0

Univerzitet u Zenici
Islamski pedagoki fakultet
Odsjek: Socijalna pedagogija

Seminarski rad

ene u menadmentu

Mentor: Prof.dr. Safet Brdarevi

Student: Selma aroti

Kolegij: Menadment neprofitabilnih organizacija

Broj indeksa: 2425/11

Zenica, novembar, 2014. godine

SADRAJ
1.Poloaj ene na tritu. .................................................................................. 2.
1.1 ene na tritu rada......................................................................................2.
2. ene i poduzetnitvo.......................................................................................4.
3. ena i menadment.........................................................................................6.
3.1. Dva pristupa pojmu ene u menadmentu.................................................8.
3.1.2.

Stakleni

strop

za

ene

ili

barijere

ukljuivanju

ena

menadment..........................................................................................................8.
4. Vanost

enskog

stila

menadmenta

za

poslovanje

savremenih

organizacija.........................................................................................................11.
5. Zakljuak........................................................................................................12.
Literatura

UVOD
1. Poloaj ene na tritu
1.1 ene na tritu rada
Iako se uee ena u ukupnoj radnoj snazi u svijetu znatno poveavalo, naroito od poetka
II svjetskog rata, ipak je njihova zastupljenost na menaderskim pozicijama jo uvijek mala,
to ukazuje na to da i u prvoj deceniji novog milenijuma imamo neravnopravnost, odnosno
diskriminaciju i u tom pogledu. Neravnopravnost ena je oigledna. Ona prositie iz, jo
uvijek prisutne, direktne spolne diskriminacije, odnosno svjesnog i promiljenog ina kojim
se favorizuje jedan spol u odnosu na drugi, odnosno osoba se tretira nepovoljnije u odnosu na
drugu osobu, u istoj ili slinoj situaciji, a na temelju spola. Unato EU zakonima koji
predviaju jednaku naknadu, ene zarauju 15% manje nego mukarci, a taj se jaz smanjuje
mnogo sporije nego to se smanjuje jaz u zaposlenosti koji postoji meu spolovima. U BiH
posebno drutveni, ekonomski, politiki, kulturoloki i drugi aspekti stvaraju situaciju
nejednakosti, dovodei ene u znatno nepovoljniji poloaj na tritu rada u odnosu na
mukarce. Takoer ene mnogio sporije napreduju u organizacijskoj hijerarhiji, to se
najbolje manifestira njihovim brojem u menadmentu, posebno u pozicijama menadera
visokog i srednjeg nivoa. Na takvo stanje djeluju niz faktora od kojih se najee navode:(1)
stereotipne predstave o enskim sposobnostima, (2) tradicionalno shvatanje enske uloge i
(3) razliiti oblici diskriminacije. Povezano s tim je i stajalite da su spolne predrasude glavni
problem za evropska preduzea i njihovo poslovanje, gdje ene ine 41% zaposlenih, ali
15% menadera i samo 1% glavnih direktora i /ili lanova upravnih odbora.
U Federaciji BiH, prema podacima iz Ankete o radnoj snazi za 2006. godinu , u ukupnom
broju zaposlenih ene uestvuju sa svega 31,4% iako imaju vee uee u ukupnom broju
stanovnitva (50,2%).

Pri tome je, uee ena kao odgovornih osoba za rukovoenje poslovnim sistemima u
ukupnom broju top menadera blizu jedne petine (19,5%), dok je njihovo uee u ukupnom
broju menadera srednjeg i operativnog nivoa 16%, a uee u ukupnom broju vlasnika i
pokretaa obrta (poduzetnika) 32,3%. Prema istom izvoru svega 2,6% od ukupno zaposlenih
ena su ene funkcioneri, lanovi zakonodavnih tijela, funkcioneri dravnih tijela i direktori
(menaderi), dok je kod mukaraca to uee znatno vee. Neki teoretiari vjeruju da ene
imaju ogromnu prednost nad mukarcima u buduim menaderskim situacijama. Prednosti
koje se esto pripisuju enama-stavljanje naglaska na meusobne odnose, sluanje i
motiviranje drugih- bit e dominantne vrline u korporacijama budunosti. Jednostavno
reeno, ako je mukarac tipian industrijski radnik, ena je tipian informacijski radnik.
Najbolji razlog za vjerovanje da e uskoro vie ena biti na vodeim pozicijama, je da u
okrutno kompetetivnoj globalnoj ekonomiji, nijedna

