Prirucnik Upravljanje Kvalitetom PDF

VISOKA STRUKOVNA ŠKOLA
ZA PREDUZETNIŠTVO
U P R A V LJ A NJ E
KVALITETOM
Priručnik
Mr Siniša Papić
Beograd, 2011. godine

Upravljanje kvalitetom-priručnik
UVOD
Priručnik je namenjen studentima Visoke strukovne škole za predzetništvo i

obuhvata oblasti koje su predviñene za nastavno gradivo predmeta:
“Upravljanje kvalitetom”.
Priručnik je koncipran da korisnika na prihvatljiv način upozna sa

osnovama kvaliteta koje su neophodne da bi poslovne aktivnosti koje se
nazivaju “sistemi kvaliteta”, “upravljanje kvalitetom”, “menadžment
totalnog kvaliteta” koje su danas sastavni deo poslovanja kompanija bile
lako usvojene i prihvaćene bez otpora.
Koncentrisanje na opštem razumevanju, usvajanju i prihvatanju pojmova i

suštine učenja značajnih teoretičara kvaliteta ima za cilj da se izgradi svest o
potrebi ugradnje kvaliteta u sve aspekte pružene usluge ili proizvoda kao i
svakodnevnog kontinualnog poboljšanja procesa i napredovanja.
Danas, kada se konkurencija zasniva na globalnom nivou i nezavisi od

veličine i oblika proizvodnje ili usluge koju kompanija pruža tržištu potreba
za kvalitetom je sve značajnija uz razumevanje, prihvatanje i sprovoñenje
kvaliteta kao stila života organizacija.
Procesi promena su sve brži a tržišta su sve dostupnija. Da bi kompanije

opstale nije više dovoljno da održavaju isti nivo kvaliteta proizvoda ili
usluga. Neophodno je vršiti kontinuirana poboljšanja i transformacije.
Poboljšanja koja se primenjuju ne moraju da budu genijalna, a značajna su i
kada su na prvi pogled mala jer njihova akumulacija može da učine velike
pomake.
Transformacije kompanija zahtevaju nove strukture i načine obavljanja

poslova. “Možda bi mutacija bila prava reč, izuzev što ona predstavlja
neplaniranu spontanost”.1
1
W.E.Deming: Kako izaći iz krize, Beograd 1996
Page 2
Contents
1. OSNOVE………………………………………………………………………………………………. 5
1.1. POGLEDI NA KVALITET .............................................................................. 7
1.2. PERIODI U RAZVOJU MENADŽENTA KVALITETA....................................... 9
1.3. RAZMIŠLJANJA O KVALITETU .................................................................. 15
1.4. KORISNIČKO POSMATRANJE KVALITETA ................................................ 16
1.5. TEŽNJA KA TQM-U .................................................................................. 18
1.6. IMPLEMENTACIJA MENADŽMENTA KVALITETOM ................................. 23
2.1 JURAN ..................................................................................................... 30
2.2. DEMING .................................................................................................. 37
2.3. DAVIN GARVIN........................................................................................ 48
3.1. PROCES - OSNOVE .................................................................................. 53
3.2 PROCES tipovi ......................................................................................... 54
3.3 RAZLOZI ZA PRIENU PROCESA ................................................................ 55
3.4. MESTA ZA UNAPREĐENJE PROCESA....................................................... 57
3.5. INTERAKCIJE MEĐU PROCESIMA ............................................................ 61
3.6. FORMIRANJE PROCESA U ORGANIZACIJAMA ........................................ 62
3.7. ORGANIZACIJE STRUKTUIRANE U SKLADU SA ZAHTEVIMA KORISNIKA . 63
3.8. DISKONTINUITETI U KVALITETU U ORGANIZACIJAMA ........................... 71
4.1. TROŠKOVI ............................................................................................... 75
5.1. JAPANSKA STRATEGIJA ........................................................................... 78
5.2. AMERIČKA STRATEGIJA .......................................................................... 80
5.3. EVROPSKA STRATEGIJA .......................................................................... 83
6. GLAS KORISNIKA ……………………………………………………………………………….91
7. KAIZEN - ELEMENTI JAPANSKOG SISTEMA KVALITETA……………………….95
7.1. SVEOBUHVATNA KONTROLA KVALITETA ............................................... 97
8. KAIZEN TEHNIKE ................................................................................... 104
9. PLNAIRANJE KVALITETA…………………………………………………………………….109
10. FUNKCIJA RAZVOJA KVALITETA (QFD - QUALITY FUNCTION
DEPLOYMENT) ...................................................................................... 112
12. ALATI ZA KONTROLU KVALITETA .......................................................... 122
Page 3
13. NAGRADE ZA KVALITET .........................................................................127

13.1. NAGRADA ZA KVALITET-AUSTRALIJA ....................................................127
13.2. NAGRADA ZA KVALITET-INDIJA .............................................................129
13.3. NAGRADA ZA KVALITET-SAD .................................................................130
13.4. NAGRADA ZA KVALITET-JAPAN .............................................................134
13.5. NAGRADE ZA KVALITET – EVROPA ........................................................139
13.6. NAGRADA ZA KVALITET-SRBIJA.............................................................141
14. STANDARDI ...........................................................................................142
15. ORGANIZACIJA ZA STANDADIZACIJU - ISO ............................................144
16. VAŽNOST STANDARDA..........................................................................144
17. ŠTA ISO STANDARDI RADE ....................................................................145
18. BENEFIT STANDARDA............................................................................145
19. ZEMLJE U RAZVOJU ...............................................................................146
20. OPŠTE POZNATI STANDARDI .................................................................148
21. ISTORIJA ORGANIZACIJE ISO .................................................................151
22. STRUKTURA ISO ORGANIZACIJE ............................................................152
23. SRBIJA I ISO ...........................................................................................155
24. RAZVOJ STANDARDA I SMERNICA ........................................................160
24.1 NAČIN RAZVIJANJA ISO STANDARDA ....................................................161
24.2 FAZE U RAZVOJU ISO DOKUMENATA ...................................................164
24.3. ZAINTERESOVANE STRANE ZA STANDARDIZACIJU ...............................168
24.4. ISO STANDARDI I ISO-OSTALI DOKUMENTA .........................................169
24.5. STANDARDI U AKCIJI .............................................................................169
25. INTERPRENTACIJA STANDARDA ............................................................169
26. UTVRĐIVANJE OPSEGA SERTIFIKACIJE/REGISTRACIJE ..........................170
27. STANDARDIZOVANI MENADŽMENT SISTEMI .......................................170
31.1. ISO 26000 – DRUŠTVENA ODGOVORNOST ...........................................178
31.1.1. ZAŠTO JE VAŽAN STANDARD ISO 26000? .............................................179
31.1.2. KAKO ĆE ISO 26000 POMOĆI ORGANIZACIJAMA?................................181
31.1.3. KAKO SE SMERNICE ISO 26000 ODNOSE SE NA POSTOJEĆU DOBRU
PRAKSU? ...............................................................................................185
Page 4
31.1.4. PROŠLOST I BUDUĆNOST SMERNICA ISO 26000................................... 186

31.2. ISO 31000 RISK MANAGMENT ............................................................. 186
31.2.1 OSNOVA PORODICE STANDARDA ISO 31000 ....................................... 189
31.2.2. KAKO TREBA DA ORGANIZACIJE USKLADE POSLOVANJE? .................... 191
31.3.1. OBLASTI OBUHVAĆENE ISO 14000 ........................................................ 196
31.3.2. POTREBNE GRANIČNE VREDNOSTI ZA ISO 14000 ................................. 200
31.4.1 OSAM PRINCIPA MANADŽMENTA-UPRAVLJANJA KVALITETOM ........... 206
31.4.2. IMPLENENTACIJA I ODRŽAVANJE SISTEMA MENADŽMENTA
KVALITETOM ZASNOVANO NA ISO 9001 STANDARDU ........................ 214
31.4.3. PROCESNI MODEL PORODICE STANDARDA ISO 9000 .......................... 216
32. ODRŽAVANJE BENEFITA I KONTINUALNO UNAPREĐENJE………………..213
33. SADAŠNJI STANDARDI KROZ ISO/TC 176 …………………………………………214
34. BUDUĆNOST PORODICE STANDARDA ISO 9000 ………………………………215
Page 5
1.OSNOVE
Kvalitet je pojam koji, verovatno, ima najviše različitih definicija koje

mogu biti prihvaćene kao tačne. Razlog za pojavu različtih objašnjavanja
kvaliteta kao pojma i tumačenja u periodu od poslednjih 100 godina može
se naći u promeni načina života i razvoju tehnologije. Nove tehnologije i
proizvode usvajamo i prihvatamo za normalni, podrazumevajući deo
svakodnevnog života.
“Kvalitet” se može upotrebiti kada se objašnjava poudzanost pri upotrebi,

koliko dugo se proizvod može upotrebljavati, pojednine osobine proizvoda,
ukus ili zadovoljstvo koje se oseća pri korišćenju neke usluge ili proizvoda.
Puno različitih načina na koji se opisuje jedan pojam koji zavisi od mnogo
elemenata i koju će dve osobe opisati na različit način bez obzira da li
koriste isti proizvod ili uslugu.
Prihvatanje kvaliteta nekog proizvoda ili usluge ima ličnu karakteristiku za

svakog korisnika i ne može se smatrati da je jedno tumačenje i prihvatanje
kvaliteta tačno a drugo pogrešno. Prihvatanje kvaliteta je veoma širok
pojam i zavisi od načina posmatranja.
U pokušaju da se na brz, i danas uobičajen način, nañe odgovor na pitanje

na www.google.com: “What does mean is quality?” za 0,06 sekundi se
dobije ponuñenih 310.000.000 odgovora, od kojih bi verovatno većina
mogla biti prihvaćena kao tačna!
Pod “kvalitetom” se mogu naći različiti odgovori koji zavise od pozicije,

funkcije, u lancu proizvodnje ili usluga, koju obavlja osoba koja definiše
pojam. Tako je navedeno2 da su u istraživanju Gallupovog instituta u SAD
menadžeri firmi pod kvalitetom podrazumevali:
Perfekcija;
Konzistentnost;
Eliminisanja škarta;
Brzina isporuke;
Poštovanje normi i procedura;
2
Dr. Milorad Kilibarda: Upravljanje kvalitetom u logistici
Page 6
Isporuka svrsishodnog proizvoda;

Obavljanje posla iz prve;
Zadovoljstvo korisnika;
Potpuna usluga i zadovoljenje potreba korisnika.
Veliki broj shvatanja pojma kvaliteta je razumljiv, a odgovori koji su

dobijeni navode na zaključak da kvalitet nije jednoznačno odreñen.
Kvalitet predstavlja skup različitih osobina i svojstava koje proizvod ili
usluga ima i utisaka koje ostavlja na svakog korisnika pojedinačno.
Prihvatanja objašnjenja pojma kvaliteta gde je ugrañen i lični stav korisnika

proizvoda ili usluge navodi nas na zaključak da su promene tumačenja
pojma o kome govorimo kroz vreme bile sasvim razumljive.
Tokom istorije način posmatranja kvaliteta se menjao od pozicije

posmatranja proizvoda ili usluge sa osnovne funkcionalnosti do
ispunjavanja očekivanja korisnika.
1.1.POGLEDI NA KVALITET
O kvalitetu se može govoriti sa različitih pozicija:

Propisanih zahteva;
Svrsishodnosti;
Pouzdanost;
Odsustva defekata;
Superiornosti nad konkurencijom;
Ispunjenja želja korisnika…
Kada govorimo o kvalitetu neophodno je da budu ispunjeni propisani

zahtevi za proizvod ili uslugu o kojoj govorimo. Ako su zahtevi propisani
zakonom, svakako da je takvo posmatranje kvaliteta i minimalni uslov koji
mora biti ispunjen. Takvi zahtevi su na primer, propisi kojim se definiše
bezbednost hrane i pića, nivo sigurnosti koji moraju da ispune automobili,
električni ureñaji...
Page 7
Tako je Zakonom o bezbednosti hrane3 definisano izmeñu ostalog pravo na

istinito upoznavanje korisnika o sastavu i obaveza sigurnosti:
Član 8.
“…subjekti u poslovanju sa hranom su dužni da potrošaču obezbede
informacije koje daju mogućnost izbora na način da neće da dovede
potrošača u zabludu u pogledu sastava, svojstava i namena proizvoda.”
Član 25
“Zabranjeno je stavljanje u promet hrane koja nije bezbedna.”
Naravno, ovakvo tumačenje kvaliteta je veoma usko kada se ne posmatraju i

druga svojstva proizvoda ili usluge.
Proizvod ili usluga koja se na tržištu nudi da bi se smatrala za kvalitetnu

mora da bude svrsishodna. Pod svrsishodnošću se smatra isupnjavanje
osnove zamisli zbog koje je nastala. Odnosno, ako je proizvod ili usluga
projektovani i napravljeni da služi odreñenoj nameni od njih se očekuje da
to ispune.
Ispunjavajući svoje postojanje korisnici traže da proizvod ili usluga budu

funkcionalni. Odnosno, ako od prevozog sredstva očekuju da preveze
korisnike od mesta A do mesto B i ako je takvu funkciju proizvod koji
koriste ispunio bez problema tada bi se on mogao smatrati za kvalitetan. Na
sličan način, ako gost u hotelu očekuje da samo prespava i ujutru ode iz
hotela i ako noć provede mirno u čistoj sobi, bez uznemiravanja, tada bi se
takva usluga mogla smatrati kao kvalitetna. U oba ova slučaja ne posmatra
se vrsta vozila i mnoge njegove osobine, kao i razvrstavanje i kategorizacija
hotela sa svim ostalim prednostima koje korisnik može imati izborom
drugog proizvoda ili usluge.
Pouzdanost je karakteristika koju proizvod ili usluga moraju da ispune da bi

se smatrali kvalitetnim. Korisnik mora biti siguran da će proizvod ili usluga
nezavisno od trenutka korišćenja biti uvek funkcionalan.
Od proizvoda se očekuje da bude osloboñen od defekata i potrebe za

dodatnim doradama ili popravkama. Identična pravila važe za proizvode i
3
Zakon o bezbednosti hrane Republike Srbije, Sl.glasnik R.Srbije 41-2009
Page 8
usluge a primera ima dosta: očekuje se da ureñaji rade “bez problema” i

naknadnih popravki i ako nisu provereni pri kupovini, očekuje se da dušeci
u sobama budu udobni i bez potrebe da ih gost proveri pre prihvatanja sobe.
Superiornost nad konkurencijom je posmatranje kvaliteta u poreñenju sa

funkcionalno sličnim proizvodima ili uslugama. Zasniva se na prihvatanju
stava da su kvaliteniji oni proizvodi ili usluge koji prema mišljenju
korisnika ispunjavaju više zahteva ili nude više od konkurencije.
Kvalitetan proizvod ili usluga se susreću u ispunjenju želja i očekivanja

korisnika, a onaj cilj je postizanje oduševljenja pri njihovom korišćenju.
Naravno, ovim se ne završavaju načini posmatranja i definisanja kvaliteta

proizvoda ili usluga, a promene će biti stalne jer su povezane sa razvojem
tehnologije i prihvatanja znanja i ugrañenih poboljšanja kao normalnih
potreba koje proizvod ili usluga mora, treba ili se očekuje da ispuni da bi
dobili oznaku da su “kvalitetni”.
1.2.PERIODI U RAZVOJU MENADŽENTA KVALITETA
U primerima u predhodnom delu su se osetitile dve razlike u tumačenju

kvaliteta koje su zavisile od pogleda na kvalitet koje može biti:
Sa stanovišta proizvoda ili usluge;
Sa stanovišta korisnika proizvoda ili usluge.
Razlika u tumačenju kvaliteta, načina na koji se postiže ili dolazi do

kvaliteta, cilja koji se postavljao i postavlja u životu svake profitne
organizacije se menjao tokom vremena a zavisi podjednako od stepena
razvoja i obima proizvodnje ili usluga kao i od stepena zrelosti društva.
1.2.1.ISTORIJSKI IZVORI MENADŽMENTA KVALITETA
U početku razvoja trgovine, proizvodnje i pojave i razmene viškova roba

čak i pre pojave novca kao sredstva plaćanja, u prvobitnoj zajednici su se
one robe koje su zadovoljavale zahteve lakše menjale meñu sobom od onih
koje nisu ispunjavale sve zahteve. Verovatno bi bilo neozbiljno potencirati
da se se već tada može govoriti o poznatim teorijama kvaliteta, načinom
definisanju potrebe za postizanjem kvaliteta i standarda ali se sigurno može
Page 9
prihvatiti mišljenje da se i tada javila želja da proizvodi koji su se menjali

meñu sobom (posude, meso, krzno…) budu lakše zamenjeni. Kupci su
koristili svoja merila koja su prodavci morali da ispune. Tako se javila i
prva kontrola kvaliteta ali i procesi unapreñenja kvaliteta.
Slični procesi se održavaju i u periodu sve dok se proizvoñač i kupac

proizvoda susreću “licem u lice”, i dok se obim proizvodnje održavao na
nivou kada je bilo moguće kontrolisanje svake ugrañene sirovine u
proizvodnji proizvoda (glina za posude, šiblje za korpe…) ili ugrañenog
elementa u gotov proizvod. Prodavci ili proizvoñači su se prvo trudili da
sakriju nedostatke a zatim da spreče pojavu nedostataka u njihovim
proizvodima. Kupci su se se trudili da otkriju nedostatke. Kao opšte
prihvaćeni, ovakav oblik kontrole kvaliteta, otkrivanja nedostataka, koji
zovemo inspekcija, se održao dugi period.
Već tada dolazi i do prvih garancija gde prodavac u pisanom obliku

garantuje kupcu da će proizvodi imati odreñeno trajanje. Tako se u starom
Vavilonu na glinenoj tabli iz 423 godini p.n.e nalazi garancija da će dragi
kamen na zlatnom prstenu stajati čvrsto bar 20 godina od kupovine.
Pojava zanatskih udruženja je dovela i do prvih definisanja standarda koje

su grupe proizvoñača morale da ispune da bi udruženja svojim pečatom
garantovala za njih.
UKAZ PETRA PRVOG – 11 Januar 1723. godine

“Nareñujem da se vlasnik fabrike oružja u Tuli, Kornilo Bolongaz, istuče
knutom i otera u i otera u manastir zato što se, podlac jedan zato što se
podlac jedan osmelio da carskoj vojsci proda neispravne puške kremenjače
i lošu municiju. Starijeg predradnika Flora Fuksa, istući knutom i oterati u
Azov, da više ne stavlja žigove kvaliteta na loše oružje.
Petersburškoj oružanoj kancelariji nareñujem da preñe u Tulu, te da i danju

i noću nadgleda ispravnost oružja. Neka pisari i njihovi pomoćnici motre
kako predradnici stavljaju žigove, pa ako posumnjaju u u ispravnost istih,
neka sami proveravaju i posmatraju dejstvo oružja na strelištu. Iz dve puške
pucati svakog meseca dok se ne pokvare.
Page
10
Ako zbog propusta pisara i njihovih pomoćnika doñe do greške, osobito za

vreme bitke istući ih knutom po ogoljenom mestu. Vlasniku 25 udaraca
knutom i kaznu u visini od jednog dukata po svakoj neispravnoj pušci,
starijeg predradnika tući do besvesti, starijeg činovnika dati u podoficire,
podoficire dati u pisare a pisare lišiti nedeljne čašice u toku jedne godine.
Novom vlasniku fabrike, Demidovu, nareñujem da pisarima i njihovim

pomoćnicima izgradi kuće koje ne smeju biti gore od gazdinskih. Ako ne
bude tako, neka se Demidov ne uvredi – narediću da ga liše života.”
Pojava industrijske proizvodnje velikih serija, gde su greške mogle doneti

značajne gubitke uslovio je potrebu u postizanje što veće ispravnosti ili
kvaliteta proizvoda i pokušaja da se promeni sistem kontrole sa ispravnosti
već gotovog proizvoda spusti na nivo kontole ispravnosti proizvodnje
sklopova koji se ugrañuju. Donekle se ovaj pristup zanemarivao u periodu
manjka roba i viška potražnje. U ovom period, po pojavi konkurencije, se
uvidela potreba postizanja ujednačenih standarda, kvaliteta ulaznih
proizvoda i sirovina i problemi sa koje donosi način kontrole kroz
inspekciju.
Tabela 1 Razvoj teorije manadženta kvaliteta4

Periodi menadžmeta kvaliteta
Kontrola Potpuno
Osobine Obezbeñenje
Inspekcija kvaliteta upravljanje
kvaliteta (QA)
(QC) kvalitetom (TQM)
Pre-naučni
*
memadžment
Naučni
* * * *
menadžmet
Behaviorski
* * * *
menadžment
Sistemski
* *
menadžment
Kulturalni
*
menadžment
4
TQM, Paul T J James, Prentice Hall, 1996
Page
11
Razvoj proizvodnje i pojava konkurencije uslovila je potrebu da proizvodi

zadovolje potrebe i želje korisnika sa cenama koje su konkurentne. Cena
koštanja proizvoda je morala da bude osloboñena, u što većoj meri, troškova
koji su posledica nekvalitetne proizvodnje, čime je došlo do ubrzanog
razvoja svesti o potrebi postojanja kvaliteta, načina i tehnika kontrole i
poboljšanjima kvaliteta.
Značajno je da je zajedno sa tehnikama koje su sprovoñene u cilju

statističkog smanjivanja neželjenih pojava rasla svest o neophodnosti
uključenje celokupne organizacije u unapreñenja kvaliteta. Danas je
nemoguće posmatranje upravljanja kvalitetom odvojeno od operativnog ili
strategijskog menadžmenta.
1.2.2.NOVI PERIODI MENADŽENTA KVALITETA
Razvoj kontrole i menadžmenta kvaliteta se u periodu od 20-ih do 50-ih

godina XX veka nije značajno menjao.
Suštinke promene nastaju u periodu posle 50-ih godina kada Japan

sistemski uz pomoć konsultanata W.E.Deminga počinje sveobuhvatno
obrazovanje manadžera, vlasnika kapitala o nephodnosti sistema Kontrole
kvaliteta (QC-Quality Control) i sistema Održavanja produktivnosti (PM-
Productive Maintenance) u cilju oporavka ratom razorene privrede.
Tabela 2 Fokus Menadžmenta kvaliteta5

Era Fokus
Inspekcija Proizvod
Kontrola Kvaliteta (QC) Proces
Obezbeñenje Kvaliteta (QA) Sistem
Potpuno upravljanje kvalitom (TQM) Ljudi
Daljim razvojem menadžmenta kvaliteta uvidelo se da je neophodno da

kvalitet sa inspekcije gotovih proizvoda bude usmeren na procese
proizvodnje ili usluga.
5
Total Quality Management, Paul T J James, Prentice Hall, 1996
Page
12
Kontrola kvaliteta (QC) obuhvata operativne tehnike i aktivnosti koje se

koriste da se ispune postavljeni zahtevi kvaliteta. Meñutim, pokazalo se da,
ovakav pogled na menadžment kvalitetom je samo potreban ali ne i
dovoljan uslov za stvaranje i održavanje konkurentnosti privrede.
Ustanovljeno je da je neophodno da menadžment kvalitetom bude ugrañen

u sve aktivnosti proizvodnog sistema ili sistema pružanja usluge i da je
konačana težnja da sazrevanje svesti o potrebi kvaliteta kod svih ljudi koju
čine jedinstveni lanac pružanja usluge ili proizvodnje.
Sve planirane i sistemski implementirane aktivnosti sistema kvaliteta koje

se sprovode u cilju da se bi se obezbedilo da proizvod ili usluga budu u
potpunosti sa zahtevima kvaliteta se nazivaju Obezbeñenje kvaliteta (QA-
Quality Assurance).
Tabela 3 Osnovne postavke QC i QA

Kontrola kvaliteta (QC) Obezbeñenje kvaliteta (QA)
Orjentisanost na više na proizvod a
Prvenstvena orjentisanost na procese
manje na process
Reaktivno opredeljenje i Proaktivno opredeljenje i prevencija
nalaželjnje defekata, testiranje defekata, revizija kvaliteta
Linijska funkcija Težnja prema zaposlenim
Menadžment kvalitetom koji je obuhvatao poboljšanja na mašinama,

procesima pa i sistemu nije bio dovoljno dobar. Uvek se javljala potreba za
smanjivanjem nepotrebnih troškova i dodatna mogućnost za poboljšanje.
Poboljšanja su se mogla sprovoditi samo uključenjem i sazrevanjem svesti

kod svih ljudi, što je i osnova savremenog pogleda na menadžement
kvalitatom.
U početku se za takve procese koristi naziv6 Potpuna kontrola kvaliteta

(TQC-Total Quality Control) i Totalno produktivno održavanje (TQM-Total
Quality Maintenance), koji su se i danas zadržali u Japanu, da bi promenio u
internacionalno prihvaćeni naziv Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM-
Total Quality Management).
6
Upravljanje proizvodnjom i kontrola kvaliteta, Tsuyoshi Negishi, NARR, Beograd
2010.
Page
13
Slika 1 Periodi razvoja menadžmenta7
Kao i definicija kvaliteta tako i definicija TQM-a ima dosta koje na sličan
način opisuju TQM i organizacije koje su mu posvećene. TQM je
organizovano i široko posvećeno činjenje pravih stvari.
TQM se ne ograničava na način i mesto kontrole, samo na pojedine procese

u organizaciji koje krajnji korisnik vidi ili direktno oseti. TQM je
opredeljenje, način razmišljanja i života organizacije kao celine koja
uključuje dobavljače (i njihova poslovna opredljenja), zaposlene, kupce
(bivše, sadašnje i potencijalne) ali i okruženje u kome ona posluje.
Dalji razvoj menažmenta kvaliteta u teoriji i praksi je doveo do pojave

posebnih veština i stilova u razvoju kvaliteta kao što su kaizen, šest sigma,
modela izvrsnosti i drugih. Svi ovi pravci nisu suprotni u osnovnom cilju
dostizanja što manjeg nivoa grešaka u proizvodnji i uslugama i postizanja
što većeg zadovoljstva kod korisnika.
7
Sistem menadžmenta kvalitetom, Dr.Milovan Ilić
Page
14
1.3.RAZMIŠLJANJA O KVALITETU
U cilju usvajanja pojma i načina definisanja biće citirani stavovi pojedinih

teoretičara koji bliže opisuju kvalitet:
Deming:
“Kvalitet bi trebalo da svoju težnju usmeri na sadašnje i buduće potrebe
svojih korisnika.”
Juran:
“Skup aktivnosti na osnovu kojih se postiže podobnost proizvoda za
korišćenje.”
“Kvalitet predstavlja primerenost svrsi i pri upotrebi.”
Arman W Faigenbaun:
“Skup složenih karakteristika proizvoda ili usluga u marketing, razvoju,
proizvodnji i održavanju, kroz koje će proizvodnja ili usluga u upotrebi
zadovoljiti očekivanja korisnika.”
“Kvalitet predstavlja najbolji način zadovoljenje uslova korisnika, meñu
kojima su najznačajniji: stvarna namena i prodajna cena.”
Krosby:
“Kvalitet je saglasnost sa zahtevima.”
Američko društvo za kvalitet:

“Kvalitet je ukupnost osobenosti karakteristika proizvoda ili usluga koje
imaju sposobnost da zadovolje eksplicitne i implicitne potrebe korisnika.”
Evropsko društvo za kontrolu kvaliteta:

“Kvalitet je stepen u kome proizvod ili usluga zadovoljava potrebe
potrošača odnosno korisnika.”
Torul:
“Kvalitet proizvoda je kompleksan skup osobina koji odreñuju stepen
prikladnosti nekog proizvoda prema njegovoj nameni.”
Robert Broh:
“Kvalitet predstavlja stepen izvrsnosti uz prihvatljivu cenu, kontrolisana
odstupanja i prihvatljive troškove.”
Page
15
Stanley Marcus:
“Zadovoljstvo korisnika ste postigli kada Vam se vraćaju kupci a ne
proizvodi.”
Edvard Miler Westinghouse Electirc Corp:

“Kako bi se mogao proizvesti proizvod za kupca ili nabaviti proizvod od
dobavljača univerzalna jednačina za izvrsnost mora biti zadovoljena-
Kvalitet. Univerazlana jednačina izvrsnosti= Definicija+ Komunikacije+
Pozitivan stav+ Timski rad+ Edukacija + Implementacija+ Eksperimenti+
Dokumentacija+ Verifikacija+ Priznanje.”
Mongomery:
“Kvalitet je obrnuto proporcionalan odstupanjima.”
Sutter:
“Kvalitet je vrednost koja se ne razlikuje od čestitosti i poštenja. To nije
atribut koji se može objektivno meriti, to je način na koji se posluje. Ne
postoji prihvatljivi nivo kvaliteta. Proizvodi ili očaravaju ili su stvar
prošlosti.”
Prema standardu ISO 8402:

“Kvalitet je skup osobina nekog entiteta koji se odnose na njegovu
mogućnost da zadovolje iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumevaju.”
Prema standardu ISO 9000:2000

“…nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve.”
Različitost stavova prikazuje kriterijum sa koga se kvalitet posmatra i

definiše: subjektivno gledanje, zasnovan na svrsishodnosti, na vrednosti, na
osobinama ili tehničkim karakteristikama proizvoida ili usluga…
1.4.KORISNIČKO POSMATRANJE KVALITETA
Pomeranja tačke sa koje se posmatra kvalitet sa mesta proizvodnje na mesto

korišćenja proizvoda ili usluga a zatim i šireg uticaja koje ostavlja na
zajednicu je osnova korisničkog poimanja kvaliteta.
Page
16
Slika 2 Obim posmatranja kvaliteta proizvoda ili usluge kroz vreme
Prihvatanjem stava da je za postojanje stalnosti kvaliteta proizvoda ili

usluge neophodno formiranje lanca koji čine: dobavljač-proizvoñač ili
davalac usluga-korisnik uslovio je nov način definisanja korisnika.
Definisanje pojma “korisnika” gde je uticaj plaćanja usluge ili proizvoda

uspešno izbegnut potiče od Jurana gde se korisnikom smatra svaki onaj
koji prima ili na koga ima uticaj odreñeni proizvod ili proces.
Slika 3 Korisnici
Da bi se olakšalo tumačenje “korisnika” identifikovane su grupe korisnika

koje su date u sledećoj tabeli.
Page
17
Tabela 4 Kategorije korisnika

Kategorija Opis
Neko ko za sebe ili drugoga kupuje proizvod ili
Kupac
plaća uslugu
Krajnji korisnik Neko ko na kraju lanca koristi proizvod ili uslugu
Onaj ko ne koristi proizvod ili uslugu ali postoji
Potencijalni korisnici mogućnost da to u budućnosti postane da bi
ispunio svoju potrebu
Neko ko se u prvom nizu ne može smatrati za
krajnjeg ili potencijalnog korisnika ali je nalazi u
Skriveni korisnici
okvru lanca i može uticati pozitivno ili negativno
na kupca, krajnje ili potencijalne korisnike.
Pojednici ili kompanije koje kupuju proizvod u
Trgovci
cilju njegove dalje prodaje
Oni koji obezbeñuju neki od potrebnih elemenata
Snadbevači ili sirovina da bi krajnji proizvod ili usluga bili
isporučeni
Ovako modelovan sistem kategorija korisnika i uticaja koje proizvodi ili

usluge imaju su opšteg karaktera. Modeli nisu ograničene na jednu vrstu
proizvodnje ili pružanje jedne vrste usluga nezavisno da li se radi o
proizvodnji automobila, eletričnih ureñaja, prehrambenih proizvoda ili
usluga koje pružaju bolnice, hoteli ili ustanove kulture.
1.5.TEŽNJA KA TQM-U
TQM teži formiranju lanca u koji su uključeni svi koji imaju dodira sa
formiranjem i korišćenjem proizvoda ili usluga.
U ranijim periodima je zbog nepoznavanja pojma i svrhe menadžmenta

kvaliteta često dolazilo do otpora u upravljačkim strukturama kompanija
promenama i unapreñenjima.
Nekada su se procesi unapreñenja kvaliteta morali preimenovati u postupke

smanjanja troškova da bi izgledali prihvatljiviji a njihova primena je i tada
nailazila na otpore.
Page
18
U socijalno nezrelim društvima i ekonomijama, ali i poslovnim

opredeljenjima koja su bazirana na ostvarivanju profita u kratkim rokovima
donekle je i razumljiv otpor promenama i poboljšanjima.
Unapreñenja koliko god su korisna u celini, ako pojednično mogu dovesti u

pitanje postojanja potrebe za radnim angažovanjem grupe ili pojednica
uzrokuju otpore. Da bi se to prevazišlo potrebno je garantovati da neće
dolaziti do smanjenja radne snage usled procesa poboljšanja. Ovakva
poslovna politika je uobičajena u Japanskim kompanijama.
Razlika u pogledu osnovnih postavki u posmatranju razvoja kompanija i

načine definisanja uspeha menadžmenta koje se javljaju izmeñu američkog i
japanskog stava je doneo i razlike u prihvatnju kvaliteta. O ovim razlikama
će biti reči kasnije.
Slika 4 TQM uticaji
TQM opisuje menadžment pristup koji uzrokuje kontinulano poboljšanje

svih procesa u proizvodnji i/ili uslugama poštujući uticaje koji ostvaruju svi
činioci na performase organizacije.
Organizacije koje su žive prema pravilima TQM-a svoje poslovanje baziraju

kroz procese koji su više ili manje bitni, i one primenjuju usvojene
standarde, pravila rada, tokove dokumenata ali i poboljšanja.
Page
19
Procesi poboljšanja koje sprovode organizacije koje su posvećene TQM su

kontinuirani i ciklični, veoma slični po svom sadržaju. Oblici ciklusa
poboljšanja će biti prikazani kasnije.
TQM zahteva:
• Vidljive organizacione vrednosti, principe i standarde, koji moraju
biti prihvaćeni od svih;
• Čistu stratešku poslovnu orjentaciju–misiju, politiku kvaliteta i
ciljeva kvaliteta, sa praktičnim i efektivnim procedurama i praksi;
• Razvoj odnosa korisnik/dobavljač (interni/externi) i meñusobnih
potreba;
• Demonstracija vlasništva nad svim procesima i njihovim relativnim
problemima.
Osnov TQM-a je timski rad i postojanje zajedničkog cilja.

Kompleksnost TQM-a se može videti na “kući totalnog kvaliteta” koja je
prikazana na sledećoj slici .
Slika 5. Kuća Kvaliteta8
8
The House of Total Quality; Voehl Frank, 1992
Page
20
Kuća Totalnog kvaliteta sadrži šest komponenata:

1. Krov ili superstruktura sa 4 organizaciona subsistema:
a.Menadžment;
b.Socijalni;
c.Tehnički;
d.Edukativni
2. Četri stuba kvaliteta:
a.Zadovoljstvo korisnika;
b.Kontunualno poboljšanje;
c.Govor činjenicama;
d.Poštovanje ljudi
3. Četri osnove:
a.Strategijski menadžment;
b.Procesni menadžment;
c.Projektni menadžment;
d.Menadžment individualnih performansi
4. Četri kamena temeljca:
a.Strategijsko planiranje;
b.Procesno planiranje;
c.Projektno planiranje;
d.Planiranje preformansi
5. Načine implamentacija veza izmeñu krova, stubova, osnove i
kamena temeljca
6. Etičku kulturu koja obuhavata celu organizaciju.
Svi elementi čine jedinstven sistem podjednako bitnih elemenata i veza u

kome se ostvaruje proizvodnja i/ili usluga.
Implementacija TQM-a u život organizacije zavisi od razumevanja

neophodnosti kvaliteta kao sastavnog dela menadžmenta i poslovne politike
koja se kreira sa vrha vlasništva nad kapitalom organizacije.
TQM ili bilo koji drugi sličan sistem kvaliteta može da zaživi u
kompanijama koje imaju ureñene procese i gde svest o pripadnosti i težnji
istom cilju postoji. U drugim uslovima procesi kvaliteta neće doneti stalni
napredak i dugoročno će opadati opredeljenje organizacije za njima.
Page
21
Na sličan način drugi autori9 objašnjavaju sisteme koje TQM obuhvata.
Slika 6 TQM i njegovih 5 sistema
Pet sistema mogu funkcionisati samo kao jedinstvena celina a napredak se

dobija konstantim radom u svim delovima.
Odnosno, organizacije mogu biti posvećene totalnom kvalitetu samo ako

podjednako posvećuju pažnju procesima koji postoje u sistemu,
poboljšanju postojećih i primenama novih tehnologija, pojedinačnim
zaduženjima i odgovornosti, izgradnji kros-funkcionalnih timova,
konstantne edukacije, treninga veština, i poboljšanjima na ovom polju,
nagradama i dovoñenjem novih ljudi sa novim idejama.
TQM prati dokumentovan sistem u cilju pobošanja i promene kulture celog

sistema, obavljanja definisanih poslova i funkcionisanja bez dodatnih
troškova.
Kompleksno funkcionisanje TQM-a je moguće jedino ako je njegov focus

čovek.
9
TQM, Paul T J James, Prentice Hall, 1996
Page
22
1.6.IMPLEMENTACIJA MENADŽMENTA KVALITETOM
Proces implemantacije sistema za poboljšanje kvaliteta se ne može uvoditi

dekretom.
Da bi se život kompanije odvijao u skladu sa pravilima “kvaliteta” potrebna

je svest na svim nivoima rada. Svest o potrebi rada kompanija prema novim
pravilima potrebno je da bude prihvaćena od vlasnika kapitala kako bi
dugoročni ciljevi bili stavljeni ispred kratkoročnog sticanja profita do
zaposlenog koji vodi računa o ureñenosti fabričkog kruga.
U periodu globalne konkurencije i dostupnosti tržišta, naučnih, tehničkih i

tehnoloških znanja kada je gotovo svuda u svetu moguće sve proizvesti
javlja se manjak kupaca i korisnika robe i/ili usluga. Granice i lokalne
barijere koje su postojale i koje su se održavale sistemima carina, uvozno-
izvoznih kvota nestaju. Kompanije i njihovi proizvodi gube oznake
nacionalnog. Centrale kompanija premeštaju svoje pogone iz regiona u
region. Margine profita su sve manje a potreba za smanjivanjem troškova
koji nastaju usled rasipanja je sve veća.
U takvim uslovima poslovanja potreba za kvalitetom je izražena.

Potrošači prepoznaju da li vrednost robe i/ili usluge odgovara njihovom
merilu i mogućnosti.
Ranije, nepravilno tumačenje i definisanje “sistema kvaliteta”, “kontrole

kvaliteta”, “procesa unapreñenja kvaliteta” pa i same reči “kvalitet”
dovodile su do otpora, jer se smatralo da “kvalitet” donosi dodatne troškove
i da “kvalitet više košta”.
Razmatrajući troškove “kvaliteta” Juran i Gryna su 1993.godine naveli

troškove koji su posledice usklañenosti i neusklañenosti sa kvalitetom.
Page
23
Tabela 5 Troškovi kvaliteta

Troškovi neusklañenosti sa
Troškovi usklañenosti sa
kvalitetom
kvalitetom (conformance)
(non-conformance)
Preventivno održavanje Gubici
Studije stabilnosti procesa Ponovni rad
Inspekcije Škart i otpad
Administrativno vreme za
Istraživanje tržita
rešavanje problema
Obezbeñenje kvaliteta Dodatni troškovi dostave
Analiza troškova kvaliteta je pokazala da su uvek, dugoročno troškovi

usklañenosti manji od troškova neusklañenosti sa kvalitetom. Troškovi
lošeg kvaliteta potiču od neusaglašenosti sa zahtevima, od viška procesa i
loše iskorišćenih šansi za prihode od prodaje kvalitetnih produkata.
Slika 7 Troškovi lošeg kvaliteta10
Dobro održavanje mašina eliminisanjem manjih defekata, dovodi do

produžavanja njihovog radnog veka i potrebe za većim investicijama u istu
opremu.
Održavanje stabilnosti procesa sprečava štete koje mogu nastati usled

zastoja proizvodnje. Inspekcije i ugradnja kvaliteta u proizvod smanjuje
škart i troškove usled nepotrebnih gubitka sirovina, plaćanja rada za
ponovnu izradu.
Istraživanje tržišta spečava proizvodnju robe koju na tršište niko ne želi ili
smatra za nepotrebnu. Eliminisanje nepotrebnih troškova usled zastoja u
administraciji ubrzava procese…
10
Juran’s Quality Control Handbook
Page
24
Demingovim izučavanjima koja su se odnosila na unapreñenje kvaliteta

konstatuje se da je potrebno naći pravi odnos izmeñu brojčano definisanih
ciljeva, normi, koje radnik treba da ispuni u toku radnog dana (proizvedenih
komada, odgovora na telefonskoj centrali, pregledanih pacijenata), radnika
koji su angažovani na osnovu vremena provedenog na radnom mestu
(čuvar, administrativni radnik) i definisanja njihovog doprinosa poboljšanju
kvaliteta.
Kod radnika koji proizvode na komad može doći do nerednovnog

održavanja mašina da bi imali više vremena za proizvodnju, do propuštanja
delova koji su na donjoj granici tolerancije, davanja kratkih i nedovoljno
preciznih odgovora kada se traži objašnjenja od operatera da bi operateri
postigli dnevno zadati broj odgovora…
Kod radnika koji rade na plaćeno vreme problem motivacije davanju

doprinosa poboljšanjima procesa rada može usloviti uspavanost…
Sistem kvaliteta se podjednako može ugraditi u organizacije koje proizvode

ili se bave uslugama. Osnove sistema su iste a specifičnosti zavise od
posebnosti proizvodnih sistema ili sistema usluga.
Konačni cilj sistema kvaliteta je opstanak u poslu, pored, ako se može reći,
propratnih efekata kao što su povećanje zadovoljstva koje korisnici imaju
pri korišćenju proizvoda, radnika usled sigurnosti i ponosa na proizvod ili
uslugu, šire zajednice zbog povećanje brige za okolinu.
Dugoročna stabilnost poslovanja se može postići samo stalnim

unapreñenjem kvaliteta u svim elementima sistema (Slika 6).
Definisanje lančane reakcije11 koje dovodi implementacija i održavanje

sistema kvaliteta je uočena još 50-ih godina prošlog veka.
11
Kako izaći iz krize, W.E.Deming
Page
25
Slika 8 Lančana reakcija unapreñenje kvaliteta
U tržišnoj utakmici gde su margine profita male povećanje zarade ili

snižavanje cene se može postići snižavanjem troškova.
Troškovi se mogu smanjiti samo poboljšanjima kvaliteta u svim aspektima.
Najmanji troškovi su kada su produkti dovedeni do perfekcije odnosno kada
su usaglašeni 100% sa zahtevima tržišta, standarda i kvaliteta.
Slika 9 Centa koštanja troška usled lošeg kvaliteta12
12
Page
26
Troškovi usled kvaliteta potiču od troškova procena i prevencija i troškova

neuspešnog (nekvalitetnog: standarda i zadovoljstva korisnika, ponovni rad
(materijal, plate, energenti, amortizacija…)) rada.
Zbir tih grupa troškova je zbir troška usaglašenosti sa kvalitetom i vidi se da
je najmanji kada je usaglašenost 100%.
Uticaj unapreñenje kvaliteta na cenu može se prikazati na primeru koji je

dat za kompaniju AT&T na slici .
Slika 10 Uticaj povećanja kvaliteta kroz vreme13
Povećani profit se može iskoristiti za dodatna ulaganja u poboljšanja,

inovacije, investicije, standard radnika. Rad na poboljšanju proizvoda,
procesa, sistema i svesti ljudi donosi dugoročni profit što treba da bude u
skladu sa, normalnim, interesima vlasnika kapitala.
Prepoznavanje prednosti koje donosi rad u skladu sa opredeljenjem sistema

kvaliteta i osnovne svrhe koju kompanije imaju stiču se preduslovi za
njegovo uvoñenje i održavanje.
13
Page
27
U uvoñenje sistema kvaliteta moraju biti uključene osobe koji imaju

autoritet koji potiče od pozicije i od stručnog znanja. U svim aktivnostima i
procesima potrebno je formiranje multi-funkcionalnih timova kako bi se
održala realnost (izvodljivost u svim delovima).
Da bi se sistem upravljanja kvalitetom implementirao potrebno je:

1. Generisati opredeljenost top menadžmenta i razviti viziju kvaliteta i
neophodne predvodnike kvaliteta;
2. Formirati savet za kvalitet, timove za planiranje i poboljšanje
kvaliteta;
3. Prikupiti podatke i proceniti cenu kvaliteta;
4. Razvijati kulturu kvaliteta kroz efektivno rešavanje problema
tehnikama i korektivnim programiranim akcijama
Jednom ustanovljen sistem kvaliteta ne ostaje večito na istim pozicijama.

