9 DECEMBER 2018

STRATEGISCHE MARKETING
PLANNING

THOMAS VERSPRILLE
JUMBO SUPERMARKTEN – BENEDEN LEEUWEN
Auteur:

Dhr. Thomas Versprille

Studentnummer: 2106936
thomasversprille@gmail.com
06-47496518

Docent:

Dhr. F. Kuppers
f.kuppers@avans.nl
Avans Hogeschol Den Bosch

1
Voorwoord
Dit project is tot stand gekomen voor het vak strategische marketingplanning (SMP) van de
opleiding ORM op het Avans. De theorie die in de afgelopen jaren geleerd is wordt in dit plan
gebundeld om een van een interne en externe analyse een SWOT en confrontatiematrix te
maken. Vanuit de confrontatiematrix worden de strategische opties opgesteld en volgens het
FSA-model tegen elkaar afgewogen. De strategische optie die het meest past bij de doelstelling
zal worden uitgewerkt in een marketingplan waarbij de marketingmix opnieuw wordt ingevuld.
Dit plan is een voorloper op de scriptie en zal daardoor veel onderdelen bevatten die ook in een
scriptie voorkomen.

2
Management summary
In bijna elke supermarkt komt u binnen op de aardappelen-groente en fruit afdeling (Hierna
AGF-afdeling of AGF). Deze afdeling straalt versheid uit waardoor de klant op een positieve
manier geprikkeld wordt.
Tenminste, als deze afdeling op de juiste wijze wordt neergezet. En dat is bij Jumbo Beneden
Leeuwen niet het geval. De afdeling is een doorsnee groente afdeling en heeft geen toegevoegde
waarde ten opzichte van andere AGF-afdelingen van andere supermarkten. Daarnaast is er op
800meter afstand een Lidl die een sterke positie heeft bemachtigd op de AGF-afdeling en veel
klanten wegtrekt.
Daarnaast is de komst en groei van de online supermarkt in volle gang en deze zal in de
toekomst steeds meer omzet uit de winkel wegtrekken. Voor 2019 is de omzet van de fysieke
supermarkt al aan het afzwakken wat duidt op een verzadigende markt.
Uit de analyse blijkt dat om deze afvloeiing tegen te gaan er waarde aan de AGF-afdeling in
Jumbo Beneden Leeuwen moet worden toegevoegd. De klant moet een reden hebben om naar de
Jumbo te gaan en niet naar de Lidl.
De belangrijkste klantgroepen voor Jumbo zijn de welgestelde ouderen en succesvolle gezinnen,
deze groepen hebben een lage prijsgevoeligheid en zijn bereid om meer uit te geven aan
kwalitatief goede producten. De trend is dat deze groepen in de toekomst gezond en duurzaam
eten steeds belangrijker gaan vinden en hier actief naar opzoek gaan. Waar het in grotere steden
al normaal is om ambachtelijke, lokale, biologische en duurzame producten te halen daar is het
in Beneden Leeuwen net begonnen.
Om te zorgen dat deze klanten niet overstappen op een andere of nieuwe aanbieder gaat Jumbo
Beneden Leeuwen lokaal assortiment van telers uit de omgeving verkopen op de AGF-afdeling.
Door deze toevoeging moeten klanten speciaal naar de winkel toe en wordt er inde vraag naar
gezond en duurzaam eten voorzien. Wekelijks kan hieruit 1500 euro omzet worden gehaald en
is bij een juiste uitvoering na 3 jaar winstgevend.
Door het toevoegen van deze lokale producten wordt er ingespeeld op de trend dat de
consument meer lokale en traceerbare producten wil hebben. Daarnaast wordt het imago
verbeterd van de afdeling en uiteindelijk winkel waardoor de consument bereid is om meer geld
uit te geven.

3
Inhoud
Voorwoord ............................................................................................................................................................................2
Management summary ....................................................................................................................................................3
1. Inleiding .......................................................................................................................................................................6
1.1 Organisatie ........................................................................................................................................................6
1.2 Missie ...................................................................................................................................................................6
1.3 Jumbo Beneden Leeuwen ............................................................................................................................6
1.4 marktafbakening .............................................................................................................................................7
1.5 bedrijfskengetallen ........................................................................ Error! Bookmark not defined.
1.6 aanleiding........................................................................................... Error! Bookmark not defined.
2. Situatiebeschrijving en probleemanalyse ......................................................................................................8
2.1 Probleemomschrijving en probleemanalyse.......................................................................................8
2.2 Probleemstelling .............................................................................................................................................8
2.3 Deelvragen .........................................................................................................................................................8
2.4 organisatiedoelstelling’ ................................................................................................................................8
2.5 onderzoeksdoelstelling ................................................................ Error! Bookmark not defined.
3. Onderzoeksmethode ...............................................................................................................................................9
3.1 onderzoeksmethoden en aanpak .............................................................................................................9
3.2 Theoretisch kader...........................................................................................................................................9
3.3 Planning ..............................................................................................................................................................9
4. Interne analyse ....................................................................................................................................................... 10
4.1 Organisatie ..................................................................................................................................................... 10
4.2 Financiën ......................................................................................................................................................... 11
4.2.1 Financiële analyse .............................................................................................................................. 11
4.2.2 Klant-Verkoop analyse..................................................................................................................... 12
4.3 Marketing ........................................................................................................................................................ 13
4.3.1 Huidige marketingmix ..................................................................................................................... 13
4.3.2 Huidige propositie ............................................................................................................................. 14
4.3.3 Huidige positionering ....................................................................................................................... 14
4.4 Conclusie interne analyse......................................................................................................................... 14
4.5 Conclusie interne analyse vertaald naar sterkten en zwakten ................................................. 15
5. Externe analyse ...................................................................................................................................................... 16
5.1 Meso analyse (ABCD) ................................................................................................................................. 16
5.1.1 Afnemersanalyse ................................................................................................................................ 16
5.1.2 Bedrijfstakanalyse ............................................................................................................................. 16
5.1.3 Concurrentieanalyse ......................................................................................................................... 17
5.1.4 Distributieanalyse .............................................................................................................................. 17

4
 5.2 Macro analyse (DESTEP) .......................................................................................................................... 19
5.3 Conclusie externe analyse ........................................................................................................................ 20
5.4 Conclusie externe analyse vertaald naar kansen en bedreigingen ......................................... 20
6. SWOT-analyse en confrontatiematrix........................................................................................................... 21
6.1 Swot- analyse................................................................................................................................................. 21
6.2 Confrontatiematrix ..................................................................................................................................... 21
7. Strategische analyse ............................................................................................................................................. 22
7.1 Nul-optie ............................................................................................. Error! Bookmark not defined.
7.2 Optieformulering ......................................................................................................................................... 22
7.3 Toetsen van strategische opties (FSA)................................................................................................ 22
7.4 Gekozen strategische optie ...................................................................................................................... 22
8. Marketingstrategie, mix en ROI ....................................................................................................................... 23
8.1 Nieuwe marktsegmentatie....................................................................................................................... 23
8.2 Nieuwe propositie en positionering .................................................................................................... 23
8.3 Marketingstrategie en nieuwe marketingmix onderbouwd vanuit onderzoeksresultaten
23
8.4 Financiële onderbouwing (ROI) ............................................................................................................ 26
9. Algemene conclusie en aanbevelingen ......................................................................................................... 29
9.1 Conclusies ....................................................................................................................................................... 29
9.2 Aanbevelingen............................................................................................................................................... 30
Bibliografie ........................................................................................................................................................................ 31
Bijlagen ................................................................................................................................................................................ 32
Bijlage 1 7-Zekerheden ............................................................................................................................................ 32

5
 1. Inleiding

1.1 Organisatie
Jumbo Supermarkten B.V. (hierna genoemd: Jumbo), opgericht in 1991 door K. Van Eerd, is in
2018 de tweede supermarkt van Nederland gemeten naar marktaandeel (19% bron: Distrifood
2018). Jumbo heeft 686 filialen, 7 distributiecentra en een webwinkel. Jumbo heeft een lage
prijzen, hoge serviceformule wat terugkomt in de 7-Zekerheden (Zie Bijlage 1). Jumbo focust
zich voornamelijk op de verkoop van food met een klein assortiment non-food in de vorm van
cosmetica, schoonmaakmiddelen en dierenvoeding.

