EFZG  Diplomski stručni studij „Ekonomika

poduzetništva”
Menadžerske vještine za poduzetnike
Ak. god. 2016./2017.

Upravljanje
različitostima –
rodna, dobna i
generacijska
segregacija
prof. dr. sc. Nina Pološki Vokić
2 MVzP 2016 © Pološki Vokić

Rodna
segregacija
segregacija s obzirom na
rod/spol zaposlenika
 prvenstveno usmjereno
prema ženama
 vjerovanje da su žene
predodređene za određene
uloge u društvu
 3 MVzP 2016 © Pološki Vokić

Osnovni pojmovi
 Rodni esencijalizam
(engl. gender essentialism)
 stajalište da su muškarci i
žene urođeno i bitno
različiti po svojim
interesima i vještinama
(England, 2010.)

 Rodna ravnopravnost
(engl. gender
egalitarianism)
 smanjivanje diskriminacije
žena
 4 MVzP 2016 © Pološki Vokić

Pet osnovnih područja rodne segregacije

• odnosi se kako na formalno obrazovanje tako i na prilike za dodatno
Obrazovna obrazovanje i razvoj unutar organizacija
segregacija • u mnogim zemljama svijeta žene se još uvijek ne potiče na stjecanje
viših obrazovnih razina jer njihova primarna uloga nije ona „hranitelja”
(engl. educational • žene još uvijek slijede „ženski” obrazovni profil (npr. obrazovanje u
segregation) području umjetnosti, humanitarnih i društvenih znanosti) što dovodi i do
fenomena „ženskih” industrija

Segregacija s • tradicionalno ženske profesije: briga za djecu, učiteljstvo, administrativni

obzirom na poslovi, uslužni i prodajni poslovi
struku/zanimanje • žene često odabiru poslove prikladnije za žene (engl. women-friendly
jobs) – manje plaćeni poslovi s manje prilika za napredovanje i manjeg
(engl. occupational statusa koji su sigurni za rad, imaju standardno radno vrijeme, uključuju
segregation) fleksibilne radne aranžmane i sl.

Hijerarhijska
• „rezerviranje” menadžerskih pozicija za muškarce
segregacija
• nerazmjer muškaraca i žena (engl. gender gap) na menadžerskim
(engl. hyerarchical pozicijama je veći što je viša hijerarhijska razina
segregation)
5 MVzP 2016 © Pološki Vokić

Izvor: http://www.consultancy.uk (2016.)

 6 MVzP 2016 © Pološki Vokić

…
• razlike u prosječnim plaćama muškaraca i žena se smanjuju, no još
uvijek su manje ili više prisutne u skoro svim zemljama svijeta, pri čemu su
Razlike u plaći razlike u plaćama veće na nižim obrazovnim razinama i na manje
atraktivnim poslovima  Ne misli se na razlike u plaći za isti posao!
(engl. pay • žene u prosjeku manje zarađuju i zbog toga što su zaposlene u
segregation) industrijama s manjim prosječnim primanjima i na pozicijama s manje
prilika za razvoj karijere, ali i zbog predrasuda da manje doprinose
uspjehu organizacija (direktna diskriminacija)

Razlike u
vrijednostima i • smatra se da proizlaze iz bioloških i psihičkih razlika između muškaraca i
preferencijama žena
• za žene često dom/obitelj imaju prioritet u odnosu na karijeru
(engl. • ženama su važniji međuljudskih odnosi nego muškarcima  preferiraju
segregation in poslove s puno društvenih kontakata, prijateljskim radnim okruženjem,
values and dobrim međuljudskim odnosima, prilikama za „društvene” nagrade itd.
preferences)

