BÁO CÁO BTDN LẦN 2 PHẦN 2

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
BÁO CÁO BÀI TẬP DOANH NGHIỆP LẦN 2 PHẦN 2
QUẢN LÝ SẢN XUẤT THEO LEAN VÀ SIX SIGMA
Nhóm 5:
GVHD: Nguyễn Thị Đức Nguyên
Báo cáo BTDN phần 2 lần 2
🙠🕮🙢
2
MỤC LỤC
CHƯƠNG 8: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT GIAO HÀNG 3

1. Tỷ lệ số lần các bộ phận được dịch chuyển/ tổng doanh số 3
2. Tỷ lệ tổng khoảng cách vận chuyển của nguyên vật liệu/ tổng doanh số 3
3. Số ngày trung bình từ lúc nhận hàng đến khi giao hàng 3
4. Tỷ lệ thời gian xử lý đơn hàng/ tổng số đơn hàng 4
5. Tỷ lệ tổng số đơn hàng được giao trễ mỗi năm/ tổng số lần giao hàng 5
6. Đánh giá định tính hiệu quả về mặt giao hàng 5
CHƯƠNG 9: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT KHÁCH HÀNG 7
1. Chỉ số hài lòng khách hàng 7
2. Tỷ lệ khiếu nại của khách hàng 9
3. Tỷ lệ duy trì khách hàng 10
4. Đánh giá định tính theo tiêu chí của khách hàng 10
CHƯƠNG 10: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT TỒN KHO 11
1. Tỷ lệ công việc đang tiến hành trên tổng doanh thu 11
1.2. Công thức 11
1.3. Thực hiện 12
CHƯƠNG 11: THỰC HIỆN BƯỚC XÁC ĐỊNH VÀ ĐO LƯỜNG TRONG DMAIC VỀ 7 CHỈ TIÊU
THEO LAT 12
1. Sơ đồ Radar, Sơ đồ dòng giá trị (VSM), 12
2. Khái niệm lưu đồ. Lưu đồ quá trình 24
THỰC HIỆN XÁC ĐỊNH VÀ ĐO LƯỜNG TRONG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG DÒNG SẢN PHẨM
WOLVERINE CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 26
1. Sơ đồ Radar 26
2. Xác định và phân tích lãng phí dựa vào sơ đồ dòng giá trị (VSM) 31
(Nguồn: Phòng IE – công ty TBS) 38
3. Phân tích nguyên nhân gây lãng phí từ sơ đồ dòng giá trị VSM 38
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CẮT GIẢM LÃNG PHÍ TẠI PHÂN XƯỞNG MAY 2- GÒ 2
CỦA CTCP ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 45
4.1 Định hướng phát triển của Nhà máy 1-Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình 45
4.2 Đề xuất các giải pháp cắt giảm lãng phí tại phân xưởng May 2 - Gò 2 46
3
TÀI LIỆU THAM KHẢO 48
4
CHƯƠNG 8: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT GIAO HÀNG

1. Tỷ lệ số lần các bộ phận được dịch chuyển/ tổng doanh số
2. Tỷ lệ tổng khoảng cách vận chuyển của nguyên vật liệu/ tổng doanh số
2.1 Lý thuyết:
Tổng khoảng cách vận chuyển NVL
Công thức tính:
Tổng doanh số
Trong đó:
- Tổng khoảng cách vận chuyển NVL = Khoảng cách từ nhà cung cấp đến kho +
khoảng cách từ kho đến xưởng sản xuất
- Tổng doanh số được tính trên một đơn hàng trong một tháng
2.2 Thực hiện:
Tổng khoảng cách vận chuyển nguyên vật liệu = 0 + 300 = 300m
Tổng doanh số = 14231 (đôi) (tháng 5/2019)
Tổng khoảng cách vận chuyển NVL 300
= = 0,021(m/đôi)
Tổng doanh thu 14231
2.3 Nhận xét:

Toàn bộ nguyên vật liệu thực hiện cho đơn hàng đều do khách hàng chuyển NVL tới
kho của công ty từ đó công ty mới vận chuyển NVL thì kho đến xưởng thì khoảng
cách này vào tầm 300 m. Do vậy tổng khoảng cách vận chuyển NVL khá là bé dẫn đến
tỉ lệ rất là nhỏ.
3. Số ngày trung bình từ lúc nhận hàng đến khi giao hàng
3.1 Lý thuyết
Tổng số ngày nhận đơn hàng đến khi giao hàng
Công thức:
Tổng số đơn hàng
Trong đó:
- Tổng số ngày nhận hàng đến khi giao hàng= Tổng số ngày nhận đến khi giao
hàng đơn hàng 1 + Tổng số ngày nhận đến khi giao hàng đơn hàng 2 + Tổng số
5
ngày nhận đến khi giao hàng đơn hàng 3 + … + Tổng số ngày nhận đến khi giao
hàng đơn hàng n
- Tổng số đơn hàng: n
3.2 Thực hiện
Bảng tổng hợp sản xuất tháng 5 của xưởng 2
Khách hàng Ngày nhận đơn Ngày giao hàng Số ngày từ lúc
hàng nhận đơn hàng
đến khi giao hàng
Decathlon 17/3 3/5 47
Skechers 31/3 11/5 41
Wolverine 24/3 23/5 59
Tổng 147
Tổng số ngày nhận đơn hàng đến khi giao hàng 147
= = 49 (ngày/đơn hàng)
Tổng số đơn hàng 3
3.3 Nhận xét:

Từ con số trên ta có thể thấy là trung bình một đơn hàng thì TBS sẽ lập kế hoạch sản
xuất và giao hàng trong vòng 49 ngày. Đối với số lượng đơn hàng nhiều và mỗi đơn
hàng có số lượng lớn và khác nhau nên vì vậy thời gian cũng sẽ khác nhau tùy vào
hợp đồng hai bên ký. Tỷ lệ trên để xác định số ngày trung bình của 1 đơn hàng từ lúc
nhận đơn đặt hàng đến khi giao hàng tới khách hàng.
4. Tỷ lệ thời gian xử lý đơn hàng/ tổng số đơn hàng
4.1 Lý thuyết
Thời gian xử lý đơn hàng
Công thức:
Tổng số đơn hàng
Trong đó:
- Thời gian xử lý đơn hàng: là khoảng thời gian cố định tại một thời điểm mà
doanh nghiệp xử lý đơn hàng.
6
- Tổng số đơn hàng: tổng số đơn hàng trong thời gian trên
4.2 Thực hiện:
Dựa vào Bảng tổng hợp sản xuất tháng 5 của xưởng 2, ta xét khoảng thời gian từ
17/3 đến 23/5 thì thời gian xử lý đơn hàng là 67 ngày và số đơn hàng là 3.
Thời gian xử lý đơn hàng 67
= = 22,3 (ngày/ đơn hàng)
Tổng số đơn hàng 3
4.3 Nhận xét:

Tỷ lệ này thể hiện trong một khoảng thời gian thì trung bình với một đơn hàng thì
doanh nghiệp cần khoảng thời gian bao lâu để đáp ứng ở đây TBS tốn khoảng gần 23
ngày để thực hiện 1 đơn hàng. Nó ít hơn khá nhiều so với kết quả tính số ngày trung
bình từ lúc nhận hàng đến lúc giao hàng, điều này cũng dễ hiểu vì mỗi doanh nghiệp
có nhiều đơn hàng và mỗi đơn hàng có thời gian nhận và giao khác nhau nên cần
điều tiết và lập kế hoạch sản xuất sao cho hợp lý.
5. Tỷ lệ tổng số đơn hàng được giao trễ mỗi năm/ tổng số lần giao hàng
6. Đánh giá định tính hiệu quả về mặt giao hàng
Mức độ đánh giá
1. Hoàn toàn không đồng ý
2. Không đồng ý
3. Bình thường
4. Đồng ý
5. Hoàn toàn đồng ý
Nội dung Mức độ
1 2 3 4 5
Bộ phận giao hàng kéo bộ phận sản xuất x
Bộ phận sau kéo bộ phận trước trong quá x

trình sản xuất
Chất lượng là yếu tố hàng đầu trong việc chọn x

nhà cung cấp
7
Công ty thường giải quyết vấn đề với sự tham x

gia của nhà cung cấp
Công ty giúp nhà cung cấp cải tiến chất lượng x

sản phẩm
Công ty có các chương trình cải tiến liên tục x

với sự tham gia của các nhà cung cấp chính
Các nhà cung cấp chính tham gia vào các hoạt x
động hoạch định và thiết lập mục tiêu của
công ty
Các nhà cung cấp được xem là đối tác của nhà x
máy
Các nhà cung cấp có liên quan trực tiếp đến x

quá trình phát triển sản phẩm mới
Các nhà cung cấp chính giao hàng theo nguyên x

tắc JIT
Công ty có phản hồi cho nhà cung cấp về chất x

lượng và thời gian giao hàng
Công ty và đối tác kinh doanh trao đổi thông x

tin để thiết lập các kế hoạch kinh doanh
Công ty là người đầu tiên giới thiệu sản phẩm x

mới ra thị trường
- Bộ phận giao hàng kéo bộ phận sản xuất: Bộ phận giao hàng là bộ phận liên
quan tới khách hàng, khi khách hàng hối thúc hoặc gần tới ngày giao hàng thì
bộ phận giao hàng sẽ tạo áp lực lên bộ phận sản xuất, để bộ phận sản xuất
phải sản xuất kịp số lượng sản phẩm, đáp ứng đủ để bộ phận giao hàng kịp
thời gian giao hàng đối với khách hàng. Thực tế, tại xưởng may 2 và Gò 2, việc
hoạch định sản xuất là trong khuôn khổ và nhất định, trên chuyền cũng có
bảng theo dõi tiến độ công đoạn làm việc, nên hầu như không có tình trạng
trễ hay bộ phần giao hàng phải tạo áp lực.
8
- Bộ phận sau kéo bộ phận trước trong quá trình sản xuất: Trong quá trình sản
xuất thì các bộ phận đều liên quan chặt chẽ với nhau, bộ phận sau phụ thuộc
vào bộ phận trước, thúc đẩy bộ phận trước làm việc đúng tiến độ. Ví dụ như
muốn việc lắp ráp hoàn thành thì các cụm trước (chặt, lạng, in ép, đồng bộ,
nosew, may, gò) đưa bán thành phẩm đã làm xong để ráp lại thành sản phẩm.
- Chất lượng là yếu tố hàng đầu trong việc chọn nhà cung cấp: Dựa trên đánh
giá của Quản Lý trưởng và Phó Quản Lý của xưởng may 2 và gò 2.
- Công ty thường giải quyết vấn đề với sự tham gia của nhà cung cấp: vì nhà
cung cấp do bên khách hàng yêu cầu nên công ty không giải quyết vấn đề với
sự tham gia của nhà cung cấp.
- Công ty giúp nhà cung cấp cải tiến chất lượng sản phẩm: Công ty không giúp
nhà cung cấp cải tiến chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, đa số các nhà cung
cấp do khách hàng chỉ định.
- Công ty có các chương trình cải tiến liên tục với sự tham gia của các nhà cung
cấp chính: Các chương trình cải tiến liên tục không có sự tham gia của các nhà
cung cấp chính.
- Các nhà cung cấp chính tham gia vào các hoạt động hoạch định và thiết lập
mục tiêu của công ty: Các nhà cung cấp chính không tham gia vào các hoạt
động hoạch định và thiết lập mục tiêu của công ty
- Các nhà cung cấp được xem là đối tác của nhà máy: nhà cung cấp không được
xem như đối tác của nhà máy.
- Các nhà cung cấp có liên quan trực tiếp đến quá trình phát triển sản phẩm
mới: Công ty chủ yếu sản xuất theo đơn đặt hàng và mọi chi tiết thiết kế yêu
cầu đều do khách hàng cung cấp. Nhà cung cấp không liên quan trực tiếp đến
quá trình phát triển sản phẩm.
- Các nhà cung cấp chính giao hàng theo nguyên tắc JIT:Hiện tại công ty không
yêu cầu nhà cung cấp thực hiện theo JIT. Theo thực tế khi sản xuất một đơn
hàng nguồn nguyên liệu đã được nhập vào trước đó, đi qua các khâu kiểm tra,
đồng bộ rồi mới được đưa vào chuyền sản xuất. Tuy nhiên, tại công ty nói
chung, xưởng may 2 và gò 2 nói riêng, đang thực hiện cải tiến không ngừng
theo Lean.
- Công ty có phản hồi cho nhà cung cấp về chất lượng và thời gian giao hàng.
Khi cần cung cấp những nguyên, phụ liệu mà phía khách hàng yêu cầu, chỉ
định thì công ty sẽ thống kê về số loại nguyên phụ liệu, số lượng, các yêu cầu
về chất lượng và kỹ thuật và đưa ra thời gian giao hàng hợp lý và chỉ phản hồi
qua khách hàng.
9
- Công ty và đối tác kinh doanh trao đổi thông tin để thiết lập các kế hoạch kinh
doanh: Thực tế, việc đánh giá này không thuộc bộ phận sản xuất của xưởng
may 2 và gò 2, có thể công ty và đối tác có trao đổi hoặc không.
- Công ty là người đầu tiên giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường: Phần lớn
công ty thiết kế sản phẩm dựa trên ý tưởng của khách hàng. Các thiết kế này
thể hiện nét đặc trưng, khác biệt của khách hàng. Có thể nói, công ty là người
đầu tiên sản xuất sản phẩm với thiết kế mới lạ nhưng chỉ áp dụng phù hợp với
khách hàng đó..
CHƯƠNG 9: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT KHÁCH HÀNG

