PERANCANGAN STRATEGIK DALAM MENGEMBANGKAN PERNIAGAAN KELUARGA DALAM MASYARAKAT BUMIPUTERA Nurul Fazlina Mat Zin, Durratul Ain

Jusoh, Laila Hamiza Baharuddin & Amalina Asmaa Ismail Fakulti Pendidikan Universiti Kebangsaan Malaysia

ABSTRAK Perkembangan perniagaan keluarga dalam kalangan masyarakat bumiputera masih berada pada tahap yang lama. Perniagaan keluarga masih belum berkembang dan kurang mampu bersaing dan kekal sehingga generasi selanjutnya. Perniagaan keluarga merujuk kepada pemegangan majoriti pemilikan dan pengurusan oleh satu keluarga, yang mana dua atau lebih ahli keluarga pada masa yang sama terlibat secara langsung dalam perniagaan tersebut. Kertas konsep ini akan membincangkan sejarah, ciri-ciri, kelebihan dan kelemahan, model dan teori, dan cadangan dalam perniagaan keluarga. Penekanan akan diberikan kepada perancangan strategik yang dilihat sebagai satu kesinambungan idea daripada kajian-kajian lepas. Perancangan strategik merupakan perkara penting dalam menentukan kejayaan dan mengekalkan perniagaan keluarga. Perancangan strategik bermaksud proses mengenalpasti objektif organisasi sebagai reaksi kepada peluang dan ancaman dengan melaksanakan aktiviti-aktiviti dan menggunakan sumber-sumber bagi mencapai objektif yang digariskan.

PENGENALAN Perniagaan keluarga merupakan sebuah perniagaan di mana pemilikan dan pengurusan dikongsi oleh dua atau lebih ahli-ahli keluarga. Ia merupakan satu cabaran bagi sebarang penasihat profesional perniagaan. Ia adalah satu cabaran sama ada perniagaan adalah syarikat awam yang besar dan di bawah kawalan keluarga atau operasi mom-&-pop yang kecil. Perniagaan sering diimaginasi sebagai memberikan satu hayat yang bebas dan ditentukan oleh sendiri, satu hayat di mana kerajinan bekerja dan inisiatif peribadi akan diberi ganjaran dengan keuntungan, kejayaan, jaminan kewangan dan penghormatan dari komuniti. Seterusnya, perniagaan keluarga juga memainkan peranan penting kepada pembangunan ekonomi dan sosial di samping menjadi salah satu daripada tenaga penggerak utama kepada pembangunan dan perkembangan ekonomi sesebuah negara. LATAR BELAKANG Sejarah perniagaan keluarga bermula pada tahun 1950an kajian kes firma keluarga (Erickson, 1959; Kindleberger, 1964). Pada tahun 1980-an penekanan Ch&ler dalam mengurus secara profesional (Church, 1969; Payne, 1984; Morikawa, 1992; Broehl, 1992; Church, 1993; Colli, 2003). Sejarah kepentingan perniagaan keluarga ditunjukkan dalam kajian penyelidikan. Terdapat perserakan artikel di kajian perniagaan Harvard pada tahun 1960-an dan 1970-an, menurut (Donneliey, 1964; Levinson, 1971) menjelaskan pada konflik dan antara generasi berturut-turut. Walaubagaimanapun, kajian penyelidikan perniagaan keluarga oleh pihak pengurusan, keusahawanan dan pakar organisasi telah ditangguhkan sehingga 1980-an dan daripada pelancaran kajian perniagaan keluarga, jurnal ilmiah pertama yang menumpukan kepada pengajian perniagaan keluarga, menurut Hall (1988) perniagaan keluarga mempunyai sejarah yang kuat pada mulanya.

