TEORIJE ODLUČIVANJA:

NORMATIVNA TEORIJA – Zanemaruje ljudske kognitivna ograničenja, bavi se utvrđivanjem kako

idealna, super-racionalna osoba treba misliti i djelovati, RACIONALNI MODEL ODLUČIVANJA

DESKRIPTIVNA TEORIJA - Proširenje normativne teorije, Pokušava opisati ono što se zbiva u realnoj
situaciji odlučivanja bez stvaranja vrijednosnih sudova o kvaliteti odluke

PRESKRIPTIVNA TEORIJA – analitički hijerarhijski proces, razmišljanje usmjereno na vrijednosti, kako

pomoći ljudima da donose bolje odluke

RACIONALNE ODLUKE(NT)
Prednosti
■Sistematično vrednovanje dobitka i rizika u skladu s principom maksimalizacije dobitka i
minimizacije troška („ekonomski čovjek“)

Nedostaci
■Osjetljivost na stres, često daleko od realnosti
■Fenomen uskog grla –Osjetljivost na količinu (previše) informacija
PRETPOSTAVKE RACIONALNOG ODLUČIVANJA
 Postoji samo jedan donositelj odluke
 Donositelj odluke ima samo jedan cilj, fiksni cilj koji se može kvantificirati
 Donositelj odluke posjeduje savršeno znanje, tj. Na raspolaganju ima sve informacije
relevantne za proces izbora što se pokazuje u specifikaciji svih mogućih inačica za ostvarenje
cilja
 Skup potencijalnih posljedica je konačan, može se anticipirati(očekivati, predvidjeti) i
evaluirati u terminima stabilnog, dobro definiranog cilja
 Potencijalna “stanja prirode” sadržavaju raščlanjivanje nesigurnosti bez mogućnosti
neaticipiranih iznenađenja

PROBLEMI S RACIONALNIM ODLUKAMA – RADNA MEMORIJA

 Radna memorija je odgovorna za kratkotrajnu pohranu informacija i procesiranje , ona zadržava
informacije dovoljno dugo za razumijevanje niza ideja, događaja, akcija ili riječi. Ima ograničeni
kapacitet za pohranu i obradu informacija (oko 5 (7+-2) entiteta) i on se ne može povećavati
vježbama, zbog toga se procesi radnoj memoriji odvijaju sekvencijalno a ne paralelno

RACIONALNO ODLUČIVANJE - IDEALNO I REALNOST

Koncept potpune(objektivne) racionalnosti

 Donositelj odluke je “ekonomski čovjek”:
o Ima u vidu sve moguće inačice odluke
o Specificira sve moguće posljedice svake od njih
o U stanju je odabrati najbolju inačicu temeljem njihovih usporedbi po kriteriju
maksimizacije vlastite koristi
Koncept ograničene(subjektivne) racionalnosti
 Donositelj odluke je “administrativni čovjek” pri čemu pretpostavke ekonomskog čovjeka
nisu ispunjene
SASTAVNICE KVALITETNE ODLUKE:
1. Odgovarajući okvir (kontekst), 2. Kreativne, jasne alternative, 3. Značajne odgovarajuće
informacije, 4. Jasne vrijednosti i trade-off, 5.Logički ispravno zaključivanje, 6. Opredjeljenje za akciju

NAČINI ODLUČIVANJA – PODJELA:

A) s obzirom na probleme o kojima se odlučuje –programirano i neprogramirano odlučivanje
B) s obzirom na subjekt odlučivanja (tko odlučuje) –pojedinačno i skupno odlučivanje
C) s obzirom na to kako se odlučuje –intuitivno/na temelju prosuđivanja/ racionalno odlučivanje
D) s obzirom na okolnosti u kojima se odlučuje – odlučivanje može biti u uvjetima sigurnosti, rizika i
nesigurnosti.

Kako bi donositelj odluke izabrao odgovarajući način odlučivanja, koji je primjeren prirodi problema o
kojem se odlučuje, on mora poznavati i okolnosti u kojima se odlučuje jer nije svejedno odlučuje li u
uvjetima sigurnosti, rizika ili nesigurnosti.
PROGRAMIRANO ODLUČIVANJE (postoji najbolja praksa za rješavanje takvih problema)
 Dobro strukturirani problemi
 Jasni kriteriji provođenja procesa odlučivanja
 Primjerena dostupnost informacija potrebnih za odlučivanje
 Lako određivanje inačica za rješavanje problema
 Postojanje relativne sigurnosti da će izabrana inačica biti uspješna
NEPROGRAMIRANO ODLUČIVANJE(ne postoji najbolja praksa za rješavanje takvih problema)
 Slabo definiran problem
 Primjena samo u izvanrednim situacijama
 Primjena u novim situacijama koje se ne ponavljaju
 Razvijanje malog broja inačica za rješavanje problema, a najčešće samo jedne

ELEMENTI ODLUKE:

1. CILJEVI
 Temeljni (fundamentalni) ciljevi su oni ciljevi u čijem postizanju donositelj odluke vidi dokaz
za korist od odluke, te podupirućih ciljeva koji omogućuju postizanje temeljnih ciljeva.

