‫االطار النظري‬

‫‪65‬‬
 ‫المقدمة‬
‫منذ أن خلق هللا سبحانه وتع الى اإلنس ان ووهبهُ نعم ة العق ل والتفك ير والت دبر والتحلي ل‬
‫واكتشاف الحقائق كلفهُ بإدارة األرض وعمارتها وخالفتها ولم ي أت ذل ك التكلي ف من ف راغ‬
‫ولكن كان لعلم الصانع (جل وعلى) بصناعته أثراً في اختياره وتكليفه‪.‬‬
‫وال يخفى على أح د أن العم ارة واإلدارة والخالف ة تحت اج إلى عوام ل إنتاجي ة مكمل ة‬
‫(الم وارد الطبيعي ة‪ ،‬التقني ات‪ ،‬رأس الم ال‪ ،‬م وارد بش رية) للوص ول إلى مخرج ات تل ك‬
‫الفعاليات وما يترتب عليها من أثار على مختلف األزمنة والعصور‪.‬‬
‫لقد تبين لإلدارة الحديثة بعد دراسة معمقة حول أهمية عناصر اإلنت اج وتحدي د أولوياته ا‬
‫أن توفر موارد مادية‪ ،‬طبيعية‪ ،‬تقنية‪ ،‬معلوماتية ‪ ...‬ال يمكن أن تص ل إلى المص در الحقيقي‬
‫لتكوين القدرات التنافسية المستمرة أن لم يتوفر فيها عنصرين رئيس يين هم ا م وارد بش رية‬
‫مختارة بدقة ومعدة وفق أسس مهنية وعلمية‪ ،‬وقي ادات م ؤثرة مطلع ة على أنم اط وق وانين‬
‫وأنظمة العمل‪.‬‬
‫لذلك سعت مدارس اإلدارة الحديثة لدراسة العنصر البشري دراسةً أتسع مداها لالس تعانة‬
‫بالعلوم اإلنسانية‪ ،‬والنفسية‪ ،‬واالجتماعية‪ ...‬بصفته أهم عناصر العملي ة اإلنتاجي ة من حيث‬
‫امتالكه لق درات عالي ة ومس تمرة من العط اء‪ ،‬ولل تراكم المع رفي للخ برات‪ ،‬ولقدرات ه على‬
‫اإلبداع الفكري وغيرها من الصفات المرتبطة بالتركيبة الوجودية والعقلية لإلنسان‪.‬‬
‫لقد ساهمت هذه الدراسات من خالل مراحل متعاقبة في فتح أف اق المعرف ة إم ام العنص ر‬
‫البشري من خالل تغيير نمط التفكير السائد آنذاك باستغالل اإلنسان كآلة لتأدية الوظائف إلى‬
‫الس عي الج اد لتنمي ة ق درات اإلنس ان الفكري ة وطالق ألفرص ة أمام ه لإلب داع والتط وير‬
‫واالبتكار من خالل خلق الشعور بالمسؤولية لدي ه وفتح أب واب المش اركة والمس اهمة فك را‬
‫وعمالً في مختلف أنواع المخرجات‪.‬‬
‫إن ما تتمتع به الموارد البش رية من مم يزات وق درات هي ال تي تص نع التج دد والنج اح‬
‫المستمر بمبتكراتها واختراعاتها والياتها المتبعة في إدارة وقي ادة العملي ة اإلنتاجية بانس يابية‬
‫وسالسة وإتاحة ألفرصة لتلك المخترعات للخروج إلى حيز التنفيذ‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫لذلك لم تكن النجاحات في عالمنا المعاصر وليدتا ً للصدفة أو ضرباً من ض روب العفوي ة‬
‫ولكن هي تلك العوامل اإلنتاجية متحدة تحركها عقول قي ادات بارع ة في أدارة منظماته ا أو‬
‫مجتمعاتها نحو تحقيق األهداف الخاصة والعامة‪.‬‬
‫أن مس اهمة القي ادات اإلداري ة في خل ق أج واء العم ل الجم اعي بين الع املين ومختل ف‬
‫اإلدارات والفروع‪ ،‬ونشر الوعي التنظيمي الداعي للمشاركة وتناقل األفك ار وإنش اء أنظم ة‬
‫لالتص ال بين مختل ف المس تويات تتم يز بالس هولة واألنس ابية في حركته ا ت ركت بص مة‬
‫واضحة في التقدم الحاصل في مختلف المجاالت التي نشهدها اليوم‪.‬‬
‫إن المجتمع الليبي ك أي مجتم ع أخ ر يعيش ب دايات التغي ير بحاج ة إلى حركة نهض وية‪،‬‬
‫توعية‪ ،‬فكرية‪ ،‬ينصب اهتمامها على العنص ر البش ري كعام ل رئيس ي من عوام ل اإلنت اج‬
‫ومحاول ة التخلي عن األس اليب التقليدية القديمة المتبع ة (أداري ة ‪ /‬قيادية) واالعتم اد على‬
‫القيادات اإلدارية العلمية الواعيةُ منها للمساهمة في ممازجة عوامل اإلنتاج بم ا يخ دم الف رد‬
‫والمؤسسات والمجتمع‪ ،‬ولقد قسمت الدراسة الحالية على أربعة فصول موزع ة على الوج ه‬
‫األتي‪:‬‬
‫‪ ‬الفصل األول ويحمل عنوان"األسس العامة للموارد البشرية والقيادة اإلدارية"‬
‫‪ ‬إما الفصل الثاني الذي هو تحت عنوان " انعكاسات القيادة اإلداري ة في أدارة الم وارد‬
‫البشرية اإلستراتيجية "‬
‫‪ ‬الفصل الثالث الذي كان تحت عنوان " اإلجراءات العلمية لمنهجية الدراسة "‬
‫تضمن‪:‬‬
‫أوال‪ :‬البيانات ألعامه‪ ،‬ثانيا ً‪ :‬بيانات عن القيادة اإلدارية وإدارة الم وارد البش رية‪ ،‬ثالث ا ً‪:‬‬
‫بيانات عن الخصائص الشخصية للقيادة اإلدارية وإدارة الموارد البشرية اس تراتيجيا‪،‬‬
‫رابعا ً‪ :‬بيان ات عن الم ؤهالت العلمي ة للقائ د اإلداري وقي ادة أدارة الم وارد البش رية‪،‬‬
‫خامسا ً‪ :‬بيانات عن القيادة اإلداري ة ورأس الم ال الفك ري‪ ،‬سادس ا ً بيان ات عن القي ادة‬
‫اإلدارية والميزة التنافسية‪ ،‬سابعا ً‪ :‬بيانات عن القيادة اإلدارية وخلق أدارة معرفه‪.‬‬
‫‪ ‬إما الفصل الرابع وضع تحت عنوان " النتائج والتوصيات "‬
‫نسأل هللا أن نكون قد وفقنا في هذه الدراسة‪ .............‬ومن هللا التوفيق‬

‫‪65‬‬
 ‫أوال‪ :‬مشكلة الدراسة‪-:‬‬
‫يعي الع الم الي وم ال دور ال ذي تلعب ه أدارة الم وارد البش رية بفاعلي ة في التحكم بعوام ل‬
‫اإلنت اج المختلف ة والنه وض بواق ع األمم والش عوب على مختل ف المس تويات‪ ،‬أن امتالك‬
‫اإلنسان القدرة على التطوير والخلق واإلبداع يختلف من فرد األخر تبعا ً لخبرته‪ ،‬ومستوياته‬
‫االدئية والفكرية ‪ ،‬ملكاته العقلية والجسدية وما إلى ذلك من عوامل يمكن أن تخل ق ن وع من‬
‫التمايز بين بني البشر‪.‬‬
‫ان حاجة التنظيمات بمختلف أحجامها ومستوياتها للقيادة اإلداري ة الفاعلي ة يع د ض رورة‬
‫ملح ة الرتب اط تط بيق مختل ف الخط ط واإلس تراتيجيات ب أداة توجي ه فاعل ة تعي األس لوب‬
‫العملي في قي ادة وتحري ك عوام ل اإلنت اج والمحافظ ة على انس يابيتها بم ا يخ دم األه داف‬
‫المرجوة‪.‬‬
‫لذا فأن مشكلة البحث تكمن في الفهم الخاطئ لفلسفة إدارة الموارد البش رية اإلس تراتيجية‬
‫في معظم المنظمات الحكومية في مجتمعنا الليبي‪ ،‬مع غي اب المعرفة الحقيقية ل دى المكلفين‬
‫ب إدارة الم وارد البش رية اإلس تراتيجية للمه ام والوظ ائف المن اط بها‪ ،‬إض افة إلى ض عف‬
‫الفاعلية التنظيمية لهذه اإلدارة مع وجودها كإدارة مس تقلة في مختل ف المنظم ات الحكومي ة‬
‫أي غي اب ال وعي التنظيمي لل دور ال ذي يمكن أن تلعب ه ه ذه اإلدارة في تك وين رأس م ال‬
‫فكري وكيف يمكن أن تساهم في تنمية المعارف والخبرات ل دى الع املين مم ا يخل ق تم ايز‬
‫حقيقي في أدارتها تمكنه ا من التن افس والبق اء في س وق العم ل‪ ،‬وأرتب ط ذل ك بع دم وج ود‬
‫ك وادر متخصصة (قي ادات أداري ة ) تعم ل على الت أثير في اآلخ رين وتفعي ل عم ل أدارة‬
‫الموارد البشرية اإلستراتيجية بما يخدم األه داف التنظيمي ة العام ة والشخص ية والمجتمعي ة‬
‫واثر ذلك سلبا ً على تخلف الواقع اإلداري بليبيا مع توفر عناصر اإلنت اج األخ رى ك رؤوس‬
‫األموال ومصادر الطاقة‪.‬‬
‫لذلك فأن تفعيل عمل المنظمات الحكومية يرتبط ارتباطا ً وثيق ا ً بقي ادات أداري ة فاعل ه في‬
‫إداراتها المختلفة وخصوصا ً إدارة الم وارد البش رية اإلس تراتيجية‪ُ ،‬ت َع د ه ذه القي ادات وف ق‬
‫منهجية علمية مهنية وتمنح الحري ة الكافي ة في تحركاته ا إلع داد وتأهي ل وتط وير الم وارد‬
‫البشرية وتحديد درجات التفاوت في القدرات العلمية والعقلية والمعرفية بينها لخلق ن وع من‬

