Professional Documents
Culture Documents
Управление на човешките ресури
Управление на човешките ресури
УПРАВЛЕНИЕ НА
ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
ISBN 978-954-07-3809-3
2
СЪДЪРЖАНИЕ
3
ТЕМА 9: КАРИЕРА И ПЛАНИРАНЕ НА КАРИЕРАТА НА КАДРИТЕ
1. Кариерата – същност и етапи
2. Планиране на кариерата
3. Пътеки в кариерата
4. А сега накъде?
ТЕМА 10: ОЦЕНКА НА РАБОТНИТЕ МЕСТА
1. Същност и основни подходи за оценка на работните места
2. Неаналитични методи за оценка на длъжностите
3. Аналитичен метод за оценка на длъжностите
ТЕМА 11: ВЪЗНАГРАЖДЕНИЕ И СТИМУЛИРАНЕ НА КАДРИТЕ
1. Обща характеристика на системата за възнаграждение и стимулиране
2. Работна заплата
3. Определяне на работната заплата
4. Социални придобивки
5. Стимулиране
ТЕМА 12: ЗДРАВОСЛОВНИ И БЕЗОПАСНИ УСЛОВИЯ НА ТРУД
1. Важността на функцията в организацията
2. Нормативна уредба и институции
3. Съдържание на функцията по осигуряване на ЗБУТ
4. Планиране, разработване и внедряване на мерки във връзка с осигуряване на
ЗБУТ
ТЕМА 13: КОМУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯТА – ДЕЛОВО ОБЩУВАНЕ И
КОРЕСПОНДЕНЦИЯ
1. Комуникацията
2. Комуникацията в организацията
3. Делово общуване / делова комуникация
4. Делова кореспонденция
ТЕМА 14: КОНФЛИКТИ И КРИЗИ В ОРГАНИЗАЦИЯТА И ТЯХНОТО
ОВЛАДЯВАНЕ
1. Същност на конфликтите
2. Конфликтите в организацията
3. Управленски стилове за справяне с конфликтите
4. Практически методи за овладяване на конфликтите
5. Кризите в организацията
ТЕМА 15: ИНДУСТРИАЛНИ ОТНОШЕНИЯ
1. Същност на индустриалните отношения
2. Индустриалните отношения в организацията
ИНФОРМАЦИОННИ ИЗТОЧНИЦИ
4
КЪМ СТУДЕНТИТЕ НА СТОПАНСКИЯ ФАКУЛТЕТ
5
ТЕМА 1: Управление на човешките ресурси/управление на
персонала – основни теоретични подходи и дефиниции
1
„Управление на предприятието“ (1903), „Принципи на научното управление“ (1911) и др.
6
Теорията на Тейлър разглежда личността на работника като човек на наемния
труд, мотивиран единствено от икономическа изгода. В неговата представа средният
работник не обича да работи, работата за него е противоестествена и затова е
необходима принуда. Освен това средният индивид предпочита да бъде ръководен, а не
да поема сам инициатива, затова трябва всичко да му бъде ясно описвано и
предписвано, а след това работата му да се контролира непрекъснато. Работникът не е
нищо повече и нищо по-различно от другите фактори на производството, а
потребяваните от него жизнени средства са „въглища и смазочно масло…”, за да не
спре този фактор да работи.
Върху аналогични идеи гради своя производствен модел една от най-известните
личности на ХХ век – Хенри Форд. Типичните характеристики на производствения му
модел са възприемането на човека като „рационален” (осъзнаващ своя икономически
интерес) и налагането на т.нар. работни стандарти: подробни описания на
количествените и/или качествените параметри на дейността или изработвания продукт;
стандартно време за работа и стандартен метод, по който да се извършва работата.
Малко по-късно към тези три се добавят и още два стандарта – стандартна
себестойност на дейността (продукта) и стандартни мерки за трудова безопасност 2.
Форд става един от основоположниците на съвременно масово производство и
масово потребление. Той въвежда доста новости като тази, която има най-пряко
отношение към теорията и практиката в управлението на персонала е създаването на
т.нар. социални отдели, които могат да бъдат смятани за предшественици на
съвременните отдели по персонала. Сътрудниците в тях са се наричали „секретари по
благосъстоянието” и са първообраз на днешните специалисти по управление на
персонала.
2
Внимание! Трябва да се прави разлика между: „норма” – времеви и/или количествен измерител на
дейността (продукта); „технологичен стандарт” (нарича се още и „технологична карта“) – технико-
технологични изисквания към процеса на производство или към продукта; „работен стандарт” –
изисквания към знанията, уменията и поведението на човека, който извършва дейността.
7
стачките, продължителността на работното време, преодоляването на монотонността на
труда, повишеното жизнено равнище на работещите, които все повече искат от
мениджърите към тях да се отнасят като с хора.
Всички тези проблеми започват да се обясняват с недостатъчното развитие на
„човешките отношения”, а идеите на Елтън Мейо, формулирани в резултат на
Хоторнските експерименти3, поставят основата на ново течение в управленската мисъл
и практика – Школата човешки отношения.
Подобно на Тейлър и Мейо споделя една социална програма, основаваща се на
идеята за сътрудничество. Той изхожда от представата, че приемайки положителните
характеристики на традиционното общество – силни връзки, здрави малки общности и
т.н., новото индустриално общество трябва да изгради социално-адаптивни механизми
за тяхното запазване в условията на индустриалната промяна. Осигуряването на
сътрудничество трябва да се превърне в самостоятелна функция на управлението, а
специалистът по управление на персонала трябва да стане специалист по социална
политика. Стилът на ръководство трябва да се промени в посока по-демократичен и
чувствителен към социалните проблеми в организацията; необходимо е да се поддържа
приемлив социален климат, да се изучава удовлетвореността на служителите от тяхната
работа и така да се стига до по-висока производителност. Трябва да се подобряват
комуникациите, общуването, делегирането на власт за решения и т.н.
Школата на човешките отношения се радва на масов интерес след Втората
световна война поради бурния икономически ръст. Откриват се множество
изследователски центрове; появяват се специализирани курсове по „човешки
отношения” за мениджъри. В същото време не липсват и критики, че това е само „нов
етикет”, зад който се крие тейлъризъм. Поставя се даже въпросът, доколко е хуманно
това движение, не е ли то по-скоро манипулация и още едно по-изтънчено средство за
повишаване на интензивността на труда. Днес се поставят под въпрос и универсалните
предимства на демократичния стил на управление и пряката връзка между него и
удовлетвореността от труда.
Обобщавайки казаното до тук – (1) 20-те до 50-те години на миналия век са
период на зараждането и ранното развитие на функцията по УЧР; (2) функцията е
свързана с тесен кръг задачи на „входа” и „изхода” на организациите с преобладаващо
административен характер – набиране, подбор, назначаване и съответно освобождаване
на работници; (3) в рамките на самата организация УЧР се свързва с поддръжката на
кадровите дела и съдействие на висшето ръководство при управлението на трудовите
отношения (поддържането на социален мир).
3
Първоначалният замисъл на експеримента е да се проучи влиянието на осветеността на работното
място върху производителността на труда. Силата на осветлението се повишава, после се намалява почти
до степен на лунна светлина, а изненадващият резултат е, че производителността на труда след всяка
промяна неизменно се увеличава и при експерименталната, и при контролната (при която условията не се
променят) група. С други думи, изследователската хипотеза относно позитивното влияние на по-добрите
условия на труд върху производителността не се потвърждава. Тогава изследователите се обръщат към
екип от психолози. Правят се наблюдения върху пет работнички, отделени в самостоятелно помещение,
където има уреди за регистриране на променливите – осветеност, влажност, време за сглобяване на едно
реле и т.н. В хода на експеримента се провеждат различни изменения на променливите, но през цялото
време производителността нараства и в един момент се стабилизира на едно високо равнище. След това
се отменят всички благоприятни изменения, но кривата на производителността пак расте. На един етап
от експериментите се включва Елтън Мейо, който предлага да се разглежда моралното състояние на
изследваните работнички. От интервютата с тях се оказва, че от обикновени самостоятелни работнички,
събрани да работят заедно, те са се превърнали в активни участнички в трудовия процес и в
експеримента, формирали са група, имат общи преживявания и лоялност едни към други и към
обкръжението. Така се открива групата като фактор за индивидуалното трудово поведение.
8
1.3. ДВИЖЕНИЕ ЗА ХУМАНИЗАЦИЯ НА ТРУДА
От 60-те и 70-те години на миналия век започват и се развиват с нарастваща сила
процеси на разпадане на масовия пазар, сегментиране на пазарите, променят се като
цяло техниката и технологията и бюрократичната организация не може да отговори на
новите изисквания. Една от проявите на общата криза в управлението на организациите
е и кризата на труда и трудовите отношения. На равнище предприятие тя се изразява в
променено отношение към труда – увеличаване на текучеството, понижаване на
трудовия морал, спад в качеството, непълното използване на потенциала на хората,
силни тенденции към отчуждаване, отказ от инициатива и т.н. Всичко това създава
атмосфера за търсене на нови идеи и подходи в управлението на хората и така се
заражда движението за хуманизация на труда4. В основата му е нуждата от интегриране
на работника в организацията и постигане на хуманна организация на производството.
Френският социолог Жорж Фридман5 е един от теоретиците, чиито виждания са
сред идейните източници на движението. Той твърди, че е необходима „тройствена
преоценка на труда“:
интелектуална, свързана с преодоляване на противопоставянето между
изпълнителски и управленски труд и с привличане на работниците в процеса на
вземане на решения,
морална, свързана с превръщането на труда в източник за професионална
гордост и самоуважение и
социална, т.е. осъзнаване и разбиране на социалната ценност на всеки вид труд и
в частност на собствения, а това от своя страна означава тясно сътрудничество
между човека и организацията и води до формиране на чувство за
съпричастност към организационната съдба и управление.
Подобни разбирания споделя и Ейбрахам Маслоу. Той разработва един от
ключовите мотивационни подходи – йерархията на потребностите6. Практически този
подход създава качествено нова представа за личността на работника.
Значителен принос към идейните възгледи на движението за хуманизация на
труда има концепцията на Фредерик Хърцбърг7, наречена двуфакторна или хигиенна
теория за мотивацията. Според нея работата с хората трябва да отчита многообразието
на състояния, които могат да се наблюдават между крайностите „удовлетвореност” и
„неудовлетвореност”. Определено трябва да се прави разлика между удовлетвореност и
липса на удовлетвореност, както и между неудовлетвореност и липса на
неудовлетвореност у работника. Има фактори, които когато отсъстват в трудовия живот
на човека предизвикват неудовлетворение, но едновременно с това присъствието им не
създава мотивация. Тези фактори се наричат „хигиенни” (или поддържащи) 8.
Едновременно с това съществуват друга група фактори, чието отсъствие не води
4
Трябва да се има предвид, че под името „движение за хуманизация на труда“ не се крие цялостна
концепция, а множество идеи и понятия, формулирани в различно време от различни автори.
5
„Човешки проблеми на промишлената механизация“ (1946); „Накъде върви трудът на човека?“ (1950);
„Раздробеният труд“ (1956) и др.
6
Maslow, Abraham. A Theory of Human Motivation, 1943, Psychological Review, 50, 370-396. Според т.нар.
йерархична теория на потребностите (други популярни наименования – „Пирамида на потребностите“,
„Пирамида на Маслоу“), съществуват пет категории потребности, които се намират в определени
йерархични взаимоотношения помежду си: физиологически потребности, потребности от сигурност,
социални потребности, потребност от уважение и потребности от самореализация.
7
„Мотивацията за труд“ (1959); „Още веднъж: Как да мотивираме работниците?“ (1968) и др.
8
Хигиенни фактори са: политиката на компанията и управлението; техническият надзор над работата;
междуличностните отношения с непосредствения ръководител, с колегите, т.е. равните по йерархия и с
младшите по длъжност; сигурността на работното място в кризисна ситуация; заплатата; трудовите
условия; статутът в групата; личният живот.
9
непременно до силно неудовлетворение, но пък наличието им създава и поддържа
високи равнища на мотивация. Тези фактори, Хърцбърг нарича „мотивационни”9.
Съществено „откритие” с практическа приложимост е, че когато са мотивирани, хората
са склонни да се отнасят много по-толерантно към неудовлетворенията, явяващи се
следствия от хигиенните фактори.
Друга теория, която принадлежи също към кръга на движението за хуманизация
на труда е създадената от Дъглас Макгрегър10 „теория Х/теория У”. В нейната основа
залягат два диаметрално противоположни възгледа за човека – негативен (Х) и
позитивен (У), които обуславят и два коренно различни подхода за управлението на
хората. Според теория X сътрудникът е мързелив, бяга от отговорност и няма амбиции,
следователно трябва да бъде принуждаван да си върши работата (най-вече пред заплаха
от санкция), да му бъдат давани категорични, точни и ясни инструкции, да бъде
контролиран и да му се осигури безопасност и сигурност. Според теория У за човека
работата е естествен процес, доставящ удоволствие и удовлетворение; хората са
активни и амбициозни, способни са да поемат отговорност, да се контролират и
управляват сами, следователно трябва да им бъде давана свобода да реализират този
свой потенциал, да бъдат подтиквани, обучавани и подпомагани във всяко едно от
описаните направления.
На базата на горепосочените теоретични възгледи възникват някои практически
подходи като например Тавистокската школа (по името на лондонския Tavistock
Institute). Това е концепция, обосноваваща необходимостта производствената система
да се разглежда като социотехническа или с други думи – да се изгражда и поддържа
социална система, която да съответства на техническата система. Представителите на
направлението формулират редица изисквания, които са в основата на съвременното
УЧР, а именно: разработка на оптимални варианти от задачи, в рамките на всяка
дейност, които да активизират знания и навици; дейността да се състои от
съдържателно свързани задачи, в рамките на които работникът да си създаде свой
ритъм; на всеки да бъде предоставена област за вземане на решения и възможност за
контрол на трудовите резултати; работата да стимулира към повишаване на знанията;
работата да дава възможност за ротация на работното място и осъществяване на
контакти с други сътрудници.
Като практическо приложение на вижданията на движението за хуманизация на
труда могат да бъдат разгледани още концепциите: Участие в управлението
(Management Participation), Качество на трудовия живот (Quality of Working Life),
Въвличане (Involvement), Разширяване на трудовия живот (Job Enlargement),
Обогатяване на трудовия живот (Job Enrichment) и много други.
9
Мотивационни фактори са: издигане/кариера; съобразяване на другите с дадения индивид; достижения;
отговорност и автономия (самостоятелност); възможности за развитие; работата сама по себе си.
10
„Човешката страна на предприятието“ (1960).
10
като специфичен ресурс, подлежащ на управление” дълги години двата термина на
практика се употребяват като синоними.
Исторически по-старият е УП, чиито корени, както видяхме, можем да намерим
още в зората на зараждането на промишленото производство. Едва през 80-те години на
миналия век УП и УЧР се „разделят” и постепенно започва да им се придава различно
значение, като дори в самото УЧР като подход се оформят две отделни направления,
условно наричани „твърда” и „гъвкава” версия.
Твърдият подход се основава на количествените, измерителните и
стратегическите аспекти при управлението на числеността на работната сила и се
осъществява с такива „рационални” методи, каквито се използват за всеки друг
икономически фактор. Това е типичен бизнес ориентиран подход, който подчертава
необходимостта хората да бъдат управлявани с такива методи, които биха способствали
за създаването на допълнителна ценност и формирането на конкурентно преимущество
на организацията. При това хората се разглеждат като човешки капитал, който при
необходимата инвестиция в неговото развитие може да обезпечи желания доход.
Корените на гъвкавия подход към УЧР са в школата на човешките отношения,
основана на комуникации, мотивации и лидерство. Този подход разглежда хората като
ценен актив, създаващ конкретно преимущество за сметка на своята привързаност към
работата, адаптивност и високо качество на труда; хората са преди всичко средство, а
не обект на управление. Основната идея на гъвкавия подход към УЧР се заключава в
достигането на привързаност на „сърцата и умовете” на работниците към целите на
компанията с помощта на въвличането им в процеса на създаване на благоприятни
условия за общуване и обмяна на информацията. Значително внимание се отделя на
ключовата роля на организационната култура. Център на вниманието при този подход
се явява „взаимността” – убедеността в това, че интересите на ръководството и
работниците могат и са длъжни да съвпадат.
Въпреки разделянето, сходството между УП и УЧР е довело до сериозни
дискусии в научните среди – що е то УЧР, дали наистина е нова различна управленска
философия или просто ново име на добре известното УП. В тази дискусия могат да се
разграничат три различни концепции:
УЧР е „нов етикет” за УП, т.е. за дейността на специалистите, които се
занимават с проблемите на хората в трудовия процес;
УЧР е управление на хора в най-широк смисъл, т.е. това е дейност, присъща на
всички ръководители, които отговарят за работата на определени групи от
заетите;
УЧР е стратегически модел за оползотворяване на човешките ресурси, т.е.
хората са актив на организацията, който трябва да се използва ефективно и да се
развива11.
Първата концепция е сравнително по-стара и не толкова подкрепена. На
съществена подкрепа се радват втората и най-вече третата. Преобладаващата част от
авторите днес приемат, че УЧР и УП са сходни, взаимосвързани, преплитащи се, но все
пак различни по същината си неща.
11
Днес все повече вместо за УЧР се говори за УРЧР, т.е. не просто за управление на човешките ресурси,
а за управление И РАЗВИТИЕ на човешките ресурси.
11
И УП, и УЧР приемат, че за прякото управление на работниците са отговорни
линейните ръководители, а кадровата служба (независимо от наименованието й)
осигурява консултационна поддръжка за всеки мениджър.
И УП, и УЧР признават, че един от най-съществените процеси е подборът на
подходящи хора за съответните позиции, съответстващи на постоянно
изменящите се потребности на компанията и развитие на работниците по места.
И УП, и УЧР използват един и същ набор от инструменти за осъществяване на
подбор, за анализ на компетентността, за управление ефективността на труда, за
обучение и развитие на кадрите и за формиране на възнагражденията.
Особено големи са сходствата при УП и „гъвкавата” версия на УЧР –
изискванията за уважение към личността, за развитие на компетентността, за търсене
на лична удовлетвореност, за активни комуникационни процеси и участие на
сътрудниците в системата на трудовите отношения и т.н.
12
Въз основа на изброените прилики и разлики между двете понятия, можем да
формулираме следните обобщени дефиниции:
Въпроси за самоподготовка
1. Как бихте обобщили препоръки към съвременното УЧР, произтичащи от идеите и принципите на
научното управление на Фр. Тейлър?
2. Как бихте обобщили препоръки към съвременното УЧР, произтичащи от школата на човешките
отношения?
3. Как бихте обобщили препоръки към съвременното УЧР, произтичащи от идеите на движението за
хуманизация на труда?
4. С какво се характеризират „твърдата“ и „гъвкавата“ версия на УЧР? Направете сравнителна
характеристика.
5. По какво си приличат и по какво се различават УЧР и УП? Направете сравнителна характеристика.
13
ТЕМА 2: Същност, място и основни функции
на УЧР и УП в организацията
14
Развитие на човешките ресурси
Тук се включват аспекти като планиране и осъществяване на обучение на
организационно и индивидуално равнище, развитие на управленските кадри и
управление на кариерния ръст.
Управление на системите за възнаграждение
Създаване и поддържане на система за заплащане на труда, както и за
нефинансови възнаграждения и стимули.
Управление на трудовите отношения
Подобрение на качеството на трудовите отношения посредством формиране на
обстановка на доверие, развитие на по-благоприятен психологически климат.
Управление на системата на взаимоотношения
Развитие и поддържане на оптимални комуникации, създаване на ангажираност
и възможности за активност на сътрудниците, управление и поддържане на формални и
неформални отношения с профсъюзите и техните членове.
15
2.3. ФУНКЦИИ, СВЪРЗАНИ С РАЗВИТИЕ НА ПЕРСОНАЛА
Движение на персонала в организацията
То е продиктувано от организационните нужди и стратегическите планове за
развитие и може да се разглежда като форма на развитие на персонала. Изразява се в
повишаване, понижаване, разместване по хоризонтал, напускане по собствено желание,
съкращение, уволнение и пенсиониране.
Кариера и планиране на кариерата на кадрите в организацията
Под кариера разбираме последователността на заеманите длъжности в течение
на целия трудов живот на отделния индивид. Планирането на кариерата е процесът, при
който със съвместните усилия на сътрудника, прекия му ръководител и мениджмънта
се очертават желаните, възможните и реално осъществимите пътеки за индивидуално
кариерно развитие и се дефинират условията, при които то може да се осъществи.
Обучение и квалификация на кадрите
Процесът е свързан с определяне на нуждите на организацията от определен тип
квалификация на кадрите и съпоставянето им с фактическата притежавана от хората
квалификация. Установявайки нуждите, организацията се насочва към подходящи
методи и средства за обучение и квалификация и организира съответните процеси.
16
работници и служители. Разглеждат се въпросите на колективните трудови договори,
преговорите, трудовия арбитраж и др. В някаква степен тук можем да отнесем и
реализацията на концепцията за равни възможности, т.е. планиране и осъществяване на
различни мероприятия, имащи за цел да осигурят равни възможности на хората за
намиране на работа, за равни условия на труд, заплащане и осигуряване, за достъп до
образование, за достъп до управлението и т.н. Актуални са въпросите, свързани с
дискриминацията, била тя негативна или позитивна.
Комуникация, делово общуване и делова кореспонденция
Комуникациите имат както „човешка”, така и чисто „техническа” страна.
Организациите трябва да полагат грижи за осигуряване на необходимите канали за
комуникация и да следят за правилното им функциониране. Всяка връзка в
организацията трябва да бъде достатъчно сигурна, бърза и навременна. Доколкото
голяма част от организационната и между организационната комуникация се
осъществява под формата на различни документи се налага да бъде обърнато внимание
и на деловата кореспонденция.
Кризи и конфликти
Те са неизбежни в живота на организациите, но винаги могат до бъдат сведени
до един рационален минимум. Задачите по тяхното управление са свързани с
установяване на причините и местата на възникването им; с тяхното ограничаване
и/или с конструктивното им използване.
3. УЧР И УП В ОРГАНИЗАЦИЯТА
17
икономическата и организационната целесъобразност е възможно някои от функциите,
свързани с управлението на персонала за бъдат възложени на външна фирма.
При средните по големина фирми най-често има обособена длъжност мениджър
(директор, ръководител, началник) ЧР/УП12, непосредствено подчинена на висшия
ръководител на организацията. Доста често този мениджър изпълнява и функциите на
заместник на висшия ръководител, т.е. той е „втори по ранг“ във фирмата. На негово
подчинение обикновено са не повече от двама-трима сътрудници, ангажирани с
различни аспекти на дейността или „полифункционални”. Срещат се и случаи, когато
мениджърът ЧР няма пряко подчинени сътрудници, а сам извършва всички дейности,
свързани с управлението на персонала. Това се наблюдава в средни фирми, все още
граничещи с малки, които са в процес на развитие и разширяване и назначаването на
сътрудници по управление на персонала, е само въпрос на време.
При големите фирми структурата се усложнява. В тях почти винаги има
обособена длъжност Мениджър човешки ресурси, който има на подчинение цял отдел.
В отдела обикновено има специалисти по отделните функции и известен брой
администратори и технически сътрудници. Възможно е вътре в отдела да има
обособяване на звена, натоварени изрично с определена функция. Често в компании от
този ранг някои от функциите са изведени в отделни структурни звена (например Отдел
Охрана на труда, Квалификационен център, Център за оценка и атестация и др. 13). Това
се прави с оглед значимостта на съответните функции за предмета на дейност на
организацията, а и с цел по-голяма оперативност при осъществяването им.
Аналогично се решава въпросът (разбира се, със съответната степен на
усложняване и разрастване) при мултинационалните компании.
12
Изброяването не е случайно. Наименованията на тази длъжност в практиката са много разнообразни и
затова не може да се посочи едно конкретно, което да изчерпва всичко. При по-големите фирми
обикновено длъжността се нарича еднозначно „Мениджър човешки ресурси“.
13
Тук и по-долу са използвани популярни в практиката наименования на структурни звена, което обаче
съвсем не изчерпва многообразието на имената на звената в реалната практика.
14
Поради споменатото разнообразие на конкретни наименования за тези длъжности в практиката,
правим само най-общо разделение.
18
Въз основа на дефинираните стратегически насоки за УЧР те провеждат
конкретните политики по отношение на персонала и извършват „ежедневно нужните”
процедури, дейности и действия, свързани с УП. На тези длъжности обикновено се
назначават хора със специфично профилирано образование. Тези специалисти се явяват
в ролята на съветници, вътрешни консултанти по въпросите на персонала. Главно тяхно
задължение е да дават актуални оценки с практическа приложимост в сферата, за която
отговарят. Обикновено те са и ключова фигура в контрола.
Администратори – това са сътрудници, ангажирани с административни и
чиновнически задачи.
Независимо от навлизането на компютрите и автоматизираните системи за УП,
които улесняват и ускоряват работата, обемът й е доста голям и наличието на тези
сътрудници е на практика задължително (особено във фирмите с повече персонал),
защото всяко решение налага извършването на определени рутинни дейности,
спазването на определени процедури и оформянето на съответна документация.
19
интереси и т.н., и т.н. С други думи, при една оптимална организация и при ефективно
осъществяване на функциите, свързани с управлението на персонала й, фирмата ще
реализира по-добри резултати като цяло.
15
Стратегия за интелигентен, устойчив и приобщаващ растеж „Европа 2020”, www.mlsp.government.bg.
20
договорната сила на работодателите, определя в много голяма степен характера на
управлението на човешките ресурси.
Сериозни демографски и социални промени и проблеми
Трудоспособното население намалява, като цяло застарява, и се увеличава
относителният дял на нетрудоспособните поради възраст и поради здравословно
състояние. Разпределението на трудоспособното население в териториален аспект става
все по-неравномерно (притегателната сила на големите градове е обяснима).
Неравномерно разпределение се наблюдава и в квалификационен аспект. Конкретно за
България, наблюденията16 показват, че квалификационното равнище на работната сила
бележи тенденция за сериозно намаление (главно заради емиграцията, но има и други
причини). Финансовата криза, ръстът на безработицата и икономическите проблеми на
отделните домакинства водят до увеличаване на броя на частично, временно и „по
съвместителство” заетите, на наетите „под наем” от друга фирма за определена работа,
на работещите на две (а и повече) работни места и т.н. Увеличава се броят на
нетрадиционните домакинства.
Въпроси за самоподготовка
1. Кои са основните прилики и разлики между човека и останалите „традиционни“ ресурси на
предприятието? Кое е това, което задължава организациите да гледат на човека, като на специфичен
ресурс, който трябва да се управлява по специфичен начин?
2. Опишете връзките и зависимостите между различните функции в системата на УП.
3. Защо в съвременния свят ролята и значението на функциите, свързани с управлението на хората,
нарастват?
4. Пред какви предизвикателства в УЧР и УП се изправя днес бизнесът в България?
16
Проф. Димитър Каменов. За значението на инвестициите в човешкия капитал - http://www.trudipravo.bg
– юли 2013.
21
ТЕМА 3: Анализи и планиране на персонала
22
Фигура 2
Фигура 3
23
съществуващ (наличен) персонал – контрол и оценка на работата;
продуктивност; заплащане и осигуряване; обучение и квалификация; планиране
на движенията и кариерата; безопасни и здравословни условия на труд; трудова
дисциплина и др.;
напускащи (такива, които все още са част от персонала, но е ясно, че има
обективни или субективни причини, които могат да доведат до напускането им)
– текучество; съкращения; пенсиониране; дисциплинарни уволнения и т.н.
Фигура 4
Анализ на Анализ на
продължаващи процеси на
процеси обновление
(3) (4)
Разработване на
оперативни планове
и програми за УЧР
(10)
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... (виж т.10)
17
По Бънкова, Анастасия. Управление на персонала, 1997, с. 25.
24
Да се спрем на всеки елемент, като използваме номерацията от полетата във
Фигура 4:
(1) Анализ на предвидимите персонални промени
Такива са: квалификационни мероприятия, особено тези, които се извършват
извън работното място; пенсиониране; различни форми на движение на персонала;
кариера на кадрите. За целите на изследването най-често се използват нормативният
подход и рационалният анализ.
(2) Анализ на непредвидимите персонални промени
В тази категория отнасяме: смърт на член от персонала; болести; текучество;
дисциплинарни наказания и уволнения и т.н. Тези процеси се изследват чрез
статистически методи.
(3) Анализ на продължаващите процеси
Тук спадат: развитието на организацията като цяло и налагащите се във връзка с
него разширяване или съкращаване на заетостта, промяна в характера на заетост и т.н.;
подмяната на кадри при кариерно развитие, дисциплинарни процедури, текучество и
естествено възпроизводство на работната сила (пенсиониране, смърт, отпуски по
болест и т.н.); комплектуването на кадрите е непрекъснат процес на търсене на
максимално ефективното им съчетаване в работни екипи; някои причинно-следствени
връзки между отделни мероприятия ги свързват в такива продължаващи процеси18.
Методите, които се използват за изследване на продължаващите процеси са главно в
сферата на рационалния анализ и, естествено, нормативният подход.
(4) Анализ на процесите на обновление в организацията
В тази група влизат: отмиращи процеси, от които се освобождават хора;
внедряване на нови технологии, нови процеси и дейности, за които трябва да се
осигурят подходящи кадри; процеси на субституция (замяна на хора от техника) и т.н.
Използват се същите методи, както и при анализа на продължаващите процеси.
(5) Анализ на използваемостта на наличния персонал
Този анализ включва: анализ на работата на всяко работно място –
производителност, качество на продукцията, уплътняване на работното време и т.н.;
идентификация на потенциала на кадрите и на мотивацията им да реализират
потенциала си (доколкото дори и да притежават потенциал за развитие, може да нямат
желание да се развиват и не бихме могли да ги накараме насила). Методи за
осъществяване на тази група анализи са: анкети, интервюта, експертни оценки,
„инвентаризация” на уменията, времеви анализи, рационален анализ и т.н.
Разгледаните пет направления обхващат анализите на „вътрешното“ търсене и
предлагане, както и разкриване на алтернативни възможности за задоволяване на
организационните потребности. Това, обаче съвсем не изчерпва плановия процес,
защото ситуацията „всичко каквото ми трябва си го имам или мога да си го развия и
никой конкурент няма да ми открадне кадрите“ е сравнително рядко срещано явление.
Това налага организацията да се обърне и към външната среда.
(6) Анализ на външните фактори, влияещи върху заетостта
Най-просто казано, външният трудов пазар е тази специфична локална,
регионална или национална група от потенциални служители, които притежават
изискваните от организацията знания и умения в точно определения момент от
18
Например провеждането на курс за квалификация поражда проблеми за: време за усвояване на
знанията и уменията, през което човекът няма да изпълнява пълноценно или въобще няма да изпълнява
задълженията си, т.е. трябва да бъде заместен; след като получи квалификацията трябва да му се намери
подходящо работно място, на което да реализира знанията си в пълен обем, а ако това работно място е
заето ?!...; новите знания и умения предполагат израстване в кариерата и следователно трябва да се търси
човек за „старото” място и т.н.
25
времето. Големината и природата на този пазар зависи от различни икономически,
социални и други фактори. Способността на организацията да използва ефективно
пазара на труда зависи от самостоятелното и комбинираното въздействие на следните
фактори: обща икономическа ситуация и ниво на икономическата активност; природа
на трудовата конкуренция, безработица и структура на свободната работна ръка;
правителствена политика; отношение на профсъюзите; ниво на заплащане;
атрактивност на бранша; нови технологии; възможности за обучение; промени в
населението; специфични местни условия, влияещи върху работната сила. За набиране
и обработка на необходимата информация, в пълна сила могат да се приложат
икономически и статистически методи, PEST19 и SWOT20 анализи и т.н.
(7) Анализ на външните източници на работна сила
Такива са: хората, регистрирани в бюрата за безработни; випускници на
училища и университети; съкращения в сродни браншове или при конкурентите; хора,
търсещи частична заетост или работа по съвместителство; чужденци, пребиваващи в
страната; пенсионери и др. За тези анализи се използват методи от сферата на
пазарните проучвания.
(8) Сравнителни анализи
В това поле се „събират“ резултатите от всички проведени до момента анализи и
се извеждат крайните характеристики на търсенето и предлагането на работна сила. В
резултат се създава необходимият за конкретната организация модел на заетост.
Методите са изключително разнообразни защото и характерът на обработваната
информация е такъв. Използват се: моделиране и симулиране на възможни решения
(като се изследва влиянието им върху производителността на труда, качеството,
себестойността на продукцията и т.н.); сравнение – с еталон в бранша, със световен
еталон, със средностатистически данни за бранша, страната или света, с научно-
обосновани норми за заетост и т.н.; проучвания на минал опит на организацията в
подобни ситуации или минал опит на сродни организации; факторен анализ и др.
(9) Определяне на цели, стратегии и план за възпроизводство на човешките
ресурси в организацията
Това включва: разработване на мисия, политика, базови цели, стратегия в
областта на възпроизводството на човешките ресурси на организацията, както и
набелязване на мероприятия за реализацията им.
(10) Разработване на оперативни планове и програми
Това е етапът на „детайлизацията”, на разработването на конкретните
мероприятия и действия за реализирането на общите организационни цели посредством
правилното УЧР. Тук е мястото за свързване на плана по възпроизводството на
персонала с всички „предхождащи го” и „произтичащи” от него планове. Поставяме
термините в кавички защото връзките винаги са двустранни, „преди” и „след” при
организационно планиране са твърде относителни понятия. Системата от планове
включва:
План за общите потребности от ЧР (вкл. длъжностно разписание21)
19
PEST анализ (Political, Economic, Social, Technological) – анализ, който очертава промените в средата
на организацията от различни гледни точки.
20
SWOT анализ (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) – анализ, който очертава силните страни и
слабостите на организацията, а също така – възможностите и заплахите от страна на околната среда.
21
Щатното разписание на длъжностите е вътрешно разпределение на работната сила в предприятието,
съобразно неговата структура (обект, цехове, звена, служби, отдели, дирекции и др.), по трудови
функции и длъжностни наименования, както и съответната бройка от всяка длъжност. В него се посочват
и изискванията за заемане на съответната длъжност (образование, правоспособност и др.), както и
основната работна заплата. Длъжностно разписание, щатно разписание и щатно разписание на
длъжностите са синоними.
26
План за повишаване на производителността на труда
План за набиране и подбор на кадри
План за обучение и квалификация на кадрите
План за развитието на хората в организацията и кариерни планове
План за оценяване на персонала
План за възнагражденията и стимулирането
План за подобряване на условията на труда
План за усъвършенстване на трудовите взаимоотношения и т.н.
Тъй като до тук бяхме до голяма степен „теоретични”, нека сега разгледаме
практическата страна на въпроса. Как се „случват” реално анализите и планирането?
27
производство и на продажбите, колкото физическият обем и нормативната трудоемкост
на произвежданите продукти и услуги22.
Нормативите за разход на труд за всички изделия се диференцират по
професии, специалности и класификационни степени. При това организациите
използват унифицирана групировка на персонала, която е съобразена с националните
изисквания в това отношение. От м. юли 1996 г. в нашата страна всички организации
прилагат Националната класификация на професиите и длъжностите, която е изградена
в съответствие с националната практика в областта на труда и с Международната
стандартна класификация на професиите – ISCO 88, и е съвместима с нея. Тази
класификация подлежи на непрекъснато актуализиране като всяка година промените се
утвърждават със съответните разпореждания на Министъра на труда и социалната
политика. Националният класификатор на професиите и длъжностите23 предоставя
възможности за групиране на длъжностите и изследване на професионално-
квалификационната структура на персонала, което има важно значение за планирането
на човешките ресурси.
Конкретните разчети на потребностите от човешки ресурси се осъществяват
чрез различни методи в зависимост от категориите персонал, особеностите на
конкретния вид труд и формата на организация на трудовата дейност: (а) работници,
работещи на трудова норма; (б) работници, които не са на норма; (в) посредници –
сътрудници, работещи директно с клиенти и (г) служители – обслужващ персонал,
администрация, аналитични и приложни специалисти, ръководители и т.н. По своята
същност методите се делят на:
метод на експертната оценка,
метод на преките пресмятания и
методи, свързани с използване на математически модели.
БР = ∑ Нч / (Китн х Еф)
22
Използват се т.нар. производствени ведомости, в които процесът на производство на всяко изделие или
извършването на дадена услуга се декомпозира на отделни технологически операции и се фиксира
необходимото време за тяхното осъществяване.
23
виж http://www.mlsp.government.bg/bg/class.htm
24
По Наръчник по управление на човешките ресурси, Авторски колектив с ръководител проф. Д. Шопов,
ИК „Труд и право“, 2002, с. 83-93.
