‫تفويض السلطة‬

‫اعداد أ‪ .‬ايناس مصطفى الغا‬

‫‪2024 /2 / 28‬‬
‫يرى بعض المديرين أن عملية التفويض ال تستحق المخاطرة‪ ،‬وبعضهم قد سبق أن أخفق في إجراء‬
‫هذه السياسة‪ ،‬لذلك فهو غير مستعد لخوضها مرة أخرى واالكتواء بنارها‪ ،‬والمدراء الذين يفكرون‬
‫بهذه الطريقة إما أنهم ال يدركون فوائد هذه السياسة أو أنهم ال يعرفون سبل تحقيقها بنجاح‪ ،‬ففكرة‬
‫تفويض شخص بأداء مهمة ال تقتصر على تفويض شخص بعينه للقيام بهذه المهمة بطريقة أفضل‪،‬‬
‫ولكن األمر له أكثر من مغزى‪ ،‬فهو يوفر على المدير الوقت والمجهود اللذين عليه أن يستثمرها في‬
‫أنشطة أخرى‪ ،‬ويعد اجراء هام وضروري لتسيير أداء الوظيفة اإلدارية في المنظمات الحديثة‪.‬‬
‫تفويض السلطة هو نقل لبعض الصالحيات مع بقاء المسؤولية للرئيس الذي نقل السلطة لشخص‬
‫المفوض‪.‬‬
‫التفويض هو إجراء وقتي يقوم به المدير من أجل تخفيف األعباء الملقاة عليه‪ ،‬وذلك بإعطاء غيره‬
‫صالحيات التصرف واتخاذ القرارات المناسبة في شأن محدد ومعين‪.‬‬
‫الفرق بين التفويض والتمكين‬
‫مفهوم التمكين اإلداري إلى إعطاء العاملين الصالحيات والمسؤوليات‪ ،‬وتشجيعهم على المشاركة‬
‫والمبادرة باتخاذ القرارات المناسبة‪ ،‬ومنحهم الحرية والثقة ألداء العمل بطريقتهم دون تدخل مباشر‬
‫من اإلدارة بشكل رئيس ‪ ،‬من خالل توثيق العالقة بين اإلدارة والعاملين‪ ،‬والمساعدة على تحفيزهم‬
‫ومشاركتهم في اتخاذ القرار‪ ،‬وكسر الجمود اإلداري والتنظيمي الداخلي بين اإلدارة والعاملين‪.‬‬
‫أما تفويض السلطة فيعد مفهوما ً محدودا ً وقاصرا ً عن التمكين اإلداري‪ ،‬فتفويض السلطة يقتصر‬
‫على منح المرؤوس سلطات محددة من قبل الرئيس‪ ،‬الذي يمكنه من استردادها في اي وقت شاء‪،‬‬
‫ضمن أسس وقواعد رسمية محددة‪.‬‬
 ‫أهمية التفويض السلطة‬
‫ـ التخلص من بعض األعمال الروتينية ليتفرغ لوظيفته الرئيسية (التخطيط)‬
‫ـ يتيح الفرصة لمساعديه للتدرب على القيادة‬
‫ـ يعد الكوادر الجاهزة الستالم القيادة متى ما دعت الظروف لذلك‬
‫ـ يحقق السرعة في اتخاذ القرارات والبت في المشاكل اليومية‬
‫ـ رفع معنويات األفراد وزيادة شعورهم بالثقة في نفوسهم‪( .‬مع مراقبة ذلك)‪.‬‬
‫ـ أن التفويض الناجح يمنح المحبة والتقدير للعاملين ويجعلهم يشعرون بأنهم أعضاء مهمين في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ـ أن التفويض الناجح يساعد على تكوين المناخ التنظيمي المناسب الداعم للعالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫ـ التفويض يوضح الكثير من المفاهيم الصحيحة المطلوبة في العمل‪.‬‬
‫ـ التفويض الجيد القائم على المنهجية يحد من المشاكل في المنظمة وقد يتجاوزها‪.‬‬
‫ـ التفويض السليم للسلطة يُم ّكن المفوض إليه من التعرف على حاجات العاملين وظروفهم وآمالهم‬
‫عن قرب وبشكل مباشر‪.‬‬
