‫‪ -3-‬اﻟﺘﻮﺟﯿـــــﮫ ‪La direction‬‬

‫‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﻮﺟﯿـــﮫ و ﺗﻌﺮﯾﻔﮫ‬

‫‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﻮﺟﯿـــﮫ ‪:‬‬
‫ﺣﺘﻰ ﯾﺪوم و ﯾﺴﺘﻤﺮ ﻓﺈن ﻛﻞ ﺗﺠﻤﻊ ﺑﺸﺮي ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺧﻀﻮع واﻣﺘﺜﺎل أﻋﻀﺎﺋﮫ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻓﺮض اﻟﻨﻈﺎم ﺑﯿﻨﮭﻢ ‪ ،‬وﻻ ﯾﺘﻢ ذﻟﻚ إﻻ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺣﺴﺐ اﻷوﻟﻮﯾﺎت ‪ ،‬ﻣﻤﺎ‬
‫ﯾﺴﺘﻮﺟﺐ إﻗﺎﻣﺔ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎدة واﻟﻄﺎﻋﺔ و اﻻﻧﻀﺒﺎط ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﺗﺘﺮك طﺎﺑﻌﮭﺎ اﻟﻤﺒﻨﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﻧﻀﺒﺎط ﻟﺘﺘﺤﻮل إﻟﻰ ﺗﻨﺸﯿﻂ ﻟﻸﻓﺮاد‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﯾﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻓﮭﻢ وإدراك ﻣﺎ ﯾﺤﺮك اﻷﺷﺨﺎص وﯾﺤﻔﺰھﻢ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻷدوار ﺑﯿﻨﮭﻢ‬
‫وإﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯿﻦ ﺑﻌﻀﮭﻢ ﺑﻌﺾ ﻓﻲ ظﻞ ﻧﻈﺎم ﺗﺤﻔﯿﺰي ‪ ،‬ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ رﺿﺎھﻢ وﻣﻦ ﺛﻤﺔ ﻣﺴﺎھﻤﺘﮭﻢ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻨﺘﻤﻮن إﻟﯿﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ‪:‬‬
‫ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ وظﺎﺋﻒ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﺆدي ﻋﻠﻰ أﺣﺴﻦ ﻣﺎ ﯾﻜﻮن‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺤﺎﺟﺔ ﺗﺒﻘﻰ ﻣﻠﺤﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺗﻮﺟﯿﮫ اﻷﻓﺮاد وﺗﻨﺸﯿﻄﮭﻢ و ﺧﻠﻖ اﺗﺼﺎﻻت ﺟﯿﺪة ﺑﮭﻢ وﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﻤﺴﻄﺮة ﻣﻦ‬
‫طﺮف إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬و أھﻢ اﻷﺳﺲ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ھﻲ ‪ :‬اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬و ﻣﻌﺮﻓﺔ دواﻓﻊ‬
‫اﻷﻓﺮاد و ﺣﺎﺟﺎﺗﮭﻢ و أﺧﯿﺮا اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ‪.‬‬