1. Strateški ciljevi
Dugoročni ciljevi koji se provode od najviših razina menadžmenta i odnose se na cijelo poduzeće
 viša kvaliteta proizvoda, niži troškovi u odnosu na konkurenciju, bolja usluga kupcima, šira i
atraktivnija linija proizvoda

2. Taktički ciljevi
 odnose se na ciljeve divizija i odjela, provode se na srednjoj razini managementa

3. Operativni ciljevi
Kratkoročni ciljevi prve razine managementa koji su točno definirani i mjerljivi, te se definiraju
da bi podržali ostvarenje strateških i taktičkih ciljeva

Razlike između strateških i operativnih ciljeva

■Vremenska dimenzija: Strateški su dugoročni, operativni su kratkoročni.
■Opseg: Strateški ciljevi su širi, dugoročniji i nisu tako korisni za upravljanje dnevnim zadacima kao
operativni koji su uže fokusirani.

Veza između strateških i operativnih ciljeva

Iako se razlikuju, strateški i operativni ciljevi su usko povezani. Suština te povezanosti jest da su
strateški ciljevi upotrebljivi jedino u slučaju da se uspješno prevedu u operativne ciljeve, a operativni
ciljevi su djelotvorni jedino u slučaju kada podupiru strateške ciljeve.

2. VAŽNOST CILJEVA:
Ispuštanjem cilja koji je relevantan za procjenu kvalitete odluke povlači za sobom previđanje
informacije koja se odnosi na mogućnost postizanja tog cilja i povećava vjerojatnost neprepoznavanja
najbolje varijante odluke (rješava se krivi problem pa se dobiva krivo rješenje).

POSTAVLJANJE CILJEVA – PROCES

1. Liste
o Lista želja, mogućih ishoda, učinaka na druge
o Razmisliti o optimističkom i pesimističkom scenariju
o Razmisliti kako objasniti i opravdati drugima odluku
2. Prevesti liste u kratke i jasne ciljeve
3. Podijeliti ciljeve u glavne (fundamentalne) i potporne
4. Objašnjenje kako se ispunjava (postiže) cilj
5. Identificiranje indikatora (kriterija, metrika) za vrednovanje postizanja ciljeva
6. Definiranje željenih (ciljanih) vrijednosti
7. Provjera da li su ciljevi usklađeni sa SMART principima
ORGANIZACIJSKI CILJEVI – su ciljevi koji služe kao smjernice i izvor motivacije za ljude u organizaciji
, te osiguravaju učinkovit mehanizam za procjenu i kontrolu organizacije

PREPREKE U POSTAVLJANJU CILJEVA:

Menadžer mora znati koje prepreke otežavaju postavljanje ciljeva i kako ih nadvladati
Glavne prepreke: neodgovarajući ciljevi, neispravni sustav nagrađivanja, dinamičko i složeno
okruženje, otpor promjenama, ograničenja
Prevladavanje prepreke: razumijevanje potrebe za postavljanjem ciljeva i planiranjem, komunikacija i
sudjelovanje, dosljednost, revizija i ažuriranje, učinkoviti sustavi nagrađivanja

3. ALTERNATIVE (INAČICE)
Problemi odlučivanja s eksplicite poznatim alternativama:
•problemi izbora, •rangiranja, •sortiranja

Problemi odlučivanja s implicite zadanim alternativama:

•optimalan plan proizvodnje (Linearno programiranje)

INAČICE - POGREŠKE
Favoriziranje jedne inačice
■Korištenje uobičajenog rješenja provjerenog u prošlosti
■Princip zadovoljenja –proces razvoja inačica zaustavlja se čim se pronađe prva zadovoljavajuća

4.KRITERIJI
Kriteriji odlučivanja –atributi kojima se opisuju inačice, bitni za procjenu njihovog učinka na ciljeve
■kvalitativni : Dizajn automobila, Dojam o kandidatu za posao, Utjecaj na okoliš
■kvantitativni: Cijena, Snaga motora, Prosječna ocjena

STRUKTURIRANOST PROBLEMA ODLUČIVANJA:

Sadašnje stanje(raspoloživi resursi) Proces transformacije (alternative, operatori)  Željno
konačno stanje(cilj)

SLABA STRUKTURIRANOST – UZROCI: kompleksnost, nesigurnost(neizvjesnost), konflikt

ŠTO PROBLEM ČINI SLOŽENIM?

