Univerzitet u Niu

Tehnoloki fakultet
u Leskovcu

Seminarski rad iz predmeta Organizacija proizvodnje

TEMA: LEAN PROIZVODNJA KAO NAIN UPRAVLJANJA
PROCESIMA

Januar, 2014

UVOD
Lean koncept proizvodnje naglaava minimiziranje koliine resursa koji se koriste u raznim
aktivnostima kompanije i ukljuuje identifikovanje i eliminisanje aktivnosti koje ne doprinose
vrednosti proizvoda. Filozofija lean proizvodnje ukljuuje principe i praksu smanjivanja
trokova kroz uklanjanje "rasipanja" i kroz pojednostavljenje svih aktivnosti kompanije. Postoji
sedam vrsta tradicionalnih rasipanja u aktivnostima kompanije i vie od desetak alata za njihovo
uklanjanje. U postizanju filozofije lean proizvodnje pet je glavnih koraka koji oznaavaju ivotni
ciklus racionalne proizvodnje. Lean proizvodnja i filozofija racionalnog poslovanja omoguava
kompanijama da budu bolje, bre, njihovi proizvodi i/ili usluge jeftinije, a one same privlanije
kupcima.
LEAN je inae re izvornog japanskog strunog slenga. Kao imenica koristi se za samu metodu,
dok se takoe koristi i kao atribut, u smislu koliko je neto LEAN. LEAN nije skraenica i nema
relaciju sa engleskim terminom lean (oslonac, osloniti se).
Za LEAN je teko dati preciznu definiciju, ali se sa malom rezervom, moe rei da je u pitanju
efektni nain za sofisticirano podeavanje proizvodnih procesa u irem smislu rei, sa visokom
pouzdanou kvaliteta i rokova uz smanjivanje trokova
1. LEAN PROIZVODNJA
Pojam racionalno (lean) prvi put je predstavljen u lanku Johna Krafcika koji je objavljen u
Sloan Management Review-u 1988. godine, na osnovu petogodinje studije 90 fabrika
automobila u 17 zemalja sveta. No, koreni lean-a ili neprekidnog unapreenja procesa
(continuous process improvement - CPI), seu dalje u prolost. Lean ne moe biti postignut u
razdoblju od nekoliko dana ili nekoliko meseci. To je neprekidan proces. Lean razmiljanje
zahtijeva viziju, stalnost i postojanost. Lean pristup belei dobre rezultate time potvrujui da je
to uspean pristup u organizacijama irom sveta.
1.1. ta ini lean proizvodnju?
Prema APICS Dictionary, sutina lean proizvodnje je naglaavanje minimiziranja koliine
koritenih resursa (ukljuujui i vreme u raznim aktivnostima poduzea). To ukljuuje
identifikaciju i uklanjanje aktivnosti koje ne donose vrednost u razvoju, proizvodnji, u lancu za
upravljanje nabavkom i komunikaciji s potroaima. Lean proizvoai imaju timove zaposlenih
s vie vetina na svim nivoima kompanije te koriste visoko fleksibilne i sve vie automatizovane
maine kako bi proizveli velike koliine proizvoda s potencijalno velikim varijacijama. "Lean"
filozofija postavlja principe i praksu smanjivanja trokova kroz uklanjanje otpada i kroz
pojednostavljenje svih proizvodnih i potpornih procesa. Ono to se uopteno naziva lean
proizvodnjom danas je poboljani Toyota proizvodni system (Toyota Production System TPS1),
koji je kreirao Taiichi Ohno i koji je zaiveo tokom 1950-tih. Uslovi koji su doveli do razvoja
ovog sistema proizvodnje pojavili su se nakon zavretka Drugog Svetskog rata, kada su se
japanski proizvoai automobila suoili s ozbiljnom konkurencijom amerikih proizvoaa.
1 TPS oznaka koja e u nastavku teksta biti koritena za Toyota Production System

Toyota Motor Corporation dolazi do zakljuka je da je jedini nain za opstanak bio da ponude
japanskim (i svetskim) potroaima samo jednu stvar koju ameriki proizvoai u to vreme nisu
mogli ponuditi varijacije proizvoda a u isto vreme odrati kvalitet i postii kratak rok
isporuke i to je mogue nie trokove. Toyota, suoena sa velikom konkurencijom po pitanju
kvaliteta i cene, trinom prilikom za poveanim brojem varijacija proizvoda, limitiranim
proizvodnim resursima i sirovina, morala je kreirati radikalni novi nain proizvodnje u cilju
opstanka. Rezultat je bio gore spomenuti TPS, koji je metodski eliminisao svaki vid rasipanja u
procesu proizvodnje i ostao usredotoen na zadovoljavanje potranje kupaca. Ovaj je pristup
revolucionirao proizvodnju automobila sa sledeim metodama kaizen2, poka-yoke3, kanban4
dopunama i isporukama kao inovacijama na linijama za sklapanje koje su sada osnova gotovo
svake fabrike automobila irom sveta.