‫‪65‬‬
‫التمايز في األداء لمختلف الفعاليات الحكومية س عيا ً منه ا للنه وض بواق ع المجتم ع بص ورة‬
‫عام‪.‬‬
‫ثانيا ً ‪ :‬أهمية الدراسة‪-:‬‬

‫أن لكل دراسة علمية أهميتها التي تدفع الباحث لسبر أغوارها‪ ،‬ومحاولة التوص ل إلى نت ائج‬
‫تجيب عن تس أ والته ا والطري ق إلى ذل ك ه و اس تخدام األدوات المختلف ة للبحث العلمي‬
‫ومناهجه بطريقة موضوعية ويهدف البحث العلمي إلى تحقيق هدفين أساسيين‪:‬‬
‫‪ -1‬الهدف النظري‪ :‬يتم من خالل التعرف على طبيعة الحقائق والعالقات االجتماعية والنظم‬
‫المتبعة‪.‬‬
‫‪ -2‬الهدف العلمي‪ :‬يمكن االستفادة منه في وضع خطة لإلصالح على أس اس س ليم وف ق م ا‬
‫يرتضيه التطور الطبيعي (‪.)1‬‬
‫وتكمن األهمية النظرية للدراسة فيما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬تنبثق أهمية الدراسة من الدور الذي تلعبه القيادات اإلداري ة في أدارة المنظم ات وإدارة‬
‫الم وارد البش رية خاص ة وأن التع رف على أنظم ة وأنم اط القي ادة العلمي ة من قب ل‬
‫المتخص ص أو الب احث تمكن ه من تش خيص نق اط الق وة والض عف وفي تج اوز نق اط‬
‫الضعف في األنماط والقوانين المتبعة من قبل اإلداري‪.‬‬
‫‪ -2‬يواجه المجتمع الليبي مجموعة من التغييرات االجتماعية واالقتصادية والسياس ية أث رت‬
‫بدورها على أحداث تغييرات في األنظم ة والق وانين المتبع ة في المنظم ات إض افة إلى‬
‫تغيير الهياكل التنظيمي مما انعكس هذا التغيير بصورة ملحوظة على القيادات اإلدارية‬
‫لذا ف ان أهمي ة الدراس ة تكمن في التع رف على دور القي ادة اإلداري ة في أدارة الم وارد‬
‫البشرية ودوره في نجاح واستمرار العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -3‬تنبع أهمية الدراسة من أهمية الموارد البشرية في كونه ا أهم عناص ر العملي ة اإلنتاجي ة‬
‫لذا البد من توفر الكفاءات الجيدة القادرة على األداء والعطاء المتميز وأن توسع اإلنت اج‬
‫ال يكون بالتوسع األفقي فقط (زيادة عدد الموظفين وتقني ة عالي ة من اآلالت والمع دات)‬
‫بل أن التوسع الرأس ي لإلنت اج ه و مكم ل للتوس ع األفقي وذل ك برف ع مس توى الكف اءة‬

‫‪ )1(1‬عبد الهادي الجوهري‪ ،‬أصول علم االجتماع‪ ،‬مكتبة نهضة الشرق‪ ،‬القاهرة‪ ،‬سنة ‪ ،1997‬ص ‪.99-98‬‬

‫‪65‬‬
‫اإلنتاجية عن طريق توفير الموارد البشرية المتحفزة والقابلة لعمليات التش كيل والتأهي ل‬
‫والتدريب‪.‬‬
‫‪ -4‬تكمن أهمي ة الدراس ة في التع رف على ال دور ال ذي تلعب ه إدارة الم وارد البش رية‬
‫اإلستراتيجية في دعم الفكر المعرفي والمساهمة في أع داد رأس م ال فك ري يس اهم في‬
‫خلق نوع من التمايز الذي يساعد المنظمة على التنافس واالستمرارية والربحية‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬أهداف الدراسة‪-:‬‬

‫إن لكل دراسة هدف أو غرض يجعلها ذات قيمة علمية‪ ،‬والهدف من الدراس ة يفهم على ان ه‬
‫السؤال الذي طرح سابقا ً وهو هل للقيادة اإلدارية اثر اوتاثير في تفعي ل عم ل إدارة الم وارد‬
‫البش رية اإلس تراتيجية؟ وبم ا أن البحث العلمي ه و ال ذي يس عى إلى تحقي ق أه داف عام ة‬
‫وشخصية ذات قيمة وداللة علمية لذا فان البحث يهدف إلى ما يأتي‪:‬‬
‫‪ -1‬بيان اثر القيادة اإلدارية في إدارة الموارد البشرية استراتيجياً‪.‬‬
‫‪ -2‬اثر المؤهالت العلمية للقيادة اإلدارية في إدارة الموارد البشرية استراتيجياً‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف على اثر الخصائص الشخصية للقيادة اإلدارية في إدارة الموارد البشرية‬
‫استراتيجيا‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -3‬التعرف على اثر القيادة االدارية في تكوين رأس المال الفكري‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرف على اثر القياده االدارية في خلق ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪ -5‬التعرف على اثر القياده االدارية في خلق ادارة المعرفة‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫الفصل األول‬

‫األسس العامة للموارد البشرية والقيادة‬

‫اإلدارية‬

‫‪65‬‬
 ‫المفاهيم األساسية للدراسة‪-:‬‬
‫أن المفهوم عبارة عن لفظ عام يع بر عن مجموع ة متجانس ة من األش ياء وفي أط ار البحث‬
‫العلمي يلجئ الباحث إلى اس تخدام العدي د من المف اهيم وال تي وجب علي ه تحدي دها بدق ه أن‬
‫كانت تحمل أكثر من معنى حتى يتضح المفهوم الذي يقصده الباحث أمام القارئ وهو يطل ق‬
‫عليه المفهوم اإلجرائي ويعني به تحويل األفكار المج ردة إلى أش ياء يمكن قياس ها والتعب ير‬
‫عنها بشكل علمي في الواقع (‪.)1‬‬
‫ولقد استعمل في هذه الدراسة عدد من المفاهيم هي‪-:‬‬
‫‪ -1‬اإلدارة ‪.Administration‬‬
‫‪ -2‬أدارة الموارد البشرية ‪.Human Resource Management‬‬
‫‪ -3‬رأس المال الفكري ‪.Intellectual capital‬‬
‫‪ -4‬أدارة المعرفة ‪.Knowledge management‬‬
‫‪ -5‬أدارة الموارد البشرية أالستراتيجية ‪Strategic human resource.‬‬
‫‪ -management 6‬القيادة ‪.Leadership‬‬
‫‪ -1‬اإلدارة ‪-:""Administration‬‬
‫من خالل االس تقراء الت اريخي لحرك ة اإلنس ان ع بر العص ور نج د أن اإلدارة ك انت‬
‫حاضره ومتجذرة فيه ‪ -‬من خالل اإلرث الحضاري الذي وصل ألينا ألسباب ‪ -‬عده منها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬أن الحضارات القديمة مثل ( السومرية‪ ،‬البابلية‪ ،‬الفرعونية ) لم تكن وليد ًة للفوضى‬
‫أو العفوي ة ب ل ك ان للتنظيم والتخطي ط والتوجي ه ورقاب ة األداء حض وراً في ك ل‬
‫الميادين وكل هذه الوظائف تصب في صلب العملية اإلدارية‪.‬‬
‫وثانيا ً‪ :‬إن المُطلع على مفهوم اإلدارة يعي معنى اإلدارة باألهداف‪ ،‬أي أن اإلدارة ترتبط‬
‫ارتباطا مباش راً باله دف مهم ا ك ان نوع ه ( كزي ادة الربحي ة أو تحقي ق النج اح أو‬
‫تجاوز الليبيل) كلها أهداف تحتاج الن تجتمع عناصر اإلنت اج بي د إدارة ق ادرة على‬
‫توجيهها بغية الوصول للهدف المطلوب‪.‬‬

‫(‪ )1‬محمد الجوهري – عبد هللا الخزرجي ‪ ،‬طرق البحث االجتماعي ‪ ،‬دار الثقافة والنشر ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬سنة ‪،1990‬‬ ‫‪1‬‬

‫ص ‪. 60-58‬‬

‫‪65‬‬
‫وثالثاً‪ :‬يمكن اعتبار كل مواصل ألينا وما عندنا الي وم ه و نت اج للجه د الجم اعي المش ترك‬
‫وحتى على مستوى األفكار الفردية فهي بحاجه إلى تالقح أفكار من اج ل إنض اجها‬
‫كفكره كأمله‪ ،‬وعموما ً فأن اإلدارة ترتب ط ارتب اط وثيق ا ً في توجي ه وتحري ك العم ل‬
‫الجماعي تجنبا ً للتداخل والتقاطع والنزاع والفوضى‪.‬‬
‫من كل ذلك يتضح أن اإلدارة علم وفن وممارسة ومهنة في آن واحد ومن خالل اإلطالع‬
‫على مجموعة التعاريف نجد أنها تشترك باالتي ‪-:‬‬
‫‪ -1‬وجود هدف مشترك وواضح لجميع العاملين‪.‬‬
‫‪ -2‬تنفيذ األهداف وتحقيقها يكون بمشاركة جماعية وان وجدت أهداف فردية وخاصة‪.‬‬
‫‪ -3‬بالرغم من إن األهداف ُتحدد من قبل اإلدارة العليا ولكن تنفيذ وتحقيق هذه األه داف‬
‫يقع على عاتق اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -4‬تسعى اإلدارة لتحقيق أفضل النتائج بأقل التكاليف‪.‬‬
‫‪ -5‬القدرة على التنبؤ من أجل التخطيط ومواجهه األحداث والتقلبات المستقبلية‪.‬‬
‫‪ -6‬بصورة عامة فأن اإلدارة تسعى لتحقيق أهدافها الخاص ة‪ ،‬لكنه ا بالتأكي د تأخ ذ بعين‬
‫االعتبار أهداف الفرد والمجتمع‪.‬‬
‫من خالل ما تقدم يمكن أن نشتق تعريفا ً إجرائيا لإلدارة مفاده‪:‬‬
‫أنها عملي ة فني ة علمي ة ومهني ة تس عى من خالل وظائفه ا المتمثل ة ب التنبؤ والتخطي ط‬
‫والتوجيه والرقابة وإصدار األوامر والتنسيق‪ ....‬إلى قي ادة عوام ل اإلنت اج ( المادي ة وغ ير‬
‫المادية) نحو تحقيق أهداف المنظمة والف رد والمجتمع بأق ل التك اليف أخ ذتا بنظ ر االعتب ار‬
‫تقلبات البيئتين الخارجية والداخلية للعمل‪.‬‬
‫‪ -2‬أدارة الموارد البشرية "‪- :" Human Resource Management‬‬
‫ت برز أهمي ة إدارة الم وارد البش رية من خالل كونه ا إدارة وظيفي ة توج د في مختل ف‬
‫المنظمات‪ ،‬وتبرز أهميتها أيضا من حيث حساسيتها في التعامل مع عنصر مهم من عناصر‬
‫اإلنت اج وه و (الم ورد البش ري ) والن األخ ير متغ ير في ق واه وتفك يره ومس توى أداءه‬
‫ومعلوماته وخبراته ومتأثر بعالقاته المختلفة م ع اآلخ رين في البيئ تين الداخلي ة والخارجي ة‬
‫ومتقلب من حيث الم زاج والش عور ب الحب والك ره والرغب ة واإلحج ام‪...‬الخ من الص فات‬
‫اإلنسانية المختلفة‪ .‬ك ذلك ف أن الم ورد البش ري ل ه قيم ه تنافس يه مهم ة في المنظم ات لع دم‬

