1

დევიდ პერიში - შემოქმედებითი და კულტურის ინდუსტრიების ექსპერტი:

სტრატეგიული დაგეგმვის ონლაინ კურსი

წყარო: https://www.culturepartnership.eu/ge/more-doc

ლექცია1: ხედვა და წარმატება

სტრატეგიული ხედვა და ბიზნესის წარმატების მკაფიო განმარტება სტრატეგიული

დაგეგმვის საკვანძო ელემენტებია ყველა შემოქმედებითი ბიზნესისა და კულტურის
საწარმოსთვის.

ხედვა აყალიბებს შემოქმედებითი ბიზნესის ან კულტურის საწარმოს სამომავლო

მისწრაფებებს. ეს ხედვა (ან „სტრატეგიული ხედვა“) არის „ოცნება“ მომავალზე,
სიტყვებით დახატული სურათი, რომლის მიზანია, შთაგონებით აანთოს ადამიანები
და ამისათვის მიმართავს როგორც მათ გულებს, ასევე გონებასაც.
„დაწყებისას თვალწინ გედგეს დასასრული“ – ამბობს სტივენ რ. ქოვი თავის
ბესტსელერ წიგნში „ძალზე ეფექტიანი ადამიანების შვიდი ჩვევა“ (Steven R Covey
‘The Seven Habits of Highly Effective People’).
ლიდერის ერთ-ერთი უმთავრესი ფუნქცია გახლავთ, შთააგონოს ადამიანები ხედვის
ხორცშესხმისთვის. ეს „შთამაგონებელი ლიდერობაა“.

სტრატეგიული ხედვა საზიარო ხედვა უნდა იყოს, მას უნდა ეთანხმებოდეს

ბიზნესის თუ ორგანიზაციის ყველა წევრი – და არა მხოლოდ ლიდერი, უმაღლესი
მმართველი გუნდი ან ძირითადი თანამშრომლები.

„ხედვა გვაუწყებს ისეთ რაღაცებს, რაც მკაფიოს ხდის მიმართულებას, საითაც

ორგანიზაცია უნდა მიდიოდეს“
– ჯონ პ. კოტერი (John P Kotter). ჰარვარდის ბიზნეს-რევიუ
წარმატებული შემოქმედებითი ბიზნესისთვის საჭიროა კრეატიული ტალანტის და
სტრატეგიული ბიზნესმენეჯმენტის კომბინირება – რასაც მე „მაისურებს“ და
„პიჯაკებს“ ვუწოდებ.

ზოგჯერ ორივე ეს ელემენტი საკმაო რაოდენობით არის ხოლმე გაერთიანებული

ერთ პიროვნებაში, მაგრამ უფრო ხშირად შემოქმედებითობის და ბიზნესის
ჰარმონიას ორი ადამიანი ან უფრო მრავალრიცხოვანი გუნდი ქმნის.
ამგვარად, საწარმოს ფორმირებისთვის დაჭიროა საზიარო ხედვა, თუნდაც რომ მასში
გაერთიანებული პარტნიორები სრულიად სხვადასხვა ხასიათის პიროვნებები იყვნენ
და სრულიად სხვადასხვა უნარებს ფლობდნენ.

რისკის, ზრდის, ფინანსური წახალისების, ცხოვრების ნირის საკითხებზე

პარტნიორებს შეიძლება ძლიერ განსხვავებული შეხედულებები ჰქონდეთ. თუ ისინი
2

შეთანხმებული არ იქნებიან ერთმანეთთან, საქმეში ჩართულ თითოეულ პიროვნებას

შეიძლება გონებაში ესახებოდეს ფასეული, მაგრამ სხვებისგან განსხვავებული
მიზნები – საკუთარი საგზაო რუკა დანიშნულების სხვადასხვა ადგილებისკენ
მიუძღვებოდეთ.

ასე რომ, საზიარო ხედვა მრავალი თვალსაზრისით საწყისი წერტილია. თუ

ადამიანები ბეჯითად მუშაობენ ერთად, მაგრამ გუნებაში სხვადასხვა მიზნები აქვთ
დასახული, სავარაუდოდ, კონფლიქტი – ან სტაგნაცია მაინც – გარდაუვალია.

ჯენიფერ ჰარისი (Jennifer Harris) Management Today-ში წერს, რომ განსხვავებული

უნარები შეიძლება გაერთიანდეს და ერთმანეთი შეავსოს, მაგრამ განსხვავებული
პოზიციები – ვერა. ვეთანხმები.

ფრედერიკ ჰენრი როისმა ჩარლზ სტიუარტ როლსი 1904 წელს მანჩესტერში გაიცნო.
როისი ინჟინერი იყო, როლსი – ბიზნესმენი. ისინი სრულიად განსხვავებული ნიჭით
იყვნენ დაჯილდოებული, მაგრამ ხედვა საერთო ჰქონდათ. მათი პარტნიორობის
შედეგად შეიქმნა მთელ მსოფლიოში ცნობილი კომპანია როლს-როისი.
მომავლის მკაფიო ხედვა და შემდეგ საქმის დაწყება ამ საბოლოო შედეგზე სწორებით
– ზუსტად ამას აკეთებენ წარმატებული შემოქმედებითი მეწარმეები.

ორგანიზაციის ხედვის ნათლად ჩამოყალიბების პროცესი და წარმატების განსაზღვრა

ნებისნმიერი ბიზნესსტრატეგიის თუ ბიზნესგეგმის გადამწყვეტი საწყისი პუნქტია.
იგი გამოსადეგია იმდენად, რამდენადაც იკვლევს, რა წარმოადგენს ორგანიზაციის
გულისგულს, ადგენს მის მისიასა და ფასეულობებს

წარმატება

ყველას უნდა, იყოს „წარმატებული“, მაგრამ არსებობს „წარმატების“ ბევრი სხვადას-

ხვაგვარი განსზღვრა. წარმატება სხვადასხვა ადამიანებისთვის სხვადასხვა რამეებს
ნიშნავს, ამიტომ უბრალოდ შეთანხმება, რომ გინდათ, თქვენი ბიზნესი
„წარმატებული“ იყოს, არ არის საკმარისად მკაფიო. ერთად მუშაობა
სხვადასხვანაირად განსაზღვრული წარმატების მისაღწევად გარდაუვლად გააჩენს
პრობლემებს. ამიტომ წარმატების განსაზღვრება მკაფიოდ უნდა იყოს
ჩამოყალიბებული და ყველა პარტნიორის მიერ მიღებული.

განსაზღვრეთ „წარმატება“ თქვენი თვალთახედვით – და არა იმის მიხედვით, თუ რა

მიაჩნიათ, რა უნდათ ან რის მოლოდინი აქვთ სხვებს.
როდესაც შემოქმედებით ბიზნესებს რჩევას ვაძლევ, მე მათ ვთხოვ, განსაზღვრონ
„წარმატება“ საკუთარი თავისთვის, ინდივიდუალური თვალსაზრისით. არა
3

მხოლოდ ვთხოვ – მოვითხოვ კიდეც. რადგან, თუ არ იციან, საით მიდიან, იქ

მისვლაში მე ვერ დავეხმარები. „წარმატების“ ასე განსაზღვრა ხედვას უფრო
გამოკვეთილს ხდის.

