‫بسم ا الرحمن الرحيم‬

‫جامعة النجاح الوطنية‬

‫كلية الدراسات العليا‬
‫برنامج الدإارة التربوية‬

‫نظريات القيادإة و اتخاذ القرار‬

‫اعدادإ‬

‫الدكتور أشرف الصايغ‬

‫مقــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــدمة‪:‬‬

‫تعتبر عملية اتخاذ القرار في الساس جوهر العملية الدإارية و محورها ‪ ،‬فالممارسة الدإارية تتطلب‬
‫مواجهة مجموعة كبيرة من المواقف اليومية مما يستدعي معها الخاتيار المستمر للبدائل المختلفة لما يجب‬
‫عمله ؟ فهي عملية مستمرة و ترجمة واقية للوظائف الدإارية من تخطيط تنظيم توجيه و رقابة ‪ ،‬إن الربط‬
 ‫بين العملية الدإارية و عملية اتخاذ القرارات تبدأ من التفكير بإنشاء المنظمة ‪،‬فهو عبارة عن قرار ‪ ،‬وما‬
‫) بربر ‪( 1996،‬‬ ‫يمكننا قوله أن وجودإ الدإارة هو نتيجة اتخاذ القرارات ‪.‬‬

‫يقصد باتخاذ القرار العملية التي يتم بمقتضاها اخاتيار أحسن البدائل المتاحة لحل‬ ‫تعريف اتخاذ القرار‪:‬‬
‫مشكلة معينة أو مواجهة موقف يتطلب ذلك ‪ ,‬بعد دإراسة النتائج المتوقعة من كل بديل وأثرها في تحقيق‬
‫)شهاب ‪( 1998 ,‬‬ ‫الهداف المطلوبة ضمن معطيات بيئة التنظيم‪.‬‬

‫أهمية اتخاذ القرارات ‪:‬‬

‫اتخاذ القرارات عملية غنية عن التعريف بمدى أهميتها ‪ ،‬و قد أكد هذه الهمية العديد من المفكرين و الكتاب ‪،‬‬
‫و لعل أبرزهم هو " هيربرت سايمون " الذي وضع نظرية في الدإارة أسماها نظرية اتخاذ القرارات ‪ ،‬فقد شبه‬
‫سايمون اتخاذ القرار بقلب الدإارة النابض الذي يحقق للمنظمة الستمرارية في النشاط و العمل ‪ ،‬و ل تتحرك‬
‫العمالا و النشطة و تنفذ إل من خاللا سلسلة من القرارات المتخذة في مجالت شتى بشكل مترابط و متكامل‬
‫في سبيل تحقيق الهداف بكفاءة عالية ‪ ،‬فالقرار الخاطئ له تكلفة قد تؤدإي أحيانا إلى خاسائر كبيرة قد تسبب‬
‫)عقيلي ‪، 1996,‬ص ‪( 215‬‬ ‫كارثة جسيمة لها ‪.‬‬

‫‪Decision Making Theory‬‬ ‫نظرية اتخاذ القرار‬

‫تقوم هذه النظرية على أساس أن الدإارة نوع من السلوك يوجد به كافة التنظيمات النسانية أو البشرية وهي‬
‫عملية التوجيه والسيطرة على النشاط في التنظيم الجتماعي ووظيفة الدإارة هي تنمية وتنظيم عملية اتخاذ‬
‫القرارات بطريقة وبدرجة كفاءة عالية‪ ،‬ومدير المدرسة يعمل مع مجموعات من المدرسين والتلميذ وأولياء‬
‫أمورهم والعاملين أو مع أفرادإ لهم ارتباطات اجتماعية وليس مع أفرادإ بذاتهم‪.‬‬
‫وتعتبر عملية اتخاذ القرار هي حجر الزاوية في إدإارة أي مؤسسة تعليمية‪ ،‬والمعيار الذي يمكن على أساسه‬
‫تقييم المدرسة هي نوعية القرارات التي تتخذها الدإارة المدرسية والكفاية التي توضع بها تلك القرارات موضع‬
‫التنفيذ‪ ،‬وتتأثر تلك القرارات بسلوك مدير المدرسة وشخصيته والنمط الذي يدير به مدرسته‪.‬‬