Menurut Donnelky (1964), sesuatu perniagaan yang dianggap perniagaan keluarga apabila terdapat sekurang-kurangnya dua generasi dalam satu keluarga menjalankan sesuatu perniagaan. Pandangan ini telah dikembangkan oleh Pine & Mundale (1983) apabila mereka menyatakan sesebuah perniagaan dikategorikan sebagai perniagaan keluarga apabila perniagaan tersebut dimiliki dan dikawal oleh satu keluarga atau lebih daripada satu keluarga yang terlibat untuk tempaoh masa yang tertentu. Lee (1991) telah mentakrifkan perniagaan keluarga secara komprehensif iaitu perniagaan yang dimiliki sama ada oleh semua atau majoriti ahli-ahli dalam sesebuah keluarga. Ia mungkin diketuai oleh seorang pengasas dengan dibantu oleh isteri, anak-anak dan saudara-maranya atau dimiliki dan dioperasikan oleh anak-anak, cucu-cucu atau ahli-ahli keluarga pengasas sebagai kesinambungan perniagaan yang telah diasas oleh generasi pertama. Perniagaan keluarga mungkin dalam bentuk milikan tunggal, perkongsian, syarikat sendirian berhad atau syarikat umum berhad yang mana satu keluarga memiliki saham majoroti yang membolehkannya mengekalkan, menguasai dan menjamin kepentingannya. Sifat yang membezakan perniagaan keluarga daripada perniagaan lain ialah satu keluarga memiliki dan mengoperasikannya terlibat secara langsung dalam pengurusan dan memiliki kuasa untuk membuat keputusan berkaitan dengan aktiviti perniagaan yang dijalankan. Mengikut Rosenblatt et.al. (1985) perniagaan keluarga telah didefinasikan sebagai apa-apa perniagaan yang mana majoriti pemilikannya atau kawalan adalah di bawah pegangan satu keluarga di mana dua atau lebih ahli keluarga terlibat secara langsung dalam perniagaan yang dijalankan. Definisi ini hampir menyamai definisi yang telah dibuat oleh Lea (1991) apabila beliau telah menyatakan perniagaan keluarga sebagai suatu perusahaan atau perniagaan yang wujud dan berkembang daripada kehendak keluarga itu sendiri. Ia dibentuk berdasarkan kemampuan keluarga iaitu bekerja dengan kebolehan dan kemahiran yang dimiliki yang berl&askan kepada nilai-niali moral dan budaya yang dimiliki oleh keluarga.

Berbeza dengan pandangan yang dikemukakan oleh Rosenblatt (1987) apabila beliau telah menyatakan perniagaan keluarga ialah apa-apa perniagaan yang dimiliki dan dikawal sepenuhnya oleh ahli-ahli sesebuah keluarga yang terlibat secara langsung sama ada ahli-ahli keluarga tersebut menganggap ia sebuah perniagaan keluarga ataupun tidak. Menurut Dolinger (1995), syarikat keluarga boleh didefinasikan sebagai sebuah perniagaan yang dipengaruhi oleh perhubungan kekeluargaan. Usahawan telah

mengkategorikan perniagaan keluarga kepada tiga kategori iaitu: 1. Syarikat keluarga aktif yang mempunyai seliaan secara langsung dan sepenuhnya terhadap operasi perniagaan tersebut oleh ahli keluarga. Pemilikan syarikat dikawal oleh ahli keluarga secara sepenuhnya. 2. Syarikat keluarga tanpa kehadiran pemilik iaitu perniagaan dimiliki dan dikawal oleh ahli keluarga tetapi ahli keluarga ini tidak melakukan penyeliaan terhadap operasi perniagaan tersebut. Perniagaan diuruskan oleh orang yang diambil bekerja dan dibayar gaji oleh syarikat perniagaan berkenaan. 3. Syarikat keluarga Latent iaitu perniagaan yang melibatkan seorang sahaja ahli keluarga yang terlibat sebagai pemilik dan menjadi pengerusi syarikat pada masa yang sama. Bagaimanapun ahli keluarga yang lain boleh turut melibatkan diri dalam perniagaan tersebut pada masa hadapan apabila diperlukan.

Manakala Dacis (1983) mendefinisikan perniagaan keluarga sebagai interaksi antara suatu set syarikat, iaitu keluarga dan perniagaan, yang membentuk sifat asas perniagaan keluaraga dan keunikannya. Sementara itu, Churchill & Hatten (1987) menyatakan Apa yang dimaksudkan perniagaan keluarga ialah harapan bahawa ahli keluarga yang muda telah atau akan mengambilalih kawalan perniagaan dari yang lebih tua. Manakala David Bork (1993) menyatakan perniagaan keluarga dimulakan oleh seorang ahli keluarga dan

diteruskan oleh generasi yang berjaya dalam keluarga. Definisi ini didapati selaras dengan definisi yang telah diberikan oleh Donnelky (1964) yang menyatakan sesebuah syarikat sebagai perniagaan keluarga apabila ia dapat diperturunkan kepada sekurang-kurangnya dua generasi dalam keluarga yang saling mempengaruhi terhadap polisi syarikat, kepentingan dan objektif sesebuah keluarga. Perniagaan keluarga adalah bentuk utama organisasi perniagaan yang memainkan peranan penting dalam ekonomi hari ini. Menurut Beckhard & Dyer (1983) ia dianggarkan organisasi keluarga di pelbagai negara di seluruh dunia, mengambil kira 65% kepada 90% daripada semua perniagaan dan terdapat bukti menarik bahawa fenomena ini akan berkembang dari masa ke semasa. Menurut (Habbershon & Williamms, 1999; Zahra et.al., 2007) penglibatan ahli keluarga adalah ciri-ciri utama sebuah organisasi keluarga. Ia memainkan peranan penting untuk kejayaan dan kelangsungan perniagaan keluarga, sekali gus memudahkan atau menghalang peniruan sumber salinan dan keupayaan pembangunan. Menurut (CabreraSuarez et.al., 2001;Kellermanns et.al., 2004 ) merupakan satu cabaran utama yang dihadapi oleh mana-mana firma dalam perniagaan seharian terutama oleh perniagaan keluaraga apabila generasi baru telah mengambil alih perniagaan dari sebelumnya. Menurut (Salvato et.al., 2006) perniagaan keluarga biasanya digambarkan sebagai maju pada kebolehan sepenuhnya kepada laluan kebolehan, yang mana sukar untuk menyesuaikan diri dengan perubahan persekitaran. Menurut Barnes & Hershon (1976) menjelaskan definisi perniagaan keluarga merupakan pengawalan pemilik terletak di tangan seorang individu atau ahli sesebuah keluarga. Organisasi di mana satu atau lebih ahli keluarga diperluaskan mempengaruhi hala tuju perniagaan melalui latihan pada hubungan persaudaraan, peranan pengurusan atau hak pemilikan (Taguiri & Davis,1982, 1996,1999).

