FAKULTET ZA PRAVNE I POSLOVNE STUDIJE

DR LAZAR VRKIĆ

DIPLOMSKI RAD

UPRAVLJANJE MALOPRODAJOM

Mentor: Doc. dr Aleksandar Vasiljević Student: Svetlana Ubiparip 449/10

Novi Sad, 2015.

 SADRŽAJ

Contents

Table of Contents
No table of contents entries found.

2
UVOD

Maloprodajne mreže neprekidno napreduju, razvijaju svoje sposobnosti, uspešno se prilagođavaju svom
okruženju i što je najvažnije, kontinuirano prate želje i potrebe svojih potrošača i zadovoljavaju ih pomoću
sve kvalitetnijih ponuda.

Maloprodajne mreže predstavljaju relativno novu poslovnu strukturu, koja poseduje veliki potencijal za
konkurentnu prednost. Maloprodaja je izuzetno kompleksna struktura, pa samim tim i definisanje strategija
maloprodaje, u realnom sistemu, zahteva mnogo vremena i promena.

Formiranje i pozicioniranje maloprodajnih kanala, kao i njihova efikasnost, u najvećoj meri zavisi od načina
na koji se njima upravlja. Upravljanje maloprodajom predstavlja jedan od delotvornih načina kontrole nad
razvojem njenih kanala, sa fokusiranjem na ostvarivanje planova i maksimiziranje potencijala maloprodaje.
Upravljanje maloprodajom obezbeđuje ostvarivanje punog potencijala same organizacije: maksimalnu
realizaciju ponude proizvoda, optimizaciju njenog značaja i privlačnosti u očima potrošača i uspostavljanje
kontrole u okviru konkretnog područja delovanja.

Upravljanje mloprpdajom podrazumeva osmišljavanje i restrukturiranje poslovanja, u cilju unapređenja

prodaje, na način povezivanja brendova sa potrošačima, u skladu sa pravilima uspešne maloprodaje.
Upravljanje maloprodajom predstavlja značajan segment savremenog marketinga, koji je u značajnoj meri
zasnovan na metodama i tehnikama marketinške komunikacije.

Maloprodaja kao posrednik u kanalima distribucije ima zadatak neposrednog distribuiranja robe krajnjim
potrošačima. Radi se o plasmanu robe čija je količina određena kupovinom pojedinca (odnosno dotičnog
domaćinstva). Obavljajući ovu svoju funkciju maloprodaja se javlja kao posrednik između proizvođača i
potrošača, kao jedna od faza u kanalima distribucije. Ona omogućuje zadovoljenje potreba potrošača kroz
strukturu svoga asortimana, količinu i kvalitet roba i usluga, na najpogodnijem mestu i vremenu po cenama
koje odgovaraju njihovim vrednostima. Kvalitet i kvantitet nuđenih roba u asortimanu maloprodaje treba da
bude usaglašen sa potrebama kupaca na pojedinim tržišnim segmentima. Osim toga, cene pojedinih roba
treba da su usaglašene sa kupovnom moći kupaca, kako bi se što bolje realizovala ponuda.

Maloprodaja se nalazi u stalnom stanju promene, a brzina promena se znatno ubrzala tokom poslednje
decenije. Dok je maloprodaja kao svoj najveći prioritet imala odlučivanje o nabavkama neophodnih
proizvoda, sada sledi više holistički pristup upravljanju i marketingu i sve više se okreće potrošaču,
sakupljajući informacije o njihovom ponašanju i koristi uvid u njihove potrošačke navike. Ono što je nekad
bilo jednostavno obavljanje posla se transformisalo u veoma sofisticiranu formu menadžmenta i marketinga.

Maloprodaja uključuje one kompanije koje su uključene prvenstveno u aktivnosti kupovanja proizvoda od
drugih kompanija s namerom da ta dobro ponovo prodaju krajnjem potrošaču, obično bez transformacija tog
proizvoda. Proces maloprodaje je konačan korak u distribuciji robe; s toga se u maloprodaji proizvodi
3
prodaju u manjim količinama širokoj populaciji. Ovaj proces takođe još uključuje i transport i skladištenje
robe.

Razvoj u drugim oblastima je odgovoran za dinamičke promene u današnjem upravljanju maloprodajom. U

najrazvijenijim zemljama, maloprodaja je doživela dramatičan rast i razvoj. Ovo je delom zbog pojave
velikih trgovinskih lanaca koji su preuzeli znatan udeo u tržištu od nezavisnih malih trgovačkih radnji. Ovi
lanci su se prvo razvijali na regionalnom nivou, zatim na nacionalnom, pa čak i na internacionalnom nivou.
U poslednjoj deceniji, spajanja i akvizicije između već velikih lanaca su intezivirali ovakav razvoj.
Mnoge maloprodajne kompanije imaju danas ogromne prihode, veliki broj zaposlenih i razgranatu prodajnu
mrežu. Najveći svetski maloprodajni lanac Walmart ostvaruje zaradu od 312 milijardi $ koja nadmašuje
BDP mnogih manjih država i zapošljava 1,8 miliona ljudi. Carrefour, najveći evropski maloprodajni lanac i
drugi u svetu ima mrežu od 12.000 maloprodajnih objekata širom sveta.

Slika 1 - Poređenje iznosa Walmart objekata u zemlji i inostranstvu tokom 2013. godine

Slika 2 - Ostvarena prodaja u zemlji u periodu između 1994. i 1999. godine

Istovremeno, mnogi maloporodajni lanci su se razvili u multinacionalne kompanije koje operišu u mnogim
zemljama nudeći različite maloprodajne usluge svojim potrošačima. Npr. francuski Carrefour je sada
multinacionalna kompanija koja koristi hipermarkete, supermarkete, standardne prodavnice, diskontne
prodajne objekte preko kojih prodaje robu potrošačima u 30 različitih zemalja. Više od polovine prihoda se
ostvari van domaćeg tržišta. Nemačka Metro grupa ima supermarkete za hranu, prodavnice za elektroniku,
veleprodajne objekte cash & carry i više od 50% zarade ostvaruje na 29 tržišta van Nemačke. Tesco se

4
 veoma brzo širi na tržište Istočne Evrope i Azije i veoma uspešno se bavi i e-trgovinom preko Tesco.com.
Tesco ostvaruje zaradu putem elektronske trgovine od 1 milijarde EUR.

Maloprodaja je posrednik u distributivnom lancu. Međutim, dok je maloprodaja dugo smatrana pasivnom
karikom u lancu vrednosti od proizvođača do potrošača, maloprodaja danas koristi poziciju da postane
dominantan igrač u distributivnom lancu. Maloprodajni lanci danas razvijaju svoje marketinške i logističke
koncepte, a preuzimaju marketinško i logističko liderstvo u vertikali sa proizvođačem.

1. KARAKTERISTIKE TRŽIŠTA MALOPRODAJE

Sve aktivnosti prodaje proizvoda krajnjim potrošačima pokriva maloprodaja. Tržište maloprodaje je veoma
konkurentno. U maloprodajni biznis je lako ući i iz njega izaći. Da bi uspela u maloprodaji trgovačka firma
mora da zadovolji u svojoj primarnoj ulozi, a to je snabdevanje potrošača, kao i u opsluživanju proizvođača i
veleprodaje što joj je sekundarna uloga. Ova dvojna uloga je ključ uspeha u maloprodaji.

Maloprodaja obavlja tri funkcije:

1. Maloprodajni objekti su potrošačev primarni, lični kontakt sa marketingom

2. Maloprodajni objekti su mnogo više od česte ekonomske transakcije zadovoljenja potrošaća
3. Maloprodajni objekti projektuju neku vrstu imidža ili personalnosti za potrošače

S obzirom da sve potrošne proizvode potrošač kupuje u maloprodajnim objektima maloprodaja je glavni
kontakt potrošača sa marketingom. Potrebe potrošača najbolje prepoznaju maloprpdavci. Zato je za
menadžere marketinga u firmama čiji se proizvodi prodaju u maloprodaji najbitnija informacija od
maloprodavca. Potrebno je da i proizvođač i maloprodavac prate promenljive ukuse i želje potrošača.

Uspešan maloprodavac mora da yna da on nudi više od proste trgovine (razmene). Većina potrošača traži
više od samog proizvoda u razmeni za svoj novac. Maloprodajna firma ostvaruje određeni imidž i
promocijama, degustacijama i demonstracijama proizvoda, načinom izlaganja robe, atmosferom u samom
objektu i sl. Savremeni maloprodavci angažuju i konsultanstske firme u kreiranju svog imidža.

Lokacija maloprodajnih objekata prati broj stanovnika. Dakle, najveća koncentracija je logično u urbanijim
sredinama.

Osnovne determinante maloprodajnog okruženja su:

1. tražnja
2. tehnologija
3. promene u troškovima
4. institucionalni uslovi

Varijable tražnje određuju potencijalni obim prometa na malo i potrošnje. Ovaj obim zavisi od opšte
ekonomske situacije, demografsko socijalnih faktora, kupovne moći potrošača itd. Tražnja određuje
mogućnost ekspanzije trgovine i njene efikasnosti.

5
 Ekonomski rast u najvećoj meri dimenzionira okvire razvoja trgovine na malo. Tempo rasta maloprodaje
slabi u uslovima ekonomske stagnacije i obratno.

Savremena dostignuća nauke i tehnike i tehničko-tehnološkog progresa značajno se manifestuju na razvoj

maloprodaje. Najviše u sledećim pravcima: podizanje nivoa kvaliteta novih proizvoda; promenama u
strukturi tražnje i načinu obavljanja samog procesa rada koji sve više zavisi od moderne tehnike. Kvalitet
novih proizvoda se menja zahvaljujući novim tehnikama čuvanja i pakovanja. Porastao je i značaj proizvoda
sa markom proizvodnih i trgovinskih organizacija. Navedene modifikacije kvaliteta odražavaju se na veću
efikasnost u celokupnom procesu distribucije. Tome najviše doprinosi standardizacija pakovanja i ostalih
aktivnosti fizičke distribucije. U uslovima maloprodajnog sistema treba uspostaviti stalnu ravnotežu između
realnih potreba i zahteva potrošača i planiranih ekonomskih efekata.
Osnovne komponente maloprodajnog sistema su:

1. domaćinstva, uključujući individualne potrošače i njihove organizacije

2. trgovinske organizacije i ostali subjekti maloprodaje
3. organi društvene zajednice

Glavne faktore u razvoju maloprodajnog sistema čini ponuda i tražnja. Njihovim sučeljavanjem u okviru
maloprodajnog sistema formiraju se prodajne cene. Dati odnosi u velikoj meri uslovljavaju troškove i
rezultate poslovanja subjekata maloprodaje. U razvijenim privredama tržište je odigralo veliku ulogu u
kontroli efekata maloprodajnog sistema. U savremenim uslovima u okviru maloprodajnog sistema značajnu
ulogu imaju organizacije potrošača i instrumenti ekonomske politike.

U analizi funkcionisanja maloprodajnog sistema bitno je oceniti sledeće: vrstu i obim dobara i usluga;
proizvodne i distributivne troškove; nivo cena proizvođača i ukupne maloprodajne strukture; informacione
tokove; stepen udobnosti za potrošače sa stanovišta kupovina, transporta i primanja informacija.

1.1. Klasifikacija maloprodavca

Maloprodaja obuhvata sve poslovne aktivnosti uključene u prodaju proizvoda i uslauga krajnjem potrošaču
za ličnu, porodičnu ili upotrebu u domaćinstvu. Svaka organizacija koja prodaje krajnjim potrošačima - bilo
da je proizvođač, veleprodavac ili maloprodavac - obavlja maloprodaju, bez obzira kako se proizvodi ili
usluge prodaju (lično, poštom, telefonom, automatima ili putem interneta) ili gde se prodaju (u prodavnici, na
ulici ili u kući potrošača).

Dok prodajno osoblje obično posečuje organizacione potrošače, da bi inicirali i zaključili transakcije, brojni
krajnji potrošači posećuju prodavnice. Zbog toga su lokacije prodavnica, asortiman proizvoda, radno vreme
prodavnice, uređaji u prodavnici, prodajno osoblje, isporuka i usluga potrošaču ključna sredstva u
privlačenju potrošača u prodavnicu. Krajnji potrošači ostvaruju brojne neplanirane kupovine. Suprotno tome,
organizacioni potrošači su sistematičniji u procesu kupovine. Zbog toga, maloprodavci treba da postave
impulsivne artikle na visoko prometnim lokacijama, organizuju prostorije prodavnic, obuče prodajno osoblje,
postave blizu međusobno povezane artikle i sponzorišu posebne događaje da stimulišu potrošače.

Najvažnija su sledeća četiri kriterijuma klasifikacije maloprodavaca: veštine na osnovu obima prodaje; širina
linije proizvoda sa kojom posluje; oblik vlasništva; metod delovanja (operacije).