‫‪ -I‬اﻟﻘﯿﺎدة ‪:Leadership‬‬

‫‪ -1-I‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻘﯿﺎدة‪:‬‬
‫اﻟﻘﯿﺎدة ھﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ واﻹدارة ﻓﮭﻲ ﺗﻌﻨﻲ ‪" :‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻟﺘﻮﺟﯿﮫ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻌﮫ‪،‬‬
‫ﺑﯿﻨﻤﺎ اﻹدارة )اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ( ﻓﮭﻲ اﺷﻤﻞ وأﻋﻘﺪ ﻣﻦ أن ﺗﻜﻮن ﺗﻮﺟﯿﮭﺎ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ واﻟﺘﻮﺟﯿﮫ‬
‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ....‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻋﺮﻓﺖ اﻟﻘﯿﺎدة ﺑﻌﺪة ﺗﻌﺎرﯾﻒ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﮭﺎ ‪:‬‬
‫"اﻟﻘﯿﺎدة ھﻲ ﺳﻠﻄﺔ إﻋﻄﺎء اﻷواﻣﺮ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أي ﺧﻀﻮع اﻷﻓﺮاد ﻷواﻣﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ "‪.‬‬
‫"ھﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ ﻹﻗﻨﺎﻋﮭﻢ وﺣﺜﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺑﺠﮭﻮدھﻢ‬
‫ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﻨﺸﺎط ﻣﺘﻌﺎون ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻨﮭﻢ"‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻢ ﺗﻌﺮﯾﻔﮭﺎ ﺑﺄﻧﮭﺎ "ظﺎھﺮة ﺳﻠﻮﻛﯿﺔ ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺘﻤﺪ أﺳﺎﺳﮭﺎ أو ﻣﺼﺪرھﺎ ﻣﻦ ﺷﺨﺼﯿﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫اﻹداري ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ وإﻣﻜﺎﻧﯿﺔ وﻗﺪراﺗﮫ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ھﺬا ﻣﻦ ﺟﮭﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ ﺗﻤﺎﺛﻞ أﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻟﻔﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎھﻢ ﺣﻮل اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ وأﺗﺒﺎﻋﮫ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ‬
‫أﺧﺮى" ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ھﻨﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﯿﺺ اﻟﻘﯿﺎدة ﺑﺄﻧﮭﺎ ظﺎھﺮة ﻣﺤﻮرھﺎ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻓﻲ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ ،‬وھﺬا اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺷﺨﺺ ﯾﺘﻤﺘﻊ ﺑﺼﻔﺎت ﻣﻌﯿﻨﺔ ﺗﺠﻌﻠﮫ ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ھﺬا اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﺑﻔﺎﻋﻠﯿﺔ ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮫ "اﻟﻘﺎﺋﺪ"‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺮﻛﺎﺋﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻘﯿﺎدة‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮارات ﺗﻮﺟﮭﮭﺎ ‪ ،‬ﻓﺈﺻﺪار اﻷواﻣﺮ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﯾﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﻔﮭﻮم اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪،‬‬
‫وواﺟﺐ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻘﺮارات ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻔﮭﻮم اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‪ .‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫واﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﯾﺸﻜﻼن اﻟﺮﻛﯿﺰﺗﺎن اﻷﺳﺎﺳﯿﺘﺎن اﻟﻠﺘﺎن ﺗﻘﻮم ﻋﻠﯿﮭﻤﺎ اﻟﻘﯿﺎدة ‪.‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺴﻠﻄـﺔ )‪:(L’autorité ou le pouvoir‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ ﺣﻖ اﻟﻘﯿﺎدة واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وإﺻﺪار اﻷواﻣﺮ و اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﺎت ‪ ،‬وﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﻋﺪة أﺷﻜﺎل ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ‬