Menadžement ili upravljanje kvalitetom mora postati sastavni deo voñenja
svih poslova i zahteva stalnu komunikaciju, trening, edukacije, provere i
poboljšanja.
Slika 11 Implementacija TQM14
Prema grupi teoretičara Upravljanje potpunim kvalitetom-TQM čini

mešavinu socijalnog sistema koji je naveo Deming u svojim radovima,
Juranovog sistema koji se zasnivao na tehnici i sistema JUSE (Japanska
akademija za kvalitet) koja se bazira na posebnom sistemu menažmenta
organizacijama.
14
Paul T J James, Total Quality Management
Page
28
2. TVORCI MENADŽMENTA KVALITETA
Kao i svaka naučna disciplina, tako i upravljanje kvalitetom, ima pionire

koji su se formirali prve teorije i dali primere prve prakse. U literaturi ovi
naučnici često nazivaju guruima kvaliteta. Guru, “onaj koji prosvetljava” i
koji nam pomaže na putu prema prosvetljenju su svojim praktičnim radom i
postavljenim terojama, konceptom, i harizmom usmerili prvce u upravljanju
kvalitetom.
Oblasti proučavanja i uticaj koju su ostavili “gurui” menadžmenta

kvalitetom su bile široke i obuhvatale su troškove kompanija, uticaje tržišta,
organizacije proizvodnje, zadovoljstva kupaca.
Tabela 6 Usmerenost gurua kvaliteta

Autor Definicije kvaliteta Orjentacija Razvoj
Trilogija kvaliteta
Pet karakteristika kvaliteta
Interni korisnici
Prikladnost za
Juran Korisnika Četri faze za rešavanje
korišćenje
problema
Savet kvaliteta
Spirala kvaliteta
Četrnaest tačaka kvaliteta
Demingov PDCA ciklus
Deming Služenje svrsi Korisnik
Sedam smrtnih bolesti
Sistem produbljivanja znanja
Pet osnova kvaliteta
Korisnik
Garvin Osam dimenzija kvaliteta
i dobavljač
Četri koraka za sprovoñenje
Pet apsolutnih zahteva
Usklañenost sa kvaliteta
Crosby Dobavljač
zahtevima Četrnaest tačaka plana za
kvalitet
Fishbonov dijagram
Klasifikacija statističkih alata
kvaliteta
Ishikawa Dobavljač
Kompanijski pogled na
kontrolu kvaliteta
Ciklus kvaliteta
Zadovoljstvo Industijski ciklus
Faigenbau
korisnika nižom Dobavljač Korišćenje konsultanata
m
cenom kvaliteta
Kvalitet kao metod
Taguchi Dobavljač
dizajniranja
Page
29
2.1.JURAN (www.juran.com,
http://www.jmjuran.com/biography.htm)
Dr. Joseph Juran je roñen 1904. godine u Rumuniji. Preselio se u SAD

1912. godine i više od 70 godina se bavio podučavnjem i konsaltingom.
Poznat je kao jedan od najvećih svetskih eksperata po pitanju kvaliteta.
Profesionalnu karijeru koje je vezana za kvalitet je započeo u Hawthorne

Co, Western Electic (Bell company) 1924. godine. Posle završetka studija
Elektotehnike 1934. godine potpuno se posvećuje kvalitetu. 1937. godine
postaje šef odseka za industrijski inženjering Western Electrica. Tokom II.
svetskog rata je bio konsultat za kvalitet vlade US.
1954. godine je pozvan u Japan da se pridruži Dr.Edvardu Demingu u radu

sa Japanskim kompanijama čime praktično učestvuje u formiranju filozofije
TQM-a. Juranov centar za unapreñenje kvaliteta na Univerzitetu u Minesoti
je osnovao 1976.godine i Juranov Institut institute za kvalitet. 1986.godine
objavljuje Trilogiju kvaliteta.
Njegova knjiga Quality Control Handbook iz 1951 je prevedena na

Japanski. Napisao je niz knjiga: Juran on Planning for Quality (1988), Juran
on Leadership for Quality (1989), Juran on Quality by Design (1992),
Quality Planning and Analysis (1993), A History of Managing for
Quality (1995), Architect of Quality (2004) kao svoju autobiografiju.
Juran je dao dva aspekta sa stanovišta korisnika koji se odnose na kvalitet.

Rekao je da je kvalitet:
1. Veliki broj osobina koji se sreću sa korisnikovim potrebama;
2. Nedostatak defekata
Ovako definisano tumačenje znači da kvalitet proizvoda ili usluge može da

odredi jedino korisnik. Juranovo tumačenje kvaliteta ne ide u korist
proizvoñačima ili ponuñačina proizvoda i/ili usluga, jer su se tumačenja
kvaliteta do tada bazirala da razmišljanju da kvalitet odreñuje ponuñač i da
on odlučuje o potrebnom nivou i zadovoljstvu postignutog kvaliteta a time i
o dovoljnom iznosu sredstava da se to postigne.
U okviru istraživanja na polju razvoja i pomeranja usmerenja kvaliteta sa

proivoñača na korisnika, Juran je predstavio i tabelu gde je stare poglede i
usmerenja na kvalitet figurativno obeležio malim slovom “q” a nove
stavove i usmerenja velikim “Q”.
Page
30
Tabela 7 Kontrast Veliko “Q” i malo “q”

Tema Sadržaj malog “q” Sadržaj velikog “Q”
Sva roba i usluge, bez obzira
Proizvod Proizvodnja robe
da li se prodaju ili ne prodaju
Procesi koji su direktno Svi procesi proizvodnje,
Procesi
vezani za proizvodnju robe podrške, poslova
Sve industrije, proizvodnja,
Industrije Proizvodna servisi, vlada, bez obzira da li
donose profit ili ne
Pogled na
Tehnološki Poslovni problem
kvalitet
Klijent koji kupuje Svi koji su uključeni inetrni i
Korisnik
proizvod eksterni
Kako se misli Zasnovan na kulturi Zasnovan na univerzalnoj
o kvalitetu funkcionisanja odeljenja trilogiji
Ciljevi Zajedno sa ciljevima
Uključeni u poslovne planove
kvaliteta proizvodnje
Troškovi Svi troškovi kada je moguće
Troškovi povezani sa
siromašnog se razdvajaju u cilju
lošom proizvodnjom robe
kvaliteta poboljšanja
Evaluacija Usklañenost sa fabričkim
kvaliteta koji specifikacijama,
Zahteve i korisnikove potreba
je većinom procedurama i
usmeren na: standardima
Poboljšanje je
Performansama odeljenja Kompanijskim perfomansama
direktno na:
Trening u
Skoncentrisan na odeljenju
upravljanju Široku u kompaniji
za kvalitet
kvalitetom je:
Koordinacija Savet kvaliteta sastavljen od
Menadžer kvaliteta
sprovodi: viših menadžera
Juran je definisao pet karakteristika kvaliteta:

1. Tehnološke (npr. snaga, brzina…);
2. Fiziološke (npr. lepota…);
3. Vremenska orjentacije (npr. vek trajanja, pojava prve greške…);
4. Ugovorne karakteristike (npr. dužina garancije...);
5. Etičke (npr. odnos prodajnog osoblja, stvarne osobine u reklami…).
Pri definisanju osobina proizvoda proizvoñači se mogu usmeriti na

odreñene grupe karakteristika kvaliteta kao primarne i koju mogu da ispune.
Page
31
Tako na primer pojednini proizvoñači se mogu opredeliti da primarne

karakteristike budu: tehnološke i vremenski orjentisane dok će za
sekundarne smatrati neke od ugovrnih karakteristika. Ponuñači usluga se
mogu opredeliti da su za njihove usluge bitne, primarne, ugovorne
karatkeristike kao što je dužina garantnog perioda ili fiziološke.
Odreñivanje kvaliteta kao prikladnosti za korišćenje (fitness for use) govori

da kvalitet može varirati u zavisnosti od korisnika. Juran je smatrao da
kvalitet može biti srušen u zavisnosti od četri elementa kvaliteta: dizajna,
usaglašenosti, dostupnosti, polja servisiranja.
Slika 12. Četri elementa Juranovog koncepta prikladnosti za korišćenje
Juran je definisao i ulogu internog korisnika koji je kasnije poslužio kao

osnova za usvajanje uloga korisnika, procesora i budućeg dobavljača
(Morgan 1986.) kao i Internog lanca korisnika (Oakland 1989.) Čak i pre
ovih usvojenih terorija, praktična primena tumačenja inetrnih korisnika se
može naći u Japanskim kompanijama (npr. Toyota).
Postizanje kvaliteta se prema Juranu mora početi uspostavljanjem vizije,

politike kvaliteta i ciljeva orgranizacije, a pretvaranje ciljeva u rezultate se
obavlja kroz tri menadžerska procesa koji su nazvani Juranova trilogija.
Page
32
Na slici 13 se može videti primer uticaja unapreñenja kvalieta na %

smanjivanje troškova koji potiču od gubitaka usled lošeg kvaliteta.
Slika 13 Juranova trilogija kvaliteta15
Troškovi lošeg kvaliteta potiču od hroničnih i sporadičnih uzroka “loših

kvaliteta”.
Delovanje na uzroke pikova sporadičnog lošeg kvaliteta treba da posluži da

sistem ne izañe iz postignute ravnoteže, a delovanje na uzroke hroničnih
loših kvaliteta ima za cilj postizanja “boljih” proizvoda ili usluga.
U prvom periodu planiranja kvaliteta se odreñuju ciljevi koji treba da budu

postignuti kroz procese unapreñenje. Tokom prvog perioda gubici koje
imamo usled lošeg kvaliteta nalaze se na početnom nivou sa kojim
organizacije nikada ne treba da budu zadovoljne.
Poboljšanjem, unapreñenjem, kvaliteta zona hroničnih gubitaka koji su

posledica siromšnog kvaliteta se posle procesa spušta a zatim i zadržava na
nižem nivou.
Nova zona kontrole kvaliteta treba da posluži kao osnova za novi proces
poboljšanja kvaliteta a troškovi koji nastaju usled neusaglašenosti sa
kvalitetom koje traže korisnici se može smatrati za novu zonu siromašnog
kvaliteta. Kao i tokom predhodnog perioda potrebno je vršiti kontrolu
kvaliteta.
15
Page
33
Juran je ustanovio da je upravljanje kvalitetom obrnuto proporcionalno

hroničnim gubicima organizacije.
Na osnovu razmatranja Juran je definisao tri menadžerska procesa
upravljanja kvalitetom:
1. Planiranje kvaliteta
2. Kontrola kvaliteta
3. Poboljšanje kvaliteta
“Kvalitet se ne dogaña slučajno, on mora biti planiran” je jedan od

zaključaka do kojih je došao Juran.
Planiranje kvaliteta su struktuirani procesi za projektovanje proizvoda ili

usluga u cilju dostizanja i probijanja ciljeva i kako bi se osiguralo da su
potrebe kupaca ispunjene.
Pri planiranju mora se obezbediti da organizacija odredi ko su korisnici

njenih proizvoda i/ili usluga, koje su njihove potrebe, da razvije procese koji
mogu da isporuče takve proizvode i/ili usluge i da zatim planove pretoče u
operativne snage.
Planiranje se može sprovoditi samo ako su u organizaciji formirani

jednistveni timove koji uključuju najkompetentnije predstavnike svih delova
organizacije.
Kontrola kvaliteta je menadžerski proces obavljanja kontole procesa rada

kako bi se osigurala stabilnost i kako bi se sprečile nepovoljne promene i
održao “status quo”.
Kontrole tačke kvaliteta su mesta na kojima se inspekcijama, merenjem, ili

na neki drugi subjektivni način vrši poreñenje stvarnih stvari sa planovima i
ustanovljava razlika.
Ako je razlika negativna u odnosu na planirane rezultate tada treba tražiti

uzroke i planirati poboljšanja. U slučaju da je razlika pozitivna tada treba
ustanoviti nove standarde i raditi na postizanju performansi sistema koji će
ih postići.
Treći deo trilogije je proces poboljšanja kvaliteta koji je je usmeren u ka

postizanja planiranih ciljeva. Planirani ciljevi se stalno tokom procesa
unapreñenja kvaliteta menjaju i uvek su moguća poboljšanja čak i u okviru
dnevnih aktivnosti.
Page
34
Juran je definisao korake koji se sprovode u cilju rešavanja problema

planiranja, kontrole i unapreñenje kvaliteta koji se sa pripadajućim
aktivnostima mogu predstaviti tabelarno.
Tabela 8 Juranovi koraci unapreñenja kvaliteta

Koraci Aktivnosti
•Nominovati projekte
•Razviti projekate
1.Identifikovati
•Izvršiti selekciju projekta
projekt
•Postaviti pitanje: “Da li je to poboljšanje
kvaliteta?”
•Pripremiti izjavu o misiji projekta
2.Ustanoviti projekt •Izabrati tim
•Verifikovati misiju projekta
•Analizirati simptome
•Potvrditi ili modifikovati misiju
3.Dijagnostikovati
•Formulisati teoriju
uzroke
•Tesitati teoriju
•Identifikovati koren uzroka
•Identifikovanje alternative
•Dizajniranje leka
•Dizajniranje kontrola
4.Lečenje uzroka
•Dizajniranje nove kulture
•Dokazati efektivnost
•Implementirati
•Dizajnirati efektivnu kontrolu
5.Zadržati dobit •Siguran lek
•Proveriti kontrolama
6.Ponoviti i •Ponoviti rezultate
imenovati •Imenovati nove projekte
Upravljanje kvalitetom je jednistveni proces koji se sprovodi zajedno sa

finansijskom i trilogijom procesa održavanja.
Cikličnim provoñenjem unapreñenja kvaliteta procenat troškova koji potiču

zbog lošeg kvaliteta se smanjuje. Organizacija mora u skladu sa zahtevima
korisnika stalno sprovoditi procese poboljšanja kvaliteta.
Juran je definisao i neophodne uloge višeg menadžmenta u procesu

poboljšanja kvaliteta koji su direktno odgovorni za formiranja saveta za
kvalitet koji je zadužen za strategije, planiranja i unapreñenja.
Page
35
Analiza aktivnosti koje menadžent sprovodi u okviru unapreñenja sistema

kvaliteta pokazalo je da u uspešnijim kompanijama menadžment više
vremena posvećuje unapreñenju što je i prikazano Itanovim modelom.
Slika 14 Itanov model unapreñenja kvaliteta16
U okviru svog teorijskog i praktičnog rada Juran je ustanovio mogućnost

primene Paretovog principa na sisteme unapreñenja kvaliteta koji su postali
jedan od osnovnih alata koji se koriste u kontroli i unapreñenju kvaliteta.
Paretov princip: “vitalnih malo-trivijalnih puno” primenjen na sistem

upravljanja kvalitetom definiše da relativno mali broj bitnih, vitalnih
činilaca, značajno utiče na korisnikov stav o kvalitet kao i na procentulnu
veličinu troškova gubitaka usled lošeg kvaliteta. Pri procesu unapreñenja
kvaliteta treba posebno obratiti pažnju na vitalne činioce koji treba da budu
u vrhu prioriteta pri definisanju projekata i ciljeva za poboljšanje kvaliteta i
te elemente ispravljati u prvom koraku.
16
Page
36
2.2.DEMING (www.deming.org)
Dr. Edwards W. Deming (1900-1993) je jedan od najpoznatijih praktičara i

teoretičara menadžemanta kvalitetom. Kada je umro 1993. godine u 94
godini Deming je ostavio izuzetno značajna dela iz menadžmenta koja su
obrañivala polje organizacije poslova i unapreñenja kvaliteta kojima je
posvetio više od 50 godina.
Deming je zavrsio studija na Univerzitetu u Wayomingu a doktorirao na

Yale-u matematičku fiziku. Tokom jednog perioda predavao je fiziku na
nekoliko univerziteta, radio u Ministartsvu poljoprivrede US i kao savetnik
za statistiku US. Biroa za statistiku (www.census.gov).
U periou od 1946.godine pa do smrti 1993.godine bio je profesor statistike

na Njujorškom Univeritetu, školi za biznis i administraciju i Columbia
Univerzitetu.
Demingovo interesovanje za primenu statističkih analiza i dostizanje boljih

rezultata kroz kontrole kvaliteta datira još 1930 godine.
Rad u Japanu na polju menadžmenta kvalitetom, započinje pozivom Unije

Japaniskih naučnika i inženjera (The Union of Japanese Scientiest na
Engineers (JUSE www.juse.or.jp) jula 1950 godine. da održi seriju
predavanja i seminara.
Tokom seminara Deming obrañuje i prenosi osnovne principe statističke

kontrole kvaliteta operativcima, menadžerima i inženjerima Japanske
industrije. Njegova predavanja ostavljaju impresivan utisak na učesnike koji
sprovode ogromne promene i implementaciju kontrole kvaliteta u Jupanu.
Deming stenograme sa predavanja prodaje zainteresovanima a novac prilaže

JUSA-i u cilju daljeg razvoja kontrole kvaliteta.
Njegov doprinos razvoju Japanske filozofije kvaliteta, obnovi Japanske

privrede posle II. svetskog rata i formiranju naučnih metoda kontrole i
poboljšanja kvaliteta je ogroman. Činjenica da najveća Japanska nagrada
za kvalitet nosi njegovo ime: Demingova nagrada za kvalitet dovoljno
govori o zaslugama za stvaranje Japanskog poslovnog uspeha, a Američko
udruženje za kontrolu kvaliteta je 1980. godine ustanovilo Demingovu
medalju za dostignuća u statističkim tehnikama i unapreñenja kvaliteta.
Page
37
Značaj Deminga za razvoj Japanskog poslovnog stila potvrñen je

1960.godine ordenom koji dobija od Japanskog Cara za unapreñenje
kvaliteta i doprinos Japanskoj ekonomiji. 1987.godine dobija i od
predsednika U.S. Ronalda Regana Nacionalnu medalju za tehnologiju kao
nagradu za doprinos za unapreñenje kvaliteta.
Dugo godina Demingovo učenje je bilo ignorisano od strane Američkih

kompanija, prvenstveno zbog kritike koju je Deming iznosio u načinu kako
su formulisani ciljevi, odnosno opredeljenja, Američkih kompanija.
Tek posle emisije NBC-a 1980 godine sa temom: “Ako Japan može, zašto
ne možemo mi?” koja je bila posvećena Demingovim uspesima u Japanu te
ideje dospevaju do većih U.S. kompanija koje počinju da ih istražuju. Stav o
neophodnosti poboljšanja kvaliteta kod U.S kompanija biva primenjen tek
posle velikih potresa koje je U.S privreda doživela pojavom inostrane
konkurencije.
Kao konsultant Deming kontinuirano podučava na seminarima o

Menadžmentu kvaliteta sve do svoje smrti 1993 godine.
Objavio je nekoliko knjiga: Out of Crisis Out of the Crisis (1986), The New
Economics (1993) i Statistical Adjustment of Data (1943). Knjiga Out of
Crisis je prevedena na Srpski pod nazivom: Kako izaći iz krize a njena
aktuelnost je i dalje neverovatna!
Veći kvalitet donosi veću produktivnost a tako i dugoročnu konkurentnu

prednost, je stav na kome je Deming insistirao.
Poboljšanje kvaliteta vodi nižim troškovima i većoj produktivnosti jer ima

za rezultat manje ponovnog rada, manje grešaka, manje kašnjenja i bolje
korišćenje materijala i vremena, je još jedan od Demingovih stavova.
Boljim kvalitetom se postižu niže cena a organizacije mogu da dostignu

veće tržišno učešće i time ostanu u biznisu obezbeñujući još dodatnih
poslova.
Njegova učenja o sedam smrtnih bolesti, statističkoj kontroli i varijacijama

u procesima proučava se širom sveta i služi kao osnova za mnoga
objašnjanja o proizvodnim i/ili uslužnim procesima.
Definisao je pravilo po kojima je većina grešaka sistemska i zbog čega je

osnovna uloga i odgovornost menadžmenta da poboljša sistem i učini radni
sistem (menadžera i ne menadžera) i poslove više efektivnim.
Page
38
U naglašavanju odgovornosti menadžmenta, Deming je navodio da je

odgovornost radnika za problem kvaliteta u rasponu od 10 do 20 procenata
a da je izmeñu 80-90 procenata odgovornosti pod kontrolom menadžmenta.
Odgovornosti radnika je za komunikaciju sa menadžementom u vezi
informacija koje imaju sa funkcionisanjem sistema. Deminov pristup
zahteva široku kulturnu organizacijsku transformaciju poslovanja.
Umesto primene inspekcija na kraju procesa i nalaženja grešaka. Deming

propagira statističku analizu procesa proizvodnje i naglašava neophodnost
saradnje radnika i menadžmenta na dostizanju visoko-kvalitetnih proizvoda
i/ili usluga.
Demingovi metodi unapreñenja kvaliteta su usredsreñeni na sistemski

visoke defekte produkcije (proizvodnje i/ili usluga), analiziranju njihovih
uzroka, korekciju uzroka i prepoznavanje efekata koje korekcije na
naknadne proizvodima kvaliteta mogu da utiču na prevenciju defekata.
Konstatovao je da manje košta duži rad a da se stvari urade dobro iz prvog

puta nego naknadno popravljanje kasnije.
2.2.1.Demingov sistem dubokog znanja
Jedna od Demingovih teorija je Sistema dubokog znanja koja uključuje

procene sistema, znanje o varijacijama (statistici), teoriji znanja i psihologiji
(individualnoj, grupnoj, socijalnoj i promenama). Mada je “Četrnaest
tačaka” verovatno najpoznatija Demingova teorija, ona je zapravo
prenošena kao deo sistema dubokog znanja.
Njegovo učenje o sistemu je sadržalo četri meñusobno povezana dela:

1. Teorija optimizacije;
2. Teorija varijacije;
3. Teorija znanja;
4. Teorija psihologije.
Cilj organizacije je optimizacija celog sistema a ne optimizacija pojednih

podsistema. Celokupni sistem čine svi sastojci: korisnici, zaposleni,
dobavljači, zajednica i okolina. Dugoročni ciljevi kompanije je stvaranje
win-win situacije za sve svoje sastojke. Pojednačna optimizacija podsistema
može dovesti do rada protiv ciljeva celog sistema i može sprečiti da ceo
sistem radi optimalnijo.
Po Demingu, loš menadžment koji kupuje nekvalitetene materijale i servise,

odnosno nabavke po najnižoj ceni i minimizacija pojednično gledanih
troškova proizvodnje može skupo da košta ceo sistem. Jeftini materijali
Page
39
mogu dovesti od inferiornog kvaliteta i značajnih troškova prilikom

reparacija, održavanja ili popravki u proizvodnji.
Deming je verovao da su varijacije veliki uzrok lošeg, siromašnog,

kvaliteta. Demingova filozofija je fokusirana na poboljšanje proizvoda i
usluga kako bi se sprečila nesigurnost i varijacije u dizajnu i proizvodnim
procesima.
U mehaničkim sklopovima, na primer, varijacije u specifikacijama

dimenzija delova vode nestalnim perforamsama, kvarovima i zastojima. Na
nesreću, loše servisiranje i loš kontakt sa korisnicima može da našteti
reputaciji kompanije.
Deming je kroz statističke kotrole procesa koristi kontrolne grafike i

dijagme da bi prikazali variajcije u procesima i definisao kada su procesi u
statističkoj kontroli.
Svaki proces ima svoju varijaciju. Čak i kada su isti ulazi, proizvodni proces
može da proizvede različite rezultata zbog toga što sadrži mnogo izvora
varijacije.
Na primer, materijali ne moraju uvek da budu identičnog sastava, alati sa

kojim radimo mogu da budu pod različitim uticajima vibracija kada su topli
ili hladni, operator može da načini neku grešku. Varijacije bilo kog od ovih
individualnih izvora su slučajne, ali se njihova kombinacija može predvideti
statistički. Ti faktori su predstavljeni kao prirodni deo procesa a njihove
varijacije se nazivaju zajednički, ili sistemski, uzroci varijacija.
Zajednički uzroci utiču na dizajn i strukturu sistema a odgovornost

menadžmenta je da redukuje ili eliminiše zajedničke uzroke. Specijalni
uzroci koju su eksterni, van sistema, su u delu odgovornosti operativnog
osoblja koje je dužno da eliminiše te posledice.
Unutrašnje uzroci varijacija donose oko 80-90% od varijacija posmatranog

sistema. Prestalih 10-20% koji su specijalni slučajevi se nazivaju
prenesenim uzrocima.
Faktori kao što su loš material od dobavljača, loša trenirani operateri i skupi
alati nose neke specijalne slučajeve. Ako operateri nisu obučeni to je
sistemski problem a ne specijalni slučaj i to sistem može da promeni.
Deming je naglasio da znanje nije moguće bez teorije a da iskustvo samo

ne donosi teoriju.
Page
40
Iskustvo samo opisuje, ne može testirati ni potvrditi, i samostalno ne može

pomoći manadžmentu. Teorija sa druge strane pokazuje uzroke i posledice
koje mogu koristiti za predviñanje.
Tu je poruka da široko primenjena praksa benčmarkinga: samo kopiranje

uspešnih primera, bez razumevanje teorije ne može dovesti od uspeha, ali
može dovesti do katastrofe.
Psihologija pomaže da se se razumeju ljudi, interakcije izmeñu ljudi i

okolnosti, interakcije izmeñu lidera i zaposlenih, samog sistema i
menadžmenta.
Upravljanje ljudima zahteva poznavanje psihologije. Potrebna su znanja

kako motivisati ljude.
Zadovoljstvo poslom i motivacija su unutrašnji osećaji a nagrade i priznanja

su spoljašnji motivatori. Potrebno je da menadžment kreira pravu mešavinu
unurtašnjih i spoljašnjih motivirajućih faktora.
2.2.2..Demingovih sedam smrtnih bolesti
Transformaciji sistema, zapadnog stila menadžmenta, i poslovnog

opredeljenja kompanija koje se umesto sticanja profita na kratke staze
moraju opredeliti za “služenje svrsi”, odnosno poboljšanju kvaliteta i
zadovoljenju potreba intersnih grupa, stoje na putu “smrtonosne bolesti”.
“Izlečenje od nekih smrtonosnih bolesti traži celokupnu reviziju zapadnog

stila menadžmenta”.17 Kada analiziramo bolesti koje je naveo Deming
moramo imati na umu da se radilo o periodu 1982.godine kada je knjiga
“Kako izaći iz krize” napisana.
Deming imenuje smrtonosne bolesti:

1. Nedostatak kontinuiteta doslednost;
2. Naglasak na kratkoročnim profitima;
3. Procene efikasnosti rada, merenje doprinosa ili godišnje
bilansiranje;
4. Fluktacija menadžmenta;
5. Upravljanje na osnovu vidljivih pokazatelja sa malo ili bez
razmatranja nepoznatih ili neprepoznatljivih pokazatelja;
6. Predimenzionirani troškovi lečenja;
7. Preterani troškovi advokatskih usluga
17
E.W.Deming Kako izaći iz krize
Page
41
Nedostatak doslednosti i odanosti svrsi je prema Demingu bolest koja

ubogaljuje kompanije. Funkcionisanje kompanija koje ne planiraju proizod
i/ili uslugu može dovesti do gubitka poslova. Odanost svrsi znači da
kompanije moraju da budu posvećene interesima korisnika koji traže
kvalitetne proizvode i/ili usluge a njihov kvalitet se mora unapreñivati.
Potera za kratkoročnim profitima kojima su opsednute kompanije sa

zapadnik stilom upravljanja može dovesti do gašenja kompanija.
Postizanje kratkoročnih profita je obrnuto proporcionalno dugoročnoj
poslovnoj stabilnosti jer se mnogi troškovi koji su neophodni kao što su:
redovna preventivna održavanja, upotreba kvalitenih delova žrtvuju u cilju
prividnog profita koji iznutra jede organizacije.
Kratkoročni profiti koje se ostvare na ovakav način nisu u interesu vlasnika
kapitala, ni zaposlenih radnika već menadžmenta koji putem bonusa
prisvaja deo dugoročne vrednosti organizacija.
Procene efikasnosti rada koje su date u kratkim rokovima uništavaju timski

duh, saradnju i želju da se u organizacijama sprovode kontinuirana
poboljšanja.
Normiranjem na komada sprečava obučavanje i prenošenje dobrih iskustva

sa kvalitetnijih i obučenijih radnika na manje stručne, sprečava
pravovremenu preventivnu kontrolu mašina, popravku manjih defekata.
Ovako postavljen način upravljanja ne dozvoljava upravljanje putem
kvaliteta. Način da svako od radnika prividno “gura za sebe” u cilju
sopstvene sigurnosti, zarade, je gubitnik za organizaciju.
Postavlja se pitanje kako meriti rezultate koji pravnik treba da postigne? Da
li je to broj rešenih sporova? Dobijenih ili sporazumno rešenih? Šta ako su
sporovi bili takvi da su morali biti izgubljeni ili mogli biti dobijeni da je bilo
više vremena?
Fluktacije menadžmenta je problem koji se javlja u zapadnom sistemu

upravljanja. Najčešće menadžment nije dovoljno dugo u kompaniji kako bi
se u potpunosti upoznao sa funkcionisanjem svih i/ili većine procesa.
Nestabilnost u vrhu menadžmenta donosi nestabilnost u celoj organizaciji i
umesto rada na kontinuiranom unapreñenju svi se brinu za pozicije ili
opstanak na poslu.
Pokretljivost radnika je u nekim sredinama identičan problem kao i
promene menadžmenta jer ne doprinosti stabilnosti poslovnih procesa i
unapreñenju.
Voñenje kompanije isključivo na bazi vidljivih pokazatelja (novca) je

nepravilno jer ne uljučuje višestruke efekte koje donosi prodaja
zadovoljnom kupcu, skok kvaliteta i produktivnosti u celom lancu koji se
Page
42
rezultatski pokazuje kasnije, primene obuke radnika i povećana zalaganje za

sprečavanje šteta i povreda, izgradnja timskog rada i rada na novim
proizvodima i ulaganje napora za nastup na novim tržištima, odložene štete
koje nastaju usled lošeg održavanja…
Predimenzionirani troškovi lečenja koji mogu biti posledica loše

organizovane službe zaštite značajno mogu opteretiti poslovanje. Troškovi
advokatskih usluga su značajno opterećenje za američki stil poslovanja. O
njima neće biti diskutovano jer nisu deo našeg poslovnog okruženja.
2.2.3.Demingovih četrnaest načela menadžmenta
Osnov na kome treba transformisati američku industriju, prema Demingu,

su navedeni u četrnaest načela. Načela se mogu primeniti kao osnova za sve
kompanije koje su zainteresovane za opstanak u poslu, zaštitu interesa
investitora i očuvanja ranih mesta. Primena načela ne zavisi od veličine
kompanije, vrste proizvodnje ili usluga. Ona se mogu primenjivati i na
sektore unutar kompanija.
Načela menadžmenta su:
1. Odanost svrsi unapreñenja proizvodnje i/ili usluga sa ciljem

postizanja konkurentnosti, opstanka i obezbeñenja posla;
2. Prihvatanje nove filozofije da je nastupila nova era ekonomije.
Zapadni menažment mora da nauči odgovornost i da rukovodi
promenama;
3. Smanjiti zavisnost od inspekcija u cilju postizanja kvaliteta tako što
će kvalitet biti ugrañen u proizvode i/ili usluge i procese;
4. Praksa davanja posla na osnovu najniže ponuñene cene je
pogrešna i treba je prekinuti. Najniža cena ne znači najniže ukupne
troškove za ceo sistem što je cilj. Za svaki deo treba naći jednog
dobavljača i sa njim na osnovu dugoročne saradnje raditi na
poboljšanjima;
5. Uporno i stalno unapreñenje sistema proizvodnje ili usluga donosi
unapreñenje produktivnosti i kvaliteta. Na taj način se snižavaju
troškovi;
6. Obuka na radnom mestu treba da je praksa organizacije.
7. Uvedite predvodništvo (liderstvo). Svrha nadzora je da ljudima,
mašinama i ureñajima pomogne da obave radni zadatak. Pored
nadzora nad radnicima potrebno je uvesti nadzor nad
menadžmentom;
8. Oslobodite zaposlene straha da bi se rad bio efikasan a unapreñenja
stalna;
Page
43
9. Rušenje barijera meñu odelenjima unutar organizacije u cilju

zajedničkog rada na unapreñenju proizvoda i/ili usluga, kako bi se
na vreme predvideli svi problemi koji mogu nastati u vezi
proizvodnje i/ili usluge.
10. Slogani, saveti i ciljevi koji su postavljeni kao plakati deluju
kontraproduktivno i ne motivišu jer kvare odnose a veći deo niske
produktivnosti, grešaka, neusaglašenosti je posledica sistema i van
uticaja radnika.
11. A.Ukinite kvote na proizvodnoj traci
B. Prekinite subjektivno rukovoñenje uz pomoć numeričkih ciljeva
i nañite bolji način;
12. A. Uklonite prepreke koje radniku plaćenom na sat oduzimaju
pravo da bude ponosan na rad;
B. Uklonite prepreka koje ljude iz menadžmenta i tehničkog
sektora ograničava da budu ponosni na kreativnost.
13. Organizacijama je potreban dinamičan program obrazovanja i
samoobrazovanja;
14. Neophodno je uključenje svih u organizaciji na transforacijama i
unapreñenju kvaliteta.
Novi način upravljanja treba da omogući da se otkrije i ukloni “ledeni breg”

troškova lošeg kvaliteta i neodgovarajućeg upravljanja koji se samo nazire
dok organizacije ne počnu da rade na poboljšanju. Kompanije, kao Tojota je
tome posvetila posebnu pažnju.
Slika 15 Ledeni breg troškova i potrebe kultutni promena18
18
The Toyota Way: 14 Management Principles from the
World's Greatest Manufacturer, Jeffrey K. Liker, McGraw-Hill, 2004
Page
44
2.2.4.Demingov ciklus (plan-do-check-akt)
Konstantno unapreñenje kvaliteta i tranformacije su načela koje je Deming

predstavio kao osnove za menadžment kvalitetom.
Kontinuirano unapreñenje u organizacijama koje uključuje sve zaposlene

može sprovoditi samo menadžment koji ima autoritet, stručnost i poverenje
da stvori početnu kritičnu količinu ljudi koji se zalažu za promene.
Pri analizi stanja sistema i unapreñenja Deming je definisao korake koje je

potrebno sprovesti.
Osnovu za svoja početne zaključke našao je u Šuhartov-om ciklusu koji se

sprovodi u svakoj od fazi procesa koji su delovi sistema.
Deming je konstatovao da je neophodno voditi računa da faze ne

predstavljaju jedinke već delove procesa i da se maksimiziranje profita
posmatra u celini. Fazne aktivnosti moraju da budu u saglasnosti jedna sa
drugom i da se saradnja u organizacijama obavlja i na ovom nivou.
Slika 16 Šuhartov ciklus
Page
45
Na osnovu proučavanja daljim razvojem nastao je poznati P-D-C-A ciklus

koji je kasnije nazvan Demingovim. Slični ciklusi se mogu videti u kasnijim
teorijama menadžmenta kvalitetom (Kaizen, Šest Sigma).
Slika 17 PDCA ciklus
U objasnjenju PDCA ciklusa se mogu nači delimične razlike da li se puna

imlemetacija planiranog poboljšanja sprovodi u okvru “Do” dela ili u okviru
“Act” dela. Autori koji smatraju da se u “D” delu vrsi “probna primena” na
manjem delu sistema, u okviru “C” predviñaju proveru te aktivnosti, pa ako
se pokaze da je pozitivan rezultat primenjuju aktivnost na ceo sistem u “A”
delu i usvajanje načina rada kao novog pravila.
Drugi autori smatraju da se posle faze “P”, planiranja svih poboljšanja, u

“D” fazi primenjuje puna implementacija, dok se u “C” fazi vrsi provera
valjanosti a u “A” usvajanje novog pravila…
Demingova primena matematičkih principa i alata na redukovanju varijacija

i prevenciji defekata dovela je do teorija koje su se odnosile na potrebu
organizacionih i kulturoloških promena u menadžmentu.
Neophodnost promena suštinskih opredeljenja organizacija potvrñuje time

da samo oslobañanje od pritiska dnevnog postizanja kvotnih cijeva dovodi
do dugoročnog profita. Deming navodi podatak da je svih 80 dobitnika
Nobelove nagrade (do 1980.godine) za ekonomiju iz SAD-a bilo
osloboñeno ekonomskog pritiska.
Page
46
Deming je ciljeve organizacije postavio na drugačijim osnovama nego što

su bila do tada uobičajena, čime je objasnio i potrebu jedinstva organizacije
kao celine koju čini invetitori, menadžment, radnici, dobavljači, korisnici,
oprema (mašine, alati) i sirovine.
Slika 18 Upotreba Demingovog kruga u različitim nivoima19
Demingov krug se može upotrebiti u aktivnostima koje su na nivou

projekta, grupe, kompanije ili više kompanija.
Slika 19 Demingov krug na proceni gubitaka20
19
The Toyota Way: 14 Management Principles from the
World's Greatest Manufacturer, Jeffrey K. Liker, McGraw-Hill, 2004
20
Isto
Page
47
2.3.DAVIN GARVIN
Garvin, profesor na Havardskoj poslovnoj školi (www.hbs.edu), je u cilju

definisanja kvaliteta kao pojave koja treba da zaživi označio neophodnost
razumevanja kvaliteta i uzroka koji utiču da neki proizvod bude
“kvalitetan”.
U cilju istraživanja Garvin je obavio veliki broj razgovora sa menadžerima

različitih nivoa, od nadzornika do CEO, analizirao različite proizvodne
pogone, načine kontrole i organizacije proizvodnje u Japanu i SAD-u.
Prema Garvinovim rezultatima pokazano je da mnogo parametara može

uticati na konačni kvalitet proizvoda, i da je začuñujuće neznatana razlika u
samom procesu kontrole izmeñu proizvoñača koji prave “kvalitetne” od
proizvoñača koji prave “ne kvalitetne” proizvode.
Meñutim, ono što ih razdvaja je sveobuhvatnost odnosa prema ljudima, kao

što su odnos prema socijalnom osiguranju, politici otpuštanja,
penzionisanja… koji se jače ispoljava kod proizvoñača koji kao rezultat
daju proizvode poželjnijeg kvaliteta. Ova razlika u odnosu daje
konkurtentsku prednost koja se ne može brzo kopirati.
2.3.1.Dimenizije kvaliteta
U istraživanjima o kvalitetu Garvin je ustanovio da predstavnici kompanija

vrlo rado govore o kvalitetu ali da često pogrešno interpretiraju želje ili
potrebe njihovih potencijalnih korisnika. Korisnici kada govore o kvalitetu
pričaju vrlo precizno.
Problem nastaje kada proizvoñači i/ili ponuñači roba/usluga pretvore u
konačnu ponudu uz deformacije informacija koje su dobili od potencijalnih
korisnika na koje računaju.
U cilju preciznijeg definisanja dimenzija kvaliteta koje svaki proizvod i

usluga sadrži, Garvin je uveo podelu u 8 grupa u koje se karatkeristike
mogu svrstati a zatim i ocenjivati sa stanovišta zadovoljstva korisnika.
Dimenzije kvaliteta se mogu posmatati kao kutije u koje korisnici “pakuju”
osobine proizvoda ili usluge.
Dimenzije koje je naveo Garvin su:

1. Perormance;
2. Specijalne karakteristike;
3. Pouzdanost;
4. Usaglasenost;
5. Vek trajanja;
Page
48
6. Servisiranje;
7. Estetske karatreristike;
8. Korisnicko poimanje kvaliteta;
Performance su osnovne operacione karakteristike proizvoda/usluge. Ova

dimenzija kvaliteta je najčešće merljiva kao što je na primer brzina
automobila, nosivost prikolice kamiona, veličina utovarne kašike kod
bagera, brzina takta procesora računara, kapacitet hard diska.
Meñutim, za različite korisnike ili slučaje različito će biti i “merenje” koja

je performansa bolja za korisnika. Tako na primer ako je potrebno vršiti
transport rude (uglja) na površinskim kopovima tada je velika nosivost koju
imaju damperi, kamioni od 100 T sasvim prihvatljiva i poželjna, ali ako
vršimo transport uglja do kuće korisnika tada isti kamion nema upotrebnu
vrednost.
Specijalne karatkeristike upotpunjuju osnovne funkcije proizvoda ili usluge.