6
1) Obim prodaje je značajan kriterijum klasifikacije maloprodavca. Na kupovinu, promociju, ličnu prodaju,
kontrolu troškova značajno utiče obim prodaje (bilo da je mali ili veliki). U zavisnosti od ovok kriterijuma
maloprodavci su veliki ili mali.

Konkurentske prednosti velikih maloprodavaca su sledeće: specijalizacija i sve koristi te specijalizaije kao
glavne prednosti; kupovna snaga; efektivnije korišćenje propagande u lokalnim medijima; razvijanje i
promocije vlastite marke proizvoda; mogućnost integracije maloprodaje sa proizvođačima i veleprodajom;
eksperimentisanje sa novim proizvodima i metodama prodaje; finansijske prednosti.

Konkurentske prednosti malih maloprodavaca: fleksibilnost operacija-izbor vrste trgovine, ponuđene usluge,
projektovanje maloprodajnih objekata što predstavlja glavnu prednost malih maloprodavaca, manja stopa
troškova; uživanje javne podrške i simpatije.

2) Prema širini linije proizvoda maloprodavci se svrstavaju u dve kategorije: opšta maloprodaja i ograničene
linije proizvoda. Opšta maloprodaja je promet velikog broja različitih proizvoda.

Opšta maloprodaja je promet velikog broja različitih proizvoda. Deli se na organizovanu prodaju po
odeljenjima sa velikim obimom prodaje i prodaju mešovite robe.

Trgovina ograničene linije proizvoda je promet značajnog asortimana robe, ali samo nekoliko linije
proizvoda. Ove objekte identifikujemo po nazivu pojedinih proizvoda: proizvoda hrane, obuće nameštaja i sl.
Međutim, ovi obujekti prodaju i robu van naziva. Tako u supermarketima ima i neprehrambenih proizvoda ili
prehrambene proizvode možemo na primer kupiti i na benzinskim pumpama. U ovoj kategoriji postoje i
specijalne prodavnice npr. krzna ili duvana.

3) Prema obliku vlasništva maloprodavci se dele na nezavisne maloprodavce, korporativni lanac

maloprodavaca i neobavezne asocijacije nezavisnih maloprodavaca.

Korporativni lanac maloprodavaca se organizuje od dva ili više maloprodajnih objekata sa centralnim
vlasništvom i upravljanjem. Ti maloprodajni objekti se bave prometom istih linija proizvoda. Prednosti ovog
vida maloprodaje su: niže prodajne cene, manji rizici, efektivnije korišćenje propagande i sl. Negativna
strana je standardizacija koja predstavlja nefleksibilnost.

Nezavisni maloprodavci se na dobrovoljnoj bazi udružuju sa veleprodajom, proizvođačima ili drugim

maloprodavcima u nekom vidu ugovornog franšizinga. Franšizing sistem uključuje bilo kakve ugovorene
aranžmane između franšizera (snabdevača koji može biti proizvođač ili veleprodavac) i nezavisnog,
ovlašćenog subjekta (veleprodaja ili maloprodaja). Franšizer daje pravo za prodaju određenog proizvoda ili
usluga na geografski definisanom tržištu. Franšizer obezbeđuje opremu, proizvod ili uslugu za prodaju i
menadžerske usluge. Ovlašćeni subjekt je saglasan da prodaje proizvod i uslugu na način koji je to odredio
franšizer. Postoje dva franšizing sistema: dobrovoljna asocijacija maloprodavca i mreža maloprodavaca koju
sponzoriše proizvođač.

4) Prema metodu delovanja maloprodavci se klasifikuju na sledeći način: maloprodavci sa punom uslugom,
supermarketi, diskonti, prodaja izvan maloprodajnog objekta.

Maloprodaja sa punom uslugom u maloprodajnom objektu je još uvek preovlađujući oblik maloprodaje, čije
je korišćenje u poslednje tri decenije značajno opalo. Značajan je za prodaju proizvoda visoke mode i
proizvoda za koje se daje objašnjenje prilikom prodaje.

7
Supermarketi prodaju kompletan asortiman prehrambenih proizvoda, ka i drugih proizvoda u raznim
odeljenjima. Na bazi su samousluživanja sa minimumom usluge potrošaču. ŽPrednosti su niske cene,
nedeljne prodaje, samoizbor, neprekidno radno vreme.

Diskontni supermarketi se bave diskontnom prodajom prehrambenih proizvoda sa malo usluge, nižim bruto
maržama i nižim prodajnim cenama u odnosu na konvencionalne supermarkete. Oni nude ograničen
asortiman prehrambenih proizvoda, kao što su sveže meso, sveže voće i povrće, smrznuta hrana i druge lako
kvarljive robe. Proizvodi se izlažu na paletama ili policama u originalnom pakovanju.

Maloprodajni objekti sa posebnim pogodnostima (duže radno vreme, pogodna lokacija i sl.) imaju veće
prodajne cene i više limitiran asortiman. Po veličini to su mali objekti.

Hipermarketi su ogromni objekti u kojima se, pored proizvoda koji se prodaju u supermarketima još prodaje i
nameštaj, aparati za domaćinstvo i odeća.

Diskontne kuće prodaju aparate za domaćinstvo, kućni nameštaj, sportsku opremu, nakit itd. Bave se
propagandom, prodajne cene su im niže, a nude minimum usluge potrošaču.

MALOPRODAVCI

SKLADIŠTENJE
PRIKUPLJANJE I
PROIZVODA,
STVARANJE
OZNAČAVANJE ZAKLJUČIVANJE
ASORTIMANA
CENA I TRANSAKCIJA
PROIZVODA I OBEZBEĐIVANJE PLAĆANJE SA KRAJNJIM
PONUDA ISTIH INFORMACIJA PROIZVODA I POTROŠAČIMA
NA PRODAJU
USLUGA

Slika 3 - 4 funkcije maloprodavca

U literaturi se može naći podatak da maloprodavci obično izvršavaju četiri funkcije:

1. Prikupljanje i stvaranje asortimana proizvoda i usluga od brojnih i raznovrsnih dobavljača i ponuda

istih na prodaju. Širina i dubina asortimana zavisi od individualne strategije maloprodavca.
2. Obezbeđivanje informacija potrošačima putem oglasa, izlaganja, označavanja i prodajnog osoblja.
3. Skladištenje proizvoda, označavanje cene i postavljanje na određeno mesto uz ostale proizvode.
4. Zaključivanje i kompletiranje transakcija obezbeđivanjem odgovarajućih lokacija i radnog vremena,
kreditne politike i drugih usluga (kao što je isporuka i sl.).
8
1.2. Predviđanje i budžetiranje

Predviđanje i budžetiranje zahteva izbor kontrolnih jedinica, kategorije robe za koje se prikupljaju kontrolni
podaci. Ove klasifikacije moraju biti dovoljno uske da bi se izolovale mogućnosti i problemi vezani za
određene proizvodne linije. Maloprodavac koji želi da kontroliše robu unutar odeljenja mora beležiti podatke o
novčanim alokacijama, odvojeno za svaku kategoriju.

Poznavanje da su ukupna sniženja cena u odeljenju 20% iznad prošlogodišnjeg nivoa manje je bitno od
poznavanja određenih linija proizvoda u kojimaje došlo do velikih sniženja cena. Maloprodavac može proširiti
svoj sistem kontrole kombinovanjem kategorija koje čine odeljenje. Međutim, široka kategorija ne može se
razložiti na komponente.

Korisno je odabrati kontrolne jedinice koje su konzistentne sa podacima drugih kompanija i trgovinskih
udruženja. Interna poređenja imaju smisla samo kada su kategorije stabilne. Klasifikacije koje se menjaju
tokom vremena ne dozvoljavaju poređenja. Eksterna poređenja nemaju smisla ako kontrolne jedinice nisu
slične kod maloprodavca i njegovog trgovinskog udruženja. Kontrolne jedinice mogu se zasnivati na
odeljenjima, klasifikacijama unutar odeljenja, klasifikacijama po cenovnoj liniji i standardnim robnim
klasifikacijama.

Najšira praktična klasifikacija za potrebe finansijskog računovodstva je odeljenje koje maloprodavcu

omogućava da oceni svaku grupu robe ili kupca. Čak i mali maloprodavac mora da prikupi podatke na nivou
odeljenja (alati i oprema, potrošni materijal, oprema za domaćinstvo itd.) radi donošenja odluke o nabavci,
kontroli zaliha i sniženju cena.

Da bi se dobilo više finansijskih podataka može se koristiti merčendajzing klasifikacija, gde se svako odeljenje
deli na kategorije za određenu vrstu robe. Poseban oblik merčendajzing klasifikacije koristi klasifikaciju po
cenovnoj liniji - prodaja, zalihe i nabavke aniliziraju se po cenovnoj kategoriji. Ovo je korisno ukoliko se
prodaju različiti modeli istog proizvoda po različitoj ceni na različitim ciljnim tržištima. Maloprodavci sa
dubokim asortimanom često koriste kontrolu cenovne linije.

Predviđanjem prodaje maloprodavac procenjuje svoje očekivane buduće prihode za dati period. Predviđanja se
mogu obavljati za celu kompaniju, po odeljenjima i za pojedinačne klasifikacije proizvoda. Verovatno
najznačajniji korak u finansijskom planiranju robe je tačno predviđanje prodaje, jer netačna projekcija prodaje
poništava ceo proces. Zbog toga mnogi maloprodavci imaju najsavremenije sisteme za izradu prognoza.

Veči maloprodavci često predviđaju ukupnu i prodaju po odeljenjima pomoću tehnika kao što su analiza
trenda, analiza vremenskih serija i višestruka regresiona analiza. Manji maloprodavci više se oslanjaju na
nagađanje tj. projekcije zasnovane na iskustvu. Čak i u velikim kompanijama, predviđanje prodaje za
klasifikacije robe unutar odeljenja (ili linije cena) više se pslanja na kvalitativne metode. Jedan od načina
predviđanja prodaje za uske kategorij je prvo napraviti projekciju prodaje na nivou kompanije odeljenja, a
potom logično raščlaniti brojke na robe klasifikacije.

Esterni faktori, interni kompanijuski faktori i sezonski trendovi moraju se predvideti i uzeti u obzir. U
najznačajnije eksterne faktore koje mogu uticati na projektovane prodaje spadaju: potrošački trendovi, potezi
konkurenata, stanje privrede, vremenski uslovi i ponude novih dobavljača. U interne kompanijske faktore koji
mogu uticati na buduće prodaje spadaju: dodavanje i brisanje robnih linija, promena politike promocija i
kreditiranja, promena radnog vremena, novi prodajni objekti i renoviranje prodavnice. Kod mnogih
9
 maloprodavaca mora se uzeti u obzir sezonalitet predviđanja mesečnih i tromesečnih prodaja. Predviđanje
prodaje može da se izradi proučavanjem prošlih trendova i projektovanjem budućeg rasta (na osnovu eksternih
i internih faktora). To je procena, pa su promene moguće. Ponekad je teško uključiti različite faktore prilikom
izrade prognoze, na primer: manjak robe, reakcije potrošača na nove proizvode, stopu inflacije i nove zakone.
Zbog toga finansijski plan mora imati izvesnu fleksibilnost.

Nakon izrade godišnje prognoze, vrši se njeno raščlanjivanje na tromesečja i mesece. U maloprodaji, obično se
traže mesečne prognoze. U zlatarama, prodaj u decembru čini oko 1/4 godišnje prodaje, dok je u apotekama u
decembru nešto iznad proseka. Prodavnice kancelarijskog materijala i čestitki znaju da prodaja novogodišnjih i
božićnih čestitki čini 61% sezonske prodaje čestitki, dok čestitke za dan zaljubljenih čine 25%.

Da bi se dobile specifične procen, maloprodavac može da koristi indeks mesečne prodaje, koji deli prodaju po
mesecima sa prosečnom mesečnom prodajom i dobijeni količnik množi sa 100. Nakon što se izračunaju
mesečni indeksi, maloprodvac može da predviđa mesečne prodaje na osnovu predviđene godišnje prodaje.

2. RAZVOJ MODELA UPRAVLJANJA MALOPRODAJOM

Upravljanje maloprodajom predstavlja pragmatičnu marketinšku filozofiju, u skladu sa tršišnim pravilima i

postavljenim korporativnim ciljevima. Isto tako, upravljanje maloprodajom predstavlja holistički pristup
realizaciji maloprodajnog potencijala organizacije i njenih proizvoda/usluga.

Efikasan model upravljanja maloprodajom mogao bi se predstaviti kao model zasnovan na sedam polja
delovanja:

1. Maloprodajno mesto - Gde će biti ostvarena prodaja;

2. Konkurencija - Sa kim se deli prodaja;
3. Potrošač - Ko pokreće prodaju;
4. Proizvod - Šta će dovesti do prodaje;
5. Uticajni faktori - Kako se ostvaruje prodaja;
6. Komunikacija - Kako komunikaciju staviti u službu prodaje;
7. Organizacija - Kako strukturirati organizaciju u skladu sa principima maloprodaje.