1.2 Missie
Verwachtingen overtreffen
Bij Jumbo willen we verwachtingen overtreffen. Iedere dag, overal, voor elke klant. Daarom bieden wij
een formule die verder gaat. Een winkel die álles voor elkaar heeft. De allerbeste service, het grootste
en allerbeste assortiment en de allerlaagste prijs. Op alle vlakken willen wij onze klant het beste
bieden. Gegarandeerd en zonder ook maar één compromis te hoeven doen. Zo maken wij van Jumbo
klanten echte Jumbo fans.
Verder gaan waar anderen stoppen
Vanuit de overtuiging dat het altijd beter, anders en goedkoper kan, hebben wij de drive om iedere
dag het onmogelijke mogelijk te maken. Door verder te gaan waar anderen stoppen. Daarom bouwen
wij continu aan een ondernemende, solide en betrokken organisatie die gefocust is op de klant en die
klaar is voor de toekomst. Dankzij onze winnaarsmentaliteit en continue focus op de klant, willen wij
succesvol zijn in ieder marktgebied waarin we actief zijn.
1.3 Jumbo Beneden Leeuwen
Jumbo Beneden Leeuwen is een filiaal van Jumbo die onder regio midden valt. Deze Jumbo is
gesitueerd in de gemeente west maas en waal. De omzet in 2018 is gemiddeld 359.000 euro per
week verdeeld over ongeveer 16.000 transacties. In dit filiaal zijn in totaal 180 mensen
werkzaam. Jumbo Beneden leeuwen heeft als missie om lokaal betrokken te zijn doormiddel van
samenwerking en klantgerichtheid.
Het filiaal heeft te maken met de richtlijnen vanuit de organisatie waar rekening mee gehouden
dient te worden. Echter wordt er door zowel de organisatie als de manager operations wel de
vrijheid geboden om als filiaal nieuwe initiatieven te initiëren.
De schrijver van deze scriptie is werkzaam als afdelingsmanager droge kruidenierswaren,
bezorging en schoonmaak bij Jumbo Beneden Leeuwen. De taken die hier onder vallen zijn het
opzetten en borgen van plannen om de omzet te verhogen, een optimale personeelsinzet, kosten
op norm houden, leidinggeven aan ongeveer 90 werknemers en een excellente uitvoering in
klantgerichtheid borgen.

6
 1.4 Marktafbakening
De markt is afgebakend volgens het Model van Abell (Abell, 1979). Zie figuur 1 model van Abell

Figuur 1 Model van Abell

1.5 Bedrijfskengetallen
De gemiddelde omzet van Jumbo Beneden Leeuwen is 359.000 euro per week. Deze omzet heeft
een index van 104 op basis van het jaarplan en een index van 107 op basis van vorig jaar.

1.6 Aanleiding
De aanleiding van dit onderzoek is het klanttevredenheidsonderzoek uit 2018 waar door de
respondenten is aangegeven dat zij producten misgrijpen op de AGF-afdeling en er onvoldoende
beleving op de AGF-afdeling is. Daarnaast is een tweede aanleiding het feit dat de Lidl een steeds
sterkere positie op de AGF weet te bemachtigen en Jumbo er steeds verder op achter gaat lopen
als zijn niks eraan doen. Een derde aanleiding is het feit dat de omzetgroei van de fysieke
winkels aan het afnemen is door de komst van online en er een nieuwe invulling moet worden
gegeven aan de bestaande winkel. Als vierde en ook belangrijkste aanleiding is dat de AGF-
afdeling omzet achterloopt op de rest van de winkel. Momenteel is de omzet index op basis van
het jaarplan op AGF 98 en ten opzichte van vorig jaar 102.

7
 2. Situatiebeschrijving en probleemanalyse

2.1 Probleemomschrijving en probleemanalyse

Vanuit de 6W’s van Verhoeven (Verhoeven, 2011) is het probleem geanalyseerd.
6W’s van Verhoeven:
Wat is het probleem?
De omzetgroei van de AGF-afdeling loopt achter op de omzetgroei van de winkel.
Wie heeft het probleem?
De AGF-afdeling, het filiaal en het cluster heeft een probleem
Wanneer is het probleem ontstaan?
Sinds 2018
Waarom is het een probleem?
Doordat de omzet achter loopt worden de genormeerde budgetten niet behaald en kan het in de
toekomstproblemen geven.
Waar doet het probleem zich voor?
Het probleem doet zich voor bij Jumbo Beneden Leeuwen op de afdelingen AGF.
Wat is de aanleiding van het probleem?
Afvloeiing van omzet naar o.a. Lidl en de vraag van klanten naar meer service en waarde op de
afdeling.

2.2 Probleemstelling
Op welke manier kan de omzet op de AGF-afdeling worden verhoogd?

2.3 Deelvragen
A. Heeft de AGF-afdeling een concurrentievoordeel?
B. Wat zijn onze belangrijkste klanten op de AGF-afdeling?
C. Wat is de financiële trend op de AGF-afdeling?
D. Welke macro factoren kunnen invloed hebben op het koopgedrag van de klant?
E. Welke invloeden heeft de meso omgeving op de AGF-afdeling?

2.4 Organisatiedoelstelling’
De omzet van de AGF-afdeling laten stijgen naar een aandeel van 13% op een gemiddelde
weekomzet van 369.000 euro in 2022

2.5 Onderzoeksdoelstelling
Per 1 Februari 2019 doormiddel van een interne en externe analyse de mogelijke opties te
bepalen om de omzet van de AGF-afdeling te verhogen.

8
 3. Onderzoeksmethode

3.1 Onderzoeksmethoden en aanpak

Voor het beantwoorden van de hoofd en deelvragen wordt er gebruik gemaakt van kwalitatief
onderzoek in de vorm van deskresearch.

3.2 Theoretisch kader

1. Heeft de AGF-afdeling een concurrentievoordeel?
Deze deelvraag wordt doormiddel van deskresearch onderzocht en wordt beantwoord in de
concurrentieanalyse, de interne analyse en de klant-verkoop analyse
2. Wat zijn onze belangrijkste klanten op de AGF-afdeling?
Deze deelvraag wordt beantwoord in de afnemers en klant-verkoop analyse doormiddel van
deskresearch
3. Wat is de financiële trend op de AGF-afdeling?
Deze deelvraag wordt beantwoord doormiddel van de financiële analyse wat onderdeel is van de
interne analyse. Hier wordt gebruikt gemaakt van deskresearch.
4. Welke macro factoren kunnen invloed hebben op het koopgedrag van de klant?
Deze deelvraag wordt beantwoord in de macro analyse doormiddel van de DESTEP. Hier wordt
gebruik gemaakt van deskresearch.
5. Welke invloeden heeft de meso omgeving op de AGF-afdeling?
Deze deelvraag wordt beantwoord door de ABCD-analyse waar gebruik wordt gemaakt van
deskresearch.

5.1 Planning
Wat Wanneer Wie
Formuleren probleemstelling (Hoofdstuk 1 t/m Week 1 Thomas
3)
Feedback probleemstelling Week 3 F. Kuppers
Interne analyse (Hoofstuk 4) Week 5 Managementteam Jumbo BNL
Externe analyse (Hoofdstuk 5) Week 5 Managementteam Jumbo BNL
SWOT en confrontatiematrix (Hoofdstuk 6) Week 6 Managementteam Jumbo BNL
Strategische analyse (Hoofstuk 7) Week 6 Managementteam Jumbo BNL
Marketingstrategie en ROI (Hoofdstuk 8 en 9) Week 7 Thomas
Conclusie en aanbevelingen Week 7 Thomas
Rapport controleren Week 8 Thomas
Inleveren rapport Week 8 Thomas