Barijere s kojima se susreću žene pri razvoju karijere
(Pološki Vokić, Sinčić Ćorić & Obadić, 2016.)
Barijere na razini društva
 tradicionalno gledanje na ulogu
žene u društvu (prvenstveno
kućanica, supruga, majka i sl.)
 predodžba o emocionalnoj
preosjetljivosti žena
 procjenjivanje žena na temelju
izgleda, a ne znanja, vještina i
sposobnosti
 nepostojanje kvota koje bi
osigurale zapošljavanje više žena
(u politici, upravnim i nadzornim
odborima, na vodećim pozicijama i
slično)
 manja vidljivost ženskih uzora u
društvu
 vjerovanje muškaraca da žene
nisu jednako sposobne kao
muškarci pri obavljanju
najzahtjevnijih poslova
(menadžeri, političari, liječnici i sl.)
 vjerovanje žena da nisu jednako
sposobne kao muškarci pri
obavljanju najzahtjevnijih poslova
(menadžeri, političari, liječnici i sl.)
7 MVzP 2016 © Pološki Vokić
Barijere na razini organizacija Individualne barijere
 nerazvijenost politika na razini  nastojanje da privatni/obiteljski i poslovni život
organizacije koje omogućuju usklađivanje budu u ravnoteži
privatnih/ obiteljskih i poslovnih obaveza  vlastita odluka o neprihvaćanju poslova koji
(klizno radno vrijeme, dijeljenje posla, traže puno prekovremenog rada, izbivanja iz
vrtić kompanije itd.) kuće, službenih putovanja i sl.
 nesklonost organizacija da zapošljavaju,  vlastita odluka o neprihvaćanju poslova na
obrazuju i razvijaju te unapređuju žene vrhovnim razinama menadžmenta
na više pozicije (posebice majke s malom  tradicionalno gledanje na ulogu žene u
djecom jer ih se smatra manje vlastitoj obitelji (prvenstveno kućanica,
raspoloživima i odanima) supruga, majka i sl.)
 postojanje „staklenog stropa“ odnosno  nedostatak vremena za networking
nevidljive prepreke koja sprječava
napredovanje žena prema vrhu
organizacije
 neosjetljivost organizacija prema
majkama (zahtjevi za prekovremenim
radom, poslovnim druženjima izvan
radnog vremena (npr. poslovne večere),
učestalim poslovnim putovanjima i sl.)
 nepostojanje programa u organizacijama
koji osvješćuju i muškarce i žene o
mogućem doprinosu žena uspjehu
suvremenih organizacija
 nedostatak programa mentoriranja žena

Aktivnosti organizacija/menadžera za smanjivanje
diskriminacije žena (Pološki Vokić, Sinčić Ćorić & Obadić, 2016.)
Formalna/”filozofska” razina
 Ravnopravnost žena kao jedna
od osnovnih vrijednosti
organizacija  podrazumijeva
da organizacije podržavaju
ravnopravnost žena u
svakodnevnoj komunikaciji i radu
 Razvoj edukacijskih programa
(seminari, forumi, intranet i
internet stranice) koji promoviraju
ravnopravnost žena
 Podržavanje i sponzoriranje
programa usmjerenih na
osnaživanje žena kako unutar
organizacije tako i u društvu
8 MVzP 2016 © Pološki Vokić
Praktična razina
 Zapošljavanje, obrazovanje i razvoj te
unapređivanje na temelju kompetencija
a ne spola
 Mentorski i networking programi za žene
 Razvoj organizacijskih praksi koje
omogućavaju ravnotežu između posla i
privatnog života (engl. work-life balance)
 klizno radno vrijeme
 rad od kuće (npr. barem Friday in
slippers”)
 dijeljenje posla
 briga za djecu (engl. child care)
 plaćeno odsustvo za obiteljske
događaje/obaveze (npr. prvi dan škole)
 financijska potpora majkama za vrijeme
rodiljnog dopusta
 9 MVzP 2016 © Pološki Vokić

Percepcije visoko-obrazovanih žena u Hrvatskoj o

okolnostima koje su najviše utjecale na razvoj
njihovih karijera (% odgovora)
Razvoj moje karijere je prvenstveno posljedica
prvenstveno
podjednako
vanjskih posljedica
posljedica vanjskih i
okolnosti osobnog
unutarnjih okolnosti
odabira
Hijerarhijska Vrhovni menadžment 5,4 43,4 51,2
razina Srednji menadžment 5,0 51,2 43,8
Niži menadžment 11,1 46,5 42,4
Nemenadžerska pozicija 11,8 47,7 40,4
Prosjek 8,9 47,6 43,6

istraživanje je provedeno
2015. godine na uzorku od
675 visoko-obrazovanih
žena zaposlenih u Hrvatskoj
10 MVzP 2016 © Pološki Vokić

Dobna
segregacija
segregacija s obzirom na dob
zaposlenika
 nedostatak vjere u znanja i
iskustvo mlađih
 nedostatak vjere u
inovativnost i energiju starijih
 prvenstveno usmjereno
prema starijim
zaposlenicima
 11 MVzP 2016 © Pološki Vokić

