Thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần tập đoàn Đông Thiên Phú PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀTÀI:
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN
ĐÔNG THIÊN PHÚ
SINH VIÊN THỰC HIỆN : TỐNG KHÁNH LY

MÃ SINH VIÊN : A22241
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN
ĐÔNG THIÊN PHÚ
Giáo viên hƣớng dẫn : ThS. Vƣơng Thị Thanh Trì

Sinh viên thực hiện : Tống Khánh Ly
Mã sinh viên : A22241
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
HÀ NỘI - 2015
Thang Long University Library

LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn Cô Th.S Vương Thị Thanh Trì đã tận tình hướng dẫn,
giúp đỡ và truyền đạt nhiều ý kiến quý báu để giúp em hoàn thành khóa luận này.
Em xin có lời cảm ơn chân thành nhất đến Quý Thầy, Cô trường Đại học Thăng
Long đã truyền đạt nhiều kiến thức rất giá trị của các môn cơ sở trong suốt khóa học,
đó là kiến thức nền tảng giúp em rất nhiều trong quá trình nghiên cứu khóa luận.
Em xin chân thành cám ơn Ban Giám đốc công ty, Trưởng các phòng ban chuyên
môn và các cô chú, anh chị tại công ty cổ phần tập đoàn Đông Thiên Phú đã tạo điều
kiện thuận lợi giúp em nghiên cứu, thu thập số liệu và truyền đạt những kinh nghiệm
thực tế tại đơn vị để hoàn thành tốt khóa luận này.
Hà Nội, ngày 25 tháng 10 năm 2015
Sinh viên
TỐNG KHÁNH LY
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong khóa luận là có nguồn gốc và được
trích dẫn rõ ràng.
Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
SINH VIÊN
Tống Khánh Ly

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, HÌNH ẢNH
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH
TRANH VÀ SỰ CẦN THIẾT CỦA NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÁC DN ..............................................................................................................1
1.1. Một số vấn đề cơ bản về cạnh tranh .................................................................1
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh ..............................................1
1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh .........................................................................1
1.1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh .......................................................... 2
1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế........................................................4
1.1.2.1 Tích cực ..................................................................................................4
1.1.2.2 Hạn chế ...................................................................................................5
1.2. Các loại hình cạnh tranh ....................................................................................6
1.2.1 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường ......................................................... 6
1.2.1.1 Cạnh tranh giữa người mua và người bán ..............................................6
1.2.1.2 Cạnh tranh giữa người mua với nhau .....................................................6
1.2.1.3 Cạnh tranh giữa người bán với nhau ......................................................6
1.2.2 Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế ................................................................ 6
1.2.2.1 Cạnh tranh trong nội bộ ngành ............................................................... 6
1.2.2.2 Cạnh tranh giữa các ngành .....................................................................7
1.2.3 Căn cứ vào mức độ cạnh tranh ......................................................................7
1.2.3.1 Cạnh tranh hoàn hảo ...............................................................................7
1.2.3.2 Cạnh tranh không hoàn hảo ....................................................................7
1.2.3.3 Cạnh tranh độc quyền .............................................................................7
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của DN ............................. 7
1.3.1 Các nhân tố khách quan ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN ..........8
1.3.1.1 Các yếu tố môi trường ngành .................................................................8
1.3.1.2 Các yếu tố khách quan trong môi trường kinh tế quốc dân ....................9
1.3.2 Các nhân tố nội bộ DN ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN .........10
1.3.2.1 Hệ thống cơ sở vật chất ........................................................................10
1.3.2.2 Khả năng tài chính của DN...................................................................11
1.3.2.3 Nguồn nhân lực.....................................................................................12
1.3.2.4 Khả năng liên doanh liên kết của DN ...................................................13
1.3.2.5 Năng lực marketing ..............................................................................13
1.3.2.6 Năng lực tổ chức bộ máy quản lý và trình độ lao động........................ 14
1.3.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter.............................................15
1.3.3.1 Sự cạnh tranh giữa các DN trong ngành ...............................................15
1.3.3.2 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng .........................................16
1.3.3.3 Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc ....................................17
1.3.3.4 Quyền lực thương lượng của người mua ..............................................17
1.3.3.5 Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế........................... 18
1.4. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của DN ........................................................ 18
1.4.1 Giá cả ...........................................................................................................18
1.4.2 Chất lượng của sản phẩm .............................................................................20
1.4.3 Hệ thống kênh phân phối .............................................................................21
1.4.4 Chất lượng nguồn nhân lực..........................................................................23
1.4.5 Các công cụ canh tranh khác .......................................................................24
1.4.5.1 Dịch vụ bán hàng ..................................................................................24
1.4.5.2 Hình thức thanh toán ............................................................................25
1.4.5.3 Yếu tố thời gian ....................................................................................25
1.4.5.4 Hình ảnh nhãn hiệu và sản phẩm của công ty ......................................26
1.5. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của DN .............................. 26
1.5.1 Nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại ......................................................27
1.5.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh để phát triển.................................................27
1.5.3 Nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện mục tiêu ..................................27
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN ĐÔNG THIÊN PHÚ (Tập đoàn Đông Thiên Phú) ................29
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú.......................... 29
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Đông Thiên Phú .............29
2.1.1.1 Giới thiệu chung về Tập đoàn Đông Thiên Phú ...................................29
2.1.1.2 Số liệu cơ bản về vốn ............................................................................29
2.1.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Đông Thiên Phú .........29
2.1.2 Phân tích cơ cấu tổ chức và phân tích chức năng bộ máy quản lý của Tập
đoàn Đông Thiên Phú ............................................................................................ 31
2.1.3 Các ngành nghề kinh doanh chính ............................................................... 33
2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012 - 2014 ........................ 35
2.1.4.1 Kết quả doanh thu của Tập đoàn Đông Thiên Phú năm 2012 - 2014 ..35

2.1.4.2 Kết quả lợi nhuận của Tập đoàn Đông Thiên Phú năm 2012 - 2014 ...36
2.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Đông Thiên Phú 37
2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh
của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú ...................................................37
2.2.1.1 Đối thủ cạnh tranh ................................................................................37
2.2.1.2 Khách hàng ........................................................................................... 39
2.2.1.3 Nhà cung ứng ........................................................................................ 39
2.2.1.4 Yếu tố kinh tế........................................................................................ 40
2.2.1.5 Yếu tố pháp luật - chính trị ...................................................................41
2.2.1.6 Yếu tố công nghệ ..................................................................................42
2.2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên
Phú ......................................................................................................................43
2.2.2.1 Thực trạng về thiết bị và công nghệ tại công ty ...................................43
2.2.2.2 Thực trạng năng lực tài chính của công ty ...........................................45
2.2.2.3 Thực trạng năng lực làm việc của đội ngũ lao động trong công ty ......50
2.2.2.4 Thực trạng năng lực marketing ............................................................. 52
2.2.2.5 Thực trạng trình độ và hệ thống tổ chức quản lý DN ........................... 53
2.2.2.6 Thực trạng giá thành và chất lượng công trình của công ty .................53
2.3. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tập đoàn Đông
Thiên Phú .................................................................................................................54
2.3.1 Các mặt đạt được ......................................................................................... 54
2.3.2 Các mặt còn hạn chế ....................................................................................54
2.3.3 Nguyên nhân khách quan .............................................................................56
2.3.4 Nguyên nhân chủ quan ................................................................................56
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐÔNG THIÊN PHÚ ..............58
3.1. Định hƣớng phát triển hoạt động kinh doanh năm 2015 và mục tiêu đến
năm 2020 ...................................................................................................................58
3.1.1 Các quan điểm của lãnh đạo công ty về phát triển ......................................58
3.1.2 Định hướng kinh doanh của công tynăm 2015 và đến năm 2020 ...............59
3.1.2.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh năm 2015 ......................59
3.1.2.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh đến năm 2020 ...............59
3.2. Phƣơng hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty .......................... 61
3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần
Tập đoàn Đông Thiên Phú ......................................................................................62
3.3.1 Phát huy các biện pháp cải tiến kỹ thuật, đầu tư nâng cao năng lực máy móc
thiết bị thi công ......................................................................................................62
3.3.2 Tăng cường công tác thu hồi vốn và huy động vốn.....................................62
3.3.2.1 Công tác thu hồi vốn .............................................................................62
3.3.2.2 Công tác huy động ................................................................................63
3.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................................... 64
3.3.4 Nâng cao năng lực marketing ......................................................................65
3.3.5 Hoàn thiện hệ thống và trình độ tổ chức quản lý DN ..................................65
3.3.6 Thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành xây
dựng công trình ......................................................................................................66
3.4. Kiến nghị với nhà nƣớc về mặt chính sách, pháp luật ..................................67
3.4.1.1 Tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật, các chính sách kinh tế của Nhà
nước tạo môi trường kinh doanh ổn định .......................................................... 68
3.4.1.2 Đẩy mạnh quá trình cải cách thủ tục hành chính ..................................68
KẾT LUẬN ..................................................................................................................70
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................71

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ĐTP Đông Thiên Phú
DN Doanh nghiệp
SXKD Sản xuất kinh doanh
VCSH Vốn chủ sở hữu
WTO Tổ chức Thương mại Quốc tế
CPNVL Chi phí nguyên vật liệu
CPNC Chi phí nhân công
CPC Chi phí sản xuất chung
BĐS Bất động sản
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CNH-HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa
GPMB Giải phóng mặt bằng
XDCB Xây dựng cơ bản
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, HÌNH ẢNH
Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter ...............................................15
Hình 1.2 Hệ thống kênh phân phối truyền thống .......................................................... 22
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Đông Thiên Phú ..............................................31
Biểu đồ 2.1 Doanh thu Tập đoàn Đông Thiên Phú năm 2012 - 2014 ........................... 35
Biểu đồ 2.2 Lợi nhuận Tập đoàn Đông Thiên Phú năm 2012 - 2014 ........................... 36
Hình 2.2 Cơ cấu xuất xứ máy móc thiết bị của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên
Phú .................................................................................................................................43
Bảng 2.1 Danh mục thiết bị của công ty tính đến 31/12/2014 ......................................44
Bảng 2.2 Bảng cân đối kế toán của ĐTP giai đoạn 2012 - 2014...................................46
Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty từ năm 2012 - 2014 ...............48
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động và thu nhập CBCNV qua các năm ......................................50
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo cấp bậc ........................................................................50
Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo trình độ ........................................................................51

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh đóng vai trò vô cùng quan trọng và được
coi là động lực của sự phát triển của mỗi DN nói riêng của nền kinh tế nói chung.
Cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi thành phần kinh tế, góp phần
xóa bỏ những độc quyền, bất hợp lý, bất bình đẳng trong kinh doanh. Kết quả của quá
trình cạnh tranh sẽ quyết định DN nào tiếp tục tồn tại và phát triển còn DN nào sẽ bị
phá sản và giải thể. Do đó, vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của DN đã trở thành
một vấn đề quan trọng mà bất cứ DN nào cũng phải quan tâm.
Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú là một DN hoạt động kinh doanh bất
động sản và xây dựng hoàn thiện khá thành công trên thị trường Hà Nội và các tỉnh lân
cận. Doanh thu và số lượng nhân viên của công ty không ngừng tăng lên theo các năm.
Tuy nhiên, trên thị trường đang ngày càng xuất hiện nhiều những DN cạnh tranh
với DN Đông Thiên Phú. Do đó việc nghiên cứu các giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh là vô cùng cần thiết.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
 Nghiên cứu những vấn đề lý luận về cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong
ngành xây dựng - kinh doanh bất động sản nói riêng.
 Đánh giá và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập
đoàn Đông Thiên Phú.
 Kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần Tập đoàn Đông Thiên Phú.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Môi trường kinh doanh của ngành xây dựng - kinh doanh
bất động sản Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông
Thiên Phú.
Phạm vi nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông
Thiên Phú giai đoạn 2012 - 2014, đồng thời mô tả thực tế việc cạnh tranh kinh doanh
bất động sản trên thị trường nội địa của Công ty cổ phần Tập Đoàn Đông Thiên Phú
với các đối thủ cạnh tranh.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng một số phương pháp thống,
kê, so sánh, phân tích trên cơ sở tài liệu:
Phần lý thuyết: Tham khảo các tài liệu thứ cấp (sách, giáo trình, đề tài nghiên
cứu…) về lý thuyết cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh v..v., để từ đó đúc kết
được phần cơ sở lý luận.
Phần đánh giá môi trường cạnh tranh dựa vào nguồn thông tin thứ cấp (số liệu,
báo cáo của công ty …) và sơ cấp (số liệu, báo cáo của ngành…).
Thông tin thứ cấp gồm các thông tin từ các báo cáo của Công ty cổ phần Tập
đoàn Đông Thiên Phú, các tạp chí ngành xây dựng, các nguồn từ tổng cục thống kê, bộ
xây dựng và từ internet.
5. Kết cấu đề tài
Khóa luận được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và sự cần thiết của
nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông
Thiên Phú.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần Tập đoàn Đông Thiên Phú.

CHƢƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH
TRANH VÀ SỰ CẦN THIẾT CỦA NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÁC DN
1.1. Một số vấn đề cơ bản về cạnh tranh

Nền kinh tế thị trường được xem là mô hình kinh tế năng động nhất trong tất cả
các mô hình kinh tế, nền kinh tế thị trường mang lại nhiều thành tựu kinh tế góp phần
đáng kể cho sự phát triển văn minh nhân loại. Kinh tế thị trường vận động dưới sự tác
động tổng hợp của các quy luật kinh tế khách quan, trong đó phải nói đến quy luật
cạnh tranh, quy luật cung – cầu, quy luật giá trị. Trong đó, quy luật cạnh tranh đòi hỏi
các DN phải tự thích nghi với những vận động, biến đổi của nền kinh tế để tồn tại và
phát triển. Cạnh tranh đã, đang và sẽ là vấn đề được nhiều tổ chức, cá nhân quan tâm
nghiên cứu cả trên phương diện lý luận và trong thực tiễn xã hội, nhằm tìm ra và vận
dụng ngày càng hiệu quả quy luật này phục vụ cho sự phát triển của mỗi DN và mỗi
quốc gia.
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có
nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi DN, phạm vi
ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia… điều này chỉ khác nhau
ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở chỗ quy mô DN hay ở quốc gia mà thôi. Trong khi đối
với một DN mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh
quốc gia hay quốc tế, thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc
lợi cho nhân dân vv..
Theo Từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế
thị trường được định nghĩa là “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh
nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”.
Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn Kinh tế
học (xuất bản lần thứ 12) cho rằng: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các
DN cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường. Hai tác giả này cho
cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition).
Ba tác giả Mỹ khác là D.Begg, S. Fischer và R. Dornbusch cũng cho cạnh tranh
là cạnh tranh hoàn hảo, các tác giả này viết: Một cạnh tranh hoàn hảo, là ngành trong
đó mọi người đều tin rằng hành động của họ không gây ảnh hưởng tới giá cả thị
trường, phải có nhiều người bán và nhiều người mua.
1
Cùng quan điểm như trên, R.S. Pindyck và D.L Rubinfeld trong cuốn Kinh tế học
vĩ mô cho rằng: Một thị trường cạnh tranh hoàn hảo, hoàn thiện có rất nhiều người
mua và người bán, để cho không có người mua hoặc người bán duy nhất nào có ảnh
hưởng có ý nghĩa đối với giá cả.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ
cấu thì cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà
chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn để
khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh. [6, tr.118]
Qua các quan điểm khác nhau về cạnh tranh của các tác giả cho thấy có những
nhận xét khác nhau về cạnh tranh theo quan điểm của mỗi người nhưng các quan niệm
này đều tụ trung một ý tưởng là: “Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh
doanh cùng một loại sản phẩm hàng hóa và cùng tiêu thụ trên một thị trường để đạt
được mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận”.
Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu của khóa luận này, tác giả sử dụng định
nghĩa về cạnh tranh của tác giả Đoàn Hùng Nam bởi nó phù hợp với nội dung nghiên
cứu của khóa luận. Theo tác giả Đoàn Hùng Nam trong tác phẩm Nâng cao năng lực
cạnh tranh của DN thời hội nhập cho rằng: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất
yếu phát sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt
để giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm
lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất. Mục đích
cuối cùng trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với DN và đối với người
tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”.[5, tr. 74]
Tóm lại, có thể hiểu: “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các
chủ thể hiện đại trên thị trường với nhau để giành giật những điều kiện sản xuất thuận
lợi và nơi tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ có lợi nhất, đồng thời tạo điều kiện thúc đẩy sản
xuất phát triển”.
1.1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm
1990. Theo Aldington Report (1985): “DN có khả năng cạnh tranh là DN có thể sản
xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác
trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu
dài của DN và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ DN”. Định
nghĩa này cũng được nhắc lại trong “Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vương
quốc Anh” (1994). Năm 1998, Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa
“Đối với DN, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng

giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với
hiệu suất và hiệu quả hơn các DN khác”.
Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu một cách
thống nhất. Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của DN cần được gắn kết với
việc thực hiện mục tiêu của DN với 3 yếu tố: Các giá trị chủ yếu của DN, mục đích
chính của DN và các mục tiêu giúp các DN thực hiện chức năng của mình.
Hội đồng Chính sách năng lực cạnh tranh của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực
cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới… Ủy
ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ
điển Thuật Ngữ chính sách thương mại (1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là năng
lực của một DN “không bị DN khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng
lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.
Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của
DN là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất
có hiệu quả làm cho các DN phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.
Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh
tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và
nhiệm vụ của DN.
Tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của DN là khả
năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN, tác giả
Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tương tự: “Năng lực cạnh tranh của DN là khả năng
tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ
cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.
Theo tác giả Lê Đăng Doanh trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của
DN thời hội nhập: “Năng lực cạnh tranh của DN được đo bằng khả năng duy trì và
mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho DN trong môi trường cạnh tranh trong nước và
ngoài nước”. [5, tr. 28]
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ
cấu nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của DN,
đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi DN cố gắng đạt được, là cơ sở để DN thực
hiện các chiến lược kinh doanh của mình.[6, tr. 22]
Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của DN với năng lực
kinh doanh.
Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của DN phù hợp, cần lưu ý
những đặc thù khái niệm này như Henricsson và các cộng sự (2004) chỉ ra: đó là tính
3
đa nghĩa (có nhiều định nghĩa), đa trị (có nhiều cách đo lường), đa cấp (với các cấp
độ khác nhau), phụ thuộc, có tính quan hệ qua lại, tính chất động và là một quá trình.
Từ những cách hiểu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của DN
như sau: Năng lực cạnh tranh của DN là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh
tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng
có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững.
Như vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính tổng
hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho nhóm DN (ngành)
và từng DN.
1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế

Trong lịch sử kinh tế thế giới, các nhà nhà kinh tế học đã nghiên cứu và chỉ ra vai
trò quan trọng của cạnh tranh. Từ thế kỷ 18, nhà kinh tế học cổ điển Anh - Adam
Smith với tác phẩm “Của cải của các dân tộc” ông đã chỉ ra vai trò quan trọng của
cạnh tranh trong quá trình phát triển kinh tế. Ông cho rằng với sức ép của cạnh tranh
buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một cách chính xác và do đó
tạo ra sự cố gắng lớn nhất.
Kết quả của sự cố gắng đó là lòng hăng say lao động, sự phân phối các yếu tố sản
xuất một cách hợp lý và tăng của cải cho xã hội. Hiện nay, cạnh tranh được coi là
phương thức hoạt động để tồn tại và phát triển của mỗi DN, nếu không có cạnh tranh
thì không có tăng trưỏng và phát triển kinh tế. Vai trò cạnh tranh cũng có hai mặt, tích
cực và tiêu cực và được thể hiện như sau.
1.1.2.1 Tích cực
Đối với nền kinh tế quốc dân
Cạnh tranh làm sống động nền kinh tế, thúc đẩy quá trình lưu thông và các yếu tố
sản xuất. Thông qua cạnh tranh, các nguồn tài nguyên được phân phối một cách hợp lý
hơn, dẫn đến sự điều chỉnh kết cấu ngành, cơ cấu lao động được thực hiện mau chóng
và tối ưu. Cạnh tranh là đòn bẩy mạnh mẽ nhất của quá trình luân chuyển vốn, luân
chuyển các yếu tố sản xuất, phân phối lại tài nguyên, tập chung sản xuất và tích luỹ tư
bản. Đồng thời cạnh tranh còn là cơ chế điều tiết việc phân phối lợi nhuận giữa các
ngành và trong nền kinh tế, do chịu ảnh hưởng của quy luật bình quân hóa lợi nhuận.
Đối với DN kinh doanh
Do động lực tối đa hóa lợi nhuận và áp lực bị phá sản nếu dừng lại, cạnh tranh
buộc các chủ thể kinh tế phải không ngừng tăng cường thực lực của mình bằng các
biện pháp đầu tư mở rộng sản xuất, đầu tư cho nghiên cứu khoa học, sáng tạo và
thường xuyên cải tiến kỹ thuật, công nghệ, tăng năng xuất lao động, tăng chất lượng
4

sản phẩm, giảm chi phí sản xuất. Qua đó cạnh tranh nâng cao trình độ mọi mặt của
người lao động, nhất là đội ngũ quản trị kinh doanh, đồng thời chọn lọc và đào thải
những chủ thể kinh tế không thích nghi được với sự khắc nghiệt của thị trường.
Đối với ngƣời tiêu dùng
Qua cạnh tranh cho thấy trên thị trường, những hàng hóa nào phù hợp nhất với
yêu cầu sử dụng và khả năng thanh toán của người tiêu dùng, bởi cạnh tranh làm cho
giá cả có xu hướng ngày càng giảm, lượng hàng hóa được bán trên thị trường ngày
càng tăng, chất lượng ngày một tốt hơn, hàng hóa đa dạng phong phú. Chính vì vậy
cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích cho người tiêu dùng. Bên cạnh đó cạnh tranh còn
đảm bảo rằng cả người sản xuất và người tiêu dùng đều không thể dùng sức mạnh áp
đặt ý muốn chủ quan cho người khác. Nói cách khác cạnh tranh còn có vai trò là một
lực lượng điều tiết thị trường. Như vậy, chúng ta thấy cùng với tác động của các quy
luật kinh tế khách quan khác, cạnh tranh đã giúp cho các DN trả lời được câu hỏi, đó
là: Sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Và sản xuất như thế nào? một cách thỏa đáng
nhất. Vận dụng quy luật cạnh tranh Nhà nước và DN có điều kiện hoạch định các
chiến lược phát triển một cách khoa học mà vẫn đảm bảo được tính thực tiễn, chủ
động hơn trong công tác đối phó với mọi biến động của thị trường.
1.1.2.2 Hạn chế
Bên cạnh những tích cực mà quy luật cạnh tranh mang lại, là những tiêu cực, đó
là do chạy theo lợi nhuận nên cạnh tranh có tác dụng không hoàn hảo, nó vừa là động
lực tăng trưởng kinh tế vừa bao hàm sức mạnh tàn phá mù quáng. Sự đào thải không
khoan nhượng những DN kinh doanh không có hiệu quả. Tuy rằng sự đào thải đó là
phù hợp với quy luật kinh tế khách quan, nhưng nó lại gây ra những hậu quả về kinh tế
xã hội to lớn như nạn thất nghiệp ra tăng, mất ổn định xã hội…
Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà các chủ thể sử dụng mọi biện pháp trong đó có
cả những thủ đoạn cạnh tranh không lành mạnh để giành chiến thắng trên thương
trưòng như gian lận, quảng cáo lừa gạt khách hàng, tình trạng cá lớn nuốt cá bé, lũng
loạn thị trường. Như vậy lợi ích người tiêu dùng bị xâm hại và cuối cùng cạnh tranh có
xu hướng dẫn đến độc quyền làm cho nền kinh tế phát triển theo chiều hướng không
tốt.
Với những đóng góp của cạnh tranh trong quá trình tăng trưởng và phát triển
kinh tế, cạnh tranh đã, đang và sẽ luôn là phương thức hoạt động hữu hiệu của nền
kinh tế thị trường, DN cần nhận thức được các vai trò quan trọng của nó cũng như
những mặt tích cực, tiêu cực của cạnh tranh mang lại để chúng ta vận dụng quy luật
này sao cho hiệu quả nhất cho hoạt động của DN.
5
1.2. Các loại hình cạnh tranh
Có nhiều cách phân loại cạnh tranh dựa theo nhiều tiêu thức khác nhau, nhưng
ngày nay trong phân tích đánh giá người ta dựa theo các tiêu thức sau: Căn cứ vào chủ
thể tham gia thị trường, căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế và căn cứ vào mức độ cạnh
tranh.
1.2.1 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường

Dựa vào tiêu thức này, cạnh tranh được chia làm ba loại
1.2.1.1 Cạnh tranh giữa người mua và người bán
Là một cạnh tranh diễn ra theo quy luật mua rẻ - bán đắt. Trên thị trường người
bán muốn bán sản phẩm của mình với giá cao nhất, người mua thì ngược lại, họ lại
muốn mua hàng hoá với giá thấp nhất có thể. Giá cả cuối cùng được chấp nhận là giá
cả thống nhất giữa người bán và người mua sau một quá trình mặc cả với nhau. Cạnh
tranh giữa người mua và người bán là cạnh tranh phổ biến trên tất cả các thị trường sản
phẩm dịch vụ.
1.2.1.2 Cạnh tranh giữa người mua với nhau
Là cuộc cạnh tranh dựa trên cơ sở quy luật cung cầu. Khi một hàng hóa dịch vụ
nào đó mà mức cung cấp nhỏ hơn nhu cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh sẽ trở nên
quyết liệt và giá dịch vụ hàng hóa đó sẽ tăng. Kết quả cuối cùng là người bán sẽ thu
được lợi nhuận cao, còn người mua thì mất thêm một số tiền. Đây chính là cuộc cạnh
tranh mà những người mua tự làm hại chính mình.
1.2.1.3 Cạnh tranh giữa người bán với nhau
Là một cuộc cạnh tranh giữa các DN với nhau, thủ tiêu lẫn nhau để giành khách
hàng và thị trường, cuộc cạnh tranh dẫn đến là giá cả giảm xuống và có lợi cho thị
trường. Trong khi đó đối với những DN khi tham gia thị trường không chịu được sức
ép sẽ phải bỏ thị trường, nhường thị phần của mình cho các DN có sức cạnh tranh
mạnh hơn.
1.2.2 Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế

Theo tiêu thức này, người ta chia cạnh tranh ra làm hai loại
1.2.2.1 Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Là một cuộc cạnh tranh giữa các DN trong cùng một ngành, cùng sản xuất một
loại hàng hoá nhằm mục đích tiêu thụ hàng hoá có lợi hơn để thu lợi nhuận siêu ngạch
bằng các biện pháp cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí sản
xuất làm cho giá trị hàng hoá cá biệt do DN sản xuất ra nhỏ hơn giá trị xã hội. Kết quả
cuộc cạnh tranh này làm cho kỹ thuật sản xuất phát triển hơn.
6

1.2.2.2 Cạnh tranh giữa các ngành
Là một cuộc cạnh tranh giữa các DN hay đồng minh giữa các doanh nghiệp trong
các ngành với nhau nhằm giành giật lợi nhuận cao nhất. Trong quá trình này xuất hiện
sự phân bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các ngành khác nhau, kết quả hình thành
tỷ suất lợi nhuận bình quân.
1.2.3 Căn cứ vào mức độ cạnh tranh

1.2.3.1 Cạnh tranh hoàn hảo
Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường có nhiều người bán và không người
nào có ưu thế để cung cấp một số lượng sản phẩm quan trọng mà có thể ảnh hưởng tới
giá cả. Các sản phẩm làm ra được người mua xem là đồng nhất tức là ít có sự khác
nhau về quy cách, chất lượng, mẫu mã. Người bán tham gia trên thị trường chỉ có cách
thích ứng với gia cả trên thị trường, họ chủ yếu tìm cách giảm chi phí và sản xuất một
mức sản phẩm đến mức giới hạn mà tại đó chi phí cận biên bằng doanh thu cận biên.
1.2.3.2 Cạnh tranh không hoàn hảo
Là cuộc cạnh tranh trên thị trường mà phần lớn sản phẩm của họ là không đồng
nhất với nhau, mỗi sản phẩm có thể có nhiều nhãn hiệu khác nhau. Mỗi nhãn hiệu đều
mang hình ảnh hay uy tín khác nhau mặc dù khác biệt giữa các sản phẩm là không
đáng kể. Người bán có uy tín độc đáo đối với người mua do nhiều lý do khác nhau như
khách hàng quen, gây được lòng tin. Người bán lôi kéo khách hàng về phía mình bằng
nhiều cách: Quảng cáo, cung cấp dịch vụ, tín dụng, ưu đãi trong giá cả... đây là loại
cạnh tranh rất phổ biến trong giai đoạn hiện nay.
1.2.3.3 Cạnh tranh độc quyền
Là cạnh tranh trên thị trường ở đó chỉ có một số người bán sản phẩm thuần nhất
hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm không độc nhất. Họ có thể kiểm soát gần như
toàn bộ số lượng sản phẩm hay hàng hoá bán ra trên thị trường. Thị trường có sự pha
trộn giữa độc quyền và cạnh tranh được gọi là thị trường cạnh tranh độc quyền. Điều
kiện ra nhập hoặc rút khỏi thị trường cạnh tranh độc quyền có nhiều cản trở: Do vốn
đàu tư lớn hay do độc quyền bí quyết công nghệ. Trong thị trường này không có cạnh
tranh về giá cả mà một số người bán toàn quyền quyết định giá. Họ có thể định giá cao
hơn hoặc thấp hơn tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của sản phẩm, cốt sao cuối cùng
họ thu được lợi nhuận tối đa.
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của DN
Năng lực cạnh tranh mà DN có được là do sự phấn đấu bền bỉ và lâu dài của DN.
Nó là kết quả của rất nhiều hoạt động thực tiễn được thực hiện theo một chiến lược
cạnh tranh đã đề ra và phụ thuộc vào nhiều những nhân tố bên trong và bên ngoài DN.
7
1.3.1 Các nhân tố khách quan ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN
Nếu các nhân tố bên trong làm ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của
DN thì các nhân tố bên ngoài cũng có tác động không nhỏ đến năng lưc cạnh tranh của
họ, những nhân tố bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động
cạnh tranh của DN đó là môi trường ngành và môi trường kinh tế quốc dân.
1.3.1.1 Các yếu tố môi trường ngành
Đối thủ cạnh tranh
Các DN đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức
ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh trên thị
trường phụ thuộc vào số lượng các DN hoạt động trong ngành, tốc độ tăng trưởng của
ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Để đề ra chiến lược
cạnh tranh hợp lý, DN cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực,
khả năng phản kháng, cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh của các đối thủ.
Khách hàng
Sự tồn tại và phát triển của DN phụ thuộc vào khách hàng, do đó DN cần phải
đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đáp ứng chuỗi giá trị giành cho
khách hàng. Tuy nhiên khách hàng có thể tạo áp lực lên DN bằng cách ép giá hoặc đòi
hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Nếu DN nào không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao
của khách hàng thì DN đó cần phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm những
khách hàng mới có ít ưu thế hơn.
Nhà cung cấp
Không chỉ khách hàng, mà DN luôn phải chịu áp lực từ phía các tổ chức cung
ứng thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lực lượng lao động:
Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị
DN cần phải liên hệ cho mình nhiều nhà cung ứng để tránh tình trạng phụ thuộc
quá nhiều vào một nhà cung ứng, nếu lệ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng DN có
khả năng bị các tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng
hóa hoặc dịch vụ đi kèm.

Đối với nhà cung cấp vốn
Hầu hết các DN đều phải vay vốn để tiến hành các hoạt động kinh doanh. Để
tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động vốn nghiệp cần nghiên
cứu một cơ cấu vốn hợp lý.
Nguồn lao động
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để DN phát triển bền vững, chính vì vậy
DN cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao
động nhất là đội ngũ lao động có trình độ.
1.3.1.2 Các yếu tố khách quan trong môi trường kinh tế quốc dân
Môi trường kinh tế quốc dân của mỗi DN bao gồm ba yếu tố: thực trạng nền kinh
tế xã hội, hệ thống pháp luật và bối cảnh chính trị xã hội.
Một nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao ổn định, thu nhập quốc dân tính trên
đầu người cao sẽ tạo điều kiện tăng tích lũy, tăng đầu tư cho sản xuất, thị trường có
sức mua lớn tạo môi trường thuận lợi để DN phát triển.
Hệ thống pháp luật và các chế độ chính sách của Nhà nước sẽ có tác dụng tạo
điều kiện hoặc kìm hãm sự phát triển của các DN. Trong nền kinh tế thị trường, Nhà
nước có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc tạo dựng môi trường cạnh tranh lành
mạnh cho tất cả các DN. Nhà nước thúc đẩy và tăng sức cạnh cho DN thông qua các
chính sách như:
Nhà nước ưu tiên đầu tư cho công tác giáo dục, đào tạo nâng cao trình độ cho
nguồn nhân lực. Hỗ trợ nghiên cứu phát triển khoa học công nghệ, đầu tư cơ sở hạ
tầng kỹ thuật. Tạo điều kiện về cơ sở vất chất và các yếu tố đầu vào. Thực hiện các
chính sách kích cầu để mở rộng và tăng dung lượng thị trường đầu ra cho DN. Đồng
thời với công cụ chi tiêu Chính phủ, Nhà nước cũng là người mua với nhu cầu đa
dạng.
Nhà nước đầu tư quy hoạch và tạo điều kiện phát triển các ngành công nghiệp
phụ trợ giúp DN có điều kiện chuyên môn hóa sâu từ đó tăng năng lực cạnh tranh. Một
trong những bộ phận của yếu tố chính trị ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của DN là hệ thống luật pháp. Mức độ ổn định của hành lang pháp lý sẽ tạo điều
kiện cho DN phát triển. Ngược lại DN sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi phải đối diện với
hệ thống pháp luật không ổn định, chính sách thay đổi, điều đó sẽ làm suy yếu năng
lực cạnh tranh. Nhà nước cần xây dựng khuôn khổ pháp luật đồng bộ, phù hợp các
nguyên tắc kinh doanh thương mại quốc tế, đảm bảo cho sự cạnh tranh công bằng,
bình dẳng. Những chính sách đó phải giữ đúng vai trò là môi trường kinh doanh lành
mạnh, tránh can thiệp sâu vào hoạt động kinh doanh, giảm tính tự chủ của DN. Luật
9
“Chống độc quyền” của Mỹ, đạo luật về “Độc quyền và Hợp nhất” ở Anh đều nhấn
mạnh khía cạnh quan trọng là đảm bảo cạnh tranh công bằng giữa các DN.
Yếu tố thứ ba của môi trường vĩ mô là các yếu tố chính trị xã hội. Một quốc gia
có nền chính trị ổn định sẽ giúp DN phát triển thuận lợi, các nhà đầu tư trong và ngoài
nước tin tưởng, yên tâm đầu tư cho sản xuất kinh doanh. Các nhân tố về xã hội như
bản sắc văn hóa, phong tục tập quán, mức sống, dân số, quyết định thái độ tiêu dùng
và khả năng thanh toán của khách hàng mục tiêu. Khoảng cách giàu nghèo, trình độ
dân số là một trong những tác động đến trình độ văn hóa và chất lượng nguồn nhân
lực.
Tóm lại, bằng các hoạt động và chính sách Nhà nước có thể tạo điều kiện thuận
lợi cũng có thể tạo ra những rào cản, khó khăn cho các hoạt động cạnh tranh của DN.
1.3.2 Các nhân tố nội bộ DN ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN
1.3.2.1 Hệ thống cơ sở vật chất
Công nghệ kỹ thuật và máy móc thiết bị là một bộ phận chủ yếu và quan trọng
nhất trong tài sản cố định, nó là những cơ sở vật chất kỹ thuật chủ yếu quyết định năng
lực sản xuất của DN, là nhân tố đảm bảo năng lực cạnh tranh. Nếu công nghệ kỹ thuật,
máy móc thiết bị lạc hậu, trình độ thấp kém sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất
lượng sản phẩm làm tăng các chi phí sản xuất, sản phẩm của DN sẽ không đạt các yêu
cầu về tiêu chuẩn kỹ thuật, vệ sinh môi trường, chất lượng sản phẩm sẽ không đồng
đều, kém tính thống nhất, do vậy sẽ rất khó khăn trong cạnh tranh với các sản phẩm
cùng loại trong nước và hàng ngoại nhập, DN sẽ phải thua ngay trên sân nhà, sản
phẩm không thể xuất khẩu, tham gia vào thị trường khu vực và thế giới.
Để đánh giá về năng lực công nghệ kỹ thuật, máy móc thiết bị có thể dựa vào
một số đặc tính như sau:
 Tính hiện đại của công nghệ kỹ thuật: Biểu hiện ở các thông số như hãng sản
xuất, năm sản xuất, công nghệ thiết kế, giá trị còn lại của thiết bị.
 Tính đồng bộ: Thiết bị đồng bộ là điều kiện đảm bảo sự phù hợp giữa công
nghệ, thiết bị với phương pháp sản xuất, với chất lượng và độ phức tạp của sản phẩm
do công nghệ đó sản xuất ra.
 Tính hiệu quả: Thể hiện trình độ sử dụng máy móc thiết bị công nghệ sẵn có
để phục vụ chiến lược cạnh tranh của DN.
 Tính đổi mới: Trong hoạt động sản xuất kinh doanh luôn có nhiều biến động,
máy móc thiết bị công nghệ phải thích ứng được với yêu cầu, nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh của từng giai đoạn, từng phương án sản xuất kinh doanh, nếu máy móc thiết bị
10

công nghệ không được sử dụng một cách linh hoạt và chậm đầu tư đổi mới thì sẽ
không đảm bảo được năng lực cạnh tranh cho DN.
Cùng với máy móc thiết bị, công nghệ là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến năng
lực canh tranh của DN. Theo M. Porter mỗi DN phải làm chủ hoặc ít ra là có khả năng
tiếp thu các công nghệ có ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm. Không chỉ đơn
giản là việc có được công nghệ tốt mà điều quan trọng hơn là khả năng áp dụng và làm
chủ được công nghệ, đó mới là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Để áp dụng và làm
chủ được công nghệ, các DN phải kết hợp nhiều yếu tố khác nữa. Người đi đầu vào thị
trường công nghệ mới chưa chắc là người chiến thắng. Người chiến thắng là người
biết biết làm thế nào để đưa công nghệ đó áp dụng rộng rãi trong DN.
Vậy có thể khẳng định một DN với hệ thống công nghệ kỹ thuật, máy móc thiết
bị tiến tiến hiện đại, cộng với khả năng quản lý tốt sẽ tạo ra những sản phẩm có chất
lượng cao, giá thành hạ và đảm bảo được lợi thế cạnh tranh cho DN trên thị trường.
1.3.2.2 Khả năng tài chính của DN
Trong một DN, nguồn lực tài chính là vấn đề không thể không nhắc đến bởi nó
đóng vai trò đặc biệt quan trọng và nó quyết định đến chiến lược cạnh tranh của DN.
Trước hết, nguồn lực tài chính của DN được thể hiện ở quy mô vốn tự có, khả năng
huy động các nguồn vốn khác phục vụ sản xuất kinh doanh và sử dụng các nguồn vốn
đó một cách có hiệu quả. Quy mô vốn tự có phụ thuộc vào tiền vốn đóng góp ban đầu
và quá trình tích lũy hàng năm của DN. Nếu DN hoạt động có hiệu quả, lợi nhuận
hàng năm cao, phần lợi nhuận để lại tái đầu tư cho sản xuất kinh doanh sẽ lớn và quy
mô sẽ tăng. DN có quy mô vốn tự có lớn cho thấy khả năng tự chủ về tài chính và
chiếm được lòng tin của nhà cung cấp, nhà đầu tư và khách hàng. DN nên có kế hoạch
tăng vốn tự có lên một mức nhất định đủ để đảm bảo khả năng thanh toán nhưng vẫn
đủ kích thích để DN tận dụng đòn bẩy tài chính khi cần thiết nhằm làm tăng lợi nhuận.
Trong sản xuất kinh doanh, để đáp ứng các yêu cầu về đồng vốn, DN có thể huy
động vốn từ rất nhiều nguồn, chiếm dụng tạm thời của các nhà cung cấp, hoặc khách
hàng, vay các tổ chức tài chính hoặc huy động vốn trên thị trường chứng khoán. Khả
năng huy động vốn của DN phụ thuộc vào chỉ số tín nhiệm, niềm tin, mối quan hệ của
DN với các bên cung ứng vốn và sự phát triển của thị trường tài chính. Nếu thị trường
tài chính phát triển mạnh, tạo được nhiều kênh huy động với những công cụ phong phú
sẽ mở ra nhiều cơ hội đầu tư phát triển cho DN. Lựa chọn phương thức huy động vốn
hợp lý hiệu quả sẽ tạo điều kiện cho DN tăng cường sức mạnh tài chính để thực hiện
chiến lược cạnh tranh.
Bên cạnh đó, để đánh giá năng lực tài chính của một DN cũng cần xem xét kết
cấu vốn cố định và vốn lưu động của DN. Nếu kết cấu vốn hợp lý sẽ có tác dụng đòn
11
bẩy góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Có những DN có quy mô vốn lớn nhưng
vẫn không mạnh, đó là do kết cấu tài sản và nguồn vốn không phù hợp với quy mô và
đặc điểm sản xuất kinh doanh, DN đó chưa biết cách khai thác và sử dụng có hiệu quả
nguồn lực tài chính của mình. Ngược lại, có những DN có quy mô vốn không lớn
nhưng vẫn được coi là mạnh vì DN đó đã duy trì được tình trạng tài chính tốt, biết
cách huy động được những nguồn tài chính thích hợp để sản xuất ra những sản phẩm
có chất lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu. Một DN có tiềm lực tài chính
mạnh sẽ có điều kiện thuận lợi trong việc đầu tư đổi mới công nghệ, mua sắm trang
thiết bị, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, do vậy sẽ giữ vững và nâng cao
được sức cạnh tranh và củng cố vị thế của DN trên thị trường.
1.3.2.3 Nguồn nhân lực
Trong sản xuất kinh doanh yếu tố con người là vô cùng quan trọng đối với hoạt
động của mỗi DN, để quản lý tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh trước hết phải làm
tốt công tác về quản lý nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực không đảm bảo về số lượng
và chất lượng là nguyên nhân dẫn đến làm giảm sút năng suất và chất lượng sản phẩm.
Nếu làm tốt công tác quản lý nguồn nhân lực là con đường dẫn tới thành công của các
DN bởi quản lý nguồn nhân lực giúp DN khai thác được mọi tiềm năng của người lao
động đóng góp vào sự tồn tại và phát triển của DN đó, sử dụng chi phí tiền lương một
cách hiệu quả nhất, ngăn chặn mọi sự di chuyển lao động ra khỏi DN làm ảnh hưởng
đến hoạt động của bộ máy.
Nguồn nhân lực của DN cần đáp ứng được các yêu cầu về chuyên môn, nghiệp
vụ, trình độ đối với từng vị trí làm việc.
Trong đó, yêu cầu đối với đội ngũ lãnh đạo và quản trị viên các cấp không chỉ
cần giỏi về trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải có khả năng sáng tạo, tinh
thần trách nhiệm, sự nhanh nhẹn, linh hoạt trong thu thập và xử lý thông tin, sáng suốt
dự báo và ứng phó với các biến động của thị trường. Chất lượng nguồn nhân lực của
DN ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của
DN đó, nếu một DN có đội ngũ nhân lực chất lượng cao thì DN đó có năng lực cạnh
tranh cao trên thị trường.
Ban lãnh đạo DN: Là những người vạch ra các chiến lược kinh doanh, trực tiếp
điều hành và tổ chức sản xuất kinh doanh, quyết định sự thành công hay thất bại của
một DN. Những thành viên của ban lãnh đạo cần có kinh nghiệm, biết cách động viên
sức mạnh tập thể cùng phấn đấu cho sự nghiệp phát triển chung của DN.
Cán bộ quản trị cấp trung gian và cấp cơ sở: Là những người trực tiếp điều hành
và thực hiện các kế hoạch, phương án, chiến lược kinh doanh do ban lãnh đạo đề ra.
Họ góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của DN. Họ cần thành thạo chuyên môn
12

nghiệp vụ và có kinh nghiệm quản lý, năng động, có khả năng ra quyết định và tham
mưu tốt cho ban lãnh đạo.
Đội ngũ công nhân: Để đứng vững trên thị trường không chỉ cần đội ngũ cán bộ
lãnh đạo giỏi mà cần có đội ngũ công nhân lành nghề, trung thực, sáng tạo và hăng say
với công việc. Họ là những người trực tiếp tạo ra những sản phẩm hàng hóa, dịch vụ
có chất lượng, lòng hăng say nhiệt tình làm việc có trách nhiệm của họ là yếu tố tác
động đến năng lực cạnh tranh của DN.
1.3.2.4 Khả năng liên doanh liên kết của DN
Liên doanh liên kết là sự kết hợp hai hay nhiều pháp nhân kinh tế khác nhau để
tạo ra một pháp nhân mới có sức mạnh tổng hợp về kinh nghiệm, máy móc thiết bị,
công nghệ và nguồn tài chính. Đây là một trong những yếu tố đánh giá năng lực của
DN. Nhất là đối với những DN thường tham gia thực hiện các dự án với quy mô lớn,
nhưng trên thực tế những yêu cầu đôi khi vượt quá khả năng của một DN đơn lẻ trong
cạnh tranh. Để đáp ứng được các đòi hỏi của thị trường, tăng năng lực cạnh tranh của
DN, vấn đề mở rộng các quan hệ liên doanh liên kết dưới nhiều hình thức thích hợp là
giải pháp quan trọng và cần thiết. Qua đó DN có thể đáp ứng một cách toàn diện
những yêu cầu của khách hàng hoặc của dự án có quy mô lớn và có mức độ phức tạp
cao.
Liên doanh liên kết có thể thực hiện theo chiều ngang, tức là DN sẽ liên kết với
các DN cùng ngành để đảm nhận và thực hiện các đơn hàng hoặc dự án lớn. Liên kết
theo chiều dọc là hình thức liên kết với các DN sản xuất nguyên vật liệu đầu vào hoặc
các đơn vị cung cấp trang thiết bị cho sản xuất, nhờ đó có thể tạo ra sự ổn định trong
sản xuất và làm giảm giá thành của sản phẩm. Dù liên doanh, liên kết dưới bất cứ hình
thức nào thì các DN đều dựa trên nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng, cùng có lợi.
Liên doanh liên kết tạo điều kiện cho DN có thể chủ động trong sản xuất, minh
bạch trong chi tiêu và góp phần phân công lao động theo hướng chuyên môn hóa sâu,
đăc biệt là khai thác được những thế mạnh, khắc phục những điểm yếu, thích ứng
nhanh với cơ chế thị trường, thúc đẩy ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ
vào sản xuất, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho DN.
1.3.2.5 Năng lực marketing
Năng lực marketing của DN là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng
thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing.
Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu
cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng
cao vị thế của DN. Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh
tranh của DN.
13
Vì vậy, điều tra nhu cầu thị trường và dựa trên khả năng sẵn có của DN để lựa
chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp, tạo ra sản phẩm có thương hiệu được người sử
dụng chấp nhận.
Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng cao,
thì người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có thương hiệu uy tín.
Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với những DN muốn
tồn tại trên thị trường.
Mặt khác, năng lực cạnh tranh của DN phụ thuộc nhiều khâu như tiêu thụ,
khuyến mãi, nghiên cứu thị trường… do đó dịch vụ bán hàng (trước - trong - sau)
đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng đến doanh số tiêu thụ, đây được xem là vấn đề sống
còn của mỗi DN.
1.3.2.6 Năng lực tổ chức bộ máy quản lý và trình độ lao động
Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được
DN của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống,
quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng như ISO
9000, ISO 1400. Bản thân DN phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính
mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính
sách đãi ngộ, DN phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho
cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay
đổi.
Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì đảm bảo nguồn sáng tạo trong tổ
chức. Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình
độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hoá của mọi thành
viên trong DN. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất
xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phảm, mẫu mã, chất lượng... và từ đó
uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, DN sẽ tạo được vị trí vững chắc
của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền
vững.
14