1. Chỉ số hài lòng khách hàng
1.1. Cơ sở lý thuyết
- Chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI) là một công cụ phân tích linh
hoạt để đo lường sự hài lòng của khách hàng với một sản phẩm,
dịch vụ hoặc công ty. Nó cung cấp trợ giúp trong việc tìm kiếm lý do
sự hài lòng của khách hàng hoặc khá không hài lòng.
- Mức độ hài lòng cao của khách hàng là một trong những đảm bảo
cho lòng trung thành của khách hàng. Dữ liệu về sự hài lòng và lòng
trung thành của khách hàng là đầu vào để xác định phân khúc
khách hàng.
- Chỉ số CSI là một công cụ để đo điểm chuẩn với các đối thủ trong
một lĩnh vực nhất định, nhưng nó cũng có thể so sánh chỉ số này
liên ngành.
1.2. Cách khảo sát
- Dựa trên nền tảng của mô hình SERVQUAL (Parasuraman, 1988).
Đo lường sự cảm nhận của khách hàng về sản phẩm thông qua năm
thánh phần chất lượng:
- Sự tin cậy: Thể hiện khả năng thực hiện theo đúng cam kết
- Khả năng đáp ứng: Khả năng cung cấp sản phẩm đúng hạn cho
khách hàng.
- Năng lực phục vụ: Thể hiện trình độ chuyên môn thái độ phục vụ
chuyên nghiệp của khách hàng.
- Cảm nhận của khách hàng về chất lượng sản phẩm
- Giá cả sản phẩm
- Thực hiện xây dựng bảng khảo sát khách hàng dựa trên 5 tiêu chí
trên
- Sử dụng thang đo 5 điểm để đánh giá tính chính xác của việc khảo
sát.
10
1 2 3 4 5
I. Sự tin cậy
1. Khi công ty TBS cam kết sẽ thực hiện một điều gì đó, họ sẽ
làm.
1. Khi khách hàng gặp vấn đề, công ty thể hiện sự quan tâm
cần thiết giúp giải quyết vấn đề đó.
1. Công ty sẽ thực hiện tốt nhiệm vụ trong lần hợp tác đầu
tiên.
1. Công ty luôn giao hàng đúng hạn.
1. Công ty luôn hoàn thiện hoạt động sản xuất của mình để
hướng tới sự hoàn hảo.
II. Khả năng đáp ứng
1. Công ty sẽ thông báo thời hạn hoàn thành đơn hàng cho
khách hàng.
1. Công ty sẽ đáp ứng đơn hàng cho khách hàng ngay lập tức.
1. Công ty sẽ hỗ trợ khách hàng nếu cần.
1. Công ty sẽ phản hồi yêu cầu của khách hàng ngay sau đó.
III. Năng lực phục vụ
1. Nhân viên công ty có luôn có thái độ lịch sự với khách hàng
1. Nhân viên tư vấn có đủ thông tin và trình độ để trả lời cho

khách hàng
1. Khách hàng cảm thấy an toàn trong suốt quá trình giao dịch.
IV. Cảm nhận của khách hàng về sản phẩm
11
1. Công ty cung cấp sản phẩm đúng chất lượng yêu cầu của
khách hàng.
1. Công ty cung cấp sản phẩm chất lượng ngoài mong đợi.
V. Giá cả
Công ty đã cung cấp dịch vụ gia công có

chất lượng tương thích với giá tiền.
1.3 Nhận xét

- Sự hài lòng và trung thành của khách hàng là thước đo quan trọng
của thành công của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm
bắt thông tin trải nghiệm của khách hàng để ra quyết định phù hợp
hướng đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1. Tỷ lệ khiếu nại của khách hàng
2.1. Khái niệm
- Là tỷ lệ tổng số khách hàng khiếu nại do chất lượng sản phẩm hoặc
dịch vụ mà khách hàng nhận được không đúng như lời cam kết của
doanh nghiệp, không đúng mong đợi của khách hàng so với tổng số
khách hàng.
- Mong đợi của khách hàng khi khiếu nại: vấn đề khách hàng khiếu
nại được giải quyết nhanh chóng và thỏa đáng, giảm thiểu mức
thiệt hại cho khách hàng trong quá trình giải quyết.
2.2. Công thức tính
Tỷ lệ số khách hàng khiếu nại = Tổng số khách hàng khiếu nại/Tổng số
khách hàng.
- Tỷ lệ này càng cao, chứng tỏ sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp
đang có có vấn đề nghiêm trọng.
2.3. Nhận xét
- Thông qua tìm hiểu tình hình sản xuất năm 2019, dòng sản phẩm Giày
Wolverine, họ sản phẩm S-COHESION SPORT không nhận được sự khiếu nại
nào từ phía khách hàng. Tỷ lệ khiếu nại trong những năm gần đây là 0%. Chất
lượng sản phẩm luôn được kiểm tra kỹ càng tại mỗi công đoạn và trước khi
giao hàng bởi KSC và khách hàng. Bên cạnh đó, chỉ số về tỷ lệ khiếu nại của
khách hàng giúp doanh nghiệp có thể giải quyết được những khiếm khuyết
tiềm tàng trong sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Đồng thời chỉ
số này còn giúp cho doanh nghiệp xác định được nhu cầu, mong đợi thực tế
của khách hàng để cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
12
1. Tỷ lệ duy trì khách hàng

3.1. Khái niệm
- Tỷ lệ giữ chân khách hàng (Customer retention rate) là tỷ lệ khách
hàng mà doanh nghiệp có thể giữ lại trong một khoảng thời gian
nhất định (tuần, tháng, quý, năm, …).
3.2. Công thức tính
Số khách hàng cuối một giai đoạn - Số khách hàng mới trong giai đoạn đóSố khách
hàng ở đầu giai đoạn đó*100
3.3. Nhận xét
- Tại TBS xác định mức độ gắn bó với khách hàng thông qua thời gian hợp tác và
tần suất đặt hàng. Dựa vào thời gian hợp tác giữa TBS với khách hàng và tần
suất đặt hàng. Từ đó công ty phân loại từng nhóm khách hàng, mỗi nhóm có
mức độ khác nhau. Và với dòng sản phẩm dòng sản phẩm Giày Wolverine, họ
sản phẩm S-COHESION SPORT, tập đoàn Wolverine Worldwide thay vì tập
trung hầu hết vào Trung Quốc thì sẽ gia tăng mua hàng ở Việt Nam => Điều
này đánh giá cao mức độ gắn bó khách hàng của TBS.

1. Đánh giá định tính theo tiêu chí của khách hàng
Bảng mẫu tham khảo
- Mức độ đánh giá:
o Hoàn toàn không đồng ý
o Không đồng ý
o Bình thường
o Đồng ý
o Hoàn toàn đồng ý
Bảng đánh giá định tính khách hàng
1 2 3 4 5
x
Khách hàng có liên quan trực tiếp đến việc cung cấp sản phẩm hiện
tại cũng như sản phẩm sắp tung ra thị trường trong tương lai.
x
Công ty thường theo dõi các phản ứng của khách hàng về chất
lượng sản phẩm
- Khách hàng có liên quan trực tiếp đến việc cung cấp sản phẩm hiện tại cũng
như sản phẩm sắp tung ra thị trường trong tương lai.
13
CTCP Đầu tư Thái Bình là công ty sản xuất theo đơn đặt hàng nên các sản
phẩm hiện tại và tương lai đều chịu tác động trực tiếp của khách hàng. Đồng
thời khách hàng cũng là người quyết định nhà cung cấp nguyên vật liệu và
mẫu thiết kế sản phẩm.
- Công ty thường theo dõi các phản ứng của khách hàng về chất lượng sản
phẩm.
CTCP Đầu tư Thái Bình có một bộ phận theo dõi các phản ứng của khách hàng
về chất lượng của sản phẩm. Thông qua việc tiếp nhận các khiếu nại của khách
hàng về chất lượng sản phẩm giúp công ty phát hiện các lỗi tiềm ẩn trong sản
phẩm từ đó phối hợp với bộ phận sản xuất để khắc phục
CHƯƠNG 10: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT TỒN KHO

1. Tỷ lệ công việc đang tiến hành trên tổng doanh thu
1.1.
- Công việc đang tiến hành đề cập đến hàng hóa đã hoàn thành một phần vẫn
đang trong quá trình sản xuất. Các mặt hàng này hiện có thể đang được
chuyển đổi trong quy trình sản xuất hoặc chúng có thể đang chờ xếp hàng
trước một máy/trạm sản xuất. Không bao gồm các nguyên liệu thô hoặc hàng
hóa thành phẩm. Công việc đang tiến hành thường bao gồm toàn bộ lượng
nguyên liệu cần thiết cho một sản phẩm, cộng với chi phí xử lý bổ sung khi mỗi
đơn vị tiến hành qua các bước sản xuất khác nhau. Là một phần của tài sản
tồn kho hay còn được hiểu là bán thành phẩm.
- Doanh thu là tổng giá trị các lợi ích kinh tế doanh nghiệp thu được trong kỳ kế
toán, phát sinh từ các hoạt động sản xuất, kinh doanh thông thường của
doanh nghiệp, góp phần làm phát triển vốn chủ sở hữu. Là toàn bộ số tiền thu
được do bán sản phẩm, cung cấp dịch vụ, hoạt động tài chính và các hoạt
động khác của doanh nghiệp trong kỳ kế toán
1.2. Công thức
WIP
Tổng doanhthu
1.3. Thực hiện
Quá Chặt Lạng In ép Đồng bộ No Sew May Gò Kt, đóng gói