‫خاطوات عملية اتخاذ القرار‪:‬‬

‫‪ -1‬التعرف على المشكلة وتحديدها‪.‬‬
‫‪ -2‬تحليل وتقييم المشكلة‪.‬‬
‫‪ -3‬وضع معايير للحكم يمكن بها تقييم الحل المقبولا والمتفق مع الحاجة‪.‬‬
‫‪ -4‬جمع المادإة )البيانات والمعلومات(‪.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫‪ -5‬صياغة واخاتيار الحل أو الحلولا المفضلة واخاتيارها مقدما أي البدائل الممكنة‪.‬‬
‫‪ - 6‬وضع الحل المفضل موضع التنفيذ مع تهيئة الجو لتنفيذه وضمان مستوى أدإائه ليتناسب مع خاطة التنفيذ ثم‬
‫)الخواجا‪ ،2004 ،‬ص‬ ‫تقويم صلحية القرار الذي اتخذ وهل هو أنسب القرارات ؟‪.‬‬
‫‪.(42‬‬

‫رواد النظرية و آرائهم‬

‫التعريف بـ هيربرت سايمون‬

‫ولد هيربرت سايمون عام ‪1916‬م ‪ ,‬دإرس العلوم السياسية و هو أستاذ العلوم الجتماعية و السياسية في‬
‫جامعة كارنجي ميلون في الوليات المتحدة المريكية و يعتبر سايمون أكثر الكتاب مساهمة و اهتماما ا‬
‫بموضوع اتخاذ القرارات و أشهرهم ‪ ،‬اتخذ من مفهوم اتخاذ القرارات أساسا تدور حوله العمليات الدإارية و‬
‫التنظيمية المختلفة و يرى أن السلوك الدإاري هو نتيجة لعمليات اتخاذ القرارات التي تجري في التنظيم‪.‬‬
‫و تقديراا لكتاباته الرائدة في مجالا اتخاذ القرارات منح جائز نوبل عام ‪1978‬م و من أهم كتبه كتاب‬
‫‪ " . 1‬السلوك الدإاري " ‪ :‬كتاب تقليدي حديث لفهم أهمية و تضمين اتخاذ القرارات على العملية الدإارية ‪.‬‬
‫‪" . 2‬التنظيم " ‪ :‬و هو كتاب مشترك فيه مع جيمس مارتش‪ ،‬دإمج فيه العلوم الجتماعية بالفكر الدإاري ‪.‬‬

‫أهم أرا ء سايمون بالنسبة لتخاذ القرارات‬

‫‪ .1‬أن وراء أي عمل أو تصرف في المنظمة عملية اخاتيار‬

‫‪ .2‬إن عملية الخاتيار)اتخاذ القرار( هي عملية مستمرة ودإائمة في المنظمة‬
‫‪ .3‬أي تنظيم ينقسم إلى فئتين ‪،‬فئة متخذي القرار ‪:‬و يوجدون في المستويات الدإارية العليا وفئة منفذي‬
‫القرار‪ :‬و يوجدون في المستويات الدنيا من التنظيم ‪.‬‬
‫‪ .4‬أن عملية اتخاذ القرار بين البدائل هي وظيفة متخذ القرار‪.‬‬
‫‪ .5‬إن فشل القرار قد ل يكون في اخاتياره بل في أسلوب تنفيذه‪.‬‬
‫‪ .6‬أن عملية اتخاذ القرار هي عملية للبحث عن حل وسط موصل للرضا والقناعة بحدودإ الرشد المحددإ‬
‫بالعوائق البيئية‪.‬‬

‫عند سايمون هي‬ ‫حدودإ الرشد‬

‫‪ .1‬ردإودإ فعل و مواهب كل فردإ ) كفاءاته(‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ .2‬القيم و الهداف الشخصية ) حوافزه(‬
‫‪ .3‬المعرفة الشخصية للوضعية و المعلومات المتوفرة‪.‬‬

‫أنواع القرارات عند سايمون‬

‫القرارات المبرمجة ‪ :‬روتينية تكرارية تتخذ لمواجهة موقف من حين لخار ‪.‬‬
‫القرارات غير المبرمجة‪:‬غامضة و معقدة لنها تتعلق بمشكلت ذات طبيعة غير متكررة أو غير‬
‫مألوفة ذات أبعادإ متعددإة يصعب حصرها و تعريفها و التحكم بها ‪.‬‬
‫)ياغي ‪( 1988 ،‬‬