ფინანსური წარმატება საწარმოთა უმრავლესობისთვის მნიშვნელოვანი

განზომილებაა, მაგრამ ეს არ გახლავთ ერთადერთი ფაქტორი. შემოქმედებითი
მეწარმეები მეუბნებიან, რომ სურთ კმაყოფილების მომნიჭებელი სამუშაო, აღიარება
მათ ინდუსტრიის წარმომადგენელთა მხრიდან, საინტერესო პროექტების არჩევის
შესაძლებლობა, ავტონომია, საინტერესო თანამშრომლობები ან ჯანსაღი
სამუშაო/ცხოვრების ბალანსი. ესენი და სხვა ინგრედიენტები სხვადასხვა დოზითაა
შეზავებული წარმატების თითოეულ უნიკალურ რეცეპტში.

ბიზნესის ზრდა
მკაფიოდ ჩამოაყალიბეთ, თუ რის გაზრდა გსურთ. გაზარდეთ თქვენი ბიზნესი
სწორი მიმართულებით. გაზარდეთ სწორი რაღაცები. პატარა საწარმოს შეუძლია
დიდი მოგება მოიტანოს და მნიშვნელოვანი სოციალური გავლენა ჰქონდეს. ზომა
ყველაფერს არ წყვეტს.

ორგანიზაციის ხედვის ჩამოყალიბების და „წარმატების“ განსაზღვრის პროცესი

ნებისმიერი ბიზნესსტრატეგიის ან ბიზნესგეგმის საკვანძო საწყისი წერტილია. ის
სასარგებლოა იმდენად, რამდენადაც არკვევს, თუ რა წარმოადგენს ორგანიზაციის
გულისგულს, ადგენს მის მისიასა და ფასეულობებს.

„მისია და ფილოსოფია ბიზნესში საკვანძო საწყისი წერტილია. ბიზნესს არ

განსაზღვრავს მისი სახელი, წესდება ან რეგისტრაციის მოწმობა. ის ბიზნესის
მისიითაა განსაზღვრული. მხოლოდ ორგანიზაციის მისიისა და განზრახვის მკაფიო
განსაზღვრა ხდის შესაძლებელს, დაისახოს ბიზნესის მკაფიო და რეალისტური
მიზნები“. – პიტერ დრუკერი (Peter Drucker). (იხ. აგრეთვე პიტერ დრუკერის
„ბიზნესის თეორია“ [Theory of the Business])

ჩვენ გვაქვს სხვა ონლაინ რესურსებიც, რომელთა დახმარებითაც შეძლებთ, მეტი

შეიტყოთ სტრატეგიულ დაგეგმვაზე, რათა გამოიყენოთ ის თქვენი საწარმოსთვის და
კიდევ უფრო წარმატებული გახდეთ.

ლექცია2: შიდა ანალიზი

ეს არის თქვენი საწარმოს მახასიათებლების ობიექტური შემოწმება, იგი

განსაზღვრავს ძლიერ და სუსტ მხარეებს, რომლებიც განიხილება, როგორც
შედარებითი – მეტოქეებთან და სხვადასხვა ბაზრის კონტექსტებში.
4

კლასიკური „SWOT ანალიზი“ გულისხმობს ორგანიზაციაში ძლიერი და სუსტი

მხარეების შეფასებას, ე.წ. „შიდა ანალიზს“.
ძლიერი და სუსტი მხარეები – თუ მახასიათებლები
მნიშვნელოვანია, შევაფასოთ ჩვენი ბიზნესის ძლიერი და სუსტი მხარეები,
განსაკუთრებით გავამახვილოთ ყურადღება ძლიერ მხარეებზე, გამორჩევით – იმ
სიძლიერეზე, რაც კონკურენტებს არ გააჩნიათ. ეს შედარებითი სიძლიერე თქვენი
კონკურენტული უპირატესობის უმნიშვნელოვანესი ელემენტია.

ისარგებლეთ თქვენი ძლიერი მხარეებით

ძლიერი და სუსტი მხარეების ამ „შიდა ანალიზთან“ მიდგომის კიდევ ერთი
ვარიანტია, გამოვიყენოთ უფრო ნეიტრალური ტერმინი და თქვენი და თქვენი
საწარმოს „მახასიათებლები“ ჩამოწეროთ. შემდეგ შეიძლება, დასვათ კითხვა: ეს
მახასიათებლები რა ბიზნესსიტუაციებში ან რომელ კონკრეტულ მომხმარებელთან
წარმოჩინდება სიძლიერედ? ბიზნესსტრატეგია – ესაა თქვენი მახასიათებლების
გაშლა ისეთ ბაზრებზე ან სხვა სიტუაციებში, სადაც ისინი კონკურენტებთან
შედარებით ძლიერ მხარედ წარმოჩნდება.

იმის ნაცვლად, რომ უბრალოდ ვცადოთ, ცარიელ ფურცელზე ჩამოვწეროთ ყველა

ძლიერი და სუსტი მხარე, რაც კი გაგვახსენდება, ჩვენ შეგვიძლია, გამოვიყენოთ
ქვემოთ მოცემული პრაიმფაქტორების სია, რომელიც ამომწურავი ანალიზისთვის
სასარგებლო სტრუქტურას გვთავაზობს.
იმისათვის, რომ „ვიცნობდეთ საკუთარ თავს“, საჭიროა, ჩვენი ამჟამინდელი
სიტუაციის ფაქტები მაქსიმალურად ობიექტურად შევაფასოთ. სასარგებლოა, სხვებს
სთხოვოთ ამაში დახმარება, რადგანაც მათ შეუძლიათ, ვითარებას განსხვავებული
პერსპექტივიდან შეხედონ.

ეს სია საგანგებოდ შემოქმედებითი და კულტურის ინდუსტრიებისთვის შევადგინე

და წარმატებით მაქვს იგი გამოყენებული ბევრ კლიენტთან, მათ შორის –
შემოქმედებითი ბიზნესების და კულტურის ორგანიზაციების წარმომადგენლებთან.