Granica izmeñu osnovnih i specijalnih karateristika se često gubi ili pomera
zahvaljujući ličnom odnosu potrošača i rastu njegovih očekivanja.
Sasvim normalno da automobil ima točkove koji su punjeni vazduhom a

specijalna karakteristika je ako su punjeni npr. azotom. Ako pogledamo
slika automobila iz prvih dana videćemo da su točkovi bili različiti od
današnji…
Dodatne karatkteristike su na primer: kožna sedišta kod automobila, klima

ureñaj sa jonizatorom vazduha ili filterom polenovih čestica, mogućnost
uključenja aparata za domaćinstvo u odreñeno vreme…
Danas proizvoñači daju mogućnost velikog broja dodatnih opcija koje

korisnik može dizajnirati, primeniti, odnosno prilagoditi svojim potrebama,
želji ili zahtevima. Na ovakav, fleksibilan, način se personalizuje proizvod
ili usluga i stiče konkurentska prednost.
Pouzdanost je dimenzija u kojoj se grupišu karatkteristike koje opisuju

kolika je verovatnoća, ili vreme, da će proizvod ili usluga biti u funkciji bez
nedostatatka.
Takvi podaci su vreme do prvog otkaza, broj otkaza u jednoj godini, vreme
prosečnih kašnjenja ili otkazivanja…
Usaglašenost je dimenzija koja odreñuje da li proizvod ili usluga

odgovaraju standardima i da li se nalaze unutar granica tolerancije.
Page
49
Osobine koje su ovde grupisane su na primer da li izvedeni, urañeni,

proizvod odgovara projektovanim nacrtima, da li je potrošnja goriva ista
kao što je u prospektu, da li električni ureñaju troše “napisanu” količinu
električne energije…
Vek trajanja je osobina koja govori koliko se proizvod ili usluga može dugo
koristiti do fizičkog uništenja ili rashodovanja. U toj grupi su podaci o
dužini svetljenja sijalice, dužina preñenih kilometara sa gumama na
automobilima, broju okretaja ležaja do zamene, vremenu rada LCD ili
plazma ekrana…
Servisiranje je dimenzija u kojoj se nalaze osobina koje se vezane za

pružanje usluga korisnicima posle kupovine robe. Ova dimenzija je
značajna jer se korisnici opredeljuju za robe/usluge i prema sigurnosti koju
mogu osećati tokom čitavog perioda korišćenja robe.
Neke od osobina su: broj servisa u regionu gde se proizvod prodaje, dužina
trajanja garancijskog perioda, garantovano vreme dostupnosti rezervnih
delova posle prestanka proizvodnje proizvoda, garantovanje dopremanja
rezervnih delova, garantovanje maksimalnog vremenskog roka popravke…
Praktični primeri mogu biti pri odabiru automobila prema postojanju servisa
u mestu korisnika, ili kupovina radne mašine gde se proizvoñač obavezuje
da dopremi rezervni deo u roku od 48h od porudžbine.
Estetske karatkeristike kao što su boja, miris, izged pakovanja, osećaj na

dodir su grupa koja su lične prirode i nije univerzalana niti merljiva nekom
veličinom.
Estetske karakteristike zavise od pola, uzrasta, tržišta, vremena (perioda) u

kome se proizvod/usluga plasira na tržištu.
Korisničko poimanje kvaliteta je način na koji korisnik doživljava i opisuje

kvalitet.
Ponekad korisnikovi zahtevi koje bi proizvod morao, trebao da ima ili sa

kojim će biti oduševljen obuhvataju veoma široku sliku koju ne možemo
grupisati ni u jednu gornju dimenziju.
Korisničko poimanje kvaliteta, kao i sami opisi “kvaliteta” zavise, od

mnogo različitih parametara (još neke: znanje, obrazovanje, kulturološke…)
koji utiču da prozvod proglasni za kvalitetan ili nekvalitetan.
Page
50
Vrlo često se u cilju naglašavanja poštovanja korisnikovog shvatanja

kvaliteta i dobijenih rezulatata ispitivanja prave marketinške kamapanje
koje promovišu karakteristike proizvoda.
Podela na dimenzije kvaliteta je urañena u cilju da se način proizvodnje ili

pripreme usluga koji imaju ponuñači roba/usluga približi stavu korisnika o
“kvalitetu”.
Grupisanje karatkterisitka koje ima proizvod/usluga i njihovo poreñenje sa

stepenom važnosti za korisnika pruža mogućnost ponuñaču da težnju za
zadovoljenjem želje korisnika usmeri ka onim segmentima koje može da
lakše i brže ispuni ili koje smatra da su bitniji dok se ispunjenje ostalih želja
korisnika može sprovoditi kroz procese poboljšanja u sledećoj iteraciji.
2.3.2.Koraci za implemetaciju poboljšanja:
Garvin je u cilju primene teorije o 8 dimenzijama kvaliteta predložio korake

koje bi trebalo sprovesti kako bi proizvoñači/poduñači mogli da unaprede
svoje proizvode/usluge i da ih prilagode zahtevima korisnika.
Koraci koje je potrebno preduzeti su definisanje:

1. Korisnikovog gledišta;
2. Stepena prioriteta;
3. Internih ciljeva, relacija izmeñu zelja i mogućnosti;
4. Akcionih timova i formiranje planova koji se primenjuju.
Odreñivanje korisnikovog gledišta prema grupi proizvoda/usluga je bitno

jer kvalitet definiše korisnik na način usmeravanja novca na željenu
robu/uslugu. U vremenu kada postoji višak roba a manjak kupaca
neophodno je definisati korisnikovo gledište kao polaznu tačku za bilo koju
strategiju razvoja.
Odreñivanje stepen prioriteta je korak koji se sprovodi posle usvajanja

prepoznatih želja i potreba korisnika. Korisnički stavovi mogu varirati i od
tržišta na kome se nastupa. Stepen priorita za ponuñače je bitan da se
definišu ciljane osobine koje ima proizvod treba da imaju ili koje treba da
prilagode ili unaprede kako bi stekle konkurentsku prednost.
Vrlo je teško da se na poboljšanju svih 8 dimenzija radi podjednakim

tempom ili na ispunjenju maksimalnih zahteva korisnika.
Usvajanje stepena prioriteta omogućava proizvoñaču/ponuñaču da planira

dalje aktivnosti.
Page
51
Planiranje internih ciljeva koji se žele dostići i pravilno sagledavanje

potencijala organizacije da odgovori zahtevima korisnika je neophodan
korak kako bi se realno i planski pristupilo procesima koji vode do napretka.
Formiranje akcionih timova i planova koji će se primeniti je poslednja

stepenica u neprekidnom lancu procesa poboljšanja kvaliteta i zadovoljenja
korisnika, jer se i shvatanja korisnika stalno menjaju.
Page
52
3.PROCESI I PROCESNI PRISTUP I MODELI FUNKCIONISANJA

ORGANIZACIJA
Savremeni menadžment kvalitetom se bazira na procesima koji se

kontrolišu i unapreñuju. Da bi menadžment kvalitetom ili integrisani
menadžment sistemi potrebno bio funkcionalan je da organizacije budu
organizovane u skladu sa načinom koji je prikladan za upravljanje.
3.1.PROCES - OSNOVE
Elementi procesa su ulazi, izlazi i aktivnosti. Proces se može definisati kao

skup meñusobno povezanih aktivnosti koje prihvataju ulaze, dodaju im
vrednost i pretvaraju ih u izlaze za zadovoljenje potreba korisnika, koji
mogu biti interni i eksterni21.
Pri definisaju procesa ne navode se koje vrste su ulazi, izlazi i aktivnosti

koje ih povezuju, čime se ostavlja vrlo široka oblast za primenu. Procesi
mogu biti u proizvodnim i uslužnim delatnostima.
Pogodnost je da se procesima može upravljati na optimalan način u cilju

postizanja maksimalnog učinka za celu organizaciju.
Slika 20 Opšta šema procesa22
EFFECTIVENESS
OF PROCESS =
Ability to achieve
desired results
Input Interrelated or interacting Output

Requirements Specified activities and control Requirements Satisfied
(Includes resources) methods (Result of a process)
Monitoring and Measuring EFFICIENCY OF

PROCESS =
Results achieved
vs. resources used
21
TQ and organization development, Wiliam Lindski, St.Luice Press,1997.g
22
ISO 9000 Introduction and Support Package
Page
53
Slika 21 Proces šema
Ulazi i izlazi procesa mogu biti materijalne prirode, kao što su sirovine,
materijali, komponente, oprema ili nematerijalne prirode kao što su energija
ili informacije.
Na ulaze se tokom procesa deluje u zavisnosti od želje korisnika i

zainteresovanih strana da bi se prema potrebama i očekivanjima definisali i
postigli traženi izlazi. Analizom performansi procesa se utvrñuje potreba za
korektivnim merama dok na poboljšanju procesa treba raditi stalno.
Ocenjivanje procesa se se vrši internim i eksternim preispitivanjima.
Procesne aktivnosti su voñene planski od stane menadžmenta a procesi

moraju da budu takvi da su efektivni (da se rade prave stvari) i efikasni (da
imaju zadovoljavajući odnos izlaznih karakteristika u odnosu na ulazne
karakteristike).
Svi procesi, da bi zadovoljili efektivnost i efikasnost, treba da budu

usaglašeni sa ciljevima organizacije i projektovani da stvaraju dodatnu
vrednost.
3.2 PROCES tipovi
Prema tipu aktivnosti koja se obavlja u njima procesi mogu biti je:
1. Glavni procesi;
2. Procesi podrške;
3. Procesi razvoja.
Page
54
Glavni, primarni, osnovni procesi su oni procesi u kojima se stvara vrednost

za organizaciju. Procesi podrške, pomoćni, služe da se funkcionisanje
primarnih procesa obavlja na optimalan način. Procesi razvoja namenjeni su
podizanju kvaliteta predhodna dva pocesa u cilju zadovoljenja zahteva
korisnika.
Svi pobrojani procesi su neophodni deo sistema i imaju meñusobne veze i

interakcije. Ova tri procesa ne mogu postojati kao odvojeni i samostalni
živi organizam.
Procesi mogu prema vrsti aktivnosti koja se u njima obavlja biti:

Procesi za menadžment organizacijom;
Procesi za menadžment resursima;
Procesi realizacije;
Procesi merenja, analize i poboljšanja.
Procesi za menadžmet organizacijom se odnose na strateško planiranje,

definisanje ciljeva i poslovne politike, komunikacije u organizacijama,
potrebnih preispitivanja ispunjenosti ciljeva od strane rukovodstva.
Procesi za menadžment resursima obuhvataju sve procese nabavki resursa

za funksionisanje organizacije, počev od ljudi do sirovina.
Procesi realizacije obuhvataju procese obrade ulaznih elemenata ka

izlaznim elementima.
Procesi merenja, analize i poboljšanja obuhvataju sve procese akvizicije

podataka, njihove analize i poboljšanja. Procesi merenja, analize i
poboljšanja mogu postojati samo kao interagralni deo drugih procesa.
3.3 RAZLOZI ZA PRIMENU PROCESA
Funkcionisanje organizacije kao celine koja teži da “služi svrsi”, kako je

definisao Deming, je najlakše ako poslovi, koje obavlja organizacija, budu
grupisani kroz procese.
Primena procesa u organizaciji omogućava:

Eliminisanje grešaka;
Minimalizovanje kašnjenja;
Maksimiziranje korišćenja imovine;
Promovisanje razumevanja i učenja;
Page
55
Laku primenu;
Korisničku orjentaciju;
Adaptibilnost korisnikovim potrebama i promenama;
Konkurentu prednost;
Redukovanje kritičnih tačaka.
Primenom procesa se obezbeñuje poslovanje organizacije kao jedinstvene

celine jer se poslovi sprovode usmereno ka korisniku. Na slici je prikazan
tok obavljanja poslova u organizacijama koje nisu i koje su procesno
organizovane.
Slika 22 Tok poslova23
Eliminisanje grešaka primenom procesa je ostvareno jer se ne dozvoljava

prolazak elemenata nezadovoljvajućeg kvaliteta u daljem procesnom lancu
ka sledećem korisniku a time i krajnjem, eksternom, korisniku.
Procesnom organizacijom gde o dopremanju potrebnog elementa brine

predhodni učesnik u jednistvenom lancu minimalizuje se kašnjenje jer se
uvek dobije optimalna procena potrebnih elemenata koji se koriste u
nastavku procesa.
Korišćenjem procesa omogućuje se racionalno planiranje svih resura od

ljudi do opreme, koje se koriste u okviru nekoliko različitih operacija ili
procesa, koji ne moraju da teku u isto vreme. Planiranjem se eliminiše
preopretećenje i “prazan hod”, odnosno, ne zauzeće ljudi i opreme.
Razumevanje i učenje su osnova primene procesa.

Da bi se nešto pravilno primenilo i bilo prihvaćeno, do strane svih
pripadnika organizacije neophodno je da bude razumljivo, realno, prikazano
i praktično primenljivo.
23
Page
56
Stalna poboljšanja koja su osnova sistema menadžmenta kvalitetom na ovaj

način dobijaju potvrdu. Samo trenirano i edukovano osoblje može da
zadovolji zahteve korisnika a time i kvaliteta.
Formiranje lanca, dobavljač-obrañivač-korisnik je osnova procesa. Ovim je

potpuno vidljiva usmerenost na korisnika, njegove potrebe i zahteve.
Procesi se lakše prilagoñavaju jer se do isporuke proizvoda ili usluge stalno

vodi računa o potrebama korisnika, još od faze projektovanja.
Promene potreba ili zahteva korisnika prenose se u lancu “u nazad” kako bi

se formirao krajnji proizvod koji ima tržišnu ili upotrebnu vrednost.
Promene potreba uslovljavaju promene u samim procesima na vreme, bez
kašnjenja u odnosu na konkurenciju. Na ovaj način se obezbeñuje stalna
aktuelnost proizvoda ili usluge koju kompanije nudi na tržišta.
Kao konačan zaključak, primena procesa omogućava evidentiranje i

redukciju “kritičnih tačaka” koje su sada deo procesa. Procesnim načinom
organizovanja se smanjuje potreba za dodatnim kontrolama, analizama i
brojanjima jer se kvalitet ugrañuje u svaki proizvod i/ili uslugu.
3.4. MESTA ZA UNAPREðENJE PROCESA
Proces poboljšanja je sastavni deo menadžmenta kvalitetom. Postavka

upravljanja kvalitetom je da poboljšanja treba da budu kontinualna i
ugrañenja u svakodnevno razmišljanje svih učesnika procesa.
Proces poboljšanja se ne ograničava na zaposlene u organizaciji, on je deo

šireg sistema u koji su uključeni: dobavljači, ekterni korisnici i okruženje.
Pri dizajniranju poboljšanja potrebno je voditi računa o grupama koje čine:

Ulazne sirovine i odnosi sa dobavljačima;
Pojedninačne operacije, procesi i sistem;
Potreba kupaca i odnosi sa kupcima;
Interes šire zajednice i odnos sa širom zajednicom.
Unapreñenja se sprovode na osnovu koraka koji su usvojeni kao važeći za

odgovarajuću organizaciju i njen sistem menadžmenta kvalitetom (TQM,
Six Sigma, Kaizen…). Svi procesi unapreñenja se načelno zasnivaju na
Demingovom krugu (PDCA) kontinualnog poboljšanja.
Page
57
Pri analizi potrebno je obratiti pažnju na unapreñenja koja se mogu postići u

svim elementima procesa kao što se vidi u tabeli.
Tabela 9 Tačke za unapreñenje procesa

Naziv Unapreñenje
Moguće eliminisanje?
Moguće kombinovanje?
Promena procedure ili operatora?
Operacija
Promena materijala, opreme ili operatora?
Unapreñenje putem drugih analiza kretanja, vremena,
postavljanja linija?
Eliministi kontrolu?
Pojednostaviti korišćenje metode?
Kontrola Sprovoditi kontrolu sa procesom?
Kriterijumi kontrole?
Unapreñenje putem drugih analiza…
Elinisati kašnjenje?
Ubrzane kretanja?
Čekanje/kašnjenja Smanjenje učestanosti kašnjenja?
Raditi nešto u toku čekanja?
Unapreñenje drugim metodama…
Elimisati čekanje?
Smanjenje učestanosti transporta?
Transport/kretanje Smanjenje udaljenosti i vremena transporta?
Raditi nešto u toku transporta?
Unapreñenje nekim drugim metodama…
Eliminisanje skladištenja?
Smanjivanje broja i peroda boravka u skladištu?
Skladištenje Standardizacija ulaznih elemenata?
Raditi nešto u toku skladištenja?
Unapreñenje nekim drugim metodama…
Pri unapreñenju procesnih aktivnosti prema preporukama ISO 900024 treba

primeniti P-D-C-A ciklus kao što je prikazano na slici .
24
Page
58
Slika 23 P-D-C-A prema ISO 9000
PLAN
Establish the objectives and processes
necessary to deliver results in accordance with
customer, statutory and regulatory requirements
and the organization's policies;
DO
Implement the processes
CHACK
Monitor and measure processes and product
against policies, objectives and requirements
for the product and report the results
ACT
Take actions to continually improve process
performance
Unapreñenje procesa, bez obzira na vrstu, može se sprovoditi kroz faze25:

Organizovanje poboljšanja;
Razumevanje procesa;
Modernizacija,
Merenje i kontrola;
Kontinualno poboljšanja
Unapreñenje kroz faze nije u suprotnosti sa preporukama ISO 9000

korišćenjem P-D-C-A ciklusa jer se druge dve faze (razumevanje procesa i
rad na procesnim aktivostima) delovi “D” kružnog isečka.
Dve povratne petlja su delovi kružnih isečaka. “Merenje i kontrola” je deo

“C” a “kontinulno poboljšanja” deo “A” isečka.
Slika 24 Prikaz faza za poboljšanje procesa:
25
TQM (prema Harrngtonu H James 1991 Bussines process improvment)
Page
59
I. faza je ostvarivanje ciljeva koje treba da osiguraju da svi učesnici u

procesu razumeju neophodnost rada na poboljšanju procesa u koji
su uključeni.
II. faza je postizanje da svi učesnici razumeju funkcionisanje procesa,
ciljeve aktivnosti koje se sprovode u procesu, razumevanje ciljeva
procesa i ciljeva koja bi trebalo da poboljšanja dostignu.
III. faza je poboljašnje efektivnosti i efikasnosti procesa kao i
dizajniranje poboljšanja procesa.
IV. faza je merenje i kontrola primenjenih poboljšanja i njihovo
potvrñivanje kao novih pravila i standarda prema kojima se procesi
sprovode u cilju eliminisanje gubitaka i
V. faza je pristupanje priprema za kontinuiran rad na daljem
poboljšanju kroz edukaciju, praćenje želja korisnika i prenošenje tih
zahteva da bi se primenila u novom procesu poboljšanja.
Analizom tradicionalnog posmatranja organizacije i procesne filozofije

dobro se može uočiti na osnovu uporeñenje načina razmišljanja.
Tabela 10 Komparacija filozofija

Tradicionalni pristup Procesni pristup
Zaposleni su problem Problem je u procesu
Raditi svoj posao Pomoći da se stvari urade do kraja
Znanje kako pojedni posao utiče i kako
Razumeti svoj posao
je uključen u ceo process
Pojedinačno merenje Merenje procesa i celine
Menjanje ljudi Promene procesa
Uvek se mogu naći bolji
Uvek se proces može poboljšati
zaposleni
Motivisati zaposlene Skloniti barijere
Kontrolisati zaposlene Razvijati ljude
Ne možeš svima verovati Mi smo svi zajedno u ovome
Ko pravi grešku? Šta dozvoljava da se greška javi?
Popraviti grešku Redukovati uzrok varijacije
Proizvodno usmeren Korisnički usmeren
U okviru procesnog pristupa vidi se da su uključena sva bitna načela koja su

se akumulirala tokom razvoja menadžmenta kvalitetom.
Pri dizajniranju procesa i interakcija meñu njima ostavlja se sloboda da se

oni formiraju optimalno i pojedinačno za svaku organizaciju.
Page
60
3.5. INTERAKCIJE MEðU PROCESIMA
Pri formiranju procesnog lanca navedeno je da svaki process ima svoj ulaz i
izlaz. Izlaz iz jednog procesa može biti ulaz u drugi proces ili procese.
Slika 25 Opšti izgled sistema koji ima više procesa
Na ovaj način se komplikuje analiza optimizacije poslovanja čitave

organizacije. Optimizacije celine sistema ne mora da bude u skladu sa
maksimizacijom performansi koja se postiže u okviru jednog dela sistema.
Slika 26 Primer interakcije izmeñu procesa
Da bi se dizajnirala optimalna organizacija mora se voditi računa o svim

procesima i njihovoj interakciji. Na ovaj način potvrñuje pravilo o
neophodnoj čvrstoj saradnji i rušenju barijera u organizacijama.
Page
61
3.6. FORMIRANJE PROCESA U ORGANIZACIJAMA
Ne postoji striktno uputstvo kojeg bi kompanije trebalo da se pridržavaju

tokom odreñivanja procesa. Formiranje procesa zavisi od vrste organizacije,
veličine, stepena razvoja na kome se organizacija nalazi, od potencijala u
ljudima i opremi koju organizacija poseduje.
Čak i kada su organizacije iz iste oblasti proizvodnje, npr. automobila,

računara, ili usluga: osiguranje, banke, hoteli…njihovi procesi mogu biti
potpuno različiti. Procesi mogu odslikavati kompetentnost i širinu
menadžmenta da poslovanje sagleda i organizuje na optimalan način. U
tabeli se vidi jedan od predloga za definisanja procesa.
Tabela 11 Predlog za definisanje procesa

•Identifikovanje korisnika i ostale zainteresovane strane, kao i njihove zahteve,
potrebe i očekivanja u cilju definisanja željenih izlaza.
Svrha
•Prikupiti, analizirati i odrediti zahteve, potrebe i očekivanja.
postojanja
•Neprekidno komunicirati kako bi obezbedili kontinuitet ispravnog shvatanja njihovih
organizacije -
zahteva, potreba i očekivanja.
definisanje
•Utvrditi zahteve za sisteme menadžmenta kvalitetom, životnom sredinom, zdravom i
bezbednom radnom sredinom, poslovnim rizikom, društvenom odgovornošću i
drugim disciplinama koje će biti primenjene u organizaciji.
• Na bazi analize zahteva, potreba i očekivanja uspostaviiti politike i ciljeve
Definisati
organizacije.
politike i
• Odlučiti na kojim tržištima će organizacija gravitirati i, u skladu sa time, zacrtati
ciljeve
odgovarajuće politike.
organizacije
• Na bazi tih politika menadžment mora da zacrta ciljeve za željene izlaze (proizvode,
performanse vezane za životnu sredinu i zdravu i bezbednu radnu sredinu).
• Identifikovati sve procese koji su potrebni za proizvodnju željenog izlaza.
Utvrditi
• Utvrditi procese potrebne da bi se postigao željeni izlaz. Ovi procesi obuhvataju
procese u
menadžment, resurse, realizaciju i merenje i poboljšavanje. Identifikovati sve ulaze i
organizaciji
izlaze procesa, zajedno sa isporučiocima, korisnicima i ostalim zainteresovanim
stranama (unutrašnjim i spoljašnjim).
• Odrediti tok procesa u nizu i njihove interakcije.
• Definisati i razviti mrežu procesa i njihovih interakcija. U obzir uzeti sledeće:
Korisnika svakog procesa,
Ulaze i izlaze svakog procesa,
Koji procesi su u interakciji,
Utvrditi sled
Razdelnice i njihove karakteristike,
procesa
Hronologiju i tok procesa u interakciji,
Efektivnost i efikasnost niza procesa.
Napomena: Kao primer, procesi koji koji rezultuju izlazom (kao što je proizvod
isporučen korisniku) stupiće u interakciju sa drugim procesima (kao što je
menadžment, merenje i praćenje i proces nabavke resursa). Metode i alati kao što su
blok dijagrami, dijagrami toka i sl. mogu se koristiti pri utvrñivanju sleda procesa.
• Dodeliti odgovornost i ovlašćenja vezana za svaki proces
Definisati • Definisati pojedinačne uloge i odgovornost za obezbeñivanje primene, održavanja i
vlasništvo poboljšavanja svakog procesa i njegovih interakcija. Pojedinac sa ovakvom
nad odgovornošću i ovlašćenjima naziva se «vlasnik procesa».
procesima • U cilju menadžmenta interakcijama procesa uputno je oformiti «tim za menadžment
procesima» koji ima uvid u sve procese, a koji uključuje predstavnike svakog od
procesa u interakciji.
Page
62
3.7.ORGANIZACIJE STRUKTUIRANE U SKLADU SA

ZAHTEVIMA KORISNIKA
Definisanje strukture u savremenim ili pravilnije rečeno u organizacijama

koje su posvećene cilju (zadovoljenja kvaliteta, opstanka u poslu,
obezbeñenja stalnosti radnih mesta, postizanju dugoročno stabilnih
pozitivnih poslovnih rezultata…) zahteva novi pristup.
U uslovima globalno-lokalne konkurencije i prihvatanja neophodnosti

delovanja “misli globalno deluj lokalno” (videti: glocalisation) struktura
organizacije koja se predstavlja šemom koja se sastoji iz čvrsto definisanih
pozicija i veza neispunjava mogućnost brzih odgovora na tržišne zahteve
(reaktivno delovanje) kao ni reagovanje na nagoveštaje želja i potreba
korisnika (pro-aktivno delovanje).
Formiranje upravljačkih struktura se nekada zadovoljavalo sa analizom

dubine organizacije i nivoa menadžmenta (viši, srednji, niži) u okviru kojih
su se odreñivale nadležnosti za poslovne aktivnosti.
Dubina upravljačke ali i organizacione strukture je zavisila i postajala

složenija sa rastom organizacije. Komplikovanje se nastavljalo u razmeri da
li se i koliko organizacija širila po horizontali (vrste produkata) i po
vertikali broj pogona, fabrika, objekata…
Slika 27. Rast strukture organizacije
Takav čvrst i ponekad glomazan sistem organizovanja života je bio moguć u

uslovima stabilnih tržišnih predviñanja rasta ponude i tražnje roba/usluga
kao i predpostavki o potrebama korisnika.
Page
63
Novi uslovi poslovanja koji stavljaju interese, zrelost i mogućnost korisnika

da sami definišu potrebu za proizvodom/uslugom, i kvalitetom zahtevaju
drugačija pravila.
Nekadašnje organizacije koje su se ličile na “anatomski” prikaz čovečijeg

tela sa striktno podeljenim funkcijama (proizvodnja, dizajn, marketing,
prodaja) i odgovornostima više nisu odgovarajuće.
Slika 28 Funkcionalna organizacija- anatomija organizma
Procesi rañanja, starenja i umiranja koji važe za žive organizme se mogu

primeniti i na organizacije (Isak Adizes).
Za razliku od živih bića, kojima je poslednja faza u procesu zapisana

organizacije mogu, zahvaljujući pravovremenom prilagoñavanju zahtevima
korisnika, odnosno konstantnom unapreñenju proizvoda ili usluga
dugovečno ostati na željenoj poziciji.
Demingova pravila ili konstatacije o neophodnosti “služenja svrsi”, zaista

dobijaju na značaju i realnosti ako se zna da je najstarija svetska kompanija
Kongo Gumi (www.kongogumi.co.jp) postojala samostalno od 578.godine
do 2006.godine kada je kupljena od strane Takamatsu korporacije.
Dobra struktura i organizacija procesa omogućava da kompanije posluju i

duže od 1000.godina a njihov pregled je prikazan u tabeli.
Page
64
Tabela 12 Najstarije svetske kompanije26

Godina osnivanja Ime kompanije Zemlja Polje
poslovanja
705 Keiunkan Japan Hotel
717 Hōshi Japan Hotel
717 Koman Japan Hotel
771 Genda Shigyo Japan Paper bags
803 St. Peter Austria Restaurant
885 Tanaka-Iga Japan Religious goods
886 Royal Mint UK Mint
970 Nakamura Shaji Japan Construction
1000 Goulaine France Wine
1000 Marinelli Italy Foundry
1009 Sakan Japan Hotel
Organizacije koje teže da odgovore potrebama korisnika moraju da budu

fleksibilne. Njihova organizacija mora da bude prilagodljiva a unutrašnje
funkcionisanje bez barijera. Organizacije moraju da obezbede da poslovi
teku bez zastoja i nelogičnosti, kao procesi u organizmu.
Slika 29 Procesna organizacija – fiziološki sistem
Netačno je reći da će funcionalna šema

potpuno odumreti u organizacijama.
Moderne organizacije zahtevaju voñenje
poslova u skladu sa procesim i potreba
“kros-funkcionalnog menadžmenta”27.
Kros-funkciolanost zadovoljava potrebe:

Top-menadžmeta da razjasni ciljeve u pogledu kvaliteta i da ih
proširi na sve nivoe;
Bliske koordinacije izmeñu odeljenjima.
26
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_oldest_companies
27
Kaizen, Masiaki Imaj, Beogra 2008
Page
65
Kros-funkcionalne aktivnosti su u Tojoti grupisane u 8 koraka. Koraci

pokrivaju sve aktivnosti od planiranja proizvodnje (počev od dizajna) pa do
prodaje. Organizacija poslova u obliku procesa sa jasno definisanim
izvršiocima koji su iz različitih sektora i dokumentacijom koja prati
poslovanje je u saglasnosti sa kros-funkcionalnosti.
Koraci kros-funkcionalnih aktivnosti sa uključenim osobama i glavnim

aktivnostima na poboljšanju kvaliteta se mogu videti u tabeli.
Tabela 13. Kros-funkcionalne aktivnosti u Tojoti28

Osobe odgovorne za Glavne aktivnosti obezbeñenja
Korak
obezeñenje kvaliteta kvaliteta
•Prognoziranje tražnje i tržišnog udela
PROIZVODNJE
PLANIRANJE
•Obezbeñenje kvaliteta diktirano

Generalni direktor, zahtevima tržišta
odeljenje prodaje, sektor •Utvrñivanje i alokacija optimalnih
za planiranje proizvodnje troškova ciljeva
•Sprečavanje ponovnog pojavljivanja
najvećeg problema u oblasti kvaliteta
Generalni direktor,
•Probni dizajn
PLANIRANJE
Sektor za planiranje
•Ocenjivanje prilagodljivosti
DIZAJNA
proizvodnje,
kvalitativnih ciljeva
direktori,inženjeri
•Testiranje proučavanje učinaka,
odeljenja, glavni inženjer,
funkcionalnosti i pouzdanosti
sektor za planiranje
proizvoda •Proizvodni dizajn
•Formulisanje procesa koji
PROIZVODNJE
zadovoljavaju dizajn kvalitet

Menadžer proizvodnog
PRIPREMA
•Pripreme optimalnih testiranja

inženjeringa, Generalni
automobila
direktor, menadžeri
•Procene probnog modela
fabrika, menadžeri
proizvodnog odeljenja •Proučavanje i predlaganje inicijalnog
i rutinskog plana procesne kontrole
•Obezbeñenje procesnih sposobnosti
Osobe odgovorne za
•Potvrñivanje kvalitetativne i
obezbeñenje kvaliteta,
NABAVKA
kvantitativne sposobnosti dobavljača

Menadžer nabavke,
•Provera proizvodnog kvaliteta
Direktor odgovoran za
testiranjem inicijalnih zaliha
kvalitet, Direktor
inspekcijskog odeljenja •Pomoć dobavljačima u unapreñenju
njihovih sistema kvaliteta
28
Kaizen, Masiaki Imaj,2008
Page
66
•Održavanje optimalnog nivoa
PROIZVODNJA
proizvodnog kvaliteta radi
Direktor proizvodnog zadovoljenja standarda kvaliteta
odeljenja, menadžer •Obezbeñenje kontrole procesa ispod
opštih poslova fabrike optimalnog nivoa
•Održavanje procesne i mašinske
sposobnosti
Direktor zadužen za
•Provera kvaliteta proizvodnje
ISPENKCI
kvalitet
testiranjem inicijalnih proizvoda
JA
Menadžeri fabričkih
•Odluke o isporučenju ili ne
inspekcija
isporučivanje vozila
•Pakovanje, održavanje, sprečavanje
PRDAJNI ERRVIS
PRODAJA I POST
opadanja kvaliteta proizvoda za

vreme isporuke
Direktori odeljena •Obrazovanje i PR aktivnosti o
prodaje pravilnoj upotrebi i održavanju
•Testiranje novih vozila
•Analiza i povratna informacija o
kvalitetu
Dubina isprepletanosti aktivnosti u koje su uključeni predstavnici

odgovarajućih “grupa” pokazuje sistematičnost planiranja i sprovoñenja
koraka koji treba da daju odgovor na zahteve korisnika.
Zahvaljujući novom načinu organizovanja period proizvodnje novog
modela se skratio na 1 godinu uz redukciju inicijalnih troškova za 50% za
pokretanje proizvodnje, za razvoj i unapreñenje modela za 70%,
konstrukcije za 20%, površine prostora za proizvodnju za 50%, održavanja
za 50% ali i emisije CO2 kod novih modela za 50%29.
Slika 30Razvoj modela u Tojoti prema novoj poslovnoj filozofiji
29
http://www.toyotageorgetown.com/gbl.asp
Page
67
Primer na kome se može shvatiti potreba procesne organizacije poslova je u

bolničkom lečenju u velikom kliničkom centru.
Klinički centar se može sastojati od više posebih i nezavisih klinika, što za

pacijenta koji ima potrebu da dobije adekvatnu uslugu lečenja (ili izlečenja)
je potpuno nebitno.
U centru celog sistema bi trebalo da stoji korisnik (pacijent) okružen

službama i aktivnostima koje se sprovode u okviru celog centra.
Slika 31. Korisnikov (pacijentov) pogled na klinički centar
Neke od celina, pojmova, funkcija ili osoba, korisnik je u stanju da

prepozna i da smesti u ogovarajuću “kućicu” ili poziciju koja bi bila
predstavljena na osnovnoj šemi organizacije organizacije kliničkog centra.
Slika 32. Opšti izgled oragnizacione strukture kliničkog centra
Page
68
Takvo dodeljivanje uloga nema uticaja na osnovnu potrebu zadovoljenja

korisnika, odnosno na njegovo izlečenje.
Za pacijenta je značajnije da usluga koja mu bude pružena bude

pravovremena, da analize budu precizne i da odgovaraju stvarnom stanju
njegovog organizma, da ureñaji za dijagnostiku budu ispravni i ako je
moguće što moderniji, da se priprema za operaciju (plan šta se radi, šta se
očekuje kao rezultat operacije sa prezentiranjem mogućih ishoda) bude
jasno predstavljena i prihvaćena, da celokupna ekipa koja vrši operaciju
bude potpuno spremna da odgovori na izazove, da opreacija traje što kraće,
i bude najmanje invazivna, da reši uzroke nastanka bolesti, da post-
operativni toku proñe bez komplikacija, da potrebni lekovi budu dostupni,
da vreme oporavka najkraće moguće. Sve navedene potrebe bi se mogle
svesti pod pojmom da lečenje bude kvalitetno sprovedeno.
Za kvalitetnu uslugu je nevažno da li je prijemni karton popunila osoba koja

po službi pripada kliničkom centru ili bolnici za opštu hirurgiju. Za
korisnika nije bitno da li je urañen EKG u Bolnici za kardiologiju ili
zajedno sa rentgenskim snimanjem pluća u Bolnici za ortopediju ako na
uslugu nije čekao ili nije uložio napor da do nje doñe.
Bitno je da procesi teku bez zastoja, tačno i precizno. Da uključene osobe

budu stručne da svoj posao obave bez nedostataka, što je moguće ljubaznije
kako bi ukupni osećaj (percerpcija) korisnika bili zadovoljeni pored
uspešnog lečenja.
Na slici je naveden izgled matrične organizacije linijskog menadžmenta sa

kojom se možemo sresti pri definisanju usluga ili organizacije proizvodnje.
Slika 33 Matrični izgled
Page
69
Procesi u kojima je pacijent uključen su različiti a jedan od njih je priprema

za operaciju. Njegova organizacija može biti kao na slici.
Slika 34 Izgled pred-operacionog procesa
Prolazeći kroz procese, odnosno učestvujući u njima, pacijent prolazi kroz

sistem lečenja u bolnici, od ulaska do izlaska iz bolnice.
Slika 35. Proces lečenja pacijenta30
30
Upravljanje kvalitetom, Dr Nenad Mačvanin
Page
70
3.8.DISKONTINUITETI U KVALITETU U ORGANIZACIJAMA
Prednost poslovanja organizacije koja se modeluje na osnovu procesa je

očigledna ali nije realno potpuno odumiranja strukture koja se zasniva na
osnovu funkcija.
Takvi razlozi su osnova potrebne da se obezbedi uključenje svih nivou

menadžmenta u procese ili poslove koji su bitni za organizaciju.
Angažovanje na polju razvoja i obezbeñenja kvaliteta treba da se sprovodi u

timovima sastavljenih iz različitih oblasti (primer Tojota) kako bi se
obezbedila „realnost“ (izvodljivost, optimalni troškovi, brzina izvoñenja)
aktivnosti koje se planiraju.
Itanovim modelom (slika 14) su navedene zone podela posvećenosti

vremena procesima planiranja, poboljšanja, kontrole i održavanja prema
nivoima na kojima se zaposleni u organizacijama nalaze.
Diskontinuiteti u kvalitetu je mnogo veće u organizacijama gde je

menadžment organizovan na zapadnom stilu u odnosu na japanski stil
menadžmenta.
Zapadno shvatanje poslovnih funkcija se može predstaviti kao na slici 36

gde se vidi da se procesima inovacija bavi deo srednjeg i višeg
menadžmenta i to relativno mali deo svog radnog vremena:
Slika 36. Zapadno shvatanje menadžmenta31
Japansko shvatanje poslovnih funkcija se razlikuje, jer se procesima

dnevnih unapreñenja bave svi zaposleni (od radnika do višeg menadžmenta)
čime se obezbeñuje protok „dobrih ideja” kao i razmišljanjima o
inovacijama koje ili zahtevaju ili ni ne zahtevaju investicijama.
Za zapadni stli poslovanja karatkeristično je da se poboljšanja najčešće

mogu videti u slučaju investicija u nove tehnologije i opremu koji
uslovljavaju velike promene, što je osnova inovacija.
31
Kaizen, Masaki Imaj
Page
71
Slika 37. Japansko shvatanje poslovnih funkcija32
Potrebno je napomenuti da su modernim načinom shvatanja poslovanja i

organizovanjem aktivnosti obezbeñeno rotiranje ciklusa “PDCA” i
upravljanje tako da se kvalitet održava i unapreñuje a ne opada tokom
vremena.
Slika 38 Održavanje i poboljšanje kvaliteta
Razlikama izmeñu ova dva odnosa prema kvalitetu će biti posvećeno

kasnije još vremena.
Nezavisno od načina na koji je organizovano upravljanje do pojave

diskontinuiteta u prenošenju poslovnih informacija, aktivnosti i izvršenja
zadataka a samim tim i diskontinuiteta u odnosu prema kvalitetu.
Na slici 39. je dat primer nastanka ostrva diskontinuiteta zbog postojanja

unutrašnjih barijera.
32
Kaizen, Masaki Imaj
Page
72
Slika 39. Diskontinuiteti u organizacijama33
Usled podele prema nivoima manažmenta (izvršni direktori, direktori

sektora, direktori odeljenja, šefovi…) i usled podele prema funkcijama u
organizacijama (pravni, finansije, proizvodnja, prodaja, održavanja,
marketing…) dolazi do formranja “operativnih ostvaca” i diskontinuiteta.
Postojanje diskontinuiteta je još jedna potrvda Demingovog stava da se

barijere meñu delovima organizacija moraju rušiti.
33
Upravljanje kvalitetom: Dr Mačvanin, Visoka strukovna škola za preduzetništvo
Page
73
4.OBEZBEðENJE KVALITETNIH PROIZVODA/USLUGA
Da bi se ostvario interes svih strana u lancu koji je formiran (dobavljač-

procesor-korisnik) potrebno je da se obezbedi da „kvalitet“ bude uključenu
u sve elemente i faze procesa:
1. Projektovanje;
2. Materijal;
3. Metod;
4. Čovek;
5. Mašina;
6. Informacije.
U fazi projektovanja i planiranja se odlučuje o 80% kvaliteta, troškova i

isporuke. U ovoj fazi treba da se razmišlja o obaveznom nivou kvaliteta,
očekivanom nivou kvaliteta i atraktivnom nivou kvaliteta.
Projektovanje treba da omogući da proces proizvodnje/usluge bude lak za

izvoñenje i bez kritičnih mesta ili pozicija u procesu koji mogu uneti
neželjeni kvalitet ili škart.
Pri projektovanju treba voditi računa o željama korisnika i o mogućnosti
da se kasnijim lakšim modifikacijama prati povećanje želje ili očekivanja
korisnika.
Materijal treba da bude kvalitetan jer se od loše sirovine ne može napraviti

dobar proizvod.
Služba nabavke treba da se rukovodi dugoročnim interesima, da nabavlja

kvalitetne materijale, koji se dobro skladište i čuvaju u dobrom stanju i
koriste prema principu: „prvi koji ulazi-prvi koji izlazi“. Treba voditi računa
o optimalnoj količini materijala koji se nabavlja.
Metode koje se sprovode treba da budu usvojene da proizvod/usluga budu

„bez defekata“ i „lako napraviti“.
Pri prihvatanju metode rada treba izbegavati oblasti koje ulaze u polje
kvaliteta društvene odgovornosti. Treba koristiti metode standardizacije,
pojednostavljenja i specijalizacije jer mnogi ljudi mogu proizvesti
proizvod ili ponuditi uslugu bez nedostataka.
Čovek je najbitniji faktor u sistemu kavaliteta. Od njegovog stepena svesti,

obrazovanja, sposobnosti, iskustva, obuke, privrženosti organizaciji i
motivisanosti zavisi odnos ka poslu i kvalitetu.
Ljude treba zapošljavati prema talentu koji je potreban za odgovarajući
posao a zatim ih treba konstantno obučavati i edukovati.
Page
74
Mašine su osnova koja omogućuje da mnogi proizvodi/usluge imaju i

zadrže željeni i očekivani kvalitet.
Da bi se sprečilo da defekti i kvarovi utiču na kvalitet, održavanje mašina

treba da bude u najboljem stanju, na vreme i planski.
Informacije su neophodne za upravljanje i život organizacije. Pojava

diskontinuiteta u kvalitetu kao i neadekvatno reagovanje na promenjene
želje korisnika, poteze konkurencije, pojave prvih nedostataka u kvalitetu,
najave defekata u pogonima je u većoj meri uzrokovano zadržavanjem
informacija za sebe ili nebalgovrmenim prenošenjem drugim učesnicima.
Informacioni sistem treba da bude organizovan da pravovremeno i istinito
dostavlja neophodne i željene podatke.
4.1.TROŠKOVI
Upravljenje kvalitetom ima za cilj da organizaciji omogući da stvori dobre

proizvode/usluge koji su po meri korisika i sa cenom koja je za korisnike
prihvatljiva (dovoljno niska, konkurenta, odgovarajuća za ponuñeni
kvalitet) i koja ostavlja dobit koja je prihvatljiva za organizaciju.
Prema pravilima koje smo usvojili da bi organizacije bile u prilici da

ponude kavalitetan i tržišno prihvatljiv proizvod/uslugu moraju troškove
smanjiti na prihvatljivu meru. U cilju smanjivanja troškova svaki deo
procesa ili deo organizacije mora raditi na poboljšanjima kako bi se
odražala konkurentska prednost na tržištu.
Troškovi se mogu smanjiti uklanjanjem rasipanja i škarta.
Neki od primera kako se mogu smanjiti troškovi:

Smanjiti ili skratiti posao koji ne dodaje vrednost (transport,
kontrola, skladištenje);
Ukloniti defekte i doradu;
Nabavku svesti na optimalnu meru;
Optimizovati nivo proizvodnje
U cilju optimizacije potrebno je locirati uzroke nedostataka odnosno

rasipanja, a zatin i grupisati. Neželjeni troškovi se moraju prebaciti na
korisnika. Grupisanje rasipanja se može sprovesti na mnogo načina a jedan
od njih je dat u primeru kao što je uradila kompanija Kenon.
Page
75
Tabela 14 Grupe rasipanja

Katerogija Priroda Optimizacija
Nedovršeni Gomilanje stavki koji nisu
Poboljšanje zaliha
proizvodi odmah potrebne
Poizvodnja defektnih
Odbijanje Manje škarta
proizvoda
Postojanje neiskorišćenih Povećanje stope
Postrojenja mašina i kvarova koji se iskorišćenja
predugo otklanjaju kapaciteta
Preterano investiranje za
Troškovi Smanjenje troškova
traženi obim proizvodnje
Bolja distribucija
Indirektni rad Višak personala
posla
Proizvodnja proizvoda sa
Dizajn više funkcija nego što je Smanjenje troškova
neophodno
Zapošljavanje ljudi za
poslove koji mogu biti Uštede na radnoj
Talenat
mehanizovani ili dodeljeni snazi
manje sposobnim ljudima
Ne radi se prema
Pokreti Poboljšanje standarda
standardima
Brzi porast cene Lagani start u stabilizaciji Brže smene da bi se
novog proizvoda proizvodnje novog proizvoda podstakla proizvodnja
Kao što je poznato ukupni troškovi se sastoje iz fiksnih i varijabilnih

troškova.
Troškovi = Fiskini Troškovi + Varijabilni troškovi
Fiskne troškove koji ne zavise od veličine proizvodnje možemo smanjiti

eliminisanjem manjih defekata, produženjem životnog veka mašina i
razumnim smanjivanja troškova održavanja i sopstvenom konverzijom
mašina za unapreñenje njihove snage ili funkcija u svojoj fabrici.
Varijabilni troškovi se smanjuju uticanjem na sve vrste škarta .
Za upravljanjem proizvodnjom i održavanjem produktivnosti se koristi u

Japanu i sve šire u svetu sistem TPM (Total Producitve Maintenance =
ukupno proizvodno održavanje) u cilju smanjena kvarova opreme, zastoja
zbog opravki, povećanja efiksnosti pogona, veće preciznosti i brzine.
Da bi organizacije opstale, proizvodi moraju biti kvalitetniji, jeftiniji, sa

bržom isporukom uz efikasno korišćenje prozvodnih pogona.
Page
76
Na slici 40 dat je primer unapreñenja upravljanja proizvodnog pogona.
Slika 40. Gubici i unapreñenje proizvodnje34
Ustanovljene su grupe gubitaka (kvarovi, pripreme, pokretanje,

usporavanje, čekanje, oštećenja), razlozi zbog kojih nastaju i delovi koje
treba procenjivati i pratiti da bi se kroz procese unapreñenja na osnovu
analize preduzele aktivnosti za uklanjanje uzroka.
Uklanjanje uzroka nedostatka (neusaglašenosti) leče se posledice na način

da se iste više ne pojavljuju.
Ovakvim načinom održavanja obezbeñuje se kontinualan napredak u

kvalitetu proizvoda/usluga koji organizacije pružaju korisnicima.
34
Upravljanje proizvodnjom i kontrola kvaliteta, Tsuyoshi Negishi
Page
77
5.STRATEGIJE UNAPREðENJA KVALITETA
U nekoliko delova je bilo reči o razlikama u odnosu prema načinu

posmatranja suštine organizacija. Razlike u posmatranju organizacije kao
celine donose i razlike u odnosu prema unapreñenju kvaliteta.
Razvoj menadžmenta kvalitetom je doveo do pojave različitih strategija

koje se vezuju za kompanije ili za teroretičare koji su ih definisali. Detaljna
analiza svih ovih strategija bi zahtevala dosta prostora i vremena. Da bi se
stekle osnove za dalje produbljivanje znanja i proučavanje u kratkim crtama
biće navedene samo tri osnovna sistemska načina posmatranja unapreñenja
kvaliteta a samim tim i menadžmenta kvalitetom.
5.1.JAPANSKA STRATEGIJA
U prikazu Demingovog i Juranovog učenja bilo je govora o formiranju

teoriskih učenja i praktičnih primena saznanja iz oblasti upravljanja
kvalitetom. Podsetićemo se još jednom.
Posle završetka rata 1946 godine, Amričke vlasti koje su želele da razbiju
japanske velike industrijske kompanije ali i da uspostave nov kadar koji će
raditi na podizanju razrušene privrede, su uz pomoć američkog generala
Mek Artura, koji je upravljao Japanom, pomogle japanskim inženjerima da
osnuju Japansko udruženje naučnika i inženjera (JUSE). Za generalnog
sekretara je postaljen Kaora Išikava.
Meñu prvim konsultantima koji je došao u Japan je bio Edward Deming

koji od 1947.godine počinje da drži predavanja iz novih tehnika
menadžmenta. Deming 1950.godine nastavlja sa predavanjima i seminarima
menadžerima, inženjerima i najvišim industrijalcima.
Demingu se sredinom 50-ih godina pridružuje Juran u predavanjima i

obukama.
Uticaj Deminga je bio veliki i naišao je na odziv jer je koncep menadžmenta

kvaliteta bio blizak tradiciji Japana. Deming je nastupao kao prijatelj a
Japanski menažeri su smatrali da se teorijska znanja koje je prezentirao već
primenjuju u SAD-u.
Japan je želeći da unapredi privredu koja nije posedovala prirodne resurse i

hteo da pokaže dominantnost, bar u biznisu, jer je moral bio poljuljan
gubitkom u ratu.
Page
78
Na osnovu učenja Deminga i Jurana, kao i obuka Japanskih menadžera koje

su sticali u SAD-u nastavilo se konstantno širenje učenja o neophodnosti
uvoñenja i unapreñenja kvaliteta.
Na osnovu svih tih procesa nastaje poseban odnos prema upravljanju

kavaliteta sa različitim aktivnostima.
Slika 41. Moderne tehnike Japanskog odnosa ka mendžmentu kvaliteta
U cilju daljeg širenja kulture madžmenta 1956.godine. Išikava drži

predavanja iz oblasti novog koncepta kvaliteta na radiju- kurs TQC (Total
Qualit Control) koje su slušale hiljade ljudi svako jutro pre odlaska na
posao.
Posvećenost novom konceptu se širi Japanom gde se formiraju kružoci

kvaliteta kojih 1970.godine ima dvaedesetak hiljada a 1980. oko sto hiljada.
Upravljanje kvalitetom unutar cele organizacija biva sistematski

organizovano kroz CWQC-(Company Wide Quality Control).
CWQC predstavlja japanski koncept unapredenja kvaliteta i obuhvata

obezbedenje kvaliteta proizvoda koji zadovoljava kupca, a realizuje
unapredenje kvaliteta ne samo kroz njegovo usaglašavanje u procesu
proizvodnje već i u razvoju kao i milione zaposlenih koji su u svakoj
naprednoj organizaciji morali da provedu na obukama godišnje oko 50
dana.
Juran je 1981. godine sumirao sledeće aktivnosti koje su dovele do

revolucije u kvalitetu u japanskoj industriji:
1. Masovni programi obuke iz kvaliteta;
2. Godišnji programi unapreñenja kvalitetom;
3. Liderstvo najvišeg menadžmenta u funkciji kvaliteta.
Page
79
"Japanske kompanije su istinskim provoñenjem unapreñenja kvaliteta

ostvarile sledeće direkne pogodnosti;
porast produktivnosti;
unapreñenje kvaliteta;
smanjenje troškova;
motivaciju zaposlenih;
bolju konkurentnost "
Posvećenost kvalitetu dobro je ilustrovan na primeru Macušite (brand:

Nacional, Panasonic) čiji predsednik kompanije objašnjava da bez obzira na
malu verovatnoću da se pojavi neispravan televizor u celoj seriji za
korisnika koji kupi neispravan televizor je poljuljano poverenje u sve
proizvode Macuišita korporacije, nevezano za ispravnost ostalih ureñaja.
Tako da ni jedan televizor koji izañe na tržište ne sme da bude neispravan.
5.2.AMERIČKA STRATEGIJA
Za razliku od Japana gde je od kraja II svetskog rata upravljanje kvalitetom

uzimalo sve više maha u SAD-u su se stvari sve više pogoršavale a teorijska
istraživanja i prve pojedničane primene koje su sprovodile u kompanijama
nisu uzele maha u proizvodnoj privredi.
1924.godine "Bell Telephone Laboratories" je osnovao odeljenje kojim je

rukovodio Juran, a bavilo se za obezbeñenjem kvaliteta, čiji je cilj bio
postizanje najbolje proizvodnje uz istovremeno zadovoljenje potrošača.
1931.godine Ševart (Shewart) je objavio prve rezultate istraživanja kontrole

kvaliteta sa težištem na statističkoj kontroli kvaliteta, dok su radovi
Deminga zaživeli tek posle II svetskog rata i to na u SAD-u.
Tokom drugog svestkog rata cilj američke industrije je bio da proizvede što
više proizvoda (masovna produkcija) za potrebe vojske bez obzira na
kvalitet. Na kraju lanca proizvodnje se vršilo ispitivanje, kontrola
ispravnosti gde se odvajalo ispravno od neispravnog.
Ovakva proizvodnja je omogućila razvoj mnogih novih tehnologija koje

nisu vezane samo za proizvodnju ali ne i do unapreñenja kvaliteta.
Ni posle II rata se stvari nisu promenile u američkoj industriji koja je

dominirala u svetu jer ni Evropa nije bila sposobna da konkuriše sa
proizvodima koji su zadovoljavali potrebe korisnika ni kvalitetom, ni
količinom.
Page
80
Resursi koji su se koristili su u glavnom imali niske cene. Američka

privreda nije imala potreba da radi na unapreñenju kvaliteta a dobar kvalitet
se obezbeñivao velikim kontrolama ili korišćenjem skupih mašina.
Takav odnos je opstajao sve do naftne krize 70-ih godina i do pojave

jeftinih kvalitetnih proizvoda iz Japana koji su preplavili tržište SAD-a.
U početnom period proboja Japanskih proizvoda, čak ni američka privreda

ove proizvode nije smatrala za ozbiljno, jer su očekivali da će kupci na njih
odgovoriti bojkotom, na osnovu do tada izgrañenog stava da ako nešto ima
nisku cenu ima i loš kvalitet.
Na nesreću američke industrije, ti proizvodi su od njihovih, bili kvalitetniji i

daleko jeftinijih što je izazvalo pravi šok i pozitivan odziv kod korisnika.
Uspeh Japana počinje da bude poštovan uz ideju da se bi se rezultati

Demingove teorije mogli primeniti i u SAD-u.
Tek tada grupe američkih biznismena odlaze u Japan pokušavajući da

ustanove način postizanja Japanskog kvaliteta sa željom da takav način
organizacije proizvodnje preslikaju.
Stepen zaostajanja SAD-a za Japanom Deming opisuje da američki

stručnjaci kada su otišli u Japan:
nisu znali šta da gledaju;
nisu znali šta treba da pitaju;
nisu ništa videli.
Nedovoljna stručnost i neposvećenost analizi nastanka uspeha Japanske

industrije dovela je do loših predpostavki da bi se samo delovima sistema,
koji su bili njima prihvatljivi, i koje bi preslikali američka industrija mogla
podići na isti nivo.
Jedna od ideja je bila da će samo uvoñenjem kružoka kvaliteta koji postoje

u Japanu dostići isti nivo posvećenosti kod zaposlenih, ne analizirajući čitav
sistem koji “okružuje kružoke”.
Meñutim, takve mere nisu dale rezultate jer se američki sistem nije menjao.
Barijere meñu ljudima su ostajale a time i prodiranje korisnih ideja koje su

bile osnov zajedništva i napretka Tako da su se umesto pozitivnih efekata
javljala lična borba za radnika meseca.
Page
81
Pokušaji i pojednačno drugih kopiranja japanskih tehnika kao što je JIT

(just-in-time) bez sveobuhvatne promene odnosa prema kvalitetu, ili prema
organizaciji proizvodnje/usluga su se završavali neuspešno i tako čitavu
deceniju.
Kao odgovor na japansku revoluciju kvaliteta amerikanci pokušavaju da se

odupru sa merama koje i nisu bile usmerene na povećanje kvaliteta i
smanjivanjem troškova proizvodnje i porastom konkurentnosti.
Prve mere koje nisu dale očekivane razultate su bile:

1. Blokiranje uvoza iz japana što nije izazvalo podršku šire javnosti i
potrošača, a nije doprinosilo ni konkurentnosti američkih kompanija
2. Zajednička ulaganja, u kojima je najčešće japanski partner imao
dominantnu ulogu u proizvodnji, a američki u marketingu, što je
dalo bolji rezultat od zabrane uvoza iz Japana
3. Unapredenje kvaliteta, angažovanjem „eksperata“ koji nisu imali
znanje već su kopirajući iskustva, bez postavljanja dijagnoza,
pravili strategije.
Osamdesetih godina kvalitet postaje modni hit u SAD-u a od 1984.godine i

nacionalni prioritet u SAD kada je mesec oktobar proglašen mesecom
kvaliteta.
1987. godine donosi se zakon 100-107 kojim je definisana strategija razvoja

kvaliteta i kreirana nagrada za kvalitet kao najviše priznanje za kvalitet o
kojoj će biti reči kasnije.
Zakon je bio posledica činjenica:

Da je prednost u kvalitetu (proizvoda/usluga, procesa) preuzela
strana konkurencija;
Da je produktivnost na strani stranih kompanija usled zaostajanja
napredovanja američka privrede;
Da je prihvaćena činjenica da su troškovi siromašnog kvaliteta
dostigli 20% nacionalnog prihoda od prodaje;
Da je unapreñenje kvaliteta proizvoda/usluga u skladu sa
povećenjem produktivnosti, snižavanjem troškova i porastom
profita.
Novo shvatanje kvaliteta i razvoj aktivnosti i kooordinacije strategije na

nacionalom nivou obavlja se u saradnji Nacionalnog instituta za
standardizaciju i tehnologiju (NITS) i Američkog udruženja za upravljanje
kvaliteta (ASQC) na osnovu čijih napora je i nastala strategija TQM.
Page
82
Juran je predvideo da će sve ove aktivnosti uroditi plodom i da će se opet

proizvodi „made in USA“ imati pozitivan odziv kod korisnika.
Juran je konstatovano, da će sigurno i Japan raditi na napredovanju sistema

ali da u slučaju kada odnos neuspeha proizvoda i troškova usled lošeg
kvaliteta koji su 30% u SAD-u i Japanu 3% opadnu za 100 puta, na 0,3% u
SAD i 0,03% u Japanu, tada ta razlika neće biti toliko velika (izražena kroz
cenu proizvoda).
Razvoj upravljanja kvalitetom u SAD-u doživljava uspeh pa se javljaju i

posebe strategije i tehnike razvoja sisitema kvalitetu kao što su u Motoroli
„šest sigma“.
Razvoj sistema upravljanja kvaliteta utiče i na sve više američkih kompanija

na promenu organizacione strukture i uvoñenje mesta potpredsednika za
kvalitet.
5.3.EVROPSKA STRATEGIJA
Evropska privreda je tokom oporavka nakon II svetskog rata sledila put

američke privrede i u odnosa prema kvalitetu.
Sa zakašnjenjem od 10-ak godina za SAD-om, Evropa je uvidevši probleme

koji nastaju usled nedostatka kvaliteta i ekspanzija američke i japanske
privrede, usvojila strategiju unapeñenja kvaliteta koji je ugradila u temelje
Evropske zajednice i zatim u Evropske Unije.
Osnove politike kvaliteta kroz projekat “Evropa 92” su se činili:

1. politički elementi;
2. ekonomski elementi;
3. tehnički elementi.
Na osnovu projekta „Evopa 92“ stvoreni su mehanizmi u kojima je sistem

manedžmenta kvalitetom po ISO 9000 dobio centralno mesto.
1985.godine na osnovu dokumenta „Bele Knjige“ Evropska zajednica je

dala precizirane osnovne postavke jedinstvenog unutrašnjeg tržišta, koje je
grupisala u tri osnovna poglavlja koja su se bazirala na uklanjanju:
fizičkih granica u kontroli robe i lica, trgovini i saobraćaju;
tehničkih prepreka slobodnom kretanju robe, kapitala i radne snage;
poreskih i carinskih prepreka u prometu.
Page
83
Primena načela dovela je do formiranja jedinstvenog tržišta roba, usluga,

kapitala, ljudskih resursa.
Na ovaj način unutrašnje granice su sve više gubile značaj u poslovanju što
je pozitivno uticalo i na razvoj kvaliteta postizanjem jedinstvenih standarda
i tehničkih specifikacija koji se primenjuju na celom tržištu. Spoljne granice
unije su postale dominantne za podizanje barijera za uvoz roba koje moraju
da ispunjavaju standarde u kvalitetu i bezbednosti.
Uklanjanje barijera u unutrašnjem evropskom tržištu donelo je uštede koje

su se prema podacima Evropske komisije procenjivale 2006.godine na
preko 240 milijardi eura.
Slika 42. Evropsko tržište
Page
84
Benefiti otvorenog tržišta su predhodnih godine bili u odnosu na samostalna

tržišta35:
1. Povećanjenje prosperiteta tržita za 2.15% GDP, odnosno 518 eura
po svakom stanovniku EU;
2. 2.75 miliona više poslova u periodu 1992-2006.godine;
3. Lakše putovanje i prekogranična kupovina;
4. Više šansi za život, rad i studiranje u inostranstvu (15 miliona ljudi
je promenilo zemlju u kojoj je živelo a 1.5 mil studenata studira u
nematičnoj zemlji);
5. Širi izbor svih roba u usluga (73% grañana EU smatra da ima veći
izbor);
6. Niže cene;
7. Manje zabrana i ograničenja pri radu i registracijama kompanija;
8. Veći potencijali tržišta sa 500 miliona stanovnika;
9. Povećane šanse za posao;
10. Bolji način obračuna poreza i redukciju uz uštete do 30%.
Ovi ekonomski motivi su bili dovoljani inicijatori da se odnos prema

kvalitetu promeni i da uzme zamah kroz globalne akcije.
Benefit od slobodnog tržišta (obuhvata i van EU) i “povećanja kvaliteta”

korisnici u EU su okarakterisali na više načina koji su prikazani na slici 43.
Slika 43 Korisničko poimanje benefita od tržišta slobodne trgovine36
35
Source: European Commission
36
Special Eurobarometer 357, novembar 2010.
Page
85
Osnovno načelo Bele knjige u delu o ukidanju tehničkih barijera dovelo je

usvajanja zakonskih osnova da svi proizvodi zemalja iz Zajednice imaju
tretman domaćeg proizvoda i pristupa svim korisnicima.
Prema podacima grañani EU prilikom odabira robe ne vode računa da li je

taj proizvod iz njihove zemlje, kao što je prikazano na slici .
Slika 44. Odnos korisniku prema poreklu proizvoda37
Svi proizvodi su morali da zadovoljavaju iste standarde što je imalo za

posledicu usvajanje i usaglašavanje jedinstvenih standarda, tehničkih
propisa i dokumenata u cilju regulativa za kvalitet proizvoda za isporučioce
na tržištu EU.
Značaj priključenja EU i izgradnje “kvaliteta” prema shvatanjima korisnika

iz EU svedoče podaci o trgovini izmeñu EU i zemalja Balkana koji se vide
na slici .
37
Eruobarometar 375, XI 2010
Page
86
Slika 45. Podaci o trgovini38
Komisija Evropske zajednice usvoila je dokumente koji predstavljaju

principe za realizaciju Evopske strategije u kojima se definiše način
ostvarivanja jednakosti tehničke regulative i koji predviña:
usaglašavanje normativnih akata – tehničkih propisa u osnovnim
zahtevima u pogledu bezbednosti, zaštite zdravlja ljudi i domaćih
životinja i zaštite potrošača, koje proizvod mora da zadovoljava,
donošenje evropskih standarda i tehničkih specifikacija od
evropskih regionalnih organizacija za standardizaciju (CEN,
CENELEC, CEPT, AECMA, RILEM i dr.);
meñusobno prihvatanje nacionalnih normi i priznavanje različitosti
sadržanih u njima u nedostatku važećih evropskih standard;
ispitivanje i sertifikacija proizvoda i proizvoñača na principu
medusobnog priznavanja rezultata ispitivanja, atestiranja i
sertifikacije, a na osnovu važećih pravila i uslova za nadležne
laboratorije i organizacije za sertifikaciju.
Globalni pristup tehničkim specifikacijama, ispitivanju i sertifikaciji, doveo

je do usvajanja dokumenata u kome su definisani principi na kojima počiva
akreditacija:
1. Sertifikacionih tela za sertifikaciju:
proizvoda;
kadrova;
sistema kvaliteta po ISO 9000.
2. Laboratorija za ispitivanje:
proizvoda;
kadrova;
sistema kvaliteta po ISO 9000.
Na osnovu ovih principa počelo je formiranje jedinstevog sprovoñenja

politike kvaliteta koja je promovisana i 1996 godine kada je Savet ministara
Evropske komisije usvojio Evropsku politiku za promociju kvaliteta za
evropsku konkurentnost, u kojoj se postavlja za cilj IZVRNOST
38
http://ec.europa.eu/trade/creating-opportunities/bilateral-relations/regions/balkans/#footnote-1
Page
87
Na slici 46 se može videti evolucija evropske politike za slobodno kretanje

robe od potpune kontrole država do zajedničkih stavova i usmerenja za sve
članice.
Slika 46. Razvoj evropske politike kvaliteta39
Osnovne odlike evolucije evropske politike kvaliteta su:

Obavezna tehnička harmonizacija evropskih standarda kao
neobaveznih dokumenata i direktiva kao zakonskih dokumenata
koje se odnose na bezbednost, zaštitu okoline i zaštitu zdravlja i
judi;
Obaveza usaglašenosti ocenjivanja (akreditacija i sertifikacija)
ispitnih laboratrija, kadrova, kvaliteta proizvoda i sistema
kvaliteta;
Zahtevi za CE znak su postali uslov za izlazak na tržište i vidno su
istakli regulativu bezbednosti Zajednice;
Sertifikacija sistema kvaliteta uspostavljena za kompanije,
posebno za srednja i mala preduzeća, postala je važan način
demonstriranja usaglašenosti sa zahtevima kupca (regulisanim i
privatnim).
Navedene mere kao dominantno tehničko-tehnološke obezbedile su zaštitu

evropskog tržišta, ali nisu bile dovoljne da obezbede ekonomski opstanak i
konkurentnost evropskih kompanija na otvorenom meñunarodnom tržištu
39
Milenko Heleta, Menadžment kvalitetom, Univerizitet Singidumum, 2008
Page
88
Iskustva evropskih kompanija pokazuju da primena strategije menadžmenta

kvalitetom - TQM (kao što je odreñeno u Evropskoj nagradi za kvalitet),
koja je orijentisana prema zadovoljenju kupca, na kontinualnim
poboljšanjima i podržana sa odgovornošću celog osoblja, može uticati na
porast njihove konkurentnosti.
U cilju jačanja konkurentnosti u okviru evropske politike kvaliteta su

pokrenute akcije:
Evropska nagrada za kvalitet bazirana na EFQM40 modelu za TQM;
Evropska benčmarking kuća i privatne i javne benčmarking
inicijative;
Evropska nedelja kvaliteta;
Evropski monitoring kvaliteta za tržišnu ocenu progresa kvaliteta;
Evropski sistem za kvalifikaciju profesionalaca za kvalitet.
Evropska politika promocije i razvoja kvaliteta je okvir koji je poslužio za

primenu različitih tehnika za obezbeñenje kvaliteta putem sertifikacija,
akreditacija, benčmarkinga, samoocenjivanja, nagrada za kvalitet.
Sve akcije se sprovode u cilju formiranja stava o neophodnosti istrajavanja

na putu za postizanje izvrsnosti ali i jačanja veza u jednistvenost evropskog
tržišta.
Aktivnosti su dovele do usvajanje evropske vizije kvalitet koja počiva na

Izvrsnosti a bazira se na tri elementa:
1. Raznolikost;
2. Evropske vrednosti;
3. Razvoj kulture „zajedničke pobede“
Raznolikost evropskih potencijala koje se ogledaju u individulanim

pristupima afirmiše kvalitet kroz bogatsvo koncepata koji dovode do
konkurentnosti, kreativnosti i solidarnosti. Raznolikost znači i podršku
različitim jezicima, kulturama, verama i razmenama informacija i slušanju
drugačijih mišljenja i sagledavanju iskustava drugih.
Evropske vrednosti se zasnivaju na jedinstvenom cilju da „made in Europe=

Izvrsnost“ bude zamena za ostala opredeljenja. Izvrsnost se zasniva na
TQM-u odnosno na korisniku, na samoproceni, na ključnim vrednostima
liberalne demokratije, ljudskim pravima, raznolikosti koja dovodi do
jedinstva u „made in Europe“.
40
European Foundation for Quality Management
Page
89
Razvoj kulture „zajedničke pobede“ definiše neophodnost povezivanja i

postizanja mere izmeñu konkurentnosti i kooperativnosti.
Evropska vizija kvaliteta doprinosi da se nakon uniformnosti,

standardizovanosti i hijerarhijskih odnosa, aktivira novo shvatanje
dinamičke snage raznolikosti koja kroz bogatsvo ideja omogućava razvoj i
napredak i jačanje institucija i kvaliteta.
Page
90
6.GLAS KORISNIKA
Navedeno je i pokazano da pojam kvaliteta ima veoma široko značenje.

Kvalitet korisnik dobija ili kupuje tj. plaća organizaciji koja isporučuje
proizvod ili uslugu.
Vremenom se i smisao kvaliteta menjao ali je tokom ostala osnovna nit da

za kupca ili korisnika kvalitet znači pravu vrednost ili meru zadovoljstva
koji je dobio za novac koji je dao.
U prošlosti, kvalitet proizvoda se interpretirao kao vrednost za uloženi

novac, ali proizvodač je bio taj koji je odreñivao standarde i definisao
kvalitet proizvoda kao nivo uskladenosti sa internim specifikacijama.
Potrebe korisnika su se bazirale na tumačenju proizvoñača.
Novi pristup u postavlja korisnika u prvi plan jer korisnik definiše potrebe i
nivoe kvaliteta proizvoda/usluga koje treba da poseduju.
Na osnovu novog pristupa prihvaćen je stav da kvalitet predstavlja stepen

ispunjenja:
iskazanih zahteva kupca;
potreba koje kupac često i ne zna iskazati u obliku zahteva;
očekivanja kupca koja često mogu imati skrivene potrebe da ih on i
nije svestan.
Dve ključne ocene kvaliteta proizvoda su:

Zadovoljstvo kupca;
Lojalnost kupca.
Zadovoljstvo predstavlja osećaj do koga su karakteristike proizvoda/usluge

ispunile očekivanja kupaca u celom ciklusu upotrebe. Ako je korisnik
zadovoljan tada će on nastaviti da razvija odnose sa isporučiocem
proizvoda/usluga.
Lojalnost korisnika je ponašanje u kom ponavlja korišćenje (kupovinu) iste

marke proizvoda ili daje preporuku potencijalnim, budućim korisnicima
kroz priču o ličnom pozitivnom iskustvu.
Kvalitet predstavlja vrednost za korisnika i jedina merljiva veličina je

mišljenje korisnika. Prema takvom tumačenju odnos prema kvalitetu se
može interpretirati kao:
Page
91
Postojanje subjektivnog mišljenja i odnosa prema kvalitetu;

Obaveza da se kvalitet razmatra relativno kako bi zadovoljio
očekivanja korisnika;
Sveobuhvatnost karakteristika koji mu daje integralni smisao a ne
kao jedna najznačajnija, presudna, osobina koju poseduje ili nudi
korisniku.
Ovakav koncept kvaliteta je nov i potrebno je napomenuti da

proizvodi/usluge moraju da zadovoljavaju sve tehničke i zdravstvene
karakteristike da bi bili plasnirani na tržište kako se ne bi desilo devijantno
tumačenja prva dva načela.
Dakle, proizvod/usluga mora predhodno zadovoljiti dva kriterijuma

objektivnog kvaliteta
Obavezni deo;
Dobrovoljni deo.
Objektivni deo obaveznog kriterijuma čine potvrde o ispunjenosti

bezbednosti i saglasnosti o ispravnosti a dobrovoljni deo je ispunjavanje
sistema vrednovanja i dostavljanja dokumentacija koji potvrñuje da
proizvod ispunjava standarde i specifikacije koje je ponuñač naveo.
Na osnovu činjenice da kvalitet zavisi od korisnika potrebno je odrediti

želje i očekivanja koje proizvodi/usluge treba da ispune.
Postoji nekoliko modela, teorijskih i praktičnih koji su se bavili analizom

„glasa korisnika“ i odreñivanjem karakteristika i nivoa karakteristika koje
proizvod/usluga moraju da poseduju da bi zadovoljili potrebe i očekivanja
korisnika.
Meñu takvim izučavanjima su i radovi profesora Kano-a, koji je bio učenik

Išikave.
Kano je objedinio pristup objektivnog kvaliteta koji se zasniva na

usaglašenosti sa zahtevima i relativnog pristupa prema kvalitetu koji se
zasniva na ispunjenju očekivanja i želja korisnika.
Kano je uveo koncept atraktivnog kvaliteta prema kome se više ne može

samo postavljati pitanje da li proizvod/usluga zadovoljava karakteristike
koje treba da ima već koje su to karakteristike kako bi baš taj proizvod bio
odabran od strane korisnika u obilju drugih.
Page
92
Definicija atraktivnog kvaliteta proizvoda, na bazi iznetih stavova, se može

formulisati kao "nivo svojstvenih karakteristika koji je odlučujući za kupca
da ga kupi odnosno optimalno koristi”.
Slika 47. Kanov model41
Korisnik očekuje da proizvod ili usluga poseduje odreñene karakteristike da

bi mogli uzeti u razmaranje (obavezni novi kvaliteta).
Korisnik pri korišćenju proizvoda ili usluge očekuje da ispune odreñene

karakteristike, koje mogu biti vrlo različite i široko postavljene (očekivani
nivo kvaliteta). Ispunjenjem tih karakteristika kod koriniska se ne javlja
oduševljenje, za njega je to normalno stanje u kome se nalazi proizvod ili
usluga.
U slučaju da se pokaže tokom korišćenja da usluga ili proizvod imaju neke

osobine koje korsnik nije očekivao a koje na njega ostave izuzetan utisak i
kada korsnik sa oduševljenjem širi informacije tada se govori o atraktivnom
nivou kvaliteta.
Prema tumačenju Kano-a svaki proizvod/usluga se može smestiti u odreñeni

kvadrant kvaliteta.
41
www.kano.org
Page
93
Zona kvaliteta „mora biti“ definiše pretežno, objektivno fizičko stanje

proizvoda i bazira se na poštovaju propisa i standarda kao i iskazanim
zahtevima korisnika.
Atraktivan kvalitet predstavlja kreaciju koja se zasniva na ispitivanjima

tržišta i inovacijama usmerenim prema subjektivnih očekivanjima korisnika.
Krajnji cilj je da se ova dva pristupa dovedu na jednodimenzionalni pristup

koji obuhvata oba.
Ako želi da izañe na tržište organizacija mora da utvrdi interne zahteve za

prozvodnjom koja u sebi sadrži zahteve „mora biti“ i „atraktivni kvalitet“
koji formiraju standarde, tehničke specifikacije i druge karakteristike.
Kano je razvio tehnike, kojim se definišu želje i očekivanja korisnika koje

pomažu da se postigne potreban nivo kvaliteta koji zavisi i od grupa
korisnika prema kojim se formira proizvod/usluga za tržište.
Slika 48. Odnos perfromansi kvaliteta i zadovoljstva korisnika
Na slici 48 predstavljen je odnos zadovoljstva korisnika u odnosu na nivo

kvaliteta koji pružaju proizvodi/usluge. Očigledno je da je nižim nivo-om
kvaliteta teže ispuniti očekivanja korisnika, a time i obezbediti da
proizvod/usluga bude tržišno konkurentna.
Page
94
7.KAIZEN - ELEMENTI JAPANSKOG SISTEMA KVALITETA
Na više mesta je bilo reči o Japanskom odnosa prema proizvodnji i

kolegama, organizaciji u kojoj rade i prema kvalitetu koji je sastavni deo
takvog ponašanja.
Postoji više elemenata koji su deo jedinstvenog Japanskog sistema

menadžmenta kvalitetom čija primena je omogućila napredak. U kratkim
crtama će biti predstavljeni pojedini delovi ovog sistema.
Kaizen potiče od dve reči: „Kai“–promena i „Zen“-dobro i definiše procese,

metode, aktivnosti, način razmišljanja koji uključuje i menadžere i radnike
koji dovode do neprestanog poboljšanja koji je suština kaizena.
Osnova Kaizen strategije je priznavanje činjenice da ako se želi ostanak u

poslu tada se mora raditi na zadovoljenju potrošača i servisiranju njihovih
potreba.
Kaizen sistem je počeo da se razvija i postaje deo svakodnevice Japana još

od 50-i godina prošlog veka. U Japanu se razmišlja na način koji doprinosi
stalnom napretku.
Na slici 49 može se videti čitav niz aktivnosti koji spadaju pod Kaizen
kišobran.
Slika 49. Kaizen kišobran
Page
95
Podestićemo se Deminga koji je rekao da su američki stručnjaci po dolasku

u Japan bili toliko nestručni da nisu znali ni šta da gledaju, ni šta da pitaju
kao i da delimične primene strategije kvaliteta ne donose rezultate. Želja je
da se u ovom delu predstave osnove Kaizena koja može da posluži kao
smernica za dalje širenje zanja.
Japansko shvatanje posla se zasniva na stalnim poboljšanjima koje mogu

biti podeljena u dve grupe:
Inovacija;
Kaizen.
Inovacije su skokovita poboljšanja koja nastaju usled većih ulaganja koja

su, najčešće, deo velikih investicija u nove opremu ili tehnologiju, a nastaju
posle statusa mirovanja u kome se organizacija nalazila.
Kaizen predstavlja sistem sitnih poboljšanja u okviru status-quo a nastaju

kao deo tekućih napora. Kaizen ne zahteva velike investicije. On je
neprestani proces u kome učestvuju svi zaposleni dajući doprinos
unapreñenjima koje uočavaju u okviru dnevnih aktivnosti.
Unapreñenje koja se sprovode kaizenom ne moraju biti revolucionarna, to

su stalni procesi koji akumuliraju vrednost i znanje. Unapreñeni procesi
utiču na smanjenje svih vrsta gubitaka i/ili na ubrzanje obavljanja poslova
uz povećaje efektivnosti (rad pravih stvari).
Kaizen predstvlja zonu koja se nalazi izmeñu inovacije i održavanja kao što
je prikazano na donjoj slici.
Slika 50. Položaj kaizena
Page
96
Kaizen je uključen u sve hijerarhiske nivoe u Japanskim kompanijama, kao

što je i cilj TQM-a. U tabeli su navedene oblasti Kaizen angažovanja u
okviru hierarhije kompanija.
Tabela 15. Hijerarhijski prikaz Kaizen angažovanja

Srednji
Top menadžment menadžment Nadzornici Radnici
i osoblje
Sprovode i Učestvuju u
Rešen je da uvede izvršavaju Kaizen Koriste Kaizen u Kaizenu preko
Kaizen kao ciljeve po funkcionalnim sistema predloga i
korporativnu strategiju direktivama top ulogama aktivnosti malih
menadžmenta grupa
preko sprovoñenja Formulišu planove
Upražnjavaju
politike i kros- za
disciplinu u
Obezbeñuje podršku i funkcionalnim Kaizen i
radionici
pravac Kaizenu menadžmentom podučavaju radnike
usmeravanjem resursa Koriste Kaizen u
Poboljšavaju Praktikuju
Uspostavlja politiku obavljanju posla.
komunikaciju s neprestano
Kaizena i kros- Utvrñuju,
radnicima i samousavršavanje,
funkcionalne ciljeve održavaju i
održavaju visok radi boljeg
unapreñuju
moralni nivo rešavanja problema
standarde
Podržavaju
Upoznaju aktivnosti
Ostvaruje Kaizen zaposlene s malih grupa (kao
ciljeve putem Kaizenom, što su kružoci
sprovoñenja i provere programima kvaliteta) i sistem Unapreñuju veštine,
politike intenzivne obuke. radni učinak i
individualnih
Pomažu predloga stručnost, učeći
zaposlenima u jedni od drugih
Uvode disciplinu u
Izgrañuje sistemske razvoju veština i u
radionici.
procedure i strukture upotrebi alata za
Daju Kaizen
koje služe Kaizenu rešavanje problema
predloge
7.1.SVEOBUHVATNA KONTROLA KVALITETA
Sveobuhvatna kontrola kvaliteta (TQC) se ne zaustavlja samo na prostoj

kontroli kvaliteta. Sveobuhvatna kontrola kvaliteta je pokret koji je usmeren
na poboljšanja menadžerskog uticaja na svim nivoima.
Page
97
Sveobuhvatna kontrola kvaliteta obuhvata oblasti:

Obezbeñenje kvaliteta;
Smanjenje troškova;
Ispunjenje proizvodnih kvota;
Ispunjenje rokova isporuke;
Bezbednost;
Razvoj novih proizvoda;
Unapreñenje proizvoda;
Dobavljači;
Marketing;
Prodaja;
Usluge;
Organizacioni razvoj;
Kros-funkcionalni menadžment;
Sprovoñenje poslove politike;
Sprovoñenje politike kvaliteta;
Sveobuhvatnom (totalnom, potpunom) kontrolom kvaliteta su obuhvaćene,

kao što i ime navodi, sve oblasti života organizacije.
TQC prolazi kroz neprestane promene i poboljšanja i drugačija je iz dana u

dan. Pri TQM-u se koriste alati kontrole kvaliteta za koje, nije potrebno
posebno stručno znanje (stari alati) i sofisticirane metode za koje je
potrebno znanje statistike, matematike, tehnike (novi alati).
TQC se bazira na govoru podataka, na dnevnom poboljšanju dobijenih

rezultata i na ispravljanju uzroka nepravilnosti a ne samo na lečenju
posledica.
TQC počiva na Kaizenu, stalnom poboljšanju, čije definisanje nije

subjektivno kao što je definisanje „kvaliteta“ i koje svi razumeju.
Često se u literaturi sreće pojam „kružoka kvaliteta“ i „predloga“ koji su

deo sistema unapreñenja u Japanskim kompanijama. Kružoci kvaliteta su
male grupe zaposlenih koji dobrovoljno izvode aktivnosti kontrole kvaliteta
u okviru šireg programa u organizacijama. Ove grupe se bave
samousavršavanjem i obrazovanjem, razmeni podataka, a usmerene su
oblasti kao što su troškovi, bezbednost i produktivnost u cilju poboljšanja
koja direktno ili indirektno utiču na povećanje produktivnosti i snižavanju
troškova.
U okviru Kaizen strategije veliki značaj ima sistemu predloga. Na taj način
se daje mogućnost svim zaposlenim da ličnim predlogom utiču na
Page
98
poboljšanje, bilo koje aktivnosti za koju misle da bi se mogla bolje

organizovati.
Prema podacima iz korporacije Tojota oko 95% predloga se usvoji i primeni

u praksi, od oko 1.5 miliona predloga godišnje.
Na slici je prikazan izgled Kaizen lista za predlog u kome kružok kvaliteta

analizira sadašnje stanje, buduće stanje posle poboljšanja i procenjuje
veličinu ulaganja da bi se stanje poboljšalo.
Slika 51. List za predloge
Karakteristika Kaizena je procesno orjentisan menadžment koji se ispoljava

kroz:
Disciplinu;
Upravljanje vremenom;
Razvoj veština;
Učestvovanje i angažovanjem;
Moral;
Komunikaciju
Page
99
Osnova Kaizena ne leži u inovaciji. Kaizen se bazira na malim koracima,

postepenim ali stalnim koji ne donose dramatične promene. Promene donete
Kaizenom su dugoročne i njihova vrednost ne opada u vremenu.
Takav pristup koji uključuje sve zaposlene, traži male investicije ali veliki
napor. Kaizen je usmeren ka ljudima koji se trude da svoje znanje dovedu
do savršenstva i iskoriste za dobrobit organizacije.
Bitna karakteristika Kaizena je usmerenost na korisnika i njegove potrebe.
Da bi se predeljenje održalo sistem proizvodnje je putem tehnika koje su

ugrañene kroz dobru proizvodnu praksu konciprian da se proizvodnja
planira po obimu i vrsti proizvoda za poznatog kupca (ako je to automobil,
gde se uključuju i posebene želje kupca) ili za projektovanu, poznatu
količinu proizvoda koja ima tržište.
Takav način proizvodnje je uvrstio elemente kao što su sistemi:

JIT;
Kanban;
Autonomacija
Baš na vreme (J-I-T) je tehnika kontrole proizvodnje i inventara kojim se

rasipanje smanjuje na minimum a sprovodi se sa sistemima poručivanja
materijala koji je nepohodana za ugradnju u količinama i vremenskim
intervalima koji su programirani da dolaze gotovo u terenutku ugradnje.
J-I-T sistem poslovanje je rad gotovo bez zaliha, odnosno sa minimalnom

količinom koja je dovoljna samo za izuzetno nepredviñene situacije.
Slika 52 JIT primer- Hewelt Pacard
Page
100
Kanban je sistem kojim se trebuje nova količina ugrañenih delova samo

kada je predhodna iskorišćena.
Slika 53. Prikaz kanban sistema
Autonomacija (Jidoka) je sistem kojim se proizvodnja zaustavlja u slučaju

pojave nepravilosti (ne treba mešati pojam sa automatizacijom).
Slika 54. Autonomacija-signal zastoja
Na ovaj način se pruža mogućnost da radnik kontroliše rad više mašina

uporedo jer ne mora da bude prisutan kod njih kada mašine rade ispravno.
U slučaju kada se javi nepravilnost u proizvodnji linija se zaustavlja dok se

ne ispravi uzrok koji dovodi do nepravilnosti. U slučaju da se ne utvrdi
uzrok nastanka nepravilnosti može doći do zaustavljanja svih proizvodnih
linija ili fabrika koje su u procesu ispred ustanovljene nepravilnosti kako bi
se našao uzrok!
Pravo zaustavljanja linija nije u rukama samo menadžera, već vlasnika
procesa koji je ustanovio nepravilnost!
Page
101
Slika 55. Fukcionisanje autonomacije (Jidoka)42
U okviru TQC menadžment je dužan da obezbedi:

Menadžment održavanja;
Kaizen menadžment
Na donjoj slici prikazan je je odnos Kaizen menadžmenta i menadžmenta

održavanja.
Slika 56. Kaizen menadžment i menadžment održavanja43
42
http://www.toyota-global.com
43
Kaizen, Masaki Imaj
Page
102
Kaizen je usmeren na poboljšanja procesa i sistema a vezan je za kros-

funckionalni menadžment i sprovoñenje politike.
Kros-funkcionalni ciljevi su kvalitet, trošak i rasporeñivanje (kvantitet i

isporuka) (K-T-R).
Bez postizanja kros-funkcionalnih ciljeva kompanija bi trpela jer ne bi

mogla dugoročno da ostvaruje profit a njeni korisnici bi bili nezadovoljni
proizvodom. Kros-funkcionalni menadžment treba da obezbedi
napredovanje kros-funkcionalnih ciljeva.
Odnosi izmeñu kros-funkcionalnih i funkcionalnih aktivnosti uz stalna

poboljšanja se može predstaviti kao na slici 57.
Slika 57 Odnosi kros-funkcionalnih i funkcionalnih aktivnosti44
Sve pojedninačne funkcije koje se obavljaju moraju biti u skladu jedna sa

drugom i voditi računa o svim elementima K-T-R.
44
Kaizen, Masaki Imaj
Page
103
8.KAIZEN TEHNIKE
U cilju postizanja unapreñenja u Kaizenu se primenjuju različite tehnike

koje pomažu da se sprovede unapreñenje ili ustanovi suština problema,
odnosno da se pronañe i otkloni izvora defekta.
Neke od tehnika koje će biti ukratko prikazane su:

3 MU
5S
5V+1H
4 M provere
Statistički alati
•3 MU
U Kaizen sistemu je razvijen odreñeni broj Kontrolnih tačaka koji treba da

radnicima i menadžmentu olakšaju razmišljanje o poboljšanjima. Kontrolne
tačke koje su definisane kao 3-MU su prikazane tabelarno.
Tabela 16 Kontrolne tačke 3-MU

MUDA (rasipanje) MURI (napor) MURA (nesklad)
1.Radna snaga 1.Radna snaga 1.Radna snaga
2.Tehnika 2.Tehnika 2.Tehnika
3.Metod 3.Metod 3.Metod
4.Vreme 4.Vreme 4.Vreme
5.Postrojenje 5.Postrojenje 5.Postrojenje
6.Šabloni i alati 6.Šabloni i alati 6.Šabloni i alati
7.Materijali 7.Materijali 7.Materijali
8.Obim proizvodnje 8.Obim proizvodnje 8.Obim proizvodnje
9.Inventar 9.Inventar 9.Inventar
10.Mesto 10.Mesto 10.Mesto
11.Način mišljenja 11.Način mišljenja 11.Način mišljenja
•5-S
Metod 5-S je metod unapreñenje kvaliteta bez potrebe velikih ulaganja i

visokih tehnologija. Bezira se od akcija koje se sprovode u 5 delova koje
počinju sa reči na S na japackom jeziku:
1. S–SEIRI = Organizacija
2. S-SEITON = Urednost
3. S-SEISO = Čišćenje
4. S-SEKETSU = Održavanje čistoće
5. S-ŠICUKE = Disciplina
Page
104
Seiri – Organizacija, definiše i odvaja neophodne predmete, predmete koji

nisu hitni i predmete koji nisu neophodni.
Predmeti koji nisu neophodni se odbacuju a unapreñenje se postiže tako što
se njihovom prodajom dolazi do novca a oni pak ne zauzimaju prostor.
Predmeti koji nisu hitni se odlažu na dalja mesta a oni koji se koriste bliže
kako bi se uštedelo vreme za trasnport. Na ovakav način se postiže urednost
alata, poluproizvoda i sirovina. Sve aktivnosti su praćene odgovarajučom
dokumenatcijom.
Siton- Urednost, podrazumeva smeštanje predmeta uz brigu o sigurnosti,

kvalitetu i efikasnosti.
Težnja je da se predmeti rasporede prema učestanosti korišćenja (oni koji se
više koriste bliže), prema težini (lakši na gornje police), prema mogućnosti
da budu uočeni...Na ovakav način se postiže bezbednost i ne gubi se vreme
na traženje predmeta i na nepotrebne pokrete.
Seiso-Čišćenje, obuhvata i kontrolu abnormalnog stanja opreme poput

nečistoća, defekata, deformacija, istrošenosti, labavosti, abnormalnih radnih
temperatura, nepravilnog zvuka, lošeg mirisa, nepravilnih vibracija,
curenja...
Cilj je uspostaviti sredinu bez prašine, nečistoča i sa manje bakterija a cilj je
eliminisanje uzroka koji dovodi do njihove pojave. Na ovaj način se postiže
da se manji kvarovi elimišu i poprave odmah kako ne bi izazvali veću štetu i
zaustavile procese i ugrozile kvalitet
SEIKETSU-Održavanje čistoće je kontunualno održavanje stanja čistoće

kroz implementaciju 3S.
Implemantacija 3S je svakodnevno zaduženje svih zaposlenih u okviru
svojih radnih mesta i procesa.
SICUKE-Disciplina u promenama navika ljudi i poštovanja pravila radnog

mesta i kompanije kroz svakodnevno obučavanje, obrazovanje i
usavršavanje kako bi bili sposobni da sagledaju situaciju i sa tačke gledišta
suprotne strane i da sopstvenom inicijativom podstaknu reforme i
unapreñenja.
Page
105
•5V+1H
5V+1H je sistem pitanja pomoću kojih se može doći do suštine svakog

problema da bi se lečio uzrok koji do njega dovodi.
Pitanja: Who, What, Where, When, Why, How treba da navedu na

razmišljanje o uzroku problema.
U tabeli su navedeni predlozi za postavljanje osnovnih pitanja dok se uzrok

problema ili način rešenja problema ne iskristališe.
Tabela 17 5V+1H
Who=Ko What = Šta Where=Gde
1.Ko je uradio? 1.Šta se radi? 1.Gde se to radi?
2.Ko to radi? 2.Šta se radilo? 2.Gde je to rañeno?
3.Ko bi to trebalo da 3.Šta treba da se radi? 3.Gde bi to trebalo da se
uradi? 4.Šta još može da se radi?
4.Ko još to može da radi? 4.Gde još to može da se
uradi? 5.Šta bi još trebalo sa radi?
5.Ko bi još trebalo to se uradi? 5.Gde bi još trebalo da
da uradi? 6.Šta je urañeno s 3- se radi?
6.Ko radi 3-MU? MU? 6.Gde su rañena 3-MU?
When=Kada Why=Zašto How=Kako

1.Zašto je uradio? 1.Kako to uraditi?
1.Kada da se to radi?
2.Zašto to uraditi? 2.Kako je to urañeno?
2.Kada je to rañeno?
3.Zašto to tamo 3.Kako bi trebalo to
3.Kada bi to trebalo
uraditi? uraditi?
da bude urañeno?
4.Zašto to tada 4.Kako ovaj metod
4.U koje drugo vreme
uraditi? može biti upotrebljen
to može biti
5.Zašto to treba da se u drugim oblastima?
urañeno?
uradi na taj način? 5.Kako to uraditi na
5.U koje drugo vreme
6.Ima li nekih 3-MU u drugi način?
treba biti urañeno?
načinu zašto smo 6.Ima li nekih 3-MU u
6.Kada je vreme za 3-
zaključili da je to načinu metodu kako
MU?
optimalno? radimo?
Page
106
Slika 58 primer 5W45
•4 M provere (4M+1E)
Provere 4 M, odnosno 4M+1E obuhvataju elemente koji utuču na pojavu

problema ili mogućnost da se procesi unaprede.
Kada se sagleda širina koja je predmet analize tada je jasno da je potrebno
aktivno uključenje zaposlenih u organizaciji koji direktno rade na procesima
i koji znaju kada se i kako nepravilost javlja.
45
The Toyota Way: 14 Management Principles from the…
Page
107
Analiziranje mogućih poboljšanja zahteva uključenje vlasnika procesa, kao

što je prikazano na sledećoj slici .
Slika 59 Išikavin dijagram 4M+1E
•Statistički alati
Statistički alati su uvedeni kako bi se ispunjenje propisanih mera, standarda

kvaliteta moglo pratiti na način kojim se lako uočavaju nepravilnosti.
Za upotrebu starih alata nije neophodno poznavanje tehnike i matematike i

njih mogu da primenjuju svi zaposeni dok primena novih alata zahteva
odreñene stručna znanja ili obuke.
Slika 60. Primer rešavanje problema
Page
108
9.PLANIRANJE KVALITETA
Planiranje je jedna od pet funkcija menadžmenta kvaliteta. Pravilno

planiranje je veoma bitno kako bi izbegli gubitke resursa, energije i
reputacije koji su uzrokovani lošim kvalitetom.
Sistemsko planiranje je osnova na kojoj počiva TQM.
Planiranje kvaliteta je sastavni deo planiranja razvoja organizacije a

obuhvata i uključuje sve okvire gde se pojavljuju pitanja koja se tiču
ispoljavanja zadovoljstva korisnika i odražavanja standarda.
Planiranje prema definiciji označava pripremu za promene. Ako se prihvati

da je planiranje priprema promena i uvaže Demingovi stavovi o
neophodnosti dugoročne politike i svrhe postojanja organizacija tada se vidi
da planiranje mora obuhvatiti procese koji će se odvijati u skorijem
vremenu i daljoj budućnosti.
Da bi se održala stalnost u unapreñenju organizacije planiranje mora da se

zasniva na:
Analizi prošlih i sadašnjih procesa u cilju obezbeñenja izvesnije
budućnosti;
Odreñivanje većine ciljeva i pametnog pravca aktivnosti u odnosu
na očekivane okolnosti;
Praćenju toka predviñenih aktivnosti i dobijanja „budućih“ rezultata
Planiranje nema za cilj pisanje plana.

Planiranje treba da obezbedi poboljšanje performansi sistema i
prevazilaženje očekivanih prepreka uz smanjenje neizvesnosti.
Planiranje treba da odgovori na izazove putem:

Pomoći menadžerima da odrede i prilagode strategije i korelacije sa
promenama i uticajima okoline (eksterne i interne);
Razvijanja pravaca akcije koji treba da obezbede odreñene
postojane elemente za menadžere i zaposlene koje će korisnici
uvažavati;
Obezbeñenja protoka informacija kako bi se odluke mogle pravilno
donositi;
Pomoći da se obezbedi koordinacija izmeñu unutrašnjih i
spoljašnjim elemenata koji imaju uticaj na organizaciju
U procesu planiranje treba znati da planovi ne mogu predvideti sve

okolnosti, da se mora pratiti i revidirati u skladu sa okruženjem
(konkurencija, promene očekivanja korisnika, promene ekonomskih
Page
109
parametara...), da ne sme sprečavati kreativnost, da ne sme sprečavati

spontanost i inovativnost.
Planiranje mora biti na osnovama koje su realne, primenljive i koje su

rezultat razmišljanja svih zaposlenih.
Planiranje kvaliteta je sve više potrebno a širina znanja koja se uključuje je

sve veća. Planiranjem kvaliteta se obezbeñuje:
Smanjenje vremenskog okvira u kome se donose odluke;
Povećanje iskorišćenja resursa organizacije;
Očekivanja korisnika se ispunjavaju brže od konkurencije (lokalne i
globalne)
Planiranje kvaliteta treba da obezbedi da se premosti jaz izmeñu očekivanja

koje imaju korisnici i njihovog shvatanja i prihvatanja isporučenog
proizvoda/usluge što je prikazano na slici.
Slika 61. GAP Qyality46
Potrebno je razumeti značenje jaza odnosno stvarnih želja i očekivanja

korisnika.
Jaz se otvara zbog toga što ponuñači roba/usluga prave promašaje u proceni
korisnikovih očekivanja, odnosno otvaranje jaza nastaje zbog nepoznavanja
korisnika (grupa korisnika, ciljanih tržišta...) a uzrok može biti i u lošem
prenošenju informacija (ako postoje) kao i lošem kvalitetu ulaznih sirovina,
nagomilanim gubicima...koji se ugrañuju u proizvod/uslugu u procesu od
dobavljača do korisnika. Planiranje kvaliteta treba da spreči pojavu jaza.
Definisanjem korisnika (ne odvaja interne i eksterne), definisanjem jaza koji

mora biti prevaziñen i planiranjem u cilju ispunjavanja očekivanja korisnika
46
Page
110
dolazi se do zaključka da u organizacijama koje su usmerene na kvalitet u

proces planiranja mora biti uključena čitava organizacija.
Planiranje kvaliteta pored zadovoljenja očekivanja korisnika treba da

predvidi i načine na koji se procesi u svim delovima organizacije kontrolišu
i proboljšavaju.
Planovi kvaliteta se razliku prema:

Oblasti koji obuhvataju;
Detaljima koji su obuhvaćeni;
Vremenskom okviru;
Nivoima primene.
Planiranje kvaliteta može biti:

Stategijsko;
Taktičko;
Operacioni.
U donjoj tabeli se mogu videti vrste planova i osnovne razlike:
Tabela 18. Tipovi plana-razlike

Tipovi plana
Strateški Taktički Operacioni
Detalji Generalni Srednji Specifični
Duži Srednji Kratki
Vremenski okvir
(3-5 godina) (1-3 godine) (0-1 godina)
Široko u
Nivo primene Oba Odeljenja
organizaciji
Proces planiranja mora da obuhvati i razvije uticaje na organizaciju više

različitih parametara:
Analiza okoline;
Misija kvaliteta;
Postavljanje politike kvaliteta;
Postavljanje strateških ciljeva kvaliteta;
Usvajanje planova kvaliteta;
Implementaciju strategije kvaliteta;
Praćenje i evalauciju performansi kvaliteta.
Page
111
10.FUNKCIJA RAZVOJA KVALITETA (QFD - QUALITY

FUNCTION DEPLOYMENT)
Stavljanjem korisnika u centar „kvaliteta“ odreñeno je da je neophodno

zadovoljiti njegova očekivanja. Da bi se to postiglo u okviru planiranja
kvaliteta razvijene su tehnike kojima se sprečava pojava „jaza“. Ove tehnike
koje „glas korisnika“ prevode u gotov proizvod predstavljaju funkcije
razvoja kvaliteta (QFD). Tokom QFD se koriste i komplikovani sistem
istraživanja, analize, odlučivanja koji treba da pomognu da se proizvoñači
donesu prave odluke.
Polazeći od proračunske tabele koja je data na slici u kojoj se razmatra

svaka od želja korisnika formiraju se ukupne tabele očekivanja korisnika.
Slika 62 Proračunska tabela očekivanja kvaliteta za korisnika
Na osnovu ukupne tabele u kojoj su data i jačine korisnikovih očekivanja i

grupa korisnika, kao što je predstavljeno na slici 63, koja je nastala na
osnovu istraživanja formiraju se procesi koji treba da ispune ciljeve.
Slika 63 Tabela ukupnih korisnikovih očekivanja kvaliteta
Page
112
U tabele ukupnih korisnikovih očekivanja mogu i treba, kada je to moguće,

kao što je predstavljeno na slici 64, da uključe i matricu korelacije izmeñu
više osobina proizvoda i snage njihovih očekivanja.
Slika 64. Kuća kvaliteta47
Procesi u organizaciji se planiraju u skladu sa očekivanjima korisnika i

sastavni su deo QFD. Načini organizovanja procesa zavisi od organizacije i
ne postoji propisano pravilo po kome se sprovodi način pretakanja
očekivanja korisika u osobine koje sadrži proizvod/usluga. Na slici 65
prikazan je jedan od procesa.
47
Steven Bonacorsi: Quality Funtion Deployment
Page
113
Slika 65 Projektovanje procesa
Proces planiranja kvaliteta je prevoñenja očekivanja korisnika iz govornog

jezika u svet tehnologije koju primenjuju organizacije kako bi se ispunili
prioriteti koje su korisnici postavili a koji su moguće ostvarivi za
organizaciju. Na slici 66 predstavljen je koncept karte kvaliteta iz koje
nastaje dalje planiranje kvaliteta.
Slika 66 Koncept karte kvaliteta
Na osnovu iskazanih poreñenja odreñenog željenog proizvoda ili usluge sa

postojećim prozvodima i uslugama, iskazane želje i iskazanih potreba grupa
korisnika, kao i prioriteta o ispunjenosti dimenzija ili karakteristka kvaliteta
formira se od strane korisnika traženi kvalitet na osnovu koga isporučioci
proizovda ili usluga planiraju kvalitet i prevode te zahteve u svet
tehhnologije.
Page
114
Razvoj novih teorija QFD ide u smeru kojim je predviñeno da se glas

korisnika „čuje“ tokom svih aktivnosti na unapreñenju i svih poslovnih
aktivnosti.
Takve teorije i predlozi za dalje poboljšanja se baziraju i na vrlo različitim

tehnikama kao što su „mape uma“ prema kojima su odreñene sfere u mozgu
zadužene za odreñene aktivnosti. Na sličan način se predlaže i razvoj
pristupa razvoju organizacija i “njihovog IQ“48.
Slika 67. leve/desne sfere mozga – metode za poboljšanje
Novi pristupi na QFD da bi se ispunilo očekivanje i prevazišlo zadovoljstvo

korisnika, su kompleksni i prikazuju ozbiljnost sa kojim istraživači prilaze
ovoj oblasti. Koncepti koji se predlažu u ispunjenju razvoja baziraju se na
stalnim poboljšanjima i „sistematičnim inovacijama“. Ovo pravilo koje je
razvio Deming ostaje osnovni pristup.
Slika 68 Koraci za razmatranje korisnikovih potreba
48
David Verduyn: Integrating innovation into desing six sigma (DFSS) using the
concept costumer road map
Page
115
Jedna celokupna strategija je prikazana na sledećoj slici .
Slika 69. Grafički prikaz teroije QFD „Koncept za korisnike“49
49
David Verduyn: Integrating innovat. into desing six sigma (DFSS) using the concept costumer r. map
Page
116
11.KONTROLA KVALITETA
Kontrola je proces koji treba da osigura da dostizanje ciljeva kroz razvoj i

održanja postojećih procesa kao i razvoj novih procesa i performansi
organizacija. To znači da se načini voñenja postojećih procesa porede sa sa
standardima i da se na osnovu rezultata izlaza procesa koji su u saglasnosti
ili nisu u saglasnosti sa željenim veličinama, ali i načina voñenja procesa,
preduzimaju preventivne mere ili korektivne mere.
Kao što u organizacijama ne postoje dva posebna menadžmenta: „obični

menadžment“ i menadžment kvalitetom tako ne postoje ni dve odvojene
kontrole, kontrola kvaliteta i „obična kontrola“.
Cilj organizacija je postizanje stepena razvoja performansi u kojima može

da zadovolji korisnike usluga/proizvoda.
Kontrolni sistem mora da obezbedi tri komponente:

Dostizanje standarda;
Merenje i evaluaciju performansi procesa;
Poreñenje aktualnih i planiranih rezultata.
Procesi kontrole se mogu svrstati u tri osnovna tipa:

Preliminarna kontrola;
Konkurentna kontrola;
Povratna (feedback) kontrola.
Preliminarna kontrola obuhvata procese koji treba da obezbede da ulazni

elementi u proces budu u skladu sa zahtevanim stadardima, da odgovaraju
specifikacijama, da su dopremljeni u odgovarajuće vreme, da radnici znaju
svoje odgovornosti, da su obučeni za poslove i da znaju da primene
planirane tehnike kontrole kvaliteta u procesima u koje su uključeni.
Konkurentna kontrola obuhvata procese koje preduzima menadžment

organizacije, kao i organizacija u celini, kako bi zadržala efektivnost
procesa. U procese kontrole ove vrste spada obezbeñenje sprovoñenja
planiranih aktivnosti.
Kod organizacija koje su okrenute TQM-u proces kontrole sprovode sami

zaposleni dok je kod organizacija koje su na nižem stepenu razvoja svesti o
kvalitetu, proces sprovoñenja ove kontrole usmeren preko hijerahijskih
nivoa na predradnike i menadžere.
Page
117
Povratna kontrola obuhvata procese koji obezbeñuju da su izlazni rezultati

procesa u skladu sa željenim ciljem putem korekcije uzroka koji je doveo do
odstupanja i stalih poboljšanja koja se ugrañuju u procese.
Najveći stepen u razvoju menadžmenta kvalitetom je uključenje svih

činilaca u procese kvaliteta. Deo tog lanca kvaliteta je sazrevanje svesti i
mogućnost samokrontrole, koja je u skladu sa redukcijom svih troškova
(dodatno potrebnih ljudi za kontrolu, gubitaka usled ponovnog rada...) i
može se predstaviti kao na slici .
Slika 70. Samokontrola
U pojedinim organizacijama, svest o procesima kontrole nije dovoljno

izgrañen, pa se može sresti striktna podela zaduženja i odgovornosti u
okviru procesa kontrole kvaliteta koja je rasporeñena u okviru „piramide
kontrole“ kao što je prikazano na slici.
Slika 71 Piramida kontrole50
50
Page
118
Kontrola, da bi bila uspešna u organizacijama i prihvaćana kao sastavni deo

sprovoñenja procesa u cilju ispunjenja svrhe postojanja organizacija mora
da bude prezentirana na jasan način sa konačnim ciljem konstantnih
poboljšanja a ne sa ciljem preduzimanja represivnih mera prema
pojedincima.
Kontrola kvaliteta traži usmerenost na izlaze procesa koje kontrolišemo

nezavisno da li se radi o samokontroli ili nekom drugom obliku kontrole.
Postojanje procesa kontrole je uvek potrebno a može se prikazati kao na
slici.
Slika 72 Proces kontrole kvaliteta51
Proces kontrole kvaliteta zahteva:

Izbor predmeta kontrole;
Istraživanje ciljanih karakteristika koje se kontrolišu;
Odreñivanje jedinica mere;
Razvoj mernih senzora za poreñenje da li je karakteristika
zadovoljava;
Merenje karakatrističnih veličina;
Evaluacija različitosti izmeñu dobijenih i željenih rezultata;
Preduzimanje neophodnih akcija.
U okviru procesa kontrole mora se obezbediti postojanje povratne petlje

koja utiče na uklanjanje uzroka koji dovodi do neusaglašenosti i do
poboljšanja procesa nad koji se sprovodi proces kontrole. Na slici se može
videti model povratne petlje.
51
Page
119
Slika 73 Generisanje povratne petlje kvaliteta
1. Kada je „seznor“ u funkciji tada nastupa evaluacija kvaliteta

kontrolisanog subjekta (odgovarajućeg izlaza iz procesa).
Determinisanost izlaznih veličina i veličina koje su usvojene je
obavezna kako bi se moglo pristupiti daljim koracima;
2. Senzor izveštava o performansama „sudiji“;
3. Sudija prihvatajući informacije senzora na osnovu poreñenja sa
željenih ciljevima kvaliteta i standarda daje svoju ocenu;
4. U slučaju ustanovoljavanja neusaglašenosti sa sandardom „sudija“
deluje na sledeću stepenicu koja je „aktuator“;
5. Uloga aktuatora je da se putem preduzimanja korektivnih mera
proces dovede u stanje da izlazni rezultati budu u skladu sa
standardom. Delovanje aktuatora prema osnovnom pojmu
menadžmenta kvaliteta mora biti takvo da se reši uzrok koji dovodi
do nepravilnosti a ne samo posledice. Odnosno, same prepravke na
neispravnim delovima/usluzi koje ne dovode do sprečavanja
nastanka istih neusaglašenosti se ne mogu smatrati da su u skladu sa
menadžmentom kvalitetom.
Proces kontrole kvaliteta u kome je upredstavljen i položaj povratne petlje

se može predstaviti kao na slici .
Slika 74 Proces kontrole kvaliteta
Page
120
U zavisnosti od dobijenih rezultata donosi se odluka o prihvatanju ili ne

prihvatanju izlaza iz procesa. Izlazi iz procesa, koji se kontrolišu, mogu biti
usluge i/ili proizvodi, mogu biti namenjeni internim ili eksternim procesima
i/ili korisnicima, no na odluku o ispunjavanju kvaliteta to nema uticaja.
Slika 75.Donošenje odluka na osnovu rezultata
Ako izlazi iz procesa sa svojim karakteristikama jasno odgovaraju

zahtevima a sami procesi su efikasni tada je odluka o prihvatanju načina
rada ispravna. U slučaju, kada izlazi ne odgovaraju po kvalitetu i kada
procesi nisu efikasni očigledno je da je odluka o neprihvatanju jasno
izražena. U slučaju kada ili izlaz ne odgovara karakteristikama koje se
zahtevaju ili je proces ne efikasan potrebna su kao i u predhnom slučaju
korektivne mere za poboljšanja funcionisanja procesa.
Naravno, i u slučaju da sadašnje vrednosti sistema (izlazi, efektivnost i

efikasnost) potrebno je kroz konstantno poboljšanje sistema uvoditi nove
limite koji izlaze u susret potrebama korisnika.
Page
121
11.ALATI ZA KONTROLU KVALITETA
Prilaz u rešavanju problema kojim se pre preduzimanja korektivnih

aktivnosti kojim se otklanja uzrok nastanka probema odnosno
neusaglašenosti je pristup koji se praktikuje u menadžmentu kvalitetom.
Pri analizi procesa razvijeni su alati koji omogućuju da se počev od

jednostavnih očitavanja pa do složenih proračuna utvrdi da li je kontrolisana
veličina u skladu sa željenim veličinama ili kakav uticaja i kako promene
jedne veličine utiče na druge veličine.
U pojedinim slučajevima analiza rezultatat je sasvim laka i moguće je uz

pomoć jednostavnih alata za kontrolu kvaliteta utvrditi da je izlazi procesa
zadovoljavaju standarde. Takve alate mogu upotrebljavati i statistički
neobrazovani radnici. Ta grupa alata se nazivaju stari alati.
U drugim sitacijama je potrebna znatno složenija analiza da bi se doneli

zaključni o rezultatima kontrole kvaliteta. Takve situacije zahtevaju nove
prilaze a za njihovu primenu je potrebno znanje statistike.
Takvi slučajevi se javljaju prilikom razvoja novog proizvoda i identifikacije

korisnikovih zahteva, njihovog prevoñenja u inženjerske a zatim proizvodne
zahteve.
Stari alati kontrole kvaliteta su:

1. Dijagram toka (Flow chart);
2. Lista provere (Chec sheets);
3. Histogram;
4. Dijagram uzroka i posledica (Fishbone);
5. Pareto dijagram;
6. Stratifikacija (Scatter diagram);
7. Kontrolni dijagram/karta (Control chart).
Dijagram toka prikazuje veze izmeñu elemenata koji čine jedan sistem daje
pregled prolaska kroz nivoe procesa.
Page
122
Slika 76. Flow Chart
Liste provere služe za priklupljanje različitih podataka, ispunjenosti

predviñenih aktivnosti ili uočenih nedostataka.
Slika 77 Liste provere
Histogram služi za predstavljanje grupe podataka i njihovu učestanost

pojavljivanja, raspršenost i otkrivanja vrhunca pojavljivanja oko izvesne
veličine. Varijacije kvalitetnih karakteristika se zovu „distribucija“ a crtež
ilustruje učestalnost u obliku stuba. On se koristi najčešće za odreñivanje
problema povezanih sa disperzijom oblika, srednje vrednosti i prirode
raspršenosti.
Page
123
Slika 78 Histogram
Fishbonov dijagram (riblja kosti) koriste se za analizu izvora pojave koja se

analzira. Dijagram uzroka i posledica služi za analizu uzroka pojava koje
treba poboljšati. Konstrukcija dijagama može nastati posle analize
problema putem metoda kao što je brainstorming.
Slika 79 Fishbonov dijagram
Paretovi dijagrami razvrstavaju probleme na osnovu uzroka i jačine

fenomena, Uzorci neusaglašenosti ili izvori problema koje posmatramo i
čije postojanje pokušavamo da elimišemo se unose na osnovu prioriteta
odnosno veličine uticaja na koje imaju na organizaciju.
Page
124
Slika 80 Paretov dijagram
Dijagram raspršenja (scater dijagram) daje informacije o postojanju veza

izmeñu dva elementa koje se posmatraju, o smeru uticaja, obliku i jačini
meñuzavisnih varijabli.
Slika 81 Scater dijagram52
52
http://www.pinpointskills.com/docs/Steven-Bonacorsi-
SS/Updated%20Materials/Scatter-Diagrams.pdf
Page
125
Kontrolni dijagram služi za analizu varijacija i veličina koje kontrolišemo u

procesima, kroz vreme. Varijacije nastaju zbog slučajnih uzroka i prirodnog
rasipanja procesa.
Slika 82 Kontrolni dijagram
Primenu starih alata u cilju poboljšanja kvaliteta definisao je Išikava53 na

način da svaki od pojedinih alata može pomoći za odreñenu oblast.
Slika 83 Ishikavino tumačanje upotrebe starih alata
53
www.dti.gov.uk/quality/gurus
Page
126
12. NAGRADE ZA KVALITET
Od početka pokreta za kvalitet u različitim regionima sveta se vrše

promocije težnje za postizanjem što višeg „kvaliteta“ putem dostizanja
koncepta i implementacija TQM. Jedan od oblika kojim se propagira značaj
kvaliteta jesu i nagrade koje se dodeljuju organizacijama koje su mu
posvećene.
Kriterijumi prema kojima se odreñuje ispunjenost i težnje ka upravljanju

potpunim kvalitetom i njegovih ciljeva koje su nominovane organizacije ili
pojedinci dostigli zavise od kombinacije različitih faktora na kojim je
zasnovano definisanje kvaliteta za tu sredinu.
Generalno gledano, nosioci nacionalnih nagrada sigurno su, ne zavisno od

načina bodovanja ili procene, posvećeni u težnji napredovanja u svim
aspektima koji su jedinstveni kao što su: postizanja većeg zadovoljstva
korisnika i komunikacije sa njima, zadovoljstva, socijalne sigurnosti, obuke
i učenja kod zaposlenih, liderstva, ispunjenja i poštovanja usvojenih i
zacrtanih standarda, dokumentovanja i toka informacija. Nosioci nagrada su
iz različitih oblasti: industrije, neprofitnih organizacija, edukativnih ili
medicinskih ustanova, čime se pokazuje širina posvećenosti dostizanja
željenih ciljeva.
Još od ustanovljenja prve nagrade za kvalitet,1951.godine, od strane JUSE

(Union of Japanese Scientists and Engineers) pod nazivom: “Demingova
nagrada” preko: „Malkom Baldridžove nacionalne nagrade za kvalitet”,
ustanovljene 1988.godine, u SAD-u pa do evropske nagrade za “Izvrsnost”
ustanovljene 1999. od Evropske fondacije za menadžment kvalitetom
(EFQM) danas više od 75 zemalja dodeljuje godišnje preko 90 nagrada koje
se vezuju za pitanja kvaliteta.
12.1.Nagrada za kvalitet-Australija
Od ustanovaljavanja Australijskih nagrada za kvalitet, mnoge organizacije

su imale benefit kroz primenu merila koja su navedeni kao kriterijumi
potrebni da bi se prepoznale vrednosti potrebne za nominaciju.
Grupe vrednosti koje je potrebno da organizacije koje su nominovane za

nagradu za “Busines excellence framework” imaju, održavaju ili se trude da
postignu mogu se videti na slici a čine ih 7 kategorija i 17 potkategorija.
Page
127
Slika 84 Kriterijumi za Australijsku nagradu za kvalitet54

ka:Australian Business Excellence Award Application
Vrednovanje organizacionih perofmansi se vrši na bazi kriterijuma koji su

definisani kroz: Matricu procene “ADRI” koja je definisata kao ciklični
proces:
A Approach Pristup identifikuje organizacione namere i ciljeve;

D Deployment Implementacija identifikuje aktivnosti koje podržavaju
implemetaciju ciljeva;
R Results Rezultati mere učinak aktivnosti koje su predviñenje;
I Improvement Poboljšanje prosec kojim se posmatraju aktivnosti na
poboljšanju postignutih rezultata i procesa.
Slika 85 ADRI pristup
54
www.saiglobal.com
Page
128
U Australiji i druge organizacije55 dodeljuju nagrade kompanijama koje su

posvećene kvalitetu (J.M.Juran Award, Shilkin Award, Kevin Folez
Award).
12.2.Nagrada za kvalitet-Indija
Na osnovu tradicije u industriji i prve poslovne asocijacije koja je osnovana

pre 110 godina a okuplja više od 6.300 kompanija iz privatnog i javnog
sektora i preko 336 regionalnih i sektorskih udruženja sa preko 90.000
kompanija Izvozno-uvozna banka Indije je 1982.godine ustanovila nagradu
kojim se potvrñuje privrženost poštovanju i primeni standarda iz porodice
ISO 9000, ISO 1400, CE/GS prema kritrijumima koji se mogu videti na
slici :
56
Slika 86 Kriterijumi za nagradu za kvalitet u Indiji
55
www.aoqvic.org.au/awards.html
56
http://www.cii-iq.in/pdfs/scoring_summary_sheet.pdf
Page
129
Oblasti koji se boduju obuhvataju model koji je dat na slici :
Slika 87 Model za procenu nagrade za kvalitet u Indiji
12.3.Nagrada za kvalitet-SAD
Razvoj američkog pogleda na kvalitet je bio uslovljen prodorom uvozne

kvalitetnije robe i velikih troškovima koji su poticali od lošeg kvaliteta.
Donošenje zakona 100-170, 1987.godine, kvalitet je postao nacionalni

interes i program57 SAD-a koji je izrodio i formiranje nagrade, 1987.godine,
koja bi pružala podstrek na putu za dostizanja kvaliteta i davala dodatnu
prepoznatljivost kompanijama.
Ta nagrada je nazvana u čast Malkolma Baldridža (Malcolm Baldrige 1922-

1987) koji je bio sekretar za trgovinu, u periodu za vreme mandata Ronalda
Regana i koji je doprineo smanjenju troškova administracije za 25% i broj
administracije za 30%, a poznat je bio i kao veliki pobornik jačanju
ekonomije i poboljšanja.
Malkolm Baldrižova nagrada za kvalitet se može dodeliti organizaciji

nezavisno od njene veličine a prema kriterijumima koji su poznati i
obuhvataju performanse orgazacija sa težnjom postizanja izvrsnosti.
57
http://www.nist.gov/baldrige/about/improvement_act.cfm
Page
130
Oblasti koje se procenjuju su:

Liderstvo;
Strateško planiranje;
Usmerenost na korisnike;
Merenje, analiza i poznavanje menadžmenta;
Usmerenost na zaposlene;
Usmerenost na operacije;
Rezultati.
Na slici 88 se može videti okvir za procenu gore navedenih performansi

sistema organizacija koje se nominuju za dodelu nagrade.
Slika 88 Procena performansi sistema organizacija
Postavljeni kriterijumi imaju dve osnovne svrhe:

Identifikacija nosioca Baldridžove nagrade kao modela na koje
treba da se ugledaju druge organizacije;
Pomoć organizacijama da ocene njihovu snagu i napore za
poboljšanjima, dijagnostikovanjima svih performansi sistema
menadžmenta i da identifikuju njihove snage i šanse za
poboljšanjima.
Postoje tri verzija za kriterijuma za ocenu performansi “Izvrsnosti” prema

vrsti organizacija:
1. Profitne i neprofitne ogranizacije;
2. Obrazovne organizacije;
3. Organizacije koje se bave zaštitom zdravlja.
Page
131
Za svaku od ovih grupa organizacija predviñene su specifičnosti prema

kojima se vrši procena performansi od strane 550 nezavisnih ispitivača koji
se dobrovoljno prijavljuju i biraju svake godine.
Pravila prema kojima se vrši procena su poznata i daju odgovore na pitanja:

I.Organizacionog profila:
1. Opisa ključnih organizacionih karakteristika?
2. Strategijske organizacione situacije?
II. Liderstvo
Kategorija procenjuje kako stariji lideri u organizaciji vode personal kroz
situacije u organizacijama. U ovom delu se i procenjuje organizaciona
vladavina sistema i usklañenost sa pravnim, etičkim i socijalnim
odgovornosti, kao i podrška ključnim zajednicama.
III. Strategijsko planiranje

Kategorija procenjuje kako organizacija razvija strateške ciljeve i akcione
planove kao i kako vrši izbor vrednosti, njihovu implementaciju i promene
u zavisnosti od zahteva konkurencije. Procena obuhvata i merenja rezultata
navedenih ciljeva .
IV.Usmerenost na korisnike
Usmerenost na korisnike obuhvata procenu kako se organizacija odnosi
prema kategoriji njenih korisnika (kupaca, studenata, grupa prema kojima
je usmerena, pacijenata…) i drugih zainteresovanih strana u cilju
dugoročnog uspeha na tržištu. Pri ovoj proceni posebna pažnja se usmerava
na način kako organizacije slušaju glas korisnika i kako grade odnose sa
njima, koristeći informacije u cilju poboljšanja i šansi za inovacije.
V.Merenje, analiza i znanje manadžmenta

Procenjuje kako organizacija selektuje, sakuplja, analizira, i upravlja sa
podacima i kako te podatke proseñuje kao informacije uz upotrebu
tehnologija u cilju poboljšanja organizacionih performansi.
VI.Usmerenost na zaposlene
Kategorija koja ocenjuje radno okruženje u cilju postizanja visokih
performansi i korišćenja svih potencijala zaposlenih u cilju postizanja
misije, vizije i stateških ciljeva.
VII.Usmerenost na procese
Kategorija koja ocenjuje kako organizacije dizajnira, vodi i poboljšava radni
sistem i procese u isporuci što kvalitetnijih i sigurnijih produkata
korisnicima i zainteresovanim grupama u dostizanju uspeha. Takoñe se
procenjuje i odnos prema opasnostima koje mogu nastati.
Page
132
VIII.Rezultati
Kategorija procenjuje kako organizacione performase i poboljšanja dostižu
ključne oblasti u kojima organizacija posluje i kako su postignuti korisničko
usmereni ciljevi. Ova kategorija obuhvata i procenu liderstva i politike
izlazinh ciljeva organizacije i budžetiranje, finansijske efekte i tržišne
pokazatelje same organizacije kao i poreñenje tih rezultata sa
konkurencijom.
Na slici se može videti raspored poena za procenu organizacije koje se bave

edukacijom i čiji je oblik sličan i za ostale dve grupe.
58
Slika 89 Kriterijumi za procenu performansi
58
Education Criteria for Performace Excellence 2011-2012,
www.niste.gov/baldrige
Page
133
Nosioci prestižne nagrade za predhodnu godinu su navedni u tabeli:
Tabela 19 Winers Malcolm Baldrige Awards 2010.