Menurut Lansberg et.al., (1988) mendefinisikan sebuah perniagaan di mana ahli-ahli keluarga mempunyai undang-undang kawalan ke atas pemilikan. Sebuah perniagaan

keluarga ditakrifkan sebagai sebuah organisasi yang membuat keputusan utama operasi dan rancangan untuk penggantian kepimpinan yang dipengaruhi oleh ahli keluarga yang berkhidmat dalam pengurusan atau lembaga pengarah (Handler, 1989). Donckles & Frohlic (1991), sebuah perniagaan di mana keluarga memegang majoriti saham dan kawalan pengurusan. Menurut Gallo & Sveen (1991) mentakrifkan perniagaan keluarga merupakan satu perniagaan di mana keluarga tunggal memiliki majoriti saham dan mempunyai kawalan keseluruhannya. Ahli keluarga juga membentuk sebahagian daripada pengurusan dan membuat keputusan yang paling penting mengenai perniagaan. Bagaimanapun menurut Litz (1995) mendefinisikan sebuah perniagaan yang boleh dianggap sebagai perniagaan keluarga ke tahap kepunyaan dan pengurusan bertumpu dalam

lingkungan sebuah keluarga dan sejauh mana ahli anggota berusaha untuk mencapai, mengekalkan atau meningkatkan sesama organisasi berasaskan hubungan kekeluargaan (Arregle et.al., 2007). Sebuah syarikat keluarga adalah hak milik perseorangan, perkongsian, syarikat atau sebarang bentuk persatuan perniagaan di mana kawalan mengundi adalah pemberian tangan keluarga (Neubauer & Lank, 1998). Menurut Sharma et.al., (1997) perniagaan keluarga ditakrif sebagai sebuah perniagaan yang ditadbir dan diuruskan pada keperluan, berpotensi melangkah genarasi, asas kepada bentuk dan kemungkinan meneruskan wawasan secara normal atau visi tersirat daripada perniagaan yang dipegang pada keluarga yang sama atau kumpulan kecil keluarga. Manakala menurut Chua, Chrisman & Sharma (1999) menjelaskan perniagaan keluarga sebuah perniagaan yang ditadbir atau diuruskan dengan niat untuk membentuk dan meneruskan wawasan perniagaan yang dipegang pakatan utama yang

dikawal oleh ahli-ahli keluarga yang sama atau sebilangan kecil keluarga dengan cara potensi mampan seluruh generasi keluarga atau keluarga-keluarga. Ang, Cole & Lin (2000) mengatakan sebuah keluarga mengawal lebih daripada 50 peratus daripada saham syarikat. Menurut Astrachan, Klein dan Smyrnions (2002) terdapat tiga dimensi penting pengaruh keluarga yang patut dipertimbangkan iaitu kuasa, pengalaman dan budaya. Ketiga-tiga dimensi atau sub-skala terdiri daripada F-PEC dan index pengaruh keluarga. Manakala menurut Chrisman, Chua dan Sharma (2005) menjelaskan firma keluarga wujud kerana nilai salingan ekonomi dan bukan ekonomi diwujudkan melalui gabungan sistem keluarga. Perspektif RBV ini menunjukkan bahawa penemuan kedua-dua sistem membawa kepada kesukaran meniru kebolehan atau ketidakkeluargaan

Sumber: Jose C. Casillas

Perancangan strategik untuk perniagaan milik keluarga berbeza daripada perancangan jenis syarikat lain yang mana sebahagian besarnya firma keluarga mesti menggabungkan isuisu keluarga ke dalam pemikiran. Keperihatinan dan keutamaan keluarga boleh mempengaruhi pemilihan strategi perniagaan dan sering membuat keluarga enggan untuk menerima perbincangan dan keputusan yang lebih formal berorientasikan matlamat. Di samping itu, pertimbangan keluarga boleh membataskan agresif strategik dalam firma keluarga. Menurut Ward (1988) istilah perancangan strategik merujuk kepada proses membangunkan satu strategi perniagaan untuk pertumbuhan yang menguntungkan. Ia direka untuk mewujudkan wawasan ke dalam syarikat dan persekitaran dimana syarikat telah beroperasi. Ia merupakan satu cara yang bersistematik.

