‫الفصل الثامن‬

‫مقدمة ‪:‬‬
‫يستخدم تعبير السلطة بمعان مختلفة بين كتاب اإلدارة‪ .‬فقد عرفها فايول بأنها "الحث‬
‫الشرعي اصدار األوامر والقوة في إجبار اآلخرين على تنفيذها (‪ )۱‬كما تعرف بأنه‬
‫الحق في اتخاذ القرارات التي تحكم تصرفات اآلخرين‪ .‬والسلطة اإلدارية هي من‬
‫أساسيات عمل المدير‪ ،‬وامتالكها هو أحد المقومات المهمة التي تمكنه من ممارسة‬
‫مسؤولياته‪ ،‬كما أن السلطة هي التي تعطي للتنظيم اإلداري شكله الرسمي وللقائمين‬
‫عليه القوة التي تمكنهم من اتخاذ القرارات لتحقيق أهداف المنظمة‪ .‬ولذا‪ ،‬فإن السلطة‬
‫التي تمثل القوة المؤسسية للمنظمة‪.‬‬
‫وال تعني السلطة استعمال القسوة مع المرؤوسين إلجبارهم على إنجاز األعمال‬
‫الموكولة إليهم‪ ،‬كما أنها ال تعني أن للمدير الحق في إصدار ما يشاء من أوامر‬
‫وتعليمات ألن هناك حدودا وقيودا السلطة اإلدارية بعضها داخلی في المنظمة‬
‫ويتمثل في القيود المنصوص عليها في قرار تأسيس المنظمة ونظامها الداخلي أو‬
‫في القيود المتمثلة في أهداف المنظمة وسياستها العامة‪ ،‬وبعضها خارجي يتمثل في‬
‫االنظمة والقوانين والسياسات للدولة التي تعمل بها المنظمة وكذلك في األعراف‬
‫والقيم االجتماعية والثقافية السائدة في بيئة المنظمة‪.‬‬

‫مصادر السلطة ‪:‬‬

‫هنالك ثالثة اتجاهات أو نظريات في مصادر السلطة هي‪:‬‬
‫‪ .1‬السلطة الشرعية بموجب حق الملكية‪.‬‬
‫‪ .2‬قبول المرؤوسين للسلطة‪.‬‬
‫‪ .3‬السلطة الشخصية‬
‫أوال‪ :‬السلطة الشرعية بموجب حق الملكية‬
‫يؤكد هذا االتجاه أنه بموجب حق الملكية يحق للمالك أن يتخذ القرارات الخاصة‬
‫بكيفية استخدام أمواله‪ .‬وهو حق تضمنه القوانين والتشريعات واألعرافي‬
‫االجتماعية‪ .‬وفي منظمات األعمال يفوض المالكون هذا الحق لمجلس اإلدارة الذي‬
‫يقوم بتفويض سلطتهم أو جزء منها إلى المدير العام للمنظمة وهكذا تتدرج السلطة‬
‫من أعلى إلى أسفل بحيث يستمد كل مستوى تنظيمي سلطته من المستوى األعلى‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫ثانيا‪ :‬قبول المرؤوسين للسلطة‪:‬‬
‫بموجب هذه النظرية أو االتجاه فإن الرئيس يستمد سلطته من مرؤوسيه وليس من‬
‫رؤسائه‪ .‬فالسلطة بهذا المفهوم ‪ :‬هي عبارة عن العالقة القائمة بين األفراد عندما‬
‫يقبل احدهم التوجيه الصادر من الرئيس‪ .‬أي أن المدير ال يكتسب السلطة إال بعد‬
‫موافقة المرؤوسين والتزامهم بهذه السلطة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬السلطة الشخصية |‬

‫موجب هذه النظرية فإن الفرد يكتسب سلطة معينة تجاه اآلخرين حين يكون ماهرة‬
‫و خبيرة في مجال عمله وقادرة على إبداء اآلراء واإلرشادات القيمة رغم أن هذا‬
‫الفرد ‪ -‬بحكم وضعه الوظيفي ‪ -‬ال يملك سلطة رسمية‬
‫ويشير بعض كتاب اإلدارة إلى السلطة الشخصية بتعبير "القوة" وهي القدرة على‬
‫ممارسة التأثير على اآلخرين‪ ،‬ومصدر هذه القوة متعدد فقد يكون المال‪ ،‬أو القوة‬
‫الجسمية‪ ،‬أو المعلومات أو غيرها‪ .‬أما السلطة اإلدارية فهي مرتبطة بالوظيفة أو‬
‫المركز وتبقى في المركز حتى لو ترك شاغل هذه الوظيفة أو المركز عمله‪.‬‬
‫يمكن تمييز أربعة أنواع للسلطة اإلدارية في القطاع الخاص هي‪:‬‬
‫السلطة التنفيذية‬ ‫‪.1‬‬
‫السلطة االستشارية‬ ‫‪.2‬‬
‫السلطة الوظيفية‬ ‫‪.3‬‬
‫سلطة اللجان‬ ‫‪.4‬‬

‫أما في القطاع العام فيضاف إلى هذه األنواع‪:‬‬

‫‪ .1‬السلطة التشريعية وتتمثل في مجلس األمة‪.‬‬
‫‪ .2‬السلطه انفصائية وتتمثل في المحاكم‬

‫أوال ‪ -‬السلطة التنفيذية‪:‬‬

‫وهي أهم أنواع السلطة في المنظمة فهي السلطة اآلمرة التي لها الحق في إصدار‬
‫األوامر‪ .‬مثال على ذلك السلطة التي يمارسها مدير اي وحدة تنظيمية على‬
‫مرؤوسيه وهي تعكس العالقات الموجودة بين الرئيس والمرؤوس‪ .‬والسلطة‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫التنفيذية تنساب في المنظمة مباشرة من أعلى إلى أسفل أي من الرئيس إلى‬
‫المرؤوس۔‬
‫ثانية ‪ -‬السلطة االستشارية‪:‬‬
‫وهي سلطة مساعدة في المنظمة و تمثل سلطة تقديم المشورة والنصح والمعلومات‬
‫للسلطة التنفيذية دون حق إصدار األمر والرقابة‪ ،‬واالستشاريون هم األفراد‬
‫واإلدارات التي تقوم‪.‬مساعدة التنفيذيين عن طريق تقديم اآلراء والمقترحات‬
‫والتوصيات والمعلومات‪ .‬فإدارة البحوث والتطوير والعالقات العامة في منظمة‬
‫صناعية مثال هي إدارات استشارية‪ ،‬ويمكن أن توجد الوحدات االستشارية في أي‬
‫مستوى تنظيمي بحيث تخدم أي مستوى‪ ،‬وقد تخدم المستويات كافة‪ ،‬كما قد يكون‬
‫المستشارون شخصيين أو متخصصين‪ .‬فالمستشار الشخصي هو الذي يقدم خدمة‬
‫فردية قد تكون عامة أو محددة‪ ،‬مهمته بالنسبة الرئيسه هي مساعدته في البحث عن‬
‫مواقع المشاكل ومحاولة التغلب عليها‪ .‬أما المستشار المتخصص فهو الذي يقدم‬
‫خدماته للمنظمة كلها أو لمستوى إداري معين فيها‪.‬‬
‫وبالرغم من أن الفرق بين السلطتين التنفيذية واالستشارية واضح من الناحية‬
‫النظرية إال أنه ليس بهذا الوضوح في الحياة العملية‪ .‬ويرجع السبب إلى صعوبة‬
‫تحديد ما إذا كانت بعض الوظائف تنفيذية او استشارية‪ .‬وتستخدم معظم المنظمات‬
‫الكبيرة اليوم هذين النوعين مما يؤدي إلى ظهور مشكلة التنسيق بينهما‪ .‬ويقع على‬
‫عاتق اإلدارة العليا مهمة هذا التنسيق وذلك عن طريقة تعريف االستشاريين بطبيعة‬
‫أعمال التنفيذيين وتدريب االستشاريين على مهارات اإلقناع والمفاوضة وكذلك عقد‬
‫اجتماعات بين الفريقين حل خالفاتهم بشكل مباشر وعن طريق التحديد الواضح‬
‫والمحدد لواجبات ومسؤوليات االستشاريين‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬السلطة الوظيفية‪:‬‬

‫بمقتضى هذه السلطة يمارس أحد المديرين التنفيذيين أو االستشاريين) سلطة وضع‬
‫أو تحديد‬
‫كفاءة السياسات‪ ،‬أو البرامج أو العمليات في مجاالت يشرف عليها مديرون آخرون‪.‬‬
‫وبتعبير آخر هی السلطة التي يتمتع بها مدير أعمل معين يقوم به األفراد في أقسام‬
‫أخرى‪ .‬مثال ذلك حين يقوم مدير المالية في منظمة معينة بسلطة تحديد شكل‬
‫الكشوف المالية التي يتم العمل بها في بعض األقسام األخرى في المنظمة‪ ،‬أو حين‬
‫بقوم مدير األفراد في منظمة صناعية بإصدار تعليمات تخص األفراد العاملين إلى‬
‫المديرين التنفيذيين في المنظمة‪ .‬ويبرز ذلك بنان و عرفته وإتقانه لخصوصية هذه‬
‫التعليمات يستدعي تفويضه لهذه السلطة‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫والسلطة الوظيفية سلطة مقيدة ألن تفويها يؤدي إلى إضعاف سلطة المديرين‬
‫التنفيذيين‪ ،‬وإلى تعقيد عالقات السلطة اإلدارية‪ ،‬لذلك يفضل الحار في استخدامها‬
‫وعدم امتدادها لمدير معين إلى أكثر من مستوى إداري واحد‪ .‬وذلك بهدف اإلبقاء‬
‫على وحدة القيادة للمديرين التنفيذيين ما أمكن‪.‬‬

‫رابعة ‪ -‬سلطة اللجان‪:‬‬

‫تعرف اللجنة (‪ )Committee‬بأنها مجموعة من األفراد (اثنان أو أكثر) تشکل‬
‫بهدف جمع معلومات أو اتخاذ قرار أو معالجة مشكلة محددة أو مناقشة موضوع أو‬
‫موضوعات معينة‪ ،‬ويتم االجتماع وفقا لخطة موضوعة‪ .‬وقد تكون اللجنة رسمية أو‬
‫غير رسمية‪ ،‬تنفيذية أو استشارية‪ ،‬مؤقتة أو دائمة ‪.‬‬
‫تكون اللجنة رسمية حين تكون جزءا من الهيكل التنظيمي الرسمي ويعهد إليها‬
‫بمهمات وتخول صالحيات واضحة محددة‪ .‬وتكون غير رسمية حين يتم تشكيلها‬
‫بصفة شخصية غير رسمية‪ .‬وتكون اللجنة تنفيذية إذا كان لها حق اتخاذ القرار‪،‬‬
‫واستشارية إذا كانت مهمتها تقتصر على تقديم االستشارة ‪ .‬وقد تكون اللجنة دائمة‬
‫أو مؤقتة ويتوقف هذا على طبيعة العمل الذي تقوم به‪ .‬فاللجنة الدائمة هي التي لها‬
‫مسؤولية مستمرة في مجال معين‪ ،‬أما اللجنة المؤقتة فهي التي ينتهي وجودها حين‬
‫تنهي المهمة التي تكونت من أجلها‪.‬‬
‫واستخدام اللجان أمر شائع في األعمال اإلدارية وعلى كل المستويات التنظيمية‬
‫العليا والمتوسطة والدنيا‪ .‬ويحقق استخدام اللجان مزايا متعددة فهي وسيلة لخلق‬
‫أفكار جديدة عن طريق التبادل الفكري بين األفراد‪ ،‬ووسيلة أيضا لتبادل المعلومات‪،‬‬
‫ولخلق روح التعاون وبناء جو ديموقراطي يعطي فرصة للتشاور في الرأي‪،‬‬
‫ودراسة المشاكل من وجهات نظر متعددة وتمثيل المصالح المختلفة‪ ،‬والتنسيق بين‬
‫المهارات المتعددة في المنظمة‪.‬‬
‫واألمثلة على اللجان كثيرة ومتنوعة فمجلس إدارة المنظمة هو لجنة‪ .‬وهناك لجان‬
‫الترقية والتسعير والتسويق والتنظيم والتدريب‪ ،‬وغيرها‪ .‬وأهم ما يؤخذ على اللجان‬
‫أنها مكلفة من حيث الوقت والمال‪ ،‬ومدعاة للتأخير في اتخاذ القرارات‪ ،‬ومعرضة‬
‫لعدم الوصول إلى قرار أو الوصول إلى حل‬
‫وسط‪ ،‬أو إمكانية انفراد أحد أعضائها ‪ .‬مركز القوة أو الضغط الذي قد يقضي على‬
‫فعاليتها‪ .‬وباإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يمكن أن يلجأ المدير إليها ليتجنب اتخاذ قرار ما‪ ،‬إال‬
‫أنه باإلمكان التغلب على هذه العيوبب اتباع ما يلي‪ /:‬عيوب استخدام سلطة اللجان‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ -۱‬تحديد مهمة اللجنة بشكل واضح مع بيان واجباتها وسلطاتها ونطاق عملها‬
‫ونشاطها۔‬
‫‪ -۲‬حسن اختيار األعضاء المؤهلين‪ ،‬وذوي العالقة بالمشكلة أو الموضوع الذي‬
‫تشكلت اللجنة لبحثه او إيجاد حل له‪.‬‬
‫‪ -۳‬حسن اختيار رئيس اللجنة أو مقررها‪.‬‬
‫‪ - 4‬دعم اللجنة بالخدمات اإلدارية أو الفنية التي قد تحتاج إليها‪.‬‬
‫‪ -5‬وضع إجراءات عمل وجدول زمني محدد ومعروف لألطراف المعنية كافة‪.‬‬
‫‪ -٦‬جعل قرارات اللجنة تصدر بأغلبية األعضاء فيها‪ ،‬وإذا كان هناك رأي لألقلية‬
‫فإنه يؤخد في االعتبار‪.‬‬

‫‪.............................................................................................‬‬

‫تفويض السلطة ‪Delegation of Authority‬‬

‫يمكن تعريف تفويض السلطة بأنه توزيع حق التصرف واتخاذ القرارات في نطاق‬
‫محدد وبالقدر الالزم إلنجاز مهمات معينة‪ .‬أو نقل السلطة الرسمية إلى شخص آخر‬
‫من أجل إنجاز عمل ما‪ .‬فهي عملية يستخدمها المدير أو الرئيس لتوزيع العمل على‬
‫المرؤوسين‪ .‬فقد يعهد المدير أو الرئيس ببعض صالحياته إلى العاملين لديه للقيام‬
‫باعمالهم أو مهام مدينه ‪ ،‬ويمنحهم السلطة الالزمة ألداء هذه األعمال‪.‬‬
‫وتفويض السلطة أمر أساسي في الهيكل التنظيمي للمنظمة ألن السلطة تتجمع كلها‬
‫في مركززالمدير العام‪ .‬وبما أن أي فرد ال يستطيع أن يلم إلمامة تامة بجميع‬
‫الوظائف اإلدارية المختلفة‪ ،‬حتى وإن وجد مثل هذا الفرد فلن يتوافر لديه الوقت‬
‫الكافي لمعالجتها بكفاءة عالية‪ ،‬لذا فإن المدير العام يفوض الجزء األكبر من سلطته‬
‫إلى من يليه في المستوى اإلداري بالهيكل التنظيمي ويحتفظ بالجزء الباقي من‬
‫السلطة حتى يكون له حق مراقبة تصرفات األفراد بشأن السلطة المفوضة إليهم‪.‬‬
‫وهكذا فإن تفويض السلطة عامل أساسي في تحديد عدد المستويات اإلدارية في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫وال يعني تفويض السلطة التخلص منها أو التنازل عنها‪ ،‬وإنما يعني منح اآلخرين‬
‫الحق في العمل داخل نطاق محدد‪ ،‬ومن حق المدير استرداد هذا التفويض في أي‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫وقت‪ ،‬من مرؤوسيه‪ ،‬وإعادة تفويضه ألخرين إذا ما اتضح له سوء استخدامهم‬
‫للتفويض أو عجزهم عن النهوض بالمسؤوليات التي كلفوا بها‪ .‬ويحدد المدير عادة‬
‫طبيعة السلطة التي يفرضها إلى مرؤوسيه ومقدارها‪ ،‬ومقدار هذه السلطة ليس ثابتا‪،‬‬
‫فهو يتغير من وقت آلخر حسب التغير في حجم األعمال التي يقوم بها المرؤوسون‪.‬‬
‫على أن تفويض السلطة ال يعني إعفاء المدير من مسؤوليته تجاه أعمال من يفوضهم‬
‫فالمسؤولية ال تفوض‪ ،‬ويبقى المدير مسؤوال أمام من يعلوه من مستويات إدارية عن‬
‫كفاءة النشاطات الموكولة إليه وفاعليتها حتى وإن كان قد فوض بعضا من سلطاته‬
‫إلى مرؤوسيه إلنجاز هذه األعمال‪.‬‬
‫ويمكن للتفويض أن يكون عاما يشمل جميع المهام أو خاصا يشمل مهام محددة‬
‫مكتوبة أو غير مکتوب‪ ،‬ومن الضروري أن يرافقه تحديد للواجبات كما يفضل أن‬
‫يكون مكتوبا حتى يمكن الرجوع‬
‫إليه عند حدوث أي اختالف بين المفوض والمفوض إليه أو بين هذا وأي طرف آخر‬
‫في اإلدارة‪.‬‬
‫وتفويض السلطة أمر حيوي ال بد منه في المستويات التنظيمية كافة وإال عجزت‬
‫اإلدارة عن ممارسة نشاطها وتحقيق أهدافها‪ .‬فالتفويض يدفع حركة العمل في‬
‫المنظمة إلى األمام ويخفف من أعباء المديرين كما يكشف عن قدرات العاملين في‬
‫المنظمة وينميها ويرفع من روحهم المعنوية‪ .‬أما سلبياته فهي أنه قد يؤدي إلى سوء‬
‫استخدام السلطة المفوضة‪ ،‬وإلى تعدد مركز المسؤولية كما أن اإلفراط فيه دون‬
‫تقويم كاف لقدرات العاملين يؤدي إلى نتائج غير متوقعة في العمل‪ .‬لذا فإن على‬
‫إدارة المنظمة أن تراعي عدة مبادئ في تفويض السلطة وأهم هذه المبادى(‪:)۲‬‬
‫‪ -۱‬تحديد الواجبات التي يفوضها الرئيس لمرؤوسيه المباشرين‪ ،‬أو تعيينها بشكل‬
‫واضح و متناسب مع إمكانياتهم وقدراتهم‪.‬‬
‫‪ -۲‬منح المرؤوس الذي تم تحديد واجباته السلطة أو الصالحية الكافية ألداء هذه‬
‫الواجبات‪ .‬وهذا يشمل توفير اإلمكانات المادية والبشرية وكذلك إعطاء الحق في‬
‫اتخاذ القرارات وإصدار التعليمات للقيام بالواجبات‪.‬‬
‫‪ -۳‬خلق التزام جديد لدى المرؤوسين تجاه رئيسهم بتأدية الواجبات التي تم‬
‫تحديدها‪ .‬وال يؤثر هذا االلتزام على التزام الرئيس تجاه رئيسه بهذه الواجبات‬
‫نفسها وال بد من مراعاة المساواة بين السلطة الممنوحة والمسؤولية بحيث ال‬
‫تكون السلطة الممنوحة أوسع أو أقل مما تتطلبه هذه الواجبات أو المهام‬
‫والمسؤولية عنها‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫مركزية السلطة وال مرکزيتها ‪Centralization &Decentralization of‬‬
‫‪Authority‬‬
‫تعني المركزية مدى درجة تركيز السلطة في الهيكل التنظيمي للمنظمة‪ .‬ويشيع‬
‫تطبيق المركزية في المنظمات الصغيرة إذ أن حجم ارات التي تتخذها المستويات‬
‫االدارية الدنيا ‪.‬‬
‫اما الالمركزية فهي تعني‪ :‬درجة توزيع أو انتشار السلطة في مستويات المنظمة‬
‫كافة‪ .‬هذا ويشيع استخدام الالمركزية في المنظمات في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪-۱‬كلما زاد عدد القرارات التي تتخذها مستويات االدارة الدنيا‪.‬‬
‫‪ - ۲‬كلما زادت أهمية القرارات التي تتخذها المستويات اإلدارية الدنيا‪.‬‬
‫‪ -۳‬كلما زاد عدد الوظائف أو أوجه النشاط التي تتأثر بالقرارات التي تتخذها‬
‫المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -4‬كلما قلت المراجعة المفروضة على القرارات المتخذة في المستويات اإلدارية‬
‫الدنيا‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫هذا وترتبط المركزية والالمركزية بمدی و درجة تمركز السلطة في المستويات‬
‫اإلدارية‪ .‬ويمكن النظر إلى المركزية و الالمركزية على أنهما يمثالن قطبين أو‬
‫حدين متباعدين يندر وجود أي منهما کامال ومنفردا في التطبيق العملي ‪.‬معنى أنه‬
‫ال يوجد منظمة مركزية كاملة أو منظمة ال مركزية كاملة تماما‪ .‬وتحاول كل منظمة‬
‫معرفة الدرجة المناسبة التي تحتاج إليها منن كليهما في ضوء طبيعة أعمالها و‬
‫أهدافها والظروف البيئية التي تعمل بها‪.‬‬
‫مزايا المركزية والالمركزية‪:‬‬
‫لكل من المركزية والالمركزية مزايا وعيوب (‪ .)۳‬ومعرفة مزايا المركزية تشكل‬
‫في الوقت نفسه العيوب األساسية لالمركزية‪ .‬وكذلك فإن مزايا الالمركزية تمثل في‬
‫الوقت نفسه العيوب األساسية للمركزية‪.‬‬
‫أوال‪ -‬مزايا المركزية‬
‫يحقق تطبيق المركزية عددا من المزايا أهمها‪:‬‬
‫‪-۱‬تناسب المركزية المنظمة الصغيرة إذ تكون أوجه النشاط ونطاق العمليات‬
‫محدودة‪ ،‬كما أن اإلمكانيات المالية للمنظمة الصغيرة ال تسمح بتعدد المستويات‬
‫والتقسيمات اإلدارية وما يتطلبه‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫ذلك من قدرات بشرية مؤهلة‬
‫‪ -۲‬ممكن االستفادة من خبرات المستويات التنظيمية العليا في المنظمة وقدراتها‪.‬‬
‫‪ -۳‬تؤمن درجة عالية من التنسيق بين كافة نشاطات المنظمة‪.‬‬
‫‪ -٤‬تساعد في توحيد السياسات في مستويات اإلدارة ووحداتها كافة‪.‬‬
‫‪ - ٥‬تخفف من اإلجراءات الرقابية على الوحدات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -٦‬تزود المستويات اإلدارية العليا بالقوة والمكانة‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬مزايا تطبيق الالمركزية‪:‬‬
‫تحقق الالمركزية عددا من المزايا أهمها‪:‬‬
‫‪ -۱‬السرعة في اتخاذ القرارات وقصر المسافة بين مركز اتخاذ القرار وموقع‬
‫التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -۲‬تنمية القدرات اإلدارية للعاملين في المستويات الدنيا وتأهيلهم الستالم وظائف‬
‫إدارية أعلى في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -۳‬زيادة رضى العاملين بالمنظمة نظرا الشتراكهم في عملية اتخاذ القرارات التي‬
‫يقومون بتنفيذها‪.‬‬
‫‪ -4‬يمكن للمنظمة التي لديها وحدات إدارية في مناطق جغرافية متنوعة من اتخاذ‬
‫القرارات في ضوء الظروف المحلية‪.‬‬
‫المسؤولية ‪Responsibility‬‬
‫تعني تعهد المرؤوس أو التزامه بتنفيذ أعمال أو نشاطات معينة معهودة إليه بأقصى‬
‫قدراته‪ .‬وااللتزام هو أساس المسؤولية‪ .‬وهي تنشأ من طبيعة العالقة بين الرئيس‬
‫والمرؤوس‪ ،‬فالرئيس ملك سلطة مطالبة المرؤوس بأداء واجبات معينة‪ ،‬ومصدر‬
‫هذه السلطة هو العالقة التعاقدية التي ‪.‬مقتضاها يلتزم المرؤوس پاداء واجبات معينة‬
‫لقاء تعويض محدد‪ .‬وهو مسؤول أمام رئيسه عن أدائه لهذه الواجبات‪.‬‬
‫المحاسبة ‪Accountancy‬‬
‫هي مساءلة المرؤوس عن النتائج التي حققها من خالل المسؤولية وتفويض السلطة‪.‬‬
‫ومن الطبيعي أن تتم المحاسبة داخل إطار المسؤوليات والصالحيات الممنوحة‬
‫للمرؤوس‪ .‬والمحاسبة على عكس السلطة التخد شكال تصاعدية في الهيكل‬
‫التنظيمى‪ .‬السلطة تنساب من أعلى إلى أسفل وفق عملية التفويض‪ ،‬بقدر ما يفوض‬
‫من سلطة تكون هناك مسؤولية ومحاسبة عن النتائج‪ ،‬وهذه المسؤولية أو المحاسبة‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫تبدأ من قاعدة الهرم التنظيمي حيث تصبح اإلدارة الدنيا مسؤولة ومحاسبة أمام‬
‫اإلدارة الوسطى‪ ،‬وهذه بدورها تكون مسؤولة ومحاسبة أمام اإلدارة العليا‪.‬‬
‫والمحاسبة عن األعمال تكون فردية وهذا يعني أن افردا واحدا هو الذي يحاسب‬
‫المرؤوس وهذا الفرد هو رئيسه المباشر‪ .‬كذلك يرتبط بالمحاسبة كعنصر في تكوين‬
‫العالقات اإلدارية وهو مبدأ وحدة إصدار األمر (‪ )Unity of Command‬والذي‬
‫يعني أن المرؤوس يجب أن ال يتلقى األوامر إال من فرد واحد هو رئيسه المباشر ‪.‬‬
‫نطاق اإلشراف ‪Span of Supervision‬‬
‫اويسمى أحيانا بنطاق الرقابة (‪ )Span of Control‬ويشير هذا المصطلح إلى عدد‬
‫المرؤوسين الذين يمكن لرئيس واحد أن يشرف عليهم بفاعلية وكفاءة‪ .‬وقد اقترح‬
‫رواد الفكر اإلداري إشراف الرئيس على عدد قليل من المرؤوسين وذلك حتى يتاح‬
‫له وقت الدارتهم بفاعلية‪ .‬ويعتمد نطاق اإلشراف على عدة عوامل هي‪:‬‬
‫‪ -1‬مهارة الرئيس وقدراته وتكوينه النفسي واالجتماعي‪.‬‬
‫‪ -۲‬مهارات المرؤوسين وقدراتهم وتكوينهم النفسي واالجتماعي‪.‬‬
‫‪ - ۳‬طبيعة العمل الذي يقوم به المرؤوسون‪.‬‬
‫‪ - 4‬مدى كفاءة وسائل االتصال المستخدمة بين الرؤساء والمرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -٥‬عدد العالقات التي تنشا بين الرئيس ومرؤوسيه‪ .‬فقد حاول جريکوناس (‪)4‬‬
‫(‪)Graicunas‬‬
‫التحليل العالقات بين الرئيس والمرؤوسين على أساس رياضي‪ ،‬بهدف الوصول إلى‬
‫الحجم المناسب النطاق األشراف‪ .‬فحدد ثالثة أنواع من العالقات القائمة بين الرئيس‬
‫والمرؤوس وهي‬
‫‪ .۱‬عالقة فردية مباشرة تتم بين الرئيس والمرؤوس مباشرة‪.‬‬
‫‪ .۲‬عالقات جماعية مباشرة وهي التي تتم بين الرئيس وأكثر من مرؤوس واحد في‬
‫وقت واحد‪.‬‬
‫‪ .۳‬عالقات متبادلة وهي التي تتم بين المرؤوسين مع بعضهم بعضا‪ ،‬وتم التوصل‬
‫إلى أن زيادة عدد المرؤوسين يؤدي إلى زيادة عدد العالقات الفردية بين الرئيس‬
‫وبينهم بنسبة أكبر‪ .‬فإذا زاد عدد المرؤوسين بشكل متوالية حسابية فإن عدد‬
‫العالقات بين األفراد يزداد بزيادة متوالية هندسية كما يتضح من المعادلة التالية‪:‬‬
‫عدد العالقات = ن ( (‪÷۲‬ن)^ن ‪+‬ن ‪ )۱-‬حيث ن تمثل عدد المرؤوسين‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫فإذا كان هناك مدير وأربعة مرؤوسين فإن عدد العالقات التي تنشا هي ‪ 44‬عالقة‬
‫وهكذا‪.‬‬
‫‪ .44 = 3 + ٨ ( 4 = ) 4-1 + ۲÷٤^۲(4‬وإذا زاد عدد المرؤوسين واحدا فإن‬
‫عدد العالقات يرتفع إلى ‪ ۱۰۰‬عالقة أي أن الزيادة هي بنسبة ‪ ٪۱۲۷‬نتيجة زيادة‬
‫نطاق األشراف من أربعة مرؤوسين إلى خمسة‪.‬‬

‫أهمية العنصر اإلنساني في التنظيم اإلداري‪:‬‬

‫يضم التنظيم اإلداري عناصر متعددة تشمل األعمال واألفراد العاملين‪ ،‬واإلمكانات‬
‫والنظم واإلجراءات والهيكل التنظيمي‪ .‬ويعتبر العنصر اإلنساني أهم هذه العناصر‬
‫ألنه هو الذي يقوم بإعداد‬
‫الهيكل التنظيمي ويوزع األدوار والسلطات وهو الذي يتحمل مسؤولية تدبير‬
‫الموارد وتوجيه استخداماتها‪ ،‬كما أنه هو الذي يقوم باألداء الفعلي ألعمال المنظمة‪.‬‬
‫ومن ثم فإن فهم الطبيعة النفسية واالجتماعية لألفراد العاملين ومعرفة دوافع سلوكهم‬
‫وتأثيراتها على أداء الوظيفة التنظيمية وغيرها من الوظائف اإلدارية في المنظمة‬
‫مهم و ضروري‪ .‬فالعنصر اإلنساني هو مصدر الحركة والحيوية والنمو للمنظمة‪.‬‬
‫لذا تلجأ المنظمة عن طريق وظيفة التوجيه والقيادة إلى معرفة دوافع العاملين‬
‫والفروق الفردية بينهم وحفزهم وقيادتهم حتى تتمكن من تحقيق التعاون بينهم بما‬
‫يضمن تحقيق أهدافها بفعالية وكفاءة‪.‬‬
‫‪.............................................................................................‬‬
‫الشركة الصناعية المساهمة العامة األردنية‪:‬‬
‫يقوم التنظيم اإلداري الحالي إلحدى الشركات الصناعية المساهمة العامة في األردن‬
‫ومركزها الرئيسي مدينة عمان على الشكل التالي‪:‬‬
‫‪ -۱‬يرتبط بالمدير العام للشركة المساهمة تسعة مديرين هم‪:‬‬
‫‪ -‬مدير تنشيط مبيعات‪.‬‬
‫‪ -‬مدير مبيعات المفرق‪.‬‬
‫‪ -‬مدير أبحاث التسويق‪.‬‬
‫‪ -‬مدير مبيعات الجملة ‪.‬‬
‫‪ -‬مدير اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬مدير التأمينات الطبية واالجتماعية ‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ -‬مدير المشتريات‪.‬‬
‫‪ -‬مدير الشؤون القانونية ‪.‬‬
‫‪ -‬مدير المخازن‪.‬‬
‫‪ -۲‬يرتبط ببعض هؤالء المديرين رؤساء أقسام على النحو التالي‪:‬‬
‫أ ‪ -‬مدير مبيعات المفرق ويشرف على خمسة أقسام رئيسية موزعة في كل من‬
‫المدن التالية‪ :‬عمان‪ ،‬اربد‪ ،‬العقبة‪ ،‬الزرقاء‪ ،‬السلط‪.‬‬
‫ب‪ -‬مدير مبيعات الجملة ويرتبط به فسمان هما‪ :‬قسم بيع المشروعات الصناعية‪،‬‬
‫وقسم التصدير‪.‬‬
‫ج ‪ -‬مدير اإلنتاج ويرتبط به األقسام التالية‪ :‬المصنع‪ ،‬الصيانة‪ ،‬تخطيط ومراقبة‬
‫اإلنتاج‪.‬‬
‫د ‪ -‬مدير المشتريات ويرتبط به قسما الشراء المحلي واالستيراد‪.‬‬
‫‪ -۳‬يقوم كل مدير من مديري الشركة باإلشراف على جميع شؤون العاملين في‬
‫وحدته اإلدارية‬
‫‪ -4‬يقترح كل مدير من المديرين على المدير العام ميزانية وحدته اإلدارية‬

‫‪ .‬والمطلوب ما يلي‪:‬‬
‫‪ .۱‬بيان نوع التقسيمات التنظيمية األساسية والفرعية السائدة حاليا في هذه الشركة‪.‬‬
‫‪ .۲‬شرح أهم ثالثة عيوب أو محاذير في التقسيم التنظيمي الحالي‪.‬‬
‫‪ .۳‬رسم خريطة تنظيمية بسيطة وواضحة لما يمكن أن يكون تنظيما جيدا للشركة‬
‫شرح مبررات التنظيم الجديد المقترح‬

