V God. Poslovni Reinženjering Master

Prof.
dr Nada Živanović
Marija Živanović
POSLOVNI REINŽENJERING
Četvrto izdanje
Beograd, 2013
Autori
Prof. dr Nada Živanović, redovni profesor
Marija Živanović, doktorant
Recenzenti
Prof. dr Ljubiša Papić, redovni profesor
Fakultet tehničkih nauka Čačak
Univerziteta u Kragujevcu
Prof. dr Savo Trifunović, redovni profesor

Fakultet za mašinstvo i građevinarstvo Kraljevo
Univerzitet u Kragujevcu
Izdavač
Fakultet za poslovno industrijski menadžment
Beograd
Za izdavača
Prof. dr Milija Bogavac
Tiraž
1000
Štampa
Odlukom Nastavno naučnog veća Fakulteta za poslovno industrijski

menadžment od 10.08.2013. odobrena je upotreba knjige POSLOVNI
REINŽENJERING kao udžbenik za MASTER studije na predmetu
Poslovni reinženjering iz Industrijsko ekonomskog menadžmenta i
Informatičkog menadžmenta.
PREDGOVOR
Reinženjering je put koji predstavlja savremen način za poboljšanje poslovnih
performansi ne samo industrijskih preduzeća već i svih drugih preduzeća u jednom
privrednom ambijentu.
Period koji je za nama jasno odslikava velike probleme u poslovanju kod
proizvodno poslovnih kompanija.
U razvijenim zemljama cilj kompanija je stalno usmeren ka svetskom tržištu,
odnosno ka dostizanju visokog nivoa kvaliteta proizvoda i usluga i osvajanje što
veće tržišne strukture.
Promene koje se ostvaruju reinženjeringom su potrebne svuda oko nas. Sve
aktivnosti, svi procesi, organizacija, menadžment, obavljanje bilo koje vrste
preduzetničkog posla, proizvodnja, distribucija i dr. ne mogu biti ostvareni u
organizaciji i menadžmentu ukoliko se stalno ne unapređuju novim metodama i
tehnikama poboljšanja.
Reinženjering je jedna od razvijenih tehnika kod potpunog upravljanja
kvalitetom - TQM.
Posebno je značajna primena reinženjeringa u preduzetništvu, jer služi kao
nemerljiv doprinos menadžmentu i menadžerima i ujedno čini važan alat
upravljanja, organizovanja i liderstva.
Koliki je značaj ovog naučnog ostvarenja i primene njegovih rezultata u
praksi svih kompanija u svetu, približava nam na jednom mestu u svojoj knjizi
’’Veština pobeđivanja’’, Džeks Velč. On ističe: ’’Veurjem da je najveći izazov u
pobeđivanju, jer kada kompanije pobeđuju i ljudi u njima se razvijaju i rastu,
ostvaruju se novi brendovi, nova radna mesta i nove prilike koje najavljuju bolje
sveukupne uslove i faktore rada i življenja.
Treba zračiti pozitivnom energijom i širiti je oko sebe’’.
Udžbenik Poslovni reinženjering predstavlja rezultate naučno istraživačkog

i pragmatičnog rada sprovedenog u proteklom periodu od deset godina.
Praćena su zbivanja koja su se dešavala i koja se i danas dešavaju u ovom
domenu, i komparirana su ista ili slična sa podacima razvijenih kompanija u
susednim zemljama i širem regionu.
Uveravanja istraživača su, da u osnovi ipak, svako saznanje i spoznaja
pojedinaca, da se mora pristupiti novim promenama u kompanijama, preduzećima,
firmama još uvek stvara nepoverenje među ljudima i nerado prihvatanje tog
procesa, ili se prihvata sa određenom dozom pesimizma, skeptičnosti i straha.
Poslovni reinženjereng je četvrta knjiga po redu koja koncipira nadogradnju
primene ove veoma značajne tehnike poslovnog razvoja novim pristupima,
metodama i tehnikama u poslovno proizvodnim sistemima.
Cilj je, da se menadžment fokusira na neophodne promene koje treba da
uvede u procese poslovanja. Spoznaja potrebe za promenama je spoznaja ciljeva i
trasiranje dobrog puta kojim menadžment treba da krene.
i
Još jednom je učinjen pokušaj da se u skladu sa svetskim zbivanjima u oblasti
reinženjeringa poslovnih procesa, prikažu osnovne karakteristike implementiranja i
razvoja u našim preduzećima.
U osnovi, to je veoma važan poduhvat koji rešava veliki deo problema u
preduzećima i kompanijama koji su se kao poslovni sistemi na bilo koji način i u
bilo kom obliku našli u poslovnoj krizi.
U kontekstu ove aktuelne materije u praksi razvijenih zemalja, u celokupnom
sadržaju ove knjige daju se rešenja kako da se sagledaju i rešavaju problemi na
pravi način prožeta kroz osam delova knjige.
Ambicija je, da se uključe osnovni sadržaji akreditovanog nastavnog plana
studijskih programa master studija industrijsko ekonomskog i informatičkog smera
na Fakultetu za poslovno industrijski menadžment, uz neke važne dopune
savremenog zbivanja iz ove oblasti u privrednoj praksi, da se daju nove mere koje
determinišu prilagođavanje novim postupcima i pristupima savremenog biznisa.
Želja je, da se napravi korak napred koji će dovesti do novih promena u
načinu rada u preduzeću kako bi ono bilo konkurentnije na svetskom tržištu.
Ovaj udžbenik može biti od koristi ne samo studentima Fakulteta za
poslovno industrijski menadžment u Beogradu, već i studentima srodnih fakulteta,
visokih škola i svih preduzetnika i poslovnih ljudi koji žele da donesu poslovni
uspeh sopstvenom preduzeću.
Implementiranje i razvoj tehnike reinženjeringa je provereno rešenje u
svetskim kompanijama za izlazak iz poslovne krize, koje od kraja 90-ih nalazi sve
veću primenu u velikom broju razvijenih zemalja i kod nas.
Osvrt na prošlost i budućnost
Trud koji je uložen u prethodnim izdanjima ove knjige imao je za cilj, da se

javnosti ponudi nešto sasvim novo, a veoma korisno kada je u pitanju dobar i
savremen način za poboljšanje poslovnih i proizvodnih performansi naših
preduzeća, proizvoda, usluga, procesa.
Zahvalnost
Ovom prilikom recenzentima i svima drugima koji su doprineli na bilo koji

način da ova knjiga bude objavljena u novom izdanju dugujemo od srca
najiskreniju zahvalnost.
Autori će sa zahvalnošću prihvatiti sve primedbe, sugestije, predloge od svih
čitalaca širokih struktura, a koji će nesumnjivo ići u prilog poboljšanju sadržaja
ovog rada.
U Beogradu, septembar, 2013.

Autori
ii
IZVODI IZ RECENZIJA:
MIŠLJENJE
Pregledom dostupnih materijala i teksta udžbenika zaključili smo da

udžbenik u potpunosti pokriva sadržaj nastavnog programa predmeta Poslovni
reinženjering i da je sadržajem i načinom pisanja prilagođen studentima Master
studija Fakulteta za poslovno industrijski menadžment.
Ilustrovan je sa 24 slike i 6 tabela koji značajno doprinose razumevanju

izložene materije. Udžbenik je kvalitetno tehnički urađen sa izuzetno malim
brojem štamparskih grešaka.
Na osnovu pročitanog rukopisa autorima udžbenika smo naznačili

primedbe koje su bile isključivo tehničke prirode i koje su autori uvažili.
ZAKLJUČAK
Na osnovu izloženog predlažemo da se knjiga – udžbenik Poslovni

reinženjering autora dr Nade Živanović i Marije Živanović, napisana kao
udžbenik za predmet Poslovni reinženjering koji se sluša na Master studijama
na Fakulteru za poslovno industrijski menadžment prihvati i štampa jer
ispunjava sve potrebne uslove.
Recenzenti
iii
SADRŽAJ
DEO I
1. REINŽENJNJERING –TRENDOVI RAZVOJA............................................9

PREDUZEĆA
1.1 DEFINISANJE POSLOVNOG REINŽENJERINGA…………….. ………...9
DEO II
2. REINŽENJERING – PRAKSA USPEŠNOG POSLOVANJA ……………15

KOMPANIJA
2.1 REINŽENJERING KAO NOVA POSLOVNA FILOZOFIJA……………...16

2.1.1 Reinženjering – konkurencija – strategija – autentični razvoj …………...16
(otpočinjanje nečeg novog)
2.1.2 Autentični razvoj i reinženjering proces………………………………….18
2.1.3 Šta se želi postići reinženjeringom………………………………………..20
2.1.4 Reinženjering procesi – vizija uspeha…………………………………….21
2.1.5 Kako funkcionišu uspešni u Regionu - Pogled u svet…………………….21
2.1.6 Stanje kod nas – opšti stav za uspeh…………………………………….. 22
DEO III
3. KVALITETAN POSLOVNI REINŽENJERING………………………….24
3.1 DVA ZNAČAJNA PRISTUPA KVALITETNOM POSLOVNOM ……….24

REINŽENJERINGU
3.2 ISTRAŽIVANJE RASTA I RAZVOJA PREDUZEĆA KAO OSNOVA …25

ZA OTPOČINJANJE REINŽENJERINGA
3.2.1 Faze rasta i razvoja preduzeća…………………………………………...26
3.2.2 Komparativna analiza rasta i razvoja preduzeća………………………...28
3.3 REINŽENJERING TEHNIKA POBOLJŠANJA POSLOVANJA

PREDUZEĆA MODIFIKOVANJEM POSTOJEĆEG STANJA………31
iv
3.4 ULOGA REINŽENJERINGA U PROCESU EVOLUCIJE PROIZVODA…35
3.5 MERENJE VREDNOSNIH FAKTORA RASTA PREDUZEĆA KAO

REPERNIH TAČAKA ZA REINŽENJERING…………………………….39
3.5.1 Fizički (količinski) pokazatelji rasta preduzeća………………………….39
3.6 VREDNOSNI POKAZATELJI RASTA PREDUZEĆA……………………45

3.6.1 Kombinacija merila……………………………………………………...45
3.7 MODELIRANJE CILJEVA KVALITETA PROIZVODA
REINŽENJERING PRISTUPOM…………………………………………..46
3.7.1 Definisanje ciljeva za kvalitet proizvoda………………………………..47
3.7.2 Aspekti i principi modeliranja ciljeva…………………………………...50
3.7.3 Model ciljeva kvaliteta poslovnog sistema ……………………………51
3.8 REINŽENJERING TEHNIKA ZA POBOLJŠANJE KVALITETA

PROJEKTA PROIZVODA…………………………………………………53
3.8.1 Planiranje projekta proizvoda…………………………………………...54
3.8.2 Tipovi planiranja projekta……………………………………………….55
3.8.3 Reinženjering pristup za poboljšanje upravljanja kvalitetom projekta….57
3.8.4 Poslovni primer………………………………………………………….59
DEO IV
4. REINŽENJERING POSLOVNIH SISTEMA………………...60
4.1 REINŽENJERING NA NIVOU PREDUZEĆA - OSNOVNE

KARAKTERISTIKE...……….……………………………………………60
4.1.1 Faze realizovanja reinženjeringa i automatizacije na nivou preduzeća…….61

4.1.2 Osnovne karakteristike reinženjeringa u stvaranju procesne
organizacije…………………………………………….………………64
4.1.3 Uloga preduzetničkog privređivanja u uslovima krize………………...64
4.1.4 Privatizacija i poslovni reinženjering ……………………………….67
4.2 OSNOVE KONCEPTA REINŽENJERINGA TEHNOLOŠKIH

SISTEMA………………………………………………………………..70
4.2.1 Kvalitet kroz reinženjering tehnoloških sistema……………………… 71

4.2.2 Realizacija reinženjering programa……………………………………74
4.2.3 Virtualni tehnološki sistem (VTS)……………………………………..77
4.3 REINŽENJERING INOVACIJE I INFORMACIJE U FUNKCIJI
v
KVALITETA SISTEMA POSLOVANJA……………………………….78
4.3.1 Sprega reinženjeringa i inovacije……………………………………...79

4.3.2 Kvalitet informacija i reinženjering…………………………………...80
4.4 REINŽENJERING I PRIMENA INFORMACIONIH SISTEMA KAO

VAŽAN SEGMENT ORGANIZACIJSKIH PROMENA………………84
4.5 REINŽENJERING I MALE ORGANIZACIJE…………………………..86
4.5.1 Osnove malog biznisa i reinženjering…………………………….......86

4.5.2 Stanje u svetu i kod nas……………………………………………….87
4.5.3 Uloga menadžmenta u procesu reinženjeringa………...……………..89
4.5.4 Sistem liderstva i reinženjering……………………………………….93
Test: Da li ste lider budućnost?............................................................96
DEO V
5. POSLOVNE FUNKCIJE I REINŽENJERING………………..98
5.1 PROCESNI MODEL REINŽENJERINGA U FUNKCIJAMA PREDUZEĆA

……………………………………...……………………………………………...98
5.1.1 Razvojne strategije i definisanje biznisa preduzeća………………………98
5.2 FAZE REALIZACIJE REINŽENJERINGA U POSLOVNIM
FUNKCIJAMA…………………………………………………………………..106
5.2.1 Važnost poslovnih procesa i reinženjering………………………...……111
5.3 KAKO IZBEGAVATI KRITIČNE TAČKE U REINŽENJERINGU……...113
DEO VI
6. SPROVOĐENJE REINŽENJERINGA U FUNKCIJAMA

TEHNIKE I TEHNOLOGIJE – ANALIZA I MERE………...115
6.1 REINŽENJERING I TEHNIKA I TEHNOLOGIJA……………………….117
6.2 REINŽENJERING I BEZBEDNOST SA AUTOMATIZOVANIM

PROCESIMA……………………………………………………………….120
6.2.1 Poslovni primer…………...…………………………………………….122
6.3 PRIMENA REINŽENJERING TEHNIKE ZA POBOLJŠANJE

vi
POSLOVNIH PERFORMANSI U OBLASTI TEHNIKE I
TEHNOLOGIJE…………………………………………………………….123
6.4 REINŽENJERING – REVITALIZACIJA NAPUŠTENOG

OPADAJUĆEG PROIZVODA………………………...…………………..127
6.5 ANALIZE VREDNOSTI…………………………………………………….132
DEO VII
7. REINŽENJERING I PROIZVODNJA………………………134
7.1 ŠTA OČEKUJE KUPAC………………………………………….……....135
7.2 REINŽENJERING U AMBIJENTU TROŠKOVA NEKVALITETA…....135
7.3 REINŽENJERING PROMENE KOD OSNOVNIH PROCESA U

PROIZVODNOM SISTEMU…………………………………….………..139
7.3.1 Gde je potreban reinženjering……………………………………..……141
7.4 MOTIVISANOST ZAPOSLENIH ZA REINŽENJERING…………..……144

7.4.1 Model donošenja odluka za reinženjering – Poslovni slučaj 1………....144
7.4.2 Reinženjering u Toyoti – Poslovni slučaj 2……………………….……147
7.5 MERENJE OSTVARENOG CILJA REINŽENJERINGA U

PROIZVODNJI U AMBIJENTU PROCESNE ORGANIZACIJE
PROMENA………………………………………………………………..150
7.6 INOVACIJE I REINŽENJERING U TEHNICI – TEHNOLOGIJI I

PROIZVODNJI……………………………………………………………152
7.6.1 Poslovni primer – Inovacije i reinženjering i jednom proizvodnom

Pogonu…………………………………………………………………..152
7.6.2 Poslovni primer – Reinženjering i FMECA metoda…………………... 154
7.6.3 Poslovni primer – Reinženjering preokret ka boljem poslovanju………162
7.6.4 Reinženjering - bolji način obavljanja posla – Vežba…………………..164
7.6.5 Poslovni primer - Poboljšanje procesa u proizvodnji nameštaja……….165
7.7 BENČMARKINGOM DO BRŽEG USPEHA – AKTUELNA

STRATEGIJA SPECIFIČNOG PRILAGOĐAVANJA……………………165
7.7.1 Objektivni i evolucionarni benčmarking………………………………..166
7.7.2 Poslovni primer – tehnološki benčmarking u alatnoj proizvodnji –
dobra reinženjering praksa uspešnih……………………………………167
vii
7.8 KORIST REINŽENJERINGA U BENČMARKING SISTEMU…………..169
7.9 KOJE SU VEŠTINE POSLOVANJA JAPANSKOG MENADŽMENTA

U KRIZI – Benčmarking pristup………………...…………………………163
7.10 KAKO SU BANKROTI SPAS ZA JAPAN – BENČMARKING

PRISTUP…………………………………………………………………..170
DEO VIII STUDIJA SLUČAJA – PRIMERI……...…………..171
LITERATURA……...……………………………………………...201
viii
Poslovni reinženjering
DEO I
1. REINŽENJERING – TRENDOVI RAZVOJA

PREDUZEĆA
Danas se u savremenoj poslovno-proizvodnoj praksi sve više koristi
reinženjering kao efikasna tehnika novih trendova poslovanja. Kompanije
koriste sve raspoložive resurse i strategije, i ulaze u nove promene sa
ispoljenom i potrebnom motivisanošću zaposlenih kao spoznajni faktor koji
ih vodi ka nečemu boljem u odnosu na prethodno stanje poslovanja.
Reinženjering koncipira značajne i složene sadržaje ove veoma važne

oblasti u poslovnom svetu. Cilj je, da se primene novi naučni principi,
metode i tehnike. Značajna poboljšanja u ovom poslu su potrebna kod
kvaliteta proizvodnje određenih proizvoda ili vršenja određenih usluga u
celokupnom poslovno - proizvodnom sistemu jednog preduzeća.
Reinženjering je jedan sasvim nov, savremen, pragmatičan i inovativan

pristup koji u prvi plan tretira nove izazove i nove načine razmišljanja
poslovnih menadžera i menadžmenta. Suština je, da se primene novi
stavovi, pristupi, odrednice i paradigme u poboljšanju sadržaja realizacije
ključnih – glavnih procesa i pomoćnih procesa u svim privrednim
sistemima.
1.1 DEFINISANJE POSLOVNOG REINŽENJERINGA
U Nauci o promenama postoji veliki broj termina i definicija koje treba

sagledati i primeniti iz ugla jasnih pristupa problemima, i u cilju lakšeg
prevazilaženja nepoznanica u oblasti koja se istražuje. Poslovni
reinženjering kao savremena i aktuelna nauka zavređuje veliki broj termina.
Neke značajnije termine treba prikazati na samom početku razmatranja i
izučavanja ove problematike.
9
Tako na primer, reč ’’poslovni’’ za nauku i praksu u našem ambijentu

i globalno, obuhvata i poslovni i proizvodni reinženjering u jednom
poslovno-proizvodnom i organizacijskom sistemu (preduzeću, kompaniji,
korporaciji, firmi). Na ovaj način se praktično daje opšti pristup primene
koncepta poslovnog reinženjeringa. Takođe, prikazuju se i njegove bitne
karakteristike koje determinišu kvalitet procesa, proizvoda, usluga,
menadžmenta, organizacije, rada i dr. kao i njegov efikasan razvoj i
primenu u našim preduzećima.
U teoriji, sistem reinženjering procesa akcentira razvijanje jednog

efikasnog okvira kao funkcionalnu i koherentnu celinu, sastavljena od
velikog broja međusobno povezanih podsistema.
Broj tih podsistema i raznovrsnosti unutrašnjih veza, opredeljuje

sisteme na proste i složene. Složenost sistema definiše broj promenljivih ili
stepen slobode sistema. Preduzeće kao sistem, sa naučnog i praktičnog
aspekta, predstavlja celinu znanja sa utvrđenim principima i činjenicama, sa
idejama i zakonima koje treba da funkcionišu kao jedinstvena i homogena
celina.
Evolucija prostog ili složenog preduzeća, prolazi kroz faze rasta i

razvoja. U procesu reprodukcije te faze opredeljuju preduzeća na:
trgovinska, bankarska, proizvodna, osiguravajuća i dr.
Praksa pokazuje, da u svakom poslovno-proizvodnom sistemu

integrisanim sa okruženjem, javlja se potreba za promenama koje vode ka
poboljšanju stanja poslovanja u svim procesima. Zahtevi za poboljšanjima
se javljaju u sferi poslovanja, proizvodnje, tehnike-tehnologije, okruženja i
sl.
Na globalnom tržištu, a prema nekim naučnicima i pragmatičarima

poslovno-proizvodni sistem determinišu funkcije: komercijalna, finansijska,
spoljnotrgovinska i dr. Poslovne funkcije na primeru jednog industrijskog
preduzeća su: razvoj, marketing, proizvodnja, prodaja, kadrovska,
finansijska, računovodstvena, zaštita na radu, pravna služba, ekologija i
druge funkcije.
Poboljšanja u procesima tehnikom poslovnog reinženjeringa se

odnose na sve procese i aktivnosti usmerene na tržište i komercijalno-
finansijsku politiku. U najširem smislu, poboljšanja se odnose na razvoj
10
proizvoda, proizvodnih kapaciteta, razvoj tržišta, povećanja investicija kroz

kredite i dr.
Rezultati istraživanja svetskih i naših naučnika i pragmatičara govore,

da se u ovoj sferi, poboljšanja procesa izvode kako u poslovnim tako i u
proizvodnim sistemima. Poslovni sistemi imaju ulogu nosioca poslovnog
programa sa zadatkom da obezbede sve uslove koji prethode izvršenju
poslovnih aktivnosti, dok proizvodni sistemi u okviru proizvodnih preduzeća
imaju ulogu nosioca posla (programa), da obezbede sve uslove poslova
projektovanja, tehnologije, standardizacije i sl. koji prethode neposrednoj
proizvodnji proizvoda i isporuci tih proizvoda tržištu, tj. kupcu.
Razvijene zemlje su počele još u prošlom veku u svojim

kompanijama sa razvojem i primenom poslovnog reinženjeringa, što je sve
intenzivnije nastavljeno i danas, pa su njegove vrednosti i stavovi našli
mesto i u teoriji i praksi još od prvih organizacionih oblika poslovanja.
Prema podacima, u literaturi se navodi da je još od 1900. počeo

njegov razvoj kada je Frederick W. Taylor za naučni menadžment objavio
svoje principe organizovanja i upravljanja, podelu rada između radnika i
upravljanja tim radom, zalaganjem za što veće nadnice i sl.
Dosadašnja nauka i praksa ne poznaje opšte prihvaćenu definiciju

poslovnog reinženjeringa.
Termin ’’poslovni reinženjering’’ može se definisati kao promena za

kojom se traga u pravcu poboljšanja faktora poslovanja, procesa i kvaliteta
proizvoda u sektoru razvoja, marketinga, i sl. u cilju osvajanje konkurencije
na tržištu.
Za menadžment kod koga je poslovanje zahvaćeno krizom, poslovni

reinženjering se definiše kao osnova za sistemsko delovanje gde se ulažu
veliki napori za povećanje produktivnosti, za spasavanje sistema. Ili, to je
radikalna promena svih aktivnosti i procesa u preduzeću usmerene na
razvojne i strategijske probleme. To je reorganizovanje poslovnih procesa
unutar organizacije u cilju poboljšanja postojeće ili uvođenja nove
organizacijske strukture kako bi se preduzeće uspešno prilagodilo
promenama koje zahteva okruženje i tržište. To je redizajn postojećeg
modela organizacijskog poslovanja na osnovu modifikovanog projekta u
11
cilju stvaranja efikasnog modela, koji inkorporira nove metode, procese

rada, organizacijsku strukturu.
Prema mnogim autorima ’’poslovni reinženjering’’ je proces u kome

se na najbolji način, uz učešće svih komponenata i resursa preduzeća
obezbeđuju poboljšanja razmene robe i usluga, u cilju ekonomske koristi
preduzeća. Proces reinženjeringa obuhvata svaku poslovnu, proizvodnu i
privrednu aktivnost u preduzeću bilo koje privredne grane i delatnosti (u
proizvodnji, prometu robe i usluga, uz angažovanje potrebnog rada i
novčanog profita preduzeća).
To je proces koji dugo traje i ne rešava se odjednom i za kratko vreme.
Tvorac uspešne poslovne i menadžerske filozofije P. Dracher ističe

da: ako se želi da se sprovede poslovni reinženjering, za početak treba da
znamo njegovu svrhu. Prema ovom naučniku i pragmatičaru postoji jedna
definicija te svrhe a to je, stvoriti kupca. Kupac je temelj svakog poslovanja
i poslovnih promena poboljšanja. To se ostvaruje pomoću samo dve ključne
poslovne i organizacione funkcije: marketinga i inoviranja.
Menadžment ima zadataka da spozna potrebe koje kupci žele da im se

zadovolje ili ispune. Istovremeno, menadžment i zaposleni treba da utvrde:
u kojoj meri proizvodi zadovoljavaju te potrebe, da bi se tako odredio
stepen do koje mere je potrebno sprovoditi poslovni reinženjering.
Poslovni reinženjering je: pretvaranje strateških planova u delo. To

podrazumeva realizaciju planova koji obuhvataju promenu kod
odgovornosti, rokova, merenja ostvarenih rezultata, tj. (ono što se meri i
način na koji se to obavlja). Planovi se koncipiraju pomoću ključnih faktora
koji se smatraju osnovnim ili vodećim u procesu (tj. u poslovnom
reinženjeringu). To znači da se određuje ne samo ono što se vidi, već i ono
što svi rade.
Zato se utvrđuju i numeričke vrednost za merenje rezultata i

kriterijumi koji se u menadžmentu definišu kao osnovni za rokove
realizacije tih rezultata.
Poslovni reinženjering se sve više u privredi shvata kao nova

promena koja dovodi do brzog odustajanja menadžmenta od zastarelih
procesa. Teži se iznova razvijanju sistema za eksploatisanje sopstvenih
uspeha u kompaniji. To je procena kod tehničkih kapaciteta, tehnoloških i
12
proizvodnih procesa i upravljačkog sistema za dugoročno stvaranje profita

kroz vidljivo postizanje kratkoročnih rezultata.
Prema nekim autorima poslovni reinženjering doprinosi učinku

celine, koji je nastao kao posledica rasta i dinamičke ravnoteže
prilagođavanja i integracije. Tako se za menadžment, promene na bazi
poslovnog reinženjeringa dovode do suočavanja sa najvažnijim problemima
koji su zadesili kompaniju.
Lideri u tome imaju najvažniji zadatak: da predvide krizu i da učine

kompaniju sposobnom da preventivno deluje, tj. da spreči tzv. ’’oluju loših
procesa poslovanja’’, odnosno da budu ispred nje. U kompaniji mora da
vlada visok moral svih i visoka motivisanost za promene. Kompanija ili
preduzeće kroz organizacijsku klimu i kulturu mora da zna kako da se
ponaša, da veruje u sopstvene mogućnosti i sposobnosti da će zajedno
istrajati do rezultata.
Poslovni reinženjering u nauci i praksi, kao proces uvođenja promena

se stalno preispituje, da li je dobar ili loš, da li u stvari funkcioniše ili ne.
Cilj je: povećanje svih ključnih vrednosti produktivnosti, inovacija i
ostvarivanje većeg profita.
Poslovni reinženjering je praktično, dobar model poslovanja koji ne
samo da pomaže da se kriza u poslovanju reši (prebrodi), nego da se
prethodno zanemarene stvari u koncepciji poslovanja stave na zdrave
osnove.
~~~~~
Poslovni slučaj uslužnih firmi
Danas, poslovni reinženjering se često koristi ne samo kod

proizvodnih, već i kod uslužnih firmi za rešavanje poslovanja u krizi.
Problemi koji se javljaju kod ovih firmi su najčešće, kod definisanja cene.
Optimalnost cena je upozoravajući signal i jedan od ključnih faktora

koji određuje vrednost usluge. Cilj je, da se pronađe uspešniji način
nastupanja na tržištu, na primer fleksibilnost za specifične zahteve,
sigurnost, brzina servisa, povratne informacije ili put ka rezultatima
uspešnog procesa.
13
Zato je potreban – novi model komuniciranja, nove vrednosti koje će

preduzeće prezentirati postojećim i novim kupcima, što predstavlja nešto
novi i specifično po čemu će se to preduzeće razlikovati od konkurencije.
Na primer, ukoliko kupac traži da se smanji cene usluge, u tom slučaju

će i menadžment da se opredeljuje recimo, za smanjenje obima usluge.
To povlači manje troškove. Ili na primer, ako se vrednost u poslovanju

povećala za dva do tri puta od uloženog, što će se posumnjati da će kupac
odustati od kupovine ili u krajnjem slučaju, menadžment možda dalje neće
poslovati s takvim kupcima.
U tom slučaju na menadžmentu je da donese poslovnu odluku, da li da

pristupi primeni tehnike poslovnog reinženjeringa.
~~~~~
Neki pragmatičari koncept poslovnog reinženjeringa porede sa

konceptom poslovne izvrsnosti, odnosno konceptom Totalnog upravljanja
kvalitetom – Total Quality Management - TQM, ili samo sa jednim oblikom
te veoma važne tehnike izvrsnog kvaliteta, tehnike poboljšanja procesa
ispočetka, ili diversifikovanjem postojećih, ili poboljšanja od nule.
Pri tome se ima u vidu, da je to radikalni redizajn poslovnih procesa u

kompaniji da se radi bolje, na nov i efikasan način visokog kvaliteta
poslovanja.
Nadalje, navode se još nekoliko karakterističnih definicija poslovnog

reinženjeringa, koji se sreću u nauci i praksi zapadnih kompanija i naših, na
primer:
Poslovni reinženjering se sprovodi dijagnostifikovanjem i analizom toka

rada i procesa proizvodnje u okviru kompanije i izvan kompanije (sa
okruženjem), koje je povratnom spregom ili outputom povezano sa tim
okruženjem.
14
Sa informacionog aspekta, poslovni reinženjering se primenjuje za

utvrđivanje ciljeva organizacije, poboljšanja kroz redizajniranje procesa,
smanjivanje troškova obrade podataka kao i poboljšanja ukupnih
performansi poslovanja.
To je nova tehnička i tehnološka paradigma gde su marketing i (e –

poslovanje) distribucija proizvoda, informacija, komunikacija i dr. To su
dve relevantne kategorije uspešnog i savremenog poslovanja kompanija.
Tvorci poslovnog reinženjeringa su amerikanci M. Hammer i Džejms

Champy. Za njih to je relevantna tehnika racionalne promene koje
organizacijama omogućuje da ostvare uspeh u poslovanju na efikasan i
kvalitetan način u sinergiji sa drugim savremenim metodama upravljanja.
DEO II
2. REINŽENJERING - PRAKSA USPEŠNOG

POSLOVANJA KOMPANIJA
15
Pojava problema u preduzećima znači hitan slučaj, jer predstavlja stanje

koje zabrinjava rukovodstvo – menadžment i sve zaposlene, ali ne prikazuje
jasnu sliku šta treba preduzeti, odakle početi i kako nastaviti. To je
alarmantno stanje za nastale goruće probleme koje treba lečiti, dok se to
stanje ne preispita i ne postavi dijagnoza.
Problemi mogu da budu opšte prirode, ukoliko preduzeće ne uspeva da

ostvari svoj osnovni cilj.
Nedovoljna efikasnost i efektivnost dovodi preduzeća u poslovnu krizu,

pa njihova budućnost u velikoj meri postaje neizvesna.
Veliki broj preduzeća kod nas i preduzeća u Regionu, zatečen je

velikim promenama i znatnim teškoćama koje su celokupan privredni sistem
dovele u nezavidno stanje poslovanja.
Najvažnije karakteristike privrednog stanja kod nas su sledeće:
(1) promene u menadžmentu i tehnici rezultirane nemotivisanošću za

veću penetraciju na tržišta i za njihovo osvajanje,
(2) pad produktivnosti nastala kao posledica nesposobnosti proizvođača
da proizvede ekonomično i rentabilno,
(3) aktuelni sistem upravljanja usmerio je pažnju na kratkoročne
rezultate ne vodeći računa o perspektivi preduzeća,
(4) izostajanje primene tehnike reinženjeringa i ulaganje u inoviranje
proizvoda, što dovodi do teškog obezbeđenja tržišta koji zahteva
nove proizvode: niskih cena, visokog kvaliteta i dobrog dizajna,
(5) loša organizacija u svim oblastima poslovanja,
(6) ne motivisanost radnika,
(7) smanjenje izvoza i dr.
2.1 REINŽENJERING – KAO NOVA POSLOVNA FILOZOFIJA
Opšti je stav svih kompanija razvijenih zemalja, da sprovođenje

promena u potpunosti predstavlja ključni sadržaj nekog posla. Treba ih
sprovoditi redovno, pre nego što dođe do problema.
16
Inicijativa da se nešto promeni, postavlja se uz jasno definisanu svrhu

– cilj. Promenu ne treba sprovoditi radi same promene, jer to bi bilo
besmisleno i čisto rasipanje energije.
Promena treba da bude proces koji ima jasno uređen tok odvijanja.
Krize nastale u preduzećima zahtevaju da se hitno implementiraju promene
poboljšanja postojećeg stanja.
2.1.1 Reinženjering – konkurencija - strategija – autentični razvoj

(otpočinjanje nečeg novog)
Konkurentske prednosti, ključne kompetencije, radikalne inovacije,

virtuelna trgovina, ekonomija lanca snabdevanja i sl. samo su neke
odrednice o kojima danas govore stručnjaci - gurui strategijskog
upravljanja. To je naučna i praktična metodologija.
Reinženjering strategija je u nauci i praksi jasno definisana. Smatra se

jednostavnom ukoliko se odabere pravi izbor za njenu realizaciju. Zato je
potrebno uključivanje svih entiteta u kompaniji.
Praktično, treba tražiti više načina: Kako se izboriti sa

konkurencijom?
Efikasno je pri tome primeniti sledeće pristupe:
Prvi pristup:
Analizirati kako trenutno izgleda teren na kome se igra tržišna utakmica:
• Ko su konkurenti, veliki ili mali, novi ili stari?

• Koliko može globalno da se ima udela na tržištu?
• Šta su karakteristike posla?
• Koje su snage i slabosti svakog konkurentskog preduzeća?
• Ko su glavni kupci i kako oni kupuju?
Drugi pristup:
17
Šta konkurencija želi da ostvari:
• U čemu je doprinos svakog konkurenta u proteklom periodu

po
pitanju promene terena na kome se odigrava utakmica?
• Da li je neko od konkurencije uveo nove proizvode, nove
tehnologije ili nove kanale distribucije koji bi mogli
promeniti pravila igre?
• Da li ima novih konkurenata, i šta su oni naumili da urade?
Treći pristup:
Šta je za menadžment važno, šta je namera da uradi:
• Šta je urađeno u protekloj godini, da se promeni teren na

kome nismo bili uspešni u borbi sa konkurencijom?
• Da li je kupljena nova kompanija, uveden neki novi
proizvod, preuzet važni prodavac od konkurencije, kupljena
nova licenca za novu tehnologiju i dr?
• Da li je izgubljena neka od konkurentskih prednosti koja je
nekada postojala u realnosti, ili je izgubljen odličan
prodavac, specijalni proizvod ili pravo na tehnologiju?
Četvrti pristup:
Šta se krije kod konkurencije:
• Šta je to što sve menadžere najviše plaši u godini koja je pred

njima?
• Postoji li jedna ili više stvari koje konkurent može da uradi i
da time slabije proizvođače dokrajči?
• Koje bi nove proizvode ili tehnologije mogao konkurent da
plasira da bi promenio igru?
• Koji bi ugovori o spajanju oborili menadžment s nogu?
Peti pristup:
Šta je pobednički potez:
18
• Šta može da se uradi da bi promenili teren za igru?

• Da li je u pitanju preuzimanje strategije, licence, novog
proizvoda, ili je to globalizacija?
• Šta može da se uradi da kupci budu privrženiji proizvodu i
proizvođaču,više nego ikad ranije, i više nego bilo kome
drugom?
2.1.2 Autentični razvoj i reinženjering proces
Autentični razvoj znači da se želi da se počne nešto što odslikava jasno

stanje, nešto realno i novo što će biti prepoznatljivo po novim
karakteristikama. Poslovno preduzetništvo ne može biti uspešno ukoliko ne
stvara uvek nešto novo. Reinženjering koncipira nove promene. Na primer,
kod započinjanja nečeg novog iz nečeg starog, kao što to može da bude:
lansiranje nove proizvodne linije, pokretanje novih proizvodnih pogona,
uvođenje novog proizvoda ili usluga, investiranje novca u razvoj i
istraživanja, ulaganja u nove tehnologije i sl.
Za organizaciju i menadžment je značajno da se promenama ostvare

poboljšanja ako preduzeća:
1. Investiraju veliki deo unapred i postave najbolje ljude,

najambicioznije i najstrastvenije na liderske pozicije.
2. Plasiraju što više u javnost potencijale i značaj novog poduhvata.
3. Daju novom poduhvatu više slobode nego što bi se to želelo.
Novi pristupi rešavanja problema u svim procesima poslovanja

preduzeća izvodi se danas veoma uspešno, reinženjering tehnikom.
Reinženjering predstavlja strategiju savremenog poslovanja kada je u

pitanju pristup složenim zadacima, kompleksnosti poslovanja ili u krajnjem
slučaju posrnulosti preduzeća.
Faktori koji determinišu neuspešno poslovanje i utiču na povećanje

efekata globalne krize su:
• nelikvidnost - pozajmica novca kod banaka iz okruženja,

• premalo energije za kontinualno proizvođenje,
19
• nedovoljno inovativnih i kreativnih ideja i dr.
Prema finansijskim i menadžment studijama, u razvijenim zemljama ni

jedna kriza ne može biti izgovor za loše poslovanje, već je to odraz ne
preduzimanja novih poslovnih poduhvata i novih poslovnih paradigmi
(uzora). Takvo ponašanje menadžmenta preduzeća je karakterističan znak
usporavanja procesa rasta i razvoja preduzeća.
Ako se ukupna situacija privrednog razvoja detaljnije razmatra, stvara se

spoznaja i shvatanje globalizacije 21 – og veka, kao neophodne primene
novih tehnologija, podela i ujedinjenja, i još mnogo toga što usložnjava
život, rad i poslovanje.
Naime, počinje da se shvata, da sam razvoj organizacija i njenih veza sa
okruženjem prirodno povlači za sobom sve veće i veće složenosti sistema i
podsistema koje želimo da gradimo iz određenih potreba.
Na sve to, često bez jasne forme i dubljeg razjašnjavanja menadžment

uvodi niz malih i velikih potrebnih procedura, pravila, smernica, kupuje
modernu opremu i uređaje koje samo delimično poznaje i nedovoljno
iskorišćava i dr. Problem je, što se ulazi u poslove bez detaljnog plana i
opravdanosti te vrste poslova, koristeći šanse za spas koje nikada nije
koristio niti razmišljao o tome.
Tipično, ali je to donekle racionalan odgovor na prepoznatljivu situaciju

naših kompanija. Svrha se vidi, u kupovini i uvođenju nove tehnologije, a
pre svega novih informacionih i komunikacionih sistema. Generalno, ako se
ne želi da se napravi greška, menadžment mora da bude sposoban da nauči
da treba prvo razlikovati komplikovanost ili kompleksnost. Komplikovane
stvari se sastoje iz mnogo integrisanih delova i operacija u lancu događaja,
od kojih se neke često ponavljaju. Kompleksnost je mera razlike između
reda i haosa. Takve stvari se ne mogu brzo rešavati – one se moraju
značajno pojednostaviti i urediti.
Reinženjering u takvoj situaciji ima za cilj, da utemelji osnove za

razjašnjavanje i razdvajanje bitnih od nebitnih stvari. Na primer, zastanite
za trenutak i prebrojte koliko različitih proizvoda i usluga nudite.
Prema navedenim prednostima koje reinženjering pruža, može se

kategorisati značajni ciljevi reinženjeringa poslovnih procesa, na sledeći
način:
20
1. Osnovni cilj reinženjeringa kao novog poduhvata i uspešnog

zaokreta poslovanja, usmeren je u pravcu postizanja zavidnog
konkurentskog položaja koji može biti ostvaren jedino,
snabdevanjem kupaca na način na koji ne uspevaju ostali akteri na
tržištu.
2. Efektivnost kao značajna kategorija, determiniše kakva je
efektivnost proizvoda ili usluga koje kompanija plasira kupcu. Ako
je taj proizvod ili usluga uspešno plasiran, onda će kupac želeti da
ga ponovo kupi, jer isto to, ima oličenje simbola pouzdanosti. Prema
američkim izvorima, japanci su napravili automobile Hondu i
Toyotu skuplje u poređenju sa domaćim automobilima, ali su oni
veoma pouzdani i uprkos višoj ceni, imaju i dan danas velike
interesne grupe kupaca, koji nastavljaju i tokom narednih godina da
kupuju taj brend.
3. Efikasnost je kategorija ciljeva reinženjeringa koja razmatra
problematiku, kakva je efikasnost proizvodnje proizvoda pre nego
što se isti uvede na tržište sa aspekta minimiziranja troškova?
Ukoliko je kompanija sposobna da sopstvenim snagama bude
efikasna, onda ona može biti uspešno naklonjena kupcu i može biti
još efektivnija. Efikasnost se ne odnosi samo na sektor proizvodnje,
tehnike ili tehnologije, već i na menadžment koji učestvuje u
potpunosti svim svojim snagama u ovom procesu.
2.1.3 Šta se želi postići reinženjeringom?
Mora da se shvati konačno da ako se želi uspeh i konkurentnost, mora

da se počne, ali neodložno, na uvođenju i ako treba dramatičnih promena
u narušen sistem poslovanja. Alati bez kojih se ne može uvoditi promena
poboljšanja su:
• Primena moderne tehničke, tehnološke, programirane i informacione

opreme
• Bihevioristički koncepti
• Savremeni menadžerski i standardni alati koji su neophodni za
implementaciju reinženjeringa poslovnih procesa
• Pozitivno i konstruktivno okruženje koje podstiče reinženjering i
svaku sličnu promenu na bolje
21
• Odbacivanje intravertnih i pasivnih postojećih sistema, menadžera i

procesa i pronalaženje novih i efikasnijih rešenja koja vode do većeg
nivoa kvaliteta i naročito, pouzdanosti, kvaliteta i uspeha.
2.1.4 Reinženjering procesi – vizija uspeha
Bussines Process Reeingeneering – BPR - Reinženjering poslovnih

procesa, predstavlja novu praksu razvijenih kompanija. Bazira se na primeni
novih tehnologija, metoda i tehnika na nivou proizvodnog i menadžment
okruženja. Cilj je, da se modifikuje postojeći sistem, proizvodi, procesi,
korporativna klima i kultura i dr. radi postizanja većeg stepena efikasnosti,
efektivnosti, veće brzine davanja odgovora na postavljene planove i zahteve
kupaca sa tržišta.
U suštini, reinženjering se implementira i unapređuje kao proces čiji

je tok obrnut od procesa inženjeringa.
Istraživanja stručnjaka i eksperata poslovanja privrednog ambijenta u

Regionu govore, da je neophodno donošenje odluka za brzo i efikasno
uvođenje fleksibilnih procesa i programa proizvodnje visokog nivoa
kvaliteta i ekonomičnih promena u svim funkcijama preduzeća. Takve
odluke treba da potiču od vrha kompanije - od top menadžmenta na čelu sa
generalnim direktorom, i svih ostalih iz internog i eksternog okruženja
zainteresovanih za dobro poslovanje određenog privrednog subjekta.
2.1.5 Kako funkcionišu uspešni u Regionu – Pogled u svet
Prema podacima istraživanja, danas vodeće mesto pripada

kompanijama koje redovno vrše detaljne analize svoje i konkurentske
tehnologije. Analize konkurencije i analize klijenata se takođe vrše u cilju
da se postane vodeći lider u svetu kao najinovativniji dizajneri svojih
postojećih i novih proizvoda kao svetskih brendova.
Neki od vodećih lidera u svetu u tome su:
22
1. Džonson & Džons – Vodeća svetska firma, farmaceutski gigant i

industrija proizvoda za ličnu higijenu
2. Dženeral Elektrik – Od 1981. godine ostvarena je misija
najinovativnijih dizajnera elektroproizvoda na svetu
3. Mekdonalds – Lider kompanija po kvalitetu i brzini plasiranja brze
hrane
.
.
26. Google - Najveći i najefikasniji pretraživač na Web mreži, i drugi.
Čime su to zaslužili?
Analize studija ekonomskog barometra koje su sprovele velike

istraživačke svetske agencije i naše istraživačke kuće govore, da su najviša
poštovanja i zasluge za ostvaren uspeh dobile firme koje odlikuje:
• snažan menadžment,
• čvrsta poslovna strategija,
• konkurentnost,
• etičke poslovne prakse,
• rast prihoda i
• dobit.
Danas su to ostvarili legendarni preduzetnici zabeleženi u istoriji, među

kojima su i Henri Ford, Dejv Pakard i Bil Gejts. Svi su oni bez sumnje,
primeri za izazovnu i uzbudljivu ekskluzivnost i slavu, uzbudljivost
pokretanja nečeg novog, učestvovanja u razvoju započetog novog, ali i
razvoja započetog od nule, pa sve do uspeha i rasta neslućenih razmera.
2.1.6 Stanje kod nas – opšti stav za uspeh
Koncipiranje poboljšanja karakteristika poslovanja naših preduzeća u

cilju dostizanja uspešnih svetskih kompanija treba da se odvija planski,
optimalno i visokog nivoa kvaliteta prema zahtevima i propisima
međunarodnih standarda.
Prema podacima, za analizu uspeha poslovanja u svetskim
kompanijama, najefikasnija tehnika poboljšanja procesa u svetu pokazala se
23
reinženjering tehnika i koja sve više zauzima značajno mesto u nizu drugih
tehnika.
Nakon donošenja odluka u menadžmentu o uvođenju promena

poslovanja reinženjering tehnikom, u određenim ili u svim funkcijama,
pogonima ili sektorima, određuje se, šta će se time postići u okviru
preduzeća, a šta treba da se uradi više, da bi se dostigli konkurenti uspešni
na tržištu?
Značajne stavke koje treba da se postignu da bi se uspešno sprovodili

poslove poboljšanja određenih procesa su:
1. Odlučivanje se prvenstveno usmerava na povećanje

proizvodnje, i samim tim i na povećanje izvoza
2. Prate se svetski – internacionalni brendovi po benčmarking
principu
3. Krizu treba shvatiti kao šansu za dokazivanje na tržištu, da
preduzeće i proizvod postoji, i da se razvija brzim koracima
4. Nastavlja se sa većim ulaganjima napora, znanja, veština,
know-how i finansija po svim osnovama
5. Marketinški se pozicionira u pravcu konkurentnog tržišta koji
služi ne samo za prezentovanje, već i kao teren za sve veći
izazov za rešavanje nastale krize
6. Pažnja se usredsređuje na neophodnu, modernu tehničku
opremljenost
7. Bavljenje pitanjem ekologije i kompanijskog imidža.
8. Baziranje na uvođenju depozitnog sistema povratne ambalaže
po ugledu na strane države
9. Implementiranje i unapređenje evropske prakse poslovanja u
svim segmentima privrednog i poslovnog razvoja
10. Baziranje samo na robnu marku pod motom: ’’uspon, a ne
pad’’.
24
DEO III
3. KVALITETAN POSLOVNI REINŽENJERING
Jedan od značajnih poslova u okviru razvojnog plana i programa

kompanija predstavlja permanentno sprovođenje procesa reinženjeringa.
Uvođenjem ove metode poboljšanja, teži se ka viskom kvalitetu procesa,
uspehu i konkurentnosti na globalnom tržištu. U praksi ovaj pristup može da
se ostvari samo dostignutim i planiranim visokim nivoom kvaliteta
proizvoda i usluga. Visoka efikasnost svih procesa se realizuje sa
kvalitetnim metodama, tehnikama i tehnologijama.
Krajnji cilj, odnosno ostvareni planirani kvalitet je moguć uvođenjem

redizajniranja procesa, kako bi se postigle visoke performanse u kritičnim
mernim tačkama kao što su: brzina, cene, troškovi, kvalitet.
25
3.1 DVA ZNAČAJNA PRISTUPA KVALITETNOM POSLOVNOM

REINŽENJERINGU
Tehnika reinženjeringa je projektovana u tržišnim kompanijama u

cilju da se poboljšanja procesa ostvaruju više od 10%, sa skokovitim
poboljšanjima tih procesa. Dva značajna pristupa kvalitetnog reinženjeringa
ka boljim rešenjima su:
1. Opšti pristup – Praktično predstavlja sistemski pristup strukturiranja i

upravljanja poslovnim promenama. Razvijen je u SAD –u, 90-ih, u cilju
usklađivanja poslovnih rezultata kompanija sa okruženjem, na svim nivoima
poslovanja. Sve promene: rukovodeće, organizacione i proizvodne se
sprovode u proizvodnim pogonima hijerarhijski, odozgo na dole, i
horizontalno međufunkcijski.
2. Organizacijski pristup - Podrazumeva sprovođenje reinženjeringa na

nivou organizacije, kompanije, preduzeća. Sprovodi se organizacijskim
metodama i tehnikama za realizaciju procesa. Suština je, da se sinergetskim
povezivanjem svih aktivnosti i determinante koje bliže određuju ukupno
poslovanje preduzeća kao sistema i kao entiteta, obezbedi atraktivan i
konkurentan proizvod.
Ključne determinante koje se inkorporiraju u procesu reineženjeringa su:

organizacijska klima i kultura, motivisanost, jasno formulisanje ciljeva,
definisanje poslovne politike, strategije, zadovoljenje kupaca,
racionalizacija troškova, efikasna dokumentovanost, zaštita i ekologija,
obuka, obrazovanje, primena savremenih IT, organizacija rada, standardi
kvaliteta, ostvarivanje TQM-a i dr.
3.2 ISTRAŽIVANJA RASTA I RAZVOJA PREDUZEĆA KAO

