvi pojam, itention, namera, je otvoren, eksploratoran i
samoodrediv te se ne izvodi ni iz kakvog vieg pojma. On pokazuje
razloge zbog kojih preduzee postoji ili koji mu je zadatak (npr. "Na je
cilj opstanak").
Drugi pojam, directionality, usmerenje, definie smer cilja, ali
ne definie opseg cilja (npr. "Na je cilj rast"), odnosno definie pravac
akcije, ali ne odreuje njen domaaj, pa stoga predstavlja samo neku
vrstu putokaza. On omoguava razgranienje izmeu onoga to treba
postii i onoga to je sada, ali ne daje odgovor na pitanje KOLIKO.
Trei pojam, result, rezultat, definie rezultat koji se eli
postii, pa je stoga zatvoren i spolja odreen upotrebom odreenih
kriterijuma (npr. "Na je cilj ostvarenje stope rasta proizvodnje od 6% u
narednoj godini"). Ovako definisan cilj omoguava racionalno
odreivanje potrebnih resursa i akcija, te oblikovanje organizacione
strukture i mera koje treba kreirati. Na osnovu ovako definisanog cilja
veoma je lako definisati ukupne i pojedinane zadatke preduzea. U
navedenom kontekstu cilj se definie kao rezultat koji se eli postii; to

151

je eljeno budue stanje koje e preduzee ostvariti u odreenom

vremenskom periodu.
Nakon to je izvreno pojmovno razgranienje cilja, postavlja se
pitanje da li preduzee ima jedan ili vie ciljeva. U traenju odgovora
na ovo pitanje ve u klasinoj teoriji menadmenta dolazi do shvatanja
o postojanju vie ciljeva preduzea, tako da je savremena teorija
menadmenta prihvatila i dalje razradila ovo stajalite. Meutim, kada
je re o broju tih ciljeva, tada u teoriji ponovo dolazi do razliitih
stavova, ali u osnovi ipak prevladava shvatanje o dva osnovna cilja
opstanak i razvoj.
Newman prvi cilj naziva output objective (proizvodni cilj), a
drugi capacity objective (kapacitetni cilj). Proizvodni cilj dovodi do
zadataka koje treba izvriti da bi se ostvario rezultat preduzea, dok
kapacitetni cilj vodi do zadataka koje treba izvriti da bi se ostvario
rezultat prduzea, dok kapacitetni cilj vodi do zadataka koje treba
izvriti da bi se koristile, odravale i razvijale sposobnosti (kapacitet)
preduzea. Izmeu oba cilja mora postojati interakcija u okviru koje
mora biti definisan kvantitativan odnos, tj. mora se utvrditi kvantum
napora koji e se uloiti za ostvarenje svakog od ovih ciljeva.
Problem definisanja ciljeva treba posmatrati i sa tzv. procesnog
aspekta. Re je o dve vrste procesa proces delovanja okoline na
ciljeve preduzea i proces formulisanja i ostvarivanja ciljeva.
Proces delovanja okoline na ciljeve preduzea rezultuje iz
injenice da se ono nalazi u okolini koja utie kako na inpute, tako i na
outpute preduzea. Stoga je potrebno da preduzee to uspenije
uspostavi odnose s tom okolinom, jer u protivnom nee moi ostvariti
svoje ciljeve. Moglo bi se rei da je uspenost ostvarenja ciljeva
preduzea proporcionalna uspenosti njegovih odnosa s okolinom.
Proces formulisanja ciljeva i proces ostvarivanja tih ciljeva nisu
isti. Formulisanje (utvrivanje) ciljeva moe se izvesti na vie naina u
rasponu od autokratskog pa do demokratskog. Na koji e se od ovih
naina utvrivati ciljevi preduzea, zavisi o situacijskim i drugim
faktorima. Nasuprot ovome, ostvarivanje ciljeva je "proces koji
ukljuuje identifikaciju, razvoj i korienje resursa, te izvrenje
odgovarajuih aktivnosti. Ovaj proces u svakom obliku organizacije
pokazuje da sadri neku vrstu hijerarhijske strukture bez obzira na
ciljeve i nain njihova odreivanja, da li je njegova struktura formalna
ili neformalna, eksplicitna ili implicitna, i da li je stil ponaanja u
organizacionoj strukturi autoritaran ili nije" (Newman, 1973).
Hijerarhija ciljeva
152

Hijerarhija ciljeva predstavlja formalnu povezanost ciljeva izmeu i

unutar organizacionih nivoa u preduzeu. Ona se manifestuje u
injenici da postoje vrhovni i izvedeni ciljevi, te ciljevi preduzea,
organizacionih jedinica i pojedinica.
U svojoj hijerarhiji ciljevi se rangiraju od onih najoptijih
(generalni, vrni ciljevi), pa do onih veoma specifinih (individualni
ciljevi). Na vrhu hijerarhijske piramide nalazi se svrha koja je i sama
viestrukog karaktera, ali je s aspekta preduzea svakako najvanija
drutvena i ekonomska svrha. Iz nje se izvodi misija kojom se definie
razlog postojanja preduzea. Iz misije se izvode ukupni ciljevi
preduzea (dugoroni, strategijski) koji se dalje ralanjuju na podruja
kljunih rezultata po niim organizacionim jedinicama (sektorima,
slubama, odeljenjima ...) sve do pojedinca.
Dobro definisana misija osnova je za razvoj ciljeva na svim
narednim nivoima ukoliko se to ne postigne, tada je definisanje
ciljeva narednih nivoa obina improvizacija.
Iz misije se izvode najpre strateki ciljevi, tj. ciljevi preduzea
kao celine, koji se esto nazivaju i oficijelnim ciljevima s obzirom da
oni izraavaju namere onoga ta preduzee eli ostvariti. Pojedini
teoretiari menadmenta smatraju da samo profit ne moe biti strateki
cilj preduzea, pa tako Peter Drucker (1961) sugerie usmeravanje
panje menadmenta na osam podruja pri razvoju ciljeva:
1. profitabilnost, tj. namera da se ostvari dobit od x% na neto
uloeni kapital u odreenom razdoblju,
2. poloaj na tritu, tj. udeo na tritu, obim prodaje, kvalitet
i vodee mesto proizvoda, predstavnitva, cena, efikasnost
marketinga,
3. proizvodnost, tj. poboljanje odnosa outputa prema inputu,
kao npr. koliina proizvodnje po radniku, koliina
proizvodnje u jedinici vremena, output prema volumenu ili
prema jednom dinaru investicija, obim prodaje po jednom
zaposlenom u prodaji i tome slino,
4. finansijski i materijalni resursi, tj. specifini ciljevi za
utvrivanje, postizanje, ouvanje i razvijanje resursa koji su
potrebni za svaku radnu jedinicu ili slubu,
5. inovacija, tj. planirani razvoj novih ili boljih proizvoda,
procesa ili usluga, bolja strategija marketinga, nove metode
odreivanja cena,
153

6. uinak i razvijanje maenadera, tj. selekcija, kolovanje,

zamenjivanje, struktura plata i nagrada, unapreivanje i
nasleivanje,
7. uinak i stavovi radnika, tj. specifine mere za jaanje
zainteresovanosti radnika i njihooga doprinosa, kao to su,
npr, progresivno nagraivanje proizvodnosti, bolja zatita
na radu i bolji radni uslovi, efikasniji pregovori sa
sindikatima,
8. drutvena odgovornost, tj. stav o lanstvu u ekonomskim
udruenjima, financsijska pomo obrazovnim, kulturnim i
drugim institucijama,
Definisanje ciljeva sprovodi se izradom planova preduzea
(stratekih, taktikih i operativnih), i to u svim organizacionim
razinama, odnosno za sve organizacione jedinice.
Na osnovu stratekih ciljeva definiu se taktiki ciljevi tj.
rezultati koje nameravaju ostvariti sektori i odeljenja. Ovi ciljevi se
odnose na srednji nivo menadmenta i opisuju ta glavne podjedinice
moraju initi da bi se ostvarili ciljevi preduzea.
Taktiki su ciljevi osnov za definisanje operativnih ciljeva, tj.
specifinih rezultata koje trebaju ostvariti odeljenja, radne grupe i
pojedinci. Ovi su ciljevi posebno precizni i merljivi - izraavaju se u
kvantitativnim veliinama.
Povezivanje ciljeva vertikalno (po organizacionim nivoima) i
horizontalno (unutar svakog nivoa) sloen je menaderski zadatak koji
moe biti izvor brojnih konflikata. Uspeno izvedeno povezivanje
osigurava da se ostvarenjem ciljeva jedinica nieg nivoa ostvaruju
ciljevi preduzea kao celine. U tom smislu ciljevi nieg rnivoa postaju
sredstvo za ostvarivanje ciljeva vieg nivoa, pa odatle i naziv lanac
sredstva-ciljevi (means-ends chain).
Bez obzira na to da li preduzee ima jedan ili vie vrnih ciljeva
hijerarhija ciljeva uslovljava da u preduzeu u svakom trenutku
egzistira mnotvo ciljeva koji su meusobno razliiti. Stoga se i govori
o multiplicitetu ciljeva koji zahtevaju meusobnu usklaenost.
Rezultat te usklaenosti brojnih razliitih ciljeva u preduzeu je
mrea ciljeva koja zahteva programsku i vremensku usklaenost. Ona
pokazuje da su ciljevi meusobno uslovljeni, to znai da se neki cilj
retko kada moe posmatrati kao autonoman cilj ili on podrava
ostvarenje nekog drugog cilja ili je on sam podran od jednog ili vie
drugih ciljeva. U tom smislu neostvarenje bilo kojeg cilja ima posledice
na neostvarenje itavog sistema ciljeva.
154

Kriterijumi postavljanja ciljeva

Da bi se osiguralo postavljanje efektivnih ciljeva, tj. ciljeva
koji su garancija da e preduzee ostvariti poslovni napredak,
mendment se mora pri postavljanju ciljeva pridravati odreenih
kriterijuma. Iako razliiti autori navode razliite sistematizacije, ipak
treba navesti dve poznate, a to su kriterijum 5C i SMART kriterijum.
Kriterijum 5C ima sledee znaenje pri postavljanju ciljeva:
1. Clearly started. Ciljeve treba postaviti tako da budu svima
jasni.
2. Consistent with other objective. Prilikom postavljanja
svakog cilja treba voditi rauna da on bude konzistentan s
drugim ciljevima, ime se osigurava njihova meusobna
povezanost.
3. Checkablepreferably measurable. Svaki cilj koji se
postavlja treba biti pre svega merljiv kako bi se moglo
kontrolisati njegovo izvrenje.
4. Challenging. Ciljeve treba postaviti tako da budu izazovni
(ali ne nedostini) kako bi bili motivirajui na postignue.
5. Carry-outable (achievable). Jasni, konzistentni, merljivi i
izazovni ciljevi trebaju biti ostvarivi, jer tek ostvarivi ciljevi
imaju smisla.
Slina se sistematizacija ciljeva izvodi i po SMART kriterijumu
ije se znaenje manifestuje u sledeem:
1. Specific. Dobri ciljevi izraavaju tano ono to se eli
ostvariti.
2. Measurable. Postojanje odreenosti pomae da ciljevi budu
merljivi.
3. Action-Oriented. Kada se postavljaju ciljevi, treba koristiti
iskaze koji imaju glagole akcije i koji ine reenice.
4. Realistic. Dobri ciljevi moraju biti dostini i predstavlajti
ve sada izazov.
5. Time-Limited. Treba odrediti vreme u kojem e ciljevi biti
ostvareni.
Da bi se uverio da su njegovi ciljevi dobro postavljeni, svaki
menader moe izvriti samokontrolu tih ciljeva..
Koristi od postavljanja ciljeva

155

Postavljanje ciljeva moe doneti mnoge koristi kako za preduzee kao

celinu, tako i za sve njegove delove. U tom smislu Hellriegel/Slocum
razlikuju etiri osnovne koristi koje se izvode iz postavljanja ciljeva.
1. Usmerenost na odluke i napore. Ciljevi slue za fokusiranje
organizacionih odluka i napora. Oni osiguravaju
postavljanje
oekivanja koja svako u preduzeu moe da razume i radi na njihovom
ostvarenju. Kada su poznati ciljevi, tada su i odluke menadmenta
usmerene na sve one faktore koji utiu na ostvarenje tih ciljeva.
2. Pomo u procesu planiranja. Ciljevi pomau u procesu
planiranja. Nakon dijagnostikovanja uticaja eksternih i internih faktora,
menderi obino postavljaju ciljeve kao osnovu za njihove planske
napore. Oni zaposlenima govore razloge zbog kojih preduzee postoji,
a planovi im ukazuju na akcije koje treba da preduzmu, tj. kako da
ostvare ciljeve.
3. Motivisanje ljudi i stimulisanje uinka. Ciljevi takoe
motiviu ljude i stimuliu bolje performanse. Kada su ciljevi prikladno
postavljeni, podiu proizvodnost i unapreuju kvalitet rada. Oni
olakavaju zaposlenima identifikaciju s preduzeem i pomau im u
savladavanju neizvesnosti.
4. Pomo u projeni i kontroli performansi. Ciljevi pomau u
evaluaciji i kontroli performansi. Naime, budui da ciljevi predstavljaju
eljene rezultate, to oni imaju karakter kriterijuma performansi oni su
u stvari standardi ocenjivanja. Kontrolni aspekt postavljanja ciljeva nije
ogranien samo na nadzor koji vre nadreeni, ve se odnosi i na
kontrolne aktivnosti zaposlenih (samokontrola self-controling)

Managemant pomou ciljeva

Management pomou ciljeva (MbO Management by Objective) je
sveobuhvatan sistem upravljanja koji integrri[e mnoge kljune
aktivnosti u upravljanju na sistemski nain i koji je svesno usmeren na
efektivno i efikasno ostvarenje organizacionih i individualnih ciljeva.
Iako je MbO rezultat prakse menadmenta ipak treba spomenuti
da je Peter F. Drucker ve 1954. godine naglaavao potrebu
postavljanja ciljeva za sva podruja gde lina uspenost utie na
uspenost preduzea. Douglas McGregor je 1957. godine predloio
pristup ocenjivanju podreenih utemeljen na Druckerovoj koncepciji
upravljanja pomou ciljeva. Istraivanja su potvrdila veu uspenost
156

zaposlenih u sluajevima kada su im definisani specifini ciljevi, nego

kada se od njih samo trai vee zalaganje.
Praksa menasmenta dala je veliku vanost MbO-u, tako da su
razvijeni i razliiti procesi njegova izvoenja. Ovde se ukazuje na onaj
proces MbO koji se izvodi u tri osnovne faze, a to su:
1. definisanje ciljeva,
2. analiza kljunih rezultata,
3. praenje ostvarenja.
Specifinosti svake od tri navedene faze vidljiva je ve iz samog
njihovog naziva, ali stvarno razumevanje moe biti jasno tek iz njihova
opisa.
(1) Definisanje ciljeva
Definiranje ciljeva preduzea osnova je njegova opstanka i
razvoja, jer preduzee bez ciljeva isto je to i brod na puini bez
kormila. Prema tome, cilj predstavlja putokaz kamo preduzee, njegova
uprava, njegova struktura, njegove jedinice ili ak njegovi pojedinani
menaderi ele da idu. Prema Smithu (1967) cilj ima tri osnovna
elementa:
1. mora definisati poetnu taku ili postojee stanje,
2. mora utvrditi konanu taku do koje treba stii,
3. mora naznaiti vreme u kojem e se prei put od poetne do
konane take.
Konani rezultat mora biti kvantifikovan ili barem takav da se
moe jasno identificirati.
(2) Analiza kljunih rezultata
Analiza kljunih rezultata ima za cilj da komparacijom
planiranih zadataka i opisa radnih mesta utvrdi osnovne zadatke koje
svaki menader treba izvriti da bi se ostvarili postavljeni ciljevi
preduzea.
Analiza kljunih rezultata obuhvata:
(a) opis kljunih rezultata,
(b) oblikovanje standarda uinka,
(c) definisanje instrumenata kontrole.
Iako su standardi uinka centralna kategorija, ipak su od
jednake vanosti i ostale dve.
Kritike planiranja
Na samom kraju analize planiranja, kao kljune faze menadment
procesa, potrebno je izneti i neke kritike napomene koje, naravno, ne
157

dovode u pitanje tu fazu, ve imaju za cilj da jo vie unaprede sam

proces planiranja.
Pre svega, planiranje moe biti rigidno, kruto i neelastino,
zbog ega treba uvek voditi rauna o promenama u okruenju. Takoe,
sutina uvek mora biti u sadraju - donoenju odluka, a ne u formi.
Planovi ne mogu da se izrade za dinamino okruenje, ve se zahteva
se visok nivo fleksibilnosti.
Osim toga, formalni planovi ne mogu da zamene intuiciju i kreativnost.
Uspene organizacije poivaju na viziji, dok planiranje usmerava
panju menadera na dananju konkurenciju, a ne sutranji opstanak.
Planske odluke moraju da uvaavaju anse i opasnosti iz okruenja.
Stoga, formalno planiranje poboljava uspeh, ali moe dovesti i do
propadanja. Uspeh u sadanjosti moe biti uzrok neuspeha u
budunosti. Treba se uvati tzv. arogancije uspeha.

STRATEGIJA I STRATEKO PLANIRANJE

Geneza i dosadanja evolucija procesa modernog menadmenta, kao
procesa ostvarivanja organizacionih ciljeva, odnosno kao
postizanje stvari pomou ljudi (M. P. Follett), koja traje tek neto
vie od jednog stolea38, prolazila je razliite faze. Pri tome su se
menjali principi, metodi, alati i sistemi, ali uvek je taj proces bio
ciljno orijentisan, a to znai da je - zbog stalnih promena ciljeva menadment, u stvari, uvek bio sredstvo i nain upravljanja
promenama. Najpre, u centru panje bile su promene u tzv.
unutranjem okruenju firme, a od 60-ih godina prolog veka razvija se
koncept tzv. stratekog menadmenta koji fokusira promene u
spoljanjem okruenju.
Budui da upravo odatle za veinu preduzea dolaze glavni
impulsi, signali i zahtevi za promenama, potrebno je da menaderi
razvijaju i posebne vetine razrokosti, tj. sposobnost da jednim
okom opaaju sve to se deava u samom preduzeu, a da drugim
okom gledaju na pojave u relevantnoj okolini svog preduzea.
38

U knjizi Postkapitalistiko drutvo, (Grme, Beograd, 1995), P. Drucker iznosi

prilino provokativan stav da se menadment kao disciplina pojavio tek posle drugog
svetskog rata (str. 48).

158

Vremenom, u meri kako se sadraj i ritam promena u okruenju

intenzivirao, a relevantna okolina postajala sve ira (do granica
globalnog prostora) menaderima su postala nedovoljna i sva
raspoloiva ula, ve je potrebno posedovati i razvijati i tzv. esto
ulo (intuicija, predoseaj, slutnja, vizija i sl.). U stvari njihovo
opserviranje stvarnosti mora da obuhvati sve mogue uglove gledanja,
a to je, zapravo, strateko miljenje (videti sliku 7).
Isto tako, ukayali smo ve i na injenicu da se i vremenski
horizont menaderskog miljenja svakodnevno proiruje, to je,
zapravo, proporcionalno brzini promena. Porast stohastinosti i
neizvesnosti razliitih dogaaja u okruenju sa svoje strane utie na
promene odnosa u strukturi kompetentnosti menadera, ali i u samoj
prirodi menadmenta kao svojevrsne kombinacije nauke i vetine. To
ne znai uvek da trend tranzicije menadera ka liderima korespondira
sa tranzicijom naune komponente ka komponenti vetina (skills).
Mada su promene, kao proces naputanja nekog stanja imanentno
obeleje Prirode, a samim tim i oveka kao njenog najvieg
evolutivnog dometa, tek poslednje decenije istorijskog razvoja mogu se
oznaiti kao period najsadrajnijih i najintezivnijih promena u svim
oblastima ovekovog ivota. To je doprinelo da preduzea moraju esto
da redefiniu svoje strategije i strateke smernice, to neka preduzea
doivljavaju kao veliku opasnost, a druge u tome vide veliku ansu. O
promenama stratekih smernica govori i tabela 14.
Tabela 14: Promene stratekih smernica preduzea

Stare strateke smernice

Istraivanje trita definisana trita
Proizvodu
ili
usluzi
orijentisana
preduzea i trita
Trini udeo
Sposobnosti usmerene na stvaranje
proizvoda
Konkurentski odnos izmeu preduzea
Stvaranje ekonomskih ulaznih barijera
Unapreenje efektivnosti preduzea
Upravljanje proizvodnjom i prodajom
Kanali kao nain distribucije proizvoda
Kvalitet proizvoda
Borba za krajnjeg kupca
Proirenje marke

Nove strateke smernice

Definisani kupci
Reenjima orijentisana preduzea i trita
Udeo u stvorenoj vrednosti i odnosu s
kupcima
Sposobnosti usmerene konvergenciji i
znanju
Konkurentski odnos izmeu mrea
Stvaranje vrednosti za kupca putem
odnosa sa kupcima
Unapreenje efektivnosti trita
Upravljanje odnosima
Kanali kao izvori informacija
Kvalitet odnosa
Borba za odnose
Stvaranje jedinstvene marke

159

Marka diferencira proizvode

Vrednost sadrana u proizvodu

Marka diferencira odnose i sposobnosti

Vrednost sadrana u celokupnom
iskustvu i odnosu
Izvor: Martin Deise et al, Executives Guide to E-Business, John Wiley & Sons, New
York, 2000

U cilju preciznog razumevanja nekih kljunih pojmova kojima

se objanjava sloena problematika stratekog upravljanja, daemo
kraa objanjenja nekih kategorija, kao npr.
Strategija se moe definisati kao spajanje aktivnosti preduzea sa
okolinom u kojoj deluje. Na strategiju organizacije utiu i vrednosti i
oekivanja svih uesnika (stakeholdera). Stoga, strategija se moe
definisati i kao orijentacija preduzea na dugi rok koja treba da osigura
uspenost. Strategija se javlja na vie organizacionih nivoa u
preduzeu, zbog ega se govori o nekoliko vrsta strategija.
Korporativna strategija se bavi svrhom i ciljem preduzea kako bi
opravdala oekivanja vlasnika i najvanijih stakeholdera, te stvorila
dodatnu vrednost razliitim delovima preduzea. Strategija poslovnih
jedinica nastoji pronai naine za konkurentnost u svakom pojedinom
tritu. Operacionalizacijske strategije se bave nainima usklaivanja
resursa, procesa i ljudi, kao i njihovih vetina sa korporativnom i
strategijom poslovnih jedinica. Funkcijske strategije (razvoj,
marketing, proizvodnja, finansije itd.) utvruju ciljeve, naine i
sredstva za optimizaciju sopstvenog delovanja u okviru jedinstvenog
stratekog plana.
Taktika oznaava specifine akcije i naine za omoguavanje
postizanja strategije.
Misija je opti izraz za svrhu organizacije.
Vizija ili strateka namera je eljeno budue stanje
organizacije. Strateki cilj je obino uopteni smer delovanja u skladu
sa misijom.
Osnovne ili kljune kompetencije su temelji na kojima
preduzee postie strateke prednosti poput aktivnosti, vjetina ili
know-how-a koji ga razlikuju od konkurencije i predstavljaju vrednost
potroaima ili klijentima.
Strateka arhitektura oznaava kombinaciju organizacionih
procesa, resursa i kompetencija kako bi se ostvarila strategija.
Strategija se na taj nain prevodi u specifine akcije i zadatke koji
povezuju opte smernice sa operativnim akcijama i pojedincima koji e
ih sprovoditi.
160

Strateka kontrola prati i nadzire stepen u kojem konkretne

akcije postiu ciljeve i misiju preduzea.
Strateki menadment definiemo kao proces koji ukljuuje
odreivanje ciljeva, strateku analizu, strateko odluivanje,
oblikovanje i implementaciju strategije, te kontrolu realizacije. U
stranoj literaturi neki autori sumiraju aktivnosti stratekog
menadmenta u skraenicu MOST (engl. mission, objectives, strategy,
tactics) koja obuhvata misiju (i viziju) organizacije koja ukazuje na
smer delovanja, ciljeve koje organizacija eli postii, strategiju u
smislu usmeravanja resursa i kompetencija, te taktiku u smislu
planiranih akcija.
Strateka pozicija definie se kao poloaj preduzea u odnosu
na neposrednu i posrednu konkurenciju, kao i onu koja se moe
predvideti u budunosti.
Strateke odluke su najee povezane ili utiu na dugoronu
usmerenost preduzea, a direktno su vezane za njegov cilj. One obino
pokuavaju stvoriti prednost za organizaciju pred konkurencijom. Po
pravilu, one utiu na operativne odluke koje slue da se svakodnevno
poslovanje prilagodi stratekim ciljevima.
Zbog injenice da se svi elementi i svi inioci savremenog
poslovanja gotovo svakodnevno menjanju, logino je da savremeno
preduzee, a isto tako i samostalni preduzetnik, mora neprekidno
''osmatrati poslovnu okolinu'', tj. predviati nadolazee promene.
Naravno, to uvek podrazumeva mogunost propusta i greaka, odnosno
isputanja iz vida neeg prikrivenog ili neeg to u poetku nije
predstavljalo preterano vanu injenicu budueg poslovanja, a kasnije
se ispostavi da ima bitan uticaj. Ovi razlozi doprineli su da se u praksi
razvijaju razliiti modeli, sredstva i alati pomou kojih se pokuava to
preciznije otkriti ta predstvlja slabosti, a ta snage samog preduzea,
odnosno preduzetnika, a ta su prilike, odnosno pretnje koje dolaze
spolja. Znai, ukrtaju se unutranji, interni inioci preduzea kojima
se moe upravljati, sa spljanjim (eksternim) iniocima kojima se,
uglavnom, ne moe upravljati, ve dolaze kao egzogena varijabla. Ova
menaderska tehnika ili alat, odnosno matrica unutranjih i spoljnih
inilaca, poznata je pod popularnim nazivom SWOT (TOWS) matrica
(slika 23) i predstavlja akronim sledeih engleskih rei: Strenghts
(snage); Weaknesess (slabosti); Opportunities (anse, prilike); Threats
(pretnje).

161

SNAGE - S
kvalitetni proizvodi/usluge
visoka
kompetentnost
zaposlenih
odlian menadment
odlina tehnologija
dobra organizacija i upravljanje
dobra organizaciona kultura
visoka efikasnost
niski trokovi poslovanja
poznavanje prilika na tritu
PRILIKE - O
porast tranje
nove mogunosti zvoza
stimulative mere ekonomske
politike
nove tehnoloke mogunosti
pojave
novih
segmenata
kupaca
difersifikacija
proizvodnog
programa
lobiranje
povoljna investiciona klima
slabljenje konkurencija

SLABOSTI - W
niska efikasnost
lo kvalitet proizvoda/usluga
viak zaposlenih
loa radna klima i niska
motivacija
niska obrazovanost
slab menadment
nerazvijen marketing
zapostavljena inovativnost i R&D
neprilagoavanje tritu
PRETNJE - T
pad tranje
agresivni nastup konkurencije
superiorna
tehnologija
kod
konkurenata
pojava supstituta
recesija,
inflacija
i
drugi
poremeaji
nepovoljni zakoni i privredni
propisi
poveanje poreza, carina i
doprinosa
nedostatak kvalitetne radne snage
nepovoljne promene u zahtevima
kupaca

Slika 23. SWOT matrica

Iz prethodne slike vidljivo je da postoje etiri grupe moguih

stratekih reenja:
1. maksimiranje snage u cilju maksimiranja prilika u okolini
(maxi-maxi strategija);
2. minimiziranje slabosti radi iskorienja prilika (mini-maxi
strategija);
3. maksimiranje snaga u cilju minimiziranja pretnji (maxi-mini
strategija);
4. minimiziranje slabosti i minimiziranje pretnji (mini-mini
strategija).
Makoliko ova dosta jednostavna tehnika moe da prui koristan
poetni uvid u stvarno stanje svakog preduzea ili preduzetnika, za
blie i potpunije informacije potrebno je ipak pristupiti detaljnijim

162

analizama koje e omoguiti donoenje kvalitetnih i pouzdanih

poslovnih odluka.
Zbog toga, svako dobro voeno preduzee mora da razvija i
unapreuje proces stratekog razmiljanja kao stalni proces koji
ukljuuje vie razliitih sposobnosti, a naroito:
analizu svih relevantnih elemenata i inilaca poslovanja;
sposobnost uoavanja prilika u okruenju;
suoavanje s novostima i nejasnoama, analizu situacije i
odreivanje potrebnih aktivnosti;
razvijanje novih mentalnih modela za nove situacije;
sposobnost funkcionisanja kada se preduzee nalazi pred
brojnim multivarijabilnim i simultanim mogunostima;
sposobnost aniziranja pomou analogije i intuicije i
razumevanja celine situacije (holizam), a ne samo delova;
sposobnost fokusiranja na proces, a ne na rezultat.
Ipak, analiza je samo kritiki vaan poetak stratekog
razmiljanja koje tek treba da iznedri i strategiju, kao praktino
ponaanje u ostvarivanju stratekih planova, i na kraju same strateke
planove, kao operativne instrumente za efikasnu kontrolu prevoenja
sadanjeg stanja u novo, budue stanje. U tom smislu, kroz strateko
planiranje preduzee mora sebi da odgovori na sledea pitanja:
1. ko smo mi; ta sada radimo; zato ba to inimo?
2. kako emo stii iz sadanjosti u eljenu budunost?
3. ta elimo biti i raditi u budunosti i zato ba to?
4. s kim elimo ''putovati'' u budunost?
5. kojom brzinom i uz koje trokove elimo da osvajamo
budunost?

Prednosti i nedostaci SWOT-a

Razmatranje bilo koje metode, pa tako i SWOT analize, moe biti
potpuno samo ako se uzmu u obzir njene prednosti i nedostaci.
Prednosti SWOT-a su sledece:
Kljuni element formulacije strateke opcije je uskladivanje
organizacionih snaga i slabosti s prilikama i pretnjama koje
postoje na tritu.
Kada se ispravno koristi, SWOT analiza moe pruiti dobru
osnovu za formulaciju strategije.
163

SWOT analiza je iroko prepoznata u literaturi iz

marketinga i menadmenta kao sistemski nain za
postizanje cilja.
Nedostaci SWOT-a su sledeci:
Prema Mintzbergu (1994) SWOT je retko kada efektivna
metoda jer je ukorenjena u trenutne percepcije organizacije.
Ipak, SWOT se jo uvek zagovara kao snaan alat za
planiranje u svim vrstama poslovnih aktivnosti.
U praksi je to esto aktivnost koja se ne provodi dobro.
Nakon identifikovanja svih vanih taaka, ne zna se ta
uciniti s generisanim podacima.
to se tie korienja informacija generisanih kako bi se
donele strategije, SWOT se ne preporuuje.

STRATEGIJA PREDUZEA
Mnoga preduzea i preduzetnici objektivno nemaju znanje i
sposobnosti, dakle ljudske resurse za donoenje strategije. To je
najee i dodatni razlog njihovog zaostajanja za onim firmama koje
uspevaju da brzo dou do koliko-toliko pouzdanih odgovora na vana
pitanjabuduerg razvoja. Zbog toga, oblikovanje strategije preduzea
spada u red najvanijih upravljakih aktivnosti uopte, a ubudue, zbog
ubrzanja svih promena, bie jo i vei.
Inae, pojam strategija pozajmljen je iz vojne terminologije, a u
literaturi iz oblasti ekonomije i menadmenta koristi se od sredine
1950-ih. Ima ire i ue znaenje. U irem smislu, strategija je
fundamentalna upravljaka odluka koja obuhvata ciljeve, politike i
naine njihovog realizovanja u privrednoj praksi. Pri tome, politika je
skup principa i kriterija preko kojih se operacionalizuju ciljevi i
implementira strategija.
Ue shvatanje strategiju tretira kao
poslovnu odluku kojom se definiu bazini naini ostvarenja ciljeva
preduzea39. Ukoliko, dakle, strategiju shvatimo kao nain ostvarivanja
ciljeva, odnosno proces pomou kojeg se realizuju ciljevi, strategija,
zapravo, predstavlja alokaciju resursa na alternativne projekte i
podsticaj da se prevazie nedostatak gotovo uvek ogranienih resursa.

39

M. Milisavljevi, Osnovi strategijskog menadmenta, Megatrend, Beograd, 1997

164

Razliiti pristupi strategiji preduzea

Uopte uzev, moe se, dakle, rei da strategija predstavlja akcijski plan
za ostvarivanje postavljenih ciljeva, a ima svoju evoluciju kao i ciljevi
preduzea.
Postoje razliiti pristupi formulisanju strategije. Posebno je
zanimljiv tzv. 5S pristup koji podrazumeva pet loginih koraka, a prvi
polazi od razumevanja trita i konkurencije (scan); u drugom se trae i
definiu poslovne aktivnosti (search); u treem se vri izbor kljunih
faktora uspeha (select); dok se u etvrtom specifikuju elementi
kreiranja vrednosti i osnovnih sposobnosti (specify) i u petom se koraku
oblikuju strateke organizacione arhitekture (shape). Shematski, to se
moe prikazati na sledei nain:
SCAN SEARCH SELECT SPECIFY

SHAPE

U pogledu teorijskih pristupa strategiji preduzea u litearturi se

razlikuje, ak, 10 kola o evoluciji strategije kao procesa za realizaciju
ciljeva, i to poev od 1970. godine.40
1. kola dizajniranja strategiju posmatra, prvenstveno, kao
proces koncipiranja sutinskog nastupa za savladavanje internih
slabosti i eksternih pretnji, kao i korienja internih snaga i eksternih
ansi. Top menadment ima zadatak da formulie jasnu i jednostavnu
strategiju kako bi u njenoj primeni mogli da uestvuju svi zaposleni.
Ova kola ima primenu i danas, ali u kombinaciji sa drugim.
2. kola planiranja strategiju vidi kao formalizovan proces
planiranja koji se moe razbiti na pojedine faze i podrati razliitim
instrumentima, kao to su budeti, programi i operativni planovi.
Formulisanje strategije vri tab planera, a ne top menadment.
3. kola pozicioniranja se razvija 1980-ih. Strategija se svodi na
utvrivanje pozicije preduzea u grani, a planeri postaju analitiari.
4. Preduzetnika kola strategiju vidi kao proces stvaranja vizije
od strane kreativnog lidera koji ima znaajnu kontrolu i nad
sprovoenjem vizije u ivot.

40

Videti opirnije u: Nadica Figar: Osnovi menadmenta, Ni, 2001, str. 116-117

165

5. Kod kognitivne kole, strategija je mentalni model, mapa,

ema ili koncept za postizanje ciljeva, ali sve to kao proces, a ne kao
statiko stanje.
6. kola uenja formulaciju i implementaciju strategije vidi kao
blisko povezane etape u menadment procesu, te su stoga svi zaposleni
u preduzeu stratezi u realizaciji ciljeva preduzea.
7. kola uticaja stvaranje strategije vidi kao proces
pregovaranja. Mikro orijentacija stvaranje strategije vidi kao proces
pogaanja, ubeivanja i konfrontiranja izmeu aktera koji imaju uticaj
na postavljanje ciljeva preduzea. Makro orijentacija preduzee vidi
kao entitet koji koristi svoj uticaj preko drugih u raznim oblicima
partnerstva, a o kolektivnim strategijama pregovara radi ostvarenja
sopstvenih interesa.
8. Kulturoloka kola strategiju posmatra kao socijalni proces
temeljen na sistemu kulturolokih vrednosti preduzea i nacije. Uticaj
japanske menadment prakse u svetu dovodi do uvaavanja nacionalne
i organizacione kulture, kao kljunih faktora u formulisanju i
implementaciji strategije.
9. kola uticaja okruenja strategiju definie kao stepen slobode
sa kojim preduzee manevrie u okruenju. Najpre je najvanijim
faktorom iz okruenja smatrana tranja za gotovim proizvodima
preduzea, a kasnije se uvaavaju svi situacioni faktori od uticaja na
formulisanje i implementiranje strategije. Teorija kontigencije se
smatra jednim od glavnih pravaca ove kole.
10. kola konfiguracije preduzea strategiju posmatra kao
konfiguraciju, dosledan skup karakteristika i ponaanja. Promena stanja
je transformacioni proces, a poto se strategijom preduzee prevodi iz
jednog stanja u drugo, i strategija je proces transformacije. I to veoma
kompleksan proces, jer objedinjuje gledita svih navedenih kola. Tako,
strategija predstavlja:
zakljuno dizajniranje, intuitivno vizioniranje i stalnu
potrebu za uenjem,
proces transformacije,
ukljuuje individualno razmiljanje, kao i socijalnu
interakciju, kolaboraciju, ali i konfrontaciju,

166

predstavlja analizu prolosti, pregovaranje u sadanjosti i

programiranje budunosti, a sve to zbog zahteva
okruenja.41

KONCEPT STRATEKOG MENADMENTA

Strateki menadement je proces tokom kojeg menader formulie i
implementira strategijske ciljeve uzimajui u obzir spoljanje i
unutranje uslove. Strategije su akcioni planovi irokog spektra
sadejstva sa okolinom u cilju ostvarivanja dugorono zacrtanih ciljeva.
Osnovna svrha stratekog menadmenta je da omogui
preduzeu da bude bolje od konkurencije. U tom smislu, dobra
strategija je ona koja omoguava bolji poloaj preduzea u odnosu na
konkurenciju uz prihvatljiv vlastiti troak.
Da bi se dolo do dobre strategije potrebno je:
Identifikovati kljune faktore uspeha i koncentrisati
resurse tamo gde preduzee moe ostvariti znaajnu
konkurentsku prednost
Pronai podruje u kojem preduzee ima relativnu
superiornost (tehnologija, kadrovi, prodajna mrea,
servis)
Unaprediti inovativnost pronai nova trita ili razviti
nove proizvode/procese.
Strateki menadement je proces koji se sastoji od vie
komponenata:
1. Formulacija strategije je deo procesa stratekog
menadementa koji obuhvata:
a) identifikaciju misije i stratekih ciljeva
b) sprovodjenje konkurentskih analiza
c) razvoj specifinih strategija
2. Implementacija strategija je proces koji se fokusira na:
a) iznoenje stratekih planova
b) kontrolu izvravanja stratekih planova
Strateki menademnt je bitan za organizaciju zato to:

41

Prema: H. Mintzberg , J. Lampel, Reflecting on the Strategy Process, Sloan

Management Review, Spring, 1999

167

1. pomae organizacijama da identifikuju i razviju

konkurentsku prednost, tj. gde se znatnije mogu istai iznad
konkurencije;
2. omogui stvaranje oseaja za prave akcije, tako da lanovi
organizacije znaju gde treba da usmere svoje napore;
3. pomae oznaavanju potreba za inovacijom i potpomae
odredjivanje novih ideja sa strategijom.
Vodei svetski ekspert za pitanja stratekog menadmenta,
ameriki profesor Michael Porter, razvio je model pet konkurentskih
sposobnosti kao prikaz za analizu i prirode i intenziteta konkurencije u
datoj industriji u terminima pet glavnih snaga. On, zapravo, polazi od
analize lanca vrednosti (Slika 24) u kojem izdvaja dve posebne grupe
aktivnosti:

Slika 24: Lanac vrednosti (prema M. Porteru)

1. primarne aktivnosti (inbound logistics) koje se direktno

odnose na pripremu proizvodnje, zatim operacije samog proizvoenja,
potom logistiku proizvoda (outbound logistics) kao to je skladitenje i
distribucija, a onda i na marketing i prodaju i, najzad, servis i razne
postprodajne usluge i
2. aktivnosti podrke, koje ukljuuju infrastrukturu preduzea,
razvoj tehnologije, menadment ljudskih resursa, nabavku itd. Na taj
nain, Porter je identifikovao sve kljune faktore koji utiu na
efikasnost poslovanja, a pre svega na trokove i strukturu vrednosti
168

proizvoda/usluge kao sutinske poluge konkurentnosti. Porterov model

i danas pokazuje svoje analitike prednosti zbog toga to:
1. Model omoguava ocenu okruenja sa stanovita strateki
znaajnih elemenata okruenja koje utiu na ciljeve
preduzea.
2. Konkurentnost je stepen do kojeg organizacija smanjuje
profite svojih konkurenata.
3. Pregovaraka snaga potroaa je mera do koje kupac moe
da iznudi smanjenje cena ili iznudi bolji kvalitet servisa uz
istu cenu.
4. Pregovaraka snaga dobavljaa je mera u kojoj dobavlja
moe da demonstrira snagu u industriji uz pretnju da e
podii cenu ili smanjiti kvalitet proizvoda
5. Pretnja ranog ulaska je pretnja rata cenama da novi
konkurent ue na trite.
6. Pretnja zamene proizvoda ili servisa je predvianje u kojoj
meri drugi proizvodjai mogu ponuditi zamenu za proizvod
ili servis i tako smanjiti profit organizacije.
Sve navedeno govori da u kontekstu stratekog menadmenta
organizacija mora da definie kljune organizacione faktore koji utiu
na konkurentsku prednost, jer samo ona obezbeuje opstanak na tritu.
Naalost, tu trivijalnu injenicu jo uvek neki preduzetnici nisu dobro
razumeli i olako se uputaju u poslovanje ba u oblastima u kojima su
im anse male ili nikakve i epilog je onda sasvim logian. Zato uvek
treba voditi rauna o sledeem:
1. Interne snage su potencijalni izvor konkurentske prednosti.
Spobonost imida je jedna od tih internih snaga, koju
konkurencija ne moe lako da dostigne ili imitira.
2. Interne slabosti mogu ostaviti organizaciju slabom za
konkurentske akcije, a to e imati nepovoljne posledice po
uspenost biznisa.
Od posebne analitike vrednosti je stoga analiza aktivnosti lanca
vrednosti pomou koje treba utvrditi:
Najkritinije aktivnosti u redukciji trokova ili dodatne
vrednosti.
Kljune trokove ili vodee vrednosti u lancu vrednosti.
Najvanije veze aktivnosti u lancu vrednosti, koje ili
redukuju trokove, ili poveavaju vrednosti, i koje
obeshrabruju imitaciju.
169

Analiziranje odvojenih aktivnosti u lancu vrednosti pomae

preduzeu da identifikuje sve ono to podupire njegove konkurentske
prednosti.
Porter je identifikovao kljune faktore koji vode efikasnost
trokova i vrednosti:
ekonomija obima (povezana s krivuljom iskustva),
korienje kapaciteta (ukljuujui efikasnost procesa
proizvodnje i produktivnost rada),
povezanost aktivnosti (npr. ugovori o isporuci utiu na
trokove skladitenja),
meuodnosi (npr. zajednika nabavka putem razliitih
poslovnih jedinica da bi se ostvarili nii trokovi inputa),
geografska lokacija (npr. lokacija moe uticati na
trokove rada i druge trokove; blizina dobavljaa moe
takoe uticati na trokove logistike),
izbori politike (kao to je politika miksa proizvoda koji
se nude, broj dobavljaa koji se koriste, trokovi plata,
politika ljudskih resursa),
institucionalni faktori (koji ukljuuju politiko-pravne
faktore kao deo PEST analize, svaki od njih moe imati
znaajan uticaj na trokove).
Vanost analize lanca vrednosti je u tome to ona osigurava
spoznaju konkurentskih prednosti preduzea, a to se ne bi moglo kada
se aktivnosti preduzea ne bi posmatrale u celini. Ta se prednost moe
postii na dva naina, i to:
1. kontrolom trokova ili vodeih vrednosti,
2. redizajniranjem lanca vrednosti.
Kontrola trokova ili vodeih vrednosti orijentisana je na
razliita obeleja proizvoda kao to su kvalitet, dizajn, pakovanje i
druga, te na aktivnosti prodaje kao to su servisi, vetina i iskustvo
prodajnog osoblja i drugo.
Redizajniranje lanca vrednosti naroito je bilo aktuelno 80-tih
i 90-tih godina kada je dolo do velikih restrukturacija preduzea u
obliku downsizinga i reinenjeringa poslovnih procesa (BPR-a). Ovim
se akcijama nastojalo ne samo radikalno skratiti poslovne procese i
smanjiti trokove, ve i olakati proces voenja preduzea. Meutim, to
nije dovoljno s obzirom da im je orijentacija na menjanje postojeeg
stanja, dok je orijentacija strategije na budue stanje. Stoga promene u
lancu vrednosti moraju osposobiti preduzee za regenerisanje njegovih
170

osnovnih kompentencija i osnovne delatnosti (core business). Drugim

reima, preduzee mora biti sposobno da postane drugaije.

Formulisanje strategije na korporativnom nivou

Globalna (glavna) strategija obezbeuje glavne strateke pravce na
korporativnom nivou organizacije. Postoje etiri kljune glavne
strategije na korporativnom nivou.
1. Strategije rasta su glavne strategije koje ukljuuju rast
organizacije posmatrane po nekom parametru, kao to su:
a) Koncentracija koja se fokusira na efekte rasta
pojedinnog proizvoda ili servisa ili malog broja usko
povezanih proizvoda ili servisa. To je mogue putem:
1. Razvoja trita kao eljom za kontrolom veeg dela
trita ili ekspanzijom na novo trite.
2. Razvoja proizvoda koje znai unapredjenje
osnovnog proizvoda ili usluge kako bi se proirili na
trite slinih proizvoda ili usluga.
3. Horizontalne integracije koja obuhvata jedan ili vie
slinih poslova koji ve postoje, a u cilju njihovog
poveanja.
b) Vertikalna integracija ima efekte rasta kroz samostalnu
proizvodnju ulaznog materijala koji je do tada nabavljan od spoljnih
dobavljaa ili zameni prodajnih uloga (npr. eleminicija distributera)
razvojem vlastite prodajne mree. Ona se ostvaruje na dva osnovna
naina:
1. Integracija unazad deava se kada biznis raste
eliminacijom dotadanjih dobavljaa.
2. Integracija unapred deava se kada organizacija
preuzima uloge koje je do tada obavljao kupac.
c) Diversifikacija omoguava efekte rasta kroz razvoj novih
podruja koja su veoma razliita od trenutnog poslovanja.
Konglomeratska diversifikacija se dogadja kada organizacija izvri
diversifikaciju na podruja koja nisu povezana sa dosadanjim
poslovanjem.
Inae, strategije rasta mogu biti implementirane na nekoliko
naina:
1) Interni rast deava se kada organizacija raste
gradnjom vlastitih internih resursa.
171

2) Preuzimanje je kupovina cele ili dela organizacije od

strane druge organizacije.
3) Spajanje je integracija dve ili vie kompanija u jednu
organizaciju.
4) Joint-venture nastaje kada dve ili vie organizacija
obezbeuje resurse za podrku nekog proizvoda ili
ponude.
2. Strategije stabilizacije ine drugu vrstu glavnih strategija
koje obezbedjuju odranje status-quo ili rast na metodian, ali usporen
nain. Neki od razloga za usvajanje ove strategije su:
1. izbegavanje rizika ili opasnosti agresivnog rasta;
2. omoguavanje oporavka posle perioda ubrzanog rasta;
3. omoguavanje organizaciji da odri trenutni trini
udeo;
4. mogunost da se dogode same po sebi.
3. Defanzivne strategije, kao trea vrsta glavnih strategija
ponekad se zovu i tedljive strategije. One se fokusiraju na elji ili
potrebi za redukcijom operacija u organizaciji kroz smanjenje trokova,
kao to su eliminisanje trokova koji nisu esencijalni, zamrzavanje
plata, prodaja zemljita i nekretnina, opreme ili samog poslovanja u
celini.
4. Portfolio (portfeljni) modeli strategija predstavljaju metod
analiziranja organizacionog poslovanja u terminima individualnog i
kolektivnog doprinosa razliitih portfelja proizvoda stratekim
ciljevima preduzea. Postoje tri portfolio koncepta koja se najee
koriste. Svaki od ovih modela koristi dvodimenzionalnu matricu i svaki
moe da se primeni na ve postojee ili potencijalne strateke poslovne
jedinice (SBU). Portfolio koncept je analogan individuualnom izboru
portfolio trita radi dostizanja ravnotee u terminima rizika,
dugoronog rasta, industrijske privlanosti, konkurentskog poloaja itd.
Tako npr. BCG (Boston Consulting Group) matrica prikazuje
odnos izmeu stope rasta i konkurentskog poloaja; GE (General
Electric) matrica, razvijena 70-tih godina, posmatra varijable
dugorone privlanosti industrije (profitni potencijal) i poslovnu snagu
(relativnu profitabilnost); a tzv. ADL matrica ukrta faze (mladost,
rast, zrelost i starost) u ivotnom ciklusu industrije i konkurentski
poloaj u est nivoa (dominantan, jak, povoljan, odriv, slab, neodriv).
U ocenjivanju ovih portfolio matrica, treba imati u vidu da svaki
model nudi neto drugaiju perspektivu. Zbog toga je poeljno da se
koristi vie od jednog modela u procesu formulisanja strategije.
172

Portfolio matrice ne nude savete o specifinom poslovanju u

organizaciji. Te specifinosti su prenete na poslovni nivo.
Generalno posmatrano, korporacijska strategija (Corporate
Strategy) naglaava nivo preduzea kao celine, te daje odgovor na
pitanje delokruga (podruja poslovanja) i razmetaja resursa. Za ovaj
nivo karakteristina su dva pristupa:
1. glavna strategija,
2. poslovni portfolio.
(1) Glavna strategija
Glavna strategija (Grand Strategy) predstavlja opti okvir
akcija koje se razvijaju na nivou preduzea. Primenjuje se najee
kada preduzee konkurie na pojedinanom tritu ili pak na nekoliko
jako povezanih trita. Razlikuju se tri njena tipa, a to su:
stabilna strategija,
strategija rasta,
digresivna strategija.
Stabilna strategija je usmerena na odravanje status quo, a
karakterie ona preduzea koja su dosegla nivo saturacije svojih
zahteva, pa stoga svoju budunost zasnivaju na vrstom kontinuitetu
bez promena. To je mogue jedino u uslovima stabilne ili sporo
menjajue okoline. Promene koje ova strategija podrazumeva minornog
su karaktera, a posledica su unutranjih podsticaja, te se odnose na
poboljanja poslovanja i uklanjanje eventualnih slabosti.
Strategija rasta karakterie ona preduzea koja nastoje
poveati obim i opseg svog poslovanja polazei od devize da je rast
uslov opstanka. Odnosi se na sve dimenzije rasta preduzea kao celine
proizvodnje, prodaje, aktive, trita i druge.
Razlikuju se dve osnovne strategije rasta: interna i eksterna.
Strategija internog rasta je karakteristina po tome to se po njoj rast
poreuzea zasniva na poveanju obima plasmana postojeih proizvoda i
usluga. Ovo se ostvaruje bilo ekspanzijom, bilo penetracijom.
Ekspanzija se ostvaruje proirivanjem trita (geografska ekspanzija) ili
proirivanjem programa proizvodnje, dok se penetracija ostvaruje
poveanjem udela na postojeem tritu.
Strategija eksternog rasta ostvaruje se ili vertikalnom ili
horizontalnom integracijom. Na taj se nain osigurava rast preduzea
bilo po irini, bilo po dubini.
Digresivnu strategiju (strategija tednje, strategija
preobraaja) karakteriu redukcije opsega i nivoa poslovanja preduzea
173

smanjenjem proizvodnih mogunosti, povlaenjem s izvesnih trita i

zaustavljanjem nekih proizvodnih linija. Usmerena je, dakle, na
smanjenje tekuih operacija, redukciju u svim podrujima ili potpuno
eliminisanje neprofitabilnih operacija. Tako je downsizing popularan u
novije vreme.
Postoje tri vrste digresivnih strategija: selektivna, kaptivna i
likvidacijska.
Selektivna strategija se ostvaruje kada preduzee sprovodi
redukciju odreenih niskopotencijalnih proizvoda.
Kaptivna strategija (strategija zarobljavanja) sprovodi se tako
da preduzee prepusti drugima donoenje njegovih glavnih odluka, a
obino vodi smanjenju profita. Nju obino preferiraju ona preduzea
koja u principu posluju s glavnim kupcima.
Strategija likvidacije sastoji se u tome da se u datim uslovima
likvidiraju delovi odnosno cela preduzea. Primenjuju se u ekstremnim
situacijama kada nema mogunosti da se zaustavi pad efikasnosti i
saniraju potekoe.
(2) Poslovni portfolio
Poslovni portfolio (Business Portfolio) je karakteristian za
preduzee koje ima mnogo razliitih poslova (poslovnih podruja), a
posebno kada ovi poslovi nisu meusobno povezani. U takvim
sluajevima je nuan razliiti pristup svakom od tih podruja, a to
omoguava poslovni portfolio.
Poslovni portfolio posmatra preduzee kao skup poslova od
kojih svaki moe imati svoju vlastitu konkurentsku poslovnu strategiju.
On koordinira tok resursa uz diverzifikaciju rizika meu strategijskim
poslovnim celinama kako bi se osigurao relativno trajni opstanak i
razvoj svake od tih celina i preduzea u celini.

Formulisanje strategije na poslovnom nivou

Strategija na poslovnom nivou obezbeuje savete o specifinim
strategijama za razliita poslovanja. Tako npr. Michael Porter je uveren
da neuspeh strategija mnogih preduzea proizlazi iz nemogunosti da
se konkurentska strategija prevede u pojedinane, konkurentske korake
potrebne da bi se ostvarila konkurentska prednost. Strategija nije vie
samo opta vizija, ve odreena konfiguracija aktivnosti koje preduzee
usvoji u poreenju sa svojim konkurentima.

174

Poslovna strategija (Bussines Strategy) je usmerena na nivo

poslovnih jedinica ili stratekih poslovnih jedinica. To znai da je ona
karakteristina za multidivizijska preduzea koja su diverzifikovana i
koja imaju vie poslovnih programa. Manje je usmerena na delokrug
(podruje poslovanja) i razmetaj resursa, a vie na konkurentne
prednosti i sinergiju. Ona treba dati odgovor na pitanje, kako
konkurisati na svakom od trita koje je preduzee odabralo. U tu se
svrhu koriste razliiti modeli meu kojima su najpoznatiji Porterov
model generikih strategija i model ivotnog ciklusa proizvoda.
Michael Porter je razvio tri strategije poslovnog nivoa koje su
generike, tj. iroko su primenjive na razne situacije. Sada ih samo
navodimo, a kasnije e biti i ire objanjene.
1. Strategija vostva trokova ukljuuje poveanje
organizacione efikasnosti kako bi ukupni trokovi
proizvodnje bili nii nego kod konkurenata.
2. Strategija diferenciranja ukljuuje pokuaj razvoja
proizvoda ili usluge koji se vide kao jedinstveni u industriji.
3. Strategija fokusiranja podrazumeva specijalizaciju
uspostavljanjem
pozicije
na
podruju
trokova,
diferenciranja ili oboje u odnosu na specifine delove,
segmente ili ak celokupno trite.

Formulisanje strategije na funkcijskom nivou

Funkcijske strategije usmerene su na odreene funkcije, tako da
postoje: proizvodna strategija, marketinka strategija, strategija ljudskih
resursa, finansijska strategija, tehnoloka strategija itd., koje su
znaajne u podrci strategijama na poslovnom nivou. Funkcionalni
sektori razvijaju svoju jasnu konkurentnost to vodi poveanju
konkurentske prednosti preduzea ili poslovnog poduhvata u celini.
Glavna pitanja kojima su zaokupljene funkcijske strategije
mogu se prikazati na sledei nain:
1. Strategija marketinga: segmentacija trita, pozicioniranje
proizvoda, marketing mix, kanali distribucije, prodajna promocija,
politika cena.
2. Finansijska strategija: struktura kapitala, akvizicija
kapitala, alokacija kapitala, politika dividendi, upravljanje aktivom.
3. Strategija proizvodnje: unapreenje produktivnosti,
planiranje proizvodnje, lokacija postrojenja, kontrola kvaliteta.
175

4. Strategija istraivanja i razvoja: razvoj proizvoda, razvoj

proizvodnje, razvoj organizacije, tehnoloko prognoziranje, patenti i
licence.
5. Strategija ljudskih potencijala: kvalitet performansi,
politika regrutovanja, razvoj i promocija kadrova, politika
kompenzacija.

Utvrivanje faktora uticaja na izbor strategije

Utvrivanje faktora uticaja na izbor strategije treba da se orijentie na
tri grupe analiza:
1. analiza opte ili socijalne okoline,
2. analiza poslovne okoline ili okoline zadatka,
3. analiza interne okoline ili interna analiza.
Uspeno izvoenje ovih analiza osnovna je pretpostavka ne
samo spoznaje poloaja preduzea u datim uslovima okoline, ve i
mogunost izbora adekvatne strategije za efikasno delovanje u toj
okolini. U nastavku, ukazaemo na neke aspekte stejkholder analize.
(1) Stakeholder analiza
Sva preduzea imaju irok spektar stejkeholdera, kako
internih, tako i eksternih, iji su interesi veoma razliiti, a esto i
konfliktni. Ovo stoga to oni imaju vlastite poglede na preduzee, a
oekivanja od preduzea su im razliita.
Interni stakeholdersi (zaposleni) utiu posredstvom interne
kulture, a ona utie na menadment. Stvara se kulturalna mrea u
preduzeu koja predstavlja kompleksan produkt vrednosti, verovanja i
pretpostavki sadranih u organizaciji, njenoj internoj strukturi, njenoj
moi. Ta kultura predstavlja mono sredstvo u formiranju strategije
preduzea.
Eksterni stakeholdersi takoe, ukljuujui dobavljae,
finansijere, organe vlasti, akcionare i kupce, oekuju od preduzea da
ostvari njihove interese, pa stoga nastoje na razliite naine uticati na
formulisanje strategije preduzea. Oni mogu uticati neposredno na
menadment u linom kontaktu, ili pak indirektno koristei razliite
oblike javnog komuniciranja. Na slici 25 prikazana su razliita
oekivanja stakeholdersa.
Akcionari
Rast dividendi
Rast cene akcije

176

Kupci
Uvek konkurentnu cenu
Isticanje kvalitetom proizvoda/

Konzistentnu isplatu dividendi

Rast neto vrednosti aktive

Dobavljai
Pravovremenu isplatu
Adekvatnu likvidnost
Integritet i javni poloaj
direktora
Sposobnost
pregovaranja
menadera nabavke
Vlada

Efikasnu upotrebu energije i

prirodnih izvora
Pridravanje zakona
Plaanje poreza
Otvaranje radnih mesta
Novac za javne fondove

usluge
Politike povrata i zamene
Jamstva/garancije
Pouzdanost proizvoda

Zaposleni
Dobre kompenzacije i beneficije
Sigurnost posla
Smisao i svrhovitost posla
Mogunost osobnog razvitka
Kreditori
Likvidnost preduzea
Kvalitet aktive
Mogunost plaanja
glavnice

kamate i

Slika 25 Primer moguih oekivanja stakeholdera

Svaka analiza poslovne okoline mora, pored oekivanja

stakeholdersa, obuhvatiti i procenu strateke vanosti tih oekivanja. U
tu se svrhu koristi stakeholder mapping koja procenjuje:
oekivanja svake stakeholder grupe,
mo, sposobnost ili sredstva da se ta oekivanja ostvare,
verovatan (mogu) efekt ovih oekivanja na budue
strategije.
Stakeholder mapping je u sutini zainteresovana za utvrivanje
veliine i tipa moi, jer se tek na osnovu spoznaje te moi moe
odrediti sposobnost uticaja stakeholdera na strategiju preduzea.
Smatra se da je za ostvarenje svrhe preduzea i njegovo
preivljavanje bitno uspostaviti ravnoteu interesa izmeu preduzea i
stakeholdera, te pridobiti lojalnost svih aktivnih stakeholdera.

Predvianje
Donoenje planova, posebno strategijskih, uvek je povezano sa
potrebom sagledavanja buduih okolnosti u kojima emo poslovati,
kako u smislu trita, tako i u smislu raspoloive tehnologije, pravila
(zakona) poslovanja, novih etikih i ekolokih standarda itd. Zbog toga
177

je neophodno predvianje kao sposobnost, znanje i talenat za gledanje

u budunost. Pri tome, neophodno je da se upoznamo sa nekim
kljunim pojmovima koji se odnose na sloenu problematiku
predvianja, o emu govori tabela 15.
Tabela 15: Pojmovi koji se odnose na predvianje budunosti

Pojam
Proricanje

Projiciranje
Predvianje,
prognoziranje
Futurologija

Definicija
Najava odreene pojave ili dogaaja, vrlo
esto temeljena na iracionalnom, intuitivnom
predoseaju
Preslikavanje prolih trendova na budunost
Izbor neke od moguih alternativnih
budunosti zasnovanih na verovatnoi pojave
odreene alternative, primenom preteno
kvantitativnih metoda
Svi aspekti istraivanja vezani uz budunost,
koji ukljuuju i uoavanje zakonitosti koje e
oblikovati budunost intuitivno, kao i
sposobnost nametanja odreene slike
budunosti proaktivnim djelovanjem

Za potrebe kvalitetnog, nauno zasnovanog i koliko-toliko

pouzdanog predvianja koristi se vie metoda predvianja. Oni se
obino razvrstavaju u tri osnovne grupe:
1. metode ekstrapolacije,
2. metode procene eksperata,
3. uzrono posledine (kauzalne) metode i simulacije.
Sve navedene metode imaju ne male prednosti, ali i nedostatke,
zbog egase najee koriste kombinovano. Ipak, i pored znaajne
pomoi koju menaderi dobijaju korienjem ovih metoda prilikom
donoenja razliitih odluka, najvei oslonac oni moraju da pronalaze u
svojem znanju, intuiciji, iskustvu i pre svega hrabrosti da donesu neku
odluku. U donjoj tabeli prikazana su neka poreenja izmeu klasinih
metoda predvianja i futurologije, inae sve priznatije i razvijenije
nauke.

178

Tabela 16: Klasino predvianje i futuroloki pristup

Klasine metode
predvianja
kvantitativne, objektivne,
Podaci
"tvrde" varijable i podaci
neekonomskog karaktera
tretiraju se kao eksternalije
statike, dinamike,
Veze
reverzibilne,
Pretpostavke koncept linearnosti, konana
dimenzioniranost

Futurologija
kvalitativne varijable,
podaci o neekonomskim
varijablama su ukljuene
evolutivne, ireverzibilne

nelinearnost,
beskonana
dimenzioniranost
redukcionizam,
holistiki pristup,
Metod
analitika,
sinergija,
determinizam
neizvesnost
precizan, kvantitativan
kvalitativan fokus,
Rezultat
globalna orijentacija na
promene drutvenih,
politikih, ekonomskih
vrednosti
otkrivanje prevladavajuih otkrivanje latentnih
Cilj
efekata
potencijala
proaktivan (naglasak na
Stav prema reaktivan, adaptivan
(naglasak
na
prilagoavanju)
ljudskoj odgovornosti i
budunosti
izboru)

DONOENJE ODLUKA
Pojam odluivanja
U definisanju odluivanja mogue je polaziti s vie razliitih aspekata
od kojih su dva bitna. Prvi je onaj koji u definisanju odluivanja polazi
s procesnog aspekta, pa u tom smislu odluivanje definie kao proces
identifikacije problema i mogunosti njihovog reavanja (Daft, 1997).
179

Drugi je onaj koji u definisanju polazi s aspekta stanja, pa u tom smislu

odluivanje definie kao in izbora jedne od nekoliko potencijalnih
alternativa (Griffin).
Bez obzira kako se definie, odluivanje je kreativan proces koji
se ostvaruje racionalno, uz tri sledee pretpostavke (Koontz/Weichrich,
1988):
1. da postoji jasno razumevanje alternativnih pravaca s kojima se
mogu ostvariti postavljeni ciljevi uz postojee prilike i
ogranienja;
2. da postoje informacije i sposobnost donosioca odluka za analizu
i evaluaciju alternativa u okviru postavljenih ciljeva;
3. da postoji elja donosioca odluka za iznalaenje najbolje
alternativne solucije koja mora biti efikasna za ostvarenje
postavljenih ciljeva.
U svakom sluaju odluivanje se smatra sutinom planiranja
i sve dok se ne donesu odluke ne moe se govoriti o tome da neki
planski dokument (analiza, studija, predlog plana) ima karakter plana.
Koliko je odluivanje sloen, multidisciplinaran, intelektualno
zahtevan i kreativan posao donekle govori i slika 26.