 Organizacijska kompleksnost: vrijednosti, pokretači i motivacija, različiti okviri i vjerovanja,
grupna dinamika, običaji, navike i osobnosti, organizacijska struktura
 Analitička: Visoka nesigurnost, kompleksna dinamika i povezanost, mnogi nezavisni pokretači,
konzistentnost u procjeni rizika
 Sadržaj: preopterećenost informacijama ili manjak informacija, konstantne promjene u
informacijama, mnoštvo alternativa ili nedovoljno, psihološke smetnje, pristup stručnoj ekspertizi

Postupak RJEŠAVANJE PROBLEMA I ODLUČIVANJE

Identificiranje i definiranje problemaOdređivanje alternativnih rješenjaOdređivanje kriterija za
vrednovanje alternativaVrednovanje alternativaIzbor alternative

CYNEFIN (KU – NEV- IN ) OKVIR ZA ANALIZU SLOŽENIH ODLUKA

COMPLEX - odnos između uzroka i posljedice može se uočiti samo u retrospektivi (ispitati - osjetiti –
odgovoriti)(praksa) poznato znanje, poznate informacije
Potrebna znanja: komplesno  soft OI, rudarenje podataka, procjene eksperata, metaigre i
planiranje scenarija
COMPLICATED - odnos između uzroka i posljedice zahtijeva analizu ili neki drugi oblik istraživanja i/ili
primjenu stručnog znanja (osjećati- analizirati – odgovoriti)(dobra praksa) poznato znanje,
nepoznate informacije
Potrebna znanja: Doznatljivo baze podataka, MIS, statističke analize, prognoziranje, OI modeli,
simulacije
CHAOTIC - nema veze između uzroka i posljedice na razini sustava (djelovati - osjetiti – odgovoriti)
(nova praksa) nepoznato znanje, poznate informacije
Potrebna znanja: Kaotično  pretraživanje, pokušaj i pogreška, praksa znanosti
SIMPLE- odnos između uzroka i posljedice je svima očigledan ( osjetiti - kategorizirati – odgovoriti)
(najbolja praksa)  nepoznato znanje, nepoznate informacije
Potrebna znanja: Poznato baze podataka, prognoziranje, simulacije, umjetna inteligencija,
ekspertni sustavi

RAZINE POTPORE KOJU MOGU PRUŽITI SUSTAVI ZA POTPORU ODLUČIVANJU

Razina 0 Prikupljanje, provjera i prezentiranje podataka donositelju odluke, direktno ili uz minimalnu
analizu
Razina 1 Analiza i predviđanje trenutnog i budućeg okruženja.
Razina 2 Simulacija i analiza posljedica potencijalnih strategija, određivanje njihove izvedivosti i
kvantificiranje njihovih koristi i nedostataka
Razina 3 Vrednovanje i rangiranje alternativnih strategija u odnosu na nesigurnost temeljem
njihovih prednosti i nedostataka

Razine 0-2 uglavnom se odnose na potporu donositelju odluke u razvoju percepcije vanjskog svijeta,
dok se razina 3 odnosi na razumijevanje njegovih preferencija i vrednovanje inačica.

INTUITIVNO ODLUČIVANJE – donošenje odluka koje su zasnovane na vrijednostima i etici, na

iskustvu i podsvjesnoj mentalnoj obradi

ZAMKE U ODLUČIVANJU
- Na odlučivanje utječu mnogi psihološki i socijalni faktori kao što su strah, introvertiranost,
emocije, samopouzdanje..