‫‪65‬‬
‫أمكاني ة تقلي ده من جه ة‪ ،‬ولعطائ ه المتن امي من جه ة أخ رى‪ ،‬وألن العنص ر اإلنس اني ه و‬
‫العامل المحرك والمخطط والموجه ة لك ل عوام ل اإلنت اج األخ رى‪ ،‬ل ذلك اختلفت وجه ات‬
‫نظ ر المتخصص ين في الحي اة العلمي ة والعملي ة في تحدي د مفه وم موح د إلدارة الم وارد‬
‫البشرية‪ ،‬وقد برزت وجهتا نظر أساسيتان‪ ،‬كان لوجودهما مجموعة أسباب‪ ،‬منها ك بر حجم‬
‫المنظم ة‪ ،‬ون وع المنتج‪ ،‬وموق ع اإلدارة في اله رم التنظيمي‪ ،‬وك ذلك نظ رة اإلدارة العلي ا‬
‫ودرج ة اهتمامه ا ب إدارة الم وارد البش رية‪ ،‬وغيره ا من األس باب ال تي س اهمت في تبل ور‬
‫الرؤيتين‪ ،‬ووجهتا النظر هي‪-:‬‬
‫أ‪ -‬وجهة النظر التقليدية‪:‬‬
‫يرى فيها بعض المديرين أن إدارة الموارد البشرية‪ ‬ما هي إال مجرد وظيفة قليلة األهمية‪ ‬‬
‫في المنظمة وتقتصر على قيامها بأعمال روتينية تنفيذية‪ ،‬ومن أمثلتها حفظ‪  ‬المعلوم ات عن‬
‫العاملين في ملفات وسجالت معينه ومتابعة النواحي المتعلقة بهم مثل ضبط أوقات الحضور‬
‫واالنصراف واالنجازات والترقيات‪ ،‬ويبدو أن إدارة الموارد البشرية لم تشغل اهتمام هؤالء‬
‫المديرين‪ ،‬حيث يرون أن تأثيرها ض ئيل على كف اءة ونج اح المنظمة وق د انعكس ذل ك على‬
‫اإلدارة‪.‬‬ ‫الدور الذي يقوم به مدير إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وكذلك على الوضع التنظيمي لهذه‬
‫ب‪ -‬وجهة النظر الحديثة‪:‬‬
‫ي رى البعض اآلخ ر من الم ديرين أن إدارة الم وارد البش رية تعت بر من أهم الوظ ائف‬
‫اإلدارية في المنظمات وهي ال تقل أهمية عن باقي الوظ ائف األخ رى‪ ،‬كالتس ويق واإلنت اج‬
‫والمالية وذلك ألهمية العنصر البشري وتأثيره في الكفاءة اإلنتاجية للمنظمة‪ .‬أن مفهوم إدارة‬
‫الموارد البشرية اتسع ليشمل أنشطة رئيسية من أهمها تحلي ل وتوص يف الوظ ائف‪ ،‬تخطي ط‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬جذبها واستقطابها‪ ،‬تحفيزها‪ ،‬وتنمي ة وت دريب تل ك الم وارد باإلض افة إلى‬
‫(‪.)1‬‬ ‫النشاط التقليدي المتعلق بشؤون الموارد البشرية في المنظمة‬
‫‪ -‬يمكن تعريف أدارة الموارد البشرية بأنها ذلك النشاط المسئول عن إدارة الم وارد البش رية‬
‫سواء كان منها ضمن قوة العمل للمنظمات أو الق ادرين على العم ل ولم تتهي أ لهم ف رص‬
‫(‪.)2‬‬ ‫العمل في منظمة محدده‬

‫(‪ )1‬صالح الدين الباقي ‪ ،‬أدارة الموارد البشريه ‪ ،‬الدار الجامعيه االسكندريه ‪ ،‬مصر ‪ ،‬سنه ‪ ،1199‬ص ‪.15‬‬ ‫‪1‬‬

‫(‪ )2‬خالد عبد الرحيم الهيتي ‪ ،‬ادارة الموارد البشريه مدخل ستراتيجي ‪ ،‬الحامد للنشر والتوزيع ‪ ،‬سنه ‪ ، 2000‬ص ‪.19‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪65‬‬
‫‪ -‬هي اإلدارة التي تؤمن بأن األفراد العاملين‪ ‬في مختلف المستويات أو نشاطات المنظمة هم‬
‫أهم الم وارد ومن واجبه ا أن تعم ل على تزوي دهم بكافة الوس ائل ال تي تمكّنهم من القي ام‬
‫بأعم الهم لم ا في ه مص لحتها ومص لحتهم وأن ت راقبهم وتس هر عليهم باس تمرار لض مان‬
‫نجاحهم ونجاح العامة ( )‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫عرفت على أنها اإلدارة المسئولة عن انجاز نشاطات خاصة بالفرد والمنظم ة‪ ،‬فهي‬
‫‪ -‬كذلك ُ‬
‫اإلدارة المسئولة عن توجيه عنصر العمل في المنظمة من خالل نشاطات توجيهيه لزيادة‬
‫(‪.)2‬‬ ‫الفاعلية كاالستقطاب والتوظيف والتدريب والتطوير والمكافئة‬
‫ع رفت إدارة الم وارد البش رية‪ ،‬بأنه ا اإلدارة المس ئولة عن زي ادة فاعلي ة الم وارد‬
‫‪ -‬كما ُ‬
‫(‪.)5‬‬ ‫البشرية في المنظمة لتحقيق أهداف الفرد والمنظمة والمجتمع‬
‫‪ -‬إدارة الموارد البشرية هي سلسلة القرارات الخاصة بالعالقات الوظيفية المؤثرة في فعالي ة‬
‫فيها (‪.)3‬‬ ‫المنظمة والعاملين‬
‫‪ -‬كما أنها اإلدارة التي تقوم بتوفير ماتحتاجه المنشأة من الأي دي العامل ة والمحافظ ة عليه ا‪،‬‬
‫وتدريبها‪ ،‬وتطويرها‪ ،‬والعمل على استقرارها ورفع الروح المعنوية كما تقوم هذه اإلدارة‬
‫أيضا ً بمتابعة تطبيق اللوائح والتعليمات والقوانين ال تي ش اركت في ص ياغتها واعتم دتها‬
‫اإلدارة العليا في المنظمة‪ ،‬وكذلك تعمل اإلدارة على تع ديلها من وقت ألخر بم ا يتماش ى‬
‫(‪.)4‬‬ ‫مع مصلحة المنشأة والعاملين فيها‬
‫ومن خالل عرض الباحث لمجموعة التعاريف أعاله‪ ،‬يجد أنها تشترك باالتي‪:‬‬
‫‪ -1‬أن أهميتها وحساسيتها في منظمات اإلعمال ناجمة من تعاملها مع عامل أساسي ومتغير‬
‫من عوامل اإلنتاج وهو الفرد العامل‪.‬‬

‫‪ )3( 1‬حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من منظور إستراتيجي‪ ،‬منشورات دار النهضة العربية‪ ،‬بيروت لبنان‪ ،‬ط‬
‫‪ ،2002‬ص‪.18‬‬
‫(‪ )4‬خالد عبد الرحيم إلهيتي‪ ،‬أداره الموارد البشرية مدخل إستراتيجي‪ ،‬مصدر سابق‪ ،‬ص ‪.29‬‬
‫(‪ )5‬سنان الموسوي ‪ ،‬أدارة الموارد البشرية وتأثير العولمة عليها ‪ ،‬الحامد للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬سنه ‪ ،2000‬ص‬
‫‪.29‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ )1(3‬أحمد ماهر‪ :‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ط ‪ ،2004‬ص‪.26‬‬
‫(‪ ) 2‬محمد فالح الصالح ‪ ،‬أدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ،‬سنه ‪ ، 2004‬ص ‪. 21-20‬‬
‫‪4‬‬

