‫المحاضرة الخامسة‬

‫المدرسة االنسانية ( الجسر بين االدارة التقليدية والمعاصرة )‬

‫هن اك مجموع ة كب يرة ومتنوع ة من النظري ات أو الم دارس الفكري ة تب وب ض من المدرس ة االنس انية ( أو‬
‫مدرسة العالقات االنسانية ‪ ،‬أو المدرسة السلوكية ) ‪ ،‬وقد تم اختيار أربعة اتجاهات اساسية ‪ .‬وال تزال هذه‬
‫المدرسة تثري االدارة بنتاجها العلمي ‪ ،‬على الرغم من التبدل الكبير الذي شهدته منذ اجراء تجارب هوثورن‬
‫حتى التسعينيات ‪ .‬وهذه االتجاهات هي ‪:‬‬

‫أوًال ‪ :‬دراسات هوثورن و التون مايو ‪:‬‬

‫تش ير ه ذه الدراس ات الى التج ارب ال تي اج ريت في معم ل هوث ورن الت ابع لش ركة وس ترن الكتري ك في‬
‫شيكاغو ‪ ،‬اعتبارًا من سنة ‪ ، 1924‬وقد أجريت هذه الدراسات في البداية من قبل مجموعة من الباحثين من‬

‫االكاديمية الوطنية للعلوم بهدف تحديد أثر درجة االضاءة في مستوى االنتاج الذي يحققه العاملون ‪ ،‬انطالق ًا‬
‫من فرض ية مفاده ا ان هن اك مس توى معين من االض اءة ي ؤدي الى أعلى مس توى من االنت اج ‪ .‬وق د قس م‬
‫الباحثون العمال الخاضعين للدراسة الى مجموعتين ‪ :‬إحداهما اختبارية ‪ ،‬والثانية ضابطة ‪ .‬وحاول الباحثون‬
‫تب ديل مس توى االض اءة زي ادة ونقص انًا في المجموع ة االختباري ة ‪ ،‬فيم ا اس تمر حجم االنت اج باالزدي اد ‪،‬‬
‫وتواص ل ذل ك عن دما ُطبقت التجرب ة على المجموع تين مع ًا ‪ ،‬ولم ينخفض االنت اج إال عن دما وص ل مس توى‬
‫االض اءة الى التع تيم ‪ .‬وق د ك انت النت ائج مرتبك ة من حيث بل ورة طبيع ة العالق ة بين مس توى االض اءة وحجم‬
‫االنتاج ‪ ،‬بحيث أوشك الباحثين على ترك الدراسة ‪.‬‬

‫وقد استعان الباحثون الحق ًا بخبرة التون مايو االسترالي األصل ( ‪ ، ) 1949-1880‬االستاذ في جامعة‬
‫ه افرد في الوالي ات المتح دة وق د أمت د االس هام الحق ًا ليش مل االس تاذين روثلرلزبرج ر و دكس ون وك ان موق ع‬
‫الدراسة مصنع هوثورن وامتدت لسنوات من العشرينات والثالثينات ‪ ،‬كما اسهم االستاذ جورج هومانز بهذا‬
‫االتجاه ‪ ،‬وكان من أهم التجارب التي قامت بها مجموعات البحث المتعددة تلك التي أجريت في غرفة تمثل‬
‫جزءًا من خط إنتاج الهواتف ‪.‬‬

‫وتمخضت هذه الدراسات من خالل المقابالت والتجريب عن نتائج جديدة ‪ ،‬تتعلق بالعالقات االنسانية في‬
‫العمل ‪ ،‬والسمات الشخصية ‪ ،‬فاألفراد هم المكون األكثر أهمية بكثير مما تصورته االدارة العلمية ‪ ،‬ويتأثر‬
‫مستوى االنتاج واالنتاجية بمشكالتهم الشخصية ‪ ،‬كما انهم يأتون الى العمل ومعهم الحاجات االجتماعية التي‬
‫تقودهم لتكوين الجماعات الصغيرة ‪ ،‬وصياغة معاييرها ‪ ،‬وانماط سلوكها المقبول ‪ ،‬إذن المنظمة هي منظوم ة‬
‫اجتماعي ة تؤس س رس ميًا بهرمي ة وقواع د ‪ ،‬في حين ان التنظيم غ ير الرس مي يق وم على الفعالي ات والمش اعر‬
‫والتفاع ل ‪ ،‬وت ؤثر ه ذه المتغ يرات والعالق ات بينهم ا في االنت اج واالنتاجي ة ‪ ،‬الى ج انب الخصوص يات الفني ة‬
‫األخرى للكفاءة االنتاجية ‪.‬‬