28
При работниците, обслужващи машини, съоръжения и процеси
Където:
БР – брой на необходимите работници;
∑ Нч – сума на нормочасовете, необходими за производството на всички изделия и услуги,
предвидени в производствения план;
Китн – коефициент за изпълнение на трудовите норми (очаквана величина на базата на данни от
предходни периоди и евентуално настъпили промени в производителността);
Еф – ефективен фонд работно време, средно на 1 работник (брой работни часове, които се очаква
да бъдат отработени от един работник в рамките на годината – като прогнозна величина или на
базата на статистика от предходни периоди);
БРМ – брой работни места;
БР1РМ – брой на работниците, които обслужват едно работно място;
Нобсл – норматив за броя на работните места, които се обслужват от един работник;
БСм – брой на смените (при режим на работа на смени);
Кн – коефициент за съотношението на номиналното работно време и фактическия брой дни, в
които ще се работи на съответните работни места;
Н1кл – норматив за време, необходимо за обслужване на един клиент;
НБК1сл – норматив за броя на клиентите, които трябва да бъдат обслужени от един сътрудник;
БК – очакван брой клиенти за плановия период.
29
страна, могат да се определят допълнителните потребности от работна сила за
изпълнение на плана на организацията, породени от това, че ще напуснат определен
брой работници и служители, а от друга страна – могат да се потърсят целесъобразни
промени в политиката на организацията, които биха намалили негативното за нея
влияние на движението на работна сила.
За разкриване и оценяване на движението на работната сила обикновено се
използват два статистически показателя: индекс за движението на работната сила и
индекс за стабилността на работната сила.
Индексът за движението на работната сила (Ид) се определя като
съотношение между броя на напусналите през годината (БН) и средносписъчния състав
(ССС)25 на заетите в организацията през този период:
Ид = БН / ССС х 100
25
Средно аритметично от списъчния състав в началото и в края на годината.
30
реорганизация на работата в структурните звена, така че трудовите задачи да се
поемат изцяло или частично от заетите в момента работници и служители;
увеличаване на продължителността на работното време, доколкото законовата
нормативна уредба позволява това;
възлагане на част от работата на външни изпълнители;
промяна в техниката и технологията;
поемане на по-голям обем работа от отделни работници и служители срещу
допълнително трудово възнаграждение и др.
31
дефинира възможните подходящи действия за тяхното задоволяване и да ги „върже“
времево и ресурсно с цялостната дейност на организацията. С други думи
предназначението на планирането е да осигури необходимите хора в съответното време
и място, за да се реализират организационните цели.
Пряката връзка на планирането на персонала с всички останали стратегически и
оперативни дейности в организацията налага създаването на цяла система от
взаимообвързани планове, които изброихме по-горе. Едновременно с това плановата
работа е пряко свързана и с други елементи от общата система за управление на
човешките ресурси – анализите и проектирането на длъжностите, финансовите планове
(особено в частта им, отнасяща се до формирането на фонд „Работна заплата“),
дейностите, свързани с регулирането на трудовите отношения и т.н., и т.н.
В рамките на всяка от изброените области в плана за възпроизводството на
човешките ресурси могат да се дефинират най-различни конкретни мероприятия, като
насочеността е общо взето в две посоки:
задоволяване на реалните потребности от човешки ресурси чрез намаляване на
допълнителните потребности увеличавайки възможностите за осъществяване на
работата с наличния персонал;
задоволяване на реалните потребности от човешки ресурси чрез набиране и
подбор на нов персонал (сравнително „по-скъпо“ като време и ресурси).
Процесът на планирането може да бъде разделен на четири основни етапа:
оценка на търсенето и предлагането и определяне на потребностите на организацията
(вече разгледаните по-горе анализи), формулиране на общи стратегии и политики по
отношение на човешките ресурси, разработване на самите планове и приложение на
плановете, контрол и оценка.
Общата стратегия за човешките ресурси интегрира в себе си стратегическите
виждания на организацията за осъществяването на всяка и всички дейности, свързани с
хората. Политиките от своя страна показват какво поведение трябва да имат
ръководителите при работата с хората. Практическото приложение на политиките става
чрез т.нар. процедури. Това са своеобразни план-схеми и план-графици, които
предписват извършването на определени дейности в някаква задължителна
последователност, със зададен срок, персонално посочване на човека, който трябва да
ги извърши (или длъжността, в чиито компетенции е съответната задача), евентуално
документите, които трябва да се подготвят във връзка с дейността и т.н. Що се отнася
до разработването на оперативните планове – ориентацията на организациите е
предимно към краткосрочните (едногодишни) планове. Представената по-горе система
от планове може да се види в напълно разгърнат вид само в големите организации
(както и в почти всички, които са с чуждестранно участие)26.
И накрая, нито един план не би имал смисъл ако не се приложи на практика,
а процесът на приложението му трябва непрекъснато да се контролира и оценява,
защото условията се променят. Плановете са „законите“ на предприятието, но те не
трябва да бъдат възприемани като неизменни и абсолютни. Контролирайки
изпълнението и оценявайки постигнатото, на фона на непрекъснато променящата се
външна и вътрешна среда, организацията трябва да е готова във всеки един момент да
промени своите планове така, че винаги да е „на гребена на вълната“.
26
Това не е „пропуск“ или „грешка“ на средните и малките фирми. Просто при сравнително малкия брой
на персонала, с който работят, е нецелесъобразно да се отделя време и ресурс за детайлното разработване
на системата от планове, но това не значи, че при тях не се отчитат всички „съображения“, които при
големите фирми са документално оформени.
32
Въпроси за самоподготовка
1. Какво представляват анализите и планирането на ЧР? Очертайте „границата“ между двата процеса и
взаимовръзката между тях.
2. Каква информация от вътрешната среда е необходима за една фирма, за да може да планира своя
персонал?
3. Каква информация от външната среда е необходима за една фирма, за да може да планира своя
персонал?
4. Какви разновидности има методът на преките пресмятания?
5. Какви алтернативни подходи съществуват за задоволяване на допълнителните потребности от
човешки ресурси в организацията? Очертайте предимствата и недостатъците на всеки един от тях.
6. Как мислите, коя практика преобладава у нас – определянето на потребностите от кадри и
планирането на персонала въз основа на задълбочен анализ на случващото се вътре и извън
организацията и с отчитане на организационните цели и стратегии за развитие или планирането на
основата на „обичайната практика”, интуитивно, „защото така се е правило винаги” и пр.? Избройте
(аргументирано) възможните „за” и „против” използването на двата подхода. Какво е вашето лично
отношение към тях (как смятате, че бихте постъпвали във вашата бъдеща собствена работа)?
„Задачка-закачка“
Представете си, че ви предстои основен ремонт на жилището. Официални нормативи относно
различните видове ремонтни дейности в съответни справочници има, но предвид „битовия“ характер на
задачата, можете да използвате оферти и ценови листи, широко предлагани в интернет. „Планирайте“
необходимия ви персонал при различни изходни условия, като комбинирате варианти от: (а) какво точно
ще включва ремонтът; (б) финансови средства – със и без ограничения; (в) време за работа – със и без
ограничения; (г) със и без вашето лично участие в трудовата дейност, с „наети“ работници и/или с
роднини и приятели и т.н., и т.н.
33
ТЕМА 4: Анализ и проектиране на длъжностите
34
Анализът на длъжностите (АД) определя какво трябва да правят хората в
процеса на работата си, как трябва да го правят и от какво се нуждаят за да го правят на
задоволително ниво. АД е систематично изследване на задачи, задължения и
отговорности, свързани с работата, а също и на умения, знания и способности,
необходими за изпълнението им. АД почива на обективна, точна и проверена
информация за длъжността такава, каквато съществува в момента на изследването.
Проектирането на длъжностите (ПД) е пряко свързано с анализа, но има по-
различен характер и предназначение. ПД се основава до голяма степен на субективни и
обективни мнения и оценки за това, каква би трябвало да бъде длъжността в идеалния
си вид. ПД има прогностичен характер и намира приложение предимно при разкриване
на нови работни места, въвеждане на нови технологии и т.н. ПД се прилага също така в
процеса на актуализиране на длъжностите, където е пряко свързано с анализите на
фактическото състояние.
Нормативната уредба във връзка с процесите на АПД се съдържа в редица
законови и подзаконови актове, като най-важните от тях са:
Кодекс на труда (задължава работодателя да запознае работника/служителя с
трудовите му задължения в момента на сключване на трудовия договор);
Наредба за договаряне на работната заплата (задължава работодателя да
утвърждава длъжностно разписание и съпътстващите го длъжностни
характеристики);
Национална класификация на професиите и длъжностите – НКПД (осигурява
единство в подхода при класификацията на персонала);
Единен класификатор на длъжностите в администрацията;
Наредба за държавния служител и пр.
2. АНАЛИЗ НА ДЛЪЖНОСТИТЕ
35
Съдържанието на АД може да се представи по следния начин:
Фигура 5
Наименование
Идентификация
Взаимовръзки
Условия, в които се осъществява
Задължения и отговорности
Описание на
длъжността
Анализ на
длъжността
Спецификация
на длъжността
36
Знания, умения, способности и опит – вид и степен на образование,
квалификация, притежаване на някакви специални знания и умения, лични
качества и способности, във връзка с изпълнението на необходимия набор от
социални и професионални роли, свързани с длъжността.
Физически изисквания на работната среда – това са изисквания като способност
за продължително ходене, за стоене прав, за вдигане на тежести, здравословно
състояние, позволяващо работа в специфична среда и др. Трябва да отбележим,
че този раздел има смисъл и значение само при длъжности, при които
характерът на работата поставя специфични изисквания към потенциалния
изпълнител, които ако не бъдат отчетени биха застрашили здравето и живота на
сътрудника.
Обединени, двете части на АД стоят в основата на разработването на
длъжностната характеристика (ДХ). Разбира се, на практика в нея се включват и
допълнителни раздели, но основната информация идва от описанието и
спецификацията на длъжността.
37
Интервюто27 може да се провежда на работното място или извън него, като се
използват различни варианти на неструктурираното и структурираното интервю.
Препоръчва се комбинация, за да се постигне едновременно съпоставимост на данните
и свобода на разговора. Интервюират се: сътрудник, който заема длъжността и/или
колегите му и/или прекият ръководител. Подобно събиране на информация от поне три
различни източника, гарантира до известна степен обективността на данните.
Недостатъци на метода: изисква време; възможно е даването на невярна информация,
целяща изтъкване/подценяване на съответния човек, ако не е обяснено ясно и
категорично, че се изследва същността на длъжността, а не начинът и равнището на
изпълнението й.
Вариант на структурирано интервю е методът на критичните ситуации, който
се използва предимно при определяне на критериите за подбор на кандидати и за
оценяване на персонала. Тук предварително трябва да се определят 5-6 критични
ситуации за съответната длъжност – ситуации, които имат съществено значение за
успешното изпълнение на длъжността и представят ефективното поведение при
нейното осъществяване. Друг вариант на структурираното интервю е техниката на
функционалния анализ, където информацията за длъжността се структурира и
анализира на базата на три измерения – данни, хора и предмети.
Анкетите и въпросниците широко се използват при събиране и анализ на
информация за длъжностите. Това е своеобразно „писмено интервю”, при което чрез
индиректната форма се преодоляват много от психологическите бариери. Сумарното
време за попълване и анализ на въпросниците е значително по-малко от това за
същинско интервю. Проблемът е в това, че съставянето на въпросниците изисква
специални познания в областта на социология, логика, психология, техника и
технология на съответния вид производство, организация на труда и др. Вариант на
този метод е използването на т.нар. контролни списъци – вместо въпроси в тях се
съдържат описания на основни характеристики на длъжността такава, каквато би
трябвало да бъде, а изпълнителят отбелязва само тези от тях, които действително
присъстват в неговата собствена работа.
Общите (универсални) въпросници имат за цел покриването на всички
възможни работни места, подлежащи на анализ. Те трябва да бъдат съобразени с
дейността на дадената организация и характерните типове работни места в нея, а така
също и с тези аспекти на работата, които са важни за представянето на организацията.
Обикновено те включват въпроси с множествени отговори, но могат и да бъдат
затворени въпроси с отговори числа (например брой подчинени, размер на контролиран
бюджет) или по някаква скáла.
Специфичните въпросници (за дадено „семейство“ от сходни длъжности)
имат за цел да разкрият основните фактори, които диференцират работните места
(длъжностите) на различни нива в група от сходни длъжности. Групата (семейството)
включва сходни работни места (длъжности) за дадена функция – например научен
сътрудник, инженер, специалист по персонала, характеризиращи се със сходни
дейности, но различаващи се по степен на отговорност, изисквани умения или
компетенции. За разлика от общите въпросници, специфичният за група длъжности
въпросник цели да установи нивата на проявление на различните фактори,
детерминиращи дадената длъжност.
През последните години се разпространяват стандартизирани варианти на
въпросници за анализ на длъжностите, които в повечето случаи дават възможност за
компютърна обработка на събраните данни.
27
В края на темата можете да намерите примерни опорни точки за подготовката на въпроси за интервю.
38
Освен изброените, в практиката се използват и: наблюдение над изпълнението
на трудовите задачи; проучване на технически справочници и документация,
проучване на резултати от минали анализи на длъжностите, отчетни данни за
развитието на организацията, методи от типа „направи си сам“ и др.
Прякото наблюдение се извършва по време на изпълнение на работата, като
наблюдаващият води записки какво, как и за колко време се извършва, с какви машини,
средства и материали се работи и т.н. Методът има много разновидности –
хронометраж, снимка на работното време, самоснимка на работното време (водене на
„работен дневник”), филмиране, ако процесите са твърде бързи, за да бъдат „уловени”
(или се работи във физическа изолация) и т.н. При всяка една от разновидностите могат
да се използват и съответни технически средства за отчитане и записване на
информацията. Методът лесно се прилага при работи, свързани с физически труд и
практически е неприложим при анализ на умствен труд. Недостатъци – времеемкост;
скъпа измервателна техника; изисквания към опитността на наблюдателя; смущаващ
ефект на „висенето над главата” и др.
Набирането на информация за анализ по документи и стандарти е възможно
дотолкова, доколкото за някои видове работи съществува конкретна технико-
технологична документация, а освен това има и множество общоорганизационни
документи, стандарти, статистики и пр., които могат да свършат много полезна работа.
Възможен вариант е използването на вече готови анализи на аналогични длъжности.
Макар и сравнително рядко се прилага методът „Направи го сам”. Той
предполага анализиращият да застане на работното място и да опише длъжността, след
като я е изпълнявал известно време. Съществува риск от изкривяване на информацията
ако той не е достатъчно добър или е прекалено добър в съответния вид работа.
При метода „Направи си сам” на изпълнителите на работата се възлага сами да
разработят основата на длъжностната си характеристика. Тук трябва да отбележим, че
не става дума за вече коментираното описание на работата от нейния изпълнител, а
направо за съставяне на длъжностна характеристика. В този смисъл това е порочен
метод, защото отделният работник (служител) не е специалист по УЧР и не владее
техниките и технологиите на правилното разработване на подобен документ. За
съжаление методът е изключително популярен, защото е бърз и евтин.
Накрая, за да приключим с темата методи, трябва изрично да подчертаем: всеки
от методите има своите предимства и недостатъци и добри резултати могат да се
постигнат само при комбинираното им използване.
3. ПРОЕКТИРАНЕ НА ДЛЪЖНОСТИТЕ
39
Повишаване на привлекателността и интереса на служителите към длъжността.
Максимална гъвкавост на длъжностите, за да може да се осъществяват процеси
на ротация, взаимозаменяемост, растеж на място и в кариерата и т.н.
Повишаване на качеството и производителността на труда.
Проектирането на длъжностите е процес на определяне на съдържанието,
отговорностите и взаимовръзките на длъжностите, при което се вземат предвид както
редица технологични и организационни изисквания на работата, така и индивидуалните
нужди на изпълнителя. Технологичните и организационните изисквания по своята
същност, са обусловени от въведения метод на работа – начина, по който според
технологията и организацията трябва да се изпълняват трудовите задачи и от тяхната
нормативна продължителност – стандартите за време. Те се формират, като се има
предвид, че трябва да осигуряват запазване на здравето и работоспособността на
изпълнителя. Във връзка с това се търсят оптимални решения относно обзавеждането
на работното място с технически средства и приспособления, тяхното пространствено
разположение по отношение на изпълнителя, санитарно-хигиенните условия на
работната микросреда. В редица случаи тези характеристики на работното място
оказват съществено въздействие върху вида, поредността и продължителността на
трудовите задачи, върху отговорностите и взаимовръзките на длъжността, върху
изискванията към качествата на изпълнителя. Проектните решения, свързани с
работното място, се вземат чрез съвместните усилия на конструктори, технолози,
организатори, физиолози, психолози и специалисти по ергономия и производствена
естетика. Наред с технологичните и организационните изисквания проектирането на
длъжността трябва да се съобразява и с индивидуалните нужди на изпълнителя за
социални контакти в процеса на работата и за изява на способностите, формиране на
чувство за значимост на осъществяваните трудови задачи и др., които въздействат
върху удовлетвореността от труда. Проектирането на длъжностите (чрез решения
относно съдържанието на труда, отговорностите и контактите на изпълнителя) влияе
върху равнището на удовлетвореност от труда, а оттам и върху трудовото представяне
и трудовите резултати, които са пряко свързани с постигането на висока
производителност, ефективност и рентабилност. Удовлетвореността от труда при равни
други условия означава по-висока производителност на труда, по-малко отсъствия и
по-ниско текучество.
Проектирането на длъжностите обхваща и отразява сложните връзки и
зависимости между съдържанието на труда и неговия изпълнител, който не само
осъществява съответните трудови задачи, но и формира определено отношение към
тях. Реакциите му се проявяват в равнището на трудовото представяне и степента на
изпълнение на поставените задачи. В този смисъл проектирането на длъжностите може
да се разглежда и като процес на съчетаване на измеренията на длъжността и
измеренията на трудовото представяне. В процеса на проектиране трябва да се
отговори на въпросите кой, какво, къде, кога, защо и как трябва да прави, за да
изпълнява определена длъжност.
40
проблемите с производителността, с текучеството, с липсата на интерес у работниците
и т.н. След като се изяснят съществените причини за наблюдаваните проблеми, обект
на проектиране стават тези дейности и длъжности, при които чрез усъвършенстване на
тяхното съдържание може да се постигне съществена промяна в равнището на
трудовото представяне на изпълнителите. Специализираната група по разработване на
проектите за длъжностите трябва да събере и анализира необходимата информация, да
разработи проектите за съответните длъжности, да наблюдава пробното им внедряване
и да ги представи за окончателно утвърждаване пред ръководството на организацията.
При формирането на тази група са възможни два основни подхода. При първия от тях в
работната група се включват само членове на управленския персонал, а при втория
подход се препоръчва в групата да се включат и представители на изпълнителите.
Събирането и анализирането на необходимата информация се извършва чрез
разнообразни методи и форми, които са аналогични на вече изложените при анализа на
длъжностите: описание на работата, интервю, анкети, наблюдение, проучване на
документация и справочници и т.н.
Разработването на проекти за длъжностите включва конкретни решения
относно: съдържанието, отговорностите и взаимовръзките на длъжността. Във връзка с
това се осъществяват няколко групи дейности:
определят се отделните задачи в рамките на длъжността;
определят се оптимални методи за изпълнение на всяка задача;
задачите се комбинират в длъжности.
При ПД трябва да бъдат отчетени както чисто „технологичните”, така и
„човешките” изисквания. В този смисъл ПД е своеобразен процес на съпоставяне на
измеренията на длъжността (съдържание, сложност, тежест, отговорност, отношения) и
измеренията на трудовото представяне (производителност, ефективност, поведение,
удовлетворение и т.н.). В крайна сметка, структурата на новопроектираната длъжност
се формира в две основни направления: съдържание на самата длъжност и методи, чрез
които тя ще се осъществи. Оформя се първи вариант на проекта за длъжността и така
достигаме до третия и заключителен етап на ПД – внедряването. Той включва пробен
период на приложение (около 6 месеца), по време на който се наблюдават реакциите на
изпълнителите; внасяне на необходимите корекции, и накрая след вземане на
съответните решения – същинско внедряване на проектите в съответните структурни
звена.
41
производителността на труда като цяло и т.н. Трябва да се отчита, обаче, че
специализацията е ефективна само до определена граница. След това настъпват
отрицателни последици като загуба на интерес, отегчение, бърза умора, снижаване на
качеството, аварии и т.н. Необходимо е да се направи компромис между
технологичните и психо-социалните изисквания.
Съдържанието на длъжността се разглежда в две измерения:
Обхват на длъжността – брой и разнообразие на задачите, влизащи в нея.
Длъжност с малък обхват може да доведе до спад на интереса, а от там и на
качеството. Прекалено големият обхват може да доведе до грешки от претоварване.
Върху обхвата на длъжността се въздейства чрез метода разширяване – добавяне на
нови, подобни задачи към вече изпълняваните и задължително обособяване на видим
краен резултат. По този начин сътрудникът получава удовлетворение от постигнатото
(защото „може да го види”) и се подобрява отчетността (знае се кой какво е свършил).
Когато се налага, методът се „обръща“ и длъжността се стеснява като част от задачите,
свързани с нея се премахват (въобще, като ненужни, или чрез прехвърляне към друга
подходяща длъжност, или чрез обособяване в нова длъжност).
Автономност на длъжността – степен на свобода на сътрудниците да планират
и организират собствената си работа.
Длъжност с ниска автономия може да доведе до преумора при наложен „отвън”
прекалено бърз ритъм. Длъжност с висока автономия може да доведе до несериозно
отношение към общите цели и интереси. Върху автономността може да се влияе чрез
метода обогатяване – разширяване на правомощията без увеличаване обема на
задълженията. Обогатяването е в пряка зависимост от желанието на персонала за
развитие и израстване в кариерата. И този метод може да се използва в обратен вариант
като се ограничат правомощията и степента на свобода на сътрудника.
Двете измерения на съдържанието на длъжността са независими едно от друго.
Длъжност с малък/голям обхват може да бъде както с малка, така и с голяма
автономност. Методите за влияние върху двете измерения са също независими и могат
да се прилагат както заедно, така и поотделно. Чрез тях можем да издигнем длъжността
в очите на хората, а така също и да я приспособим към конкретен човек. Така се
осъществява идеята за преход от „човек за длъжността” към „длъжност за човека”.
Освен вече споменатите „разширяване” и „обогатяване” при проектиране
съдържанието на работата могат да се използват и методите опростяване на труда
(разчленяване на трудовите задачи с цел по-висока специализация и използване на по-
ниско квалифицирана работна ръка; риск от монотонност, отегчение и нарастване на
трудовия травматизъм); ротация на длъжностите (разнообразяване на труда чрез
временна смяна на работата и възлагане на различни задачи, без да се изменя
принципно съдържанието на съществуващата длъжност); автономни групи
(разширяване и обогатяване на длъжностите в рамките на групата, за да се повиши
взаимозаменяемостта, удовлетвореността, екипността и пр.)
Изборът на оптимални способи за извършване на работата зависи от
начините за „използване” възможностите на човешкото тяло, от вида на използваната
техника и технология и от подредбата на работното място. Огромно е и влиянието на
факторите на работната среда – температура, осветление, влажност, шум и т.н. С
изработването на норми и нормативи за тях се занимава ергономията. При проектиране
на способи за извършване на дадена работа специалистите по УЧР са длъжни да се
съобразяват с тези норми. Най-популярните методи за установяване на оптималността,
а от там и за проектиране на бъдещите способи за извършване на работата са:
Процесни диаграми – графично и/или хронологично представяне на
последователността на извършваните действия. Действията се разпределят в
42
категории (при графичния вариант за всяка се избира някакъв символ), нанасят
се в специални формуляри и при анализ се откриват неефективните (повтарящи
се, ненужни, дублиращи се и др.).
Анализ на движенията – всяка задача се „разлага” на елементи
(микродвижения), след което се анализира тяхната ефективност, премахват се
ненужните и се „сглобява” новата задача.
Времеви анализи – наподобява анализа на движенията, но се въвежда и времето
като измерител за ефективността. Това е техника, при която се определя
средната продължителност на времето, необходимо за изпълнение на всяка
задача и след това „загубите” на време се свеждат до възможния минимум.
Анализ на екипировката (техника и технология) и изискванията, които тя
предявява към начина, по който трябва да си служим с нея, т.е. към метода на
работа.
„Направи го сам” и „Направи си сам” – варианти на вече споменатите при
анализа методи.
Тези методи за проектиране на длъжностите се прилагат най-често по
отношение на трудови задачи, които включват относително обособени често
повтарящи се трудови елементи. Те трудно могат да се използват при оптимизиране на
съдържанието на длъжности, където се изпълняват много и различни трудови задачи –
например длъжностите на ръководителите и аналитичните специалисти. В тези случаи
най-често се използва методът на случайните моментни наблюдения. Извършват се
определен брой случайни наблюдения на индивидуалното изпълнение на дадена
длъжност и нейните трудови задачи. При всяко наблюдение се описва какво прави
изпълнителят и след натрупване на достатъчно информация може да се опише и
структурира съдържанието на трудовите задачи, да се очертаят нерационалните
елементи, да се оптимизира поредността на трудовите задачи и др.
4. ДЛЪЖНОСТНА ХАРАКТЕРИСТИКА
43
се разбере кои от тях имат съществено значение, кои са най-важни. Затова по-често се
прилага другият подход, при който трудовите задачи се групират и се представят в по-
обобщен вид. В длъжностната характеристика се посочват отговорностите на
изпълнителя по отношение на хората, които управлява, техническите средства,
материалите и информацията, с които разполага. Описват се взаимовръзките на
длъжността с други длъжности в предприятието и с външни организации и лица: на
кого отчита своята работа, с кого си сътрудничи, кого управлява, в кои управителни
органи участва, с кои външни организации и лица контактува при изпълнение на
работата.
Изискванията към изпълнителя обхващат тези качества, които имат ключово
значение за успешното изпълнение на длъжността: знания, умения, поведенчески
характеристики. Те обикновено се формулират като изисквания за:
Вид и равнище на образование (основно, средно и висше).
Специална квалификация в съответната област като се има предвид, че в
различните професии съществуват отделни системи за измерване на
квалификационното равнище (класове, разреди, специалности т.н.).
Трудов опит и трудов стаж, като се има предвид, че трудовият стаж се измерва с
продължителността на работа общо и по определена професия, а трудовият опит
включва натрупаните практически умения за осъществяване на определени
дейности.
Специални знания и умения, които не се включват в предишните изисквания –
чужди езици, работа със софтуерни продукти, машинопис и др.
Поведенчески характеристики, които имат съществено значение за успешното
изпълнение на работата и най-често се свързват с комуникационните умения на
изпълнителя.
Не съществуват строги (официално регламентирани) правила и изисквания за
съдържанието и структурата на ДХ, но обикновено в нея се включват следните основни
рубрики/раздели28:
„Антетка” – името (емблемата) на организацията; заглавието на документа;
евентуално място за дати, подписи и печати29
Наименование
Идентификация – код по НКПД, регистрационен номер или др. подобни, ако са
възприети специфични такива в съответната организация
Място на длъжността: къде се намира тя в организационно-структурната схема и
в териториално отношение (в кой отдел, звено и т.н.) – възможни варианти:
описателно или с органиграма
Основни цели, които трябва да се реализират вследствие изпълнението на
длъжността – цели, произтичащи от общите цели на звеното, а те пък от целите
на организацията
Основни задачи и дейности (по възможност степенувани по важност)
Права и отговорности, произтичащи от задълженията
Организационни връзки и комуникации
Изисквания към заемащия длъжността (спецификация)
Условия на труда
Оценка на изпълнението (какво, от кого, как и кога ще се оценява; евентуални
последици; права на оценявания)
28
Примерни длъжностни характеристики за най-различни длъжности можете да намерите в интернет.
29
Дата, подпис и печат могат да бъдат и в края на документа и затова са посочени още веднъж при
изброяването на елементите, но! внимание ! никога на двете места едновременно.
44
Перспективи за развитие
Дата (на съставяне или актуализация)
Подпис на утвърждаващия ръководител (президент/директор на фирмата;
мениджър по персонала – ако има такава обособена длъжност; пряк ръководител
– само по изключение) и печат.
Неразделна част от ДХ е и Декларация от страна на работника/служителя, че е
запознат с нея. Този елемент на ДХ трябва да присъства на индивидуалните
екземпляри, един от които се съхранява към досието на работника/служителя, а друг се
връчва на лицето при подписване на трудовия договор.
Длъжностната характеристика, както вече казахме, е традиционен управленски
инструмент. В последните години все по-често към него се добавя (или направо го
измества) още един – ролевият профил. Приема се, че изпълнението на длъжността е
равнозначно на изпълнението на роля, а за да се „изиграе“ ролята както трябва си има
„сценарий“. Уменията, знанието и експертното знание са неща, които се научават, но
освен да бъдат научени те трябва и да се изразят в определени поведенчески
характеристики (компетенции). С други думи, ролевият профил представлява
разширение на базовата информация от описанието на длъжностите с описание на
необходимите компетенции за постигането на изискваните резултати – специфични
умения и поведенчески модели, изисквани за тази длъжност. Той осигурява
допълнителна информация за целите на наемането, планирането на кариерата,
заплащането в зависимост от представянето и др.
30
Наръчник по управление на човешките ресурси, Авторски колектив с ръководител проф. Д. Шопов,
София: ИК „Труд и право“, 2002, стр. 49-50. В същия източник можете да намерите още полезна
практическа информация относно методите за събиране на информация за АПД.
45
– доволни ли сте от микроклимата на работното си място (отопление,
осветление, запрашеност, шум и пр.)?
– какъв е режимът на работното Ви време (нормален работен ден; работа на
смени; нощен труд; извънреден труд; ненормирано работно време?
– какъв е размерът на полагаемият Ви се годишен платен отпуск, колко от
него използвате и как?
– какви привилегии и допълнителни изгоди Ви дава организацията?
Изисквания за – какво образование и квалификация са необходими за успешно изпълнение
заемане на на длъжността Ви?
длъжността – какъв опит и умения са необходими за изпълнение на трудовите
задължения?
– чувствате ли нужда от повишаване на квалификацията и какво предлагате
във връзка с това?
– имате ли възможност за растеж на място в рамките на Вашата длъжност
или за израстване в кариерата в организацията?
Други въпроси – имате ли предложения за по-рационално разпределение на работата във
Вашето звено или в организацията?
– имате ли предложения за усъвършенстване на работата на Вашето работно
място?
– имате ли хоби и помага ли Ви то в работата?
Въпроси за самоподготовка
1. Какво представлява анализът на длъжностите?
2. Какво представлява проектирането на длъжностите?
3. Какви са източниците и методите за събиране на информация за АПД?
4. Има ли задължителен „стандарт“ за длъжностна характеристика? Какви раздели трябва да включва
„идеалната“ длъжностна характеристика?
5. Каква е ползата от АПД и от съставянето на длъжностни характеристики (за организацията, за
сътрудниците)?
Задачки-закачки
1. В един супермаркет е задължително да има каси и касиери. Съобразно очаквания поток клиенти,
ръководството е преценило, че при максимално натоварване ще са необходими 5 касови апарата и
съответно те са закупени и монтирани. Магазинът работи на две смени. Назначени са девет касиера.
Определете кое какво е и по колко „бройки“ има от всяко в този супермаркет (длъжности, позиции,
работни места, персонал)31.
2. Анализирайте домашните си задължения. Намерете „най-добрите методи“ за извършване на всяка
домакинска работа. Разработете „домашни длъжностни характеристики“ за себе си и, евентуално, за
другите членове на вашето домакинство.
31
ОТГОВОР – Една длъжност „касиер“, десет позиции (щатни бройки), пет работни места (самите каси),
девет души персонал (и една вакантна позиция).
46
ТЕМА 5: Набиране на кандидати за работа, подбор и избор на
сътрудници
Фигура 6
47
намеренията си, от формулираната производствена програма, от анализите на
съществуващия персонал и на тенденциите за неговата промяна, организацията
определя своите нужди от допълнителен труд или от допълнителни хора с конкретна
квалификация, които да заемат новосъздадени или очаквани да се овакантят
длъжностни позиции. С други думи планът за възпроизводството на човешките ресурси
в организацията задава параметрите на функцията набиране и подбор на кадри.
Не трябва да се забравя, че процесът на набиране и подбор на подходящи хора е
много сложен. Той е свързан със своеобразен маркетинг, с реклама, с огромна
конкуренция и, естествено, е доста скъп, т.е. всяка фирма трябва много добре да
премисли преди да избере пътища и форми за осъществяването му. С оглед пестене на
ресурси и време, а също така и в зависимост от конкретната ситуация, обусловила
нуждата от допълнителен труд или допълнителни хора, организациите обикновено
първо преценяват алтернативните възможности за полагане на допълнителен труд без
„номинално“ увеличаване на персонала, след това анализират възможностите за
вътрешно набиране на кадри и накрая се обръщат към външния пазар на труда. В
редица случаи наборът от вътрешни и външни източници върви успоредно или пък се
дава леко предимство на вътрешните кандидати.
От друга страна, за да се „случи“ и за да бъде успешно набирането на персонал
трябва да се „срещнат“ интересите на страните – участнички в процеса (Фиг. 7) –
интересите на организацията и интересите на потенциалните кандидати за работа,
независимо дали са настоящи сътрудници или работят в друга организация, но искат да
сменят местоработата си, или са безработни, търсещи препитание.
Фигура 7
…. ….
48
2. АЛТЕРНАТИВИ НА СЪЩИНСКОТО НАБИРАНЕ НА КАДРИ
2.2. СЪВМЕСТИТЕЛСТВО
Това е форма на полагане на допълнителен труд като на сътрудник се възлагат
нови, допълнителни трудови задачи, със или без номинално увеличаване на работното
време. В първия случай говорим изрично за сключване на допълнителен трудов
договор (КТ – чл. 110) и тогава са налице редица законови изисквания относно
продължителността на допустимото работно време по този договор, заплащането,
32
http://www.lex.bg/bg/laws - пълният текст на КТ, обнародван в Държавен вестник бр. 27/25.03.2014.
49
осигуряването и т.н. Във втория случай става дума за някаква форма на споразумение
между сътрудника и неговия работодател, при която за кратък период се увеличава
интензивността на труда (натовареността) на работника/служителя. Най-често тази
форма на споразумения се използва когато целта е:
да се преодолеят временни затруднения в производството;
да не се прекъсва осъществяването на определена функция до назначаването на
титуляр на длъжността (терминът в практиката е „временно изпълняващ
длъжността …“);
съвместяването на функции да бъде форма на „обучение в действие” (с цел
кариерно израстване на сътрудника);
бъдещо (скорошно) препроектиране и промяна на определена длъжност.
Съвместяването на длъжности е изключително полезно и за двете страни
(работодател и работник). Проблемите се крият в умението на мениджърите за точна
предварителна преценка на качествата и способностите на съвместителя, както и в
допълнителното натоварване на хората.
50
външните източници и да преценим към кои от тях да се насочим и как, трябва първо
да определим „Какво точно търсим?“.
51
част от тях от изпълняваните длъжности – съкращения, въвеждане на нова техника и
технология, структурни промени, които водят до промяна на количеството и/или вида
на работите, които се извършват в различните звена и т.н. Другата основна причина е
свързана с мотивацията и амбициите на кадрите да се развиват и да „правят кариера“ в
организацията, а понякога и със съвсем тривиалното – да получат по-висок статус и/или
по-високо възнаграждение.
Специалистите по управление на персонала и/или преките ръководители на
звена и екипи трябва да държат сметка за тези процеси и да водят персонален отчет за
знанията, уменията, способностите и потенциала за развитие на всеки от сътрудниците.
По този начин освобождаващият се (или желаещият да се развива) работник/служител
би могъл да бъде пренасочен към вакантната длъжност без особени сътресения. Това се
постига чрез разговори със сътрудниците при планиране на кариерата, за да се
определят очаквания, мотиви и стремежи, които ги водят, и едновременно да се
преценят техните реални способности към момента и потенциалът им в бъдеще. По
време на периодичните атестации (които в повечето случаи са пряко свързани и с
кариерното планиране) може да се създаде своеобразна организационна база от данни
за квалификации, знания, умения, опит, очаквания, лични планове и т.н. на кадрите,
която пък да е основен „информационен източник“ при овакантяване на длъжност и
необходимост от намиране на подходящ човек за нея.
Предимствата на вътрешното набиране на кадри се изразяват в това, че:
хората са познати, знаят се качествата и недостатъците им; самите кандидати познават
организацията и не се нуждаят от продължителен период на адаптация; не се губят
направените за квалификация капиталовложения; изборът на „вътрешен“ човек за
заемане на вакантна длъжност е своеобразен стимул за останалите сътрудници (усещат,
знаят, че и на тях ще бъде дадена възможността да растат в кариерата си) и т.н.
