Strateki HRM

Vpraanje razvoja
nasledstev v
slovenskih druinskih
podjetjih
Slovenska druinska podjetja prispevajo 67 % dodane vrednosti
slovenskih podjetij in zaposlujejo 70 % delovne sile. Zato je na vidik
druinskih podjetij pomembno pogledati kot izpostavlja nedavno
izvedena raziskava Ernst & Young Slovenije in Ekonomske fakultete
v Ljubljani z vidika enega najpomembnejih dejavnikov uspeha teh
podjetij: vpraanje nasledstva.
mag. Natalie
C. Postrunik,
direktorica in
ustanoviteljica
podjetja Nikrmana,
certificirana poslovna
coachinja

nasledstvom v vodstvu in lastnitvu

podjetja so se raziskovalci in praktiki
aktivneje zaeli ukvarjati v 60-ih letih prejnjega stoletja. Mnogi avtorji
ugotavljajo, da teorija o nasledstvu in nartovanju
le-tega e ni dovolj razvita (npr. Dycke in drugi,
2002; Sharma in drugi, 2003; Duh in drugi, 2005).
Samo teoretien pristop nikakor ne zadostuje, pomembne so predvsem praktine reitve. Rezultati
raziskav so pokazali, da se veliko prenosov oz. nasledstev kona neuspeno, predvsem v druinskih
podjetjih. Izziv nasledstva po mnenju tevilnih avtorjev predstavlja najpomembneji strateki problem v druinskih podjetjih (ob e omenjenih avtorjih gl. tudi Morris in drugi, 1997; Miller in drugi,
2003; EY Slovenija in EF, 2015). Po razpololjivih
podatkih namre le 30 % druinskih podjetij uspeno preivi prehod v drugo generacijo, le 3 % pa
ostanejo v poslu za ve kot tri generacije (Ward,
1987), kar pomeni, da mnoga druinska podjetja
propadejo, ko jih prevzame druga generacija ta
dele naj bi e pri drugi generaciji znaal kar osupljivih 60 % (prim. Kets de Vries, 1993).
Kaj razlikuje uspena druinska podjetja
od preostalih?
Pomen druinskih podjetij za globalno gospodarstvo je nedvoumen. Kot kaejo podatki, ki jih je
zbral Ernst & Young Slovenija (v nadaljevanju EY)
v letu 2014 (EY, 2015), predstavljajo druinska
podjetja ve kot dve tretjini vseh podjetij po celem
svetu in 50 do 80 % vseh zaposlenih je v veini
drav prav v teh podjetjih. Katere so torej lastnosti, zaradi katerih so najbolji e bolji? Zadnja
raziskava iz leta 2014, ki jo je izvedel EY v sodelo-

44

vanju s Centrom druinskega podjetnitva na

Kennesaw State University, je pregledala 25 najvejih druinskih podjetij v vsakem od 21-ih globalnih tri. Ugotovitve (EY, 2015a) so sledee:
1. 87 % druinskih podjetij je jasno opredelilo,
kdo je odgovoren za nasledstvo;
2. 90 % podjetij ima upravni odbor;
3. 90 % podjetij organizira redne druinske sestanke ali sreanja delniarjev, na katerih razpravljajo o poslovnih izzivih;
4. 81 % jih je aktivnih v eni od oblik filantropije;
5. 83 % jih priakuje, da se bodo izdatki za varnost
na spletu poveali;
6. 76 % se jih v svoji komunikaciji in skozi znamenje (branding) opredeljuje kot druinsko
podjetje;
7. 70 % jih razmilja o tem, da bodo na mesto generalne direktorice/predsednice uprave imenovali ensko.
Kot predhodni raziskovalci druinskih podjetij
(gl. zgoraj) ugotavljajo, slednja raziskava potrjuje,
da je prav nasledstvo eden najbolj kritinih dejavnikov uspenosti druinskega podjetja, s katerimi
se sooajo. Je tudi eden najtejih. Zapletena druinska dinamika in ustvene povezave, ki jih vodje
in druinski lani utijo do svojih podjetij, lahko
spremenijo vpraanje nasledstva v pravo bojno
polje (EY, 2015). Veina druinskih podjetij tako
ne uspe uspeno preiti iz prve v drugo generacijo,
e manj v tretjo in naprej. Toda podjetja, ki so bila
vkljuena v raziskavo (EY, 2015), kaejo drugano
sliko: 53 % vodij je vodij druge generacije ali mlajih generacij, eno podjetje je vodila celo deveta
generacija. Kako torej najvejim podjetjem uspe
pri vpraanju nasledstva?
Februar 2016