პრაიმფაქტორების სია

ხალხი
რა არის ჩვენი ხალხის ძლიერი და სუსტი მხარეები? დაქირავებული პერსონალი,
დირექტორები, წევრები, პარტნიორები, მრჩეველები და სხვა დაინტერესებული
პირები.
რეპუტაცია (ან ბრენდი)
რა არის ჩვენი რეპუტაცია ჩვენს სამიზნე მომხმარებლებს შორის? რა არის ჩვენი
ბრენდის ან ბრენდების ძლიერი – ან სუსტი – მხარე?
ინტელექტუალური საკუთრება
5

რა ინტელექტუალურ საკუთრებას ვფლობთ? როგორ არის ის დაცული? რამდენად

იოლად შეიძლება მისი გადაქცევა შემოსავლის წყაროდ?
ბაზრის კვლევა/საბაზრო ინფორმაცია
რა ინფორმაცია მოგვეპოვება ბაზრის სეგმენტების და ბაზრის ტენდენციების შესახებ?
რა ვიცით ცალკეულ კლიენტებზე მათ კონკრეტულ საჭიროებებზე?
ეთოსი (ან ფასეულობა, ან კულტურა)
რა არის ჩვენი ეთოსი, ჩვენი ფასეულობები და ჩვენი ორგანიზაციის კულტურა?
ყველა დაინტერესებული პირი ერთსა და იმავე ეთოსში ერთიანდება?
ფინანსები ანუ ფული
როგორია შემოსავლიანობის, ფულის ბრუნვის და აქტივების მიმდინარე
მდგომარეობა? რამდენი ფული გვაქვს ინვესტიციისთვის ან რამდენი შეგვიძლია
ვისესხოთ?
სისხარტე (ან სისწრაფე ან ცვლილების უნარი)
საკმარისად სხარტი ვართ ახალი შესაძლებლობების მოსახელთებლად? ადამიანები
მომზადებულები და გახსნილები არიან ცვლილებისთვის? თუ არ შეგვიძლია
ცვლილება?
თანამშრომლები (მოკავშირეები, პარტნოირები და ქსელები)
რა არის სხვა ბიზნესებთან და ორგანიზაციებთან (მათ შორის, მთავრობასთან) ჩვენი
კავშირების ძლიერი და სუსტი მხარეები?
ტალანტური ადამიანები (კომპეტენცია და უნარები)
რა არის ჩვენი ძირითადი კომპეტენცია? რა უნარებს ვფლობთ და რა ხარვეზები
გვაქვს? თუ შეგვიძლია ახალი უნარების შეძენა?

გულწრფელი იყავით სუსტი მხარის შეფასებისასაც. მაგრამ გახსოვდეთ, რომ ყველა

სისუსტე არ არის გამოსასწორებელი. შეიძლება, იპოვოთ ბაზარზე ახალი პოზიცია,
რომელშიც თქვენი სისუსტე არცთუ არსებითი იქნება.

აქ მნიშვნელოვანია, თქვენი ძლიერი და სუსტი მხარეები კონკურენტებთან

შედარებით აღიქვათ. თქვენ შეიძლება გქონდეთ ესა თუ ის ძლიერი მხარე, მაგრამ თუ
მეტოქეებიც იმავეში არიან ძლიერი ან კიდევაც გჯობნიან, მაშინ ეს კონკრეტული
ძლიერი მხარე არ გაძლევთ კონკურენტულ უპირატესობას.
6
7

ლექცია3: გარე ანალიზი

გარე ანალიზი (ან გარემოს ანალიზი) – ესაა იმ ცვლადი სამყაროს ობიექტური

შეფასება, რომელშიც ორგანიზაციას უწევს მუშაობა და გამიზნულია „ადრეული
გამაფრთხილებელი სისტემის“ შესაქმნელად, რომელიც გამოავლენს პოტენციურ
საფრთხეებს და შესაძლებლობებს.

ნებისმიერი ბიზნესსტრატეგია უნდა ითვალისწინებდეს ყველა ამ გარე ძალას, რათა

განსაზღვროს შესაძლებლობები და საფრთხეები და ორგანიზაციამ შეძლოს, თავისი
შიდა ძლიერი მხარე შეუსაბამოს გარე შესაძლებლობებს და ამგვარად წარმატებისკენ
გაიკვლიოს გზა. (ამაში SWOT ანალიზი გამოგადგებათ.) ყველა ამ გარე ძალის
ამოსაცნობად ერთი-ორი აკრონიმი გვაქვს მომარჯვებული.

PEST ანალიზი (ან STEP ანალიზი) გთავაზობთ, ყველა რელევანტური გარე ძალა
ოთხ – პოლიტიკურ, ეკონომიკურ, სოციოლოგიურ და ტექნოლოგიურ – რუბრიკად
ჩამოწეროთ. ეს სასარგებლო რუბრიკებია; არ არის არსებითი, რომ ზოგი ფაქტორი
შეიძლება ერთდროულად პოლიტიკურიც იყოს და ეკონომიკურიც (მაგ.
გადასახადები და გაცვლის კურსი).

მაგრამ თუ გსურთ არა ოთხი, არამედ რვა მიმართულებით კვლევა, ICEDRIPS სია
გამოიყენეთ:

ინოვაცია მოიცავს ახალ ტექნოლოგიებს და ინტერნეტს (რასაკვირველია), მაგრამ

აგრეთვე სხვა, კონკრეტული ინდუსტრიისთვის სპეციფიკურ ინოვაციებსაც.

კონკურენტები. ესენი არიან არა მხოლოდ უშუალო კონკურენტები, არამედ

საფრთხეებიც, რომლებიც მომდინარეობს შემცვლელი პროდუქტების, ბაზარზე
ახლად შემოსულების, მომწოდებელთა ცვლადი შესაძლებლობების და
მომხმარებელთა ცვლადი შესაძლებლობებისგან.

ეკონომიკური ფქტორები, როგორიცაა ინფლაცია, გაცვლის კურსები, ინდუსტრიის

დაღმავლობა, მომხმარებელთა მიერ ხარჯვის შემცირება, ა.შ.

დემოგრაფია – ასაკის, გენდერის, გეოგრაფიული, სოციალური კლასების და ა.შ. და

მათში მომხდარი ცვლილებების შესაბამისი სტატისტიკა.

რეგულაციური გარემო – ანუ კანონები, რეგულაციები, მოლაპარაკებები და

შეთანხმებები.

ინფრასტრუქტურა, როგორიცაა სატელეკომუნიკაციო ქსელები, ტრანსპორტი,

სახელმწიფო მომსახურებები და კომუნიკაციები.
8

პარტნიორები – სტრატეგიული მოკავშირეობა სხვა კომპანიებსა და

ორგანიზაციებთან.

სოციალური ტენდენციები მოიცავს ტექნოლოგიის მიღებისთვის მზადყოფნას,

დასვენების დროის გამოყენებას, ქცევის მანერას და ცვლად შეხედულებებს.

შენიშვნა: ზემოთ მოყვანილი ფაქტორები არ არის დალაგებული მნიშვნელოვნების

მიხედვით, უბრალოდ, სია იოლად დასამახსოვრებელ აკრონიმს იძლევა.

ICEDRIPS-ის გამოყენების საუკეთესო ხერხია, სწრაფად ჩამოწეროთ ბევრი იდეა –

შეიძლება, ჯგუფურადაც – თავიდან გაანალიზების და შედავების გარეშე.
მოგვიანებით ისინი უნდა გაიცხრილოს და ბევრი უმნიშვნელოდან რამდენიმე
მნიშვნელოვანი შეირჩეს.