На фона на тези предимства е коректно да очертаем и основните недостатъци:
пораждане на завист към преназначения (особено ако е „издигнат“); липса на
предизвикателство; липса на „поглед отстрани”; умора, „зацикляне” и липса на нови
идеи и т.н.
Ако при анализа на ситуацията се стигне до извода, че набирането на кандидати
от вътрешни източници е възможно и целесъобразно, следва да се подберат и
подходящи методи, чрез които това да стане. Методите за вътрешно набиране са два
– вътрешни длъжностни обяви и директно предлагане. В първия случай чрез различни
канали и форми (табло за обяви, циркулярни писма, интранет мрежа и т.н.) се
информират всички или част от сътрудниците, че съществува някаква вакантна
длъжност, че изискванията за заемането й са „такива и такива” и се отправя покана към
всички, които смятат, че притежават търсените качества да кандидатстват за нея. Във
втория случай по преценка на висшето ръководство и по съображения за
организационна целесъобразност се предлага на точно определен човек да заеме
вакантната длъжност. Трябва да се отбележи, че има случаи когато избран от
ръководството човек се премества на вакантната длъжност без да се търси
предварително неговото съгласие (или най-малкото – неговото становище). От
организационна гледна точка това е бързо и лесно решение, но определено не е за
препоръчване, защото е възможно да се получи негативен ефект. Независимо че
сътрудникът притежава необходимите знания, умения и потенциал да се справи на
новото място (установено обективно при атестирането му), той може да не е мотивиран
да промени длъжността си, да се „уплаши“ от новите отговорности, да не може да се
сработи с новия екип и др. подобни, а от там – да не успее да отговори на
организационните очаквания.
52
3.3. ОЦЕНКА НА ВЪЗМОЖНОСТИТЕ ЗА ВЪНШНО НАБИРАНЕ НА КАДРИ
Външните източници на кадри се намират на пазара на труда. Това са
випускниците на средни общи, средни специални, полувисши и висши училища; хора
от конкурентни и други фирми (в бранша, в региона и др.); безработни; хора, търсещи
допълнителна заетост (втора работа); специалисти на свободна практика (особено като
експерти и консултанти) и т.н.
Обикновено ориентацията е към външни източници, когато в организацията е
налице една от следните ситуации:
при запълването на вакантните позиции чрез вътрешно израстване са се
овакантили най-ниските йерархични нива;
необходими са хора със строго специфична квалификация, която не се
притежава от никой от наличните сътрудници;
необходимо е да се влее „свежа кръв”, т.е. нужни са хора, които да обновят
начина на мислене и действие.
Излизайки на пазара на труда, организацията, търсеща кадри, трябва да се
съобрази с неговите особености – общите характеристики на търсенето и предлагането
на различни видове работници и специалисти в регионален, отраслов, национален, а
понякога и в международен мащаб. Абсолютно задължително е познаването на общото
трудово законодателство и на евентуални специфични актове, регламентиращи
конкретната дейност на организацията. Решаващ за успеха на кампанията по набиране
на кандидати е и имиджът на организацията – от една страна, тя трябва обективно да
прецени как „изглежда” в очите на потенциалните кандидати, а от друга – нейна
постоянна грижа трябва да бъде изграждане и поддържане репутация на добър
работодател. Това гарантира голям брой и високо квалифицирани кандидати.
Предимствата на външното набиране на кадри се състоят в това, че: могат да
се привлекат добри, вече подготвени специалисти, достигнали тавана на развитието си
и търсещи нови предизвикателства (хора от творчески тип); могат да се издирят
талантливи млади хора и да се доразвият в необходимата за организацията насока;
преодолява се „варенето в собствен сос”33 и т.н. Недостатъците са свързани с по-
трудната преценка на способностите на кандидатите, при което са възможни и грешки в
преценките; нуждата от адаптационен период за новите сътрудници, през който те не са
максимално производителни и ефективни; липсата на неформални контакти, които
често са от голямо значение за работата; възможността да възникнат вътрешни морални
проблеми и конфликти, защото „старите” сътрудници се чувстват пренебрегнати и
недооценени и т.н.
Ако при анализа на ситуацията се стигне до извода, че набирането на кандидати
от външни източници е възможно и целесъобразно, следва да се подберат и подходящи
методи, чрез които това да стане. Палитрата от методи за набиране на кадри от
външни източници е много разнообразна, а практиката показва, че почти винаги
организациите използват не само един, а някаква комбинация от методи. Ето кратка
характеристика на основните методи:
Рекламиране на вакантните длъжности в средствата за масова информация,
специализирани издания и др.
Трябва да се отчитат факторите: аудитория на изданието, форма на поднасяне на
рекламата, степен на въздействие, периодичност и продължителност, цена, специални
мероприятия за стимулиране на интереса на обществеността и т.н. Тук можем да
33
Популярен термин, обозначаващ липсата на нови идеи и развитие в организацията поради това, че в
нея не се включват нови хора, а „старите“ вече са изчерпали новаторския си потенциал или предпочитат
спокойствието на статуквото пред предизвикателството и риска.
53
добавим рекламирането „от уста на уста“, т.е. разпространяването на информацията от
сътрудниците на организацията към семейство, приятели, познати и пр. Своеобразно
средство за масова информация в последните години стана и интернет пространството.
Организациите използват различни интернет сайтове (jobs.bg, JobTiger.bg), които
предлагат и предимството да се подават документи „онлайн“. Тенденцията е към все
по-голямо разпространение именно на този метод за набиране на кандидати (както и за
кандидатстване, разбира се). Наред с позитивите, интернет сайтовете имат и своите
негативи. Най-сериозният от тях е, че поради масовата достъпност (и масовата
безработица) организацията може да получи много голям брой съвсем неподходящи
кандидатури и да загуби време и ресурс в „отсяването“ им. Не трябва да се забравя и
още нещо – самото подготвяне на подобно рекламно съобщение – обява, изисква
професионализъм, който не винаги е налице. Не на последно място за рекламиране на
организацията като потенциален работодател могат да се използват и възможностите,
които предлагат различните трудови борси34.
Използване на услугите на Бюрата по труда
Макар и задължени да обявяват вакантните си работни места в Бюрата по труда,
организациите сравнително рядко се възползват реално от техните услуги. Причината е
главно във факта, че регистрираните в Бюрата по труда обикновено са хора с
недостатъчна или неактуална квалификация. От друга страна, високо квалифицираните
специалисти, които по стечение на обстоятелствата са се оказали без работа и се
регистрират, сравнително бързо сами си намират нова позиция и практиката показва, че
служителите в Бюрата по труда (негласно и неофициално) не се занимават с тях.
Използване услугите на Агенции за набиране, подбор и наемане
Само до преди петнадесетина години подобни агенции почти не съществуваха у
нас, но в момента има много – както с обща насоченост, така и специализирани в
търсенето и предлагането на точно определени категории работници и специалисти.
Голямото им предимство е доказаният професионализъм и спестяването на време за
организацията, поръчваща набиране и подбор. На другото блюдо на везните стои
сравнително високата цена на самата услуга. Организациите прибягват до услугите на
агенции най-често в два случая – когато търсят хора с много специфична квалификация
или когато търсят хора за високоотговорни или висши постове. Понякога агенциите се
използват и за бързо набиране на голям брой хора за някаква временна заетост, която
не изисква особена квалификация, а някаква друга характеристика (например набиране
на статисти за заснемане на реклама или за телевизионни предавания).
Връзки с учебни заведения
Търсят се връзки както със завършващите (търсещи работа), така с организации
на завършилите (които могат да ни насочат конкретно към определен човек). Полезно
би било да се установят трайни контакти с такива учебни заведения, които подготвят
кадри в полето на дейност на организацията и имат предвидени практики в учебните си
програми (полезно и доказано ефективно като метод е да си „отгледаш“, „провериш“ и
„възпиташ“ бъдещия сътрудник още докато е в процеса на обучението си в училище
или ВУЗ).
Връзка със специфични професионални асоциации
Персонални покани към изявени специалисти
34
Трудовите борси са форуми или учреждения (обществено организирани или частни) за търсене и
предлагане на труд, но също така и за рекламиране на организациите като работодатели, за създаване на
полезни контакти и пр. Могат да бъдат постоянно действащи (като фирми) или да се провеждат
периодично за по няколко дни. В този смисъл трябва да се прави разлика с Бюрата по труда, които са
постоянни специализирани звена към държавната Агенция по заетостта и като такива имат точно
регламентирани функции, права и задължения.
54
Използване услугите на препоръчители, както външни лица (на които имаме
доверие), така и хора от организацията
Този метод е доста популярен в Западна Европа и САЩ, като презумпцията е, че
препоръчвайки, човек залага собственото си име и престиж. По тази причина
препоръките са с много голяма тежест при вземането на решение за избор и
назначаване на кандидат. В тази връзка трябва да отбележим диаметрално
противоположните оценки на този инструмент, които се наблюдават в практиката у
нас. От една страна, съществуват организации, в които препоръките са високо ценени и
имат съществена тежест. Не са редки случаите, когато сътрудниците дори получават
бонуси ако са направили „сполучлива“ препоръка. От друга страна, все още битува и
схващането, че препоръка се дава на или на „наш човек“, или „за отбиване на номера“,
т.е. има организации, в които или въобще не се искат препоръки, или не им се обръща
внимание. Може да се чуе и още по-негативен вариант на тълкуване – „щом го
препоръчват, значи за нищо не става и искат да се отърват от него“.
Автоматизирани информационни системи
Не трябва да се бъркат с интернет-търсачките и сайтовете, които споменахме по-
горе. Това са специализирани програмни продукти, които боравят с огромни бази от
данни на хора с различни професии и различна квалификация. Свързани са в мрежи и
всяко предприятие или организация може директно да контактува с базата данни или да
поиска съответната специализирана помощ. Все още този инструмент за набиране на
кандидати е въпрос на бъдеще за нашата страна.
Използване на собствена база от данни
Това е своеобразна комбинация от използване на натрупана в организацията
информация (евентуално с осигурен автоматизиран достъп) и изпращане на персонални
покани. Този метод напоследък печели все повече и повече привърженици. Същността
му се състои в постепенното натрупване на собствена база от данни с информация за
хора, проявили интерес за работа в съответната организация, евентуално преминали и
през цялата или част от селекционната процедура, които по една или друга причина не
са били поканени да започнат работа. При овакантяване на подходяща позиция те биват
канени директно, без да се минава през етапите на оповестяването и първоначалния
подбор. Проблемът е, че те междувременно може да са си намерили значително по-
привлекателно работно място и да не са вече на разположение.
Работа с проявили самоинициатива
Не много често, но все пак се случва да се появят кандидати по собствена
инициатива без изрично да е обявена вакантна позиция. Обикновено те са напористи,
желаят да блеснат с качествата си, представят проекти за усъвършенстване.
Организацията трябва да бъде особено внимателна с подобен тип хора.
4. ПОДБОР НА КАНДИДАТИТЕ
55
само с методическа цел, за да се откроят по-ясно техните характерни особености. В
реалната практика те почти винаги вървят успоредно, като още по време на набирането
на кандидатурите се извършват и някои дейности, свързани с предварителен подбор,
така че за „същинския“ подбор, който е доста дълга, трудоемка и скъпа процедура, да
остане само „кратък списък“ от кандидати. Едновременно с това докато се запознават с
документите на кандидатите, а още повече по време на селекционните процедури,
представителите на организацията постепенно оформят своята нагласа за финалното
решение – избора.
Преди да се пристъпи към същинската процедура за подбор и избор трябва да
бъдат дефинирани някои основни нейни параметри, а именно:
кой (оторизирани лица) ще организира и провежда процедурата;
кой ще вземе окончателното решение относно избора;
как ще се провежда процедурата (през какви последователни селекционни етапи
трябва да се премине);
какви методи за селекция ще се използват и по какъв начин ще се формира
обобщената оценка и окончателното „класиране“ на кандидатите;
къде, кога и за колко време ще се проведе процедурата;
какво материално-техническо, кадрово и финансово обезпечаване е необходимо
и т.н.
По време на процедурата за подбор трябва да се открият реално притежаваните
от кандидатите качества, знания, умения, способности. Често те се различават от
предварително заявените при подаване на документите за кандидатстване, а и
притежаването на определени сертификати и дипломи не е стопроцентова гаранция за
„качество“ на кандидата. Подборът изисква да се създаде система от критерии, по
които кандидатите ще бъдат оценявани. Тя логично произтича от вече формулираната
система от изисквания за длъжността, т.е. от профила на изискванията.
Процесът на оценка съставя т.нар. профил на годност. В общия случай
профилът на годност трябва да се съпостави с профила на изискванията и изборът да се
извърши въз основа на степента на съответствието между тях. При сравняването на
двата профила за всеки един от кандидатите поотделно се откриват различни степени
на съответствие и кандидатурите се разделят на абсолютно неподходящи, подходящи и
много подходящи от „техническа” гледна точка. Теоретически би трябвало да се
пристъпи към избор, но практиката е доказала, че не винаги най-добрият
професионалист върши най-добра работа. Затова следващата стъпка е да въведем още
един критерий – психологическа съвместимост, и да определим кой от кандидатите
едновременно ще върши добре работата си и ще се включи пълноценно в живота на
организацията. Той е „нашият човек”. Остава ни само да оформим надлежно неговото
назначение и да съобщим по подходящ начин на всички останали, че вакантното място
вече е заето.
56
Понякога, в желанието си да намерят перфектния сътрудник, организациите
разширяват и/или завишават прекомерно своите изисквания към кандидатите, което
силно затруднява процеса на подбора.
В смисъла на горното, изискванията, съответно – критериите, трябва да
отговарят на следните условия:
да обхващат само параметри пряко свързани с дейността / длъжността;
да бъдат относително независими помежду си;
да подлежат на относително обективна оценка чрез някакъв селекционен
метод35.
В крайна сметка, в търсене на отговор на въпроса „Кой е най-подходящият
кандидат?“, чрез системата от критерии за оценка на кандидатурите, организацията
трябва да намери отговор на друг въпрос – „Защо даден кандидат да бъде предпочетен
пред друг?“, а този въпрос от своя страна се разпада на още четири:
Този кандидат може ли да върши качествено работата?
Този кандидат ще работи ли наистина?
Подхожда ли този кандидат на нашата фирма?
Колко (какво) ще струва на фирмата наемането на този кандидат?
35
Сигурно прави впечатление употребата на думата „относително“. При оценяването на хора от хора,
независимо за какви цели се извършва то, е невъзможно постигането на „абсолютна“ обективност и
независимост както на критериите, така и на оценките.
36
Rodger, Alec. The Seven Point Plan. London, National Institute for Industrial Psychology (1952).
37
Fraser, John Munro. Employment Interviewing. Macd.& E (1978)
57
Характер – изясняване на индивидуалните особености на психиката и възпитанието,
доколкото това има отношение към „вписването“ на кандидата в екипа и има
приложение (би могло да има) в работата.
Обществено и материално положение – изяснява се какво влияние е оказало личното,
общественото и материалното положение върху досегашната кариера на кандидата и
как неговото сегашно и бъдещо положение би могло да повлияе на представянето му в
работата.
При Петточковия план главните тематични направления са:
Влияние върху околните – какви ответни реакции в околните предизвикват появата,
поведението, речта и маниерите на кандидата.
Квалификация и опит – дали кандидатът има необходимите знания и опит, за да поеме
работата, доколко ще му е необходима допълнителна подготовка и др. подобни.
Вродени способности – колко бързо и точно ще бъде възприета работата и какво ще
бъде влиянието на кандидата върху конкретната работа (върху самата работа, върху
групата, върху целите и задачите на звеното и на организацията като цяло и т.н.).
Мотивация – какви видове работа и какви аспекти от даден вид работа привличат
съответния кандидат, защо, колко усилия е готов да вложи в тях и какво би го
стимулирало да положи още повече усилия и старание.
Емоционална пригодност (устойчивост, адаптивност) – доколко кандидатът е в
състояние „да се държи в ръце”, доколко може да се справя със ситуациите и с колегите
си, доколко е в състояние да се адаптира и как всичко това ще повлияе на работата.
58
различни лични формуляри, свидетелства, дипломи, удостоверения, препоръки,
експозета и др.38 Методът за преценка по документи се използва самостоятелно когато
длъжността позволява да се оценят данните само по документи. Във всички останали
случаи това е метод за предварителен подбор и чрез него се прави „отсяване” на
очевидно неподходящите кандидатури (а такива има почти винаги). За да се пести
време често пъти преценката по документи върви успоредно с набирането им.
Преценка по препоръки
Методът е близък по характер и форма до преценката по документи. Възможно е
преценката по препоръки да се направи в началото на подборния процес, но е възможен
и вариант, при който препоръки да се изискат и да се анализират само за кандидатите,
които са преминали успешно през други селективни техники и са останали в т.нар.
кратък списък. Вече коментирахме противоречивото отношение към този инструмент.
Интервю
Това е най-широко използваната в практиката техника за набиране на
информация за оценка на кандидатите39. Най-общо различаваме:
o предварително интервю
То дава първи впечатления и възможност за отсяване на очевидно неподходящите. В
редица случаи даже не се дефинира като интервю, а представлява първи разговор с
кандидата (понякога и по телефона), който дава най-обща ориентация дали въобще да
му се обръща внимание.
o диагностично интервю
Това е същинското интервю, което трябва да събере колкото се може повече
информация за кандидата. Може да бъде структурирано (едни и същи, определени
предварително въпроси, се задават на всички кандидати); неструктурирано (свободен
разговор); полуструктурирано (комбинация от споменатите два вида, т.е. съдържа
„твърди“ въпроси и „свободна“ част); панелно (няколко интервюиращи, които оценяват
от различни гледни точки); групово (за няколко или за всички кандидати
едновременно); индивидуално (всеки кандидат поотделно); стрес-интервю (поставяне
на кандидата в обстановка на стрес и/или натиск, за да се проверят поведението и
реакциите му); компютърно интервю (на принципа на компютърните игри) и т.н.
Когато става въпрос за специфични и/или високо отговорни постове диагностичните
интервюта са две и дори повече, като кандидатите се срещат и разговарят с различни
представители на организацията, които ги оценяват от различни гледни точки
(представител/и на отдел Човешки ресурси, ръководител/представители на звеното, в
което е вакантната позиция, висш ръководител на организацията).
o последващо интервю
В случай, че е необходима допълнителна или уточняваща информация към вече
събраната по време на диагностичното. Често пъти това е среща с вече избран
кандидат, за да се договорят условията на неговото назначение.
Тестове и въпросници
Двете понятия редовно се употребяват като синоними, но макар и сходни, между
тест и въпросник има разлика. Тестът е специално разработена система от въпроси
и/или задачи за проверка на знания, умения, умствено развитие и интелигентност.
38
Примерни образци за автобиография и мотивационно писмо можете да намерите в интернет, но докато
моделът за автобиография е стандартен и просто трябва да се спазва, към идеите за мотивационни писма
подхождайте критично, защото повечето са прекалено формални и безлични.
39
По-подробна информация за видовете интервюта, особеностите им, техниките за подготовка за
интервю и пр. можете да намерите в „Интервю за работа“ (Иванка Мавродиева, С., Сема РШ, 2002) и
„300 въпроса, 3000 отговора. Наръчник за явяване на интервю“ (Олимпия Ведър, С., УИ „Св. Кл.
Охридски“, 2008).
59
Въпросникът е списък от въпроси за събиране на сведения в определени области.
Предимството и на двете е, че липсва смущаващият личен контакт и има възможност за
точно оценяване по определени скали, а недостатък, че съставянето им е доста трудно,
че често са откъснати от реалната практика и че при въпросниците формирането на
скали за оценка е доста трудно.
Специално при тестовете стоят въпросите за „надеждност” и „валидност”. Да
бъде надежден тестът, означава да дава едни и същи резултати, независимо от
условията, при които се провежда. Валидността от своя страна бива съдържателна и
структурна. Тя определя доколко тестът открива качества, необходими за точно
определен тип работа и доколко получените оценки съответстват на степента на
даденото качество.
Използват се: тестове, отнасящи се до личността – субективни, изследващи
интереси, мотивация и др. (при тях съществува риск от даване на т.нар. социално
желателни отговори) и обективни, при които въпросите имат един или повече точно
определени „верни отговори“, но обикновено кандидатът не знае как се интерпретират
те; тестове за способности (например за интелигентност, за аналитично мислене и пр.);
тестове за знания (например по химия); тестове за умения (например машинопис).
Изпитание в процеса на работата
Това е свързано с организиране на практически изпит на съответното работно
място или в „лабораторни условия”; назначаване с пробен срок и др. Някои мощни във
финансово отношение организации си позволяват да наемат за едно вакантно място
няколко души на пробен срок и, чак след изтичането му, да предложат трудов договор
на най-добре представилия се от кандидатите.
Като разновидност на изпитанието в процеса на работа можем да посочим и
т.нар. групова селекция, при която за група от 8 до 10 кандидати се организира
дискусия по определен проблем, а след това всеки от тях получава оценка относно
приноса си в решаването на проблема, поведението, междуличностното общуване,
проявата на лидерски качества и др. подобни. Трудността при организирането и
провеждането на подобна процедура, времето, което отнема и не на последно място,
разходите, свързани с нея, я правят подходяща само при подбор на кадри за висши или
много специфични позиции в организациите.
В организации, в които има изградена специфична структура, наречена Център
за оценка (която по принцип се създава за оценка и атестация на собствения персонал),
тази структура се използва и при процеса на подбор на кандидати за вакантни
длъжности. И в този случай, както при груповата селекция, съображенията за разходите
правят процедурата подходяща за подбор на висши кадри или за специфични позиции,
изискващи особена квалификация или особени поведенчески нагласи.
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1. – София: Тракия-
40
М, 2003 – 145.
60
При първия метод всички кандидати получават отделни оценки чрез всеки от
предвидените в селекционната процедура методи, а крайната оценка се формира като
сума от междинните, като би могло да се въведе и относително тегло на оценката чрез
всеки един от методите (сумата от всички относителни тегла трябва да дава 100%).
Възможни варианти са изчисляване на сумарна и изчисляване на средна оценка,
като и в двата случая могат да бъдат отчитани или не относителните тегла. Представено
като формули, това изглежда така:
Сумарна оценка
У = В1 х О1 + В2 х О2 + В3 х О3 + … + Вn х Оn , съответно У = ∑ Оn
или
Средна оценка
У = (В1 х О1 + В2 х О2 + В3 х О3 + … + Вn х Оn) / N , съответно У = ∑ Оn / N,
където: У е обобщената оценка за кандидата;
Вn е относителното тегло на оценката чрез съответния метод;
Оn е оценката, получена от кандидата по съответния метод;
N е броят на използваните селекционни методи.
61
За една организация не е маловажно до колко ефективни са процедурите на
подбор и избор на кандидати за работа, които тя осъществява. Оценката на
ефективността на подбора се прави като се проследяват резултатите във времето и се
съпоставят правилните и неправилните решения.
Използва се формулата:
Е = (А + Б) / [(А + Б) – (В + Г)],
където Е е ефективността на подбора;
А – брой правилни решения от типа „правилно одобрен кандидат“;
Б – брой правилни решения от типа „правилно отхвърлен кандидат“;
В – брой неправилни решения от типа „неправилно одобрен кандидат“;
Г – брой неправилни решения от типа „неправилно отхвърлен кандидат“ .
Въпроси за самоподготовка
1. Какви са възможните алтернативни пътища, чрез които организацията може да задоволи нуждите си
от допълнителен труд, без да набира нов персонал? Очертайте предимствата и недостатъците на
всеки от тях.
2. Направете сравнителна характеристика на предимствата и недостатъците на вътрешното и външното
набиране на кадри.
3. На какви изисквания трябва да отговарят критериите за оценка на кандидатите?
4. Какви са основните методи за оценяване на кандидате? Направете сравнителна характеристика на
предимствата и недостатъците им.
5. Как можем да оценим дали проведената процедура за набиране, подбор и наемане на персонал е била
ефективна?
41
В общия случай документите за кандидатстване и документите за назначаване се различават. Най-
малкото, при кандидатстване за работа прилагаме копия от дипломи и др. подобни, а при назначаване
трябва да представим оригиналите.
62
Задачка-закачка
Влезте в някой от популярните сайтове за работа. Изберете си няколко подходящи за квалификацията,
знанията и уменията ви обяви и кандидатствайте. Ако случайно Ви поканят за интервю, това би било
ценно упражнение, независимо, че реално не си търсите работа. (Само, моля, не им казвайте, че се
упражнявате!)
Задачка-НЕзакачка
Подгответе си колкото се може по-пълна автобиография като използвате стандартния формуляр,
възприет в Европейския съюз. Съхранявайте този файл и го актуализирайте своевременно, когато
обстоятелствата се променят. Той е чудесна основа за бързо и лесно „правене“ на различни варианти на
автобиография за различни нужди.
europass.cedefop.europa.eu/bg/.../curriculum-vitae – сайт с възможност за изтегляне на формуляра на най-
различни езици
www.minedu.government.bg/.../cv-bg_template.doc – българска версия
63
ТЕМА 6: Обучение и квалификация на персонала
64
С други думи образованието (и донякъде квалификацията) са проблеми, които
трябва да се разрешат (организират, осъществяват и управляват) от обществото – от
държавата и нейните органи и институции. Квалификацията, повишаването на
квалификацията и преквалификацията са въпроси, стоящи предимно пред различните
организации и те трябва да ги разрешат като имат предвид специфичните си
потребности, без разбира се, да изключваме и ролята на държавата и обществото.
Развитието цели израстване и реализация на потенциалните възможности на човека
така, че всички в обществената система да „спечелят” и в този смисъл то е проблем,
който стои и пред обществото, и пред отделните организации, и пред всеки един от нас
поотделно.
Всяко от разгледаните понятия в основата си съдържа процеса „учене“. Ученето
е процес, чрез който усвояваме знания за заобикалящия ни свят и умения да се
вписваме адекватно в него.
Съществуват много и различни теории за това как човек учи. От древността до
днес са битували най-различни определения и обяснения за ученето. Без претенции за
изчерпателност ще представим кратко основните идеи. За мислещия човек ученето е
упражнение на умствените възможности и процес на трениране на мозъка и паметта.
Учените от древността (Платон, Аристотел) са считали, че човек учи, за да си достави
удоволствие. По-късно се утвърждава друго схващане – човекът е „чувстващо“
същество (Русо, Песталоци). Той е деен и любознателен, но основното, което определя
индивидуалните му нужди от обучение са чувствата, желанията и предпочитанията.
Дефинирането и анализирането на условните рефлекси насочват учените (Скинър,
Павлов) към друга идея – човек се учи като подражава и усвоява дадени оптимални (в
някакво отношение или момент) модели на поведение от другите хора или групи. Той е
движен от условните си рефлекси като водеща е връзката „стимул/реакция/резултат“.
Съвременните подходи обединяват „старите“ като възприемат сложността и
многопластовостта на човешката личност, а от там и сложността и многопластовостта
на процеса на ученето. В общи линии днес се приема становището, че основни са
усещанията, интуицията и самопознанието. Отчита се и фактът, че всеки човек е
различен и за да бъде процесът на учене ефективен, е необходимо (1) обучаващите да
са достатъчно опитни и гъвкави в методите и подходите за поднасяне на информацията
и (2) учещите се да са гъвкави в стила си на приемане и усвояване на тази информация,
т.е. да умеят да се учат навсякъде и от всичко. На практика обаче, за повечето хора това
е трудно – малко или много всеки човек има склонност към определен стил на учене 42.
Поради това се счита, че в процеса на обучение трябва да бъдат използвани различни
методи и подходи към обучаваните.
Ако отделяме внимание на проблема „учене“, то е затова, защото за да изградиш
една действена и ефективна система за обучение трябва не само да знаеш правилата и
принципите за организиране на обучително мероприятие и за поднасяне на учебно
съдържание, но също така трябва да си наясно и с основите на процеса на възприемане
и усвояване на преподаваната материя.
Ученето е сложен процес на придобиване и усвояване на знания и умения,
формиране на качества, отношение към дадени проблеми (ситуации), който дава
възможност за адаптация към промените на околната среда. Като цяло процесът е
повлиян и зависи от възможните комбинации на: вътрешни качества на учещия
(умствени възможности, целенасоченост, концентрираност, организираност, мотивация
и т.н.), които са в известна степен природна и социално обусловена даденост, но биха
могли и да се развиват чрез целенасочени усилия; придобити „качества“ на учещия –
42
За повече информация виж Иванов, Иван. Стилове на познание и учене. Теории. Диагностика.
Етнически и полови вариации в България, Шумен: УИ „Епископ Константин Преславски“, 2004.
65
предварителни знания и умения в съответната област; качества, знания, умения и
отношение (поведение) на обучаващия; условия, в които протича обучението
(материални, времеви и пр.). Монди и Ное предлагат следните обобщаващи и
насочващи постановки43:
Желаното поведение е вероятно да бъде повторено ако бъде възнаградено.
За да бъде ефективно, това възнаграждение трябва да е ясно и непосредствено
свързано с желаното поведение.
Заплахите и наказанията имат най-различно и като цяло несигурно влияние
върху ученето. Наказанието може да разруши изцяло учебния процес.
Най-голяма относителна стойност като „награда“ има чувството на задоволство
от постиженията.
Ценността на наградата зависи от това кой я дава. Ако той е високо уважаван, то
наградата е с голяма „стойност“ и обратно, независимо от обективната стойност
на наградата.
Обучаващите се напредват в усвояването на материала само до тогава, докато
постигнат собствените си цели.
Хората приемат по-ентусиазирано учебния процес ако сами са участвали в
планирането и организирането му.
Автократичното отношение прави хората зависими от лидера (обучаващия) и
предизвиква недоволство в групата.
Строгата дисциплина предизвиква повече конформизъм, стеснителност,
скованост и примирение, докато по-голямата свобода обикновено предизвиква
повече инициативност и творчество.
Много хора преживяват силно критиката, провала и липсата на подкрепа като
стигат до срив на себеуважението, усещане за безсмисленост и от там ниско
ниво на представянето.
Когато хората са твърде фрустрирани поведението им престава да бъде
целенасочено, смислено и рационално.
Хора, които са имали малко успехи или неколкократно са се проваляли,
обикновено не са в състояние да учат повече.
Хората усвояват по-добре когато са изправени пред интелектуално
предизвикателство или темата представлява личен интерес за тях.
Най-добрият начин да подпомогнем разбирането и научаването на някаква
концепция е да я представим по много и различни начини (интерпретации).
Ученето чрез четене трябва да бъде подпомагано като се отдели време за
преговор и припомняне на това, което е било прочетено.
Хората възприемат и помнят по-добре информация, която е свързана с техните
предишни знания, умения, опит и преживявания, отколкото такава, която е
„чисто нова“ за тях.
Хората възприемат и помнят по-добре информация, която потвърждава или
съответства на техните предишни знания, умения, опит и преживявания, в
някаква област, отколкото такава, която ги отрича.
Вероятността нещо, което е научено да бъде използвано е по-голяма когато
самото учене е било свързано със ситуациите, в които би трябвало да се прилага
знанието (умението).
43
Mondy, R.Wayne, Robert M. Noe III, Human Resource Management, Boston: Allyn and Bacon – 1993, 5th
ed., p. 279. (адаптиран превод - ОВ).
66
Най-доброто време за учене е когато това, което се изучава ще бъде от полза
на този, който го учи в същия момент, в който го е научил. Именно в този
момент мотивацията за учене е най-висока.
67
обратната тенденция – масова безработица и едновременно с това, липса на достатъчно
квалифицирани кадри в някои специфични области. Има и отрасли (професии), при
които въобще липсват желаещи да постъпят на работа. Противоречивостта и
динамиката на развитието поставят фирмите в доста затруднено положение. От една
страна, условията за оцеляването им са тежки и поради тази причина те рядко
инвестират в развитието на човешкия потенциал. Алтернативните инвестиции за
наемане на вече „готови“ кадри и за технологично усъвършенстване по-бързо стават
доходоносни и доколкото все пак се налага някакво обучение на персонала, то е
сведено до „по-евтините” форми – инструктаж, тренинг на място и др. От друга страна,
липсата на достатъчно квалифицирани кадри ги принуждава да започнат да обръщат
сериозно внимание на квалифицирането, преквалифицирането и повишаването на
квалификацията на досегашните си сътрудници, а също така и да наемат
неквалифицирани кадри, които да обучават „на място”. От трета страна, все повече и
повече се налага схващането, че в дългосрочен план за организациите е значително по-
изгодно да „отглеждат” свои кадри, вземайки ги буквално от ученическия чин,
вплитайки в едно възпитание и обучение, отколкото да издирват и „купуват” чрез
пазара на труда вече изградени специалисти, а после да ги „адаптират” към собствените
си потребности и особености.
Трудови пазари
Величината и най-вече структурата на пазара на труда са определящ фактор при
избора на фирмена политика и стратегия, ориентирана към квалификацията и
преквалификацията на персонала. Търсенето и предлагането на работници и
специалисти с различна квалификация предопределя необходимостта организациите да
развиват свои собствени квалификационни програми.
Към Бюрата по труда съществуват центрове за образование и преквалификация,
финансирани от държавата. Предназначението им, теоретично, е да попълват
празнините в предлагането на работна сила в съответствие с търсенето. Те трябва да
осигуряват чрез специализирани курсове възможности за хората, които търсят работа,
да се пласират на трудовия пазар. За съжаление тези центрове предлагат силно
ограничен брой програми, които често не са съобразени с нуждите, но в последните
години се наблюдава известно позитивно развитие въз основа на възможностите,
предоставени по линия на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“.
В оформянето на параметрите на трудовия пазар в някаква степен се намесват и
Профсъюзите, които са силни и обемни организации и могат да създават и финансират
квалификационни програми. Тяхната инициатива обикновено се свързва със
задоволяването на точно определена нужда.
Когато разглеждаме този фактор не бива да забравяме и глобализацията, която
премахва „държавните граници“ на трудовите пазари и поставя пред фирмите нова
поредица от проблеми: вече споменатото „изтичане на мозъци“, но едновременно с
това възможност за набиране на квалифициран персонал от други страни; разширяване
на възможностите на образователната система чрез сътрудничеството между учебни
заведения от различни страни, но едновременно с това проблеми при адаптирането на
знания и умения, придобити в едни условия за работа в други, както и официалното
признаване на дипломи и сертификати и т.н., и т.н.
68
Много световни фирми са склонни да заделят огромни бюджети за обучение.
Други – не. Има редица организации, които водят политика на наемане на високо
квалифицирани кадри, независимо от „цената”. Други организации схващат
просперитета си като просперитет на всеки отделен човек и силно наблягат върху
развитието на собствените си работници. Те съсредоточават усилията си най-вече
върху усъвършенстване на основните, необходими за фирмата качества, знания и
умения. В други случаи политиката е насочена не само към инвестиране за поддържане
степента на способностите, но и към постигане на висока лична мотивация на
служителите, като им се осигуряват възможности за развитие и израстване в кариерата.
Съществено значение може да има фактът дали фирмата навлиза в нови пазари. Тогава
съществува естествен стремеж за „купуване на таланти”. Обратно, при зрял, стабилен
пазар фирмата е по-склонна да „развива таланти”. Дори новите хора, които
организацията наема да имат опит и квалификация, винаги има нужда от допълнителна
ориентация в специфичните за организацията политика, оперативен стил, традиции,
процедури, ритуали и т.н. Бързото развитие на технологиите също принуждава
фирмите да инвестират в човешкия капитал и да отделят необходимите средства за
актуализиране на знанията и уменията на професионалистите.
69
Субективна възможност (способност) на индивида да учи
Дори и при „супермотивираност“ резултатите от обучителния процес зависят от
субективните възможности на обучаемите да възприемат, запаметяват и прилагат
определен набор от знания и умения. Трябва да се отчита една специфична особеност
на човешката памет – след натрупване на определено (индивидуално по „размер“)
количество информация мозъкът има нужда от време да го асимилира и на практика
„отказва да поема“ повече. Достига се до т.нар. плато. Платото показва кога напредъкът
на дадената личност е малък или изобщо липсва. Обикновено причини за неговата
поява са умората, „насищането” с определен тип информация, усложняването на
материала и необходимостта от време за „дълбочинно” усвояване. Такива „плата“ в
нашето учене се появяват многократно и след тях отново започваме да усвояваме
подаваната ни информация. Ако обаче след някое от тях вече не последва прогресивно
развитие, то значи, че индивидът е достигнал границите на капацитета си.
Особености при обучението на възрастните
На обучителен процес в рамките на организацията се подлагат не деца, а вече
изградени комплексни личности, които трудно се променят. Групите, които се подлагат
на обучение обикновено са хетерогенни по степен на предварително притежавани
знания и умения, а също така и по пол, възраст, култура, ценностна система, семейно и
социално положение и т.н. За да има ефект от обучението трябва да се вземе предвид
както всичко това, така и някои специфични особености на възрастния като „ученик“.