‫شستر برناردإ‬ ‫التعريف بـ‬

‫ولد عام ‪1886‬م في الوليات المتحدة و توفي عام ‪1961‬م ‪.‬‬

‫أولا رائد وضع السس الولية لدراسة اتخاذ القرارات و اعتبارها ركنا ا أساسيا في العمل الدإاري من خاللا‬
‫تحليله لنواع و خاواص القوى المتفاعلة في العمل و أسلوب تفاعلها ‪ ،‬مبتدأا بالفردإ متنقل إلى النشاط التعاوني‬
‫المنظم منتهيا ا بوظائف المدير و مهامه‪.‬‬
‫يهدف كتابه "وظائف المدير التنفيذي" إلى وضع نظرية للتعاون و التنظيم و عرض وصف للدإارة التنفيذية‪.‬‬

‫أهم أرا ء برناردإ بالنسبة لتخاذ القرارات‬

‫‪ .1‬أن قدرة النسان على الخاتيار محدودإة بعوامل طبيعية و بيولوجية واجتماعية ‪.‬‬
‫‪ .2‬أن الفردإ يختار بغض النظر عن تعاونه مع الخارين ‪ ،‬أوعدمه في حالت معينة واخاتياره يرتكز على‬
‫أغراضه و رغباته و على البدائل الظاهرة له و المتاحة‪.‬‬
‫‪ .3‬أن التنظيم تعاون بين الناس من النوع الشعوري المقصودإ الهادإف ‪.‬‬
‫‪ .4‬أن التنظيمات الرسمية ضرورية للنظام و التماسك ‪ ،‬و التنظيمات غي الرسمية ضرورية لحداث‬
‫الحيوية و النشاط ‪.‬‬

‫أنواع القرارات عند شستر برناردإ‬

‫‪4‬‬
 ‫فرق برناردإ بين عددإ من القرارات منها‪:‬‬
‫القرار الشخصي )وهو القرار المتعلق بخيارات النسان في حياته الشخصية الخاصة كقرار اللتحاق بالعمل في‬
‫منظمة ما‪ ،‬القرار الشخصي ل يفوض(‬
‫والقرار التنظيمي )ويتعلق بالعمل التنظيمي كقرار شراء معدات حديثة أو فصل موظف ما‪ ،‬القرار التنظيمي‬
‫يمكن تفويضه (‬
‫كذلك ميز بين ثلثة أنواع من القرارات‬
‫‪1‬ـ القرارات التنازلية ‪ :‬وهي القرارات الصادإرة من الدإارة العليا على شكل أوامر ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ القرارات التصاعدية‪ :‬وهي القرارات التي تنبع من المستويات الدنيا أو القاعدية وترفع للمستويات العليا‬
‫لتخاذ القرار النهائي بشأنها على شكل قرارات مبدئية أو اقتراحات أو توصيات‪.‬‬
‫‪3‬ـ القرارات الناتجة من المبادإرة الشخصية للدإاري ويتضمن هذا النوع على بعض المخاطرة مثل عدم موافقة‬
‫الرؤساء على القرارات أو تجاوز حدودإ صلحيات وسلطات الدإاري‬
‫كذلك فرق بين القرار السلبي والقرار اليجابي فالقرار اليجابي يتضمن عمل شيء ما )انجاز عمل ووقفه( أما‬
‫القرار السلبي فهو القرار بعدم اتخاذ القرار )لعدم توفر المعلومات أو لن القرار يقع خاارج سلطة متخذ القرار‬
‫أو لعدم أهمية اتخاذ القرار(‪.‬‬

‫شارلس ليندبلوم‬

‫يرى أن السلوب العلمي في اتخاذ القرارات و الذي يفترض العقلنية الكاملة في المدير متخذ القرارات هو‬
‫أسلوب غير واقعي ‪ ،‬لن المدير متخذ القرارات ل يملك العقلنية الكاملة التي تمكنه من وضع أهدافه بطريقة‬
‫علمية‪ .‬و في هذا يتفق مع هيربرت سايمون ‪.‬‬
‫)ياغي‪( 1988 : ،‬‬

‫نظريات القيادإة‬
‫نظرية الشبكة الدإارية ‪ ،‬نظرية )ليكرت(‬ ‫تعتبر نظريات سلوك القائد من النظريات المهمة في القيادإة ومنها‪:‬‬
‫في القيادإة ‪.‬‬