Strateki HRM

Uspena podjetja tri stvari ponejo drugae:

1. na vpraanje nasledstva gledajo kot na dolgoroni proces;
2. zelo jasno definirajo, kdo je odgovoren za nasledstvo;
3. nenehno pripravljajo prihodnjo generacijo za
voditeljstvo.
tirje vidiki uspenega prehoda
Okrog 35 % podjetij Fortune 500 je v lastnitvu
druine, od majhnih podjetij mam in oetov pa
vse do velikih mednarodnih podjetij, ki so vodilna
v svojem sektorju. Druinska podjetja predstavljajo okrog 80 % vseh podjetij v Severni Ameriki. V
ZDA druinska podjetja prispevajo 64 % BDP, zagotavljajo okrog 60 % zaposlitev in kreirajo kar
okrog 78 % novih delovnih mest (Wimmer, 2015).
Kljuni dejavniki neuspeha (EY, 2015a) pri nasledstvu so:
v kar 60 % v pomanjkanju komunikacije in zaupanja znotraj druinskega podjetja,
v 25 % zaradi neprimerno pripravljenih naslednikov,
v 12 % pa zaradi pomanjkanja definicije poslanstva ali namena druine, ki bi jasno opredelil,
kako uporabljati druinsko bogastvo.
Sistem druine poudarja lojalnost in skrb za dobrobit druinskih lanov. ustva imajo pomembnejo vlogo v primerjavi z drugimi poslovnimi sistemi, ki so bolj razumski in usmerjeni k rezultatom.
Eno najpomembnejih vpraanj v raziskovanju
druinskega podjetnitva je prav druinsko nasledstvo. Kar 97 % druinskih podjetij ne bo uspenih pri prenosu na ve kot tretjo generacijo, najsi
bo to zaradi neustrezne priprave, komunikacijskega poloma, pomanjkanja strinjanja o tem, kako
uporabiti druinsko bogastvo, teav z davki ob
prenosu na drugega druinskega lana ali zaradi
kombinacije vsega tega, kar obiajno pogosteje
pomeni konec uspenih dosekov druinskega
podjetja (Englisch, 2015). Nartovanje nasledstva
ni enostaven, premorten proces. Vsak od najpomembnejih delenikov lastniki, druinski lani,
podjetje bi moral zaeti s postavljanjem vpraanj
znotraj tirih dimenzij, ki so kljune za uspeno
nasledstvo:
1. za vodje (direktorje): ali ste identificirali osebo,
ki bo vodila podjetje v prihodnje? Ali ste pripravljeni prepustiti nadzor?
2. lastnitvo: kdo bo lastnik podjetja, ko se boste
upokojili? Ali bi naj bil lastnik (bili lastniki) vedno vpleteni/vkljueni v delovanje podjetja?
3. zapuina in vrednote: kakne so druinske
vrednote? Ali ste prepriani, da bo tudi prihodnja generacija spotovala enake vrednote in z
njimi nadaljevala pri vodenju podjetja?
4. razdelitev bogastva: ali imate nart, kako deliti
bogastvo (dobiek) znotraj druinskih lanov?
Kako bodo lastniki ostali finanno varni po prenosu posla na naslednjo generacijo?
Februar 2016

Ob iskanju odgovorov na ta vpraanja sam nart e ne bo pripravljen, bodo pa podjetja osredotoena na pravo stvar - prihodnost. Na tej toki se
proces nasledstva zaenja.
Nasledstvo ni enkratno dejanje, je proces
Kar 80 % podjetij bo v prihodnjih 10-ih letih zamenjalo prvega moa/prvo damo v druinskih
podjetjih (Englisch, 2015). Druinska podjetja
imajo ob upokojitvi ustanovitelja/ustanoviteljice
ve monosti, med ostalimi so tudi prodaja, lahko
ugasnejo, lahko se zdruijo s kaknim drugim podjetjem ali pa vodstvo prevzame naslednja generacija, ki druinsko tradicijo nadaljuje (gl. Petek,
2007). e eli druinsko podjetje zadrati posel v
druinskih rokah, mora na vpraanje nasledstva
gledati kot na proces, ne kot konni status (EY,
2015a).