trình
Tồn kho 288 122 99 203 168 817 33 50
14
0 5
Tổng tồn kho WIP = 2880 + 122 + 99 + 203 + 168 + 817 + 335 + 50 = 4674 (đôi)
Doanh thu thuần 2019 = 5.326.499,16 (triệu đồng)
� Tỷ lệ hàng tồn kho trên tổng doanh thu =46745.326.499,16=0.00088
CHƯƠNG 11: THỰC HIỆN BƯỚC XÁC ĐỊNH VÀ ĐO LƯỜNG TRONG DMAIC VỀ 7 CHỈ
TIÊU THEO LAT
1. Sơ đồ Radar, Sơ đồ dòng giá trị (VSM),
1.1 sơ đồ radar
1.1.1 Định nghĩa
Biểu đồ Radar: Là biểu đồ dùng để so sánh những giá trị tập hợp của một vùng dữ
liệu. Qua đó thể hiện được sự thay đổi của trước và sau quá trình hoạt động.
1.1.2 Công dụng biểu đồ Radar
- Sử dụng biểu đồ, các thao tác và bảng trong các nỗ lực triển khai tinh gọn cung cấp
thông tin nhanh chóng và trực quan về mức hiệu suất hiện tại cho các chỉ số khác
nhau. - Biểu đồ radar đã được sử dụng thường xuyên để vẽ đồ thị dữ liệu đa biến
trong cả học viện và ngành công nghiệp. - Bằng cách sử dụng biểu đồ radar, các nhà
quản lý có thể dễ dàng xem các nỗ lực tinh gọn hơn của chính họ và các công ty có
thể được so sánh bằng cách sử dụng các biểu đồ tương tự, thậm chí trong các ngành
công nghiệp. Trình bày biểu đồ radar là một cách hiệu quả hơn để hiển thị nhiều loại
dữ liệu trong một hình ảnh duy nhất . Trong phần định lượng, mỗi kích thước trong
tám kích thước hiệu suất chính trong LAT được biểu diễn trên một bán kính khác
nhau của Radar. Mỗi chỉ số bán kính bắt đầu bằng 0 (0) ở trung tâm và kết thúc với
100 điểm. Các giá trị
thành viên mờ hội tụ cho mỗi kích thước chính được xác định trên bán kính của biểu
đồ radar. Các giá trị thành viên mờ hội tụ gần nhất với ngoại vi thể hiện kích thước
hiệu suất chính tốt nhất trong đánh giá định lượng LAT, trong khi các giá trị gần trung
tâm nhất tương ứng với kích thước của hiệu suất kém. Quy trình tương tự được thực
hiện cho dữ liệu định tính, được đánh giá theo thang đo Likert 5 điểm.
1.2 Sơ đồ dòng giá trị VSM
1.2.1 Định nghĩa
● Sơ đồ dòng giá trị (VSM) là một phương pháp sản xuất tinh gọn, sử dụng các
ký hiệu, số liệu và mũi tên để hiển thị và cải thiện luồng hàng tồn kho và thông
tin cần thiết để sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp cho người
tiêu dùng.
● Nhìn vào VSM chúng ta có thể thấy dòng thông tin từ lúc khách hàng đặt hàng
đến lúc giao hàng. Khách hàng sẽ tiến hành đặt hàng và thương lượng với bộ
15
phận Kế hoạch sản xuất qua các phương tiện như email, điện thoại để thống
nhất ngày giao hàng. Bộ phận sản xuất sẽ căn cứ theo thông tin trong đơn đặt
hàng và tiến hành đặt hàng với nhà cung cấp, sau đó sẽ truyền thông tin đơn
hàng, ngày sản xuất xuống các phân xưởng xuống các phân xưởng để các phân
xưởng có sự chuẩn bị, phân xưởng sẽ truyền thông tin và lệnh xuống các công
đoạn
● Dòng chảy nguyên vật liệu cho thấy quá trình vận chuyển nguyên vật liệu từ
nhà cung cấp về kho thông qua phương tiện vận chuyển đường bộ, đi qua các
công đoạn và nhập kho thành phẩm để giao cho khách hàng bằng phương tiện
vận chuyển đường hàng không.
Sơ đồ VSM sẽ xác định được thời gian sản xuất mỗi công đoạn, thời gian tồn sản
phẩm dở dang giữa các công đoạn, lượng sản phẩm dở dang giữa các công đoạn, từ
đó tính Lead time của sản phẩm.
1.2.2 Lợi ích sơ đồ dòng giá trị
Sơ đồ dòng giá trị (Value Stream Mapping – VSM) là một phần trong quy trình cải
tiến liên tục Lean.
● Xác định các dòng nguyên liệu và các thông tin của sản phẩm từ “khi bắt đầu
đến khi kết thúc quá trình"
● Xác định các nguồn gốc của lãng phí và nguyên nhân của chúng.
● Giảm thời gian sản xuất.
● Tạo ra một cái nhìn tổng quan, toàn diện của quá trình; điều này cho phép
tránh được hạn chế tạo ra do sự khác biệt về khu vực.
● Tạo cơ sở cho việc triển khai hệ thống sản xuất mới.
● Rút ra những cơ sở dữ liệu cần ưu tiên xử lý trước
1.2.3 Nguyên tắc cơ bản để xây dựng sơ đồ quá trình
● Quan sát thực tế là nền tảng cơ bản cho việc xây dựng sơ đồ quá trình
● Sử dụng lưu đồ (flowchart) như một phương tiện giúp nhóm dự án làm rõ hơn
những công đoạn đang có trên chuyền
● Cần phải có sự hỗ trợ của nhiều người đến từ các bộ phận khác nhau để thiết
lập sơ đồ
● Lựa chọn tình trạng hiện tại thay vì các tình trạng lý tưởng
1.2.4 Quy trình thực hiện sơ đồ VSM:
Bước 1. Hình thành nhóm thực hiện
Nhóm thực hiện VSM bao gồm các thành viên đến từ các bộ phận khác nhau có liên
quan đến quá trình sản xuất để nhóm có được nhiều góc nhìn khác nhau trong quá
trình làm việc. Người đứng đầu là nhóm trưởng, yêu cầu hiểu rõ dòng giá trị của sản
16
phẩm, chịu trách nhiệm báo cáo lên cấp trên về tiến độ thực hiện của dự án. Nhóm
thực hiện hiện VSM có trách nhiệm thực hiện vẽ sơ đồ VSM hiện tại và tương lại,
kiểm soát quy trình định kì, cập nhật kế hoạch thực hiện cho phù hợp với từng giai
đoạn tiến hành dự án.
Bước 2 Xác định họ sản phẩm để vẽ sơ đồ VSM
Đối với các doanh nghiệp lớn, sản xuất nhiều mặt hàng, nhiều loại sản phẩm thì mỗi
loại sẽ có quy trình sản xuất khác nhau. Sự khác biệt này có thể đến từ kích thước
sản phẩm, hình dạng chủng loại hoặc các yêu cầu của khách hàng dẫn đến công đoạn
hay thao tác riêng biệt. Hơn nữa mỗi dòng sản phẩm có đặc điểm hay giá trị gia tăng
khác nhau. Do đó không thể vẽ một sơ đồ VSM bao quát toàn bộ các sản phẩm có
trong nhà máy mà chỉ ưu tiên vẽ một họ sản phẩm hoặc các họ sản phẩm có thời gian
sản xuất, công đoạn gần giống nhau. Họ sản phẩm là một nhóm các sản phẩm có quy
trình sản xuất, công đoạn tương đương với nhau. Chọn ra một dòng sản phẩm vẽ
VSM giúp đáp ứng được càng nhiều tiêu chí sau đây càng tốt:
- Có chung dòng chảy nguyên vật liệu/ quy trình sản xuất tương đồng. Điều này giúp
cho nhóm sản xuất dễ dàng nhóm các công đoạn hay quy trình lại với nhau để tạo
thành dòng sản xuất liên tục sau khi cải tiến. Đồng thời chuyền sản xuất cũng phải
thay đổi linh hoạt nếu có sự chuyển đổi trong quá trình sản xuất giữa các dòng sản
phẩm với nhau.
- Có số lượng và chi phí chiếm tỉ lệ cao so với các dòng sản phẩm còn lại. Khi chọn
những dòng sản phẩm này, cải tiến nhanh chóng được thực hiện và dễ dàng quan sát
thu thập dữ liệu về sự biến đổi trong quá trình đo đạc dư liệu. Sản phẩm có lượng
hoặc chi phí cao dễ dàng có sự biến đổi khi có cải tiến xảy ra, giúp nhóm dự án xác
định hướng đi tiếp theo cho dự án của mình.
- Có ảnh hưởng lớn đến khách hàng hoặc phân khúc khách hàng được lựa chọn. Rõ
ràng là tiếng nói khách hàng tác động mạnh mẽ đến sản xuất. Cần lắng nghe ý kiến
khách hàng để làm cơ sở điều chỉnh quy trình sản xuất phù hợp.
Bước 2: Vẽ sơ đồ VSM hiện tại.
● Thu thập dữ liệu:
Thảo luận nhóm theo hình thức “brainstorming” để phác họa những hoạt động chính
của quy trình sản xuất. Hình thức này đòi hỏi kĩ năng làm việc nhóm tốt, có tư duy
phản biện và tổng hợp vấn đề. Brainstorming nhằm có những cái nhìn khách quan và
sơ khởi của quy trình sản xuất. Từ đó làm cơ sở để thực hiện Gemba trong khi thu
thập dữ liệu.
17
Gemba (đi đến hiện trường sản xuất) để thu thập số liệu thực tế. Phương pháp này là
một trong những triết lý của Toyota, làm việc theo cách thức phát triển công việc đến
từng chi tiết hiện trường nhà máy và tiếp tục đi theo hướng Gemba để tạo ra giá trị
thực tế trong công việc.
Sau khi có được những thông tin cơ bản về dây chuyền sản xuất và tiến hành vẽ lưu
đồ sản xuất phù hợp nhằm xác định quy mô và phạm vi cần vẽ VSM.
● Vẽ dòng quá trình:
Xem lại các kí hiệu dùng lập sơ đồ quá trình và ý nghĩa của từng biểu tượng:
Biểu tượng Tên Ý nghĩa
Khách hàng/ Nhà Tượng trưng cho khách hàng (hoặc

cung cấp nhà cung cấp) các đối tượng này
nằm ngoài nhà máy
Công đoạn sản Tượng trưng cho một công đoạn

xuất sản xuất
Hộp dữ liệu Dùng để ghi thông tin về thời gian

trong VSM
Tồn kho Những thông tin về tồn kho

nguyên vật liệu: số lượng tồn, thời
gian tồn
18
Vận chuyển Dòng di chuyển nguyên vật liệu
Vận chuyển Vận chuyển thành phẩm tới tay

khách hàng
Supermarket Kiểm soát tồn kho tại các công

đoạn sản xuất.
Hoạt động kéo Là biểu tượng của Kanban thu hồi,

đưa thẻ Kanban vào supermarket
và đưa sản phẩm về
Xe đẩy Phương tiện vận chuyển bán thành

phẩm, nguyên phụ liệu hoặc thành
phẩm
Trung tâm kiểm Biểu tượng của bộ phận trực tiếp

soát kiểm soát quá trình sản xuất
19
Dòng thông tin Dòng thông tin thực
Kiểm soát vật tư Chỉ ra số lượng giới hạn, mô tả

theo nguyên tắc nguyên vật liệu theo nguyên tắc
FIFO FIFO giữa các công đoạn sản xuất
Cân bằng tải Công cụ điều chỉnh mức độ sản

xuất các sản phẩm một cách cân
đối.
Tín hiệu Kanban
Kanban sản xuất Có thể là thẻ hoặc hệ thống giúp

công nhân vận hành biết sản xuât
cái gì, số lượng bao nhiêu
Kanban thu hồi Là thẻ hoặc công cụ hướng dẫn

công nhân hoặc chuyển nguyên vật
liệu hoặc bán thành phẩm
Hoạt động Kaizen Đánh dấu những điểm cần cải tiến
để đạt trạng thái VSM tương lai
20
Số công nhân vận Thể hiện số công nhân vận hành tại
hành công đoạn đó
Bảng 2.1 Ký hiệu và ý nghĩa các biểu tượng có trong sơ đồ VSM
Điểm bắt đầu để vẽ sơ đồ VSM hiện tại là công đoạn cuối cùng trước khi chuyển tới
cho khách hàng. Sau đó tiến hành tiến hành công việc ngược theo dòng quá trình.
Các giá trị cần đo trong sơ đồ VSM
- Số ca làm việc trong ngày: Công ty chỉ làm 1 ca trong một ngày, nếu không đạt
năng suất, công ty phải làm thêm giờ tăng ca.
- Thời gian làm việc của ca: Bắt đầu từ 7h15 đến 16h15 và được nghỉ trưa 1 giờ,
sau 16h15 được tính là thời gian tăng ca, gấp 1,5 lần tiền lương so với giờ hành
chính.
- Thời gian sản xuất được tính thời gian thực tế sản xuất trong suốt thời gian
sản xuất đơn hàng.
- Sản phẩm dở dang: được hiểu là những sản phẩm chưa được hoàn thành,
đang ở trên chuyền. Được tính bằng cách đếm tại mỗi công đoạn làm việc. Số liệu
cuối cùng được đưa vào sơ đồ VSM là trung bình cộng của tất cả những mẫu mà
nhóm thu thập được.
- Thời gian chu kỳ (Cycle time): là toàn bộ thời gian từ khi bắt đầu đến khi kết
thúc quy trình (Bùi Nguyên Hùng, 2011). Phạm vi thực hiện của đề tài là bắt đầu từ
khi kho nguyên phụ liệu may đến kho thành phẩm. Do đó thời gian chu kì sản xuất sẽ
được tính là thời gian của từng công đoạn làm việc. Thời gian chu kì được đo đạc
bằng cách bấm giờ ở từng công đoạn. Thao tác bấm giờ được bắt đầu từ khi thành
phẩm bắt đầu làm đến khi làm xong tại công đoạn đó. Số liệu đưa vào VSM là trung
bình cộng của tất cả những mẫu nhóm thu thập được.
● Lead time: Khoảng thời gian giữa lúc đặt hàng và giao hàng. Thời gian để tạo
ra một sản phẩm qua toàn bộ mọi quy trình hoặc một dòng giá trị, từ lúc đặt
hàng tới khi giao hàng tới tay khách hàng trên VSM.
● Thời gian chuyển đổi (change over time): là thời gian chuyển đổi thiết lập (sơ
đồ chuyền, nhân công…) từ dòng sản phẩm này sang dòng sản phẩm khác. Tuy
nhiên, trong bài này thời gian chuyển đổi được hiểu là thời gian công nhân
chuyển sang bán thành phẩm mới (chính là thời gian cầm xoay bán thành
phẩm cho đúng rập). Cũng như thời gian chu kì, thời gian chuyển đổi được
21
tính bằng cách đo tại từng trạm làm việc, kết quả cuối cùng được đưa vào
VSM là trung bình cộng của các số liệu ở từng trạm.
● Số lượng máy móc (Machine): Máy móc hoạt động trong công đoạn
● Nhịp sản xuất (takt time): Thời gian mà bạn luôn phải sản xuất cho tiết hoặc
sản phẩm để đáp ứng yêu cầu khách hàng, Nhịp sản xuất được bằng thời gian
làm việc (trong 1 ca) chia cho nhu cầu khách hàng (trong 1 ca).
● Số trạm: là số công đoạn có trong quy trình sản xuất để tạo thành sản phẩm.
Mỗi công đoạn có thể có một hoặc nhiều máy tùy vào độ phức tạp của công
đoạn đó.
● Số công nhân tại mỗi trạm / chuyền sản xuất được tính là tổng số người làm
việc trực tiếp trên chuyền, trực tiếp tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho
sản phẩm trong một ca làm việc của chuyền đó.
● Vẽ sơ đồ VSM hiện tại:

