Cagdas Liderlik

KİTAP ADI: Eğitim yönetiminde liderlik: Teori araştırma ve uygulama
Ed: Prof. Dr. Nezahat GÜÇLÜ Ed. Yardımcısı:Dr. Serkan KOŞAR Ankara: Pegem Akademi
4.2.BÖLÜM
ÇAĞDAŞ LİDERLİK YAKLAŞIMLARI
Vizyoner Liderlik – Dönüşümcü Liderlik – İşlemci Liderlik
Yrd. Doç. Dr. Soner DOĞAN

Cumhuriyet Üniversitesi
“Liderlik güç kullanmak değildir, başkalarını güçlü kılmaktır.”

Warren Bennis ve Burt Nanus
Bölümün Amacı
Bu bölümün amacı, çağdaş liderlik yaklaşımları arasında yer alan vizyoner
liderlik, dönüşümcü liderlik ve işlemci liderliğe ilişkin teorik ve ampirik düzeyde
bir inceleme yapmaktır. Bu bölümün sonunda okuyucular,
1. Vizyoner, dönüşümcü ve işlemci liderlik yaklaşımlarını kuramsal düzey-
de tanır ve uygulamaya dönük bilgileri anlar.
2. Eğitim kurumlarında, vizyoner, dönüşümcü ve işlemci liderlik yaklaşım-
larının uygulanmasına yönelik bilgiler sunar.
3. Dönüşümcü ve işlemci liderlik arasındaki farklılıkları bilir.
Özet
Bu bölümde çağdaş liderlik yaklaşımlarından vizyoner liderlik, dönüşümcü
liderlik ve işlemci liderlik kuramsal düzeyde tanıtılmış ve uygulamaya dönük bil-
giler verilmiştir. Bu bağlamda vizyoner lider örgüte bir yön duygusu kazandırarak,
örgütün gelecekteki resmini çizer ve izleyenlerini arzulanan hedeflere taşır. Dönü-
şümcü lider, örgütte ve çevresinde değişimi veya dönüşümü başlatır, izleyenlerini
değişim ve dönüşüm ajanı haline getirir. İşlemci lider ise geleneklere bağlı kalarak
izleyenlerini amaç ve ödül ilişkisi içerisinde örgüt amaçlarını gerçekleştirmeye
98 Eğitim Yönetiminde Liderlik: Teori, Araşftrma ve Uygulama
doğruyönlendirir. Bölümiçerisinde vizyoner liderlik başlığı altında sırasıyla vizyon

kavramı, vizyoner liderlik, vizyon oluşturma süreci, paylaşılan vizyon ve eğitim
kurumlarında vizyoner liderliğin uygulanması alt başlıklarına yer verilmiştir.
Dönüşümcü liderlik başlığı altında, dönüşümcü liderliğin tarihsel gelişimi,
dönüşümcü liderliğin boyutları ve eğitim kurumlarında dönüşümcü liderliğin
uygulanması alt başlıklarına yer verilmiştir. İşlemci liderlik başlığı altında ise
işlemci liderliğin tarihsel gelişimi, işlemci liderliğin boyutları, dönüşümcü liderlik
ile işlemci liderlik arasındaki farklılıklar ve eğitim kurumlarında işlemci liderliğin
uygulanması alt başlıklarına yer verilmiştir.
Anahtar Sözcükler: Vizyoner liderlik, Dönüşümcü liderlik, İşlemci liderlik
Vizyoner Liderlik
İnsan topluluğunun olduğu her yerde liderler vardır. Liderliğin ortaya çıkışı
insanlık tarihi kadar eskidir. İnsanlar birçok işleri yalnız başlarına yapamazlar.
Amaçlarını gerçekleştirmek, başarılı, etkili ve etkin olmak için aralarında iş
bölümü, işbirliği yapmak gereklidir. Bu işbirliğini sağlayacak, izleyenleri bir amaç
doğrultusun da zevkle çalıştıracak liderlere ihtiyaç duyulmaktadır (Ceylan,1997).
Liderlere duyulan ihtiyacın artması ile birlikte bu alanda yapılan çalışmaların
sayısı da hızlı bir şekilde çoğalmıştır. Öyle ki Yukl (1989), araştırmacıların liderlik
anlayışları ve kullandıkları yöntemlere bağlı olarak farklı yollarla çalışmalar
yaptığını ve birçok araştırmacının liderliğin sadece bir yönüyle ilgilendiğini ve doğal
olarak ortaya birbirinden farklı yönleri olan birçok liderlik anlayışının çıktığını
belirtmiştir. Bu başlık altında modern liderlik yaklaşımları arasında önemli bir yere
sahip olan vizyoner liderlik yaklaşımı sunulacaktır. Vizyoner liderlik yaklaşımının
daha iyi anlaşılabilmesi için öncelikle vizyon kavramı üzerinde durulmuştur.
Vizyon Kavramı
Vizyon kavramı köken olarak eski olmasına rağmen örgütlerde kullanımı ba-
kımından yeni bir kavram olarak görülebilir. Latince’ de farklı anlamlara sahip
olan “videre” fiilinden türetilen “visio” kelimesi uyanık olmak, anlamak, kavramak
anlamlarına gelmektedir. Vizyoncular ise hayalperest, düşlerde dolaşan kişiler ola-
rak tarif edilmektedir (Erçetin, 2000). Bu bağlamda vizyon kavramı üzerinde çok
tartışılan fakat ne anlama geldiği konusunda uzlaşma sağlanamayan, oldukça ki-
şisel bir konsepte sahiptir. Bu uzlaşmazlığa kavramın genişliği ve bulanma katsa-
yısının yüksekliği katıldığında vizyon daha da belirsiz hale gelmektedir. Oysa gü-
nümüzde hedeflerin gerçekleştirilmesi için berrak ve anlaşılır bir vizyona ihtiyaç
hızla artmaktadır (Papatya, 1998).
Çağdaş Liderlik Yaklaşımları 99
Vizyon, kendi geleceğini yaratmaktır. İnsan, düşünce ve eylemleriyle kendi

geleceğini biçimlendirebileceğine inandığında vizyon bir güç kazanır (Özden,
2002).Vizyon gelecekle ilgili yalnızca tahminler yapmak değil, aynı zamanda ka-
rarlar almaktır. Örgütün gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan; bu
hedefin hangi temeller üzerinde kurulacağı ve nasıl bir gelecek oluşturulmak
istendiği konularında yol gösteren bir ifadedir (Kılıç, 2010). Vizyon, arzulanan
dünyanın habercisidir. Vizyonun birden bire net bir şekilde ortaya çıkması gerek-
mez. Vizyon, başta dağınık yatırımlar olarak ortaya çıkan ve yararları çok sonra
anlaşılabilecek üstün düş kurma yeteneğinin bir sonucudur (Hamedoğlu, 2001).
Vizyon ve amaç arasında da farklılık vardır. Amaç bir yönelişe, bir genel başlığa
benzer. Vizyon ise spesifik bir istikamet, arzulanan bir geleceğin resmidir. Amaç
soyuttur. Vizyon somuttur. Vizyonsuz bir amaç uygun bir ölçek duygusuna sahip
olmayacaktır. Vizyon göreli (nispi) değil, asildir (Erciş, 2002).
Vizyonlar cehennemden kurtuluşun yolu olduğu kadar, mahvoluşa giden yol
da olabilirler. Bazen sefalete sürüklediği gibi, bazen büyük başarıların itici gücü
olmuş, umutlar yaratmış, bazen son umut olmuştur. Vizyonlar hep umutla baş-
larlar, ancak hayal kırıklığı ile sonuçlandığı da az değildir. Bunun terside olabilir.
Umutsuz bir durum itici güç, vizyon tek çıkış yolu olabilir (Durukan, 2006). Viz-
yon, örgüt içerisinde izleyenlerin parçası haline gelecek bir güven meydana getirir,
bu güven onların içinde vizyonun gerçekleşmesi için gereken her şeyi yapmalarını
sağlayan bir inanca dönüşür. Diğer taraftan vizyon, karışık örgüt yapıları ya da
faydasız kuralların varlığı nedeniyle uygulanamadığı zaman yıkıcı olabilir (Bennis
ve Townsend, 1995)
Vizyoner Liderlik
Liderlik yaklaşımlarını çeşitli evreler halinde incelemek mümkündür. Bu bağ-
lamda liderliğin doğuştan geldiğini ileri süren “Özellikler Yaklaşımı”nın 1940’lara
kadar benimsendiği ve bu tarihten itibaren, liderin etkinliğini, liderin davranış
biçimine bağlayan “Davranışçı Yaklaşım”ın (1940-1960) ortaya çıktığı, daha sonra,
liderin etkinliğini liderin durumlara göre nasıl davrandığını ortaya koyan “Du-
rumsalcı Yaklaşım”ın (1960-1980) etkin hale geldiği ve 1980’li yıllardan itibaren
devam eden ve liderin daha çok vizyon boyutuna dikkat çeken, “Yeni ya da Vizyo-
ner Lider Yaklaşımı”nın hayata geçtiği söylenebilir (Fişek, 2005).
Liderlik konusunda yapılan araştırmalarda, özellikle 1990’lı yıllarda vizyoner
liderlik konusuna büyük önem verilmiştir. Vizyoner liderin önemi, örgütlerin ge-
leceğine yönelik belirsizlikleri gidermesinde gösterdiği başarıya dayanmaktadır.
Örgütlerde meydana gelen hızlı değişim, örgütlerin geleceğe yönelik kararlarını
etkilemektedir. Bu hızlı değişim sürecinde örgütleri paylaşılan bir vizyonla ge-
leceğe taşıyan ve örgütsel körlükten kurtaran vizyoner liderler, geleceğin lider-

leri olarak görülmektedir (Çelik, 1997). Özellikle liderliğin vizyon ile özdeşleştiği
günümüzde, liderlik tanımlarında liderin karizmatik özelliği, vizyonu oluşturma ve
vizyonu sürdürme kavramları ile de desteklenmektedir (Cafoğlu, 1997). Liderlik ve
vizyonun tıpkı bir sarmal gibi birbiriyle içiçe birbirlerini bütünlediğini, vizyonu
olmayan bir kişinin liderliğinden söz etmenin ne denli güç olduğunu söylemek
mümkündür (Erçetin, 2000: 68).
Liderlik görkemli bir terimdir. Liderlik, izleyenlerin yada çalışanların teslimi-
yet ve sadakatlerine layık amaçlar ortaya koyan bir vizyonun benimsetilmesinde
onları harekete geçirme yeteneği olarak ifade edilebilir (Sayles,1993). Liderlik bir
yön belirlemeyi ve değişimleri gerçekleştirmeyi kapsar. Bir liderin tipik özelliği
düzene sokma, motive etme ve insanlara ilham vermedir. Liderlik bir yön belir-
leme sonrası insanları vizyonu gerçekleştirmek için motive etmektir (M.D’Orsio,
2004). Bu bağlamda liderin örgüt içerisinde bir vizyona ihtiyacı vardır. Amaç ve
yön duygusu olmadan herkesi saran bir heyecan yaratmak zordur (Goleman, Bo-
yatzıs ve Mekee, 2002). İyi bir lider ise organizasyonun prensiplerini, misyonunu
ve vizyonunun somutlaştıran kişidir (Anthoney, 1999).
Bütün dünyadaki organizasyonlar, örgütlenmelerini ve toplumsal misyonla-
rını gerçekleştirmeye çalışırlar. Onlar, kısa ve uzun vadede amaçlar doğrultusunda
açık vizyonlarla rehberlik yapan liderler ararlar (Adler, 2002). Vizyon sahibi bir
lider, amacına ulaşmak için yani hedefi olan vizyonu gerçekleştirmek için belir-
li misyonlar ortaya koyar. Ortaya koyduğu misyonlar çerçevesinde ise stratejiler
belirler. Bu bağlamda bilgi çağının liderlerini diğerlerinden farklı kılan iki önemli
unsur ortaya çıkmıştır: Bu özellikler, liderin “vizyon sahibi” ve “buluşçu” olması-
dır (Büyükçolak, 1997:321). Bu lider, izleyenlerini gösterilen hedeflere doğru yön-
lendirebilme etkisine sahip olan, şirketin veya birimin, diyelim ki bir yıl içerisinde
nerede olmayı istediğine dair veciz bir cümleyle vizyonu oluşturan kişidir. (Casse,
1994; Athos ve Coffey, 1968). Bu bağlamda liderin vizyonu, amaçları gün be gün
ortaya koyarak ve sorunları çözerek örgütü yarınlara taşır (Peyton, 1991).
Vizyoner liderler, izleyenlerin birbirleriyle ve dünya ile olan ilişkileri sonucu
elde ettikleri genel düşünceleri geliştirmelerine yardımcı olan genel durum, sos-
yal ihtiyaçlar, problemlerin açıklaması ve vizyona yönelik umut verici çözümler
hakkında anladıklarını birlikte ortaya koyarlar. Bu vizyon, geçmiş deneyimlerin,
bugünkü olanakların, temel değerlerin ve kültürel geleneklerin bir yansımasıdır.
Onlar değerlerin gelecekte nasıl anlamlandırılacağını lider ve izleyenlerin davra-
nışları yoluyla gösterirler (Crosby,1999). Onlar, izleyenleri kaynaştırabilmek için
düşünme gücüne, şüpheli bilgileri başarılı bir şekilde analiz etmeye, sorunlarla
baş edebilmek için yeni fikirler üretmeye ve olanakları artırmaya ihtiyaç duyarlar.
Vizyoner liderden, kendi çevresi için sürekli olarak alternatif yaklaşımlar, yeni an-
lam ve bilgiler arayan birisi olması beklenmektedir (Wallace ve Ridgeway, 1996).
Örgütler için yaratıcı projelerle yeni çevrelerde rekabet etmenin oldukça
önemli olduğu düşünüldüğünde, vizyoner liderliğin işgören performansını teşvik
ederek amaçlanan başarılara ulaştıracağı söylenebilir (Yılmaz ve Karahan, 2010).
Ancak sürekli olarak vizyonunu muhafaza edemeyen bir lider, çeşitli güç ve
baskılarla hareket etmek zorunda kalacak; başarısızlık korkusu, duygusal ve ruhsal
sıkıntılar, üstlerinin, astlarının ya da aynı düzeydeki arkadaşlarının olumsuz
tavırları ile karşılaşacak; asıl sıkıntı ise işindeki uygulamalardaki karşılaştığı zorluk
ve problemler olacaktır (Özgen ve Doğan, 2001). Bu problemlerin aşılmasında
lider güçlü bir vizyon modelinde açık bir vizyon geliştirmeyi başarmalı ve geleceğe
yönelik çabaların ödüllendirilmesinde vizyonla tutarlılık göstermelidir (Durukan,
2006)
Genel olarak değerlendirildiğinde, vizyon sahibi liderlerin temel özellikleri
olarak şunları sıralayabiliriz: Muhakeme ve analiz yapabilme; etkili stratejik düşü-
nebilme yeteneği; olasılıklardan haberdar olmak ve yaşanılan zamanı yapılandıra-
bilmek; içgüdülü, sezgili, dürüst ve adaletli olma; zaman yönetimini çok iyi yapa-
rak hızlı çalışma; hırslı ve mücadeleci olmak; yenilikçi olmak; fikir yürütebilme ve
sentez yeteneğine sahip olabilmek; sürekli öğrenme eğilimi içerisinde olmak, olay-
ları diğerlerinden farklı ve çok yönlü algılama; iyi bir iletişim kurma becerisine sa-
hip olmak; kendine güvenmek ve kendini sürekli geliştirmek; başarısızlıktan asla
korkmamak ve riskleri göze alabilmek; değişimden korkmamak ve her değişim
fırsatını bir öğrenme aracı olarak görmek ve son olarak da tüm bunları yaparken
mütevazı olmak. Bu özellikler elbette daha da artırılabilir (Bulut ve Uygun, 2010).
Vizyoner liderliğin üç temel rolü vardır. Bu roller, yolu görmek, yolda yürü-
mek ve yol olmaktır (Çelik,1997).
Yolu Görmek
Vizyoner liderlik açısından öncelikle yolu görmek büyük önem taşımaktadır.
Yol, vizyonun gelecekteki görüntüsüdür. Ulaşılması gereken hedeftir. Vizyoner li-
der, değişik yollardan en uygun olan yolu görebilmelidir. Geleceğe yönelik projesi
ve tasarımı olan yöneticilerin yolu görme kaygısı ve arayışı olabilir. Aksi takdirde
geleceği düşlemeyen projesiz ve plansız bir yönetici için yolu görmek bir yana “bir
arpa boyu ilerisini görmek” de mümkün değildir.
Yolda Yürümek
Vizyoner liderin başarısı sadece yolu görmeyle sınırlı değildir. Yolu gören,
ancak yolda yürümeyen çok lider vardır. Vizyoner lider, yolu görmenin yanında
gördüğü yolda yürümesini başaran liderdir. Vizyoner liderlikte yolu görmek çok
önemlidir. Ancak yolda yürümek de en az yolu görmek kadar önem taşımaktadır.
Yolda yürümek, vizyoner liderin kararlılığım göstermektedir. Yolda yürümeyle
vizyona ulaşılabilir. Görülen yol ve yürünen yol ayrı ise vizyona ulaşılmaz. Viz-
yonlarıyla alaşağı edilen birçok yönetici olduğu gibi, vizyonlarıyla yürüdüğü yolda
yükselen birçok lider de vardır.
Yol Olmak
Vizyoner lider, vizyonuyla insanları arkasından sürükleyen kişilerdir. Bu li-
derler ürettikleri vizyonlarla yeni yollar açan kişilerdir. Vizyoner liderin üçüncü
önemli rolü yol olmaktır. Yol olmak, yol açmak demektir. Vizyoner liderin açtığı
bu yoldan, izleyenler güven içinde yürüyebilir ve yolun sonundaki hedefe ulaşa-
bilir. Vizyonun önemini kaybetmesiyle birlikte yeni bir yol arayışı da görülebilir.
Böylece yollar değişebilir. Vizyoner lider, yolu görme, yolda yürüme ve yol olma
rolünü geliştirdiği yeni vizyona dayalı olarak oluşturmaya çalışır. Dolayısıyla dü-
şünce ve sezgi kaynağından beslenen vizyon, liderin olaylar ve ortamlar karşısında
geliştireceği yeni vizyonlarla değişim gösterir.
Vizyon Oluşturma Süreci