Kar 97 % druinskih podjetij ne bo uspenih pri

prenosu na ve kot tretjo generacijo, najsi bo to
zaradi neustrezne priprave, komunikacijskega
poloma, pomanjkanja strinjanja o tem, kako
uporabiti druinsko bogastvo, teav z davki ob
prenosu na drugega druinskega lana ali zaradi
kombinacije vsega tega, kar obiajno pogosteje
pomeni konec uspenih dosekov druinskega
podjetja.
Kot je pokazala globalna raziskava, ima veina
podjetij, ki so sodelovala v raziskavi, pripravljen
formalni nart nasledstva, a vendar sam nart za
nasledstvo e ni zagotovilo za dober prehod. To ne
pomeni, da nartovanje ni pomembno, osvetljuje
le drug vidik, in sicer da sam nart ni pomemben,
e ni kontinuiran proces, v katerega vkljuujejo
nove informacije in ki ga ne podpirajo vsi relevantni deleniki v podjetju. Predpogoj za uspeh je seveda, da je naslednik sploh voljan prevzeti to
funkcijo, da je el skozi faze treninga in priprave
za to delovno mesto. Vpraanje nasledstva je izjemno pomembna odgovornost, zato mora biti v dobrih rokah. Kot je pokazala raziskava, jih med najvejimi druinskimi podjetji v globalnem smislu
kar 87 % ve, kdo je odgovoren za nasledstvo, kar
vkljuuje nart in proces klasinega nasledstva,
kot tudi vse morebitne izjemne situacije, ki se lahko ob tem pojavijo.
Znailnosti druinskega podjetnitva v
Sloveniji
V Sloveniji e ni bilo izvedenih veliko raziskav na
podroju druinskega podjetnitva. Med bolj vsebinskimi je raziskava o druinskem podjetnitvu
med malimi in srednjimi podjetji (Duh in drugi,
2005), o vlogi ensk v druinskem podjetnitvu
(Vadnjal, 2009) ter obirni raziskavi o druinskem
45

Strateki HRM

Tabela: Vpliv druinskega podjetnitva na slovensko gospodarstvo in bistvene znailnosti druinskega podjetnitva v
Sloveniji; lastna preglednica.

Ustvarijo kar 69 %
celotne prodaje.

Ustvarijo 67 %
dodane vrednosti.

Zaposlujejo 70 %
delovno aktivnega prebivalstva.

Vodi prva generacija: 57,5 %

Vodi druga generacija: 37,1 %

Vodi tretja ali

mlaja generacija: 5,4 %

V 83 % lani druine
sprejemajo strateke odloitve.

Kar 71 % podjetij
ima dva lana ali ve lanov
druine z managerskimi
odgovornostmi.

V kar 62 % podjetij
sta vkljueni dve generaciji
ali ve generacij.

94,7 % jih je mikro

in majhnih podjetij z manj
kot 50-imi zaposlenimi.

87,2 % podjetij letno ustvari

4 milijone evrov ali manj.

So stara ve kot 20 let: 74,3 %

Vir: Raziskava EY Slovenija in EF, 2015

podjetnitvu, izvedeni na vzorcu 360-ih druinskih podjetij, z razlinih vidikov (EY Slovenija in
EF, 2014, 2015).
Slednja raziskava (EY Slovenija in EF, 2015) je
nedvoumno potrdila, da druinska podjetja predstavljajo veino podjetij v Sloveniji in so gonilna
sila gospodarstva. Ustvarijo 69 % celotne prodaje,
67 % dodane vrednosti in zaposlujejo 70 % aktivnega prebivalstva (ve o znailnostih druinskega