‫وﺗﺴﺘﻤﺪ ھﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻧﻔﺴﮫ وﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻤﮫ ‪ ،‬وھﺬا ﯾﺤﻜﻢ اﻟﻤﻨﺼﺐ اﻟﺬي ﯾﺸﻐﻠﮫ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﺒﻨﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )ﺗﺤﺪد اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت ﺣﺴﺐ ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻣﻨﺼﺐ اﻟﻌﻤﻞ أو ﻣﺎ ﯾﻨﺺ ﻋﻠﯿﮫ ﻋﻘﺪ اﻟﻌﻤﻞ (‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﺨﺒﯿﺮ واﻟﻤﺘﻌﻠﻢ و اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﺘﻘﻨﯿﻮن أو اﻟﻮظﯿﻔﯿﻮن ‪ ،‬ﺣﯿﺚ أن‬
‫ﺳﻠﻄﺔ اﻟﺸﺨﺺ ﺗﺴﺘﻤﺪ أﺳﺎﺳﺎ ﻣﻦ ﺗﻜﻮﯾﻨﮫ و‪/‬أو ﻣﻦ ﺧﺒﺮﺗﮫ وﺗﺠﺪر اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ ھﻨﺎ إﻟﻰ أن ھﺬﯾﻦ اﻟﺼﻨﻔﯿﻦ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ )اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ واﻟﻤﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ( ﺗﻤﺜﻼن ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ وأن أطﻠﻖ ﻋﻠﯿﮫ ﻣﺎﻛﺲ ﻓﯿﺒﺮ ‪Max Weber‬‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬
‫وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻣﺘﺜﺎل أﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﺧﻀﻮﻋﮭﻢ ﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺴﺆول اﻟﺬي ﯾﺘﻤﯿﺰ ﺑﺎﻟﻌﺪل واﻹﻧﺼﺎف و اﻹﻗﻨﺎع‪،‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﯾﻤﻜﻨﮫ ﻣﻦ ﻛﺴﺐ طﺎﻋﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﺑﺘﻠﻘﺎﺋﯿﺔ ‪ ،‬وھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻘﺪرات‬
‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وﻟﻜﻦ أﯾﻀﺎ ﺑﺎﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺮﺋﯿﺲ ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت وطﻤﻮﺣﺎت اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻘﻮدھﻢ وﯾﺮأﺳﮭﻢ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ )‪: (La responsabilité‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﻌﻨﺎھﺎ اﻟﻌﺎم ﺗﺸﯿﺮ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ إﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﯾﺴﺘﺠﯿﺐ ﻟﻔﻌﻞ ﻣﺎ وﯾﻘﺒﻞ ﺑﺘﺤﻤﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻌﺎﻟﮫ‪ .‬واﻟﻘﻮل ﺑﺎن‬
‫ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﻟﮫ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺎت ﻣﻌﻨﺎه ﻗﯿﺎم ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﺑﺎﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻮظﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺸﻐﻠﮭﺎ أو اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﻮﻛﻞ إﻟﯿﮫ واﻟﺬي ﻗﺒﻞ ﺑﮫ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﻜﻮن ﻣﺴﺆوﻻ إﻻ ﻣﻦ ﺗﻜﻮن ﻟﮫ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﻤﺴﺒﻖ ﻓﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻌﺎﻟﮫ أي اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫واﻟﺘﻘﺪﯾﺮ اﻟﻤﺴﺒﻖ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬وﻣﻦ ھﻨﺎ ﺟﺎءت اﻟﻔﻜﺮة اﻹدارﯾﺔ )اﻟﺘﺴﯿﯿﺮﯾﺔ( اﻟﺘﻲ ﻣﻔﺎدھﺎ أن "ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‬
‫ﻣﻌﻨﺎه دﻓﻊ وإﺛﺎرة أﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﻮﻛﻠﺔ إﻟﯿﮭﻢ ﺑﺸﺮط ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎم‬
‫ﺑﺬﻟﻚ واﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺑﯿﻨﮭﺎ اﻟﺴﻠﻄﺔ أو ﺑﻌﺒﺎرة أﺧﺮى إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات أو اﻟﻘﯿﺎدة" ‪.‬‬
‫‪ -‬وظﺎﺋﻒ اﻟﻘﺎﺋـﺪ ‪:‬‬
‫ﻟﻜﻞ ﻣﺪﯾﺮ أو ﻣﺴﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﺛﻼﺛﺔ )‪ (03‬وظﺎﺋﻒ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﻜﻮن ﺧﺒﯿﺮا )‪ : (Expert‬أي ﯾﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﯿﮫ إﯾﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل ﻟﻜﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ داﺋﺮة اﺧﺘﺼﺎﺻﮫ‬