За разлика от детето (типичния ученик), което приема „на доверие“ факта, че
трябва да научи нещо, възрастните държат да видят смисъла и резултатите от това,
което вършат. По тази причина възрастните имат осъзнато отношение към обучението,
т.е. ясно знаят (разбира се, това „знание“ в преобладаващата си част е базирано на
субективни оценки) какво точно им е нужно и възприемат „селективно“ – само това,
което сами са преценили, че ще им е от полза. Възрастният е по-малко склонен към
„състезание” в групата. Самокритичността и самооценката са по-важни от оценката,
която обучаемият би получил „отвън”. Възрастният има значително по-ограничени
способности за запаметяване на количество учебен материал, но по-лесно схваща
логическата връзка и зависимост между нещата и т.н.
70
личните отговорности и задължения е фактор, който намалява ефективността. От
значение е членовете на една група да осъзнаят ролята на групата си в
организацията, връзките й с другите групи и да разберат до къде се простират
нейните цели, задачи и правомощия.
Всеки се научава да разграничава действителната роля, която изпълнява от
собственото си схващане за нея – достига се до реализъм и акуратност в
оценката на отделния човек за самия себе си.
Всеки открива мястото си в контекста на организационните ценности, връзки,
лидерство – научава се да съобразява ролята си с ролите на останалите, за да
може организацията да функционира пълноценно и хармонично.
Всеки си начертава план за придвижване от действителната роля към идеалната
– за да е оптимален, този план трябва да включва подцели и реалистичен график
за времето на постигането им. Освен това, всеки е част от сложната мрежа на
организацията, т.е. промяната у даден работник води до промяна и при
свързаните с него хора.
71
Анализът на равнище длъжност изхожда от стандартите за успешно
изпълнение и от изискванията към знанията, уменията и способностите, които самата
длъжност предявява към потенциалния изпълнител. С други думи, анализите с оглед
планиране на обучение следват логиката на анализите на длъжностите и основен
източник на информация за потребностите от обучение се явяват длъжностните
характеристики.
Анализът на индивидуално ниво има за задача да установи съответствието
между изискванията на длъжността и знанията, уменията и способностите на
конкретното лице, което я заема. Основен източник на информация са атестационните
оценки. Трябва да се отговори на въпроса – какво е действителното трудово
представяне на всеки сътрудник и да се посочи кои негови знания, умения, способности
и нагласи трябва да се усъвършенстват. Втората страна на този въпрос е – кои от
набелязаните за подобряване компоненти действително могат да се повлияят чрез
някаква форма на обучение (както въобще – като „материя“, така и конкретно с оглед
индивидуалните способности и потенциал на служителя „Х“, който заема длъжността).
72
цели звена в организацията, които да се занимават с тези проблеми. Нещата зависят от
политиката на компанията и от възприетите в нея норми, правила, принципи и
структури.
45
Идеите и подходите за оценяване на ефективността на обучението са систематизирани в т.нар. подход
на четирите равнища, разработен от проф. Доналд Къркпатрик. Повече информация за подхода както и за
системата за оценка ROI (Return Of Investments) можете да намерите в Шопов, Димитър, Маргарита
Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1 – София: Тракия-М, 2003 – 267-269., както и на
сайта www.znanie-bg.org/ROI/ROI_evaluation.ppt (май 2013).
73
(2) човек забравя, а ако трябва да се „яви повторно на изпит“, това ще го накара да си
припомни нещата.
Най-често прилаганите методи за оценка на резултатите и ефекта от обучението
на персонала в организациите са:
анкетни карти за обратна връзка – проверяват степента на удовлетворение и
оценката на обучаемия за програмата, за екипа, за организацията и пр.;
„изпити“ (писмени/устни, теоретични/практически, чрез въпроси/чрез тестове –
конкретният формат зависи от съдържанието на програмата) – проверяват
количеството и качеството на придобитите знания и умения;
обратна връзка от обучителите (анкетни карти, отчетни доклади, интервюта и
пр.) – проверяват степента на удовлетворение на екипа от организацията, от
нивото и представянето на обучаемите и т.н., като се търси най-вече разкриване
на евентуални учебно-организационни проблеми, които да бъдат отстранени;
разговори с участниците в обучението, техни колеги, преки ръководители,
клиенти, с които работят – търси се информация за настъпили промени в
трудовото представяне след обучението;
наблюдение и оценка на изпълнението на работата и поведението на
служителите, които са били обучавани – търси се информация за цялостната
ефективност на процеса от гледна точка организационните цели и задачи;
икономически разчети – обикновено след известен период от време се
съпоставят и оценяват резултатите, които постига обученият сътрудник с
разходите, направени за неговото обучение.
Методи за обучение
Без откъсване от работата (на работното място)
Тези методи се прилагат (1) при новопостъпили служители, които усвояват работата си в процеса на
самото й извършване – обикновено нямат поставени „производствени задачи“, а само се обучават за
някакъв период от време; (2) при работници и служители, които вече имат определен опит и знания и
трябва да получат допълнителна квалификация – те усвояват новите знания на самото си работно място
като едновременно изпълняват и всички останали свои задължения според длъжностната си
характеристика. Обучението винаги зависи от количеството и качеството на знанията, които обучаваният
вече притежава и от неговите лични умения и качества. Съществуват основни и специфични умения,
като обикновено придобиването на основните става извън работното място, а на специфичните – в
процеса на самата работа. Връзките между „да знаеш за” и „да знаеш как” се формират по-добре в
извънработна обстановка, за да се осигури спокойствието на обучаващите се и за да се избегнат
евентуални, фатални за здравето им или за оборудването, грешки. След завършването на тази фаза се
набляга на самата практика, за да бъде натрупан опит. Най-често използвани методи за придобиване на
знания и за формиране и усъвършенстване на уменията са:
работа с пряк наставник, често съчетавано със „sitting by” – наблюдение на работата на наставника –
увеличаване на знанията и уменията под съветите, прекия контрол и надзор на специалист; избягва
се рискът от провал или злополука, НО трудно се намират подходящи наставници;
инструкции, често съчетавани и с демонстрации – информацията се дава веднага и „на място”;
осъществява се пряк контакт между обучаващ и обучаван; възможен е вариант с писмени
инструкции (устави, наръчници, технологични описания и др.); НО – създава се напрежение и
суматоха на работното място или не се тълкуват правилно писмените документи;
съветване – изразява се в помощ при поискване, дава възможност за самостоятелност на обучавания,
НО не винаги се възприема като доброжелателно;
практически упражнения – свързани са точно с вида дейност, НО се осъществяват на части, а не като
цяло;
делегиране – увеличава обсега от дейности, мотивира, НО крие риск от провал на задачата;
74
съвместяване на длъжности – увеличават се и знанията, и опитът, създават се нови интереси и
мотивация, НО крие риск от провал и на двете длъжности;
ротация на трудовите задачи – обучаваният периодично (от няколко дни, до няколко седмици) сменя
работното си място и така усвоява широк кръг от знания и умения и се постига взаимозаменяемост,
НО често времето за усвояване на допълнителните функции не е достатъчно за дълбочинно вникване
и знанията остават повърхностни;
обогатяване и разширяване на длъжностите – възлагането на нови задачи „принуждава“ сътрудника
да се учи, а самото им изпълнение увеличава знанията и опита, създават се нови интереси и
мотивация, НО крие риск от провал поради увеличаването на задълженията и отговорностите;
мултимедийно интерактивно обучение – според политиката и практиката на организацията може да
се осъществява на работното място в работно време; има огромни възможности, НО е относително
скъп метод (техника, програмни продукти и пр.)
Освен гореизброените методи, чиято цел са главно знанията и уменията има и други, при които акцентът
е основно върху обучението в отношения. Те стават все по-актуални предвид популярността на екипната
работа, необходимостта да бъдат овладявани и управлявани конфликтите в организациите и пр. подобни.
При тях обучението се базира на ценностите, целите, поведенческите модели и особеностите на
индивидите, съпоставени с ценностите, целите, поведенческите модели и особеностите, които изисква от
75
индивидите специфичната организационна култура. Могат да намерят място при обучение както в
рамките на фирмата, така и извън нея (в учебните заведения).
„критичен инцидент“ – описание на реална или измислена кризисна ситуация. Основната цел е чрез
обсъждане да се формира и усвои правилно поведение в условия на криза. Наблюдатели на
обсъждането анализират и оценяват процеса на вземане на решения, лидерството, междуличностните
отношения, груповата работа и т.н. Възможен вариант е инсценирането на ситуацията и реално
участие в нея, а не само обсъждане „как би било ако...”. Изключително атрактивен и въздействащ
метод, НО – доста скъп (особено във втория му вариант) и освен това няма гаранция, че обучаваните
ще „прехвърлят” получените знания за себе си в работата;
„team building“ – специално подбрани и организирани игри (обикновено състезателни), даващи
възможност за опознаване и сработване на екипите – атрактивен и ефективен метод, НО изисква
професионална организация и ръководене, за да не се „изроди“ в безполезна екскурзия сред
природата, завършваща с банкет;
„автоскопия“ – записват се и се възпроизвеждат събития (дискусии, реални заседания, процес на
решаване на казуси и др.), които обучаваната група трябва да анализира и оцени. Записът дава
възможност за многократно връщане и детайлно открояване на специфичните действия и реакции на
участниците, които иначе остават незабелязани, НО – изисква наличие на съответна записваща и
възпроизвеждаща техника, т.е. доста скъп метод, а и професионален водещ на дискусията;
„трениране на чувствителността” – тази техника е често използвана в програмите за организационно
развитие и има за цел да накара участниците да опознаят себе си и своето влияние върху околните.
Провежда се в група от 10-15 човека, които могат и да не се познават предварително. Групата няма
определен проблем за решаване, нито някаква определена вътрешна структура. Хората инстинктивно
се опитват да организират съжителството си, което е и основната цел на обучението. Водещият
дискретно насочва разговорите така, че чрез тях хората: да опознаят себе си и поведението си; да
осъзнаят значението на поведението си в дадения социален контекст; да увеличат чувствителността
си към поведението на другите; да осъзнаят факторите, които пречат или улесняват груповата
работа; да повишат способността си да се включват в група; да си създадат умения да анализират
поведението си от гледна точка на околните и да постигат по-ефективни междуличностни
отношения. Изключително атрактивен и въздействащ метод, НО – доста скъп и изисква
изключително добре подготвени водещи.
Въпроси за самоподготовка
1. Дайте определения за понятията образование, обучение, квалификация, преквалификация. Кой би
трябвало да се занимава с организацията и осъществяването на всяка от тези дейности?
2. Каква информация е необходима, за да се определят нуждите от обучение и квалификация в
организацията (в отдел, по отношение на отделна длъжност, по отношение на отделен сътрудник)?
Кои са източниците на информация, които могат да се използват?
3. Очертайте връзката между обучението и квалификацията на персонала и осъществяването на
другите функции, свързани с управлението на човешките ресурси в организацията.
4. Кои са особеностите на възрастните хора в качеството им на обучаеми, с които е желателно да се
съобразим при планиране и осъществяване на обучителни и квалификационни мероприятия в
организацията?
76
ТЕМА 7: Оценяване на сътрудниците
77
За разлика от други сфери на УЧР, по отношение на оценяването в
законодателството няма преки императивни разпоредби46. Доколкото, обаче, за да
възмездим работниците и служителите трябва да „измерим” и оценим резултатите от
тяхното трудово представяне, а за да развиваме организацията си трябва да оценим
възможностите за развитие на нейния потенциал в лицето на хората в нея – създаването
на системи за оценка на персонала е или трябва да стане неотменна част от дейността.
В тази връзка, преобладаващата част от съвременните организации разработват свой
Правилник за оценяване на трудовото представяне и той е неделима част от
устройствените им документи. Въпреки множеството положителни примери в това
отношение все пак има и доста организации, които не провеждат систематично
оценяване на кадрите си. Основните причини за това са, че липсват достатъчно
квалифицирани мениджъри, които да организират и проведат оценяването, че
систематичното оценяване изисква доста голям обем „техническа” работа, а това се
схваща като „излишна бюрокрация”, че организациите са твърде малки (като брой
персонал) и нещата в тях са организирани в голяма степен на неформална основа, че
мениджърите се страхуват да не предизвикат стрес и фрустрация у своите подчинени и
т.н., и т.н. все „силно обективни” причини, чието коренче се крие в незнанието и
неумението да се управлява ефективно персоналът на фирмата.
46
Такива могат да се намерят само в някои специализирани закони (например в Закона за висшето
образование има ясно дефинирани критерии и правила за оценяване работата на преподавателите).
78
инструкциите за използването им, а оценителите в предприятията и организациите да
бъдат своевременно и добре запознати с тях.
Ще се спрем по-подробно на основните етапи на подготовката за оценяването на
кадрите в организацията, а именно:
Определяне на целите на оценяването – защо и какво ще оценяваме?
Определяне на обекта на оценяването – кого ще оценяваме?
Определяне на оценяващите и контролиращите органи – кой ще оценява?
Определяне на периодичността на оценяването – кога ще оценяваме?
Определяне на критериите за оценяване, показателите, характеризиращи всеки
критерий и степените на всеки от показателите
Определяне на методиката за оформяне на обобщената оценка за цялостното
трудово представяне
Определяне на методите за оценяване.
79
Именно тук идва ролята на общата система за оценяване на човешките ресурси и
създаването на база от данни за резултатите от оценяването.
За прецизиране на системата за възнаграждения, както и за други форми на
материално и нематериално поощрение.
Резултатите от оценяването са важен инструмент за промяна в основната
заплата, за диференциране на премиите и други трудови възнаграждения. Те
подпомагат и вземането на решения относно предоставянето на различни придобивки
на един или друг сътрудник.
За да се подпомогне самооценката на сътрудниците.
Този аспект на оценяването има роля за увеличаване степента на
удовлетвореност, за повишаване на мотивацията и активизиране на процесите на
саморазвитие.
За наблюдаване на новопостъпилите по време на изпитателния срок.
Оценяването в този случай може да предостави много съществена информация
на работодателя за това дали да сключи договор със съответния работник или служител
и какъв да бъде характерът на този трудов договор: подходящ ли е човекът за работата,
отговарят ли неговите действителни възможности на изискванията на работното място,
необходими ли са му допълнителни знания, умения и навици и т.н.
80
всички; периодична атестация на определен кръг специалисти; атестация на
новопостъпили служители след изтичане на пробния период и т.н.
81
2.4. ОПРЕДЕЛЯНЕ НА ПЕРИОДИЧНОСТТА НА ОЦЕНЯВАНЕТО
Както вече казахме, съществува формално и неформално оценяване.
Неформалното се провежда на практика непрекъснато в процеса на всекидневното
общуване между работник и ръководител. На такова оценяване е подложен и
едновременно осъществява всеки от нас ежедневно в общуването си с другите хора.
Формалното оценяване (атестирането) е свързано със срок или с „официална”
кампания, осъществява се по определен ред и процедури, резултатите от него се
фиксират и се вземат предвид в цялостната дейност на организацията. Предмет на
разглеждане в темата е систематичното (формалното) оценяване. То е непрекъснат
процес и не трябва да се извършва инцидентно. Само по този начин функциите в
организацията ще бъдат под контрол. Освен това, периодичното оценяване създава у
служителите по-сериозно и отговорно отношение към работата, което неминуемо
резултира в по-качествен труд. Оценяването влияе на поведението, но само ако се
провежда систематично и целенасочено.
Повечето организации правят атестация веднъж или два пъти годишно. Датите
се фиксират предварително или се обвързват с крайния срок за завършване на
определени дейности. Макар че няма регламентация в това отношение практиката
показва, че при различни цели на атестацията оптималните срокове са различни. Така
например:
ако целта е определяне на нуждите от квалификация, оптималният срок е 1
година, като е желателно процесът да се обвърже с изготвянето на плана за
обучение и развитие на персонала;
ако целта е установяване на възможностите за израстване в кариерата,
оптималният срок е минимум 2, а в някои случаи и до 5 години;
ако целта е определяне на възнаграждение, препоръчителният срок е 6 месеца;
ако целта е трансформиране на трудовия договор (срочен, за изпитание и пр.), то
водещ при определяне на периодичността е срокът на самия договор;
ако целта е определяне на работници/служители, чийто трудов договор е
необходимо да се прекрати, срокът се определя от момента на възникване на
необходимостта от съкращения;
ако целта е са разкрият и отстранят слабости и грешки в работата на отделни
работни места или в отделни екипи, срокът се определя от възникване на
проблемните ситуации и т.н.47
Трябва да отбележим и факта, че за някои видове професии и длъжности
съществуват изрични законови изисквания за периодичността и сроковете, в които
трябва задължително да се направи атестация на сътрудника48.
47
Наръчник по управление на човешките ресурси, Авторски колектив с ръководител проф. Д. Шопов,
София: ИК „Труд и право“, 2002 – 226.
48
Така например, съгласно изискванията на Закона за висшето образование, нехабилитираният
преподавателски състав във ВУЗ подлежи на задължителна атестация веднъж на всеки три години, а
хабилитираните преподаватели се атестират веднъж на всеки пет години.
82
производствената и трудовата дисциплина; евентуални особени изисквания, уговорени
между работодателя и съответния работник/служител. Показателите са специфични
характеристики в рамките на всеки критерий, които подлежат на оценяване. Те могат
да бъдат много и най-различни в зависимост от спецификата на предприятието и на
конкретните длъжности. За да бъде ефективно оценяването критериите и показателите
трябва да отговарят на следните изисквания:
Да бъдат пряко свързани с работата.
Обикновено като източник на информация се използва длъжностната
характеристика. От частта й, свързана с описанието на работата се извеждат основните
резултати, които работникът трябва да постигне, а от частта, свързана със
спецификацията на длъжността се извеждат критерии и показатели за оценка на
образователното и квалификационното равнище, за знанията и уменията, които той
трябва да притежава, за да върши възложената му работа на необходимото за
организацията ниво.
Да съществуват и да бъдат предварително известни някакви стандарти за
работата.
Не е редно човек да бъде оценяван, без да знае въз основа на какво се случва
това и какво точно се иска от него, затова всеки работник или служител трябва да е
много добре запознат с изискванията, които организацията има към неговата работа.
Да бъдат обективни.
Смисълът на изискването за обективност е в това, показателите да се подават на
наблюдение, измерване и отчитане. Разбира се, ентусиазмът, инициативността и
лоялността също могат да бъдат използвани, но ролята им трябва да бъде спомагателна
поради твърде субективния им характер.
Да могат лесно да се разграничават един от друг, за да не се получава
припокриване и „двойно” отчитане на едни и същи постижения.
Да бъдат стандартни.
Това изискване означава, че за оценка на работата на хора, извършващи една и
съща (или сходна) работа под едно и също ръководство трябва да се прилагат едни и
същи показатели. Това дава на хората усещането за „честност” на оценката.
Да бъдат универсални.
Универсалността на показателите означава, че те трябва да са характерни и
присъщи на повечето, а по възможност и на всички работи, функции и длъжности
(разбира се, в различна степен).
Да не бъдат много на брой, за да не се усложнява излишно процедурата и за да
се избегне припокриването им (препоръчителна бройка – 10-15).
За да могат отделните ръководители, които ще оценяват сътрудниците да си
свършат реално работата, хората, съставящи системата от критерии и показатели
трябва (1) да формулират достатъчно точно и ясно самия критерий и всеки от
показателите към него като наименования; (2) да опишат колкото се може по-подробно
и ясно тяхната същност и съдържание; (3) да посочат измерителите на всеки показател
и начините за тяхното определяне и (4) да посочат възможните източници на
информация за определяне на всеки показател.
Следващата стъпка е определянето на степени, които характеризират всеки от
показателите, разграничители между отделните степени и условия, при които ще се
присъждат. Най-популярни в практиката са 5-степенните скали, които включват
следните степени: (1) изключително изпълнение; (2) изпълнение, което е значително
83
над изискванията; (3) отговарящо на изискванията; (4) неотговарящо на изискванията;
(5) неприемливо изпълнение49.
49
Конкретната формулировка на наименованията на степените, както и „бройката” зависят от решението
на организацията. Няма задължителни изисквания или правила в това отношение, но се счита, че 3 и 5-
степенните скали са най-добри.
50
Нагледен пример в това отношение е използването на средната оценка от гимназиалната диплома при
кандидатстване във ВУЗ. От една страна в средноаритметичната оценка от всички учебни дисциплини
шестицата по Физическо възпитание и спорт ще компенсира тройката по Математика, но от друга – в
учебните заведения, в които знанията по математика се считат за решаващи, оценката от този предмет се
включва допълнително при изчисляването на общия кандидат-студентски бал и то с различни
коефициенти на тежест за различни специалности.
51
Пример за приложението на аналитичния метод можете да намерите в края на темата.
84
Определяне на относителната значимост на всеки показател за съответната
длъжност в общата система от показатели.
Това става чрез коефициенти, като най-често се избират стойностите: (0) за
неподходящи или незначителни за длъжността показатели; (1) за подходящите и (2) за
доминиращите (решаващите) показатели за съответната длъжност.
Присъждане на определен брой точки за всяка степен на показателите.
В това отношение водещ е принципът на „лесното смятане“ и няма
задължителни изисквания. Обикновено се възприема скáлата: (0) за незадоволително
(неприемливо) представяне, (2) за задоволително представяне (неотговарящо напълно
на изискванията), (4) за отговарящо на изискванията, (6) за изпълнение, надвишаващо
изискванията и (8) за изключително изпълнение (при стандартна петстепенна скáла).
Изчисляване на максимално възможния брой точки при всеки показател и
максимално възможната сумарна оценка по всички показатели.
Това става като коефициентът на значимост на всеки показател се умножи по
броя на точките за най-високата степен на изпълнението му, а най-накрая всички тези
максимални оценки се сумират в общата максимално възможна.
Дефиниране на степени за крайно оценяване.
Разработва се специална матрица, чрез която се поставят различни условия за
присъждане на крайни оценки.
Определяне на числовото значение на трудовото представяне на оценявания
работник по всеки един от показателите и като сумарна оценка.
Всеки сътрудник вече е оценен от своя пряк ръководител или от друго
упълномощено лице. За всеки от оценъчните показатели е определена степента, в която
той го е изпълнил. Числовото значение на трудовото представяне се получава като се
умножи коефициентът на значимост на показателя по броя на точките, съответстващ на
присъдената на сътрудника чрез оценката степен на изпълнение по всеки показател, а
след това чрез сумиране се определя общата му оценка по всички показатели.
Определяне на коефициент на индивидуално трудово представяне на
оценявания сътрудник – това е отношението между личната сумарна оценка и
максимално възможната оценка.
Определяне на крайната оценка на оценявания – съпоставка между
коефициента на индивидуалното трудово представяне и условията за
присъждане на крайна оценка от дефинираната вече обща матрица.
85
не са трудоемки, не изискват много време за тяхното прилагане;
налагат прякото участие на оценявания в процеса на неговото оценяване и
предполагат провеждането на диалог между оценяващ и оценяван;
мотивират работниците и служителите за професионално развитие и за
пълноценна реализация на техните възможности.
Често (особено когато са ефективни) техниките за оценка са обект на фирмена
тайна, но най-разпространените от тях са52: писмени характеристики, експертни
оценки, сравняване с еталон, отчетни карти и атестационни формуляри, зададена
групировка, подреждане („класиране“), сравнение по двойки, свободен или
принудителен избор на оценъчни характеристики, нормативен отчет, техника „отворен
край“, поведенчески скали, оценка-интервю, оценка чрез целите, ранжиране на
приоритетите и т.н. Без претенции за пълна изчерпателност ще направим
характеристика на всяка една от изброените техники.
52
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1. – София: Тракия-
М, 2003 – 231.
53
В някои източници можете да я срещнете под името „оценка чрез есе“, като не трябва терминът „есе“
да се бърка с журналистическия жанр „есе“.
86
разработена скáла и определени критерии. За целите на оценяването се създава група от
специалисти (комисия, жури) и именно това се счита за едно от най-големите
достойнства на метода. Поради повечето „гледни точки“ могат да се обхванат по-голям
брой вътрешни и външни фактори, оказващи влияние върху оценките по отделните
показатели. Разбира се, и тази техника си има своите недостатъци: субективизъм;
налагане на мнението на „мнозинството“, дори когато оценката му е очевидно невярна,
като решаващ се оказва броят на гласовете за/против, а не аргументите; приемане на
компромисни решения, „за да не се засегне“ някой от членовете на комисията; налагане
на мнението на един човек (ръководител, утвърден експерт, най-активен, а понякога и
най-агресивен, член на експертната група) и т.н. Като средство за противодействие на
тези недостатъци се препоръчва: внимателен подбор на членовете на експертната
група, ясна предварителна инструкция за еднакво тълкуване на критериите и
показателите за оценка, анонимност при оценяването.
Техниката на експертното оценяване обикновено се препоръчва за определяне на
възможностите за развитие на оценяваните.
87
определят най-добрият и най-слабият и т.н., докато накрая средните работници ще се
подредят като „остатъчна величина“. Така описано си проличава и другият съществен
недостатък на техниката за оценяване по ред – нейната трудоемкост. Тази трудоемкост
нараства в геометрична прогресия с увеличаването на броя на работниците и
служителите и затова техниката се препоръчва само когато трябва да се оценяват
сравнително малки групи. Допълнителен недостатък на метода е невъзможността за
сравнителна оценка на двама работници, които заемат една и съща позиция в различни
групи („пето място“ в група от шест човека не е все едно с „пето място“ в група от
двадесет и пет човека).
54
В някои източници може да я срещнете под името „техника на атестационните формуляри“.
88
оформянето на обобщена оценка би се затруднило много) и да се определят ясно
показателите за тяхното характеризиране. По всеки от възприетите признаци се съставя
скáла за оценяване (обикновено три и петстепенна, в зависимост от потребностите) и се
разработва подробно описание за това кога, при какви условия се присъжда една или
друга оценка. Карта за оценка се разработва по всеки един показател, а в края на
процеса се оформя обобщен оценъчен картон (формуляр) на всеки от оценяваните
работници и служители.
Тази техника за оценяване на човешките ресурси е елементарна и сравнително
лесна за прилагане. Практиката обаче показва, че въпреки детайлното описание на
условията за даване на отделните оценки, обикновено броят на „отличниците“ е доста
голям, което се обяснява със склонността на хората при несигурност да решават „в
полза“ на оценявания.
55
Без да навлизаме в подробности, смисълът на този закон се състои в това, че много статистически
характеристики, изчислени по случайни извадки с достатъчен обем, имат нормално разпределение (в
центъра, който характеризира средното равнище попадат 39,9% от случаите, симетрично се разпределят
двойката „много добри/задоволителни“ и „отлични/незадоволителни“, съответно с по 24,2% и 5,85% от
случаите).
89
твърдения в бланката се формулират така, че да не са нищо повече от констатация за
поведението на човека на работното му място. Освен това формулировките са такива,
че да не може оценяващият да прецени дали дадена оценка е положителна
характеристика или напротив, недостатък по отношение на работата. Истинското
значение на всяка оценка е шифрирано в „ключа“ на относителните тегла, с който
оценяващият не разполага в момента, когато дава своите оценки.
90
3.12. ТЕХНИКА НА ОТВОРЕНИЯ КРАЙ
Техниката на отворения край по същността си наподобява метода на писмените
характеристики, но в една по-нова форма, преодоляваща част от недостатъците на
старата. Основната разлика се състои в това, че се предвижда подготовка на писмени
характеристики и от страна на оценяващия, и от страна на оценявания. Следва размяна
на готовите материали и провеждане на разговор между двамата, по време на който
трябва да се обсъдят двете оценки, да се изяснят силните страни и слабостите в
работата на оценявания и да се набележат мерки за подобряване. Крайният резултат от
срещата трябва да бъде изготвянето на окончателната писмена характеристика –
оценка. Независимо от принципно свободната форма на оценката и самооценката,
обикновено от участниците в процеса на оценяване се иска задължително да отговорят
на три основни въпроса:
Кои са силните (положителните) и слабите (отрицателните) страни в работата на
оценявания?
Какви са потенциалните и реалните възможности на оценявания за развитие в
работата или за израстване в кариерата (съответно – каква е неговата нагласа и
мотивация за такова развитие)?
Какво допълнително обучение или друга „помощ“ са необходими на оценявания
за да бъде по-пълноценен?
Като разновидност на техниката на писмените характеристики, техниката на
отворения край носи всички нейни положителни страни и недостатъци, но има едно
много съществено допълнително предимство, което я прави широко приложима –
диалогичността на процеса.
56
Може да я срещнете и под името BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale).
91
3.14. ТЕХНИКА НА ОЦЕНКАТА-ИНТЕРВЮ
За начало да отбележим, че в случая „интервю“ няма нищо общо нито с
журналистическия жанр, нито с интервюто при кандидатстване за работа. Става въпрос
за свободен разговор между оценяващ и оценяван, който намира място и при доста от
другите техники за оценяване, но там има по-скоро спомагателен характер, докато тук
акцентът е именно върху диалога като метод за формиране на оценката. През
последните години тази техника получава все повече привърженици, защото
ограничава тенденцията за формализиране и „обезценяване“ на оценяването.
Както казахме, същността на оценката-интервю се състои в провеждането на
разговор между ръководителя и оценявания работник или служител, в който те
спокойно и свободно дискутират успехите и неуспехите в работата и начините, по
които тя може да се подобри. Целта е да се създаде отношение на доверие и чувство на
сигурност между ръководителя и подчинения, както и да се разкрият желанията и
амбициите на сътрудника. Чрез това интервю се постигат и други цели – установява се
степента на удовлетвореност на хората, мотивите им за действие или бездействие,
разкриват се вътрешни напрежения, конфликти и недоволства и се търсят средства за
преодоляването им. Подходът за управление на хората става значително по-
индивидуален и съобразен с особеностите на всеки конкретен работник и служител.
Практическото осъществяване на техниката „оценка-интервю“ не е никак лесно.
И оценяващият, и оценяваният трябва да бъдат подготвени както „фактологично“, така
и психически за беседата. Не е маловажен и начинът, по който се организира и
провежда разговора. В това отношение в специализираната литература има описани
много правила и препоръки57. Когато се коментират недостатъците на техниката
оценка-интервю, обикновено се изтъква, че не всички организации разполагат с такива
ръководители, които да проявят необходимото търпение и такт, необходимата
подготовка и умение, а освен това много често отношенията между ръководителя и
подчинения са такива, че не позволяват провеждането на откровени разговори.
92
евентуални корекции в първоначално набелязаните цели. Този подход обективно
принуждава сътрудниците непрекъснато да обмислят целите и задачите, които ще се
поставят в процеса на работата и начина, по който ще ги достигнат. Това на практика ги
приобщава към целите и интересите на организацията. Достойнство е и това, че
подчинени и ръководители се намират в пряк контакт, което създава възможност за по-
добра координация в работата на различните нива на управление в организацията.
Осъществяването на тази техника крие и някои проблеми. Ръководителите я
намират за трудна и най-вече за доста трудоемка. Освен това вниманието се
концентрира главно върху краткосрочните цели, а дългосрочните остават в сянка. В
много случаи при оценката на постижението се гледа само дали е реализирана целта, а
не как точно е реализирана. Почти не се обръща внимание върху оценяването на
качествата на сътрудниците. Трудности възникват и при субординацията на целите за
различните нива. Въпреки недостатъците много компании използват тази техника, но
обикновено се препоръчва нейното приложение да се съчетава с други техники за
оценяване.
93
4. НАЙ-ЧЕСТО СРЕЩАНИ ГРЕШКИ ПРИ ОЦЕНЯВАНЕТО
58
Някои автори посочват като фактор, влияещ на оценката, дори физическата привлекателност.
94
4.4. ОЦЕНКА ЗАРАДИ САМАТА ОЦЕНКА
Това е може би една от най-разпространените грешки – превръщането на
оценката в самоцел. Най-често се случва, когато по вътрешнофирмените правила
оценката е пряко обвързана с възнаграждението. Тогава „цифричката“ на оценката
става единствено важната и всички други аспекти остават на заден план. Един от
начините да се минимизира подобно поведение при провеждане на атестацията е да се
оцени не само работата на дадения служител, но и неговият дългосрочен потенциал – в
какви области би било удачно да се развива и по какъв начин може да му се помогне
или как този човек се вписва в организацията и по какъв начин би могъл да бъде
полезен, дори това да е свързано с преместването му в друг отдел или подмяна на някои
от задълженията му. Другото, което може да се направи, е широко огласяване на
смисъла и предназначението на оценките.
95
оценяването, как точно ще се обобщят и съобщят резултатите, не е чак толкова
съществено когато мениджърите и сътрудниците разбират целта на провеждане на
оценяването, а тя е да си кажат: „Ето твоите/моите силни страни, ето твоите/моите
слабости! Ето начините да преодолеем слабостите! А сега, нека го направим
ЗАЕДНО!“.
96
8. Определяне на крайната оценка според индивидуалните коефициенти на трудово представяне и
според матрицата за крайно оценяване:
Въпроси за самоподготовка
1. Какво представлява дейността по оценяване на персонала?
2. Какви са основните цели на оценяването?
3. Как протича подготовката на процеса по оценяване на персонала?
4. На какви условия трябва да отговарят критериите и показателите за оценяване на персонала?
5. Кои са и какви са основните характеристики, предимствата и недостатъците на методите (техниките)
за оценяване на персонала?
97
ТЕМА 8: Движение на персонала в организацията
59
Ще използваме термините „наемане“ и назначаване“ като синоними.
60
Образци за примерни трудови договори можете да намерите на http://www.msoft-bg.com, както и в
редица други сайтове в интернет.
98
Освен основен трудов договор всеки работник или служител може да сключи
също (Глава 5, Раздел ІХ от КТ): договор за допълнителен труд при същия и/или при
друг работодател; договор за работа през определени дни от месеца; договор за
изпълнение на определен вид и обем работа и редица други.
99
Прегледът на възможните форми за възникване на трудови правоотношения би
бил непълен ако не споменем и т.нар. граждански договор. Той също е двустранно
споразумение за извършване на определена работа срещу определено възнаграждение,
но се различава от трудовия. Трудови са тези договори, които се сключват съобразно
КТ и вече описахме техните задължителни характеристики. Граждански договор, като
понятие в българската нормативна уредба не съществува, но в практиката е широко
използвано и обединява в себе си няколко типа договори:
договор за изработка, договор за поръчка и комисионен договор (регламентират
се от Закона за задълженията и договорите);
договор с търговски управител, договор с търговски пълномощник и договор с
търговски помощник (регламентират се от Търговския закон).
Един човек може да работи едновременно по трудов и по граждански договор
при един и същ или при различни работодатели при условие, че се спазват
нормативните изисквания за допустимата натовареност (работни дни и часове за
определени периоди от време).
2. ОСВОБОЖДАВАНЕ НА СЪТРУДНИЦИТЕ
2.1. НАПУСКАНЕ
Напускането е форма на прекратяване на трудовия договор от страна на
работника със или без предизвестие. В случай на напускане работникът не е длъжен да
обясни причините за това, но е препоръчително организациите да възприемат
практиката да се провеждат разговори с напускащите, за да се получи информация за
мотивите им. От тази информация могат да се направят ценни изводи за характера на
фирмените проблеми и взаимоотношения и да се вземат мерки, които да намалят броя
на напускащите.
61
Образци за примерни форми за предизвестие от страна на работодателя и от страна на работника и
примерен образец на заповед за прекратяване на трудовото правоотношение можете да намерите на
http://www.msoft-bg.com, както и в редица други сайтове в интернет.
100
2.2. СЪКРАЩАВАНЕ
Съкращаването представлява форма на уволнение. Макар в ежедневието да
казваме „човекът е съкратен“, правилната формулировка е „човекът е уволнен в
резултат на съкращение“, защото се съкращава длъжност, а човекът бива уволняван.
Тази форма на прекратяване на трудовите правоотношения задължително е свързана с
предизвестие от страна на работодателя и с различни форми на компенсиране на
съкратените. Причините за съкращения обикновено са свързани с отпадане на
поставените задачи, необходимост от ограничаване на заетостта, организационно-
структурни промени, рационализиране на дейността, процеси на субституция
(заместване на хора от техника) и т.н. Това значи, че настъпилите в организацията
промени правят невъзможно оставането на някои сътрудници на работните им места
или самите работни позиции (длъжности) по някаква причина вече са „излишни“, т.е.
до съкращения води разликата между броя, състава и квалификацията на наличния
персонал, който заема различни длъжности и реалните потребности на организацията
от съществуването на определен брой и вид длъжности и/или брой позиции в рамките
на една длъжност.