‫‪65‬‬
‫‪ -2‬أن مهمتها هو توف ير م وارد بش رية لمختل ف اإلدارات والوظ ائف داخ ل المنظمة‬
‫والمحافظة عليها وحثها على المشاركة في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -3‬اهتمامها بدراسة البيئة الخارجية والداخلية ومتابعتها لمواجه ة التقلب ات البيئي ة ولتوف ير‬
‫الموارد البشرية التي تحتاجها المنظمات‪.‬‬
‫‪ -4‬تسعى من خالل توفير الفرص والعروض والمغريات الستقطاب الكفاءات وال تي تعت بر‬
‫ميزة تنافسية غير قابلة للتقليد‪.‬‬
‫‪ -5‬تسعى إدارة الموارد البش رية لخل ق الموائم ة بين اإلدارة العلي ا واإلف راد الع املين وبين‬
‫العاملين أنفسهم وبين اإلفراد وباقي اإلدارات‪ ،‬هذا على صعيد البيئة الداخلية‪ ،‬والموائمة‬
‫الخارجية عندما تتمكن المنظمة من التكيّف مع متطلبات البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ -6‬تسعى من خالل التدريب إلى رفع كفاءة اإلفراد في أداء وظائفهم مم ا ينعكس ذل ك على‬
‫الف رد أدا ًء وعلى المنظم ة من خالل ن وع المخرج ات وك ذلك على رفاهي ة الف رد في‬
‫المجتمع‪.‬‬
‫‪ -7‬الرقابة والمتابعة واإلشراف تساعد إدارة الموارد البش رية على تك وين ص ورة عن أداء‬
‫العاملين مما يمكنها من تقويم أدائهم ومعالجة االنحرافات والتلكؤات‪.‬‬
‫‪ -8‬تسعى من خالل أنظمة األجور والتحفيز إلى رفع ال روح المعنوي ة ل دى العام ل ولخل ق‬
‫نوع من االستقرار وكسب الو الءات‪.‬‬
‫‪ -9‬تس اهم في التخطي ط ورس م السياس ات ووض ع اإلس تراتيجيات الخاص ة له ا ك إدارة‬
‫وللمنظمة بصورة عامه‪.‬‬
‫‪ -10‬تقوم بمتابعة العاملين في تطبيقهم للوائح واألنظمة والقوانين والتعليمات التي اعتم دتها‬
‫اإلدارة العليا في أداء وظائفهم‪.‬‬
‫مما تقدم أعاله نستطيع أن نشتق تعريفا ً إجرائيا مفاده األتي‪-:‬‬
‫أنه ا اإلدارة المس ئولة عن توف ير الع املين للمنظم ة اس تقطابا ً واإلش راف عليهم إع داداً‬
‫ً‬
‫ومتابعة لرفع مستوى كف اءة اإلف راد الع املين مم ا ينعكس ذل ك على أداءهم‬ ‫وتدريبا ً ورقابة‬
‫وزيادة إنتاجية المنظمة وض مان رفاهي ة المجتم ع‪ ،‬كم ا وتس عى لخل ق الموائم ة م ع البيئ ة‬
‫الخارجية من خالل مواجهة متغيراتها‪ ،‬إما الداخلي ة فتتم من خالل تص ميم الوظ ائف وفض‬

‫‪65‬‬
‫النزاعات وكسب والء اإلفراد وخلق الشعور باالنتماء واالستقرار لديهم بغية تحقيق أه داف‬
‫الفرد والمنظمة والمجتمع على حد سواء‪.‬‬
‫‪ -5‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية "‪Strategic Human Resource‬‬
‫‪-:" Management‬‬
‫لقد كان للتطور الصناعي في عالم اليوم أثراً في ظه ور منظم ات عمالق ة ذات ف روع‬
‫متعددة يعمل ضمنها اآلالف من العاملين وفي مختل ف المج االت والقطاع ات‪ .‬ل ذلك لم يع د‬
‫الم دير في المنظم ة كم ا ك ان س ابقا ً ق ادراً على اإلش راف على كاف ة األنش طة والفعالي ات‬
‫بصورة مباشرة ول ذلك ك ان من نت ائج ه ذه التط ورات ب روز التخص ص كظ اهرة مالزم ة‬
‫صبت الدراسات على عام ل مهم من عوام ل اإلنت اج إن‬
‫لتوسع وتعقيد هذه اإلعمال‪ .‬لذلك ان َ‬
‫لم يكن أكثرها أهمية ( العنص ر البش ري ) ف برزت خالل الف ترة الزمني ة ألمالزم ة لحرك ة‬
‫الث ورة الص ناعية أدارة تهتم وتتخص ص بش ؤون الع املين ول و بش كل مبس ط في ب داياتها‬
‫وباتساع المهام والوظائف المناطة به ا راف ق ذل ك تط ور في مس ميات تل ك اإلدارة‪ .‬فك انت‬
‫إدارة العاملين‪ ،‬إدارة اإلف راد‪ ،‬إدارة الم وارد البش رية‪ ،‬وص وال إلى إدارة الم وارد البش رية‬
‫اإلس تراتجية وال تي ُتع نى ب الموارد البش رية في البيئ تين الداخلي ة أع داداً وت دريبا ً وت أهيال‬
‫وتطويراً‪ ...‬والخارجية من خالل متابعة حرك ة الس وق والبحث عن أس واق العمال ة الجي دة‬
‫ذات التكاليف القليلة والتي تعتبر ميزة تنافسية غير قابله للتقليد‪ .‬وللتعرف على مفه وم إدارة‬
‫الموارد البشرية أإلستراتيجية ينبغي تفكيك هذه العبارة إلى مص طلحاتها للوص ول إلى الفهم‬
‫الحقيقي لها والى آلية عملها‪.‬‬
‫فاإلدارة كمفهوم والذي تطرقنا سلفا ً في بيانه والذي يع ني ببس اطة ألق درة على تحوي ل‬
‫عناصر اإلنتاج ( المال‪ ،‬البشر‪ ،‬الموارد الطبيعية‪ ،‬التقنيات ) باتجاه نقطة معين ة‪ ،‬غاي ة ذل ك‬
‫تحقيق الهدف الذي اجتمعت من أجله هذه العناصر وكذلك فأن أدار الشيء أي حوّ ل وجهته‪،‬‬
‫ل ذلك يمكن الق ول على أن اإلدارة هي علم وفن ومهن ة تحوي ل عوام ل اإلنت اج نح و ه دف‬
‫محدد‪.‬‬
‫إما بالنسبة لمصطلح مورد أو موارد فأن الوصف جاء أبل غ م ا يمكن إلعط اء ص ورة‬
‫عن آلي ة عم ل ه ذه اإلدارة‪ ،‬فل و نظرن ا بإمع ان للمص طلح‪ ،‬س نجد أن ه ذا بع د اس تراتيجي‬
‫خارجي وداخلي‪ ،‬فأن هذه اإلدارة مسئولة عن إرواء ظمأ المنظمة من ( العنص ر البش ري )‬

‫‪65‬‬
‫والتي هي بأمس الحاجة إليه إلدارة عوامل اإلنتاج المتبقية لتحقي ق أه داف وغاي ات تأس يس‬
‫أي تنظيم كان وبالتأكيد فأن اإلرواء بالمعين الص افي ال يتماث ل م ع اإلرواء بالم اء ال ذي ال‬
‫يحمل نفس الصفات لذلك كان نجاح هذه اإلدارة مرهون في استحص ال أن واع من العناص ر‬
‫البشرية ذات مهارات وخبرات وقدرات عالي ة‪ ،‬ف إدارة الم وارد البش رية ق ادرة على بل وغ‬
‫النبع الصافي من الموارد البشرية في البيئة الخارجية والمحافظ ة عليه ا وإع دادها وتأهيله ا‬
‫في البيئة الداخلية‪.‬‬
‫إم ا بخص وص مص طلح أإلس تراتيجية فق د أس تخدم في األدبي ات ألحديث ة بش كل واس ع‬
‫وخصوصا ً في األدبيات اإلدارية بعد التطور الحاصل في المفاهيم والمه ام والوظ ائف ال تي‬
‫تق وم به ا اإلدارات في مختل ف القطاع ات‪ ،‬فتغ ّي ر المس تويات الفكري ة وأنماطه ا‪ ،‬وأن واع‬
‫التقني ات المس تخدمة‪ ،‬وط رق تنفي ذ اإلعم ال وأدائه ا‪ ....‬جع ل من اس تخدام مص طلح‬
‫أإلس تراتيجية والتفك ير اإلس تراتيجي‪ ،‬التخطي ط اإلس تراتيجي وغيره ا مم ا يلح ق ب ذلك‪،‬‬
‫ض رورة لتحدي د أنم اط التفك ير ألحديث ة رغم أن الكث ير من الب احثين لم يتفق وا على تحدي د‬
‫مفهوم شامل ومحدد لإلستراتيجية‪.‬‬
‫فاإلس تراتيجية كمف ردة اش تقت من كلم ة يوناني ة (‪ )Strategos‬أي فن القي ادة ل ذا فهي‬
‫ترتبط بالمهام العسكرية ولقد عرفها ق اموس وس تر بأنه ا (علم تخطي ط العملي ات العس كرية‬
‫وتوجيهه ا) ومن ثم تع ددت اس تخداماتها في كاف ة العل وم االجتماعي ة واإلداري ة والسياس ية‬
‫وغيرها‪ .‬فمنهم من عرّ فها على أنه ا الغاي ات ذات الطبيع ة األساس ية‪ ،‬ومنهم من ق ال بأنه ا‬
‫تحدي د األه داف والغاي ات بعي دة الم دى م ع تخص يص الم وارد لتحقي ق تل ك األه داف‬
‫والغايات( )‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ -‬ولقد عرفها علماء اإلدارة على أنه ا الطري ق الدائم ة ال تي يس ير عليه ا اإلنس ان في‬
‫حياته‪ ،‬واإلنسان يحتاج دائم ا إلى االس تراتيجيات في مواق ف مختلف ة من حيات ه‪ ،‬فه و‬
‫يحتاجها للحوار مع أبنائه‪ ،‬أو لعرض خدماته على العمالء‪ ،‬لتوزي ع وقت ه بين مش اغله‬
‫اليومية ‪ ....‬ويمكن تحديد ثالث عمليات أساسية لإلستراتيجيات الناجحة هي‪-:‬‬
‫‪ -1‬تحديد الهدف‪.‬‬
‫‪ -2‬العمل على تحقيق الهدف‪.‬‬
‫(‪ ) 1‬أكرم السالم‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية استخدامات متعددة ودور حيوي متجدد‪،‬المنتدى العربي إلدارة الموارد‬ ‫‪1‬‬