● Vẽ biểu tượng khách hàng, nhà cung cấp, phòng kế hoạch sản xuất
Hình 2.6 Biểu tượng khách hàng
Vẽ hộp dữ liệu dưới biểu tượng khách hàng. Trong đó, ghi nhu cầu hằng tháng, hằng
ngày của mỗi đơn hàng, số lượng mục tiêu mỗi ngày. Nhu cầu này dựa vào nhu cầu
hàng tháng của khách hàng, được phòng Kế hoạch lên hoạch trước. Trong đó họp dữ
liệu về khách hàng gồm có 3 dữ liệu về Cycle time (CT) và Change Over Time (CO) và
số công nhân vận hành.
22
Hình 2.7 Hộp dữ liệu quy trình
● Vẽ các hoạt động sản xuất (công đoạn) từ trái sang phải.
● Đưa các thông số về trạng thái của mỗi hoạt động: thời gian gia công, thời
gian chuyển đổi, hiệu suất…
● Vẽ mũi tên thể hiện dòng thông tin, công đoạn nào kéo, công đoạn nào đẩy.
● Vẽ biểu tượng hình tam giác thể hiện mức tồn trữ (WIP) giữa các công đoạn.
Ghi rõ số lượng tồn trữ, thời gian tồn trữ.
Hình 2.8 Biểu tượng tồn kho nguyên vật liệu
● Vẽ dấu hiệu biểu diễn giai đoạn kéo (Push), giai đoạn đẩy (Pull), FIFO (First In
First Out).
Hình 2.9 Biểu tượng làn FIFO
Sau khi hoàn thành sơ đồ dòng giá trị hiện tại, cần phải kiểm tra lại biểu đồ để xác
định tính hiệu quả bằng cách để các nhân viên không thuộc nhóm dự án xem xét lại
sơ đồ VSM này có chính xác không và ghi nhận những đóng góp ý kiến từ họ.
Lên kế hoạch cải tiến. Kế hoạch cải tiến phải đảm bảo:
● Chính xác, cụ thể, thực hiện từng bước một.
● Xác định được phạm vi (về mặt không gian, thời gian, đối tượng) và những
mục tiêu có thể đo được hoặc tính toán được.
● Xác định rõ thời gian hoàn thành từng công đoạn.
Bước 3. Nhận diện và phân tích nguyên nhân lãng phí
Sau khi vẽ xong sơ đồ dòng giá trị hiện tại, nhìn vào sơ đồ và xác định những điểm
gây ra lãng phí như lead time, tỉ lệ lỗi, thời gian chuyển đổi, thời gian di chuyển giữa
các công đoạn, takt time, lượng tồn kho bán thành phẩm và dựa vào 7 loại lãng phí:
lãng phí do tồn kho, lãng phí do chờ đợi, lãng phí do di chuyển… để tìm ra lãng phí
23
thích hợp nhất từ sơ đồ dòng giá trị hiện tại và sau đó phân tích nguyên nhân lãng
phí bằng biểu đồ xương cá.
1.2.4 Vẽ sơ đồ VSM hiện tại
1.2.4.1 Vẽ hộp dữ liệu
Vấn đề quan trọng nhất để bắt đầu những cải tiến là đặc điểm giá trị của sản phẩm
được khách hàng cảm nhận cuối cùng. Do đó, việc vẽ VSM cũng bắt đầu từ nhu cầu
của khách hàng. Dựa vào nhu cầu khách hàng và năng lực sản xuất của chuyền để vẽ
VSM tương lai. Theo dữ liệu của phòng kế hoạch sản xuất, nhu cầu khách hàng đối
với mã giày S-Cohension Sport khoảng 13000 đôi/ tháng tương ứng với khoảng 480
đôi/ ngày
Tại TBS, thời gian sản xuất là 26 ngày/ tháng (đây là con số tương đối tùy theo từng
tháng, thông thường là 30 ngày trừ 4 ngày chủ nhật). Công nhân làm việc 1 ca mỗi
ngày từ 7h15 đến 16h15 chưa tính tăng ca tối (tùy vào năng suất chuyền) nghỉ trưa 1
tiếng. Như vậy tổng thời gian sản xuất thông thường 8 giờ/ ngày. Dòng giày
Wolverine bỏ bao cột thun, mỗi loại sản phẩm tùy size theo nhu cầu khách hàng.
Từ các thông tin trên vẽ hộp dữ liệu khách hàng như sau:
Hình: Hộp thông tin khách hàng
1.2.4.2 Thu thập thông tin:
Để vẽ được một sơ đồ dòng giá trị (VSM) hoàn chỉnh và đảm bảo tính chính xác, phản
ánh đúng hiện trạng của chuyền, việc thu thập dữ liệu là yếu tố cần thiết để có được
bộ dữ liệu đưa vào sơ đồ dòng giá trị (VSM) hiện tại. Đầu tiên, cần phải xác định
những công đoạn chính trong dòng chảy nguyên vật liệu. Đồng thời thực hiện quan
sát và đo đạc từng công đoạn này bằng phương pháp (gemba) quan sát trực tiếp. Các
thông số cần thu thập gồm có thời gian chu kỳ sản xuất (CT), số công nhân vận hành
(Operator), Value added time, takt time, thời gian chuyển đổi (CO), tồn kho bán
thành phẩm (WIP) ở các trạm:
24
● Thời gian chu kì sản xuất: thời gian cần thiết để làm ra một sản phẩm
(sản phẩm dỡ dang), là thời gian mà cứ sau một khoảng thời gian này
thì một sản phẩm (sản phẩm dỡ dang) được tạo ra.
● Số công nhân vận hành: số lượng công nhân làm việc trong công đoạn.
● Value added time: được xác định từ các hoạt động trong mỗi công
đoạn, xem đây là hoạt động thực sự tạo ra sự thay đổi về hình dạng,
kích thước và các tính chất của sản phẩm.
● Takt time: thời gian sản xuất đơn vị để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
● Thời gian chuyển đổi: thời gian chuyển đổi thiết lập (sơ đồ chuyền,
công nhân) từ dòng sản phẩm này sang dòng sản phẩm khác.
● Tồn kho bán thành phẩm là sản phẩm chưa được hoàn thành đang nằm
trên chuyền.
● Tỷ lệ chất lượng: Tỷ lệ chất lượng của sản phẩm dở dang qua từng công
đoạn.
- Giải thích cách thu thập dữ liệu và tính toán:
Nhịp sản xuất (Takt time-TT): Được định nghĩa là thời gian phải sản xuất chi tiết hoặc
sản phẩm để đáp ứng theo yêu cầu khách hàng. Nhịp sản xuất trung bình từng công
đoạn được tính bằng công thức:
Takt time = (1 ca)
Ta có bảng tính toán giá trị takt time như sau:
Bảng: Bảng tính giá trị Takt time của phân xưởng 2 ở thời điểm hiện tại
Thời gian làm việc Nhu cầu khách hàng
Thời gian làm 26 ngày Nhu cầu khách hàng trong 1 13000 đôi
việc trong 1 tháng
tháng
Thời gian làm 1 ca Nhu cầu khách hàng trung

việc 1 ngày bình trong 1 ngày
đôi
Thời gian làm 9 giờ Nhu cầu trung bình khách đôi
việc 1 ca hàng trong 1 ca
25
Thời gian nghỉ 1 giờ

của 1 ca
Thời gian làm 8 giờ Talk time = thời gian làm việc/ = 1 phút/1 đôi=
việc thực tế =480 Nhu cầu khách hàng (trong 1 60 giây/ 1 đôi
phút ca)
Số công nhân: Được tính là tổng số công nhân làm việc trực tiếp tham gia vào quá
trình vận hành máy móc để sản xuất. Nhóm dự án thu thập dữ liệu này bằng cách
đếm số công nhân tại mỗi trạm làm việc. Ví dụ mỗi công nhân vận hành 1 máy/ công
đoạn thì số công nhân là 1, một công đoạn được vận hành bởi 2 (hay nhiều) công
nhân thì số công nhân là 2 (hay nhiều) công nhân.
Hiệu suất vận hành máy (uptime): là thời gian máy vận hành trên tổng số thời gian
mỗi ngày. Trong đó được tính cả thời gian nghỉ giải lao của công nhân, thời gian tập
thể dục, vệ sinh máy, thời gian ăn trưa, thời gian máy hỏng và thời gian không nằm
trong giờ làm việc. Về mặt lý thuyết, mỗi ca làm việc công nhân được nghỉ 1 giờ bao
gồm ăn cơm, đi vệ sinh… do đó, tổng thời gian máy chạy (theo lý thuyết) là 8 giờ/
ngày (tương đương với khoảng 33,33%)
Thời gian chuyển đổi (Change over time – CO) được định nghĩa là thời gian chuyển
đổi sản xuất. Tất cả các loại máy móc ở TBS bao gồm máy chặt lớn, máy chặt cóc, bàn
in, máy ấn ngồi, máy lạng máy cán nhiệt, sung siêu âm, máy ép nhiệt, máy cắt nhiệt…
Có một số máy lớn thì không cần phải di chuyển, tất cả loại giày đều đi qua nên sẽ để
yên tại vị trí, còn một số máy nhỏ dễ dàng di chuyển. Mỗi khi lên đơn hàng mới, ở
công đoạn gò có chuyển đổi một số máy ở đoạn đầu, tuy nhiên cũng ít khi chuyển đổi
nên trong trường hợp này thời gian chuyển đổi không đáng kể.
Tồn kho (WIP): Số lượng bán thành phẩm từng công đoạn được thực hiện bằng
phương pháp thống kê, số lượng đầu ra trừ số lượng đầu vào, ra bán thành phẩm
trên chuyền. Thực hiện sau thời gian bấm giờ.
Tỷ lệ chất lượng công đoạn: Tỷ lệ chất lượng sản phẩm dở dang qua từng công đoạn
Tại công đoạn chặt, mức sản phẩm tốt đạt 100% sản lượng thực hiện. Vì tại phân
xưởng có treo các biển quy định các loại lỗi trên vật tư nên mỗi công nhân đều nhận
diện được các lỗi và tránh chặt trúng phần da dính các lỗi đó.
Tại công đoạn lạng, in ép và đồng bộ số lượng sản phẩm thực hiện đều đạt chất
lượng 100% vì các thao tác này dễ thực hiện và đều là những thao tác ít ảnh hưởng
đến vật tư như họa định vị, hơ vật tư, in logo lên vật tư.
26
1.2.5 Sơ đồ dòng nguyên vật liệu
Nguyên vật liệu sau khi được vận chuyển về kho nhà máy sẽ được vận chuyển tới kho
phụ liệu may, tại kho phụ liệu may nguyên vật liệu sẽ được kiểm tra đúng với số
lượng đơn hàng yêu cầu sau đó sẽ chuyển tới bộ phận đầu vào, bộ phận đầu vào bao
gồm chặt, lạng, in ép. Nguyên vật liệu sẽ đi lần lượt qua các công đoạn và sẽ được
đồng bộ tại khu vực đồng bộ sản xuất, tại đây các sản phẩm dỡ dang sẽ được xử lý
cán dán, in định vị, họa định vị và chờ đợi để đưa vào khu vực may. Tai khu vực may
các chi tiết sẽ được kết nối lại với nhau bằng cách may và phun keo dán, sản phẩm
hoàn chỉnh của công đoạn này là mũ giày. Các mũ giày sẽ được đóng gói theo lô và
chuyển qua khu vực gò. Tại khu vực gò sẽ tiến hành ráp và gò hoàn thiện mũ giày với
đế. Cuối chuyền gò là bộ phận kiểm tra, đóng gói, các thành phẩm ở cuối chuyền gò
sẽ được nhân viên vệ sinh trước khi đóng gói và chuyển vào kho thành phẩm.
1.2.6 Sơ đồ dòng chảy thông tin
Khi có nhu cầu đặt hàng khách hàng sẽ liên lạc với bộ phận sản xuất thông qua đơn
đặt hàng và các công cụ liên lạc như email và điện thoại. Bộ phận kế hoạch sau khi
tiếp nhận đơn hàng sẽ gởi email về những nguyên vật liệu cần thiết và số lượng mỗi
loại đến kho nhà máy, và từ kho nhà máy sẽ chuyển nguyên phụ liệu về kho phụ liệu
may và kho phụ liệu gò. Đồng thời bộ phận cũng sẽ gởi email về đơn đặt hàng tới
WCT may và WCT gò, WCT may và WCT gò sẽ truyền lệnh xuống bộ phận kho nhà
máy, bộ phận chặt, bộ phận lạng, bộ phận in ép, bộ phận đồng bộ và bộ phận may,
WCT gò sẽ truyền lệnh xuống bộ phận gò, kho phụ liệu và kho thành phẩm. Các bộ
phận này sẽ dựa theo thông tin đơn hàng tiến hành chuẩn bị máy móc thiết bị để sản
xuất.
Vì nhà máy tập trung sản xuất theo mùa nên bộ phận mua hàng đã mua các nguyên
vật liệu cần thiết cho quá trình sản xuất của mùa và lưu trữ tại tổng kho trong
khoảng 1 tháng trước khi vào mùa mới. Khi khách hàng đặt hàng, bộ phận kế hoạch
sẽ báo xuống tổng kho để vận chuyển nguyên vật liệu về kho nhà máy, quá trình kéo
dài khoảng 1 đến 2 ngày. Nguyên vật liệu sẽ được đưa vào sản xuất tùy theo độ khó
của đơn hàng và số lượng mà bộ phận kế hoạch sẽ báo thời gian gia cho khách hàng.
Như vậy nhóm dự án đã hoàn thành được sơ đồ dòng giá trị:
1.2.7 Nhận diện và phân tích nguyên nhân lãng phí
Sau khi vẽ xong sơ đồ dòng giá trị hiện tại, nhìn vào sơ đồ và xác định những điểm
gây ra lãng phí như lead time, tỷ lệ lỗi, thời gian chuyển đổi, thời gian di chuyển giữa
các công đoạn, takt time, lượng tồn kho bán thành phẩm và dựa vào 7 loại lãng phí:
lãng phí do tồn kho, lãng phí do chờ đợi, lãng phí do di chuyển… để tìm ra lãng phí
thích hợp nhất từ sơ đồ dòng giá trị hiện tại và sau đó phân tích nguyên nhân lãng
phí bằng biểu đồ xương cá.
27
1.2.5 Vẽ sơ đồ dòng giá trị VSM tương lai
2. Khái niệm lưu đồ. Lưu đồ quá trình