2 Kaizen japanski termin za unapreene koji se u proizvodnom kontekstu odnosi na pronalaenje i

eliminaciju rasipanja u opremi, zaposlenima ili u proizvodnim metodama
3 Poka yoke tehnika dokativanja greaka
4 Kanban signal za povlaenje

U sledeoj tablici prikazane su analize pristupa tri programa za unapreenje procesa sa kojima se
susreemo u dananjoj praksi:
TABLICA 1: Analiza pristupa neprekidnim unapreenjima procesa (Continiuous process improvement
CSI)
Program
6 sigma
Lean razmiljanje
Teorija ogranienja
Teorija
Smanjivanje varijacija
Uklanjanje rasipanja
Upravljanje
ogranienjima
Uputi za primenu
1. Definisanje
1. Identifikacija
1. Identifikacija
2. Merenje
vrednosti
ogranienja
3. Analiza
2. Identifikacija
2. Iskoriavanje
4. Poboljanje
toka vrednosti
ogranienja
5. Kontrola
3. Tok
3. Poinjanje
4. Trzaj
procesa
5. Savrenstvo
4. Podizanje
ogranienja
5. Ponavljanje
ciklusa
Fokus na
Problem
Tok
Sistemska ogranienja
Pretpostavke
Problem postoji
Uklanjanje rasipanja e Naglasak na brzini i
Vrednuju se brojke
unaprediti poslovanje
obimu
Sistemski output se Mnoga
manja Korienje postojeih
poboljava ukoliko se poboljanja su bolja od sistema
smanje varijacije u svim sistemske analize
Nezavisnost procesa
procesima
Primarni uinak
Jedinstven
procesni Smanjenje
vremena Bri prolaz
output
toka
Sekundarni uinci
Manje otpada
Manje varijacija
Manje
Bri prolaz
Jedinstveni output
inventara/rasipanja
Manje inventara
Manje inventara
Trokovno
Fluktuacija merenje Novi raunovodstveni raunovodstvo protoka
uinkovitosti
za sistem
Protok

merenje
menadere
Tok

merenje uinkovitosti
za
Poboljanje kvaliteta
uinkovitosti
za menadere
menadere
Poboljanje kvaliteta
Poboljanje kvaliteta
Kritike
Interakcija sistema se ne Statistika ili sistemska Minimalni input radnika
razmatra
analiza se ne vrednuje
Analiza podataka se ne
Procesi se nazavisno
vrednuje
poboljavaju
Izvor: Where Lean meets Six Sigma - white paper, Intergraph, www.intergraph.com

Dananji koncept lean proizvodnje nastao je od TPS, a re "lean" dolazi od glavnog principa
koritenja manje svega (npr. manje zaposlenih, manje prostora, manje zaliha, manje pokreta, itd.)
nego u tradicionalnim proizvodnim procesima iako se proizvodi vie varijacija proizvoda.
Drugim reima, osnova filozofije je usredotoenja na stvaranje aktivnosti koje donose vrednost

kupcu, sistemska identifikacija i eliminisanje otpada kao i neprekidno poboljanje proizvodne