9
 6. Interne analyse

6.1 Organisatie
Concurrentie voordelen volgens Day& Wensley
Innovatie
Innovatie wordt door de organisatie doorgevoerd in de winkel. De winkel zelf heeft geen invloed
op nieuwe innovatie, wel op de uitvoering hiervan. De kwaliteit van de producten op de AGF-
afdeling zijn altijd klasse 1.
Productie
Op de AGF-afdeling wordt niks geproduceerd aangezien alles verkoop klaar binnenkomt
Financiering mogelijkheden
De financiële budgetten worden op basis van het jaarplan genormeerd. De normering is op basis
van de eisen die jumbo stelt. De uiteindelijke normen per afdeling worden door de
filiaalmanager en regiomanager opgesteld.
Management en organisatie
De kwaliteit van het managent is onvoldoende, de eerste medewerker die verantwoordelijk is
voor de AGF-afdeling heeft onvoldoende leidinggevende capaciteiten om de afdeling naar een
hoger niveau te tillen. Dit heeft voornamelijk te maken met het gebrek aan een visie, strategische
doelstellingen en kennis van deze medewerker. De eerste medewerker staat onder de
afdelingsmanager vers, deze afdelingsmanager is onvoldoende bezig om de eerste
verkoopmedewerker te begeleiden.
Op de afdeling werken zeven medewerkers die met de kennis die zij hebben wel het beste uit de
afdeling willen halen. Het verloop onder personeel is laag.
Personeel
De medewerkers hebben een actieve houding en hebben de motivatie om het beste te willen
doen in wat zij kunnen. Door de hechtheid van het team zijn zij ook loyaal aan elkaar. Vanuit het
klanttevredenheidsonderzoek 2018 (KTO2018) komt naar voren dat de klanten zeer te spreken
zijn over de klantgerichtheid van het personeel op de AGF-afdeling. De score op klantgerichtheid
ligt 15% boven het regio gemiddelde. (Bron: KTO2018)
Marketing
Het aanbod van de producten is zowel breed als diep waardoor de klant veel keuze heeft. De
afdeling wordt ondersteund vanuit de Greenery wat de leverancier is van 80% van de groente en
fruit.
Marketing in de basis door de organisatie breed uitgevoerd en lokaal zijn er weinig tot geen
marketingactiviteiten.

10
 6.2 Financiën
6.2.1 Financiële analyse
De afdeling AGF heeft een omzet percentage van gemiddeld 12,12% wat neerkomt op gemiddeld
43.000 euro per week. Het omzetaandeel schommelt rond het cluster gemiddelde waarbij moet
worden opgemerkt dat vanaf week 34 het aandeel ver onder dit gemiddelde is gedaald.

12.80

12.60

12.40

12.20

12.00

11.80
201827 201829 201831 201833 201835 201837

% Vestiging % Cluster

De brutowinst van de afdeling is genormeerd op bijna 30%, de realisatie zit hier echter tot wel
2% punt onder wat voornamelijk komt doordat de derving hoger is dan het budget.

11
 6.2.2 Klant-Verkoop analyse
Het transactieaandeel van de AGF is tussen week 27 en week 38 gedaald van 49,5% naar 45,5%.
Dit is een trend die zich in deze weken altijd voordoet, gemiddeld kan het transactieaandeel
gesteld worden op 50%. De gemiddelde besteding op de AGF schommelt tussen de 6 en 5,50
euro.

5.90 Gem. Besteding

49.50%
5.85
49.00% Transactieaandeel
t.o.v. Vsg 5.80
48.50%
5.75
48.00%
5.70
47.50%
47.00% 5.65
46.50% 5.60
46.00% 5.55
45.50% 5.50
201831
201827

201828

201829

201830

201832

201833

201834

201835

201836

201837

201838

201829

201838
201827

201828

201830

201831

201832

201833

201834

201835

201836

201837
De omzetmakers van de AGF zijn bananen, aardappelen en onbewerkte groente. De winstmakers
zijn de panklare groente. In de panklare producten zit de meeste derving.
Analyseer wat goed gaat en wat niet?

Waar zitten de omzetten en de marges?

De marges zitten in de gesneden groente, groentepakketten, maaltijd- en fruitsalades. De marges
zijn hier gemiddeld 50%.
De omzet wordt uit de opgesneden groente en fruit gehaald. 58% van de omzet op de AGF-
afdeling komt uit deze productgroepen tegen een gemiddelde marge van 20%
Wat zijn mijn “cash Cows”?
Producten waar de meeste groei en een hoog marktaandeel in zit zijn de panklare groente en
verse sappen.
Welke klanten zijn loyaal?
De klantgroepen traditionele ouderen, welgestelde ouderen en tweeverdieners zijn de meest
loyale klanten en kopen voornamelijk al hun AGF-producten in deze winkel. Zij geven ook aan
dat zij een goede kwaliteit en een goede versafdeling belangrijk vinden.

12
Waar zit de meeste concurrentie?
De concurrentie zit voornamelijk bij de Lidl. Deze heeft de afgelopen jaren een sterke positie op
weten te bouwen op AGF-gebied waardoor er veel consumenten naar de Lidl gaan voor hun
groente en fruit.
Waar ben ik kwetsbaar?
Ondanks het brede en diepe assortiment wat er op de AGF-afdeling ligt zijn er geen speciale
producten die deze AGF-afdeling onderscheiden van andere AGF-afdelingen van supermarkten.
Hierdoor kan er niet altijd het juiste antwoord worden gegeven op de behoefte van de klant.
Zoals lokale of exclusieve producten.
Welk product of klant gaat het niet maken?
De klantgroepen jonge knokkers zijn een groep die prijs de belangrijkste factor vinden.
Producten die het nu niet gaan maken zijn voornamelijk exotische producten zoals papaja’s en
kumquats.

6.3 Marketing
6.3.1 Huidige marketingmix
Product
De AGF-afdeling bestaat uit onbewerkte groente en fruit, panklare groente, maaltijdsalades en
verse sappen. In al deze productgroepen is er zowel in de breedte als in de diepte veel keus.
Biologische producten worden steeds meer aangeboden en komen ook in de panklare koeling
terecht. Lokale producten worden niet verkocht.
Prijs
De prijs van de AGF-producten ligt gemiddeld 10% boven de prijzen van de Lidl. Wordt er echter
gekeken naar de kwaliteit en kwantiteit dan is het verschil kleiner. Door de klant wordt dit
echter niet zo ervaren.
Plaats
De AGF-afdeling is bij de ingang geplaatst omdat op de groente afdeling wordt bepaald wat er
wordt gegeten. De klant pakt en zoekt zelf de producten uit.
Promotie
Op de AGF-afdeling zijn er verschillende promoties. Op een aantal producten zoals de bananen is
een altijd lage prijs (ALP) gekoppeld. Daarnaast zijn er seizoenaanbiedingen waar producten in
zitten die voor gemiddeld acht weken in de aanbieding zijn. Vaak is dit actie mechanisme een
kies en mix voor een vast bedrag. Als derde promotie zijn de week aanbiedingen die in
verhouding tot de seizoenaanbiedingen scherper worden afgeprijsd.
Naast de promotie op prijs wordt er ook gratis fruit voor kinderen beschikbaar gesteld en zijn er
verschillende verzamel acties gericht op kinderen.
Personeel
De afdeling wordt geleid door de eerste verkoopmedeweker vers die drie medewerkers en zes
hulpkrachten aanstuurt. De kennis die alle medewerkers hebben zijn nog niet voldoende. De

13
eerste verkoopmedewerker heeft nog niet voldoende leidinggevende capaciteiten om de rest
van de medewerkers op de juiste manier aan te sturen.
Het personeel is wel gemotiveerd en klantvriendelijk.
Proces
De afdeling AGF gebruikt verschillende systemen die elk een ander proces hebben. F&R is het
voorraad en bestelsysteem. De processen die hiervoor staan worden niet volledig uitgevoerd
waardoor het rekensysteem van F&R nog onjuiste besteladviezen aanmaakt.

6.3.2 Huidige propositie

Er is geen propositie opgesteld voor de AGF-afdeling, zowel op filiaal niveau niet als op
organisatieniveau. Intern is er een beweging gaande genaamd “AGF op 1” waarbij er per winkel
gekeken wordt op welke manier de AGF-afdeling het best kan worden neergezet. Deze plannen
zijn echter niet gedocumenteerd waardoor er veel verloren gaat en niet reproduceerbaar.

6.3.3 Huidige positionering

Jumbo Beneden Leeuwen
heeft geen lokale invulling
voor de positionering. Vanuit
Jumbo gekeken dan
positioneren zij zich als
voordelig met een hoge
servicegraad.