‫ثانيًا ‪ :‬دراسة فولت ‪:‬‬

‫م يري ب اركر ف ولت (‪ )1933-1868‬اس تاذه امريكي ة في الفلس فة السياس ية رك زت بوج ه خ اص على‬
‫الجماع ة باعتبارها الحجر األساس في بن اء المنظمات ‪ ،‬إذ ان ه من خالل عالق ة الفرد ب اآلخرين في الجماعة‬
‫يستطيع أن يحدد هويته وأن يكون خالقًا في عمله ‪.‬‬

‫والمنظم ة هي جماع ة كب يرة ألعض ائها ( عم ال ‪ ،‬م دراء ‪ )...‬مص الح مش تركة ‪ ،‬ويعت بر تحقي ق ه ذه‬
‫المصالح مسؤولية مشتركة ‪ ،‬بحيث ان عمل الجماعة سوية يعطيها الوحدة المتكاملة‪ ،‬ويؤدي العمال مهماتهم‬
‫ليس (للم دير) وإ نم ا ( م ع الم دير ) ويتلق ون األوام ر بحكم الموق ف ال ذي يواجهون ه ‪ ،‬ومن مهمتهم اكتش اف‬
‫النظام الذي يحكم الموقف ‪ ،‬ويستجيب أعضاء المنظمة للموقف ‪ ،‬اعتمادًا على معارفهم وخبراتهم مستهدفين‬
‫تحقي ق المص الح المش تركة ‪ ،‬وهك ذا تص بح الرقاب ة أفقي ة وتعاوني ة ‪ ،‬وليس ت عمودي ة ‪ ،‬وُيظه ر األعض اء‬
‫المسؤولية والتضامن أثناء تعاونهم لتحقيق األهداف المشتركة ‪ ،‬وكل عضو هو جزء مكمل ألجزاء المنظمة ‪.‬‬

‫ثالثًا ‪ :‬جستر برنارد ‪:‬‬

‫جس تر برن ارد ه و رئيس ش ركة ني و جرس ي للهوات ف ‪ ،‬ع اش في الس نين (‪ )1961-1886‬في الوالي ات‬
‫المتح دة األمريكي ة ‪ ،‬وكتب مؤلف ه ( وظ ائف الم دير ) س نة ‪ 1938‬وحس ب رأي برن ارد للم دير ثالث وظ ائف‬
‫أساسية هي ‪:‬‬

‫‪ . 1‬ض مان نظ ام االتص االت المنظمي ة ‪ :‬أي ان ه مس ؤول عن تحدي د هيك ل المنظم ة ‪ ،‬وتزوي دها ب األفراد‬
‫المسؤولين والمخلصين والمدراء ‪.‬‬

‫‪ . 2‬اختيار وتوظيف األفراد لغرض ملئ الوظائف غير االدارية ‪.‬‬

‫‪ . 3‬تحديد وصياغة غرض وأهداف المنظمة ‪.‬‬

‫والتحدي االساسي الذي يواجه المدير هو كيفية تشجيع األفراد للتعاون لبلوغ أهداف المنظمة ‪ ،‬ولتحقيق‬
‫ذلك البد للمدير منح الحوافز االيجابية ألعضاء المنظمة ‪ ،‬أو تقليل األعباء السلبية ( تقليل الجهد المطلوب ) ‪،‬‬
‫فإذا كانت الحوافز غير مجدية ‪ ،‬فإنه يمكن للمدير تغيير اتجاهات األفراد لكي تكون الحوافز فاعلة ‪ ،‬وبوب‬
‫برنارد الحوافز في خمس مجموعات هي ‪:‬‬

