‫التسويق الداخلي كمدخل إلدارة الموارد البشرية من أجل تحسين‬

‫جودة الخدمات السياحية والفندقية‬

‫األستاذ‪ :‬السبتي جريبي‪ .‬جامعة قالمة‪.‬‬
‫األستاذ‪ :‬ناصر بوعزيز‪ .‬جامعة قالمة‪.‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫)ذي‬
‫)دور ال)‬
‫ركز التسويق من الناحية التقليدية على عمليات التبادل بين المنظمة والعملاء ‪ ،‬إلا أن طبيعة ال)‬
‫) رضاء الزبون عن العرض التس))ويقي قد وجه النظر إلى‬
‫) الجودة ومدى‬
‫يلعبه العاملين بالمنظمة في تحديد مستوى‬
‫) للسمات الخاصة التي تنفرد بها‬
‫شكل آخر من أشكال التبادل ‪ ،‬وهو ما يكن أن يتم بين المنظمة والعاملين بها‪ .‬ونظرا‬
‫)ال‬
‫)دودة عند تطبيقها في مج)‬
‫)ارجي تعتبر ذات فعالية مح)‬
‫) التقليدية لممارسات التسويق الخ)‬
‫الخدمات‪ ،‬فإن الطرق‬
‫)تريه العميل‬
‫)ذي يش)‬
‫)دمات يمثل المنتج ال)‬
‫) على السلع المادية‪ ،‬حيث أن أداء العاملين في مجال الخ)‬
‫الخدمات قياسا‬
‫)ول على رضا‬
‫) المنظمة لتحقيق التميز في السوق‪ ،‬بحيث أن الحص)‬
‫الخارجي وأحد الوسائل الرئيسية التي تستخدمها‬
‫) الداخلي‬
‫الزبائن ووالئهم يمر حتما بنوعية العالقة التي تتم بين العامل والزبون في "لحظة الحقيقة"‪ ،‬ومنه فالتسويق‬
‫) بل يعتبر كإستراتيجية إدارية في خدمة األداء التنظيمي‪.‬‬
‫) مسبق وأساسي لنجاح التسويق الخارجي‬
‫أصبح كشرط‬
‫) الأساسي له في كيفية تحديد‬
‫)بيق‬
‫)ان التط)‬
‫)ة‪ ،‬وك)‬
‫)ات الخدمي)‬
‫)داخلي في المنظم)‬
‫) ال)‬
‫وظهر مفهوم التسويق‬
‫) الخدمات مثل الفنادق‪ ،‬البنوك والمستشفيات وخدمات النقل العام وهكذا‪.‬‬
‫الاحتياجات التدريبية وحل مشاكل تسويق‬
‫) الخدمة‪ ،‬الشيء الذي يس))توجب من اإلدارة النظر إليهم‬
‫وهو ينطلق من الاعتراف بأهمية دور العاملين في تسويق‬
‫)ا‬
‫) بم)‬
‫على أنم يمثلون السوق األولي للمنظمة وأن وظائفهم تمثل منتجات داخلية لها والتي يجب تصميمها وتطويرها‬
‫)هم ورغباتهم ومن ثم زيادة درجة رضاهم‪.‬‬
‫يتفق وحاجات‬

‫إن المنتجات السياحية و الفندقية تتكون بصورة أساسية من خدمات‪ ،‬ولذلك فان خصائص الخدمة ‪ ،‬تفرض‬
‫على اإلدارة التسويقية لهذه المؤسسات مراعاة الجوانب والقضايا التسويقية ذات العالقة بهذه الخصائص‪ .‬فنج))اح‬
‫) الداخلي وتغيير النظرة‬
‫هذه المؤسسات السياحية في تقديم خدمات ذات جودة عالية يتطلب منها انتهاج فكر التسويق‬
‫) في ظل المنافسة‪.‬‬
‫) للنجاح والتميز‬
‫لكيفية إدارة األفراد الذين يعتبرون المفتاح األساسي‬
‫)‬
‫)ويق‬
‫وبذلك تظهر أهمية هذه الورقة البحثية في دراسة دور وأهمية إدارة الموارد البشرية وفق مقاربة التس)‬
‫للمنظمات السياحية الجزائرية بغيت تحقيقها األداء المتميز ومواجهة المنافسة العالمية‪.‬‬
‫)‬
‫) مفهوم التسويق ال))داخلي وتطرقنا‬
‫) األول تناولنا‬
‫) هذا الموضوع وفقا ألربع محاور‪ ،‬في المحور‬
‫ولقد تناولنا‬
‫)ياحية‬
‫)دمات الس)‬
‫)ودة الخ)‬
‫)دثنا عن ج)‬
‫) الثالث تح)‬
‫لمرتكزات تطبيقه في المنظمات في المحور الثاني‪ ،‬وفي المحور‬
‫)دمات‬
‫)ودة الخ)‬
‫)رية في تحقيق ج)‬
‫)وارد البش)‬
‫) الداخلي وإدارة الم)‬
‫والفندقية‪ ،‬أما المحور الرابع فتناول دور التسويق‬
‫السياحية والفندقية‪.‬‬
‫‪ -I‬مفهوم‬
‫" التسويق الداخلي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫)ائن‬
‫)ائن‪ ،‬زب)‬
‫)ان من الزب)‬
‫) الداخلي على انه في مجال إنتاج السلع والخدمات هناك نوع)‬
‫تقوم فكرة التسويق‬
‫) يتم بينهم‬
‫)راد‬
‫)رى من األف)‬
‫)بة لمجموعة أخ)‬
‫)ون بالنس)‬
‫داخليين (وهم العاملون داخل المنظمة)‪ ،‬فكل فرد يعتبر زب)‬
‫)ارك في العالقة بين‬
‫)وقت‪ ،‬وكل منهم يش)‬
‫معامالت مختلفة‪ ،‬ومنه فكل فرد يعتبر مستخدم ومنتج للخدمة في نفس ال)‬
‫) سلع وخدمات المنظمة)‪ ،‬و لكي نصل إلى الزبائن‬
‫الزبون ومقدم الخدمة‪ .‬و زبائن خارجيين(الجمهور من مستهلكي‬
‫الخارجيين فإنه يجب علينا االهتمام بالزبائن الداخليين ألنهم الوسيلة في تحقيق ذلك‪.‬‬
‫)ة‪ .‬ويؤكد (‬
‫) للمؤسس)‬
‫وبذلك فالتسويق الداخلي يقوم على فكرة مفادها أن األفراد هم السوق الداخلي واألولي‬
‫) الخارجي‪ .‬فتقديم خ))دمات متم))يزة للزب))ائن‬
‫) الداخلي قبل التسويق‬
‫‪ )Kotler‬بأنه يجب أن تكون األولوية للتسويق‬
‫‪1‬‬
‫) هو نتيجة حتمية ألداء العامل الذي يكون راض في عمله‪.‬‬
‫الخارجيين ترضيهم‬
‫) الداخلي يقوم على فكرة أن العمال هم الزبائن الداخليين‬
‫وحسب ‪ Berry et Parasurman‬فمفهوم التسويق‬
‫)مم وتوضع بطريقة تحفز‬
‫)يرة يجب أن تص)‬
‫) واألعمال تمثل المنتجات الداخلية التي تقدم إليهم‪ .‬هذه األخ)‬
‫والوظائف‬
‫) راضين عن العمل الذي يقومون به‪.2‬‬
‫العمال وتجعلهم‬
‫) ال))داخلي‬
‫) والتي تقوم على تلبية الحاجات والرغبات‪ ،‬فإن التسويق‬
‫) لنظرية التسويق‬
‫وحسب المبدأ األساسي‬
‫)ات والعمل على‬
‫)املين داخل المنظم)‬
‫يمكن أن يعرف بأنه الجهود التي تستهدف التعرف على حاجات ورغبات الع)‬
‫)ام‬
‫)داخلي هو القي)‬
‫) ال)‬
‫)ويق‬
‫)بة لـ ‪ Michon‬التس)‬
‫) عما يقومون بأدائه من وظائف‪ .‬فالنس)‬
‫إشباعها وتحقيق رضاهم‬
‫) أو القيم‬
‫)اريع‬
‫)رويج األفكار والمش)‬
‫)اظ‪ ،‬ترقية وت)‬
‫) داخل المؤسسة‪ ،‬الشيء الذي يسمح لها بالحف)‬
‫بإجراءات التسويق‬
‫)‬
‫) بحرية والتش))جيع‬
‫) واالختيار‬
‫) الحوار مع العمال من أجل السماح لهم بالتعبير‬
‫المفيدة للمؤسسة‪ ،‬االتصال عن طريق‬
‫‪3‬‬
‫) بفعالية في المؤسسة‪.‬‬
‫على مشاركتهم‬

‫فالتسويق الداخلي يشير إلى تصميم السياسات والبرامج الموجهة إلى العاملين بالمنظمة (الزبائن الداخليين)‬
‫) األداء وج)ودة الخ)دمات‬
‫) عالية من الرضا لديهم‪ ،‬والذي بدوره يؤدي إلى االرتقاء بمستوى‬
‫بهدف تحقيق مستويات‬
‫‪4‬‬
‫المقدمة للزبائن الخارجيين‪.‬‬
‫و بالتالي يمكن القول أن التسويق الداخلي هو قبل كل شيء فلسفة في إدارة األفراد وطريقة نظامية لتطوير‬
‫)تقطاب والمحافظة على أفضل‬
‫)دف إلى اس)‬
‫)داخلي ته)‬
‫) ال)‬
‫ودعم ثقافة الخدمة داخل المؤسسة‪ .‬فإستراتيجية التسويق‬
‫)‬
‫) كل من فلسفة وأساليب التس))ويق‬
‫) على أداء وظائفهم على أفضل وجه ممكن وذلك من خالل تطبيق‬
‫العاملين وحثهم‬
‫) الداخلي للعاملين‪.‬‬
‫الخارجي على السوق‬

‫)منية‬
‫)ات الض)‬
‫)ائص واالفتراض)‬
‫خصائص التسويق الداخلي‪ :‬من خالل التعاريف السابقة يمكن إبراز أهم الخص)‬
‫‪5‬‬
‫) الداخلي في النقاط التالية‪:‬‬
‫والصريحة للتسويق‬
‫) تطبق داخل المؤسسة إنما هو مقاربة عامة إلدارة األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬التسويق الداخلي ليس طريقة بسيطة للتسويق‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬تهدف إلى تقوية وتدعيم مكانة الزبون داخل المؤسسة من خالل الكفاءات‪ ،‬المشاركة وااللتزام التحفيز للعم))ال‬
‫وزيادة غرس وتثبيت عند األفراد مفاهيم الجودة والخدمة‪.‬‬
‫)ة‪،‬‬
‫) المؤسس)‬
‫‪ -‬التسويق الداخلي يهدف إلى توحيد وإدماج أعضاء المنظمة حول السياسة العامة المقررة من طرف‬
‫) داخل المؤسسة‪ .‬فهو يعمل على تغيير اتجاهات العمال‪.‬‬
‫فهو قبل كل شيء يعتبر كعامل تأثيري‬
‫)‬
‫) الصلة بالتغيير‪ ،‬بحيث يقود‪ ،‬يسهل و يقنع على التغيير الذي يجب أن يكون ض))روري‬
‫‪ -‬التسويق الداخلي وثيق‬
‫) يمكن أن يمس‬
‫وشرعي في نظر العمال‪ ،‬يتطلب منهم المساهمة والمبادرة في إحداثه داخل المنظمة‪ ،‬ف))التغيير‬
‫المحيط رغبات الزبائن‪ ،‬السياسة العامة للمؤسسة ‪ ،‬المنتجات والخدمات‪ ،‬التنظيم‪.‬‬
‫)ات‬
‫) منتج)‬
‫)تروا‬
‫‪ -‬يعتبر العمال كأول زبون لإلدارة هذه النظرة تستدعي مالحظتين‪ :‬األولى‪ ،‬العمال يجب أن يش)‬
‫)‬
‫اإلدارة من أجل أن يتمكنوا من البيع للزبائن الخارجيين‪ ،‬إذن فالتسويق الداخلي أصبح كشرط مسبق للتس))ويق‬
‫) محفز للعمال ويعطيهم قيمة‬
‫الخارجي‪ .‬والثانية‪ ،‬أن مصطلح العامل كزبون له مدلول جد ايجابي‪ ،‬يعمل كعنصر‬
‫أكبر‪ ،‬وهو يعني بطريقة أخرى وضع أساليب جديدة للتنسيق تكون العالقات كنموذج مرجعي فيها‪.‬‬
‫) الداخلي يطبق داخل المنظمة إلدارة التبادل والتفاعل بين المنظمة‬
‫‪ -‬التسويق الداخلي عملية اجتماعية‪ ،‬فالتسويق‬
‫والعاملين بها‪ .‬فالعاملين ال تقتصر حجاتهم على الحاجات المادية فقط وإنما هناك حاجات اجتماعية مثل األمن‪،‬‬
‫)‬
‫االنتماء الصداقة يريدون إشباعها وهذا ما يتحقق من خالل التسويق الداخلي‪ ،‬أو كما يسميه (‪ )Igalens‬التسويق‬
‫االجتماعي‪ 6‬بحيث يتضمن جميع الجوانباالجتماعية في المنظمة‪.‬‬
‫) المختلفة داخل المنظمة من خالل‪-:‬التأكد من أن كل‬
‫‪ -‬التسويق الداخلي عملية إدارية تعمل على تكامل الوظائف‬
‫)‬
‫العاملين لديهم الدراية والخبرة الكافية عن األنشطة التي يقومون بها وأن هذه األنشطة التي يقومون بها ت))ؤدي‬
‫‪7‬‬
‫) ألداء عملهم بكفاءة‪.‬‬
‫إلى إشباع حاجات الزبائن الخارجيين‪-.‬التأكد من أن كل العاملين تم إعدادهم وتحفيزهم‬