Manufacturing and
Medical Education
Small bussines
Medrad
Nestle Advocate Good Montgomenz Country Public
K&N Management Samaritian Hospital Schools
Studer Group
12.4.Nagrada za kvalitet-Japan
Nagrade za kvalitet u Japanu prate tradiciju koju je ustanovila JUSA

1951.godine sa ciljem promocija željenih vrednosti na koje trebaju da se
ugledaju sve organizacije.
Pored Deimngove nagrade koja je najpoznatija i koju dodeljuje JUSA i

druge organizacije su organizovale dodele nagrada za kvalitet. Jedna od
takvih nagrada dodeljuje je i Japanska nagrada za kvalitet59 a prema
merilima za postizanje “izvrsnosti” kao i kod Malkolm Baldridžove
nagrade. O ovoj nagradi koja je ustanovljena 1995.godine, gde se na čelu
saveta za dodelu nalazi princ Tomahito neće biti detaljnog objašnjenja, već
ćemo se zadržati na prikazu potrebnih karakteristika za Demingovu
nagradu.
Slika 90: Demingova medalja
59
http://www.jqac.com/
Page
134
Karakteristično za priznanje koje dodeljuje JUSE je da nosici mogu biti i

kompanije koje nisu Japanske i ne posluju u Japanu, ali u svom poslovnom
opredeljenju gaje vrednosti na kojima se zasnivaju vrednosti japanskih
organizacija.
U pozivu za aplikaciju za dodelu Demingove nagrade navodi se da je ona

namenjena svim organizacijama ne zavisno od veličine, tipa vlasništva,
veličine ili da li su domaće ili strane, koje implementiraju TQM kao održivu
menadžment filozofiju, bez ograničenja opsega, tipa, veličine poslovanja i
menadžerskog okruženja.
Organizacije koje apliciraju za Demingovu nagradu mogu biti:

Kompanije u celosti ili delovi;
Ne profitne organizacije, lokalne uprave, javna korisnička tela …
Odeljenja ili delovi R&D, tehnološki razvoj, nabavke, prodaja i
marketing;
Organizacije koje organizuju snadbevanje ili ulaznim procesima ili
lancima snadbevanja specifičnim produktima;
Centralne uprave i strani entiteti;
Poslovne grupe korporacija koje su obezbeñuju specifične
produktne linije.
O nosicima nagrada odlučuje komitet a posebno je zanimljivo da je navedna

i definicija TQM-a čije se tumačenje inovira kako bi se održala aktuelnost.
Prema JUSE definicija TQM.a je:

“TQM je set sistematskih aktivnosti koje provodi cela organizacija
efektivno i efikasno u dostizanju ciljava organizacije kako bi se obezbedilo
da proizvodi i usluge imaju nivo kvaliteta koji zadovoljava korisnike, na
vreme i sa odgovajućom cenom.”
Ovako jednostavna definicija je proširena naknadnim objašnjenjima koja se

odnose na pojmove:
sistemske aktivnosti;
dostizanje ciljeva organizacije efektivno i efikasno;
obezbedilo;
proizvodi i usluge;
kvalitet;
korisnici.
Sistemske aktivnosti predstavljaju oragnizovane aktivnosti na postizanju

organizacione misije (ciljeva) pod voñstvom i odreñenjem top
menadžmenta i liderstvom koje je ustanovljano jasnom srednje i
Page
135
dugoročnom vizijom i strategijom u koju su uključene strategije i politike

kvaliteta.
Dostizanje ciljeva efikasno i efektivno kroz uključenost svih zaposlenih i

svih delova i nivoa organizacije koji efektivno rade koristeći efikasno sve
manadžment resurse. Posebna pažnja se posvećuje kros-funkcionlanom
menadžmentu u cilju obazbeñenja kvaliteta sistema, sigurnosti, ceni
isporučenih produkata, zaštiti okoline, odnosu prema ljudima, korišćenja
svih dostupnih alata i tehnika u cilju unapreñenja putem PDCA ciklusa.
I drugi pojmovi koji su navedni na bliži način opisuju ono čemu treba da
streme organizacije koje su posvećene TQM-u.
Pri proveri posvećenosti politici TQM procenjuju se izmeñu ostalog sledeće

kategorije:
Korporativna politika;
Organizacija i administracija;
Obrazovanje i proširenje znanja;
Izvršavanje;
Efekti;
Usmerenost na budućnost;
Merljivi efekti;
Nemerljivi efekti.
Pod delom u kome se procenjuje izvršavanje obuhvata čitav niz delova koji
su od procene profita koji menadžment ostvaruje, kotrole troškova, nabavke
zaliha, proizvodnog procesa, menadžmenta postrojenja, kontrole,
personalne adminstracije, odnosa sa dobavljačima i odnosa prema
pritužbama korisnika i informacijama koji se dobijaju od korisnika i odnosa
prema korisnicima, načina razvoja novih proizvoda i usluga, istraživanja.
Pod opipiljivim efektima spadaju povećanje obima tržišnog učešća, obima

prodaje i proizvodnje, skraćenje razvoja proizvoda, predlozi zaposlenih,
smanjenje reklamacija, škarta.
Kod neopipljivm efektima procenjuje se svest za potrebom ulključenja svih

u procese, poboljšanje komunikacije, poboljšanje kvaliteta rada,
menadžerskih veština, koncepcija odgovornosti i ovlaštenja.
Efekti koji se ostvaruju putem nominacija za Demingovu nagradu su

dugoročni kako za kompanije koje su proglašene za najbolje tako i za
kompanije koje su aplicirale i učestvovale u čitavom sistemu procene
postignutih vrednosti.
Page
136
Stabilizacija i poboljšanje kvaliteta;

Poboljšanje produktivnosti/smanjenje troškova;
Proširenje prodaje;
Povećanje dobit;
Temeljino provoñenje planova upravljanja i poslovnih planova;
Realizacija “snova” Top menadžmenta;
TQM kao deo ukupnog učešća i unapreñenje organizacijskog
sastava.
Nosici nagrada60 JUSE se mogu videti u tebelama za kompanije i pojednice.
Tabela 20 Demingove nagrade Kompanije
Demingova nagrada za kvalitet donosi pored koristi koja se ispoljava u

efektima za samu organizaciju i njen odnos ka korisnicima i na pozitivnu
povratnu spregu kojom korisnici prepoznaju postignute vrednosti samih
kompanija.
60
http://www.juse.or.jp/e/deming/95/
Page
137
Tabela 21 Demingove nagrade Pojedinci
Page
138
12.5.Nagrade za kvalitet – Evropa
Ni Evropa ne zaostaje za ostalim regionima u propagirnju dostizanja

“Izvrsnosti” kroz izgradnju vrednosti koje su prihvatljive savim
zainteresovanim stranama (korisnicima, zasposlenima, vlasnicima,
zajednici).
Nagrada je namenjena organizacijama koje ne zavisno od veličine i

vlasništva teže da dostignu održivu izvrsnost u poslovanju, a koja obuhvata
sve delove poslovanja i odnose koje organizacija ostvaruje.
Širina modela EFQM-a, Izvrsnosti, kojoj organizacije treba da teže u svom

postojanju je veoma velika i obuhvata:
Pruzimanje odgovornosti za održivu budućnost;
Dostizanje balansiranih razultata;
Dodavanje vrednosti korisnicima;
Voñenje kroz vizju, misiju, inspiraciju i intergitet;
Procesno voñenje;
Uspeh kroz ljude;
Kreativnost;
Izgradnja partnerstva.
61
Slika 91 Model EFQM
Model izvrsnosti koji se gaji su vrednosti postignutih rezultata i izgradnje

dugoročnih dobrih odnosa, a mogu se videti na slici .
61
Introducing the EFQM Excellence Model, 2011.godine
Page
139
Slika 92 Model Izvrsnosti
Procena vrednosti koje utiču na izbor pobednika, nosioca priznanja i finalist

se može videti u tabeli.
Slika 93 Elementi za procenu za nagradu Izvrsnosti
Tabela 22 Nagrađeni u 2010.godini
Page
140
12.6.Nagrada za kvalitet-Srbija
U Srbiji se u pod pokroviteljstvom Ministarstva za ekonomiju i regionalni

62
razvoj a u organizaciji Fonda za kulturu kvaliteta i izvrsnost , (koji je član
Evropske organizacije za menadžment kvalitetom-EFQM) dodeljuje već 20
godina nacionalna nagrada “Oskar kvaliteta” koji promoviše iste vrednosti
koje su i osnova za dodelu Evropske nagrade za Izvrsnost.
Ova nagrada koja se namenjena profitnim i neprofitnim organizacijama se

dodeljuje u dve kategorije:
Oskar kvaliteta za velike organizacije;
Oskar kvaliteta za male i srednje organizacije.
Nazivi koje nominovani mogu poneti su:

Apsolutni pobednik;
Oskar kvaliteta za kategoriju;
Finalista.
Vrednovanje postignutih rezultata vrši se na osnovu devet kriterijuma, sa

maksimalnim brojem od 1000 bodova:
1. Liderstvo (100);
2. Strategija (100);
3. Ljudski resursi (100);
4. Partnerstvo i resursi (100);
5. Procesi, proizvodi i usluge (100);
6. Rezultati - korisnici (150);
7. Rezultati – ljudski resursi (100);
8. Rezultati – društvena zajednica (100);
9. Ključni rezultati (150).
OSKAR KVALITETA se, kao tradicionalna nagrada, dodeljuje svake

godine novembra meseca za Svetski dan kvaliteta.
Nagrade dodeljuje žiri sastavljen od predstavnika državnih, naučnih i

stručnih institucija, a na osnovu ocene ocenjivačkog tima biranog sa liste
registrovanih ocenjivača za poslovnu izvrsnost po modelu Nacionalne
nagrade za poslovnu izvrsnost.
62
http://www.fqce.org.rs/
Page
141
14.STANDARDI
Standardi nam olakšavaju život i svakodnevno funkcionisanje.

Kao deo svakondevnice o njima ni ne razmišljamo posebno kada ih
koristima.
Kada kupac kupuje ureñaj koji za rad „troši„ električnu energiju, ne

razmišlja da li taj ureñaj odgovara „našem“ naponu od 230V (ili 110V u
SAD-u) ili je prilagoñen ideji suludog pronalazača koji je smatrao da bi za
njegov pravilan rad trebao naponski nivo od 163,7V. Kada banka dodeli
korisniku kreditnu karticu (visa, master card, dina...), korisnik ne pita
bankara o spisku bankomata koji će moći da prihvate karticu tog formata,
jer prihvata za uobičajeno da sve kartice imaju iste dimenzije i da ih svi
bakomati prihvataju (ako rade u sistemu visa, master card, dina...) i da je
normalno da je njihova debljina 0,76mm nezavisno od banke koja je izdaje.
Ponekad stadardizacija donosi i poteškoće, kao u slučaju kada se korisnik
pri pokušaju kupovine željenog odela na uklapa u „brojeve“.
Primera ima mnogo. Razvoj tehnologije i nauke uslovljava napredovanje i

usvajanje novih standarda kao i odumiranje nekih starijih. Mali procenat,
novih korisnika računara će se setiti disketa od 5,25in ili 3.5in koje su
vladale u periodu pre 2000.godine, a još manji je broj onih koji će se setiti
pokušaja proboja i postavljanja za standard video kaseta formata
„BetaMax“, od strane kompanije Sony, koji je pokušao da parira „VHS“
standardu komanije JVC.
Standardi nastaju i razvijaju se kao rezultat dostignuća u nauci i tehnici, kao

i na osnovu iskustva, dobre prakse, u svim oblastima.
Pojedini teoretičari definišu standarde kao „set specifikacija za delove,

materijale ili procese, namenjene za postizanje uniformnosti, efikasnosti i
odreñenog nivoa kvaliteta”.
Prema “našem” ISO standardu (SRPS ISO/IEC Guide 2:2007) zvanična

definija bi bila: “Standard je dokument, utvrñen koncenzusom i odobren od
priznatog tela, kojim se utvrñuju, za opštu i višekratnu upotrebu, pravila,
smernice ili karakteristike za aktivnosti ili njihove rezultate, radi postizanja
optimalnog nivoa ureñenosti u datom kontekstu.”
Odnosno, standard je dokument koji sadrži osobine i zahteve za proizvode

(tehničke specifikacije) ili usluge, postupke proizvodnje ili pružanja usluge
ili metode i ispitivanja i ocenjivanja usaglašenosti proizvoda i usluga sa
zahtevima.
Page
142
Korišćenjem standarda u proizvodnji i pružanju usluga povećavaju se

efikasnost i efektivnost procesa i podiže kvalitet usluga, čime se
istovremeno izlazi u susret potrebama korisnika proizvoda i usluga i
doprinosi podizanju nivoa njihovog zadovoljstva i postizanja konkurentosti.
Standardizacija je proces formulisanja i primene standarda na pojedine

aktivnosti. Standardizacija je zasnovana na sledećim principima:
dobrovoljno učešće svih zainteresovanih strana u postupku
donošenja standarda;
dobrovoljna primena standarda;
usaglašavanje stavova zainteresovanih strana u vezi sa tehničkim
sadržajem standarda postiže se koncenzusom;
javnost i transparentnost postupka donošenja standarda;
meñusobna usklañenost standarda;
ostvarivanje optimalne koristi za društvo u celini.
Postoji nekoliko vrsta standarda:

Terminološki standardi;
Osnovni standardi;
Standardi za dimenzije;
Standardi performansi;
Standardi za kontrolisanje i ispitivanje;
Standardi za Sisteme kvaliteta.
Terminološki standardi čine pojmovi koji se koriste u tehničkim i pravnim

disciplinama koji moraju biti jasno definisani kako bi se moglo komunicirati
na način bez nesuglasica. U okviru terminoloških standarda definiše se
terminologija i simboli.
Osnovni standardi za merne jedinice su preduslov za trgovinu, tehničke

discipline, zdravstvo… Osnovni standardi postoje i u drugim oblastima kao
što su elektronika, mašinstvo, grañevina.
Standardi za dimenzije čine komponente prema standardizovanim

dimenzijama kojima se omogućava meñusobna zamenljivost.
Standardi performansi čine kriterijumi koji odražavaju svrsishodnost

proizvoda koji su vrlo važni za korisnike, zajedno sa zahtevima koji se
odnose na bezbednost deo su standarda performansi.
Standardi za kontrolisanje i ispitivanje zavise od metode koja će se koristiti

tako da standardi opisuju opremu, postupak i analizu podataka. Ovi
standardi obuhvataju i metode uzorkovanja.
Page
143
Standardizacija obuhvata aktivnosti u dve meñusobno povezane oblasti:
1. Osmišljavanje, planiranje, sačinjavanje, promociju i prodaju

standarda.
2. Osmišljavanje, planiranje, uspostavljanje, upravljanje, promociju i
održavanje primene standarda.
15.ORGANIZACIJA ZA STANDADIZACIJU - ISO
Meñunarodna organizacija za stadnardizaciju (The International

Organization for Standardization) je osnovana 1947.godine kao nevladina
organizacija koji sačinjavaju predstavnici nacionalnih tela za stadardizaciju
iz oko 160 zemalja.
Iz razloga što bi „International Organization for Standardization” imala

različite akronime u različitim jezicima (IOS u Engleskom, OIN u
Francuskom od Organisation internationale de normalization) osnivači su
odlučili da daju kraće svima prihvatljivo ime. ISO, ime za meñunarodnu
organizaciju potiče od Grčke reči “ISOs” što znači “isto, jednako”. Bez
obzira, na zemlju i jezik kratka forma imena ISO je zaživela i svuda se
koristi.
16.VAŽNOST STANDARDA
Već je navedeno da je važnost standarda veoma velika na sve aspekte našeg

života.
Standardi osiguravaju željene karakteristike koje proizvodi i usluge treba da

poseduju po pitanju kvaliteta, odnosa prema okolini, sigurnosti,
pouzdanosti, efikasnosti, zamenljivosti i ekonomske cene.
Kada se proizvodi i usluge susretnu sa našim očekivanjam, mi prihvatamo

kao normalno da zadovljavaju standarde. Meñutim kada nema standarda,
mogu se očekivati problemi i loš kvalitet, nemogućnost korišćenja i
uklapanja sa drugom opremom i opasnost prilikom korišćenja.
Kada proizvodi, sistemi, mašine i ureñaji rade dobro i sigurno to je često

jer su u saglasnosti sa standardima. Organizacija koja je odgovorna da bi se
takvo stanje održavalo i koja je zadužena za propisivanje hiljade standarda
koje važe svuda u svetu je ISO.
Page
144
17.ŠTA ISO STANDARDI RADE
Postoji mnogo razloga zbog kojih su standardi potrebni:

obezbeñuju da proizvodi odgovaraju svojoj nameni;
povećavaju bezbednost proizvoda i usluga;
predstavljaju osnovu za poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga;
predstavljaju tehničku osnovu za donošenje propisa i podršku u
njihovoj implementaciji;
olakšavaju trgovinu izmeñu različitih zemalja i doprinose
uklanjanju tehničkih prepreka trgovini;
odslikavaju trenutno stanje razvijenosti nauke i tehnike i na taj
način predstavljaju putokaz zemljama u razvoju na njihovom putu
ka svetskom tržištu;
omogućavaju efikasnije korišćenje resursa u procesu proizvodnje;
doprinose očuvanju zdravlja i zaštiti životne sredine;
čine svakodnevni život lakšim jer standardi nude rešenja za
probleme koji su nam svima zajednički.
18.BENEFIT STANDARDA
ISO standardi obezbeñuju tehnološke, ekonomske i sociološke benefite.
Za poslovanje, korišćenje Internacionalnih standarda omogućava da

dobavljači mogu da razvijaju proizvode i usluge koji se sreću sa
specifiakcijama i koji su široko internacionalno primenjive u svom sektoru.
Korišćenje ISO standarda čini tržište u svetu komplementarno.
Za izumitelje novih tehnologija ISO standardi sa primenom kao što je

terminogija, kompatibilnost i sigurnost ubrzavaju proboj invocija i njihovu
praktičnu primenu u proizvodnji.
Za korisike, širkoka primena ISO standard čini kompatibilnost ureñaja i

proizvoda i usluga čime se pojačava konkurencija a time i snižavaju cene i
poboljšava kvalitet a proizvode čini sigurnijim za upotrebu.
Za vlade država ISO standardi obezbeñuju da tehnološka i naučna osnova

bude na zdravim osnovama, sigurna i bezbedna po okolinu.
Page
145
Za trgovce, ukidaju se lokalni standardi i podobnosti kao i tehničke

barijere, politički dogovori i protekcije.
Za zemlje u razvoju ISO standardi omogućavaju dostupnost tehnološkom

“know-how” i prava na pristup resursima za razvoj.
Za sve ISO standard olakšava kvalitet života obezbeñujući transport,

mašine i alate sigurnijim.
Za planetu korišćenje ISO standard čine da voda, vazduh budu kvalitetniji

jer je emisija štetenih gasova, radijacije i odpada manja u cilju očuvanja
okoline.
Slika 94 Uticaj ISO standard na život63
19.ZEMLJE U RAZVOJU
Organizacija ISO se trudi da svojim aktivnostima doprinese da zemalja u

razvoju kroz procese primene standarda koji treba da omoguće ubrzanu
industrijalzaciju, razvoj i tranziciju i priključenje razvijenijim regionima u
svetu. Primena standarda u poslovima treba da poslovnim ljudima, vladama
63
Owerview of ISO and ISO standards: Rob Steel, gen.sekterat, Paris XI.2010.
Page
146
i čitavoj zajednici u zemljama u razvoju kroz praktične alate pruži održivi

razvoj: ekonomije, životne sredine i socijalnog društva.
ISO standardi pozitivno utiču na sve te aspekte života. Oni omogućavaju

trgovinu, širenje znanja, prodiranje inovativnosti, dobro upravljanje i širenje
dobre prakse čineći privrede tih zemalja sposobnijim za izvoz i tržišno
konkutrentnijim.
ISO standardi obezbeñuju mogućnosti i dostizanje benefita u skoro svim

sektorima i aktivnostima uključujući poljoprivedu, grañevinu, mašinsku
industriju, distribuciju, transport, medicinsku negu, informacije i
komunikaciju, tehnologiju, okolinu, energiju, menadžment i usluge...
ISO razvija standarde koji su potrebni korisnicima i koje zahteva tržište.

Primena standarda u zemljama u razvoju ima posebnu važnost jer se
njihovom primenom obezbeñuje držanje koraka, i sustizanje, drugih zemalja
obezbeñujući sve benefite za grañane. Poštujući ISO standarde privrede
zemalja u razvoju postaju konkurentinje i zanimljivije inostranim
investitorima.
Zemlje u razvoju koje su članovi ISO organizacije mogu da računaju na

tehničku pomoć pri implementaciji ISO standarda, kao što je i predviñeno
Akcionim planom 2011-2015 kojim se obezbeñuje nastavak procesa
približavanja načina funkcionisanja zemalja u cilju efikasnijih privreda.
Zemlje u razvoju koje su članice organizacije imaju dužnost da aktvno rade

na primeni standarda kroz komitet DEVCO, zajedno sa konsultantima koje
je organizacija obezbedila kao pomoć pri implementaciji standarda čime će
omogućiti benefite svim zainteresovanim stranama.
Kroz ISO organizaciju putem pomoći donatora zemlje u razvoju mogu da

očekuju punu podršku u dostizanju ciljeva koje odrede kao prioritete pri
implementaciji standarda.
Pojedine od takvih donacija je koristila i Srbija, za bespovratnu finansijsku

pomoć malim i srednjim preduzećima za uvoñenje standarda u poslovanju
ili HACCP strandarda.
Page
147
Ciljevi koji se postavljaju u periodu od 2015.godine su ekonomski rast i

pristup svetskom tržištu, dostizanja boljg kvaliteta života, ubrzavanje
inovacija i tehničkog napredka i održivog razvoja koristeći sve perspektive
koje zemlje imaju.
Svrha je jačanje nacionalne standardizovane infrastrukture u zemljama u

razvoju u cilju njihove umešanosti u razvoj, prilagoñavanja i
implemenatacije u svim sektorima i interesnim zonama.
Očekivani rezultati implementacije aktivnosti u periodu do 2015 godine

biće:
Jačanje participacije u tehničkom radu na ISO standardima;
Izgradnja kapaciteta za standardizaciju pružanjem pomoći svim
zainteresovanim stranama;
Poboljšanje, jačanje, izgradnja nacionalne standardizacije u skladu
sa ISO standardima;
Podizanje ISO standarda na institucionalni nivo;
Jačanje regionalne saradnje;
Upoznavanje sa predmetom standardizacije putem edukacija .
Dodatne pogodnosti koje se omogućavaju zemljama u razvoju su:

Prepoznavanje iskustava u zajedničkoj izgradnju standarda;
Široka prepoznatost brenda i imena na svestkoj sceni;
Robustan, dobro voñen proces koji je transparentan i koji olakšava
izgradnju sistema;
Olakšan razvoj u visoko razvijenim oblastima.
Primena ISO standarda u zemljama u razvoju jača poverenju drugih

korisnika u proizvode koji potiču iz te zemlje a sami tim i interesovanje
investitora, jer potvrda postojanja standarda ne zavisi od države već od
nezavisnih akreditacionih tela.
20.OPŠTE POZNATI STANDARDI
Sekcija široko korišćenih standarda sadrži informacije o popularnim ISO

standardima, kao što je ISO 3166 (kodovi država), ISO 80000 (količine i
jedinice), ISO 4217 (kodovi novčanih jedinica) ili sistem meñunarodnih
mera i mnogu drugi.
Page
148
Meñunarodni SI sistem predstavlja u nauci najrasprostranjeniji sistem

mernih jedinica za fizičke veličine.
Većina država je upotrebu meñunarodnog sistema jedinica zakonski

propisala. SI sistem je usvojen 1960 i zasniva se na sedam po konveciji,
usvojenih osnovnih mernih jedinica za sedam odgovarajućih veličina.
Internacionalno su SI jedinice obuhvaćene ISO 2955 standardom.
Delimično se SI jedinice pak mogu naći i u ISO 2950 standardu. U tabeli se
je prikazan SI sistem osnovnih jedinica.
Tabela 23 Neki od poznatih standarda

Oznaka
Osnovna
Veličina u Oznaka Definicija
jedinica
formuli
Metar je dužina putanje koju u
Dužina L Metar M vakumu preñe svetlost za
(1/299 792 458) sekundi.
Kilogram je masa meñunarodnog
Masa M Kilogram Kg etalona kilograma.
Sekunda je trajanje od 9 192 631 770
perioda zračenja, koje odgovara
Vreme T Sekunda S prelazu izmeñu dva hiperfina nivoa
osnovnog stanja atoma
cezijuma 133Cs
Amper je jačina stalne električne
struje, koja, kad se održava u dvama
pravim paralelnim provodnicima
Jačina neograničene dužine i zanemarljivog
električne I Amper A kružnog preseka, koji se nalaze
struje u vakumu na meñusobnom rastojanju
od 1 metra, prouzrukuje meñu tim
provodnicima silu koja je jednaka
2 · 10 −7 njutna po metru dužine.
Temperatu Kelvin je termodinamička
ra temperatura, koja je jednaka
T Kelvin K 273,16om delu termodinamičke
temperature trojne tačke vode
Mol je količina materije sistema koji
količina sadrži toliko elementarnih jedinica
N Mol Mol koliko ima atoma u 0,012 kilograma
materije
ugljenjika 12C.
Kandela je svetlosna jačina u datom
pravcu koji emituje monohromatsko
svetlosna
lV Candela Cd zračenje frekvencije 540 · 1012 herca i
jačina čija je energetska jačina u tom pravcu
1/683 vata po steradijanu.
Page
149
Tabela 24 Formati papira:

format Dimenzije format Dimenzije format Dimenzije
1000 x
A0 841 x 1188 B0 C0 917 x 1296
1414
A1 594 x 841 B1 707 x 1000 C1 648 x 917
A2 420 x 594 B2 500 x 707 C2 458 x 648
A3 297 x 420 B3 353 x 500 C3 324 x 458
A4 210 x 297 B4 250 x 353 C4 229 x 324
A5 148 x 210 B5 176 x 250 C5 162 x 229
A6 105 x 148 B6 125 x 176 C6 114 x 162
A7 74 x 105 B7 88 x 125 C7 81 x 114
A8 52 x 74 B8 62 x 88 C8 57 x 81
A9 37 x 52 B9 44 x 62 C9 40 x 57
A10 26 x 37 B10 31 x 44 C10 28 x 40
Standardizacija kontejnera olakšava distribuciju i transport robe u prevozu

kamionima, železnicom, avionom, brodom kao i planiranje potrebnih
sredstava za transport ili premeštanje i dalju unifikaciju dimenzija
pakovanja proizvoda.
Tabela 25 Standardi kontejnera

STANDARD 20'
UNUTRAŠNJA DUŽINA 19'4" 5.89 m
UNUTRAŠNJA ŠIRINA 7'8" 2.33 m
UNUTRAŠNJA VISINA 7'10" 2.38 m
ŠIRINA VRATA 7'8" 2.33 m
VISINA VRATA 7'6" 2.28 m
KAPACITET 1,172 ft³ 33.18 m³
TEŽINA KONTEJNERA 4,916 lb 2,229 kg
TEŽINA TOVARA MAX. 47,999 lb 21,727 kg
STANDARD 40' HIGH CUBE 40'

UNUTRAŠNJA DUŽINA 39'5" 12.01 m 39'5" 12.01 m
UNUTRAŠNJA ŠIRINA 7'8" 2.33 m 7'8" 2.33 m
UNUTRAŠNJA VISINA 7'10" 2.38 m 8'10' 2.69 m
ŠIRINA VRATA 7'8" 2.33 m 7'8" 2.33 m
VISINA VRATA 7'6" 2.28 m 8'5" 2.56 m
KAPACITET 2,390 ft³ 67.67 m³ 2,694 ft³ 76.28 m³
TEŽINA KONTEJNERA 8,160 lb 3,701 kg 8,750 lb 3,968 kg
TEŽINA TOVARA MAX 59,040 lb 26,780 kg 58,450 lb 26,512 kg
Standardi za priključenje ureñaja za računare (USB) kojim se omogućava da

većina ureñaja može da bude priključena na većinu računara.
Page
150
Stadardi za veličinu disketa, mini disk.. Nekada standardi sa video kasete

VHS, Super 8 koje su zaživele za razliku od Beta standarda.
Brzina filma kojom se prikazuju filmovi u bioskopima, odnosno broj
frejmova u sekundi. Dimenzije i oblici navoja koji se primenjuju svuda u
industriji.
21.ISTORIJA ORGANIZACIJE ISO
ISO je najveća svetska organizacija za razvoj standarda. Od 1947.godine da

danas ISO je publikovao više od 18.500 Internacionalnih standarda koji
obuhvataju sve oblasti života: od poljoprivrede od razvoja novih,
informacionih, tehnologija.
Tokom ovog multi-sektorskog rada organizacija je nailazila na mnoge

izazove koje je prevazilazila tehničkim načinom orgazovanja svojih
aktivnosti.
ISO je osnovana ujedinjenjem dve organizacije: ISA (International

Federation of the National Standardizing Associations) osnovane
1926.godine i UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee)
osnovane1944.godine
U okobru 1946.godine delegati iz 25 zemalja u Londonu su odlučili da

kreiraju meñunarodnu organizaciju koje će imati za cilj da obezbedi
internacionalnu koordinaciju i unificiranost industrijskih standarda. Nova
organizacija je zvanično počela da radi 23.februara.1947.godine.
Aprila 1947.godine usvajaju se prvih 67 preporuke od strane tehničkog

komiteta a na bazi već postojećih nacionalnih pravila. Na slici se može
videti razvoj organizacije ISO i broj usvojenih standarda kroz veme.
Slika 95 ISO kroz vreme
Page
151
22.STRUKTURA ISO ORGANIZACIJE
Da bi organizacija koja ima toliki broj članica i predmeta kojima se bavi

mogla da poslove obavlja na efiksan i efektivan način njen rad je
ogranizovan kroz skupštinu, komitete i radna tela, koja su predhodne
godine usvojila preko 1100 novih ili revizije starih ISO standarda, smernica
i drugih dokumenata. Struktura organizacije ISO može se predstaviti na
slici.
Slika 96 Struktura ISO organizacije
Generalna skupština je osnovni konstitutivni organ je predstavlja

skup uprave ISO i delegata koje su članice tela. Stalni članovi imaju sva
prava učešća u radu. Dopisni i pridruženi članovi mogu prisustvovati kao
promatrači.
Kao generalno pravilo, Generalna skupština sastaje se jednom godišnje i na

njoj se razmatra:
Izveštaj o radu tela;
ISO višegodišnji strateški plan s finansijskim implikacijama;
Godišnje finansijski izveštaj generalnog sekretarijata.
Većinu upravljanja ISO Organizacije obavlja Veće koje se u skladu sa

politikom potvrñenom od strane skupštine sastaje dva puta godišnje.
Page
152
Podveća i pododbori pružaju podršku i daju strateške smernice da dalji

razvoj standarda kao što su:
CASCO (za ocenu usklañenosti);

COPOLCO (potrošačka politika);
DEVCO (pitanja zemalja u razvoju).
Tehnički Upravni odbor (TMB) izvštava Veće, i odgovoran je za sveukupno

upravljanje i tehnički rad, uključujući i za rad niza strateških i tehničkih
savetodavnih tela.
Poslovima upravlja sekretar (izvršni direktor) koji izveštava veće. Sedište

sekretaijata je u Ženevi.
Trenutno 163 predstavnika nacionalnih tela su članice ISO organizacije:

107 punopravna člana;
45 pridružena glana;
11 dopisna člana.
Tehnički komitet sačinjava:

3274 tehnička tela;
214 tehničkih komiteta;
510 potkomiteta;
2478 radnih grupa;
72 ad hok grupe.
Punopravni član (Member body) je nacionalno telo, "najreprezentativnija

organizacija koja se bavi standardizacijom u datoj zemlji". U članstvo ISO
može biti primljena samo po jedna organizacija iz svake zemlje koja ima
pravo učestvovanja u svim komitetima ISO organizacije.
Punopravni član preuzima odgovornost za:

Informisanje potencijalno zainteresovanih strana u datoj zemlji o
svim značajnim pojedinostima vezanim za standardizaciju;
Obezbeñivanje usaglašenog stava date zemlje u svim pregovorima
usmerenim na postizanje saglasnosti u vezi standarda;
Uspostavljanje sekretarijata za one ISO komitete i potkomitete u
kojima data zemlja ima interese;
Plaćanje članarine, kao udelom svoje zemlje u finansijskim
sredstvima namenjenih radu ISO.
Dopisni članovi su obično iz zemalja koje nemaju u potpunosti razvijene

standardizacione aktivnosti. Oni nemaju pravo učešća u radu komiteta, ali
Page
153
imaju pravo da u potpunosti budu obavešteni o stvarima koje su za njih od

značaja.
Pridruženi članovi obično iz malih nerazvijenih zemalja, koji plaćaju još

nižu članarinu. Na ovaj način ove zemlje ostaju u stalnom kontaktu sa
dogañajima na sceni meñunarodne standardizacije.
Širina ISO-a kao globalnog sistema može biti predstavljena grafički:
Slika 97 ISO – Globalni Sistem64
Budžet za funkcionisanje ISO organizacije u 2010.godini je bio 140 miliona

CHF a popunjavao se sa oko 55% iz članarine i 45% prodajom publikacija i
drugih usluga.
Zaključno sa 31.12.2010.godine ISO organizacija je donela 18.536

Interacionalna starndarda i stadardna tipa dokumenata kao i 762.653 strana
dokumanata na Engleskom i Francuskom jeziku.
64
Owerview of ISO and ISO standards: Rob Steel, gen.sekterat, Paris XI.2010
Page
154
23.SRBIJA I ISO
Standardizacija u našoj zemlji je poverena Institutu za standardizaciju a

ureñena je zakonom.
Obzirom na važnost ove materije i vrlo veliku preciznost sa kojom je

ureñena oblast standardizacija u nastavku će biti prikazan veći deo Zakona o
stadardizaciji koji je objavljen u Službenom glasniku Republike Srbije”, br.
36/2009 od 15. maja 2009. Godine:
Član 3.
Pojedini izrazi upotrebljeni u ovom zakonu imaju sledeće značenje:
1) standardizacija je skup koordiniranih aktivnosti na donošenju
standarda i srodnih dokumenata;
2) standard je javno dostupan dokument, utvrñen koncenzusom i
donet od priznatog tela, u kome se za opštu i višekratnu upotrebu utvrñuju
pravila, zahtevi, karakteristike, uputstva, preporuke ili smernice za
aktivnosti ili njihove rezultate, radi postizanja optimalnog nivoa ureñenosti
u odreñenoj oblasti u odnosu na postojeće ili moguće probleme;
3) meñunarodni standard je standard koji je donela meñunarodna
organizacija za standardizaciju;
4) evropski standard je standard koji je donela evropska
organizacija za standardizaciju;
5) srpski standard je standard koji je donelo nacionalno telo za
standardizaciju u Republici Srbiji;
6) srodni dokument je dokument (npr. tehnička specifikacija,
tehnički izveštaj, uputstvo) koji je donela meñunarodna ili evropska
organizacija za standardizaciju, odnosno nacionalno telo za standardizaciju
u Republici Srbiji i koji je dostupan javnosti, a ne ispunjava uslove da bude
donet kao srpski standard;
7) zainteresovana strana je organ državne uprave, privredno
društvo, preduzetnik, organizacija potrošača i drugo pravno ili fizičko lice
koje pokazuje interes za standardizaciju;
8) koncenzus je načelna saglasnost o bilo kom značajnom pitanju,
postignuta tako da se uzmu u obzir stanovišta svih zainteresovanih strana i
da se usaglase svi suprotstavljeni stavovi, pri čemu se pod koncenzusom ne
podrazumeva jednoglasnost u donošenju standarda;
9) donošenje standarda ili srodnog dokumenta je skup
koordiniranih aktivnosti koje započinju usvajanjem predloga za donošenje
Page
155
standarda ili srodnog dokumenta, a završavaju se donošenjem akta kojim se

proglašava da je standard ili srodni dokument donet;
10) ocenjivanje usaglašenosti proizvoda, procesa i usluga sa
srpskim standardima je aktivnost kojom se utvrñuje da li su ispunjeni
zahtevi sadržani u srpskim standardima;
11) nacionalni znak usaglašenosti je oznaka kojom se, u skladu sa
pravilima nacionalnog tela za standardizaciju u Republici Srbiji, potvrñuje
usaglašenost proizvoda, procesa i usluga sa srpskim standardom;
12) meñunarodne organizacije za standardizaciju jesu organizacije
u koje se mogu učlaniti odgovarajuća nacionalna tela za standardizaciju bilo
koje države, i to:
- Meñunarodna organizacija za standardizaciju (ISO);
- Meñunarodna elektrotehnička komisija (IEC);
- Meñunarodna unija za telekomunikacije, Sektor za
standardizaciju telekomunikacija (ITU).
13) evropske organizacije za standardizaciju jesu organizacije u
koje se mogu učlaniti odgovarajuća nacionalna tela za standardizaciju
evropskih država, i to:
- Evropski komitet za standardizaciju (CEN);
- Evropski komitet za standardizaciju u oblasti elektrotehnike
(CENELEC);
- Evropski institut za standarde iz oblasti telekomunikacija
(ETSI).
Član 4.
Standardizacija u Republici Srbiji zasniva se na sledećim načelima:
1) pravu na dobrovoljno učešće svih zainteresovanih strana
prilikom donošenja srpskih standarda;
2) koncenzusu zainteresovanih strana;
3) sprečavanju prevladavanja pojedinačnih interesa nad
zajedničkim interesom zainteresovanih strana;
4) preglednosti postupka standardizacije i dostupnosti javnosti
srpskih standarda i srodnih dokumenata;
5) meñusobnoj usklañenosti srpskih standarda i srodnih
dokumenata;
6) uzimanju u obzir stanja razvijenosti tehnike i pravila
meñunarodnih i evropskih organizacija za standardizaciju i odgovarajućih
meñunarodnih sporazuma;
Page
156
7) .jednakom tretmanu inostranih proizvoda ili usluga i istih ili

sličnih domaćih proizvoda ili usluga, u skladu sa potvrñenim
meñunarodnim sporazumima čiji je potpisnik Republika Srbija.
Član 5.
Ciljevi standardizacije u Republici Srbiji su:
1) unapreñivanje zaštite života, zdravlja i bezbednosti ljudi,
životinja i biljaka, kao i zaštite životne sredine;
2) poboljšavanje kvaliteta proizvoda, procesa i usluga, njihova
tipizacija, kompatibilnost i zamenljivost;
3) obezbeñivanje jedinstvene tehničke osnove;
4) .razvoj i unapreñivanje proizvodnje i prometa proizvoda,
izvoñenja radova, odnosno vršenja usluga kroz razvoj meñunarodno
usklañenih standarda radi efikasnog korišćenja rada, materijala i energije;
5) unapreñivanje meñunarodne trgovine, sprečavanjem ili
otklanjanjem nepotrebnih tehničkih prepreka.
II. NACIONALNO TELO ZA STANDARDIZACIJU

Član 6 (deo).
Radi ostvarivanja ciljeva iz člana 5. ovog zakona, Vlada će
odlukom osnovati Institut za standardizaciju Srbije (u daljem tekstu:
Institut), kao nacionalno telo za standardizaciju u Republici Srbiji.
Član 7.
Institut obavlja sledeće poslove:
1) donosi, objavljuje, preispituje i povlači srpske standarde, u
skladu sa pravilima Instituta;
2) daje tumačenje srpskih standarda, kao i tumačenje primene
srpskih standarda, na zahtev zainteresovane strane;
3) obezbeñuje usaglašenost srpskih standarda sa meñunarodnim i
evropskim standardima;
4) vodi registar donetih i povučenih srpskih standarda, u skladu sa
pravilima Instituta;
5) učestvuje u izradi i preispitivanju meñunarodnih i evropskih
standarda, u oblastima koje su od interesa za Republiku Srbiju;
6) sarañuje sa meñunarodnim i evropskim organizacijama za
standardizaciju i nacionalnim telima za standardizaciju država potpisnica
odgovarajućih sporazuma iz oblasti standardizacije;
Page
157
7) izvršava zadatke u vezi sa standardizacijom, u skladu sa

obavezama iz potvrñenih meñunarodnih sporazuma čiji je potpisnik
Republika Srbija;
8) obezbeñuje dostupnost javnosti donetih i povučenih srpskih
standarda, publikacija, kao i standarda i publikacija odgovarajućih
meñunarodnih, evropskih i nacionalnih tela za standardizaciju i vrši njihovu
prodaju;
9) dostavlja obaveštenje, na zahtev organa državne uprave, o
tome da li je u oblasti koja se ureñuje tehničkim propISOm donet
odgovarajući srpski standard ili predstoji njegovo donošenje, odnosno da li
postoji odgovarajući meñunarodni ili evropski standard;
10) deluje kao informativni centar za standarde, za informisanje i
obaveštavanje o standardima, u skladu sa zahtevima predviñenim u
odgovarajućim meñunarodnim sporazumima i obavezama koje proizlaze iz
članstva u odgovarajućim meñunarodnim i evropskim organizacijama za
standardizaciju;
11) predstavlja i zastupa interese standardizacije u Republici Srbiji
u meñunarodnim i evropskim organizacijama za standardizaciju;
12) odobrava upotrebu nacionalnog znaka usaglašenosti sa srpskim
standardima, u skladu sa pravilima Instituta;
13) donosi pravila na osnovu kojih se donose, objavljuju,
preispituju i povlače srpski standardi;
14) poverava zainteresovanim stranama, u skladu sa svojim
pravilima, izradu predloga srpskih standarda u specifičnim oblastima;
15) promoviše primenu srpskih standarda;
16) obavlja i druge poslove iz oblasti standardizacije, u skladu sa
zakonom i odlukom o osnivanju.
Poslovi koje obavlja Institut iz stava 1. tač. 1), 2), 4), 8), 13), 14) i
15) ovog člana odnose se i na srodne dokumente.
Poslove iz stava 1. ovog člana Institut ne obavlja radi sticanja
dobiti.
Način informisanja i obaveštavanja iz stava 1. tačka 10) ovog člana
ureñuje se propISOm koji donosi Vlada.
III. DONOŠENJE I OBJAVLJIVANJE SRPSKIH STANDARDA

Član 12.
Srpski standardi donose se i objavljuju u skladu sa ovim zakonom i
pravilima Instituta koja su usklañena sa pravilima meñunarodnih i evropskih
Page
158
organizacija za standardizaciju i Kodeksom dobre prakse za izradu,

donošenje i primenu standarda iz Sporazuma o tehničkim preprekama
trgovini Svetske trgovinske organizacije.
Kao osnova za donošenje srpskih standarda koriste se, po pravilu,
meñunarodni standardi i srodni dokumenti. U slučaju da u odreñenoj oblasti
ne postoji meñunarodni standard ili je važeći meñunarodni standard
neodgovarajući, kao osnova se mogu koristiti evropski ili nacionalni
standardi i srodni dokumenti drugih država.
Institut u svom glasilu objavljuje obaveštenje o pokretanju postupka
za donošenje srpskog standarda, a kada je to neophodno i za srodni
dokument, kao i obaveštenje o stavljanju standarda, odnosno srodnog
dokumenta na javnu raspravu.
Član 13.
Akt kojim se proglašava da je standard ili srodni dokument donet,
kao i akt o povlačenju srpskog standarda ili srodnog dokumenta donosi
nadležni organ Instituta, u formi rešenja, u skladu sa odlukom o osnivanju.
Rešenje iz stava 1. ovog člana objavljuje se u „Službenom glasniku
Republike Srbije”.
Danom objavljivanja rešenja kojim se proglašava da je standard ili
srodni dokument donet, taj standard ili srodni dokument postaje dostupan
javnosti.
Član 14.
Srpski standard, odnosno srodni dokument, označava se oznakom
koja počinje skraćenicom SRPS, u skladu sa pravilima Instituta.
Nije dozvoljena upotreba skraćenice SRPS za označavanje drugih
dokumenata.
Član 15.
Srpski standardi donose se i objavljuju na srpskom jeziku i pismu, u
skladu sa zakonom kojim se ureñuje službena upotreba jezika i pisma.
Izuzetno, kada je osnova za donošenje srpskog standarda, standard,
odnosno srodni dokument iz člana 12. stav 2. ovog zakona, srpski standard
može biti objavljen i na jednom od zvaničnih jezika evropskih organizacija
za standardizaciju.
Član 16.
Srpski standardi i srodni dokumenti objavljuju se kao posebna
izdanja Instituta u štampanom, odnosno elektronskom obliku.
Page
159
Autorsko pravo na srpskom standardu i srodnom dokumentu

pripada Institutu, u skladu sa zakonom kojim se ureñuju autorska i srodna
prava.
Umnožavanje, u celini ili delimično, kao i distribucija srpskih
standarda i srodnih dokumenata, dozvoljeni su samo uz saglasnost Instituta.
IV. PRIMENA SRPSKIH STANDARDA

Član 17.
Primena srpskih standarda i srodnih dokumenata je dobrovoljna.
Izuzetno od stava 1. ovog člana, ako se tehnički propis poziva na
srpski standard tako da je ispunjavanje zahteva tog standarda jedini način da
se postigne usaglašenost sa zahtevima iz tehničkog propisa, takav standard
se primenjuje kao tehnički propis.
Član 18.
Usaglašenost proizvoda, procesa i usluga sa srpskim standardom iz
člana 17. stav 1. ovog zakona može se potvrditi deklaracijom o
usaglašenosti koju izdaje proizvoñač ili davalac usluge.
Davalac deklaracije o usaglašenosti potvrñuje da je ispunio sve
zahteve iz standarda.
Deklaracijom o usaglašenosti iz stava 2. ovog člana, smatra se i
stavljanje oznake standarda na proizvod, njegovu ambalažu ili prateću
dokumentaciju.
Član 19.
Institut odobrava upotrebu nacionalnog znaka usaglašenosti, u
skladu sa pravilima Instituta.
Telo za ocenjivanje usaglašenosti koje obavlja sertifikaciju može, u
skladu sa svojim pravilima, odobriti upotrebu svog znaka usaglašenosti
kojim se potvrñuje da su proizvodi, procesi i usluge usaglašeni sa srpskim
standardima.
24.RAZVOJ STANDARDA I SMERNICA
Proces usvajanja standarda i smernica ISO organizacije je postao

neprekidan a obalja se kroz precizne procese koji uključuju nekoliko nivoa
razmatranja pre usvajanja u cilju kreiranja i postizanja širokog koncenzusa.
Page
160
Pri internacionalnoj standardizaciji moraju da se zadovolje multi-korisničke

grupe, kao što su: industrije, nučne i stručne ustanove i laboratorije,
korisnike, nevladine organizacije i vlade zemalja.
Pored standarda ISO Organizacija razvija i druga dokumenta kao što su:
Javno dostupne specifikacije (Publicly Available Specifications
(PAS));
Vodiče;
Tehničke specifikacije (TS);
Tehničke izveštaje (TR);
Intenacionalme radne dogovore (International Workshop
Agreements (IWA)).
Procedure za razvoj ISO standarda su definisane u direktivama i dopunama