‫الشركة الغذائية األردنية المساهمة العامة‪:‬‬

‫تقوم الشركة الغذائية األردنية المساهمة‪ ،‬ومقرها الرئيسي في عمان بإنتاج أصناف‬
‫معينة من األغذية المعلبة‪ ،‬ونظرا الزدياد اإلقبال على منتجاتها في المدن المختلفة‬
‫في المملكة فقد قررت فتح ثالثة فروع جديدة لها في كل من‪ :‬العقبة‪ ،‬اربد‪ ،‬الزرقاء‪،‬‬
‫إلنتاج نفس المنتجات التي تنتجها في عمان وذلك بهدف توفير المنتجات في أسواق‬
‫هذه المدن بدال من شرائها من المصنع الرئيسي في عمان‪ ،‬ولتصدير الفائض‬
‫ألسواق الدول األخرى المجاورة‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫وقد وضعت الشركة دراسة لحاجاتها التوسعية‪ ،‬تبين من خاللها أن كال من هذه‬
‫الفروع المنوي إنشاؤها يحتاج إلى نفس المواد األولية‪ ،‬كما تبين أن قسما من هذه‬
‫المواد يتوافر في أسواق البيع في كل فرع وبشروط مالئمة‪ ،‬في حين يجب استيراد‬
‫القسم اآلخر من الخارج‪ .‬يضاف إلى هذه أن تكلفة األيدي العاملة المحلية في هذه‬
‫الفروع هي أقل من تكلفة العمل في عمان‪.‬‬
‫والمطلوب هو معرفة التنظيم اإلداري المناسب للشركة الغذائية األردنية في توسعها‬
‫الجديد‪ .‬هذا ويحسن أن توضح اقتراحاتك على خريطة تنظيمية‪.‬‬
‫‪.............................................................................................‬‬
‫الفصل التاسع‬
‫التوجيه والقيادة ‪Directing and Leading‬‬
‫ازدادت أهمية التوجيه والقيادة في االدارة الحديثة ألنها تتناول ادارة ورعاية‬
‫العنصر البشري في منظمات األعمال‪ .‬فاالفراد العاملون في المنظمة يختلفون من‬
‫حيث القدرات واألدوار التي يؤدونها فيها‪ .‬وهذا ينعكس على درجة تجاوبهم‬
‫وردود فعلهم الستراتيجيات المنظمة وسياساتها ونشاطاتها المختلفة‪ .‬فاألسلوب‬
‫الذي ينجح في قيادة مجموعة معينة قد يفشل في قيادة مجموعة مختلفة‪ ،‬وما‬
‫يحفز أفراد معينين لتحسين أدائهم قد يفشل في حفز افراد اخرين‪.‬‬
‫وتتضمن وظيفة التوجيه والقيادة‪ ،‬الكيفية التي تتمكن بها اإلدارة الحديثة من قيادة‬
‫العاملين في المنظمة‪ ،‬وتحقيق التعاون بينهم وحفزهم للعمل بأقصى طاقاتهم‬
‫وتوفير بيئة العمل المالئمة والتي تمكنهم من اشباع حاجاتهم وتحقيق اهدافهم‪ .‬و‬
‫تمارس االدارة الناجحة التوجيه والقيادة من خالل معرفة وإدارة وظائف القيادة‬
‫والحفر واالتصال‪ ،‬مستندة إلى فهم طبيعة السلوك اإلنساني ومحاولة توجيهه‬
‫لتحقيق أهداف المنظمة بكفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫إن أهمية فهم السلوك اإلنسان وأثره في نجاح منظمات األعمال‪ ،‬منذ ظهور‬
‫مدرسة العالقات االنسانية في الفكر االداري‪ ،‬أدى إلى ظهور تخصص رئيسي في‬
‫ادارة االعمال يدعی السلوك التنظيمي (‪ )Organizational Behavior‬والذي‬
‫يعنى بدراسة سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال‪.‬‬
‫يضم هذا الباب ثالثة موضوعات اساسية هي ‪ :‬القيادة الناجحة والحفز الجيد‬
‫واالتصال الفعال‪ .‬وسيتم التعرض لهذه الموضوعات بشيء من التفصيل في‬
‫الفصول الثالثه التاليه‪ ،‬حيث يتناول الفصل التاسع القيادة والفصل العاشر موضوع‬
‫الحفز األنساني‪ ،‬بينما يتناول الفصل الحادي عشر موضوع االتصال في المنظمة‪.‬‬
‫‪.............................................................................................‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫اهمية القياده ‪:‬‬
‫يتزايد اهتمام منظمات األعمال بالعنصر البشري في الوقت الحاضر نظرا للدور‬
‫الذي يلعبه في حياة و من حيث نجاحها و فعاليتها ومن ثم بقاوها‪ .‬وهذا االهتمام‬
‫المتزايد يعود الى كون العنصر البشري بدر العامل األكثر تغيرا وديناميكية في‬
‫العملية االنتاجية من العناصر األخرى‪ ،‬وسلوك الفرد بتأثر بعوامل نفسية واقتصادية‬
‫واجتماعية وبيئية يصعب التنبؤ بها او السيطرة عليها بالشكل الذي تريده المنظمة ‪.‬‬
‫وحتى تضمن المنظمة الحد األدنى المطلوب من الجهود البشرية الالزمة لتحقيق‬
‫اهدافها وضمان استمرارها في الحياة‪ ،‬يجب أن توفر للعاملين فيها قيادة سليمة و‬
‫حكيمة تستطيع حفزهم والحصول على تعاونهم من أجل بذل الجهود الالزمة النجاز‬
‫المهام الموكولة إليهم‬
‫أن الجانب السلوكي في عالقة الرئيس‪ .‬مرؤوسيه و بزمالئه هو جوهر عمل القيادة‬
‫و يتمثل في التاثير الذي يمارسه فرد ما على سلوك أفراد آخرين ودفعهم للعمل‬
‫باتجاه معين‪ ،‬وفعالية هذا الدور القيادي يتطلب فهما عميقا للسلوك االنساني وطرق‬
‫حفزه ( كما هو مبين في الفصل التالي)‪.‬‬
‫تعريف القيادة ‪:‬‬
‫يمكن تعريف القيادة بانها " العملية التي يتم من خاللها التأثير على سلوك األفراد‬
‫والجماعات وذلك من أجل دفعهم للعمل برغبة واضحة لتحقيق أهداف محددة(‪")۱‬‬
‫ويالحظ من هذا التعريف أن‬
‫عملية القيادة تشمل تحليل سلوك األفراد والجماعات ودفعهم للعمل برغبة قوية‬
‫متزايدة لتحقيق اهداف المنظمة‪.‬‬
‫ان اهمية تأثير القيادة على السلوك بشكل عام والسلوك الجماعي بشكل خاص ناتج‬
‫عن أن معظم األعمال المنظمات في الوقت الحاضر تتعدی امكانية الفرد الواحد‬
‫وتحتاج إلى جهود مجموعات العمل المتنوعة من حيث المهارة والخبرة والمعرفة‪.‬‬
‫والقيادة الناجحة هي التي تكون قادرة على التأثير على هذه الجماعات من خالل‬
‫حشد طاقاتها وحفزها وقيادتها بنجاح‪.‬‬

‫الفرق بين القيادة واإلدارة‪Leadership Versus Management :‬‬

‫ازدادت في السنوات األخيرة الكتابات المتعلقة بتوضيح الفروق بين القيادة واالدارة‬
‫في ظل تزايد اهميتهما لنجاح منظمات األعمال‪ .‬فقوة االدارة تأتي من خالل السلطة‬
‫التي تمارسها والمستمدة من الهيكل تعليمي ويؤدي ذلك إلى استقرار المنظمة‬
‫ونجاحها ومعالجة مشاكلها‪ .‬بينما تاتي قوة القيادة من خالل‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫المميزات الشخصية لالفراد والمتمثله باهدافهم وقدراتهم وقيمهم ومهاراتهم في‬
‫التعامل مع االخرين صور القيادة الرؤى المستقبليه وتساعد على الخلق واالبداع‬
‫والتغيير في المنظمة بينما تؤدي اإلدارة استقرار في العمل وحل المشكالت‬
‫اإلدارية‪ .‬ويوضح شكل رقم (‪ )۱۰۹‬الفرق بين القائد والمدير التاكيد على أن بعض‬
‫األفراد قد يتمتعون بالصفات القيادية واإلدارية معا‪ .‬وهؤالء القادة اإلداريون هم‬
‫أساس نجاح منظمات األعمال في الوقت الحاضر وتفوقها على غيرها)‪ .‬ويجب‬
‫االشارة هنا إلى ضرورة توفر القادة في كل المستويات االدارية من خالل اهتمام‬
‫االدارة العليا بتطويرهم‪ .‬وان القيادة الجيدة ال تقتصر على المستويات االدارية العليا‬
‫بل يجب أن تتوافر في جميع المستويات االدارية في المنظمة‪.‬‬

‫الفرق بين القائد والمدير في منظمات االعمال‬

‫مصادر قوة القيادة وتأثيرها ‪Sources of Leadership Power‬‬

‫تتضمن عملية القيادة قدرة التأثير على اآلخرين للعمل على تحقيق اهداف معينة‪،‬‬
‫وهذا يعني أن القيادة تتطلب دائما وجود شخص في موقع قيادي يستطيع من خالله‬
‫التأثير على مجموعة من األفراد في أي موقف معين‪ .‬وحتى يتمكن الشخص من‬
‫القيام بعملية التاثير على اآلخرين يجب أن يتمتع بقوة أو سلطة معينة تميزه عن‬
‫غيره من األفراد‪.‬‬
‫ويمكن تصنيف مصادر قوة القيادة على النحو التالي (‪:)3‬‬
‫أوال ‪ :‬المصدر الرسمي ‪Sources of Position Power :‬‬
‫وهذه مرتبطة بالمنصب الرسمي الذي يحتله الفرد في التنظيم ومنها‪:‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫أ‪ -‬قوة المكافأة ‪Reward Power :‬‬
‫هذه القوة مصدرها توقعات المرؤوس من أن قيامه بعمله بالوجه المطلوب وإطاعته‬
‫لرئيسه سعد عليه مكافأة مادية أو معنوية من قبل الرئيس ‪.‬‬
‫ب‪ -‬قوة األكراه ‪Coercive Power :‬‬
‫هذه القوة مصدرها الخوف‪ ،‬وهي متصلة بتوقعات المرؤوس من أن قصوره في‬
‫تأدية واجباته او عدم اطاعته لرئيسه سيترتب عليه نوع من العقاب المادي أو‬
‫المعنوي من قبل الرئيس ‪.‬‬
‫ج‪ -‬القوه القانونية ‪Legitimate Power :‬‬
‫أن مصدر هذه القوة هو الوظيفة الرسمية التي يحتلها الفرد في التنظيم اإلداري‪.‬‬
‫وهذه القوة تنساب من اعلى الى اسفل فالمدير العام يتمتع بسلطة قانونية على مدير‬
‫االنتاج‪ ،‬كذلك مدير االنتاج‬
‫مارس النوع نفسه من السلطة على رئيس قسم الصيانة في إدارة اإلنتاج وهكذا‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬المصدر الشخصي‪Sources of Personal Power :‬‬
‫وهذه مرتبطة بالشخص نفسه وليس بالمنصب ومنها ‪:‬‬
‫أ‪ -‬القوة الفنية ( التخصص) ‪Expert Power :‬‬
‫مصدر هذه القوة الخبرة او المهارة او المعرفة التي يمتلكها الفرد ويتميز بها عن‬
‫غيره من األفراد‪ ،‬فالطبيب مثال يمارس نوعا من القوة الفنية على مرضاه تجعلهم‬
‫يقبلون قيادته نتيجة قبولهم وقناعتهم بهذه الخبرة الفنية‪.‬‬
‫ب‪ -‬قوة االعجاب ‪Referent Power :‬‬
‫ويحصل عليها الفرد عادة نتيجة اعجاب تابعيه ببعض صفاته الشخصية بحيث‬
‫تربطهم وتشدهم اليه نتيجة توافر نوع من السحر او الجاذبية في شخصية القائد‪.‬‬
‫أساليب القيادة ‪Styles of Leadership‬‬
‫هناك اربعة اساليب للقيادة يستعملها القادة االداريون لقيادة مرؤوسيهم وحفزهم وهي‬
‫‪:‬‬
‫‪ -١‬القيادة الديكتاتورية ‪Authoritarian Leadership‬‬
‫يتميز القائد الديكتاتوري‪ .‬مركزية السلطة المطلقة ويقوم بانجاز اعماله من خالل‬
‫التهديد واالجبار استعمال مبدأ الخوف‪ .‬وهو دائما يهدد بالثواب والعقاب لمرؤوسيه‪،‬‬
‫وخوفا من العقاب يسلك الرؤوسون سلوكا معينا الرضاء ذلك القائد‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫أ‪ -‬القيادة األتوقراطية ‪Autocratic Leadership‬‬
‫يشبه القائد األتوقراطي القائد الدكتاتوري من حيث مركزية السلطة وعدم فسح‬
‫المجال أمام المرؤوسين في المشاركة بعملية القيادة‪ ،‬اال ان القائد األوتوقراطي يمكن‬
‫وصفه بأنه نشيط وفعال‪ ،‬ويشتغل بجد ونشاط وبالرغم من مركزية السلطة لديه‪ .‬اال‬
‫انه ليس متسلطا على مرؤوسية كالقائد الديكتاتوري انما هو فعال في اقناع‬
‫مرؤوسية ما يريده منهم أن يعملوه‪ ،‬كذلك يقوم بكل اعمال التفكير والتخطيط‬
‫والتنظيم وما على مرؤوسيه سوى التنفيذ‬
‫‪ -٣‬القيادة الديمقراطية ‪| Democratic Leadership‬‬
‫هذا النوع من القيادة هو عكس القيادة الديكتاتورية واالتوقراطية حيث يهدف الى‬
‫خلق نوع من المسؤولية لدى المرؤوسين ومحاولة مشاركتهم في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫فالقائد الديمقراطي يشارك السلطة مع الجماعة ويأخذ رأيهم في معظم قراراته‪ .‬وهذه‬
‫المشاركة بين القائد و مرؤوسيه ينتج عنها رفع الروح المعنوية لالفراد وزيادة‬
‫والئهم والتزامهم‪ ،‬كما يشعر الفرد باهميته وقيمته في المنظمة‬
‫يعتبر هذا األسلوب أكثر أساليب القيادة فعالية‪ .‬والقادة في المستقبل يجب أن‬
‫يستعملوا االسلوب الديمقراطي بشكل أوسع وذلك لسرعة التغيير في منظمات‬
‫األعمال والتدفق المستمر للمعلومات واالفكار الجديدة‪ .‬وحتى يستطيع القائد مواكبة‬
‫هذه التطورات عليه أن يستعين ‪ .‬مرؤوسيه لتسهيل عملية االلمام بهذه المعرفة و‬
‫ذلك لزيادة الخلق و االبداع فيها‪ .‬وقد بين جري وستارك ( ‪ ) Gray & Starke‬في‬
‫دراستهم على بعض المنظمات األمريكية تطور ممارسة اساليب القيادة‪ ،‬واظهرا انه‬
‫مع مرور الزمن يتجه الميل الى استخدام األسلوب الديمقراطي بشكل اكبر‪.)4‬‬
‫‪ - 4‬قيادة عدم التدخل ‪Laissez Faire‬‬
‫يترك هذا النوع من القيادة حرية كاملة للمرؤوسين في تحديد أهدافهم ووضعها‬
‫واتخاذ القرارات المتعلقة بذلك‪ ،‬والقائد هنا ال يمارس القيادة السليمة والفعالة‬
‫للمرؤوسين النه ينقصه الحماس والحوافز العمل ذلك‪ ،‬وبذلك فان تأثيره على سلوك‬
‫األفراد محدود‬
‫هذا النوع من القيادة ينجح عندما يتعامل القائد مع افراد ذوي مستويات عقليه و‬
‫علمية عالية كما في مؤسسات االبحاث والدراسات‬
‫نظريات القيادة ‪The Leadership Theories‬‬
‫هناك العديد من نظريات القيادة اهمها مايلي ‪:‬‬
‫• نظرية السمات ‪Traits Theory‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

‫ترتبط نظرية السمات ارتباطا وثيقا بما يدعى " نظرية الرجل العظيم ‪The Great‬‬
‫‪ - Man Theory‬والتي تقوم على أساس أن بعض األفراد يصبحون قادة النهم‬
‫ولدوا وهم يحملون صفات القيادة اي ان القائد‪ .‬مفهوم هذه النظرية " يولد وال‬
‫يصنع"‪.‬‬
‫لقد جرت دراسات عديدة الثبات صحة هذه النظرية لكنها لم تستطع تحديد السمات‬
‫القيادية التي يمكن أن تستخدم باستمرار في التمييز بين القادة و غير القادة والتي‬
‫يمكن أن تتنبأ باستمرار بصدق عالية القيادة عند األشخاص‪ ،‬لكن وجدت الدراسات‬
‫ان هناك مجموعة من السمات التي يجب أن حلى بها القادة‪ ،‬لكن تحليهم بها التجعل‬
‫منهم قادة‪ ،‬فمثال يجب أن يكون القائد ذكيا لكن ليس كل شخص ذكي قائدا‪ .‬وفي‬
‫دراسة االدوين لوکې (‪ )Edwin Locke‬استطاع من خاللها تحديد بعض السمات‬
‫المشتركة بين القادة الناجحين مثل الحيوية و الثقة بالنفس والحلق واالبداع والذكاء و‬
‫المعرفة باألعمال والحفر والمرونة والنزاهة و تكامل الشخصية (‪.)5‬‬
‫لقد وجهت انتقادات كثيرة الى نظرية السمات ومن هذه االنتقادات آنها اهملت دور‬
‫المرؤوسين از انجاح عملية القيادة حيث أثبتت الدراسات أن للمرؤوسين دورا كبيرا‬
‫في نجاح عمل القائد و كذلك‬
‫لم يحدد دعاة هذه النظرية األهمية النسبية للسمات المختلفة في التأثير على فعالية‬
‫القائد حيث اثبتت الدراسات النفسية بانه من النادر جدا ايجاد تشابه تام بين أي‬
‫قائدين‪ ،‬وكذلك وجد أنه من الصعوبة تعميم نتائج هذه النظرية بشكل علمي ثابت‬
‫(‪.)1‬‬
‫• نظريات سلوك القائد ‪Leader - Behavior Theories‬‬
‫أن عدم قدرة نظرية السمات على تحديد السمات التي يمكن أن تميز بين القائد الفعال‬
‫والقائد غير الفعال أدى إلى انتقال التركيز في األبحاث والدراسات الى سلوك القائد‪.‬‬
‫وقد امتدت هذه الدراسات من نهاية األربعينات الى اوائل الستينات وقد ركزت هذه‬
‫النظريات على حليل سلوك القائد خالل قيامه بواجباته االدارية‬
‫ومن خالل تعامله مع المرؤوسين‪ ،‬ومن أهم هذه النظريات‬
‫ا‪ -‬نظرية الخط المستمر في القيادة ‪A continuum of Leadership‬‬
‫قد حدد تاننبوه و شميدت & ‪ Tannenbaum Schmidt‬في هذه النظرية العالقة‬
‫بين القائد و مرؤوسيه على اساس خط متواصل كما يظهر في الشكل رقم (‪.)۲۰۹‬‬
‫وبين نهاية الطرف األيسر من هذا الخط سلوك القائد المركزي األوتوقراطي‪ ،‬بينما‬
‫يبين نهاية الطرف اآلخر سلوك القائد الديمقراطي‪ .‬وهناك اساليب مختلفة للقيادة تقع‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫بين نهايتي الخط المذكور‪ ،‬والذي يحدد هذه األساليب هي مدى الحرية التي يرغب‬
‫القائد في تركها لمرؤوسيه في المشاركة في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫وتشير هذه النظرية بانه ليس هناك سلوك قيادي واحد يمكن استخدامه بنجاح في كل‬
‫األوقات وانما السلوك القيادي الفعال هو الذي يتالءم ويتكيف مع الموقف‪ .‬معنی آن‬
‫سلوك القائد الفعال هو ان يأخذ باالعتبار قدرات القائد نفسه وقدرات مرؤوسيه و‬
‫الهدف المراد تحقيقه ‪ .‬وهذا يعني بان القائد يجب ان ال يختار اسلوبا ديکتاتوريا او‬
‫کرکقراطيا وانا يجب أن يكون مرنا بدرجة كافية لك يتالءم مع الموقف القيادي(‪.)۷‬‬
‫سلوك القائد االوتوقراطي والديمقراطي‬

‫ب‪ .‬نظرية ليكرات في القيادة ‪Likert Theory of Leadership‬‬

‫القد استطاع ليکرت وزمالؤه نتيجة االبحاث التي قاموا بها في موضوع القيادة من‬
‫تحديد مميزات القيادة عن طريق مقارنه سلوك المشرفين في المجموعات العمالية‬
‫ذات االنتاجية العالية والمجموعات ذات االنتاجية المنخفضة‪ .‬وقد وجد ليکرت بان‬
‫المشرفين ذوي االنتاجية العالية تميزوا بمشاركة محدودة في التنفيذ الفعلي للعمل‬
‫كما انهم كانوا مهتمين اكثر باالفراد و نانوا تعاملون معهم بطريقة غير رسمية‪ ،‬كما‬
‫أنهم كانوا يسمحون بحرية اكبر لمرؤوسيهم في اتخاذ القرارات واختيار طرق‬
‫العمل المناسبة وكذلك كان اشرافهم على مرؤوسيهم أقل بكثير من اشراف المشرفين‬
‫في المجموعات ذات االنتاجية المنخفضة‪ .‬واستنتج ليکرت بشكل عام أن القيادة‬
‫الديمقراطية تعطي نتائج افضل من القيادة األوتوقراطية(‪| .)٨‬‬
‫كما استطاع ليكرت التمييز بين أربعة انظمة للقيادة وهي ‪:‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ -١‬النظام التسلطي االستغاللي ‪Exploitative Authoritative‬‬
‫ويتصف القادة هنا بانهم مرکزيون بدرجة عالية وثقتهم بمرؤوسيهم قليلة ويحفزونهم‬
‫عن طريق الخوف واالكراه‬
‫‪ - ۲‬النظام المركزي النفعي ‪Benevolent Authoritative‬‬
‫وهو يشبه النظام السابق اال انه اقل مركزية ويسمح في بعض األحيان للقائد‬
‫بمشاركة المرؤوسين في اتخاذ القرارت ولكن تحت رقابته‪.‬‬
‫‪ -٣‬النظام االستشاري ‪Consultative‬‬
‫ويتميز القادة بتوافر ثقة ملموسة بينهم وبين مرؤوسيهم ويستفيدون من افكار‬
‫مرؤوسيهم و ارائهم‪ ،‬ولكن افضل نظام في نظر ليکرت هو‪:‬‬
‫‪ - 4‬النظام الجماعي المشارك ‪Participative- Group‬‬
‫ويتوافر للقائد هنا ثقة مطلقة ‪ .‬مرؤوسيه‪ ،‬بحث يستفيد من افكارهم باستمرار وهناك‬
‫تبادل مستمر في المعلومات بين القائد و مرؤوسيه‪ .‬وقد وجد بان المديرين الذين‬
‫يستخدمون النظام الثالث والرابع تكون انتاجية مجموعاتهم مرتفعة"‪.‬‬
‫ج‪ .‬نظرية البعدين ‪The Two Dimensional Theory‬‬
‫يطلق على هذه النظرية ايضا اسم دراسات جامعة والية أوهايو في القيادة ( ‪Ohio‬‬
‫‪ )State Leadership Studies‬حيث قام مجموعة من الباحثين في تلك الجامعة‬
‫ولفترة زمنية طويلة باجراء ابحاث مكثفة في موضوع القيادة وتمكنوا من خالل ذلك‬
‫من تحديد بعدين لسلوك القيادة هما ‪-:‬‬
‫‪ - 1‬المبادرة لتحديد العمل وتنظيمه (‪)Initiating Structure‬‬
‫‪ -۲‬تفهم واعتبار مشاعر اآلخرين (‪)Considerations‬‬
‫وجدت األبحاث بان القائد الذي يملك درجة عالية من بعد " المبادرة وتحديد العمل‬
‫وتنظيمه" حيل الن يتدخل في تخطيط االنشطة المختلفة لمرؤوسيه كما يحدد‬
‫ادوارهم في انجاز األهداف‪ ،‬ويؤسس سوات اتصال واضحة بينه وبين مرؤوسيه‬
‫كما يقوم بتوزيع العمل و الرقابة عليهم‪ ،‬بينما القائد الذي شده درجة عالية من بعد "‬
‫تفهم واعتبار مشاعر اآلخرين"‪.‬عيل لتنمية جو من الصداقة والثقة بينه وبين‬
‫مرؤوسيه كما انه يحترم افكارهم ومشاعرهم‪.‬‬
‫ولقد اثبتت هذه الدراسات بان سلوك القائد يمكن أن يجمع بين البعدين بدرجات‬
‫متفاوته في ان واحد‪ ،‬ولذلك ال تدعم نتائج هذه الدراسات الفرضية القائلة بان القائد‬
‫يظهر سلوكا لبعد واحد فقط في كل مرة يمارس عملية القيادة‪ .‬كما تبين بان القائد‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫الذي عنده درجة عالية على كل من البعدين يحقق الرضا واالنجاز الجماعي‬
‫لمرؤسية(‪.)۱۰‬‬
‫د‪ -‬نظرية الشبكة االدارية ‪The Managerial Grid Theory‬‬
‫تعتبر نظرية الشبكة االدارية من اكثر نظريات القيادة المعروفة‪ ،‬وقد طور بليك‬
‫وماو تون ‪ ))Robert Black & James Mouton‬هذه النظرية واستطاعا تحديد‬
‫اسلوبين لسلوك القائد وهما‪:‬‬
‫‪ -۱‬االهتمام باألفراد ‪Concern for People‬‬
‫‪ -۲‬االهتمام باالنتاج ‪Concern for Production‬‬
‫وقد قام الباحثان بتوضيح هذين االسلوبين على صورة شبكة ذات محورين يظهر‬
‫عليها اساليب القيادة المختلفة كما في الشكل رقم (‪ . )۳۹‬ومن هذه الشبكة يمكن‬
‫تمييز خمسة اساليب رئيسية للقيادة يحسب موقعها على الشبكة بواسطة قراءة‬
‫احدائي ذلك الموقع کمايلي ‪:‬‬

‫موقع (‪ )١٫١‬يتميز أسلوب القيادة فيه باهتمام ضعيف باالنتاج واهتمام ضعيف في‬
‫األفراد‪ .‬والقادة هنا ال يساهمون في تحقيق اهداف المنظمة او الجماعة الن القائد‬
‫يبذل الحد األدنى من الجهد الذي يكفي فقط لبقائه عضوا في المنظمة‪.‬‬
‫الموقع (‪ )۱٫۹‬يتميز أسلوب القيادة فيه باهتمام عال باالنتاج واهتمام ضعيف في‬
‫األفراد‪ ،‬ويركز القائد هنا على اإلنتاج العالي لتحقيق أهداف المنظمة ويتغاضى عن‬
‫اشباع حاجات األفراد‪ ،‬وهذا يؤدي إلى انخفاض الروح المعنوية واإلنتاجية ايضا‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫الموقع (‪ )۹٫١‬يتميز أسلوب القيادة فيه باهتمام ضعيف باإلنتاج واهتمام عال‬
‫باألفراد‪ ،‬وهذا يؤدي إلى عالقات جيدة وشعور بالرضى بين افراد الجماعة لكن‬
‫التركيز على االنتاج ضعيف‪.‬‬
‫الموقع (‪ )5,5‬بتميز أسلوب القيادة باهتمام معتدل باالفراد واالنتاج والقائد هنا‬
‫يوازن اهتمامه باالنتاج واألفراد بحيث يؤدي الى االنتاج مع المحافظة على عالقات‬
‫جيدة بين االفراد في المنظمه ويتصف هذا االسلوب بالمرونه‬
‫الموقع (‪ )۹،۹‬يتميز أسلوب القيادة فيه باهتمام عال باالفراد واالنتاج ويركز القائد‬
‫هنا على روح الفريق في العمل ويحاول الحصول على انتاج جيد عن طريق بناء‬
‫عالقات جيدة مع األفراد في المنظمة‪.‬‬
‫وبالرغم من أن الشبكة االدارية تظهر أنواعا مختلفة من اساليب القيادة وتعتمد على‬
‫درجات متفاوتة من االهتمام باألفراد واالنتاج‪ ،‬اال أن الباحثين بالك ومارتون اشارة‬
‫إلى أن افضل اسلوب التحقيق نتائج ممتازة في المنظمة هو اسلوب ( ‪.)۹،۹‬‬
‫كما انهما طورا هذه النظرية الستخدامها في تحديد السلوك القيادي عند الفرد ومن‬
‫ثم امكانية تدريبه لتعديل ذلك السلوك باالتجاه المطلوب بحيث يستطيع تحقيق‬
‫معدالت عالية على األسلوبين ليصل الفرد الى اسلوب (‪.)۹٫۹‬‬
‫• ‪ -٣‬النظريات الظرفية ‪Contingency Theories of Leadership‬‬
‫اهتمت النظريات السابقة بالقائد من ناحية السمات التي يتمتع بها او من ناحية‬
‫االسلوب سود الذي يتبعه في عملية القيادة‪ .‬واعتبر بعض الكتاب أن هذه النظريات‬
‫غير كافية في تحليل به القيادة ولذلك قام الباحثون بدراسات مختلفة من منطلق أن‬
‫القائد الناجح هو القائد الذي يقدر ميل اسلوبه وتكييفه بما يتالءم مع الجماعة في‬
‫خالل وقت محدد المعالجة موقف معين‪ .‬وبذلك الستائر بشخصية القائد واسلوبه‬
‫وطبيعه الجماعة والموقف السائد‪ .‬والموقف له اهمية تنانير على عملية القيادة النه‬
‫يؤثر على مدى قدرة القائد في انجاز ماهو مطلوب منه )‪.‬‬
‫ومن اهم النظريات الظرفية هي التي وضعها فيدلر‪ .‬وسيتم استعراضها هنا بشيء‬
‫من التفصيل‪.‬‬
‫أ‪ -‬النظرية الظرفية لفيدلر ‪Fiedler Contingency Theory‬‬
‫لقد حاول فيدلر من خالل أبحاثه ودراساته التركيز على اسلوب جديد يتصف‬
‫بالمرونة والتكيف مع الظروف المتغيرة ولهذا خرج بنظريته الظرفية والتي تشير‬
‫الى انه ليس هناك اسلوب واحد في القيادة يصلح لكل زمان ومكان كما انه ليس‬
‫هناك صفات معينة يجب توافرها في كل قائد وليس هناك قائد يمكن وصفه پاته‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫ناجح او فاشل في كل األوقات‪ .‬واشار فيدلر بان فعالية القيادة تعت على التوافق‬
‫الصحيح و السليم بين اسلوب القائد وثالثة متغيرات في الموقف هي (‪)۱۲‬‬
‫‪ .۱‬العالقة بين القائد ومرؤوسيه‪ ،‬وهذه تعبر عن مدى وجود عالقة جيدة بين‬
‫الطرفين وتعبر عنمدى قبول المرؤوسين لقائدهم‪ ،‬وهذا بنظر فيدلر يعتبر من اقوي‬
‫متغيرات الموقف‪.‬‬
‫‪ .۲‬مدى وضوح مهام العمل‪ ،‬ومدى وضوح الواجبات الملقاة على عاتق المرؤوسين‬
‫وهذا يشير الى درجة الروتين في العمل‪ ،‬وهذا يلي العامل األول من حيث قوة‬
‫التأثير على الموقف القيادي‬
‫‪ .۳‬درجة القوة في مركز القائد‪ ،‬وهذا المتغير يشير الى درجة التأثير التي يتضمنها‬
‫مركز القائد من ناحية العقاب والثواب للمرؤوسين‪ ،‬والسلطة الرسمية للقائد ومدى‬
‫الدعم الذي يالقيه القائد من رؤسائه بشكل عام‪.‬‬
‫وجوهر نظرية فيدلر يشير إلى أن القائد المهتم‪ .‬مهام العمل و الذي ينزع الى‬
‫المركزية والتسلط يكون فقاال في تحقيق انتاجية عالية لمرؤوسيه في الحاالت‬
‫المتطرفة لخصائص الموقف‪ .‬أي السهلة جدا او الصعبة جدا‪ ،‬بينما القائد الذي يهتم‬
‫بالعالقات والنواحي االنسانية فإنه يحقق انتاجية عالية لمرؤوسيه في الحاالت التي‬
‫يتميز بها الموقف باالعتدال اي ان يكون متوسط الصعوبه (‪.)۱۳‬‬
‫وقد اشار فيدلر بشكل اساسي في نظريته الى ضرورة االنتباه إلى أنه ليس هناك‬
‫اسلوب قيادي واحد ناجح في كل المواقف واذا اردنا ضمان نجاح فعالية القيادة في‬
‫كل المواقف فعلى القائد أن يكون مرنا في استخدامه األساليب القيادة المختلفة ‪.14‬‬
‫ب‪ -‬نظرية الموقف القيادي لهيرسي وبالنکهارد ‪Hersey-Blanchard‬‬
‫‪Situational Leadership Theory‬‬
‫تشير هذه النظرية الى ان القائد الناجح يعدل اسلوبه القيادي تبعا لدرجة النضج‬
‫(‪ )Maturity‬عند المرؤوسين‪ .‬وتعني درجة النضج مدى استعداد (‪)Readiness‬‬
‫المرؤوسين لتأدية المهام الموكولة اليهم وتعتمد درجة االستعداد هذه على مدى قدرة‬
‫ورغبة وثقة المرؤوسين للقيام بمهامهم‪ ،‬وبناء علي درجة االستعداد هذه استطاع‬
‫هيرسي وبالنکهارد تحديد اربعة اساليب للقيادة كما يظهر في شكل رقم( ‪.) 1-4‬‬
‫وهذه األساليب هي‪:‬‬
‫• اسلوب التفويض (‪ )Delegating‬والذي يسمح للمجموعة بحرية اتخاذ‬
‫القرارات راد الروسون بانهم قادرون وراغبون بالعمل وواثقون بانفسهم‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫• اسلوب المشاركة (‪ )Participating‬والذي يؤكد على المشاركة باآلراء‬
‫واتخاذ القرارات ويتميز المرؤوسون هنا بانهم قادرون على العمل لكنهم‬
‫غير راغبون وغير واثقين من انفسهم‪.‬‬
‫• اسلوب االقناع (‪ )Selling‬ويتضمن شرح المهام بطريقة مقنعة للمرؤوسين‬
‫ويتميز المرؤوسون هنا بانهم غير قادرين على العمل لكنهم راغبون به‬
‫وعندهم ثقة بانفسهم‪.‬‬
‫• اسلوب االمر (‪ )Telling‬ويتضممن اعطاء تعليمات وأوامر محددة واشراف‬
‫مباشر على العمل‪.‬‬
‫ويتميز المرؤوسون هنا بانهم غير قادرين على العمل وغير راغبين به وثقتهم‬
‫ضعيفة بانفسهم‪.‬‬
‫يتضح مما سبق أن هذه النظرية تركز بشكل أساسي على خصائص المرؤوسين‬
‫دون أن يؤخذ الظرف القيادي السائد‪ .‬وعلى القائد ان يقيم خصائص مرؤوسيه‬
‫باستمرار واختيار االسلوب القيادي المناسب لتلك الخصائص‬

‫ج‪ .‬نظرية المسار ‪ -‬الهدفز‪Goal Theory -‬‬

‫طورت هذه النظرية من قبل رو پرت هاوس (‪ )Robert House‬كإحدى النظريات‬
‫الظرفية في القيادة‪ .‬وتؤكد هذه النظرية بأن القائد الفعال هو الذي يقوم بمساعدة‬
‫مرؤوسيه في تحديدهم اهدافهم ورسم المسارات المؤدية إلى تحقيق هذه األهداف من‬
‫خالل إزالة العقبات التي تعترض طريقهم‪ ،‬وتدريبهم ومكافأتهم على انجازهم‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫فاالسلوب القيادي الناجح في تحقيق األهداف هو الذي يقوم بتوضيح المسار‬
‫للمرؤوس والذي من اخالله يستطيع تحقيق الهدف المطلوب منه وتحدد هذه النظرية‬
‫أربعة أنواع من السلوك القيادي وهي ‪:‬‬
‫‪ .۱‬السلوك التوجيهي (‪ )Directive‬حيث يقوم القائد بابالغ المرؤوس عما يجب‬
‫عليه عمله وكيف يقوم به ومتی‬
‫‪ .۲‬السلوك المؤازر (‪ )Supportive‬حيث يظهر القائد صداقته لمرؤوسيه واهتمامه‬
‫بهم وعطفه‬
‫‪ .۳‬السلوك المشارك (‪ )Participative‬وهنا يشارك القائد مرؤوسة باتخاذ‬
‫القرارات وتقبل اقتراحاتهم لهذه القرارات‬
‫‪ .4‬السلوك االنجازي (‪ )Achievement Oriented‬حيث يقوم القائد بتحديد‬
‫اهداف مثيرة ويظهر مدى ثقته بالمروسين في تحقيق هذه االهداف‬

‫هذا ويستطيع القائد استخدام جميع انماط السلوك السابقة لكن في مواقف و ظروف‬
‫مختلفة‪ .‬فمثال في حالة غموض مهام العمل فان السلوك التوجيهي هو المناسب‪،‬‬
‫بينما يعتبر السلوك المؤازر مناسبة عندما تكون ثقة المرؤوسين بانفسهم منخفضة‪،‬‬
‫أما في حالة ضعف حوافز األداء فان السلوك المشارك هو المناسب بينما السلوك‬
‫االنجازي مناسب في حالة نقص التحدي في المهام والواجبات الملقاة على عاتق‬
‫المرؤوسين ‪.‬‬
‫يمكن االستنتاج من دراسة جميع النظريات السابقة في القيادة بأنه ليس هناك طريقة‬
‫واحدة لقيادة األفراد وذلك الن عملية القيادة معقدة نظرا لتشابك العوامل والمتغيرات‬
‫التي تؤثر فيها‪ .‬حيث تجد أن الخيرة السابقة للقائد والمناخ السائد أو الظروف السائدة‬
‫وشخصية القائد هي من العوامل الرئيسية التي‬
‫تؤثر على سلوك القيادة‪ .‬ومما الشك فيه أن على القائد ان يأخذ باالعتبار عددا من‬
‫العوامل والمتغيرات التنظيمة والبيئية كما يظهر في شكل رقم (‪ )۵۹‬الذي يوضح‬
‫اإلطار العام لعملية القيادة‪ .‬وفي هذا االطار نجد أن القائد الفعال هو الذي يستطيع‬
‫التأثير على مرؤوسيه بشكل يزيد من انتاجهم ويرفع من الروح المعنوية للجماعة‬
‫ويقلل من معدل دوران االعمال و الغياب والحوادث في المنظمة‪.‬‬
‫ومهما كانت النظريات المعتمدة في القيادة اال انه يمكن تحديد بعض الصفات التي‬
‫يجب أن يتحلى بها القائد كما يبين ذلك شكل رقم (‪ )۵-۹‬وهذه الصفات هي‬
‫أ‪ -‬الوعي ‪Awareness‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫ويقصد بذلك وعي القائد لمدى تأثيره على مرؤوسيه واالسلوب االفضل الممارسة‬
‫مثل هذا التأثير كما يتضمن وعي القائد للعوامل والمتغيرات التي تزيد من فعاليته‬
‫وهذا يتضمن االلمام بالنظريات واالبحاث المتعلقة بالقيادة و نظريات الحفز‬
‫واالتصال وال يكفي معرفة النظريات فقط وانا معرفة شروطها وتطبيقها حسب‬
‫ظروف الموقف‪.‬‬
‫ب‪ -‬االحساس والتعاطف ‪Empathy‬‬
‫اي القدرة على فهم ومعرفة حاجات ورغبات وشعور اآلخرين‪ ،‬وهذا المفهوم هو‬
‫ابعد من مفهوم الشفقة النه يتضمن الفهم بكل هذه النواحي االنسانية بدال من اظهار‬
‫الشفقة على المرؤوسين‪ .‬فالقدرة على معرفة حاجات األفراد ورغباتهم تؤدي إلى‬
‫فهم المثيرات والسلوك الصحيح الذي يؤدي إلى التعامل معها ومعرفة ردود‬
‫اآلخرين تجاههما مما يؤدي إلى فعالية أكثر وإنتاج أفضل‪.‬‬