Kuramın bittiği yerde vizyon başlar. Vizyon, mevcut paradigmaların gerçek-
liklerini ciddi bir şekilde sorgulanmaya başladığı, mevcut sorunları, çözemediği
zamanlarda ortaya çıkar. Mevcut paradigmaların, gerçekliği açıklayamadığı bu-
nalım dönemleri yeni paradigmaların oluştuğu yeni vizyonların çizildiği zaman-
lardır (Durukan, 2006). Vizyon oluşturma, vizyonu iletme, izleyenlerin çabala-
rına semboller kullanarak yoğunlaşma ve uygun davranışlar için model olma ve
oluşturma sürecidir (Erçetin, 2000:59). Bunun yanında vizyonun gerçekleşmesine
dönük bir örgüt kültürünün oluşturulması gerekmektedir. İşte çağdaş lidere güç
veren ne makam, ne de üstün kişilik özellikleridir. Aksine, geliştirdiği vizyonun
hayata geçirilmesini sağlamasıdır (Akyüz, 2002).
Bir vizyonun anahtar unsurlarından en temel ve önemli olanı vizyon oluştur-
ma ve yaşatma yeteneğidir. Bu bağlamda vizyoner liderlik gerçekte üç şey ortaya
koymaktadır. Bu, liderin örgütün ileride nasıl bir gelişim göstereceğini belirten
uzun vadeli bir vizyon geliştirmesi anlamına gelir. Vizyonlar genellikle kısa vade-
ler için planlanır. Eğer lider kendisini zorlarsa gelecek 10-20 yıl arasını başından
sonuna kadar planlayabilir. Vizyoner liderlik aynı zamanda, liderin örgütün ge-
leceğini yönlendirecek olan vizyonun neler içerdiğini ortaya koyan anahtar un-
surları anlaması demektir. Son olarak, liderin vizyonunu insanlara ulaştırması ve
bu vizyonu değişik yollarla onlara benimsetmesi anlamına gelmektedir (Taylor ve
Rosenbach,1989).
Vizyon oluşturma, vizyonu iletme, izleyenlerin çabalarına semboller kulla-
narak yoğunlaşma ve uygun davranışlar için model olma ve oluşturma sürecidir
(Erçetin, 2000:59). Vizyon oluşturma örgütün yönünü belirleme konusunda güçlü
bir imajın açıkça ve tutarlı bir biçimde ifade edilmesidir. Bu konudaki iletişim ve
gelişim çalışmaları stratejik planlama sürecinin işe koşulması için temel bir ne-
dendir (Çalık, 2003:78). Vizyon oluşturmanın birçok yolu vardır, ama çalışmanın
büyük bölümü izleyenlerin enerjilerini vizyonu örgüt içerisinde gerçeğe dönüştür-
meye harcanır. Vizyonu yakalamak, özellikle bunu liderler büyük bir istekle elde
ederler ve izleyenleri de bu heyecanı liderlerinden alırlar. Bir kurumun gelişimi
liderin yaptıkları ve düşlerin peşinden koşması ile sürdürülür (Bennis ve Town-
send, 1995).
Vizyon oluşturma bir öğrenme süreci olduğu için zaman alıcıdır ve bu süreçte
herkes birbirinden bir şeyler öğrenir. Öğretmenler, müdürler, üniversite profesör-
leri hepsi aynı noktada birleşmeli ve hep beraber hayal edilen şeylerin şarkısını
söylemelidir ve bu söylenen şarkılar öğrencileri daha iyi yerlere yönlendirmelidir
(Brown, 1993). Çünkü bir örgüt vizyonu somut verilere dayanmaz, vizyon gerçek
değil, mümkün olan arzulanır bir gelecekle ilgilidir. Vizyon bir defa ortaya konan,
statik bir şey değildir. Vizyon, pratikle iç içe, sürekli değişmeye uğrayan, sürekli
değişmeye açık bir kavramdır (Gümüş, 2002).
Geleceğin liderlerinin, başında bulundukları kuruluşlar için gerçek bir viz-
yon ve bir değerler dizisi oluşturmaları gerekiyor. Bu liderler, eski liderlerden çok
daha fazla etkin bir biçimde iletişim kurmalı, motivasyon konusunda daha başa-
rılı olmalıdır. Düşüncelerini sürekli değişim üzerinde yoğunlaştırmalıdır (Levine,
1999). Bir liderin vizyon geliştirebilmesi için gerçekliği iyi tanımlaması gerekir.
Mevcut düşünme kalıpları içine hapsolma yeni gerçeklerin algılanmasını engel-
ler. Yeni düşünme şekillerinin kazanılması gerekmektedir. Çünkü eski düşünme
kalıplarıyla yeni gerçeklikler doğru şekilde tanımlanamaz (Özden, 2002). Bu bağ-
lamda vizyoner lider, işgörenlere vizyon sunmalı ve daha çok çalışmaları için onla-
rı yönlendirmelidir. Bu stratejiye veya vizyona kişisel olarak bağlandığını hisseden
işgörenler daha çok çalışma eğilimine girerler (Balay, 2000).
Aynı zamanda örgütte sürekli bir vizyonun oluşturulması büyümeyi, gelişme-

yi, işletmenin kendini yenilemesini, değişime ayak uydurabilmesini ve yerel, ulu-
sal ve küresel ekonomiye gerçek katkılarının sağlanmasına neden olacaktır (Öz-
gen ve Doğan, 2001). Organizasyonlarda etkin vizyon oluşturulması konusunda
Peters’in sekiz ilkesi vizyon oluşturma sürecinin anahtar unsurlarını sunmaktadır
(Aktan, 2004):
1. Etkin vizyon insanların davranışlarını etkileyebilecek özellikte olmalıdır.
2. Etkin vizyon açık olmalı ve organizasyonda başarıyı kamçılamalıdır.
3. Etkin vizyon mükemmeli aramalıdır.
4. Etkin vizyon katı kuralları değil, esnekliği içermelidir.
5. Etkin vizyon istikrarlı olmalı ve sürekli yeniliklere açık olmalıdır.
6. Etkin vizyon önce çalışanlara yetki devretmeyi amaçlamalıdır.
7. Etkin vizyonlar geçmişi şerefle anmalı, geleceğe hazırlanmalıdır.
8. Etkin vizyon mükemmeli aramayı amaçlamalıdır.
Bu ilkeler etrafında şekillendirilen vizyon, örgüt ve örgütün sahip olduğu tüm
maddi ve manevi kaynakları geleceğe güvenle taşıyacaktır. Vizyon oluşturma süre-
cinde örgüt çalışanlarının ortaya koyacağı iyi niyetli ve samimi çabalar ise örgütün
vizyon bağlamında gelişimini destekleyecektir. Bu nedenle vizyon oluşturma süre-
cinde her kademede görev yapan çalışanların örgüte katkıları önemsenmeli ve bu
bağlamda çalışanlara değer verilmelidir.
Paylaşılan Vizyon
Örgütlerin geleceğe yönelik eğilimlerini yönlendirmek, ancak paylaşılan bir
vizyonun oluşturulmasıyla mümkün olabilir. Paylaşılan vizyon, bir örgütün gele-
ceğe yönelik resmi olarak görülebilir. Örgütlerin arzu edilen geleceğe ulaşmasında
paylaşılan vizyon, enerji verici bir güç olarak ortaya çıkmaktadır (Çelik, 2001).
Yetki sahibi kişiler ve yöneticiler açık tartışmanın değerini kabul ederler; paylaşı-
lan bir vizyon, ortak bir yönetim ve takım çalışmasının faydaları olumlu gelişmeye
katkıda bulunur (Tjosvold, 1992).
Vizyonun örgütün tüm üyeleri tarafından paylaşılması ve benimsenmesi; iyi
açıklanması ve iletilmesine bağlıdır. İlk aşama vizyonun açık ve somut bir biçim-
de tanımlanarak açıklanabilir hale getirilmesidir. Diğer bir deyişle, vizyonun üye-
lerin kolayca anlayabilecekleri kadar yalın, kendi rol, görev ve sorumluluklarına
uygulayabilecekleri kadar işlevse; daha geniş, daha derin, daha üst düzeyde ortak
bir duygunun, düşüncenin, eylemin bir parçası olabilecekleri kadar bütüncül bir
anlayışla tanımlanmasıdır (Kılıç, 2010). Bu bağlamda paylaşılan vizyon bireylerin

birer değişim ajanı olarak görev yapmasını sağlamaktadır. Etkili iletişimin sağlan-
ması, liderin en kritik görevleri arasında yer almaktadır. Liderin bu görevlerini
yerine getirirken göstereceği duyarlılık, sergileyeceği liderlik nitelikleri ulaşılacak
sonucu belirleyici olacaktır (Özmen ve Sönmez, 2007).
Vizyon ve adaptasyon konusunda ise, liderin vizyonunu çalışanlarına da ka-
bul ettirebilmesi ve ona uymalarını sağlaması gerekmektedir. Lider vizyonuna ça-
lışanlarını da ortak etmelidir ve öyle uygulamalıdır. Vizyonunu açık olarak ifade
etmeyip, ona insanları dahil edemeyen ve dolayısıyla onları vizyonuna inandıra-
mayan liderler vizyon sahibi olarak kabul edilemeyeceklerdir (Özgen ve Doğan,
2001). Bunun sonucunda ise örgütsel amaçlar, değerler ve politikalar yöneticilerin
kafasında kalmakta uygulamaya aktarılamamakta, böylece paylaşılmış bir vizyo-
nun yön gösterici olma, ilham ve enerji verme gibi olumlu etkilerinden işletme
yoksun kalmaktadır (Doğan ve Hatipoğlu, 2009). Eğer ortak vizyon ve önemli
amaçlar bu şekilde yok edilirse, amaçlara ulaşmada işbirliği, yenilenme kabiliyeti-
ni sağlayan motivasyon ve bu suretle de liderlik ortadan kalkmış olacaktır (Mayer,
1990).
Liderin sorumluluğu, ekibin veya kurumun sahip olması gereken veya sahip
olabileceği, tüm çalışanların başarmak için kendilerini adayacakları ortak bir ideal
(vizyon), yaratmaktır. Bunu gerçekleştirmek için lider şunları yapmalıdır (Atlıoğ-
lu ve Şahin, 2002):
• Kurumda gerçekleştirilebilecek bir vizyon veya düş sahibi olmak
• Bu vizyonu, kendisini adayarak ve büyük bir heyecanla anlatmak ve yay-
mak
• Bu vizyonu, çalışanların paylaştıkları ve içselleştirdikleri kendi vizyon-
ları hâline getirmek
• Bu vizyonu, kuramlara, araştırmalara ve sağlam uygulamalara dayanan
akılcı ve bilimsel bir vizyon hâline getirmek
Paylaşılan vizyon anlayışı sadece bir slogan şeklinde kalmamalıdır. Pek çok
örgütte rastlanan ve bir kültür haline gelen sloganlaştırma eylemi örgütün içini bir
kurt gibi kemirerek onu tüketmektedir. Bu nedenle, örgüt sloganlar ile birlikte bu
sloganları gerçekliğe dönüştürecek iradeye ve öngörüye de sahip olmalıdır.
Vizyoner Liderliğin Eğitim Kurumlarına Yansımaları

Eğitim reformlarının uygulanması ve gerçekleştirilmesinde, vizyon geliştir-
miş lider okul yöneticilerinin önemli rolleri vardır. Reformların başarıya ulaşma-
sında ise vizyon geliştirmiş lider okul yöneticilerinin okul personeli ve tüm okul
paydaşlarını aynı doğrultuda inanmaya, okulun vizyonuna bağlanmaya yönelik
amaçlar ortaya koyabilmesi ve bu amaçların paylaşılmasını sağlayacak politikalar
üretmesi ön koşul olarak kabul edilebilir. Bu anlamda, okul yöneticilerinin lider
olarak vizyon geliştirme eğiliminde ve eyleminde olmaları gerektiği söylenebilir
(Erçetin, 1997). Bu bağlamda okulların geleceği, belirlenen vizyona bağlıdır. Okul
vizyonunun ortaya çıkmasında ve sürdürülmesinde okul yöneticileri önemli roller
üstlenmektedir (Kılıç, 2010).
Vizyon, ulaşılmak istenen durumu gösteren nitelikli bir hedef seçimidir.
Duttweiler ve Hord’a göre (1987), okul müdürünün önemli görevlerinden birisi
okula dair vizyon, misyon geliştirmek ve bunların gerçekleşmesi için okul toplu-
mundaki herkesi bunlara inandırmak ve yönlendirmektir (Balyer, 2012). Okulun
vizyonu oluşturulurken okul müdürü ne kadar vizyoner liderliğe sahipse, okulun
vizyonunu da o kadar başarılı bir şekilde oluşturabilir ve bu vizyon ile okulunu
başarıya ulaştırmada önemli bir adım atar. Bunun için okul müdürleri, okullarının
vizyonlarını okula uygun ve gidilecek yönü en iyi işaret edecek bir şekilde olması
için gayret göstermelidirler. İyi anlaşılmayan, okula uygun olmayan, hedef göster-
mede yetersiz olan bir vizyon başarıdan çok duvarları süslemeyi sağlayacaktır (Bil-
ge, 2013). Bunun aksine, iyi yapılandırılmış bir vizyon ise okullarda çalışanlarda
coşku ve bağlılık yaratır. Okullar, vizyonu olduğu sürece yersiz sorunlarla boğuş-
maz. Okul yöneticileri vizyoner liderlik rolleri gereği, okullarında takım ruhunu
canlandırarak dinamik bir yöntem ortaya koyup, eğitimde kaliteyi arttırabilirler
(Durukan, 2006).
Başarılı okul yöneticisi, okulundaki öğretmenleri ortak bir eğitim vizyonu
etrafında toplayabilendir. Araştırmalar, öğretmenlerin birbirlerinden izole olduk-
larını, her birinin kendine özgü bir alan içinde yaşadıklarını, mesleki bilgilerin
paylaşılmasının diğer mesleklere göre oldukça düşük düzeyde kaldığını göster-
mektedir (Özden, 2002). Bu bağlamda okul müdürleri geleneksel yönetim anlayış-
larında olduğu gibi odalarına kapanıp günlük bürokratik yazışmaları ve ilişkileri
sürdürmenin yanı sıra, okulda ilişkileri, değerleri anlamaya çalışan, okulu bir öğ-
renme merkezi yapan lider olmalıdır. Geleceğin okul müdürleri ise geniş bir vizyo-
na sahip olmalı ve okul çalışanlarını bu vizyona inandırmalı ve değişimin öncüsü
olmalıdırlar (Gündüz ve Balyer, 2013). Okulun başarısı işgöreninin enerjik olması,
okul liderinin etkili vizyoner liderlik davranışı göstermesine bağlıdır. Okul lideri
okulun doğasında bulunan örtülü enerjiyi harekete geçirebilmelidir (Çelik, 2001).
Anlaşılır bir vizyon, okul içindeki politika ve uygulamalara rehberlik edecek

temel inanç ve değerlerin ortaya çıkmasını sağlayacaktır. Okul yönetim kurulu ve
denetmenleri kendi bölgelerindeki tüm okullar için geniş bir vizyon yapılandır-
malı ve bu anlayış her okulun kendi özel vizyonunu oluşturma sürecine gitmelidir.
Vizyon yaratma durağan bir olay değildir. Çünkü kültürün değişmesi gibi vizyonda
değişmelidir. Sağlıklı bir okul kültürü oluşturmak için vizyon öğretmenler,
öğrenciler, aileler, memurlar tarafından işbirliği içinde oluşturulmalıdır (Stolp,
1996). Bu bağlamda okulun vizyonu öğretmenlerle birlikte saptanmalıdır. Her
öğretmen vizyonun ifade edilmesine ve paylaşılan bir vizyonun oluşturulmasına
katkıda bulunmalıdır (Cemaloğlu, 2002).
Ulusal ve Uluslararası Alanda Yapılmış Çalışmalar

Vizyoner liderlik kavramı her türlü kurum ve kuruluşta araştırmacıların il-
gisin çeken bir konu olagelmiştir. Gerek yurt içinde gerekse yurtdışında vizyoner
liderliğe ilişkin yapılan çalışmalar rastlanmaktadır. Bu bölümde vizyoner liderliğe
ilişkin yapılan bazı araştırmalara ve bu araştırma bulgularına yer verilecektir.
Aksu (2009a) çalışmasında öğretmenlerin TKY’ne ilişkin algılarıyla vizyoner
liderliğe ilişkin algıları arasında anlamlı bir ilişki bulunduğunu, bu ilişkinin ise
ölçek genelinde r=.66 olarak belirlendiğini, bu duruma göre ise okullardaki yö-
neticilerin vizyoner liderlik davranışlarının artması sonucunda TKY’nin daha da
etkili olacağının düşünülebileceğini ifade etmiştir. Aksu (2009b) bir başka çalış-
masında ise öğretmenlerin, okul müdürlerinin kriz yönetimine ve vizyoner lider-
liğe ilişkin algılarının yüksek olduğunu, öğretmenlerin kriz yönetme becerilerine
ilişkin algılarıyla vizyoner liderliğe ilişkin algıları arasında anlamlı, pozitif bir iliş-
ki bulunduğunu belirtmiştir.
Doğan, Çalmaşur ve Demir (2015) çalışmalarında öğretmenlerin liderlik
kavramını açıklarken kullandıkları “amaç, hedef, sezgi, ilke, uyum, gelişim, etki-
leyicilik, önderlik, ışık tutma, yararlılık, yetenek, temsil etme” kavramlarını viz-
yoner liderlik bağlamında değerlendirmişlerdir. Durukan (2006) ise çalışmasında
vizyoner liderliğe ilişkin olarak “Eğitim sisteminin, Bakanlık, merkez, taşra, yurt
dışı ve okul örgütlerinde vizyon sahibi genç ve dinamik eğitim yöneticilerine ihti-
yaç vardır. Eğitim Yöneticilerimiz, vizyoner liderlik rolleri gereği, statükoculuktan
kurtulmalı, bazı riskleri de göze alarak, düşlerini ve fırsatları da kurgulayarak sis-
temi geliştirme çabaları gösterebilmelidirler” ifadelerini kullanmıştır.
Bayrak (2001) çalışmasında ilköğretim okul yöneticilerinin vizyoner lider-
lik özelliklerine ilişkin öğretmenlerin yüzde 75.5’i okulun şimdiki durumunu
değil, gelecekteki durumunu düşünme, yüzde 67.3’ü öğretmenleri takım halinde
harekete geçirmeyi amaçlama, yüzde 53.1’i öğretmenlerde yeni düşünceler üret-
me isteği yaratma ve yeni düşüncelerini güdüleme davranışlarını sergilediklerini

belirtmişlerdir. Büte (2010) ise çalışmasında meslek yüksekokulu yöneticilerinin
örgütsel vizyonlarının ile kişisel vizyonlarıyla tutarlı olduğunu, geleceğin meslek
yüksekokulları için geliştirilen vizyonların açık ve anlaşılır olduğunu ve meslek
yüksekokulu yöneticilerinin vizyonların, geleceğin meslek yüksekokullarını oluş-
turmak için yeterli bulunduğunu ifade ederek araştırma grubunda yer alan yö-
neticilerin vizyoner liderlik bağlamında yeterlilik sahibi olduğunu vurgulamıştır.
Kantabutra ve Avery (2011) araştırma bulgularına göre örgüt yönetimine ve
örgütün vizyonuna duygusal bağlılık gösteren çalışanların verimliliğinin arttığını,
bu durumun ise tüm örgüt paydaşlarında memnuniyet duygusu oluşturduğunu
ifade etmiştir. Brown ve Anfara (2003) orta dereceli okullarda görev yapan yöne-
ticilerin okula ilişkin yenilikleri ve değişimleri planlarken daha çok vizyon ve viz-
yoner liderlik yaklaşımından faydalandıklarını, değişimin ancak bu şekilde sağ-
lanabileceğini belirtmiştir. Roueche ve Roueche (n.d.) yüksek öğretim kurumları
için hazırladıkları liderlik programında vizyoner liderliği bir sanat gibi sunmuş
ve geleceğin resminin çizilmesini sağlayan güçlü bir araç olarak kabul etmişlerdir.
Ayrıca araştırmaya katılan katılımcıların paylaşılan liderliğe vurgu yaptıklarını be-
lirtmişlerdir.
Westley ve Mintzberg (1989) araştırmalarında vizyoner liderliği stratejik yö-
netim ile karşılaştırmaktadır. Araştırmacılar vizyoner liderliği stratejik yönetime
göre daha güçlü bir etkiye sahip olduğunu ifade etmişlerdir. Katılımcıların ifade-
lerinden yola çıkarak vizyoner liderleri yaratıcı, paylaşımcı, idealist ve esnek dü-
şünen bireyler olarak tanımlamışlardır. Foster ve Akdere (2007) literatüre dayalı
çalışmalarında etkili örgütsel vizyonun insan kaynakları yönetimini ve stratejik
yönetimi nasıl etkilediği üzerinde durmuşlardır. Örgütsel vizyona ilişkin literatü-
rün vizyon oluşturma süreci, vizyon belirleme ve vizyon uygulama olmak üzere üç
aşamada yoğunlaştığını belirtmişlerdir.
Dönüşümcü Liderlik
Gelişen teknoloji, değişen çevresel koşullar, artan bilgi düzeyi ile sosyo-kül-
türel ve ekonomik dönüşümler liderlik olgusunun da değişmesine, 21. yüzyıl ge-
reklerine uygun liderlik rol ve davranışlarının oluşmasına yol açmaktadır. Bu yeni
liderlik anlayışı ise paradigmik bir model olarak “dönüşümcü liderlik” olarak ele
alınmaktadır (Eraslan, 2006). Dönüşümcü liderler, örgütlerde değişim ajanı olarak
görülmekte ve örgütlerin değişen koşullara uyum sağlayacak biçimde dönüşüm-
lerini gerçekleştirerek örgütün yaşam süresini uzatmakta ve örgütün başarısını en
üst düzeye çıkarmaktadırlar. Bu bölümde dönüşümcü liderlik yaklaşımı tarihsel
gelişiminden başlanarak sunulmuştur.
Dönüşümcü Liderliğin Tarihsel Gelişimi