1.Zamka sidrenja
 Naš um pridodaje preveliku važnost prvoj informaciji koju primi ili prvoj alternativi (ako
npr pitamo nekoga za savjet) koja se generira, ona ostaje usidrena u glavi i nesvjesno
utječe na naše daljnje razmišljanje
 Kako izbjeći zamku sidrenja?
Donositelji odluka koji su svjesni opasnosti od sidrenih zamki, mogu smanjiti njihov utjecaj
tako da problem sagledaju iz različitih perspektiva, samostalno razmišljaju o problemu, a tek
kasnije se konzultiraju s drugima

2.Zamka Status-quo
 Donositelji odluka se boje preuzimanja odgovornosti u uvjetima nesigurnosti i rizika, te
se zbog toga vrlo često odlučuju na status-quo (nepoduzimanje akcija)
Objašnjenje zamke status quo - ljudi smatraju da je veći rizik ići nešto mijenjati nego zadržati
postojeću situaciju, što naravno nije točno. Da li pokrenuti promjene ili ne, ovisi od situacije do
situacije. Pokazano je da se ljudi osjećaju lošije zbog loših događaja koje uzrokuju akcijom, nego zbog
loših događaja koji nisu rezultat njihove akcije, već pasivnosti.

 Kako izbjeći zamku status –quo?

o uvijek treba imati na umu koji su naši ciljevi i ispitati kako SQ djeluje na njih, te se
motivirati na donošenje odluka i realizaciju kako bi se ostvario napredak prema
ciljevima

3. Zamka prethodnih odluka

Donošenje odluka kojima se opravdavaju odluke iz prošlosti. Donositelj odluka je pod
njihovim utjecajem te ga navode na krivi smjer. Sve prošle odluke trebalo bi svjesno
analizirati kako ranije pogrešno donesene odluke ne bi utjecale na sadašnje odluke.

 Kako izbjeći: biti oprezan sa mišljenjima svojih podređenih, ne stvarati radno okružje
koje se temelji na strahu od uspjeha.

4. Zamka potvrđivanja: uvažavanje informacija koje podupiru naše mišljenje, a izbjegavanje

onih informacija koje ga ne podupiru. Treba uzet u obzir sve informacije i one koje podupiru i
one koje ne podupiru naše zaključke. Kako izbjeći: ništa ne prihvaćati zdravo za gotovo, biti
iskren glede svojih motiva, ne okruživati se ljudima koji povlađuju, pronaći kontraargumente
protiv vlastitog stava.

5. Zamka formuliranja: prvi korak prilikom donošenja odluke je formuliranje identificiranog

problema, ali je to ujedno i najopasniji korak. Pogrešna formulacija problema može itekako
utjecati na odluke koje donosimo. Dvije vrste formulacije: dobit protiv gubitka, različite
polazne točke. Kako zaobići: pokušati preformulirati problem, formulirati problem na način
koji kombinira gubitke i dobitke ili objedinjava različite referentne točke, pokušati redefinirati
problem i sagledati ga iz različitih aspekata, formulirati ga da bude neutralan glede dobiti i
gubitka ili prihvatiti različite polazne točke.

6. Zamka procjena i predviđanja: važna povratna informacija o točnosti naše procjene

(predviđanja). Tri vrste zamki: zamka prevelikog samopouzdanja, zamka opreznosti, zamka
prisjećanja. Kako izbjeći: disciplinirani pristup u procjeni i predviđanjima, zamke prevelikog
samopouzdanja - započeti procjenjivanje razmatranjem ekstrema, uključiti i svoje suradnike u
taj proces, zamka opreznosti - nakon iznošenja svojih procjena zatražiti iskrene povratne
informacije, zamka prisjećanja - preispitati svoje pretpostavke, koristiti statističke podatke i
ne povoditi se dojmovima.
GREŠKE U ODLUČIVANJU
Intuitivni i analitički pristup u donošenju odluka
•Uvjeti u kojima se preferira intuitivni pristup su: vremenski pritisak, nedefinirani ciljevi, dinamički
uvjeti rada, iskusni donositelji odluka.
•Uvjeti koji favoriziraju primjenu analitičkog pristupa su: rješavanje konflikata, optimizacija, jasno
definirana i kvantitativno izražena kompleksnost problema, zahtijevano argumentiranje donesene
odluke.

Najučestalije pogreške prema Hammondu, Keeneyu, Raiffi

•Kao osam najčešćih pogrešaka koje se pojavljuju u odlučivanju navodi se:
1. odlučivanje o pogrešnom problemu,
2. pogrešno identificiranje ključnih kriterija i ciljeva,
3. nedovoljno dobro definiranje kvalitetnih i kreativnih alternativa,
4. zanemarivanje ključnih posljedica generiranih alternativa,
5. neadekvatne mogućnosti kompromisa,
6. zanemarivanje nesigurnosti u odlučivanju,
7. zanemarivanje tolerancije rizika,
8. zanemarivanje povezanosti odluka –zavisnost odluka kroz vrijeme

Kako smanjiti pogreške?