‫وﻣﺴﺆوﻟﯿﺘﮫ واﻟﺘﻲ ﺗﻔﻮق وﺗﺘﻌﺪى ﻗﺪرات ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﻜﻮن ﺷﺨﺼﺎ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ )‪ :(Stratège‬أي ﯾﺸﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ( وﯾﻮﺟﮭﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أن ﯾﻜﻮن ﻣﺘﺤﻜﻤﺎ ﻓﻲ اﻷﻓﺮاد وﻣﺆطﺮا ﻟﮭﻢ )‪ : (Meneur d’hommes‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﺸﺮف‬
‫ﻋﻠﯿﮫ وﺗﻤﯿﺰه واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﺸﺮوط اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﻌﻤﻞ ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ‪ .‬ﻓﻘﯿﺎدة اﻷﻓﺮاد ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻨﮭﺎ ﻋﺎدة ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺳﻠﻮﻛﺎت وﺗﺼﺮﻓﺎت اﻟﻤﺴﯿﺮﯾﻦ ذاﺗﮭﻢ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺼﺮﻓﺎت اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‬
‫اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ دواﻓﻌﮭﻢ وﺗﺤﻔﯿﺰاﺗﮭﻢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺤﺪدات ﻧﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫‪ -1‬ﺷﺨﺼﯿﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫ﺣﯿﺚ أن اﻟﻤﻘﺎرﺑﺎت اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮھﺎ أھﻢ ﻣﺤﺪد ﻟﻺدارة ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ ھﻮ ذاك اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻄﻤﻮح ‪ ،‬اﻟﺸﺠﺎع ‪،‬‬
‫اﻟﻮاﺛﻖ ﻓﻲ ﻧﻔﺴﮫ وﻓﻲ اﻵﺧﺮﯾﻦ ‪ ،‬اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ ‪ ،‬اﻟﮭﺎدئ‪...‬‬
‫‪ -2‬ﻧﻤﻂ اﻹدارة اﻟﺴﺎﺋﺪ‬
‫اھﺘﻤﺖ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﺑﺎﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﺼﻒ ﺑﮭﺎ ﺑﻌﺾ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻘﺎدة و درﺟﺎت ﺗﻔﺎوﺗﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻮم ھﻮ اﻟﻌﻀﻮ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻤﺜﯿﻼ ﻵراء و ﺗﻮﺟﮭﺎت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺘﻢ ﺗﺒﻨﯿﮫ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻟﻨﺠﺎﻋﺘﮫ و ﻣﺸﺎرﻛﺘﮫ اﻟﻨﺸﻄﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﻤﮭﻤﺔ اﻟﻤﺴﻨﺪة ﻟﮫ ‪.‬‬
‫‪ -‬ھﻮ اﻟﻌﻀﻮ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻘﺪﯾﺮا ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻟﺠﺘﻤﻌﺘﮫ )‪ (sa sociabilité‬ﻣﻤﺎ ﯾﻜﺴﺒﮫ ﯾﻌﺾ ﻣﻦ اﻟﺸﻌﺒﯿﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻵﺧﺮﯾﻦ ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻧﻤﻂ اﻹدارة ھﻮ ﻣﺤﺼﻠﺔ ﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺷﺘﻰ ‪ :‬اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﯿﺰ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﺎدة و ﻏﺒﺮ اﻟﻘﺎدة ‪ ،‬و‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻲ) اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﻠﻖ اﻟﻘﺎﺋﺪ( ‪ ،‬و ﺗﻄﻠﻌﺎت أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﯾﻖ ‪ .‬ﻓﻨﻤﻂ اﻹدارة ﻣﻦ ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪،‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﻮﻗﻒ )‪: (Le contexte‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺮﯾﺔ ﻓﯿﺪﻟﺮ ) ‪ (1967) (Fiedler‬اﻟﺘﻲ ﺿﻤﻨﮭﺎ ﻛﺘﺎﺑﮫ )ﻧﻈﺮﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎدة( ﺑﯿﻦ أن اﻟﻨﻤﻂ‬
‫اﻟﺪﯾﻤﻘﺮاطﻲ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻧﻤﻄﺎ ﻣﺜﺎﻟﯿﺎ‪ ،‬وأن اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺠﯿﺪ ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﯾﺄﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﻘﯿﺎدي اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﯾﺄﺧﺬ ﺑﺎﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻈﺮﻓﯿﺔ )اﻟﻤﻮﻗﻔﯿﺔ(‪ :‬ﻛﺎﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وﺗﻌﻘﺪ اﻟﻤﮭﻤﺔ اﻟﻤﺮاد اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮭﺎ‪ ،‬واﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ واﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻌﺎم اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋﺪد اﻟﻤﺴﺎﻋﺪﯾﻦ ‪ ...‬وھﻲ ﻛﻠﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻧﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ إﺗﺒﺎﻋﮫ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺸﺮﻓﯿﻦ )اﻟﺮؤﺳﺎء( ‪:‬‬