Lưu đồ là một loại sơ đồ biểu diễn một thuật toán hoặc một quá trình, biểu hiện các
bước công việc dưới dạng các loại hình hộp khác nhau theo thứ tự được biểu diễn
bởi các mũi tên. Sơ đồ này có thể thể hiện giải pháp cho vấn đề cần giải quyết từng
bước từng bước một. Các bước quá trình được hiển thị dưới dạng các hình hộp được
nối với nhau bằng các mũi tên để thể hiện dòng điều khiển. Dòng dữ liệu thường
không được thể hiện trong lưu đồ, không giống như trong lưu đồ dòng dữ liệu; thay
vào đó, dữ liệu được ẩn vào trong chuỗi các hành động. Lưu đồ được dùng trong
phân tích, thiết kế, phân loại hoặc quản lý công việc hoặc chương trình trong nhiều
lĩnh vực khác nhau.
2.1 Các quy ước trong lưu đồ
Quá trình
Vận chuyển
Kiểm tra
Chờ
Lưu kho
2.2 Ý nghĩa
Lưu đồ quá trình một trong những công cụ thiết kế công việc nhằm giúp chung ta
thấy
được các bước của một công việc dễ dàng, bao gồm các bước theo thứ tự thời gian,
kí
hiệu, loại công việc, lý thuyết về lưu đồ quá trình.
2.3 Sơ đồ mũi tên
Sử dụng công cụ sơ đồ mũi tên được lập ra dựa trên lưu đồ quy trình sản xuất của
doanh nghiệp và thực tế áp dụng trên mặt mặt bằng sử dụng của nhà máy. Được
thực hiện thông qua việc theo dõi phân tích một dòng chảy của dòng sản phẩm tại
doanh nghiệp. Sơ đồ mũi tên cho chúng ta cái nhìn tổng quát về dòng chính trong
sản phẩm là sự lưu trữ, vận chuyển, xử lý và kiểm tra.
Nhân tố Biểu tượng Miêu tả

phân tích
Lưu giữ Khi dòng quá trình bị dừng lại
28
Vận chuyển Khi vị trí các công đoạn đang bị xử lý thay đổi
Xử lý Khi các quá trình xử lý làm thay đổi tính chất để

thêm vào giá trị cho sản phẩm
Kiểm tra Khi hàng hóa được kiểm tra chất lượng kích
thước tiêu chuẩn
Qua sơ đồ mũi tên, ta có thể thấy trực quan quy trình đi từ lúc nhận nguyên vật liệu
cho đến thành phẩm, làm cho dòng chảy sản phẩm rõ ràng hơn, từ đó nhìn thấy
được các lãng phí. Trong đó nổi bật là các lãng phí về vận chuyển, chờ lưu trữ. Giúp
ta thấy rõ hơn được hiện trạng hiện tại về lãng phí tại nhà máy, và nhìn thấy được
các lãng phí tại các công đoạn, bộ phận cụ thể.
THỰC HIỆN XÁC ĐỊNH VÀ ĐO LƯỜNG TRONG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG DÒNG SẢN
PHẨM WOLVERINE CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
1. Sơ đồ Radar
1.1 Bảng số liệu LAT
LAT và chỉ số Kết quả
LAT Chỉ số thực hiện Mức hiệu Điểm Điểm µA(x)

suất thực a b
tế (xi)
Hiệu quả X1(T1) Thời gian 1,875 0 2 0,0625
29
về mặt cài đặt trung bình giây/sản

thời gian trên một đơn vị phẩm
sản phẩm
X2(T2) Tỷ lệ Thời 3,125% 0 4 0,78

gian cài đặt /
Tổng thời gian
sản xuất
X3(T3) Thời gian 1620 1500 1800 0,6

xử lý đơn hàng giây/sản
trên một đơn vị phẩm
sản phẩm
X4(T4) Thời gian 54,81 giây 30 550 0,952

chu kì
X5(T5) Nhịp độ 60 giây 60 120 1

sản xuất Takt
time
X6(T6) Tỷ lệ Takt 91,35% 90% 100% 0,865

time / Thời gian
chu kì
Điểm LAT 0,84
Chất X1(Q1) Tỷ lệ 3,967% 0% 5% 0,793

lượng khuyết tật
X8(Q8) Tỷ lệ làm 90,9% 15% 0,8929

đúng ngay từ đầu 100%
X11(Q11) Số người 5,97% 0% 0,94

kiểm soát chất 100%
lượng / Tổng
nhân viên
30
Điểm LAT 0,88
Quá X2(P2) Tỷ lệ Kích 4,347% 0 100

trình thước của khu 0,95653
vực điều chỉnh và
sửa chữa / tổng
diện tích
Điểm LAT 0,96
Nguồn X1(H1) Tỷ lệ nghỉ 0% 0% 1

nhân lực việc 100%
X2(H2) Tỷ lệ vắng 3,84% 3% 0,99

mặt 100%
X3(H3) Tổng số 5,47% 5% 0,99

người quản lý / 100%
Tổng số nhân
viên
X6(H6) Tổng số 91,72% 100% 0 0,9172

nhân viên làm
việc theo nhóm /
tổng số nhân viên
X8(H8) Số cấp bậc 4 4 20 1

trong quản lý
X9(H9) Tổng số 8,95% 18% 7% 0,177

nhân viên gián
tiếp / tổng số
nhân viên trực
tiếp
X10(H10) Tổng số 100% 100% 0 1

nhân viên tham
31
gia thực hiện

Lean / tổng số
nhân viên
Điểm LAT 0,87
Giao X2(D2) Tổng 0,021 0,019 0,6

hàng khoảng cách vận m/đôi 0,024
chuyển vật liệu /
tổng doanh số
X3(D3) Tổng số 49 ngày / 40 60 0,55

trung bình của số đơn hàng
ngày từ đơn đặt
hàng nhận được
đến giao hàng
X4(D4) Thời gian 22,3 ngày 18 25 0,39

xử lý đơn hàng / / đơn
tổng đơn hàng hàng
Điểm LAT 0,51
Khách X3(C3) Tỷ lệ khiếu 0% 0% 1

hàng nại của khách 100%
hàng
X4(C4) Tỷ lệ duy trì 100% 100% 0 1

khách hàng
Điểm LAT 1
32
1.2 Vẽ sơ đồ
Sơ đồ Radar thể hiện chỉ số LAT
Sơ đồ Radar Hiệu quả về mặt thời gian
33
Sơ đồ Radar Hiệu quả về mặt chất lượng

1.3 Nhận xét
Trong 8 tiêu chí đánh giá LAT, Hiện tại, 2 tiêu chí Khách hàng (1) và Nguồn nhân lực
(0,87) có điểm cao nhất. Điều này chứng tỏ rằng Công ty hiện tại đang có mối quan
hệ hợp tác lâu dài bền vững với tư cách là đơn vị gia công chính cho Decathlon cũng
như nguồn nhân lực được công ty sử dụng tối ưu và là nguồn lực to lớn cho doanh
nghiệp.
Mặt khác, tiêu chí Giao hàng (0,51) và Thời gian (0,84) là 2 vấn đề cần được phía
công ty quan tâm và cải thiện hơn do chỉ số khá thấp. Thể hiện rõ nhất ở việc thời
gian xử lý đơn hàng quá lâu khiến khả năng đáp ứng nhanh của doanh nghiệp chưa
tốt.
2. Xác định và phân tích lãng phí dựa vào sơ đồ dòng giá trị (VSM)
Từ sơ đồ dòng giá trị VSM ở trên nhóm đã nhận thấy các lãng phí ảnh hưởng lớn đến
doanh nghiệp, đặc biệt là các loại lãng phí do khuyết tật sản phẩm, lãng phí do tồn
kho, lãng phí do chờ đợi và vận chuyển.
2.1. Lãng phí do khuyết tật sản phẩm
Ở TBS hiện tại mã giày của Wolverine và Sketcher được đánh giá là có độ khó cao,
yêu cầu tay nghề công nhân và kỹ thuật cao hơn Decathlon nên tỷ lệ phế phẩm định
mức của những mã giày này nằm trong khoảng từ 3% đến 5% mỗi đơn hàng. Đối với
mã giày COHESION SPORT của Wolverine , tỷ lệ phế phẩm định mức khách hàng cho
phép là 2%.
Như thể hiện ở sơ đồ dòng giá trị (VSM) thì tỷ lệ sản phẩm lỗi đối với mã giày
Cohesion Sport ở công đoạn may là 4.3%, công đoạn gò là 4.9%. Trong đó, công đoạn
gò có tỷ lệ lỗi lớn là do 1 công đoạn thực hiện nhiều mã sản phẩm trên chuyền. Bên
cạnh đó thì chuyền gò có diện tích lớn nên QC phân bố nhiều trên chuyền nếu xảy ra
sai sót thì sẽ được sửa chữa liền và không tốn nhiều chi phí. Tuy nhiên công đoạn
may mỗi chuyền chỉ làm 1 mã duy nhất, chỉ có duy nhất 1 QC cuối chuyền nếu có sản
phẩm lỗi thì không thể sửa chữa ngay lập tức như công đoạn gò, lỗi bên công đoạn
may được xếp vào mức độ nặng nhiều và có một số tái chế không được phải đem đi
làm lại.
Bảng tổng hợp số lỗi của mã giày Cohesion Sport trên chuyền may 14 từ tháng
4/2019- tháng 6/2019.
Mã Tên lỗi T4 T5 T6
lỗi
34
M01 Khác màu giày mẫu/ Đồng đôi khác màu - - -
M02 May cự ly biên không đều 4 - 15
M03 Dập, gấp biên không đều - - 7
M04 Khoảng cách lắp ráp chi tiết không 6 - 11
đều/Eo trong-eo ngoài không đối xứng
M05 May sụp mí/ lệch tâm 22 5 4
M06 Chỉ dư, xén dơ 80 130 115
M07 Đứt chỉ, bung chỉ, lỏng chỉ / độ căng chỉ 5 44 25
M08 Tem nhãn size số méo,bong tróc, - - -
M09 May tem nhãn sai tem - 9 1
M10 Vệ sinh dơ, dính keo , xì keo, lem keo 134 134 110
M11 Lưỡi gà dài ngắn + méo lệch 18 10 54
M12 Méo mũi/May chóp mũi không cân xứng, - - 1