(ISO/IEC Directives and ISO supplement), kroz tri glvana dokumenta gde je
opisane osnov procedura i pravila kojih se pridržavaju ISO komiteti u radu
na pripremi i usvajanju dokumenata.
24.1 NAČIN RAZVIJANJA ISO STANDARDA
Razvoj ISO dokumenata se vodi uz praćenje principa:

Konenzusa;
Širine;
Dobrovoljnosti.
Da bi ISO dokument mogao da bude usvojen i da zaživi mora da se

poštuje i razmotri gledište svih zainteresovanih strana koji su uključeni:
proizvoñači, ponuñači i korisnici, grupe potrošača, laboratorije za
testiranej, vlade, profesionalna udruženja inženjera i istraživačkih
organizacije.
Naravno, da je vrlo teško postići jednoglasje pri usvajanju, ali to nije ni
potrebno niti koncenzus to znači.
Globalna mogućnost da zadovolji industrije i korisnike širom sveta

utiče da pri razmatranju ISO dokumenata mora imati širu osnovu nego
kada bi se usvajao samo za jednu industriju ili regiju.
Page
161
Slika 98 Širina standarda65
Internacionalna standardizacija je tržišno voñen proces i zbog toga je na

temeljima dobrovoljne uključenosti svih zainteresovanih strana na
tržištu.
Osnovna tri postavke koje se u razvoju ISO standarda prate su:

1. Potrebe za standardom ili drugim dokumentima;
2. Izgradnje koncenzusa;
3. Postupka Usvanja.
Potreba za standardom ili drugom vrstom dokumenta najčešće iskazuju

industrijski sektori koji komuniciraju o tome sa nacionalim telima.
Pismo o predlogu za novi rad na razvoj dokumenta (standarda ili
drugog) se upućuje celoj ISO orrganizaciji.
65
Owerview of ISO and ISO standards: Rob Steel, gen.sekterat, Paris XI.2010
Page
162
Jednom iskazana potreba za Internacionalnim standardom biva

prepoznata i formalizovano saglasna kroz prvu fazu definisanja
tehničkog okvira budućih standarda. Ova faza brine pri radu o
interesima grupa kroz kompromise tehničkih eksperata iz zemalja koje
su iskazale interes.
Jedan dogovor koji je istražen kroz tehničke aspekte da bi bio pretočen

u standard prolazi kroz procese pregovora oko detaljnih specifikacija
koje standard treba da sadrži. Ovo je faza izgradnje koncenzusa članica
ISO organizacije.
Finalna faza je kompromis formalno odobrenog i zaključenog drafta

Ineternacionalnog standarda (koji zadovoljava 2/3 ISO članova koji
imaju pravo ativnog učešća kao i 75% svih članova koji imaju pravo
glasa) i koja prati dogovoreni tekst koji je publikovan kao ISO
Internacionalni standard.
U cilju šireg informisanja moguće je publikovanje privremenih

dokumenata u različitim fazama standardizacionih procesa.
Većina standarda zahteva periodične revizije.
Nekoliko faktora kombinovanih meñusobno dovodi do izlaska

standarda iz aktulene primene, kao što su tehnološke inovacije, novi
metodi i materijali, novi kvaliteti i sigurnosne potrebe. U zavisnosti od
tih potreba ISO je ustanovio generalna pravila kada će svi ISO standardi
prema rasporedu biti revidirani u intervalima koji nisu veći od pet
godine. Ti periodi mogu biti i kraći.
Tokom razvoja predhodnih 18500 standarda je predstavljeno na više od

620.000 stranica na Engleskom i Francuskom jeziku koja se kasnije
prevodi na druge jezike. Lista svih ISO standarda je dostupna kroz ISO
katalog prema oblastima prema kojima su grupisani standardi66:
66
http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_ics.htm
Page
163
67
Slika 99 Grupe standarda
24.2 FAZE U RAZVOJU ISO DOKUMENATA
Internacionalni standardi su rezultat saglasnosti i dogovora izmeñu članova

tela ISO organizacije. ISO standardi mogu biti primenjeni ne izmenjeni ili
pak inkorporirati u nacionalne standarde drugih zemalja.
Internacionalni standardi se razijaju od strane ISO tehničkog komiteta (TC)

i potkomiteta (SC) u šest koraka, faza, procesa razvoja:
1. Faza Predloga;
2. Faza Priprema;
3. Komitetska faza;
4. Faza pitanja;
5. Faza odobravanja,
6. Faza publikovanja.
Svaka od ovih faza ima svoj kod koji vizuleno predstavlja fazu u kojoj se
razvoj standarda nalazi. Kodovi stepena razvoja standarda su dati u tabeli:
67
www.iso.org
Page
164
Tabela 26 Kodovi faza
Ako dokument sadrži stepen materijalizacije koji je dostupan za početak

standardizacionog projekta kao što je slučaj kada je razijen od strane drugih
organizacija moguće je da preskoči odreñene faze. Razvijanje odreñenih
dokumenta koje predlažu ISO Organizaciji mogu biti naučne, stručne ili
neke druge organizacije.
Tada dokument, koji zadovoljava kriterijume ISO Organizacije, može da

bude razmatran prema ubrzanoj proceduri. Takav dokument postaje i ima
odobrenja kao draft internacionalnog standarda (DIS) tela ISO članova (faza
4) ili da bude prepoznat od strane saveta ISO i bude prihvaćen kao draft
internacionalnog standarda (DIF, Faza 5) preskačući sve ostale faze.
Page
165
Detaljan opis precedura prema kojima se sprovodi ovih šest faza je

predstavljen u tri dokumenta koje prate ISO komiteti:
ISO/IEC Directives, Part 1: Procedures for the technical work;
ISO Supplement, Procedures specific to ISO;
ISO/IEC Directives, Part 2: Rules for the structure and drafting
of International Standards;
Slika 100 Faze razvoje68
Faza 1: Faza predloga je prvi korak u razvoju meñunarodnih standarda. To

je faza potvrñivanja potrebe za Internacionalnim standardom. Predlog za
novim poslom se potvñuje glasanjem članova odgovarajućeg tehničkog
komiteta (TC) ili potkomiteta (SC) koji odreñuje uključenje u program rada.
Faza 2: Pripremna faza obuhvata pripremu radne verizije od strane radna

grupa eksperata iz TC/SC. Uspešana radna verzija koju prihvati komitet a
koja zadovoljava ili daje najbolja tehnička rešanje problema uz saglasnost
komiteta biva prosleñena dalje na dobijanje kocenzusa.
Faza 3: Komitetska faza počinje u trenutku kada je prvi draft dostupan i

registrovan od strane sekretarijata ISO centralnog sekretarijata. Dokument
se zatim, distribuira za komentare i ako je potrebno na glasanje od strane
stalnih članova TC/SC. Uspešan komitetski draft se usvaja koncenzusom i
68
ISO iec directives part 1, 11 edicija 2011.
Page
166
obuhvata tehnički sadržaj. Kad se postigne koncenzus tekst se finalizuje i

postaje draft Internacionalnog standarda (DIS)
Faza 4: Faza upita počinje odstavljanjem DIS svim članovima ISO tela od
strane ISO generalnog sekretarijata na glasanje i komentarisanje narednih
pet meseci. Na kraju tog perioda se dolazi od finalne verzije drafta
Internacionalnog standarda ako je 2/3 većina stalnih članova TC/SC
zadovoljna kao i ako nema više od ¼ negativnih od svih glasova. Sve dok se
ne susretnu ta dva parametra dokument cirkuliše i usaglašava se sve dok ne
postane finalni draft Internacionalnog standarda.
Faza 5: Faza odobravanja je proces u kome se finalni draft Internacionalnih

standarda (FDIS) koja cikuliše meñu svim člalovima ISO tela pipema za
konačno da ili ne glasnje. Ova faza traje od 2 meseca. Tokom tog perioda
perioda razmatraju se potrebe za daljim i budućim revizijama. Kada
konačna verija dokumenta, pod istim uslovima kao u fazi 4, dobije
koncenzus ona se publikuje ili se pak vraća na dorade.
Faza 6: Publikovanje je faza objavljivanja dokumenta. Kada finalni

draft Internacionlanog standarda postaje odobren, tada su dozvojene
jedino male tekstualne, pravopisne, izmene gde je neophodno a zatim se
zaključuje konačan tekst koji publikovanjem od strane ISO Centralnog
sekretarijata čime postaje Internacionalni standard.
Slika 101 Kretanje i dostupnost dokumentacije
Page
167
24.3. ZAINTERESOVANE STRANE ZA STANDARDIZACIJU
Navedeno je da Internacionalni standard predstavlja kompromis izmeñu

svih grupa koje imaju interes za standardizaciju i koje aktivno uzimaju
učešće u njihovom razvoju u svim fazama procesa putem komentara ili
predloga članova iz nacionalnih delagacija u ISO organizaciji. Ponekad su
interesi tih grupa suprostavljeni.
Neke od grupa su:

Industrijske ili industrijsko/trgovinske asocijacije;
Nauka i akademije;
Korisničke i potrošačke asocijacije;
Vlade i regulatorna tela;
Društvena zajednica i drugi zainteresovani.
Industrijsko/trgovinske asocijacije predstavlja kompromis predstavnika

proizvoñača svih industrijskih sektora, trgovinskih kompanija, trgovaca,
izvoznih ili uvoznih asiocijacija. Ove grupe uključuju i male i srednje
preduzetnike.
Grupni kompromis uticaja univeriziteta i svih tipova naučnih organizacija,

laboratoriskog osoblja predstavlja još jednu zainteresovanu stranu za
stadnardizaciju.
Korisničke i potrošačke asocijacije predstavljaju interese nacionalnih grupa

i organizovane su na regionalnom i internacionalnom nivou. Uticaji ovih
grupa zavise od mnogo faktora mežu kojim su kulturlna i religionzna
shvatanja.
Nacionalne vlade i regulatorna tela ili regionalni nivou i druge

zainteresovane grupe obezbeñuju vezu izmeñu pravnog i tehničkog aspekta
koji donosi umešanost razvoja i primene standarda.
Druge zaineteresovane grupe mogu biti organizovana kroz različita

formalana ili neformalna udruženja (NGO) koja imaju ineteres za odreñene
oblasti kao što su zaštita okoline, zaštita prave pojednih specifičnih grupa
stanovnika (osobe sa invaliditetom) i slično.
Page
168
24.4. ISO STANDARDI I ISO OSTALI DOKUMENTA
ISO Organizacija razvija i sistemski predstavlja različite tipove dostupne

dokumentacije.
Zbog širine oblasti kojima se ISO organizacija bavi a koje su od velike

važnosti za različite zaintersovane strane dostupna dokumenta su grupisana
u celine:
ISO Standard;
ISO/PAS Publicly Available Specification;
ISO/TS Technical Specification;
ISO/TR Technical Report;
IWA International Workshop Agreement;
ISO Guide.
24.5. STANDARDI U AKCIJI
Širina koju obuhvataju ISO Internacionalni standardi i drugi dokumenti je

velika, a njihova primena obuhvata sve sfere od rizika u poslovanju od
zaštite čovekove okoline.
Teme koje se obrañuju uključuju probleme koje su svima poznate kao što su
klimatske promene, zdravstveni sistem, do tema poznaju stručnjaci kao što
je održivi razvoj, ili pak teme koje su još uvek u delu naučnih istraživanja
kao što su nanotehnologije i njihov mogući uticaj na genetske osobine živog
sveta.
ISO sektorski potrfolio sadrži informacije koje su grupisane po oblastima

tako da obrañuju pitanja poljoprivrede, zaštitu okoline, izgradnju zgrada,
zdravlje i medicinu, naftu i gas, proizvodnje plastike i brodogradje.
25.INTERPRENTACIJA STANDARDA
Zvanični jezici ISO-a su engleski i francuski i standardi se objavljuju na tim

jezicima, a samo ponekad i na drugim jezicima. Potrebno je “da zvanični
tekstovi na drugim jezicima budu tehnički ekvivalentni i strukturno
identični izvornom” (ISO/IEC Direktiva, deo 1,1.5,1989) kako bi se sprečila
pogrešna tumačenja.
Page
169
Kada neka zemlja usvaja neki od ISO standarda tada se on prevodi i usvaja
prema predviñenim procesurama od strane nacionalnog tela. Meñutim, zbog
mogućih nejasnoća i grešaka u prevoñenju i tumačenju u slučaju spora
jedino će se tumačenje na zvaničnim jezicima smatrati izvornim i
odlučujućim a takvi slučajevi se mogu sresti u situacijama globalnog tržišta.
26.UTVRðIVANJE OPSEGA
SERTIFIKACIJE/REGISTRACIJE
Postoje razlike pri definicijama opsega registracije Sistema kvaliteta

isporučilaca.
Ove razlike postoje pri registraciji različitih isporučilaca od strane istog

registra kao i specifičnostima pojedinih zemalja.
Jedinstvenost u definisanju i dokumentovanju opsega

sertifikacije/registracije neophodna je iz nekoliko razloga:
Uspostavljanja kredibiliteta tržišta sertifikacije/registracije sistema
kvaliteta prema seriji ISO 9000;
Olakšavanju dogovora oko uzajamnog priznavanja
sertifikacije/registracije meñu zemljama.
Pored koristi od tržišnog kredibiliteta vrlo važna korist za registrare

proizilazi iz postavljanja jasnih i stalnih pravila za utvrñivanje opsega
sertifikacije/registracije i objedinjavanja pojedinih standarda u cilju
jedinstvene i jasne primene.
27.STANDARDIZOVANI MENADŽMENT SISTEMI
Od vremena tehničke kontrole kvaliteta proizvoda, koju su obavljali

kontrolori za koje je bio potreban najednostavniji alat, pa sve do totalnog
kvaliteta menadžmentom gde je potrebno imati komplekse alate i zavidno
znanje iz statistike i drugih oblasti težnja za unapreñenjem nije gubila maha.
Page
170
Borba za tržištem i konkurencijom je dovela do složenih problema gde

menadžment ponekad ne može da se poveže sve zahteve i trendove složenih
menadžmenta kvalitetom ali i da sustigne promene u stavovima korisnika
prema produktima koji su predmet njihovih inetersovanja.
Standardi ISO 9000 i model izvrsnosti je uneo dodatnu pometnju kod

menadžera jer standard sadrži kocept tržišnih zahteva koje menadžeri
shvataju kao potrebu za unapreñenje konkurentnosti i efikasnosti i
smanjenja troškova i dugoročnog održivog razvoja organizacije gde su
menadžeri dosta sumnjičavi ne prihvatajući organizacije kao deo svog
dugoročnog životnog puta.
Standardizacija menadžment sistema usled globalizacije postaje pitanje

opstanka organizacija gde dolazi do isprepletanosti svih zainteresovani za
organizaciju: počev od vlasnika kome je u interesu i brz obrt novca ali i
dugoročni prinosi pa do kupaca, preko zaposenih, i isporučioca
podproizvoda, Naravno postoji interes i cele zajednice i vlada država koja
kroz poreze ubiraju rezultate uspeha kompanija i njihove uspehe u
povećanju kvaliteta.
Standardizacija menadžmenta bi trebala da garantuje svim zainteresovanim

ispunjenje očekivanja.
Sertifikacija različitih standardizovanih menadžment sistema kao što su:

sistem menadžmenta kvatitetom (QMS) prema standardu ISO 9001, životne
sredine (EMS) prema ISO 14001, zdravlja i bezbednosti (OHSMS) prema
OHSAS 18001, socijalne odgovornosti korporacije (CSRMS) prema
standardu SA 8000, bezbednosti hrane (HACCP/ISO 22000) i drugih,
postaje prioritet organizacija koji biva prepoznat kao garant moguće
dugoročnosti organizacija.
Integracija različitih sistema u jedan operativni, predstavlja izazov za

menadžment organizacije. Novi sistemi usmeravaju pažnju sa proizvoda i
usluga, za koji je danas postalo normalno da bude “kvalitetni”, na sistem
odgovornosti rukovoñenja i obezbeñenja valjane sredine u kome se realizuju
ovi proizvodi ili usluge.
Mnogi od takvih zahteva nailaze na menadžere koji nisu spremni da

odgovore zahtevima, jer je za njihovu primenu potreban i supštinski novi
Page
171
način razmišljanja. Novi stil menadžmenta traži izgradnju dugoročno

stabilnih i očekivano pozitivnih rezultata za sve zaintereosvane strane
odnosno vraćanje korenima svrhe organizacija koje je naveo Deming.
Ponekad se čini da su zahtevi koji se postavljaju u okviru sistema

upravljanja kvalitetom u suprotnosti sa tržištem koja traži brze odgovore i
efikasnije odgovore što nije istina. Problem leži u nedostatku odgovarajućeg
znanja i posvećenosti kod menadžmenta ili nepoznavanja poslovanja
organizacija od strane angažovanih konsultanata.
Više različitih standarda za koje pojedine grupe u okviru organizacija imaju

interesa (kupci, zaposleni, isporučioci, vlasnici) da budu primenjeni mogu
dovesti do izgradnje, na izgled glomaznog sistema, kontrola, upravljanja,
protoka dokumantacija i procesa provera i sertifikacija.
Ne može se reći da ponekad takvo posmatranje na standardizaciju nije u

ispravno, ali današnje težnje u razvoju sistema kvaliteta idu na izgradnju
komplamatarnosti uslova koji se moraju ispuniti u okviru različitih
standarda i mogućnosti objedinjavanja u sistem koji lako funkcioniše.
Neophodna je i prava procena koje standarde i smernice organizacija treba

da implamantira u cilju bolje komunikacije sa korisnicima i sigurnosti
poslovanja. Načini precepcije sistema kvaliteta su prikazani na slici .
Slika 102. Težnje u sistemu kvaliteta
Page
172
Nova težnja u razvoju kvaliteta se vraća suštini TQM-a koja zahteva

sveobuhvatnost i jedinstvenost ciljava oragnizacije. Takve zahteve treba da
obuhvate novi sistemi menadžmeta kvaliteta (QMS).
Klasično shvatanje menadžmenta kvalitetom usmerava pažnju na

usaglašenost sa zahtevima standarda (kroz interne i eksterne provere i
preispitivanja od strane rukovodstva).
Novo shvatanje menadžmenta kvalitetom usmerava menadžment sistem u

celini putem kontinualnog ostvarivanja ciljeva organizacije koji ispunjavaju
očekivanja svih zainteresovanih činilaca.
Efektivnost QMS podrazumeva dostizanje ciljeva koji polaze od ostavrenja

osnovne svrhe organizacije koje su definisane kroz vizije i misije i
obuhvataju podjednako usmerenja prema kupcima, ali i ekonomske ciljeve
bez kojih je život organizacije neodrživ.
Nove težnje u razvoju sistema kvaliteta treba da reše neophodnost i načine

ovih integracija jer svaka organizacija ima samo jedan sistem menadžmenta
(upravljanja) koji odgovara za sve poslovne aktivnosti kao i za poštovanje
smernica i zahteva koje su date kroz porodice sistema standarda.
28.PARCIJALNI MENADŽMENT SISTEMI
Svaka organizaciju u sastavu ima više parcijalnih menadžment sistema:

Proizvodni menadžment sistem;
Finansijski menadžment,
Menadžment ljudskih resursa;
Menadžment informacionih tehnologija;
Strateški menadžment.
Svi ti sistemi bi trebali da zadovolje različite zahteve sistema menadžmenta

kvalitetom, kao što je predstavljeno na slici .
Page
173
Slika 103. Delimični sistemi
U pojedinim od zahteva mogu se javiti suprotnosti jer su parcijalni standardi

definisani da zadovolje potrebe odreñene zainteresovanu grupe.
ISO Organizacija je te probleme pokušala i pokušava da reši uvoñenjem

serije standarda ISO 9000, koji su prvi put usvojeni 1987.godine, da bi
1994.godine, 2000.godine, 2008 godine bile usvajane nove verzije.
Grupe tih standarda menadžmenta kvalitetom koje obuhvataju standardi

serije ISO 9000 su:
ISO 9000:2000 - Menadžment sistemi kvaliteta - Osnove i rečnik;
ISO 9001:2000 - Menadžment sistemi kvaliteta – Zahtevi;
ISO 9004:2000 - Menadžment sistemi kvaliteta - Smernice za
poboljšanje performansi.
Novo izdanje standarda ISO 9000:2005 je izašlo 2005.godine u kome je

izvršeno terminološko usklañivanje ovog standarda sa standardom ISO
19011:2002 i standardom ISO 14001:2004.
Neki od parijalnih standarda, kojim se pokušalo da nañe rešenje da se

problemi parcijalnog sagledavanja uključe u celinu su formulisani kroz
porodice ISO 9000 su:
ISO 14001 za EMS- menadžment sistem životne sredine;
OHSAS 18001 za OHSMS– menadžment sistem zdravlja i
bezbednosti na radu;
Page
174
SA 8000, za CSRMS - menadžment sistem etičkih normi za

društvenu odgovornost korporacije prema zaposlenima
ISO 22000 menadžment sistema za bezbednost hrane (uz HACCP
principe za analizu opasnosti i upravljanje kritičnim tačkama u
procesu proizvodnje hrane)
ISO/PAS 28000:2005 – menadžment sistem sigurnosti protiv pretnji
bezbednom i mirnom toku meñunarodne trgovine;
ISO/IEC 27001:2005 menadžment sistem sigurnosti informacija
(obuhvata IT, ljude i procese).
Novo izdanje standarda ISO 9000:2008 ima za cilj da se unapredi

kompatibilnost QMS-a sa drugim menadžment sistemima, a prvenstveno sa
EMS-om (životna sredina).
Skorije kreiranje jedinstvenog standarda koji treba da primene sve

organizacije neće biti moguće zbog širine oblasti koje standardi obuhvataju,
ali će dolaziti do kompatibilnosti u zahtevima i smernicama različitih
standarda.
Osnovne osobine pojednih standarda i dalje težnje koje se ostvaruju kroz

njihov razvoj biće prikazane kasnije.
29.INTEGRISANJE SISTEMA UPRAVLJANJA

KVALITETOM
Parcijalni menadžment sistemi su usmereni na izolovana menadžment

područja koja su ponekad često u suprotnosti, tako da usled njihove primene
može doći do konflikata nadležnosti u organizaciji.
Prema težnji koju će obuhvatiti novi standardi organizacija integrisani

sistem menadžmenta kavalitetom (IMS) bi trebalo da obuhvati se standarde
QMS iz porodice ISO 9000, kao što je npr. prema uputsvu BSI (slika).
Page
175
Slika 104 Inetgrisani menadžment sistem69
Korist od integracije parcijalnih sistema biće iz sledećih razloga:

Uključivanje najvišeg rukovodstva u integrisane ciljeve organizacje
usled zajedničkog pristupa i preispitivanja;
Efiksanije obavljanje dnevnih aktivnosti bez potrebe za
uključivanjem top-menadžmenta kome ostaje više vremena za
strategiju;
Jefitinje upravljanje na osnovu objedinjenih sistema menadžmeta
kvaliteta;
Efikasnost usled zajedničke usmerenosti;
Jednostavnije implementacije IMS u strategiju ogranizacije kao
jedinstvenog dokumenta;
Jedinstvenost kroz poboljšanja čime se postiže optimizacija
organizacije u celini;
Izgradnja većeg poverenja kod korisnika;
Lakša kontrola od strane menadžmenta i drugih zainteresovanih;
Optimizacija prioriteta;
Bolje prihvatanje od zaposlenih i manje konflikta;
Jedistveno praćenje obuka i obrazovanja zaposlenih.
Predloženih načina za integraciju sistema ima nekoliko a baziraju se na

PDCA ciklusu i poštovanju smernica i zahteva za pojedine standarde (slika).
69
IMS-modeli i realizovani sistemi, prof.dr Slavko Arsovski, Festival Kvaliteta
2008
Page
176
Slika 105 Integrisani Menadžment sistemi70
U praksi se pokazalo da postoje teškoće pri uspostavljnju IMS-a koje su

uslovljene vremenom koje je potrebno posveti implementaciji, troškova za
implementaciju i mogućnosti nalaženje odgovarajućih kadrova.
30.MENADŽMENT I LIDERSKI STANDARDI
ISO standardi obezbeñuju zahteve ili daju uputstva o dobroj menadžment

praksi kroz mnoge, dobro poznate standarde koje ISO organizacija nudi.
Mnogi standardi, ali ne svi, su modelovani za strukturu menadžment

sistema kao što je ISO 9001 i ISO 14001.
Osim toga menadžment standardi su podeljeni i na one koji zahtevaju

sertifikaciju kao što su ISO 9001 i ISO 14001, i na one koji se ne sertifikuju,
i ne donose zahteve već daju smernice kao šti su ISO 2600 i ISO 31000.
Sekcija Menadžment i liderskih standarda sadrži informacije koje smo već

pominjali kao što su: ISO 2600 (socijalna odgovornost), ISO 31000 (risk
70
IMS-modeli i realizovani sistemi, prof.dr Slavko Arsovski, Festival Kvaliteta
Page
177
menadžmet), ISO 9000 (menadžmen kvalitetom), ISO 14000 (menadžment

životne sredine) i drugi menadžment standardi za specifične aplikakacije od
programa recikaže do sigurnosti hrane, kao i energije, obrazovanja ili
zadovoljstva korisnika kao i informacije o certifikaciji, kompatibilnost,
benefita i slično.
Svi ovi standardi imaju za cilj da urede poslovanje organizacija u skladu sa

ispunjenjem zahteva ili smernica za oblast za koju su namenjeni.
31.1. ISO 26000 – DRUŠTVENA ODGOVORNOST
Poslovanje i usmerenost profitu mora biti kontrolisana kako se ne bi stvorilo

devijantno ponašanje u organizacijama. Devijantno ponašanje se ograničava
odlukama korisnika da svoj novac ne troše na proizvode organizacija koji se
za sticanje konkurentske prednosti služe metodama koje nisu u skladu sa
moralnim načelima savremenog čovečanstva.
U situacijama kada se poreklo kompanija gubi i kada se proizvodnje

diversifikuje po raznim pogonima koji mogu biti na različitim krajevima
sveta gotovo je nemoguće da običan korisnik ima informacije o načinu na
koji se kompanija odnosi prema društvu u celini u toku svojih poslovnih
procesa.
Slika 106 Društveno neodgovorno poslovanje
Page
178
Da bi korisnici bili u mogućnosti da procene načine ponašanja kompanija

ISO Organizacija je razvila standard kojim se daju smernice o dobrom
ponašanju kompanija.
Usmerenje o pravilnom ponašanju kompanija je dat kroz ISO 26000, koja

daje smernice za društvenu odgovornost. ISO 2600 sadrži dobrovoljna
uputstva, a ne zahteve, i zbog toga ne zahteva sertifiakciju kao standardi
ISO 9001:2008 i ISO 1400:2004.
Standard ISO 26000:2010, daje smernice za društvenu odgovornost koje

obezbeñuju harmoniju i globano usmerenje izmeñu organizacija iz
privatnog i javnog sektora svih tipova.
ISO 26000 je namenjen svim organizacijama ne zavisno od sektora,

vlasništva ili stepena njihovog razvoja i razvijenosti zemlje.
Ove smernice su zasnovane na internacionalnom koncenzusu meñu

ekspertskim predstavnicima glavnih zaintersovanih grupa i sadrži
implementaciju najbolje prakse u društvenoj odgovornosti širom sveta.
On pomaže organizacijama u nastojanju da posluju na osnovu društvene

odgovornosti, dobrih manira i društvenih zahteva.
ISO 26000 donosi vrednost postojećem radu na društvenoj odgovornost i

proteže se na razumevanje i implementaciju društvene odgovornosti kroz:
Razvoj i internacionalni koncenzus šta znači društvena odgovornost
i organizacije koje razmatraju pitanja društvene odgovornosti;
Primenjivanje najbolje prakse koja je već dokazana i uključena kroz
informacije širom sveta o dobroj društvenoj odgovornosti.
31.1.1. ZAŠTO JE VAŽAN STANDARD ISO 26000?
Održivo poslovanje za organizacije ne znači samo proizvodnja ili pružanje

usluga koji zadovoljavaju korisnike i to bez zagañenja okoline, već
obuhvata i poslovanje u skladu sa društvenom odgovornosti.
Pritisak da se tako posluje dolazi od zainteresovani grupa: korisnika,

potrošača, vlada, asocijacija i šire javnosti.
Page
179
U isto vreme, dalekovidi organizacijski lideri prepozanju da se trajan uspeh

može izgraditi na kredibilnoj poslovnoj prakasi i prevenciji aktivnosti kao
što su lažno računovodstvo i ekspolatacija radne snage.
Slika 107 Ključne teme ISO 2600071
U jednu ruku, tu je veliki broj deklaracija koje su donešene na visokom

nivou o principima društvene odgovornosti, i sa druge strane, ima mnogo
individualnih društveno ogovornih programa i inicijativa.
Izazov je kako staviti principe unutra prakse i kako implementirati

društvenu odgovornost efektivno kada se čak i razumevanje “društvene
odgovornosti“ donosi mnogo varijanti u zavisnosti od programa. Osim toga,
predhodne inicjative su imale težnju da fokus usmere na „korporativne
društvene odgovornosti“, dok ISO 26000 pruža društvenu odgovornost na
sve organizacije.
71
ISO 26000:2010 Uputstvo o socijalnoj odgovornosti, Institut za standardizaciju
Page
180
ISO ima stručno znanje u razvoju usklañenih internacionalnih standarda

zasnovanih na duplom nivou koncenzusa, izmeñu glavne kategorije
zainteresovanih i izmeñu zemalja koje su članice ISO Organizacije.
ISO 26000 će uticati na globalno relevano razumevanje šta zači društvena

odgovornost i šta organizacije treba da urade na putu društvene
odgovornosti.
Slika 108 Odnosi izmeñu delova u standardu 2600072
31.1.2. KAKO ĆE ISO 26000 POMOĆI ORGANIZACIJAMA?
Mnogo puta je navedeno da korisnik odreñuje kvalitet i da je njegovo pravo

da bude upoznat sa svim elementima koji mogu biti važni za donošenje
stava o njegovoj potrebi i želji da poseduje odreñeni produkt ili da svoj
novac usmeri ka odreñenom proizvoñaču, nevezano samo za osobine
navedenog proizvoda.
Korisničko poimanje kvaliteta ne zalazi samo u osobine proizvoda, a

korisnici se mogu osećati prevarenim ako kupe prozvod za koji je prećutano
da se pri njegovoj proizvodnji ne poštuju odreñena merila za koje mogu
72
Page
181
smatrati da su ispravna. Neka od tih merila su korišćenje i eksploatacija

dece u proizvodnji ili pak testiranje proizvoda na životinjama.
Korisnici u slučaju da saznaju da se ova pravila ne poštuju, trajno gube

poverenje u te kompanije i organizuju kampanje kojim traže bojkot
kupovina proizvoda takvih kompanija.
Slika 109 Primer kampanje protiv kompanije NIKE
Loši potezi i neodgovorno društveno ponašanja ostavljaju posledice dugi niz

godina posle otkrivanja i predstavljaju u vreme oštre konkurencije i
socijalno svesnih korisnika trajan gubitak na tržištu.
Slika 110 Primer socijalno neodgovornog ponašanja
Page
182
ISO 2600 će pomoći svim tipovima organizacija (nezavisno od veličine,

oblasti poslovanja ili lokacije) savetima kako da posluju na društveno
odgovoran način ako prate smernice koje daju:
Koncepte, nazive i definicije vezane za društvenu odgovornost;
Pozadinu, trendove i karakteristike društvene odgovornosti;
Principe i praksu koja se odnosi na društvenu odgovornost;
Glavne teme i pitanja vezana za društvenu odgovornost;
Integrisanje, implementaciju i promociju društveno odgovornog
poslovanja kroz organizacije i kroz politiku i praksu tih organizacija
u okviru svojih sfera i uticaja;
Identifikovanje i uključenost zainteresovanih;
Razgovor o obavezama, preformansama i ostale informacije koje su
relevantne za društvenu odgovornost.
Slika 111 Primer društveno odgovornog poslovanja
Organizacije svoju društvenu odgovornost ne moraju ispoljavati samo kroz

odnose u pripremi produkata namenjenih tržištu već i sa organizovanjima
aktivnosti koji su ne profitnog i humanitarnog tipa.
Page
183
Slika 113 Pregled standarda 2600073
73
Page
184
Smernice koje su navedene u ISO 26000 obezbeñuju da se delovi na jasan i

razumljiv mogu primeniti (čak i nestručnjaci) kao i da se cilj odnosi na sve
vrste organizacija, uključujući od velikih koropracija pa do malih
preduzeća, javnih uprava i vladinih organizacija.
31.1.3. KAKO SE SMERNICE ISO 26000 ODNOSE SE NA

POSTOJEĆU DOBRU PRAKSU?
Kao i prilikom razvoja svakog standarda ili smernica koriste se najbolja

praktična iskustva koja se razvijaju u privatnom i javnom sektoru.
Tako se i smernice u ISO 26000 se oslanjaju na najbolju praksu u vezi sa

društvenom odgovornosti i ni na koji način nisu u suprotnosti sa
dokumentima koji su brinuli ili brinu o ovoj oblasti.
Preporuke koje donosi ISO 26000 dopunjuju i u skladu su sa deklaracijama

Ujedinjenih nacija, Meñunarodne organizacije rada (ILO), sa kojim je ISO
Organizacija potpisala memorandum o razumevanju kako bi se osigurala
doslednost u sprovoñenju ideja ILO.
ISO Organizacija je potpisala memorandume i sa pojedinim organizacijama

koje deluju u UN kao što su United Nations Global Compact Office
(UNGCO) i Organisation for Economic Co-operation and Development
(OECD) kako bi se poboljšala meñusobna saradnja.
Page
185
31.1.4. PROŠLOST I BUDUĆNOST SMERNICA ISO 26000
Potreba za radom na polju rada na smernicama društveno odgovornog

poslovanja organizacija ISO je prvi put ustanovila 2001 godine na predlog
ISO/COPOLO komiteta koji se bavi pitanjima korisnika.
Tokom perioda od dve godine, 2003 godine je na osnovu formirane ad-hoc

radne grupe i ISO Tehničkog upravnog odobra završen opsežan pregled
načina društveno odgovornog poslovanja u svetu kao i otvorenih pitanja.
2004.godine došlo je do pokretanja rada na smernicama posle rasprava kao i

pokretanja ISO Radne grupe za razvoj društvene odgovornosti (ISO/WG
SR) koja radi na razvoju ISO 26000.
Izrada ISO 26000 se obavljala pod voñstvom članova iz Brazila i Švedske

koji su koordinirali sve interesne grupe i stručnjake da bi konačno u julu
2010 godine ISO/WG SR okupljala 450 stručnjaka i 210 posmatrača iz 99
zemalja članica i iz 42 organizacije.
I u budućnosti ISO 26000 će objediniti meñunarodno iskustvo o društvenoj
odgovornosti i razjasniti šta to znači, koja su sve pitanja koje organizacije
treba da urede i kako da posluju i na koji način da dobre namere pretvore u
dela.
31.2. ISO 31000 RISK MANAGMENT
Novo vreme donosi nove probleme sa kojima se organizacije susreću u

svom poslovanju.
Korisnici usluga su ponekad svesni da poslovanje organizacija čije produkte

koriste donosi odreñenu verovatnoću nastanka neželjene situacije.
Poslovanje današnjih organizacija je prepleteno, tako da za poslovanje jedne
organizacije postoji mnogo zainteresovanih grupa, koji ne moraju da budu
korisnici, a žele da znaju da organizacije razmišljaju o rizicima i da
planiraju pravce delovanja.
Page
186
Problemi i pitanja koja smo naveli su uslovila da se ISO Organizacija i

njima bavi a kao rezultat su nastale ISO 31000 Smernice i vodič, kao
dokument koji je nastao 2009.godine.
Slika 115 Primeri potreba za risk menadžmentom
ISO 3100 smernice i vodič, daju okvir kojim se organizacijama (ne

ograničavajući oblike svojine, niti vrstu posla koja obavlja) daje usmerenje
menadžmentu na koji način da organizuje pristup prema različitim vrstama
rizika koji se mogu javiti u poslovanju.
ISO 31000 daje smernice koje navode menadžment kako da modeluje
pristupe i nije jedinstven za sve organizacije.
ISO 31000 zahteva da organizacija izvrši analizu rizika kojim je izložena i

prilagodi principe poslovanja i odgovornosti, kako bi predvidela korake
kojim će sprečiti njihov nastanak ili umanjiti posledice.
ISO 31000 ne zahteva sertifikaciju a obuhvata sledeće dokumente:

ISO 31000:2009 Principles and Guidelines on Implementation;
ISO/IEC 31010:2009 Risk Management - Risk Assessment
Techniques;
ISO Guide 73:2009 Risk Management – Vocabulary.
Page
187
Savremeno poslovanje zahteva i donosi rizike koji moraju biti kontrolisani i

sa predviñenim tehničkim i organizacionim merama koje treba da projektuju
moguće situacije.
Neželjene situacije mogu doći usled neočekivanih prirodnih nesreća kao što
su zemljotresi i uzročne prirodne posledice koji izazivaju, (Japan, Tahiti),
vulkanske erupcije (Irska), tehnoloških katastrofa u hemijskim pogonima
(Indija) ili pak da finansijskih potresa (SAD) koji donose posledice kako za
lokalna tako i za globalna područja.
Slika 116 Finanisijski rizici
Serija standarda ISO 3100 odnosno: ISO 31010:2009 Risk management-

Risk assessment technique, su razvijeni u partnerstvu ISO Organizacije i
Meñunarodne Elektrotehničke komisije (IEC).
Slika 117 Preporuke za risk management-preporuka australijske

organizacije za standarde74
74
HB 436:2004 Risk Management Guidelines; Companion to AS/NZS 4360:2004
Page
188
Predviñeno je da rizikom obuhvaćene organizacija moraju konzistentno

raditi na poboljšanju socijoloških, tehnoloških, sigurnosnih izlaza svog
sistema kao i na jačanju komercijalnih, finansijskih i ekonomskih delova
sistema kako bi se odbranile od loših uticaja uključujući i kulturološke i
političke.
Poslovanje sa niskim marginama profita uvek donosi pitanje o nivou

prihvatljivog rizika i toleracije sa kojim se može i sme računati i koje se
buduće pretnje moraju analizirati.
Preduslov dobrog i odgovornog poslovanja je poznavanje sadašnjih

parametara, analiza predhodnih stanja i planiranje mogućih pretnji u
budućnosti sa merama koje će biti preduzete kako bi se te pretnje izbegle ili
umanjio njihov loš uticaj ili sanirale posledice.
Organizacije treba da umesto gubitka vremena na debatovanje o riziku da se

usmere na celovit risk menadžment koji ide u susret širokoj analizi rizika,
njihovoj identifikaciji i dostizanja ciljeva kojim se izlazi rizika drže pod
kontrolom.
31.2.1 OSNOVA PORODICE STANDARDA ISO 31000
Organizacije koje su komplementarne sa risk menadžmentom ali i sa

voñenjem i organizovanjem poslovanja prema drugim standardima kako što
su ISO 9001:2000 (menadžment kvalitetom), ISO 14001:2004 (zaštita
okoline), ISO 15489:2001 (upravljanje dokumentacijom) trude se da svoje
poslovanje vode na odgovoran način.
ISO/IEC 31010:2090 će pomoći organizacijama u implementaciji risk

menadžment principa i vodiča koji su publikovani kroz ISO 31000:2009 i
koji obuhvataju komplementarne smernice date kroz ISO Guide 73:2009
vodiča za risk menadžment.
Standardi su bazirani na:

Konceptu procene rizika;
Koneptu procesa rizika;
Konceptu selekcije tehnike rizika.
Page
189
Optimizacija poslovanja organizacije treba da omogući da organizacije

preduprede ili spremno dočekaju neželjene i od njih nekontrolisane situacije
kroz primenu dobre prakse upravljanja pripremom poslovnih procesa koji će
dati odgovarajući odgovor.
Procena rizika je integralni deo menadžmenta rizika koja treba da bude

strukturisana kroz procese u organizaciji koje je identifikovala kako bi
ciljevi bili dostignuti.
Korišćenje analize rizika u uslovima verovatnoće i konsekvenci pre odluke

organizacije kako će u budućnosti odgovoriti na buduće pretnje ako se
dogode.
Procena rizika obezbeñuje donosiocima oduka i odgovornima da poboljšaju

razumevanje rizka kako bi se kroz dostizanje ciljeva odžali pod efektivnom
kontrolom.
Standard obezbeñuje osnovu za odlučivanje o većini pristupa prema

delimičnim rizicima izmeñu ponuñenih opcija.
Standard predstvalja sadašnju dobru praksu i odgovore prateći pitanja:

Šta će se dogoditi i kada?
Koje su posledice?
Koje su verovatne posledice budućih pojava?
Da li postoji bilo koji faktor koji može da utiče na posledice rizika
ili da redukuje verovatnoću rizika?
Procena rizika treba da uključi aplikacije sa tehnikama koje su specifične ali

i u saglasnosti sa drugim internacionalnim standardima koje se integrišu u
organizacione procese.
Pri razmatranju rizika standardi usmeravaju organizacije da obrate pažnju

na nove i sezonske rizike.
Page
190
Slika 118 Model za kvalifikaciju rizika75
Efektivni risk menadžment je kombinacija organizacione kulture

(verovanja, vrednosti i ponašanja), procesa i strukutre koja usmerava
organizacije prema ralizaciji praćenja i kontrole potencijalnih izvora razika,
limitiranjem pretnji i potencijalnih gubitaka.
Adaptacija smernica koje su date u ISO 31000 zahteva pojedničan pristup

za svaku organizaciju i pretnju kojoj može biti izložena.
31.2.2. KAKO TREBA DA ORGANIZACIJE USKLADE

POSLOVANJE?
Promene ponašanja unutar organizacije usled primene principa risk

menadžmenta su suštinske ali i prihvatljive za širu zajednicu.
U okviru implementacije ISO 31000 organizacije treba da svoje poslovanje

organizuju tako da procesi budu ugrañeni i usagalašeni sa:
Komunikacijom i konsultacijom;
75
Guidance for industry “Q9 Quality risk management” by US department of
Health and Human Services, Food and drug Administration, Center for drug and
evaluation research June 2006.
Page
191
Ustanovljeni na sadržaju;
Stalnom procenosm rizika kroz tri koraka: identifikaciju, analizu i
evaluaciju;
Tretmanom rizika;
Praćenju i izveštavanju.
Organizacije moraju da procese koje su predvidele da su potrebeni da bi

poslovanje uskladile sa preporukama risk managementa uključe tako da
budu deo jedinstvenih poslovnih procesa i rukovoñenju sa istog nivoa.
Procesi moraju da budu skrojeni tako da poštuju kulturu i praksu

organizacije a tim je očigledno da će biti specifični prema korisnicima.
Sve informacije i aktivnosti treba omoguće dostizanje većeg nivoa

prepoznavanja i kontrole i upravljanja rizicima i da sprovode suštinska
poboljšanja procesa.
Slika 119 Uticaj kretanje pepela usled erupcije vulkana na Islandu
Page
192
Rad na grupi standarda ISO 31000 je obavljala grupa eksperata iz 28

zemalja sa svih kontinenata. Radni sastanci su obuhvatali i druge interesne
grupe i njihove delegate koji su iskazivali ineters da budu uljučeni u izradu.
Nova revizija standarda je predviñena za 2013.godinu.
31.3. ISO 14000 – ENVIRONMENTAL MANAGEMENT
Greške koje mogu nastati usled poslovanja kompanija prevazilazi okvire

država a standardi pokušavaju da usmere organizacije da se ponašaju i
posluju u interesu cele zajednice. Standardima o odgovovnom društvenom
poslovanju i risk menadžmentu se pridružili i standardi koji su usmereni na
zaštitu životne okoline.
Slika 120 Posledice izlivanja otrovnog mulja u Mañarskoj 2010.godine
Porodica standarda ISO 14000 obuhvata usmerenja na zaštitu životne

okolinu i različite aspekte uticaja organizacija na okolinu.
Cilj rada na standardima iz ove familije je bio da organizacije:

Minimiziraju štetne efekte na životnu okolinu koje njihove
aktivnosti mogu da donesu;
Dostignu kontinualna poboljšanja u performansama koje imaju
uticaja na okolinu.
Page
193
Ovi standardi obezbeñuju primenu stalnosti najboljih standardizovanih

menadžment sistema koji imaju uticaja na svet sa aspekta odnosa prema
životnoj sredini.
Slika 121 Sertifikovano prema zahtevima 14001
Standarde iz familije ISO 1400 je implementiralno više od 200.00

organizacija iz 155 zemalja.
Dva standarda iz ove porodice ISO 14001:2004 i ISO 14004:2004 su deo

sistema menadžmenta zaštite životne sredine (EMS) koji donose zahteve:
ISO 14001 EMS i daju opšte smernice EMS.
Slika 122 Fukušima Japan 2011. (dan posle katastrofe)
Page
194
Drugi standardi i smernice iz ove familije standarda su usmereni na

specifične zahteve zaštite okoline uključujući označavanja, evaluaciju
performansi, analizu životnog ciklusa, komunikaciju i provere.
Menadžment zaštite okoline se susreće sa zahtevima koji su navedeni u ISO

14001:2004 koji je moguć za primenu u svim organizacijama kroz:
Identifikaciju i kontrolu uticaja na sredinu svih aktivnosti,
proizvoda ili usluga;
Poboljšanje preformansi organizacije koje imaju uticaja na okolinu;
Implementaciju sistemskog pristupa i podešavanja ciljeva koje treba
da se postignu u zaštiti okoline i demonstriranje procesa kojim se to
teži.
Organizacije se sve više trude da posluju u skadu sa životnom sredinom a u

novije vreme se javlja poseban obilk poslovanja koji se vezuje za obnovljive
izvore energije ili za neke druge aktivnosti koje se mogu smatrati za „Green
Bussines“ . Poslovanje u ovoj oblasti ne znači da takve organizacije nisu
okrenute profitu, već da profit prave uz poštovanje brige o okolini. U tabeli
je dat prikaz „zelenih milionera“ i kompanija koje se bave „zelenim
biznisom“.
Tabela 27 Zeleni milioneri

Total Net
RankName Country Green Net Worth Source of “green” wealth Worth
1 Christy Walton U.S. $4.2 billion First Solar $25.4 billion
2 Aloys Wobben Germany $3.3 billion Enercon (wind turbines) $3.3 billion
3 Zhu Gongshan China $3.0 billion GCL-Poly Energy (solar) $3.3 billion
4 Wang Chuanfu China $2.0 billion BYD Co. (EV batteries) $2.1 billion
5 Rubens Ometto Brazil $1.6 billion Cosan (ethanol) $2.5 billion
6 Han Junliang China $1.4 billion Sinovel Wind Group $1.4 billion
7 Wu Jianlong HongKong $1.3 billion Zhejiang Sunflower Lt En. $1.3 billion
8 Adi Godrej India $1.0 billion mangrove preserves $7.7 billion
9 Wei Wenyuan China $1.0 billion Sinovel Wind Group $1 billion
10 Vinod Khosla U.S. $200 million Amyris, Kior, 40 startups $1.4 billion
Page
195
31.3.1. OBLASTI OBUHVAĆENE ISO 14000
Oblasti koje su obuhvaćena familijom standarda ISO 14000 su:

Sistem menadžmenta zaštite sredine;
Ocenjivanje zaštite okoline i traganja za zaštitom;
Evaluacija performansi;
Označavanje;
Koncepte životnih ciklusa;
Komumikaciju na polju životne sredine;
Dizajn i razvoj proizvoda sa aspekta zaštite sredine;
Razvoj standarda proizvodnje sa apsekta zaštite sredine;
Uslovi i definicije;
Aktivnosti sa apsekta efekta staklene bašte;
Merenje ugljenika pri proizvodnji
Standardi iz ove familije su usmereni na oblasti zaštite životne okoline i

mogu biti primenjeni pojedinačno ili pak zajedno u zavisnosti od opipljive
ekonomske koristi koja prati:
Redukciju utrošenog materiajala i resursa;
Redukciju komponenti energije;
Poboljšanje efikasnosti procesa;
Redukovanje generatora gubitaka i dodatnih troškova;
Korišćenje obnovljivih resursa.
Tehnički komitet ISO/TC 207 koji je radi na familiji standarda ISO 14000
je do sada pripremio 21 Internacionalni standard i druga normativna akta
koja se tiču polja zaštite okoline. Ovaj komitet koji je osnovan 1993.godine
je svoje aktivnosti usaglasio sa delovanjem UN o okolini i razvoju.
O okviru praćenja kretanja i potreba da standarde učine boljim i aktuelnim

okviru ISO organizacije za konsultacije je zadužena Staregic AdvISOry
Group on Enviroment (SAGE) koja se stastoji od više od 100 eksperata.
Naravno, TC u svoj rad koordinira sa preko 30 drugih organizacija koje su
zainteresovane za pitanja zaštite okoline.
Internacionalna familija standarda ISO 14000 je nastala na osnovu

internacionalnog koncenzusa o dobroj praksi zaštite okoline i poslovne
prakse koja je primenjena u organizacijama širom sveta.
Page
196
ISO 14001 je adaptiran i usvojen kao nacionalni standard u više od polovine

od 160 članica ISO Organizacije.
Slika 123 Kako se sertifikovati za ISO 1400076
Treba napomenuti da od 18500 standarda koje je usvojila ISO organizacija

570 standarda u svom okviru obrañuju i deo zaštite okoline.
U familiji standarda se nalaze ISO 14001, 14005, 19011, 14020, 14031,

14033, 14040, 14045, 14051, 14063, 14064, 14065, 14067, 14069 od kojih
neki zahtevaju sertifikaciju dok drugi daju smernice i ne zahtevaju
sertifikaciju. U tabeli je predstavljena komplementarnost porodice standarda
ISO 14000 sa P-D-C-A aktivnostima.
76
http://www.leyhill.com/aboutus/index.html
Page
197
Tabela 28 Aktivnosti PDCA za porodicu standarde ISO 1400077
77
Enviromental management ISO Organization
Page
198
Page
199
Uticaj razvoja industrije uslovio je sve negativne posledice na životnu

sredinu koja se ispoljava putem klimatskih promena kao jednog od najvećih
dugoročnih problema našeg vremena.
U okviru familije standarda ISO 14000 posvećena je pažnja i ovom

problemu.
Na slici je prikazana godišnja emisija ugljeničkih gasova po sektorima kao i

porast emisije ugljeničkih gasova.
Slika 124 Porast emisije ugljeničkih gasova u periodu do 2004.godine i

godišnja raspodela po sekotrima78
31.3.2. POTREBNE GRANIČNE VREDNOSTI ZA ISO 14000
ISO 14001:2004 ne navodi koji su nivoi performansi koji treba da budu

dostignuti od strane pojedine organizacije ili sektora, jer su oni specifični za
svaku poslovnu aktivnost i za svaku okolinu u kojoj se poslovna aktivnost
odvija.
ISO Oganizacija je u mnogim drugim stadnadrima dotakla pitanja zaštite

okoline a namera ISO 14001:2004 je bila da obezbedi okvire za stručan i
78
GHM Cilmate change ISO Organization
Page
200
strategijski pristup organizacija kroz usvajanje politika, planova i akcija na

polju zaštite životne sredine.
ISO 14001:2004 daje generalne zahteve za sistem menadžmenta zaštite

sredine.
Organizacije same treba da utvrde koja je to filozofija koju će oni pratiti da

bi efektno radili na EMS. Postizanje komunikacije izmeñu organizacija na
polju EMS sa zaintetesovanim grupama kao što su korisnici, regulatorna
tela i drugi su vrlo bitni za sistem EMS-a.
Osnova ISO 14001:2004 nije uspostavljanje donjeg nivoa performansi koje

organizacije treba da ispune već je cilj široka implementacija kroz
organizaciju ciljeva koji su predviñeni na polju zaštite živonte sredine.
Posvećenost unapreñenju prihvatjivog legalnih i regulatornih zahteva je

okvir u kome se treba kretati pri formiranju menadžmenta EMS-a.
ISO 14004:2004 daje smernice elemenata koje sistem menadžmenta zaštite

sredine treba da implementira i teme za razmatranje principima koji treba da
budu uključeni.
ISO 14001:2004 donosi specifične zahteve za sistem menadžmenta zaštite

sredine. Ispunjavanje tih zahteva putem dostizanja ciljeva, koji se
evidentiraju i overavaju demonstrira se da je sistem menadžmenta zaštite
okoline operativan i u saglasnosti sa standardima.
ISO 14001:2002 je alat kojim treba da se koristi da se postignu unutrašnji

ciljevi:
Sprovoñenje sigurnosti da menadžment kontroliše organizacione
procese i aktivnosti po pitanju zaštite okoline;
Osigurava zaposlene da njihovi poslovi i zaštita okoline budu
odgovornost organizacije.
ISO 14001:2004 je takoñe usmeren i ka susretanju sa ekternim ciljevima:

Sprovodi sigurnost za zaštitom okoline i pitanjuma koji su u
saglasnosti sa eksternim zainteresovanim grupama kao što su
korisnici, lokalna zajednica i regulatorna tela;
Page
201
Saglasnost sa pravlima zaštite okoline;

Pomoć organizovanju traganju i komunikaciji sa zajednicom na
polju ciljeva zaštite, planova i akcija;
Obezbeñenje okvira za demonstraciju usklañenosti kroz
dobavljačke deklaracije o usklañenosti, proceni usklañenosti drugih
eksternih zainteresovanih strana kao što su poslovni klijenti i
certifikacija usklañenosti kroz nezavisna tela.
31.4 ISO 9000 OSNOVE
Najpoznatiji standardi koji je organizacija ISO plasirala, za koji su čuli i

najneupućeniji su standardi iz porodice ISO 9000.
ISO 9000 standard obezbeñuju osnove i rečnik koje se koriste u početku

ISO 9000 porodice standarda kao i u postavljanju faza u razumevanju
osnovnih elemenata u ISO standardima. ISO 9000 upoznanje korisnike o
osam principa menadžmenta kvalitetom koji se koriste u procesnom
pristupu u dostizanje stalnog poboljšanja (Slika).
Slika 125 Principi menadžmenta kvalitetom zasnovani na procesima79
79
www.iso.org
Page
202
Slika 126 Naslovna strana standarda JUS ISO 9000:200180
80
JUS ISO 9000:2001, Savezni zavod za standardizaciju
Page
203
Slika 127 Model definisan standardom JUS ISO 9000:2001 (identičan gore
navedenom modeli)81
ISO 9001 se koristi kada organizacije žele da ustanove sistem menadžmenta

kvalitetom koji obezbeñuje poverenje u njene organizacione sposobnosti u
proizvodnju produkata koji su prilagoñeni korisničkim potrebama i
očekivanjima.
ISO 9001 je standarad (u porodici ISO 9000) na osnovu čijih zahteva i

saglasnosti sistem menadžmenta kvalitetom u organizacijama treba da bude
sertifikovan od eksternog tela. Standard prepoznanje da su u nazivu
„produkt“ uključene i usluge, procesni materijalni, hardver i software
namenjeni korisnicima.
ISO 9000 ima 5 sekcija standarda koji specifikuju aktivnosti koje treba da
budu ustanovljene kada organizacija implementira sistem:
Sveobuhvatnost zahteva za menadžmentom sistema kvalitetom i
dokumentacijom;
Menadžment odgovornosti, usmerenosti, politike, planiranja i
ciljeva;
Menadžment resursa i alokacija;
Realizacija produkata i procesni menadžment;
Merenje, monitoring, analiza i poboljšanja.
81
JUS ISO 9000:2001
Page
204
Zahtevi iz:
4 sektora su primenljivi u svim
Posebno za organizaciju:
organizacijama:
Sistem Menadžmenta kvalitetom; Deo realizacije produkata
Menadžment odgovornosti; može biti skrojen sa se
Menadžment resursa; susretne sa potrebama
Merenja, analiza i poboljšanja. organizacije. Vodič kvaliteta
i druga dokumenatcija treba
da prikaže kako se
organizacija susreće sa ISO
9001 zahtevima u svojoj
kompaniji.
Zajedno sa 5 delova, ISO 9001 definišu šta organizacije treba stalno da

rade da bi se produkti sreli sa korisnicima i da bi primenili statutarne i
zakonske zahteve, kao i u slučaju da organizacije traže povećanje
zadovoljstva korisnika kroz kontinualno povećanje poboljšanja njihovog
sistema menadžmenta kvalitetom.
Buduće smernice o organizacionom ponašanju mogu biti nañene i u ISO

9001:2008 uvodni i prateći paket (interduction and support package), koji je
pripremljen od strane ISO/TC 176, potkomiteta (SC 2) koji priprema sve
buduće smernice:
Terminologije;
ISO 9001:2008 klauzula 1.2 (aplikacija);
Zahtevi za dokumentacijom;
Procesni pristup;
Outsorsovani procesi;
Implementacija;
Česti postavljena pitanja.
Kako je standarde potrebno prilagoditi organizacijana ISO/TC 176 sadrži

bazu podataka o odobrenim ineterpretacijama standarda ISO 9001.
ISO 9004 se koristi za proširivanje benefita dobiti kroz ISO 9001 u svim
delovima koji su od interesa ili u uticaju zaposlenih u organizaciji, vlasnika,
dobavljača, partnera ili društva u celini.
Page
205
ISO 9001 i ISO 9004 su kompatibilni i mogu se koristiti odvojeno ili u

kombinaciji u susret ili većem ispunjenju korisnikovih očekivanja i
zainteresovanih strana.
ISO 9004 daje smernica u u širem opsegu ciljeva menadžmenta kvalitetom

nego što daje ISO 9001, praktično znači za dugotrajniji uspeh orgnizacije.
ISO 9004 je preporučen kao vodič za organizacije čiji top menadžment želi
da dostigne benefite ISO 9001 u težnji za sistematičnim i kontinualnim
poboljšanjima širokih organizacionih performansi. Šta više smernice ne
zahtevaju sertifikaciju ili ugovorni odnos.
ISO 19011 pokriva područje oditovanja (provere) sistema menadžmenta

kvalitetom. On obezbeñuje smernice za revizije (auditing) programa,
voñenih od strane internih i externih proveravača kompetencija. ISO 9011
obezbeñuje i prikazuje kako program provere treba da radi i kako sistem
manedžmenta provera treba da bude voñen.
Efektivna provera treba da obezbedi da se implamentirani QMS susretne sa

zahtevima navedenim u ISO 9001.
Priroda organizacije i njene specifične potrebe odreñuju kako će

organizacije te standarde dostići kroz svoje ciljeve i težnje.
Korisni saveti i primeri za provoñenje provera su razvijeni u ISO 9001

Provere praktične grupa (auditing practice group).
Informacije provera od treće strane su takoñe razvijene zajedno ISO-IAF

(international accreditation forum) Accredutation auditing practices group.
31.4.1 OSAM PRINCIPA MANADŽMENTA-UPRAVLJANJA

KVALITETOM
Porodica standarda za sisteme menadžmenta kvalitetom iz ISO 9000:2000 i

ISO 9000:2008 su sazdani na osam principa.
Ovi principi mogi biti korišćeni od top menadžmenta kao okvir za vodič
prema kome organizacije mogu da poboljšaju perormanse.
Page
206
Pricnipi su mešavina izmeñu kolektivnog iskustva i znanja internacionalnih

standarda koji participiraju u ISO Tehničkom komitetu ISO/TC 176
Mendžment kvalitetom i obezbeñenje kavaliteta, koji je odgovoran za
razvoj i održavanje porodice ISO 9000 standarda.
Osam principa menadžmenta kvalitetom su definisani u ISO 9000:2005

Sistem Menadžmenta kvalitetom osnove i rečnik, i ISO 9004:2000, Sistema
menadžmenta kvalitetom, Smernice za pobljšanja performansi.
Ovaj dokument daje standardizaciju opisa principa koji su dati u ISO

9000:2005 i ISO 9004:2000. U dodatku, to dodatno objašnjava benefite
dobijene kroz njihovo korišćenje i akcije koje menadžeri tipično uzimaju u
primeni principa za poboljšanje njihovih organizacionih performansi.
Slika 128 Principi menadžmenta kvalitetom82
Tih 8 prinicpa na kojima se zasnivaju standardi su:

1. Usmerenost na korisnike-korisnički pristup;
2. Liderstvo;
3. Uključenost ljudi;
4. Procesni pristup;
5. Sistemski pristup menadžmentu;
6. Kontinualno poboljšanje;
7. Donošenje odluka na osnovu činjenica;
8. Zajednička dobit dobavljačkih odnosa.
82
JUS ISO 9000:2001
Page
207
Princip 1: Korisnički pristup
Organizacije zavise od njihovih korisnika i zbog toga treba da razumeju

sadašnje i buduće želje korisnika, da se susretnu sa korisničkim zahtevima i
težnja da se prevaziñe korisničko očekivanje.
Ključni benefiti koje organizacije mogu da ostvare primenom principa

okrenutosti zahtevima korisnika su:
Porast prihoda i tržišnog učešća postignuto kroz fleksibilne i brze
odgovore na tržišne mogućnosti;
Porast efektinosti u organizacijonim resursima u povećanju
zadovoljstva korisničkog zadovoljstva;
Povećanje korisničke lojalnosti i voñenog kroz ponovni posao.
Slika 129 Korisnički pristup-pogoñene želje korisnika
Primenjeni principi korisničke usmerenosti organizacije vodi ka:

Istraživanju i razumevanju korisničkih potreba i očekivanja;
Obezbeñenje dostizanje ciljeva organizacije koji su povezani sa
očekivanjima i željama korisnika;
Komunikacija korisničkih želja i očekivanja kroz organizaciju;
Merenje korisničkog zadovoljstva i akcija u zavisnosti od rezultata
Sistemski voñeni odnosi sa korisnicima;
Obezbeñenje i balansirani pristup izmeñu zadovoljstva korisnika i
drugih interesnih grupa (kao što su vlasnici, dobavljači, finansijeri,
lokalna zajednica i društvo u celini).
Page
208
Princip 2: Liderstvo
Lideri ustanovljavaju jedinstvo svrhe i usmerenja organizacija. Oni mogu da

kreiraju i održavaju interno okruženje u kome zaposleni mogu da u
postpunosti budu uključeni u dostizanju organizacionih ciljeva.
Ključni benefiti koji se dobijaju primenom ovog principa jesu:

Zaposleni razumeju i postaju motivisani u postizanju ciljava
organizacije;
Aktivnosti računate i ujednačene i imlementirane u
jednistvenom putu;
Svoñenje nedostatka komunikacije izmeñu nivoa na minimum.
Prihvatanje pricipa liderstva organizacije vodi prema:

Umerenju na potrebe i interese svih zainteresovanih grupa;
Ustanovljavanje čiste vizije organizacione budućnosti;
Postavljanju izazovnih ciljeva;
Krirenja i održavanje zajedničkih vrednosti, korektnosti i
etičkim modela na svim nivoima organizacije;
Ustanovljavanje poverenja i eliminisanje strahova;
Obezbeñenje ljudi kroz potrebne resurse, treninge i slobodu
rada u skladu sa odgovornosi i koristi;
Inspirsanje, ohrabrivanje i prpoznavanje ljudskih osobina.
Slika 130 Steve Jobs –APLE inc. CEO
Page
209
Princip 3: Uključenost ljudi
Ljudi na svim nivoima su osnova organizacije i uključenje njihovih

sposobnosti i omogućava benefit organizacijama.
Ključni benefit koje organizacije dobijaju upotrebom ovog principa;

Motivacija zajednice i uključenosti ljudi u organizaciju;
Uključenost i kreativnost u buduće ciljevime organizacija;
Zaposleni postaju odgovorni za njihove performanse;
Zaposleni radije učestvuju u daju predloge za stalna
unapreñenja.
Primenjivanje principa u uključenosti zaposlenih tipično vodi:

Zaposleni razumeju važnost njihovih predloga i uloga u
organizaciji;
Zaposleni identifikuju ograničenja njihovih performansi;
Zaposleni prihvataju vlasništvo nad problemima i njihovim
odgovornostima za rešavanje problema;
Zaposleni razmišljaju o njihovim perfomansama u cilju
postizanja očekivanih ciljeva i težnji;
Zaposleni aktivno traže šanse za jačanje njihovih sposobnosti,
znanja i iskustva;
Zaposleni slobodnije šire znanja i iskustva;
Zaposleni otvorenije diskutuju o problemima i pitanjima.
Slika 131 Teorijski radovi na polju značaja uključenosti ljudi83
83
http://www.businessmanagementdaily.com/
Page
210
Prinicp 4: Procesni pristup
Željeni rezultati se dostižu mnogo efektnije kada su aktivnosti i relativni

resursi voñeni kroz procese.
Ključni benefiti:
Niža cena i kraći ciklusi kroz efektnije korišćenje resursa;
Poboljšanja, stalnost i predvidivost rezultata;
Usmerenost i prioritet poboljšanju šansi.
Primenjivanje principa procesnog prilaza tipično dovodi do:

Sistematičnih definisanja aktivnosti neophodnih za postizanje
željenih rezultata;
Ustanovaljavanje čiste odgovornosti i računa za voñenje
ključnih aktivnosti;
Analiza i merenje ključnih aktivnosti.
Identifikacija i interferencija izmeñu ključnih aktivnosti sa i
izmeñu organizacionih funkcija;
Usmerenost na faktore kao što su resursi, metodi i materijali
koji treba da poboljšaju ključne aktivnosti organizacije;
Evaluacija rizika, stalnost i uticaja korisnika, dobavljača i
drugih zainteresovanih strana.
Princip 5: Sistemski pristup menadžmentu
Identifikacija, razumevanje i voñenje inetr-relacionih procesa kao sistema

zajedničkih organizacionih efektivnosti i efikasnosti u dostizanju ciljeva.
Ključni benefiti:
Integracija i jedinstvo procesa kojim se najbolje dostižu željeni
rezultati;
Sposobnost za usmerenost na ključne procese;
Obezbeñenje poverenja zainteresovanih strana u stalnost,
efektivnost i efikasnost organizacije.
Primena principa sistemskog pristupa menadžmentu tipično dovodi do :

Ureñenog sistema u postizanju organizacionih ciljeva u većini
na efikasan i efektivan način;
Page
211
Razumevanje meñuzavisnosti izmeñu procesa sistema;

Ureñeni pristup harmonizaciji i inegraciji procesa;
Obezbeñenje boljeg razumevanja uloge odgovornosti
neophodnih za dostizanje zajedničkih ciljeva i uklanjanje kros-
funkcionalnih barijera;
Razumevanje organizacionih sposobnosti i ustanovaljavanje
stalnih resursa prioriteta i akcija;
Traženje i definisanje kako specifične aktivnosti u sistemu
treba da funkcionišu;
Konstantno poboljšanje sistema kroz merenje i evaluaciju.
Princip 6: Stalno unapreñenje
Kontinualno unapreñenje organizacionih performansi u celini treba da bude

stalni cilj organizacije.
Ključni benefit:
Postizanje prestižnijih performansi kroz poboljšanje
organizacionih kapaciteta;
Jednistvo u poboljšanju performansi na svim nivoima i
organizacionim strategijskim težnjama;
Fleksibilnost i brzo reagovanje na šanse.
Primena principa kontinulanog poboljšanja tipično dovodi do:

Zaposleni kostantno organizovano široko prilaze kontinulanim
poboljšanjima organizacionih performansi;
Obezbeñuju obuku ljudi u korišćenju metoda i alata stalnog
poboljšanja;
Dovodi do stalnog poboljšanja produkata, procesa i sistema
ciljeva za svekog ponaosob u organizaciji;
Ustanovljavanja ciljeva usmerenih, voñenih i praćenih
kontinualnim poboljšanjem;
Prepoznavanje i znanja poboljšanja.
Page
212
Princip 7: Donošenje odluka na bazi činjenica
Efektivne odluke su bazirane na analizi podataka i informacija.
Ključni benefiti:
Informisanost o odlukama koje su donešene;
Povećanje sposobnosti da se demonstrira efektivnosti u prošlim
odlukama kroz reference i sadašnje rezultate;
Povećanje sposobnosti za pregled, izazove i šanse mišljenja i
odluka.
Primena principa donošenja odluka na bazi činjenica obično vodi:

Obezbeñenju da ti podaci i informacije budu dovoljno tačni i
sigurni;
Pravljenju analize podataka kada je to potrebno;
Analiziranje metoda i informacija korišćenjem validinih
metoda;
Donošenje odluka i smislenih akcija zasnovanih na faktičkim
analizama, balansu izmeñu iskustva i intuicije.
Princip 8: Zajednički interes izgradnjom odnosa sa dobavljačima
Organizacije i njihovi dobavljači imaju meñuzavisne relacije i interese u

kreiranju zajedničkih vrednosti i pristupa.
Ključni benefiti:
Povećanje sposobnosti za kreiranje vredosti za obe strane;
Fleksibilan i brz zajednički odgovor u promenama tržišta
odnosno korsničkih želja i očekivanja;
Optimizacija resursa i troškova.
Primena principa izgradnje zajedničkih interesa sa dobaljačima obično

dovodi do:
Ustanovljavanju relacija kojim se umesto kratkotrajnih
posmatraju dugotajni odnosi;
Objedninjavanje ekspertiza i resursa sa partnerima;
Identifikacija i selekcija ključnih dobavljača;
Čista i otvorena komunikacija;
Podela informacija i budućih planova;
Page
213
Ustanovljanje zajedničkog razvoja i poboljšanja aktivnosti;

Insiprisanje, ohrabrivanje i prepoznavanje poboljšanja i
dostizanja ciljeva kroz dobavljače.
Slika 132 Strategija CISCO (Cisco believes there is a better way: Doing
Both)84
31.4.2. IMPLENENTACIJA I ODRŽAVANJE SISTEMA

MENADŽMENTA KVALITETOM ZASNOVANO NA ISO 9001
STANDARDU
Implemetacioni proces je važan za dostizanje potpunog benefita QMS-a.

Većina novih korisnika će rano dobiti merljive povratne rezultate u
procesima.
Za uspešnu implementaciju QMS je dato preporučenih 7 koraka:

1. Angažovanje top menadžmenta.
2. Identifikovati procesa i potreba za ciljevima kvaliteta.
3. Implementiranje i merenje QMS i njihovih procesa
4. Izgradnja ISO 9001 – na temelju QMS.
5. Implemenatcija sistema, i ostali elementi u organizacijama.
6. Voñenje QMS.
7. Registraciju/sertifikaciju za QMS.
84
http://www.doingboth.com/book/
Page
214
1. Potpuno angažovanje top menadžmenta usmereno je na definisanje:

Zašto želi da implementira ISO 9001;
Misiju, viziju i vrednosti organizacije;
Zainteresovane strane: korisnike, dobavljače, zaposlene,
društvo;
Politiku kvaliteta;
Ssvrstavanje organizacionih ciljeva i ciljeve kvaliteta.
2. Identifikovati ključne procese i inter-relacione potrebe za sretanje

ciljeva kvaliteta.
3. Implementiranje i merenje QMS i njihovih procesa (korišćenje

proces menadžent tehnika).
4. Izgradnja ISO 9001 – na temelju QMS:

Identifikovanje ISO 9001 zahteva;
Mapiranje tih zahteva sa implementacijom QMS gde je
primenljivo;
Mapiranje gap analiza: identifikovati gde postoji u sistemu i
ispunjavanje tih razlika;
Uključivanje u QMS procesa aktvnosti, procedura i potrebnih
kontrola.
5. Implemenatcija sistema, trening zaposlenih u organizaciji i

verifikacija efektivnosti operacija u procesima.
6. Voñenje QMS:
Usmerenost na zadovoljstvo korisnika;
Praćenje i merenje operacija QMS-a;
Težnja za kontinualnim poboljšanjima;
Ustanovljavanja implementiranih poslova izvrsnosti
modelovanih u kompanijske operacije.
7. Ako je neophodno, traženje treće strane za registraciju/sertifikaciju

za QMS ili samostalno izdatu deklaraciju o usaglašenosti
Page
215
Slika 133 Vremenski okvir za implementaciju ISO 900085
31.4.3.PROCESNI MODEL PORODICE STANDARDA ISO 9000
Primena standarda iz pordice ISO 9000 traže procesni pristup.

Procesuiranje je prepoznata kao stalna potreba jedne ili više povezanih
akivnosti koje zahtevaju resurse i mora biti voñena za dostizanje
predodreñenih izlaza.
Izlazi jednog procesa mogu direktnim putem biti ulazi u sledeći proces ili
finalni produkt koji je često rezultat mreže ili sistema više procesa.
Prateći dijagram prikazuje relacije izmeñu standarda u porodici ISO 9000 i

gde oni mogu da budu primenjeni u organizacijama u sistemu menadžmenta
kvalitetom.
85
http://www.qsae.org/web_en/pdf/ISO9000ImpSteps.pdf
Page
216
Slika 134 Primena standarda razvijenih od ISO/TC 176 i procesnih

pristupa86
32.ODRŽAVANJE BENEFITA I KONTINUALNO

UNAPREðENJE
Većina novih korisnika porodice standarda ISO 9000 brzo vidi pozitivno
merljive rezultate u svojim operacijama.
Ovi početni benefiti se iskazuju obično tokom poboljšanja u njihovom

organizacijama i internim komunikacijama. Benefit mora biti ojačan kroz
efektivne interne provere i menadžmentski pregled sistemskih performansi.
Kao i svi sistemi, oni dovode do daljih poboljšanja ili postaju manje
efektivni. Oni ne ostaju statički dugo.
86
www.iso.org
Page
217
Uvoñenje standarda iz porodice ISO 9000 ISO ima za cilj i postizanja boljih
finansijskih rezulatat za organizacije a ne samo povećanje zadovoljstva
korisnika, jer je i sama suština na kojoj se baziraju ISO standardi
postizacnje koncenzusa izmeñu različitih interesnih grupa.
ISO 10014 obezbeñuje smernice za realizaciju finansijskih i ekonomskih

efekata kroz primenu ISO 9000 principa menadžmenta kvalitetom. Ove
smernice su usmerene top menadžmentu organizacija i komplementarni su
sa ISO 9004 za poboljšanje performansi.
Kada usvoje ISO 9001 organizacije moraju da streme zadovoljstvu

korisnika u dostizanju stalnih poboljšanja operacija kroz QMS.
Kontinualno poboljšanje procesa se iskazuje u povećanju organizacionih
procesa u ispunjenju politike kvaliteta i ciljeva kvaliteta koje organizacije
postavljaju i koji se osvežavaju periodično.
ISO 9001 zahteva da je plan i upravljanje procesima organizacije u

konstantnom poboljšanju QMS organizacije.
ISO 9004 obezbeñuje informacije koje oragnizacije mogu koristiti posle

ISO 9001 u jačanju konkurentne pozicije i obezbeñenju poboljšanja
operacione efikasnosti.
Preporučuje se organiazcijama da podatke dobiju iz različitih izvora,

internih i eksternih, i da procene kako da prikadite sopstveni Sistem
kvaliteta cljevima i promenama okolnosti. Informacije mogu biti korišćene
da poboljšaju performanse svih poslovnih procesa.
Mnoge organizacije proširuju svoje manedžment sisteme kroz širenje ISO

9001 struktura putem uključivanje zahteva i od drugih sistema
menadžmenta standarda, uključujući i ISO 14001 menadžment zaštite
sredine.
Page
218
33. SADAŠNJI STANDARDI KROZ ISO/TC 176
34.BUDUĆNOST PORODICE STANDARDA ISO 9000
U cilju da porodica standarda ISO 9000 održi efektivnost, standardi se

periodično inoviraju da bi doneli korist kroz novi razvoj u polju
menadžmenta kvalitetom i takoñe kroz povrat informacija od korisnika.
Page
219
Slika 135 Razoj porodice ISO 9000 kroz vreme87
ISO/TC 176 sastoji se od eksperata koji su organizovani kroz poslovne i

druge organizacije iz raznih delova sveta.
Ovi eksperti prateći potrebe standarda ka poboljšanjima na odreñivanju
kako se oni mogu poboljšati sretanje sa korsinkovim željama i očekivanjima
kada u sledećoj revizija bude rañena.
Svi ISO standardi su pregledani od odgovornih, izmene se menjaju kada

prikažu želju da poboljšaju standard.
Osnova na ulazima od korisničke zajednice ISO/TC 176 će nastaviti da

evaluira i prilagoñava nove koncepte u polju menadžmenta kvalitetom kroz
inkorporaciju u ISO standarde. Oni mogu da uključe sektorske specifične
inicijative i prateće dokumente u ISO 9000 porodicu.
Većina ISO tehničkih komiteta prepoznanje strukturu ISO 9000 kada novi
standard sistema menadžmenta se razvija kroz druge specifične zahteve.
87
Document: ISO/TC 176/SC 2/N 836
Page
220
Poboljšanje i jačanje standarda garantuje da će investicije u ISO 9000 koje

organizacije učine danas nastaviti da donose efektivne manadžment
mogućnosti u budućnosti, tako da se broj organizacija koje primenjuju
standard ISO 9001 stalno raste.
Slika 136 Rast primene standarada ISO 900188
88
www.iso.org
Page
221
LITERATURA:
1) David Verduyn: Integrating innovation into desing six sigma

(DFSS) using the concept costumer road map
2) Frank Voehl,The Hose of Total Quality; 1992
3) J.M.Juran, Juran’s Quality Control Handbook, 5th edition 2008
4) Jeffrey K. Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from
the
5) World's Greatest Manufacturer, McGraw-Hill, 2004
6) Masiaki Imaj,Kaizen, Beograd 2008
7) Dr.Milenko Heleta, Menadžment kvalitetom, Univerizitet
Singidumum, 2008
8) Dr.Milorad Kilibarda: Upravljanje kvalitetom u logistici
9) Dr.Milovan Ilić Sistem menadžmenta kvalitetom,
10) Dr Nenad Mačvanin, Upravljanje kvalitetomm VSSP, Beograd
2008
11) Paul T J James, Total Quality Management, Prentice Hall, 1996
12) prof.dr Slavko Arsovski, IMS-modeli i realizovani sistemi, Festival
Kvaliteta 2008
13) Rob Steel, Owerview of ISO and ISO standards, gen.sekterat, Paris
XI.2010.
14) Steven Bonacorsi: Quality Funtion Deployment
15) Tsuyoshi Negishi, Upravljanje proizvodnjom i kontrola kvaliteta,
NARR, Beograd 2010
16) W.E.Deming: Kako izaći iz krize, Beograd 1996
17) Wiliam Lindski, TQ and organization development, St.Luice
Press,1997.g
18) Zakon o bezbednosti hrane Republike Srbije, Sl.glasnik R.Srbije 41-
2009
19) Document: ISO/TC 176/SC 2/N 836

20) management ISO Organization
21) Education Criteria for Performace Excellence 2011-2012,
22) Eruobarometar 375, XI 2010
23) European Foundation for Quality Management
24) GHM Cilmate change ISO Organization
25) Guidance for industry “Q9 Quality risk management” by US
department of Health and Human Services, Food and drug
Administration, Center for drug and evaluation research June
2006Enviromental Introducing the EFQM Excellence Model,
2011.godine
26) ISO 9000 Introduction and Support Package
27) ISO iec directives part 1, 11 edicija 2011.
Page
222
28) ISO 26000:2010 Uputstvo o socijalnoj odgovornosti, Institut za

standardizaciju Srbije, 2011.
29) JUS ISO 9000:2001, Savezni zavod za standardizaciju Srbija,
30) Source: European Commission
31) Special Eurobarometer 357, novembar 2010.
32) HB 436:2004 Risk Management Guidelines; Companion to
AS/NZS 4360:2004
33) TQM (prema Harrngtonu H James 1991 Bussines process
improvment)
34) www.aoqvic.org.au/awards.html
35) www.businessmanagementdaily.com/
36) www.cii-iq.in/pdfs/scoring_summary_sheet.pdf
37) www.dti.gov.uk/quality/gurus
38) www.doingboth.com/book/
39) http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_oldest_companies
40) http://ec.europa.eu/trade/creating-opportunities/bilateral-
relations/regions/balkans/#footnote-1
41) www.fqce.org.rs/
42) www.iso.org
43) www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_ics.htm
44) www.iss.rs
45) www.jqac.com/
46) www.juse.or.jp/e/deming/95/
47) www.kano.org
48) www.nist.gov/baldrige/about/improvement_act.cfm
49) www.niste.gov/baldrigewww.pinpointskills.com/docs/Steven-
Bonacorsi-SS/Updated%20Materials/Scatter-Diagrams.pdf
50) www.saiglobal.com
51) www.leyhill.com/aboutus/index.html
52) www.toyotageorgetown.com/gbl.asp
53) www.qsae.org/web_en/pdf/ISO9000ImpSteps.pdf
Page
223

Prirucnik Upravljanje Kvalitetom PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Prirucnik Upravljanje Kvalitetom PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

VISOKA STRUKOVNA ŠKOLA

Beograd, 2011. godine

Priručnik je namenjen studentima Visoke strukovne škole za predzetništvo i

Priručnik je koncipran da korisnika na prihvatljiv način upozna sa

Koncentrisanje na opštem razumevanju, usvajanju i prihvatanju pojmova i

Danas, kada se konkurencija zasniva na globalnom nivou i nezavisi od

Procesi promena su sve brži a tržišta su sve dostupnija. Da bi kompanije

Transformacije kompanija zahtevaju nove strukture i načine obavljanja

13. NAGRADE ZA KVALITET .........................................................................127

31.1.4. PROŠLOST I BUDUĆNOST SMERNICA ISO 26000................................... 186

Kvalitet je pojam koji, verovatno, ima najviše različitih definicija koje

“Kvalitet” se može upotrebiti kada se objašnjava poudzanost pri upotrebi,

Prihvatanje kvaliteta nekog proizvoda ili usluge ima ličnu karakteristiku za

U pokušaju da se na brz, i danas uobičajen način, nañe odgovor na pitanje

Pod “kvalitetom” se mogu naći različiti odgovori koji zavise od pozicije,

Isporuka svrsishodnog proizvoda;

Veliki broj shvatanja pojma kvaliteta je razumljiv, a odgovori koji su

Prihvatanja objašnjenja pojma kvaliteta gde je ugrañen i lični stav korisnika

Tokom istorije način posmatranja kvaliteta se menjao od pozicije

O kvalitetu se može govoriti sa različitih pozicija:

Kada govorimo o kvalitetu neophodno je da budu ispunjeni propisani

Tako je Zakonom o bezbednosti hrane3 definisano izmeñu ostalog pravo na

Naravno, ovakvo tumačenje kvaliteta je veoma usko kada se ne posmatraju i

Proizvod ili usluga koja se na tržištu nudi da bi se smatrala za kvalitetnu

Ispunjavajući svoje postojanje korisnici traže da proizvod ili usluga budu

Pouzdanost je karakteristika koju proizvod ili usluga moraju da ispune da bi

Od proizvoda se očekuje da bude osloboñen od defekata i potrebe za

usluge a primera ima dosta: očekuje se da ureñaji rade “bez problema” i

Superiornost nad konkurencijom je posmatranje kvaliteta u poreñenju sa

Kvalitetan proizvod ili usluga se susreću u ispunjenju želja i očekivanja

Naravno, ovim se ne završavaju načini posmatranja i definisanja kvaliteta

1.2.PERIODI U RAZVOJU MENADŽENTA KVALITETA

U primerima u predhodnom delu su se osetitile dve razlike u tumačenju

Razlika u tumačenju kvaliteta, načina na koji se postiže ili dolazi do

1.2.1.ISTORIJSKI IZVORI MENADŽMENTA KVALITETA

U početku razvoja trgovine, proizvodnje i pojave i razmene viškova roba

prihvatiti mišljenje da se i tada javila želja da proizvodi koji su se menjali

Slični procesi se održavaju i u periodu sve dok se proizvoñač i kupac

Već tada dolazi i do prvih garancija gde prodavac u pisanom obliku

Pojava zanatskih udruženja je dovela i do prvih definisanja standarda koje

UKAZ PETRA PRVOG – 11 Januar 1723. godine

Petersburškoj oružanoj kancelariji nareñujem da preñe u Tulu, te da i danju

Ako zbog propusta pisara i njihovih pomoćnika doñe do greške, osobito za

Novom vlasniku fabrike, Demidovu, nareñujem da pisarima i njihovim

Pojava industrijske proizvodnje velikih serija, gde su greške mogle doneti

Tabela 1 Razvoj teorije manadženta kvaliteta4

Razvoj proizvodnje i pojava konkurencije uslovila je potrebu da proizvodi

Značajno je da je zajedno sa tehnikama koje su sprovoñene u cilju

1.2.2.NOVI PERIODI MENADŽENTA KVALITETA

Razvoj kontrole i menadžmenta kvaliteta se u periodu od 20-ih do 50-ih

Suštinke promene nastaju u periodu posle 50-ih godina kada Japan

Tabela 2 Fokus Menadžmenta kvaliteta5

Daljim razvojem menadžmenta kvaliteta uvidelo se da je neophodno da

Kontrola kvaliteta (QC) obuhvata operativne tehnike i aktivnosti koje se

Ustanovljeno je da je neophodno da menadžment kvalitetom bude ugrañen

Sve planirane i sistemski implementirane aktivnosti sistema kvaliteta koje

Tabela 3 Osnovne postavke QC i QA

Menadžment kvalitetom koji je obuhvatao poboljšanja na mašinama,

Poboljšanja su se mogla sprovoditi samo uključenjem i sazrevanjem svesti

U početku se za takve procese koristi naziv6 Potpuna kontrola kvaliteta

Slika 1 Periodi razvoja menadžmenta7

TQM se ne ograničava na način i mesto kontrole, samo na pojedine procese

Dalji razvoj menažmenta kvaliteta u teoriji i praksi je doveo do pojave