‫ھﻨﺎﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻤﺸﺮﻓﯿﻦ ﻣﻦ ﯾﺮﻛﺰون اھﺘﻤﺎﻣﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﺮاد إﻧﺠﺎزھﺎ وھﻨﺎﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺮﻓﯿﻦ‬
‫ﻣﻦ ﯾﺮﻛﺰون اھﺘﻤﺎﻣﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد اﻟﻘﺎﺋﻤﯿﻦ ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻤﮭﺎم‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ‪:‬‬
‫ھﺬه اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺗﺘﺮاوح ﺑﯿﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻮدﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺴﻮدھﺎ اﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل ﻣﺎ ﺑﯿﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‪،‬‬
‫واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻔﺎﺗﺮة اﻟﺒﺎردة ﻣﺎ ﺑﯿﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﻢ ﻓﻲ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن ﺑﻌﺪم اﻻﺣﺘﺮام‬
‫اﻟﻤﺘﺒﺎدل )اﻟﻌﺪاء(‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻈﺮوف اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﺑﮭﺎ ‪ Hofstede & Bollinger‬واﻟﺘﻲ ﺿﻤﻨﺎھﺎ ﻛﺘﺎﺑﮭﻤﺎ‪" :‬اﻟﻔﺮوق اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ وأﻧﻤﺎط‬
‫اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ" )‪ (différences culturelles et style de management‬ﺗﻮﺻﻼ إﻟﻰ أن اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ‬
‫اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﯿﻂ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻠﻌﺐ دورا ﻣﮭﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدي اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺠﮭﺔ أو اﻟﺪوﻟﺔ وطﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺤﺪ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﯿﺎدي ﻓﯿﮭﺎ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ اﻷﻣﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫وظﺮوف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻛﺬا طﻤﻮﺣﺎت وﺗﻄﻠﻌﺎت اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﻼﺻﺔ ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ذﻛﺮ ﯾﺘﺒﯿﻦ أﻧﮫ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﻗﯿﺎدي ﻣﺜﺎﻟﻲ ﯾﻨﺒﻐﻲ إﺗﺒﺎﻋﮫ ﻓﻲ ﻛﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ‪ ،‬إﻧﻤﺎ ذﻟﻚ‬
‫ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺴﻖ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺜﻘﺎﻓﻲ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻨﻤﻂ اﻹداري ﻻ ﯾﺘﻢ اﺧﺘﯿﺎره ﻣﻦ طﺮف اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫و ﻟﻜﻦ ﯾﻜﻮن ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺘﺪاﺧﻞ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ‪ ،‬ﻣﻨﮭﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻛﻔﺎءات اﻟﻘﺎﺋﺪ ‪ ،‬و ﺷﺨﺼﯿﺘﮫ ‪ ،‬و ﻣﺮﻛﺰه ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻔﺎءات اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ‪ ،‬و ﺷﺨﺼﯿﺎﺗﮭﻢ ‪ ،‬و ﻣﺪى ﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ اﻧﺪﻣﺎﺟﮭﻢ‪ ،‬و اﻟﺘﺰاﻣﮭﻢ ‪.‬‬
‫‪ -‬طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ذاﺗﮭﺎ ‪ ،‬و اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ )اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻌﻀﻮﯾﺔ( اﻟﻤﻌﻨﯿﺔ ‪ ،‬و اﻟﻌﺎدات اﻟﺴﺎﺋﺪة داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﻣﺪى اﺳﺘﻌﺠﺎﻟﯿﺔ اﻟﻘﺮار و طﺒﯿﻌﺘﮫ ‪.‬‬