‫ج‪ .‬الثقة ‪Confidence‬‬

‫المالك بنفسه و بقدراته تؤثر تأثيرا ايجابيا على فعالية القيادة‪ .‬فالقائد الذي تنقصه‬
‫مثل هذه الثقة تشخيص المشكلة بشكل جيد كما تؤثر على قناعته بعدم قدرة‬
‫مرؤوسية على تنفيذ األعمال‬
‫اما يضطره الى الرقابة واالشراف عليهم بشكل مباشر ودقيق مما يؤدي الى تعطيل‬
‫األعمال وتاخيرها‪ .‬كما أن ضعف الثقة يؤدي الى اتخاذ قرارات غير كاملة أو‬
‫متأخرة ويترتب على ذلك آثار سيئة بالنسبة للمنظمة‬
‫د‪ .‬القدرة على االتصال ‪Ability to Communicate‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫اي قدرة القائد على توضيح وايصال ما يريده لمرؤوسيه وخاصة فيما يتعلق‬
‫باالهداف وتوقعات المرؤوسين‪ .‬فالقائد الذي يفشل في مخاطبة مرؤوسيه والتحدث‬
‫اليهم وتوضيح ما يريده منهم يفشل في التأثير عليهم وهذا يؤدي إلى الفوضى وفشل‬
‫عملية القيادة نفسها‪.‬‬
‫انواع القادة ‪Types of Leaders‬‬
‫يمكن تصنيف القادة إلى نوعين رئيسين ‪-:‬‬
‫‪ .١‬القادة الملهمون ‪Transformational Leaders‬‬
‫وهؤالء يتميزون بقدرتهم على اثارة والهام مرؤوسيهم للقيام باعمال وتحقيق انجاز‬
‫غير عادي‪ .‬ويستخدمون في ذلك سحرهم الشخصي و كل الصفات غير العادية التي‬
‫يتصف بها هوالء االشخاص ذلك لنقل مرؤوسيهم إلى مستويات أعلى في األداء‬
‫والعطاء‪ .‬ومن مميزات هؤالء القادة وضوح الرؤيا المستقبلية عندهم‪ ،‬وتوفر سحر‬
‫و جاذبية في شخصياتهم وقدرتهم على اعطاء المرؤوسين الحرية في التصرف‬
‫باالضافة إلى قدرات الذكاء و تكامل الشخصية‪.‬‬

‫‪ .۲‬القادة التقليديون ‪Transactional Leaders‬‬

‫وهوال يتميزون باالنضباطية في تسيير األمور واألفراد في منظماتهم‪ ،‬ويركزون‬
‫على تحقيق أهداف المنظمة من خالل القرارات االدارية المتعلقة بالمهام والمكافآت‬
‫والجوانب التنظيمية‪.‬‬
‫ومن المهم اإلشارة أن هذين النوعين ليسا بديلين لبعضهم البعض‪ ،‬فمنظمات‬
‫االعمال تحتاج إلى النوعين السابقين لكن اذا توفرت‬
‫صفاتهم في شخص واحد فان ذلك افضل ما يمكن ان تحصل عليه المنظمة‪.‬‬
‫‪.............................................................................................‬‬
‫الفصل العاشر‬
‫أهمية الحفز ‪:‬‬
‫يعتبر الحفز عنصرا هاما في نجاح وتقدم منظمات األعمال‪ .‬وهو يفسر أسباب قيام‬
‫الفرد بعمل ما بحماس واندفاع‪ ،‬بينما ال يتوافر مثل هذا الحماس و االندفاع عند‬
‫شخص آخر‪ ،‬او للشخص نفسه في مراحل زمنية مختلفة‪ .‬ويمكن تفسير هذا‬
‫االختالف السلوكي جزئيا عن طريق معرفة الحفز اإلنساني والذي هو موضوع‬
‫الباحثين في العلوم السلوكية‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫وقد تناولته المدرسة السلوكية بالبحث والدراسة منذ نشوئها في الثالثينات اذ حاول‬
‫السلوكيون دراسة العالقة بين إشباع حاجات األفراد وحفزهم‪ .‬وأشاروا بانه حتى‬
‫يستطيع المدير القيام بأعماله بشكل فعال‪ ،‬عليه أن يتفهم األسباب التي تدفع الفرد‬
‫للقيام بسلوك معين الن ذلك التفهم يساعده على اتخاذ القرارات الالزمة لتوحيد‬
‫جهود االفراد نحو تحقيق اهداف المنظمة‪.‬‬
‫والهدف األساسي للحفز هو زيادة االنجاز عند االفراد وهذا االنجاز يتحقق عن‬
‫طريق التفاعل بين الحفز وقدرات الفرد حيث يمكن التعبير عن ذلك بالمعادلة التالية‬
‫‪:‬‬
‫انجاز الفرد = الحفز ‪ X‬قدرات الفرد‬
‫وعلية يمكن االستنتاج بأن اختيار األفراد ذوي القدرات العالية في العمل ال يكفي‬
‫وحده لضمان االجاز بالشكل المطلوب وانما يحتاج الى عامل آخر يعتبر من‬
‫واجبات المنظمة اال وهو خلق الحفز الكافي لديهم حتى يمكن تحقيق ذلك االنجاز‪. .‬‬
‫طبيعة الحفز ‪The Nature of Motivation‬‬
‫يعرف الحفز من وجهة نظر اإلدارة بأنه القوة الداخلية للفرد والتي تفسر المستوى‬
‫واالتجاه واالستمرارية في بذل الجهود الالزمة النجاز العمل‪ .‬وهذا يعني أن‬
‫الشخص المحفوز يعمل بجد ويبذل جهدا أكبر في العمل مقارنة مع الشخص غير‬
‫المحفوز؟ ‪.‬‬
‫وبشكل أكثر تحديدا فقد وصف الحفز بانه متغير وسيط ‪Intervening Variable‬‬
‫ال يمكن مالحظته بطريقة مباشرة ويؤثر على سلوك الفرد‪ ،‬وعلى هذا األساس فان‬
‫الحفز متغير وسيط ال يمكن رؤيته او سماعه او الشعور به لكن يمكننا استنتاجه من‬
‫السلوك‪ .‬فعن طريق مالحظة سلوك الفرد في اثناء قيامه بعمل ما يمكن االستنتاج‬
‫فيما اذا كان محفوزا ام ال‪ ،‬وذلك‪ .‬مالحظة الجهد الذي يبذله في اداء ذلك العمل‬
‫وهنا تقاس مؤشرات عرضية للحفز وليس الحفز نفسه‪ .‬فلو الحظنا أن عامال ينتج‬
‫اكثر من اآلخر نستنج بأن هذا العامل محفوز واالستنتاج هنا تم بطريقة غير‬
‫مباشرة"‪.‬‬
‫يتفق العلماء السلوكيون بان كل انواع السلوك قابلة للحفز وأن هناك اسبابا معينة‬
‫تؤدي بالفرد الى قيامه بعمل معين او سلوکه بطريقة معينة‪ .‬وهذا يعني أن السلوك‬
‫اإلنساني مصمم لتحقيق أهداف معينة والرغبة في اشباع حاجات معينة‪.‬‬

‫يمكن وصف العالقة بين السلوك والحاجات كما في الشكل رقم (‪ .)۱-۱۰‬ويبين هذا‬
‫الشكل بان نقطة البداية في عملية الحفز عند الفرد تبدأ بالشعور بالحاجة او الشعور‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫بالنقص وهذا الشعور يعطي اإلشارة إلى بداية البحث عن طريقة إلشباع الحاجة‬
‫وهذا البحث قد ينتهي بإشباعها‪.‬‬
‫وتكتمل دورة الحفز بتقييم الموقف والبحث عن حاجات أخرى والعمل على اشباعها‬

‫إن الحاجات غير المشبعة تودي الى الضغط والضجر عند الفرد وهداد المالئم‬
‫الشباع هذه الحاجات‪ ،‬ويجدر االشارة هنا إلى أنه ليس بالضرورة القول بان كل‬
‫سلوك يقوم به الفرد ينتهي بإشباع الحاجة كما أنه ليس بالضرورة أن يكون هناك‬
‫اشباع کلی و تام للحاجة حتى يتحول الفرد للبحث عن حاجات اخرى و اشباعها فقد‬
‫يكون هناك اشباع جزئي أو شبه کلی وهذا يبرر للفرد او يدفعة لالنتقال للبحث عن‬
‫حاجات اخرى واشباعها‪.‬‬
‫نظريات الحفز ‪Motivational Theories‬‬
‫يمكن تقسم نظريات الحفز إلى ثالث مجموعات‪-:‬‬
‫المجموعة األولى وتتعلق بفهم حاجات االفراد وكيف يقوم األفراد بالتعامل مع‬
‫شروط العمل تبعة االختالف حاجاتهم اما المجموعة الثانية تتعلق بمعرفة كيف تتم‬
‫عمليات الحفز وكيف يتخذ األفراد‬
‫القرار بالعمل اوال اما المجموعة الثالثة‪ :‬تتعلق بنظرية التعزيز والتي تركز على‬
‫دور البيئة في التأثير على سلوك األفراد‪.‬‬
‫المجموعة األولى ‪ :‬نظريات الحاجات ‪Needs Theories‬‬
‫وتتضمن النظريات التالية‪:‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫أ‪ -‬نظرية سلم الحاجات ‪The Hierarchy of Needs‬‬
‫تعتبر نظرية سلم الحاجات التي وضعت من قبل ابراهام ماسلو ( ‪Abraham‬‬
‫‪ )Maslow‬من اكثر نظريات الحفر شيوعا وقدرة على تفسير السلوك اإلنساني في‬
‫سعيه إلشباع حاجاته المختلفة‪ .‬وتقوم نظريته على مبدأين اساسيين‪:‬‬
‫‪ .1‬أن حاجات الفرد مرتبة ترتيبا تصاعديا على شكل سلم بحسب أولويتها للفرد كما‬
‫في الشكل رقم (‪)۱۰-۲‬‬
‫‪ .۲‬أن الحاجات غير المشبعة هي التي تؤثر على سلوك الفرد وحفزه‪ ،‬اما الحاجات‬
‫المشبعة فال تؤثر على سلوك الفرد وبالتالي ينتهي دورها في عملية الحفز ‪.‬‬
‫لقد صنف ماسلو الحاجات اإلنسانية في خمس فئات بحسب أولويتها من األسفل كما‬
‫يلي ‪:‬‬

‫‪ - 1‬الحاجات الجسمية (الفسيولوجية ) ‪Physiological Needs‬‬

‫وهذه ممثل الحاجات األساسية الالزمة لبناء االنسان و استمراريته على قيد الحياة‬
‫كالطعام والماء والجنس والهواء و الحسابات الفسيولوجية تسيطر على بقية الحاجات‬
‫اذا لم تكن مشبعة‪.‬‬
‫‪ - ۲‬حاجات األمن والسالمة ‪| Safety & Security Needls‬‬
‫انتضمن حاجات الفرد للحماية من األخطار الجسمية والصحية كذلك الحماية من‬
‫األخطار االقتصادية والمتعلقة بضمان استمرارية العمل للفرد لضمان استمرار‬
‫الدعم المادي الضروري للفرد للمحافظة على مستوى معين من الحياة المعيشية‪.‬‬
‫‪ - ٣‬الحاجات االجتماعية ‪Social Needs‬‬
‫تتبع هذه الحاجات من كون االنسان اجتماعيا بطبيعته ويعيش ضمن جماعة و‬
‫يتفاعل معها‪ .‬وتشمل حاجات تكوين العالقات والحب واالرتباط مع االخرين وتعتبر‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

‫الحاجات االجتماعية نقطة االنطالق نحو حاجات أعلى وبعيدة عن الحاجات األولية‪.‬‬
‫واطلق على هذه المجموعة من الحاجات بالحاجات الدنيا ‪.‬‬
‫‪ -٤‬حاجات التقدير واحترام الذات ‪Esteem and Self - respect Needs‬‬
‫تتضمن هذه الحاجات الشعور باألهمية من قبل اآلخرين واحترام الذات الذي يمكن‬
‫الحصول عليه من خالل الكفاءة والمنافسة واالستقاللية والمركز واعتراف اآلخرين‬
‫بقيمة الفرد وقدرته على الوصول إلى مراكز عليا‪.‬‬
‫ويخلق الحرمان من تقدير الذات نوعا من الشعور بعدم القدرة على عمل أي شي‪،‬‬
‫وهذا يسبب الضجر والكبت والشعور بالحرمان عند الفرد‪.‬‬
‫ه ‪ -‬حاجات تحقيق الذات ‪Self - Actualization Needs‬‬
‫يشير ماسلو الى مفهوم هذه الحاجة بانها حاجة الفرد الى ان يكون قادرة على‬
‫الوصول اليها با على القدرات والكفاءات لديه‪ .‬فاذا كان الفرد يظن بانه يستطيع ان‬
‫يكون مديرا ناجحا فانه يجب ان يعطى مثل هذه الفرصة‪ ،‬واشباع هذه الحاجات‬
‫براي ماسلو يعتبر اقصی مايصبو اليه الفرد‪ ،‬و پتائی ذلت بعد اشباع الحاجات‬
‫السابقة كلها‪ ،‬وهذه المجموعة الثانية اطلق عليها الحاجات العال‬
‫تقی مسيطرة على سلوك الفرد في األجل الطويل النها واسعة جدا وال يمكن‬
‫أشباعها كليا ان جوهر نظرية ماسلو ال يعتمد على تصنيفه ألنواع الحاجات عند‬
‫الفرد وانما تعتمد على ترتيب هذه الحاجات بحسب اولويتها لذلك الفرد‪ .‬وبالرغم من‬
‫أن نظرية ماسلو ال تفسر ويشی واضح و کلى الحفز اإلنساني اال ان مساهمتها‬
‫واضحة وأساسية وتعتبر نقطة البداية في فهم المن عند‬
‫األفراد‬
‫ب‪ .‬بنظرية الدرفر ‪ERG Theory‬‬
‫قام الدرفر (‪ ) Alderfer‬باعادة ترتيب سلم الحاجات عند ماسلو الى ثالث‬
‫مجموعات من الحاجيات كما هي في شكل (‪:)۳-۱۰‬‬

‫‪ .۱‬حاجات البقاء (‪ )Existence‬وهذه تتضمن الحاجات العائده الى ضمان الصحة‬

‫الجسمية للفرد (‪ Physical Well - being‬و تمائل الى حد ما الحاجات‬
‫الفسيولوجية واألمنية عند ماسلو‬
‫‪ .۲‬حاجات العالقات مع االخرين (‪ )Relatedness Needs‬وهذه ترک علی اهمية‬
‫عالقات الفرد مع اآلخرين وهي تشبة الحاجات االجتماعية عند ماسلو‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ .۳‬حاجات النمو (‪ )Growth‬و هذه تركز عی تطوير القدرات االنسانية و الرغبة‬
‫في نمو الشخص وتطوير قدراته و امكانياته وهذه تماثل الحاجات العليا عند ماسو‬
‫وهي الشكر حاجات التقدير واالحترام وحاجات تحقيق الذات‪.‬‬
‫لقد اتفق الذرفر و ماسلو على وجود سيو للحاجات لكنهم اختلفوا على عددها بينما‬
‫قسمها ماسلو الى خمس قنات قام الذرفر بتقسيمها إلى ثالث‪.‬‬
‫وتفترض هذه النظرية بانه ليس هناك أولوية في اشباع هذه الحاجات و تاثيرها على‬
‫سلوك الفرد‪ ،‬حيث يمكن ان تواتر احداهما أو جميعها معا على سلوك الفرد بخالف‬
‫افتراض ماسلو من حيث سلم األولوية‬
‫كما تفترض هذه النظرية بأن الحاجات المشبعة ال تفقد أهميتها في حفز الفرد حيث‬
‫تعود هند اخراجات الى التأثير على سلوك الفرد عندما يفش دث الفرد في اشباع‬
‫حاجاته العليا‪ .‬فالفرد الن يفشل في تحقيق مركز وظيفي مرموق يعود في بناء‬
‫عالقاته االجتماعية السابقة بشکل افضل‬

‫ج‪ .‬نظرية المتغيرين لهرزبرغ ‪Herzberg ' s Two Factor Theory‬‬

‫لقد طور فريدريك هير زبرغ (‪ )Frederick Herzber‬نظرية المتغيرين بناء على‬
‫االبحاث التي أجراها على مجموعة من المديرين و المهندسين والمحاسبين وهي‬
‫مشابهة بشكل كبير لنظرية ماسلو وبنيت عليها الى حد كبير‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫ولقد بينت هذه النظرية بان العوامل المؤثرة في بيئة العمل والتي تؤدي إلى القناعة‬
‫و الرضى بالعمل هي ليست بالضرورة نفس العوامل التي تؤدي إلى عدم الرضى‬
‫بالعمل‪.‬‬

‫لقد قسم هيرزبيرغ العوامل في بيئة العمل الى قسمين ‪:‬‬

‫‪ -١‬عوامل الصيانة او الوقاية ‪Maintenance or Hygiene Factors‬‬
‫ويؤدي عدم وجود او توافر هذه العوامل الى حاالت عدم الرضى بينما وجودها ال‬
‫يؤدي الى حفر األفراد والما يمنع حاالت عدم الرضى‪ ،‬وكلمة ‪ Hygiene‬هي تعبير‬
‫طبي ويقصد به توفير عوامل صحية وقائية مثل مياه نظيفة وهواء نقي‪ ،‬ولكن وجود‬
‫هذه العناصر ال يمنع حدوث المرض انما يعتبر وجودها عناصر وقائية لمنع حدوثه‬
‫ومن هذه العوامل ‪:‬‬
‫أ‪ .‬سياسات الشركة وادارتها‪.‬‬
‫ب‪ .‬األشراف الفني و الشخصي في العمل‪.‬‬
‫ج‪ .‬العالقات الداخلية بين الرؤساء والمرؤوسين‪.‬‬
‫د‪ .‬نوعية ظروف العمل‬
‫ه‪ .‬األجور والرواتب المدفوعة مقابل انجاز العمل‪.‬‬
‫‪ -۲‬عوامل حافزة ‪Motivational Factors‬‬
‫هناك عوامل و شروط مرتبطة بالعمل اذا وجدت فانها تعمل على بناء درجة عالية‬
‫من الرضى والحفز عند االفراد و عدم توافرها ال يؤدي الى حالة عالية من عدم‬
‫الرضى وقد اشار هير زبرغ إلى هذه العوامل الحافزة ومنها ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اإلنجاز في العمل‪.‬‬
‫ب‪ .‬االعتراف نتيجة اإلنجازات في العمل‪.‬‬
‫ج‪ .‬طبيعة العمل ومحتواه‪.‬‬
‫د‪ .‬المسؤولية النجاز العمل‪.‬‬
‫ه‪ .‬التقدم والترقي في العمل باالضافة إلى تنمية قدرات العمل عند الفرد‪.‬‬
‫آن عوامل الصيانة أو الوقاية برأي هيرزبرغ تسبب درجة عالية من عدم الرضي‬
‫عندما ال تكون موجودة لكنها ال تؤدي إلى الحفر عند وجودها بينما العوامل الحافزة‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

‫تودي الى حفر قوي ورضی تام عند توافرها لكنها ال تسبب الكثير من عدم الرضى‬
‫عند عدم توفرها ‪.‬‬
‫نالحظ مما سبق أن العوامل الحافزة في نظرية هيرزبرغ مركزة حول العمل ( ‪Job‬‬
‫‪ )Content‬بمعنى انها تتعلق بماهية العمل وانجاز الفرد لذلك العمل‪ ،‬وتحمل‬
‫مسؤولياته و االعتراف الذي يحصل عليه من خالل تأديته لذلك العمل‪ ،‬بينما عوامل‬
‫الصيانة ليست عائدة إلى جوهر العمل وانما تتعلق بالظروف والعوامل الخارجية‬
‫للعمل (‪. )Job Context‬‬

‫اذا حاولنا مقارنة نظرية هيرزبرع بنظرية ماسلو فانه يمكن تصينف العوامل التي‬
‫تؤدي إلى إشباع سات الثالثة األولى عند ماسلو هي عوامل الصيانة عند هيرزبرغ‪،‬‬
‫بينما العوامل التي تؤدي الى والحاجات الرابعة والخامسة عند ماسلو هي نفسها‬
‫العوامل الحافزة بنظرية هيرزبرغ‬
‫لقد وجهت عدة انتقادات إلى نظرية هيرزبرع وأهمها االنتقاد العائد إلى طبيعة‬
‫العينة التي استخدمها في أبحاثه بحيث اقتصرت على طبقة المديرين و لم تكن شاملة‬
‫لكل المستويات اإلدارية‪ ،‬الن بعض الدراسات الالحقة البحاث هيرزبرغ وجدت بان‬
‫بعض عوامل الصيانة والوقاية عند هيرزبرغ كانت عوامل حافزة لفئات أخرى من‬
‫األفراد في المستويات االدارية الدنيا‪.‬‬
‫وبالرغم من كل االنتقادات التي وجهت اليها إال أن نظرية هيرزبرغ تمثل نقطة‬
‫بداية مهمة في دراسة الحفز االنساني‪.‬‬
‫د‪ -‬نظرية مكليالند في الحاجات ‪McClelland,s Needs Theory‬‬
‫ان مساهمة مكليالند في عملية فهم الحفز االنساني تتخلص في تحديده لثالثة أنواع‬
‫من الحاجات االساسية التي تؤثر على الحفز وهي‪ .‬الحاجة إلى السلطة‪ ،‬الحاجة‬
‫لالنتماء‪ ،‬والحاجة لالنجاز‬
‫‪.۱‬الحاجة إلى السلطة ‪.Need for Power‬‬
‫لقد وجد الباحث هنا بان االفراد الذين عندهم حاجة قوية للسلطة يميلون دائما‬
‫لممارسة التأثير والرقابة القوية وعادة يسعی مثل هؤالء األشخاص للحصول على‬
‫مناصب قيادية‪.‬‬
‫‪ .۲‬الحاجة لالنتماء ‪Need for Affiliation‬‬
‫ان األفراد الذين عندهم حاجة قوية لالنتماء يتولد لديهم شعور بالبهجة والسرور‬
‫عندما يكونون محبوبين من قبل أشخاص آخرين ويشعرون باأللم اذا تم رفضهم من‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫قبل الجماعة التي ينتمون اليها‪ ،‬ويميل هؤالء األشخاص الى بناء عالقات اجتماعية‬
‫مع األخرين‬
‫‪ .۳‬الحاجة لالنجاز ‪.Need for Achievement‬‬
‫وهذا يعني أن األفراد الذين تتوافر لديهم حاجة قوية لالنجاز يكون لديهم رغبة قوية‬
‫للنجاح وخوف من الفشل‪ ،‬وهم يحبون التحدي ويضعون االنفسهم اهدافا كبيرة ليس‬
‫من المستحيل الوصول اليها‪.‬‬
‫آن فهم هذه الحاجات الثالث و ادراکها مهم لالدارة في منظمات االعمال حتى‬
‫تستطيع تنظيم أعمالها لتعمل بطريقة جيدة‪ ،‬الن اي منظمة أو وحدة ادارية مثل‬
‫مجموعات من األفراد تعمل معا لتحقيق اهداف معينة‪ ،‬ولذلك فان ادراك هذه‬
‫الحاجات‪ ،‬الثالث عامل هام في المساعدة على حفز األفراد التحقيق هذه األهداف‪.‬‬

‫المجموعة الثانية ‪ :‬نظريات عمليات الحفز ‪ProcessTheories of‬‬

‫‪Motivation‬‬
‫وتتضمن النظريات التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬نظرية التوقعات ‪The Expectancy Theory‬‬
‫طور هذه النظرية فيكتور فروم (‪ )Victor Vroom‬عام ‪ 1964‬وتعتبر من‬
‫النظريات المهمة في تفسير عملية الحفر عند األفراد‪ .‬وجوهر نظرية التوقع يشير‬
‫إلى أن الرغبة او الميل للعمل بطريقة معينة يعتمد على قوة التوقع بان ذلك العمل او‬
‫التصرف سيتبعه نتائج معينة كما يعتمد ايضا على رغبة الفرد في تلك النتائج‪.‬‬

‫ويوضح الشكل رقم (‪ )٤-۱۰‬بشكل مبسط جوهر نظرية التوقع عند فروم‪ .‬ويشير‬
‫الى ان قوة الحفر عند الفرد لبذل الجهد الالزم النجاز عمل ما‪ ،‬يعتمد على مدى‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫توقعه في النجاح بالوصول الى ذلك االنجاز وهذا التوقع األول في نظرية فروم‪.‬‬
‫واضاف فروم بأنه اذا حقق الفرد انجازه فهل سيكافا على هذا االنجاز ام ال؟ وهذا‬
‫هو التوقع الثاني عند فروم‪ .‬واضاف فروم بانه اذا ما حصل الفرد على المكافأه فهل‬
‫هي المكافأه المطلوبه والتي تحقق رضاه عن عمله وهذا التوقع الثالث عند فروم‪.‬‬
‫اذن هناك ثالثة توقعات‪-:‬‬
‫‪ .1‬التوقع األول (‪ )Expectancy‬ويرجع الى قناعة الشخص و اعتقاده بان القيام‬
‫بسلوك معين سيؤدي الى نتيجة معينة‪ ،‬كالموظف الذي يعتقد بانه عامل جيد وقادر‬
‫على االنجاز اذا (حاول) ذلك‪ ،‬والطالب يعتقد بانه ذكي وسيفهم الموضوع اذا‬
‫(درس) وهذا التوقع يوضح العالقة بين الجهد واالنجاز ‪.‬‬
‫‪ .۲‬التوقع الثاني (‪ )Instrumentality‬وهو حساب النتائج المتوقعة لذلك السلوك‬
‫وهي ماذا سيحصل بعد اتمام عملية االنجاز؟ فالفرد العامل مثال يتساءل اذا حققت‬
‫رقم انتاج معين فهل سأعطى مكافأة ام ال‪ ،‬أو الطالب الذي فهم الموضوع هل‬
‫سينجح ام ال‪ .‬هذا التوقع يوضح العالقة بين امام االنجاز والمكافأة التي سيحصل‬
‫عليها الفرد‪.‬‬
‫‪ .۳‬التوقع الثالث (‪ )Valence‬ويشير الى القيمة او االهمية التي يعطيها الفرد‬
‫للمكافاه التي حصل عليها فيما اذا كانت عالية او متدنية‪ .‬فاذا كانت عالية فان ذلك‬
‫يزيد من درجة حفزه والعكس صحيح‪.‬‬
‫ولهذا نجد أن حفز الفرد يعتمد الى حد كبير على درجة االحتماالت التي يعطيها‬
‫العامل للعالقات التالية‪:‬‬
‫أ ‪ -‬احتمال آن جهده سيؤدي الى االنجاز المطلوب‪.‬‬
‫ب‪ -‬احتمال بأن االنجاز المطلوب سيحقق المكافآت المتوقعة‪.‬‬
‫ج‪ -‬احتمال أن المكافأة المتوقعة هي المكافأة المطلوبة‪.‬‬
‫ومن أهم االنتقادات التي وجهت الى هذه النظرية هي انها ال تشير الى ديناميكية‬
‫عملية الحفز اذا تغيرت التوقعات بناء على معلومات عن االنتاج في اثناء عملية‬
‫االنجاز ‪.‬‬
‫ب‪ -‬نظرية المساواة ‪Equity Theory‬‬
‫اتركز هذه النظرية على مدى شعور الفرد بالعدالة والمساواة في معاملة المنظمة له‬
‫مقارنة مع معاملتها لالفراد اآلخرين بها وخاصة في نفس مجموعة العمل‪.‬‬
‫طورت هذه النظرية من قبل آدمز ‪ )J . Stacey Adams‬و تشير إلى أن األفرد‬
‫يحفزون لتحقيق العدالة االجتماعية في المكافآت التي يتوقعون الحصول عليها مقابل‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫االنجاز الذي يقومون به‪ .‬فالفرد يقارن بين ما يحصل عليه من نتائج‬
‫(‪ )Outcomes‬من عمله وبين ما يقدمه لذلك العمل من مدخالت (‪ )Inputs‬مع ما‬
‫يقدمه اآلخرون ويحصلون عليه من عملهم کمايلی‪:‬‬
‫نتائج ب‬ ‫نتائج أ‪.‬‬

‫ــــــــــــ = ‪ .‬ــــــــــــ‬

‫مدخالت أ ‪.‬مدخالت ب‬

‫يشعر الفرد بالمساواة اذا ما ادرك تساوي ما يقدمه للعمل من مدخالت والنتائج التي‬
‫يحصل عليها منه مع ما يقدمه االخرون في مجموعته للعمل ويحصلون عليه منه‪.‬‬
‫وبعكس ذلك االدراك فانه يشعر بعدم المساواة ومن ثم االحباط وعدم الحفز ‪.‬‬
‫وشعوره بعدم المساواة يحفزه الى تحقيق المساواة من خالل مايلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬تغيير المدخالت من خالل تغيير ما يقدمه للعمل من جهد وانتاج ومعرفة‪.‬‬
‫ب‪ -‬تغيير المخرجات من خالل تغيير ما يحصل عليه من أجور و منافع و خدمات‪.‬‬
‫ج‪ -‬اعطاء قيمة معنوية لعمله في حالة فشله في تغيير المدخالت والمخرجات‪.‬‬
‫د‪ -‬واخيرا ترك العمل للسعي الى تحقيق المساواة في مكان آخر‪.‬‬

‫ج‪ -‬نظرية تحديد األهداف ‪Goal - Setting Theory‬‬

‫تركز هذه النظرية‪ ،‬كما وضعها ادوين لوك (‪ )Edwin Locke‬على الخصائص‬
‫الحافزة الالهداف الموجهه لالنجاز (‪ )Task goals‬وذلك الن االهداف توجه‬
‫المرؤوسين في عملهم وتوضح لهم التوقعات المتعلقة باالنجاز من قبل رؤسائهم‪.‬‬
‫وحتى يتحقق الحفز من خالل هذه النظرية فان عملية تحديد األهداف يجب أن تنبني‬
‫على مبدأ المشاركة (‪ )Participation‬بين المرؤوس والرئيس في تحديد هذه‬
‫االهاف وقبول المرؤوسين بها‪.‬‬
‫وتشير هذه النظرية إلى أنه في حاله عدم امكانية مشاركة المرؤوسين في تحديد‬
‫األهداف فانه يمكن مشاركتهم في تحديد طريقة تنفيذها‪ .‬وفي حاالت تحديد األهداف‬
‫من قبل الروساء بدون مشاركة المرؤوسين فان المرؤوسين يقبلون باألهداف التي‬
‫يحددها رؤساء يثقون بهم‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫لذلك فان المدير الناجح يحاول دائما ان يجعل الفرد يشعر بتحقيق المساواة لضمان‬
‫حفزه واستمراره بالعمل من خالل القرارات التي يتخذها لتحقيق ذلك‪.‬‬

‫المجموعة الثالثة ‪ :‬نظرية التعزيز ‪Reinforcement Theory‬‬

‫طورت هذه النظرية على أساس االبحاث والدراسات التي قام بهاسکنر (‬
‫‪ ) B.F.Shinne‬وتركز هذه النظرية على العالقة ما بين السلوك اإلنساني ونتائجه‬
‫من منطلق أن السلوك اإلنساني يمكن تفسيره من خالل النتائج االيجابية أو السلبية‬
‫المرتبطة بذلك السلوك والذي يكون سببه خارجيا عن الفرد ‪ .‬فاالفراد يميلون إلى‬
‫تكرار السلوك الذين يتأتی عنه نتائج سارة و ايجابية وهذا يعني أن السلوك الذي يتم‬
‫تعزيزه سيتكرر في حين أن السلوك الذي ال يتعزز ال يتكرر‪ .‬لذلك فانه يمكن تعديل‬
‫سلوك األفراد في اثناء العمل من خالل االستخدام المناسب والمباشر ألساليب‬
‫الثواب والعقاب‪.‬‬
‫اعتمد سکنر على أسلوب تعديل السلوك التنظيمي ( ‪Organizational‬‬
‫‪ )Behavior Modification‬في نظرية التعزيز والذي يرتكز على مبدأين‬
‫اساسيين هما‪:‬‬
‫‪ -1‬إن األفراد يسلكون الطرق التي يرون أنها تؤدي بهم الى تحقيق مكاسب شخصية‬
‫‪.‬‬
‫‪ -۲‬إن السلوك اإلنساني يمكن تشكيله وتحديده من خالل التحكم بالمكاسب‬
‫والمكافآت‪.‬‬
‫من وجهة نظر سکنر فان المكافآت ‪ Rewards‬هي المعززات ‪ Reinforcers‬التي‬
‫تهدف إلى استمرار اثارة السلوك اإليجابي عند األفراد‪ ،‬لكن ما يعتبر معززا عند‬
‫فرد ما ربما ال يكون معززا عند‬
‫فرد آخر‪.‬‬
‫فالثناء والتقدير من اكثر المعززات استخداما لسهولة توافرها ولقلة تكلفتها‪ ،‬لكنها‬
‫تصبح عديمة جدوى عند استخدامها بكثرة ألنه يصبح من السهل التنبؤ بحدوتها وال‬
‫يعرف المديرون عادة مدن اهمية الثناء والتقدير كمعززات وحوافز‪.‬‬

‫أما العقاب فانه مرفوض كمعزز النه بالرغم من انه يمنع حدوث سلوك سلبي اال انه‬
‫يكون سببا االثارة الغضب والعدوانية وبالنهاية التمرد والعصيان‪ .‬لكن عندما ال يكافأ‬
‫السلوك السلبي فانه يعيل ال‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫التالشي مع مرور الزمن‪.‬‬
‫كما تؤكد النظرية بانه لتعزيز سلوك ايجابي فانه من الضروري أن يحدث التعزير‬
‫مباشرة بعد حصول ذلك السلوك حتى يالحظ الفرد عملية االرتباط المباشر بين ذلك‬
‫السلوك والقيمة االيجابية‪.‬‬
‫لقد استخدم اسلوب (تعديل السلوك التنظيمي) من قبل المنظمات في تحسين األداء‪،‬‬
‫ولكي يستطيع المدير استخدام هذا االسلوب بنجاح فان عليه اتباع الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ .۱‬تحديد االنجاز المطلوب الوصول اليه بدقة‪.‬‬
‫‪ .۲‬تحديد المكافآت التي تعزز الوصول الى ذلك االنجاز ‪.‬‬
‫‪ ،۳‬ربط المكافأة مباشرة بنتائج السلوك المطلوب‪.‬‬
‫‪ .4‬اختيار جدول التعزيز المناسب‪.‬‬
‫وبالرغم من نجاح هذا االسلوب اال انه انتقد على أنه اسلوب استغاللي‬
‫‪ Manipulative‬وأوتوقراطي في ادارة األفراد‪.‬‬
‫كما أن هذه النظرية تشير الى ان محددات السلوك اإلنساني موجودة في البيئة‬
‫الخارجية للفرد وهي في ذلك غير متناسقة مع نظريات الحاجات المختلفة والمثبته‬
‫على اساس ان الحاجات الداخلية لالفراد هي التي تحفزهم‪.‬‬