OSNOVA ZA OTPOČINJANJE REINŽENJERINGA
26
Prema praksama razvijenih kompanija u svetu i prema teorijama

velikih naučnika među kojima je i Latry Greiner, koncept razvoja preduzeća
treba posmatrati po fazama. Postavke ove teorije našle su široku praktičnu
upotrebu i dan danas, u američkim kompanijama. Prema ovom autoru,
životni ciklus bitisanja poslovnih sistema prolazi kroz periode evolucije i
revolucije. Tako se u evolutivnom periodu, promene sprovode u okviru
postojećeg modela organizacije proizvodnje, dok u revolucionom periodu
promene nastaju u samom modelu tj. na nivou celokupnog preduzeća.
Rast i razvoj poslovnog sistema suštinski, ima dimenziju razvoja

ukupne poslovne organizacije po određenim zakonitostima. To su načelna
ponašanja organizacijskog modela u privredi definisan celinom sistema i
delovima tog sistema, odnosno podsistemima kao važnim elementima
ukupnog sistema. Prema Edvard-u. Dekart-u svaka ta celina sastoji se iz
podistema tj. dalje se prema zakonu statistike i verovatnoće poslovanja
mogu posmatrati u okviru sve manjih i manjih delova tih celina.
Svaka zakonitost ponašanja preduzeća determinisana je faktorima po

pojedinim fazama, posmatrano u redu nastajanja tih faza.
Ključni faktor je organizacijska struktura i načini njenog rasta i

razvoja u okviru čijeg se okruženja sve promene dešavaju i sprovode.
U velikim kompanijama razvijenih zemalja praksa je, da uvođenje

promena treba da omogući brz prelazak kroz evolutivni i fazni period rasta i
razvoja preduzeća, u suprotnom, formalno bitisanje preduzeća u svim
njegovim segmentima guši kreativnost i ometa njegov razvoj.
Potrebno je, timskim radom i inovacijama doći do stabilizacije

sistema i to putem dobre saradnje menadžmenta sa timom i ostalim
zaposlenima.
U svetu postoji danas veliki broj preduzeća koja su dostigla značajnu

fazu rasta i razvoja na bazi implementiranja i razvoja koncepcije
reinženjering kao značajne tehnike poboljšanja proizvodnih procesa.
Takav napredak se zasniva na osnovama:
• inovativnih promena,
• fleksibilnog ponašanja prema okruženju – tržištu,
27
• niskih cena,
• niskih troškova,
• visokog kvaliteta i
• velike brzine poslovanja koje zahteva tržište.
Treba istaći da danas u privrednoj praksi globalno, mnoga preduzeća ni

posle sprovođenja promena revitalizacijom, reorganizovanjem,
diversifikacijom i sl. ne dožive da dostignu zapaženu fazu naglog razvoja.
Problemi su izraženi i kriza se već u startu može osetiti kod svake naredne
faze. Razlog lošeg stanja svake naredne faze evolucije preduzeća je što
menadžment nije u stanju da prepozna faktore krize u datom životnom
ciklusu i da je adekvatnim metodama i tehnikama reši. Posledice toga mogu
da budu drastične, jer preduzeća mogu da dođu do krajnje nepovoljne
situacije koja može da dovede do opadanja poslovnog uspeha, odnosno do
bankrotstva ili stečaja.
3.2.1 Faze rasta i razvoja preduzeća
Model životnog ciklusa evolucije preduzeća prema Greiner-u, jasno

odslikava relevantne faze kroz koju sva preduzeća treba da prođu kako bi
ostvarila poslovni cilj. Značajne faze rasta i razvoja preduzeća su:
Faza 1. Rast i razvoj preduzeća može da se realizuje samo ukoliko se

kreativnost sprovodi u prvom planu. Misli se prevashodno na kreiranje
atraktivnog proizvoda, i s tim u vezi kreiranje tržišta, zatim tehničko-
tehnološku opremljenost i preduzetništvo. Kriza se javlja u preduzeću zbog
smanjene motivisanosti zaposlenih za dalje unapređenje započetog rada jer,
rukovodeća struktura nije u stanju da pređe na probleme koji se tiču
opstanka preduzeća. Rukovodioci su opsednuti finansijama za koje stalno
tvrde da su nedovoljne za raspoređivanje i da nisu u adekvatnom iznosu,
navodeći da je preduzeće tek na samom početku. Nastaje kriza kod
rukovodstva, a znanja i potrebnih veština za otpočinjanje novog je
nedovoljno, pa osnivač se dovodi u teško i zabrinjavajuće stanje. To bi se
označilo kao početak prvog revolucionog perioda. Javlja se potreba za
novim menadžerima i novom organizacijom posla.
Faza 2. Dalji rast preduzeća se realizuje kroz pravilno usmeravanje

poslovne strategije. Kontrolisanje, analiziranje, proveravanje poslovnih
28
ciklusa je značajna aktivnost koja se u ovoj fazi intenzivira u odnosu na

prethodnu i nadalje intenziviranje u kontinuitetu postaje sve značajnija.
Organizacione jedinice su utemeljile važne procese i specijalizovale se za
njih. Svi zaposleni su tačno raspoređeni na radna mesta prema vrsti
profesionalnosti, kompetentnosti i složenosti posla. Sprovođenje odluka i
odgovornosti menadžmenta je hijerarhijski određeno, a komunikacije se
sprovode formalno.
Kriza nastaje kod operativnih i funkcionalnih menadžera zbog
ograničavanja slobode za samostalno donošenje odluka. To bi značilo
početak sledećeg revolucionog perioda. Sprečavanje novonastale situacije se
može izvesti decentralizacijom čvrste hijerarhije.
Faza 3. Kriza kod poremećaja uspešnog poslovanja koja je nastala u drugoj

fazi uspešno se rešava u ovoj fazi rasta i razvoja. Naime, prenošenje
obaveze i ovlašćenja na rukovodioce pogona, operativne menadžere i sl.
znači početak decentralizacije. Na taj način delovi preduzeća mogu da
postanu samostalne i nezavisne celine (divizije).
Organizacijska struktura doživljava značajne promene, ona se čak
transformiše iz funkcionalne u divizionalnu ili multidivizionalnu.
Nastala promena u načinu delegiranja ima posebnu vrednost kod velikih i
zrelih preduzeća karakterisana: velikim znanjem rukovodioca, iskustvom i
jasnom organizacijskom kulturom organizacije.
Ovde je od ključnog značaja da se između faza izvode poboljšanja

kod građevine organizacijske strukture preduzeća, primenom
reinženjeringa iz sledećih razloga:
Prvo, Posebno je važno usredsrediti pažnju na rešavanje promena koje

nastaju baš između ove dve faze, i doneti odluku da se za uspeh primenjuju
efikasne metode prilagođene savremenom tržištu poslovanja jedne
kompanije.
Koji će se model organizacijske strukture usvojiti zavisi od mnogo
faktora koji će determinisati specifičnost poslovanja jednog preduzeća.
Dobro rešenje se nadalje samo oblikuje i prilagođava radnoj klimi i kulturi.
Obezbeđeni suštinski faktori nakon primene tehnike reinženjeringa
determinišu savremenu kontrolu, povećavaju fleksibilnost proizvodnih
programa prema zahtevima tržišta, poboljšavaju motivisanost i zadovoljstvo
radnih ljudi i potrošača.
Drugo, Revolucionarna promena u ovom domenu je i prva radikalna

promena organizacijske strukture, odnosno struktura iz centralizovane
29
prelazi u decentralizovanu. Značajnu ulogu imaju menadžeri u smislu da

pokažu spremnost i znanje za predstojeće promene koje ih očekuju. Oni
treba da budu spremni kod revitalizovanja programa organizacijske
transformacije, kako bi pozitivan obrt nastao na poboljšanjima u
revolucionarnom pogledu. Za lakše i efikasnije delovanje ovog poduhvata
praksa razvijenih kompanija preporučuje primenu standardizacije kod ulaza
u proces, kod razvijanja procesa i na izlazu iz procesa i to svih faktora
poslovnog i proizvodnog sistema, u cilju bolje koordinacije u pomenutoj
fazi.
Faza 4 – Dobra komunikacija, poboljšana u prethodnoj fazi, ima posebno

mesto i zapažena je u ovoj fazi evolucije sistema, a njen doprinos se ogleda
u efikasnoj alokaciji resursa i boljim usaglašavanjem rukovodstva na vrhu
kompanije sa rukovodiocima u ostalim sektorima. Ipak moguća je tzv.
’’kriza formalizacije’’ i novi revolucioni period kod potrebe za novim
modelom organizacijske strukture. Procesi se nadograđuju i prevazilaze
probleme, ali i inovacije su zanemarljive. Teško je izvoditi usklađivanje
poslovne i proizvodne dokumentacije između nivoa – sektora - pogona u
preduzeću gde su nastali ti dokumenti, kod primene procedura i ostale
tehničke i tehnološke dokumentacije, počev od centralne do izvršne
strukture. Kriza u organizaciji preduzeća može da traje dugo, a razlog je
teško ostvarivanje željenih integrisanosti i sinergije svih aktivnosti i radnih
zadataka u jednu homogenu celinu.
3.2.2 Komparativna analiza rasta i razvoja preduzeća
U cilju efikasnog delovanja organizacije i menadžmenta u smislu

stalne spremnosti na sprovođenje preventivnih i korektivnih mera za
kontinuitet unapređenja poslovanja, koje je sadržano od mnogobrojnih
proizvodnih i poslovnih procesa, neophodno je da menadžment ima u vidu
stalnu potrebu za merenjem ponašanja ukupnog poslovnog sistema na putu
njegovog rasta i razvoja.
Poređenje ostvarenih rezultata, registrovanje, istraživanje i analize tog
poređenja su polazne osnove za kontrolu ključnih parametara kao
potencijalnih žarišta krize, kao tok kretanja i evolucije potrebnog kvaliteta
sistema, proizvoda i usluga.
30
Parametri poređenja
Analize istraživanja razvijenih kompanija pokazuju, da kod

kompanija koje su zahvaćene krizom (koje postepeno stare i nestaju) postoje
ozbiljni problemi na koje treba obratiti pažnju. Razlozi za izazvano
nepovoljno stanje treba tražiti u sledećem:
• Neefikasnom ponašanju celokupnog organizacionog sistema na

tržištu
• Rukovođenju
• Ciljevima
• Formi naspram funkcije i
• Određivanju položaja ili dostignutog stadijuma razvoja i bitisanja
preduzeća u svom životnom ciklusu.
Najbolji pristup poboljšanju tog stanja je, utvrđivanje razlika na bazi

komparativnog analiziranja značajnih entiteta poslovanja kompanija kao i
utvrđivanja razlike između kompanija koje beleže poslovni rast i onih koje
loše posluju, prikazano prema Adižes-ovoj krivi životnog ciklusa rasta i
razvoja (tabela 1).
Ako bolje pogledamo stanje i izvršimo potrebne analize

karakteristično za ove kompanije je to, što su razlike male sve do stadijuma
top-forme ili nivoa najuspešnijeg poslovanja preduzeća u svom životnom
ciklusu. Zato su u stadijumu stabilnosti na Gaus-ovoj krivi, ove razlike sve
brže počele da se ispoljavaju da bi se vrhunac loših i dobrih osobina
poslovanja kompanija manifestovao kroz formu i sadržinu njihove ukupne
organizacijske kulture.
Analize pokazuju da promene nastaju postepeno i da menadžment

treba da bude spreman na fleksibilnost na te promene iz okruženja.
On mora da primenjuje u svom preduzeću nove alate, tehnike, mere i

metode brzog oporavka i napredovanja, a koje čine suštinu dobijanja dobrih
rezultata nakon primene reinženjering procesa.
31
Tabela 1. Entiteti poređenja poslovanja uspešnih i neuspešnih kompanija
Kompanije koje rastu Kompanije koje stare

1. Lični uspeh počiva na 1. Lični uspeh nastaje na osnovu
preuzimanju eliminisanja i izbegavanja rizika
rizika 2. Rezultati su bolji od očekivanja
2. Očekivanja premašuju rezultate 3. Bogat budžet
3. Malo novca 4. Naglasak je na formi, a ne na
4. Naglasak je na funkciju (u funkciji
hijerarhiji rukovodstva) u odnosu
na 5. Utemeljuje se odgovor na pitanje
formu kako raditi i ko to radi
5. Polazi se od zašto i šta raditi 6. Kompanija zadržava zaposlene da
rade jer imaju dobro ponašanje i
6. Kompanija zadržava one koji su odgovornost prema poslu
od 7. Sve je centralizovano i
koristi i doprinose radu autoritativno, osim ako nije
izričito
7. Sve je dozvoljeno što se tiče dozvoljeno
efikasnosti mera poboljšanja 8. Mogućnosti se shvataju kao
performansi. problemi
8. Problemi se vide kao mogućnosti
brzog rešavanja adekvatnom 9. Političku moć poslovanja ima
tehnikom sektor računovodstva, finansije i
9. Politiku poslovanja predvodi pravni sektor
sektor 10. Zaposleno osoblje ima glavnu
za marketing i prodaju reč
11.Ovlašćenja nisu u skladu sa
10. Proizvodni sektor ima glavnu reč odgovornošću
11.Odgovornost nije u skladu sa 12.Organizacija upravlja
ovlašćenjima rukovodstvom
12. Rukovodstvo upravlja 13. Rukovodstvo je vođeno
32
organizacijom inercijom
13. Rukovodstvo stvara polet 14. Promene u sistemu su neophodne
14. Promena u rukovodstvu može da da bi se promenilo organizaciono
izazove promene u kognitivnoj ponašanje
psihologiji zaposlenih 15. Potrebni su interni savetnici
15. Potrebna je pomoć sa strane u
vidu 16. Izražena opsednutost profitom
saveta (konsultanata)
16. Polazi se od usmerenosti ka 17. Nastaju političke korespodencije
prodaji
17. Polazi se od ciljeva u pravcu
profita veće vrednosti
3.3 REINŽENJERING TEHNIKA POBOLJŠANJA

POSLOVANJA
PREDUZEĆA MODIFIKOVANJEM POSTOJEĆEG
STANJA
Svaka nova promena treba da se manifestuje postepenim

poboljšanjima ukoliko su pravilno projektovani i ukoliko su svi elementi tih
promena povezani u homogenu celinu. Ako je odluka na vrhu preduzeća
konačna i usvojena, a odnosi se na primenu reinženjering tehnike koja će
moći da odgovori izazovima rešavanja krize u današnjim uslovima
poslovanja naših preduzeća, onda se pristupa fundiranju koncepata
potrebnih reinženjering poboljšanja. Odluke o daljem planiranju
reorganizacije bilo kojeg posla u procesima rada, donose se na osnovu
pokazanih rezultata analiza i dijagnostifikovanja postojećeg stanja
problema. Prema Isaku Adižesu, poznatom velikom stručnjaku u svetu za
upravljanje i organizaciju preduzećima i životni ciklus rasta i razvoja
preduzeća, ta poboljšanja se sprovode korak po korak, i sastoje se u
sledećem:
Prvo, definiše se stadijum u kome se preduzeće trenutno nalazi, jer treba

imati na umu da ne stare sva preduzeća ili njegovi delovi podjednako,
odnosno da nisu zahvaćena istom krizom poslovanja. Gde se preduzeće
nalazi po tom pitanju u celini, zavisi kako se ponaša. Ako nije u stanju da
pređe u naredni stadijum svog razvoja, onda je ono još preokupirano
33
problemima iz prethodnog stadijuma. Prema I. Adižes-u, zdrava preduzeća

se razvijaju sofisticirano, i mogu se definisati normalnom raspodelom
životnog ciklusa rasta i razvoja (Gaus-ova kriva koja ima oblik zvona)
(slika 1).
Rezultati istraživanja svetskih eksperata govore, da uspeh poslovanja

kompanija u današnjim uslovima je veoma teško i složeno ostvarivati u
kontinuitetu, i za veliki broj preduzeća uspeh najčešće odstupa od datog
oblika krive.
Drugo, Na osnovu donete odluke menadžmenta, definiše se koje probleme

treba reinženjeringovati?
Slika 1. Kriva životnog ciklusa preduzeća
34
Treće, utvrđuje se dijagnoza i analizira koji su problemi evolutivnog

perioda poslovanja preduzeća u njegovom životnom veku rasta i razvoja?
Osnovne karakteristike razvoja preduzeća i potrebni reinženjering

pristupi po stadijumima razvoja su:
1. Stadijum povoja (novorođenčeta)
Stadijum povoja je prekretnica za mnoge kompanije. Pitanje je, da li će

ta kompanija opstati ili će nestati sa scene na samom početku. Podaci
istraživanja su pokazala da menadžment i menadžeri smatraju da znaju sve,
pa teško prepuštaju nekom drugom u preduzeću da odlučuje po bilo kom
poslovnom pitanju. Poboljšanja reinženjering tehnikom se sprovode kod:
- rukovodstva koje treba da bude po mogućstvu iz tog preduzeća,

- povećanja broja nedovoljno pravnih i finansijskih saveta iz
okruženja,
- potreba za više ideje o inovacijama,
- potreba za što većim obrtom gotovog novca,
- potrebe za selektiranjem korisnih procesa od ne korisnih,
- potrebe za veća ulaganje u kompjuterizovne sisteme,
- potreba za što većom fleksibilnošću prema okruženju,
prilagodljivosti i kontroli, i dr.
2. Stadijum GO-GO
Za dalje napredovanje kompanije menadžment i zaposleni imaju složene

zadatke i mnogobrojne aktivnosti koje treba da poprave velikom brzinom i
kvalitetno.
Reinženjeringom se konstruktivno rešavaju radni zadaci koji poboljšavaju
ostvarene rezultate u sledećim slučajevima:
- kontrolisanju emocija svemoćnosti menadžmenta,

- uvođenju efikasne i kvalitetne koncepcije sprovođenja timskog rada,
- ograničenju previše započetih projekata istovremeno, dati prioritete
projekata, velike projekte razbiti na manje,
- prioritetu obaveznom kratkoročnom dohotku zavisno od troškova,
- angažovanju stranih investicija,
- podizanju samopouzdanja - ne gubiti interes ako se ne vide trenutne
koristi i važnosti nečega,
35
- delegiranju novih autoriteta jer, menadžer-osnivač nije svemoćan i

dr.
3. Poboljšanja reinženjeringom poslovanja preduzeća zahvaćena krizom u

tzv.
stadijumu adolescencije odnose se na sledeće:
- potrebna su poboljšanja kod organizovanja tima da funkcioniše

besprekorno i da donosi decentralizovane odluke,
- konsultanti treba da pomognu osnivaču koji treba da objasni kuda
ide njegovo preduzeće,
- mogućnost potpunog reinženjeringa – prestrukturiranja preduzeća,
- organizacija cilja koji se odnosi na ostvarivanje željenih rezultata i
na procese koje to prate,
- promeniti staro rukovodstvo i dovesti novo koje će efikasno
upravljati preduzećem i naravno, dobro komunicirati sa osnivačem i
dr.
4. Reinženjering u stadijumu Top - forme
Stadijum top - forme je stanje koje bi poželela sva preduzeća. Osnovno

je, da se više pažnje usredsredi na:
- stimulisanje preduzetništva,
- edukaciju, obuku i treninge za složene i nove radne zadatke,
- angažovanje za konstruktivne savete spolja,
- akcentiranje procesa koji proizvode rezultate,
- procese koje ističu na veću penetraciju proizvoda na strana tržišta,
- procese koje podstiču agresivniji nastup na tržištu – veću
konkurenciju i dr.
5. Stadijum stabilnih preduzeća i reinženjering promene
Kod ovih preduzeća mogu takođe da nastanu zahtevi iz okruženja na

koje kompanija treba uspešno da odgovori. Potrebno je obratiti pažnju
na poboljšanje performansi:
- kod forme preduzeća, koja ne treba da premašuje funkciju,

- u naglašavanju Šta raditi, a ne Kako raditi,
36
- kod podsticanja preduzetništva ka promenama,

- kod promena rukovodstva,
- kod restukturiranja organizacijske strukture preduzeća ako se oceni
da je to neophodno i korisno i dr.
6. Primena reinženjeringa kod stadijuma aristokratskih preduzeća
Danas se kod ovih preduzeća reinženjering procesi najčešće realizuju u

domenu:
- sprovođenja dijagnoze o problemima koji su zadesili poslovanje

preduzeća u kriznim uslovima, grupno,
- ako se oceni da je to potrebno, onda sprovesti promenu u
rukovodstvu,
- akcentiranja promena koje se odnose na stav preduzeća, da se zadrže
uspešni preduzetnici što duže,
- kod iniciranja onih planova koji obuhvataju kratkoročne rezultate i
dr.
7. Stadijum rane birokratije i potrebne reinženjering promene
Nesumnjivo je, da se i u ovom stadijumu javljaju problemi koji su

specifični od preduzeća do preduzeća. S tim u vezi, reinženjering se
sprovodi u sledećim aspektima poslovanja:
- kod neophodnih promena poboljšanja pogoršanog poslovanja, gde je

to neophodno,
- kod potrebe za kompetentnim ljudima za dobru i produktivnu
poslovnu klimu,
- kod potreba racionalnog usmeravanja protoka gotovog novca,
- kod brige za opstanak preduzeća, i dr.
8. Stadijum birokratije i reinženjering procesi
Ovaj stadijum karakteriše nepovoljna klima kada je upitanju donošenje i

sprovođenje konstruktivnih i značajnih odluka za ostvarivanje dobrih
kriterijuma tržišnog poslovanja. Zato se ističu nekoliko značajnih faktora
kojima treba poboljšati performanse, a koje se vezuju za prethodne
probleme i poboljšanja, i to:
37
- u odnosu na prethodne pretnje zaposlenima ovde treba prići sa većim

emocijama i izostaviti svaki drugačiji pristup ophođenja, sprovoditi
samo konstruktivne dogovore sa zaposlenima,
- raditi na zadržavanju postojećih menadžera i što je moguće duže,
dobrih menadžera, a promeniti nepodobne i nezainteresovane za bilo
koje promene,
- na angažovanju i afirmisanju postojećih preduzetnika,
- ne praviti sopstvena konsultantska odeljenja i dr.
3.4 ULOGA REINŽENJERINGA U PROCESU EVOLUCIJE

PROIZVODA
Evolucija proizvoda u jednom poslovno-proizvodnom sistemu - (PPS-

u) ima posebnu vrednost kod intencije (težnje) preduzeća za povećanom
prodajom putem njegovog razvoja. Počinje se od potpuno novog proizvoda,
pa sve do njegovog stalnog poboljšanja stanja karakteristika na primer,
njegove dorade, diversifikacije (unapređenje performansi), modernizacija,
ponovni razvoj i dr.
Poslovno-proizvodni sistemi kao koherentna organizacijska celina,

danas su u posebnoj i komplikovanoj situaciji kada je u pitanju
organizovanost prema tržištu. Da bi se jedna kompanija osećala spremnom
na takve promene, od nje se zahteva da realizuje ciljeve kako prema
makroekonomskom okruženju, tako i prema mikroekonomskom planu kada
je u pitanju organizacija sistema poslovanja i uključivanja svih zaposlenih u
te procese.
Sposobnost adaptiranja na sve izazove koje krajnji korisnik - kupac

nalaže kompaniji, je osnovni zahtev uspeha funkcionisanja preduzeća u
današnjim uslovima krize. Zahtevi se svode na to da kompanije imaju
sposobnost stabilnog funkcionisanja kao prioritetni zadatak koji
menadžment treba da ispuni pod uslovom, ukoliko su prethodno ispunjene
planirane poslovne strategije koje su postavljene datim pristupima.
Na (slici 2) dat je okvirni model forme klasičnog organizacijskog
poslovno-proizvodnog sistema koji je povezan interakcijski sa svim
podsistemima i čini jednu integrisanu poslovno-proizvodnu celinu. U
načelu, tj. opštem pristupu daje se kao polazni primer za lakše shvatanje,
definisanje i sprovođenje reinženjeringa za poboljšanje procesa proizvodnje
proizvoda.
38
Slika 2. Opšti primer jedne organizacijske strukture poslovno – proizvodnog

sistema u kojoj se sprovode reinženjering procesi
Od posebne je važnosti, kako se shvata otpočinjanje reinženjeringa?

To nije rutinski proces koji se brzo započinje i još brže završava, već ga
treba shvatiti kao dugotrajni proces promena koje prate česti problemi.
Efikasnom strategijom ovog pristupa ide se ka poboljšanju svega onoga što
se želi da se u preduzeću unapredi. Praksa i rezultati razvojnih istraživanja u
svetu, pokazala su da reinženjering predstavlja značajni alat kvaliteta i
tehnika poboljšanja svih funkcionalnih karakteristika proizvoda, procesa,
usluga, poboljšanja u toku trajanja proizvodnog ciklusa, rasta i razvoja
proizvoda počev od ideje do njegovog uklanjanja sa tržišne scene.
U tom procesu važnu ulogu ima integrisanje svih aktivnosti koje se
sprovode u okviru svih funkcija preduzeća kako bi se ostvarile povratne
sprege – povratne informacije kao i interakcije između tih funkcija koje
potpuno učestvuju u izradi proizvoda.
Koje kriterijume upravljanja pri tome treba da primenjuje menadžment

stvar je, specifičnosti poslovanja preduzeća. Teško ih je obuhvatiti jednom
funkcijom, pa čak i kvantifikovati, jer između ostalog ti kriterijumi zavise
od vrste količine i načina obrade važnih informacija za poslovanje
39
preduzeća. Zato svaka inicijativa zahteva dinamičko uravnotežavanje sa

okruženjem, i istovremeno nameće potrebu za istraživanjem razvoja
proizvoda.
U ovom sistemu unapređivanja elemenata procesa i primena

dobijenih rezultata za kvalitetan proizvod prema zahtevima svetskih
standarda, značajne su tri odrednice:
1. Razvoj novih karakteristika ili sadržaja proizvoda putem adaptiranja,

modifikovanja, redizajniranja, kombinovanja postojećih osobina
postojećeg proizvoda.
2. Kreiranje verzija proizvoda različite vrednosti i efikasnosti.
3. Razvoj novih modela i veličina proizvoda.
Reinženjering se ovde sprovodi principom razmatranja karakteristika

koje determinišu razvoj proizvoda i potrebnih aktivnosti koje se realizuje za
dobijanje njegovih visokih vrednosti, i to:
• funkcionalnih karakteristika koje se očekuju od proizvoda,

• strukturne karakteristike proizvoda kao što su: veličina, oblik, forma
boja, opipljivi kvalitet,
• estetske karakteristike: dizajn, oblik, boje i sl. koje doprinose
stvaranje privlačnog, savremenog i modernog proizvoda.
Posebno treba pratiti usvojenu strategiju razvoja proizvoda. Ukoliko

analize dobijenih rezultata pokazuju potrebu za njenim promenama, to
govori da je neophodno, razvoj proizvoda tretirati kroz strategiju inovacija.
U pitanju je usredsređivanje pažnje na tehnološke potencijale preduzeća
kao poslovno-proizvodnog sistema. Kao glavnu ’’metu za napad’’ treba
koristiti tehnologiju novog proizvoda ili tehnologiju obnovljenog procesa.
Ukoliko je u pitanju potreba za novim tehnološkim linijama,

preduzeće kreće putem modifikovanja postojećih proizvoda na prihvatljiv
način, pre nego što odluči da uvede sasvim nov proizvod.
Uspešna preduzeća u današnje vreme stalno modifikuju svoje

proizvode da bi odgovorila na izazove tržišta i zahteve koje kupci
postavljaju kad su u pitanju: visoki ukusi, konkurencija, nova tehnologija.
Ne isključuje se obavezno sprovođenje promena, odnosno poboljšanja
40
postupkom razvoja kvaliteta značajnih procesa u PPS-u i u samom

proizvodu, u sastavu ili pakovanju koje će doprineti dugotrajnom i
uspešnom održanju proizvoda na tržištu.
Savremeni pristupi takvim odlukama kompanija su još jedan značajan

faktor koji doprinosi dostizanju cilja na tržištu ili čak nadmašivanju
konkurencije, naročito kod promena u svojstvima proizvoda.
Najbolje vreme za realizovanje reinženjeringa kod modifikovanja

proizvoda je vreme kada na tržištu dolazi do pojava novih savremenih
tehnologija, npr. informacionih modernih tehnologija koje ga poboljšavaju
bez posebnih zahteva i bez značajnih promena u procesu proizvodnje.
Suština reinženjeringa - promena – poboljšanja, u ovom slučaju kod
postojećih proizvoda je da se njegovo realizovanje izvede pod sledećim
uslovima:
• Kada preduzeće ima atraktivne i uspešne proizvode na tržištu, koji

se nalaze u fazi zrelosti prema životnoj krivi rasta i razvoja
proizvoda. Ideja je, da se stalno vrše provere i preventivno delovanje
reinženjering pristupom za pridobijanje većeg zadovoljstva kupca,
kako bi se već postojeći kupci privukli da probaju nove
revitalizovane proizvode kao novi rezultat njihovog pozitivnog
iskustva sa potencijalnim novim proizvodima ili uslugama
• Kada preduzeće orijentiše svoju poslovnost na posebne tehnološke
grane
• Kada konkurenti izbacuju proizvod boljeg kvaliteta sličnih cena
• Kada preduzeće želi da konkuriše u grani koja je strategijski
atraktivna
• Kada preduzeće ima snažno i intenzivno istraživanje i razvoj.
Osnova je, da se stalno sprovodi praćenje i posmatranje životnog veka

trajanja i razvoja proizvoda što omogućava da svi uoče sve aktivnosti koje
se integrišu u PPS-u koje imaju važnu ulogu za unapređivanja kvaliteta tih
aktivnosti, da bi jedan proizvod nastao i prodavao se na tržištu.
Ukoliko se reinženjering primenjuje za uvođenje potpuno novog

proizvoda to je faktički, za nešto što se prvi put pojavljuje na tržištu. Radi se
o potpuno novom tehnološkom rešenju koji mora imati dobre karakteristike
koje traži savremeno tržište. Novo rešenje podrazumeva visok tehnički
napredak kao rezultat naučnih i praktičnih istraživanja.
41
Prilikom uvođenja novog proizvoda potrebno je pratiti faze u kojima

treba po potrebi sprovoditi sve bolja rešenja od postojećih, i to:
1) fazu novog rešenje u idejnom obliku – osnovni radni zadaci su

procena mogućnosti realizacije sa stanovišta svih raspoloživih
resursa
2) fazu razvoja proizvoda (model) – verifikacija idejnog rešenja,
3) fazu projektovanja i razvoja (prototip) – verifikacija konstruktivnog
rešenja,
4) fazu osvajanja proizvodnje (nulta serija) – verifikacija projektovane
tehnologije,
5) fazu serijske proizvodnje – zadovoljenje potreba kupaca.
Osnova realizacije reinženjering aktivnosti u novom procesnom

razvoju proizvoda je operativno uvođenje stalnih poboljšanja u kontinuitetu,
i to kod unapređenja proizvodnje i procesa inkorporiranih u tu proizvodnju.
Takođe je važno i sticanje spoznaje za nove projekte i nove strategije
poslovanja, kao i agresivni nastup sa novom strategijom na tržišta, ili
jednom rečju, stalno uvođenje nečeg novog za bolju efikasnost, kvalitet i
prodor na tržišta.
3.5 MERENJE VREDNOSNIH FAKTORA RASTA PREDUZEĆA

KAO
REPERNIH TAČAKA ZA REINŽENJERING
U literaturi se veličina preduzeća određuje kao obim svih aktivnosti

koje preduzeće obavlja ili koje izaziva preduzetnik, ili obim ukupnog
angažovanja sredstava preduzeća koja kombinuje preduzetnik.
Da bi se u potpunosti realizovalo kvalitetno merenje veličina
preduzeća, koje evoluira, za dobijanje relevantnih podataka za postavljanje
osnove planiranja i revitalizacije procesa, potrebno je analizirati i meriti
ključne karakteristike - veličine:
Treba vršiti sakupljanje relevantnih podataka za dalju analizu i primenu

potrebnog reinženjeringa poslovnih i proizvodnih procesa na nivou
preduzeća.
42
3.5.1 Fizički (količinski) pokazatelji rasta preduzeća
Rast svakog preduzeća treba posmatrati kao dugoročnu pojavu. Zato

treba imati u vidu:
1. Statičke količinske veličine, i to:
1) sredstva preduzeća i
2) broj zaposlenih.
2. Dinamičke veličine (merila) kojima se uzima u obzir:
1) angažovanje količine u proizvodnji i

2) proizvodni učinci u količinskim jedinicama.
A. Materijalna sredstva
Materijalna sredstva u svakom poslovnom sistemu predstavljaju

trenutnu veličinu u preduzeću merenu kroz sadržaje i kapacitete fizičkih
postrojenja ili efiksne opreme koje označavaju proizvodno-tehnička
postrojenja.
Kako vršiti reinženjering pristup kod nastalog problema: Kod korišćenja
ovog merila rešenje problema se svodi na utvrđivanje: u kojoj meri se
proizvodno-tehnička postrojenja mogu izraziti u količinskim jedinicama
sredstava preduzeća, i u kojoj meri je ova veličina u korelaciji sa veličinom
preduzeća.
B. Broj zaposlenih
Ova vrsta merila omogućava sagledavanje redosleda preduzeća po

veličini u pojedinim granama prema broju zaposlenih. Danas u privrednom
ambijentu globalno posmatrano, ovo merilo predstavlja jedno veoma
varijabilno područje merenja, osim kod sigurnih i jakih preduzeća sa
neznatnim tehničkim razvojem, pa je reinženjering proces kompleksan
metod kome treba pristupiti sa posebnom pažnjom uzimajuću relevantne
faktore šireg i užeg poslovnog okruženja koji imaju uticaja na rešavanje
ovog problema.
C. Angažovanje količine sredstava
43
Za reinženjering proces u ovom slučaju rešava se pitanje problema, u

kojoj meri je angažovana uložena količina – input (kapacitet preduzeća) da
preradi odgovarajuću sirovinu, i kao takva može da izrazi veličinu
preduzeća?
Inputi su:
1) sredstva preduzeća – postrojenja,

2) ljudski rad meren u časovima,
3) sirovine – finalni proizvod za preradu.
D. Količine učinka
Jedna od najvažniji mernih jedinica veličine preduzeća je količina

učinka –planski određena. Odnosi se na količinu proizvoda i usluga koje
jedno preduzeće može da proda, a ne samo da proizvede. Otuda je važno da
se razmatra tri različita merila, i to:
1) maksimalno moguća količina proizvodnje - kapacitet opreme i alata,

2) realno proizvedena količina,
3) količina koja je u određenom periodu istraživanja prodata.
Za verodostojno definisanje veličine preduzeća značajne su sve tri mere.

Ali, takođe treba znati da rast preduzeća može postojati kod promene samo
jedne veličine. Prethodno, a s tim u vezi treba da se utvrdi prodata količina
(na primer, u automobilskoj industriji broj proizvedenih automobila po
određenim periodima).
~~~~~
Poslovni slučaj
Efekti ostvarenog reinženjeringa organizacijske strukture jednog
nemačkog preduzeća
Rad nemačkog preduzeća u novim uslovima poslovanja podrazumeva

prihvatanje novog modela procesa strukturnih promena u kome dominiraju
principi organizovanosti zasnovani na paradigmama nove klime i kulture.
Do izražaja su došla nova pravila u trendu razvoja, upravljanja i učenja.
44
Nova šema poslovanja obezbeđuje kvalitet koji potvrđuju promene

usmerene ka uspehu. Za menadžment konkretnog preduzeća to znači,
stvaranje vizije o tome šta je moguće realizovati u budućnosti u pogledu,
jačanja konkurentske moći i sposobnosti razvoja novih metoda, tehnika i
tehnologija procesa promena. Primenjene i unapređivane nove metode i
tehnike kvaliteta potvrda su kreativnog razmišljanja zasnovanog na
stvaranju neprekidnog faznog koncepta akumulacija ideja, razmišljanja,
prihvatanja najpovoljnijih i najboljih ideja, prilagođavanje novim
promenama koje donosi proces reinženjeringa i stalno podržavanje i
razvijanje tog koncepta poslovanja (slika 3).
Uspeh
(promet, dobit)
Efektivnost
Proizvod
Celokupno preduzeće
Rast Starenje
Efektivnost
(ekonomska snaga) Efektivnost
(uspeh)
Koncept
izrada
Rast Starenje
Efektivnost
(prodaja, snaga,troškovi)
Koncept
izrada
Rast Starenje
Efektivnost
(proteklo vrieme, zadržavanje,
Rokovi, organizacije, troškovi)
Koncept
izrada
Staranje45
Starenje
Rast
Rast
Efektivnost
Slika 3. Efektivnost struktura ključnih entiteta ostvareni u procesu
reinženjeringa organizacijske strukture preduzeća
Primena koju je donela Adižes-ova filozofija menadžmenta u preduzeću

koncipirana je metodološki po fazama i imala je za cilj, usredsređivanje na
efikasnost i efektivnost organizacije strukturnog prilagođavanja. Suština je,
da primenjen model akcentira permanentno realizovanje procesa razvoja.
Proces prilagođavanja novom načinu rada tj. reinženjering promenama

praćen je kroz šest faza životnog ciklusa strukturnog rasta u preduzeću i to:
prva faza odnosila se na razvijanje nove strukture uvođenjem novih

promena; druga faza se odnosila na realizovanje novih promena usmerenih
ka povećanju
nivoa kvaliteta strukturnog prilagođavanja;
u trećoj fazi dominantan uticaj imali su efekti nove organizacijske

strukture;
u četvrtoj fazi svi zahtevi koji su se postavljali pred novu strukturu doživeli
su
46
svoju maksimalnu efikasnost;
peta faza imala je za cilj, da se proučeni efekti strukture prikažu kao
nepovoljni za dalje napredovanje i
šesta faza prikazuje neminovnost za uvođenjem novih promena kako bi se

pad
efektivnosti postojeće strukture poboljšavao.
Ostvarene efektivnosti uvedene organizacijske strukture prikazuju se

rastom struktura svih značajnih entiteta u preduzeću (slika 4), koji se tiču
same izrade proizvoda i koje korespondiraju sa efektima ekonomske snage
preduzeća
Poslovni primer govori, da je uvedena promena efikasna jer je

ostvarena efikasnost prodaje proizvoda u odnosu na konkurenciju. Uspeh i
efektivnost determiniše uspeh preduzeća.
Osnovni zadatak menadžmenta preduzeća bio je sadržan u stalnom

istraživanju, kako se ponaša preduzeće u odnosu na celokupnu novo
uvedenu strukturu s obzorom, na stanje poslovanja preduzeća i njegovu
životnu krivu rasta i razvoja.
Suviše kasno prilagođavanje strukturnih funkcija tržišnim

promjenama = veliki gubitak efektivnosti
Efektivnost
Deficit pogodne efektivnosti strukture =
(=troškovi strukture)
Gubitak
efektivnosti
Ф u ovom vremenskom
prostoru je nedovoljna
efiakasnost
zakasnelo strukturno
prilagođavanje
Rast Starenje 47
Samo blagovremeno prilagođavanje vodi istovremeno,
zadržavanju visoke efektivnosti strukture
Slika 4. Posledice zakasnelog i blagovremenog strukturnog
prilagođavanja tržišnom okruženju
Poslovni primer prikazuje loše efekte koji su ostvareni zakasnelim

strukturnim prilagođavanjem, što je dovodilo do gubitaka i pada
efektivnosti. Dobijeni rezultati novog prilagođavanja (podešavanja
strukture okruženju je garantovalo zadržavanje visoke strukturne
efikasnosti).
To je imalo za cilj, da se prikaže upoređivanje strukture koja je

stvarala deficite i troškove upoređujući sopstvene pokazatelje sa
pokazateljima konkurencije. Utvrđeni su stavovi, da je u novim promenama
reinženjeringa strukturnog prilagođavanja od velikog značaja postojanje
inovatorskog menadžmenta. Pored postojanja otpora promenama oni
definišu stalno nove puteve uspešnog prilagođavanja, razvoja visokog nivoa
kvaliteta poslovnog i proizvodnog sistema i dr.
48
~~~~~
3.6 VREDNOSNI POKAZATELJI RASTA PREDUZEĆA
Vrednosne veličine nasuprot fizičkim, univerzalne su i pogodnije za

ispitivanje kod pojedinačnih preduzeća ili preduzeća jedne grane. Nadalje,
ovde će ključni pokazatelji, odnosno merni faktori biti samo taksativno
nabrojani bez šire deskriptivnosti:
< Postrojenjska imovina

< Kapital preduzeća
< Angažovane vrednosti
< Prodaja
< Poslovni uspeh
< Tržišno učešće.
3.6.1 Kombinacija merila
Svaka aktivnost koja se sprovodi za merenje, ispitivanje i dobijanje

kvalitetnih pokazatelja poslovanja, praksa pokazuje da je najbolje da bude
realizovana upotrebom kombinovanih merenja. To se potvrđuje naukom i
praksom razvijenih kompanija koje u svom radu ističu, da merila rasta nisu
jedinstvena za sva preduzeća, već su u pitanju specifične okolnosti
poslovanja različitih preduzeća, pripadnosti preduzeća grani privrede, kao i
sa kojeg stanovišta se utvrđuju ocene tog rasta. Na primer, ako se meri i
utvrđuje tržišni značaj preduzeća koristiće se tržišno merilo, itd.
Merenje se sprovodi kod velikog broja faktora (pokazatelja rasta

preduzeća), koja su adekvatna specifičnim uslovima poslovanja svakog
preduzeća kako bi kao krajnji ishod imali najverniju sliku stanja poslovanja
sa determinisano faktorima, na primer:
- veličina profita (zemljište, objekti, mašine),

- vrednost izvoza (zalihe, investicije),
- ukupna vrednost aktive (efektive u banci),
- tržišna vrednost istraživanog preduzeća kao poslovno -
proizvodnog sistema (ukupna vrednost akcija u određenom
trenutku),
- ekološki sistem zaštite radne i životne sredine,
49
- ostvareni nivo sistema kvaliteta po međunarodnim

standardima,
- ostvareni CE znak,
- reklamiranje proizvoda (promena načina reklamiranja),
- povećanje garancija za proizvod i dr.
3.7 MODELIRANJE CILJEVA KVALITETA PROIZVODA

REINŽENJERING PRISTUPOM
Modeliranje ciljeva kvaliteta proizvoda u PPS-u nametnulo se kao

veoma bitan faktor istraživanja ostvarenog nivoa kvaliteta poslovnih sistema
za potreban nivo kvaliteta proizvoda i usluga. Identifikacija ciljeva je prva
planska i istovremeno primarna planska odluka koja određuje ponašanje
preduzeća u budućnosti. Ciljevi proizilaze iz motiva funkcionisanja
preduzeća, pre svega u ekonomskoj, tehnološkoj i socijalnoj sferi. To su
stanja u kojem preduzeće želi da bude nakon realizacije odluka na taktičkom
i operativnom nivou.
Dinamičnost poslovnog okruženja i snažan pritisak konkurencije

zahtevaju da se u kratkom periodu donese veliki broj ispravnih odluka uz
mogućnost brze korekcije zbog fleksibilnih promena u poslovnom
ambijentu. Očigledno, ovaj zadatak se ne može ostvariti bez modeliranja i
simulacije ciljeva kvaliteta koristeći informacioni sistem (IS) i ukoliko
postoji odgovarajući sistem za podršku odlučivanju (DSS – Decision
Support System).
Vrlo značajni ciljevi kvaliteta proizvoda, postižu se metodom

strukturiranog modeliranja gde se utvrđuju modeli ciljeva i veze između
njih.Tako na primer, u modelu kvaliteta treba pratiti sve ulazne i izlazne
veličine pomoću odgovarajućeg informacionog sistema, na osnovu čega se
može realnije utvrditi nivo povećanja kvaliteta usluge.
Razvoj sistema kvaliteta u okviru preduzeća (QMS – Quality

Management System) započinje identifikacijom politike kvaliteta, ciljeva i
strategije kvaliteta.
Identifikacija ciljeva je prva primarna planska odluka koja određuje

ponašanje i potrebna poboljšanja procesa za rad preduzeća u budućnosti.
Ciljevi proizilaze iz politike i strategije funkcionisanja preduzeća. To su
stanja u koje preduzeće želi da bude nakon realizacije odluka na taktičkom i
50
operativnom nivou. Ciljevi upućuju menadžment preduzeća da daje stalno

nove odgovore na zahteve okruženja, zaposlenih i vlasnika kapitala. Zato
ciljevi imaju vremensku, kvantitativnu i kvalitativnu dimenziju.
Kada se prikupe podaci o ciljevima istraživanih poslovnih procesa

sistema na osnovu ekonomskih, tehnoloških i drugih pokazatelja poslovanja,
kao što su:
• projektovanje proizvoda,
• projektovanje tehnološke dokumentacije,
• planiranje korišćenja stare ili nove opreme i alata,
• analiza godišnjeg završnog računa,
• izvještaji o troškovima poslovanja,
• putni troškovi,
• dokumentacija o kontroli,
• izvještaji o reklamacijama,
• procene eksperata iz analiziranih poslovnih sistema, i dr.
Posmatrano u celini poslovnog sistema za efikasnost i visok kvalitet

proizvoda i uslug uočava se neophodnost modeliranja ciljeva kao koristan
reinženjering proces poboljšanja karakteristika i kvaliteta proizvođenja,
odnosno kako bi se dobili što bolji rezultati. Ciljevi izražavaju kriterijume
racionalnosti pri izboru pravog smera koji obezbeđuje poslovnu izvrsnost i
standarde kontrole efikasnosti poslovanja.
3.7.1 Definisanje ciljeva za kvalitet proizvoda
Poslovni sistemi koji slede moderne menadžment principe mora da

definišu ciljeve koji žele da se ostvare kod proizvoda i da pri tome predvide
potrebna poboljšanja postojećeg nivoa kvaliteta proizvoda. Ciljevi su
dinamični zbog potrebe za stalnim poboljšanjem aktivnosti u sistemu.
Oblik planiranja ciljeva, a samim tim i definisanja ciljeva zavisi od
organizacijske strukture.
Na nivou poslovnog sistema definišu se i konkretizuju bazni ciljevi, i to:
1) na nižim nivoima ciljevi se definišu kroz programe ili strategije za

njihovu realizaciju,
2) planira se u tom kontekstu, definisanje aktivnosti koje je potrebno
51
preduzeti odmah i
3) sagledavaju se potrebni resursi za izvršenje definisanih ciljeva.
Ciljeve u poslovnom sistemu ne mogu se posmatrati izolovano od

drugih determinanti zato se takođe predviđa reinženjering poslovnog
menadžment sistema kvaliteta jer, oni zajedno čine celinu, međusobno
zavisnu, što u osnovi predstavlja sistem potrebnih ciljeva. Postojanje
sistema ciljeva implicira postojanje hijerarhije čijim se dekomponovanjem
obezbeđuje njihova merljivost.
Ciljevi celine i ciljevi delova su u osnovi komplementarni. Između dva

cilja C1 i C2 postoji komplementarnost ako priraštaj ΔC1 povećava cilj C2.
Obrnut slučaj bila bi konfliktnost ciljeva, što se ovde neće tretirati.
Ciljevi su efikasni kada odražavaju nešto što je merljivo i vredno

merenja. Ako takvo merenje nije moguće dolazi se u situaciju nepouzdanog
preispitivanja postavljene politike, strategije i ciljeva.
Pored mogućnosti da ciljevi budu merljivi oni treba da budu:
- pisani,
- konkretni,
- razumljivi,
- izazovni,
- realni,
- legitimni i
- vremenski definisani.
Na osnovu datih analiza može se identifikovati više ciljeva kvaliteta

proizvoda koji su u funkciji realizacije u totalnom upravljanju kvalitetom –
TQM-u, što su ujedno i ključni ciljevi poslovnog sistema. Međutim, nema
mnogo mimoilaženja oko toga, da je zadovoljenje korisnika ili krajnjeg
kupca na tržištu, globalni cilj.
Da bi se ostvario taj poduhvat potrebno je realizovati proizvodnju i

usluge prema svetskoj klasi zahteva kvaliteta, što podrazumeva održavanje
superiornosti u kvalitetu, produktivnost i fleksibilnost u konceptu same
promene. Ako se posmatra komparativno, odnos glavnog proizvodnog
procesa i pomoćnih procesa, shvata se, da je to isto što i odnos globalnog
cilja prema baznim ciljevima. Ceo postupak se posmatra u direktnoj
proporcionalnosti (slika 5).
52
KVALITET
GLOBALNI CILJ
*KREATIVNOST
U U *INOVACIJE
E B PC *SPREMNOST NA PROMJENE
T T R K UI H
S O A N *TEHNOLO[ KO PRILAGO\ AVANJE
NO U P EM L E
DA ZA P R O S *ORGANIZACIONO PRILAGO\ AVANJE
Z T T P
OU
S S
O O ZA
* P ID @ D N A N O
I M O I S TV VI
* G NT JS
O L KO
*P R JE V O D O [
A
*O D O I R I T R
A
*Z M SKA L N
I
*T N IM
I
*M *MASIMALN A PR ODU KTIVNOST PRODUKTIVNOST
D IREKTNOG RAD A
*MAKSIMALNA PRODUKTIVNOST
INDIREKTNOG R AD A
*MAKSIMALN A DOBIT
*MINIMALNI MATERIJALNI
TRO[ KOVI
FLEKSIBILNOST
Slika 5. Odnos globalnog cilja prema baznim ciljevima
Globalni cilj kod integrisanog sistema mora biti sproveden u

potpunosti, odnosno mora se prožimati kroz sve nivoe sistema i podsistema
(slika 6).
53
GL OBA LNI CILJ
BA ZNI CILJ EV I
Slika 6. Hijerarhija ciljeva
3.7.2 Aspekti i principi modeliranja ciljeva
Modeliranjem se efikasnije definišu odgovarajući poslovni rezultati.

Na toj osnovi sprovodi se analiza njihove strukture. U datom primeru
objekat modeliranja su ciljevi. Da bi se izvršila njihova integracija treba
znati da se ovde pod integracijom u najopštijem smislu podrazumeva
povezivanje u homogenu i jedinstvenu celinu koja je više nego prost skup
delova.
Način povezivanja tih delova ne sme biti krut već zasnovan na

principima:
1) hijerarhije - što podrazumeva postojanje više nivoa (slika 6), a zasniva

se
na “top-down” projektovanju (odozgo na dole) i “bottom-
up”
implementaciji (odozdo na gore),
2) modularnosti – što podrazumeva unutrašnju strukturnu dekompoziciju
na
delove koji se nazivaju – moduli,
3) kompatibilnosti - povezivanje modula i funkcionalnu celinu,
54
4) automatizacije - svi moduli i delovi organizacione strukture moraju

koristiti računare,
5) komunikacije - potpuna povezanost svih informacionih tokova u
jedinstven
otvoren sistem nazvan OSI - Open System
Interconnection.
Modeliranje ciljeva kvaliteta je dinamički proces koji se nikad ne

završava. To je proces stalnog unapređenja koje se prilagođava realnim
potrebama. Iz tih razloga neophodno je dobro poznavati ciljeve i trenutno
stanje u preduzeću.
Ciljevi se modeliraju na bazi podataka bez razmatranja organizacionih
okvira.
U praksi, modeliranje se može izvršiti sa više aspekata. Posebno su

značajni:
1) funkcionalni aspekt,
2) informacioni aspekt,
3) resursni aspekt,
4) organizacioni aspekt.
3.7.3 Model ciljeva kvaliteta poslovnog sistema
Model ciljeva kvaliteta poslovnog sistema obuhvata veličine koje su

definisane u modelu fleksibilnosti i produktivnosti. U okviru ovog modela
najpre se utvrđuje postojeći nivo kvaliteta. Zatim se, u drugom koraku
određuje tj. predviđa željeni nivo kvaliteta, zatim promenljive veličine u
modelu kvaliteta i njihov opseg promene. Sa aspekta razvoja TQM sistema,
to su pre svega: pouzdanost, bezbednost, radna svojstva proizvoda, cena, rok
isporuke i druge veličine koje su uključene u ukupni kvalitet proizvoda.
U sistemu ciljeva uključeni su:
1. Troškovi kvaliteta saglasno međunarodnim standardima,

2. Orijentisanost prema kupcu.
Orijentisanost prema kupcu je povezana sa fleksibilnošću koja takođe

može biti zaseban cilj, ili se može tretirati u okviru svih ciljeva uspešnog
poboljšanja kvaliteta poslovnog sistema kao polazne osnove za sprovođenje
55
poboljšanja kvaliteta proizvoda.
Troškovi kvaliteta povezani su sa produktivnošću koja definiše

zaseban cilj poslovnog sistema ili se može tretirati u okviru ciljeva kvaliteta
proizvoda.
Primenom metode konceptualnog modeliranja utvrđena je hijerarhija
ciljeva poslovnog sistema (slika 7.)
Slika 7. Model ciljeva kvaliteta sistema
Modeliranje ciljeva u poslovnom sistemu predstavlja

efikasan pristup visoko kvalitetnom poslovanju. Ovim
pristupom se prvo definišu odgovarajući ciljevi, a zatim se
sprovode analize njihove strukture.
Svrha istraživanja je, da se objekat modeliranja u ovom slučaju -

ciljevi, predstavi kao osnova savremenog načina uvođenja promena, i to
reduzajniranjem koncepta planiranih ciljeva poslovanja za ostvarivanje
kvaliteta proizvoda i usluga, i za efikasno definisanje poslovne uspešnosti.
56
To proizilazi iz činjenice, da su i rezultati svetske nauke i prakse pokazali,

da je modeliranje ciljeva efikasno, jer se na taj način lakše određuje
integracija relevantnih ciljeva.
Prikazani aspekti modeliranja, principi povezivanja ciljeva i model

ciljeva kvaliteta iz kojeg se može uočiti struktura ciljeva kvaliteta je veoma
primenljiva u praksi. Poboljšanja procesa kroz reinženjering proces uspeh
se vidi kod svih poslovnih sistema koji teže visokoj poslovnoj uspešnosti,
odnosno uspešnoj prodaji proizvoda na tržištu i visokom kvalitetu ukupnog
poslovanja.
3.8 REINŽENJERING TEHNIKA ZA POBOLJŠANJE KVALITETA

PROJEKTA PROIZVODA
Planiranje, izgradnja i upravljanje projektima je zadatak koji se

realizuje u kontinuitetu sa stalnim potrebnim unapređenjima.
Za efikasno planiranje i realizaciju projekta potrebno je mnogo
napora, energije i sredstava. Da li je posao isplativ ili ne, pokazaće tržišna
prednost datog proizvoda. Da bi se napred postavljen cilj ostvario
neophodno je, postaviti dobre osnove upravljanja kvalitetom projekta
proizvoda. Za ovaj i svaki drugi posao treba da budu ispunjeni svi uslovi u
okruženju. To nije uvek izvodljivo naročito u uslovima današnjeg
poslovanja naših, i preduzeća u okruženju. Kroz domen upravljanja
potrebnim sistemom kvaliteta i kroz domen upravljanja kvalitetom projekta
proizvoda sagledava se planiranje i realizovanje korektivnih i preventivnih
mera poboljšanja. Nakon primene metoda poboljšanja formiraju se stubovi
kvaliteta projekta koje treba da sprovde u praksi. Na toj osnovi se planira i
projektuje kompletan kvalitet projekta.
Danas se ne može zamisliti ni jedna investiciona realizacija kao nova
promena reorganizacije plana projekta bez polaznog stanja, kakvi su
ostvareni efekti prethodno postavljenog plana upravljanja tim projektom?
Da bi se bolje razjasnilo faktičko stanje tih podataka definicija pojam
projekta je: "PROJEKT’’ je složen i neponovljiv poslovni poduhvat,
usmeren prema cilju u budućnosti, a izvodi se s ograničenim ljudskim i
materijalnim resursima i u ograničenom vremenu. Obično podrazumeva
ostvarivanje planiranih rezultata u okviru određenog vremena i budžeta.
Svaki projekat je jedinstven i stoga se njegov ishod ne može predvideti sa
potpunom sigurnošću’’.
57
Kvalitet projekta predstavlja jednu od najvažnijih funkcija globalnog

koncepta upravljanja projektom. Osnovni cilj je, minimiziranje utrošenog
vremena, resursa i troškova za završetak projekta zahtevanog kvaliteta.
Programeri i projektanti u početnoj fazi razmatranja potrebnog vremena,
događaja, aktivnosti i troškova vode računa da se obezbeđuje dati plan bez
odstupanja od propisanih standarda kvaliteta.
Ako se sagleda suština ovog razmatranja videće se gde treba primeniti
poboljšanja, ali najpre treba da se razmotre aktivnosti sprovedenih kod
planiranja potrebnog kvaliteta projekta na kome se gradi kvalitet proizvoda,
i u kojoj je meri je to ostvareno, a šta se očekuje od uvedenih promena.
Takođe se planira obavljanje kontrole kvaliteta na ostvarenom projektu kao
sud na očekivanom reinženjeringu i modernizovanom poslu, zatim se vrši
reorganizovanje radi efikasnog izvođenja projekta, praćenje izvođenja i
primene adekvatnih metoda kontrole kvaliteta na projektu i obavljanje
završne kontrole izvedenog projekta.
3.8.1 Planiranje projekta proizvoda
Planiranje projekta poboljšanja se realizuje na samom početku

prihvatanja ideje o poboljšanju postojećeg stanja proizvoda i uvođenja
novog, poboljšanog stanja.
Američki stručnjaci za projekte ističu da ukoliko se jave problemi za vreme
trajanja implementacije projekta prva pouka bila bi: da projekat nije
adekvatno planiran. S tim u vezi potrebno je veći deo vremena provesti u
razmišljanju o nastalim problemima.
Neadekvatno planiranje je lošija stvar nego problemi koji se javljaju.