Broj pogrešaka moguće je smanjiti: Analitičkim, racionalnim, proaktivnim pristupom odlučivanju,
vodeći računa o emocijama koje utječu na odlučivanje, o karakteristikama donositelja odluke, te o
ograničenjima, neizvjesnostima i rizicima u procesu donošenja odluke!

Utjecaj emocija na odlučivanje

•Emocije i vrijednosti imaju posebno velik utjecaj na odlučivanje.
•Emocije utječu na:
(a) proces odlučivanja, odnosno na način obrade informacija (u što se ubrajaju pravila za
prosuđivanje informacije, veća ili manja cjelovitost informacija koje su razmatrane…
(b) zamišljenu strukturu informacijskog ili problemskog prostora, tj. na važnost ili vrijednost
koja se pridaje pojedinim informacijama, percipirane veze između informacija, pri čemu treba
istaknuti da i struktura problema utječe na pojavu određenih emocija koje potom djeluju na
proces odlučivanja –subjektivnost/objektivnost

•Istraživanja pokazuju da se proces odlučivanja odvija kroz interakciju proračunatog prosuđivanja i

emocionalnih činitelja koji utječu na procjenu vrijednosti pojedinih elemenata vezanih kako uz
obrađivane informacije povezane s problemom, tako i uz potencijalne ishode odluke, a utjecaj je
prisutan i na tumačenje vjerojatnosti pojedinih ishoda odluke i s njima povezanih rizika.

Utjecaj činitelja konteksta na pojavu greški u odlučivanju

o Brojni su činitelji konteksta (loše strukturirani problemi, neizvjesno i dinamično
okruženje, promjenljivi i loše definirani ciljevi , stres zbog pomanjkanja vremena) u kojem
se donosi odluka utječu na odlučivanje u realnim uvjetima
Ograničenja u spoznajnim mogućnostima
•Pogreške pojedinaca prilikom odlučivanja također mogu biti uzrokovane ograničenjima u njihovim
spoznajnim mogućnostima, a mogu se umanjiti odgovarajućim treningom, neposrednijim pristupom
informacijama o okruženju u kojem treba riješiti određeni problem i donijeti odluku

Utjecaj stila odlučivanja na greške

–racionalni stil kojeg karakterizira logički i strukturiran pristup donošenju odluka,
–intuitivni stil koji se temelji na oslanjanju na (pred)osjećaje i dojmove,
–spontani stil koji je vezan uz naglo ili impulzivno odlučivanje,
–izbjegavajući stil koji rezultira odgađanjem ili ne donošenjem odluka,

Utjecaj socijalnih činitelja na odlučivanje

 odluke koje osobe donose privatno se mogu bitno razlikovati od odluka koje zastupaju i na koje
se obvezuju pred drugima ili u javnom okruženju!!!
 Na odlučivanje pojedinca u znatnoj mjeri utječu socijalni činitelji kao što su želja da se sačuva ili
poboljša osobni imidž i percipirani "identitet" u očima drugih te stekne moć i materijalna dobra.

Zanemarivanje dobrih rješenja

 Donositelji odluka u organizacijama zbog različitih razloga vezanih uz privatnu ili organizacijsku
"politiku" nerijetko "igraju igre"
 Primjeri takvih igara mogu biti:
o (a) način prezentiranja problema na"uokviren" subjektivan i suboptimalan način, ali u
skladu s interesima određenog donositelja odluke –pseudo stilovi odlučivanja
o (b) isticanje kriterija za evaluaciju odluke koji su više u skladu sa strategijom određenih
interesnih skupina, npr. kvantitativni kriteriji vezani uz financijske pokazatelje mogu biti
pretpostavljeni kvalitativnim kriterijima koji se odnose primjerice na organizacijsku klimu
o (c) zlouporaba analogija u prezentiranju problema, kao npr. površna usporedba neke
novopredložene odluke s drugom naizgled sličnom odlukom koja je u nekoj ranijoj
situaciji dovela do dobrog ili lošeg ishoda
o (d) podržavanje naizgled racionalnog prosuđivanja zasnovanog na nedovoljno
provjerenim pretpostavkama koje uzimaju "zdravo za gotovo".