Pozitivna obilježja zaposlenika starije

životne dobi
 poslovno i životno iskustvo  kooperativnost i orijentiranost k
 suvereno znanje, vještine i sposobnosti timskom radu
 dodavanje različitosti u pristupu  sposobnost rada s različitim ljudima
poslu/stavovima  dobra društvena umreženost (posebno
 izraženija radna etika te ozbiljniji pristup važno u marketingu i prodaji)
poslu (veći osjećaj odgovornosti i  sposobnost da služe kao uzori i mentori
obveze prema poslu)
 snažna poslovna etika
 pouzdanost i dokazana povijest
uspješnosti
 lojalnost i predanost organizaciji
 veća stopa zadržavanja odnosno
manja vjerojatnost promjene posla
 manja stopa apsentizma u pojedinim
industrijama i privrednim sektorima
(posebno u industrijama koje ne
obuhvaćaju fizički napor)
 spremnost na fleksibilnost rasporeda
radnog vremena
 12 MVzP 2016 © Pološki Vokić

Negativna obilježja zaposlenika starije

životne dobi
 manja fleksibilnost  u prosjeku lošijeg zdravstvenog stanja
 nemogućnost držanja koraka s  u pravilu manje mobilni od mlađih
tehnologijom zaposlenika (tako npr. češće odbijaju
 psihičko i fizičko »popuštanje« , premještaje na nove poslove zbog
odnosno smanjivanje sposobnosti već uspostavljenih čvrstih društvenih
razumijevanja i usvajanja novih veza)
zadataka, metoda i tehnologija, a s
time i radne uspješnosti
 viši troškovi osoblja, budući da su
plaće zaposlenika starije životne dobi
u pravilu više i da rastu sa stažem
 13 MVzP 2016 © Pološki Vokić

Pokazatelji starenja stanovništva u

svijetu, Europi i Hrvatskoj
Svijet Europa
 Zaposlenici s 55 i više godina  Područje s najvećim udjelom starijih
najbrže su rastuća skupina radne zaposlenika te se predviđa da će
 Izuzev 18 zemalja koje su tako biti do 2050. godine
Ujedinjeni narodi nazvali  Predviđa se da će 2050. godine
»demografskim iznimkama« (engl. 35% europske populacije biti staro
demographic outliers), proces 60 i više godina, tj. da će jedan od
starenja stanovništva događa se tri stanovnika Europe biti stariji od
u svakoj zemlji i regiji svijeta 65 godina
Hrvatska
% osoba starijih
Godina  U dobi od 60 i više godina danas je
od 60 godina
gotovo četvrtina stanovnika (24%)
1950. 8%
 Demografi predviđaju da će udio
2009. 11% stanovništva starijeg od 65 godina
do 2050. godine u Hrvatskoj biti
2050. 22% iznad 25% (Gelo, Akrap i Čipin,
2005.)
 14 MVzP 2016 © Pološki Vokić

Upravljanje zaposlenicima starije

životne dobi (engl. age management)
 Skup mjera koje  Poticaji za age management
imaju za cilj
suzbijanje dobnih Zadržavanje baze
znanja
prepreka i Iskorištavanje
promoviranje Krize mirovinskih prednosti koje
sustava proizlaze iz
dobne različitosti različitosti
(Walker, 1999.)

Zašto upravljati
zaposlenicima
Demografski izazovi Zahtjevi tržišta
starije životne
dobi?

Slijeđenje zakonske Smanjenje troškova

regulative fluktuacije

Postojanje „uskih
grla” na tržištu rada

Ključne aktivnosti organizacija pri upravljanju
zaposlenicima starije životne dobi
Promicanje filozofije dobne
raznolikosti
suzbijanje dobne diskriminacije
promoviranje dobne raznolikosti
poticanje dobne raznolikosti u
timovima
Ageism
Grey ceiling
15
Aktivnosti ULJP-a usmjerene na
zaposlenike starije životne dobi
dizajniranje radnih mjesta na način
da osiguravaju doprinos
zaposlenika starije životne dobi
preraspoređivanje zaposlenika
starije životne dobi na poslove na
kojima zadovoljavaju standarde
radne uspješnosti
fleksibilni oblici rada
pribavljanje usmjereno na
zaposlenike starije životne dobi
cjeloživotno učenje zaposlenika
starije životne dobi
upravljanje karijerom zaposlenika
starije životne dobi
općenito visoka razina obavljanja
osnovnih aktivnosti upravljanja
ljudskim potencijalima
MVzP 2016 © Pološki Vokić
Ostale aktivnosti upravljanja
zaposlenicima starije životne dobi
upravljanje znanjem zaposlenika
starije životne dobi
mentorstvo Casual retirees
alternativni radni angažmani
programi tranzicije prema
umirovljenju
zaštita zdravlja zaposlenika starije
životne dobi
važno zbog npr. preuzimanja
novih obaveza u privatnom
životu (uloge bake ili djeda)
16 MVzP 2016 © Pološki Vokić