Možemo samo nagađati, zašto? Možda je razlog to što je top menadžment
i/ili srednji menadžment ne strpljiv. Oni teže da postignu rezultate u
trenutku, ustvari oni žele odmah rezultate.
Cilj je, da ljudi koji su angažovani u planiranju projekta shvataju da

dobro planiranje skoro nikad ne oduzima vreme implementaciji i da su:
1) spremnost,
2) akcija i
3) cilj
faktori, a ne premise dobrog biznisa (poslovanja).
58
Prema Tomu Piters-u poznatom tragaču ’’guruu’’ za dobra projektna

rešenja, kvalitetno i pažljivo planiranje je obavezno povezano sa uspehom
projekta kao rezultat ugrađenog najboljeg znanja.
Sa planiranjem se može preterati, i ovaj uslov se često naziva ’’paraliza od

analize’’.
Negde između krajnjih ekstrema postoji srećna sredina koju bi svako

želeo da dosegne, ali ovaj deo ne nastoji da definiše zlatno mišljenje između
ne planiranja i prekomernog planiranja.
Potrebno je u svakom slučaju ispitati prirodu dobrog planiranja i

ispitati metode za generisanje planova koji bi bili adekvatni sa zadatkom.
Uticaj projektanata i ostalih učesnika - projektnih snaga ima značaja od
početka projekta do njegovog uspešnog zaključka.
Počinje se od odlučivanja, koje stvari mogu biti deo plana projekta.
3.8.2 Tipovi planiranja projekta
Elementi sprovođenja promena koji se zahtevaju kod glavnog plana

projekta su dati u sledećih 9 kategorija:
1. Pregledanje
Ovaj deo sadrži opis i plan sprovođenja projekta u pisanoj formi,

zajedno sa listom glavnih događaja u fazi razmatranja projekta. Ono se
sprovodi za potrebe top-menadžmenta. Može da uključi očekivanu
profitabilnost i konkretne prednosti.
2. Ciljevi
Ovde se detaljnije opisuju projektne akcije i troškovi projekta.

Pristupanje opisivanju ciljeva projekat uzima formu prikaza misije projekta.
Svrha prikaza misije je da izvesti članove tima i drugo osoblje koje je u toku
sa projektom o svrsi projekta tako da oni mogu da odluče da li su
konzistentni sa ciljevima projekta. Kako bi projektni tim razumeo projekat u
celini, reprezentativna grupa članova tima je često uključena u proces
razvoja misije.
59
3. Opšti pristup
U ovom delu tehnički i menadžerski poslovi su opisani. Identifikacija

projekta, kao što je recimo ’’izvedenost - platforma projekta, prelomna
tačka projekta’’ može biti uključeno.
4. Ugovorni aspekti
Ovaj deo sadrži kompletan opis svih veza između klijenata ili bilo
kog trećeg člana. Ova lista može sadržati sve zahteve za izveštavanje,
tehničke specifikacije, slaganje oko datuma, nagrađivanja, kazni, korišćenje
specifične procedure, pravljenje procena, pregledanje - datumi i procedure i
spiskove naloga.
4. Plan prioriteta
Svaki zadatak u projektu je evidentiran u planu akcija. Prioriteti se

određuju na osnovu podataka koji su sadržani u ovom delu.
5. Resursni zahtevi
Sagledavaju se troškovi projekta (materijalni i radni) koji su ovde

uključeni. Potom poštuje se projekat budžeta na osnovu koga projektni
menadžment može sagledati neke fiksne troškove za svakodnevne projektne
aktivnosti i kontrolu. Cena nadgledanja je takođe ovde opisana.
6. Ljudski resursi
Ovaj deo pokriva detalje vezano za radnu snagu. Obuhvata zahteve

za specijalnim veštinama, potrebne treninge, obezbeđenje i zaštitu na radu i
dr.
7. Razvojne metode
Uključuje opisivanje svih razvojnih procedura i standarda u projektu.

Takođe uključuje i sve zahteve za monitoring, štampanje, memorisanje
znanja zajedno sa opisivanjem (nadgradnjom) potrebnog toka projekta.
8. Mogući problemi
60
Treba uvek imati na umu da učenje na osnovu iskustva je široko

prihvaćeno. Planeri treba da odrede razloge frekfentnih poteškoća koje
remete koncepciju kvaliteta projekta njegove primene i završetka, kao što
su: neke ugovorne kontrole između investitora, loše opreme, kvar opreme,
problemi sa koordinacijom i ostali slični događaji.
Zaključak je: svaki od delova plana (svih 9 tačaka) je neophodno za velike
ne rutinske projekte (npr. projekat razvoja novog proizvoda, nove
tehnologije, projekti razvoja softvera i dr.)
Činjenice govore, da nova poslovna filozofija podrazumeva stvaranje

efikasne koncepcije kvalitetnog, sadržajnog i racionalnog projekta na
samom početku njegove implementacije. Da bi se razumeli moderni pristupi
kvaliteta projekta, moraju se razumeti konceptualne osnove koje integrišu
najvažnije tržišne zahteve, i to:
(1) zadovoljenje potreba kupaca,

(2) stalno uvođenje promena reinženjeringom u cilju unapređenja procesa,
(3) kvalitet projekta proizvoda baziran na činjenicama i
(4) unapređenje tržišnih i proizvodnih performansi.
Fokusiranje na sprečavanje nastanka problema na samom početku

izrade plana jedan je od ugrađenih zadatka u čini srž projekta. U tom delu
poduhvata obavezno se planira sprovođenje reinženjeringa za dalji siguran i
kvalitetan proces u optimalnim razmerama po pitanju troškova i vremena.
3.8.3 Reinženjering pristup za poboljšanje upravljanja kvalitetom

projekta
Uspešno savladavanje krize kod poslovanja preduzeća se može rešiti

reinženjering – projektom. Ne samo teorijski, već se i praktično taj pristup
shvata kao projekat, jer predstavlja neuobičajen karakter ponašanja
preduzeća, posmatrano kroz vremenski ograničene probleme koji zahvataju
više područja. Organizovanjem projektne grupe za primenu koncepta
reinženjeringa upravljanja projektima je u cilju realizacije visokog kvaliteta
svih događaja i aktivnosti ugrađenih u sam projekat. U takvim situacijama
je veoma značajno usmeriti se ka uspehu savladavanja svih kriznih
problema u proizvodnji.
61
Suština realizacije reinženjeringa u ambijentu kvaliteta procesa koji

se planira projektom i koji se kao krajnji ishod tog procesa očekuje, definiše
se kao:
"Ostvarivanje potpunog kvaliteta karakteristika svih poslovnih i proizvodnih
entiteta (sve ono što se može objasniti i opisati svojim ličnim
karakteristikama), a koji se baziraju na sposobnosti da taj entitet zadovolji
naznačene ili podrazumevane potrebe i ostale zahteve iz okruženja".
Uspešan projekat je onaj koji uspe da zadovolji najmanje četiri

kriterijuma:
1) raspored rešavanja događaja i aktivnosti u sprovođenju projekta,

2) budžet,
3) učinak i
4) zahteve kupca.
Drugim rečima, uspešni projekti su oni koji se završavaju na vreme,

u okviru predviđenog budžeta, ostvarenih svih performansi koje su
planirane, predviđene i očekivane u skladu su sa zadatim dizajnerskim
specifikacijama i zadovoljavajućim uslovima koji sigurno ispunjavaju
zahteve kupca.
~~~~~
3.8.4 Poslovni primer
Razvoj projekata evoluira još od 80-ih, kada je u kasnijem periodu

tog procesa ključnu ulogu preuzeo projektni menadžer i tim ljudi. Još tada
bilo je korisno shvatiti značaj razvoja projekata u proizvodnim sistemima
gde i danas takođe važi za važnu okosnicu industrijskog razvoja kvaliteta.
Prema podacima postoji više modela životnog ciklusa generičkog

projekta. Proces ostvarivanja potrebnih pokazatelja uspešnog poslovanja
datog projekta prema datim koncepcijama, nije tekao uvek bez problema. Za
brže uključivanje industrijskih preduzeća na tržište postojala je potreba za
uvođenjem poboljšanja projektovanih rešenja pa je na toj osnovi kao
racionalno i kvalitetno rešenje razvijen novi petofazni model procesa
kvaliteta projekta.
Prema datim rešenjima značajne su pet faza procesa upravljanja kvalitetom
projekta, to su:
62
1. Iniciranje kvaliteta projekta

2. Planiranje kvaliteta projekta
3. Obezbeđivanje kvaliteta projekta
4. Kontrola kvaliteta projekta
5. Unapređivanje kvaliteta projekta.
Sve faze u modelu su integracijski povezane i u funkciji su

ostvarivanja procesa na nivou celokupnog projekta kvaliteta proizvoda.
Dati model može biti paradigma (uzor) za definisanje kvaliteta

projekata i može da da odgovore na pitanja: kada, zašto, i kako upotrebiti
efikasne i savremene tehnike i tehnologije za proizvodnju i kontrolisanje
kvaliteta proizvoda kao i tehnike upravljanja kvalitetom. Takođe, ovaj
model se koristi za projekte u bilo kojoj grani industrije kao relevantni
koncept za uspeh. Dodatne ili detaljnije tehnike upravljanja kvalitetom
mogu biti upotrebljene u nekim drugim granama industrije kako na malim
tako i na velikim, komplikovanim projektima.
Suština je, da menadžment projektne i procesne organizacije na nivou

preduzeća i na nivou pogona sa menadžerima projekta i timom projekta
shvati značaj promena potrebnih kod svih faza njihove realizacije i procesa
koji se definišu i odvijaju između ovih faza.
Poslovanje će biti uspešno za menadžere od najmanjih i

najjednostavnijih projekata do velikih i složenih ukoliko shvate potrebu za
postojanjem svih pet faza. Svaku fazu determinišu specifične primene
tehnika poboljšanja i redizajna menadžmenta sistema upravljanja kvalitetom
projekata.
Ciklus unapređenja aktivnosti sadržan je po fazama, i to:
U prvoj fazi identifikuje se idejni i prihvaćeni potencijalni projekat i

potpisuje se saglasnost za njegovu realizaciju na samom kraju ove faze.
U drugoj fazi predviđa se kvalitet na bazi postavljenog plana.
Sprovode se aktivnosti dogovora i donošenja odluke o prihvatanju posla

činom potpisivanja na osnovu saglasnosti za nastanak tog posla na projektu,
a na samom kraju donosi se odluka o prihvatanju plana projekta od strane
svih korisnika.
63
U trećoj fazi se planirane aktivnosti odnose na realizaciju plana i

utvrđivanje svih faktora koji treba da obezbeđuju kvalitetan projekat.
Prihvata se plan projekta, a ceo postupak predviđa output procesnog

poboljšanja svih parametara kvaliteta koje će karakterisati merene veličine
izlaznih vrednosti.
Proces traje do momenta završetka svih operativnih zahvata.
U četvrtoj fazi sprovodi se ispitivanje, proveravanje i kontrola ostvarenih

vrednosti, planom projektovani i ostvareni pozitivni faktori rasta i razvoja
projekta kao i mogući problemi koji zahtevaju brzo rešavanje i njihovo
otklanjanje kao štetni faktori razvoja ukupnog kvaliteta projekta (na primer,
visoki preventivni i korektivni postupci, ne planirane greške: subjektivne i
objektivne, neispravan put projekta, loše metode unapređenja projekta i dr.).
Proces obuhvata realizaciju svih aktivnosti na samom početku koje su

koncipirane, u toku trajanja i razvoja tog procesa i na kraju procesa kada se
ostvaruju komunikacije sa kupcima i njihovo prihvatanje ostvarenih
rezultata.
U petoj fazi da bi se ostvario kvalitet tehničkih performansi projekta

specificiraju se ključne aktivnosti inkorporirane u trećoj fazi, dok očekivani
visok kvalitet treba da ostvari menadžment da bi se zadovoljile potrebe
kupaca.
Poenta značaja datog rešenja koje se reinženjeringom predviđaju

sadržana je u tome, što treća i četvrta faza su specifične i odvijaju se prema
frekfenciji promena iz okruženja, dinamične su i sinergijski povezane.
Takođe, za kvalitetan projekat treba primenjivati i unapređivati matricu

raspodele rukovodećih i ostalih poslova na njegovom: unapređenju, primeni
i razvoju. Puni smisao ovakvom poduhvatu daje se:
• vremenskoj dimenziji otpočinjanja i završetka projekta i

• ljudskom faktoru
kome su ti poslovi povereni, odnosno
ko treba da ih izvršava.
64
DEO IV
4. REINŽENJERING POSLOVNIH SISTEMA
4.1. REINŽENJERING NA NIVOU PREDUZEĆA - OSNOVNE

KARAKTERISTIKE
Koncept reinženjeringa preduzeća je nastao 90-ih godina XX-og veka

i menjao se u skladu sa promenama ciljeva poslovanja i uslovima na tržištu.
Sistemski i sveobuhvatni pristup u izgradnji visokog nivoa kvaliteta
preduzeća koje karakteriše uspešna sinergija menadžerskih iskustava u
implementaciji filozofije opšteg napretka i redizajniranja preduzeća po svim
nivoima je polazna osnova za sprovođenje procesa reinženjeringa na
globalnom nivou.
Preduzeće je sistem koji nastaje interakcijom tehnologije i
organizacije (ljudi, aktivnosti i procesa). Do promena u preduzeću može
doći promenom načina interakcije tehnologije i organizacije. Da bi se
promene mogle planirati, neophodno je utvrditi koji aspekti podležu
promenama. Radikalna promena podrazumeva rast verovatnoće da će
obuhvatiti tehnologiju i sve aspekte organizacije.
~~~~~
Poslovni slučaj Ford Motors Company
Nakon uvođenja promena kod procesne organizacije, troškovi

nabavke smanjili su se za 75%. Uvedeni metod organizacijskog
prestrukturiranja dao je potrebnu korist i mogućnosti sve veće primene
savremene informatičke tehnologije. Suština je, primena metoda
programirane automatizacije u većini poslovnih procesa podržana softverom
za vođenje poslovanja. Za razumevanje reinženjeringa značajno je bilo
razmatranje i proučavanje odnosa između tog koncepta i automatizacije.
~~~~~
65
4.1.1 Faze realizovanja reinženjeringa i automatizacije na nivou

preduzeća
Realizovanje postupka reinženjeringa i automatizacije na nivou

preduzeća se sprovodi kroz sledeće faze, i to:
I FAZA: Automatizacija i koncept reinženjeringa imaju isti cilj, koji se
odnosi na istovremenu simplifikaciju (pojednostavljenje) i integraciju radnih
operacija, i integraciju i podelu svih resursa koji se koriste pri njihovom
obavljanju. Ukoliko se automatizacija koristi odvojeno od reinženjeringa ne
dolazi do trajne pozitivne promene. Moderna informatička tehnologija
obezbeđuje fleksibilnost u organizaciji procesa.
II FAZA: Automatizacija i reinženjering informacija. Preduzeće ima

mogućnost prvo da definiše organizacionu strukturu da bi posle toga
uspostavilo odgovarajuću informacionu podršku. Moderna informatička
tehnologija omogućava lak pristup informacijama i eliminiše kontra efekte u
organizacionoj strukturi.
III FAZA: Automatizacija i reinženjering su procesi sa velikim brojem

sličnosti. Funkcionalni sistem čiju celinu čine: analitičar kao arhitekta
efikasne organizacije i analitičar poslovnog procesa kao arhitekta nove
organizacije imaju iste ciljeve. Struktura tih ciljeva je konstruisana tako da
sadrže:
• faktore proizvodnje, proizvode i informacije koji su usmereni da idu

istim putevima,
• da ti putevi budu što kraći i
• da duž puteva bude što manje intervencija.
Ipak, može se uočiti decidirana razlika kod sistema analize analitičara

koji u strukturiranju organizacije idu na dekompoziciju procesa kako bi se
bolje razumele funkcije, odnosno, zamisao je da ''treba rastaviti procese
kako bi se demontirao sklop''. Pri tome pristup reinženjeringa izlazi iz
funkcionalnih granica. Naime, analitičari ovog koncepta ''rastavljaju kako bi
rekonstruisali''. Činjenica je, da procesna organizacija (slika 8), unapređuje
ideje sistemskog pristupa. Polazna pretpostavka je da svako preduzeće ima
4-8 ''makro'' ili ključnih procesa koji formiraju poslovni (biznis) - model.
66
Ako se pođe od činjenice da je proces skup aktivnosti koje učestvuju u

stvaranju vrednosti, onda te aktivnosti pripadaju različitim funkcijama, što
znači da njihova integracija u procese dovodi do eliminacije funkcionalnih
granica. U reinženjering programu na nivou preduzeća i procesa, aktivnosti
predstavljaju skup radnih operacija, a skup svih tih aktivnosti čini proces.
Ispod makroprocesa se nalaze ''međufunkcionalni'' procesi, a ispod
ovih se nalaze ''detaljni'' procesi koji su takođe sastavljeni od aktivnosti.
FOKUS NA PROCESE
UPRAVA
PREDUZEĆA
PROCES 1
PROCES 2
SPECIJALISTI
OPERATIVNI ZA
TEHNIČKI STRATEGIJSKI ORGANIZAC. TEHNOLOŠKI UPRAVLJANJE
SPECIJALISTI SPECIJALISTI SPECIJALISTI SPECIJALISTI PROMENAMA
Slika 8. Fokus na procese u programu reinženjeringa
Uvođenje i primena procesne organizacije zahteva odvijanje dve

stvari istovremeno:
67
Prvo, analiza aktivnosti - suština je identifikovanje četiri grupe aktivnosti, i

to:
1) aktivnosti koje su veoma bitne za strategiju,

2) aktivnosti koje nisu u skladu sa misijom (u pitanju su aktivnosti čija
potrošnja resursa i vremena nije u skladu sa ostvarenom vrednošću
poslovnih rezultata), pa je cilj da se te aktivnosti eliminišu,
3) treba da se utvrde i analiziraju aktivnosti koje su kritične za poslovne

procese kako bi se povećala njihova efikasnost i efektivnost,
4) da se analiziraju aktivnosti koje povećavaju nivo vrednosti performansi

kako bi se povećala njihova efikasnost.
Drugo, analiza procesa – obuhvata tri nivoa optimizacije i to:
I - nivo makro procese,

II - nivo međufunkcionalnih procesa i
III - nivo detaljnih procesa.
Suština optimizacije makroprocesa je uvođenje organizacijske

inovacije koja dovodi do unapređenja biznis modela. Poslovni slogan je:
''ukoliko se nešto promeni u procesu, šta je efekat promene''?
Optimizacija međufunkcionalnih procesa se bavi načinom na koji

aktivnosti povećavaju vrednost performansi poslovanja u određenim
procesima.
Optimizacija detaljnih procesa se bavi razumevanjem i proučavanjem

sadržaja ključnih aktivnosti - nezamenljivih u okviru tih procesa.
Analize svih procesa se rade pomoću koeficijenta:

VT/ET (VT –value time, ET – elapsed time) odnosno, poređenje vremena u
kome aktivnost povećava vrednost performansi, i proteklog vremena.
Cilj optimizacije je da u najvećem broju procesa VT/ET =1. Pri tome,

takođe treba eliminisati paralelne aktivnosti i komadanje procesa i
aktivnosti.
68
4.1.2 Osnovne karakteristike reinženjeringa u stvaranju procesne
organizacije
Program primene reinženjeringa u stvaranju procesne organizacije

koncipira: pojednostavljenje rada, integraciju aktivnosti u procese,
alternativne procese, delinearizaciju procesa i detaljan uvid u procese.
Realizacija reinženjeringa obuhvata:
1. Simplifikaciju rada koja se postiže predprojektovanjem radnog procesa

kako bi se eliminisali svi nepotrebni poslovi i kako bi se važni poslovi
obavljali efikasno.
2. Primenu softvera za upravljanje poslovanjem čime se obezbeđuje

integrisanost procesa od svih aktivnosti tako što se omogućava istovremeno
diferenciranje pojedinačnih poslova i njihovu integraciju u poslovne
procese.
3. Postojanje alternativnih verzija procesa, odnosno mogućnost da se u

jednom procesu mogu prihvatiti različiti inputi kao i proizvođenje različitih
outputa. Simultano obavljanje aktivnosti u procesima je obezbeđeno
integracijom različitih procesa. Uobičajena (konvencionalna) proizvodnja ne
bazira se na paralelnom obavljanju pojedinačnih procesa već afirmiše
linearnost koja podrazumeva da se po završetku jedne operacije otpočinje sa
drugom operacijom.
4. Delinearizacija ubrzava procese na dva načina:

1) simultanim obavljanjem poslova,
2) ili skraćenjem trajanja radnih operacija.
69
4.1.3 Uloga preduzetničkog privređivanje u uslovima krize
Poslovni sistemi rastu, razvijaju se i prilagođavaju promenama.

Neadekvatno prilagođavanje i ne učestvovanje u stvaranju promena dovodi
do krize. Kriza nije problem. Problem je neadekvatno reagovanje na krizu
koje može dovesti preduzeće do likvidacije. Adekvatno reagovanje na krizu
dovodi do revitalizacije i vraćanja preduzeća na put uspeha.
U tehničko - tehnološkom reinženjeringu cilj je, osposobljavanje
novih proizvodnih kapaciteta (slika 9).
REINŽENJERING
PROIZVODNOG SISTEMA
u funkciji
TRANZICIJE PREDUZEĆA
Snimanje i ocena stanja

raspoloživih kapaciteta
Istraživanje potreba
potrošača - tržišta
Analiza konkurencije
Identifikacija uskih grla

sopstvenih i okruženja
Definisanje problema i
postavljanje cilja u
funkciji reinženjeringa
SQ Alternative za postizanje
funkcije cilja
Rekonstrukcija kapaciteta Rekonstrukcija kapaciteta

i modifikacija procesa i zamena procesa
ODRŽAVANJE
PROIZVODNOG PROCESA U
REINŽENJERINGU
REINŽENJERING NE
USPEŠNO
IZVEDEN
70
DA
Slika 9. Algoritam reinženjeringa u funkciji sistema kvaliteta i

tranzicije preduzeća
Suština prihvatanja nastalih promena preduzeća u našim uslovima

privređivanja u odnosu na evropsko i svetsko tržište ne može se zamisliti
bez korenitih promena u svim elementima na bazi implementacije pogodnih
međunarodnih standarda.
Prilikom analize stanja poslovanja privrednih sistema zanemaruje se

osnovna karakteristika ekonomskih subjekata u zemljama u razvoju, a to je
njihova nedovoljna sposobnost da se prilagođavaju zahtevima na tržištu.
Podaci istraživanja govore, da u privredama Istočno - Evropskog tipa nije
postojao ugrađen mehanizam koji bi privredne subjekte prisiljavao na
inoviranja, odnosno reinženjering promene.
Uvođenje tržišnih principa poslovanja u bivšim sistemima kroz proces

tranzicije podrazumevao je realizaciju metoda poslovanja u kome su bila
dva značajna faktora procesa: korist i rizik.
Na osnovu analiza rezultata poslovanja promene sistema poslovanja

preduzeća se može sprovoditi danas konceptom reinženjeringa, odnosno
restrukturiranjem organizacijskog nivoa preduzeća, vlasničkog, kadrovskog,
upravljačkog kao i tehničko - tehnološkog nivoa preduzeća.
Nemoć kolektivnog preduzetništva je velika prepreka preduzetničkoj

transformaciji ekonomskih subjekata u neadekvatnom ponašanju preduzeća,
u tranzitnim privredama. Nastale prilike diktiraju preduzetničko ponašanje u
tri pravca:
1) gašenje jednog broja preduzeća (stečaj i likvidacija),
71
2) preduzetničko transformisanje preostalog dela preduzeća i

3) podsticanje preduzetništva u novonastalim preduzećima u privatnoj
svojini.
Tako nastale promene treba shvatiti kao prekomponovanje u novu

ideju pri čemu se izmiruju obaveze prema subjektima u reprodukcionom
lancu.
Praksa pokazuje da je preduzetništvo u većini zemalja u tranziciji

doživelo rast u tercijalnom sektoru (zanatstvu, ugostiteljstvu i trgovini).
Dalji razvoj preduzetništva na nivou zemalja u tranziciji se podstiče
stvaralačkim razmišljanjem koje nastaje razvojem privatnog sektora. To
znači stvaranje novih tržišnih struktura koje su imanentne razvijenim
ekonomijama i koje dovode do porasta efikasnosti privređivanja pojedinaca
i društva u celini.
A. Mali i srednji biznis u procesu promena kod nas:
U konceptu privrednog razvoja kod malih i srednjih preduzeća u našoj

zemlji, može se reći da još postoji:
1) strukturna kriza koja determiniše neadekvatno formiranu tržišnu

strukturu u
kojoj dominira koncentracija problema proizvodnje nastali u gigantima,
2) neadekvatan pristup domaćem i ino kapitalu koji nema svoju realnu
cenu,
3) zakon centralizacije kapitala,
4) tendencija opstanka velikih preduzeća koja su se ranije uvećavala
dodatnim
zapošljavanjem ili sjedinjavanjem u holdinge i dr.
Ključ rešavanja problema u realnoj primeni koncepta reinženjering

poboljšanih ekonomija je sprovođenje privatizacije i nastajanje- formiranje
što većeg broja malih preduzeća. Svrha je, realna mogućnost tog segmenta
za konkurentno delovanje ekonomije, jer je u njemu konkurencija najjača i
najveće je inovativno delovanje.
72
U našoj zemlji mala preduzeća imaju do 50 zaposlenih, srednja od 50-

250, odnosno 500 i velika preko 500.
Činjenice govore, da je rast malih preduzeća kod nas usporen pa se

može reći da preduzetništvo u našoj zemlji ulazi u novu fazu razvoja. Stepen
inovativnosti nije ispunio očekivanja u poređenju sa razvijenim tržišnim
privredama, odnosno nije ostvareno povećanje produktivnosti, rast izvoza,
rast zaposlenosti, rast društvenog proizvoda i dr. Iskustva u svetu govore da
je potrebno 4-5 godina (gde postoje uslovi za normalan razvoj) da se
novonastalo preduzeće stabilizuje, da uvećava profit i da kasnije preraste u
firmu srednje veličine.
4.1.4 Privatizacija i poslovni reinženjering
Pad likvidnosti preduzeća, rentabilnosti i nemogućnosti prodaje

predstavlja u ekonomiji zemalja tzv. operativnu, taktičku i stratešku krizu.
Operativna i taktička kriza se otklanjaju tzv. kriznim menadžmentom, a
strateška kriza radikalnim zahvatom ili procesom reinženjeringa, odnosno
prestrukturiranjem. Ciljevi reinženjeringa u nastalim promenama su
konsolidacija, strateško repozicioniranje i određivanje prave veličine
kapitala, aktive i zaposlenih. Ciljevi se definišu programom transformacije.
Osnovna paradigma prestrukturiranja preduzeća u zemljama u
tranziciji je vlasnička transformacija. Ukoliko nadalje vlasnici preduzeća ne
ulažu investicije takva preduzeća proizvode gubitke. Nepostojanje ideje za
promene datim konceptom ima za posledicu promenu vlasnika i
menadžmenta preduzeća.
Osnov rasta efikasnosti poslovanja je privatizacija preduzeća. To je
globalni proces, koji je započeo u tržišnim privredama 80-ih godina u
zemljama Istočne i Centralne Evrope.
U Srbiji se privatizacija sprovodi od 90-te godine. Prema podacima

(danas je veliki broj preduzeća u procesu svojinske transformacije i veliki je
broj onih preduzeća koja imaju rešenja za procenu vrednosti kapitala).
~~~~~
73
Poslovni slučaj
Konceptualni okvir organizacijskih promena sprovedenih u procesu

transformacije, odnosno reinženjering organizacijske strukture kompanije
prikazujemo na primeru izvršenog dekomponovanja društvenog preduzeća
(Holdinga) - Grupe ''Zastava'' iz Kragujevca.
U periodu 80-ih pa sve do polovine 90-ih ova kompanija je

proizvodila 230.000 vozila na godišnjem nivou.
U okviru ove kompanije poslovalo je 59 njenih komponenata na

teritoriji bivše SFRJ. Broj zaposlenih kretao se do 44.000.
Izvoz je realizovan u zemlje SAD-a, Egipta i druge zemlje. Na (slici

10) prikazana je organizacijska struktura ove kompanije pre nego što je
izvršena njena transformacija.
74
SKUPŠTINA GRUPE ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA
ZASTAVA a.d. KOVAČNICA ad LIVNICAdoo 21.OKTOBAR 21.OKTOBAR
KRAGUJEVAC TOPOLA doo doo
KRAGUJEVAC KRAGUJEVAC
ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA
AUTOMOBI KAMIONI NAMEN.PR. ZASTAVA VIS ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA
LI ad doo doo doo SVILAJNAC ELEKTRO ad PES doo KRAGUJ doo
KRAGUJEV KRAGUJEV KRAGUJEV RAČA SURDULICA BETOČINA
UPRAVNI NADZORNI
ODBOR ODBOR
SPEC.AUTO. ALATI doo MAŠINE doo ZASTAVA IBM ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA
doo KRAGUJEV KRAGUJEV doo BETOČINA METAL doo UTENZILIJA AUTODELOVI
SOMBOR AC AC
RESAVICA doo doo
BEOGRAD BELUŠIĆ
PROC.OPR. ALATI doo JUGOMEDIC
ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA
doo SENTA A doo
AUTODELOVI AUTODELO RAMIZ AGP doo
KRAGUJEV SENTA
doo VI doo SADIKUdoo OHRID RM
MATIČNO DRUŠTVO RAŠKA KNIĆ PEĆ
GRUPA ZASTAVA a.d.
KRAGUJEVAC
PROGRAMSKA ZAVISNA DRUŠTVA

PROIZVODNA ZAVISNA DRUŠTVA
TRGOVINSKA ZAVISNA DRUŠTVA

USLUŽNA ZAVISNA DRUŠTVA
ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA IT ZASTAVA ZASTAVA
PROMETdoo PROMETdoo PROMETdoo BEZBEDNOST INŽENJERING ZZZRdoo REOMAT doo TURS doo TRANSPORT PARTNER ad
KRAGUJEV BEOGRAD SOMBOR doo doo KRAGUJEVAC KRAGUJEVAC KRAGUJEVAC doo KRAGUJEVAC
AC KRAGUJEVAC KRAGUJEVAC KRAGUJEVAC
astava'' - stanje pre radikalne
ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA
IMPEX doo PROMET PROMETdoo
Slika promene reinženjering procesom
STAN SERVIS OBRAZOVANJE ŠPED doo PTB doo INVEST ad SVETI HORTIKU.
BEOGRAD SKOPLJE ad KUMANOVO doo doo KRAGUJEVAC KRAGUJEVAC KRAGUJEVAC STERAN doo AGRO doo
SKOPLJE RM RM KRAGUJEVAC KRAGUJEVAC OHRID RM KRAGUJEVAC
ZASTAVA
ENERGETIKA
doo
KRAGUJEVAC
Polovinom 2001. god. izvršena je radikalna organizaciona promena

kompanije ''Zastava'' determinisana kao proces redizajniranja preduzeća na više
komponenata u okviru:
• Programa statusne i organizacione transformacije i strateške konsolidacije
Grupe ''Zastava''
• Programa strateške konsolidacije preduzeća iz grupe ''Zastava''
• Programa finansiranja i zapošljavanja viška radnika iz preduzeća Grupe
''Zastava''
• Efekata programa statusne i organizacione transformacije i strateške
konsolidacije Grupe ''Zastava''.
Grupa ''Zastava vozila'' – 2001.
1. Nakon izdvajanja 29 zavisnih preduzeća, Grupa ''Zastava'' se redukuje na Grupu

''Zastava vozila'', koja uključuje finaliste i proizvodnji vozila i prometnu mrežu,
zatim najnužnija uslužna društva i preduzeća u Makedoniji i na Kosovu.
2. Najveće preostalo preduzeće u Grupi, ''Zastava automobili'', deli se na profitne

centre (PC): Preseraj, Mehanika, Zastava auto (finalizacija), Rezervni delovi i
Laboratorija.
3. PC imaju sopstvene inicijalne bilanse stanja, obračune poslovanja i podračune u

okviru žiro računa preduzeća ''Zastava automobili''.
4. Profitni centri u ''Zastava automobili'' nemaju pravni subjektivitet, ali pošto su

oblikovani kao kvazi preduzeća, mogu ga steći jednostavnom registracijom,
ukoliko se za tim ukaže potreba u aranžmanu sa strateškim partnerom.
Šema organizacijske strukture Grupe ''Zastava vozila'' nakon izvršene

transformacije preduzeća ''Zastava'' data je na (slici 11).
69
MATIČNO
PREDUZEĆE
ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA SERVISNO ZASTAVA ZASTAVA

AUTOMOBILI PTB SPECIJALNI KAMIONI OBRAZOVANJE PRODAJNA AGP RAMIZ
KRAGUJEVAC KRAGUJEVAC AUTOMOBILI KARAGUJEVAC I MREŽA DOO SADIKU
SOMBOR ZAPOŠLJAVANJ OHRID PEĆ
PC ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA

AUTO REOMAT PROMET PROMET
KRAGUJEVAC KRAGUJEVAC KUMANOVO
PC ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA

MEHANIKA ŠPED PROMET PROMET
KRAGUJEVAC BEOGRAD SKOPLJE
PC ZASTAVA ZASTAVA ZASTAVA

PRESERAJ PROMET IMPEKS
SOMBOR BEOGRAD
PC
ZASTAVA
REZERVNI
PC ZASTAVA
LABORATORIJA
Slika 11. Radikalna promena organizacijske strukture reinženjeringom Grupe

''Zastava vozila''
Današnjim planom strateške konsolidacije preduzeća Grupe ''Zastava vozila'',