Kot je izpostavila slovenska

raziskava iz lanskega leta, so tri
glavne kategorije, ki vkljuujejo
dejavnike, povezane z
uinkovitim prenosom podjetij
na naslednjo generacijo: priprava
naslednikov, medsebojni
druinski osebni in poslovni
odnosi in nartovanje ter
kontrolne aktivnosti.
podjetnitva v Preglednici 1). Kot zanimivost lahko
izpostavimo, da je na najvijih managerskih poloajih kar 38 % ensk, s imer je odstotek ensk v primerjavi z deleem ensk v drugih podjetjih v Sloveniji praktino podvojen. Raziskava med drugim
nudi tudi vpogled v vpraanje zaposlovanja vodilnih kadrov, ki ne izhajajo iz druine. Dejstvo je e,
da je managerjem v druinskih podjetjih podjetnitvo privzgojeno: pri nekaj ve kot polovici managerjev/managerk je bil podjetnik njihov oe (54 %),
v slabi etrtini je bila podjetnica mati (24 %).
Po velikosti so veinoma (94,7 %) mikro in
majhna podjetja z manj kot 50-imi zaposlenimi,
46

zaposlujejo pa kar 70 % delovno aktivnega prebivalstva. Ve kot polovico (57,5 %) slovenskih druinskih podjetij vodi prva generacija. Na uspeh
druinskega podjetja najpomembneje vplivajo
uspeh in upravljanje podjetij, znailnosti vodstvenih kadrov v druinskih podjetjih, prenos na naslednjo generacijo, drubena odgovornost, humanitarne in trajnostno-razvojne dejavnosti ter
finanne in davne zadeve, je pokazala raziskava o
druinskem podjetnitvu.
Izziv: prenos podjetij na naslednjo
generacijo v Sloveniji
Vodilni v druinskih podjetjih obiajno delujejo v
druinskih podjetjih zaradi dedovanja ali druinske tradicije poslovanja. Kar 67,6 % anketiranih
lastnikov-managerjev v Sloveniji ne pripravlja
prenosa vodstva in/ali lastnitva v naslednjih petih letih (Duh in drugi, 2005), kar pomeni, da jih le
21,1 % nartuje nasledstvo vodstva in lastnitva, 3,8
% samo lastnitva in 7,5 % samo vodstva (Duh in
drugi, 2005). V primerjavi z globalno najuspenejimi druinskimi podjetji, kjer se kar v 87 % natanno ve, kdo je odgovoren za nasledstvo, so ti
podatki zelo zaskrbljujoi.
Bistveni dejavniki uspenega prenosa podjetja
na naslednjo generacijo (EY Slovenija in EF, 2015)
so:
ocena sposobnosti potencialnega druinskega
naslednika (63 %),
zgodnji zaetki prenosa (60 %) ter
zagotavljanje kontinuitete poslovnih operacij
(50 %).
Dejavniki se nekoliko razlikujejo od podatkov,
zbranih na globalni ravni, kar e toliko bolj poudarja pomen in pomembnost nasledstva. Kot je
izpostavila slovenska raziskava iz lanskega leta, so
tri glavne kategorije, ki vkljuujejo dejavnike, poFebruar 2016

Strateki HRM

vezane z uinkovitim prenosom podjetij na naslednjo generacijo: priprava naslednikov, medsebojni

druinski osebni in poslovni odnosi ter nartovanje in kontrolne aktivnosti.
HRM pri upravljanju druinskih podjetij
Izjemna vloga druinskih podjetij je tudi v Sloveniji nedvoumna. Zato je izjemnega pomena, da se
tako vodstvo kot lastniki (e se slednje razlikuje)
sistematino in strateko ukvarjajo s podroji delovanja druinskih podjetij, ki pozitivno vplivajo
na njihov obstoj, razvoj in rast. Obstaja sedem podroij, identificiranih skozi raziskave o druinskih
podjetjih, ki pozitivno vplivajo na uspenost poslovanja druinskih podjetij. Njihove znailnosti
in priporoila za upravljanje le-teh podajamo v
sedmih sklopih v obliki modela, kjer vsak sklop
pozitivno vpliva na oblikovanje in delovanje ostalih estih. Sklopov torej ne smemo obravnavati individualno, saj le kot celota uinkujejo pozitivno
na vzdrnost druinskih podjetij na dolgi rok.
1. Kaj lahko storimo, da bo prenos na prihodnjo
generacijo potekal tekoe?
a. jasno definirajte, kdo je odgovoren za nasledstvo: 87 % najboljih globalnih druinskih podjetij je to jasno definiralo v nasprotju z le 32,4 % v Sloveniji;
b. nenehno pripravljate prihodnjo generacijo
na prevzem vodenja podjetja: povprena
doba, ki naj bi jo druinski lani preiveli
izven podjetja (v drugih podjetjih), preden
prevzamejo vlogo v domaem, je tri leta.
2. Spodbujajte znamenje (branding):
a. s tem tvorite kohezijo (skupnost): kar 68 %
jih pravi, da se njihova druina mono povezuje s podjetjem to jim pomaga razumeti,
kdo so;
b. na ta nain se razlikujete na trgu: 64 % jih je
preprianih, da se na ta nain razlikujejo od
svoje konkurence;
c. spodbujajte lojalnost strank: 64 % jih ocenjuje, da s tem gradijo moneje zaveznitvo
s kupci.
3. Pripravite se na spletne napade (cyberattacks): kot kae raziskava, kar 83 % podjetij
priakuje, da se bo tveganje spletnega napada
na druinska podjetja povealo.
4. Oblikujte uinkovit model vodenja: najbolja
druinska podjetja imajo v kar 90 % upravni
odbor in ve kot polovica jih razpolaga s svojo
zapisano vizijo in drugimi dokumenti, ki so njihova notranja ustava.
5. Bodite e bolj vpeti v trajnostni razvoj in drubeno odgovornost:
a. kar 47 % najboljih druinskih podjetij je
ustanovilo svojo dobrodelno fundacijo;
b. kar 81 % jih aktivno sodeluje v eni od oblik
filantropije (v Sloveniji celo 83 %).
6. Zmanjajte obseg nezdravih konfliktov:
a. skupaj ustvarite vizijo, poslanstvo in druinFebruar 2016

