Case 9 – Rejuvenating Shanghai Jahwa

Popište, jak firma měnila svůj podnikatelský model v průběhu svého vývoje.

Shanghai Jahwa je čínská společnost, která byla založena před téměř 120 lety se zaměřením na
chemikálie pro domácnost, ale i na kosmetiku. Po době státního plánování, kdy byly čínským
továrnám přidělovány výrobní kvóty a distribuci měly na starosti státní monopoly, v roce 1981 Jahwa
otevřela první čínský salon krásy jménem Ruby s high-end segmentem osobní péče. Jahwa jako stále
státní podnik, se v 90. letech stala tržní lídrem v pečující kosmetice a to díky panu Ge, který na rozdíl
od čínských konkurentů se nezměřil pouze na snižování nákladů, ale byl si vědom, že společnosti
chybí moderní řídící struktury a procesy, a tak začal nabírat vysokoškolsky vzdělané manažery.
Společnost pod nátlakem šanghajské vlády později vstoupila do joint venture se S. C. Johnson & Son,
ale nedopadlo to úspěšně. V té době vstoupily na čínský trh o pleť mezinárodní hráči a téměř zcela ho
ovládli. Čínští spotřebitelé totiž stále častěji vyhledávali sofistikovanější výrobky prémiových značek,
které jim čínské firmy nebyly schopny nabídnout, jelikož nabízely low-end produkty konkurující pouze
v ceně a vynakládaly málo na vývoj produktů a budování svých značek.

Pan Ge si uvědomil, že schopnost společnosti Jahwa konkurovat globálním konkurentům spočívá v

novém vývoji produktů a v jejich kvalitě. Poprvé byli manažeři zodpovědní za průzkum trhu, uvádění
nových produktů, s čímž bylo spojeno zvyšování nákladů na reklamu, návrh a realizaci
marketingových programů a celkové umístění značky. Společnost Jahwa spustila několik značek, aby
se zaměřila na různé segmenty trhu. Její strategií bylo zaměřit se na mezery na trhu a odlišovat se od
konkurentů prostřednictvím jedinečných pozic a nabídek produktů, a nikoli konkurenčních cen.
Společnost se například rozhodla zdůraznit své čínské dědictví v podobě vyvíjení produktů, které
čerpají z tradiční čínské medicíny. Za zmínku rozhodně stojí vývoj značky Herborist, založena na
přírodní péči o pleť. Ta se naprosto odlišovala od domácích konkurentů, které v té době jen
kopírovaly své zahraniční rivaly a dnes se těší statutu high-end značky po celém světě. Tím bych i
rovnou odpověděla na druhou otázku-Jak byste vyhodnotili přístup k tvorbě strategie – outside-in
nebo inside-out? – strategie outside-in, společnost se diferenciovala, nekopírovala a poskytla
vysokou hodnotu zákazníkům.

Jak byste vyhodnotili přístup k tvorbě strategie – outside-in nebo inside-out?

Jaké faktory zpomalovaly strategické inovace ve sledované firmě?

Za jeden z problémů lze považovat otázku vlastnictví, kdy se až v roce 2011 vláda Šanghaje rozhodla
prodat v důsledku nátlaku veškeré podíly ve společnosti. Státní vlastnictví může bránit inovačnímu
procesu skrze byrokratizaci řízení, není tak efektivní jako komerční sféra.

Dalším problémem související se státním řízením bylo udržení nadějných mladých lidí s nápady. Ti
raději směřovaly do mezinárodních firem, kde se mohly lépe učit manažerským procesům, navíc zde
byly vyšší mzdy (40%).

Další důvodem byly finance. V segmentech s vysokými maržemi dominovaly především zahraniční
společnosti. Postupně si uvědomili, že základním kamenem úspěchu spočívá v budování kultury a
životního stylu značky, spíše než ve vytváření většího množství produktů. Použití tradiční čínské
medicíny se stalo jasnou diferenciační strategií pro společnost. Díky tomu začaly postupně vznikat
značky přinášející zisky, některé dokonce hned v prvním roce.

Formulujte návrh pro budoucí strategii mezinárodní expanze.

Pro mezinárodní expanzi nebyly pouze finanční motivy, byla zde i snaha o jakousi odvetu za útoky ze
strany mezinárodních společností na čínském trhu. První zemí, která se stala cílem společnosti Jahwa,
byla Francie díky její kultuře a vyššímu povědomí o kosmetiku. Pro evropskou expanzi zvolila
společnost spolupráci se společností Sephora, se kterou se po 2letém vyjednávání (otázka portfolia a
určitých standardů v balení a designu) dohodla na spolupráci. Ona spolupráce měla výhodu v tom, že
Sephora měla již vytvořené spolehlivé distribuční kanály, zavedenou pověst a znala evropské
prostředí po stránce práva, etiky atp. - poskytovala tak společnosti i poradenství v rámci právních
předpisů atp. Od začátku jednání až po zavedení produktů do obchodů uběhly 2 roky, po dalších dvou
letech se výrobky začaly objevovat i v obchodech Sephory umístěných v Itálii a Španělsku, což
zvyšovalo příjmy nejen v Evropě (prodávaly se zde navíc o 40% dráž), ale i na domácím trhu - značka
začala být považována celosvětovou, což zvyšovalo image. Jahwa do budoucna plánuje vstup na další
evropské trhy prostřednictvím obchodů Sephory, se kterou nadále spolupracuje.

V současnosti společnosti Jahwa vytvořila značku, která by měla konkurovat prémiových značkám
mezinárodních společností. Zkušenosti spojené s vývojem značky Herborist umožnily společnosti
zjistit, jak efektivní řídit značku, vytvářet podpůrné systémy atp. Otázkou je, jestli by se neměla spíše
soustředit na stávající značky, případně rozšiřovat služby (viz lázeňství v Číně). Přeci jen luxusní
značky jsou zavedené a trvalo mnoho dekád vybudovat image.