‫أ ‪ .‬النقود واالشياء المادية ‪.‬‬

‫ب ‪ .‬ظروف العمل المناسبة ‪.‬‬

‫ج ‪ .‬اشباع المثل الشخصية ‪.‬‬

‫د ‪ .‬الموقف االجتماعي الجذاب ‪.‬‬

‫هـ ‪ .‬ظروف العمل والممارسات واالتجاهات العادية ‪.‬‬

‫ز ‪ .‬الشعور بالمشاركة في مجرى األحداث ‪.‬‬

‫ح ‪ .‬ف رص االتص ال ‪ ،‬والرفق ة ‪ ،‬والتعاض د ‪ ،‬وهن اك مش كالت في الح وافز المناس بة ‪ ،‬وفي كيفي ة معالج ة‬
‫التناقض بينها ‪.‬‬

‫ومن بين االس هامات المهم ة لبرن ارد تص وير المنظم ة على انه ا منظوم ة تعاوني ة من الفعالي ات والق وى‬
‫المنس قة ب وعي ‪ ،‬وتتك ون من شخص ين أو أك ثر ‪ ،‬وك ل ج زء في ه ذه المنظوم ة مرتب ط ب األجزاء األخ رى‬
‫بط رق مح ددة ‪ ،‬وإ ذا ك انت األج زاء متع ددة فينبغي تك وين منظوم ات فرعي ة ‪ ،‬وتختل ف ك ل منظوم ة عن‬
‫غيره ا ‪ .‬ويمكن أن تمت د عض وية المنظم ة لتش مل الزب ائن ‪ ،‬والم وردين ‪ ،‬والمس تثمرين ‪ ،‬ومن الض روري‬
‫أخذهم بنظر االعتبار إذا ُأريد فهم المنظمة باعتبارهم يتفاعلون سويًا باستمرار ‪.‬‬

‫رابعًا ‪ :‬دوكالس ماكريكر ونظرية ( س ) و ( ص ) ‪:‬‬

‫دوكالس م اكريكر ه و اس تاذ في معه د ماساوش وس للتكنلوجي ا في بوس طن ‪ .‬اطل ق م اكريكر على االدارة‬
‫العلمية ( تايلر ) نظرية ( س ) أو ( ‪ ، ) X‬فيما أسمى نظرية معاكسة لها بنظرية ( ص ) أو ( ‪ ) Y‬المعتمدة‬
‫على العلوم السلوكية ‪ .‬وتضم افتراضات نظرية ( س ) ما يأتي ‪:‬‬

‫‪ . 1‬ان االنسان االعتيادي بطبيعته يكره العمل ويحاول تفاديه ‪.‬‬

‫‪ . 2‬وب ذلك يجب اجب اره وتوجي ه ورقاب ة معظم األف راد ‪ ،‬وتخ ويفهم بالعق اب لغ رض دفعهم لألداء ولتحقي ق‬
‫أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫‪ . 3‬يتفادى االنسان االعتيادي المسؤولية ويفضل أن يكون مقادًا ألنه قليل الطموح ويميل الى تحقيق األمان ‪.‬‬

‫أما افتراضات نظرية ( ص ) فهي على العكس من ذلك وتشمل ‪:‬‬

‫أ ‪ .‬يفضل االنسان بطبيعته بذل الجهد البدني والفكري مثلما يفضل الراحة واللعب ‪.‬‬

‫ب ‪ .‬ليس العقاب والرقابة الخارجية الوسائل الوحيدة لتحقيق األهداف ‪ ،‬بل أن االنسان يفضل الرقابة الذاتية‬
‫والتوجيه في مسعاه لتحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬

‫ج ‪ .‬االلتزام بتحقيق األهداف هو دالة من المكافآت المرتبطة باألداء وفي مقدمتها تحقيق الذات ‪.‬‬

‫د ‪ .‬يسعى االنسان االعتيادي للتعلم ولتقبل المسؤولية ‪ ،‬كما أن تفاديها هو وليد ظروفه وليس أمرًا نابع ًا من‬
‫طبيعته ‪.‬‬

‫هـ ‪ .‬إن القدرة على التصور واالبداع موزعة بين عدد كبير من أفراد المجتمع ‪.‬‬

‫و ‪ .‬في ظروف الحياة الصناعية المعاصرة ال يستغل إال جزء محدود من الطاقات االنسانية الكاملة ‪.‬‬