‫البشرية ‪ ،2008،‬االنترنيت ‪www.hrdiscussion.com‬‬

‫‪65‬‬
 ‫‪ -3‬المرونة (‪.)1‬‬
‫‪ -‬ولقد عرفها (‪ )Porten‬بأنها بناء وإقامة دفاعات ضد القوى التنافسية‪ ،‬أو إيجاد موقع‬
‫في ألصناعة‪ ،‬حيث تكون القوى أضعف ما يكون وأن لكل منظمة إس تراتيجية تنافس ية‬
‫تمثل خليط من األهداف‪.‬‬
‫لذلك تمتاز اإلستراتيجية بسمتين أساسيتين كما يقول ميتز بيرج (‪: )H.mentzberge‬‬
‫‪ -1‬أنها متقدمة على األنشطة التي تضيفها أي أن البعد المعرفي أسبق في النشاط منها وأنها‬
‫تتط ور بش كل واعي وه ادف‪ ،‬أي أن المض مون المع رفي ال واعي ه و األب رز خالف‬
‫االستجابة العفوية‪.‬‬
‫‪ -2‬أن المعرف ة (‪ )Knowledge‬كموض وع ي أتي باألس اليب والمنتج ات والخ دمات‬
‫والعمليات الجديدة التي تحقق ميزه متجددة مستدامة في السوق ( )‪.‬‬
‫‪2‬‬

‫وعُ ّرف التخطي ط االس تراتيجي بحلق ة الوص ل بين التفك ير االس تراتيجي واإلدارة‬
‫اإلس تراتيجية‪ ،‬فه و عملي ة منظم ة تق ود لتحدي د الرؤيـــــة المستقبليـــــة للمنظمـــــة‬
‫وأهدافهـــــا‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬وكيفية تحقيق هذه األهداف (‪.)3‬‬
‫ويُعرّ ف على انه عملي ة اختي ار أه داف المنظم ة وتحدي د السياس ات واالس تراتيجيات‬
‫الالزم ة لتحقي ق األه داف وتحدي د األس اليب الض رورية لض مان تنفي ذ السياس ات‬
‫واالس تراتيجيات الموض وعة‪ ،‬ويمث ل العملي ة التخطيطي ة طويل ة الم دى ال تي يتم إع دادها‬
‫(‪(. 4‬‬ ‫بصور رسمية لتحقيق أهداف المنظمة‬
‫ويشير التفكير اإلس تراتيجي إلى ت وافر الق درات والمه ارات الض رورية لممارس ة مه ام‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية بحيث يمد صاحبه بالقدرة على فحص وتحلي ل عناص ر البيئ ة الداخلي ة‬

‫‪1‬‬
‫(‪ )1‬محمد سعيد العولقي‪ ،‬إستراتيجيه النجاح في الحياة‪ ،‬مجله اإلسالم اليوم‪،‬االنترنيت‪ ،‬ص ‪ ، 2006 ،1‬االنترنيت‬
‫‪www.islantoday.net‬‬
‫‪2‬‬
‫(‪ )3‬حسين عجالن حسن‪ ،‬إستراتيجيات اإلدارة المعرفية في منظمات األعمال‪ ،‬دار اإلثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص‪.90‬‬

‫‪3‬‬
‫(‪ )1‬عبد الرحمن بن احمد صائغ‪ ،‬مفهوم التخطيط اإلستراتيجي ومبرراته‪ ،‬المجلة االلكترونية أالقتصاديه‪ ،‬العدد ‪ ،5346‬سنه‬
‫‪ ،2008‬االنترنيت ‪http://www.aleqt.com‬‬
‫‪4‬‬
‫(‪ )2‬جمال محمد على‪ ،‬التخطيط اإلستراتيجي وأثره على األداء في المنظمات الخيرية اإلسالمية‪ ،‬سلسلة البحوث الوظيفية‪ ،‬سنه‬
‫‪ ، 2007‬االنترنيت ‪http://dpo3.ektob.com/65879.html‬‬

‫‪65‬‬
‫والخارجي ة للمنظمة والقي ام ب التنبؤات الدقيق ة م ع إمكاني ة ص ياغة االس تراتيجيات واتخ اذ‬
‫القرارات المناسبة بالسرعة المطلوبة‪.‬‬
‫وعلى هذا فالتفكير اإلستراتيجي يفرز إستراتيجية ناجحة تجمع بين عدد كبير من العوامل‬
‫المتعلقة بالبيئة الداخلية والخارجية وأغراض المنظمة والم وارد البش رية والقض ايا المتعلق ة‬
‫بالثقافة السائدة داخل التنظيم وكيفي ة االس تفادة من موارده ا الن ادرة‪ ،‬وبعب ارة أخ رى يف رز‬
‫انجح إستراتيجية يمكن للمنظمة صياغتها وتنفيذها ويقوم التفكير اإلستراتيجي على مجموعة‬
‫من الرؤى التي تم االتفاق عليها وتقوم على إتباع إطار منهجي يتجه نحو المستقبل‪ ،‬ويتمكن‬
‫المفكر من خالله توجيه المنظمة بدءًا من االنتق ال من العملي ات اإلداري ة اليومي ة ومواجه ة‬
‫األزمات وصوالً إلى رؤية مختلفة للعوامل الداخلية والخارجي ة الق ادرة على تحقيق التغي ير‬
‫في البيئة المحيطة بما يحقق في النهاية توجهًا فاعالً بصورة أفضل للمنظمة‪.‬‬
‫هذا التفكير يكون موجهًا للمستقبل مع عدم إهمال الماضي وإدراك الواقع ال ذي تق ف في ه‬
‫المنظمة‪ ،‬األمر الذي يؤدي إلى تجنب أخطاء الماضي (‪.(1‬‬
‫اريع‪ .‬أما الفكر‬ ‫تراتيجي يُعطي القائد أدوات التخطيط وإقامة المش‬ ‫فالتخطيط اإلس‬
‫اإلستراتيجي فهو منهجية تفكير تضمن حسن اس تخدام أدوات بش كل ب ارع بخالف التخطيط‬
‫اإلستراتيجي (‪.)2‬‬
‫ولكي يتميّز التفكير االستراتيجي عن التخطيط االستراتيجي ال بد من توضيح الفرو ق ات‬
‫التالية وهي فورق ات بين العمل أالس تباقي و العمل االس تدراكي الالح ق‪ ،‬بين المب ادرة‬
‫واالس تجابة‪ ،‬بين االستش راف من خالل المؤش رات ومعالجة النت ائج بعد وق وع الح دث‪،‬‬
‫ويّعرف التفكير االستراتيجي على انه العملية الذهنية التي تنطوي على التحسب لتوقع التغير‬
‫في المعطيات والبيئة المحيطة بالعمليات االقتصادية أو األعمال واألنشطة ج راء التغ ير في‬
‫المستوى التقني أو الفني أو االبتكارات الممكنة خالل مدى زمني مستقبلي‪.‬‬
‫وتتمثل المكونات األساسية للتفكير اإلستراتيجي في‪-:‬‬

‫(‪ )1‬التفكير اإلستراتيجي‪ ،‬برامج اإلدارة العليا‪ ،‬ص ‪ ،7‬االنترنيت ‪http://www.caoa.gov.eg‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫(‪ )2‬جاسم سلطان‪ ،‬التفكير االستراتيجي والخروج من المأزق الراهن‪ ،‬مطابع أم القرى‪ ،‬مصر‪ ،‬المنصورة‪ ،‬سنه ‪1437‬هـ‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،‬ص ‪. 25‬‬

‫‪65‬‬
‫‪ -1‬المنظور النظامي ألقيمي‪ :‬ي ّتبع التفكير االستراتيجي نظام قيم ذهنية محددة ترس م مع الم‬
‫التوجهات اإلستراتيجية في البيئة االقتصادية وتحكم تطور األعمال واألنشطة‪ ،‬وتك ون‬
‫مرتبطة ببعضها البعض‪.‬‬
‫‪ -2‬البحث عن النواي ا‪ :‬يركز التفك ير االس تراتيجي على مؤش رات تغ ير نوايا الق وى‬
‫المنتجة واتجاهات اإلنتاج والضغوط االقتص ادية والمالية ال تي يمكن إن تف رض تغ ير‬
‫ظروف بيئة األعمال‪.‬‬
‫‪ -3‬اقتناص الفرص بذكاء‪ :‬يعمل التفكير االس تراتيجي على أع ادة الموضع االس تراتيجي‬
‫للمنظمات الكبرى لكي تواجه المتغيرات بفاعلية وقدرة‪ ،‬وتحمي مصالحها في مواجهة‬
‫المنافسة والتحديات‪.‬‬
‫‪ -4‬االهتمام ب الزمن ‪:‬يهتم التفك ير االس تراتيجي بعناصر ال زمن وتغ ير األوق ات وت أثير‬
‫تفكير األجيال المتعاقبة ومدى انعكاسها على االبتكارات واالنجازات وتطبيقات العل وم‬
‫على تطور المنتجات وأسعارها وكلف اإلنت اج وتس عيرها ودراسة المؤش رات وأثرها‬
‫على المنظمات الكبرى‪.‬‬
‫‪ -5‬تلمّس الفرضيات‪ :‬يركز التفكير االستراتيجي على الفرضيات ويب ني عليها احتم االت‬
‫التغير والتغيير في الظروف االقتصادية واإلنتاجية واتجاه ات المنافسة وم دى ت أثير‬
‫كل ذلك على وضع المنظمة الكبرى ومستقبل عملياتها وح ّدة التنافس وتأثيره عليها‪.‬‬
‫فالتفكير االس تراتيجي يتعلق بالوقاية من اثر التغ يرات من خالل التفك ير أالستش رافي أو‬
‫أالس تباقي لالحتم االت من خالل تع وّ د ق راءة المؤش رات وتوقع نوايا التغي ير والتغ ير في‬
‫السلوك االقتصادي للمجموعات والقطاع ات والق وى اإلنتاجية المتع ددة‪ ،‬وهو أس لوب إدارة‬
‫اقتص ادية وإنتاجية ال غ نى عنه للمنظم ات الك برى والش ركات الطامحة لض مان البق اء في‬
‫عالم اقتصادي متغير وشديد المنافسة‪.‬‬
‫والتفكير االستراتيجي مبني على فك رة داروين القائل ة "البق اء ليس ألق وى الكائن ات وال‬
‫ألكثرها ذك ا ًء ولكن ألبرعها اس تجابة للتغي ير " ل ذا يع د التفك ير االس تراتيجي منهج متق دم‬
‫لتطوير األعمال (‪.)1‬‬