180

ekonomija
filozofija

statistika

vrednost i
etika

korisnost i
verovatnost

sociologija
psihologija

individualno
ponaanje

grupno
ponaanje

TEORIJA
ODLUIVANjA

modeli i
simulacije

grupna
psihologija

okolina

pravo
matemarika

antropologija
politike nauke

Interdisciplinarni okvir
teorije odluivanja

Slika 26: Multidisciplinarnost teorije odluivanja

Odluke i tipovi odluka

Odluka je rezultat procesa odluivanja tj. rezultat izbora izmeu
vie alternativnih pravaca delovanja orijentisanih ka ostavrenju cilja.
Njome se zavrava proces odluivanja s obzirom da je inom izbora
alternative izvren nain reenja problema zbog koga je taj proces i
zapoeo. U tom smislu odluka predstavlja smer, putokaz, odnosno
pravac delovanja ili akcije za onoga ko je mora sprovesti u ivot
(Sikavica et al,). Odlukom su otklonjene sve dileme o tome u kom
pravcu i na koji nain delovati, pa se sada panja mora usmeriti na
njeno sprovoenje.
U teoriji i praksi menadmenta postoje brojne pojedinane
odluke, koje se mogu klasirati na razliite naine. Najee su one
klasifikacije koje tipove odluka grupiu s aspekta tipova problema koji
se s tim odlukama reavaju. Tako Drucker (1991) razlikuje strategijske,
taktike i rutinske odluke, dok Hellriegel/Slocum (1998) razlikuje
rutinske, adaptivne i inovativne odluke. Postoje jo brojne drugaije
181

podele odluka, ali se ove dve mogu smatrati dovoljno znaajnim da

izraze sutinu problema o kome se ovde raspravlja. Naime, Druckerova
podela odluka saglasna je konceptu nivoa planiranja, to znai da se na
strategijskom nivou planiranja donose strategijske, na taktikom
taktike,
a
na
operativnom
nivou
rutinske
odluke.
Hellriegel/Slocumova podela odluka vie je orijentisana karakteru
problema s aspekta nivoa spoznaje; to je problem vie poznat, odluka
e imati rutinski karakter, dok e nizak stepen spoznaje problema
zahtevati inovativne odluke. Mogue je ovu potonju diferencijaciju
tipova odluka povezati i sa nivoima planiranja, odnosno nivoima
menadmenta. Tako strategijskom nivou planiranja vie odgovaraju
inovativne, a operativnom nivou vie odgovaraju rutinske odluke.
U navedenom kontekstu treba ukazati i na klasifikaciju koja sve
odluke svrtava u programirane i neprogramirane. Dok su
programirane odluke one koje se odnose na poznate probleme s
unapred odreenim nainom njihovog reavanja, dotle su
neprogramirane one odluke koje se odnose na nepoznate probleme, a u
krajnjem sluaju nije ni poznat nain njihovog reavanja. Za prve bi se
moglo rei da su rutinske, a za druge da su inovativne.
Naravno, programirane odluke ograniavaju slobodu
odluivanja do odreenog stepena. Praktino, donosilac odluke nije
individua, rukovodilac, ve organizacija koja propisuje pravila. Ipak,
pravila i procedure za donoenje programiranih odluka oslobaaju
donosioca odluke nepotrebnog troenja vremena za ponovno reavanje
starih problema, omoguavajui mu da se okrene drugim, vanijim
aktivnostima. Efektivni menader uvek e se osloniti na pravila i
procedure kako bi utedeo vreme, ali e zadrati potrebnu dozu opreza
za izuzetne sluajeve problema. Konano, svaki menader mora korititi
sopstveno rasuivanje o tome da li situacija zahteva programiranu ili
neprogramiranu odluku.
Neprogramirane odluke su nove, nerutinske, nestruktuirane i
znaajne. Takoe je najee nepoznata i precizna priroda i struktura
problema, a gotovi i isprobani metodi za reavanje problema ne postoje,
tako da se do odluke dolazi kroz nestruktuirane procese. Veina
znaajnih problema sa kojima se menaderi suoavaju obino e i
zahtevati donoenje neprogramirane odluke. Neprogramiranost odluke
moe biti rezultat ili injenice da se problem nije ranije javljao ili
injenice da se radi o problemu koji je znaajan i teak. U sluaju
neprogramiranih odluka donosilac odluke mora da se vrati na optu
182

ovekovu sposobnost za intelektualno i sistemski orijentisano reavanje

problema.
Sposobnost donoenja neprogramiranih odluka postaje sve
znaajnija i traenija karakteristika za menadera kako se on penje
hijerarhijskom lestvicom u preduzeu. Upravo zbog toga, veina
programa menaderskih kola pokuava kod svojih polaznika da
pobolja ovu sposobnost, uei ih da sistematski analiziraju probleme i
logiki dolaze do odluke.
H. Simon je istakao da je termin "programirane" i
"neprogramirane odluke" koristio kao etikete za "crno" i "belo", u
jednom ogromnom nizu u kome, izmeu te dve krajnje take, postoji
veliki broj odluka koje su razliitih nijansi "sive" boje.
Drucker (1967) programiranim odlukama je samo dodao atribut
"generikih", a neprogramiranim atribut "jedinstvenih" odluka.
Delberg (1967) odluke vidi kao:
1)
Rutinske: organizacija, odnosno grupa se slae oko
eljenog cilja, a tehnologija postoji da bi se taj cij
postigao,
2)
Kreativne: ne postoji saglasnost oko korienja
odgovarajue metode za rad na problemu, to esto
vodi u odsutnost strategije dolaska do reenja.
3)
Pregovarake: zbog razlika u normama, vrednostima
(kriterijumima) ili interesima, suprostavljene strane se
meusobno konfrontiraju, pri emu biraju ili srednje
ili neka druga reenja.
Mintzberg (1973) odluke razvrstava u tri kategorije:
1) Preduzetnike: okolina odluivanja je okarakterisana
visokim stepenom izvesnosti. Izbori (odluke) su motivisane
vrlo aktivnim razmatranjima i orijentisane u pravcu
dugoronog rasta.
2) Adaptivne; okolina odluivanja je takoe okarakterisana
visokim stepenom izvesnosti, ali su izbori motivisani
kratkoronim ciljevima.
3) Odluke planiranja: okolina odluivanja je puna rizika, izbori
se vre na bazi najpotpunijih razmatranja, a orijentisani su
na dugorone periode.
U literaturi se spominje jo dosta razliitih klasifikacija odluka.
Vrlo je popularna podela na tzv.:
1) Strateke (strategijske): su najznaajnije i sa dugoronim
posledicama. Najee se odnose na planiranje i
183

programiranje razvoja, a osnovni kriterijum njihovog

vrednovanja je efikasnost (delotvronost) sistema. Treba da
ih donosi najvie poslovno rukovodstvo ili zakonom
ovlaeni organi. Upravo na ovom mestu dolazi do najveih
razlika u organizaciji odluivanja kod razliitih drutvenoekonomskih sistema.
2) Taktike: obezbeuju realizaciju stratekih odluka, dok je
osnovni kriterijum njihovog vrednovanja efikasnost
(uspenost) sistema. Najee ih donosi srednje
rukovodstvo, a odnose se u najveem broju sluajeva na
osnovne administrativne centre odgovornosti u organizaciji.
3) Operativne: donosi ih svakodnevno rukovodstvo, ime se
obezbeuje osnova za realizaciju obaveza i promena
iniciranih na viim nivoima odluivanja.

Preduslovi donoenja odluka

Da bi se proces donoenja odluka uopte mogao pokrenuti neophodno
je da se ispune odgovarajui preduslovi. esto citirani
Hellriegel/Slocum (1988) smatraju da su vana sledea etriri
preduslova pri donoenju odluka:
1. postojanje nesklada izmeu stanja i cilja,
2. svest donosioca odluka o znaaju tog nesklada,
3. motivisanost donosioca odluka da deluje na taj nesklad,
4. raspolaganje donosioca odluka adekvatnim resursima
kojima bi mogao delovati na uklanjanjae tog neskalada.
Situacije u kojima se moraju donositi odluke veoma su razliite
(ogranienje trita, greke u proizvodnji, nedostatak materijala,
izostanak radnika, kvarovi maina, itd.), pa stoga menadment mora
stalno procenjivati uslove u kojima je trebalo delovati. Te uslove moe
karakterisati sigurnost, rizik i nesigurnost.
Odluivanje u uslovima sigurnosti pretpostavlja da se tano
mogu predvideti rezultati svake od alternativa za reenje problema.
Malo je odluka koje se donose u takvim uslovima re je prvenstveno
o rutinskim odlukama.
Odluivanje u uslovima rizika je onaj tip odluivanja koje se
odvija u uslovima u kojima rezultati nisu sigurni, ve su poznate
verovatnoe za razliite rezultate. U tim se uslovima donosi najvei

184

broj odluka, i to upravo onih koje su od najvee vanosti strateke

odluke.
Odluivanje u uslovima neizvesnosti (nesigurnosti) je onaj tip
odluivanja koje se odvija u uslovima insuficijencije adekvatnih
informacija, bilo da se one odnose na metode reenja, bilo da se odnose
na verovatnou reenja.

Kvalitet ljudskog rasuivanja (heuristike i predrasude)

Brojna istraivanja o tome kako ljudi, posebno poslovni, donose
odluke, potvruju neke ranije nalaze o ogranienoj racionalnosti42 onih
koji donose odluke. Ona su pokazala da se ljudi oslanjaju na
heuristike principe (nedokazane tvrdnje) ili opta naela, kako bi
pojednostavili odluivanje i bre doneli odluke.
Upotreba heuristika u pojednostavljivanju procesa odluivanja
ima dvostruki znaaj:
1) heuristike su prihvatljivo racionalne, tako da obezbeuju
korektne rezultate;
2) tede vreme, to esto (ne uvek) moe biti od veeg znaaja
nego visoki kvalitet odluke.
Istovremeno, meutim uobiajene heuristike esto proizvode
sistematske predrasude u rasuivanju. Ljudi esto nisu svesni heuristika
i predrasuda na koje se oslanjaju pri svom odluivanju, jer one nisu
oito pravilo koje smo mi izabrali, ve pre intuitivni prilaz rasuivanju.
Postoje tri osnovne heuristike koje se pojavljuju u ljudskom
odluivanju. One nisu specifina pravila ve opte kognitivne strategije
koje ljudi primenjuju. Tversky i Kahneman istiu kao osnovne
heuristike:
Raspoloivost: Ljudi esto procenjuju verovatnou odigravanja
nekog dogaaja na osnovu informacija koje ve poseduju u svojoj
memeoriji. U principu, lake je setiti se dogaaja koji su se ee
javljali u prolosti, pa su oni i "raspoloivi" u memoriji. Zbog toga oni i
izvode pretpostavku da za dogaaje koji su se javljali ee u prolosti
postoji vea verovatnoa da e se odigrati u budunosti. Ova
pretpostavka se bazira na ivotnom iskutvu i deluje dovoljno razlono i
logino. Meutim, treba imati u vidu da na "raspoloivost" informacija
u memoriji o nekom dogaaju, ne utie samo uestanost tog dogaaja u
42

Ovim se znaajno dovodi u pitanje omiljena teza ekonomista da je ovek uvek

racionalno bie koje neprekidno maksimira svoju korist (homo oeconomicus).

185

prolosti, ve i neki drugi inioci: upeatljivost dogaaja, vremenski

interval koji je protekao od poslednjeg odigravanja i sl. Ovi inioci
mogu uticati nepovoljno na kvalitet donesene odluke.
Reprezentativnost: Ljudi esto pokazuju tendenciju da
verovatnou nekog dogaaja procenjuju na osnovu postojeih
reprezentativnih stereotipa ili kategorija. Npr. zaposleni mogu da se
oslone na stereotipe seksualnih, rasnih ili etnikih grupa kada ele da
procene sposobnosti nekog novog kandidata za zapoljavanje.
injenica je, meutim, da je svaki pojeduinac poseban i da ne
predstavlja reprezentativni uzorak neke grupe pa ga prema tome i treba
procenjivati. To isto vai i za dogaaje.
Inicijalni nivo i prilagoavanje: Ljudi pri donoenju odluka
esto poinju od nekog inicijalnog nivoa, kao baze za odluivanje, ak
iako je on sluajno odabran i onda taj nivo prilagoavaju i dovode ga
do nivoa koji odgovara odreenom stanju i donoenju finalne odluke.
Meutim, inicijalni nivo zavisi od linih karakteristika svakog
donosioca odluke i esto moe zaseniti relevantne kriterijume. Pored
toga, razliiti inicijalni nivoi dovee i do raziitih odluka, bez obzira
to je re o odluci vezanoj za isto stanje problema.
Dakle, ma koliko se heuristike uinile privlanim i korisnim
sredstvom za olakavanje odluivanja, sve one vode do odreenog
broja predrasuda, koje su duboko ukorenjene u procesu ljudskog
rasuivanja, tako da ih je esto teko prepoznati kao nelogine.
Opisaemo neke od najeih predrasuda:
1. Lakoa seanja: to se ljudi lake seaju nekog dogaaja to
vie veruju u verovatnou njegovog pojavljivanja u budunosti.
Meutim,. kao to smo ve ranije naglasili, lakoa seanja nije
uslovljena samo uestalou njegovog pojavljivanja u prolosti,
pa prema tome ne mora biti i relevantan parametar za procenu.
2. Lakoa traenja i dobijanja informacija: Menaderi pri
odluivanju oslanjaju se na informacije koje dobijaju iz
odeljenja zaduenih za MIS (Management Information Systems
Upravljake Informacione Sisteme). Meutim, ukoliko su
potrebne informacije na nekom drugom mestu u organizaciji,
oni ih verovatno nee nai, jer e se javiti predubeenje o
njihovom nepostojanju, poto nisu dostupne na uobiajen nain.
3. Zanemarivanje optih tendencija: Ljudi esto precenjuju
znaaj specifinih informacija, a podcenjuju vanost optih
trendova i tendencija. Ipak, potrebno je naglasiti da su opti
trendovi bolji predviai budunosti od specifinih informacija.
186

4. Zanemarivanje veliina uzorka: Malo ljudi uvaava ulogu

veliine uzorka u obraivanju informacije. Statistiki, to je
manji uzorak to je verovatnije da e on odudarati od optih
srednjih vrednosti. Dakle, nije preporuljivo oslanjati se na
informacije dobijene na osnovu malih uzoraka, jer njihova
tanost moe biti pod velikim znakom pitanja.
5. Pogreno shvatanje ansi (prirode sluajnih dogaaja):
Veina ljudi pogreno shvata prirodu sluajnih dogaaja. Oni
esto pretpostavljaju da su uzastopni sluajni dogaaji, na neki
nain, povezani. Zato je esto prisutno predubeenje da ako se
od dva nezavisna, suprotna dogaaja, jedan odigrava vie puta
uzastopno, postoji vea verovatnoa da e se nakon toga
odigrati suprotan dogaaj, nego opet isti. Npr. ako se pri
bacanju novia 10 puta uzastopno pojavilo "pismo", prisutno je
predubeenje da su vei izgledi pojavljivanja glave 11-ti put. U
sutini, svaki dogaaj, "pismo" ili "glava", je nezavisan dogaaj
sa verovatnoom pojavljivanja 50%.
6. Neadekvatno prilagoavanje: Ljudi ponekad dolaze do
finalne odluke prilagoavanjem odreenog inicijalnog nivoa,
tako da odgovara specifinoj situaciji. Meutim, njihova
prilagoavanja su obino neadekvatna, a esto ni inicijalni nivo
nije racionalno odabran.
7. Preveliko samopouzdanje: Ljudi pokazuju preveliko
samopouzdanje kada raspravljaju o stvarima koje im nisu
poznate. Preterano samopouzdanje je ree u sluaju problema
vezanih za sprecijalizovana ekspertna podruja o kojima se
poseduju velika znaja. problem nastaje zbog toga to ljudi
nemaju naviku da podeavaju nivo poverenja u spostveno
rasuivanje tako da on odgovara odgovarajuem nivou znanja o
specifinom problemu. Oni su preterano samouvereni po pitanju
kvaliteta svojih odluka zato to ne procenjuju slabost sopstvenih
predpostavki.
8. Zamka dokazivanja: Prilikom donoenja probnih odluka, ljudi
esto primenjuju pogrean nain njenih dokazivanja. Prema
logikim pravilima, nijedna teorija nije dokazana ukoliko nije
izveden pokuaj njenog osporavanja. Meutim, kod ljudskog
rasuivanja deluje predubeenje, tako da veina ljudi ne
pokuava da ospori svoje odluke ve radije trai dokaze o njenoj
podobnosti.
187

9. "Nagaanje": Kada su poznate posledice (rezultati) odluka,

donosilac odluka esto ima predubeenje da je sposoban da
predvidi dogaaj unapred. Na nesreu, to znai da menader
rasuuje potpuno na osnovu rezultata, iako je poznato da ti
rezultati nisu pod njegovom kontrolom i da poznavanje
posledica ne podrazumeva i poznavanje konanog rezultata.
Iz svega navedenog dobija se slika o ogranienoj racionalnosti
donosilaca odluka, to samo potvruje Simonovu konstataciju da
odluke nisu apsolutno racionalne. Menaderske odluke mogu biti
znaajno pogorane zbog predrasuda kojih on ni ne mora biti svestan,
jer ih koristi mehaniki, nenamerno. Zbog toga, svaki menader mora
biti svestan postojanja predrasuda i eliminisati ih iz svog rasuivanja,
ukoliko eli kvalitetnu odluku.

Modeli donoenja odluka

Tokom vremena proces donoenja odluka opisan je na razlilite naine
od kojih su dva najznaajnija:
1. klasini model,
2. administrativni model.

Klasini model
To je preporuen pristup koji upuuje menadere kako treba da donose
odluke. Razvijen je na, inae loginoj, pretpostavci da su menaderi
logini i racionalni te da uvek donose odluke koje su od najbojeg
interesa za preduzee.
Klasini model se zasniva na sledeim pretpostavkama:
1. Donosilac odluka deluje na ostvarenju unapred utvrenih
ciljeva. Problemi koji se na tom putu mogu pojaviti mogu se
precizno definisati i formulisati.
2. Donosilac odluka deluje u uslovima izvesnosti on ima
potpune informacije o situaciji u kojoj donosi odluke. Sve
alternative i potencijalni rezultati za svaku alternativu su
izraunati.
3. Kriterijumi za evaluaciju alternativa su poznati. Donosilac
odluka selektuje alternativu koja e maksimizirati
ekonomsku korist preduzea.

188

4. Donosilac odluka logiki i racionalno evaluira sve aspekte

situacije o kojoj odluuje. On je u stanju da utvrdi vrednosti,
odredi preferencije, proceni alternative i donese optimalnu
odluku.
Klasini model donoenja odluka je normativnog karaktera s
obzirom da utvruje kako menader treba da donosi odluke. Vrednost
ovog modela je u tome to pomae menaderima da postanu
racionalniji u donoenju odluka. Danas je on dobio mogunost ire
primene s obzirom na porast kvantitativnih tehnika odluivanja uz
upotrebu kompjutera. Takve tehnike su stablo odluivanja, matrica
plaanja, analiza take pokria, linearno programiranje, prognoziranje i
razni modeli operacionih istraivanja.
Bez obzira na znaenje klasinog modela odluivanja treba rei
da on reprezentuje "idealno" stanje koje nije realno, s obzirom da
zanemaruje neizvesnost i rizik, s jedne, te kognitivna i psiholoka
ogranienja menadera kao donosioca odluka, s druge strane.

Administrativni model
To je pristup koji upuuje menadere kako se odluke donose. Razvijen
je na pretpostavci da racionalnost i logika nisu uvek sastavni deo
procesa odluivanja. Model se zasniva na spoznaji da menaderi
nemaju kompletne i perfektne informacije, da uzimaju u obzir
ogranienu racionalnost i da tee satisfakciji, a ne maksimizaciji
reenja. Na toj osnovi formirane su pretpostavke administrativnog
modela, i to (Daft, 1997);
1. Odluke o ciljevima esto su neodreene, konfliktne i nema
konsenzusa izmeu menadera. Menaderi esto ne
primeuju probleme ili prilike koje postoje u preduzeu.
2. Ne koriste se uvek racionalne procedure, a i kada se koriste
one su ograniene na jednostavne probleme koji ne
obuhvataju kompleksnost situacije.
3. Traenje alternativa je ogranieno jer su ogranieni fiziki,
finansijski, ljudski i informacijski resursi.
4. Veina menadera sklonija je satisfakciji nego
maksimizaciji. Ovo je delom stoga to oni imaju ograniene
informacije, a delom stoga to imaju neodreene kriterijume
da bi oblikovali maksimalno reenje.

189

Administrativni model odluivanja deskriptivnog je karaktera s

obzirom da opisuje kako menader stvarno donosi odluke u
kompleksnim situacijama, a ne propisuje kako on to treba da radi, to
ini klasini model. On je svestan ljudskih ogranienja i ogranienja
okoline koje utie na racionalnost menaderskog odluivanja.
Nobelovac H. Simon (1957) je pretpostavci potpune
racionalnosti suprostavio pretpostavku ograniene racionalnosti po
kojoj ljudska bia karakterie niz kognitivnih ogranienja. Tim se
ogranienjima jo pridruuju vremenska i trokovna ogranienja, te
imperfektnost informacija.

PROCES DONOENJA ODLUKA

Donoenje odluka je misaoni proces koji ima svoj tok i koji se
podvrgava odreenim pravilima. Tako je jo 1637.godine francuski
filozof i matematiar Dekart postavio etiri poznata principa formiranja
toka misaonog procesa:
1.
proces evidencije (koristiti samo one podatke koji se
razumom mogu shvatiti i proveriti);
2.
princip analize (svaku tekou ralaniti u svrhu
parcijalnog sagledavanja; pri shvatanju i reavanju ii
redom, od lakeg ka teem);
3.
princip sinteze (sve shvaeno i reeno sloiti tako da se
dobije pojam celine i povezanosti);
4.
princip kontrole (proveriti evidenciju, analizu i sintezu).
Ovi principi formiranja toka misaonog procesa predstavljaju
ujedno i faze tog procesa, s obirom da svako racionalno razmiljanje
zapoinje prikupljanjem podataka i njihovom analizom da bi se dolo
do odreene sinteze, koju na kraju treba proveriti. Kasnija istraivanja
koja traju sve do dananjih dana, praktiki su samo usavravala ovako
formulisan tok misaonog procesa, a to se moe videti i na primeru faza
procesa donoenja odluka.
Danas postoje brojne tipologije procesa donoenja odluka
koje se meusobno razlikuju s obzirom na aspekt njegovog
posmatranja. Naime, ako se proces odluivanja posmatra potpuno
autonomno, tada e on nuno biti razueniji od sluaja kada se
posmatra kao deo procesa planiranja. Za prvi sluaj je karakteristina

190

ona tipologija
procesa donoenja
odluka koju
navode
Hellriegel/Slocum (1988), a koja se sastoji od sledeih sedam faza:
1. svest o problemu i dijagnoza,
2. postavljanje ciljeva,
3. traenje alternativnih reenja,
4. uporeivanje i procena alternativnih reenja,
5. izbor izmeu alternativnih reenja,
6. implementacija izabranog reenja,
7. praenje i kontrola.
Za razliku od prethodnih autora Koontz/Weihrich (1988)
tretirajui proces donoenja odluka kao sutinu planiranja, formuliu
etiri njegove faze, i to:
1. polazne pretpostavke,
2. identifikovanje alternativa,
3. evaluacija alternativa,
4. izbor alternative, tj. donoenje odluke.
Ako uporedimo navedene tipologije procesa donoenja odluka,
videemo da one sadre tri faze koje su svima zajednike, a koje su
relevantne upravo za planiranje. To su:
1. generisanje alternativnih reenja,
2. evaluiranje alternativnih reenja,
3. selekcija alternativnog reenja.
Drugim reima, ukoliko su u prethodnom postupku planiranja
izvrene adekvatne radnje, tada menadmentu ostaje da generie i
evaluira planske alternative, i selektuje onu najadekvatniju.

Generisanje alternativnih reenja

Nakon to su definisani ciljevi i planske premise menadementu ostaje
da razvije adekvatne alternative za ostvarivanje tih ciljeva. To je
kreativna faza u procesu donoenja odluka u kojoj se istrauju razliite
mogunosti ostvarivanja postavljenih ciljeva. Pri tom se koriste brojne
tehnike stimulisanja individualne i grupne kreativnosti, kao to su
brainstorming, morfoloka analiza i sinektika.
(1) Brainstorming
Brainstorming (modana oluja) se smatra jednom od najstarijih
i najpoznatijih intuitivnih, kreativnih metoda generisanja ideja.
Razvijene su njene brojne varijante, ali se upotrebljava i u svom

191

izvornom obliku, a sastoji se od (1) formulisanja problema, (2)

iznoenja ideja i (3) evaluacije ideja.
Problem koga treba reiti moe se definisati ekstenzivno ili
sublimirano. U prvom sluaju odgovori su esto neprecizni, ali su
bogati idejama, dok su u drugom sluaju odgovori precizni, ali je manje
ideja. Meutim, u oba sluaja problem se obino definie upitno, kao
npr. "Kako poboljati...?", "Koje mogunosti postoje za...?"
U drugoj fazi grupa koja se obino sastoji od 5-12 osoba izdvaja
se u posebnu prostoriju u kojoj u trajanju od 30 minuta ili vie iznosi
ideje za reenje definisanog problema. Pri tom se primenjuju etriri
osnovna pravila, i to:
1. kvantitet ima prednost nad kvalitetom treba izneti to
vie ideja nezavisno od njihovog kvaliteta;
2. kritika iznetih ideja nije dozvoljena za vreme trajanja
sednice, jer bi se time prekinuo tok ideja;
3. nema ogranienja fantaziji iznose se i one ideje koje
izgledaju nestvarne budui da i one stimuliu
razmiljanje ostalih lanova grupe;
4. bitan je samo uinak grupe, a uinak pojedinca se ne
izdvaja.
Nakon to su prikupljene ideje za reenje problema, one se
obrauju u odgovarajuim slubama preduzea. To podrazumeva
njihovo klasifikovanje, vrednovanje i selekciju radi izbora one ideje
koja e se realizovati. Praksa pokazuje da se od prikupljenih ideja njih
5-30% pokazuje uspenim.
(2) Morfoloka analiza
Morfoloka analiza polazi od toga da se u veini sluajeva u
kojima postoji mnotvo parcijalnih reenja nekog problema izmeu
njih moe uspostaviti odreena zakonitost. Kao pomono sredstvo za
iznalaenje tih reenja i zakonitosti meu njima koristi se morfoloka
shema, odnosno morfoloka matrica. U njoj se problem ralanjuje tako
da se u pretkoloni unose elementi problema ili uticajne veliine, a u
zaglavlju matrice, odnosno njenim redovima, unose elementarna
reenja. Spajanjem elementarnih reenja punom linijom predstavlja
jedno, a isprekidanom linijom drugo reenje datog problema.
Za izvoenje morfoloke analize, koja traje od 30 minuta do 2
sata (u zavinosti od veliine problema), obino se angauje 4-7 osoba.
Uspenost ove metode u praksi je vea nego to je to sluaj s metodom
brainstorminga. Meutim, zbog svoje sloenosti, koja se obukom
uesnika i upotrebom elektroninog raunara moe lake savladati, ova
192

metoda se manje primenjuje od drugih jednostavnijih metoda

(brainstorming, igranje uloga, utopija metoda i druge).
(3) Sinektika
Sinektika je nastala kao pretea Gordonove tehnike (nazvane po
svom tvorcu Williamu J.Gordonu). Cilj ove metode je stvaranje jedne
precizne ideje za reavanje odreenog problema, a ne generisanje
mnotva ideja, kao to je bio cilj brainstorminga. Stoga ona nastoji da
integrie razliite strunjake na reavanju nekog specifinog problema.
Sinektika se zasniva na saznanju (a) da se kreativno i
produktivno miljenje esto i dugotrajno odvija u sferi podsvesnog i (b)
da kreativnom procesu generisanja ideja posebno pogoduju asocijacije
pomou analogija. Na toj onovi je oblikovan postupak traenja reenja,
koji se sastoji od tri faze, i to:
1. upoznavanje sa problemom,
2. otuivanje problema,
3. strukturna sinteza.
U prvoj fazi se problem opirno odreuje, analizira i po potrebi
saima i preformulie, kako bi se osiguralo da se uesnici sednice u
potpunosti upoznaju s problemom. Ova faza traje najmanje 15 minuta.
U drugoj fazi, koja traje 35 do 50 minuta, vri se sistematsko
"otuivanje" od problema, tj. problem se posmatra s nekog drugog
stanovita koristei se analogijama. Sinektika poznaje tri vrste analogija
bioloke, line i simbolike. Bioloke analogije povezuju stvarni svet
biologije sa konkretnim problemom; line analogije trae od uesnika
njihovu identifikaciju i potpuno saivljavanje s konkretnim problemom;
simbolike analogije tee da problem predoe u pojmove, rei ili slike
izvan izvornog problemskog podruja.
U treoj fazi, koja traje 20 do 25 minuta, iznalazi se reenje
problema, i to tako da se naene analogije analiziraju, procenjuju i
sintetizuju.
Za izvoenje sinektikog procesa po pravilu se formira tim koji
ini 5-7 osoba na koje se postavljaju visoki struni zahtevi. Vitalnu
ulogu igra voa tima s obzirom da on jedini poznaje prirodu problema
koji treba reiti. Da bi se spreio tim u brzopletom donoenju reenja,
voa tima usmerava i suava raspravu, a da pri tom ne otkriva problem.
lanovi tima se namerno dre "u mraku" kako se ne bi sputala njihova
kreativnost, a da bi se stimulisalo kreiranje potpuno novih ideja.
Metoda se pokazala posebno korisnom u sluajevima kada se u
preduzeu organizuju stalne sinektike grupe specijalno obrazovane. U
voenju ovih grupa koordinator diskusije mora biti sposoban da oceni u
193

kom smeru treba razvijati analogije i u kom obimu, vodei rauna da ne

prekida tok razmiljanja i da istovremeno osigura dovoljnu koliinu
ideja za reenja problema.

PARTICIPATIVNO ODLUIVANJE
Donoenje odluka u preduzeu nije uvek individualan proces, tj. proces
u kojem uestvuje samo jedan menader. Naime, postoje odluke koje
moe donositi iskljuivo pojedinac, ali isto tako i odluke koje zahtevaju
vei stepen participacije podreenih. esto je to grupni proces u
kojem uestvuje vie menadera i drugih zaposlenih, posebno
strunjaka. Osim toga, danas je svetski trend (samoupravljanje) da
menaderi u proces odluivanja ukljuuju to iri krug zaposlenih.
Grupno odluivanje ima razliite oblike, od kojih su najea
tri, a to su:
1. interaktivne grupe,
2. nominalne grupe i
3. Delphi grupe.
Svaki od ovih oblika ima jedinstvene karakteristike koje ga ine
pogodnijim za kvalitetno odluivanje. Najvie ovih oblika, koji se
javljaju u realnoj praksi (task forces, odbori, radne grupe) spada u
kategoriju interaktivnih grupa. Meutim, za sluajeve rasta kreativnoti
tokom grupnog odluivanja pogodne su nominalne i Delphi grupe.
U odnosu na individualno odluivanje grupno odluivanje ima
svojih prednosti, ali i nedostataka.
Prednosti grupnog odluivanja su npr. sledee: raspoloivo je
vie informacija i znanja nego u sluaju individualnog odluivanja;
mogue je generisati vie alternativa s veim stepenom njihove
prihvatljivosti; diskusijom se razjanjavaju nejasnoe problema i
redukuje nesigurnost u izboru reenja; stimulie se participacija lanova
u traenju reenja, kvalitetnije su odluke do kojih se dolazi u procesu
grupnog odluivanja.
Nedostaci grupnog odluivanja su na primer sledei: proces
odluivanja je dui pa time i skuplji; mogue su kompromisne odluke;
jedna osoba moe dominirati grupom; moe doi do grupnog miljenja;
nije jasno ko je odgovoran za odluke, itd.
Kao podrka uspenom grupnom odluivanju razvijeni su
adekvatni kompjuterski sistemi Group Decision Support System
(GDSS).
194

Interaktivne grupe
Interaktivna grupa predstavlja onu grupu zaposlenih u preduzeu iji
lanovi se nalaze zajedno licem u lice i koji imaju specifinu agendu i
ciljeve odluivanja. To je najei oblik grupnog odluivanja. Oblik joj
je jednostavan: postojea ili novo oblikovana grupa postavlja se u
situaciju da donese odluku. Postojee grupe mogu biti funkcijska
odeljenja, redovne radne grupe ili stalni odbori. Novo oblikovane grupe
mogu biti ad hoc odbori, task forces ili timovi. lanovi grupe
razgovaraju meusobno, raspravljaju, slau se, formiraju koalicije, itd.,
te nakon dueg vremena veanja donose odluku.
Proces odluivanja zapoinje tako da voa grupe iznese
problem koji treba reiti i trai predloge od lanova grupe. O iznetim
predlozima se vodi rasprava koja nije organizovana, pa grupa moe
lutati u identifikaciji problema, odnosno traiti njegovo redefinisanje.
Nakon to je problem definisan, generiu se i evaluiraju alternativna
reenja. Participanti o tim idejama raspravljaju dok ne postignu
konsenzus o eljenom reenju.

Nominalne grupe
Da bi se podstakla kreativnost svakog lana grupe, te onemoguila
dominacija pojedinca u grupnoj diskusiji (a koja se javlja u
interaktivnim grupama) razvijena je tehnika nominalne grupe. Sam
naziv proizilazi iz injenice da lanovi grupe deluju nezavisno, ak i ne
moraju biti zajedno na jednom mestu, a grupe formiraju samo imenom.
Za uspeno funkcionisanje ovih grupa razvijena je i posebna
tehnika koja se naziva tehnika nominalnih grupa, a koja se sprovodi u
nekoliko faza. Voa najpre definie problem koji grupa treba da rei.
lanovi grupe generiu ideje za reenje tog problema, te ih prezentuju
grupi. Tako prezentovane ideje se popisuju, a svaki lan tom popisu
dodaje po jo jednu sopstvenu ideju, nakon ega lanovi grupe o njima
vode raspravu. Po zavretku rasprave pristupa se glasanju, pri emu
svaki lan grupe rangira nekoliko ideja s popisa, a prema sopstvenom
nahoenju. O revidiranoj rang listi ideja grupa raspravlja, i to tako dugo
dok se ne usaglase stavovi oko konane rang liste. Ona ideja koja ima
najvii rang predstavlja konanu odluku.

195

Delphi grupe
Delfi grupe su sastavljene od eksperata, te u procesu donoenja odluka
koriste tzv. Delphi metod. Ovu tehniku razvila je amerika Rand
Corporation, kako bi predvidela uticaj nukleranog napada na SAD.
Danas se ona najee koristi kao tehnika grupnog odluivanja u
sledeim situacijama:
kada se u reavanju nekog problema ne koriste specijalne
analitike tehnike,
kada osobe koje su potrebne za sprovoenje istraivanja
nemaju mogunosti adekvatne konkurencije,
kada u donoenju odluka treba ispitati vie osoba nego to
se moe komunicirati s njima licem u lice,
kada vreme i trokovi odluivanja onemoguavaju este
sastanke grupe,
kada se u odluivanju eli izbei dominantan uticaj jedne
osobe.
Za razliku od tehnike nominalnih i interaktivnih grupa
participanti ne moraju biti licem u lice, oni jedni druge nikada i ne vide.
Sprovodi se upotrebom upitnika sa pitanjima na koje se trae odgovori
participanata, i obradom kojih se u nekoliko iteracija dolazi do odluke.

Sistemi za podrku odluivanju

Sistemi za podrku odluivanju (DSS Decison Support Systems)
zapoinju svoj razvoj ranih 70-ih godina pod nazivom "Management
Decision Systems". U to vreme njih karakterie kompjuterski zasnovan
interaktivni sistem koji pomae menadmentu u korienju podataka i
modela za reavanje nestrukturisanih problema. Daljnji razvoj je iao
preko korienja odgovarajue i dostupne tehnologije za poboljanje
aktivnosti menadmenta upotrebom naprednihsoftvera, pri emu je
koncept proiren ukljuivanjem metoda operacionih istraivanja,
sistemske analize i psihologije.
Sredinom 80-tih godina razvijena je nova tehnoloka osnova
inteligentne radne stanice, to je uz razvoj telekomunikacione
tehnologije omoguilo promenu u organizacionom pristupu DSS-u.
Naime, otvoreno je pitanje centralizacije i decentralizacije u konceptu
informacionog sistema preduzea, odnosno opravdanost izgradnje
distrubuisanog DSS-a. Istovremeno se javljaju i nove tehnologije, kao
196

to su ekspertni sistemi i sistemi zasnovani na dokumentaciji. Sve je to

podstaklo na redefiniciju DSS-a, koji je trebalo da predstavlja
"eksploataciju intelektualnih i na kompjuteru povezanih tehnologija za
poboljanje kreativnosti u odluivanju". Prema tome, put do DSS-a (u
aritu koga je odluivanje) vodi od elektronske obrade podataka
(EOP) (u ijem je fokusu podatak) preko MIS-a (u ijem je fokusu
informacija), tako da izmeu ovog poslednjeg i DSS-a postoje slinosti
i razlike, a to se vidi iz tabele 17.
Tabela 17: Poreenje MIS i DSS
MIS
Fokus na strukturisane zadatke i rutinske
odluke (npr. upotreba procedura, upotreba
pravila odluivanja)
Naglasak na uvanju podataka
esto samo indirektno pristup menadera
podacima
Oslonac na kompjuterske eksperte
Pristup podacima zahteva promene kod
menadera prilikom posluivanja
Menader nepotpuno razume prirodu
odluke
Naglasak na efektivnosti
Izvor: Koontz/Weihrich, 1988

DSS
Fokus na polustrukturisane zadatke koji
zahtevaju menadersku procenu
Naglasak na rukovanju podacima
Direktan pristup menadera podacima
Oslonac na sopstvenu procenu
menadera
Direktan pristup kompjuteru i podacima
Menader poznaje okolinu odluke
Nalasak na efikasnosti

Glavno obeleje DSS-a je da je on projektovan kao pomo

menaderima prilikom odluivanja o nestrukturisanim problemima, tj.
onim problemima koji nisu svakodnevni, rutinski i dobro poznati. On
dodue ne deluje automatski i ne zamenjuje menadere u procesu
donoenja odluka, ve im samo daje podrku pri donoenju odluka.

197

ORGANIZOVANJE
Pojam, definicija i osobine organizacije
Sam pojam organizacije izveden je iz grke rei organon to doslovno
znai orue, sprava. Organon je i naziv Aristotelovih logikih spisa,
koji su im dali Aristotelovi komentatori u elji da naglase, kako oni
mogu posluiti kao orue ispravnog miljenja.
Prema Erichu Kosiolu "organizacija je posebna vrsta delatnosti
oblikovanja u preduzeima. Pod organizacijom se u strunoj literaturi
najee razume smiljena delatnost koordiniranja, sreivanja i
dodeljivanja: stvari ljudima ili ljudi ljudima, ili stvari stvarima, ve
prema odreenim ciljevima". Prema Taylor-u "organizacija je sistem
pravila, koji koordinira sredstva u cilju ostvarenja odreenog rezultata,
a organizovanje znai samo delatno usklaivanje sredstava za
ostvarenje cilja".
Re organizacija jedna je od rei koju upotrebljavamo u
svakodnevnom govoru, strunim razmatranjima i znanstvenim
istraivanjima. Pojam organizacija u organizacionoj teoriji i praksi
upotrebljava se u vie razliitih znaenja. Veliki broj autora govori o
organizaciji u uem smislu (svako povezivanje ljudi radi ostvarivanja
ciljeva) i u irem smislu (povezivanje ljudi radi ostvarivanja
ekonomskih proizvodnih ciljeva). Najee se, ipak, pod pojmom
organizacija podrazumeva odgovarajua aktivnost ili delatnost. S tim u
vezi govori se o organizaciji kao o jednoj od najstarijih aktivnosti
oveka. U kontekstu menadmenta, organizacija je bitna faza
menadment procesa, ali i vaan menaderski resurs, odnosno inilac
promena preduzea kao najvanijeg organizacionog oblika poslovanja.
Znai, pod pojmom organizacija podrazumeva se i odgovarajui
organizacioni oblik, i kao svojevrsni proces organizovanja. Drugim
reima, organizacija se posmatra i kao stanje, odnosno rezultat procesa
organizovanja. Osim toga, za neke autore organizacija je nauka, a za
druge vetina, dok je za neke to i jedno i drugo i nauka i vetina.
198

Sve to doputa da se o organizaciji govori kao o naunoj

disciplini, drutvenoj i ekonomskoj praksi koja je stara koliko i samo
ljudsko drutvo, jer ljudi su odvajkada tragali za racionalnim nainima
kako da najbolje urede (organizuju) svoje oskudne resurse. U stvari,
ovek se koristi organizacijom, jer mu organizacija pomae
da bre, kvalitetnije, ekonominije i racionalnije ostvaruje
svoje ciljeve,
ovek pripada organizaciji, jer je organizacija rezultata
ovekove potrebe za udruivanjem i povezivanjem to
proizlazi iz prirode oveka kao drutvenog bia,
ovek oblikuje organizaciju, jer organizacijom ovek nastoji
uspostaviti skladne odnose izmeu sebe i svoje okoline,
ciljevi i zadaci su obeleja svake organizacije,
organizacija nastaje strukturiranjem prirodnog, tehnikog,
ekonomskog i organizacionog podsistema
Najnoviji celoviti, holistiki, pristup definie organizaciju "podpodelom sa delegiranjem na opte zadatke, pri emu se delegiraju
odgovornosti, kao i ovlaenja za svrhu izvrenja definisanog posla, te
se odreuju meuodnosi koji postoje ili e postojati izmeu raznih
poloaja i stanja (funkcija i pozicija)". Takoe, pri pojmu organizacije
pojavljuju se izrazi kao organizaciona formalna ema, kao
neformalna organizacija. U stvari, organizaciona ema (shema) je
grafiki prikaz organizacije. Formalna organizacija je planirana i
postavljena struktura nekog preduzea ili poduhvata da se postignu
blie odreeni ciljevi. Neformalna organizacija je dopunski postavljena
struktura (ustrojstvo) unutar preduzea ili pri poduhvatu, koja nema
formalnu opisnu emu, ali je stvorena za postizanje blie oznaenih
ciljeva.

Odnos organizacije i menadmenta

U brojnim ekonomskim, strunim i naunim radovima, u prolosti ali i
danas, se veoma esto koriste pojmovi organizacije, administracije i
menadmenta za oznaavanje istih procesa, zbog toga to se svi
pomenuti pojmovi izvode i prevode iz ireg konteksta, odnosno
engleskog leadership ili voenje, odnosno menadment ili upravljanje.
Ipak je nuno barem donekle razgraniiti pojmove organizacije i
menadmenta, iako je gotovo nemogue razgraniiti teoriju
199

organizacije od teorije menadmenta. Za poetak, sam pojam

organizacije nije jednoznaan ve razlikujemo etiri osnovna aspekta
pojma organizacije:
univerzalni pojam organizacije podrazumeva jedinstvo
sreenih meusobno povezanih delova (podsistema), meu kojima se,
kao jedan od podsistema, nalazi i menadment;
institucionalni pojam organizacije podrazumeva socijalni
entitet iliciljno usmeren socijalni sistem (preduzee), gde se opet
menadment javlja kao ui pojam od organizacije, jer predstavlja
segment organizacije;
strukturni pojam organizacije podrazumeva strukturu
socijalnog sistema, pri emu svaki socijalni sistem, odnosno preduzee,
ima svoju organizaciju menadment se ovde javlja kao kostur
organizacije preduzea zbog ega se esto poistoveuju organizaciona
struktura i struktura menadmenta;
funkcijski pojam organizacije podrazumeva da je organizacija
delatnost oblikovanja, odnosno projektovanja organizacione strukture
preduzea, te se u ovom kontekstu organizovanje javlja kao jedna od
funkcija menadmenta.
Iz svega proizlazi da je menadment kljuni organizacioni
proces poslovanja preduzea i aktivnost usmerena na realizaciji
njegovih ciljeva i zadataka, dok se istovremeno organizacija moe
posmatrati kao instrument i sredstvo menadmenta. Prema tome, za
razlikovanje pojmova organizacije i menadmenta, najvanije je u
potpunosti razumeti mogunost posmatranja tog odnosa s razliitih
aspekata, odnosno znati s kojeg ga je aspekta potrebno u svakoj
pojedinoj situaciji posmatrati.

Nauni razvoj organizacije u 20. stoleu

Dvadeseti vek je vreme velikog uspona organizacija, posebno
poslovnih i proizvodnih. Otkrie novih resursa i energenata, rast
industrijske proizvodnje, te ulaganja i budua perspektiva velikih
investicionih zahvata stvorili su preduslove za sistemske pristupe
organizaciji ve u prvoj polovini 20. stolea. To je bilo praeno i
snanim razvojem teorijskih odgovora, ali i anticipacija (najava) novih
razvojnih perspektiva. Poslednje dve decenije prolog veka prole su u
znaku globalizacije i hipertrofiranog rasta meunarodnih kompanija

200

(TNK transnacionalnih kompanija) kao kljunih nosilaca sveukupnog

poslovnog ivota na planetarnom nivou.
to se tie razvoja nauke o organizaciji on se moe posmatrati u
tri osnovne etape :

etapa klasine teorije,

etapa neoklasine teorije,
etapa moderne teorije.

Klasina teorija se zasniva na radovima F.W. Taylora (18561915), H. Fayola (1841-1925), M. Webera (1864-1920) i dr.
Frederich W. Taylor (Tejlor) bio je mainski inenjer, koji ve
na poetku svog rada poinje sa ispitivanjem metoda rada razvijajui
integralnu teoriju metodologije i principa rukovoenja. Poznata su
njegova istraivanja i praktina otkria vezana na poveanje uinaka u
industriji.
Tejlor je prvi pokuao da odgovori na pitanja: "Koji je najbolji
nain da se obavi postavljeni zadatak?" i "ta treba da sadri dnevni
uinak?" Takoe, on je prouavao organizaciju preduzea, metode
rukovoenja, nagraivanja i ostale aspekte rukovoenja. Njegova
formula za maksimalnu proizvodnju sadri tri elementa: definisan
zadatak, definisano vreme i definisane metode, to je jo uvek osnovno
shvatanje organizacije rada.
Tejlorov sistem je praktino ispitivao i uvodio u svoje tvornice
H. Ford (1863-1947) stvorivi svoj sistem organizacije rada pod
nazivom fordizam (uvoenje lananog sistema rada na mehanikoj
traci, detaljna podela rada, pribliavanje maina radnicima i sl.).
"Tejlorizam" je esto puta bio hvaljen i napadan. Hvaljen je zbog
znaajnih doprinosa u izuavanju organizacije, a napadan zbog
zanemarenja oveka u odnosu na potrebu to efikasnijeg obavljanja
procesa. Lenjin je to ak nazivao ''naunim ceenjem znoja''.
Potonjem razvoju organizacije snano su doprineli radovi
Henry L.Gantt-a (radio zajedno sa Tejlorom), posebno u oblasti
istraivanje motiva, analize ciljeva i sistema nagraivanja (uspena
201

stimulacija), zastupanja obuke radnika pred upravom, priznavanja

socijalne odgovornosti u poslovanju i industriji, postavljanja jedne
metode planiranja (gantogram), uopte prihvaene u praksi, merenja
rezultata rukovoenja tehnikama planiranja itd.
Dok je Tejlora kod problema rukovoenja prvenstveno zanimao
tehnoloki i nauni pristup radu, Gant je ovim problemima prilazio vie
sa humane strane.
Francuz Henry Fayol (Fajol)i Nemac Watter Rathenau
(Ratenau) su bili evropski pioniri u ovom podruju. Fajol ralanjava
proizvodnju na est funkcija: tehniku, trgovaku, finansijsku,
sigurnost imovine i lica, raunovodstvenu i administrativnu. Poslednju
smatra najvanijom, te se ista sastoji od predvianja, organizovanja,
upravljanja, koordinisanja i kontrolisanja.
Brani par Lillian i Frank Gilbreth (Dilbret) iz SAD-a rade
na razvoju metoda studija pokreta. Frank Gilbreth je sve do svoje smrti
(1924.) radio na odnosu izmeu oveka i njegovog napora pri radu.
Poznata je njegova studija rada zidara. Naime, do tog vremena svaki
zidar je imao svoj nain rada. Studija Franka GiIbretha preporuuje
jedinstveni nain rada za zidara pri emu se smanjuje broj pokreta,
koristi se radna platforma i sl. to znatno poveava produktivnost u
radu.

Nemaki sociolog Max Weber uvodi koncept strukture

birokratske organizacije, pri emu su osnovne postavke: hijerarhija,
pravila i procedure, autoritet i struktura.
Neoklasina teorija. Posle1920. godine dolo je do prvih
kritika klasine teorije. Stvaraju se tzv. "human relation'', ljudski
odnosi. Glavni nosioci tog pokreta su Elton Mayo (1880-1949) i F.J.
Roethlisberger. Najznaajnije karakteristike ove teorije su: potrebe i
motivi radnika, neformalna organizacija, participacija, ponaanje i stil
rukovodioca. Oko 1950. godine poinje otpor prema ovim
prouavanjima, te izvesno gubljenje znaaja ovog pristupa.
Moderna teorija. Poetke modeme teorije nalazimo kod C.
Bernarda. Prema njemu, organizacija je svesni sistem koordinacije
delatnosti dveju ili vie osoba. Organizacija nije materijalni objekt ve
202

se moe samo indirektno simbolizovati obzirom na sredstva koja stoje

na raspolaganju i obzirom na delatnost ljudi. Organizacija je sistem
delovanja. Postojanje tog sistema poiva na ravnotei izmeu uinka i
plate lanova organizacije. Ova se ravnotea moe odrati materijalnim
(novac) i nematerijalnim stimulansima (presti, mo, pohvala) ili
idealima (sluba blinjemu, patriotski ili religiozni motivi).
Herbert Simon u sredite razmatranja stavlja odluku, proces
odluivanja i sve inioce koji utiu na donoenje odluke. Iz ovih uenja
razvila se "teorija odluivanja" u dva smera: (a) matematika teorija
odluivanja (operaciona istraivanja) i (b) odluivanje kao kriterijum
organizacione strukture.
U okviru modernih teorija treba jo pomenuti i sociolokopsiholoka istraivanja (organizacija kao drutveni sistem). Tako
Michigan kola prouava hijerarhijsko diferenciranje, sposobnost
uinka i grupni moral. Drugi autori analiziraju strukturu komunikacije
u grupi, a sociometrija pomou matrica objanjava funkcionalni odnos
u grupi.
Meu moderne teorije svrstava se i teorija ponaanja
(bihevioralna teorija). Ona se bavi socijalnom organizacijom. Kao
empirijska nauka ona eli posmatranjima i eksperimentima raznih
varijabli prognozirati ponaanje organizacije.
U celini, sve tzv. moderne teorije organizacije u prvi plan
istiu proces, a ne funkciju. U tom smislu, moe se govoriti o 4
pristupa koja dominiraju modernom teorijom organizacija:
klasini pristup
bihevioristiki pristup
o proizlazi iz neoklasinog pristupa.
o organizacija kao sistem meuljudskih odnosa, timski rad,
integracija pojedinca i organizacije.
sistemski pristup
o Proizlazi iz opte teorije sistema. Tretira organizaciju kao
otvoren i dinamiki sistem istiui u prvi plan vanost
meudelovanja preduzea s njegovim ambijentom.
Preduzee se posmatra sveobuhvatno, kao celina
203

razliitih
podsistema:
prirodnog,
tehnikog,
ekonomskog i kadrovskog.
kontingencijski (situacijski) pristup
o Polazi od sistemskog pristupa i osnovne postavke da se
organizacione
varijable
nalaze
u
sloenoj
meuzavisnosti jedna s drugima, kao i s uslovima u
ambijentu. Prema saznanjima situacijskog pristupa treba
napustiti modeliranje idealne organizacije i odrei se
apstraktnih reenja koja bi odgovarala u svim uslovima.
Na kraju treba rei da moderna teorija, naroito njen sistemski
koncept, nije u potpunosti doneo bitne novine. U mnogome je i dalje
zadrana klasina organizaciona struktura. Ono u emu je posebno
znaenje moderne teorije, a posebno njen sistemski pristup, jeste
pomicanje teita od statikog na dinamiki nain miljenja. To znai
da se pojave u preduzeu posmatraju u funkcionalnoj zavisnosti, to je
svakako nova dimenzija, jer omoguava da se organizaciona struktura
sagledava u uzronoj povezanosti.

Osnovni principi organizacije

Funkcionisanje organizacije zasniva se na nekoliko osnovnih principa:

PRINCIP ANALIZE I SINTEZE

PRINCIP RACIONALIZACIJE
PRINCIP EKONOMINOSTI
PRINCIP PRODUKTIVNOSTI
PRINCIP PLANIRANJA I EVIDENCIJE

Princip analize i sinteze

Kvalitetno sagledavanje sloenih problema zahteva rastavljanje istoga
na jednostavnije elemente. Time podrazumevamo:
o
o
o

204

pojedinano posmatranje svakog elementa

analiziranje njegovog ponaanja
donoenje odluke o usmeravanju istoga

Tako npr. kod graenja se osnovna ralanjavanja pojavljuju

kod podele objekta na vrste radova, pozicije, potpozicije i sl. to
omoguava jednostavnije praenje, analizu i donoenje zakljuaka.
Objekt se prvo podeli na nekoliko delova. Za svaki se deo odrede:
o
o
o

mogue varijante tehnologije

dimenzioniraju sredstva rada
vreme i trokovi izvoenja za varijante tehnologije po
delovima.

Nakon analize i izbora reenja potrebe nalau sintezu. Sinteza

predstavlja izradu vremenskog plana, ukupnih trokova i sl. Za
provoenje analize koristi se:
metod apstrakcije (zanemarivanje nebitnih delova ili
inioca)
o metod indukcije (dolazak do zakljuaka na temelju
ogranienog broja injenica. Npr. poetna proizvodnja u
novoj fabrici za proizvodnju delova. Kod ovog sluaja
e se za praktine potrebe postaviti normativ, proceniti
budua proizvodnja i sl.)
o metod dedukcije (donoenje zakljuaka na temelju
pretpostavki. Npr. pretpostavke i procene za korienje
novih tehnolokih reenja i sl.)
o

Princip racionalizacije
Racionalizacija predstavlja odnos izmeu ukupne koliine proizvodnje
i utroka potrebnih resursa, npr. energije, odnosno:

Q-

koliina proizvodnje izraena u m3, m2, m1, kom, kg

E-

energija izraena u KW ili J

205

Princip ekonominosti
Stepen ekonominosti podrazumeva ostvarenih efekata i trokova
neophodnih za njihovo postizanje:

Q-

koristan proizvod ili ostvareni uinak

Tu -

ukupni trokovi proizvodnje

Osnovne organizacione mere kojima se efikasno poveava

ekonominost su one kojima se smanjuju nepotrebni utroci i gubici u
proizvodnji:
o
o
o
o

gubici radnog vremena radnika

gubici u materijalu i energiji
gubici usled nedovoljnog koritenja kapaciteta
gubici organizacione prirode

Princip produktivnosti
Stepen produktivnosti (p) izraava se kroz odnos:

Q - koliina proizvoda
f - bilo koji faktor koji uestvuje u proizvodnji (operativna sredstva,
materijal, energija)
Obzirom da se svaki proces odvija u realnom vremenu, kao
neobnovljivom i oskudnom resursu, esto se produktivnost izraava sa:
206

t - utroeno vreme radnika

Time se, u stvari, potvruje ona prastara ekonomska mudrost da
se ''sva ekonomija, zapravo, svodi na ekonomiju vremena''. To je i
razlog zbog ega moemo rei da je produktivnost najvaniji pokazatelj
kvaliteta ekonomije uopte.

Princip planiranja i evidencije

Planiranje i evidentiranje meusobno su povezane aktivnosti jer:
o planiranjem sagledavamo budue dogaaje i preduzimamo

potrebne mere za njihovu realizaciju,

predstavlja
registrovanje
i
sistematsko
prikupljanje podataka o prolim dogaajima (referenca kratak
pregled obima poslovanja neke firme) ime se stvara baza i
reper za budue planove

o evidentiranje

Nekoliko praktinih pravila za sprovoenje organizacije:

- uklanjanje tetnih razmaka i hodova u vremenu i prostoru sa ciljem neprekidnosti
toka rada
- ujednaavanje toka rada - celim tokom nekog procesa rad treba biti to ravnomerniji
u odnosu na koliine, korienje resursa, troenje novca i dr.
- spajanje jednakih procesa u vremenu i prostoru - jednake operacije rade se
istovremeno ili u nizu sa ciljem racionalnog korienja radne snage i maina
- sprovoenje pripreme rada - unapred se utvruju svi inioci i uslovi rada, te
oekivani rezultati
- sprovoenje kontrole - prikupljanje podataka o izvrenju i poreenje sa planom, te
donoenje zakljuaka

207

Organizaciona struktura preduzea

Organizaciona struktura je ui pojam od organizacije. Organizaciona
struktura je sistem odnosa meu ljudima radi izvravanja odreenih
zadataka i to je najvaniji deo svake organizacije. Organizaciona
struktura je sveobuhvatnost veza i odnosa izmeu svih inilaca
proizvodnje i poslovanja, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar
svakog pojedinog inioca posebno.
Menaderi sprovode konstantno usklaivanje organizacione
strukture, kako bi se postigao maksimalan uinak uz to manju
upotrebu resursa. Na oblikovanje organizacione strukture preduzea
utie vei broj inilaca, iji su uticaji meusobno razliiti, te ih
menader sve mora poznavati kako bi ocenio njihov intenzitet i
predvideo dominantne uticaje na formiranje organizacione strukture u
nekom buduem vremenu. Svi inioci koji utiu na oblikovanje
organizacionih struktura mogu se podeliti u dve osnovne grupe:
spoljne inioce kojima se preduzee mora prilagoavati,
unutranje inioce na koje preduzee moe uticati.

Unutranji inioci organizacione strukture

Svaki se inilac mora analizirati zasebno, ali u sprezi svi imbenici
zajedno rezultiraju sinergijski. U kreiranju nove organizacione strukture
menaderi moraju poi od sledeih pretpostavki:
svi inioci u organizaciji uzajamno deluju jedan na
drugoga i meusobno su povezani;
uticaj barem jednog inioca moe odreivati izbor
organizacione strukture, ali potpuna promena jednog ili
vie inioca moe postojeu strukturu promeniti ili ak
ponititi.
Pri izboru organizacione strukture menadment mora poi od
inioca iji je zbir pozitivnih rezultata najvei. Unutranje inioce koji
deluju na organizacionu strukturu preduzea moemo sintetizovati u
sledee:
ciljevi i strategija preduzea,
zadaci preduzea i tehnologija preduzea,
veliina preduzea,
kadrovi preduzea,
208

struktura proizvoda i usluga te

lokacija preduzea.

Integralna tipologija inilaca uticaja

Novije teorije dele inioce uticaja na nekoliko grupa inilaca uticaja i to
su: situacioni, kontekstualni, strukturalni i procesni inioci
Situacioni inioci su: ambijent, strategija, starost (dob)
preduzea
Kontekstualni inioci su: veliina, tehnologija, tip proizvoda i
kultura preduzea (socijalna nasuprot ekonomske, stabilna nasuprot
inovativne, tehnoloka nasuprot trine kulture preduzea)
Strukturalni inioci su: diferencijacija i integracija. Opstanak
preduzea zavisi od mogunosti njegovog prilagoavanja onim
delovima ambijenta iji je uticaj na preduzee najjai.
Procesni inioci su: inioci koji se odnose na odluivanje,
distribuciju moi, adaptivnost i fleksibilnost.

Vrste organizacionih struktura

Poznati guru menadmenta Peter Drucker na jednom mestu kae:
Dobra organizaciona struktura nije nikakav univerzalni lek....
Napokon, ni anatomija nije sve u biologiji. Ali prava organizaciona
struktura predstavlja neophodan temelj. Bez nje e i najbolji uinak u
svim drugim podrujima rukovoenja ostati neefikasan i jalov.
Uopte, kada se govori o organizacionoj strukturi bilo koje
organizacije ili preduzea, treba imati u vidu da je:
- organizaciona struktura je deo organizacije
- vrlo je vano za preduzee da izabere odgovarajuu (ne
optimalnu, jer se uslovi brzo menjaju) organizacionu
strukturu
- organizaciona struktura se prikazuje putem organizacione
sheme
- organizaciona struktura je dinamian element organizacije,
pa njen izbor nije za sva vremena, a esto ni dugovean
- pri oblikovanju organizacijske strukture treba uzeti u obzir
utjecaj unutarnjih i vanjskih imbenika
- glavni elementi organizacione strukture su:
209

a) organizacija materijalanih inilaca: inputi (sirovina i

materijal) i oprema (kapitalna dobra)
b) organizacija ljudskog inioca: priroda radnog mesta,
integracija i socijalizacija ljudi u preduzeu
c) organizacija ralanjavanja zadataka: integralni zadatak
preduzea, posebni zadaci, pojedinani zadaci
d) organizacija upravljanja i menadmenta
e) organizacija vremenskog redosleda odvijanja poslova
vremensko usklaivanje poslova proizvodnje i
poslovanja
izbor organizacione strukture zadatak je najvieg
menadmenta u preduzeu
na izbor optimalne organizacione strukture nekog
preduzea, znaajan uticaj imaju strategija i ciljevi
preduzea
na izbor organizacione strukture znaajno utiu:
a) sloenost organizacije nivo vertikalne (podela po
dubini tj. nivou menadmenta) i horizontalne (podela
zadataka i organizacije po irini) diferencijacije
b) formalizacija organizacije propisivanje pravila,
standarda i procedura delovanja
c) centralizacija organizacije mesta u organizaciji na
kojima se donose odluke

Podela organizacionih struktura

Iz obilja razliitih podela organizacionih struktura, za potrebe analize u
ovom radu, izdvojiemo podelu na:
a) birokratske (klasine, tradicionalne, mehanicistike)
organizacije
b) organske (adaptivne, prilagodljive) organizacije
Tabela 18 : Karakteristike birokratskih i organskih organizacija

Karakteristike

Birokratska
organizacija

Definisanje zadataka
Potrebno znanje
Doprinos pojedinca organizaciji

usko
tehniko
neodreen, indirektan

210

Organska
organizacija
iroko
sveobuhvatno
jasan i direktan

Fleksibilnost zadataka
Stepen hijerarhijske kontrole
Komunikacija
Stil odluivanja
Potovanje hijerarhije i odanost

mala
visok
vertikalna
autokratski
velika

naglaena
nizak
horizontalna
demokratski
mala

Globalizacija i informaciono-telekomunikaciona tehnologija

doprineli su da se birokratske organizacije otvaraju i poprimaju
karakteristike organskih organizacija. Savremeni trendovi u
organizacionom dizajnu ukazuju na sledee tendencije:
- organizacije tee da postanu sve vie decentralizovane,
fleksibilne, inovativne
- timski rad i uvaavanje ljudi
- razvijanje korporativne kulture
- organizacije budunosti fluidne, fleksibilne, dinamine,
informatiki podrane,
- ravnotea svih relevantnih inilaca na oblikovanje
organizacije tzv. simbiotiko preduzee
- pojava atomiziranih organizacija male radne jedinice,
orijentacija jedinica na zadatke, informatika i
telekomunikaciona povezanost organizacionih jedinica
- orijentacija na osnovni ili srni (core) program
- eksternalizacija aktivnosti outsourcing
- glavni resursi organizacije postaju informacija i znanje
- uvaavanje svih stejkholdera, drutvena i etika
odgovornost

Tipovi organizacionih struktura

Funkcionalna organizaciona struktura
Karakterie je primena metode funkcionalnog razvrstavanja poslova, te
principa slinosti i neposredne povezanosti poslova. U skladu s ovim
poslovi se razvrstavaju po osnovnim funkcijama koji se zatim dodeljuju
odgovarajuim organizacionim jedinicama. Prednosti su visoki stupanj
specijalizacije i pouzdanost strukture, a nedostaci su oteana
koordinacija i sporo prilagoavanje promenama ambijenta.
Funkcionalna organizaciona struktura pogodna je za manja i srednja

211

preduzea, kao i za preduzea koja proizvode jedan proizvod ili pruaju

jednu vrstu usluga

212

Predmetna organizaciona struktura

Oblikuje se po predmetnom ili teritorijalnom principu, pri emu se svi
poslovi koji se mogu vezati uz jedan proizvod ili uslugu, grupu
proizvoda ili podruje, razvrstavaju u odgovarajue organizacione
jedinice.
Ova struktura ima sva svojstva decentralizovanih organizacionih
struktura. Obavljanje poslova koji se ne mogu na taj nain razvrstati
organizuje se po funkcionalnom principu. Odluka koji poslovi e se
razvrstati po funkcionalnom, a koji po divizionalnom principu donosi
se na osnovu kriterijuma racionalnosti i efikasnosti njihovog
obavljanja.
Prednosti u odnosu na funkcionalnu organizacionu strukturu
ogledaju se pre svega u trinoj orijentisanosti preduzea, usmerenosti
preduzea na poslovne aktivnosti istraivanja i razvoja, kao i u stalnom
prilagoavanju promenama ambijenta

Projektna organizaciona struktura

Kao glavni predstavnik adaptivne organizacione strukture javlja se
projektna organizaciona struktura. Njena osnovna svojstva su
orijentiranost na zadatke, projekte, interdisciplinarni timski rad i
ogranieni interval trajanja takve organizacije koji se svodi na vreme
od poetka do kraja rada na projektu, odnosno do njegove realizacije.
U zavisnosti o postojeoj funkcionalnoj ili divizionalnoj
organizacionoj strukturi, projektna se organizaciona struktura moe
javiti u nekoliko varijanti, i to kao individualna ili tabska projektna
organizaciona struktura, kao matrina projektna organizaciona
struktura, te kao ista projektna organizaciona struktura.
U praksi se najee koristi matrina projektna organizaciona
struktura ije su prednosti visoki stepen adaptivnosti i fleksibilnosti,
dvostruka odgovornost izvrioca, mogunost odgovarajueg praenja
trokova projekta, kao i visoki stepen planiranja, koordinacije i kontrole
svih aktivnosti u projektu.