‫) الداخلي في المؤسسات‪:‬‬
‫أشكال التسويق الداخلي‪ :‬هناك العديد من الكتاب من ميزوا بين عدة أشكال من التسويق‬
‫) أداء‬
‫) للعمال حتى يحسنوا‬
‫‪ Helman et Payne (1992) -‬حددوا ثالث أنواع من التسويق الداخلي‪ - :‬التسويق‬
‫) األخرى داخل‬
‫) والوحدات‬
‫المؤسسة‪ -.‬التسويق لوظيفة بهدف كسب الشرعية داخل المؤسسة مقارنة بالوظائف‬
‫‪8‬‬
‫) منتجات وخدمات المؤسسة للموظفين (بنك يشجع عماله على استعمال خدماته)‪.‬‬
‫المؤسسة‪ -.‬تسويق‬
‫) الداخلي ليس ممارسة خاصة بإدارة ما‪ ،‬إنما يمكن أن تقوم به بعض‬
‫‪ -‬حسب‪ Foreman et Money‬التسويق‬
‫)املين أو إلى فئة معينة داخل‬
‫) المؤسسة ككل توجهه لكل الع)‬
‫)رف‬
‫اإلدارات واألقسام والوظائف أو يكون من ط)‬
‫) الداخلي يجيب على سؤالين أساسيين‪:‬‬
‫المؤسسة‪ .9‬ومنه فالتسويق‬
‫*من الذي يقوم بالتسويق؟( هل المنظمة ككل أم قسم ما داخلها)‪.‬‬
‫* إلى من توجه جهود التسويق الداخلي؟(هل لكل العاملين أم لفئة معينة داخل المنظمة)‪.‬‬
‫والشكل التالي يبين أشكال التسويق الداخلي الممكنة داخل المؤسسات ‪:‬‬

‫‪3‬‬
 ‫شكل(‪ )01‬أشكال التسويق الداخلي في المؤسسات‬

‫خلية‬ ‫خلية‬
‫‪04‬‬ ‫‪02‬‬ ‫المنظمة ككل‬
‫من الذي‬
‫يقوم‬
‫بالتسويق‬
‫خلية‬ ‫خلية‬
‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬
‫قسم معين‬

‫للمنظمة ككل‬ ‫لقسم معين‬

‫إلى من توجه جهود التسويق‬

‫‪Source: K. Foreman, Internal Marketing; Concepts, Measurement and Applications Journal of Marketing‬‬
‫‪Management, (Vol. 3, No. 11,1995),‬‬
‫‪.PP.755-768‬‬

‫ومن خالل الشكل(‪ )01‬يتضح ‪ 04‬خاليا‪:‬‬

‫)ويق ‪ ،‬والقسم األخر هو العميل‪.‬‬
‫)ود التس)‬
‫‪ -‬الخلية(‪ :)1‬التسويق الداخلي ينظر لقسم معين على أنه الذي يقوم بجه)‬
‫فعلى سبيل المثال يقوم قسم نظم المعلومات اإلدارية بتسويق خدمة إلى قسم المبيعات‪.‬‬
‫) خدماتها إلى قسم داخلها‪ .‬مثل ذلك أن تعطى الفندق اهتماما كبيرا بقسم‬
‫‪ -‬الخلية(‪ :)2‬تقوم المنظمة ككل بتسويق‬
‫) المقدمة له‪.‬‬
‫) زيادة الحوافز‬
‫االستقبال عن طريق‬
‫) يقوم قسم بتسويق خدماته إلى المنظمة ككل‪ .‬مثال ذلك أن يقوم قسم الموارد البشرية بزيادة التعاون‬
‫‪ -‬الخلية(‪:)3‬‬
‫)ن لأداء الأنشطة بالمهارة المطلوبة‪.‬‬
‫)ر العاملين المطلوبي‬
‫مع األقسام واإلدارات األخرى بالمنظمة وذلك بتوفي‬
‫)ن هم عملاء ‪ ،‬والأعمال والأنشطة‬
‫)‪ .‬فالعاملي‬
‫) المنظمة ككل هي التي تقوم بالتسويق وهى كذلك السوق‬
‫‪ -‬الخلية(‪:)4‬‬
‫)ذين هم‬
‫)املين ال)‬
‫) الداخلي يستقطب ويختار ويحافظ على أفضل الع)‬
‫هى منتجات‪ .‬ولذلك يجب التأكد من أن التسويق‬
‫الوسيلة الفعالة لتقديم الخدمة للعملاء الخارجيين‪.‬‬

‫‪ -II‬مرتكزات إدماج التسويق الداخلي في المنظمات‬

‫)‬
‫) الداخلي في المنظمات ومن خالل استعراض األدبيات نجد التركيز‬
‫ومن أجل ترسيخ وإنجاح نشاطات التسويق‬
‫علي النقاط المحورية التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬ترسيخ ثقافة الخدمة لدى العمال‪.‬‬
‫) الجيد داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬نشر المعلومات واالتصال‬
‫) مقاربة التسويق‪.‬‬
‫) البشرية وفق‬
‫) البشرية‪ ،‬أي تسيير الموارد‬
‫) مقاربة تسويق الموارد‬
‫‪ -3‬تطوير‬

‫‪4‬‬
‫‪ /1‬ترسيخ ثقافة الخدمة في المنظمة‪ :‬ويتطلب ذلك العمل على ترسيخ مبدأ إرضاء الزبون وخدمته في ثقافة‬
‫)املين في المؤسسة بغض النظر عن‬
‫)ا‪ ،‬وعامل توحيد بين جميع الع)‬
‫)تز به)‬
‫المؤسسة لكي يصبح قيمة مشتركة يع)‬
‫) التي يمارسونها‪ ،‬والواقع أن التسويق ال يصبح فلسفة حقيقية في المؤسسة‬
‫) في السلم اإلداري وعن الوظائف‬
‫موقعهم‬
‫) ي))ومي في المؤسسة‬
‫إال عندما يتحقق بها هذا الشرط‪ .‬والتوجه نحو الزبون ال يمكن أن يتحول إلى ممارسة وسلوك‬
‫)وظفين‬
‫إال إذا انتشر في كامل أرجاء المنظمة وتم تحنيطه في آليات صنع القرار وربطه بأنظمة الرقابة ومكافأة الم)‬
‫وحفزهم‪.10‬‬
‫) العاملين في المؤسسة ما لن يحقق المزايا والمن))افع المتأتية‬
‫) الداخلي ينص على أن طاقم‬
‫إن مفهوم التسويق‬
‫)دمونها‪ ،‬أي أن على‬
‫من التسويق الداخلي كفلسفة ونظام إال إذا ترسخت لديهم القناعة المطلقة بأهمية الخدمة التي يق)‬
‫هؤالء العاملين أن يعتنقوا الخدمة كفلسفة ونظام عمل يكون دائما موجها بالزبون‪ ،‬وهذا كله يتطلب انتهاج الفلس))فة‬
‫) الداخلي هو فلسفة‬
‫) التوجه بالزبون وعليه فإن التسويق‬
‫التسويقية الحديثة كمدخل من مداخل استراتيجيات وسياسات‬
‫ونشاط يستهدفان إيصال رسالة المؤسسة الخدمية إلى العاملين بغية تحقيقها‪.‬‬
‫)ويق الخدمة الفندقية يحكم‬
‫)ة‪ .‬ألن تس)‬
‫إن برنامج التسويق الداخلي هو عبارة عن عملية تمثيل لثقافة الخدم)‬
‫عليه بالفشل أو اإلخفاق إذا لم يعمل الفندق على ترسيخ ثقافة لدعم خدمة الزبون إضافة إلى أن يتضمن هذا البرنامج‬
‫)وى من اإلدارة‬
‫)تزام ق)‬
‫)اج إلى ال)‬
‫)داخلي يحت)‬
‫) ال)‬
‫إشراك العاملين لكي يحقق النجاح وعليه فإن أي برنامج للتسويق‬
‫الفندقية‪.11‬‬
‫)راءات‬
‫)ات و اإلج)‬
‫)دعم ذلك من خالل السياس)‬
‫لترسيخ ثقافة الخدمة لدى العاملين على اإلدارة العليا أن ت)‬
‫وأنظمة المكافآت واألفعال أو األعمال اليومية في مؤسسة الضيافة ألن ثقافة المؤسسة هي نمط من المش))اركة في‬
‫) بالقواعد الخاصة بالس))لوك حيث أن‬
‫) إلى األعضاء في المنظمة وتزودهم‬
‫القيم والمعتقدات التي تعطي بعدا معنويا‬
‫)لوك‬
‫)الين‪ :12‬األول‪ :‬الس)‬
‫)يافة في مج)‬
‫)اعد المؤسسة الض)‬
‫لكل منظمة ثقافة خاصة تتميز بها‪ .‬إن الثقافة القوية تس)‬
‫المباشر‪ ،‬وهذا يعني أن العاملين يعرفون جي))دا كيف يعمل))ون وما هو متوقع منهم‪ .‬الث))اني‪ :‬الثقافة القوية تعطي‬
‫) فإن امتالك هذه الثقافة يمكن المؤسسة من التأثير إيجابا على عالقة‬
‫العاملين إحساسا بأهمية عملهم وبالهدف وبالتالي‬
‫العاملين بالزبائن‪.‬‬

‫) تولي أهمية كب))يرة لعملية‬

‫‪ /2‬نشر المعلومات واالتصال الجيد داخل المنظمة‪ :‬أصبحت العديد من المؤسسات‬
‫)دهم‪ ،‬ومنه‬
‫)رعية عن)‬
‫) صورة جيدة لها لدى العمال واكتساب الش)‬
‫اتصال داخلية تستهدف بها العمال من أجل تسويق‬
‫) وتحرص على أن تكون عملية االتصال الداخلي جيدة‪.‬‬
‫فهي تعمل دائما على إيصال المعلومات لموظفيها‬
‫) الداخلي ال يهدف فقط إليصال المعلومات للعمال وتحفيزهم ولكن األكثر من ذلك إقناع العمال الذين‬
‫فاالتصال‬
‫)رعية‬
‫)ذه الش)‬
‫)دان ه)‬
‫)ون فيها مهنتهم‪ .‬ففق)‬
‫) والمؤسسة التي يمارس)‬
‫يعتبرون مشاركين بشرعية ومصداقية التنظيم‬
‫)ات‬
‫)دوران‪ ،‬النزاع)‬
‫)دالت ال)‬
‫)ادة مع)‬
‫)ال والمؤسسة كزي)‬
‫والمصداقية لدى العمال له أثار جد سلبية على أداء العم)‬
‫)دم‬
‫) من ذلك فقدان والء العمال و التزامهم داخل المؤسسة‪ ،‬ضعف جذب كفاءات خارجية‪ ،‬ع)‬
‫والغيابات‪ .‬بل واألكثر‬