1.3.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm
lực lượng cạnh tranh :
1. Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
2. Mức độ cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành
3. Sức mạnh của khách hàng
4. Sức mạnh của nhà cung cấp
5. Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế
Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện trong hình dưới đây:
Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
(Nguồn: http://voer.edu.vn)
Đặc điểm của từng lực lượng cạnh tranh được hiểu như sau:
1.3.3.1 Sự cạnh tranh giữa các DN trong ngành
Cạnh tranh giữa các công ty trong một ngành được xem là vấn đề cốt lõi nhất của
phân tích cạnh tranh. Các hàng hóa trong ngành cạnh tranh khốc liệt với nhau về giá
cả, sự khác biệt về sản phẩm hoặc sự đổi mới sản phẩm giữa các DN hiện đang cùng
tồn tại trong thị trường. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt khi đối thủ đông đảo và gần
như cân bằng nhau, khi tăng trưởng của ngành là thấp, khi các loại chi phí ngày càng
tăng, khi các đối thủ cạnh tranh có chiến lược đa dạng... Có một điều thuận lợi và cũng
là bất lợi cho các đối thủ trong cùng ngành là khả năng nắm bắt kịp thời những thay
đổi, cải tiến trong sản xuất - kinh doanh hoặc các thông tin về thị trường.
Các DN sẽ có khả năng cạnh tranh cao nếu có sự nhạy bén, kịp thời và ngược lại
có thể mất lợi thế cạnh tranh bất cứ lúc nào nếu họ tỏ ra thiếu thận trọng và nhạy bén.
DN ở các quốc gia khác nhau (trừ các DN ở nước sở tại) khi cùng tiến hành hoạt động
15
kinh doanh trên thị trường nước ngoài sẽ có một phần bất lợi như nhau do các quy
định hạn chế của Chính phủ nước sở tại. Chính vì thế, DN nào mạnh về tài chính hoặc
khoa học kỹ thuật hoặc trên cả hai phương diện sẽ có được lợi thế rất lớn.
Khác với hoạt động sản xuất kinh doanh trong nước, DN khi tham gia thị trường
nước ngoài cần có sự trợ giúp của các DN khác trong cùng quốc gia để có thêm khả
năng chống đỡ trước sự cạnh tranh của các DN thuộc quốc gia khác. Lúc đó có thể coi
sự cạnh tranh trong ngành là sự cạnh tranh giữa các quốc gia. Sức ép cạnh tranh đối
với các DN làm cho giá cả các yếu tố đầu ra và những yếu tố đầu vào biến động theo
các xu hướng khác nhau.
Điều này đòi hỏi DN phải linh hoạt điều chỉnh các hoạt động của mình nhằm
giảm thách thức, tăng thời cơ giành thắng lợi trong cạnh tranh. Muốn vậy DN cần
nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, đưa ra thị trường những sản phẩm mới chất lượng
cao, mẫu mã và giá cả phù hợp.
Yếu tố này đã được Apple vận dụng một cách hoàn hảo khi bắt đầu tham gia thị
trường điện thoại di động bằng thiết bị Iphone với tư tưởng thiết kế hoàn toàn mới đã
đem lại thành công vang dội cho Apple.
1.3.3.2 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng
Người cung ứng có thể chi phối đến DN là do sự thống trị hoặc khả năng độc
quyền của một số ít nhà cung ứng. Nhà cung ứng có thể đe doạ tới nhà sản xuất do tầm
quan trọng của sản phẩm được cung ứng, do đặc tính khác biệt hoá cao độ của người
cung ứng với người sản xuất, do sự thay đổi chi phí của sản phầm mà nhà sản xuất
phải chấp nhận và tiến hành, do liên kết của những người cung ứng gây ra... Trong
buôn bán quốc tế, nhà cung ứng có vai trò là nhà xuất khẩu nguyên vật liệu. Khi DN
không thể khai thác nguồn nguyên vật liệu nội địa, nhà cung ứng quốc tế có vị trí càng
quan trọng. Mặc dù có thể có cạnh tranh giữa các nhà cung ứng và DN có thể lựa chọn
nhà cung ứng tốt nhất thì quyền lực thương lượng của nhà cung ứng bị hạn chế vẫn
không đáng kể. Trong mối quan hệ này, để đảm bảo lợi nhuận cho DN trước khả năng
tăng cao chi phí đầu vào, đảm bảo sức cạnh tranh của sản phẩm, DN phải biến được
quyền lực thương lượng của người cung ứng thành quyền lực của mình.
Các nhà chế tạo máy tính cá nhân là một ví dụ về ngành phụ thuộc vào một nhà
cung cấp rất có thế lực. Trong trường hợp này là nhà cung cấp Intel một nhà chế tạo bộ
vi xử lý cho các máy tính cá nhân (PCs) lớn nhất thế giới. Tiêu chuẩn ngành về các
máy tính cá nhân và chạy trên bộ vi xử lý X86 của Intel như hệ vi xử lý pentium hiện
được bán trong hầu hết các PC. Như vậy các nhà chế tạo PC có ít lựa chọn, buộc phải
sử dụng một bộ vi xử lý của Intel như là bộ não cho các máy tính của họ. Mặc dù, một
vài công ty đã cố gắng để sản xuất nhân bản bộ vi xử lý Intel, thành công của họ vẫn
16

còn bị hạn chế, hiện nay Intel vẫn giữ 85% thị phần. Điều này đặt Intel vào vị thế rất
có thế lực so với các nhà chế tạo PC. Sản phẩm mà nó cung cấp ít có khả năng thay thế
và chi phí chuyển đổi đối với người mua là quá cao, điều đó cho phép Intel tăng giá
trên mức mà có thể phổ biến nếu như ở một thị trường cung cấp cạnh tranh hơn.
1.3.3.3 Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc
Là sự xuất hiện của các DN mới tham gia vào thị trường nhưng khả năng mở
rộng sản xuất, chiếm lĩnh thị trường (thị phần) của các DN khác. Để hạn chế mối đe
doạ này, các nhà quản lý thường dựng nên các hàng rào như:
 Mở rộng khối lượng sản xuất của DN để giảm chi phí.
 Khác biệt hoá sản phẩm.
 Đổi mới công nghệ, đổi mới hệ thống phân phối.
 Phát triển các dịch vụ bổ sung.
Ngoài ra có thể lựa chọn địa điểm thích hợp nhằm khai thác sự hỗ trợ của Chính
phủ và lựa chọn đúng đắn thị trường nguyên liệu, thị trường sản phẩm.
Có thể lấy Tập đoàn VinGroup làm ví dụ cho yếu tố này. Vingroup đã quyết định
gia nhập sâu hơn vào thị trường bán lẻ tiềm năng của Việt Nam với thương hiệu
VinPro, sau 12 năm phát triển. Tập đoàn này đang trên còn đường trở thành đại gia
bán lẻ lớn của Việt Nam trong tương lai gần. Việc Vingroup tham gia thị trường bán lẻ
được đánh giá là sẽ gia tăng sức mạnh cho của DN nội trong cuộc chiến khốc liệt của
thị trường bán lẻ Việt Nam, đang chứng kiến sự bành trướng ngày càng rộng lớn của
các tập đoàn nước ngoài như Thái Lan, Nhật Bản.
1.3.3.4 Quyền lực thương lượng của người mua
Người mua có quyền thương lượng với DN (người bán) thông qua sức ép giảm
giá, giảm khối lượng hàng mua từ DN, hoặc đưa ra yêu cầu chất lượng phải tốt hơn với
cùng một mức giá... Các nhân tố tạo nên quyền lực thương lượng của người mua gồm:
Khối lượng mua lớn, sự đe doạ của quá trình liên kết những người mua khi tiến hành
thương lượng với DN, do sự tập trung lớn của người đối với sản phẩm chưa được dị
biệt hoá hoặc các dịch vụ bổ sung còn thiếu... Quyền lực thương lượng của người mua
sẽ rất lớn nếu DN không nắm bắt kịp thời những thay đổi về nhu cầu của thị trường
hoặc khi DN thiếu khá nhiều thông tin về thị trường (đầu vào và đầu ra). Các DN khác
sẽ lợi dụng điểm yếu này của DN để tung ra thị trường những sản phẩm thích hợp
hơn, giá cả phải chăng hơn và bằng những phương thức dịch vụ độc đáo hơn.
Một ví dụ về ngành trong đó người mua đầy quyền lực của ngành cung cấp các
chi tiết xe ô tô. Những người mua ở đây là các công ty ô tô lớn, như General Motor,
Ford, và Chrysler. Những nhà cung cấp chi tiết ô tô thì đông đảo và nói chung là qui
17
mô nhỏ, những người mua của họ chỉ là một vài hãng chế tạo ô tô có qui mô lớn. Ví
dụ, Chrysler kinh doanh với gần 2000 nhà cung cấp chi tiết khác nhau và các hợp đồng
thông thường với một số nhà cung cấp khác nhau về cùng một chi tiết. Các công ty ô
tô lớn có thể dùng vị thế đầy quyền lực của mình để kích các nhà cung cấp cạnh tranh
lẫn nhau, thúc ép giảm giá mà họ phải trả cho các bộ phận chi tiết và yêu cầu chất
lượng cao hơn. Nếu một nhà cung cấp nào đó phản đối, thì công ty ô tô lớn sử dụng đe
dọa chuyển đến các nhà cung cấp khác như một công cụ thương lượng. Hơn nữa, để
giữ giá các chi tiết thấp, cả Ford và General Motor đều sử dụng đe dọa tự chế tạo lấy
các chi tiết hơn là mua sắm từ các nhà cung cấp chi tiết xe ô tô.
1.3.3.5 Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế
Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khách hàng có xu hướng sử
dụng sản phẩm và dịch vụ thay thế. Đây là nhân tố đe doạ sự mất mát về thị trường
của DN. Các đối thủ cạnh tranh đưa ra thị trường những sản phẩm thay thế có khả
năng biệt hoá cao độ so với sản phẩm của DN hoặc tạo ra các điều kiện ưu đãi về dịch
vụ hay các điều kiện về tài chính. Nếu sản phẩm thay thế càng giống sản phẩm của
DN, thì mối đe doạ đối với DN càng lớn. Điều này sẽ làm hạn chế giá cả, số lượng
hàng bán và ảnh hưởng đến lợi nhuận của DN. Nếu có ít sản phẩm tương ứng sản
phẩm của DN, DN sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận.
Khi một người khát nước, họ có thể uống Coca, Pepsi, nước lọc, trà đá, nước
cam, bia,… vì vậy sản phẩm thay thế của Coca-Cola không những là Pepsi mà còn là
các đồ uống khác nữa. Khi thị phần các đồ uống khác tăng lên thì đương nhiên thị
phần của Coca sẽ giảm đi vì một phần khách hàng đáng nhẽ mua Coca thì họ lại dùng
một sản phẩm khác thay thế.
1.4. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của DN
Trong nền kinh tế hoạt động cạnh tranh trên thị trường DN có thể sử dụng các
công cụ cạnh tranh khác nhau để chiếm lĩnh thị trường, tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm,
tăng thị phần… Các công cụ thường được các DN sự dụng là chất lượng sản phẩm, giá
cả, hệ thống phân phối và quảng bá thương hiệu.
1.4.1 Giá cả
Giá cả của hàng hóa là một phạm trù kinh tế khách quan phát sinh, phát triển
cùng với lịch sử ra đời và phát triển của nền kinh tế sản xuất hàng hóa. Ngày nay, giá
cả hiện diện trong tất cả các khâu của quá trình tái sản xuất xã hội, các ngành, các khu
vực của nền kinh tế, các lĩnh vực của đời sống xã hội. Giá cả không chỉ là sự biểu hiện
bằng tiền của giá trị hàng hóa, nó còn biểu hiện tổng hợp các quan hệ kinh tế như cung
cầu hàng hóa, tích luỹ tiêu dùng…Vì vậy giá cả hình thành thông qua quan hệ cung
18

cầu hàng hóa, thông qua sự thỏa thuận giữa người mua và người bán, khi giá được
chấp thuận là giá mà cả người mua và người bán đều thấy có lợi.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì giá bán sản phẩm là một trong những
công cụ quan trọng thường được sử dụng. Bởi giá bán sản phẩm có ảnh hưởng trực
tiếp đến sự hấp dẫn của sản phẩm và sản lượng tiêu thụ trên thị trường. Ví dụ: hai hàng
hóa có cùng công dụng và có chất lượng tương đương nhau, khách hàng sẽ lựa chọn
hàng hóa nào có giá bán thấp hơn. Trong thực tế có nhiều chính sách giá khác nhau
được DN sử dụng nhằm đáp ứng và phù hợp với sản phẩm, mục tiêu, tình hình thị
trường và khả năng thanh toán của khách hàng. Trong quá trình hình thành và xây
dựng giá bán sản phẩm, DN có thể tham khảo một số chính sách xây dựng giá như sau:
Chính sách xây dựng giá thấp
Đây là chính sách mà DN xây dựng giá bán sản phẩm thấp hơn giá cả thị trường,
có hai cách áp dụng chính sách này. DN xây dựng giá thấp hơn giá thị trường đối với
sản phẩm cùng loại, nhưng vẫn cao hơn giá thành sản xuất. Đây là trường hợp DN áp
dụng khi sản phẩm mới thâm nhập thị trường, DN cần thu hút khách hàng, cạnh tranh
với sản phẩm cùng loại để chiếm lĩnh thị phần, trong trường hợp này DN sẽ nhanh
chóng chiếm được thị phần mà lợi nhuận vẫn đạt được mặc dù không lớn. DN chấp
nhận xây dựng giá sản phẩm thấp hơn giá thị trường và thấp hơn giá thành sản xuất,
đây là trường hợp mà DN chấp nhận thua lỗ tạm thời để phát triển thị trường, chiếm
lĩnh thị phần, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa, tăng nhanh vòng quay của đồng vốn,
Tạo tiền đề cho chiến lược xây dựng giá bán cao cho sản phẩm sau này.
Chính sách xây dựng giá bán cao
Đây là chính sách mà DN định giá bán sản phẩm của mình cao hơn giá thị trường
và cao hơn giá thành sản phẩm. Trong trường hợp này áp dụng cho những sản phẩm
mới lần đầu được tung ra thị trường, chưa có sản phẩm cạnh tranh, người tiêu dùng
chưa biết rõ về sản phẩm và chưa có điều kiện để so sánh về giá cả và chất lượng. Giai
đoạn này DN tranh thủ chiếm lĩnh thị trường sau đó sẽ dần giảm giá để tương đương
với giá thị trường, nhưng vẫn đảm bảo cao hơn giá thành sản phẩm DN vẫn thu được
lợi nhuận như mong muốn.
Chính sách ổn định giá
Theo đó DN sẽ xây dựng và đưa ra một mức giá phù hợp và sẽ được áp dụng
trong một thời gian dài để tạo uy tín và củng cố niềm tin của khách hàng về sự ổn định
của thị trường đối với sản phẩm. Nó giúp sản phẩm có những nét độc đáo, khác biệt,
nhằm phân biệt với những sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh, từ đó có điều
kiện mở rộng thị trường và chiếm lĩnh thị phần của sản phẩm.
19
Chính sách bán phá giá
Là chính sách mà DN dùng biện pháp hạ giá bán ở mức rất thấp, DN chấp nhận
thua lỗ trong một thời gian nhất định, nhằm làm cho đối thủ cạnh tranh không thể bán
sản phẩm cùng loại trong một thời gian, từ chỗ thua lỗ do không cạnh tranh được về
giá đối thủ cạnh tranh buộc phải rút khỏi thị trường. Khi đó DN độc chiếm thị trường,
độc quyền với sản phẩm và lúc đó DN sẽ chủ động nâng giá lên cao và thu lại lợi
nhuận. Chính sách bán phá giá được coi là rất mạo hiểm, nó là con dao hai lưỡi do vậy
ít DN sử dụng chính sách này để bán hàng, và hiện nay chính sách bán phá giá được
coi là phương thức cạnh tranh không lành mạnh, và bị cấm ở một số quốc gia trên thế
giới.
Chính sách phân biệt giá
Đó là chính sách xây dựng và đưa ra những mức giá khác nhau đối với cùng một
loại sản phẩm khi bán cho các đối tượng khách hàng khác nhau, cho các khu vực thị
trường khác nhau, khách hàng mua với số lượng hàng hóa khác nhau hoặc trong những
thời điểm khác nhau. Với chính sách này DN sẽ làm thỏa mãn được nhiều đối tượng
khách hàng có nhu cầu khác nhau, có điều kiện tài chính khác nhau, tạo nên sự linh
hoạt về giá nhằm hấp dẫn khách hàng đồng thời vẫn đảm bảo được lợi ích cho DN khi
sản xuất những sản phẩm có chất lượng cao hơn hoặc phải vận chuyển sản phẩm đến
nhiều địa điểm khác nhau.
Tóm lại, việc nghiên cứu và vận dụng chính sách để xây dựng giá bán sản phẩm
là một vấn đề hết sức phức tạp, nó đòi hỏi mỗi DN phải luôn linh hoạt và sáng tạo bởi
vì giá cả sản phẩm không chỉ được quyết định bởi giá trị hàng hóa mà nó còn phụ
thuộc số lượng, khả năng thanh toán của khách hàng và nhiều yếu tố khác.
Như vậy, chiến lược giá cả là một công cụ cạnh tranh sắc bén của mỗi DN, nó
ảnh hưởng không nhỏ đến sự tồn tại và phát triển của DN. Mỗi DN cần nghiên cứu,
xây dựng và hoạch định chiến lược về giá bán sản phẩm của mình sao cho phù hợp với
những biến động của thị trường, mục tiêu xây dựng và phát triển của DN cũng như
nâng cao khả năng cạnh tranh của DN.
1.4.2 Chất lượng của sản phẩm

Chất lượng sản phẩm có vai trò đặc biệt quan trọng trong cạnh tranh của mỗi DN,
một trong những căn cứ quan trọng khi người tiêu dùng quyết định lựa chọn và sử
dụng sản phẩm của DN là chất lượng của sản phẩm. Theo nhà nghiên cứu kinh tế
M.Porter thì năng lực cạnh tranh của mỗi DN được thể hiện thông qua hai chiến lược
cơ bản đó là phân biệt hóa sản phẩm (chất lượng) và chi phí thấp. Chính vì vậy chất
20

lượng sản phẩm trở thành một trong những công cụ quan trọng nhất làm gia tăng năng
lực cạnh tranh cho DN.
Chất lượng sản phẩm thể hiện khả năng đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu khách
hàng của DN, tốc độ tiêu thụ sản phẩm sẽ gia tăng cùng với sự gia tăng mức độ sản
phẩm đó thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Đặc biệt là hiện nay khi xã hội ngày càng
văn minh và trình độ xã hội ngày càng cao thì thị hiếu của người tiêu dùng đòi hỏi
những sản phẩm có chất lượng cao về mọi mặt chứ không chỉ đơn thuần là Tốt - Bền -
Đẹp như trước kia nữa. Như vậy có thể nói chất lượng và cạnh tranh là hai phạm trù
luôn đi cùng và gắn bó chặt chẽ với nhau, chất lượng sẽ làm gia tăng năng lực cạnh
tranh cho DN và ngược lại năng lực cạnh tranh cao sẽ bán được nhiều sản phẩm, tạo
lợi nhuận siêu ngạch cho DN, nâng cao cơ sở tài chính và vật chất cần thiết để đầu tư
nghiên cứu khoa học, đổi mới công nghệ nhằm ngày càng tạo ra những sản phẩm có
chất lượng cao phục vụ nhu cầu thị trường.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi tham gia các tổ chức thương mại quốc
tế như (AFTA, WTO…) cùng với những cơ hội kinh doanh trên thị trường lớn là việc
các nước thành viên đều phải dỡ bỏ rất nhiều những hàng rào thuế quan để cho hàng
của các nước tràn vào cạnh tranh tự do ngay trên sân nhà. Việc các DN đầu tư nâng
cao chất lượng sản phẩm không những đảm bảo cạnh tranh giành thắng lợi trên sân
nhà mà còn xây dựng chiến lược đem sản phẩm của mình ra nước ngoài để cạnh tranh
với thị trường quốc tế. Để sử dụng có hiệu quả công cụ chất lượng sản phẩm trong
cạnh tranh, các DN cần làm tốt công tác quản lý chất lượng sản phẩm. Quản lý chất
lượng là các hoạt động có tổ chức phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát một quy
trình chặt chẽ về chất lượng sản phẩm.
1.4.3 Hệ thống kênh phân phối

Có thể hiểu kênh phân phối là một tập hợp các cá nhân hoặc tổ chức tham gia
vào quá trình làm cho sản phẩm bán ra tới được tay khách hàng, do vậy nếu DN lựa
chọn kênh phân phối không hợp lý có thể sẽ làm giảm sản lượng tiêu thụ sản phẩm,
dẫn đến hàng hóa ế ẩm, không tiêu thụ được và DN sẽ thất bại trong cạnh tranh.
21
Hình ảnh minh họa dưới đây biểu diễn một kênh phân phối truyền thống thường
được các DN sử dụng.
Hình 1.2 Hệ thống kênh phân phối truyền thống
(Nguồn: http://voer.edu.vn/)
Trong nền kinh tế thị trường, kênh phân phối thể hiện được những vai trò quan
trọng như sau:
 Chi phí vận chuyển thường tăng lên sau mỗi lần biến động giá nhiên liệu, điều
đó đặt ra cho mỗi DN phải tìm ra cho mình những phương thức vận chuyển hợp lý
nhất, tiết kiệm nhất trong lưu thông cho sản phẩm của mình.
 Với tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật nhanh như hiện nay những DN chỉ dựa
vào lợi thế về công nghệ để cạnh tranh thì khó tồn tại lâu, bởi đối thủ rất rễ bắt trước
hoặc họ đầu tư những công nghệ thế hệ sau sẽ hiện đại hơn. Hơn nữa hiệu quả sản xuất
không thể tăng vô hạn, khi đó nó gần như đã đạt điểm tối đa nên các DN khó có thể hy
vọng vượt trội ở mặt này, do vậy các DN cạnh tranh phần lớn đặt nhiều hy vọng vào
kênh phân phối của minh.
 Hiện nay các sản phẩm ngày càng đa dạng và phong phú về mẫu mã, chất
lượng, kích cỡ, chính vì vậy các DN sẽ rất dễ gặp khó khăn trong thời hạn giao sản
phẩm có chất lượng cho khách hàng đúng hẹn, và nhiệm vụ quan trọng này DN lại tin
tưởng đặt lên vai của những nhà phân phối.
22

 Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển như hiện nay, các DN sản xuất
đã có nhiều thay đổi lớn trong phương pháp quản lý hàng tồn kho. Nếu để số lượng
hàng hóa tồn kho lớn sẽ làm tăng chi phí bảo quản, lưu kho và làm giảm chất lượng
của sản phẩm. Khi đó các DN có xu hướng giảm hàng tồn kho xuống mức cần thiết
thấp nhất để giảm chi phí giá thành. Điển hình nhất trong phương pháp quản lý này là
phương pháp quản lý “Just in time - Jit” của Nhật bản chính phương pháp quản lý này
đã giúp cho các DN Nhật bản có được lợi thế cạnh tranh rất lớn trên thương trường và
đã thắng được các DN Mỹ. Để thực hiện hiệu quả phương pháp quản lý này không gì
tốt hơn là các DN phải lựa chọn được kênh phân phối hợp lý nhất và tốt nhất cho
mình.
 Trên thực tế để xây dựng hoặc thay đổi được một kênh phân phối cần rất nhiều
thời gian và công sức bởi nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khách quan khác chứ
không đơn thuần là mong muốn chủ quan của DN sản xuất. Để lựa chọn và tiến hành
xây dựng một kênh phân phối vận hành một cách trơn tru có khi DN phải mất nhiều
năm, chính vì vậy nếu DN chọn được kênh phân phối có chất lượng tốt sẽ đảm bảo khả
năng tiêu thụ sản phẩm, duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của DN.
Có rất nhiều hình thức tiêu thụ sản phẩm, như bán hàng trực tiếp, bán hàng thông
qua các công ty bán buôn của mình hoặc các hãng bán buôn độc lập… Tùy vào từng
loại sản phẩm hàng hóa như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, hàng tiêu dùng… mà
DN có thể lựa chọn cho DN mình một hình thức sao cho phù hợp nhất, việc lựa chọn
và xây dựng kênh phân phối phải dựa trên các kết quả nghiên cứu kỹ lưỡng các đặc
điểm của thị trường. Sự phát triển không ngừng của công nghệ thông tin đã khiến hệ
thống giao thông được cải thiện đáng kể thì các DN đã có nhiều thay đổi trong việc lựa
chọn kênh phân phối sản phẩm, trong đó các DN có đều xu hướng chọn kênh phân
phối trực tiếp vì hình thức này cho phép DN phát triển các quan hệ hợp đồng và hệ
thống các đơn hàng cá biệt.
1.4.4 Chất lượng nguồn nhân lực

Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty thì lợi thế thông qua
con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và
có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó
thay đổi nhất trong mọi tổ chức.
Năng lực thông qua con người ở các DN được hiểu như là khả năng của đội ngũ
nhân viên trong DN. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của DN trên các
khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công
việc cụ thể và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt mang
lại sự thành công của các DN. Tuy vậy, không phải DN nào cũng có thể thành công
23
trên hầu hết tất cả các khía cạnh trên về nguồn nhân lực và thường người ta chọn các
trọng tâm phù hợp với viễn cảnh (vision) và chiến lược của DN. Ví dụ có DN đề cao
các yếu tố về năng suất; kỹ năng có tính chuyên nghiệp và cũng có DN lại đề cao dịch
vụ tốt, chất lượng cao, khả năng đổi mới của đội ngũ nhân viên.
Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó không
thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hoá của DN. Đây chính là
các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành viên trong
DN. Văn hoá còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân viên trong DN đề cao,
suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau trong tổ chức. Muốn cải
thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hoá DN và điều này
không phải dễ và mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém. Rõ ràng nền tảng các khía
cạnh thể hiện ở trên thường gắn với văn hoá DN và rất khó hình thành trong ngày một
ngày hai, như chúng ta làm điều đó với các nguồn lực khác như tài chính hoặc công
nghệ.
1.4.5 Các công cụ canh tranh khác