‫نظرية الشبكة الدإارية‪The Managerial Grid Theory :‬‬

‫تعتبر نظرية الشبكة الدإارية من أكثر نظريات القيادإة المعروفة و قد طور بليك و ماوتون هذه النظرية و‬
‫استطاعا تحديد أسلوبين لسلوك القائد وهما ‪:‬‬
‫‪ . 1‬الهتمام بالفرادإ ‪.‬‬
‫‪5‬‬
 ‫‪ . 2‬الهتمام بالنتاج ‪.‬‬
‫وقام الباحثان بتوضيح هذين السلوبين على شكل شبكة ذات محورين يظهر عليها أساليب القيادإة المختلفة ‪.‬‬
‫)سالم‪ ،‬رمضان‪ ،‬الدهان و مخامرة ‪( 1985 ،‬‬
‫و الشكل التالي يوضح الشبكة الدإارية‪:‬‬

‫‪ . 1‬النمط )‪ (1,1‬الدإارة السلبية )المتساهلة‪/‬الضعيفة( )‪:(Impoverished Management‬‬

‫إن هذا النمط من القادإة الدإاريين يولون اهتماما ضعيف جدا للفرادإ والنتاج على حد سواء ‪ ،‬فالقائد يبذلا الحد‬
‫الدإنى من الجهد الذي يكفي فقط لبقائه عضواا في المنشأة‪ ،‬فهو ل يهتم بانجاز و تحقيق المهمة و هو قائد‬
‫متساهل ضعيف الشخصية ‪ ،‬مهزوز و هو أسوا أنواع القيادإة التي ذكرت‪.‬‬

‫‪ 2 .‬النمط)‪ (1,9‬الدإارة العلمية السلطوية أو المتسلطة )‪:(Scientific Management‬‬

‫يعبر هذا النمط عن اهتمام كبير بالنتاج وبتحقيق النتائج العالية حتى ولو تم ذلك على حساب العاملين حيث يقل‬
‫الهتمام بهم إلى دإرجة كبيرة )‪، (1‬ويركز القائد هنا على النتاج العالي لتحقيق أهداف المؤسسة و يتغاضى عن‬
‫إشباع حاجات الفرادإ و هذا يؤدإي إلى انخفاض روح المعنوية و النتاجية ‪.‬‬

‫‪ . 3‬النمط )‪ (9 ,1‬الدإارة الجتماعية )‪/(Social Club Management‬قيادإة النادإي و تسمى أيضا ا القيادإة‬
‫النسانية ‪:‬يعكس هذا النمط الدإاري اهتماما كبيرا بالعنصر النساني ويتم ذلك أحيانا على حساب تحقيقهم‬
‫للهداف النتاجية المطالبين بتحقيقها ‪،‬فالقائد النادإي هدفه أن يحقق لنفسه الشعبية من خاللا محافظته على‬

‫‪6‬‬
 ‫راحة الخارين و على حساب انجاز و تحقيق المهمة‪.‬‬

‫‪ . 4‬النمط )‪ ((5،5‬الدإارة الوسط )‪:(middle road‬‬

‫يتميز هذا النمط باهتمام معتدلا بالفرادإ و النتاج فالقائد هنا يوازن اهتمامه بالنتاج و الفرادإ بحث يؤدإي إلى‬
‫النتاج مع المحافظة على علقات جيدة بين الفرادإ في المؤسسة‪,‬أي انه يوازن بين رفاهية مرؤوسيه و بين‬
‫تحقيق المهام الموكلة بشكل ل يطغى أحدهما على الخار‪.‬‬

‫‪ . 5‬النمط )‪ (9،9‬الدإارة الجماعية)إدإارة الفريق( )‪:(Team Management‬‬

‫إن القادإة الذين ينتمون إلى هذا النمط الدإاري يولون عناية فائقة و اهتماما كبيرا لكل من بعدي النتاج و‬
‫العاملين ‪ ،‬فالقائد هنا يؤكد على تحقيق المهام و القيام بالواجبات المنوطة بالمرؤوسين مع احتفاظه لنفسه بحق‬
‫إصدار القرار المناسبة و في نفس الوقت يعتني بمرؤوسيه بشكل جيد و يهتم بآرائهم و مشاركتهم و راحتهم ‪.‬‬
‫)كللده‪(1997،‬‬