‫‪5‬‬
‫)‬
‫) التي يقومون بها في المؤسسة بل مع طموح))ات‬
‫) ورغباتهم مع األدوار‬
‫) بين طموحاتهم‬
‫إقناع العمال وتحقيق التوافق‬
‫المؤسسة ككل‪ .‬فتسويق صورة جيدة لدى العمال وكسب المصداقية وثقتهم هو شرط أساسي من أجل الوصول إلى‬
‫‪13‬‬
‫) حاجاتهم‪ ،‬تقديم خدمات ذات جودة عالية وإيصال صورة جيدة‪.‬‬
‫مصداقية خارجية لدي الزبائن وإشباع‬
‫بصفة عامة يهدف االتصال الداخلي إلى تحقيق جملة من األهداف‪:14‬‬
‫) من اجل تحسين أدائهم‪.‬‬
‫‪ -‬إيصال المعلومات الضرورية للعمال في أحسن الظروف‬
‫‪ -‬يسمح للعمال من فهم األهداف التنظيمية وتحقيق التناسق واالنسجام بين مختلف أعضاء التنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬يسمح بنشر قيم ومعتقدات توجه جميع العمال داخل المؤسسة‪ ،‬تكون مبنية على خدمة الزبون‪.‬‬

‫) المؤسسة المتوجه ب))الزبون في نشر المعلوم))ات والمعرفة داخل المؤسسة‬

‫ومن بين اآلليات التي تس))تعملها‬
‫)اءات‬
‫)جيع اللق)‬
‫)ة‪ .‬تش)‬
‫)تمر على الجميع داخل المؤسس)‬
‫) ومس)‬
‫) بشكل دوري‬
‫تستعمل النشرات المطبوعة وتوزيعها‬
‫واالجتماعات العفوية بين األفراد من أجل تبادل األفكار والتجارب‪ ،‬تحسين كفاءة العمال وتحسين جودة الخ))دمات‬
‫)ائن والبيئة‬
‫)رب إلى الزب)‬
‫) هم األق)‬
‫واالستجابة السريعة لمتطلبات الزبائن والتعرف على المتغيرات البيئية‪ .‬فاألفراد‬
‫)ال الجيد مفيد‬
‫)ذا فاالتص)‬
‫)دمات ال تمتلكها اإلدارة‪ ،‬له)‬
‫)ديم الخ)‬
‫التنافسية يمتلكون معلومات عن واقع األعمال وتق)‬
‫‪15‬‬
‫) على تطورات البيئية‪.‬‬
‫للمؤسسة من اجل تحسين جودة خدماتها والتعرف‬

‫) البشرية يتضمن عملية تبادل بين طرفين‪ ،‬العامل‬

‫) الموارد‬
‫‪ /3‬تطوير مقاربة تسويق الموارد البشرية‪ :‬تسيير‬
‫) يركز على كيفية تس))يير العالقة‬
‫الحالي أو المحتمل من جهة والمؤسسة من جهة أخرى‪ .‬وعلى اعتبار أن التسويق‬
‫بين طرفي التبادل من خالل المنفعة المتبادلة ومن هذا المنطق اعتبر العديد من الكتاب أنه يمكن استعمال تقني))ات‬
‫) عملية التب))ادل بين المؤسسة والعامل من أجل تحقيق المنفعة للط))رفين‪ .‬ومنه يمكن‬
‫التسويق ومبادئه في تس))يير‬
‫) الموارد البشرية أو ما يسمى أيضا التسويق الداخلي‪.‬‬
‫الحديث عن تسويق‬
‫) الموارد البشرية‪ :‬مقاربة جديدة للعالقة مؤسسة‪-‬عامل والتي تعتبر العمال كزب))ائن‬
‫‪ Liger‬تسويق‬ ‫وعرف ‪2004‬‬

‫) ودمجهم‬
‫) واالتصال من أجل جذب المرشحين‪ ،‬توظيفهم‬
‫بالمعنى الواضح‪ ،‬وتعمل على تطبيق فكر وتقنيات التسويق‬
‫بطريقة جيدة في المؤسسة‪ ،‬كسب والئهم والتزامهم للمنظمة‪.16‬‬
‫) البشرية ‪ MRH‬كمجموعة الوسائل والطرق التي يجب أن‬
‫كما عرفه ‪ Rodolphe C &Aurélie M‬تسويق الموارد‬
‫تضعها المؤسسة من أجل خلق‪ ،‬تقديم وإيص))ال القيمة لعمالها الح))اليين و‪/‬أو المحتملين‪ ،‬فهي إدارة العالقة بينهما‬
‫‪17‬‬
‫بطريقة تعود بالفائدة على المنظمة والعمال‪.‬‬

‫)‬
‫)يز‬
‫)رية نجد الترك)‬
‫) التي تعتمد على دمج نظرية التسويق الحديث في إدارة الموارد البش)‬
‫من خالل هذه التعاريف‬
‫‪18‬‬
‫على النقاط التالية‪:‬‬
‫) من منطلق المبادلة‪.‬‬
‫‪ -‬إدخال العالقة عامل‪-‬مؤسسة وتقديمها‬
‫‪ -‬تسيير التبادل بين المؤسسة والعامل من أجل تحقيق المنفعة المتبادلة للطرفين‪.‬‬
‫‪6‬‬
 ‫) في الموارد البشرية وهي اكتساب مرشحين وموظفين‬
‫‪ -‬وضع هدفين أساسيين لمقاربة التسويق‬
‫جدد ‪-‬من ذوي الكفاءة في الصناعة‪ -‬وخلق الوالء للمؤسسة لدى العمال‪.‬‬
‫) ورغباتهم‪،‬‬
‫) يتطلب تحقيق أقصى درجات اإلشباع لحاجاتهم‬
‫‪ -‬خلق القيمة للعمال وتحقيق والئهم‬
‫)‬
‫و بالتالي تقديم لهم منتجات‪/‬خدمات مشخصة‪ ( )Personnalisé‬وفقا لحاجاتهم ورغباتهم‬
‫و طموحاتهم‪.19‬‬
‫) العمال من‬
‫) للمؤسسة من طرف‬
‫) وااللتزام‬
‫ومنه فإن هدف تسويق الموارد البشرية هو تحقيق الوفاء والرضا‬
‫خالل الوظائف األساسية الثالث للتسويق الداخلي التي ميزها ‪ :Arndt‬إعالم واتص))ال داخل المنظم))ة‪ ،‬تط))وير‬
‫) وتنميتها‪ ،‬تحفيز األفراد‪.20‬‬
‫كفاءات األفراد‬

‫) ألعالئقي فإن المؤسسة تعمل على إدامة العالقة مع‬

‫‪ -3-1‬الوفاء (الوالء) التنظيمي‪ :‬من خالل مفهوم التسويق‬
‫)اظ على‬
‫)ازات‪- :‬الحف)‬
‫) على أساس تحقيق الوفاء والوالء من قبله ألن ذلك يسمح للمؤسسة بتحقيق عدة امتي)‬
‫زبائنها‬
‫)‬
‫الزبون الحالي أقل تكلفة منجذب زبون جديد‪– .‬الزبون الوفي أكثر مردودية من الزبون الجديد‪-.‬الزب))ون ال))وفي‬
‫يعتبر كضمان الستمرار المؤسسة واستقرارها‪- .‬مصدر للمعلومات واإلشهار للمؤسسة‪.‬‬
‫ومنه فان هذا المفهوم يمكن أن يجد له مكان قوي في نظرية التبادل ال))تي يمكن تطبيقها على العامل والمؤسس))ة‪،‬‬
‫بحيث تسعى المؤسسة إلى كسب والء ووفاء عمالها‪ ،‬بحيث يحقق هذا الوفاء عدة امتيازات‪:21‬‬
‫‪ -‬تقليص التكاليف الكبيرة الناتجة عن معدل دوران كبير للعمال‪.‬‬
‫‪ -‬يسمح بتحقيق االلتزام واالرتباط الوظيفي الذي يعرف بأنه سلوكات واتجاهات التي تتسم باإليمان القوي‬
‫بأهداف وقيم المؤسسة‪ ،‬مع الرغبة الكبيرة في البقاء في المنظمة وبذل الجهد لصالحها‪.‬‬
‫)ة‪ ،‬فخلق‬
‫)ورتها الداخل)‬
‫‪ -‬وفاء العمال له دور في خلق وتحسين صورة المؤسسة الخارجية انطالقا من ص)‬
‫‪22‬‬
‫) الخارجي بصفة عامة‪.‬‬
‫) العمل والمحيط‬
‫صورة جيدة لدي العمال يمنحها صورة جيدة لدى الزبائن وسوق‬

‫بالنسبة لـ‪ Paille‬يكون العامل وفي لمنظمته ألنه يمتلك أقدميه معتبرة وال يهتم بالفرص الوظيفية الخارجية‪.‬‬
‫)دعم لمنظمته وتجنب كل ما يمكن أن‬
‫) في إطار عمله يقوم على تفضيل بذل الجهد وال)‬
‫وباألخص يمتلك مبدأ توجيهي‬
‫‪23‬‬
‫) على عمل المنظمة التي يعمل بها‪.‬‬
‫يؤثر‬
‫‪24‬‬
‫ويمكن أن يعرف الوالء التنظيمي وفقا للنقاط األربع التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الرغبة الضعيفة في البحث عن فرص عمل في الخارج وترك المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ارتباط عاطفي بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬فعالية في انجاز المهام واألعمال داخل المؤسسة (أداء جيد في التنفيذ)‪.‬‬
‫)‬
‫)اعي وتنظيمي‬
‫)ة‪( .‬أداء اجتم)‬
‫‪ -‬مساهمة ومشاركة في الحفاظ وإثراء المحيط االجتماعي والنفسي للمنظم)‬
‫جيد)‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫ويميز ‪ Paille‬بين ثالث أشكال للوفاء في العمل ‪:25‬‬
‫) ودائم ومستمر بين المنظمة والعامل‪ ،‬هذا األخ)ير يب)ذل‬
‫) عالقة وارتباط قوي‬
‫‪ -‬الوفاء الحقيقي‪ :‬ويتميز بوجود‬
‫)تي ترفع من تماسك الفريق‬
‫)ة" وال)‬
‫) المواطنة التنظيمي)‬
‫)لوك‬
‫الجهد ويكون مثابر في العمل‪ .‬هنا العمال يكتسبون "س)‬
‫وتحسن جو العمل‪ ،‬مما يزيد في رغبة العمال في البقاء أعضاء في المنظمة‪.‬‬
‫) المنظمة نظ))ير مجهوداته وأدائ))ه‪.‬‬
‫‪ -‬الوفاء الشرطي‪ :‬ويتمثل في إحساس العامل بأنه يتم تعويضه من طرف‬
‫) بين توقعاته و ما يجده في المنظمة‪.‬‬
‫بحيث يسعى إلى إيجاد توافق‬
‫) ليس إراديا ولكن اضطراريا‪ .‬فالذهاب بالنس))بة‬
‫‪ -‬الوفاء الظاهري‪ :‬ويتميز به العمال الذين يبقون في منظمتهم‬
‫)دائل‬
‫)ييم حجم الب)‬
‫لهم مكلف‪ .‬فمن جهة تقييم تكاليف المرتبطة بترك امتيازات المنصب الحالي ومن جهة أخرى تق)‬
‫) العمل‪.‬‬
‫المهنية الموجودة في سوق‬