95:5 წესის მიხედვით, სავარაუდოდ, თქვენს ბიზნესზე მოქმედი პოზიტიური თუ

ნეგატიური ეფექტების 95%-ი გამოწვეული იქნება შესაძლებლობათა და
საფრთხეების მხოლოდ 5%-ით.
რადგან გარემო, რომელშიც საწარმო მუშაობს, მუდმივად იცვლება, გარე ანალიზი
ხშირად უნდა განაახლოთ და იდეალურ შემთხვევაში უწყვეტად უნდა ტარდებოდეს.
ამგვარად საწარმოს უფრო სწრაფად შეეძლება შესაძლებლობებისა და საფრთხეების
ამოცნობა.
9
10

ლექცია4: კონკურენტული უპირატესობა

იმის ცოდნა, თუ რაში აღემატებით თქვენს კონკურენტებს – და შემდეგ თქვენი

ბიზნესსტრატეგიის ამ ცენტრის გარშემო აგება – ალბათ, ნებისმიერი წარმატებული
სტრატეგიული გეგმის ყველაზე მნიშვნელოვანი ელემენტია.

თუ თქვენ ბაზარზე კონკურენციაში ებმებით და მომხმარებელს სთავაზობთ იმავე

საქონელს, რასაც მრავალი სხვა მეტოქე, მაშინ თქვენ მხოლოდ ფასში შეგიძლიათ
კონკურენციის წარმოება: ეს მყიდველის ბაზარია და ფასები დაეცემა. ესაა მიზეზი,
რის გამოც ბევრი შემოქმედებითი ბიზნესი ვერ აღწევს კომერციულ წარმატებას.
ამისგან განსხვავებით, გამყიდველის ბაზარზე ფასები მატულობს და მონოპოლია
გახლავთ ის ყველაზე ძლიერი პოზიცია, რასაც კი შეიძლება მიაღწიოთ
მომხმარებელთან მიმართებაში. შემოსავლის მიღების სტრატეგია იცვლება ფასებით
კონკურენციიდან მონოპოლიური პოზიციისკენ. ამ შემთხვევაში თქვენ ფასების
გაზრდა შეგიძლიათ.

როგორ გააკეთებთ ამას? ისეთ პროდუქტზე ან მომსახურებაზე ფოკუსირებით, რის

მიწოდებაც თქვენ შეგიძლიათ, მეტოქეებს კი – არა. დიახ, ამგვარ პროდუქტზე უფრო
ნაკლები მოთხოვნაა, მაგრამ თქვენ ამ კონკრეტულ ბაზარზე ბევრად უფრო ძლიერი
ხართ, რადგან მიწოდება კიდევ უფრო ნაკლებია. ჩვენი ჯოგური ინსტინქტი
გვკარნახობს, რომ სხვებს მივდიოთ უფრო დიდი ბაზრებისკენ, სადაც მეტი
მოთხოვნაა, მაგრამ აქ მიწოდებაც ჭარბია, ეს მყიდველის ბაზარია და ფასები ეცემა.
თქვენს საკუთარ სიძლიერეზე ყურადღების გამახვილება და მასას არ აყოლა
გახლავთ ინტუიციის საპირისპირო ქმედება, მაგრამ სტრატეგიულად გონივრულია.
თქვენი განსხვავება თქვენი სიძლიერეა! კონცენტრირდით იმაზე, რაშიც
განსხვავებული ხართ, და საკუთარი ბიზნესი ამ ძლიერი მხარის გარშემო ააგეთ.
თქვენი პროდუქტი არ ენდომება ყოველ პოტენციურ მყიდველს, მაგრამ იმათ, ვისაც
ენდომება, თქვენ ეყვარებით და შესაბამის ფასსაც გადაიხდიან.

აქ მოგიყვანთ კონკურენტული უპირატესობის ერთ მაგალითს, რომელიც აღებულია

ჩემი წიგნიდან „სდიე ერთ კურდღელს: სტრატეგიული მარკეტინგი ბიზნეში
წარმატების მისაღწევად“. 63 მინიშნება, ილეთი და არაკი შემოქმედებითი სფეროს
მეწარმეებისთვის. (‘Chase One Rabbit: Strategic Marketing for Business Success.63 Tips,
Techniques and Tales for Creative Entrepreneurs’):

ფელიპე კოლომბიის დედაქალაქ ბოგოტაში ვიდეოების მწარმოებელი პატარა

კომპანის მმართველია. როდესაც ვკითხე, მისი ბიზნესი სხვებისას რით ჯობნის, მან
სწრაფად მიპასუხა: „მუსიკალური ვიდეოებით!“ და მიამბო ჩინებულ ვიდეოებზე,
რომლებსაც ისინი როკჯგუფებისთვის აწარმოებენ. მითხრა, რომ ასევე ამზადებენ
კორპორატიულ ვიდეოებს და სუბტიტრებიან ვიდეოებს თემის ჯგუფებისთვის,
რომლებსაც უცხო ენებზე მოლაპარაკეები მოიხმარენ.
11

მორიგი კითხვა, რაც ფელიპეს დავუსვი, ასეთი იყო: რის კეთება შეეძლოთ კარგად,
რასაც მეტოქეები ვერ ახერხებდნენ? ჩვენ მალევე შევიტყვეთ, რომ ასობით სხვა
კომპანია აგრეთვე აწარმოებდა მშვენიერ მუსიკალურ ვიდეოებს, ასე რომ, მის
კომპანიას ამ ბაზარზე გაბატონებული მდგომარეობა ვერ ექნებოდა. თუმცა ძალიან
ცოტა მეტოქე თუ ახერხებდა თემზე ორიენტირებული დოკუმენტური ვიდეოების
წარმოებას ერთის გარდა სხვა ენაზეც. ფაქტობრივად, აღმოჩნდა, რომ ისინი იყვნენ
ერთ-ერთი იმ მცირერიცხოვანი საუკეთესო კომპანიებიდან, რომლებიც
მრავალენოვან დოკუმენტურ ფილმებს ქმნიდნენ. ისინი მშვენიერ მუსიკალურ
ვიდეოებსაც აწარმოებდნენ, თუმცა ამ ბაზარზე მასისგან არ გამოირჩეოდნენ. ამით
ისინი არ ჯობდნენ კონკურენტებს; მეტოქეებს ჯობნიდნენ მრავალენოვანი
დოკუმენტური ფილმების ბიზნესში. ამ სფეროში მათ კონკურენტული უპირატესობა
ჰქონდათ.
12
13

რაში შეგიძლიათ თქვენ, გამოირჩეოდეთ? ან, უფრო სწორად, რაში შეგიძლიათ, იყოთ
უკეთესი კონკურენტებთან შედარებით?

ძალიან გონივრულია, ყურადღება გაამახვილოთ იმ სფეროებზე, რაშიც

კონკურენტული უპირატესობა გაქვთ – აკეთოთ მხოლოდ ის, რაშიც კონკურენტებს
ჯობნით. ასე შეგეძლებათ, კონკურენციისას თქვენი პირობები წამოაყენოთ,
საკუთარი ბრძოლის ველი თქვენვე შეარჩიოთ და მეტოქეებს სიძლიერის
პოზიციიდან მიმართოთ.