Dönüşümcü liderlik ilk olarak Dawston’un (1973) “İsyan Liderliği” (Rebel
Leadership) adlı çalışmasında belirtilmiştir. Sosyolojik bir tez olan “dönüşüm-
cü liderlik” kavramı daha sonra 1978 yılında James McGregor Burns tarafından
sistematize edilmiştir (Hickman, KLSP, 1997, Bass, KLSP, 1997; Akt: Eraslan,
2004). Burns’un (1978) “Liderlik” çalışması ile önemli bir liderlik yaklaşımı ola-
rak 1980’lerin başından bu yana birçok araştırmanın odağında yer alan, çağdaş
liderlik yaklaşımları arasına giren ve mantıksal süreçleri ön plana çıkartan gele-
neksel liderlik teorilerinin tersine duygulara ve değerlere önem veren dönüşümcü
liderlik kavramı, daha sonra Bass’ın 1985 yılında yazdıgı “Liderlik ve Beklentilerin
Ötesinde Performans” adlı eser ile geliştirilmiştir (Liontos,1993; Keçecioğlu, 1998;
Yukl, 1999; Barbuto, 2005; Çelik, 2007). Dönüşümcü liderliğin ortaya çıkması
ve yaygınlaşmasında, yeni yönetim yaklaşım ve tekniklerinin, küreselleşmenin,
baskıcı rekabet ortamının vb. gibi faktörlerin büyük rolü olmuştur. Diğer yandan
günümüzde «dönüşümcü» olmanın bir lidere bakış açısı ve davranış boyutunda
hangi katkıları sağladığına ve dönüşümcü liderliği neyin daha etkin ve tatmin
edici kıldığına yönelik araştırmalar sürdürülmektedir (Bolat ve Seymen, 2003).
Herriegel, Slocum ve Woodman (1995; Akt:Erçetin, 2000) dönüşümcü lider-
liğe ilişkin kavramsal çerçeveyi aşağıdaki şekilde açıklamıştır:
İzleyenlerin davranışları
• Liderle kimliğini bulma.
Liderin davranışları Durumsal faktörler
• Liderin vizyonu. • Vizyon • Kriz
• Yoğun duygulanım. • Tasarlama • Vizyonu gerçekleştirmek
• Yetkilerinin arttığını, gücü- • Etkiyi yönetme için birlikte hareket etme
nün çoğaldığını hissetme. gereği
• Sorgusuz lideri izleme
• Önemli sosyal ve örgütsel değişimler

• İzleyenlerin üst düzeyde çaba gösterme zorunluluğu.
• İzleyenlerin artan güveni.
• Gruba bağlılığın artması
Şekil 1. Dönüşümcü Liderliğe İlişkin Kavramsal Çerçeve
Kaynak: D. Herriegel, J. W. Slocum, Jr. R. W. Woodman, 1995. Akt. Ş.Ş. Erçetin, 2000, s. 61
Şekil 1’de, dönüşümcü liderliğe ilişkin kavramsal çerçeve, izleyenlerin davra-

nışları, liderin davranışları ve durumsal faktörler olmak üzere üç bileşenin etki-
leşimi ve bu etkileşim sonucunda ortaya çıkan sonuçlar biçiminde sunulmuştur.
Buna göre liderin ve izleyenlerin davranışları birbirlerini karşılıklı olarak etkile-
mekte ve bulunulan durumun şartlarına göre davranış biçimleri geliştirilmektedir.
Lider bulunulan şartlar ile izleyenleri arasında bir köprü vazifesi görerek daha iyi
bir gelecek için denge kurma çabası içerisindedir. Sonuç olarak bu etkileşimden
önemli sosyal ve örgütsel değişimler ortaya çıkmakta, izleyenlerin lidere ve örgüte
bağlılığı artmaktadır.
Dönüşümcü liderlik, örgüt amaçlarına bağlılığı oluşturma ve izleyenlerin bu
amaçlara ulaşmalarını sağlamak için onlara güç verme sürecini ifade eder. Dö-
nüşümcü liderliğin bazı teorileri, liderin örgütün yapısında ve kültüründe mey-
dana getireceği değişiklikler ile örgütsel amaçlara ulaşmada kullanılan yönetsel
taktiklerin nasıl tutarlı hale gelebileceği üzerinde durmuştur (O’Toole, 1999). Bu
bağlamda dönüşümcü liderlerin yaptığı tek şey takipçilerinin kendi düşüncelerini
vizyona bağlamaktır. Lider bunu ahlaki ve ruhi amaçların bulunduğu ideolojik
terimlerdeki vizyonu yapılandırarak ve ortak ilgi ve grup amaçlarının önemini
arttırarak yapar (Chemers,1997).
Değişim süreci liderlerin varolan işleyişi sorgulama, ortak bir vizyon oluş-
turma, astların eyleme geçmesini sağlama ve astlar için moral kaynağı olma gibi
dönüşümcü liderlik işlevlerini yerine getirmesini zorunlu kılmaktadır (Karip,
1998). Başka bir ifadeyle lider, örgütte ve çevresinde değişimi veya dönüşümü baş-
latan bir kişi olarak görülmek istenmektedir. İşte bu noktada, dönüşümcü liderlik
anlayışı günümüz beklentilerini karşılayan bir kavram olarak, liderlik yazınında
önemli araştırmalara ve çalışmalara konu olmuştur (Erkuş ve Günlü, 2008). Araş-
tırmalar yaşam boyu değişimi sağlamak için liderin dönüşümcü bir lider olması
gerektiğini göstermektedir (Çolakoğlu, 2005).
Liderler örgütlerde sık sık düşük performanstan kabul edilebilir performan-
sa ya da kabul edilebilir performanstan yüksek performansa dönüşüm ihtiyacıyla
karşılaşırlar. Diğer zamanlarda liderlerden örgütü kriz durumundan çıkarıp daha
yüksek yerlere taşımaları beklenir. Bu yüksek amaçları gerçekleştirmek için dönü-
şümcü liderler örgütün kültür ya da alt kültürünü yeniden yapılandırmak için uğ-
raşır. Liderin örgütü değiştirme görevi çok geniş alanları içine alabilir. Tartışmayı
liderlik rollerinin daha özel alanlarına çekmek için dönüşümün sürecine bakmak
gerekir. Dönüşümün nasıl meydana geldiği aşağıdaki görülmektedir (Dublin,
2001):
LİDERLER:
1. İnsanların farkındalıklarını artırırlar.
2. İnsanların kendi ilgi alanlarının ötesini görmelerine yar-
dımcı olurlar.
3. İnsanların kendi gerçekliklerini bulmalarına yardımcı olur-
lar. DÖNÜŞÜM
4. İnsanların değişim ihtiyacını anlamalarına yardımcı olurlar.

5. Takipçi yöneticilere yatırım yaparlar.
6. Kendilerini en iyiye adarlar.
7. Uzun vadede geniş bir bakış açısını benimserler.
Şekil 2. Dönüşüm Nasıl Meydana Gelir?
Kaynak: Dublin, A. J.(2001). Leadership. New York: Houghton Mifflin Company.
Şekil 2’de görüldüğü üzere, Dublin (2001) dönüşümcü liderlerin, insanların

kendi özelliklerini keşfetmeleri konusunda yolgöstericiolduğunuvurgulamaktadır.
Bunun dışında bu tip liderlerin geniş bir vizyon sahibi olması gerektiğini ifade
ederek, amaçlara ulaşılmasında en iyi yöntemlerin devreye sokulması gerektiğini
belirtmiştir. Bass (1985) ise izleyenlerinin performanslarını daha yüksek hedef-
lere ulaşma konusunda arttırmaya çalışan dönüşümcü liderlerin, değişik yöntem
ve yaklaşımlarla izleyenlerin farkındalıklarını arttırarak onların kendilerine daha
çok güvenmelerini ve kendilerini örgütün amaçlarına daha çok adamalarını sağla-
ma konusunda her zaman inanç sahibi olduklarını ifade etmiştir.
Cesaret ve risk alma becerisi dönüşümcü liderliğin önemli özelliklerinden
biridir. Mevcut yapıyı değiştirme, büyük zorluklarla karşı karşıya kalma, kuvvetli
direnç kaynakları ve statükocu zihniyet ile mücadele, yeni bir yapının, anlayışın
oluşturulması, değişimin yapılandırılması gibi durumlar dönüşümcü liderin çok
sık karşı karşıya kaldığı durumlardır. (Eraslan, 2006). Örgütlerde direnç ile kar-
şılaşan dönüşümcü lider, bu direncin ortadan kaldırılması için tüm çalışanların
içerisine dâhil olduğu cesaretlendirici bir kültür oluşumu için çalışır. Çalışanları
kucaklayan, onların yaptıkları işleri kolaylaştıran ve çalışanlara insiyatif almayı
öğütleyen bu kültür dönüşümün ivme kazanmasında önemli bir etken olarak or-
taya çıkmaktadır (Eisenbach, Watson ve Pillai, 1999)
Dönüşümcü Liderliğin Boyutları

Bass (1985), dönüşümcü liderliğe ilişkin yapmış olduğu çalışmalar sonu-
cunda dönüşümcü liderliği idealleştirilmiş etki, entelektüel uyarım ve bireysel
destek olmak üzere 3 boyut altında yapılandırmıştır. Ancak daha sonra Bass ve
Avolio’nun (1990) birlikte yaptıkları araştırmalarla dönüşümcü liderliğe telkinle
güdüleme boyutu da eklenmiştir. Bu çalışma ile birlikte diğer yazarlar tarafından
da dönüşümcü liderlik dört boyutta ele alınmaya başlanmıştır (Stone, Russel ve
Patterson, 2003; Chemers, 2000). Bu bağlamda Bass (1990) dönüşümcü liderliği,
idealleştirilmiş etki boyutunda vizyon, misyon, saygı ve güven kavramlarıyla; tel-
kinle güdüleme boyutunda ileri düzeyde beklenti, önemli amaçlara yönelik sem-
bol ve motivasyon kavramlarıyla; entelektüel uyarım boyutunda zekayı kullanma,
yaratıcılık, düşünme, sezgi ve problem çözme kavramlarıyla; bireysel destek boyu-
tunda bireysel ihtiyaçlar, destekleyici ortam, bireysel farklılıklar, bireysel beklenti-
ler kavramlarıyla açıklamıştır.
İdealleştirilmiş Etki (Karizmatik Liderlik)

Dönüşümcü liderlik alanında yapılan araştırmalarda sık sık tartışılan özellik-
lerinden biri “karizma” kavramıdır. Dönüşümcü liderlik araştırmalarında karizma
kavramı tartışma yaratmaktadır. Bazı kuramcılar karizmayı, dönüşümcü liderliğin
temel öğesi olarak sayarken, bazıları ise izleyenler tarafından lidere atfedilen bir
özellik olarak belirtmişlerdir (Açıkalın, 2000). Ancak, dönüşümcü liderliğe ilişkin
ilk kuramsal tartışmayı başlatan Bass, karizmatik liderliği, dönüşümcü liderliğin
kapsamında değerlendirmiştir. Bunun gerekçesi olarak da dönüşümcü liderlik sü-
reci için, karizmanın gerekli ama yeterli olmamasını göstermiştir. Örneğin, film
yıldızlan, ses sanatçılar, sporcular gibi bazı karizmatik kişiler izleyenlerde ken-
dileriyle kimlik bulan güçlü duygular yaratırken; izleyenleri üzerinde, sistematik
dönüşümcü bir etki sağlayamamaktadırlar (Erçetin, 2000). Dönüşümcü liderler
diğer etkili liderlerin kişisel özelliklerine de sahiptirler. Buna ek olarak liderlerin
dört vasfı özellikle dönüşümcü olmalarının yolunu açar. Tüm bunlarla beraber
dönüşümcü liderler karizmatiktir (Dublin, 2001).
Karizmatik liderlik “idealleştirilmiş etki” olarak ta ifade edilmektedir. Burada
liderin etkisi, özellikleri ve davranışları izleyenleri tarafından idealleştiriImiştir.
Bu nedenle idealleştirilmiş etki davranış olarak idealleştirilmiş etki ve atfedilen ide-
alleştirilmiş etki olarak iki ayrı alt boyutta ele alınabilir. Davranış alt boyutu liderin
kendisi için önemli değer ve inançlar hakkında konuşması, bir amaç duygusuna
sahip olmanın önemini vurgulaması, kararların ahlaki ve etik sonuçlarını dikkate
alması ve ortak bir misyon duygusuna sahip olmanın önemini vurgulaması gibi
davranışları içerir. Lidere atfedilen etkiler ise liderin astların kendisi ile çalışmak-
tan gurur duymalarını sağlaması, grubun yararına olacak şeyleri kendi çıkarların-
dan üstün tutması, izleyenlerin saygı duymasını sağlaması ve kendine güvenen,
güçlü biri olduğu izlenimi vermesi gibi lidere atfedilen etkileri içerir (Karip, 1998).
Karizmatik otorite, insanlar bir kimsenin özel niteliklerine saygı duydukla-
rında (karizma “cazibe yeteneği” demektir) ve bu nitelikleri bu bireye onlar adına
kullanma hakkı tanıdıklarında ortaya çıkar (Morgan, 1998). Karizmatik liderlik
ise dönüşümcü liderlik oluşumunun merkezinde yer alır (Taylor ve Rosenbach,
1989). Dönüşümcü liderliğin bu boyutunda liderler davranışları ile izleyenlerine
model olurlar. Lidere güven, hayranlık ve saygı duyulur. İzleyenler kendilerini li-
derleri ile özdeşleştirirler ve onu taklit etmeye çalışırlar. Liderler, sahip oldukları
olağanüstü yeteneklerini, istikrarlarını ve kararlılıklarını izleyenleri aracılığı ile
ortaya koyarlar. Liderler risk almayı severler ve rastgele seçimlerden ziyade tutar-
lıdırlar. Dürüst ve ahlaki yönetimde yüksek standartlar ortaya koyarak ve iyi şeyler
yaparak güven kazanırlar. Karizmatik liderlik ile kavrayıcı, sosyal ve duygusal zekâ
arasında birçok güçlü bağlantılar görebiliriz (Bass, 2002). Bu tip liderler çok fazla
ikna gücüne sahiptir, yüksek standartları vardır ve izleyenleri için meydan okuyan
amaçlar ortaya koyarlar. Örneğin, izleyenlerin yetenekleri üzerinde oluşturulan
güven onların engelleri aşmalarını sağlar (Bass ve Avolio, 1993).
Bass karizmatik liderliği House, Congor ve Kanungo gibi teorisyenlerden bazı
yönlerden farklı olarak tanımlamıştır. Bass’a göre karizmatik liderlik inançlarını
güven duymaktan fazlasıdır; onlar kendilerini doğaüstü amaçlara ve kadere sahip
olarak görürler. İzleyenleri için o sadece güven ve saygı duyulan bir lider değil,
hayranlık duyulan süper bir kahraman ya da ruhsal bir simgedir. Onlar çok nadir
bulunur ve geleneksel değerlerin ve inançların sorgulanması ve resmi otoritenin
ciddi kriz karşısında başarısız olması yüzünden örgütün sıkıntı içinde bulundu-
ğu zamanlarda ortaya çıkar. Karizmatik liderler başarının yüksek olduğu eski bir
örgütten daha çok yaşam mücadelesi veren yeni bir örgütte ya da başarısız olmuş
eski bir örgütte ortaya çıkarlar (O’Toole, 1999). Kurtarıcı ve sıra dışı niteliklere ve
güçlü kişilik özelliklerine sahip kişilerde görülen bu liderlerde rastlanan güçlü or-
tak kişilik özellikleri, özgüven, cesaret, izleyenleri üzerinde hayranlık uyandırma,
ikna ve motive etmedir (Çelik ve Sünbül, 2008).
Karizmatik liderin ortaya çıkmasını kolaylaştırıcı koşullar ise şunlardır (Kı-
lınç, 1997):
• Değişimi zorunlu kılan ya da mevcut durumu yaşanmaz kılan kriz, kaos
ya da belirsizlik koşullarının mevcudiyeti,
• İzleyicilerin görev ve rollerinin ideoloji ile bağlantılandırılmış olması,
• Mevcut koşullardan tatminsizlik duygusunun yoğun biçimde yaşanması