Vlada i stručnjaci ovog preduzeća sklopili su sa strateškim partnerom FIATA-a
Ugovor o proizvodnji većoj od 30.000 vozila.
Izvor: Program statusne i organizacione transformacije i strateške konsolidacije Grupe ''Zastava'', Kragujevac
Danas ovo preduzeće posluje kao ’’FIAT Srbija’’

~~~~~
4.2 OSNOVE KONCEPTA REINŽENJERINGA TEHNOLOŠKIH

SISTEMA
Brz razvoj i rast kvaliteta tehnoloških sistema i potpuno zadovoljenje zahteva

kupaca u domenu kvalitetnih proizvoda i usluga je uslov za prilagođavanje
aktuelnim promenama i dugoročni opstanak preduzeća na globalnom tržištu.
Svedoci smo činjenice, da kupci zahtevaju veliki asortiman proizvoda i dug životni
vek tih proizvoda. Da bi se zaustavio aktuelan trend pada životnog veka proizvoda i
usluga zahtev je, da se glomazni tehnološki sistemi i velike hijerarhijske celine
zamene sa malim decentralizovanim i efikasnim proizvodnim jedinicama.
70
Proizvodni sistem u kome se realizuje proces proizvodnje čini skup
podsistema i ostalih elemenata koji definišu celokupan proces izrade proizvoda (od
ulaska proizvoda u proces u početnom obliku kao sirovinski materijal i neformiran
oblik, do izlaska iz procesa u obliku gotovog proizvoda spremnog za isporuku. To
se ostvaruje pomoću dva ključna procesa:
1) na bazi funkcionalnog tehnološkog sistema koji obuhvata: pripremu
proizvodnje, izradu dokumentacije, tehnološke procese proizvodnje, kontrolu,
podršku informacionog sistema i
2) na bazi logističkog podsistema koji obuhvata: snabdevanje i marketing,
transportna sredstva, skladištenje, održavanje i ekonomsko pravne poslove.
Sprovođenje i razvoj reinženjeringa tehnoloških sistema predstavlja

inženjerske aktivnosti pomoću kojih se analizira, projektuje i razvija tehnološki
sistem, sa ciljem da se znatno poboljšaju performanse sistema.
Ako analiziramo proizvodne sisteme sa aspekta tehnike i tehnologije možemo
konstatovati da se arhitektura većine preduzeća zasniva na principu podele rada,
koji podrazumeva deljenje procesa rada na jednostavne radne zadatke koje treba da
obavljaju stručni i specijalizovani radnici. U tome nije poželjno akcentirati samo
pojedinačne aktivnosti u okviru jednog tehnološkog sistema jer ne bi bilo dobro da
se dovede do zanemarivanja procesa kao celine.
Kako opstati na savremenom tržištu koje se menja velikom brzinom pitanje
je na koje menadžment treba da odgovori savremenim pristupima i metodama. Ovi
pristupi i sistemi naglašavaju proizvodnu i tehničku komponentu (grupna
tehnologija, CAD/CAM, fleksibilni tehnološki sistemi), informacionu komponentu
(informacioni sistemi, komunikacioni sistemi), a treću komponentu naglašavaju
aspekt integracije (sistem kvaliteta, Just-In-Time, CIM sistemi. Osnovna uloga svih
ovih koncepata u procesu reinženjeringa je ugrađivanje ciljeva sistema koji su
usmereni ka povećanju dostignutog nivoa kvaliteta performansi, produktivnosti i
fleksibilnosti. U osnovi dati koncept uključuje sve ove koncepte, naročito TQM,
Just –In –Time i CIM koncept.
4.2.1 Kvalitet kroz reinženjering tehnoloških sistema
Razvoj kvaliteta proizvoda, usluga ili organizacije kroz primenu

reinženjering tehnoloških sistema je savremeni koncept i nova paradigma
poslovanja. Za istraživanja, proučavanja i analize ovog zadatka neophodno je
razmotriti osnovnu ulogu menadžmenta kvaliteta i korišćenja kapaciteta
tehnoloških sistema sa karakteristikama inputa i outputa, kao i sva druga rešenja
71
koja treba da budu uključena za povećanje produktivnosti, kvaliteta proizvoda ili
usluga, a sa što manjim investicionim ulaganjima.
Tehnologija predstavlja način primene fundamentalnih znanja u praktične
svrhe. Danas se javljaju veliki problemi kod uključivanja tehnologije i tehnoloških
sistema u proces razvoja kvaliteta poslovanja. Svrha primene savremene
tehnologije je, da se kreira nova industrija, da se postojeća tehnologija transformiše
ili da se ista potpuno eliminiše. Obim i rast značaja tehnoloških promena vodi
širokoj prihvaćenosti tehnologije kao sredstvo za održavanje i unapređivanje
konkurentske prednosti. Tehnološko prestrukturiranje, odnosno reinženjering
tehnoloških sistema postaje jedan od značajnih načina prilagođavanja preduzeća
promenama u okruženju.
Odgovor na ključno pitanje procesa koji se implementira kao nova promena
poboljšanja tehnoloških sistema, nalazi se u traganju za najboljim rešenjima koja se
usklađuju između:
a) sadašnjih i budućih raspoloživih tehnoloških resursa preduzeća,
b) tehnoloških potreba preduzeća s obzirom na poslove na kojima se trenutno radi
ili se planira rad.
U konceptu tehnoloških sistema i ostvarivanja željenog kvaliteta sistema

potrebno je imati u vidu sledeće:
1) korporativno planiranje koje zahteva uključivanje tehnoloških elemenata tog

sistema na sličan način kao što se to radi sa marketinškim, finansijskim ili
proizvodnim sistemima i elementima sistema;
2) korišćenje tehnologije preduzeća kao jedinice analize u upravljanju razvojnim
ponašanjem na isti način kao analiza proizvoda, tržišta ili finansija;
3) aspekt međuzavisnosti tehnološkog sistema i strategija sistema koji se odnosi na
unapređenje tehnologije i celokupnog tehnološkog sistema, načina njegovog
upravljanja i korišćenja u preduzeću.
Kako usluga, proizvod ili preduzeće imaju svoj životni vek tako i tehnološki
sistemi nastaju, rastu, primenjuju se i stare. Ako se analiziraju podaci industrije sa
dugom tradicijom nije iznenađujuće da mnoge svetske industrije imaju teškoća sa
iznalaženjem novih inovacija na osnovu postojeće - sopstvene tehnologije.
Značajne prednosti su u tome što stara tehnologija može da se poboljšava čak i
nakon pojave i uvođenja superiornije tehnologije. Veliki broj primera govori da je
prodaja već počela da opada zbog konkurentskog pritiska nove tehnologije.
U procesu uvođenja reinženjeringa tehnoloških sistema prioritet je ostvariti
kvalitet koji je na nivou konkurencije ili u suprotnom, ukoliko je to teško
72
ostvarljivo preći na korišćenje njihove tehnologije ili koristiti strategiju čiji su
efekti kratkoročni.
Da li je preduzeće ispred ili iza svojih konkurenata može se odrediti na
osnovu postignutih efekata tehnološkog sistema i njegovog budućeg razvoja. Svrha
analize konkurentske situacije treba da bude polazna osnova za razvijanje novi
tehnoloških sistema i tehnologije kao dopuna sadašnje koja se već koristi.
Kreativan doprinos razvoja tehnoloških sistema primenom procesa
reinženjeringa može da se ostvari ukoliko se obezbede uslovi u preduzeću za nove
potrebe i ukoliko se postojeće tehnologije prilagođavaju načinima zadovoljenja
date potrebe. Za uspostavljanje veze između poslovnih i tehnoloških sistema
potrebno je obezbediti sinergijsku vezu između kupca i tehnoloških sistema kao
pokretačke snage, kao tehničko otkriće ili tehničko napredovanje što u celini,
posmatrani proces određuje strategiju preduzeća. Ukoliko su kupci pokretačka
snaga, to znači, da se tehnologijom i tehnološkim sistemima upravlja na bazi
impulsa sa tržišta. Time se stavlja naglasak na iskorišćavanje tehnoloških sredstava
za svrhe koje su potrebne kupcima (za tehničko servisiranje, bezbednost,
eksploataciju i dr).
Slučaj kada je tehnologija i tehnološki sistem strategijsko sredstvo da bi se
ostvarila optimalna alokacija resursa i omogućila usredsređenost na ove sisteme,
kao strategijsko sredstvo poslovanja, potrebno je razmotriti odgovore na sledeća
pitanja:
1) Koji su ključni parametri performansi za svaki proizvod?

2) Da li su tehnička sredstva usmerena na te ključne parametre performansi?
3) Kakva je pozicija u poređenju sa konkurentima i u pogledu mogućnosti da se
sopstvenom tehnologijom poboljšaju ti parametri?
4) Koje su specifične tehnologije i koje su kompetencije preduzeća tj. čime se
preduzeće
izuzetno dobro kotira,
5) Da li te tehnologije preduzeće u potpunosti eksploatiše?
6) Da li se investira dovoljno da bi preduzeće bilo ispred konkurencije?
7) Koje su u poslu ključne tehnologije ili tehnološki sistemi za sposobnost
uspešnog
nastupanja prepoznatljivim proizvodima na tržištu?
8) Da li se tehnološki sistemi i tehnologije pravilno razvijaju i dr.
73
U poslovnoj praksi se pitanje tehnološke strategije tj. kakva će se tehnologija
i celokupni tehnološki sistemi koristiti, rešava tako što se prvo definiše strategija
preduzeća.
Mora se znati da tehnološke mogućnosti jednog preduzeća određuje ukupno
znanje, know-how, sposobnost i iskustvo zaposlenih, inovacije (patenti), oprema i
drugi resursi preduzeća.
Za definisanje tehnoloških sposobnosti značajna su tri aspekta:
prvi aspekt je raspolaganje tehničkim veštinama i disciplinom,
drugi aspekt je tip rada za koji se koristi veština,
treći aspekt je proizvod, odnosno problem na kome se radi. To je česta polazna
tačka u
preduzećima koja su orijentisana na proizvode.
Konkurentska prednost se ostvaruje u preduzećima ukoliko se ovladavaju

celine kompleksnog proizvodnog procesa i sposobnosti da se proizvede širok
asortiman proizvoda. Na primerima, svetskih proizvođača možemo videti da je npr.
Hondina kompetentnost na tržištu ostvarena kod konstruisanja i proizvodnju
motora i u tome što je osposobljena za uspešan razvoj poslova: od motocikla do
poslova sa automobilima i kamionima, zatim od proizvodnje energetske opreme do
industrijskih kompresora.
Canon je razvio kompetentnost u preciznoj mehanici, kod optičkih vlakana i u
makroelektronici i zahvaljujući tome proizvodi veliki broj različitih proizvoda
(kamere digitroni, printeri, baterije, fotokopir aparate) i dr.
4.2.2 Realizacija reinženjering programa
Praksa pokazuje da reinženjering tehnoloških sistema treba da obuhvata

sledeće celine:
1) tehnološki reinženjering (virtualna proizvodnja)

2) reinženjering inženjerskih procesa
3) informacioni reinženjering
4) reinženjering razvoja programa za upravljanje kvalitetom
na bazi sistema kvaliteta serije ISO 9000, ISO 14000, TQM koncepta i dr.
Treba istaći, da je jedan od značajnih oblika organizovanja tehnoloških

sistema virtualno preduzeće (kompanija) ili mreža holona - celina (grčki – holon
znači celinu, sveukupnost). To se ističe zato što kao i kod proizvodnih sistema,
tako i kod tehnoloških sistema mogu se pojedine tehnološke celine izdvojiti i
74
posmatrati kao celine (holone), a sistem kao holonski tehnološki sistem. Radne
celine kod ovih sistema imaju kooperativnu i decentralizovanu ulogu.
Revolucija razvoja i upravljanja tehnološkim sistemima u praksi u svetu

ostvarena je primenom agilnih tehnologija na bazi veštačke inteligencije. Ostvarena
je preraspodela inteligencije između čoveka i mašine sa znatnim povećanjem
parametara tehničko-ekonomske efikasnosti (npr, povećavaju se parametri
kvaliteta, realizuje se koncept ''zero defect'').
Uvođenjem programabilnih logičkih automata (Programmable Logic

Controllers – PLC) u tehnološki sistem omogućava se prelazak sa hardverskog na
softversko upravljanje tj. upravljanje se vrši na bazi programa koji je učitan u
memoriju.
Velika brzina napredovanja u ovoj oblasti zasniva se na razvoju elektronike,

mikroprocesora novih generacija, a krajem 80-tih i na primeni personalnih računara
koja je dovela do realizacije uređaja za programiranje na PC sistemu.
Logično je da stvaranje novih vrednosti podrazumeva određene troškove

resursa, od čega je jedan deo tržišno prihvatljiva, a drugi deo je nepotreban trošak.
Ukoliko je cena proizvoda tržišno definisana, akcenat u reinženjeringu tehnoloških
sistema je na upravljanju, što dovodi do smanjenja troškova kvaliteta koji čini i do
40% troškova proizvodnje.
Troškove reinženjeringa tehnoloških sistema treba svesti u granice 2-5%

troškova proizvodnje.
Pored troškova kvaliteta karakteristični su i osnovni troškovi proizvodnje. Za

uspešno rešavanje ovih troškova naročito je pogodan reinženjering tehnoloških
sistema.
Rezultati istraživanja govore da sa povećanjem kvaliteta proizvoda u

određenim proizvodnim uslovima raste i produktivnost.
Polazeći od analize troškova kvaliteta preduzeće može da definiše strategiju

reinženjeringa. Željeni rezultati u ovom slučaju mogu da se postignu samo ukoliko
se ostvari sinergijski efekat efikasnog i efektivnog menadžmenta, inovacione
politike kvaliteta i unapređenja svih poslovnih procesa.
U periodu za koji je predviđen proces imlementacije reinženjeringa potrebno

je stalno poboljšanje performansi proizvoda ili usluga.
75
U ovom procesu rad na poboljšanju kvaliteta proizvoda, stabilnosti sistema,
performansi poslovanja i troškova treba da se zasniva na analizi podataka i primeni
adekvatnih metoda poboljšanja kvaliteta.
Prema Kaory Ishikava japanskom guruu kvaliteta zato su najpogodniji sedam

metoda i alata, i to: prikupljanje podataka, histogrami, Pareto dijagrami, Išikava
dijagrami, raslojavanje podataka, dijagram rasipanja i kontrolne karte.
Primena TQM koncepta tehnološkog sistema ostvariće se zahtevi savremenog

tržišta. Na (slici 12) prikazani su elementi koji uzrokuju loš kvalitet i neefikasnost
tehnološkog sistema kao i potrebe za iznalaženje adekvatnog rešenja postojećeg
stanja, odnosno reinženjeringom na to stanje.
Nizak nivo
fleksibilnosti
Nizak nivo
Nizak nivo
zadovoljenja
automotizacije
potrošača
PROBLEMI Nizak nivo

Nizak nivo POSLOVANJA kvaliteta
produktivnosti U PREDUZEĆU proizvoda
REŠENJE
REINŽENJERING
poslovne jedinice
Slika 12. Kvalitet kroz poboljšanja tehnološkog sistema
reinženjering postupkom
Sprovođenje tih promena treba početi onda kada postojeći tehnološki sistem
nije u stanju da ispuni zahteve, a njegov redizajn ne daje odgovarajuće rezultate. Sa
potrebnim ulaganjima ovim postupkom se mogu postići maksimalni efekti u
kvalitetu proizvoda, produktivnosti, fleksibilnosti i automatizovanosti.
76
Rezultati ostvareni nakon sprovođenja procesa reinženjeringa tehnoloških
sistema treba da se manifestuju kod: povećanja kvaliteta proizvoda, nižih cena
koštanja proizvoda, povećanja vrsta proizvoda, povećanja ovima proizvodnje i
podizanja nivoa automatizacije tehnoloških sistema.
Ako se posmatra tržište kao sistem čije su karakteristike makroekonomskog

karaktera značajnu pažnju treba posvetiti podsistemu tog sistema koji se odnosi na
proizvođača, odnosno na proizvodni i tehnološki sistem. Pri tome se analiziraju
ulaz i izlaz iz sistema, odnosno troškovi i prihod. Angažovanje svih resursa
predstavlja ulaz u tehnološki i proizvodni sistem, a prodaja i ostvareni prihod je
izlaz iz tih sistema.
Kroz angažovanje računarske mreže moguće je uspostaviti integraciju nivoa
upravljanja pogonom sa nivoom upravljanja fabrikom.
Na taj način se objedinjuju sve informacije o proizvodu (karakteristike,

tehnologija, ponašanje u eksploataciji), informacije planiranja (lansiranje i
poslovanje, trenutni kapaciteti i ograničenja), informacije pogona (trenutne
operacije, trenutno korišćenje resursa, terminiranje u pogonu), i osnovne
informacije (standardi, organizacioni propisi, šeme, uputstva).
4.2.3 Virtualni tehnološki sistem (VTS)
To je koncept upravljanja koji se odnosi na promene savremene prakse, na

tehnološki sistem i na sve tehnološke procese podržane računarima. Osnova je, da
se svi procesi obrađuju pomoću računara i drugim alatkama veštačke inteligencije.
Na ovaj način VTS postaju izraženi u primeni kao inteligentni tehnološki sistemi
koji omogućuju da se svi tehnološki procesi ocene pre realne proizvodnje. Tako se
svaki tehnološki sistem može podeliti na dva podsistema, i to:
1) Realni fizički sistem (RFS) i
2) Realni informacioni sistem (RIS).
Prvi je strukturiran od entiteta koje određuju fizičke interakcije: kretanje, prenos i

transformacija.
Drugi uključuje mnoge aktivnosti procesiranja informacija i donošenja odluka kao

što su: projektovanje, planiranje, upravljanje, terminiranje, ocena i odlučivanje.
77
4.3 REINŽENJERING, INOVACIJE I INFORMACIJE U FUNKCIJI
KVALITETA RAZVOJA SISTEMA POSLOVANJA
OSNOVE KONCEPTA
Savremeni uslovi poslovanja kvalitet procesa, proizvoda i usluga na
svetskom tržištu stavljaju u prvi plan. Kvalitet reinženjeringa sistema poslovanja
kroz inovacije i informacije je imperativ uspešnog poslovanja i preduslov opstanka
organizacija - preduzeća na tržištu. Proizvodnja i raspodela informacija čini
okosnicu rasta i razvoja ukupne privrede u svetu i kod nas. Pored znanja kao
osnovnog resursa poslovanja kontinualno unapređivanje kvaliteta poslovanja
predstavlja jedini način da preduzeće zadovolji rastuće potrebe potrošača.
Po ugledu na svetska iskustva zemlje u razvoju shvataju da je kvalitet

promena, odnosno reinženjering proces za kvalitet inovacija i informacija glavni
zadatak i tendencija menadžmenta preduzećem da donosi strategijske odluke u tom
domenu i da realizuje efikasne komunikacije sa potrošačima.
Krajnji cilj je, povećanje produktivnosti znanja i ostvarivanje stalnog razvoja i

unapređenja kvaliteta poslovanja. Logično je, da menadžment shvati moderno
organizovanje i razvoj ne samo informacija i reinženjeringa već, i da prihvati rad na
inovativnom upravljanju preduzećem.
U naučnoj i stručnoj literaturi ističe se, da termin inovacija potiče od latinske
reči ''innovatio'' što označava novinu, uvođenje nečeg novog, menjanje postojećeg.
Ekonomisti definišu inovaciju kao prvu komercijalnu primenu novog ili

poboljšanog proizvoda ili procesa, dok se invencija bavi kreativnošću i
pronalaženjem. Inovacija je proces pretvaranja ideja u oblik koji se može
proizvoditi i prodavati.
78
Proces inovacije je svaki sistem organizacionih aktivnosti koji transformišu
tehnologiju od ideje do komercijalizacije. Sposobnost inoviranja u domenu
dinamičnih tehnoloških promena i konkurencije je danas važan faktor i najvažniji
reinženjering metod koji bitno utiče na ekonomsku moć preduzeća, grane i
privrede zemlje u celini. Konkurentska pozicija preduzeća zavisi ne samo od cena
njegovih postojećih proizvoda, njihovog kvaliteta i širine izbora, već i od brzine sa
kojom može da uvede nove ili tehničke superiornije proizvode, odnosno zavisi od
njegove inovativnosti.
Danas se u svetu poklanja velika pažnja unapređenju istraživanja i razvoja

(IR) i pouzdano se tvrdi da će ulaganja za inoviranje biti još veće u budućnosti. Na
nivou jedne zemlje tehnološke inovacije treba da obuhvataju 50-60% ekonomskog
razvoja. Da bi se to realizovalo značajna su sprovođenja:
1) poboljšanja nacionalne produktivnosti,

2) obezbeđenje konkurentske prednosti u međunarodnoj trgovini i
3) poboljšanje kvaliteta života.
Prema podacima, Japan danas izvozi visoke tehnologije četiri puta više nego
što uvozi. Tako Japan zauzima svetske razmere oko 33% od globalnog izvoza.
Budući da inovacije očekivano izazivaju promene u njima se krije poslovna tajna
uspešnosti koja je realna samo ukoliko se staro i neefikasno odbacuje da bi se
prihvatilo novo.
Pre jednog veka američki istoričar Smit Adams je tehnologiju nazvao kao
''najfantastičnijim i najdalekosežnijim pokretačem društvenih promena koji je ikada
predstavljao blagoslov, ili kako on ističe, prokletstvo čovečanstva''. To znači da
inovacije nisu samo tesno povezane sa procesima u ekonomiji društva, već i sa
društvenim, političkim i socijalnim promenama.
Inovativni proizvodi, odnosno inovacije su značajno sredstvo za osiguranje

rasta preduzeća. S tim u vezi treba istaći da postoji rizik inovacija. Prema tome
inovativni rad u preduzeću se sastoji od pretvaranja neizvesnosti u rizik.
4.3.1 Sprega reinženjeringa i inovacije
Ako se posmatra sprega ova dva entiteta može se reći da se u stvarnosti proces
inovacije kao i reinženjering retko događaju linearno, već je to pre serija
isprekidanih startova i zaustavljanja koje sa optimizmom traži krajnji cilj. Treba
istaći značaj sledećeg pristupa prikazivanja procesa inovacija koji se odnosi:
79
• Na organizacione jedinice koje proizvode ideje koje se prenose na sektor
IR, sektor konstruisanja, sektor inženjeringa, sektor proizvodnje, sektor
marketinga i sektor obezbeđenja novog proizvoda,
• Na odluke koje se u ovom procesu donose: finansiranje skice koncepta,
odluka finansiranju razvoja, odluka o finansiranju komercijalizacije pa na
aktivnost proizvodnje/prodaje,
• Na modele prema fazama aktivnosti praćeno kroz tri faze: stvaranje ideja,
prihvatanje ideje i realizacija ideje.
Kao i proces reinženjeringa i inovacija je kompleksan proces, koji zahteva

korišćenje znanja stečena na sopstvenim iskustvima, na novim iskustvima
razvijenih zemalja i na novim metodama i tehnikama u svetu da bi se stvorilo i
primenjivalo nešto novo. Činjenica je, da i mala inovacija zahteva kreativnost, i
ona takođe podrazumeva veliki deo mukotrpnog rada. Kreativnost znači
sposobnost da se kombinuju ideje na jedinstven način, ili ostvarivanje neobične
asocijacije između ideja. Kompanija koja stimuliše kreativnost znači da želi da
razvija nove prilaze stvarima ili jedinstvena rešenja problema. To govori da je
inovacija proces preuzimanja kreativne ideje i njenog pretvaranja u koristan
proizvod, uslugu ili metodu rada. Takva kompanija je sposobna da strukturira svoje
kreativne napore u korisne rezultate.
Kada menadžeri donesu odluku da uvedu promene u svoju organizacijsku

strukturu da bi je učinili kreativnijom, obično žele da stimulišu inovaciju koja
predstavlja okosnicu procesa reinženjering promena kod inovacija.
Ideje o novom proizvodu, procesu ili usluzi su veoma važne za uspeh preduzeća iz
dva osnovna razloga:
1) zbog relativno kratkog životnog ciklusa uspešnih proizvoda i

2) što se mora stvoriti i prihvatiti nova kreativna ideja da bi se došlo do
komercijalno
uspešnog proizvoda.
Ideja je misaono - duhovni podsticaj za jedan proizvod, uslugu ili proces.

Kao izvori ideja u obzir se uzimaju informacije, procesi komuniciranja i procesi
mišljenja. Kriterijumi koji se mogu koristiti za sistematizovanje izvora ideja su
troškovi koji nastaju u vezi sa dobijanjem nove ideje.
4.3.2 Kvalitet informacija i reinženjeringa
Uključujući značaj podataka, informacija i činjenica u program

reinženjeringa, posebno se mora uočiti da su problemi unapređenja kvaliteta
poslovanja svih organizacija vezani za kvalitet tih podataka ili informacija. Ukoliko
80
su podaci niskog kvaliteta uslovljavaju veće troškove, nižu produktivnost,
ponavljanje aktivnosti i pogrešne poslovne odluke.
Svaka organizacija raspolaže određenim informacijama o raspoloživim

resursima za poslovanje u datom trenutku, i u budućem periodu, i čuva te
informacije uskladištavanjem u bazu podataka.
Organizacija ostvaruje prednost u procesu reinženjeringa ukoliko se u tom

procesu dobro usklade informacije i struktura informacionih sistema. Praksa
pokazuje, da je u ovoj fazi ključni faktor uspeha izbor i primena metode za
prikupljanje, dokumentovanje i vrednovanje pravila poslovanja.
Za obezbeđenje kvaliteta informacija polazi se od:
1) procesa koji reinženjering koncipira i

2) informacionih zahteva u tom procesu
da bi se u toku realizovanja ove faze
vrednovalo koliko se ispunjavaju ti zahtevi.
Razvoj kvaliteta informacija u konceptu reinženjeringa je postalo obeležje

modernog doba. Za menadžment one su ključni faktori njegove efikasnosti i
efektivnosti.
Osnovni faktori kvaliteta informacija su: tačnost, pravovremenost, efikasnost

i u dovoljnoj količini. Od kvaliteta informativnog inputa neposredno zavisi kvalitet
upravljačkog procesa i celokupnog procesa reinženjeringa. Informacije su polazna
osnova za proces donošenja značajnih odluka u poslovnom i proizvodnom
okruženju. Ukoliko informacije nisu adekvatne, jasno je da ni krajnji produkt -
poslovna odluka, ne može da bude zadovoljavajuća niti valjana.
Generalno gledano, osnovna funkcija menadžmenta informativnog sistema u

organizacijama je da obezbedi uspešno sakupljanje, obradu i distribuciju značajnih
informacija visokog kvaliteta do svih nivoa i tačaka donošenja poslovnih odluka.
Cilj je, da organizacije posluju na bazi modernih informativnih sistema koje
karakterišu tri važna obeležja: efektivnost, efikasnost i niske cene. Zato je značajno
da se razviju programi kvaliteta informacija i obezbede njihovo efikasno
korišćenje.
Osnovna funkcija informativnog modernog menadžmenta informacionih

sistema je obrada sirovih informacija u jasne i koncizne izveštaje koji omogućavaju
menadžerima da efikasno obavljaju svoju funkciju. To se čini tako što se:
 evidentiraju ključne aktivnosti (npr. radno vreme, stanje zaliha i sl.) zatim se
standardizuju i automatizuju;
81
 donose odluke rutinskog karaktera npr. trebovanje materijala iz magacina
praćenje i upotreba radnih dokumenata (radni nalozi radne liste, narudžbenice
i dr.);
 obezbeđuju baze podataka pomoću kojih se registruju i prate pojave u
internom i eksternom okruženju;
 obrađuju informacije i donose odluke. U ovu svrhu se poslednjih godina
koristi sofisticirani softver ekspertnih sistema i dr.
Osnovne faze razvoja informativnog sistema čine ključ razvoja i primene

programa reinženjeringa. Značajne sledeće faze:
I faza: inicijalna faza u kojoj se sistem intenzivno koristi npr. u knjigovodstvu koji
realizuju stručnjaci za kompjutersku tehnologiju.
II faza: faza rasta, odnosno proširenje primene sa knjigovodstva na sve ostale

funkcije, naročito na finansije (izrada budžeta, bilansa i dr.), praćenje zaliha,
kadrovska funkcija. Sistem opslužuje brojno osoblje
III faza: proširivanje sistema – moratorijum, može se obustaviti u slučaju velikih

troškova održavanja sistema, obuke kadrova (npr. kod uključivanja procesa
proizvodnje i nabavke u sistem koji se organizaciono smešta u posebnu jedinicu) i
dr.
IV faza: je povezivanje prethodnih aktivnosti u sinergijsku celinu.
Sistem se integriše u centralni sistem donošenja upravljačkih odluka u

konceptu procesa reinženjeringa. Koriste se softveri za simulaciju poslovanja i
integralno finansijsko planiranje. Sistem obezbeđuje kreativne i efikasne
informacije koje su u svakom momentu na raspolaganju korisnicima.
Organizaciono to znači da ovaj sistem dobija status najznačajnije funkcije u
preduzeću.
Za sprovođenje reinženjering procesa značajno je, da se organizacija

posmatra kao mreža (mapa) procesa, a u okviru tih procesa mreža podprocesa i
aktivnosti gde se njihova čvrsta veza u sistemu ostvaruje pomoću informacija. U
velikom broju slučajeva početak narednog procesa je direktno zavistan od ulazne
informacije o stanju prethodnog procesa. Tom prilikom može se govoriti o ''fabrici
informacija''. Ako su ulazne informacije niskog kvaliteta znači da ne odgovaraju
zahtevima u pogledu tačnosti, pouzdanosti, kompleksnosti, roku dostavljanja
kanala distribucije i dr. To govori, da postoji verovatnoća da će se naredni proces
odvijati tako, da se na izlazu dobijaju neusaglašeni proizvodi. Ukoliko se u procesu
otkrije netačna informacija ceo zapis treba da se povuče ili uništi pre nego što se
nastavi obrada podataka i informacija. To znači prekid toka obrade podataka što je
manji problem od pogrešnog rezultata obrade podataka, a što je za efikasnost
82
reinženjering procesa od nemerljivog značaja. U prilog toj činjenici govori podatak
da pogrešne informacije mogu dovesti do pogrešnih odluka.
Smanjenje nivoa kvaliteta informacija smanjuje efikasnost cele organizacije,
stvara se povećanje izgubljenog vremena traženja greške i shodno tome, povećanje
troškova.
Ako uzmemo za primer kupca, tada svaka netačna informacija koja se dostavlja
kupcu, ili ukoliko se odnos sa kupcem uspostavlja na osnovu pogrešne informacije
može dovesti do gubitka kupca. Ili, ukoliko nema validnih podataka sa tržišta na
primer, kretanje kursa u narednom periodu, kretanje kamatnih stopa i dr.
menadžment može donositi odluke razvojnog i konstruktivnog sadržaja.
Na (slici 13) dat je ciklus modeliranja sistema odlučivanja u procesu

reinženjeringa na bazi efikasnih informacija. Odluke o realnom sistemu u datom
procesu donose se u uslovima neizvesnog stanja sistema i izlaza iz sistema.
Zato odlučivanje u okviru reinženjering programa ima dinamički i stohastički

karakter. Svaki problem odlučivanja karakteriše nedostatak informacija ili njihova
nepouzdanost. Takođe u realnim sistemima svako odlaganje donošenja odluka je u
korelaciji sa troškovima.
Problem
Problem
strukturiranja Donošenje
ograničenja
i obrade odluka
menadžmenta
podatka
Podaci Planiranje
akcija
Problem Problem
„izvlačenje komunikacije
podataka“
Događaji Sprovođenje
akcija
Problem Problem?
percepcije Problem
Slika 13. Ciklus modeliranja sistema odlučivanja kroz tehniku
Realni svijet
reinženjeringa
sprovođenja
akcija
na bazi efikasnih informacija
Slika 13. Ciklus modeliranja sistema odlučivanja u procesu reinženjeringa
83
4.4 REINŽENJERING I PRIMENA INFORMACIONIH SISTEMA KAO

VAŽAN
SEGMENT ORGANIZACIJSKIH PROMENA
Put kojim treba da idu poslovne organizacije u oblasti informacionih

tehnologija u domenu primene reinženjeringa determinisan je u dva pravca:
a) utvrđivanja osnovnog modela reinženjeringa organizacije i
b) realizacija aktivnosti reinženjeringa kod informacionih sistema.
Osnovni model reinženjering organizacije je predstavljen na (slici 14). Dati

model koncipira četiri značajne faze, i to:
I Faza – priprema za promene. Ostvaruje se na osnovu:
1) podrške menadžmenta i
2) pripreme zaposlenih za njihovo aktivno uključivanje u promene.
II Faza – ima za cilj:
1) kreiranje vizije, misije i glavnih principa,
2) kreiranje strategijskog plana razvoja (u periodu za 3-5 godina),
3) kreiranje godišnjih operativnih planova uključujući potrebne resurse i način
organizovanja.
III Faza – sprovode se aktivnosti:
1) identifikacija poslovnih procesa,
2) utvrđivanje obima reinženjeringa poslovnih procesa,
84
3) opis i analiza procesa,
4) kreiranje idealnog procesa,
5) testiranje novog procesa,
6) implementacija novog procesa.
IV Faza – obuhvata:
1) preispitivanje i vrednovanje razvoja informacionih sistema,
2) realizacija godišnjih operativnih planova reinženjeringa.
Uključivanje Utvrđivanje
doprinosa RE IS
menadžmenta Faza I Faza II misije, vizije,
IS Priprema Planiranje ciljeva i principa
razvoja
za promena
Priprema promene Strategija
osoblja za
reinženjeringa
promenu IS IS
Utvrđivanje Operativni plan
ključnih procesa Dizajniranje
reinženjeringa
sa aspekta promena Aktivnosti
informacionih IS
reinženjeringa
zahteva
Kreiranje
Utvrđivanje idealnog toka
Vrednovanje procesa i
ciljeva i tima promena informacija
za projekat
RE - a IS Simulacija toka
informacija u
novom IS
Sistem analiza
procesa Model Primena
novog IS
Preispitivanje Realizacija
i vrednovanje godišnjih
IS planova
Slika 14. Model reinženjeringa preduzeća (organizacije) podržan
informacionim sistemima
Slika 14. Reinženjering proces i informacioni sistemi
85
Mnoge od ovih aktivnosti u okviru datih faza ne mogu se uspešno realizovati
bez primene IT. U savremenom poslovanju poslovnih i proizvodnih organizacija
potrebno je izvršiti integraciju aktivnosti reinženjeringa poslovnih procesa i
reinženjeringa i primene i razvoja IS– koji ih faktički i u celini podržavaju. Na slici
je model reinženjeringa i IS-a predstavljen u obliku ''V'' modela koji obezbeđuje
uspostavljanje relacije između aktivnosti i faza reinženjeringa, koji održavaju
interakciju ova dva projekta i koja su od strategijskog značaja za opstanak i rast
preduzeća (organizacije).
Sa aspekta reinženjeringa i IS-a značajno je uspostaviti i razvijati relacije

aktivnosti koje se odnose na:
 sistem analize procesa,

 kreiranje idealnog toka procesa i informacija,
 simulacija toka informacija u novim IS i
 promena (realizacija) novog IS-a.
4.5 REINŽENJERING I MALE ORGANIZACIJE
4.5.1 Osnove malog biznisa i reinženjering
Primena procesa reinženjeringa u malim organizacijama je značajno za

savremeno poslovanja menadžmenta malih organizacija.
Small business – mala preduzeća definišu se kao aktivan sistem, upravljan

od strane sopstvenih vlasnika, privatizovan, visoko personalizovan, stručan u svom
domenu rada, relativno male veličine u odnosu na industriju i visoko zavistan od
unutrašnjih izvora kapitala kojim se finansira njegov rast i razvoj.
Na primeru američke administracije sadržaj definicije malih preduzeća

omogućava pokušaj da se mali biznis definiše kroz: 1) zaposlenost, 2) imovinsku
vrednost i 3) vrednost snage dolara. Praksa je pokazala da je neophodno izgraditi
potpuniju koncepciju ovih i drugih uticajnih faktora. Naime, firma u okviru jedne
industrije može poslovati relativno dobro u odnosu na konkurenciju i može biti
manja po broju zaposlenih, po imovini koju poseduje i cenama u odnosu ne samo
na konkurentne firme nego i firme u okviru drugih industrija. Svaka kvantitativna
86
definicija malog preduzeća ostavlja nedorečenu kvalitativnu različitost u odnosu na
ostala poslovanja (biznise). Zato je potrebno ustanoviti definiciju na osnovu
indikacije glavnih atributa biznisa koji imaju finansijske i menadžerske uloge u
malom biznisu.
Mala preduzeća danas predstavljaju najvažniji strateški cilj razvoja

nacionalnih ekonomija na globalnom nivou. Ističe se brz razvoj ne samo malih
preduzeća već i samostalnih radnji i drugih asocijacija koji zauzimaju sve veće
razmere kako u zemljama razvijenog sveta, tako i u zemljama koje su u odmakloj
tranziciji, a kojima pripada i naša zemlja. Cilj je, njihovo brže uključivanje u
tržišne tokove privređivanja u EU i u svetsku trgovinsku organizaciju (STO). Na
nivou države, cilj razvoja malih preduzeća je brža realizacija ekonomskog rasta i
društvenog razvoja u celini. Determinišući uslovi razvoja malih preduzeća su: 1)
efikasna realizacija savremenih procesnih filozofija poslovanja kao što su:
reinženjering i TQM, 2) razvoj i primena savremenih metoda, tehnika i tehnologija
unapređenja poslovanja, 3) brze reforme koje obezbeđuju nastupanje na tržištima,
4) konkurentnost, 5) motivisanost, 6) razvoj visokog kvaliteta proizvoda i usluga,
7) veća zaposlenost, 8) ostvarivanja niskih troškova poslovanja, 9) visoka
inovativna i kreativna sposobnost i dr.
4.5.2 Stanje u svetu i kod nas
Svetska nauka i praksa pokazuje da su mala preduzeća efikasnija,

konkurentnija i fleksibilnija na inovativne promene koje koncipira proces
reinženjeringa. Razvijene zemlje SAD-a, Japan i druge zemlje u mala preduzeća
svrstavaju ona, koja imaju od 10 do 100 zaposlenih, srednja od 10 do 250, a velike
kompanije čine veći broj malih i srednjih preduzeća sa preko 250 zaposlenih.
 U japanskim preduzećima dominiraju familijarne zajednice i drugi

istočnjački fenomeni kao što su patrijarhalna podređenost, lojalnost firmi i
kult kolektivnog odlučivanja što ukazuje na uključivanje i tih faktora u
program reinženjeringa u malim preduzećima. Primena principa
menadžmenta predstavlja kulturno ograničenje i to se čini na bazi teorijskih
saznanja i principa na kojima se bazira menadžerska praksa.
 U zemljama SAD-a efikasan razvoj malih preduzeća se bazira na uspešnim
principima politike i strategije razvoja planova projektnog menadžmenta i u
tom domenu se sprovode principi reinženjeringa.
 Stanje u Evropi govori da je za uspešnost malog preduzeća potrebno
sprovesti organizacioni reinženjering na bazi poslovanja:
a) manjeg broja slojeva u organizacijskoj strukturi,

b) manjeg broja centralizovanog kadra u domenu odlučivanja,
c) stvaranja visoko produktivnih proizvoda, usluga,
87
d) kreiranja tržišnih uslova privređivanja,
e) orijentisanost ka kupcima,
f) fleksibilnosti prema zahtevima i željama kupaca,
g) efikasnosti i visokog stepena inovativnosti i dr.
Prema podacima, u Nemačkoj je još 80-ih godina bio aktuelan koncept

takozvanih ''ostrva za izradu'' ili radionice za koji su bili izgrađeni najpre
teorijski modeli, da bi se kasnije isti implementirali i proveravali u praksi.
 Stanje u zemljama koje su bile u tranziciji: Poljskoj, Češkoj, Mađarskoj,

Sloveniji, kod nas, i drugim zemljama u okruženju pokazuje, da ključ
uspešnog razvoja malih preduzeća u konceptu reinženjeringa leži u delovanju
relevantnih faktora prestrukturiranja privrede i donošenju propisa i
organizacije rada koja treba da bude komplementarna sa evropskim poslovnim
sistemima.
Veličina malih preduzeća kod nas definisana je prema broju zaposlenih na

sledeći način:
- mikro preduzeća imaju od 1 do 5 zaposlenih,

- mala preduzeća imaju od 5 do 20 (50) zaposlenih. U literaturi se
navodi na nekim mestima da je taj broj (30), a negde od 5 do 25,
- srednja preduzeća imaju od 50 do 200 ili (500) zaposlenih.
Nova organizacija koncepta poboljšanja postojećeg stanja kod nas pristupom

reinženjeringa, podrazumeva da naš menadžment treba da:
1) dugoročno rešava složene zadatke kao što je stvaranje ambijenta za oživljavanje

proizvodnje;
2) poboljša uslove za ulaganje strateškog partnera;
3) organizuje kadrovsku strukturu;
4) organizuje manje privredne celine i njihovo osamostaljivanje (servisne
organizacije i dr.);
5) efikasno i racionalno razmišlja o povezivanju malih preduzeća sa drugim
uspešnim preduzećima;
6) razmatra finansiranje putem kredita, brzo i fleksibilno ulaganje kapitala iz
inostranstva i kreiranje osnove za kvalitetna i profitabilna preduzeća,
7) razmatra komercijalni pristup regionalnog investiranja tamo:
* gde postoji tržište rizičnog kapitala,
88
* gde postoji nedostatak pravih podataka i informacija o preduzećima i
tržištu,
* gde propisi nisu usklađeni sa novim poslovnim konceptom,
* gde ne postoji državni podsticaj i brže investiranje rizičnog kapitala,
što predstavlja jedno od velikih problema realizacije investicija, kako na
nivou
države tako i na nivou regiona Istočne i
Centralne Evrope.
4.5.3 Uloga menadžmenta u procesu reinženjeringa
Za realizovanja reinženjering promena u okviru malih preduzeća neophodno
je da menadžment shvati:
1) šta su osnovni ciljevi tih promena,
2) šta je motivisanost za osnivanje,
3) da li su u pitanju osvajanja postojećih programa ili će se izvršiti diversifikacija
(proizvodiće se različiti asortimani proizvoda),
4) koji su kriterijumi za izbor menadžerskog tima,
5) da li je stvoren ambijent za osnivanje i razvoj malog preduzeća,
6) koja je biznis ideja, da li treba posedovati efikasan biznis plan na bazi sopstvene
metodologije itd.
Promena kao što je tehnika reinženjeringa zahteva izučavanje i analizu svih
relevantnih elemenata koji učestvuju u tom procesu. Tako, veliki značaj za analizu
imaju:
89
1) podaci poslovanja koji determinišu postojanje ili tek osnivanje novog, malog
preduzeća ili prelazak sa malog u srednje preduzeće ili drugi oblik promena malih
preduzeća. Podaci doprinose saznanju o tome, koje je glavno poslovno područje
preduzeća, kratak opis svih proizvoda/usluga kojima se bavi preduzeće, koji je broj
zaposlenih, koji su finansijski pokazatelji malog preduzeća koje bitiše, raste i
razvija se u određenom periodu (ukupan prihod, ukupan rashod, prosečno vreme
angažovanja sredstava – vremenski period od kupovine sirovina i repromaterijala
do realizacije, odnosno naplate gotovih proizvoda), odnos pozajmljenih i
sopstvenih sredstava u finansiranju proizvodnje, ko su najvažniji kupci, ko su
najvažniji dobavljači, da li se izvoze proizvodi/usluge i gde, dali se uvoze sirovine i
repromaterijal za proizvodnju - iz kojih zemalja i koje sirovine, koje su teškoće u
tekućem poslovanju kao potencijalna osnova za sprovođenje datog procesa, koji su
najvažniji tržišni prostori na kojim je malo preduzeće prisutno, koje su prednosti
koje malo preduzeće poseduje u odnosu na konkurenciju u pogledu tehnološkog
know-how, inovativnosti za prihvaćenu promenu, cene i dr.
2) podaci o razvojnom programu usredsređeni na realizaciju nekog razvojnog
programa malog preduzeća u proteklom periodu poslovanja i koji je to program, šta
je željeni cilj tog razvojnog programa, koje su specifičnosti – deskriptivni prikaz
kroz prizmu tehničko-tehnoloških karakteristika, koji su tržišni rezultat u biznis
planu sa značajnim pokazateljima iz predinvesticionog istraživanja, koja su
materijalna sredstva potrebna za otpočinjanje razvojnog programa, povoljnost
uslova kreditiranja, raspoložive sirovine i repromaterijali dato u % na domaćem i
90
na inostranom tržištu, koji je očekivan plasman posle realizacije programa na
domaćem i stranom tržištu u %, koji su očekivani finansijski efekti (godišnji
prihod, vreme povratka uloženih sredstava), koja je raspoloživa dokumentacija -
idejni projekat – feasibility studija (studija izvodljivosti, kompletan investicioni
program), koja je vrsta potrebne tehničke pomoći za otpočinjanje i realizaciju
razvojnog programa i dr. Cilj je, efikasno dizajniranje poslovnih procesa, odnosno
sprovođenje promena.
Promene koje se ostvaruju ovim procesom u okviru malih preduzeća
usmerene su na razvoj kvaliteta i uslove privređivanja koji diktiraju potrebu
merenja performansi u kritičnim tačkama kao što su: niski troškovi, cene,
fleksibilnost i dr. Za ostvarivanje visokog kvaliteta performansi neophodno je, da
se sprovede data promena kao suštinska, organizaciona i transferisana promena.
Koncept promena sadrži menjanje navike, ubeđenja u načinu mišljenja i shvatanju
procesa globalizacije od strane menadžmenta malih preduzeća. Da bi se ostvario
kvalitet u svim sferama proizvodnje kao imperativ u procesu prihvaćene promene
neophodno je efikasno strukturirati kompetentnu i edukacionu kadrovsku strukturu
tzv. ''učeću'' strukturu koja je po svim parametrima kompetentna obimu i vrsti
posla, po kvalitetu multidisciplinarnih znanja, ličnim sposobnostima, afinitetu i
umeću posla, maksimalnom korišćenju raspoloživih resursa, mogućnosti i šansu
boljeg pozicioniranja malih preduzeća u odnosu na konkurenciju. To podrazumeva
da se date tehnike promene realizuju od strane menadžmenta i zaposlenih u pravcu
ostvarivanja atraktivnih proizvoda i usluga, visoke produktivnosti, izbora
91
atraktivnih inputa, dobavljača i tržišta. Zato su relevantne preduzetničke
sposobnosti, profesionalizam i liderstvo.
c) poslovanje po principima i normama standarda ISO 9000
Male organizacije stvaraju pretpostavke za ostvarivanje i razvoj profitabilnog
poslovanja rasta i razvoja preduzeća, zadovoljenje zahteva kupaca, rast i razvoj
preduzeća kao sistem ostvarivanja ekonomike poslovanja tj. niskih troškova koji se
mogu obezbediti stalnim inovacijama i dizajniranjem procesa, odnosno poslovnim
reinženjeringa kao pravim putem kojim treba ići u promene i razvoj. Cilj je, da
menadžment malih preduzeća realizuje projekat na bazi nove poslovne filozofije,
na bazi novih metoda i tehnika, adekvatnog dokumentovanja (poslovnika i
procedura) i da svoje konkurente gleda kao poslovne partnere koji doprinose
uspešnijem poslovanju malih preduzeća i efikasnijem ostvarivanju sopstvenog
biznis plana.
d) poslovanje po principima TQM-a u malim preduzećima ima za cilj,
prilagođavanje zahtevima iz okruženja i tržišta i sprovođenju kvalitetnih promena
reinženjering tehnikom, tako da menadžment malih organizacija definiše
dinamičku strukturu organizacije koja će obezbediti profitabilne procese, usklađene
sa ciljem proizvoda i tehnologijom. Konkretno u procesu reinženjeringa, odnosno
dizajniranju dinamičkih procesa osnova je, ustanoviti promene u kvantitetu ulaza, u
izlaze promene u vremenu (npr. transformacije inputa i outpute), interne promene
(organizacijsku kulturu kvaliteta, visok nivo komunikacija i partnerstva, promene u
eksternom okruženju i dr.
92
4.5.4 Sistem liderstva i reinženjering
Strategijski značaj razvoja malih preduzeća ima lider – uglavnom vlasnik
preduzeća koji treba da dostigne uspeh u poslovanju, da se poslovno uvećava, da
odgovori na sve zahteve kupaca, da u konceptu sprovođenja reinženjeringa
ostvaruje efikasne i kratke procese razvoja proizvoda i usluga, da se projektni
menadžment u okviru te promene transformiše sa tzv. intuitivnog menadžmenta u
menadžment visokih poslovnih rezultata i savremenih multidisciplinarnih znanja.
Lider ima ulogu u domenu malih preduzeća da identifikuje ciljeve tima ljudi i
strategije poslovanja, da razvija promene, da podstiče rad za dostizanje biznis
plana proizvodnje i dr.
Uspešni poslovni poduhvati jednog malog preduzeća u procesu reinženjeringa
postaju rezultati usklađenih inicijativa da se određene aktivnosti preduzmu, sa
jedne strane i potrebe za upravljanjem sa druge strane, odnosno između preduzetnih
akcija lidera, prihvatljivosti i razumljivosti izvršilaca. Današnji uslovi poslovanja
malih preduzeća ističu interne odnose kao dominantan faktor koji utiče na efikasno
vođenje. To podrazumeva brigu o pojedincima, nagrađivanje, priznavanje
doprinosa, afirmisanost i poverenje zaposlenih u organizaciji, jer snaga kompanije
ili malih preduzeća leži u sposobnostima svih zaposlenih i angažovanju
inteligencije u službi specifične misije.
93
U debati jednog uspešnog japanskog industrijalca sa evropskim poslovnim
rukovodiocima čulo se mišljenje, da evropski preduzetnici gube trku sa Japancima.
Kako ističe japanski sagovornik to je zato što im je poraz već u mislima.
’’Potpuno ste uvereni ističe on, da su sposobne kompanije napravljene od vodećih
ljudi koji misle, i od onih što izvršavaju uputstva. Za nas japance upravljanje je
umeće prenošenja direktorskih ideja na radnike. Naš pristup je: angažovanje
inteligencije svih zaposlenih što je obrnuto od vaših metoda’’.
Značenje efikasnog liderstva je u tesnoj povezanosti sa upravljanjem ljudima,
tako da se oni potpuno orijentišu na ostvarenje željenog cilja svog preduzeća. Kroz
reči i imidž, simbolične aktivnosti, gestove i iskrenost lideri mogu da stvore
okruženje koje mu daje podsticaj za kontrolom i upravljanjem situacijom.
Prema podacima istraživanja američkog eksperta za liderstvo (Bennis-a,
1991) na primeru od 60 izvršilaca iz raznih kompanija i 30 iz javnog sektora čiji je
cilj istraživanja bio, pronaći ljude koji zaista poseduju liderske sposobnosti i koji se
mogu smatrati arhitektama svojih organizacija.
Nasuprot ljudima koji su samo ''dobri menadžeri'', postoje četiri osnovne
nadležnosti u okviru vođstva:
1) upravljanje pažnjom – management of attention;
2) upravljanje značenjima – management of meaning;
3) upravljanje poverenjem – management of trust;
4) upravljanje sobom – management of self.

94
Inovativnost lidera je jedna od najznačajnijih osobina koja počinje analizom
vrednosti. Lider posmatra podatke i ljude, traži, pita, sluša, izlazi u svet, posmatra
korisnike da bi ocenio stvarne vrednosti, potrebe i očekivanja. U malim
preduzećima svaki osnivač mora da definiše ono u čemu je najbolji, da li mu to
treba i kako da podigne to na najviši nivo poslovanja. Zatim, verujući u to što radi,
treba sam da odgovori na pitanje, šta zaista hoću da radim dugoročno?
~~~~~
Poslovni slučaj
Procena ljudskog potencijala za buduće liderstvo Hewlett-Packard usmerava
svoju pažnju na 30 škola i razvija dobru saradnju snabdevajući ih kompjuterskom
opremom. Cilj je, stupanje u komunikativne veze sa studentima kao potencijalnim
liderima i kvalitetnim stručnim radnicima. Ova ulaganja će se isplatiti jer će
korporacije stupiti u kontakt sa potencijalnim izvrsnim liderima. Kandidate za
lidere korporacije dovode na razgovor sa menadžerima seniorima koji imaju dobar
osećaj za standarde zapošljavanja ljudi za uspešno vođenje poslova u budućnosti.
Ova kompanija praktikuje objavljivanje informacija o otvorenim radnim mestima
širom kompanije koja su dostupna za sve zaposlene kao i velika spoljna tržišta.
Pokazalo se da zaposleni ovo veoma cene, jer to im omogućava napredovanje i
šanse za novim mestima u drugim delovima kompanije.
95
Praksa je, kreiranje malih jedinica kojima nadređeni daju izazovne zadatke i
na taj način otkrivaju liderski potencijal.
~~~~~
TEST: DA LI STE LIDER BUDUĆNOSTI

T T LIDERSKI STIL
Uputstvo: Za svaki od 10 parova iskaza podelite 5 bodova između dva iskaza i to

na osnovu svojih uverenja, shvatanja samog sebe i na osnovu toga koji od njih Vas
najbolje karakteriše. Mogu se podeliti 45 bodova između iskaza a) i b) i to na bilo
koji od sledećih načina: 5 za (a), 0 za (b); 4 za (a), 1 za (b); 3 za (a), 2 za (b); 1 za
(a), 4 za (b); 0 za (a), 5 za (b); ali ne mogu se podeliti podjednako (2,5) za oba.
Izaberite jedan od iskaza koji vas ili vaša uverenja bolje karakteriše.
1. a) Moja primarna misija kao vođe je da održim stabilnost.

b) Moja primarna misija kao vođe je promena.
2. a) Kao lider ja moram da izazovem događanja.
b) Kao lider ja moram da olakšam događanja.
3. a) Ja vodim računa da moji sledbenici budu pošteno nagrađeni za svoj rad.
b) Ja vodim računa o onome šta moji sledbenici žele u životu.
4. a) Više volim razmišljanja unapred: šta se može dogoditi.
b) Više volim da razmišljam kratkoročno: šta je realno.
5. a) Kao lider, ja ulažem dosta energije u povezivanje odvojenih, ali srodnih
ciljeva.
b) Kao vođa, ja ulažem dosta energije u stvaranje nade, očekivanja i
aspiracija
kod svojih sledbenika.
6. a) Verujem da značajnu ulogu u mom liderstvu ima nastavnik (predavač),
mada
7. ne u formalnom smislu razreda.
b) Verujem da značajnu ulogu u mom liderstvu ima facilitator (onaj koji
olakšava
nešto).
8. a) Kao lider, ja moram da budem na istom nivou moralnosti sa svojim
sledbenicima.
b) Kao lider, ja moram predstavljati viši stepen moralnosti.
9. a) Uživam da podstičem sledbenike u njihovoj želji da urade više.
96
b) Uživam da nagrađujem sledbenike za dobro obavljen posao.
10. a) Liderstvo treba da bude praktično.
b) Liderstvo treba da bude inspirativno.
11. a) Energija kojom utičem na druge dolazi od moje sposobnosti da navedem
ljude
da se identifikuju samnom i sa mojim idejama.
b) Energija kojom utičem na druge proističe iz mog statusa i položaja.
Bodovanje: Zaokružite bodove za 1b, 2a, 3b, 4a, 5b, 6a, 7b, 8a, 9b, 10a, i
saberite ukupan broj bodova koji ste dodelili ovim iskazima; upišite rezultat kao T
= -------.
Zatim saberite ukupan broj poena nezaokruženih iskaza 1a, 2b, 3a, 4b, 5a, 6b,
7a, 8b, 9a, 10b; upišite rezultat kao T = -------.
Tumačenje:
Ovaj test vam pruža sliku vaših tendencija prema transformacionom liderstvu
(vaš T rezultat) i transakcionom liderstvu (vaš T rezultat).
Treba imati u vidu činjenicu, da se danas mnogo pažnje posvećuje

transformacionim aspektima liderstva o onim ličnim kvalitetima koji aktiviraju
osećaj za viziju i želju za izuzetnim dostignućima i uspehom kod sledbenika.
Najuspešniji lideri u budućnosti će, najverovatnije, biti jaki u oba T.
97
DEO V
5. POSLOVNE FUNKCIJE I REINŽENJERING
5.1 PROCESNI MODEL REINŽENJERINGA U FUNKCIJAMA
PREDUZEĆA
Za efikasan razvoj programa reinženjeringa kao sastavnog dela programa
visokog kvaliteta poslovanja u organizacijama neophodno je odrediti ključne
procese vezane za izvršavanje svih funkcija preduzeća kao što su: planiranje,
istraživanje, projektovanje tehnologije, proizvodnja, obuka, ljudski resursi,
marketing, ekologija, nabavka, prodaja, finansije, održavanje i dr.
5.1.1 Razvojne strategije i definisanje biznisa preduzeća
Menadžment procesima razvojnu strategiju realizuje tako što odgovornost
od pojedinaca usmerava na timove. Timovi su odgovorni za poslovanje koje se
realizuje u procesu reinženjeringa, a koje podrazumeva razvoj visokog nivoa
kvaliteta komunikacija sa kupcima, u pogledu ispunjenja njegovih zahteva i želja,
smanjenja vremena trajanja ciklusa proizvodnje, smanjenje troškova i poboljšanje
usaglašavanja izlaza sa zadatim specifikacijama. Da bi se definisali glavni procesi
u okviru sprovođenja reinženjeringa, treba da izlaz (output) iz tih procesa budu
povezani sa kupcem. U pitanju je gotov proizvod isporučen tržištu, ili pružena
98
usluga kupcu, i da svojim zapažanjem na tržištu ima veliki uticaj na strateški razvoj
preduzeća.
Posvećivanje pažnje selektiranju glavnih procesa za sprovođenje promena
je najvažnija aktivnost u svakom preduzeću. U svakoj organizaciji ključnih
procesa ima između deset i dvadeset. Ako se ti procesi posmatraju kroz prizmu
kategorija kojima pripadaju, onda se oni mogu svrstati u:
1) operativne procese, 2) procese za podršku i 3) menadžment procese.
- Operativni procesi (npr. realizacija porudžbina, izvršenje usluga kupcima i
dr.) su
radni procesi koji proizvode izlaze za kupca i imaju veliki uticaj na njihovu
satisfakciju.
- Procesi za podršku (strateško planiranje, finansijske usluge i dr.).
- Menadžment procesi (menadžment kvalitetom, totalni kvalitet
menadžmenta u
reinženjeringu, operativni menadžment i dr.
Utvrđivanje procesnog modela kakav je reinženjering, najpogodnijeg za
efikasno izvršavanje i njegovu realizaciju sprovodi se u nekoliko osnovnih faza
(slika 15):
1. Neophodno je identifikovati glavne procese proizvodnog i poslovnog sistema
99
2. Utvrditi potprocese ili pojedinačne procese u okviru glavnih procesa
3. Za svaki pojedinačni proces značajno je spoznati interne i eksterne isporučioce,
potrošače, početak i kraj procesa, odgovornost procesa, kontrolu i resurse
procesa i
druge ključne aktivnosti procesa.
4. Za svaku fazu procesa i aktivnosti definiše se odgovornost za njegovo
sprovođenje,
dokumentacija i ostali elementi podrške.
Početak i Interni i
kraj eksterni
procesa isporučioci
Vlasnik
Interni i
procesa Proces eksterni
potrošači
Ulazi i Aktivnosti
izlazi iz procesa
procesa
Slika 15. Procesni model za efikasni reinženjering u
funkcijama organizacija
100
Postupak utvrđivanja glavnih procesa funkcija poslovnog sistema sastoji se
od šest osnovnih kategorija, i to:
1) rukovođenje poslovnim sistemom,
2) utvrđivanje raspoloživih resursa potrebnih za funkcionisanje poslovnog sistema,
3) procesi koji su usmereni kupcu (marketing),
4) procesi proizvodnje kao i pružanja usluga klijentu,
5) procesi motivisanosti i podrške reinženjeringu i
6) procesi obezbeđenja uslova za sprovođenje i razvoj reinženjering koncepta.
Da bi se reinženjering uspešno realizovao neophodno je identifikovati
pojedinačne procese koji su od značaja i koji čine integrisanu celinu glavnih
procesa jednog procesnog modela. Identifikovanje pojedinačnih procesa se izvodi
zavisno od specifičnosti poslovanja svake organizacije, organizacijske klime i
kulture te organizacije, delatnosti kojom se bavi organizacija, strukture procesa
koja će nakon sprovedenog postupka obezbediti ostvarenje njegovih ciljeva.
Ukoliko se posmatra procesni model kao homogena celina koja je sastavljena
od većeg broja manjih celina, i ako te male celine grade još manje celine, onda se
stvara pretpostavka da je procesni model sistem od većeg broja podsistema ili
elemenata tog sistema. Za utvrđivanje elemenata pojedinačnih procesa u sferi
101
glavnih procesa, a ovih u sferi procesnog modela je važno za uspešan reinženjering,
odnosno shvatiti osnovne karakteristike procesnog modela.
Suština je, da se sprovede tretman internih i eksternih korisnika proizvoda i
usluga kao povratna sprega (Feed beack) izlaza u ulaze jednog procesa i početak
novih procesa. Od posebnog je značaja je da se ovaj model može primeniti na sve
organizacije koje žele da unapređuju kvalitet poslovnih performansi: brzinu, niske
cene, niske troškove kreativnost i dr. inovacijama, odnosno reinženjering
programom. Posebna karakteristika ovog pristupa se ogleda u lakšem praćenje
ostvarenih parametara na izlazu iz glavnog procesa ovog modela promena.
Ocenjivanje svakog elementa: dokumentacija, kadrovi, obuka, komunikacije
i dr), koji su od značaja za određeni funkcionalni proces kao što je reinženjering i
za definisanje uspešnog biznisa preduzeća vrši se tako što se prvo ocenjuju faktori
kvaliteta u reinženjering postupku, koji su determinisani:
1) na najvišem nivou prema hijerarhijskom modelu: pouzdanost, efikasnost,
bezbednost 2) na srednjem nivou (sledljivost, operativnost, standardnost,
konfiguracija i dr.) i
3) na najnižem nivou (zahtevi kvaliteta u reinženjering postupku, kvantitativni
faktori kvaliteta i dr).
Na osnovu rezultata ocenjivanja funkcionalnosti procesa (datih u
dokumentu - izveštaj kontrole), sprovodi se utvrđivanje kandidatskog procesa
koji treba poboljšati u cilju značajnog poboljšanja performansi celokupne
102
organizacije ili firme. Određivanje podskupa procesa za poboljšanje performansi je
zadatak top menadžmenta. Pravi izbor podskupa je u funkciji jasnih strategijskih
ciljeva top menadžmenta za najmanje petogodišnji period sprovođenja koncepta.
Za svaki ključni proces u ovom postupku, određuje se nosilac procesa.
U malim preduzećima direktor može biti nosilac većine ključnih procesa.
Nosioci odgovornosti realizacije ključnih procesa su menadžeri, imaju ulogu kod
poboljšanja kvaliteta, kroz sektore organizacije ili poslovne jedinice. Oni formiraju
timove čiji je zadatak stalno poboljšanje kvaliteta ključnih procesa. Za preglednost
tih aktivnosti koristi se mapa procesa ili dijagram toka procesa.
~~~~~
Poslovni slučaj
Procesni model u konceptu primene reinženjeringa za poboljšanje stanja
porudžbine kupca (prodaja)
Menadžment procesima u jednoj Nemačkoj organizaciji koja spada u red
razvijenih organizacija, pažnju usredsređuje na inovativne zadatke, oblast
istraživanja i strukturiranja ključnih aktivnosti vezanih za kupca. To se realizuje
tako što menadžment:
prvo, sagledava i postavlja granice (domene) do kojih se može predvideti efikasno
ostvarivanje reinženjeringa i procesa visokih performansi kvaliteta shodno
potencijalima i sposobnostima organizacije,
103
drugo, uči od uspešnih i iskusnih u cilju spoznaje i saznanja, koje su to relevantne
ključne aktivnosti potrebne za njihovo poboljšanje i proveravanje u praksi,
treće, procenjuje mogućnosti realnog ostvarivanje visokog nivoa kvaliteta procesa
svetske klase i zadovoljenja zahteva kupaca.
U istraživanju došlo se do podataka, da zadaci procesnog menadžmenta su se
svodili na ''pogonske transakcije'' gde su obavljane sledeće radnje:
1) izvršena je detaljna i pažljiva analiza dobijenih vrednosti,
2) utvrđena su ograničenja u pogledu poboljšanja kvaliteta,
3) realizovana je analiza stanja održavanja i unapređenja svih funkcija uključenih u
razvoj,
4) sagledavani su tržišni aspekti u pogledu ostvarivanja takmičarskih ciljeva i dr.
Ključni procesi vezani za obradu stanja porudžbine kupca menadžment je
definisao kroz:
1) Evidentiranje ulaznih podataka porudžbine (ispitivanje, potvrda ulaznih
podataka
porudžbine i dr);
2) Utvrđivanje roka isporuke (utvrđivanje neusaglašenosti, potvrda roka isporuke i
dr);
3) Promene koje su ostvarene reinženjeringom u cilju poboljšanja stanja procesa
104
porudžbine (promene konfiguracije, zaustavljanje delovanja štetnih faktora u
tom procesu i dr).
Funkcije vezane za zadatke procesnog menadžmenta u ovoj organizaciji su:
• Prodaja (ponuda – porudžbina);
• Uprava organizacije (stanje porudžbine);
• Logistika (tok kretanja);
• Transakcije (tokovi kretanja informacija);
• Finansije (izdavanje računa).
Na izlazu iz procesa su očekivani rezultati koji u potpunosti zadovoljavaju
ciljeve organizacije.
Efikasnost procesa zahteva primenu informacionih sistema, adekvatnim
softverima i računarskom tehnologijom koji obezbeđuju sakupljanje potrebnih
podataka i informacija vezanih za kupca. Kao povratna sprega uspešno obavljenog
zadatka procesnog menadžmenta je, povratna informacija od strane kupca kojom
on izražava zadovoljstvo i ispunjenje očekivanja u pogledu kvalitetno obavljenog
posla postignutog kvaliteta proizvoda ili usluga.
~~~~~
105
5.2 FAZE REALIZACIJE REINŽENJERINGA U POSLOVNIM
FUNKCIJAMA
Uspešno poslovanje razvijenih kompanija jasno govori, da je njihov put
razvoja strategija poslovanja primenom proverenih tehnika kojima pripada tehnika
reinženjeringa. To je potvrda da u praksi, svaka poslovna organizacija koja odluči
da uvede aspekte procesnog razvoja u svoje poslovanje mora da izgradi sopstveni
put kojim će ići, i da definiše potpuno novi pristup razvoja kvaliteta procesa
zasnovan na ovom metodu poboljšanja.
U suštini, i kod malih poboljšanja u poslovanju ovaj koncept treba shvatiti
kao najbolji put koji vodi do cilja. Naučna i praktična istraživanja su pokazala da je
strategija razvoja reinženjeringa zasnovana na kvalitetu procesa ustvari suština
njegove realizacije u svim poslovnim organizacijama.
Treba imati u vidu da se primenom programa reinženjering procesa, izazivaju
velike promene u organizaciji funkcija i to pre svega u njihovoj organizacijskoj
strukturi koja se nekada iz osnova menja. Cilj je, promena tradicionalnog načina
rada poslovnih organizacija koje su organizovane funkcionalno, a koje ovim
postupkom promena žele da ostvare visok kvalitet procesa, a ne samih funkcija. Na
(slici 16) prikazane su faze sprovođenja procesa reinženjeringa u poslovnim
funkcijama organizacija.
Programa reinženjeringa sprovodi se na poslovne organizacije u cilju:
1) stvaranja jasne vizije šta se programom reinženjeringa želi postići,
106
2) jasne vizije i ciljeva koji se ovim postupkom želi postići,
3) sprovođenja merenja ostvarenih rezultata.
Pri tome je potrebno, porediti se sa drugima i to sa najboljim poslovnim
organizacijama metodom (benchmarking), što će predstavljati referentnu veličinu
za ocenu uspeha uticaja primenjenog reinženjeringa,
4) inoviranja poslovnih procesa nakon jasno postavljenih ciljeva,
5) inovacija koje dovode do efikasne transformacije poslovne organizacije
6) praćenja novih poslovnih procesa i dr.
Stvaranje
Faza 1
vizije
Poređenje sa Faza 2
najboljima
PROCES
Inovacija Faza 3
REINŽENJ procesa
Transformacija Faza 4
procesa
Praćenje Faza 5
procesa
Slika 16. Faze realizacije procesa reinženjeringa u poslovnim funkcijama
organizacija
107
Primena REINŽENJERINGA u poslovnim FUNKCIJAMA organizacija,
ima poseban značaj kod omekšavanja krutih granica između poslovnih funkcija
koje su postavljene u tradicionalnim formama organizacijskih struktura. U osnovi,
procesni pristup tako koncipiran dovodi do funkcionalnih promena koje se odnose
na zamenu funkcionalnih odeljenja procesnim timovima koji su sastavljeni od
stručnjaka različitih multidisciplinarnosti potrebnih za realizaciju određenog
procesa. Nakon tako postavljenih struktura za rešavanje složenih zadataka koje su
do tada obavljali pojedinci stvoriće se veća motivisanost zaposlenih i veće
zadovoljstvo za rad. Uticaj ove tehnike promena se u tom slučaju ogleda u većoj
odgovornosti, autoritetu i slobodi kreativnog mišljenja i rada pojedinaca koji su do
tada bili samo izvršioci naredbi od strane rukovodstva.
Posebno treba istaći potrebno široko obrazovanje za realizaciju poslovnih
procesa od svih zaposlenih što omogućava veću fleksibilnost na poslu i bolje
obavljanje poslova, a koje se do tada sprovodilo u uskim krugovima pojedinačnog
specijalističkog obrazovanja.
Uloga nagrađivanja zaposlenih je posebno istaknuta i obavlja se prema
značaju rezultata koji se postižu, složenosti i kvalitetu, a ne prema aktivnostima
koje obavljaju.
Dominantnu ulogu ima sposobnost i znanje zaposlenih za proces kakav je
reinženjering i njihovo napredovanje u različitim oblicima poslovnih organizacija i
svojim specifičnostima poslovanja. Rad zaposlenih ima sadržinu zadovoljenja
kupaca, a ne nadređenih. Menadžment svoju ulogu menja tako, što nije više samo
108
kontrolor rada već je edukator, trener i sastavni deo tima zaposlenih. To govori, da
je uticaj sistema razvoja datom promenom efikasan radikalni potez koji je u
poslovnim organizacijama kulminirao do te mere da su poslovni procesi postali
ključ razvoja i postojanja jedne poslovne organizacije, a ne samo prateća
komponenta tog poslovnog sistema.
Osnovni značaj pristupa programu uvođenja i primene reinženjeringa u
poslovnim funkcijama organizacija se determiniše kroz uspeh bilo koje inicijative u
vezi sa poslovnim procesima i procesima upravljanja, a koje se stavlja u vezu sa:
Prvo, kadrovskim potencijalom. Samo su zaposleni važni u poslovnim
organizacijama za sprovođenje tog pristupa, jer svojim entuzijazmom u sebi mogu
pomoći da se svaki proces izvrši sa najvišim nivoom kvaliteta performansi.
Drugo, planiranjem koje jako važno u redizajniranju i funkcionalnim promenama.
Ne treba praviti suviše detaljne planove koji nisu prilagođeni jedan drugom.
Proces reinženjeringa zahteva radnu sredinu i kulturu koja je prilagodljiva,
koja se menja i obezbeđuje prostor za svoje delovanje
Činjenice su, da obimno planiranje u konceptu reinženjeringa, može da oslabi
opredeljenost zaposlenih na svim nivoima poslovne organizacije što dovodi do
kašnjenja u realizaciji planova.
Treće, sa rezultatima. Da bi zaposleni u poslovnoj organizaciji stekli opredeljenost
za poslovni reinženjering ona mora da im pomogne da što pre ostvare određene
rezultate.
109
Sprovođenje ove tehnike zahteva od zaposlenih svakodnevne rezultate i
napredak. Kod velikih projekata, praksa je pokazala da zaposleni često izgube
zainteresovanost za svoj posao, jer potrebno je da prođe dosta vremena da bi se
ostvarili rezultati poboljšanja procesa na nivo poslovne organizacije.
Efekti primene datog modela na nivou poslovnih organizacija, mogu se
postići u svakoj organizaciji. Ova konstatacija proizilazi iz jasnog stava, gde su
principi i pravila reinženjeringa univerzalni ne ulazeći u suštinu specifičnosti
poslovanja pojedinih organizacija. Po ovom pitanju su najdalje otišle američke
poslovne organizacije koje su primenu reinženjeringa realizovale po fazama,
proveravajući šta je učinjeno u prethodnim fazama i da li su ispunjeni uslovi da se
izvrši deo poslova u određenim fazama.
Primena i unapređivanje koncepta reinženjeringa u poslovnim
organizacijama, za menadžment treba da znači produžavanje životnog veka iste.
Naime, organizacije koje ne sprovode promene ne mogu opstati. Troškovi promena
su osnovni faktor poslovanja čemu kreativan i efikasan menadžment posvećuje
posebnu pažnju. Mnogo više košta poslovnu organizaciju ukoliko ne sprovodi
promene, odnosno ukoliko ne planira da uvede promenu. Sumiranje efekata uticaja
poslovnog reinženjeringa na poslovnu organizaciju se može izvoditi kroz:
1) povećanje fleksibilnosti u poslovanju na promene u procesima,
2) ostvarivanje veće efikasnosti poslovanja,
110
3) poboljšanje konkurentne pozicije poslovne organizacije,
4) smanjivanje troškova poslovanja,
5) povećanje produktivnosti poslovanja,
6) povećanje zadovoljenja zahteva potrošača proizvoda i usluga i dr.
5.2.1 Važnost poslovnih procesa i reinženjering
Svi pristupi razvoja kvaliteta reinženjeringa usmereni su ka inoviranju
poslovnih procesa funkcija poslovnih organizacija. Od ovog pristupa se uglavnom
zahteva, da ključni procesi imaju sledeće karakteristike:
 da budu efikasni i usmereni ka cilju koji obezbeđuje poslovnu stabilnost,

 da budu funkcionalni u svim segmentima poslovne organizacije,
 da na ulazu pokazuju merne rezultate u pogledu gubitaka, grešaka, uskih
grla u proizvodnji, konstruktivnoj funkcionalnosti, operativnoj efikasnosti,
menadžerskoj efikasnosti, ekonomskim parametrima poslovanja i dr.,
 da njima upravljaju ljudi koji su 100% - no uključeni u proces razvoja
performansi kvaliteta ukupnih procesa, kao tim koji ima odgovornosti i
ovlašćenja da uvodi sve promene koje smatra potrebnim i nezaobilaznim,
 da budu usmereni prema potrebama kupaca,
 da budu svetske klase kvaliteta ili bolji od poslovnih kompanija u klasi na
svetskom tržištu i dr.
Program ovog postupka, kako velikih tako i malih poslovnih organizacija,
počinju traženjem od zaposlenih i menadžmenta da identifikuju promene koje će
doneti poboljšanja postojećeg stanja, a koje se lako i brzo uvode i razvijaju.
Klasifikacija nepotrebnih poslova i ’’potcenjenih poslova’’ u odnosu na važne
i afirmisane poslove je osnovni zadatak zaposlenih. Tako zaposleni koji su u
direktnom kontaktu sa kupcima znaju šta je potrebno uraditi da bi se povećalo
111
njihovo zadovoljstvo i poverenje. Za one poslove za koje se ne dobijaju prave
informacije ne mogu nikada biti urađene efikasno. U okviru poslovnih organizacija,
potrebno je za realizaciju poslovnih procesa ovim pristupom, uključiti niz
aktivnosti u cilju dobijanja krajnjeg izlaza (proizvoda, usluge, ukupnog kvaliteta
procesa i sl.).
~~~~~
Poslovni slučaj
A. Slanje fakture kupcu
Potrebno je uraditi sledeće aktivnosti:
- uzeti potrebne podatke o kupcu od funkcije prodaje,