‫المدرسة المعاصرة ( مدرسة االتجاهات المعاصرة )‬

‫وتضم عددًا من المدارس الفرعية منها ‪:‬‬

‫أوًال ‪ :‬نظرية المنظومات المفتوحة ‪:‬‬

‫ينظ ر الى المنظم ة في الفك ر االداري المعاص ر على انه ا منظوم ة تتك ون من أج زاء فرعي ة ‪ ،‬ويعم ل‬
‫مجموعة المدراء في المنظمة كمنظومة فرعية باسم ( منظومة اتخاذ القرار ) ‪.‬‬

‫أ ‪ .‬مفهوم المنظومة ‪ :‬المنظومة هي مجموعة من المكونات المترابطة مع بعضها لتحقيق غرض معين ‪ ،‬في‬
‫حين أن هن اك العدي د من المنظوم ات غ ير االجتماعي ة ( ك ائن حي لوح ده ‪ ،‬س يارة ‪ ،‬ثالج ة ) ‪ ،‬والترك يز هن ا‬
‫على المنظم ة كمنظوم ة ‪ ،‬والمنظوم ة هن ا تك ون من الكائن ات البش رية ‪ ،‬واألم وال ‪ ،‬والم واد ‪ ،‬والمع دات‬
‫والمعلومات وغيرها ‪ .‬ومثل هذه المنظومة تختلف عن المنظومة البيولوجية أو المادية ذات الهياكل المحددة ‪،‬‬
‫فالمنظمة كمنظومة ليس لها هيكل بمعزل عن وظائفها ‪ ،‬ويتكون هيكلها من فعاليات األفراد المقسمة بموجب‬
‫أنماط محددة ‪ ،‬والمنظوم ة هن ا وحدة اجتماعي ة هادف ه ‪ ،‬تتكون من أف راد متفاعلين مع بعض هم في انماط من‬
‫الفعاليات ‪ ،‬وتبرز فيها االتجاهات ‪ ،‬والمدركات ‪ ،‬والمعتقدات ‪ ،‬والعادات والتوقعات الخاصة باألفراد ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬مكونات المنظمة كمنظومة ‪ :‬تشترك المنظمات كمنظومات في وجود مكونات أساسية هي ‪ :‬الم دخالت ‪،‬‬
‫والعملي ات وتس مى ك ذلك بـ (التحوي ل) ‪ ،‬والمخرج ات ‪ ،‬والتغذي ة العكس ية ( أو المرت دة أو الراجع ة ) كم ا في‬
‫الشكل التالي ‪-:‬‬

‫شكل ( ‪) 2‬‬
‫المكونات االساسية للمنظمة كمنظومة‬

‫المدخالت‬ ‫العمليات‬
‫المخرجات‬
‫‪Input‬‬ ‫‪Process‬‬
‫‪Output‬‬

‫التغذية العكسية‬

‫‪Feedback‬‬

‫وفي المنش أة الص ناعية تتك ون الم دخالت من الم واد األولي ة ‪ ،‬والمعرف ة الفني ة ‪ ،‬والعم ل ‪ ،‬والمع دات‬
‫والمعلومات ‪ ،‬والتمويل ‪ ،‬التي توحد بتوجي ه االدارة ومن خالل العمليات ‪ ،‬لتتحول الى مخرجات على شكل‬
‫س لع وخ دمات تق دم للمس تهلكين ( أو لغ يرهم ) ‪ ،‬ويع ني قب ول المس تهلكين له ا تحقي ق المنش أة للم ردود الم الي‬
‫( التغذية العكسية ) ‪ ،‬الذي يعيد السلسلة الى العمل مرة أخرى ‪ ،‬بينما تشير المبيعات المنخفضة الى ضرورة‬
‫ادخال التعديالت في المدخالت أو العمليات لغرض الحصول على مخرجات أكثر قبوًال لدى المستهلك ‪ ،‬ومن‬
‫خالل هذه الدورات المتعاقبة تحافظ المنظمة على وجودها ‪.‬‬