‫)برامج‬
‫من الضروري عند تحديد برامج الوفاء الموجهة للعمال اإلجابة عن التساؤل من هم األفراد المعنيين ب)‬
‫الوفاء هل كل العمال أم فئة معينة؟‪.‬‬
‫)راءات التحفيزية في ظل‬
‫)إن اإلج)‬
‫)د‪-‬إنتاجية ف)‬
‫)لوكيات الض)‬
‫من اجل أن تكون المؤسسة فعالة وتتجنب الس)‬
‫إستراتيجية كسب الوالء يجب أن توجه إلى فئات العمال حسب تنوعهم وخصائص))هم‪ .‬فال يمكن كسب والء جميع‬
‫) األداء للعمال‪.‬‬
‫) التنظيمية والمادية ومستوى‬
‫العمال في المؤسسة بسبب التكاليف الكبيرة لهذه البرامج وكذلك العوائق‬
‫فال يمكن العمل على كسب والء العم))ال ال))ذين ليس لهم رغبة في العمل واالس))تثمار وب))ذل الجهد في عملهم‬
‫) من الكفاءة والمعرفة والخبرة واألداء‪ ،‬ومنه من غير المنطقي‬
‫ومؤسستهم‪ ،‬كما أن العمال ليس لديهم نفس المستوى‬
‫)يز داخل المؤسسة‬
‫) األفراد األقل أداء في المؤسسة يعتبر كعنصر لعدم التحف)‬
‫التعامل معهم بنفس الطريقة‪ ،‬فاستهداف‬
‫لباقي العمال‪ ،‬خاصة ذوي األداء الراقي‪ .‬ومنه يجب استهداف األشخاص ذوى الكفاءة العالية والخ))برة‪ ،‬لهم األداء‬
‫)دة‬
‫)ار ع)‬
‫)ال‪ .‬كما يجب األخذ بعين االعتب)‬
‫)ية للعم)‬
‫) هو المحافظة على النواة األساس)‬
‫المتميز في المؤسسة‪ .‬فالهدف‬
‫خصائص أخرى‪ :‬كالسن بحيث ليس كالشاب الديناميكي الطموح‪ ،‬كالذي يكون على مشارف التقاعد‪ ،‬كرب األسرى‬
‫) الجغرافية للعمال المكانة في السلم اإلداري‪.‬‬
‫المستقر‪ ،‬كذلك المناطق‬

‫ومن الوسائل التقليدية التي تضعها المؤسسة لكسب والء العمال فيمكن أن نجد‪:26‬‬
‫‪ -‬مرحلة اإلدماج‪ :‬األسابيع األولى للعمل تعتبر فترة حاسمة فخاللها تطرح أساسيات التحفيز على المدى الطويل‬
‫للعامل ‪.‬‬
‫) االمتيازات االجتماعية‪..‬‬
‫‪ -‬نظام األجرة‪ :‬المكافآت‪ ،‬األجرة التعويضات‬
‫يسعى العمال إلى تطوير كف))اءاتهم ومع))ارفهم‬ ‫‪ -‬تطوير الطاقات‪ :‬تطوير المسار المهني‪ ،‬تكوين‪،GPEC ،‬‬
‫) وتقترح‬
‫الخاصة وعلى المؤسسة أن تستغل هذه الفرضية و تساعدهم على التكوين واالرتقاء والتطور المستمر‬
‫عليهم عقود رابح‪/‬رابح‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ -‬مضمون العمل (األهداف المنتظرة‪ ،‬الفوائد‪.)..‬‬
‫) العمل (وقت العمل‪ ،‬الجو االجتماعي‪ ،‬تقاسم القيم‪.)..‬‬
‫‪ -‬ظروف‬
‫) تسمح بأخذ المبادرة‬
‫) تطور الفكر الجماعي‪ .‬مثال اإلدارة بالمشاريع‬
‫‪ -‬اإلدارة‪ :‬ويعني قيادة ثقافة المنظمة وتشجيع‬
‫) العمال‪ .‬ماذا تق))دم المؤسسة من أجلهم‬
‫ثقافة النتائج والتحفيز الذاتي‪ ،‬يجب على المسيرين أن يستمعوا يشجعوا‬
‫وماذا يقدمون من أجلها وماذا ينتظرون منها‪ .‬نشر المعلومات الضرورية واستغاللها‪.‬‬

‫‪-3-2‬التدريب والتطوير‪ :‬تعتبر عملية التدرب مهمة جدا للعمال‪ ،‬بحيث أنه مجموعة من األنشطة المص))ممة‬
‫)ة‪ ،‬كما‬
‫) بما يخدم المؤسس)‬
‫) وقيمهم‬
‫) واتجاهاتهم‬
‫) األفراد‪ ،‬التأثير في سلوكاتهم‬
‫من اجل تطوير وتنمية معارف ومهارات‬
‫) تحقيق مسار مهني جيد‪.‬‬
‫) المعرفي وبالتالي‬
‫يعتبر كعنصر تحفيز أيضا بحيث يخدم رغبتهم في التطور‬
‫)اءات‬
‫)ازة لتنمية الكف)‬
‫) من خالل التدريب المتواصل الذي يشكل وسيلة هامة وممت)‬
‫إن الكفاءة تكتسب وتؤكد‬
‫) سد الفجوة في الكفاءة‪ .‬ويحتاج التدريب إلى الجمع بين تكييف أنماط التسيير‬
‫المطلوبة لتنفيذ اإلستراتيجية وبالتالي‬
‫) عليها‬
‫)رف‬
‫)راد والتع)‬
‫)تقبلية لألف)‬
‫)ات الحالية والمس)‬
‫)ذا يتطلب إدراك اإلمكاني)‬
‫) للمستقبل‪ .‬وه)‬
‫الجديدة وتحضيرهم‬
‫) األفراد ومصالحهم من خالل تنمية كف))اءاتهم ومن‬
‫ومساعدتهم علة تنميتها واستخدامها‪ .‬العمل على تحقيق توقعات‬
‫) من درجة التزامهم وهو الشيء‬
‫ثم تحقيق مصالح المنظمة‪ .‬ألن ذلك يبني لديهم اإلحساس بالمسؤولية والوالء ويزيد‬
‫) المهني وحياتهم خارج المؤسسة ‪.‬‬
‫الذي يفتح لهم المجال في تطوير مسارهم‬
‫) اتجاهاته وسلوكاته داخل‬
‫) ومهارات العمال وتطوير‬
‫أن التدريب والتكوين وما ينتج عنه من تطوير معارف‬
‫) والمتابعة لألعمال الفرد و بالتالي يمنح الفرد القدرة على المبادرة‬
‫المؤسسة يؤدي إلى التقليل من المساحة اإلشراف‬
‫)ة‪.‬‬
‫)رد في المؤسس)‬
‫)زز مكانة الف)‬
‫)تي تع)‬
‫و اإلبداع تحمل المسؤولية االستقاللية والذاتية في العمل وهي األشياء ال)‬
‫فالتدريب يكتسب العمال الخبرة الميدانية في كيفية التعامل مع الزبائن وحل مشاكله واالستجابة له بس))رعة كما أن‬
‫التكوين يسمح بنشر قيم وثقافة خدمة الزبون في المؤسسة‪.27‬‬

‫تطبيق نظام المكافآت واألجور‪ :‬يكون هذا النظام مستند على مبدأ العقاب والثواب باإلض))افة إلى‬ ‫‪3-3‬‬
‫) وهام في عائد المنظمة‪.‬‬
‫) بأنهم جزء حيوي وفعال‬
‫) العاملين من قبل اإلدارة واالعتراف‬
‫اإلقرار بجهود‬
‫والبد هنا من ربط المكافأة بمجموعة من الكفاءات لدى األفراد العاملين حسب طبيعتها وتنوعها و‪/‬أو درجة‬
‫) مع‬
‫)اركتها‬
‫التحكم فيها من أجل دفعهم إلى تدعيم كفاءاتهم الحالية واكتساب كفاءات جديدة تحتاج إليها المنظمة ومش)‬
‫زمالئهم في العمل لتكوين كفاءات جماعية ومن أجل الحفاظ على األفراد حتى ال يتحولوا إلى منظمات منافسة‪.‬‬
‫) البشرية من خالل الكفاءات ترتبط بمفه))وم األداء لغ))رض‬
‫باإلضافة إلى هذه األنشطة فإن إدارة الموارد‬
‫) أوال ثم فتح المجال أمامهم ليكونوا ش))ركاء في‬
‫تحديد االحتياجات بالتضمين والتمكين الذي يحتاج إلى تعليم األفراد‬
‫) المادية‬
‫)وافز‬
‫)ية للمؤسسة أن تك))ون أنظمة الح)‬
‫) على تحقيق القيمة بها‪ .‬ومن االهتمامات األساس)‬
‫المنظمة ويعملوا‬
‫والمعنوية أن تكون على أساس الجهود التي يبذلها األفراد داخل المؤسسة‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ -3-4‬التمكين ومنح االستقاللية للعمال والتمكين هو المفهوم الذي بمقتضاه يعطى العاملون السلطة لحل‬
‫) الوقت ذاته يتحملون مسؤولية‬
‫المشكالت اليومية التي تظهر أثناء العمل بحيث يشعرون بان لديهم السلطة وفي‬
‫) على‬
‫) بتمكينهم (‪ )enabling‬وتشجيعهم‬
‫) طاقتهم‬
‫االشتراك في صنع القرارات‪ .‬انه يوفر مساحة اكبر لألفراد الستخدام‬
‫اتخاذ القرارات القريبة من نقطة التأثير‪.‬‬
‫) للتمكين هو انه من يكون األقرب إلى الزبون أو إلنجاز العمليات يكون في‬
‫و حسب(‪ )J.Brilman‬المبدأ األساسي‬
‫) الجيدة من أجل أخذ القرارات الجيدة و بسرعة أكبر‪.‬‬
‫أحسن مكان من أجل أخذ القرارات ما يسمح بخلق الظروف‬
‫) من نقطة تولد المعلومات و هذا يعني دائما العاملين‬
‫بحيث أن أكثر القرارات فاعلية هي التي يتخذها اقرب األفراد‬
‫في الورشات و الذين يديرون آالت اإلنتاج‪ ،‬رجال البيع ‪...‬الخ‪.28‬‬
‫)وا صنع القرار فيما يتعلق‬
‫) يسمح ألعضاء الفريق بأن يمارس‬
‫و منه فإن التمكين هو منهج إلدارة األفراد‬
‫) اليومية في عملهم‪.‬‬
‫بشؤونهم‬
‫) سرعة رد الفعل و أخذ القرارات و أحسن حل للمشاكل مع السرعة في التنفيذ و العمل على التحسن‬
‫فتطوير‬
‫) من يعايشون المشكلة من لهم أكبر‬
‫المستمر مقابل التغيير و التعقد و عدم التأكد يصبح أخذ القرارات من طرف‬
‫) و أساسي‪ ،‬بمعنى آخر العمل على‬
‫خبرة ومعرفة بمهنتهم‪ ,‬بظروف عملهم ‪ ،‬بتأثيرات قراراتهم‪ ،‬شيء جوهري‬
‫) المشاكل و أخذ القرارات‪.‬‬
‫التقريب أو الجمع بين مكان بروز‬
‫أيضا التمكين هو بفضل توسيع مشاركة العاملين في أخذ قرارات بطريقة جماعية تفاهمية و تبادل‬
‫) ‪ :‬أفراد‪ ،‬مجموعات عمل‪ ،‬التمثيل للمجموعة‪ ،‬أو‬
‫المعلومات و انتشارها‪ .‬ومنه فإن التمكين يتم على عدة مستويات‬
‫بطريقة آلية و نظامية حيث تسرى المعلومات بحرية كما هو مطلوب و يتخذ القرار أصلح األفراد التخاذها بغض‬
‫‪29‬‬
‫النظر عن مكانتهم أو وظيفتهم‬

‫‪30‬‬
‫بصفة عامة يمكن تحديد أهم مرتكزات تمكين العاملين في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬تفويض سلطات و مسؤوليات اتخاذ القرار لهم ‪.‬‬
‫‪ -2‬مشاركة العاملين في رؤية اإلدارة العليا‪.‬‬
‫) العمل‪.‬‬
‫‪3-‬وجود نظام وقواعد‬
‫) باألمان‪.‬‬
‫‪ -4‬تدعيم اإلحساس و الشعور‬
‫‪ -5‬مشاركة المعلومات ‪.‬‬
‫) عمل ذاتية‪.‬‬
‫‪ -6‬فرق‬
‫‪ - III‬جودة الخدمات السياحية والفندقية‪:‬‬