‫(‪ )1‬عبد هللا بن محمد الرشيد ‪ ،‬التفكير االستراتيجي ‪ ،‬منهج متقدم لتطوير اإلعمال واإلنشاء ‪ ،‬سنه ‪، 2009‬‬ ‫‪1‬‬

‫االنترنيت ‪http://ar.netlog.com/go‬‬

‫‪65‬‬
‫من خالل اس تعراض مجموع ة التع اريف نج د أن هن اك اختالف ات بين التفك ير‬
‫االستراتيجي والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬وقد يتوهم البعض أنهما مفه ومين متش ابهين‪ .‬ف األول‬
‫ناتج عن تراكم الخبرات التي تس اهم في تنمي ة ق درات ومه ارات المفك ر اإلس تراتيجي أم ا‬
‫التخطيط اإلس تراتيجي في أتي من فهم المخط ط لرس الة وأه داف المنظم ة الرئيس ية وك ذلك‬
‫صياغة االستراتيجيات لتحقيق الرسالة والغاية واختي ار طريق ة لتخص يص م وارد المنظم ة‬
‫لتنفيذ استراتيجياتها‪ .‬لذلك نجد إن مجموعة التعاريف المتعلقة باإلستراتيجية تشترك في ‪-:‬‬
‫‪ -1‬أنها خطة أو مجموعة خطط طويلة األجل‪.‬‬
‫‪ -2‬تساهم في رسم سياسات المنظمة وتحدد غايتها وأهدافها‪.‬‬
‫‪ -3‬تساهم في تطوير هياكل المنظمة من خالل توصيف وتحديد الموارد الالزم ة له ا‬
‫على المدى البعيد‪.‬‬
‫‪ -4‬تحدد مالمحها من خالل أنماط التفكير اإلبداعية لدى المفكر االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -5‬تنشأ عن امتالك تصورات عن البيئة الداخلية والخارجية لمنظمات اإلعمال‪.‬‬
‫‪ -6‬يلعب التنب ؤ العلمي المس تند على بيان ات ومعلوم ات دقيق ه دور في تحدي د أط ر‬
‫اإلستراتيجيات ألعامة لمنظمات اإلعمال‪.‬‬
‫‪ -7‬تمتاز بالمرونة لمواجهة التقلبات واإلحداث الطارئة‪.‬‬
‫مما تقدم أعاله يمكن أن نشتق لإلستراتيجية تعريفا ً إجرائيا مفاده‪-:‬‬
‫أنـها عمـلية تنبـؤية علمـية إبداعية طويلة األمد تـستند عـلى بيـانات ومعــلومات وخبرات‬
‫عن البيئة الداخلية والخارجية والتي يُحدد من خاللها نوع الوظائف وتوف ير الم وارد الكافي ة‬
‫لتنفيذها في سبيل تحقيق أهداف وغايات منظمات اإلعم ال وتمكينه ا من مواجه ة الظ روف‬
‫الطارئة التي تحدث نتيجة للتقلبات في البيئتين الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬من ذلك يمكن تعريف إدارة الموارد البشرية أإلستراتيجية على أنه ا اإلدارة المس ئولة عن‬
‫تحقيق الموائمة بين المنظمة والبيئة من خالل تحقيق الموائمة بين الفرد والمنظمة والف رد‬
‫(‪.)1‬‬ ‫والبيئة‬
‫‪ -‬كما وتعرف على أنها مجموعة من السياسات والممارسات أو األنشطة والوظائف المتعلقة‬
‫بالموارد البشرية والتي تهدف إلدارته ا بفاعلي ة من أج ل تحقي ق أه داف الف رد من خالل‬

‫‪1‬‬
‫(‪ )1‬خالد عبد الرحيم الهيتي‪ ،‬أدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار حامد للطباعة‪ ،‬عمان‪،‬الطبعة األولى‪ ،1999 ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪65‬‬
‫األجر‪ ،‬األمان ال وظيفي‪ ،‬الت أمين‪ ...‬والمنظم ة من خالل المنافس ة والبق اء واإلرب اح ‪....‬‬
‫(‪.)1‬‬ ‫والمجتمع من خالل تحقيق أهداف خطة التنمية أالقتصادية واالجتماعية‬
‫وتبرز أهمية الم وارد البش رية أإلس تراتيجية من خالل مش اركة اإلدارة العلي ا في تحدي د‬
‫الغايات واأله داف والمس اهمة في توجي ه مس ار العم ل في المنظم ة ورس م الخط ط طويل ة‬
‫األجل وامتالكه ا للمرون ة الكافي ة في مواجه ة حرك ة الس وق والتقلب ات في البيئ ة الداخلي ة‬
‫والخارجية‪ ،‬إي مواجهة عدم التأكد في كلتا البيئتين ( )‪.‬‬
‫‪2‬‬

‫مما تقدم أعاله يمكن أن نضع إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية تعريفا ً إجرائيا مفاده‪-:‬‬
‫بأنها اإلدارة المسئولة عن وضع الخطط واألهداف واالستراتيجيات القصيرة و الطويل ة‬
‫األج ل للم وارد البش رية‪ ،‬من خالل التوص يف ال دقيق للوظ ائف وتحدي د ش اغليها وإع داد‬
‫الدورات التدريبية والتأهيل لهم وخلق الموائمة بين اإلف راد والجماع ات والمنظم ة على ح د‬
‫سواء‪ ،‬لضمان تحقيق أه داف المنظم ة واإلف راد‪ ،‬والبحث عن ب دائل جي ده من خالل وض ع‬
‫سياسات وآليات ج ذب تكف ل اس تقطاب الكف اءات ذات الق درات العقلي ة والعلمي ة والجس دية‬
‫لخلق ميزه تنافسيه قادرة على مواجهة التقلبات واالنحرافات في البيئة الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ -6‬القيادة " ‪- :"Leadership‬‬
‫إن اختالف الرؤى للقيادة ساهم في رسم أوجه متع ددة لمفه وم واح د ولم يكن ذل ك ولي د‬
‫ألصدفه‪ ،‬ولكن ألهمية القيادة وما تشغله من مواقع تجعله ا متص ّدره لكاف ة األنش طة‪ ،‬ولق دم‬
‫هذا المصطلح وتطور وتعدد وتقلص وتوسع مهامه‪ ،‬أضافه إلى أنه لم تعد الرؤية كما ك انت‬
‫لكث ير من األم ور‪ ،‬فمف اهيم الحري ة‪ ،‬الديمقراطي ة‪ ،‬االش تراكية ‪...‬الخ جعلت من اختالف‬
‫المفاهيم أمراً طبيعياً‪.‬‬
‫‪ -‬والقيادة اصطالحا ُُّّّعرفت في معجم لسان الع رب هي (الق َود ) نقيض ّ‬
‫الس َوق ‪ :‬يق ال ‪:‬‬
‫يقود الدابة من أمامها ويس وقها من خلفه ا ( )‪ .‬ويمكن أن نستش ف من ه ذا التعري ف إن‬
‫‪3‬‬

‫(‪ )2‬نبيل عبد هللا‪ ،‬محاضرات ماده أداره اإلفراد‪ ،‬الفصل األول‪ ،2007 ،‬ص ‪ ،1‬االنترنيت‬ ‫‪1‬‬

‫‪www.attalaba.com‬‬

‫(‪ )1‬حسين الدوري‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية والتميز اإلداري التخطيط االستراتيجي‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية‪ ،2008 ،‬ص‪،1‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪www.caoa.gov.eg‬‬
‫‪3‬‬

‫‪65‬‬
‫القائد يتصدر الجميع ويق ودهم إلى م ا ينفعهم ويرش دهم لم ا يحق ق أه دافهم فمع نى أن‬
‫تقود هو أن تكون في ألمقدمة‪.‬‬
‫‪ -‬وقد عُرفت القيادة على أنها عملية تحري ك مجموع ة من الن اس باتج اه مح دد ومخط ط‬
‫وذلك بتحفيزهم على العمل باختيارها ( )‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ -‬وقد عرّ فها بعض العلماء الذين اهتموا بدراسة القيادة على أنها مركز أو وض ع رس مي‬
‫يضفي على شخص معين في مؤسسة أو منشأة أو تنظيم معين‪.‬‬
‫‪ -‬كما عُرفت على أنها مجموعة السمات والقدرات التي تجع ل من ش خص معين ص الحا ً‬
‫للقيادة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬كما وعرفت على أنها تلك ألوجهة التي تركز في تفسيرها لظاهرة القيادة على الشخص‬
‫الذي يتولى القيادة نفسه ( )‪.‬‬
‫‪2‬‬

‫ولقد عُرفت القيادة أيضا ً على أنها ق درت ت أثير ش خص م ا على اآلخ رين بحيث يجعلهم‬
‫يقبلون قيادته طواعية ودون إلزام قانوني وذلك العترافهم بدوره في تحقيق أه دافهم ولكون ه‬
‫مُعبّراً عن أمالهم و طموحاتهم مما يتيح له ألقدرة على قيادة أفراد الجماعة بالشكل الذي يراه‬
‫مناسبا ً ( )‪.‬‬
‫‪3‬‬

‫ولق د ُع رفت القي ادة على أنه ا تفاع ل بين شخص ية القائ د واإلتب اع من حيث حاج اتهم‬
‫واتجاهاتهم ومشكالتهم والجماعة نفسها من حيث بناء العالقات بين أفراده ا وغ ير ذل ك من‬
‫خصائص الجماعة‪ ،‬والمواقف التي تواجهه ا الجماع ة‪ ،‬ك ل ذل ك في إط ار من إدراك القائ د‬
‫لنفس ه وإدراك اآلخ رين ل ه وإدراك القائ د له ؤالء اآلخ رين واإلدراك المش ترك بين القائ د‬
‫(‪.)4‬‬ ‫واآلخرين للجماعة والموقف‬