‫ليكرت ‪:‬‬ ‫العملية الدإارية عند رنسيس‬

‫ينظر نموذج ليكرت إلى العملية الدإارية على أنها تتكون من الجوانب التالية ‪:‬‬
‫الجوانب الدإارية ‪ :‬تشمل هذه الجوانب جميع النواحي التنظيمية دإاخال المؤسسة و خاارجها ‪ ،‬بالضافة‬
‫إلى الشؤون المالية ‪.‬‬
‫الجوانب الفنية ‪ :‬تتمثل هذه الجوانب المعايير التي تحددإ مدى نجاح مدير المؤسسة في عمله ‪.‬‬
‫الجوانب المتعلقة باستمرارية وجودإ المؤسسة كالتكيف مع ظروف التغيير و التجديد ‪ ،‬و مواجهة‬
‫)التل و محمودإ ‪( 2009 ،‬‬ ‫الظروف الطارئة‪.‬‬

‫ليكرت في القيادإة ‪The Likert system‬‬ ‫نظرية‬

‫هي نتيجة أبحاث مقارنة سلوك القادإة في المجموعات العمالية ذات النتاجية العالية ‪ ،‬والمجموعات العمالية‬
‫ذات النتاجية المنخفضة ‪ .‬وجد أن القادإة ذوي النتاجية العالية امتازوا بالتي ‪ :‬المشاركة المحدودإة في التنفيذ‬
‫الفعلي للعمل ‪ ،‬الهتمام بالفرادإ والتعامل معهم بطريقة غير رسمية ‪ ،‬منح المرؤوسين حرية أكبر في اتخاذ‬
‫القرارات وطرق العمل المناسبة ‪ ،‬الشراف على المرؤوسين أقل ‪ .‬لقد أكد )ليكرت( بأن القيادإة الديمقراطية‬
‫)سالم‪ ،‬رمضان‪ ،‬الدهان و مخامرة ‪( 1985 ،‬‬ ‫بشكل عام أفضل من القيادإة الوتوقراطية ‪.‬‬

‫أنواع الدوافع النسانية عند ليكرت‬

‫‪7‬‬
 ‫صنف ليكرت أنواع الدوافع النسانية التي يجب أن تسعى المنظمة إلى إشباعها للمرؤوسين ضمن الفئات‬
‫التالية ‪:‬‬
‫دإوافع ذاتية ‪ :‬مثل الحساس بالهمية و القيمة دإاخال الجماعة و المنظمة‪.‬‬
‫دإوافع اقتصادإية مادإية ‪.‬‬
‫دإوافع حب الستطلع و الفضولا‪.‬‬
‫)عقيلي‪(1996،‬‬ ‫دإوافع المان و الطمأنينة‪.‬‬
‫وتوضيح اا لنظرية ليكرت وأفكاره في هذا المجالا‪ ،‬صور أربعة أنماط "نماذج" للقيادإة الدإارية ‪.‬‬
‫ويتضح من نموذج ليكرت‪ ،‬أن النماط الربعة هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬النمط الولا‪ :‬القيادإة التحكمية المستغلة‬
‫والقائد في هذا الطار‪ ،‬يتصف بالتي‪:‬‬
‫)‪ (1‬أوتوقراطي للغاية‪ ،‬ويقودإ بالسلطة الرسمية‪ ،‬ويتخذ القرارات وحده‪.‬‬
‫)‪ (2‬ل يثق في مرؤوسيه‪ ،‬إلل بنسبة ضئيلة للغاية‪.‬‬
‫)‪ (3‬يعتمد في تحفيز مرؤوسيه‪ ،‬على أسلوب التهديد‪ ،‬والعقاب أساساا‪ ،‬وقليلا من التقدير أو الثناء‪.‬‬
‫)‪ (4‬يعتمد في التصالا على قناة واحدة‪ ،‬هي من أعلى إلى أسفل‪ ،‬ول يسمح بالتصالت من أسفل إلى أعلى‪.‬‬
‫ب‪ .‬النمط الثاني‪ :‬القيادإة التحكمية المعتدلة‬
‫والقائد في هذا النموذج يتصف بالتي‪:‬‬
‫)‪ (1‬تتصاعد ثقته في مرؤوسيه نسبياا‪.‬‬
‫)‪ ( 2‬يعتمد في دإفع مرؤوسيه للعمل‪ ،‬على الترغيب والتقدير‪ ،‬مع قليل من التهديد والعقاب‪.‬‬
‫)‪ (3‬يسمح ببعض التصالت من أسفل إلى أعلى‪.‬‬
‫)‪ (4‬يسمح لمرؤوسيه بإبداء آرائهم وأفكارهم‪.‬‬
‫)‪ (5‬يسمح بتفويض السلطة في اتخاذ القرارات‪ ،‬ولكن من خاللا مراقبة قريبة ووثيقة ومكثفة‪.‬‬