213

Matrina organizaciona struktura

Procesom ukrtanja funkcionalnih i divizionalih organizacionih
struktura stvaraju se hibridne organizacione strukture sa ciljem
eliminisanja svih njihovih slabosti i naglaavanja svih prednosti. Da bi
uvoenje matrine organizacione strukture bilo opravdano potrebno je
da postoje odreeni uslovi: potreba za podelom istih resursa izmeu
dve ili vie proizvodnih linija; potreba stvaranja dvostruke strukture
(poveanje kvaliteta proizvoda ili usluge je nuno uskladiti s
finansijskim mogunostima; visok stepen meuzavisnosti svih
odeljenja u preduzeu uz visok stepen obrade informacija. U matrinoj
strukturi jedan radnik ima dva efa to se naziva "dualnost nadreenih".
Dve su osnovne grupe menadera: menader proizvoda na elu
divizionalne strukture i funkcijski menader odgovoran za ljudske i
materijalne resurse istih poslova i nalazi se na elu funkcionalne
strukture.
Prednosti matrine organizacione strukture: fleksibilnost
upotrebe ljudskih resursa meu proizvodima, prikladnost za
kompleksne odluke i tekua prilagodljivost promenama u nestabilnoj
okolini, raspoloivost specijalizovanih, odnosno funkcijskih znanja za
itav projekt, interdisciplinarna kooperacija, strunost raspoloiva za
sve divizije, proirenje zadatka za zaposlene, odluivanje je
decentralizovano na nivou gde se informacija obrauje i relevantno
znanje primenjuje, iroka mrea komunikacije omoguuje procesiranje
velikog obima informacija, vii nivo menadmenta nije preoptereen
operativnim odlukama, dvostruka karijera voa omoguuje vie
razliitih opcija karijere itd.
Nedostaci matrine organizacione strukture: frustracije i
zbunjenost koje proizilaze iz dvostrukog lanca komande, uesnici treba
da poseduju dobre interpersonalne vetine i vrlo iroku obuku; troi se
vreme na sastanke za reavanje sukoba meu uesnicima; ne moe se
raditi bez razumevanja uesnika i prilagoavanja na kolegijalne odnose;
moe biti vrlo teka za uvoenje bez postojanja klime podupirueg
menadmenta; raste uloga neodreenosti, stresa i teskobe zbog
angaovanja ljudi iz vie od jednog odeljenja; bez uravnoteenja moi
izmeu proizvodnih i funkcijskih odeljenja, smanjuju se ukupni
rezultati; visok je nivo konflikta izmeu dve strane matrice, omoguena
je dominacija moi pomou jedne strane matrice, itd

214

Virtuelna organizacija
To je organizacioni model kojim se uz pomo tehnologije dinamiki
povezuju ljudi, sredstva i ideje. Ona predstavlja mreu firmi koje dele
mogunosti, ali i rizike stvaranja ili prodaje proizvoda i usluga.
Postoji nekoliko uslova za uspeh koncepta virtuelne
organizacije:
- uzajamno poverenje
- visoka tehnologija
- tenja ka izvrsnosti
- tenja za to veem stepenu zadovoljenja kupca.
Karakteristike virtuelne organizacije:
- uesnici u virtuelnoj organizaciji orijentiu se na svoju core
(srnu) strategiju, a ostale delatnosti eksternaliziraju
(outsourcing)
- orijentacija prema potrebama kupca
- ne poseduje organizacionu strukturu, tj. Radi se o
nehijerarhijskoj organizaciji nezavisnih kompanija
- svaka lanica virtuelne organizacije treba da je u svojoj
delatnosti lider
- ovakva organizacija je uea organizacija, zaposleni se
moraju konstantno usavravati
- brzo ulaenje u posao, obavljanje poslova u puno kraem
vremenu s niim trokovima i manjim rizikom
- vremensko trajanje nije odreeno
- brzo se prilagoava promenama
- vrlo vana funkcija je kontroling koji prati ispunjenje
ugovora uesnika.
Nedostaci virtualnih organizacija:
- razmenom znanja sa partnerima jaaju potencijalni
konkurenti ako oni u odreenom trenutku napuste virtuelnu
organizaciju
- smanjuje se profit zbog eksternalizacije aktivnosti
- gubitak kontrole nad delovima poslovanja.

Jo o savremenim organizacionim strukturama

Nastale su usled brzih promena savremenih informatikih tehnologija.
Najpoznatije su procesne organizacione strukture vezane za procese
215

i operacije i mrene organizacijske strukture primerene za velike

organizacione sisteme.
Procesna organizaciona struktura
Zasniva se na resursima kojima se zadovoljavaju potrebe i motivi
kupaca koji su se opredelili za odreeni program ili proizvod u
uslovima globalne konkurencije, odnosno dinamine tehnologije koja
se sve bre menja te tako stvara kompleksnu okolinu. Dve su osnovne
odrednice procesnih organizacionih struktura: proces i tim.
Proces je skup aktivnosti kojima se uz pomo visoko
specijalizovanih ljudi odgovarajuim metodama i sredstvima ostvaruje
transformacija svih ulaznih elemenata, stvara proizvod ili usluga kako
bi se u potpunosti zadovoljile sve potrebe ili zahtevi kupaca.
Menaderski zadatak se sastoji od velikog broja menaderskih
aktivnosti definisanih ciljem. Takav zadatak se ralanjuje u nie
sastavne komponente, odnosno poslovne funkcije, a svaka poslovna
funkcija predstavlja skup procesa. Razlikujemo tri vrste procesa: 1.
procesi podrke, 2. glavni (srni) procesi i 3. menaderski procesi.
Glavni procesi odreuju rad celog preduzea i oko njih se
formiraju timovi. Najei glavni procesi u preduzeu su planiranje i
razvoj proizvoda ili usluga, nabavka, prodaja, proizvodnja osnovnih
proizvoda ili usluga, proizvodnja prateih proizvoda ili usluga itd.
Menaderski procesi su oni kojima se utie na grupu procesa
podrke i na sve glavne procese. Voenje procesa pretpostavlja
odreena ovlaenja i odgovornosti za izvoenje operacija, ali i
unapreenje procesa. Procesno formiranu strukturu kao horizontalnu
organizaciju karakteriu sledea obeleja:
1. struktura se formira oko procesa rada, a ne oko odeljenja,
zbog ega su granice izmeu odeljenja nestalne;
2. vertikalna hijerarhija je svedena na jedan ili dva nivoa i to
samo u funkciji podrke, npr. u finanssijama ili kadrovima;
3. menaderski zadaci se svode na najnii nivo u obliku
multidisciplinarnih timova koji se formiraju oko jednog procesa;
4. preduzee je usmereno ka kupcu jer su svi procesi usmereni
da zadovolje potrebe kupaca.
Na ovaj nain formirane strukture smanjuju broj hijerarhijskih
nivoa u preduzeu, podstiu koordinaciju, ubrzavaju poslovni proces i
tok informacija, smanjuju trokove, efikasnije upotrebljavaju resurse i
poveavaju kvalitet proizvoda i usluga.
216

Tim se moe definisati kao skup specijalizovanih izvrilaca koji

brojnim poslovnim operacijama i procesima izvravaju zadatak prema
postavljenim standardima. Timovi u procesnim strukturama su manji,
fleksibilniji, promenljivi i imaju obeleje multidisciplinarnosti. Svaki
tim sadri i izvrne i menaderske funkcije (menader-trener) te su
stoga relativno autonomni. Timovi su uvek sastavljeni od razliitih
znanja i vetina, a pridodaje se odreeni broj izvrilaca za odreeni broj
aktivnosti.
Mrena organizaciona struktura
Zasnovana je na samoupravnim timovima i samoupravnim radnicima,
ali u smislu samouprave do koje dolazi potpunom primenom organskih,
prilagodljivih struktura na promene koje podupire savremena
informaciona tehnologija koja obezbeuje povezivanje u razliite
oblike mrea. Poznata je u literaturi jo kao dinamika mrea, virtuelna
korporacija, modularna korporacija, pizza struktura, paukova
mrea, ribarska mrea i klaster organizacija. S obzirom na
neogranienu mogunost ulaska i izlaska iz mree, jo se naziva i
organizacija bez granica. U pravilu nema strukture, a lanovi
organizacije mogu imati blage hijerarhijske odnose.
Razlikuju se dva tipa mrea:
mreno zasnovane organizacijske strukture preduzea i
mreno zasnovane organizacije.
Mreno zasnovane organizacijske strukture preduzea usmerene
su na preoblikovanje strukture preduzea ime dolazi do maksimalne
redukcije nivoa menadmenta i informacionog povezivanja pojedinaca
i timova u organizacionu mreu. Tipian primer je ribarska mrea u
kojoj vorovi predstavljaju timove, a niti koje ih povezuju predstavljaju
informatike veze. Zahvaljujui informatikim vezama sa svim drugim
timovima u mrei, kojima se koordiniraju meusobni odnosi, nema
potrebe za menaderima iji je zadatak u klasinim strukturama bila
koordinacija rada izmeu razliitih timova. Ribarska mrea poloena
na tlo nema hijerarhije, ali ako se jedan vor podigne stvara se
hijerarhija ispod vora. Takva hijerarhija je privremena, a traje dok je
jedan tim vodei u nekom poslu.
Mreno zasnovane organizacije su orijentisane na
preoblikovanje preduzea u smislu usmeravanja svih aktivnosti u
kojima preduzee nije najbolje prema spolja (outsourcing), a
217

zadravanja samo onih u kojima je vodee, te formiranja transakcijske

mree u kojoj su povezani resursi razliitih preduzea radi ostvarivanja
zajednikog zadatka. Stoga se takvo preduzee naziva i virtuelno
preduzee jer je prividno, odnosno ne postoji u formalno-pravnom
smislu. To je nehijerarhijska organizacija nezavisnih preduzea koji
samostalno odluuju o ulasku u mreu s drugim preduzeima s kojima
razmenjuju sirovine, materijale, informacije, kadrove, znanja,
tehnologiju itd.
Celokupni prethodni prikaz razliitih formi organizovanja samo
potvruje ranije iznetu tezu da je organizacija mono menadersko
sredstvo u ostvarivanju osnovnih ciljeva efektivnosti i efikasnosti.
Meutim, ona sama i bez sadejstva sa drugim iniocima poslovanja
ipak ne moe ostvariti mnogo, zbog ega se treba kloniti preteranog
organizacijskog optimizma i forsiranih reorganizacija koje uvek i
jedino puno lotaju, a efekti mogu i da izostanu.

Menaderski aspekt organizacije upravljanja

Sa stanovita menadmenta, koji se u ovom sluaju tretira kao
rukovodei kadar, organizacija upravljanja postaje sloen problem,
posebno u velikim akcionarskim preduzeima korporacijama. Naime,
u tim preduzeima dolazi do visokog stepena podele rada koja nuno
zahteva koordinaciju pojedinanih radova, a tu koordinaciju upravo vri
menadment. to je vei stepen podele rada, to je i vei broj nivoa
koordinacije, a to znai i nivoa menadmenta.
Ve smo spominjali tri hijerarhijska nivoa upravljanja. Njih je
klasifikovala AMA (American Management Association): vrhovno
rukovodstvo (Top Management), srednje rukovodstvo (Middle
Management), i nadzorno rukovodstvo (Supervisory Management).
Vrhovno rukovodstvo preduzea je odgovorno za ukupni
uspeh preduzea, a ine ga:
predsednik upravnog odbora (Board Chairman),
predsednik preduzea (President),
lanovi upravnog odbora direktori (Directors),
rukovodioci centralnih sektora preduzea (Vicepresidents),
rukovodioci samostalnih poslovnih jedinica (SBU, BU)
(General Managers).
218

Vrhovno rukovodstvo obino je imenovan od strane upravnog

odbora, a njegove su funkcije odreene zakonima, aktom o osnivanju
preduzea, statutom preduzea i odlukama samog upravnog odbora. To
su obino sledee nadlenosti:
utvrivanje poslovne politike preduzea i mera za njeno
sprovoenje,
utvrivanje strategijskih i taktikih planova preduzea,
utvrivanje strukture proizvodnje,
iznalaenje novih trita,
upravljanje finansijama,
organizacioni razvoj,
postavljanje rukovodeih kadrova,
kontrola poslovanja poslovnih jedinica,
predstavljanje i zastupanje preduzea, itd.
U okviru vrhovnog rukovodstva predsednik ima kljunu ulogu u
procesu utvrivanja ciljeva i zadataka korporacije. Stoga se njemu
postavljaju dve grupe zahteva, i to:
1.
mora biti univerzalan, kako bi mogao da koordinie
rad grupa specijalista usmeravajui ih ostvarenju
ciljeva korporacije i
2.
mora se starati o decentralizaciji ovlaenja, to znai
da mora odgovornost i ovlaenja delegirati niim
nivoima menadmenta na kojima se moe efikasnije
odluivati, ali pri tom on i dalje zadrava odgovornost
za rezultate poslovanja korporacije.
Udruivanje predsednika (The Presidents Association), koje je
ukljueno u AMA, grupisalo je funkcije predsednika u est grupa:
planiranje, organizovanje, nadzor, odluivanje, stvaranje klime i
voenje.
U pogledu planiranja predsednik je odgovoran za utvrivanje
ciljeva i strategija; u pogledu organizovanja on je odgovoran za
oblikovanje modela makroorganizacije korporacije; u pogledu nadzora
on neposredno kontrolie ostvarivanje postavljenih ciljeva korporacije;
o krupnim pitanjima neposredno odluuje, a operativne odluke delegira
na nie nivoe; stvara radnu klimu koja treba da osigura motivaciju za
rad; vodi neposredno podreene ka ostvarenju ciljeva korporacije.
Celokupna delatnost korporacije obino se organizuje u etiri
samostalna centralna sektora istraivanje i razvoj (R&D),
marketing, operativa i finansije. Ovim sektorima rukovode
219

potpredsednici, iji je osnovni zadatak da transferiu ciljeve i zadatke

korporacije kao celine na posebne zadatke jedinica koje su u njihovoj
nadlenosti. U izvravanju tih zadataka mogu se formirati odgovarajui
oblici kolegijalnih organa, kao to je odbor menadera (Board of
management) koji ine najvii rukovodioci sektora ukljuujui i
eventualno uestvovanje predstavnika upravnog odbora korporacije.
U okviru operative obino se formiraju samostalne poslovne
jedinice kojima rukovode glavni direktori, iji je osnovni zadatak
profitabilno poslovanje svoje jedinice. Da bi to mogli, poslovne
jedinice kojima rukovode, organizovane su kao autonomne jedinice
(divizijske jedinice), koje imaju sve slube koje osiguravaju
funkcionisanje tih jedinica.
Srednje rukovodstvo je odgovorno za izvrenje zadataka
korporacije koji su delegirani samostalnim poslovnim jedinicama. U
tom sklopu ono ima pravo i obavezu da inicira definisanje strategije i
taktike ostvarivanja ciljeva korporacije, a posebno iz domena svoje
poslovne jedinice i svog delokruga rada.
Srednje rukovodstvo obino ine menaderi sledeih
organizacionih jedinica unutar samostalne poslovne jedinice:
menader inenjeringa,
menader nabavke,
menader prodaje,
menader raunovodstva,
menader izrade,
menader kontrole,
menader odravanja.
Ovi menaderi imaju status odeljenskih rukovodioca
(Department Managers), ije je podruje rada funkcijskog karaktera.
Nadzorno rukovodstvo je odgovorno za neposredno izvrenje
radnih zadataka dodeljenih izvriocima (radnicima, osoblju) na nain i
po postupcima koje je unapred odredilo vie rukovodstvo. Razlikuju se
obino dve kategorije nadzornika supervisor u aadministraciji i
foreman u proizvodnji. Njihove su nadlenosti znaajne u podruju
radnih odnosa, a sastoje se u sledeem:
1.
odluuju o primanju, premetanju, suspenziji,
privremenom otkazu, ponovnom zapoljavanju,
napredovanju, otkazu, radnim zadacima, platama,
disciplinskim merama i drugim pitanjima iz radnog
odnosa;
220

odluuju o radnom vremenu, prekovremenom radu,

rasporedu smena, prekidu radnog vremena, izlascima
iz fabrike i drugim pitanjima koja se odnose na radno
vreme;
3.
samostalno uvode, obrazuju, ocenjuju, motiviu i
pomau podreene, organizuju njihov rad,
osiguravaju im zatitu na radu, te reavaju o drugim
pitanjima koja se odnose na rad zaposlenih;
4.
odluuju o obimu rada, tj. broju radnika potrebnih za
izvrenje dodeljenih im poslova te u okviru toga i o
broju potrebnih sati prekovremenog rada i drugih
oblika angamana radnika.
Kako se iz svega izloenog moe videti, menadmentski aspekt
organizacije upravljanja veoma je sloen, a rezultira iz izabranog
koncepta organizacione strukture.
2.

Organizaciona (korporativna) kultura

Predstavlja ukupnost stavova, vrednosti, normi i verovanja koje dele
veina zaposlenih. Ona utie na stil menadmenta, stepen formalizacije,
centralizacije, naine kontrole I druge aspekte organizacionog ivota. U
stvari, korporativna kultura je izvor koji kreira pravila po kojima se
organizacija ponaa i reaguje. Kod procene formalnog i neformalnog
donoenja odluka u organizaciji, korporativna kultura je najvanija
odrednica. Uopte uzev, organizacije koje potiu neformalno ponaanje
zaposlenih imaju manje formalan proces donoenja odluka i lake
reaguju na promene podstaknute iz okoline.
Koncept organizacione kulture pripada dvema oblastima
menadmenta:
Organizaciono ponaanje:
Uloga koncepta OK u objanjenju ponaanja ljudi u
organizacijama
Empirijska istraivanja
Obrazovanje istraivaa: psihologija, sociologija
Akademska perspektiva
Upravljanje ljudskim resursima:
Uloga koncepta OK u upravljanju ljudskim resursima
Modeli upravljanja kulturom
Menaderska perspektiva
221

 Zreo koncept koji se ugrauje u ire teorije i modele

Organizaciona kultura je znaajna jer utie na strateke odluke u
preduzeu kao to su:
definisanje poslovnog podruja, izbor ciljeva i strategije
determinisanje sposobnosti preduzea da se promenama
prilagoava okruenju
predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeu
moe biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponaanja
zaposlenih
znaajno smanjuje konflikte u organizaciji
dobar je motivator
Ipak, ne postoji jedan jedinstven recept po pitanju smera u
kojem bi trebalo voditi razvoj korporativne kulture. Takoe, u literaturi
postoji vie razliitih pristupa tumaenju pojma korporativne ili
organizacione kulture.

Sadraj organizacione kulture

Sadraj korporativne kulture je veoma razuen, ali on uvek
podrazumeva sledee elemente:
Kognitivni elementi:
o Pretpostavke
o Verovanja
o Vrednosti
o Norme
Simboliki elementi:
o Semantiki simboli: jezik, argon, mitovi, prie,
metafore
o Bihejvioristiki simboli: rituali i ceremonije,
obrasci ponaanja
o Materijalni simboli: spoljni i unutranji izgled
prostorija, logotip, nain oblaenja
Taksativno, elementi se mogu nabrojati i na sledei nain:
Pretpostavke, Obrazac komunikacije, Stavovi, Modeli ponaanja,
Verovanja, Ceremonije, Anegdote, Posveenost, Obiaji u organizaciji,
Etika, Nain obavljanja poslova, Zajednika oekivanja, Navike,
Oseanja, Istorija, Identitet, Jezik, Znaenja, argon, Ideologija,
Praksa, Norme, Fiziki objekti, Vrednosti, Modeli interakcija,
222

Neformalna pravila, Rituali, Duh firme, Prie i legende, Nain

miljenja, Simboli, Vizija, Tradicija, Pogled na svet, Mitovi...
Takoe, potrebno je uzeti u posmatranje i nekoliko osnovnih
pretpostavki na kojima se zasniva OK. To su:
Priroda odnosa prema prirodi: ovladavanje ili harmonija
Priroda realnosti i istine:
1. pragmatizam moralizam,
2. tradicija, harizma, racionlano-legalna procedura
Priroda vremena: monohromatska polihromatska
Priroda prostora: veliina individualnog fizikog i
psiholokog prostora
Priroda ljudske prirode: ljudi su po prirodi dobri ili loi
to se tie verovanja ono predstavlja onu kognitivnu
komponentu organizacione kulture koja govori kako svet funkcionie i
koje uzrono-posledine veze postoje izmeu stvari i pojava u realnom
svetu. U tom smislu verovanja imaju i preskriptivnu i deskriptivnu
ulogu.
Kada je re o vrednostima one predstavljaju uverenja da su
''odredjena ponaanja ili egzistencijalna stanja lino ili socijalno
poeljnija u odnosu na suprotna ponaanja ili stanja''. To znai da
vrednosti pokazuju kako se treba ponaati i emu treba teiti a ne kako
se ljudi stvarno ponaaju Vrednosti se razvijaju od samog detinjstva,
one su vrlo stabilne i teko se menjaju.
Norme se mogu definisati kao nepisana pravila ponaanja koja
imaju vanu ulogu u regulisanju svakodnevnog ivota u organizaciji
OK je sistem pretpostavki, vrednosti i normi ponaanja koje su lanovi jedne
organizacije razvili i usvojili kroz zajedniko iskustvo i koji usmeravaju njihovo
miljenje i ponaanje

Deset bitnih karakteristika organizacione kulture

1) Individualna inicijativa stepen odgovornosti, slobode i
inicijative koje imaju pojedinci
2) Tolerancija rizika stepen dokle se zaposleni podstiu da
budu agresivni, inovativni i usmereni prema riziku
3) Usmerenje stepen dokle organizacije zadaju jasne ciljeve i
oekivanja u vezi radnog uinka
4) Integracija stepen do kojeg se jedinice unutar organizacije
podstiu na saradnju
223

5) Podrka menadmentu - stepen do kojeg menaderi daju

jasna uputstva, pomo i podrku svojim podreenima
6) Kontrola broj pravila i propisa te koliine direktnog
nadzora koja se koristi za nadgledanje i kontrolu ponaanja
zaposlenih
7) Identitet - stepen dokle se pripadnici radije identifikuju s
organizacijom kao celinom, nego s posebnom rodnom
grupom (mukarci/ene) ili profesionalnim podrujem
8) Sistem nagraivanja - stepen do koga se dodeljivanje
nagrada temelji na kriterijima uinka zaposlenih za razliku
od godina slube i sl.
9) Tolerancija sukoba - stepen do koga se zaposleni podstiu
da obavezno iznose na videlo sukobe i kritiku
10) Komunikacijski model - stepen do koga se organizacije
ograniene na formalnu hijerarhiju i vlast.
Karakteristike dobre organizacione kulture
1. Jasno definisana vizija, misija i ciljevi koje kroz celokupnu organizaciju
promoviu harizmatini lider(i).
2. Menadment koji motivie, usmerava i komunicira sa zaposlenima.
3. Motivisani, adaptibilni i fleksibilni zaposleni, otvoreni prema novim
idejama i riziku uvoenja promena.
4. Kultura zajednitva koja neguje saradnju, poverenje, kredibilitet i
promovie oseaj pripadnosti.
5. Kultura odgovornosti za posledice kako menadmenta tako i zaposlenih.
Kultura koja se fokusira na reavanje problema, umesto na traenje krivca.
6. Kultura koja kao organizacioni prioritet prvo postavlja zaposlene, zatim
potroae, pa tek onda deoniare (akcionare).
malne alokacije ljudi i drugih
Orga

REINENJERING KAO KONCEPT

ORGANIZACIONIH PROMENA
Majkl Hamer i Dejms empi, najpopularniji gurui reinenjeringa,
definisali su ovaj koncept kao fundamentalno promenjeno miljenje i
radikalni redizajn poslovnih procesa radi postizanja dramatinih
poboljanja u kritinim merama performansi kao to su trokovi,
kvalitet, usluge i brzina. Reinenjering je vie zalaganje za promene
224

nego to je skup formalizovanih tehnika i alata. On kreira

organizaciono okruenje u kojem se smanjuje hijerarhija, radnici su
obueniji, a strukture fleksibilnije. Reinenjering najpre utvruje ta
kompanija mora da uradi, a tek onda kako da to uini. Kredo
reinenjeringa kae da treba zaboraviti sve to znamo o svom biznisu i
poi od ponovnog otkrivanja ta bi on mogao biti. U sutini,
reinenejring je jedan od brojnih tekuih menadment trendova koji
pokuavaju da odgovore na izazove konkurencije i novih informacionih
tehnologija.

Uvodne napomene
Noviju poslovnu istoriju svih, a posebno razvijenih trinih privreda,
karakteriu, izmeu ostalog, veoma esti pokuaji primene tzv.
epohalnih i toboe revolucionarnih koncepata i strategija upravljanja, a
sve u cilju podizanja, ili barem ouvanja, konkurentske sposobnosti
preduzea u okruenju koje postaje sve sloenije, neizvesnije i rizinije.
Pri tome, trite dobija sve ire prostorne dimenzije, to s jedne strane
otvara nove puteve ekspanziji ponude, kao i pojavu novih kupaca. U
stvari, ekonomska globalizacija donosi i nove konkurente, neretko
spremne i sposobne da potisnu ve afirmisane proizvoae koji sve tee
uspevaju da sauvaju svoje trine pozicije. Nov fenomen jeste i
injenica da neoekivano brzo rastu firme koje svoju konkurentnost
zasnivaju na brzoj imitaciji tuih tehnolokih inovacija, uspevajui,
neretko, da brzo dostignu (ponekad i nadmae) nivo kreatora i
inovatora. Niske cene rada i spremnost da vei deo profita investiraju u
znanje, obuku i stalno uenje, postaju kljuni inioci njihove nezadrive
trine ekspanzije.

Najvaniji momenat u ovoj kratkoj napomeni odnosi se na

injenicu da se ekonomska realnost dramatino brzo menja i da je to
najvei izazov za sve donosioce odluka, kako korporativnih, tako i
makroekonomskih.
Nareeni proces brzih promena dobio je posebno ubrzanje
poetkom 70-tih godina, pojavom tzv. tree tehnoloke revolucije
zasnovane na mikroelektronici, informatici, robotici i drugim tzv.
visokim tehnologijama. Tehnoloki napredna preduzea, kao i drave u
celini, ostvarile su nezapamene tehnoloke prevrate i promene
dotadanjih modela upravljanja biznisom i nacionalnom ekonomijom u
celini. Ogromna ulaganja u nova nauna i tehnoloka istraivanja
doprinosila su novim poslovnim i ekonomskim usponima. Gotovo svi
225

pokazatelji, osim zaposlenosti, imali su impresivne stope rasta. inilo

se da to ne moe biti niim zaustavljeno. Stvoren je snaan tehnoloki,
ali i ekonomski i politiki, optimizam i vera u neunitivost modela koji
se zasnivao na visokoj tehnologiji, slobodnom tritu i politikoj
demokratiji kao novom Svetom trojstvu koje e, navodno, vremenom
svi prihvatiti. Zemlje u tranziciji su naivno poverovale da se moe
uspeno razvijati i ak postati bogat unitavajui sopstvenu proizvodnu
osnovu, hrlei ususret novim arima neoliberalne privrede i nevidljive
ruke trita. U svemu su elele biti dobri imitatori, osim u onom
kljunom: tehnolokom razvoju i podizanju konkurentnosti svojih
privreda. Ostaje nejasno kako su zamiljali utopiju slobodnog trita
na kojem nee imati ta da prodaju. Zar su zaista poverovali da se na
tritu moe samo slobodno kupovati? Zar su zaista zaboravili da nikad
nije bilo besplatnog ruka?
Na veliku alost protagonista ovakvog uenja ve krajem 90tih godina poeli su prvi ozbiljniji problemi iji osnovni uzrok elimo
da traimo pre svega u pogrenoj percepciji i shvatanju uloge i znaaja
materijalne proizvodnje, te nepogreive adrese na kojoj se stvara
(dodaje) nova vrednost. Uzlet i eksplozivan uspeh tzv. internetskih
firmi (dot. com), virtuelizacija poslovanja i rast tzv. ekonomije simbola
i razliitih finansijskih derivata, stvorili su iluziju da je mogue trajno
prosperirati na vetinama svojevrsnog finansijskog inenjeringa i
spekulativnih transakcija. Bogate i tehnoloki razvijene zemlje imale su
veliku brigu kako da to lake ostvare prodor na nova trita i ohrabre
sve ostale da otvore svoja trita i liberalizuju spoljnu trgovinu. Znai,
one su imale ta da ponude i nisu zanemarivale svoju proizvodnju koju
su neprekidno tehnoloki unapreivale. Njihovo zalaganje za
trgovinsku liberalizaciju je, dakle, sasvim razumljivo, ali nimalo
principijelno. Jer, zato ne pokazuju isto takav entuzijazam za
liberalizaciju trita rada ili kapitala koja su jo uvek veoma strogo
kontrolisana?
Osim visokokonkurentnih proizvoda i usluga u cilju osvajanja
svetskog trita od strane bogatih zemalja i njihovih transnacionalnih
kompanija, koriena su i brojna neekonomska sredstva, poev od
privlaenja (brain gain) elitnih kadrova iz celog sveta, preko razliitih
politikih pritisaka i ucena, vojnih pretnji, okupacija i nasilnih
eksproprijacija tuih prirodnih bogatstava. Ipak, sve to nije bilo
dovoljno sa se ostvari stabilan i dugorono odriv privredni rast i razvoj
u tim zemljama, to se naroito pokazalo poslednjih nekoliko godina.
226

Ono to nam se ini izvesnim jeste injenica da je veliki deo

svetske ekonomije, a pre svega onaj najmoniji, zreo za radikalni
redizajn, odnosno duboke, brze i fundamentalne promene svih
kljunih procesa (pre svega proizvodnih). Reju, potreban je
reinenjering kao koncept promena koji se u literaturi i praksi razvija
ve decenijuipo. Ipak, poslednjih nekoliko godina ovaj koncept je pao u
zaborav, to zbog brojnih neuspeha u njegovoj praktinoj primeni, to
zbog pojave novih, jo atraktivnijih koncepata koji su uli u
menadersku modu.
Burni i gotovo katastrofini dogaaji na svetskim finansijskim
tritima proteklih meseci, u potpunosti su opravdali znaaj i aktuelnost
analize reinenjeringa kao poslovnog koncepta, a moda i kao
neizbene terapije za teko obolele delove svetske privrede. To je
dovoljan razlog da se ovom konceptu ponovo posveti panja i proue
njegove mogunosti kao upravljakog alata u funkciji oporavka svih
posrnulih firmi, ali i itavih nacionalnih privreda.
Posebno elimo podvui da sadanju globalnu ekonomsku krizu
vidimo kao krizu proizvodnje, makoliko se ona ispoljava kao
oigledna finansijska kriza. U tom smislu, kao najavu jednog od
zakljuaka analize koja sledi, usuujemo se da kaemo da e biti
potreban reinenjering reinenjeringa, kao strategija koja podrazumeva
jo dramatinije, dublje i radikalnije promene u smeru obnavljanja
proizvodnje i podizanja produktivnosti rada. To se posebno odnosi na
tzv. tranzicijske zemlje, a to znai i na Srbiju, koja je na opasnom putu
da potpuno devastira i ugasi mnoge proizvodne sektore, pa i one koji su
imali znaajne potencijale rasta i znaajno trite.
Danas je sve oiglednije da postajemo faktiki taoci zaletavanja
i pogrenog reformskog entuzijazma koji nije doneo niti bolju
privrednu strukturu, niti eljeni rast kljunih proizvodnih sektora, niti
potrebno poveanje zaposlenosti. Takoe, nije ostvarena ni tako
potrebna preduzetnika klima u realnom sektoru privrede gde je trebala
i mogla da se iskae naa, navodna, inventivnost i sposobnost kreiranja
novih proizvoda kojima bi se supstituisao uvoz, ali i ostvario izvoz.
Umesto toga, naa zemlja je postala velika buvlja pijaca
najrazliitijih, uglavnom nekvalitetnih, inostranih proizvoda i bunjite
na kojem se inostrani proizvoai meusobno takmie za naklonost
inae sve siromanijih i sve zaduenijih domaih kupaca.
Osim zabrinjavajuih ekonomskih posledica ovakve
strategije, na dugi rok jo su opasnije posledice koje se ogledaju u
rastuem ignorisanju sopstvene proizvodnje koje se neretko ispoljava u
227

vidu otvorenog prezira i samopotcenjivanja koje prat skandalozni

komentari tipa: ne isplati nam se to proizvoditi, jer se to moe uvesti
jeftinije. Osim to takva tvrdnja nije uvek tana, ostaje kljuno pitanje
(uglavnom bez ubedljivog odgovora): ime i kako e se taj uvoz platiti?
Takoe, ova epidemija svojevrsnog odvikavanja od sopstvene
proizvodnje indukuje i druge tetne posledice, a pre svega stimulie
odliv kreativnih i proizvodnji naklonjenih strunjaka u inostranstvo ili
ih preorijentie u druga podruja rada, npr. trgovinu.
Zbog svega, verujemo da je nuno izvriti radikalne zahvate
(redizajn) u vladajuem modelu ekonomskog rasta koji ne odraava niti
potrebe niti mogunosti naeg drutva. Za to moe posluiti
reinenjering, jer on podrazumeva promene odozgo, znai od, iz i
pomou glave generisane promene, uz stalno podseanje da se nova
vrednost ipak primarno stvara u proizvodnji.43
S tim u vezi korisno je ukazati na brojne pokuaje nalaenja
najrazliitijih menaderskih koncepata, metoda i alata koji su trebali da
poslue jednom jedinom cilju: podizanju efikasnosti i rentabilnosti
poslovanja. Bilo bi teko samo i nabrojati44 sve, ili barem najvanije,
43

Uzgred, dovoljno je podsetiti da ve dugo, u svetskim razmerama, nije ostvaren

nikakav radikalan tehnoloki pomak (slian onom iz 70-tih godina) u kljunim
proizvodnim sektorima. Npr. automobilska ili avio industrija, kao dva velika biznisa u
svetskim kvirima, nisu doivele nikakvu sutinsku promenu, npr. u smislu da
automobili i avioni postanu manje zavisni od neobnovljivih energenata. Takoe, i
mnoge druge vane grane vape za radikalnim inovacijama koje bi ih uinile i cenovno
konkurentnijim i na drugi nain privlanijim za kupce. S druge strane, neki noviji
biznisi ve posustaju i iscrpljuju svoj tehnoloki potencijal (npr. neke grane
elektronske industrije, mobilna telefonija, kompjuterski hardver isl.) to takoe
ukazuje na nedostatak radikalnih inovacija u njima. Znai, usko grlo jeste u
nedostatku novih znanja i inovacija, dakle upravo onih pretpostavki na kojima se
zasnivao uspon bogatih ekonomija koje se sada nalaze u finansijskim, zapravo
proizvodnim tekoama. Kada se tome doda injenica da je znaajan deo svetskog
trita (BRIK zemlje, odnosno, Brazil, Rusija, Indija i Kina) danas u stanju da sam
obezbeuje sve vei deo potreba za artiklima visoke tehnologije (pa ak i znaajno
izvozi i konkurie onima koji su prvi stvorili te artikle), zastoj i pad trine dominacije
je bio neizbean. Znai, oni koji su imali strateku prednost u znanju i tehnologiji
sada je gube, odnosno trali su sporije od svojih konkurenata koji ih sustiu ili ak
prestiu. Dakle, inovativnost ne moe biti niija trajna strateka prednost. tavie,
inovacije mogu biti ansa za svakoga ko je kreativan i ko hoe i eli da ui. Tu je i
naa ansa. Naravno, i svakog drugog ko je kreativan, inventivan i inovativan.
44

Ukazaemo samo na nekoliko najpopularnijih, to nikako ne znai i najuspenijih,

koncepata kao to su: management by objectives; matrix organization; organizational
learning; organizational development; downsizing; zero-based budgeting; the

228

pokuaje u proteklih nekoliko decenija, od kojih su mnogi ve sasvim

zaboravljeni ili se spominju jo samo u nekim udbenicima i prigodnim
monografijama. Sve to govori o vitalnosti i upornosti ljudskog duha da
traga za novim i boljim reenjima, ali jo vie govori o nezaustavljivom
nastojanju da se postigne i vie i bolje i jeftinije (better, faster,
cheaper). Teko je pretpostaviti da se u okviru trine i produktivistike
paradigme, kao preovlaujue kulture privreivanja u globalnim
razmerama, moe oekivati neto bitno drugaije, zbog ega se u
reinenjeringu, kao svojevrsnom hipertehnokratskom konceptu,
razumljivo pokuava pronai koliko-toliko delotvoran lek za posrnule
poslovne subjekte (pojedince, preduzea, privredne grane). tavie,
nisu retka zaalaganja za jo obilniju terapiju upravo ovim lekom. Pa
ko preivi priae. Samo ne znamo ko e to sluati.

Reinenjering preduzea
Iz svega do sada reenog jasno je da je ''pria o reinenjeringu'' zapravo
''pria o promenama''. I to ne bilo kakvim, ve upravo, o onim
najdubljim, najvidljivijim i obino najteim, pa samim tim neretko i
najbolnijim.
Dosadanji tok, sadraj i smer promena poslovne prakse u svetu
veoma upeatljivo ukazuju na nekoliko dihotomnih, a ponekad i
ambivalentnih obeleja: porast globalizacije proizvodnje i tehnologije,
ali i nove regionalizacije (lokalizacije); poveanje konkurentnosti, ali i
kooperacije (strateke alijanse i sl.); porast masovne kastomizacije i
zahteva za raznolikou; irenje i pojava novih dimenzija kvaliteta;
afirmacija etikih principa poslovanja itd. Sve to e jo za dugo biti
vladajui trendovi nove poslovne realnosti u prvim decenijama novog
veka, uz napomenu da su veoma verovatni novi zaokreti koje moe
prouzrokovati neki novi tehnoloki uzlet, pri emu se najvie moe
oekivati u oblasti genetskog inenjerstva, novih materijala i
energetike.45

balanced scorecard; benchmarking; enterprise resource planning; total quality

management; customer relationship management; knowledge management; lean
production; itd. O tome videti detaljnije u sjajnoj knjizi: S. ten Have, W. ten Have,
F.Stevens and M. van der Elst, Key Management Models: the management tools and
practices that will improve your business, Prentice Hall, London, 2003
45
Videti opirnije u: Pokrajac, S.: Proirenje vizije reinenjeringa poslovnih procesa
u funkciji TQM, Menadment totalnim kvalitetom'', No.2, Vol. 26, 1998, Beograd

229

Koncept reinenjeringa - zbog toga to u prvom koraku

postavlja pitanje TA preduzee mora da radi, a tek onda KAKO, dakle
ignoriui ono to jeste, a koncentriui se na ono ta treba da bude sadri znaajnu meru stratekog fundamentalizma, koji podrazumeva
kako radikalni redizajn svih postojeih struktura i procedura, tako i
pronalaenje i implementiranje potpuno novih naina obavljanja svih
funkcija preduzea, od proizvodnje do prodaje i postprodajnih usluga.
Osim toga, talas globalizacije koji se krajem prolog stolea
brzo irio, ruenje trgovinskih barijera i pojava novih trita otvaranjem
zemalja Istone Evrope i osnaeni integracioni procesi sa Zapadom,
kao i razvoj azijskog i junoamerikog trita, stvorio je novi
ekonomski i politiki reljef. Sve te promene primoravaju kompanije na
preispitivanje dosadanjeg naina delovanja i na preduzimanje
radikalnih promena u odnosu na postojee uhodano poslovanje. Glavne
karakteristike takvog globalnog trita ogledaju se u stalnim
promenama, poveanoj konkurenciji, a sve zahtevnijeg i sve bolje
obavetenog kupca treba privui novim proizvodima ili postojeim
dodati novu dimenziju upotrebne vrednosti, kao i nove, dodate
vrednosti. Navedene promene primoravaju kompanije na stalno
redefinisanje i redizajniranje postojeih uhodanih procesa u cilju
postizanja drastinih poboljanja glavnih komponenata poslovanja.
Novi skup ideja, postupaka i naela, poetkom 90-tih godina prolog
stolea obuhvaen je pojmom reinenjering poslovnih procesa, a
podrazumeva takve zahvate u organizaciji i dizajniranju poslovnih
procesa koji donose sutinske, kvalitativne i brze promene.
Reinenjering poslovnog procesa podrazumeva sistematski pristup u
cilju radikalnog unapreenja glavnih poslovnih procesa organizacije
(engl. core business) kao i kljunih procesa podrke.

Cilj i sutina reinenjeringa

Osnovni cilj reinenjeringa je optimizacija efikasnosti i efektivnosti. U
tom smislu postoje etiri dimenzije cilja reinenjeringa: 1. smanjenje
trokova, 2. unapreenje kvaliteta, 3. poveanje obima proizvodnje i 4.
poveanje brzine rada.
Znai, reinenjering se moe razumeti kao veoma kreativna
promena - potrebna i mogua - koja nastaje na taki ukrtanja pritisaka
(zahteva) za promenama i razliitim unutranjim otporima promenama.
Shvaen tako, reinenjering, u stvari, predstavlja svojstvenu
230

kombinaciju veeg broja strategija organizacionih promena (slika 27) u

cilju unapreenja poslovnih performansi. Fokus je uvek na poslovnom
procesu.

Otpori promenama (unutranji)

Niski

Brza adaptacija

Experiment

Reinenjering

Radikalno voenje

Restruktuiranje

Visoki
Visok

Pritisak za promene (spojlanji)

Nizak

Slika 27 : Efektuiranje poslovnih promena

Prema: Strebel, P., Breakpoints: how managers exploit radical business change,
Harvard Business School Press, Boston, Mass., 1992

Uopte uzev, poslovni proces predstavlja skup poslovnih

aktivnosti kombinovanih zajedno s ciljem kreiranja vrednosti za kupca.
Procesno orijentisana organizacija najvie panje poklanja kljunom
pojmu organizaciji procesa poslovanja s ciljem poveanja efikasnosti
i samim tim uspenosti poslovnih rezultata.
Reinenjering se obino fokusira na nekoliko kljunih
poslovnih procesa meu mnogim procesima organizacije koji su inae
bitni za celovit uspeh kompanije. To su u pravilu oni procesi koje je
kompanija u svojoj strategiji identifikovala kao kritine za postizanje
poslovne izvrsnosti i vodee pozicije na tritu. Sutina samog
reinenjeringa nije u manjim ''kozmetikim'' ili parcijalnim zahvatima i
reorganizovanju postojeih procesa, ve se radi o temeljitom
redefinisanju postojeih procesa s ciljem postizanja drastinih
poboljanja kljunih parametara poslovanja i to prvenstveno: trokova,
kvaliteta i brzine.
Drugim reima, reinenjering podrazumeva takve zahvate u
organizaciji koji polaze iz poetka, vodei rauna da su oni:
231

temeljiti, uz postavljanje osnovnih pitanja zato organizacija

neto radi ba na nain kako to sada ini, uz ignorisanje postojeeg
naina i uz pokuaj utvrivanja kako bi trebalo biti,
koreniti, to znai pokuati neto iznova osmisliti, umesto da
se postojee samo pobolja ili malo doradi,
drastini - poboljanja treba pokuati ostvariti kvalitativnim
skokovima, a ne sitnim modifikacijama,
usmereni na procese, umesto bavljenja zadacima treba se
usmeriti na skup aktivnosti koje odreene ulaze (inpute) pretvaraju u
izlaze (outpute).
Znai, sutina reinenjeringa sastoji u promeni dosadanjih
pravila ponaanja u organizaciji, a ne na boljoj ili doslednijoj primeni
postojeih. Umesto uhodanih postupaka, reinenjeringom se nastoje
osmisliti i ugraditi potpuno nova, inventivna reenja koja zahtevaju
drugaiji pristup i u potpunosti zahvataju kljune procese u preduzeu..
Bitno je naglasiti da preduzee pristupa reinenjeringu s namerom
postizanja vrlo ambicioznih i visoko postavljenih ciljeva i poboljanja
koja se ne izraavaju "sitnim" procentima (kao npr. poveanje
proizvodnje 10-20%), ve se oekuju poslovni rezultati bolji ak
nekoliko puta od dosadanjih.
Mada i sami rodoelnici reinenjeringa (M. Hammer i J.
Champy) istiu da im je bila namera da uzdrmaju46 tradicionalne
pristupe preduzeu i ostvare diskontinuitet miljenja o preduzeu kao
poslovnom sistemu, verovatno nisu ni slutili takvu koliinu reagovanja
koja, koliko po obimu toliko jo vie po koncepcijskom neslaganju,
imaju karakter jednog od najdubljih misaonih raskola u savremenoj
misli o preduzeu i biznisu uopte.
Nesumnjivo, to mora biti shvaeno pre svega kao najbolji
mogui kompliment svakom autoru kojem poe za rukom da svojim
idejama i pristupima proizvede toliku intelektualnu radoznalost i
reakciju kompetentne javnosti irom sveta. Dodue, u sluaju
promocije koncepta reinenjeringa nije zanemariv i uticaj neskrivene
pretencioznosti autora kada svoje ideje ve u podnaslovu svoje knjige
definiu i predstavljaju kao manifest za poslovnu revoluciju, ili kada
itaocima, takoe ve na koricama knjige, sugeriu da zaborave ono
to znaju o tome kako treba voditi biznis - jer veina toga je pogreno.
46

Hammer, M., Champy, J. (1993), Reengineering the Corporation. A Manifesto for

Business Revolution. Harper Business, New York, str. 3

232

Ipak, svako ko prati savremene tendencije u teoriji i praksi

poslovnog upravljanja neizbeno e naii na reinenjering, taj novi
poetak47, odnosno ...fundamentalno novo razmiljanje i radikalno
redizajniranje poslovnih procesa za postizanje dramatinih poboljanja
u kritinim, savremenim merilima performansi, kao to su cene,
kvalitet, usluga i brzina 48.
U najkraem, reinenjering podrazumeva49:
- promene elija rada: od funkcionalnih odeljenja ka radnim
timovima;
- promene sadraja rada: od jednostavnih poslova ka
viedimenzionalnim, s ciljem da se maksimalno podigne stepen
korienja radnog vremena;
- promene uloga zaposlenih: od kontrolisanih ka ovlaenim
akterima;
- promene u pripremi za rad: od treninga (obuke) ka obrazovanju
(od kako ka zato);
- promene u merenju radnih performansi i kompenzacijama:
od aktivnosti ka rezultatima;
- promena kriterijuma napredovanja: od performansi ka
sposobnostima;
- promena sistema vrednosti i korporativne kulture: raditi za
muterije, klijente, a ne za efa;
- promene uloge menadera: od supervizora ka treneru i mentoru;
- promene organizacione strukture: od hijerarhijske ka ravnoj
(flat) sa manje hijerarhijskih nivoa;
- promene odgovornosti izvrnih rukovodilaca: od nadglednika
ka lideru.

Iz navedenog proistie da reinenjering mora biti voen od

strane ljudi sa irokim ovlaenjima da nadgledaju proces promena sa
vrha do dna, s jednog kraja organizacione strukture do drugog. Drugim
reima, reinenjering spada u nadlenost najvieg rukovodstva
preduzea koje mora biti potpuno svesno radikalnosti poteza koje treba
povui, teina i posledica koje e nastati i uopte dalekosenosti mera
koje se ine, a sve u cilju dugoronog jaanja trine pozicije.
47

Hammer, M., Champy, J., cit. delo, str. 31

48

Hammer, M., Champy, J., cit. delo, str. 32

49

Hammer, M., Champy, J., cit. delo, str. 65-79

233

U tom smislu menadment preduzea je posebno odgovoran da

zadri samo one procese koji su znaajni za jaanje konkurentske
prednosti. Poznati autori Hamel i Prahalad sugeriu ideju kljunih
sposobnosti - (core competence) za ije ostvarenje su posebno znaajni
sledei organizacioni procesi:
- procesi identiteta, koji su direktno vezani za misiju
preduzea i bitno utiu na konkurentski poloaj preduzea;
- primarni procesi (proizvodnja, usluge i dr.)
- podupirui procesi (administrativni, raunovodstveni i sl);
- nametnuti procesi zakonom ili etikom obavezujui);
- folklorni procesi (tradicija, dobri obiaji i sl.).
Iako naglasak na jakom liderstvu, savremenoj tehnologiji i
radikalnim promenama moe stvoriti utisak da je reinenjering u opreci
sa potrebom ukljuivanja irokog kruga zaposlenih u procese realizacije
programa reinenjeringa, sa participativnim menadmentom, sa
totalnim upravljanjem kvalitetom i drugim savremenim tehnikama
menadmenta, brojna svetska iskustva u primeni reinenjeringa
potvruju da promene odozgo na dole (top - down) i odozdo na gore
(buttom - up) ne moraju biti u konfliktu, ve se mogu nai u eljenoj
interferenciji, tako da jedna drugu osnauju. Bitno je da te promene
najzad otponu, da budu ostvarivane odluno i sveobuhvatno, a za to je
ipak i formalno i sutinski najodgovorniji upravljaki vrh preduzea.
Pri tome, i on e sam u procesu reinenjeringa transformisati svoju
ulogu supervizora u ulogu trenera i istinskog lidera koji lako zadobija
sledbenike.
Kao to i sami autori podvlae, ova definicija sadri etiri
kljune rei: 1) fundamentalan; 2) radikalan; 3) dramatino i 4)
proces.
Takoe, oni ispravno ukazuju i na tri kljune veliine
koje kreiraju savremeni svet biznisa: kupci, konkurencija i promene
(tzv. 3c: customers, competition, change). Stalno poveavanje tzv.
kritine mase i kapitala (investicija) i znanja (R&D i sl.), ali i zahteva
(kvalitet, ekoloki i zdravstveni standardi i sl.), kao i svih drugih
inilaca upuuje i doskora najljue konkurente da se udruuju u skupim
i rizinim poduhvatima (strateke alijanse i sl.) osvajanja novih
proizvoda, procesa i trita. Ubrzan proces globalizacije proizvodnje i
tehnologije snano utie i na poveanje brzine reagovanja preduzea na
zahteve sve probirljivijeg trita. Kvalitet, raznolikost ponude,
kastomizacija, pouzdanost, postprodajne usluge i sl., postaju sve
znaajniji inioci konkurentnosti. Imperativ uspeha i opstanka na tritu
jeste brzina odziva na brzo menjajue zahteve trita.
234

Zbog toga ivotni ciklus svih poslovnih procesa se mora

skraivati to je mogue vie, uz istovremeno podizanje kvaliteta
proizvoda i uz neprekidno sniavanje trokova. Znai, cenovna
konkurencija se ne iskljuuje, ve samo dopunjuje brzinom trinog
nastupa, novim standardima kvaliteta i zahtevima za bolji servis. Better,
faster, cheaper, postaju novi poklii novih trinih junaka novog
hiperkonkurentnog okruenja u trci do kraja (race to the bottom). Pa. ko
preivi, priae! Ipak, ima li alternative?

Nosioci procesa reinenjeringa

Svaka aktivnost, pa tako i BPR, podrazumeva odgovorne nosioce
odnosno subjekte koji pokreu i implementiraju rezultate BPR-a. Uspeh
BPR-a u velikoj meri zavisi o tome ko je taj proces pokrenuo, kakva je
njegova vizija, ta se BPR-om eli postii, s kojim se ljudima namerava
da realizuje taj proces i sl. Iako u literaturi postoje odreene razlike u
shvatanju nosilaca, odnosno subjekata BPR-a, ipak se mogu prepoznati
tri bitne grupacije, gde svaki od nosilaca BPR-a ima tano definisanu
ulogu, koju ne moe da obavi neki drugi nosilac u tom procesu.
Nepodeljeno je miljenje da kljuna uloga pripada
menaderima najvieg nivoa koji definiu strategiju reinenjeringa i
nadgledaju njeno provoenje. Drugi vaan nosilac reinenjering
aktivnosti su timovi za reinenjering koji ine jedno ili vie
operativnih tela koja provode BPR. To su ljudi koji stvaraju ideje i
planove za preoblikovanje poslovanja. Da li e biti formiran jedan ili
vie timova, zavisi od sloenosti problema koji se reinenjeringom eli
reiti. Optimalni broj lanova tima je izmeu 5-10 lanova. Svaki tim
ima dve vrste ljudi, a to su interni lanovi tima i spoljni savetnici.
Interni lanovi tima su ljudi koji trenutno rade unutar procesa nad
kojim se provodi reinenjering. Oni dobro poznaju proces ili barem
neke njegove delove s kojima se susreu u poslu. Spoljni savetnici ne
rade u procesu koji prolazi kroz reinenjering i stoga imaju visok nivo
objektivnosti i drugaiji pogled na tim. Spoljni savetnici donose sa
sobom kreativnost i nepristrasan pogled izvana.
Osim navedenih nosilaca, treba istai i znaaj lidera procesa ili
transformacionog vou. Lider procesa rukovodi procesom
reinenjeringa, odnosno efektivno vodi tim za reinenjering. On deluje
kao vizionar i motivator. Stvara novu viziju, postavlja nove standarde i
podstie druge da tu viziju prenesu u stvarnost. Zbog toga to koncept
235

reinenjeringa ljudi teko prihvataju, jer on raskida s njihovim

dotadanjim razmiljanjima i navikama, uloga lidera procesa od kljune
je vanosti za uspeh reinenjeringa u celini.
Generalno, reinenjering snano afirmie procesni pristup
organizaciji stavljajui u drugi plan funkcionalni pristup. Uoene su
prednosti procesnog pristupa pre svega zbog snane usmerenosti na
kupce i sve promene koje e odatle proistei. Dakle, bitni su rezultati, a
ne aktivnosti. Samim tim i odnos prema zaposlenima se radikalno
menja. Ljudi su plaeni za posao, a ne za vreme provedeno na poslu.
Ovo menja i ulogu menadera koji od nadglednika moraju postati
treneri, a od izvrnih rukovodilaca se oekuje da postanu stvarni voe.
Zbog toga, za uspenost sprovoenja reinenjeringa neophodno je
odrediti kompetentne nosioce kljunih procesa.
Nosioci kljunih procesa odgovaraju za implementaciju
procesa, praenje i korekciju, ukoliko je potrebna. Najee su to lideri,
menaderi, timovi i konsultanti. To su lanovi organizacije sa posebnim
znanjima i sposobnostima, pojedinci koji imaju autoritet i iskustvo u
vrenju odreenih promena. Osim toga, to treba da budu linosti od
poverenja, sa harizmom i uticajem na ponaanje svojih sledbenika, sa
sklonostima za timski rad i delovanje u okviru usvojenog koncepta
reinenjeringa.

Faze procesa reinenjeringa

Preusmeravanje poslovnih procesa provodi se u nekoliko faza. Prilikom
pokretanja projekta najpre treba utvrditi potrebu za reinenjeringom i
dati predlog za sprovoenje reinenjeringa.
Prva faza podrazumeva jasno definisanje vizije o tome ta se
eli postii reinenjeringom. Razume se da je za uspeh reinenjeringa
potrebno imati jasnu viziju i ciljeve. Prva faza procesa reinenjeringa
podrazumeva identifikaciju procesa u organizaciji i kreiranje
odgovarajue mape procesa. Da bi se sproveo reinenjering neophodno
je identifikovati poslovne procese koji se obavljaju u organizaciji i ije
sprovoenje utie na rezultate poslovanja. Radi se o identifikovanju
dinamikog aspekta organizacione strukture. Proces identifikovanja
poslovnih procesa treba da rezultira grafikim prikazom svih procesa
koji ine osnovu funkcionisanja organizacije.
Druga faza procesa reinenjeringa je izbor procesa koji e biti
predmet redizajniranja, odnosno promena. Ova faza reinenjeringa
236

podrazumeva izbor glavnog pravca promena, odnosno izbor procesa

koji treba da budu predmet reinenjeringa. U izboru procesa koriste se
tri kriterijuma: 1.znaaj procesa za ostvarivanje konkurentske
prednosti, 2. disfunkcionalnost procesa i 3. mogunost postizanja
pozitivnih rezultata na krai rok. U ovoj fazi reinenjeringa treba
izvriti izbor procesa, tj. orijentisati se na jezgro procesa, defektne
procese i procese ijim se redizajniranjem oekuju povoljni i brzi
efekti.
Trea faza je razumevanje procesa. Uspeh reinenjeringa bitno
zavisi od toga kako se procesu prilazi. Ako se analizira proces onda se
prihvataju osnove na kojima je proces strukturiran i tada je teko
razmiljati o nainima njegove promene. Sutina razumevanja procesa
svodi se na uoavanje skrivenih pretpostavki na kojima je ranije
dizajniran proces.
U etvrtoj fazi se definie problem. U ovoj fazi je potrebno
identifikovati probleme u odreenim procesima koji, inae, dovode do
disfunkcionalnih posledica i tekoa u radu organizacije i njih povezati
sa pretpostavkama na kojima se zasnivaju. U ovom postupku potrebno
je ustanoviti koja pretpostavka i na koji nain utie na pojavu
odreenog problema.
U petoj fazi se redefinie proces. U ovoj fazi je neophodno
definisati nove pretpostavke, kao osnovu kreiranja novih procesa.
Pretpostavke koje su izazvale probleme mora da se zamene novim i
pogodnijim za izvoenje procesa, bez tekoa i disfunkcionalnih
efekata. U cilju uspenog redefinisanja poslovnih procesa korisno je
angaovanje spoljnih konsultanata, budui da nisu optereeni
postojeim iskustvom i rutinom koja je steena u okviru ranijih
pretpostavki.
esta faza je redizajn procesa koji podrazumeva njihovo
strukturiranje na bazi novo uvedenih pretpostavki. Strukturiranje
podrazumeva povezivanje poslova u jedan posao, eliminisanje
nepotrebnih poslova (aktivnosti), utvrivanje redosleda izvoenja i
stvaranje vie verzija pojedinih procesa i dr.
Poslednja, sedma faza je institucionalizacija. Ona podrazumeva
radikalnu promenu sistema vrednosti, strukture i upravljakih sistema.
Takoe, ona podrazumeva i nove forme i nove procese, zatim, nove
vrednosti i interakcije, odnosno, novi materijalni i socijalni poredak.

237

irenje vizije BPR ka reinenjeringu reinenjeringa

Ve je ranije istaknuto da poetni uspesi BPR poinju da padaju u
senku sve eih neuspeha brojnih, s velikim entuzijazmom i
neskrivenim optimizmom sprovoenih projekata BPR. Tako npr. jo
1996. god. u jednoj studiji50 bilo je navedeno da e u SAD do kraja
1997. biti utroeno preko 52 milijarde dolara za razliite projekte BPR i
da e oko 2/3 njih biti neuspeno. Zbog toga, postavljaju se pitanja nije
li i sam reinenjering ve zreo za svojevrsni reinenjering, odnosno
rekonceptualizaciju?
U ovakvom retorikom pitanju lei i lajtmotiv ovog dela naeg
teksta u kojem zagovaramo potrebu proirenja vizije BPR, posebno sa
stanovita njegove povezanosti sa TQM. Drugim reima, mi i dalje
verujemo da BPR, uprkos protivrenim iskustvima sa njim, moe biti
mona alatka, zapravo skup alata menadmenta, u funkciji podizanja
kvaliteta, posebno ako se izvri njegova rekonceptualizacija. Zbog
njegovih principa radikalnog i brzog zasecanja u procese koje
nameravamo promeniti, a posebno u smislu poveanja kvaliteta u svim
njegovim dimenzijama i aspektima, miljenja smo da BPR upravo u
naoj zemlji moe biti veoma prihvatljiv, posebno u vreme kada
privreda ulazi u recesiju i kada opada aktivnost proizvodnog sektora.
Osnov za ovakav zakljuak lei u ve istaknutoj konstataciji o
znaajnom kanjenju u sprovoenju nekih krupnih sistemskih promena,
ali i u zabrinjavajuem zastoju u privrednom razvoju do kojeg je dolo
zbog istovremenog dejstva veeg broja lokalnih i meunarodnih
inilaca. Zbog postojanja izrazite mentalne inercije, nedostatka jasne i
izvodljive strateke vizije, bujanje demotivacije i defetizma, kao i
dejstva brojnih drugih endogenih blokatora, nama se ini da bi nam
dobro dola ak i neka pojaana varijanta BPR. Pri tome, nuno je
izbei sve one propuste u primeni reinenjeringa koji su ga znaajno
devalvirali i uinili sve manje privlanim. Tu pre svega mislimo na
greke proistekle iz nedovoljnog razumevanja ovog koncepta, a koje se,
ukratko, svode na sledee:
pokuaji da se procesi poprave, umesto radikalno
promene;
neprecizno fokusiranje kljunih procesa;
50

Tapscott, D., The Digital Economy. Promise and Peril in the Age of Networked
Intelligence, McGraw-Hill, New York, 1996

238

pristup od dna prema vrhu, umesto od vrha ka niim

nivoima:
zadovoljavanje marginalnim poboljanjima;
zadravanje starih sistema, umesto uvoenje potpuno
novih;
prerano odustajanje.
U nastavku, izneemo osnovne koordinate nove verzije BPR
zasnovane na proirenoj viziji BPR koju neki autori51 nazivaju
transformacija poslovnog procesa i koja se mora odvijati u nekoliko
koraka:
- od retorike ka realnosti;
- od informacione tehnologije (IT) kao pokretaa do IT
kao pomagaa;
- od analitikog procesa ka holistikom procesu;
- od reinenjeringa poslova ka reinenjeringu miljenja;
- od perspektive internih procesa ka perspektivi eksterne
umreenosti;
- od reinenjeringa organizacija ka reinenjeringu
poslova;
- od reinenjeringa procesa ka stratekoj integraciji
procesa;
- od reinenjeringa projekata ka reinenjeringu kapaciteta.
Sa stanovita primene i zajednikog doprinosa BPR i TQM
efikasnosti poslovanja i jaanja konkurentnosti, proirenje vizije BPR
predstavlja neophodno poboljanje izvornog modela BPR i to u
trenutku kada trpi najee, neretko i sasvim opravdane, kritike. U
centar panje ponovo dolazi proces, ali shvaen celovito (holistiki), a
ne proizvod, jer je proizvod (usluga) zapravo rezultat i posledica svih
procesa u preduzeu, a pre svega onih koji se tiu ljudskih resursa,
tehnologije i upravljanja. Otuda, nova, proirena, koncepcija BPR,
opravdano istie znaaj promena u nainu razmiljanja svih zaposlenih,
a pre svega top menadmenta i vostva preduzea, znaaj timskog rada
i dobre komunikacije, permanentne obuke i jaanja duha zajednitva i
pripadanja firmi, kao i svih drugih procesa koji nas ponovo podseaju
da je menadment postizanje stvari pomou ljudi (M. P. Follett).
Budui da je u dananjem svetu otre konkurencije i rastuih
zahteva potroaa kvalitet postao veliina od koje sve vie zavisi ne
51

Peppard, J., Broadening Visions of Business Process Reengineering, Omega, Vol.