‫إذن فالمنظم ة هي منظوم ة مفتوح ة على البيئ ة ‪ ،‬فهي تحص ل ( تس تورد ) منه ا الم دخالت ‪ ،‬وتعطيه ا‬
‫( تصدر لها ) المخرجات ‪ ،‬وتفسر مؤشرات التغذية العكسية التي تتسلمها منها وما يحدث في البيئة يؤثر في‬
‫المنظومة ‪ ،‬كما ان تبدالت البيئة تتطلب من االدارة تكييف المنظومة لها ‪ ،‬وتتفاوت درجة االنفتاح على البيئة‬
‫بحسب درجة تفاعل المنظومة معها ‪ ،‬وبحسب توجهات إدارتها في زيادة ذلك التفاعل ‪.‬‬
‫ج ‪ .‬المنظومات الفرعية ‪ :‬تتألف المنظمة من عدد مترابط من المنظومات الفرعية ‪ ،‬فإذا نظرنا الى المنشأة‬
‫من حيث الوظ ائف االداري ة ‪ ،‬ك انت هن اك المنظوم ات الفرعي ة المتمثل ة بالوظ ائف األرب ع ( التخطي ط واتخ اذ‬
‫القرار ‪ ،‬والتنظيم ‪ ،‬والتحفيز ‪ ،‬والرقابة ) ‪ ،‬ولو نظرنا الى المنشأة كأنشطة كانت هناك المنظومات الفرعية‬
‫المتمثل ة بالعملي ات ‪ ،‬والتس ويق ‪ ،‬والم وارد البش رية والمالي ة ‪ ،‬والبحث والتط وير ‪ ،‬والعالق ات العام ة ‪،‬‬
‫والخ دمات المس اعدة ‪ ،‬واالدارة العلي ا ‪ ،‬وهن اك من ي رى ان المنظم ة كمنظوم ة تتك ون من خمس منظوم ات‬
‫فرعية هي ‪-:‬‬

‫األهداف ( األفراد بأهدافهم )‬ ‫‪-‬‬

‫المعرفة الفنية لدى األفراد الستعمال المعدات والتسهيالت‬ ‫‪-‬‬
‫الهيكل ( أي عمل األفراد سوية في فعاليات متكاملة )‬ ‫‪-‬‬
‫العالقات النفسية – االجتماعية بين األفراد‬ ‫‪-‬‬
‫االدارة المسؤولة عن تنسيق جميع المنظومات من خالل التخطيط واتخاذ القرار ‪ ،‬والتنظيم ‪ ،‬والقيادة‬ ‫‪-‬‬
‫والتحفيز ‪ ،‬والرقابة ‪.‬‬
‫ونظ رًا للتراب ط الوثي ق بين المنظوم ات الفرعي ة ‪ ،‬ف إن التغي ير االساس ي في أي منه ا ال يمكن احت واؤه ب ل‬
‫البد أن يؤثر في المنظومات األخرى ‪ ،‬مثال ذلك ادخال الحاسوب في المنظومة الفرعية للمعلومات ‪ ،‬يؤثر‬
‫في هيكل المنظومة ككل ‪ ،‬وفي عمل المنظومات الفرعية األخرى المكونة لها ‪.‬‬

‫ومن جهة أخرى فإن عمل المنظومات الفرعية سوية يخلق ظاهرة ( التداؤوب ) في المنظومة ككل ‪ ،‬إذ‬
‫ان المنظوم ة هي أك بر من أجزائه ا ( منظوماته ا الفرعي ة ) ‪ ،‬وتول د تل ك القيم ة المض افة من العم ل س وية‬
‫وبش كل متكام ل ‪ .‬كم ا ان المنظوم ة ال تحص ل على الم دخالت ‪ ،‬أو ال تس تطيع ط رح المخرج ات ‪ ،‬أو ال‬
‫تحصل على التغذية العكسية من البيئة تتدهور أو تتالشى من الوجود ‪.‬‬

‫د ‪ .‬أهمي ة م دخل المنظوم ات في دراس ة المنظم ة ‪ :‬من ايجابي ات ه ذا الم دخل نقط تين مهم تين أولهم ا ان‬
‫المنظمة ال تعيش في فراغ ‪ ،‬وبالتالي قيام إدارتها بتكييف أوجه نشاطها ألهدافها ‪ ،‬أما الثاني فه و التأكي د على‬
‫تراب ط المنظوم ات الفرعي ة ‪ ،‬مم ا يع ني تفهم االدارة لتراب ط عم ل التقس يمات الداخلي ة فيه ا ‪ ،‬وس عي ك ل منه ا‬
‫لتحقيق أهدافها ‪ ،‬وب التالي ال يصح النظر لعمل التقسيمات بشكل منعزل عن بعضها البعض ‪.‬‬