ép bung mũi
M13 May vòng sân mũi không cân xứng - - -
M14 Méo gót , cong cây gót - - 5
M15 Đỉnh gót cao thấp 44 40 89
35
M16 Đệm vòng cổ không đều 4 20 -
M17 Nhăn, đùn mũ giày - 2 -
M18 Lót nhăn đùn - 7 5
M19 Mũ giày bị trầy, xước/ lỗi vật tư 11 - -
M20 Dây quai bị hư,bong tróc - - 10
M21 Logo trang trí khác màu, bong tróc. 30 - -
M22 Ép méo lệch, ép bong tróc. 28 32 21
M23 Sai logo, 2 - -
M24 Lỗi khác - - -
Tổng số lượng lỗi 388 433 473
Tổng số lượng kiểm 9,284 11,108 12,552
Tỉ lệ % lỗi 4.20% 3.90% 3.80%
Tỉ lệ % Đạt 95.80% 96.10% 96.20%
(Nguồn: Phòng IE- công ty TBS)
Nhận xét:
Theo bảng số liệu thống kê, tỷ lệ phế phẩm đối với mã giày Cohension Sport trong
tháng 4/2019 là 4.2% cao hơn định mức cho phép của khách hàng Wolverine bên
cạnh đó các lỗi chiếm tỉ trọng lớn bao gồm: Vệ sinh dơ, dính keo, xì keo, lem keo; chỉ
dư, xén dơ; đỉnh gót cao thấp; lưỡi gà dài ngắn + méo lệch; ép méo lệch, ép bong
tróc.. Điều này được lý giải do vào tuần áp dụng sản xuất dòng giày đầu tiên, công
36
nhân chưa quen với thao tác và quy trình công nghệ nên số lượng sản phẩm gia công
được còn thấp và tăng dần ở hai tuần tiếp theo. Cùng với đó, tỷ lệ phế phẩm cũng
được cải thiện qua từng tuần từ 4.2% ở tuần thứ nhất còn 1.72% ở tuần thứ ba. Tỷ lệ
phế phẩm vượt định mức cho phép không chỉ ảnh hưởng đến uy tín của công ty mà
còn là lãng phí gây ảnh hưởng đến năng suất và gây ra chi phí lớn cho việc làm lại.
2.2. Lãng phí do tồn kho
Trong quá trình thực tập nhóm đã nhận thấy được loại lãng phí do tồn kho đó là:
Lãng phí tồn kho bán thành phẩm trên chuyền.
2.2.1 Lãng phí tồn kho bán thành phẩm trên chuyền
Tại các chuyền của xưởng may 2, dựa vào quy trình công nghệ và đặc tính kỹ thuật
mà bộ phận IE của công ty sẽ thực hiện cân bằng chuyền nhằm đảm bảo dòng chảy
sản xuất luôn chảy và đáp ứng kế hoạch sản xuất được giao hoàn thành đúng thời
hạn.
Để quản lý tiến độ sản xuất của mỗi đơn hàng, công ty sử dụng hệ thống SAP,
trưởng chuyền có nhiệm vụ cập nhật số thành phẩm liên tục trong quá trình sản xuất
lên hệ thống và tại mỗi phân xưởng được lắp ráp nhiều màn hình hiển thị năng suất
hoạt động của từng chuyền giúp người quản đốc có thể quản lý trực quan tình hình
của phân xưởng. Ngoài ra, màn hình hiển thị cũng là công cụ nhắc nhở cho công nhân
thực hiện tối đa năng suất của mình.
Tuy nhiên, tại một số chuyền hiệu quả hoạt động được cập nhật theo dõi trên hệ
thống
trong tháng 6/2019 cho thấy năng suất sản xuất tại chuyền không đạt so với
kế hoạch dự kiến ( ví dụ chuyền 21 và 23 chỉ đạt 70%) và cùng với kết quả quan sát
của nhóm, trong quá trình sản xuất chuyền bị ùn ứ tại một số công đoạn gây ra tồn
đọng bán thành phẩm trên chuyền.
Bán thành phẩm tồn đọng trên chuyền gây ra sự chờ đợi cho các công đoạn khác,
chiếm dụng không gian sản xuất, gây ra nhầm lẫn cho người công nhân và dễ ảnh
hưởng đến chất lượng tạo ra sản phẩm lỗi
37
Bảng Kết quả hoạt động sản xuất tháng 7/2019 của xưởng may 2
ĐƠN VỊ TH THÁNG 7
Sản lượng Công PPH BQ
TH % TH % TH % TH %
PX MAY 2 230,000 113 104 1.97 96 102 102

14,63
0
LINE_CẮT/ 52,000 132 3,845 98 1.69 10 112 112
MAY 3 2
TỔ 16 6,489 160 604 90 1.34 11 127 127

1
TỔ 17 6,250 200 393 99 1.99 10 134 134
1
TỔ 18 6,200 99 606 152 1.28 66 71 71
TỔ 19 6,860 132 544 79 1.58 12 127 127

7
TỔ 20 7,540 58 574 163 1.64 61 52 52
TỔ 21 8,250 113 654 88 1.58 11 113 113

4
LINE_CẮT/ 92,000 114 4,294 103 2.68 97 103 103

MAY 4
TỔ 22 13,450 113 633 149 2.65 67 77 77
TỔ 23 16,390 122 772 121 2.65 83 95 95
TỔ 24 11,970 108 570 104 2.62 97 100 100
TỔ 25 11,970 110 570 104 2.62 96 101 101
TỔ 26 8,430 117 668 79 1.58 12 121 121

6
TỔ 27 14,95 119 447 112 4.17 89 99 99
38
TỔ 28 14,895 106 634 80 2.94 12 117 117

5
LINE_CẮT/ 86,000 102 4,356 82 2.47 12 114 114
MAY 5 1
TỔ 29 9,490 105 752 73 1.58 13 123 123

6
TỔ 30 16,90 108 723 68 2.94 14 129 129
7
TỔ 31 16,990 108 723 80 2.94 12 118 118
6
TỔ 32 12,840 91 650 89 2.47 11 105 105
2
TỔ 33 13,190 91 568 2.90 82 84 84
122
TỔ 34 8,250 105 470 88 2.19 14 110 110
TỔ 35 8,250 106 470 76 2.19 13 120 120

1
TỔ 36 10,411 160 471 80 2.76 12 13 135
5 5
(Nguồn: Phòng IE – công ty TBS) Nhận xét:
Tại Nhà máy 1 sử dụng chỉ số Phần trăm bình quân (% BQ) để đánh giá năng lực của
từng chuyền nhằm kiểm soát quá trình vận hành để có những điều chỉnh kịp thời.
Phần trăm bình quân càng cao (≥100%) chứng tỏ chuyền may sản xuất hoàn thành
sản lượng chỉ tiêu với số công bỏ ra ít và năng suất cao.
Công thức tính Phần trăm bình quân là:
% BQ = [(200% - % Công) + % Sản lượng + % PPH] / 3
Hoặc :
%BQ = [(100 / %Công) + (%Sản lượng / 100) + (%PPH / 100) ] / 3
Với:
% Sản lượng được xem là phản ánh cho doanh thu mà chuyền may sản xuất được,
39
với % sản lượng càng cao (≥100%) càng được đánh giá tốt vì đem đến doanh thu cao.
% Công được xem là phản ánh chi phí cho một ca sản xuất tại mỗi chuyền may
bao gồm chi phí nhân công, chi phí điện nước,... vì vậy % công càng nhỏ (≤100%)
thì càng được đánh giá tốt => % công sẽ tỷ lệ nghịch với % BQ nên trong công thức
tính %BQ, % công được tính bằng (200% - % công).
Cuối cùng là % PPH: tại TBS sử dụng chỉ số PPH – năng suất sản xuất là thước
đo mức độ hiệu quả của các hoạt động tạo ra đầu ra (sản lượng) từ các yếu tố đầu
vào
(công). (PPH = SL/Công/8).
Dựa vào bảng thống kê, tác giả nhận thấy xưởng may 2 có ba chuyền may có %
BQ dưới 80% phần nào ảnh hưởng đến kết quả sản xuất chung của may 2. Riêng có
chuyền 23, có %BQ là 95%. Cho thấy chỉ tiêu Sản lượng đạt yêu cầu tuy nhiên công
lại vượt quá mức cho phép. Vậy nên hiệu quả sản xuất vẫn chưa đạt, xưởng may 2
nói riêng và cả nhà máy nói chung cần phải tìm ra nguyên nhân gốc rễ để có giải pháp
khắc phục.
2.3. Lãng phí do chờ đợi và vận chuyển
2.3.1. Lãng phí do chờ đợi
Dựa vào sơ đồ VSM có thể thấy, tại xưởng may 2 áp dụng quá trình sản xuất đẩy, bán
thành phẩm đầu ra của các công đoạn chặt – lạng – in – ép sẽ trở thành vật tư đầu
vào cho công đoạn may hoàn thiện, để lên chuyền chính may hoàn thiện cần thực
hiện đồng bộ các vật tư đầu vào từ các công đoạn chặt – lạng – in – ép của cùng một
mã giày với số lượng đủ theo kế hoạch. Tuy nhiên số lượng tồn kho vật tư tại các
công đoạn, đặc biệt là giữa công đoạn đồng bộ – may vượt định mức khá cao nhưng
vẫn xảy ra vấn đề không đồng bộ được nên không thể đưa vào chuyền may chính do
kế hoạch sản xuất của các công đoạn chặt – lạng – in – ép không khớp với nhau khiến
cho vật tư đầu vào tuy tồn nhiều nhưng không cùng mã. Từ đó, kế hoạch sản xuất bị
thay đổi, công nhân phải chờ đợi đồng bộ để tiếp tục sản xuất
Bảng Tình hình tồn kho vật tư giữa các công đoạn trong ba tháng(5,6,7) năm
2019 của xưởng may 2.
Công Bình quân Định mức
đoạn Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7
40
(đôi/tuần (đôi/tuần
(đôi/tuần) (đôi/tuần) (đôi/tuần) ) )
Chặt – 85 110 92 96 200
Lạng
138 125 98 120 200