‫أما العقاب فانه مرفوض كمعزز النه بالرغم من انه يمنع حدوث سلوك سلبي اال انه‬
‫يكون سببا االثارة الغضب والعدوانية وبالنهاية التمرد والعصيان‪ .‬لكن عندما ال يكافأ‬
‫السلوك السلبي فانه يعيل الى التالشي مع مرور الزمن‪.‬‬
‫كما تؤكد النظرية بانه لتعزيز سلوك ايجابي فانه من الضروري أن يحدث التعزير‬
‫مباشرة بعد حصول ذلك السلوك حتى يالحظ الفرد عملية االرتباط المباشر بين ذلك‬
‫السلوك والقيمة االيجابية‪.‬‬
‫لقد استخدم اسلوب (تعديل السلوك التنظيمي) من قبل المنظمات في تحسين األداء‪،‬‬
‫ولكي يستطيع المدير استخدام هذا االسلوب بنجاح فان عليه اتباع الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ .۱‬تحديد االنجاز المطلوب الوصول اليه بدقة‪.‬‬
‫‪ .۲‬تحديد المكافآت التي تعزز الوصول الى ذلك االنجاز ‪.‬‬
‫‪ ،۳‬ربط المكافأة مباشرة بنتائج السلوك المطلوب‪.‬‬
‫‪ .4‬اختيار جدول التعزيز المناسب‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫وبالرغم من نجاح هذا االسلوب اال انه انتقد على أنه اسلوب استغاللي‬
‫‪ Manipulative‬وأوتوقراطي في ادارة األفراد‪.‬‬
‫كما أن هذه النظرية تشير الى ان محددات السلوك اإلنساني موجودة في البيئة‬
‫الخارجية للفرد وهي في ذلك غير متناسقة مع نظريات الحاجات المختلفة والمثبته‬
‫على اساس ان الحاجات الداخلية لالفراد هي التي تحفزهم‪.‬‬
‫االتجاهات الحديثة في الحفز ‪Recent Trends in Motivation‬‬
‫لقد دفع االهتمام بزيادة االنتاج الكلي وزيادة مساهمة العاملين فيه كثيرا من الباحثين‬
‫الى تبني بعض األساليب الجديدة في الحفر والتي تقوم على زيادة مشاركة‬
‫المرؤوس في اتخاذ القرارات التي يقوم بتنفيذها‪ .‬وفكرة اإلدارة بالمشاركة مبينة‬
‫على الفكرة القائلة بان االفراد يميلون عادة إلى دعم القرارات التي يشاركون‬
‫بوضعها"‪ .‬وفيمايلي شرح اهم هذه األساليب‪.‬‬
‫‪ -1‬أسلوب توسيع العمل ‪Job Enlargement‬‬
‫يتضمن هذا االسلوب اضافة واجبات ومهام أخرى للعمل الذي يقوم به الفرد على‬
‫نفس مستواه اإلداري بدال من أن يقتصر عمله على القيام بعمل محدد متخصص‪،‬‬
‫فمثال موظف قسم الودائع بدال من ان يقتصر عمله على استالم ودائع حسابات‬
‫التوفير يمكن أن يوسع عمله باستالم ودائع الحسابات الجارية او الودائع ألجل‬
‫والمراقبة على صرفها للزبائن‪ .‬وكان هذا األسلوب هو رجوع عن مبدأ التخصص‬
‫في العمل اإلداري‪ .‬ان اضافة الواجبات والمسؤوليات إلى العمل االساسي يزيد من‬
‫الرغبة في العمل ويقضي على الملل والروتين فيه وبالتالي يزيد من حفز األفراد‬
‫على اداء األعمال‬
‫‪ - ۲‬أسلوب اثراء العمل ‪Job Enrichment‬‬
‫ايقصد‪.‬مبدأ اثراء العمل اعطاء العاملين فرصا أكثر وحرية أوسع في تخطيط‬
‫وتنظيم ومراقبة أعمالهم وهذا يعني زيادة التوسع العمودي في األعمال بينما يعني‬
‫اسلوب توسيع العمل زيادة التوسع األفقي في األعمال‪.‬‬
‫ويعني أسلوب إغناء العمل اعطاء المرؤوس بعض المهام والواجبات التي يقوم بها‬
‫رئيسه وبالتالي زيادة مشاركة في اتخاذ القرارات التي تتعلق بعمله بشكل يؤدي الى‬
‫تغير في محتوى العمل (‪ .)Job Con tent-‬فمثال بدال من أن يقتصر دور‬
‫المحاسب على استالم االموال للصندوق يعطي مسؤولية صرف األموال والرقابة‬
‫عليها واتخاذ القرارات المتعلقة بادارة األموال لديه ما يتفق ومصلحة المنظمة‪.‬‬
‫ويؤدي هذا األسلوب الى زيادة ارتباط المرؤوس ووالئه للعمل مما يزيد من‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫احساسه بالمشاركة واالنجاز بشكل يؤدي إلى رفع درجة روحه المعنوية وبالتالي‬
‫زيادة انتاجيه‪.۱۲‬‬
‫‪ -۳‬أسلوب العمل المرن ‪Flextime‬‬
‫يسمح هذا األسلوب للعاملين باختيار ساعات العمل التي يريدونها ضمن حدود‬
‫معينة‪ ،‬فيسطيع الفرد الحضور إلى العمل خالل ساعات معينة وترك العمل خالل‬
‫ساعات معينة لكن عليه التواجد في ساعات محددة يسمى الوقت االساسي ( ‪Core‬‬
‫‪ )Time‬خالل ساعات العمل اليومية والتي هي مثال ثماني ساعات يوميا‪.‬‬
‫فمثال يستطيع الفرد الحضور إلى العمل مابين الساعة السادسة إلى الساعة التاسعة‬
‫صباحا وترك العمل مابين الساعة الثالثة والسادسة بعد الظهر شريطة أن يتواجد‬
‫جميع العاملين خالل الفترة االساسية فمثال مابين الساعة العاشرة صباحا الى الواحدة‬
‫بعد الظهر‪ .‬من فوائد اسلوب العمل المرن انه يسمح للفرد بجدولة أوقات دوامه‬
‫بحيث ال تتضارب مصالحه الشخصية ومتطلبات العمل كما انه يسمح للفرد باختيار‬
‫الوقت الذي يعتقد بان انتاجيتة فيه افضل ما يمكن‪.‬‬
‫‪ - 4‬اسلوب العمل األسبوعي المكثف ‪Compressed Workweek‬‬
‫يتضمن هذا االسلوب السماح للعامل بقضاء ساعات العمل االسبوعية (‪ 40‬ساعة‬
‫مثال) خالل عدد ايام اقل مثال اربعة ايام بدال من خمسة ايام‪ .‬وهذا يسمح للعامل‬
‫بقضاء وقت اطول للراحة‬
‫والتسلية واالعمال الشخصية‪.‬‬
‫وقد اشارت نتائج استخدام هذا االسلوب إلى زيادة في الرضا الوظيفي للعاملين‬
‫وانتاجيتهم وتقليل معدالت دورات العمل والغياب‪ .‬وبالمقابل أدى هذا األسلوب في‬
‫بعض الحاالت الى تعب العامل وارهاقه مما أدى الى جودة اقل في المنتجات وفي‬
‫خدمة الزبائن‪.‬‬
‫‪ -٥‬أسلوب مجموعات الجودة ‪Quality Circles‬‬
‫وهي عبارة عن مجموعات صغيرة من العاملين تجتمع معا و باستمرار خالل وقت‬
‫العمل في الشركة المناقشة وتطوير أفضل الطرق والوسائل التي تستطيع تحسين‬
‫نوعية وكمية العمل واالنتاج‪ .‬وقد بينت الدراسات أن هذا األسلوب كان فاعال في‬
‫حفز العاملين وتحسين مستوى انتاجية الفرد كما ونوعا‪.‬‬
‫‪ -٦‬أسلوب االدارة باالهداف ‪agement By Objectives‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

‫يعتبر أسلوب اإلدارة باالهداف من أكثر أساليب االدارة بالمشاركة شيوعا واستعماال‬
‫في السنوات االخيرة‪ .‬فباالضافة الى اهميته کاسلوب من أساليب الحفر اال انه‬
‫يستعمل باستمرار كاسلوب من اسباب تقييم األداء ‪Performance . Evaluation‬‬
‫واسلوب االدارة باألهداف يمكن وصفة بأنه فلسفة ادارية ترمي الى زيادة الحفز‬
‫الداخلي لالفراد من خالل اشتراك المرؤوسين مع الرؤساء في تحديد األهداف‬
‫وزيادة رقابة المرؤوسين على عملهم‪ .‬وهذا يعني زيادة مشاركة المرؤوس في اتخاذ‬
‫القرارات التي تؤثر عليه بشكل مباشر ‪.۱۳‬‬
‫لقد وضع بيتر درکر ‪ Peter Drucker‬فلسفة االدارة باألهداف في أوائل‬
‫الخمسينات ونالت الكثير من التأييد واالهتمام ووضعت موضع االختبار والتمحيص‬
‫من قبل كثير من الباحثين وتتلخص العناصر األساسية لهذه الفلسفة االدارية‪.‬ما‬
‫يلي‪( -:‬العناصر االساسيه اسلوب االداره باالهداف)‬
‫‪ -۱‬يجتمع الرؤساء والمرؤوسون في كل وحدة ادارية لمناقشة االهداف والنتائج‬
‫المراد تحقيقها في المنظمة‪ ،‬والتي تكون عادة ضمن اإلطار العام ألهدافها‪.‬‬
‫‪ -۲‬يشترك الرؤساء والمرؤوسون في وضع وتحديد األهداف التي يمكن للمرؤوسين‬
‫تحقيقها خالل فترة زمنية معينة‪ .‬وهذه األهداف يجب أن تكون واقعية ويسهل‬
‫قياسها‪.‬‬
‫‪ -3‬يجتمع الرؤساء والمرؤوسون مرة اخرى لدراسة انجاز المرؤوسين لتلك‬
‫األهداف الموضوعة وتقييمهم لها والنقطة األساسية في هذه المرحلة هي تزويد‬
‫المرؤوسين معلومات عن عملية التقييم حتى يعرف المرؤوس أين يقف بالنسبة‬
‫لمساهمته في هذه المرحلة لتحقيق هدف وحدته االدارية وهدف المنظمة العام‪.‬‬
‫‪ -٤‬اذا تبين من خالل عملية التقييم بان هناك نواحي ضعف تتطلب التعديل فيجب‬
‫العمل على وضع الحلول لها كوضع برامج تدريبية لألفراد‪.‬‬
‫إن وضع األهداف وطرق تقييمها تختلف بين منظمة وأخرى أو حتى بين الوحدات‬
‫االدارية في المنظمة نفسها لكن النتائج المترتبة على ذلك يمكن تلخيصها ما يلي‪.14‬‬
‫أ‪ -‬تحسين مشاركة المرؤوس في المنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحسين موقف االفراد ورفع روحهم المعنوية تجاه المنظمة‪.‬‬
‫ج‪ -‬تخفيض القلق وعدم الراحة بالنسبة للمرؤوس نتيجة عدم معرفته بموقف رئيسه‬
‫تجاهه‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫ولقد أظهرت الدراسات واألبحاث التي أجريت على هذا االسلوب نتائج ايجابية في‬
‫تحسين طرق االتصال والفهم بين الرؤساء والمرؤوسين وخاصة عندما يطبق بشكل‬
‫جيد‪ ،‬بينما اعتبره البعض اآلخر اسلوبا ضعيفا في الحفر‪.‬‬
‫وبالرغم من الفوائد التي يحققها أسلوب اإلدارة باالهداف اال انه يجب األخذ‬
‫باالعتبار نواح اساسية عند تبني هذا االسلوب وخاصة في مرحلة التطبيق‪ .‬ولقد‬
‫اشارت نتائج الدراسات التي اجريت بانه يجب تهيئة المديرين نفسيا وعمليا قبل‬
‫الشروع بتنفيذ هذا األسلوب‪ .‬كذلك هناك عوامل تنظيمية يجب ادخالها مثل تحسين‬
‫نظام االتصاالت وتدفق المعلومات في المنظمة وكذلك تحسين العالقات الشخصية‬
‫ضمن الجماعات في المنظمة وبشكل رئيسي ومهم يجب ان يكون دور اإلدارة العليا‬
‫في دعم هذا األسلوب ايجابيا وبناء ‪.‬‬
‫وقد ظهرت في الفترة األخيرة شركات استشارية متخصصة تطبق هذا األسلول‬
‫نظرا لما يحتاجه من مهارات فنية وادارية‬

‫‪ -۷‬االهتمام بالروح المعنوية للعاملين‬

‫‪۹‬اضافة الى النظريات واألساليب السابقة في الحفر فان هناك اساليب أخرى يمكن‬
‫تطبيقها لزيادة فهم االدارة للعاملين فيها‪ ،‬ومن ثم التصرف بشكل يضمن حفر هؤالء‬
‫العاملين‪ .‬ومن هذه األساليب االهتمام بالروح المعنوية للعاملين عن طريق قيامها‪:‬‬
‫أ ‪ -‬بمسح احصائي لمعرفة آراء واتجاهات ‪ Attitudes‬العاملين تجاه المنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬وضع نظام صندوق االقتراحات لكي يستطيع الفرد التعبير عن مشاكله وآرائه‬
‫وافكاره‪.‬‬
‫ج‪ -‬وضع نظام فعال لحل الشكاوي والنزاعات ‪ Grievance Procedures‬التي‬
‫تنشأ داخل المنظمة بين العاملين فيها‪.۱۰‬‬
‫د‪ -‬سياسة الباب المفتوح من قبل المدير مع مرؤوسية‪.‬‬
‫‪ -٨‬تأهيل العاملين ‪-:‬‬
‫إن تأهيل العاملين في المنظمة هو من مهام وظيفة التدريب والتطوير فيها‪ .‬وتتضمن‬
‫هذه الوظيفة اساليب منظمة تعمل على احداث تغيير في سلوك األفراد لتمكنهم من‬
‫الحصول على المهارات المهنية والسلوكية القادرة على مساعدتهم في تحقيق‬
‫اهدافهم واهداف المنظمة معا‪.‬‬
‫وتأهيل العاملين في المنظمة يتضمن توجيه وتكييف العاملين الجدد في بداية عملهم‬
‫لبيئة العمل في المنظمة من حيث اهدافها‪ ،‬سياستها‪ ،‬طبيعة العمل بها‪ ،‬التعرف على‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫الزمالء ‪ .....‬الخ‪ .‬وهذه المرحلة تتضمن جوالت المختلف اقسام المنظمة للتعرف‬
‫عليها لخلق جو عمل طبيعي لالفراد الجدد بشكل اتشعرهم بانهم جزء من المنظمة‬
‫وليسوا غريبين عنها مما يؤدي إلى خلق شعور بالرضا والطمأنينة‪.‬‬

‫كما تتضمن عملية تأهيل العاملين الجدد‪ ،‬التدريب الكتساب مهارات العمل عن‬
‫طريق وضع برامج تدريبية مالئمة في اثناء العمل او خارجه‪ ،‬تساعدهم في تعلم‬
‫اصول العمل و اتقانه‪ .‬باالضافة الى ذلك نجد برامج تأهيل العاملين ال تقتصر على‬
‫العاملين الجدد وانما ايضا تتضمن برامج تدريبية لتحديث او اکساب مهارات جديدة‬
‫للعاملين القدامى وخاصة اذا كانت المنظمة تسعى لتطوير مستوى العمل لديها‬
‫لتتالءم مع التطورات العلمية والفنية واالقتصادية في البيئة التي تعمل بها‪.‬‬
‫ا لهذا نجد أن برامج تأهيل العاملين عملية مستمرة في منظمات االعمال وخاصة‬
‫الكبيرة منها‪ ،‬وعادة توكل مهمة تنفيذها الى وحدة متخصصة في التنظيم االداري‬
‫لهذه المنظمات للعمل على تنظيمها وتنفيذها بشكل فعال يكفل تحقيق الغرض منها‪،‬‬
‫مما يؤدي بالنهاية إلى اكساب العاملين مهارات فنية وسلوكية تؤدي إلى زيادة‬
‫اتقانهم لعملهم ورضاهم عنه بشكل يؤدي الى تحقيق أهداف المنظمة بكفاءة عالية‪،‬‬
‫ويساعد العاملين على التكيف مع متطلبات عملهم‬

‫المكافات والحفز ‪Compensation and Motivation‬‬

‫سر الموضوعات أهمية من حيث تاثيرها على حفز األفراد هو موضوع المكافات‬
‫وانواعها التي تعطى للعاملين‪ ،‬وضمن هذا االطار فقد تم ربط المكافآت موضوع‬
‫انجاز الفرد (‪ )Pay for Performance‬النه حتى تحقق المكافآت تاثيرها على‬
‫الحفر بشكل جيد فيجب ربط نوع ومستوى هذه المكافآت ‪ .‬مدى انجاز األفراد‪.‬‬
‫هناك أنواع متعددة للحوافز المادية (‪ ) Incentive Compensation‬ومنها‪:‬‬
‫‪ -۱‬األجر المعرفي (‪ )Pay for Knowledge‬وهذا األجر مبني على عدد‬
‫المهارات التي يتقنها الفرد في العمل ( ‪ )Skills - based pay‬فكلما زاد عدد هذه‬
‫المهارات كلما زاد أجر الفرد‪.‬‬
‫‪ -۲‬مكافأة نهاية السنة ‪ Bonus pay‬وتدفع للفرد في نهاية السنة المالية دفعة واحده‬
‫كل حسب إنجازه ومساهمته في انجاح العمل سواء باالفكار او االعمال‪.‬‬
‫‪ -۳‬المشاركة باالرباح ‪ Profit Sharing‬حيث يوزع على العاملين نسبة من صافي‬
‫األرباح التي تحققها الشركة و حسب معايير تحدد مسبقا من قبل االدارة‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ - 4‬المشاركة بالمكاسب ‪ Gain Sharing‬وهذا يعطي العاملين المشاركة في‬
‫الوفورات والمكاسب التي تحققها المنظمة نتيجة قدرة العاملين على خفض التكلفة‬
‫فيها فاذا استطاع العاملون تخفيض تكلفة المنتج مثال ‪ ٪۱۰‬فان هذه النسبة توزع‬
‫أيضا على العاملين ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ملكية االسهم (‪ ، )Employee stock Ownership‬وهذه تعطي العاملين‬
‫فرصة شراء اسهم الشركة بتكلفة اقل من تكلفة شرائها من االسواق المالية بحيث‬
‫يحقق العاملون مكاسب في سعر السهم واالرباح العائدة اليه‪.‬‬
‫أن معظم األساليب المادية السابقة تساعد في زيادة والء العامل المنظمته حيث يشعر‬
‫انه يشارك بنجاحها الى حد شعوره ايضا بانه مالك الشركة‪ .‬وهذا يقوي عزمه على‬
‫العطاء وبذل الجهد في انجاح وتطوير منظمته نحو األفضل‪.‬‬
‫‪............................................................ .................................‬‬
‫الفصل الحادي عشر‬
‫أهمية االتصال‪:‬‬
‫تمثل عملية االتصال احد العناصر األساسية في التفاعل اإلنساني‪ ،‬وعن طريق‬
‫أنظمة االتصاالت الجيدة تفاعلت الجماعات والمنظمات مع بعضها البعض‬
‫واستطاعت احراز تقدم ملموس في نمو المجتمعات اقتصاديا واجتمايا وحضاريا‪،‬‬
‫وفي الوقت نفسة كانت انظمة االتصال السيئة السبب في نشوء كثير من المشكالت‬
‫االجتماعية واالقتصادية في التجمعات اإلنسانية على مختلف العصور‪.‬‬
‫وأهمية االتصال تظهر بشكل واضح في منظمات األعمال‪ .‬وذلك بعد ثورة‬
‫االتصاالت والمعلومات التي ظهرت في السنوات األخيرة‪ .‬فوجود نظام اتصال سليم‬
‫وفعال ضرورة ملحة لالدارة الن المدير يستطيع القيام بتحليل الموقف او المشكلة‬
‫بشكل سليم كما يستطيع وضع حل مالئم ومناسب لذلك الموقف من كل جوانبه مع‬
‫حساب كل التوقعات والنتائج المترتبة على ذلك الحل‪ .‬لكن ذلك كله يفشل اذا كان‬
‫هناك خطا في عملية االتصال‪ ،‬وقد يكون ذلك الخطا مكلفا جدا ويترتب عليه نتائج‬
‫سيئة بالنسبة للمنظمة‪.‬‬
‫طبيعة وأهداف االتصال ‪Nature and Objectives of Communication‬‬
‫يعرف االتصال بشكل عام على انه "عملية ارسال واستقبال للرموز (‪)Symbols‬‬
‫والمعلومات بين األفراد مع وجود معان مرتبطة بها‪ ،‬وذلك بهدف التأثير على سلوك‬
‫األفراد وحفزهم"‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫اما االتصال على مستوى المنظمة فانه يتمثل عاده بتبادل المعلومات بين المنظمات‬
‫لتحديد فهم مشترك وعام بينهما‪.‬‬
‫وقد اهتم العلماء السلوكيون باالتصال وركزوا في دراساتهم على المعوقات‬
‫(‪ )Barriers‬التي تحدث خالل عملية االتصال والتي تؤدي إلى منع وجود اتصال‬
‫فقال داخل منظمات األعمال‪.‬‬
‫واالتصال الفعال (‪ )Effective Communication‬يعني حدوث تطابق تام بين‬
‫المعنى المرسل من قبل المرسل (‪ )Sender‬والمعنى المفهوم من قبل المستلم‬
‫(‪.)receiver‬‬
‫بينما االتصال الكفؤ (‪ )Efficient Communication‬يعني أن يتم االتصال بأقل‬
‫تكلفة ممكنة‪ ..‬واالتصال حتى يكون ناجحا يجب أن يكون كفؤا وفعاال في آن واحد‪.‬‬
‫عملية االتصال ‪The Communication process‬‬
‫إن عملية االتصال طريق ذو اتجاهين ( ‪ )Two - way Process‬بمعنى أن كل فرد‬
‫في عملية االتصال هو مرسل ومستقبل للمعلومات واالفكار التي تتضمنها هذه‬
‫العملية‪ .‬وحتى تتم عملية االتصال يجب توافر ثالثة عناصر اساسية على األقل‬
‫وهي‪ :‬المصدر او مرسل الرسالة‪ ،‬الرسالة نفسها‪ ،‬ومستقبل الرسالة المستلم)‪ .‬وتمثل‬
‫هذه العناصر الثالثة عملية االتصال بمعناها البسيط‪ ،‬ولكن من ناحية عملية فان‬
‫عملية االتصال اكثر تعقيدا وتحتوي على اكثر من متغير يؤثر على عملية االتصال‬
‫كما في الشكل رقم (‪)۱-۱۱‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ -١‬المصدر ‪Source‬‬
‫ويمكن أن يكون شخصا أو جماعة أو أي مصدر آخر ككتاب‪ ،‬أو راديو أو تلفزيون‬
‫او محطة‪ .‬وتعتمد فعالية االتصال على صفات معينة في المصدر الثقة والتقدير‬
‫والقدرة على التأثير ‪ ....‬الخ‪.‬‬
‫وقد دلت الدراسات بان مصادر االتصال الموثوق بها لها قدرة أكبر على التأثير‬
‫على سلوك األفراد من المصادر غير الموثوق بها‪ ،‬وان محتويات الرسالة غالبا ما‬
‫تفسر بالنسبة لمصدرها‪ .‬وهناك أكثر من طريقة التطوير الثقة في مصدر عملية‬
‫االتصال کاختيار واسطة نقل لالتصال ذات مكانة عالية ومرموقة‪ ،‬فمثال المجالت‬
‫العلمية أفضل وسيلة للتأكد من مكانة المعلومات المنشورة ودرجة الثقة بها‪ .‬وكذلك‬
‫تزيد درجة الثقة بالمصدر عندما تكون له سلطة رسمية على المستلم‪.‬‬
‫‪ -۲‬ترميز عملية االتصال ‪Encoding‬‬
‫تتضمن هذه العملية وضع محتويات الرسالة بشكل يفهمه المستلم ويتم ذلك عن‬
‫طريق استعمال اللغة او الرموز الرياضية واالرقام او أية تعابير يتم االتفاق عليها‬
‫تساعد على تسهيل وفهم مضمون عملية االتصال‪.‬‬
‫‪ -٣‬الرسالة ‪Message‬‬
‫وهي موضوع االتصال‬
‫‪ -4‬اختيار وسيلة االتصال ‪The Channel‬‬
‫وتتضمن اختيار الوسيلة المناسبة سواء كانت سمعية أو كتابية أو مرئية أو حسية او‬
‫جميعها معا‪ .‬واختيار الوسيلة المالئمة يسهل عملية فهم الرسالة ‪ ،‬فمثال المدير الذي‬
‫يريد التأكد من أن الرسالة استحفظ من قبل مرؤوسيه يقوم بارسال مذكرة مكتوبة‬
‫لتدعيم تعليماته الشفهية التي أصدرها مسبقا‪ .‬واختيار الوسيلة يعتمد على طبيعة‬
‫عملية االتصال وطبيعة األفراد وموضوع عملية االتصال والعالقات بينهم وسرعة‬
‫وسيلة االتصال وتكلفتها‪ .‬وهذا يؤدي إلى زيادة كفاءتها‪.‬‬
‫ه ‪ -‬مستلم الرسلة ‪The Receiver‬‬
‫آن مستلم الرسالة عاة هو شخص او جماعة او اي مركز آخر لالستالم‪ ،‬يخضع‬
‫لمؤثرات عديدة تؤثر على فهمه‪ .‬وأهم هذه المؤثرات هو ان مستلم الرسالة يفسرها‬
‫باسلوب يعتمد على خبراته السابقة‪ ،‬فمثال مذكرة الشركة التي تشير الى زيادة‬
‫متوقعة في األجور هذا العام ربما ال تصدق اذا لم تحدث زيادات في العام السابق‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ -٦‬تحليل رموز الرسالة وفهمها ‪Decoding‬‬
‫يتطلب استالم الرسالة من المستلم فك رموزها لتعطي معنی کامال ومتكامال وقد‬
‫تؤدي عملية تحليل رموز الرسالة الى فهم خاطئ لمحتويات الرسالة من قبل‬
‫مستلمها عندما تفسر هذه الرموز بطريقة تعطي معاني مختلفة عن المعنى المقصود‬
‫منها‪ .‬وكلما كان هناك تجانس وتماثل في المركز والخلفية الفكرية والحضارية‬
‫للمرسل والمستلم كلما كان هناك درجة أكبر في فهم المعنى المقصود بالرسالة من‬
‫قبل الطرفين وهذا يؤدي إلى زيادة فعالية االتصال‪.‬‬
‫‪ - ۷‬التغذية العكسية ‪Feedback‬‬
‫ال تنتهي عملية االتصال باستالم الرسالة من قبل المستلم (‪ )receiver‬فعلى المرسل‬
‫أن يتأكد من أن الرسالة قد تم فهمها بالشكل الصحيح والمرسل في هذه الحالة يالحظ‬
‫الموافقة أو عدم الموافقة على مضمون الرسالة‪ .‬وسرعة حدوث عملية التغذية‬
‫العكسية تختلف باختالف الموقف‪ ،‬فمثال في المحادثة الشخصية يتم استنتاج ردود‬
‫الفعل في نفس اللحظة‪ ،‬اذ أن ردود الفعل مهمة في عملية االتصال حيث يتبين فيما‬
‫اذا تمت عملية االتصال بطريقة جيدة في جميع مراحلها ام ال‪ ،‬كما أن ردود الفعل‬
‫تبين مدى التغيير بعملية االتصال سواء على مستوى الفرد او على مستوى المنظمة‪.‬‬

‫‪ -۸‬التشويش ‪Noise‬‬
‫تؤثر على عملية االتصال في المنظمة عوامل متعددة تؤدي إلى صعوبة وعدم‬
‫وضوح في عملية االتصال وهذه المؤثرات قد تحدث إما من المرسل أو من خالل‬
‫عملية اإلرسال أو عند استالم الرسالة ‪.‬‬
‫فمثال االصوات العالية تؤثر تأثيرا سيئا على المحادثة التي تتم بين شخصين‪ .‬وقد‬
‫يحدث غموض وعدم افهم نتيجة استعمال الكلمات او الرموز غير الواضحة‪،‬‬
‫فعمليات التشويش قد تأتي إما عن مؤثرات ابيتية كاألصوات و المسافة و الوقت او‬
‫مؤثرات إداراكية كالفهم واالتجاهات والميول والعوامل الحضارية بين المرسل و‬
‫المستلم‬
‫وعملية التغذية العكسية في نموذج االتصال تبين مدى تأثير التشويش على فعالية‬
‫عملية االتصال هذا يفيد المدير في تحديد المشكلة في عملية االتصال و الخطوات‬
‫الالزمة للتغلب عليها ‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫تدفق االتصال ‪The Communication Flow‬‬
‫هناك اكثر من قناة تتدفق منها االتصاالت داخل منظمات األعمال‪ ،‬ويمكن تحديد‬
‫ثالث قنوات في هذا المجال كما يبين الشكل رقم (‪.)۲-۱۱‬‬

‫‪ -١‬االتصاالت من أعلى إلى أسفل ‪Downward Communication‬‬

‫يتضمن هذا النوع من قنوات االتصال التعليمات التي تحدد السياسات واإلجراءات‬
‫والتعليمات المتعلقة باألعمال‪ ،‬كذلك تزويد األفراد والجماعات داخل المنظمة‬
‫بالتعليمات التي تضمن اتفاقهم وتفهمهم لمسائل ونواح معينة‪ .‬ومن أكثر الوسائل‬
‫المستخدمة في مثل هذا النوع من االتصاالت هي االجتماعات الرسمية‪ ،‬لوحة‬
‫اإلعالنات في المنظمة‪ ،‬الكتيبات الصغيرة الخاصة بالموظفين‪ ،‬النشرات الدورية‬
‫التي تصدر عن المنظمة‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫غالبا ما يحدث تحريف للمعلومات التي تنساب من أعلى إلى اسفل ولهذا يجب دائما‬
‫متابعة هذه التعليمات والحصول على ردود فعل معينة على شكل تغذية عكسية‬
‫(‪ )Feedback‬للتأكد من وصول هذه التعليمات وفهمها بشكل صحيح‪ .‬كما إن اتباع‬
‫أسلوب الالمركزية يمكن أن يستخدم لتخفيض عدد المستويات اإلدارية التي يجب أن‬
‫تمر بها عملية االتصال‪ ،‬وهذا يزيد من التوازن في عملية االتصال في مختلف‬
‫االتجاهات وبدوره يزيد من فعالية االتصال‪.‬‬
‫‪ -۲‬اتصاالت من أسفل إلى أعلى ‪Upward Communication‬‬
‫وتهدف إلى إعطاء الفرصة للمرؤوسين في إيصال المعلومات لرؤسائهم وخاصة‬
‫فيما يتعلق ابالنتائج المتحققة في المنظمة‪ .‬ويزيد هذا النوع من االتصاالت من دور‬
‫المرؤوس في المشاركة في العملية دارية‪ ،‬ويمكن أن يتم عن طريق التقارير ‪،‬‬
‫صناديق االقتراحات واالجتماعات‪ ،‬ونظام حال الشكاوی ( ‪grievance‬‬
‫‪ )Procedure‬وسياسة الباب المفتوح ‪ .....‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ - ٣‬االتصاالت األفقية ‪Lateral Communication‬‬
‫وتعود إلى انسياب االتصال بين األفراد على نفس المستوى اإلداري كأن يتصل‬
‫مدير االنتاج بمدير التسويق الشكل رقم (‪ )۲-۱۱‬وهذا النوع من االتصاالت‬
‫ضروري لزيادة درجة التنسيق بين مختلف‬
‫الوحدات اإلدارية في المنظمة ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬االتصاالت القطرية ‪Diagonal Communication‬‬
‫وقد تنساب االتصاالت بشكل قطري‪ ،‬أي بين أفراد في مستويات إدارية مختلفة‬
‫بينهم عالقات وظيفية ولكن ليس بينهم عالقات رسمية في المنظمة‪ .‬كان يتصل مدير‬
‫اإلنتاج بأحد أقسام إدارة‬
‫التسويق كما في الشكل رقم (‪.)۲-۱۱‬‬
‫هذا وال تقتصر عملية االتصال على خطوط االتصال الرسمية بل تتعداها إلى‬
‫االتصاالت غير الرسمية وهي التي تتم بين األفراد بشكل عفوي وفي كل االتجاهات‬
‫مما يؤدي إلى زيادة السرعة والتنسيق في بعض األحيان‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫طرق االتصال ‪Communication Methods‬‬
‫هناك أكثر من طريقة يمكن استخدامها لتسهيل عملية االتصال‪ ،‬واختيار إحدى هذه‬
‫الطرق عن غيرها يعتمد على طبيعة المرسل وطبيعة المستمعين وطبيعة الموقف‬
‫الذي يملي عليه عملية االتصال‪.‬‬
‫وبشكل عام يمكن التمييز بين الطرق الثالثة التالية‪:‬‬
‫‪ -١‬االتصاالت المكتوبة ‪written Communication‬‬
‫وتتميز هذه الطريقة بأنها مسجلة ومدونة ويمكن استخدامها كوسيلة إثبات قانونية‪،‬‬
‫كما انه تبذل عناية كبيرة في إعدادها وصياغتها ويمكن أن تقرأ من قبل جمهور‬
‫كبير عن طريق توزيعها إما بالبريد أو آبشكل شخصي‪ .‬لكن من عيوبها تراكم‬
‫األوراق المحفوظة‪ ،‬كما أن صياغتها تأخذ وقتا طويال عالوة على أنه ليس كل‬
‫المديرين ماهرين وقادرين على صياغة االتصاالت الكتابية بشكل جيد‪.‬‬
‫وحتى تكون االتصاالت المكتوبة جيدة وواضحة‪ ،‬يمكن مراعاة استعمال اللغة‬
‫البسيطة‪ ،‬الكلمات المألوفة‪ ،‬استعمال الخرائط والرسوم للتوضيح وتجنب استعمال‬
‫األلفاظ غير الضرورية والتي تزيد من حجم الرسالة‪ .‬وتستخدم االتصاالت المكتوبة‬
‫غالبا في المهام السهلة والبسيطة بالرغم من استخدام الفاكس و البريد االلكتروني‬
‫في السنوات األخيرة‪.‬‬
‫‪ - ۲‬االتصاالت الشفهية ‪Oral Communication‬‬
‫وهذه عادة تتم باالتصال المباشر مابين المرسل والمستقبل إما وجها لوجه أو خالل‬
‫االجتماعات أو إلقاء خطاب أمام جمهور كبير ‪ .‬وفائدة االتصاالت الشفهية أنها‬
‫تعطي ردود فعل مباشرة وتبادل سريع لألفكار بحيث يسهل فهمها وتعديلها‪ ،‬كذلك‬
‫فان اجتماع الرئيس والمرؤوس يزيد من ثقة المرؤوس وينعكس بالتأكيد على روحه‬
‫المعنوية‪ .‬لكن من عيوب االتصاالت الشفهية أنها قد ال توفر في الوقت كما يظن ألن‬
‫كثيرا من االجتماعات تستغرق اوقاتا طويلة دون التوصل الى نتائج تذكر‪ .‬وتستخدم‬
‫االتصاالت الشفهية في حاالت المهام المعقدة والصعبة‪.‬‬
‫‪ -٣‬االتصاالت غير اللفظية ‪Nonverbal Communication‬‬
‫هذه عادة تتم عن طريق تعابير الوجه ولغة العيون وحركات الجسم للفرد‪ .‬وهذه‬
‫التصرفات لمية المختلفة تعطي دالالت مختلفة عن الرضى وعدم الرضى وعدم‬
‫الموافقة والالمباالة ‪ ....‬الخ‬
‫وكثير من األحيان تتبع االتصاالت غير اللفظية االتصاالت الشفهية لتعزيز ما يقال‬
‫وتأكيده‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ -٤‬معوقات عملية االتصال ‪Barriers to Communication‬‬
‫أشارت إحدى الدراسات بان حوالي ‪ ٪٨۰‬من المديرين ذكروا بان صعوبة االتصال‬
‫هي إحدى المشاكل الرئيسية التي تواجههم في أعمالهم‪ .‬وهذا يدل على أنه في حالة‬
‫تعثر نظام االتصاالت نتيجة الصعوبات المختلفة التي تواجهه فانه سيترتب على‬
‫ذلك نتائج سيئة تلحق المنظمة‪.‬‬
‫ونظام االتصاالت كأي نظام من األنظمة االدارية يواجه صعوبات ومشاكل‬
‫باستمرار وعدم التنبه لها يخلق سوء فهم في عمليات االتصال‪ ،‬ولكن بادراك هذه‬
‫المعوقات والموانع المؤثرة على عملية االتصال يكون المسؤول في وضع أفضل‬
‫التخاذ االجراء المناسب للتغلب على هذه الصعوبات‪.‬‬