1.4.5.1 Dịch vụ bán hàng
Trước khi bán hàng, các DN thực hiện các hoạt động như: quảng cáo, giới thiệu,
hướng dẫn thị hiếu khách hàng… Những việc này nhằm hấp dẫn, lôi cuối khách hàng
đến với sản phẩm, dịch vụ của DN mình. Trong quá trình bán hàng, khâu quan trọng
nhất là nghệ thuật chào mời khách hàng. Điều này đòi hỏi người bán hàng phải thật sự
tôn trọng khách hàng, lịch sự, ân cần và chu đáo, bên cạnh đó cần tư vấn cho khách
hàng sử dụng dịch vụ thích hợp nhất. Hoạt động tiêu thụ của DN không dừng lại ở
khâu khách hàng thanh toán tiền hàng. Để nâng cao uy tín và trách nhiệm đến cùng đối
với người tiêu dùng về sản phẩm của mình thì DN cần phải triển khai tốt các dịch vụ
hậu mãi. Nội dung của dịch vụ hậu mãi: Cam kết thu lại sản phẩm và hoàn trả tiền cho
khách hoặc đổi lại hàng nếu như sản phẩm không theo đúng yêu cầu ban đầu của
khách hàng và cam kết bảo hành trong một khoảng thời gian nhất định.... Những dịch
vụ này tạo sự tin tưởng, uy tín của DN đối với người tiêu dùng. Sau nữa, phương thức
phục vụ trên sẽ phát huy tác dụng khi được bảo đảm các yêu cầu sau: Các dịch vụ phải
nhanh, chính xác. Qua các dịch vụ bán hàng, DN sẽ nhìn nhận được sản phẩm mà
mình cung cấp ra thị trường đã đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng hay chưa,
nếu đã đáp ứng được thì mức độ hài lòng của khách hàng là mấy phần.
Việc mở cửa thị trường làm tăng sự cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam. Để
tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam đã có những nỗ lực để cải tiến chất
lượng sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ. Một số doanh nghiệp đầu đàn trong
lĩnh vực viễn thông như Viettel, VNPT, … được coi như những ví dụ điển hình. Các
24

doanh nghiệp này áp dụng đồng thời nhiều biện pháp như làm kho dữ liệu khách hàng
để theo dõi phản hồi của khách hàng về sản phẩm, thành lập một đội ngũ chăm sóc
khách hàng để không chỉ xử lý những vấn đề về sản phẩm mà còn quan tâm đến việc
duy trì quan hệ khách hàng, đào tạo nhân viên về tầm quan trọng của việc xử lý các
vấn đề phát sinh sau khi mua hàng.
1.4.5.2 Hình thức thanh toán
Phương thức thanh toán là công cụ cạnh tranh khá quan trọng. Ai nắm được công
cụ này sẽ thắng trong cạnh tranh. Bởi vì, công cụ này tạo được sự tiện lợi cho khách
hàng. Phương thức thanh toán phải linh hoạt, đa dạng. Phương thức thanh toán gọn
nhẹ, rườm rà hay chậm chễ ảnh huởng đến công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Thời gian qua, nhiều DN bất động sản kích cầu bằng cách áp dụng nhiều giải
pháp thanh toán linh hoạt thông qua nhiều chương trình liên kết với các ngân hàng, tổ
chức tín dụng để đưa ra nhiều giải pháp thanh toán thuận lợi cho khách hàng. Trong
đó, hình thức được áp dụng nhiều hiện nay của các chủ đầu tư là hỗ trợ khách hàng
bằng các gói vay ưu đãi và các khuyến mãi kèm theo căn hộ. Theo đó, với phần lớn
các dự án đã hoàn thành, người mua chỉ cần thanh toán từ 30-50% giá trị căn hộ là có
thể nhận nhà. Phần còn lại được trả chậm trong 1 đến 2 năm với lãi suất ưu đãi, có khi
không có lãi suất.
1.4.5.3 Yếu tố thời gian
Những thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ làm thay đổi nhanh chóng
cách nghĩ, cách làm việc của con người, tạo thời cơ cho mỗi người, mỗi đất nước tiến
nhanh về phía trước. Đối với các DN yếu tố quyết định trong chiến lược kinh doanh
hiện tại là tốc độ chứ không phải là yếu tố cổ truyền như nguyên vật liệu, lao động...
Muốn chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này, các DN phải biết tổ chức nắm bắt thông
tin nhanh chóng tiêu thụ để thu hồi vốn nhanh trước khi chu kỳ sản xuất sản phẩm kết
thúc.
Có thể lấy Nguyễn Bá Dương và tập đoàn CotecCons của ông làm ví dụ. Giữa
năm 2013, một làn sóng các doanh nghiệp Trung Quốc đầu tư vào ngành may mặc, dệt
nhuộm của Việt Nam nhằm đón đầu Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP)
đã hình thành. Nhận thấy nhu cầu xây dựng nhà máy của doanh nghiệp ngoại sẽ tăng
nhanh, CotecCons chủ động tiếp cận và nhanh chóng thắng thầu các dự án từ chủ đầu
tư là những tập đoàn may mặc lớn của Trung Quốc như Texhong Textile hay Shenzhu.
Tổng giá trị các gói thầu này lên đến gần 2.000 tỷ đồng. Những cuộc nắm bắt ngoạn
mục này đã giúp CotecCons gia tăng nhanh quy mô. Hiện vốn điều lệ của CotecCons
là 422 tỷ đồng, vốn hóa thị trường đạt 2.970 tỷ đồng. Trong giai đoạn 2006 - 2014,
25
doanh thu của Công ty đã tăng gấp 9 lần, tương đương với tốc độ tăng trưởng hằng
năm đạt 37%.
1.4.5.4 Hình ảnh nhãn hiệu và sản phẩm của công ty
Hình ảnh nhãn hiệu là cách sử dụng một nhân vật, con vật, hiện tượng tự nhiên
và hình học để diễn tả tính cách riêng biệt của nhãn hiệu. Hình tượng của nhãn hiệu có
thể là người thật, vật thật hoặc là bằng hình vẽ. Người Trung Hoa và người Á Đông xa
xưa đã dùng các biểu tượng để thể hiện kì vọng và ước muốn của mình, nó không chỉ
nhằm thể hiện tính thẩm mỹ mà chủ yếu là để bộc lộ ý nghĩa theo chủ nghĩa tượng
trưng.
Hình ảnh nhãn hiệu thường được sử dụng trong các chương trình quảng cáo và
khuyến mãi hoặc trong các hoạt động giới thiệu sản phẩm mới nhằm tạo sự chú ý, sinh
động, gợi nhớ, và tạo sự khác biệt. Mục tiêu sử dụng hình ảnh nhãn hiệu thường là để
tạo thiện cảm đối với nhãn hiệu qua tính cách gần gũi của người thật, vật thật hoặc tính
cách dễ thương, thú vị của nhân vật hoạt hình. Có thể kể đến một số hình ảnh nhãn
hiệu đã gây được ấn tượng với khách hàng như: con sư tử Paddle Pop của kem Wall -
thương hiệu Kido của tập đoàn Kinh Đô, chú hề Mc Donald - Tập đoàn đồ ăn nhanh
Mc Donald…
1.5. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của DN
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới, để tồn tại và có vị trí
nhất định trên thị trường thì mỗi DN đều phải cạnh tranh gay gắt không chỉ với các
DN trong nước mà còn phải cạnh tranh với các công ty tập đoàn xuyên quốc gia. Đối
với các DN, cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi. Quá trình cạnh tranh sẽ đào thải các
DN không đủ năng lực cạnh tranh để đứng vững trên thị trường. Mặt khác cạnh tranh
buộc các DN phải không ngừng cố gắng hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của
mình để tồn tại và phát triển. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, cuộc cách mạng khoa
học kỹ thuật công nghệ đang phát triển nhanh, các công trình khoa học công nghệ tiên
tiến ra đời tạo ra các sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu của con người. Người tiêu dùng có
những yêu cầu ngày càng khó tính về sản phẩm mà nhu cầu của con người thì vô tận,
luôn có “thị trường ngách” đang chờ các DN tìm ra và thỏa mãn. Do đó các DN phải
đi sâu nghiên cứu thị trường, phát hiện ra những nhu cầu mới của khách hàng để qua
đó có thể lựa chọn phương án phù hợp với năng lực kinh doanh của DN để đáp ứng
nhu cầu khách hàng. Trong cuộc cạnh tranh này DN nào nhạy bén hơn thì DN đó
thành công.
Tóm lại việc nâng cao khả năng cạnh tranh của DN trong điều kiện hội nhập là
cần thiết cho sự tồn tại, phát triển và thực hiện mục tiêu của DN.
26

1.5.1 Nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại
Xuất phát từ quy luật của cơ chế thị trường, cạnh tranh là đào thải những cái lạc
hậu và bình tuyển cái tiến bộ để thúc đẩy hàng hóa dịch vụ phát triển nhằm mục đích
thỏa mãn người tiêu dùng một cách tốt nhất.
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một quy luật tất yếu, nó luôn tồn tại
cho dù con người có muốn hay không. Các DN muốn trụ vững trên thị trường thì phải
cạnh tranh gay gắt với nhau. Cạnh tranh giành giật khách hàng, cạnh tranh để bán
được hàng hóa, dịch vụ. Muốn vậy họ phải tạo ra được những điều kiện thuận lợi, để
đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm thế nào để khách hàng tin tưởng vào sản phẩm,
dịch vụ của DN, ưu thích và tiêu dùng nó. DN nào đáp ứng tốt yêu cầu của khách
hàng, cung cấp những dịch vụ thuận tiện nhất và tốt nhất với mức giá phù hợp thì mới
có thể tồn tại lâu dài trên thị trường.
1.5.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh để phát triển

Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện, yếu tố kích
thích kinh doanh. Quy luật cạnh tranh là động lực phát triển sản xuất, cung ứng hàng
hóa dịch vụ. Hàng hóa bán nhiều, số lượng người cung ứng ngày càng đông thì cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, kết quả của cạnh tranh là loại bỏ những DN làm ăn kém
hiệu quả và sự lớn mạnh của những DN làm ăn tốt. Do vậy muốn tồn tại và phát triển
thì DN cần phải cạnh tranh, phải tìm mọi cách nâng cao khả năng cạnh tranh của mình
nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Các DN cần phải tìm ra biện pháp để
đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng bằng cách sản xuất và kinh doanh dịch vụ có
chất lượng cao, công dụng tốt nhưng giá cả phù hợp. Có như vậy hàng hóa và dịch vụ
của DN mới ngày càng phát triển.
1.5.3 Nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện mục tiêu
Mỗi DN dù lớn hay nhỏ đều đặt ra những mục tiêu nhất định cho mình. Tùy
thuộc vào từng giai đoạn phát triển mà DN đặt mục tiêu nào lên hàng đầu. Chính vì
vậy mà DN luôn tìm cách để bán được sản phẩm hay tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ của
mình nhiều nhất trên cơ sở tối đa hóa lợi nhuận. Cạnh tranh là con đường tốt nhất để
DN có thể tự đánh giá được khả năng và năng lực của mình từ đó đánh giá được đối
thủ cạnh tranh và tìm ra được những lỗ hổng của thị trường và đó là phần thưởng để
đạt được mục tiêu.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1: Nội dung chính trong chương 1 đã trình bày cơ sở lý
luận về cạnh tranh gồm bản chất của cạnh tranh, khái niệm về lợi thế cạnh tranh, khái
niệm về năng lực cạnh tranh. Từ đó cho thấy được tầm quan trọng của việc nâng cao
năng lực cạnh tranh cho DN. Bên cạnh đó, nội dung chương cũng nêu ra các yếu tố
27
môi trường, các nguồn lực của DN và ảnh hưởng của chúng đến khả năng cạnh tranh
của một DN nói chung. Từ đó làm cơ sở để phân tích sự tác động của các yếu tố môi
trường này đến khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú
trong chương 2 và làm cơ sở để xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
trong chương 3 của khóa luận.
28

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐÔNG THIÊN PHÚ (Tập đoàn Đông
Thiên Phú)
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Đông Thiên Phú
2.1.1.1 Giới thiệu chung về Tập đoàn Đông Thiên Phú
Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐÔNG THIÊN PHÚ
Tên tiếng Anh: DONG THIEN PHU GROUP CORPORATION
Tên viết tắt: DONG THIEN PHU CORP
Trụ sở giao dịch: Số 122 Khuất Duy Tiến, Phường Nhân Chính, Quận Thanh
Xuân, Hà Nội
Điện thoại: +84 4 3 858 3577
Fax: +84 4 3 557 1040
Giấy CNĐKKD: Số 0500438754 đăng ký lần đầu ngày 22 tháng 06 năm 2007 do
Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp, thay đổi lần thứ 14 ngày 20 tháng 09
năm 2011.
Mã số thuế: 0500438754
Biểu tượng:
2.1.1.2 Số liệu cơ bản về vốn

Vốn điều lệ: 150.000.000.000 đồng (Một trăm năm mươi tỷ đồng)
2.1.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Đông Thiên Phú
Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú là loại hình công ty cổ phần, hoạt
động theo Luật DN Việt Nam. Công ty hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh
doanh số 0500438754 đăng ký lần đầu ngày 22 tháng 06 năm 2007 do Sở Kế hoạch và
Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp, thay đổi lần thứ 14 ngày 20/09/2011.
Ngày 26 tháng 5 năm 2003, Công ty TNHH Thiên Phú được thành lập có địa chỉ
trụ sở chính tại xóm Chùa Đồng, xã Dương Liễu, huyện Hoài Đức, Hà Tây với hai
thành viên sáng lập. Vốn điều lệ đăng ký ban đầu là 500 triệu đồng. Ngành nghề kinh
doanh chủ yếu: Xuất nhập khẩu các mặt hàng nông lâm thuỷ sản, sản xuất và buôn bán
29
thức ăn, nguyên liệu thức ăn gia súc; Khai thác, chế biến, xuất nhập khẩu các loại
khoáng sản.
Ngày 6 tháng 5 năm 2004, công ty chuyển trụ sở chính về Hà Nội và đổi tên
thành Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Đông Thiên Phú với ba thành viên góp
vốn. Cùng năm này, công ty thành lập chi nhánh Công ty TNHH Thương mại và Dịch
vụ Đông Thiên Phú tại Hải Phòng tại địa chỉ số 42, Trần Hưng Đạo, quận Hải An,
thành phố Hải Phòng. Vốn điều lệ là 800 triệu đồng.
Năm 2005, công ty tăng vốn điều lệ từ 800 triệu đồng lên 4,6 tỷ đồng và thành
lập hai chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Tây. Ngành nghề kinh doanh vẫn
giữ nguyên ngành nghề kinh doanh truyền thống, đồng thời mở rộng thêm một số lĩnh
vực kinh doanh thương mại như vận tải hàng hoá đường bộ, tái chế nhựa phế liệu, dịch
vụ chuyển khẩu hàng hoá.
Năm 2006, công ty tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 15 tỷ đồng và thay đổi địa chỉ chi
nhánh Công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Đông Thiên Phú tại Hải Phòng về số
34A, ngõ 384, đường Lạch Tray, phường Đằng Giang, quận Ngô Quyền, thành phố
Hải Phòng. Bên cạnh những ngành nghề kinh doanh truyền thống, công ty mở rộng và
phát triển chuyên sâu về lĩnh vực kinh doanh bất động sản bao gồm các hoạt động đầu
tư, tái đầu tư, cho thuê, mua bán, trao đổi,…
Ngày 22/6/2007, Công ty chuyển đổi loại hình DN từ Công ty TNHH Thương
mại và Dịch vụ Đông Thiên Phú thành Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú.
Ngày 28/10/2007, Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú mua 50% cổ phần
của Công ty cổ phần Thương mại và Dịch vụ Tiến Thành (khu đô thị Việt Hưng,
phường Đức Giang, quận Long Biên, Hà Nội), chính thức sát nhập Tiến Thành là
thành viên của Tập đoàn Đông Thiên Phú.
Ngày 7/3/2008, Tập đoàn Đông Thiên Phú mua 50% cổ phần của Công ty cổ
phần Thương mại và Sản xuất Lập Phương Thành (số 122 Lê Thanh Nghị, phường Hải
Tân, thành phố Hải Dương, tỉnh Hải Dương) và thành lập Công ty cổ phần Đông
Thiên Phú Miền Nam, trong đó Tập đoàn Đông Thiên Phú sở hữu 87,03% cổ phần của
DN này, đồng thời giải thể chi nhánh Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú tại
Thành phố Hồ Chí Minh.
Năm 2010, Công ty tăng vốn điều lệ từ 15 tỷ đồng lên 60 tỷ đồng. Tháng 9 năm
2011, Công ty đã tăng vốn điều lệ lên 150 tỷ đồng.
Tính đến thời điểm hiện nay, Tập đoàn Đông Thiên Phú bao gồm 01 công ty mẹ,
05 Công ty Thành Viên (Công ty cổ phần Thương mại và Dịch vụ Tiến Thành, Công
ty cổ phần Thương mại và sản xuất Lập Phương Thành, Công ty cổ phần Đông Thiên
30

Phú Miền Nam, Công ty cổ phần Đông Thiên Phú Hưng Yên, Công ty cổ phần EMJ
(Hà Nam), và 01 chi nhánh tại Hải Phòng.
2.1.2 Phân tích cơ cấu tổ chức và phân tích chức năng bộ máy quản lý của Tập
đoàn Đông Thiên Phú
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Đông Thiên Phú
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty
để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền
của Đại hội đồng cổ đông.
Các thành viên Hội đồng quản trị sẽ bầu ra Chủ tịch Hội đồng quản trị, Chủ tịch
Hội đồng quản trị là người đại diện theo pháp luật của công ty .
31
Ban kiểm soát
Ban kiểm soát thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc công ty
trong việc quản lý và điều hành công ty , chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông
trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao.
Ngoài ra, Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát tình hình thực hiện các chế độ,
chính sách của công ty trong việc quản lý hoạt động toàn Tập đoàn, quản lý chi phí
theo định mức, tình hình thực hiện các chế độ cho người lao động …
Tổng Giám đốc
Tổng Giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty;
chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và
trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Giúp việc cho
Tổng Giám đốc là Phó Tổng Giám đốc do Hội đồng Quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm.
Phó Tổng Giám đốc
Phó Tổng Giám đốc là người giúp cho Tổng Giám đốc điều hành Công ty theo
phân công và ủy quyền của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về các
nhiệm vụ được phân công và giao quyền. Công ty hiện có 02 Phó Tổng Giám đốc phụ
trách các phòng ban: Văn phòng; Ban Tổ chức – Nhân sự; Ban Tài chính - Kế toán;
Ban Dự án đầu tư; Trung tâm kinh doanh.
Ban Tổ chức nhân sự
Có nhiệm vụ tổ chức, theo dõi, quản lý nhân sự của công ty, chịu trách nhiệm
toàn bộ về công tác tiền lương và các chế độ cho người lao động theo quy định của nhà
nước.
Văn phòng
Có nhiệm vụ sắp xếp, bố trí nơi làm việc, xe cộ, đón tiếp khách, tổ chức liên
hoan hội nghị, cung cấp các vật phẩm văn phòng phẩm, chịu trách nhiệm toàn bộ về
thông tin liên lạc và an ninh nơi làm việc.
Trung tâm kinh doanh
Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh và đầu tư trong và ngoài nước. Xây dựng, triển
khai thực hiện các kế hoạch kinh doanh và đầu tư trong từng tháng, quý, năm. Đánh
giá thị trường, thống kê phân tích kết quả kinh doanh toàn Tập đoàn tại từng thời điểm
tháng, quý, năm.
32

Ban Kế toán Tài chính
Có chức năng tham mưu giúp Tổng Giám đốc chỉ đạo, quản lý điều hành công
tác kinh tế tài chính và hạch toán kế toán; Xúc tiến và quản lý công tác đầu tư tài
chính, công tác tiền lương, tiền thưởng và các khoản thu nhập hoặc chi trả theo chế độ,
chính sách đối với người lao động.
Ban Dự án Đầu tƣ
Thực hiện nhiệm vụ thủ tục cho việc phê duyệt lập các dự án; Triển khai đấu
thầu xây lắp các công trình, dự án.
Nhận xét: Trải qua quá trình hình thành và phát triển, với cơ cấu tổ chức được
thể hiện trong hình 2.1 của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú, đã có rất nhiều
mục tiêu mà công ty đề ra được thực hiện và đáp ứng được các yêu cầu mà hội đồng
quản trị đề ra. Trong suốt hơn 08 năm hoạt động, công ty đã và đang cố gắng hoàn
thiện bộ máy tổ chức để góp phần nâng cao năng lực tranh trong giai đoạn đất nước ta
hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới.
2.1.3 Các ngành nghề kinh doanh chính

Lĩnh vực kinh doanh khoáng sản
Đây là lĩnh vực kinh doanh truyền thống của công ty. Sản phẩm kinh doanh chủ
yếu là than các loại, đồng Cathode, phế liệu, khoáng sản, nông lâm sản, vật tư nông
nghiệp.
Bằng kinh nghiệm kinh doanh nhiều năm đối với mặt hàng này, công ty đã thu
được những thành quả nhất định và định hướng tiếp tục duy trì các mặt hàng này như
là mặt hàng kinh doanh thương mại chủ lực của Tập đoàn.
Mục tiêu của công ty trên lĩnh vực này là phấn đấu trở thành nhà cung cấp
chuyên nghiệp, chiếm lĩnh thị trường Miền Nam và chiếm khoảng 20% thị phần của
thị trường này, phấn đấu doanh thu tăng trưởng từ 10% đến 15%/năm.
Lĩnh vực kinh doanh bất động sản
Bất động sản là một lĩnh vực kinh doanh mới của công ty nhưng đây là lĩnh vực
mang tính mũi nhọn mà Tập đoàn xác định dồn hết tâm huyết để phát triển.
So với nhiều DN trong ngành thì quy mô vốn và các dự án đầu tư hiện tại của
công ty còn ở mức trung bình. Tuy nhiên, với những thành công trong hoạt động kinh
doanh đã đạt được, công ty đã và đang xây dựng được những viên gạch đầu tiên cho
sự phát triển và khẳng định vị thế của công ty trong ngành với hàng loạt các dự án
trong nhiều lĩnh vực như nhà ở, văn phòng cho thuê, siêu thị, khu sát hạch lái xe,…
33
Hiện nay, Đông Thiên Phú đang tập trung đầu tư một số tòa nhà văn phòng tại
các tỉnh, thành phố có tốc độ phát triển cao như Hải Dương, Hải Phòng, Hà Nội và
Thành phố Hồ Chí Minh. Công ty đang sở hữu một số lượng lớn bất động sản ở Hà
Nội, TP. Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Hải Dương.
Dự kiến bắt đầu tư năm 2015 khi đã có sự hỗ trợ tích cực từ chính sách của Nhà
nước, thị trường ổn định hơn, toàn bộ các dự án tại các tỉnh nêu trên sẽ được tập trung
để đẩy nhanh tiến độ thực hiện.
Mục tiêu phát triển của công ty trên lĩnh vực này là xây dựng ĐTP trở thành một
đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản, chuyên cung cấp dịch vụ liên
quan đến bất động sản như: kho bãi, văn phòng cao cấp, căn hộ cho thuê…
Lĩnh vực dịch vụ vận tải
Bên cạnh các hoạt động có tính chất chuyên ngành, công ty cũng đã tạo được chỗ
đứng trên thị trường về dịch vụ vận tải bao gồm: vận tải hàng hóa đường thủy, vận tải
hàng hóa đường bộ bằng container, vận tải hành khách đường bộ…
Công ty có định hướng tiếp tục xây dựng lĩnh vực kinh doanh này trở thành lĩnh
vực mang tính thế mạnh của Tập đoàn. ĐTP phấn đấu đạt mục tiêu doanh thu tăng
trưởng từ 10% đến 15%/ năm.
Lĩnh vực kinh doanh thƣơng mại
Với thời gian khá dài tham gia trên thị trường, công ty đã có sự sàng lọc về khách
hàng mua và bán. Các khách hàng được công ty lựa chọn làm đối tác kinh doanh đều
là những khách hàng có uy tín trong lĩnh vực hoạt động, có khả năng tài chính tốt, luôn
cung cấp hàng hóa và thanh toán đúng hạn.
Các nhà cung cấp đầu vào chiếm tỷ trọng trên 10% doanh thu của công ty bao
gồm: Công ty TNHH Sản xuất và kinh doanh thép Vạn Lợi, Công ty TNHH Vạn Lợi,
Công ty cổ phần Thương mại và Dịch vụ Tiến Thành, Công ty cổ phần Thương mại và
Sản xuất Lập Phương Thành, Công ty cổ phần Thép Châu Phong – Animex.
Danh sách các nhà phân phối đầu ra chiếm tỷ trọng trên 10% doanh thu bao gồm:
Công ty cổ phần Dây và Cáp điện Thượng Định, Công ty TNHH Trường Phước, Công
ty TNHH Sản xuất và Thương mại Xuân Phát, Công ty TNHH Sản xuất và Xuất nhập
khẩu Tân Đại Phát.
Mặc dù Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú tập trung vào cả 4 lĩnh vực
kinh doanh nói trên nhưng trong bối cảnh kinh tế và tình hình kinh doanh hiện nay, thì
lĩnh vực kinh doanh khoáng sản và kinh doanh bất động sản đang được xem là 2 lĩnh
vực có tỷ trọng đóng góp trong tổng doanh thu của công ty là lớn nhất.
34