‫ثانيًا ‪ :‬االدارة الكمية ‪:‬‬

‫تط ور الم دخل الكمي لإلدارة بع د الح رب العالمي ة الثاني ة ‪ ،‬فق د ح اولت الش ركات الكب يرة االس تفادة من‬
‫االساليب التي استعملت في إدارة الجيوش ‪ ،‬في مجال حل المشكالت واتخاذ القرار ‪ .‬ويؤكد هذا المدخل على‬
‫استعمال النماذج الرياضية ‪ ،‬والكفاءة االقتصادية ‪ ،‬واستخدام الحاسوب ‪ .‬وهناك ثالثة اتجاهات فرعي ة ض من‬
‫هذا المدخل هي ‪-:‬‬

‫‪ . 1‬علم االدارة واتخ اذ الق رارات الكمي ة ‪ :‬ليس المقص ود بعلم االدارة هن ا ( االدارة العلمي ة ) لت ايلر ‪ ،‬إنم ا‬
‫ذل ك التوجي ه االداري في اس تعمال النم اذج الرياض ية ‪ ،‬باعتباره ا ( اي النم اذج الرياض ية ) تمثي ل مبس ط‬
‫لمنظوم ة ‪ ،‬أو عملي ة ‪ ،‬أو عالق ة ‪ .‬واله دف في علم االدارة ه و تق ديم ح ل رياض ي للمش كلة المطروح ة ‪ ،‬أو‬
‫تحديد أفضل البدائل المتاحة الختياره في عملية اتخاذ القرار ‪.‬‬

‫‪ . 2‬إدارة المبيع ات ‪ :‬هي ن وع من تطبيق ات علم االدارة ‪ ،‬يمكن اس تعماله في العدي د من مج االت عم ل‬
‫المنظم ة ‪ ،‬مث ل رقاب ة المخ زون ‪ ،‬وتط بيق نظري ة االنتظ ار ‪ ،‬وتحلي ل التع ادل ‪ ،‬والمحاك اة ‪ ،‬ونم وذج التحلي ل‬
‫الشبكي ‪.‬‬

‫‪ . 3‬منظوم ة المعلوم ات االداري ة ‪ :‬هي منظوم ة معلوم ات مص ممة أساس ًا لتق ديم المعلوم ات للم دراء في‬
‫المنظم ة ‪ ،‬وهي تق وم على تكام ل قاع دة البيان ات باس تعمال الحاس وب بوج ه خ اص ‪ ،‬وعلى أس اس هيكل ة‬
‫المعلومات وتوجيهها إلسناد عملية اتخاذ القرارات ‪ .‬وهي بذلك تقدم للمدراء المعلومات التي يحتاجونها في‬
‫اتخ اذ الق رارات المدروس ة ( اي المس تندة الى المعلوم ات النظامي ة ) مهم ا ك ان مس توى الم دير في هيك ل‬
‫المنظمة ‪ .‬ويرى البعض ان من بين سلبيات هذا المدخل قدرته المحدودة حتى االن على تقييم سلوك االنسان‬
‫واتجاهات ه بالكام ل ‪ ،‬اض افة الى الجه ود الكب يرة ال تي تب ذل في ص ياغة االفتراض ات والمتغ يرات والعالق ات‬
‫بينهما ‪ ،‬وحل المشكالت ‪.‬‬