Generacijska
segregacija
segregacija s obzirom na
generacije zaposlenika
 vjerovanje da su starije
generacije manje
informatički pismene i
prilagodljive turbulentnom
okruženju
 vjerovanje da su mlađe
generacije nedovoljno
radišne i lojalne
 17 MVzP 2016 © Pološki Vokić

Generacije zaposlenika

Veterani Baby- Generacija X Generacija Y Generacija Z

(rođeni prije boomeri (rođeni između (rođeni između (rođeni nakon
1945) (rođeni između 1960 i 1980) 1980 i 2000) 2000)
1945 i 1960)
The silent 13th generation, Millennials, Gen. The internet
generation, Boom(er) Baby Bust Next, Nexters, generation,
Traditional generation, generation, The Net gen., Digital Generation I,
generation, „Me” slacker gen., Digital iGeneration,
Traditionalists, generation, generation, The natives, “Me” the dot-com
Matures, GenMe, divorce gen., GenMe, kids, Homo
Conservatives, Generation M generation, The Gen. M, Echo Zappiens,
Peacemaker sandwich Boomers, Generation
generation generation Nintendo gen., 2020, The new
MTV gen., Peter silent
Pan generation generation

Obilježja
Veterana
 Njihovi životi su obilježeni
velikim svjetskim ratovima
 Zbog toga su oni vrlo
disciplinirani, poštuju zakon i
red, vole dosljednost
 Ne vole promjene
 Na radnom mjestu prihvaćaju
naređivanje, zapovijedanje te
nadzor od strane nadređenog
 Većina do sada umirovljena
18 MVzP 2016 © Pološki Vokić
Obilježja
Baby-boom generacije
 Ime dobili zbog naglog porasta
nataliteta (koji je trajao do 1960-
tih) nakon II. svjetskog rata
 U mladosti otvoreni i buntovni,
kasnije sve konzervativniji
 Optimistični, ambiciozni, lojalni
 Stvorili koncepte “radoholičar” i
“superwoman”
 Rade dugo i naporno, odani
organizaciji
 19 MVzP 2016 © Pološki Vokić

Obilježja
Generacije X
 Generacija kojoj su oba roditelja radila
te su sami sebe odgajali pa ih stoga
obilježava individualizam i snalažljivost
 Visok stupanj obrazovanja
 Nisu zainteresirani za dugoročne karijere
i lojalnost jednoj organizaciji (za razliku
od Baby-boomera koji to jesu)
 Na radnom mjestu su usredotočeni na
odnose, ishode te na svoja prava
 Na prvo mjesto stvaljaju ravnotežu
između posla i rada
 Poduzetničkog duha te žele dodati
vrijednost projektima i zadacima na
kojima rade
 Prihvaćaju promjene
 20 MVzP 2016 © Pološki Vokić

Obilježja
Generacije Y
 Tehnološki osviješteni i otvoreni
prema svemu novom zbog toga
što su odrasli u digitalnom svijetu u
kojem su sve informacije dostupne
 Optimistični, samouvjereni,
društveni
 Timski igrači, smatraju da bez
suradnje i zajedništva unutar
organizacije i tima ne bi ništa mogli
postići
 Imaju izražen moral i osjećaj
građanske dužnosti
 Nisu odani organizaciji u kojoj rade,
prema poslu se odnose hladno i
nezainteresirano te je posao za njih
nužno zlo pa ga obavljaju onoliko
koliko je potrebno da bi postigli
dobre rezultate
 21 MVzP 2016 © Pološki Vokić