6.4 Conclusie interne analyse

Vanuit de interne analyse komt naar voren dat zwakten sneller kunnen worden gegeven dan de
sterkten. Een grote zwakte is het ontbreken van een duidelijke strategie en daarbij behorende
propositie en positionering. Door het ontbreken hiervan gaat het mis in de borging van de
processen en in de kwaliteit van de totale afdeling. Doordat de AGF-afdeling geen duidelijk
concurrentievoordeel heeft wordt de klant niet meer geholpen dan bij een andere supermarkt.
Dit is in het kader van de 7-zekerheden onwenselijk en daardoor wordt er nee verkocht.
De sterkten die er wel zijn is het brede en diepe assortiment, voor elke doelgroep is er het juiste
formaat of soort groente of fruit. Het team wat er nu staat is ondanks het gebrek aan sturing wel
loyaal aan elkaar en zijn waar zij invloed op hebben heel service gericht naar de klanten. Ten
opzichte van andere supermarkten in de regio is dit een sterkte, echter in vergelijking met
andere Jumbo’s is het een gemiddelde service.

14
Hierbij moet worden opgemerkt dat de sterkten van de AGF-afdeling ten opzichte van landelijk
betwist kan worden. Tevens hangen de sterkten van de AGF-afdeling ook samen met de kwaliteit
van de winkel. Er is getracht om zo goed mogelijk de sterkten van de afdeling te filteren uit de
sterkten die voor de gehele winkel gelden.

6.5 Conclusie interne analyse vertaald naar sterkten en zwakten

Sterkten Zwakten
Breed en diep assortiment Nee-verkoop
Loyaal personeel Borging proces
Service gericht personeel Strategie, propositie en positionering
ontbreekt

15
 7. Externe analyse
7.1 Meso analyse (ABCD)
7.1.1 Afnemersanalyse
Jumbo Beneden Leeuwen is er voor iedereen en er komt ook iedereen. De klantgroepen die
oververtegenwoordigd zijn, zijn traditionele ouderen, welgestelde ouderen en succesvolle
gezinnen. Potentiele afnemers zijn jonge knokkers.
Traditionele ouderen en jonge knokkers kopen veel
gesneden groente en kant en klaar maaltijden terwijl
welgestelde ouderen en succesvolle gezinnen meer verse
groente en fruit halen. Kant en klaar maaltijden worden
door deze groepen ook gehaald maar zij kiezen meer de
gezondere varianten.
De klantgroepen traditionele ouderen en jonge knokkers
zijn de groepen met een relatief laag besteedbaar
inkomen en halen hun groente en fruit ook van de
discounters zoals de Aldi en de Lidl of op de markt. De
andere twee groepen halen deze producten voornamelijk
in de winkel of bij een speciaalzaak.
De momenten waarop de producten worden gekocht zijn
voor de groepen met een lager inkomen voornamelijk doordeweeks en in de ochtend waarbij de
andere twee groepen in het weekend komen en ’s avonds.
De reden van aankoop van deze producten is om een maaltijd op tafel te zetten. Voor de verse
groente wordt de maaltijd compleet zelf gemaakt terwijl bij de voor gesneden groente er
tijdswinst wordt getracht te maken. Kant en klaar maaltijden worden voornamelijk verkocht
voor het moment dat er geen tijd is om te koken of dit niet mogelijk is.
De potentiele groep jonge knokkers en de huidige groep traditionele ouderen halen de groente
en fruit voornamelijk bij discounters omdat deze lager in prijs zitten en de kwaliteitsperceptie
hoger ligt.

7.1.2 Bedrijfstakanalyse
Omgeving Beneden Leeuwen is een landelijk gebied met enkele dorpen. Beneden Leeuwen heeft
enkele supermarkten waaronder de Jumbo, Aldi en Lidl. In Druten zit een Jumbo, Plus en Albert
Heijn. De concurrentie tussen deze ketens zijn hoog aangezien er in deze markt ongeveer 1,5
miljoen euro per week wordt besteed in deze supermarkten. De afnemers hebben door deze
onder andere het actiegeweld van de huidige spelers en homogene producten veel keuze en
kunnen makkelijk overstappen naar een
andere supermarktketen. Substituten zijn
er in de vorm van horeca waarbij een
aantal ook aan thuisbezorging doen. Het
aanbod hiervan zijn voornamelijk
ongezonde producten zoals friet en
pizza’s. Nieuwe supermarkten mogen zich
in dit marktgebied niet vestigen, dit kan
door de lokale politiek wel worden
aangepast maar de kans in minimaal.
Toetreders als Picnic zullen in de nabije

16
toekomst nog geen diensten aanbieden door de relatief hoge kosten door de grote van het
marktgebied. De leveranciers van de supermarktketens worden allemaal centraal geregeld en
zijn gebonden aan afspraken die gemaakt zijn. Door het inkoopvoordeel is de macht van de
leveranciers gemiddeld tot laag.

7.1.3 Concurrentieanalyse
Directe concurrenten van Jumbo Beneden Leeuwen zijn de Aldi en de Lidl in Beneden Leeuwen
en de AH in Druten.
In onderstaande tabellen zijn de sterkten en zwakten van deze drie supermarkten weergegeven
op basis van de marketingmix. Niet op alle onderdelen zullen direct sterkten en zwakten
uitkomen en zullen daarom leeg worden gelaten.

Sterkten
Marketingmix Lidl Aldi AH
Product Kwalitatief goed - Veel aanbod en
aanbod innovatie
Prijs Lage prijs Lage prijs Veel aanbiedingen
Plaats Ruime AGF-afdeling In het centrum van Ruime kant en klaar
Beneden Leeuwen afdeling
Promotie Veel promotie H-a-H-folder Veel promotie
H-a-H-folder
Personeel Service gericht

Zwakte
Marketingmix Lidl Aldi AH
Product Weinig innovatie Weinig aanbod Gericht op kleine
gebruikers
Prijs Relatief hogere prijs
Plaats
Promotie Geen promotie
Personeel Weinig service Weinig service
gericht gericht

De strategie van de Aldi en de Lidl is om kostenleider te zijn waarbij de Lidl zich in verhouding
tot de Aldi wat meer service gericht is. De AH heeft als strategie customer intimacy wat
terugkomt in de innovatie van producten voor de doelgroep en de service gerichtheid.
Discounter Lidl is de afgelopen jaren bezig met een verplaatsing naar meer servicegerichtheid en
schuift daardoor meer op naar de Jumbo. Dit is een trend die zich al enkele jaren voordoet. De
Aldi is bezig met een modernisering van haar winkels wat een sterke omzet verhoging (tot 7%
autonoom) als gevolg heeft. Samengevat schuiven de vroegere hard discounters op naar het
midden waardoor de concurrentiestrijd versterkt wordt. De trend die de Albert Heijn in zet is
dat zij zich meer op enkele doelgroepen gaat richten en dan met name de klantgroepen die
modern zijn, een hoog besteedbaar inkomen hebben en weinig tijd hebben om te koken.

7.1.4 Distributieanalyse
Distributiewijze
Groente en fruit komen nu voornamelijk via de fysieke supermarkt bij de afnemer terecht. Een
klein percentage van de omzet (4%) gaat via thuisbezorging door jumbo.com en ah.nl. De
verwachting is dat dit percentage de komende jaren sterk gaat groeien tot ongeveer 15% in