‫ـ التفويض المنهجي الذي يراعي العالقات اإلنسانية يعود بالنفع والتدعيم اإليجابي لجوانب العمل في‬
‫المنظمة‪ ،‬ويساعد المفوض إليه على تقديم اقتراحات مفيدة‪.‬‬
‫األمور التي يتم فيها تفويض السلطة ‪:‬‬
‫ـ احتياطات االمن والنظام في المؤسسة‪.‬‬
‫ـ حسن سير العمل وتصريف العمال‪.‬‬
‫ـ استخدام االجهزة والمعدات‪.‬‬
‫ـ عمل السجالت والملفات واالحتفاظ بها‪.‬‬
‫ـ تسيير النشاط االجتماعي والترفيهي‪.‬‬
‫ـ تدريب الموظفين الجدد على العمل‪.‬‬
‫ت االشراف على حضور وانصراف العاملين‪.‬‬
‫ـ منح االجازات االعتيادية والمرضية ‪.‬‬
‫األمور التي ال ينبغي فيها تفويض السلطة (أو تفويضها بحدود معينة) ‪:‬‬
‫ـ حق تفويض السلطة نفسه‪.‬‬
‫ـ المسؤولية النهائية لجودة العمل‪.‬‬
‫ـ العالقات الخارجية مع المؤسسات‪.‬‬
‫ـ تخطيط برامج التدريب اثناء الخدمة‪.‬‬
‫ـ رفع التقارير عن سير العمل للرؤساء‪.‬‬
‫ـ الفصل في الخالفات الداخلية بين الموظفين‪.‬‬
‫ـ النظر في المكافآت والعقوبات للموظفين‬
‫أنواع التفويض‬
‫‪ 1‬ـ تفويض عام أو محدد‬
‫التفويض العام هو عندما يمنح المدير المرؤوس سلطة ألداء وظائف اإلدارة مثل التخطيط والتنظيم‬
‫والتوجيه‪ ،‬والمدير يمارس وظيفة الرقابة ويمكنه تقديم التوجيه للمرؤوسين عند الحاجة؛‬
‫والتفويض المحدد هو عندما يقوم المدير بتعيين مهمة معينة أو وظيفة معينة لمرؤوس‪ .‬على سبيل‬
‫المثال‪ ،‬قد يطلب مدير الموارد البشرية من مساعد الموارد البشرية إجراء مقابالت مع قسم معين‬
‫لفترة معينة‪.‬‬
‫‪2‬ـ تفويض رسمي أو غير رسمي‬
‫التفويض الرسمي هو جزء من الهيكل التنظيمي‪ ،‬فعندما يتم تكليف شخص ما بمهمة معينة‪ ،‬ويكون‬
‫ضا على السلطة الالزمة الداء تلك المهمة؛ فكل شخص يتم تفويض اي مهمة‬ ‫كتابيا‪ ،‬فإنه يحصل أي ً‬
‫ً‬
‫إليه يجب أن يحصل تلقائيًا على السلطة وفقا لواجباته‪ .‬ويحدث التفويض غير الرسمي (شفهي ) بسبب‬
‫الظروف؛ على سبيل المثال‪ ،‬قد يؤدي الفرد مهمة معينة ليس ألنها واجبه‪ ،‬ولكن ألنها ضرورية ألداء‬
‫وظيفته‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ تفويض المباشر والتفويض غير المباشر‪:‬‬
‫التفويض المباشر‪ :‬ويقصد بالتفويض المباشر أن يقوم الرئيس األعلى في السلطة بتفويض بعض‬
‫اختصاصات صاحب االختصاص األصيل إلى غيره وذلك بمقتضى نص قانوني‪ ،‬ومن أمثلته‬
‫صدور قرار من رئيس الدولة‪ ،‬بتفويض بعض اختصاصات الوزير إلى وكيله‪ ،‬أو صدور قرار من‬
‫الوزير يفوض فيه اختصاصات وكيل الوزير إلى المدير العام وهكذا…‬
‫التفويض غير المباشر‪ :‬وهو ذلك التفويض الذي يصدر عن صاحب االختصاص األصيل نفسه استنادا ً‬
‫(المفوض) فهو الذي يقوم‬
‫ّ ِّ‬ ‫إلى نص دستوري أو قانوني أو تعليمات‪ ،‬وهنا تتجلى إرادة األصيل‬
‫بالتفويض أو ال يقوم به وذلك وفقا ً لمتطلبات العمل وظروفه‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ التفويض البسيط والتفويض المركب‪:‬‬