- tražiti eventualne popuste ili posebne prodajne aranžmane od funkcije
marketinga,
- proučiti i analizirati računovodstvene podatke o kupcu (npr. prethodne
uplate i trenutno stanje),
- pripremiti fakturu,
- proveriti fakturu,
- poslati fakturu.
Uticaj reinženjering pristupa se ogleda u tome što je iako ovo jednostavan
proces, puno stvari mogu da krenu lošim postupkom. Na primer, kašnjenja
prilikom slanja fakture usled nedolaženja pravih informacija, pravim ljudima u
pravo vreme je loše stanje poslovanja. Shodno potrebnim poboljšanjima kod slanja
fakture kupcu treba da se primeni tehnika reinženjeringa u tom delu poslovanja.
112
Ukoliko se nova promena ne sprovede na vreme za posledicu takvog pristupa
kupac će biti nezadovoljan i plaćanje će biti odloženo, sve dok se ta greška ne
otkloni ili dok se ne pojavi konkurencija.
~~~~~
5. 3 KAKO IZBEGAVATI KRITIČNE TAČKE U REINŽENJERINGU
Ako se ima u vidu činjenica, da je reinženjering program organizacijskih

promena trenutno najnoviji, i dominirajući koncept upravljanja, tada se stiče utisak
da taj koncept zaokuplja sve veću pažnju uspešnih preduzetnika širom sveta.
Primarno i osnovno pitanje je sadržina i struktura ovog programa koji koncipira
radikalne organizacijske promene u svim oblastima poslovanja.
Od pojave Reinženjeringa poslovnih procesa početkom 90-ih, kada se Majkl

Hamer pojavio sa člankom u Harvard Business Review, ''Reengineering Work:
Don't Automate, Obliterate'' pa sve do dan danas ističe se kao značajni koncept
radikalnih promena, koji je imao najdramatičniji prodor i najbrži uspeh u svetu.
Tajna njegovog uspeha leži u tome što on nudi sasvim novu koncepciju i
perspektivu organizacije.
Koncept reinženjering strukturira sistem u vidu mreže poslovnih procesa

čime se omogućuje rešavanje velikog broja problema koji mogu da nastanu u
preduzeću, a koja nisu imala rešenje jer se organizacija posmatrala kroz prizmu
funkcija, tj. strukture.
Na bazi analiza svetskih eksperata radikalnih organizacijskih promena pažnja

se usmerava na nekoliko ključnih aspekata koji determinišu istovremeno kritične
tačke u datom konceptu. Naime, polazeći od stava da se poslovne performanse
kreiraju u procesima, a ne u strukturama u kojima se ti procesi odvijaju.
U procesu implementacije i poboljšanja stanja se analiziraju sledeće kritične
tačke:
1. Za radikalna unapređenja načina poslovanja preduzeća i za rezultate
takvog
unapređenja mora se promeniti proces, a ne strukturu
113
Ako proučimo postojeće koncepte radikalnih organizacijskih promena
decidirano je da su svi oni usredsređeni na promenu strukture ili kulture, a ne
procesa. Primer organizacijske transformacije jasno govori da se dinamika procesa
organizacije sastoji u smenjivanju perioda relativne stabilnosti i ravnoteže.
Preduzeće na bazi inkorporiranih promena usavršava svoj organizacijski model i
zadržava se u relativno kratkim periodima neravnoteže. Preduzeće prolazi kroz
radikalne i revolucionarne promene i u potpunosti menja svoj organizacijski model.
Osnovni uzrok organizacijskih transformacija preduzeća su promene u okruženju (i
to najčešće promene na tržištu) i tehnološke promene. Promenom organizacijske
strukture ili kulture menjaju se poslovni procesi, indirektno.
2. U postupak reinženjeringa se stavlja prvi put u prvi plan radikalni redizajn

poslovnih procesa
Polazi se od jednostavne pretpostavke da preduzeće ima konkurentsku

prednost na tržištu ne zbog sadržine strukture, već zato što je sposobno da može
bolje da uradi od konkurenata na tržištu.
3. Ostvarivanje zahtevanih performansi (kao što su, kvalitet, troškovi, usluge i
brzina)
proizilazi iz kvaliteta procesa kroz koji se odvija poslovanje preduzeća).
Ukoliko se želi postići radikalno unapređenje i dramatična poboljšanja u

kritičnim mernim karakteristikama datih performansi, procesi treba da budu
osnovni objekt promena. Primer – prodaje, jasno govori da ukoliko želimo da
obezbedimo brzo i radikalno unapređenje efikasnosti prodaje ne treba da
reorganizujemo sektor prodaje, već da redizajniramo proces prodaje. Prodaja ide
loše verovatno zbog toga što prodajno osoblje ne obavlja proces prodaje kako
treba. Promena organizacije tog sektora može indirektno da dovede do unapređenja
procesa rada u prodaji, i tako dovede do boljih rezultata poslovanja preduzeća.
4. Razumevanje i prihvatanje pretpostavki da informacione tehnologije u
reinženjeringu
imaju ključnu ulogu
114
Konstatacija eksperata za organizacijske promene je da poslovni
reinženjering nije ništa drugo do prilagođavanje organizacije mogućnostima i
zahtevima savremene informacione tehnologije. Uloga ove tehnologije u
reinženjeringu je da omogući promene zahvaljujući njenoj sve većoj moći i
kapacitetima za unapređivanje i efikasnosti procesa savremenih preduzeća.
5. Razmatranje organizacijske kulture kao sistem pretpostavki, verovanja i
vrednosti
preduzeća čija promena čini sastavni deo reinženjeringa
Promene u sastavu i toku aktivnosti i promene u operacijama koje se

obavljaju u jednom procesu, izazivaju i promene na radnim mestima i celokupnoj
organizacijskoj strukturi, koje moraju da prate proces reinženjeringa.
Organizacijska struktura se formira i prilagođava okruženju kreiranjem
organizacijskih jedinica koje obuhvataju celokupan poslovni proces umesto da ga
presecaju.
6. Doprinos na planu motivacije zaposlenih
U programu uvođenja reinženjeringa zaposleni dobijaju raznovrsne,

zaokružene poslove čijom realizacijom mogu ispuniti očekivanja organizacije i
svoja očekivanja.
~~~~~
Poslovni primer
A. Iskustva kompanije IBM
Proces obrade zahteva kupaca za kreditom, kako su opisali Hamer i Čempi,

se standardno obavlja prema sledećim koracima:
1) kupac popunjava zahtev za kreditom i ispisuje svoje zahteve u pogledu uslova
kreditiranja,
2) kreditno odeljenje proverava kreditni bonitet kupaca,
3) ako je sve u redu, zahtev se šalje dalje u odeljenje u kome se standardni uslovi
kreditiranja prilagođavaju uslovima koje je tražio kupac pa se tako definisani uslovi
šalju dalje,
115
4) zahtev ide do službenika koji određuje kamatnu stopu za kredit i upisuje ga na
posebnom listu papira gde se isti spaja sa zahtevom,
5) administrator sve informacije spaja u jedno pismo koji šalje prodavcu koji je u
kontaktu sa kupcem.
Problem u ovoj kompaniji je bio u tome, što je predugo trajao proces obrade
zahteva (oko 6 dana). To je kupca dovodilo do gubljenja strpljenja i primoravanja
na odlazak konkurenciji.
Zadatak za poboljšanja postojećeg stanja dobila su dva menadžera.

Proučavanjem procesa oni su utvrdili da u stvari ceo proces rada može efikasno da
se završi za 90 min.
Problem je bio u tome što su se svi koraci ovog procesa morali obavljati od
strane specijalista. Menadžeri su utvrdili da ova pretpostavka više ne važi, odnosno
da se pomoću kompjutera svi koraci mogu lako i brzo realizovati.
Tako se zahtevi za kreditiranjem i ostali uslovi nisu razlikovali pa su mogli

biti jednostavno standardizovani.
Redizajn procesa je izvršen tako da jedan zahtev za kreditom traje ukupno

četiri sata i da taj posao obrađuje jedan službenik.
~~~~~
116
DEO VI
6. SPROVOĐENJE REINŽENJERINGA U FUNKCIJAMA TEHNIKE I

TEHNOLOGIJE – ANALIZA I MERE
Kvalitet poslovanja industrijske proizvodnje u svetu i kod nas, ne može se

danas zamisliti bez sprovođenja potrebnih promena u funkcijama tehnike i
tehnologije, u pravcu poboljšanja postojećeg stanja svih procesa, u okviru njihovih
funkcionalnih indirektnih ili direktnih faktora.
Cilj je, da se prepoznaju kritični procesi odnosno elementi procesa glavnih

ili ostalih koji na bilo koji način mogu da remete normalan ciklus kvalitetne
proizvodnje sa datom opremom. To su značajni faktori za redizajn kako bi se
postigao uspeh i sprečilo dalje produbljivanje problema. Važno je da se odabere
pravi momenat za preduzeće i za sve zaposlene za implementaciju reinženjeringa
poslovnih procesa.
6.1 REINŽENJERING I TEHNIKA I TEHNOLOGIJA
Današnje aktuelno stanje u oblasti tehnike i tehnologije u našim preduzećima

prati veliki broj problema. Stepen razvijenosti opreme naših preduzeća u ovoj
oblasti teško može da ispuni zahteve savremenog tržišta. To govori, da nisu u
dovoljnoj meri obezbeđeni uslovi za uključivanje u svetski razvijena tržišta i
dostignuća u oblasti tehnike i tehnologije, da nije u dovoljnoj meri uvedena
automatizacija i robotizacija, da nije postignuto efikasno funkcionisanje
tehnološkog sistema. Kao posledica toga je: kvalitet proizvoda ne prati svetske
standarde sistema kvaliteta po direktivama EU, ekonomija nije na nivou koji bi
zadovoljio sve determinante svetskog tržišta. Ključ svega toga je: u preduzećima se
sporo vide mogućnosti za sprovođenje revitalizacije postojeće mašinske opreme
uključujući alate, merna sredstva za rad, kontrolna sredstva i instrumenti i druga
sredstva za rad.
Ključna problematika poslovanja naših preduzeća i preduzeća u zemljama u

okruženju je, nedovoljna spremnost i sposobnost za ispunjenjem zahteva tržišta iz
117
oblasti tehnike i tehnologije kao dominantnog faktora uspešnog poslovanja
kompanije i dostizanja visokog kvaliteta proizvoda i usluga po konceptu TQM-a.
Zato smatramo neophodnim i veoma važnim poslom menadžmenta da ove

aspekte razmatra u kontinuitetu i velikom brzinom.
Danas u svetu znanje i know-how u oblasti tehnike i tehnologije ima vodeću

ulogu. Ako poredimo klasične i visoke tehnologije (high tech), videće se, da su
klasične tehnologije visoko kapitalne i intenzivne tehnologije karakterisane
visokom energetskom i radnom intenzivnošću, a efikasnost proizvodnje može samo
da se organizuje u velikim sistemima.
Za visoke tehnologije (high-technology) kao što su: informacione

tehnologije (mikroelektronika, robotika, automatika), fleksibilni sistemi –
upravljačke informacione tehnologije, računarsko projektovanje, biotehnologija –
genetski inženjering, novi materijali i supstance, fotohemija i dr. može se reći da su
one istraživački visoko intenzivne, generičke, prioritetne, jednom rečju, to su
tehnologije budućnosti. Karakteriše ih inovacije koje se izvode velikom brzinom.
Time se zahtevaju velika ulaganja u istraživanja i razvoj – IR, u nove metode,
tehnike i tehnologije.
Internacionalnog su karaktera kad je u pitanju veliko tržište.
Shodno tim podacima, danas su relevantne one tehnologije koje se bave

praktičnim stvarima koje koriste nauku kao bazu za know-how na složenom
tržištu.
Postavlja se pitanje gde su potrebna fleksibilna tehnološka rešenja?
Odgovor bi glasio: tamo gde je veliki broj izvora koji imaju moć i sposobnost za
konkurentsku prednost, tamo gde su očekivanja nastanka novih tržišta, gde su
segmenti - izvori različitih tehnologija i tehnoloških promena.
Kada se tehnološke promene sprovode u kontinuitetu, onda je moguće

usavršavanje i proširivanje već poznate tehnologije u funkciji održivog odnosa sa
kupcem. Ako bi se pojavio slučaj ’’raskida sa prethodnim stanjem tehnologija’’,
došlo bi do poremećaja kod konkurencije, što se praktično javlja u zrelim
industrijama i kompanijama. Poslovanje u takvom stanju može da dovede do
potrebe radikalnog reinženjeringa tih tehnologija i stvaranja potpuno novih rešenja.
Tako radikalan potez doveo bi u dilemu menadžment preduzeća da razmišlja

o sledećim pitanjima:
Za koju opremu se opredeliti?

Da li u potpunosti nabaviti novu, ili samo revitalizovati pojedine agregate?
118
Od koga nabaviti opremu (domaća ili strana proizvodnja)? i
najčešće pitanje je:
Kada izvršiti promenu postojeće tehnike i tehnologije?
Logičan odgovor bio bi, opremu menjati u trenutku kada saznamo ili
spoznamo da naš konkurent radi sa poboljšanom ili novom opremom i tehnikom i
kada obezbeđuje veću produktivnost, rentabilnost i kvalitet od nas, koji radimo sa
starom i neproduktivnom opremom.
Kako treba prići procesima koji vode ka prihvatanju moderne industrijske

automatizacije i robotizacije?
Odgovor na ovo pitanje bio bi sledeći:
Danas u globalnoj ekonomiji u svakodnevnom životu inženjeri, projektanti,

programeri, informatičari i drugi mislioci teže da kombinuju automatizovane
uređaje sa matematičkim, organizacijskim i menadžerskim alatima poslovanja i
kvaliteta.
~~~~~
Poslovni primer
Na primeru uvođenja specijalizovanih računara koji se zovu

programirajući logički kontrolori (PLCs), jasno je kako se dolazi do poboljšanja
dostignutih performansi poslovanja postavljene planom projektovanja procesa. To
se ostvaruje korišćenjem raspoložive klasične opreme i potrebne sasvim nove
opreme: produktivne i efikasne za moderno poslovanje koje traži veliku količinu
informacija, brzo i kvalitetno. Koristi se da bi se sinhronizovao upliv (input)
unošenja elemenata iz fizičkih senzora (faktora) i događaja sa uplivom elemenata
proizvoda.
Korist uvedenog reinženjeringa kod nove opreme se vidi u preciznom

upravljanju tehničkim i informacionim kanalima informacija, dokumentacije,
procesa, fleksibilnih promena. Značajno je, što se omogućava stroga kontrola skoro
svih ili većeg broja različitih industrijskih procesa.
Sistem čovek, mašina interfejsi (HMI) ili tzv. računarski ljudski interfejsi
(CHI) koriste se za komunikaciju sa računarom - programirajućim logičkim
kontrolorima i drugim računarima (na primer, kontrolori za unos temperature i
pritisaka, praćenje događaja u tehnološkom ili proizvodnom procesu,
119
automatizacijom kontrole ili tzv. sigurnosno reagovanje). Ljudi koji se bave ovim
procesom, koji prate i kontrolišu ove interfejse zovu se nepokretni inženjeri.
Danas je veoma aktuelan oblik automatizacije, automatizovano testiranje

putem računara gde se računarskim putem kontroliše automatizovana oprema za
testiranje koja je programirana tako da simulira ljude koji ručno testiraju aplikaciju.
Pri tome se koriste automatizovane alatke i metode u testiranju koje stvaraju
specijalne zapise – napisani kao računarski programi koji usmeravaju
automatizovanu opremu, kako bi test bio izvršen.
Poenta široke primene automatizacije u preduzećima danas, nije

reinženjering tehnologije u cilju stvaranja problema smanjivanja broja radnika koji
zamenjuje automatizovana oprema već, povećanje kvaliteta i fleksibilnosti
promena različitih procesa proizvodnje koje tržište traži.
6.2 REINŽENJERING I BEZBEDNOST SA AUTOMATIZOVANIM

PROCESIMA
Povećanjem stepena i nivoa automatizacije povećavaju se i posledice

grešaka koje se mogu pojaviti pri radu sa automatizovanom opremom.
Kada reinženjering treba primeniti na inženjering?
~~~~~
Na ostrvu zvanom ’’Tri milje’’ desio se nuklearni incident, prouzrokovan

preteranim oslanjanjem na automatizovane sigurnosne sisteme. (Ovaj primer
komparativno može da se odnosi na potrebe posebnog znanja rukovanja
automatizovanim sistemima u procesu proizvodnje). Inženjeri ovog sigurnosnog
sistema nisu predvideli da se sistem može srušiti ukoliko dođe do zasićenja
prevelikim brojem nepotrebnih informacija, jer su njihovi automatski bezbednosni
sistemi i njihovi kontrolori bili time zatrpani.
Projektovane konstrukcije nastale su od veoma stručnih ljudi, ali je greška moguća
i u takvim slučajevima. Sve mašine, posebno automatizovane, funkcionisale su
brzinom koja je bila daleko ispred ljudske sposobnosti reagovanja. Postavljeni
120
ciljevi bezbednosnog inženjeringa, nisu predvideli moguće greške i nisu
konceptom bili predvideli da konstruišu što jednostavnije mašine i mehanizme.
U uslovima visoke automatizacije samo dobro edukovani ljudi ne mogu

prilikom primene te opreme, da pogreše.
Prema podacima istraživanja, danas su u našima preduzećima izraženi veliki

nedostaci u sektoru tehnike-tehnologije pa su s toga, neophodne promene i
poboljšanja koje treba izvesti u sledećim domenima :
(1) u pogonima gde nisu u dovoljnoj meri automatizovani

tehnološki sistemi – mašine, u cilju postizanja optimalnih
minimiziranja neproizvodnih vremena,
(2) u specijalnim organizacijskim jedinicama gde su nedovoljno
automatizovani upravljački postupci u cilju efektivnosti
ponavljanja zahvata operacija, pokreta i mikropokreta, kako bi
zaposleni kvalitetnije i efektivnije sprovodili radne zadatke na
tom radnom mestu,
(3) u tehničkoj pripremi gde nije obezbeđena adekvatna tehnika za
realizaciju optimiziranja redosleda uvođenja zahvata, ili dela
operacija, u cilju korišćenja više alata u zahvatu,
(4) u procesu planiranja gde su neefikasne metode za procese i
procedure optimalnog režima rada u cilju ostvarivanja
potrebnog kvaliteta obrade i vremena izrade, odnosno postizanja
ekonomskog režima (na primer, pri obradi rezanjem i sl.)
(5) u delu standardizacije i unifikacije gde nije u dovoljnoj meri
ostvareno standardno grupisanje postupaka u procesu rada u
cilju smanjenja stepena složenosti upravljanja procesima rada,
(6) u sektoru održavanja gde je nedovoljno angažovana raspoloživa
sredstva za proizvodnju,
(7) u delu istraživanja i razvoja gde se malo uvode savremene i
nove tehnologije ili se uopšte ne uvode,
(8) u planiranju ekonomskih pokazatelja gde je nedovoljna
sopstvena akumulacija za investiranje u NIR-u (naučno-
istraživački rad) kako bi se sa novim, efikasnim i kvalitetnim
inovacijama i kreativnim rešenjima koje današnji kupci
zahtevaju, izašlo na tržište - kao brend,
(9) u sektoru računovodstva gde je neostvarena bruto akumulacija
za racionalizaciju poslovnih i proizvodnih procesa, ne samo u
tehnici-tehnologiji i sektoru proizvodnje već i u ostalim
sektorima poslovnog sistema – preduzeća,
(10) u menadžmentu gde je nedovoljno profesionalnih
menadžerskih znanja i znanja zaposlenih za racionalizovanje
procesa u kojima rade i rukovode,
121
(11) u organizaciji poslovanja gde je nedovoljno poznavanje
upravljačkih paradigmi naših menadžera iz ove oblasti,
(12) u sektoru nabavke gde umesto smanjivanja povećava se broj
faktora koji treba da minimizira zavisnost snabdevanja opremom
naših preduzeća od inoresursa,
(13) u celokupnom poslovnom sistemu gde nedostaju jaki motivi
i sistemska motivacija za intenzivno povećanje sopstvenog
znanja u toj oblasti,
(14) u delu finansija gde je neostvarena u dovoljnoj meri
akumulativnost, odnosno produktivnost, ekonomičnost i
rentabilnost,
(15) u organizacijskoj jedinici planiranje, gde projektni planovi
ne obezbeđuju postizanje optimalnog rasporeda mašina što je
posledica projektanske neodgovornosti,
(16) u delu stranih ulaganja gde je neiskorišćen potreban strani
transfer znanja,
(17) u sistemu menadžmenta gde ne postoji dovoljno kolektivnog
znanja za projektovanje fleksibilne tehnologije,
(18) u organizaciji i liderstvu gde su veoma malo primenjeni
principi i metode nove proizvodne filozofije zbog nedovoljnog
znanja projektanata, informatičkih programera i dr. i njihove
neopredeljenosti za učenje i sticanje novih znanja,
(19) u sektoru informatike gde se nedovoljno koriste pogodnosti
informatike i savremenih informacionih znanja, tehnika i
tehnologija,
(20) u preduzetništvu i menadžmentu gde je ne pripadanje širim
preduzetničkim mrežama i alijansama, što podrazumeva:
- ne učestvovanje više poslovnih partnera u istraživačkim

projektima,
- ne pripadanje dugim poslovnim alijansama koje imaju
kreativne ciljeve u dugoročnom periodu i dr.
~~~~~
122
6.3 PRIMENA REINŽENJERING TEHNIKE ZA POBOLJŠANJE

POSLOVNIH
PERFORMANSI U OBLASTI TEHNIKE I TEHNOLOGIJE
Na samom početku rešavanja problema poboljšanja kvaliteta i razvoja

tehnike i tehnologije traži se odgovor na pitanje:
Koliko se dugo određeni proizvodi zadržavaju na tržištu?
Veliki broj proizvoda završi neprimećeno svoj životni vek, ne samo na

našem već i na inostranom tržištu. Posledica toga je uticaj različitih nepovoljnih
faktora koji direktno ili indirektno učestvuju u njegovoj evoluciji. Konstatacija
ekonomista i ostalih eksperata govori: da je ’’kratak’’ životni vek proizvoda na
tržištu, nedovoljno izučen prostor i da je to uslov za šire razmišljanje. To
predstavlja glavni razlog za dalje preispitivanje i analiziranje ove oblasti i
preduzimanje inicijativa da se stvari poboljšaju. To se uspešno rešava korišćenjem:
(1) raspoloživog i modernog znanja iz oblasti tehnike i tehnologije,

(2) modernih tehničkih rešenja,
(3) većeg nivoa inovativnih rešenja,
(4) profitabilnih projekata novih i atraktivnih proizvoda po kome će kompanija
biti prepoznatljiva na tržištu,
(5) ideja za brže stvaranje novih proizvoda i dr.
Za nova rešenja potrebna su veća ulaganja napora menadžmenta kompanije i

svih učesnika u proizvodnji da bi proizvod trajao na tržišnoj sceni, prodavao se i
unapređivao. To zahteva realizovanje velikog broja aktivnosti kroz sve faze rasta i
razvoja: od ideje do njegove realizacije na tržištu odnosno njegove eksploatacije,
pa sve do uklanjanja tog proizvoda sa scene – uvođenje novog ili usavršavanje
istog, radi produžavanja njegovog životnog ciklusa.
U tom smislu planiranje životnog veka proizvoda treba sprovoditi simultano

u interakciji sa funkcijama: menadžmenta, marketinga, planiranja poslovanja,
finansija, ekonomike kao i funkcija projektovanja proizvoda i drugih funkcija
adekvatne specifičnosti poslovanja preduzeća.
Na (slici 17) prikazane su etape nastajanja i razvoja jednog proizvoda.

Njegov životni vek se razlikuje od proizvoda do proizvoda.
Poboljšanja reinženjeringom se odnose na analiziranje poslovanja procesa razvoja
proizvoda, da bi se prema pokazanim rezultatima tih analiza i kontrolisanja razvoja
proizvoda donela odluka konkretno, u kojoj etapi je neophodno poboljšavati stanje
123
konstantnog unapređenja karakteristika kvaliteta proizvoda i njegove performanse.
Stvoreni uslovi početka procesa govore, da bi se zatim počelo sa primenom dobrih
rešenja, metoda i alata i nastavilo bi se sa daljom realizacijom tih promena
poboljšanja.
Slika 17. Sagledavanje potrebnog reinženjeringa po

etapama razvoja proizvoda
Postupak reinženjeringa je sledeći:

Posmatra se struktura svake etape razvoja proizvoda pojedinačno, i uočava
se moguća neskladna rešenja ili kriza razvoja proizvoda u njegovom životnom
veku. Rezultate analize i izučavanja beleže se u određene zapise,
procedure, karte toka procesa, naloge o preventivnim i korektivnim merama i dr.
 Prva etapa strukturira koncepciju, odnosno označava period

formiranja, stvaranja i prihvatanja ideja koje su nastale na bazi
istraživanja tržišta, dolaženja do informacija šta radi konkurencija, a
šta može da uradi sopstveno preduzeće, radi se ispitivanje javnosti –
ankete i dr.
 Druga etapa predviđa izradu feasibility studije - studije izvodljivosti
procesa, koja je značajna za tehničko uobličavanje proizvoda, izradu
tehničke dokumentacije, ekonomske analize, analize troškova i dr.
 Treća etapa se odnosi na poboljšanja faktora kvaliteta svih
performansi proizvoda za usavršavanje proizvoda, izradu prototipa,
ugradnja konstruktivnog prethodnog iskustva i znanja na početku
124
projekta, pristupanje osvajanju proizvodnje nulte serije – probne
proizvodnje i dr.
 Četvrta etapa obuhvata poslove komercijalizacije – distribuciju
novog proizvoda na tržište (neke vrste proizvoda mogu i pre ove
faze da ostvare fluktuaciju na tržište).
 Peta etapa predviđa da se desi ono što se planom proizvodnje i
marketinškim planom očekuje - tržišna ekspanzija, da se planira
vreme penetracije proizvoda, njegovog uspeha i razvoja. Na osnovu
raspoložive moderne tehnologije i mogućnosti njenog daljeg
osvajanja i usavršavanja pretpostavlja se da je moguće prestići
konkurenciju
 Šesta etapa – zrelost proizvoda i nestajanje sa scene. Zasićenje
tržišta s jedne strane, i ignorisanje proizvoda od strane kupaca s
druge strane, stvara probleme kompaniji kroz stvaranje neplaniranih
zaliha gotovih proizvoda. Problem daljeg razvoja proizvoda može
da nastane kao posledica zastarelih tehnologija ili procesa
proizvodnje. Da ne bi došlo do gašenja proizvodnje jednog
proizvoda zbog navedenih nedostataka preduzima se redizajn,
reorganizacija proizvodnog sistema, mašinske opreme,
diversifikacija proizvoda.
 Sedma etapa – zastarelost proizvoda predstavlja ozbiljno stanje
daljeg posmatranja proizvoda na tržištu i daljeg razmišljanja o
smislu preduzimanja bilo kakvih mera oporavka proizvoda.
Značajno je preduzeti sve da se donesu odluke o daljem tržišnom
poslovanju ali zamenom starog proizvoda novim koji će biti
atraktivan za današnje tržište.
Praksa razvijenih kompanija je pokazala, da se kroz vremensku dimenziju -

periode proizvodi prate u funkciji ostvarenog dohotka ili prihoda, prikazano
krivom prometa (slika 18).
Svi proizvodi imaju karakterističnu krivu prometa zajedničku ili zbirnu krivu
koja predstavlja životni ciklus rasta i razvoja.
125
Slika 18. Životni ciklus proizvoda
U većini slučajeva može se zapaziti da postoji distinkcija između planiranog

i ostvarenog životnog veka proizvoda. U tom slučaju rukovodstvo preduzeća treba
da primeni efikasne mere za upravljanje rastom i razvojem proizvoda, rastom
proizvodnog i poslovnog sistema, kako bi realni životni vek proizvoda približili
planiranom. Naime, rukovodstvo u svom poslovanju treba da teži ka ostvarenju
najboljeg načina prilagođavanja proizvoda zahtevima kupaca.
Za ovakve situacije korisno je, da se izvode promene - reinženjeringa u

oblasti nabavke i primene novih mašina kako bi se osigurao rast proizvoda kroz
faze koje proizvod prolazi u svom životnom ciklusu. Pri tome se uzimaju u
razmatranje sve funkcije, zakonitosti i korelacije koje determinišu svaku fazu.
Proizvod u svom evolutivnom periodu na tržištu prolazi kroz sledeće faze:
1) uvođenje,
2) rast,
3) zrelost i
4) zastarelost (opadanje prodaje).
Analiziranjem podataka dobijenih prema krivi rasta i razvoja proizvoda

dolazi se do zaključka da proizvod na početku ima ’’skromni’’ obim prodaje, da
bi se kasnije taj obim povećavao. U fazi zrelosti ovaj obim dostiže stabilnost, a
dohodak počinje da pada. Analiziranjem svih faktora razvoja i stanja kretanja na
tržištu, dolazi se do konstatacije da zastarelost proizvoda može da nastane usled:
126
1) nestajanja potrebe za tim proizvodom,
2) pojavljivanje proizvoda iste vrste koji bolje podmiruju potrebe na tržištu,
3) pojava konkurentnog proizvoda koji stiče prednost na tržištu,
4) troškova proizvodnje po jedinci proizvoda koji su dosta visoki, pa je
neophodno što pre ostvariti obim proizvodnje sa optimalnim troškovima,
5) opadanje prodaje kada istovremeno opada i dohodak, a proizvod se
približava eliminisanju iz proizvodnog programa i zameni novim
proizvodom,
6) promene tehnologije,
7) promene tržišta i dr.
Prema podacima, danas je kod menadžera i menadžmenta u pitanju

konfuzija i neizvesnost sa kojima se sreću, kad je u pitanju izbor između zrelog
proizvoda i zrelog tržišta. Zreo proizvod se ne može više poboljšavati niti na
fizičkoj fazi niti na fazi troškova. Zrelo tržište predstavlja tržište sa stabilnim
tehnologijama i tržišnim potrebama. Ta stabilnost se manifestuje kroz tri
povezana uticaja:
- zastoja u inovacijama proizvoda/procesa,

- zastoja u broju konkurenata koji ulaze ili izlaze sa tržišta i
- zastoja u difuziji proizvoda na celom tržištu.
6.4 REINŽENJERING - REVITALIZACIJA

NAPUŠTENOG/OPADAJUĆEG
PROIZVODA
U cilju revitalizacije prodaje proizvoda zbog većeg tržišnog učešća i

ostvarivanja profita, koriste se sledeće strategije oživljavanja:
1) ponovno osvajanje (povratak),
2) redizajn,
3) refokusiranje (preusmeravanje i
4) prerađivanje.
Na (slici 19) date su strategije reinženjeringa (podmlađivanja)

napuštenog/opadajućeg proizvoda.
127
Nemodifikovan Modifikovan
Raniji/Sadašnji Potpuno Ponovno

korisnici osvajanje oblikovanje
Novi/Različiti Ponovno Ponovno

korisnici usmeravanje obrađivanje
Slika 19. Strategije reinženjeringa

podmlađivanja proizvoda
Činjenice govore, da se u svetu danas dešavaju česte promene u tehnici i

tehnologiji za poboljšanje razvoja proizvoda, kao posledica brzog tehničko-
tehnološkog napretka. Naime, da je svaki problem hitan slučaj, upozorava se da
je potrebno često preduzimanje mera za nabavku nove tehnološke opreme i
nove tehnologije koje su znatno efikasnije i kvalitetnije od starih. U našim
uslovima hitno su potrebne rekonstrukcije, revitalizacije i reinženjering
postojećih tehnika i tehnologija s kojima trenutno raspolažu naša preduzeća.
Ubrzani razvoj tehničkog progresa posebno u tzv. modernim industrijama

kroz revolucionarne tehničke osnove preduzeća dovodi do bržeg zastarevanja
sredstava za rad, tehnike i tehnologije bržeg amortizovanja i čestih izmena
tehničke osnove na nivou preduzeća.
Preduzeće u osnovi treba neprekidno da ostvaruje i unapređuje uslove za

istraživanje novih tehnika i tehnologija i potrebnih poboljšanja. Cilj istraživanja
se svodi na poboljšanja performansi i osnovnih karakteristika kvaliteta
tehnološkog sistema kako bi proizvedeni proizvodi ispunili zahteve potrošača.
Da bi se ovaj zadatak uspešno obavio potrebno je:
1) integrisati sve funkcije u preduzeću sa funkcijom tehnike i tehnologije,

proizvodnje i marketinga u cilju sistematskog istraživanja tehnologija u
svetu i mogućnosti njene primene u našim preduzećima,
2) sprovoditi teorijska i eksperimentalna istraživanja u oblasti tehnologije na
osnovu formulisanih projektnih zadataka,
3) realizovati radove pomoću kupljene tehnologije ili primenom sopstvenog
128
istraživanja,
4) realizovati tehnološka unapređenja od strane inovatora i kreativnih
zaposlenih,
5) uvesti nove eksploatacione funkcije proizvoda,
6) razvijati nove scenarije za obavljanje tih funkcija,
7) zameniti stare proizvode novim i dr.
Promene u tehnici i tehnologiji su uvek atraktivne i u fokusu su kreiranja

novih proizvoda koji će da zadovolji potrebe tržišta. U okviru toga treba
usredsrediti pažnju na povećani tempo promena na tržištu.
Da bi opstali proizvodi na tržištu moraju se aplikativno i stilski menjati.

Investicije uložene u proizvod planirati da se povrate u određenom vremenskom
intervalu. Za produženje životnog veka proizvoda na tržištu potrebno je preduzeti
sledeće mere:
• poboljšati izgled proizvoda – face lifting,

• uvesti restilizacije: lake, srednje i teške,
• dizajnirati, projektovati i konstruisati potrebna uvek raznovrsna i
brojna konstrukcijska poboljšanja i dr.
Da bi preduzeće ostvarilo viziju, misiju i strategiju kontinualnog

produžavanja životnog ciklusa proizvoda neophodan je planski pristup. Na
osnovu informacija dobijenih istraživanjem tog domena, inženjeri i tehničari
planiraju niz aktivnosti koje bi doprinele produžavanju životnog ciklusa proizvoda,
odnosno da se isti nađe što duže u proizvodnom programu preduzeća i da donosi
dohodak preduzeću.
Korist od planskog pristupa u tom slučaju je višestruka. Preduzeće reaguje

blagovremeno, a ne kada proizvod dostigne kritičnu fazu opstanka na tržištu.
U okviru reinženjering procesa ovde je potrebno analizirati nastalo stanje

kako bi se uvele nove aktivnosti na bazi povećanja inovacija na proizvodu i obima
njegove realizacije.
Pri tome se sprovode sledeći operativni pristupi:
1) češće se promoviše upotreba proizvoda, među postojećim kupcima,

2) razvijaju se različite mogućnosti korišćenja proizvoda,
3) pronalaze se novi kupci,
4) iznalaze se mogućnosti novih upotreba osnovnog materijala proizvoda,
5) svesno se poslovna politika preduzeća usmerava na produžavanje životnog
veka proizvoda kao najbolje rešenje koje se postiže na bazi uvedenih
promena reinženjeringom,
129
6) pronalaze se novi tržišni segmenti gde te aktivnosti treba sprovoditi, i još
ako je potrebno dodatno korigovanje za prilagođavanje proizvoda tom
tržištu,
7) istraživačka i razvojna funkcija proizvoda ima zadatak da prati trend
tražnje,
8) preduzeće pomoću sprovođenja procesa reinženjeringa stvara uslove za
brzo reagovanje na pojavljivanje gubljenja konkurentnosti proizvoda, ili
ukoliko su na pomolu prvi simptomi zrelosti proizvoda i dr.
Svrsishodno je, stalno istraživanje tehničko-tehnološkog progresa i

eksploatacije postojeće opreme u okviru funkcije istraživanja i razvoja jer oprema
vremenom postaje zastarela, a proizvodnja neekonomična što je posledica lošeg
kvaliteta proizvoda. Zadaci funkcije tehnologije u tom slučaju su da učestvuje u
realizovanju neophodnih poboljšanja postojećeg stanja opreme i alata, metoda i
tehnika merenja i proizvođenja, kontrolisanja i ispitivanja, u cilju:
(1) da se reši problem zastarele opreme, po mogućstvu da se izvede revitalizacija,

korektivnim i preventivnim merama, generalnim remontom ili kupovinom
potpuno nove i moderne tehnike,
(2) identifikovanja opreme koja se još može revitalizovati,
(3) izrade tehničkih zahteva za svaku proizvodnu liniju,
(4) uspostavljanja saradnje sa partnerima specijalizovani za revitalizaciju mašina i
opreme,
(5) organizovanja i učestvovanje u izradi nulte serije proizvoda na revitalizovanoj
opremi,
(6) izvršenja izmena nad tehničko-tehnološkim sistemima, koje se izvode iz
sledećih razloga:
- primene međunarodnih standarda, pravilnika i propisa,

- tržišnih zahteva kao što su, poboljšanje kvaliteta, dizajna, i
povećanje konkurentske pozicije proizvoda na tržištu,
- smanjenje troškova proizvoda promenom njegove konstrukcije (npr.
promenom vrste materijala),
- smanjenja troškova i cene postojećih tehnoloških procesa,
- povećanja tehnološkog nivoa unapređenjem tehnološkog procesa,
otklanjanje greški na ulazu u tehnološki proces, u toku trajanja
tehnološkog procesa i na izlazu iz procesa, na kraju tehnološkog
procesa i dr.
Aktuelni zahtevi savremene tehnologije su:
1) fleksibilnost,
2) visok kvalitet,
3) niske cene i
130
4) tačno na vreme (just-in-time).
Pod fleksibilnim tehnološkim sistemima podrazumeva se oprema – sredstva za

rad koji su povezani upravljačkim sistemima kao i sistemom za tok materijala u
cilju ostvarenja automatske proizvodnje delova. Osnovne karakteristike ovih
sistema su:
a) sposobnost promena redosleda operacija pomoću upravljačkih programa,

b) proizvodnja različitih proizvoda malih serija,
c) velike investicije, naročito u slučaju promene asortimana proizvodnje,
d) manja produktivnost u odnosu na krutu automatizaciju i dr.
Napred navedeno je dobra osnova upoznavanja menadžmenta, inženjera i

projektanata sa koncepcijom aktuelnih zahteva novih tehnologija.
Sama koncepcija savremene tehnike i tehnologije je koncipirana tako da tokom

njene primene uvek se obezbeđuju poboljšanja koja se konkretno mogu ostvariti
kroz plansko predviđanje najvažnijih aktivnosti, i to:
1) projektovati savremene tehnološke procese sa povećanom

fleksibilnošću,
2) postići optimalni stepen fleksibilnosti,
3) motivisanost projektanata usmeriti ka tržištu i ekonomskim efektima tog
plana,
4) povećati odgovornost projektanata prilikom projektovanja i
uspostavljanja optimalnih nivoa fleksibilnosti tehnoloških procesa
(opreme, sistema) i dr.
U tehnici i tehnologiji značajno mesto zauzima inkorporiranje i primena

standardizacije što olakšava efikasnijem sagledavanju problema kod sprovođenja
reinženjeringa, odnosno potrebnih poboljšanja stanja odvijanja procesa na
mašinama i opremi.
Posebno je značajna primena standardizacije u projektovanju proizvoda.
Standardizacija kao naučna i pragmatična disciplina sadrži jedinstvena rešenja
problema koji se ponavljaju, a naročito ima za cilj da se na njenim postavkama,
pravilima i zahtevima poveća ekonomičnost proizvodnje i poslovanja. Korišćenje
standarda, propisa, pravila, zakonitosti, normi, preporuka i sl. ima važnu ulogu u
projektovanju. Bez primene standardizacije proizvodi se ne mogu prodavati na
svetskom tržištu.
Najčešće korišćeni standardi su:
a) međunarodni standardi (ISO),

b) standardi zemalja EEZ,
131
c) nacionalni standardi (državni, npr. GOST, DIN, SR, SQS, AQA i dr.),
d) preduzetnički (interni, npr. Zastavini (danas standardi Fijata Srbija) i dr.).
Navedeni standardi omogućavaju unapređenje projektovanja tehnologije

proizvoda, tehnologije procesa, tehnologije rada i pružaju širok opseg uvođenja
stalnih poboljšanja prema međunarodnim propisima poslovanja, odnosno
omogućavaju da se ugradi veliki obim različitog znanja u kome je sadržan veliki
broj optimalnih rešenja i samim tim otvara se prostor za bržu i efikasniju
penetraciju proizvoda na tržište u okruženju i na svetsko tržište.
6.5 ANALIZE VREDNOSTI
Koncepcija značajnih uvođenja potrebnih promena procesom reinženjeringa

sadržana je u istraživanju i razmatranju efekata analiza vrednosti.
Ova analiza predstavlja skup primene metoda i tehnika još u fazi projektovanja
proizvoda pomoću kojih se efikasno utvrđuju potrebni troškovi.
U tom poslu, cilj je ostvariti poboljšanja, tako što će se:
1) eliminisati projektovani nepotrebni troškovi na postojećim proizvodima i u

proizvodnji tog proizvoda,
2) sprečiti, već na ulazu u tehnološki proces proizvoda sve propuste i greške

koje vode preduzeće u nepotrebne troškove u proizvodnji, kontrolisanjem,
ispitivanjem, vođenjem zapisa i dr.
Šta se dobija reinženjeringom u kontekstu analiza vrednosti?
Značaj sprovođenja analiza vrednosti u cilju stalnog poboljšanja poslovnih

procesa vidi se u sledećem:
• redukovanjem troškova povećava se dobit preduzeća,
• stvaranjem efikasnih, fleksibilnih tehničkih sistema za

beztroškovnu proizvodnju i zero defects i dr.
132
Sam čin upravljanja troškovima omogućava da se:
1) poveća dobit preduzeća,
2) da se implementiraju tehnički sistemi za konstruisanje novog proizvoda ili

da se poboljšaju karakteristike postojećeg proizvoda kako bi se zadovoljili
tržišni zahtevi,
3) da se vrši kreativno istraživanje optimalnih rešenja konstruktora što

omogućava da se u kontinuitetu rešavaju nastali problemi u funkciji tehnike
i tehnologije, zašta je neophodno da se sintetizuje veliki broj
multidisciplinarnih znanja i dr.
U tom konteksti razmatraju se sledeća pitanja važna za reinženjering:
1. Da li su za istraživanje tržišta korišćena najnovija dostignuća nauke i

tehnike?
2. Da li se vodilo računa o mašinskom parku, broju i strukturi zaposlenih,

o najnovijim upravljačkim paradigmama i dr?
3. Da li se primenjuje standardizacija, efikasni i relevantni kriterijumi za

analize vrednosti projektovanja?
4. Da li se kupuju tuđa znanja pored upotrebe sopstvenog za uspešno

rešavanje složenog proizvoda?
Danas naša preduzeća da bi bila konkurentna na tržištu, kako svetskom tako i

na našem, za projektovanje novog proizvoda primorana su da kupuju i koriste tuđa
znanja (kupovinom licenci, patenata, transfer znanja, know-how i dr. kao što na
primer, Zastava koristi znanja, tehniku i tehnologiju i know-how, italijanskog Fijata
za proizvodnju automobila Punto i danas 500L, i druge klase vozila.
Prema podacima, danas su u Zastavi svakog dana stručnjaci iz Fijata koji

pomažu da se usavrši i efikasno primeni tehnologija, ali i da kontroliše kvalitet
svakog automobila koji silazi sa montažne trake.
Osnova je, da preduzeća vide sopstveni cilj nakon sprovođenja potrebnih

poboljšanja u ovoj oblasti, da posle reinženjeringa brže generišu samostalna
tehnička rešenja proizvoda u celini, ili njegovih pojedinih konstrukcijskih
elemenata kako bi mogli biti patentirani i prodati na tržištu patenata.
133
Činjenica je, da su naša preduzeća zavisna od inostranih izvora znanja u
odnosu na tehničku i tehnološku opremljenost za proizvodnju, sredstvima za rad i
drugim faktorima kvaliteta proizvodnje proizvoda kako u jednostavnim tako i u
složenim procesima projektovanja, izrade, kontrole, servisiranja i sl.
Sprovođenje potrebnih adaptacija u domenu tehnike i tehnologije u okviru

preduzeća izvodi se na bazi ostvarene pripreme kod:
^ savremene edukacije kadrova,
^ većeg ulaganja u skupu opremu, složenu i raznovrsnu,
^ većeg ulaganja u ujednačavanje naših i stranih tehnoloških nivoa,
^ potrebne intervencije inopartnera u ujednačavanju tehnoloških

nivoa,
^ uravnoteženja kapaciteta mašina na bazi konsolidovanje

projektanskih kapaciteta,
^ postizanja potrebnog kapaciteta, fleksibilnosti i racionalnosti

mašinskog parka,
^ poboljšanja i povećanja ukupnih znanja za projektovanje i realizaciju

investicija razvijenih projekata i dr.
134
DEO VII
7. REINŽENJERING I PROIZVODNJA
Pre nego što se pristupi temeljnom razmatranju sprovođenja promena
REINŽENJERINGOM kod ove veoma važne funkcije – sektora - organizacione
jedinice u okviru preduzeća, potrebno je da se evidentiraju i analiziraju glavne
osobenosti aktuelnog stanja kod svakog preduzeća ponaosob.
Danas je proizvodno izvršenje – proizvodnja u našim preduzećima, može se

reći na nezadovoljavajućem nivou. Preduzeća nedovoljno pažnje poklanjaju
proizvodnji brenda, kupcima, sirovinama, opremi, kadrovima, obrazovanju za nove
metode i tehnike, opstanku preduzeća i dr. Uslovi poslovanja u KRIZNIM
promenama praćeni velikim brojem faktora krize, nisu opravdanje za loše
poslovanje i nesnalaženje menadžera u ovakvim situacijama. I velike kompanije u
svetu su doživljavale mnogobrojne krize u svojoj istoriji postojanja i nesumnjivo
je, da ih i danas doživljavaju, ali su uvek bile sposobne da se ostvare svoje
brendove.
Rešenje se vidi u kontinualnom unapređenju kvaliteta poslovanja i uvođenju

poboljšanja reinženjeringom proizvodnih procesa ne samo u segmente sisteme, već
i u celokupne poslovne sisteme.
7.1 ŠTA OČEKUJE KUPAC ?
Postavlja se pitanje da li je mit ili stvarnost da je stari kupac stalan, sigurniji i

jeftiniji od novog. Prema podacima analitičara danas je šest puta jeftinije zadržati
starog kupca, nego osvojiti novog. To govori da menadžment već ima pravi razlog
da se organizuje u tom pravcu pravljenja projekta proizvodnje. Takođe, prema
podacima, 96% nezadovoljnih kupca nikada ne iskaže svoje nezadovoljstvo svojim
kompanijama koje su ih snabdevale proizvodima, pa skoro 91% reši da ode jer je
nezadovoljan, i neprimetno prestane da posluje sa tim kompanijama. Današnji
kupac ima mogućnost velikog izbora proizvoda koji želi da kupi i što je
nesumnjivo, dobro je obavešten. To govori da su danas najvažnije, dobro
organizovane i osmišljene komunikacije sa kupcima. Ali pre toga, još je važnije
naučiti da se razmišlja kao kupac. Ustvari to jednostavno, znači da ono što mi
očekujemo kao kupac, naš kupac to očekuje od nas. Ako smo svi mi svakodnevno
135
u ulozi kupca, treba da analiziramo svoje ponašanje, zadovoljstvo, nezadovoljstvo
da bi shvatili da to i naš kupac svakodnevno isto čini.
Zato moramo da shvatimo da je svaka promena poboljšanja u tom aspektu ključ
razmišljanja i opravdanost budućeg rada.
Očekivanja visokog kvaliteta poslovanja preduzeća i krajnjeg korisnika svojih

proizvoda-kupca na bazi kvaliteta projekta proizvoda i njegove početne realizacije u
sektoru proizvodnje, uključuje sledeće faktore:
• istaći upotrebnu vrednost (osnovne operativne karakteristike proizvoda),