TEORI- TEORI PERNIAGAAN KELUARGA Terdapat pelbagai teori dan model membincangkan perniagaan keluarga secara mendalam dan khusus. Tanpa teori-teori hubung kait pelbagai faktor yang berada dalam lingkungan

perniagaan keluarga tidak dapat dilihat dengan jelas. Teori-teori yang dikaji dapat dijadikan asas atau kayu pengukur kejayaan sesebuah perniagaan keluarga. (Chrisman, Chua dan Sharma, 2003) Menurut Abu Bakar Hamed (2006) perniagaan keluarga adalah unik kerana ia melibatkan perniagaan dan nilai serta budaya keluarga. Perniagaan keluarga melibatkan dua atau lebih daripada satu keluarga yang masing-masing terlibat dalam perniagaan (Longenecker et.al., 2000) Ahli keluarga mungkin terlibat sebagai pekerja sepenuh atau separuh masa.

Longenecker et.al. (2000) telah mengemukakan Model 3 bulatan perniagaan keluarga yang menunjukkan pertindihan di antara pemilikan, perniagaan dan keluarga. Keluarga dan perniagaan adalah institusi yang berbeza sama sekali. Fungsi keluarga ialah menjaga kesejahteraan ahli keluarga manakala perniagaan melibatkan pengeluaran dan pengedaran barang dan perkhidmatan. Namun matlamat kedua-duanya adalah bertindih .

Model yang dikemukan Longenecker (2000) menunjukkan pertindihan berlaku di sektor 4,5,6 dan 7. Sektor 4 menunjukkan sebahagian perniagaan dimiliki oleh ahli keluarga tetapi bekerja ditempat lain dan tidak terlibat secara langsung dalam perniagaan. Keterlibatan ahli juga ditunjukkan dalam sektor 5 juga menunjukkan pemilikan ahli dalam perniagaan.Sektor 7 pula menunjukkan ahli keluarga terlibat sebagai pemilik, pekerja dan keluarga dalam perniagaan. Berbanding dengan model 3 bulatan, yang memberi penumpuan kepada kewujudan sektor pemilikan yang berbeza bagi ahli keluarga, sesetengah pengkaji telah mengutarakan bulatan ke empat dimasukkan iaitu Individu. Perbincangan mengenai ciri-ciri perniagaan keluarga telah dianalisis oleh pengkaji keran perniagaan adalah unik dan sukar untuk dibezakan diantara satu sama lain. Setiap model membincangkan tahap kesukaran yang berbeza dari pelbagai aspek. Captain Model adalah berbentuk SME dan diasaskan oleh seorang individu. Jangka hayat perniagaan adalah 28 tahun dan akan mula jatuh setelah menjangkau 20 tahun penubuhannya. Manakala perniagaan yang menjangkau usia 40tahun akan berada di tahap marginal.Selain dari itu kerumitan yang berlaku dalam keluarga adalah rendah. Usahawan berkongsi pemilikan dalam perniagaan dengan ahli keluarga. Contohnya dari suami berkongsi dengan isteri dan diwarisi oleh anak-anak. Jenis perniagaan ini lebih kepada usaha perseorangan dan akan berakhir sehingga individu masih ingin menerajui perniagan.

Keluarga

Pemilikan

Individu

Pengurusan

Manakala dalam Emperor Model oleh (Albert, 2009) adalah berbeza. Pengkaji berpendapat darjah kerumitan atau kesukaran yang dihadapi dalam perniagaan adalah lebih tinggi. Jangka hayat bagi perniagaan ini adalah dalam 41 tahun. Pengurusan adalah sama ada diterajui oleh pengasas atau generasi kedua. Kesukaran yang timbul adalah lebih tinggi memandangkan oleh faktor masa dimana 2 generasi bekerja bersama namun kekuasaan pengurusan adalah terletak kepada individu pertama yang mengasaskan perniagaan. Dari segi pemilikan ia telah dimiliki oleh beberapa ahli keluarga dari generasi berbeza. Berbanding model sebelumnya kejayaan dan kegagalan perniagaan begitu bergantung ke atas keupayaan individu yang mendominasi pengurusan perniagaan. Contoh terbaik Emperor model boleh dilihat dalam Ford Motor Company. Henry Ford menunjukkna kesungguhan dalam mengatasi halangan mewujudkan empayar dalam bidang pembinaan kereta. Perniagaannya telah berkembang pesat dan beliau telah menjadi maharaja dalam bidang tersebut bukan sahaja di Amerika Syarikat bahkan dalam keluarga sendiri. Model emperor sangat kuat berbanding model lain namun ia mempunyai tempoh yang terhad dalam perniagaan. Ciri-ciri yang lebih unik dapat dilihat melalui Family Team Model . Tahap kerumitan dalam keluarga adalah lebih tinggi daripada kerumitan dalam perniagaan yang diceburi. Mem&angkan bilangan pemegang saham dalam perniagaan adalah agak tinggi. Seterusnya dalam Proffesional Family Model ciri yang ketara adalah sebahagian ahli keluarga terlibat dalam pengurusan professional dalam satu perniagaan yang kompleks. Selain itu kerumitan dalam perniagaan adalah lebih tinggi daripada dalam keluarga. Model ini adalah berbeza dengan dua model sebelumnya.