‫مفوض إليه بعينه باختصاص محدد بدالً من صاحب‬
‫يعد التفويض بسيطا ً إذا صدر القرار بقيام َّ‬
‫االختصاص األصيل ‪.‬‬
‫أما التفويض المركب فهو ذلك النوع من التفويض الذي يتم فيه تفويض جزء من اختصاصات األصيل‬
‫إلى عدد من المرؤوسين‪ ،‬ليقوموا بتنفيذه مشتركين معاً‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ التفويض الكامل والتفويض الناقص‬
‫يكون التفويض كامال ‪ ،‬عندما يفوض المفوض اليه سلط كاملة إلنجاز المهمة كاملة دون الجوع‬
‫للرئيس الذي فوضه السلطات‪.‬‬
‫اما التفويض الناقص عندما يطلب المفوض من المفوض اليه أداء جزء من المهمة ‪ ،‬على ان ال تتم‬
‫المهمة كلها‪ ،‬اال بالتفاهم مع المفوض‪.‬‬
‫‪ 6‬ـ التفويض المشروط والتفويض غير المشروط‬
‫يكون التفويض مشروطا ‪ ،‬عندما يشترط على المفوض اليه موافقة الرئيس على العمل قبل اداءه ‪،‬‬
‫ويكون غير مشروط عندما يكون المفوض اليه حرا في أداء العمل دون أي تحفظات‪.‬‬
‫مبادئ التفويض‬
‫اختيار األشخاص األكفاء‪:‬‬
‫يعد اختيار األشخاص االكفاء من اهم مبادئ من اجل إنجاح عملية التفويض ‪ ،‬فليس كل شخص داخل‬
‫التنظيم يصلح لتفوض اليه المسؤولية وانما يجب توفر مجموعة شروط منها القدرة واألهلية وكذلك‬
‫الرغبة في تحمل المسؤولية وتعلم مهارات جديدة‪.‬‬
‫وحدة القيادة‪:‬‬
‫هذا المبدأ يقول بان المرؤوس يتلقى التفويض من رئيس واحد‪ ،‬وهذا يعني ضرورة ان يتولى تشخيص‬
‫المسؤولية وتفويض السلطة فرد واحد يحق له بعد ذلك ان يحاسب من فوض اليهم تلك السلطة‪.‬‬
‫التحديد الوظيفي‪:‬‬
‫يتطلب إنشاء الوحدات التنظيمية التجميع في كل وحدة لألنشطة الالزمة إلنجاز األهداف ‪،‬مدير كل‬
‫وحدة ‪ ،‬يجب أن يكون لديه السلطة الالزمة لتنسيق األنشطة مع المشروع ككل ‪،‬وكلما كان هناك تحديد‬
‫جيد للنتائج المتوقعة واألنشطة المطلوبة وعالقات السلطة ‪،‬وكانت المعلومات مفهومة وواضحة من‬
‫طرف الوحدات التنظيمية األخرى كلما أستطاع الفرد المساهمة بفعالية في إنجاز األعمال الموكلة‬
‫اليه‪.‬‬
‫تكافئ السلطة والمسؤولية‪:‬‬
‫حيث أن السلطة هي القوة التي تمكن المسئول مان القيام بالمهام المساندة إليه ‪،‬فان المسؤولية هي‬
‫تعده وتلزمه باستعمال السلطة إلنجاز هذه المهام ‪،‬ومن ثم يجب أن تتعادل السلطة المنوطة به مع‬
‫المسؤولية الملقاة مع المسؤولية الملقاة عليه ‪.‬‬
‫المتابعة والتقييم‪:‬‬
‫بعد عملية التفويض يبقى الرئيس مسئول عن مرؤوسيه الدين فوض إليهم السلطة ‪،‬ومتابعة أدائهم‬
‫للمهام المفوضة إليهم وكدا تقييم أدائهم وهذا بصفتهم مرؤوسيه أوال وبصفتهم يمارسون بعض‬
‫السلطات باسمه ونيابة عنه ‪،‬ويجب أن يكون التقييم موضوعيا وعلميا‪.‬‬
‫مزايا وعيوب التفويض‬
‫‪ 1‬ـ المزايا ‪ :‬ويمكن تلخيص بعضها فيما يلي‪:‬‬