ეს კონკურენტული უპირატესობა შეიძლება იყოს ტექნიკური – მაგალითად,

კომპეტენციის ქონა რაღაც კონკრეტულ ბიზნესის სფეროში, რაც სხვებს არ გააჩნიათ.
მეორე მხრივ, კონკურენტული უპირატესობა შეიძლება მოდიოდეს ისეთი
ინფრასტრუქტურის, სისტემების, ლოჯისტიკის ან მეურნეობის ქონიდან, რასაც
მეტოქეები იოლად ვერ გაიმეორებენ. მაგალითად, დისტრიბუციის ფართო ქსელი,
დეტალური ინფორმაცია გაყიდვების ტენედნციების შესახებ, წარმოების მოცულობა
ან სწრაფი მიწოდების შესაძლებლობა კონკრეტულ საქმიანობაში შეიძლება
მეტოქეებზე კონკურენტული უპირატესობის მომცემი აღმოჩნდეს.

თქვენი კონკურენტული უპირატესობა ასევე შეიძლება მომდინარეობდეს

სოციალური კავშირებიდან ან სტატუსიდან. შეიძლება, თქვენ პატივს გცემენ
რომელიღაც თემში, ან ამა თუ იმ ინდუსტრიაში ყველა საჭირო ადგილას კავშირები
გაქვთ, ან მეტოქეებზე უკეთ ესადაგებით მომხმარებლების კონკრეტულ ჯგუფს
კულტურული, ენობრივი თუ სხვა კუთვნილებით. ეს განსაკუთრებით არსებითია
ისეთ ბიზნესში, სადაც მნიშვნელობა აქვს პირად ურთიერთობებს.

ჩვენ ვერ განვსაზღვრავთ, რაში გვაქვს კონკურენტული უპირატესობა, თუ არ

გავაანალიზებთ საკუთარ კომპეტენციებს.

ეს ძალიან მნიშვნელოვანია, რადგან გვჭირდება, მარკეტინგის სტრატეგია ჩვენს

კონკურენტულ უპირატესობას დავაფუძნოთ. ანუ, თუ გვინდა, ძალები მივმართოთ
ისეთ რამეებზე, რაც მეტოქეებზე უკეთ გამოგვდის, უნდა ვიცოდეთ, თუ რას
აკეთებენ კონკურენტები კარგად, რას – არც ისე კარგად, და როგორ შეგვიძლია მათი
ჯობნა.

თუ თქვენ ხართ ერთ-ერთი იმ მრავალთაგან, რომლებიც ბაზარს ერთი და იმავე

პროდუქტით ამარაგებენ, თქვენი ერთადერთი გამოსავალია, ფასი დააგდოთ. მეორე
მხრივ, თუ მასისგან გამორჩეული იქნებით, თქვენზე მოთხოვნა შეიქმნება და ფასების
მომატებას შეძლებთ. ყველაფერი დამოკიდებულია მიწოდებასა და მოთხოვნაზე და
ამ ორს შორის შეფარდებაზე.
 14

დიდი ბაზარი შეიძლება მიმზიდველი იყოს, მაგრამ იქ კიდევ უფრო დიდია

მიწოდება. ამ შემთხვევაში ის უკვე მყიდველის ბაზარი ხდება. მეორე მხრივ, პატარა
ბაზარი, მაგრამ კიდევ უფრო მცირე მიმწოდებლით ამ უკანასკნელთა სასარგებლოდ
მუშაობს. ჯობია, იყო დიდი თევზი პატარა ტბაში, ვიდრე – პატარა თევზი დიდ
ტბაში: პატარა თევზს უფრო დიდი თევზი ყლაპავს, ხოლო ბიზნესს, რომელსაც
კონკურენტული უპირატესობა არ გააჩნია, ხელი ეცარება.

ლექცია5: სტრატეგიული მარკეტინგი

ტერმინი „ მარკეტინგი“ ძალიან ბევრს არასწორად აქვს გაგებული. ადამიანებს

მიაჩნიათ, რომ მარკეტინგი უბრალოდ რეკლამირება და პრომოუშენია. ეს კი
მარკეტინგის მხოლოდ ერთი ასპექტია, ე.წ. „ოპერაციული მარკეტინგი“ ან
„მარკეტინგის კომუნიკაციები“.

სტრატეგიული მარკეტინგი კი შეეხება უფრო „ვრცელ სურათს“ და უფრო დიდ

გადაწყვეტილებებს, როგორიცაა:

 „რა ბიზნესში უნდა ვსაქმიანობდეთ?“

 „რეალურად რა უნდა მყიდველს?“
 „კონკურენტულ ბაზარზე რაში გვექნება უპირატესობა?“
 „სტრატეგიულად რომელ მყიდველზე გადავწყვეტთ, არ მოვემსახუროთ?“
 „რა არის ჩვენი უნიკალური ბიზნესფორმულა?“

სტრატეგიული მარკეტინგი გულისხმობს კონკურენციის ამოცნობას,

კონკურენტული უპირატესობის გამორჩევას და, შედეგად, ისეთი ბაზრების
მომსახურებას, რომლების მომსახურებაც თქვენ მეტოქეებზე უკეთ შეგიძლიათ.
შესაბამისად, გულისხმობს იმის გადაწყვეტასაც, თუ რომელ ბაზრებს არ უნდა
მოემსახუროთ, რადგან მეტოქეებს ამის გაკეთება უკეთ შეუძლიათ.

ეს მოითხოვს როგორც ბაზრის საჭიროებების ზუსტ გააზრებას, ასევე მზადყოფნას,

ბიზნესი და მისი პროდუქტები შერჩეული მომხმარებლის საჭიროებების გარშემო
ყალიბდებოდეს (იმის ნაცვლად, რომ ვეცადოთ მომხმარებლის მორგებას საწარმოს
პროდუქტსა და მომსახურებაზე).

სტრატეგიული მარკეტინგი საფუძვლად უდევს შესრულებადი ბიზნესფორმულის

შექმნას, რადგანაც ბიზნესფორმულა უნდა ითვალისწინებდეს საწარმოს
კონკურენტულ უპირატესობას და მის არჩევანს, მოემსახუროს ამა და ამ ბაზრებს და
არა სხვებს.
15

მოკლედ რომ ჩამოვაყალიბოთ, სტრატეგიული მარკეტინგი მოითხოვს აზროვნების

სრულიად შეცვლას, გადასვლას„მოდი, გავაკეთოთ ყველაფერი, რაც შეგვიძლია – და
ვცადოთ, მივყიდოთ ყველას“ – მიდგომიდან „მოდი, გავაკეთოთ მხოლოდ ის, რის
გაკეთებაც ჩვენს მეტოქეებს არ შეუძლიათ – და გავყიდოთ მხოლოდ იმ ბაზარზე,
რომელსაც უნდა ის, რაშიც ჩვენ უპირატესობა გვაქვს“ – მიდგომაზე.