Navedena polja delovanja mogla bi biti grupisana po sledećim fazama delovanja:

I faza - Analiza (maloprodajni prostor, konkurencija, potrošač) - Prva faza uključuje: početni uvid,
istraživanje i iznalaženje različitih mogućnosti, u cilju potpunog razumevanja maloprodajnog mesta,
konteksta konkurencije u okviru kojeg se posluje i interakcije potrošača i ponude. Proces počinje tako što se
analizira gde će biti ostvarena prodaja, zatim ko još ostvaruje prodaju na tom mestu i šta tačno definiše
kupovinu u posmatranoj kategoriji i na koji način potrošači donose odluku o kupovini.

II faza - Planiranje (proizvod, uticajni faktori) - U drugoj fazi potrebno je osmisliti ono što se prodaje, kao i
način na koji se prodaje. Pri koncipiranju proizvoda, treba razumeti samu prirodu onoga što se želi prodati,
kao i ustanoviti šta bi to ostvarilo optimalnu prodaju. Na osnovu prethodne faze, moguće je ustanoviti kako
oblikovati optimalnu ponudu. S obzirom na to da proizvod ne može biti posmatran nezavisno od okruženja,
može se posmatrati samo u određenom kontekstu maloprodaje. Uticaj maloprodaje usmerava se, od stvaranja
ideje o proizvodu, ka realizaciji čina kupovine, odnosno načinu na koji se želi izvršiti prodaja.

10
 III faza - Realizacija (komunikacija, organizacija) - Nakon što je anlizirano stanje i doneta odluka o tome
šta i kako se namerava prodati, potrebno je da se osmisli način na koji treba pristupiti komunikaciji i kako
sve to organizovati. Nijedno od navedenih polja delovanja neće imati efekta, ukoliko se ne izvrši adekvatno
strukturisanje organizacije i zaposlenih, tako da čitav sistem daje efekte u maloprodaji. Često, to
podrazumeva i promenu stavova i prioriteta organizacije, da bi težište marketinške orijentacije bilo na
maloprodaji.

2.1. Maloprodajno mesto kao polje delovanja

Međunarodna studija o maloprodaji (International Retailization Study) iz 2005. godine ukazala je na to da

većina potrošača ne bi neizbežno promenila svoj izbor prodavnice i dodatno se potrudila da dođe do svoje
omiljene marke. Kako maloprodavci sve više diktiraju cene, brendovi su izgubili kontakt, ne samo sa svojim
potrošačima, već i sa svojim prihodima. Nema nedefinisanih situacija na polju maloprodaje. Upravo zato
proces maloprodaje i počinje sa poprištem delovanja, odnosno maloprodajnim mestom i to je tačka u kojoj se
zadobija kontrola nad brendom. Postoje tri načina da se to ostvari: vlasnička distribucija, reinvencija i
koopeticija.

Vlasnička distribucija - Najefikasniji način za preuzmanje maloprodajnog uticaja i obezbeđivanja dirktnog

kontakta sa potrošačima je stvaranje sopstvenog maloprodajnog mesta i kontrolisanje trgovine na malo.
Stvaranje sopstvene distribucije može biti efikasan način da se izbegnu moćni prodavci na malo i da se
povrati vlasništvo nad kontaktom sa svojim potrošačima.

Reinvencija - Još jedan način na koji se može preuzeti kontrola nad maloprodajnim mestom, kao poljem
delovanja, je taj da se redefiniše ili da se ponovo osmisli, kako bi izazvao pažnju potrošača. Pokretni
maloprodajni objekti, na primer, predstavljaju popularan način da se inovira startegija maloprodajnog mesta
kao polja delovanja.

Koopeticija - Termin koopeticija izveden je iz spoja termina kooperacije i konkurencije (eng. cooperation i
competition). Koopeticija se, u ovom kontekstu, odnosi na kooperativni odnos između brendova i prodavnica
koje se bave maloprodajom, koji su u konkurentnom odnosu. Ustvari, ta dva entiteta su međusobno zavisna.
Maloprodaja bi bila siromašnije mesto bez snažnih proizvodnih brendova, ali, isto tako, oni moraju doprineti
identitetu i suštini tih prodavnica. Proizvođači koji to razumeju imaće mogućnost da rade sa prodavcima na
malo, u njihovu obostranu korist.

2.2. Konkurencija kao polje delovanja

U većini savremenih teorija poslovanja, na konkurenciju se gleda kao na jedan od ključnih faktora koji
oraganizaciju čine opreznom, pokreće inovacije i osigurava da potrošači budu srećni. Sa druge strane,
potrošači ne vole kada im je uskraćen izbor i takve situacije upućuju na monopol i na kontrolu. Organizacije
koja nekako stvore mogućnost realnog izbora tamo gde je mogućnost izbora zaboravljena, postaju veoma
važni potrošačima. Takve organizacije takođe počinju da predstavljaju pretnju renomiranoj i često pasivnoj
konkurenciji. Ponekad konkurenti pomisle da se napredak postiže tako što će se eliminisati izbor i to je
velika greška. Kada izbor ne postoji, treba ga pružiti potrošačima i time steći sigurnu konkurentnu prednost.
Realnost je svet preterane i beskrajne mogućnosti izbora i uslovi za uspešnu realizaciju prodaje i za
povezivanje sa određenim kupcem, teži su nego ikada do sada. Konkurencija ne predstavlja nešto o čemu
samo treba da biti obavešten, već nešto što je nerazdvojiv deo strategijskog poslovanja, nešto što se treba

11
 koristiti kao kreativna snaga. Suštinsko razumevanje konteksta konkurencije obezbeđuje sredstva i odgovore
koji su potrebni da bi se ostvarila dobra prodaja.

Ključne aktivnosti u okviru ovog polja delovanja su:

 Napraviti mapu konteksta konkurencije;
 Utvrditi koje su jače, a koje slabije strane konkurenata;
 Usvojiti ideologiju prisvajanja mogućnosti izbora;
 Utvrditi načine na koje će se izvršiti prisvajanje mogućnosti izbora;
 Obezbediti odlučivanje za sopstvene proizvode;
 Otkriti probleme konkurencije i njihove slabe tačke;
 Započeti izgradnju realne ideje i koncepte zasnovane na neuspesima konkurenata;
 Odrediti dugoročne ciljeve i program za stalnu inovaciju u kontekstu konkurencije;
 Istražiti mogućnost stvaranja realnog izbora u onim kategorijama gde je izbor zaboravljen ili zanemaren.

2.3. Potrošač kao polje delovanja

Potrošači su „centar poslovanja” i više nego ikad oni koriste svoju moć da odlučuju o opstanku brendova i
kompanija na tržištu. Na primer, prema novijim istraživanjimaviše od 80% potrošača Fordovih automobila u
Americi se raspita putem Interneta o onome što žele da kupe, pre nego što dođu na prodajno mesto, sa
pripremljenom specifikacionom listom, koja prikazuje koji tačno automobil žele, kao i cenom koji su za
njega voljni da plate. Isto kao i automobili, i putovanja, osiguranja, muzika, namirnice, električni aparati i
lekovi, takođe prolaze kroz restrukturiranje obrazaca kupovine. Internet je, više od bilo čega drugog, doveo
do ove preraspodele moći i kao pokretač promena on neprekidno ojačava sposobnost potrošača da utiče na
maloprodajno okruženje, redefinišući, ne samo način na koji kupuje, već i samu funkcionalnost prodavnice.
Kada potrošačima nešto treba, oni to jednostavno uzmu kada to požele, odakle to požele i često po ceni koju
žele, ostavljajući dobavljačima i maloprodavcima zadatak samo da isporuče svoju robu i usluge i da očekuju
da će moći da izađu u susret očekivanjima i ceni.

Ipak, brendovima je ostao još jedan faktor moći - kreiranje želja. Dosadna obaveza kupovanja potrebnih
stvari pretvorena je u nešto zabavno i uzbudljivo. Zbog sve manje slobodnog vremena, obaveza je prerasla u
vid „izlaska”. Potrošači očekuju od kupovine da bude zabavna i ugodna, kao i da ih inspiriše i ispuni, čak i
kada se radi o kupovini svakodnevnih namirnica. Osnovna želja potrošača postaje efikasno ispunjenje
slobodnog vremena, koje će imati neki smisao. Postoji čitav jedan svet zabave, kulture, zabavnih parkova,
putovanja, restorana itd, koji su alternativni način da potrošači potroše svoj novac i stoga treba biti realan u
sagledavanju prirode konkurencije, odnosno neophodnosti borbe za potrošača.

2.4. Proizvod kao polje delovanja

Značajne odluke maloprodavaca odnose se na to kako da se obezbedi optimalna tražnja i kako da se postigne
konkurentnost kreativnošću i inovativacijama, Principi, kojima se treba rukovoditi u odlučivanju o proizvodu
koji se nudi, su:
 Učiniti proizvod jasnim;
 Napraviti jedinstvenu prodajnu ponudu;
 Učiniti da se proizvod izdvoji iz gomile;
 Eliminisati mogućnost zastarevanja proizvoda;
 Učiniti da ponuda ima smisla;
12
  Učiniti proizvod željenim;
 Učiniti da proizvod ispunjava želje;
 Motivisati potrošače da tragaju za njim.

U savremenom poslovanju zanemaren je trud oko proizvoda. Trebalo bi stvoriti proizvode koji će biti
dovoljno jasni da bi se sami po sebi prodavali. Jasnoća proizvoda predstavlja suštinu onoga što potrošači
očekuju i značajan faktor maloprodajnog mesta i zaštite vrednosti brenda u maloprodajnom okruženju, sa
efektom uspešne realizacije prodaje. Jasan i jednostavan proizvod jednostavno donosi jasnu korist. Na
primer, pelene „Pampers“ poseduju i jasnoću i jednostavnost u poruci šta obećava, koja je njegova
funkcionalnost i korist, ali koji je stvarni kvalitet prilikom potrošnje. Proizvodi moraju da se izdvoje iz
gomile. Da bi se to postiglo, moraju se ponovo dizajnirati i redizajnirati. Moraju privlačiti potrošače i
nastaviti da ih privlače, nasuprot maloprodajnim okruženjima sa istim, zastarelim proizvodima. Ponovno
stvaranje proizvodne ponude osiguraće, ne samo kvalitet proizvodnih performansi u odnosu na konkurenciju,
već i celokupni kvalitet prodajne ponude. Stalna potreba za inovacijom proizvoda, stavlja pod veliki pritisak
kreativnu i inovativnu sposobnost čitave organizacije, kao i potrebu za usklađivanjem strategija proizvoda i
nastupa na konkretnom tržištu.

2.5. Uticajni faktori kao polje delovanja

Uticajni faktori, predstavljeni u ovom kontekstu, odnose se na: tehnologiju, promene u razmeni,
standardizaciju i cenu. Na maloprodaju, kao i na svaku drugu vrstu delatnosti, utiču promene u tehnologiji.
Nova tehnologija može dovesti do jeftinijih i boljih proizvoda ili usluga (na primer, cene oglašavanja u
domaćih televizijskim programima neprestano se smanjuju) ili može učiniti nove proizvode (kao sto je
digitalna televizija) dostupnim. Nove tehnologije su takođe poboljšale lanac snabdevanja potrošača putem
smanjivanja troškova distribucije i veće dostupnosti proizvoda potrošačima. Na primer, trgovac na malo sad
koristi kompjutersku tehnologiju za razmenu informacija sa proizvođačima i distributerima u cilju postizanja
veće dostupnosti proizvoda potrošaču.

Skoro svakodnevne promene u razmeni su evidentne Trgovci na malo suočeni su sa ekonomskim pritiscima:
da smanje broj radne snage i povećaju korišćenje moderne opreme. Niska plata se dovodi u vezu sa niskom
efikasnošću i velikim obrtom. Međutim, minimalna cena rada dovodi do toga da je za firme manje
ekonomično da tolerišu neefikasno korišćenje njihove radne snage. Isto tako, veće plate u naprednijim
delatnostima vrše pritisak na maloprodavce, jer se oni moraju truditi da zadrže svoje bolje radnike.
Maloprodavci će takođe pokušati da promene način rada, ne bi li povećali radnu fleksibilnost, kao i pronašli
alternativne načine pružanja usluga, koje će zahtevati manje radne snage. Isto tako, potrošači veći deo svoje
kupovine obavljaju vikendom, što stvara karakteristične maksimume i minimume u potrošnji. Većina
maloprodavaca je zauzeta i njihovi maloprodajni objekti puni su vikendom. Ali, zato radnim danima imaju
manje posla i njihova prodajna mesta su nedovoljno iskorišćena. Maloprodavci su morali da istraže načine na
koje će povećati utilizaciju svojih objekata i to putem produžavanja radnog vremena i efikasnijeg korišćenja
prostora za skladištenje i izlaganje. Takođe su morali da izbalansiraju potražnju svojih usluga putem raznih
vansezonskih sniženja i drugih ponuda.