‫ـ تطوير وتنمية األفراد ‪:‬يعتبر التفويض كفرصة أمام المفوض إليه لتحسين أداءه واكتساب التجربة‬
‫والخبرة‪.‬‬
‫ـ استغالل المها رات والقدرات المتاحة لدى المرؤوس ‪:‬حيث يقوم المدير باستغالل القدرات‬
‫الموجودة لدى المرؤوسين‪.‬‬
‫ـ تخليص المدير من االعمال الروتينية وذلك بتفويض بعض المهام والتفرغ للمهام الرئيسية‪.‬‬
‫ـ زيادة الرضا الوظيفي للمرؤوسين حيث يؤثر التفويض الفعال إيجابيا على معنويات العاملين‬
‫ـ السرعة والسهولة في أداء األعمال ‪:‬يكون ذلك كنتيجة منطقية إلى تقليص الحاالت التي يرجع فيها‬
‫المرؤوس كل مرة إلى السلطة األعلى‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ العيوب ‪:‬ويمكن تلخيصها في النقاط التالية‪:‬‬
‫•أنها تتطلب طرق وأساليب رقابية كثيرة لضمان سير العمل المطلوب‪.‬‬
‫•أنها تؤدي في الكثير من األحيان إلى تكرار بعض األعمال بواسطة أجهزة متعددة‬
‫•تطبيق الالمركزية يتطلب أعداد كبيرة من الخبراء والفنيين الدين قد ال يتوفرون في المنطقة‪.‬‬
 ‫•تطبيق الالمركزية يؤدي إلى تعقيد عملية االتصال بين األجهزة المتباعدة ‪،‬بينما يكون االتصال‬
‫أسرع وأسهل تحت النظام المركزي‪.‬‬
‫•عدم تطبيق الالمركزية بشكل صحيح مع وضع الضوابط المالئمة لها يؤدي الجهاز المركزي‬
‫وتحد من سلطاته‪.‬‬
‫خطوات تفويض السلطة ‪:‬‬
‫ويوجد ‪ 3‬خطوات مهمة ورئيسية وهي‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ تحديد المسؤولية ‪ :‬إن تحديد المسؤوليات ليس باألمر الهين ولهذا يجب تحقيق التفاهم بين‬
‫الرئيس والمرؤوسين حول االمور التالية والتي من شأنها ضبط بعض معالم المسؤوليات‪:‬‬
‫‪-‬الواجبات واألعمال التي يعهد للمرؤوسين انجازها‪.‬‬
‫‪-‬النتائج واألهداف المحددة التي يكون المرؤوس مسؤوال عن تحقيقها‪.‬‬
‫‪-‬مجاالت عمل المرؤوس التي يكون مسئوال عن تحقيقها‪.‬‬
‫‪-‬كيفية أو طريقة قياس األداء في مجال من المجاالت‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ منح السلطة ‪ :‬يجب التأكد هنا من أن السلطة الممنوحة تكافئ المسؤولية إذ يالحظ أن بعض‬
‫المدراء يميلون إلى تحميل المرؤوسين المسؤولية وال يريدون سلطات اتخاذ القرارات لديهم فيجب‬
‫أن تعطى السلطة جانبين هما‪:‬‬
‫التمكن والنيابة ‪ .‬من جانب التمكن من الضروري للفرد الذي تحدد له واجبات معينة أن يكون‬
‫متمكنا من التصرف إلنجازها ‪ ،‬والسلطة هي التي تمكن الفرد من التصرف وبدونها يصبح عاجزا‬
‫أو غير قادر على ذلك‪.‬‬
‫وأما جانب النيابة فإن الفرد الذي فوضت إليه السلطة يعتبر ممثال للشخص الذي فوض إليه هذا‬
‫الحق )أي ينوب عليه ( ويترتب عن ذلك أن يظل مفوض السلطة محتفظا بحق الرقابة الكاملة على‬
‫من فوض إليه تلك السلطة ‪ ،‬كما يحق له استرجعها عند الضرورة وبمعنى أدق فإن تفويض السلطة‬