• determinisati ključne karakteristike i faktore kvaliteta proizvoda,
• akcentirati kvalitet i pouzdanost (kvalitet, sigurnost i mogućnost upotrebe
proizvoda tokom naznačenog vremenskog perioda pod naznačenim
uslovima upotrebe),
• ostvariti usklađenost – stepen u kojem fizičke i upotrebne karakteristike
proizvoda odgovaraju postavljenim standardima,
• postići dugotrajnost – stepen moguće upotrebe proizvoda pre nego što se on
fizički promeni ili pre nego što je preporučljiva zamena,
• obezbediti zakonskim pravilima i standardima sigurnost upotrebe –
mogućnost popravke proizvoda brzo i jednostavno,
• dizajnirati atraktivnu estetičnost (izgled) proizvoda – kako proizvod treba
da izgleda, kako ga kupac doživljava, kako se čuje, kakvog je ukusa, kako
miriše i sl.,
• obezbediti vizuelni kvalitet – subjektivnu ocenu koja proističe iz izgleda,
• reklame ili imena proizvoda.
Očekivanja menadžmenta poslovnog sistema od planiranog projekta

proizvodnje kad su u pitanju usluge i korisnika-kupaca kada je u pitanju kvalitet
usluga uključuje sledeće faktore:
• obratiti pažnju na veoma važnu poslovnu dimenziju vreme – koliko dugo

kupac čeka na pružanje usluge,
• pravovremenost – da li će usluga biti pružena na vreme,
• kompleksnost – da li je usluga pružena u celini,
• ljubaznost – da li zaposleni dočekuju svakog kupca sa osmehom i uljudno,
• doslednost – da li će usluga biti pružena na isti način svakom kupcu i svaki
• put na isti način istom kupcu,
• pristupačnost i udobnost – da li je usluga bila lako pristupačna,
• preciznost – da li je usluga prvi put bila pravilno pružena,
• odgovornost – da li osoblje koje pruža uslugu može da reaguje brzo i reši
• iznenadne i ne planirane probleme.
136
S obzirom na to, da su zadovoljavanje i prevazilaženje potreba kupca,
prilagođavanje obliku i specifikaciji sistema, od najvećeg značaja za kvalitet
proizvoda i usluga, analitički okvir koji pruža koordinatni sistem performansi ili
usluga može pomoći u prikazivanju relevantnih parametara i postignutog nivoa
kvaliteta kao i tačno definisane parametre koje će zahtevati reinženjering
poboljšanja u bilo kom pravcu.
~~~~~
Poslovni primer
U koordinatnom sistemu (slika 20), vertikalna osa predstavlja kvalitet performansi

menadžera u pogledu zadovoljenja potreba kupca. Horizontalna osa predstavlja
kvalitet tehničkih performansi (karakteristika) u pogledu zadovoljenja dizajnerskih
i sistemskih specifikacija proizvoda i usluga.
Podaci govore, da je čak u (90%) postignut svetski nivo kvaliteta proizvoda i

usluga i da taj iznos zahteva visok nivo obučenosti ne samo u menadžerskim, već i u
tehnološkim i tehničkim veštinama. Prema tim istraživanjima manje od 50% uspeha je
zadovoljilo potrebe kupaca i/ili u postizanju dizajnerskih i sistemskih performansi i
smatra se neuspehom ostvarenog kvaliteta proizvoda/usluga.
90 %
100 % Evaluacija preduzeća, Svetska

Performanse proizvoda, projekata i celokupne Ostvareni kvalitet klasa
kvaliteta specifikacije (kompanija X)
menadžera sistema
(Zadovoljene
potreba
kupaca) 50 %
Faktori koji dovode do Evaluacija
neispravnosti proizvoda i usluga potreba kupca
0%
0% 50% 100 %
Reinženjering performanse tehničkog kvaliteta
Slika 20. Potreban reinženjering proces poboljšanja značajnih

determinanti performansi kvaliteta određen
preko koordinatnog sistema kvaliteta poboljšanja
137
Za primer reinženjeringa, u ovom slučaju uzimamo primer kompanije X koja

ima u suštini zadovoljavajuće performanse u oba posmatrana segmenta, uzeta kao
reper za visok kvalitet proizvoda i usluga, ali je još na nižem nivou kvaliteta od
poslovne izvrsnosti - totalnog upravljanja kvalitetom – TQM ili svetske klase
kvaliteta. U ovom slučaju koordinatni sistem ukupnog kvaliteta poslovnih
performansi i kvaliteta proizvoda i usluga se koristi da bi se kompaniji omogućilo
da postigne zadovoljavajuće performanse, i u upravljačkom i u tehničkom
segmentu kvaliteta. Posebno je dobro to, što se može takođe ovaj koordinantni
sistem koristiti za identifikaciju kritičnih mesta na kojima je potrebno uložiti više
napora za inovaciju prema boljim rešenjima.
~~~~~
7.2 REINŽENJERING U AMBIJENTU TROŠKOVA NEKVALITETA
Bilo koji problem da se javi u toku trajanja ciklusa poslovnih procesa

predstavlja hitan slučaj. U procesu proizvodnje proizvoda svaki nepredviđeni
slučaj remeti stabilnost normalnog toka trajanja proizvodnje i predstavlja hitan
slučaj za rešavanje. S tim u vezi, javlja se poremećaj planiranog toka optimalnih
troškova kvaliteta neplaniranim troškovima i označava potrebno otpočinjanje
procesa temeljnog preispitivanja i radikalni redizajn organizacijske šeme
projektovanja troškova proizvodnje. Troškovi lošeg kvaliteta predstavljaju loš znak
koji napominje da su sredstva usmeravana u negativnom pravcu, a koja se sa
ekonomskog aspekta, oduzimaju od ukupne količine novca koju kompanija potroši
da bi ostvarila projektovani kvalitet proizvoda i da bi sprečila koliko toliko pojavu
lošeg kvaliteta. Tada se ima u vidu na primer, da bi kompanija bila sigurna u
proceni da su zahtevani standardi kvaliteta dostignuti, kao sredstvo predviđanja
dodatnih bilo kojih drugih troškova koji mogu da nastanu kao rezultat proizvoda
lošeg kvaliteta. Loš kvalitet se može definisati kao otpad, greške ili nemogućnost
zadovoljenja prohteva kupaca i sistemskih zahteva.
Ako pažnju usredsredimo na rešavanje problema kod ovih veoma složenih

poslova izazvanim troškovima lošeg kvaliteta, preispitujemo prevashodno ukupne
ostvarene troškove koji se raščlanjavaju u tri grupe:
I grupa, troškovi preventive,

II grupa, troškovi procene i
III grupa, troškovi neispravnosti.
• Troškovi preventive: rešavaju se tako što se predhodno planiraju troškovi koji

se pojavljuju u organizaciji da bi se obezbedilo da ne dođe do pojave greške u
bilo kojoj fazi tokom procesa proizvodnje proizvoda/usluga. U troškove procesa
proizvodnje proizvoda može se uključiti troškovi za dizajniranje, razvoj,
proizvodnju i isporuku. U primere troškova preventive spadaju troškovi
138
planiranja nivoa kvaliteta, troškovi informacionih sistema, troškovi edukacije i
obuke, troškovi kvalitetnog administrativnog osoblja, troškovi kontrole procesa,
troškovi istraživanja tržišta, troškovi terenskih testiranja, troškovi preventivnog
održavanja i dr. Troškovi kod pojave preventivnih grešaka su uvek mnogo manji
nego troškovi inspekcije i popravke.
• Troškovi procene: su značajni u sistemu troškova. To su: troškovi verifikacije,

provere i procene proizvoda ili usluga tokom procesa upotrebe. Primeri za
troškove procene su: troškovi inspekcije prijema, troškovi unutrašnje kontrole
proizvodnje, troškovi testiranja i provere, troškovi održavanja instrumenata,
troškovi vrednovanja i kontrole procesa, troškovi procene snabdevača, troškovi
izveštaja unutrašnje kontrole i dr.
• Troškovi neispravnosti: nastaju tako što proizvod ili usluga nisu zadovoljili
zahteve potrošača i moraju biti popravljeni ili zamenjeni, ili usluga mora da se
ponovi. Ovi troškovi mogu biti podeljeni u dve grupe: unutrašnji i spoljašnji
troškovi neispravnosti. Unutrašnji troškovi neispravnosti uključuju sve troškove
nastale kao rezultat neispravnosti otkriveni pre nego što proizvod ili usluga
dospeju do kupca. Primeri za to su troškovi rasklapanja i prepravki, troškovi pre
kategorizacije, troškovi popravke, troškovi korektivnih aktivnosti za proizvode i
usluge koji ne zadovoljavaju standarde i dr. Spoljašnji troškovi neispravnosti
nastaju kada kupac otkrije te neispravnosti. Oni ne uključuju ni jedan od
troškova koje ima kupac. Primeri za ove troškove su troškovi garancije, troškovi
primedbi kupaca, troškovi verodostojnosti proizvoda, troškovi vraćanja
proizvoda, troškovi transporta, troškovi postkorišćenja proizvoda ili usluga od
strane kupca.
7.3 REINŽENJERING PROMENE KOD OSNOVNIH PROCESA U

PROIZVODNOM SISTEMU
Proizvodni sistem je homogena celina u kojoj se obavljaju proizvodni,

kontrolni i menadžment poslovi, na osnovu primene definisanih metoda i tehnika,
glavnih - osnovnih i pratećih - osnovnih procesa proizvodnje. Reinženjering se
planira i implementira na nivou svih procesa u pogonu proizvodnje gde se oceni da
je to potrebno i jako neophodno. Da bi se reinženjering uspešno realizovao
potrebno je shvatiti formu i sadržinu svih radnji koje se dešavaju u toku trajanja
jednog proizvodnog ciklusa. Tako, za primenu ove tehnike poboljšanja procesa je
relevantno upoznati se sa najvažnijim proizvodnim procesima industrijskog i
proizvodnog sistema u okviru izgrađene građevine organizacije organizacijske
strukture. To su sledeći proizvodni procesi:
1. Upravljanje proizvodnim sistemom - menadžment – podrazumeva aktivnosti

u sistemu organizacijske strukture organizacije (preduzeća – kompanije – firme itd.
menadžmenta i izvršioca – celog kolektiva, vezanih za definisanje organizacije
139
poslovanja, ciljeva proizvodnog sistema, definisanje strategije razvoja proizvoda,
procesa, usluga, definisanje poslovne politike, donošenje odluka, sprovođenje svih
kontrola, procedura, dokumentovanje, upotreba i razvoj informacionih sistema i dr.
2. Planiranje proizvodnje – kod poslovnih zadataka planiranja proizvodnje

praksa razvijenih, pokazuje da je kvalitetno dugoročno planiranje potrebnih resursa
proizvodnje od ideje do realizacije proizvoda, srednjoročno planiranje, godišnje
planiranje proizvoda, rezervnih delova, kapaciteta, nabavke, usluga, održavanje
(korektivno, preventivno, po stanju, kvartalno i mesečno ili dinamičko planiranje
održavanja i dr).
3 Razvoj proizvoda – Suština efikasnog i potrebnog razvoja proizvoda za kupca je

ta da na samom startu se dobro sagledaju svi elemenati okruženja i promene koje
to okruženje nalaže kad je u pitanju nov i atraktivan model. Pored svih potrebnih
projekata, tehničke, tehnološke i standardne dokumentacije, simulacije
funkcionisanja istraživačkog modela i dr., koje rade Istraživački Razvojni Centri i
Instituti u okviru kompanije, razvija se i potrebna tehnologija, analiziraju se
zahtevi tržišta, izrađuje se investicioni elaborat, feasibility studija izvodljivosti
projekta, izrađuje se plan prototipa proizvoda, rade se svi potrebni tehnički
proračuni i ostala ispitivanja modela, izrađuje se konstruktivna dokumentacija,
dokumentacija za kontrolu kvaliteta, planovi za osvajanje proizvodnje, izmene i
novi dizajn proizvoda i dr.
4. Nabavka potrebnih resursa - podrazumeva sklapanje potrebnih ugovora sa

dobavljačima – podisporučiocima, danas isporučioca, ili proizvođačima sirovina
kao isporučioca (po novijim revizijama međunarodnih standarda sistema kvaliteta
ISO 9000), na godišnjem nivou količina, i ugovorenom dinamikom isporuke,
narudžbine, kvalitet i kvantitet prijema, praćenje zaliha - skladišta, plaćanje po
narudžbini, reklamacije i dr.
5. Menadžment proizvodnje – svrha je da mendažment organizuje procese da

funkcionišu besprekorno u svim pogonima i na svim punktovima na bazi metoda i
tehnika mašina i mašinske opreme koje primenjuju uspešne kompanije razvijenih
zemalja, programirane, robotizovane i automatizovane opreme. Ostale aktivnosti
sprovodi operativni menadžment kao najvažniji stožer i strateg izvršenja svih
aktivnosti operativno, i u saradnji sa svim ostalim menadžerima (top i srednjim i sa
generalnim direktorom) i zaposlenima u pogonu. Na toj osnovi potrebno je izraditi
plan - specifikaciju za operativno planiranje proizvodnje, terminiranje, alociranje
resursa, lansiranje proizvodnje, razraditi radnu dokumentaciju: radni nalog, radnu
listu, operacionu listu, trebovanje materijala, praćenje proizvodnje, instrukcionu
listu, planiranje sredstava internog i eksternog transporta, distribucija gotovih
proizvoda do potrošača, praćenje veka zadržavanja proizvoda na tržišnoj sceni,
odnosno njegovog rasta i razvoja i dr.
140
6. Menadžment tehnikom, metodama i alatima, ostalom opremom –
podrazumeva integrisanje aktivnosti donošenja odluka o tome koja će se forma
ovog posla ili koncepta primenjivati u proizvodnom procesu, integrisanja strategije,
planiranja, kontrolisanja i organizovanja. Obuhvata standardizaciju i unifikaciju
alata, izradu plana nabavke specijalnih i standardnih alata, organizaciju i
upravljanje zalihama opreme i alata, standardizovanje svih procesa i postupaka
monitoriga, definisanje na godišnjem nivou pohabanosti i potrošnje alata,
rekonstrukcija, održavanje i sl.
7. Projektovanje održavanja opreme – realizuje se za sve vrste održavanja prema

planu održavanja na godišnjem nivou: po stanju, preventivno, korektivno, planiraju
se više vrsta opravki počev od malih, srednjih velikih, generalnih, izrada procedura
i postupaka, standardizovanje procesa, definisanje planova remonta, definisanje
lansirne dokumentacije: radnih naloga održavanja, izrada plana nabavke rezervnih
delova, izrada plana troškova i dr.
8. Prodaja proizvoda – Za ovu realizaciju značajnu ulogu ima služba nabavke i

prodaje – komercijala i služba marketinga. Proces se sprovodi istraživanjem tržišta,
ugovaranjem prodaje, praćenjem zaliha proizvoda, obrada porudžbina kupaca,
otpremnica, faktura i dr.
9. Upravljanje ekonomsko - finansijskim tokovima - sprovodi računovodstvo

proizvodnog sistema kao organizacione jedinice ili sektora koje odmah inkorporira
u finansije celokupne kompanije kao organizacijskog sistema sastavljenog od
velikog broja podsistema. Podsistemi ovog sistema i svi ti manji delovi
interakcijski su povezanim sa svim funkcijama u preduzeću. Tako se utvrđuju
efekti poslovanja na bazi dokumentacije dobavljača, kupaca, praćenja obaveza i
potraživanja, praćenje kredita, materijalni obračun, obračun LD, knjigovodstveni
troškovi proizvodnje uključujući jedinične cene koštanja, ostvarenu produktivnost,
dobit, amortizaciju sredstava, cenu potrošnje, ostvareni kvalitet, knjigovodstvo
osnovnih sredstava, poslovnik kvaliteta, racionalnost, ekonomičnost, glavna knjiga
poslovanja preduzeća, periodični obračuni, završni račun, analize, upravljanje
troškovima i dr.
7.3.1 Gde je potreban reinženjering ?
Shvatanje, analiza i ispitivanje glavnih razloga za lošu proizvodnju većine

proizvodnih i poslovnih preduzeća koja je uglavnom posledica korišćenja
neadekvatne tehničko-tehnološke opreme, loših ulaznih materijala – sirovina u
proces, ne sprovođenje poslova po standardima kao i nedostatak savremenih znanja
i know-how iz te oblasti, određuje goruće probleme kojima treba hitno prići i
rešavati ih sukcesivno, vispreno i sofisticirano.
141
Slika takvog stanja je danas i kod nas, i u velikom broju preduzeća u
zemljama koje je zahvatila kriza bilo kog oblika, i koja, na bilo koji način preti
uspešnom poslovanju kompanija.
Za takvo stanje u ovom sektoru razlozi su sledeći:
a) nedovoljno jako prihvatanje i skoro ne primenjivanje naučnih

dostignuća,
b) prestanak sa investiranjem u istraživačke, razvojne i naučne
doprinose,
c) nedovoljno kvalitetno ili potpuni prestanak sa pronalaženjem novih
proizvoda od strane službe marketinga,
d) ne ulaganje u inovacije novih proizvoda od strane službe
tehnologije,
e) nedovoljna zastupljenost u rešavanju ovih problema proizvodnih
funkcija: organizovanja, upravljanja, finansija, proizvođenja,
marketinga, tehnike i tehnologije, ljudskih resursa i dr,
f) nedostatak kvalitetnih ili manje kvalitetnih sirovina (bilo kakvih), ili
ostalih potrebnih sredstva za rad (mašina, alata, delova,
kompetentnih radnika i dr.)
g) nedovoljno su podsticane tzv. spontane inovacije na poslovima
proizvodnog izvršenja,
h) nedovoljna količina proizvoda planirana za godišnju proizvodnju,
i) proizvodno izvršenje neadekvatno odgovara tržišnim zahtevima koji
se odnose na: 1) promenljiv asortiman, 2) visok kvalitet, 3) niske
cene i 4) isporuka i dogovori i ugovori tačno na vreme (just-in-
time),
j) nedovoljno iskorišćenje: 1) predmeta za rad, 2) sredstava za rad, 3)
radne snage, 4) energije, 5) inovacija i dr.
k) ne proizvode se proizvodi za poznate kupce,
l) ne poštuju se rokovi isporuke koje kupac odredi,
m) troškovi proizvodnje u većini preduzeća danas prevazilaze
formiranu cenu koštanja, tj. prodajnu cenu, tako da cena koštanja
nije tržišno konkurentna,
n) ne postoji povećanje fleksibilnosti proizvodnog izvršenja,
o) bezbednost zaposlenih i imovine nije u potpunosti kvalitetna,
p) nerazvijeni motivacioni faktori za ostvarivanje što veće efektivnosti
i efikasnosti rada,
q) loša organizacija i menadžment proizvodnog izvršenja izazivaju
teške posledice iz razloga: 1) ne donošenja potrebnih odluka na
vreme, 2) neodlučno i sporo korigovanje donete odluke u skladu sa
novonastalim promenama, 3) odluke nisu menjane onda kada su za
to postojali jaki razlozi, 4) ne insistira se na uspostavljanje stalne:
radne, tehnološke i proizvodne discipline, 5) ne sprovode se
142
dokumentacijom propisana određena pravila, propisi i dr.).
r) povećani troškovi proizvodnje u neposrednom procesu proizvodnje
sprečavaju da preduzeće ostvari zadovoljavajuću akumulaciju, pa se
rešenje traži u povećanju prodajnih cena proizvoda, i gde je to
moguće kroz povećanje obima proizvodnje. Povećani troškovi su
izraženi kod: 1) nepotrebnih gubitaka u materijalu, 2) nepotrebnog
trošenja mašina i opreme, 3) nepotrebnih gubitaka u prostoru, 4)
nepotrebni gubici u radnoj snazi, 5) nepotrebno gubljenje vremena
u toku jedne radne smene, 6) nedovoljno novih ideja, a i postojeće
su nedovoljno iskorišćene i demodirane, 7) veliki gubici zbog loše
međusobne saradnje, 8) nekvalitetna interakcija funkcije
proizvodnog izvršenja sa drugim funkcijama u okviru preduzeća.
Realno stanje poslovanja naših preduzeća pokazuje da je reinženjering

proces neophodno sprovoditi u mnogo slučajeva, da bi se stanje poboljšalo u
planom definisanom poslovnom periodu. To se realizuje na bazi primene
adekvatnih i savremenih metoda po ugledu na poslovne i kvalitetne firme u
okruženju.
Suština ostvarivanja kvaliteta reinženjeringa u funkciji proizvodnog

izvršenja – proizvodnje je u preduzimanju sledećih mera:
1. Definisati postupak rada ove funkcije.
2. Izvršiti kvalitetno evidentiranje, izrada i arhiviranje dokumentacije (baza

podataka).
3. Pristupiti kvalitetnoj izradi postupka u slučaju zaustavljanja proizvodnje zbog

neusaglašenosti.
4.Izvršiti organizovano strukturiranje tehnološke dokumentacije za izradu alata.
Efikasni reinženjering proces za poboljšanje poslovanja u sektoru proizvodnog

izvršenja – proizvodnje sprovodi se sledećim metodama (tabela 2).
Tabela 2. Metode sprovođenja efikasnog reinženjeringa u proizvodnji
143
METODE KONCEPCIJA REINŽENJERING POBOLJŠANJA

1. Određivanje optimalne veličine serije.
2. Određivanje optimalnog toka proizvodnog procesa.
1. 3. Korišćenje Rolling metode za talasasto planiranje i regulisanje
Operativno upravljanja proizvodnjom.
planiranje 4. Organizovanje fleksibilnog radnog vremena.
proizvodnje 5. Korišćenje metode Kanban za upravljanje nabavkom, transportom,
kontrolom kvaliteta, dopunjavanjem zaliha prema potražnji kupaca
tačno na vreme.
1. Stalno racionalizovanje rada.
2. 2. Primena efikasne Metode unapred određenih vremena (Metoda
Operativna Time Management MTM).
priprema rada 3. Primena ergonomskih zahteva u proizvodnji kao što su:
a) prilagođavanje sredstava za rad radniku u cilju zaštite od
zračenja, fizičkih i hemijskih štetnosti i dr.
b) redovno pregledanje i ispitivanje sredstava za rad.
3. 1. Racionalizovati skladišta npr. skladišta tehnološkog tipa - kod
Rukovanje izmene alata, promenljivog asortimana proizvoda, škarta i sl.
materijalom 2. Razvijati svest da se škart može eliminisati.
1. Obezbeđenje tzv.optimalnog sastava kolektiva – fluktuacijom što
znači ’’postavljanje pravog čoveka na pravo mesto’’.
2. Zalaganje radnika rukovodstva za radne zadatke treba da bude
svesno i obavezno.
3. Razvijanje motiva kod radnika od strane rukovodstva: a) za veću
zainteresovanost za posao, b) mogućnost napredovanja, c)
sopstveno afirmisanje u kolektivu.
4. Razvijanje i dosledno izvršavanje tehničko-tehnoloških pravila.
4. 5. Razvijanje organizacijskih pravila u cilju postizanja veće
Organizovanje efikasnosti i efektivnosti kroz: a) poštovanje odluka organa
kolektiva upravljanja, b) poštovanje organizacijskih propisa, c) poštovanje
operativnog plana proizvodnje, d) poštovanje propisa zaštite na
radu, e) uvažavanje opštih normi ponašanja na radnom mestu, u
pogonu, u procesu proizvodnje itd.
6. Razvijanje inovacija kroz: uključivanje niza aktivnosti za
inovacije, razvijanje invencija i inovacija u stvorenim uslovima i u
što kraćem roku,
primeni prihvaćenih inovacija, ostvarenje cilja njihove primene:
povećanje proizvodnje i povećanje plata i dr.
7. Ostvarivanje interakcija sa drugim funkcijama preduzeća:
a) Planiranja, b) Investiranja, c) Logistike, d) Ljudskih resursa, e)
Kontrole kvaliteta proizvoda, f) Održavanja sredstava za rad, g)
Društvenog stanja, h) Masovne motivacije i) Zaštite na radu i Eko
sistema i dr.
1. Poboljšanja pouzdanosti proizvoda na tržištu i ostvarivanje: a)
konkurentnosti, b) raznovrsnog asortiman, c) niske cene, d)
isporuka tačno na vreme – JIT
2. Korišćenje metoda:
> Poka - Yoke
> Nulte kontrole kvaliteta
> Netroškovnog metoda
3. Korišćenje standarda sistema kvaliteta ISO 9000, ISO 14 000 i
drugih integrisanih standarda. Mere koje treba preuzimati u oblasti
5. povećanja sistema kvaliteta odnose se na:
Sistem kvaliteta - održavanja sredstava
- održavanje terotehnologije
u cilju minimalnih troškova, kroz tehničke, upravljačke i
finansijske aktivnosti,
- Preventivno održavanje – stalno nadgledanje funkcionisanja
mašina i opreme,
- Sofisticiranje – usavršavanje sredstava za rad i dr.
144
7.4 MOTIVISANOST ZAPOSLENIH ZA REINŽENJERING
Za ostvarivanje reinženjeringa u poslovnim i proizvodnim procesima

najvažnije je zaposlene motivisati i uveriti ih, da je ta promena dobra i da donosi
korist i njima i preduzeću. Na (slici 21) prikazan je motivacioni proces kao primer
dobre prakse, efikasan i veoma korišćen u kompanijama. Dati motivacioni proces
koncipiran je kao zatvorena petlja sastavljena od ključnih faktora koji su
interakcijski povezani, i ne bi funkcionisali jedan bez drugog dobro, ukoliko bi bili
razdvojeni i samostalni. Krug je sastavljen od 6 determinanti (odrednica) koje se
realizuju korak po korak .
Cilj prikazivanja ovog procesa je, utvrđivanje korelacije između poznatih

sadržaja motivacija i njihovih vrednosti. Motivacioni proces kod pojedinaca
započinje spoznajom realne potrebe za započinjanje i obavljanje poslova u okviru
reinženjeringa. Glavna odlika motivisanih pojedinaca je istrajnost i upornost u
obavljanju poslova povezanih sa poboljšanjem svih karakteristika poslovanja i
performansi proizvoda i procesa.
Spoznaja Način zadovoljenja

identifikacija potreba potreba
VI I
Procena da li su Ciljno usmereno

potrebe na ponašanje
zadovoljavajući način V Zaposleni II
ispunjene
Slika 21. Motivacioni proces za sprovođenje reinženjeringa

IV III
Nagrađivanje ili Izvršenje (provera ostvarenog cilja)

kažnjavanje
Slika 21. Motivacioni proces za sprovođenje reinženjeringa
145
~~~~~
7.4.1 Model donošenja odluka za reinženjering – poslovni slučaj1
Usvajanje plana reinženjeringa u sektorima preduzeća za realizaciju

poboljšanja procesa koji se u njima odvijaju, sprovodi se na osnovu prethodno
prihvaćene odluke, od strane menadžmenta i zaposlenih da će realno, reinženjering
biti ostvaren.
Model donošenja odluka o uvođenju reinženjeringa prikazan je u 12 koraka
(slika 22). Cilj prikazivanja modela je da se bolje razumeju aktivnosti koje se
preduzimaju na tom planu, a koraci realizacije pojedinih aktivnosti su uslovno dati
bez obaveznog redosleda (taksativnog nabrajanja) sa obaveznim opisom akcija
(deskripcija).
Izabran PROCES 1. Korak

se procenjuje  Identifikacija
korisnika procesa

2. Korak
Prikupljanje važnih
podataka

3. Korak
Utvrđivanje rezultata  8. Korak
procesa, šta kupci žele Iniciranje procesa
 internog i ekste-
4. Korak rnog benčmark-
Utvrđivanje mernih inga
alata i ostalih elemenata 
procesa 9. Korak
 Upoređivanje
→ ⎯ → 5. Korak rezultat iz
Utvrđivanje rezultata procesa koraka 3,5i8
⏐  
→ 6. Korak 10. Korak
⏐ Upoređivanje rezultata Analiziranje
⏐ iz koraka 3. rizika
⏐  
7. Korak 11. Korak
⏐ ← Procena i modifikovanost Redizajn i reinvencija procesa
postojećeg procesa metodom 
⏐ (Kajzen) 12. Korak
Institucionalizacija novog procesa.
Primena
Beleženje rezultata, obuka i kontrola
⏐______________________________________ ↑
Slika 22. Metodologija sprovođenja reinženjeringa

na bazi odluka
146
Model podrazumeva odvijanje poboljšanja redizajnom nekoliko procesa

istovremeno, a sve aktivnosti koje se pri tome sprovode usmerene su u pravcu
ostvarivanja jednog, istog cilja. Strategije ovakvog reinženjeringa komplementarne
su sa ostalim strategijama i moguće su kombinacije sa njima:
U prvom koraku važno je odrediti korisnika, i proces posmatrati dalje, iz njegovog

ugla kako bi se dobilo objektivno razmišljanje i bolje sveukupno razumevanje tog
zahvata.
Naredni korak podrazumeva optimalnost, tj. prikupljati samo najvažnije podatke i

pri tome definisati merilo relevantnosti – šta potrošači žele, kako bi ovo poslužilo
kao uvod za treći korak.
Korak 8 podrazumeva utvrđivanje izvora kako bi se saznalo više o postizanju
konkurentske prednosti, kao i utvrđivanje izvora slabosti. Ali ne ograničiti se samo
na konkurenciju već tražiti izvore poboljšanja u celom okruženju i u samom
sistemu.
Ključ procesa su koraci 11 i 12. Cilj je stvoriti nešto istinsko, nešto što je po
prvi put novo i bolje. Kod koraka 12 treba samo kritično beležiti rezultate. Svaki
neuspeh u procesu ili otpor izvršioca ne sme se prikrivati, jer na taj način uspeh
neće biti ostvaren.
Ovde moramo zapaziti da su tehnologije kontinualnog unapređenja procesa i
reinženjering poslovnih procesa sjedinjena celina odvijanja procesa, i čine deo
jedinstvenog menadžmenta procesa.
7.4.2 Reinženjering u Toyoti - poslovni primer 2
Reinženjering - Toyota – Lean sistem - Uvođenje novog modela poslovanja
Atraktivan i najmoderniji način proizvođenja ’’Toyota koncept ili Lean

production’’
LEAN PRODUKCION (Lin proizvodnja), je nov način rada koji decidirano

opredeljuje poboljšanje i unapređenje poslovnih procesa.
Primer TOYOTE: PUT NEPREKIDNOG POBOLJŠANJA.

Njihov Moto za reinženjering proces glasi:
Čak i najmanje poboljšanje na najdužem
putovanju ka poslovnoj
izvrsnosti i liderstvu u klasi
počinje malim korakom...
147
Cilj je, da naša preduzeća preuzmu ovaj moto i ugrade ga u svakodnevnu

praksu uvođenja promena ka boljim rezultatima. Osnova je, da se primeni moderni
način poslovanja kakav je lean i da se što pre krene ka izlasku iz krize. Najbolji i
najefikasniji način izlaska iz dosadašnjeg nepovoljnog stanja poslovanja je,
primena procesa proizvodnje lean - po ugledu na Toyotu – kao veoma razvijenu
japansku kompaniju.
Njihova poslovna formula za uspeh glasi: ’’Neprestano učenje i timski

rad’’.
Cilj poslovnog uspeha kompanije je: stalno pomeranje dobrog poslovanja
za korak napred.
Prema podacima, za ovu fabriku automobila posle II svetskog rata, bio je

spas u neprekidnom usavršavanju svih procesa ( takav stav je i dan danas
aktuelan), kako bi se izvukao maksimum iz raspoložive mašinske opreme uz
angažovanje svih zaposlenih na otkrivanju novih metoda, stalnih inovacija i
efikasnom eliminisanju svih gubitaka u toku procesa, i između procesa. Za kratko
vreme životnog rasta i razvoja Toyota je postala efikasnija od konkurencije jer
proizvodi kvalitetno i pouzdano vozilo baš onako kako to kupci žele. Smanjenje
vremena realizacije ideje, smanjenje materijala (uštede), difuzija novih i atraktivnih
ideja, metoda i tehnika se velikom brzinom prenose na sve pogone kompanije.
Uspeh Toyote je uspeh svih njenih zaposlenih. Kreativno i brzo učenje, brzo
rešavanje svih problema, neprestano napredovanje dovodi Toyotu do pozicije
svetskog lidera u automobilskoj industriji.
Lean ima značenje (vitko). U proizvodnji to koncipira sledeće radne sadržaje:

donosi se ideja da se svaki posao (svakodnevne aktivnosti): operacija, zahvat,
pokret, mikropokret i sl. može obaviti bolje svaki sledeći put i na efikasniji način,
jednostavniji i racionalniji. Tako efikasni metod rada kakav je lean olakšava
svakom pojedincu posao uz povećanu produktivnost i unapređen kvalitet proizvoda
i usluga.
Vizija lean je poboljšanje međusobne komunikacije i veoma važne kontrole

rada u procesima, bolje organizovanje radnog prostora, smanjenje zaliha, jednom
rečju radi se ’’pametnije – mozgom’’, jednostavnije i lakše, a ne teže, onako kako
bi se u što kraćem vremenu poslovi završili uspešno i ispunile sve želje i zahtevi
kupaca.
Metode i tehnike ne moraju biti složene i skupe da bi se ostvario uspeh, već

se on može postići i jednostavnim ali pravim i efikasnim metodama i tehnikama
gde svi učestvuju u unapređenju radnih procesa reinženjeringom u pogledu
poboljšanja operativnih i tehničko - tehnoloških postupaka poslovanja.
148
Osnovno što karakteriše lean je to, da ni jedna ideja nije ’’mala i najluđa’’ i
nije nebitna. Svaka ideja je korak napred, a svaki korak napred je veliki, pa s toga
je i svaka sugestija i inicijativa dobro došla. Poboljšanja ne idu i ne ostvaruju se
velikom brzinom već, korak po korak. Znači svi učestvuju na putu ka poboljšanju
svih procesa odnosno, ka najboljem iskorišćavanju raspoloživog potencijala
fabrike: znanja, veština, iskustva i kreativnosti.
Reinženjering promene se odnose, konkretno kod ove kompanije, na

uvođenje novih metoda – tehnika ’’5S’’ za uređenje radnog prostora
Ova metoda je veoma jednostavna ali efikasna metoda (skraćeno 5S), dobila je
naziv od 5 početnih japanskih reči: Seiri- probati; Seito – poslagati, Seisou –
očistiti; Seiketsu – standardizovati; Shitziuke – održavati. Kod njene primene
suština je da zaposleni definišu raspored radnog prostora na optimalan način, što
govori da sve što je nepotrebno treba ukloniti. Sav materijal i alat treba da se nađe
na svom mestu – pri ruci, a radni prostor u svakom momentu treba da bude uredan,
očišćen i označen. Cilj je, dobro organizovati radni prostor koje se postiže samo
primenom ove metode, ali primenom svih 5S tehnika ako se želi unapređenje i
dalja eliminacija rasipanja alata, materijala, dokumentacije, proizvoda i dr.
Napred je izneta važnost standardizacije u proizvodnom procesu i

reinženjeringu, što je i u ovom slučaju za Toyotu, to osnova za uvek dalje
napredovanje prema inostranim i sopstvenim zakonitostima, jednobraznim
propisima i načinu proizvodnje i održavanja proizvoda ili usluga kako u
proizvodnom tako i u post proizvodnom periodu.
U Lean-u, standardizacija obuhvata optimizaciju svih procesa koji se

odvijaju u određenim radnim prostorima koji se takođe standardizuju. Aktivnosti
sadrže pisanje malog broja jednostavnih, slikovitih i efikasnih procedura za sisteme
kvaliteta, obavljanja posla u procesima i razvijanje vizuelnog načina komunikacija
u cilju, lakšeg praćenja svih aktivnosti i poslova, razumevanje postignutih rezultata
rada, merenja rezultata, vrednosti, eliminisanje problema i nepravilnosti u radu.
~~~~~
149
7.5 MERENJE OSTVARENOG CILJA REINŽENJERINGA U
PROIZVODNJI U AMBIJENTU PROCESNE ORGANIZACIJE
PROMENA
Sprovođenje promena u proizvodnom procesu treba da ima za cilj

poboljšanje organizovanja svih faktora koji determinišu procesne promene,
integrišu ih u jednu celinu i kao krajnji ishod mere se i upoređuju ostvareni i
očekivani rezultati poboljšanja. Ostvareno proizvodno stanje kvaliteta proizvoda
na bazi izvedenih promena su rezultat ostvarenog učinka pokazatelja koji su vitalni
za proces i koji u reinženjeringu treba da se uporedo analiziraju i mere na sledeći
način:
Prvo, određuju se ostvareni relativni nivoi uspešnosti na bazi upoređivanja

ostvarenih
učinaka sa realnim prihvaćenim standardima
Drugo, vrši se upoređivanje godišnjih rezultata sa rezultatima iz prethodnih godina
Treće, izvodi se upoređivanje sopstvenih učinaka sa učinkom kompanija u branši.
Priroda merenja učinka je ustvari, posmatranje onoga što se meri, i koliko su

u to uloženi troškovi merenja. Taj proces prirodno nastaje pošto se prikupi
dovoljno podataka odnosno, kada nastane učinak kao realna pojava. Samo merenje
se izvodi na bazi unutrašnje kontrole, procesne i proizvodne. Za konačan rezultat su
takođe važne sve nove promene nastale u toku trajanja procesa posmatrane na bazi
sakupljenih post proizvodnih informacija putem informacionih i komunikacionih
kanala ili putem interneta.
Za menadžment proizvodnog izvršenja značajno je, da u svom poslu

efikasnog merenja učinka, stvori realne prihvatljive standarde za kompaniju koja će
u toj klimi poslovanja obezbediti stalan opstanak na tržištu. To se postiže merenjem
ostvarenih performansi u proizvodnom ambijentu i upoređivanjem sa istim ili
sličnim performansama drugih kompanija.
Angažovane grupe obučene za merenje, analiziranje i upoređivanje dobijenih

rezultata imaju zadatak da:
- ocene da li postoji osećaj zadovoljstva kod kupca,

- kvantitativne (brojčane) podatke ugrade u tabele, zapise i sl. i da ih
koriste za stvaranje osnove za poređenje, za čuvanje tih zapisa i
procenu globalnih performansi,
- ostvare kvalitativne podatke potrebne za merenje performansi,
- prate i poštuju vremensku dimenziju kao važan faktor za
ocenjivanje i evaluaciju performansi i dr.
150
Naredni korak ocene kvaliteta učinka nastaje nakon što su određeni

standardi potrebnih performansi i nakon što je izvršeno potrebno merenje.
Ocenjivanje performansi se smatra procesom u kome se performansa upoređuje sa
standardom.
Ukoliko se javi slučaj da performansa ne ispunjava standarde, menadžment i grupa
stručnih ljudi preduzimaju korektivne mere, koje se sprovode sa ciljem da se
postigne da definisani standardi odgovaraju koncepciji ostvarenih performansi.
U slučaju da standardi ne budu ispunjeni, znači ostvareni rezultati nisu

kompatibilni sa tim standardima, i za kompaniju koja ih primenjuje oni su nerealno
visoki, a organizacija je nedovoljno sposobna za takav nivo poslovanja.
Rešenje je primena reinženjeringa u funkciji planiranja, konkretno u postavljanju

ciljeva (standarda) performansi poslovanja.
Organizacija promena kod planiranja primenom tehnike reinženjering u

sektoru proizvodnog izvršenja da bi se efikasno realizovala, potrebno je da se
prethodno izvrši njegovo prihvatanje i donošenje menadžerskih odluka.
Tehnologija tog posla je zasnovana na modernim osnovama i metodama
sprovođenja u kompanijama širom sveta. Zasniva se na primeni dva racionalna
pristupa planiranja, i to:
PRVI PRISTUP se odnosi na tzv. kontigentno - situaciono planiranje koje

obuhvata razvoj i implementiranje različitih planova adekvatnih i kvalitetnih za
stvaranje efekata planiranja. Opravdanost ovog pristupa je ispunjena ukoliko se
ostvari poznavanje mogućnosti nastajanja nepredviđenih događaja. To je
istovremeno i sposobnost i veština planskog tima koji je uključen u te složene
poslove i događaje i može da donese neočekivane promene poboljšanja npr. kod
loših planova jedne firme. Naime, dobrim poznavanjem poslovne situacije i
timskim radom rešavanja složenih zadataka čini osnovu za uspešno projektovanje
dobrih rešenja proizvodnih procesa (planova), koji će se inkorporirati u
ostvarivanje visokog nivoa kvaliteta proizvoda. Takva situacija na konkretnom
poslovnom i proizvodnom planu se može diferencirati u pojedine kategorije, gde se
svaka kategorija povezuje sa konkretnim planom i čini sinergetsku homogenu
celinu poslovanja.
DRUGI PRISTUP se odnosi na metod Managing by objectivies – MBO ili

upravljanje prema ciljevima. Svrha primene ovog pristupa u procesu planiranja
ima posebne odlike i odnosi se na sve poslove koji se tiču menadžera i izvršioca i
kojima su ciljevi planiranja usmereni na rešavanje krize u tom poslu. Imperativ za
uspešno izvođenje datog pristupa je: motivacija, progres, kontrola i samokontrola
kako bi se ostvarila osnova za efikasno i kvalitetno planiranje i visok nivo
performansi svih procesa u proizvodnji.
151
7.6 INOVACIJE i REINŽENJERING U TEHNICI –TEHNOLOGIJI I

PROIZVODNJI
KOJIM PUTEM TREBA POĆI DA BI SE DOŠLO DO REZULTATA?
Osnova poduhvata:
Za reinženjering je potreban smisao i cilj – smer preduzeća.
Očekivani cilj:
Inovativna rešenja za goruće probleme u poslovanju
Aktivnosti pre procesa:
Bez jasnog emocionalnog i inteligentnog razmišljanja istog smera svih

zaposlenih, jasno definisanih ciljeva i jasno definisanih uloga svake radne jedinice
u pogonu tehnike – tehnologije i proizvodnje može da se desi bezizlazna situacija,
da sav uložen naporan rad i trud bude bez značajnih pozitivnih pomaka.
Šta je rešenje?:
Treba razjasniti odmah, u svim radnim jedinicama, da li se planiraju inovacije

i preduzimanje efikasnih mera kako bi se uspelo. Takođe treba tražiti odgovore na
sledeća pitanja:
1. Koja vrsta inovacija da se planira kao najvažnija za posao svakog