24, No. 2, 1996

239

samo rast i razvoj, ve i sam opstanak svakog trinog subjekta, jasno

je da e uspeh BPR i TQM presudno zavisiti kako od kvaliteta ljudskih
resursa kao najvanijeg dela aktive preduzea, tako jo vie od kvaliteta
upotrebe (upravljanja) tim resursima. A to je istovremeno i
najupeatljivija taka preseka BPR i TQM odakle i jedna i druga
koncepcija sutinski vode ka istom cilju - efikasnom poslovanju. Nova,
posebno informaciona, tehnologija ovo zajednitvo koncepcija dodatno
osnauje i katalizuje, ali nikad nee moi supstituisati onu vrstu i meru
senzibiliteta prema kvalitetu koji tek u poslednje vreme dolazi do
naroitog izraaja: estetinost, elegantnost, ekologinost i iznad svega
etinost.
Prethodna analiza odnosa BPR i TQM pokazala je da ove dve
koncepcije poslovnog upravljanja, uprkos izvesnim meusobnim
razlikama, koje se ogledaju pre svega u brzini izvoenja organizacionih
promena, mogu biti koriene kao komplementarni segmenti
jedinstvenog procesa integralnog upravljanja promenama u cilju
podizanja nivoa kvaliteta proizvoda i usluga u naim uslovima.
Intenzitet i hitnost potreba za dubokim, svestranim i
dalekosenim promenama usmerenim ka zaustavljanju regresivnih
procesa u naoj privredi i ka otpoinjanju kvalitetnog njenog razvoja
nameu i potrebu proirenja vizije BPR, na nain kako je to objanjeno
u prethodnom tekstu.
Prednost i neophodnost primene reinenjeringa vidimo pogotovo kod
posrnulih preduzea, ija trina i uopte poslovna perspektiva dolazi u
pitanje zbog bilo kog razloga, tj. zbog bilo kog loe postavljenog i
upravljanog procesa. Prednost reinenjeringa je, u stvari, u tome to nastoji
da prodre u sutinu i epicentre problema i dramatino ih napada novim
reenjima koja se zasnivaju na potpuno novoj radikalnoj, kombinaciji
raspoloivih resursa (ljudskih, tehnolokih, trinih, materijalnih,
informacionih i dr.).

240

KADROVSKO POPUNJAVANJE
Uvodne napomene
Ljudski
potencijali
danas
ine
osnovu
konkurentske
prednostiorganizacija, odnosno glavni su resurs opstanka i pokreta
rasta i razvoja savremenih organizacija. Mnogi savremeni autori s
podruja biznisa u svojim teorijskim i empirijskim radovima
zagovaraju i definiu upravo ljude kao osnov konkurentske prednosti
organizacija, te objanjavaju njihovu presudnu ulogu za organizacionu
uspenost.
Analitilari istiu da su menaderi konano prihvatili injenicu
da su ljudi, a ne novac, zgrade ili oprema, kritini za diferencijaciju
preduzea kao osnovnog poslovnog subjekta, odnosno da su oni kljuni
resurs na novom svetskom tritu. Budui da ulazimo u novi
milenijum i nalazimo se u ekonomiji znanja, nemogue je porei da
ljudi postaju poluga za ostvarivanje profita. Sva imovina neke
organizacije, osim ljudi, inertna je i nije nita vie nego roba koja se
moe kupiti po trinim cenama. Svi su ostali resursi, osim ljudi,
pasivni i zahtevaju ljudsku primenu kako bi stvarali vrednost.
Konano, samo ljudski resursi mogu uiti, rasti i doprinositi.
Ako se sloimo da su ljudi ti koji su presudni za uspenost
dananjih organizacija, proizlazi da je osnovni zadatak koji stoji pred
savremenim organizacijama nastojanje i injenje svega to je u njihovoj
moi da u svoje okrilje privuku i da zadre najbolje ljude, odnosno,
kvalitetno obavljanje irokog raspona aktivnosti i zadataka
menadmenta ljudskih potencijala. Naime, ljudski se kapital
maksimizira trima kljunim aktivnostima:
uveravanjem ljudi da nam se pridrue,
njihovim zadravanjem i
njihovim razvojem (Mayo).
Konkretno, organizacije moraju odrediti kakve ljude ele i kakvi
su im potrebni za nove uslove poslovanja. One moraju znati kako
241

eljene ljude pronai, privui i nagovoriti da rade za njih. Moraju znati

kako ih zadrati i uiniti lojalnima. Drugim reima, postaje oito da je
menadment ljudskih potencijala/resursa (MLJP/R) taj koji poveava
intelektualni kapital i neopipljivi deo preduzea. Stoga, MLJP je za
savremena preduzea izuzetno vana, ako ne i presudna, karika u lancu
ostvarivanja poslovnih rezultata. Samo njegova sveobuhvatna i
intenzivna praksa obezbeuje napredak organizacije. To je razlog to se
u poslednjih godina u ekonomskoj, menaderskoj i psiholokoj
literaturi sve vie raspravlja o tome kako propust organizacija da vode
rauna o svojim ljudskim potencijalima moe imati tetne posledice na
ukupnu perspektivu svake poslovne organizacije.
Bez obzira na injenicu da su svi resursi vani za odvijanje
poslovnih procesa, najznaajniji resurs ipak su ljudski potencijali,
odnosno ljudski kapital. "Ljudskim se resursima daje sve vee
znaenje, oni e u budunosti biti odluujua konkurentska snaga. To
se moe uoiti i u promenama u terminologiji: termin radnici i radna
snaga zamenjuju se terminima saradnici, kadrovi, ljudski resursi i
ljudski potencijal. Zamena termina nije formalnog karaktera, ve ona
proizlazi iz shvatanja vanosti oveka i njegovog potencijala kao
nosioca poslovnog uspeha i razvoja. "ovek, radnik nije resurs sam po
sebi. Resurs predstavljaju njegovi potencijali, njegove mogunosti.
"Upravljanje u podruju ljudskih resursa znai svesno i voljno
usmeravanje aktivnosti na postizanje ciljeva koji se odnose na razvoj i
uspenu upotrebu ljudskih potencijala i odnosa u svim sferama ljudskog
delovanja u drutvu, razvoj linosti i kvaliteta ivota ljudi. Ono
obuhvata planiranje, organizovanje, voenje i nadziranje, odnosno
kontrolisanje procesa i rezultata upravljanja aktivnostima. U sutini
procesa upravljanja je odluivanje kao slobodno i svesno
opredeljivanje za neko od moguih reenja koja se odnose na predmet
odluivanja. "Ljudski potencijali podloni su razvoju i poboljanju.
Mogu biti razvijeni do razliitih nivoa kvaliteta. Zbog toga obrazovanje
kadrova u cilju razvoja ljudskih potencijala predstavlja jednu od
osnovnih komponenti unapreenja kvaliteta proizvoda, procesa i
sistema upravljanja, a time i razvoja svake organizacije.

242

Specifinost ljudskih resursa

U uslovima savremenog poslovanja koje presudno obeleava rastua
kokurentnost, globalizacija i tehnologizacija (informatizacija).52 Svaki
resurs organizacije dramatino se zaotrava odnso prema svim
rasploivim resursima organizacije. Pri tome, ljudski resursi postaju
definitivno najvaniji i to pre svega zbog sledeih svojih specifinosti:

Ljudski resursi, za razliku od ostalih resursa, mogu da

svojim znanjem i stvaralatvom u funkciju stave sve bioloke,
fizike i druge potencijale.

Sinergijski efekat, koji poseduju jedino ljudski resursi,

omoguava da ukupan radni rezultat bude vei od pojedinanih
rezultata i da se kombinovanjem pojedinanih sposobnosti dobiju
kvalitativno nove organizacione sposobnosti.

Faktori ponaanja i motivacije omoguavaju

poveanje ili smanjenje pojedinanih radnih, a time i
organizacionih rezultata.

Kreativnost jedino ovek poseduje i njome moe

stvoriti nove i nestandardne proizvode i usluge, ime omoguava
organizacioni, ali i sopstveni razvoj.

Jedinstvenost znai da se pojedinana znanja i

sposobnosti koriste na osoben nain u svakoj organizaciji, to ini
jedinstvenost organizacione sposobnosti, koja se ne moe kopirati i
predstavlja konkurentsku prednost.

Dugorono dejstvo pretpostavlja da ljudski resursi

imaju dugoroan uticaj na uspenost organizacije i implikacije
odreenih odluka i promena obino se ne pokazuju odmah u
organizacionoj stvarnosti, nego sa zadrkom. Zato i ulaganje u
ljudske resurse ima dugorone efekte.

Viestruke implikacije odslikavaju odnos organizacije

prema ljudskim resursima koji ima istovremeno ekonomske,
socijalne i zdravstvene implikacije.

Sposobnost samoobnavljanja i razvoja govori da

ljudski resursi imaju skoro neogranienu unutranju sposobnost
razvoja i to je jedini resurs koji se upotrebom ne smanjuje nego
poveava.
52

Prema skripti: S.Pokrajac-V.Stefanovi, Menadment ljudskih resursa: osnovne

funkcije i procesi, Beograd, 2010, str. 212

243


Povezanost sa svim poslovnim funkcijama potvrdjuje
da sve poslovne funkcije zavise od ljudskih resursa, tako da
menadment ljudskih resursa ima neposrednog uticaja na kvalitet
ostvarivanja svih poslovnih funkcija, a time i organizacije u celini.

Ekonomski znaaj dokazuje da ekonomski efekti

znatno premauju ulaganje u ljudske reurse. Jedino ovek svojim
radom u organizaciji moe da stori viak vrednosti, tj. novu
vrednost.

Koncept upravljanja ljudskim resursima

Pojam upravljanje ljudskim potencijalima/resursima je sintagma, koja
se poslednjih decenija sve vie pojavljuje u naunoj literaturi. U
najkraem, upravljanje ljudskim potencijalima oznaava naunu
disciplinu, funkciju upravljanja u organizacijama i praksu te odnos
prema ljudima u organizaciji. Podsticaj za razvoj upravljanja ljudskim
potencijalima dala je i bihejvioristika teorija.
Iako su ljudski resursi, kao pojam, izazivali odreene otpore u
nekim dravama i kod nekih autora, upravo je prepoznavanje tog oblika
resursa dovelo do spoznaje da su ljudi kao resurs najvaniji za
realizaciju ciljeva te da se upravljanju tim resursom treba posvetiti
posebna panja u obliku prouavanja i naunih istraivanja.
Mc Court i Eldridge definiu upravljanje ljudskim resursima
kao nain na koji organizacije upravljaju svojim osobljem i utiu na
njihov razvoj i usavravanje.
Poslednjih nekoliko decenija razvija se potpuno nova filozofija
menadmenta koju oznaava povratak oveku kao kompleksnom i
jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne iskljuivo
racionalnom biu (homo oeconomicusu). Filozofija ovlaivanja i
njena uspena primena zahteva od menadera potovanje bitnih
karakteristika: poverenja, decentralizaciju i distribuciju informacija i
znanja, obrazovanje i obuavanje vetina, jasne uloge i odgovornosti,
slobodu delovanja, povratne informacije, motivisanje i potkrepljenje i
resurse potrebne za delovanje. Okvir delovanja ine poslovni prioriteti i
ciljevi koje moraju znati svi zaposleni.
U tom smislu moe se rei: Ljudski potencijali su ukupna
znanja, vetine, sposobnosti, kreativne mogunosti, motivacija i
odanost kojom raspolae neka organizacija (ili drutvo). To je ukupna
244

intelektualna i psihika energija koju organizacija moe angaovati na

ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja. Menaderi moraju
predstavljati sponu izmeu ljudi i preduzea te obavljati svoje funkcije
u sklopu odeljenja upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se
ostvarila celovitost sistema i postiglo zadovoljstvo ljudi, kao i ciljevi
preduzea.

Kultura
drutva

Ekonomski
sistem

menadment

Menadment ljudskih
potencijala

poslovna strategija

-strategija i planiranje
-pribavljanje
-selekcija
-praenje uspenosti
-motivisanje i
organizaciona kultura nagraivanje
-obrazovanje
-razvoj karijere

veliina

faza organizacion.
razvoja

vrsta delatnosti i
tehnologija

Institucionalni
faktori

Trite rada
Slika 28: Faktori koji utiu na MLJP

Delovanje menadmenta ljudskih potencijala treba shvatiti kao

proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju vanu
ulogu u izgradnji uspenog i zdravog preduzea iju osnovu ini
zadovoljan i efikasan radnik.
Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalima izvode se iz
organizacijskih ciljeva i moraju biti kompatibilni s njima. Budui da je
menadment ljudskih potencijala usmeren na uspeno ostvarivanje
ciljeva organizacije, to znai da njegovi ciljevi moraju biti usklaeni i
245

kompatibilni sa ciljevima ukupnog poslovanja. Takoe, on ima i

specifine ciljeve, koji se mogu podeliti u tri osnovna skupa: 1.
poslovni i ekonomski, 2. socijalni i 3. ciljevi fleksibilnosti i stalnih
promena.
Poslovni cilj MLJP-a sadri se u sledeem: obezbediti
odgovarajui broj zaposlenih, odgovarajueg kvaliteta, u pravo vreme,
na pravom mestu i na pravi nain iskoristiti njihove potencijale za
ostvarivanje organizacijskih ciljeva, poveanje organizacijske
konkurentske snage i uspenosti.
Ekonomski cilj MLJP-a: porast proizvodnje i profitabilnosti,
sniavanje ukupnih trokova, osiguravanje konkurentske sposobnosti i
porast ukupne organizacijske uspenosti (efikasnosti, efektivnosti i
fleksibilnosti).
Socijalni ciljevi MLJP-a: zadovoljavanje potreba, oekivanja i
interesa zaposlenih, poboljanje njihovog socio-ekonomskog poloaja,
upotreba i razvoj individualnih mogunosti, osiguravanje sposobnosti
stalne zaposenosti i podizanje kvaliteta radnog ivota.
Ciljevi fleksibilnosti i promena MLJP-a: stvaranje i
odravanje fleksibilnog i adaptiranog potencijala svih zaposlenih,
smanjenje otpora na promene i njihovo prihvatanje kao naina ivota i
delovanja i poveanje osetljivosti ukupnih ljudskih potencijala
organizacije na kvantitativne, kvalitativne i strukturne promene.
Strateki izazovi koji se postavljaju pred funkciju upravljanja
ljudskim resursima prikazani su na sledeoj slici.

Slika 29: Strateki ciljevi upravljanja ljudskim resursima/potencijalima

.
U upravljanju ljudskim potencijalima, organizacije moraju da
vode rauna o:
246

 zadovoljavanju potreba zaposlenih,

poboljanju socijalnog i ekonomskog poloaja,
osiguranju prihvatljivih uslova rada i kvaliteta radnog ivota,
osiguravanju povoljne radne atmosfere i dobrih meuljudskih
odnosa, koji utiu, na zadovoljstvo zaposlenih, a time podstiu
lini angaman i razvoj
brizi za zdravlje zaposlenih (Prulj).
Menadment ljudskih potencijala (MLJP) se u uem smislu definie kao niz
meupovezanih aktivnosti i zadataka menadmenta i organizacija usmerenih na
osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vetine,
interesa, motivacija i oblika ponaanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih
i strategijskih ciljeva organizacije. U irem smislu, menadzment ljudskih potencijala
je nauna disciplina, menadzerska funkcija i zadatak, poslovna funkcija i specifina
filozofija i pristup menadzmentu.

Osim navedenog, treba istai jo nekoliko obeleja i znaenja

menadmenta ljudskih resursa:
Nauna disciplina: podruje istraivanja i organizovanja znanja
usmerenog na razumevanje, predvianje, usmeravanje, menjanje i
razvoj ljudskog ponaanja i potencijala u drutvenim institucijama,
odnosno organizacijama, kome su cilj otkrivanje zakonitosti i stvaranje
temeljnih pretpostavki, naela, modela, metoda i postupaka uspenog
upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u organizacijama.
Menaderska funkcija i zadatak: cij je osiguranje kvalitetnih
ljudi, njihova motivacija, obrazovanje i razvoj tako da postiu visoke
rezultate i daju doprinos ostvarivanju organizacijskih ciljeva.
Poslovna funkcija: u njoj se iz ukupnih zadataka organizacije
definiu i ujedinjuju poslovi vezani za ljude, njihovo pronalaenje,
izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguranja i razvoja zaposlenih.
Specifina filozofija i pristup menadmentu: ljude vidi kao
najvaniji resurs i potencijal zatim kao kljunu strategijsku i
konkurentsku prednost, odnosno filozofija usmerena na meke elemente
organizacijske uspenosti u kojima ljudi imaju glavno mesto.
Menadment ljuskih potencijala moe se definisati i kroz svoje
temeljne funkcije, odnosno aktivnosti i zadatke, od kojih svaka
obuhvata niz razliitih i specifinih strunih poslova i zadataka.
U tom smislu osnovne funkcije MLJP-a su:
1. strateki menadment ljudskih potencijala
2. planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenih
247

3. analiziranje i oblikovanje poslova i radnih mesta

4. nabavljanje, izbor, uvoenje i rasporeivanje osoblja
5. praenje i ocenjivanje uspenosti
6. motivacija i nagraivanje
7. obrazovanje i razvoj zaposlenih
8. stvaranje adekvatne organizacione klime i kulture
9. socijalna i zdravstvena zatita
10. radni odnosi
11. razliite usluge zaposlenim
Donja slika prikazuje glavne procese i funkcije ljudskih
potencijala.

Slika 30 : Osnovni procesi i funkcije ljudskih potencijala

Iz perspektive menadmenta i menadera taj skup aktivnosti i

zadataka (funkcije) korespondiraju sa kljunim pitanjima vezanim za
probleme poslovanja i razvoja, odnosno svakodnevnog delovanja. Re
je o sledeim pitanjima:
1. Kakva je vizija poslovanja u budunosti i ljudi koji to
poslovanje treba da nose i razvijaju?
2. Koji su zahtevi rada i poslovanja sada i kakvi e biti u
budunosti?
3. Koliko i kakvi ljudi trebaju za sadanje i budue poslovne
potrebe?
248

4. Koje strategije upravljanja ljudskim potencijalima odabrati

da bismo ih osigurali?
5. Kako osigurati da u organizaciji dou najbolji ljudi-vrhunski
strunjaci i talenti?
6. Kako zadrati najkvalitetnije i najsposobnije, a osloboditi se
nesposobnih?
7. Gde se mogu najbolje iskoristiti i dalje razviti potencijali
svakog zaposlenog?
8. Kako definisati one koji dobro rade i kako ih nagraditi?
9. Kako osigurati da svi zaposleni imaju znanje i vetinu koje
zahtevaju posao i razvoj?
10. Kako osigurati da stalno razvijaju svoja znanja i potencijale?
11. Kako osigurati zahteve u kojima e ljudi biti visoko
motivisani i usmeravati svoje potencijale i energiju na
uspeno ostvarivanje organizacijskih ciljeva?
12. Kako optimalno uskladiti razliite interese i ciljeve
(vlasnika, menadera i radnika) unutar organizacije i kako
uspeno upravljati sukobima?
13. Kako pomoi zaposlenima da ree line probleme da bi svu
svoju intelektualnu i psihiku energiju usmerili na rad?
Najzad, menadment ljudskih potencijala moe se definisati i
kroz razlike izmeu personalne funkcije i funkcije ljudskih potencijala.
Inae, koncepcija menadmenta ljudskih potencijala javila se ranih
1980-ih i u potpunosti zamenila dotadanju koncepciju i funkciju
personalnog menadmenta ili, kako se jo nazivala, personalne
administracije. Razlike izmeu te dve funkcije nikako nisu samo
semantike, i nije se radilo o pomodarskoj upotrebi drugaijeg,
sofisticiranijeg i zvunijeg naziva za istu stvar, nego o sutinskoj
promeni u pristupu ljudskoj dimenziji organizacijske uspenosti.
Naziv menadment ljudskih potencijala oznaava novi sadraj i
nain delovanja u poreenju sa personalnom funkcijom. Umesto
funkcije zaokupljene problemima radnih i meuljudskih odnosa,
radnog morala, otklanjanja nezadovoljstva i slino, zbog ega se
personalna funkcija esto nazivala funkcijom zdravlja i sree koja je
bila potrebna, ali ne i presudno vana, razvija se poslovna funkcija
usmerena na podizanje opte organizacione sposobnosti i uspenosti,
stvaranje profita i konkurentske prednosti u promenjivoj i
konkurentskoj poslovnoj okolini. Osnovne razlike izmeu te dve
funkcije, odnosno filozofija i pristupa ljudima navedene su u donjoj
tabeli.
249

Tabela 19: Osnovne razlike izmeu personalne i funkcije za ljudske potencijale

Karakteristike

Personalna funkcija

Funkcija za ljudske potencijale

Poslovna filozofija

Ljudi-sredstvo, proizvodni faktor

Ljudi-kapital, razvojni resurs

Pristup

Tehniko-administrativni

Razvojno-dinamiki

Menaderska
filozofija

Sredstvo za postizanje ciljeva

Temeljna strategijska predanost

Poslovni pristup

Troak koji treba minimizirati

Najrentabilnija investicija u razvoj

Priroda nosti

Parcijalna, funkcijska

Holistika, integrativna

Nain
deladelnjanja
Orijentacija

Standardizovan, kolektvan

Raznovrstan, individualan

Kratkorona

Dugorona

Teite aktivnosti

Evidentiranje,planiranje,
programiranje, kontrola

Strategijski MLJP, pribavljanje i

izbor, razvoj i obrazovanje,

Mesto aktivnosti

Personalna jedinica (kancelarija)

Menaderi ijedinica (kancelarija)

za ljudske potencijale

Odgovornost

Personalna jedinica (kancelarija)

Menadment

Ciljevi

Minimiziranje trokova

Maksimiziranje potencijala i
njihove upotrebe, poveanje
ukupne i organizacijske uspenosti
i fleksibilnosti

MOTIVACIJA I MOTIVACIONE TEHNIKE

Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve znaajnije zbog
novog mesta i uloge oveka u svim drutvenim procesima kao i u
njihovom upravljanju. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju
temeljem zanimanja savremenog managementa ljudskih potencijala jer
jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sistema moe pomoi
organizaciji da povea svoju konkurentsku sposobnost i vrednost.
Najbitnije od svega jeste razvoj i uvoenje nove motivacijske tehnike
koja e dovesti do visoke motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih, a
time istovremeno i ostvariti dobre poslovne rezultate.
Motivacija zaposlenih nije samo piholoki i socioloki problem
rada i radnog ponaanja, ve je ponaanje usmereno prema nekom cilju
250

koji pobuuje potrebe izazvane u oveku, a cilj tog ponaanja je

zadovoljenje potreba. Motivacija je interna varijabla koju menader ne
moe videti spolja, ve moe samo pretpostaviti da je radnik motivisan
ako dobro obavlja svoj posao.

Pojam motivacije
Motivacija je opti pojam koji se odnosi na skup nagona, zahteva,
potreba, elja i slinih sila. Motivisani ljudi ulau mnogo vie napora
da obave neki posao od ljudi koji su manje ili nikako motivisani.
Sutina motivacije je u zadovoljavanju odreenih potreba.
ovekovim akcijama upravljaju njegova saznanja, miljenja,
verovanja, predvianja i elje. Kada se upita zato on uopte stupa u
akciju postavlja se pitanje motivacije. U odgovoru na pitanje o
motivaciji govori se o aktivnim pokretakim silama koje se oznaavaju
reima kao to su trebati i bojati se. Pojedincu je potrebna vlast,
status, plai se drutvenog ostrakizma (izolacije), strahuje od pretnji
svom samopotovanju. Osim toga, analizom motivacije utvruje se cilj
za ije ostvarenje ovek troi svoju energiju. U tenji za vlau on ulae
napor, vreme i imovinu. U tenji za statusom pokuava osigurati put
novcem u npr. odgovarajui mesni klub. Strahujui od drutvenog
ostrakizma, on izbegava poznanike i prijatelje, koji ga mogu navesti da
pomae nepopularnu drutvenu stvar. Zbog pretnji samopotovanju,
izbegava situacije u kojima bi njegova intelektualna sposobnost mogla
biti osporena.
Znai, kada se govori o motivaciji uvek se ukazuje na
pokretake sile u pojedincu. Te pokretake sile mogu biti pozitivne i
negativne. Meutim, iako u sutini razliite, obe sile pokreu i
podravaju odreeno ponaanje kod oveka.
Misao i akcija pojedinca odraz su njegovih potreba i ciljeva.
Potrebe i ciljevi pojedinca stalno se razvijaju i menjaju. Maslow
je izloio svoju teoriju specifinog redosleda u razvoju potreba u kojoj
objanjava kako vie potrebe ne mogu biti izraene ako pre toga nisu
zadovoljene nie.
Potrebe su navedene tim redom jer zadovoljenje potrebe nie
kategorije uslovljava viu. Naime, ako je ovek gladan sigurno nee
razmiljati o potrebi za ugledom i slino.
Inae, proces motivacije moe se prikazati i grafiki na sledei
nain:
251

Nezadovoljena
potreba

elja

Napetost

Akcija

Zadovoljenje
potreba

Budui da menaderski posao ukljuuje i odreenu odgovornost

prema osoblju, to znai da menader mora nai nain da motivie
zaposlene. Pri tome treba imati u vidu da:
1. razliiti ljudi imaju razliite potrebe
2. isti ljudi u razliitim ivotnim kontekstima imaju razliite
potrebe
Takoe, u cilju nalaenja to efikasnijih naina upravljanja
ljudskim resursima potrebno je precizno detektovati tzv. motivirajue i
nemotivirajue inioce (faktore).
Motivirajui faktori su:
dobra plata
interesantan posao
uslovi rada
autonomija
poverenje
Demotivirajui su:
smanjenje plate
posao pod vedrim nebom
dosadan posao...
Inae, motivacija se moe razumeti kao stanje u kojem smo
iznutra pobueni nekim porivima, tenjama, eljama, moe se rei
motivima, a usmereni su na postizanje nekog cilja, koji spolja deluje
kao podsticaj na ponaanje. Organizam nije dakle samo gurnut u
aktivnost unutranjim porivima, ve ga izvana podstiu i privlae
neki okolni predmeti i situacije. Iako meu navedenim izrazima
(potrebe, porivi itd.) postoje izvesne razlike, u literaturi o motivaciji te
razlike nisu potpuno jasne, pa pojedinci razliito doivljavaju i
interpretiraju te male razlike zbog ega je veina tih izraza u
svakodnevnom govoru, pa i u psiholokoj literaturi, naizmenino u
upotrebi. Sve to ovek svesno radi, radi zato jer je motivisan da tako
radi. ak i kada nas neko prisili da radimo protiv svoje volje, i onda
radimo tako jer smo odluili da to radimo, jer je takvo rjeenje jo
uvijek bolje od alternative. Pri tomu, dakako, to ne znai da nas to to
radimo veseli. Tek novije teorije motivacije su razjasnile zato
ovekovo ponaanje u ivotu esto nije u skladu s njegovim glavnim
252

eljama i interesima. Njegova konana odluka je posledica nekoliko

faktora, a ne samo koliko ga neki cilj privlai. U konanoj odluci on
je izabrao onaj cilj, za koji je relativno najvie motivisan. Stoga
najee koristimo tri uobiajena motivacijska izraza: motiv, svrha
i razlog.

Teorije motivacije
U literaturi postoje brojne teorije motivacije, pri emu su sledee etiri
posebno vane i interesantne.
1. TEORIJE POTREBA (Maslow, 1954., Alderfer, 1969) koje
polaze od specifinih potreba i njihova zadovoljavanja kao osnove za
ravnoteu i opstanak ljudskih organizama. Ove teorije objanjavaju
zato ljudi reaguju, ali ne tumae nain i vrste neke akcije koje ljudi
moraju primeniti da bi zadovoljili potrebe. 53
Ameriki psiholog Abraham Maslov dao je sledeu
kategorizaciju potreba:
Fizioloke potrebe su potrebe za hranom, vodom,
vazduhom, odeom i stanovanjem.
Potreba za sigurnou su potrebe za fizikom i
psiholokom sigurnou, za zatitom od spoljne opasnosti.
Stalnost zaposlenja, zdravstvena zatita, penziono
osiguranje, zatita integriteta i slino.
Potrebe za pripadanjem su potrebe za pripadanjem
organizaciji, drutvu, naciji i religiji, ljubavi i prijateljstvu
koje se ostvaruju u drutvu.
Potreba za potovanjem su potrebe za potovanjem od
strane drugih i za samopotovanjem to proizlazi jedno iz
drugog. Ostale potrebe ove vrste su potrebe za reputacijom,
prestiom, statusom, moi i priznanjem.
Potrebe za samopotvrivanjem su potrebe za linim
razvojem, samoostvarenjem i realizacijom punog linog
potencijala.
2. TEORIJE VREDNOSTI (Mc Clelland, 1973) uzimaju u
obzir ne ono to je potrebno za opstanak ve ono to pojedinac eli. Tri
su tipa motivirajuih potreba; potreba za moi, potreba za povezanou
53

Fikreta Bahtijarevi iber, Management ljudskih potencijala, 1999., Zagreb,

str.563.

253

i potreba za postignuem. Tako e pojedinac s visokom potrebom za

moi pridavati veliku panju svom uticaju i kontroli, dok e pojedinci s
velikom potrebom za povezivanjem biti sreni samo onda kada su
voljeni. Trea potreba za postignuem pripada pojedincima s velikom
eljom za uspehom, te se u isto vreme boje neuspeha. 54
3. TEORIJE SPOLJNIH PODSTICAJA I OEKIVANJA
naglaavaju vanost i uticaj okruenja na ponaanje pojedinaca i
njihovo reagovanje55 Bez obzira na teorije, motivisani ljudi ulagae
vie napora u svom radu od onih koji nisu adekvatno motivisani.
Upravo je sposobnost menadera u prepoznavanju pojedinanih razlika
i potreba ljudi, u povezivanju ljudi s poslovima primerenim njihovim
potrebama.
4. TEORIJE X i Y. Poznati ameriki autor Douglas McGregor
predloio je dva osnovna gledita o ljudskom drutvu u kontekstu
motivisanosti za rad. Jedno je u osnovi negativno i oznaio ga je kao
Teoriju X, a drugo je pozitivno i oznaio ga je kao teoriju Y.
Prema teoriji X, polazi se od etiri pretpostavke kojih se
menaderi dre i to:
1. Zaposlenima je svojstveno da ne vole rad, te e ga nastojati
izbei kada god je to mogue
2. Troenje fizikih i mentalnih napora na poslu prirodno je
isto kao igra ili odmor
3. Zbog ove ljudske karakteristike veinu ljudi treba
prisiljavati, kontrolisati, usmeravati i plaiti kaznom kako bi
ih se navelo da uloe adekvatan napor u ostvarenju
organizacionih ciljeva.
4. Prosena osoba preferira usmeravanje, eli izbei
odgovornost, ima relativno malo ambicija i eli sigurnost
iznad svega.
Nasuprot ovim negativnim gleditima o prirodi ljudskog bia,
McGregor je definisao etiri druge pretpostavke tj. Teoriju Y:
1. Osoba e se samousmeravati i samokontrolisati ako je
posveena ciljevima
2. Prosena osoba moe nauiti da prihvata odgovornost pa i
da tome tei.

54

Fikreta Bahtijarevi iber, Management ljudskih potencijala, 1999., Zagreb, str.

569.
55
F. Bahtijarevi iber, str. 580.

254

3. Kreativnost, tj. sposobnost donoenja dobrih odluka iroko

je rasprostranjena meu ljudima i ne mora obavezno biti
iskljuivo podruje delovanja onih koji su na rukovodeim
poslovima.
4. U uslovima savremenog industrijskog ivota intelektualni
potencijali prosenog ljudskog bia samo su delimino
iskorieni.

Teorija motivacija-higijena
Ovu teoriju je predloio psiholog Friedrich Herzberg. Njegova
istraivanja su ukazala na dvofaktorsku teoriju motivacije (faktori koji
izazivaju zadovoljstvo i nezadovoljstvo).
Prva grupa nee motivisati ljude ali moraju biti prisutni u
organizaciji. Herzberg je ustanovio da su faktori druge grupe ili faktori
sadraja posla pravi motivatori zato sto imaju potencijal izazivanja
osjeaja zadovoljstva. Ako je ova teorija ispravna, menaderi trebaju
posvetiti veliku panju poboljanju sadraja posla.
Faktori koji utiu na stavove o poslu su: postignue, priznanje,
sam posao, odgovornost, napredovanje, nadzor, radni uslovi, plata,
osobni ivot, sigurnost...

Teorija oekivanja
Autor ove teorije je Vroom. Teorija oekivanja daje najcelovitije
objanjenje motivacije i dokazuje kako jaina nastojanja da se neto
uradi na odreeni nain zavisi od snage oekivanja da e rad doneti
rezultat zanimljiv sa stanovita pojedinca.
Postoje tri varijante ove teorije:
1. privlanost - znaenje potencijalne nagrade za pojedinca
2. povezivanje uinka sa nagradom - stepen verovanja pojedinca
da e ga odreeni nivo uinka dovesti do eljenog cilja
3. povezivanje zalaganja sa uinkom - verovatnoa predvianja
pojedinca da e odreena koliina zalaganja dovesti do uinka.
Stimulacija potie kadrove na stvaralatvo, vee rezultate, veu
odgovornost i obveze.
Kombinacijom materijalnih i nematerijalnih oblika stimulacije
postie se puna angaovanost zaposlenih na radu, to se odraava na
racionalnost, ekonominost, proizvodnost i ukupnu efikasnost rada.
255

VOENJE (LIDERSTVO)
Pojam i sadraj vostva
Iako se definicije vostva esto meusobno razlikuju, one ipak sadre
bitne elemente koji ih meusobno pribliavaju. Tako Bass definie
vostvo kao sposobnost uticanja, inspirisanja i usmeravanja pojedinaca
ili grupa prema postizanju eljenih ciljeva. Koontz/Weirich) definiu
vostvo kao umee ili proces uticaja na ljude, tako da oni spremno i s
entuzijazmom tee ostvarenju grupnih ciljeva. Na ovu se definiciju
nastavlja miljenje Colea prema kome je vostvo dinamiki proces u
grupi pomou koga jedna osoba utie na drugu da dobrovoljno
uestvuje u izvrenju grupnog zadatka u datoj situaciji. Iz ovih, kao i
niza drugih definicija, da se zakljuiti da je vostvo proces uticaja na
aktivnosti pojedinca ili grupa u njihovom nastojanju da postignu ciljeve
u odreenoj situaciji. Iz ove definicije vostva proizilazi da se proces
vostva sastoji od etiri kljune varijable, a to su: voa, sledbenici
(lanovi grupe, podreeni), ciljevi i okolina (situacija) kako je
prikazano na donjoj slici

VOA
sposobnost
motivacija
mo

CILJEVI
ciljevi grupe
ciljevi preduzea

SLEDBENICI
OKOLINA
osobine
interna okolina
31: Kljune varijable
vostva okolina
znanjeSlika
i vetine
eksterna
motivacija
Liderstvo ili sposobnost voenja moe se definisati kao

256

Slika 31: Kljune varijable vostva

Liderstvo ili sposobnost voenja moe se definisati kao sposobnost

jedne osobe da utie na druge ljude tako da oni sarauju i doprinose
naporima usmerenim ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Liderstvo
objedinjuje 4 komponente:
Aktivnost drugih ljudi (sledbenika , podreenih ili lanova
tima) koji su spremni da prihvate smernice i uputstva lidera.
Nejednaku raspodelu moi izmeu lidera i sledbenika,
odnosno lanova tima (iako lider po pravilu ima veu mo i
vei uticaj, ni sledbenici nisu bez uticaja, naroito u
uslovima timskograda)
Sposobnost da se na razliite naine koriste razliiti oblici
moi kako bi se uticalo na ponaanje sledbenika.
Kombinacija prethodna 3 elementa (bez nje nema uspenog
i produktivnog liderstva)
Dolo je do transformacije ponaanja lidera. Lider se ne
potvruje kontrolom i kanjavanjem podreenih, nego praktinim
aktivnostima i reavanjem konkretnih zadataka sa sledbenicima. On
svoj ugled ne zasniva na galami, zastraivanju zaposlenih i visokoj
poziciji, nego na svojim sposobnostima i vrlinama, svojim idejama i
vizijama i svojim vetinama i rezultatima. Liderstvo i upravljanje
nisu pojmovi istog znaenja uprkos injenici da se esto poistoveuju.
Voren Benis: Veina organizacija pati od vika upravljanja i manjka liderstava.
Liderstvo je integralni deo menaderskog posla.

Osnovni zadatak vostva je da pronae i odrava ravnoteu

izmeu navedenih varijabli, a ono to moe ukoliko voa ima
odgovarajue sposobnosti, motivaciju i mo.
Hellriegel/Slocum (1988, 267) navode sledeih pet sposobnosti
karakteristinih za uspenog vou:
1.

2.

ovlaenje da svoju mo podeli s podreenima

njihovim ukljuivanjem u postavljanje ciljeva i
planiranje aktivnosti;
intuicija u anticipiranju pormena te pokretanje akcija
da se te promene preduhitre i eksploatiu u korist
preduzea uz sve rizike koji iz toga slede;
257

3.

4.

5.

samorazumevanje koje omoguava voi da sagleda

svoje prednosti te iznae kompenzacije za svoje
slabosti;
vizija koja ukljuuje sposobnost voe da percipira
bolju radnu okolinu i nain kako da se ta okolina
osigura,
podudaranje vrednosti koja ukluuje sposobnost voe
da identifikuje vrednost preduzea i vrednosti
pojedinca te izvri njihovo usklaivanje.

Ilustracija ovih sposobnosti data je na slici 32

Ovlaenje

Intuicija
SPOSOBNOST
VOSTVA
Podudaranje
vrednosti

Vizija

Samorazumevanje

Slika 32: Sposobnosti vostva (Hellriegel/Slocum, 1988)

Navedene sposobnosti ima mali broj ljudi, ali ni svi oni nisu
spremni preuzeti ulogu voe. Da bi ih se na to podstaklo, nuno je
razviti takav motivacijski sistem koji e im uiniti atraktivnom ulogu
voe u radnoj situaciji. U tu svrhu menadmentu stoje na rasplaganju
ekstrinzine i intrinzine mere prve se odnose na razliite
menaderske kompenzacije (plate, bonusi, stock options i drugo), a
druge se odnose na razliite nematerijalne kompenzacije (drutveni
poloaj, samoaktualizacija, karijera, itd.).
Meutim, da bi voa bio uspean, on pored sposobnosti i
motivacije mora posedovati adekvatan kvantum i tip moi. Pritom se
pod moi podrazumeva svojstvo voe da utie na ponaanje lanova
grupe (podreenih) da uine ono to inae ne bi uinili.
258

Razlikuju se pet tipova moi, a to su:

1. legitimna,
2. nagradna,
3. prisilna,
4. referentna,
5. struna mo.
Legitimna mo je utemeljena na hijerarhijskom poloaju voe,
te predstavlja lini formalni autoritet. Tako e predsednik kompanije
imati veu legitimnu mo od podpredsenika, a ovaj potonji od
generalnog direktora, i tako redom. Najmanju legitimnu mo ima
supervisor, odnosno foreman koji su smeteni na najniem
hijerarhijskom nivou.
Nagradna mo poiva na mogunostima voe da nagradi
potinjene za njihovu spremnost u izvravanju zadataka. Njen intenzitet
zavisi kako od vrste i visine nagrade, tako i od poverenja podreenih da
e oekivanu nagradu i dobiti.
Prisilna mo temelji se na uverenju da voa raspolae
sankcijama koje moe preduzeti protiv podreenih kada se oni ne
ponaaju u skladu s njegovim oekivanjima. Te sankcije mogu biti
veoma razliite smanjenje plate, democija, suspenzija, pa sve do
otkaza.
Referentna mo se zasniva na identifikaciji podreenih s
voom, oseaju jedinstva i elji za takvom identifikacijom. Tako se
ostvaruje uticaj voe na podreene, a da se taj uticaj i ne pokuava
vriti. Ovaj tip moi raste proporcionalno stepenu identifikacije
podreenih s voom, a to je opet rezultanta privlanosti njegove
funkcije.
Struna mo zasniva se na specijalnim znanjima koje poseduje
voa, a protee se na podruje za koje se smatra da voa raspolae
veim znanjem. U sluaju pokuaja da voa strunu mo iri izvan tog
podruja, dolazi do gubitka poverenja i smanjenja strune moi.
Meutim, bez obzira na sve navedene tipove moi, ipak je bitno
da li su podreeni spremni slediti vou. Smatra se da e podreeni
slediti svog vou naroito u sluaju kada on poseduje odreene
prednosti ili uticaj ("clout"), koji se manifestuje naroito u tome da
moe dobiti bolje poslove za svoje podreene, dati im bolje poviice
plata, osigurati im unapreenja i slino. Ove prednosti voa moe stei
pozicijom u formalnoj i neformalnoj hijerarhiji organizacije. Meutim,
bitno je kakvim poslovima on rukovodi te kako brzo dolazi do
potrebnih informacioja za obavljanje tog posla.
259

Na uticaj voe podreeni mogu reagovati na tri osnovna naina

(1) angaovanjem, (2) udovoljavanjem i (3) otporom.
O angaovanju se govori u onom sluaju kada podreeni s
entuzijazmom prihvataju i sprovode zahteve voe. Ako pak te zahteve
izvravaju samo pod prisilom, tada se radi o udovoljavanju zahteva
voe. Odbijanje izvrenja zahteva voe ili pak njihovo "sabotiranje" u
izvrenju izraz je otpora podreenih. Yukl/Taber (1983, 39) su pokazali
da upotreba strune i referentne moi rezultira angaovanjem, upotreba
legitimne i nagradne moi udovoljavanjem, a upotreba prinudne moi
otporom podreenih.
Meutim, postoje situacije u kojima upotreba pojedinog tipa
moi daje najbolje efekte, pa e stoga voe koristiti sve tipove moi.
Sposobnost je voe da izabere onaj tip ili kombinaciju tipova moi koja
je primerena datoj situaciji.
Iako se kroz gotovo itav prethodni tekst kao crvena nit provlaila
ideja da je liderstvo proces uticanja na aktivnosti organizacije radi
ostvarenja njenih ciljeva, odnosno da su lideri glavni agenti svih
opisivanih promena organizacije, potrebno je dodatno objasniti sutinu,
znaenje i naroito perspektive odnosa liderstva (lidera) i menadmenta
(menadera). To je posebno vano ovde i sada (hic et nunc) tj. u zemlji
gde postoje brojne predrasude o liderstvu, a istovremeno i nedostatak
celovitih teorijsko metodolokih analiza razliitih aspekata liderstva
kao vieslojnog i vieznanog fenomena.
Naalost, niti prostor niti namera ove skripte ne doputaju nam da
pokuamo uiniti znaajniji prodor u tom smeru, ali verujemo da e i
ovih nekoliko narednih stranica biti dovoljno da ukaemo na neke
najvanije relacije liderstva i promena i liderstva i menadmenta. Kao
najvaniju prethodnu napomenu elimo istai stav da je liderstvo
sposobnost koja se i ui, ali i nasleuje, odnosno stav da je liderstvo i
nauka i umetnost. U tom smislu lideri su odgovorni za budue
liderstvo. Oni su hrabri i uporni ljudi koji svoje vizije na etiki
prihvatljiv nain pretvaraju u nove realnosti. Oni su komete (Kreativni,
Otvoreni, Motivisani, Efektivni, Timski orijentisani) ljudi koji donose
promene, jer samo pomou promena oni ele i mogu da iskazuju svoj
uticaj na okruenje (unutranje i spoljanje), ali i svoj karakter kao
kreativnih buntovnika s razlogom.

260

Deo razloga zato su takvi objanjava i donja tabela u kojoj se opisuje

nova realnost za liderstvo poreenjem tzv. stare i nove paradigme56:
stara paradigma

industrijsko doba
stabilnost
kontrola
konkurencija
stvari
jednoobraznost

nova paradigma

informatiko doba
promene
ovlacivanje
kolaboracija
ljudi i odnosi
raznolikost

Elementi procesa liderstva

Polazei od sutine procesa liderstva, kao procesa uticanja, otkrivamo i
tri najvanija njegova elementa:
- angaovanje sledbenika ko moe zadobiti poverenje
potencijalnih sledbenika;
- saoptavanje vizije i strategija ta se eli ostvariti;
- ostvarivanje (voenje i uticanje) vizija kako.
Da bi neko zaista mogao okupiti sledbenike s kojima e moi da
realizuje neku viziju to najpre podrazumeva da taj (lider) poseduje
osobine, zapravo zbir ili kombinaciju osobina, koje nisu svojstvene ba
svima ljudima, mada su tipino ljudske osobine. U stvari, ako
navedemo samo neke od osobina lidera: a) zagledanost u budunost
(vizija); b) lina odgovornost i potenje (etika); c) kreativnost i
inteligencija; d) moralna hrabrost i samopregor; e) emocionalna
stabilnost; f) samopouzdanje; g) volja za mo; h) lojalnost
grupi/timu; i) struna kompetentnost itd., onda postaje jasno zato nije
veliki broj ljudi koji istovremeno poseduje sve te osobine, ili barem
vei deo njih. Znai, liderstvo je, kao neophodna vetina i uslov za
voenje promena veoma redak resurs u organizaciji. Mada je za uspeh
organizacije uvek potrebno i liderstvo i menadment, izmeu njih
postoje znaajne razlike. Veina vodeih teoretiara57 organizacije i
56

Prema: Daft, R. L. (1999), Leadership, Theory and Practice, The Dryden Press,
Fort Worth, TX
57
Videti jedan od novijih priloga znamenitog Warrena Bennisa The Leadership
Advantage, Leader to Leader, No. 12, Spring 1999. (ili http://www.pfdf.org

261

menadmenta vole da istaknu da u preduzeima ima mnogo menadera

(naalost ne uvek i dobrih), a malo lidera. Ovi drugi su stvarni nosioci
efektivnih promena i svoju mo zasnivaju na snazi svoje ukupne
linosti (strune, moralne, profesionalne), a ne na formalnoj poziciji u
organizaciji. Sjaj i otrina liderskog dijamanta (Slika 33) ogleda se u
skladnom odnosu etiri najvanije karakteristike lidera: odlinog
poznavanja realnosti, oseanja za budunost (vizija), odgovornog
(etika) i energinog (hrabrost) zalaganja za promene.58

vizija

realnost

MO

etika

hrabrost

Slika 33: Dijamant liderstva

U literaturi postoje brojna ukazivanja na razlike izmeu menadmenta i

liderstva, odnosno menadera i lidera. Sutina je u tome da su i jedni i
drugi neophodni uesnici promena, s tim da ih lideri osmiljavaju,
pokreu, inspiriu i okurauju druge da se u njih ukljue (formiraju
timove sledbenika), dok su menaderi vie orijentisani na operativnu
realizaciju projektovanih promena. Razume se da jedno bez drugog ne
moe i da je najbolje kada se to spoji, to znai da se izvri pomeranje
od menadera ka lideru, ali i da lideri uvaavaju menaderski nivo
percepcije, pre svega zbog jaanja oseaja za realistinost i
sprovodljivost svojih vizija. Svojevrsna konvergencija menaderskog
(interno orijentisanog) i liderskog (eksterno orijentisanog) pristupa nije
58

Prema: Peter Koenstenbaum: Leadership: The Inner Side of Greatness, Jossey

Bass Publisher, San Francisko, 1991, p. 33

262

samo put jaanja tzv. transformiue funkcije liderstva, nego je i proces

nastanka tzv. metamodela liderstva (Slika 34) koji uzima u obzir uticaj
svih tzv. situacionih i posrednih varijabli.
Osobine lidera
Potreba za uspehom
Potreba za mo}i
Samopouzdanje
Emocionalna zrelost
Tehni~ko znanje
Konceptualno znanje
Poznavanje me|uljudskih
odnosa

Li~na
mo}

Menad`ersko pona{anje
Planiranje
Re{avanje problema
Razja{njavanje
Pra}enje
Informisanje
Motivisaje
Upravljanje
konfliktima

Priznavanje
Nagra|ivanje
Podr`avanje
Mentorstvo
Povezivanje
Konsultovanje
Predstavljanje

Posredne varijable

Rezultuju}e varijable

Prate}i napori
Sposobnost i jasno}a uloga
Organizacija rada
Kooperacija
Podudarnost resursa
Spolja{nja koordinacija

Performanse jedinice
Profitabilnost
Opstanak i rast
Ostvarivanje ciljeva
Zadovoljstvo svih
~lanova

Situacione varijable
Pozicija mo}i
Priroda podre|enih
Zadatak/Tehnologija
Organizaciona struktura
Priroda okru`enja
Zavisnost od spolja{nje sredine
Dru{tveno-politi~ke snage
Organizaciona kultura

Slika 34: Metamodel liderstva

Prema: B. Brocka & M. S. Brocka: Quality Management, 1992, Business One, Irwin,
Homewood, Ill., p.114

Principi liderstva
Kao proces u kojem lideri ostvaruju dodatni uticaj iznad usaglaene
menaderske nadlenosti za ostvarivanje ciljeva preduzea, liderstvo se
svodi na tri kljune oznake: biti, znati, delovati. Ve pomenuti autoritet,
W. Bennis, ukazuje na vei broj principa koji predstavljaju polazne

263

stavove i uslove za postizanje liderske pozicije59:

Upoznajte sebe i potraite naine samopoboljanja.
Upoznavajui svoje atribute (biti, znati, initi) mislite na
njihovo neprekidno jaanje, a to se moe postii itanjem,
prouavanjem sebe, uzimanjem asova itd. (dakle, uenjem
nap. S. P.);
Budite tehniki veti. Kao lider morate poznavati svoj
posao, kao i zadatke svojih nametenika;
Traite odgovornost i preuzimajte odgovornost za svoje
akcije. Analizirajte situaciju, korigujte poteze i idite u susret
novim izazovima;
Donosite opravdane i blagovremene odluke;
Postanite primer. Budite uzor za svoje radnike. Oni ne
moraju samo uti ono to oekuju, nego ele i videti;
Upoznajte svoje ljude i uinite da im bude prijatno.
Upoznajte ljudsku prirodu i znaaj iskrene brige za svoje
radnike;
Obavetavajte svoje ljude. Nauite da komunicirate sa
svojim ljudima, nadreenima i svim ostalim kljunim
ljudima unutar organizacije;
Razvijte oseaj odgovornosti kod svojih ljudi. Razvijte
dobre karakterne osobine kod svojih ljudi to e im pomoi
da lake nose svoje profesionalne odgovornosti;
Potrudite se da zadaci budu razumljivi, nadgledani i
ostvareni. Komunikacija je klju ove odgovornosti;
Obuavajte svoje ljude kao tim. Mada mnogi tzv. lideri
nazivaju svoju organizaciju, odeljenje, sektor itd. timovima,
oni to u stvari nisu...oni su samo grupa ljudi koja obavlja
svoj posao;
Upotrebite sve sposobnosti svoje organizacije. Razvijajui
timski duh biete sposobni da aktivirate pune kapacitete
svoje organizacije, odeljenja ili sektora.

59

Videti web-site:
update, April 2000.

264

http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadcon.html,

last

Voa i njegova obeleja

Voa (leader) se u literaturi najee definie kao osoba koja utie na
ostale lanove grupe, odnosno kao osoba koja pokree u socijalnim
situacijama, planira i organizuje akciju i tako postupajui izaziva
saradnju ostalih (Zvonarevi, 1981, 459-460). On se stavlja na elo
grupe, deluje inspirativno i pomae lanovima grupe u ostvarenju
ciljeva aktivirajui maksimalno njihove sposobnosti. Voa je usmeren
prema budunosti on oblikuje viziju te usmerava lanove grupe
njenom ostvarenju.
U literaturi se mogu nai brojne funkcije voe, ali se ipak sve
one mogu grupisati u nekoliko osnovnih skupina, i to:
1. Funkcije vezane za zadatke: strateg, izvrilac, koordinator,
nadzornik, evaluator, reavalac problema, ekspert,
2. Kulturne funkcije: misionar, model poanaanja za druge,
3. Simboline funkcije: vizionar, interpretator, onaj koji igra
ulogu oca ili majke, moralni autoritet,
4. Politike funkcije: reprezentant,
5. Funkcije vezane uz meuljudske odnose: trener, arbitar,
uitelj, "sluga", komunikator.
Iz navedenih je funkcija voe, kako se vidi, mogue izvesti
razliite tipove voe primerene datoj situaciji.
Na delotvornost voe utiu:
sposobnost percepcije odreene situacije
obrazovanje, iskustvo i linost voe
razumevanje zadataka voe,
oekivanja nadreenog i stil,
oekivanja saradnika,
obrazovanje, zrelost i linost podreenih.
Osnovni zahtevi i zadaci voe su (Zvonarevi, 1981, 475-176):
1. Psiholoki zahtevi: psiholoki oslonac lanovima grupe,
nosilac odgovornosti, rtveni jarac,
2. Socijalni zahtevi: organizator, arbitar, informator, kadrovik,
3. Struni zahtevi: reavanje strunih problemaa, uitelj,
pomaga, uenik.
Izbor voe zavisi od tri glavna faktora, a to su:
a) grupa koju treba voditi,
b) zadatak koji treba izvriti i
c) situacija u kojoj se to sve odvija.
265

Iz svega to je do sada reeno o menadmentu, voenju,

vostvu i voi, oito je da menader i voa nisu sinonimi, ve da meu
njima postoje krupne razlike koje se najbolje mogu uoiti iz tabele 20.
Tabela 20: Razlika izmeu menadera i voe

Menader
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

8.
9.
10.

11.
12.
13.

Deluje
iskljuivo
u
organizovanim grupama.
Ne stoji ispred grupe kako bi je
inspirisao i motivisao.
Ne mora uvek biti jako aktivan.
Odluuje samo na temelju
dovoljne koliine informacija.
Radi sistemom eliminacije dok
ne doe do cilja.
Usmeren je na efikasnost.
Svaki menader ne moe, a niti
mora biti voa (puno je
menadera koji nisu voe).
Od saradnika trai samo
izvrenje zadataka.
Ima legitimni autoritet koji mu
njegovi podreeni priznaju.
Legitimni
mu
autoritet
omoguava
da
saradnici
izvravaju njegove naloge.
Orijentisan je na reavanje
problema.
Ima ravnoduan odnos prema
ciljevima.
Dorastao je sloenosti.

14. Odrava poslove.

15. Rauna na kontrolu.
16. Radi stvari na pravi nain.

Voa
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Moe delovati u organizovanim

grupama.
Stoji ispred grupe kako bi je
inspirisao i motivisao.
Uvek je aktivniji od menadera.
Ne eka da sakupi sve potrebne
informacije za odluivanje.
Odmah cilja cilju.
Usmeren je na efektivnost.
Ne mora biti menader (puno je
voa izvan redova menadera).

8.

Mora pridobiti saradnike za

ostvarenje vizije.
9. Ima harizmu autoriteta pa vodi
sledbenike jer mu oni doputaju.
10. Poverenje koje ima nije veno
pa ga mora stalno iznova
osvajati.
11. Orijentisan je na usmeravanje
poslova.
12. Ima aktivan i osoben odnos.
13. Sposoban je snalaziti se s
promenama.
14. Razvija poslove.
15. Rauna na poverenje.
16. Radi prave stvari.

Izvor: Sikavica, P., Management , EF Zagreb, 1997, 74-75.

Sve navedeno pokazuje ne samo sloenost pojma voe, ve

prvenstveno sloenost njegove uloge u realnom ivotu. Stoga nije
udno to su brojni autori posvetili ogromnu panju problemima
vostva, a to se najbolje moe videti u velikom broju bibliografskih
jedinica iz ovog podruja.
266

Modeli vostva
Model osobina
Ovo je najstariji model vostva koji se razvio jo od davnina iako je
svoju teorijsku elaboraciju doiveo prilino kasno. Njegov je razvoj
proao kroz tri faze, a to su:
1. teorija velikih ljudi,
2. rani profil osobina,
3. savremeni profil osobina.
U poetnoj fazi razvoja ovog modela veina istraivanja
vostva fokusirana su na osobu voe, tj. njegove osobine. Zastupano je
miljenje da ukoliko postoji neka osobina, to ona implicitno utie na
efikasnost vostva. Voa je morao imati uroene osobine ukoliko je
eleo biti uspean. Te uroene osobine, kao to je inteligencija,
osobnost, fizike karakteristike, sposobnost upravljanja, socijalne
osobine i drugo, razliito su se odraavale od jedne do druge situacije.
Budui da svi pojedinci nisu imali ove osobine, samo oni koji su ih
imali bili su razmatrani kao potencijalne voe.
Ovaj je model zasnovan na teoriji velikih ljudi, po kojoj se
voe raaju, a ne stvaraju. Naime, sposobnost efikasnog voenja je
priroena sposobnost koja se ne moe stei nikakvom obukom. Prema
tome, trebalo je pronai naina kojim se moglo otkriti i podstaknuti te
osobine voenja, a to je omoguavalo da se voa razlikuje od onih koji
to nisu.
Krajem 40-ih i poetkom 50-tih godina nastupila je druga faza
tazvoja modela osobina, tzv. rani profil osobina. Tu fazu karakterie
miljenje teoretiara da uspean voa poseduje odreene osobine, te da
e organizacijska efikasnost biti bolja ukoliko se za vou izabere osoba
koja ima poeljne osobine ili kvalitete. Tako Hellriegel/Slocum (1988)
razlikuju pet grupa ovih osobina, i to:
1. fizike osobine: mlaih godina, energian, dopadljive
spoljanjosti, visok i tanak,
2. socijalna pozadina: obrazovan u prikladnim kolama i
drutveno istaknut ili se, pak, uspinje na drutvenoj lestvici,
3. line karakteristike: prilagodljiv, agresivan, emocionalno
stabilan, dominantan, samouveren,
4. socijalne karakteristike: armer, taktian, popularan i
kooperativan,
267

5. karakteristike u odnosu na zadatak: tera na isticanje, spremno

prihvata odgovornost, inicijativan, orijentisan prema zadatku,
poseduje dobre interpersonalne sposobnosti.
Meutim, uvidelo se da ne postoje osobine za koje se sa
sigurnou moe tvrditi da su karakteristine za dobrog vou. Yukl
(1989) je ponudio neke mogunosti koje su prikazane u donjoj tabeli.
Tabela 21: Osobine i sposobnosti karakteristine za uspenog vou

Osobine
prilagodljiv situaciji
oprezan
ambiciozan i ciljno orijentisan
samouveren
kooperativan
odluan
pouzdan
dominantan
energian
pun samopouzdanja
spremno prihvata odgovornost
emocionalno stabilan
Izvor: Hersey/Blanchard, 1991, 98.

Sposobnosti

pametan (inteligentan)
kreativan
taktian
dobar govornik
poznaje zadatak
organizovan
uverljiv
drutveno istaknut

Neki su autori na temelju ovakvih lista osobina pokuali izraditi

popis najfrekventnijih, pa je tako Stogdil istakao pet kljunih osobina
voe, a to su:
1. inteligencija,
2. uenost,
3. pouzdanost u vrenju obaveza,
4. aktivnost i socijalna participacija,
5. socijalno-ekonomski status.
Meutim, ubrzo se pokazalo da takav pristup koliko god bio
koristan nije adekvatan s obzirom da je malo sobina koje bi se mogle
tretirati zajednikim svim voama. Tako Handy (1976) navodi da je
oko 1960. godine bilo sprovedeno preko 100 studija ove vrste, a kojima
je bilo identifikovano tek 5% zajednikih osobina. Najee su se
javljale tri osobine (1) inteligencija, (2) energinost i (3) snalaljivost,

268

ali je to bilo nedovoljno da bi se diferencirale potencijalne voe od onih

koji to nisu.
U treoj fazi razvija se tzv. savremeni profil osobina
oblikovanja kome je posebno doprineo Warren Bennis (1984). On je
intervjuisao 90 veoma uspenih menaera koji su predstavljali dosta
uspean uzork, te identifikovao etiri zajednike grupe kompetencija
(ili osobina), i to (Kreitner, 1989):
Upravljanje panjom. Kombinacija vizije i jake line obaveze
privlae druge i inspirie ih da opaze novi uzrast.
Upravljanje znaenjem. Uspean voa poseduje izuzetnu
sposobnost komuniciranja koja mu slui za prikljuivanje drugih s
njihovim sluajem.
Upravljenje poverenjem. Jasna i konstantna usresreenost na
centralne ciljeve izgrauje poverenje drugih s obzirom da oni tako
sagledavaju poloaj voe.
Upravljanje sobom. Uspene voe neguju svoje prednosti, a ue
iz svojih nedostataka.
Pomou ovih osobina mogue je po miljenju Bennisa utvrditi
aspiracije voe, a to je svakako znaajno za praksu voenja. On je
predloio voama da svoje organizacije osposobe na nain da kreiraju
takvu okolinu i takve radne uslove u kojima e se podreeni osetiti
znaajni i potrebni. Osim toga, ti uslovi trebaju biti takvi da kvalitet i
posveenost poslu podstaknu na radne uinke.
S druge pak strane, postavilo se i pitanje negativnih osobina
koje spreavaju osobu da iskae svoj potencijal uspenog voe. Tako je
Geier u jednoj od svojih studija ustanovio tri takve osobine
neinformisanost, nezainteresovanost i krutost. Vezano uz to postavilo
se pitanje: zato su ove tri osobine kritine? Kritinost se, naime,
manifestuje u pretpostavci da drugi lanovi grupe obino smatraju da
ove tri osobine usporavaju i spreavaju postizanje zajednikih ciljeva
grupe.
Istraujui razlike izmeu poslovoa koji su vertikalno
penetrirali i onih koji to nisu, McCall i Lombardo su ustanovili da su
ovi poslednji imali sledee slabosti ("fatalne greke"):
1. bezoseajnost prema drugima: otar, zastraivaki, tiranski
stil,
2. hladnoa, arogancija,
3. izdaja poverenja,
4. prekomerna ambicija: voenje prljave politike i slino,
5. specifino reavanje poslovnih problema,
269

6. nesposobnost strategijskog razmmiljanja,

7. nesposobnost voenja efikasne kadrovske politike,
8. nesposobnost prilagoavanja nadreenom koji ima drugaiji
stil,
9. zavisnost od savetnika ili mentora.
Nasuprot McCallu i Lombardou, koji su istraivali slabosti,
Kirkpatrick i Locke istraili su osobine koje su vane za osobu koja eli
biti uspean voa te doli do sledeih osobina (Hersey/Blanchard):
1. cilj, ambicija, energija, upornost, inicijativa,
2. motivisano vostvo (drutveno i lino),
3. iskrenost i potenje,
4. samopouzdanje (ukljuujui emotivnu stabilnost),
5. razumevanje,
6. poznavanje posla,
7. druge sposobnosti: harizma, kreativnost, fleksibilnost.
Neka istraivanja koja su sprovedena 1991. godine u Nemakoj
istakla su sledee poeljne kompetencije menadera:
Strategijska
kompetentnost
(globalno
miljenje
u
internacionalnim dimenzijama, umreeno miljenje, sposobnosti za
viziju, sposobnost za odluivanje i sprovoenje, sigurnost
pregovaranja).
Socijalna kompetentnost (sposobnost za meunarodne timove,
sposobnost motivacije i uveravanja, sposobnost uenja i inovacija,
lino znaenje i uzor).
Struna kompetentnost (univerzitetsko obrazovanje s dodatnom
nadstrukovnom kvalifikacijom i boravak u inostranstvu, osim tabskog
i linijsko iskustvo, kvalifikacija za delovanje u mnogim funkcijskim
podrujima, najmanje trogodinje inostrano iskustvo u dve zemlje,
najmanje dva strana jezika sigurna za pregovore).
Iako su neke pretpostavke teorije osobina relevantne i danas,
teoretiari nisu mogli objasniti voenje samo osobinama menadera.
Prvo, lista takvih osobina bila je beskrajna, zatim efikasnost menadera
je umnogome zavisila i od date situacije, stoga voenje koje je efikasno
u jednoj, ne bi se pokazalo efikasno u drugoj situaciji. Na toj osnovi
Weihrich i Koontz (1994) kontaliraju da ove studije nisu bile
plodonosan pristup u objanjavanju voenja. Ne poseduju sve voe
svaku osobinu, a mnoge osobe koje nisu voe mogu posedovati mnoge
ili sve od tih osobina. Takoe, ovaj pristup ne daje odgovor u kojoj
meri osoba treba da poseduje neku od navedenih osobina. Nadalje,
270

mnogobrojne studije ne slau se u pogledu osobina voa niti u pogledu

njihove povezanosti sa stvarnim primerima voenja.
Osnovno ogranienje modela osobina je u njegovoj
koncentraciji na primarno fizike (telesne) i personalne karakteristike
voe. to se tie telsnih osobina, one nisu u korelaciji s uspenim
vostvom iako one mogu biti od pomoi u fizikim performansama
nekog posla. Neto je drugaija situacija s personalnim osobinama s
obzirom da su neke od njih povezane s uspenim vostvom.
Uprkos ovim ogranienjima ipak treba istai znaenje ovog
pristupa kada je re o socijalnim osobinama koje imaju, dodue, vie
karakter kontraindikacija za voenje. Naime, socijalne karakteristike,
kao to su sposobnost komuniciranja, identifikacija s grupom,
konceptualna sposobnost i slino, nisu apsolutno nune osobine
vostva, ali svaka od njih moe pomoi individualnom uspehu voe.