kompanija ne moe sebi priutiti

gubitak vrijednih umova samo zato to nose suknju (Tom Peters, jedan od gurua
menadmenta).
Nakon II svjetskog rata broj ena u menadmentu u svijetu poeo se ipak poveavati. Ali to
poveanje je znatno ispod nivoa rasta uea ena u aktivnoj radnoj snazi na tritu rada.
Naime, 70-tih godina 20.stoljea oko 20% svjetskih menadera bile su ene, apoetkom 21.
stoljea bilo ih je 33%. Sa ekspanzijom nekih industrijskih grana i generalno uzeto uslunog
sektora,koji kao takav nije bio ve etiketiran, odnosno predodreen kao muki, rasle su i
mogunosti za pristupanje sve veeg broja ena na pozicije operativnog i u manjoj mjeri
srednjeg niova menadmenta. SAD kao ekonmska velesila vodi na polju broja ena u
menadmentu, kao i onih koje tek pretenduju na te pozicije. Sredinom sedamdesetih i
poetkom osamdesetih godina broj zaposlenih ena prelazi polovinu enske populacije
(1980.godine 52%, a 1990.godine 58%). Uporedo sa poveanjem broja ena u aktivnoj
radnoj snazi poveavalo se i uee ena menadera. Meutim, i pored visokog uea ena
u aktivnoj radnoj snazi, ene u SAD nisu jednako zastupljene u svim segmentima privrede.

Dominiraju u tradicionalno enskim zanimanjima : sekretarice, uiteljice, medicinske sestre i

dr. Tako su poetkom 90-tih godina, prolog stoljea, u SAD ene zauzimale 80% pozicija
slubenika, u dravnoj administraciji, 99% pozicija sekretarica, 95% svih registrovanih
bolniara, 67% svih prodavaa u maloprodaji itd. Jedna od rijetkih studija, koja se bavi
istraivanjem na temu ene u menadmentu u Bosni i Hercegovini pokazala je da ene
menaderi pokazuju veu potrebu za uspjehom; spremne su da uloe vie napora i
intelektualnog potencijala u postizanje poslovnih ciljeva u odnosu na muke kolege. Veoma
je interesantno, da oko polovine menaderske populacije ukljuene u istraivanje vidi BiH
drutvo kao negativno raspoloeno spram ena u menadmentu. Muki sudionici, u veem
procentu nego ene, vjeruju da ostali muki menaderi nisu naklonjeni enama koje
obavljaju posao.

2. ene i poduzetnitvo
Poduzetnitvo je sigurno jedno od podruja koje ene ne zaobilaze mada je biznis
vjekovima pripadao mukarcima. Godinama ene nisu imale mogunosti napredovanja u
organizacijama iznad razine podreenih. Nisu dobivale mogunost da se dodatno obrazuju da
budu timski igrai, da rjeavaju sloene probleme, da donose menaderske odluke, da
razmiljaju o zauzimanju viih menaderskih poloaja, niti su uile pregovarati o svojo plai,
o obavezama vezanima za posao ili o mogunostima napredovanja. No, polako su pojedinci i
organizacije poeli shvaati svu vrijednost neiskoritenih potencijala polovice svjetske
populacije. Iako su vlasnici veine malih i srednje velikih organizacija mukarci, sve vie
ena osniva takve organizacije, dakle samostalno vode svoje poslovne pothvate. Uspjene
samozaposlene ene izvor su ne samo menaderskih znanja u vlastitim organizacijama ve i
pul iz koga korporacije regrutiraju svoje menadere. Danas, meutim, ene ine u prosjeku
30% poduzetnika u EU. esto se suoavaju i sa veim tekoama u pokretanju poslovnih
aktivnosti i dobivanju financijskih sredstava i obuke. Razlozi za osamostaljivanje kod ena i
mukaraca se poklapaju samo u odreenoj mjeri.