‫ال يعني بأي حال من األحوال التخلي عنها‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ المسائلة والمحاسبة ‪ :‬إن المرؤوس عندما يقبل السلطة الممنوحة إليه والالزمة إلنجاز العمل‬
‫المطلوب فإن ذلك يحمله التزما بإنجاز ذلك العمل ‪ ،‬مع االستخدام السليم للسلطة المفوضة إليه فإن‬
‫هذا االلتزام من جانب المرؤوسين ومن جهة أخرى تنظيمية يطلق عليه المسائلة ‪ ،‬بمعنى أن‬
‫المرؤوس يساءل أمام رئيسه عن االستخدام عبر المالئم للسلطة المفوضة إليه وكذلك عن إنجاز‬
‫المهام واألعمال والواجبات المحددة له ‪.‬‬
‫خطوات التفويض الفعال‬
‫‪ . 1‬ضع قائمة بجميع الصالحيات‪،‬‬
‫‪. 2‬ترتيب هذه الصالحيات حسب األهمية من األكثر إلى األقل أهمية‪.‬‬
‫‪. 3‬تحديد الصالحيات الممكن تفويضها‪.‬‬
 ‫‪. 4‬تحديد المرؤوسين البارزين الممكن تفويض بعض الصالحيات إليهم‪.‬‬
‫‪. 5‬إطالع المرؤوسين على طبيعة هذه الصالحيات المخولة لهم‪.‬‬
‫‪. 6‬تقييم العملية التفويضية من وقت آلخر‪.‬‬
‫‪ .7‬تطوير العملية التفويضية بناء على نتائج التقييم ‪.‬‬
‫عوامل نجاح التفويض‬
‫‪ 1‬ـ اظهار الرغبة واالستعداد لقبول المهمة وأدائها بمسؤولية وتقديم افضل أداء ممكن في حدود‬
‫السلطة الممنوحة للمفوض‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ إطالع الرئيس على ما يتم إنجازه بشكل مستمر من خالل التقارير الدورية وغيرها‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ إثبات الجدارة في تحمل المسؤولية الموكلة إليه‪.‬‬
‫‪4‬ـ استخدام الصالحيات المخولة له بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ استغالل العملية التفويضية في كسب مهارات وخبرات جديدة‪.‬‬
‫معوقات التفويض‪:‬‬
‫يقابل التفويض في العمل صعوبات ومشاكل تقلل من اإلفادة منه ‪ .‬وقد تمنع تحقق مزاياه ‪ ..‬بل قد‬
‫تجعله يتمخض عن مساوئ ومضار لعمل المنظمة اإلدارية ‪ ،‬وإن لم يتم معالجة تلك المعوقات ‪،‬‬
‫ومن هذه المعوقات ما يرجع إلى الرئيس اإلداري ‪ ،‬ومنها ما يرجع إلى المرؤوس ‪ ،‬ومنها ما يرجع‬
‫إلى عوامل وظروف أخرى ‪ ،‬وهو ما نبينه فيما يلى‪:‬‬
‫معوقات ترجع إلى الرئيس اإلداري‪:‬‬
‫وتتمثل أهم تلك المعوقات فيما يلى‪:‬‬
‫‪- 1‬ميل بعض الرؤساء اإلداريين إلى االستئثار بالسلطة وعدم تفويضها بسبب حب السيطرة ‪ ،‬أو‬
‫روح األنانية والخوف من أن يضعف التفويض مركزهم في المنظمة ‪ ،‬أو الحرص على المسائل‬
‫الصغيرة لعدم قدرته على التصدى للمسائل الكبيرة‪.‬‬
‫‪- 2‬عدم الثقة في المرؤوسين ‪ ،‬وعدم االطمئنان إلى قدرتهم على أداء العمل المفوض إليهم على خير‬
‫وجه ‪ ،‬سواء كان ذلك عن اعتقاد خاطئ ‪ ،‬أو كان راجعا ً إلى عدم تدريب المرؤوسين على تحمل‬
‫المسئوليات الجديدة‪.‬‬
‫‪- 3‬الجهل بأحكام وقواعد التفويض ‪ ،‬وعدم إدراك مزاياه وفوائده ‪ ” ،‬والناس أعداء ما جهلوا‪“.‬‬
‫معوقات ترجع إلى المرؤوسين‪:‬‬