‫وبشكل عام يمكن تحديد المعوقات الرئيسية التي تواجه عملية االتصال وتؤثر على‬
‫فعاليتها مايلي‬
‫ا‪ -‬االختيار الضعيف لوسائل االتصال (‪ )Poor Choices of Channels‬حيث أن‬
‫االختيار الجيد الوسيلة االتصال المناسبة يؤدي الى تحقيق الهدف المطلوب من‬
‫عملية االتصال‪ ،‬وبشكل عام فان وسائل االتصال المكتوبة (‪ )Written‬تستخدم في‬
‫المسائل السهلة والتي تتطلب توزيعا واسعا وسريعا فيها كالسياسات واإلجراءات‬
‫والتعليمات في المنظمة‪ ،‬بينما الوسائل الشفهية (‪ )Oral‬تستخدم في حالة المسائل‬
‫الصعبة وحيث الحاجة الى ردود الفعل ضرورية و سريعة‪.‬‬
‫‪ -۲‬استخدام تعابير ولغة ‪ -‬ضعيفة (‪)Poor Written or Oral Expression‬‬
‫وصعبة سواء كانت‬
‫مكتوبة أو شفهية بحيث تعقد مضمون االتصال وال يسهلة فالبعض يلجأ إلى استخدام‬
‫الكلمات المعقدة و الصعية إلظهار مقدرته التعبيرية في حين أن الحاجة الى توصيل‬
‫مضمون االتصال بكلمات‬
‫سهلة وبسيطة دون تحريف للمعنی‬
‫‪ -۳‬عدم االنتباه إلى اإلشارات غير اللفظية (‪ )Nonverbal Signals‬والتي‬
‫تصاحب االتصاالت الشفهية ألنه في بعض األحيان يقول الشخص شيئا لكن حرکات‬
‫جسمه تقول شيئا مختلفة‪ .‬فكان يقول شخص موافق بصوت عال ويغادر غرفة‬
‫االجتماع وهو بهذه الحالة يعني بأنه غير راض وغير موافق على ما قاله‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ -٤‬التداخالت المادية (‪ )Physical Distraction‬والتي تؤثر على فعالية االتصال‬
‫المكالمات الهاتفية التي تاتي في اثناء االجتماعات‪ ،‬أو قدوم الزوار غير المتوقعين‬
‫على اشخاص في اثناء االجتماع‬
‫ه ‪ -‬ترشيح المعلومات والرقابة عليها (‪ )Filtering‬وذلك بعدم تزويد الطرف اآلخر‬
‫بكامل المعلومات واختصارها نتيجة الخوف من غضب الرئيس ( في حالة االتصال‬
‫من أسفل إلى أعلى) أو تحريف المعلومات لتضليل العاملين ( في حالة االتصال من‬
‫أعلى إلى أسفل)‬

‫زيادة فعالية االتصال ‪Improving Communications‬‬

‫هناك أكثر من طريقة أو أسلوب يمكن استخدامها لتحسين عملية االتصال ومنها"‬
‫‪ - ۱‬استخدام اسلوب االصغاء الجيد (‪ )Active Listening‬بحيث تساعد المرسل‬
‫وتشجعه على ان يقول مايريد مع إظهار التفهم الكامل لما يقوله و التعاطف معه‬
‫أيضا‪.‬‬
‫‪ - ۲‬اعطاء ردود فعل بناءة (‪ )Constructive Feedback‬وذلك عن طريق‬
‫المصداقية في أخبار الطرف اآلخر تماما ماذا نقصد و كيف تشعر تجاه ذلك؟‬
‫‪ -۳‬استخدام وسيلة االتصال المناسبة (‪)Use of Communication Channels‬‬
‫‪ - 4‬قيام الرئيس باالتصال مباشرة بالمرؤوسين من خالل ما يسمى اإلدارة بالتجوال‬
‫(‪ )Management by Wandering Around‬لسماعهم مباشرة دون تحريف أو‬
‫رقابة على المعلومات من االدارة الوسطى‪.‬‬
‫‪ -٥‬تخصيص ساعات معينة لمقابلة المرؤوسين (‪ )Open office hours‬وسماع‬
‫ما عندهم‪.‬‬
‫‪ -٦‬الدعوة الجتماعات عامة اذا كانت الموضوعات تتطلب ذلك‪.‬‬
‫‪ - ۷‬تصميم المكاتب بطريقة تسمح بالتعارف واالحتكاك بين العاملين بما يحسن‬
‫معرفتهم ببعض وبالتالي يسهل االتصال كما هو في المكاتب المفتوحة ( ‪Open‬‬
‫‪)offices‬‬
‫‪ -٨‬استخدام تكنولوجيا االتصاالت الحديثة والتي تطورت بشكل مذهل في السنوات‬
‫األخيرة مثل البريد اإللكتروني ‪ e- mail‬المؤتمرات بواسطة الفيديو ‪Video Con -‬‬
‫‪ ...... ferencing‬والمؤتمرات بواسطة ‪ medicating‬الكمبيوتر ‪Computer‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ meetings‬وشبكة المعلومات الخارجية ‪ Internet‬وشبكة المعلومات الداخلية‬
‫‪ ....Intranet‬الخ‪.‬‬
‫إن تأثير تكنولوجيا المعلومات على المنظمات يظهر من خالل كسر الحواجز داخل‬
‫المنظمة و خارجها وذلك من خالل جعل االتصاالت أسهل و أسرع وأقل تكلفة‪.‬‬
‫وهذا أيضا أدى إلى ظهور التجارة االلكترونية ‪ e - commerce‬و استخدامها‬
‫بشكل موسع من قبل منظمات األعمال الحديثة‬
‫‪.............................................................................................‬‬
‫الفصل الثاني عشر‬

‫مقدمة‬
‫تعريف الرقابة‪:‬‬
‫تقوم الرقابة‪ ،‬كوظيفة مهمة وعنصر أساسي من العناصر التي تتألف منها العملية‬
‫اإلدارية‪ ،‬على أساس فحص نتائج األداء الفعلي ومقارنتها أوال بأول مع األهداف‬
‫المتوخاة والتي حددتها المنظمة بالخطة المعمول بها‪ .‬وتستوجب عملية الرقابة أن‬
‫يكون هناك معايير معينة ومحددة ليتم مقارنة النتائج بها‪ .‬وتكون األهداف (كمية أو‬
‫نوعية المنصوص عليها في الخطة هي المعايير الواجب القياس عليها في أحيان‬
‫كثيرة وفي بعض األحيان يتم اللجوء إلى مؤشرات محددة مسبقا التخاذها كمعيار‬
‫خاص في الحاالت التي يصعب إخضاعها إلى األرقام مثل هدف رفع الروح‬
‫المعنوية لدى العاملين فمن المؤشرات الجيدة في هذا المجال هو هبوط مستوى‬
‫الغياب عن العمل عما كان عليه سابقا فجوهر العملية الرقابية يكمن في قياس األداء‬
‫للتأكد من مطابقته للخطط المرسومة وتصحيحه إذا ثبت أنه ينحرف عن الخطة‬
‫الموضوعة مما يستوجب البحث عن األسباب التي أدت إلى االنحراف ليكون‬
‫التصحيح جذريا و فعاال‪ .‬والرقابة عملية شاملة ‪.‬معنی آنها تنصب على جميع‬
‫النشاطات في المنظمة وأهمها األفراد والمواد وكيفية أداء العمل واآلالت واألموال‬
‫وانطالقا من هذا عرف هنري فايول (‪ )1‬الرقابة ‪ .‬مفهوم اإلشراف الدائم كما يلي‪:‬‬
‫"اإلشراف والمراجعة من سلطة أعلى بقصد معرفة كيفية سير األعمال والتأكد من‬
‫أن المواد المتاحة تستخدم وفقا للخطة الموضوعة"‪ .‬ومعنى هذا التعريف هو أن‬
‫الرقابة تعبير يشمل‪:‬‬
‫‪ .1‬اإلشراف‪.‬‬
‫‪ .۲‬المتابعة‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ .۳‬تحديد المعايير أو المؤشرات المالئمة للقياس عليها‪.‬‬
‫‪ .4‬قياس األداء‬
‫ه‪ .‬تحديد مدى انحراف األداء عن المعيار أو المؤشر واتجاهه (إن وجد انحراف)‪.‬‬
‫‪ .٦‬معرفة األسباب التي أدت إلى االنحراف إن وجد‬
‫‪ .۷‬اتخاذ اإلجراء الالزم (تصحيح أو مكافأة أو عقاب)‪.‬‬
‫‪ .٨‬متابعة مدى فعالية اإلجراء المتخذ في منع حدوث االنحراف‪.‬‬

‫مراحل الرقابة‬
‫تم عملية الرقابة على ثالث مراحل هي‪:‬‬
‫ا‪ .‬مرحلة قياس اإلنجاز الفعلي (األداء)‪.‬‬
‫‪ .۲‬مرحلة مقارنة اإلنجاز بالمعيار أو بالمؤشر‪.‬‬
‫‪ .۳‬مرحلة اتخاذ القرار التصحيحي المالئم الزالة اسباب االنحراف بعد اكتشافها‪.‬‬
‫مرحلة القياس‬
‫تتم عملية القياس باالعتماد على مصادر المعلومات التالية (كلها أو بعضها)‪.‬‬
‫‪ -۱‬المالحظة الشخصية‪ :‬من أهم مساوئها احتمال التحيز وعدم الموضوعية ‪.‬‬
‫‪ -۲‬التقارير اإلحصائية واألشكال البيانية ومن عيوبها أن هناك حاالت من الصعب‬
‫إخضاعها لألرقام‪.‬‬
‫‪ -۳‬التقارير الشفوية خالل االجتماعات واللقاءات ومن أهم مساوئها صعوبة توثيقها‬
‫للرجوع إليها في المستقبل‪.‬‬
‫‪ - 4‬التقارير المكتوبة‪.‬‬
‫لقد أدى انتشار استعمال تكنولوجيا المعلومات ‪ IT‬ونظم المعلومات اإلدارية ‪MIS‬‬
‫في اإلدارة إلى زيادة اعتماد المديرين على التقارير الرقمية على الرغم من أن أهم‬
‫مساوئ هذه التقارير هو محدودية المعلومات الممكن تقديمها من خاللها السيما وأن‬
‫بعض المعلومات المهمة لالدارة قد يكون من الصعب إخضاعها لألرقام أو‬
‫األشكال‪.‬‬
‫ماذا نقيس ؟‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫يعتمد ماذا نقيس على طبيعة العمل او النشاط المراد مراقبته وعلى المعايير أو‬
‫المؤشرات المعتمدة‬
‫مرحلة المقارنة‪:‬‬
‫تهدف هذه المرحلة إلى اكتشاف االنحراف عن المعيار أو المؤشر ‪ :‬مداه واتجاهه‬
‫السيما وأن بعض االنحرافات (ضمن حد معين امر مالوف ومتوقع ومقبول في‬
‫كثير من النشاطات‪ .‬ومن هنا أتت أهمية تحديد المدى المقبول لإلنحراف ‪Range‬‬
‫‪ of Variation‬بدقة كان يقال أنه من المقبول أن تختلف أطوال قضبان حديد البناء‬
‫التي ينتجها مصنع الصلب بمقدار يبلغ ( اسم ) عن المعيار الذي هو ‪ 5..‬سم مثال‬
‫فإنه يكون من المسموح به أن يكون طول القضيب بين ‪ 499‬سم و ‪ ۵۰۱‬سم فإن‬
‫اختلف طوله عن ذلك يعتبر االنحراف كبير‪ ،‬والقضيب غير صالح ومن المعلوم أن‬
‫المدى المسموح به يختلف من سلعة األخرى وحسب أهمية الدقة المطلوبة فيقل هذا‬
‫المدى كثيرا في اآلالت الدقيقة كالساعات مثال ولسوف يتم بحث أسباب االنحرافات‬
‫في موقع الحق من هذا الفصل إن شاء هللا تعالى‪.‬‬

‫مرحلة اإلجراء التصحيحي ومتابعته‪:‬‬

‫يهدف اإلجراء التصحيحي إلى معالجة أسباب االنحراف بالدرجة األولى ثم إلى‬
‫إزالة آثاره لذلك يجب أن يتبع هذا اإلجراء من صميم السبب األسباب الذي أدى إلى‬
‫حدوثه ‪ .‬ومن هنا كانت المتصلوة األولى في هذا االتجاه هو البحث عن األسباب‬
‫الحقيقية الكامنة وراء االنحراف وعدم االنخداع باألعراض‬
‫‪ ،‬وفي الحقيقة يجب عدم االكتفاء باتخاذ اإلجراء التصحيحي و التوقف عند ذلك بل‬
‫يجب متابعة هذا اإلجراء للتأكد من صالحيته للتطبيق العملي ولالستفادة من التغذية‬
‫الراجعة (ردود الفعل) عند تطبيقه إذا حدثت نفس المشكلة في المستقبل‪.‬‬
‫ولكن من الذي يقوم بالتصحيح واإلجابة تعتمد على طبيعة االنحراف و خطورته‬
‫وعلى الحاجة إلى الفنيين المتخصصين للقيام به‪.‬‬
‫تطور مفهوم الرقابة‪:‬‬
‫تطورت وظيفة الرقابة و أصبح لها مفهوم ديناميكي متحرك‪ .‬فبعد أن كانت وظيفة‬
‫المراقب وظيفة إصالحية تشبه وظيفة رجل المطافي الذي ينتظر وقوع الخطا‬
‫(الحريق) ليقوم بإصالحه (بإطفائه) (رقابة اسلبية إصالحية) أصبحت وظيفته تسعى‬
‫الكتشاف الخطا قبل وقوعه و العمل على منع وقوعه ما أمكن‬
‫وهذا ما يعرف بالرقابة الوقائية اإليجابية أي قبل وقوع الخطا۔‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫أهمية الرقابة‪:‬‬
‫تنبع أهمية الرقابة من‬
‫‪ .۱‬آن عدم وجود نظام رقابي فقال يودي في الغالب إلى ارتفاع التكاليف ارتفاعا‬
‫كبيرا‪.‬‬
‫‪ ،۲‬تشجيع الرقابة الفعالة الروساء على تفويض سلطاتهم‪ :‬إن بعض المديرين ال‬
‫يرغبون في تفويض صالحياتهم وسلطاتهم خوفا من عدم قيام المفوض إليه بإنجاز‬
‫العمل كما يرغبون ومن هنا أنت أهمية وجود نظام رقابي جيد حيث سيشجع هذا‬
‫النظام هوالء الرؤساء على عملية التفويض ألنه سيقلل من مخاوفهم هذه‪.‬‬
‫‪ ،۳‬آنها عملية ضرورية للتأكد من حسن سير العمل و التاكد من ان االنجاز يسع‬
‫حسبما هو مقرر له‪.‬‬
‫‪ ,٤‬أنها ذات عالقة بكل عنصر من عناصر العملية اإلدارية و بشكل خاص‬
‫التخطيط واتخاذ القرارات‬
‫أ‪ -‬عالقة الرقابة بالتخطيط‬
‫إن وظيفة الرقابة وظيفة مالزمة لوظيفة التخطيط حيث تعتمد على التخطيط اعتمادا‬
‫كليا وترتبط به ارتباطا وثيقا يكاد يكون ارتباط عضوية‪ .‬فالتخطيط عملية سابقة‬
‫للرقابة والحقة لها بمعنى أنه ال رقابة صحيحة بدون خطة وال خطة بدون هدف‬
‫والرقابة تسعى للتأكد من إنجاز الهدف بالشكل الصحيح‪ .‬ويمكن للمخطط أن يستفيد‬
‫عن طريق التغذية الراجعة من نتائج القيام بعملية الرقابة في تعديل خططه أو حتى‬
‫أهدافه بما يتالءم واألوضاع التي تكشف عنها الرقابة‪.‬‬
‫ب‪ -‬الرقابة واتخاذ القرارات‬
‫تلعب الرقابة والتغذية الراجعة دورا مهما في عملية اتخاذ القرارات فبواسطة عملية‬
‫التغذية الراجعة يكون في مقدور اإلداريين في مراكز اتخاذ القرارات التعرف على‬
‫نتائج األعمال والتغيرات المختلفة التي قد تنشا في ظروف العمل وبيئته فيطلبون من‬
‫المرؤوسين عمل ما يلزم‪ ،‬فمن المفروض أن محد دوائر التغذية الراجعة (كدوائر‬
‫رقابية) المديرين دوما وبشكل مستمر بالبيانات والمعلومات الصحيحة و الدقيقة‬
‫وباقل ما يمكن من الوقت والجهد والتكاليف لتمكينهم من اتخاذ القرارات المالئمة‬
‫ذات العالقة فبدون الرقابة والتغذية الراجعة الناتجة عنها ال يمكن اكتشاف األخطاء‬
‫وبالتالي ال يمكن تصحيحها‪ .‬والتصحيح السليم يستوجب معرفة السبب الحقيقي‬
‫لالنحراف ألن التصحيح يجب أن يكون نابعا من صميم هذا السبب فاكتشاف السبب‬
‫الحقيقي لالنحراف بهدف تصحيحه هو جوهر عملية الرقابة‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫نظام الرقابة‪:‬‬
‫ال يمكن تصور وجود نظام للرقابة مهما كان مثالية يحل محل شعور الفرد‬
‫بالمسؤولية الشخصية النابع من أعماق ضميره مصداقا لقول تعالى‪" :‬إن هللا يأمركم‬
‫أن تؤدوا األمانات إلى أهلها"‪ .‬صدق هللا العظيم وقول الرسول الكريم صلى هللا عليه‬
‫وسلم "إن هللا يحب من أحدكم إذا عمل عمال أن يتفه" فالعمل أمانة‪ ،‬وشعور الفرد‬
‫بالواجب وتحكيمه لضميره وحرصه على إتقان عمله وتأديته كما يحب هو األساس‬
‫في تأدية تلك األمانة إلى أهلها (أصحاب العمل) ومع ذلك ونظرا ألن بعض العاملين‬
‫ينقلون هذه الناحية فإنه أصبح من الواجب وجود نظام فعال للرقابة خاصة إذا كان‬
‫سبب االنحراف السالب عن المعيار هو إهمال العاملين وعدم إخالصهم في العمل‬
‫علما بان االنحراف السالب اسياية أخرى سنأتي على ذكرها الحقا إن شاء هللا تعالى‬
‫فالنظام الرقابي الجيد هو النظام الفعال السليم‪ ،‬والنظام الرقابي السليم يجب أن ال‬
‫ينسي النواحي اإلنسانية واألنماط السلوكية لألفراد والجماعات وإال فإنهم سيشعرون‬
‫بان ذلك النظام بضيق عليهم االخناق ويحد من حرياتهم ويقتل روح االبتكار فيهم‬
‫فتضعف روحهم المعنوية وتقل إنتاجيتهم مما يعني أن للنظام الرقابي الجيد‬
‫خصائص ومكونات محددة ال بد من وجودها وفيما يلي بيانها‪:‬‬

‫خصائص نظام الرقابة الجيد ومكوناته‪:‬‬

‫إن الخصائص التي يجب أن يتصف بها أي نظام جيد للرقابة متعددة ومن أبرزها‪:‬‬
‫‪ .۱‬المالوية ‪Suitability‬‬
‫ايجب أن يتالءم النظام مع طبيعة نشاط المنظمة وحجمها فالمنظمات الصغيرة التي‬
‫تقوم بأعمال غير معقدة تحتاج لنظام سهل بسيط والكبيرة ذات العمليات المعقدة‬
‫تستوجب استعمال أدوات رقابية أكثر تعقيدا تالئم حجم النشاطات وتنوعها‪.‬‬
‫‪ .۲‬توازن التكاليف مع المردود ‪Cost / Benefit Balance‬‬
‫يجب أن تتناسب التكاليف المبذولة لتوفير نظام المراقبة مع الفوائد التي تعود على‬
‫المنظمة من جراء تطبيقه فال حاجة لنظام المراقبة الذي تفوق تكاليفه الفوائد الناتجة‬
‫عن تطبيقه‪.‬‬
‫‪ .۳‬الوضوح ‪Clarity‬‬
‫ويشمل‬
‫أ‪ -‬وضوح الهدف من الرقابة ‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫ب‪ -‬وضوح األساليب الرقابية ‪.‬‬
‫ج‪ -‬وضوح المعايير أو المؤشرات المعتمدة لمقارنة النتائج الفعلية بها‪.‬‬
‫د‪ -‬وضوح نظام التبليغ عن االنحرافات أو الخلل عند اكتشافه‪.‬‬
‫‪ .4‬المرونة ‪Flexibility‬‬
‫بمعنى أن تكون الوسائل الرقابية والمعايير المستخدمة قابلة للتطوير والتعديل بما‬
‫يتالءم وتغيرات الظروف‪.‬‬
‫‪ .٥‬الفعالية ‪Effectiveness‬‬
‫ايجب أن يحقق نظام الرقابة الغاية المنشودة من استخدامه وهي منع وقوع األخطاء‬
‫أو االنحرافات قبل وقوعها ما أمكن‪ ،‬واكتشافها حال وقوعها إذا وقعت ومعرفة‬
‫أسبابها والعمل على تصحيحها بأسرع ما يمكن‬
‫‪ .٦‬الدقة والفورية ‪To be Up to the Point & spontaneous‬‬
‫يجب أن يتولد عن النظام عند تطبيقه معلومات دقيقة ومحيحة وبشكل فوري عن‬
‫وضعية اإلنجاز (األداء)‪.‬‬
‫‪ -۷‬وجود أكثر من معيار لقياس الناحية الواحدة ‪: More than one standard‬‬
‫حيثما كان ذلك ممكنا يجب أن تتعدد المعايير أو المؤشرات التي يتم بناء عليها‬
‫إصدار الحكم عن وضعية اإلنجاز (األداء) في ناحية واحدة من النواحي (مثل‬
‫الجودة أو ربحية المنظمة أو سيولتها ‪ ...‬الخ) إال إذا كان ذلك متعذرا فيكتفي عندها‬
‫بمعيار أو مؤشر واحد‪.‬‬
‫‪ -٨‬المساعدة على اختصار الجهد والوقت المصروف على عمليات الرقابة ‪:‬‬
‫وذلك بأن يحدد نقاطا (أو مراکز ) استراتيجية في النشاط يتم االستغناء بتفتيشها عن‬
‫تفتيش ماواقلها حيث تدل صالحيتها على صالحية ما قبلها وعدم صالحيتها على‬
‫عدم صالحية ما قبلها‪ .‬ولكي تتوفر هذه الخصائص في نظام الرقابة البد وأن تساعد‬
‫مكوناته على ذلك‪.‬‬
‫مكونات النظام الرقابي الجيد‬
‫للنظام الرقابي الجيد مكونات البد من توافرها لضمان تنفيذ العملية الرقابية بفاعلية‬
‫وكفاءة‪ ،‬وهذه المكونات هي‪:‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ -1‬تحديد الهدف من الرقابة ‪:‬‬
‫قد يكون الهدف من الرقابة هدفا عاما وهذا يعني خضوع كل شيء في المنظمة‬
‫للرقابة وهو ما يعبر عنه باإلشراف الشامل (الدائم) وعلى هذا األساس تكون الرقابة‬
‫تعبير شام عن اإلشراف والمتابعة وقياس األداء‪ .‬والمهمة األساسية للرقيب هنا‬
‫تنحصر في التنبيه على الخطأ قبل وقوعه فيحول بذلك دون حصوله أو التنبيه على‬
‫الخطأ عند وقوعه والعمل على تحاشيه أو معرفة الخطأ فور وقوعه وإصالحه فورا‬
‫قبل استفحال أمره‪ .‬أي أن الهدف العام للرقابة هو معرفة الخطأ قبل وقوعه والعمل‬
‫على تحاشيه أو معرفة الخطأ فور وقوعه وإصالحه فورا قبل استفحال أمره‪.‬‬
‫أما األهداف الخاصة للرقابة فتتضمن مالحظة نتائج أعمال محددة وقياسها بالنسبة‬
‫لمعايير ونماذج مؤشرات) محددة‪ ،‬وبهذا تتضمن الرقابة معنى المتابعة في مجاالت‬
‫محددة في مجاالت اإلنتاج تركز الرقابة على كمية اإلنتاج ونوعيته وفي هذا المجال‬
‫المالي تركز الرقابة على حسن استغالل الموارد المالية وعدم تسرب األموال إلى‬
‫خارج المنظمة دون وجه شرعي و تحصيل ديونها في مواعيدها ‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -۲‬تحديد المعيار أو المؤشر المستعمل للحكم على اإلنجاز ‪:‬‬
‫المعيار أو المؤشر هو رقم أو مستوى جودة معين يستخدم مقياسا للحكم‪.‬موجبه على‬
‫مدى مالءمة إنجاز ما فيساعد على‬
‫أ‪ -‬تحديد مدى جودة اإلنجاز كما ونوعا‪.‬‬
‫ب‪ -‬اكتشاف االنحراف عما هو متوقع أو مخطط له‪.‬‬
‫والمعيار أو المؤشر الجيد له صفات ومقومات يجب أن تتوافر فيه أهمها‪:‬‬
‫أ‪ -‬أن يكون محددة بشكل ال يقبل التأويل أو التفسير‪.‬‬
‫ب‪ -‬وأن يكون واضحة ومفهومة‪.‬‬
‫ج‪ -‬أن يكون بلوغه ميسورة‪.‬‬

‫‪ -٣‬تحديد نظام للتبليغ‪:‬‬

‫أي التبليغ عن االنحرافات عند حدوثها أو عند بروز احتمال حدوثها وذلك حسب‬
‫إجراءات محددة وواضحة ومعلومة لجميع المعنيين ويتضمن نظام التبليغ اإلجابة‬
‫عن األسئلة‪:‬‬
‫أ‪ -‬من هو الذي يبلغ عن االنحراف؟‬
‫ب‪ -‬لمن سيتم التبليغ‪ :‬للرئيس المباشر او لمن؟‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫ج‪ -‬متى سيتم التبليغ (فورا أو دوريا)؟‬
‫د‪ -‬كيف سيتم التبليغ (شفوية أو خطية)؟‬
‫ه‪ -‬في الحاالت الطارئة المستعجلة من الذي يقوم بالتبليغ وكيف ولمن؟‬

‫‪ - 4‬تحديد أساليب الرقابة ووسائلها التي سيتم اعتمادها‪:‬‬

‫ايجب تحديد األسلوب الرقابي الذي سيتم استعماله بشكل واضح علما بأن للرقابة‬
‫أساليب متنوعة تشمل‪ :‬األرقام واإلحصاءات ودالالتها والمعلومات المتمثلة في‬
‫الميزانيات والتقارير والخرائط ومعايير األداء والميزانيات التقديرية والمخطط‬
‫العامة والتفصيلية وطرق التحاليل المالية والهندسية والكيماوية او تقييم األعمال‬
‫والوظائف وتوصيفها و المراجعة الداخلية والخارجية والمتابعة‪ .‬وسيتم بحث بعض‬
‫هذه األساليب والوسائل في الفصل التالي إن شاء هللا تعالى‬
‫‪ -٥‬تحديد أنواع الرقابة التي سيتم استعمالها‪:‬‬
‫للرفاية أنواع متعددة تعتمد على نوع المعيار الذي يتم تصنيفها‪.‬موجبه حيث أن‬
‫هنالك ثالثة معا مختلفة في هذا المجال وهي‪ :‬معيار الزمن ‪ ،‬ومعيار التنظيم‪،‬‬
‫ومعبار المصدر ‪ ،‬وفيما يلي أنواع الرقابة حسب كل معيار من هذه المعايير ‪:‬‬
‫أ – الرقابة من حيث الزمن‬
‫وتصنف إلى‪:‬‬
‫‪ .۱‬الرقابة الوقائية ‪:‬‬
‫وهي ما يعرف بالرقابة اإليجابية وهي في الواقع عملية الرقابة العامة الشاملة وتتم‬
‫عن طريق اإلشراف الشامل وهدفها هو توقع الخطا ومنع حدوثه قبل وقوعه أو‬
‫االستعداد لمواجهته و التخفيف من نتائجه‪ .‬وتنم هذه الرقابة عن طريق القيام‬
‫بالجوالت التفتيشية و المتابعة و استقراء المؤشرات التي تشير إلى احتمال حدوث‬
‫الخطأ ومتابعة تطوراتها و بتعبير آخر فإن هذه الرقابة هي نوع من استباق األحداث‬
‫ومنع وقوعها أو االستعداد المجابهتها إذا لم يكن من المستطاع منعها ومن هنا أتى‬
‫وصفها بأنها وقائية كما ويطلق عليها البعض مصطلح الرقابة المبدئية (األولية) قبل‬
‫القيام بالعمل ‪ Feed Forward‬بهدف معرفة درجة االستعداد لتنفيذه‪.‬‬
‫‪ .۲‬الرقابة العالجية‪:‬‬
‫وتوصف بأنها الرقابة السلبية ألنها تنتظر الخطأ حتى يقع ثم تحاول اكتشافه‬
‫واكتشاف أسبابه ثم عالجه وقد يستغرق هذا وقتا قد يطول علما بأن نظام الرقابة‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫السليم يجب أن يساعد على اكتشاف الخطأ واكتشاف أسبابه وعالجه حال وقوعه‬
‫ومن أشكالها أيضا الرقابة في نهاية العمل لالستفادة من التغذية الراجعة‬
‫‪. Feedback‬‬
‫‪ .۳‬الرقابة المتزامنة مع العمل ‪Concurrent‬‬
‫وفيها يقوم الشخص الموكل بالرقابة‪ .‬متابعة حسن تنفيذ العمل أوال بأول واألمثلة‬
‫على ذلك كثيرة في حياتنا وأبرزها مراقب العمال في ورشات البناء والذي يطلق‬
‫عليه لقب (شاويش العمال)‪.‬‬
‫ب ‪ -‬الرقابة من حيث العظيم‬
‫وتقسم إلى أنواع هي‪ :‬المفاجئة ‪ ،‬والدورية ‪ ،‬والمستمرة‪ ،‬وفيمايل بحث هذه األنواع‬
‫‪ -۱‬الرقابة المفاجئة‪:‬‬
‫وهي عبارة عن جوالت تفتيشية تتم بشكل مفاجی و بدون انذار والهدف منها هو‬
‫اكتشا االخطاء أو احتمال وقوعها و تقييم إعمار الموطفين ومدی اخالصهم في‬
‫العمل ومن امثلتها ما تقوم به دائرة المواصفات والمقاييس في االردل من زيارات‬
‫مفاجئة للمصانع ولمحطات بيع الوقود للتاكد واوماارتوال للتاكد من عدم الغش‬
‫والتالعب ومن االلتزام بالمواصفات المعتمدة‬

‫‪ -۲‬الرقابة الدورية‪:‬‬
‫| وتتلخص في وضع برامج رقابية دورية يتم تنفيذها مسبقا على فترات محددة‬
‫والهدف منها هو وقائي أكثر منه عالجي ومن أمثلتها ما يطلبه البنك المركزي من‬
‫البنوك المرخصة العاملة بالمملكة من تزويده ‪ ,‬معلومات محددة عن أوضاعها‬
‫المالية و بشكل دوري ‪.‬موجب نماذج معدة مسبقا لهذا الغرض ومن أمثلتها أيضا ما‬
‫تقوم به لجان االعتماد الخاص التابعة لمجلس التعليم العالي في األردن من زيارات‬
‫دورية للجامعات الرسمية والخاصة للتأكد من مدى التزامها بمعايير االعتماد‬
‫الخاص الموضوعة للتخصصات المختلفة‪.‬‬
‫‪ -۳‬الرقابة المستمرة‬
‫بمعنى أنها دائمية وليست على فترات متقطعة ومن أمثلتها ما يعرف ببطاقة الجرد‬
‫المستمر المستعملة في المستودعات للرقابة على محتوياتها دفتريا وسيتم التعرض‬
‫لهذه البطاقة في الفصل التالي إن شاء هللا تعالى‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫ج‪ -‬الرقابة من حيث المصدر‪:‬‬
‫وتقسم إلى داخلية وخارجية‬
‫‪ -1‬الرقابة الداخلية‪:‬‬
‫أي وجود قسم خاص في المنظمة مهمته القيام بأعمال الرقابة مثل قسم التدقيق‬
‫الداخلي أو قسم مراقبة الجودة الموجود في الشركات الكبيرة‪.‬‬
‫‪ -۲‬الرقابة الخارجية‪:‬‬
‫بمعنى أن عملية الرقابة يقوم بها أناس من خارج المنظمة وليسوا موظفين فيها ومن‬
‫أمثلتها ما يقوم به البنك المركزي من رقابة على البنوك التجارية والمتخصصة‬
‫عندما يقوم موظفوه بجوالت تفتيشية على البنوك األخرى كذلك ما يقوم به ديوان‬
‫المحاسبة من رقابة مالية على دوائر الحكومة وما تقوم به وزارة التعليم العالي في‬
‫األردن من رقابة على الجامعات الرسمية والخاصة‪ .‬ودائرة المواصفات والمقاييس‬
‫من رقابة على المصانع‪ ....‬الخ وما يطلبه قانون الشركات ووزارة التجارة‬
‫والصناعة من وجوب إخضاع حسابات الشركة للتدقيق الخارجي وما تقوم به‬
‫مکاتب تدقيق الحسابات من عمل في هذا المجال والتقارير التي تنشرها في الصحف‬
‫عن حسابات الشركات التي قامت بتدقيق حساباتها‪ .‬ومن الجهات التي تطلب تدقيقا‬
‫خارجيا ألوضاع المنظمات ونشر نتائج التدقيق في الصحف المحلية هيئة األوراق‬
‫المالية في األردن وذلك تعزيزا لما يطلق عليه مصطلح اإلفصام المالي ‪Financial‬‬
‫‪ Disclosure‬و ياتی ذلك لمصلحة المستثمرين والمتعاملين باألسهم‪.‬‬

‫اسباب االنحرافات التي تكشف عنها الرقابة وطرق عالجها‪':‬‬

‫يمكن إجمال اسباب االنحراف التي تكشف عنها وظيفة الرقابة باألمور التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬أسباب مردها إلى المعيار‪:‬‬
‫قد يكون المعيار (الهدف) غير مالئم‪ ،‬فالهدف ذو المستوى العالي الصعب التحقيق‬
‫ينتهی انحراف سالب أي أن اإلنجاز يكون دون المستوى المطلوب والعالج هنا‬
‫يجب أن ينصب على معيار (الهدف) وجعله من الممكن الوصول إليه‪.‬‬
‫‪ -۲‬أسباب مردها إلى المنفذين‬
‫قد يكون المعيار سليمة ويكون سبب االنحراف هو العاملين أنفسهم فالعاملون قد‬
‫يكونون‪:‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫أ‪ -‬غير ماهرين‪ .‬ما فيه الكفاية للقيام بالعمل خاصة إذا ما كان العمل جديدا عليهم‬
‫واالنحراف في هذه الحالة غالبا ما يكون سالبة و العالج هو تدريب هؤالء العاملين‬
‫على الطريقة الصحيحة في العمل‪.‬‬
‫ب‪ -‬قد يكون العاملون مهملين وال يهتمون بالقيام بعملهم على الوجه الصحيح ألن‬
‫روحهم المعنوية متدنية وعالقتهم برؤسائهم غير جيدة وغالبا ما يكون االنحراف‬
‫سالبا في مثل هذه الحاالت والعالج هنا يجب أن ينبع من السبب الحقيقي لهبوط‬
‫روحهم المعنوية وتدنيها أو إهمالهم‪ ،‬فإن لم يكن هنالك سبب جوهري وملموس‬
‫إلهمالهم فيجب تنبيههم ولفت نظرهم ورها اتخاذ إجراءات تأديبية أشد صرامة معهم‬
‫إذا ما تكرر إهمالهم‪.‬‬
‫‪ -٣‬أسباب مردها إلى ظروف معينة ال عالقة لها بالعاملين أو بالمعيار‪:‬‬
‫قد تنشأ ظروف تجعل اإلنجاز منحرفا عن المعيار ولكن ال دخل للعاملين أو المعيار‬
‫فيها مثل قه مصادر المواد الخام أو نشوه اضطرابات سياسية أو رکود اقتصادي‬
‫عام ‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫والعالج في مثل هذه الحاالت يجب أن يركز على إزالة تأثير هذه الظروف إن أمكن‬
‫او احتوائها او التكيف للتعايش معها إذا كان من المتوقع لها أن تدوم طويال وفشلت‬
‫المنظمة في تعديلها او احتوائها‬
‫ومما هو جدير بالذكر أن االهتمام يجب أن ال يقتصر على عالج االنحراف السالب‬
‫وانما يجب البحث عن أسباب االنحراف الموجب ومعرفتها بدقة مما يستوجب‬
‫عالجها إن كانت مما يستدعي العالج ومن األمثلة على هذا الوضع زيادة كمية‬
‫اإلنتاج عما هو مخطط له لكن على حساب الجودة أو االستفادة من تلك األسباب‬
‫التي أدت إلى هذا االنحراف الموجب إن لم يكن حدوثه على حساب اشياء أخرى‬
‫کاکتشاف طريقة أكثر كفاءة في إنتاج السلعة دون التأثير على جودتها‬
‫وفي جميع الحاالت وسواء أكان االنحراف سالبة أم موجبا فإن العالج أو االجراء‬
‫التصحيحي يجب أن ينبع من السبب الحقيقي لالنحراف لكي يكون العالج جذريا‪.‬‬