okoline radi poveanja produktivnosti. Primarni fokus je na aktivnostima koje stvaraju vrednost
kupcu dok je eliminacija rasipanja i neprekidno poboljanje posledica tih aktivnosti.
2. RASIPANJE
Implementacija filozofije lean proizvodnje obino vodi do sniavanja trokova i ovlaivanja
zaposlenika. No potrebno je napomenuti da mnogi ljudi smatraju lean loim pristupom. Ovo se
dogaa jer iako lean nije obavezno lo u pogledu bezobzirnog smanjivanja trokova, pristup
maksimiziranja vrednosti za kupca i eliminisanja skrivenog rasipanja dovodi do uklanjanja
nepotrebnih operativnih trokova ukljuujui i neka nepotrebna radna mesta. Pod rasipanjem
podrazumevamo svaku aktivnost koja ne dodaje vrednost robi ili usluzi u oima potroaa.
Prema veini autora koji se bave ovom problematikom susreemo se s 7 glavnih vrsta rasipanja:
1. Nepotrebna proizvodnja. Nepotrebnu proizvodnju ini proizvodnja ili u potpunosti
nepotrebne robe ili proizvodnja potrebne robe prerano ili proizvodnja prevelike koliine
robe. Ovo se moe opisati kao dolazak u iskuenje "proizvodnje za svaki sluaj" pre nego
li proizvodnje na vrijeme (just-in-time - JIT). Tradicionalno, gotovo svi proizvoai
koriste koncept ekonomine koliine narudbine (economic order quantity - EOQ), koji
je opte poznat kao ekonomina veliina isporuke ili koliina narudbine s minimalnim
trokovima, kako bi odredili njihovu "optimalnu" koliinu proizvodnje i koliinu
kupljenih materijala. Nepravilni raspored, dugi rokovi isporuke, dugo vreme promena i
prevelika udaljenost od kupca kako bi se razumele njihove razliite potrebe obino
dovodi do toga da proizvoai imaju due proizvodne cikluse i velike koliine gotovih
proizvoda i ideju da bi potroa mogao trebati vie nego to se oekuje.
2. ekanje. Ovo se odnosi na zastoje zbog ekanja koji dolaze od ljudi, procesa ili rada u
toku koji se ne kree jer eka instrukcije, informacije, sirovine ili druge neophodne
resurse za nastavak rada. ekanje vee kapital, poveava rizik zastarelosti ili oteenja te
esto zahteva i dodatno rukovanje i transportovanje robe.
3. Transport. Nepotrebni pokreti se dogaaju kada, umesto da proces tee sekvencijalno ili
pozicionirano jedan uz drugoga, proces je fiziki udaljen jedan od drugog i zahteva
transportovanje i rukovanje opremom kako bi se proces mogao nastaviti sledeim
korakom.
4. Nepotrebni procesi. Lo dizajn procesa moe dovesti do proizvodnje boljih proizvoda
i/ili usluga nego to to kupac treba ili eli platiti. Drugim reima pod nepotrebnim
procesima smatramo dodavanje dodatnih karakteristika koje ne dodaju vrednost u oima
potroaa.
5. Pokreti. Nepotrebni pokreti ljudi, proizvoda ili opreme koji ne dodaju vrednost procesu.
Na primer, kretanje radnika napred nazad od proizvodnog podruja do podruja sa
delovima, premetanje nepotrebne opreme ili pravljenje nepotrebnih pokreta moe u
potpunosti biti eliminisano ili automatizovano kako bi se ubrzao proces.

6. Prevelika zaliha ili proizvodnja u toku. Zaliha koja stoji i akumulira trokove te ne
stvara vrednost je skup nain pokrivanja problema sa kvalitetom, kao to su popravke i
defekti, problemi sa rasporedom ljudi ili proizvodnje, preveliki rokovi isporuke i problem
dobavljaa.
7. Defektni proizvodi (kart) ili popravke. Defektni proizvodi su obino rezultat
nepostojanja preventivnog sistema. Kada doe do greke ili kada defektni proizvod pree
u sledeu fazu procesa ili to je jo gore doe do potroaa, pojavljuje se gubitak jer neto
mora biti proizvedeno, sklopljeno ili servisirano dva puta, a potroa isto plaa samo
jednom. Samim tim, obavljanje stvari pravilno prvi put je najefikasniji nain i nain sa
najmanje rasipanja.
3. ALATI ZA SMANJIVANJE / UKLANJANJE RASIPANJA U PROCESIMA
Sledeih nekoliko alata i praksi lean proizvodnje se ve dugo koriste kako bi se smanjilo ili
eliminisalo nekoliko tipova otpada. Potrebno je napomenuti da popis alata u nastavku nije cela
lista alata i praksi niti su oni poreani po nekom redu i vanosti.
3.1. 5 S
Prvi alat odnosno praksa koju spominjemo razvila se iz istoimenog japanskog sistema koji je
zasluan za osnovu lean proizvodnje. 5 S je metodologija organizacije, ienja, razvoja i
odravanja produktivne radne okoline za kreiranje radnog prostora koji je organizovaniji i
efikasniji. Misao koja stoji iza 5 S je da isti radni prostor osigurava sigurniju i produktivniju
okolinu za zaposlene te promovie dobro poslovanje. Pet pojmova koji poinu slovom "S" su
manualne discipline koje bi zaposlenima trebale koristiti kako bi stvorili radno mesto pogodno za
lean proizvodnju. Prvi pojam sortiranje (seiri na japanskom) oznaava odvajanje potrebnih
predmeta od onih koji nisu potrebni te uklanjanje nepotrebnih. Drugi pojam, pojednostavljenje,
ispravljanje ili postavljanje u red (setion na japanskom) oznaava paljivo ureivanje predmeta
koji se koriste. Sjaj, ienje ili ribanje (seiso na japanskom) oznaava ienje radnog prostora
kako bi se ustanovilo vlasnitvo i odgovornost. Standardizovanje, sistematizovanje ili
rasporeivanje (seiketsu na japanskom) oznaava standardizovanje napora u vidu kontrolnih lista
kako bi se praktikovala prethodna tri principa sortiranja, pojednostavljivanja i ienja na
svakodnevnoj osnovi. Konano, odravanje (shisuke na japanskom) znai praenje prva 4 S kako
bi se kreirala disciplinovana radna (navika) etika koja se praktikuje i ponavlja 5 S principe sve
dok oni ne postanu nain ivljenja zaposlenika.
3.2.Vizualna kontrola
Ukoliko promatramo lean proizvodnju kao alat, moe se primetiti kako se ona znaajno fokusira
na vizualne kontrole kako bi pojednostavila poslovanje operaterima i kako bi se izbegle greke.
Vizualna kontrola zahteva da se celi radni prostor opremi vidljivim i intuitivnim signalima koji
e omoguiti zaposlenima da odmah znaju ta se dogaa, razumeju svaki proces i jasno vide ta
se izvodi pravilno, a ta nije u redu. Uobiajeni mehanizmi vizualne kontrole ukljuuju znakove
obavetavanja, oznake zatite, nalepnice sa raznim oznakama u bojama. Jedan od moguih
primera vizualne kontrole je ANDON, elektronska ploa koja omoguava vidljivost statusa na
radnim mestima kao i informacije koje pomau u koordinaciju napora za povezivanje radnih
centara putem signalnih svetala: zeleno (za "radi"), crveno (za "ne radi") i uto (za "potrebna