(Ataletin açıkça algılanması),
• Aslında mevcut olmayan bir sorunun suni olarak yaratılmış olması,
• Geleneksel işgörme yol ve yöntemlerinin değerini yitirmiş olması,
• İzleyicilerin kimlik ve değerlerinin liderin vizyonu ile uyumlu olması,
• Örgüte bağlılığı sağlayan bir misyonun mevcudiyeti,
• Örgütte çok sayıda insanın yetersizlik, korku, pişmanlık, suçluluk,
düşmanlık duygularını yaşıyor olması,
• Bastırılmış duygu ve tepkileri harekete geçirecek bir “dava”nın mevcut
olması
Telkinle Güdüleme
Dönüşümcü liderliğin bu boyutunda liderler, izleyenleri motive ederek ve
onlara ilham vererek onların işlerine karşı meydan okumalarını ve onu kavra-
malarını sağlarlar. Takım ruhu harekete geçirilir. Bu bağlamda birçok çeşitli zekâ
grubu ilham verici liderin oluşumuna katkıda bulunur (Bass, 2002). Dönüşümcü
liderler, yalnız değişen amaçları hırslı bir şekilde benimseten değil aynı zamanda
izleyenlerine ilham veren, geleceğin örgüt anlayışına da sahiptirler (Sayles,1993).
Bu boyutta lider, izleyenler için moral kaynağı oluşturur. Sembolleri, sloganları
ve basit duygusal öğeleri kullanarak güçlü bir ortak amaç duygusu oluşturur. Lider
grupta ortak amaçlar etrafında bir grup bilinci oluşmasını sağlar. Gelecek hakkında
konuşurken pozitif bir tutum sergiler ve astlar için sürekli teşvik edici bir tutum
gösterir. Lider astların amaçlara ulaşacağına tam bir güven içindedir. Gelecek için
harekete geçirici, gruba ivme kazandıran bir vizyon oluşturarak bu vizyonu gerçek-
leştirmede azim ve kararlılık gösterir. Liderin bu tutum ve davranışı astlar için içsel
bir güdülenme sağlar (Karip, 1998). Dillard, dönüşümcü liderleri, gücün kaynağı
olan insan isteklerine ilham veren, bu isteklere anlamlar kazandıran, farkında olun-
mayı artıran, izleyenlerinin duygularına erişmeyi sağlayan bir beceri olarak tanımla-
maktadır. Dönüşümcü liderler işgörenlerine ahlaki değerler ve daha yüksek idealler
göstererek, izleyicilerini motive eden liderlerdir. Dönüşümcü liderliği Denton ise
örgüt üyelerinin varsayım ve tavırlarını etkileme ve örgütün misyon ve amaçları için
adanmayı oluşturma süreci olarak tanımlamıştır (Akt: Celep, 2004).
Karizma ile yakından ilişkilendirildiğinde, dönüşümcü liderler ilham verici
bir liderlik ortaya koyarlar. İlham verme durumu, güven verici ve açık bir eylem-
den ileri gelir. Duygusal destek ve duygusal çekim sağlayarak, dönüşümcü liderler
grup üyelerinin önceki beklentilerini aşmaları konusunda ilham verirler (Dublin,
2001). Bu bağlamda dönüşümcü liderler, izleyenleri gerçek beklentilerinden daha

fazlasını yapmaları konusunda motive ederler (Taylor ve Rosenbach,1989). En iyi
yöneticiler, çalışanlarını motive edebilen, ve onlara ilham verebilen, nasıl gelişme
göstereceğini ve işbirliği içinde çalışmayı bilen, iyi iletişim kuran, diğerlerinin gü-
veninin kazanan ve insanlarla çatışmaya girmeksizin çalışabilen liderler olmuşlar-
dır. Çünkü onların iyi liderlik özellikleri vardır (Peyton, 1991).
İlham verici motivasyon, izleyenlerin liderleri ile bütünleşme miktarına bağlı
olarak karizmatik liderlik ile örtüşebilir. Ayrıca ortak umut edilen amaçların an-
laşılması ve farkındalık düzeyinin artırılması için sembol ve basite indirgenmiş
duygusal çekicilik sağlar. Örneğin, çalışmalarımız üzerinde odaklanmak için sem-
bol ve izlenimleri kullanırlar (Bass ve Avolio,1993). Bu liderler, eski liderlerden
çok daha fazla etkin bir biçimde iletişim kurarlar ve motivasyon konusunda daha
başarılı olurlar (Levine, 1999). Liderin izleyenleri üst mevkilerden, aynı mevki-
den ya da alt mevkilerden olabilir. Burada önemli olan şey hedeflere yönlendirme
etkisine sahip olan kişinin lider olmasıdır (Athos ve Coffey, 1968). Bu tip liderler,
astlarının başarılı olacaklarına inançlarını vurgulayarak onları motive etmektedir.
Şevk ve iyimserlik on plandadır. Lider, gelecekteki konumunu planlaması için ast-
larını cesaretlendirir (Yolaç, 2012).
Liderlik sürecinin önemli iki ögesi olan iletişim ve motivasyon becerisi dö-
nüşümcü liderlikte daha da öne çıkarak, temel stratejileri oluşturmuştur. Dönü-
şümcü liderliğin ortaya çıkış amacı; en basit anlatımla örgütte sistematik değişim
ve dönüşüm sürecini başlatmak ve sürdürülebilir hâle getirmektir. Bu amacı ger-
çekleştirebilmek için dönüşümcü lider, bir vizyon geliştirir ve bu vizyonu izleyen-
lerine, örgüt üyelerine aktarır. İşte bu noktada etkin bir iletişim becerisi ön plana
çıkmaktadır. Vizyon aktarımından sonra izleyenlerini harekete geçirmede, dönü-
şümü başlatmada ve inandırmada yüksek motivasyon becerisi kendini göstermek-
tedir. Dönüşümcü lider izleyenleri ile hareket eder, onların duygu, düşünce ve ilgi
ve isteklerini dikkate alır. Bu davranışlarıyla ulaşılabilir bir lider profiline sahiptir.
Dönüşümcü liderler, izleyenlerini beklentileri aşan bir performans göstermeleri
konusunda motive ederler. Bunu başarmak için ise başlıca üç liderlik süreci kulla-
nırlar (Conger, 1999:147; Akt: Eraslan, 2006):
1. Bu liderler, belirlenen hedeflerin önemi ve değeri ile bunları başarabilme
yolları hakkında izleyenlerinin daha çok bilgilendirilmesini sağlarlar.
2. İzleyenlerini, kolektif şuuru ve hedefleri başarabilmek için kendilerini
aşmaya ikna ederler.
3. Liderlik süreci ve misyonu aracılığıyla, takipçilerinin yüksek mevki (ma-
kam) isteklerini kamçılar ve yerine getirir.
Entelektüel Uyarım
Dönüşümcü liderliğin bu boyutunda liderler, izleyenleri yaratıcı ve yenilikçi
olmaları konusunda teşvik ederler. Liderler varsayımları sorgularlar ve sorunla-
rı yeniden ele alırlar (Bass, 2002). Entellektüel uyarım, izleyenlerin problemlerin
daha fazla farkına varmalarını, farklı ve yeni bir bakış açısıyla problemleri görebil-
melerini sağlamak için takipçileri etkileyebilme sürecidir. Bu durum dönüşümcü
liderin problemlerin bilincinde olma ve sorunların çözümündeki yeteneğini ifade
eder. Böyle liderler astlarının inanç ve değerlerindeki değişikliği teşvik ederler.
Astlarının gruptaki yeni ve değişik durumları zihinlerinde canlandırmaları konu-
sunda cesaretlendirirler (Ceylan,1997; Güney, 2000).
Dönüşümcü liderler, ellerindeki ürünü, hizmeti ya da kendilerini geliştirmek
için sürekli yeni yollara arayan ve izleyenlerini bu şekilde yönlendiren kişilerdir.
Yeni bilgi, beceri ve yetkinlik kazandıracak her türlü deneyime açıktır. Kendi iş
tanımlarının ötesine geçerek kuralları ve yapıları sorgulayarak, yeni yollar ge-
liştirmeye çalışırlar (Brestrich, 1999; Akt: Eraslan, 2006). Dönüşümcü liderler,
kavramaya ilişkin alanlarda da çalışırlar. Onlar grup üyelerine, eski sorunları ya
da yöntemlerini yeni yollarla sınama konusunda cesaret vererek entellektüel bir
uyarım sağlarlar. Ayrıca yaratıcı düşünce ve sezgiyi teşvik eden bir atmosfer yara-
tırlar (Dublin, 2001). Entelektüel uyarım, izleyenlerin kendi yöntemleriyle yaptık-
ları şeyleri sorgulamaları ve geçmişle olan bağlarının kırılması konusunda cesaret
verir (Bass ve Avolio, 1993) ve liderlerin problem çözme becerilerini artırır (Taylor
ve Rosenbach,1989).
Bu boyutta lider astlarını işlerin şu anki yapılış biçimlerini, işlemleri, eylem-
leri, kendi düşünce ve değerlerini, kurumun ve liderin düşünmesini yönlendiren
değerleri sorgulamaya teşvik eder. Lider, güçlüklerle ve engellerle baş edebilmek
için astların alışılagelmiş davranış ve düşünüş kalıplarını sorgulamalarını ve daha
önceden de var olan problemler hakkında yeni bakış açıları oluşturmalarını sağlar.
Böylece astlar öteden beri var olan kabullenmeleri ve geleneksel çözüm yollarını
sorgulayabilir. Lider problemlerin çözümünde farklı yaklaşımları teşvik eder ve
astların farklılıklar konusunda görüşlerini açıklamaları için gerekli ortam ve ko-
şulları sağlar. Böylece lider örgütün entelektüel, yenilikçi ve daha iyi için değişimci
kapasitesini atıl kalmaktan kurtararak aktif konuma getirir (Karip, 1998).
Değişiklik yapmak kaos veya belirsizlik yaratmak değildir. İyi bir lider yapa-
cağı değişiklikleri planlı yapar ve stratejik değişimleri gerçekleştirmek için uzun
dönemli planlara dayanır. Böylece arzu edilen sürekli ve düzenli sonuçlar elde edi-
lebilir. Değişim için liderin geniş ölçüde bilgiye ihtiyacı vardır. Bu bilgileri resmi ve
resmi olmayan kaynaklardan toplar. Günümüzün karmaşık ve belirsiz koşullarında
liderler stratejik vizyona sahip olmak ve kararlı hareket etmek isterler. Bu vizyo-
nu yakalamak için çevreyi çok iyi tanıması topluluk içinden ve dışından topladığı
bilgilerle vizyonunu güçlendirmesi gerekir. Böylece belirsizlikleri azaltıp belirgin
bir perspektif içinde aktif olup faaliyete geçer (Solok, 1997).Bu anlamda örgütle
gerçekleştirilecek değişimin itici gücü olmanın yanı sıra herhangi bir sorunla karşı-
laşıldığında, karşılaşılan sorunun çözülmesi sağlanmış olur (Çalık, 2003).
Bireysel Destek
Dönüşümcü liderliğin bu boyutunda liderler, izleyenlerin başarıları ve geli-
şimleri için onların bireysel ihtiyaçlarına, antrenör ya da rehber gibi hareket ede-
rek özel ilgi gösterirler. İzleyenler ve meslektaşlar, potansiyellerinden daha yüksek
seviyede başarı göstermeleri için geliştirilirler. Destekleyici bir ortam ile beraber
öğrenme fırsatları yaratılır. İhtiyaç ve beklentilerde, bireysel farklılıklar göz önüne
alınır (Bass, 2002). Dönüşümcü liderler astının sürekli büyümesini ve gelişmesini
ister. Bireysel destek sağlama konusunda liderler, kendilerini ikinci plana atarak
daha çok çalışanların gelişimini gözetirler ve izleyenlere kendi gelişimlerini sağ-
lamaları noktasında onlara farklı görevler vererek yeni değişim fırsatları sunarlar
(Taylor ve Rosenbach, 1989; Bass ve Avolio, 1993; Ceylan, 1997). Yine bu liderler,
kuruluşların da ki her türlü yeteneği ve yaratıcılığı (en alt mevkiden en üst mevki-
ye kadar) bulup çıkarmayı kendilerine görev edinmişlerdir (Levine, 1999).
Dönüşümcü liderler, izleyenlerine güvenirler, onların kendi kapasitelerini
geliştirebilmeleri için pratik süreçte yetkilerini devredebilirler. Güç paylaşımının
örgütsel bir kazanç olduğu ve tam katılımın amaçları gerçekleştirmede önemli bir
itici güç olduğu varsayımından hareket ederler. Mutlak karar verici olmaktan çok
demokratik davranışları tercih eden dönüşümcü lider, örgütsel değişim sürecinde
izleyenlerinin karara katılımına teşvik eder. Bütün bu yönetimsel anlayışın teme-
linde liderin her şeyi düşünecek ve yapacak gücü olmadığı ve amaçlara izleyenleri
ile ulaşabilme gerçeği yatmaktadır (Eraslan, 2006). Dönüşümcü lider aynı zaman-
da, grubun ve organizasyonun kendini anlaması ve güven duygusunu artırmasına
önem verme yolu ile astların sadece varolma amacı gütmekten uzaklaştırarak, ba-
şarı ve büyümeye doğru yönlendirir, yaratıcılıklarının geliştirilmesini sağlayacak
örgütsel iklimi oluşturur (Tengilimoğlu, 2005).
Bu tip liderler yapılacak işleri dağıtırlar, çalışanların kendi işlerini yapılandır-
malarına izin verirler ve çok yakından ve ya doğrudan bir denetime ihtiyaç duy-
mazlar. Liderler, görevlere karşı gösterdikleri yoğun ilgi ile denetledikleri insanla-
ra gösterdikleri aynı yoğun ilgiyi sık sık birleştirirler. En iyi liderler, başladıkları
yapı ve unsurların durumunu, görevin, çevrenin ve belirli insan tiplerinin doğası
temelinde insanlara göstererek dengelerler (Adler, 2002). Bu bağlamda lider, baş-
kalarının izlemesi için yol açıp iz bırakır. Böylece, yol boyunca işaretler olur. Örgü-
tün geleceğinin takımdaki insanların başarısına bağlı olduğunu bilerek, kendisini
uygun zaman kollamanın üzerine, sürekliliğe ve her ana çekecek nitelikleri kazan-
maya çalışır, örgütteki herkesi de aynısını yapmaya çağırır (Cox ve Hoover, 2003).
Örgütlerin temel insan ihtiyaçlarının ve isteklerinin karşılanmasında önemli
bir rolü vardır. Bu ihtiyaçlar sade maddi ve mali güvenlikle sınırlı değildir; bun-
ların içinde ulaşmaya değer amaçlar için çalışmak ve yaratıcı olma isteği de var-
dır. Bunlar çalışanların kendi kişilikleri ile özdeşleştirdikleri değerler ve amaçlar
yoluyla bir örgüt oluşturmak, insanların derin kişisel bağlılıkları ve yaratıcılık-
ları ile problem ve olanaklarını ortaya koyma cesaretini bulabilecekleri bir çevre
yaratmak olarak ifade edilebilir. Bu sorumlulukları yerine getirmek için liderler
örgüt ve insan doğasına ilişkin inançlarını ortaya koymaktadırlar (Badaracco ve
Ellsworth, 1978). Bu bağlamda dönüşümcü lider; grup ve örgütün amaçlarını ta-
kip ettiği kadar, işgörenlerin gelişimi üzerinde de durmaktadır. İşgörenlerinin ye-
tenek ve becerilerini ortaya çıkarmakta ve kendilerine olan güvenlerini arttırmak-
ta, onlardan normal olarak beklenenden daha fazla sonuç almayı hedeflemektedir
(Celep, 2004).
Dönüşümcü Liderliğin Eğitim Kurumlarına Yansımaları

Eğitim, yeniliklerin benimsenmesi yenilikçilerin birbirini etkilemesi sonu-
cunda meydana gelen sosyal bir zincirlemedir. Çevreye dönük okul ve topluma
dönük eğitim sistemi çevre ve toplumdaki değişme ve gelişmelere uyum göstere-
bilmek için eğitimde yaşanan yenilikleri benimsemek zorundadır. Bu zorunluluk
okul ve sistemde yapı, süreç ve bunların gerektirdiği davranış değişmeleri ile so-
nuçlanır. Bu sonuçlar zamanla okulun ve sistemin içinde çalıştığı çevreyi ve toplu-
mu etkiler ve onlarda bazı değişmelere yol açar (Bursalıoğlu, 1998).
Eğitim kurumları da bu gelişmeyi takip eden ve topluma yön veren örgütlerin
başında gelmektedir. Topluma yön vermek ise hem eğitim ve öğretimin başarıyla
gerçekleşmesi hem de örgüt çalışanları arasında barışın ve adaletin sağlanmasıy-
la gerçekleşir. Örgüt çalışanlarının, örgütün başarısı ve dinamikliği için bir arada
uyum içerisinde çalışmaları gerekmektedir. Dönüşümcü liderliğin temel karakte-
ristikleri incelendiğinde ise bu liderlik davranışlarını sergileyen yöneticilerin, ör-
güt içerisinde adaletli bir çalışma ortamının oluşması ve insanlarda yönetime karşı
güvenin artmasına önemli derecede katkı sağlayacakları düşünülmektedir. Çünkü
dönüşümcü liderler çalışanlarının her birini ayrı bir değer olarak gören onlara,
sergiledikleri davranışlar ile örnek olan ve çalışanlarını güdüleyen kişilerdir. Ada-
letli bir ortamda çalışan iş görenlerin ise performanslarının yüksek olacağı bilinen
bir gerçektir (Güneş ve Buluç, 2012)
Dönüşümcü liderlik, eğitimde örgütsel yenileşme açısından kritik bir liderlik

biçimi olarak görülmektedir. Dönüşümcü lider, öğretmenleri entelektüel açıdan
özendiren, onlara dönüşümün coşku ve heyecanını aşılayan liderdir. Bu yönüyle
eğitimde temel dönüşümler gerçekleştiren liderlerin bir yönüyle ilham kaynağı ol-
ması ve karizmatik davranışlar göstermesi gerekmektedir. Eğitimsel yenileşme sü-
recinde bütün eğitim personelini güçlü bir şekilde yönlendirecek liderliğe ihtiyaç
vardır. Çağımızın en önemli özelliği olarak görülen değişim ve dönüşüme uyum
sağlama, eğitim alanında etkili dönüşümcü liderlik davranışını gerektirmektedir
(Çelik, 2007).
Dönüşümcü liderlik insanlar için saygı uyandıran, onların gelişmesine izin
veren ve teşvik eden bir yaklaşımı temsil eder. O, grup amaçları için istekle ça-
lışan insanlarla ilgilenir. O, liderin diğerleri üzerinde güç kullanması ve kontrol
sağlamasından çok büyüme ile ilgilenir. O, okul gelişim sürecinde okul kültürü-
nü değiştirebilmek için çeşitli taktikler kullanan, paylaşılan bir liderliktir (Brown,
1993). Bu nedenle dönüşümcü lider olan okul yöneticisi, öğretmenleri değişimin
gerekliliğine inandırabilmeli ve bütün öğretmenlerin paylaşabileceği bir vizyon
oluşturabilmelidir. Ayrıca yönetici, öğretmenleri öğrenen bir okul oluşturmaya
güdülemeli ve o yönde harekete geçmelerini sağlayabilmelidir (Eryılmaz, 2006).
Okul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik yeterliklerine sahip olması, okul
örgütünde değişimi, yeniliği, işbirliğini, yüksek performans ve kaliteyi, entelek-
tüel birikimi artırıcı, bir örgütsel kültürün içerisinde oluşmasını sağlayacaktır.
Dönüşümcü liderlik diğer işletme alanlarında olduğu kadar toplumsal bir kurum
olma özelliği gösteren okullarda uygulanabilecek davranışlar bütünüdür. Günü-
müzde klasik okul müdürlüğünün katı mevzuat uygulamaları içersindeki “idare-
ci” anlayışından, modern ve değişimi algılayıcı, vizyon sahibi, yüksek performans
bekleyen ve sergileyen, risk alabilen, motivasyon sağlayan “Dönüşümcü Liderlik”
anlayışına geçişe ihtiyacımız bulunmaktadır. Çünkü bilgi çağında, sanayi toplu-
munun yönetim anlayışı yetersiz kalmaktadır (Eraslan, 2004). Ayrıca dönüşümcü
okul lideri yerel ölçekli değil, küresel bir bakış açısına sahip olmalıdır. Artık yerel,
bölgesel ya da ulusal ölçütlerde başarılı olmak yeterli değildir. Bu bakımdan okul
yöneticisinin eğitimde mükemmellik anlayışını dünya ölçütlerine göre değerlen-
dirmesi gerekir. Dönüşümcü okul lideri, eğitimdeki küresel eğilimleri kendi deği-
şim stratejileriyle bütünleştirebilmelidir (Çelik, 1998).
Liontos (1993) eğitim alanında görev yapan dönüşümcü liderlerin davra-
nışlarına ilişkin yapılan araştırmalardan elde edilen yönetici davranışlarını: okul
yöneticisi; her gün her sınıfı ziyaret eder, tüm personeli yılın başında okulun
amaçları inançları ve vizyonu etrafında birleştirir, kişisel problemleri okulun geniş
bakış açısı içerisinde değerlendirir, herkese ayrı sorumluluklar verir ve persone-
li yönetim faaliyetleri içinde tutar, personelin istekleri ve ihtiyaçlar üzerinde sık

sık durur, öğretmenlerin davranışları ve psikolojileri üzerinde yenilikçi bir bakış
açısıyla durur, öğretmenlerin yeni fikirlere açık olmalarını ve onları kullanmalarını
sağlar, öğretmenlerin yeteneklerini birbirleriyle paylaşmalarını sağlar, öğretmen
ve öğrenciler için yüksek beklentiler içinde olur, öğretmenleri sınırlı zaman, aşırı
kırtasiyecilik gibi problemler karşısında korur ve diğerlerinden de aynı şeyi bekler,
öğretmenlerin sadece kendi sınıflarından değil tüm öğrencilerden sorumlu olduk-
larını bilmelerini sağlar, şeklinde özetlemektedir.