SUBJEKTIVNI ČINITELJI KOJI UTJEČU NA POJAVU POGREŠAKA U ODLUČIVANJU MENADŽERA

1.Istraživanje –problem
• utvrditi koliko su različiti činitelji koji mogu utjecati na pojavu pogrešaka u odlučivanju prisutni u
poslovnom okruženju menadžera.  Takve informacije mogu pokazati na važnost prikladne
edukacije menadžera i potrebu unapređenja upravljanja u poslovnim organizacijama
2. Istraživanje –hipoteze
 Prva hipoteza u ovom istraživanju vezana je uz razinu u kojoj su pogreške u odlučivanju prisutne
u poslovnom okruženju menadžera i glasi:
H1: Činitelji koji mogu utjecati na pojavu pogrešaka u odlučivanju prisutni su u poslovnom
okruženju menadžera u mjeri koja zahtijeva djelovanje na njihovom sprječavanju i
prevladavanju.
 Druga hipoteza ovog istraživanja odnosi se na vrstu pogrešaka koje su najčešće prisutne u
poslovnom okruženju menadžera:
-H2: Različite vrste činitelja koji mogu utjecati na pojavu pogrešaka u odlučivanju u nejednakoj
su mjeri prisutne u poslovnom okruženju menadžera.
3. Istraživanje -metoda
 identificirane su brojne vrste pogrešaka u odlučivanju i potencijalni uzroci takvih pogrešaka u
organizacijskom okruženju, oblikovana je lista činitelja te je izrađen anketni upitnik koji je
sadržavao 44 tvrdnje.
 Anketa je primijenjena na prigodnom uzorku od 128 menadžera na nižoj, srednjoj i visokoj razini
upravljanja.
 Ispitanici su na tvrdnje u upitniku odgovarali koristeći skalu Likertovog tipa sa sljedećim
ponuđenim odgovorima:
o –1 -vrlo mala/neznatna vjerojatnost;–2 -mala vjerojatnost;–3 -umjerena/prosječna
vjerojatnost; –4 -velika vjerojatnost;–5 -vrlo velika vjerojatnost.

4.Istraživanje -ispitanici
 Ispitanici u istraživanju bili su hrvatski menadžeri:–niže (50 ispitanika ili 39%), –srednje (54
ispitanika ili 42%) i –više razine (20 ispitanika ili 16%), –pri čemu treba istaknuti da na anketno
pitanje povezano s položajem u tvrtki nisu odgovorila 4 ispitanika (3%).
 Ispitanici su u prosjeku imali 18 godina radnog staža.
5. Istraživanje –rezultati
Istraživanjem je utvrđeno da najvišu vjerojatnost pojavljivanja u poslovnom okruženju menadžera
imaju sljedeći činitelji:
–izbjegavanje priznavanja pogreške od strane menadžera (M=3,30),
–preveliko povjerenje u dobivene poslovne informacije (M=3,29),
–ocjenjivanje ideje ili prijedloga za rješenje problema bez njene analize ili razrade(M=3,29),
–izbor određene alternative pod utjecajem emocija (M=3,23)
–donošenje odluke bez da se vodi računa o resursima i drugim potrebnim preduvjetima za njeno
provođenje (M=3,20).

Kako pokušati izbjeći pogreške u odlučivanju?

Potrebno je razumijevanje prirode ljudske pogreške, utjecanje na smanjenje ljudskih pogrešaka kroz
organizacijsko učenje pri čemu je kontinuirano unapređenje organizacijskih sustava i procedura
vjerojatno najdjelotvorniji i dugoročan način

Da bi proces odlučivanja bio uspješan moraju se precizno definirati kriteriji i alternative, te njihovi
prioriteti, moraju se u proces odlučivanja uključiti i objektivni i subjektivni faktori te se oni analitički
uskladiti s intuitivnim razmišljanjem, u procesu odlučivanja je potrebno koristiti toliko informacija i
analiza koliko je potrebno da bi se donijela kvalitetna odluka, te je važno voditi računa o
karakteristikama menadžera i drugih participanata u procesu odlučivanja.

ODLUČIVANJE U UVJETIMA N/R, GRANIČNA ANALIZA

Metode odlučivanja u uvjetima nesigurnosti i rizika –uvod

Sigurnost, nesigurnost i rizik
•Odabire se između inačica (alternativa) , koje se uspoređuju na temelju predvidivih posljedica
(učinaka na ciljeve), a posljedice se ne mogu predvidjeti sa sigurnošću
Sigurnost - Nesigurnost u posljedicama se može zanemariti
Nesigurnost - Moguće posljedice odluka su poznate, ali nije poznata vjerojatnost njihovog nastupanja
Rizik - Poznate su vjerojatnosti nastupanja mogućih posljedica

Nesigurnost, rizik i kvaliteta odluke

•Odluka se temelji na raspoloživim informacijama i predviđanjima utjecaja razmatranih alternativa
na ciljeve donositelja odluke. Odluka je kvalitetna u tolikoj mjeri u kojoj su iskorišteni resursi i
informacije s kojima je donositelj raspolagao u trenutku njezinog donošenja.