panja). Primarna korist vizualne kontrole je u tome to ova jednostavna intuitivna metoda brzo
pokazuje zaposlenima kada se procesi pravilno odvijaju, a kada ne.

3.3. Standardizovani posao

Znati koje procese treba obaviti je znaajno kao i znati kada se oni pravilno odvijaju. Kako bi se
osiguralo da su zahtevani nivoi kvaliteta proizvoda, konzistentnosti, efektivnosti i efikasnosti
ispunjeni, potrebni su dokumentovani koraci procesa ili standardne operativne procedure
(standard operation procedures - SOP). To je potrebno radi definisanja standardnih poslova koji
su neophodni za smanjivanje greaka i vremena kontakta. Standardizovani poslovi su jedan od
najzanemarenijih alata lean proizvodnje, uprkos tome to imaju za posledicu kreiranje i
dokumentovanje jasno definisanih operacija i za radnike i za maine. Tako jasno definisane
operacije doputaju proizvoaima primenu najbolje prakse u proizvodnim procesima.
Standardizovani poslovi takoe osiguravaju osnovu za neprekidno napredovanje jer
dokumentovani procesi mogu jednostavno biti analizirani i poboljani. Kako bi definisali
standardizovani posao, SOP mogu koristiti slike, rei, tablice, simbole, boje i vizualne indikatore
u cilju prenoenja konzistentnih i intuitivnih poruka razliitim radnim grupama.
3.4. Dokazivanje greaka (poka-yoke)
Kako je neprekidno poboljavanje jedan od osnovnih koncepata lean proizvodnje, dokazivanje
greaka (mistake proofing ili poka-yoke na japanskom) je znaajan alat za smanjivanje rasipanja.
Dokazivanje greaka je osnovna sigurnosna aktivnost za spreavanje pogreaka na njihovom
izvoru. Jednostavno reeno, dokazivanje greaka je bilo koji ureaj, mehanizam ili tehnika koji
ili spreavaju pravljenje greka ili ine pogreku toliko oiglednom da rezultiraju izbegavanjem
defektnih proizvoda. Cilj dokazivanja greaka je ili spreavanje uzroka defekata u proizvodnji ili
osiguranje da svaki proizvod moe biti ispitan unutar trokovno efektivnih okvira tako da nijedan
defektni proizvod ne napusti taj deo procesa i krene u sledei.
3.5. Potpuno proizvodno odravanje
Lean proizvodnja zahteva od proizvoaa da obrate panju na pitanja produktivnosti opreme
kroz primenu potpunog proizvodnog odravanja (total productive maintenance - TPM). Ovaj alat
sadri celi set tehnika, koje je kreirao Denso iz Toyota grupe u Japanu, i koje se sastoje od
korektivnog odravanja i preventivnog odravanja, uz neprekidne napore prilagoavanja,
menjanja i podeavanja opreme kako bi se poveala fleksibilnost, smanjilo rukovanje
materijalom i promovisao neprekidni tok. TPM je odravanje orijentisano operateru koje
ukljuuje sve kvalifikovane zaposlene u svim aktivnostima odravanja. Cilj TPM-a, da zajedno
sa pre pomenutim 5 S osigura dostupnost resursa eliminisanjem nezgoda povezanih sa
mainama, defekata i kvarova koji smanjuju efikasnost i usporavaju produktivnost u proizvodnji.
To ukljuuje gubitke zbog ugradnje i prilagoavanje, manje zastoje, smanjenu operativnu brzinu,
popravak defekata tako i gubitke zbog ponovnog pokretanja.
3.6. Stanina proizvodnja
Lean filozofija tradicionalno zavisi od stanine proizvodnje (cellular manufacturing), koja
predstavlja proizvodni proces koji proizvodi srodne delove unutar jedne linije ili stanice maina
koje kontrolie operater koji radi samo unutar te linije ili stanice. Proizvodna stanica,
organizovana je ergonomino kako bi minimizirala naprezanje radnika kako bi dohvatio delove
ili alate potrebne za proizvodnju. Ovaj oblik esto zamenjuje tradicionalne linearne proizvodne
linije kako bi pomogao kompanijama proizvodnju u manjim koliinama i osigurao bolji tok
proizvodnje i unapredio kvalitet proizvoda.