‫استعماالت نتائج الرقابة‪:‬‬

‫إن الرقابة وسيلة ال غاية في حد ذاتها فهي وسيلة لتحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -۱‬اكتشاف اإلنحراف عن المعيار ثم تصحيحه بعد تحديد أسبابه الفعلية‪.‬‬
‫‪ -۲‬ال تستعمل نتائجها كتغذية راجعة لتعديل الخطط وتطويرها بحيث تكون أكثر‬
‫واقعية و أكثر دقة‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ -۳‬تقييم اإلنجاز في ناحية ما لغايات المكافآت والثواب مثل الترفيع و الترقية‬
‫وزيادة الرواتب واألجور ومنح المكافآت التقديرية ‪ ...‬الخ‪ ،‬أو لغايات العقاب خاصة‬
‫إذا كان سبب االنحراف يدعو لذلك‪.‬‬
‫‪ -٤‬تقيم كفاءة المنظمة بشكل عام للحكم على مدى نجاح أساليب إدارتها و سياستها‪.‬‬

‫العوامل الواجب أخذها بعين االعتبار عند تصميم نظام رقابي جيد‪:‬‬
‫من نافلة القول أنه ال يوجد نظام رقابي موحد يصلح لجميع المنظمات والنشاطات‬
‫وال حتى للمنظمة الواحدة في جميع الظروف واألحوال ومن العوامل التي تجعل‬
‫ذلك أمرا صعبا إن لم يكن مستحيال ما يلي‪:‬‬
‫‪ .۱‬حجم المنظمة‪ :‬كلما كبر حجم المنظمة كلما كان من األفضل االعتماد على أنظمة‬
‫الرقابة الوقائية غير الشخصية بالدرجة األولى ثم الرقابة العالجية بعد ذلك‪.‬‬
‫‪ .۲‬موقع الوظيفة أو النشاط في التنظيم‪ :‬كلما ارتفع مستوى موقع الوظيفة أو النشاط‬
‫المراد مراقبته في التنظيم كلما أصبح من الواجب تعدد المعايير التي يتم الحكم‬
‫بموجبها عليه‪.‬‬
‫‪ .۳‬درجة الالمركزية في التنظيم‪ :‬كلما تم االبتعاد عن المركزية في التنظيم كلما‬
‫ازدادت حاجة المديرين إلى التغذية الراجعة عن أعمال متخذي القرار الذين هم‬
‫دونهم في المستوى الوظيفي‬
‫‪ .٤‬بيئة التنظيم ومدى انتشار الثقة بين عناصره أسلوب القيادة الشائع فيه ووجود أو‬
‫عدم وجود حوافز ) ونظرة المرؤوسين لهذه الحوافز‪ .‬فكلما كانت بيئة التنظيم‬
‫تساعد على الثقة وعلى اإلخالص في العمل كلما قلت الحاجة إلى وجود رقابة شديدة‬
‫وكلما امال النظام الرقابي المستعمل إلى البساطة‪.‬‬
‫‪ .٥‬أهمية النشاط الخاضع للرقابة وأهمية األخطاء التي قد تنشأ‪ :‬فإن كان النشاط ذا‬
‫أهمية بسيطة واألخطاء أو االنحرافات التي قد تنشأ غير مهمة كلما كان النظام‬
‫الرقابي المستعمل بسيطة وغير مكلف والعكس صحيح‪.‬‬

‫‪.............................................................................................‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫الفصل الثالث عشر‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫أساليب الرقابة وأدواتها ‪Tools Of Control :‬‬
‫للرقابة أساليب وأدوات مختلفة تعتمد على علوم شتی وتتراوح بين األساليب‬
‫الوصفية البسيطة واألساليب الكمية المعقدة التي قد تحتاج معادالتها إلى حاسب آلي‬
‫لحلها‪ ،‬ويمكن تصنيف أساليب الرقابة في المجموعات التالية‪:‬‬
‫‪.۱‬األساليب الوصفية ‪:‬‬
‫ومنها سجالت الدوام‪ ،‬وسجالت الزمن‪ ،‬والرسوم البيانية‪ ،‬وخرائط غانت‪ ،‬والتحاليل‬
‫المخبرية او بطاقات سرعة السيارات الشاحنة و الباصات و أزمنة تشغيل موتور‬
‫اتها‪.‬‬
‫‪ .۲‬األساليب الميدانية‪:‬‬
‫ومنها الجوالت التفتيشية‪ .‬وهذه الجوالت إما أن تكون جوالت عامة تهدف إلى‬
‫اإلطالع على جميع نواحي العمل واألوضاع في المنظمة وإما أن تكون خاصة‬
‫بمعنى أنها تركز على متابعة ناحية‬
‫محددة وإما أن تكون مفاجئة أو دورية أي تتم بتواريخ محددة سلفا‪.‬‬
‫‪ .۳‬األساليب الكمية‪:‬‬
‫ومنها التحليالت المالية والنسب المالية ومعدالت الدوران وقوائم المقبوضات‬
‫والمدفوعات تدفقات النقدية والميزانيات التقديرية وبطاقات الجرد المستمر‬

‫‪ .٤‬األساليب الشبكية‬
‫ومنها طريقة بيرت والمسار الحرج‪.‬‬
‫وفيما يلي بحث بعض األدوات واألساليب ويتم بعدها بحث كيفية استعمالها في‬
‫المجاالت المختلفه للرقابة‪ .‬أما األساليب واألدوات التي لم يتم شرحها فمتروكة‬
‫لمرحلة متقدمة من الدراسة حيث تم تغطيتها في مواد متقدمة من مواد التخصص‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫األساليب الرقابية الوصفية‪:‬‬
‫ومن أبرزها‬
‫أ‪ -‬سجالت الدوام و بطاقات الدوام وبطاقات السرعة ‪:‬‬
‫سجالت الدوام سجالت يوقع عليها الموظفون حال قدومهم للعمل وحال مغادرتهم له‬
‫بحيث بيرون كل منهم ساعة قدومه وساعة مغادرته لمكان العمل‪ ،‬وقد استعيض عن‬
‫هذه السجالت في المصانع وكثير من المنظمات پبطاقات الدوام و ساعات خاصة‬
‫بها فتحة يدخل الموظف بطاقة دوامه فيها فتطبع الساعة وقت حضوره على البطاقة‬
‫و كذلك عند مغادرته‪ .‬وتستعمل هذه السجالت والبطاقات المراقبة دوام الموظفين‪،‬‬
‫قدومهم ومغادرتهم في الوقت المحدد كما أصبحت شرطة السير في بعض البلدان‬
‫المتقدمة تفرض على سائقي الباصات والشاحنات استعمال بطاقة مشابهة توضع في‬
‫جهاز متصل بعداد السرعة في الشاحنة أو الباص تسجل عليها وبشكل تلقائي‬
‫السرعة (السرعات التي كان السائق يقود السيارة عليها وزمن حدوث التغيير في‬
‫السرعة كما تبين عدد الساعات والدقائق التي تم تشغيل موتور السيارة خاللها و‬
‫أصبح رجال السير في تلك البلدان يعتمدون على هذه البطاقات في مراقبة السرعة‬
‫وتحرير المخالفات (إن وجدت) بناء عليها وكما تصلح هذه البطاقات ألن تكون‬
‫سجال الزمن دوام السائقين وزمن تشغيل السيارات المزودة بها‬
‫ب‪ -‬سجل الزمن ‪:‬‬
‫يوجد في المصانع عادة سجالت خاصة بكل آلة من اآلالت وسجل الزمن هو أحد‬
‫هذه السجالت حيث يدون فيه زمن تشغيل اآللة وزمن انتهاء تشغيلها فبمراجعة هذا‬
‫السجل يمكن التعرف على مقدار الزمن الذي يضيع هدرة بالنسبة آللة من اآلالت‬
‫وقد أشرنا في الفترة السابقة إلى استخدام بطاقة السرعة المعرفة زمن تشغيل‬
‫الباصات والشاحنات في البلدان المتقدمة ‪.‬‬
‫ج‪ -‬خرائط غانت ‪The Gantt - Charts‬‬
‫وضع غانت رسومات و خرائط متنوعة للرقابة على المواد والعمال وزمن إنجاز‬
‫العمل‪ .‬وخرائط غانت من األدوات الرقابية التقليدية التي شاع استعمالها في مطلع‬
‫القرن العشرين وفيما يلي نموذج الخريطة من خرائط غانت وتستعمل لمراقبة‬
‫الزمن حيث تظهر على المحور العمودي أنواع النشاطات او على األفقي الزمن‪،‬‬
‫ويرسم لكل نشاط مستطيل تدل بدايته على بداية العمل بالنشاط ونهايته على زمن‬
‫نهاية العمل في ذلك النشاط فيدل طول المستطيل على الزمن الالزم إلنجاز النشاط‬
‫المطلوب الشكل‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫رقم (‪)۱-۱۳‬‬

‫فالنشاط (ب) مثال سيبدأ العمل به بالوحدة الزمنية الرابعة وينتهي في بداية العاشرة‬
‫اي ان العما به سيستغرق ‪ 6‬وحدات (المستطيل األبيض) والوحدة الزمنية إما أن‬
‫تكون بالدقائق أو الساعات او األيام‪...‬‬
‫والنشاط (ج) سيبدأ العمل به في بداية الوحدة األولى وسينتهي في منتصف الثامنة‬
‫أي أنه سيستغرق ثماني وحدات ونصف‪.‬‬
‫وخارطة غانت بهذا الوضع أداة للتخطيط ويمكن تحويلها إلى أداة رقابية بكل سهولة‬
‫وذلك برسم الزمن الفعلي الذي استغرقه العمل في النشاط المعين على شكل مستطيل‬
‫آخر مظلل أعلى المستطيل‬
‫األصلي العائد لنفس النشاط‪ .‬ومقارنة المستطيلين يستطيع المراقب أن يحدد‬
‫النشاطات التي أنجزت في الزمن المتوقع وتلك التي استغرق العمل بها وقتا أكثر أو‬
‫وقتا أقل‪ .‬ففي الشكل السابق تم إنجاز النشاط (ب) في الوقت المحدد وتم إنجاز‬
‫النشاط (ج) بعد الوقت المحدد بوحدة زمنية واحدة‪ ،‬كما تم البدء به متأخرا عن‬
‫الموعد المحدد مما يستدعي البحث عن السبب التخاذ اإلجراء الالزم للتصحيح‪ .‬أما‬
‫النشاط (د) فقد تم إنجازه بوقت أقل بثالث وحدات زمنية مما يستدعي البحث عن‬
‫السبب واتخاذ اإلجراء الالزم للتصحيح‪.‬‬
‫د‪ -‬التحليالت المخبرية‪:‬‬
‫تحتاج الرقابة النوعية أي الرقابة على الجودة في كثير من األحيان إلى إجراء بعض‬
‫التحليالت المخبرية يماوية و خاصة للسلع المصنعة لتحديد مدى جودتها و بجودة‬
‫العناصر المستخدمة في صنعها ونسبة هذه العناصر في السلعة للتأكد من مدى‬
‫مطابقة السلعة لمواصفات مستويات الجودة المرغوب فيها‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫ه ‪ -‬الرسوم البيانية‪:‬‬
‫استخدم الرسوم البيانية بأشكال مختلفة و صور معبرة للمقارنة بين المعيار المتوقع‬
‫الوصول إليه و المستوى الفعلي لإلنجاز فتسهل هذه الرسوم البيانية عملية المقارنة‬
‫وتوضح االنحراف عن المعار ونوعه سلية أم إيجابا وحجمه مما يشكل عملية تغذية‬
‫عكسية مفيدة تستخدم لتحسين التخطيط كما تشكل نقطة انطالق أساسية التخاذ‬
‫اإلجراءات التصحيحية المالئمة بعد اكتشاف األسباب الحقيقية لالنحراف و يمكن‬
‫اعتبار خرائط غائت رسوم بيانية توضح المقصود من الرسوم البيانية في هذا‬
‫المجال‬
‫‪ - ۲‬األساليب الميدانية في الرقابة ‪:‬‬
‫والمقصود بها الجوالت التفتيشية التي يقوم بها من له حق المراقبة وهذه الجوالت‬
‫إما أن تكون‪:‬‬
‫أ‪ -‬عامة أو خاصة‬
‫ب‪ -‬دورية أو مفاجئة‬
‫افالجوالت العامة تشمل جميع أقسام المنشاة بينما تقتصر الخاصة على قسم أو أكثر‬
‫من أقسام المنشأة أما الدورية فتتم على شكل جوالت يقوم بها المسؤولون على‬
‫فترات محددة أما المفاجئة فهي انتم بشكل مفاجئ و دون سابق إنذار والجوالت‬
‫العامة الدورية أو الخاصة الدورية قد تتم ضمن نطاق برامج الصيانة الوقائية‬
‫المسبقة في معظم الحاالت إما المفاجئة العامة أو الخاصة فالمقصود بها التأكد من‬
‫حسن سير العمل وسالمة التنفيذ على الوجه المطلوب إضافة إلى التأكد من‬
‫انضباطية العاملين وانصرافهم للعمل‪.‬‬
‫‪ - ٣‬األساليب الكمية‪:‬‬
‫الوسائل الرقابية التي تعتمد األساليب الكمية متنوعة وكثيرة‪ ،‬ولن يتم بحثها على هذا‬
‫المستوى أنها تتطلب معرفة متخصصة لم يتعرض لها الطالب على هذا المستوى‬
‫من الدراسة‪ ،‬منها التحليالت المالية والنسب المالية و بطاقة الجرد المستمر‬
‫والموازنات التقديرية‪ ،‬وفيما يلي شرح الستعمال بطاقة الجرد المستمر والموازنات‬
‫التقديرية كأساليب رقابية كمية(‪:)1‬‬
‫أ ‪ -‬بطاقة الجرد المستمر ‪Perpetual Inventory Card‬‬
‫وهي من أساليب الرقابة الكمية‪ ،‬وتستعمل للرقابة على المخزون السلعي ويكون‬
‫شكلها كما يلي‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

‫ومن مزايا هذه البطاقة أنها تتيح للمراقب معرفة عدد وحدات الصنف الموجود فعال‬
‫في المخازن من تاريخ معين كما قد يستخدمها للرقابة المفاجئة و الدورية عن طريق‬
‫ما هو مدون بالبطاقة بما هو موجود فعال في المخازن‪ .‬كما أنها تساعد على جرد‬
‫بضاعة آخر المدة و تسعيرها‪.‬‬

‫ب‪ -‬الموازنات أو الميزانيات التقديرية ‪Budgets‬‬

‫الموازنة أو الميزانية التقديرية هي ميزانية عن فترة مستقبلية وهنالك أنواع كثيرة‬
‫من الموازنات والمحاسبون والمحللون الماليون هم األشخاص المسؤولون عن‬
‫إعدادها والذي يهمنا في الموضوع هو استخدام هذه الموازنات كأدوات للرقابة‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫تؤخذ الموازنات كمعايير يتم عليها قياس اإلنجاز وقد تعد جداول ونماذج خاصة‬
‫تسهل هذا العمل‪ .‬والجدول التالي (يسمى جدول االنحرافات) يوضح هذا األسلوب‪.‬‬

‫مجاالت استخدام الرقابة‬

‫تستخدم الرقابة في مجاالت كثيرة ومتنوعة وفيما يلي شرح بسيط لبعض هذه‬
‫المجاالت المستمدة من الحياة العملية‪:‬‬
‫أ‪ -‬الرقابة على اإلنتاج‬
‫وهي قسمان‪ :‬كمية ونوعية‬
‫فالرقابة الكمية هدفها‪ :‬إعطاء صورة واضحة عن الكميات المنتجة فعال والكميات‬
‫المقبولة المرفوضة من حيث مستوى الجودة والكميات التي تم صرفها من المواد‬
‫الخام والمواد نصف المصنعة استخدام في عملية اإلنتاج أي أنها تقيس الكفاءة‬
‫اإلنتاجية بشكل عام وتراقبها‪.‬‬
‫أما الرقابة النوعية فتهدف إلى التأكد من أن اإلنتاج يتم بالجودة المرغوب فيها أي‬
‫أنها تقيس الفاعلية بشكل عام وهكذا فإن الرقابة على اإلنتاج تهتم بعملية اإلنتاج‬
‫ومراقبة تنفيذ الخطط الموضوعة للتأكد من أن اإلنتاج كما ونوعا يتم بكفاية وفاعلية‬
‫حسبما هو مخطط له‪ ،‬وبهذا تكون مراقبة اإلنتاج نشاطا مكمال لتخطيط اإلنتاج‬
‫وتمثل التغذية الراجعة الالزمة لتطوير خطط اإلنتاج وتعديلها حسب المطلوب إذا‬
‫لزم ذلك‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫وتهدف مراقبة اإلنتاج إلى إعطاء صورة واضحة عن مستوى الخدمات اإلنتاج‬
‫وحجم األعطال بطارية في خطوط اإلنتاج وبيان مدى خطورتها ومدى السرعة في‬
‫إصالحها‬
‫أساليب مراقبة اإلنتاج‬
‫كان األسلوب التقليدي لمراقبة اإلنتاع يعتمد على إنشاء مكتب مراقبة اإلنتاج في كل‬
‫مرکز اخ يمارس منه المراقب عمله ويتبع هذا المكتب اإلدارة اإلنتاج مباشرة وهذا‬
‫األسلوب يتماشى مع نمط التقليدي لتشغيل المعلومات حيث تسود األساليب اليدوية‬
‫لكن األساليب الحديثة في الرقابة على اإلنتاج تعتمد على التكامل بين التخطيط‬
‫والرقابة بصفة اساسية مستعملة أساليب تكنولوجيا المعلومات وأدوائها عما فيها‬
‫البرامج المعدة سلقا الستعمالها از الكمبيوتر مما يستوجب إنشاء مركز للمعلومات‬
‫يعمل على جمع المعلومات وتوصيفها ثم إتاحة استخدامها لمتخذي القرار في‬
‫المنظمة‬
‫ومن أساليب الرقابة على اإلنتاج خرائط غانت وأسلوب بيرت وأسلوب المسار‬
‫الحرج للرقابة اعلى التنفيذ‪ ،‬إضافة إلى األساليب اإلحصائية األخرى مثل المعاينة‬
‫العشوائية ‪ Random sampling‬والغرضية ‪ Purposive Sampling‬و التحليل‬
‫المخبري للرقابة على مستوى الجودة وال يتسع المجال هنا الشرع هذه األساليب‬
‫فعلى الراغبين في معرفتها الرجوع إلى المراجع اإلحصائية ذات العالقة()‪.‬‬
‫ب‪ -‬الرقابة في مجال التسويق‬
‫يمكن تعريف التسويق ببساطة بأنه النشاط الذي يرافق السلعة من لحظة إنتاجها إلى‬
‫لحظة وصولها إلى يد المستهلك النهائي لها بما في ذلك خدمات ما بعد البيع للسلع‬
‫التي تستوجب مثل هذه الخدمات‪.‬‬
‫ولذلك فإن وظيفة التسويق تضم نشاطات مختلفة ترافق السلعة (أو الخدمة) في أثناء‬
‫انسيابها من المنتج استهالك النهائي وفي جميع خطوات سيرها تتم عمليات رقابية‬
‫مالئمة للمرحلة التي وصلتها فهنالك ‪ ،‬والتخزين والترويج والنقل والبيع وخدمة ما‬
‫بعد البيع ولكل من هذه الوظائف أساليبها الرقابية ها و المالئمة لها ففي مجال‬
‫التخزين هنالك بطاقات الجرد المستمر الوارد ذكرها و دليل المواد والحد المخزون‬
‫الواجب االحتفاظ به دوما في المنشأة والحد األعلى له ونقطة إعادة الطلب وهي‬
‫النقطة وصل إليها المخزون من صنف وجب إعادة طلب ذلك الصنف ويتم حسابها‬
‫كما يلي‪:‬‬
‫نقطة اعادة الطلب ‪ -‬الحد األدني ‪ +‬حاجة المنشاة اليومية من ذلك الصيف بالوحدات‬
‫* عدد األيام التي ستمضي بين إعداد طلبية الشراء ووصول المادة المشتراة‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫واستالمها بشكل نهائي في المستودعات التي ستمضي بين إعداد طلبية الشراء‬
‫ووصول المادة المشتراة واستالمها بشكل نهائي في المستودعات لتصبح جاهزة‬
‫االستعمال‪.‬‬

‫أما الحد األدني (ويعرف أيضا بمخزون األمان) فهو عدد الوحدات الواجب توفرها‬
‫دوما من المادة ذات العالقة في مستودعات الشركة لمواجهة الطوارئ مثل تاخر‬
‫استالم المواد المشتراه لسبب أو آخر‬
‫اما الحد األعلى للمواد فيساوي الحد االدنى ‪ +‬الحجم األمثل للشراء او التخزين وهو‬
‫الحجم الذي تكون عنده تكاليف الشراء او التخزين في ادنى مستوياتها ويتم التوصل‬
‫إليه عن طريق معادلة خاصة ال بمجال لشرحها في هذه المادة‬
‫أما الرقابة في مجال البيع وعادة ما يتم اللجوء فيه إلى ما يعرف بالرقابة التلقائية أو‬
‫الذاتية في المحالت الكبرى فمن عناصرها فصل عملية البيع وتسليم البضاعة عن‬
‫عملية قبض ثمنها وذلك للتأكد من عدم تالعب الموظفين وكذلك يجب فصل عملية‬
‫إعداد طلبات شراء المواد عن عمليات االستالم النهائي لها وعن عملية دفع ثمنها‪.‬‬
‫كما يجب تحديد الحجم األمثل للشراء لكل مادة يتم شراؤها بكميات كبيرة وكذلك‬
‫يجب استعمال أساليب رقابية مالئمة في حالة نقل البضاعة لضمان عدم سرقة‬
‫البضاعة أو تلفها أثناء نقلها‪.‬‬
‫والرقابة في مجال التخزين تستهدف بشكل عام‪.‬‬
‫أ‪ -‬عدم تلف المواد في أثناء الخزن والنقل‪.‬‬
‫ب‪ -‬عدم سرقة المواد في أثناء الحزن والنقل‪.‬‬
‫ج‪ -‬عدم التالعب في التسليم واالستالم أثناء البيع والشراء‬
‫د‪ -‬استعمال المواد قبل تواريخ انتهاء مفعولها وذلك على أساس ما تم إدخاله‬
‫للمستودعات اوال يتم استخدامها باسلوب (‪ First in First out ( Fifo‬خاصة في‬
‫المواد غير القابلة للتخزين لفترات طويلة‪.‬‬

‫ج‪ -‬الرقابة المالية‪:‬‬

‫وتستخدم أساليب متخصصة جدا سنكتفي باإلشارة إلى أهدافها هنا فمن أراد‬
‫التفصيالت فعليه اللجوء إلى المراجع التي تبحث في اإلدارة المالية والتحليل المالي‬
‫(‪ )۳‬وتهدف الرقابة المالية إلى‪:‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

‫‪ .۱‬منع تسرب األموال في أوجه غير مشروعة‪ ،‬ومن أساليبها قائمة التدفقات النقدية‬
‫‪ Cash Flow Statement‬وتسمى أيضا المقبوضات والمدفوعات النقدية لضبط‬
‫حركة الصندوق ومذكرة‬
‫التسوية ‪ Reconciliation Statement‬بين کشف الحساب الوارد من البنك و‬
‫دفاتر المنظمة‪.‬‬
‫اكتشاف عناصر التكاليف التي قد تؤدي إلى تقليل قدرة المنظمة على توليد األرباح‬
‫(قوتها اإليرادية ) ‪ Earning Power‬ومن وسائلها طريقة دو بونت في الرقابة‬
‫المالية التي تساعد على تتبع التغير الذي يطرأ على القوة اإليرادية إلى جذوره‬
‫العميقة‪.‬‬
‫‪ .3‬كفاءة المنظمة بشكل عام ومن وسائل الرقابة عليها استخدام الميزانيات التقديرية‬
‫بأنواعها وجداول االنحرافات‪ ،‬ومعدل العائد على االستثمار ( ‪Retum on‬‬
‫‪ Investment(ROI‬والعائد على حقوق المساهمين (‪. Retum Equity(ROE‬‬
‫ويقوم بالرقابة المالية قسم التدقيق الداخلي في المنظمة وهذا ال يمنع القول من أن‬
‫بعض المنظمات تخضع لرقابة مالية خارجية مثل الدوائر الحكومية التي تخضع‬
‫لرقابة ديوان المحاسبة ودائرة الموازنة اضافة الى وجود أقسام للتدقيق الداخلي فيها‪.‬‬
‫وأخيرا فإن الرقابة المالية تشكل جزءا مهما من منظومة الرقابة من خالل األنظمة‬
‫اإلدارية ‪.‬‬

‫د‪ -‬الرقابة من خالل األنظمة اإلدارية (‪ )4‬ومن أبرزها‪:‬‬

‫‪ .1‬نظام األجور والمكافآت وهو من مواضيع الرقابة المالية المتعلقة بتكاليف‬
‫العنصر البشري‪.‬‬
‫‪ .۲‬نظام الرقابة المالية وقد تمت اإلشارة إليه أعاله بشيء من اإليجاز‪.‬‬
‫‪ .۳‬نظام إدارة العمليات التشغيلية للتأكد من حسن استغالل الموارد البشرية والمادية‬
‫‪.‬‬

‫ه‪ -‬الرقابة على األفراد‬

‫وتهدف إلى التأكد من انضباط األفراد في عملهم وحسن تنفيذهم للتعليمات‪ .‬ومن‬
‫وسائل هذه الرقابة سجالت الدوام و بطاقات الدوام و بطاقات السرعة في السيارت‬
‫والتقارير الدورية التي يرفعها الروساء عن المرؤوسين لتقييم سلوكهم وإنجازهم‪،‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫هذا إضافة إلى الجوالت التفتيشية المفاجئة بين العاملين لتقدير مدى التزامهم‬
‫بالتعليمات المختلفة‪.‬‬

‫الرقابة في القطاع العام‬

‫ال تختلف أساسيات الرقابة ومفهومها في القطاع العام عنها في القطاع الخاص كما‬
‫وتشترك معها في األساليب والوسائل والمجاالت‪ .‬فتستخدم سجالت دوام و بطاقات‬
‫الدوام اآلنف الذكر للرقابة على دوام الموظفين فيوجد في كل من دوائر الحكومة‬
‫سجل للدوام يوقع عليه الموظفون صباحا في بداية دوامهم وعند انصرافهم في نهاية‬
‫الدوام حيث يسجل الواحد منهم زمن قدومه للدائرة بالساعة والدقيقة في بداية الدوام‬
‫وزمن خروجه من الدائرة بالساعة والدقيقة عند نهاية الدوام ويضع توقيعه إلى‬
‫جانب ذلك‪ .‬وتستخدم بعض الدوائر مثل البنك المركزي األردني بطاقات الدوام كما‬
‫تم شرحه في بداية هذا الفصل‪.‬‬
‫كما أن األساليب الميدانية في الرقابة هي نفسها في القطاع العام كما في القطاع‬
‫الخاص فهنالك أساليب ميدانية عامة وأخرى خاصة وهنالك جوالت تفتيشية دورية‬
‫أو مفاجئة‪ .‬فمن أمثلة الجوالت التفتيشية الدورية أو المفاجئة ما يقوم به موظفون من‬
‫دائرة مراقبة البنوك في البنك المركزي األردني من زيارات دورية أو مفاجئة‬
‫للبنوك المرخصة في المملكة للرقابة على مدى تقيدها بالقوانين واالنظمة ذات‬
‫العالقة؛ وما يقوم به الموظفون الكبار والوزراء من زيارات للدوائر التابعة لهم‬
‫لإلطالع على مجريات األمور فيها وعلى أوضاعها عن كثب وما جوالت جاللة‬
‫الملك عبدهللا الثاني حفظه هللا التنكرية التفقدية لمختلف المؤسسات والدوائر في‬
‫األردن إال مثاال عملية على هذا النوع من الرقابة‪.‬‬

‫أضف إلى ذلك التقارير الدورية التي يكتبها رؤساء الدوائر عن سير العمل في‬
‫دوائرهم والتقارير السنوية السرية التي يكتبونها عن مرؤوسيهم التابعين لنظام‬
‫الخدمة المدنية الذي يشرف على تطبيقه ديوان الموظفين وتستعمل لغايات الترفيع‬
‫والترقية‪.‬‬
‫أما من حيث األساليب الكمية فهنالك الموازنة العامة التي تستعمل كأداة للتخطيط‬
‫والرقابة في دوائر الحكومة وتشرف عليها دائرة الموازنة العامة‪ ،‬أما في المؤسسات‬
‫الحكومية التي تتمتع باستقالل مالي مثل الجامعات الرسمية والجمعية العلمية الملكية‬
‫في األردن مثال فلها موازناتها الخاصة بها‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫كما أن هنالك دائرة تسمى ديوان المحاسبة وهي دائرة رقابية مهمة جدا تتولى‬
‫اإلشراف على الحسابات في جميع دوائر الحكومة وتشمل صالحياتها مراجعة جميع‬
‫عمليات الصرف التي قامت بها تلك الدوائر والتأكد من أنها متماشية مع النظام‬
‫المالي المعمول به في البلد ويرفع رئيسها تقاريره إلى مجلس النواب‪ .‬كما أنه ال تتم‬
‫أية عملية صرف نقود في دائرة حكومية إال بعد إجازتها من قسم خاص يسمي قسم‬
‫التدقيق الداخلي حيث يدقق هذه المعاملة من جميع الوجوه المحاسبية ومن حيث عدم‬
‫مخالفتها لألنظمة المالية واألنظمة األخرى المعمول بها في الدائرة‪ .‬كما أن دائرة‬
‫الموازنة العامة تمارس عمليات رقابية مالية على مستوى الدوائر والوزارات‬
‫الحكومية للتأكد من أن األموال المصروفة يتم صرفها حسب ما هو مقرر في قانون‬
‫الموازنة العامة كما ويقوم البنك المركزي في العادة بالرقابة على الجهاز المصرفي‬
‫في البلد‪.‬‬
‫‪.............................................................................................‬‬
‫حاالت دراسيه مختاره‬
‫الشركة الوطنية للكهرباء‬
‫السيد أحمد سالم رئيس الشركة الوطنية للكهرباء يعتقد بأن التخطيط السليم من‬
‫األمور األساسية النجاح الشركة‪ .‬وقد حاول السيد أحمد سالم خالل السنوات العشرة‬
‫األخيرة أن يؤسس جهازا فعاال للتخطيط في الشركة وللتعبير عن اهتمامه بالتخطيط‬
‫فقد قام بتعيين نائب للرئيس ليتولى شؤون التخطيط‪ .‬ومع أن نائب الرئيس قد بذل‬
‫جهودا حثيثة للقيام بمهام عمله إال أنه واجه مشاكل عدة تتلخص بعدم التزام مديري‬
‫اإلدارات بالخطط الموضوعة فهم ينصرفون وفق أهوائهم الشخصية ويقومون‬
‫باتخاذ اقرارات رئيسية كلما واجهتهم مشكلة معينة دون التنسيق المسبق مع نائب‬
‫الرئيس لشؤون التخطيط‪ .‬ونتيجة لذلك بدأت الشركة تعاني من مشكلة تعارض‬
‫القرارات التي يتخذها رؤساء االدارات مما كان له انعكاس على ارتفاع التكاليف في‬
‫الشركة‬
‫وتحاول الشركة رفع أسعار الكهرباء ولكن دون جدوى ألن الجهات المسؤولة في‬
‫الدولة تعتقد بأن ارتفاع تكلفة اإلنتاج في الشركة ال يمكن تبريره ألنه ناتج عن سوء‬
‫اإلدارة كما أن الشركة تواجه حاليا ضغطا متزايدا من زبائنها لتوسيع خدماتها‬
‫وبالتالي توسيع شبكة الكهرباء لتصل إلى مناطق أبعد من المناطق التي تخدمها‬
‫الشركة حاليا‪ .‬كما يطالب آخرون بوضع الشبكة تحت األرض لتقليص المخاطر‬
‫التي يتعرضون لها‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

‫في ضوء هذه المشكالت قررت الشركة استشارة أحد الخبراء الذي وجد أن الشركة‬
‫ال تخطط بشكل سليم وأن نائب الرئيس الذي يقوم بمهمة التخطيط يقوم بإعداد‬
‫دراسات وخطط هامة ولكن‬
‫هذه الخطط والدراسات ال تجد آذانا صاغية من رؤساء اإلدارات لظنهم بأن هذه‬
‫الخطط والدراسات غير عملية وليس لها أي تأثير على األعمال التنفيذية للشركة‪.‬‬
‫والرئيس نتيجة آلراء روساء اإلدارات ال يتخذ أي قرار بصدد هذه الدراسات‬
‫والخطط التي قام بها نائب الرئيس وبالتالي تصبح عديمة الجدوى‬
‫‪ -۱‬اذا كنت أنت المستشار فما هي المقترحات التي تقدمها حتى نستطيع الشركة أن‬
‫تخطط بفعالية‬
‫‪-۲‬الصحة التي تسديها للشركة بخصوص المادي الذي يجب أن تخطط له في‬
‫المستقبل؟‬
‫‪ -۳‬ما هي اقتراحاتك للرئيس بخصوص كيفية تنفيذ التوصيات؟‬

‫الشركة األردنية للكتاب‬

‫ا قام السيد سعيد محمد بتأسيس الشركة األردنية للكتاب والمتخصصة في الكتب‬
‫اإلدارية‪ .‬وقد استطاعت الشركة من خالل القدرات الشخصية لإلداريين فيها ومنهم‬
‫السيد سعيد محمد مؤسسها أن تقنع المؤلفين بالتعامل معها باعتماد الكتب المنشورة‬
‫من قبل الشركة مما أدى إلى نجاح الشركة وبصورة سريعة نسبيا فارتفع حجم‬
‫المبيعات من ‪ 5 ،.،‬دينار في السنة األولى إلى حوالي مائة الف دينار بعد ثالث‬
‫سنوات‪ .‬وقد أدى هذا النجاح السريع إلى نمو إدارات الشركة لتستطيع بالعمل‬
‫بحجمه الحالي‪.‬‬
‫ومع هذا النجاح فقد واجهت الشركة بعض المشاكل‪ .‬فقد بدأت الفوضى تعم الشركة‬
‫وكذلك احالة عدم التاكد بالنسبة للمستقبل‪ ،‬الموظفون الجدد في الشركة كانوا يقومون‬
‫باتخاذ قرارات ولكن العديد من القرارات لم تكن منسجمة مع بعضها البعض‪ .‬وقد‬
‫اقترح أحد المساعدين الرئيسيين للسيد سعيد محمد بأن على الشركة أن يكون لديها‬
‫تخطيط أفضل وأن يكون لديها سياسات محددة تقود عملية اتخاذ القرارات ولكن‬
‫السيد سعيد محمد لم يكن متشجعا وكان رأيه بأنه إذا صرف وقته للقيام بالتخطيط‬
‫للمستقبل فسوف يفقد شركته ألنه ال وقت لديه وليس لديه أي خيار سوى أن يصرف‬
‫وقته في معالجة المشاكل اليومية كما تاتي اليه‪.‬‬
‫‪ -1‬إذا كنت أحد اإلداريين الجدد في الشركة وقد درست بعض مواد اإلدارة فما هو‬
‫الرأي الذي سوف تسديه للسيد سعيد محمد‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ -۲‬حدد بالضبط كيف ستبين للسيد سعيد محمد بأن التخطيط ووضع السياسات من‬
‫األمور الهامه النمو الشركة وبقاءها‪.‬‬