Modeli ponaanja
Biheviroralni modeli utemeljeni su na istraivanju ponaanja vostva, a
koje rezultira u stilovima vostva. Ovim se problemima poklanjala
posebna panja ve za vreme Drugog svetskog rata, a naroito 50-ih
godina. Tada se posebno istraivao odnos izmeu pojedinih stilova
autokratski versus demokratski, ili ljudima orijentisan versus zadacima
orijentisan stil. Na toj su osnovi razvijeni brojni modeli koji su se uvek
nalazili na kontinuumu od onog autoritarnog na jednom kraju, preko
onog demokratskog na sredini, pa do onog laissez-faire stila na drugom
kraju kontinuuma. Analiza ta tri klasina stila vostva data u tabeli 22
pokazuje njihovu stvarnu autonomiju.
Tabela 22: Tri klasina stila vostva

AUTORITARAN

DEMOKATSKI

LAISSEZFAIRE

Priroda
Voa dri svoja ovlaenja i
odgovornost.

Voa delegira veliki deo

ovlaenja dok zadrava
konanu odgovornost.

Voa rasporeuje ljude na

jasno definisane zadatke.

Rad je podeljen te se
rasporeuje
na
temelju
participacije u donoenju
odluka.

Voa
uskrauje
odgovornost
i
odrie
se
ovlaenja.
lanovi grupe se
upuuju da sami
biraju zadatke i rade
ono to najbolje

271

Tok
kumunikacija
je
prvenstveno odozgo prema
dole.

Tok
kumunikacija
je
dvosmeran - odozgo prema
dole i odozdo prema gore.

mogu.
Tok kumunikacija
je
primarno
horizontalan
izmeu
ravnopravnih
lanova grupe.

Primarna prednost
Pritisci su brzi, uredni i daju
oekivane performanse.

Podizanje linih
participacijom.

obaveza

Dozvoljava
samopokretanje
prema sopstvenom
vienju nezavisno
od uticaja voe.

Primarni nedostaci
Pristup
tendira
gaenju
individualne inicijative.

Demokratski
proces
troenje vremena.

je

Grupa moe biti

noena besciljno u
odsustvu voe.

Izvor: Kreitner, 1989, 514.

Da bi se poblie objasnile razlike izmeu ova tri klasina stila

vostva, valja se pre svega osvrnuti na razliite naine na koje voe
motiviu ljude.
Ako njihov pristup naglaava nagraivanje (npr. novano), za
vou se moe rei da koristi pozitivan stil. Bolja edukacija i obuenost
zaposlenih, vei zahtevi za samostalnou i drugi faktori stvorili su kod
zaposlenih oseaj zadovoljstva, te ih uinili zavisnim od pozitivnog
vostva.
Ako pak voa koristi kazne, tada on primenjuje negativno
vostvo. Ovaj pristup moe u mnogim situacijama doneti dobre
rezultate, ali u pogledu cena koja je plaena suvie je visoka. Negativno
vostvo deluje dominirajue i nadmono nad ljudima. Kako bi prisilio
zaposlene da izvre svoje zadatke, voa na njih vri pritisak
kanjavajui ih gubitkom posla, opomenom u prisustvu drugih,
suspenzijom na nekoliko dana bez plate i sl. Voa koristi svoj autoritet
i poloaj ivei u lanom uverenju da e njegove mere koje sprovodi
"zastraiti" zaposlene i poveati proizvodnost.
Raspon ovih stilova varira od vrsto pozitvnog do vrsto
negativnog. Autoritaran model obino implicira negativan stil, dok
loissez-faire implicira pozitivan stil, a demokratski se stil nalazi izmeu
ova dva stila vostva. Svaki od ovih stilova ima svoje dobre i loe
strane. Voe povremeno koriste sva tri stila odjednom, pri emu je
samo jedan od njih dominantan.
272

Voa s autoritarnim stilom preuzima na sebe svu mo i

donoenje odluka. Od zaposlenih oekuje da izvravaju njegove naloge.
Sam preuzima celokupnu kontrolu i snosi punu odgovornost za sve
odluke. Autoritarno se vostvo temelji na strahu zaposlenih, pretnjama
i kaznama. Iako je ono tipino negativno, ipak moe biti i pozitivno
ukoliko voa pokae elju da povremeno nagradi zaposlene za
postignute rezultate.
Prednost je autoritarnog vostva u tome to ono uvek rezultira
zadovoljstvom voe, omoguuje brze odluke, omoguava
kontrolabilnost izvrenja podreenih i drugo. Nedostatak mu je u tome
to ga veina zaposlenih ne voli, pogotovo onda kada uzrokuje strah i
frustraciju.
Voa s demokratskim stilom dobrovoljno se odrie autoriteta,
kojega prenosi na zaposlene, a sam zadrava konanu odgovornost.
Odluke se donose u saradnji s podreenima i uz njihovu podrku to
celi proces odluivanja znatno usloava. Voa i grupa deluju kao
jedinstvena socijalna celina, u kojoj su oni informisani o zadacima, te
motivisani da iznose svoje zamisli i predloge.
Laissez-faire stil vostva se koristi kada voa eli izbei mo i
odgovornost. Voa s ovim stilom veoma je zavisan od grupe prilikom
postavljanja ciljeva. lanovi gruope se meusobno motiviu; voa igra
sporednu ulogu. Ovaj stil vostva ignorie doprinos voe isto kao to
autoritaran stil vostva ignorie doprinos grupe. S obzirom da voa
laissez-faire stila omoguava razliitim grupama da vode autonomne
politike, to moe dovesti do haosa, pa se ovaj stil obino ne koristi kao
dominantan.
Opta je karakteristika bihevioralnih modela da pokuavaju
odrediti "najbolji stil voenja", koji bi bio efikasan u svim situacijama.
Tako se dugo vremena smatralo da je demokratski model najbolji
model, ali su istraivanja pokazala da to uvek nije ba tako. Utvreno je
da neki zaposleni vie preferiraju jasne direktive negoli participaciju u
odluivanju o tome to oni trebaju raditi. Sve je to uslovilo daljnja
traenja zadovoljavajuih reenja iz ega su rezultirali razliiti
bihevioralni modelu vostva od kojih su najpoznatije dve sledee
grupe:
1. Model autokratsko-demokratskog vostva u koje spadaju:
model autokratsko-demokratsko vostvo,
Likertovi sistemi vostva,
model kontinuuma stilova vostva.
273

2. Modeli vostva orijentisani na varijable zadatak-ljudi u koje

spadaju:
Michigan studije,
Ohio studije,
Managerial Grid,
Teorija 3-D i
Harvard studije.
Dok su u istraivanju uspenosti vostva modeli autokratskodemokratskog vostva usmereni na kontinuumu od autokratskog do
demokratskog, dotle su modeli vostva orijentisani na varijable
zadatak-ljudi usmereni na odnos zadataka i podreenih.

Liderstvo za XXI vek

Savremena menaderska literatura i dalje u fokusu svojih istraivanja
ima liderstvo kao rastue vaan aspekt menaderske prakse. To je
posebno izraeno zbog apostrofiranja novih znanja i vetina koje
savremeni menaderi usvajaju putem obrazovanja i iskustva, a posebno
u procesima globalizacije poslovanja i interferencije razliitih kulturnih
obrazaca. U tabeli 23 navodimo nekoliko elemenata poreenja
konvencionalnog i budueg liderstva.

274

Tabela 23: Poreenje konvencionalnog i budueg liderstva

Konvencionalno liderstvo
Lideri u poslu vode i upravljaju
Ne postoji jasna razlika izmeu
liderstva i menadmenta
Oni se nalaze na rukovodeim
pozicijama
Liderstvo je formalna uloga
Oni donose strateke odluke
Oni su dobri u upravljanju ljudima
Oni
poseduju
emotivnu
inteligenciju
Oni prodaju karte za novo
putovanje i vode grupu do odredita

Liderstvo za XXI vek

Liderstvo = zalaganje za nove
pravce
Menadment = staranje da se posao
odradi
Svi zaposleni mogu da se zalau za
nove pravce
Liderstvo moe da se pokae od dna
ka vrhu ili horizontalno prema
ljudima
koji
nisu
direktno
odgovorni vama
Liderstvo nema nikakve veze sa
upravljanjem ljudima to je
menadment
Lideri ne donose odluke. in
liderstva se sastoji u istom
neformalnom uticaju
Lideri prodaju karte za putovanje;
Menaderi voze autobus do

odredita

TIMOVI I TIMSKI RAD

Pod timom se podrazumeva poseban oblik formalne organizacije
zajednikog rada manjeg ili veeg broja ljudi, koje povezuju postavljeni
zadaci i ciljevi, planirani poslovi i isti ili priblino isti motivi i interesi.
Organizuje se po unapred utvrenim principima i pravilima.
Pozitivna iskustva timskog rada odluujue deluju na proces
preobraaja hijerarhijskih, odnosno nadreenopodreenih odnosa u
horizontalne, saradnikokreativne i stvaralake odnose u procesu rada,
to je od velikog znaaja za dalju i efikasnost i humanizaciju
proizvodnih odnosa. Pokazalo se da dobro zamiljen i uspeno
organizovan timski rad, izmeu ostalog obezbeuje i pozitivnu
singeriju koja predstavlja dodatnu vrednost zajednikog rada.
Poveava produktivnost i ukupne efekte poslovanja. Razvoj timova i
timskog rada je veoma dinamian i odvija se u nekoliko faza:
275

Forming (Formiranje)
Pojedinci esto imaju razliite ideje o cilju. Nema dovoljno
poverenja, veoma se pazi na ono to se govori. Svi su veoma oprezni i
meusobno se proveravaju.
Storming (Previranje)
Mogui su poetne napetosti i konflikti oko cilja, vodstva i
radnih procedura. Ima se oseaj da grupa nikada nee postati pravi tim i
uspeti.
Norming (Stvaranje grupnih normi)
Razvija se zajednika vizija i postavljaju se zajedniki ciljevi.
lanovi grupe ue kako najbolje raditi zajedno.
Performing (Rad na zadatku)
Postoji jasna, zajednika vizija, visok stepen poverenja i
otvorena komunikacija. Grupa je efikasna unutar postavljenih
parametara.
Transforming (Transformisanje grupe)

Principi timskog rada

Uspean i efikasan tim karakterie jasan cilj i pravac delovanja,
jedinstvo, meusobna vezanost i podrka meu lanovima tima.
Takva grupa uspenih ljudi se stvara, a u tom procesu centralna
uloga pripada odgovornom menaderu, koji treba da neguje, stimulie i
sprovodi sledee postulate60:
1. vedra, neformalna, prijatna i oputena atmosfera
2. precizno odreivanje i razumevanje cilja i naina rada uz saglasnost i prihvatanje svih uesnika i isticanje koristi za
organizaciju
i
lanove
tima
ispunjenjem
zadatka
3.
merljivost
ciljeva
4. otvorena, aktivna i slobodna komunikacija u kojoj
uestvuju svi lanovi grupe, uz stalnu koncentrisanost na
zadatak
5. strpljivost i spremnost da se paljivo sasluaju drugi
lanovi
tima,
uz
meusobno
potovanje
60

Videti: www.plark.net

276

6. postojanje oseaja odgovornosti svakog pojedinca pred

grupom
i
grupe
pred
svakim
pojedincem
7.
odsustvo
svake
dominacije
i
agresije
8. stimulisanje kreativnih ideja, bez straha da se ispadne
"smean"
9. kritike su slobodne i dobrodole, ali bez otvorenih ili
prikrivenih napada na linost, uvek usmerene na poboljanje
postojeih
reenja
10. neslaganja se ne stavljaju "pod tepih", ve se paljivo
razmatraju
i
analiziraju
11. tenja da se odluke donose konsenzusom, kao nainom
koji konflikte i neslaganja ostavlja za sobom i omoguava da svi
uesnici "punom snagom" i entuzijazmom pristupe sprovoenju
donetih odluka. Pravo da se "izdvoji" miljenje predstavlja
nesporno pravo svakog lana tima, i nain da ostali uesnici jo
jedanput
preispitaju
svoju
odluku
12. kada je odluka doneta, podela pojedinanih zaduenja i
njihovo efikasno sprovoenje.
Tim koji deluje na ovim principima takoe odlikuju sledee
jedinstvene karakteristike:
- zajedniko geslo i identitet (razne interne ifre, ale, govorne
fraze, svojstvene samo lanovima istog tima po kojima se oni
meusobno
prepoznaju)
- entuzijazam (lanovi tima su spremni da samoinicijativno,
ako je potrebno, rade vie i due od radnog vremena)
- zajedniki proivljeni dogaaji (u svakom timu postoje
zajednika iskustva sastavljena od uspeha i kriza koja
meusobno spajaju lanove tima, jaajui uzajamno poverenje i
oseaj
zajednitva)
- uzajamna naklonost lanova (oseaj sree i zadovoljstva to
se radi zajedno, redovna je pojava meu lanovima uspenog
tima)

Razlike izmeu tima i slinih oblika organizovanja

Poistoveivanje tima sa grupom veoma je esto, ak i u strunoj
literaturi. To, naravno, nije ispravno.
Grupa je iri pojam od tima. Kod grupe je ukupan rezultat rada
prost zbir pojedinanog rada dok kod tima to nije, nego je neto vie od
277

toga. Efekti timskog rada ne zavise samo od individualnog uinka

pojedinaca, dok kod grupe zavise iskljuivo od individualnog uinka
pojedinca. lanovi grupe imaju manju odgovornost. lanovi tima
imaju precizno utvren cilj, dok ga lanovi grupe ne moraju
imati.Timovi imaju veu autonomiju u radu. Grupa moe redefinisati
svoje zajednike ciljeve i moe brzo reagovati na promenu. Vodstvo je
zajedniko, poverenje je vrlo visoko, a komunikacija otvorena.
Tim je kompaktnija skupina ljudi komplementarnih znanja
sposobnosti i vetina dok grupa ne mora da bude tako organizovana.
Timski koncept postaje zaseban i autonoman a u mnogim preduzeima
i dominantan koncept poslovanja, dok je grupa paralelna i po pravilu
sporedna organizacija ljudi, ija aktivnost ne zadire u tradicionalni
proces poslovanja i organizovanja.
Ipak, treba rei da timovi nisu reenje za sve izazove sa kojima
se suoava savremena organizacija, ali su veoma vitalni i bie i dalje
osnova uspenog poslovanja svih institucija i organizacija. Program
timskog rada predstavlja mreu ljudi, a ne skladite podataka,
informacija ili znanja. Naglasak je na bogatstvu komunikacija, na
nijansama razliitosti i ljudskoj dimenziji komunikacije licem u lice.

Sinergizam ili antagonizam?

Ukoliko se uvaavaju postulati na kojima poiva timski rad, konaan
rezultat bie siner gizam, kao pojava koja donosi uspeh i nov kvalitet.
Matematiki, sinergizam bi se mogao izraziti formulom 2 + 2 4
Analizirajui timski rad baziran na potovanju gore navedenih principa,
moe se rei da sinergizam predstavlja pojavu kada se uspenom
interakcijom i komunikacijom meu lanovima tima raa nov
kvalitet koji prevazilazi prost zbir ideja ili reenja sa kojim su
lanovi tima uli u timski rad.
Meutim, ukoliko se principi timskog rada ne potuju, kao
posledica dominacije pojedinih lanova, konflikata, linih netrpeljivosti
itd., rezultat timskog rada je antagonizam sa pogubnim posledicama i
rezultatima za konkretni projekat, itavu organizaciju i sve lanove
pojedinano.
To je razlog da se u razvijenim zemljama mnogo panje i velika
sredstva poklanjaju sticanju znanja u oblasti timskog rada. Podatak da
80% amerikih kompanija intenzivno ulae u timski rad predstavlja

278

znaajnu informaciju i ozbiljan putokaz za nae menadere i

organizacije.
Poznati autori, Davenport i Prusak, razmiljajui o kreiranju
znanja smatraju da je jedna od veoma vanih faza i proces fuzije. Kroz
ovaj proces, ljudi koji rade skupa uspevaju da predstave svoju
kompleksnost i da kroz eventualne konflikte kreiraju novu sinergiju.
Tako su ljudi sa razliitim perspektivama primorani da rade zajedno na
problemima i projektima i da skupa dou do odgovora. Slino
razmiljaju Nonaka i Takeui smatrajui da je okupljanje ljudi sa
razliitim znanjima i iskustvima jedan od neohodnih uslova za kreiranje
znanja. Razlike meu individualnostima omoguavaju timu da
reavanju problema ne prilazi rutinski, ve da se raznolika postojea
znanja i stare ideje kombinuju na nove naine.
Osim navedenih timskih struktura, u najnovije vreme javljaju se
novi oblici organizovanja (zajednice i mree), koje se uglavnom
vezuju za organizcije iji se rad temelji na znanju i informacijama.
Njihova slinost sa timovima se ogleda u sledeem:
stvaraju prostor za samodokazivanje i samopotvrivanje
kreiranje novih i drugaijih ideja
razmenu znanja, info. i iskustva
razvijanje sposobnosti i vetina
Ipak, meu njima postoje i znaajne razlike, pre svega po:
statusu
odnosu prema poslovnoj politici preduzea
odgovornosti lanstva
definisanju ciljeva
nainu finansiranja
Zajednice su poseban oblik organizovanja strunih i drugih
kompetentnih ljudi radi proirivanja i produbljivanja odreenih znanja i
sposobnosti, kao i radi pronalaenja racionalnijih i optimalnijih reenja
problema i izazova. Zajednice i mree nemaju precizno definisane
ciljeve ni jasno postavljene zadatke.

Vrste timova i njihova osnovna obeleja

Postoji vei broj razliitih vrsta timova. Podela se moe napraviti na
osnovu veeg broja kriterijuma. Sa stanovita upravljanja ljudskim
resursima najznaajnija podela je na:
Radne timove
279

Upravljake timove

Pojam i vrste radnih timova

Radni timovi se koriste za sprovoenje postavljenih ciljeva i utvrenih
zadataka poslovne politike preduzea. Radni timovi su vema
rasprostranjeni i izuavani u svetu. Prvi oblici se javljaju poetkom 60
ih godina XX veka.
Uopte, kada se govori o timovima najee se misli upravo na
radne timove, jer oni ine osnovu timskog koncepta rada,
organizovanja i razmiljanja. Upravljaki timovi nemaju toliki znaaj a
i principi funkcionisanja i delovanja radnih timova najee se
primenjuju i u radu upravljakih timova. (radni timovi su stariji pa su
posluili i kao putokaz za nastanak upravljakih timova). Najznaajniji
kriterijum za razvrstavanje radnih timova je stepen njihove
autonomije u odnosu na poslodavca i menadera preduzea, tako da
razlikujemo sledee radne timove:
Timovi visokog stepena autonomije
Timovi srednjeg stepena autonomije
Timovi manjeg stepena autonomije
U strunoj literaturi se sve vie potencira razlika izmeu:
Timova za reavanje problema
Samoupravnih timova
Ovaj kriterijum takoe proistie iz stepena autonomije koji je
manji kod timova za reavanje problema.
Timovi za resavanje problema (task forces) osnivaju,
organizuju, usmeravaju, vode i kontrolie menadment preduzea.
lanovi tima ne uestvuju u utvrivanju ciljeva ve to unapred radi
upravljaki tim. lanove tima odreuje menadment preduzea vodei
rauna o njihovoj strunosti i kompetenciji (ako ih nema dovoljno u
organizaciji, oni se regrutuju van nje). Ovi timovi su relativno nova
pojava i naroito aktuelni su bili od 1960-1980. god. Kada su pomogli
da mnoge firme izbegnu likvidaciju. Oni nisu stalna nego privremena
struna tela (po zavretku posla tim se rasputa i prestaje mu rad).
Obino imaju 5-9 lanova. Mogu postojati multinacionalni i
meuresorski radni timovi.
Samoupravni radni timovi (self-managed working teams)
nastaju pojavom informatikog drutva i globalne ekonomije jer se tada
pojavljuje potreba za novim konceptom upravljanja ljudskim resursima.
280

Razvoj samoupravnih timova poinje 80-ih, a procvat su doiveli 90ih

godina prolog veka. Sa njihovom pojavom i afirmacijom tradicionalni
odnosi u radu (hijerarhija) bivaju zamenjeni odnosima jednakosti i
tolerancije. U takvim uslovima rada preduzecu nisu potrebni menaderi
koji kontroliu rad zaposlenih kao to su linijski menaderi i menaderi
na niim nivoima upravljanja i rukovoenja procesom rada.
Samoupravni radni timovi imaju najvei stepen autonomije (sami
utvruju svoje ciljeve i sami odreuju metode i strategiju). Za
eventualne greke mogu odgovarati menadmentu preduzea (ispituje
se i pojedinana i kolektivna odgovornost). Odluke unutar tima se
donose jednoglasno (konsenzusom). Tim sam bira svoje lanove,
menadment se ne mea.
Koncept samoupravnih radnih timova predstavlja korak napred
u odnosu na tradicionalni nain rada i upravljanja ljudskim resursima i
korak napred u odnosu na timove za reavanje problema.
U velikim preduzeima funkcionie veliki broj samoupravnih radnih
timova kao organizacione celine. Za razliku od timova za reavanje
problema u iji sastav ulaze kompetentni pojedinci u sastav
samoupravnih radnih timova mogu ui obini radnici. U pojedinim
kompanijama svako je lan nekog tima, a kompetentni ljudi
istovremeno mogu biti lanovi dva ili vie timova. Samoupravni radni
timovi sve vie postaju trajna legitimna i dominirajua organizacija u
preduzeu. Koncept samoupravnih radnih timova je pokazao brojne
prednosti i njegovom primenom se mogu ostvariti utede u radu i do
40%. Naravno, ovaj koncept ne treba poistoveivati sa praksom
samoupravljanja u bivim jugoslovenskim preduzeima, mada neke
slinosti postoje.

Izgradnja timova i upravljanje konfliktima

Budui da se, po definiciji, liderstvo uvek ostvaruje u okviru odreene
socijalne grupe (u sluaju nae analize radi se o poslovnim i
ekonomskim grupama), ono se javlja kao inilac transformacije grupe u
vii nivo organizovanosti tim.
U stvari, misija liderstva je da lanove grupe uini istovremeno
i delotvornijim i zadovoljnijim, a za to je najodgovorniji lider kao
ovek od posebnog autoriteta koji se zasniva na poverenju, strunosti,
vizionarstvu, potenju, entuzijazmu, odgovornosti i brojnim drugim
radnim, strunim i moralnim karakteristikama, a to je uglavnom vrlo,
281

vrlo teko sjediniti u jednoj linosti. Ali, sreom, nije nemogue. Zbog
toga je razumljivo to istinskih lidera nikad i nigde nema previe i
to predstavljaju najveu dragocenost u okviru tzv. ljudskog kapitala.
Nema sumnje da se kolovanjem i obukom mogu mnogi pojedinci, kao
lanovi timova, uspeno pripremati za tzv. efektivne lidere, ali to nikad
nee biti dovoljno ukoliko ti pojedinci ne poseduju i neki harizmatski
potencijal, odnosno talenat da se ljudima nametnu nekom svojom
pozitivnom linom karakteristikom. Naravno, elja za liderstvom se
podrazumeva.
Obaveze koje lider ima u procesu stvaranja i razvoja tima svode
se na: 1) olakavanje socijalne integracije lanova u grupi (forming); 2)
ohrabrivanje participacije i uvaavanje povrinskih razlika izmeu
lanova (upravljanje konfliktima); 3) uspostavljanje reda i kohezije
(norming) objanjavajui timske uloge, norme i vrednosti svakom lanu
tima; 4) praktino sprovoenje kooperativnog naina reavanja
problema tako to lider svojim linim angamanom daje primer svima
ostalima i tako stie njihovu naklonost.
Jedna od najvanijih uloga koju efektivni lider nekog tima treba
da obavlja jeste svakako upravljanje konfliktima. Konflikti, kao vid
postojanja suprotnosti ciljeva i interesa izmeu lanova tima,
predstavljaju realnost s kojom svaki menader i lider mora raunati. U
stvari, u svakom timu postoji vie komponenata tzv. konfliktnog
potencijala61: 1) uverenja o neemu ili apriorna uverenja o
meusobnom ugroavanju; 2) vrednosne predstave o obliku line
frustriranosti; 3) konfliktni stavovi i emocionalni konflikti i 4) programi
ponaanja koji sadre sklonosti ka konfliktima i agresivnosti. Da li e i
kojim intenzitetom taj potencijal prerasti u stvarni konflikt zavisie od
toga da li e u procesu menadmenta doi do aktiviranja jednog (ili
vie) tzv. okidaa konflikata. Oni su brojni, a najei su sledei: a)
takmienje za ograniene resurse; b) blokiranje komunikacija; c)
poslovni neuspesi i promaaji, tj. neostvarena oekivanja; d)
preklapanje ovlaenja; e) vremenski tesnac i pritisak rokova; f)
nepravedna kadrovska reenja; g) lina netrpeljivost itd.
Otkako se (od 60ih godina prolog veka naroito) u teoriji i
praksi menadmenta pojavio povean interes za razne aspekte
konflikata, i posebno za traenje naina njihovog upravljanja, u
svetskoj literaturi je dolo do prave poplave autorskih pokuaja analize
61

Videti opirnije u naem lanku Kanalisanje negativnih energija, asopis

Direktor, br. 7-8/1998. god.

282

prirode konflikata, njihove kontrole i procene sa stanovita

konstruktivnosti. U tom smislu, pristupi konfliktima idu od stava da se
konflikti mogu (i moraju) izbei, jer su prouzrokovani poremeajima u
organizaciji i upotrebi elemenata sistema u funkciji, preko tvrdnje da su
izvesni konflikti poeljni, pa sve do ocene da su konflikti, kao pratilac
promena uzrokovanih strukturnim faktorima, neizbeni.
Ipak, uvek treba posebno voditi rauna o jednom naroitom,
imanentnom, svojstvu konflikta, a to je njegovo autogenerisanje, tj.
nastajanje iz sebe. To u stvari znai da kada nastane neki konflikt on
ima sposobnost da sebi podredi sve, ili barem najvei broj, socijalnih
procesa u organizaciji odnosno timu. Ako npr. konflikt nekom lanu
tima donosi odreenu korist taj lan je, prirodno, zainteresovan i
motivisan da konflikt i produbi i produi, a ako, sa druge strane, nekom
lanu donosi tetu i gubitke, onda on, naravno, ima interesa da takoe
produi trajanje konflikta da bi stigao da namiri svoje raune. Ovo
svojstvo samoobnovljivosti konflikta svodi se na to da efekti (posledice)
postaju uzroci; poetni uzroci nestaju, a novi nastaju, dok se broj
uesnika i predmeta sukobljavanja moe stalno menjati, najee
poveavati62.
Zato to, principijelno, svaki konflikt ak i kada u poetku deluje kao
konstruktivan i kao katalizator poeljnih promena izaziva velike tete,
zastoje i poremeaje, treba ga pokuati izbei (bolje je spreiti, nego
leiti), mada to, naalost, nije uvek mogue.
U literaturi63 se navodi sledeih pet naina reavanja konflikata:
konfrontacija, kompromis, izglaivanje, prisiljavanje i povlaenje. Na
slici 23 daje se slian prikaz metoda reavanja konflikata. Osim ovih
tehnika pominju se i neke druge64, kao to su traenje zajednikog
neprijatelja, traenje ciljeva celine, konsenzus i dr., pri emu
svaki od navedenih postupaka ima i odreene prednosti, ali i
nedostatke, tako da je za svakog menadera ipak najtee da se opredeli
za najprikladniji nain ili njihovu kombinaciju.

62

Wall, J. A. Callister, R. R., Conflicts and Its Management, Journal of

Managament, Vol. 21, No. 3, 1995
63
Videti: Jovanovi, P., Dubonji, R., Pokrajac, S. (1998), Industrijski menadment,
Grafoslog, Beograd
64
Wall, J. A. and Callister, R. R., Isto, str. 66

283

Nepopustljivost
(asertivnost)

Kompeticija

Saradnja

5
Kompromis
4

Izbegavanje

Prilagoavanje

Popustljivost
(neasertivnost)
Nekooperativnost

Kooperativnost

- dominacija metoda "pobeda - poraz"

- rivalstvo
- primena sile

- ignorisanje konflikta
- oekivanje da se konflikt rei sam po sebi
- oekivanje da neko drugi rei konflikt

- poputanje i udovoljavanje suprotnoj strani

- umerena asertivnost i umerena kooperativnost

- pregovaranje

- insistiranje na sopstvenim potrebama i eljama partnera

- meusobno poverenje
- obostrano sluanje
- poteno suoavanje sa razlikama
- konfrontacija samo na bazi proverljivih injenica

Slika 35: Metode reavanja konflikata

Mada ponekad moe biti veoma delotvorno traenje tzv.

zajednikog neprijatelja (posebno ako on doista postoji), jer doprinosi
snanoj homogenizaciji tima, treba znati da ta terapija ipak deluje
relativno kratko, jer izvor konflikata nije sutinski ugaen. Metod
konfrontacija kao pokuaj radikalizacije sukoba sa ciljem traenja
najboljeg (optimalnog) reenja nosi veliki rizik da u konflikt uvue
sve lanove tima i tako blokira rad na projektu. Pribegavanje
kompromisu i pregovaranju, direktno ili uz pomo posrednika, u sutini
je takoe pokuaj zaobilaenja izvora konflikta. to se tie misije
posredovanja vano je da se angauje takav posrednik koji uiva
poverenje obeju strana u sukobu, da je on neutralan, da je objektivan,
da lako komunicira i kontaktira sa obe strane u konfliktu i da je
sposoban i spreman biti diskretan.
Meutim, nije mali broj menadera koji su uvereni da je
prisiljavanje i nametanje miljenja najbolji, jer je toboe najbri i
najkrai, postupak reavanja konflikta. Naalost, ni prisilom se uzroci
konflikata ne otklanjaju, a kod sukobljenih strana stvara se oseaj
povreenosti, poraenosti, pa i osvetoljubivosti. Kada menaderi
procene da e se neki konflikt reiti sam od sebe, tj. kada se potroi
negativna energija, smire strasti i otklone nesporazumi, oni
284

pribegavaju tehnici ublaavanja sukoba postavljajui se izmeu

sukobljenih strana. Osnovni cilj ove tehnike je u tome da se dobije na
vremenu u kojem e se s jedne strane intenzitet sukoba smanjivati, a s
druge strane realizacija projekta e se ipak koliko toliko uspeno
ostvarivati.
Slian ovom metodu je i metod povlaenja iz sukoba, bilo da to
jedna strana uini dobrovoljno, bilo da je na to od nekoga prisiljena. Pri
tome, ostaje otvoreno pitanje zato je do sukoba uopte dolo i zato na
vreme nije dolo do kompromisa. Takoe, moe se postaviti pitanje
nije li sukob insceniran s ciljem da se odloi, uspori ili ak sasvim
onemogui realizacija zapoetog projekta. U ekstremnim sluajevima
sukob moe biti naruen spolja od konkurencije npr., kada ima
karakter otvorene diverzije nekog projekta.
Liderski stil demokratskog voenja koje je usmereno na
konsenzus, kao nekonfliktan nain donoenja odluka, potencijalno je
najvie okrenut ka preventivi, a ne kurativi, leenju. Zbog toga to
konsenzus prua svakom lanu tima mogunost upotrebe veta na
odluke koje bi ga mogle dovesti u sukob sa ostalim lanovima tima, on
spreava i preglasavanje i nametanje reenja od strane rukovodioca kao
nominalnog voe grupe. Menader mora teiti da postane stvarni lider,
sa autoritetom i uticajem ije je poreklo u njegovom znanju, htenju,
potenju i strpljenju. Tada e lako postizati konsenzus sa lanovima
svog tima i konflikata zapravo nee ni biti.

MENADERSKO KOMUNICIRANJE
Komunikacija je interakcija izmeu dve ili vie osoba, pri kojoj
jedna osoba utie na ponaanje druge. Interakcija je osnovni kriterijum
uspenosti komuniciranja.. Komunikacija se u najirem smislu moe
definisati kao razmena informacija, ideja i oseaja verbalnim i
neverbalnim sredstvima, prilagoena drutvenoj prirodi situacije.
"Komunikacija je sredstvo kojim ubeujemo, informiemo, motiviemo
i vodimo pojedinca prema grupnom cilju. Sutina grupnih napora je
saradnja, a klju za saradnju je komunikacija. Uspean menader mora,
zbog toga, biti sposoban za meuljudsku komunikaciju." 65
Komunikacija je sloen proces iji uspeh nije uvek zajamen
65

D.A.Wren i D.Voich , Menadment, Grme, Beograd, 1994, str. 370

285

stoga to: poslata i primljena poruka nisu nikada identine, jer dve
osobe daju razliita znaenja komunikacionim simbolima, zbog ega
moe doi do nesporazuma u komunikaciji; oblik i sadraj poruke
zavise o vetini kojom poiljalac komunikacijsku nameru pretvara u
komunikacione simbole i o vetini kojom primalac te simbole
interpretira.

Slika 36: Komunikacioni proces

S aspekta komuniciranja preduzee je odreeno s tri osnovne

varijable:
varijabla odluivanja,
varijabla izvravanja i
varijabla kontrole.
Dakle, komuniciranje u preduzeu predstavlja prenos
informacije od mesta odluivanja do mesta izvrenja, odnosno,
povratno od mesta izvrenja preko sistema kontrole nazad do poetnog
mesta odluivanja.
Menaderski tim stvara menaderski sistem komunikacija. U
stvari, svi zaposleni meusobno stvaraju svoj komunikacioni sistem. U
uslovima brzih promena, komunikacioni procesi zasluuju posebnu
panju menadmenta kako bi se u sloenim tehnikim i trinim
286

uslovima i modernim tehnologijama dolazilo najbrim putem, uz

minimalne trokove, do efikasnih informacija za donoenje pravilnih
odluka. Osim toga, komunikacioni proces se ne odvija samo unutar
procesa odluivanja, izvrenja i kontrole, ve zahvata sve zaposlene u
hijerarhijskom nizu i povezuje ih sa svim kupcima ili korisnicima
usluga.
U stvari, komunikacioni proces je sistem koji se sastoji od
pojedinca ili grupe koji alje ili emituje informaciju (emitor) i pojedinca
ili grupe koja prima ili receptira informaciju (receptor). U tom procesu
emitor i receptor stalno izmenjuju svoje uloge. Emitor je izvor
informacija ili inicijator komunikacionog procesa. U kojem e obliku
poruka biti preneta zavisi o konkretnoj situaciji pa je potrebno
kodiranje informacija u odgovarajui oblik. Hellriegel i Slocum
navode pet principa kojih se treba pridravati, a odnose se na sve oblike
komuniciranja:
1. relevantnost poruka se ini relevantnom ako je paljivo
izbabran broja rei, simbola ili gestova;
2. jednostavnost poruka se izraava najjednostavnijim
izrazima uz minimalan broj rei, simbola ili gestova;
3. organizovanost poruka se organizuje u serijama taaka
kako bi se olakalo njeno razumevanje pri emu je prelazak na sledeu
taku uslovljen ispunjenjem prethodne;
4. repetitivnost kljune take poruke se ponavljaju najmanje
dva puta;
5. fokusiranost usredotoenost na bitne aspekte ili kljune
take poruke ine je jasnom.
Kodiranje poruke se postie, u govornim komunikacijama,
promenama tona glasa, pauzama u govoru, gestikulacijama ili
upotrebom posebnih izraza, a u pisanim komunikacijama podvlaenjem
kljunih rei, fraza ili izraza. Nosioci procesa komuniciranja u
preduzeu su svi zaposleni, iako nemaju svi isti intenzitet. Da bi
komunikacija bila uspena izmeu receptora i emitora potrebno je
obezbediti i sledee inioce:
razumljivost emitor mora formulisati informaciju na nain da
je receptor moe primiti, shvatiti i jasno formulisati poruku bez traenja
dodatnih podataka i objanjenja: razumljivost je vaan inilac uspeha
svake komunikacije gde efikasnost komuniciranja zavisi o stepenu
jasnoe informacija;
zanimljivost emitor eli podstaknuti panju to veeg broja
potencijalnih receptora s ciljem da se informacija prenese na to vei
287

broj pojedinaca i to vei broj grupa, zanimljivost se meri brojem

reakcija i uvek mora izazvati povratnu komunikaciju i ukoliko se
informacija ne pretvara u dvosmernu, znai da je nezanimljiva;
saetost informacije posebno se izraava odreenim
anrovima javnog komuniciranja, pa su poznati monoloki anrovi
(uvodna re, izjava, vest, predavanje i sl.), umetniki anrovi (voenje
konferencije, najave i odjave programa i sl.) i dijaloki anrovi (pitanja,
odgovori, razgovori, intervjui);
primerenost primaocu nije svaka informacija primerena za
svakog receptora, a primerenost ima za cilj da podstakne povratnu vezu
kod svakog potencijalnog receptora za kojeg je informacija i
programirana.

Vrste i mediji komunikacija

Sve se komunikacije ostvaruju raznim sredstvima pa ih se s aspekta
sredstava moe podijeliti na:
1. verbalne komunikacije,
2. pisane, vizuelne komunikacije,
3. neverbalne komunikacije.
Verbalna komunikacija je svaki proces prenosa informacija
izmeu emitora i receptora, gde je sredstvo izgovorena re, odnosno
kombinacija rei. Sistem verbalnih komunikacija kojim se koristi
menadment se javlja u razliitim oblicima i to kao razgovor licem u
lice, grupni razgovor, telefonski razgovor, zatim kao objava pomou
razglasa, radija i televizije. U najveem broju sluajeva menadment
komunicira usmenim putem.66
Prednosti verbalne komunikacije su: vea i neposredna
mogunost prilagoavanja poruke primaocima, diskrecija, mogunost
drugih vrsta uticaja na primaoca, brzina otklanjanja nejasnoa,
mogunost postavljanja pitanja, sigurnost prijema poruke, brzina
prenosa usmene poruke, mogunost sklapanja prijateljstva i
kompromisa ime se poboljava organizaciona klima.
Glavni nedostatak verbalne komunikacije jeste kada poruka
prelazi preko vie instanci ime postoji mogunost njenog
iskrivljavanja i promene njenog smisla. Osim toga, kada se verbalna

66

M. Buble: "Management", Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 581.

288

poruka prenosi nekim medijem ona moe imati i odreeni vremenski

otklon, tj. kanjenje.
Pisana ili vizuelna komunikacija je proces prenosa
informacija preko odreenih medija, a informacija se prenosi pisanim
reima i grafikim porukama, npr. uobliku poslovnih pisama, telefaksa,
zapisnika, beleki, izvetaja, uputstava, upozorenja, prirunika,
podsetnika, oglasa, plakata, biltena, novina, skripata, knjiga, broura,
asopisa, prospekata i dr.
Prednosti pisane komunikacije su mnogobrojne: one se mogu
dokazivati, trenutak primanja odreuje primalac, a ne poiljalac; pisane
informacije pruaju preglednost, jasnou i mogunost viekratnog
itanja: omoguuju da se komplikovane injenice iznesu na pogodan
nain u adekvatno prireenom tekstu, omoguuju prenos kvantitativnih
podataka koji ne mogu u veem broju biti sadrani u usmenoj poruci;
vea je mogunost prijema poruke; vea je izraajnost u odnosu na
govornu poruku; omoguuju selekciju na temelju celovitosti poruke.
Ipak, veliki broj pisanih komunikacija ima i odreeni broj
nedostataka u koje ubrajamo troenje mnogo vremena; potrebu za
veim korienjem resursa i znanja; uvek trae medije; poveavaju
troak razmene informacija; povratna veza je u vremenskom raskoraku
povratna informacija je spora i esto izostaje te nedostaje brzina
povratnih informacija, odnosno brza interakcija.
Uprkos svim navedenim nedostacima, pisane komunikacije su
nezaobilazni deo menaderskog komuniciranja.
Neverbalna komunikacija predstavlja prenos informacija bez
rei, slova, znakova i simbola, a javlja se kao pratei efekt verbalnih i
pisanih komunikacija. Neverbalnu komunikaciju sainjavaju ponaanje
tela, mimika, oni kontakt, govorno ponaanje, gestikulacija,
dodirivanje, oblaenje, prostorno ponaanje, vremensko ponaanje te
vanjski kontekst. Svi pojavni oblici neverbalnih komunikacija se mogu
podeliti u tri grupe, a to su: paralingvisitika neverbalna komunikacija
dodatak verbalnoj komunikaciji kroz osobine glasa (drhtavi, visoki,
duboki i sl.), intonacija (naglasak, aputanje itd.), izgovor rei i ostali
oblici dodataka verbalnom izraavanju koji pojaavaju ili umanjuju
efekt poruke; kinezika neverbalna komunikacija dodatak verbalnoj
komunikaciji koji se prenosi pokretom i poloajem tela ili delovima
tela ime se dodaje ili smanjuje eljeni efekt prenosa informacije;
proksemika neverbalna komunikacija dodatak verbalnoj
komunikaciji u prostornim odnosima, to znai da se u odreenom
289

prostoru dobiva dodatni efekt pojaavanja ili smanjivanja eljene

informacije.

Komunikacijski modeli i mree

Procesi prenosa informacija imaju dva osnovna pravca, horizontalni i
vertikalni, a oblici prenosa se mogu podeliti u formalne i neformalne.
Formalni su utvreni i jasni, a neformalni su oni koji nemaju utvrene i
jasne modele komuniciranja. Prema tome, mogue je razlikovati:
1. formalne modele komuniciranja kao modele odreenih,
jasnih komunikacija koji se ponekad jo nazivaju i slubenim
komunikacijama; to su modeli komuniciranja koji imaju jasne
standarde koje moraju svi da slede i potuju (nain razgovora, model
voenja sastanka, logotip, znak, tip slova i sl.), a mogu se podeliti na tri
vrste:
vertikalni komunikacioni putevi koji ine formalnu odnosno
standardizovanu
liniju
komuniciranja,
a
temelj
komunikacije je vertikalna linija koja odreenog menadera
po vertikalnoj liniji komuniciranja vezuje u proces
komunikacija prema nadreenim i proces komunikacija
prema podreenim; nivo menadmenta odreuje vanost
informacije, jer informacije koje idu prema gore, moraju biti
saetije i filtrirane za vii nivo koji e ih primiti;
komunikacija koja ide prema dole mora biti filtrirana i
ciljana za nii nivo menadmenta ili izvrioca;
horizontalni komunikacijski putevi ine formalnu liniju
komuniciranja koja je takoe standardizirana s ciljem
povezivanja dve osobe ili grupe istog organizacionog nivoa;
to je komunikacija izmeu dva ili vie menadera na istom
nivou i deo je vorita vertikalne komunikacije; ciljevi
horizontalne komunikacije su koordinacija i povezivanje
meusobno povezanih organizacionih jedinica i pojedinaca;
lateralni komunikacijski putevi ine formalnu liniju
komuniciranja, a koji ukljuuju horizontalni put informacija
izmeu pojedinca ili grupe na istom ili slinom
organizacionom nivou, a pri tome se povezuju dijagonalno;
lateralni putevi komuniciranja, koji su takoe
standardizovani, najee se koriste u vanrednim prilikama i
okolnostima;
290

2. neformalni modeli komuniciranja su esto nepredvidivi i

obino su dopuna formalnim modelima; to su modeli neformalnog
komuniciranja unutar i izmeu formalnih grupa; neformalni modeli
komuniciranja nemaju jasnu formu i standard, odreeno vreme i mesto;
iako se esto smatraju tetnim, nezaobilazni su i potrebni jer se pomou
njih dolazi do odreenog broja informacija kojima je u formalnom
modelu komuniciranja prekinut put; mogu se podeliti u dva tipa
neformalnog komuniciranja:
model menadmenta hodanjem okolo (Management by
Wallking Around) predstavlja tipian oblik menaderskog,
neposrednog komuniciranja sa svim zaposlenima; menader
obilazi sve pogone preduzea ili objekta i u raznim
neformalnim razgovorima prikuplja informacije koje inae
ne moe dobiti formalnim putem od menadera pogona
zbog postojanja filtera u komunikaciji; model vinove loze
(slika ) predstavlja primer menaderskog komuniciranja u
kojem menader u neformalnim, esto sluajnim ili nekim
dogaajem izazvanim oblikom neverbalne komunikacije
razjanjava vane teme; takvim neformalnim razgovorima
menader moe izazvati dobre efekte i biti informisan o
dogaajima i pojavama koje nikad ne bi doznao te na licu
mesta reava otkriveni problem. Formalni i neformalni
modeli se uvek nadopunjuju s ciljem prenoenja to veeg
broja informacija kako bi se problemi reili to bre i
efikasnije. Komunikaciona mrea predstavlja mreu po
kojoj komuniciraju lanovi grupe. Formalni i neformalni
meusobni odnosi u komuniciranju stvaraju i dva sistema
mrea komuniciranja, a to su primerene mree
komuniciranja u formalnom sistemu i primerene mree
komuniciranja u neformalnom sistemu.
Sistem vinove loze ima etiri karakteristike67:
Prvo, on prenosi informacije u svim pravcima kroz preduzee.
Informacije u sistemu "vinove loze" mogu ii gore, dole , lateralno i
dijagonalno u isto vreme. One mogu povezati organizacione jedinice
(delove) koji imaju posredan formalni odnos.
Drugo, sistem "vinove loze" brzo prenosi informacije. Ne
postoji zabrana bilo kakve procedure ili politike za njihov prenos.
67

Videti opirnije u skripti S.Pokrajac-V.Stefanovi: Menadment ljudskih resursa:

osnovne funkcije i procesi, Beograd, 2010

291

Lanac komandovanja ne treba da se sledi. Jedna informacija data u

sistemu "vinove loze" moe uvek trenutno pokrenuti neku taku
(problem) u organizaciji.
Tree, sistem "vinove loze" je selektivan za onoga ko dobija
informacije. Sa ovim saznanjem neki ljudi su saglasni, drugi ne. Postoji
izvestan broj ljudi kojima ak ni torokue ne mogu da govore. Zbog
toga, neki menaderi nisu svesni sistema "vinove loze. Sistem "vinove
loze" se iri unutar formalne organizacije. Veliki broj informacija u
firmi ne stvara se samo u toku rada. Radnici mogu biti jedan deo kanala
kroz koji krue informacije.
etvrto, tokovi veza su isprepletani i kao takvi, postoje na
stotine i hiljade. Menaderi ne treba da ignoriu sistem "vinove loze",
budui da se isti, kao neformalni komuniukacioni kanal u organizaciji
ne moe eliminisati. Pametni menaderi pokuavaju da ostvare sklad u
sistemu "vinove loze". Takvim ponaanjem oni koriste validnost
informacija, tako da su u mogunosti da izbace netane informacije i
zamene ih tanim. Sistem "vinove loze" veoma je vaan deo
komuniukacionog procesa, bez obzira to napredne firme pokuavaju
da uine formalni komunikacioni sistem to je mogue efikasnijim.

Slika 37: Model "vinove loze"

292

Inae, najee se sve komunikacione mree u formalnom

komuniciranju grupiu u pet tipova: zvezdasta struktura, Y
struktura, lanana struktura, kruna struktura i puna struktura.
Zvezdasta struktura je ona u kojoj je voa centralna osoba koja
prima i daje sve informacije svakom lanu grupe pojedinano, a naziva
se i centralizirani oblik komuniciranja.
Y struktura je ona u kojoj je voa i dalje centralna osoba, ali
ne u potpunosti, ve je jedan lan grupe povezan posredno.
U lananoj strukturi voa komunicira samo s jednim lanom
grupe, a onda svaki lan prenosi informaciju na sledeeg lana. To je
decentralizirani oblik komunikacije, a lanovi lanca deluju jedan na
drugog.
U krunoj strukturi je komunikacija zatvorena. To je zatvoreni
lanac usmerenog tipa u kojem informacija ide od lana do lana ali
lananim sistemom, s tim da prvi i poslednji u lancu komuniciraju s
voom.
Puna struktura je komunikaciona mrea zatvorenog tipa
protoka informacija, ali s tim da informacije teku izmeu svih lanova
grupe. To je najdemokratskiji oblik komuniciranja u kojem svi lanovi
grupe jednako participiraju.
U sutini, svaka grupa e primenjivati odreeni tip
komunikacione mree za odreeni cilj komunikacije, ali uvek e se
razvijati u dva osnovna pravca: u pravcu centralizacije ili u pravcu
decentralizacije. Kada je zadatak grupe jasan i strukturiran,
primenjivae se centralizovane komunikacione mree, a kada su zadaci
manje jasni i nestrukturirani, primenjivae se decentralizovane
komunikacione mree.

293

KONTROLISANJE
Pojmovna odreenja
Kontrolisanje, kao menaderska funkcija, se sagledava s razliitih
aspekata, ali je to uvek on faza menaderskog procesa u kojoj se
odgovarajuim menaderskim aktivnostima sprovodi sistem merenja i
korekcije oekivanih rezultata. Zato se esto koristi i pojam
"upravljaka kontrola funkcija", a definie se kao proces kojim
menaderi utiu na ostale lanove preduzea kako bi ostvarili usvojenu
strategiju preduzea.
Pri tome, planiranje i kontrola su vezani na nain da meusobno
ine celinu, ali u sutini planovi ine jednu stranu, a kontrolisanje drugu
stranu menaderskog procesa.
Meusobna povezanost i razliitost tih dveju menaderskih
funkcija se sagledavaju u sledeim karakteristikama:
planiranje predstavlja formalni proces donoenja odluka o
ciljevima, strategijama, taktikama i alokaciji resursa, dok
menaderska kontrola predstavlja mere kojima se osigurava
usklaenost aktuelnog ponaanja i rezultata s planovima,
ciljevima i standardima;
planiranje opisuje eljena ponaanja i rezultate, a
menaderska
kontrola
pomae
odravanju
ili
preusmeravanju aktuelnih ponaanja i rezultata;
menaderi ne mogu efektivno planirati bez tane,
pravovremene i odgovarajue informacije, a procesi
kontrole su sredstvo pomou kojeg menaderi dobijaju
veinu tih bitnih informacija;
menaderi ne mogu efektivno kontrolisati rad u preduzeu
bez planova, zbog ega su planiranje i kontrola
komplementarni i podravaju jedno drugo.
Znai, kontrolisanje kao menaderska funkcija se ne moe
jednostavno poistovetiti s kontrolom. To je sloeni proces zasnovan na
294

planskim i standardizovanim eljenim rezultatima koji se u procesu

kontrolisanja pretvaraju u brojne informacije pomou kojih se donose
odluke i korekcije i tako upravlja poslovnim rezultatom.
Kontrolisanje je mogue definisati kao skup mera i aktivnosti upravljanja poslovnim
rezultatom, a ostvaruje se kroz vie poslovnih zadataka, odnosno funkcija i to:
planiranja budueg poslovnog rezultata, utvrivanja standarda, procesa praenja,
obrauna ostvarenja poslovnog rezultata, tj. uspenosti poslovanja i izrade poslovnih
informacija na osnovu kojih se preduzimaju menaderske aktivnosti korigovanja u
cilju postizanja boljeg poslovnog rezultata.

Poznati autori Weihrich i Koontz razlikuju tri etape procesa

kontrolisanja:68
1. postavljanje standarda,
2. merenje efikasnosti i
3. otklanjanje odstupanja od standarda i planova.
Postavljanje standarda sezasniva na formulaciji planova.
Standardi predstavljaju kriterijum efikasnosti, odnosno take izdvojene
u celokupnom procesu planiranja, kojima se provodi merenje
efikasnosti te omoguuje menaderima da bez nadziranja svakog
koraka u procesu, pravovremeno dobiju signale o odvijanju pojedine
aktivnosti. Standardi se mogu grupisati u kvalitativne i kvantitativne.
Kvantitativni standardi su merljivi, a kvalitativni se zasnivaju na
procenama.
Kvantitativni standardi su standardi izraeni u fizikim
jedinicama ija je primena uobiajena na izvrnom nivou, standardi
izraeni u trokovima ija je primena uobiajena na izvrnom nivou,
kapitalni ili novani standardi koji se izvode primenom novanih
standarda, a odnose se vie na kapitalna ulaganja preduzea nego na
proizvodne trokove, te standardi izraeni u prihodima koji se dobiju
povezivanjem broja i cene usluge.
Kvalitativni standardi su procenjeni, a razlikujemo deskriptivne
standarde; programske standarde kojima se odreena poslovna
aktivnost ili ceo program tretira kao jedan standard; ciljne standarde
koji se izvode iz zacrtanih menaderskih ciljeva, a odnose se na one
ciljeve koji su nekvantitativni; te strateki planovi koji proizlaze iz
stratekog kontrolisanja, a podrazumevaju sistemsku proveru stratekih
68

H. Weihrich, H. Koontz: Menedement, MATE, Zagreb, 1998., str. 578.

295

kontrolnih taaka i moguu modifikaciju strategije kada se strateki

planovi ne mogu kvantifikovati.
Merenje efikasnosti je postupak kojim se utvruje da li su
postavljeni standardi i planovi ostvareni i u kojem stepenu, te razlozi
zbog kojih je dolo do eventualnih odstupanja. Da bi se merila
efikasnost potrebno je osigurati odgovarajue informacije o tome ta je
ostvareno, a ta nije. Zbog efikasnosti merenja efikasnosti, prikupljanje
i obrada informacija mora imati svoju dnevnu, nedeljnu, mesenu i
godinju dinamiku, a prikupljene informacije se obrauju tako da budu
merljive i uporedive s postavljenim standardima. Idealna situacija za
menadment je kada se tokom ostvarivanja rezultata moe dobiti
informacija o odstupanjima kako bi se moglo preventivno delovati, a to
je najee sluaj s trokovima i utrocima po fazama proizvodnje. Ako
su standardi pravilno izabrani i postavljeni i ako postoje raspoloiva
sredstva za precizno utvrivanje aktivnosti, procena efikasnosti je
prilino jednostavna, meutim u praksi postoje i mnoge aktivnosti koje
je teko izmeriti ili je za njih teko postaviti standarde.
Otklanjanje odstupanja od standarda i planova je zavrna
faza procesa kontrolisanja, a njom se vri ispravljanje odstupanja od
standarda i planova. Otklanjanje odstupanja se moe vriti na vie
naina. Zavisno o uzrocima odstupanja, korekcije mogu biti usmerene
na
promene planova, promene organizacije, kadrovske promene ili
promene stila voenja. Odstupanja se mogu otkloniti i boljim
rukovoenjem, detaljnijim informacijama ili primenom efikasnijih
tehnika voenja. Neki standardi se mogu menjati u sluajevima kada su
nerealno postavljeni. Ocena standarda je vrlo sloen posao i odluka o
promeni standarda se sprovodi tek kada se utvrdi da ga stvarno veina
zaposlenih ne moe ostvariti ili obrnuto, kada ga veina s lakoom
ostvaruje. Dobro strukturirani i realno postavljeni standardi su
pretpostavka visokog stepena uspenosti poslovnih rezultata.
Menadment mora da izgradi sistem kontrole svih ulaznih i
izlaznih elemenata, jer je samo jedan lo element dovoljan za
sniavanje nivoa kvaliteta proizvoda ili usluge. esto su sistemi
kontrole vrlo sloeni, skupi, zahtevni, ali i nezaobilazni deo ukupnog
menaderskog zadatka usmerenog prema postizanju ciljeva.
Inae, sa aspekta menadmenta, sistem kontrole se deli u dva
osnovna sistema: sistem izvanorganizacijske kontrole i sistem
organizacijske kontrole. Ukazaemo samo na injenicu da je od svih
296

sistema trite ipak nejefikasniji i naalost najrigorozniji sistem

kontrole. Ovo stoga to trina kontrola daje menadmentu informacije
zato, kako i koje promene treba izvriti u preduzeu. Naalost, te
informacije esto dolaze naknadno (ex post) i sa velikim zakanjenjem,
kada je, neretko, kasno za kvalitenu upravljaku akciju. Inae, postoje
tri najea pojavna oblika trine kontrole:
1. trina cena akcija,
2. stopa povraaja kapitala i
3. transferne cene.
Ve je u razmatranju funkcija menadmenta konstatovano da je
kontrolisanje jedna od njih, te da se nalazi u definicijama svih autora
menadmenta. Dodue, definicije ove funkcije kako ih daju pojedini
autori, sadre dosta slinosti, ali i razlika, pa ipak se iz njih moe
konstatovati da je kontrolisanje proces u kome se primenom
odgovarajuih aktivnosti sprovodi merenje i korekcija performansi, a
radi osiguranja ostvarenja ciljeva preduzea. U tu se svrhu koriste
odgovarajue metode i mehanizmi kojima se utie na ponaanje i
performanse zaposlenih kako bi se oni usmerili prema ciljevima,
planovima i standardima preduzea. Planovi se u ovom kontekstu
javljaju na jednom, a kontrolisanje na drugom kraju procesa
menadmenta pa se dobija dojam o njihovoj podvojenosti.
Meutim, iako je danas posve jasna sutina funkcije
kontrolisanja ipak jo uvek postoji i ono njeno negativno poimanje. U
tom se smislu kontrolisanje interpretira kao neka vrsta ograniavanja,
prisiljavanja, pa ak i manipulisanja ljudima, a to posebno dolazi do
izraaja u irim drutvenim relacijama. U samom preduzeu sutina i
znaenje kontrolisanja prilino je jasno ono se shvata kao:
1. pomo preduzeu u adaptaciji na promene uslova,
2. ogranienje uveavanja greaka,
3. pomo preduzeu da se nosi s kompleksnou,
4. pomo u minimalizaciji trokova.
Vie puta smo ve naglaavali da preduzea danas operiu u
kompleksnoj i dinaminoj okolini koja im namee zahteve za uestalim
promenama. Ove promene mogu ugroziti ostvarenje postavljenih
ciljeva ukoliko se one ne predvide. Meutim, to nije dovoljno pa se
javlja potreba stalnog monitoringa nad tim promenama te davanje
adekvatnog odgovora, a to je jedino mogue oblikovanjem adekvatnog
sistema kontrolisanja.
Na putu ostvarivanja svojih ciljeva preduzee pravi greke i
propuste koji ne moraju biti relevantni dok su u granicama tolerancije.
297

Meutim, tokom vremena male greke i propusti mogu kulminirati

stvarajui nepremostive tekoe preduzeu, a koje ga mogu dovesti i do
bankrota. Da bi se spreilo komplikovanje greaka, sistem kontrolisanja
u preduzeu postaje neophodan s obzirom da se pomou njega uoavaju
greke i preduzimaju korektivne akcije.
U malim preduzeima kontrolni sistem je jednostavan s
obzirom da postoji malo resursa izmeu kojih treba uspostavljati
odnose i veze. Nasuprot tome, u velikim multidivizijskim preduzeima
u kojima postoji velika koliina resursa i sloena organizaciona
struktura bez adekvatno oblikovanog sistema kontrolisanja ne bi bilo
mogue ovladati kompleksnou preduzea. Efikasna kontrola u
preduzeu moe znaajno uticati na smanjenje svih vrsta utroaka s
obzirom da ona uporeuje zadate s ostvarenim veliinama stvarajui
osnov za eventualne intervencije.
U literatuiri se navodi pet osnovnih kriterijuma efektivne
kontrole u preduzeu, a to su (Hellriegel/Slocum, 1989):
1. povezanost sa eljenim rezultatima,
2. objektivnost,
3. kompletnost,
4. pravovremenost,
5. prihvatljivost.
Kontrolisanje moe pomoi ostvarenju ciljeva preduzea ako
izvri prihvatljivu standardizaciju performansi, ako titi imovinu
preduzea i ako osigurava odravanje kvaliteta proizvoda i suluga
preduzea.
Objektivnost kontrole manifestuje se u stepenu nepristrasnosti u
odnosu na predmet kontrole, te u stepenu u kom je njeni nosioci
praktikuju za linu korist. Prema tome, to je stepen nepristrasnosti
vei, a stepen njenog korienja za linu dobrobit manji to je stepen
objektivnosti kontrole vei.
Kompletnost kontrolisanja pokazuje veliinu obuhvaenosti
eljenih ponaanja i rezultata u preduzeu. to je stepen ove
obuhvaenosti vei, to je i kompletnost kontrolisanja vea nizak
stepen kompletnosti kontrolisanja ne osigurava efektivnu kontrolu.
Da bi kontrolisanje bilo efikasno, ono mora biti i pravovremeno,
a to znai da sve potrebne informacije mora osiguravati u pravo vreme.
U tom se smislu u preduzeu i oblikuje efikasan informacijski sistem
(Information System IS) koji treba osigurati prave informacije, u pravo
vreme i na pravom mestu.
298

Prihvatljivost kontrolisanja u preduzeu znaajna je

pretpostavka njegove efikasnosti. Drugim reima, za uspenu kontrolu
veoma je vano da li je zaposleni prihvataju ili ne, odnosno kako se
prema njoj odnose. Saznanja o tome trebaju omoguiti menaderima da
izaberu ne samo adekvatan oblik kontrole, ve i da shodno tome
razvijaju i adekvatan stil voenja.

PROCES KONTROLISANJA
Proces kontrolisanja odvija se kroz odreeni broj faza koje pojedini
autori razliito definiu. Tako Koontz/Weihrich (1989) razlikuju tri
faze procesa kontrolisanja
(1) postavljanje standarda,
(2) merenje performansi i
(3) korekcija odstupanja.
Za razliku od ovih autora Griffin (1990) navodi neto drugaiju
klasifikaciju po kojoj on razlikuje etiri faze, i to:
1. postavljanje standarda,
2. merenje performansi,
3. komparisanje performansi sa standardima,
4. evaluacija performansi i preduzimanja akcija.
Sadraj svake od navedenih faza ima svoje specifino znaenje
koje se, dodue, nazire iz samog naziva, ali je i pored toga nuno
izvriti saeti prikaz.

Postavljanje standarda
Standardi predstavljaju ciljne veliine s kojima e se komparirati
aktualni ili oekivani uinak. U tom se smislu standardi predstavljaju
kao merila ili kriterijumi prema kojima se procenjuje ostvarenje ciljeva
ili zadataka pojedinca, radnih grupa, organizacijskih jedinica i
preduzea kao celine. Ako su dobro postavljeni standardi, ve u toku
procesa odvijanja neke aktivnosti signaliziraju da li se proces odvija u
planiranim okvirima ili iz njih izlazi. U ovom potonjem sluaju oni su
menaderu signal za preduzimanje odreenih akcija kojima e se takav
proces vratiti u planirane okvire.
Kako je ranije navedeno, standardi mogu biti kvantitativne i
kvalitativne prirode; dok su prvi merljivi, drugi se procenjuju.
Kvantitativni standardi obino se javljaju kao:
299

1. fiziki (neutralni) standardi,

2. vrednosni standardi, od kojih su najznaajniji:
standardi trokova,
standardi kapitala,
standardi prihoda.
Kvalitativni standardi obino se javljaju kao:
1. deskriptivni standardi,
2. programski standardi,
3. ciljni standardi.
Fiziki standardi su neutralne veliine apsolutnog ili relativnog
izraza tone, kilogrami, metri ..., ton kilometri, asovi po toni, kilovat
sati po jedinici proizvoda, itd.
Vrednosni standardi su novano izraene veliine apsolutnog ili
relativnog izraza, a odnose se na trokove (direktne i indirektne,
jedinine i ukupne), prihode (ukupne i jedinine), te kapital (stopa
povrata, odnosno zaduenja i neto vrednosti, odnos tekue imovine i
tekue zaduenosti, itd.).
Deskriptivni standardi odnose se na one veliine koje se ne
mogu kvantitativno izraziti. Tu se prvenstveno radi o ljudskim
osobinama koje se tek mogu procenjivati.
Programski standardi su takvi standardi u kojima se neka
aktivnost iz odreenog programa (npr. program osvajanja novog
proizvoda), ili pak ceo program, tretira kao standard.
Ciljni standardi izvode se iz postavljenih ciljeva, a odnose se na
one ciljeve koji su nekvantitativne prirode (npr. poveanje nivoa znanja
ili vetina, stvaranje bolje radne klime).
Koji e se od ovih standarda primenjivati u konkretnom sluaju
zavisi od vrste aktivnosti koju dotini menader obavlja. U jednom
preduzeu po pravilu e se koristiti sve navedene vrste standarda.

Merenje performansi
Merenje performansi je postupak u kojem se utvruje da li su
postavljeni standardi ostvareni i u kojem stepenu, te razlozi zbog kojih
je dolo do eventualnog odstupanja.
Da bi se to postiglo, neophodno je osigurati odgovarajue
informacije o tome ta je ostvareno, a ta nije. S aspekta preduzea kao
celine te se informacije odnose uglavnom na trite i prodaju,
proizvodnju, snabdevanje i zalihe materijala, kapacitete, kvarove i
300

odravanje, radnu snagu, angaovani kapital, te uspenost poslovanja.