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012 - 2014
2.1.4.1 Kết quả doanh thu của Tập đoàn Đông Thiên Phú năm 2012 - 2014
Biểu đồ 2.1 Doanh thu Tập đoàn Đông Thiên Phú năm 2012 - 2014
Đơn vị tính: Triệu đồng
Doanh thu
1,708,120,826
1,413,880,657
986,134,974
Doanh thu
2012 2013 2014
(Nguồn: Ban Tài chính - Kế toán)

Xét biểu đồ 2.1 cho thấy:
Doanh thu trong năm 2013 tăng mạnh. Đặc biệt năm 2013 thực sự có bước đột
phá rất lớn khi doanh thu đạt tới 1.708.120.826 triệu đồng tăng 721.985.852 triệu đồng
(tăng 73,21%) so với năm 2012. Sang đến năm 2014 doanh thu lại sụt giảm 17,22%,
chỉ còn 1.413.880.657 triệu đồng. Tuy doanh thu năm 2014 có thấp hơn năm 2013
nhưng vẫn đạt mức tăng trưởng 15%/năm mà công ty đã đã đề ra.
Nhận xét: Qua việc phân tích các số liệu doanh thu từ năm 2012 - 2014 cho thấy
hoạt động kinh doanh của công ty thiếu sự ổn định, bị ảnh hưởng nhiều vào các nhân
tố khách quan. Nếu không sớm cải tổ sẽ dẫn đến tình trạng trì trệ, kém hiệu quả trong
hoạt động.
35
2.1.4.2 Kết quả lợi nhuận của Tập đoàn Đông Thiên Phú năm 2012 - 2014
Biểu đồ 2.2 Lợi nhuận Tập đoàn Đông Thiên Phú năm 2012 - 2014
Lợi nhuận năm 2012 - 2014

47,019,339
31,463,726 32,117,334
Lợi nhuận
2012 2013 2014
(Nguồn: Ban Tài chính - Kế toán)

Xét biểu đồ 2.2 ta thấy:
Lợi nhuận năm 2014 chỉ tăng 2,07% so với năm 2012 và giảm 31,69% so với
năm 2013. Tỷ lệ lợi nhuận so với doanh thu rất thấp và còn có xu hướng giảm dần qua
từng năm, cụ thể là: năm 2012 chiếm tỷ lệ 3,19%, năm 2013 chiếm tỷ lệ 2,75% và năm
2014 chiếm tỷ lệ 2,26%. Nguyên nhân chủ yếu là do một số công trình bị ảnh hưởng
bởi công tác giải phóng mặt bằng chậm nên thi công kéo dài, giá cả vật tư biến động
quá lớn so với giá dự thầu, vật tư quá định mức cho phép.
Nhận xét: Qua việc phân tích doanh thu và lợi nhuận của Đông Thiên Phú từ
năm 2012 - 2014 đã phản ánh hoạt động kinh doanh của công ty đang trì trệ và dần
không đem lại hiệu quả. Điều này chứng tỏ trong kế hoạch mở rộng quy mô, công ty
chưa nỗ lực để tiết kiệm chi phí và kết quả đã phản ánh rõ với chỉ tiêu doanh thu và lợi
nhuận đều giảm. Tức là công tác mở rộng quy mô sản xuất của công ty chưa thực sự
đạt hiệu quả tối đa, công ty cần nhìn nhận lại chiến lược của mình. Bên cạnh đó công
ty chưa có sự đầu tư hợp lý vào cải tiến kỹ thuật, áp dụng công nghệ mới vào sản xuất
nên chưa tối ưu hoạt động, giá vốn bị tăng cao và làm giảm lợi nhuận.
36

2.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Đông Thiên Phú
Kể từ năm 2006, công ty mở rộng và phát triển tập trung về lĩnh vực kinh doanh
bất động sản bao gồm các hoạt động đầu tư, tái đầu tư, cho thuê, mua bán, trao đổi,…
Công ty xác định đây sẽ là ngành mũi nhọn mà công ty chú trọng đầu tư và có định
hướng phát triển lâu dài trong tương lai. Nội dung dưới đây sẽ phân tích thực trạng
năng lực cạnh tranh của Đông Thiên Phú trong lĩnh vực xây dựng - kinh doanh bất
động sản, lĩnh vực chủ chốt của Đông Thiên Phú.
2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh
của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú
Các hoạt động kinh doanh của Đông Thiên Phú chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của
môi trường bên ngoài, các nhân tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp và
gián tiếp đến hoạt động như: Thay đổi chính sách nhà nước như cắt giảm đầu tư công,
ảnh hưởng của lạm phát và biến động của tỷ giá hối đoái, đầu tư nước ngoài gia tăng,
các tập đoàn nước ngoài được trực tiếp tham gia vào thị trường Việt Nam…Các nhân
tố quan trọng từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty
gồm: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, yếu tố kinh tế, yếu tố pháp luật -
chính trị, yếu tố công nghệ.
2.2.1.1 Đối thủ cạnh tranh
Các DN kinh doanh bất động sản – xây dựng với quy mô vừa và nhỏ đang phải
cạnh tranh khá vất vả. Đầu tiên là những công ty xây dựng và đầu tư kinh doanh bất
động sản tư nhân nhỏ nhưng có quan hệ mạnh như Công ty cổ phần xây dựng nhà
Ngọc Đông, Công ty cổ phần Hào Hiệp... Tiếp đến là các đối thủ cạnh tranh lớn có
HUD, VINACONEX, Sông Đà, Vingroup... Và cuối cùng là các công ty kinh doanh
BĐS nước ngoài vào kinh doanh tại Việt Nam như Capital Land, The Manor... Đặc
điểm chung của các đối thủ cạnh tranh này là họ đều có tiềm lực tài chính mạnh và lợi
thế cạnh tranh rất lớn. Những tác nhân này là một áp lực cạnh tranh mạnh mẽ đối với
Đông Thiên Phú tại thị trường Việt Nam. Bên cạnh các đối thủ cạnh tranh trong nước,
việc Việt Nam gia nhập WTO và hội nhập kinh tế toàn cầu còn mang lại những đe dọa
đến hoạt động kinh doanh của công ty. Những công ty lớn sẽ ồ ạt tấn công vào thị
trường trong nước, khiến sự cạnh tranh càng gay gắt hơn.
Bên cạnh đó, các công ty liên doanh giữa nước ngoài và Việt Nam, công ty nước
ngoài có quyền nâng cao mức vốn góp cao hơn, khả năng kiểm soát của nước ngoài
đối với việc điều hành kinh doanh dịch vụ cũng lớn hơn và dần dần sẽ vượt qua sự
kiểm soát của các công ty Việt Nam. Các công ty nước ngoài, với các thế mạnh sẵn có
như thương hiệu lâu đời, uy tín trên thị trường quốc tế, hệ thống đại lý rộng khắp, dịch
37
vụ đa dạng, khả năng tài chính, chuyên môn, nhân sự mạnh… thì các công ty này có
thể từng bước chiếm lĩnh thị trường Việt Nam. Với sự xâm nhập của các công ty nước
ngoài, sự tụt hậu về nguồn lực và trí tuệ sẽ càng đem đến nhiều khó khăn cho các DN
trong nước.
Chưa kể đến việc đội ngũ nhân lực có trình độ cao có thể tìm đến các tập đoàn
nước ngoài – nơi thường có các điều kiện về lương bổng, điều kiện làm việc và chế độ
đãi ngộ tốt hơn. Các DN vừa và nhỏ như Đông Thiên Phú sẽ rất khó tìm và giữ chân
được nhân tài cho công ty của mình. Sự hiếu hụt các nhân sự có chuyên môn kỹ thuật
cao sẽ làm cho năng lực cạnh tranh của các DN Việt Nam giảm sút đáng kể, bởi vì
nguồn nhân lực là một nhân tố có ảnh hưởng đặc biệt quan trọng đến sức cạnh tranh
của DN.
Theo Cục Quản lý đăng ký kinh doanh cho biết, chỉ trong vòng nửa đầu năm
2015, số lượng doanh nghiệp bất động sản thành lập mới đã tăng tới 65% so với cùng
kỳ năm 2014. Đây là tín hiệu cho thấy thị phần của công ty nói riêng và ngành xây
dựng - bất động sản nói chung đang dần bị chia nhỏ. 1
ĐTP đang phải đối mặt với một đối thủ cạnh tranh trực tiếp với công ty trong
nhiều dự án đầu tư như: Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình,
Công ty cổ phần xây dựng Phước Thành, Công ty cổ phần xây dựng An Phát.
 Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình:
 Điểm mạnh: có kinh nghiệm thi công các công trình nhà ăn, văn phòng cho
thuê, có uy tín, máy móc thiết bị nhiều và đa dạng, thị phần hoạt động rộng.
 Điểm yếu: nguồn nhân lực hạn chế do khi trúng thầu thi công thì công ty chỉ
bố trí cán bộ khung để quản lý, còn công nhân thuê hợp đồng công nhật nên ảnh
hưởng chất lượng sản phẩm và tiến độ thi công, chưa am hiểu nhiều thị trường và
khách hàng.
 Công ty cổ phần xây dựng Phước Thành:
 Điểm mạnh: chất lượng sản phẩm luôn đảm bảo, máy móc thiết bị đáp ứng đủ
các yêu cầu thi công, khả năng tài chính đáp ứng được tiến độ thi công, có uy tín và
thương hiệu trên thị trường, thị phần hoạt động rộng, am hiểu thị trường và khách
hàng.
 Điểm yếu: khả năng cạnh tranh về giá thầu, vị trí địa lý và nguồn nhân lực.
 Công ty cổ phần xây dựng An Phát:
1
http://kinhdoanhnet.vn/bat-dong-san/thi-truong/dau-nam-2015-luong-doanh-nghiep-bds-lap-moi-tang-gan-70-
so-voi-cung-ky_t114c19n21900
38

 Điểm mạnh: chủ lực thi công các công trình nhà cao tầng, chất lượng sản
phẩm luôn đảm bảo, máy móc thiết bị hiện đại đáp ứng đủ các yêu cầu thi công, khả
năng tài chính mạnh đáp ứng được tiến độ thi công, có uy tín và thương hiệu trên thị
trường, thị phần hoạt động rộng, am hiểu thị trường và khách hàng.
 Điểm yếu: vị trí địa lý và nguồn nhân lực.
So với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp vừa kể đến, điểm mạnh của Đông Thiên
Phú là có mối quan hệ rộng, tăng khả năng nắm bắt các cơ hội đầu tư đem lại nguồn
thu cho công ty. Tuy nhiên điểm yếu mà công ty chưa thể khắc phục đó chính là máy
móc thiết bị phục vụ cho hoạt động xây dựng của công ty đã cũ và lạc hậu, khó theo
kịp với các máy móc công nghệ tối tân hiện nay.
2.2.1.2 Khách hàng
Nhu cầu nhà ở xã hội cao và có xu hướng tăng. Chính phủ đang ngày càng muốn
cải thiện mức sống của người dân. Đây là phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ trong khi
đối với đại bộ phận người có thu nhập thấp, nhu cầu về nhà ở đang trở nên ngày càng
cấp thiết.
Phân khúc thị trường nhà ở cho người có thu nhập trung bình vẫn còn nhiều tiềm
năng chưa được khai thác. Một bộ phận những người có thu nhập cao và siêu cao sẽ
đòi hỏi mức sống cao cấp, cùng với đó là nhu cầu về nhà ở của họ cũng là mảnh đất
màu mỡ cho các DN kinh doanh bất động sản hướng tới.
Ngày nay, căn nhà không chỉ là nơi để ở. Khách hàng ngày càng khó tính, đòi hỏi
chất lượng cuộc sống được nâng cao. Xu thế tiêu dùng nhà ở phải lực chọn theo vị trí,
môi trường sinh thái và các dịch vụ đi kèm phải đem lại nhiều tiện ích cho người sử
dụng.
Cùng với sự phát triển chung của xã hội, nhu cầu về các văn phòng cho thuê, các
khu giải trí đang ngày một nhiều hơn.
Hiện tại ĐTP đang đầu tư mạnh vào thị trường căn hộ và văn phòng cho thuê,
phân khúc thị trường nhà ở cho người có thu nhập trung bình được công ty lựa chọn và
đã có các công trình trên địa bàn tỉnh Hải Dương và Hà Nội.
2.2.1.3 Nhà cung ứng
Nguồn nguyên vật liệu đầu vào của công ty chủ yếu là cát, gạch, ciment, sắt
thép… là những sản phẩm công ty không thể sản xuất được nên phải mua ngoài và
chịu ảnh hưởng rất lớn về tiến độ cung cấp, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán
với bên bán hàng. Ngoài ra nguồn cung cấp đất cát cũng dần khan hiếm do bị hạn chế
cấp phép khai thác. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến tiến độ cung cấp vật tư để thi công
hoàn thành công trình. Khách hàng: chủ yếu là các ban quản lý dự án, thực hiện dự án
39
nên phải thực hiện theo đúng quy trình quy phạm của nhà nước quy định về quản lý
đầu tư xây dựng cơ bản. Vì vậy, công ty phải đấu thầu trong điều kiện cạnh tranh gay
gắt về giá, về tiến độ thi công, về máy móc thiết bị, về kinh nghiệm thi công công trình
tương tự và năng lực tài chính.
2.2.1.4 Yếu tố kinh tế
Theo báo cáo đánh giá môi trường kinh doanh năm 2014 của World Bank, chỉ số
xếp hạng môi trường kinh doanh thuận lợi của việt năm năm 2014 là 72 trên tổng số
189 quốc gia. Đây là kết quả của việc cải thiện hệ thống thông tin tín dụng quốc gia,
giảm lãi suất tín dụng. Đồng thời, trong thời gian qua, Chính phủ Việt Nam đã tạo điều
kiện cho các công ty giảm bớt chi phí thuế bằng cách giảm mức thuế thu nhập DN.
Những lĩnh vực mà Việt Nam đã cải cách trong quy định kinh doanh bao gồm: vay
vốn (thông tin tín dụng), nộp thuế… Ngoài ra, World Bank cung đưa ra đánh giá xếp
hạng về các lĩnh vực khác trong môi trường kinh doanh của Việt Nam như điểm khởi
đầu kinh doanh: 125; xin cấp giấy phép xây dựng: 22; kết nối điện: 135; đăng ký tài
sản: 33; vay vốn: 36; nộp thuế: 173; giải quyết tình trạng phá sản: 104; thương mại
xuyên biên giới: 75… Căn cứ vào kết quả này, Chính Phủ Việt Nam có thể điều chỉnh
hoặc thay đổi nhằm cải thiện các yếu tố môi trường kinh doanh cho phù hợp.
Những vấn đề của nền kinh tế thị trường tại Việt Nam những năm vừa qua có thể
kể đến những yếu tố sau:
 Tăng trưởng kinh tế dương trong điều kiện khủng hoảng và suy thoái kinh tế
toàn cầu.
 Lạm phát cao và có nguy cơ quay trở lại.
 Lãi suất ngân hàng cao do quy định xóa bỏ lãi suất trần.
 Xác định khung giá đất tính thuế sử dụng đất cao.
 Chính sách kích thích kinh tế và nới lỏng tiền tệ khiến các ngân hàng cạnh
tranh và phát triển trường cho vay tiêu dung trong đó sản phẩm cho vay mua nhà, căn
hộ chung cư với lãi suất thấp.
 Gói kích cầu của chính phủ cũng nhằm chủ yếu vào dự án cơ sở hạ tầng, nhà ở
giá rẻ tại các khu công nghiệp, khu kinh tế tập trung và nhà ở cho học sinh sinh viên.
 Ngân hàng cho vay vốn với lãi suất ưu tiên.
 Giá đất tăng nhanh khiến chi phí GPMB tăng nhanh.
 Chi ngân sách cho XDCB chiếm một tỷ trọng khá lớn.
 Thực hiện lộ trình của WTO.
 Tốc độ đô thị hóa diễn ra nhanh chóng.
 Mức sống của người dân ngày càng được nâng cao.
40

Khoảng nửa cuối năm 2014, thị trường bất động sản trở nên sôi động. Hàng loạt
dự án ở các loại hình và phân khúc khác nhau đều gấp rút hoàn thành và mở bán khá
thành công. Lòng tin trên thị trường được cải thiện đáng kể và dòng tiền dự trữ tiếp tục
đổ vào thị trường bất động sản khá mạnh. Nhiều dự báo cho rằng, xu hướng này còn
sôi động hơn trong năm 2015 nhờ kinh tế vĩ mô ổn định, lãi suất thấp và ngân hàng sẵn
sàng “mở hầu bao” đối với bất động sản.
Rõ ràng, nhìn về kinh tế năm 2015 có khá nhiều dấu hiệu lạc quan cho hoạt động
của Đông Thiên Phú. Tuy nhiên, nếu nhìn xa hơn đối với kinh tế Việt Nam thì chưa
thật sáng. Việc tái cấu trúc nền kinh tế diễn ra chậm hơn kỳ vọng và những yếu tố nền
tảng của kinh tế chưa thực sự được thay đổi. Vì vậy, nhiều chuyên gia kinh tế hàng
đầu lo ngại rằng, kinh tế Việt Nam có thể tiếp tục kéo dài tình trạng “suy yếu” trong
những năm sắp tới. Tuy vậy, cơ hội cho Đông Thiên Phú vươn lên trong giai đoạn này
sẽ rất nhiều vì vẫn có sự chuyển biến tích cực từ sự suy yếu đó.
2.2.1.5 Yếu tố pháp luật - chính trị
Trong thời gian qua, môi trường kinh doanh tại Việt Nam đã có những cải thiện
đáng kể, được cộng đồng các nhà tài trợ quốc tế ghi nhận. Tuy nhiên, theo xếp hạng
của báo cáo thường niên Môi trường kinh doanh (DoingBusiness Report) của Ngân
hàng Thế giới, chỉ số môi trường kinh doanh tại Việt Nam năm 2015 là 78/189, tụt 6
bậc so với năm 2014, mặc dù Việt Nam đã căn cứ vào các chỉ số này để triển khai
hàng loạt những cải cách thời gian qua. Theo phương pháp đánh giá của Ngân hàng
Thế giới thì dữ liệu quốc gia được tổng hợp từ năm 2013 đến giữa năm 2014 để thực
hiện đánh giá, xếp hạng cho năm 2015. Như vậy, chỉ số xếp hạng 2015 sẽ không phản
ánh nỗ lực chính sách trong năm qua và với độ trễ 2 năm, những cải cách mạnh mẽ của
Chính phủ Việt Nam trong năm 2014 sẽ chỉ được ghi nhận tại xếp hạng năm 2016.
Tuy vậy, kết quả trên cũng cho thấy Chính phủ còn phải tiếp tục và liên tục nâng cao
chất lượng, hiệu quả của chính sách lên môi trường kinh doanh, đồng thời đẩy mạnh
truyền thông tới cộng đồng quốc tế về những kết quả đạt được tại Việt Nam.
Riêng về lĩnh vực nhà đất – kinh doanh bất động sản, Chính phủ Việt Nam đã
không ngừng nỗ lực nhằm cải thiện môi trường kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh
tranh cho DN Việt Nam. Một số kết quả rõ nét trong thời gian qua như:
 Quyết định thí điểm thành lập, tổ chức hoạt động và quản lý tập đoàn kinh tế
Nhà nước.
 Quan tâm đến xây dựng nhà ở xã hội.
 Khống chế và hạn mức tiêu chuẩn, định mức chi tiêu công.
41
 Thông qua Nghị quyết thí điểm cho các cá nhân, tổ chức nước ngoài được mua
và sở hữu nhà tại Việt Nam, có khoảng 10.000 đối tượng đủ điều kiện mua nhà theo
Nghị quyết này.
 Quy hoạch phát triển vùng thủ đô Hà Nội.
 Làm rõ các mô hình nhà ở theo hướng hiện đại, bền vững và môi trường sinh
thái.
 Quan tâm phát triển các dự án nhà ở cung cấp quỹ nhà ở cho các đối tượng
chính sách, người thu nhập thấp, lao động dịch cư, sinh viên
 Luật pháp chưa cho phép các công ty nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực kinh
doanh bất động sản.
 Quy hoạch đô thị phát triển phía tây Hà Nội.
 Luật và các văn bản dưới luật đang dần ổn định và hoàn thiện.
 Thuế thu nhập cá nhân từ chuyển quyền sử dụng đất (25%) áp dụng từ 2010.
 Quy định mới không cho phép DN chuyển nhượng dự án để tạo vốn.
 Cho phép DN bán 20% nhà không qua sàn bất động sản.
Như vậy, có thể nói những động thái tích cực từ phía Chính phủ đối với ngành
bất động sản nói riêng trong thời gian qua đã mở rộng cơ hội kinh doanh hơn cho các
DN trong nước nói chung và ĐTP nói riêng. Những kết quả này cùng với sự nỗ lực từ
cộng đồng DN sẽ tiếp tục tạo chuyển biến tích cực trong ngành kinh doanh bất động
sản tại Việt Nam. Cộng đồng DN sẽ luôn là động lực cơ bản thúc đẩy tăng trưởng kinh
tế và chỉ với một cộng đồng năng động, mới có cơ sở để xây dựng môi trường kinh
doanh năng động, phát triển.
2.2.1.6 Yếu tố công nghệ
Trình độ công nghệ của DN quyết định đến tăng trưởng và phát triển nền kinh tế
mỗi quốc gia. Hiện trạng công nghệ của ngành và lĩnh vực sản xuất, năng lực thích
ứng và khả năng đổi mới công nghệ trong các DN có thể được kiểm định bằng khả
năng cạnh tranh, mức độ tiêu thụ các sản phẩm sản xuất trong nước trên thị trường
trong và ngoài nước và do đó liên quan đến khả năng tồn tại và phát triển của DN.
Theo kết quả điều tra đối với toàn bộ DN năm 2011, chỉ có khoảng 8% DN tiến
hành hoạt động nghiên cứu và triển khai (R&D), trong khi khoảng 5% chỉ cải tiến
công nghệ có sẵn, có 84% DN được điều tra cho biết họ không có bất cứ chương trình
cải tiến hoặc phát triển công nghệ nào.
Tại ĐTP, yếu tố công nghệ cũng chưa được công ty chú trọng. Trình độ công
nghệ còn thấp khiến năng lực cạnh tranh của ĐTP bị giảm không những do sử dụng
công nghệ lạc hậu dẫn đến năng suất thấp mà trong tương lai, nó cũng là yếu tố ảnh
42

hưởng đến khả năng tăng trưởng trong dài hạn khi các lợi thế về lao động rẻ đang mất
dần và năng lực cạnh tranh tăng trưởng bị giảm một cách tương đối.
2.2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên
Phú
2.2.2.1 Thực trạng về thiết bị và công nghệ tại công ty
Quá trình sản xuất là quá trình sử dụng các nguồn lực hoặc các yếu tố đầu vào để
tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ hoặc đầu ra. Trong các yếu tố đầu vào thì máy móc
thiết bị và công nghệ có vai trò quyết định đối với năng lực sản xuất của công ty.
Nếu nói quy trình công nghệ có ảnh hưởng đến đặc tính chất lượng sản phẩm thì
máy móc thiết bị là phương tiện để thực hiện quy trình công nghệ đó. Khả năng hoạt
động của máy móc thiết bị, chất lượng cũng như mức độ hiện đại của chúng đều có
ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng sản phẩm, đến hiệu quả sản xuất và năng lực
cạnh tranh của công ty. Tùy thuộc vào tình trạng của máy móc thiết bị và mục tiêu
cạnh tranh mà công ty sẽ lựa chọn phương án đổi mới công nghệ sao cho thích hợp.
Hình 2.2 Cơ cấu xuất xứ máy móc thiết bị của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên
Phú
Cơ cấu xuất xứ Máy móc thiết bị

Úc
Khác Nga 2%
Nga 8% 10%
Úc Việt Nam
Nhật 14%
Hàn Quốc
Mỹ 2%
Trung Quốc
Nhật
Hàn Quốc Trung Quốc 35%
Việt Nam 23%
Khác
Mỹ
6%
(Nguồn: Ban Dự án)
43
Bảng 2.1 Danh mục thiết bị của công ty tính đến 31/12/2014
STT TÊN THIẾT BỊ SỐ LƢỢNG