Obilježja
Generacije Z
 Vješti u korištenju informatičkih tehnologija
(odrastaju uz tri neizbježna uređaja modernog
doba – daljinjski upravljač, mobitel i računalo)
 Usmjereni na instant zadovoljstvo i potrošnju
 U stanju obavljati više intelektualno zahtjevnih
radnji odjednom (engl. multitasking)
 Nisu skloni timskom radu što kompenziraju
sposobnošću brzog procesiranja informacija
 Upijaju višestruko više podataka no što se na
prvi pogled čini mogućim
 Najbistrija i najeduciranija generacija
 Otvoreni, fleksibilni, mobilni, bez ikakvih
ograničenja
 Skloni učiti ono što sami izaberu
 Za njih je jednako važan virtualni kao i fizički
svijet u kojem se nalaze
 Imaju potrebu stalno biti umreženi što za
poslodavce znači da su stalno dostupni
 22 MVzP 2016 © Pološki Vokić

Osnovne razlike između generacija na

radnom mjestu
•Mlađim je generacijama bliža informacijska tehnologija i suvremeni načini
komuniciranja (e-mail, društvene mreže itd.)
Tehnologija •Generacije X i Y donose informatička znanja i tehnologiju u organizacije za razliku
od Boomera.

•Boomeri i neki pripadnici Generacije X smatraju da mlađe osobe u

organizacijama nemaju ispravnu radnu etiku kao što je oni imaju.
•Pripadnici Generacije Y smatraju da upravo oni imaju ispravnu radnu etiku i da su
Radna etika spremniji pridonijeti organizaciji nego li su to spremne starije generacije.
•Navedeno se ogleda npr. u broju prekovremenih stai, jer “starije”generacije
smatraju da su slobodne kada završi radno vrijeme, dok “mlađe” generacije
ostaju duže i prekovremeno na poslu ukoliko postoji potreba za tim.

•“Mlađe” generacije obilježava konstantno učenje. Visoko su obrazovane i stoga

naučene učiti pa su spremne i dalje obazovati se i učiti. Čak su spremne napustiti
Učenje organizaciju u kojoj nema prostora za daljnje napredovanje i učenje.
•Za razliku od njih “starije” generacije nisu voljnje učiti i teško se prilagođavaju
novim informacijama, tehnologijama, učenju.

•Boomeri su najmanje skloni timskom radu.

Timski rad •Generacije X i Y preferiraju rad u timu.
 23 MVzP 2016 © Pološki Vokić

•“Starije” generacije su dobri i pozorni slušači koji slušaju što se od njih traži i tek nakon
Prihvaćanje toga kreću na posao.
smjernica za •Nasuprot njima “mlađe” generacije postavljaju na desetke potpitanja kako bi
rad razumjele što se od njih traži i krenule raditi. Mnoštvo pitanja postavljaju zbog znatiželje
koja ih obilježava.

•“Mlađe” generacije neprestano zanima rade li dobro, primjećuje li se njihov trud,

Uloga trebaju li još više i bolje raditi. Stalno traže povratnu vezu od svojih nadređenih kako bi
povratne mogli pratiti svoj uspon u organizaciji.
informacije •“Starije” generacije se ne zamaraju previše povratnim informacijama već jednostavno
daju koliko mogu i procjenjuju da trebaju dati da bi se posao korektno obavio.

•“Starije” generacije su najsretnije ukoliko kao nagradu za trud dobiju nekoliko dana
slobodno kje moug provesti po vlastitoj želji. Osjećaj slobode i mira im je iznad
Nagrađivanje materijalnih nagrada.
•“Mlađe” generacije prvenstveno potiču materijalne nagrade (novac).

•Boomeri vjeruju u cjeloživotno zaposlenje te smatraju da je iskustvo važnije od diplome,

što znači smatraju da se poštovanje u organizaciji stječe dugim i predanim radom u
Očekivanja njoj.
•Generacije X i Y očekuju visoku plaću i poštovanje čim dođu u organizaciju.

•“Starije” generacije su odane organizaciji u kojoj rade – za nju žive i teško se od nje
odvajaju.
Lojalnost •“Mlađe” generacije odlikuje dinamičnost i otvorenost, tako da čak i dok su u radnom
odnosu tragaju za boljim i unosnijim zaposlenjem. Nisu toliko emotivno vezaneuz
organizaciju.

Poslovni stil •“Starije” generacije su sklone tradicionalnim odijelima i kravatama.

odijevanja •“Mlađe” generacije su mnogo slobodnije prilikom odabira stila odijevanja.