Hourglass Model adalah model yang menjuruskan perniagaan keluarga ke arah pasaran antarabangsa. Kesedaran ini mula mendapat perhatian pengkaji di mana perniagaan keluarga mampu meluaskan sayap ke peringkat antarabangsa. KEBAIKAN PERNIAGAAN KELUARGA Mengikut Dollinger (1995) di antara kebaikan menjalankan perniagaan secara berkeluarga adalah seperti berikut: 1. Sumber manusia Pengasas yang menubuhkan perniagaan akan mengasuh dan membangunkan tenaga kerja yang diperlukan. Perniagaan mereka dianggap sebagai nyawa mereka. Dedikasi dan komitmen merujuk kepada kecintaan yang mendalam usahawan itu sendiri kerana merasakan tanggungjawab keluarga dalam bersama-sama menyelesaikan konflik. Setiap ahli lebih senang hati meluangkan tenaga dan masa yang lebih untuk menjayakan perniagaan. Semangat kekeluargaan kerana mereka mengambil berat dan berasa diri adalah sebahagian dalam pasukan serta perlu melibatkan diri dalam mencapai matlamat perniagaan boleh berlaku sekiranya penglibatan tambahan dan kesetiaan tenaga kerja berlangsung. Perniagaan keluarga memperlihatkan kesediaan dan kemampuan ahli-ahli keluarga mempunyai keyakinan yang tinggi di antara satu sama lain untuk bekerja sebagai satu kumpulan masing-masing.Oleh itu, anggota keluarga bersedia berkongsi wawasan dan matlamat demi untuk membangunkan perniagaan secara kolektif. Syarikat dapat membuat keputusan dengan cepat melalui interaksi berterusan di antara ahli mereka sendiri. 2. Faedah dari segi kewangan Untuk memulakan perniagaan keluarga, ahli-ahli dalam keluarga menjadi sumber pinjaman atau pembiayaan.Untuk menubuhkan perniagaan ahli-ahli keluarga boleh mengeluarkan

modal sendiri. Faedah pinjaman adalah tidak diperlukan atau kadar faedah yang sangat rendah sahaja dikenakan. Selain itu, ahli-ahli keluarga juga perlu memutuskan berapa banyak wng yang selamat diambil untuk keperluan diri dan pada masa yang sama menjaga atau memelihara fleksibiliti kewangan perniagaan dan skop pelaburannya. Jika perniagaan dijalankan dengan baik, perniagaan keluarga juga dapat menawarkan peluang pekerjaan bagi ahli-ahli keluarga dan mampu memberikan pendapatan yang lumayan. 3. Orientasi jangkaa panjang. Perniagaan keluarga selalunya berlangsung pada jangka masa yang panjang mengikut pencapaian perniagaan keluarga itu sendiri. Berorientasi masa depan keluarag , anak-anak dan generasi akan datang. 4. Kebebasan bertindak Keusahawanan dalam perniagaan keluarga mempunyai kebebasan bertindak, berdikari dan mempunyai sepenuh kuasa dalam pengawalan perniagaan. Perniagaan keluarga juga kurang risiko dengan masalah pengambilalihan daripada mana-mana syarikat. Budaya keluarga sebagai sumber kebanggaan. Ciri-ciri unik dalam perniagaan keluarga mewujudkan semangat kekitaan seperti komitmen, fleksible dari segi masa, kerja dan wang, pembuatan keputusan yang pantas, kepentingan menjaga maruah dan saling mempercayai. 5. Kurang birokratik dan impersonal Perniagaan keluarga ini kurang birokrasi dan lebih fleksibel, tolenrasi lebih tinggi di antara ahli.