‫‪ .II‬اﻟﺪواﻓﻊ )‪ (Motivations‬و اﻟﺤﺎﺟﺎت )‪ (besoins‬اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‬

‫‪ -‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺪواﻓﻊ ‪:‬‬

‫إن اﻟﺘﺼﺮف اﻟﺬي ﯾﻘﻮم ﺑﮫ اﻟﻔﺮد ﯾﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺘﻌﻈﯿﻢ ﺳﻌﺎدﺗﮫ‪ ،‬أي أن اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ھﻮ ﺳﻠﻮك ﻣﻮﺟﮫ‬
‫ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺮﻏﺐ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ إﺷﺒﺎﻋﮭﺎ‪ ،‬وھﺬا اﻹﺷﺒﺎع ﻻ ﯾﺄﺗﻲ إﻻ ﺑﻮﺟﻮد داﻓﻌﯿﺔ ﻗﻮﯾﺔ ﺗﺪﻓﻊ‬
‫اﻟﺸﺨﺺ ﻷن ﯾﺘﺼﺮف ﺗﺼﺮﻓﺎ ﻣﻌﯿﻨﺎ أو ﯾﻔﻌﻞ ﻓﻌﻼ ﻣﻌﯿﻨﺎ‪ ،‬وﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻜﻮﯾﻦ اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ إﻻ ﺑﻮﺟﻮد ﺣﻮاﻓﺰ‪ ،‬واﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻓﺮﺻﺎ أو وﺳﺎﺋﻞ ﯾﻤﻜﻦ ﺑﻮاﺳﻄﺘﮭﺎ إﺛﺎرة رﻏﺒﺎت اﻟﻔﺮد ﻣﻦ أﺟﻞ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﮫ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺪواﻓﻊ ‪:‬‬
‫اﻟﺪواﻓﻊ ھﻲ اﻟﻘﻮى اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻊ اﻟﻔﺮد ﻷن ﯾﻘﻮم ﺑﺎﻟﺤﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﺴﻠﻮﻛﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‪،‬‬
‫ﻓﮭﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺤﺮﻛﺎت داﺧﻠﯿﺔ أو ﻗﻮى ﻛﺎﻣﻨﺔ ﯾﺸﻌﺮ ﺑﮭﺎ اﻹﻧﺴﺎن وﺗﺪﻓﻌﮫ ﻷن ﯾﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﻣﻌﯿﻨﺔ ﯾﺤﺲ وﯾﺸﻌﺮ ﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬أھﻤﯿﺔ اﻟﺪواﻓﻊ‪:‬‬
‫إن ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺪواﻓﻊ ﺗﺴﺎﻋﺪ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻛﺒﯿﺮ ﻓﻲ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﺳﻠﯿﻢ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﺧﺎص ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫أھﺪاﻓﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ وﻋﻼﻗﺘﮭﺎ ﺑﺎﻟﺪواﻓﻊ‬
‫إن اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬وﻻ ﺗﻘﻒ ﻋﻨﺪ ﺣﺪ ﻣﻌﯿﻦ‪ ،‬ﺣﯿﺚ أن ھﻨﺎك اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺼﻨﯿﻔﺎت وﻣﻨﮭﺎ‬
‫اﻟﺘﺼﻨﯿﻒ اﻟﺬي وﺿﻌﮫ ‪: Abraham Maslow‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ : (16‬ﺳﻠﻢ اﻟﺤﺎﺟﺎت وﻛﯿﻔﯿﺔ إﺷﺒﺎﻋﮭﺎ‬

‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﺣﺎﺟﺎت ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺬات‬

‫اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ و اﻻﻋﺘﺮاف واﻟﻤﺮﻛﺰ‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ‬ ‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫)اﻻﻧﺘﻤﺎء(‬ ‫اﻻﻧﺘﻤﺎء إﻟﻰ ﺟﻤﺎﻋﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣـــﻦ‬ ‫ظﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﺘﺄﻣﯿﻦ‪ ،‬اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‬

‫اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻔﯿﺰﯾﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‬ ‫اﻷﺟﺮ‪ ،‬اﻟﻤﺮﺗﺐ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬

‫اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻋﺘﺮاض ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻔﻜﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻠﺴﻞ وﺗﺪرج اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ وﻣﻦ ﺑﯿﻨﮭﻢ ‪ Herzberg‬اﻟﺬي‬
‫ﯾﻌﺘﺒﺮ أن اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻨﮭﺎ ‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻻ ﯾﻤﻨﻌﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻟﻜﻞ ﻓﺮد أوﻟﻮﯾﺎت ﻓﻲ‬
‫ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻟﺤﺎﺟﺎت وذﻟﻚ ﺑﺤﺴﺐ ﺷﺨﺼﯿﺘﮫ وﺛﻘﺎﻓﺘﮫ و ﺗﻨﺸﺄﺗﮫ وﺑﯿﺌﺘﮫ‪ .‬ﻓﻌﺪم إﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺎت ﯾﺆدي ﺑﺎﻟﻔﺮد إﻟﻰ‬
‫اﻟﺸﻌﻮر ﺑﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺗﺮ وﻋﺪم اﻟﺘﻮازن اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ ،‬وھﺬا ﻣﻞ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﻌﺪﯾﻞ أھﺪاﻓﮫ أو اﺳﺘﺒﺪاﻟﮭﺎ ﺑﺄھﺪاف‬
‫أﺧﺮى أو ﺑﺪل اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﮭﺪ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ‪ ،‬أو اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ وﺳﺎﺋﻞ دﻓﺎﻋﯿﺔ ﻛﺎﻹﺳﻘﺎط )ﻛﺮه اﻟﻤﺮؤوس‬
‫ﻟﺮﺋﯿﺴﮫ وإظﮭﺎره ﺑﻌﺪم اﻟﻜﻔﺎءة(‪ ،‬اﻟﻌﺪواﻧﯿﺔ )ﺗﻔﺮﯾﻎ اﻟﻐﻀﺐ ﻓﻲ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ(‪ ،‬اﻻﻧﺴﺤﺎب )ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺆدي إﻟﻰ ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﺒﺖ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﺗﺮك اﻟﻮظﯿﻔﺔ أو ﺗﻜﺮار اﻟﻐﯿﺎﺑﺎت‪.(...‬‬
 ‫‪ .III‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ )‪( Les incitations ou motivations‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ‪:‬‬

‫ھﻲ ﻓﺮص أو وﺳﺎﺋﻞ ﺗﻮﻓﺮھﺎ إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻦ أﺟﻞ إﺛﺎرة رﻏﺒﺎﺗﮭﻢ وﺧﻠﻖ دواﻓﻊ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ ﻋﻤﻠﮭﻢ وﺳﻌﯿﮭﻢ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ وذﻟﻚ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﮭﺪ واﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﺘﺠﯿﻦ ‪ ،‬واﻟﺴﻠﻮك‬
‫اﻟﺴﻠﯿﻢ وذﻟﻚ ﻟﻜﻲ ﯾﺸﺒﻌﻮا ﺣﺎﺟﺎﺗﮭﻢ اﻟﺘﻲ ﯾﺸﻌﺮون أﻧﮭﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ إﺷﺒﺎع‪.‬‬
‫ﻓﺪور اﻟﻤﺴﯿﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ورﻓﻊ إﻧﺘﺎﺟﯿﺘﮭﻢ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺗﮭﻢ )دواﻓﻊ اﻟﻌﻤﻞ( وأوﻟﻮﯾﺎت إﺷﺒﺎﻋﮭﺎ ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻷﺳﺲ اﻟﻜﻔﯿﻠﺔ ﺑﺈﺛﺎرة ھﺬه اﻟﺪواﻓﻊ )اﻟﺤﻮاﻓﺰ( وذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل إﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣﺴﺐ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ‪ :‬ﻓﺮدﯾﺔ‪ ،‬ﺟﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺴﺐ ﺷﻜﻠﮭﺎ‪ :‬ﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺴﺐ أﺛﺮھﺎ ‪ :‬ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬ﻏﯿﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺴﺐ ردود اﻷﻓﻌﺎل ﺑﺸﺄﻧﮭﺎ ‪ :‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻛﺒﯿﺮة‪ ،‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﻤﺮار اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ‬
‫ﻗﻠﯿﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻟﮭﺬا ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﯿﺮﯾﻦ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻈﺎم ﺳﻠﯿﻢ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﯾﻨﺎﺳﺐ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺷﺄﻧﮫ أن ﯾﺪﻓﻊ اﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻟﺒﺪل ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﮭﺪ وﯾﺪﻓﻊ ﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺪل واﻟﺠﮭﺪ وﯾﺨﻠﻖ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﯿﻨﮭﻢ ‪.‬‬