‫ج‪ .‬النمط الثالث‪ :‬القيادإة الديمقراطية الستشارية‬

‫ويتصف القائد في هذا النمط بالتي‪:‬‬
‫)‪ ( 1‬تتصاعد ثقة القائد في كفاءة مرؤوسيه ومقدرتهم‪ ،‬ولكن إلى حدودإ معينة‪ ،‬أي أن الثقة ليست مطلقة وكاملة‬
‫تماماا‪.‬‬
‫)‪ (2‬يحاولا‪ ،‬في العادإة‪ ،‬الستفادإة من آراء وأفكار مرؤوسيه‪ ،‬بطريقة بناءه‪.‬‬
‫)‪ (3‬يستخدم لتحفيز مرؤوسيه كثيراا من الساليب اليجابية‪.‬‬
‫)‪ (4‬يسمح بالتصالت في اتجاهين‪.‬‬
‫‪8‬‬
 ‫)‪ ( 5‬يخطط للسياسات العامة العريضة‪ ،‬ويتخذ وحده القرارات المهمة‪ ،‬ولكنه يعطي صلحية اتخاذ القرارات‬
‫لمرؤوسيه فيما دإون ذلك‪ ،‬ويعمل على الستشارة في الظروف غير العادإية‪.‬‬
‫دإ‪ .‬النمط الرابع‪ :‬القيادإة الديمقراطية بالمشاركة‬
‫ويتصف القائد في هذا النمط بالتي‪:‬‬
‫)‪ (1‬لديه ثقة كاملة في مرؤوسيه‪ ،‬وفي جميع الحوالا‪.‬‬
‫)‪ (2‬يشجع آراء مرؤوسيه وأفكارهم‪ ،‬ويستخدمها بطريقة بناءة‪.‬‬
‫)‪ ( 3‬يمنح المكافآت لمرؤوسيه‪ ،‬عند الشتراك والمشاركة في مجالت مختلفة‪ ،‬مثل‪ :‬تحديد الهداف‪ ،‬تقويم‬
‫نتائج الدإاء‪.‬‬
‫)‪ (4‬يتخذ القرارات بصورة مشتركة مع مرؤوسيه‪ ،‬وفي جميع المستويات التنظيمية‪.‬‬
‫)‪ (5‬يشجع التصالت في جميع التجاهات‪.‬‬
‫)‪ (6‬يؤمن بالعمل كفريق واحد‪.‬‬

‫ويرى ليكرت وزملؤه‪ ،‬أن النمط الرابع "الديمقراطي بالمشاركة"‪ ،‬هو أفضل النماذج جميعاا‪ ،‬وأهمها للتطوير‪،‬‬
‫وذلك من حيث زيادإة كفاءة أدإاء المنظمة وفاعليتها‪ .‬ولحظ ليكرت أن المديرين‪ ،‬الذين يستخدمون هذه النموذج‬
‫من الدإارة‪ ،‬في عملياتهم ونشاطاتهم‪ ،‬يحققون أقصى حالت النجاح‪ ،‬كقادإة إدإاريين‪ .‬كذلك لحظ‬
‫"ليكرت" أن بعض القسام الدإارية والشركات‪ ،‬التي استخدمت هذا السلوب القيادإي في الدإارة‪ ،‬كانوا أكثر‬
‫كفاءة في تحديد الهداف‪ ،‬وإنجازها‪ ،‬وأكثر إنتاجية‪ .‬وهو يعزو هذا النجاح إلى أسلوب الشتراك في الدإارة‬
‫والقرارات‪ ،‬وإلى نوع العلقات والثقة‪ ،‬التي يمنحها المدير إلى مرؤوسيه‪.‬‬

‫‪9‬‬
10