Bu bölümde ulusal ve uluslararası düzeyde dönüşümcü liderliğe ilişkin ya-
pılan bazı araştırmalara yer verilmiştir. Razi (2003) çalışmasında yaptığı araş-
tırmada, öğretmen ve yöneticilerin dönüşümcü liderlik algıları arasında yüksek
düzeyde anlamlı ilişkiler olduğunu; yöneticilerin kendilerini yeterli bulurken, öğ-
retmenlerin yetersiz bulduğu ifade ederek öğretmen ve yönetici görüşleri arasında
ki çelişkiye vurgu yapmıştır. Yıldırım (2006) ise çalışmasında öğretmenlerin algı-
ları doğrultusunda sağlıklı bir okulun olması için okul yöneticisinin dönüşümcü
liderlik özelliklerine sahip olması gerektiği sonucuna ulaşmıştır. Taş ve Çetiner
(2011) çalışmalarında ortaöğretim okul müdürlerinin dönüşümcü liderliğin bü-
tün boyutlarındaki davranışları orta düzeyde gerçekleştirdiklerini belirtmiştir.
Tok ve Bacak (2013) çalışma bulgularını “Araştırma sonucunda okul yöne-
ticilerinin dönüşümcü liderlik özellikleri ile ilköğretim okullarında görev yapan
öğretmenlerin iş doyumu arasında, düşük düzeyde ilişki olduğu belirlenmiştir.
Bu araştırmadaki öğretmen görüşlerine göre, okul yöneticilerinin dönüşümcü li-
derlik davranışlarını gerçekleştirmede yeterli olmaları, bu liderlik davranışlarını
sıklıkla sergilemeleri; öğretmenlerin işlerinden memnun olmalarını, işlerini se-
verek yapmalarını ve başkalarına göre işlerini daha fazla sevmelerini sağlamıştır”
ifadeleriyle paylaşmışlardır. Arslantaş ve Pekdemir (2007). çalışmasında “Dönü-
şümcü liderliğin karizma/ilham verme ve bireysel düzeyde ilgi boyutları ile da-
ğıtılan ve kişiler arası adaletin örgütsel vatandaşlık davranışı üzerinde bir etkiye
sahip oldukları bulunmuştur. Ayrıca, dönüşümcü liderliğin karizma/ilham verme
ve zihinsel tevsik boyutlarının örgütsel adalet üzerinde bir etkiye sahip oldukları
bulunmuştur” ifadelerine yer vermiştir. Erkuş ve Günlü (2008)’nün yaptığı çalış-
mada duygusal zekâ boyutlarıyla dönüşümcü liderlik boyutları arasında pozitif ve
anlamlı ilişkiler olduğu tespit edilmiştir.
Mathew ve Gupta (2015) çalışmalarında dönüşümcü liderlik ve duygusal
zekâ arasındaki ilişkiyi incelemiştir. Araştırmaya katılan 300 katılımcıdan elde
edilen verilere göre dönüşümcü liderlik ile duygusal zekâ arasında doğrudan ilişki
vardır. Buna göre kendisinin ve başkasının duygularını anlayabilmek için duygu-
ların iyi bir şekilde yönetilmesi gerekmekte ve bu süreçte dönüşümcü liderliğin
motivasyon sağlamada önemli bir rolü bulunmaktadır. Salem (2015) dönüşümcü
liderlik ile iş stresi ve tükenmişlik arasındaki ilişkiyi araştırmıştır. Katılımcıların
görüşlerine göre yöneticilerin dönüşümcü liderlik özellikleri geliştikçe çalışanlar-
da iş stresi ve tükenmişlik duygusu azalmaktadır.
Kim (2014) çalışmasında dönüşümcü liderlik ile örgütsel bağlılık ve kurum
kültürü arasındaki ilişkiyi incelemiştir. Araştırma sonuçlarına göre dönüşümcü
liderliğin gerek örgütsel bağlılık gerekse kurum kültürü üzerinde belirleyici ol-
duğu ve bunları olumlu düzeyde etkilediği ortaya çıkmıştır. Bronkhorst, Steijn ve
Vermeeren (2015) çalışmalarında dönüşümcü liderlik ile amaçların belirlenmesi
ve çalışanların motivasyonları üzerinde durmuşlardır. Araştırma sonuçlarına göre
dönüşümcü liderler, işlerin yapılması sürecinde gereksiz bürokrasiyi azaltmakta
ve daha özel hedefler için çalışanlarına cesaret verebilmektedir. Henker, Sonnen-
tag, Unger (2015). Araştırmalarında dönüşümcü liderlik ve çalışanların yaratıcılı-
ğı üzerinde dönüşümcü liderler, yenilikçi düşünceleri ve cesaret verici tavırları ile
çalışanların yaratıcılığını beslemektedirler.
İşlemci Liderlik
Modern liderlik kuramlarına geçişte önemli bir adım olan durumsallık yak-
laşımı tek bir doğru davranış modeli olmadığını, koşullara göre liderin nasıl dav-
ranması gerektiğine karar vermek durumunda olduğunu savunmaktadır. Buna
göre liderin davranışı bazen demokratik iken bezende otokratik olarak ortaya
çıkmaktadır. Liderlik anlayışında ortaya çıkan bu davranış biçimi ile birlikte iş-
lemci liderlik ve dönüşümcü liderlik gibi alternatif liderlik tarzları ortaya çıkmıştır
(Sabuncuoğlu ve Tüz, 2001). İşlemci liderler, örgütün geleneklerine ve kültürüne
bağlılık gösterirler ve var olan durumu korumak için mücadele ederler. Risk alma-
yı ve değişimi istemeyen bu tip liderler ödül-ceza ilişkisi içerisinde çalışanları ör-
güt amaçları doğrultusunda yönlendirmeye çalışırlar. Bu bölümde işlemci liderlik
yaklaşımı tarihsel gelişiminden başlanarak sunulmuştur.
İşlemci Liderliğin Tarihsel Gelişimi

McGregor Burns, politik liderlik konusunda Weber’in ekonomik ve ekono-
mik olmayan otorite kaynağından ve Herbert A.Simon’un yönetimsel öğretilerin-
den yola çıkarak dönüşümcü liderlik (transformational leader) ve işlemci liderlik
(transactional leader) ayrımına gitmiştir. İşlemci lider (geleneksel, yönetsel, lider-
lik) adi altında ifadelenmiş ve bu liderlik tipinin yeni gelişen sosyal ve ekonomik
şartlarda başarılı olamaması üzerine dönüşümcü liderlik kuramı ortaya atılmıştır
(Brestrich,1999; Allix, 2000; Akt: Eraslan, 2006). Bu ayrışmaya rağmen modern
liderlik teorileri işlemci liderliği dönüşümcü liderlik ile birlikte ele almaktadır.
Bunun nedeni Burns’ün işlemci liderlik ile dönüşümcü liderliği birbirlerinin tersi
olarak ifade etmesinden kaynaklanmaktadır. Ona göre bir lider dönüşümcü ise
işlemci olamaz, işlemci ise dönüşümcü olamaz (Başol, 2005). İşlemci liderlik ile
dönüşümcü liderliğin iki zıt karakterli kardeş gibi sunulması ve ikisi arasında sü-
rekli kıyaslama yapılması, örgütlerin liderlik yaklaşımlarını anlamaları bakımın-
dan faydalı olmuştur.
İşlemci liderliğe literatürde transaksiyonel, eylemsel, örgütsel, etkileşimci,
sürdürümcü veya işlemsel liderlik de denilmektedir. İşlemci liderlik geçmişe ve
geleneklere daha bağımlı bir liderlik tarzı ortaya koyar. Bu liderlik tarzında liderler
izleyicilerinin geçmişten gelen çalışma faaliyetlerini daha etkin bir hale getirerek iş
yaptırma yöntemini kullanırlar (Ulukan, 2006). Bu bağlamda durağan, gelişmenin
ve yeniliğin olmadığı örgütler için uygulanan; lider ile izleyenler arasındaki etkile-
şimden meydana gelen liderlik yaklaşımı olarak tanımlanabilir (Özkan, 2014). Bu
çalışma içerisinde “işlemci liderlik” kavramı kullanılacaktır.
Bu kuramı ortaya atan Burns, işlemci liderliği lider ve çalışanlar arasında ya-
şanan bir tür alışveriş olarak tarif ederken Bass, bu lider ile çalışanlar arasında
yaşanan bu alışverişi amaç ödül ilişkisi içerisinde açıklamıştır. Burns’e göre işlemci
liderlikte, lider ile çalışanlar arasında karşılıklı beklentiler vardır. Bu beklentiler
emek, ücret, maliyet ve fayda gibi başlıklar altında toplanabilir. Beklentiler ger-
çekleştiği sürece lider ile çalışanlar arasında ödüle dayalı bir ilişki vardır ve lider
çalışanlarını daha verimli olmaları konusunda motive eder. Ancak işler tersine
döndüğünde lider tarafından beklenen verim elde edilemediğinde lider ile çalı-
şanlar arasındaki ilişki baskı ve cezaya dayalı bir hale dönüşür (Bass, 1985). Lider
için amaçlara ulaşmak çok önemlidir ve amaca giden yolda herkes görevini en
iyi şekilde yapmalıdır. Bu bağlamda lider, çalışanların alt düzey ihtiyaçlarını gi-
dermek için harekete geçer ve var olan sistemin işleyişini sağlamak için ödül ve
ceza sistemini işletmeye çalışır (Budak ve Budak 2004). Bu bağlamda işlemci lider,
görevi yaptırma ve işgören itaatini odak noktası yapar, ödülleri performansa göre
dağıtır, katı bir ödül ve ceza sistemi uygular (Okçu, 2014).
İşlemci liderlik var olan yapıyı ve sistemi korumaya yönelik davranış
biçimleri geliştirir. Geçmişteki olumlu ve yararlı gelenekleri sürdürme, bunları
gelecek nesillere bırakma ve kültürü taşıma söz konusu olduğunda faydalı
hizmetlerde bulunur (Bass, 1999; Tengilimoğlu, 2005; Bryant, 2003). İşlemci
liderler, çalışanların örgüt kurallarına uymalarını ve örgüt kurallarına sahip
çıkmalarını isterler. Kurallar örgütün verimli çalışmasında büyük öneme sahiptir.

Bu kurallar yasal ve bürokratik otoriteyi de güçlendirir ve standartları belirlemiş
iş tanımlarının ortaya çıkmasını sağlar. Rol ve görevlerin bu kadar net olması,
liderin çalışanlarını daha kolay takip etmesini sağlar. Yapılandırılmış sıkı denetim
ile birlikte işçiler örgütün amaçları dışına çıkamazlar ve herkes işine odaklanmış
olur (Jung ve Avolio, 1999; Tracey ve Hinkin, 1998; Weihrich, Mark ve Koontz,
2010). Karşılıklı menfaate dayalı bir ilişkiler ağını temsil eden işlemci lider, ça-
lışanlarının kişisel gelişimleri ve bireysel özellikleri ile ilgilenmez. Çalışanlarını
sadece kas gücü olarak görür ve çıkarcı anlayışa bağlı olarak örgütü daha yüksek
düzeyde verimli hale getirmeyi amaçlar (Winkler, 2010).
İşlemci liderlik, liderlik metaforları içerisinde makine metaforuna
girmektedir. Makine metaforunda liderler ödüller kullanarak, belirlenmiş görev
ve konuların uygulamasında izleyenlerine cesaret vermektedir. Liderler yetke ile
izleyenlerinin davranışlarını kontrol etmekte ve izleyenlerinin gereksinimlerini
karşılamaktadır. Liderler, değişimde izleyenlerin uymaları ve tepkileri için
örgütsel kaynaklar sunmaktadır. Lider, izleyenlerin değerlerini değiştirmede
belirli bir çaba harcamamaktadır. Bu liderlik “dürtü–tepki” modelidir. İzleyenler
tepki vericilerdir. İzleyenler liderin amaçlarına uymaları için özendirilmektedir.
İzleyenlerin arzuları, istekleri ve düşünceleri ile ilgili özel bir ilgi yoktur. Liderler,
izleyenlerine, edilgen ve yansıtıcı olmayan kişiler olarak davranırlar. İzleyenlere
birer araç gözüyle bakılır. İzleyenler kendi kişisel ihtiyaçlarına ve yenilik için kendi
düşüncelerine bakmaksızın liderlerin istemlerine uyarlar (Grundstein ve Amado,
1999; Akt: Ertan, 2011).
Bass, işlemci liderlik teorisini açıklarken şu hususun özellikle altını çizmekte-
dir; Bu teorinin izleyicilere; örgütte lidere uyma, karşılıklı etkileşimin bir sonucu
olarak, lideri doğru olarak algılama ve hatta lideri etkileme rolü yüklediğini ileri
sürmüştür. İşlemci i liderlik sürecinin nasıl ve ne şekilde işleyeceği konusunda
Bass; izleyenlerin örgüt içerisinde sahip olduğu gücü, liderin gücüne dayandır-
maktadır. Liderin gücünü; izleyenlerinin duyduğu güven ve saygı ile izleyenlerine
sunabildiği maddi ve sosyal ödülleri üzerindeki yetkisi ile açıklamaktadır (Çatır,
2009). Bu bağlamda işlemci liderin yönetsel faaliyetlerde başarılı olduğu söylene-
bilir. Onlar, üretkenliği arttırmak adına yeni projeler ve planlar hazırlarlar. Proje
ve planların hayata geçirilmesi konusunda çok katı bir tutum takınırlar ve her ne
olursa olsun bu tutumlarından vazgeçmezler (Bass ve Avolio, 1995).
İşlemci lider, astlarıyla, ekonomik, psikolojik veya politik bazı değerlerin
performans karşılığında değişimine dayalı bir ilişki içerisinde faaliyetlerini yürüt-
mektedir. Bu değişime dayalı pazarlık içinde her bir taraf, güç kaynaklarının nerde
yattığının ve diğerinin davranışlarının ne olduğunun açık bilincindedir (Demi-
rel ve Kişman, 2014). Bu yönetsel doğrultusunda kullanılır ve lider sahip olduğu

gücü bu sarmal içerisinde korumaya çalışır. Liderin gücünü, çalışanların gelişim
ve değişim isteklerine direnç göstererek, risk almaktan kaçınarak ve var olan du-
rumu muhafaza ederek korumaya çalışması ise günümüzde yaşanan hızlı değişim
ve rekabet şartlarıyla bağdaşmamaktadır (Tomey, 2009;Watson 2009; McMurray,
İslam, Sarros ve Merlo, 2012).
Özetlemek gerekirse, işlemci lider, diğerleriyle yakın ilişki kurarak değerli bir
şeyin değişimini yapar. Yani işlemci liderlik, liderle grup arasındaki sosyal ilişki-
leri ve tatmin/ödül konularını içerir. Şarta bağlı ödüllendirme sistemi, hem aktif
hem de pasif yönetim ve tam serbestliğe dayanan yönetim tarzı bu modelin temel
unsurlarını oluşturur (Ulukan, 2006)
İşlemci Liderliğin Boyutları