3.7. Sistem povlaenja

Sistem povlaenja (pull system) je jo jedna od karakteristika leana, proizvodnje voene
potranjom gde je konani cilj imati tok materijala kontrolisanog zamenom onoga to je stvarno
potroeno. Sistem povlaenja, takoe poznat i kao kanban (od japanske rei kan koja oznaava
karticu i ban to oznaava signal), osigurava da su proizvodnja i potrebe materijala zasnovane na
stvarnoj potrebi kupaca, a ne na nekom netanom alatu za predvianje. Kanban signal, koji moe
biti kartica, prazan kvadrat na podu za posude, svjetlo ili softverski generisani signal koji inicira
pokret, proizvodnju ili nabavku materijala ili komponenti koje se obino dre u posudama fiksne
veliine. Cilj je unaprediti kontrolu inventara i skratiti ciklus proizvodnje kontrolom nivoa
inventara i broja kanbana u sistemu. Tokom vremena i unapreenja procesa, koliina komponenti
u kanban posudama moe biti smanjena ili joj se moe menjati veliina tokom rada po potrebi.
3.8. Proizvodnja u nivoima
Proizvodnja u nivoima, (japanski heijunka), ukljuuje proizvodnju u odreenim jedinstvenim
ciklusima kako bi se spreilo ekanje u redu i zaustavljanje linije radi problema vezanih za
tradicionalni nain proizvodnje i kako bi se ispotovao planirani nivo konane prodaje
proizvoda. Proizvodnja u nivoima znai da su proizvodna vremena ciklusa na pojedinanim
radnim stanicama ili proizvodnim stanicama koordinisana u skladu s potrebom kupaca tako da se
rad odvija neprekidno i bez zastoja tokom celog proizvodnog procesa. Jedan nain postizanja
proizvodnje u nivoima je implementacijom vremena takta (takt time pojam zasnovan na
nemakoj rei za dirigentovu palicu koja se koristi za regulisanje brzine, ritma i vremena tokom
kojeg muziari sviraju), to znai zasnivanje proizvodnog nivoa na osnovu procene koliko
jedinica mora biti proizvedeno na svakom radnom mestu kako bi se zadovoljila potranja trita.
Vreme takta odreuje brzinu proizvodnje u cilju zadovoljavanja potranje kupaca i time postaje
otkucaj srca za celi lean proizvodni sistem. Kao davatelj tempa lean sistema, vreme takta je
osnovno za neometani tok rada kroz proizvodne stanice i kljuni je faktor u planiranju i
rasporeivanju rada.
3.9. Tok proizvodnje
Tradicionalno, lean proizvodnja je uvek imala neprekidan tok materijala na umu. Pravilno
kreirane proizvodne linije ili stanice su planirane i smetene prema vremenu takta te deluju
neometano korienjem prethodno spomenutih vizuelnih kontrola i procedura za dokazivanje
greaka. Tok proizvodnje vue materijale od spoljnih dobavljaa ili internih operacija kroz
sinhronizovani proces proizvodnje u cilju zadovoljavanja potranje korisnika. Pojam tok
proizvodnje je blisko povezan i samim time se esto zamenjuju sa ostalim proizvodnim
strategijama koje su voene potranjom koje usaglaava procese i eliminie rasipanja kao to je
JIT (Just-in-Time). Lean proizvodnja koristi signale povlaenja kako bi popunila zalihe i predmet
je neprekidnog unapreivanja. Meutim, tok proizvodnje koristi dodatne tehnike algoritama kako
bi pomogli proizvoaima u proizvodnji bilo kojeg proizvoda bilo kojeg dana i u bilo kojoj
koliini ukljuujui i koliinu od jednog komada, uz zadravanje inventara na minimumu i
skraivanju vremena ciklusa kako bi ispunili narudbine kupaca to je bre mogue.