Nezavisnost i ostvarivanje vlastitih ideja su razlozi koji im se ine zajedniki, meutim dok
kod ena odmah nakon tih, kao glavni razlog nastupa usklaivanje porodinog ivota i
karijere, kod mukaraca je naglaeno ostvarivanje viih prihoda.
Prema C.Turner, svi motivi za ulazak u vode poduzetnitva i samozaposlenja mogu se
generalno podijeliti na:
a) Push motive- one koji ovjeka guraju odnosno primoravaju, jer je njegova egzistencija
ugroena (nezaposlenost, frustracija na postojeem poslu, nedovoljna primanja, nemogunost
napredovanja i sl.) i
b) Pull motive-one kojima osoba dodatno die kvalitet svog ivota ( line ambicije,
kreativnost, elja za samostalnou, samorealizacija i sl.).
ene poduzetnice su vrlo heterogena skupina, u kojoj se moe prepoznati nekoliko podgrupa,
kao to su :
Mlade visoko obrazovane ene koje su izvjesno vrijeme radile za druge firme, skupile
odreeno radno iskustvo radei na vodeim pozicijama, da bi potom napustile to radno
mjesto i pokrenule vlastiti biznis.
ene koje su radi porodinih obaveza due vrijeme odsusutvovale sa trita rada, a kada
su im djeca dovoljno odrasla, ai neke druge stvari se pokolopile, imaju elju da se
dokazuju u poslovnom svijetu.
ene koje su silom prilika morale da se bace u vode poduzetnitva. U ovoj grupi se
nalaze razvedenice, samohrane majke, udovice i nasljednice. Ova podskupina je i
najheterogenija sa aspekta starosti, obrazovanja i sl.

Vrlo je znaajno i zanimljivo, da su ene, vie od mukaraca, okrenute poslovima koji

doprinose unapreenju ekologije i vraanja prirodi, a primjeri nekih od njih su: organske
catering usluge, proizvodnja prirodnih preparata za njegu, usluge savjetovanja po pitanju
zatite okolia, ekoloke farme, reciklaa otpada i dr.

3. ena i menadment
Uporedo sa porastom uea ena u ukupnoj radnoj snazi, anaroito u zadnje dvije decenije,
ene su znaajno napredovale u sticanju odgovornih mjesta u organizacijama. One se javljaju
kao znaajne osobe u podruju menadmenta i savremenom poslovnom svijetu i drutvu
predstavljaju veliku snagu. Tako je u EU teko nai preduzee, koje dri do svog ugleda, bez
ena u vrhu menadmenta. Meu njima prednjai Irska u kojoj preko 70% preduzea u top
menadmentu ima barem jednu enu. ene, u ulozi menadmenta, isto kao i mukarci,
moraju se suoiti s jednakim izazovima u poslovnom okruenju. No, kako su se
menaderskim redovima u velikom broji pridruile kasnije, esto nemaju poznanstva koja su
vana za razvoj menaderske karijere. Drugi problem za ene je taj to se tradicionalno od
njih oekuje da odravaju obitelj i domainstvo , te istovremeno izlaze na kraj s pritiscima i
konkurencijom na plaenom radnom mjestu. Naime postoji i vea vjerovatnoa da postanu
rtvama seksualnog napastvovanja i drugih oblika mobinga na radnom mjestu. Meutim,
bre i intezivnije ukljuivanje ena u menadment, proiruje raznolikost stilova
menadmenta i pristupa menadmentu, to poveava snagu i fleksibilnost organizacije
potrebnu za opstanak i razvoj u neizvjesnoj i promjenljivoj konkurentskoj okolini. Zbog toga
uspjene organizacije zapoljavaju podjednako i mukarce i ene, svjesne toga da su im za
uspjeh potrebne i Scila i Haribda, odnosno i muke i enske osobine. Prema uglednom
magazinu Economist, tri su glavna razloga malog broja poslovnih ena, na vrhu hijerarhijske
ljestvice amerikih kompanija:
1) mukoekipiranje i iskljuivanje ena iz neformalnih mrea unutar firme (koje su jo
uvijek izuzetno vane za napredovanje),