‫‪ /1‬الخدمات السياحية والفندقية‪:‬‬

‫) لدى دولة ما فتكون بمثابة‬
‫) التي تتواجد‬
‫يمكن تعريف المنتج السياحي بأنه عبارة عن مجموعة من العناصر‬
‫مصادر جذب سياحية هامة تعتمد عليها في إثارة الطلب السياحي الخارجي‪ .‬ويعرف أيضا‪ :‬المنتج السياحي عبارة‬
‫‪10‬‬
‫) المادية التي تهدف إلى إشباع رغبات السائح وتلبية حاجاته السياحية وحاجاته الطبيعية‪.‬‬
‫عن مجموعة من العناصر‬
‫ويتكون المنتج السياحي من ‪:31‬‬
‫) الطبيعية‪ ،‬الثقافية‪ ،‬الفنية‪ ،‬التاريخية والتكنولوجية التي تعمل على جذب السائح‪.‬‬
‫‪ -‬مزيج العناصر‬
‫) أبطل هذا السفر‪.‬‬
‫‪ -‬الوسائل الالزمة لتحفيز السائح على السفر‪ ،‬والتي إن لم تتوفر‬
‫) تطورها وقدرتها االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬تسهيالت الدخول إلى البلد المستقبل والتي لها عالقة مع وسائل النقل ومدى‬
‫‪32‬‬
‫أما المنظمة العالمية للسياحة فقد صنفت المنتج السياحي إلى سبع عناصر‪:‬‬
‫)‬
‫التراث الطبيعي‪ :‬العناصر الطبيعية‪ ،‬المناخ‪ ،‬الجغرافيا‪ ،‬منابع المياه‪ ،‬الش))واطئ‪ ،‬األنه))ار‪ ،‬الص))حاري‬ ‫‪‬‬
‫والجبال والغابات‪ ،‬النباتات والحيوانات وغيرها‪.‬‬
‫) ‪ ،‬الطاقة الشمسية‪.‬‬
‫) مصادر البترول والغاز‬
‫التراث الطاقوي‪ :‬كالمناجم‬ ‫‪‬‬
‫)ارات‬
‫)د‪ ،‬الحض)‬
‫)ادات والتقالي)‬
‫) الحياة‪ ،‬الرأي العام‪ ،‬الع)‬
‫التراث البشري‪ :‬المعطيات الديموغرافية‪ ،‬ظروف‬ ‫‪‬‬
‫(كالحضارة الفرعونية‪ ،‬بابل) المتاحف والمعارض‪ ،‬الجامعات والخبرات العلمية (الحض))ارة اليوناني))ة‪،‬‬
‫الكفاءة األلمانية‪ ،‬اإلدارة اليابانية‪ ،‬الجامعات األمريكية‪.)...‬‬
‫الجوانب التنظيمية‪ :‬السياحة القانونية والدينية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫)عب في الحكم‪ ،‬تهيئة‬
‫)اركة الش)‬
‫) والمنشآت االجتماعية والعرقية للبلد ومش)‬
‫الجوانب االجتماعية‪ :‬التركيبات‬ ‫‪‬‬
‫وقت العمل وتخطيطه‪،‬أوقات الفراغ والعطل‪ ،‬التربية و اإلعالم والدعاية‪.‬‬
‫) المواصالت والنقل (جوي ‪،‬بري ‪،‬بحري)‪ ،‬اإليواء‪ ،‬مطاعم‪ ،‬وس))ائل االتص))ال‬
‫وسائل الخدمات‪ :‬وسائل‬ ‫‪‬‬
‫( الهاتف‪ ،‬االنترنت‪.)...‬‬
‫‪33‬‬
‫خصائص الخدمة السياحية‪:‬‬
‫)دمات‬
‫‪ -‬الخدمة السياحية متكاملة العناصر يصعب تقسيمها أو تجزئتها‪ .‬فالخدمة السياحية تتكون من عدد من الخ)‬
‫) مع بعضها البعض وتتكامل‪ ،‬تأخذ شكل متتابع بحيث يؤثر كل منها على األخر‪.‬‬
‫السياحية الفرعية التي تترابط‬
‫‪ -‬المنتج السياحي غير ملموس‪.‬‬
‫)ية‬
‫)برامج األسياس)‬
‫‪ -‬تنوع المنتج السياحي‪ ،‬تحتاج الخدمة السياحية إلى إعداد وتصميم مجموعات متنوعة من ال)‬
‫) من‬
‫) ألجل تحقيق القبول والرضا‬
‫التي تتفق مع االختالفات في الميوالت والرغبات‪ .‬كما تتميز بالتطور المستمر‬
‫قبل السياح‪.‬‬
‫) الطبيعية والبشرية‪.‬‬
‫‪ -‬االعتماد على العناصر‬
‫‪ -‬صعوبة التحم في المنتج السياحي‪.‬‬

‫تنقسم الخدمة السياحية إلى قسمين أساسيين‪:‬‬

‫قسم الخدمات األساسية‪ :‬كالفنادق‪ ،‬وأماكن اإلقامة والقرى السياحية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪11‬‬
‫قسم الخدمات التكميلية‪ :‬كخدمة المواصالت واالتصال وكاالت السياحة والسفر محالت بيع الهدايا السياحية‬ ‫‪‬‬
‫دور السينما مكاتب اإلعالم واإلرشاد السياحي‪.‬‬

‫تجدر اإلشارة إلى أن الحكم على خدمة ما بأنها جوهرية أو تكميلية هو حكم نسبي‪ ،‬فعندما ي))دور النق))اش‬
‫حول الخدمات السياحية مثال كخدمات جوهرية تكون الخدمات الفندقية خدمات تكميلية‪ ،‬أما إذا كان محور التركيز‬
‫على الخدمات الفندقية بصورة مجردة‪ ،‬تكون خدمة اإليواء – مثال‪ -‬خدمة جوهرية‪ ،‬وخدمات المطاعم والمسابح –‬
‫مثال‪ -‬خدمات تكميلية‪.‬‬

‫وتعدّ المنظمات الفندقية أحد األركان األساسية لصناعة السياحة‪ ،‬وينفق الس))ائح ج))زءا مهما من ميزانيته‬
‫) خدمات اإليواء وخدمات الطعام من الفنادق فانه يك))ون قد انفق‬
‫السياحية في الفنادق‪ ،‬وبافتراض أن السائح يشتري‬
‫) من ميزانيته السياحية‪ ،‬مع اإلشارة إلى أن بعض الفنادق تحتوي على مراكز تسوّق‪ ،‬وهذا يزيد‬
‫نسبة تفوق ‪% 45‬‬
‫)‬
‫)ام‬
‫)واء والطع)‬
‫)دمات اإلي)‬
‫)ديم خ)‬
‫من النسبة التي تنفق في حدود الفنادق‪ .‬والمنظمة الفندقية ينبغي أن ال تكتفي بتق)‬
‫)دمات وجعلها تتصف بال))دفء والثقة‬
‫والشراب وغيرها للسائح‪ /‬الضيف‪ ،‬بل ينبغي العمل على تعزيز ه))ذه الخ)‬
‫والصداقة المتبادلة بين الفندق والسائح‪/‬الضيف لتحقيق صورة ذهنية متميزة‪ ،‬وهذا يقود إلى تحقيق رسالة وأهداف‬
‫المنظمة الفندقية عبر إشباع حاجات ورغبات السائح‪/‬الضيف‪ .‬والصناعة الفندقية هي صناعة ذات اتجاهات خدمية‬
‫)‬
‫) الفندقية غير الملموسة فقط‪ ،‬بل تقدم أيضا سلعا ملموسة مثل الطعام والشراب والتحف‬
‫سلعية‪ ،‬فهي ال تقدم خدماتها‬
‫والخرائط السياحية والسلع السياحية المختلفة‪.34‬‬

‫)ير ملموسة‬
‫)ات الفندقية من عناصر غ)‬
‫)دقي بأنه ما تطرحه وتعرضه المنظم)‬
‫) المنتوج الفن)‬
‫ويمكن تعريف‬
‫)باع‬
‫)يوف) بقصد إش)‬
‫)ائحين‪/‬الض)‬
‫) الس)‬
‫) المستهدفة (أسواق‬
‫)‪/‬األسواق‬
‫وعناصر ملموسة ( خدمات وسلع) في السوق‬
‫) ذوي الحاج))ات‬
‫) وأذواقهم‪ .‬والسوق الفندقية تتألف من مجموعة من الض))يوف‬
‫حاجات هؤالء الضيوف ورغباتهم‬
‫)راء‬
‫)الحية القانونية لش)‬
‫)ذلك والص)‬
‫) القوة الشرائية الالزمة ل)‬
‫والرغبات المتشابهة ويرغبون في إشباعها ويمتلكون‬
‫المنتجات الفندقية ويستطيعون الوصول إلى مراكز توزيع هذه المنتجات الفندقية (من خدمات فندقية وس))لع داعمة‬
‫وتكميلية مرتبطة بها)‪ .‬وحتى تتمكن المنظمات الفندقية من تحقيق ثالوث األهداف فه))ذا يلزمها بالعمل على تحقيق‬
‫)تذكار ان الطلب على‬
‫)ات‪ ،‬وهنا ال بد من اس)‬
‫)ذه المنتج)‬
‫توازن بين عرضها من الخدمات الفندقية والطلب على ه)‬
‫)ات الفندقية ان تركز في برنامجها‬
‫)ان على المنظم)‬
‫المنتجات الفندقية هو طلب مشتق من الطلب السياحي‪ ،‬ولذلك ف)‬
‫) العرض السياحي الذي يرتبط بها‪.35‬‬
‫التسويقي على ترويج عناصر ومكونات‬
‫والمنتجات السياحية و الفندقية تتكون بصورة أساسية من خدمات‪ ،‬ولذلك فان خصائص الخدمة تفرض‬
‫) التسويقية ذات العالقة بهذه الخصائص‪.‬‬
‫على اإلدارة التسويقية للمنتج الفندقي مراعاة الجوانب والقضايا‬

‫‪ -2‬جودة الخدمة السياحية والفندقية‬

‫‪12‬‬
‫)ودة الخدمة تركز على‬
‫ورغم أن هنالك عددا من تعريفات جودة الخدمة إالَ أن غالبية التعريفات الحديثة لج)‬
‫أحد المفهومين اآلتيين‪:‬‬
‫) األداء الفعلي للخدمة مع توقعات العمالء لهذه الخدمة‪(.‬‬
‫التعريف األول ‪ :‬إن جودة الخدمة هي "معيار لدرجة تطابق‬
‫‪Lewis and Boom: " ( 1983‬‬
‫) لألداء الفعلي لها‪(.‬‬
‫) العمالء للخدمة وإدراكهم‬
‫التعريف الثاني ‪ :‬هو أن جودة الخدمة تع))ني "الف))رق بين توقع))ات‬
‫‪Parasuraman: " ( 1988‬‬
‫وتنطلق هذه التعريفات من منطلق واحد وهو أن العميل هو الحكم في تقدير جودة الخدمة‪.‬‬
‫)ات‬
‫)ات وحاج)‬
‫)اء رغب)‬
‫)ادرة على إرض)‬
‫) جودة الخدمة الفندقية‪ :‬المميزات المتكاملة للخدمة الق)‬
‫أما تعريف‬
‫الضيوف‪.36‬‬
‫وتتكون جودة الخدمة من عنصرين أساسين هما‪ :‬الجودة التقنية ‪ Technical Quality‬والَّتي تعني ما الَّذي‬
‫تقدمه بالفعل‪ ،‬وأما العنصر الثاني فهو الجودة الوظيفية ‪Functional Quality‬والَّتي تعني كيف تَم تقديم الخدمة‪.‬‬
‫) السائح‪/‬الضيف فهو يعتمد على األساس الع))اطفي ‪ Emotional‬المحقق في ذهن‬
‫أما تقديم جودة الخدمة من منظور‬
‫) في توليد مستوى مح))دد من الج))ودة‬
‫المستفيد وتلعب عملية التفاعل بين الخدمة (مقدمها) والمستفيد دورا جوهريا‬
‫) عمليات التفاعل خالل مدة‬
‫المدركة لدى المستفيد وتتكون الجودة المكتسبة بالخبرة ‪ Experienced Quality‬بتكرار‬
‫التعامل‪.‬‬
‫ويلعب المستفيد دورا أساسيا في جودة الخدمة‪ ،‬ففي كثير من الخدمات يشارك المس))تفيد في عملية إنت))اج‬
‫) النهائية‪ ،‬وال يمكن أن يحصل عليها دون قدر محدد من المشاركة‪ ،‬وقد يلعب المس))تفيد دورا في‬
‫الخدمة بصورتها‬
‫تطوير أداء الخدمة‪.‬‬