PERANCANGAN STRATEGIK DALAM PERNIAGAAN KELUARGA Banyak kajian-kajian lepas membincangkan perancangan strategik dalam memajukan perniagaan keluarga dan bagi mengekalkan perkembangan perniagaan keluarga (Davis, 1983; Handler, 1994; Upton dan Heck, 1997; Ward, 1987). Namun begitu, penekanan banyak dilakukan dalam perancangan pengambilalihan dari generasi sebelum kepada generasi sekarang (Beckhard dan Burk, 1983). Kertas konsep ini menekankan tentang perancangan strategik dalam pengurusan perniagaan keluarga. Pelbagai rancangan strategik telah dikaji dalam pelbagai kertas kajian sejak tahun 1980an dan masih relevan di masa kini. Jika dilihat dari konteks perniagaan keluarga di Malaysia, pelbagai masalah timbul dari berbagai-bagai aspek seperti pengambilalihan dua generasi, perkembangan perniagaan yang negatif, kegagalan membezakan entiti perniagaan dan persendirian, pelantikan pengurus yang tidak mampu menguruskan syarikat dan banyak lagi. Namun kekurangan kajian di Malaysia menyebabkan permasalahan dalam perniagaan keluarga tidak dapat diselesaikan. Perancangan strategik yang paling penting adalah pengambil alihan perniagaan keluarga. Kebiasaanya, perniagaan keluarga diwarisi oleh anak lelaki mahupun perempuan (Carlock dan Ward, 2001). Perancangan awal yang dilakukan oleh generasi sebelum yang menguruskan perniagaan ialah melatih bakal-bakal pewaris dengan mendedahkan mereka dengan perniagaan awal sejak dari usia remaja dan permulaannya mereka dibayar upah bekerja sambilan (Carlock dan Ward, 2001). Satu kaji selidik telah dilakukan oleh The American Family Business Surveys mendapati lebih 90 peratus daripada peserta kajian percaya perniagaan keluarga akan diuruskan oleh keluarga mereka sendiri dalam masa lima tahun pertama perniagaan. Satu kajian telah dilakukan oleh John L. Ward pada tahun 1988 mendapati hanya 13 peratus daripada 200 peserta kajian dapat mempertahankan pengurusan perniagaan keluarga

sehingga tiga generasi sahaja. Rajah 1 menunjukkan dapatan kajian yang telah dibuat oleh John L. Ward pada tahun 1988.

Sumber dari Ward (1988) Dapatan kajiannya mendapati beberapa kemungkinan yang menyebabkan kegagalan dalam perniagaan keluarga. Kemungkinan yang pertama adalah saiz perniagaan keluarga yang kecil, kekurangan pekerja dan kelemahan kewangan berbanding perniagaan besar yang lain. Masalah kedua yang didapati daripada kajian ini (Ward, 1988) menggariskan permasalahan dalam pewarisan perniagaan generasi sebelum dan selepasnya. Perbalahan antara pewaris, persaraan dan perceraian merupakan penyebab kepada masalah pewarisan ini. Dan kemungkinan yang ketiga adalah kegagalan pemilik perniagaan keluarga merancang dengan strategik perniagaan sejajar dengan peralihan teknologi dan menyebabkan perniagaan keluarga tidak mapu bersaing dengan perniagaan lain.

Menurut Schawass (2005) terdapat empat strategi dalam mempertingkatkan perkembangan perniagaan keluarga. Berdasarkan rajah yang diadaptasi daripada Shawass (2005) menunjukkan tiga situasi di mana perancangan strategi yang telah dilakukan dalam sesebuah perniagaan keluarga.

Sumber dari Schawass (2005)

Berdasarkan rajah di atas, empat strategi yang dilaksanakan oleh generasi-generasi baru bagi memastikan perniagaan keluarga terus berkembang dan meningkat naik. Strategistrategi yang telah digunakan adalah pemasaran di luar negara (internationalization), penambahan kepelbagaian produk yang berkaitan (diversification to releted product), penambahan kepelbagaian produk yang baru (diversification to unrelated product) dan

integrasi menegak (vertical integration). Integrasi menegak berlaku apabila firma-firma yang menghasilkan keluaran yang berlainan tetapi berkait rapat, bergabung untuk membentuk satu rangkaian keluaran yang lengkap. Pendidikan merupakan aspek penting yang perlu diambil berat dalam pengurusan pengambil alihan perniagaan keluarga. Perancangan perlu dilakukan oleh generasi sekarang bagi memastikan generasi selanjutnya dibekalkan dengan ilmu pengetahuan yang mampu menguruskan perniagaan kelak.

CADANGAN MENGENAI KAJIAN PERNIAGAAN KELUARGA Beberapa cadangan telah dibincangkan untuk meningkatkan keberkesanan perancangan strategik dalam perniagaan keluarga. Salah satunya ialah menambahbaik pendidikan perniagaan keluarga dalam sistem pendidikan kurikulum di sekolah. Contohnya pendidikan perniagaan keluarga perlu diwujudkan dalam silibus mata pelajaran perdagangan ataupun pengurusan perniagaan di sekolah-sekolah di Malaysia. Dengan adanya pendedahan mengenai perniagaan keluarga dalam mata pelajaran berikut, ianya dapat meningkatkan pengetahuan pelajar mengenai perniagaan keluarga. Dalam hal ini, guru-guru subjek tersebut memainkan peranan yang penting dalam pengajaran dan pembelajaran yang akan dilakukan. Guru-guru terlibat perlu menggunakan kaedah yang sesuai untuk mengajar pelajar mereka contohnya pengajaran dan pembelajaran melalui aktiviti keusahawanan agar pelajar-pelajar tidak bosan untuk mempelajari mata