‫ثالثًا ‪ :‬وليام أوجي ونظرية ( ز ) (‪ : ) Z‬االدارة اليابانية ‪:‬‬

‫ولي ام أوجي اس تاذ ياب اني األص ل يعم ل في جامع ة كاليفورني ا – ل وس أنجلس ‪ ،‬اس تفاد من اتجاه ات‬
‫المدرسة االنسانية ومن خلفيته اليابانية ‪ ،‬فطرح نظرية جديدة باسم نظرية ( ز ) أو( ‪ ) Z‬وكأنه بذلك يكمل‬
‫تب ويب م اكريكر ‪ .‬ف التطور الص ناعي في الياب ان تم في االط ار االجتم اعي ‪ ،‬وبوج ه خ اص الع ائلي‬
‫واالقط اعي ‪ .‬إذ لم يس مح اآلب اء ألبن ائهم العم ل في المص انع إال إذا ق امت األخ يرة ببن اء المس اكن القريب ة لهم‬
‫وقدمت لهم الغذاء المناسب والعناية المطلوبة في العديد من أوجه الحياة ‪ .‬والموظفون الذين تعلموا الطاعة في‬
‫النظام االقطاعي السياسي ‪ ،‬والذين عززت العائلة والمدرسة روح الطاعة لديهم ‪ ،‬أصبحوا يميلون نحو العيش‬
‫بجماعات ‪ ،‬والعمل الشاق بإخالص ‪ .‬وقد أتوا بهذه القيم والعادات الى المصنع بعد انتسابهم اليه ‪ ،‬أما االدارة‬
‫فهي تنظر اليهم بالروح األبوية وبالمسؤولية تجاههم ‪ ،‬وتشترك معهم في اتخاذ القرار ‪ .‬وهكذا فإن بيئة العمل‬
‫الياباني ة تؤل ف ج زءًا مهم ًا من مجري ات حي اة الف رد فيه ا ‪ .‬وتتفاع ل المنظم ة الياباني ة م ع الف رد بش كل أعم ق‬
‫بكثير من نظيراتها في العالم الغربي ‪ ،‬ولذلك فالنظام القيمي الياباني هو أساس سلطة االدارة ‪ ،‬وفيه ينطلق‬
‫احترام األفراد لها وقبولهم اياها ‪ ،‬وكأن المصنع عائلة أو عشيرة أو قبيلة ‪.‬‬

‫ويمكن استخالص السمات االساسية لإلدارة اليابانية ‪ ،‬وكما يلي ‪-:‬‬

‫أ ‪ .‬التوظيف مدى الحياة ‪.‬‬

‫ب ‪ .‬بطء التقييم لغرض الترقية ‪.‬‬

‫ج ‪ .‬تنوع خبرات األفراد في المنظمة ‪ ،‬فهم يتحركون أفقي ًا في وظائف عديدة ويكتسبون منها الخبرات أكثر‬
‫من حركتهم العمودية الى االعلى ‪.‬‬

‫د ‪ .‬القرارات الجماعية ‪ ،‬مع التأكيد على الجماعة وعلى فريق العمل ‪.‬‬

‫هـ ‪ .‬سيادة آليات الرقابة الذاتية بسبب الثقافة المشتركة ‪.‬‬

‫و ‪ .‬االهتمام الشمولي بالفرد ‪ ،‬وليس فقط بقدراته الفنية ‪.‬‬

‫ز ‪ .‬االهتم ام بالنوعي ة ( ج ودة المنتوج ات ) من خالل حلق ات الس يطرة النوعي ة في المص انع ‪ ،‬حيث تتجم ع‬
‫دوريًا وبشكل منتظم لتطوير وتحسين المنتوجات ‪.‬‬

‫رابعًا ‪ :‬االدارة الموقفية أو الظرفية ‪:‬‬

‫االدارة الموقفي ة اتج اه معاص ر يق وم على مش اهدة أساس ية من ان ه ال توج د طريق ة مفض لة لإلدارة يمكن‬
‫استعمالها دائمًا في كل المواقف ‪ ،‬أي انه ال يوجد تخطيط واتخاذ قرار ‪ ،‬وتنظيم ‪ ،‬وقيادة وتحفيز ‪ ،‬ورقابة ‪،‬‬
‫تص لح أو تتناس ب م ع ك ل المواق ف ال تي تواجهه ا اإلدارة ‪ ،‬وب العكس ‪ ،‬ف إن الم دراء يجب أن يج دوا الط رق‬
‫المختلفة لكي تتناسب مع طبيعة المواقف المختلفة ‪ .‬ففي مواقف معينة قد تبرز ممارسات ادارية قابل ة للتطبيق‬
‫ولكن ال يمكن تطبيقه ا في مواق ف أخ رى ‪ ،‬ول ذلك ف إن من بين أبع اد ه ذا الم دخل ه و االس تفادة من نت اج‬
‫المدارس الفكرية في االدارة لحل المواقف التي يواجها كل مدير ‪ .‬وال يزال هذا المدخل قيد الصياغة الدقيقة‬
‫وهو يعطي مجال مناسب لتطوير إدارة مالئمة لمواقف ( ظروف ) الدول النامية ‪.‬‬