მხოლოდ მას შემდეგ, რაც გადაწყვეტილი იქნება მარკეტინგის სტრატეგიის მსხვილი

საკითხები, შეგვიძლია, გადავიდეთ ოპერაციული მარკეტინგის (მარკეტინგის
კომუნიკაციების) დეტალებზე.

როცა გადავწყვეტთ, ზუსტად რომელ ბაზარზე მივმართოთ ფოკუსი, შეგვეძლება,

ჩვენი გზავნილები მოვარგოთ ჩვენ მიერ შერჩეული მომხმარებლის ზუსტად
განსაზღვრულ საჭიროებებს.

ამას გარდა, ჩვენ შეგვიძლია, ყური დავუგდოთ მომხმარებელს ჩვენ მიერ შერჩეულ
ბაზარზე,, რათა უფრო ამომწურავად გავიგოთ, მართლაც რის შეძენა სურთ მათ.
მარკეტინგი შეიძლება განვმარტოთ, როგორც „საწარმოსთვის მომხმარებლის
პერსპექტივიდან შეხედვა“.

ან, როგორც მარკეტინგის გურუმ, პიტერ დრუკერმა (Peter Drucker) თქვა:

„მარკეტინგი არა მხოლოდ ბევრად უფრო ფართო ცნებაა, ვიდრე გაყიდვები, ის
საერთოდაც არაა ცალკე გამოყოფილი აქტივობა. ის მოიცავს მთელ ბიზნესს. ეს არის
მთელი ბიზნესი, დანახული მისი საბოლოო შედეგის პერსპექტივიდან, ანუ
მომხმარებლის პერსპექტივიდან“.

და ბოლოს, სტრატეგიული მარკეტინგი ნიშნავს, რომ მთელი საწარმოს მუშაობა

გამიზნულად ვუსწოროთ საგულდაგულოდ შერჩეული მომხმარებლების
საჭიროებებს. ეს გულისხმობს, რომ ჩვენ განზრახ ვერიდებით ზოგ ბაზარს, რათა
მთლიანი ყურადღება სტრატეგიულად შერჩეულ ბაზარზე, ნიშებზე და
მომხმარებლებზე მივმართოთ.

შესაბამისად, სტრატეგიული მარკეტინგი შეეხება მაღალი რანგის გადაწყვეტილებებს

საწარმოს გეზის შესახებ, რომლის მეშვეობითაც ბიზნესი წარმატებით მანევრირებს
მეტოქეებს შორის, იყენებს თავის კონკურენტულ უპირატესობებს და ირჩევს
კონკრეტულ მომხმარებელთა ჯგუფებს, რომლებსაც მოემსახურება, რითაც მიაღწევს
თავის მიზნებს და ხორცს შეასხამს თავის ხედვას.

ამიტომ თქვა ჰიულეტ პაკარდის დამაარსებელმა დევიდ პაკარდიმ: „მარკეტინგი

მეტისმეტად მნიშვნელოვანია საიმისოდ, რომ მარკეტინგის განყოფილებას
მივანდოთ“.
16
17

სასრგებლო ბმულები:

 „შექმენი საკუთარი ბიზნესფორმულა“ (‘Create Your Own Business Formula’) –

სტატია, რომლის ჩამოტვირთვა რამდენიმე ენაზეა შესაძლებელი
http://www.davidparrish.com/ideas-tools/create-business-formula/
 „მაისურები და პიჯაკები: შემოქმედებითი ბიზნესის გზამკვლევი“ – წიგნის
უფასო ელექტრონული ვერსია ინგლისურ ენაზე
http://www.davidparrish.com/books/t-shirts-suits/
 კონკურენტული უპირატესობა (Competitive Advantage). ონლაინ სტატია და
ჩამოტვირთვისთვის ხელმისაწვდომი PDF-ი
http://www.davidparrish.com/competitive-advantage/
 სტრატეგიული მარკეტინგი. ელექტრონული წიგნი „სდიე ერთ კურდღელს:
სტრატეგიული მარკეტინგი ბიზნეში წარმატების მისაღწევად. 63 მინიშნება,
ილეთი და არაკი შემოქმედებითი სფეროს მეწარმეებისთვის “ (‘Chase One
Rabbit: Strategic Marketing for Business Success. 63 Tips, Techniques and
Tales for Creative Entrepreneurs’.)
http://www.davidparrish.com/books/chase-one-rabbit/
 „მოქმედი იდეები“ (“Ideas in Action”) - შემოქმედებითი ბიზნესის ქეისების
შესწალა, მათ შორის – „არტისტი, რომელსაც აქვს მისწრაფება და
მიზანმიმართულობა“ (‘An Artist with a Passion and a Focus’)
http://www.davidparrish.com/ideas-tools/ideas-action/
 სტრატეგიის დაგეგმვის ჩარჩო შემოქმედებითი და კულტურის
საწარმოებისთვის
http://www.davidparrish.com/ideas-tools/strategic-planning-framework/
 კრეატიული, კულტურის და ციფრული ინდუსტრიების გზამკვლევი
http://www.davidparrish.com/ideas-tools/creative-cultural-digital-industries-guide/
 ხედვა და წარმატება. სტრატეგიული ხედვის და წარმატების გარკვევით
განსაზღვრის მნიშვნელოვნება
http://www.davidparrish.com/strategic-vision-business-success/
 ძლიერი და სუსტი მხარეების შიდა ანალიზი პრაიმფაქტორების სიის
გამოყენებით
http://www.davidparrish.com/primefact-checklist-for-internal-analysis/
 შესაძლებლობების და საფრთხეების გარე ანალიზი ICEDRIPS სიის
გამოყენებით
http://www.davidparrish.com/the_icedrips_ch/
 SWOT ანალიზი შემოქმედებითი და კულტურის საწარმოებისთვის
http://www.davidparrish.com/swot-analysis-strategic-planning/
 ვიდეოები. მათ შორის: „როგორ მივაღწიოთ წარმატებას კრეატიულ
ბიზნესში“ (‘How to succeed in Creative Business’)
http://www.davidparrish.com/videos/
18

სტრატეგიის დაგეგმვის მოცემული ჩარჩო საგანგებოდ შეიქმნა შემოქმედებით

ინდუსტრიებში კულტურული, კრეატიული და ციფრული წამოწყებებისთვის

1. განსაზღვრეთ, რა არის წარმატება თქვენი საკუთარი თვალსაზრისით.

ყველას უნდა, იყოს „წარმატებული“, მაგრამ არსებობს „წარმატების“ ბევრი
სხვადასხვაგვარი განსზღვრა.
გარკვევით ჩამოაყალიბეთ, რის მიღწევა გინდათ და განსაზღვრეთ თქვენი მიზნები
თქვენი საკუთარი ხედვის და ფასეულობების მიხედვით.