Prikupljanje i obradu ovih informacija moe obavljati sam menader,
odreena sluba koja mu je neposredno podreena ili pak posebna
sluba izvan nadlenosti dotinog menadera. Posebno su efikasni
informacioni sistemi podravani kompjuterima koji se projektuju u ove
svrhe.
Da bi se osigurala efikasnost merenja performansi, prikupljanje
i obrada informacija mora imati svoju dinamiku neke e se
informacije prikupljati dnevno, neke nedeljno ili dekadno, neke
meseno, a neke pak tromeseno, polugodinje ili godinje. Obrada
ovih informacija obavlja se tako kako bi one bile komparabilne s
postavljenim standardima tako da se vide eventualna odstupanja.

Poreenje standarda i performansi

Poreenje standarda i performansi je postupak u kojem se uporeuju
prikupljeni podaci o performansama sa standardima tih performansi.
Svrha ove komparacije jeste da se utvrde:
1. odstupanja ostvarenja od standarda,
2. veliine odstupanja od standarda,
3. razlozi odstupanja od standarda.
Odstupanja od standarda mogu biti negativna i pozitivna, a
njihova se veliina moe kretati u tolerantnim i izvan tolerantnih
granica. Nisu samo negativna odstupanja signal za akciju, ve to mogu
biti i pozitivna odstupanja, pa se stoga svako odstupanje od standarda
mora podvrgnuti detaljnoj analizi. Ova analiza mora takoe dati i
odgovor na pitanje zato je dolo do tih odstupanja da li su ona
uslovljena subjektivnim ili objektivnim razlozima?
Dok se poreenje standarda i performansi utvrivanjem veliine
i smera (predznaka) odstupanja moe obaviti automatski, dotle je
utvrivanje razloga odstupanja stvar specijalnih analiza. Ove e analize
u odreenim sluajevima obaviti sam menader, dok e u drugim
sluajevima to morati daa uine specijalni timovi strunjaka. Moglo bi
se rei da su na operativnom nivou standardi obino jednostavnije
veliine, pa je stoga i razloge odstupanja lake utvrditi. Nasuprot tome,
na stratekom nivou standardi predstavljaju sloene veliine ije
ostvarenje je podlono uticaju brojnih faktora. Stoga je utvrivanje
razloga odstupanja u tom sluaju sloen proces koji zahteva obimne i
dugotrajne analize.
301

METODE I TEHNIKE KONTROLE

Postoje brojne metode i tehnike kontrole svih procesa u preduzeu.
Budui da je autoru ovog materijala dobro poznato da njegovi primarni
itaoci u svom nastavnom planu imaju nekoliko predmeta u kojima se
veoma detaljno upoznaju sa tehnologijom, proizvodnjom i njenom
kontrolom, ovom prilikom emo ukazati samo na neke novije tehnike
kontrole kao to je benchmarking i posebno na finansijske aspekte
kontrole. Pri tome, smatramo da je poznavanje kljunih finansijskih
kategorija od presudnog znaaja za uspenost donoenja finalnih
poslovnih odluka. Inenjeri, kao donosioci, ili barem, uesnici u
tmskom odluivanju, imaju poseban razlog da dobro ovladaju znanjem
praenja kljunih finansijskih planova i izvetaja o njihovom izvrenju.

Benchmarking
Benchmarking je poreenje rezultata poslovanja kompanije s
rezultatima poslovanja direktnih konkurenata. U dananje vreme na
tritu je velika konkurencija i mnoge se kompanije susreu s
problemom stagnacije i nazadovanja u poslovanju. Smatra da se jedno
od moguih reenja moe nai i u benchmarkingu. Ovaj koncept se
zasniva na ideji da je mogue istraiti postupke najboljih i najuspenijih
konkurenata i onda ih primeniti u svom preduzeu.
Podruja primene benchmarkinga su:
strateko planiranje utvrivanje kratkoronih i dugoronih
ciljeva preduzea
predvianje predvianje nadolazeih trendova u
poslovnim podrujima
nove ideje funkcionalno uenje, razmiljanje iz kutije
komparacija proizvoda poreenje sa proizvodima
konkurenata
komparacija proizvodnih procesa poreenje sa najboljim
preduzeima iz svoje oblasti rada
utvrivanje ciljeva utvrivanje ciljeva poslovanja u
odnosu na najbolje u svojoj oblasti rada.
Sam pojam potie od rei bench (klupa, sedite) + mark (znak,
oznaka, standard, nivo), a prvo znaenje je bilo u geodeziji:
geometarski znak na odreenom delu zemljita koji slui za ostala
302

premeravanja. Vremenom, benchmark je dobio znaenje standarda za

poreenje, model, reper.
U poslovnom smislu benchmark = etalon, standard kvaliteta koji
slui za poreenje.
Sutina poreenja je da se bude najbolji od najboljih
Postoji vie definicija poreenja. Tako npr. Ameriki centar za
produktivnost i kvalitet (APQC) kae: proces kontinuiranog merenja i
uporeivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na
poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija
koje e pomoi organizaciji da preduzme akciju za poboljanje svojih
performansi.
Drugim reima, benmarking postaje ... traganje za najboljom
industrijskom praksom koja vodi stvaranju superiornih performansi.
To podrazumeva uenje na iskustvu drugih koje ne sme da bude obino
kopiranje. Benmarking moe pomoi da se lake identifikuju kljuni
poslovni procesi, otkriju snage i slabosti preduzea, bolje razumeju
pretnje, prepoznaju mogunosti za poboljanje postojeih procesa,
otkriju nepotrebni procesi za eliminaciju, i uopte unaprede napori u
razvijanju novih proizvoda i procesa. U tom smislu, posebno su korisna
sledea poreenja:
1. Konkurentsko (eksterno) poreenje
Preduzee se poredi sa slinim ili istim preduzeima
(direktnim konkurentima ili preduzeima koja nastupaju
na drugim tritima)
igra sa neprijateljem
2. Funkcionalno poreenje
Poreenje proizvoda, usluga, distribucije, logistike,
radnih procesa jednog preduzea sa najboljom
organizacijom bez obzira na njenu delatnost pronai
idealno ponaanje gde god je mogue
Porede se delovi biznisa koji su slini
3. Interno poreenje
Kod preduzea koja imaju razgranatu i geografski
dislociranu organizacionu strukturu
Porede se proizvodnja, usluge, distribucija, logistika i dr.
jedne filijale sa istim elementima druge filijale

303

Prednost: smanjuju se razlike u nivou performansi

organizacionih jedinica, dobija se precizniji, bri i laki
pristup u poreenju
Slabost: pitanje je da li je neka organizaciona jedinica
(benchmark) istovremeno i najbolja u grani
4. Generiko poreenje
Poslednja faza u evoluciji tehnike poreenja
Slian je funkcionalnom, ali koncentrie se na
multifunkcionalne procese (a ne na funkcije)
Generiki benmarking je nespecifian tip poreenja
Benchmark dolazi iz bilo koje grane

Metode finansijske kontrole69

Finansijska kontrola kao integralni oblik kontrole poslovanja preduzea
ima veoma razvijeni repertoar metoda i tehnika koje menadment
koristi u svakodnevnoj praksi. Tim se metodama osiguravaju
informacije o relevantnim performansama koje se kompariu sa
standardima, te na osnovu toga donose odluke o eventualnim
korektivnim akcijama. Najvanije od svih tehnika i metoda su:
1. budetska kontrola,
2. finansijski izvetaji,
3. Cash Management,
4. finansijski indikatori,
5. finansijska revizija.
Sve se ove metode i tehnike primenjuju kumulativno u
preduzeima, iako ne uvek istovremeno, to menadmentu osigurava
punu kontrolu upotrebe raspoloivih resursa.
Budetska kontrola
Budetiranje se obino definie kao proces izraavanja seta planiranih
aktivnosti za naredni period u numerikim izrazima, a sam se budet
tretira kao plan izraen u numerikim terminima (Griffin, 1990).

69

Ovaj deo materijala napisan je prema knjizi Dr Marin Buble, Management, Split,
2000, str. 655-664

304

Postoje razliite klasifikacije vrsta budeta, a sve se mogu svesti na

sledee:
1. vrste budeta s obzirom na budetsko razdoblje,
2. vrste budeta s obzirom na obuhvat nivoa aktivnosti,
3. vrste budeta s obzirom na njihov sadraj,
4. vrste budeta s obzirom na nain izraavanja budetskih
veliina.
(1) Vrste budeta s obzirom na budetsko razdoblje
Razdoblje za koje se budet odnosi moe biti razliito, ali uvek
treba voditi rauna da omogui to preciznije promene i to bolje
mogunosti ostvarenja efekta menadmenta. S tog se aspekta obino
razlikuju tri vrste budeta, i to:
1. Godinji budet,
2. Budet kapitalnih izdataka,
3. Neprekidan (trajan) budet.
Godinji budet (Annual budget) je temeljna i najvanija vrsta
budeta koji kao deo stratekog plana preduzea pretoen u finansijski
izraz obino predstavlja razdoblje od jedne godine ukljuujui i krae
razdoblje kvartali i meseci.
Budet kapitalnih izdataka (Capital expenditure budget), koji se
odnosi na razdoblje od 5-10 godina, obuhvata proraun potrebnih
investicionih ulaganja u stalnu imovinu preduzea.
Neprekidni (trajni) budet (Continous budget) podrazumeva
takvu vrstu budeta kod koga se stalno pridodaje naredni mesec
zadnjem budetskom mesecu na kraju tekueg meseca, tako da budet
uvek pokriva razdoblje od godinu dana.
(2) Vrste budeta s obzirom na obuhvat nivoa aktivnosti
S obzirom na obuhvat nivoa aktivnosti, obino se razlikuju dve
vrste budeta, i to:
1. budet preduzea,
2. budet delova preduzea.
Budet preduzea obuhvata sve aktivnosti preduzea kao celine
izraene u finansijskom ili nekom drugom izrazu, a odnosi se na
dugorono i kratkorono razdoblje.
Budet delova preduzea obuhvata samo one aktivnosti koje se
odnose na odgovarajui organizacioni deo preduzea. Sadraj ovog
budeta zavisi od tipa organizacione jedinice na koju se odnosi da li
je to strategijska poslovna jedinica (SBU), poslovna jedinica (BU),
profitni centar (PC) ili pak samo trokovni centar (CC; CU).
(3) Vrste budeta s obzirom na njihov sadraj
305

S obzirom na sadraj obino se razlikuje glavni budet od

pojedinanih budeta koji su direktno ili indirektno sastavni deo
glavnog budeta.
Glavni budet (Master budget) obino se sastoji od meusobno
povezanih pojedinanih budeta koji u toj sprezi prikazuju ukupne
aktivnosti budueg poslovanja preduzea. Pojedinani budeti u tom
sklopu sadrajno variraju zavisno od vrste i veliine preduzea, ali se
ipak kao tipino za proizvodno preduzee obino ukljuuju odreeni
sadraji.
U veim preduzeima, posebno onim multidivizijskim, pored
glavnog budeta izrauju se i budeti za svaki centar odgovornosti. Ti
se budeti obino nazivaju budeti odgovornosti (Responsibility
budget), a izrauju se top-down ili bottom-up tehnikom.
(4) Vrste budeta s obzirom na nain izraavanja budetskih
veliina
S obzirom na nain izraavanja budetskih veliina, obino se
razlikuju sve vrste budeta, i to:
1. vrednosno izraeni budeti,
2. naturalno izraeni budeti.
Vrednosno izraeni budeti najea su pojava, ali neke od njih
prate i naturalni budeti, kao to su budet radnih sati, budet
mainskih sati, budet koliine proizvoda, itd.
S obzirom da budet izraava planirano i stvarno stanje
odreenih veliina, koje imaju karakter inputa ili outputa, to ukazuje na
mogunost dvojake budetske kontrole:
1. budetska kontrola tekuih aktivnosti i
2. budetska kontrola ostvarenih rezultata.
Budetska kontrola tekuih aktivnosti ima karakter preventivne
kontrole s obzirom da se ona odnosi na aktivnosti u toku. To znai da
ova kontrola moe osigurati zadravanje tekuih aktivnosti u
planiranim okvirima. U protivnom ona e signalizovati na potrebu
posebnih akcija (korektivnih) kojima e se osigurati stvaranje novog
sklada izmeu pojedinanih budeta.
Budetska kontrola ostvarenih rezultata ima korektivni karakter
s obzirom da se javlja nakon to je aktivnost izvrena ona je, dakle,
kontrola outputa. Sprovodi se komparacijom planiranih i ostvarenih
veliina ime se omoguava menadmentu uvid u odstupanje i
preduzimanje sledeih akcija:
a) traenje uzroka tih odstupanja,
306

b) preduzimanje odgovarajuih akcija na temelju tako dobijene

dodatne informacije
Prilikom utvrivanja odstupanja izmeu planiranih i ostvarenih
veliina mogue je koristiti statiki i dinamiki oblikovane planske
veliine u budetu. Dok statiki pristup uzima u komparaciju veliine iz
budeta nezavisno od ostvarenog obima proizvodnje (ili prodaje), dotle
dinamiki pristup kontroli najpre planirane veliine svodi na ostvareni
obim proizvodnje (ili prodaje), a zatim vri poreenje sa stvarnim
veliinama. Na ovaj se potonji nain dobija realna slika utroaka koji
omoguava preduzimanje i adekvatnih akcija.
Finansijski izvetaji
Finansijki izvetaji iskazuju neke aspekte finansijskih prilika u
preduzeu, a koje se prvenstveno daju kroz bilans i iskaz dobitkagubitka.
(1) Bilans
Bilans (Balance Sheet) predstavlja prikaz aktive i pasive
preduzea u nekoj vremenskoj taki koja je obino kraj fiskalne godine
preduzea.
Aktiva se obino sastoji iz tekue aktive (gotovina, vrednosni
papiri, potraivanja, zalihe) i fiksne aktive (zemljita, zgrade, oprema).
Pasiva se sastoji iz tekue pasive (rauni za isplatu, prispeli
izdaci menice, plate, porezi, dividende za isplatu i dr.), dugorone
obaveze i deoniarska prava (deonika glavnica i zadrana zarada).
Prema tome, bilans ne daje pregled aktivnosti preduzea, ve
samo sliku stanja u odreenom trenutku.
(2) Iskaz dobitka-gubitka
Iskaz dobitka-gubitka (Income Statement) sumira preduzea u
odreenom vremenskom razdoblju prikazujui s jedne strane prihode, a
s druge strane trokove. On obino sadri sledee stavke
(Koontz/Fulmer):
1. Prodaja. Ukupna vrednost prodate robe i usluga u
odreenom peridu nezavinso na nain plaanja.
2. Neto prodaja. Ukupna vrednost prodate robe umanjena za
vraenu robu, popuste na promptnu isplatu, popust na robu s
grekom i drugo.
3. Trokovi. Obuhvataju (1) trokove materijala, (2) trokove
rada i (3) opte trokove.
307

4. Bruto dobitak. Razlika izmeu vrednosti neto prodaje i

trokova.
5. Operativni trokovi. Oni ukljuuju trokove koji nisu
direktno vezani za samu proizvodnju robe ili usluga
(najamnina, osiguranje, istraivaki trokovi, amortizacija
objekta, itd.).
6. Operativni dobitak. Bruto dobitak umanjen za operativne
trokove.
7. Dobitak pre oporezivanja. Nakon to se operativnom
dobitku dodaju drugi prihodi i oduzmu drugi trokovi,
dobija se ova veliina.
8. Porezi. To su porezi koje preduzee treba da plati razliitim
dravnim organima.
9. Neto dobitak. To je konaan dobitak koji preduzeu ostaje
na raspolaganje za isplatu dividendi deoniarima ili za
reinvestiranje u poslovanje.
Veliine koje se iskazuju u bilasnu i iskazu dobitka-gubitka
osnova su za analizu odnosa (Ratio Analysis) koja se koristi kao
instrument finansijske kontrole u preduzeu.
Cash Management
Cash Management je sistem upravljanja gotovinom u cilju njenog to
boljeg korienja. To naroito vai u periodima inflacije kada se
uvanje gotovine moe katastrofalno odraziti na poslovanje preduzea.
Da se to ne bi dogodilo, sprovode se posebni kursevi za obuku
zaposlenih kako bi se oni osposobili u Cash Management-u. Iskustva
govore o impresivnim rezultatima u profitima koji se ovom obukom
mogu postii.
Da bi Cash Management mogao funkcionisati nuno je
oblikovati informacioni sistem koji osigurava kontinuiranu sliku stanja
i kretanja gotovine.
Osnovno pravilo Cash Managementa je da se gotovina mora
uvek kretati to je vei obrt gotovine to se s manjom sumom mogu
podmirivati iste obaveze, pa ostaje viak gotovine koji se moe
plasirati. U tom se smislu razvija i gotovinski kliring unutar preduzea
u kome se viak gotovine jedne organizacione jedinice koristi za
podmirivanje obaveza druge, te tako izbegavaju eksterni krediti.
Ukljuivanjem banaka u poslovanje s gotovinom preduzee mora
osiguravati na konkurentnoj osnovi kako bi dobilo bolje, raznovrsnije i
308

jeftinije usluge. Isto tako ono e izbegavati slabe valute u svojim

transakcijama kako bi se zatitilo od eventualnih monetarnih rizika.
Ulaganja gotovine prvenstveno e biti kratkorona, i to diverzifikovana,
kako bi rizik od eventualnih poremeaja bio to manji.
Finansijski indikatori
Finansijski indikatori predstavljaju razliite indikatore koji se
izraunavaju na temelju podataka iz finansijskih izvetaja. To su merila
finansijkog stanja preduzea koja mogu biti poreena s pripadajuom
granom, odnosno grupacijom, kako bi se dobila predstava o finansijkoj
spososbnosti preduzea.
Finansijski se indikatori obino kategorizuju u pet glavnih
tipova, a to su (Buble, 199):
1. pokazatelji profitabilnosti,
2. pokazetelji likvidmosti,
3. pokazatelji finansijke poluge,
4. pokazatelji aktivnosti, i
5. pokazatelji investiranja.
Pokazatelji profitabilnosti
Analiza profitabilnosti smatra se najvanijim delom finansijke analize,
a obino se sprovodi primenom sledeih pet pokazatelja:
1. Bruto profitna mara,
2. Operativa profitna mara,
3. Neto profitna mara,
4. Povrat na ukupni kapital,
5. Povrat na ukupni deoniki kapital.
(1) Bruto profitna mara pokazuje koliki deo ukupnog
pokria preduzee ima na raspolaganju za operativne izdatke i ostvareni
dobitak. Utvruje se iz sledeeg obrasca:
Bruto profitna mara =

Bruto.dobitak
Pr ihod .od . prodaje

(2) Operativa profitna mara pokazuje koliki bi deo dobitka

pre oporezovanja preduzee ostvarilo ako bi se finansiralo iz vlastitih
309

sredstava, bez uzimanja kredita i drugih pozajmica. Utvruje se iz

sledeeg obrasca:
Operativa profitna mara =

Operativn.dobitak
Pr ihod .od . prodaje

(3) Neto profitna mara pokazuje koliki je deo prihoda

ostao preduzeu na raspolaganje po slobodnoj volji. Utvruje se iz
sledeeg obrasca:
Neto profitna mara =

Dobitak . posle.oporezivanja
Pr ihod .od . prodaje

(4) Povrat na ukupni kapital pokazuje koliko novanih

jedinica operativnog dobitka preduzee ostvaruje sa 100 novanih
jedinica uloenih u aktivu. Utvruje se iz sledeeg obrasca:
Povrat na ukupni kapital =

Operativn.dobitak
Ukuona.aktiva

(5) Povrat na ukupni deoniki kapital, odnosno na ukupno

korieni vlastiti kapital, pokazuje koliko novanih jedinica dobitka
preduzee ostvaruje na 100 novanih jedinica vlastitog kapitala, a koji
moe rasporediti na rezerve, dividendu i zadrani dobitak. Utvruje se
iz sledeeg obrasca:
Povrat na ukupni deoniki kapital=

Dobitak . posle.oporezivanja
Ukupni.vlastiti.kapital

Pokazatelji likvidnosti
Likvidnost je pokazatelj sposobnosti preduzea da u roku podmiruje
sve svoje tekue obaveze. Obino se izaraava sledeim pokazateljima:
1. Tekui odnos,
2. Brzi odnos,
3. Zalihe prema neto radnom kapitalu.

310

(1) Tekui odnos izmeu tekue aktive i tekue pasive pokazuje

u kojoj meri tekua aktiva pokriva obaveze iz tekue pasive, odnosno u
kojoj meri radno raspoloivi kapital daje sigurnost da e sve tekue
obaveze biti podmirene. Smatra se da ovom uslovu odgovara odnos 1,8
do 2,0 : 1. Utvruje se iz sledeeg obrasca:
Tekui odnos =

Tekue .aktiva
Tekue. pasiva

(2) Brz odnos pokazuje sposobnost preduzea da u vrlo

kratkom roku osigura odreenu koliinu gotovine. Smatra se ovom
uslovu odgovra omer 1 : 1 i 0,8 : 1. Utvruje se iz sledeeg obrasca:
Brz odnos =

Tekue.aktiva zalihe
Tekue.obaveze

(3) Zalihe prema neto radnom kapitalu pokazuje veliinu

radnog kapitala koji je preduzee vezalo u zalihama. Utvruje se iz
sledeeg obrasca:
Zalihe prema neto radnom kapitalu =

Zalihe
Tekue.aktiva tekue. pasiva

Pokazateji finansijske poluge

Pokazateji finansijske poluge pokazuju preduzeu meru isplativosti
zaduivanja, a kreditorima meru za procenu stepena rizika ulaganja u
preduzee. Najvanija su etiri pokazatelja finansijskih poluga, a to su:
1. stepen zaduenosti,
2. odnos duga i glavnice,
3. odnos dugornih obaveza i glavnice,
4. odnos pokria kamata.
Stepen zaduenosti pokazuje koliki se deo imovine preduzea
finansira iz tuih izvora (kratkoronih i dugoronih). to je stepen
zaduenosti vei, to je i vei rizik ulaganja u preduzee. Smatra se da
stepen zaduenosti ne bi smeo biti vei od 50%. Utvruje se iz sledeeg
obrasca:
311

Stepen zaduenosti =

Ukupne.obaveze
Ukupna.aktiva

Odnos duga i glavnice pokazuje zaduenost preduzea u odnosu

na vrednost vlastitog kapitala (vlasnika glavnica). Smatra se da bi
prihvatljiv odnos bio 1:1, to znai da se preduzee ne bi smelo
zaduivati iznad vrednosti vlasnike glavnice. Utvruje se iz sledeeg
obrasca:
Odnos duga i glavnice =

Ukupne.obaveze
Vlasnicka.glavnica

Odnos dugoronih obaveza i glavnice pokazuje koliki je deo

izvora kapitala preduzea finansiran iz dugoronih obaveza (kredita i
drugo), a koliki iz vlastitih izvora (vlasnika glavnica). Utvruje se iz
sledeeg obrasca:
Odnos dugoronih obaveza i glavnice =

Dugorocne.obaveze
Vlasnicka.glavnica

Odnos pokria kamata pokazuje da li je operativni dobitak koji

se ostvaruje u poslovanju dovoljan za podmirenje kamata. Da bi se
kamate mogle platiti, ovaj odnos mora biti vei od 1; u protivnom je
upozorenje kreditorima na rizik o nemogunosti naplate kamata.
Utvruje se iz sledeeg obrasca:
Odnos pokria kamata =

Operativni.dobitak
Trokovi.kamata

Pokazatelji aktivnosti
Pokazatelji aktivnosti predstavljaju merila izdanosti prihoda od
prodaje, a najee se nazivaju koeficijentima obrtaja. Obino se
razlikuju etiri temeljna pokazatelja, a to su:
1. obrt zaliha,
2. obrt dugotrajne imovine,
3. obrt tekue imovine,
312

4. obrt neto potraivanja.

Obrt zaliha pokazuje koliko se puta obrnu zalihe u ostvarenom
prihodu od prodaje. Naziva se i koeficijentom utrivosti zaliha, jer
pokazuje koliko se puta utre zalihe u ostvarenom prihodu od prodaje.
Utvruje se iz sledeeg obrasca:
Obrt zaliha =

Pr ihod .od . prodaje

Zalihe

Obrt dugotrajne aktive pokazuje koliko se puta obrne

dugotrajna aktiva u ostvarenom prihodu od prodaje, odnosno koliko
novanih jedinica dugotrajne aktive stvara novanih jedinica prihoda.
Utvruje se iz sledeeg obrasca:
Obrt dugotrajne aktive =

Pr ihod .od . prodaje

Dugotrajna.aktiva

Obrt tekue aktive pokazuje koliko se puta obrne tekua aktiva

u ostvarenom prihodu od prodaje, odnosno koliko novanih jedinica
tekue aktive stvara novanih jedinica prihoda. Utvruje se iz sledeeg
obrasca:
Obrt tekue aktive =

Pr ihod .od . prodaje

Tekue .aktiva

Obrt neto potraivanja pokazuje koliko se puta obrnu neto

potraivanja (potraivanja od kupaca obaveze prema dobavljaima) u
ostvarenom prihodu od prodaje, odnosno koliko novanih jedinica
potraivanja stvara novanih jedinica prihoda. Utvruje se iz sledeeg
obrasca:
Obrt neto potraivanja =
Pr ihod .od . prodaje
Potraivan ja.od .kupaca obaveze. prema.dobavljaoma

313

Pokazatelji investiranja
Pokazatelji investiranja pruaju akcionarima informacije o efektima
ulaganja u redovne akcije. Najznaajniji su sledeih pet pokazatelja:
1. zarada po deonici,
2. dividende po deonici,
3. povrat na deoniku glavnicu,
4. prinos od dividendi,
5. cena prema zaradi po deonici.
(1) Zarada po deonici pokazuje realtivnu profitabilnost
preduzea, posmatrano kroz ostvareni dobitak posle oporezivanja po
jednoj redovnoj deonici. Utvruje se iz sledeeg obrasca:
Zarada
po
deonici
Dobitak . posle.oporezivanja Povlatene.dividende
Broj.obicnih..deonica

(2) Dividende po deonici su druga mera profitabilnosti

posmatrano s aspekta neposrednog interesa obinog deoniara.
Pokazuje koliku e dividendu dobiti deoniari po svakoj deonici koju
imaju. Utvruje se iz sledeeg obrasca:
Dividende po deonici =
Dobitak . posle.oporezivanja Povlastene.dividende Zadrani.dobitak
Broj.redovnih.deonica

(3) Povrat na deoniku glavnicu je takoe mera profitabilnosti

deoniara koji imaju redovne deonice, a pokazuje koliko se novanih
jedinica za dividende ostvaruje u odnosu na sto jedinica deonike
glavnice. Utvruje se iz sledeeg obrasca:
Povratnadeonikuglavnicu=
Dobitak . posle.oporezivanja Povlatene.dividende
Pr o sec no.s tan je.deonieo.glavnice
(4) Prinos od dividendi predstavlja odnos dividende po deonici
prema trinoj ceni deonice. Pokazuje stopu povrata na deoniku
314

glavnicu posmatranu s aspekta trine cene deonice. Utvruje se iz

sledeeg obrasca:
Prinos od dividendi =

Dividenda. po.deonici
Trina.cena.deonice

(5) Cena prema zaradi po deonici pokazuje vreme u koje bi se

ulaganje moglo vratiti ako se taj odnos ne bi menjao. Utvruje se iz
sledeeg obrasca:
Cena prema zaradi po deonici =

Trina.cena.deonice
Zarada. po.deonici

Koristei navedene, kao i niz drugih finansijskih pokazatelja,

mogue je doi do brojnih saznanja o poslovanju preduzea, posebno
ako se ovi podaci uporede s istim podacima pripadajue grane odnosno
grupacije. Treba napomenuti da je za izraunavanje svih tih podataka
nuno da se bilans preduzea i izvetaji o dobitku i gubitku adaptiraju
za menaderske potrebe. Posebno, ako su menaderi inenjeri.
Finansijska revizija
Finansijska revizija, u odnosu na druge tehnike kontrole koje se mogu
koristiti i u druge svrhe, namenjena je iskljuivo za kontrolu. Ona je
orijentisana na nezavisnu procenu raunovodstvenog, finansijskog i
operativnog sistema preduzea (Griffin, 1990).
Dva su tipa finansijske revizije, i to:
1. eksterna revizija i
2. interna revizija.
Eksterna revizija
Eksterna revizija predstavlja takav oblik finansijskog pregleda koji
sprovode eksterni eksperti da bi utvrdili da li su raunovodstvene
procedure i finansijski izvetaji sastavljeni na objektivan i prihvatljiv
nain. Stoga su ova ispitivanja veoma temeljna, tako da u nekim
sluajevima revizori vre ak i fizike preglede kako bi verifikovali
bilansne stavke.
315

Eksternu reviziju sprovode ovlaeni revizori (CPAs Certified

Public Accountants) koji svoju reputaciju, poverenje i licencu uvaju
upravo temeljnim, preciznium i objektivnim pregledima. Njihov glavni
cilj nije u tome da pripremaju finansijske dokumente i izvetaje, ve da
za potrebe zainteresovanih (deoniari, drava i drugi) verifikuju tanost
metoda korienih u izradi ovih izvetaja i dokumenata nadlenih u
preduzeu.
Interna revizija
Interna revizija predstavlja takav oblik finansijske kontrole koju
sprovode interni strunjaci. Primarni je cilj ovog pregleda isti kao i u
sluaju eksterne revizije, tj. verifikovati tanost finansijskih i
raunovodstvenih procedura korienih u preduzeu.
Za razliku od eksterne revizije, interna revizija naglaava
efikasnost i primerenost upotrebljenih procedura. Razlog tome nalazi se
u injenici to neka procedura moe biti tehniki korektna, ali
neefikasna, pa je zadatak interne revizije da to uoi i sugerie bolja
reenja.
Velika preduzea koja imaju razvijenu organizacionu strukturu
obino u svom sistemu imaju i posebnu slubu interne revizije. Ova je
sluba u potpunosti orijentisana na reviziju u razliitim sektorima
preduzea, a posebno u sluaju kada preduzee ima svoje samostalne
delove (profitne centre, poslovne jedinice). U manjim preduzeima
interna revizija se sprovodi pomou ad hoc formiranih radnih grupa u
koje se ukljuuju sposobne raunovoe uz specijalizovana tabna radna
mesta.
Prednosti i nedostaci eksterne, odnosno interne revizije, mogli
bi se remizirati u sledeem eksterna revizija je kvalifikovanija i
objektivnija, ali ne obraa panju na efikasnost procedura; interna
revizija je subjektivnija i manje kvalifikovana, ali obraa panju na
efikasnost procedura. Uspena preduzea kombinuju oba tipa revizije
kako bi koristili njihove prednosti, a eliminisali njihove nedostatke.
Sve to je funkciji kvalitetnog, a to znai, pre svega, etikog
upravljanja preduzeem kao sloenim sistemom.

316

III DEO
ETIKA I MENADMENT
ETIKA I DRUTVENA
ODGOVORNOST KAO VANE
DIMENZIJE SAVREMENOG
MENADMENTA
Samim tim to smo problematiku etikog ponaanja i drutvene
odgovornosti u poslovanju izdvojili kao poseban segment ovog
relativno obimnog materijala o menadmentu, dali smo stovremeno i
posebnu teinu i specifian ponder toj problematici, ali i iskazali svoju
poruku svima koji se edukuju za neke oblasti i funkcije menadmenta
da uvek treba da vode rauna o etici i moralu u svojoj menaderskoj
praksi. Uvek i svuda, bez izuzetka
Skoro svakodnevno iz svih medija masovnog komuniciranja
doznajemo razliite vesti na temu etike i drutvene odgovornosti.
Prevare, podmiivanja, pranje novca, kompjuterski kriminal,
ugroavanje zdravlja, monopolske cene, samovolja menadera itd.
najstroije se osuuju, a mnogi uesnici u aferama gube posao i snose
drutvene posledice. Naalost, kod nas se je to vie predmet sudskih
hronika nego to se govori i pie70 u strunoj i naunoj literaturi.
70

Tekst koji sledi u velikoj meri se oslanja na lanak Etika i drutvena odgovornost
u poslovanju, objavljen u asopisu Direktor, jo novembra 1995, a iji su autori
pisac ovog materijala i in. Vesna Spasojevi, danas docent Mainskog fakulteta u
Beogradu.

317

Ve povran pogled na veinu crnih hronika iz oblasti

privrednog kriminala otkriva zastraujuu koliinu neobuzdane pohlepe
i bolesne elje za brzim i neumerenim bogaenjem. Dublji pogled
otkrio bi nam jo neto: ogromnu koliinu nepoverenja koja vlada na
gotovo svim relacijama koje uspostavljaju razliiti stejkholderi u naoj
poslovnoj praksi. O tome veoma argumentovano upozoravaju psiholozi
i sociolozi.
Postoje razliite teorije poverenja koje se mogu primeniti u
poslovanju. Veina njih posmatra poverenje s racionalnog ili sa
socijalnog aspekta:
Racionalni aspekt poverenja. Racionalni aspekt poverenja
zasniva se na proceni vlastitih interesa. Prema tom aspektu
poverenje ukljuuje oekivanja od drugih, a zasniva se na
kalkulacijama odnosa koliine uloenog i dobijenog u
odreenim oblicima komunikacije meu poslovnim partnerima.
Poverenje je definisano kao stanje koje ukljuuje pouzdana
pozitivna oekivanja o motivima drugih i njihovo potovanje u
situacijama koje sadre rizik. Racionalni aspket poiva na
shvatanju oveka kao racionalnog inioca, pri emu je
racionalnost shvaena kao praktian pojam, a pojedinac bira
nain delovanja koji e mu najverovatnije doneti koristi.
Socijalni aspekt poverenja. Pristalice socijalnog aspekta
poverenja kritikuju racionalne teoretiare, sagledavajui
socijalnu prirodu poslovanja i njen uticaj na mogunost
predvianja ishoda. Smatraju da se ni uspesi ni neuspesi ne
mogu sa sigurnou pretpostaviti jer je socijalni nivo poverenja
kompleksan i sastoji se od interakcija izmeu pojedinaca, grupa
ili preduzea. Prema njihovom stanovitu poverenje se gradi
postepeno, i odnos se izmeu partnera moe tokom trajanja
procesa razvoja poverenja, neprekidno menjati.
Dimenzije i komponentne poslovnog poverenja su: integritet,
sposobnost, otvorenost, dobronamernost i oekivanja, to je prikazano
u narednoj tabeli.

318

Tabela 24: Dimenzije i komponentne poslovnog poverenja

Dimenzije

Karakteristike

Sastavne komponente

integritet

potenje,
istinoljubivost,
lojalnost, pouzdanost i
poverljivost

sposobnost

interpersonalno
znanje,
vetine,
iskustvo
i
kompetencije

otvorenost

elja za podelom ideja i

informacija

dobronamernost

elja da se ini dobro i

imati dobru volju

oekivanja

potencijalni dobici i gubici,

realnost,
doslednost
i
razboritost

biti poten
biti iskren
odrati obeanje
biti pouzdan i istinoljubiv
biti odgovoran
dokazivati lino znanje
dokazivati individualne i
grupne vetine
podeliti individualna iskustva
dokazivati line kompetencije
informisati lanove
dobrovoljno deliti ideje
dobrovoljno deliti informacije
davati pozitivnu povratnu
spregu
biti usluan i voljan pomoi
prijateljski se ponaati prema
drugima
biti ljubazan. uljudan i obazriv
hvaliti druge za njihove
uspehe
biti otvoren i dosledan u
individualnim oekivanjima
uskladiti
individulana
oekivanja s grupnim
biti optimista u oekivanjima

Prema: Robins, S. P.: Organizational Behaviour: Concepts, Contraversies and

Applications, Prentice-Hall, Inc. New Jersey, 1998.

U savremenom preduzenitvu, u kojem su poslovni partneri

razliitog kulturnog i geografskog porekla, prilino je teko razviti
poverenje. Iako su klasina stanovita tvrdila da su za izgradnju
poverenja neophodni direktni susreti, licem u lice, savremena gledita
smatraju da se socijalni odnosi mogu oblikovati i u virtuelnom
poslovnom okruenju gde prostorno i vremenski disperzovani partneri
najee komuniciraju iskljuivo elektronskim putem. Jedina
mogunost koordinacije i kolaborativnog rada u takvim uslovima
ostvariva je putem poverenja i razvijene meusobne tolerancije. Kako
319

takva poslovna saradnja ukljuuje rizik individualistikog ili

licemernog ponaanja drugih, visok nivo poverenja znai predspoziciju
za uspeh. Samo treba ustanoviti odreene komunikacione konvencije ili
protokole kojih se partneri u meusobnoj saradnji trebaju pridravati. U
stvari, potrebno je usvojiti I potovati odgovarajue etike i moralne
standarde poslovanja.

ta je poslovna etika?
Poslovna etika deo je primenjene etike i mogla bi se opisati kao
primena etikih vrednosti na poslovno ponaanje. Primenjuje se na sve
aspekte poslovnog ponaanja, od stratekih odluka do ponaanja prema
kupcima i dobavljaima.
Etiki zahtevi idu dalje od zahteva zakonske regulative a
poslovna etika primenjuje se na ponaanje pojedinca i organizacije u
celini. Poslovnom etikom se moe upravljati, tavie njom se uvek i
upravlja, esto indirektno kroz ponaanje osobe koja vodi organizaciju i
ima jak moralni uticaj na ponaanje svih zaposlenih.
Strateki prioriteti (maksimizacija dobiti, proirenje trinog
udela, smanjenje trokova) mogu veoma da utiu na moralne stavove u
organizaciji. Od nastanka pokreta za drutvenu odgovornost 60-ih
godina prolog stolea, pod pritiskom javnosti, u organizacijama se
javila svest o potrebi upravljanja etikim ponaanjem, posebno u
kontekstu drutvene odgovornosti. Ipak, ne moemo rei da je tada
nastala poslovna etika, jer na razliite naine ona oistoji otkad postoji
poslovanje.
U optem smislu, etika se moe definisati kao skup pravila koja
definiu dobro i loe ponaanje, odnosno pristup koji uzima u obzir
kako ponaanje pojedinca utie na druge ljude. To je, zapravo, skup
prava i dunosti koje ljudi primenjuju pri donoenju razliitih odluka.
Pravila etike nam govore kako da se ponaamo moralno, tj. drugim
ljudima prihvatljivo.
U stvari, poslovna etika nije specijalan skup etikih pravila koja
se razlikuju od optih naela etike. Poslovna etika je upravo primena
osnovnih naela etike na poslovno ponaanje. Znaaj poslovne etike
se dramatino uveava. Pre svega, javno mnjenje oekuje od biznisa da
pokae visok nivo etikih performansi i drutvene odgovornosti. Zatim,
tu je prevencija nanoenja tete drutvu, koja ohrabruje preduzea i
zaposlene u njima da se ponaaju etiki. Prihvatanje etikog ponaanja
320

preduslov je i zatite preduzea od zloupotreba neetiki raspoloenih

radnika ili neetiki usmerene konkurencije. Jednom reju, gde je etika,
tu su i dostojanstvo zaposlenih, visok moral, visoka produktivnost,
profitabilnost i sl.
ta je uopte etika? Etika se brine o moralnim obavezama,
odgovornosti i socijalnoj pravdi. Re etika dolazi od grke rei
ethikes i ethos, to znai uobiajeno. Usvojen od Aristotela, izraz
je obuhvatio pojam karaktera i ponaanja. Etika je filozofska disciplina
koja istrauje moralne tenje i ciljeve, te izvore i osnove morala. Otuda,
etika je iri pojam od morala. Ona predstavlja filozofsko i teoretsko
shvatanje morala, dok je moral konkretni oblik ljudske slobode
normiran pravilima
ponaanja meu ljudima
Mada etika odraava individualni karakter, moe se govoriti i o
etici grupe pojedinaca, etici profesije, kao i o etici firme odnosno
biznisa.71
Reputacija firme je primarni faktor u svim njenim poslovnim
kontaktima, bez obzira da li su oni formalni ili neformalni i da li oni
obuhvataju reklamu, razvoj proizvoda ili pitanja osoblja. U dananjoj
domaoj i globalnoj ekonomiji, etika poslovna praksa menadera e
sve vie uticati na sliku o njihovim kompanijama. Sudbinski je vano
da se ouva reputacija o dobrom etikom ponaanju preduzea, ako ono
eli da se uspeno takmii na domaem i svetskom tritu.
U sutini dobra etika je dobar posao. Dobra poslovna praksa je
pre svega rezultat moralnih ili etikih poslovnih odluka. Ukljuena
etika se ne reflektuje samo na sadraj moralnih odluka ta bih ja
trebao da radim?, nego i na proces donoenja odluka, ili kako.72
Ipak, uprkos svim pozitivnim stranama i prednostima primene
etike u poslovnom ponaanju etiki problemi se ipak javljaju i
uveavaju. Postoji vie razloga pojave tih problema73:
1. Lina korist najee prouzrokuje etike probleme. Nisu retki
ljudi zaposleni u preduzeima koji svoju linu korist stavljaju
ispred dobrobiti kompanije. Zato, pri zapoljavanju pojedinaca

71

Carolyn Wiley: The ABCs of Business Ethics: Definitions, Philosophies and

Implementation, Industrial Management, January/Febr., 1995, pp. 22 - 27
72
Isto, str. 22
73
W. C. Frederick, K. Davis, J. E. Post, Business and Society, Corporate Strategy,
Public Policy, Ethics, McGraw Hill Editions, 1988., str. 53 58.

321

2.
3.
4.
5.

izuzetno je vano obratiti panju na sledee karakteristike

kandidata, posebno pri zapoljavanju menadera:
shvatanje uloge biznisa u drutvu;
intenzitet elje za uspehom;
spremnost na rtvovanje.
Konflikt individualnih vrednosti i organizacionih ciljeva.
Menaderske
vrednosti
i
stavovi.
Menaderi
predstavljajuklju i daju etiki ton svojoj kompaniji.
Pritisak konkurencije.
Kulturne razlike i protivrenosti.

ta je korporativna drutvena odgovornost?

Za bolju budunost jednog drutva potrebna je podrka i partnerstvo
preduzea iz njegovog okruenja. Kompanije ne funkcioniu izolovano
od drutva oko sebe, ve su one njegov sastavni deo i njihova
konkurentska sposobnost zavisi upravo od uslova i okolnosti u kojima
rade. U modernoj ekonomiji i u dobro ureenim evropskim drutvima
preduzea sve vie prepoznaju sopstvenu odgovornost koja se odnosi
na drutvo i potrebu da preduzmu akcije kojima e unaprediti ne samo
poslovanje ve i okruenje u kome rade. Preduzea postoje da bi
napravila profit, ali i da drutvena odgovornost preduzea nadilazi
stvaranje profita. Ulaganjem u drutvo, preduzea stvaraju jedno
zdravo okruenje koje e im pomoi u svom rastu i razvoju. Ono
doprinosi dobrobiti kako drutva, tako i samog preduzea - zato je za
obezbeenje te podrke, najbitnije da kompanije shvate i prepoznaju
mogue koristi od krajnjih rezultata.
Pod drutvenom odgovornou preduzea podrazumevamo
opredeljenje preduzea da svoje poslovne strategije, odluivanja i
aktivnosti usmerava ka unapredjenju ekonomskog, drutvenog i
prirodnog okruenja u kome posluje. Preduzee ne treba samo da
ostvaruje profit, ve treba da ima i pozitivan uticaj na sredinu u kojoj
posluje.
Pitanja korporativne drutvene odgovornosti (Corporative
social responsibility - CSR) zaokupljaju panju najveih svetskih
kompanija, kao i medija i javnosti uopte. Pojam korporativne
drutvene odgovornosti je veoma irok. Ne postoji jedinstveno
shvatanje korporativne drutvene odgovornosti, niti postoji spisak
aktivnosti i oblasti koje on sadri. Uopteno govorei, korporativna
322

drutvena odgovornost podrazumeva da za profit koji ostvaruju,

preduzea nisu odgovorna samo akcionarima nego i pojedincima i
grupama (tj. svim stejkholderima) na koje se profit na bilo koji nain
odraava.
Poslednjih nekoliko decenija veliki broj veoma uticajnih autora
iz oblasti meandmenta pisao je o korporativnoj drutvenoj
odgovornosti. Iz njihovih razmatranja mogu se izvui neke zajednike
odrednice korporativne drutvene odgovornosti.
Korporativna drutvena odgovornost je sistem poslovanja
preduzea koji doprinosi dobrobiti celog drutva, pa tako i samog
preduzea. Strateko odgovorno poslovanje treba da obezbedi
efikasnost preduzea, njegov ugled i da povea motivaciju i odanost,
prvenstveno zaposlenih i klijenata, ali i drugih kljunih uesnika u
poslovanju. Uprkos injenici, da je cilj svakog preduzea ostvarivanje
profita smatramo da je izuzetno vaan i put i nain ostvarivanja istog.
Posledice delovanja preduzea moraju biti pozitivne kako za kupce,
partnere, zaposlene i njihove porodice, tako i za drutvo kojem
preduzee pripada. U skladu s tim svako preduzee bi trebalo dosledno
da potuje osnovna naela odgovornosti:
Poteno i jednako ponaanje prema zaposlenima;
Etiko i poteno poslovanje;
Potovanje osnovnih prava oveka;
Odgovorno ponaanje prema okolini.
Glavni principi koji se povezuju sa postojeim definicijama
korporativne drutvene odgovornosti sadre: ukljuivanje u ivot
zajednice, polaganje rauna, odrivost, transparentnost, etiko
ponaanje (bez korupcije), potenje i poslovni moral. Ovi principi
imaju sledee zajednike osobine:

Univerzalni su i odnose se na sve vrste preduzea;

Njihova realizacija se odvija na dobrovoljnoj bazi;
Usmereni su na saradnju sa stejkholderima.

Navedeni principi izraavaju obavezu preduzea da doprinesu

kvalitetu a ne samo kvantitetu ivota. Ideja o kvalitetu je mnogo
sloenija od kvantiteta, bogatija je, potpunija i odnosi se vie na stanje
ljudi. Ovi principi istiu razvoj, a ne samo privredni rast. Ljudi kojima
je stalo do razvoja, a ne samo rasta, postavljaju pitanja u vezi sa
jednakom raspodelom bogatstva, uslovima pod kojima je ono steeno,
uticaju stvaranja bogatstva na razliite grupe, regione i okruenje, i
odrivost generisanja bogatstva ubudue. Drutveno odgovorne
kompanije se dre pristupa "trostrukog rezultata" uzimajui u obzir
323

drutveni, ekonomski i utacaj na ivotnu okolinu koje ima njihovo

poslovanje.
Po definiciji, drutveno odgovorno poslovanje je opredeljenje
firme da prua poveanu dobrobit zajednici, jednako prema ljudima i
okolini, na raun vlastitih resursa koji mogu biti - novac, znanje,
direktni rad, prodajni kanali, informacije i drugo, u kojoj se praksi
prepoznaju vane karakteristike - dobrovoljni odnos (osim zakonske
prinude, etike, obiaja pa i pretene prakse), te sistematski i planski rad
uklopljen u misiju i strategiju.
Navedeni principi ugraeni su i u definiciju Svetskog poslovnog
saveta za odrivi razvoj (World Business Council on Sustainable
Development). U skladu sa fokusom te organizacije na ekonomski
razvoj, ona drutvenu odgovornost objanjava kao opredeljenje firmi
da potpomau odriv ekonomski razvoj, kao i da u cilju unapreenja
kvaliteta ivota saradjuju sa zaposlenima, njihovim porodicama,
lokalnim zajednicama i drutvom uopte.
Slino se moe nai i u dokumentima Evropske unije. Tako npr.
u poznatoj Zelenoj knjizi (2001) istie se: Biti drutveno odgovoran
ne znai samo ispunjavati zakonske obaveze, ve ii dalje od pukog
pridravanja zakona i ulagati jo vie u ljudski kapital, okruenje i
odnose sa stejkholderima .

Drutveno odgovorno poslovanje nije prolazna moda, ve

potreba
Moemo li biti srenije drutvo? Pokazuje se, jo ne; za tu sreu
potrebno je vie davanja, manje uzimanja. Drutvo dananjice postalo
je presloeno da bi funkcionisalo birokratskim upravljanjem odozgo,
zasnivalo se na novoiznjedrenom (sumnjivom) sistemu kolektivnih
vrednosti. Kada o tome govorimo, moramo se prisetiti vizionara Petera
Druckera koji je jo pre nekoliko decenija opisao preduzee kao
insitituciju drutva", jednako kao to su to bolnica, fakultet, banka itd.
Od preduzea se oekuje da itavom svojom misijom i praksom
slui drutvu, kao to se oekuje to i od ambulante ili vatrogasaca.
Dobit i zapoljavanje ljudi - da li je to dovoljno?
Poveana odgovornost biznisa za procese u drutvu pokazuje se
nunou, preduslovom sree, razvoja i opstanka. Nijedna firma ne
posluje u vakuumu; firme su deo drutva. Preduzea su pozvana da
ostvaruju vie od profita i zapoljavanja svojih ljudi. Klasina drava,
324

politiki sistem, stranke, ne mogu vie odgovoriti svim zahtevima

ivota (dinaminog, kompleksnog). Veliku ulogu i mnoge
optedrutvene poslove u toj je situaciji na sebe preuzeo civilni sektor milioni udruenja, drutava, klubova, inicijativa. Ali, to nije dovoljno. I
privreda e se morati vie orijentisati drutvu i takoe na sebe preuzeti
deo drutvenog posla. I zasnivati poslovanje na potenim naelima i
promenjenom sistemu vrednosti.
Danas je profitabilnost tek jedan od zahteva kojeg uprava
preduzea ima pred sobom. Profit je nuan uslov i slui viestruko
svima - potrebama vlasnika, novom ciklusu razvoja firme, sigurnosti
zaposlenih, zadovoljavanju optedrutvenih potreba. U Srbiji je 2007.
g. poslovalo oko 400.000 privrednih preduzea: velikih, srednjih,
malih. U ozbiljnim problemima gubitka i nesolvnetnosti nalazi se
stalno preko 50%. Njima je prva briga - stabilnost poslovanja, a to i
najvanije i za sve zainteresovane (vlasnik, radnici, drava). Na drugoj
strani, stabilna, uspena preduzea, trebala bi se okrenuti drutvenoj
zajednici vie, podrati je u odrivom razvoju. Zbog toga topmenaderi morae da
preuzmu ulogu drutveno angaovanih
radnika", i to ve na poetku svojih karijera.
Inae, svest o drutvenoj odgovornosti preduzea i njihovih
menadera nije nov fenomen. On se pojavio jo krajem 19. veka u
SAD. iroko javno mnijenje o korporacijama u to doba, zasnovano na
uverenju da su korporacije hladne, da se ne brinu i da su institucije
gladne moi, kombinovano s aktivizmom razvijajueg radnikog
pokreta, stvorilo je politike zahteve za regulacijom, a ponekad, ak i
zatvaranjem vodeih korporacija. U tom smislu, korporativna drutvena
odgovornost bio je korporativni odgovor na to javno nezadovoljstvo.
Korporacije su se poele predstavljati u humanistikim terminima, kao
institucije koje se brinu o dobrobiti radnika i zajednica, i kao da su
motivirane eljom da zadovolje interese brojnih lanova drutva, ne
samo svojih deoniara. One su se same reklamirale kao takve i razvile
razliite vrste programa socijalne brige za zaposlene i njihove porodice
kako bi pokazale koliko im je do njih stalo. Njihova je primarna svrha,
meutim, kao to je to i uvek, bila samoouvanje. Korporativna
drutvena odgovornost tada je, kao i sada, bila strategija voena
vlastitim interesom i ouvanjem korporacija strategija stvorena da
privue kupce, oslabi sindikate i da se bori protiv popularnih i
politikih zahteva za regulacijom.
Poslednje 2-3 decenije obnove neoliberalnog koncepta
privreivanja, u kojem je silno narasla mo korporacija i sprovedena
325

osetna redukcija prisustva drave kao regulatornog mehanizma

(deregulacija i liberalizacija poslovanja), korporativna drutvena
odgovornost je dobila neto drugaiji znaaj, ali nije bitno potisnuta.
Poslednje dve godine velike ekonomske krize i debakla neoliberalne
ekonomije ponovo su podsetile da za privredu nema nieg opasnijeg od
nezasite elje akcionara za enormnim profitima (nautrb radnika,
dakako, bilo kroz ukidanje radnih mesta, bilo kroz smanjenje zarada i
naroito socijalnih davanja) i nerealnim rastom (bubble economy),
prekomernim zaduivanjem i monetarnim i finansijskim inenjeringom
koji se nije zasnivao na realnim atributima ekonomskog rasta. Srea je
da sve to nije ugasilo inae ve duboko usaenu svest u velikim
kompanijama i njihovim elnicima o potrebi jaanja instrumenata
korporativne drutvene odgovornosti.
Postoje autori koji smatraju da je drutvena odgovornost
preduzea u stvari svojevrsni paradoks, pa i licemerje, jer ona uvek
primarno slui ostvarenju interesa preduzea, bilo kroz poveanje
reputacije korporacije, tako da je se uini atraktivnom za kupce, i tako
povea prodaja njenih proizvoda i usluga, ili radei na uveravanju vlada
i ljudi koji ih biraju, da su legalne regulacije i ogranienja nepotrebni
naime, s obzirom na to da su drutveno odgovorne, moemo verovati
da e se korporacije same regulisati. Naalost, te su strategije bile
uspene, jer su graani (birai na izborima) olako poverovali
obeanjima korporacija, a neke od njih su direktno radile protiv
graana.

Koncept drutvene odgovornosti

Pojava i irenje svesti o drutvenoj odgovornosti preduzea u odnosu
na sve drutvene subjekte izvan preduzea, a pre svega prema kupcima,
moemo smatrati jednim od najviih kvaliteta promena korporativne
kulture i menadmenta uopte. Ma koliko je nesporno da je preduzee
prvenstveno odgovorno prema sebi kao ekonomskom subjektu, to se
ogleda u potrebi da ostvaruje profit (nobelovac Milton Fridman nije u
pravu kada kae da je to jedna i jedina drutvena odgovornost u
poslovanju74), kao uslovu rasta i razvoja preduzea, ono je pre svega
uesnik drutvene reprodukcije u kojoj vladaju i brojna neekonomska
74

Prema: Stoner, J. A. F. & Freeman, R. E., Management, Prentice Hall

International, 4 th Edition, 1990, p. 109

326

pravila (npr. ekoloka, zdravstvena i dr.) i obaveze uvaavanja interesa

i ostalih, ekonomskih i neekonomskih, uesnika (pojedinanih ili
grupnih) drutvenog ivota.
Drutvena odgovornost je, jednostavno, odgovorno prihvatanje
injenice da pored nas (naeg preduzea) postoje i brojna druga koja,
takoe, imaju legalno i legitimno pravo da posluju. Takoe, drutvena
odgovornost je i oseaj za meru, za dugovenost, za budue generacije.
Na slici 2475 prikazana je tzv. piramida korporacijske drutvene
odgovornosti koja, osim ekonomske, podrazumeva i pravnu, etiku i
filantropsku odgovornost.
Pojava drutvenih pokreta 60ih i 70ih godina, kao to su
pokret za ljudska prava, pokret potroaa i dr., stimulisala je nastavak
kritikovanja korporativnog menadmenta. Taj kriticizam je bio okrenut
protiv komercijalnih preduzea koja su stremila iskljuivo profitu, bez
uvaavanja problema drutva i zajednice. Sve vea panja se
usmeravala ka etikom ponaanju, socijalnim ulogama i nivou
drutvene odgovornosti koji korporacije treba da imaju. Tokom 80ih
godina je postalo sasvim jasno da su takve promene neophodne, pa se
razvija novi koncept koncept korporativne drutvene odgovornosti, a
naputa stari tradicionalni princip Neka se kupac uva (Let the buyer
beware). U meuvremenu se svest mnogih menadera i svih
zaposlenih takoe menja, oni nisu vie odgovorni samo organizaciji u
kojoj rade, ve se javlja i odgovornost prema socijalnom i prirodnom
okruenju.

75

Prema: Carroll, A. B.: The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward

the Moral Management of Organizational Stakeholders, Business Horizons, July
August, 1991, p. 43

327

Filantropske
odgovornosti
Budi dobar korporacijski graanin.
Doprinosi drutvu resursima;
poboljaj kvalitet ivota.

Etike
odgovornosti
Budi etian.
Obavei se da radi ono to je dobro,
pravedno i fer. Izbegavaj da nanosi zlo.
Pravne
odgovornosti
Povinuj se zakonu.
Zakon je drutvena kodifikacija dobrog i loeg.
Igraj po pravilima igre..
Ekonomske
odgovornosti
Budi profitabilan.
Temelji na kojim se svi ostali odmaraju.

Slika 38: Piramida korporacijske drutvene odgovornosti

Pet nivoa etike odgovornosti u biznisu

U biznisu, veina etikih problema potpada pod jedan od sledeih
nivoa, pri emu pripadanje jednom od njih ne iskljuuje istovremeno
pripadanje drugom76.
Prvi nivo se moe nazvati drutvenim odnosno socijetalnim. Na
ovom nivou se reavaju pitanja osnovnih institucija u drutvu, gde
je na prvom mestu drava sa problemima utaje poreza, korupcije,
zatim se razmatra poloaj odreenih imovinskih grupa u drutvu,
odnos prema polovima, pojedinim rasama otd.

76

J. A. F. Stoner, R. E. Freedman, Management, Prentice Hall International Editions,

4th edition, 1990., str. 116 - 117

328

Drugi nivo se moe nazvati poslovnim, pa obuhvata odnose

zaposlenih u preduzeu i stakeholdera. Ovde se postavljaju
pitanja na temu ophoenja kompanije sa spoljnim grupama, gde su
na prvom mestu kupci, odnosno odgovornost kompanije ugraena u
svaki prodat proizvod, zatim dobavljai, banke, akcionari itd.
Trei nivo se moe nazvati nivoom interne politike i ovde se
razmatraju odnosi izmeu kompanije i zaposlenih u njoj.
etvrti nivo je personalni, odnosno lini nivo, tako da se ovde
analiziraju pitanja obaveza i odgovornosti zaposlenih kao ljudskih
bia i radnika u preduzeu.
Peti nivo je internacionalni77 nivo i odnosi se na svetsku
ekonomsku scenu koja mora biti osloboena svih blokada i
trgovinskih sankcija, zatvaranja, neekvivalentne razmene, dugova
itd.

Smernice za etiko razmiljanje i delovanje

Kao konkretan vid promena menadmenta mogu posluiti smernice
kako rezonovati etiki, da bi se isto tako i delovalo. Smernice treba da
pomognu menaderima i zaposlenima u sledeem:
Kako identifikovati prirodu etikog problema
Kako se odluiti za smer akcije koji je najprimereniji u
smislu dobijanja najboljih etikih rezultata.
Postoje tri metoda za etiko rezonovanje78. To su utilitaran
metod, metod prava i metod pravednosti.

77

Ovaj nivo uvodimo kao sopstvenu dopunu pristupa Stonera i Frimena jer nam se
ini da realno postoji i da postaje sve vaniji, imajui u vidu sadanje trendove
globalizacije, rastuu ulogu transnacionalnih korporacija, potrebe svetske politike
zatite prirodne sredine, obaveze da se pomogne najsiromanijima itd.
78
W. C. Frederick, K. Davis, J. E. Post, Business and Society, Corporate strategy,
Public Policy, Ethics, McGraw Hill Editions, 1988., str. 59

329

Metod

Kritini faktor
determinacije

Akcija je etika
kada...

Ogranienja

Utilitarni

Pravo

Pravda

Uporeivanje
dobitaka i
trokova

Neto dobit
nadmauje neto
gubitke

Potovanje prava

Potovanje
osnovnih
ljudskih prava

Raspodela na
jednake delove

Dobici i gubici
se ravnomerno
rasporeuju

Tekoe pri
merenju nekih
ljudskih i
drutvenih
gubitaka
Veina moe da
zanemari prava
manjine

Tekoe u
usklaivanju
suprotstavljenih
prava

Tekoe pri
merenju dobitaka
i gubitaka
Nedostatak
saglasnosti o
ravnomernoj
raspodeli

Slika 39: Tri metode etikog zakljuivanja

U utilitarnom metodu kritian faktor je poreenje dobitaka i

gubitaka, to se jasno moe videti u sledeoj dilemi: da li da preduzee
zatvori staru fabriku ili da pomeri proizvodnju u modernu fabriku koja
se nalazi na drugom kraju zemlje? Odgovor e zavisiti od toga koliki e
biti dobici od premetanja fabrike, a koliki gubici, odnosno trokovi
preseljenja. Ukoliko je dobitak vei od gubitaka do premetanja e
doi. S druge strane, u sluaju preseljenja fabrike zaposleni bi s pravom
rekli da se ponela neetiki, jer bi teta naneta njima bila velika. Stoga je
neophodno razmatrati i rezultate i posledice, odnosno i korist i cenu.
Ovde se tako esto koriste Cost benefit analiza, meutim jedno
pitanje stalno ostaje nereeno, a to je kako vrednovati korist, odnosno
cenu neke neekonomske kategorije, kao to su npr. socijalne i ljudske
vrednosti.
Drugi metod etikog rezonovanja zasnovan je na pravu kao
kategoriji po kojoj je odreena grupa ovlaena za neku akciju,
odnosno za ponaanje na odreeni nain. Poricanje osnovnih ljudskih
prava, kao to su pravo na ivot, sloboda izbora i sl. smatra se krajnje
330

neetinim. Potovanje drugih, ak i onda kada se sa njima ne slaemo,

jeste sutina ljudskih prava, koja drugu stranu obavezuje da to isto i ona
ini. Osnovno ogranienje pri korienju prava kao osnove etikog
zakljuivanja jesu tekoe koje nastaju pri balansiranju i poreenju
konfliktnih prava.
Trei metod etikog zakljuivanja obuhvata pravdu. Pravda je
zadovoljena kada su beneficije i odgovornosti ravnomerno rasporeeni
prema nekom prihvaenom pravilu. Za drutvo u celini socijalna pravda
znai distribuciju dohotka i blagostanja u pravednim proporcijama, ali
pravedne proporcije ne znae uvek i ravnomernu raspodelu. Drugi
problem koji se ovde javlja jeste pitanje merljivosti rasporeenih
beneficija i gubitaka79.
Preduslovi za poveanje kvaliteta etikih performansi preduzea
su etiki stavovi top menadmenta, otvorena korporativna kultura i
organizacione promene koje e pomoi zaposlenima na svim nivoima
da ree svoje etike probleme. Na tom nivou je potreban i mogu
svojevrsni etiki reinenjering.
Stavovi top menadmenta su kljuni u odreivanju etikog ili
neetikog ponaanja preduzea. Predsednik koji zrai jakom etikom
brigom, koji daje na znanje zaposlenima ta oekuje od njih i koji i sam
primenjuje etike stavove u praksi doprinosi postojanju pozitivnog
etikog tona u itavoj kompaniji. Nema nieg ubedljivijeg od linog
primera.
Interna korporativna kultura preduzea vri snaan uticaj na
ponaanje svih zaposlenih. Najjaa i najuspenija korporativna kultura
je ona koja stvara harmoniju izmeu ekonomskih vrednosti kompanije i
socijalnih i etikih vrednosti pojedinaca i grupa.
Obezbeenje prihvatanja etike u preduzeima je veoma
znaajno u cilju poboljanja etikih performansi.
Pravila etike opisuju osnovne vrednosti sistema, etike principe
i specifina etika pravila koja preduzee pokuava da primeni. To su
smernice koje zaposlenima pomau u reavanju etikih dilema, a
obuhvataju sledee:
Dranje obeanja;
Dobronamernost;
Pomo drugim ljudima;
Potovanje drugih ljudi;
79

Isto, str. 62

331

 Potovanje vlasnitva.
Etiki odbori se formiraju u cilju razmatranja etike dimenzije
politike preduzea. Putem njih se obavlja komunikacija izmeu
zaposlenih i razliitih delova okruenja preduzea.
Programi uenja o etici upoznaju zaposlene sa politikom
preduzea ukazujui im na znaaj primene pravila etike u
svakodnevnom odluivanju. U tom smislu vea preduzea osnivaju tzv.
Centre za poslovnu etiku kao zasebne organizacione jedinice odgovorne
za postizanje etikog nivoa firmi80.
Etiki auditi pokuavaju da razotkriju neetika ponaanja do
kojih dolazi u preduzeu a zatim se razvijaju strategije za suzbijanje
takvih situacija.
Na samom kraju treba podvui da etiko poslovanje sve vie
postaje probni kamen svih poslovnih strategija, jer svima postaje
jasno da na dugi rok imaju ansu samo oni koji su spremni da dosledno
potuju zlatno pravilo etike: odnosi se prema drugima onako kako
bi eleo da se drugi odnose prema tebi.
Deset zapovedi drutvene odgovornosti preduzea

1. Preduzmi korektivne akcije pre nego to se to izriito zahteva

2. Radi s graanima i drutvenim grupama na reavanju zajednikih problema
3. Radi na uspostavljanju industrijskih standarda i propisa
4. Javno priznaj svoje greke
5. Ukljui se u prikladne socijalne programe
6. Pomozi u reavanju problema okoline
7. Prati promene u drutvenoj okolini
8. Uspostavi i potuj korporacijska pravila ponaanja
9. Prihvati javne standarde o socijalnim pitanjima
10. Nastoj ostvarivati profit iskljuivo na poten nain
80

C. Wiley u lanku The ABCs of Business Ethics: Definitions, Philosophies and

Implementation, Industrial Management, Jan/Febr. 1995. navodi da 45% od 1000
najveih amerikih kompanija ima takve centre.