radnika?
2. U kojim se radnim zadacima mora vidno napredovati i usavršavati?
~~~~~
Inovacija i reinženjering u proizvodnom pogonu najbitnijih procesa koje

poboljšavamo
1. Primer: Inovacija i produktivnost
152
Sagledavanje stanja poslovanja na osnovu ostvarene produktivnosti jednog
proizvodnog pogona koja je u određenom vremenskom ciklusu opala, ima za cilj
da se poboljšaju stara rešenja novim. Nakon kontrole radnih procesa ustanovljeno
je da se ceo proces proizvodnje realizovao na brzinu, bez temeljne prethodne
pripreme i obrade svih relevantnih činioca tog procesa. Zaposleni u pogonu
određivani su prema hitnom proizvodnom ciklusu, a validnost osnovnih sirovina
koje su ugrađivane u proizvod nije praćeno niti kontrolisano pre obrade, dok
potrebno održavanje mašina i opreme obavljano je samo u ’’kriznim ’’situacijama,
a preventivnog održavanja nije ni bilo. Za rukovodioca tog pogona (postrojenja) to
je bila teška situacija iz koje se na kraju trebalo izaći.
Inovacija se učinila korisnom zato što se timski sa svim menadžerima na
svim nivoima razvijao model planiranja inovacija u kriznim slučajevima.
Sprovođeno je redovno rešavanja navedenih problema adekvatnim inovacijama, a
vreme rada ovog tima na novom modelu je znatno bilo veće i nadalje se stalno
povećavalo. Krajnji ishod – inovativnog modela bio je utvrđen i glasio je:
’’Očekivati uspeh u radu’’. Novine datog modela i njegovom primenom u praksi
omogućile su prelazak iz nereda u red na svrsishodan način. Izgrađen je proces
planiranja inovacija koji je odgovarao datoj situaciji u pogonu, tako da su ga se
čvrsto držali svi koji su imali dodira sa tim poslom. Ideja vodilja za uspeh
proizvodnog pogona bila je izreka: ’’Uspešna priprema za borbu uvek započinje
sa dobrim planom inovativnog rada i razvojnog delovanja u tom pravcu’’.
2. Primer: Inovacije i snabdevanje
Inovacije i snabdevanje zaposlenih radnika alatima, materijalom i opremom

koji su potrebni kako bi obavljali procesi proizvodnje i kako bi dali dobre poslovne
rezultate imalo je za cilj stvaranje i ispoljavanje boljih motivacionih efekata.
Analize slučajeva su pokazale da zaposleni opremljeni sa novim i savremenim

alatima i instrumentima za obradu, bolje su usmereni na postizanje rezultata. U
potrebne alate za postizanje optimalnih rezultata visokog kvaliteta učinka spada:
oprema, nova tehnologija, informacije, materijali dr. Veoma je bitno da se u
inovacije uvrsti primena kvalitetnih alata, da se uključe u proces svi eksperti za
alate i direktni izvršioci proizvodnje koji rade sa tim alatima, mašinama i opremom.
Poruka je, da nema zamene posla kad su u pitanju inovacije za lakši rad i
ostvarivanje visokih tolerancija i kvaliteta obrade u proizvodnom procesu.
Inovacije obuhvataju poslove stalnog stvaranja adekvatnih inovativnih modela kod
pripreme produktivne i visoko kvalitetne mašinske opreme i druge opreme za
poboljšanje učinka.
Stručnjak za unapređenje proizvodnih procesa Abraham Lincoln je jednom

prilikom rekao:’’Kada bih imao šest sati da posečem drvo, četiri sata potrošio bih
da izoštrim sekiru’’.
153
Inovacije i Reinženjering u proizvodnji

Primena “FMECA”metode (Failure mode, effects and
criticality analisys)
Metoda FMECA spada u moderne tehnike i treba ih koristiti u različitim

oblastima poslovanja preduzeća u okruženju.
Parametri pomoću kojih je ova metoda prepoznatljiva u analizi i poboljšanju
procesa proizvodnje odnose se na njena tri ključna elementa i to:
1. otkrivanje mogućih pojava opasnosti i štetnosti za proizvodnju,

2. utvrđivanje moguće štete zbog opasnosti i štetnosti i
3. mogućnost otkrivanja i otklanjanja opasnosti i štetnosti.
Primena FMECA metode je značajna za upravljanju neproduktivnim i štetnim

pojavama i rizicima u proizvodnoj organizaciji. Sprovođenje ove metode se odvija
kontinualno, počev od preispitivanja plansko-projektnog zadatka do preispitivanja
definitivnih rešenja i ocene stanja sistema poslovanja uključujući i bezbednosti i
zdravlje na radu. Pojedine opasnosti i štetnosti moguće je grupisati prema vrsti
grešaka koje su napravljene pre njihove pojave.
Pogodna je za efikasno i efektivno upravljanje svim rizicima u proizvodnji i

za sprovođenje inovativnih mera njihovog smanjivanja kao i pouzdane procene
indeksa prioriteta rizika.
Neke rizike nije moguće izbeći, i to su oni rizici na čiji nastanak nije moguće
uticati.
Uticaj opasnosti i štetnosti na proizvodno radno mesto i radnu okolinu može da ima
posledicu pogoršanje plana odvijanja proizvodnog procesa koji je potpuni ili
delimični rezultat, prepoznate i utvrđene opasnosti i štetnosti.
Koje su koristi inovacija i reinženjeringa kod primene FMECA metode?
Postupkom identifikacije opasnosti i štetnosti i vrednovanja njihovog uticaja

na ukupan kvalitet proizvodnog i poslovnog sistema kompanije postiže se sledeće:
• identifikuju se sve opasnosti i štetnosti koje mogu imati lošeg uticaja na

radno mesto i radnu okolinu;
• analiziraju se svi uticaji izazvani tim opasnostima i štetnostima na radno
154
mesto i radnu okolinu;
• utvrđuje se sistem vrednovanja svake opasnosti i štetnosti;
• propisuje se metod određivanja značaja svake opasnosti i štetnosti.
Kako se RIZIK kao važna odrednica proizvodnog procesa inovativno rešava?
Pod pojmom rizika uopšteno se podrazumeva, da je to određena izloženost

delovanju faktora koji svojom aktivnošću mogu dovesti do ne planiranih i
neželjenih posledica.
Rizik postoji u svakom radu, bilo da je reč o projektu, upravljanju
proizvodnim procesom ili pružanju usluge. Rizika se ne treba bojati već treba
tražiti i iznalaziti inovativna tehnička ili organizaciona rešenja za njegovo svođenje
na nivo kojim se može upravljati.
U aktivnostima kojima se analiziraju rizici potrebno je uzeti u obzir činjenicu

da potpuna zaštita od rizika nije moguća, ali efekat se postiže delovanjem na uzroke
nastanka rizika.
Jedna od metoda kojom je moguće izvršiti ocenu i upravljanje rizicima je i metoda
FMECA analiza uticaja i posledica grešaka, posebno u fazi prepoznavanja rizika i
definisanju mera za otklanjanje njihovih uzroka, a time i posledica. U metodi
FMECA ispunjenje rizika posmatra se kao nastanak greške. Zato se identifikacijom
potencijalnih grešaka utvrđuju i potencijalni rizici po uspešnu proizvodnju.
Metoda FMECA je alat odnosno sredstvo za prepoznavanje proizvodnog

rizika, otkrivanje njihovih uzroka, procenu opasnosti i predlaganje mera za
redukovanje njihovog nastanka. Neke rizike nije moguće izbeći, a to su oni rizici
na čiji nastanak nije moguće uticati. Međutim, moguće je unapred se pripremiti i
pravovremeno reagovati ukoliko se oni zaista i dogode.
Važnost metode FMECA kao inovativni pristup i reinženjering upravo leži u

mogućnosti sistemskog pristupa u identifikaciji i analizi rizika i mera koje treba
preduzeti ukoliko utvrđeni rizici postanu aktivni. Korektivne i preventivne mere
koje FMECA tim identifikuje, kao predloge za umanjenje posledica rizika dobra su
osnova za primenu tehnike planiranja i upravljanja rizikom.
Osim primene konkretne predložene mere za poboljšanje proizvodnog procesa

u praksi, moguće je stvoriti širu sliku o rešavanju problema kroz pisanje nekoliko
scenarija koji se mogu, ali i ne moraju odvijati. Izabere se jedan ili više scenarij za
koje se proceni da je njihov nastanak najviše moguć. Scenario se analizira i
dobijeni podaci se prikupljaju i čuvaju u bazi podataka, pa se prema njima postupa
u slučaju nastanka pojedinačnog rizika ili kombinacije profesionalnog, ekološkog,
finansijskog i drugih vrsta rizika odjednom.
155
Na osnovu identifikacije opasnosti štetnosti na radnom mestu u kritičnim
tačkama procesa proizvodnje može se izvršiti analiza načina, efekata i kritičnosti
otkaza primenom metode - FMECA.
Prepoznata i utvrđena opasnost ili štetnost – odnosi se na svaki zahvat koji je u
uzajamnom odnosu sa proizvodnim radnim mestom i radnom okolinom i koji
menja i/ili utiče na korišćenje sredstava za rad, procese, proizvodnju, promet,
distribuciju i upotrebu materijala, sredstava i opreme za rad i fizičke i hemijske
štetnost i dr.
Ova metoda je korisna za analiziranje uticaja opasnosti štetnosti na radnom

mestu i radnoj okolini. Svaka promena na radnom mestu i radnoj okolini,
pogoršanje ili poboljšanje predstavlja potpuni ili delimični rezultat prepoznate i
utvrđene opasnosti i štetnosti.
Metoda FMECA je po svom konceptu preventivna i usmerena ka sprečavanju
nastanka grešaka u fazama projektovanja proizvoda/usluge i procesa koji se
smatraju ključnim fazama u obezbeđenju sistema kvaliteta proizvodnog procesa,
radnog mesta i radne okoline.
Praktična primena metode FMECA u funkciji procene rizika na proizvodnom
radnom mestu i radnoj okolini, razvojnog planiranja i upravljanja sistemom zaštite
zdravlja i bezbednosti na radu je vrlo realna i moguća.
Metoda je sistematski i analitički proces preispitivanja planskih i projektnih

rešenja proizvoda/usluge ili procesa. Odvija se paralelno sa procesom
projektovanja, od preispitivanja projektnog rešenja do preispitivanja definitivnih
rešenja i ocene stanja sistema proizvodnje proizvoda, bezbednosti i zdravlja na
radu. Formalizovana je u striktnim pravilima kako ocene pojedinih elemenata
štetnosti tako i ocene konačno procenjenog rizika na sistem proizvodnje koji je
predmet analize, a konačni rezultati - izlazi daju se u dokumentovanoj formi.
Parametri analize se numerički vrednuju pa je i konačna procena rizika u

proizvodnji izražena numerički. Numerički pristup omogućuje da se projektna
rešenja mogu međusobno upoređivati i to:
• kod ocene alternativnih rešenja procesa, proizvoda/usluge,

• kod evaluacije projektnih rešenja u raznim fazama projektovanja i
• kod ocene efekata korektivnih mera koje se sprovode u svim fazama
planiranja, projektovanja, proizvodnje i održavanja proizvodnog sistema.
Osnovna postavka metode FMECA u funkciji procene rizika na radnom
mestu i radnoj okolini je u suštini jednostavna i laka za razumevanje.
Suština metode sastoji se u realizaciji sledećih aktivnosti:
a) utvrđivanje svih potencijalnih grešaka/otkaza u procesu, proizvodu/usluzi

koji su nastali ili mogu nastati kao posledica greške u projektu, procesu,
proizvoda/usluzi kao posledica greške u projektu/proizvodu/usluzi sistema;
156
b) utvrđivanje mogućih uzroka nastanka svake greške projekta/proizvoda ili
usluge;
c) analiza svakog para moguća greška-mogući uzrok, sa ciljem da se
analitičkim metodama utvrde:
• verovatnoća pojave potencijalne greške na proizvodu/usluzi za svaki uzrok

posebno;
• težinu posledice greške na proizvodu/usluzi ili procesu prema korisniku,
radnom mestu i radnoj okolini ili obavezujućem propisu;
• verovatnoća da se uzrok greške odnosno greška otkrije u fazi realizacije ili
kontrole (monitoringa) i tako spreči ispoljavanje greške prema korisniku ili
radnom mestu i radnoj okolini.
d) vrednovanje faktora rizika i to:
- faktora rizika verovatnoće pojave greške R1

- faktor rizika posledica težine greške R2
- faktor rizika verovatnoće otkrivanja greške R3.
Za vrednovanje faktora rizika najčešće se koriste ocene 1-10 (mogu se koristiti i

drugi rasponi). Kriterijumi i pravila vrednovanja pojedinih faktora rizika dati su u
(tabeli 3).
h) izračunavanje indeksa prioriteta rizika R za svaki par: moguća greška-

mogući uzrok, izvodi se po formuli:
R = R1 x R2 x R3
Tabela 3. Osnovna pravila vrednovanja faktora rizika
SKALA
Rizici 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
R1 Ne pojavljuje se ⇔
(Verovatn- Sigurno se pojavljuje
oća pojave
greške)
R2 Nikakve ⇔
(Posledice Katastrofalne
greške)
R3 Sigurno se može otkriti ⇔ Teško se može otkriti
(Verovatn-
oća
otkrivanja)
157
Ovako izračunati indeks prioriteta rizika se upoređuje sa unapred utvrđenim

vrednostima kritičnog indeksa prioriteta rizika Rk. ako R < Rk, plansko i/ili
projektno rešenje se ocenjuje kao zadovoljavajuće, a ako je R ≥ Rk, onda se
odgovarajućim korektivnim merama u projektnim rešenjima obezbeđuje da se
ostvari cilj R < Rk. U odsustvu definisanog kritičnog indeksa prioriteta rizika, mogu
se koristiti grubi kriterijumi za ocenu projektnih rešenja u funkciji vrednosti faktora
R1, R2 i R3, a prema (tabeli 4). U (tabeli 5) daju se efekti korektivnih mera različitih
procesnih aktivnosti.
Tabela 4. Kriterijumi za ocenu rešenja
Faktori rizika
Efekti
R1 R2 R3
1 1 1 Idealan slučaj. Cilj u potpunosti postignut. Ne
1 1 10 Dovoljno sigurno i pouzdano rešenje Ne
Rešenje potencijalno opasno, ali greška ne utiče
1 10 1 Ne
na sistem proizvodnog procesa
Štetni faktori na proizvodnom radnom mestu i
10 1 1 radnoj okolini prisutno ali ne prelaze dozvoljenu Da
granicu
Štetni faktori na proizvodnom radnom mestu i
10 1 10 Da
radnoj okolini često prelaze dozvoljenu granicu.
Česte greške na proizvodnom radnom mestu i
radnoj okolini sa vrlo ozbiljnim posledicama po
10 10 1 Da
sistem proizvodnje, bezbednosti i zdravlja na
radu.
Mogućnost nastanka pojave prekida proizvodnog
1 10 10 Da
ciklusa,
10 10 10 Potpuno nepouzdano rešenje Da
Tabela 5. Efekti korektivnih mera
Uticaj na faktore rizika

Procesne aktivnosti
R1 R2 R3
Planiranje • • •
Projektovanje • ο •
Kontrolisanje i ispitivanje (Monitoring) ο ο •
ο Korektivna mera nema uticaj na vrednost faktora rizika. • Korektivna
mera može uticati na promenu faktora rizika.
158
Primer praktične primene metode FMECA (tabela 6)
Tabela 6. Primer primene metode FMECA u Aktu o proceni rizika SOUTH

DANUBE METALS
Broj analize:
Datum: Po
Izradio: Tim
ŠĆČ
pro
Saglas.
poslodav
Analiza uticaja prepoznate i utvrđene štetnosti
na radnom mestu i radnoj okolini Procena rizika
Moguća pojava Moguća šteta zbog Mogućnost MPO MŠZ MOO
IPR
štetnosti štetnosti otkrivanja štetnosti Š OŠ Š
anje prašina
javljaju pri
jezgara na
Vrlo velika
testeri, pri Sigurno se pojavljuje Relativno velika 10 7 2 140
mogućnost
ui
nju
ih uzoraka.
n uticaj
i sečenju,
Vrlo velika
nju i mle- Sigurno se pojavljuje Relativno velika 10 7 2 140
mogućnost
eoloških
na
om
u istražnih Vrlo velika
Sigurno se pojavljuje Srednja 10 6 2 120
a kojima se mogućnost
ološka
anja
MOGUĆA POJAVA MOGUĆA ŠTETA ZBOG MOGUĆNOST OTKRIVANJA UTICAJ OPASNO
SNOSTI I ŠTETNOSTI OPASNOSTI I ŠTETNOSTI OPASNOSTI I ŠTETNOSTI ŠTETNOSTI (RI
MPOŠ MŠZOŠ MOOŠ RPN (Risk Priority N
a (verovatnoća 0) =1 Nikakva =1 Sigurno se može otkriti ili =
otkloniti 1
na (1/10000-20000) =2 Neznatna =2 Vrlo velika mogućnost =
159
2
ala (1/2000-10000) =3 Zanemarljiva =3 Velika mogućnost =
3
/1000-2000) =4 Vrlo mala =4 Relativno velika mogućnost =
4
no mala 1/200- =5 Mala =5 Srednja mogućnost =
5
(1/200) =6 Srednja =6 Relativno mala mogućnost =
6
no velika (1/100) =7 Relativno velika =7 Mala mogućnost =
7
(1/50) =8 Velika =8 Vrlo mala mogućnost =
8
lika (1/10) =9 Vrlo velika =9 Neznatna mogućnost =
9
se pojavljuje (1/2) =10 Katastrofalna =10 Teško ili se neće otkriti ili =
otkloniti 10
Za efikasno upravljanje proizvodnim rizicima potrebno je znati upravljati

informacijama na čijim se temeljima donose zaključci i odluke. Zato je potrebno
obratiti pažnju na kvalitet informacija kojima raspolažemo, a posebno onih
informacija koje nazivamo strateškim i relevantnim za odlučivanje.
FMECA metoda u upravljanju proizvodnim rizicima povezuje sve ove

kategorije, budući da u sadašnjem trenutku analize daje osnovu za predviđanje
budućih posledica ispunjenja rizika i definišu mere čijom se primenom može
povećati nivo bezbednosti i proizvodnog ciklusa, od uticaja štetnih faktora
posmatranog sistema, procesa, proizvoda ili pružanja usluge.
Procena rizika je važan pojam i često se koristi kod određivanja, kolika je

verovatnoća da će se rizik pojave grešaka odvijati u skladu sa planom upravljanja
proizvodnim rizicima.
Za menadžment kompanije i za menadžera proizvodnje odgovornih za odvijanje
poslovnog procesa sam rezultat procene nije dovoljan. Procena rizika u poslovnom
procesu nije ni u kom slučaju neka konstanta, već dinamička veličina koja se menja
od trenutka do trenutka. Svaki put kada se promeni neki od elemenata koji utiču na
veličinu procene rizika, menja se i veličina rizika. Zbog toga, a i u skladu s
intencijama standarda ISO 9001:2000 ili internim standardima preduzeća –
konkretno proizvodnim standardima, zatim standardima bezbednosti na radu ISO
18001: 1999, (OHSAS), standardima zaštite životne sredine ISO14000 i dr. mora
se osigurati procesni pristup u proizvodnji (treba definisati proceduru za
upravljanje proizvodnim rizicima).
160
U praksi razvijenih kompanija u svetu postoji nekoliko predloga standarda
koji definišu proces upravljanja rizicima. Najpoznatiji je standard AS/NZ 4360:
2004.
Na (slici 23) prikazan je blok dijagram procesa upravljanja rizikom koji

može da se javi u toku trajanja poslovno - proizvodnog ciklusa i sektoru
proizvodnje, kao relevantne organizacione jedinice poslovno proizvodnog sistema
npr. u slučaju ugrožene bezbednosti i zdravlja radnika.
Zainteresovane s trane
UTVRÐIVANJE KONTEKSTA
Bezbednost i zdravlje na radu
IDENTIFIKACIJA OPASNOSTI I ŠTETNOSTI

Prepoznavanje opasnosti i štetnosti
ANALIZA OPASNOSTI I ŠTETNOSTI

Utvrdivanje liste opasnosti i š tetnosti
Verovatnoca pojave opasnosti i štetnosti
Moguca š teta zbog opasnosti i štetnsti
Mogucnost otkrivanja opasnosti ili štetnosti
Komunikacija i Pracenje,
konsultacija sa Preispitiv anje ,
zainteresovan. Merenje
stranama PROCENA RIZIKA NA RADNOM MESTU I (Monitoring )
RADNOJ OKOLINI
Izracunavanje indeksa prioriteta rizika
Usporedivanje sa definisanim kriterijumima
Postavljanje prioriteta
Obrada rizika
OBRADA RIZIKA
Identifik acija opcija; Ocena opacija
Priprema i primena planova obrade ;
Analiza i procena preostalog riz ika
Slika 23. Blok dijagram procesa upravljanja

proizvodnim rizikom
U blok dijagramu dati su određeni termini koji podrazumevaju sledeće:
Komunikacija i konsultacija - sa zainteresovanim internim i eksternim

zainteresiranim
stranama.
Utvrđivanje konteksta - utvrđivanje eksternog, internog i konteksta upravljanja
rizikom u procesu proizvodnje.
Identifikacija rizika - identifikacija gde, kada, zašto i kako neki događaji mogu se
sprečiti, umanjiti, odložiti ili povećati postizanje proizvodnih
ciljeva.
161
Analiza rizika - identifikacija i procena postojećih kontrola.
Procena rizika - upoređenje indeksa prioriteta rizika sa prethodno utvrđenim
kriterijumima.
Obrada rizika - izrada i primena specifičnih analiza troškova, strategija i razvojnih
planova za povećanje efektivnosti i efikasnosti.
Praćenje i preispitivanje - za povećanje efektivnosti i efikasnosti neophodno je
pratiti učinak svih koraka procesa upravljanja proizvodnim rizikom.
Analize pokazuju da kod napred navedenih procesnih koraka ističe se kao

najkritičniji proces: procena proizvodnog rizika. Posledice loše procene
proizvodnog rizika mogu da budu dobra poruka, da je potrebno inovirati postojeći
model procene jer, prethodno rešenje takođe se prenosi na loše planiranje mera za
ostvarivanje uspešnog proizvodnog procesa proizvoda i usluga i na bezbednost na
radu.
7.6.3 Poslovni slučaj
Reinženjering preokret ka boljem poslovanju
Praktičan primer preokreta reinženjeringa ka boljem poslovanju u jednom

proizvodnom pogonu dat je metodološki:
Prvo, postavlja se Dijagnoza stanja poslovanja:
Loši poslovni rezultati se identifikuju: niska produktivnost, negativne

povratne informacije koje su dostavljane samo u smislu da ne bi ono što je dobro se
pokvarilo, samo su neki faktori koje treba reorganizovati i redizajnirati.
Šta je preduzeto?
U cilju brzog prevazilaženja nepovoljnog stanja za celokupno preduzeće

reinženjering je primenjen na sledeći način:
1. Svakoj smeni su postavljeni tačno određeni ciljevi učinka na početku svoje

smene kao i pregled o tome, koliko su bili uspešno prethodnog dana.
2. U sredini smene svi su dobijali povratnu informaciju, koliko su bili uspešni prva
četiri sata svoje smene.
3. Menadžeri su se sastajali sa svakim zaposlenim u radnoj jedinici, ponaosob, na
kratko, kako bi razgovarali o njegovom učinku.
4. Menadžeri su direktno dobijali povratne informacije o svojoj smeni i o
sopstvenom učinku u četiri dana.
Na taj način zaposleni su znali unapred svoj ostvareni učinak.
162
Drugo, Metod (način) sprovođenja reinženjering tehnike za ostvarivanje
radnog učinka:
Danas je metoda reinženjering za ostvarivanje učinka veoma primenjena

metoda izričito kod analize rezultata sprovedenog radnog učinka i očekivanih
poboljšanja u okviru postavljenih radnih zadataka jednog pogona ili sektora
preduzeća.
Dati model sadrži 9 koraka. Svaki naredni korak je povezan sa prethodnim i

podrazumeva efikasne i kvalitetne povratne informacije u smislu postizanja
neprekidnog unapređenja kvaliteta poslovanja. Praktično, to se sprovodi na sledeći
način:
1. Korak: Prepoznati najveće probleme za ostvarivanje učinka

2. Korak: Precizno definisati problematičnu prepreku
3. Korak: Generisati rešenja i traženje alternativa
4. Korak: Analiziranje rešenja i alternativa
5. Korak: Odabir najboljeg rešenja i alternative
6. Korak: Razvijanje i prezentovanje plana delovanja
7. Korak: Priprema za ’’borbeni’’plan
8. Korak: Nadgledanje i merenje rezultata
9. Korak: Nastavljanje praćenja i podsticanja promena, realizovanih
reinženjeringom
Koncepti reinženjeringa su uspešno implementirani ukoliko se velika važnost

daje dokumentovanju, razumevanju u poboljšanju procesa u okviru velikog broja
različitih kompanija. Ovde proces je dat nizom koraka, akcija, aktivnosti ili
operacija koje se koriste u svrhu postizanja željenih rezultata i ishoda visokih
performansi.
Svaka kompanija ima veliki broj procesa koje koristi za različite svrhe, dobro
razrađeni i dokumentovani. U mnogim preduzećima mnogi procesi nisu nikada
razrađeni do kraja pa kao takvi su mogli dovesti celokupni proizvodni plan do
nusproizvoda i neefikasnosti poslovanja.
~~~~~
163
7.6.4 Reinženjering, bolji način obavljanja posla –Vežba
Kako podaci pokazuju u literaturi i praksi, postojali su slučajevi u industriji i

proizvodnji da se reinženjeringom nije uvek ostvarivao 100% - tni potencijal.
Razlog je, što redizajnirani procesi ovom metodom nikada nisu imali svog vlasnika
nad tim procesima, odnosno njihovi ljudi se nisu osećali sudionicima ovog
pokušaja poboljšanja.
Poruka je: treba imati u vidu da mnogi pokušaji reinženjeringa ne uzimaju u

obzir proaktivno ljudski element koji je ključni faktor za pravilnu imlementaciju i
podršku reinženjeringu.
Želi se poboljšanje uspeha u pravom smislu te reči, a ne samo neka površna
promena neprimećenog uspeha.
Kako da znaju menadžeri ili direktni izvršioci rada u proizvodnom pogonu, da li su

njihovi procesi koje žele da poboljšaju najvažniji, dali su baš ti procesi optimalni i
da li od njih zavisi postizanje ukupnih visokih rezultata poslovanja sopstvenog
preduzeća?
Odgovor na ovo pitanje je:

Najefikasnije postupak se sprovodi ukoliko se:
1. Na list papira napiše odmah 2 do 3 procesa koji su smatraju i cene

za najvažnijim za ukupni poslovni učinak radnog pogona, ili
jedinice ili preduzeća u celini.
2. Postave sledeća pitanja, za svaki od procesa koje su naveli:
- pomaže li ovaj proces u postizanju željenih rezultata,

- da li je ovaj proces pravilno dokumentovan,
- da li se sledi ovaj proces onako kako je zamišljen,
- da li se meri učinak ovog procesa,
- da li ljudi u ovom procesu razumeju ovaj proces na pravilan
način,
- da li treba ovaj proces poboljšati.
3. Daju odgovori na ova pitanja i izvede se konačno najbolje rešenje –

odnosno zaključuje se šta treba uradi sa ovim procesom.
Dobiće se možda zaključak da je proces u redu i da ne treba ništa menjati.

Ako se dođe do sredine puta moglo bi se zaključiti da je potrebno malo doraditi
(inovirati) postojeći proces kako bi se poboljšao učinak. Ne sme se zaboraviti da su
ovi procesi upravo putevi kojima zaposleni idu kako bi došli do rezultata, i da oni
moraju biti u skladu s postojećom situacijom u kojoj se nalaze. Usput, sve se to
164
mora meriti – kontrolisati – upravljati – poboljšati i time stvarati osnovni izvor
važnih informacija.
~~~~~
Poboljšanje procesa u proizvodnji nameštaja
Jedno veliko preduzeće koje se bavi proizvodnjom nameštaja suočeno je sa

problemima poslovanja. Javili su se visoki troškovi proizvodnje, inženjeri su
ostvarili slabe komunikacije za realizaciju njihovih nastojanja i smernica koje su
dali unutar postrojenja za veliki broj proizvodnih procesa. Novi menadžer nakon
što je zaposlen stavio je do znanja da mora da stvori tim za poboljšanje procesa.
Zadao je zaposlenima dao jednostavan zadatak: Tražite načine za poboljšanje
poslovnog učinka i načine na koje ćete olakšati obavljanje posla.
Dobar tim je izgrađen i za kratko vreme. Prepoznao je celokupni niz

problema. Neki su problemi zahtevali značajno redizajniranje procesa (npr. proces
koji se odnosio na premeštanje posla s jedne na drugu proizvodnu jedinicu). Drugi
problemi su zahtevali doradu postojećih procedura (preventivno održavanje, zatim
pokazali su se problemi nedovoljnog treninga, obrazovanja, obuke, komunikacija,
povratnih informacija, učinka – rezultata rada. Nakon godinu dana intenzivnog rada
tima (menadžera i zaposlenih), poboljšanja su bila izražena u celoj fabrici. Za
uspeh je bilo potrebno: proaktivan tim, kreativan i međufunkcijski koji je bio
spreman da u kratkom periodu svoga rada obezbedi poslovni uspeh. Zaposleni i
menadžer koji je sve to podržavao tako što je osiguravao potrebna sredstva i
resurse, brinuo se za implementaciju usaglašenih ideja koje će ostvariti cilj i
motivisanost, radili su kao jedan, a neprestano poboljšanje u kontinuitetu postalo je
moto organizacije.
~~~~~
7.7 BENČMARKINGOM DO BRŽEG USPEHA - AKTUELNA

STRATEGIJA
SPECIFIČNOG PRILAGOĐAVANJA
Poznata je praksa u svetu i kod nas da poboljšanje procesa može doći iz

različitih izvora. Benčmarking se pokazao takođe relevantan izvor u kome se vrši
upoređivanje sa najboljima kod delotvornih poslovnih procesa i postupaka s
drugim sektorima ili kompanijama.
165
Benčamarking je savremena filozofija poslovanja bez koje se reinženjering
promene ka poboljšanjima ne bi mogle izvoditi efikasno jer, kompanije nikada ne
bi mogle saznati do kojeg su nivoa dostigle uspeh poslovanja ako ne bi stalno
poboljšavale procese i merile rezultate sa konkurencijom u branši ili sa
kompanijama sličnih proizvoda. Da bi se benčmarking izvodio uspešno kako
praksa u svetu pokazuje, prvo menadžment treba da izučava ambijent i sprovodi
istraživanja i analize svih aktivnosti uključenih u projekat realizacije poslovnog
cilja.
Princip benčmarkinga je veoma jednostavan. Za primere upoređivanja se

uzimaju najbolje teorije i prakse svih oblika poslovnih i proizvodnih sistema, kako
bi se poslovanje ostvarilo što bolje. Kompanije koje sprovode benčmarking imaju
za cilj:
1) da stvore rutinu u nastupanju,

2) da ostvare širok pogled na tržište,
3) da otkriju i utvrde slepe tačke i pogrešne procene u svom poslu,
1) da utvrde u kom pravcu ide teorija i praksa menadžmenta,
2) da učenje od najboljih bude zasnovano na logističkim činjenicama –
tvrdim faktima.
7.7.1 OBJEKTIVNI I EVOLUCIONARNI BENČMARKING
Danas uspešne kompanije ostvaruju poređenje sa najboljima – sa

kompanijama u branši, koje proizvode iste ili slične proizvode. Poređenja se izvode
u tehnici – tehnologiji, organizaciji, procesima, reinženjeringu i svemu onome što
konkurentska kompanija obezbeđuje na većem nivou kvaliteta od kompanije koja
se poredi. Nauka i praksa razvijenih zemalja je u tom pogledu dostigla svetske
razmere efikasnosti. Među velikim brojem aktuelnih pristupa veoma su važna:
1) Objektivni benčmarking
Primena i razvoj objektivnog benčmarkinga ima za nauku i praksu poseban

značaj jer obezbeđuje ključne faktore pomoću kojih se utvrđuje najudaljeniji cilj za
uspeh, a to: je kvantitativni skok u produktivnosti i novostvorenoj vrednosti koja
definiše postizanje tog cilja. Snaga benčmarkinga se ogleda u objektivnosti i
orijentaciji na realnom egzistiranju. Objektivnost se zasniva na razvoju Teorije
kreativnosti koja ima značajnu ulogu u efikasnosti poslovanja.
2) Evolucionarni benčamarking
Poznati stručnjak za benčmarking dr Klaus Dehner sa Hajderberškog

konsaltinga, sa timom saradnika i profesora iz Kube otkriva, da u praksi
166
benčmarking predstavlja evolucionarni princip, navodeći primer dece koja
neprestano imitiraju roditelje sa pozitivnim konsekvencama kako bi povećala svoju
nezavisnost u okruženju. Pitanja koje on postavlja su vezana za prirodni razvoj
benčmarkinga, na primer, kako da se na toj osnovi razviju novi proizvodi i kao da
se uspešno reše mnogi tehnički problemi. Njegova poruka bila je jasna:
’’Imitiraće se onaj ko deluje uspešno’’, to znači, podržavaće se svi postojeći odnosi
koji se zajedno – u celini, porede. On dalje naglašava, da problem može da nastane
ukoliko benčmarking postane rutina, ali istovremeno on izražava stav, da je
prirodno da se teži ka ponavljanju uspešnih postupaka.
Ako se zapaze razmišljanja svetskih eksperata za poslovnu izvrsnost, videće

se da je njihova intencija da primena i razvoj benčamarkinga predstavlja razumljivu
ideju u stabilnim uslovima poslovanja preduzeća u okruženju, a da to kod brzih
promena u okruženju ne bi funkcionisalo i ne bi dalo značajne efekte. Istraživanja
govore da promene koje nastaju na tržištu treba stalno preispitivati, i kako ovi
naučnici kažu ’’treba se čuvati od tragičnih greški’’, ali ipak treba verovati da
’’svako može bolje’’.
~~~~~
Tehnološki benčmarking u alatnoj proizvodnji - Dobra

reinženjering praksa uspešnih
Reinženjering poboljšanja procesa kod izrade alata
Izrada alata kao vrsta proizvoda i njihova prodaja na tržištu u suštini, za

jedno preduzeće znači permanentno suočavanje sa međunarodnom konkurencijom.
Cilj je, da preduzeće u kontinuitetu istražuje mogućnosti stalne racionalizacije i
mera poboljšanja kvaliteta izrade alata. Takav proces, usmeren na istraživanja,
sprovodi se isključivo interno, u sopstvenom preduzeću i u sopstvenim pogonima.
Postupak reinženjeringa sprovode tako što kompleksni procesi izrade se
optimiziraju i raščlanjuju na više efikasnih procesa po ugledu na uspešnu
kompaniju sa kojom se porede. Ključni faktori objektivnog istraživanja koje
menadžment postavlja u sopstvenom preduzeću su: troškovi izrade, ponuda,
ugradnja visokih znanja za tehniku i tehnologiju na principu: ’’kvalitetom kroz
tehniku’’. Ostvarene analize, rešenja, stavovi su dominirali kod konkurencije na
čijem primeru je ova kompanija primenjivala koncept benčmarkinga u cilju bržeg i
efikasnijeg poboljšanja potencijala preduzeća u kontekstu proizvodnje alata.
Zaključak je da benčmarking samo pomaže da se što više uspe u tome, i
usmeren je na konkurenciju. Svrha je, da se time doprinese poslovnoj klimi i
kulturi kako bi se što bolje identifikovala uspešna strategija.
167
Pošto se u praksi najčešće dešava da interno istraživanje slabih tačaka ima tu

manu da se po ugledu na konkurenciju ne mogu preduzeti promene tipa
egzistirajuće strukture, shodno tome preduzimaju se mere traženja pomoći koja se
sastoji u:
1) upoređivanju sa svetskom konkurencijom i

2) analizi primenjene strategije u tim firmama.
Time bi se odredile slabe i jake tačke preduzeća koje sprovodi menčmarking.

U okviru firme Aachener Werkzbug und formenbac zajedničko polje poslovanja
ostvaruje se sa firmom Fraunhofer IPT und dem WZL der RWHT Aachen.
Metode benčmarkinga se realizuju u zavisnosti od strategije u najvećem broju
slučajeva, a koja vodi ka najvećoj konkurentnoj sposobnosti firme Aachener. U
okviru te dve firme postoji sistem značica (brojeva) optimizovan tako da označava
saradnju putem jednoznačnog sporazumevanja na bazi tehnološkog niza tih
brojeva. Novi sistem brojeva (značica), u saradnji sa industrijskim konzorcijumom
je oformljen tako da pokriva 12 pogona za proizvodnju alata u 6 zemalja i povezan
je internacionalnom bazom podataka.
Kratka benčmarking analiza u alatnoj industriji izvodi se u tri stepena. Shvatanje i
razumevanje pojedinih podataka izvodi se najpre putem upitnika.
Posle prve upotrebe dobijenih rezultata analizom kao i sagledavanjem svih

aktivnosti predispitivanja u firmi se diskutuje o ostvarenim vrednostima ispitivanja
(o dobijenim značicama), kao i o drugim podacima istraživanja potrebnim za
formiranje procesnog lanaca i njegovom prihvatanju za realno poslovanje firme.
Zaključak datog benčmarkingovanja vodi ka izradi optimizirajućih mera. Od svih
značica koje su determinisane kao relevantne iznalazi se i usvaja specifična za
alatnu industriju. U pitanju su kompetentni oblici značica na osnovu kojih se
utvrđuje dalja svrha korišćenja benčmarking metode u ovoj vrsti industrije.
Sa ovom značicom firma može da pozicionira anonimnu konkurenciju u pogonu za
izradu alata. Dodatno je omogućeno da se iskažu nove, dobre i moguće mere
organizacione i tehnološke prirode. Naročito je efikasno te mere primeniti kod
investicija u nove mašine ili tehnologiju gde se pruža otvoreno polje za procenu
celokupnog lanca proizvodnje kao i pojedinačnih troškova. Prikazana benčmarking
analiza otvara vrata preduzećima koja se bave izradom preserskih, reznih i steznih
alata ili različitih oblika i varijanti istih, mogućnost za preispitivanje njihove
strategije za vremenski postizanje ciljeva, ciljeva kvaliteta i troškova. Prema
podacima, istovremeno se čak 25 proizvođača nalaze u banci podataka tehnološkog
benčamarkinga, i taj sistem je stalno otvoren za dalje učesnike, čime je aktuelnost
baze podataka potvrđena u celini. Takođe firma Aachener Werkzbug und
formenbac nudi na svojoj strani danas veoma atraktivan u poslovnom svetu on
line- benchmarking koji pruža mogućnost jednostavnog određivanja značica.
~~~~~
168
7.8 KORIST REINŽENJERINGA U BENČMARKING SISTEMU
Od potencijalne je važnosti, da pre nego što se želi nešto novo preduzeti po

ovom pitanju, očigledno je neophodno poboljšanje odnosa sa postojećim i
potencijalnim kompanijama koje su uspešne u domenu koji nas interesuje i sa
kojima želimo da se uporedimo, ili da tražimo neku vrstu pomoći.
Sprovođenje takve organizacije ’’bez granica’’ u poslovanju treba da ima

koristan i prihvatljiv način za izlazak iz teškoća. Te teškoće mogu da karakterišu
jedno preduzeće na načine, da su nastale iz okruženja, iz ograničenih resursa ili
nekompetentnosti. U ovoj situaciji na scenu stupaju tzv.’’ krizni menadžeri’’ koji
strategiju opravka zasnivaju na: analizi lanca vrednosti i usvajanju elemenata
modularne, virtualne i barrier-free organizacije.
Rešenje se vidi u mogućem dislociranju nekih aktivnosti iz svog lanca

vrednosti u cilju smanjenja troškova poslovanja i povećanja kvaliteta istog, zatim
istovremeno angažovanje u velikom broju alijansi kako bi obezbedilo pristup
novim tehnologijama i novim tržištima, kao i uklanjanje barijera koje su
potencijalni uzroci smanjenja fleksibilnosti u internom okruženju fabrike.
Svrha je, da se težište sa strukture prenese na procese, da se fokusira na

uštedi i istovremeno na unapređivanje određenih relevantnih procesa.
Za upoređivanje sa najboljima u klasi zahteva se nova korporativna

organizacija koja koncipira nova i savremena znanja, a koja obuhvataju stalno
izučavanje lanaca vrednosti preduzeća, kao i na interorganizacionom učenju kako
bi svako koje vezan za jedno preduzeće spoznao i shvatio sposobnost do koje
preduzeće može da ide. Očigledno je jasno, da tzv. ’’savremeni menadžment’’ je
danas pritisnut stalnim promenama i izazovima iz okruženja i sopstvenim
teškoćama u internom okruženju. Na toj osnovi ključ je građenje nove arhitekture
poslovanja sopstvene kompanije koja može biti sposobna da odgovori na sve te
izazove, danas i u budućnosti.
7.9 KOJE SU VEŠTINE POSLOVANJA JAPANSKOG MENADŽMENTA U

KRIZI
(Benčmarking pristup)
Na početku ove analize važno je istaći nekoliko karakteristika krize:
- usporavanje poslovanja,
- drastično smanjenje opštih troškova,
- novca je sve manje,
169
- kupac je sve proračunatiji.
Treba shvatiti, da za ponuđenu i uverljivo veću vrednost robe od uloženog,

sigurno da kupac neće lako odustati od kupovine, ako i sam za svoj uloženi novac
dobije veću vrednost nego što je uložio. Model reinženjeringa je model poslovanja
koji se koristi u ovom slučaju ne samo da pomaže malim već i velikim firmama da
se kriza prevaziđe. To doprinosi da se skoro zanemarene stvari postave na pravo
mesto (na primer, da se sve vrednosti koje se nude sagledaju, i takođe jednako
važno, da se za svakog poznatog kupca ili potencijalnog novog do sada
nepoznatog, iznađe pravi metod dobijanja svih relevantnih podataka i informacija
o njima). Za Japanske kompanije, u principu reinženjering u procesu
benčmarkinga je veoma važan i ima za cilj, praktično osvajanje novog modela
komunikacija koji se bavi procesom. Na primer, kako se sprovodi intenzivno i
kvalitetno traganje da se pomoću pouzdanih komunikacionih i informacionih
kanala dobije odgovor na pitanje: Koliko bi kupac još mogao da uštedi kupujući
naš proizvod ili uslugu? To bi veoma pomoglo i činilo bi nešto, da se razlikujemo
od konkurencije.
7.10 KAKO SU BANKROTI SPAS ZA JAPAN – BENČMARKING

PRISTUP
Ako se analizira poslovanje japanskih kompanija videće se da i njih prati

određeni oblik i forma krize. Radi poređenja sa tom do sada najuspešnijom
privredom u svetu može se uočiti niz važnih elemenata koji mogu da posluže da se
u našim preduzećima lakše prihvati krizno stanje u kome preduzeća posluju.
Veliki je broj slabih kompanija koje nisu sposobne da se suoče sa zahtevima
koje svetsko tržište nameće, i koje istovremeno još više nameću sebi problema na
već teško stanje poslovanja. U Japanu se to stanje sagledava na sledeći način:
Japanci su na postavljeno pitanje, da li slabe kompanije mogu da se spasu ukoliko
uvedu reinženjering proces tehnike poboljšanja performansi, rešenje tražili u
sledećim namerama:
1) Da stanje poprave tako što će da reorganizuju svoje poslovanje, ili

2) Da potpuno napuste tržište kako bi spasili od zagušenja celokupno
poslovno okruženje.
Tradicija poslovanja tzv. konvoja u Japanu dozvoljava sporo razvijajućim

firmama da zadrže manji deo tržišta, dok velike kompanije jure velikom brzinom
na velika tržišta, da osvoje čitav svet. Danas se kriza japanske privrede
manifestuje izvesnim padom izvoza na godišnjem nivou.
170
DEO VIII: STUDIJA SLUČAJA - PRIMERI
1. SLUČAJ SCHIESSER – OD NOVOG POZICIONIRANJA DO ERP-

SISTEMA
Kompanija Schiesser je interesantna za istraživanje stanja stvari poslovanja

tog preduzeća, posmatrano od pozicioniranja pa do ERP – sistema. Istraživanja se
svode na razumevanje poslovne politike, strategije, analize procesa, organizaciju i
uvođenje ERP sistema.
1.1. Preduzeće
Schiesser je vertikalno integrisan proizvođač odevnih proizvoda široke

potrošnje. Proizvodnja se odvija na nekoliko lokacija u Evropi i Aziji. Aktivnosti
marketinga i prodaje, kao i dizajn i logistika se odvijaju u sedištu koncerna u mestu
Radolfzell na Bodenskom jezeru, u Zapadnoj Evropi.
Cela grupa zapošljava 3.500 radnika, od čega je jedan veliki deo zaposlen u
proizvodnji. U sopstvenom lancu stvaranja vrednosti Schiesser raspolaže sa
nekoliko nivoa, od proizvodnje štofova do krajnjeg proizvoda.
Učešće sopstvene izrade za gotove proizvode je oko 50%. Prihod se ostvaruje

oko 80 % na evropskom tržištu nemačkog govornog područja. Sopstvena marka je
pozicionirana u gornjem i srednjem cenovnom segmentu i podleže oštroj
konkurenciji.
1.2. Okruženje
171
Poslovno okruženje ove kompanije je interesantno za istraživanje, kako
interno tako i eksterno istraživanje. Ključni faktori koji determinišu ovu
kompaniju su:
1) Odevna industrija u Srednjoj Evropi
Tržište odevne industrije podleže nizu izazova kojim se proizvođač odevnih

predmeta mora suprostaviti. Konkretno, ovi izazovi se mogu podeliti na sledeći
način:
 Deo novca namenjena za odeću opada - Nemačka je najveće tržište odevnih

proizvoda u Evropi i ima tendenciju reprezentativnosti za mnoga tržišta u
Srednjoj Evropi. Podaci GFK (Gesellschaft für Konsum-udruženje
konsumenata) iz 2000. godine o prosečnoj potrošačkoj korpi pokazuju
opadanje onog dela namenjenog za odeću. Ovakav razvoj se prognozira i u
narednim godinama i primorava konkurente da se ovim fenomenom što
intenzivnije pozabave.
 Prodaja opada - Uopšteno, razvoj cjelokupnog segmenta odevnih predmeta
se odslikava i na tržište Schiesser-a. Na Schiesserovom tržištu poslednjih
godina došlo je do opadanja potražnje što se i u narednim godinama
prognozira.
 Kanali prodaje se menjaju - Dok je tradicionalni kanal prodaje u vidu
pojedinačnih prodavnica bio posebno dominantan, poslednjih godina su svi
drugi kanali prodaje dobili na značaju. I ovde se prognozira da će se ovaj
trend i u budućnosti nastaviti.
 Lojalnost markama se menja - Lojalnost markama za odievne proizvode
je slaba. Veliki broj potrošača navodi cijenu kao centralni kriterijum
odlučivanja, dok je jedina sledeća relevantna dimenzija raspoloživost robe.
 Trgovačke marke dobijaju nasuprot proizvođačkim markama - Trgovačke
marke primarno velikih koncerna dobijaju kontinuirano na značaju. Ovo se
172
odnosi primarno na štetu proizvođačkih marki koje na taj način gube svoje
tržišno učešće.
Gore predstavljeni izazovi se pooštravaju porastom značaja brzine,

fleksibilnosti i troškova na svim nivoima stvaralačkog lanca odevne industrije.
Za proizvođače odevnih proizvoda ovo znači da se postojeće mreže nabavke

moraju stalno optimirati kako bi na tržištu ostali profitabilni.
Mnogi konkurenti na tržištu uviđaju neophodnost detaljnog preispitivanja

poslovnih modela. Ova situacija se dodatno pooštrava malim brojem onih
preduzeća koja inovativnim poslovnim modelima iznova, definišu celu industriju
kroz njene pojedinačne delove.
Kao primer se može navesti ZARA, H&M i Benetton.
2) Nivoi stvaralačkog lanca odevne industrije i njihove karakteristike
Odevna industrija se prema Gereffi može podeliti u četiri nivoa stvaralačkog

lanca, pri čemu prva dva nivoa sadrže klasičnu proizvodnju.
Za odevnu industriju je specifično (za ovaj slučaj) OBM (Original Brand

Manufacturing) što je ekvivalent OEM (Original Equipment Manufacturing) u
automobilskoj industriji.
Ona (odevna industrija) sprovodi razne marketinške i prodajne aktivnosti koje

su neophodne da bi se jedna marka pozicionirala. Nivo OBM ne sadrži - ne
uzimajući u obzir zadatke logistike – klasične proizvodne korake. Stvaralački nivo
Retail obuhvata razne aktivnosti koje su povezane sa direktnom prodajom odevnih
predmeta.
173
Sledi detaljno objašnjenje četiri specifilnosti stvaralačkog nivoa u odevnoj

industriji:
1. Odevna industrija je jako fragmentirana - U poređenju sa drugim

industrijama, npr. automobilskom industrijom, odevna industrija je veoma
koncentrisana na ponašanje krajnjeg potrošača, što dovodi do jake
diferenciranosti između različitih proizvoda. Iz toga sledi niz specifičnosti
što dovodi do visoke dinamike odevnog tržišta.
2. Nestaje granica između stvaralačkih nivoa - Dok je celokupna odevna
industrija posebno u proizvodnim nivoima stvaralačkog lanca jako
fragmentirana, na krajnjem tržištu dominiraju veliki koncerni. To je s jedne
strane dovelo do toga da su se tržišni proizvodi našli pod pritiskom „Private
Labels“, a sa druge strane razvile su se različite vrste OBM-a, koje se
isključivo koncentrišu na marketing i pozicioniranje svog tržišta. Shodno
tome rezultira i veći pritisak na vertikalno integrisane proizvođače marki
kao što je Schiesser. Oni su konfrontirani pitanjem da li dotadašnji
vertikalni oblik integracije može u promenjenom okruženju obezbediti
konkurentske prednosti.
3. Najveći volatilitet potražnje ima stvaralački nivo Retail - Ponašanje
krajnjeg kupca, posebno kod ženskih odevnih predmeta kao najveće
proizvodne grupe sa stanovišta obima prodaje, je suprotnost velikom
volatilitetu. Razlog ovome su sve kraći inovacioni i proizvodni ciklusi koji
od strane proizvođača modne robe moraju biti tačno prognozirani. Iz toga se
javlja neophodnost da se, posebno modni proizvodi, u pravo vrijeme i u
pravoj količini mogu prezentovati na Point of Sale (POS). Da bi se ovo
realizovalo, neophodna je velika fleksibilnost na strani proizvodnje. S druge
strane postoji čitav niz proizvođačkih karika stvaralačkog lanca, koje nisu
pod uticajem aktuelnih modnih trendova, što dovodi do manjeg volatiliteta
u čitavom nizu lanca proizvodnje. Kao primjer se može navesti proizvodni
174
nivo konfekcije (sastavni dio CMT) koji može da šije nezavisno od aktuelne
boje, koja je u trendu, a koja može da predstavlja veliki teret u konačnici.
4. Brzina i fleksibilnost dobijaju na značaju - Kako bi se sa volatilitetom
konačnog tržišta lakše izašlo na kraj, modni proizvođači su razvili čitav niz
metoda koje omogućuju brže prodiranje na tržištu.
1.3. Polazna situacija
Evolucija sistema kompanije Schiesser je karakterisana velikim brojem

odrednica, počev od faza proizvodnje odevnih predmeta, pa sve do proširenja
lanaca tih poslovnih rezultata i ostvarenja konkurentske pozicije visokog nivoa.
Kao i mnoge kompanije širom sveta tako je i ova kompanija doživljavala

uspone i padove, slabe i jake pozicije na konkurentskom tržištu u okviru odevne
proizvodnje velikog broja različitih asortimana proizvoda.
Glavna odlika ove kompanije je stalno uvođenje novih inovacija, dizajna i

novih promena u različitim segmentima poslovnog plana. Oštra konkurentska
borba navela je na razmišljanje o novim modelima, atraktivnim za široko tržišno
područje i široke mase ljudi.
1.4. Schiesser
Za Schiesser je već početkom 90-tih godina prošlog veka bilo jasno, da

svojom zapadnoevropskom proizvodnjom neće moći zadržati svoju konkurentsku
sposobnost. Kao odgovor na to, početkom 90-tih otpočeto je sa dislociranjem dela
proizvodnje u Istočnu Evropu, što je vodilo ka rasterećenju troškova.
175
Ova mera se tada smatrala potpuno dovoljnom. Jedan penzionisani radnik je
formulisao sledeće: „Prvobitno smo mislili da će dislociranje konfekcije biti
dovoljno i da će proizvodnja štofova moći ostati ovde“.
Ovo se ispostavilo kao pogrešan stav, pa se sve više proizvodnih koraka s

vremenom prejelo u Istočnu Evropu. Ovo dislociranje je 2000. godine bilo potpuno
okončano, što je imalo za rezultat niže proizvodne troškove. Troškovi su dodatno
umanjeni otpuštanjem 50% zaposlenih u centrali koncerna, smanjenjem količine
korišćenih materijala za 40%, čime se broj dobavljača mogao umanjiti za 80%, ali i
pročišćavanjem diversifikovanosti portfolija kupaca za 50%.
U toku životnog veka rasta i razvoja ovog preduzeća identifikovani su

sledeći izazovi:
 Postojeći procesi počivali su kao i prije na prednosti što se proizvodnja

nalazi na istom mestu kao i dizajn, nabavka i logistika. Procesi nisu bili
dobro obrađeni zbog fizičke udaljenosti između Istočne i Zapadne Evrope.
Menadžer jednog proizvodnog pogona je ovo stanje formulisao na sledeći
način: „bez čitavog niza informacija iz centrale koncerna mi ne možemo
raditi!“ Postojala je komplikovana razmena između centrale i proizvodnih
pogona, što je često bilo povezano sa intenzivnim aktivnostima putovanja
radnika.
 Istočnoevropski proizvodni pogoni su toliko jako bili zavisni od centrale
koncerna sa limitiranom samostalnošću, što je vodilo ka nesporazumima i
delimičnom nepoverenju prema centrali. Jedan zamjenik srednjeg
menadžmenta jednog istočnoevropskog pogona je rekao: „da smo bili
samostalni mogli smo biti mnogo bolji!„
 Iz tradicije preduzeća postojalo je jako istaknuto hijerarhijsko razmišljanje,
što je vodilo ka manje odlučujuće-prijateljski nastrojenoj preduzetničkoj
176
kulturi. Šefovi različitih pogona su zbog toga redom odbacivali
odgovornost od sebe: „to moraju oni gore odlučiti“.
 Od strane Schiessera uvedene informacione tehnologije su počivale na
jednom sistemu koji je bio star 30 godina, koji je dosegao svoje granice i
koji je morao što pre biti zamenjen. Sistem je na nekim mestima čak zavisio
od pojedinih ključnih osoba.
Osim ovoga, utvrđeno je, da zbog mnogih, često i negativnih iskustava,

postoji nezainteresovanost za bilo kakvom pomoći, savetovanja.
Godine 2001. bile su neophodne dodatne promene kako bi se osigurala

sposobnost preživljavanja. Ovo se nije moglo obezbediti rastom sopstvene marke,
jer je u pojedinim tržišnim segmentima tržišno učešće bilo toliko veliko da se dalje
nije moglo povećati (osim ogromnim ulaganjem i trudom i visokim rizicima).
Schiesser se stoga odlučio na proveru različitih strategijskih opcija duž celog

stvaralačkog lanca. Rezultat analize je pokazao da se dobici u različitim
stvaralačkim lancima mogu generisati i da su već i u tradicionalnom poslovnom
modelu korišćena mnoga među tržišta.
Jedna od analiza ovih aktivnosti je pokazala da su se ove interakcije dešavale

bez redovnih, strukturiranih i definisanih procesa i posebnih poslovnih modela i
motiva.
Iako prodaja sa među tržišta ne doprinosi nekom signifikantnom povećanju

ukupne prodaje, ipak su oportuniteti duž stvaralačkog lanca postojali.
U prvoj analizi Schiesser je ustanovio da su se stabilniji prihodi ostvarili

izdvajanjem pojedinih delova poslovanja. Dislociranje – outsourcing sopstvenih
177
procesa i obavljanjem Insourcinga za druga preduzeća (npr. u oblasti dizajna) bile
su ključne reči.
Kao rezultat ovakvih razmišljanja Schiesser se odlučio na sistematsko

analiziranje svih opcija u okviru stvaralačkog lanca i istovremeno optimiranje
procesa.
Predstavljene su sledeće opcije strategijskog djelovanja:
1. Stoff AG je počivao na dilemi ponude postojećih prevelikih kapaciteta

proizvodnje štofova slobodnom tržištu. Ovo obuhvata različite nivoe
između konca i gotovog farbanog i oplemenjenog štofa.
2. CMT AG bi zadržalo stvaralačke nivoe krojenja, šivanja i pakovanja. CMT
AG ostatak kapaciteta nudi slobodnom tržištu. Cilj CMT AG je i
identifikovanje i korišćenje troškovno povoljnih proizvodnih regiona.
3. Service AG je u mogućnosti da postojeće stručno znanje u oblasti dizajna i
logistike eksterno ponudi. Cilj je Outsourcing u okviru odevne industrije i
oslobađanje (ponuda) slobodnih kapaciteta proizvođačima drugih marki.
Service AG je tako postavljen da je u mogućnosti da adresira niske i visoke
cenovne segmente uz pomoć različitih marki.
4. Stvarno jezgro poslovanja, tj. razvoj i prodaja tekstila pod sopstvenim
imenom/brendom.
Ovakvi poslovni modeli su prihvaćeni od strane menadžmenta kao centralne

opcije za dugoročnije pozicioniranje preduzeća. CEO je ovo opisao rečima:
„Ako se u okviru našeg stvaralačkog lanca stvara mogućnost za atraktivan

oportunitet, mi moramo biti u stanju da to i realizujemo!“
178
1.5. Projektna organizacija
Šest Schiesserovih radnika u okviru reinženjering tima su bili spremni na

stopostotno angažovanje. Oni su kroz svoja ranija organizaciona dostignuća
reprezentovali centralne dijelove koncerna.
Reinženjering tim je direktno obaveštavao CEO, koji se sam obavezao da

delove projekta aktivno održava i po potrebi i realizuje.
Podršku su dobili i od tri spoljna saradnika-savjetnika Instituta za tehnološki

menadžment Univerziteta St. Gallen-Swiss, jednog rukovodioca projekta i dva
radnika na projektu.
Nastojanja eksternih timova su u prvom planu bila usmerena ka

osposobljavanju radnika Schiessera za samostalno reorganizovanje i coaching za
vreme projekta. Dva radnika na projektu su u proseku dva dana sedmično bila na
licu mjesta u Radolfzellu.
1.6. Projekat preobražaja
Pored enormnih internih izazova Schiesser je bio konfrontiran i sa velikim

promenama svog okruženja. Ovo je zahtijevalo kompletno preispitivanje
metodologije definisanja strategija preko analize procesa i optimiranja pa sve do
uvođenja ERP sistema.
1.7. Definisanje strategije
U okviru definisanja strategija preispitani su sledeći koraci:
179
Prvo Schiesser je na osnovu PART analize konkretizovao skicirane poslovne
modele i njihovo okruženje. Na osnovu toga identifikovane su sposobnosti koje
preduzeće još uvek nije dovoljno razvilo (GAP Analiza).
Na osnovu ovoga, za svaki potencijalni poslovni model izvedene su

strategijske pozicije uspeha. Kako bi se osigurala povezanost pojedinih poslovnih
modela sa strategijskim pozicijama uspjeha (SPU) dodatno su definisani SPU
„procesne integracije“ za celi koncern.
Ovim će trajno biti omogućeno da se razvoj pojedinih preduzetničkih procesa

može ostvariti brzo, bez greške, stabilno i usklađeno.
Konačno su identifikovane procesne strategije za svaki pojedinačni proces. Ovde je

ustanovljeno kako postojeći procesi stoje sa efektivnošću i efikasnošću u odnosu na
konkurenciju, i da li se neki od procesa mora promeniti.
Nakon što su za pojedine poslovne modele sprovedene različite analize, diskutovano

je o pitanju tržišta koja bi trebalo istovremeno „adresirati“.
Za te potrebe razvijena je tabela vrednovanja sa eksternim i internim kriterijumima.
Vrednovana su kako pojedinačna poslovna polja kao i njihova kombinacija, sve do

istovremenog praćenja sva četiri skicirana modela.
Kao ishod rezultirala je kao strategijski prioritetna opcija, praćenje svih skiciranih
poslovnih modela istovremeno. Jedna diskusija je pokazala da se ovaj ishod poklapao sa
„osećanjima“ menadžmenta. Ova varijanta ipak nije bila odgovarajuća za ostvarenje vizije
CEO u budućnosti.
180
Kako bi se procesne strategije mogle i u buduće realizovati postavilo se direktno
pitanje u vezi procesne strukture.
Prvo su postojeći procesi pobrojani kako bi se obezbedila preglednost. Interesantno je

napomenuti da su procesi osiguranja kvaliteta i Quick-Response-Proces razvijeni u
trenutku diskusije pre koje uopšte nisu postojali u tom obliku.
Kako bi se omogućila sistematična diskusija o strategijama procesa sve ovo još uvek
nije bilo dovoljno. Moralo se pronaći rešenje koje bi presečne tačke između poslovnih
modela učinilo transparetnim.
Osim toga moralo se pojasniti u kojem pravcu će se procesi uopšte poboljšati. Za sve
procese su se morale utvrditi procesne strategije. U slučaju Schiesser ova diskusija u
menadžment timu se odvijala paralelno sa aktivnostima skeniranja procesnih aktivnosti.
Ovde se radilo o velikoj kompleksnosti koja je morala biti savladana. Nije bilo
moguće koncentrisati se na jedno poslovno polje sa dvije ili tri strategijske opcije uspeha,
nego se moralo utvrditi da nema možda neki proces negativno djelovanje na neki drugi, ili
na celo jezgro poslovanja.
Metodološki ovo je rešeno tako što se diskutovalo o vezama procesa prema svim
SPU, bez obzira ako se određeni proces ne odnosi na konkretnu SPU.
Napravljeno je i nekoliko interesantnih beleški. Pošto se različiti poslovni modeli

odlikuju različitim karakteristikama, poredak postojećih procesa nije bio identičan. Kod
pojedinačnih procesa je upisano koji su to procesi koji utiču na pojedine SPU.
Svaki proces je vrednovan i određen mu je pravac promene. Tako je usledila i
neophodnost uključivanja Quick-Response procesa u poslovno jezgro Schiesser-a, i to na
način da je za odabrane komade proizvoda bilo moguće osigurati i otpremiti naknadne
(ekstra) količine ukoliko se prodaja pozitivno razvija.
181
Za Stoff AG je postalo jasno da mora što pre razviti inovativne sposobnosti u
području štofova ukoliko želi osigurati uspeh. Iz ovog razloga usledilo je preuzimanje
Greuter Jersey AG u Sulgenu-Švajcarska (tradicionalno preduzeće za proizvodnju štofova
sa upravo potrebnim kompetencijama). Greuter Jersey je involviran u ERP/Integracioni
projekat.
1.8. Analize procesa i optimiranje procesa
Optimiranje procesa u okviru trajanja aktivnosti svih procesa bilo je veoma

zahtevno iz razloga što se neophodna prilagođavanja decenijama nisu odrađivala do kraja.
Ovo je prouzrokovalo mnogobrojne i nejasne presečne tačke unutar grupe i organizacioni
haos, što je zahtijevalo novo definisanje procesa i uspostavljanje novih pravila njihovog
povezivanja.
Reinženjering tim je snimio, vizualizirao i analizirao sve raspoložive procese. Na

kraju, u radionicama potencijala, se radilo tako da je preko velikih formata plotiranih
planova projekata omogućen uvid u celokupni proces.
Ovi planovi su pričvršćivani na zidove tako da su bili vidljivi za sve. Planovi su

delimično bili široki 15 metara i visoki 3 metra. Trenutno aktuelni plan je stavljan u
centar, a relevantni dokumenti o identifikovanim presečnim tačkama slabosti su takođe
projektovani na zidu. Ovako je sprečeno bilo kakvo nesporazumevanje.
Ovakve potencijalne radionice u svim sektorima obuhvatale su zajedno i do 150 ljudi.