Съкращаването има три измерения – качествено (квалификационни групи и/или
длъжности, подлежащи на съкращение), количествено (брой) и персонално (кой точно
от сътрудниците да бъде уволнен). В този смисъл процесът може да се раздели на
следните етапи: определяне причините, налагащи съкращения; определяне на
квалификационните групи и/или длъжности, подлежащи на съкращение; определяне на
„бройката”; идентифициране на лицата, които ще бъдат съкратени; уведомяване
(предизвестие) на лицата, подлежащи на съкращение; провеждане на самото
съкращение и контрол върху провеждането му. Причините за съкращаването са в
организацията (промени, които са настъпили в нея) и могат да се търсят в човека (не е
бил в състояние да изпълни поставените задачи) едва в крайния етап, когато се решава
персонално кой да бъде съкратен. По отношение на персоналния избор в КТ е
регламентирано т.нар. право на ръководителя за подбор при съкращаване. Идеята е, че
работодателят може да избере кого точно да съкрати така, че да запази ключови
сътрудници, в които вижда потенциал, независимо, че именно техните длъжности се
налага да бъдат съкратени. В КТ са описани случаите, в които хората са защитени от
съкращения, както и полагащите се обезщетения при съкращения.
Тъй като по принцип съкращенията са неприятна процедура както за
работниците, така и за техните работодатели, могат да се предприемат следните
действия за избягване или поне за минимизиране на броя на съкратените: съкращаване
на вакантни щатни бройки (така или иначе са „празни”); преструктуриране и вътрешни
размествания, когато съкращения се налагат в едно звено на организацията, а в друго
обемът на работата расте; намаляване на служителите в резултат на естествено
текучество на персонала (доброволно напускане); намаляване на наемането на външни
хора там, където се очакват съкращения; работа на намалено работно време; ранно
пенсиониране и т.н.
2.3. УВОЛНЕНИЕ
Уволнението е прекратяване на трудовия договор от страна на работодателя със
или без предизвестие. В чл. 328 от КТ са описани няколко възможни ситуации, при
които работодателят е в правото си едностранно да прекрати трудовото отношение като
отправи предизвестие към служителя: при закриване на предприятието, част от
предприятието или съкращаване на щата; при намаляване на обема на работата; при
спиране на работа за повече от 15 работни дни; при липса на качества или при липса на
101
необходимото образование и професионална квалификация, както и при промяна на
изискванията за изпълнение на длъжността, ако сътрудникът вече не отговаря на тях;
при отказ на сътрудника да последва предприятието при преместване в друго населено
място; при възстановяване на незаконно уволнен сътрудник, заемал преди това същата
длъжност; когато трудовото правоотношение е със сътрудник, който вече е пенсионер;
при обективна невъзможност за изпълнение на трудовия договор. Специфична
разновидност на този вид уволнение е случаят, когато сътрудникът е част от
ръководството на организацията и сключва с нея договор за управление.
В чл. 330 са описани случаите, в които към уволнение може да се пристъпи без
предизвестие: при задържане за изпълнение на присъда; при лишаване от право да се
упражнява професия и/или заличаване от съответни съсловни регистри; при отнемане
на научна степен (ако тя е била основанието за заемане на длъжността); при отказ да
бъде приета предложена работа при трудоустрояване; при установен конфликт на
интереси; при т.нар. несъвместимост по чл. 107а, ал.1 (отнася се за длъжности в
държавната администрация) и, разбира се, когато сътрудникът подлежи на
дисциплинарно уволнение.
Трябва да отбележим, че в някои случаи практиката на организациите следва
стриктно закона (задържане за изпълнение на присъда, заличаване от регистри на
съсловни организации и пр.), докато в други случаи все пак се минава през
предварително предупреждение, независимо от правото за незабавно уволнение (при
провинения, за които е преценено, че не са драстични). Процедурите за налагане на
дисциплинарни наказания, в т.ч. и дисциплинарни уволнения са регламентирани в КТ,
Глава 9, Раздел ІІІ – Дисциплинарна отговорност.
Уволненията са неизбежни в работата на организациите, но за да имат желания
ефект, работниците трябва да се убедени в справедливостта им. За да стане това, трябва
да се спазват следните правила: създаване на процедура за уволнение, обсъдена и
съгласувана от ръководството и представители на работниците (евентуално,
профсъюзите); пълна гласност и прозрачност – запознаване на всички работещи в
организацията с правилата, процедурите и причините, водещи до уволнение;
възможност за уволнения да бъде защитен (синдикално и съдебно); по възможност,
предшестване на уволнението от предупреждение за извършените нарушения и за
възможните последствия.
2.4. ПЕНСИОНИРАНЕ
Пенсионирането е прекратяване на трудовия договор по инициатива на
работника/служителя, по инициатива на работодателя или по взаимно съгласие и
представлява освобождаване от работа поради навършване на пенсионна възраст и
придобиване на право за пенсиониране според действащото законодателство или
поради инвалидизация, вследствие заболяване или трудова злополука. При
пенсионирането „по болест” в закона са предвидени различни степени на
нетрудоспособност, при които се дава възможност за трудоустрояване (Глава 15,
Раздел ІІІ от КТ) или се присъжда пенсия за инвалидност (Глава 6, Раздел ІІ от Кодекса
за социално осигуряване). При пенсионирането „по възраст и стаж”, от една страна,
съществуват разлики при различните професии (категории труд), от друга страна,
съществуват разлики при мъжете и жените, от трета страна – съществуват разлики в
дефинирането на „получаване право на пенсия” при достигане на определена възраст и
при набиране на определен трудов стаж и фактическо прекратяване на трудовите
отношения поради пенсиониране. Повечето от въпросите са дискусионни.
Съществуват, най-общо, две системи за пенсиониране по възраст – гъвкава (без
фиксиране на горна възрастова граница) и твърда (с фиксирана горна възрастова
102
граница). У нас в момента правото на пенсия зависи от възрастта и трудовия стаж, като
в общия случай то се придобива „при навършване на 60-годишна възраст от жените и
63-годишна възраст от мъжете и осигурителен стаж 34 години за жените и 37 години за
мъжете“. Съгласно приетите регламенти възрастта се увеличава от първия ден на всяка
следваща календарна година с 4 месеца за жените и мъжете до достигане на 63-
годишна възраст и 37 години осигурителен стаж за жените и 65-годишна възраст и 40
години осигурителен стаж за мъжете. (КСО, чл. 68, ал. 1 и 2)62.
3.1. ПОВИШАВАНЕ
Повишаването представлява преместване на работещия на длъжност, която стои
по-високо в йерархията, по-престижна е, има по-голямо значение от заеманата до сега,
а в повечето случаи носи и по-високо възнаграждение. Повишаването в длъжност е
метод, чрез който се дава положителна оценка на досегашната работа и се мотивират
работниците за в бъдеще. То се осъществява по два основни начина:
Ръководството взема решение за повишаване.
Положителното в този начин за повишение е, че разходите са сравнително ниски
и времето за осъществяване на процеса е малко. Обикновено се прилага в неголеми
организации и/или при малко на брой кандидати за повишение. Негативната страна,
влияеща на психологическия климат в организацията, е че „непосветените” в
механизмите за повишаване не съумяват навреме да изявят качествата си и след това се
чувстват недооценени и пренебрегнати. Друг проблем на метода е, че съществува
вероятността самият човек да не е настроен да приеме повишението, да няма мотивация
за издигане, да не желае да приеме по-високата длъжност, защото това значи и по-
големи отговорности и т.н.
Разгласява се наличието на вакантна длъжност и се набират кандидати за нея
вътре в организацията.
Процедурата напълно съответства на вече разгледаното в Тема 5 „вътрешно
набиране и подбор на кадри”. В този смисъл ако кандидатът за вакантната длъжност до
момента е заемал длъжност, стояща по-ниско в йерархията на организацията,
преназначаването му на новата ще представлява повишение, а ако е била от същия ранг
– ще бъде преместване.
3.2. ПОНИЖАВАНЕ
Понижаването е преместване на длъжност, стояща по-ниско в йерархията,
имаща по-малък престиж и значение, в повечето случаи по-ниско платена. Причините
за понижаване в длъжност най-често са: (1) работникът/служителят неефективно е
изпълнявал задълженията си, т.е. това е своеобразна форма на наказание и
предупреждение и (2) в организацията са настъпили структурни промени, които
обективно поставят длъжността на по-ниско йерархично стъпало и/или някаква
длъжност се закрива, а за да се „запази“ ценният сътрудник, който я е заемал се налага
62
За 2013 – за жените: възраст 60 г. и 8 месеца, осигурителен стаж 34 г. и 8 месеца, за мъжете: 63 г. и 8
месеца/37 г. и 8 месеца. За 2014 – „замразяване“ на нарастването, остават същите стойности. Има
внесени предложения за промяна в КСО, но за сега това е действащата регламентация.
103
неговото преместване на друга длъжност (по-ниска). И в двата случая се пораждат
редица проблеми. Негативните емоции могат да доведат дори до реакция на напускане
на организацията. Ако понижаването не е предприето като форма на наказание, а е
продиктувано от организационни проблеми и по-ниската длъжност бъде приета, на
работника трябва да се окаже нужното внимание, за да може да изпълнява качествено
своите задължения и понижаването да няма отрицателен ефект върху цялостната му
дейност. При възможност се запазват възнаграждението и придобивките от „старата“
длъжност. От особена важност е спазването на гласност и справедливост при
понижаването.
3.3. ПРЕМЕСВАНЕ
Преместването е прехвърляне на длъжност в организацията, която има
приблизително еднакви с предишната длъжност място в йерархичната стълбица,
престиж, значение и възнаграждение. Основни причини за преместването са
променените изисквания или неудовлетвореността на работника от старата му работа.
Много организации използват преместванията с цел запознаване на работниците с
различни работни места и различни длъжности, за придобиване на опит, знания и
умения, за обогатяване на познанията им за организацията и на организацията за тях и
т.н., т.е. като форма на своеобразно обучение. За да бъдат преместванията ефективни и
мотивиращи е необходимо: изработване на ясни критерии за преместване; широко
разгласяване на причините и необходимостта от преместването; извършване на
преместването въз основа на обективен и ясен избор; преместванията да се извършват
въз основа на писмено заявено желание или най-малкото, съгласие, на премествания
или чрез процедурите на вътрешен подбор при овакантяване на позиция; преместването
да не е свързано с рязко и значително намаляване на възнаграждението на служителя, а
ако това се налага, да се търсят начини за компенсиране.
Въпроси за самоподготовка
1. Кои са законово регламентираните форми и какви са съответните процедури за назначаване съгласно
нашето законодателство?
2. Кои са законово регламентираните форми и какви са съответните процедури за освобождаване на
сътрудници съгласно нашето законодателство?
3. Какви форми и системи за пенсиониране съществуват у нас?
4. Какво можем да препоръчаме на работодателите във връзка с работата им с напускащите по
собствено желание работници и служители?
104
ТЕМА 9: Кариера и планиране на кариерата на кадрите
105
степен на лично удовлетворение от постигнатото. Това е сравнително най-дългият
(като време) етап в кариерата. Към края на този етап голяма част от хората получават и
правото да бъдат „ментори” (съветници, опекуни) на тези от първия етап. Това също е
повод за издигане на самочувствието им на професионалисти и удовлетворението им от
труда, но би могло да бъде повод за психологически срив, ако те не са достатъчно
вътрешно подготвени за тази роля.
Оттеглянето от активна трудова дейност е третият и последен етап от
кариерата. Неговата продължителност също е строго индивидуална. Говорим, че човек
е навлязъл в този етап от кариерата си, когато от една страна, наближава времето за
пенсиониране (по закон), а от друга страна – когато в поведението и отношението към
работата започнат да се забелязват елементи на постепенно отдръпване и намаляване на
активността. В този смисъл за някои хора е възможно периодът на оттегляне да е доста
дълъг, а за други буквално да липсва.
„Официалният” финал на кариерата е излизането в пенсия. И тук има много
варианти. Една част от хората се пенсионират и изцяло прекратяват трудовата си
дейност, а от там и по-нататъшната си кариера. Други, бидейки вече пенсионери,
продължават да работят в същата или в други организации и в известен смисъл тяхното
кариерно развитие продължава. Трета група хора (представители на някои по-
специфични професии – например пилоти) се пенсионират в толкова ранна възраст, че
пренасочват активността си в друга сфера и продължават с кариера в нова област. Има
и друга част, хора които продължават работа като независими експерти и като
консултанти без официално да заемат някаква длъжност. Строго погледнато тяхната
кариера е приключила, но те не са се оттеглили от активен професионален живот в
името на организацията, а и за свое собствено удоволствие.
2. ПЛАНИРАНЕ НА КАРИЕРАТА
106
една или друга форма на лична реализация. Предполага се, че (1) – това, което „носиш”
в себе си като генетични и социални „заложби” ще насочи избора ти на професия в
точно определена посока и (2) ако откриеш „своето място” и работиш в област, в която
„по природа” имаш предпочитания и нагласи ще си значително по-мотивиран, по-
ефективен и по-удовлетворен. Една от най-популярните класификации е тази на Едгар
Шейн. Той определя осем области на предпочитания, които в някаква степен
предопределят както избора на професионална реализация, така и ефективността на
човека в работата му. Котвите на Шейн63 са следните:
Техническа/Функционална компетентност
Техническа компетентност не трябва да се мисли в буквален смисъл – техника,
машини и технологии. Този вид хора най-много обичат да са добри, а по-възможност и
най-добри в осъществяването на „нещо”, да са „експерти” в това, което вършат, каквото
и да е то. Хората с „техническа” нагласа се интересуват от по-нататъшно развитие на
„специалните” си (технически, функционални) способности, знания и умения. Те
търсят утвърждаване и признаване именно като специалисти в съответната сфера и
изпитват особено удовлетворение в търсене и преодоляване на предизвикателства в
областта, в която са експерти. Ако им се наложи, приемат да изпълняват управленски
функции в областта си, но обикновено не си поставят за цел да достигнат управленски
позиции.
Управленска компетентност
За разлика от „технически” настроените, тези хора искат да бъдат ръководители
и то не само за да получават повече пари (макар че и това може да е причина), а за да
имат власт и влияние над околните. Това са хора, които имат по природа лидерска
нагласа и/или по някакво стечение на обстоятелствата са заели мениджърски постове (и
това им е харесало) и/или притежават знания и умения в областта на управлението (и са
установили, че могат с успех да осъществяват тази дейност). Те почти винаги
притежават способността да подхождат аналитично към проблемите; да влияят и да
контролират хората около себе си и са емоционално стабилни. И не просто могат, в
повечето случаи те сами търсят проблемите и поемането на отговорност. Кризите не ги
парализират, а напротив – стимулират ги. Тези хора обикновено имат за цел да развиват
междуличностните, аналитичните и като цяло интелектуалните си способности. Те
търсят пътища в кариерата, които да им дадат възможност да управляват все повече и
повече хора или да поемат все повече и повече отговорности. За да бъдат успешни в
реализацията си им е необходима и емоционална компетентност (способност да
възприемат, оценяват и управляват собствените си емоции и емоциите на околните).
Сигурност и стабилност
Хората, обичащи сигурността и стабилността търсят стабилност и
приемственост като основен фактор за всички аспекти на живота си. Те са силно
привързани към традициите. Обичат да има ясни правила и процедури и държат на
тяхното спазване. Трудно сменят каквото и да било (като се започне от начина на
обличане и се стигне до работата и местожителството). Почти винаги обвързват целия
си живот с една и съща организация и съобразяват изцяло поведението и плановете си
(понякога дори с цената на лични компромиси) с възможностите, които съществуват
именно в тази организация. Вярват, че организационните решения за развитието на
личната им кариера са най-добри и напълно се доверяват на преценките на своите
мениджъри в това отношение. След първоначално „сработване“ работят много добре в
екип. Промените и иновациите не ги интересуват, а понякога дори ги плашат.
63
Повече за „котвите“ – Schein, Edgar H., Career Anchors: Discovering Your Real Values. San
Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, 1990, а също и http://www.acdp.pt/privado.
107
Креативност
Творческите личности с богато въображение са твърде често непредвидими в
реакциите си. Те си поставят за цел създаването на нещо „свое” и тези им усилия често
влизат в разрез с организационните цели, политики и правила. Водени от стремежа си
да се развиват, те са склонни да прехвърлят рутинните задължения върху другите и
често скучаят при липса на предизвикателства. Генерирайки идеи, те често нямат
„търпението“ да ги реализират практически, а преминават към следващия интересен
проблем. Те се различават от тези, които търсят автономия по това, че активно
споделят и добре работят в екип.
Автономия и независимост
Хората, които по природа са независими и държат на своята свобода и
самостоятелност, трудно се вписват в работни екипи, а още по-малко в организационни
схеми. Те обикновено имат своя собствена система от правила и процедури за работа и
държат да работят само по тях. В желанието си да са свободни от ограниченията и
стандартите, които налага организацията при упражняването на функциите им, те
започват да гледат на организационния живот като на спъващ и ограничаващ личната
им свобода. Не изпитват остро неудовлетворение при пропуснати възможности за
кариерно развитие. Рядко чувстват вина при провал на организационна задача и
обикновено не се стремят към високи постижения и/или признание в организационен
план. Обикновено целите на кариерата им са свързани със създаване и развитие на
собствен бизнес.
Услуги към околните
Хората в тази група имат нагласата не просто да поддържат достатъчно добър
личен жизнен стандарт, но и да правят нещо смислено в по-широк контекст. Това е
особена категория хора, за които движеща сила за развитие е желанието им да помагат
на другите, да се посвещават. Ако тази котва е доминантна в съзнанието на човека най-
често той избира професия от типа на лекар, учител, духовник, но също така и военен,
полицай, пожарникар и др. Типично за тези хора е търсенето на каузи, за които да се
борят с цената на всичко.
Търсене на предизвикателства и разнообразие
Тези хора постоянно търсят предизвикателството и риска. Понякога поемат и
необосновано големи рискове само „заради тръпката”. Те се стимулират от трудни
проблеми, които им предстои да решават. За тях е мъчително постоянството и затова
често сменят работните си места. Стремежът към разнообразие обаче, може да бъде
породен от различни причини и в този смисъл да се тълкува различно – от хора творци,
за които разнообразието е израз на гъвкавостта на мисълта им, през хора, които лесно
се отегчават, до хора, които чрез демонстративното търсене на разнообразие всъщност
бягат от проблемите, с които не могат да се справят.
Основна идентичност и стил на живот
Тези хора искат и се стремят да интегрират личните и семейните си проблеми в
организационния живот и кариерата. Често пъти за тях личен живот и работа напълно
се сливат. Това са хора, които се фокусират върху начина си на живот и следват
определени модели и стереотипи на живеене. Повечето от тях се идентифицират с
професията си като се стремят към постигане и утвърждаване на своята професионална
идентичност чрез такива външни фактори като престижен началник, специфична
униформа, големина и обзавеждане на кабинета, място на паркинга и др. От друга
страна, личният им стил на живот е от първостепенно значение и е възможно балансът
на работа и личен живот да се наруши в полза на второто – при определени условия
(например достатъчна материална осигуреност) вместо на работата да се отдадат
изцяло на личните си предпочитания, хобита и пр.
108
И така, индивидуалното планиране на кариерата трябва да започне от
самоопознаване. Както твърди една стара поговорка – „Ако имаш слабост, проумей я и
я превърни в сила, а ако имаш сила, не злоупотребявай с нея, защото ще я превърнеш в
слабост!”. Реалистичната самооценка може да ни помогне да избегнем сериозни грешки
в избора и на професия, и на месторабота, и на път в кариерата. Освен модела за оценка
чрез „котвите” в кариерата, в литературата се предлагат и други два метода, които биха
могли да ни помогнат да се самооценим: баланс на силните и слабите страни и баланс
на желаното и нежеланото в кариерата64.
Механизмът на съставяне на баланса на силните и слабите страни е
елементарен – на един лист, разделен на две, изписваме колкото се може повече свои
силни и слаби страни в контекста на желаното професионално развитие. Независимо че
звучи простичко, самото изпълнение често пъти се оказва изключително трудно и
изисква доста време. Важно е да не забравяме, че това, което пишем си е само за нас и
никой друг няма да го види, т.е. можем и трябва да бъдем максимално искрени пред
себе си. Преценката на желаното и нежеланото се прави в аналогична „балансова”
форма като се вписват всички неща, които бихме искали (приятно ни е) и не бихме
искали (ще ни е неприятно) да правим/да ни се случат. Най-често те са свързани с
местожителство, транспортни условия, вид и големина на фирмата, взаимоотношения с
други хора, с хоби, с вкусове и т.н. Двата „баланса” могат да ни дадат ценни насоки
когато вземаме решения относно кариерното си развитие – какво желаем да постигнем,
какво реално можем да постигнем, какво е необходимо да направим, за да го постигнем
и т.н., и т.н.
Разбира се, не трябва да забравяме, че самоопознаването, самооценката и
набелязването на личен кариерен план не трябва да бъдат еднократно изолирано
събитие, бележещо началото на кариерата. Това трябва да бъде непрекъснат процес,
защото и собственото ни развитие е непрекъснато, а и светът около нас също се
развива.
64
По Mondy, R., R.M. Noe III. Human Resource Management. Boston: Allyn and Bacon, 1993 – 366-368.
109
осъзнае границите и ролята си като съветник, да установи с подчинените си отношения,
базиращи се на взаимното уважение и доверие и да бъде добър слушател.
Организацията като цяло също дава своя принос при този процес. Тя развива и
оповестява възможностите за различни пътеки на кариерата. Отделът по човешките
ресурси е отговорен за това тази информация да е актуална и навременна. С други думи
– индивидът планира, прекият началник – окуражава, води и подпомага процеса на
планирането, а организацията осигурява ресурсите и структурата за осъществяване на
замислите и „официализира” плановете за кариера на сътрудниците.
При разработването на плана за кариера в организацията е необходимо да се
предприемат четири основни стъпки:
Самооценка на сътрудника по отношение на неговите способности, интереси и
целите му в кариерата.
За някои аспекти на самооценката вече говорихме. Ще добавим, че
организацията трябва да стимулира процеса, насочвайки мисленето на хората в тази
посока и осигурявайки „технически” възможности за самооценка (тестове, въпросници,
експериментална база и т.н.).
Оценка от страна на организацията за способностите и потенциала на хората.
Източник на информация са разговорите по време на периодичните атестации,
оценките за ефективност на работата, личните досиета и т.н.
Оповестяване на вариантите и възможностите за кариера.
За да си изградят реалистични планове, сътрудниците трябва да разполагат с
информация за алтернативите в компанията. Информирането може да стане по най-
различни пътища – от конкретни обяви за вакантни позиции до вписване в
длъжностните характеристики какви са възможностите и условията за израстване от
съответната длъжност към следваща.
Консултиране, което да доведе до формулиране на реалистични цели и планове.
Тази последна стъпка всъщност представлява интеграция на предишните три.
Тук те се съгласуват и се стига до някакво цялостно решение. Този етап може да бъде
изпълнен от прекия началник, от специалист по УП или едновременно от двамата при
съответно взаимодействие между тях. В повечето случаи е препоръчително прекият
началник да поеме нещата, а отделът по УЧР да осигури подходяща информация и да
подпомага работата.
3. ПЪТЕКИ В КАРИЕРАТА
65
По Mondy, R., R.M. Noe III. Human Resource Management. Boston: Allyn and Bacon, 1993 – 366-368.
110
длъжност е своеобразна школа за подготовка за изпълнението на по-горната. Условие
за преминаването на следващо стъпало е натрупан опит, демонстрирани знания и
умения, доказани професионални качества. Като цяло този тип кариера е сравнително
бавен и е обективно ограничен „отгоре“, особено в рамките на една и съща
организация. Мрежовата кариера съчетава в себе си вертикални и хоризонтални
движения в служебната йерархия. При нея се отчита фактът, че на различни позиции на
едно и също ниво се трупа различен опит. Следователно, преди да бъде издигнат на по-
високо ниво, отделният сътрудник трябва да разшири максимално обхвата на знанията
и уменията си. Това е може би най-масово използваният вариант за кариерно развитие в
съвременните организации. Недостатък на този тип „пътека” е, че трудно се разяснява
на отделния служител колко пъти, как и защо пътеката му прави „завои” преди да
стигне до следващото ниво. Двойственият път в кариерата66 е извикан на живот от
проблемите с високо квалифицираните тесни специалисти, които не желаят да заемат
ръководни постове. Традиционното схващане за кариерно развитие предполага, че за да
получаваш все по-висок статус и повече „облаги“ на някакъв етап трябва да излезеш от
очертанията на професионалната си специализация и да се включиш в управлението на
организацията. Не всеки го желае, а още повече – не всеки има качествата да е
ефективен като ръководител. Именно затова този подход към планиране на кариерата
чертае две пътеки. Едната е за хората, които искат да се включат в управлението, а
втората – за „техниците”, като при това заплащането, компенсациите, престижа и т.н. са
равностойни на еднаквите йерархични нива по двата „клона“. По този начин вместо да
прави лоши мениджъри от добри „техници”, чрез двойствения път за израстване в
кариерата, организацията си осигурява и висококвалифицирани и мотивирани
ръководители, и висококвалифицирани и мотивирани „тесни” специалисти.
4. А СЕГА НАКЪДЕ?
Както и да се развива една кариера, рано или късно се стига до етап, в който
движението се забавя и накрая съвсем спира – стига се до т.нар. плато и/или таван67 на
кариерата. Най-общо, това са моменти, в които даден сътрудник е достигнал позиция в
организацията, от която е малко вероятно да напредне и то за доста продължителен
период от време или това въобще вече е невъзможно.
Достигането до плато и/или до таван в кариерата може да се дължи на различни
причини. Най-очевидната е обективната ограниченост на организационната йерархия.
Възможен път за решение е човекът да потърси реализация в друга организация, чиято
структура би му позволила да продължи да се развива. Това, обаче, е „загуба“ за
настоящата организация и ако въпросният сътрудник за нея е ценен, тя трябва да му
предложи стимули, които да „компенсират“ невъзможността за кариерно развитие –
предизвикателства и интересни задачи, повече власт и отговорност, обучения и
професионално развитие (без смяна на длъжността), допълнителни финансови,
материални и нематериални придобивки и т.н. Застоят в кариерата може да се дължи и
на субективни причини: сътрудникът е стигнал предела на своите възможности и няма
66
В някои източници този тип кариера се нарича „двойна стълба“ и се представя визуално като обърната
нагоре с краката двойна (бояджийска) стълба.
67
Възможно е да срещнете и термин „стъклен таван”. Той се използва в случаите, когато обективно
съществуват и декларативно се обявяват възможности за развитие на кариерата и за професионално и
йерархично израстване, но по субективни причини и „неписан закон” това не може да се случи. Един от
най-типичните примери в това отношение е негласното ограничение на кариерата на жените в някои
сфери, както и други завоалирани форми на дискриминация по етнос, възраст и др. подобни.
111
потенциал за по-нататъшно професионално усъвършенстване; сътрудникът има
потенциал, но по някакви причини не желае да го използва и развива; сътрудникът има
знания и потенциал, но не желае да приеме по-високия пост, заради свързаните с него
повече задължения и отговорности и т.н., и т.н. Всеки случай е различен и в зависимост
от конкретните обстоятелства организацията трябва да предприеме специфични мерки
за въздействие така, че в крайна сметка ефективността на работата на сътрудниците да
се поддържа на високо ниво.
Въпроси за самоподготовка
1. Какво е кариера? Кои са основните етапи в развитието на кариерата и с какво се характеризират?
2. В какви аспекти може да се изрази „успешността” на кариерата – коя кариера е успешна?
3. Какви са характеристиките на традиционната, мрежовата и двойствената кариера? Направете
сравнителна характеристика въз основа на предимствата и недостатъците им.
4. Какво означава да достигнеш тавана на кариерата си? Има ли „най-висок таван”?
112
ТЕМА 10: Оценка на работните места
113
стойности; схемите остаряват с времето; самите оценители могат да попаднат в
капана на собствените си предубеждения.
Тези критики са насочени по-скоро към начина на функциониране на системите
за оценка, а не толкова към самите тях и това е естествено, защото подобно на всяка
друга управленска техника, с тях може да се злоупотребява. Доколкото все пак
предимствата са значително повече от недостатъците почти няма организация, която да
не използва някаква система за оценка на длъжностите.
Подходите за оценка на длъжностите са аналитичен и неаналитичен68.
Неаналитичният подход предполага експертно оценяване и степенуване на
длъжностите чрез непосредствено сравняване.
Има две разновидности – метод на редовете и метод на квалификационните
(длъжностните) степени69. Възможен вариант на неаналитична оценка е и оценката
спрямо пазарните нива. Неаналитичната оценка се основава на сравнение на цели
длъжности (помежду им или с „еталон“), с цел да ги подреди по някаква скáла, но те не
са анализирани в зависимост от фактори, участващи в тяхното определение.
Аналитичният подход е свързан с определяне и оценяване на фактори, които
характеризират значимостта, сложността и отговорността при изпълнението на
различните видове работа.
При оценяването на всеки фактор се дава количествена оценка (точки).
Аналитичната оценка на длъжността се основава на анализа на степента, в която
различни фактори са представени в нея. За да бъдат оценени, тези фактори трябва да са
представени във всички длъжности, но с различна тежест, което дава и относителното
място на даденото работно място или длъжност спрямо всички останали в
организацията.
68
В някои източници аналитичният подход се нарича „точков“, а неаналитичният – „сумарен“. По своята
принципна същност и съдържание те са доста сходни с методите за оценка на изпълнението на
длъжността и това е още едно основание за неволното смесване на двата вида оценявания.
69
Методът на редовете е известен още и като „степенуване на длъжностите“, а методът на длъжностните
(квалификационните) степени – като „класифициране на длъжностите”.
114
само начални нива на ОРЗ за всяка степен (когато ще се прилагат системи за отчитане
на индивидуалния принос).
Степенуването може да се осъществи по различни начини:
Ранжиране на длъжностите
Подреждането на цели длъжности е най-простата форма на оценка. Процесът се
основава на сравнение на длъжностите едни с други и подреждането им в йерархичен
ред в зависимост от възприеманата относителна важност (тежест). Определящо в
случая се явява субективното виждане на оценяващия (ръководителя) за значимостта на
различните длъжности в определения организационен контекст.
Сравняване по двойки длъжности
Това е статистическа техника, основана на допускането, че винаги е по-лесно да
се сравняват двойки длъжности, след което да се подредят в някакъв йерархичен ред.
Сравняват се една по една цели длъжности с всички останали, като им се приписват
стойности: 2 – дадената длъжност има по-висока стойност; 1 – равна стойност с
другата; 0 – по-ниска стойност. След това стойностите (точките) се събират за всяка
длъжност и така се получава ранжирането на всички длъжности. Предимството на това
сравняване е, че е лесно, но то също не може да преодолее общия недостатък –
сравняване на цели длъжности без дефинирани стандарти за определяне на
относителната им важност (тежест). Друго ограничение е броят на сравняваните
длъжности, който не трябва да е много голям, за да може „физически“ да се извършат
всички съпоставки.
Съответствие между длъжностите или ролите
Оценката на това съответствие е известна още като вътрешен benchmarking. Тя
представлява сравнение на дадена длъжност в организацията с друга, за която се смята,
че е добре степенувана и платена и поставяне на първата длъжност в съответната
степен. Това съответствие на длъжността се базира често върху сравнение с „общите
профили на ролята”, т.е. профили, които покриват съществено сходни групи от роли.
Това е най-разпространеният метод за неформално или полуформално оценяване на
длъжността. Недостатъците са отново – разчитане на съждения, които могат да бъдат
много субективни; силна зависимост от избора на „подходящ“ пример за сравнение;
наличие на значителни различия между ролите, което прави съпоставката им
невъзможна или безсмислена и т.н.
Пазарна оценка
Това е оценка на нивото на заплащане чрез сравнение с пазарната степен на
плащане за сходна длъжност (външен benchmarking). В своята крайна форма това
означава директно определяне нивото на заплащане по пазарна оценка, без да се
отчитат вътрешните съотношения в организацията. Формално тя може да се прави чрез
анализ на обяви за работа, участие в специални клубове на специалисти по заплащане,
специални изследвания, съвети от консултантски агенции. На пръв поглед изглежда
изключително рационално оценката, а от там и заплащането да е толкова, колкото
„казва“ пазарът, но директното прилагане игнорира вътрешните съотношения в
организацията, което може да породи конфликти и демотивация. Вътрешната за
организацията стойност и обем на длъжността може съществено да се различава от
пазарната оценка. Проблем за прилагането на този метод е и фактът, че поради
конфиденциалността на информацията трудно се намират сигурни данни.
115
ръководители и обслужващ персонал). За всяка една от скáлите се определя броят на
степените, които ще съдържа и основанията една длъжност да бъде отнесена в една или
друга степен. Самите степени се определят на основата на опита, традициите,
спецификата на процесите, практиката в сродни организации и други фактори.
Съставят се т. нар. класификатори, които съдържат различните категории персонал,
възможните степени и указания коя група работи и длъжности къде може да попадне и
при какви условия. Едновременно се разработва скáла за основните заплати за
различните степени (аналогично на по-горе). По този начин когато дадена работа
(длъжност) попадне в определена степен вече се знае и каква ще бъде основната
заплата, полагаща се за нейното извършване.
116
Факторите трябва да бъдат общовалидни (да са характерни за всички длъжности
– отново подчертаваме – в различна степен, но да са за всички), наблюдаеми и
измерими. Бройката на тези общи фактори не трябва да е голяма, защото това
усложнява оценката на длъжността. Колкото повече са факторите, толкова по-малки ще
бъдат техните коефициенти на относителна значимост в общата оценка (сумата от
всички коефициенти трябва да дава 1,00). Изборът на фактори трябва да се прави
внимателно, така че да не се дискриминират длъжности, заемани от мъже или жени или
в зависимост от други характеристики на личността. Трябва да се избягва също така
двойното отчитане (повторение на някои характеристики на работата в различни
фактори), което ще опорочи резултатите.
Определяне на степени за всеки от възприетите фактори и дефиниране на
изисквания за „присъждане” на всяка от степените
Всеки от факторите се разделя на определен брой нива (степени) на изразеност,
които са обикновено от 5 до 7. Тези нива представляват различни изисквания или
степени на изпълнение спрямо определения фактор (различна степен на отговорност,
тежест на работата, уменията и т.н.). Нивата трябва да бъдат дефинирани ясно, за да
служат като ръководство за приписване на определен брой стойности (точки). В това
отношение на помощ идват резултатите от анализа на длъжността.
Определяне на коефициенти на значимост на факторите
Длъжностите се анализират системно по отношение на всеки един от факторите,
така че да се осигури информация за това, каква значимост да се припише на всеки
фактор спрямо дадената длъжност или роля. Този анализ може да се базира на
въпросник, който се попълва от заемащия длъжността и се съгласува с неговия пряк
мениджър. Примерни коефициенти могат да бъдат: (0) – факторът няма отношение към
длъжността, незначим е; (1) – факторът има значение за длъжността; (2) – факторът е от
решаващо значение за длъжността.
Определяне на общия брой точки, които ще се разпределят между
факторите
Определя се по експертен път като се вземе предвид, че колкото е по-голям
броят на факторите и на степените в тях, толкова по-голям трябва да бъде и общият
брой на точките. Водещо е изискването на опростяване, рационалност и смисленост
при „пресмятането” на точките. Най-често се работи с числа между 300 и 600.
Определяне на максималния брой точки, които се полагат на всеки фактор
Това става като се умножи общият брой на точките, които ще се разпределят
между факторите по коефициента на значимост на съответния фактор. Следващата
стъпка е този брой точки да се разпредели между степените (нивата) на фактора за
получаване на съответната скáла. Това може да стане чрез просто разделяне на общия
брой точки на броя на степените, но също така може да се възприемат разлики между
нивата, които да следват аритметична или геометрична прогресия, или някаква стъпка в
проценти.
Разработване на общата матрица за оценяване на факторите
Тя съдържа в обобщен вид всичко до тук – фактори, коефициенти на
значимостта им, степени и точки по всяка от степените. В резултат се получава
„работен инструмент” за
Подреждане (ранжиране) на длъжностите
Това ранжиране се прави в зависимост от общия брой точки за всяка длъжност,
който е разделен на степени, всяка от която покрива определен брой точки. На всяка
степен се приписва ниво на заплащане, което трябва да взема предвид и възможностите
за нарастване на заплащането. На този етап обикновено се отчитат и външните
(пазарните) оценки за различните типове длъжности. В общия случай няма пряка
117
връзка между сбора от точките на оценката на длъжността и нивото на заплащането.
Всички длъжности, които попадат в границите на дадена степен, ще имат еднакво ниво
на заплащане, независимо от индивидуалния брой точки.