pelajaran tersebut. Tidak semua pelajar yang lahir dalam kalangan keluarga yang ibu bapa mereka telah mempunyai perniagaan. Oleh itu, guru-guru perlu mewujudkan satu kaedah pengajaran dan pembelajaran yang boleh mendatangkan minat kepada pelajar-pelajar. Dengan adanya minat tersebut, pelajar berkemungkinan akan menceburkan diri dalam dunia perniagaan apabila tamat pengajian nanti ataupun pada usia yang muda. Di samping itu, pihak Kementerian Pengajian Tinggi perlu menambahbaik kursus perniagaan keluarga di peringkat universiti di mana pada masa sekarang kursus perniagaan keluarga tidak banyak ditawarkan di universiti-universiti di Malaysia. Hanya beberapa buah universiti sahaja yang menawarkan kursus tersebut dan ianya wajib kepada pelajar yang mengambil jurusan keusahawanan. Selain di peringkat universiti, kolej-kolej tempatan mahupun swasta juga perlu mewujudkan kursus ini bagi menarik minat pelajar menceburkan diri dalam perniagaan. Di samping itu, ianya juga dapat memupuk minat pelajar untuk meneruskan perniagaan keluarga sekiranya ibu bapa mereka telah mempunyai perniagaan.

Di samping itu, agensi-agensi atau jabatan-jabatan yang terlibat seperti MARA, TEKUN, Perbadanan Usahawan Nasional Berhad (PUNB) dan sebagainya perlu meningkatkan kursus-kursus yang sedia ada contohnya mengadakan kursus berkaitan pengurusan perniagaan keluarga. Pihak-pihak terbabit perlu menggalakkan usahawanusahawan mereka mengikuti kursus ini supaya perniagaan yang mereka jalankan dapat diteruskan kepada generasi yang akan datang. Setiap agensi-agensi atau jabatan-jabatan swasta mahupun kerajaan perlu mengambil langkah bagi memberikan kesedaran kepada para usahawan untuk sentiasa menyertai kursus-kursus yang dianjurkan. Di samping itu, para usahawan di sarankan agar menjalinkan hubungan baik dengan pihak tersebut supaya dapat mengetahui maklumat yang berkaitan aktivit keusahawanan yang dianjurkan. Dengan menyertai kursus-kursus tersebut, para usahawan dapat meningkatkan keberkesanan menguruskan perniagaan di samping memanjangkan jangka hayat perniagaan mereka. Cadangan seterusnya ialah dari segi peranan pengasas. Bagi generasi yang sedang menguruskan perniagaan, mereka perlu bersiap sedia untuk proses penggantian pada masa hadapan. Perancangan awal dapat membantu mengelakkan masalah penggantian yang merupakan isu utama dalam perniaagan keluarga. Pengasas memainkan peranan yang penting dalam hal ini di mana mereka perlu memberikan pendidikan sewajarnya kepada pewaris mereka dari segi pendidikan secara formal dan tidak formal. Pendidikan secra formal merangkumi pendidikan di peringkat sekolah dan universiti manakala pendidikan tidak formal adalah memberi pendedahan secara praktikal contohnya melatih pewaris-pewaris mereka dalam urusan perniagaan sejak kecil. Dengan adanya latihan ini, masalah dalam proses penggantian dapat dielakkan.

KESIMPULAN Kebanyakan perniagaan keluarga berjuang untuk mempertahankan perniagaan melepasi satu generasi. Perancangan strategik yang baik boleh membantu sesebuah perniagaan keluarga mengukuhkan dan memanjangkan jangka hayatnya. Di samping itu, terdapat pelbagai masalah berkaitan dengan perniagaan keluarga dan ianya perlu diurus dengan sebaik mungkin. Jika tidak dikendalikan dengan baik, ianya akan membawa masalah kepada perniagaan iaitu berlakunya konflik seterusnya menjejaskan perniagaan milik keluarga. Konflik ini mungkin terjadi di antara pemilik dan usahawan, bakal pewaris dan sebagainya. Persoalan yang sering timbul ialah siapa yang akan mengambil alih perniagaan keluarga apabila pengasas bersara atau meninggal dunia. Oleh itu, persediaan yang rapi perlu dibuat oleh setiap perniagaan keluarga untuk memilih bakal pengganti di mana pada kebiasaanya pengasas akan memilih salah seorang daripada anak-anak mereka untuk memimpin syarikat berkenaan. Justeru itu, cadangan mengenai perancangan strategik

yang dibincangkan adalah diharapkan dapat memberikan impak yang positif dan dapat membantu mengukuhkan dan mengembangkan perniagaan keluarga dalam kalangan masyarakat bumiputera di negara kita.