Osavremenjivanjem poslovanja, postignuta je i standardizacija, posebno u uslovima za razvoj maloprodaje.

Dostupnost prostora na periferijama i na vangradskim lokacijama sa dobrom saobraćajnom povezanošću,
omogučila je povećanje veličine prodavnica i niže zakupnine. Takođe je omogućeno da se smanji broj
potrebnog osoblja, kao i da se ostvari ušteda koja je smanjila troškove po jedinici mere proizvoda u prodaji.
Maloprodajni lanci su takođe povećali kvalitet poslovanja, tako što su prešli na centralizovanu kupovinu i

13
 distribuciju. Time se povećava standardizaciju proizvodnog asortimana i dopušta bolju kontrolu kvaliteta
proizvoda.

Dizajn proizvoda i materijal utrošen u proizvodnji uticaće na to da li potrošač nešto smatra skupim ili
jeftinim. Ova činjenica se često primenjuje u maloprodaji da bi se uticalo na to koju cenu maloprodavac
može da odredi, na imidž organizacije (imidž prodavnice), kao i na proizvode ili usluge koje nudi. U ovom
smislu, cena je veoma bitna varijabla i ona dozvoljava trgovcu na malo da se neprestano pozicionira ili
repozicionira. Za cenu se vezuju i određeni zaključci, na samom mestu prodaje, kao što su, na primer: visoke
cene obično označavaju visoki kvalitet - brendirani proizvodi u supermarketima su uglavnom skuplji od
nebrendiranih ili onih iz samostalne produkcije; visoke cene označavaju ekskluzivnost - u prodavnicama koje
prodaju najnovije modele itd.

2.6. Komunikacija kao polje delovanja

Olakšano porastom različitih oblika elektronske trgovine, između ostalog, komunikacija se pretvara od
jednosmerne u dvosmernu, a potrošači postaju sve više voljni i sposobni da izraze svoje potrebe i gledišta
maloprodavcima. Internet sajtovi maloprodajnih lanaca prikazuju koliko brzo i koliko daleko se ravnoteža
moći pomerila u korist potrošača. Današnji potrošači su isuviše dobro informisani i isuviše iskusni da bi ih
privukle poruke koje ne oslikavaju precizno kulturu nekog maloprodajnog brenda, učinka ponude i potražnje.
Proizvođači i maloprodavci su kanalisali veći deo svojih budžeta za komunikaciju u promociju „ispod crte“,
kao način pojedinačnog razgovora sa potrošačima. To je podrazumevalo, između ostalog, uvođenje kartica
lojalnosti, različtih vrsta (za dobijanje popusta, saklupljanje kupona i dr) i potrebne posvećenosti. Rane šeme
su uglavnom bile zasnovane na kreditnim računima, a neke su uspešno opstale i posle njihovih osnivača (na
primer ponuda maloprodajnih kartica koje omogućavaju potrošačima da steknu pravo na personalizovane
promocije i popuste preko svojih nagradnih kartica, u odnosu na objekte unutar maloprodajnog mesta i sl).
Početna logika za te kartice je bila ta da je jeftinije i efikasnije zadržati onoliko postojećih potrošača koliko je
moguće, pre nego da se oni stalno zamenjuju, naročito uz identifikovani profil demografske starosne grupe.
Međutim, postaje evidentno da dodeljivanje kartica lojalnosti malo menja suštinske navike potrošača.
Potrošači „prevrtljivci“ se ponašaju kao što su i ranije – samo što sakupljaju bonuse za lojalnost u svakoj
radnji koju koriste. Lojalni potrošači jednostavno traže popust.

Jedno istraživanje je otkrilo da je jedan od tri najznačajnija faktora koji utiču na ponovljene kupovine u nekoj
novoj radnji „ljubaznost osoblja“. Pozitivan stav prodajnog osoblja neizostavan je u tome da se kupcu pruži
efikasno, pozitivno i prijatno iskustvo kupovine. Isto tako i neverbalna komunikacija prodajnog osoblja -
privlačan izgled i prijatno ponašanje, može umnogome da poveća iskustvo usluge.

2.7. Organizacija kao polje delovanja

Da bi brže i preciznije odgovorile na promenu zahteva potrošača, maloprodajne organizacije su promenile

način na koji posluju. Kritični katalizatori za tu promenu su bili: razvoj i primena novih tehnologija; nov
način razmišljanja, tehnike i veštine menadžmenta i promenljive cene za ljude, prostor i tehnologije. Najpre
su uvedene tehnike: brzog odgovora i pravovremenosti, elektronske razmene podataka, efikasnog odgovora
potrošaču i upravljanja kategorijama. Stepen primene tih međupovezanih tehnika varirao je od sektora do
sektora, a u cilju dostizanja optimalnog nivoa zaliha za neprekidno snabdevanje potrošača, što je sagledano
kao jedan oh ključnih faktora uspeha maloprodaje. Međutim, ovakve promene uglavnom su inicirane od
strane finansijskih i stručnjaka za logistiku, obično sa malo upućivanja na potrošača ili odeljenje marketinga,
tako da su se pojavile kao „predviđeno efikasne“, pre nego kao „odgovor potrošaču“. Težilo se naglašavanju
14
 profitabilnosti proizvoda ili kategorije, obično na uštrb holističke privlačnosti maloprodajnog mesta ili
ponude. Iako je to bio prvi korak ka organizovanju maloprodaje oko potreba potrošača i pokretanja
ponudom, takođe se doprinelo tzv. „banalizaciji“ maloprodaje - približavanju ka najnižem zajedničkom
imenitelju, usled čega su se potrošači žalili na nedostatak inspirisanih, ekscentričnih i ličnih proizvoda u
najvećem broju sektora - naročito u maloprodajnim mestima za hranu i odeću
.
Struktura maloprodajne organizacije se dramatično promenila. Mnogi slojevi srednjeg menadžmenta su
istrgnuti, kako je tehnologija na maloprodajnom mestu pojednostavila dopremanje, operacije u radnji i
logistiku. Funkcije i veštine su postale specifičnije, a mnoge koje su se odvijale unutar organizacije, počele
su da se „autsorsuju“. To uključuje mnogo marketinških aktivnosti, od istraživanja lokacije do upravljanja
bazom podataka. Kupovina, koja je bila organizovana za grupe proizvoda za povezivanje sa strukturama
dobavljača, postaje organizovana po kategorijama (brza hrana, proizvodi za bebe, mobilne komunikacije itd.)
ili po životnom stilu (moda, nameštaj itd.). Velike maloprodajne organizacije počinju da koriste svoje
ogromne baze podataka da bi upravljale poslovanjem u skladu sa zahtevima precizno određenih grupa
potrošača.

3. MARKETING U MALOPRODAJI

Opšta definicija marketing miksa bi glasila: marketing miks je kombinacija elemenata marketinga koji će se
koristiti u svrhe promocije novog proizvoda. Postoje četiri elementa: proizvod (product), cena (price),
distribucija (place) i promocija (promotion). Oni čine takozvani 4P marketinški koncept. Danas, u
savremenom marketingu postoje mišljenja da je ova definicija zastarela i predlažu nov model: 4C tako da
proizvod sada čine potrebe kupaca (customer needs), distribuciju zamenjuje pogodnost (convencience), cenu
zamenjuje trosak (cost), a promociju zamenjuje komunikacija (communication). Sve ovo je više orijentisano
ka kupcu i njegovim potrebama, što naravno ne treba zanemariti, možda bi samo sve elemente (koji imaju
suštinski cilj i svrhu) jednostavno trebalo stopiti u celine, kao na primer cena i trošak za korisnika itd.

Marketinška rešenja u trgovini na malo takođe se zasnivaju na četiri osnovne kontrolne kategorije:
 Proizvod
 Cena
 Distribucija i prodaja
 Promocija

3.1. Proizvod

Termin proizvod odnosi se na stvaran opipljiv fizički proizvod koji je predstavljen na tržištu. Proizvod treba
da bude privlačnog, karakterističnog, odgovarajućeg pakovanja i da ima formiranu sliku o sebi, a sve to na
15
 osnovu zahteva o ciljanom tržištu. Pod pojmom „elementi proizvoda“ smatraju se kvalitet proizvoda,
upoređuju se njegove karakteristike i mogućnosti sa sličnim proizvodima, veoma bitan element je ambalaža,
zatim stil, ime i marka.

Na primer, studenti iz „Free world“ akademije vršili su istraživanje lanca prodavnica „Argos“ u Engleskoj,
na tu temu marketing miks tj. korišćenje marketing miksa za unapređivanje poslovanja u okviru uslužnih
delatnosti. Na osnovu istraživanja 1998. godine pokazalo se da je „Argos“ kao brend dosadan i uštogljen.
Zbog razočparavajućih podataka istraživanja, menadžment kompanije je postavio sebi cilj, a on je bio da se
modernizuju uključujući novu brend liniju - „Zanimljiva kupovina“ i novi logo. Kompanija je 2002. dodala
2400 proizvoda u svoju ponudu i dostigla asortiman od 12000 proizvoda. „Argos“ je otišao i korak dalje u
svojoj ponudi uvodeći u prodajni asortiman belu tehniku i razna osiguranja. Ova menadžerska strategija ih je
postavila na vodeće mesto i opšte poznat brend, tako da se sada preko 70% stanovništva snabdeva u „Argos“
prodavnicama. Menadžment kompanije smatra da je najbolja strategija za povećanje prihoda da ubedi
postojeće kupce da kupuju više, nego da rade specijalno na privlačenju novih kupaca. Da bi se ovo postiglo,
mora se ponuditi više opcija načina kupovine.

3.2. Cena

Određivanje cene proizvoda je veoma rizična taktika. Cena proizvoda treba da bude dovoljno visoka da
pokrije troškove proizvodnje, a opet ne suviše visoka i obeshrabri potencijalnog kupca. Postupak pri
određivanju cene prolazi kroz šest faza:

1. Izbor cilja formiranja cene

2. Utvrđivanje tražnje
3. Procena troškova
4. Analiza cena i ponuda konkurenata
5. Izbor metode formiranja cene i
6. Izbor konačne cene

Izbor cilja formiranja cene znači da preduzeće mora da zna šta želi da postigne određenim proizvodom, a
alternativne mogućnosti su: ostvarenje zarade, osvajanje novih tržišta, potiskivanje konkurencije,
pozicioniranje proizvoda itd. Cena, s druge strane ima uticaj na ciljeve kao što su: profit, prihod od prodaje i
udeo na tržištu.

Utvrđivanje tražnje predstavlja odnos između cene i nivoa tražnje putem skala tražnje. Većina preduzeća
meri skalu tražnje. Tražnja i cena su obično obrnuto proporcionalne, što bi značilo, ako je cena viša, manja je
potražnja i obratno osim u slučajevima prestiža (visoka moda, parfemi...), kod kojih se povećanjem cena
povećava i potražnja. Potrošači smatraju da veća cena uslovljava bolji kvalitet, a ne skuplji proizvod.

Procena troškova podrazumeva da troškovi određuju donju granicu cene. Ovim postupkom traži se rešenje
koje će obezbediti pokriće ukupnih troškova distribucije, prodaje, marketinga i izvesnu dobit.

Analiza cena i ponuda konkurenata podrazumeva postupak kojim se iz izvora informacija (ponude
konkurenata, cenovnici, potencijalni kupci koji kupuju kod konkurencije, statistički bilteni, sopstvena
propagandna marža...) utvrđuju okviri u kojima se može formirati cena.

Izbor metode formiranja cene ukjlučuju nekoliko metoda koje se najčešće primenjuju pri formiranju cene:

16
  Metod troškovi plus, sastoji se u tome da se troškovima određenog proizvoda doda prosečna marža
(marža se razlikuje od proizvoda do proizvoda). Nedostatak ove metode je što je pasivna u odnosu na
tržište i nema marketinških elemenata.

 Metod praga dobitka, sastoji se od određivanja cena na osnovu ciljanog profita, ovaj metod se uglavnom
primenjuje kod preduzeća javnih usluga. Na osnovu mape praga dobitka, prikazuju ukupne troškove i
prihode koje očekuju na različitim nivoima prodaje/usluga.

 Metod percipirane vrednosti, primenjuju kompanije sa marketinškom orijentacijom. Marketing ima

veoma bitnu ulogu. Da bi se primenila ova metoda određivanja cena, on mora prvo da odredi ciljno
tržište i da svojim aktivnostima pozicionira proizvod u svesti kupca, u odnosu na zahteve ciljanog tržišta
utvrđuje kvalitet, izgled, dizajn proizvoda i određuje cenu.

 Metod tekućih tržišnih cena. Ova metoda se zasniva na osnovu informacija o aktuelnim tržišnim
cenama.

 Metod zatvorene ponude. Metoda kojom se cene formiraju na bazi pretpostavljenih cena konkurenata, a
ne na troškovima i nivoima tražnje.