4. KAKO POSTII LEAN

Womack i Jones su 1996. godine definisali 5 osnovnih koraka u postizanju lean u poduzeima
koji su potom prihvaeni kao ivotni ciklus lean proizvodnje. Pet osnovnih koraka u postizanju
leana su sledei:
o Definisanje vrednosti
o Kreiranje mape toka vrednosti
o Tok aktivnosti
o Odgovaranje na potranju kupaca
o Neprekidno napredovanje
4.1. Definisanje vrednosti
Kako je osnovni zadatak lean proizvoaa isporuivanje vrednosti kupcu, prvi korak svakog
proizvoaa koji nastoji napraviti svoju organizaciju lean-a je definisanje vrednosti iz
perspektive korisnika, bilo da se radi o krajnjem korisniku ili korisniku u toku procesa. Vrednost
mora biti identifikovana i izraena u okvirima kojim odreeni proizvod zadovoljava potrebe
korisnika u odreenoj ceni i u odreenom vremenu. Kako bi to bilo mogue napraviti, potrebno
je biti u mogunosti oceniti uinkovitost u pogledu korisnika, proizvoda, analize profitabilnosti,
itd., merenjem uz pomo kljunih indikatora poslovanja (key performance indicators - KPI) kao
to su prodaja prema kupcima, prodaja prema proizvodima, profitabilnost po kupcima,
profitabilnost po proizvodima, itd.
4.2. Kreiranje mape toka vrednosti
Sledei korak koji proizvoai moraju napraviti je identifikovanje i odreivanje onih aktivnosti
koje doprinose vrednosti i onih koji ne doprinose vrednosti. Celokupna sekvenca aktivnosti ili
procesa koji su ukljueni u kreiranje, proizvodnju i isporuivanje proizvoda ili usluga na tritu
od dizajna i traenja resursa do proizvodnje i otpremanja zove se tok vrednosti. Za bilo koji
proizvedeni proizvod, tok vrednosti obuhvata dobavljaa sirovine, proizvodnju i sklapanje
proizvoda i distributivnu mreu. Za usluge, tok vrednosti ukljuuje dobavljae, osoblje za
podrku i tehnologiju, ponuaa usluge i distribucioni kanal. Tok vrednosti moe biti kontrolisan
od strane jedne kompanije ili od mree nekoliko kompanija. Jednom kada su aktivnosti
identifikovane, kompanije moraju odrediti koje aktivnosti doprinose vrednosti, koje aktivnosti ne
doprinose vrednosti, ali su od vanosti za kompaniju (npr. plate) i koje su aktivnosti koje ne
doprinose vrednosti i nisu vane za kompaniju. Uticaj koji imaju aktivnosti koje ne doprinose
vrednosti, ali su neophodne mora biti minimiziran, dok uticaj aktivnosti koje ne doprinose
vrednosti i nisu neophodne mora biti uklonjen iz procesa. Kreiranje toka vrednosti (value stream
mapping VSM), predstavlja logiki dijagram svakog koraka ukljuenog u tok materijala i
informacija od narudbe do isporuke proizvoda, moe biti napravljeno za tekue i budue
procese. Vizuelna prezentacija svakog koraka u procesu je stoga nacrtana, a kljuni podaci,
ukljuujui i nivoe potranje kupaca, kvalitet i sigurnost maina se belee. Kako kreiranje toka
vrednosti moe dovesti do potencijalnog smanjenja trokova, poboljanja protoka, vee
iskorienosti resursa, itd. neki od dobavljaa softvera osiguravaju alate za dizajn poslovnih
procesa, njihov pregled i tampanje tih moguih referentnih modela poslovnih procesa ili
predloke najboljih modela procesa iz prakse kako bi pomogli u kreiranju mape toka vrednosti.
Ti se alati koriste za kreiranje procesa, komuniciranje sa njima i edukaciju i rad u skladu sa