‫) الفندق‪ ،‬فهي ال تخص قسما دون األخر‪ .‬فجودة خدمات الفندق‬

‫إن الجودة برنامج متكامل وشامل لكل أقسام‬
‫) التي تتكامل وتترابط من أجل تحقيق خدمات ذات جودة عالي))ة‪ ،‬ومنه ف))إن‬
‫مرتبطة بجودة الخدمات جميع األقسام‬
‫جودة الفندق يمكن التعبير عنها وفق المعادلة التالية‪:37‬‬
‫جودة(الفندق)= جودة(االستقبال)‪ +‬جودة(الغرفة)‪ +‬جودة(المطعم)‪ +‬جودة(المرافق المختلفة)‪.‬‬
‫ويرى‪ Sahlbery 1996‬أن الخدمات الفندقية والسياحية هي منتجات على درجة عالية من التعقيد‪ ,،‬إذ يتلقى‬
‫)دمات‬
‫)ذه الخ)‬
‫)دمي ه)‬
‫)ير من مق)‬
‫) ويتفاعل مع عدد كب)‬
‫السائح‪/‬الضيف عددا كبيرا من الخدمات المتداخلة‪ ،‬ويتعامل‬
‫)ودة‪ .‬ويؤكد (‬
‫) الج)‬
‫) أفضل مس))تويات‬
‫المتنوع))ة‪ ،‬وه))ذا الواقع يتطلب تحليال دقيقا له))ذه الخ))دمات لتوف))ير‬
‫‪)Canziani,1996‬على أن المنظمات الفندقية أصبحت تتجه بصورة متزايدة نحو تطبيقات إدارة الجودة الشاملة التي‬
‫) الجودة المطلوب للخدمات الفندقية‪.‬‬
‫تركز على حاجات المستهلك وعلى تحقيق مستوى‬

‫‪ -3‬قياس جودة الخدمات الفندقية والسياحية‪:‬‬

‫‪13‬‬
‫تشير الدراسات السابقة إلى أن هناك أسلوبيين لقياس جودة الخدمة ينسب أولهما إلى(‪)Berry,et.-al 1985‬‬
‫) لمستوى أداء الخدمة المقدمة بالفعل‪ ,‬ومن ثم تحديد‬
‫) الخدمة وإدراكهم‬
‫)ت العملاء لمستوى‬
‫وهو الذي يستند على توقعا‬
‫) األبعاد العشر الممثلة لمظ))اهر ج))ودة الخدمة‬
‫) و الادراكات وذلك باستخدام‬
‫) (بين هذه التوقعات‬
‫الفجوة) أو التطابق‬
‫وهى ‪:‬‬
‫) المناسب وبغير انتظار طويل‬
‫) إل الخدمة في الموقع المناسب والوقت‬
‫الفورية ‪ Access‬أو سهولة الوصول‬ ‫‪‬‬
‫) الخدمة باللغة التي يفهمها العميل ‪.‬‬
‫الاتصالات ‪ Communication‬أو دقة وصف‬ ‫‪‬‬

‫المقدرة ‪ Competence‬أي امتلاك العاملين للمهارات والقدرات والمعلومات الالزمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الثقة ‪ Credibility‬حيث ينظر العاملون في المنظمة إلى العميل بوصفه جديرا بالثقة‬ ‫‪‬‬

‫الاعتمادية ‪ Reliability‬حيث تقدم الخدمة للعميل بدقة يمكنه الاعتماد عليها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الاستجابة ‪ Responsiveness‬حيث يستجيب العاملون بسرعة وبشكل خلاق لطلبات العميل ومشكلاته ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫) على الج))انب الملم))وس من الخدمة ك))األجهزة واألدوات التي‬

‫) هذا العنصر‬
‫التجسيد ‪ Tangibles‬ويركز‬ ‫‪‬‬
‫)‪.‬‬
‫تستخدم في تأديتها‬
‫األمان ‪ Security‬ويعني أن تكون الخدمة خالية من المخاطرة والمغامرة والشك‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فهم ومعرفة العميل ‪Knowing/ Understanding‬أن يبذل العاملون جهدا لتفهم احتياجات العميل وان يمنحوه‬ ‫‪‬‬
‫اهتماما شخصيا ‪.‬‬
‫) وتقدير‪.‬‬
‫المجاملة ‪ Courtesy‬ويعني التعامل مع العميل بصداقة واحترام‬ ‫‪‬‬

‫وفي دراسة لاحقة تمكن( ‪ )Berry,et.-al. 1988‬من دمج هذه األبعاد العشرة في خمسة أبعاد فقط وهى‬
‫) ‪ .‬كما احتوت ه))ذه األبع))اد على‬
‫النواحي المادية الملموسة في الخدمة ‪ ,‬الاعتمادية ‪,‬الاستجابة ‪ ,‬أالمان والتعاطف‬
‫) مظاهر جودة الخدمة بالنسبة لكل بعد من هذه األبعاد‪.38‬‬
‫اثنتين وعشرين عبارة تترجم‬
‫ومن الملاحظ أن هذه األبعاد الخمسة هي من وجهة نظر الباحثين أبع))ادا عامة يعتمد عليها العميل في قي))اس‬
‫جودة الخدمة بغض النظر عن نوعية الخدمة‪ ،‬وأطلق على هذا األسلوب في قياس جودة الخدمة اسم مقياس الفجوة‬
‫)‬
‫)اتهم‬
‫)أن الخدمة وادراك)‬
‫)ائن بش)‬ ‫أو مقياس ‪ .SERVQUAL‬حيث يعتمد هذا النموذج على مقارنة توقع)‬
‫)ات الزب)‬
‫)ير عنه بالمعادلة‬
‫) واالدراكات‪ ،‬ويمكن التعب)‬
‫لمستوى الخدمة المقدمة بالفعل‪ ،‬ومن ثم تحديد الفجوة بين هذه التوقعات‬
‫التالية‪ :‬جودة الخدمة=التوقعات‪-‬األداء‪.39‬‬

‫) اإلدارة لهذه‬
‫وقد أوضح ‪ Parsuraman et Berry 1985‬في دراستهم أن الفجوة بين توقعات العمالء وإدراك‬
‫التوقعات تتكون في حقيقتها من خمس فجوات‪:‬‬

‫‪14‬‬
‫) العملاء وتنتج هذه الفجوة عن الاختلاف بين إدراك‬
‫* الفجوة رقم(‪ )1‬الفجوة بين ادراكات اإلدارة وبين توقعات‬
‫) العملاء ‪ ,‬أي عجز اإلدارة عن معرفة احتياجات ورغبات العملاء المتوقعة ‪.‬‬
‫اإلدارة لتوقعات‬
‫)ات بين‬
‫)(‪ ): )2‬الفجوة بين ادراكات اإلدارة وبين المواصفات المحددة للجودة وتنتج عن الاختلاف)‬
‫* الفجوة رقم‬
‫)انت‬
‫)ات العملاء ‪ ,‬بمعنى انه حتى لو ك)‬
‫)ات اإلدارة لتوقع)‬
‫المواصفات الخاصة بالخدمة المقدمة بالفعل وبين ادراك)‬
‫حاجات العملاء المتوقعة ورغباتهم معروفة لإلدارة ‪ ,‬فانه لن يتم ترجمتها إلى مواصفات محددة في الخدمة المقدمة‬
‫) تتعلق بموارد المنظمة أو التنظيم أو عدم قدرة اإلدارة على تبنى فلسفة الجودة ‪.‬‬
‫بسبب قيود‬
‫) بسبب كون مواصفات‬
‫) الفجوة بين المواصفات المحددة للجودة وبين ما يقدم فعلا‪ ،‬وتظهر‬
‫* الفجوة رقم (‪: )3‬‬
‫)‬
‫)توى‬
‫) مع ما تدركه اإلدارة بخصوص هذه المواصفات‪ ،‬وقد يرجع ذلك إل تدني مس)‬
‫الخدمة المقدمة بالفعل لا تتطابق‬
‫مهارة القائمين على أداء الخدمة ‪ ,‬والذي يرجع بدوره إلى ضعف القدرة والرغبة لدى هؤالء العاملين ‪.‬‬
‫) الفجوة بين الخدمة المقدمة وبين الاتصالات الخارجية وتنتج عن الخلل في مصداقية منظمة‬
‫* الفجوة رقم(‪: )4‬‬
‫)‬
‫الخدمة ‪ ,‬بمعنى أن الوعود التي تقدمها المنظمة حول مستوى الخدمة من خلال الاتصال بالعملاء ) ال))بيع الشخصي‬
‫)ها بالفعل ‪.‬‬
‫)جية األخرى ( تختلف عن مستوى الخدمة المقدمة ومواصفات‬
‫والمجهودات التروي‬
‫) الفجوة بين الخدمة المدركة وبين الخدمة المقدمة ‪.‬وهذه الفجوة هي نتاج حدوث احد أو بعض‬
‫* الفجوة رقم (‪: )5‬‬
‫أو كل الفجوات السابقة ‪.‬‬