•Utjecaj pojedine alternative na ciljeve nije moguće predvidjeti sa sigurnošću.

•Odluke u čijem donošenju su razmatrani rizici kvalitetnije su od onih u čijem donošenju su
zanemareni aspekti nesigurnosti: sigurnost, nesigurnost, rizik

Izvori nesigurnosti bitni za odlučivanje(CYNEFIN)

 Zna se da se nezna –ono što se nezna ali se zna da o tome treba voditi računa (budući
troškovi održavanja opreme nakon isteka jamstvenog roka)
 Nezna se da se nezna –mogući događaji relevantni za odluku ali koji nisu uključeni u analizu
(izvan „dosega radara” –bankrot proizvođača opreme koju smo kupili, napuštanje tehnologije
na koju smo se orjentirali...)
 Krivo se računa (Analytical bias) –posljedica naše nesavršenosti, nemogućnosti potpunog
razumijevanja uzročno-posljedičnih veza među događajima

4 RAZINE NESIGURNOSTI:

Prognoza dovoljno Nekoliko diskretnih Raspon mogućih Nema osnove za

precizna za definiranje ishoda koji definiraju ishoda, ali ne scenariji, prognoziranje
strategije budućnost njih treba isplanirati budućnosti
Analitički alati:
Analogije i
prepoznavanje

NESIGURNOST I ODLUČIVANJE
1. pravila za odlučivanje u uvjetima neizvjesnosti, 2.Pravila za odlučivanje u uvjetima rizika, 3.
Vjerojatnost, statistika, 4. analiza osjetljivosti, 5. Monte Carlo simulacija

PRAVILA ZA ODLUČIVANJE
Teorijske metode odlučivanja (nesigurnost):
 maximax (optimističan pristup) – za svaku alternativu odabiremo najgori mogući ishod
a potom između tih ishoda izabiremo najbliži najgori mogući ishod,
 maximin (pesimističan pristup, Wald-ov kriterij) – za svaku alternativu odabiremo
najbolji mogući ishod a potom između tih ishoda izabiremo najbolji „najbolji“ mogući
ishod,
  kriterij realizma (Hurwicz-ov) – za svaku alternativu tražimo najmanju i najveću
vrijednost po svim stanjima, računamo Hurwitzovu vrijednost Hi=αVmax+(1-α)Vmin,
odabiremo najveću vrijednost i pripadnu alternativu (α=0.4),
 kriterij minimalnog žaljenja (Savage-ov) – kriterij minimalnog žaljenja, svakom ishodu
se pridužuje žaljenje (formiramo tablicu žaljenja), potom tražimo za svaku alternativu
maksimalno žaljenje, odluka je alternativna gdje je maksimalno žaljenje minimalno.

Praktične metode odlučivanja (rizik):

 LaPlace-ov kriterij – računanje matematičkog očekivanja (očekivane vrijednosti) dajući
svim mogućim stanjima (događajima) jednaku vjerojatnost nastanka,
 očekivana vrijednost – za svaku alternativu računamo matematičko očekivanje,
biramo onu s najvećim.
 Stablo odlučivanja – metoda za odlučivanje u uvjetima rizika; poznate su nam
alternativne aktivnosti između kojih odlučujemo, alternativne aktivnosti događaja koji
bi se mogli desiti i vjerojatnosti nastanka tih alternativnih aktivnosti. Stablo odlučivanja
je grafički prikaz mogućih odluka i njihovih posljedica.

BAYES-OV TEOREM
Teorem koji nam daje vjerojatnost da je neka hipoteza istinita prema danom događaju.

𝑃(𝐵/𝐴)∗𝑃(𝐴)
P(A/B)=
𝑃(𝐵)

ODLUČIVANJE U UVJETIMA NESIGURNOSTI I RIZIKA

Poslovne odluke moraju se donositi i u okolnostima kad nisu potpuno jasne njihove posljedice.