Lạng – In
ép
In ép – 221 280 278 260 200
Đồng bộ
Đồng 1120 860 960 980 300

bộ -
May
May - Gò 310 231 240 260 200
(Nguồn: Phòng IE – công ty TBS)
Ngoài ra, trong quá trình quan sát, nhóm nhận thấy công tác bảo trì trong giờ sản
xuất cũng gây ra lãng phí do chờ đợi cho chuyền may: khi máy hư công nhân báo cho
chuyền trưởng, chuyền trưởng sẽ đến báo cáo cho nhân viên bảo trì của xưởng và
chờ
xử lý, đôi khi máy bị hư hỏng nặng, sẽ không được sử dụng trong ngày sản xuất đó
gây ảnh hưởng đến năng suất của chuyền.. Số lượng nhân viên bảo trì được phân
theo
xưởng dựa trên số đầu máy và quy mô sản xuất.
2.3.2. Lãng phí do vận chuyển
Hình. Sơ đồ mặt bằng xưởng may 2
Qua sơ đồ bố trí xưởng may 2 và sơ đồ dòng giá trị VSM, nhóm nhận thấy xưởng may
được thiết kế mặt bằng theo chức năng, các máy gia công có cùng chức năng sẽ được
để cạnh nhau tạo thành một khu vực sản xuất độc lập. Với cách bố trí này có thể
năng cao trình độ chuyên môn của công nhân nhưng đồng thời đây là cách bố trí làm
cho vận chuyển kém hiệu quả. Điển hình tại xưởng may 2: Mã giày Cohension Sport
41
sẽ trải qua các công đoạn chặt – in – lạng sau đó đưa về đồng bộ mới lên chuyền may
chính. Sau các thao tác dùng súng siêu âm nhiệt cố định, công nhân phụ trách ép
nosew sẽ vận chuyển các rổ bán thành phẩm đến khu vực ép nosew để gia công và
mang trở về tiếp tục sản xuất trên chuyền. Đến cuối chuyền, bán thành phẩm sẽ
được công nhân may lập trình vận chuyển đến khu vực may lập trình để gia công và
mang trở về cho QC kiểm tra thành phẩm. Như vậy quá trình vận chuyển các bán
thành phẩm sẽ không nhất quán, gây khó khăn khi vận chuyển từ khâu này sang khâu
khác.
3.1. Lãng phí do khuyết tật sản phẩm
Các lỗi quan trọng chiếm hơn 80 % bao gồm: chỉ dư, xén dơ; vệ sinh dơ, dính keo, xì
keo, lem keo; đỉnh gót cao thấp; lưỡi gà dài ngắn + méo lệch; đứt chỉ, bung chỉ, lỏng
chỉ / độ căng chỉ. Để xác định được nguyên nhân gây các lỗi, tác giả tiến hành phỏng
vấn nhân viên QC tại chuyền 16, trưởng chuyền 16 và nhân viên quản lý chất lượng
tại WCT may 2. Sau khi phỏng vấn, tác giả tổng hợp các lỗi gây ra khuyết tật sản
phẩm và lập biểu đồ xương cá bao gồm những nguyên nhân dưới đây:
Hình: Biểu đồ xương cá nguyên nhân sản phẩm khuyết tật
Phân tích nguyên nhân:
Con người:
42
Các lỗi như chỉ dư, xén dơ; vệ sinh dơ, dính keo, xì keo, lem keo; đỉnh gót cao thấp;
lưỡi gà dài ngắn + méo lệch; đứt chỉ, bung chỉ, lỏng chỉ / độ căng chỉ. Nguyên nhân
chính gây ra các lỗi này hầu như là con người. Cụ thể như sau:
- Không cẩn thận: lỗi vệ sinh dơ, dính keo, xì keo, lem ke; là do công nhân không
cẩn thận nên bôi keo bôi quá nhiều, trong quá trình dán bị lem. Bên cạnh may
có 3 công đoạn bôi keo là bôi keo đập tẻ, bôi keo dán lưỡi gà vào mũ giày,
phun keo đệm cổ. Các công đoạn này ở phía trên nhưng đến cuối chuyền mới
có người vệ sinh, trong quá trình đó keo bị khô nên rất khó vệ sinh sạch, nếu
công nhân không cẩn thận để lem keo, vệ sinh không sạch được dẫn đến lỗi vệ
sinh dơ. Không cẩn thận cũng gây ra lỗi xén dư, lỗi này ở công đoạn xén lót ô
dê, ở điểm không cắt hết phần dư trên ô dê. Vì thế, lỗi này thường xuyên xảy
ra và số lượng lỗi lớn nhất trong 3 tháng đầu năm ( đây là thời điểm mà công
ty tuyển nhân viên mới vào làm việc)
- Không tập trung: Trong quá trình thực tập và quan sát nhóm nhận thấy công
nhân trong quá trình làm việc thì nói chuyện, nghe điện thoại, đi ra khỏi chỗ
làm việc nhiều. Không chú ý thì rất dễ gây ra lỗi bung chỉ, đứt chỉ, lưỡi gà dài
ngắn, méo lệch, đỉnh gót cao thấp. Vì may liên tục, máy chạy nhanh, cần sự
phối hợp giữa người và máy một cách nhịp nhàng. Ví dụ như lỗi đỉnh gót cao
thấp, lỗi này ở công đoạn đặt may gót ngoài vào cổ giày. Nếu như không tập
trung để lệch hai bên của đỉnh gót, khi dán đệm cổ và lộn cổ giày lại thì đỉnh
gót nó bị lệch bên cao, bên thấp. Lưỡi gà dài ngắn là trong quá trình dán lưỡi
gà vào mũ giày, công đoạn này cần sự rất cần sự tỉ mỉ, vì keo dính vào rồi, nếu
như bị lệch thì gỡ ra lem keo hoặc keo chồng lên nhau sẽ xì keo, còn không gỡ
ra lưỡi gà sẽ bị lệch. Vì lý do không tập trung nên may sai quy định và gây ra
lỗi.
- Tay nghề chưa cao: Nhiều công nhân mới vào làm trình độ tay nghề công nhân
chưa cao, chưa lành nghề, chưa có kinh nghiệm. Số công nhân nhân mới tuyển
dụng, do nhà xưởng thiếu công nhân nên vào làm việc và được công nhân cũ
chỉ dẫn không kĩ dẫn đến gây ra lỗi nhiều. Bên cạnh đó công nhân được nhận
lương theo sản phẩm tức là sản xuất đúng tiến độ hoặc vượt tiến độ thì công
nhân sẽ được nhân lương cao hơn và sẽ có thưởng vì thế mà công nhân lo
chạy theo số lượng, không nghĩ đến tác hại của lỗi gây ra và cứ nghĩ có lỗi đã
có QC kiểm tra. Vì vậy, đây cũng là lý do quan trong gây ra lỗi sản phẩm cao.
Phương pháp:
- Chưa kiểm tra, giám sát chặt chẽ: Vì tồn đọng sản phẩm, chuyền chưa hoạt
động đúng công suất hay lý do nào đó mà nhà quản lý phải làm phụ công
nhân. Nên không thể theo dõi từng công nhân, nếu công nhân có làm sai thì
quản lý cũng không thể chỉ cho công nhân biết công nhân sai ở lỗi nào, khắc
phục ra sao (quản lý chưa theo sát được công nhân của mình).
43
- Đào tạo công nhân chưa hiệu quả: khi một công nhân mới vào theo quy
định của công ty sẽ có 6 ngày đào tạo đối với công nhân thủ công và 15
ngày đối với nhân viên kỹ thuật, nhưng do thiếu công nhân, chạy theo
đơn hàng, nên công nhân mới sẽ được chỉ dẫn của người công nhân cũ
và chưa qua lớp đào tạo nào. Chưa kể người công nhân cũ làm sai quy
định, gây ra lỗi mà không phát hiện nên người mới cũng lặp lại lỗi
tương tự.
Máy móc:
Cũ kĩ: hiện tại máy móc ở TBS hầu như đã lâu nên việc hỏng hóc thường xuyên
xảy ra lại không được bảo trì định kì nhiều lần. Ví dụ như máy phun keo đã cũ nên
nhiều khi sử dụng không phun keo đều nên đây cũng là nguyên nhân gây ra lỗi dính
keo, xì keo. Còn lỗi đứt chỉ, bung chỉ, lỏng chỉ hoặc độ căng của chỉ đa phần lỗi do gãy
kim may.
Môi trường:
- Đặc điểm lao động giày theo nghiên cứu của hiệp hội da -giày Việt Nam. Lao
động của công ty giày Thái Bình cũng không nằm ngoài đặc điểm chung ấy. Các
đặc điểm đó là: tiếp xúc với dung môi hữu cơ: chiếm 90,3% trong keo mủ cao
su và chiếm 50% trong keo polychloroprene. Các dung môi này chủ yếu là
Benzen, Toluen, Xylen, Xăng, hỗn hợp Hexan. Bên cạnh đó công việc mang tính
chất thủ công, lặp đi lặp lại với tần số thao tác cao, nhiều khi phải cúi vặn
người, với tay lấy dụng cụ, chi tiết ở khoảng cách xa. Làm việc 8 tiếng một
ngày nhiều khi tăng ca lên 10 đến 12 tiếng một ngày khiến công nhân mệt mỏi.
- Nhiệt độ cao, vượt tiêu chuẩn cho phép. Mức độ ô nhiễm lớn mật độ máy
móc và công nhân cao, mùa hè nhiệt độ ngoài trời lên đến 39 độ. Đặc biệt tập
trung rất nhiều bụi, mức độ thông thoáng kém do thiết kế và lắp đặt hệ thống
thông gió, quạt gió không hợp lý nên không khí bị tù đọng không giải quyết
được lượng nhiệt dư và khó CO2.
- Tiếng ồn và ánh sáng dây chuyền may do hoạt động với số lượng máy móc
nhiều (Công đoạn may chiếm tỷ lệ máy móc nhiều nhất) vì vậy tiếng ồn do
máy móc tạo ra là điều không thể tránh khỏi điều này ảnh hưởng đến sức
khỏe của người công nhân, làm cho công nhân mệt mỏi, kém tập trung cộng
thêm ánh sáng tại vị trí làm việc kém dẫn đến một số lỗi công nhân gây ra
nhưng không phát hiện. Đặc biệt, những công đoạn may rất dễ bị lỗi chỉ dư
nếu ánh sáng kém.
Nhận xét:
Từ những nguyên nhân trên, nhóm quan sát và thảo luận rút ra nguyên nhân chính
gây ra lỗi đó là do con người không tập trung, không cẩn thận và tay nghề thấp làm
gây ra lôi lỗi vệ sinh dơ, dính keo, xì keo, lem keo. Bên cạnh đó còn do môi trường
44
ảnh hưởng đến sức khỏe cũng như mức độ hiệu quả của công việc làm công nhân
gây ra lỗi.
Máy móc:
- Máy móc được vận hành liên tục hết công suất nên giảm tuổi thọ, và cũ kĩ lâu
năm nên thường xuyên xảy ra tình trạng máy móc hư hỏng khiến xảy ra tình
trạng các sản phẩm dở dang tồn đọng trên chuyền và cuối chuyền, công đoạn
sau phải chờ đợi công đoạn trước.
- Việc bảo trì máy móc không xảy ra thường xuyên, khi máy hư thì phải chờ đợi
chứ không lập tức đến sửa liền khi công đoạn trước sau vẫn tiếp tục sản xuất
nên gây ra tồn đọng.
Phương pháp: Yếu tố phương pháp ảnh hưởng đến sản phẩm dở dang xảy ra trên
chuyền bao gồm: kế hoạch sản xuất chưa được hợp lý, cân bằng các công đoạn trên
chuyền chưa được hợp lý.
- Kế hoạch sản xuất chưa được phù hợp: Nhân viên phòng kế hoạch
không kiểm tra lại định mức, thời gian và không cập nhật lại dữ liệu. Cứ
lấy định mức cũ mà không xem xét năng lực của công nhân. Tại chuyền
16 hiện đang sản xuất mã giày Kiprun fast kid theo tác giả thống kê của
tác giả thì chuyền 16 chỉ có 10 công nhân có tay nghề trên 1 năm còn lại
dưới 1 năm, trong khi đó chuyền 16 lại là chuyền công nhân có tay
nghề cứng nhất. Trong quá trình làm việc thì công nhân làm gây ra lỗi
rồi phải tốn 1 người ngồi sửa lỗi. Có nhiều công nhân tác giả hỏi anh,
chị đang làm công đoạn gì công nhân còn không biết, kêu hỏi người bên
cạnh. Vì thế cho thấy sản phẩm dở dang nhiều là do bộ phận kế hoạch
lập kế hoạch mà không nắm chính xác được năng lực sản xuất tại các
chuyền, các bộ phận dẫn đến lập kế hoạch chưa phù hợp.
- Các công đoạn sản xuất chưa được cân bằng hợp lý: sản phẩm dở dang xuất
hiện ở tất cả các công đoạn là rất lớn theo sơ đồ dòng giá trị (VSM) và phân
tích lãng phí. Nguyên nhân của vấn đề này là do sự cân bằng giữa các công
đoạn chưa hợp lý dẫn đến tình trạng công đoạn sau sản xuất chưa xong phải
tiếp tục nhận hàng từ công đoạn trước, điều này gây ra ứ đọng sản phẩm dở
dang.
Nhận xét:
Từ những nguyên nhân trên, nhóm quan sát và thảo luận rút ra được 2 nguyên nhân
chính và thường xuyên xảy ra lãng phí do tồn kho để nhóm tập trung đưa ra đề xuất
cải tiến là kĩ năng, trình độ tay nghề công nhân thấp dẫn đến thao tác chậm, gây ra
45
lỗi và cân bằng các công đoạn trên chuyền chưa hợp lý đó là sắp xếp công nhân và
các công đoạn chưa hợp lý dẫn đến ứ đọng hàng.
Phương pháp:
- Cách bảo quản vật tư trong kho chưa tốt: nguyên vật liệu sản xuất giày cần hệ
thống bảo quản khô, thoáng mát nhưng công ty lại không đáp ứng tốt, diện
tích đất cho khu vật tư chật hẹn. Bên cạnh đó vật tư bảo quản lâu trong kho,
một phần do khâu quản lý kho và vận chuyển vật tư trong điều kiện thời tiết
xấu. Khi vật tư bảo quản khá lâu trong kho, tiếp xúc với điều kiện môi trường
không tốt, ví dụ như độ ẩm cao sẽ làm cho da vật tư bị ẩm mốc. Tất cả các
nguyên nhân này khiến cho vật tư kém chất lượng. Không đủ tiêu chuẩn để
đưa vào sản xuất và phải chờ đợi vật tư về tiếp tục sản xuất.
- Nhân viên quản lý chất lượng và các trưởng chuyền không theo dõi và giám
sát chặt chẽ và không thể giám sát hết từng thao tác của nhân viên và khi
thiếu hụt nguồn lực trưởng chuyền cũng phải làm việc bổ sung cho các công
đoạn thiếu người. Quá trình sản xuất dẫn đến công nhân gây ra lỗi, hư hỏng
sản phẩm và phải bù vật tư. Có những lỗi thường xuyên xảy ra nhưng chưa có
biện pháp khắc phục hợp lý.
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CẮT GIẢM LÃNG PHÍ TẠI PHÂN XƯỞNG MAY 2-
GÒ 2 CỦA CTCP ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
4.1 Định hướng phát triển của Nhà máy 1-Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
4.1.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
TBS Group định hướng phát triển thành công ty đầu tư đa ngành uy tín tại Việt Nam
và trong khu vực, mang đẳng cấp quốc tế, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào
Việt Nam trên thế giới.
Mặt khác, TBS Group sẽ tập trung đầu tư, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ góp phần
giúp cho ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu.
Luôn cải tiến, sáng tạo, đồng hành cùng phát triển lớn mạnh và chia sẻ lợi ích, gắn
trách nhiệm doanh nghiệp với cộng đồng, xã hội và luôn mang đến sự tin tưởng, an
tâm cho khách hàng, đối tác và nhân viên.
4.1.2 Định hướng phát triển của phân xưởng May 2- Gò 2
- Đóng góp vào tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cho tổng công ty.
- Tiếp tục đổi mới và hoàn thiện công tác quản lý hướng tiên tiến, hiện đại và văn
minh thương nghiệp. Xây dựng nhà máy vững mạnh toàn diện.
46
-Xây dựng đội ngũ nhân viên, cán bộ quản lý có đủ năng lực đáp ứng được yêu cầu
phát triển và thay đổi của thị trường.
- Cải thiện điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên, nâng cao mức thu nhập
bình quân tương ứng với tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp.
- Luôn cải tiến, sáng tạo, mang đến sự tin tưởng cho khách hàng, đối tác và nhân
viên.
4.2 Đề xuất các giải pháp cắt giảm lãng phí tại phân xưởng May 2 - Gò 2
4.2.1 Nâng cao chất lượng lao động
4.2.1.1 Cơ sở đề xuất:
Qua tình hình của công ty hiện nay, phương pháp và quá trình tuyển dụng, đào tạo
sau tuyển dụng vẫn chưa được chú trọng nhiều và không mang lại hiệu quả ngay từ
khi một người công nhân mới vào làm.Điều đó là một trong những nguyên nhân
quan trọng khiến cho trình độ tay nghề của công nhân thấp gây ra lãng phí do sản
phẩm khuyết tật. Bên cạnh đó, tay nghề không cao và không đa năng, không thể linh
động trong việc phân bổ công nhân dẫn đến bán thành phẩm bị ứ động trên chuyền
và gây ra tình trạng “thắt cổ chai” giảm năng suất sản xuất của chuyền.
cần phải chú trọng vào công tác tuyển dụng và đào tạo một cách nghiêm túc, có quy
chuẩn rõ ràng để có thể nâng cao tay nghề, đào tạo công nhân đa năng nhằm giải
quyết những lãng phí tồn tại trên các dây chuyền sản xuất và cả nhà máy. Đào tạo
công nhân có thể kiểm tra chất lượng sản phẩm, tránh sản phẩm lỗi hàng loạt và
giảm thiểu thời gian chờ và chi phí làm lại.
4.2.1.2 Nội dung thực hiện giải pháp:
- Tại TBS, khi có đơn hàng với mã giày mới, mã giày này sẽ được thực hiện mẫu tại
chuyền may mẫu đầu tiên để xác định quy trình công nghệ phù hợp, trình tự thực
hiện
và thời gian tiêu chuẩn. Sau đó, thực hiện truyền đạt quy trình chuẩn cho công nhân.
- Trên chuyền đều có bảng hiển thị năng suất thực tế của chuyền trong ngày để mỗi
công nhân có thể theo dõi dễ dàng. Tuy nhiên, công nhân cần tham gia các buổi đào
tạo về quy trình và thao tác chuẩn do công ty tổ chức nhằm nâng cao năng suất hoạt
động.
47
- Thực hiện đúng chính sách tuyển dụng và đào tạo công nhân mới: kiểm tra năng
lực đầu vào và đào tạo sau tuyển dụng sẽ giúp công nhân nắm rõ công việc của mình
từ đó sẽ có trách nhiệm và tư duy cải tiến hợp lý giúp cho công việc đạt năng suất
cao hơn, tránh gây ra những sản phẩm khuyết tật.
- Người trưởng chuyền cần theo dõi để đảm bảo chuyền hoạt động đạt hiệu quả.
Trong quá trình sản xuất, người trưởng chuyền sẽ thực hiện đo lường để đánh giá
công nhân và thực hiện đào tạo.
4.2.1.3 Tính khả thi và lợi ích của đề xuất:
-Lợi ích mang lại:
· Tránh các hoạt động, thao tác không mang lại giá trị gia tăng cho sản
phẩm.
· Giải quyết được lãng phí do sản phẩm khuyết tật, lãng phí do tồn kho và
chờ đợi bán thành phẩm truyên chuyền.
-Tính khả thi:
Bằng việc tuyển dụng và đào tạo trên mang lại hiệu quả, nâng cao năng suất cho quá
trình sản xuất nhưng không đòi hỏi chi phí đầu tư cao và phù hợp với điều kiện sản
xuất, cơ cấu tổ chức của chuyền cũng như là phân xưởng.
4.2.2 Phương pháp cân bằng chuyền
4.2.2.1 Cơ sở đề xuất:
Hiện trạng sản xuất tại chuyền: nhà máy thực hiện phương pháp sản xuất đẩy, nên sẽ
gây ra nút thắt cổ chai ở công đoạn may do không đáp ứng kịp vì các công đoạn chặt-
lạng- in- ép vẫn thực hiện theo lập trình ban đầu mà không quan tâm đến công đoạn
khác.
Khi công ty có nhiều đơn hàng, sản xuất có nhiều biến động về mẫu mã, nguyên vật
liệu mới, thời gian giao hàng bị thay đổi, các công đoạn không có tính liên kết cao và
kinh nghiệm quản lý chưa tốt dẫn đến việc không đồng bộ về mã giày, size giày ở các
công đoạn trên chuyền may chính gây ra chờ đợi, dẫn đến năng suất thấp, gây ra sản
phẩm lỗi.
4.2.2.2 Nội dung thực hiện giải pháp:
- Phòng điều hành giao sản lượng tổng và thời gian cho chuyền may hoàn thiện dựa
trên bảng nghiên cứu thời gian thao tác trước 1 tháng. Chuyền may hoàn thiện sẽ lập
kế hoạch sản xuất chi tiết dựa trên năng lực thực tế với sản lượng được giao và ngày
giao hàng để gửi cho các trưởng bộ phận của các công đoạn chặt – lạng – in – ép –
48
may lập trình. Trong quá trình lập kế hoạch chi tiết, nếu nhân lực của chuyền không
đủ đáp ứng sản lượng được giao, trưởng chuyền sẽ báo ngay cho phòng điều hành
để được hổ trợ và điều chỉnh.
- Các trưởng chuyền may hoàn thiện của xưởng may 2 sẽ gửi kế hoạch chi tiết cho
trưởng các bộ phận để lên kế hoạch sản xuất. Để đáp ứng kịp thời cho tất cả các
chuyền, kế hoạch chi tiết sẽ được tất cả các trưởng chuyền gửi trong tháng trước để
đảm bảo thời gian chuẩn bị vật tư và gia công giúp chuyền may hoàn thiện đưa vào
sản xuất đúng tiến độ.
- Trong quá trình sản xuất có phát sinh như thay đổi thời gian giao hàng, sản lượng,
mã giày, size giày,... Chuyền trưởng sẽ sửa đổi kế hoạch chi tiết và gửi lại cho các
trưởng bộ phận trước khoảng thời gian dự trữ (khoảng 5 đến 7 ngày) để các bộ phận
kịp thời thay đổi và đáp ứng đúng và đủ cho tất cả các chuyền.
4.2.2.3 Lợi ích và tính khả thi của đề xuất:
-Lợi ích:
- Giảm sản lượng tồn kho giữa các công đoạn do chờ đợi.
- Dễ dàng điều chỉnh những thay đổi giúp đồng bộ dễ dàng hơn, tránh được các
trường hợp phát lệnh khẩn trong quá trình sản xuất.
-Tính khả thi:
Không làm thay đổi phương pháp sản xuất hiện tại của chuyền may, không gia tăng
chi phí. Nhưng thay đổi trong cách hoạch định từ chuyền đi lên để giải quyết những
lãng phí tồn tại trên chuyền may.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TRƯƠNG BÁCH LÂM 1711906