17
2025. Afnemers zijn wat betreft groente en fruit nog kieskeurig en willen graag zelf de kwaliteit
kunnen kiezen. In dit landelijke gebied is er in tegenstelling tot stedelijke gebieden nog weinig
vraag naar lokale producten en bezorging hiervan. Een voorbeeld in Arnhem is Puurland waarbij
verse groente en fruit online besteld kunnen worden waar deze dan worden thuisbezorgd. De
verwachting voor de toekomst is dat deze trend ook in de landelijke gebieden zal voorkomen.
Het effect van deze trend op de winstgevendheid is negatief aangezien de zogenoemde last mile
meer kost dan het oplevert en er weinig schaalvergroting kan worden toegepast.
Distributiefunctie
De trend is dat de last-mile tussen supermarkt en klant steeds meer wordt opgelost door de
supermarkt zelf in de vorm van thuisbezorging. Bestellingen kunnen tot 24 uur van tevoren
worden geplaatst. Dit is in verhouding tot bijvoorbeeld een Bol.com en Cool blue relatief lang
aangezien zij al binnen 12 uur kunnen leveren, zelfs op zondag. De trend is dat consumenten dit
uiteindelijk ook bij supermarkten verwachten. Door innovatie binnen de ICT kunnen real-time
voorraden worden getoond waardoor de consument thuis kan kijken welke producten er
aanwezig zijn. Dit gecombineerd met de data die al beschikbaar is over de producten binnen de
organisatie zelf zoals grote, kwaliteitsklasse, moment van levering in de supermarkt en prijs is er
de kans dat deze data wordt gecombineerd en de consument thuis de perfecte bloemkool of
appelen kan uitkiezen waardoor de verwachte kwaliteit overeenkomt met de realiteit.
Door deze ontwikkeling in de fysieke distributie kan er waarde toegevoegd worden aan de
consument, wordt dit samengevoegd met een snellere levertijd of afhaaltijd (Pick-up-point) dan
is er de kans om de consument te ontzorgen in het afnemen van groente en fruit.
Distributiepositie
Er zijn geen omzetcijfers beschikbaar van de Aldi en de Lidl in Beneden Leeuwen. Als we echter
op landelijk niveau kijken dan valt op dat de Lidl 14% omzet uit de AGF haalt terwijl zij een
marktaandeel hebben van 11%. In verhouding tot de Jumbo in Beneden leeuwen is dit 12% uit
de AGF-afdeling met een marktaandeel van 19%. Ook voor de Aldi wordt aangenomen dat zij
eenzelfde beeld laten zien als de Lidl al zijn harde cijfers niet beschikbaar.
Door huishoudens wordt er per jaar ongeveer 850 euro aan groente en fruit besteed. In de
gemeente West- Maas en Waal en Druten zijn er 15.500 huishoudens wat neerkomt op een
jaarlijkse besteding van 13,175 miljoen euro per jaar aan groente en fruit. 2,2 miljoen euro
wordt besteed bij de Jumbo in Beneden Leeuwen wat neerkomt op een marktbereik van 16,7%.
Dit is lager als het landelijke marktaandeel van 19%. De verwachting is dat de uitgaven in
groente en fruit zullen stijgen wat een bedreiging kan zijn voor het marktbereik van Jumbo
Beneden Leeuwen.

18
 7.2 Macro analyse (DESTEP)
Demografisch
De gemeentes in het marktgebied van Jumbo Beneden Leeuwen zijn West- Maas en Waal
(WMW) en Druten.
Gemeente West-Maas en Waal heeft een bevolking van 18.891 inwoners waarbij de verwachting
tot 2025 is dat deze stabiel blijft. Gemeente Druten heeft 18.701 inwoners waarbij de
verwachting is dat deze daalt naar 17.900 in de periode 2020-2025.

Cijfers 2018 Landelijk West- Maas en Waal Druten

Leeftijdscategorie 0-15 22,2 14,7 15,9
Leeftijdscategorie 15-25 12,4* 11,2 11,8
Leeftijdscategorie 25-40 12,4* 20,6 22,13
Leeftijdscategorie 45-65 34,4 32,9 31,5
Leeftijdscategorie 65+ 19,8 20,5 18,6
*categorie in tweeën gesplitst, totaal 24,8%
Het aantal jongeren in zowel WMW en Druten is relatief laag ten opzichte van het landelijk
gemiddelde terwijl het aantal ouderen relatief hoog is. De verwachting voor 2025 is dat deze
verhouding groter wordt. Daarnaast zal de groep 25-65 ook groter worden waardoor de
bedreiging ontgroening op de loer ligt. De grote van de huishoudens is in deze twee gemeenten
nog wel 7-11% groter dan gemiddeld in Nederland.
Economisch
Op economisch vlak doen zowel WMW en Druten het beter als landelijk op basis van het
gemiddelde inkomen en WOZ-waarde. De verachting is dat deze hoger dan landelijk zullen
blijven.
Sociaal-Cultureel
WMW en Druten zijn traditionele gebieden en de trends die zich nu in de grote steden voordoen
zullen ongeveer vijf tot zeven jaar later ook gemeengoed zijn in deze gemeentes. Een van de
kansen die zich voordoet is de interesse in gezonder en gebalanceerd voedingspatroon.
Daarnaast is het ook steeds belangrijker om bewuster met de beschikbare grondstoffen om te
gaan en de ecologische voetafdruk te verkleinen.
Daarnaast kopen consumenten steeds meer lokale producten zodat zij weten waar het vandaan
komt, deze trend wordt steeds belangrijker voor supermarkten omdat dit producten zijn waar
zij zich op kunnen onderscheiden ten opzichte van de concurrentie (bron: agf.nl)
Technologisch
Technologische ontwikkelingen gaan de laatste jaren erg hard en een nieuwe revolutie in
technologie staat voor de deur. Deze revolutie komt in de vorm van automatisering van de big
data van een individu. Met deze automatisering worden keuzen automatisch bepaald op basis
van persoonlijke voorkeuren. Daarnaast zal de trend om altijd en overal online te zijn steeds
groter worden en de grens tussen offline en online vervagen.
Ecologisch
Ecologie is steeds belangrijker en de consument verwacht dat bedrijven steeds meer doen om
schade aan de ecologie te verminderen.
Politiek-Juridisch

19
De gemeente West – Maas en Waal heeft een samenwerkingsverband met buurgemeenten, deze
gemeente hebben een christelijk karakter waardoor er in enkele buurgemeente de zondag
openingsteling van winkeliers niet vanzelfsprekend is. Echter is er in dit samenwerkingsverband
wel een discussie gaande of winkeliers op zondag open mogen gaan. Verwacht wordt dat tegen
2022 dit is goedgekeurd. Dit is een bedreiging voor de winstgevendheid van Jumbo Beneden
Leeuwen omdat de klant op zondag ook dichter bij huis boodschappen kan halen.
Het aantal supermarkten in de gemeente WMW en Druten zit nu op een maximum en mag niet
verder worden uitgebreid.

7.3 Conclusie externe analyse

Vanuit de afnemers analyse komt naar voren dat de met name de welgestelde groepen de
belangrijkste afnemers zijn in het marktgebied. In de jaren tot 2025 zal deze groep groeien wat
betekend dat dit een kans is voor Jumbo Beneden Leeuwen. Deze consumenten zullen steeds
vaker de boodschappen thuis laten bezorgen zodat zij zelf minder vaak naar de supermarkt
hoeven. Doordat Jumbo Beneden Leeuwen al aan bezorging doet kan dit relatief makkelijk
worden opgeschaald waardoor dit een kans is. Als derde kans is er de technologische
ontwikkeling en vervaging van de grens tussen offline en online omdat er vanuit de organisatie
nu gestuurd wordt tot een ecosysteem waarbij online en offline in elkaar overlopen. Hierdoor
kan er meer waarde worden toegevoegd aan de service die Jumbo biedt aan de klant.
Naast deze kansen zijn er een aantal bedreigingen, de eerste en ook grootste voor Jumbo
Beneden Leeuwen is de positionering van de Lidl in AGF. Lidl wordt steeds sterker in het
uitdragen van deze positionering wat ervoor kan zorgen dat de doelgroepen die nu nog bij de
Jumbo groente en fruit halen dit uiteindelijk bij de Lidl gaan halen. Als tweede bedreiging is er de
zondag openstelling van winkels in buurgemeentes wat de omzet kan doen dalen voor Jumbo
Beneden Leeuwen. In 2018 is de omzet die van de zondag wordt behaald bijna 10% en is
daardoor hoger of vergelijkbaar met de omzetten op de maandag, dinsdag en woensdag.
De derde bedreiging zijn de steeds hogere eisen die de consument stelt aan kwaliteit, service,
ecologie en de last-mile oplossing. De bedreiging komt door de hogere kosten die het met zich
mee brengt om aan deze eisen te voldoen wat de winstgevendheid onder druk zet.