При разработването на модел за оценка на длъжностите по аналитичния метод,
преди той да се внедри окончателно в работата на организацията е редно да се направи
тестване. Избраните фактори трябва да бъдат тествани върху представителна извадка
от длъжности в организацията. Това се прави с цел проверка адекватността на
факторите, дали покриват всички аспекти на длъжностите, дали не са дискриминиращи,
избягват ли двойното отчитане. Тест се прави и на нивата на всеки фактор – дали са
подредени добре и дали покриват всички характеристики на длъжностите, оценявани
по съответните фактори. Тест се прави и на пълната схема от фактори, нива, точки,
относителни тегла и пр. Този тест се провежда върху същите длъжности, както и
предварителния тест, като могат да се добавят постепенно и други длъжности.
Оценяващата група трябва да прецени доколко точно и справедливо се подреждат
длъжностите. Крайният тест трябва да покаже доколко приемливо изглежда
подреждането на длъжностите за всички заинтересовани страни. Той може да покаже
необходимост и от по-нататъшни усъвършенствания на дефинициите, нивата или
приписваните стойности. Необходимо е постоянно обяснение и комуникация на
резултатите от оценката на работните места и съответстващата им структура на степени
на заплащане. Друго задължително условие е да има формална процедура за преглед на
процеса на оценяване от заинтересованите страни, както и за обсъждане и обжалване на
оценките.
Въпроси за самоподготовка
1. Какво представлява оценката на работните места? Защо оценката на работните места често се смесва
с оценката на изпълнението на работата?
2. Какви са аргументите „за” и „против” провеждането на оценка на работните места?
3. Какво представляват неаналитичните методи за оценка на работните места?
4. Какво представлява аналитичният метод за оценка на работните места?
5. Направете сравнителна характеристика на аналитичния и неаналитичните методи въз основа на
предимствата и недостатъците им.
118
Основна литература по темата
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1. – София: Тракия-М,
2003 – 182-191.
Каменов, Божидар. Управление на възнагражденията. – София: Сиела, 2011 – 20-40.
Armstrong, M. A Handbook of Human resource Management Practice. 10 ed., Kogan Page, London. 2006 –
659-680.
119
ТЕМА 11: Възнаграждение и стимулиране на кадрите
Фигура 8
70
НДРЗ – ПМС № 29/5.07.1991 г., изменения – 1993 г., обсъждани изменения през 2007 г. за браншово
договаряне на РЗ. НСОРЗ – ПМС № 4/17.01.2007 г., последни изменения февруари 2008 г. За формата и
точното съдържание на ВПОРЗ няма изрични законови регламентации. Те зависят от конкретната
практика на всяка организация.
71
В западната литература се използва обобщаващият термин компенсации, а програмата, определяща
формите на предоставяне и размерите на различните възнаграждения и стимули се нарича
компенсационна програма.
120
Терминът възнаграждение се свързва с получаването на нещо, което да
съответства и да възмезди положен труд. Терминът стимулиране е свързан също с
получаване на нещо, което обаче, има за цел да мотивира човека да положи повече и
по-качествен труд. Понякога неправилно се счита, че възнаграждение значи пари, а
стимулът има веществена или духовна (нематериална) форма. Въпросът е спорен
защото, от една страна, можеш да получиш възмездяване на труда си не в парична, а в
стокова (натурална) форма, а от друга страна, в повечето случаи именно парите са
основният стимул за повече и по-качествена работа. С други думи разликата между
възнаграждение и стимул трябва да се търси в целта, в смисъла, заради които се дават, а
не в характера на „носителя“.
Чрез системата си за възнаграждение и стимулиране (чрез своята
компенсационна програма) организацията трябва да заинтригува, мотивира и задържи
компетентни работници. Едно от основните условия за това е равенството при
компенсирането, което значи равнопоставеност, а не уравнивиловка. Съществуват три
аспекта, в които хората възприемат равенството:
Външно равенство – когато заплащането във фирмата е съпоставимо със
заплащането за същата работа в други фирми.
Вътрешно равенство – когато заплащането е в съответствие с относителната
значимост на вида работа в организацията.
Равенство между хората – когато за еднакви или сходни видове работа се
заплаща в съответствие с количеството и качеството на свършената работа.
Хората са изключително чувствителни по отношение на „равенствата” (и
съзнателно, и подсъзнателно). Ако дори само в един от трите аспекта съществува и
минимално неравенство, това води неминуемо до поредица от проблеми. Предвид тази
чувствителност, нека проследим, защо фирмата плаща на своите сътрудници:
Причина „минимум” – съществуват минимални установени със закон
възнаграждения, които работодателят е длъжен да изплаща.
Справедливост – според приети и от двете страни критерии, основаващи се на
оценката на длъжността, заслугите, стажа, квалификацията, опита и др.
Мотивация – преките и непреките финансови и други стимули са необходими за
повишаването на интереса от работата и полагането на повече усилия от страна
на работещия.
Осигуряване на ниша на трудовия пазар – на всяка фирма се налага да се
конкурира на трудовия пазар, за да успее да привлече необходимите работници.
Инфлация – необходимост от защита на служителите от съществуващия
инфлационен натиск, така че поне да се поддържа нивото на покупателната
способност на заплатите им.
Освен гореспоменатите, измежду множеството фактори, които предопределят
„защо”, „колко” и „как” трябва да се даде на хората, за да бъдат доволни и те, и
организацията се открояват също: общата икономическа и политическа обстановка,
психологическата нагласа на хората, съотношението между това, което организацията
иска и това, което може да си позволи да даде на своите сътрудници, степента на
разработеност и уменията за прилагане на методите за оценка на видовете работа и за
оценка на изпълнението им и т.н., и т.н.
Системата от фактори, които определят непаричните възнаграждения и стимули
съдържа доста голяма доза относителност – всеки човек реагира различно на различни
въздействия. Сравнително по-добре може да се дефинира и е дефинирана системата от
фактори, които определят паричните възнаграждения, затова ще спрем вниманието си
основно върху нея.
121
2. РАБОТНА ЗАПЛАТА
72
Конвенция № 95 на МОТ, 1949 г., ратифицирана от България през 1955 г.
73
Чл. 4, ал. 1 от Наредбата за структурата и организацията на РЗ.
122
Работна заплата над ОРЗ, определена чрез прилаганите системи на заплащане,
които отчитат индивидуалните резултати.
Допълнителни трудови възнаграждения:
o за продължителна работа (класове), за нощен труд, за работа при вредни
или други специфични условия на труд, за висока лична квалификация на
лицата с научна степен или звания и др.;
o целеви награди за постигане на предварително определени резултати
и/или задачи;
o за постигнати годишни финансови резултати;
o добавки за компенсиране на инфлацията;
o за платен отпуск по КТ, колективен или индивидуален трудов договор.
Трудови възнаграждения при особени случаи: при престой, за извънреден труд,
за работа през официални празници, за времето, през което работникът е „на
разположение” на работодателя и др.
Други допълнителни трудови възнаграждения, изрично уговорени с колективен
или с индивидуален трудов договор.
123
Относителната договорна сила на синдикатите може да повлияе върху размера на РЗ
както като цяло, така и в отделно предприятие. Най-общо тя зависи от съотношението
между търсене и предлагане на работна сила. Синдикатите биха могли да влияят както
върху конкретни решения на мениджърите, така и върху формирането на цялостната
политика на организацията. Те могат да пренасочват средства, предварително
предвидени за инвестиране в дългосрочен план към краткосрочни цели, а именно –
заплати, надници, компенсации и др. Разходите за заплати пряко и/или косвено оказват
влияние върху цените на стоките и услугите, които организацията предлага. В този
смисъл клиентите, разгледани като общественост са пряко заинтересовани от
равнището на заплащане. В качеството на „общественост” се явяват също така
конкурентите и партньорите на фирмата. Не на последно място влияние върху размера
на работните заплати оказват общото развитие на икономиката, конкретните
измерения на трудовия пазар и, разбира се, законодателството. Така например
икономическите кризи предизвикват увеличаване на безработицата. Предлагането на
труд силно надвишава търсенето и това води до падане на средното равнище на
възнагражденията и обратно, възходящото развитие на икономиката има
противоположния ефект. Що се отнася до законодателството, то е специфично за
всяка страна и не може да бъде разгледано подробно в рамките на темата. Ще
отбележим, че тук се включват всички нормативни актове на държавата, които имат
отношение към проблемите на възнагражденията, както и международните конвенции
и споразумения, по които нашата държава е страна. Политиката на доходите, както и
данъчната политика също оказват влияние при определяне начина на възнаграждение.
Степента, в която държавните институции се намесват в процеса на определянето на РЗ
е различна и зависи от традициите в областта на социалната политика, трудовото
законодателство, икономическата и социалната обстановка в страната и т.н. Трябва да
се подчертае, че организациите са абсолютно задължени да се съобразяват със
законодателството74.
Фактори, свързани с работата (длъжността, вида труд)
Работата, с нейния вид, характер, сложност, тежест и т.н. е главният фактор,
който определя индивидуалното заплащане на труда. Организациите заплащат за
различните видове труд съобразно значението, което конкретните функции, дейности,
задължения и отговорности имат за реализацията на организационните цели.
Информация за същността на работата, за нейното място и значение, за степента й на
сложност, за условията на труд и т.н. се съдържа в длъжностните характеристики. На
тяхната основа се извършва оценка на всеки вид работа. Задължително е да се спази
условието за трите вида равенство. Въпросът за конкретните методи за оценяване на
различните видове работа е разгледан в Тема 10.
Фактори, свързани с индивида (работника75)
Отделният човек пряко или косвено може да повлияе върху размера на своята
собствена работна заплата чрез доста неща. От първостепенно значение измежду тях е
производителността. Индивидуалната производителност е свързана с количеството и
качеството на труда, влаган от работника. При равни други условия по-голямото
количество труд трябва да бъде възмездено и с по-високо възнаграждение. Разбира се,
не трябва да се забравя да се отчете и качеството на произведеното, защото няма логика
в поощряването на количество за сметка на качеството. Опитът и квалификацията са
друг съществен фактор, определящ индивидуалното възнаграждение. ОРЗ се формира
74
Някои основни нормативни документи, които регламентират определянето на възнагражденията у нас
са изброени в списъка на допълнителната литература в края на темата.
75
„Работник“ в случая е употребено като обобщаващо понятие. Естествено имаме предвид и работници,
и служители, и администрация, и обслужващ персонал, и ръководители.
124
на база на минимално необходими за длъжността опит и квалификация. Придобитите
„в повече” знания и умения се заплащат допълнително (разбира се, ако са свързани с
изпълняваната работа, а не знания и умения въобще), като по този начин се стимулират
хората да продължават да учат и да се квалифицират. Организациите са склонни да
заплащат повече на по-дългогодишните си служители, т.е. да диференцират
възнагражденията според „старшинството”. Предполага се, че по-дълго време,
прекарано в организацията, в отдела, на дадена длъжност, означава придобиване на
повече опит и конкретни знания, а от там и по-висока производителност и/или по-
високо качество на продукцията (тук не става въпрос за добавката „прослужено
време”). От друга страна, заплащането понякога не е за това, което хората вече са
свършили, а за това, което имат потенциала да се научат да вършат в бъдеще. Такъв е
случаят с младите работници. Чрез високите заплати организацията, показва, че ги
цени, създава им самочувствие и по този начин прави своеобразна инвестиция. Освен
всичко изброено, част от паричните възнаграждения (особено непреките) се получава
от работниците без връзка с индивидуалното им представяне в работата и е израз на
грижата на организацията за нейните сътрудници.
Фактор, който не би трябвало да определя паричното възнаграждение, но да го
отречем, значи „да си затворим очите” е т.нар. политическо влияние. Неприятно е, че
на места все още не е важно „кой си ти и какво можеш”, а „кой е вуйчо ти”, но ... И
накрая, колкото и да е относително, понякога за размера на РЗ има значение и
късметът да попаднеш на точното място, в точното време, да „случиш” на богата
фирма, на добра длъжност, на „ларж шеф” и т.н.
76
Съгласно ПМС № 249/31.10.2013 г., от 1 януари 2014 г. размерът на минималната РЗ у нас е 340 лв.
(минимална часова ставка – 2,03 лв.).
125
очаквани промени в нивата на минималните РЗ в отрасъла и/или региона;
равнище на минималната РЗ при конкурентите;
допълнителни и други трудови възнаграждения, обвързани с размера на
минималната РЗ;
синдикален натиск;
очаквания на работниците и служителите и обща политика на организацията
спрямо нейните сътрудници.
77
Приета с ПМС № 133 от 14.07.1993 г., последни изменения – 1999 г.
126
(повременна) и според изработеното (сделна), но практиката в това отношение е
изключително богата и разнообразна.
При системата за определяне на работната заплата според времетраенето РЗ се
определя в зависимост от продължителността на работното време, от количеството на
отработените часове или дни и определената за съответната работа, функция или
длъжност часова или дневна основна заплата (ставка). При системата на РЗ според
изработеното заплатата се поставя в зависимост от размера на основната заплата за
съответната работа, функция или длъжност и количеството на произведената
продукция или обема на извършената работа. Тази връзка се определя чрез сделната
разценка – работната заплата за единица продукция или за определен обем работа.
Смесените системи използват елементи на заплащането по време и според
изработеното. В основата им е заложена зависимост между основната заплата и
процента на изпълнение на трудовите норми. Системите на работната заплата според
ефективността на работата (т. нар. многофакторни системи) се изграждат на основата
на разбирането, че работниците и служителите могат да оказват влияние върху
ефективността на производството едновременно по множество направления. В
съответствие с това тяхната РЗ се поставя в пряка зависимост от комплексната оценка
на всички фактори. Системите на работната заплата, известни като „оценяване според
заслугите” отразяват разбирането, че мотивационното въздействие на заплатата трябва
да се концентрира преди всичко в основната заплата като нейният размер периодически
се коригира в зависимост от приноса на съответния работник или служител за общия
успех на организацията. Заплащането по старшинство е система, която се прилага в
различни страни, но е особено типична за Япония. При нея в момента на назначаването
се определя РЗ, отразяваща образователния ценз, възрастта, стажа и други и тази
заплата нараства автоматически с определен процент за всяка година стаж в
компанията78. Системата за изменение на РЗ чрез участие в разпределението на
печалбата или в успеха на предприятието е система за премиране на работниците и
служителите в зависимост от финансовите резултати от дейността на организацията.
Нейната същност се свежда до получаването на определени суми веднъж или два пъти
в годината, които са част от печалбата79. Акционерното участие на работниците и
служителите в капитала на компанията като система на заплащане и като
мотивационен фактор обикновено се разглежда взаимосвързано с участието в
разпределението на печалбата и предвижда безплатно или преференциално
предоставяне на акции.
78
Известна, макар и минимална, аналогия в нашата практика можем да търсим в изплащането на т.нар.
класове за прослужено време.
79
Популярното наименование в практиката е „премиални“ и често погрешно се смесва с плащането на
„бонуси“, които не са форма на разпределение на печалбата, а са своеобразна награда – плащания за
някаква специфична „моментна“ заслуга или са изпълнение на конкретна задача (в зависимост от
договореното между работодателя и служителя).
127
становище. Отделната организация трябва да спази фиксираните в подобно решение
минимални прагове на инфлационно индексиране, като в нейните компетенции остава
само правото, евентуално да възприеме по-високи нива или да индексира доходите на
сътрудниците си без за това да има официално решение.
4. СОЦИАЛНИ ПРИДОБИВКИ
128
инвалидност и др.), еднократни помощи при радостни и тъжни събития,
плащания за неотработено време (допълнителен платен годишен отпуск, по-
продължителни „ученически” отпуски, допълнителни плащания за официални
неработни дни и празници и др.), намаление на цените във „ведомствени”
магазини и/или ателиета, безплатна (или на намалени цени) храна, ползване на
общ или персонален транспорт, ползване на почивна база, спортна база, детска
градина и т.н., и т.н.
Както може да се види, става дума за същите области и категории, в които са
формулирани задължителните осигурителни плащания, но разликата е в това, че
организациите имат правото да фиксират по-високи прагове от гарантираните в закона
или да „разнообразят“ палитрата на предлаганите социални придобивки.
5. СТИМУЛИРАНЕ
129
Най-разпространени форми на общо организационно стимулиране са: разпределение на
част от печалбата, собственост на акции, „Сканлон планове”80 и др.
И накрая, съществуват и „неизмерими“ стимули като предизвикателства в
работата, интересни задачи, усещане за съпричастност, получаване на официално
признание, здрава организационна култура, компетентно ръководство и т.н. Те имат
огромна роля в цялостния процес на стимулирането, но при прилагането им трябва да
се имат предвид индивидуалните характеристики на всеки човек, защото различните
хора мислят, чувстват и реагират по различен начин на различни стимули. Като цяло,
изграждането на ефективна система на възнаграждение и стимулиране е залог за
успешното функциониране на всяка организация.
Въпроси за самоподготовка
1. Дайте определение за работна заплата. Какви са нейните основни елементи?
2. Коментирайте факторите, определящи размера на работната заплата.
3. Кои са основните системи за определяне на работната заплата?
4. Какво се включва в задължителното социално осигуряване?
5. Какво може да се определи като социална придобивка? Посочете приликите и разликите между
„социално осигуряване“ и „социални придобивки“.
Задачка-закачка
В личния живот, във взаимоотношенията в семейството и с приятелите също има възнаграждения,
стимули и санкции за свършена или не свършена работа, макар и да не са „по трудов договор“. Какви
форми за финансово и за нефинансово възнаграждение и стимулиране биха били подходящи в различни
ситуации? Кога биха били подходящи индивидуалните и кога груповите форми на възнаграждение и
стимулиране? Кога и как би трябвало да се налагат санкции? Какви конфликти, напрежение,
конкуренция и т.н. могат да се появят и как бихме могли да им противодействаме?
80
Джоузеф Сканлон, 1927 г. – система за изплащане на бонуси в зависимост от постигнатите икономии в
резултат от дадени предложения за повишаване на производителността.
130
ТЕМА 12: Здравословни и безопасни условия на труд
Фигура 9
Година ТЗ - общо
83
Инвалидност от ТЗ 84
Смърт от ТЗ Загубени дни
2004 4405 85 130 260858
2005 4311 83 130 268286
2006 4096 81 169 260180
2007 3811 76 179 238869
2008 3843 103 180 298290
2009 3125 97 118 254964
2010 3086 63 109 252792
2011 2752 20 86 154006
2012 3027 11 82 158644
2013 2768 12 92 154846
ОБЩО 35224 631 1275 2301735
За периода 01.01.2004 – 31.12.2013 Загубени са
броят на работните дни е 2525, средно 253 на година 9098 човеко/години!
81
http://ec.europa.eu/health-eu/newsletter/69/newsletter_bg.htm (май 2013).
82
Данните са от сайта на НОИ. За първото тримесечие на 2014 г. броят на трудовите злополуки е 603, от
които няма такива, които да са довели до инвалидизация, но 11 са с летален изход.
83
ТЗ – трудова злополука.
84
Само пълна (100%) инвалидизация!
131
през 2009 година са регистрирани 116 души, през 2010 г. – 47, през 2011 г. – 49 и
през 2012 г. – 24 лица85.
Тъй като процедурата по регистриране на професионално заболяване е доста
дълга и тромава, към броя на „официално регистрираните” трябва да прибавим и още
доста хора, които не са потърсили медицинска помощ и не са „влезли в статистиката“,
но реално страдат от различни, породени от работната среда, болести. По този начин,
съдейки и от данните за ЕС като цяло, можем да предположим че ежегодната цифра на
фактически заболелите се движи около и над 500.
По отношение на подобряването на работните условия и опазването на здравето
и работоспособността на трудещите се практиката у нас показва значителни
положителни промени, но все още не всичко е както трябва. Един от основните
проблеми е неспазването на „правилата”86.
Изнесеното до тук доказва по достатъчно убедителен начин колко важен е
проблемът охрана на труда и осигуряване на безопасни и здравословни условия на
работната среда и че той действително трябва да има своето място при управлението на
персонала в организациите. Изследването и грижата за подобряването на тези аспекти
водят до следните резултати:
увеличава се производителността, като се намаляват загубите на работно време;
работниците са по-ефективни тъй като са заинтересовани;
намаляват се медицинските и осигурителните разходи;
намаляват се разходите за компенсации при злополуки и заболявания;
постига се по-голяма гъвкавост и приспособимост, по-силно чувство за
съпричастност в програмите за повишаване качеството на работната и
жизнената среда;
увеличава се атрактивността на организацията като „добро“ работно място и от
там тя получава възможност да набира и подбира по-висококвалифицирани
кадри.
Всичко това резултира в повишаване на печалбите, което пък дава възможност
повече средства да се заделят за подобряване на трудовата и жизнената среда на
работниците и ... кръгът се затваря.
85
Трябва да се има предвид, че за тези години данните са за т.нар. регистрация чрез бързо известие, т.е.
по данни от лечебни заведения, които диагностицират дадено заболяване като евентуално имащо
професионален произход. Това не са данни за реално регистрираните професионални заболявания след
преминаване на лицата през освидетелстване от ТЕЛК.
86
По данни от обобщени справки на Изпълнителна агенция „Главна инспекция по труда” за 2012 г. са
извършени 56431 проверки, при което са констатирани 258546 нарушения на трудовото законодателство
и Закона за здравето; за 2013 – съответно 55952 проверки, 246787 нарушения; за първото тримесечие на
2014 – 12757 проверки, 67422 нарушения. Разбира се, далеч не всички нарушения са свързани със
здравословността и безопасността на труда, но цифрите са показателни именно за тази „склонност“ към
неспазване на изискванията и правилата.
132
работата по проблемите на осигуряване на ЗБУТ са включени и различни звена от
Министерството на здравеопазването.
С цел подпомагане на работата на горните институции функционира и
Национален съвет по условията на труд, който е един от консултативните съвети към
Министерския съвет, а освен него съществуват и Регионални (областни и общински)
съвети, както и браншови структури за тристранно87 сътрудничество по условията на
труд. На равнище отделна организация се формират Комитети и/или Групи по
условията на труд (КУТ и ГУТ). Пряка помощ на отделните фирми и предприятия
оказват и Службите по трудова медицина. Те изпълняват предимно превантивни
функции, като консултират и съветват работодателите, КУТ и ГУТ и ги подпомагат в
процеса на оценката на рисковите фактори.
Основните законови изисквания към условията на труда и охраната на труда у
нас са фиксирани в Кодекса на труда, Кодекса за социално осигуряване и Закона за
здравословни и безопасни условия на труд88. Освен това съществуват и редица
постановления и Наредби, фиксиращи изискванията към осигуряване на ЗБУТ, както
по-общи, така и отнасящи се до съвсем конкретни отрасли и/или видове дейности89.
87
Държава, работодатели и техните организации, работници и техните организации.
88
Пълните текстове на КТ, КСО и ЗЗБУТ можете да намерите на http://lex.bg/laws както и в други
сайтове.
89
Списъкът на такива документи, публикуван на сайта на ИАГИТ http://www.gli.government.bg, съдържа
195 заглавия (към май 2013).
133
режим на труд и почивка – редуването на труда и почивките в рамките на
работния ден, за седмицата, за месеца, за годината;
знания, умение и поведение на работещите, доколкото непредпазливото и
неумело поведение на един може да представлява заплаха за самия него и/или за
другите.
За всеки един от тези фактори съществуват правила, препоръки и изисквания,
чието неспазване може да доведе до редица негативни последици, т.е. всеки от
гореспоменатите фактори крие някакви рискове. Физическите рискове са свързани с
условията на околната среда, с техниката и технологията, с личните умения,
дисциплината и др. Те водят до злополуки и професионални заболявания, а
последиците от тях се изразяват в смърт, инвалидност или болест.
Социопсихологическите рискове са свързани с ниското качество на работната и
жизнената среда и от там с психологическо напрежение и стрес. Те водят до
неудовлетвореност, объркване, апатия, отдръпване от работата, неврози и др. Като цяло
резултатите са: загуба на работно време; текучество; неудовлетвореност; ниска
ефективност; незаинтересованост; медицински оплаквания и излизане в отпуски по
болест; високи разходи за компенсации при болест или злополука и т.н.
90
И свързаните с нея - Директива 89/654 (работни места), Директива 89/655 (работни съоръжения),
Директива 89/656 (лични предпазни средства) https://osha.europa.eu/bg/legislation/directives (май 2013).
91
Примерна методика за оценка на риска можете да намерите в края на темата в рубриката
Допълнителни материали.
134
4. ПЛАНИРАНЕ, РАЗРАБОТВАНЕ И ВНЕДРЯВАНЕ НА МЕРКИ ВЪВ ВРЪЗКА
С ОСИГУРЯВАНЕ НА ЗБУТ
92
ПМС № 263/30.12.1999, последни изменения – 2002.
135
за извънреден труд; загуби от намалена обща производителност; загуба на приходи
поради злополуката и др.
Ктежест ТЗ = Брой загубени раб. дни заради ТЗ/ Ср. бр. работници за периода
Итежест ТЗ = Брой загубени раб. дни заради ТЗ /Бр. отраб. чов. часове за периода
93
Работодателят е задължен да попълни специална типова Декларация за ТЗ.
136
пътищата и средствата за контрол върху спазването им и т.н. Друг начин да се подобри
безопасността е да се конструират ергономични работни места, съобразени с
физическите, физиологическите, психологическите и естетическите особености на
човека. Важно е да се спазят и изискванията за рационална организация на работните
процеси. Често пъти се използва т.нар. психологически подход. При него се прави
препроектиране на длъжността, което намалява монотонността и умората, повишава
степента на лична отговорност и заинтересованост и от там увеличава мотивацията и
намалява вероятността от рискови ситуации.
За превенцията на ТЗ съществена роля играят Комитетите и Групите по
безопасността. В тях влизат мениджърът по персонала, отговорникът по ЗБУТ,
представители на работниците, представители на профсъюзите и т.н. Тези комитети се
събират поне веднъж месечно и обсъждат мерките, необходими за повишаване на
безопасността. Ръководството им се поема на ротационен принцип ту от мениджърите,
ту от работниците, а членовете се сменят често за да има приток на нови идеи.
Една възможна, но все още малко утопична за нас, стратегия за намаляване на
ТЗ е използването на роботи в особено опасните места на производството.
94
ПМС № 168/11.07.2008, последни изменения 2011.
95
ПМС № 175/16.07.2008.
137
Организациите са законово задължени да измерват нивото на факторите на
работната среда, които биха могли да породят някакви ПЗ, да събират и съхраняват
тази информация в съответствие с „инкубационния” период на специфичните ПЗ.
Съобразяването със санитарно-хигиенните норми не е единственият начин, по който
организацията може да преодолее ПЗ. Тя задължително трябва да участва още на етапа
на създаване на стандартите, подпомагайки законодателните органи с информация за
съществуващите и потенциално възможните рискове. Друг съществен аспект е
задължението на работодателите да осигуряват периодични специализирани
профилактични медицински прегледи за всички свои сътрудници, като идеята е ранно
откриване на евентуални професионални заболявания96.
За преодоляването на проблемите и за ликвидиране на негативните им
последици организацията може да разработи програми, ориентирани към установяване
на типичните ПЗ, определяне на мерки за подпомагане на засегнатите работници (като
се започне от лечение и парично компенсиране и се стигне до трудоустрояване),
осигуряване на финансови средства за реализация на програмите и контрол върху
тяхното осъществяване. Възможна е стратегия за въвеждане на образователни
програми, които да покажат на работниците основните рискове на техните професии и
основните пътища, за да избегнат риска. Една от често практикуваните стратегии е
разработването, финансирането и широкото популяризиране на програми за
подобряване на общото физическо и психическо състояние на работниците.
Задължително условие при всички изброени стратегии е да се заложи на непрекъснат
строг медицински контрол за откриване на професионални и други заболявания още в
началния стадий, когато лечението е по-бързо и по-ефикасно. И макар че в повечето
случаи хората свързват ПЗ с промишлеността, във всяка професия съществуват
елементи и фактори, които могат да ги предизвикат, така че – никой не е „застрахован”!
96
За съжаление тук практиката разкрива доста неблагоприятни факти. От една страна, е формализмът, с
който някои работодатели подхождат при организирането и провеждането на тези прегледи. От друга
страна, е „обективната причина“ – липса на достатъчно средства и от там свеждане на консултациите със
специалисти до минимум. От трета страна, е неразбирането на хората, че стандартният годишен
профилактичен преглед при личния лекар няма нищо общо с профилактичния преглед, свързан с
рисковете на упражняваната професия и определено не е „загуба на време“.
138
Двата основни фактора, които се свързват с началниците са дребнави правила в
работата и натиск за повече продукция. Заплатата е стресов фактор, ако работникът
счита, че е дадена несправедливо или ако оценява размера й като недостатъчен, за да
посреща насъщните си нужди. Що се отнася до сигурността, тя е свързана с оставането
на същото работно място и в същата организация за по-дълго време. Страхът на хората
е да не „останат на улицата”. Безопасността се проявява като стресогенен фактор
тогава, когато хората се чувстват застрашени в процеса на работата си, независимо
дали става дума за обективно съществуващи рискове или за субективни „усещания” и
отношения (често нелогични и необосновани, но това не ги прави по-малко силни).
Качество на работната и жизнената среда
„Качество” на средата е функция на начина на живот и взаимоотношенията, на
културата и стила на управление, при които хората изпитват чувство на собственост,
отговорност и самоуважение.
Липсата на „качество” означава невъзможност да бъдат задоволени такива
важни интереси и потребности като чувство за отговорност и значимост,
предизвикателство в работата, смисленост, контрол и самоконтрол, сигурност, чувство
за справедливост и честност, усещане за успех и т.н.
Най-чести причини за липса на качество в работната среда са: незначителност на
длъжността в организацията; монотонност и ниска автономност на работата;
невъзможност да се види крайният резултат на дейността; слабо участие в процеса на
вземането на решения и свеждане на връзката с ръководителя до преки нареждания без
обратна връзка; липса на ясна връзка между определянето на възнагражденията и
представянето на работника; неясна връзка „очаквания/резултати” и
„резултати/оценка/възнаграждение”; дискриминиращи аспекти на политиката и
практиката на взаимоотношения; временни, несигурни и неясно формулирани условия
за работа и/или права на хората; взаимоотношения между хората, изградени върху
остра конкуренция, взаимно следене и „докладване” и т.н.
Промените в организацията
Те са стресиращи, защото са свързани с неопределеност и несигурност.
Промените стават със или без предупреждение от страна на ръководството.
Предизвестената промяна създава стресова ситуация, но сравнително слаба, защото
хората имат време да се подготвят за това, което предстои. Липсата на информация
създава сериозните проблеми. Винаги предварително „тръгват” слухове. Те са по-
пагубни за психиката на хората от самата промяна, защото създават страх и напрежение
– ще ме съкратят ли?, ще ме преместят ли?, ще ми намалят ли заплатата? и т.н.
Физическите условия на работа
Те влияят чрез: „пренаселеността” на офисите и кабинетите, невъзможността за
уединение и почивка през работния ден, липсата на самостоятелност, невъзможността
да се промени обстановката и да се направи по-удобна, въвеждането на съвременна
техника (компютри), чието влияние върху организма и психиката на човека все още не
е напълно изяснено и т.н.
Ритъмът на работа
Това е силно стресиращ фактор. Човешката дейност не може да бъде ритмична с
точността и скоростта на машината. Това поражда постоянно напрежение за
„догонване”; отнема се напълно възможността на работника да контролира ситуацията;
стига се до монотонност на работата; възможен е и вариант, при който работата да
надхвърли физическите и/или професионалните възможности на човека и това да
доведе до физическо и психическо пренатоварване със сериозни, дори фатални
последствия.
139
„Изгаряне в работата”
Това е един по-специален тип организационен стрес. От една страна, е т.нар.
„емоционално изгаряне“, което е характерно е за длъжности и професии, при които
основният елемент е посвещаването, грижата за други хора, а едновременно с това
човек понякога няма възможност да повлияе на качеството на работата си и върху
крайния резултат, но се чувства лично отговорен за успеха или неуспеха. Типични
професии, свързани с този тип риск са лекарската, учителската, полицейската и т.н.
При хората от тези професии в резултат на „изгарянето” се стига до емоционално
изтощение, невротични реакции и неувереност в собствените знания и умения. От
друга страна, в литературата се описва и т.нар. синдром на професионалното изгаряне
(Burnout), който е резултат от продължително вътрешно натрупване на отрицателни
емоции от всякакъв тип (конкуренция, стремеж към перфекционизъм, страх за
работата, нова среда, натоварен график и „гонене“ на срокове, лични и семейни
проблеми и т.н., и т.н.) без „разтоварване“ от тях. Този тип стрес може да се срещне при
представители на абсолютно всички видове професии.
За да завършим с проблема стрес ще обърнем внимание на алкохолизма и
наркоманиите, защото те са сред най-често срещаните „изходи”, които хората избират,
за да преодолеят напрежението. До скоро това бяха теми табу, но фактите говорят
сами: почти няма българин в трудоспособна възраст, който да не пие; голяма част от
хората редовно употребяват алкохол в значителни количества; не са малко и тези,
които го правят на работното си място, въпреки официалните забрани, а понякога и с
негласната „подкрепа” и/или „по примера на” ръководството; силно се е увеличил
броят на регистрираните алкохолици – мъже, жени и подрастващи. Що се отнася до
наркоманите, те са още по-опасни – и за себе си, и за околните, защото по-трудно се
„разпознават” и по-трудно се контролират и лекуват. Проблемът ще става все по-остър
защото преобладаващата част от тях са съвсем млади хора, които тепърва ще влязат в
трудовите ресурси на страната.
Предвид огромната важност на фактора стрес, организациите би трябвало да
разработват групови и индивидуални антистресови програми. Основните стъпки на
тези програми са срещи, разговори и дискусии с работниците и служителите, чрез
които да им се помогне да осъзнаят стресовите фактори в работата си и да им се
посочат пътища за преодоляването им. Обикновена практика е подобни разговори да се
провеждат по време на обучението и квалификацията на кадрите. Популярни са и
програмите, адресирани към свободното време на хората – обучаване в техники за
релаксиране, психотренинг, техники на общуването и др.
140
работно време, несвързано с биологичния ритъм на организма им, което нарушава
начина им на живот. Проблемите със сменната работа не се ограничават до отделния
работник, а рефлектират и върху неговото семейство. Тенденциите в развитието на
световната икономика показват нарастване на дела на работещите на смени и затова
организациите са принудени да полагат особени грижи за тях – намаляване на
работното време без това да се отрази на възнаграждението; осигуряване на ведомствен
транспорт; научно обоснован режим на почивки в рамките на смяната; редуване на
смените, така, че организмът да се натоварва минимално; осигуряване на специална
храна; непрекъснат медицински контрол и т.н.
Постоянно (или продължително) полагане на извънреден труд
Извънреден труд се налага при недостиг на работна ръка, промени в
производствения процес, наваксване на престои и т.н. В редица случаи самите
работници проявяват желание за полагане на извънреден труд, за да получат
допълнително възнаграждение. Тъй като извънредният труд води след себе си
допълнително натоварване на хората, използването му не може да бъде постоянна
практика. В закона са регламентирани брой часове извънреден труд, който работникът
има право да положи в течение на определен период от време. Ако полагането на
извънреден труд е абсолютно наложително, организацията трябва да помисли за
различни други форми на компенсиране за работниците (освен финансово).
Работа в специфични рискови условия
Ако е невъзможно да бъдат напълно избегнати, то задължение на организацията
е поне да ги сведе до минимум и да подготви работниците достатъчно добре, така че те
самите да не са рисков фактор за себе си. Абсолютно задължително условие е
гласността по отношение на рисковите фактори. Работникът има право да знае от какво
е заплашен.
141
Допълнителни материали по темата
Допустимост на риска
Класация по оценката на риска Степен Риск ( Р )
Въпроси за самоподготовка
1. Кои са отговорните институции, определящи нормативната база и осъществяващи контрола във
връзка с осигуряването на ЗБУТ в България?
2. В какво се състои същността на осигуряването на ЗБУТ в една организация?
3. Кои са основните аспекти на работата във връзка с трудовите злополуки?
4. Кои са основните аспекти на работата във връзка с професионалните заболявания?
5. Кои са основните аспекти на работата във връзка с преодоляването на стреса?
97
Разработена на основание Наредба № 5 от 11.05.1999 г. за реда, начина и периодичността на
извършване на оценка на риска, издадена от министъра на труда и социалната политика и министъра на
здравеопазването, обнародвана в ДВ, бр. 47 от 21.05.1999 г. По mengineer-bg.com.
142
Основна литература по темата
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1. – София: Тракия-М,
2003 – 293-312.
Владимирова, Катя, Кирил Спасов, Нако Стефанов. Управление на човешките ресурси. Част 2. – София:
УИ „Стопанство“, 1999 – 288-297.
143
ТЕМА 13: Комуникации в организацията –
делово общуване и кореспонденция
1. КОМУНИКАЦИЯТА
98
Аристотел, Реторика, С., 1986.