procesima za koje se odlue. Modelovanjem procesa, mogue je vizuelizovati ta organizacija

radi i kako to radi i uvideti odgovornosti. U meuvremenu, spajanjem alata i dokumentacije s
procesom, mogue je vizuelizovati koje se aktivnosti odvijaju i ko ili ta ih kontrolie. Reenja
takoe mogu ukljuivati i postavljanje funkcionalnosti za implementiranje procesa, prikljuene
aplikacije i dokumentacije za Intranet na radnom mestu to moe olakati komunikaciju u vezi
promena u organizaciji i dati potporu zaposlenima koji rade na odabranim procesima. Procesi
mogu biti objavljeni i na Internet sajtu to moe pojednostaviti zaposlenima pristup predloenim
ili ve odabranim procesima.
4.3. Tok aktivnosti
Jednom kada proizvoai identifikuju aktivnosti koje doprinose vrednosti i aktivnosti koje ne
doprinose vrednost, ali su neophodne, trebali bi organizovati posao tako da te aktivnosti teku bez
trenutaka ometanja proizvoda ili usluga kroz lanac vrednosti korisnika. To zahteva od
proizvoaa da eliminie funkcionalne prepreke i razvije organizaciju usredotoenu na proizvod.
Znaajno smanjenje vremena ciklusa i proizvodnje i eliminacija rada u ekanju, procesuiranja
ari, ekanja, loma i nepotrebnog prevoza trebao bi dovesti, u najboljem sluaju, do toka u
jednom komadu. Nekoliko alata moe pomoi organizacijama u postizanju toka proizvodnje
ukljuujui potpuno proizvodno odravanje (total productive maintenance - TPM), usklaene
rasporede (heijunka), dugorone kupovne ugovore s dobavljaima, just-in-time (JIT), povlaenja
(ukoliko je mogue putem elektronskih kanban-a) i inventar upravljan od strane dobavljaa
(supplier managed inventory - SMI) za sirovine. Dodatno tome, iako to moe biti iznenaenje,
predvianje moe takoe biti znaajno u lean proizvodnji jer osigurava osnovu za dugorone
kupovne ugovore sa dobavljaima te odreuje dugorone potrebe kapaciteta. Predvianje takoe
pomae kod generisanja uravnoteenog glavnog rasporeda proizvodnje (master production
schedule - MPS) zasnovanog na toku materijala kroz nabavni kanal ili fabriku i trokovima. To je
posebno korisno u situacijama kada potranja varira ili prilikom uvoenja novih proizvoda (new
product introductions - NPI), jer postoji mogunost pojavljivanja znaajnih ili manje znaajnih
prepreka kapacitetima. Do sada je predvianje imalo prilino lou reputaciju u okvirima
proizvodnje (posebno u fabrikama koje su pokuale postii lean proizvodnju). Nedavno je
poveana svest da je sa dobrim programima za planiranje i predvianje koji podupiru procese
zajednikog planiranja prodaje i operacija (sales and operations planning - S&OP) mogue
unaprediti poslovanje fabrika. Znaajnijim razmatranjem i koritenjem predvianja te uz potporu
pametnih interaktivnih alata, sve stranke u proizvodnji bi mogle biti na istoj strani na kraju dana
to bi moglo rezultovati poveanom agilnou. Izuzetak od ovoga su proizvoai na hirovitim
tritima ili sa proizvodima sa kratkim ivotnim ciklusom za koje predvianje na osnovu istorije
esto znai promaaje u pogaanju istinitih signala potranje od strane kupaca ili distributivnih
kanala.
4.4. Odgovor na potranju kupaca
Nakon to proizvoai uklone "rasipanja" i ustanove neometani tok, moraju se transformisati u
organizaciju voenu potranjom u kojoj potranja kupaca vue proizvode kroz tok vrednosti,
upravljajui proizvodnim aktivnostima i tokom materijala. Konani cilj je da proizvoa postane
odgovoran za dostavljanje proizvoda kupcu, internom ili eksternom, u trenutku kad ih on treba
ne pre i ne kasnije. Prema tome, intuitivni i vidljivi signali povlaenja bi trebali inicirati
proizvodnju i kretanje materijala. To bi moglo inicirati potporu za razne tipove signala
povlaenja ili kanbane (npr. odtampane kartice ili elektronske signale ukoliko se koriste
raunari). Ovakva organizacija bi trebala rezultovati u znaajnim utedama u radu u toku (work-