7.4 Conclusie externe analyse vertaald naar kansen en bedreigingen

Kansen Bedreigingen
Groei in bevolkingsgroep 40-65 Positionering op klantbeleving Lidl in AGF
Groei in thuisbezorging Zondagsopenstelling buurtgemeente
ICT-ontwikkelingen Meer eisen van de consument

20
 8. SWOT-analyse en confrontatiematrix
8.1 Swot- analyse
Intern
Sterkten Zwakten
Service gericht personeel Nee-verkoop
Breed en diep assortiment Borging proces
Loyaal personeel Strategie, propositie en positionering
ontbreekt
Extern
Kansen Bedreigingen
Groei in bevolkingsgroep 40-65 Positionering op klantbeleving Lidl in AGF
Groei in thuisbezorging Zondagsopenstelling buurtgemeente
ICT-ontwikkelingen Meer eisen van de consument

8.2 Confrontatiematrix
De sterkten en zwaktes zijn weggezet door het kader (twee afdelingsmanagers en de
filiaalmanager) tegen over de kansen en bedreigingen. Er zijn 5 punten gegeven voor de meeste
invloed, 3 voor de volgende en 1 voor het minst van invloed. In onderstaand schema komt de
uiteindelijke uitslag naar voren:

De conclusie die kan worden getrokken uit de confrontatiematrix is dat de zwaktes moeten
worden aangepakt om de kansen te benutten en de bedreigingen te overwinnen. Deze twee
velden hebben daarom ook prioriteit in de strategievorming. Strategieën uit de sterkten zullen
in dit plan niet worden onderzocht.

21
 9. Strategische analyse
9.1 Nuloptie
De nuloptie is om niks te doen. Voor de korte en mid-lange termijn zullen de bedreigingen niet
de continuïteit beïnvloeden. Echter als er op lange termijn niks gedaan wordt om de zwaktes te
verbeteren dan zal de organisatiedoelstelling niet bereikt kunnen worden en is ook het gat
tussen de Jumbo en andere concurrenten te groot wat een veel kosten met zich mee gaat
brengen om een inhaalslag te maken.

9.2 Optieformulering
Strategie optie een is een veranderstrategie waarbij de zwakten worden veranderd om de
bedreiging in de toekomst af te wenden. De veranderstrategie is om nee-verkoop te
minimaliseren en een optimale schap beschikbaarheid te hebben om de bedreigingen van de
positionering van de Lidl te kunnen weerstaan. Deze optie valt onder Customer Intimacy van
Treacy en Wiersma
De tweede optie is de verbeterstrategie waarbij de zwakten worden verbeterd om de kansen in
de toekomst te kunnen benutten. De verbeterstrategie is om voor de AGF-afdeling een strategie,
propositie en positionering te ontwikkelen waardoor de kansen kunnen worden benut. Deze
optie zal onder de differentiatie strategie van de generieke concurrentiestrategieën van Porter

9.3 Toetsen van strategische opties (FSA)

Optie 0 Optie 1 Optie 2
Suitability
Minimaliseren van zwakten en bedreigingen 2 8 4
Benutten van sterkten en kansen 2 5 8
Oplossen van centraal probleem 2 6 6
Totaal 6 19 18

Feasebility
Financieel 8 7 6
Organisatorisch 8 7 6
Economisch 5 6 6
Strategisch 2 5 8
Totaal 23 25 26

Acceptability
Winstgevendheid 3 5 6
Financieel risico 2 5 4
Relatie bedrijfscultuur 5 7 5
Veranderingen 8 7 4
Aansluiten op systemen en procedures 8 8 7
Relatie met belangengroepen 4 6 8
Totaal 30 38 34

Totaalscore 59 82 78

9.4 Gekozen strategische optie

De nieuwe strategie zal zich richten op customer intimacy (Treacy&Wiersma). Door de huidige
processen aan te scherpen en de wensen van de klant beter op te lossen kan de AGF-afdeling
zich beter onderscheiden ten opzichte van de concurrentie.

22
 10. Marketingstrategie, mix en ROI
10.1 Nieuwe marktsegmentatie
De AGF-afdeling zal zich nog altijd richten op alle doelgroepen echter zal de groep welgestelde
ouderen en succesvolle gezinnen waaronder ook twee verdieners horen zich worden uitgelicht
en op basis van deze groepen het assortiment worden opgebouwd.

10.2 Nieuwe propositie en positionering

De nieuwe propositie van Jumbo Beneden Leeuwen is om de behoefte om aan gezonde,
makkelijk te bereiden en lokale groenten en fruit te komen. Jumbo Beneden Leeuwen lost dit in
door een breed assortiment aan panklare groente, verse groente en fruit en lokale groente en
fruit aan te bieden. Wanneer de consument bij Jumbo Beneden Leeuwen binnen stapt dan kan
deze altijd de groente en fruit vinden die de consument op dat moment nodig heeft.
Deze nieuwe propositie en positionering zorgt ervoor dat de klant de beste oplossing krijgt en
daardoor een betere beleving van de afdeling kan krijgen.

10.3 Marketingstrategie en nieuwe marketingmix onderbouwd

vanuit onderzoeksresultaten
De marketingdoelstelling kan worden omschreven als: “De AGF omzet per jaar met 5% te laten
groeien ten opzichte van het jaar daarvoor.”
Product
Het assortiment zoals die nu bestaat zal blijven
bestaan om aan de formule uitgangspunten te
kunnen voldoen. Naast dit assortiment zal er
extra lokaal assortiment worden toegevoegd.
Dit lokale assortiment komt van uit een straal
van 15km rond de vestigingsplaats. Het
assortiment wat wordt toegevoegd is doordat
het lokaal is seizoensgebonden. Per seizoen
zullen minimaal 12 SKU’s worden aangeboden
bestaande uit minimaal 10 soorten groente en 2
soorten fruit. De producten zijn traceerbaar
door de informatie van de teler op de
verpakking te zetten.
De reden dat deze lokale producten worden
toegevoegd is om een completer assortiment te bieden aan de consument en om in te spelen op
de beleving van de AGF-afdeling. Hierdoor krijgt de klant meer keuze en kan de AGF-afdeling
zich beter onderscheiden ten opzichte van de Lidl of Aldi.
Prijs
De verkoopprijs wordt samengesteld uit de inkoopprijs met een opslag van 2% transport en
30% brutowinst marge. Daarnaast mag de prijs niet meer dan 10% boven de prijs van de
gangbare biologische artikelen liggen. Dit betekend dat voor een komkommer die een
biologische verkoopprijs van 1,29 euro heeft het lokale alternatief maximaal 1,42 euro mag
kosten met een inkoopprijs van 88 eurocent.

23
Om de inkoopprijs laag te kunnen houden worden er zo veel mogelijk bij enkele telers ingekocht
om schaalvoordeel te kunnen realiseren. Daarnaast zullen er jaarcontracten worden afgesloten
met deze telers waarin maximumprijzen zullen worden gehanteerd.

Plaats
De AGF-afdeling blijft op de huidige positie in de winkel
waarbij er op het Citrus plein een Bunne wordt
ingericht voor deze lokale producten (zie de groene stip
op de afbeelding hiernaast).
Om de producten bij het filiaal te krijgen wordt er drie
keer in de week een bestelling geplaatst bij de telers.
Deze wordt dan opgehaald door een medewerker van
Jumbo Beneden Leeuwen.

Presentatie
De lokale producten worden bij elkaar gepresenteerd, in totaal is er 1,5m2 ruimte om de
producten te presenteren. Deze presentatie wordt gedaan in lage houten kratten in plaats van de
gebruikelijke zwarte plastieken kratten. Boven het schap wordt een bord gehangen met daarop
de kaart van de omgeving waar op de boeren aangegeven staan. In het schap wordt op de
prijscommunicatie ook herkomst neer gezet. Op de vloer wordt een vloersticker geplaatst
waarop wordt aangegeven dat de klant de lokale producten “hier” kan vinden.

24
Promotie
Om deze lokale producten onder de aandacht te brengen moet er promotie worden ingezet.
Allereerst wordt socialmedia ingezet in de vorm van onze eigen Facebookpagina. Daarnaast zal
er in de winkel persoonlijke verkoop worden ingezet. Dit gebeurt met een frequentie van zes
keer per jaar gedurende een week. De start van elke week is in het begin van een nieuw seizoen
en met de daarbij behorende oogst met als doel de nieuwe producten bij de klant onder de
aandacht te brengen. Een derde promotie die wordt ingezet is het sparen van boerderijdieren
knuffels bij aankoop van deze lokale producten. Bij elke vijf euro aan lokale producten krijgt de
klant een zegel en bij 10 zegels krijgt de klant een boerderijdierenknuffel. De actie zal een
looptijd van 2 maanden kennen of tot dat de actie uitverkocht is.
De communicatiedoelstelling is om de vraag te stimuleren naar de lokale producten. Deze luidt:
“Doormiddel van de lokale groente en fruit spaaractie het omzetaandeel van de lokale producten
op een aandeel van minimaal 4% van de totale AGF omzet in de jaren 2019 tot en met 2023 te
behalen.