99
Квинтилиан, Обучението на оратора. С., СОФИ-Р, 1999.
100
Weaver W. and C. E. Shannon, The Mathematical Theory of Communication, Urbana, Illinois: University of
Illinois Press, 1949.
101
Цитирано по Зверинцев, А.Б., Коммуникационный менеджмент, СПб, 1997, стр. 18.
144
Основната критика към линейните модели е по отношение на предполаганата
еднопосочна връзка, т.е. транслация на някакво съобщение, което адресатът без
проблеми възприема абсолютно точно в смисъла, в който му го е изпратил адресантът.
Това определено е абстрактна ситуация, която може да се случи само при идеални
условия.
Известно преодоляване на това ограничение постига следващата група модели –
интерактивните. При тях важен фактор е обратната връзка. От една страна, адресантът
поддържа обратна връзка със собственото си съобщение, а от друга – предвижда се
реакция на адресата според предназначението на съобщението (запазване или промяна
на някакво състояние, предизвикване, продължаване или спиране някакво действие и
т.н.). Модели от този тип предлагат Уилбър Шрам102, Давид Берло103 и др.
Основният принос на Шрам е, че той разглежда кодирането и декодирането като
дейности, присъщи и на изпращача, и на получателя, защото при комуникацията те
разменят ролите си като обменят взаимно информация, а освен това в процеса се
намесва и тяхната интерпретация на подаваното и получаваното съобщение.
Що се отнася до модела на Берло, т. нар. S-M-C-R-модел, той дава много важна
практическа насоченост на анализите като определя полетата за размисъл и работа,
които се крият зад основните елементи на класическите модели, а именно:
източник (Source – S) – комуникационни умения, отношения, знания, социални
системи, културни аспекти;
съобщение (Message – M) – съдържание, елементи, обработка, структура,
кодиране;
канал (Channel – C) – слушане, гледане, докосване, помирисване, опитване,
различни „шумове“ (пречки), които могат да осуетят получаването на
съобщението;
получател (Receiver – R) – комуникационни умения, отношения, знания,
социални системи, културни аспекти.
В последните години акцентът при тълкуването на комуникацията все повече се
поставя върху интелектуалния й аспект като по този начин тя се обвързва и с
управлението. Всяко управление е свързано основно с вземането на решения. Това
изисква събиране, осмисляне, разбиране, анализиране и синтезиране на информация, а
след това формулиране, операционализиране и довеждане на преработената в решение
информация до знанието на изпълнителите. Всичко изброено е, от една страна,
комуникация, а от друга – мисловна, т.е. интелектуална дейност. Следователно
комуникацията е интелектуална дейност, вътрешно присъща на управлението. Като
имат предвид това, Костли и Тод смятат, че „процесът на комуникацията (включващ
изпращането, приемането и тълкуването на съобщенията) е умението на хората да
разбират и да бъдат разбирани“104.
Вторият съвременен аспект е свързан с осъзнаването, че комуникацията е
неделим момент от икономическия живот на обществото. В него се реализират особен
вид комуникации – бизнес комуникациите. Те са свързани и с „простия“ процес на
предаване и приемане на информация, и с междуличностно „обикновено“ човешко
общуване, заредено с емоции и чувства, и с организационно и институционално
„формално“ общуване, подчинено на определени правила и протокол, и с
взаимодействие между хора и групи от хора, и с използване на специфични технически
средства и технологии, и … с какво ли още не. Всичко, на което са (или би трябвало да
102
Шрам У., Характер на комуникацията между хората, 1992.
103
Berlo D.K., The Process of Communication, N.Y., Holt, Rinehart, and Winston, 1960.
104
Costley D.L., Todd, R. Human relations in organization. West publishing company, New York, 1987, 42.
145
са) подчинени изброените процеси, това е постигането на ефективност и висок
икономически резултат. „Добрите икономически резултати се постигат и при
стриктното спазване и прилагане на редица психологически принципи, закони, методи,
прийоми, техники, правила и процедури.“, казва в тази връзка К. Рамчев 105 и
продължава – за постигането им „… са необходими такива психически качества на
участващите в бизнес комуникациите като: интелект, представи, въображение,
самоконтрол, гъвкавост и др. … деловото общуване и бизнес-комуникациите не са
рутинна дейност. Това е специфична, високо квалифицирана човешка дейност,
насочена към постигане на значими икономически и социални резултати, протичаща
при голям разход на интелектуална и емоционална енергия.“106
146
1.3. ВИДОВЕ КОМУНИКАЦИЯ
В зависимост от използваните „кодове”, канали и т.н. комуникацията се разделя
на два големи вида:
Вербална, чрез устно или писмено използване на думи, цифри, схеми и др.
Думите са основните символи, които използваме в общуването. Към тях условно
можем да прибавим графиките, рисунките, схемите и цифрите. Те могат да предадат
сигнала устно – чрез слушане, и в писмена форма – чрез виждане и четене. Повечето от
времето на мениджърите е заето с вербална комуникация, а формата, чрез която те
предават своите нареждания „надолу” или се отчитат „нагоре” е почти винаги писмена.
Невербална – чрез средства на поведението, които не са кодирани в думи
При тази форма на комуникация намират място такива неща като „език на
тялото” (поза, жест, мимика), вокални аспекти (интонация), а така също и материалните
неща, които ни заобикалят и оставят своя отпечатък върху посланията (т.нар. език на
обекта). Трябва да се има предвид, че невербалните изразни средства могат да бъдат
използвани напълно съзнателно, но също така могат да се проявят и съвсем неосъзнато.
С това трябва много да се внимава, защото изследванията показват, че като правило, за
по-достоверно се приема това, което показваме чрез поведението, отношението,
интонацията, позата, жеста, израза на очите и мимиките си, отколкото това, което в
същия момент казваме с думи.
2. КОМУНИКАЦИЯТА В ОРГАНИЗАЦИЯТА
147
неправилно предаване на съобщението поради небрежност на изпращача, лоши
комуникационни умения и/или трудности при кодирането на съобщението; използване
на еднопосочни методи за комуникация, при които има съвсем малка възможност за
обратна връзка или съвсем липсва такава; съзнателно или несъзнателно „филтриране”
(задържане, прикриване, манипулиране) на информацията. Ефективността на тази
комуникация се повишава чрез: използване на комбинация от комуникационни канали
и информационни носители; неколкократно повторение на съобщението; поощряване
на обратната връзка и др.
Каналът „отдолу – нагоре” цели да осъществи обратната връзка, да информира
ръководителите за нещата, които се случват в организацията, да открие сферите на
интерес на сътрудниците, да открои проблемите им, да предотврати възникването на
конфликти и т.н. Комуникацията по този канал обикновено се изразява в: контакти
„лице в лице”; групови събирания; телефонни обаждания за мнения, предложения,
оплаквания; пощенска кутия за жалби (евентуално дори анонимни); годишни събрания
на работещите; специални процедури за оплаквания; специални процедури за участие в
управлението; връзки чрез профсъюзите; специални процедури за подаване и
разглеждане на идеи и новаторски предложения и т.н. Изкривяването на информацията
при комуникация „нагоре” става поради две основни причини: склонност на хората да
подбират информацията, която предават на своите началници; склонност на
мениджърите да ограничават комуникацията от този род, особено когато информацията
е негативна. Една „техника”, която би помогнала на мениджърите да не бъдат
изолирани е management by wandering around, т.е. практика, при която мениджърът
често обхожда подчинените му звена и открито разговаря по проблемите със своите
сътрудници. Разбира се, ако техниката се използва (или у хората се зароди усещане, че
се използва) за „ловене на местопрестъплението”, тя ще изгради само недоверие и ще
засили изолацията на ръководителя от неговите подчинени.
„Хоризонталното” общуване най-често е неформално. Това е полето на
междуличностните връзки и взаимоотношения в чисто човешки план, но тук стоят
също и слухове и клюки, които се разпространяват преди всичко между колеги, стоящи
на едно и също йерархично ниво и по-рядко „по вертикал”. За организацията би било
полезно това общуване да разширява и формалните си аспекти, т.е. да става все по-
професионално ориентирано. Тогава то ще представлява средство за координиране на
съвместните усилия и ще се изрази в справки, сведения, доклади, бюлетини и
конкретна взаимопомощ при решаването на възникнали проблеми. Като изключим
„човешката страна“, т.е. личностните особености на хората, влизащи в процес на
общуване или отказващи да общуват помежду си, има три фактора, които пречат на
организационното хоризонтално общуване: съперничество между хора или звена, което
може да предизвика укриване на информация; специализация, която насочва
интересите на хората само към работата на тяхното звено и ги кара да пренебрегват
работата и информационните нужди на другите звена; липса на мотивация, когато
сътрудничеството между звената не се поощрява от ръководството. Средства за
поощряване на хоризонталната комуникация са: създаването на смесени работни групи;
внедряването на матрични структури; възлагането на задачи от общ характер и т.н.
148
начина на прилагане може да бъде както много ефективен, така и абсолютно
неефективен. При комуникационната мрежа тип „звезда“ („пирамида“)
комуникациите следват до голяма степен формалната структура на фирмата – хората
могат да общуват само с централната фигура на мениджъра. Тази конфигурация
осигурява бързи и прецизни връзки, но е подходяща само за по-прости задачи или при
работа в много малки групи. При комуникационната мрежа тип „кръгов поток“
всеки може да общува само с непосредствените си „съседи“ по линията на някакъв
работен/технологичен процес, който се осъществява съвместно. Именно това е и
мястото, където този тип комуникация би бил най-полезен – силно структурирани,
процесно изградени дейности. Във всички останали случаи комуникацията в кръгова
мрежа крие доста рискове от грешки на сътрудниците поради недостатъчна
информираност. Комуникационната мрежа тип „свободен поток“ („атом“)
позволява на всеки да общува с всеки. Преобладаващо е мнението, че най-добро
изпълнение на задачите се постига именно при този начин на връзка, но винаги
съществува риск от „задръстване“ на комуникационните канали от прекомерна
информираност.
149
въз основа на оценката за групата, към която той принадлежи – това са нашите
предразсъдъци. Стереотипите и предразсъдъците предизвикват проблеми, когато
обобщаващата характеристика не се отнася еднакво за всички членове на групата или
когато се обобщава въз основа на неспецифични (странични, маловажни)
характеристики. Те са в някаква степен и обществено опасни, защото „робувайки“ им
стигаме до дискриминационни прояви и поведения.
„Ефект на ореола” – тенденция да се формира общо впечатление, базирано на
една или няколко лични характеристики и според него да се оценяват други,
несвързани характеристики на същата личност и да се оценява подаваната от
тази личност информация.
Този ефект често се среща при интервюиране, когато по поведението, облеклото
и няколко изказвания на човека се съставя мнение и то автоматично се пренася при
оценяване на неговите професионални качества. Много често такава централна черта,
формираща ореола, е физическата привлекателност, а в организациите – заеманият пост
или научните титли (макар че те едва ли са „лични характеристики“).
Проекция на мнението – тенденция, при която човек приема, че всички са на
неговото мнение, имат същите мисли и изпитват същите чувства като него.
При този тип изкривяване на възприятията индивидът въобще не се стреми да
вникне в думите и/или действията на околните, а ги интерпретира по „свой“ начин като
ги тълкува и възприема само като потвърждение/отхвърляне на това, което сам той си
мисли. Комуникацията става едностранна и се ликвидира ефектът от нея. Като
своеобразна разновидност тук можем да споменем и склонността към самоизтъкване
– човекът се възприема като „най-знаещ”, „най-можещ“ и „винаги прав”. Това поражда
сериозни психологически проблеми и демотивира околните.
Защита от възприемане – склонност (често подсъзнателно) да се блокира или
изкривява информацията, която човек намира за заплашителна или
предизвикателна.
Подобен вътрешен „блок” на възприемането може да доведе до игнориране на
важни проблеми, които не трябва да бъдат пренебрегвани. Типичен пример за такава
защита от възприемане може да се наблюдава при хора, поставени в екстремна
ситуация, застрашаваща техния или на близките им живот и здраве – всичко друго се
„блокира”.
Семантиката е науката за значението и избора на думи. Семантична мрежа е
мрежата от думи и значения на думите, които даден човек помни и използва. Тя има
отношение и към приемането, и към изпращането на информация. Така наречените
„семантични блокове” могат да бъдат както при реципиента, така и при комуникатора.
Те са свързани с избора на думи и свързването им в словосъчетания и изрази така че да
бъдем правилно разбрани. Задължително условие за семантична съгласуваност е,
общуващите да боравят с едни и същи понятия и да влагат в тях едно и също
съдържание, т.е. да имат еднаква или сходна семантична мрежа или да познават
семантичните си мрежи. Най-честа причина за семантични блокове е използването на
специфичен професионален жаргон в различните организации и в различните
поделения на една и съща организация.
Вербална и невербална съгласуваност – вербалните и невербалните послания
се свързват по различен начин:
вербалното съобщение се повтаря чрез невербални средства или невербалното
съобщение довършва „недоизказаното” по вербален път (жестове/мимики,
показващи или наподобяващи исканото в съобщението действие);
невербалните средства акцентират върху някои елементи на вербалното
съобщение (удар с юмрук по масата);
150
невербалните средства осъществяват обратна връзка (кимване с глава);
невербалните средства заместват вербалното съобщение или част от него
(почукване по челото замества израза „Помисли си!”);
невербалните средства отричат вербалното съобщение (намигане, мимика).
Както вече посочихме, при противоречие между вербалното и невербалното
съобщение, получателят е по-склонен да възприеме като вярно второто.
Не трябва да забравяме и още нещо – писмената комуникация също има своята
невербална страна. Формата и вида на документите, които подготвяме „говорят“ на
получателя, създават у него положително или отрицателно впечатление и отношение и
от там могат да доведат до изкривяване на възприемането на информацията.
Изяснявайки пречките за комуникацията, предположихме, че комуникиращите
имат какво да си кажат и имат взаимна полза от комуникирането. Без да коментираме
подробно, нека отбележим, че е напълно възможно пречка да се окажат и:
несъвпадение на целите и интересите; некомпетентност на едната от страните; желание
„просто да си говорим” (поне за единия това е „губене на времето”); липса на
елементарно възпитание и др.
151
При междуличностното общуване източникът и реципиентът са в
непосредствен контакт, като звена в една или няколко комуникационни вериги, което
им позволява да реагират незабавно. Изключително силно влияние при тази форма на
общуване оказват личностните характеристики на участниците в процеса.
Междуорганизационното общуване е „хибридна” форма и по отношение на
комуникаторите (групи или лица), и по отношение на регламентите. Последните до
голяма степен ограничават и контролират организационното и управленското
общуване. Междуорганизационната комуникация е подчинена на регламентите и на
установените практики в бизнеса. При масовото публично общуване, осъществявано
на многолюдни събирания и чрез различни медии, възможността на реципиента за
незабавна адекватна реакция е във форми и мащаби, които на практика свеждат ефекта
до минимум. Независимо че съвременната транслационна техника тушира остротата на
този проблем, връзката комуникатор – реципиент е предимно еднопосочна и
ударението е преди всичко върху формата и съдържанието като фактори за влияние
върху адресатите.
Писмената делова комуникация, макар и с уговорки, също може да бъде
квалифицирана като междуличностна (формална и неформална), стандартизирано
служебна (писма, оферти, отговори и др.) и масова (преса, печатна реклама). Докато
изучаването и алгоритмизирането на масовите форми и писмената служебна
комуникация е сравнително лесно, то междуличностната комуникация е научен и
практически проблем, който никога няма да бъде изчерпателно решен. Може би поради
тази причина в литературата по проблемите на общуването, която най-често е
адресирана към нисшия и средния ешелон в бизнеса, обикновено се извеждат не
абсолютни, а по-скоро ориентировъчни правила и препоръки. Обобщаването им води
до три основни изисквания, предопределящи ефективността на деловата
комуникация, а именно:
всестранно познаване на предмета, конкретната фактология и терминология
(професионализъм в съответната бизнес сфера /дейност);
познаване и спазване на правилата, регулиращи общуването в съответната сфера
(етикет, протокол, „неписани правила“ и йерархични „закони“ и т.н.);
добро владеене на устното и писменото слово (език, стил на изразяване,
граматика, правопис и т.н.).
Функциите, които деловото общуване изпълнява в организациите са да
информира, да предизвика и осигури взаимодействие и да осъществи въздействие (да
разпореди, да мотивира) или казано с други думи – интерактивна и императивна, като и
в двете безусловно се вплита и „чисто“ информативната. Като оставим настрана
неформалните и полуформалните разговори, които са ежедневие в живота на
организацията, деловото общуване се осъществява в определени организационни
форми – срещи, заседания, събрания, оперативки и др., а основните му инструменти
са инструкциите (в най-широк смисъл) и заповедите. Независимо че не е задължително
едно искане към контрагента да бъде административно или стилистически оформено
като инструкция или заповед, смисълът на комуникацията е в интеракцията, в
предизвикването на духовно или физическо действие. Гласно или негласно, в прав
текст или в подтекст, императивно или дипломатично, нейната същност се
материализира в искането, в инструкцията за поведение или конкретен действен акт.
Тази страна на деловото общуване се подчинява на правилата за отдаване на заповеди,
които комуникаторът трябва да познава добре, ако иска да бъде водеща страна в
процеса на деловото общуване.
152
4. ДЕЛОВА КОРЕСПОНДЕНЦИЯ
107
С този термин обобщено обозначаваме всички видове писмени документи, които циркулират вътре в
организацията и между организациите.
153
При подготовката на всеки документ, независимо дали това ще е
вътрешнофирмена или външна комуникация, трябва да бъдат анализирани няколко
основни проблемни полета, които ще определят и параметрите на съответното
оформление на документа. Тези полета са:
Каква е целта на конкретния документ – да информира, да предизвика действие,
да поиска информация и т.н.?
До кого се изпраща и с каква цел се изпраща именно на него?
Какво знае предварително по проблемите получателят на документа (за да се
прецени необходимата степен на изчерпателност и подробност)?
Какви са нуждите и потребностите на получателя (за да се прецени дали и как
може да бъде предизвикан професионален, търговски, служебен или друг
интерес у него)?
Как точно могат да се предизвикат конкретни действия у получателя за бъдеща
взаимна изгода? и т.н.
154
или секретаря е да съхрани в архива оригинала, да му направи копие след резолюцията
и да осигури придвижването на документа до посочените изпълнители като изисква от
тях срочно предаване на отговори. Що се отнася до срока на съхранение в архива на
различните документи – той може да бъде най-различен в зависимост от характера им.
В това отношение има законово регламентирани изисквания, особено строги за
финансовите документи.
Въпроси за самоподготовка
1. Дайте определение за понятието комуникация. Дайте определение за понятието делово общуване.
Каква е разликата между комуникация и делово общуване?
2. Какво означава „комуникационна мрежа“? Опишете основните модели на комуникационни мрежи и
посочете предимствата и недостатъците им.
3. Какво представлява деловата кореспонденция на фирмата и кои са нейните основни видове?
4. От какво зависи ефективността на комуникацията (на писмената, на устната, въобще)?
155
ТЕМА 14: Конфликти и кризи в организацията
и тяхното овладяване
1. СЪЩНОСТ НА КОНФЛИКТИТЕ
156
разрешаване на стари проблеми; подобряване на качеството на продукцията и
обслужването на клиентите; шанс за хората да проверят и да повярват във
възможностите си; изясняване на отношенията и др. При дисфункционалния
конфликт е налице конфронтация, която вреди на организацията или възпрепятства
постигането на целите й. Обикновено този тип конфликт е породен от принципни
различия във възгледите и целите на хората и групите в организацията. Последиците от
него включват: „победените” в конфликта се чувстват унижени и или се отдръпват от
по-нататъшна съвместна дейност или се стремят да си „отмъстят“; различията във
възгледите се задълбочават и пропастта между хората расте; развива се атмосфера на
враждебност, подозрение и дебнене; „тръгват” клюки; индивидите и групите се
концентрират само и единствено върху своите собствени интереси за сметка на общите;
хората напускат организацията или звената, в които работят; конфликтът прераства в
организационна криза.
2. КОНФЛИКТИТЕ В ОРГАНИЗАЦИЯТА
Казаното до тук може да бъде отнесено към всякакъв вид конфликти – лични,
семейни, професионални, служебни и пр. Нека сега съсредоточим вниманието си само
върху конфликтите в организацията.
157
2.2. ПРИЧИНИ ЗА ВЪЗНИКВАНЕ НА КОНФЛИКТИТЕ
Трудно могат да се обхванат и опишат всички възможни причини за възникване
на конфликт. Ще се опитаме да систематизираме най-често срещаните в
организационен контекст:
Организациите разполагат с ограничени ресурси (материални, финансови,
времеви, пространствени и пр.) от всички или поне от някои видове. Това налага
отделните индивиди и групи „да се борят” за своя дял.
Различните отдели и звена в организацията имат специализирани функции.
На базата на тясната си специализация те са по-склонни да се концентрират
върху изпълнението на специфичните си цели, отколкото да обръщат внимание на
интеграцията в рамките на цялата организация. Конфликт възниква при налагането на
коопериране на усилията на два или повече отдела (групи).
Естеството и организацията на работата са силен конфликтообразуващ
фактор.
Там, където работата на един/едни, а от там – резултатите и възнаграждението,
зависят от работата на друг/други, винаги съществува вероятност от възникване на
конфликт.
Всички ние имаме различен мироглед и ценности. Различните хора влагат
различен смисъл в едно и също нещо. С подобен характер са и конфликтите,
които се дължат на неправилно отношение.
Всеки има изградена представа за добро/лошо, редно/нередно, честно/нечестно.
Най-често конфликтите от този род са заради възнагражденията и правото за ползване
на различни „придобивки” (застраховки, осигуряване и др.). Когато хората смятат, че са
незаслужено подценени, това може да доведе до открити конфликти, до „мълчалив
протест” под формата на намалена производителност, повече брак, скрит или явен
отказ от работа. Могат да се породят и скрити конфликти, които са в латентно
състояние и избухват тогава, когато на човек му се наложи реално да ползва
съответното благо. На второ място по честота в тази група стоят конфликтите, свързани
с процедурите за подбор при наемане и при вътрешно движение на кадрите. Колкото и
прецизна да е системата за подбор, винаги съществува известна доза субективизъм. Той
застава в основата на конфликта. Най-чести са конфликтите по повод подценяване на
нечия квалификация, тези свързани с полова дискриминация и с малцинствата.
Чест повод за конфликти е неправилното поведение или т.нар. конфликт на
ролите.
„Роля” е очакваното поведение от страна на хората, заемащи определена
длъжност в структурата. На практика начинът, по който се държат хората може да не
съответства на очаквания модел на поведение. Проблеми с несъвместимост и неяснота
на ролята възникват при неясна или неточна дефиниция на длъжността. От друга
страна, повечето хора са резервирани, когато трябва да променят ролята си в работата,
да работят по нови задачи или по нов начин. Тогава при тях възниква вътрешен
конфликт на ролята – несъвместимост между разбиранията им за правилно поведение и
изискванията, които се предявяват към тях.
Конфликти възникват при „нарушаване на територията“.
Хората са склонни да очертават и да се привързват към своя собствена
„територия” в организацията. Тя може да бъде чисто професионална (кръг от проблеми,
който човекът възприема като собствен), но може да се отнася и до физическите
параметри на работното място, типа клиенти, с които се работи и т.н. Възможно е да се
появи своеобразна ревност и завист към територията на другия и от там да възникне
сериозен конфликт. Местонахождението (в „централата” или в „периферията”) също е
158
конфликтообразуващ фактор от тази група, особено когато се възприема като форма на
награда за добра служба.
Разбиранията на хората за безопасност и здравословност и особено
нарушаването на правилата в това отношение пораждат много сериозни
конфликти.
От физическа, физиологическа, психологическа, социална и пр. гледна точка,
всеки индивид е независим и се очаква сам да се грижи за себе си и да проявява
отговорност по отношение на околните. От тук някои правят извода, че хората, които
се нараняват или боледуват не са достатъчно умни, за да се предпазят, а от там –
накърняват интересите на останалите. Фактът, че има хора, които са склонни да се
преструват или мамят относно болестта си, допълнително усложнява ситуацията и
поражда конфликти по повод изпълнение на служебните задължения. Никой не е
склонен „да носи другите на гърба си”. Случайното нарушаване, умишленото, а
понякога и демонстративно неспазване на правилата за безопасност при работа
създават рискова ситуация, която може да ескалира в конфликт. Употребата на алкохол,
наркотици, наличието на психически заболявания и пр., са особено силни конфликтни
фактори, защото хората ги възприемат като лична заплаха.
Последни в изброяването, но не и като сила, пораждаща конфликти са
трудовите (индустриалните) отношения.
Организация – професионални сдружения – отделни индивиди: това са три
групи, които гледат на проблемите от три различни гледни точки, имат различни цели,
функции, задачи и методи на работа и това неизбежно води до конфликти между тях.
Конкретните поводи могат да бъдат най-различни. Важно е да се отбележи мястото на
профсъюзите като своеобразен медиатор в този род конфликти. Те могат да се
разглеждат като агенти, които помагат на различните групи хора да изразяват правото
си на глас, подкрепят ги в разрешаването на проблемите им в организацията и т.н.
159
възможности за сътрудничество или конкуренция. Изследванията изтъкват важността
на връзката между страните в конфликта като средство за стимулиране на желанието за
сътрудничество между тях. Идеята е да се внуши на хората мисълта, че чрез съвместна
работа постигат „Аз печеля и ти печелиш”, а чрез противопоставяне и конкуренция
стигат до „И двамата губим”. Част от междуличностните конфликти не са на
професионална основа, а на чисто личностна. Те възникват поради „органична
непоносимост” и несъвместимост на характерите, поради лошо възпитание, ниска
култура, предразсъдъци и др.
Конфликтите в групата са нещо повече от сумата на личните и
междуличностните конфликти, които съществуват в нея, така както групата е нещо по-
голямо и различно от „сумата“ на своите индивидуални членове. Независимо от
конкретния повод в груповия конфликт се вплитат елементи от всички съществуващи
напрежения. Получава се своеобразен мултипликационен ефект. Конфликтът в групата
е сблъсък между някои и/или всички нейни членове и/или вътрешни минигрупи,
защитаващи различни позиции, който рефлектира върху работата и резултатите на
групата като цяло.
Междугруповите конфликти обикновено са най-големите и най-опасните, още
повече, че често прерастват и в следващото ниво общи организационни конфликти.
На практика всяка група (звено, отдел, екип и пр.) влиза поне в частичен конфликт с
всяка друга група, с която си сътрудничи поради три основни причини:
Зависимост в работата
Такава зависимост се наблюдава, когато две или повече групи са взаимно
зависими при изпълнение на поставените задачи. Потенциалът за възникване на
конфликт в такава ситуация е много висок. Съществуват три варианта на взаимна
зависимост. Обединената зависимост не изисква пряко сътрудничество между групите
и всяка действа самостоятелно по своите специфични цели и задачи, но обединеното им
представяне определя доколко ефективна и ефикасна ще е работата на цялата
организация и от там, какъв ще е делът на всяка група при разпределение на
резултатите. Потенциалният риск за конфликт тук е сравнително нисък, защото групите
осъзнават, че печелят само при обединени усилия. При последователната зависимост
извършването на работата на всяка група пряко зависи от извършването на работата в
предходната (по „технологичната верига“108) група и от своя страна определя работата
на следващата група, т.е. съществува последователност в действията. Потенциалният
риск за конфликт е много силен. За да се предотврати е необходимо ефективно
планиране, координиране и контрол от страна на ръководството. Реципрочна
зависимост е налице когато извършваните дейности са свързани със задължителна
права и обратна връзка, т.е. „продукцията” на всяка група в организацията служи като
„входна суровина” за работата на други групи в организацията и обратно. Тук също
потенциалният риск за конфликт е много висок и за да се избегне е необходима строга
координация при вземането на решенията и при осъществяване на комуникациите.
Различие в поставените цели
Групите в организацията се специализират в различни области и затова целите,
които си поставят (им се поставят) се различават. Съществуват определени условия,
които подхранват конфликтите между групите в това отношение. Може би най-
същественото от тях са ограничените ресурси. Ако финансовите средства, работната
сила, пространството, суровините и материалите са в неограничено количество, всяка
група може да преследва своите цели, без да пречи на другите. Такава ситуация обаче, е
108
Поставяме термина в кавички, защото се има предвид всяка процесна последователност от дейности,
действия и задачи, а не само технологичната зависимост в производствените процеси. По аналогичен
начин трябва да се разбира и поставянето в кавички на думите „продукция“ и „входна суровина“.
160
доста нереалистична. Ресурсите винаги са ограничени и трябва да се поделят.
Постоянната надпревара между групите за осигуряване на ресурси и усещането, че
евентуално те не са разпределени справедливо е източник на остри конфликти. Втората
сериозна конфликтна област е свързана със системата на определяне на
възнагражденията и връчването на наградите. Когато тази система е насочена към
индивидуалното представяне на отделната група без връзка с представянето на
организацията като цяло, конфликтите са неизбежни.
Различия във възприятията
Гледната точка на всяка група се определя от мястото й в организацията и се
различава от гледните точки на другите групи към същия проблем. Типичен пример е
разликата във възгледите на мениджърския екип и възгледите на работниците от
цеховете по отношение на функциите и значението на администрацията. Част от
факторите, допринасящи за формирането на съществени различия във възприятието на
реалността са: различия в целевата установка; различия във времевите хоризонти;
несъгласуваност в изграждането на йерархичните структури; неправилни възприятия и
др.
Последното ниво на конфликти, общоорганизационното се свързва с това, че
вътрешните механизми на организацията не работят добре или въобще престават да
работят и от това страдат целите й. Освен от ескалацията на изброените по-горе
причини за междугрупови конфликти, организационните конфликти могат да бъдат
породени и от:
Разрушаване на комуникациите
При наличие на някакъв конфликт служителите са склонни да ограничават
комуникациите и да „филтрират” информацията, като първи „умират” неформалните
канали, а след това постепенно се усложняват и формалните;
Изместване на целта, противопоставяне или „подмяна” на целите
Вниманието се съсредоточава върху изпълнението на ежедневните специфични
цели и задачи вътре във всяко звено или екип, защото с тях са свързани
възнагражденията и стимулите на хората, пренебрегва се една цел за сметка на друга
(например голямо количество продукция, но за сметка на недопустимо претоварване),
създава се изкуствена конкуренция между групите, при което основна цел става „да ги
бием“, вместо „да си свършим работата“ и т.н.;
Отказ от поемането на рискове
Сътрудниците биват обезкуражени в резултат на прекалено „раздуване” на
провала на някоя идея и се отказват от по-нататъшно даване на нови идеи, в резултат на
което организацията губи интелектуалния и иновативния си потенциал и др.
109
Kilmann, R, Thomas, K. 1977. Developing a Forced-Choice Measure of Conflict-Handing Behavior: The
“Mode” Instrument. Educational and Psychological Measurement, vol. 37, No. 2.
161
и да задоволиш собствените си интереси и потребности (то може да варира от
активно/агресивно до пасивно/неагресивно) и желанието да удовлетвориш целите,
стремежите и интересите на другите (вариращо от желание до нежелание за
сътрудничество).
Фигура 11
КОМПРОМИС
Неагресивно желание да
задоволиш собствените ИЗБЯГВАНЕ ПРИСПОСОБЯВАНЕ
потребности
162
целите са важни, но не си струва да се предприемат „твърди” подходи;
когато опоненти с еднаква „тежест” се стремят да постигнат взаимно
изключващи се цели (най-често „за да си докажат нещо взаимно”);
когато трябва да се постигне временно решение на сложен въпрос;
когато трябва да се постигне решение за много кратко време, а позициите на
страните са твърде силни, за да им бъде наложено такова решение „отгоре”.
Стилът на дистанциране съсредоточава в себе си чертите пасивност и
враждебност, което навежда на мисълта, че човекът, предприемащ тази стратегия или
ще се опита да подобри създалата се ситуация, без да реши проблема, или просто ще
остане неутрален. Никога не трябва да се отбягва решението на конфликтите, защото
задълбочаването им може да доведе до още по-сериозни проблеми и дори до
неефективност на организацията като цяло. Освен това, отдръпването от конфликта
снижава авторитета на мениджъра. Стилът на дистанциране би могъл да се приложи
само когато:
проблемът е тривиален, а по-неотложни задачи очакват да бъдат решени;
проблемът може да бъде решен по-ефективно от друг човек в организацията;
мениджърът вижда шанс чрез създалата се ситуация да удовлетвори собствени
(или други организационни) интереси.
Стилът на приспособяване в най-простия случай означава съгласяване с тезите
и желанията на опонента. Такова поведение понякога е единственият приемлив вариант
за човек, който е в твърде неизгодна позиция, но възприемането на такъв стил от страна
на мениджър по отношение на неговите подчинени би уронило престижа му пред
цялата организация. По тази причина стилът „приспособяване” не е препоръчителен,
освен в случай, че:
мениджърът разбере, че мнението му не е правилно и честно признае това пред
околните, давайки възможност да се забележи по-доброто мнение на неговия
сътрудник;
мениджърът трябва да „събере поддръжници” около себе си за бъдещи
проблематични ситуации („купуване на гласове”);
мениджърът трябва да минимизира загубата си, когато очевидно са го
„изпреварили” в разрешаването на проблемите.
Въпреки че повечето хора са склонни да определят кой стил е добър и кой лош,
това не е правилно. Няма добри и лоши стилове. Всеки от тях е приложим и ефективен
в определени ситуации и неприложим и неефективен в други. Обикновено се използва
комбинация от различните стилове, но в крайна сметка изборът принадлежи на този,
който е призван да решава конфликтите.
163
на резултати в реалния свят и своите очаквания. Когато човек иска да е на върха, но
обективната действителност не му позволява това, той трябва да се пренастрои на по-
реални очаквания, за да не пропадне съвсем. Това се постига чрез „намаляване на
резонанса” или чрез „рационализиране”. При рационализацията човекът се опитва да
обедини очакванията си с действителната ситуация (не дооцених трудностите,
обективно е невъзможно да …), а при първия случай се опитва да обясни и/или
омаловажи ситуацията (не ме е чак толкова грижа за резултата). Това приспособяване,
което в редица случаи се осъществява и на подсъзнателно ниво, позволява на човека да
запази самоуважението си, да запази разбирателството си с другите хора и да продължи
да води нормален живот като активна част от обществото.
Доколкото в основата на вътрешноличностните и междуличностните конфликти
стоят физическите, физиологическите, психологическите и социалните особености на
индивида, подходите към решаване на тези конфликти целят да се планират и осигурят
възможности за неговата промяна. Методите са:
Наставляване (насочване, обясняване, показване как и т.н.)
Ако причината за конфликт е разногласие между вишестоящ и подчинен,
наставляването резултира в промяна на задачите или в отпускане на повече свободно
време. Наставляването може да се яви и под формата на техническа помощ от страна на
вишестоящия. Повечето управляващи не са добри в наставничеството. Необходимо е да
притежаваш особени умения или специална нагласа, за да си добър наставник и
едновременно „шеф”.
Размяна на местата на конфликтуващите
Очаква се, че след като изпита на гърба си проблемите на „другата страна”,
човекът ще промени поведението си в бъдещите отношения. На въвеждането в новата
роля първоначално може да бъде оказана съпротива. Новите внушения и проблеми са
чужди и могат да се окажат в конфликт със съществуващите лични ценности. За да има
успех подобна тактика „разменените” хора трябва да бъдат подпомогнати от
ръководителя в процеса на осъзнаването на новите задачи. Добре е всичко да бъде
представено под формата на доброволна „игра на роли”.
Трениране на чувствителността
Това е техника, основаваща се на психоанализа и психотренинг. Чрез нея се
помага на индивида да се самоанализира и да осъзнае, че той не е единствен и че и
други хора имат същите проблеми. По време на сеансите е важно да се отчита, че хора,
които си поставят високи цели обикновено са значително по-критични към себе си
отколкото останалите и приемат по-трудно неуспехите си.
Намеса от трета страна (помощ от външни експерти)
Много организации не са сигурни за това, в кой момент трябва да потърсят
помощ отвън. Обикновено възникват три проблема: единият е, че „терапията” трябва да
се провежда много деликатно, така, че да не се смущава и наранява психиката; вторият,
че не е ясно кой ще понесе последствията и разходите и третият – че се „изнасят на
показ” проблемите на организацията. Човекът, който изживява някакви конфликти
усеща по-голямо напрежение в организацията. Той обикновено си мълчи докато
кризата накрая избухне. В такива моменти някои хора са склонни дори към крайности –
изчезване, опити за самоубийство. Мениджърът може да е шокиран от такова развитие,
но сам да не е в състояние да помогне. Ако той не потърси външна помощ от
специалисти (психолози, психоаналитици, лекари и др.), напрежението ще се отрази на
цялата работа в организацията. Намесата „отвън” е сравнително нов подход за
решаване на конфликтите. Използването на трета страна предполага, че отношенията
между двама или повече хора в организацията са стигнали до задънена улица. Те не са
в състояние да разрешат конфликта и продължават упорито да се противопоставят като
164
го задълбочават. Третият, външният човек в конфликта не е „заразен” с напрежение.