2. გაიაზრეთ თქვენი ბიზნესის მახასიათებლები და მისი შედარებით ძლიერი და

სუსტი მხარეები.
გამოიყენეთ პრაიმფაქტორების სია და ობიექტურად გააანალიზეთ თქვენი საწარმო.
გახსოვდეთ, რომ კონკურენციის გარემოში „ძლიერი“ და „სუსტი“ მხარეები
კონკურენტების თვალთახედვით უნდა შეფასდეს.
შეიძლება, უფრო შედეგიანი აღმოჩნდეს, უბრალოდ ჩამოწეროთ თქვენი საწარმოს
ფაქტები და „მახასიათებლები“ - მერე კი იპოვოთ ბაზარი, სადაც ეს მახასიათებლები
ძალად იქცევა.

3. გამუდმებით შეისწავლეთ სამყარო თქვენ გარშემო, ეძებეთ შესაძლებლობები და

საფრთხეები, მათ შორის – კონკურენტები.
გამოიყენეთ ICEDRIPS სია იმისათვის, რომ გამოიკვლიოთ გარე პირობები რვა
სხვადასხვა მიმართულებით.
ისე, როგორც ღია ზღვაში გემი რადარით ამოწმებს ჰორიზონტს და ეს
მოახლოებული მტრებსა თუ მეგობრების დანახვაში ეხმარება, ამგვარი ანალიზი
დაეხმარება მეწარმეებს თავს წამომდგარი ხიფათების – და შესაძლებლობების –
აღმოჩენაში.

4. გაიაზრეთ თქვენი კონკურენტული უპირატესობები.

სულ სხვადასხვაა: იყო ძალიან მაგარი რაღაცის კეთებაში – და იყო მაგარი
კონკურენციის თვალსაზრისით.
კონკურენტული უპირატესობების ამ საკვანძო თემაზე იხილე შემოთავაზებული
სტატია.

5. დაკვირვებით აირჩიე სამიზნე ბაზარი, ამისათვის გამოიყენე სტრატეგიული

მარკეტინგის მიდგომა.
ყველა მყიდველი კარგი მყიდველი როდია. აირჩიე საკუთარი ბრძოლის ველი!
აირჩიე ბაზარი – ან ბაზრის ნიში – რომელშიც გაბატონებული მდგომარეობის
დაკავებას შეძლებ.
საკითხის უფრო დეტალურად გასაცნობად იხილე წიგნი „სდიე ერთ კურდღელს:
სტრატეგიული მარკეტინგი ბიზნეში წარმატების მისაღწევად“ (‘Chase One Rabbit:
Strategic Marketing for Business Success’).
19

6. გამარჯვების მომტანი ბიზნესფორმულის გამოსაყვანად გამოიყენე

კონკურენტული უპირატესობის და მყიდველის საგულდაგულო შერჩევის
კომბინირება.
ბიზნესგეგმის დაწერამდე უაღრესად მნიშვნელოვანია, შეგროვდეს და დალაგდეს
საკვანძო ელემენტები, რათა შედგეს რეალისტური სტრატეგიული გეგმა.
ეს მიიღწევა შემოქმედებითი მისწრაფებების და მომავლის ხედვის კომბინირებით
კონკურენტულ უპირატესობასთან და „სწორ“ მყიდველებზე ფოკუსირებასთან.
იხილე სტატია „შექმენი საკუთარი ბიზნესფორმულა“ (‘Create Your Own Business
Formula’), რომელიც უფრო დეტალურად განმარტავს, თუ როგორ უნდა აიგოს
გამარჯვების მომტანი ბიზნესფორმულა.

7. შეადგინე ბიზნესსტრატეგია წარმატების მისაღწევად, ამისათვის გაითვალისწინე,

რომ შესაძლებლობები და საფრთხეები იცვლება.
რეალური ბიზნესსტრატეგია მოქნილია კონკრეტულ სიტუაციებზე და გამოწვევებზე
რეაგირებისას.
ამას გარდა, რეალური ბიზნესსტრატეგია გულისხმობს იმის გადაწყვეტასაც, თუ რა
არ უნდა გაკეთდეს, რათა რესურსები წარმატების მიღწევისთვის მაქსიმალურად
მომგებიანი მიმართულებით იყოს კონცენტრირებული.
იხ. სტატია „შექმენი რეალური ბიზნესსტრატეგია“ (‘Devise a REAL Business
Strategy’).
სტრატეგიის დაგეგმვის მოცემული ჩარჩო გთავაზობთ მონახაზს სტრატეგიული
გეგმის შესაქმნელად ნებისმიერი ბიზნესისა თუ ორგანიზაციისთვის კრეატიულ თუ
კულტურის ინდუსტრიებში.

20 საკვანძო ფაქტი სტრატეგიის დაგეგმვის შესახებ

1. ხედვა ან სტრატეგიული ხედვა აყალიბებს შემოქმედებითი ბიზნესის ან

კულტურის საწარმოს სამომავლო მისწრაფებებს. ეს ხედვა (ან „სტრატეგიული
ხედვა“) არის „ოცნება“ მომავალზე, სიტყვებით დახატული სურათი, რომლის
მიზანია, შთაგონებით აანთოს ადამიანები და ამისათვის მიმართავს როგორც მათ
გულებს, ასევე გონებასაც.

2. საზიარო ხედვა. მნიშვნელოვანია, რომ ხედვას ორგანიზაციის ყველა წევრი

იზიარებდეს. ეს განსაკუთრებით შეეხება უმაღლეს მენეჯმენტს, რომლის წევრებსაც
20

შეიძლება სრულიად განსხვავებული და ერთმანეთის შემავსებელი უნარები

ჰქონდეთ, მაგრამ ორგანიზაციის საქმიანობის მათეული ხედვა ერთნაირი უნდა იყოს.

3. ლიდერობა და ხედვა. ლიდერის ერთ-ერთი მთავარი როლი გახლავთ ხედვის

მკაფიოდ ჩამოყალიბება და გადმოცემა და საწარმოში ყველა თანამშრომლის
შთაგონება, იმუშაონ ხედვის სისრულეში მოსაყვანად.

4. წარმატება. ყველა ადამიანს და ორგანიზაციას აქვს წარმატების მიღწევის

სურვილი, მაგრამ „წარმატება“ შეიძლება მრავალგვარად იყოს განსაზღვრული;
ამიტომ უაღრესად მნიშვნელოვანია, საწარმოში მკაფიოდ იყოს განსაზღვრული
„წარმატება“ მათი უნიკალური თვალთახედვით.

5. შიდა ანალიზი. ეს გახლავთ საწარმოსი, მისი ახლანდელი ყოფის ობიექტური

შეფასება – „რეალობის შემოწმება“.

6. პრაიმფაქტორების სია. ეს სია გვეხმარება, ვაწარმოოთ სისტემატური შიდა

ანალიზი საწარმოს ცხრა ფაქტორზე დაკვირვებით. ეს ფაქტორებია: ხალხი;
რეპუტაცია; ინტელექტუალური საკუთრება; საბაზრო ინფორმაცია; ეთოსი;
ფინანსები; სისხარტე; თანამშრომლები; ტალანტური ადამიანები.