‫‪- 1‬ضعف بعض المرؤوسين ‪ ،‬وعدم ثقتهم في النفس ‪ ..‬مما يدفعهم إلى رهبة الرؤساء وتقديسهم ‪،‬‬
‫والرجوع إليهم في كل األمور ‪ ،‬تهيبا ً وخوفا ُ من المسئولية ‪ ،‬وهو سلوك يغرى بعض الرؤساء‬
‫بالتمسك بالسلطة وتوسيع دائرة السيطرة على المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ - 2‬ضعف ثقة المرؤوسين في رؤسائهم وعدم اطمئنانهم إلى مسلكهم ‪ ،‬وهذا ما يدفع المرؤوسين إلى‬
‫السلبية واالستكانة خوفا ً من تصيد الرؤساء ألخطائهم ‪ .‬وعدم الثقة في تخويل الرؤساء لهم السلطة‬
‫الكافية ألداء الواجبات المفوضة‪.‬‬
‫‪- 3‬كثرة أعباء المرؤوس في عمله األصلي ‪ ،‬أو كثرة أعبائه الخارجية التي قد تشغله خاصة إذا‬
‫كانت مجزية له من الناحية المادية أو األدبية ‪ ،‬هذا فضالً عن مشاكله االجتماعية أو الصحية‪.‬‬
‫‪- 4‬المفاهيم والسلوكيات الخاطئة كالرغبة في االحتفاظ بالصداقة مع الزمالء في العمل ‪ ،‬مما يدفع‬
‫بعض المرؤوسين إلى التردد في قبول التفويض بما يخوله من سلطة وما يفرضه من أعباء‪.‬‬
‫‪- 5‬عدم وجود نظام للحوافز المادية واألدبية يشجع المرؤوسين على قبول األعباء الجديدة‬
‫ومسئولياتها‬
‫معوقات مختلفة‪:‬‬
‫وإلى جانب المعوقات والصعوبات المتقدمة ‪ ،‬توجد صعوبات متفرقة ال ترجع إلى الرؤساء أو‬
‫المرؤوسين وحدهم ‪ .‬ومن أهم هذه المعوقات والصعوبات االعتبارات السياسية المختلفة ‪ ،‬ومدى‬
‫تأثيرها على سير اإلدارة العامة ‪ ،‬وعدم إدراك المبادئ األساسية للتنظيم واإلدارة العامة وطبيعة عمل‬
‫المنظمة اإلدارية ومدى حاجاتها إلى التفويض ‪ ،‬وحجم المنظمة اإلدارية ‪ ،‬فالمنظمة اإلدارية الكبيرة‬
‫تكون في حاجة أكبر من المنظمة الصغيرة لعملية التفويض للقضاء على التركيز في السلطات ‪ ،‬وما‬
‫يسببه من تعقيدات ومشاكل ‪.‬‬
‫المراجع‬
‫‪ – 1‬احمد ماهر ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية لنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪.2001 ،‬‬
‫‪ - 2‬سيد مصطفى أحمد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية(منظور القرن الواحد والعشرين)‪ ،‬دار الكتب‪.2000 ،‬‬
‫‪ - 3‬حسن حريم‪،‬السلوك التنظيمي (سلوك األفراد في المنظمات)‪ ،‬دار زهران للنشر‪ ،‬عمان‪.1997 ،‬‬
‫‪ - 4‬حسن الشماغ خليل محمد ‪ -‬حضير كاظم حمود‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار الميسرة‬
‫للنشر‪ ،‬عمان‪.2000 ،‬‬
‫‪ – 5‬رواية حسن ‪ ،‬السلوك التنظيمي المعاصر‪ ،‬الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ - 6‬زهير ثابت‪ ،‬كيفية تقييم أداء الشركات (سلسلة الدليل العلمي لمدير القرن ‪ ،)21‬دار زهران‬
‫للنشر‪ ،‬القاهرة‪.2001 ،‬‬
‫‪ - 7‬محمد عبد الباقي صالح الدين‪ ،‬السلوك التنظيمي‪،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪.2000 ،‬‬