Izbor konačne cene predstavlja završetak procesa određivanja cene kao zbir svih prethodno izvršenih analiza
i istraživanja.

3.3. Distribucija i prodaja

Distribucija odnosno kanali prodaje se odnose na to kako će se prodati proizvodi kupcu. Prodaja i distribucija
proizvoda kao elementi poslovanja nisu tamo gde se nalazi preduzeće, već tamo gde se nalaze potrošači.
Posebna odluka menadžmenta je da što ispravnije identifikuje distributivne kanale. Postoje tri glavna
distributivna kanala prodaje:

Direktni marketing kanali, mogu se podeliti u tri oblika direktne prodaje: prodaja od vrata do vrata,
porudžbina putem pošte i preko raznih medija (katalog, telešop, internet...). Ovi bi bio nulti kanal prodaje, to
znači da ne postoje posrednici između proizvođača i potrošača. Obično je za firme koje koriste programe
direktnog marketinga karakteristično raspolaganje sa tri vrste datoteka tj. lista:

 Aktivne liste sa sadašnjim aktuelnim kupcima;

 Promocione liste koje sadrže podatke o potrošačima koji su reagovali na ranije slične aktivnosti firme;
 Potencijalne liste napravljene iz raznih spoljnih izvora (imenici, vodiči, evidencije) za svrhu
preduzimanja akcija iz programa direktnog marketinga.

Sa stanovišta troškova održavanje promocione liste su skuplje u poređenju sa potencijalnim jer njihovo
kreiranje zahteva vreme, novac i rad da bi bile upotrebljene u programu direktnog marketinga. Tri su ključne
pretpostavke razvijanja uspešnog direktnog marketinga: uređena kompjuterizovana baza podataka,
odgovarajuće izgrađena sredstva povezivanja sa ciljnim segmentom potrošača i efikasan sistem distribucije.
Baza podataka uređena za ove svrhe (kompaktne baze), direktno izgrađivanje veza sa potrošača kao i
direktno komuniciranje usmereni su ne samo na povećanje prodaje nego i osluškivanje reagovanja verovatnih
potrošča.

17
 Posrednička mreža, odnosi se na prodaju preko posrednog osoblja. Ovaj oblik prodaje smatra se kanalom
prvog nivoa. Svako preduzeće koje ima svoju proizvodnju može da napravi sopstvenu prodajnu mrežu ili da
ima posrednika u lancu distribucije, kod robe široke potrošnje, to je maloprodaja, može zaposliti svoje, tuđe
ili osoblje pod ugovorom o radu. Kod prodaje industrijskih proizvoda to bi bili zastupnici, prodajni agenti,
brokeri ili nezavisni prodajni tim.

Posrednički prodajni kanali, njih čini mreža nezavisnih organizacija koja prosleđuje proizvode/usluge
krajnjim korisnicima. Postoje kao kanali sa sva ili više nivoa. Kanal u dva nivoa ima dva posrednika, a to bi
na tržištu robe široke potrošnje bila veleprodaja i maloprodaja. Kod prodaje industrijskih proizvoda bi bili
industrijski distributeri, konsignacije i trgovci.

Kao što se i vidi, izbor distributivnog kanala će veoma zavisiti od vrste proizvoda pa tako na primer ako nam
je krajnji proizvod ugalj, menadžment sigurno neće izabrati nulti kanal prodaje tj. deliti ugalj u kofama
krajnjem potrošaču, već će napraviti mrežu svojih distributera.

3.4. Promocija

Četvrti deo marketinškog miksa odnosi se na proces informisanja kupca o novim proizvodima. Da bi
kompanija dala do znanja kupcima o postojanju nekog proizvoda, mogu se koristiti brojne metode
informisanja, a one su:

 Ekonomska propaganda, koja obuhvata najširi oblik promocije i prezentacije. U štampanom obliku ,
oglasi u novinama, časopisima, bošurama i slično; zatim emitovanjem putem televizije i radia, kao i
putem interneta u vidu ličnog sajta i drugih digitalnih oblika; i u vidu ubeđivanja putem komunikacije tj.
dijaloga kada se priča o nekom proizvodu ili usluzi u pozitivnom smislu pa je to ujedno i najkvalitetniji
oblik reklamiranja.

 Lična prodaja u smislu kontakta sa kupcima, interaktivnost, mogućnost pružanja odgovora na pitanja,
usmene prezentacije gde prodavac može argumentovano da govori o proizvodu sve to u cilju prodaje,
pružanje direktne mogućnosti za zaključivanje prodaje.

 Unapređenje prodaje korišćenjem određenih podsticajnih mera npr. sedmično sniženje cena, što
obezbeđuje direktnu podršku prodaji. Razni trgovinski sajmovi, bilbordi, pokloni, besplatne konsultacije
itd.

 Tržišni PR odnosi se na uspostavljanje komunikacije i obezbeđivanje dobrih odnosa sa potrošačima,

važi za jedan od najboljih instrumenata za održavanje lojalnosti proizvodu.

 Ekonomski publicitet ima zadatak da obezbedi informacije za koje može da postoji interesovanje medija
i adekvatan odziv medijima, snabdevanje medija o informacijama o događajima koji su vezani za
proizvod i stimulisanje medija da objavljuju obaveštenja koja mogu povećati prodaju proizvoda.

Marketing menadžeri se služe bazama podataka, to su uglavnom adrese iz imenika, da bi slali reklamne
materijel. Osnovni vid komunikacije s tržištem se uspostavlja preko poštanskih adresa, e-mail adresa i
telefona. Danas su aktivnosti marketinga napredovale ka: telemarketingu, e-ponudama i porudžbinama itd.

18
4. KLJUČNI IZAZOVI U UPRAVLJANJU MALOPRODAJOM

Maloprodavci i menadžeri koji se bave upravljanjem u maloprodaji susreću se sa mnogo izazova u svom
poslovanju. Neki od izazova sa kojima se mogu susresti, a koji će u daljem radu biti objašnjeni su:
marčendajzing, upravljanje ljudskim resursima, održavanja prodavnice, STP proces (stagnacija,targetiranja i
pozicioniranje).

4.1. Merčendajzing

Maloprodavci moraju imati odgovarajući asortiman proizvoda i prodavati ih na način koji je konzistentan sa
njihovom ukupnom strategijom. Merčendajzing se sastoji od aktivnosti na pribavljanju i činjenju dostupnim
određenih roba i/ili usluga na mestima, u vreme, po cenama i u količinama koje omogućavaju maloprodavcu
da ostvari svoje ciljeve. Odluke u merčendajzingu mogu drastično uticati na performanse.

Filozofija maloprodajnog merčendajzinga pokreće svaku odluku o proizvodu od toga šta proizvoditi preko toga
koje proizvode staviti na koju policu, preko obrta zaliha do cene - i još više. Maloprodavci moraju doneti
odluku o širini asortimana u prodavnici (dubok ili plitak). Pored toga, moraju odabrati količinu artikala unutar
asortimana - visoku ili nisku, nacionalne robne marke ili robne marke prodavnica. Moraju odlučiti o politici
cena, kako između kategorija, tako i unutar njih. Na kraju, maloprodavci moraju odlučiti da li asortiman treba
da bude stabilan u određenom periodu ili da li će biti iznenađenja, popusta ili uopštavanja u asaortimanu.

U izradi merčendajzing filozofije mora se utvrditi obim odgovornosti zaposlenih. Da li će se te osobe baviti
vim merčendajzing funkcijama i kupovinom i prodajom robe i usluga (uključujući izbor, utvrđivanje cena,
izlaganje robe i transakcije sa potrošačima) ili će se usredsrediti samo na kupovnu funkciju, dok će drugi biti
odgovorni za izlaganje robe, lične prodaje i slično? Mnoga preduzeće smatraju da je merčendajzing osnova
njihovog uspeha, a merčendajzing menadžeri angažovani su i na zadacima kupovine i prodaje. Drugi
maloprodavci smatraju da su njihovi merčendajzing menadžeri stručni specijalisti. Menadžeri prodavnica često
imaju veliki uticaj na izlaganje proizvoda, ali mali ili nikakav uticaj na zalihe ili promociju određenih marki
proizvoda.

Kod filozofije orijentisane na merčendajzing, stručnost menadžera koristi se u prodaji, odgovornost i autoritet
su jasni, zadatak menadžera je da artikli budu pravilno izloženi, troškovi se snižavaju (jer je manje
specijalista), a menadžer je bliži potrošačima preko svog angažovanja u prodaji. Kada su nabavka i prodaja
odvojeni, specijalizovane veštine primenjuju se na svaki zadatak, podiže se moral zaposlenih jer imaju više
autoriteta, prodaja se ne posmatra kao sekundarni zadatak, bolja je interakcija između zaposlenih i potrošača i
različito se nadgledaju zaposleni u nabavci i prodaji. Svako preduzeće mora da oceni koji mu format više
odgovara s obzirom na njegovu maloprodajnu strategiju.

Da bi iskoristili mogućnosti, mnogi maloprodavci danas koriste mikro merčendajzing i unakrsni

merčendajzing. Kod mikro merčendajzinga maloprodavac prilagođava alokaciju prostora na policama kako bi
odgovarao zahtevima kupaca i drugim specifičnostima lokalnog tržišta. Walmart prodavnice pomenute u
uvodu prilagođavaju prostor koji dodeljuje proizvodnim linijama u različitim prodavnicama da bi odrazile
razlike u demografiji, klimatskim uslovima i aktivnostima potrošača. Danas je mikro merčendajzing
jednostavniji jer se informacije prikupljaju preko skladišta podataka. U unakrsnom merčendajzingu
maloprodavac izlaže komplementarnu robu i usluge da bi podstakao kupce na veće kupovine. To je razlog
zbog kojeg prodavnice odeće prodaju modne detalje. Unakrsni merčendajzing, slično izmešanom
merčendajzingu može biti neefikasan ukoliko se ode predaleko, mada ima ogroman potencijal.

19
 Plan merčendajzinga ne može se pravilno izraziti ukoliko nije jasno definisana organizacija nabavke i njeni
procesi: ko je odgovoran za odluke? Šta su njeni zadaci? Da li postoji dovoljno autoriteta? Kako se
merčendajzing uklapa u celo poslovanje?

Kod formalne organizacije nabavke, merčendajzing (nabavka, kupovina) je posebni maloprodajni zadatak i
organizovan kao posebno odeljenje. Pod kontrolom ovog odeljenja su funkcije uključene u nabavku robe i
činjenje robe dostupnom za prodaju. Formalnu organizaciju najčešće koriste veća preduzeća i ona zahteva
posebne ljudske resurse. Kod neformalne organizacije nabavke, merčendajzing nije odvojen zadatak. Isti
zaposleni bave se i merčendajzingom (nabavkom) i drugim maloprodajnim zadacima, a odgovornost i autoritet
nisu uvek jasno odvojenu. Neformalne organizacije najčešće koriste manje maloprodavce.

Prednosti formalne organizacije su jasna podela odgovornosti i specijalizovani merčendajzeri koji rade puno
radno vreme, a nedostatak su troškovi posebnog odeljenja. Prednosti neormalnog formata su niži troškovi i
fleksibilnost, a nedostatci su manje definisane odgovornosti i manji naglasak na planiranje nabavke. Obe
strukture su široko zastupljene. Za preduzeće nije od presudne važnosti uspostavljanje formalnog odeljenja već
je značajno da preduzeće prepozna ulogu merčendajzinga (nabavke) i da odgovornosti, aktivnosti i operativni
odnosi budu jasno definhisani i sprovedeni.

Maloprodavci koji imaju više objekata moraju doneti odluku da li će imati centralizovanu ili decentralizovanu
organizaciju nabavke. U centralizovanoj organizaciji nabavke sve odluke potiču iz jedne kancelarije. Lanac, na
primer, može imatzi osam prodavnica, a da se sve odluke u nabavci donose u sedištu preduzeća. Kod
decentralizovane organizacije nabavke o odluci o kupovini donose se lokalno i regionalno. Na primer, lanac od
40 prodavnica može dozvoliti svakom prodajnom objektu da odabere sopstveni asortiman ili da podeli filijale
prema geografskim teritorijama (na primer, četiri filijale po regionu) i da se onda odluke donose u regionalnim
centrima za svaku teritoriju.

Prednosti centralizovane nabavke su integracije radnih napora, striktna kontrola, konzistentan imidž, bliskost
top menadžmentu, podrška zaposlenih i popusti na količinu. Mogući nedostatci su nefleksibilnost, kašnjenja,
slab moral u lokalnim prodavnicama i prekomerna jednoobraznost. Decentralizovana nabavka ima sledeće
prednosti: prilagodljivost lokalnim uslovima, brža obrada porudžbina i viši moral zbog autonomije filijala.
Potencijalni nedostatci su neobjedinjeno planiranje, nekonzistentan imidž, ograničena kontrola, mala podrška
zaposlenih i gubitak popusta na količinu.