Personeel
Er dient voor een juiste uitvoering per week 10 uur extra te worden ingezet. Deze uren kunnen
nu worden opgevangen door de huidige personeelsleden waardoor er geen extra personeel
aangenomen hoeft te worden. Op dit moment werken er zeven medewerkers op de AGF-
afdeling.
Het huidige personeel heeft wel een cursus nodig om de juiste informatie te krijgen en over te
kunnen dragen aan de klant. Deze informatie wordt gegeven door een bijeenkomst waarbij de
telers komen vertellen wat zij doen en welke producten zij verkopen. Dit moment zal minimaal
een keer per jaar zijn en neemt drie uur in beslag.
Daarnaast is het nodig om een cursus F&R aan de medewerkers aan te bieden zodat zij de
interne processen beter begrijpen en kunnen beheersen.
Proces
De F&R-processen die op de afdeling horen dienen te worden verbeterd, door deze verbetering
zal de schap beschikbaarheid verhoogd worden waardoor er minder lege vakken zullen
ontstaan.
Tijdsplan
In bijlage twee is het tijdsplan opgenomen voor de acties die in 2018 en 2019 uitgevoerd moeten
worden.

25
 10.4 Financiële onderbouwing (ROI)
Voor het toevoegen van deze lokale producten moeten er een aantal kosten worden gemaakt.
Deze kosten zijn per soort uitgesplitst.
Voor loonkosten wordt uitgegaan van een gemiddelde KPU van 15 euro, filiaal breed ligt deze op
14,74 euro. Dervingkosten worden geraamd op 2% van de omzet en er wordt uitgegaan van een
gemiddelde besteding op de AGF van 5,50 euro en een transactieaandeel van 50% op 16.000
betalende klanten. Voor de benzineprijs wordt uitgegaan van 1,65 euro per liter euro95 (E5).
Eenmalige kosten
Eenmalige kosten zijn het aanpassen van de AGF-afdeling a drie uur en het plaatsen van
promotiemateriaal. Dit promotiemateriaal kost eenmalig €350 en wordt door Vormfactor uit
Groenlo verzorgt.
Transportkosten
Transport wordt door de Jumbo bezorg bus uitgevoerd. Voor deze bus wordt maandelijks een
leasebedrag betaald aan Alphabet ter hoogte van €850,-. Benzine en schade kosten komen voor
rekening van het filiaal. De bus rijdt 1 op 12. Aangezien er drie keer in de week een bestelling
wordt geplaatst bij maximaal vijf telers die in een straal van 15km om het filiaal gesitueerd zijn
betekend dit dat er maximaal 450 kilometer wordt gereden wat omgerekend 38 liter benzine is.
Transport en handelingstijd zullen worden geraamd op een uur per teler wat neer komt op 15
manuren. Aangezien de bezorger een hogere functieschaal heeft zal er voor deze uren met een
KPU van 20 euro worden gerekend. De totale wekelijkse transportkosten komen uit op
maximaal 362,70 euro.
Transportkosten zijn de grootste beïnvloedbare kostenpost en er zal een zo optimale route
moeten worden gereden om deze kosten te minimaliseren. Dit kan betekenen dat een aantal
telers minder dan drie keer in de week worden bezocht en dat er in een rit meerdere telers
achter elkaar worden bezocht. Voor de winstberekening wordt er wel gerekend met de
maximale kosten voor transport.
Spaaractie
De kosten voor de spaaractie zullen bestaan uit zegels, zegelboekjes, flyers, posters en de
knuffels. Er zullen vier knuffels te sparen zijn en verwacht wordt dat 20% van alle AGF-kopers
hieraan mee zullen doen wat neerkomt op 6400 knuffels. De inkoopprijs van deze knuffels is
geraamd op 0,35 euro per knuffel (bron: aliexpres.com) wat neerkomt op een bedrag van €
2240,- inclusief verzending. De kosten voor de zegels (75.000), zegelboekjes (7000), posters en
flyers is geraamd op 371,12 voor de zegels en 525 euro voor de zegelboekjes. Deze twee
producten worden via drukwerkdeal geleverd. De flyers en posters worden voor 380 euro
geleverd door Vormfactor.
Persoonlijke verkoop
Vier keer per jaar zal ervoor maximaal een week een personeelslid de klanten actief benaderen
met een proeverij en informatie over de nieuwe seizoengroente. Hier zullen 20 uur voor worden
ingezet over drie dagen en per dag 8 euro aan groente of fruit. Dit komt neer op een investering
van 324 euro per week en op jaarbasis 12 euro.
Personeelskosten

26
De personeelskosten zijn geraamd op tien uur per week maal 15 euro wat neerkomt op 150
euro. Minimaal een keer per jaar zal er met de zeven medewerkers drie uur worden gezeten om
informatie vanuit de telers te krijgen. Dit komt neer op een investering van 21 uur maal 15 euro
wat neerkomt op 315 euro.

27
Inkomsten
De inkomsten zullen bestaan uit de verkoop van de lokale groente. Verwacht wordt dat 4% van
de omzet van de AGF-afdeling uit deze lokale groente gaat komen. Op dit moment is deze omzet
43.000 euro per week. Dit komt uit op een omzet van 1500 euro per week.
Deze vier procent komt uit de berekening dat de hoofddoelgroepen (succesvolle gezinnen 23%
en welgestelde ouderen 19%) 42% van onze klanten zijn. Gerekend met het transactieaandeel
van 50% en een gemiddelde besteding van 5,50 euro komt dit uit op een bedrag van 18.480
euro. Met dit lokale assortiment verwachten we dat deze doelgroep 8% meer gaat uitgeven op
de AGF-afdeling. De verwachting is dat de totale omzet op de AGF jaarlijks 5% zal stijgen.
Lokale producten hebben een omzetgroei van 65% gerealiseerd en de verwachting is dat de
groei nog blijft aanhouden. Daarnaast kiezen consumenten sneller voor lokale producten dan
voor biologische als zij de keuze hebben. (Bron: Zijn streekproducten een kans of bedreiging
voor de biologische sector, 2013).
Door de spaaractie zal er naar verwachting voor drie maanden gemiddeld 70% meer worden
verkocht dan een reguliere week.

2019 2020 2021 2022 2023

Inkomsten verkoop € 110.400,00 € 83.520,00 € 87.696,00 € 92.080,80 € 96.684,84

Inkoopkosten 68% € 75.072,00 € 56.793,60 € 59.633,28 € 62.614,94 € 65.745,69
Brutowinst € 35.328,00 € 26.726,40 € 28.062,72 € 29.465,86 € 30.939,15
Derving 2% € 2.208,00 € 1.670,40 € 1.753,92 € 1.841,62 € 1.933,70
Transportkosten € 18.860,40 € 18.860,40 € 18.860,40 € 18.860,40 € 18.860,40
Loonkosten € 8.115,00 € 8.118,15 € 8.118,15 € 8.118,15 € 8.115,00
Nettowinst € 6.144,60 € -1.922,55 € -669,75 € 645,69 € 2.030,05

De eenmalige kosten zijn begroot op:

Omschrijving Kosten
Promomateriaal schap en ombouw €350
Promomateriaal spaaractie €3516,12
Totaal €3866,12

De kosten voor persoonlijke verkoop worden geboekt in het filiaal op de kostenpost 7-

zekerheden. Dit mag en kan volgens de formule uitganspunten.