‫أﺳﺑﺎب ظﺎھرة اﻟﻼﺗﺣﻔﯾز )‪ (la démotivation‬وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﯾﮭﺎ‬

 ‫أﺳﺒﺎب ظﺎھﺮة اﻟﻼﺗﺤﻔﯿﺰ )‪ (la démotivation‬وﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬

‫ﻛﯿﻔﯿﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ‬ ‫أﺳﺒﺎب اﻟﻼﺗﺤﻔﯿﺰ‬

‫‪ -‬ﻣﻼﺋﻤﺔ ﺗﻄﻠﻌﺎت وطﻤﻮﺣﺎت اﻟﻔﺮد‬
‫ﻣﻊ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﺴﻨﺪ ﻟﮫ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﺧﺘﯿﺎر اﻟﻔﺮد‬ ‫‪ -‬طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ )ﻣﻌﻘﺪ وﺻﻌﺐ(‪.‬‬
‫)ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﻨﺼﺐ وﻣﺆھﻼت‬
‫وﻛﻔﺎءات اﻟﻔﺮد(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ووﺿﻊ اﻷھﺪاف اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ‬
‫واﻟﻮاﺿﺤﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﺘﻼءم وإﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫‪ -‬ﻋﺪم ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷھﺪاف ﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬إﺷﺮاك اﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ وﺻﯿﺎﻏﺔ‬ ‫‪-‬ﻏﯿﺎب اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات و‬

‫اﻷھﺪاف‪.‬‬ ‫ﺗﺤﺪﯾﺪ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ردود اﻷﻓﻌﺎل‬ ‫‪ -‬ﻏﯿﺎب اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﻣﻤﺎ‬

‫واﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﺎل واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ‬ ‫ﯾﺆدي ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ إﻟﻰ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﻌﺪم اﻻﻋﺘﺮاف‬
‫أﺳﺒﺎب اﻹﺧﻔﺎق‪.‬‬ ‫ﺑﻤﺎ ﯾﺒﺬﻟﮫ ﻣﻦ ﻣﺠﮭﻮد ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺮؤﺳﺎء‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ دون ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎن‬
‫‪ -‬ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻤﺠﮭﻮدات اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ‪.‬‬
‫اﻷﺟﺮ اﻟﻤﻘﺪم ﻻ ﯾﺘﻤﺎﺷﻰ واﻟﺠﮭﺪ اﻟﻤﺒﺬول‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ وﺗﺠﻨﺐ اﻟﺮﻓﺾ ﻏﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﺒﺮر )ﺗﺒﺮﯾﺮ وﺗﻌﻠﯿﻞ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﯿﺮ‬ ‫‪ -‬ﻏﯿﺎب وﺳﺎﺋﻞ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﻤﻞ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﺤﺺ اﻟﺸﻜﺎوي واﻟﺘﻈﻠﻤﺎت واﻟﻘﯿﺎم‬
‫‪ -‬اﻟﻘﯿﻮد واﻟﻌﺮاﻗﯿﻞ اﻟﻤﻌﻮﻗﺔ ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻐﯿﯿﺮات اﻟﻼزﻣﺔ واﻟﻮاﺟﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻌﺎم اﻟﺴﺎﺋﺪ إذا ﻛﺎن ﯾﺘﻤﯿﺰ ﺑﺎﻟﻼأﻣﻦ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﻼﺋﻢ واﻟﻘﻀﺎء‬
‫وﻏﯿﺎب اﻟﺜﻘﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء و اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺪم اﻟﯿﻘﯿﻦ‪ ،‬اﻟﻐﻤﻮض واﻟﺴﺮﯾﺔ‬
‫وﻏﯿﺎب اﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل وﻏﯿﺎب اﻟﺘﻌﺎون ‪-‬‬
‫)اﻟﺸﻔﺎﻓﯿﺔ( ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻷﻣﻮر‪.‬‬
‫اﻟﺤﻤﺎس‬

‫إﻧﺘﮭﻰ‬