U opštoj organizaciji nabavke, jedan čovek ili nekoliko ljudi kupuju svu robu za preduzeće. Vlasnik male
gvožđare nabavlja robu za svoju prodavnicu. Kod specijalizovane organizacije, svaki zaposleni u nabavci
odgovoran je za jednu kategoriju proizvoda. U robnim kućama, na primer, obično postoji po jedan zaposleni za
nabavku odeće za devojčice, tinejdžere i žene.

Opšti pristup je bolji kada je maloprodavac mali ili kada je u pitanju nekoliko proizvoda, dok je specijalizovan
pristup bolji kada je maloprodavac veliki ili posluje sa malo proizvoda. Specijalizacijom se postiže veća
stručnost, a odgovornost se bolje definiše. Međutim, u ovom slučaju troškovi su viši i potrebno je zaposliti više
ljudi.

4.2. Upravljanje ljudskim resursima

Iz operativne perspektive efikasno korišćenje zaposlenih u maloprodaji je od presudnog značaja:

20
 1. Troškovi rada su visoki. Za različite maloprodavce, plate zaposlenih mogu činini čak do 1/2 operativnih
troškova.
2. Velika fluktuacija zaposlenih znači porast troškova zapošljavanja, obuke i nadzora.
3. Loši radnici imaju slabije prodajne veštine, loše se ophode prema kupcima, greše pri transakcijama i
prave druge greške.
4. Porast produktivnosti usled tehnologije nadmašio je porast produktivnosti radne snage, a neki
maloprodavci i dalje su radno intenzivni
5. Raspored radne snage često je izložen nepredviđenoj tražnji. Iako maloprodavci znaju da treba da
povećaju broj zaposlenih u periodima „špica“ i da smanje bro zaposlenih u periodima kad je promet
manji, često se dešava da neki od njih i dalje imaju previše ili premalo radnika u slučajevima promene
vremenskih prilika, popusta konkurencije ili promocije dobavljača.
6. U preduzećima koja imaju sindikate zaposlenih fleksibilnost je manja,. Uslovi rada, plate, zadaci,
plaćanje prekovremenog rada, merenje učinaka, prava starijih radnika i kriterijumi za promociju
najčešće su detaljno precizirani u sindikalnim ugovorima.

Sledeće taktike mogu doprineti maksimiziranju produktivnosti zaposlenih:

Proces zapošljavanja. Pažljivim skeniranjem potencijalnih zaposlenih pre nego što im se ponudi posao,
smanjuje se fluktuacija radnika i obezbeđuju bolje performanse.

Predviđanje obima posla. Za svaki period neophodne je unapred utvrditi broj i vrstu zaposlenih. U apoteci na
primer može raditi jedan farmaceut, jedan blagajnik i jedan magacioner od 14-17h radnim danima i još jedan
farmaceut i blagajnik od 174-20h (da bi se izvršilo prilagođavanje ljudima koji kupuju posle posla). Pri izradi
prognoza obima posla moraju se uskladiti troškovi sa verovatnoćom gubitka prodaje ukoliko je za potrošača
vreme čekanja predugo. Kluč je biti i efikasan (troškovno orijentisan) i efektivan (orijentisan na uslugu).
Mnogi prodavci koriste računarske softvere kao pomoć u pravljenju ovih prognoza i radnih rasporeda za
svakog zaposlenog.

Standardizacija posla i unakrsni trening. Standardizacijom posla zadaci zaposlenih na sličnim pozicijama u
različitim odeljenjima, kao što su na primer blagajnici na odeljenjima odeće i prehrane postaju jednoobrazni.
Kod unakrsnog treninga, zaposleni uče zadatke vezane za više od jednog posla, na primer zadatke blagajnika,
osobe u skladištu i radnika na pakovanju poklona. Standardizacijom preduzeće povećava fleksibilnost
zaposlenih i smanjuje broj zaposlenih potrebnih u bilo kom trenutku. Ako na jednom odeljenju nema posla,
blagajnik može da pređe na drugo odeljenje na kome ima više kupaca, a prodavac može da radi transakcije,
izlaže robu na displeje i prima eventualne pritužbe potrošača. Unakrsni trening takođe smanjuje dosadu
zaposlenih.

Standardi učinaka zaposlenih. Svakom radniku daju se jasni ciljevi za koje je odgovoran. Blagajnici se
ocenjuju na osnovu brzine i tačnosti obavljenih transakcija, zaposleni u nabavci po prihodima odeljenja, a viši
rukovodioci na osnovu ostvarenja prodajnih i profitnih ciljeva preduzeća. Zaposleni su produktivniji kada rade
prema specifičnim ciljevima.

Plate. Novčane nagrade, promocije i priznanja koji nagrađuju dobre učinke doprinose motivaciji zaposlenih.
Blagajnik je motivisan da smanji greške ukoliko je broj grešaka ispod nekog utvrđenog broja transakcija.

Samousluživanje. Troškovi se smanjuju samousluživanjem, međutim:

 Samousluživanje zahteva bolje displeje, popularne robne marke, širok asortiman i proizvode sa jasnim
karakteristikama.

21
  Smanjenjem broja zaposlenih neki kupci smatraju da je usluga neadekvatna i nema vezanih prodaja
(kada su kupci podstaknuti da kupe dodatne proizvode o kojima nisu razmišljali).

Radni staž. Radnici sa punim radnim vremenom koji su u preduzeću duže vreme produktivniji su od onih koji
rade pola vremena ili onih koji su kraće vreme zaposleni u preduzeću. Oni često znaju više, više žele da vide
uspeh preduzeća, potreban je manji nadzor nad njima, popularni su kod potrošača, mogu se promovisati i
prilagođavaju se radnom okruženju. Veća produktivnost ovih radnika obično nije u skladu sa njihovim većim
platama.

Projekti koji se zasnivaju na ugovoru stvaraju menadžmentu prodaje poseban skup problema. Na primer,
ukoliko je marketing strategija fokusirana na određene tipove poslova, po delatnosti, geografskoj
rasprostranjenosti ili nekom drugom kriterijumu segmentacije, inicijalni problem može biti donošenje odluke
da li ići na sve potencijalne projekte ili (i kako) odabrati one koji imaju najveću verovatnoću da budu uspešni i
profitabilni. Dragoceni resursi se troše ili razvodnjavaju ukoliko se daju ponude ili predlozi sa malim šansama
za uspeh. Prvi prioritet je analizirati tržište ili tržišne segmente (za koje se smatra da su najbolji ili
najprofitabilniji) i odgovarajuće potencijalne potrošače. Menadžer prodaje mora identifikovati najbolji pristup i
osnovu na kojoj će dati ponudu za ugovor. To zahteva detaljan i naporan rad koji razrešava probleme potrošača
na najefektivniji i troškovno najefikasniji način, a istovremeno nudi inovativna i kreativna rešenja - što je težak
zadatak. Priprema i prezentacija predloga je takođe od velikog značaja i zahteva visok nivo profesionalizma
praćen pažnjom do detaljua. Pored toga, u ekstenzivnim pregovorima u kojima učestvuje velik broj osoba sa
obe strane, posao menadžera je da koordinira i motiviše zaposlene na pravi način i u pravo vreme. Ovim se
ponovo naglašava potreba za stvaranjem profitabilnih odnosa sa potrošačem. Preduzeća koja sarađuju sa
svojim potrošačima kao delom procesa biće uspešnija i profitabilnija.

4.3. Održavanje prodavnice

Održavanje prodavnice obuhvata sve aktivnosti na upravljanju po fizičkim objektima. Neki od najznačajnijih
objekata kojima treba upravljati su: eksterijer - parkiralište, mesta ulaska i izlaza, spoljni znakovi i displej
prozori, kao i javne površine blizu prodavnice, na primer pešačke staze; enterijer - izlog, zidovi, pod, kontrola
temperature i upotrebe energije, osvetljenje, displeji, znakovi, tavanica.

Kvalitet održavanja prodavnice utiče na percepcije potrošača, već trajanja objekata i operativne troškove.
Potrošači ne vole prodavnice koje deluju zapušteno ili na bilo koji drugi način loše održavane. To znači da
treba redovno menjati pregorele sijalice, a periodično i krečiti povrršine.

Temeljno, redovno održavanje može produžiti period trajanja objekta, pre nego što bude potrebno investirati u
nove objekte. U većim objektima, oprema za grejanje, ventilaciju i klima uređaji u proseku traju 15 godina,
fiksne police prosečno 13 godina, a oznake u enterijeru u proseku 8 godina. Međutim održavanje je skupo.

Neke od najznačajnijih odluka pri održavanju prodavnice su:

 Kakvu odgovornost ima maloprodavac za održavanje spoljašnosti objekata? Na primer da li je prema
ugovoru o zakupu maloprodavac ili vlasnik nekretnine zadužen za čišćenje snega na parkingu?
 Da li aktivnosti na održavanju prodavnice treba da obave zaposleni ili posebno angažovani stručnjaci?
Da li će se ova odluka razlikovati prema delovima objekta (npr. ventilacija u odnosu na pod) i prema
vrsti usluge (npr. održavanje u odnosu na popravke)?
 Koje popravke treba klasifikovati kao hitne slučajeve? Koliko brzo treba obaviti popravke koje nisu
hitne?

22
  Kolika treba da bude učestalost održavanja prodavnice za svaki deo objekta (npr. svakodnevno čišćenje
podova u odnosu na sedmično pranje izloga)? Koliko često treba obavljati posebne aktivnosti u
održavanju (npr. ocrtavanje parking mesta na parkiralištu)? Kako se održavanje prodavnice razlikuje po
godišnjem dobu i periodu dana (npr. kada je prodavnica otvorena ili zatvorena)?
 Koliko dugo treba koristiti postojeću opremu pre nego što se nabavi nova? Koji plan slediti?
 Kakve standarde učinaka treba postaviti za svaki element održavanja prodavnice? Da li ti standardi
adekvatno usklađuju troškove sa željenim nivoom održavanja?

Zbog rastućih troškova u proteklih 30 godina, upravljanje energijom je značajan faktor u poslovanju
maloprodaje. Za preduzeća sa posebnim potrebama kao što su prehrambene prodavnice, ovo je posebno
značajno. Za efikasnije upravljanje energetskim resursima danas mnogi maloprodavci:

 Koriste bolju izolaciju prilikom izgradnje i renoviranja prodavnice.

 Pažljivo prilagođavaju temperaturu u prodavnici tokom neradnih sati. Leti, klima uređaji se smanjuju u
satima kada prodavnica ne radi dok se zimi smanjuje grejanje.
 Koriste kompjuterizovane sisteme za nadgledanje nivoa temperature. U nekim maloprodajnim lancima,
ovi sistemi čak omogućavaju operaterima da prilagođavaju temperaturu, osvetljenje, grejanje i
ventilaciju u više prodavnica iz jedne kancelarije.
 Zamenjuju tradicionalne sijalice visoko efikasnim sijalicama i neonskim lampama.
 Instaliraju posebne ventilacione sisteme koji kontrolišu nivoe vlažnosti u različitim delovima
prodavnice (npr. tamo gde se nalaze frižideri) da bi minimizirali kondenzaciju vlage.

Pored svakodnevnog održavanja i upravljanja energijom, maloprodavci donose i odluke o renoviranju: koliko
često je potrebno renovirati? Koji delovi zahtevaju renoviranje češće nego drugi? Koliko će biti opsežno
renoviranje u bilo kom trenutku? Da li će prodavnica raditi kao i obično tokom renoviranja? Koliko se novca
mora ostaviti sa strane prilikom predviđanja budućih renoviranja? Da li će renoviranje rezultirati u većem
prihodu i/ili nižim operativnim troškovima?

Bezbednost prodavnicew odnosi se na dva osnovna pitanja: bezbednost zaposlenih i bezbednost robe. Mnogi
kupci i zaposleni osećaju se manje bezbednim u maloprodajnim objektima nego ranije iz sledećih razloga: neki
ljudi ne žele da kupuju noću; neki ljudi stariji od 60 godina ne izlaze noću; gotovo jedna polovina kupaca
veruje da tržni centri nisu bezbedni kao ranije; parking je izvor nervoze za ljude kojima nije prijatno da šetaju
kroz slabije osvetljen prostor.

Maloprodavci koriste sledeće prakse da bi rešili ovo pitanje:

 Uniformisani čuvari predstavljaju vidljivo prisustvo koje uverava potrošače i zaposlene, a istovremeno
su pretnja potencijalnim lopovima.
 Zaposleni u civilu se koriste kao dopuna uniformisanim čuvarima.
 Na parkinzima se koristi bolje osvetljenje i čuvari češće patroliraju po njemu.
 TV kamere i drugi uređaji snimaju oblasti u kojima ima najviše kupaca i zaposlenih.
 Smanjen pristup pozadinskim delovima objekta kao što je magacin.
 Depoziti se u banke odnose češće i to uobičajeno rade naoružani čuvari.