‫الشركة الصناعية المساهمة العامة األردنية‪:‬‬

‫يقوم التنظيم اإلداري الحالي إلحدى الشركات الصناعية المساهمة العامة في األردن‬
‫ومركزها الرئيسي مدينة عمان على الشكل التالي‪:‬‬
‫‪ -۱‬يرتبط بالمدير العام للشركة المساهمة تسعة مديرين هم‪:‬‬
‫‪ -‬مدير تنشيط مبيعات‪.‬‬
‫‪ -‬مدير مبيعات المفرق‪.‬‬
‫‪ -‬مدير أبحاث التسويق‪.‬‬
‫‪ -‬مدير مبيعات الجملة ‪.‬‬
‫‪ -‬مدير اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬مدير التأمينات الطبية واالجتماعية ‪.‬‬
‫‪ -‬مدير المشتريات‪.‬‬
‫‪ -‬مدير الشؤون القانونية ‪.‬‬
‫‪ -‬مدير المخازن‪.‬‬

‫‪ - ۲‬يرتبط بعض هؤالء المديرين رؤساء أقسام على النحو التالي‪:‬‬

‫أ‪ -‬مدير مبيعات المفرق ويشرف على خمسة أقسام رئيسية موزعة في كل من المدن‬
‫التالية‪ :‬عمان‪ ،‬أريد‪ ،‬العقبة‪ ،‬الزرقاء‪ ،‬السلط‬
‫ب‪ -‬مدير مبيعات الجملة ويرتبط به قسمان هما‪ :‬قسم بيع المشروعات الصناعية‪،‬‬
‫وقسم التصدير‪.‬‬
‫ج ‪ -‬مدير اإلنتاج ويرتبط به األقسام التالية‪ :‬المصنع‪ ،‬الصيانة‪ ،‬تخطيط ومراقبة‬
‫اإلنتاج‬
‫د‪ -‬مدير المشتريات ويرتبط به قسما الشراء المحلي واالستيراد‪.‬‬
‫‪-۳‬يقوم كل مدير من مديري الشركة باإلشراف على جميع شؤون العاملين في‬
‫وحدته اإلدارية‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ - 4‬يقترح كل مدير من المديرين على المدير العام ميزانية وحدته اإلدارية ‪.‬‬
‫والمطلوب ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬بيان نوع التقسيمات التنظيمية األساسية والفرعية السائدة حاليا في هذه الشركة‪.‬‬
‫‪ .۲‬شرح أهم ثالثة عيوب أو محاذير في التقسيم التنظيمي الحالي‪.‬‬
‫‪ .۳‬رسم خريطة تنظيمية بسيطة وواضحة لما يمكن أن يكون تنظيما جيدة للشركة‬
‫مع شرح مبررات التنظيم الجديد المقترح‬

‫الشركة الغذائية األردنية المساهمة العامة‪:‬‬

‫تقوم الشركة الغذائية األردنية المساهمة‪ ،‬ومقرها الرئيسي في عمان بإنتاج أصناف‬
‫معينة من األغذية المعلبة‪ ،‬ونظرا الزدياد اإلقبال على منتجاتها في المدن المختلفة‬
‫في المملكة فقد قررت فتح ثالثة فروع جديدة لها في كل من‪ :‬العقبة‪ ،‬اربد‪ ،‬الزرقاء‪،‬‬
‫إلنتاج نفس المنتجات التي تنتجها في عمان وذلك بهدف توفير المنتجات في أسواق‬
‫هذه المدن بدال من شرائها من المصنع الرئيسي في عمان‪ ،‬ولتصدير الفائض أسواق‬
‫الدول األخرى المجاورة‪.‬‬
‫وقد وضعت الشركة دراسة لحاجاتها التوسعية‪ ،‬تبين من خاللها أن كال من هذه‬
‫الفروع المنوي إنشاؤها يحتاج إلى نفس المواد األولية‪ ،‬كما تبين أن قسما من هذه‬
‫المواد يتوافر في أسواق البيع في كل فرع وبشروط مالئمة‪ ،‬في حين يجب استيراد‬
‫القسم اآلخر من الخارج‪ ،‬يضاف ل منه أن تكلفة األيدي العاملة المحلية في هذه‬
‫الفروع هي أقل من تكلفة العمل في عمان‪.‬‬
‫والمطلوب‬
‫هو معرفة التنظيم اإلداري المناسب للشركة الغذائية األردنية في توسعها هذا‬
‫ويحسن أن توضح اقتراحاتك على خريطة تنظيمية‬

‫شركة بترا الهندسية العالمية‬

‫تقوم شركة بترا الهندسية العالمية بتصميم وإنشاء مصافي تكرير البترول على‬
‫مستوى عالمي أي لكل الدول أو الشركات التي تطلب ذلك‪ ،‬وتوظف الشركة عددا‬
‫كبيرا من المهندسين الذين يعملون في‬
‫قسم بها الرئيسيين وهما‪ :‬الميدان وقسم الرسم والتصميم‪،‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫ويتلخص العمل في الميدان ‪.‬عراقية إنشاء المصافي في جميع أنحاء العالم لمن‬
‫يطلب‪ ،‬ويعمل فيه حوالي ألف مهندس‪ .‬وفي عام ‪ ۲۰۰۳‬أي عندما حدثت هذه الحالة‬
‫كان أجر المهندس الجامعي المتخرج حديدا بما فيه عالوة الميدان يبلغ (‪ )۹۵۰‬دينار‬
‫في الشهر‪ ،‬إال أنه وفي خالل خمس سنوات ويفضل الزيادات السنوية المجزية‬
‫يرتفع إلى (‪ )۱۰۰۰‬دينار في الشهر‪ ،‬وبعد عشرين سنة من العمل يرتفع إلى از‬
‫‪ )۲۵۰۰‬ديدار شهريا‪ ،‬إال إن كثيرا من هوالء المهندسين ال يبلغون هذه المستويات‬
‫حيث انه بعد سنتينومن تاريخ التعيين يكون أكثر من نصف المهندسين إما قد‬
‫استقالوا و إما قد ثم االستغناء عنهم‪ ،‬وذلك ألن اإلدارة العليا تضع معايير متشددة‬
‫لتقييم كفاءة اإلنحاز للمهندس‪ ،‬وتقوم بعمليات تطهير متابعة حيث انتخلص من جميع‬
‫المهندسين الذين تعتقد أنهم غير أكفاء كما إنها تشجع المنافسة الشديدة للحصول‬
‫اعلى الترقيات‪ .‬وتقوم باستمرار بنقل المهندسين من مكان إلى آخر يبعد كثيرا بعد‬
‫إشعار ال يتجاوز اسبوعا مما يخلق صعوبات األطفال وعائالت هؤالء العاملين في‬
‫الميدان من حيث التغيير المتكرر لمكان اإلقامة وللمدارس‪ .‬أما ظروف العمل‬
‫الميداني فسيئة في العادة من حيث الرياح واألمطار والثلوج وحرارة الشمس وما‬
‫شابه ذلك‪.‬‬
‫أما قسم الرسم فيضم حوالي خمسماية مهندس‪ .‬وقبل خمس سنوات أي عام ‪۱۹۹۹‬‬
‫حيث كانت الشركة صغيرة الحجم كانت الشركة توظف خريجي كليات المجتمع‬
‫تخصص مهن هندسية‪ .‬ولكن مع مرور الزمن وعندما ازداد خريجو كليات الهندسة‬
‫وتدنت أجورهم بشكل رئيسي لزيادة العرض وظهور البطالة المقنعة بينهم بدأت‬
‫الشركة في توظيف خريجي كليات الهندسة لهذه الوظيفة‪ .‬تبدا األجور ومعدل ‪3‬‬
‫دنانير في الساعة و تصل إلى حوالي ‪ 7‬دنانير في الساعة بعد سنتين‪ .‬و لم تقم‬
‫الشركة باالستغناء عن اي واحد منهم بسبب الطلب على سلعتها‪ .‬أما االستغناء‬
‫بسبب عدم الكفاءة فقليل جدا۔ وهنالك رئيس مجموعة لكل عشرين منهم ويتقاضى‬
‫راتبا مقداره (‪ )۱۰۰۰‬دينار في الشهر‪ .‬أما الترقية لهذه الوظيفة فيتم حسب األقدمية‬
‫إن القيام بالرسم الالزم لمشروع واحد قد يستغرق سنتين‪ ،‬وقبل عام ‪ ۲۰۰۱‬كان‬
‫يخصص لكل مشروع مجموعة صغيرة من الرسامين تقوم بإنجاز جميع العمل‬
‫المطلوب من البداية للنهاية‪ ,‬وبعد شاي في عام ‪ ۲۰۰۲‬أدخلت الشركه تغييرات في‬
‫التنظيم حيث الغت المكاتب الفردية المغلقة عضت عنها بنظام المكتب المفتوح حيث‬
‫تم جمع جميع العمليات في مكان واحد كبير في إضاءة جيده ومكيف واصبح العمل‬
‫ينتقل من منطقة ألخرى بواسطة حزام ناقل على اساس مشابه لألسس التي يعمل‬
‫بموجبها خط التجميع في المصانع‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫وفي القسمين ‪ :‬المبيدات والرسم كانت اإلجازات مثل اإلجازة المرضية تعطى‬
‫بسهولة كما انه تم استحداث خطة للتقاعد كما أن أحدا من العاملين في الشركة لم‬
‫يكن منتميا إلى أية نقابة‬
‫المطلوب ‪:‬‬
‫‪ .۱‬ما المشكلة األساسية في هذه الحالة‪.‬‬
‫‪ .۲‬إذا ما حاولت نقابية للمهندسين أن تنضم إلى عضويتها العاملين في الشركة في‬
‫القسمين اكثر استجابة ولماذا؟‬
‫‪ .۳‬ضع قائمة تفصيلية ولكل قسم على حده بالحاجات التي تم الوفاء بها والحاجات‬
‫التي لم يتم الوفاء بالنسبة للعاملين في ذلك القسم‪.‬‬
‫‪ .4‬ما هي اإلجراءات التي يمكن اتخاذها بالتفصيل لحل المشكلة الرئيسية التي‬
‫حددتها في المطلوب األول؟‬
‫السيد مازن العبدللا‬
‫يعمل السيد مازن العبدهللا مساعدا للمدير العام في شركة الصناعات المتحدة وينوب‬
‫عن المدير العام بجميع أعماله في حالة غيابه بالرغم من أن الموظفين ال يتصلون‬
‫به مباشرة وال يرسلون اليه اي تقارير أو معلومات‪ .‬ويتعلق عمل السيد مازن بشكل‬
‫مباشر بإعداد التقارير والميزانيات وإرسالها لمجلس اإلدارة‪.‬‬
‫يتصف السيد مازن بالكفاءة والقدرة والمرونة في التصرف ويتعامل مع المرؤوسين‬
‫باحترام ومساواة بشكل ال يشعرهم بأنه رئيسهم‬
‫يعمل في نفس الشركة السيد رجائي توفيق كرئيس لقسم السواقين حيث يعمل على‬
‫توفير وسائله‬
‫النقل للمدير العام ومساعده السيد مازن وألي مدير أخر في الشركة‬
‫يتصف السيد رجائي بالمركزية الشديدة وعدم المرونة في معاملة السائقين كما أنه‬
‫يشكر باستمرار بأن السيد مازن يطلب سائقين مع سيارتهم في آخر لحظة بحيث ال‬
‫يعطيه وقتا لتدبير أموره‪ .‬في إحدى المناسبات اشتگی السواقون للمدير العام من‬
‫تصرفات وسلوك السيد رجائي فاحان الشكوى بدوره للسيد مازن الذي أبدي‬
‫استعداده لمعالجة الوضع قبل يومين من بداية إحدى العطل الرسمية الطويلة مرض‬
‫السيد رجائي ولم يستطيع الحضور بال العيا أو االتصال بالشركة‪ .‬وخالل تلك‬
‫الفترة طلب السيد مازن من اثنين من السائقين الدوام خاللها اليوم األول من العطلة‬
‫لظروف قاهرة‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫به على السيد مازن ألنه تجاوزه واتصل بالسائقين مباشرة‬
‫وهذا أدى إلى زيادة الحساسية والعدوانية مق وعندما عاد السيد رجائي ثار وغطي‬
‫على السيد مازن ألنه تجاوزه و انه من قبل السيد رجائي ضد السيد مازن‪.‬‬
‫يجب أن نتذكر ان السيد رجائي كفو و قادر على القيام بعمله بالرغم من أنه غير‬
‫مرؤوسيه‪.‬‬
‫‪ -۱‬هل يجب أن يتدخل المدير العام في ال ا‬
‫‪ -۲‬ماذا يجب أن يعمل السيد مازن في مثل هذا الوضع‬

‫شركة الصناعات المعدنية‬

‫مراد في شركة الصناعات المعدنية من مدير إدارة الموارد البشرية فصل السيد خالد‬
‫األعرج أحد العاملين في إدارة اإلنتاج بحجة أنه يتأخر في الحضور إلى عمله‬
‫ويغادره مبكرا‪ ،‬كما نظرته وموقفه سلبيين بالنسبة له ولزمالءه في العمل‬
‫ورد عليه مدير إدارة الموارد البشرية بأن ذلك الموظف يتعدى إنتاجه الحد‬
‫المطلوب والذي قرره مدير اإلنتاج نفسه (وكان السيد مدير اإلنتاج قد وضع خطة‬
‫لحفز األفراد تتضمن أن أي عامل يزيد‬
‫انتاجه عن عشرة وحدات يوميا بدون أية وحدات معينه بنفس التكاليف المعيارية‬
‫المقررة فإنه يحصل اعلى مكافأة مالية معينه) ويبين مدير إدارة الموارد البشرية أن‬
‫خالد األعرج يتعدى إنتاجه الحد المقرر إلى اخمسة عشرة وحدة يوميا وبدون أية‬
‫وحدات معينة وبتكاليف أقل من التكاليف المقررة وتساءل قائال‬
‫فعلى أي أساس تطالب بفصله؟"‪.‬‬
‫المطلوب‬
‫‪ -۱‬كيف تفسر رأي مدير إدارة الموارد البشرية في هذه الحالة؟‬
‫‪ -۲‬هل يجب على الموظفين ذوي اإلنتاجية العالية أن يتقيدوا بالتعليمات واألنظمة‬
‫كالموظفين‬
‫‪ -۳‬ما هو األهم بالنسبة للشركة‪ ،‬إنجاز الموظف أو سلوكه علما بأن أي أسلوب‬
‫للحفز يوضع عادة لمعالجة مشكلة هامه تواجه الشركة؟‬
‫‪ -٤‬هل مدير اإلنتاج على حق ‪.‬مطالبته بفصل ذلك العامل؟‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫مصنع الملبوسات الجاهزة‬
‫يقوم مصنع الملبوسات الجاهزة في المدينة الصناعية في الزرقاء حيث الكثافة‬
‫السكانية الكبيرة في منطقة إقليم عمان الكبرى ويغطي إنتاجه حاجة تلك السوق من‬
‫الملبوسات الشعبية للرجال حيث يقوم بصناعة مالبس للرجال من األنواع التالية‪:‬‬
‫‪ -۱‬قمصان ويرمز لها بالرمز ‪.۱۰۱‬‬
‫‪ - ۲‬بنطلونات ويرمز لها بالرمز ‪.۱۰۲‬‬
‫‪ -۳‬جاكيتات خفيفة ويرمز لها بالرمز ‪.۱۰۳‬‬
‫‪ -٤‬معاطف خفيفة ويرمز لها بالرمز ‪،۱۰۶‬‬
‫ويتم إنتاج هذه األصناف بجودة و أسعار تالئم مستويات ذوي الدخل المحدود في‬
‫البالد حسب الطلبيات التي ترد إليه من محالت النوفوتيه والمالبس‪ .‬وقد تبين‬
‫للمصنع من الخبرة أن هنالك مقاسات أكثر شيوعا من غيرها ولذلك قام باعداد‬
‫اربعة نماذج لتالئم القياسات األربعة وهي القياسات ‪ .40 ،۳۹ ،۳٨ ،۳۷‬إضافة إلى‬
‫قياسات أخرى تصنع بناء على طلب الزبائن‬
‫ويبلغ معدل تكاليف الباردة الواحدة من القماش الذي يستعمله المصنع في صناعة‬
‫القمصان ‪ ۲۰۲۰‬دينار و ‪ ٨٫۵‬دينار لألصناف األخرى ويعمل لدى المصنع عدد من‬
‫الموظفين‪ ،‬فئة منهم (الفئة األولى) تقوم بتفصيل المالبس أي قص القماش حسب‬
‫تلك المقاسات وحسب ما يرد للمصنع من طلبيات يوما بيوم وفئة أخرى (الفئة‬
‫الثانية) تقوم بخياطة المالبس وتتوقع الشركة من كل خياط من الفئة األولى أن‬
‫يفصل المالبس المطلوبة من أقل كمية ممكنة من القماش وبحيث يوفر ما أمكن من‬
‫القماش الذي تصرفه له وبأسرع وقت أي أن يفضل أكبر عدد ممكن من قطع‬
‫المالبس في اليوم الواحد باقل ما يمكن من القماش و بأقل ما يمكن من العادم (العادم‬
‫هو قطع القماش الصغيرة المتبقية بعد التفصيل والتي ال يستفاد منها أي‬
‫القصاصات) وتدفع الشركة ‪ ۱٫۷۰‬دينار للخياط من الفئة األولى في الساعة ويعمل‬
‫الخياط ‪ 8‬ساعات يوميا‪.‬‬
‫ولغايات الرقابة على الكميات وعلى مدى كفاءة الخياطين من الفئة األولى في العمل‬
‫رسميا من له كة لتقسيم كفاءة اإلنجاز لكل منهم لتستخدمها في قرارات الترفيع و‬
‫الزيادات والعالوات التشجيعية االحتفاظ بسجالت دقيقة عن العمل الذي يقوم به كل‬
‫منهم يوما بيوم‪ .‬وفيما يلي نموذج سجالت الشركة عن عمل الفئة األولى (تفصيل‬
‫المالبس) تتعلق بإنجازات كل من عمر محمد‪ ،‬وصالح محمود‪ ،‬وعدنان لطفي‪،‬‬
‫وعلي سعيد في يوم واحد‪.‬‬
‫‪.............................................................................................‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫الفصل الرابع عشر‬
‫وظائف المنظمة‬
‫تمهيد‬
‫سوف يقتصر الحديث في هذا الفصل على تقديم نبذة موجزة عن وال منظمات‬
‫األعمال‪ ،‬وسنكتفي بتوضيح ماهية كل من الوظائف الرئيسية ‪ -‬اإلنتای والتسويق‪،‬‬
‫والمالية‪ ،‬والموارد البشرية‪ ،‬والمواد‪ ،‬والعالقات العامة‪ ،‬والمعلومات والمعرفة ‪-‬‬
‫وتوضيح أهداف كل من هذه اإلدارات ومسؤولياتها ومهامها الرئيسية وذلك ألن‬
‫الوقت والمجال ال يسمحان بالخوض في تفاصيل كل وظيفة والتي تشكل‬
‫كل منها مادة دراسية منفصلة‪ ،‬وربما أكثر من ذلك‪.‬‬
‫أوال‪ -‬وظيفة اإلنتاج ‪Production Management‬‬
‫تعتبر وظيفة اإلنتاج من أهم وظائف المنظمة‪ ،‬وتشكل الوظيفة المركزية في‬
‫المنظمة ألنها تعني مباشرة بتحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬ألن إنتاج السلع والخدمات هو‬
‫امبرر إنشاء أي منظمة‪ /‬مشروع‪ .‬وأما الوظائف األخرى فتعتبر مساندة ومساعدة‬
‫لها‪ ،‬ويمكن تعريف وظيفة اإلنتاج بأنه النشاط الذي يتعلق بتحويل عناصر اإلنتاج‬
‫(اي المدخالت من مواد خام وعمالة وأفكار ومعدات وأموال وغيرها)‪ ،‬من خالل‬
‫العمليات اإلنتاجية إلى مخرجات على شكل سلع ملموسة (أجهزة‪ ،‬آالت‪ ،‬أحذية ‪،‬‬
‫مالبس‪ ،‬کتب ‪ )...‬أو خدمات‪ .‬لقد توسع مفهوم اإلنتاج ليشمل إنتاج السلع أو‬
‫الخدمات‪ ،‬وأصبح يطلق على اإلدارة المسؤولة عن إنتاج السلع والخدمات "إدارة‬
‫اإلنتاج والعمليات" (‪.)Production and Operations Management‬‬
‫وتوسع مفهوم إدارة العمليات ليشمل إدارة جميع العمليات والنشاطات المتعلقة‬
‫بتحويل المدخالت إلى سلع وخدمات وأفكار جاهزة لالستخدام سواء في المنظمات‬
‫الربحية أو غير الربحية‪ .‬وهكذا يشمل مفهوم اإلنتاج السلعي واإلنتاج الخدمي‪ ،‬ومن‬
‫هنا أصبحت‬
‫تسمية "إدارة العمليات" أكثر شيوعا من إدارة اإلنتاج‪ .‬ويختلف المسمى الوظيفي‬
‫المدير اإلنتاج من منظمة األخرى‪ .‬ومن التسميات الشائعة "مدير العمليات‪ ،‬مدير‬
‫العمليات واإلنتاج‪ ،‬مساعد المدير العام للعمليات‪ ،‬نائب الرئيس لشؤون العمليات ‪....‬‬

‫األهداف العامة لوظيفة اإلنتاج‪:‬‬

‫يمكن إيجاز أهداف وظيفة اإلنتاج كما يلي‪| )1( :‬‬
‫ا‪ -‬إنتاج السلع والخدمات بمواصفات محددة تحوز على رضا المستهلك‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ - ۲‬إنتاج السلع والخدمات بالكميات المطلوبة في األوقات المحددة وضمن الموارد‬
‫المتاحة والطاقة المتوافرة‬
‫‪ - 3‬تحقيق تكاليف إنتاج مناسبة مايضمن تحقيق وفورات للمنظمة ومن خالل تحقيق‬
‫األهداف السابقة يمكن للمنظمة تحقيق مركز تنافسي جيد للمنظمة ويضمن‬
‫استمراريتها ونموها‪.‬‬

‫مسؤوليات واختصاصات إدارة اإلنتاج‪:‬‬

‫❖ تصميم السلعة أو الخدمة أو الفكرة وتحديد المواصفات والشروط الفنية‬
‫للمنتج والمعدات والمواد الخام وغيرها مما يدخل في عمليات التحويل‬
‫❖ تأمين معدات وآالت وأجهزة ومواد اإلنتاج المناسبة إلنجاح العملية اإلنتاجية‬
‫❖ توفير جميع احتياجات عملية اإلنتاج بالكميات والنوعية والسرعة المناسبة‪.‬‬
‫❖ تهيئة مكان العمل وتجهيزه بما يلزم من معدات وأجهزة وأدوات‪.‬‬
‫❖ تخطيط وتنظيم العمليات اإلنتاجية ووضع جداول تفصيلية بما سيتم إنتاجه‬
‫والفترات المحددة لإلنتاج‪.‬‬
‫❖ الرقابة على العمليات الصناعية والمواد الخام والمنتج النهائي بما يضمن‬
‫الجودة العالية للمنتج‬
‫❖ تحديد وسائل وأساليب مناولة المواد الخام والمخرجات من وإلى المخازن‪.‬‬
‫❖ العمل على توفير ظروف وشروط األمان والسالمة المهنية داخل المصنع‪.‬‬
‫❖ تخطيط وتنظيم وجدولة أعمال صيانة اآلالت واألجهزة المستخدمة في‬
‫عمليات اإلنتاج‬
‫❖ االهتمام بالبحث والتطوير لتحسين المنتج باستمرار و ‪ /‬أو تطوير منتج‬
‫❖ االهتمام بالقوى العاملة وتوفير الحوافز والظروف المالئمة وترشيد‬
‫استخدامها‪)2( .‬‬
‫مفاهيم مرتبطة باإلنتاج‬
‫‪ -١‬الجودة أو النوعية (‪:)Quality‬‬
‫يقصد بالجودة "مالئمة السلعة ‪ /‬الخدمة للمواصفات والشروط المحددة لها‪ ،‬مدى‬
‫مطابقة السلعة ‪ /‬الخدمة للمواصفات والمعايير الموضوعة لها‪ ،‬الدرجة التي‬
‫موجبها تتم تلبية متطلبات ورغبات المستهلك في سلعة ‪ /‬خدمة معينة"‪)2( .‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ -2‬اإلنتاجية (‪:)Productivity‬‬
‫وتعني نسبة المخرجات إلى المدخالت ‪:‬‬
‫االتاحة = قيمة او كمية المخرجات ‪ ÷ Outputs‬قيمة أو كمية المدخالت‬
‫‪Inputs‬‬
‫=السلع والخدمات المنتجة÷ العمالة ‪ +‬األموال ‪ +‬طاقة ‪ +‬تكنولوجيا ‪ +‬مواد‬
‫ويمكن أن تقاس اإلنتاجية على مستوى المنظمة ‪ /‬الوحدة التنظيمية العامل‪.‬‬
‫‪ -3‬الكفاءة ‪: Efficiency‬‬
‫تشير الكفاءة إلى العالقة بين الموارد والنتائج‪ ،‬وتقاس باحتساب نسبة الدخالت‬
‫المستغلة لتحقيق أهداف المنظمة‪ .‬وترتبط الكفاءة بمسألة ما هو مقدار المدخالت‬
‫(من المواد واألموال والناس) الالزم لتحقيق مستوى معين من المخرجات أو‬
‫هدف معين‪ .‬وتعني الكفاءة تحقيق أعلى منفعة مقابل التكاليف‪ ،‬وتكون المنظمة‬
‫كفؤة حينما تحصل على أعلى ما يمكن من الهدف الذي تسعى التحقيقه (أعلى‬
‫ربح‪ ،‬أعلى جودة)|‬
‫‪ -4‬الفعالية ‪: Effectiveness‬‬
‫تعرف الفاعلية بأنها مدى تحقيق المنظمة ألهدافها‪ ،‬وفي تعريف آخر "قدرة‬
‫المنظمة على تأمين الموارد المتاحة واستخدامها بكفاءة لتحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫الفاعلية =المخرجات الفعلية ÷ المخرجات المخططة‬
‫ويعتبر مفهوم الكفاءة مالزما لمفهوم الفعالية ‪ ،‬وال يجب أن يستخدما بالتبادل‬
‫وينظر إلى الكفاءة على أنها إنجاز العمل بالشكل الصحيح ( ‪doing things‬‬
‫‪ ،)right‬وأما الفاعلية فهي إنجاز العمل ‪ /‬الشيء الصحيح" ( ‪doing the‬‬
‫‪)*(.)right thing‬‬

‫ثانيا‪ -‬وظيفة التسويق ‪Marketing Function‬‬

‫ماهية وظيفة التسويق وأهميتها‪:‬‬
‫تعتبر وظيفة التسويق من الوظائف التنفيذية (‪ )Line‬الرئيسة التي تسهم مباشرة‬
‫في تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬وتعتبر ثاني أهم وظيفة بعد اإلنتاج‪ ،‬وهي تسهم بدور‬
‫حيوي في نجاح أي منظمة‪ ،‬مشروع‪ ،‬وبدونها ال يمكن التعرف على رغبات او‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

‫حاجات السوق وتوصيل السلع ‪ /‬الخدمات للمنتفعين‪ ،‬وإدارة التسويق على تماس‬
‫واتصال مباشر ودائم بالبيئة الخارجية‪ ،‬حتى تحقق المنظمة أهدافها‪.‬‬
‫وقد تطور مفهوم التسويق ومر بمراحل متعددة بدءا من التركيز على زيادة‬
‫كفاءة اإلنتاج بغرض تخفيض األسعار‪ ،‬ثم مفهوم البيع وتتمثل في إقناع‬
‫المستفيدين السلعة ‪ /‬الخدمة وما تقدمه من منافع‪ ،‬أما المفهوم الحديث فيشمل‬
‫جميع النشاطات والعمليات التي تقوم بها المنظمة للتعرف على حاجات ورغباته‬
‫العمالء الحاليين والمرتقبين وعلى تطلعاتهم وترجمة ذلك إلى سلع ‪ /‬خدمات‬
‫باسعار مناسبة تلبی حاجات ورغبات العمالء وتحوز على رضاهم وبما يحقق‬
‫عائدا مناسبا للمنظمة‬
‫وتعرف جمعية التسويق األمريكية نشاط التسويق بانه عملية تخطيط وتنفيذ‬
‫مفاهيم وتسعير وترويج وتوزيع سلع ‪ /‬خدمات ‪ /‬أفكار إليجاد تبادالت من شأنها‬
‫إشباع حاجات ورغبات األفراد والمنشآت (‪)2‬‬
‫وفي تعريف آخر نشاط يمارسه األفراد والمؤسسات المنشأت بقصد تسهيل‬
‫وتسريع عملية تبادل السلع والخدمات واألفكار بين من تتوفر لديهم تلك السلع‬
‫والخدمات واألفكار وبين الراغبين فيها من خالل عمليات اإلنتاج والتوزيع‬
‫والترويج والتسعير في بيئة دينامية‪.‬‬
‫ويتبينويتبين من هذا التعريف أن عملية التسويق تتضمن العناصر األفكار اآلتية‬
‫‪:‬‬
‫تلبية حاجات المنتفعين‪.‬‬ ‫•‬
‫التعرف على الفرص التسويقية‪.‬‬ ‫•‬
‫استهداف المنتفعين المناسبين‬ ‫•‬
‫تسهيل عمليات التبادل‪.‬‬ ‫•‬
‫التفوق على المنافسين في بيئة متغيرة‪.‬‬ ‫•‬
‫زيادة الحصة السوقية‪.‬‬ ‫•‬
‫تحقيق الربحية (‪)1‬‬ ‫•‬
‫•‬
‫أهداف وظيفة التسويق‪:‬‬
‫مع األخذ في االعتبار تعدد وتنوع أهداف التسويق من منظمة األخرى‪ ،‬إال‬
‫هنالك أهدافا عامة يسعى نشاط التسويق لتحقيقها في أي منظمة بصفة عامة‪،‬‬
‫ومن هذه األهداف‪:‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫الوصول إلى أكبر حصة سوقية للمنظمة أو من مبيعات الصناعة ذات‬ ‫•‬
‫العالقة بعمل المنظمة‬
‫تحقيق رقم معين من األرباح الناجمة عن عملية البيع‪.‬‬ ‫•‬
‫تحقيق مستوى عال من رضا المستهلكين أو العمالء‬ ‫•‬
‫المحافظة على المركز التنافسي للمنظمة وتعزيزه‪.‬‬ ‫•‬
‫التنبؤ برغبات وحاجات أفراد المجتمع والقيام بالنشاطات الالزمة لتحقيق‬ ‫•‬
‫أو إشباع هذه الحاجات سواء كانت سلعية أو خدمية (‪)8‬‬

‫المزيج التسويقي ‪: Marketing Mix‬‬

‫يقصد بالمزيج التسويقي هو مجموع المدخالت التي تمثل محور النظام‬
‫التسويقي‪ ،‬وهي أربعة عناصر‪ /‬مدخالت‪:‬‬
‫(‪ )1‬السلعة ()‪ Product)، (2‬السعر ()‪ Price) ، (3‬الترويج ( ‪Promotion)،‬‬
‫)‪ (4‬المكان‪ /‬التوزيع (‪ ) Physical distribution / Place‬ويطلق عليها (‪P 4‬‬
‫‪ .)' s‬و ‪P‬‬
‫اهي بداية كل عنصر باللغة اإلنجليزية‪ .‬وترتبط هذه العناصر معا لتكون المزيج‬
‫التسويقي‪ .‬وفيما يلي تعريف موجز بكل عنصر‪).‬‬
‫‪ -1‬المنتج ‪ : Product‬هو السلعة ‪ /‬الخدمة التي تعرضها المنظمة في السوق‬
‫المستهدف‪ ،‬والتي تتألف من الخصائص‪ ،‬المواصفات‪ ،‬االسم التجاري‪ ...‬المتعلقة‬
‫بالسلعة ‪ /‬الخدمة‪.‬‬
‫‪ -2‬السعر ‪ :Price‬ويعرف بأنه قيمة السلعة ‪ /‬الخدمة مقيمة بالنقود والتي يحددها‬
‫البائع‪ .‬ويهتم المنتفع بسعر السلعة أو الخدمة ألنه يربط قيمة السلعة أو سعرها‬
‫بالفوائد المتحققة من شراء تلك السلعة ‪ /‬الخدمة‪ .‬ويؤثر السعر على بيع السلعة ‪/‬‬
‫الخدمة وعلى القوة الشرائية للمستهلك‪.‬‬
‫‪ -3‬الترويج ‪ : Promotion‬يهدف الترويج إلى تسهيل عملية التبادل بين‬
‫البائعين وبين مختلف فئات المنتفعين من خالل تعريفهم بالمنتج وخصائصه‬
‫ومواصفاته ومنافعه ومكان تواجده في السوق وكذلك السعر الذي يباع به‪ ،‬كما‬
‫يهدف ايضا إلى إقناع المستفيد بشراء المنتج‪.‬‬
‫‪ -٤‬المكان التوزيع ‪ :Place‬ويشير إلى جميع النشاطات الضرورية لتوفير‬
‫وتوصيل السلعة‪ /‬الخدمة بالكميات المناسبة إلى أفضل األماكن المناسبة والقريبة‬
‫من المستفيدين وفي الوقت الذي يتناسب مع رغباتهم وحاجاتهم‪ .‬ويطلق على‬
‫هذه النشاطات القنوات التوزيعية (منافذ التسويق) وتشير إلى مجموعة من األفار‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫والمنظمات التي تعنى بعملية تدفق السلع ‪ /‬الخدمات إلى المستفيدين‪ .‬وتحرص‬
‫القنوات التوزيعية على تحقيق درجة عالية من رضا المنتفعين ووالئهم‪ ،‬وباقل‬
‫تكلفة ممكنة‪.‬‬