İşlemci liderlik üç boyut altında incelenmektedir. Bunlar koşullu ödüllendirme,
istisnalarla yönetim ve serbest bırakıcı liderliktir (Bass, 2003).
Koşullu Ödül
Koşullu ödül, liderle ast arasında pozitif pekiştireçlerin takası şeklinde; ger-
çekleşir. Lider amaçları belirler ve bu amaçları gerçekleştiren astların karşılığında
nasıl bir ödül alacaklarını açıklar. Lider asta daha önceden belirlenen ve üzerinde
anlaşılmış amaçları gerçekleştirmenin karşılığı olarak uygun ödüller sağlar. Astın
gösterdiği çabanın karşılığı olarak ona istediği desteği sağlamak, hangi performans
hedeflerini gerçekleştirmekten kimlerin sorumlu olduğunu ayrıntılı olarak belir-
lemek, ödüllendirilmek için ne yapmak gerektiğini ifade etmek ve performansın
karşılığı olarak astların bireysel ihtiyaçlarını karşılamak liderin koşullu ödül dav-
ranışlarının örneklerini oluşturur (Karip, 1998). Koşullu ödül ile çalışanlar maddi
ve manevi ödüllerle motive edilmeye çalışılır. Bu bağlamda lider astlarının beklen-
tilerini ve onları nelerin mutlu edeceğini bilmelidir ve buna göre bir ödül sistemi
geliştirmelidir. Belirlenen amaçlara ulaşmak ancak bu şekilde mümkün olacaktır
(Bass, 1985).
Bu boyutta işlemci liderler izleyenlerini uygun ya da gerekli davranışa teşvik
etmek ve onların uygun olmayan davranışlarını engellemek için koşullu ödüller-
den yararlanırlar. “Eğer belirli bir miktarın üzerinde satış gerçekleştirirsen sana
bir araba alırım” şeklinde bir ifade işlemci liderliği anlamak için güzel bir örnektir
(Sungurlu, 2001). Lider işler yolunda gittiği sürece müdahil olmamakta, ne zaman
işler kötüye giderse olayların içine girmektedir. Ulaşılmak istenen amaçlardan
uzaklaşıldığını anlayan lider olaylara müdahil olarak ödül sistemini değiştirir. Bu
durumda, daha önce vaad edilen ödül miktarında azaltmalar yaparak çalışanları
yeniden motive etmeye çalışır (Bass ve Avolio, 1990). Bu bağlamda koşullu ödül
başarı ve yüksek performans karşılığı ödüllendirme vaadine dayanan karşılıklı bir
değişim ilişkisi şeklinde ortaya çıkar (Demir ve Okan, 2008).
İstisnalarla Yönetim
İşlemci liderliğin özünde ödül ve ceza ilişkisi vardır. Başarı devam ettiği sü-
rece lider ödül mekanizmasını kullanır. Buna karşın çalışanlardan beklenen verim
alınamazsa devreye istisnalarla yönetim girer. Bu bağlamda lider aksayan işlere
müdahale eder ve amaçlara dönük olarak düzeltme işlemleri yapmaya başlar. Li-
der bu anlayışa göre çalışanlarına güvenir ama gene de her olasılığa karşı tedbirli
davranır (Bass, 1985). İstisnalarla yönetim aktif veya pasif olmak üzere iki başlık
altında incelenmektedir. Lider aktif olduğunda yapılan faaliyetleri yakından takip
eder ve gerekli gördüğü zaman müdahale ederek sorunun daha da büyümeden
çözülmesini sağlar. Oysa pasif lider olayları uzaktan izler hataların ve yanlışların
kendisini göstermesini bekler ve en son aşamada iyileştirici müdahalelerde bulu-
nur (Avolio ve Bass, 2002)
Aktif istisnalarla yönetimde lider kurallardan ve standartlardan sapmaları
gözlemler, araştırır. Aktif istisnalarla yönetim ilkesi uygulanırsa lider çalışanların
kural ve standartlara aykırı davranışlarını onları izleyerek ortaya çıkarmaya çalışır
ve bu tür davranışlarla karşılaştığında onları düzeltir (Kurtuluş, 2007). Proaktif
bir yaklaşımla izleyicilerin performansını takip eden ve standartlardan sapmalar
meydana gelmesi durumunda harekete geçerek düzeltici müdahalede bulunan li-
der her an harekete geçmeye hazırdır (Demir ve Okan, 2008). Yani liderler per-
formansı takip ederler, hataların kayıtlarını tutarlar ve sorun ortaya çıkar çıkmaz
düzeltmek için olayın üzerine yoğunlaşırlar (Hoy ve Miskel, 2012; Karip, 1998)
Pasif istisnalar anlayışında liderler çalışanlarını tamamen serbest bırakmış
durumdadır. Liderler gerekli kararları almakta zorlanmalarının yanı sıra zaman
zaman kararlar ertelenir. Problemlerin düzeltilmesi için müdahale söz konusu
değildir. Yani herkesin yaptıkları işlerde ve yerine getirdikleri görevlerde serbest
bırakılması, onlara pek karışılmamasını ifade eder. Bu anlayış, problemlerin çözü-
münü astlardan bekleme davranışıdır. Ancak problem iyice büyür ve kaçınılmaz
bir hale geldikten sonra çözmek için uğraşılır. Diğer bir değişle yangın büyüdük-
ten sonra müdahale etmektir (Lakomski, 2001; Akt: Serinkan, 2008). Lider burada
“bozulmamışsa tamir etme-dokunma” ilkesini katı bir biçimde uygular ve hata
olmadan eylemde bulunmaz. (Karip, 1998). Eski yöntemler işliyorsa, müdahil ol-
maz, ancak olaylar ciddi bir hal aldığında alternetif çözüm önerilerini tartışmaya
açar (Demir ve Okan, 2008; Yavuz ve Tokmak, 2009; Celep, 2004).
Serbest Bırakıcı
Serbest bırakıcı liderlik temelde laissez-faire liderlik, liderin sözde varolduğu
bir durumdur. Lider astları kendi haline bırakır, astlarla bir takas ya da bir anlaşma
yoktur. Bu durum genellikle liderlik özelliklerinden yoksun atanmış yöneticilerde
görülür. Sözde lider liderlikten kaçınır, kararları erteler, ödülleri sağlamaz ve ast-
ları güdülemek için hiçbir girişimde bulunmaz. Astlar yardım istediğinde destek
sağlamaz, sorulara cevap vermez ya da cevabı erteler. Burada bir takas yok, başı-
boş bırakma vardır (Karip, 1998). Bu bağlamda serbest bırakıcı liderler, yönetim
yetkisine en az ihtiyaç duyan, izleyicileri kendi hallerine bırakan ve her izleyicinin
kendisine verilen kaynaklar dâhilinde amaç, plan ve programlarını yapmalarına
imkân tanıyan davranış gösterirler diğer bir deyişle yetkiye sahip çıkmamakta ve
tamamıyla haklarını astlara bırakmaktadırlar (Eren, 2012).
Özgür bırakıcı lider boyutunda liderin sorumluluk almaktan ve karar
vermekten kaçınmasını ifade eder. Başka bir deyişle pasif yönetimin en uç noktasını
ya da liderliğin hiç olmamasını ifade eden bu yaklaşımda astlar her konuda özgür
bırakılarak hiçbir yol veya yöntem gösterilmemektedir (Demir ve Okan, 2008).
Bu bağlamda lider örgütün dış çevresinden, izleyenlerin ihtiyaç duyduğu bilgi
ve kaynak gereksinimini temin etmekle yükümlüdür. Örgütün iç işleyişinde
izleyenler bir birleri üzerinde ve kendileri üzerinde bir kontrol mekanizması
gerçekleştirmektedirler (Kılınç,1996)
Serbest bırakıcı liderlik davranışı, bazı araştırmalarda işlemci liderliğin alt
boyutu olarak ele alınmakta, bazılarında ise farklı bir liderlik davranışı olarak de-
ğerlendirilmektedir. Bunun sebebi; Bass ve Avolio tarafından yapılan bir araştır-
mada, pasif istisnalarla yönetim alt boyutu ile serbest bırakıcı liderlik, işlemci ve
dönüşümcü liderlik tarzlarının tüm boyutları ile negatif yönde bir ilişki göster-
miştir. Bunun anlamı işlemci ve dönüşümcü liderlik davranışının her ikisinde de
liderin; örgütün işleyişinde etkili ve aktif olduğu gerçeğine dayanmaktadır. Bu iki
tip liderlik davranışı ile tamamen zıt bir durumu ifade eden istisnalara dayalı pasif
liderlik veya serbest bırakıcı liderlik davranışlarını tek bir liderlik davranışı olarak
ele almak da doğru bir yaklaşım olabilir (Yavuz, 2008)
İşlemci ve Dönüşümcü Liderlik Arasındaki Farklılıklar

İşlemci ve dönüşümsel liderlik stilleri arasındaki ilk karşılaştırma Burns
(1978) tarafından yapılmıştır. Burns (1978), dönüşümsel liderleri takipçilerini
adalet ve eşitlik gibi yüksek moral ve güdüleme düzeylerine erişmede birbirleri-
ne esin kaynağı olan kişiler olarak betimlemiştir. İşlemci liderliği ise, lider takip-
çilerinin örgütsel amaçlara ulaşmasında onları motive eder ve yönlendirir diye
açıklamıştır (Korkmaz, 2005). Bu bağlamda işlemci liderlik daha çok kamuoyu,

yasama, yürütme, grup, bürokratik ve siyasal parti liderliklerini içerirken dönü-
şümcü liderlik entelektüel, reformist, radikal, kahraman ve ideolojik liderleri içine
almaktadır (Demirtaş, 1997).
Burns, işlemci liderlik ile dönüşümcü liderliği ayrı kutuplara gömmüş ve bir
kişinin iki liderlik tipini birden gösteremeyeceğini, bu iki liderlik tipinin birbirine
zıt iki uçta yer aldığını ifade etmiştir. Bass, Burns’ün aksine, dönüşümcü ve işlemci
liderlik kavramlarını bir sayı doğrusunun iki ayrı ucunda birbirlerinin karşıtı iki
kavram olarak düşünmemiş, bunun yerine her birini bütünün bir parçası olarak
ele almıştır. Bass’a göre lider, hem işlemci liderlik hem de dönüşümcü liderlik özel-
liklerini gösterebilir. Zaten daha sonra yapılan birçok araştırma da bunu doğrular
nitelikte çıkmış ve dönüşümcü liderlerin çoğunun güçlü bir işlemci lider oldukla-
rı saptanmıştır (Şirin, 2008). Bu iki liderlik tarzının birbirlerinden oldukça farklı
oldukları kabul edilmekle birlikte pek çok yönden de birbirlerini tamamladıkları
söylenebilir. Ancak tercih edilmesi gereken liderlik tarzı her zaman dönüşümcü
liderlik tarzı olmalıdır (Bass ve Stogdill, 1990).
Dönüşümcü ve işlemci liderlik stillerinin, örgütlerin yapılarına, kültürlerine
ve başarılarına ayrı ayrı etkileri bulunmaktadır. İşlemci liderler, örgütün önceden
gelen işleyiş sistemine pek müdahale etmezken; dönüşümcü liderler, bilimsel ve-
riler ve teknolojik gelişmeler ışığında örgütün değişim ve dönüşümünü sağlarlar
(Avcı, 2015). Belki bu tanım yöneticilik ile liderlik arasındaki farkı belirsiz hale
getirebilir ama dönüşümsel liderlerin çalışanlarına gönüllü, isteyerek arzulu bir
şekilde yaptırdığı bir işi işlemci liderler ise zorlayarak yaptırmaktadır. Zorlama ve
gönüllülük arasındaki fark aynı zamanda işlemci liderlik ile dönüşümsel liderlik
arasındaki farklılığa işaret eder. Burada önemli olan hedeflenen amaçların yerine
getirilmesidir. Burada dönüşümsel liderliğin işlemci liderliğe tercih edilmesi söz
konusu değildir. İşlemci liderliğin çalışanlar üzerindeki etkisi uzun dönemli de-
ğildir. İşlemci liderliğin güven duyulan işbirlikçi iklim ile gözlenen ve paylaşılan
vizyon özellikleri ile olan olumlu ilişkisine ait literatür araştırmalarının dışında
bir araştırma desteği yok ama böyle bir olumlu ilişkinin olmayacağı konusunda da
bizi tatmin edecek elimizde delil de yok. Ayrıca işlemci liderliğin özünü oluşturan
“yaparsan ödül, yapmazsan ceza” felsefesinin insan unsuru üzerindeki etkisi de
unutulmamalıdır (Korkmaz, 2008).
İşlemci lider biraz gelenekçi yapıya sahiptir. Geçmişteki olumlu ve yararlı
gelenekleri sürdürme, bunları gelecek nesillere bırakma bakımından yararlı
hizmetlerde bulunur. Atılım yapmak ve yenilikçi gelişme politikaları izleyen
organizasyonlarda dönüşümcü liderlik biçimi, aksine durgun büyüme ve tasarruf
politikasını benimsemiş organizasyonlarda da işlemci liderlik biçimi etkili
olmaktadır (Tengilimioğlu, 2005). Dönüştürücü liderlik tarzında, izleyenlere çok

yönlü bakış açısı kazandırmak ve bir yeniliğin ve değişimin gerekliliğini ilham
etmek ve bu yönde inanç aşılamak önemlidir. Böylece, çalışanların gayretleri,
çalışma arzusu ve istekleri kamçılanarak, olağanüstü ve orijinal fikir ve çalışmalar
ortaya çıkarılması hedeflenmektir. İşlemci liderler ise, çalışanların geçmişten
süregelen faaliyetlerini daha etkin ve verimli kılmak veya iyileştirmek suretiyle
iş yapma ve uygulama yaptırma yolunu seçmektedirler (Eren, 2001). Görev
tanımlarına göre hareket eden işlemci liderlerin aksine dönüşümcü liderler yenilik
peşinde koşarlar ve yaratıcılıklarını ön planda tutarlar (Skogstad ve Einarsen,
1999).
İşlemci ve dönüşümcü liderlik arasındaki farklılıkların daha iyi anlaşılabilmesi
için İşlemci ve dönüşümcü liderlik boyutları Tablo 1’de karşılaştırılmalı olarak
verilmiştir (Bass, 1991; Akt: Ünal, 2015).
Tablo 1
Dönüşümcü ve İşlemci Liderliğin Özelliklerinin Karşılaştırılması
Dönüşümcü Liderlik İşlemci Liderlik

Karizma: Vizyon ve görev duygusu- Koşullu Ödül: İyi performanslara
nun edinilmesini sağlar, gurur aşılar; ödülle karşılık verir, başarıları değer-
saygı ve güven kazanır. lendirir.
İlham Verme: Yüksek beklentiler vaat İstisnalı Katılım (Aktif): Kural ve
eder, çabaları bir noktada toplayabil- standartlardan sapma olup olmadığını
mek için semboller kullanır, önemli gözlemler, doğru zamanda müdahale
amaçları basit yollarla ifade eder. eder.
Entelektüel Uyarım: Zekâyı, akılcılığı, İstisnalı Katılım (Pasif): Sadece stan-
dikkatli problem çözme yeteneğinin dartlar sağlanamadığında müdahale
ilerlemesini teşvik eder. eder
Bireysel Destek: Astlarıyla bireysel Laissez-Faire: Sorumluluklarından
olarak ilgilenir, destekler, tavsiyelerde feragat eder ve karar almaktan kaçınır.
bulunur.
Kaynak: Bass (1991; Akt: Ünal, 2015)
Yöneticilik niteliğine sahip liderler (işlemci) çalışanlara başarılı oldukları

takdirde, ödül olarak statü ve para dağıtırlar ve başarılarını pekiştirmeyi tercih
ederler. Etkinlikleri dünden bugüne, bugünden yarına doğru yön, vizyon, ör-
gütsel ve örgütsel kültürde değişim yapmaksızın devam eder gider. Hâlbuki dö-
nüşümcü liderler çalışanlara vizyon kazandırır. Bu vizyona katkıda bulunmaları
için ilave misyonlar verir. Örgütsel kültürde değişimler yaparak onlara şimdiki
yaptıklarından veya potansiyel olarak yapabileceklerini düşündüklerinden daha
fazla yapabileceklerine inandırır, kendilerine güvenmesini öğretir. Yaptıkları işin
önemli olduğuna inandırır. Buna karşın işlemci lider organizasyonun eskiden beri
devam eden olağan işleyişine dikkat eder. Stratejik ve uzun dönemli görüş açısı
yoktur. Pazar payı ve kâr artması ile ilgilenir. Yönetsel niteliklere sahip liderler,
örgütlerinin tarihî geleneğine ve çalışmalarına yön verirlerken, değişimci liderlik
tarzına yakın olanlar örgütlerini değişik süreçler, değişik kültürler, değişik vizyon-
larla ve sonuç da değişik performanslarla yönetmeye yönelirler. Onlarda değişim
ve reform esastır. İşlemci liderlerdeki gibi geçmişe bağlılık azdır. Hâlbuki deği-
şimci geleceğe bağlı hareket ettiği için kısa dönem içinde örgüt performansında
önemli değişiklikler olabilir. Başlangıçta belki örgüt performansı bir miktar azala-
bilir. Eski alışkanlıklara bağlı insanlarda birtakım şaşkınlık ve şoklara rastlanabilir,
hatta bazıları değişime karşı güçlü bir takım dirençler de gösterebilir. Ancak, daha
sonra yeni ortama alışarak uyum göstermeye çalışırlar (Eraslan, 2006).
İşlemci Liderliğin Eğitim Kurumlarına Yansımaları

İşlemci liderlik, okul müdürleri ile öğretmenler arasındaki karşılıklı sevgi,
bağlılık ve profesyonel saygı ilişkisini ve bu ilişki nedeniyle gerektiğinde fazla çaba
gösterme eğilimini olumsuz etkilemektedir. Diğer yandan bu tür davranışları ser-
gileyen, yani işlemci bir yönetim stili uygulayan, müdürlerle çalışan öğretmenlerin
genel olarak okula ve birbirlerine yönelik ekstra çaba, katkı ve yardım davranışı
daha düşük düzeyde olmaktadır. Öğretmenlerde bu olumsuz eğilimlerin gelişme-
sinin en önemli nedenleri istisnalarla yönetim ve serbest bırakıcı (laissez-faire)
liderlik davranışlarıdır. Öğretmenler işlemci liderlerin koşullu ödül davranışını
olumlu bulmakta ve bu davranışa olumlu tepkiler vermektedir. Koşullu ödül hem
müdür-öğretmen ilişkisini hem öğretmenin ekstra rol davranışını olumlu etkile-
mektedir. Ancak okul müdürlerinin pasif bir yönetim sergilemesi öğretmenlerin
olumsuz tepkiler vermesine neden olmaktadır. Bu durumda öğretmenler okul için
ve birbirleri için ekstra sorumluluk almaktan ve çaba göstermekten kaçınmakta-
dır. Pasif işlemci liderlik stili bir okul müdürü açısından en olumsuz yöneticilik
stilini temsil etmektedir. Okul müdürleri bu öğretmen eğilimlerinin farkında ol-
malı ve pasif bir tarzı benimsemekten kaçınmalıdır. Ayrıca, eğitim yöneticisi ge-
liştirme programları yapılandırılırken bu eğilimlerin dikkate alınması önemlidir
(Çetin, Korkmaz ve Çakmakçı, 2012)
Ertan’a (2011) göre işlemci liderler, eğitim örgütlerinde bürokrasiye daha çok
önem verirler. Okul yöneticisinin odası bürokrasinin sembolleri ile döşenir. Yöne-
tici kendine saygıyı ön plana çıkarır. Öğretmenleri ve diğer çalışanları yakından
denetlenmesi gereken çalışanlar olarak görür. Yönetici odasında iletişime kapalı

bir şekilde, daha çok talimatlarla, okulu yönetmeye çalışır ve daha çok bir fabrika
yöneticisi gibi davranır. Öğretmenlerin kurallara harfiyen uymalarını ister. For-
mal ilişki en üst düzeydedir.
Okul yöneticileri, özellikle de işlemci liderlik stili sergileyen yöneticiler oku-
lun gelişiminin önünü tıkamaktadırlar. Hatta öğretme ve öğrenmenin gelişimine
destek olacak yenilikleri dahi sınırlamaktadırlar. Tipik bir işlemci liderlik davranı-
şını yansıtan bu özelliklere sahip okul yöneticileri ile okulların öğrenen örgüt özel-
liğine sahip olmaları zor görünmektedir. Belki de bütün bu sorunların çözümünde
bize yardımcı olabilecek liderlik stili dönüşümsel liderliktir (Korkmaz, 2008).
Korkmaz (2006) araştırmasında elde edilen bulgular sonucunda öğretmenle-
rin, okul içerisinde işlemci liderlik davranışları sergileyen kişilik özelliğinden daha
çok dönüşümsel liderlik davranışı sergileyen kişilik özelliğine sahip okul müdür-
leri ile çalışmayı tercih ettiklerini ortaya koymuştur. Yöneticiler ve gelenekçiler
grubunda yer alan okul müdürleri hem kendi algılarında hem de öğretmenlerin
değerlendirmelerinde tutarlı bir biçimde işlemci davranış gösterme eğilimindedir-
ler. Bu sonuca dayanılarak yöneticiler ve gelenekçilerin iş yerindeki liderlik dav-
ranışlarının sergilenmesi hakkında farklılık göstermemektedirler. Buluç’a (2009)
göre ise yöneticilerin liderlik davranışları, işlemcilikten, dönüşümcülüğe doğru
yaklaştıkça örgütsel bağlılık düzeyi artmaktadır. Bu nedenle okul yöneticilerinin
dönüşümcü liderlik stili konusunda bilinçlendirilmeleri ve eğitilmeleri, çalışanla-
rın örgütsel bağlılıklarını yükseltme açısından önemli görülmektedir.