ANALIZIRANJE PROBLEMA –PRETHODNI KORAK

Nabrajanje raspoloživih inačica, mogućih ishoda (koji mogu ovisiti o slučajnim događajima ili o
aktivnostima DO) , određivanje vjerojatnosti za moguće ishode i u kojoj mjeri je poželjan pojedini
ishod

Eksperimenti
Vjerojatnost je numerička mjera vjerodostojnosti događanja slučajnog događaja .Neke
eksperimente nije moguće ponoviti, pa zahtijevaju pridruživanje hipotetičke ili subjektivne
vjerojatnosti pojedinim ishodima
•Sukladno subjektivnom stajalištu, vjerojatnost nekog ishoda odražava razinu vjerovanja donositelja
odluke da će se dogoditi promatrani ishod.

Mjerenje rizika pomoću distribucije vjerojatnosti - za mjerenje rizika pridruženog odluci

trebaIstražiti statističke karakteristike distribucije vjerojatnosti mogućih ishoda odluka
OČEKIVANA VRIJEDNOST Ne daje točnu vrijednost slučajnog ishoda, nego indicira “prosječnu”
vrijednost ishoda temeljenu na vrijednostima dobivenih velikim brojem ponavljanja iste odluke

ODLUČIVANJE POD RIZIKOM - Ni jedno pravilo odlučivanja ne može garantirati da će se

maksimalizirati profit. Pravila odlučivanja ne eliminiraju rizik, ona omogućuju sistematično
uključivanje rizika u proces odlučivanja

Suprotno riziko neutralnom menadžeru, koji uprosječuje monetarnu vrijednost u svakom koraku,
riziko odbojan menadžer uprosječuje očekivanu korist koja je pridružena monetarnoj vrijednosti.

MENADŽERSKI STAV PREMA RIZIKU

•Odbojan: Ako se bira između dviju odluka s jednakim očekivanim profitom, bira se manje rizična
odluka
•Sklonost riziku: Ako je očekivani profit jednak, bira se rizičnija odluka
•Neutralan : Indiferencija između rizičnih odluka s jednakim očekivanim profitom

ANALIZA OSJETLJIVOSTI (AO) I UPRAVLJANJE RIZICIMA

Suština AO:

 Jednostavna ideja, mijenja se model i analizira se ponašanje pojave koja se modelira

Preciznije:

 Postupak kojim se analizira učinak promjena ulaznih varijabli modela na izlaznu

varijablu
Definicije:

 Metoda kojom se utvrđuje kako se nesigurnost(varijabilnost) outputa modela može

pripisati različitim izvorima te varijabilnosti
Analiza osjetljivosti je univerzalni alat za upravljanje rizicima koji pomaže donositelju odluke
u procjeni rizika.
Čemu služi AO:

 Odlučivanje
 Komuniciranje
 Bolje razumjevanje
 Razvijanje modela
Rezultat AO:

 Ako se radi o financijskom modelu:

o Granične vrijednosti odabranih ulaznih varijabli koje diskriminiraju
prihvatljive scenarije projekta od neprihvatljivih
 o Informacija o razini utjecaja varijabilnosti pojedine ulazne varijable na
varijabilnost izlazne varijable
 Ako se radi o problemu odlučivanja:
o Identificiraju se granične vrijednosti odabranih parametara ili njihovih
kombinacija koje dovode do promjene prioriteta razmatranih opcija odluke
Najčešći oblici AO:

 Računanje eksremnih vrijednosti

o Najjednostavniji pristup, granične(gornje i donje) vrijednosti odabranih
parametara kombiniraju se s ciljem pronalaženja graničnih vrijednosti
rezultata modela
 Statistička obrada
o Umjesto graničnih vrijednosti odabranih parametara, uzimaju se njihove
vrijednosti s pretpostavljenom distribucijom
 Monte carlo simulacija
o Složeni postupak u kojem se nesigurnost ulaznih parametara modelira uz
pomoć funkcija distribucije, a skup vrijednosti izlazne varijable također se
reprezentira distribucijom
Neki nedostaci AO:

 Postupak ne garantira identificiranje dominantne opcije među onima koje su

razmatrane
 Tipična situacija je da se tijekom AO analiziraju posljedice nezavisnih promjena
vrijednosti odabranih parametara modela, procesi koji dovode do promjena uzrokuju
simultane promjene više parametara a u AO efekti takvih promjena se ne analiziraju
 Uglavnom se koriste determinističke vrijednosti parametara, ukoliko se ne raspolaže
informacijom o distribuciji vjerojatnosti vrijednosti parametara koji se mijenjaju tada
rezultati AO otežavaju definiranje strategije upravljanja rizicima
Matrica rizika

 Jednostavan grafički alat za prikaz (vizualizaciju) rizika u dvije dimenzije:

o Vjerojatnost rizičnog događaja
o Razina posljedice
 Rizik = vjerojatnost * posljedica