2) prevladavajue predrasude o nesposobnosti ena za vodstvo, zbog ega mukarci, koji

ine veinu u tijelima koja donose odluke, nisu skloni promicati ene na vie i odgovornije
poloaje i
3) nedostatak uzora- jer na visokim poloajima je premalo ena koje bi ostalima mogle
pokazati kako raditi taj posao.
Takoer, vaan razlog zbog kojeg ene odustaju od razvoja karijere jest i obitelj. Naime,
veina ena tokom karijere treba pauzu za djecu i obitelj, nakon ega im se, zbog velike
konkurencije, izuzetno teko vratiti na poziciju sa koje su otile i nastaviti kontinuitet
uspjene karijere. Vie je ena u menaderskim poloajima u onim organizacijama koje
tradicionalno zapoljavaju vie ena, dakle i u onima koje se bave uslunim
djelatnostima(odgojne, obrazovne i zdravstvene ustanove, hoteli i restorani, dravna
administracija i sektorima koji se bave prodajom). ene su rjee menaderi, pogotovo
menaderi viih razina, u proizvodnom sektoru, biotehnolokim, financijskim i tehnolokim
podrujima. ene su rjee i na linijskim menaderskim poloajima, dakle menaderi koji
upravljaju proizvodnim procesima. Neka iskustva ukazuju da ene imaju tekoa u dolasku
na vrh. Na primjer, nema ene na putu do poloaja glavnog izvorinog rukovoditelja meu
500 najveih korporacija po Fortuneu. Prema lanku u Fortuneu, diskriminacija je navedena
kao jedan od razloga. S druge strane, Marisa Belisario, je bila jedna od najuspjenijih
rukovoditelja u Italiji. Tisak je naziva Dama i raunalo i manager u jeansu, ak su je i
kompanije poput IBM-a, AT&T-a i GTE Corporation neuspjeno pokuale vrbovati. Postoje
dva dosta razliita

i udaljena pristupa o odgovoru na pitanje: Zato je malo ena u

menadmentu?
Prvi pristup polazi od toga da diskriminacija ne postoji, ve da ena zbog svoje odgovornosti
prema majinstvu (majinski sindrom) bira poslove i zanimanja koja e joj omoguiti vie
slobodnog vremena za kuu i porodicu.
Drugi pristup istie postojanje jake diskriminacije i mnotva prepreka na putu ukljuivanja
ena u menadment, pa se zagovaraju snanije mjere dravne regulative.

U tom smislu i u BiH u oba njena entiteta formirani su tzv. gender centri sa zadatkom
reduciranja i uklanjanja neravnopravnosti spolova, a posebno za zatitu ena i obezbjeenje
njihovog ravnopravnog statusa u zapoljavanju i menadmentu.

3.1. Dva pristupa pojmu ene u menadmentu

1. Pristup jednakosti (dominantan u SAD) gdje se polazi od jednakosti meu mukarcima i
enama, iz ega proizilazi i jednakost u nainima njihovog doprinosa dobrobiti poslovnog
sistema i/ili druge organizacije.
2. Pristup komplementarnog doprinosa koji se zasniva na prepostavci o razliitosti izmeu
mukarca i ene. Meutim te razlike nisu nedostaci, nego su one prednosti, jer omoguavaju
sagledavanje problema iz razliitih uglova. Mukarci i ene se nadopunjuju. Ovaj pristup je
zastupljen preteno u Evropi i Japanu, te u brojnim drugim zemljama.
3.1.2. Stakleni strop za ene ili barijere ukljuivanju ena u menadment
Brojni uslovi trebaju biti zadovoljeni kako bi se ene uspjeno ukljuile u rad i u
menadment savremenih organizacija, ne samo kod nas, ve i u svijetu openito. N.PolokiVoki ih je podijelila u etiri grupe, i to: (1) one koje proizilaze iz tradicije,(2) obrazovne,(3)
organizacijske za i (4) psiholoke prepreke. Neto drugaiji pogled na ogranienja koja su
postavljena pred ene imaju N.J. Adler i D.N. Izraeli koji navode kao relevantno objanjenje
slabe zastupljenosti ena u menadmentu razloge kao to su :
a) Razlike

izmeu

ena

mukaraca

koje

proistiu

iz

njihovih

biolokih

predispozicija(konstitucija,karakter,sklonost i sl.)-ovo gledite ne bi bilo problematino da se

muke predispozicije ne postavljaju kao norma i za ene.
b) Organizacioni kontekst- itava trenutana situacija, koja podrazumijeva malu i svakako
neravnomjernu zastupljensot ena u menadmentu, vee mogunosti koje drutvo
obezbjeuje za mukarce nego za ene po pitanju moi, prestia i zarade itd., utie na
8

sveukupne percepcije i ambicije mukaraca i ena.