23
4.4. STP proces: segmentacija, targetiranje i pozicioniranje

Kada razmišljaju o segmentaciji tržišta, menadžeri najčešće vizualizuju prilično jasne definisane i stabilne
grupe potrošača. Međutim, iskustvo i praksa pokazuju da su tržišni segmenti često nejasni i dinamičke
strukture. Ova nejasnost i dinamika su funkcija promenljivosti potreba potrošača i dinamičke strukture. Ova
nejasnost i dinamika su funkcija promenljivosti potreba potrošača i akcija konkurenata kao i faktor u
poslovnom okruženju koji na njih utiču. Promenljivost ponašanja kupca znači da je moguće da se jedan kupac
klasifikuje u više od jednog segmenta. Na primer, žena koja koristi parfeme, mož odabrati jedan parfem za
radno vreme, drugi za večernje izlaske, a treći za slobodno vreme. Ona dakle ima portfolio proizvoda koje
koristi u različitim prilikama. Konkurenti takođe mogu varirati u ovom slučaju jer potrošač može odabrati tri
različite konkurentske robne marke ili istu robnu marku sa tri ili više različitih ponuda proizvoda. Sve ovo
zajedno čini verovatnoću da će se preferencije potrošača ka određenom parfemu menjati tokom vremena (na
primer sa starosnim dobom). Zbog promena kod potrošača i različitih strategija koje konkurenti koriste da bi
zadovoljili potrebe potrošača, mnoga tržišta su prilično dinamična. Posledično, segmentacija i aktivnosti
vezane za nju moraju se posmatrati kao stalni proces donošenja odluka, a ne kao klasifikacija u relativno
statičke i homogene grupe.

Stoga, STP se definiše kao proces donošenja upravljačkih odluka koji nastoji da:

 Identifikuje grupe ili segmente potencijalnih potrošača (pojedinaca organizacija, kupovnih centara itd.)
koji žele vrednosti od proizvoda i usluga unutar sličnih grupa kao i vrednosti između grupa koje su
različite.
 Odabere jednu ili više grupa kao ciljni segment (targetirani segment) koji povoljno reaguje na trenutnu
ili potencijalnu tržišnu ponudu.
 Ostvari željeno pozicioniranje u mislima potencijalnih potrošača u tom segmentu sa profitabilnim
marketing programom.
 Konstantno proverava i osvežava prva tri koraka kao deo neprekidnog poslovnog procesa.

Ukoliko se STP shvati kao neprekidan proces odlučivanja, menadžeri će steći kontrolu nad tržištem koja bi
inače frustrirala zbog svoje kompleksnosti i dinamizma. Prvi skup odluka u STP procesu je segmentacija
tržišta da bi se identifikovale mogućnosti za nove ili postojeće proizvode ili usluge. Menadžeri moraju da
odluče koje će varijable koristiti za klasifikovanje i opisivanje potencijalnih potrošača kao i da donesu odluku
o odgovarajućem broju segmenata. Drugi skup odluka obuhvata izbor jednog ili više segmenata na koji će se
fokusirati. Ova strateška odluka obuhvata ocenjivanje različitih segmenata prema kriterijumu selekcije u cilju
donošenja odluke o podesnosti različitih ciljeva. Treći skup odluka obuhvata utvrđivanja koja će se među
različitim strategijama pozicioniranja koristiti. Ove odluke dovešće do dizajna i implementacije marketing
programa za svaki segminet koji će stvoriti konkurentsku prednost z apreduzeće.

Da bi se predvidele moguće odluke u STP marketing procesu treba razmotriti strukturu tržišta na više nivoa.
Na nivou masovnog tržišta, moguće je videti celo tržište kao jedan entitet u kome se pretpostavlja da su svi
potrošači vrlo slični po vrednosti koju stvaraju korišćenjem određenog proizvoda ili po svom ponašanju pri
kupovini. Na primer Coca-Cola vidi svakog čoveka kao potencijalnog kupca. Ona nastoji da ostvari cilj
sticanja najvećeg mogućeg „udela kod žednih“ između različitih bezalkoholnih pića preko strategije
diferencijacije proizvoda i postavljanjem svojih sokova „na dohvat ruke želja“. Naravno, menadžeri Coca-Cola
kompanije prepoznaju prisustvo proizvodnih segmenata zasnovanih na faktorima kao što su proizvodi bez
kofeina, dijetalni itd. Međutim, oni su odlučili da ne tretiraju te potrošače različito. Ove varijacije proizvoda
imaju sličnu cenu i slične marketing programe na nivou maloprodaje gde se prodaju pod robnom markom
Coca-Cola i Coke. Dakle, proizvod je diferenciran, ali ne i tržište. Naglasak je na marketingu Coca-Cola

24
proizvoda širom sveta da bi se zadovoljile potrebe bilo kog kupca, a ne na zadovoljenju potreba specifičnih
kupaca. Cena, distribucija, konzistentnost proizvoda i komunikacije u cilju poboljšanja imidža robne marke
radi sticanja što većeg tržišnog učešća smatraju se kritičnim faktorima uspeha u marketing programu ove
kompanije.

Na drugom nivou moguće je podeliti tržište na makro segmente. To su logična i prepoznatljiva grupisanja koja
pomažu menadžerima da bolje organizuju alokaciju resursa. Na primer, na takozvanom B2B tržištima
(preduzeća sa preduzećima) uobičajeno je da se tržište podeli prema potencijalu prodaje po grani ili primeni
proizvoda koja ponekad odražava željenu vrednost za potrošače. Međutim, često ova grupisanja prosto
odražavaju zgodne načine za menadžere da podele tržište na potrošačke grupe koje mogu da opsluže zaposleni
u prodaji ili određeni kanal distribucije. Na potrošačkim tržištima, potrošači se obično definišu u makro
segmente prema kriterijumima kao što su: korišćenje proizvoda (veliko, malo, osrednje i nekorisnici),
demografksi kriterijumi, bračno stanje. S ovim segmentima, menadžeri se često usredsređuju na jedan ili više
različitih marketing programa, a u mnogim slučajevima na jedan bazičan proizvod.

Na trećem nivou, celokupno tržište (uključujući makro segment može se dalje podeliti na mikro segmente na
osnovu reakcije potrošača na ponudu). Identifikacija mikro segmenta najčešće zavisi od primarnog istraživanja
tržišta u kojem se eksplicitne mere vrednosti za potrošače uključuju kao osnove za segmentaciju. Za preduzeće
nije neuobičajeno da razvija specifične podbrendove sa pažljivo definisanim pozicioniranjem da bi se
zadovoljile potrebe segmenta i opažene vrednosti. U idealnom slučaju pozicioniranje svake pod robne marke
za potrošače. ŽNa primer, različiti divizioni General Motors-a pokušavaju da dizajniraju i naprave niz
automobila da bi zadovoljili potrebe različitih tipova potrošača. Međutim, u ovom slučaju ove tržišne potrebe
često se menjaju brže nego što se mogu razviti novi automobili pa je kompanija primorana da usvoji
orijentaciju ka agresivnoj prodaji da bi prodala zalihe.

Na četvrtom nivou definišu se segmenti za svrhe targetiranja i pozicioniranja. U ovom pristupu svaki potrošač
zauzima svoj tržišni segment sa specifičnim potrebama i vrednostima koje se moraju zadovoljiti. Naravno,
segment jedne velike organizacije vrlo je čest na B2B tržištima, a neko vreme kao i segment jednoga u
poslovima ličnih usluga (šivenje, čišćenje, medicinske usluge i sl.).

Tržište se može segmentirati korišćenjem različitih varijabli ili takozvanih „baza“. U delimičnu listu ovih
varijabli spadaju: potrebe, koristi, rešenja problema, vrednosti, potrebe, percepcije, situacija korišćenja (novi
zadatak nasuprot ponovnoj kupovini), životni stil, stopa korišćenja (velikia, mala, srednja), osetljivost na cenu,
lojalnost rosbnoh marki (jednoj ili više), korišćenje medija, lojalnost distributera, demografske varijable,
prijemčljivost na oglašavanje.

Poželjno je da koncept vrednosti za potrošače bude osnova segmentacije koja se prvo koristi. Koncept
vrednosti je u središtu celokupnog poslovnog sistema zbog toga što je operativan, tj. sposobnost daljeg
definisanja koncepta vrednosti u merljive komponente koje se mogu oceniti pomoću niza istraživačkih
procedura i predstavlja ključno sredstvo u tržišnim i poslovnim analizama. Preciznije, sposobnost definisanja i
merenja vrednosti na nivou pojedinačnog potrošača može se koristiti za podelu tržišta na segmente koji se
zasnivaju na vrednosti za svrhe targetiranja i pozicioniranja.

Vrednost procesa segmentacije, targetiranja i pozicioniranja ima sledeće bitne elemente:

 Fokusiranjem na tržišne resurse radi boljeg zadovoljenja potreba potrošača, preduzeće im može
profitabilno isporučiti veću vrednost.
 Potrošači koji opažaju i shvataju veću vrednost od određene robne marke razviće snažnije preferencije
ka njoj u odnosu na druge konkurentne robne marke.

25
  Kako preduzeće nastavlja da pruža vrednost svojim potrošačima, oni su sve lojalniji robnim markama i
težiće da ponove kupovine i da razmene povoljna iskustva sa drugim potencijalnim potrošačima.
 Snažna lojalnost robnoj marki može dovesti do povećanja tržišnog učešća i stvaranja barijere za
konkurenciju.
 Snažna lojalnost robnoj marki takođe zahteva manje marketing resursa tokom vremena za održavanje
tržišnog učešća. Manji tržišnih resursa znači veću profitabilnost.

Da bi bilo koristi od segmentacije upravljačke odluke moraju da se fokusiraju na to koju osnovu koristiti za
segmentaciju i kako će se segmenti koristiti. Segmenti se obično definišu na osnovu potreba i vrednosti za
potrošače jer je to najefikasniji pristup koji je najlakše usvojiti. Iz ove perspektive svaka komponenta
marketing programa mora da poruči određenu vrednost potencijalnim potrošačima.

Osnova (baza segmentacije) su varijable koje se koriste za klasifikovanje tržišta u grupe. Idealne baze za
segmentaciju su one koje povezuju reakciju potrošača sa ključnim varijablama odlučivanja u preduzeću. Na
primer, ukoliko problem donošenja marketing odluka obuhvata načine za poboljšanje usluga koji će povećati
preferencije potrošača i prodaje onda će način na koji potencijalni kupci vrednuju komponente usluge biti
značajna osnova za klasifikovanje potencijalnih organizacija kupaca.

U praksi, baze segmentacije se često odabiraju a
varijablama. Ove varijable su često surogati potreba
obično slabe. U tipične a priori baze segmentacije
(aktivnosti, interesovanja, mišljenja, stavovi, životni
(klasifikacije grane, veličina).
priori na osnovu iskustva menadžera sa određenim
i vrednosti potrošača na neki način, mada su te veze
spadaju: demografske varijable, psihografse varijable
stil i sl.), korišćenje, lojalnost, firmografske varijable

Problem sa ovim bazama segmentacije je što su one očite većini menadžera u grani i stoga pružaju malu ili
nikakvu mogućnost za konkurentsku prednost preko jedinstvenog uvida u potrošače. Stoga, menadžeri moraju
da potraže dublj uvide u tržišne strukture.

Baze segmentacije se mogu odabrati i post-hoc. U ovom slučaju različite baze segmentacije uključuju se u
studiju istraživanja tržišta i nakon prikupljanja podataka aniliziraju se različite kombinacije. Popularan izraz za
ovu vrstu analize je „vađenje podataka“. Problem sa post-hoc pristupom je što a) nema čvrste teorije (kao što
su usvajanje i difuzija inovacija) koja bi objasnila šta su slučajni odnosi i b) ne postoji upravljački problem
(kao što je stvaranje lojalnih potrošača) koji bi vodio izbor varijabli segmentacije. Malo je verovatno da
formirani segmenti neće služiti nekoj jasnoj svrsi. Preporučuje se da se prikupljaju podaci o kritičnim merama
vrednosti za potrošače povezanim sa različitim fazama procesa kupovine. To mogu biti karakteristike
proizvoda ili usluga koji definišu problem izbora kod kupaca.

5. LOGISTIKA U MALOPRODAJI

Logistika kao funkcija prostorno - vremenske transformacije dobara, energije, informacija i znanja skladno s
potrebama korisnika i sa ciljevima preduzeća postaje osnovna funkcija, koja usmerava poslovanje poduzeća u
skladu s promenama njegove bitne okoline. Logistika kao poslovna funkcija obuhvata sve delatnosti potrebne
za kompleksnu pripremu i realizaciju prostorne i vremenske transformacije dobara i znanja. Ona nastoji da
upotrebom ljudskih resursa i sredstava stavi na raspolaganje tržištu tražena dobra u pravo vreme i na pravom
mestu u traženoj količini, kvalitetu i ceni s tačnim infomacijama vezanim uz ta dobra. Lanac snabdevanja
26
možemo definisati kao organizacionu i informacionu integraciju pojedinačnih procesa snabdevanja poslovnih
funkcija u preduzeću (interni deo lanca snabdevanja) i njihovo povezivanje s procesima iz okoline uključenih u
stvaranje vrednosti (eksterni deo lanca snabdevanja), s ciljem optimizacije celokupnog procesa protoka dobara
(materijala, međuproizvoda i proizvoda) i povećanja doprinosa stvaranju vrednosti.