‫ومن خالل مالحظة التعاريف األنفة الذكر يمكن أن نالحظ مجموعة مشتركات هي‪- :‬‬
‫‪1‬‬
‫(‪ )1‬لسان العرب ‪ ،‬المجلد الثالث ‪ ،‬ص ‪. 84‬‬
‫(‪ )2‬هشام الطالب ‪ ،‬دليل التدريب القيادي ‪ ،‬دار العربية للعلوم ‪ ،‬الطبعة الثالثة ‪ ،‬سنه ‪ ، 2006‬ص ‪. 52‬‬
‫(‪ )3‬عمر محمد الشيباني ‪ ،‬علم النفس اإلداري ‪ ،‬الدار العربية للكتاب ‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،‬سنه ‪ ،1988‬ص ‪.271-270‬‬
‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫(‪ )1‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬سنه ‪ ، 2003‬ص ‪. 181‬‬
‫‪4‬‬
‫(‪ )2‬لويس مليكه‪ ،‬الجماعات والقيادة في قرية عربيه سرس اللبان‪ ،‬مركز تنميه المجتمع في العالم العربي‪ ،‬سنه ‪ ، 1963‬ص ‪-91‬‬
‫‪.92‬‬

‫‪65‬‬
 ‫‪ -1‬وجود قائد يمتلك صفات ومهارات وقدرات عملية‪ ،‬عقلية‪ ،‬بدنية‪.‬‬
‫‪ -2‬وجود هدف أو مجموعة أهداف مشتركة يسعى الجميع لتحقيقها‪.‬‬
‫‪ -3‬وجود تابعين مقتنعين باألهداف والمشتركات فيما بينهم وبين القيادة والتنظيم‪.‬‬
‫‪ -4‬وجود موقف أو ظرف معين يؤدي القائد والتابعين فيه وظائفهم‪.‬‬
‫‪ -5‬نتاج تفاعلي ذو تأثير تبادلي بين القائد وجماعات العمل فالقيادة حصيلة جهدهما‪.‬‬
‫‪ -6‬يرتبط نجاح القيادة بالموقف وطاعة اإلتباع ومهارة القائد ووضوح الهدف‪.‬‬
‫‪ -7‬إتباع أساليب التحفيز المختلفة لتحقيق األهداف‪.‬‬

‫مما تقدم أعاله نشتق تعريفا ً إجرائيا مفاده ‪-:‬‬

‫أن القيادة عملية تفاعلية تحدث بين شخص ية القائ د والت ابعين‪ ،‬ويجمعهم ظ رف وه دف‬
‫مش ترك يس عون لتحقيق ه‪ ،‬وت برز مالمح القي ادة في ق درتها على الت أثير في الت ابعين دون‬
‫االتكال على سلطاته القانوني ة من خالل اإلقن اع وإتب اع أس اليب تحفيزي ة تس اهم في تحقي ق‬
‫األهداف المشتركة التي أجتمع من أجلها الجميع‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫القيادة اإلدارية األسس والنظريات‪-:‬‬
‫ال شك أن سر تقدم الدول وأس باب نجاحه ا في عالمن ا الي وم يرج ع إلى مجموع ة من‬
‫العوامل اجتمعت فكانت مساهماتها وبصماتها واض حة تخل ق ن وع من التم ايز في الق درات‬
‫واإلمكانيات بين الدول‪ .‬فوجود قيادات إدارية واعية لمهامها ولقواعد وأنظمة إلدارة العلمي ة‬
‫الحديثة والتي مكنتها من التحكم بعوامل اإلنت اج للوص ول إلى م انحن علي ه الي وم من ع الم‬
‫متقدم ودول نامية ودول العالم الثالث أو مادون‪ ...‬فلم تأت ِه ذه التقس يمات بش كل عف وي أو‬
‫ً‬
‫نتيجة للصدفة وإنما أسهمت الفوارق االقتص ادية و البنيوي ة و االجتماعي ة والثقافية والعلمية‬
‫في خل ق ن وع من التم ايز كحقيق ة ال يمكن تجاهله ا‪ .‬فعملي ة اإلنت اج (‪Management‬‬
‫‪ ()Process‬السلعي ‪ /‬الخدمي ) تتضمن عدة عناصر على المدير تنفيذها‪ ،‬وتعت بر حلق ات‬
‫مترابطة ال يمكن فصل بعضها عن بعض وأن امتلكت االستقاللية ب ذاتها وله ذا فهي تجتم ع‬
‫كلها مع باقي عوامل اإلنتاج لتحقيق هدف وجود أي تنظيم وتنحصر الوظائف اإلداري ة في‬
‫خمسة وظائف رئيسية هي‪-:‬‬
‫‪ -1‬التخطيط (‪.)Planning‬‬
‫‪ -2‬التنظيم (‪.)Organizing‬‬
‫‪ -3‬التوظيف (‪.)Staffing‬‬
‫‪ -4‬التوجيه (‪.)Directing‬‬
‫‪ -5‬الرقابة (‪.)Controlling‬‬
‫ويعد التوجيه من أهم العناصر التي تحافظ على ضمان سير العناص ر الباقي ة كم ا ُخط ط‬
‫له ا وألن ه يعتم د على ثالث مه ام رئيس ية هي القي ادة ‪ Leadership‬واالتص االت‬
‫‪ Communications‬والتحف يز ‪ Motivation‬وتع د القي ادة ركيزته ا األساس ية فل و‬
‫اجتمعت كل عوامل اإلنتاج وتوفرت كل العناصر الباقية من تخطيط وبيان لأله داف وتنظيم‬
‫وتحديد الوظائف وشاغلها ‪...‬الخ ولم تتهيأ القيادة اإلدارية الناجحة‪ ،‬فمما الش ك في ه أن ه ذه‬
‫العملية ستصل برمتها إلى نقطة قد تتقاطع فيها المهام وتتداخل‪ ،‬مما يسبب إرباك في حرك ة‬
‫العمل وسينعكس ذلك على فشل التنظيم في تحقيق أهدافه‪.‬‬
‫لذلك برزت عدة مصطلحات مالزمه لمصطلح القي ادة كالقي ادة الرش يدة‪ ،‬القي ادة الفاعل ة‪،‬‬
‫القيادة التحويلي ة وغيرها‪ .‬فالقي ادة التحويلي ة(‪ )Burns, 1978,Bass 1990‬كأس اس‬

‫‪65‬‬
‫لدراس ة القي ادة وق د اس تخدم في الغ الب للتمي يز بين اإلدارة والقي ادة‪ .‬ويعت بر( ‪Burns‬‬
‫‪ )1978‬في كتابه القيادة‪ ،‬أول من أستخدم هذا التعبير للتمييز بين أولئك الق ادة ال ذين يبن ون‬
‫عالقة ذات هدف وتحفيزية مع مرؤوسيهم من أولئك القادة الذين يعتمدون بشكل واس ع على‬
‫عملية تبادل المنافع للحصول على النتائج المرجوة‪ .‬وعرف )‪ Burns (1978:20‬القي ادة‬
‫التحويلية على أنها " عملية يسعى من خاللها القائد والتابعين إلى النهوض بك ل منهم األخ ر‬
‫للوص ول إلى أعلى مس تويات الدافعي ة واألخالق"‪ .‬وتس عى القي ادة التحويلية إلى النه وض‬
‫بش عور الت ابعين وذل ك من خالل االحتك ام إلى أفك ار وقيم أخالقي ه مث ل الحرية والعدالة‬
‫والمس اواة والس الم واإلنس انية (‪ )Bass, 1985‬ويب دأ س لوك القي ادة التحويلية من القيم‬
‫والمعتقدات الشخصية للقائد وليس من تبادل المصالح مع المرؤوسين‪ ،‬أي أن النم ط الرئيس‬
‫(‪.)1‬‬ ‫للقيادة التحويلية هو تبادل المنفعة بين الرئيس والمرؤوسين‬
‫وقد تتلخص مواصفات القائد بشكل عام‪-:‬‬
‫‪ -1‬الذكاء الميداني‪.‬‬
‫‪ -2‬القدرة على اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -3‬الثقة بالنفس‪.‬‬
‫‪ -4‬الصدق واألمانة‪.‬‬
‫‪ -5‬اإلمكانيات الجماعية (‪.)2‬‬
‫وتتمثل كذلك مواصفات القائد في ‪-:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -1‬الجاذبية ( التأثير المثالي)‪ :‬حيث تصف سلوك القائد الذي يحظى بإعجاب واحترام‬
‫وتقدير التابعين‪ ،‬ويتطلب ذلك المشاركة في المخاطر من قبل القائد‪ ،‬وتقديم احتياجات‬
‫التابعين قبل االحتياجات الشخصية للقائد‪ ،‬والقيام بتصرفات ذات طابع أخالقي‪.‬‬
‫‪ -2‬الحفز االلهامى‪ :‬أي تصرفات وسلوكيات القائد التي تثير في التابعين حب التحدي‪.‬‬
‫‪ -3‬االستثارة الفكرية‪ :‬أي التشجيع في حل المشاكل والبحث عن أفكار جديدة ودعم‬
‫النماذج الجديدة والخالقة ألداء العمل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫(‪ )2‬سعد بن مرزوق العتيبي ‪ ،‬دور القيادة التحويلية في أدارة التغيير ‪ ،‬ورقه عمل للملتقى اإلداري الثالث أدارة التغيير ومتطلبات‬
‫التطوير في العمل اإلداري ‪ ،‬جامعه الملك سعود ‪ ،‬كليه العلوم االداريه ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬سنه ‪ 1426‬هـ ‪ ،‬ص ‪. 6-5‬‬

‫‪ )1(2‬علي ألحسناوي‪ ،‬القيادة كإحدى ضروريات اإلبداع ‪ ،‬مجلة النبأ‪ ،‬االنترنيت ‪ ،‬ص ‪www.annabaa.org، 1‬‬