c) Institucionalizirana diskriminacija- polazi od teze da poslovne organizacije nisu
nepristrasne i objektivne s obzirom na spol radnika, to da je spolna diskriminacija sadrana u
osnovi organizacionog ivota. Po ovom gleditu u organizaciji se ovaj problem ispoljava u tri
koraka: (1) pretpostavlja se da ene imaju drugaije sposobnosti i afinitete od mukaraca
( iako takvo neto nije nikada dokazanao), (2) na osnovu tih percepcija se ene postavljaju na
drugaija radna mjesta od mukaraca (manji presti, manja plata, manja mogunost
napredovanja itd.)., i (3) na kraju se na datu situaciju ukazuje kao na spontano nastalu,
odnosno ona se uzima kao dokaz za prirodnu podjelu rada, a zapravo je rezultat
diskriminacije unutar organizacije.
d) Utjecaj moi u organizaciji- mo je u rukama onih koji sprjeavaju promjene jer ne ele
konkurenciju tih razmjera niti petljanje u njihovu sferu. Prema procjeni asopisa Business
Week, po postojeoj stopi rasta ena top menadera, trebalo bi 475 godina da bi se ene
izjednaile sa mukarcima po pitanju top menaderskih pozicija.
Sporo kretanje ena na najvie hijerarhijske nivoe u organizacijama esto se pripisuje tzv.
staklenom stropu (glass-ceilling). Taj je termin nastao u USA u sedamdesetim godinama
prolog stoljea sa ciljem da opie nevidljivu, vjetaku barijeru napravljenu od predrasuda
u stavovima i predrasuda u samim kompanijama, koja enama zatvara put ka najviim
menaderskim pozicijama. Pojam, dakle, obuhvaa sve prepreke s kojima se ene suoavaju
u profesionalno napredovanju. U Hrvatskoj ene, za isti rad i za isti nivo odgovornosti,
plaene su manje od mukaraca i to prosjeno 15 do 20 posto. Te razlike, s godinama radnog
staa i napredovanjem na hijerarhijskoj ljestvici ak se i poveavaju, to je jedan od oitih
razloga zbog kojih ene u svom napredovanju dolaze do staklenog stropa. U
bosanskohercegovakom entitetu, od ukupno 23 direktora preduzea koje je imenovala
Vlada, samo su etiri ene. To upuuje na zakljuak da je stakleni strop uistinu jedna od onih
tema za koje nema konanog odgovora na pitanje: Postoji li on ili ne postoji?
Neke ene kau da nisu imale iskustva s njim, druge kau da jesu, dok neki kau da om
9

10

neupitno postoji, samo je pitanje njegove debljine.

Ledwith i F. Colgan istiu etiri stila enskog ponaanja pri rjeavanju problema u uvjetima
radnog okruenja optereenog gender razlikama:
1) Mudro ponaanje- podrazumijeva ispravno prouavanje okruenja, pisanih i nepisanih
pravila i na osnovu toga ponaanje koje ukljuuje integritet. Ovakvo ponaanje zahtijeva
posjedovanje i koritenje intuicije.
2) Pametno ponaanje- podrazumijeva oportunistiko ponaanje, odnosno precizno i lukavo
razumijevanje kako organizacija funkcionie i iskoritavanje tog znanja za vlastiti probitak.
Ovo ponaanje vrlo esto ukljuuje demonstriranje svoje razliitosti, paradiranje svojim
visokim poznanstvima i vezama kao i zaobilaenje rutinske strukture autoritetea.
3) Nesposobno ponaanje je posljedica stavljanja prioriteta na vlastite potrebe,
kombinovano sa disfunkcionalnim razumijevanjem biti organizacije. Podrazumijeva ciljano
vlastiti interes, najee na tetu drugih, ali ne podrazumijeva prethodno prouavanje
situacije, te kao takvo rezultira stvaranjem (najee negativnih) stereotipa o enama na
radnom mjestu, kao to su : ena matica, token ena, zavodnica ili mrziteljica mukaraca.
4) Nevino ponaanje - podrazumijeva nesposobnost itanja nepisanih pravila organizacije,
odnosno odreeno sljepilo po pitanju razumijevanja naina na koji organizacija funkcionie,
bez ikakvih sebinih nakana. S obzirom da je ovo rijetko tako u praksi, ovaj tip ena se
jednostavno ne zna ponaati u datim okolnostima.