1 Máy Cắt Săt, Máy Uốn Sắt, Uốn Thép,.. 10
2 Máy Xúc, Máy Đào, Máy ủi 11
3 Xe Công Trình, Máy Công Trình 10
4 Máy móc khác 18
5 Máy trắc địa 2
TỔNG CỘNG 51
(Nguồn: Ban Dự án)
Qua bảng 2.1 và hình 2.2 cho thấy:
Đa phần máy móc trang thiết bị của công ty đều nhập từ nước ngoài. Nhìn chung
các loại máy móc thiết bị này được nhập vào những năm 2000 nên tương đối cũ và lạc
hậu. Điều này gây nhiều khó khăn cho công ty trong việc hoàn thành đúng tiến độ,
chất lượng công trình, làm tăng chi phí bảo hành, sửa chữa, làm tăng giá thành, giảm
năng lực cạnh tranh của công ty.
Năng lực máy móc thiết bị của công ty cả về số lượng và chủng loại còn hạn chế.
Hiện tại công ty có khoảng 51 đầu máy, công suất trung bình của mỗi thiết bị cũng
không lớn nên thường ảnh hưởng tới việc hoàn thành được công trình theo đúng tiến
độ, thời gian thi công chậm chễ còn làm tăng giá các yếu tố đầu vào khiến lợi nhuận
của công ty tụt giảm.
Hơn nữa, với nhu cầu về kỹ thuật và chất lượng càng cao ngày nay thì những
máy móc mà công ty đang có khó sử dụng theo các công trình xây dựng đòi hỏi công
nghệ thiết bị hiện đại.
Công tác quản lý máy móc - thiết bị
Công ty dựa vào nhiệm vụ sản xuất của các bộ phận trực tiếp sản xuất để giao
quản lý, sử dụng máy móc thiết bị, khấu hao sửa chữa máy móc thiết bị theo quy chế
khoán nội bộ của đơn vị. Bên cạnh việc phân giao máy móc thi công, công ty còn quan
tâm đến việc trang thiết bị cho các phòng nghiệp vụ các trang thiết bị để phục vụ công
tác được thuận lợi như: máy vi tính, máy in laze, máy fax, máy điện thoại, máy
photocopy… Ngoài ra, công ty còn sử dụng các phần mềm chuyên dụng như: phần
mềm kế toán, phần mềm thiết kế đồ họa Autocard… nhằm tạo điều kiện nâng cao hiệu
quả hoạt động cho cán bộ công nhân viên.
44

Nhận xét: Sau khi phân tích thực trạng về thiết bị và công nghệ của ĐTP, nhận
thấy việc chú trọng quản lý thiết bị chuyên dụng hợp lý cũng phần nào khắc phục được
những hạn chế về trang thiết bị của công ty. Nhưng máy móc thiết bị phục vụ trực tiếp
cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã tương đối cũ và công suất thấp
khiến cho công ty hạn chế khả năng tham gia nhiều công trình cùng một lúc, bị bỏ lỡ
cơ hội kinh doanh.
2.2.2.2 Thực trạng năng lực tài chính của công ty
Tình hình tài chính là yếu tố cơ bản nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của
công ty. Do các công trình của công ty thường có quy mô lớn, giá trị cao và thời gian
thi công dài nên lượng vốn nằm trong công trình rất lớn và chậm được thu hồi. Mặt
khác, do phải đảm bảo việc làm cho người lao động và đảm bảo cho quá trình sản xuất
của công ty được liên tục nên công ty phải đảm nhiệm thi công nhiều công trình cùng
một lúc và không ngừng tìm cơ hội tham gia dự thầu các công trình khác. Thêm vào
đó không phải công trình nào đã được hoàn thành bàn giao cũng đều được chủ đầu tư
thanh toán đầu đủ ngay mà phụ thuộc vào nguồn vốn do ngân sách nhà nước cấp hay
các chủ đầu tư tự huy động. Tất cả các lý do trên đòi hỏi công ty phải có một nguồn
lực tài chính đủ mạnh thì mới có khả năng đáp ứng nhu cầu vốn thực tế để đảm bảo thi
công các công trình đúng tiến độ, từ đó nâng cao thêm năng lực cạnh tranh của công ty.
45
Năng lực tài chính của công ty thể hiện ở các chỉ tiêu cụ thể như sau:
Bảng 2.2 Bảng cân đối kế toán của ĐTP giai đoạn 2012 - 2014
STT CHỈ TIÊU 2012 2013 2014
A. TÀI SẢN 470.468.791 725.354.130 1.511.156.501

I Tài sản ngắn hạn 302.313.052 421.764.640 840.724.003
Tiền và các khoản đầu tư tài chính
1 11.370.551 53.607.826 30.262.616
ngắn hạn
2 Các khoản phải thu ngắn hạn 227.545.621 304.606.818 668.138.399
3 Hàng tồn kho 59.543.697 58.120.905 123.627.440

4 Tài sản ngắn hạn khác 3.853.183 5.429.091 18.695.549
II Tài sản dài hạn 168.155.739 303.589.490 670.432.498

1 Tài sản cố định 105.818.556 213.332.359 344.667.473
Trong đó: Chi phí xây dựng cơ

16.689.900 34.988.932 49.944.090
bản dở dang
2 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 44.250.200 53.584.838 268.799.911
3 Các tài sản dài hạn khác 1.397.083 1.683.361 1.633.361
B. NGUỒN VỐN 470.468.791 725.354.130 1.511.156.501
I Nợ phải trả 346.858.138 554.724.138 814.747.355

1 Nợ ngắn hạn 262.281.120 340.420.670 512.663.542
Trong đó: Vay và nợ ngắn hạn 228.560.000 275.586.107 396.807.700
2 Nợ dài hạn 84.577.018 214.303.468 302.083.813
II Vốn chủ sở hữu 122.002.617 169.021.956 694.801.109

1 Nguồn vốn - Quỹ 120.414.581 167.413.920 693.193.073
2 Nguồn kinh phí và quỹ khác 1.608.036 1.608.036 1.608.036

(Nguồn: Ban Tài chính - Kế Toán)
46

Qua số liệu ở bảng 2.2 cho thấy:
Về tài sản
Quy mô tài chính của công ty có xu hướng ngày càng tăng và tăng với tỷ lệ rất
lớn, cụ thể năm 2014 có sự tăng trưởng cao so với năm 2013 với giá trị tăng tuyệt đối
là hơn 785.802.371 triệu đồng (tăng 108,3%), so với năm 2012 tăng hơn
1.040.687.710 triệu đồng (tăng 221,2%).
Nhìn chung, quy mô tài chính của công ty từ 2012 - 2014 tăng chủ yếu là từ các
khoản phải thu ngắn hạn còn tồn đọng rất lớn từ 227.545.621 triệu đồng vào năm 2012
tăng lên 668.138.399 triệu đồng vào năm 2014 (tăng 193,7%), điều này sẽ ảnh hướng
lớn đến khả năng thanh toán của công ty.
Hàng tồn kho năm 2014 đều tăng mạnh so với 2 năm 2012 và 2013, cụ thể là so
với năm 2012 tăng 64.083.473 triệu đồng (tăng 107,62%) và tăng 65.506.535 triệu
đồng (tăng 112,7%) so với năm 2013. Điều này chứng tỏ năm 2014 công ty đã triển
khai thi công một số công trình mới nhưng chưa nghiệm thu thanh toán.
Tài sản cố định năm 2014 tăng so với năm 2013 là 121.335.114 triệu đồng (tăng
56,91%), so với năm 2012 tăng 228.848.917 triệu đồng (tăng 216,35%), việc công ty
đầu tư thêm máy móc thiết bị sẽ tạo điều kiện thi công công trình đạt tiến độ và chất
lượng cao hơn.
Các khoản đầu tư tài chính năm 2014 tăng 224.549.711 triệu đồng so với năm
2012 (tăng 507,45%), đây là khoản vốn công ty đã góp vào công ty chuyên kinh doanh
vật liệu xây dựng, nhằm giúp công ty chủ động nguồn cung cấp vật liệu đầu vào đảm
bảo chất lượng, giá thành thấp.
Về nguồn vốn
Nợ phải trả năm 2014 tăng 260.023.217 triệu đồng (tăng 46,87%) so với năm
2013 và tăng 467.889.217 triệu đồng (tăng 134,89%) so với năm 2012. Nợ phải trả
tăng chủ yếu là các khoản nợ công ty đã chiếm dụng của các đối tác nhưng chưa đến
hạn thanh toán và công ty vay ngân hàng để bổ sung vốn lưu động để đẩy nhanh tiến
độ thi công các công trình.
Nguồn vốn chủ sở hữu năm 2014 tăng 525.779.153 triệu đồng (tăng 311,07%) so
với năm 2013 và tăng 872.798.492 triệu đồng (tăng 469,49%) so với năm 2012. Nguồn
vốn tăng chủ yếu là do lợi nhuận chưa phân phối đem lại.
47
Khả năng tài chính tự có, khả năng thanh toán nhanh
Thông qua bảng tính các chỉ tiêu tài chính chủ yếu sẽ hiểu hơn về khả năng tài
chính tự có, khả năng thanh toán nhanh của công ty:
Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty từ năm 2012 - 2014
STT Chỉ tiêu ĐVT 2012 2013 2014

1 Cơ cấu vốn:
Tài sản cố định/ tổng tài sản % 22,49 29,41 22,81

Tài sản lưu động/ tổng tài sản % 64,25 58,15 55,63
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ nguồn vốn chủ sở

2 % 26,05 46,75 7,01
hữu
3 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ doanh thu thuần % 3,19 2,75 2,27
4 Khả năng thanh toán hiện thời Lần 1,15 1,24 1,64
5 Khả năng thanh toán nhanh Lần 0,92 1,07 1,39
6 Vòng quay vốn lưu động Vòng 3,26 4,05 1,68
7 Tỷ số nợ % 73,71 76,48 53,92
8 Tỷ số tự tài trợ % 25,93 23,31 45,98
9 Tỷ suất tự tài trợ TSCĐ Lần 1,15 0,79 2,01

(Nguồn: Tự tổng hợp)
Qua số liệu ở bảng 2.3 cho thấy:
Cơ cấu vốn cho tài sản cố định chưa ổn định. Cụ thể năm 2012 chiếm tỷ lệ
22,49% so với tổng tài sản, năm 2013 chiếm tỷ lệ 29,41% so với tổng tài sản nhưng tới
năm 2014 tỷ lệ này giảm chỉ còn chiếm 22,81% so với tổng tài sản. Trong khi đó cơ
cấu vốn cho tài sản lưu động ngày càng có xu hướng giảm, cụ thể năm 2012 chiếm
64,25% tổng tài sản, năm 2013 giảm còn 58,15% và năm 2014 giảm còn 55,63% so
với tổng tài sản. Điều này hoàn toàn hợp lý cho mọi công ty chuyên ngành xây dựng
nếu muốn phát triển, cạnh tranh được trên thị trường thì phải từng bước thay đổi máy
móc thiết bị cũ bằng những máy móc thiết bị hiện đại, có tính năng kỹ thuật cao để
phù hợp với yêu cầu kỹ thuật ngày càng cao trong việc thi công các công trình.
Mặt khác, tỷ suất lợi nhuận từ năm 2012 đến năm 2013 tăng 20,7% (năm 2012
đạt 26,05%, năm 2013 đạt 46,75%). Nhưng sang tới năm 2014 tỷ suất này giảm mạnh
chỉ còn 7,01%, điều này cho thấy việc đầu tư kinh doanh của công ty trong năm 2014
chưa đạt được hiệu quả. Hiệu ứng kéo theo là chu kỳ vòng quay vốn lưu động của
48

công ty ngày càng được rút ngắn lại từ 3,26 vòng vào năm 2012, lên 4,05 vòng năm
2013 và tụt xuống còn 1,68 vòng năm 2014. Nhưng so với một số công ty khác như
công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình (tỷ suất lợi nhuận so với
doanh thu năm 2014 đạt 2,5%, vòng quay vốn lưu động đạt 1,5 vòng), công ty cổ phần
xây dựng Phước Thành (tỷ suất lợi nhuận so với doanh thu năm 2014 đạt 2,7%, vòng
quay vốn lưu động đạt 1,7 vòng)… thì tỷ suất lợi nhuận và vòng quay vốn của đơn vị
cũng không quá thấp. Tuy nhiên vì ngành xây dựng có tính chất đặc thù là gian thi
công dài làm cho khối lượng sản phẩm dở dang và hàng hóa tồn kho lớn, điều này
đồng nghĩa với việc ứ đọng vốn lưu động nên đây cũng đều là bài toán khó cho các
công ty.
Một số chỉ tiêu tài chính của công ty giai đoạn 2012 - 2014 như khả năng thanh
toán hiện thời, khả năng thanh toán nhanh, tỷ số tự tài trợ hay tỷ số tự tài trợ TSCĐ
đều có xu hướng tăng. Cụ thể khả năng thanh toán nhanh của công ty năm 2014 đạt
1,39 lần, so với một số đối thủ trên địa bàn TP Hà Nội thì con số này khá cao. Nhưng
xét về cơ cấu vốn, tỷ suất lợi nhuận chưa thực sự ổn định.
Khả năng huy động vốn của công ty
Qua bảng 2.3 ta thấy khả năng thanh toán của công ty tăng đều qua các năm, tỷ
số nợ có xu hướng giảm chứng tỏ công tác thu hồi vốn của công ty khá tốt. Điều này
có tác động tích cực tới khả năng vay vốn của công ty. Hiện nay công ty chủ yếu vay
vốn qua các ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố Hà Nội nên các chỉ tiêu này
sẽ góp phần tích cực vào việc huy động vốn qua kênh được thuận lợi hơn.
Tóm lại, sau khi phân tích về thực trạng năng lực tài chính của ĐTP nhận thấy:
Hoạt động của công ty từng bước đi vào ổn định và có hiệu quả năm sau luôn cao hơn
năm trước. Đây chính là tín hiệu tốt cho bức tranh tài chính của công ty trong việc
thanh toán nợ. Chứng tỏ công ty không quá phụ thuộc nhiều vào các tổ chức tín dụng
bên ngoài và ngày càng chủ động hơn về nguồn vốn. Do đó công ty cũng sẽ bớt gặp
những rủi ro hơn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Hơn nữa công tác thu
hồi vốn của công ty khá tốt nên sẽ có tác động tích cực tới khả năng vay vốn của công
ty. Nhưng khả năng thanh toán của công ty còn thấp bởi công ty chưa có các biện pháp
quản lý hữu hiệu để làm tăng nhanh vòng quay vốn và hiệu quả sử dụng vốn.
49
2.2.2.3 Thực trạng năng lực làm việc của đội ngũ lao động trong công ty
Đến ngày 31/12/2014 công ty đã có 308 lao động với cơ cấu thể hiện trong bảng
2.4 như sau:
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động và thu nhập CBCNV qua các năm
STT Chỉ tiêu Đơn vị 2012 2013 2014

1 Lao động trực tiếp Người 241 244 255
2 Lao động gián tiếp Người 54 53 53

3 Tổng số lao động Người 295 297 308
4 TNBQ người/ tháng Đồng 1.650.000 2.118.500 2.733.000
(Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự)

Qua số liệu tại bảng 2.4 cho thấy:
Số lượng lao động công ty tăng lên từng năm nhưng không đồng đều, chủ yếu là
tăng lượng lao động trực tiếp. Điều này phản ánh quy mô hoạt động của công ty ngày
càng mở rộng nhưng cũng đồng nghĩa với việc gánh nặng cho cán bộ quản lý sẽ tăng
lên. Trong thời gian qua công ty đã quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên,
điều này được phản ánh qua thu nhập bình quân của người lao động tăng từ 09 triệu
đồng/ người/ tháng vào năm 2012 lên 11 triệu đồng/ người/ tháng vào năm 2014. Tuy
so với các công ty khác chưa phải là cao. Song với điều kiện kinh doanh khắc nghiệt
do phải cạnh tranh với nhiều công ty khác thì thu nhập như vậy là một thành tích tốt.
Xét về mặt chất lượng lao động (Số liệu tính đến 31/12/2014)
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo cấp bậc
STT Cán bộ công nhân viên Số lƣợng

1 Cán bộ quản lý 23
2 Cán bộ kỹ thuật và văn phòng 30
3 Công nhân kỹ thuật 204

4 Lao động phổ thông 51
Tổng cộng 308

50

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo trình độ
STT Cán bộ công nhân viên Số lƣợng Tỷ lệ % theo cấp bậc

Cán bộ quản lý và kỹ thuật 53 17,22
Trên đại học 0 0
1
Đại học và Cao đẳng 39 12,67
Trung cấp, sơ cấp 14 4,55
Công nhân kỹ thuật 204 66,23
2 Bậc 4/7 110 35,71

Bậc dưới 4 94 30,52
3 Lao động phổ thông 51 16,55
Tổng cộng 308 100

Qua số liệu tại bảng 2.5 và 2.6 cho thấy:
Cơ cấu lao động theo cấp bậc và theo trình độ của công ty chưa đồng đều, chiếm
tỷ trọng cao là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông. Lực lượng lao động có trình
độ lao động kém, trình độ cơ giới hóa và tự động hóa trong thi công còn lạc hậu nên
năng suốt lao động rất thấp. Tuy chi phí nhân công cho bộ phận này rẻ nhưng năng
suất lao động chỉ ở mức thấp, chủ yếu là lao động thủ công, tác phong lao động công
nghiệp và trình độ lao động còn kém. Điều này gây nhiều hạn chế trong khâu quản lý
và thi công các công trình của công ty, giảm chất lượng công trình và ảnh hưởng tới
năng lực cạnh tranh của công ty.
Nhận xét: Lực lượng cán bộ quản lý, kỹ thuật và văn phòng của công ty đa số tốt
nghiệp đại học và được đào tạo đúng chuyên ngành. Tuy nhiên chỉ có một số ít là cán
bộ lâu năm, có nhiều kinh nghiệm và thâm niên công tác lâu dài tại công ty, đây là lợi
thế của công ty trong việc quản lý, điều hành thi công các công trình, nhưng bộ phận
này hiện chưa theo kịp sự phát triển của công nghệ là tác nhân gây sức ỳ trong hệ
thống. Số cán bộ còn lại chủ yếu là những người trẻ, nhiệt huyết nhưng kiến thức thực
tế và kỹ năng mềm còn yếu kém, gần như phải đào tạo lại hoàn toàn khi tuyển dụng,
việc này gây lãng phí cả thời gian và tiền bạc của công ty.
Vì là một ngành đòi hỏi kỹ năng, kỹ thuật cao, có tính chuyên môn nghiệp vụ,
kinh nghiệm nhưng công ty lại chưa tạo điều kiện thuận lợi nhằm nâng cao năng lực
cho cán bộ công nhân viên trong công ty trong việc nâng cao năng lực quản trị kinh
doanh cho cán bộ quản lý, nâng cao kỹ năng áp dụng những công nghệ mới để tạo ra
51
đội ngũ lãnh đạo năng động và có chuyên môn sâu, nâng cao kỹ năng vận hành máy
móc và thi công các công trình do các cán bộ trong công ty trực tiếp hướng dẫn. Chính
điều này sẽ giảm rất nhiều chi phí và nâng cao được chất lượng công trình mà công ty
đã thi công, tác động tích cực tới năng lực cạnh tranh của Đông Thiên Phú.
2.2.2.4 Thực trạng năng lực marketing
Đây là lĩnh vực khá mới mẻ đối với công ty, chính vì vậy mà hoạt động này chưa
được quan tâm đúng mức, chưa thiết lập được mối quan hệ giữa ban tài chính, ban dự
án với các nhân viên làm công tác thị trường dẫn đến công tác marketing chưa gắn với
chiến lược cạnh tranh của công ty. Năng lực marketing thường được đánh giá qua các
hoạt động như: Quảng cáo; Thu thập thông tin; Trình độ của cán bộ marketing
Về hoạt động quảng cáo
Mặc dù công ty có uy tín trên thị trường nhưng công ty chỉ được biết đến thông
qua mối quan hệ xã hội. Nguyên nhân là do lãnh đạo công ty chưa chú trọng đến công
tác quảng bá hình ảnh, tiếp thị sản phẩm tới khách hàng. Theo số liệu thống kê từ Ban
Tài chính - Kế toán, mỗi năm công ty dành chưa tới 1% lợi nhuận để đầu tư cho hoạt
động quảng cáo. Các kênh truyền thông mà công ty sử dụng: báo giấy, phát tờ rơi,
băng rôn…
Về hệ thống thu thập thông tin
Mạng lưới thu thập thông tin của công ty còn quá sơ sài và mang tính bị động,
thông tin thu thập chủ yếu lệ thuộc vào quan hệ cá nhân của lãnh đạo cao tầng; chưa
thực sự tạo được mạng lưới thông tin sâu rộng nhằm tìm kiếm được cơ hội của thị
trường. Công ty mới chỉ tìm kiếm thông tin về tình hình đầu tư, các quy định, tiêu
chuẩn, định mức của nhà nước mà chưa phát triển các kênh thông tin về thị trường các
yếu tố đầu vào, thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn. Nhưng sau thời kỳ
hội nhập WTO thì công ty cần thiết lập lại kênh thông tin này nếu không năng lực
cạnh tranh của công ty sẽ bị đối thủ trong ngành vượt qua.
Về trình độ cán bộ marketing
Đội ngũ chuyên trách marketing còn yếu kém về nghiệp vụ, chưa năng động,
sáng tạo, chưa nắm bắt được thị trường một cách nhanh nhạy. Hiện nay công ty chỉ có
02 nhân viên phụ trách hoạt động marketing. Tuy họ đều có trình độ đại học nhưng
không có chuyên môn về marketing, chỉ phụ trách khi công ty giao nhiệm vụ nên có
rất nhiều bất cập.
Nhận xét: Những kênh truyền thông mà công ty sử dụng tuy giá thành rẻ nhưng
không tiếp cận được khách hàng triệt để, mô hình chung vừa gây tốn kém chi phí
quảng cáo mà vẫn không đem lại hiệu quả mà công ty mong muốn. Hiện nay công ty
52

chưa có sự đầu tư hợp lý cho các hoạt động quảng cáo hay đưa ra các chiến lược
quảng bá rộng rãi hình ảnh của mình thông qua các kênh báo điện tử chuyên ngành,
thuê banner hay popup trên các website có lượng truy cập lớn…Trong kỷ nguyên của
công nghệ hiện nay, khi mà đối tác chủ yếu là người nước ngoài thì đây chính là mối
quan tâm mà công ty cần chú trọng nếu muốn mở rộng thị trường. ĐTP vẫn chưa hoàn
thiện được đội ngũ cán bộ marketing giỏi để nắm bắt các cơ hội đầu tư, đấu thầu về
cho công ty và đưa hình ảnh của công ty đến với thị trường một cách hiệu quả.
2.2.2.5 Thực trạng trình độ và hệ thống tổ chức quản lý DN
Dù quy mô lớn, trình độ nhân lực cao nhưng công ty cũng không thể thành công
nếu không có năng lực quản lý và điều hành kinh doanh.
Tại Đông Thiên Phú, Ban giám đốc đã có những tầm nhìn xa và định hướng phát
triển đúng đắn. Tuy nhiên năng lực quản lý của cán bộ quản lý chưa phát triển hết định
hướng đó, hạn chế trong tiếp cận với những kiến thức, phong cách quản lý hiện đại,
đặc biệt kinh nghiệm nghiên cứu tiếp cận với thị trường thế giới của cán bộ còn thấp .
Ở một vài chi nhánh, lãnh đạo chưa thực sự đoàn kết, gây hoang mang cho cán bộ
công nhân viên, ảnh hưởng đến sự phát triển của DN. Trình độ quản lý, điều hành kinh
doanh ở một số đơn vị còn chưa được thông thoáng và linh hoạt, chưa bố trí sắp xếp
nhân sự phù hợp với khả năng, đặc điểm của từng người, từ đó phát huy năng lực của
họ, nâng cao hiệu quả công việc. Việc tổ chức phân công công việc chưa thực sự hợp
lý khiến tình trạng công việc của các nhân viên chồng chéo lên nhau, làm giảm hiệu
quả lao động, giảm năng lực của nhân viên trong công ty.
2.2.2.6 Thực trạng giá thành và chất lượng công trình của công ty
Giá thành là một yếu tố rất quan trọng khi DN cạnh tranh trên thị trường. Với
chất lượng như nhau thì giá cả là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của một
DN, đặc biệt đối với một công ty xây dựng thì yếu tố này lại càng có ý nghĩa quan
trọng vì giá trị của công trình thường khá lớn. DN nào có yếu tố giá cả thấp hơn sẽ
được các chủ đầu tư quan tâm nhiều hơn. Vậy để giảm được yếu tố này thì công ty cần
tìm biện pháp nhằm giảm giá thành xây dựng đến mức có thể để tăng năng lực cạnh
tranh.
Thực tế công ty chưa quản lý tốt các yếu tố đầu vào dẫn đến việc làm tăng chi
phí trong quá trình thi công. Công tác thu mua nguyên vật liệu từ giá cả, điều kiện
thanh toán, số lượng, chất lượng và thời gian cung ứng chưa được công ty quan tâm
chú trọng. Điều này dẫn đến tình trạng công ty mua phải nguyên vật liệu kém chất
lượng và không được giao hàng đúng thời gian làm chậm tiến độ thi công. Việc bảo
quản, dự trữ nguyên vật liệu công ty cũng không thực hiện tốt khiến tình trạng hao hụt,
thất thoát gây lãng phí, đồng thời việc giám sát việc sử dụng nguyên vật liệu trong suốt
53
quá trình thi công các công trình đặc biệt là định mức tiêu hao và tỷ lệ hao hụt vật liệu
thường cao hơn mức quy định. Nguồn nguyên vật liệu sẵn có do công ty tự sản xuất
vẫn còn hạn hẹp và chất lượng chưa được đảm bảo. Hơn nữa những biện pháp thi công
và quy trình kỹ thuật mà Đông Thiên Phú sử dụng đã lỗi thời.
Những tồn tại này sẽ đẩy chi phí nhân công, chi phí vận hành máy móc và chi phí
xây dựng tăng cao, giảm năng suất và hiệu quả công việc, ảnh hưởng đến lợi thế về giá
cả so với các đối thủ cạnh tranh khác và làm giảm uy tín của Đông Thiên Phú.
2.3. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tập đoàn Đông
Thiên Phú
Qua quá trình phân tích thực trạng cũng như các chỉ tiêu phản ánh năng lực của
công ty phần nào đánh giá được những mặt đạt được cũng như còn hạn chế về năng
lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú trong thời gian qua.
2.3.1 Các mặt đạt được