332

IV DEO
OSTALI ASPEKTI
MENADMENTA
U ovom poglavlju elimo da, ukratko, izvrimo krae ukazivanje na jo
nekoliko posebno odabranih aspekata sloene i izazovne menaderske
prakse, za koje verujemo da imaju rastui znaaj. Posebno kada je re o
menaderima-inenjerima, kakvi e, nadamo se, u najveem broju biti
itaoci ovog teksta.
Stoga, ovo poglavlje zapoinjeno kraim napomenama o novoj
ekonomskoj, tehnolokoj i socijalnoj realnosti kao ambijentu u kojem
klasini menaderski principi dobijaju nova znaenja, a menaderska
praksa postaje obogaena novim izazovima i iskuenjima.

Novi trendovi u ekonomiji i preduzetnitvu

Koliko god je fokus nove ekonomije na tehnolokim promenama,
porastu vanosti informacija i upotrebe intelektualnog kapitala,
potrebno je razmotriti i neke kljune dugorone trendove unutar same
ekonomije koji su doveli do dananje situacije. Dakle, uprkos naglasku
na novonastale promene kao to su sveopta informatizacija,
komjuterizacija i uvoenje elektronskog poslovanja, postoje bitne i
kontinuirane dugorone ekonomske promene koje imaju izuzetan uticaj
na promene u nainu poslovanja. Klju je razumevanja promena u
nainu poslovanja preduzetnika i menadera u 21. veku i uinaka
informacione i komunikacione tehnologije u identifikovanju i
razumevanju ekonomskih inilaca koji oblikuju promene u tranji za
dobrima i uslugama. Najvaniji od njih su:81
81

Videti opirnije u knjizi M. Kolakovia: Poduzetnitvo u ekonomiji znanja, Zagreb,

2006

333

Porast dohotka i pojava novih proizvoda i usluga. Najvaniji

dugoroni inilac u oblikovanju tranje je rast potroaevog
dohotka. Kako raste potroaev dohodak, tako ne dolazi samo
do rasta potronje ve i do promena u samoj strukturi potronje.
Dolazi do porasta tranje za proizvoda i uslugama koje su
intenzivne znanjem; luksuznim dobrima, turistikim uslugama,
itd. Granice izmeu proizvoaa i potroaa i izmeu
dobavljaa i prodavaca sve vie i vie nestaju. Potroai su
danas subjekti koji svojim izborom determiniu ono to agilni
konkurenti trebaju da dizajniraju i proizvedu. Ono to potroai
danas ele kupiti na globalnom tritu nisu vie zasebni
proizvodi ve sofisticirane kombinacije novih proizvoda,
nematerijalnih usluga i informacija s obelejem kratkog
ivotnog veka trajanja. Preduzetnitvo 21. veka, zasnovano na
takvim novim proizvodima zamenjuje konkurenciju baziranu na
masovnoj proizvodnji. Pri tome usko grlo koje ograniava
sposobnost savremenih preduzetnika za iznalaenje novih
profitabilnih mogunosti nije vie kapacitet proizvodnje ve
sposobnost dizajniranja i kreiranja novih proizvoda i usluga.
Danas se zaista potvruje stav da je proizvod tee prodati nego
proizvesti. Kupci (klijenti) postaju sve zahtevniji i usled
ogromne ponude imaju neverovatne mogunosti izbora. To ih
sve vie stavlja u epicentar ekonomskog ivota, to menaderi
nikad ne smeju potceniti. Ponekad menaderi-inenjeri to teko
shvataju, verujui u mit i dogmu prvenstva proizvodnje,
shvaene kao faze reprodukcije u kojoj nastaje proizvod.

334

Trai
tailor made
reenja

Trai kvalitet
uz globalno
konkurentne
cene

Klijent
za XXI vek

Odlino je
informisan

eli
brzu
uslugu

Klijet XXI veka

Slika 40: Klijent 21. veka

Proteklih nekoliko decenija obeleava izrazit porast udela

uslunih industrija. Usluge, koje ukljuuju line usluge, kao to
su obrazovanje, osiguranje, medicinska zatita, turistike
usluge, sport i rekreacija; kao i niz poslovnih usluga, kao to su
raunovodtsvo, konsalting, ininjering, bankarstvo itd., rasle su
stopama kudikamo veim od proizvodnje materijalnih
proizvoda. Ubrzani rast uslunog sektora ima vane implikacije
i na promene u preduzetnitvu, budui da potroai zahtevaju
vrhunske sofisticirane usluge koje najbolje mogu zadovoljavati
mala, usko specijalizovana preduzea.
Porast znaaja vremena. Savremeno poslovanje karakteriu
brze, konstantne i nepredvidljive promene kao i porast
intenziteta globalne konkurencije. Veina poslovnih ideja i
koncepcija koje su u poslednjim decenijama 20. veka vodile
preduzetnike ka poslovnom uspehu, danas, na poetku 21. veka,
prestaje da vae. Sposobnost brze obrade i protoka informacija,
konvergencija kompjuterskih mrea i telekomunikaciona
tehnologija omoguava preduzetnicima geografsku koordinaciju
i institucionalno povezivanje disperzovanih kljunih sposbnosti
335

te na taj nain sticanje snane konkurentske prednosti.

Preduzetnici treba da postanu agilni kako bi mogli uspevati i
napredovati u globalnom konkurentskom poslovnom okruenju.
Taj talas novih konkurenata koji se ubrzano iri u tehnoloki
razvijenim drutvima naziva se agilna konkurencija.
S druge strane, poveanje realne zarade dovodi i do poveanja
vrednosti vremena. Promene vrednovanja vremena uzrokuju i
velike promene u nainu proizvodnje i ponaanju potroaa.
Mnoge aktivnosti koje su se pre odvijale u kuama, sada se
odvijaju na tritu. Npr, participacija ena na tritu rada
udvostruila se u proteklih pola veka jer sve vei deo posla koji
su tradicionalno ene obavljale kod kue (poput nabavke i
pripremanja hrane, uvanja dece, peglanja i ienja kue),
danas obavljaju posebno specijalizovana preduzea i agencije.
Upravo se i poveanje potranje za takvim uslugama pokazalo
kao snana pokretaka snaga u mnogim sektorima
preduzetnitva.
Globalizacija. Osnovna karekteristika globalizacije je brisanje
geografskih ogranienja trinom funkcionisanju to dovodi do
pojave globalnog trita, globalnih prozvoda i globalne
potroake kulture. Globalizacija dovodi do pojaavanja
meuzavisnosti nacionalnih privreda, a unutar njih regiona i
gradova. S aspekta tehnolokog napretka, poboljanje uslova i
smanjenje trokova transporta, npr. vazdunog prevoza,
omoguilo je globalizaciju proizvodnje i pruilo preduzeima
mogunost primene strategije globalnog poslovanja.
Globalizacija u sutini proizlazi iz interakcija tri fenomena: a)
modernih tehnologija, b) konzumerizma i c) neoliberalnih
ekonomskih politika.
a) Moderne tehnologije, koje se primenjuju na podruju
transporta, komunikacije, proizvodnje, dizajna i
drugih poslovnih aktivnosti dramatino su uticale na
mogunost globalnog irenja informacija kao i
proizvodnje i distribucije robe i usluga.
b) Konzumerizam, s druge strane, kao prevladavajua
"religija" dananjice, obeleava veliki intenzitet
potranje za proizvodima globalne proizvodnje.
Konzumerizam
podstiu
trine
aktivnosti

336

korporacija u celom svetu, kao i poveana borba

meu njima za to vei udeo u globalnom tritu.
c) Neoliberalne politike, koje sve vie jaaju u
dravama irom sveta omoguuju uklanjanje
prepreka tim novim procesima proizvodnje i
potronje. S tim u vezi govori se o masovnom
prilagoavanju (eng. Mass customatization) tj. o
totalnom zaokretu u nainu proizvodnje i direktnoj
orijentaciji prema zahtevima i potrebama potroaa.
Umreavanje.
Tradicionalno (horizontalno i vertikalno)
povezivanje preduzea poprimilo je danas toliki intenzitet da
govorimo o mreama meusobno povezanih preduzea.
Umreavanje i globalizacija pruaju brojne i kompleksne
mogunosti sticanja i kombinovanja poslovnih resursa. Danas
preduzea mogu privremeno unajmiti dodatno osoblje ili
zakupiti neko drugo preduzee za delimino ili ukupno
obavljanje poslovnih aktivnosti, mogu ujedinjavati svoje
resusrse s resusrsima drugih preduzea kroz partnerstva i
strateke saveze ili se mogu umreavati i uestvovati u
dizajniranju sasvim novih poslovnih identiteta. Na taj nain
nastaju novi poslovni modeli i subjekti virtuelne ekonomije, kao
to su mrene i virtuelne organizacije poslovanja kao i virtuelna
preduzea i virtuelni preduzetnici. Preduzea postaju
webocentrine firme. Umreavanje je nunost u
savremenom poslovanju jer omoguava proirenje horizonta
poslovne saradnje, bolji pristup resursima te poveava
fleksibilnost, brzinu i kvalitet poslovanja. U kombinaciji s
virtuealizacijom, u kojoj fiziko prisustvo u obavljanju
poslovnih aktivnosti postaje nebitno, umreavanje omoguava
prekoraenje svih donedavnih fizikih ogranienja.
Virtuelizacija poslovanja. Virtuelizacija poslovanja pojavljuje
se kao rezultat upotrebe novih znanja i posebno informacionokomunikacione tehnologije. Savremena preduzea danas sve
vie svoju fiziku prisutnost zamenjuju virtuelnom, to im
pomae pri savladavanju prepreka kao to je geografska
udaljenost i vremenske zone. Virtuelizacija je postala
univerzalni model koji savremenim preduzeima i
preduzetnicima omoguava poveanje obima poslovanja te
efikasnosti i profitabilnosti. Prihvatanje i implementacija naela
337

koje donosi virtuelizacija nalae rekonfiguraciju lanca stvaranja

vrednosti unutar preduzea (a u sklopu toga i lanca nabavke), te
specijalizaciju
na
strateke
konkurentske
prednosti.
Virtuelizacija poslovanja uopteno donosi korenite promene
koje se najbolje oitavaju preko tri dimenzije poslovanja: a)
prostora, b) vremena i c) strukture.
a) Prostor. Virtuelizacija prua mogunost disperzije
poslovnih aktivnosti izvan granica preduzea na lokacije
gde za te aktivnosti postoje (naj)bolji uslovi
(outsourcing). Razvoj informacione i komunikacione
tehnologije, te posebno pojava interneta, omoguili su
nesmetano razdvajanje poslovnih operacija koje su se
donedavno obavljale jedna pokraj druge, ali i zaposlenih
koji su pre radili zajedno. S druge strane virtuelizacija
omoguava i povezivanje razliitih poslovnih aktivnosti
koje su pre bile razdvojene te umreavanje i
klasterizaciju kompatibilnih preduzea i preduzetnika.
Virtuelizacija, posmatrano preko dimenzije prostora,
omoguava i pojavu novih naina rada i poslovanja kao
to su telework (rad na daljinu), timski rad i
telecomuting.
b) Vreme. Vremenska dimenzija virtuelizacije omoguava
preduzeima i preduzetnicima obavljanje njihovih
operacija u razliitim vremenskim zonama. Osim toga,
virtuelizacija
poslovanja
takoe
omoguava
ekonominiju upotrebu dimezije vremena putem
poveane fleksibilnosti tokom radnom vremena. S tim u
vezi valja spomenuti prednosti razliitih oblika rada na
daljinu (teleworka) koje omoguavaju bolje korienje
vremena kao ogranienog resursa, te kvalitetnije
usklaivanje poslovnih obaveza s ubrzanim stilom
ivota, ali i tradicionanim kunim i porodinim
potrebama.
c) Struktura. Virtuelizacija poslovanja omoguila je danas
preduzetnicima izgradnju fleksibilnih nehijerarhijskih
organizacionih struktura koje se zasnivaju na mrei
meusobno povezanih specijalizovanih proizvoaa,
njihovih pojedinih jedinica, individualnih preduzetnika
ili samo pojedinih komplementarnih kompetencija s
ciljem izvoenja specifinih poslovnih zadataka. Na taj
338

nain preduzetnici mogu dizajnirati privremene virtuelne

timove ili graditi itave virtuelne organizacije koje se
nakon toga mogu brzo rasformirati ili reformisati za
zadovoljenje nekih novih potreba i trinih prilika.
Promene poimanja radnog mesta i radnog vremena. Razvoj
informatike tehnologije najvie je traga ostavio upravo na
kancelarijskom poslovanju. Virtuelnost dovodi do promene
poimanja pojma radnog mesta kojim je klasina fizika
kancelarija zamenjena virtuelnom kancelarijom, a poslovne
jedinice virtuelnim timovima. Termin virtuelna kancelarija
(engl. Virtual office) koristi se za definisanje razliitih, fiksnih
ili mobilnih, radnih lokacija. Uz pomo informatike opreme i
odgovarajuih programa virtuelna kancelarije ostvaruju sve
zahteve savremenog poslovanja.
Iz svega navedenog moe se lako zakljuiti da su uslovi
poslovanja dramatino promenjeni i da to zahteva isto takvu promenu
naina upravljanja proizvodnim i poslovnim procesima. Rastua
hiperkonkurencija i pojava potpuno novih ponuaa na svetskom
tritu (posle erupcije tzv. azijskih tigrova: J.Koreja, Tajvan,
Tajland, Singapur, na scenu stupaju novi: Tajland, Vijetnam,
Indonezija, a iz June Amerike nezadrivo se namee moni Brazil). U
svakodnevni govoru ve se odomaio akronim BRIK (Brazil, Rusija,
Indija, Kina) koji oznaava grupaciju, za sada neformalnu, etiri velike
zemlje u velikom usponu. Osim to raspolau veinom najvanijih
prirodnih i prostornih resursa sveta, u njima ivi i blizu polovine
ukupnog stanovnitva Planete. Ko sme ignorisati ove injenice?
Svet definitivno postaje drugaiji i zato je potrebno drugaije
strateko repozicioniranje svakog ko razmilja na dui rok. Ono to se
namee kao jedino izvesno jeste da, pored ekonomije poslovanja
(snienje svih trokova, a posebno trokova rada), kvalitet
proizvoda/usluga postaje nova konstanta novog biznisa. Dakle,
menaderi su dobili novi veliki izazov. Moda i najvei do sada?

KVALITET KAO MENADERSKI IZAZOV

Intenzivno usmeravanje panje, ne samo strune nego i sveukupne
javnosti irom sveta, na kvalitet kao fenomen i proces, izmeu ostalog
treba razumeti i kao naroiti dokaz poraslog kvaliteta ukupnog ivota, a
339

pre svega kao dokaz vieg nivoa i zahteva i mogunosti kako u

proizvodnji tako i u potronji.
Iako je kvalitet uvek bio znaajna performansa svake
proizvodnje, ak i onda i tamo gde robni nain nije bio prevlaujui,
tek poslednjih pola veka oznaavaju poetak definitivne prevlasti
kvaliteta kao poslovne kategorije koja e samo dobijati na znaaju.
Ukupan razvoj tehnologije, proizvodnje, trita, poreba i kupovne moi
potroaa uslovie postupno i neizbeno pomeranje fokusa
menaderskih znanja i vetina na kvalitet kao izazov i prostor
kreativnih aktivnosti koje presudno utiu na poslovni uspeh svakog
trinog subjekta. Do sada nije poznato bilo ta u istoriji modernog
poslovanja oko ega je ostvarena tako brzo i vrsta saglasnost i
teoretiara i praktiara proizvodnje, organizacije i upravljanja, kao to
se to desilo u pogledu postizanja saglasnosti da je kvalitet daleko
najvaniji uslov uspenosti i dugovenosti svakog trinog subjekta, te
zbog toga i ne moe imati alternativu. Ipak, zbog toga to u sebi
integrie vie obeleja i dimenzija, kvalitet nije samo i jedino trina i
poslovna kategorija, a samim tim ni domen iskljuivo menaderskog
odluivanja, preduzetnikog rizikovanja i liderskog prednjaenja.
Njegova svakodnevno rastua afirmacija, aplikacija i penetracija
definitivno ga promoviu kao novi civilizacijski znak nae epohe.
Takoe, kratak pogled na dosadanju izuzetno brzu evoluciju
razliitih menaderskih koncepata (inspekcija, kontrola kvaliteta,
statistika kontrola procesa, osiguranje kvaliteta, totalna kontrola
kvaliteta, totalno upravljanje kvalitetom) u proteklih pola veka, a
posebno u poslednje dve decenije, zaista vie nego ubedljivo potvruje
da kvalitet nema alternative i da postaje svojevrsna mega i meta
kategorija poslovnog ponaanja. Liderski i preduzetniki orijentisani
menaderi to na vreme uoavaju stavljajui naglasak svog injenja
stvari na pravi nain na kvalitet kao najvaniju od svih pravih
stvari. Ve sada se moe rei da menadersko fokusiranje na kvalitet
jeste prvo stvarno i celovito stavljanje oveka kupca potroaa u
samo sredite svih poslovnih orbita. Porast zahteva za kvalitetom jeste i
porast suvereniteta potroaa koji svakodnevno artikuliu nove
dimenzije kvaliteta, odnosno redefiniu stare.

340

KVALITET KAO DIMENZIJA POSLOVNOG

PODUHVATA
Bez obzira to je ve skoro pola veka kvalitet u centru panje svih
najvanijih preduzetnikih i menaderskih koncepcija, a poslednjih
desetak godina i ubedljivo najvie tretirana kategorija u poslovnim
krugovima irom sveta, to jo uvek ne znai da su i reeni svi problemi
vezani za njegovo razumevanje, uvoenje i irenje u poslovnu praksu.
Naalost, u mnogim sredinama, pa ak i razvijenim, jo uvek postoje
brojna nerazumevanja sutine i znaaja kvaliteta, brojne nedoumice u
vezi njegovog stvarnog i mogueg preduzetnikog potencijala i
upravljakog domaaja i uticaja na efikasnost poslovanja, ali i otvoreni
ili skriveni otpori uvoenju i razvoju kvaliteta kao okosnice nove
poslovne filozofije i prakse.
Kompleksnost pojma kvaliteta proizlazi iz intezivnog trenda
promene odnosa kupaca prema kvalitetu. Dok je 1979. godine oko 75%
kupaca na prvo mesto karakteristika proizvoda stavljalo kvalitet,iznosi
u 1986. godini taj broj ve 80-90 %. Istim trendom je potrebno menjati
shvatanje kvaliteta kod prizvoaa koji ele opstati u trinoj utakmici.
Ispravnom shvatanju nivoa na kojem se pojedinana organizacija ili
nacionalna ekonomija nalazi u prihvatanju filozofije kvaliteta, dobro
moe posluiti istorijski pregled koncepata sistema kvaliteta u
pojedinim fazama razvoja industrijskog drutva.
Za relativno kratko vreme preen je put od obine inspekcije
(razdvajanje i sortiranje dobrog i loeg), preko kontrole kvaliteta,
statistike kontrole procesa, obezbeenja kvaliteta, obezbeenja
proizvoda, totalne kontrole kvaliteta, sve do savremenog koncepta
upravljanja totalnim kvalitetom (Total Quality Management - TQM).
Pri tome, u svetu su razvijeni razliiti modeli TQM koji se razlikuju po
mnogo elemenata, poev od politike kvaliteta, organizacije, merenja
efekata, buduih planova kvaliteta itd. Takoe, sa stanovita usaenosti
TQM u poslovnu kulturu, organizacionu strukturu i upravljaku praksu
neki autori razlikuju est nivoa ili stanja, poev od stanja neodreenosti
prema kvalitetu sve do nivoa tzv. svetske klase kvaliteta.

Menaderska percepcija i definicija kvaliteta

Pojam kvaliteta nije jednostavno odrediti. To potvruju i mnogi autori
kada o kvalitetu govore kao pojmu koji se koristi na razne naine, jer ne
341

postoji njegova jasna definicija, do tvrdnji koje podupiru razmiljanje

kako kvalitet i ne moe biti definisan, ali se ipak zna ta on predstavlja.
Pre svega, kvalitet se razliito doivljava i opaa (percipira).
Donedavno, pod kvalitetom se podrazumevao uglavnom tehniki
kvalitet proizvoda koji je u svojoj sutini upuivao na odreenu
vrstou, trajnost, konzistentnost ili manju verovatnou kvara
proizvoda. U potvrdi kvaliteta tehniki ili proizvodno usmerene firme
smatraju da je dovoljno da proizvod zadovolji odreene zakonom
propisane standarde. Po njihovom miljenju mala stopa neispravnih
proizvoda na kraju proizvodnog procesa ili mali broj kvarova tokom
upotrebe dovoljno je potvrda kvaliteta njihovih proizvoda. Tako npr. u
proizvodnji prehrambenih proizvoda mnogi proizvoai smatraju da je
zadovoljavanje zakonskih propisa o sastojcima, npr. kvalitetu mesa,
vrsti i koliini konzervansa, aditiva itd. dovoljna garancija kvaliteta
njihovih proizvoda. Ali, to nije uvek dovoljno: ta je npr. sa
nutricionistikim aspektima (belanevine, masnoe, energetske
vrednosti itd.). Kod sloenih (tzv. inenjerskih) proizvoda, kao to je
npr. automobil problem ima daleko vie dimenzija.
Kako je u poslednje vreme eksplodiralo interesovanje za
kvalitet, zbog ega se, ponegde govori i o tzv. revoluciji kvaliteta,
javlja se potreba da se blie definie taj sloeni fenomen. Za razliku od
optih razmiljanja o kvalitetu brojni su se autori odvaili blie
pojmovno odrediti kvalitet.
Kvalitet je sloen pojam, sastavljen od vie elemenata ili
kriterijuma. Elementi ili kriterijumi kvaliteta proizlaze iz sutine
kvaliteta razliitih vrsta proizvoda, usluga, aktivnosti, zavisno o
njihovoj upotrebi, korisnosti, vanosti za kupca - potroaa. Kvalitet je
grozd (cluster) koji ima vie bobica, sve su jednako vane jer sve one
ine 100% kvalitet; ako i jedna bobica nedostaje ili nije u potpunosti
zdrava i lepog izgleda, nema potpunog kvaliteta (total quality).
Tabela 25: Definicije kvaliteta pionira sistema kvaliteta

Crosby
Juran
Feigenbaum
Deming

Prilagodljivost
Spremnost za upotrebu
Zadovoljstvo klijenata
Smanjenje unutar varijacija

Svetski priznati autoritet, Crosby, izneo je jednostavan stav da

kvalitet znai prilagodljivost, odnosno udovoljavanje zahtevima
342

kupaca, klijenata. On tvrdi da " moramo definisati kvalitet kao

udovoljavanje zahtevima ako njime nameravamo upravljati." Osim
ovog postoje i pokuaji sasvim preciznog pojmovnog odreenja
kvaliteta i to na tri naina: 1) kao opta definicija kvaliteta, 2) kao
"stara" slubena definicija kvaliteta i 3) kao "nova" slubena definicija
kvaliteta.
Optom definicijom kvalitet se pojmovno odreuje kao mera ili
pokazatelj koji pokazuje obim, odnosno iznos upotrebne vrednosti
nekog proizvoda ili usluge za zadovoljenje tano odreene potrebe na
odreenom mestu i u odreenom trenutku, upravo u asu kada se taj
proizvod ili usluga kroz drutveni proces razmene potvruje kao roba.
"Stara" slubena definicija kvaliteta kae da je: kvalitet
ukupnost svojstava kojeg ima neki entitet (proizvod ili usluga), a koja
ga ine sposobnim da zadovolji izraene ili pretpostavljene potrebe.
Ovo pojmovno odreenje proisteklo je neposredno iz opte definicije
kvaliteta jer govori o upotrebnoj vrednosti proizvoda kao ekonomskoj
kategoriji.
"Nova" slubena definicija kvaliteta zapravo je pojmovno
odreenje koje daje norma ISO 9000:2000 i glasi: "kvalitet je stepen do
kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve.
U stvari, nova definicija, faktiki, nita novo nije donela, osim
nekoliko izmenjenih objanjenja. I dalje se pretpostavljaju potrebe i
oekivanja koje kroz skup svojstvenih vrednosti (itaj ukupnu
upotrebnu vrednost) ispunjava zahteve korisnika (bilo direktno ili
indirektno, bez posrednika ili preko posrednika kao to je trite).
Uprkos injenici da su razliiti autori razliito odreivali pojam
kvaliteta te da su, u veoj ili manjoj meri uspevali pojasniti njegovu
sutinu, ini nam se loginim da se priklonimo tumaenju pojma
kvaliteta koje daju ISO norme. Ovo posebno iz razloga to kvalitet nije
statina kategorija, ve je prerastao proizvod i uslugu i proirio se na
sve funkcije poslovanja.
Zbog svega, kada govorimo o kvalitetu sa stajalita ISO normi,
govorimo, zapravo, o kvalitetu: 1) proizvoda/usluge, 2) poslovnog
procesa i 3) poslovnog sistema. Zato kvalitet predstavlja veliki resurs
poslovanja i to menaderi ne mogu vie zanemarivati. Kvalitet nije ono
to menader/preduzetnik misli da jeste, kad govori o svom proizvodu,
usluzi, procesu ili poslovnom sistemu. U trinoj privredi deluju
najmoniji od svih sudija, a to su kupci i od njihove percepcije kvaliteta
i odnosa kvalitet/cena zapravo sve zavisi. Svaki preduzetniki poduhvat
343

ocenjuje trite i na taj poslednji sud mora biti spreman svaki

preduzetnik, ma ime se bavio.
Najzad, kako moemo pomiriti sve prethodne pristupe i doi do
opteprihvatljive definicije kvaliteta? Moda je, ipak najbolje rei da je:

kvalitet skup svih karakteristika proizvoda ili usluga koje se odnose na

njegovu mogunost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se
podrazumevaju. (ISO 8402:1986)
skup svih karakteristika nekog entiteta koje se odnose na njegovu mogunost
da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumevaju. (ISO
8042:1994)
nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve korisnika.
(ISO 9000:2000)

Orijentacija prema kvalitetu predstavlja sutinsku promenu u

preduzeima koja se iskazuje kroz etiri osnovne dimenzije:
1. Naputanje koncepta potroakog drutva, gde je vladao
tejloristiki (F. Taylor) prilaz: maksimalni izlaz - minimalno vreme i
trokovi.
2. Promena koncepta od kratkoronog ka dugoronom
ostvarenju poveanja profita firme.
3. "Za kvalitet su odgovorni svi" - vri se pomeranje
odgovornosti za kvalitet od menadmenta ka menaderima,
strunjacima i svim izvriocima u jednoj kompaniji.
4. Timski rad i odgovornost.
5. Ekoloki kvalitet je kvalitet svih kvaliteta.
Ove promene u funkcionisanju poslovnih sistema - preduzea
imaju za cilj povean kvalitet proizvoda koji se realizuje u integralnom
posmatranju preduzea kao celine i postavljanju parcijalnih ciljeva
njegovih elemenata u skladu sa integralnim ciljevima.
Isto tako, treba naglasiti kako postizanje i odravanje razmerno
visokog nivoa kvaliteta proizvoda/usluga u najveoj meri rezultira i
sledeim uincima za preduzetnika kao inicijatora i nosioca poslovnog
poduhvata:
stvaranje povoljnog imida preduzetnikog subjekta i njegovih
proizvoda/usluga,
poboljanje konkurentskog poloaja na tritu i jasnije
razlikovanje proizvoda/usluga na tritu od konkurencije,
budui da poveanje nivoa kvaliteta predstavlja i dodatnu
vrednost proizvoda/usluga,
344

postizanje viih cena proizvoda/usluga,

racionalizacija promocionih akcija, budui da se poveavaju
neplaeni oblici promocije (publicitet i propaganda od-usta-dousta, u stilu dobar glas se daleko uje),
opte sniavanje trokova marketinga,
poveanje ponovljenih kupovina i lojalnosti potroaa, itd.
Zbog svega navedenog, moe se zakljuiti da jedan od temeljnih
principa poslovanja mora postati tzv. celovito (totalno) upravljanje
kvalitetom. Takoe, zakljuak je i to da svaki preduzetnik, bez obzira
kojom se delatnou bavi, mora imati u vidu da njegova egzistencija
pre svega zavisi o njegovim potroaima, a nikako obrnuto. Istina,
bratstvo njegovih visoanstava kupaca je sve brojnije, ali i sve
zahtevnije, sve bolje organizovano i obaveteno i to je samo deo
razloga zato je potrebno da se problematika kvaliteta regulie putem
meunarodnih normi i procedura.
U stvari, standardizacija kao nain meunarodnog utvrivanja
jedinstvenih
kriterijuma
normiranja
i
kontrole
kvaliteta
proizvoda/usluga jedan je od vrlo delotvornih naina utvrivanja
donjeg nivoa kvaliteta proizvoda/usluge na tritu. Gornji nivo,
naravno, ne postoji. Put ka vrhu, koji se stalno pomera, je,
principijelno, otvoren za sve, a ko e dokle da stigne zavisie najvie od
svakog uesnika te trke bez kraja, ponaosob.
Briga o kvalitetu je jedan od prvih koraka u razvoju
tehnolokih kompetencija i prema inoviranju kao najtrajnijoj osnovi
konkurentnosti. Kolika je aktivnost naih menadera i preduzea na
poboljanju kvaliteta najbolje pokazuje broj ISO 9000 certifikata na
milion stanovnika koji je jo uvek u Srbiji neuporedivo manji nego u
razvijenim zapadnim zemljama, ali i nekim zemljama iz nama
najblieg okruenja. Naravno, samo posedovanje sertifikata, jo uvek
ne znai da je istinski zavladao duh kvaliteta unutar korporativne
kulture preduzea.
Ovako snano isticanje znaaja kvaliteta zahteva i donekle nov i
proiren pristup njegovom definisanju. Ako su svi dosadanji pristupi
definisanju kvaliteta odraavali njegov i znaaj i domaaj u pojedinim
fazama njegove poslovnoproizvodne konceptualizacije, dakle
empirijski i fiziki, onda savremeni pristup mora ii kvalitetno napred
ka takozvanom transcedentnom pristupu, tj. ka takvom buduem
iskustvu koje e prevazii sve dosadanje standarde kvaliteta. To znai
da je kvalitet ciljna funkcija kojoj se moemo samo asimptotski
345

pribliavati, tj. da svaki osvojeni nivo kvaliteta (pa i sve sadanje serije
ISO standarda) predstavlja samo jedan korak na veitom putu ka
poslovnoj izvrsnosti. Dakle, nita nije tako dobro, da ne bi moglo biti
jo bolje.
Izazovi za menadera, indukovani kvalitetom, dolaze kako sa
strane proizvodnje, istraivanja i razvoja, promena sistema upravljanja
itd., tako i iz okruenja u kojem se ubrzavaju procesi globalizacije,
ekologizacije, informatizacije, standardizacije itd., to na novi nain
potvruje tezu da je kvalitet snaan pokreta i generator svih poslovnih
promena. Iskustva poslovno najuspenijih korporacija u svetu pokazuju
veoma zanimljivu transformaciju osnovnih vrednosti, poev od
ekonomskih, idui ka tzv. metavrednostima iji e sadraj u potpunosti
odgovarati najviim, duhovnim potrebama oveka. U toj fazi i
percepcija kvaliteta daleko e nadilaziti fiziku sutinu predmetne
stvarnosti jer e se u veoj meri kvalitet izraavati kao takvo svojstvo
proizvoda ili usluga koje moe da utie na vie nivoa ulnosti

Na putu ka TQM
Nezaustavljivo irenje svesti o znaaju i ulozi kvaliteta u poslovnom
ivotu istovremeno promovie stalna poboljanja i modifikacije
vodeeh modela TQM kao superiorne koncepcije postizanja poslovne
izvrsnosti i tzv. svetske klase proizvodnje. Potpuno upravljanje
kvalitetom (Total Quality Management - TQM) nalae da se kvalitetom
treba da bave apsolutno svi lanovi organizacije, od top menadmenta
koji koordinira procesom upravljanja, preko niih menadera i
poslovoa koji poduavaju i kontroliu zaposlene, do samih radnika
koji strategiju i planove neposredno provode u delo.
Potpuno upravljanje kvalitetom vue poreklo iz istraivanja
amerikih profesora W. E. Deminga i J. M. Jurana koji su jo ranih 50tih razmatrali kontinuirano unapreenje i strateko planiranje kvaliteta.
To je zapravo bio odgovor na kaizen, japansku poslovnu koncepciju
koja se pokazala vrlo uspenom, a predstavlja orijentaciju poslovnog
razmiljanja na procese, a ne samo na rezultate, kako se tada
praktikovalo u Europi i Americi. Potpuno upravljanje kvalitetom je
filozofija upravljanja koja se usmerava na identifikovanje i proizvodnju
proizvoda/usluga koji ispunjavaju (ili ak prevazilaze) oekivanja
korisnika, a u takvom okruenju koje potie meusobnu saradnju
osposobljenih izvrioca koji su ovlaeni i motivisani za kontinuirano
346

poboljanje i proizvoda i procesa unutar organizacije. Trorena

sintagma totalno upravljanje kvalitetom moe se ralaniti i svaka re
posebno objasniti:
Totalno (potpuno), znai da kvalitet ukljuuje sve lanove i sve
aktivnosti u organizaciji
Upravljanje, znai da je kvalitet predmet upravljanja, tj. da se
njime moe i treba upravljati
Kvalitetom, znai da se kvalitet usklauje s potrebama i
zahtevima potroaa.
Zbog injenice da u svetu danas funkcioniu najrazliitiji
koncepti, sistemi i modeli poslovanja, zbog razlika u kulturi, tradiciji,
tehnologiji, drutvenim uslovima itd.), logino je da se isto tako koriste
i najrazliitiji modeli TQM, a to znai da nema univerzalnih i tipskih
reenja koja se mogu jednostavno implementirati. ISO standardi za
upravljanje kvalitetom danas imaju najiru primenu irom sveta. Mada
je do sada ve razvijen veliki broj gotovih modela pokazalo se da je
ipak bolje, polazei od optih principa i kriterijumi koji su
standardizovani, kreirati sopstveni sistem TQM, kada god je to
mogue. pri tome, mora se poi od sledeih principa:
1. kvalitetom se moe i treba upravljati
2. svaka organizacija ima korisnike i potroae
3. problem su procesi, a ne ljudi
4. svaki zaposleni je odgovoran za kvalitet
5. problemi se trebaju spreavati (prevencija), a ne samo
ispravljati
6. kvalitet se treba meriti
7. poboljanja kvaliteta treba da budu stalna
8. standard kvaliteta treba da bude bez greaka
9. ciljevi su bazirani na potrebama, a ne dogovaranju
10. menadment treba biti ukljuen i prednjaiti
11. za poboljanje kvaliteta bitni su planiranje i organizacija
Svi navedeni principi jasno ukazuju na injenicu da pitanje
kvaliteta nije stvar samo vlasnika, uprave preduzea ili radnika, ve
svih zajedno (total), to otkriva nove mogunosti sinergijskog
delovanja najire socijalne baze svakog preduzetnikog poduhvata koji
je, takoe, u krajnjem, socijalno determinisan ciljnim grupama
klijenata/potroaa ije zahteve svako poslovanje mora da vidi i razume
kao najmerodavniji nalog. Ako to neko preduzetnitvo (poduhvat) ne
moe, uskoie neko drugi, a takvima preostaje da naknadnom
pameu jalovo analiziraju gde su to pogreili, zato su kasnili itd.
347

Od svih do sada osmiljenih i realizovanih koncepata postizanja

poslovne izvrsnosti i svetske klase proizvodnje najpotpunija i praktino
najefikasnija reenja nudi koncept totalnog upravljanja kvalitetom
(TQM). Kao holistiki, dakle potpuno celovit, pristup upravljanju
kvalitetom, TQM u sebi posebno integrie etiri najvanija parcijalna
pristupa: operativni, strateki, instrumentalni i sociodinamiki.
Prednost koncepta TQM, koji se neprekidno potvruje u praksi, poev
od svog nastanka (E. Deming, 1950), proistiu pre svega zbog sledeih
njegovih elemenata:
Tabela 26: Celovitost pristupa TQM

TQM

Instrumentalni pristup

Socio-dinamiki pristup

Operativni

pristup

sistem kontrole kvaliteta

statistike tehnike

strukturir anje i odreivanje

zadataka

konsultacije
stil vostva na niem nivou
organizacije
komunikacije i informacije

o dr e iv a n j e z a d a t a k a n a
menaderskom nivou

planiranje
budetiranje

kultura organizacije
vos t vo n a vi im n ivoi ma
organizacije

Strateki
pristup

348

totalitet; to znai da svi lanovi organizacije dele

odgovornost za postizanje eljenog kvaliteta; Takoe,
totalitet se odnosi i na sve mogue aspekte kvaliteta kao
to su npr. pouzdanost, trajnost, funkcionalnost itd.
obaveza menadmenta; svakodnevno podizanje svesti o
znaaju kvaliteta u svakoj fazi proizvodnog procesa, na
svakom radnom mestu i u svakoj operaciji; podsticanje
kreativnosti i motivacije kod svih zaposlenih pomou
poboljanog sistema nagraivanja i komuniciranja u svim
smerovima;
otvorenost ka novim tehnolokim perspektivama; to
znai da svako novo tehnoloko reenje mora pre svega da
bude procenjivano sa stanovita njegovog mogueg
doprinosa podizanju kvaliteta. Pri tome, posebno se
vrednuju sposobnosti novih tehnologija u pogledu
smanjenja ekolokog i zdravstvenog rizika;

usaenost u organizacionu kulturu; stvaranje navike da se

uvek i svuda ine poboljanja svih procesa i organizacije,
to treba da preraste u rutinu i svakodnevni obiaj;
naglasak ka uzvodnim aktivnostima; to znai da su
npr. funkcije R&D, projektovanja, istraivanja trita, obuke
i sl. presudno vane za postizanje kvaliteta proizvoda, tako
da se njihovo eventualno zanemarivanje ne moe niim, u
tzv. nizvodnim aktivnostima niti nadomestiti niti ispraviti.
Ali, isto tako nije dovoljno postii izvrsnost samo u
navedenim funkcijama, jer bez odgovarajue izvrsnosti u
ostalim, posebno proizvodnim operacijama, takoe se nee
moi ostvariti eljeni kvalitet. Ova meuzavisnost na novi
nain ilustruje i podvlai prvu karakteristiku TQM
totalitet.
kupcu orijentisan pristup; element kojim ponovo
podvlaimo injenicu da je sistem TQM u potpunosti
dizajniran za ambijent trine privrede, kao model
ekonomske organizacije drutva u kojem sve poinje i sve
se zavrava na nivou potroaa. Osnovni agens ekonomske
dinamike su potroaeve potrebe u ijem ispoljavanju je
kvalitet sve vie bitan, poto se kvantitet pod odreenim
uslovima podrazumeva. Ve smo istakli da je prebacivanje
teita sa kvantiteta na kvalitet najubedljiviji dokaz
istinskog civilizacijskog uspona jednog drutva i njegovog
koraka u novu i bogatiju epohu koja e vie biti zaokupljena
pitanjima kakvo je neto nego koliko neeg ima.
Naravno, svesni smo da i ovo drugo pitanje jo uvek,
naalost, nije u potpunosti izgubilo smisao, ali postaje
oigledno da je za najrazvijenija drutva i njihove
ekonomije ve sada vanije ovo prvo pitanje i da e u
budue sva drutva irom sveta biti takva;
integracija svih navedenih elemenata u jedinstven sistem
koji vodi ka zadovoljenju potroaevih potreba ostvaruje se
kao kombinacija odravanja, poboljavanja i inoviranja
proizvoda, procesa i organizacije, a to znai da upravljanje
kvalitetom nije nezavisna disciplina, ve integrisana suma
znanja i vetina, tehnika i metoda, postupaka i procedura,
kao i brojnih drugih elemenata i inilaca koji samo zajedno,
spregnuti znanjem i vetinom liderski orijentisanih
349

menadera, donose efektivan i efikasan rezultat: dugorono

zadovoljne i potroae i proizvoae roba i usluga.
Iskustva veine preduzea koja su svoju konkurentnost i
poslovni uspon dominantno bazirala na kvalitetu, nedvosmisleno
ukazuju na centralnu ulogu njihovih rukovodstava u procesu totalnog
upravljanja kvalitetom. Ta se uloga prvenstveno ogleda u sledeim
karakteristikama i ponaanju lidera u procesu TQM:
sposobnost formulisanja jasnih i svakom razumljivih
razvojnih ciljeva;
suoavanje sa injenicama, ma kakve bile: ne izbegavati
neprijatne situacije, ve delovati kao preduzetnik, bez
preuzimanja suvinog rizika;
formulisanje oekivanja; da bi svaki zaposleni tano znao
ta se od njega oekuje u okviru irih razvojnih ciljeva
preduzea;
biti otvoren i iskren; da bi zaposleni uvideli saglasnost
izmeu onog to se kae i onog to se radi;
biti zainteresovan za bazine procese; npr. za aktivnosti u
pogonu, ime se praktino priznaje da je to vano mesto
borbe za kvalitet i za profit;
neprekidno pruanje pozitivnih linih primera;
omoguavanje, podsticanje i pomaganje razvoja kreativnih
potencijala svih zaposlenih;
stvaranje to vie efikasnih radnih timova kako bi na kraju i
itavo preduzee funkcionisalo kao jedan tim.
Sve do sada navedeno sasvim je dovoljno da se zakljui da je za
celovit uspeh borbe za vii kvalitet u svakom preduzeu ipak najvanije
da se poe od podizanja kvaliteta rukovoenja. Ovo stoga to
rukovodstvo moe najvie pomoi da se duh kvaliteta, odnosno
filozofija, koncepcija, strategija, taktika i operatika kvaliteta najlake i
najbre mogu razumeti i prihvatiti u preduzeu tek kada i ako to uini
njegovo rukovodstvo. Zato mislimo da nije preterano rei da dolazi
vreme kada e od kvaliteta menaderskih ula za kvalitet zavisiti ko
e uopte moi biti menader. Nadamo se da e to vreme ubrzo stii i
na ove prostore.

350

PROJEKT KAO VID POSLOVNOG PODUHVATA

U praksi menadmenta, posebno undustrijskog, veina poslova mogu
se posmatrati kao projekti, specifini azadaci koji imaju svoje resurse,
izvoae, vreme, prostor, trokove i ciljeve.
Re projekt dolazi od latinske rei projectum odnosno
projicere, baciti ispred. Prema tome, originalno znaenje rei
projekt je neto to dolazi pre nego to je bilo ta drugo
napravljeno. Na engleskom jeziku re projekt (eng. Project) obino
znai: privremeni uloeni trud za stvaranje jedinstvenog proizvoda ili
usluge. Znai, projekt uobiajeno ukljuuje ogranienja i rizike s
obzirom na trokove, planiranje i izvoenje zahteva.
Znai, projekt ima sve elemente preduzetnikog procesa ili
poduhvata koji e se obaviti u budunosti, pomou potrebnih resursa
(ljudskih, tehnikih, finansijskih, materijalnih itd.) i uz odgovarajui
rizik. Realizaciju svakog projekta odlikuje velika sloenost, vei broj
uesnika, trokovi, vreme, prostor, odnosno upravljanje (project
management), pri emu je fokus na planiranju i programiranju, odnosno
odreivanju cilja delovanja (ta da radimo).
Projekt je, dakle, neto jedinstveno, kreativno, resursno i
vremenski ogranieno, veoma neizvesno, za razliku od svakodnevnog,
tekueg posla. Preduzetniki i menaderski poduhvat, takoe, sadri
sve te elemente uz to da je ciljno jasno usmeren na profit, kao pozitivni
finansijski rezultat itavog poduhvata, i da treba da traje sve dok se
ostvaruje profit. Drugim reima, preduzetniki poduhvat ini niz
povezanih projekata (razvoj proizvoda, proizvodnja, lansiranje, prodaja,
naplata itd.) koji se kontinuirano odvijaju sve dok ostvaruju svoj
osnovni cilj profit. Na taj nain preduzetniki poduhvat jeste i proces
i niz jednokratnih, ali funkcionalno povezanih inova kojima se postie
zajedniki cilj u zadatom vremenu. Najee se razmatraju sledei
projekti u okviru celovitog i jednistvenog menadment procesa: projekt
razvoja ljudskih resursa; projekt uvoenja nove tehnologije; projekt
razvoja novog proizvoda; projekt poveanja izvoza i konkurentnosti;
projekt uvoenja standarda kvaliteta itd.
Budui da se danas veoma mnogo koristi i metodologija i
terminologija projektnog pristupa preduzetnikim poduhvatima,

351

potrebno je, ukratko, da se upoznamo sa nekim kljunim aspektima tog

pristupa.82

ta je projekt?
Prema definiciji amerikog Project Management Instituta (PMI) projekt
je privremeni poduhvat preduzet u svrhu stvaranja jedinstvenog
proizvoda, usluge ili rezultata. Osnovne karakteristike projekta su
njegova privremenost, jedinstvenost i postepenost razrade. Svaki
projekt ima svoj odreeni poetak i odreeni kraj. Zavretak projekta
nastaje kada se ispune ciljevi projekta, ili kada postane jasno da se
ciljevi tog projekta nee postii, ili kada potreba za projektom vie ne
postoji pa se projekt ukida.
Privremenost je odreena privremenom potrebom za projektom,
privremenom organizacijom i strukturom voenja projekta te
ogranienim trajanjem (koje moe biti i dugotrajno, no ipak
ogranieno). Rezultat, proizvod ili usluga nastala zavretkom projekta
moe biti:
proizvod ili predmet koji je nastao proizvodnjom, koji se moe
kvantifikovati, te koji je celina za sebe ili gotova komponenta
celine;
sposobnost izvoenja usluge, kao npr. poslovne funkcije koje su
podrka proizvodnji ili distribuciji;
rezultat, kao to su posledice ili dokumenti.
Jedinstvenost je vano svojstvo projekta. Ponavljanje nekih
sastavnih elemenata ne menja osnovno svojstvo jedinstvenosti svakog
pojedinog projektnog ostvarenja.
Postepenost ujedinjuje privremenost i jedinstvenost projekta.
Postepena razrada projekta podrazumeva razvijanje projekta po
koracima uz njegov kontinuirani rast. Odredivost krajnjeg ishoda
projekta je mala u poetku, a s razvojem projekta njegovi ciljevi i
podruje rada postaju eksplicitniji. Pouzdanost raste razvojem projekta.
Postoje i druge definicije projekta. Wysocky i McGary definiu
projekt kao sled jedinstvenih, sloenih i povezanih aktivnosti koje
imaju zajedniki cilj ili svrhu koja mora biti dovrena u odreenom
roku, u okviru prorauna i prema odreenoj specifikaciji. Projekt je
82

Interesantno je da se ve i u svakodnevnom, kolokvijalnom, govoru sve vie koristi

re projekt kada se govori o nekom jednokratnom poslu. ak i estradne pevaice
svoje umetnike poduhvate nazivaju projektima.

352

sastavljen od niza aktivnosti koje se izvravaju po definisanom

redosledu. Rezultat, izlaz jedne aktivnosti, je ulazna komponenta
sledee aktivnosti. Svaka aktivnost troi vreme, materijalne i ljudske
resurse. Aktivnosti nekog projekta su jedinstvene: njihov opseg, sled i
utroak resursa svojstven je upavo tom projektu i ni jednom drugom.
Za razliku od aktivnosti koje ine neki radni postupak, aktivnosti u
projektu su sloene. Povezanost aktivnosti ogleda se u njihovom
meusobnim logikim ili tehnolokim odnosima.
Projekti imaju pojedinani cilj, na primer izgradnju nove fabrike
ili modernizaciju informacionog sistema preduzea. Vrlo veliki projekti
mogu biti podeljeni u potprojekte, koji su takoe projekti za sebe.
Time se olakava upravljanje projektima i postizanje njihovih ciljeva.
Sledea odrednica projekta je, prema navedenim autorima,
odreeno vreme trajanja projekta, kao jedno od bitnih ogranienja
projekta. Drugi ograniavajui element je visina raspoloivog budeta,
odnosno finansijskih sredstava, materijalnih i ljudskih resursa. Kupac
ili korisnik projektne isporuke oekuje odreeni nivo funkcionalnosti i
kvaliteta.
Projekt je dinamian sistem koji je potrebno stalno odravati u
stanju ravnotee u odnosu na osnovna ogranienja projekta. Poveanje,
smanjenje ili nedostatak bilo kojeg od limitirajuih elemenata projekta
(obima projekta, kvalitete, ljudskih i materijalnih resursa, trokova,
vremena trajanja projekta) utie na promenu drugog elementa, ime se
naruava ravnotea itavog projekta.
Osim ve navedenih osnovnih elemenata za definisanje
projekta, Kerzner83 istie jo jednu dimenziju projekta:
multifunkcionalnost. U organizacinom smislu, projekt preseca gotovo
sve postojee funkcijske linije unutar postojee organizacije.

83

Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling,
Eighth Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2003.

353

VREME

TROKOVI

OBIM I
KVALITET

RASPOLOIVOT RESURSA
Slika 41. Trougao ogranienja projekta

Meunarodni standardi kvaliteta (The International Standards

Organization ISO 8402) definiu projekt kao niz koordinisanih
aktivnosti, s odreenim poetkom i zavretkom, voenih za postizanje
specifinog cilja, u ogranienom vremenu, trokovima i resursima.
Pregledom defnicija pojma projekt u svetskoj literaturi, mogu
se rekapitulirati sledee osnovne karakteristike projekta:
projekt je jedinstveni poduhvat ogranienog obima;
projekt se sastoji od meusobno zavisnih i povezanih
aktivnosti;
projekt je uspeno zavren tek kada je rezultat,
proizvod/usluga projekta postigao traeni kvalitet;
u projektu su ukljueni mnogobrojni i raznovrsni resursi,
ljudski i materijalni;
projekt se ne sme poistovetiti s rezultatom zbog kog se
projekt sprovodi;
realizacija projekta ima ogranienja: vreme trajanja
(zadat rok zavretka), resurse (ljudske, materijalne i
novac) te veliinu ili obim (npr. tehnike performanse)
rezultata, proizvoda ili usluge projekta.
Tokom realizacije projekta, razni unutranji i spoljanji faktori
utiu na promene pojedinih parametara projekta, koji se unapred ne
mogu sa sigurnou predvideti. Svaki projekt ima odreen nivo
nesigurnosti, odnosno postoji odreeni rizik da se pretpostavljeni
parametri nee ostvariti. Da bi se izbegli ili ublaili negativni uticaji

354

takvih rizinih dogaaja, projektom treba upravljati kroz njegov ivotni

ciklus.

ivotni ciklus projekta

ivotni ciklsu projekta (engl. project life cycle) sastoji se od faza
projekta, od poetka projekta pa do njegovog zavretka. Ne postoji
jedinstvena definicija idealnog ivotnog ciklusa projekta, jer on zavisi
od vrste i specifinosti dotinog projekta. Uopteno se moe rei da
ivotni ciklusi projekta odreuju:
poslove koje treba obaviti u pojedinoj fazi projekta,
rokove dovretka poslova pojedinih faza te nain
njihovog pregleda i prihvatanja,
uesnike po pojedinim fazama, i
nain kontrolisanja i odobravanja svake faze projekta.
Grupa iskusnih svetskih projektnih menadera izradila je model
za upravljanje projektima pod nazivom Method 123 Methodology, koju
emo ukratko prikazati.
Prvu fazu ivotnog ciklusa nazvali su Pokretanje projekta. U
ovoj fazi prepoznaje se poslovna potreba ili prilika za pokretanjem
projekta. Mogue su razne opcije, a studija izvodljivosti (engl.
feasibility study) treba da ponudi predlog optimalnog reenja zadatog
poslovnog problema. Posle toga donosi se odluka o pokretanju projekta
i imenuje rukovodilac projekta.
Posle definisanja obima i ciljeva projekta, sledi faza
Planiranje, tj. detaljno planiranje aktivnosti, resursa, finansijskih
sredstava, osiguranja i kontrole kvaliteta, upravljanja rizicima, plana
nabavke od spoljanjih dobavljaa (outsourcing), plana meusobnih
komunikacija i izvetavanja i dr. Faza izvoenja se sastoji od svih
potrebnih aktivnosti za realizaciju predmeta projekta. Izuzetno je
znaajna funkcija nadzora i kontrole. Kada je predmet projekta
spreman za isporuku, potreno je obaviti niz aktivnosti u fazi zatvaranja
projekta. Analizom realizacije ustanovi se nivo postignute uspenosti
projekta te naue lekcije za budue projekte.
Poreenje mogunih faza ivotnog ciklusa razliitih projekata,
prema Kerzneru, data je u sledeoj tabeli. Broj i naziv pojedinih faza
mogu se meusobno razlikovati, zavisno od privredne grane u kojoj se
projekti pokreu, ali i unutar pojedine grane.

355

Tabela 27: ivotni ciklusi projekata razliitih privrednih grana

Inenjerstvo

pokretanje
defnisanje
sprovoenje
zavretak

Proizvodnja

oblikovanje
priprema
proizvodnja
zavravanje
zavrno ispitivanje

Kompjutersko
programiranje

koncipiranje
planiranje
definisanje
i dizajniranje
implementacija
konverzija

Izvor: Kerzner (2003)

Kao i po mnogim drugim pitanjima i povodom koncepta

ivotnog ciklusa projekta imamo situaciju da razliiti autori razliito
karakteriziraju faze, odnosno cikluse projekta. Tako npr, prema
uglednom Project Management Guidebook-u svaki se projekt sastoji od
etiri osnovne faze: inicijacija, planiranje, izvravanje i zatvaranje.
Faza inicijacije ukljuuje sam poetak projekta, a definie koja
je svrha i obim projekta. To je faza u kojoj se uoava poslovni problem
ili poslovna prilika, gde se dogovara reenje, radi projekt koji nudi
reenje, te se imenuje projektni tim. Inicijacijom projekta uspostavljaju
se osnovne odrednice pre pokretanja projekta, definie se potrebno
znanje za projekt, definiu se procedure izvetavanja u projektu itd. U
ovoj se fazi zapravo postavljaju temelji koji e se kasnije koristiti kao
osnova za daljnje izvoenje projekta.
Druga faza je, u stvari, razrada faze inicijacije, te shodno tome
zahteva tanu identifikaciju potrebnih resursa, uspostavljanje tanih
rokova, trokova i parametara izvoenja. Dakle, potrebno je preduzeti
detaljno planiranje kako bismo osigurali da e aktivnosti koje izvrimo
u fazi izvravanja projekta biti ispravno poredane, podrane resursima,
izvrene i kontrolisane.
Izvrenje projekta je faza koja u vremenskom smislu najdue
traje. U njoj se konaan proizvod fiziki izrauje i prezentira klijentu
kako bi ga on mogao prihvatiti. Kako bi bio siguran da e projekt
zadovoljiti zahteve klijenta, rukovoditlac projekta tokom itave te faze
nadzire i kontrolie sve aktivnosti, resurse i rashode. Tokom izvrenja
projekta rade se sledee aktivnosti:
Izrauju se konani proizvodi.
Nadzire se i kontrolie proces. ef projekta nadzire i
kontrolie rad projektnog tima. To znai da on kontrolie:
upravljanje vremenom; upravljanje trokovima; upravljanje
356

kvalitetom; upravljanje promenama; upravljanje rizicima;

upravljanje problemima; upravljanje nabavkom; upravljanje
prihvatanjem i upravljanje komunikacijom
Zatvaranje projekta se obavlja kada se zavre svi proizvodi
projekta i kad ih klijent prihvati. Uspean e projekt postii svoje
ciljeve i biti spreman za formalno zatvaranje. To je zadnja faza projekta
koja se mora formalno obaviti kako bi se koristi od projekta mogle
realizovati kod klijenta, a menader mogao pripremiti za novi projekat,

Interesne grupe u projektu

Interesne grupe (engl. stakeholders) nekog projekta su pojedinci i
organizacije koje su aktivno ukljuene u taj projekt, ili su to oni na ije
interese izvoenje projekta ili njegov zavretak mogu imati odreene
posledice.
Interesne grupe mogu imati znaajan pozitivan ili negativan
uticaj na ciljeve i realizaciju projekta. Pozitivno naklonjeni pojedinci i
organizacije su uglavnom oni u ijem je interesu uspeno ostvarenje
projekta, dok negativne interesne grupe uspenu realizaciju projekta
vide kao negativan uticaj na vlastite interese.
Kljune interesne grupe u svakom projektu su:
rukovodilac projekta lice koje je odgovorno za upravljanje
projektom,
kupac ili korisnik lice ili organizacija koja e koristiti
rezultat projekta,
izvoa preduzee iji zaposleni obavljaju radne aktivnosti
projekta,
lanovi projektnog tima grupa koja obavlja radne
aktivnosti projekta,
tim za upravljanje projektom sprovode aktivnosti
upravljanja projektom,
sponzor lice ili grupa koja obezbeuje finansijske resurse
za taj projekt,
monici ljudi ili grupe koje nisu direktno zainteresovane
za kupovinu ili korienje rezultata projekta, ali zahvaljujui
svom poloaju (u nekoj od organizacija kupaca ili izvoaa)
mogu uticati na tok projekta,

357

biro za upravljanje projektima (engl. Project Management

Office, PMO), organizaciona jednica u preduzeu zaduena
za upravljanje projektima.
Zavisno od vrste projekta, postoje i razne druge interesne grupe,
raznih naziva: vlasnici, investitori, ugovarai, dobavljai, vladine
agencije, sredstva javnog informisanja, politika udruenja, graani i
drutvo u najirem znaenju.

UPRAVLJANJE RIZIKOM POSLOVNOG

PODUHVATA - PROJEKTA
Savremeno poslovanje se svuda u svetu (zbog globalizacije i stvaranja
integrisanog trita) karakterie rastuim rizicima raznih vrsta, od
komercijalnih do ekolokih i politikih.. Zbog toga svi ekonomski
subjekti, a pre svega menaderi, moraju se obezbediti da to lake
preive nestabilne situacije, ali i ospobiti da to efikasnije iskoriste
prilike koje im se u takvim situacijama pruaju. Upravo iz tog razloga
upravljanje rizicima postaje nuan deo upravljanja svim ekonomskim
subjektima zbog ega mu treba posvetiti veliku panju, jer propusti u
toj delatnosti mogu da unite preduzetniki poduhvat ili mu nanesu
dalekosene posledice, ve samim tim to se tada menaderi moraju
posvetiti sanaciji gubitaka umesto da se koncentriu na nove i
profitabilne poduhvate.
Upravljanje rizikom je stoga proces kroz koji se potvruje
poslovna opravdanost izbora sigurnosnih reenja i kontrola koja e
obezbediti dovoljan nivo i stepen sigurnosti. Najvaniji, najosetljiviji i
vremenski najzahtevniji deo procesa upravljanja rizikom je postupak
procene, odnosno analize rizika. U osnovi, postoje dve vrste pristupa
proceni rizika - kvantitativni i kvalitativni. U literaturi, meunarodnim
standardima, pa i praksi daje se naglasak na kvalitativni pristup.

Koncept rizika u preduzetnitvu

U poslovnoj praksi rizik je koncept koji oznaava mogui negativni
uticaj na imovinu ili neku vrednost koja proizlazi iz nekog trenutnog ili
budueg dogaaja. U svakodnevnoj upotrebi, rizik se esto koristi
kao sinonim za verovatnou pojave nekog poslovnog gubitka ili tete.

358

Nema nieg u ivotu to u sebi ne sadri odreenu koliinu

rizika. U poslovnom ivotu i ponaanju to se, naprosto, podrazumeva. S
obzirom na to, preduzetnici i ne oekuju da e njihovi poduhvati i
projekti biti osloboeni rizika. Pitanje je samo koji stepen i koliinu
rizika su spremni da prihvate. Pri tome, rizik ne mora nuno biti lo,
budui je on zajednika karakteristika za sve projekte. Mada rizici ne
mogu biti potpuno eliminisani, mnogi se mogu predvideti i njima se
moe upravljati unapred. Osnovna svrha upravljanja rizicima je
identifikovanje faktora rizika za poduhvat/projekt, a zatim izrada plana
upravljanja rizicima kako bi se minimizirala verovatnoa pojave
rizinog dogaaja i njegovog loeg uticaja na poduhvat/projekt.
Uobiajeno poimanje rizika, meutim, uglavnom se odnosi na
njegov negativan uticaj na poduhvat. Neki autori pod rizikom
podrazumevaju mogunost pojave neeljenih dogaaja koji oteavaju
sprovoenje poduhvata, a karakteriu ga tri osnovne osobine:
neizvesnost, potencijalni gubitak i vremenska komponenta.
Neizvesnost pojave rizinih dogaaja nikada se ne moe potpuno
otkloniti. Rizik podrazumeva mogunost nekog oblika gubitka, pa ak i
ako poetni gubitak na kraju moe rezultirati dobitkom, rizik se
posmatra kao gubitak. Vremenska komponenta rizika znaajna je za
planiranje odgovora na rizik. Postoje autori koji definiu rizik kao
stepen izloenosti negativnim dogaajima i njihovim verovatnim
posledicama. Drugim reima, rizik poduhvata je kumulativni uinak
neizvesnih dogaaja koji bi ozbiljno mogli da ugroze ciljeve
poduhvata.
Rizik nekog dogaaja ima dve primarne komponentne:
verovatnou nastanka rizinog dogaaja, te veliinu njegovog uticaja
ako do njega doe. Rizik je funkcija verovatnoe, "l" (engl. likelihood)
i uticaja "i" (engl. impact).
Rizik = f (l, i)
Nepoznavanje budunosti, odnosno buduih dogaaja, ini
okosnicu rizika. Poeljni budui dogaaji nazivaju se prilikama, dok se
pod rizicima misli na nepoeljne budue dogaaje. Kerzner prepoznaje
jo jednu bitnu odrednicu rizika: rizik je u funkciji izloenosti izvora u
opasnosti "h" (engl. hazard) i zatite u sluaju pojave opasnosti "s"
(engl. safeguard):
Rizik = f (h, s)
359

Rizik se poveava s poveanjem izloenosti izvorima opasnosti,

a smanjuje efikasnom zatitom od njihovih nepovoljnih uticaja.
Da bi se rizicima u poduhvatu uspeno upravljalo, potrebno je
dobro poznavati osnovne komponente rizika (slika):
uzroke mogue pokretae nastanka rizinog dogaaja;
dogaaje neeljenu situaciju koji bi mogli da ugroze
ciljeve poduhvata/projekta;
efekte uinke pojave rizinog dogaaja na ciljeve
poduhvata

UZROCI

DOGAAJ

EFEKAT

Slika 42: Komponente rizika

Nain upravljanja rizikom zavisi i od nivoa tolerancije na rizik.

Menaderi i drugi donosioci odluka u uslovima neizvesnosti i rizika,
prema nivou line tolerancije na rizik, mogu se podeliti u tri osnovne
grupe. U prvoj su grupi oni koji izbegavaju rizik, ija tolerancija na
rizik opada s porastom iznosa na kocki. Skloniji su sigurnim
rezultatima, a za prihvatanje rizika traie premiju. Nasuprot njima su
ljubitelji rizika, ija tolerancija na rizik raste to vie to je vei novac na
kocki. Spremni su preuzimati nesigurne poslove i plaati penale. Trea
grupa je grupa rizino neutralnih menadera, kojima je tolerancija na
rizik linearno zavisna od iznosa na kocki.