‫) مقياس الأداء الفعلي أو ‪SERVPERF‬ويعتبر هذا أس))لوبا‬

‫أما الأسلوب الثاني لقياس جودة الخدمة فيسمى‬
‫"ودة‬
‫)احبة لأداء الخدمة‪( ،‬ج"‬
‫)ات المص)‬
‫)اليب والعملي)‬
‫)ييم المباشر لألس)‬
‫) إلى التق)‬
‫معدلا من األسلوب الأول‪ ،‬ويستند‬
‫الخدمة=األداء) بمعنى انه يعتمد على قياس جودة الخدمة باعتبارها شكل من أشكال الاتجاهات نح))و األداء الفعلي‬
‫للجودة والمتمثل في األبعاد الخمسة ‪ :‬وهى النواحي المادية الملموسة في الخدمة ‪ ,‬الاعتمادية‪ ،‬الاستجابة ‪ ,‬الأمان ‪,‬‬
‫التعاطف ‪ ,‬كما تحتوى هذه األبعاد على اثنتين وعشرين عبارة تترجم مظاهر جودة الخدمة بالنسبة لهذه األبع))اد ‪.‬‬
‫كما يرى ‪ )),Taylor‬أن هذا المقياس يتميز عن المقياس السابق بالبساطة وسهولة الاستخدام وكذلك بزي))ادة درجة‬
‫مصداقيته ‪.40‬‬
‫وإذا انتقلنا إلى مجال الخدمة الفندقية‪ ,‬فان جودة الخدمة الفندقية تقاس بمدى ت))وافر األبع))اد الخمسة التي‬
‫توصل إليها ‪ Berry ,et.al‬في الخدمة الفندقية التي تقدمها الفنادق ومؤسسات الضيافة وهذه األبعاد هي‪: 41‬‬
‫)‬
‫) وال))ديكور‬
‫ا‪ -‬الجوانب الملموسة ‪ ,‬وتشمل المتغيرات التالية ‪ :‬جاذبية المباني والتس))هيلات المادية ‪ .‬التص))ميم‬
‫)وان‬
‫)ور وأل)‬
‫)ام‪ .‬ص)‬
‫) الداخلي للمباني ‪.‬حداثة المعدات والوسائل و مستوى األثاث في الفندق‪ ،‬أدوات الطع)‬
‫والتنظيم‬
‫) الطبيعية ال))تي يطلع عليها الفن))دق‪ .‬مظهر الع))املين‬
‫) الموقع والمناظر‬
‫الفواتير والتذاكر والمنشورات والطوابع‪،‬‬
‫وسلوكاتهم وتصرفاتهم‪.‬‬
‫)دم‬
‫)ددة ‪.‬الدقة وع)‬
‫)يافة في المواعيد المح)‬
‫ب‪ -‬الاعتمادية ‪ ,‬وتشمل المتغيرات اآلتية ‪ :‬الوفاء بتقديم خدمات الض)‬
‫) الس))يارات‪ ،‬تن))وع األطعمة‬
‫الخطاء في تقديم الخدمات المطلوبة والالزمة‪ .‬التنوع في الخدمات المختلفة ( موقف‬
‫‪15‬‬
‫)ورة‬
‫)دة ومتط)‬
‫وحسب الطلب‪ ،‬الجرائد والمجالت‪ ،‬السينما والترفيه ‪ ،‬الخدمات الصحية‪ ....‬استعمال نظم عمل جي)‬
‫كالحجز االلكتروني والدفع االلكتروني‪ ،‬كوادر بشرية من إطارات وفنيين ومهنيين ذوي تخصص وكفاءة ومعرفة‪.‬‬
‫الاحتفاظ بسجلات وملفات دقيقة عم الزبائن وأرائهم وشكواهم‪ .‬الحرص على حل مشكلات السائح‪/‬الضيف ‪.‬‬
‫ج‪ -‬الاستجابة ‪ ,‬وتشمل المتغيرات اآلتية‪ :‬السرعة في تقديم الخدمات المطلوبة من أكل‪ ،‬شرب‪ ،‬خدمات الغرف ‪.‬‬
‫)اون مع‬
‫)املين للتع)‬
‫)دائم للع)‬
‫الاستجابة الفورية لاحتياجات السائح‪/‬الضيف مهما كانت درجة الانشغال‪ .‬الاستعداد ال)‬
‫)ديم‬
‫)اد تق)‬
‫) عن ميع)‬
‫)بط‬
‫)يف بالض)‬
‫السائح‪/‬الضيف‪ .‬الرد الفوري على الاستفسارات والشكاوى‪ .‬إخبار السائح‪/‬الض)‬
‫الخدمات والانتهاء منها ‪.‬واألهم هنا هو توقع حاجات الضيف المبكرة باالستجابة لها ومساعدتهم على حل مشاكلهم‬
‫) وسادة إضافية في الدوالب بالغرفة أفضل من‬
‫) بتلبية طلباتهم‪ ،‬فمثال فوجود‬
‫والتدخل مدة إقامتهم وحتى قبل وصولهم‬
‫أن ال تكون موجودة وطلبها الضيف من االستقبال الذي قد يتأخر في االستجابة بسرعة له‪.‬‬
‫)ال‬
‫)ارة المتخصصة للعم)‬
‫)ان في التعامل ‪.‬المعرفة والمه)‬
‫) بالأم)‬
‫د‪ -‬الأم""ان ويش""مل المتغيرات اآلتية‪ :‬الشعور‬
‫(كاالستقبال‪ ،‬الطباخ‪ ،‬الممرض‪. )...‬األدب وحسن الخلق لدى العاملين ‪.‬استمرارية و متابعة رضا السائح ‪ .‬سرية‬
‫المعلومات الخاصة بالضيف وحفظ أسراره‪ .‬دعم وتأييد اإلدارة للعاملين لأداء وظائفهم بكفاءة ‪.‬‬
‫ه ‪ -‬التعاطف ‪ ,‬ويشمل المتغيرات اآلتية ‪ :‬تفهم احتياجات الس)ائح‪/‬الض)يف‪ .‬وضع مص)الح الس)ائح في مقدمة‬
‫)ية بكل‬
‫) المخصص للخدمة المقدمة ‪.‬العناية الشخص)‬
‫)وقت‬
‫)اعات العمل وال)‬
‫اهتمامات اإلدارة والعاملين ‪.‬ملائمة س)‬
‫) لحل مشكلته‬
‫) معه واإلنصات له واالستعداد‬
‫) الضيف والتعاطف‬
‫السائح‪/‬الضيف وبذلك مناداته باسمه‪ .‬تقدير ظروف‬
‫من غير نقد ألحد‪ .‬الروح المرحة والصداقة و االبتسامة الدائمة في التعامل مع السائح‪/‬الضيف‪.‬‬

‫‪ -IV‬تفعيل دور التسويق الداخلي في إدارة الموارد البشرية وتحسين جودة الخدمات السياحية و الفندقية‪:‬‬
‫)ون‬
‫)يف يك)‬
‫)ائح‪/‬الض)‬
‫إن نجاح المنظمات الفندقية في تقديم مستوى أفضل من الخدمات وتحقيق رضا الس)‬
‫) ‪ Face -to- Face‬بين طاقم الفندق والسائح‪/‬الضيف‪.‬‬
‫مرهونا بنجاح العالقة وعملية االتصال المباشر‬
‫) جودة الخدمة يتحدد بصورة قطعية في لحظة أطلق عليها" ‪Moment of‬‬
‫يؤكد ‪ Normann‬على أن مستوى‬
‫) (الضيف‬
‫لحظة الحقيقة" وهي اللحظة التي يلتقي فيها مقدم الخدمة (احد العاملين في الفندق مثال)والزبون‬ ‫‪Truth‬‬

‫أو السائح في الفندق مثال)‪ ،‬وهذه اللحظة تعتمد على المواصفات التي يتمتع بها مقدم الخدمة وال))تي اكتس))بها من‬
‫)ون‬
‫)ية الزب)‬
‫) أيضا على شخص)‬
‫خالل خبراته ومن خالل البرامج التدريبية التي تلقاها وتوجيهات مديريه له‪ ،‬وتعتمد‬
‫وسلوكه‪.42‬‬

‫إن تحقيق جودة الخدمة الفندقية يتطلب العمل كفريق متكامل على مستوى المدخالت والمخرج))ات لتحقيق‬
‫) أساسيا في منظومة جودة الخدمات الفندقي))ة‪ ،‬وذلك‬
‫) لنظام تقديم هذه الخدمات‪ .‬ويعدّ العاملين محورا‬
‫تطوير مستمر‬
‫) البشرية التي تؤكد على ضرورة تحقيق مشاركة اك))بر للع))املين وتف))ويض‬
‫يتطلب اعتماد مداخل إدارة الموارد‬
‫) ‪E 4 (Ensure, Empower, Enable,‬‬
‫صالحيات أكثر‪ .‬فهدف التسويق الداخلي هو جعل العاملين يعملون وفق‬

‫‪16‬‬
‫)‪ ،Engage‬برغبة كبيرة من أجل الدفع بالخدمات نحو الزبائن‪ ،‬يتحملون المخاطر‪ ،‬يقدمون االقتراحات والمبادرات‪،‬‬
‫) البعض‪ ،‬يحبون العمل ويكونون سعداء به‪ ،‬لديهم الثقة‪ ،‬يحبون الزبائن‪ ،‬تعريفهم للخدمة‬
‫يشجعون ويساندون بعضهم‬
‫‪43‬‬
‫يكون ‪ :‬تقديم للزبون ما يحتاجه‪.‬‬

‫) الداخلي مهم جدا للمنظمة الفندقية فهو مرتبط بمفهومين‪ :‬الرضا‪/‬ال))والء في العمل واالل))تزام‬
‫إن التسويق‬
‫) بدرجة كبيرة على الرضا العمال والتزامهم وهو شيء أساسي في تحقيق رضا الزبائن وتق)ديم‬
‫التنظيمي‪ .‬فهو يؤثر‬
‫)ير‬
‫) الزبون هما مرتبطين بدرجة وثيقة‪ ،‬فال يمكن تصور عامل غ)‬
‫خدمات ذات جودة عالية‪ .‬إن رضا العامل ورضا‬
‫راض وغير محفز وال يمتلك المعلومات يقدم خدمات ذات جودة عالية ويشبع حاجات الزب))ائن ويحقق رض))اهم‪،‬‬
‫) بل كأساس لنجاح اإلستراتيجية التس))ويقية‬
‫) الخارجي هو كشرط مسبق لنجاح التسويق الخارجي‬
‫وبالتالي فالتسويق‬
‫للمؤسسة ككل و سبب تحقيق األداء الجيد‪.‬‬

‫) التقليدية لإلدارة والعاملين في‬

‫) دائما لتغيير األدوار‬
‫و لذلك من الضرورة اعتماد منهج يحقق التزاما تنظيميا‬
‫منظمات الضيافة‪ ،‬وهذا يمكن أن يتحقق من خالل اعتماد المنهج التشخيصي‪ ،‬ويتضمن هذا المنهج تشخيصا لجودة‬
‫هما‪:44‬‬ ‫الخدمة عبر مرحلتين أساسيتين‬
‫‪ /1‬تهيئة المناخ المالئم لجودة الخدمة‪ :‬تتكون هذه المرحلة من خمسة أنشطة أساسية هي‪:‬‬
‫) فلسفة الجودة داخل المنظمة‪ ،‬ونشر ثقافة جودة الخدمة في كل مستويات المنظمة ول))دى جميع‬
‫أ‪ -‬تكريس وتعزيز‬
‫األطراف ذات العالقة بتقديم الخدمة‪.‬‬
‫)ر)‬
‫) األم)‬
‫)ديل (اذا اقتضى‬
‫) الزبون‪ ،‬إذ ينبغي تحليل وتع)‬
‫ب‪ -‬تحليل وتعديل عمليات تقديم الخدمة انطالقا من منظور‬
‫)ون منذ دخوله إلى‬
‫) على نقاط االحتكاك بين العاملين والزب)‬
‫جميع عمليات تقديم الخدمة إلى الزبون‪ ،‬وينبغي التركيز‬
‫الفندق أو منظمة الضيافة حتى مغادرته‪ .‬إن عمليات التحليل ه))ذه تحقق مزايا مهمة للمنظمة الفندقية إذ أنها تحلل‬
‫) القيمة المدركة والمحققة من تقديم الخدمة إلى الزبون‪ ،‬كما تؤدي إلى ح))ذف‬
‫جزئيات عمل العاملين وتعدّلها وتعظم‬
‫جميع األعمال التي تعيق أداء الخدمة بالجودة المطلوبة‪.‬‬
‫)‬
‫)يز‬
‫)اط يتطلب الترك)‬
‫ج‪ -‬تدريب مديري الفنادق على كيفية تسهيل أنشطة العاملين والعمل كفريق عمل‪ ،‬وهذا النش)‬
‫) على طبيعة االتص))ال بين‬
‫على حاجة المديرين للحصول على مستوى محدد من الص))الحية‪ ،‬ويتطلب الترك))يز‬
‫) على‬
‫المديرين والعاملين‪ ،‬كما ينبغي تقويم قدرة العاملين على تحمل المزيد من تفويض الصالحيات ومدى ق))درتهم‬
‫صناعة القرارات المترتبة على ذلك‪.‬‬
‫) بحث‬
‫)ائل‬
‫)اليب ووس)‬
‫)ادق أس)‬
‫)‪ :‬يفترض أن تستخدم الفن)‬
‫د‪ -‬مراجعة وتعديل نظم التغذية العكسية الخاصة بالضيف‬
‫)‬
‫)ات‬
‫) على البيانات والمعلوم)‬
‫متطورة وشاملة لتحقيق االتصال بالعاملين وجمع البيانات ذات العالقة‪ ،‬وينبغي التركيز‬
‫) بصورة فاعلة فهذا‬
‫) جودة الخدمة الفندقية‪ ،‬وحتى ينجح نظام التغذية العكسية الخاص بالضيف‬
‫ذات العالقة بمستوى‬
‫)ة‪ ،‬وعلى‬
‫)ورة عام)‬
‫) المنظمة الفندقية بص)‬
‫)توى‬
‫يستوجب تفعيل نظام وتكنولوجيا معلومات متطورة للعمل على مس)‬

‫‪17‬‬
‫)ار عمله‬
‫)ون إط)‬
‫)ام ينبغي أن يك)‬
‫) المنظمة بصورة خاصة‪ .‬من جانب آخر فان هذا النظ)‬
‫مستوى كل قسم من أقسام‬
‫خارجيا أيضا(البيئة الخارجية للمنظمة الفندقية) باستخدام أساليب البحث المالئمة (مثل نظام بحوث التسويق ونظام‬
‫االستخبارات التسويقية)‬
‫) البشرية في المنظمة الفندقية‪ :‬إذ ينبغي أن تعيد اإلدارة الفندقية النظر بصورة‬
‫ه‪ -‬مراجعة وتعديل ممارسات الموارد‬
‫)ويم‬
‫)اييس تق)‬
‫أمينة وصادقة في نظام المكافآت واألجور والحوافز المعمول به داخلها‪ ،‬وان تعيد النظر أيضا في مق)‬
‫) جودة الخدمة التي يقدمها العاملون للض))يف‪ ،‬وان يج))ري‬
‫) ما يتعلق بالحكم على مستوى‬
‫أداء العاملين وخصوصا‬
‫توجيه نتائج هذا النشاط نحو تحقيق بيئة عمل قائمة على ثقافة الجودة الش))املة‪ .‬وهنا يؤكد الباحث))ان على العالقة‬
‫الوثيقة بين تحقيق جودة حياة العمل ‪ ،‬وبين ترسيخ ثقافة الجودة الشاملة وصوال إلى جودة الخدمة الفندقية في أفضل‬
‫صورها‪.‬‬