DƯƠNG TUẤN HUY 1711474
DƯƠNG NỮ MAI ANH 1710451
ĐINH THỊ QUỲNH HƯƠNG 1711653
LÊ THỊ ÁNH THƯƠNG 1713437
VŨ NGỌC QUỲNH TRÂM 1713589
49
NGUYỄN THẾ VINH 1713983

HUỲNH THỊ HUYỀN THƯƠNG 1713434
PHẠM THỊ HOA HỒNG 1711453
TRẦN HOÀNG MINH DUY 1710815
DANH SÁCH THÀNH VIÊN
50

BÁO CÁO BTDN LẦN 2 PHẦN 2

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BÁO CÁO BTDN LẦN 2 PHẦN 2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

BÁO CÁO BÀI TẬP DOANH NGHIỆP LẦN 2 PHẦN 2

QUẢN LÝ SẢN XUẤT THEO LEAN VÀ SIX SIGMA

CHƯƠNG 8: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT GIAO HÀNG 3

TÀI LIỆU THAM KHẢO 48

CHƯƠNG 8: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT GIAO HÀNG

2.3 Nhận xét:

Decathlon 17/3 3/5 47

Skechers 31/3 11/5 41

Wolverine 24/3 23/5 59

3.3 Nhận xét:

4.3 Nhận xét:

Nội dung Mức độ

Bộ phận giao hàng kéo bộ phận sản xuất x

Bộ phận sau kéo bộ phận trước trong quá x

Chất lượng là yếu tố hàng đầu trong việc chọn x

Công ty thường giải quyết vấn đề với sự tham x

Công ty giúp nhà cung cấp cải tiến chất lượng x

Công ty có các chương trình cải tiến liên tục x

Các nhà cung cấp có liên quan trực tiếp đến x

Các nhà cung cấp chính giao hàng theo nguyên x

Công ty có phản hồi cho nhà cung cấp về chất x

Công ty và đối tác kinh doanh trao đổi thông x

Công ty là người đầu tiên giới thiệu sản phẩm x

CHƯƠNG 9: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT KHÁCH HÀNG

Nội dung Mức độ

1. Công ty luôn giao hàng đúng hạn.

II. Khả năng đáp ứng

1. Công ty sẽ hỗ trợ khách hàng nếu cần.

III. Năng lực phục vụ

1. Nhân viên công ty có luôn có thái độ lịch sự với khách hàng

1. Nhân viên tư vấn có đủ thông tin và trình độ để trả lời cho

IV. Cảm nhận của khách hàng về sản phẩm

Công ty đã cung cấp dịch vụ gia công có

1.3 Nhận xét

1. Tỷ lệ duy trì khách hàng

Nội dung Mức độ

CHƯƠNG 10: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT TỒN KHO

1.3. Thực hiện

Quá Chặt Lạng In ép Đồng bộ No Sew May Gò Kt, đóng gói

Doanh thu thuần 2019 = 5.326.499,16 (triệu đồng)

� Tỷ lệ hàng tồn kho trên tổng doanh thu =46745.326.499,16=0.00088

1.2.2 Lợi ích sơ đồ dòng giá trị

1.2.3 Nguyên tắc cơ bản để xây dựng sơ đồ quá trình

1.2.4 Quy trình thực hiện sơ đồ VSM:

Bước 1. Hình thành nhóm thực hiện

Bước 2 Xác định họ sản phẩm để vẽ sơ đồ VSM

Bước 2: Vẽ sơ đồ VSM hiện tại.

● Thu thập dữ liệu:

● Vẽ dòng quá trình:

Biểu tượng Tên Ý nghĩa

Khách hàng/ Nhà Tượng trưng cho khách hàng (hoặc

Công đoạn sản Tượng trưng cho một công đoạn

Hộp dữ liệu Dùng để ghi thông tin về thời gian

Tồn kho Những thông tin về tồn kho

Vận chuyển Dòng di chuyển nguyên vật liệu

Vận chuyển Vận chuyển thành phẩm tới tay

Supermarket Kiểm soát tồn kho tại các công

Hoạt động kéo Là biểu tượng của Kanban thu hồi,

Xe đẩy Phương tiện vận chuyển bán thành

Trung tâm kiểm Biểu tượng của bộ phận trực tiếp

Dòng thông tin Dòng thông tin thực

Kiểm soát vật tư Chỉ ra số lượng giới hạn, mô tả