in-process - WIP) i vremenu ciklusa proizvodnje. Broj potrebnih kartica za tampanje i koritenje
za svaki predmet i lokaciju koja ih prima mogu se ili uneti runo ili izraunati i automatski
aurirati u sistemu kompanije Kanban kartica sadri razliite informacije za proizvodne kartice
(production cards) sa signalom da bi posudu trebalo napuniti novim delovima u odnosu na
transportne kartice (transporatation cards) koje sadre signal treba li pomaknuti posudu punu ili
praznu. U kanban sistemu jedne kartice, koriste se samo proizvodne ili samo transportne kartice,
dok se u sistemu dve kartice koriste obe vrste kartica. Sledei korak bi bio u uravnoteenju
proizvodne tehnologije koja bi podravala sporazume o saradnji sa dobavljaima i kupcima koji
bi imali signale i prikupljanje podataka o toku proizvoda kroz lanac nabavke. To bi poboljalo
transparentnost i smanjilo poremeaje zaliha u celoj duini lanca nabavke.
4.5. Neprekidno unapreivanje
Transformacija u lean nikada nije u potpunosti gotova. Kao to autori o leanu esto govore, lean
je pre put nego to je to jedan dogaaj s konanim odreditem. Samim tim peti korak u
postizanju leana je neprekidno poboljavanje u dostizanju savrenstva. Proizvoai bi neprestano
trebali ocenjivati vrednosti koje isporuuju kupcima kao to bi trebali ocenjivati njihov celokupni
lanac vrednosti u neprekidnim naporima poboljanja procesa i smanjivanja napora, vremena,
prostora, trokova i greaka. Cilj je neumoran nastavak uklanjanja aktivnosti koje ne doprinose
vrednost, ne poboljavaju tok ili bolje zadovoljavaju potranju kupaca irom celog lanca
nabavke. Kako bi to postigla, kompanija mora, prema prvom koraku definisanja vrednosti,
oceniti uinkovitost merenjem kljunih pokazatelja poslovanja. Kljune komponente su ugraene
analitike komponente za praenje mera koje nadgledaju relevantnu uinkovitost. Poboljanja
poslovnih procesa imaju potporu u fokusiranju na projekte za poboljanje, merene relevantnim
kljunim pokazateljima poslovanja na najniim nivoima i implementacijom najboljih praksi u
cilju osiguranja stratekih ciljeva manadmenta.
5. ZAKLJUAK
Lean je sofisticirana tehnika kojom se unapreuju proizvodni pogoni koji ve imaju znaajan
stepen ureenosti.
Potrebno je jo istai da metode i tehnike lean koncepta nisu komplikovane, ali trae apsolutnu
posveenost svih zaposlenih, kako bi se sistem adekvatno sproveo i kako bi se postigla potpuna
korist i iskoristile sve prednosti koje ovaj sistem nudi. Sve svetske firme koje su uvele ovaj
sistem poslovanja su vodee u svojoj brani, apsolutno konkurentne i produktivne, i sve to
upravo zahvaljujui ovom sistemu.
Kao dodatak prethodnim tehnikim alatima leana, ne bi se smela zaboraviti vanost postizanja
osnovnih lean principa putem objavljivanja kulturalnih i manaderskih inicijativa kao to su:
ukljuivanje zaposlenih, odgovornost timova, fleksibilna radna snaga, stabilnost zapoljavanja,
sistemsko i procesno razmiljanje, proceduralna disciplina, otvorena komunikacija, neprekidno
unapreivanje i uenje. Samim tim, vano je ponoviti da je lean transformacijska veba koja
zahteva od organizacije da odloi prethodna dugorona uverenja i poslovne procese posebno one
koji se odnose na ulogu uprave i radnika.
Na kraju, sva preduzea (i proizvodna i usluna) i sve institucije mogu drastino smanjiti svoje
gubitke i poboljati svoje poslovanje primenjujui metode i tehnike lean koncepta.

LITERATURA:
[1] Gligorijevi ., Ili M., Bokovi G., Industrijski menadment, Ni, 2008
[2] Bicheno, The Lean Toolbox, Picsie Books, 2000
[3] Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, FT/Prentice Hall, 2004
[4] Where Lean Meets Six Sigma - Intergraph Security, Government & Infrastructure, a
division of Intergraph, White Paper, Intergraph, 2005.
[5] Womack & Jones, Lean Thinking, Free Press, 2003
[6] http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing
[7] http://www.lean-manufacturing-japan.com/