‫مهام وظيفة التسويق‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد السياسات والبرامج التسويقية لمختلف الوحدات التنظيمية‬
‫‪ -‬تحديد األهداف العامة والفرعية لمختلف األقسام ضمن إدارة التسويق‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم وتنفيذ جميع المسوحات والدراسات المتعلقة بالمستهلكين أو المنافسين‬
‫أو ظروف الصناعة التي تعمل فيها المنظمة‬
‫‪ -‬تجمع وتحليل و تفسير البيانات التي يتم جمعها لمعالجة مشاكل تسويقية‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء اختبارات السوق للسلع الجديدة‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم وتنفيذ مختلف التجارب الميدانية‪ ،‬إضافة إلى مالحظة وتحليل األنماط‬
‫السلوكية العينات المستفيدين في األسواق المستهدفة‬
‫‪ -‬تعديل السلع الحالية وإلغاء السلع التي أصبحت غير أساسية أو غير مقبولة‬
‫لدى المستهلك‪.‬‬
‫‪ -‬وضع جميع السياسات المرتبطة بتحديد اسم الماركة وجميع الضمانات‬
‫والخدمات الواجب تقديمها مع السلعة ‪ /‬الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل أسعار المنافسين‪ ،‬وتطوير السياسات المناسبة للتسعير‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل مختلف أنواع منافذ التوزيع واختيار األنسب‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير وتنفيذ أفضل اإلجراءات المناولة ونقل وتخزين السلع التي يتم صنعها‬
‫والرقابة عليها‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد أهداف الترويج وأدواته الممكن استخدامها وقياس مدى فاعليتها‪.‬‬
‫‪ -‬البحث عن رجال البيع المؤهلين واختيارهم واستمرار تطويرهم وتحفيزهم‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد أنواع ومحتوی مختلف وسائل تنشيط المبيعات (‪)10‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫تنظيم إدارة السوق ‪::‬‬
‫يختلف موقع إدارة التسويق في الهيكل التنظيمي للمنظمة‪ ،‬وتختلف تقسيماتها‬
‫الداخلية‪ ،‬ومهامها والمسمى الوظيفي للمدير المسؤول عنها‪ ،‬من منظمة األخرى‬
‫حسب طبيعة عملها وحجمها وانتشارها الجغرافي وفلسفة اإلدارة‪ ،‬ومن‬
‫المسميات الوظيفية للمدير المسؤول عن إدارة التسويق مدير التسويق‪ ،‬مدير‬
‫التسويق والمبيعات ‪ ،‬مساعد المدير العام للتسويق ‪ ،‬نائب الرئيس لشؤون‬
‫التسويق" وغيرها‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬الوظيفة المالية وظيفة التمويل ‪: Financial Function‬‬
‫تعتبر الوظيفة المالية من بين الوظائف الرئيسة التنفيذية (‪ )Line‬لكونها تسهم‬
‫بدور حيوي ومباشر في تحقيق أهداف المنظمة وإنجاز مهامها ونشاطاتها‪ .‬فهي‬
‫المسؤولة عن توفير األموال للمنظمة وترشيد استثمارها‪ ،‬وتمكين المنظمة من‬
‫سداد جميع التزاماتها نحو الغير على المدى القصير والبعيد‪ ،‬وبدون ذلك كله ال‬
‫يمكن ألي منظمة أو مشروع البقاء واالستمرار‪.‬‬
‫أهداف الوظيفة المالية‪:‬‬
‫تختلف أهداف اإلدارة المالية باختالف رسالة المنظمة وأهدافها وطبيعة‬
‫نشاطاتها‪ ،‬ولكن يمكن تلخيص أهداف اإلدارة المالية بصورة عامة بما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تعظيم ثروة المالكين‪ ،‬تعظيم القيمة المالية الستثمارات المالكين‪.‬‬
‫‪ -2‬تحقيق أعلى ربحية ممكنة لالستثمارات‪.‬‬
‫‪ - 3‬تأمين االحتياجات المالية للمنظمة ‪ ،‬على المدى القصير والبعيد‪ ،‬وبشروط‬
‫تتناسب مع إمكانيات المنظمة وظروفها‪. .‬‬
‫‪ - 4‬تخطيط وتنظيم وضبط حركة تدفق األموال من وإلى المنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬التنبؤ بالمشكالت المالية المتوقعة ووضع االستراتيجيات والحلول المناسبة‬
‫لها‪.‬‬
‫‪ – 6 .‬التخفيف من حدة المخاطر في مجال استخدام أموال المنظمة‪)..‬‬

‫مسؤوليات ومهام اإلدارة المالية‪:‬‬

‫من أجل تحقيق األهداف المالية السابقة الذكر‪ ،‬تضطلع اإلدارة المالية‬
‫بالمسؤوليات والمهام اآلتية ‪)12( :‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

‫وضع الخطط االستثمارية بشان تحديد أفضل المشاريع االستثمارية التي‬ ‫•‬
‫التحقق أعلى معدل من العائدات االستثمارية للمنظمة (زيادة الطاقة‬
‫اإلنتاجية ‪ ،‬استبدال وسائل اإلنتاج‪ ،‬مشروع جديد‪.)...‬‬
‫تقدير احتياجات المنظمة من األموال في ضوء الخطط المستقبلية‬ ‫•‬
‫االستثمارية وخطط النشاطات األخرى من إنتاج وتسويق وموارد بشرية‬
‫ومواد وغيرها‪.‬‬
‫وضع الموازنات المختلفة مثل الموازنات التقديرية ‪ ،‬والتدفقات النقدية‬ ‫•‬
‫والميزانية العمومية‬
‫تحديد مصادر األموال‪ ،‬سواء مصادر داخلية (زيادة رأس المال أو‬ ‫•‬
‫مصادر الخارجية (إصدار السندات والقروض)‪ ،‬على المدى القصير‬
‫والبعيد‪ ،‬وتحديد قرار نوع التمويل المالئم‪ ،‬ووفق أفضل الشروط بما‬
‫يناسب إمكانيات المنظمة وظروفها‪.‬‬
‫القيام بمختلف أنواع التحليل المالي للتعرف على مواطن القوة والضعف‬ ‫•‬
‫في األداء المالي للمنظمة‪ ،‬والوقوف على مركزها المالي ومدى سالمة‬
‫أوضاعها المالية‬
‫التنبؤ بالمشكالت المالية المتوقعة واقتراح الحلول المناسبة لها‪.‬‬ ‫•‬
‫وضع نظام مالي ومحاسبي للمنظمة تلتزم به جميع الوحدات التنظيمية‬ ‫•‬
‫فيها أثناء قيامها بنشاطاتها المختلفة‪ ،‬والتاكد من االلتزام بتطبيق هذا‬
‫النظام‪.‬‬
‫وضع نظام رقابة مالية فقال يتضمن مراجعة السياسات والقرارات‬ ‫•‬
‫والعمليات المالية‪ ،‬والمصروفات واإليرادات‪ ،‬قبل وأثناء التنفيذ وبعده‪،‬‬
‫وبصورة دائمة‪ ،‬ودورية وعرضية حسبما تتطلبه ضرورات وظروف‬
‫العمل‬
‫تأمين قدرة المنظمة على تأمين السيولة الكافية والالزمة لتمكينها من‬ ‫•‬
‫ممارسة نشاطاتها‪.‬‬
‫مراجعة التكاليف وتقديم التوصيات لتخفيضها والسيطرة عليها‪.‬‬ ‫•‬
‫وتشارك مع إدارة التسويق وغيرها في تسعير المنتجات ‪ /‬الخدمات‪.‬‬ ‫•‬
‫التنبؤ بمستويات األرباح المتوقعة في ظل المتغيرات المختلفة‪.‬‬ ‫•‬
‫إدارة أصول المنظمة‪ ،‬أي مواردها التي تمكنها من مزاولة نشاطاتها‪.‬‬ ‫•‬
‫إدارة األموال‪ ،‬أي األصول النقدية بما يضمن توفير األموال الكافية‬ ‫•‬
‫لتشغيل المنظمة من ناحية ودفع التزاماتها للغير من الناحية األخرى‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫تنظيم اإلدارة المالية‪:‬‬
‫يختلف موقع اإلدارة المالية في الهيكل التنظيمي للمنظمة‪ ،‬ومسؤولياتها‪،‬‬
‫وتنظيمها الداخلي‪ ،‬باختالف أهدافها وطبيعة نشاطاتها وحجمها وأنواع التمويل‬
‫الالزمة لها‪ ،‬والفلسفة المالية للمنظمة وغيرها‪ .‬ومن المسميات الوظيفية للمدير‬
‫المسؤول عن المالية "المدير المالي"‪" ،‬مدير الشؤون المالية" ‪ ،‬نائب المدير العام‬
‫للشؤون المالية" ‪" ،‬نائب الرئيس للشؤون المالية ‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬وظيفة الموارد البشرية ( ( ‪Human Resources Management‬‬
‫‪: HRM‬‬
‫في ظل الثورة المعلوماتية والمعرفية والتحول نحو االقتصاد المعرفي ومنظمات‬
‫المعرفة ‪ ،‬أصبحت الموارد البشرية من أهم موارد المنظمة وموجوداتها‪ ،‬وتعتبر‬
‫عماد نجاح المنظمة أو فشلها‪ .‬ومن هنا أصبحت وظيفة ‪ /‬إدارة الموارد البشرية‬
‫من الوظائف الرئيسة واألكثر حيوية في المنظمة‪ ،‬بدل أن كانت تعتبر وظيفة‬
‫مساندة واستشارية‪.‬‬
‫تعرف وظيفة الموارد البشرية بأنها إدارة النشاطات والبرامج التي من شانها‬
‫وزير القوى العاملة للمنظمة حسب احتياجاتها من التخصصات المختلفة والعمل‬
‫على حقيزها والمحافظة عليها وتنميتها‪ .‬ويمكن القول بأن الموارد البشرية هي‬
‫مجموعة النشاطات والمهام الدؤوبة التي تعنى بجميع شؤون وجوانب القوى‬
‫العامله في المنظمة بدءا من استقطاب وجذب هذه القوى وتعيينها وتوصيف‬
‫الوظائف لها‪ ،‬وتنميتها وتطويرها وتحفيزها وتوفير السياسات والنظم والظروف‬
‫الكفيلة بالمحافظة عليها واستقرارها وحسن توظيفها وتعزيز انتمائها للمنظمة‪،‬‬
‫ودافعيتها للعمل‪.‬‬

‫أهداف وظيفة إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫من بين األهداف الرئيسية العامة إلدارة الموارد البشرية بصورة عامة ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬استقطاب أفضل العناصر البشرية المؤهلة للعمل في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الحفاظ على أفضل العناصر المنتجة داخل المنظمة‬
‫‪ -‬تحفيز العناصر البشرية للعمل بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪ -‬استغالل طاقات وقدرات األفراد المختلفة لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق الكفاءة والفعالية في إدارة الموارد البشرية أداء وإنتاجا وماليا وسلوكيا‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ -‬التوفيق والتجانس بين أهداف األفراد وأهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬توفير الحياة الكريمة المناسبة للعاملين‪ ،‬وذلك بتهيئة المناخ المادي والمعنوي‬
‫الذي يفضي إلى اإلنتاجية ويتيح لهم الفرصة لتحقيق ذواتهم‬

‫المهام الرئيسة إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ - 1‬تحليل الوظائف األعمال ؛ وتشمل تحديد مسؤوليات ومهام الوظائف‬
‫ومتطلبات شغلها من مؤهالت علمية وتدريب وخبرة وقدرات وخصائص‬
‫شخصية‪.‬‬
‫وتجدر اإلشارة إلى أن بعض الكتاب يعتبرون هذا العمل جزء من وظيفة التنظيم‬
‫‪ - 2‬تخطيط القوى البشرية‪ ،‬وتشمل عملية تحديد احتياجات المنظمة من‬
‫الكفاءات والقدرات والمهارات والتخصصات المختلفة في جميع مجاالت‬
‫ونشاطات عمل المنظمة‪.‬‬
‫‪ - 3‬البحث عن مصادر القوى البشرية والعمل على جذبهات واختيار األشخاص‬
‫المناسبين وباألعداد والمؤهالت المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -4‬تقويم أداء العاملين بما في ذلك وضع المعايير واإلجراءات والنماذج‬
‫واألساليب المالئمة لعمليات تقويم األداء في المنظمة للوقوف على مستويات أداء‬
‫العاملين ومدى استغاللهم لطاقاتهم وقدراتهم في العمل‪.‬‬
‫‪ - 5‬وضع وتنفيذ أسس وإجراءات النقل والندب واإلعارة والتدوير الوظيفي بما‬
‫يضمن تحقيق االستفادة القصوى من الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ - 6‬تطوير وتنمية قدرات العاملين ومهاراتهم واتجاهاتهم وسلوكياتهم اإليجابية‬
‫بما يضمن االرتقاء بمستويات أدائهم‬
‫‪ -7‬اقتراح سياسات ونظم الرواتب والعالوات والحوافز والمزايا اإلضافية‬
‫المختلفة في ضوء تكاليف المعيشة والرواتب المنافسة وبما يضمن جذب أفضل‬
‫الكفاءات واالحتفاظ بها وتحفيزها‪.‬‬
‫‪ - 8‬اقتراح األنظمة والتعليمات التي تنظم حقوق األفراد وواجباتهم‪ ،‬والعالقات‬
‫بينهم وبين المنظمة‪.‬‬
‫‪ - 9‬وضع أنظمة وتعليمات وإجراءات السالمة العامة والرعاية الصحية‬
‫واإلرشاد المهني‪ ،‬بما يضمن توفير بيئة صحية آمنة وسليمة اجتماعيا ونفسيا‪،‬‬
‫وإداريا‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

‫‪ - 10‬إجراء الدراسات واألبحاث والمسوحات المتنوعة المتعلقة بمختلف جوانب‬
‫إدارة شؤون األفراد‪ ،‬بما في ذلك التعرف على اتجاهات العاملين ومستويات‬
‫رضاهم وانتمائهم وغيرها‪)۱۹.‬‬

‫تنظيم إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬

‫يختلف موقع إدارة الموارد البشرية وأهميتها ومسؤولياتها وسلطاتها من منظمة‬
‫األخرى باختالف أهداف المنظمة وطبيعة نشاطاتها وحجم هذه النشاطات ومدی‬
‫انتشارها الجغرافي‪ ،‬وفلسفة اإلدارة وغيرها‪ .‬لكن هنالك اهتمام متزايد بهذه‬
‫اإلدارة والميل نحو إعطائها موقعا هاما وذلك بربطها بأعلى سلطة في المنظمة‪.‬‬
‫ويختلف مسمی وظيفة مدير الموارد البشرية كذلك من منظمة األخرى‪ .‬ومن‬
‫التسميات الشائعة "مدير األفراد"‪" ،‬مدير القوى العاملة"‪" ،‬مدير القوى البشرية"‪،‬‬
‫"مدير إدارة الموارد البشرية"‪" ،‬مدير شؤون العاملين"‪ .‬ولكن هنالك اتجاه‬
‫متزايد نحو استخدام مدير الموارد البشرية" أو "مساعد المدير العام للموارد‬
‫البشرية"‪.‬‬
‫خامسا‪ -‬إدارة المواد ‪( Materials Management‬الشراء والتخزين)‬
‫تحتاج أية منظمة‪ ،‬صناعية كانت أم خدمية للمواد المختلفة (مواد خام‪ ،‬مواد‬
‫مصنعة جزئيا أو جاهزة الصنع‪ ،‬وآالت ومعدات ‪...‬الخ) لتشغيل العمليات‬
‫اإلنتاجية والنشاطات المختلفة في المنظمة‪ ،‬وال بد من شراء هذه المواد وتخزينها‬
‫والمحافظة عليها وضمان حسن استخدامها‪...‬الخ‬
‫| وكانت هذه النشاطات سابقة تسمى الشراء والتخزين او المشتريات والمخازن‪،‬‬
‫وتطور مفهوم الشراء والتخزين ليصبح إدارة المواد ‪ ،‬نظرا الرتباط عمليتي‬
‫الشراء والتخزين ببعضهما البعض ارتباطا عضويا ومباشرة‪ .‬وهكذا تضم إدارة‬
‫المواد وظيفتين فرعيتين وهما الشراء والتخزين‪ .‬وفي هذا اإلطار فإن إدارة‬
‫المواد تعني جميع النشاطات والعمليات الهادفة لتأمين احتياجات المنظمة من‬
‫المواد المختلفة بالجودة والسرعة المطلوبة‪ ،‬وبأقل تكلفة ممكنة‪ ،‬واالحتفاظ‬
‫بمشتريات المنظمة التي ال تستهلك مباشرة وبعض منتجاتها والمحافظة عليها‬
‫وتامين تزويد الوحدات التنظيمية باحتياجاتها منها حسب الحاجة‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫أهداف إدارة المواد‪:‬‬
‫يمكن تلخيص األهداف الرئيسة إلدارة المواد فيما يلي‪)15( :‬‬
‫‪ -۱‬تأمين استمرارية العملية اإلنتاجية من خالل ضمان توفير مستلزماتها من‬
‫المواد المختلفة‪.‬‬
‫‪ - 2‬ضمان استمرارية نشاطات جميع الوحدات التنظيمية األخرى‬
‫للمساعدة في تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ - 3‬توفير المواد التي تحتاجها المنظمة وفق مستويات الجودة المطلوبة ومن‬
‫أفضل المصادر وبأقل األسعار وفي األوقات المناسبة‪.‬‬
‫‪ -4‬حفظ المواد والمحافظة عليها وتوفيرها حسب الحاجة إليها باقل استثمار‬
‫ممكن وأقل تكلفة ممكنة‪.‬‬

‫مسؤوليات ومهام إدارة المواد‪:‬‬

‫تتلخص المسؤوليات والمهام الرئيسة إلدارة المواد فيما يلي‪:‬‬
‫‪ - 1‬تخطيط احتياجات المنظمة من المواد الالزمة من حيث‪ :‬الكمية المطلوبة ‪،‬‬
‫والنوعية المطلوبة‪ ،‬والسعر والتكلفة االقتصادية‪.‬‬
‫‪ - ۲‬تحديد واختيار مصادر التوريد والشراء التي توفر أفضل الشروط‬
‫والظروف للمنظمة‪.‬‬
‫‪ - 3‬القيام بعمليات وإجراءات الشراء‪.‬‬
‫‪ - 4‬وضع سياسات وأنظمة وتعليمات وإجراءات شراء المواد والتأكد من‬
‫االلتزام بتطبيقها من قبل الوحدات التنظيمية األخرى‪.‬‬
‫‪ - 5‬تطوير وتعزيز العالقات الجيدة واإليجابية مع الموردين وكسب ثقتهم‪.‬‬
‫‪ - 6‬تسلم المواد المشتراة وتدقيقها وفحصها للتأكد من استيفاء جميع الشروط‬
‫والمواصفات المتفق عليها‪.‬‬
‫‪ - 7‬اإلشراف على عمليات تحويل المواد التي يتم تسلمها إلى المخازن‪.‬‬
‫‪ - ٨‬االحتفاظ بالقيود والسجالت والمستندات المختلفة المتعلقة بالنشاطات‬
‫المختلفة الواردة أعاله‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫‪ -۹‬تسلم المواد المشتراة والمواد المراد تخزينها وإدخال ذلك في السجالت‬
‫والمستندات الخاصة بها‪.‬‬
‫‪ - 10‬تأمين أماكن تخزين مناسبة تضمن سالمة المواد من التلف والضی‬
‫والسرقة‬
‫‪ - II‬وضع نظام فهرسة و تصنيف للمواد لتحديد مواقعها وسهولة تناولها‬
‫‪ - 12‬اإلشراف على تسلم وصرف المواد المخزونة وفق اإلجراءات المعتمدة‬
‫‪ - 13‬مراقبة دوران المواد المخزونة وإعادة التزويد ومالحظة المواد الراكدة‬
‫والمواد التي قاربت صالحيتها على االنتهاء‬
‫‪ - 14‬المحافظة على المستويات المعتمدة للتخزين‪.‬‬
‫‪ - 15‬القيام بعمليات جرد المخزون دورية وعند الضرورة‪)16( .‬‬

‫تنظيم إدارة المواد‪:‬‬

‫ال يوجد تنظيم مثالي واحد إلدارة المواد يصلح لجميع المنظمات وفي جميع‬
‫الظروف‪ .‬فقد يختلف تنظيم إدارة المواد وموقعها التنظيمي وتقسيماتها ومهامها‬
‫ومسؤولياتها من منظمة األخرى الختالف أهداف المنظمة وطبيعة نشاطاتها‬
‫وحجم هذه النشاطات ومدى توزيعها جغرافيا‪ ،‬وفلسفة اإلدارة‪ .‬وفي الغالب تضم‬
‫إدارة المواد وحدتين ‪ /‬قسمين رئيسين وهما‪ :‬الشراء المشتريات‪ ،‬والتخزين ‪/‬‬
‫المخازن‪.‬‬
‫سادسا‪ -‬العالقات العامة ‪Public Relations‬‬
‫تستطيع العالقات العامة أن تسهم بدور هام في المساعدة على تحقيق أهداف‬
‫المنظمة من خالل نشاطاتها وبرامجها الداعمة والمساندة لإلدارات المختلفة في‬
‫المنظمة‬
‫‪ -‬اإلنتاج‪ ،‬والتسويق ‪ ،‬والمالية والموارد البشرية وغيرها ‪ -‬وذلك من خالل بناء‬
‫صورة ذهنية إيجابية عن المنظمة لدى الجماهير والفئات المختلفة ذات العالقة‪،‬‬
‫واستمرار التفاعل اإليجابي معها وبناء قاعدة مشتركة من المنافع المتبادلة بين‬
‫المنظمة وبين هذه الجماهير والفئات والمجتمع بصورة عامة الذي تعمل فيه‬
‫المنظمة‬
‫تعرف جمعية العالقات العامة األمريكية العالقات العامة بأنها "نشاط اي صناعة‬
‫او اتحاد أو مهنة أو حكومة أو أي منظمة أخرى في بناء وتدعيم عالقات سليمة‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫منتجة بينها وبين فئة من الجمهور کالعمالء والمواطنين أو المساهمين أو‬
‫الجمهور بشكل عام لكي تكيف سياستها حسب الظروف المحيطة بها وشرح هذه‬
‫السياسة للمجتمع‪ .‬ويعرف معهد العالقات العامة البريطاني العالقات العامة بأنها‬
‫"الجهود اإلدارية المرسومة المستمرة التي تهدف إلى إقامة وتدعيم تفاهم متبادل‬
‫بين المنظمة وجمهورها"‪)18( .‬‬

‫أهداف العالقات العامة ‪:‬‬

‫يمكن تلخيص األهداف الرئيسة للعالقات العامة على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ - 1‬اإلعالم عن رسالة المنظمة وأهدافها وتاريخها‪.‬‬
‫‪ - 2‬کسب ثقة الجماهير الداخلية (كالموظفين والمالكين) بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ - 3‬کسب ثقة الجماهير الخارجية (المنتفعين‪ ،‬والموردين‪ ،‬والجهات الحكومية‬
‫واالتحادات والنقابات ‪...‬الخ) بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ - 4‬التعرف على اتجاهات الجماهير نحو المنظمة ونقلها لإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ - 5‬تحقيق السمعة الطيبة للمنظمة وتعزيز صورتها الذهنية اإليجابية لدى‬
‫الجماهير‬

‫اختصاصات إدارة العالقات العامة ‪:‬‬

‫تختلف مهام واختصاصات إدارة العالقات العامة من منظمة األخرى حسب‬
‫طبيعة عملها وأهدافها وحجمها وفلسفة اإلدارة‪ .‬ومن أهم اختصاصات إدارة‬
‫العالقات العامة ‪)20( :‬‬
‫رسم سياسات العالقات العامة للمنظمة ‪ :‬تحديد أهداف العالقات العامة‬ ‫•‬
‫والجماهير المستهدفة وتصميم البرامج اإلعالمية ‪...‬الخ‪.‬‬
‫تنفيذ الخطط المختلفة واالتصال بالجماهير المستهدفة‪ ،‬وتحديد الوسائل‬ ‫•‬
‫اإلعالمية المختلفة والمناسبة لكل جمهور‪ ،‬داخل المنظمة وخارجها‬
‫التنسيق مع اإلدارات األخرى فيما يختص بنشاطات العالقات العامة‬ ‫•‬
‫ترتبط بهذه اإلدارات ‪ ،‬بما يحقق فعالية عالية النشاط العالقات العامة‬
‫إجراء األبحاث والدراسات المتعلقة بقياس اتجاهات الرأي العام جماهير‬ ‫•‬
‫المنظمة‪ ،‬سواء في الداخل أو الخارج‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫القيام بتقويم وتقدير مدى نجاح الحمالت والبرامج اإلعالمية ووسائلها‬ ‫•‬
‫المختلفة‪ ،‬والقيام باإلجراءات التصحيحية لضمان فعالية البرامج وتحقيقها‬
‫األهدافها بكفاءة‪.‬‬
‫استقبال الوفود والزوار والضيوف القادمين للمنظمة وتنظيم إجراءات‬ ‫•‬
‫إقامتهم وإعداد برامج الزيارة المناسبة‪.‬‬
‫إجراء المقابالت اإلذاعية والصحفية والمرئية حول أمور تخص‬ ‫•‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫متابعة ما ينشر في وسائل اإلعالم المختلفة حول المنظمة والقيام بالرد‬ ‫•‬
‫عليها عند الضرورة‪.‬‬
‫تنظيم االشتراك في المعارض وغيرها من النشاطات‪.‬‬ ‫•‬
‫تقديم المساعدة لإلدارات األخرى بما يخدم أهداف العالقات العامة‬ ‫•‬
‫ويحقق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫تطوير عالقات جيدة وحسنة بين العاملين داخل المنظمة‪.‬‬ ‫•‬

‫تنظيم العالقات العامة ‪:‬‬

‫وكما هو الحال بالنسبة للوظائف األخرى‪ ،‬فإن تنظيم إدارة العالقات العامة‬
‫وتحديد موقعها في التنظيم وتقسيماتها ومسؤولياتها يتوقف على أهداف المنظمة‬
‫وطبيعة نشاطها وحجمها وفئات الجماهير ذات العالقة بالمنظمة‬

‫سابعا‪ -‬إدارة المعلومات والمعرفة ‪Information and knowledge‬‬

‫‪: management‬‬
‫أهمية المعلومات للمنظمات‬
‫ال غنى ألي منظمة عن المعلومات مهما كانت أهداف المنظمة وطبيعة عملها‬
‫وحجمها وعمرها ‪ ...‬الخ‪ .‬فالمعلومات تلعب دورا حيويا وهاما في حياة‬
‫المنظمات بدأ من إنشائها وطيلة حياتها‪ .‬وتمثل المعلومات موردا ومصدرا حيويا‬
‫للمنظمة‪ ،‬إن كان في صياغة رسالتها وأهدافها ووضع استراتيجياتها وتنفيذها‪،‬‬
‫وبناء هيكلها التنظيمي‪ ،‬واختيار تقنياتها واتخاذ القرارات المختلفة في مجاالت‬
‫التخطيط والتوجيه والقيادة والدافعية وغيرها‪ ،‬وباختصار‪ ،‬تعتبر المعلومات دم‬
‫الحياة بالنسبة للمنظمات ومفتاح نجاحها وبقائها‪.‬‬
‫وفي ظل الثورة المعلوماتية واتساع آفاقها وامتداد آثارها‪ ،‬والتطور الهائل في‬
‫مجال تقنيات وأساليب ووسائل جمع المعلومات وتخزينها وتحليلها واسترجاعها‪،‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫اتواجه المنظمات تحديات كبيرة في إدارة هذا العنصر الحيوي ‪ -‬المعلومات‪.‬‬
‫ومع انتشار وتوسع المنظمات الخدمية‪ ،‬والتحول نحو االقتصاد الخدمی‪ ،‬تزداد‬
‫أهمية المعلومات أكثر فأكثر‪ .‬وزاد اهتمام المنظمات بنظم المعلومات اإلدارية‪.‬‬

‫نظم المعلومات اإلدارية (‪Management Information Systems ( MIS‬‬

‫‪:‬‬
‫نعني بنظام المعلومات ذلك النظام الذي يعني بجمع المعلومات وتوجيهها‬
‫وتحليلها واستالمها وتخزينها واسترجاعها واستخدامها في المنظمة‪ .‬وفي‬
‫تعريف آخر نظام المعلومات هو عبارة عن مجموعة العناصر البشرية واآللية‬
‫لجمع وتشغيل البيانات طبقا لقواعد وإجراءات محددة بقصد تحويلها إلى‬
‫معلومات مفيدة تساعد إدارة المنظمة المعنية في أعمال التخطيط والرقابة‬
‫وصناعة القرارات المنظمية‬
‫( ويعرف نظام المعلومات اإلدارية بانه "مجموعة تنظيمية من الوسائل التي‬
‫توفر معلومات عن الماضي والحاضر والتنبؤ بالمستقبل فيما يتعلق بالعمليات‬
‫الداخلية والرقابة والعمليات في المنظمة من خالل توفير المعلومات في الوقت‬
‫المناسب لمساندة عملية صنع القرار" (‪)22‬‬
‫ويمكن تحديد صفات نظام المعلومات اإلدارية بما يلي ‪:‬‬
‫‪ - ۱‬أنه نظام يصف الماضي والحاضر ويتنبأ بالمستقبل‬
‫‪ - 2‬أنه نظام مبني على استخدام الحاسوب في تحويل البيانات إلى معلومات تفيد‬
‫صانعي القرارات‬
‫‪ - 3‬أنه نظام متكامل يربط بين المجاالت الوظيفية داخل المنظمة‬
‫‪ -4‬أنه نظام يدعم عناصر العملية اإلدارية وهي العناصر المطلوبة في كل‬
‫وظائف المنظمة‬
‫‪ -5‬يساعد في صنع القرارات من أجل حل المشكالت‪.‬‬
‫‪ - 6‬يصف العمليات الداخلية للمنظمة ويقارنها بالتوقعات أو الخطط ويظهر‬
‫المجاالت التي تحتاج إلى تعديل (‪)23‬‬
‫ونظرا لما للمعلومات من أهمية بالغة ودور حيوي في نجاح أي منظمة‬
‫وتطورها‪ ،‬يجب تخصيص وحدة تنظيمية متفرغة في المنظمة تكون مسؤولة‬
‫عن إدارة المعلومات ‪ ،‬مع ضرورة تزويدها بجميع ما تحتاجه من موارد بشرية‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫ومادية ودعم ومساندة ‪ ،‬لكي تقدم لجميع وظائف المنظمة والعاملين في مختلف‬
‫المستويات والفئات ما تحتاجه من معلومات تمثل قيمة مضافة للمنظمة‪،‬‬
‫وبالتالي المساعدة على تعزيز المزايا التنافسية للمنظمة‬

‫أهمية المعرفة للمنظمات ‪:‬‬

‫إن من بين التطورات والتحديات الهائلة التي تواجهها المنظمات المعاصرة هي‬
‫ظاهرة العولمة وما أفرزته من آثار ونتائج‪ ،‬والتحول نحو االقتصاد المعرفي‬
‫ومنظمات المعرفة‪ .‬لقد غدا الكثير من المفكرين والباحثين والممارسين يعتبرون‬
‫المعرفة من أهم موارد المنظمة‪ .‬وأصبح ينظر للمعرفة على أنها المورد الوحيد‬
‫الذي يمكن أن يحقق للمنظمة ميزة تنافسية مستدامة يصعب نسخها أو تقليدها‬
‫يقول العالم المشهور بيتر دراکر (‪" )Peter Drucker‬إن منظمات التصنيع‬
‫والخدمات والمعلومات سوف تقوم على المعرفة في المستقبل‪ .‬وسوف تتطور‬
‫منظمات األعمال إلى منظمات تبني وتكتشف المعرفة بطرق كثيرة ‪ ...‬إننا‬
‫سائرون نحو دخول مجتمع المعرفة الذي لم يعد المورد االقتصادي األساس فيه‬
‫هو رأس المال أو الموارد الطبيعية أو العمل‪ ،‬بل المعرفة ‪ ،‬وحيث يقوم رجل‬
‫المعرفة بدور محوري"‪ .‬وفي رأي مشابه للعالمين (‪ Davenport‬و ‪)Prusak‬‬
‫"إن عولمة االقتصاد المتسارعة تفرض تحديات كبيرة على المنظمة – الجودة‪،‬‬
‫والقيمة‪ ،‬والخدمة‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬وسرعة االستجابة وغيرها ‪ -‬والمعرفة هي التي‬
‫توفر للمنظمة ميزة تنافسية مستدامة‪ ،‬فالمنظمة ذات المعرفة الغنية والمنظمة‬
‫التي تدير المعرفة بنجاح تستطيع أن تتقدم إلى مستوى جيد من اإلبداع والجودة‬
‫والكفاءة ‪ ...‬إن ميزة المعرفة يمكن استمراريتها ألنها تعطي عائدات ومزايا‬
‫متزايدة ‪ ،‬وبعكس الموجودات المادية التي تتناقص کلماتم استخدامها‪..‬‬
‫فالموجودات المعرفية تزداد مع االستعمال"‪.‬‬

‫إدارة المعرفة ‪:Knowledge Management‬‬

‫وهكذا تتضح أهمية إدارة المعرفة ‪ ،‬ويمكن النظر إلى إدارة المعرفة على أنه‬
‫مجال ‪ /‬حقل معرفي يعامل رأس المال الفكري على أنه أصول موجودات يمكن‬
‫إدارتها"‪ )0( .‬وتتضمن عملية إدارة المعرفة النشاطات والعمليات المتعلقة‬
‫باكتساب وبناء المعرفة والمحافظة عليها من خالل ترميزها وتخزينها‪،‬‬
‫واستيعابها‪ ،‬ونقلها ومشاركتها وتطبيقها لتحقيق أهداف المنظمة‪)2( .‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫وهذا يقودنا إلى ضرورة إنشاء وحدة ‪ /‬جهة متفرغة في المنظمة لتكون مسؤولة‬
‫عن عملية إدارة المعرفة بجميع نشاطاتها وعملياتها‪ ،‬مع ضرورة توفير‬
‫الكفاءات الالزمة لها وجميع الموارد التي تحتاجها‪ ،‬وتحظى بدعم ومؤازرة‬
‫اإلدارة العليا وجميع العاملين‪ ،‬وغني عن التأكيد على وجوب أن تتبع هذه الوحدة‬
‫ألعلى سلطة في المنظمة‬
‫ونظرا للترابط العضوي الوثيق بين المعلومات والمعرفة ‪ ،‬فمن الممكن إنشاء‬
‫وحدة تنظيمية في المنظمة تكون مسؤولة عن إدارة المعلومات والمعرفة ‪،‬‬
‫وتكون تابعة د على سلطة في المنظمة‪ ،‬ويتم تحديد مسؤولياتها ومهامها ومنحها‬
‫السلطات الكافية التي تمكنها من القيام بهذه المسؤوليات بنجاح‪.‬‬

‫ثامنا‪ -‬إدارة الجودة الشاملة ‪Total Quality Management‬‬

‫أشرنا من قبل إلى العديد من التحديات والتحوالت الهائلة التي تواجهها منظمات‬
‫األعمال‪ ،‬في الحاضر والمستقبل‪ .‬وتأتي في مقدمة هذه التحديات وأخطرها‬
‫ظاهرة العولمة واتفاقيات التجارة الدولية‪ ،‬وقد أدت هذه التحديات إلى آثار و‬
‫نتائج إيجابية وسلبية جسيمة وعديدة ‪ ،‬وفي مقدمتها المنافسة والجودة‪.‬‬
‫يعتبر موضوع الجودة من أهم موضوعات الساعة بالنسبة لمنظمات األعمال‬
‫مهما اختلفت أهدافها وطبيعة أعمالها وحجمها‪ ،‬وفي ظل المنافسة الشديدة في‬
‫شتی الصناعات والخدمات ‪ ،‬محليا وإقليميا ودوليا‪ ،‬وفي ضوء نشوء هيئات‬
‫المواصفات دولية‪ ،‬وتطبيق المعايير الدولية في الجودة‪ ،‬تزايد اهتمام المنظمات‬
‫بالجودة وتطبيق هذه المعايير الدولية للحصول على شهادات المواصفات‬
‫العالمية‪ .‬وقامت العديد من منظمات األعمال باستحداث وحدة ‪ /‬مكتب ‪ /‬برنامج‬
‫متخصص يعني بإدارة الجودة فيها‪.‬‬
‫ومن هنا تأتي أهمية إنشاء وحدة متخصصة متفرغة إلدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬تتبع‬
‫ألعلى سلطة في المنظمة ‪ ،‬ويتم تزويدها بجميع احتياجاتها البشرية والمادية‬
‫والتقنية‪ ،‬وتلقى الدعم والمؤازرة من اإلدارة العليا‪ ،‬ويتم تحديد مسؤولياتها‬
‫ومهامها اوسلطاتها وعالقاتها مع جميع الوحدات التنظيمية‪ ،‬ومن الضروري أن‬
‫تحرص هذه اإلدارة على تطبيق فلسفة وأسس ومفاهيم ومبادئ إدارة الجودة‬
‫الشاملة في جميع وظائف المنظمة (من إنتاج وتسويق ومالية وموارد بشرية‬
‫وغيرها) وعلى جميع المستويات لترقي بمستويات اإلتقان والجودة في إنجاز‬
‫جميع عمليات ونشاطات المنظمة‪ ،‬بدن استثناء‪ ،‬مع األخذ في االعتبار عاملي‬
‫التكلفة والسرعة في االستجابة متطلبات السوق‪ ،‬وما يعزز ويدعم في النهاية‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬

 ‫المزايا التنافسية للمنظمة‪( .‬المزيد من التفاصيل حول إدارة الجودة الشاملة ‪،‬‬
‫ارجع للفصل الثانی)‪.‬‬

‫)‪Sewar yaser (Em Yazan‬‬