Definicija rizika
Rizik je najnepouzdaniji i nepredvidljiv koncept u svakom vidu
ljudskog ponaanja.. Zato nije udo to je teko je i investitorima, a ne
samo menaderima, usaglasiti pravu definiciju pojma rizika. Prema
reniku American Heritage, rizik se definie kao mogunost trpljenja
tete ili gubitka. Dakle, rizik je mogunost da se oekivani prinosi od
ulaganja ne ostvare, jer e npr. vrednosnim papirima (akcijama,
obveznicama itd.) pasti vrednost ili e se desiti neki moda i gori sluaj
(unitenje fizike imovine usled poara, ratnih dejstava, elementarnih
nepogoda itd.).
Rizik preduzetnikog poduhvata je nesiguran dogaaj ili stanje
koje moe da ima pozitivan ili negativan uticaj na barem jedan od
360

ciljeva poduhvata na rokove, trokove, kvalitet ili predmet projekta.

Rizik moe imati jedan ili vie uzroka, a njegova pojava jednu ili vie
posledica. Prema tome, rizik se shvata kao pretnja uspehu poduhvata,
ali i kao prilika za poveanje ansi za uspenu realizacuju
poduhvata.
Mnoge definicije rizika zavise o odreenim uslovima i
situacijama. Generalno, rizik se odnosi na oekivani gubitak koji moe
biti uzrokovan rizinim dogaajem i verovatnoom tog dogaaja..
Merenje rizika je esto teak zadatak, a neki retki problemi se gotovo i
ne mogu proceniti.

Kategorizacija rizika
Ipak, ne postoji jedinstvena kategorizacija rizika. U literaturi postoji
vie podela rizika. U donjoj tabeli nabrojane su i opisane opte vrste
rizika, prema tzv. Zelenoj knjizi britanskog ministarstva finansija (HM
Treasury). Ve sam broj od navedenih 30-tak vrsta rizika (tabela 2 i
tabela 3) dovoljno govori koliko puno izazova stoji pred svakim
preduzetnikim poduhvatom i njegovim izvriocima. Zbog toga je
posebno vano znanje i umee upravljanja rizicima.
Tabela 28. Opte vrste rizika

Vrsta rizika

rizik
raspoloivosti:
poslovni rizik:

rizik graenja:

rizik pretakanja:

rizik zahteva:

rizik projektovanja:

ekonomski rizik:

rizik okoline:

Opis rizika
rizik da e dobijena usluga kvantitetom biti manja od
ugovorene;
rizik da organizacija ne moe ispuniti svoje poslovne
obaveze;
graevina nije zavrena na vreme, u okviru budeta i
prema ugovorenoj specifikaciji;
rizik prilagoavanja poduhvata prema potrebi
premetanja zaposlenih / klijenata s jednog mesta na
drugo;
zahtev za uslugom ne odgovara planiranoj
projektovanoj ili procenjenom nivou usluge;
projektant ne moe isporuiti uslugu po traenim
karakteristikama i stanadardima kvaliteta:
kada je realizacija poduhvata osetljiva na ekonomske
uticaje (npr. inflacija vea od oekivane);
priroda poduhvata ima glavni uticaj na neposredno

361

rizik finansiranja:

pravni rizik:
rizik odravanja:
rizik korienja:

rizik planiranja:

politiki rizik:
rizik nabavke:

rizik informacija o
poduhvatu:

rizik reputacije

tehnoloki rizik:

rizik obima:

okruenje i postiji velika verovatnoa prigovora od

strane javnosti;
kada su kanjenja projekta ili promene obima projekta
posledica (ne)raspoloivosti finansijskih sredstava;
promene zakonodavstava poveavaju trokove;
trokovi odravanja imovine premauju budet;
trokovi korienja premauju proraun, kvalitet
odstupa od standarda;
projekat nije uspean zbog greaka i propusta u
planiranju;
politike promene koje utiu na poduhvat;
nedovoljan kapacitet dobavljaa, sporovi izmeu
ugovorioca:
kvalitet prikupljenih relevantnih informacija u fazi
pokretanja poduhvata moe dovesti do neoekivanih
problema
lo glas uesnika u poduhvatu u percepciji javnosti
klijenta;
promene u tehnologiji imaju za rezultat uslugu koja ne
ukljuuje optimalnu tehnologiju;
stvarni obim varira oko predvienog

Prema metododologiji poznatoj pod nazivom Method 123,

rizike nekog poduhvata mogue je podeliti u kategorije prikazane u
sledeoj tabeli:
Tabela 29. Kategorizacija rizika prema Method 123

Kategorija rizika

zahtevi

poslovna
oekivanja

planiranje

budet

362

Opis rizika
- zahtevi nisu jasno specifikovani,
- specifikovani zahtevi ne zadovoljavaju potrebe
klijenta,
- zahtevi nisu merljivi;
- nisu identifikovana poslovna oekivanja,
- poslovne koristi nisu merljive,
- konano isporueno reenje ne ispunjava poslovna
oekivanja;
- planirani rok je prekratak,
- nisu isplanirane sve potrebne aktivnosti ni zadaci,
- nisu tano isplanirane meuzavisnosti aktivnosti;
- trokovi poduhvata premauju dodeljena sredstva;

isporuke

obim poduhvata

problemi

dobavljai

prihvatanje
isporuka

komunikacija

resursi

postoje neplanirani izdaci na poduhvatu;

nisu jasno definisani zahtevi za isporukama,
nisu precizno definisani zahtevi za kvalitetom,
isporueni proizvodi ne zadovoljavaju zahtevani
kvalitet;
granice poduhvata nisu jasno odreene;
poduhvat se ne sprovodi u okviru dogovorenih
granica,
promene u poduhvatu negativno utiu na poduhvat;
problemi tokom poduhvata nisu na vreme reavani,
slini problemi se kontinuirano ponavljaju kroz
poduhvat,
nereeni problemi postaju novi rizici za poduhvat;
nisu definisana oekivanja prema dobavljaima,
dobavljai ne zadovoljavaju oekivanja,
problemi s dobavljaima negativno utiu na
poduhvat;
kriterijumi za prihvatanje isporuke nisu jasno
definisani,
klijenti ne prihvataju isporuku poduhvata,
kupac je nezadovoljan procesom primopredaje;
nekontrolisana komunikacija stvara pobleme u
projektu,
kljune interesne grupe nisu upoznate s
napredovanjem poduhvata;
osoblje dodeljeno poduhvatu nema odgovarajuu
kvalifikaciju,
za sprovoenje poduhvata nema dovoljno opreme,.
manjak materijala u trenutku potrebe za njegovom
ugradnjom.

Modeli rizika
Za uspeno upravljanje rizicima potrebno je prethodno odabrati
odgovarajui model rizika. Model rizika je znaajan iz dva razloga.
Pomou njega se moe kvantifikovati jaina rizika i uporediti s drugim
moguim rizicima kako bi se donela odluka o nainu upravljanja
rizikom. Osim toga, modelom rizika se prepoznaju uzroci njegovog
nastanka, ije je poznavanje preduslov za efikasno upravljanje rizicima.
Postoji vie modela rizika, ami emo se, ukratko, upoznati samo sa tzv.
standardnim modelom rizika.
Standardni model rizika (slika ) je najee koriena tehnika za
modeliranje rizika poduhvata, jer je jednostavan za razumevanje,
363

obuhvata sutinu poimanja rizika i prikazuje uzrono-posledine

odnose, to je znaajno za upravljanje rizicima.

Slika 43: Standardni model rizika

Osnovne komponente ovog modela su:

o rizini dogaaj sluajni dogaaj ili stanje koje
uzrokuje gubitak,
o uzrok rizinog dogaaja postoji razlog u okolini
poduhvata za koji se veruje da bi mogao da prouzrokuje
rizini dogaaj,
o verovatnoa rizinog dogaaja verovatnoa da e
nastati rizini dogaaj,
o uticaj rizika posledica ili potencijalni gubitak koji bi
mogao nastati ako bi se dogodio rizini dogaaj,
o uzroci uticaja postoji razlog u okolini
poduhvata/projekta zbog kojeg se veruje da bi se mogao
pojaviti odreeni uticaj,
o verovatnoa uticaja verovatnoa da e nastati neki
uticaj od odreenog rizinog dogaaja,
o ukupan gubitak veliina stvarne vrednosti gubitka
kada se dogodi rizini dogaaj (meri se danima, novcem
i sl.).
Ovakav model prua dobru osnovu za efikasno upravljanje
rizikom jer je dovoljno obuhvatan i istovremeno veoma jednostavan za
364

primenu. Ipak, za upravljanje poslovnim rizima posebna panja mora

biti posveena specifinim rizicima, kao to emo to pokazati u
sledeim redovima.

Upravljanje rizicima
Upravljanje rizikom je proces merenja ili procenjivanja rizika i
razvijanja strategija za upravljanje. Strategije ukljuuju prenos rizika
drugoj strani, izbegavanje rizika ili smanjivanje negativnog uticaja
rizika i prihvatanje nekih ili svih posledica rizika. Tradicionalno
upravljanje rizikom fokusira se na rizik koji proizlazi iz fizikih ili
legalnih sluajeva (npr. prirodne katastrofe, poari, nesree, smrt,
sudske tube itd.). Finansijsko upravljanje rizikom s druge strane
fokusira se na rizik kojim se moe upravljati finansijskim
instrumentima.
U tzv. idealnom upravljanju rizikom, koriste se prioriteti prema
kojima se rizik s najveim gubitkom i najveom verovatnoom
obrauje prvi, a rizik s manjom verovatnoom i manjim gubicima se
obrauju u padajuem redosledu. U praksi proces moe biti izrazito
teak i odreivanje izmeu rizika s veom verovatnoom i manjim
gubicima i rizika s veim gubicima i manjom veroatnoom esto
dovodi do pogreaka. Upravljanje rizikom takoe ima problema
prilikom alokacije resursa. Potrebno je poi od oportunitetnih
trokova. Resursi koji se troe na upravljanje rizikom mogu biti
utroeni na neku isplatljiviju aktivnost. Opet, tzv. idealno upravljanje
rizikom minimizira trokove maksimizirajui pri tome smanjivanje
negativnih uticaja rizika.
Kao to smo ve isticali, pod rizikom se podrazumeva
verovatnoa nastupa dogaaja u budunosti. Za razliku od rizika, kod
neizvesnosti je verovatnoa nastupa dogaaja potpuno nepoznata.
Upravljanje rizicima temelji se, izmeu ostalog, na analizi poslovnih
scenarija, kao zamiljenih varijanti neke budue situacije koja e nastati
pod veim ili manjim uticajem nekog od sledeih rizika:
1. Rizik likvidnosti. Prema jednoj od brojnih definicija, rizik
likvidnosti je verovatnoa da se u buduem poslovanju vee
posedovati dovoljno novca za nesmetano obavljanje poslovnog
procesa. Novani deficit posledica je razliitih uzroka; kanjenja
naplate potraivanja od kupaca, poveanje operativnih trokova,
kratkog razdoblja plaanja obaveza prema dobavljaima u
365

2.

3.

4.

5.

odnosu na razdoblje naplate potraivanja, neadekvatne ronosti

izvora finansiranja investicije i slino.
Finansijski rizik. Na finansijski rizik utie struktura izvora
finansiranja investicije i vrsta ugovorene kamatne stope.
Ukoliko je udeo duga koji je ugovaran po varijabilnoj kamatnoj
stopi znaajan i doe li na tritu do poveanja kamatne stope,
obaveza po kreditu e se poveati, a finansijski rezultat e se
smanjiti.
Ekonomski rizik. Nakon to se investicija okona i poslovanje
se odvija u skladu s planiranim budetima, postoji opasnost da
potrnja za robama, uslugama ili proizvodima nee biti dovoljna
za ostvarivanje planiranih novanih tokova i osiguravanje
nesmetanog odvijanja poslovnog procesa, za vraanje kredita i
ostvarivanje planiranog povraaja ulaganja. Ove sklonosti mogu
nastupiti ako: prodajna cena na tritu prodaje padne; cena
sirovina ili nabavljene robe na tritu nabavke poraste; smanji
se trini udeo; uopteno se smanji potranja za proizvodima ili
uslugama te vrste. Ako nastupi barem jedna od ovih okolnosti,
smanjuje se verovatnoa ostvarivanja planiranih budeta. Vaan
element ekonomskog rizika je i efikasnost poslovanja.
Rizik zavretka izgradnje. Rizik zavretka izgradnje odreen
je tako kao da investicija moda nee biti zavrena u planiranom
roku, Ovaj rizik mogue je sagledati s monetarnog i
tehnolokog gledita. U monetarnom smislu rizik zavretka
izgradnje podrazumeva npr. poveanje stope inflacije iznad
planirane, nastup neoekivanih odgaanja izgradnje,
neplanirano poveanje trokova izgradnje koje moe dovesti u
pitanje ukupnu profitabilnost projekta. Isto tako, monetarna
komponentna rizika zavretka izgradnje je i manja prodajna
cena proizvedenih proizvoda ili usluga nego to je planirana, ili
vea cena najzastupljenije nabavljene robe ili sirovina, koja
takoe dovodi u pitanje profitabilnost celog posla. Tehnika
komponenta rizika zavretka izgradnje obuhvata tehnike
komponente procesa izgradnje i eksploatacije poduhvata.
Koliko je vano proceniti ovaj rizik dokazuje i to da se uspeh
projekta uglavnom meri ispunjenjem tri osnovna cilja: 1)
dovretka poduhvata u planiranom vremenu, 2) u okvirima
planiranog budeta, i 3) okvirima planiranog kvaliteta.
Valutni rizik. Valutni rizik nastaje onda kad su prilivi ili odlivi
denominovani u vie valuta odnosno kada su prilivi
366

denominovani u jednoj, a odlivi u drugoj valuti. U tom sluaju

promena intervalutnog kursa smanjie ili poveati sposobnost
poduhvata da servisira dug. Ako su, dakle, prihodi koje
ostvaruje poduhvat denominovani u dinarima, a obaveze u
evrima, i ako se promeni odnos dinara za evro tako da za jedan
evro treba isplatiti vie dinara, servisiranje duga uz
nepromenljivu prodajnu koliinu i/ili cenu je oteano. Rizik se
smanjuje tako da se obaveze ugovaraju u istoj valuti u kojoj se
ostvaruju prihodi, i to u uslovima stabilnih cena.
6. Politiki rizik. Politiki rizik je rizik promena odluka i
aktivnosti lokalnih i regionalnih vlasti. Moe nastupiti na dva
naina uvoenjem novih ili poveanjem postojeih poreza
odnosno eksproprijacijom imovine. Uvoenje novih i poveanje
postojeih poreza moe poveati poresko optereenje kupaca
proizvoda, poveati troak inputa ili optereenje finansijskog
rezultata. Ekonomski ili valutni rizik moe se pretvoriti u
politiki.
7. Ekoloki rizik. Ovaj se rizik javlja ako poslovanje poduhvata
deluje tetno na okolinu. Promena raznih ekolokih propisa
moe uticati na poveanje trokova radi zatite okoline, i taj se
rizik moe transformisati u politiki to dodatno komplikuje
nesmetano odvijanje poslovnog procesa i ugroava otvarivanje
planirane stope povratka na uloena sredstva.
8. Operativni rizik. Pod operativnim rizikom podrazumeva se
rizik upravljanja poslovnim sistemom, tj. poduhvatom od faze
projektovanja preko izgradnje i eksploatacije do zavretka
poduhvata. Ova vrsta rizika sastoji se od tehnike, trokovne i
upravljake komponente.
9. Rizik osiguravanja dovoljnih izvora finansiranja. Ovaj rizik
se moe opisati kao verovatnoa da e se u odreenom roku
uspeti osigurati potrebna svota izvora finansiranja, prihvatljive
ronosti i cene. Ovaj rizik dolazi do izraaja kada kreditor nije
jedina osoba nego se radi i o sindikatu (grupi) kreditora.
10. Socijalni rizici. Ovi rizici obuhvataju mogunost promene
raspoloenja potroaa prema odreenim preduzeima ili
celokupnim delatnostima, koja moe nastati na razne naine
(npr. kao posledica delovanje ekolokih pokreta). Takva
socijalna klima moe dovesti ak do gaenja grupa preduzea ili
itavih grana koje se nisu prilagodile novim trendovima.
367

Ve samo navoenje ovako velikog broja veoma realnih rizinih

situacija moglo bi navesti na zakljuak da se i ne treba uputati ni u
kakav poslovni poduhvat. Ali, tako pravi preduzetnici nikad nee
rezonovati. Oni su uvek svesni na postojanje rizika, ali isto tako oni
dobro znaju da je najvei rizik ne preduzimanje nikakvog rizika,
odnosno pasivno proputati poslovne prilike nekom drugom, hrabrijem,
vidovitijem, organizovanijem...
Istinski preduzetnici e aktivno razvijati svoje strategije
odgovora na rizike, a nee statirati.
Prva strategija odgovora na rizik je zanemarivanje. U ovom
pristupu, preduzetnik razmatra uticaj uslova rizika na poduhvat/projekt
i odluuje da nita ne preduzima u cilju smanjivanja rizika. Ovaj
pristup se moe koristiti za rizike sa slabim uticajem ili za one sa
malom veroatnoom pojavljivanja.
Strategija praenja rizika podrazumeva da se rizik prati i
posmatra se promena veroatnoe njegove pojave, sa napredovanjem
realizacije poduhvata/projekta. Ako se verovatnoa pojave rizika
poveava, to zahteva drugaiji kasniji odgovor na rizik.
Izbegavanje rizika znai eliminisanje uslova koji uzrokuju
problem. Rizici dodeljeni pojedinim dobavljaima se mogu izbei
angaovanjem drugih dobavljaa umesto njih. To je vrlo efikasan nain
eliminacije rizika ali, oigledno, moe se koristiti samo u odreenim
specifinim okolnostima. U nekim sluajevima, odgovornost za
upravljanje rizikom se moe eliminisati sa projekta dodeljivanjem
rizika drugom entitetu ili treoj strani. Npr., preputanje funkcije treoj
strani moe eliminisati rizik instalacije. Trea strana moe imati
posebna struna znanja koja joj omoguuju da obavi taj posao bez
rizika. ak i kada je rizik i dalje prisutan, sada je prebaen nekom
drugom da ga reava. Ova strategija se naziva strategija prebacivanja
rizika treoj strani.
Najzad, u veini sluajeva, primenjuje se strategija ublaavanje
rizika. Re je o preduzimanju tzv. proaktivnih mera kojima se
pokuava ako ne spreiti, onda znatno ublaiti pojava rizika. Narodnim
jezikom reeno: bolje spreiti nego leiti. Ali, naalost, kao i u ivotu
uopte, to nije sasvim mogue, jer i ivot je rizian proces kojim se ne
moe ba potpuno upravljati. Ali, zato je mogue poveavati kvalitet
ivota. U sledeem poglavlju obradiemo, ukratko, jedan vaan aspect
menadmenta koji, izmeu ostalog, znaajno doprinosi upravo tome.

368

EKOLOKI MENADMENT
Uvodne napomene
Sutina nove, po sadraju izmenjene, a po domaaju proirene
(planetarne), logike vrednovanja svega to je u dosadanjoj
industrijskoj civilizaciji uraeno, svega to trenutno radimo, a naroito
i posebno onog to tek nameravamo uiniti, svodi se na sada ve
uvenu, ali relativno novu sintagmu: tehnologija predlae - ekologija
odluuje.
Ako je naa sadanja ekonomska aktivnost s jedne strane
materijalna pretpostavka ne samo opstanka nego i nastanka budueg
boljeg, s druge strane ta aktivnost je i istorijska potvrda odnosa prema
prethodnom, bilo da s njim radikalno raskidamo (npr. tehnikotehnoloki uzleti) ili pak negujemo kontinuitet (npr. uvanje Prirode).
Uostalom, bez diskontinuiteta nema ni kontinuiteta, i obrnuto, to
najbolje pokazuju i tehnologija i ovekova veita borba za drugaije
(raznolikost), vie i jeftinije (ekonominost), bolje (kvalitet), bre
(produktivnost), lepe (estetinost) itd., a to mu sve obezbeuje
odrivost i razvojnost kao uslov i meru odrivosti.
Ekologija kao nauka o opstanku, time to svakodnevno upozorava na rastue
rizike sve uestalijih diskontinuiteta i opasnosti od njihovog predugog ili

prejakog trajanja, istovremeno ima i ulogu savesti oveanstva

pomaui mu da sadanje generacije spase svoju duu pred sudom
buduih generacija. Danas se vie ne moemo zadovoljiti samo
kvantitativnim empirijskim dokazima o stvarnim razvojnim pomacima
u odnosu na prethodnu generaciju, ve je civilizacijski daleko vanije
koliko i kakvog naslea ostavljamo dolazeim generacijama. Kvalitet
ivotne sredine je svakako najcelovitiji kriterijum za ocenu ukupnog
razvoja neke jedinice posmatranja (drave, regiona, preduzea itd.) u
odreenom periodu. Kao upravljaki cilj, njega je daleko najtee
ostvariti.
Zbog svega, kroz koncept odrivog razvoja dolazi do tako
potrebne simbioze kljunih kategorija i kriterijuma i ekonomije i
ekologije, jer su obe okrenute ka razvojnim ciljevima sve veeg broja
ljudi (2030.god. bie blizu 10 milijardi ljudi, a ve krajem ovog veka
moda ak 20 milijardi) u uslovima realno sve ogranienijih prirodnih
resursa. U tom smislu odravanje razvoja, odnosno odravanje uslova
369

za razvoj, nije samo materijalna pretpostavka opstanka sadanjih

generacija, nego je i etiko pitanje odbrane civilizacijske asti pred
buduim generacijama. U stvari, odrivi razvoj podrazumeva ravnoteu
izmeu potronje resursa i sposobnosti
prirodnih sistema da
zadovoljavaju potrebe buduih generacija. Drugim reima, odrivi
razvoj znai odravanje kapaciteta Zemlje da omogui ivot svakom
njenom sadanjem, kao i jo neroenom stanovniku.

Neophodnost pojave i primene ekolokog menadmenta

Sve navedeno doprinelo je da se u najnovije vreme konceptualizuje i
tzv. ekoloki menadment kao nauka i vetina upravljanja razliitim
nivoima organizacionih sistema (preduzea, drave i dr.) putem
kontrole ekolokih rizika koji ugroavaju opstanak tih sistema. Razume
se da, zbog toga to je osnovni cilj ekolokog menadmenta opstanak
organizacionih sistema (ovi se uvek sastoje, pored ostalih elemenata, od
ljudi) ovako definisan menadment nije samo postizanje stvari
(ciljeva) pomou ljudi (M. P. Folit) nego je pre svega postizanje stvari
zbog ljudi.
Ekoloki menadment je u potpunosti antropocentrini ili
humanocentrini koncept poslovnog upravljanja, to ga znaajno
razlikuje od svih drugih menaderskih pristupa i sistema. Isto tako, on
nije tek standardna nauka i vetina, efektivnog i efikasnog ponaanja i
postizanja ciljeva na pravi nain, nego je istinsko znanje i praksa
postizanja pravih ciljeva, dakle onih koji se tiu opstanka oveka i
kvaliteta njegovog ivota. Ni u jednoj oblasti primene menadmenta ne
potvruje se tako snano i ubedljivo dominacija principa efektivnosti
nad principom efikasnosti, odnosno nemogunost da se nedostatak
efektivnosti (loe, dakle nehumano i neekoloki odabranih ciljeva)
nadomesti makar i najveom efikasnou. U tom smislu ekoloki
menadment moe (i mora, u perspektivi) postati svojevrsna
upravljaka infrastruktura i probni test uspenosti svake menadment
prakse, bez izuzetka. Miljenja smo da ekomenadment ve sada
transcendira svaku praksu poslovnog i dravnog upravljanja i da
prerasta u svojevrsni metamenadment.
Tome e nesumnjivo doprineti i globalni proces uvoenja
meunarodnih standarda za ekoloki menadment (serije standarda ISO

370

14000 iz 1994. god.)84, a neto aksnije i nove serije 18000 i druge.

Njihova osnovna uloga je u tome da obezbede jedinstvene smernice za
ekoloku politiku; da definiu strateke i operativne ciljeve; da
identifikuju i vrednuju ekoloke efekte; uspostave naine interne i
eksterne provere (audit); uspostave principe komuniciranja i definiu
obaveze za obuku itd.
U tom smislu standardi sistema ekolokog menadmenta
predstavljaju dalju razradu i konkretizaciju poznate Povelje za odrivi
razvoj (Business Charter for Sustainable Development) koja je 1991. g.
usvojena u okviru Meunarodne trgovinske komore.85 Tada je
proklamovano da je ekoloki menadment kljuna determinanta
odrivog razvoja i da mora biti prioritetni zadatak preduzea; da
ekologija mora biti integrisana u menadment preduzea i da njeno
unapreivanje mora biti stalan proces; da se zaposleni moraju stalno
motivisati i ekoloki poduavati; da se mora vriti stalna ocena
ekolokih posledica svakog novog procesa i proizvoda; da preduzee
mora preuzeti odgovornost za ponaanje svojih kooperanata i
dobavljaa; da preduzee mora biti otvoreno za dijalog o ekolokim
rizicima i angaovano u zajednikim naporima za unapreenje ekoloke
svesti i redovno informisanje svih zainteresovanih.
Ve sledee godine u Rio de aneiru odrana je Konferencija
UN o ivotnoj sredini (prvi svetski ekoloki samit) na kojoj je usvojena
uvena Agenda 21. U tom se dokumentu jo preciznije razrauju
principi za jaanje uloge preduzea u ouvanju ivotne sredine.86
Takoe, zauzet je eksplicitan stav da ekomenadment mora da bude
jedan od prioriteta svakog preduzea.
Iste godine u Velikoj Britaniji je usvojen prvi ekoloki standard,
a zatim je usledila, posebno u zemljama Evropske unije, intenzivna
aktivnost na operacionalizaciji ekolokog menadmenta i svih njegovih
alata od kojih je posebno znaajan tzv. ekoodit (eco audit). U svetu je
u meuvremenu razvijeno vie koncepata ekooditinga koji integriu
vie dimenzija ovekovog radnog prisustva u organizaciji koja mora
84

Re ISO, osim to je akronim od International Organisation for Standardisation

(osnovana 1947. god.), potie od grke rei ISOS to znai isto, jednako, dakle
ujednaeno, tj. standardizovano
85
Videti: Gereke, Z., Ekomenadment sistemi u industriji, Ecologica, Vol. 11, No 3
(1996), Beograd
86
Posebno je vano ukazati na sledea tri principa koja sadre i snaan globalistiki
naboj: 1. princip jednakosti svih u korienju ivotne sredine; 2. princip podele
prirodnih bogatstava na planetarnom nivou i 3. princip odrivog razvoja.

371

optimizirati vie ciljeva: ekonomske, ergonomske, energetske, ekoloke

i dr.
Na donjoj slici87 prikazan je tzv. 6E koncept ekooditinga koji
je razvijen u vedskoj. Njegovi autori istiu da je on zamiljen kao
akciono orijentisan proces koji uz minimalnu birokratiju treba da menja
ponaanje svih zaposlenih u organizaciji i obezbedi ekonomski i
ekoloki efikasno funkcionisanje organizacije.
EKOLOGIJA

GO
ER

JA
MI
NO

EM
ISI
JA

Ekooditing radnog mesta

KAKO RADIMO

TA RADIMO

EN
ER
G

smanjenje
toksinih
materijala
sauvati ekoloki
dragocene
resurse
koristiti
reciklirane
materijale

smanjiti gubitak
energije i
materijala
smanjiti toksine
procese
obnavljati i
ponovno koristiti
resurse

ZA KOGA RADIMO

upravljanje
proizvodnjom
pojednostavljenje
pakovanja
korienje
najbreg
transporta
koristiti reciklau

A
IK
EF

IJA

T
OS
SN

EKONOMIJA

Slika 44 : 6E koncept ekooditinga

Tipovi ekolokih politika preduzea

Za uspeno implementiranje standarda ekolokog menadmenta
korisno je izvriti klasifikaciju najeih faktora ekolokih rizika.
Na narednoj slici88 prikazana je osnovna podela na tzv.
egzogene i endogene ekoloke rizike sa oznakom mali i veliki u
pogledu mogunosti njihovog javljanja.

87

Videti: http://www.cfe.cornell.edu/wei/ecoaudit
Videti: Rondinelli, D. A., Vastag, G.: International Environmental Standards and
Corporate Policies, California Management Review, Vol. 39, No. 1, 1996, p. 114
88

372

Proaktivna

Strateka

Strateka

Krizno - preventivna

veliki

veliki

mali

Endogeni ekoloki rizici

mali

Egzogeni ekoloki rizici

Slika 45: Faktori ekolokog rizika i tipovi ekolokih politika

U grupu tzv. endogenih rizika, na koje preduzee moe aktivnije

uticati, odnosno upravljati njihovim nastankom, dinamikom i
intenzitetom njihovog ispoljavanja, spadaju svi procesi u preduzeu,
tehnologije, materijali i pre svega ljudski resursi. Grupa tzv. egzogenih
rizika dolazi iz spoljanjeg okruenja preduzea i tu pre svega ulaze
ekoloke karakteristike same lokacije preduzea (klima, reljef,
topografija, itd.), demografsko okruenje (gustina naseljenosti, starosna
struktura stanovnitva, itd.), infrastruktura (putevi, telekomunikacije,
itd.), zatim nivo obrazovanja stanovnitva, nivo razvijenosti ekoloke
svesti i kulture, stavovi politikih subjekata o ekolokim pitanjima,
pravna reenja ekolokih problema, itd.
Ukrtanjem dejstava ovih dveju grupa ekolokih rizika, kao i
mogueg intenziteta (mali, veliki) njihovog ispoljavanja, dobijamo
etiri osnovna tipa ekolokih politika kao upravljakog odgovora
preduzea na stvarne ekoloke izazove. To su sledee politike:
proaktivna, kao odgovor na male egzogene i velike
endogene ekoloke rizike;
strateka, koja predstavlja mogui odgovor preduzea na
situaciju sa velikim i endogenim i egzogenim ekolokim
rizikom;
reaktivna, koja nudi reenje za situaciju u kojoj preovlauje
mali egzogeni i mali endogeni ekoloki rizik i
krizno - preventivna koja nudi reenje za situaciju kada
preovlauju veliki egzogeni i mali endogeni ekoloki rizici.
Bliu meusobnu komparaciju ovih ekolokih politika
373

preduzea sa stanovita konkretnih mera i aktivnosti koje

treba da sprovodi menader preduzea prua sledea slika89

Prednosti ekolokog menadmenta za koncipiranje valjane

ekoloke politike preduzea lee pre svega u injenici da preduzee
mora maksimalno da ispoljava odgovornost u korienju svih
raspoloivih resursa, a pre svega ljudskih i prirodnih. Naravno, ono
mora da uvaava i zahteve svojih klijenata, a pre svega kupaca, koji
zahtevi nisu samo ekonomski (cenovni, kreditni, servisni, postprodajni,
itd.) ili samo tehniki (pouzdanost, funkcionalnost, trajnost, itd.), ve
odskora, a ubudue sve vie ili ak dominantno, i ekoloki, a to znai
da su neposredno u funkciji optimizacije kvaliteta ivota.
Kriterijumi uspenosti preduzea moraju se projektovati
iskljuivo na dugi rok jer se samo tako na pouzdan nain dobija slika o
preduzetnikoj ozbiljnosti svakog pokretaa i aktera poslovnog
poduhvata. Drava sa svoje strane moe i mora, u cilju zatite ivotnih
interesa svojih graana, da propie odgovarajue standarde i norme
ponaanja koji e biti obavezujui za sve privredne subjekte, ali
najbolje je i kada samo preduzee u sadraju svoje organizacione
kulture ima ugraene ekoloke pristupe. Sreom to se sve ee deava,
ali jo uvek smo daleko od zadovoljavajueg stanja. Na ovom planu tek
treba oekivati znaajnije promene.
Brojni ekoloki incidenti koji se deavaju irom sveta, uprkos
(ili moda upravo zbog toga) visokoj tehnologiji, dramatino
upozoravaju sve uesnike privrednog ivota da se svaki ekoloki
propust viestruko plaa. Najskuplja je, naravno, ona cena koja se zove
ugroeno zdravlje (zagaena voda, vazduh, zemljite, genetski
modifikovana hrana, lude krave, lude svinje itd.), strahovi i oseaj
da nam ivotni prostor izmie ispod nogu.

89

Isto, p. 115

374

Tabela 30: Karakteristike ekolokih politika preduzea

Aktivnosti

Reaktivna

Proaktivna

Krizno preventivna

Strategijska

Vii inenjerski ili

proizvodni menaderi
na nivou fabrike

Vostvo vieg
menadmenta;
korporacijski raireno
izvetavanje i praenje

Top menadment (CEO

ili nivo predsedavajueg
"bordom"); vii
menadment

Kontrola na nivou
fabrike; tabsko
nadgledanje

Korporacijski orijentiri;
kontrola na nivou
fabrike

Orijentiri i kontrola na
nivou korporacije

Akcije ekolokog
menadmenta

Zahtevi korektivne
akcije kako se pravila i
norme menjaju

Trenutne korektivne
akcije kada se pojave
potencijalni rizici

Usled javne izloenosti,

postoji stalna potreba za
hitnim praenjem
procedura i trenutnom
intervencijom ako se
desi hitan sluaj

Kontinualno
poboljavanje u svim
aspektima poslovnih
aktivnosti a u cilju
prevencije zagaenja i
eliminacije otpadaka

Obuka i poduavanje

Posebna obuka za
ekoloke menadere
fabrike i/ili
menadment srednjeg
nivoa

Korporacijski
rasprostranjena obuka iz Posebna obuka na nivou
ekolokog menadmenta korporacije za vii i
za vii i srednji
srednji menadment
menadment

Opta obuka za top

menadment i "bord"
direktora; posebna
obuka za vii i srednji
menadment; i
informativna obuka za
sve zaposlene i
snabdevae

Tekua pravila i norme

Pretpostavljena
(budua) pravila i
norme; pojavljivanje
moguih rizika

Menaderski nivo za
ekoloko izvetavanje i
odluivanje

Menadment srednjeg
nivoa;
spoljni konsultanti

Operaciona kontrola
Orijentiri i kontrola na
ekolokog menadmenta nivou fabrike

Pogonska snaga za
ekoloko poboljanje

Priroda ekolokih
poboljanja

Oprema za praenje;
filteri na "kraju cevi"

Tehnoloko poboljanje
u cilju smanjenja
zagaenja i otpadaka

Tehnologije ekolokog
menadmenta

Upotreba
konvencionalnih
tehnologija koje
odgovaraju propisanim
standardima

Prihvatanje postojeih
tehnologija za
smanjenje zagaenja

Naglaeno javno
praenje operacija
kompanije; izbegavanje
zakonskih obaveza;
zatita reputacije
kompanije

Konkurentno
pozicioniranje na
svetskom tritu; imid
vodee korporacije;
tekua i pretpostavljena
pravila; naglaeno javno
praenje

Usvajanje hitne
prevencije i
odgovarajuih
procedura; kampanja
preko javnih medija;
"zeleno" trite

Traganje za novim
tehnologijama za
prevenciju zagaenja;
efektivniji
komunikacijski
programi; zeleno
oznaavanje; est
oditing i izvetavanje;
esta kontrola
menadmenta i
poboljanje politika

Upotreba dokazanih
pouzdanih tehnologija
za smanjenje rizika;
usvajanje "fail-safe"
sistema

Usvajanje postojee
vodee tehnologije za
prevenciju zagaenja i
eliminaciju otpada

375

MEUNARODNI MENADMENT
Vie puta je u ovom materijalu naglaavano da je meunarodno
poslovanje, odnosno izlazak na meunarodno trite san i sudbina
gotovo svakog biznisa. Takoe, ukazali smo i na brojne specifinosti
brzo menjajueg meunarodnog okruenja zahvaenog svekolikim
procesima globalizacije koja nosi i pretnje i anse. U nastavku, izneemo
jo nekoliko vanijih karakteristika savremenog meunarodnog
poslovnog ambijenta.
Kupovna mo raste, a prihodi nepredvidljivi, (svetski sukobi,
liberalizovano trite, globalizacija, prezaduenost, ekologija...)
Globalizacija, (npr. Ford Escort: sastavni delovi iz 15 drava,
montaa u GB i Nemakoj; Airbus A-380; EADS 16 tvornica;
Nemaka, V. Britanija, Italija, Francuska, panija)
Digitalizacija,(CAD, baze podataka, MS Exchange, CAM,
CAPP, Obrazovanje, Uprava,...)
Raslojavanje, (u Bangaloreu, Indija, radi 160 000 inenjera IT za
platu 500 1000 USD; samo 200 000 zaposlenih u Indiji ima
prihod prosenog graanina EU)
Demokratizacija znanja (90% svih naunika jo ivo i zdravo;
Raznolikost kultura
Vreme proizvodnje i ivotni ciklus skraeni
Rastua vanost kvaliteta
Sve ovo govori da je globalna perspektiva veini kompanija
realno izgledna i to na bazi tri osnovna pristupa:
Etnocentrini pristup: Malogradjanski stav da su u
domaoj zemlji najbolji pristupi poslu i praksi
Policentrian pristup: Pogled po kome menaderi u
zemlji domaina najbolje poznaju pristup poslu i praksu u
obavljanju poslova
Geocentrini globalni pristup: Svetski orijentisano
globalno shvatanje koji se fokusira na najbolju praksu i
pristup obavljanju poslu irom sveta
Te kompanije ulaze u proces globalizacije kroz tri sledee faze:
Faza I pasivno reagovanje
Izvoz: proizvodimo proizvode kod kue izvoz u
inostranstvo

Uvoz: uvozimo inostrane proizvode radi prodaje

na domaem tritu
Mali rizik, male investicije, malo angaovanje
Faza II inicijalni javni ulazak
Angaovanje stranih predstavnitva radi nastupa
na ino tritu ili sklapanje ugovora sa stranim
proizvoaima radi nastupa na domaem tritu,
Faza III kreiranje meunarodnih operacija
Licenciranje proizvodnje ili franizing usluga na
inostrane firme korienjem imena (brand name),
tehnologije ili proizvoda razvijenih od same firme

KREIRANJE STRATEKE PREDNOSTI PREDUZEA

U USLOVIMA GLOBALIZACIJE
Globalizacija ekonomskih aktivnosti podrazumeva odreen stepen
funkcionalne integracije izmeu meunarodno ratrkanih ekonomskih
aktivnosti. Rastua globalizacija u ekonomiji znai i da se promene do
kojih dolazi u jednom delu sveta brzo prenose u ostale delove, da svet
postaje u sve veoj meri ekonomski, ali i kulturno homogenizovan.
U dananjoj ekonomiji bez granica (borderless economy), u
uslovima globalizacije, karakteristino je brzo kretanje ljudi, ideja,
informacija i kapitala preko dravnih granica. Brza i potpuna integracija
u svetsku privredu predstavlja glavni cilj razvojnih napora na
makroekonomskom nivou. Cilj stabilnog rasta implicira promenu
kriterijuma makroekonomskog razvoja sa GNP (gross national product bruto domai proizvod) na GNW (gross national welfare - bruto
nacionalno blagostanje).
Globalna kompanija integrie svoje glavne poslovne operacije
koje su locirane u razliitim zemljama. Jedan od znaajnih indikatora
poveanih globalnih poslovnih operacija preduzea je visok udeo
realizacije na inostranim tritima u ukupnoj prodaji.

Kreiranje strateke prednosti globalne proizvodnje

Proizvodni sistem se posmatra kao lanac povezanih poslovnih funkcija,
lanac je povezan skupom transakcija, pri emu je od posebnog znaaja
nain na koji su one strukturirane organizaciono i geografski. Osnovno
377

pitanje u razmatranju globalne organizacije proizvodnje je stepen do

koga je proizvodni lanac integrisan ili dezintegrisan, organizaciono i
geografski.
Globalna kompanija moe da izabere lokaciju i menaderski
pristup za svaki element u proizvodnom lancu koji joj omoguava
postizanje strateke prednosti. Ovo se najee realizuje na sledee
naine:
1. Sirovine se mogu kupiti u poslovnom okruenju koje podrava
tehniku just in time upravljanja zalihama.
2. Kompjuterski integrisana proizvodnja se moe primeniti tamo gde
postoji odgovarajua struna baza.
3. Radno-intenzivna proizvodnja moe biti locirana u zemljama sa
jeftinom radnom snagom, a kapitalno intenzivna proizvodnja se
moe razvijati na lokacijama u svetu koje karakteriu niski trokovi
finansiranja.
4. Transport do fabrike za montau ili do distribucionog centra moe
biti tako isplaniran da prouzrokuje relativno niske trokove.
Zajedniko prodajno osoblje moe se koristiti za vie zemalja, a
sopstvene tehnike marketinga mogu i na ovoj osnovi ostvariti
snienje trokova na bazi ekonomije obima.
5. Ostale strategijske prednosti zasnovane na ekonomiji obima se mogu
ostvariti centralizovanom i vertikalno integrisanom proizvodnjom,
centralizovanom nabavkom, i sposobnou da se trokovi
istraivanja trita veu za vei obim proizvodnje.

378

Webocentrina firma
ekstranet

Dobavljai

Finansijske
institucije

Pruaoci
logistikih
usluga

Distributeri
firma

upravljanje
znanjem
unutranja
komunikacija

internet

upravljanje
projektima

internet

Internetska
prodajna
mesta

Poslovna
inteligencija

Usluge
klijentima

Distribucija
informacija

Slika 46: Izazovi globalnog umreavanja

Izraena novija tendencija je da preduzea prihvataju strukturu

globalno integrisane mree u kojoj su pojedine, u sve veoj meri
specijalizovane jedinice u svetu, povezane u integrisanu mreu poslovnih
operacija koja im omoguuje da realizuju svoje multidimenzionalne
strateke ciljeve vezane za efikasnost, responzivnost i inovativnost.
Glavna snaga umreavanja je vezana za brzinu kojom se moe
sprovesti strateka promena, kao i za ograniene zahteve u pogledu
resursa preduzea neophodnih da bi se stvorile globalne mree. Za velike
kompanije je posebno znaajna fleksibilnost koju umreavanje
obezbeuje, kao i postizanje tehnoloke i trine sinergije. Stoga se
razvija trend tzv. vebocentrinih firmi, kao to je prikazano na gornjoj
slici. S druge strane, i dalje se razvijaju tzv. strateke alijanse.
Strateki savezi postali su dominantan organizacioni oblik zbog
toga to omoguuju racionalizaciju trokova poslovanja, efikasnije
korienje kapaciteta i fleksibilnost u odnosu na trinu utakmicu.

379

STRATEKE ALIJANSE
Strateke alijanse su poslovni savezi izmeu dva ili vie preduzea
izvan nacionalnih granica. One ukljuuju kompleksno integrisanje ili
razmenu njihovih odreenih resursa i sposobnosti. Alijanse se esto
formiraju irom sveta da bi se delili trokovi i rizici istraivakorazvojne funkcije. One mogu da ukljue zajednika ulaganja kod kojih
dve ili vie kompanija, zadravajui svoj nacionalni identitet, razvijaju
zajedniku dugoronu strategiju usmerenu na svetsko liderstvo.
Globalne strategijske alijanse se mogu realizovati kroz licencne
aranmane, ugovore o franizingu, kao i kroz konzorcijume, sporazume
o partnerstvu.
Znai, strateki savezi su sporazumi izmeu dva ili vie
preduzea povodom zajednikog posla i/ili podele resursa radi
zajednike koristi. Strateki savez je povezivanje s konkurentom,
dobavljaem ili kupcem u kojem se, kombinacijom prednosti i snaga
partnera, postie bolja konkurentska pozicija na globalnom svetskom
tritu. Preduzea udruuju znanja i druge resurse kako bi postigla cilj.
Ciljevi preduzea nisu nuno zajedniki, specifini su za svako
preduzee. Strateki savezi nastaju u funkciji ostvarivanja dugoronih
ciljeva i planova preduzea i u svrhu poboljanja konkurentskog poloaja
na domaem i meunarodnom tritu. Preduzee ulazi u strateke saveze
s drugima da bi njihova umea i snagu iskoristilo u izgradnji vlastitih
konkurentskih strategija.
Ipak, treba rei da se pod stratekim savezima ne podrazumevaju
sve mogue veze izmeu preduzea. Karteli i strateki savezi razlikuju
se prema osnovnoj svrsi. Cilj preduzea koja se udruuju u kartele je bio
podizanje cena i ogranienje konkurencije u industriji. U kartele se
ukljuuju trini lideri. U saveze se obino ne udruuju samo najjaa
preduzea, kao ni svi konkurenti iz jedne industrije. Savezi smanjuju
konkurenciju izmeu partnera u savezu, ali istovremeno pojaavaju
konkurenciju izmeu saveza i ostalih uesnika na tritu. Cilj stratekih
saveza je jaanje vlastite konkurentske pozicije u konkurentskoj okolini.
Cilj formiranja alijanse moe biti i zdrueno korienje
proizvodnih kapaciteta, sticanje novih kompetencija bre nego to bi to
bilo mogue na osnovu sopstvenih napora preduzea, poveanje
efikasnosti lanca snabdevanja ili izgradnja mree distributera. U nekim
sluajevima motiv za ulaenje u strateke alijanse je vezan za uenje od
partnera. Alijanse se osnivaju da bi se iskoristili postojei resursi i
380

kompetencije ili da bi se razvile nove mogunosti radi kreiranja

konkurentske prednosti na globalnom tritu.
S obzirom na broj partnerskih preduzea koja se udruuju kako bi
delile tehnoloke ili marketinke resurse strateki savezi mogu biti
jednostavni ili sloeni. Strateki savezi zasnovani su na ugovorima
izmeu nezavisnih poduzea. U savezu svaki od partnera ima ogranieni
uticaj. U stratekim savezima je vano da je doprinos partnera
nadopunjujui, a njihov odnos balansiran.
Isto tako, vano je napomenuti da su mnoge alijanse prestale da
postoje tako to je jedan partner preuzeo drugog.

ULOGA KULTURE U MEUNARODNOM

MENADMENTU
Kao to smo ranije istakli, kultura ukljuuje vrednosti, ideje, stavove i
simbole koji oblikuju ljudsko ponaanje i prenose se sa generacije na
generaciju. Ona se odreuje i kao materijalno i kao nematerijalno
okruenje koje ovek izgrauje i neguje.
Kulturne varijable, kao to su zajednika verovanja, vrednosti i
stavovi mogu u znaajnoj meri da utiu na menadersko odluivanje.
Kulture se mogu diferencirati na:
1. Meta (integrativne kulture),
2. mega (nacionalne kulture),
3. mikro (organizacione kulture) i
4. profesionalne kulture poslovnih funkcija ili organizacionih
jedinica u okviru preduzea.
Kultura organizacije ukljuuje zajedniki sistem vrednosti,
pravila, verovanja, stavove, motive, simbole i jezik organizacije. Neki
autori istiu da organizaciona kultura predstavlja nain na koji
organizacija vidi sebe i svoje okruenje. Poznati autor G. Hofstede je
otkrio etiri dimenzije kulture koje pomau da se objasni kako i zato se
ljudi iz razliitih kultura ponaaju na sebi svojstven nain. On je posebno
izdvojio etiri dimenzije kulture:
distanca moi kao stepen do koga lanovi organizacije ili
institucije koje imaju manju mo, prihvataju injenicu da
ona nije ravnomerno rasporeena,

381

izbegavanje neizvesnosti kao mera nivoa do koga se ljudi

oseaju ugroeni, to rezultira u stvaranju odgovarajuih
institucija radi minimiziranja ili izbegavanja neizvesnosti,
individualizam kao tendencija ljudi da iskljuivo vode
brigu o sebi i o svojoj uoj porodici, to je u suprotnosti
sa kolektivizmom,
maskulinitet ije su dominantne vrednosti: uspeh, novac,
priznanje, bogatstvo, napredovanje; odnosno feminitet gde
dominiraju vrednosti kao to su briga o drugima i kvalitet
ivota.
Nacionalna kultura determinie pravila koja odreuju kako da
preduzea posluju u drutvenom kontekstu. Funkcije menadmenta,
posebno planiranje i voenje, nalaze se pod razliitim uticajem
individualnih menaderskih kulturnih verovanja.
Glavne determinante korporativne kulture znaajne sa aspekta
meunarodnog menadmenta su: istorija i tradicija kompanije, vizija
lidera, kultura vezana za poslovni sektor, kultura centrale kompanije,
eksterni stavovi i oekivanja, nain poslovanja.
Menaderi u voenju meunarodnih poslovnih operacija moraju
poi od toga da stavovi i praksa jedne kulture nee uvek biti
odgovarajui u drugoj kulturi. Prilikom kreiranja odreene strategije
meunarodnog poslovanja, bitna je kompetentnost i fleksibilnost u
domenu kulture.
Takoe, veoma je znaajno da menaderi koji upravljaju
meunarodnim poslovanjem razumeju uticaj kulture na stil i proces
odluivanja. Pri tome, jedna od najznaajnijih kulturnih varijabli je
vezana za prihvatanje objektivnog ili subjektivnog pristupa. Dok je
zapadni pristup baziran na racionalnosti, npr. Latino Amerikanci su vie
subjektivni, zasnivajui u velikoj meri odluivanje na emocijama.
Znaajna varijabla kulture koja utie na proces donoenja odluka
je sklonost prema riziku. Rezultati empirijskih istraivanja pokazuju da
menaderi iz Belgije, Nemake i Austrije imaju znatno niu sklonost
prema riziku nego menaderi iz Japana, Francuske, Skandinavije i
Holandije, dok ameriki menaderi imaju tolerantniji stav prema riziku.
Sledea varijabla koja znaajno utie na razmatranje alternativa
je stav menadera prema prihvatanju novih solucija. Tako, npr., evropski
menaderi visoko vrednuju odluke bazirane na prolom iskustvu i tee da
naglase kvalitet, dok su ameriki menaderi u veoj meri okrenuti
budunosti i trae nove ideje.
382

Isto tako, znaajan je uticaj nacionalne kulture na to ko ima

autoritet da donosi odreene vrste odluka. Istraivanja su pokazala da je
u mnogim zemljama sa hijerarhijskom kulturom, kao to su, izmeu
ostalih, Indija, Turska, Nemaka, prisutan autokratski stil menadmenta.
U drugim zemljama, npr. u vedskoj, autoritet donoenja odluka je
visoko decentralizovan. U kulturama kao to je japanska, u kojima je
vana kolektivna harmonija, karakteristino je participativno ili grupno
odluivanje i konsenzus.
Skup verovanja i pretpostavki koji ini deo kulture organizacije
se naziva paradigma i ini osnovu za formulisanje strategije.
Paradigma, dolazi do izraaja u procesu odluivanja.
Strategija meunarodnog poslovanja se kreira u okviru
dominantne paradigme. Uspostavljena kultura moe predstavljati
ogranienje prilikom kreiranja strategije, ukoliko utie da menaderi
propuste anse koje nisu sa njom usklaene.
Razumevanje nacionalne kulture, organizacione kulture ili
kulture odreene poslovne jedinice u inostranstvu je neophodno da bi se
preduzeem uspeno upravljalo. Velika je verovatnoa da promena
misije, ciljeva ili strategije nee biti uspena ukoliko se odvija protivno
prihvaenoj kulturi firme ili poslovne jedinice u inostranstvu, poto e
zaposleni pruiti otpor radikalnim promenama filozofije i pravca razvoja
koje im nisu dovoljno razumljive i bliske njihovim verovanjima i
vrednostima. Sa druge strane, ako je organizaciona kultura kompatibilna
sa novom strategijom, to predstavlja znaajnu unutranju snagu
preduzea. Stoga je neophodno da vrhovni menaderi prilikom
razmatranja strategijskih opcija procene njihovu usaglaenost sa
kulturom preduzea. Promeniti organizacionu kulturu je dosta teko i
zahteva odreeni vremenski period.
Tzv. jaka organizaciona kultura znaajna je za uspenost
poslovanja. Jaka organizaciona kultura moe biti smetnja ukoliko
organizacija mora da se prilagoava promenljivom eksternom okruenju.
Menader mora da bude upoznat i da shvati sutinu promena
korporativne kulture organizacija sa kojima posluje na inostranim
tritima. U budunosti odgovarajua kultura e biti ona koja se moe
kontinuirano prilagoavati brzo promenljivom eksternom okruenju.
Meutim, jednakost adaptivna kultura = visoki rezultati poslovanja je
diskutabilna u sluajevima kada se preuzimaju veliki poslovni rizici koji
mogu dovesti do pogoranja performansi preduzea u zemlji ili
383

inostranstvu. Sve inovacije nisu uvek dobre za organizaciju. Zbog svega,

neophodno je:
(1) da menaderi procene ta bi odreena promena u strategiji
znaila za korporativnu kulturu,
(2) da preispitaju da li bi promena u kulturi bila neophodna i
(3) da odlue da li bi pokuaj da se promeni kultura bio vredan
verovatnih trokova i vremena.
Sve ovo dobija na intenzitetu u zahuktalim procesima
globalizacije koji prodiru u sve sadraje drutvenog i privrednog ivota.
Karakteristino je da u novijem periodu mnoge velike kompanije u svetu
nastoje da kulturu uine u veoj meri preduzetnikom. Menaderi u
organizacijama sutranjice bi trebalo da budu kulturno svesni na novi
nain. Oni e morati dobro da razumeju lokalna trita na kojima e se
sprovoditi kreirana strategija i imati svetski menaderski tim, pri emu
veliki znaaj ima Internet. Vrhovni menaderi e morati da se oslobode
predrasuda u procesu stratekih promena, poto e korporacije sa
najmanje predrasuda biti pobednici na svetskom tritu u budunosti.
Od njih e se oekivati da dobro razumeju razliite kulture i naine na
koje ljudi u drugim zemljama razmiljaju i rade. Mnogi se zalau za
kreiranje globalnih marki koje bi se afirmisale na svakom tritu, dok
neki menaderi polaze od slogana: Mislite globalno, delujte lokalno.
U svakom sluaju, konkurentnost svetske privrede neumoljivo se
uveava, zbog ega e svako morati da maksimalno koristi prednosti
svoje lokalne i korporativne kulture, ali i da dobro poznaje osobine
drugih kultura. Jednostavno, zatvaranje i izolacija vie nije mogua. Sve
je open, svi nose svojevrsna careva nova odela. Na donjim
slikama na neki nain je nacrtana ta nova realnost. Ona zahteva nove
vizije menadmenta, novu sintezu svih dosadanjih vizija, HOLIZAM
koji nam toliko nedostaje.

384

privatizacija i
restrukturiranje
nova uloga
drave

preduzetnika
klima

obrazovanje i
efikasno trite rada

makroekonomska
stabilnost i otvorenost

Konkurentna trina privreda

u evropskoj socijalnoj dravi
Nauka, tehnologije
XXI veka
i ICT

efikasne i integrisane
finansijske usluge

prostor, priroda, okolina

i regionalni razvoj

Infrastruktura,
saobraaj i energija
socijalna kohezija

etiri vizije menadmenta

STRUKTUIRAN SVET
Klasini
pogled
menadmenta

Razvoj kroz
neizbene faze

Razvoj kroz
planiranje koraka

sazrevanje
ZNANjE

oblikovanje
VETINE

HOLIZAM
putovanje
Razvoj kroz
unutranja otkria

Procesni
pogled
manedmenta

Nauni
pogled
menadmenta

izlazne
Razvoj kroz interakciju
sa ostalima

Fenomenoloki
pogled
menadmenta

NEPREDVIDIV SVET

385

ODABRANA LITERATURA
Analoui, F., (2007), Strategic Human Resource Management, Thomson,
London, UK
Babi, M., Stavri, B., (1997), Menadment: koncept i proces, MB Centar,
Beograd
Bahtijarevi-iber, F., (1999), Management ljudskih potencijala, Golden
marketing, Zagreb
Bartol, K.M., Martin, D.C., (1994), Management, McGraw-Hill, Inc. New
York
Beck, N., (1992), Shifting Gears. Thriving in the New Economy, Harper
Collins, Toronto
Bohn, R.E., (1994), Measuring and Managing Technological Knowledge,
Sloan Management Review, Fall
Brocka, B., Brocka, M.S. (1992), Quality Management. Implementing the
Best Ideas of the Masters, Business One, Irwin, Homewood. Ill.
Buble, M., (2000), Management, Ekonomski fakultet, Split,
Carroll, A.B., (1991), The Pyramid of Corporate Social Responsibility:
Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders, Business Horizons,
July-August
Certo, S., Certo,T., (2009), Modern Management, Concepts and Skills,
11th Edition, Pearson Prentice Hall,
Chang, C.M., (2005), Engineering Management. Challenges in the New
Millenium, Pearson Prentice Hall
Crawford, M.C. (1987), New Product Management, Irwin, Homewood, Ill.
Crawford, M., Di Benedetto, A., (2008), New Products Management,
McGraw-Hill International
Daft, R.L., (1999), Leadership, Theory and Practice, The Dryden Press,
Fort Worth, TX
Daft, R., (2008), New Era of Management, Second Edition, Thomson, OH
Dalkir, K., (2005), Knowledge Management in Theory and Practice,
Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, UK
DAveni, R., (1995), Coping with hypercompetition: Utilizing the new 7Ss
framework, Academy of Management Executive, Vol. 9. No 3, pp. 45-57
Davenport, T., Leibold, M., Voelpel, S., (2006), Strategic Management in
the Innovation Economy: Strategy Approaches and Tools for Dynamic Innovation
Capabilities, Wiley,
Drucker, P., (1991), Inovacije i preduzetni{tvo: praksa i principi, Grme,
Beograd
Drucker, P., (1995), Postkapitalistiko drutvo, Grme, Beograd
Dubonji, R., (1995), Ekonomija i menadment, Grifon, Beograd
orevi, B., (1998), Menadment, Europrojekt, Ni
Frederick, W. C., Davis, K., Post, J.P., (1988), Business and Society.
Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, McGraw-Hill N. Y.

386

Fuller, S., (2002), Knowledge Management Foundations, ButterworthHeinemann, Boston

Gereke, Z., (1996), Ekomenadment sistemi u industriji, Ecologica, Vol.
11, No 3, Beograd
Griffin, W.R., (1990), Management, 3rd Edition, Boston
Hammel, G., Prahalad, C.K., (1994), Competing for the Future, Harvard
Business Review, Jul-August
Hammer, M., Champy, J., (1993), Reengineering the Corporation: A
Manifesto for Businss Revolution, Harper Business, N. Y.
Handy, C., (1994), The Age of Paradox, Boston
Herlliger, D., Slocum, W.J.Jr., (1988), Management, 5th Edition, N.Y.
Hicks, P., (1994), Industrial Engineering and Management. A New
Perspective, McGraw-Hill, N.Y.
Jaki, M., (1996) Upravljanje tehnologijom i operacijama, Beograd
Janoevi, S., (1989), Strategijsko planiranje istraivanja i razvoja u
preduzeu, Savremena administracija, Beograd
Johnson, M., (1996), Managing in the Next Millenium, ButterworthHeinemann, Oxford
Jovanovi, P., Dubonji, R., Pokrajac, S., (1998), Industrijski
menadment, Beograd
Kirzner, J., (1973), Competition and Entrepreneurship, University of
Chicago Press, Chicago
Koestenbaum, P., (1991), Leadership: The Inner Side of Greatness,
Jossey-Bass Publisher, San Francisco
Kolakovi, M., (2006), Poduzetnitvo u ekonomiji znanja, Sinergija,
Zagreb
Kotter, J.P., (1995), Leading Change: Why Transformation Efforts Fail,
Harvard Business Review, March-April
Kotter, J.P., (1999), Voenje promena, elnid, Beograd
Kreitner, R., (1989), Management, 4th Edition, Houghton Mifflin
Company, Boston
Leonard-Barton, D., (1995), Wellsprings of Knowledge, Harvard Business
School Press, Boston
Levien, R. E., (1997), Taking Technology to Market. Six Stages to Success,
Crisp Publication, Menlo Park, CA
Markovi, ., Pokrajac, S., (1997), Drutvo u promenama, Beograd
Milisavljavi, M., (1999), Liderstvo u preduzeima, igoja tampa,
Beograd
Mintzberg, H., (1994), The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard
Business Review, Jan.-Febr.
Mintzberg, H., Ahlstrand, M., Lampel, J., (1998), Strategy Safari, The
Free Press, New York
Monger, R.F., (1988), Mastering Technology. A Management Framework
for Getting Results, The Free Press, New York
Murphy, E., (1996), Leadership IQ, John Wiley & Sons Inc., New York
Nonaka, I., (1991), The Knowledge-Creating Company, Harvard Business
Review, November-December

387

Pasternack, B.A., Viscio, A.J., (1998), The Centerless Corporation, Simon

& Schuster, New York
Peppard, J., (1996), Broadening Visions of Business process
Reengineering, Omega, Vol 24, No 2
Pokrajac, S., (1990), Tehnoloka inovativnost i veliina preduzea,
Ekonomika, br. 7-8, Beograd
Pokrajac, S., (1991), Kadrovske komponente inovativnosti u preduzeima,
Kadrovi i rad, br. 2, Zagreb
Pokrajac, S., (1994), Tehnologija i drutvene promene: strategije inovacija i
upravljanja, monografija, IBN Centar, Beograd
Pokrajac, S., Spasojevi, V., (1995), Etika i drutvena odgovornost u
poslovanju, Direktor, Novembar
Pokrajac, S., (1996), Reinenjering i perspektiva svetske klase
proizvodnje, Marketing, Vol. 27, Br. 4
Pokrajac, S., (1997), Inovativnost i preduzetniko liderstvo, Ekonomika,
br. 3-4, Beograd
Pokrajac, S., (1997), Strateka vizija sve monija menaderska alatka,
Poslovna politika, Novembar, Beograd
Pokrajac, S., (1997), Kvalitet menaderski izazov epohe, Total Quality
Management, No. 1-2,
Pokrajac, S., (1998), Inovativnost i preduzetnitvo, Zbornik PMG CG,
Podgorica
Pokrajac, S., (1998), Kanalisanje negativnih energija, Direktor, broj 7-8,
Beograd
Pokrajac, S., (1999), Tehnologija i koncepcija dugorono odrivog
razvoja, Ekonomski anali, br.142
Pokrajac, S., (2000), Tranzicija i tehnologija, monografija, TOPY,
Beograd
Pokrajac, S., (2001), Menadment promena i promene menadmenta,
monografija, TOPY, Beograd
Pokrajac, S., (2004), Tehnologizacija i globalizacija, SDPublik, Beograd,
Pokrajac, S., (2006), New Knowledge and New Technology as Source of
New Economy and New Management, Scientific Review, Number 36
Pokrajac, S., (2007), Linking Knowledge Management and Innovation.
Scientific Review, Number 37
Pokrajac, S., Tomi, D., (2008), Preduzetnitvo, Alfagraf, Novi Sad,
Pokrajac, S. Stefanovi, V., (2010), Menadment ljudskih resursa: osnovne
funkcije i procesi, skripta, Beograd
Prahalad, C. K., (1998), Managing Discontinuities: The Emerging
Challenges, Research-Technology Management, May-June, pp. 14-22
Price A., (2007), Human resource Management in a Business Context, 3rd
Edition, Thomson, London
Rondinelli, D. A., Vastag, G., (1996), International Environmental
Standards and Corporate Policies, California Management Review, Vol. 39, No 1
Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki-Voki, N., (2008), Temelji
menadmenta, kolska knjiga, Zagreb

388

Senge, P., (1990), The Fifth Discipline. The Art and Practice of the learning
Organisation, New York
Shane, S., (2009), Technology Strategy for Managers and Entrepreneurs,
Pearson, Prentice Hall, NJ
Schein, E., (1996), Three Cultures of Management: The Key to
Organizational Learning, Sloan Management Review, Fall
Schumpeter, J., (1961), Theory of Economic Development, New York
Souder, W. (1987), Managing New Product Innovations, Lexington Books
Stoner, J.A.F., Freeman, R.E. , (1990), Management, Prentice Hall, New York
Sundbo, J., (1995), Three paradigms in innovation theory, Science and
Public Policy, Dec.
umpeter, J., (1981), Kapitalizam, socijalizam, demokratija, Zagreb
Stefanovi, V., (2000), Menadment ljudskih resursa, Megatrend, Beograd
Tapscott, D., (1996), Digital Economy. Promise and Peril in the Age of
Networked Intelligence, McGraw-Hill, New York
Tropman, J. E., Morningstar, G., (1989), Entrepreneurial Systems for the
1990s. Their Creation, Structure and management, Quorum Books, New York
Tushman, M. J., OReilly, C.A., (1997), Winning through Innovation,
HBS Press, Boston
Wall, J. A., Callister, R. R., (1995), Conflicts and Its Management,
Journal of Management, Vol. 21, No 3
Weihrich, H., Koontz, H., (1994), Menedment, deseto izdanje, MATE,
Zagreb
Wiley, C., (1995), The ABCs of Business Ethics: Definitions, Philosophies
and Implementation, Industrial Management, January/February

389