sko ustavo ter jih redno prevetrite: v sodelovanju vseh pomembnih delenikov;
b. redno sklicujte druinske sestanke ter sreanja delniarjev, na katerih se odprto in jasno
pogovarjate o izzivih.
7. Dele ensk v druinskih podjetjih pozitivno
vpliva na poslovno uinkovitost. Kako torej
spodbuditi veji dele?
a. oblikujte vkljuujoe okolje;
b. spodbujajte druinske lanice, da prevzamejo vlogo izvrne direktorice oz. generalne
direktorice.
Literatura in viri
Duh, M., Tominc, P. in Rebernik, M. (2005). Nasledstvo v malih in srednje velikih podjetjih v Sloveniji.
V: Organizacija, letnik 38, t. 10, 590-599.
Dyck, B., Mauws, M., Starke, F.A. in Mischke, G.A.
(2002). Passing the baton: The importance of
sequence, timing, technique and communication in
executive succession, Journal of Business Venturing, 17(2), 143-162.
EY Slovenija in EF. (2015). Raziskava o druinskem
podjetnitvu. EY Slovenija.
Englisch, Peter (2015). Succession Planning: Are You
Planning For Tomorrow, Today? V: Forbes. Dostop
na: http://www.forbes.com/sites/ey/2015/09/17/succession-planning-are-you-planning-for-tomorrow-today/#2c7c55fa3747
EY. (2015). 7 secrets to Successful Family Businesses.
V: Forbes. Dostop na: http://www.forbes.com/sites/
ey/2015/05/11/7-secrets-to-successful-familybusinesses/#4de53e132307
EY. 2015(a). Staying power: how do family businesses
create lasting success? Dostop na: http://www.
ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-staying-power-how-do-family-businesses-create-lastingsuccess/%24FILE/ey-staying-power-how-do-family-businesses-create-lasting-success.pdf
Kets de Vries, M. (1993). The Dynamics of Family Controlled Firms: The Good and the Bad News, Organizational Dynamics, 21, 59-71.
Miller, D., Steier, L. in Le Breton-Miller, I. (2003) Lost
in time: intergenerational succession, change, and
failure in family business, Journal of Business Venturing, 18(4), 513-531.
Morris, M. H.,Williams, R. O., Allen, J. A. in Avila, R.
A. (1997) Correlates of success in family business
transitions, Journal of Business Venturing, 12(5),
385-401.
Petek, S. (2007). Diplomsko delo. Planiranje nasledstva v vodstvu druinskega podjetja Beko d.o.o. UM,
EPF.
Sharma, P., Chrisman, J. J. in Chua, J. H. (2003) Succession Planning as Planned Behavior: Some Empirical Results, Family Business Review, 16(1), 114.
Ward, J. (1987). Keeping the family business healthy,
Jossey-Bass.
Wimmer, A. (2015). Dogodek Dan druinskega podjetnitva, november 2015. Prezentacija, lastni vir.
47