‫تنفيذ منهج التدريب التشخيصي لجودة الخدمة‪ :‬هذه المرحلة تركز على إرشاد الع))املين بالمنظمة‬ ‫‪/2‬‬
‫) لجمع البيانات والمعلومات الخاصة بأداء الخ))دمات الفندقي))ة‪،‬‬
‫) باألساليب التي ينبغي استخدامها‬
‫الفندقية وتعريفهم‬
‫) ما يلزم لتحسين مستوى أداء الخ))دمات‪،‬‬
‫) الضيوف المتعلقة بالخدمات الفندقية (إن وجدت)‪ ،‬وتحديد‬
‫وتحديد شكاوى‬
‫)ذه المرحلة خمسة‬
‫)من ه)‬
‫)بة‪ .‬وتتض)‬
‫) الحلول المناس)‬
‫وعزل األحداث والمشكالت الحرجة والمهمة وتحليلها وإيجاد‬
‫أنشطة أساسية هي‪:‬‬
‫)‬
‫) عمل لتقديم الخدمة بمستوى الجودة المخطط‪ ،‬ويجري تنظيمهم‬
‫) العاملين للمشاركة في فرق‬
‫أ‪ -‬يدعو رؤساء األقسام‬
‫) عمل وأعضاء فريق عمل‪.‬‬
‫على شكل قائد فريق‬
‫)ات الخاصة‬
‫)ات والمعلوم)‬
‫) على مراقبة ورصد البيان)‬
‫)دريبهم‬
‫ب‪ -‬تكريس مفهوم الخدمة المتكاملة لدى العاملين وت)‬
‫) الالزمة‪.‬‬
‫بالسائح‪/‬الضيف من جميع المصادر‬
‫)‬
‫ج‪ -‬تدريب العاملين على عمليات التحليل المستمرة للخدمات المقدمة وما ينشأ عنها من مشكالت‪ ،‬ويفضل استخدام‬
‫األساليب ذات العالقة مثل مخطط السبب والنتيجة‪.‬‬
‫) العملي لما يتدربه العاملون باستخدام األساليب التدريبية المختلفة (مثل لعب األدوار)‪ ،‬وكذلك ينبغي عدم‬
‫د‪ -‬التطبيق‬
‫إغفال منهج تدريب المدربين‪.‬‬
‫) اإلدارة بالتغذية العكسية حول هذا األداء‬
‫) العمل‪ ،‬ويجري تزويد‬
‫ه‪ -‬تعليم المتدربين(العاملين) على قياس أداء فريق‬
‫) اإلنجاز وتحسين أساليب التدريب‪.‬‬
‫لتحسين مستويات‬

‫الخـاتمـة‪:‬‬
‫) المحلي واإلقليمي والعالمي‪،‬‬
‫إن صناعة السياحة ومنها الفنادق هي إحدى الصناعات الحيوية على المستوى‬
‫) له األهمية القصوى في تحقيق التنمية الوطنية من خالل بناء صناعة سياحية تنافسية ال))تي‬
‫والنهوض بها وترقيتها‬

‫‪18‬‬
‫تستطيع جذب السياح وتقديم خدمات ذات جودة متميزة‪ .‬ويعتمد نجاح أية منظمة فندقية أو سياحية على وضع وتنفيذ‬
‫إستراتيجية قادرة على تحقيق الفاعلية في البيئة المحيطة‪ .‬وتعدّ اإلستراتيجية التسويقية للخ))دمات الفندقية المتنوعة‬
‫)‬
‫إستراتيجية وظيفية جوهرية في تحقيق األداء الفندقي المطلوب‪ .‬وتؤكد أدبيات اإلدارة والتسويق السياحي والفندقي‬

‫إن نجاح اإلستراتيجية التسويقية الفندقية لن يتم دون تبني مفهوم التسويق الداخلي الذي يقوم على فكرة أنه يجب على‬
‫) الخارجي بها‪.‬‬
‫) جهدهم من أجل زيادة كفاءة وفعالية أنشطة التسويق‬
‫كل األفراد داخل المنظمة أن يبذلوا قصارى‬
‫)ويقية‪.‬‬
‫)رية بالمنظمة من وجهة نظر تس)‬
‫) الداخلي بأنه فلسفة إلدارة الموارد البش)‬
‫ويمكن وصف التسويق‬
‫بحيث يتطلب من اإلدارة الفندقية أن تعيد النظر في نظام المكافآت واألجور والحوافز المعمول به داخلها‪ ،‬وان تعيد‬
‫)دمها‬
‫)تي يق)‬
‫)ودة الخدمة ال)‬
‫النظر أيضا في مقاييس تقويم أداء العاملين وخصوصا ما يتعلق بالحكم على مستوى ج)‬
‫العاملون للضيف‪ ،‬وان يجري توجيه نتائج هذا النشاط نحو تحقيق بيئة عمل قائمة على ثقافة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫)رض‬
‫)ذي يف)‬
‫) السياحية الشيء ال)‬
‫) في نجاح المؤسسات‬
‫) األساسي والريادي لألفراد‬
‫فهو االعتراف إذا بالدور‬
‫)‬
‫)ات‬
‫) وفق منهج يقوم على فكرة التسويق الداخلي‪ ،‬والذي يجب أن تعتمده وتتبناه المؤسس)‬
‫ضرورة تبنى إدارة األفراد‬
‫) (حكومية أو خاصة‪ ،‬فنادق‪ ،‬مطارات‪ ،‬وكاالت‪ ،‬مط))اعم‪)....‬‬
‫السياحية الجزائرية على اختالف أنواعها وأنشطتها‬
‫من أجل تحسين جودة خدماتها‪.‬‬

‫المراجع والهوامش المعتمدة‬

‫‪19‬‬
1
- Sabrina O. Sihombing & Maredo Gustam: The Effect of Internal Marketing on Job Satisfaction and
Organizational Commitment: An Empirical Study in a University Setting. The 1st PPM National Conference on
Management Research “ Manajemen di Era Globalisasi” Sekolah Tinggi Manajemen PPM, 7 November 2007
2
- Ibid
3
- Améllie Seignour et Pierre-Louis Dubois : les enjeux du marketing interne. Revue Française de Gestion
.n°123. 1999.p22.
‫ اثر التسويق الداخلي كمدخل لإدارة الموارد البشرية على مستوى جودة الخدمة الصحية بالمستشفيات التابعة للهيئة العامة‬:‫ سعيد شعبان حامد‬- 4
/http://www.scribd.com .‫للتامين الصحي بالقاهرة الكبرى‬
5
- Améllie Seignour et Pierre-Louis Dubois . op cit. p24.
6
- Rodolphe Colle et Aurélie Merle : L’appropriation des outils marketing de fidélisation en GRH : le cas d’une
taxinomie des stratégies de personnalisation. Les actes des congrès annuels de l'AGRH. www.reims-
ms.fr/agrh/03-publications/
.‫ مرجع سابق‬.‫ سعيد شعبان حامد‬- 7
8
- Améllie Seignour et Pierre-Louis Dubois . op cit. p23.
9
-Ibid. p23
. 2005 ‫ جانفي‬،‫ الملتقى الدولي حول تسيير التغيير‬،‫ المتطلبات التنظيمية إلدماج التوجه التسويقي في المؤسسة االقتصادية‬: ‫ شريف حمزاوي‬- 10
.‫ غير منشور‬.‫جامعة عنابة‬
.)‫ حميد عبد النبي الطائي قياس تقييمات وإجراءات التسويق الداخلي في صناعة الفنادق األردنية من وجهة نظر العاملين( دراسة حالة عمان‬- 11
/http://www.scribd.com
.‫ نفس المرجع السابق‬- 12
13
- Lucas DUFOUR et Arnaud BANOUN Le rôle de la communication interne : entre recherche de légitimité et
conduite du changement. Les actes des congrès annuels de l'AGRH. www.reims-ms.fr/agrh/03-publications/
14
- ibid
.‫ مرجع سابق‬.‫ حميد عبد النبي الطائي‬- 15
16
- Rodolphe Colle et Aurélie Merle op cit.
17
- Ibid
18
-Ibid
19
- Stéphanie ARNAUD, Soufyane FRIMOUSSE. Jean Marie PERETTI : Un marketing gestionnaire des
personnes : implications et enjeux. Les actes des congrès annuels de l'AGRH. www.reims-ms.fr/agrh/03-
publications/
20
- Améllie Seignour et Pierre-Louis Dubois . op cit. p22.
21
- Stéphanie ARNAUD, Soufyane FRIMOUSSE. Jean Marie PERETTI . op cit
22
- Rodolphe Colle et Aurélie Merle op cit.
23
- Sana GUERFEL-HENDA et Laure GUILBERT : La fidélisation des commerciaux du secteur bancaire.
24
- Jean Marie Peretti &Abdelaziz Swalhi. : Mesure de la fidélité organisationnelle. Les actes des congrès
annuels de l'AGRH. www.reims-ms.fr/agrh/03-publications/
25
- Sana GUERFEL-HENDA et Laure GUILBERT. op cit
26
-Ibid
‫ مرجع سابق‬.‫ حميد عبد النبي الطائي‬- 27
28
- Brilman .J : les meilleurs pratiques de management. Édition Organisation 1998p320
41‫ ص‬2003.‫المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‬.‫ مدخل للتحسين و التطوير المستمر‬,‫ تمكين العاملين‬:‫ أ فندي عطية حسين‬- 29
.59‫ ص‬2001 ‫مصر‬,‫ ايتراك للطباعة والنشر‬.‫ نظم اإلدارة المفتوحة‬:‫ أحمد أبوبكر فاتن‬- 30
،‫داع‬žž‫ادة واإلب‬žž‫ الري‬: ‫ع‬žž‫ؤتمر العلمي الراب‬žž‫ الم‬.‫ة‬žž‫دمات الفندقي‬žž‫ويق الخ‬žž‫ ركائز صياغة إستراتيجية تس‬:‫ جاسر عبد الرزاق النسور‬،‫ يوسف أبو فارة‬- 31
. www.philadelphia.edu.jo‫ فيالدلفيا‬ž‫استراتيجيات األعمال في مواجهة تحديات العولمة جامعة‬
32
- Gérard tocquer et Michel zens : marketing du tourisme. Gaétan Morin éditeur. Québec 1996.
‫ ص‬.2000‫ دار وائل لنشر والتوزيع عمان‬.‫ عبيدات محمد التسويق السياحي مدخل سلوكي‬- 33
34
- Vincent Sabourin: L'industrie Touristique, Stratégie Concurrentielle Des Eentreprises. Presses de
l'Université du Québec 2000.p 22
.‫ نفسه‬- 35
.53‫ ص‬.‫ المملكة العربية السعودية‬.‫ اإلدارة العامة لتصميم وتطوير المناهج‬.‫ الفندقة‬ž‫ أساسيات‬- 36
http://www.4shared.com/file/127354647/7b8fcb3c/__online.html
.54 ‫ نفس المرجع ص‬- 37
 ‫‪ - 38‬يوسف أبو فارة‪ ،‬جاسر عبد الرزاق النسور‪ .‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪ - 39‬توفيق محمد عبد المحسن‪ :‬قياس الجودة والقياس المقارن‪ .‬دار الفكر العربي‪ .‬مصر‪.‬ص ‪.59‬‬
‫‪ - 40‬نفسه‬
‫‪ - 41‬هاني حامد الضمور‪ :‬تسويق الخدمات‪ .‬دار وائل لنشر والتوزيع عمان ‪.2005‬ص ص‪26-23‬‬
‫‪ - 42‬يوسف أبو فارة‪ ،‬جاسر عبد الرزاق النسور‪ .‬مرجع سابق‬
‫‪43‬‬
‫‪- Claire Bélisle : La magie du marketing à l’interne!. Article paru dans Québec Vert, mars2006.p 3‬‬
‫‪ - 44‬يوسف أبو فارة‪ ،‬جاسر عبد الرزاق النسور‪ .‬مرجع سابق‬