Công ty có khả năng thi công nhiều công trình đáp ứng nhu cầu ngày càng đa
dạng của thị trường. Đồng thời chất lượng công trình mà công ty đã thi công hoàn
thành được đánh giá là có chất lượng cao, thi công đúng tiến độ nên uy tín công ty
không ngừng được tăng lên.
Bộ máy lãnh đạo gồm những người có trình độ năng lực chuyên môn cao, có tâm
huyết với công ty, có đội ngũ cán bộ công nhân có trình độ, tay nghề, kinh nghiệm,
được đào tạo bài bản. Hàng năm công ty có kế hoạch tuyển dụng những lao động trẻ,
có tài vào làm việc tại công ty với mức thu nhập thỏa đáng.
Năng lực thiết bị máy móc của công ty đủ lớn, đa dạng về chủng loại có thể dùng
cho nhiều loại công trình giúp công ty chủ động cao trong quá trình thi công cũng như
tìm kiếm các hợp đồng mới.
Thị phần công ty ngày càng được mở rộng sang các tỉnh lân cận như Hải Dương,
Bắc Ninh…
Mối quan hệ ngoại giao rất tốt, đã tạo được uy tín cao đối với các cấp lãnh đạo
trên địa bàn các tỉnh Hà Nội, Hải Dương…
2.3.2 Các mặt còn hạn chế

Hiện nay có thể nói Đông Thiên Phú chưa có định hình cụ thể một biện pháp
cạnh tranh nào cho công ty mình, mà chỉ tuỳ thuộc từng tình huống, từng sự việc để có
cách ứng xử thích hợp. Đối với tình hình hiện nay công ty cũng chưa có quyền lựa
chọn khách hàng cho mình, chưa phân đoạn được thị trường và do đó không có một thị
trường mục tiêu nào để hướng tới. Đối tượng phục vụ của công ty là tất cả các khách
54

hàng. Có những khách hàng lớn, có khách hàng nhỏ, thậm chí rất nhỏ đem lại doanh
thu và lợi nhuận không nhiều, tuy nhiên vẫn phải duy trì. Biện pháp cạnh tranh hiện
nay là giảm giá thành nhưng công ty chưa có lợi thế về giá nên gặp rất nhiều bất lợi so
với các đối thủ cạnh tranh. Chưa có điều kiện và chưa đủ năng lực tiếp cận với các
khách hàng lớn không quan tâm về giá, còn các khách hàng nhỏ thì giá cả là điều kiện
đầu tiên để quyết định có sử dụng dịch vụ hay không. Vì vậy, biện pháp này xem ra
không đem lại hiệu quả cao.
Về máy móc trang thiết bị của công ty: đa phần máy móc thiết bị công ty là mua
lại nên sẽ kéo theo một số số chi phí bị đẩy lên như: chi phí sửa chữa, bảo dưỡng, khấu
hao… điều này gây khó khăn cho công ty khi phải tham gia các công trình lớn, ảnh
hưởng đến chất lượng và hiệu quả thi công các công trình đồng thời làm tăng giá thành
gây khó khăn trong cạnh tranh với các công ty khác.
Năng lực cạnh tranh và tài chính vẫn còn yếu kém. Quy mô vốn và năng lực tài
chính (kể cả VCSH và tổng nguồn vốn) của công ty còn rất nhỏ bé, vừa kém hiệu quả,
vừa thiếu tính bền vững, cụ thể như hoạt động thu hồi vốn của công ty còn khá chậm,
công ty chủ yếu vay vốn từ bên ngoài (hệ số nợ lớn) làm tăng chi phí lãi vay, giảm
năng lực cạnh tranh của công ty. Về khả năng sử dụng hiệu quả vốn của công ty còn
thấp, vì ngành xây dựng có thời gian thi công các công trình kéo dài nên khả năng
quay vòng vốn lưu động chậm, gây ứ đọng vốn, cản trở công tác đầu tư. Mặt khác làm
cho nguyên vật liệu, hàng tồn kho tăng phát sinh thêm nhiều chi phí như: chi phí lưu
kho, bến bãi, chi phí bảo quản, chi phí vận chuyển, bốc dỡ… Điều này làm tăng giá
thành, giảm tính cạnh tranh của công ty.
Về nguồn nhân lực: mặc dù công tác nhân sự đã được công ty chú trọng song so
với đòi hỏi của thực tế vẫn còn nhiều hạn chế như: công ty đang thiếu nhiều cán bộ kỹ
thuật chuyên môn giỏi, công nhân có tay nghề cao, các cán bộ quản lý còn thiếu kiến
thức kinh tế, tài chính, tin học, ngoại ngữ, chưa chủ động sáng tạo, trình độ công nhân
chưa đồng đều, khả năng tiếp cận với công nghệ hiện đại còn thấp nên ảnh hưởng tiến
độ hoàn thành công trình.
Công tác marketing chưa được quan tâm, cán bộ làm bộ phận này chưa thực sự
nhanh nhạy để nắm bắt cơ hội và khai thác thị trường, thông tin phản hồi về công ty
còn chậm, nhất là vấn đề giá cả vật tư đầu vào, thông tin các đối thủ cùng dự thầu một
công trình, nên gây khó khăn cho công ty trong việc đề ra các chiến lược cạnh tranh
như đơn giá dự thầu…
Chất lượng và khả năng cạnh tranh về mặt quản lý còn yếu kém: đội ngũ cán bộ
quản lý DN còn nhiều hạn chế về kỹ năng quản lý. Từ đó khuynh hướng phổ biến là
công ty hoạt động quản lý theo kinh nghiệm, thiếu tầm nhìn chiến lược, thiếu kiến thức
55
trên các phương diện: quản lý tổ chức, chiến lược cạnh tranh, phát triển thương hiệu,
sử dụng các phần mềm hỗ trợ và công nghệ thông tin.
Chi phí nhân công, chi phí vận hành máy móc và chi phí xây dựng của công ty
còn quá cao, ảnh hưởng đến lợi thế về giá cả so với các đối thủ cạnh tranh khác và làm
giảm uy tín của Đông Thiên Phú.
2.3.3 Nguyên nhân khách quan

Do ở nước ta thị trường vốn mới bắt đầu phát triển trong khi nhu cầu về vốn của
DN ngày càng lớn. Các DN chủ yếu vay từ các ngân hàng, thủ tục cho vay của ngân
hàng đã cải cách giảm thiểu nhiều khâu theo quy chế “một cửa” nhưng vẫn còn nhiều
điểm bất cập, rườm rà gây khó khăn cho DN trong việc cung cấp vốn kịp thời cho việc
thi công các công trình, làm cho nhiều dự án đang thi công dở dang phải dừng lại vì
không đủ vốn.
Khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO thì cũng đồng nghĩa với
việc nhà nước phải điều chỉnh, sửa đổi hệ thống luật pháp cho phù hợp thông lệ quốc
tế, nhất là luật Đầu tư. Sân chơi chung này đã mang lại cho các DN rất nhiều cơ hội,
trong một môi trường hoạt động thông thoáng, công bằng, bình đẳng hơn, song nó
cũng tạo ra một đấu trường cạnh tranh nóng bỏng và quyết liệt hơn. Các công ty, DN
Nhà nước trước đây thường có tư tưởng ỷ lại vì được bảo hộ, còn các DN tư nhân thì
đa số là vừa và nhỏ, cộng với năng lực cạnh tranh chưa cao, trong khi đó các DN có
vốn nước ngoài thì lại có tiềm lực rất mạnh hơn hẳn các DN trong nước cả về tài chính,
kỹ thuật công nghệ, trình độ nhân lực, kinh nghiệm thi công các công trình mang tính
phức tạp, đòi hỏi kỹ thuật cao. Đây chính là điểm mấu chốt làm tăng sức ép cạnh tranh
cho DN trên thị trường xây dựng - kinh doanh bất động sản.
2.3.4 Nguyên nhân chủ quan

Tất cả những nguyên nhân trên chỉ là yếu tố gián tiếp có tác động vĩ mô lên toàn
ngành và công ty cũng không nằm ngoài số đó. Nhưng nguyên nhân ảnh hưởng trực
tiếp đến công ty lại chính là những yếu điểm bên trong công ty. Cụ thể:
Do chưa biết sử dụng tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn lực đầu vào, gây
lãng phí và tăng chi phí không cần thiết như: hao hụt nguyên vật liệu lớn, gánh nặng
lãi vay, thiết bị lạc hậu, bộ máy quản lý cồng kềnh… làm tăng giá thành, giảm năng
lực cạnh tranh của công ty.
Đa phần máy móc của công ty đều đã “già” và được nhập từ Trung Quốc, Nga,
Nhật… do đó rất khó để bắt kịp với những máy móc tối tân ngày nay. Trong khi tiềm
lực tài chính của công ty còn yếu kém không đủ khả năng để đầu tư hệ thống máy móc
công nghệ mới vốn rất đắt đỏ. Mặc dù công ty cũng đã có kế hoạch đầu tư cải tiến,
56

nâng cấp máy móc thiết bị nhưng chỉ làm với quy mô nhỏ, do vậy năng lực máy móc
công ty vẫn còn khá thấp.
Tình trạng thu hồi vốn chậm là do sau khi bàn giao và thanh quyết toán các công
trình của công ty chủ đầu tư không thanh toán hết, chủ yếu là do ngân sách của họ còn
eo hẹp.
Ý thức chấp hành kỷ luật của cán bộ công nhân viên còn thấp là do cơ chế và
phương pháp quản lý của công ty còn cứng nhắc, làm giản tính năng động, sáng tạo và
khả năng tự quyết của các cá nhân gây mất cơ hội cho công ty. Mặt khác công tác quản
lý chất lượng công trình còn kém là do hoạt động này chưa được quán triệt rộng rãi
trong công ty và khi thực hiện còn chưa có sự thống nhất, đồng bộ trong mọi khâu.
Nhiều cán bộ không giám sát chặt chẽ, bỏ sót một vài khâu, không thực hiện đúng tiến
độ thi công các công trình làm tăng chi phí và giảm uy tín của công ty.
Công tác đào tạo và phát triển cho đội ngũ cán bộ công nhân viên đã được quan
tâm nhiều, nhưng chế độ đãi ngộ và đề bạt trong công ty còn chưa được thỏa đáng.
Chính vì vậy đã làm giảm năng lực phấn đấu vươn lên của cá nhân, giảm lợi thế cạnh
tranh của chính công ty.
Công tác marketing còn chưa hiệu quả là do đây là hoạt động còn khá mới mẻ
với công ty nên chưa có kinh nghiệm tổ chức thực hiện hiệu quả, tài chính hạn chế nên
đầu tư vào lĩnh vực marketing thấp. Trong khi đó, đội ngũ cán bộ marketing lại khá bị
động và thiếu kiến thức chuyên môn, thiếu tính cập nhật thông tin thị trường. Công tác
thương hiệu chưa được công ty quan tâm nhiều.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2: Trong chương 2, tác giả đã khái quát quát hoạt động
kinh doanh và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn
Đông Thiên Phú, gồm các điểm chính sau: Khái quát về lịch sử hình thành và phát
triển, kết quả hoạt động kinh doanh của Đông Thiên Phú trong những năm 2012, 2013,
2014 và phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tác động tới năng lực
cạnh tranh của công ty, các thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty từ đó rút ra
được những mặt đạt được cũng như các hạn chế ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh
của công ty. Nội dung chương 2 là cơ sở để đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh cho công ty trong chương 3.
57
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐÔNG THIÊN
PHÚ
3.1. Định hƣớng phát triển hoạt động kinh doanh năm 2015 và mục tiêu đến
năm 2020
Mục tiêu chiến lược mà Ban lãnh đạo công ty đặt ra là phát triển bền vững, xây
dựng Đông Thiên Phú trở thành Tập đoàn vững mạnh, tạo được chỗ đứng trên thị
trường, đưa công ty trở thành đơn vị hàng đầu trong ngành kinh doanh mà công ty
đang tập trung phát triển.
Để phát triển bền vững và xây dựng công ty trở thành DN mạnh, công ty luôn coi
trọng nhân tố con người. Vì vậy, bên cạnh việc duy trì và phát triển các ngành nghề
kinh doanh, Đông Thiên Phú luôn chú tâm vào việc xây dựng, đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực chất lượng cao, có đầy đủ trí - lực - tâm - tài để xây dựng và phát triển
công ty .
3.1.1 Các quan điểm của lãnh đạo công ty về phát triển
Quan điểm phát triển là những tư tưởng chỉ đạo trong chiến lược phát triển Đông
Thiên Phú. Đây là nền tảng rất quan trọng cho những giai đoạn phát triển trong tương
lai. Trong thời gian tới, nhất là trong giai đoạn từ nay đến 2020, sự phát triển của Công
ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú được đặt ra trong những bối cảnh mới có nhiều
thay đổi. Trong điều kiện như vậy, những quan điểm phát triển cơ bản của công ty là:
Quan điểm 1: Xây dựng và phát triển Công ty cổ phần tập đoàn Đông Thiên Phú
thành một DN tư nhân lớn của Hà Nội trong sự cạnh tranh bình đẳng với các DN khác
trong và ngoài nước.
Quan điểm 2: Đa dạng hóa sở hữu với các hình thức khác nhau: cổ phần hóa,
liên doanh, liên kết và đầu tư gián tiếp, đa dạng hóa sở hữu có bao gồm cả các yếu tố
nước ngoài.
Quan điểm 3: Đa dạng hóa về thị trường, sản phẩm kinh doanh một cách có
chọn lọc, đảm bảo tạo được vị thế tốt có lợi ích cao nhất.
Quan điểm 4: Đảm bảo hài hòa mục tiêu tăng trưởng hiệu quả và thực hiện trách
nhiệm với xã hội và cộng đồng.
Quan điểm 5: Sự phát triển phải trên cơ sở hiện đại hóa cơ sở hạ tầng. Tăng
cường phát triển theo chiều sâu để đạt hiệu quả kinh doanh cao và bền vững.
Quan điểm 6: Coi nguồn nhân lực và yếu tố con người vừa là động lực vừa là
mục tiêu của toàn bộ quá trình cạnh tranh và phát triển Công ty cổ phần tập đoàn Đông
58

Thiên Phú trong tương lai. Quan điểm này đòi hỏi công ty phải làm tốt hai mặt sau:
Tập trung mọi điều kiện có thể để xây dựng cho được nguồn nhân lực có trình độ, kỹ
năng và đặc biệt có nhiệt huyết bản lĩnh và nhạy bén trong kinh doanh và Mục tiêu,
những kết quả và hiệu quả kinh doanh phải vì lợi ích, đảm bảo lợi ích vật chất và tinh
thần của người lao động, vì mục tiêu phát triển con người.
Quan điểm 7: Phát triển phải đảm bảo tính thống nhất, nhất thể hóa trên toàn bộ
hệ thống tổ chức và quản lý của Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú.
Hệ thống những quan điểm trên là cơ sở quan trọng để đề ra định hướng và các
mục tiêu cạnh tranh và phát triển của công ty trong giai đoạn từ nay đến năm 2020.
3.1.2 Định hướng kinh doanh của công ty năm 2015 và đến năm 2020
3.1.2.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh năm 2015
Kế hoạch phát triển trong năm 2015
 Đạt doanh thu kinh doanh thương mại 1.500 – 2.000 tỷ đồng năm 2015 và
tăng trưởng 10 – 15%/năm trong các năm tiếp theo.
 Tiếp tục thực hiện các dự án bất động sản hiện có của Công ty, phấn đấu trong
năm 2015 khởi công Dự án Tiến Thành và năm 2017 hoàn thành và bàn giao nhà.
Hiện nay, Đông Thiên Phú đang tập trung đầu tư một số tòa nhà văn phòng tại
các tỉnh, thành phố có tốc độ phát triển cao như Hải Dương, Hải Phòng, Hà Nội và
Thành phố Hồ Chí Minh. Dự kiến bắt đầu tư năm 2015 khi đã có sự hỗ trợ tích cực từ
chính sách của Nhà nước, thị trường ổn định hơn , toàn bộ các dự án tại các tỉnh nêu
trên sẽ được tập trung để đẩy nhanh tiến độ thực hiện.
Mục tiêu phát triển của Công ty trên lĩnh vực này là xây dựng Đông Thiên Phú
trở thành một đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản, chuyên cung
cấp dịch vụ liên quan đến bất động sản như: kho bãi, văn phòng cao cấp, căn hộ cho
thuê…
3.1.2.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh đến năm 2020
Công ty xác định thế mạnh của mình là ở lĩnh vực bất động sản, vậy nên Ban
lãnh đạo đã đưa ra rất nhiều mục tiêu trung và dài hạn, có thể kể đến một số dự án bất
động sản sẽ được triển khai trong thời gian sắp tới như:
Dự án Tổ hợp siêu thị kết hợp nhà ở Tiến Thành
Dự án được thực hiện trên diện tích đất 3.433m2 tại phường Đức Giang, quận
Long Biên, Hà Nội. Khu đất triển khai dự án nằm trong tổng thể quy hoạch khu đô thị
mới Việt Hưng do đó hệ thống cơ sở hạ tầng xung quanh đã được thiết lập, đồng bộ và
phù hợp với sinh hoạt của một khu dân cư hiện đại và văn minh. Như vậy sau khi hoàn
59
thành công trình đáp ứng được yêu cầu giải quyết nhu cầu về nhà ở và các công trình
công cộng cho thành phố. Với vị trí tọa lạc thuận lợi trong giao thông, sản phẩm của
dự án được dự đoán sẽ mang lại lợi nhuận tốt cho chủ đầu tư. Dự kiến khởi công trong
khoảng từ Quý III/2015.
Dự án Trung tâm thƣơng mại, văn phòng và căn hộ cho thuê tại Hải Dƣơng
Dự án được thực hiện trên khu đất rộng 3.423m2 tại số 1 đường Hồng Quang,
thành phố Hải Dương, tỉnh Hải Dương. Công trình thuộc phạm vi quy hoạch chi tiết
Quảng trường Độc Lập – thành phố Hải Dương. Nằm tại trung tâm thành phố Hải
Dương, là nút giao của 5 tuyến đường Trần Hưng Đạo, đại lộ Hồ Chí Minh, đường
Hồng Quang, đường Hoàng Hoa Thám, đường Phạm Hồng Thái. Quy mô dự án xây
dựng cao ốc trung tâm với tầng cao tối đa lên đến 25 tầng. Hiện tại chủ đầu tư đang
tiến hành các thủ tục xin giao đất và phê duyệt tổng mặt bằng để tiến hành đầu tư.
Dự án khai thác cát tại bãi bồi xã Đồng Lạc – Chí Linh – Hải Dƣơng
60

Dự án được thực hiện trên diện tích đất 6,27ha tại bãi bồi xã Đồng Lạc – Chí
Linh – Hải Dương. Dự án được phát triển trên cơ sở quy hoạch phát triển ngành
GTVT thuỷ đến năm 2020 với mục đích nhằm cắt mom khai thông dòng chảy tại khu
vực ngã ba sông Kinh Thầy tăng bán kính quay tàu. Đồng thời hạn chế tình trạng khai
thác cát trái phép làm thiệt hại đến hoa màu của người dân trong khu vực, đảm bảo tài
nguyên cát không bị lãng phí đem lại nguồn lợi từ đóng thuế tăng ngân sách cho nhà
nước và địa phương. Bên cạnh đó đáp ứng được nhu cầu sử dung cát đang ngày càng
tăng trên địa bàn toàn tỉnh và khu vực lân cận do có rất nhiều các công trình trọng
điểm đang được triển khai trên địa bàn.
Dự án Trung tâm dạy nghề và sát hạch lái xe Phƣơng Thành
Dự án được thực hiện trên khu đất rộng 22.517,9m2 tại phường Hải Tân – Tp.Hải
Dương. Phục vụ cho việc dạy và thi cấp bằng lái xe, hiện tại đã đi vào hoạt động và
được đánh giá là một tronh những trung tâm hiện đại nhất.
3.2. Phƣơng hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
Trên cơ sở định hướng phát triển chung và tình hình thực tế, công ty đề ra một số
phương hướng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong 5 năm tới (2015-
2020) như sau:
 Tận dụng, khai thác triệt để mọi nguồn lực sẵn có của công ty cùng với sự nỗ
lực quyết tâm cao của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Từng bước tháo
gỡ khó khăn, vướng mắc, đẩy lùi nguy cơ, kịp thời chớp lấy thời cơ thuận lợi để được
thi công một số công trình có đủ vốn, từ đó tạo thêm công ăn việc làm cho công nhân,
nâng cao thị phần của công ty trên thị trường, làm cho năng lực cạnh tranh của công ty
ngày càng cao.
61
 Không ngừng phát huy thế mạnh của công ty trong các ngành nghề truyền
thống như xây dựng công trình để tạo lợi thế cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực này
trên thị trường.
 Tiếp tục đa dạng hóa hơn nữa các ngành nghề mới, đặc biệt trong lĩnh vực
kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh khoáng sản… để phục vụ cho hoạt động của
công ty thuận lợi, đồng thời mở rộng thêm thị trường, tạo công ăn việc làm cho người
lao động.
 Không ngừng hoàn thiện cơ chế quản lý điều hành, đề ra những chiến lược
phát triển công ty phù hợp điều kiện mới, đầu tư phát triển mạnh lĩnh vực xây dựng cả
về chiều sâu và chiều rộng, tiếp thu nhiều phương pháp quản lý mới, hiện đại và áp
dụng và thực tế đạt hiệu quả cao.
 Để đảm bảo nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, công ty luôn nhấn mạnh
lấy hiệu quả kinh tế và chất lượng sản phẩm, tiến độ thi công làm thước đo cho tiến
trình phát triển ổn định và bền vững của công ty, từng bước nâng cao thị phần của
công ty trên thương trường.
3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần
Tập đoàn Đông Thiên Phú
3.3.1 Phát huy các biện pháp cải tiến kỹ thuật, đầu tư nâng cao năng lực máy móc
thiết bị thi công
Mặc dù máy móc thiết bị công ty nhiều và đa dạng xong nhiều thiết bị cũng đã cũ
và lạc hậu mà với tiềm lực hiện có của công ty thì chưa thể mua được những công
nghệ mới, hiện đại của nước ngoài. Do vậy trong thời gian tới công ty cần áp dụng một
số biện pháp khá hiệu quả như: đối với những công nghệ đã quá cũ, không còn giá trị
thi công thì sẽ bị loại bỏ nhằm tránh tình trạng gây tổn hại đến chất lượng công trình
và làm tăng chi phí sửa chữa. Còn đối với những thiết bị còn giá trị sử dụng thì công ty
phải tăng cường cải tiến, tu sửa, bảo dưỡng nhằm làm tăng tuổi thọ và khả năng sử
dụng của máy. Ngoài ra Đông Thiên Phú phải luôn tìm kiếm hình thức tài trợ vốn
thông qua các hợp đồng mua bán trả chậm, thuê tài chính để mua các máy móc thiết
bị, công nghệ mới nhằm từng bước hiện đại hóa tài sản, máy móc thiết bị của công ty.
Các biện pháp này sẽ làm tăng năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới.
3.3.2 Tăng cường công tác thu hồi vốn và huy động vốn
3.3.2.1 Công tác thu hồi vốn
Công ty cần tăng cường và giám sát trách nhiệm của cán bộ làm công tác thu hồi
vốn, nâng cao khả năng đàm phán và thương lượng. Đối với các khoản nợ đọng cần có
thái độ cương quyết, có biện pháp giải quyết dứt điểm tránh tình trạng để ùn tắc sẽ ảnh
62