28
 11. Algemene conclusie en aanbevelingen
11.1 Conclusies
Vanuit de analyse wordt antwoord gegeven op de deelvragen die zijn opgesteld uit de
probleemsteling. De vraag of de AGF een concurrentievoordeel heeft kan worden beantwoord
met nee. De AGF-afdeling heeft geen uitgesproken voordelen voor de klant wat terug is te zien in
de reacties uit het KTO en de afvloeiing naar de Lidl.
De belangrijkste klanten voor de AGF-afdeling zijn de welgestelde ouderen en succesvolle
gezinnen. Doordat zij zoveel mogelijk bij een supermarkt de producten willen halen en het minst
prijsgevoelig zijn blijven zij de groente bij Jumbo Beneden Leeuwen halen.
Op financieel gebied laat de AGF-afdeling een langzamere groei zien ten opzichte van de groei
die de totale winkel maakt. De gemiddelde besteding schommelt tussen de 6 en 5,50 euro maar
wel met een trend die naar beneden loopt. Daarnaast is het omzetaandeel net onder het cluster
gemiddelde wat gezien het type winkel en klantgroepen niet hoort te zijn.
Gekeken naar de macro factoren dan zijn de demografische, sociaal-culturele en politieke
factoren de belangrijkste drie die invloed kunnen hebben op het koopgedrag van de klant. Op
demografisch gebied is te zien dat de groep succesvolle gezinnen zal gaan stijgen en daardoor
omzetkansen met zich mee brengt. De vraag naar gezondere en bewustere voeding is een kans
die zich op sociaal-cultureel afspeelt. Deze trend zal steeds belangrijker worden voor de
komende jaren en de klant zal daarmee veel meer eisen dan nu het geval is. Op politiek vlak is
het met name de zondagopeningsstelling van buurgemeente die invloed kan hebben op het
koopgedrag van de klant. Er komt simpelweg meer aanbod en de klant zal sneller geneigd zijn
om in de buurt boodschappen te halen en daardoor minder snel naar Jumbo Beneden Leeuwen
te komen.
De directe concurrent Lidl heeft door een sterke positie op AGF-gebied veel klanten
weggetrokken, op dit moment zijn dat voornamelijk de traditionele ouderen en jonge knokkers
maar bij de sterker wordende positie gaan ook de welgestelde ouderen en succesvolle gezinnen
de overstap maken.
De trend dat meer mensen boodschappen online gaan bestellen gaat een grote invloed hebben
op het koopgedrag van de klant. Zij hebben namelijk steeds minder redenen om veel
boodschappen in de fysieke supermarkt te halen. Doordat Jumbo al een bezorgservice heeft
hoeven hier geen grote investeringen meer in gedaan te worden.
Om uiteindelijk de omzetgroei gelijk te trekken met die van de winkel dient de AGF-afdeling een
concurrentievoordeel te behalen doormiddel van een product of dienst in de fysieke supermarkt,
een die niet bij andere supermarkten aanwezig is.

29
De winst die wordt gemaakt op de lokale producten zijn minimaal. Dit zit voornamelijk in de
transportkosten die worden gemaakt om de producten in de supermarkt te krijgen. Echter door
het toevoegen van deze producten wordt het imago van de afdeling en uiteindelijk ook winkel
verbeterd. Hierdoor heeft de klant een positiever beeld van de afdeling en winkel en zijn zij
bereidt om meer uit te geven waardoor dit een positief effect heeft op de totale omzet van de
winkel.

11.2 Aanbevelingen
Aanbevolen is om lokaal assortiment toe te voegen aan het assortiment van Jumbo Beneden
Leeuwen om de trekkracht naar de fysieke winkel te verhogen. Door middel van het toevoegen
van dit lokale assortiment binnen een straal van 15km hebben de belangrijkste klantgroepen
een reden om naar het filiaal te komen. Doordat de verkoopprijs hoger ligt als de reguliere
producten kan hieruit ook meer omzet worden behaald zodat de omzetgroei kan worden
bevorderd. Doormiddel van een spaaractie op deze lokale producten kan er in het eerste jaar
positieve cijfers worden geschreven op dit plan, ook met de eenmalige investeringskosten. In de
twee daaropvolgende jaren worden er rode cijfers geschreven wat toe te kennen valt aan de
hoge transportkosten en lagere omzet omdat er in deze jaren geen spaaractie is weggezet.
Advies is het transport te optimaliseren en zo weinig mogelijk transport bewegingen te maken
en bij een succes van de spaaractie deze opnieuw in te zetten. Bij een juiste uitvoering is het in
jaar twee en drie dan mogelijk om zwarte cijfers te draaien.
Naast het toevoegen van lokaal assortiment is het aanbevolen om de kwaliteit van het
management op de afdeling te verhogen zodat onder andere het proces beheer verbeterd wordt
en daardoor een kwalitatief betere afdeling neer te zetten.
Ook dient er nog onderzoek gedaan te worden op welke manier de AGF-afdeling zich kan
wapenen aan de sterke positionering van de Lidl.

30
Bibliografie
Abell, D. &. (1979). Strategic marketing planning: problems and analytic approaches. Prentice-
Hall.
Ansoff, I. (1988). The new corporate strategy. John Wiley & Sons Inc.
Broekhoff, M., Stumpel, H., & Kooiker, R. (2015). Marktonderzoek. Groningen: Noordhoff
Uitgevers.
CBS. (2017, 1 10). CBS. Retrieved from CBS:
http://statline.cbs.nl/statweb/publication/?vw=t&dm=slnl&pa=81589ned&d1=a&d2=6
8,70,107,116,120,135,147,154,168,183,198,206,231,236,245,282,304,332,351,368,396,
406,420,428&d3=l&hd=160208-1641&hdr=g2,t&stb=g1
De-toekomst-van-retail. (2018, 06 01). Retrieved 06 01, 2018, from travelnext:
https://www.travelnext.nl/de-toekomst-van-retail/.
Janssen, J. (n.d.). Blog. Retrieved 11 15, 2018, from Distrifood:
https://www.distrifood.nl/home/blog/2016/05/meer-rendement-uit-de-agf-afdeling-
10197032
Kenniscentrum. (2011, April December). Bindic. Retrieved from bindic.nl:
https://www.bindinc.nl/kenniscentrum/file/abc_media_files/17/inline/cacda6e739687
a161fe9808f03eea43e/3797001917_pdf
Marktonderzoek.nl. (2017, Juni 2). Alles over Marktonderzoek. Retrieved from
allesovermarktonderzoek.nl: http://www.allesovermarktonderzoek.nl/steekproef-
algemeen/steekproef-berekenen/
Mirjam Broekhoff, H. S. (2015). Marktonderzoek. In H. S. Mirjam Broekhoff, Marktonderzoek (p.
461). Groningen - Amsterdam: Noordhoff uitgevers.
Sui Pheng Low, M. C. (1995). "A convergence of Western marketing mix concepts and oriental
strategic thinking". Retrieved 09 20, 2018, from emeraldinsight:
https://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/02634509510083491
Supermarkten, J. (2018). LOEP.
Supermarkten, J. (n.d.). JDW.
Supermarkten, J. (n.d.). Storeline.
Supermarkten, J. (n.d.). Stuurinfo.
Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek? In N. Verhoeven, Wat is onderzoek (p. 333).
Amsterdam: Boom onderwijs.
Versprille, T. (2017). Beroepsproduct_1_Understanding_The _Market_Thomas_Versprille_2106963.
Den Bosch.

31
Bijlagen
Bijlage 1 7-Zekerheden

32
 Bijlage 2 Tijdsplan
Wat Wie Wanneer
Contactleggen met lokale boeren Filiaalmanager (FM) Nov-2018
Lokale boeren uitnodigen voor bijeenkomst “lokale FM en boeren Nov-2018
producten toevoegen”
Contracten tekenen “lokale producten” FM en boeren Dec-2018
Promotie en presentatiemateriaal ontwerpen Vormfactor en FM Dec-2018
Promotie en presentatiemateriaal bestellen FM Dec-2018
Cursus F&R voor AGF-medewerkers AGF-medewerkers Jan-2019
Eerste leverdatum bepalen FM en boeren Jan-2019
Logistieke route bepalen Boeren en bezorger Jan-2019
Schap inrichten AGF-medewerkers Feb-2019
Cursus “kennis lokale producten” AGF en boeren Feb-2019
Start verkoop lokale producten AGF Maart 2019
Bijeenkomst “lokale producten” AGF en boeren Mei- 2019
Bijeenkomst “lokale producten” AGF en boeren Jul-2019
Bijeenkomst “lokale producten” AGF en boeren Sept-2019
Bijeenkomst “lokale producten” AGF en boeren Dec-2019

33