RUJUKAN Alcorn, P.B. (1982), Success & Survival in the Familt-Owned Business : McGraw-Hill Book Company. Ang, J.S.,Cole,R.A., & Lin,J.W.(2000). Agency costs & ownership structure. Journal of finance,55(1),81-106. Astrachan,J.H.,Klein, S.B., & Smyrnions,K X.(2002). The F-PEC scale of family influence: A proposal for solving the family definition problem. Family business review, 15(1), 45-58. Barnes, L.B., & Hershon, S.A.(1976). Transferring power in the family business. Harvrd business review,54(4), 105-114. Beckhard, R., & Dyer, G.W(1983). SMR forum: Mananging change in the family firm- issues & strategies. Sloan management review, 24(3), 59-65 Cabrera-Suarez, K., De Saa-Perez, P., & Garcia-Almeida, D.(2001). The succession process from a resource & knowledge based view of the family firm. Family business review,14(1),37-47. Carlock, R.S., Ward, J.L. (2001), Strategic Planning for the family business; Parallel planning to unify the family & business : Palgrave MacMillan. Casillas, J.C., Acedo, F.J. & Moreno, A.M. (2007), International Entrepreneurship in Family Businesses : Edward Elgar Publishing Limited. Chrissman, J.J., Chua, J.H., & Sharma,P.(2005). Trends & directions in the development of a strategic management theory of the family firm. Entrepreneurship theory &

practice, 29(3),555-575.

Chua, J.H., Chrisman,J.J.,& Sharma, P.(1999). Defining the family business by behavior. Entrepreneurship theory & practice,23(4),19-39. Churchill, N.C., & Hatten, K.L.(1987). Non-market-based transfer of wealth & power: A research framework for family business. American journal of small business,11(3), 5164. Davis,P.(1983). Realizing the potential of the family business. Organizational dynamics, 12(3),47-56. Dollinger, M.(1995). Entrepreneurship: Strategies & resources. Illinois. Dlm. Ab Aziz Yusof. Pengenalan kepada usahawan dan keusahawanan. 189 Donckels, R., & Fronlich, E. (1991). Are family businesses really different? European experiences from STARATOS . Family business review, 4(2),149-160. Dyer, W.G(1994).Potential contributions of organizational behavior to the study of family owned business, Family Business Review,7(2), 109-131. Dyer, W.G. (1986), Cultural Change in Family Firms; Anticipating & managing business & family transitions : Jossey-Bass Publishers. Gallo, M.A., & Sveen, J.(1991). Internationalizing the family business, facilitating & restraining factors. Family business review, 4(2), 181-190. Gimeno, A., Baulenas, G., Coma-Cros, J. (2010), Family business models: Practical solutions for the family business : Palgrave MacMillan. H&ler,W.C.(1989). Methodological issues & considerations in studying family businesses. Family business review, 2(3), 257-276.

Habbershon, R.G., & Williams, M.L(1999). A resource based framework for assessing the strategic advantages of family firms. Family business review,7(1),1-25. Habbershon, T.G., & Pistrui, J.(2002). Entrprising families domain: Family-influenced ownership groups in pursuit of transgenerational wealth. Family business review, 15(3), 223-238. Kellermanns,F.W., & Eddleston,K.(2006). Corporate entrepreneurship in family firms:A family perspective. Entrepreneurship theory & practice,30(6),809-830. Lansberg,I.(1988). The succession conspiracy. Family business review,1(2),119-143. Litz, R.A.(1995). The family business: Toward definitional clarity. Family business review, 8(2),71-81. Neubauer,F.F., & Lank, A.G(1998). The family business: Its governance for sustainability. New York, Routledge. Rosenblatt.P.C., Leni DeMik, Roxanne, M.A., & Patricia A.J.(1985)The family in

business Personal journal.P53 Dlm. Ab Aziz Yusof .Pengenalan kepada usahawan dan keusahawanan.188-189. Schawass, J. (2005), Wise Growth Strategies in Leading Family Business : Palgrave MacMillan. Sharma,P.,Chrisman,J.J.,& Chua, J.H.(1997). Strategic management of the family Business. Upton, N.B & R.K.Z Heck (1997), The family business dimension of entrepreneurship, in D.L. Sexton & R.W. Smilor, Entreprenuership : 2000, Chicago, IL: Upstart Publishing Company, pp. 243-66.

Ward, J.L. (1987). Keeping the family business healthy: How to plan for continuing growth profitability, & family leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Ward, J.L. (1988), The special role of strategic planning for family busineses; Family Firm Institute, Inc. Zahra,S.A.,Neubaum, D.O., & Larraneta,B.(2007) Knowledge sharing & technological capabilities: The moderating role of family involvement. Journal of business reseach, 60(10), 1070-1079.