U službi logistike koja je deo procesa lanca snabdevanja planiraju se i organizuju, vode i kontrolišu tokovi
zaliha proizvoda i informacija unutar i izvan preduzeća. Ta služba ima veće značenje za trgovinska preduzeća
nego za prerađivačka, jer je u trgovinskim preduzećima dvostruko veći udeo logističkih troškova u ukupnim
troškovima. Poznato je da troškovi za logističke funkcije u trgovini iznose između 20 i 25% ukupnih troškova
trgovinskog preduzeća i najmanje dvostruko su značajniji nego u proizvodnoj industriji.

Trgovinsku logistiku primereno je izučavati kroz skupove delatnosti u kojima se ostvaruje: delatnosti trgovine
na veliko, delatnosti trgovine na malo i delatnosti koje podupiru trgovinu na veliko i trgovinu na malo.
Trgovina na malo je preprodaja (prodaja bez prerade) predmeta pretežno stanovništvu za ličnu potrošnju ili
upotrebu u domaćinstvu, u prodavnicama, robnim kućama, na štandovima, poštom... Većina trgovaca na malo
polaže pravo na robu koju prodaje, ali neki deluju kao posrednici u ime vlasnika robe i obavljaju prodaju na
osnovi konsignacije ili provizije. Trgovina na malo logistiku promatra kao faktor konkurentske prednosti, a s
tim su utvrđeni i pravci u kojem se logistika trgovine na malo razvila. Najčešće spominjani trendovi su: sve
zahtevniji potrošači, skraćivanje životnog ciklusa proizvoda, skraćivanje vremena potrebnog za dostavu
proizvoda, pojava i upotreba novih tehnologija, globalizacija, jačanje konkurencije, rast elektronske trgovine i
outsourcing, koji primoravaju učesnike u lancu snabdevanja na ključnu promenu dosadašnjih procesa u cilju
očuvanja profitabilnosti, saradnje i inovacije u području tehnologije.

Izvrsnost u fizičkoj distribuciji može biti izvrstan alat razlike između maloprodavaca, ne samo kroz cene i
atraktivne proizvode, već i kroz visoko kvalitetnu logističku uslugu. Kvalitet logističkih usluga je rezultat
obavljanja procesa nabavke trgovačkom robom i informacijama iz skladišta preduzeća do krajnjih kupaca.
Troškove kvaliteta možemo definisati kao troškove koji nastaju pri osiguranju zadovoljavajućeg kvaliteta i
zadobijanju poverenja u nju, kao i gubici koji se trpe kada ona nije postignuta. Visoke zalihe, troškovi
transporta i ostali troškovi logistike izazivaju želju menadžmenta trgovine da primerenom racionalizacijom
logistike ostvari znatne uštede, a time i bolje poslovne, odnosno finansijske rezultate. Raspoloživost zaliha
neće uvek biti dovoljan razlog da se obavi kupovina, ali je potpuno izvesno da nedostatak zaliha često može
biti dovoljan razlog da se promeni mesto kupovine. Zato menadžmenti trgovine i logistike moraju uskladiti
vrednost ušteda kao i ponekad preterano visokog zahteva za uslugom od strane potrošača. To znači da logistika
ostaje jedna od nedovoljno iskorišćenih područja za dodavanje vrednosti trgovinske ponude. Dodavanje
vrednosti logistika osigurava kroz uspešnu anticipaciju potreba i želja potrošača i razvijanje takvog poslovnog
sastava koji omogućava da se te potrebe i želje zadovolje uz najniže troškove. Glavni cilj upravljanja lancem
snabdevanja zapravo je ostvarivanje izuzetne brzine u realizaciji potreba potrošača, jer su nastala ograničenja
kod potrošača, što znači da je došlo do promena u potrebama, željama i mogućnostima potrošača.

Usklađivanje onoga što stvarno potrošač želi s onim što trgovac na malo stvarno može isporučiti nije
jednostavno te zahteva dobar pristup i definisanje organizacije kvalitetnog logističkog koncepta. Najveće
značenje za maloprodaju u lancu snabdevanja proizlazi iz činjenice što je ona zadnja karika u lancu koja ima
direktan dodir s potrošačima, odnosno ona direktno ili indirektno povezuje proizvođača (kreatora proizvoda ili
usluge) i njihove potrošače (korisnike proizvoda ili usluge). Najvećim delom upravo preko maloprodaje se
izvode sve ostale potražnje u lancu snabdevanja. S obzirom na svoj položaj u lancu snabdevanja, maloprodaja
teži ne samo upravljanju, nego i delimičnom ili potpunom kreiranju ponude i tražnje u lancau snabdevanja. Na
strani ponude maloprodaja vrši odabir kojim će kanalima nabavljati robu, a na strani potražnje bira kanale
(najčešće prema zahtevima kupaca) koji će prodavati i distribuirati proizvode i usluge do krajnjih kupaca.

27
 Zadnji trendovi u kanalima distribucije maloprodajne logistike su da veliki maloprodavci preuzimaju
dominaciju koju im olakšava tehnologija te na temelju toga ostvaruju prvo mesto po uticaju među članovima u
lancu snabdevanja. Međutim, ukoliko svi članovi lanca (od kupca do proizvođača) nisu zadovoljni svojim
poslovanjem, saradnjom i ulogom, može doći do „pucanja“ lanca snabdevanja.

6. TRENDOVI U MALOPRODAJI

Kotler izdvaja sledeće glavne razvojne pravce u maloprodaji, koje maloprodavci i proizvođači treba da
razmatraju kada planiraju konkurentne strategije:

Novi maloprodajni oblici i njihove kombinacije se pojavljuju konstantno. Tako se na primer, filijale
banaka otvaraju u supermarketima, a benzinske pumpe imaju i prodavnice hrane koje ostvaruju veći profit od
28
profita koji se ostvaruje prometom benzina. Knjižare u nekim slučajevima karakterišu i kafe-bifei. Čak se i
stari oblici maloprodaje ponovo pojavljuju.

Novi maloprodajni oblici se suočavaju sa kraćim životnim vekom. Oni se imitiraju i brzo gube svoju
ekskluzivnost.

Elektronski period je značajno povećao rast maloprodaje izvan prodavnica. Potrošači primaju ponude
proizvoda u pošti ili preko televizije, kompjutera i telefona, na koje mogu odmah da odgovore pozivanjem
besplatnog broja ili preko kompjutera.

Povećava se konkurencija između različitih tipova prodajnih objekata. Diskontne prodavnice, kataloški
izloženi saloni i robne kuće konkurišu za iste potrošače. Konkurencija između lanaca supermarketa i malih,
samostalnih prodavnica posebno je velika. Brojni mali, nezavisni maloprodavci uspevaju zato što znaju svoje
potrošače i obezbeđuju im ličniju uslugu.

Današnji maloprodavci se kreću prema jednom od dva pravca, poslujući kao: a) masovni ili b) specijalizovani
maloprodavci. Pojavljuju se izuzetno moćni maloprodavci koji su u mogućnosti da ponude velika sniženja
cena, zahvaljujući svojim superiornim informacionim sistemima i kupovnoj moći. Oni koriste sofisticirane
marketing informacione i logističke sisteme da bi ponudili dobre usluge, kao i brojne i raznovrsne proizvode
po privlačnim cenama za veliki broj potrošača. U ovom procesu, oni potiskuju: 1) manje proizvođače koji
postaju zavisni od jednog velikog maloprodavca i zbog toga su ekstremno ranjivi i 2) manje maloprodavce koji
jednostavno nemaju budžet ili kupovnu moć da se suprotstave. Mnogi maloprodavci čak daju uputstva
najmoćnijim proizvođačima šta da proizvode, kako da određuju cene i da se promovišu, kako i kada da prevoze
proizvode, i čak kako da reorganizuju i poboljšaju proizvodnju i menadžment. Proizvođači imaju malo izbora -
oni su u položaju da izgube 10 do 30 posto tržišta ako odbiju „predloge“ maloprodavaca.

Konkurencija od strane „ubica kategorija“ (categorz kills) je naročito opasna. Gigantski specijalizovani
maloprodavci se koncentrišu na kategorije proizvoda kao što su igračke, kancelarijski materijal i slično,
preuzimaju najveći deo maloprodaje u određenoj kategoriji proizvoda uz relativno niske cene i prisiljavaju na
smanjenje brja proizvođača.

Robne kuće su se svojevremeno isticale po mogućnosti kupovine na jednom mestu. Vremenom, robne kuće su
ustupile mesto tržnim centrima, koje karakteriše nekoliko robnih kuća, širok spektar specijalizovanih
prodavnica i veliki parking prostor. Sada supercentri koji kombinuju prehrambene proizvode sa ogromnim
izborom neprehrambenih proizvoda, predstavljaju alternativni oblik kupovini na jednom mestu.

Marketing kanali postaju sve više profesionalno upravljani i programirani. Maloprodajne organizacije sve
više dizajniraju i pokreću nove oblike prodavnica, koje imaju za cilj grupe sa različitim životnim stilovima.

Tehnologija postaje ključno konkurentsko sredstvo. Maloprodavci koriste kompjutere da bolje predvide,
kontrolišu troškove zaliha, elektronski poručuju proizvode od dobavljača. Prihvataju sisteme skeniranja na
ulazu, elektronski transfer sredstava, e-razmenu podataka i poboljšane sisteme plasmana robe.

29
ZAKLJUČAK

Jednom kada su dobavljači shvatili da moraju da pozicioniraju, a ne samo da prodaju svoje proizvode, razvio
se koncept upravljanja maloprodajom, a sa njim ideja da funkcija maloprodaje treba da bude orijentir drugim
funkcijama u jednoj organizaciji. U sedamdesetim i osamdesetim godinama, u zemljama Zapadne Evrope,
započeo je trend razvoja strateških planova marketinga u maloprodaji. U devedesetim, započelo se sa
fragmentisanjem potrošačkih tržišta i uvođenjem novih tehnologija, kojima su značajno prevaziđene slabosti
odeljenja za maloprodaju.

Naglasak u tržišnim strategijama je pomeren sa promovisanja proizvoda na privlačenje i zadržavanje

potrošača. Od velikog značaja bile su odluke o asortimanu proizvoda, formiranju cene, dizajnu maloprodajnog
mesta. Stagniranje potrošačkih rashoda i povećana konkurencija u mogim oblastima postali su novi izazov.
Ulaganja u istraživanje, dizajn maloprodajnih mesta, promotivna saopštenja i nove šeme lojalnosti, bila su u
stalnom porastu.

Tradicionalna marketinška sredstva više nisu bila tako efikasna, a komplikovane tehnike istraživanja, znatno su
usporavale efekte u osvajanju i održavanju željene konkurentne pozicije.

30
LITERATURA

1. Filipović V., Kostić-Stаnković M., Joksimović I. (2011) - Fаktori mаloprodаje u pozicionirаnju

brendа, Beogrаd, Časopis za marketing teoriju i praksu br. 4

2. Gašović, M. (2003) - Menadžment prodaje, Beograd: Institut ekonomskih nauka

3. Guzalić, M. (2002) - Preduzetništvo u biznisu, Beograd, Čigoja

4. Knežević, R. (2001) - Marketing, Beograd: VPŠ

5. Kotler, P. (1996) - Principi u marketingu - sedmo izdanje, Njujork:Prentice Hall

6. Ognjanov G, (2004) - Integrisane marketinške komunikacije, Beograd, Ekonomski fakultet

7. Pavlek, Z. (2005) - Uspešna trgovina, Novi Sad, Adižes

8. Ristić, M. (2008) - Strateško pozicioniranje maloprodaje, Beograd: CID Ekonomskog fakulteta

9. Thomassen L, Lincoln K, Aconis A, Retailization - Survival in the Age of Retailer Power, Kogan Page,
London 2006. Springwise, 2005. (knjiga preuzeta sa: http://books.google.rs/)

10. Vasiljević A. (GODINA) - NASLOV, GRAD, IZDAVAČ

Internet izvori:

1. http://www.statista.com/chart/1230/walmarts-wealth-of-worldwide-outlets/
2. http://www.wired.com/2013/01/amazons-walmart-like-growth/
3. http://businesscasestudies.co.uk/argos/re-focussing-a-companys-culture-and-marketing-mix/the-
marketing-mix-at-argos.html#axzz3PamVzc2C
4 . www.epolitix.com

31