Za konsolidovanje radnici su bili forsirani da odrede najkritičnija mjesta od ukupno 700
identifikovanih potencijala poboljšanja. Tako je nastalo pet klastera sa sledećim centralnim
poljima delovanja:
• IT
Polje delovanja IT je pogađalo potencijale koji bi se otkrili kada bi se poboljšala IT
podrška postojećih procesa. Ujedno bi se uvođenjem novih IT sistema otkrile i dodatne
mogućnosti.
182
• Kompleksnost
Polje delovanja kompleksnosti je pokrivalo potencijale poboljšanja koji bi se
ostvarili smanjenjem proizvodne, odnosno organizacione kompleksnosti (složenosti).
• Komunikacija /Transparentnost
Polje delovanja Komunikacija/Transparentnost se odnosila na potencijalna
poboljšanja koja bi se ostvarila kada bi se poboljšala razmjena informacija između sektora.
• Organizacija / Kvalitet procesa

Polje delovanja organizacija i kvalitet procesa opisuje sva potencijalna poboljšanja
koja bi se ostvarila uklanjanjem organizacionih i procesnih nedostataka i njihovog
nejasnog sprovođenja (procesa).
• Menadžment nabavke
Obuhvata poboljšanje menadžmenta dobavljača i poboljšanje internih procesa
nabavke.
Da bi se jasno definisala međusobna delovanja između pojedinih polja delovanja uz
pomoć softvera GAMMA izrađena je matrica uzroka i posledica.
Kao kritična polja delovanja identifikovani su kvalitet organizacije i procesa i

kompleksnost. Sledeći cilj je bio stvaranje modularnih presečnih tačaka između poslovnih
polja. Dodatno je rađeno na standardizovanju informacija i modularnom dizajnu proizvoda
i usluga.
Iako je izazov za celi koncern bio enorman, CEO je odlučio da istovremeno radi na
otklanjanju svih kritičnih polja stare organizacije i implementira nova poslovna polja. Za
sprovođenje ovog zadatka za svaki glavni proces formiran je procesni tim sastavljen od
specijalista i jednog koordinatora iz inženjering tima.
Kako bi se novodefinisani procesi pojasnili na primerima sledi opis promene jednog
dela procesa vezanog za primanje porudžbina. Standardne porudžbine su primani od
ključnih kupaca tzv. Key Acounts. Uz pomoć okvirnih ugovora asortiman i količina su se
definisali za jedan određen vremenski period (npr. pola godine).
183
Na bazi toga kupac je mogao u određenim vremenskim intervalima opozvati unapred

definisane količine. Ovaj opoziv je tekao preko kompjuterskog servisa koji je u
međuvremenu ustanovio da takav vid dostupnosti nije postojao sa starim IT sistemom.
U cilju provere Customer Service se obraćao proizvodnom menadžmentu i

planiranju proizvodnje. Ako ovaj nije dao pozitivan odgovor sledilo je kontaktiranje
logistike od strane Key Account – menadžera i na kraju skladišta, o tome da li se raspolaže
određenom količinom.
U slučaju negativnog odgovora Key Account-menadžer je ponovo stupao u kontakt

sa kupcem. Ovaj proces je obuhvatao šest osoba iz različitih pogona i bio je vremenski
veoma zahtevan, uz povremeno nezadovoljstvo i nesporazume između kupaca, radnika i
pogona (sektora).
Poredeći sa gore opisanim procesom, stari proces je za kupce bio CMT ili Stoff AG.
Povremeno su se proizvodnim pogonima obraćali eksterni kupci koji su se interesovali o
višku kapaciteta. Odgovor u vezi izvodljivosti i cena je sledio nakon komplikovane
procedure, a ovakvi kupci često nisu bili dovoljno ozbiljno shvaćeni. Ovakav oblik
potražnje je u Schiesseru viđen kao teret jer prethodno nije bio predviđen i planiran.
Ovi navedeni procesi su pokazivali kako nedovoljno definisanje procesnih presečnih

delova dovodi do preopterećenja procesa.
U ovom slučaju rešenje problema je viđeno u preciznom, ozbiljnom i detaljnom

planiranju Customer service u IT sistemu, da li postoji višak kapaciteta (gotovih proizvoda
i proizvodnih kapaciteta).
Cilj nove procesne strukture je bio procesni model koji se mogao replicirati u okviru
vertikalne arhitekture. Osigurano je da se porudžbine kupaca u svakom poslovnom modelu
mogu preuzeti od Customer servisa. Izvodljivost tih porudžbina se dalje proverava u IT
sistemu.
184
Tako je osiguran generički definisan modularni proces koji je višenamenski i

predstavlja glavni preduslov za povećanje fleksibilnosti kojoj Schiesser teži.
Gore opisana procesna arhitektura obuhvata jedan celi proces koji se odnosi na
proces kupaca i generisani proces nabavke i tako obezbeđuje povezanost i preduzeća koja
su troškovno i po kapacitetu nezavisna od Schiessera.
Novo definisanje ključnih procesa i njihovih preseka su detaljno sadržane u

priručnicima procesa. Za implementiranje procesa u dnevnom poslovanju definisane su i
uloge, tj. paketi zadataka sastavljeni od kombinacije različitih delova procesa. Primer
jednog paketa zadataka je proces razvijanja nove boje. Ovaj proces obuhvata delove
procesa: istraživanje trenda, radionice razvijanja, razvijanje boje, uslovi dobavljača. U
kreativnim radionicama identifikovani su radnici koji su odgovorni za sprovođenje delova
procesa.
1.9. Proces i organizacija
Organizatorska dimenzija je za Schiesser već bila tema o kojoj se diskutovalo za

vreme dislociranja proizvodnje. Tako je još 1997. godine broj hijerarhijskih nivoa smanjen
sa pet na četiri. Posmatrane promene organizacione strukture su bile obeležene uzimanjem
u obzir individulanih kompetencija i preferencija radnika i menadžera.
Nakon novog definisanja procesa definisana je i nova organizacija (na osnovu

novih procesa) sa tačno utvrđenim ulogama.
1.10. Izbor i uvođenje ERP sistema
Paralelno sa dokumentovanim procesima i zajedno sa specijalistima različitih

sektora, radilo se na izboru novog IT sistema za celi koncern. Novi zahtjevi, tj.
funkcionalnosti su na kraju upoređeni sa mogućnostima postojećih softverskih sistema. Za
185
ovaj deo projekta angažovana su tri stručnjaka za racionalizaciju sa Instituta za istraživanje
– RWTH iz Aachena.
Od 123 relevantna sistema sa početka, ostala su nakon prve faze evaluacije još deset
potencijalnih kandidata. Neki su sami odustali, neke je Schiesser smatrao nepodobnim, a
neke nepotrebnim.
U oblasti finansija je bilo neophodno sprovesti testiranje dva sistema jer je trebalo
izabrati onaj najoptimalniji. Nakon vrednovanja svih saznanja na kraju je odabran sistem
Intentia Movex (presudni faktor je bio činjenica što iza ovog sistema stoji IBM kao uzorni
koncern i garant za razvoj projekta).
Kao osnova za uvođenje, zajedno sa provajderom (IBM) izrađena je detaljna knjiga

obaveza koja je na kraju obuhvatala 300 stranica i u kojoj su detaljno obrađeni: projektna
organizacija, projektni ciljevi, tokovi neophodni za uvođenje predviđenih metoda i
odgovornost.
Tako se organizacija odslikavala na relaciji klijent (Schiesser) i Provider (IBM) koja

se pokazala više nego uspešna sa obostranim poverenjem i zalaganjem. IBM je osim toga
snosio dio rizika u slučaju neuspeha projekta.
U nastavku je opisan deo zahteva prema planiranju proizvodnje:
Određivanje rezultata – Planiranje proizvodnje

U priručniku obaveza opisane su sledeći nivoi planiranja:
- strategijsko planiranje
- taktično planiranje
- operativno planiranje
- nadgledanje izrade.
Strategijsko planiranje je opisano u okviru osiguranja kapaciteta.
Planiranje proizvodnje obuhvata taktično i operativno planiranje i polazi od jednog već fiksiranog
primarnog plana. Baza za obračun neophodnog materijala je artikal. Artikal odgovara nivou Model,
Boja, Veličina i Kup u zavisnosti od definicije x, y i z ose. Kod štofova: boja i širina.
Obračun potrebnog materijala na agregatnom nivou (model, odnosno boja modela) se
izračunava preko planiranog artikla, odnosno familijarnog artikla. Tako je moguće sprovesti pred
proizvodnju na bazi stepenovanja (bez poznavanja stvarne boje ili veličine).
Osnova za planiranje proizvodnje je račun potrebnog materijala koji se može opozvati
manuelno ili kontinuirano. Ove definicije se na nivou artikla ili grupe slobodno biraju i mogu se
kombinovati. Osnova za planiranje proizvodnje u konfekciji su potrebe kapaciteta u Coupon-
Minute pro Blok i AT koji su dalje obračunavani za svaku grupu mašina i AT, pakovanje itd.
186
Tokom sprovođenja pokazalo se potpuno ispravnim optimiranje procesa kao

osnove za sistem. Takođe je bilo veoma bitno identifikovati i angažovati pravu osobu -
projektnog vođu koji bi pričao i jezikom provajdera i istovremeno razumeo poslovnu
logiku Schiessera.
Može se reći da su procesi za Schiesser centralna baza za vertikalnu arhitekturu.
Proces – Redisign omogućuje putem identifikacije generičkih procesa jedinstvenu
definiciju eksternih preječnih pozicija koje mogu implementirati kako kupce tako i
dobavljače.
Ovaj reciprocitet procesa je pre svega odlučujući, ako Schiesser ima nameru da
identifikuje buduća potencijalna među tržišta duž stvaralačkog lanca. Osim toga, može se
zaključiti da operativno korigovanje povećanja fleksibilnosti preduzeća i posebno počiva
na procesnoj dimenziji.
Jedinke planiranja
Proizvodnja Schiesser grupe je podeljena u sledeće jedinke:
- Strickerei Pleas uključujući i Strickerei Sulgen (ovaj zadnji od 01.04. 2006)
- Opremanje Pleas i Niederfrohna
- Pleas krojenje i konfekcija plus filijale konfekcije i kooperacije (konfekcija=šivenje)
- Gemtex Dessous – sa krojenjem, šivenjem plus konfekcijska kooperacija.
Taktičko planiranje
Taktičko planiranje se odvija u prethodnom nivou i predstavlja cilj da se sprovede
ujednačenost kapaciteta i dugoročna prognoza materijala i uskih grla kapaciteta.
Vrijeme taktičkog planiranja se određuje prema jedinkama strategijskog planiranja.
Redosljed i intervali planiranja za različite jedinke planiranja se moraju definisati.
Input za taktičko planiranje je primarna potreba iz prognoza i planirane prodaje,
sekundarna potreba rezultira iz kartica.
Output taktičkog planiranja sledi periodično, pri čemu se periodi u projektu moraju
definisati. Periodi se moraju definisati po kupcima, ali i po prozvodima.
Operativno planiranje
Operativno planiranje predstavlja definitivno opterećenje naloga izrade na jednom radnom
mestu (radna mesta se definišu po proizvodnim nivoima). Operativno planiranje obuhvata
jedinku planiranja ili samo jedan deo. Planirani operativni cilj svakog sektora je ispunjenje
termina i stvaranje optimalnog redosleda.
Output operativnog planiranja je planiranje redosleda proizvodnih naloga, kao i izveštaji,
stanje materijala i zaliha. Ovaj output se analizira za svaki planski period i na osnovu čega se
sprovode i fiksiraju određene mere sa sektorima: nabavka, distribucija i prodaja.
Centralni deo novog uređenja je bio i stvaranje Profit & Loss (P & L) strukture.
187
U toku četiri godine u proseku su četiri osobe bile 100 % uposlene projektom.
Opterećenje za menadžment i radnike je bilo ogromno.
Ovo pokazuje da projekti reinženjeringa nisu za potcenjivanje i da se moraju
obezbediti ogromne količine resursa.
2. SLUČAJ LISTA – PROAKTIVAN PROCESNI MENADŽMENT
U odnosu na prethodni primer gde je teška ekonomska situacija polazište

neprocesno orjentisane reorganizacije, u sledećem primeru opisano je preduzeće
koje egzistencijalno nije ugroženo, ali se pre vremena (tj. na vreme) izvode
određene mere za održanje konkurentske sposobnosti.
Ovaj prilog se posebno koncentriše na operativni procesni menadžment i u
prvi plan stavlja u upotrebu vizualizaciju procesa kao pomoćno sredstvo za
izvođenje i usmeravanje u organizaciji prihvaćenih mera.
2.1. O preduzeću List
Firma List ima sedište u Švajcarskoj – tradicionalni je proizvođač

kancelarijskog namještaja - porodično je preduzeće.
Preduzetnička familija Lienhard se fokusirala na ključni deo poslovanja

„opremanje kancelarija“ profesionalnim nameštajem. Preduzeće proizvodi i prodaje
široku paletu različitih sistema radnog prostora. Sa ukupno 275 radnika ostvaruje se
prodaja u vrednosti od 95 miliona CHF.
Kratak istorijat preduzeća:
• Godine 1945. Alfred Lienhard kao izučeni bravar otvara prvo u Herisau
AR, a potom i u Degersheim SG radionicu,
• Od 1945.g. počinje Proizvodnja ormara za garderobu, a od 1958.g.
kancelarijskog namještaja,
188
• Od 1980.g. preduzeće se specijaliizuje za moderne sisteme kancelarijskog
opremanja,
• Od 2001.g. restrukturiranje Lista grupe i stvaranje tri preduzetničke grupe
zaključno sa 1.1. 2006.g.,
• Od 2006.g. - Fokusiranje na područje kancelarijskog namještaja,
• Proizvodnja kancelarijskog namještaja (stolovi, ormari, regali), dodatno
planiranje i savetovanje u području radnih sistema po meri,
• Ciljna grupa: preduzeća, uslužna preduzeća, industrija i rukovodstvo,
• Naredno izlaganje odnosi se isključivo na područje kancelarijskog
namještaja.
2.2. Tržište
Najvažnije tržište preduzeća List je švajcarsko domaće tržište na kojem je

List i tržišni lider. Neke izjave govore o variranju tržišnog učešća između 16% i
23%.
Iako se na domaćem tržištu mogu ostvariti visoke marže, radi se ipak o

opadajućoj tendenciji. Odnos između prve proizvodnje i naknadnih narudžbi na
tržištu iznosi 50:50.
Na inostranim tržištima gotovo da nema nikakvog iskustva. Tu se dodaju još i

različiti i specifični ukusi zemalja, od sklonosti upotrebe drveta i metala pa do
raznolikosti boja. Funkcionalni sistemi radnog prostora koje List nudi traže se
isključivo na nemačkom govornom prostoru. U Francuskoj i Italiji dominiraju
druge vrste dizajna.
189
2.3. Distribucija
List na švajcarskom tržištu prodaje (u trenutku početka projekta, april 2002)

posredstvom tri različita distributivna kanala:
 Dvanaest sopstvenih prodajnih društava - oko 39% prodaje

 Kvalifikovane specijalizovane prodavnice - oko 48% prodaje
 Direktna prodaja sa Key-Account - oko 9%,
 Drugi kanali - oko 4%.

Za prodaju preko specijalizovanih prodavnica već je godinu dana ranije izrađen nov
koncept. Takozvani Platin-specijalizovane radnje su poistovjećene sa sopstvenim
prodajnim društvima u odnosu na uslove prodaje i isporuke.
Prodaja Lista proizvoda profitira pre svega od visokog stepena prepoznatljivosti
marke na tržištu i dugogodišnjim kontaktom sa ključnim kupcima (npr. Swisscom).
Što se tiče nabavke, bilo je pokušaja sklapanja društava nabavke sa drugim

internacionalnim proizvođačima namešaja, kako bi se rastuća tržišna moć dobavljača bolje
iskoristila.
2.4. Proizvodi i usluge
List se pozicionira u srednjem cenovnom segmentu za profesionalne sisteme radnog

prostora koji su veoma funkcionalni i estetični.
Krajnji kupci cene njihov proizvod i prednosti usluge servisiranja. Tu se još

ubraja i visoka funkcionalnost, koja dolazi isključivo izradom proizvoda od metala.
190
Posebno u području ergonomije i izbora štofova Lista Office je vodeći
ponuđač. Tema izbor štofa je stoga od posebnog značaja i interesa, jer su se
početkom 90-tih godina neki korisnici žalili na alergije.
Uopšteno, postoji veliki broj istovetnih proizvoda od strane drugih

proizvođača, tako da je diferenciranje preko osobina proizvoda veoma teško
dostižna.
2.5. Tržište prodaje za kancelarijski namještaj i tržišne strukture u Evropi
Industrija kancelarijskog namještaja u Evropi je relativno jako koncentrisana,

prvih 50 preduzeća u Evropi kontroliše 50% ukupne proizvodnje. Dve najveće
firme na tržištu, Samas Group NL (prodaja 1997.g. iznosi 350 miliona DM) i
Steelcase Strafor (prodaja iznosi 1,12 milijardu DM) kupovale su svoje manje
konkurente. One raspolažu sa preko 100 proizvodnih dizajnera.
Tradicionalni proizvođači kućnog nameštaja kao npr. Welle GmbH, Wasa

nameštaj od masivnog drveta, IKEA ili Rosenthal se takođe guraju na tržište
kancelarijskog nameštaja. Ostali konkurenti proverenim proizvođačima
kancelarijskog nameštaja prete uvozom nameštaja iz zemalja sa niskim zaradama,
kao što su Poljska, Kina i Tajvan. Ovakva roba iz uvoza se može ponuditi po nižoj
cijeni.
Vezano za konkurenciju, a uprkos zrelosti tržišta i prevelikim kapacitetima u
proizvodnji nije se desilo pročišćavanje tržišta zbog toga što većina preduzeća su mala
porodična preduzeća koja ne raspolažu sa dovoljnim rezervama.
Za sisteme opremanja radnog prostora javljaju se sledeće barijere ulaska na tržište:
1. nedovoljan pristup distributivnim kanalima,

2. stepen poznavanja proverenih ponuđača,
3. know-how u vezi izrade sistema radnog prostora,
191
4. zaštita udaljenosti (transport kabastih ormara i ormarića ispod stola),
5. kompetencije savetovanja i usluge postaju sve važnije.
2.6. Razvoj tržišta u prošlosti
Kancelarijski nameštaj je investiciona roba čija prodaja jako zavisi od

konjukture i koja je devedesetih godina prošlog veka bila jako pogođena recesijom.
Prodaja industrije kancelarijskog namještaja se trenutno nalazi na nivou iz 1990, sa
nezadovoljavajućom prinosnom situacijom. Razlog ovome su visoki troškovi plata
kao i preveliki proizvodni kapaciteti nastali još 90-tih. Između 1993. i 1997. godine
neto proizvodnja opada za preko 40%. Tržište je pod uticajem sledećih faktora:
 Slamanje tržišta u području administracije i institucija,

 Opadanje gradnje poslovnih zgrada,
 Rastući zahtevi kupaca,
 Preobražaj industrijiskog društva u informatičko društvo i time izazvane
promene u kancelarijskom prostoru.
Preveliki kapaciteti i opadanje prodaje doveli su do borbe do uništenja u

okviru date branže. Zahtjevi kupaca u vezi npr. planiranja na tržištu se nisu mogli
realizovati. Povećanje efikasnosti u proizvodnji je u mnogim branžama ograničeno,
odnosno ono zahtijeva velika kapitalna ulaganja i visok nivo know-how.
2.7. Aktuelni razvoj tržišta
Kako u Švajcarskoj tako i u ostatku Evrope poslovanje se ogleda i vrednuje

preko zasićenosti tržišta. Iako je potreba za novitetima jako potrebna, ipak se ne
očekuje veći rast tržišta. Čak i sprovođenje jednog jedinstvenog EU-propisa u vezi
opremanja radnih mesta nije dovelo do oživljavanja tržišta.
192
Principijelno, kupci su u konjukturno teškim fazama manje spremni da

investiraju u opremanje radnih mesta. Pozitivan konjukturni razvoj počinje da
deluje na preduzeće sa vremenskim zakašnjenjem od jedne do dve godine. Tu treba
još dodati i relativno dugo vrijeme korištenja (roka trajanja) sistema radnih mesta
od otprilike 15 do 20 godina.
Rastući broj restrukturiranja u uslužnom i industrijskom sektoru se dokazuje

kao ambivalentan, tako da tržište pre svega uopšte ne raste. Principijelno, tražnja
veoma zavisi od cene. Šanse na tržištu se otvaraju kroz:
 Trend u pravcu „papirno siromašnog radnog mjesta“ (sa manjim /manje

površina za odlaganje),
 Sistemi koji zahtijevaju više kretanja,
 Pojačana potreba za fleksibilnošću u vezi ispunjenja individualnih želja
kupaca,
 Novi koncepti prostora kancelarija.
Kancelarija budućnosti će sve više postajati mesto obrade informacija i

znanja. Ovo mesto nije više povezano sa kancelarijom: auto, voz ili avion kao i
druga mesta mogu preko nove tehnologije postati radna mesta. Novi radni sistemi
određuju forme radnog prostora i oblike (vrste) kancelarija.
Teme kao što je non-teritorijalna kancelarija ili Flex-Office se međusobno
nadopunjuju ili supstituiraju. Svima je zajedničko: fleksibilnost, evolutivni
mehanizmi promene i samoorganizacija, što određuje i ekonomisanje prostorom.
Razvoj prostornih rešenja za tržište buduće upotrebe u kontekstu novih

informacionih tehnologija uslov je mnogim ponuđačima za postavljanje potpuno
nove strategije opremanja, posebno što se tiče novih proizvoda i efikasnih kanala
prodaje.
193
Na osnovu ovakvog razvoja tržište kancelarijskog nameštaja bi se u

budućnosti moglo podeliti u dva segmenta:
 Prvi segment se sastoji iz jednostavnih, jeftinih standardnih sistema

nameštaja sa niskim zahtevima u vezi individualnosti, ergonomije i osobina
sistema, kojeg na tržištu ima u ogromnim količinama. U tom slučaju bi
prodajni troškovi trebali biti odlučujući, jer kod istovetnih proizvoda jedini
faktor diferenciranja je cena. Ovaj segment bi se mogao obeležiti
prevelikim kapacitetima, rastućim uvozom i oštrim ratom cena.
 Drugi segment se sastoji od visokokvalitetnog, zahtevnog sistema
nameštaja koji kupcu omogućavaju veliku fleksibilnost u opremanju radnih
mjesta. Primenu ovog nameštaja nalaze isključivo preduzeća koja u svojim
kancelarijama održavaju kontakte sa klijentima i ona koja rade sa
visokokvalifikovanim osobljem, te su na vrijeme spoznali da odgovarajuće
okruženje povećava efikasnost.
 Troškovno intenzivna mesta proizvodnje kao što je Nemačka ili Švajcarska
imaju budućnost samo ako se mogu prohvaliti visokim standardom u
dizajnu, kvalitetu i prodaji, te visok stepen uslužnih i savetodavnih
kompetencija.
2.8. Kanali prodaje
U vezi kanala prodaje za kancelarijski nameštaj na prvom mestu dominiraju

specijalne radnje za prodaju kancelarijskog namještaja (57%), prodajne radnje
(15%), diskonti samoposluživanja (10%), kataloška prodaja (7%) i direktna prodaja
(6%). Ostalih 5% dijele se na prvu grupu i ostale. Uslovljeno recesijom menja se i
oblast prodaje.
194
Javlja se polarizacija kroz cenovno segmentiranje pri čemu specijalizovana
tržišta kancelarijskog namještaja imaju varirajući značaj.
Tako je došlo do zablude u visini prodaje preko specijalizovanih kanala

prodaje početkom 90-tih godina na kojem je ostvarena prodaja u visini od 57%, a
ne 75% kako se to prvobitno mislilo.
U sektoru kancelarijskog namještaja mogućnosti cenkanja i popusta na cenu

obično se ostvaruju na štetu proizvođača. Oni moraju preuzeti više obaveza u vezi
sa planiranjem i službe za kupce bez mogućnosti naplate ovih usluga kroz krajnju
cenu.
Individualno savetovanje kod visokotehničkih proizvoda je najuže vezano

samo za proizvodnju. Fleksibilnost u rešenju problema i sprovođenju direktno sa i
kod kupca su odlučujući faktori uspeha.
2.9. Koncentracija na dobavljače
Porast koncentracije konkurenata praćena je velikim brojem dobavljača. Ovo

vodi ka jakoj vertikalnoj integraciji velikih proizvođača nameštaja i novim
kanalima distribucije. Za drvene ploče na nemačkom tržištu ima tri velika i
petnaest manjih ponuđača. Za metal postoji još manje, a u oblasti bravarije i
tapaciranja svega dva dobavljača. Ovde se za List stvara problem.
Na jednoj strani nalazi se potreba za sve većim fragmentiranjem kupaca na

tržištu zbog njihovih individualnih želja, a na drugoj strani javlja se oligopol među
dobavljačima sirovina, koji nude još samo standardizovane proizvode.
195
2.10. Projekat reorganizacije - Strateško objašnjenje
Strateško objašnjenje će ovde biti predstavljeno samo u najkraćim crtama,

kako bi se kasnije bolje razumela veza sa prezentacijom procesnog planiranja. Za
detaljniji uvid i postupak pogledati prethodna dva primjera.
U okviru strategijskog objašnjenja identifikovane su sledeće SPU (slika 24):
Nosilac SPU Značaj SPU
Od sutra Do
danas
danas
Lista 4 Prodajna mreža
2
Konkurent A 5 Marka
3
Lista Proizvod/Kvalitet
1
Konkurent B 3 Širina asortimana
Konkurent A 1 Obim
Lista 2 Sposobnost za inovacije
Slika 24. Rangiranje strategijskih potencijala diferenciranja Lista preduzeća u

odnosu na značaj i položaj u poređenju sa konkurencijom
U aprilu 2001.g. donešena je odluka da se u firmi Lista otpočne sa

projektom procesno orjentisane reorganizacije. Pogoršanje konjukturne situacije
dovelo bi do sloma prodaje u prvom kvartalu 2001.g. Planirana prodaja ostvarena
je samo 75%. Narudžbe u drugom i trećem kvartalu odstupaju za 30% od
planiranih.
196
Bližim posmatranjem ovih faktora uspeha vidljivo je da postoji potreba za
osiguranjem budućih pozicija konkurentnosti. U budućnosti značajne pozicije
uspeha neće biti pokrivene tradicionalnim snagama preduzeća Lista (kvalitet i
širina asortimana). One sve više gube na snazi.
2.12. Procesno optimiranje
Pokazalo se da je trajanje procesa razvoja narudžbe sa svojih 45 radnih dana

za posebne narudžbe i 20 radnih rada za standardne narudžbe preveliko. Ovo
takođe prouzrokuje i visoke troškove administracije.
Posebno široka paleta proizvoda i kompleksni zahtevi kupaca (kroz sve

procese) bili su razlog za dugo trajanje procesa isporuke i iz toga rezultirajućeg
nedostatka ernosti isporuke.
Uz kompleksne administrativne i proizvodne procese javila se još i

odgovornost za štetu u transportu koje su nastajale poslednjih meseci.
Definisani su sledeći ciljevi za optimiranje procesa:
• U okviru razvoja procesne organizacije orjentisane na kupca, neophodno je

visokim kompetencijama sniziti troškove razvoja narudžbi za 20%. Ovo bi
se trebalo postići poboljšanjem kvaliteta procesa i smanjenjem perioda
trajanja sa 20 na 8 dana bez porasta troškova skladišta i bez porasta
nabavnih cijena i troškova izrade za definisani standardni asortiman.
Duž procesnog plana mogu se identifikovati sledeće slabe tačke:
 Različiti procesi ishoda narudžbe preko specijalizovanih radnji i povezanih
prodajnih preduzeća.
197
 Na prvi pogled je uočljivo da su narudžbe firme Lista raspršeni preko tri
različita kanala sa različitim procesnim koracima. Posebno je ljudima sa
strane bilo nejasno zašto je proces kod specijalizovanih radnji bio uži od
onog preko povezanih prodajnih preduzeća‚ „ćerki“. U diskusiji se pokazalo
da sopstvena društva raspolažu internom telefonskom knjigom i kontakt
partnerima. Tako su ona bila u mogućnosti da direktno rasprave i razmotre
sva bitna pitanja i probleme i obave dogovore. Kroz trajanje procesa se
pokazalo da su ovi razgovori bili potpuno beskorisni, čak štetni.
 Nepotpuno obuhvatanje i dalje prosleđivanje kupčevih zahteva. Ovo se
pokazalo u čestim povratnim pitanjima tokom trajanja procesa.
 Disfunkcionalnosti u formi nejasnoća, informacionih deficita i iz toga
rezultirajućih povrata na mestima preklapanja specijalizovanih radnji i
povezanih prodajnih društava u odnosu na internu prodajnu službu i
dispoziciju. Još jednom se pokazalo da su presečne tačke jedan od
najvažnijih izvora napora optimiranja. Između povezanih prodajnih
društava i interne prodajne službe vladala je i kultura nepoverenja, što se
ogledalo u duplim proverama duž celog procesnog lanca.
 Česte promene odjela (sektora) što je vodilo do dodatnih kontrola zbog
nastale netransparetnosti.
 Nedostatak kontrole na početku procesa kako bi se različiti procesni tipovi
povezali sa standardnim i posebnim izradama. Na procesnom planu su
različiti procesni koraci za posebne i standardne narudžbe predstavljeni, ali
je jasno vidljivo da se oni ponovo preklapaju i organizaciono ne odvajaju.
Time je povređeno osnovno pravilo da različito treba da deluje na različito.
 Veliki period ležanja i opterećenja prodajne službe koja je usko grlo cijelog
toka.
 Prekid medija (veze) kod cirkulacije informacija od prodajne službe do
razvoja. Različiti dokumenti se štampaju i kasnije ponovo obrađuju.
198
 Određivanje cijena se sprovodi tek u pripremi, umesto spreda, u internoj
službi prodaje. Pri tome se uvek javlja doza rizika da je kupcu data
nedostižna cijena.
 Nedostatak tehničkih i knjigovodstvenih dogovora na početku procesa
razvoja narudžbe.
U sledećem koraku izvedene su i sprovedene mjere:
 Uvođenje CAS (Computer Aided Selling) sistema u specijalizovanim
prodajnim radnjama i povezanim prodajnim društvima za potrebe obrade
kupčevih zahteva na licu mesta. Time je omogućeno uvođenje
standardizovanja.
 Za obezbjeđenje ispravnog korišćenja CAS sistema odabrani radnici su
prošli proces obuke na novim EDV (sistem elektronske obrade podataka)
alatkama. Mere kvalifikovanja radnika su često zapostavljene. U procesu
reorganizovanja procesa često je neophodno da odgovorni preuzmu više
odgovornosti, a za to bi trebali biti pripremljeni.
 Kontrola procesa u standardnim i specijalnim procesima. Standardni procesi
ne idu uvijek prečicom preko intene prodajne službe, nego preko CAS
sistema direktno u dispoziciju i proizvodnju. Ovo je pomoglo da se
poboljšaju napeti kapaciteti u internoj prodajnoj službi.
 Uvođenje kompetentnog centra za obradu specijalnih narudžbi. U ovom
centru zajedno rade razvoj, materijalno knjigovodstvo i interna prodajna
služba. Otvora se i neguje posebna baza podataka za posebne narudžbe.
Centar kompetencija ima pristup cenovnim alatkama pripreme posla
(AVOR). Kod ove mere se pokazalo da se određeni pojmovi u preduzeću
često potcenjuju. Naziv kompetentni centar je kasnije zamenjen drugim jer
se radnici koji se nisu u njemu nalazili nisu osećali kompetentnim.
 U skladu sa standardizovanjem procesa asortiman proizvoda je očišćen od
skupih varijanti, a ostale grupe proizvoda su, ukoliko je to bilo moguće,
standardizovane i modulizovane.
199
Napred prikazano govori nam da i četiri godine nakon projekta primjetne su
dugoročne tendencije uspjeha.
Sprovedene promjene su omogućile firmi List da i u konjukturno lošim

vremenima ostvaruje prihvatljive rezultate.
Na strani kulture je povezano procesno razmišljanje sa razmišljanjem kupaca.
Kompanije kod nas i u svetu danas teže u kontinuitetu da ostvaruju visoke

poslovne rezultate.
U poslovnom procesu su suočene sa jakom konkurencijom koja je prisutna na

globalnom tržištu.
Kao posledica takvih izazova u 21 - om veku, kompanije postavljaju sve veće

zahteve menadžmentu za procesnim – reinženjering promenama, tražeći na ovaj
način poboljšanja uspeha ukupnog poslovanja u svim segmentima organizacije: u
tehnici i tehnologiji, proizvodnji u operativnom segmentu, uslužnom ambijentu,
inovacijskom radu i dr. u cilju ostvarivanja visokog nivoa kvaliteta proizvoda,
procesa i usluga.
Put ka ostvarivanju rezultata je:
’’ Rezultatima orijentisan menadžment stalnim reinženjering poboljšanjima, koji

samo na taj način stvara povoljno tle i radnu kulturu i klimu. To će podstaći
ljude da misle i da rade ono što je najbolje za kompaniju, i da istovremeno, još
jednom i stalno iznova, neprekidno, razvijaju nove koncepte i procese koji
poboljšavaju ostvarivanje rezultata ukupnog poslovanja’’.
200
LITERATURA
1. Živanović, N., Strukturiranje poželjne konsalting pomoći preduzećima u krizi I

deo, Poslovni časopis (Business Monthly), dd ’’Poslovna politika’’ izdavačko i
konsalting preduzeće, str.30-37, Beograd, jun 1994.
2. Živanović, N., Multidisciplinarnost u konceptu menadžmenta – Filozofija i
kvalitet - Mesečni poslovni časopis ’’Poslovna politika’’ ad, izdavačko i
konsalting preduzeće, str. 50-53, Beograd, maj 2007.
3. Carić, N., 20 virusa koji uništavaju imunitet zdravih organizacija, Asee, News,
br.39, str 13, Beograd, oktobar 2008.
4. Velč, Dž., Veština pobeđivanja, Asee Books Adižes, str. 131- 205, Novi Sad,
2007.
5. Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for
Business revolution, Harper Business, pp.31, New York, 1994.
6. Radunović, M., Uticaj reinženjeringa poslovnih procesa i savremenih
informacionih tehnologija na proces tranzicije, Zbornik: Institucionalne
promene kao determinante privrednog razvoja Srbije, str.325-327, 336,
Ekonomski fakultet, Kragujevac, 2008.
7. Nedeljni informativni list ‘’Novac’’– Blic, Menadžment, str. 13, Beograd, 2009.
8. Živanović, N., Reinženjering, Fakultet za preduzetni menadžment, Novi Sad,
2003.
9. Živanović, N., Dva značajna pristupa kvalitetnom poslovnom reinženjeringu,
Časopis ’’Kvalitet’’, Časopis za unapređenje kvaliteta, Poslovna politika dd,
br.5-6, str.57-60, Poslovna politika, Beograd, 2003.
10. Stefanović, Ž. i grupa autora, Organizacija preduzeća, str.3-10, Ekonomski
fakultet, Beograd, 2000.
11. Živanović, N., Strukturiranje poželjne konsalting pomoći preduzećima u krizi II
deo, Poslovni časopis (Business Monthly), dd ’’Poslovna politika’’ izdavačko i
konsalting preduzeće, str. 35-40, Beograd, jul-avgust 1994.
12. Adižes, I., Životni ciklusi preduzeća – Kako i zašto preduzeća rastu i umiru i
kako ih lečiti, str. 85-86 NIP Politika, Beograd, 1990.
13. Milosavljević, M., Todorović, J., Upravljanje rastom i razvojem preduzeća,
str.322, 51-66, Savremena administracija dd, Beograd, 1993.
14. Živanović, N., Uticaj koncepcije organizacijske strukture na kvalitet
proizvoda/usluga, Mesečni poslovni časopis ’’Poslovna politika’’ ad,
Časopis međunarodnog karaktera, izdavačko i konsalting preduzeće, str. 70-73.
Beograd, avgust-septembar 2008.
15. Živanović, N., Organizovanje i menadžment, Specijalizovani časopis za
unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'' Časopis međunarodnog karaktera, izdavačko i
201
konsalting preduzeće Poslovna politika dd, str. 61-63, Beograd, maj-jun 2007.
16. Živanović, N., Osnove efikasnosti menadžmenta proizvodnih procesa, Mesečni
poslovni časopis ’’Poslovna politika’’ ad, izdavačko i konsalting preduzeće,
str. 55-57. Beograd, decembar 2006.
17. Internet: http://enwikipedia.org/wiki/organizing
18. Živanović, N., Tucović, N., Upravljanje kvalitetom poslovnih sistema preko
modeliranja ciljeva kvaliteta, Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta
''Kvalitet'' Časopis međunarodnog karaktera, izdavačko i konsalting preduzeće
Poslovna politika dd, Br 3-4, str. 35-38, Beograd, 2009.
19. Živanović, N., Kako do TQM-a?, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2000.
20. Radojević, Z., Osnove upravljanja kvalitetom projekta, Zbornik – CD sa ’’I –
og naučno stručnog skupa ’’Industrijski menadžment i razvoj’’, FIM Kruševac,
decembar, 2007.
21. Papić, Lj., Menadžment kvalitetom, Istraživaki centar DQM, Čačak, 2011.
22. Papić, Lj., Konkurentno inženjerstvo, DQM konferencija, Čačak, 1999.
23. Trifunović, S., Kovacs, E., Kolarević, M., Skorup, A., Znanje tehnologija
informatika i menadžment, Međunarodna naučna konferencija,
Menadžment 2010, Fakultet za industrijski menadžment, Kruševac, 2010.
24. Trifunović, S., Kovacs, E., Skorup, A., Skorup, S., Timski menadžment i
novi duh tolerancije u svetu rada, Međunarodna naučna konferencija,
Menadžment 2010, Fakultet za industrijski menadžment, Kruševac, 2010.
25. Hauptman, O., Hirji, K.K., The Influence of Process Concurrency on Project
Outcomes in Product Development An Empirical Study of Cross-Functional
Teams, pp.10-21, IEEE Transactions on Engineering Management, New York,
1996.
26. Mantel, Jr. J.S., Meredith, R.J., Shafer, M.J.,Sutton,M.M., Project management
in practice, JohnWiley &Sons, Inc., pp.55-57, New York, 2001.
27. Senić, R., Lukić, S., Krizni menadžment II dio, Panevropski univerzitet
’’APERION’’, str.239, 25, Banja Luka, 2009.
28. Međunarodni standardi sistema kvaliteta ISO 9001, Rečnik 8402, SZS,
Beograd, 1991.
29. Živanović, N., Faktori razvoja koncepta TQM (''poslovna izvrsnost''),
Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'', Poslovna politika
dd izdavačko i konsalting preduzeće, br. 3-4,godina X, str. 52-54, Beograd,
2000.
30. Smiljanić, S., Organizovanje industrijskih preduzeća 1, str.186, ESKOD dd,
Kragujevac, 1992.
31. Živanović, N., Organizacija preduzeća i TQM paradigme, Mesečni poslovni
časopis ’’Poslovna politika’’ad, Časopis međunarodnog karaktera, izdavačko
i konsalting preduzeće, str. 60-63. Beograd, decembar 2007.
32. Arsovski, S., Kvalitet kroz reinženjering tehnoloških sistema, Menadžment
202
totalnim kvalitetom, JUSK, Beograd, 1998.
33. Živanović, N., Unapređenje kvaliteta strukturnog prilagođavanja preduzeća
tržišnom okruženju znači siguran uspeh u konceptu Totalnog upravljanja
kvalitetom (TQM), Zbornik radova ''Menadžment totalnim kvalitetom'' (Total
Quality Management), 24. Godišnja konferencija JUSK-a, ''TQM-om ka
poslovnoj izvrsnosti'', Jugoslovensko udruženje za standardizaciju i
kvalitet – JUSK, N0 1-2, Vol 25, str. 119-124, Beograd, 28-30. maj 1997.
34. Penek, S., Investicije i investiciona politika u funkciji sprovođenja procesa
tranzicije,Poslovna politika dd, Beograd, 1998.
35. Milisavljević, M., Senić, R., Janošević, S., Inovacije i tehnološka strategija
preduzeća,Ekonomski fakultet, 1993.
36. Đuričin, D., Preduzeće, privatizacija, prestrukturiranje i nova paradigma
menadžmenta, Poslovna politika,,dd, Beograd, 1998.
37. Živanović, N., Motivacija – značajan faktor kvaliteta, Specijalizovani časopis
za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'', Poslovna politika dd izdavačko i konsalting
preduzeće, br. 7-8, God. V, str. 67-70, Beograd, 1995.
38. Radosavljević, A., Benčmarking radionica ’’Korak napred’’, Specijalizovani
časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'', Poslovna politika dd, izdavačko i
konsalting preduzeće, br. 3-4,godina X, str. 16-17, Beograd, 2009.
39. Internet: http://extension.osu.edu/∼mgtexcelPlanning.html
40. Longenecker, O.C., Simonetti, L. J., Kako do rezultata, Pet postavki visoke
učinkovitosti, str.15-75, Mate doo Zagreb, 2007.
41. Agarral R.D., Organization and Management, Mc Graw Hill, new York, 1990.
42. Fischer, M,T., Sicherun unternehmeris cher Wettbewerbsvorteile durch Proceβ
Management zfo office FBO, Media, Academic für Organization,
Bonn,May,1993.
43. Davidov,W., Malone, H.S., The Virtual Corporation, New York, 1994.
44. Steel, L., Innovation in Big Business, Elserier, New York, 1995.
45. Živanović, N., Tucović, N., Nikolić, D., Analiza OHSAS rizika primenom
metode FMECA, Zbornik radova, Prva naučna konferencija, Zbornik, str.33-
43.Tehnički fakultet Čačak, 29. maj 2009.
46.Colb, A. D. Irwin, M.R., Osland, S. J., Organizational Behavior Reader,
Englewood, Cliffs, New Jersey, 1991.
47. Ololensky, N., Practical business reengineering, Kogan Page, London, 1996.
48. Kotter, S., Fortunes Repotation Study, New York, 1991.
49. Arsovski, Z., Informacioni sistemi, Ekonomski fakultet u Kragujevcu,
Kragujevac,2000.
50. Živanović, N., Usredsređivanje menadžmenta na optimiziranje ključnih
procesa u TQM-u Kvalitet, Poslovna politika dd, br. 7-8, Beograd, 2000.
51. Carey, A., Contemporary technques For Achieving reengineering, IPC
Interanational Limited, Wolsely Business, Park, Kempston, Bedford,
2000.29. Bennis, W., Mische, ’’The 21’’,Centry organizations, Pteiffer and
Copmany, Johanesborg etc, 1995.
52. Borrier, M., The Changing Face of Leaership, National Business, 1993.
203
53. Živanović, N., Benčmarking – efikasna metoda poslovanja malih, srednjih i
velikih preduzeća, Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta
''Kvalitet'', Poslovna politika dd, br. 11-12,godina X, str. 51-52, Beograd,
2001.
54. Herman, S., Organization Development:Bihevioral Science Internations
Organization Improvement, New York, 1994.
55. Baumback, M.C., Basic, Small Business management, Prentice – Hall,
Inc.,1987.
56. Frohman, A., Meshing Technology with Strategy, Research Management,
New York, 1994.
57. Nedeljno izdanje ‘’Novac’’ Blic, str.11, Beograd, jun 2009.
58. Wildemann, H., Das Just-in-Time Konzept, Produktion und Zuliferung au
Abruf, Verlag Industrielle Orgnization, GFMT, Zürich, 1991.
59. Frchman, A., Meshing the Compnys, Technological Assets, Research
Management New York, 1990.
60. Živanović, V., Živanović, N., Živanović, M., Management of products of
work efficients technics, Zbornik rezimea, CD, IV Međunarodna
konferencija, ’’ Menadžment 2012’’, Univerzitet UNION Beograd, Fakultet
za poslovno industrijski menadžment Beograd, 20-21 april, Beograd, 2012.
str. 121
61. Živanović, N., Živanovic, M., Živanovic, V., Management of processes as a
function of planing decision, Zbornik rezimea, CD, IV Međunarodna
konferencija,’’ Menadžment 2012’’, Univerzitet UNION Beograd, Fakultet
za poslovno industrijski menadžment Beograd, 20-21 April, Beograd, 2012.
str. 120
62. Živanovic, N., Živanovic, M., Živadinovic, S., Živanovic, V., Modern
markeing and primary factor of product development, Naucno spisanie,
International scientific conference Academic journal, Mechanics
Transport Communications, Issue 1/ 2012, ISSN 1312-3823, article No
0510, Sofia, Bulgaria, 2012. UK-3.8 – UK- 3.16
63. Živanovic, N., Živanovic, M., Živadinovic, S., Živanovic, V., Business
processes reengineering – strategy of turning point in crisis management
business, Naucno spisanie, International scientific conference Academic
journal, Mechanics Transport Communications, Issue 1/2012, ISSN
1312-3823, article No 0509,
Sofia, Bulgaria, 2012. UK-3.1 – UK- 3.7
64. Gereffi, G. (1999): International trade and industrial upgrading in the
apparel commodity chain, in: Journal of International Economics, vol. 48,
no.1, 1999.
65. Eversheim, W. (1995): Prozessorientierte Unternehmensorganisation,
Konzepte und Methoden zur Gestaltung “schlanker” Organisationen,
Springer, Berlin 1995.
66.Hacket Fischer, D (2004): Washington s Crossing, Oxford University Press,
1994.
204
67. Harvey, D. (1994): Reengineering: the critical success factors, Redwood
Books, Trowbridge 1994.
68. Müller,M.(1999): Prozessorientierte Veranderungsprojekte – Fallbeispiele
Des Unternehmenswandels, Dissertation Universitat St. Gallen, St. Gallen
1999.
69. Moldasch, M.(1998): Rationalitat, Kultur und Politik in der Organisation,
in: io
Management, 1998, Nr. 5.
70. Zimmermann, H. H. (1995): Potentiale der intergrierten
Organisationsmodellierung in produzierenden Unternehmen, Dissertation
Universitat St. Gallen, St. Gallen 1995.
71.Credit Suisse (2006): Branchenhandbuch 2006, Strukturen und
Perspektiven, gefunden am 14.07.06 unter https: // entri4. creditsuisse.ch /
csfs / research / p / d/ de / schweiz / branchen /
media/pdf/bra_handbuch_0601_de.pdf
72.www.manufuture.org i www.manufuture.ch).
205

V God. Poslovni Reinženjering Master

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

V God. Poslovni Reinženjering Master

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Prof.

Prof. dr Savo Trifunović, redovni profesor

Odlukom Nastavno naučnog veća Fakulteta za poslovno industrijski

Udžbenik Poslovni reinženjering predstavlja rezultate naučno istraživačkog

Osvrt na prošlost i budućnost

Trud koji je uložen u prethodnim izdanjima ove knjige imao je za cilj, da se

Ovom prilikom recenzentima i svima drugima koji su doprineli na bilo koji

U Beogradu, septembar, 2013.

Pregledom dostupnih materijala i teksta udžbenika zaključili smo da

Ilustrovan je sa 24 slike i 6 tabela koji značajno doprinose razumevanju

Na osnovu pročitanog rukopisa autorima udžbenika smo naznačili

Na osnovu izloženog predlažemo da se knjiga – udžbenik Poslovni

1. REINŽENJNJERING –TRENDOVI RAZVOJA............................................9

1.1 DEFINISANJE POSLOVNOG REINŽENJERINGA…………….. ………...9

2. REINŽENJERING – PRAKSA USPEŠNOG POSLOVANJA ……………15

2.1 REINŽENJERING KAO NOVA POSLOVNA FILOZOFIJA……………...16

3. KVALITETAN POSLOVNI REINŽENJERING………………………….24

3.1 DVA ZNAČAJNA PRISTUPA KVALITETNOM POSLOVNOM ……….24

3.2 ISTRAŽIVANJE RASTA I RAZVOJA PREDUZEĆA KAO OSNOVA …25

3.3 REINŽENJERING TEHNIKA POBOLJŠANJA POSLOVANJA

3.5 MERENJE VREDNOSNIH FAKTORA RASTA PREDUZEĆA KAO

3.6 VREDNOSNI POKAZATELJI RASTA PREDUZEĆA……………………45

3.8 REINŽENJERING TEHNIKA ZA POBOLJŠANJE KVALITETA

4. REINŽENJERING POSLOVNIH SISTEMA………………...60

4.1 REINŽENJERING NA NIVOU PREDUZEĆA - OSNOVNE

4.1.1 Faze realizovanja reinženjeringa i automatizacije na nivou preduzeća…….61

4.2 OSNOVE KONCEPTA REINŽENJERINGA TEHNOLOŠKIH

4.2.1 Kvalitet kroz reinženjering tehnoloških sistema……………………… 71

4.3 REINŽENJERING INOVACIJE I INFORMACIJE U FUNKCIJI

4.3.1 Sprega reinženjeringa i inovacije……………………………………...79

4.4 REINŽENJERING I PRIMENA INFORMACIONIH SISTEMA KAO

4.5 REINŽENJERING I MALE ORGANIZACIJE…………………………..86

4.5.1 Osnove malog biznisa i reinženjering…………………………….......86

5. POSLOVNE FUNKCIJE I REINŽENJERING………………..98

5.1 PROCESNI MODEL REINŽENJERINGA U FUNKCIJAMA PREDUZEĆA

5.2 FAZE REALIZACIJE REINŽENJERINGA U POSLOVNIM

5.3 KAKO IZBEGAVATI KRITIČNE TAČKE U REINŽENJERINGU……...113

6. SPROVOĐENJE REINŽENJERINGA U FUNKCIJAMA

6.2 REINŽENJERING I BEZBEDNOST SA AUTOMATIZOVANIM

6.3 PRIMENA REINŽENJERING TEHNIKE ZA POBOLJŠANJE

6.4 REINŽENJERING – REVITALIZACIJA NAPUŠTENOG

6.5 ANALIZE VREDNOSTI…………………………………………………….132

7.2 REINŽENJERING U AMBIJENTU TROŠKOVA NEKVALITETA…....135

7.3 REINŽENJERING PROMENE KOD OSNOVNIH PROCESA U

7.4 MOTIVISANOST ZAPOSLENIH ZA REINŽENJERING…………..……144

7.5 MERENJE OSTVARENOG CILJA REINŽENJERINGA U

7.6 INOVACIJE I REINŽENJERING U TEHNICI – TEHNOLOGIJI I

7.6.1 Poslovni primer – Inovacije i reinženjering i jednom proizvodnom

7.7 BENČMARKINGOM DO BRŽEG USPEHA – AKTUELNA

7.9 KOJE SU VEŠTINE POSLOVANJA JAPANSKOG MENADŽMENTA

7.10 KAKO SU BANKROTI SPAS ZA JAPAN – BENČMARKING

DEO VIII STUDIJA SLUČAJA – PRIMERI……...…………..171

1. REINŽENJERING – TRENDOVI RAZVOJA

Reinženjering koncipira značajne i složene sadržaje ove veoma važne

Reinženjering je jedan sasvim nov, savremen, pragmatičan i inovativan

1.1 DEFINISANJE POSLOVNOG REINŽENJERINGA

U Nauci o promenama postoji veliki broj termina i definicija koje treba

Tako na primer, reč ’’poslovni’’ za nauku i praksu u našem ambijentu

U teoriji, sistem reinženjering procesa akcentira razvijanje jednog

Broj tih podsistema i raznovrsnosti unutrašnjih veza, opredeljuje

Evolucija prostog ili složenog preduzeća, prolazi kroz faze rasta i

Praksa pokazuje, da u svakom poslovno-proizvodnom sistemu

Na globalnom tržištu, a prema nekim naučnicima i pragmatičarima