hưởng đến tâm lý của công nhân viên.
Bên cạnh đó công ty nên áp dụng chiến lược giá theo điều kiện tín dụng, tức là
trong bản hợp đồng công ty nên ghi rõ với chủ thầu thời gian thanh toán, nếu trả trước
thời hạn trong khoảng thời gian nào thì được giảm giá bao nhiêu phần trăm. Ngược lại
chủ đầu tư chậm thanh toán phải chịu tiền lãi theo lãi suất quá hạn của ngân hàng.
Điều này sẽ khuyến khích nhà thầu nhanh chóng quyết toán cho công ty, điều này sẽ
giúp công ty giảm thiểu được chi phí lãi vay, thu hồi vốn nhanh hơn và có vốn để đầu
tư vào các dự án khác.
3.3.2.2 Công tác huy động
Vấn đề huy động và sử dụng hiệu quả nguồn vốn luôn là bài toán khó cho mọi
DN và ĐTP cũng không nằm ngoài số đó. Một số giải pháp để thực hiện tốt công tác
này bao gồm:
 Công ty cần tăng cường huy động nguồn vốn từ các cổ đông, các tổ chức tín
dụng và từ thị trường tài chính, ngoài việc dùng nguồn vốn đó đầu tư cho lĩnh vực
chính là xây dựng thì công ty cũng phải mở rộng đầu tư sang các lĩnh vực mà công ty
đang hoạt động như: lĩnh vực vận tải, lĩnh vực kinh doanh thương mại… điều này sẽ
giúp công ty tăng khả năng quay vòng vốn lưu động và có khoản dư thừa để trợ giúp
cho ngành xây dựng. Đồng thời sẽ giúp Đông Thiên Phú tăng được năng lực cạnh
tranh so với nhiều DN xây dựng khác.
 Công ty có thể tạo vốn một cách hợp lý bằng cách phát triển sản xuất kinh
doanh mua bán vật liệu xây dựng và tham gia nhiều lĩnh vực khác có khả năng quay
vòng vốn nhanh hơn, phải sử dụng nguyên tắc “lấy ngắn nuôi dài” nhằm mở rộng thị
trường và nâng cao được tiềm lực tài chính cho công ty. Ngoài ra thông qua thị trường
chứng khoán công ty có kế hoạch huy động vốn hợp lý, điều này sẽ giảm đáng kể chi
phí lãi vay và nâng cao hơn nữa lợi thế cạnh tranh, thương hiệu của mình trên thương
trường.
 Đối với những tài sản dưới dạng máy móc thiết bị đã khấu hao hết, không còn
giá trị sử dụng, làm giảm năng suất và chất lượng công trình thì tiến hành thanh lý
nhằm thu hồi vốn đầu tư, giảm chi phí bảo quản và sửa chữa bảo dưỡng. Điều này vừa
giúp công ty có vốn để đầu tư mới, lại vừa giảm được chi phí, hạ giá thành tăng năng
lực cạnh tranh cho công ty.
 Một biện pháp nữa đó là Đông Thiên Phú có thể huy động nguồn vốn từ trong
nội bộ công ty bằng một lãi suất thích hợp, đây là nguồn vốn khá ổn định cho công ty.
Tuy nhiên, để hoạt động huy động vốn đạt được hiệu quả thì ngoài mức lãi suất phù
hợp công ty nên có những biện pháp tuyên truyền thuyết phục toàn bộ cán bộ công
nhân viên về lợi ích của việc cho công ty vay vốn. Điều này sẽ giúp Đông Thiên Phú
63
nâng cao năng lực tài chính, tạo sức bật trong cạnh tranh, tăng hiệu quả hoạt động cho
công ty và đồng nghĩa với thu nhập của lao động trong công ty cũng tăng.
 Ngoài ra Đông Thiên Phú cũng phải không ngừng duy trì, củng cố mối quan
hệ với các tổ chức tín dụng, ngân hàng để nhận được sự bảo lãnh, ủng hộ của họ khi
tham dự thầu.
 Về vốn điều lệ của công ty là 150.000.000.000 đồng (một trăm năm mươi tỷ
đồng), chiếm tỷ trọng quá thấp so với quy mô hoạt động và tổng tài sản của công ty,
nên sẽ rất khó cho công ty trong việc dự thầu thi công các công trình lớn. Vì vậy,
Đông Thiên Phú cần phải có kế hoạch phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn điều lệ, để
có thêm vốn đầu tư máy móc thiết bị mới, bổ sung thêm vốn lưu động, hạn chế bớt chi
phí lãi vay ngân hàng, từ đó làm gia tăng thêm hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng
cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ khác.
3.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Công ty luôn nhận thấy rằng con người là nhân tố đầu vào vô cùng quan trọng,
quyết định đến sự phát triển và khả năng cạnh tranh của công ty. Do vậy đào tạo con
người là con đường ngắn nhất để tiếp cận với khoa học kỹ thuật tiên tiến và nghệ thuật
quản lý kinh tế hiện đại. Để nâng cao được chất lượng cán bộ công nhân viên công ty
nên thực hiện một số biện pháp sau:
 Lập kế hoạch hàng năm việc thực hiện đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên
theo đúng yêu cầu nhiệm vụ công ty, phải xác định rõ đối tượng, số lượng, bố trí sử
dụng sau khóa đào tạo. Ngoài ra công ty có thể mời người về giảng dạy tại công ty cho
cán bộ công nhân viên giúp họ vừa tiết kiệm được chi phí thời gian, lại vừa có thể thực
hành, điều này rất tốt để nâng cao kiến thức của người lao động.
 Vì công trình thi công bị ảnh hưởng bởi điều kiện thời tiết rất nhiều và có tính
thời vụ nên đôi khi thừa lực lượng lao động, khi lại thiếu rất nhiều. Do vậy, công ty
phải có kế hoạch tuyển dụng lao động ngắn hạn hoặc thời vụ đối với lao động giản đơn
để đáp ứng được tiến độ thi công. Tuy nhiên khi tuyển dụng công ty cũng nên có
những tiêu chuẩn nhất định nhằm giảm được chi phí đào tạo, tuyển lao động có tay
nghề sẽ góp phần làm tăng năng suất lao động, đảm bảo tiến độ thi công góp phần
nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.
 Sàng lọc đội ngũ cán bộ trong bộ máy không còn đủ sức khỏe, trình độ sang
bộ phận giản đơn hoặc cho nghỉ theo chế độ, thay vào đó là những người có đủ thể lực
và trí lực có thể vận hành hiệu quả guồng máy công ty trong thời đại mới. Và để chọn
được đúng người làm tốt vị trí này cần có kế hoạch tuyển chọn thông qua các kỳ sát
hạch kiến thức trong công ty hoặc thi tuyển công khai trên mọi thông tin đại chúng
nhằm thu hút và chọn được nhân tài thực sự.
64

 Đào tạo tin học, ngoại ngữ cho các cán bộ. Bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho
lái xe, lái máy, thợ sửa chữa cho phù hợp yêu cầu mới.
 Xây dựng chế độ lương, thưởng hợp lý. Đây là công cụ để kích thích người lao
động làm việc hăng say, làm việc với năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ
gắn bó lâu dài với công ty.
3.3.4 Nâng cao năng lực marketing

Nâng cao năng lực marketing đòi hỏi phải thực hiện đồng bộ các biện pháp về
nghiên cứu thị trường, sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng, do vậy trong
thời gian tới công ty cần:
 Về chiến lược sản phẩm: phải xác định rõ phân khúc thị trường của sản phẩm
và đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn về chất lượng và có đủ số lượng cung ứng cho thị
trường.
 Về chiến lược giá cả: có chiến lược giá cả phù hợp, tuy rằng giá cả hàng hóa
dựa trên cung - cầu thị trường và chịu sự chi phối của nhu cầu, thị hiếu, mùa vụ nhưng
Đông Thiên Phú cũng nên có chiến lược giá cả nói chung và giá cả của từng sản phẩm
trong từng giai đoạn cụ thể.
 Về chiến lược thị trường: Đông Thiên Phú phải nghiên cứu thị trường để nắm
bắt các thông tin về cung, cầu, giá cả, đối thủ cạnh tranh… để từ đó có thể lựa chọn
được mặt hàng kinh doanh, đối tượng giao dịch, phương thức kinh doanh sao cho đạt
hiệu quả cao nhất. Nghiên cứu thị trường còn giúp công ty tổ chức tốt hệ thống sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm.
 Về hoạt động xúc tiến thương mại: Đông Thiên Phú cần tăng cường hoạt động
này hơn nữa. Công ty có thể sử dụng những phương tiện truyền thông đại chúng như
sách báo, internet… để quảng cáo cho sản phẩm và hình ảnh công ty.
 Về thâm nhập thị trường: công ty cần thiết lập kênh phân phối phù hợp để
nâng cao năng lực thâm nhập thị trường. Công ty cần thiết lập các kênh phân phối hiện
đại để phù hợp với nền kinh tế hội nhập hiện nay.
3.3.5 Hoàn thiện hệ thống và trình độ tổ chức quản lý DN

Qua một thời gian đi vào hoạt động thực tế, hệ thống tổ chức quản lý của công ty
đã bộc lộ nhiều điểm bất cập và công ty cần có một số thay đổi kịp thời nhằm nâng cao
được năng lực cạnh tranh của mình:
 Tuy tổ chức quản lý theo mô hình tập trung thống nhất từ trên xuống xong mỗi
phòng ban và các bộ phận trực tiếp sản xuất trong công ty chưa có sự thống nhất về
việc phân công nhiệm vụ. Do đó công ty cần giao nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận,
cá nhân cụ thể để tránh tình trạng công việc chồng chéo ảnh hưởng đến năng lực của
65
nhân viên, tăng cường trách nhiệm và phát huy tính chủ động sáng tạo trong công việc,
gắn quyền lợi và trách nhiệm của mỗi cá nhân, mỗi bộ phậm trong quá trình thực hiện
nhiệm vụ được giao.
 Cải cách các thủ tục, quy trình tác nghiệp và thực hiện các biện pháp tiết kiệm
nhằm giảm các chi phí quản lý sản xuất kinh doanh.
 Để nâng cao trình độ tổ chức quản lý DN, cần:
 Hiện đại hóa quản lý theo hướng đổi mới căn bản mô hình tháp truyền thống,
áp dụng linh hoạt các mô hình tổ chức quản lý hiện đại, linh hoạt như mô hình tổ chức
mạng lưới, ma trận. Lựa chọn mô hình tổ chức sao cho phù hợp với quy mô và hoạt
động của công ty sẽ phát huy được vai trò của các bộ phận trong công ty, tạo sự gắn
kết trong công ty, đồng thời mở ra cơ hội hợp tác và huy động nguồn lực với các đối
tác bên ngoài.
 Nâng cao trình độ năng lực của cán bộ quản lý. Tích cực đào tạo đội ngũ cán
bộ quản lý của Đông Thiên Phú về cả kiến thức chuyên môn, kiến thức quản lý và cả
về pháp luật, tin học, ngoại ngữ và đầu tư cho hoạt động đào tạo và tái đào tạo cán bộ
quản lý và nhân viên trong công ty.
3.3.6 Thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành xây
dựng công trình
Là một công ty xây dựng, sản phẩm là các công trình xây dựng có giá trị cao,
tuổi thọ công trình dài. Công ty cần nhận thức được chỉ có đảm bảo chất lượng sản
phẩm tốt thì mới đáp ứng được các tiêu chí về chất lượng công trình và cạnh tranh lâu
dài được trên thương trường với các công ty khác. Chính vì vậy trong thời gian tới
công ty cần áp dụng các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của mình như:
 Thành lập hai tổ giám sát có chức năng, nhiệm vụ cụ thể riêng. Một tổ có
nhiệm vụ giám sát kiểm tra chất lượng các yếu tố đầu vào từ khâu thu mua đến bảo
quản cất giữ nhằm có được nguyên vật liệu đạt chất lượng, đảm bảo phục vụ kịp thời
cho tiến độ thi công, giảm thiểu đến mức tối đa mức hao hụt nguyên vật liệu. Một tổ
có nhiệm vụ giám sát khâu thi công và kiểm tra chất lượng, kỹ thuật nhằm tránh tình
trạng “rút lõi công trình” làm giảm chất lượng sản phẩm và gây tổn hại đến uy tín của
công ty.
 Giải pháp tiếp theo là giảm tối đa chi phí vì như phần phân tích thực trạng của
công ty ta thấy khá rõ ràng đó là tình hình doanh thu tuy tăng cao nhưng lợi nhuận lại
rất thấp, mặt khác công ty cũng đã tham dự đấu thầu một số công trình nhưng đều thất
bại mà nguyên nhân chính là do tình trạng giá vốn hàng bán còn cao, giá dự thầu cao
hơn giá dự toán công trình đã được phê duyệt. Điều này đã làm giảm khả năng tích
66

lũy, mở rộng sản xuất, giảm đầu tư và năng lực cạnh tranh của công ty. Do vậy, biện
pháp hạ thấp giá thành nhưng phải đảm bảo chất lượng sản phẩm sẽ là chìa khóa giúp
Đông Thiên Phú nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình trên thương trường.
Công thức: GXL=CPNVL + CPNC + CPC.
Theo công thức trên thì giá thành xây lắp thì bằng chi phí nguyên vật liệu cộng
với chi phí nhân công cộng với chi phí sản xuất chung. Do vậy để làm giảm giá thành
thì ta sẽ tìm mọi biện pháp nhằm giảm được ba chi phí trên.
 Trước hết là hạ thấp chi phí nguyên vật liệu (CPNVL):
Công ty phải quan tâm đến công tác thu mua nguyên vật liệu từ giá cả, điều kiện
thanh toán, số lượng, chất lượng và thời gian cung ứng nhằm tránh mua phải nguyên
vật liệu kém chất lượng và không được giao hàng đúng thời gian làm chậm tiến độ thi
công, ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Bên cạnh đó còn phải kiểm tra giám sát chặt
chẽ quá trình bảo quản, dự trữ nguyên vật liệu nhằm giảm thiểu hao hụt, thất thoát gây
lãng phí, đồng thời giám sát việc sử dụng nguyên vật liệu trong suốt quá trình thi công
các công trình đặc biệt là định mức tiêu hao và tỷ lệ hao hụt vật liệu phải trong phạm
vi quy định. Ngoài ra, công ty phải tận dụng triệt để nguồn nguyên vật liệu sẵn có do
công ty tự sản xuất ra vừa đảm bảo chất lượng, vừa đảm bảo cung ứng kịp thời nguyên
vật liệu với chi phí thấp nhất.
 Hạ thấp chi phí nhân công (CPNC):
Bằng cách tăng năng suất lao động, nâng cao trình độ cơ giới hóa và tự động hóa
trong thi công. Sắp xếp và phân công công việc một cách hợp lý, đúng người đúng
việc, nhằm khai thác triệt để và có hiệu quả trình độ, năng lực của công nhân viên
trong công ty. Tổ chức biện pháp thi công khoa học, đúng quy trình kỹ thuật nhằm tiết
kiệm chi phí nhân công, xe máy, xây dựng quy chế khoán hợp lý để khuyến khích
công nhân tăng năng suất và hiệu quả công việc.
 Hạ thấp chi phí sản xuất chung:
Thông qua việc giảm tối đa chi phí quản lý, sắp xếp và tổ chức lại bộ máy của
công ty cho bớt cồng kềnh, giảm thiểu những bộ phậm không cần thiết làm tăng chi
phí, giảm thiểu chi phí hội họp, điện nước…
 Ngoài ra, công ty phải tiến hành sản xuất đúng quy trình đã thống nhất theo
tiểu chuẩn ISO 9001:2000 từ khâu kiểm tra vật liệu đầu vào, biện pháp tổ chức thi
công, nghiệm thu giai đoạn nhằm phát hiện kịp thời những sai sót để có biện pháp xử
lý để tránh những thiệt hại lớn hơn, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và uy tính của
Đông Thiên Phú trên thương trường.
3.4. Kiến nghị với nhà nƣớc về mặt chính sách, pháp luật
67
3.4.1.1 Tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật, các chính sách kinh tế của
Nhà nước tạo môi trường kinh doanh ổn định
Tăng cường sự hỗ trợ mạnh mẽ hơn nữa của Chính phủ và các cơ quan quản lý
nhà nước trong quá trình thúc đẩy sự phát triển của các DN. Các công cụ chính sách
của Nhà nước và sự hỗ trợ trên các mặt khác nhau là rất cần thiết. Môi trường kinh
doanh, môi trường pháp lý và các nhân tố xã hội có ảnh hưởng rất lớn đối với doanh
nhân và nền kinh tế của đất nước. Do đó, thông qua chủ trương chính sách cụ thể, Nhà
nước cần tạo điều kiện thuận lợi hơn cho hoạt động kinh doanh của các DN hiệu quả
và phát triển bền vững.
Để hội nhập tốt hơn vào kinh tế khu vực và toàn cầu thì Chính phủ nên hoàn
thiện hơn nữa các văn bản pháp luật như: luật chống bán phá giá, luật cạnh tranh, luật
đấu thầu, luật đầu tư…cho phù hợp với luật quốc tế trên sân chơi WTO. Đối với các
văn bản dưới luật, các nghị định, thông tư hướng dẫn phải kịp thời với thời điểm của
luật, tránh tình trạng luật đã có hiệu lực mà văn bản hướng dẫn vẫn chưa có. Điều này
sẽ gây khó khăn cho các DN trong việc thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh và
nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Bên cạnh luật pháp thì Nhà nước cũng cần hoàn thiện các chính sách kinh tế như:
chính sách tài chính, chính sách thương mại, chính sách cạnh tranh, hàng rào thương
mại…nhằm tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các công ty trong nền kinh tế thị
trường đầy sôi động. Ví dụ: để giúp DN giảm bớt khó khăn khi nền kinh tế thế giới
suy thoái thì Nhà nước ban hành chính sách ưu đãi cho các DN vay lãi suất thấp, thời
gian kéo dài hoặc giảm thuế, giảm thuế phải nộp… từ đó sẽ tạo điều kiện cho các công
ty có thể tích lũy lượng vốn cần thiết để củng cố hoạt động sản xuất kinh doanh, vượt
qua được những khó khăn, thử thách và có điều kiện tham gia thi công các công trình.
3.4.1.2 Đẩy mạnh quá trình cải cách thủ tục hành chính
Từ lâu nay thủ tục hành chính của các cơ quan công quyền của Việt Nam khá
rườm rà gây khó khăn cản trở cho nhiều DN trong và ngoài nước. Chính vì vậy Nhà
nước cần phải đẩy mạnh cải cách hành chính, bãi bỏ những thủ tục, những khâu không
cần thiết trong quá trình xét duyệt đầu tư, áp thuế hải quan, thông quan hàng hóa, đăng
ký kinh doanh…thực hiện cơ chế một cửa nhằm tiết kiệm thời gian, chi phí, lao động
và mang lại niềm tin cho các nhà đầu tư. Đồng thời ban hành các chế tài cụ thể đối với
các hành vi vi phạm công chức, của DN, của người dân, ban hành luật thanh tra. Như
vậy để đảm bảo tính công khai, minh bạch và công bằng tạo môi trường kinh doanh
thông thoáng, thuận lợi cho mọi tổ chức trong xã hội, cho các DN hoạt động hiệu quả
cao, đặc biệt trong việc nâng cao năng lực của mình trên thương trường.
68

TÓM TẮT CHƢƠNG 3: Những giải pháp được đưa ra dựa trên kết quả phân
tích các yếu tố cấu thành và tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty. Các giải
pháp đưa ra trong chương 3 gồm: Phát huy các biện pháp cải tiến kỹ thuật, đầu tư nâng
cao năng lực máy móc thiết bị thi công; Tăng cường công tác thu hồi vốn kết hợp với
việc lựa chọn nguồn vốn và huy động vốn cho phù hợp; Thực hiện tổ chức, sắp xếp lại
và tăng cường giáo dục đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng cán bộ công nhân
viên; Nâng cao năng lực marketing của doanh nghiệp; Thực hiện các biện pháp nâng
cao chất lượng sản phẩm và hạ tối đa giá thành xây dựng công trình. Những giải pháp
này mang tính khả thi rất cao và nó mang một ý nghĩa rất quan trọng là để nâng cao
năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú, thì các giải pháp
nêu trên phải được thực hiện, kiểm soát và điều chỉnh một cách có hiệu quả.
69
KẾT LUẬN
Đất nước đang trong quá trình hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, phát triển
theo hướng CNH-HĐH, nhu cầu xây dựng là rất lớn, đây thực sự là cơ hội thuận lợi
cho ngành xây dựng phát triển. Mặt khác cùng với quá trình hội nhập WTO, cơ hội đó
mang đến cho các DN nhiều thuận lợi để phát triển, song khó khăn thử thách cũng
không phải là ít. Nhận thức được điều này các DN nói chung và DN trong ngành xây
dựng nói riêng đều phải cố gắng khai thác, tận dụng tối đa những lợi thế sẵn có đồng
thời khắc phục và hoàn thiện những mặt còn hạn chế, để có thể đủ sức cạnh tranh với
các đối thủ khác không chỉ trong nước mà còn tiến xa trong khu vực và thế giới.
Qua phân tích về thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn
Đông Thiên Phú những năm gần đây, tác giả nhận thấy: tuy công ty còn những mặt
hạn chế như: tiềm lực vốn còn hạn hẹp, máy móc trang thiết bị lỗi thời, chất lượng
nguồn nhân lực còn hạn chế… nhưng với những ưu thế của mình như: kinh nghiệm thi
công, mối quan hệ ngoại giao rất tốt với các chủ đầu tư… cùng với sự nỗ lực cố gắng
của tập thể cán bộ công nhân viên trong thời gian qua đã thực sự khẳng định công ty
đã, đang và sẽ còn phát triển mạnh mẽ hơn nữa để khẳng định chỗ đứng của mình
trong nền kinh tế thị trường đầy thử thách này và công ty sẽ là một đối thủ cạnh tranh
mạnh trong lĩnh vực xây dựng trên địa bàn thành phố Hà Nội nói riêng và khu vực
miền Bắc nói chung.
Do nội dung đề tài rất rộng, khả năng kiến thức của bản thân còn hạn chế, nên
nội dung khóa luận chỉ tập trung vào việc phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh
của công ty trên mảng chính của mình là xây dựng, đồng thời đề ra một số giải pháp
thật sự cần thiết để giúp công ty ngày càng đứng vững và phát triển hơn trong nền kinh
tế có sự cạnh tranh rất quyết liệt. Đây là lĩnh vực khá phức tạp song được sự hướng
dẫn tận tình của giáo viên Th.S Vương Thị Thanh Trì cùng với các cô chú, anh chị
trong Công ty cổ phần Tập đoàn Đông Thiên Phú đã giúp em tiếp thu được nhiều kiến
thức quý báu để có thể hoàn thành khóa luận của mình.
70

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Thanh Bình (2005), “Gánh nặng đầu vào- nỗi lo của các DN”, tạp chí Thông
tin Tài chính, (số 12), trang 4-5.
2. Bộ Kế Hoạch Và Đầu Tư, Trung tâm Thông tin Kinh tế Xã hội Quốc Gia
(2004), “DN Việt Nam với vấn đề thương hiệu trong quá trình hội nhập kinh tế quốc
tế”, nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội.
3. Bộ Tài Chính (2005), “Yêu cầu khắt khe của chất lượng tăng trưởng”, trang tin
điệntử http://www.mof.gov.vn.
4. Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong
quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nhà xuất bản Chính Trị Quốc Gia.
5. Bạch Thụ Cường (2002), “Bàn về cạnh tranh toàn cầu” nhà xuất bản Thông
Tấn, Hà Nội.
6. Lê Đăng Doanh, “Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN thời hội nhập”.
7. Nguyễn Quốc Dũng (2000), “Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ở Việt
Nam”, luận án Tiến sỹ Kinh tế, Học Viện Chính Trị Quốc Gia Hồ Chí Minh, Hà Nội.
8. Đoàn Hùng Nam, “Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN thời hội nhập”, trang 74.
9. Tôn Thất Nguyễn Thiêm, “Thị trường, chiến lược, cơ cấu”.
71

Thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần tập đoàn Đông Thiên Phú PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần tập đoàn Đông Thiên Phú PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

SINH VIÊN THỰC HIỆN : TỐNG KHÁNH LY

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Giáo viên hƣớng dẫn : ThS. Vƣơng Thị Thanh Trì

Thang Long University Library

Thang Long University Library

LỜI CAM ĐOAN

Thang Long University Library

Thang Long University Library

Thang Long University Library

Thang Long University Library

1.1. Một số vấn đề cơ bản về cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

Thang Long University Library

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế

Thang Long University Library

1.2.1 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường

1.2.2 Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế

Thang Long University Library

1.2.3 Căn cứ vào mức độ cạnh tranh

Thang Long University Library

Thang Long University Library

Thang Long University Library

Thang Long University Library

Thang Long University Library

Thang Long University Library

1.4.2 Chất lượng của sản phẩm

Thang Long University Library

1.4.3 Hệ thống kênh phân phối

Thang Long University Library

1.4.4 Chất lượng nguồn nhân lực

1.4.5 Các công cụ canh tranh khác

Thang Long University Library

Thang Long University Library

1.5.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh để phát triển

Thang Long University Library

2.1.1.2 Số liệu cơ bản về vốn

Thang Long University Library

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Thang Long University Library

2.1.3 Các ngành nghề kinh doanh chính

Thang Long University Library

2012 2013 2014

(Nguồn: Ban Tài chính - Kế toán)

Lợi nhuận năm 2012 - 2014

2012 2013 2014

(Nguồn: Ban Tài chính - Kế toán)

Thang Long University Library

Thang Long University Library

Thang Long University Library

Thang Long University Library

Cơ cấu xuất xứ Máy móc thiết bị

(Nguồn: Ban Dự án)

STT TÊN THIẾT BỊ SỐ LƢỢNG

3 Xe Công Trình, Máy Công Trình 10

4 Máy móc khác 18

5 Máy trắc địa 2

Thang Long University Library

STT CHỈ TIÊU 2012 2013 2014

A. TÀI SẢN 470.468.791 725.354.130 1.511.156.501