Etkileşimci liderliğe ilişkin yapılan araştırmalara bakıldığında genellikle et-
kileşimci liderliğin dönüşümcü liderlik ile birlikte ele alındığı ve araştırma bul-
gularında ise genellikle dönüşümcü liderliğin daha olumlu düzeyde algılandığı
görülmektedir.
Buluç (2009) çalışmasında ağırlıklı olarak dönüşümcü liderlik davranışları
gözlenmekle birlikte, etkileşimci liderlik boyutlarından koşullu ödül davranışları-
nın da çalışma grubundaki okul müdürleri tarafından önemli derecede sergilendi-
ğini koşullu ödülün bir çeşit takas, yani işgörenlerin performansının belli şekilde
ödüllendirilmesi şeklinde ortaya çıktığını, burada ortaya çıkan sonuçların okul
müdürlerinin, ödül sistemini iyi bir şekilde kullandıklarını gösterdiğini ifade et-
miştir. Baltacı, Kavacık, Şentürk ve Kurar (2014) çalışmalarında korelasyon analizi
neticesinde çalışanların vizyoner ve dönüşümcü liderlik algılarının yüksek olduğu
durumda iş tatmin seviyelerinin de yüksek olduğu görülmüştür. Ancak, olumsuz
özellikleri ön planda olan bir etkileşimci liderin, çalışanların iş tatminini düşürdü-

ğü saptanmıştır. Çetin, Korkmaz ve Çakmakçı (2012) çalışmalarında dönüşümsel
liderliğin müdür ile öğretmenler arasındaki ilişkinin niteliğini ve öğretmenlerin
örgütsel vatandaşlık davranışını güçlü bir biçimde olumlu etkilediğini, etkileşim-
sel liderliğin müdür-öğretmen arasındaki etkileşim ve öğretmenlerin örgütsel va-
tandaşlık davranışı üzerindeki etkisinin anlamlı ve olumsu olduğunu belirtmiştir
Özkan (2014) çalışmasında yönetici ve öğretmen algılarına göre okul yö-
neticilerinin dönüşümcü liderlik stilini etkileşimci liderlik stiline göre daha çok
kullandıkları belirlenmiştir. Yöneticilerin öğretmenlere göre kendilerini hem dö-
nüşümcü liderlik hem de etkileşimci liderlik alt boyutlarında daha yüksek puanla
değerlendirdikleri görülmüştür. Doğan (2014) çalışma bulgularına göre, duygusal
zekânın alt boyutu olan kişinin kendi duygularını yönetmesi algısındaki artışın
işlemci liderlik algısında artışa; Empati algısındaki artışın ise işlemci liderlik al-
gısında azalmaya neden olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Sonuç olarak yüksek duy-
gusal zekâya sahip liderlerin dönüşümcü liderlik davranışı gösterdikleri ve işlem-
ci liderlik davranışı üzerinde duygusal zekânın önemli bir etken olmadığı tespit
edilmiştir. Morçin ve Morçin (2013) araştırma bulguları incelendiğinde seyahat
endüstrisinde çalışanların etkileşimci liderlik tutumlarının örgütsel vatandaşlık
tutumları ile ilişkili olduğu görülmektedir. Buna göre işgörenlerden örgütsel va-
tandaşlık davranışı göstermelerini bekleyebilmek için dönüştürücü liderlik gibi
olumlu liderlik tiplerinin yanı sıra etkileşimci liderlik gibi iş-ödül karşılıklılığına
dayanan liderlik davranışlarının da gösterilmesi gerektiği söylenebilir.
Hamstra, Van, Wisse ve Sassenberg (2014) iki farklı grup üzerinde yürüt-
tükleri araştırmalarında dönüşümcü ve işlemci liderleri karşılaştırmışlardır.
Araştırma bulgularına göre dönüşümcü liderler çalışanlarının yeteneklerine ve
bu yeteneklere göre verimli olmaları üzerine odaklanırken, işlemci liderler sade-
ce çalışanların performanslarına odaklanmışlardır. Tyssen, Wald ve Heidenreich
(2014) araştırmalarında dönüşümcü ve işlemci liderliğin örgütsel bağlılık üzerin-
deki etkileri üzerinde durmuşlardır. Araştırma sonuçlarına göre her iki liderlik
tarzı da çalışanların bağlılığını olumlu yönde etkilemektedir. Ancak dönüşümcü
liderliğin etkisi işlemci liderliğe göre daha fazladır.
Kahai, Jestire ve Huang (2013) araştırmalarında dönüşümcü liderlerin işbir-
likçi öğrenmeyi olumlu düzeyde etkilediği ve alınan kararların bu bağlamda daha
kaliteli olduğu, işlemci liderlerin ise işbirlikçi öğrenmeyi azalttığı sonucuna ulaş-
mıştır. Hargis, Watt ve Piotrowski (2011) araştırmalarında dönüşümcü liderlerin
takım oluşturma ve takımın uyumlu şekilde çalışmasında etkili olduğu, işlemci
liderlerin ise performans sağlama ve daha çok çaba sarfetme konusunda etkili
oldukları sonucuna ulaşmışlardır. Zagoršek, Dimovski ve Škerlavaj (2009) araş-
tırmalarında dönüşümcü liderlik ve işlemci liderliğin öğrenen örgüt üzerindeki

etkileri üzerinde durmuşlardır. Araştırma sonuçlarına göre dönüşümcü liderliğin
öğrenen örgüt üzerinde doğrudan olumlu etkileri var iken işlemci liderliğin öğre-
nen örgüt üzerinde olumsuz etkileri olduğu tespit edilmiştir.
Bölüm Tartışma Soruları

1. Vizyoner liderlik yaklaşımını günümüzde kamuda ve özel sektörde ya-
pılandırılan kurumların yönetim anlayışlarını dikkate alarak tartışınız.
2. Dönüşümcü liderlik yaklaşımını günümüzde kamuda ve özel sektörde
yapılandırılan kurumların yönetim anlayışlarını dikkate alarak tartışı-
nız.
3. İşlemci liderlik yaklaşımını günümüzde kamuda ve özel sektörde
yapılandırılan kurumların yönetim anlayışlarını dikkate alarak tartışınız.
4. Kamuda ya da özel sektörde bir kurumun yöneticisi olsaydınız, hangi
liderlik yaklaşımını daha çok benimserdiniz? Nedenleriyle birlikte tar-
tışınız.
Önerilen Okumalar
Avcı, A. (2015). Dönüşümcü ve işlemci liderlik stilleri: kavramsal çerçevesi ve eğitim
örgütleri açısından etkileri. Fsm İlmî Araştırmalar İnsan ve Toplum Bilimleri Der-
gisi, (5), 85-108.
Bass, B.M. (2003). New paradigms in leadership. “The New paradigma and the ethics
of authentic and pseuodotransfortional leadership”. Safty, A. and Güven, H. (Ed.),
(118–135). İstanbul: Bahçeşehir Üniversitesi Yayınları.
Casse, P. (1994). Liderlik öğrenilebilir, stratejik yönetim ve liderlik. Haz: Mustafa Özel.
İstanbul: İz Yayıncılık.
Celep, C. (2004). Dönüşümsel liderlik. Ankara: Anı Yayıncılık.
Cox, D. ve Hoover, J. (2003). Kızışan ortamda liderlik. Çev: Mahmut Tuna. İstanbul:
Sistem Yayıncılık.
Çelik, V. (2007). Eğitimsel liderlik. Ankara: Pegem A Yayıncılık.
Dublin, A. J. (2001). Leadership reserch finding, pactice and skills. New York: Hougton
Mifflin Company.
Erçetin, Ş.Ş. (2000). Lider sarmalında vizyon. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Keçecioğlu, T. (1998). Liderlik ve liderler. İstanbul: Kal-Der Yayınları.
Morgan, G. (1998). Yönetim ve örgüt teorilerinde metafor. Çev: Gündüz Bulut. İstan-
bul: MESS Yayınları.
Kaynakça
Açıkalın, Azize. (2000) İlköğretim okulu yöneticilerinin dönüşümcü liderlik özellikleri ve empati
becerileri arasındaki ilişki (Ankara İli Örneği). Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Gazi
Üniversitesi Eğitim Bilimler Enstitüsü, Ankara.
Adler, N. J. (2002). İnternational dimension of organizational behavior. Canada: South- Western
Thomson Learning.
Aksu, A. (2009a). İlköğretim Okullarında Toplam Kalite Yönetimi ve Vizyoner Liderlik. Eğitim
ve Bilim, 34(153), 100-116.
Ali, Aksu. (2009b). Kriz Yönetimi ve Vizyoner Liderlik. Journal of Yaşar University, 4(15), 2435-
2450.
Aktan, C.C. (2004). Organizasyonlarda vizyon, misyon, değerler ve ahlak bildirgelerinin oluştu-
rulması için değişim ilkeleri. www.canaktan.org. 17.06.2015. tarihinde alınmıştır.
Akyüz, M. Y. (2002). Çağdaş okulda etkili liderlik. Ege Eğitim Dergisi, 2(1), 109-119.
Ali, Taş ve Çetiner, A. (2011). Ortaöğretim okulu müdürlerinin dönüşümcü liderlik davranış-
larını gerçekleştirme durumlarına ilişkin öğretmen görüşleri. Türk Eğitim Bilimleri Dergisi,
9(2).369-392.
Anthoney, V. (1999). Smart leadership. New York: American Management Association
Arslantaş, C. C. ve Pekdemir, I. (2007). Dönüşümcü liderlik, örgütsel vatandaşlık davranışı ve
örgütsel adalet arasındaki ilişkileri belirlemeye yönelik görgül bir araştırma, Anadolu Üni-
versitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 1, 261-286.
Atlıoğlu, Y. ve Şahin, A. (2002). Liderlik anlayışımız. Milli Eğitim Dergisi, 155, 16-22.
Athos, A. G., & Cofffey, R. E. (1968). Behavior in organizations: a multidimensional view. New
Jersey: Prentice-Hall İnc, Englewood Cliffs.
Avcı, A. (2015). Dönüşümcü ve işlemci liderlik stilleri: kavramsal çerçevesi ve eğitim örgütleri
açısından etkileri. Fsm İlmî Araştırmalar İnsan ve Toplum Bilimleri Dergisi, (5), 85-108.
Avolio, B. J., & Bass, B. M. (2002). Developing potential across a full range of leadership. New
Jersey : Lawrence Erlbaum Associates.
Badarocco, J. L., & Ellsworth, R. R. (1978). Leadership and the quest for ıntegrıty. Boston: Har-
ward Business School Press.
Balay, R. (2000). Yönetici ve öğretmenlerde örgütsel bağlılık. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Baltacı, F., Kavacık, M., Şentürk, F. K., & Kurar, İ. (2014). yöneticilerin liderlik özelliklerinin
çalışanların iş tatmini üzerindeki etkisi: Alanya’da bulunan 4 ve 5 yıldızlı otel çalışanla-
rı üzerine bir araştırma. Abant İzzet Baysal Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi.
14(2), 59-85.
Balyer, A. (2012). Çağdaş okul müdürlerinin değişen rolleri. Ahi Evran Üniversitesi Kırşehir Eği-
tim Fakültesi Dergisi, 13(2), 75-93.
Barbuto, J.E. (2005). Motivation and transactional, charismatic, and transformational leaders-
hip: a test of antecedents. Journal of Leadership and Organizational Studies 11(4), 26-40.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bass, B.M. (1990). From transactional to transformational leadership: learning to share the visi-
on. Organizational Dynamics, 19, 3–23.
Bass, B.M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership.
European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32.
Bass, B. M. (2002). Cognitive, Social, and emotional intelligence of transformational leaders. Mul-
tiple Intelligences and Leadership. Editid By: Ronald E. Riggio. Lawrence Erlbaum Assiates,
New Jersey: Publishers Mahvah.
Bass, B.M. (2003). New paradigms in leadership. “The New paradigma and the ethics of authentic
and pseuodotransfortional leadership”. Safty, A. and Güven, H. (Ed.), (118–135). İstanbul:
Bahçeşehir Üniversitesi Yayınları.
Bass, B. M., & Stogdill, R.M. (1990). The Bass & Stogdill’s handbook of leadership: theory, rese-
arch, and managerial applications. New York: The Free Press, 23-63.
Bass, B., M., & Avolio, B. J. (1990). Developing transformational leadership: 1992 and beyond.
Journal of European Industrial Trainin, 14, 21-27.
Bass, B., Avolio, M., & Bruce J. (1993). Transformational Leadership:A Response To Critiques.
Leadership Theory And Research. Editid By: Martin M. Chemers. Roya Ayman. San Diego:
Academic Press.
Bass, B., M., & Avolio, B. J. (1995). Improving organizational effectiveness through transformatio-
nal leadership. U.S.A: Sage Publications.
Başol, Ö. (2005). Havacılık sektöründe dönüşümcü liderlik tarzının örgütsel öğrenme gelişimine
etkisi. Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
Bayrak, N.(2 001). İlköğretim okul yöneticilerinin liderlik özellikleri. (Yayımlanmamış yüksek
lisans tezi) Anadolu Üniversitesi, Eskişehir.
Bennis, W., & Townsend, R. (1995). Reinveiting leadership. strategies to empower the organizati-
on. New York.: Willam Morrow and Company, Inc.
Bilge, B. (2013). Öğrenci başarısını arttırmada okul müdüründen beklenen liderlik özellikleri
E-AJELI (Anatolian Journal of Educational Leadership and Instruction), 1(2), 12-23.
Bolat, T. ve Aytemiz S. O. (2003). Örgütlerde iş etiğinin yerleştirilmesinde dönüşümcü liderlik
tarzının etkileri üzerine bir değerlendirme. Balıkesir Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Sosyal Bilimler Dergisi, 6 (9), 59-85.
Bozkurt, Ö. ve Göral, M. (2013). Modern liderlik tarzlarının yenilik stratejilerı ne etkisini
belirlemeye yönelik bir çalışma. Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 13(4), 1-14.
Bronkhorst, B., Steijn, B., & Vermeeren, B. (2013). Transformational leadership, goal setting,
and work motivation: the case of a dutch municipality. Review of Public Personnel Administ-
ration, 0734371X13515486.
Brown, K. M., & Anfara, V. A. (2003). Paving the way for change: Visionary leadership in action
at the middle level. Nassp Bulletin, 87(635), 16-34.
Brown, J. (1993). Leadership for school improvement. Emergeny Librarian, (20), 8- 13.
Bryant, E. (2003). The role of transformational and transactional leadership in creating, sharing
and exploiting organizational knowledge. Journal of Leadership & Organizational Studies,
9(4), 32-44.
Budak, G. ve Budak, G. (2004). İşletme yönetimi. İzmir: Barış Yayınları Fakülteler Kitabevi.
Buluç, B. (2009). Sınıf öğretmenlerinin algılarına göre okul müdürlerinin liderlik stilleri ile ör-
gütsel bağlılık arasındaki ilişki. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi. 15(1), 5-34.
Bulut, Y. ve Uygun, S. V. (2010). Etkin bir yönetim için vizyoner liderliğin önemi: Hatay’daki
kamu kurumlari üzerinde bir uygulama. Mustafa Kemal Üniversitesi Sosyal Bilimler Ensti-
tüsü Dergisi, 29-47.
Bursalıoğlu, Z. (1998). Okul yönetiminde yeni yapı ve davranış. Ankara: Pegem Özel Eğitim ve
Hizmetleri.
Büte, M. (2010). Meslek yüksekokulu yöneticilerinin kişisel ve örgütsel vizyonları. Atatürk Üni-
versitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 24(4), 175-193.
Büyükçolak, K. M. (1997). Bilgi çağında liderlik. 21.Yüzyılda Liderlik Sempozyumu. (5-6 Hazi-
ran 1997). Bildiriler Kitabı. Tuzla-İstanbul: Deniz Harp Okulu Basımevi, 2, 321-326.
Cafoğlu, Z. (1997). Liderlik:bilgi-karizma-değişim. 21.Yüzyılda Liderlik Sempozyumu. (5-6 Ha-
ziran 1997). Bildiriler Kitabı. Tuzla-İstanbul: Deniz Harp Okulu Basımevi, 1, 133-138.
Casse, P. (1994). Liderlik öğrenilebilir, stratejik yönetim ve liderlik. Haz: Mustafa Özel. İstanbul:
İz Yayıncılık.
Celep, C. (2004). Dönüşümsel liderlik. Ankara: Anı Yayıncılık.
Cemaloğlu, N. (2002). Öğretmen performansının artırılmasında okul yöneticisinin rolü. Milli
Eğitim Dergisi, 153(154).
Cemaloğlu, N. (2007). Okul yöneticilerinin liderlik stillerinin farklı değişkenler açısından ince-
lenmesi. Türk Eğitim Bilimleri Dergisi, 5(1), 73-114.
Cemaloğlu, N. (2007). Okul yöneticilerinin liderlik stillerinin örgüt sağlığı üzerindeki etkisi.
Türkiye Sosyal Araştırmalar Dergisi, 11(2), 165-194.
Ceylan, A. (1997). Liderliğe kurumsal yaklaşımlar. 21.Yüzyılda Liderlik Sempozyumu.(5-6 Hazi-
ran 1997- İstanbul) Bildiriler Kitabı, Cilt: 2, İstanbul: Deniz Harp Okulu Basımevi.
Chemers, M.M. (2000). Leadership research and theory: a functional integration. Groups Dyna-
mics: Theory, Research, and Practice, 4, 27-43.
Chemers M. M. (1997). An integrarative theory of leadership. New Jersey: Cawrence Erkbaum
Associates
Cox, D. ve Hoover, J. (2003). Kızışan ortamda liderlik. Çev: Mahmut Tuna. İstanbul: Sistem
Yayıncılık.
Crosby, B. C. (1999). Leadership for global citizenship. building transnational commnity. London:
Sage Publications.
Çalık, T. (2003). Performans yönetimi. Ankara: Gündüz Eğitim ve Yayıncılık.
Çatır, O. (2009). Modern lider tipleri ve örgütsel bağlılık ilişkisi üzerine bir araştırma. Yüksek
Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü Turizm İşletmeciliği Eğitimi Ana
Bilim Dalı, Ankara.
Çelik, V. (1997). Eğitim yönetiminde vizyoner liderlik. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi,
3(4), 465-474.
Çelik, V. (1998). Eğitimde dönüşümcü liderlik. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, 4(4),
423-442.
Çelik, V. (2001). Geleceğin Okul Liderleri. 2000 Yılında Türk Milli Eğitim Örgütü ve Yönetimi
Ulusal Sempozyumu. Ankara:Başkent Öğretmen Evi . 407-411.
Çelik, V. (2007). Eğitimsel liderlik. Ankara: Pegem A Yayıncılık.
Çelik, C. ve Sünbül, Ö. (2008). Liderlik algılamalarında eğitim ve cinsiyet faktörü: Mersin ilin-
de bir alan araştırması. Süleyman Demirel Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
Dergisi, 3, 49-66.
Çetin, Ş., Korkmaz, M. ve Çakmakçı, C. (2012). Dönüşümsel ve etkileşimsel liderlik ile lider-
üye etkileşiminin öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı üzerindeki etkisi. Kuram ve
Uygulamada Eğitim Yönetimi, 18(1), 7-36.
Çolakoğlu, M. (2005). Eğitim örgütlerinde değişim ve liderlik. Hasan Ali Yücel Eğitim Fakültesi
Dergisi, 1, 63-77.
Demir, H. ve Okan, T. (2008). Etkileşimsel ve dönüşümsel liderlik: bir ölçek geliştirme deneme-
si. Yönetim,19(61), 72-90.
Demirel, H. G., ve Kişman, Z. A. (2014). Kültürler arası liderlik. Electronic Turkish Studies, 9(5),
689-705.
Demirtaş, S. (1997). Liderlik teorileri ve karizmatik liderlik. Yüksek Lisans Tezi. İÜ SBE Sosyal
Yapı Sosyal Değişme Anabilim Dalı, İstanbul.
Doğan, S., Çalmaşur, H. ve Demir, D.(2015). Sınıf öğretmenlerinin liderlik kavramına ve ilko-
kul yöneticilerinden bekledikleri liderlik davranışlarına ilişkin görüşleri. Bartın Unıversıty
Journal Of Faculty of Educaiıon Special Issue on XIV. International Participation Symposium
of Primary School Teacher Education (21-23 May, 2015.), 62-73.
Doğan, B. (2014). Okul yöneticilerinin duygusal zekâ becerilerinin dönüşümcü ve sürdürümcü
liderlik davranışı üzerine etkisi (Yayınlanmamış Doktora Tezi). Mevlana Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Konya.
Doğan, S. ve Hatipoğlu, C. (2009). Küçük ve orta boy işletmelerde vizyon açıklamasının işlet-
menin performansına etkisine ilişkin bir araştırma. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Dergisi, 23(2), 81-99.
Dublin, A. J. (2001). Leadership reserch finding, pactice and skills. New York: Hougton Mifflin
Company.
Durukan, H. (2006). Okul yöneticisinin vizyoner liderlik rolü. Ahi Evran Üniversitesi Kırşehir
Eğitim Fakültesi Dergisi, 7(2), 277-286.
Eisenbach, R., Watson, K., & Pillai, R. (1999). Transformational leadership in the context of
organizational change. Journal of Organizational Change Management, 12(2), 80-89.
Eraslan, L. (2004). Okul düzeyinde dönüşümcü liderlik. Erzincan Üniversitesi Eğitim Fakültesi
Dergisi, 6(1), 1-22.
Eraslan, L. (2006). Liderlikte post-modern bir paradigma: dönüşümcü liderlik. International
Journal of Human Sciences, 1(1), 1-30.
Erciş, S. (2002). Örgüt içi iletişimde vizyoner liderin önemi. İstanbul Üniversitesi İletişim
Fakültesi Hakemli Dergisi, (14), 449-462.
Erçetin, Ş. Ş. (1997). İlköğretim okullarında yöneticilerin vizyon geliştirmeye ilişkin tutumları.
21.Yüzyılda Liderlik Sempozyumu. (5-6 Haziran 1997) Bildiriler Kitabı. Tuzla-İstanbul:
Deniz Harp Okulu Basımevi, 1, 126-132.
Erçetin, Ş.Ş. (2000). Lider sarmalında vizyon. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Eren, E. (2012). Örgütsel davranış ve yönetim psikolojisi. İstanbul: Beta.
Eren, E. (2001). Yönetim ve organizasyon. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım.
Erkuş, A. ve Günlü, E. (2008). Duygusal zekânın dönüşümcü liderlik üzerine etkileri. Dokuz
Eylül Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, 9(2), 187-209.
Ersoydan, Y. M. ve Karakelle, S. (2014). Türkiye’deki koro şeflerinin dönüşümcü ve etkileşim-
ci liderlik davranışlarının incelenmesi. SDÜ Arte-Güzel Sanatlar Fakültesi Sanat Dergisi,
7(13), 31-52.
Ertan-Kantos, Z. (2011). Örgüt metaforlarında liderlik: kavramsal bir çözümleme. Eğitim Bilim-
leri Araştırmaları Dergisi-Journal of Educational Sciences Research, 1(1), 135-158.
Eryılmaz, F. (2006). Endüstri meslek lisesi okul müdürlerinin dönüşümcü liderlik özelliklerine
sahip olma düzeyleri (Ankara İli Örneği). Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniver-
sitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
Fişek, K. (2005). Yönetim. Ankara: Paragraf Yayınları.
Foster, R. D., & Akdere, M. (2007). Effective organizational vision: implications for human reso-
urce development. Journal of European Industrial Training, 31(2), 100-111.
Goleman, D., Beyatzıs, R., & Mekee, A. (2002). Yeni liderler Çev: Filiz Nayır, Osman Deniztekin.
İstanbul: Varlık Yayınları.
Gümüş, M. (2002). Yönetimde başarı için altın kurallar. İstanbul: Alfa Yayınları.
Gümüşlüoğlu, L. (2009). İnovasyon ve liderlik. Savunma Sanayi Gündemi, 37-42.
Gündüz, Y. ve Balyer, A. (2013). Gelecekte okul müdürlerinin gerçekleştirmeleri gereken roller.
Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 13(3), 45-54.
Güneş, A. M. ve Buluç, B. (2012). İlköğretim okullarında dönüşümcü liderlik ile örgütsel adalet
arasındaki ilişki. Türk Eğitim Bilimleri Dergisi, 10(3), 411-437.
Güney, S. (2000). Yönetim ve organizasyon el kitabı. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım
Hamedoğlu, M. A. (2001). Vizyoner liderlik. Yerel Yönetim ve Denetim, 6(6).
Hamstra, M. R., Van Yperen, N. W., Wisse, B., & Sassenberg, K. (2014). Transformational and
transactional leadership and followers’ achievement goals. Journal of Business and Psycho-
logy, 29(3), 413-425.
Hargis, M. B., Watt, J. D., & Piotrowski, C. (2011). Developing leaders: Examining the role of
transactional and transformational leadership across business contexts. Organization Deve-
lopment Journal, 29(3), 51-66.
Henker, N., Sonnentag, S., & Unger, D. (2014). Transformational leadership and employee cre-
ativity: the mediating role of promotion focus and creative process engagement. Journal of
Business and Psychology, 30(2), 235-247.
Hoy, W.K., & Miskel, C.G. (2012). Eğitim yönetimi teori, araştırma ve uygulama (Çev ed.
Selahattin Turan). Ankara: Nobel.
Jung, D.I., & Avolio, B.J. (1999). Effects of leadership style and followers cultural orientation
on performance in group and individual task condition. Academy of Management Journal,
42(2), 208-218.
Kahai, S., Jestire, R., & Huang, R. (2013). Effects of transformational and transactional leaders-
hip on cognitive effort and outcomes during collaborative learning within a virtual world.
British Journal of Educational Technology, 44(6), 969-985.
Kantabutra, S., & Avery, G. C. (2011). Follower effects in the visionary leadership process. Jour-
nal of Business & Economics Research (JBER), 4(5), 57-66.
Karip, E. (1998). Dönüşümcü Liderlik. Kuram Ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, 4(4), 443-465.
Kılıç, M. (2010). Stratejik yönetim sürecinde değerler, vizyon ve misyon kavramları arasındaki
ilişki. Sosyoekonomi, 13(13), 81-98.
Keçecioğlu, T. (1998). Liderlik ve liderler. İstanbul: Kal-Der Yayınları.
Kılınç, T. (1997). Lider durumsallığın ötesi (2), karizmatik liderlik yaklaşımı. 21. Yüzyılda Lider-
lik Sempozyumu (5-6 Haziran 1997, İstanbul). Bildiriler Kitabı, Cilt 2, İstanbul: Deniz Harp
Okulu Basımevi.
Kılınç, T. (1996). Önderlikte durumsallığın ötesi(2), karizmatik önderlik yaklaşımı. G.Ü.İşletme
Fakültesi Dergisi, 25, 67–108.
Kim, H. (2014). Transformational leadership, organizational clan culture, organizational affec-
tive commitment, and organizational citizenship behavior: A case of South Korea’s Public
Sector. Public Organization Review, 14(3), 397-417.
Korkmaz, M. (2005). Duyguların ve liderlik stillerinin öğretmenlerin performansı üzerinde et-
kisi. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, 11(3), 401-422.
Korkmaz, M. (2006). Okul yöneticilerinin kişilik özellikleri ile liderlik stilleri arasındaki ilişki.
Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, 46(46), 199-226.
Korkmaz, M. (2007). Örgütsel sağlık üzerinde liderlik stillerinin etkisi. Kuram ve Uygulamada
Eğitim Yönetimi, 13(1), 57-91.
Korkmaz, M. (2008). Okul müdürlerinin liderlik stilleri ile öğrenen örgüt özellikleri arasındaki
ilişki üzerine nicel bir araştırma. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, 14(1), 75-98.
Kurt, T. (2012). Öğretmenlerin öz yeterlik ve kolektif yeterlik algıları. Türk Eğitim Bilimleri
Dergisi, 10(2). 195-227.
Kurtuluş, İ. (2007). Dönüştürücü liderlik -bir uygulama-. Yüksek Lisans Tezi, Atatürk Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı, Erzurum.
Levine, S. R. (1999). İçinizdeki lider. Çev: Meltem Erkman, Nazlı Uzunali. İstanbul: Epsilon
Yayınları.
Liontos, L. B. (1993). Transformational leadership. Educational leadership, 20(3), 2-34.
Mathew, M., & Gupta, K. S. (2015). Transformational leadership: emotional ıntelligence. SCMS
Journal of Indian Management, 12(2), 75-89.
Mayer, R. J. (1990). Conflict management. the courge to confront. Columbus: Battelse Press.
Mcmurray, A. J., Islam, M.D., Sarros, J. C., & Pırola-Merlo, A. (2012), The impact of leadership
on workgroup climate and performance in a non-profit organization. Leadership and Orga-
nization Development Journal, 33(6), 522 – 549.
Morçin, E. S. ve Morçin, İ. (2013). Etkileşimci liderliğin örgütsel vatandaşlık davranışına etkisi:
adana’daki seyahat acenteleri örneği. Visionary E-Journal/Vizyoner Dergisi, 4(9), 70-80.
Morgan, G. (1998). Yönetim ve örgüt teorilerinde metafor. Çev: Gündüz Bulut. İstanbul: MESS
Yayınları.
M. D’orsio, S. (2004). Leadership without authority. Professıonal Safety, 32-35.
Okçu, V. (2014). Öğretmenlerin algılarına göre okul yöneticilerinin dönüşümsel ve işlemsel li-
derlik stilleri ile okuldaki farklılıkları yönetme becerileri arasındaki ilişki. Kuram ve Uygu-
lamada Eğitim Bilimleri, 14(6), 2147-2174.
O’Toole, J. (1999). Leadership A To Z : A guide for the appropriately ambitious. San Francisco:
Jossey-Bass Publishers
Özden, Y. (2002). Eğitimde yeni değerler. Ankara: Pegem A Yayıncılık.
Özgen, H. Ve Doğan, S. (2001). Türkiye-de faaliyette bulunan büyük ölçekli işletmelerde viz-
yona dayalı liderlik üzerine bir deneme. Ankara Üniversitesi Sbf Dergisi, 56(04), 109-139.
Özkan, Y. (2014). Okul yöneticilerinin liderlik stilleri ile okulların etkililik düzeyleri arasındaki
ilişkinin incelenmesi. (Yayınlanmamış yüksek lisans tezi).Mevlana Üniversitesi, Sosyal Bi-
limler Enstitüsü, Konya.
Özmen, F. ve Sönmez, Y. (2007). Değişim sürecinde eğitim örgütlerinde değişim ajanlarının
rolleri. Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 17(2), 177-198.
Papatya, G. (1998). Vizyon: hayal ve gerçek arasındaki gerilim-eleştirel bir yaklaşım denemesi.
Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 3(3), 123-134.
Peyton, J. D. (1991). The leadership way. Management For The Nineties. Indiana: Publishers
Valparaise.
Razi, S. (2003). İlköğretim Yöneticilerinin Çağdaş Liderlik Eğilimleri. (Yayınlanmamış Yüksek
Lisans Tezi). Yüzüncü Yıl Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Van.
Roueche, J. E., & Roueche, S. D. (n.d.) The art of visionary leadership: Painting a face on the
future. Celebrations. Austin, TX, The University of Texas at Austin, Community College Le-
adership Program.
Sabuncuoglu, Z. ve Tüz, M. (2001). Örgütsel psikoloji. Bursa: Alfa Yayıncılık.
Salem, I., & Kattara, H. (2015). Transformational leadership: Relationship to job stress and job
burnout in five-star hotels. Tourism and Hospitality Research, 1467358415581445.
Sayles, L. R. (1993). The working leader. The Triumph of high performance over conventional ma-
nagement principles. New York: The Free Press. A Division of Macmillan, İnc.
Serinkan, C. (2008). Liderlik ve toplam kalite yönetiminin algılanma boyutu: üniversite öğren-
cileri üzerine bir araştırma. “İş,Güç” Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, 10(1),
144-158.
Skogstad, A., & Einarsen, S. (1999). The importance of a change-centred leadershipstyle in four
organizational cultures. Scandinavian Journal of Management. 25(3), 289–306.
Solok, S. (1997). Liderlik ve bir liderde bulunması gerekli olan özellikler. 21.Yüzyılda Liderlik
Sempozyumu. (5-6 Haziran 1997, İstanbul). Bildiriler Kitabı, Cilt-2. İstanbul: Deniz Harp
Okulu Basımevi.
Stolp, S. (1996). Leadership for school culture. Emergeny Librarian, 23(3), 2-30.
Stone, A.G., Russel, R.F., & Patterson, K. (2003). Transformational versus servant leadership: A
difference in leaderfocus. Leadership & Organization Development Journal, 25(4), 349-361.
Sungurlu, M. (2001). Öğrenen örgütler ve yeni liderlik yaklaşımı. Ankara: Türk Psikologlar
Derneği Yayınları.
Şirin, E. F. (2008). Beden eğitimi ve spor yüksekokulu yöneticilerinin liderlik stilleri ve çatışma
yönetim stratejilerinin incelenmesi. Yayımlanmamış Doktora Tezi. Gazi Üniversitesi/Eğitim
Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
Taylor, R. L. ve Rosenbach W. E. (1989). Leadership, challenges for today’s manager. New York:
Mcgraw- Hıll Book Company/London.
Tengilimoğlu, D. (2005). Kamu ve özel sektör örgütlerinde liderlik davranışı özelliklerinin belir-
lenmesine yönelik bir alan çalışması. Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 14(14), 1-16.
Tracey, J. B. ve Hinkin, T. R. (1998). Transformational leadership or effective managerial practi-
ces?. Group & Organization Management, 23(3), 220-236.
Tjosvold, D. (1992). The conflict-positive organization.stimulate diversity and create unity. New
York: Addison-Wesley Publishing Company.
Tok, T. N. ve Bacak, E. (2013). Öğretmenlerin iş doyumu ile yöneticileri için algıladıkları dönü-
şümcü liderlik özellikleri arasındaki ilişki. International Journal of Human Sciences, 10(1),
1135-1166.
Tomey, A. (2009). Nursing leadership and management effects work environments. Journal of
Nursing Management, 17(1), 15-25.
Tyssen, A. K., Wald, A., & Heidenreich, S. (2014). Leadership in the context of temporary
organizations a study on the effects of transactional and transformational leadership on
followers’ commitment in projects. Journal of Leadership & Organizational Studies, 21(4),
376-393.
Ulukan, M. (2006). Futbolcuların kulübe bağlılıklarında antrenörlerin liderlik özelliklerinin rolü.
Yayınlanmamış Doktora Tezi. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.
Ünal, A. (2015). Cam tavan etkisinin aşılmasında dönüşümcü liderliğin rolü bilişim sektöründe
çalışan kadın liderler üzerine bir araştırma.Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Düzce Üni-
versitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Düzce.
Wallace, B., & Ridgeway, C. (1996). Leadership for strategic change. Great Britian: The Short Run
Press, Exeter
Watson, L. (2009). Leadership’s ınfluence on job satisfaction. Journal of Radiologic Technology,
80(4), 297-308.
Weihrich, H., Mark, V.C., & Koontz, H. (2010). Management. New Delhi: Tata McGrawHill.
Westley, F., & Mintzberg, H. (1989). Visionary leadership and strategic management. Strategic
management journal, 10(1), 17-32.
Winkler, I. (2010). Contemporary leadership theories. New York: Springer-Verlag.
Yavuz, E. (2008). Dönüşümcü ve etkileşimci liderlik davranışının örgütsel bağlılığa etkisinin anali-
zi, Yayınlanmamış Doktora Tezi. Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü Eğitim Yöne-
timi ve Denetimi Yüksek Lisans Programı, Ankara.
Yavuz, E. ve Tokmak, C. (2009). İşgörenlerin etkileşimci liderlik ve örgütsel bağlılık ile ilgili
tutumlarına yönelik bir araştırma. Uluslararası İktisadi ve İdari İncelemeler Dergisi, 1(2),
17-34.
Yıldırım, C. (2006). Okul müdürlerinin liderlik stillerinin örgütsel sağlık üzerindeki etkisi (Ankara
ili örneği). (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi) G. Ü, Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
Yılmaz, H. ve Karahan, A. (2010). Liderlik davranışı, örgütsel yaratıcılık ve işgören performansı
arasındaki ilişkilerin incelenmesi: Uşak’ta bir araştırma. Yönetim ve Ekonomi: Celal Bayar
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 17(2), 145-158.
Yolaç, S. (2012). Yöneticinin algılanan liderlik tarzı ile yöneticiye duyulan güven arasındaki iliş-
kide lider üye etkileşiminin rolü. Öneri Dergisi, 9(36), 63-72..
Yukl, G. A. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charisma-
tic leadership theories. Leadership Quarterly, 10(2), 285-305.
Yukl, G. A. (1989). Leadership in organization. India: Pearson Education.
Zagoršek, H., Dimovski, V., & Škerlavaj, M. (2009). Transactional and transformational lea-
dership impacts on organizational learning. Journal for East European Management Studies,
144-165.