7. ძლიერი და სუსტი მხარეები. შიდა ანალიზის შედეგად გამოიკვეთება

ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეები. ამ მხარეთა შეფასება კიდევ უფრო
სასარგებლოა კონკურენტებთან დამოკიდებულებაში – იხ. „კონკურენტული
უპირატესობები“.

8. მახასიათებლები – ძლიერი და სუსტი მხარეების ნაცვლად. როდესაც ვატარებთ

შიდა ანალიზს, შეიძლება უფრო სასარგებლო აღმოჩნდეს, უბრალოდ გამოვყოთ
„ფაქტები“ ან „მახასიათებლები“, ვიდრე დაუყოვნებლივ გადავწყვიტოთ,
ორგანიზაციის სხვადასხვა ელემენტი მისი „სიძლიერეა“ თუ „სისუსტე“; რადგანაც
მახასიათებელი (მაგ. „საერთაშორისო“, „მცირე“, ძლიერი ფინანსები“) შეიძლება ერთ
კონტექსტში ძლიერი მხარე იყოს, მაგრამ სხვა კონტექსტში სისუსტე აღმოჩნდეს.
21

ჩვენი მიზანია, ვიპოვოთ ისეთი ბაზარი და სიტუაციები, რომელშიც ორგანიზაციის

მახასიათებლები მისი ძლიერი მხარე აღმოჩნდება.

9. გარე ანალიზი. ეს არის იმ ცვლადი სამყაროს ობიექტური და ყოველმხრივი

ანალიზი, რომელშიც ორგანიზაციას უწევს მუშაობა. გარე პირობები მოიცავს ისეთ
ძალებს და ცვლილებებს, რის გაკონტროლებაც ორგანიზაციას არ შეუძლია.

10. PEST ანალიზი. ეს აკრონიმი გულისხმობს, რომ გარე ანალიზის ჩატარებისას

ოთხი მიმართულებით ვიცქირებით. უნდა შეფასდეს პოლიტიკური, ეკონომიკური,
სოციალური და ტექნოლოგიური ტენდენციები.

11. ICEDRIPS ანალიზი. ეს ანალიზი საგანგებოდ შემოქმედებითი და კულტურის

საწარმოებისთვისაა შედგენილი და PEST ანალიზზე უფრო ყოვლისმომცველია. იგი
გულისხმობს, რომ გარე ანალიზისას რვა მიმართულებას ვაკვირდებით. უნდა
შეფასდეს ინოვაცია, კონკურენტები, ეკონომიკა. დემოგრაფია, რეგულაციები,
ინფრასტრუქტურა, პარტნიორები და სოციალური ტენდენციები.

12. შესაძლებლობები და საფრთხეები. გარე ანალიზი, რომელიც PEST-ს

ან ICEDRIPS-ს იყენებს, გამოავლენს გარე პირობებში არსებულ კონკრეტულ
შესაძლებლობებს და საფრთხეებს, რომლებიც რელევანტურია ყოველი ცალკეული
ორგანიზაციისთვის.

13. SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ანალიზი. ეს არის

ორგანიზაციის შიდა ძლიერი და სუსტი მხარეების და გარე შესაძლებლობების და
საფრთხეების შეფასება, რომელიც მიღებულია შიდა ანალიზით და გარე ანალიზით.

14. სტრატეგიის დაგეგმვა ყურადღებას მიმართავს საწარმოს შიდა ძლიერი მხარის

და გარე შესაძლებლობების შეთავსებაზე.

15. კონკურენტული უპირატესობა. სიძლიერე, სისუსტე, შესაძლებლობები და

საფრთხეები შეფასებული უნდა იქნეს კონკურენტების კონტექსტში. თუ საწარმო
ძლიერია რაღაც კონკრეტული მახასიათებლით, მაგრამ მისი მეტოქეები კიდევ უფრო
22

ძლიერები არიან, ეს შედარებითი სისუსტეა. ასევე, სისუსტე შეიძლება შედარებით

სიძლიერედ იქცეს, თუ მეტოქეები კიდევ უფრო სუსტები აღმოჩნდებიან. ასევე
შეიძლება შეფასდეს შესაძლებლობები და საფრთხეები. ამგვარად, ჩვენ უნდა
შევაფასოთ შედარებითი სიძლიერე, შედარებითი სისუსტე, შედარებითი
შესაძლებლობები და შედარებითი საფრთხეები.

16. სტრატეგიული მარკეტინგი. ოპერაციული მარკეტინგისგან (ან მარკეტინგული

კომუნიკაციებისგან) განსხვავებით, სტრატეგიული მარკეტინგი თავდაპირველად
აკვირდება საწარმოს გარშემო არსებილი ბაზრების უფრო ზოგად სურათს. ამის
შედეგად სტრატეგიული მარკეტინგი, ორგანიზაციის მისიასა და კონკურენტულ
უპირატესობაზე დაყრდნობით, იღებს გადაწყვეტილებას, თუ რომელ ბაზარს უნდა
ემსახუროს და რომელს განზრახ ერიდოს.

17. ბიზნესსტრატეგია. ეს არის საწარმოსთვის ყოველმხრივი გეგმა, თუ როგორ

უნდა მოხვდეს თავისი ახლანდელი პოზიციიდან იმ პოზიციაზე, სადაც უნდა, რომ
იყოს – ანუ მისი ხედვა. მან უნდა გამოიყენოს SWOT ანალიზის ინფორმაცია და უნდა
გაითვალისწინოს თავისი კონკურენტული უპირატესობა და სტრატეგიული
მარკეტინგის გადაწყვეტილებები.
18. ჩართულობა. იდეალურ შემთხვევაში, საწარმოში ამა თუ იმ გზით ყველა უნდა
იყოს ჩართული სტრატეგიულ დაგეგმვაში. ამგვარად ყველა შეიტანს თავის წვლილს
და ექნება სტრატეგიული გეგმის „მესაკუთრეობის“ განცდა.
19. ბიზნესფორმულა შეეხება საწარმოს ფუნდამენტურ ბიზნესმოდელს – როგორ
უნდა მოხდეს მისი ხედვის სისრულეში მოყვანა კონკურენტულ გარემოში, მისი
კონკურენტული უპირატესობის გამოყენებით და სტრატეგიული მარკეტინგის
დახმარებით კონკრეტული ბაზრების არჩევის (ან მორიდების) გზით. მას მერე, რაც
რეალისტური ბიზნესფორმულა შეიქმნება, ის შეიძლება გაიშალოს და სრულ
ბიზნესგეგმად იქცეს.
20. ბიზნესგეგმა ან განვითარების გეგმა არის სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი,
რომელიც საწარმოს ბიზნესფორმულას ეყრდნობა. ბიზნესგეგმა – ეს დოკუმენტია,
რომელშიც დეტალურად არის გაწერილი, ზუსტად რას მოიმოქმედებს საწარმო
თავისი მიზნების მისაღწევად და საკუთარი ხედვის სისრულეში მოსაყვანად.