10

11

Prirodne enske karakteristike koje navodi S.Lewidth i F. Colgan obuhvataju i veinu

osobina tzv. mekanog - soft liderskog stila, a to su:
interpersonalne vjetine,
timski rad,
sposobnosti saradnje i pregovaranja i
sposobnosti voenja nekoliko projekata istovremeno.

4. Vanost

enskog

stila

menadmenta

za

poslovanje

savremenih

organizacija

Sve se vie istie da e enski stil menadmenta koji karakterizira odluivanje putem
konsenzusa, sposobnosti voenja vie projekata istodobno i jake interpersonalne vjetine, biti
jo potrebniji i primjereniji u milenijumu ija prva decenija ve istie. Istraivanja pokazuju
da ene prihvaaju otvoren, integriran i konsenzualan pristup organizaciji i razvoju
poslovanja. enski stil voenja popularni je naziv za moderan stil voenja, stil koji se u
svijetu naziva jo i emotivnim, prijateljskim, kolegijalnim, transformacijskim ili
interaktivnim, a takoer i demokratskim ili participativnim stilom voenja. Mnogi istraivai
menadmenta istiu superiornost tzv. enskog stila u suvremenom poslovanju, a koji
karakterizira usmjerenost na maksimalni razvoj i koritenje ljudskih potencijala kao
najvaniju imovinu te izvor konkurentske sposobnosti i prednosti organizacija. ene se vie
zanimaju za veze, komuniciranje, dijeljenje osjeaja i misli, suradnju, intuiciju i sklad, to
povoljno utjee na organizacijsku klimu, a time i na imid organizacije. Obrazac ponaanja
ena temelji se na ravnotei vlastitih interesa i intetresa drugih ljudi, pa one njeguju odnose
kooperacije, a ne osobne prevlasti.

11

12

Iz tih razloga ena menader provodi suzdran i nenametljiv stil menadmenta,tzv.soft

menadment, koji je esto iznimno uinkovit i sve ire prihvaen u suvremenom drutvu.
Dakle, ena menader u racionalizam, individualizam, suhoparnu i hladnu logiku
suvremenog poslovanja unosi toplu notu humanosti, osjeajnosti i altruizma, te svojim
senzibilitetom pridonosi promicanju moralnih, etikih i drugih vrijednosti u poslovanju i
ivotu openito.

5. Zakljuak
ene menaderi mogu koristiti drugaije stilove vodstva nego mukarci. ene promatraju
vodstvo kao mijenjanje osobnog interesa sljedbenika u brigu za cijelo preduzee upotrebom
vjetina ophoenja s ljudima i osobnih karakteristika za motiviranje podreenih. Mukarci
su, nasuprot ovome, skloniji promatrati vodstvo kao niz transakscija s podreenima. Nadalje,
oni za motiviranje podreenih mnogo ee koriste kontrolu resursa i autoritet svog poloaja.
Ovo ne znai da sve uspjene ene i svi uspjeni mukarci u usmjeravanju podreenih
koristeinteraktivno vodtsvo, isto kao to i neke ene koriste tradicionalnu strukturu
zapovijedanja.

12

13

Literatura
1. Bahtijarevi-iber, F., Sikavica, P., Poloki Voki, N.: Suvremeni menadment,
kolska knjiga, Zagreb, 2008. (676 str.)

2. Klepi Zdenko, Menadment neprofitnih organizacija.; Mostar; 2014.

13