Той може да види нещата трезво и да помогне на конфликтуващите страни да вникнат
взаимно в позициите си. Обикновено това става чрез срещи насаме с всеки от
участниците в конфликта, изясняване на представите му за това, което се случва между
него и другите, изясняване на отстояваната от него позиция и очертаване на бъдещите
му очаквания и евентуалните компромиси, които той е склонен да направи. След като
изслуша страните, консултантът може да реши да се опита да редуцира различията на
позициите чрез компромиси или да ескалира конфликта и да го доведе до
конфронтация (да „освободи напрежението”). И двете процедури са много деликатни и
не трябва да се предприемат от аматьори.
Фигура 12
111
Давидков, Цветан. Управление на организациите. – София, 2009.
165
покаже, че никой не иска се задълбочава над конфликта и че „трябва да престанат да се
заяждат”. Другата алтернатива е уволнението, към което се прибягва сравнително по-
рядко и на по-ниските нива в организацията.
Смяна на функциите (реорганизация)
Този подход не винаги е ефективен, защото при изгубването на част от старите
функции и придобиването на други, нови, хората от проблемната група могат да
„затънат” още повече. Към техния предишен конфликт сега се прибавят и проблеми,
свързани с адаптацията им към нови роли. Положителен ефект от промяна във
функциите може да се наблюдава, когато хората, които са замесени имат право на глас
и когато най-важните задачи, които са били в компетенциите на групата остават
непроменени.
Промени в ръководството
Обикновено групите се променят, но лидерите (ръководителите) остават същите.
Това е общ проблем. Когато една работа стане много сложна и отделният служител
трябва да взема много решения, тогава са му необходими подкрепа и разбиране от
останалите. Обратно, когато работата е ясна, добре обяснена и обоснована, тогава е
необходим единствено силен ръководител, който „да дърпа” общите усилия.
166
се повтори, макар и под друга форма. При всеки конфликт, решен чрез персонално
доминиране има победител и победен. Губещият има няколко алтернативи за по-
нататъшно поведение – да смени групата (доброволно или под натиск); символично да
се оттегли; да остане в групата като демонстрира подчинение пред победителя и т.н.
При всички случаи сътрудникът, оказал се в позицията на загубил, става неефективен
поне за известно време.
Коалициите от двама или повече хора в рамките на някаква по-голяма група са
често срещани, защото те генерират подкрепа. Най-често използваната стратегия за
коалиционно доминиране е, не да се намали силата на конфликта, а напротив – тя да се
усили до такава степен, че останалите (понякога те дори са мнозинство) да „жадуват”
разрешаването на конфликта, та даже и в полза на коалицията и в разрез с техните
интереси. Подобни коалиции могат да се създават както от членовете на
конфликтуващите групи, така и от други групи в организацията, които не са въвлечени
в конфликта, но в някакво отношение са потърпевши от съществуването им. Идеята е
да се създаде обстановка на нетърпимост към съществуването на конфликта. Не трябва
да се забравя, обаче, че създаването на подобни коалиции в рамките на организацията
може да доведе до много по-сериозни проблеми от тези, които са разрешени при
елиминирането на конфликта.
При доминирането чрез мнозинство мениджърите се опитват да създадат около
себе си консенсус на мнозинството така, че несъгласното малцинство да притежава
толкова малко сила, че да може спокойно да бъде пренебрегнато или да му се предложи
неустоима награда, за да се съгласи да подкрепи идеите. Очакванията са, че
малцинството ако не помага, то поне ще се отдръпне и няма да пречи на осъществяване
на замислите на мнозинството. Най-честото средство за постигането на такъв мощен
консенсус е поставянето на някакви общи, особено значими цели, които не биха могли
да се постигнат без сътрудничество между отделните групи. Тези цели трябва да бъдат
непостижими за отделната група, ако се опитва да действа сама и в същото време да
бъдат от първостепенна важност. Друг метод с подобен резултат е определянето на общ
„враг“ – конкурент на пазара, данъчен експерт, дошъл на проверка и т.н., т.е. някой,
който в даден момент застрашава интересите на всички групи. Това е форма за
временно разрешаване на конфликта, като вниманието на групите се пренасочва.
Особена форма на доминирането е методът „адвокат на дявола“. Това е един не
толкова популярен метод за разсейване на различията. Същността му се състои в
избирането (в повечето случаи – тайно) на човек от ръководството или такъв, който
заема ключова позиция, който да спори с мнозинството. Политическите и бизнес
организациите използват тази манипулативна техника, за да убедят малцинството, че
възгледите му са „чути на върха”. Проблемът е в намирането на хора, които да изиграят
ролята на „адвокати на дявола”. От една страна, те трябва да бъдат силни, авторитетни
и колоритни личности, чието мнение да тежи достатъчно. От друга страна, ако човекът
е вътрешен за организацията – рискува да стане непопулярен, а ако е външен – може
много лесно да бъде подкупен.
Справяне с конфликта чрез йерархично влияние
Преходът от доминиране към влияние на йерархията е едно постижение, считано
от някои автори за начало на цивилизацията. Доминирането чрез йерархия има по-
скоро философски, отколкото физически властнически характер. Докато при „чистото”
доминиране водеща е личността на доминиращия (лични качества, умения, знания,
физическа, интелектуална, икономическа или друга сила, която той лично притежава),
при доминирането чрез йерархия водеща е силата на заемания пост в някаква
организационна система (без значение е личността на заемащия поста).
167
Един от най-често срещаните способи за използване на йерархията е чрез
влиянието на общия началник. Той се явява в ролята на „съдия” който изслушва и двете
страни и решава кой и до колко е прав. Ако се спазват принципите на единство и
верижност на заповедите в организацията, всеки две страни могат да намерят такъв
общ началник нагоре по веригата. Оптималното действие на този механизъм зависи от
властта, знанията и уменията на вземащия решението и от авторитета му. При липса на
някое от тези условия, подчинените може да не приемат решението, да се стигне до
саморазправа и решаването на конфликта да бъде затруднено. Естествено,
ръководителят може да прибегне до личното си доминиране над конфликтуващите и да
ги накара да приемат решението, но това силно намалява ефективността на системата.
Изслушвайки страните, той може да предприеме следното:
o да се опита да разреши възникналите проблеми
При този метод се организират срещи между конфликтуващите групи. Те целят да се
намали напрежението, да се проведат дискусии, да се идентифицира как точно и поради
какви причини е възникнал конфликтът и да се потърсят компромисни варианти за
решаване. Ефективен е при конфликти, породени от недоразумения и езикови бариери.
За разрешаването на по-сложни проблеми не е подходящ.
o да се опита да „изглади” конфликта
При този вариант се търсят и подчертават общите интереси и не се вземат под
внимание съществуващите различия. Смята се, че по този начин се улеснява
постигането на общата цел на организацията. Ако неразбирателството между групите е
от по-сериозно естество, методът е ефективен само в краткосрочен аспект.
o да търси компромисно решение
При компромиса групите няма да бъдат поставени в ситуация на победител и губещ.
Постигнатото „средно” решение вероятно няма да бъде идеалният вариант нито за
едната, нито за другата група, но и двете са склонни да го приемат. Методът е много
ефективен, когато обектът на конфликта може да бъде „поделен”. Ако това е
невъзможно, една от групите трябва да жертва нещо и да отстъпи.
o да търси промяна в поведението на членовете на конфликтуващите групи
Тук акцентът пада върху причините, породили конфликт и върху взаимоотношенията
на хората, участващи в него. Този метод е значително по-труден от предходните,
защото предполага точна психологическа преценка и деликатна намеса, но в замяна на
това резултатите от него са трайни.
Ако членовете на организацията считат, че проблемът им не е решен добре от
непосредствения общ началник, те могат да се обърнат към по-висш мениджър (шефът
на техния шеф), т.е. да използват влияние чрез по-голяма власт. Предполага се, че
ръководителят от по-високото ниво ще вземе по-добро решение, защото е подложен на
по-малко оперативен натиск, има повече време да обмисли проблема и то от по-
различна (организационна) гледна точка и не е емоционално въвлечен в конфликта,
което ще го направи по-обективен. Проблемите, които биха могли да възникнат са
свързани с по-голямата заетост на висшите ръководители, с това че е прескочено
йерархично ниво („отгоре” ще се чудят дали това ниво е некомпетентно, а „отдолу” ще
се създаде прецедент за бъдещо прескачане), с „прехвърляне на топката” отново към
прекия началник и т.н.
За да се осигури безпристрастност и защита на интересите на страните може да
се прибегне и до разрешаване на проблема чрез арбитър. Арбитри се използват
предимно в управлението на индустриалните отношения – трудово-правни спорове,
стачки и пр. Те се наемат след предварително съгласие на страните и при уговорката, че
конфликтуващите ще се съгласят с решението, независимо какво е то. Мениджърите на
компании често пъти се „страхуват“, че наемайки арбитър губят част от контрола в
168
организацията и затова прибягват до подобна услуга само в краен случай. Освен това
самите арбитри рискуват да не бъдат наети повторно ако вземат решение, което е
справедливо, но не удовлетворява нито една от страните, т.е. дори и независимият
арбитър не е напълно независим.
Освен външен, арбитърът може да бъде и вътрешен. За целта в организацията се
създава своеобразно „Бюро жалби“, подчинено директно на най-висшия мениджмънт,
което отговаря за проучването и удовлетворяването на жалбите на сътрудниците. На
практика чиновниците в това звено нямат пряко участие в разрешаването на
конфликтите, но тъй като са изведени извън основната йерархична верига, те улесняват
процесите на комуникация. Създава се усещането, че проблемите не остават в папките,
а стигат до върха и ръководството винаги е „в течение“ на ситуацията. Проблемите,
свързани с този механизъм са породени от факта, че служителите в подобно звено
нямат формална власт, а са само ретранслатор на информацията и медиатор в
комуникацията.
Разрешаване на конфликти чрез преструктуриране
Всяка организация трябва да координира действията на хора, които си разменят
документи, „продукти/суровини“ или идеи в някаква контролирана последователност.
При това движение на ресурсите възникването на конфликти е неизбежно. Както
казахме и в началото, ограничените ресурси са основна причина за конфликти.
Увеличението на ресурсите е много успешен метод за преодоляването им, защото
всички страни ще са удовлетворени. За съжаление съществува обективна ограниченост
на някои от тях и затова се прибягва до промяна на структурата. Тук се включват
такива промени като преместване, промяна или ротация на членове на групите;
назначаване на координатори и посредници, които да спомагат за общуването между
групите; преструктуриране така, че конфликтуващите групи да получат задачи от
съвсем различни области и да нямат повече допирни точки помежду си и т.н.
Специфични методи за разрешаване на конфликти чрез преструктуриране са: разделяне
чрез буфер – целта е да се ограничи или съвсем да се премахне пряката връзка между
зависимите едно от друго звена чрез междинен „склад“ и/или чрез въвеждане на твърди
правила за разпределение на общия ресурс; свързване чрез буфер – целта е засилване на
връзката чрез създаване на координиращо звено, което да улеснява комуникацията и да
насочва вниманието върху общите интереси на зависимите една от друга групи;
разделяне чрез дублиране – „копиране“ на онази част от единия отдел, от която зависи
другия в структурата на втория (например създаване на „мини“ производствено звено в
структурата на научноизследователския отдел, за да може експериментите при
развойната дейност да не пречат на реалното производство); обединяване чрез смесване
– окрупняване на зависимите звена в общи структурни единици, чийто краен „продукт“
вече е един и това прави безсмислена „борбата за ресурси“.
Разрешаване на конфликти чрез преговори и договаряне
Често използвана форма за овладяване на конфликтите са преговорите, защото
всяка от страните излиза с някакви предложения и постановки, които биха могли да
бъдат обсъдени най-добре в хода на едни общи преговори. Преговорите и
доминирането понякога са трудно различими. Основната разлика е в зависимостта
между страните. При доминирането победителят не се нуждае повече от губещия и в
най-добрия случай просто се примирява с присъствието му. При преговарянето и
договарянето и двете страни съзнават, че са зависими една от друга и че ще трябва да
продължат да работят заедно и след конфликта. Понякога междугруповите конфликти
не могат да се разрешат чрез директни преговори. Случва се при често конфликтуващи
групи, чиито мениджъри са от един и същи ранг и превръщат конфликта в лична борба
за надмощие. Вместо да се позволява на конфликта да прерасне в такава
169
продължителна битка, трябва да се потърси помощта на трета страна, която да изиграе
роля на посредник. Това предпазва и от евентуални некоректни отношения, които биха
могли да се проявят при прекия контакт. Обикновено като посредник се явява
мениджър от по-горно ниво, специално сформиран комитет или външен експерт. И при
директните преговори, и при тези, водени чрез някаква форма на посредничество, най-
важен фактор се оказва силата за договаряне. Най-общо казано, това е мерило за
способността (силата) да накараш някого да се съгласи с твоето мнение, т.е. това е
съотношението между „цената на съгласието“ и „цената на несъгласието/отказа“. Нека
илюстрираме с пример:
170
премахване на изкуствено създадена конкуренция или контрол, чрез посочване на
общия интерес или заплаха и т.н.
Търсене на нови общи цели
Става дума за нови цели за организацията като цяло, за нейното развитие и
усъвършенстване. Трябва да се търсят общите точки в интересите, тези, по които
групите са постигнали съгласие и, облягайки се на тях, да се търсят нови общи пътища.
За целта е необходимо да се създаде атмосфера на взаимно доверие и сигурност.
Създаване на атмосфера на новаторство
Стабилността на организацията често е скрита форма на застой. Повечето
мениджъри твърдят, че организацията им е отворена за новите идеи, но едновременно с
това строго наказват всеки, чиято идея се е провалила. Друга бариера пред
инициаторите на новото е ниското или даже никакво признание и възнаграждение за
техните усилия, освен ако не се постигне очевиден огромен успех. Новаторството е
свързано с риск от грешки и това трябва да се разбере на всички равнища в
организацията. Трябва да се разбере, обаче, и друго – това са грешки, а не провали. Без
тези „грешки на растежа” общият провал е сигурен.
171
5. КРИЗИТЕ В ОРГАНИЗАЦИЯТА
172
въпреки индивидуалните си психологически различия, почти всички хора,
подложени на дълготраен натиск, започват да се държат сходно с болните от
шизофрения, т.е. губят способността си да възприемат и реагират адекватно на
събитията. Този факт е използван в книгата на Алвин Тофлър – „Шок от
бъдещето” (бъдещата мобилна корпоративна цивилизация крие опасност за
психиката на хората). Ако мениджърите твърде често подлагат подчинените си
на стресови атаки, в един момент може да се окаже, че вече не са им останали
нормални подчинени. Ситуацията ще излезе от контрол или подценявайки
опасността, мениджърът сам ще се окаже под ударите на стреса.
Разликата в становищата за положителните и отрицателните страни на кризата
върху организацията не датира от вчера. Ако се обърнем към етимологията ще открием,
че в много езици думата „криза” има двояко тълкувание. Най-очевидно е това в
китайския, където еквивалента на криза се изписва с два различни йероглифа. Единият
означава „опасност”, а другият – „възможност”. Тази амбивалентност на понятието се
среща в много трудове на социолози и психолози. Те показват, че човешката реакция в
кризисна ситуация може да бъде:
ОТ ЕДНА СТРАНА
затваряне в себе си;
прекалена възбуда;
срив в признаването на утвърден до момента авторитет;
отказ от придържане към възприетия план;
намаляване на комуникационните канали в групата;
стереотипно поведение, подчинено на настроенията на мнозинството;
лесно поддаване на манипулация и др.
ОТ ДРУГА СТРАНА
концентриране на усилията и вниманието;
сплотяване на групите;
сплотяване на организацията като цяло;
атестация „на живо” и предприемане на структурни промени;
изглаждане на конфликтите т.н.
112
Американски икономист, учен и политик. Той е първият президент на компанията Форд извън
семейство Форд (1960 г.). От 1961 до 1968 г. е министър на отбраната на САЩ, а от април 1968 г. до юни
1981 г. е президент на Световната банка.
173
Преди самото избухване на кризата се появяват предупредителни признаци за
скорошното бедствие. Съществува явление, наречено „кризисна лавина”, което
представлява постепенно, незабележимо, но необратимо натрупване на критични
събития. Навременното диагностициране на подобен феномен най-често се
възпрепятства от небрежността на ръководството, грешки в преценките, а понякога и от
чисто човешко упорство. „Лавината” може да бъде спряна ако методите за управление
на кризисни ситуации се използват хладнокръвно и обективно за оценка на
потенциално опасните събития и процеси и ако заинтересованите страни навреме се
съберат и обсъдят решаването на проблемите. Най-важното правило е да се запази
хладнокръвие. Спокойствието и увереността на ръководителя, често са от решаващо
значение за поведението на подчинените. Типичен пример в това отношение е бившият
президент на САЩ, Хенри Кисинджър. За него се разказва анекдот, че веднъж
съветниците му го известили, че съществува вероятност за настъпване на криза, а той
отсякъл: „Не може да има криза през следващата седмица, графикът ми е вече
запълнен!” Друг класически пример е задължителното поведение на пилотите на
пътнически самолети, които дори в най-тежка ситуация съобщават на пътниците, че
положението е под контрол.
Преодоляването на всяка криза е битка. Един от съществените въпроси е кога да
я започнем и доколко безкомпромисни да бъдем в нея. Това зависи от преценката на
мениджъра. Той може да избере за действа агресивно и авторитарно, като ясно даде да
се разбере кой командва и кой владее положението. Възможно е да бъде избран и пътят
на сътрудничество и миротворство. И в двата случая, обаче, задължително условие е да
се събере изчерпателна информация за кризата – защо я има, кои са страните, какви са
техните позиции, има ли компромисни варианти и т.н. Макар че в редица случаи се
налага „да приемем боя“, счита се, че по-добър е „мирният” вариант. Напоследък в
трудовете и учебниците по управление се налага позитивния принцип – „Да
експлоатираш кризата”. Той се състои най-общо в създаването на умения за извличане
на максимална полза дори от най-лошата ситуация чрез лидерската позиция на
мениджъра в групата. Опитните администратори постоянно следят и анализират
възможните източници на криза, като основното им правило е „предупреден, значи
подготвен”. Пренебрегването на това правило може да доведе до фатални последици в
бъдеще. Един от начините за избягване на това е да се планира дългосрочно. Разбира
се, чрез дългосрочно планиране не можем да предвидим точно всички кризи, но можем
да подготвим хората за възможни линии на поведение и действие, които да
предотвратят паниката и погрешните решения когато те настъпят. Друг начин за
предварителна подготовка на екипа е поддържане на известна несигурност. Чрез нея
идентифицираме по-хладнокръвните и издръжливи хора в групата, хората, които по-
лесно се адаптират и по този начин знаем на кого ще можем да се облегнем.
Ползата, която можем да извлечем от кризисните ситуации се изразява в
обновяване на организацията, обновяване на нейните цели и стратегии, преосмисляне
на основните й ценности и норми за поведение, сплотяване на колектива, своеобразно
„пречистване” от ненужните хора и идеи и др.
Въпроси за самоподготовка
1. Какви биха могли да бъдат основните причини за възникване на конфликти в една организация?
2. Какви са нивата, на които може да възникне конфликт в организацията и как наличието на конфликт
на всяко от тези нива може да се отрази на организационното представяне?
3. Кои са основните управленски стилове за разрешаване на конфликти?
4. Какъв подход бихте препоръчали за разрешаване на конфликт, който се дължи на дискриминационно
отношение?
5. Кои са основните причини, които могат да доведат една организация до криза?
6. Какви могат да бъдат реакциите на хората в условия на криза?
174
Задачка, не съвсем закачка
Анализирайте и коментирайте реална кризисна ситуация, която сте наблюдавали, разказвали са Ви за нея
или се е случила с Вас самите. Разбира се, от Вас не се очаква задължително да коментирате
организационна криза в реална организация. Можете да използвате за пример някаква кризисна точка от
живота си (кандидатстване във ВУЗ, явяване на изпит, раздяла с любимия и пр.) или известен на всички
исторически (обществен, политически) факт, литературен текст, филм и пр. Прегледайте следващите
„правила“ за поведение и формулирайте свой собствен списък, който сигурно ще ви бъде от полза, макар
че според закона на Катц113, хората започват да действат според здравия разум едва когато изчерпят
всички други възможности.
„ПРАВИЛА” ЗА ПОВЕДЕНИЕ В КРИТИЧНА СИТУАЦИЯ114
1. Запазете максимално хладнокръвие и незабавно анализирайте ситуацията. Въпроси: Какво точно
става?; Защо става?; Какво би могло да се случи, ако не се вземат незабавно мерки?; Колко бързо
трябва да се действа?; Кои са участниците в кризата?; Кои са не участващите, но засегнати от
кризата?; С какви ресурси разполагаме?
2. Разработете предварителен план и алтернативни планове за извънредни ситуации. Конкретизирайте
плановете по етапи.
3. Определете предварително екип за действие. Разпределете ролите, задачите и пълномощията в него.
4. Създайте „център” за управление на кризисната ситуация (вашия кабинет или заседателна зала,
които да се превърнат в координационен център).
5. Създайте комуникационна система, за да може незабавно да получавате информация и да изпращате
такава.
6. Използвайте всяка свободна минута, за да починете и да се освободите от напрежението (и вие, и
вашия екип).
7. Освободете се от „периферни” проблеми. Насочете ги към сътрудници извън екипа или ги отложете
за времето, когато тя отшуми.
8. Подгответе планове с дългосрочни решения относно бъдещето на организацията като цяло.
9. Непрекъснато и точно следете развитието на кризата, за да не ви убягнат уж дребни, но жизнено
важни детайли.
10. Правете текуща равносметка на действията по плана, за да можете своевременно да ги променяте.
113
Блок, Артър. Законът на Мърфи и други причини защо нещата се объркват.
114
Този набор от правила няма претенции за оригиналност и изчерпателност. Той е събран и обобщен
според схващанията на множество автори, писали по проблема, а така също са отчетени мнения,
получени в разговори с практикуващи мениджъри, „обикновени” хора и личния житейски опит на
автора.
175
ТЕМА 15: Индустриални отношения
176
условията на труд и заплащане. Ползата от тях се изразява най-вече в предоставяне на
изчерпателна информация, което в някаква степен осигурява адекватност в избора на
програми и мерки на правителството (чрез консултациите е опозната гледната точка на
работодатели и работници), приемане и приложение на правителствените мерки
(разяснена е и е разбрана държавната политика); постигане на обществен консенсус;
разсейване на недоверието и т.н.
В зависимост от равнището, на което се осъществяват тристранните отношения
могат да се реализират на световно, на международно регионално и на национално
ниво (по изключение – на отраслово, професионално и вътрешно териториално). В
зависимост от целите, които се поставят и формата, в която се реализират, отношенията
могат да се изразят в консултации; преговори; разработване на икономическа и/или
социална политика, а могат да имат и само информационна цел. В зависимост от кръга
на разглежданите въпроси тристранните отношения могат да бъдат с широк или с тесен
обхват, а в зависимост от характера на срещата – формални и неформални.
Тристранното сътрудничество и консултациите на национално равнище у нас се
осъществяват в рамките и чрез механизма за функциониране на Националния съвет за
тристранно сътрудничество115. В него са представени правителството и признатите за
представителни на национално равнище организации на работниците и служителите и
на работодателите, както следва:
От страна на правителството – представители на Министерския съвет
(респективно – на местната държавна власт);
От страна на организациите на работниците и служителите – представители на
КТ „Подкрепа“ и КНСБ116;
От страна на организациите на работодателите – представители на БСК, АИКБ,
КРИБ и БТПП117.
В двустранните (бипартитните) ИО участват само две страни – работодатели и
работници (техни сдружения). Основната цел на двустранното сътрудничество е
постигане на по-добро взаимно разбиране и разрешаване на конкретни проблеми и
конфликти. Формите, в които се осъществяват двустранните отношения, аналогично на
изброените по-горе са: в зависимост от равнището – на национално, на отраслово, на
професионално, на териториално и в отделно предприятие; в зависимост от това, къде и
как се провеждат – формални (чрез специално създадени за целта организационни и
структурни звена) и неформални; в зависимост от целите, които се поставят –
консултативни; за разработване на обща позиция; преговори за конкретни
споразумения; колективно трудово договаряне.
В момента у нас, определено, най-добре развити и застъпени са най-високото и
най-ниското равнище на ИО – националното и вътрешнофирменото. Отрасловите ИО
са неравномерно развити, като в някои отрасли и браншове е налице висока степен на
развитие, в други тепърва се развива, а в трети въобще все още липсва. Основната
правна регламентация, която би трябвало да спомогне за цялостното развитие и
усъвършенстване на системата ИО на това „средно” равнище ще се намира в бъдещия
Закон за браншовите организации, върху чийто законопроект се работи вече доста
години, но все още не е приет от Народното събрание.
Всичко казано до тук за същността, съдържанието, формите и методите за
осъществяване на ИО е илюстрирано схематично на фигура 14.
115
Аналогична е организацията на отраслово, браншово и регионално (общинско) равнище.
116
Конфедерация на труда „Подкрепа“ и Конфедерация на независимите синдикати в България.
117
Българска стопанска камара, Асоциация на индустриалния капитал в България, Конфедерация на
работодателите и индустриалците в България и Българска търговско-промишлена палата.
177
Фигура 14
Системата на ИО включва
СТРАНИ Държава (правителство)
Организации на работодатели
Организации на работници и
служители
На различни равнища
РАВНИЩА Международно
Национално
Отраслово / Браншово Чрез които да се регулират
Общинско / Регионално
Фирмено
ПРАВИЛА Процедурни
Съществени
Писани
Използвайки различни Неформални
ПРОЦЕСИ Едностранни действия
Консултации
Преговори
За да се осигурят
И ЗАКОНОДАТЕЛСТВОТО
178
трябвало да бъде подписване на Колективен трудов договор (КТД). Съгласно
определението в Препоръка № 91 на МОТ от 1951 г., КТД е всяко писмено
споразумение, относно условията на труд и наемане, което е сключено между
работодателя и една или няколко представителни организации на работниците и
служителите, а при отсъствието на такива организации – с представители на самите
трудещи се, избрани и упълномощени по съответния начин, съгласно
законодателството на страната118.
Други важни актове на МОТ в областта на колективното трудово договаряне са:
Конвенция № 87 от 1948 г. относно синдикалната свобода и закрила на правото за
синдикално организиране; Конвенция № 94 от 1949 г. относно трудовите клаузи в
договорите; Конвенция № 98 от 1949 г. за правото на организиране и колективно
договаряне; Конвенция № 144 от 1999 г. относно тристранните консултации за
насърчаване прилагането на международните трудови норми; Европейската социална
харта, съставена и предложена за подписване още през далечната 1961 г., а
впоследствие многократно допълвана и ревизирана (България ратифицира последния
вариант на 29.03.2000 г.) и др.119 И понеже е възможно твърде голямата давност на тези
документи и определения да ви смущава, имайте предвид, че първият колективен
трудов договор в България е подписан на 15 февруари 1905 г. в Софийските частни
печатници и носи наименованието „Условия за реда и задълженията между
господарите и работниците в Софийските частни печатници”.
За да може да се сключи КТД трябва да са налице две предварителни условия: да
има синдикална организация или няколко синдикални организации и синдикалната или
поне една от синдикалните организации да членува в синдикална централа, призната за
представителна на национално равнище. Както във всеки друг договор и в КТД се
включват три групи въпроси:
въпроси, които не подлежат на договаряне – те са вече уредени със закон или
друга нормативна разпоредба; в тази група влизат и въпроси, които не са
законово разпоредени, но са извън компетенциите на отделната организация;
въпроси, които задължително се договарят – размер на минимална РЗ за
предприятието; видове и размери на допълнителните възнаграждения и
обезщетенията; размер на основния и допълнителния отпуск;
продължителността на работното време и много други, съгласно КТ;
въпроси, които могат да се договарят при наличие на интерес на една от
страните – всички останали, незасегнати в предходните точки въпроси.
КТД е действителен само в писмена форма, подписан от упълномощени
представители на страните и вписан в специален регистър на съответната инспекция
по труда. КТД влиза в сила от деня на подписването си и е валиден за срок от една
година, освен ако изрично не е уговорено друго. КТД може да бъде изменян по всяко
време след преговори между страните. КТД има сила само спрямо членовете на
синдикалната организация, а работници и служители, които не са синдикални членове
могат да се присъединят към него чрез писмено заявление. КТД е основа за
разработването и приемането на вътрешните нормативни документи уреждащи
условията на труд и заплащане: Правилник за вътрешния трудов ред, Вътрешни
правила за РЗ, Система за оценяване на работните места и длъжности, Производствен
и управленски щат и разписание на длъжностите, Програма за заетостта, Програма за
118
Правната уредба във връзка с колективното трудово договаряне се съдържа в КТ – глава ІV
„Колективен трудов договор”, чл. 50 – 60.
119
Повече информация по този въпрос можете да намерите в „Наръчник по управление на човешките
ресурси”, Д. Шопов и колектив, 2002.
179
подобряване условията на труда и осигуряване на безопасни и здравословни условия
на труд, Програма за обучение, квалификация и преквалификация и др.
120
По Шопов, Д., М. Атанасова. Управление на човешките ресурси, София, Тракия М, 2003, с. 324.
180
уреждане на КТС по време на ефективни стачни действия). И двете форми са в
правомощията на Националния институт за помирение и арбитраж (НИПА)121.
2.4. СТАЧКИ
По определение (Български тълковен речник) стачката е едновременно
прекратяване на работа от работниците за извоюване на по-добри заплати, трудови
условия и др. Съгласно ЗУКТС, тя представлява временно преустановяване на
изпълнението на трудовите задължения. Стачката е призната от закона форма за защита
на колективните икономически и социални интереси на работниците и служителите, за
оказване на натиск върху работодателя, така че спорните въпроси да се решат
благоприятно за работещите. Тя е едно от средствата за уреждане на КТС защото,
въпреки откритата конфронтация при стачните действия, законът изисква страните
непрекъснато да полагат усилия за уреждане на спорните въпроси чрез непосредствени
преговори, чрез посредничество или по друг подходящ начин.
Правото на стачка е гарантирано от закона като участието в нея е абсолютно
доброволно (чл. 13 от ЗУКТС). У нас е забранен т.нар. локаут (глава ІV от ЗУКТС), т.е.
прекратяване на дейността на предприятието по време на стачка, уволняване на
стачкуващи работници, наемане на нови работници на мястото на стачкуващите (освен
ако това се налага, за да бъдат осъществени минимално необходимите дейности за
осигуряване на обществената сигурност и ред). От друга страна, в закона са посочени
изрично случаите, в които стачката е недопустима (чл. 16 от ЗУКТС):
когато исканията противоречат на Конституцията;
когато не са спазени някои от следните изисквания:
o първоначално провеждане на непосредствени преговори,
o вземане на решението за стачка по точно определена процедура,
o писмено уведомление за обявяването на стачката най-малко 7 дни
предварително,
o писмено споразумение за осигуряване на минимално необходимите
дейности по време на стачката;
когато исканията са по въпроси, по които вече съществува споразумение или
арбитражно решение;
по време на природно бедствие и свързаните с него неотложни спасително-
възстановителни работи;
в системата на МВР, МО, армията, следствието, съда, прокуратурата;
когато се предявяват политически искания;
когато въпросите са по индивидуален трудов спор.
В нашето трудово законодателство (чл. 10 и 11 от ЗУКТС) са предвидени четири
основни форми на стачни действия: символична стачка, предупредителна стачка,
ефективна стачка и стачка от солидарност122.
Символичната стачка не предвижда спиране на работата. Тя се изразява в
носене и демонстриране на специални символи. Явява се форма на предупреждение
към работодателя. Може да се провежда без предварително предупреждение към
121
За по-подробна информация, вкл. нормативна база, правила, процедури и процедурни срокове,
списъци на утвърдените арбитри и посредници и т.н., можете да посетите сайта на НИПА –
http://www.nipa.bg.
122
Съществуването и провеждането на други видове стачки – генерална, политическа, окупационна,
гражданско неподчинение, японска, гладна, седяща, ученическа/студентска и пр. не е официално
регламентирано в трудовото законодателство. При тях се цели допълнителен психологически натиск
върху работодателя (или върху някаква институция), като се залага на активиране на „общественото
мнение”, търсене на „съчувствие” и подкрепа от страна на обществото като цяло, оказване на граждански
и/или политически натиск и т.н.
181
работодателя. Може да се провежда в отрасли и сфери, в които по принцип стачните
действия са забранени.
Предупредителната стачка се изразява в кратковременно спиране на работа
(до 1 час). Може да се счита като „последно предупреждение” към работодателя.
Съществува вариант с т.нар. стъпаловидна стачка, при която времето на активните
протестни действия постепенно се увеличава, но това не е изрично регламентирано в
закона, а е по-скоро някаква форма на преход от предупредителни към ефективни
стачни действия. Възможен вариант на предупредителната стачка е ротационната
(също не фигурира „официално“ в закона, но реално съществува като опция), при която
стачкуват част от работещите в предприятието (учреждението), водени от хуманната
идея да не се прекъсва важна за другите граждани дейност.
Ефективната стачка е същинската стачка. Прекратяват се работните процеси
до решаването на трудовия спор, като се осигуряват единствено минимално
необходимите дейности така, че да не се застрашава обществената сигурност и ред.
Стачката от солидарност е форма за подкрепа на законни стачни действия в
друго предприятие или отрасъл. Може да приеме символична, предупредителна или
ефективна форма, но задължително трябва да бъдат спазени всички законови
изисквания за обявяването на съответния вид стачка.
„Жизненият цикъл” на стачката минава през три фази – обявяване, провеждане и
прекратяване. Всяка от фазите е свързана с определени процедури, визирани в закона.
Цялата глава ІІІ от ЗУКТС по същество се отнася именно до това. Неспазването на
процедурите прави стачката незаконна и дава право на органите на властта да я
прекратят, а на работодателите да наложат съответни дисциплинарни наказания.
Въпроси за самоподготовка
1. Какво обхваща терминът „индустриални отношения“?
2. Каква е разликата между двустранното и тристранното сътрудничество? Кои са страните в единия и
в другия случай? Кои са основните кръгове от проблеми, обект на внимание при едната и при
другата форма?
3. В какви основни форми се изразяват ИО в отделна организация (предприятие)?
4. Каква е ролята и функциите на НИПА?
5. Какви видове стачки са дефинирани в нашето трудово законодателство?
6. Какви са законовите изисквания за провеждане на стачка? Кога стачката е забранена?
182
ИНФОРМАЦИОННИ ИЗТОЧНИЦИ
183
Стефанов, Нако. Управление на човешките ресурси (теоретични и практически модели). –
София, 2009.
Управление на човешките ресурси, христоматия. Съставител: Карабельова, Соня – София: Лик,
2000.
Успешно управление в условия на криза. – София: Софтпрес, 2007 – лицензиран превод на
книгата „Управление в условиях кризиса: HR-технологии“, Ярных, Вероника.
Уудкок, Майк, Дейв Франсис. Разкрепостеният мениджър. За ръководителя-практик. – София,
1992.
Харизанова, Маргарита, Драгомир Бояджиев, Надя Миронова. Управление на човешките
ресурси. Инвестиция в бъдещето. – София: Авангард Прима, 2006.
Христова, Татяна. Мениджмънт на човешките ресурси, – Варна: Princeps, 1996.
Шопов, Димитър, Лалко Дулевски, Любомир Стефанов, Марин Паунов. Икономика на труда. ІІ
изд. – София: Тракия-М, 1999.
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1 и 2. –
София: Тракия-М, 2003.
Шрам, Уилбър. Характер на комуникацията между хората. – София, 1992.
14 урока за конфликтите, Директно от водещите световни бизнес лидери, Harvard Business
School – София: Мениджър, 2009.
Нормативни документи
Закон за здравословни и безопасни условия на труд http://lex.bg/laws/ldoc/2134178305 – ДВ. бр.
15/15.02.2013г.
Кодекс за социално осигуряване http://lex.bg/laws/ldoc/1597824512 – ДВ. бр. 20/28.02.2013г.
Кодекс на труда http://www.lex.bg/bg/laws – ДВ бр. 27/25.03.2014.
Наредба за договаряне на РЗ – ПМС № 29/5.07.1991 г., изменения – 1993 г.
Наредба за структурата и организацията на РЗ – ПМС № 4/17.01.2007 г., изменения – 2008 г.)
Национален класификатор на професиите и длъжностите http://www.mlsp.government.bg
184