Cagdas Liderlik

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Cagdas Liderlik

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

KİTAP ADI: Eğitim yönetiminde liderlik: Teori araştırma ve uygulama

Yrd. Doç. Dr. Soner DOĞAN

“Liderlik güç kullanmak değildir, başkalarını güçlü kılmaktır.”

doğruyönlendirir. Bölümiçerisinde vizyoner liderlik başlığı altında sırasıyla vizyon

Vizyon, kendi geleceğini yaratmaktır. İnsan, düşünce ve eylemleriyle kendi

leceğe taşıyan ve örgütsel körlükten kurtaran vizyoner liderler, geleceğin lider-

Vizyon Oluşturma Süreci

Aynı zamanda örgütte sürekli bir vizyonun oluşturulması büyümeyi, gelişme-

anlayışla tanımlanmasıdır (Kılıç, 2010). Bu bağlamda paylaşılan vizyon bireylerin

Vizyoner Liderliğin Eğitim Kurumlarına Yansımaları

Anlaşılır bir vizyon, okul içindeki politika ve uygulamalara rehberlik edecek

Ulusal ve Uluslararası Alanda Yapılmış Çalışmalar

me isteği yaratma ve yeni düşüncelerini güdüleme davranışlarını sergilediklerini

Dönüşümcü Liderliğin Tarihsel Gelişimi

• Önemli sosyal ve örgütsel değişimler

Şekil 1. Dönüşümcü Liderliğe İlişkin Kavramsal Çerçeve

Şekil 1’de, dönüşümcü liderliğe ilişkin kavramsal çerçeve, izleyenlerin davra-

4. İnsanların değişim ihtiyacını anlamalarına yardımcı olurlar.

Şekil 2. Dönüşüm Nasıl Meydana Gelir?

Kaynak: Dublin, A. J.(2001). Leadership. New York: Houghton Mifflin Company.

Şekil 2’de görüldüğü üzere, Dublin (2001) dönüşümcü liderlerin, insanların

Dönüşümcü Liderliğin Boyutları

İdealleştirilmiş Etki (Karizmatik Liderlik)

• Mevcut koşullardan tatminsizlik duygusunun yoğun biçimde yaşanması

2001). Bu bağlamda dönüşümcü liderler, izleyenleri gerçek beklentilerinden daha

Dönüşümcü Liderliğin Eğitim Kurumlarına Yansımaları

Dönüşümcü liderlik, eğitimde örgütsel yenileşme açısından kritik bir liderlik

li yönetim faaliyetleri içinde tutar, personelin istekleri ve ihtiyaçlar üzerinde sık

Ulusal ve Uluslararası Alanda Yapılmış Çalışmalar

İşlemci Liderliğin Tarihsel Gelişimi

çıkmalarını isterler. Kurallar örgütün verimli çalışmasında büyük öneme sahiptir.

rel ve Kişman, 2014). Bu yönetsel doğrultusunda kullanılır ve lider sahip olduğu

İşlemci Liderliğin Boyutları

İşlemci ve Dönüşümcü Liderlik Arasındaki Farklılıklar

açıklamıştır (Korkmaz, 2005). Bu bağlamda işlemci liderlik daha çok kamuoyu,

olmaktadır (Tengilimioğlu, 2005). Dönüştürücü liderlik tarzında, izleyenlere çok

Dönüşümcü Liderlik İşlemci Liderlik

Yöneticilik niteliğine sahip liderler (işlemci) çalışanlara başarılı oldukları

İşlemci Liderliğin Eğitim Kurumlarına Yansımaları

denetlenmesi gereken çalışanlar olarak görür. Yönetici odasında iletişime kapalı

Ulusal ve Uluslararası Alanda Yapılmış Çalışmalar

özellikleri ön planda olan bir etkileşimci liderin, çalışanların iş tatminini düşürdü-

tırmalarında dönüşümcü liderlik ve işlemci liderliğin öğrenen örgüt üzerindeki

Bölüm Tartışma Soruları

You might also like