‫‪65‬‬
 ‫‪ -4‬االعتبار الفردي‪ :‬أي االستماع بلطف وأن يولى اهتماما ً خاصا ً الحتياجات التابعين‬
‫(‪.)1‬‬
‫أما الف رق بين القي ادة واإلدارة على ال رغم من كونهما يش تركان في تحديد اله دف وخلق‬ ‫‪‬‬
‫الجو المناسب لتحقيقه‪ ،‬ثم التأكد من اختي ار المطل وب وفق مع ايير وأسس معينه فيمكن أن‬
‫نحصره في عدة جوانب ‪-:‬‬
‫‪ -1‬الح ديث عن القي ادة ق ديم ق دم الت اريخ بينما الح ديث عن اإلدارة لم بي داء إال في العق ود‬
‫األخيرة‪.‬‬
‫‪ -2‬تركز اإلدارة على ع دة عملي ات رئيس يه ( التخطي ط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجي ه‪ ،‬اإلش راف‪،‬‬
‫ألرقابة ) بينما تركز القيادة على ( تحديد االتجاه والرؤية‪ ،‬حشد القوى تحت ه ذه الرؤية‬
‫‪ ،‬التحفيز وشد الهمم )‪.‬‬
‫‪ -3‬القيادة تركز على العاطفة بينما اإلدارة تركز على المنطق‪.‬‬
‫‪ -4‬تهتم القيادة بالكليات ( اختيار العمل الصحيح ) بينما تهتم اإلدارة بالجزئيات والتفاصيل‬
‫(اختيار الطريق الصحيح للعمل) (‪.)2‬‬

‫‪ )2(1‬سعد بن مرزوق العتيبي‪ 3،‬دور القيادة التحويلية في أدارة التغيير‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬ص ‪. 8-7‬‬
‫(‪ )1‬أحمد عبد المحسن العساف‪ ،‬مهارات القيادة وصفات القائد‪ ،‬النشر العلمي والمطابع‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬الرياض‪ ،‬سنه‬ ‫‪2‬‬

‫‪ ،2005‬ص ‪. 5‬‬

‫‪65‬‬
 ‫جدول رقم (‪)1‬‬
‫أوجه التشابه واالختالف بين المدير والقائد والرئيس‬
‫الرئيس‬ ‫القائد‬ ‫المدير‬
‫يقرر ويصدر األوامر‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫يدرب وينصح ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫يصدر األوامر ويقرر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يعتمد عل سلطاته ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫يعتمد على الثقة بالنفس‬ ‫‪-‬‬ ‫يعتمد على السلطات‬ ‫‪-‬‬
‫يستشعر الخوف من‬ ‫‪-‬‬ ‫والمرؤوسين ‪.‬‬ ‫الممنوحة ‪.‬‬
‫المرؤوسين ‪.‬‬ ‫يفجر الحماسة في‬ ‫‪-‬‬ ‫يهتم بحل المشكالت ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يتكلم بصيغه (األنا) ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫المرؤوسين ‪.‬‬ ‫متخصص في أداء عمله ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يحدد األخطاء ويصدر‬ ‫‪-‬‬ ‫يتكلم بالصيغة الجماعية‬ ‫‪-‬‬ ‫يلتزم بتنفيذ التعليمات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األوامر ‪.‬‬ ‫(نحن)‪.‬‬ ‫يسعى إلى تحقيق األهداف‬ ‫‪-‬‬
‫يوجه الجهد الفردي ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫يبحث عن حلول‬ ‫‪-‬‬ ‫الرسمية ‪.‬‬
‫يضع كل األهداف‬ ‫‪-‬‬ ‫للمشكالت ‪.‬‬ ‫الحرص على أن تكون‬ ‫‪-‬‬
‫والمعادالت‪.‬‬ ‫يستشير ويطلب النصيحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫هناك هوة بينه وبين‬
‫مفروض على الجماعة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫يفجر العمل الجماعي ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫المرؤوسين ‪.‬‬
‫اليهتم بالعالقات‬ ‫‪-‬‬ ‫يركز على التجديد‬ ‫‪-‬‬ ‫ال يميل إلى التجدد‬ ‫‪-‬‬
‫االجتماعية ويصب اهتمامه‬ ‫واالبتكار‪.‬‬ ‫واالبتكار ‪.‬‬
‫بتنفيذ األوامر واألهداف ‪.‬‬ ‫صالحياته مستمده من‬ ‫‪-‬‬ ‫يكون مفروضا على‬ ‫‪-‬‬
‫يصدر العقوبات والواجبات‬ ‫‪-‬‬ ‫الجماعة ‪.‬‬ ‫الجماعة ‪.‬‬
‫ويمنح المكافآت ‪.‬‬ ‫يهتم ببناء العالقات مع‬ ‫‪-‬‬ ‫يهتم بتحقيق األهداف ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المرؤوسين ‪.‬‬ ‫المهارات اإلدارية أوال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫سلطة التأثير في اآلخرين‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫االتصاالت باتجاه واحد‬ ‫‪-‬‬
‫االتصاالت من األعلى إلى‬ ‫‪-‬‬ ‫من األعلى إلى األسفل ‪.‬‬
‫األسفل أو بالعكس (‪.)1‬‬
‫أما ما يلعبه الي وم القائ د اإلداري من دور في مختل ف المج االت وفي المواق ع التنظيمي ة‬
‫المختلفة يع ود إلى التغي يرات المتس ارعة والمعق دة ال تي ش هدتها ال دول والمنظم ات في‬
‫مواجهة أعباء الحاضر واالستعداد للمستقبل على أساس منظور اإلدارة العلمية لمتطلب ات‬
‫تطوير المنظمة في األمد البعيد لذلك أصبح من المهم جداً أن يتولى أدارة المنظم ات ق ادة‬
‫(‪.)2‬‬ ‫إداريون ذوي مهارات وقدرات مميزة تمكنهم من تحقيق النجاح والتفوق باستمرار‬
‫ويمكن تلخيص مواصفات القائد اإلداري باالتي‪-:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬السمعة الطيبة واألمانة واألخالق الحسنة‪.‬‬
‫‪ -‬الهدوء واالتزان في معالجة األمور والرزانة والتعقل عند اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -‬القوة البدنية والسالمة الصحية‪.‬‬
‫‪ -‬المرونة وسعة األفق‪.‬‬
‫‪ )2( 1‬سمير محمد عبد الوهاب‪ ،‬دور القيادة المحلية في أدارة المعرفة مع االشاره إلى رؤساء المدن المصرية ‪ ،‬مركز‬
‫دراسات واستشارات االداره ألعامه‪ ،‬كليه االقتصاد والعلوم السياسية‪ ،‬جامعه القاهرة‪ ،‬سنه ‪ ،2007‬ص ‪. 11‬‬
‫* جدول رقم (‪ )1‬من إعداد الباحث‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫(‪ )1‬صالح عبد القادر ألنعيمي‪ ،‬المدير القائد والمفكر اإلستراتيجي‪ ،‬مصدر سابق‪ ،‬ص ‪.102‬‬

‫‪65‬‬
 ‫‪ -‬القدرة على ضبط النفس عند اللزوم‪.‬‬
‫‪ -‬المظهر الحسن وااليجابية في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬خصائص ذاتيه (فطرية ) كالتفكير والتخطيط واإلبداع والقدرة على التصور‪.‬‬
‫والتحفيز (‪.)1‬‬ ‫‪ -‬مهارات إنسانية (اجتماعية ) كالعالقات واالتصال‬
‫‪ -‬القدرة على االبتكار وحسن التصرف‪.‬‬
‫‪ -‬تتسم عالقته مع زمالئه بالكمال والتعاون‪.‬‬
‫‪ -‬الجمع بين المعرفة بأنظمة وأهداف وقوانين العمل والقدرة على التأثير في اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬الفهم الكامل ألبعاد الشخصية العاملة‪.‬‬
‫‪ -‬أن يمتلك ألقدره على محاورة اآلخرين واالستماع إليهم وتحفيزهم على أداء أعمالهم‪.‬‬
‫مما تقدم أعاله يمكن القول أن اكتمال الشخص ية القيادي ة ال تي ت دير موقع ا ً معين ا ً في أي‬
‫منظمة البد أن يمتلك المعرفة بق وانين العم ل‪ ،‬مُلم ا ً بأه دافها م ع م ا يمتلك ه من مواص فات‬
‫شخصية (المرونة‪ ،‬ألقدره على االس تيعاب‪ ،‬التواض ع‪ ،‬االل تزام) ه ذا الخلي ط من المع ارف‬
‫والمواصفات أذا ما ت وفر في شخص ية القائ د اإلداري ال ذي يتص در موق ع القي ادة في إدارة‬
‫الموارد البشرية كمثال لحالة الدراسة يمكن أن يوفر للمنظمة عوامل رئيسية منها‪-:‬‬
‫أوالً‪ :‬الحصول على أفراد كفيئين لشغل الوظائف داخل التنظيم‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬كسب والئهم وخلق روح اإلبداع واالبتكار لتحقيق أهداف التنظيم ‪.‬‬
‫ثالث اً‪ :‬زي ادة فاعلي ة المنظم ة في تنفي ذ خططه ا ورس م إس تراتيجياتها وض مان‬
‫أستمراريتها‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬خلق ميزة تنافسية غير قابل ة للتقلي د م ع ألمس اهمة في زي ادة رأس الم ال الفك ري‬
‫للتنظيم بصورة عامة‪.‬‬
‫‪ ‬أنماط القيادة‪-:‬‬
‫من الضروري أن تتوفر لدى القائد اإلداري معرفه وخبره بأنماط القيادة وطرق التعامل بها‬
‫واستخدام كل نمط منها وفق متطلبات الحالة ألعامه للعمل ون وع المش كلة‪ .‬فمن خالل ما يتبعه‬
‫المدير القائد من نمط سلوكي في قيادته لآلخرين يكتسب تس ميته ( ال دكتاتوري‪ ،‬ال ديمقراطي‪،‬‬
‫ألتشاوري)‪ .‬وقد ال يكون القائد معتمداً على نمط واحد من أنماط القيادة بل يتعداه إلى أك ثر من‬
‫ذلك حسب مقتضيات الضرورة ف أن ك انت الحالة ال تحتمل الت أخير وتحت اج إلى الس رعة في‬

‫‪1‬‬
‫(‪ )2‬أحمد عبد المحسن العساف‪ ،‬مهارات القيادة وصفات القائد‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬ص ‪. 40‬‬

‫‪65‬‬
‫اتخ اذ الق رار ن رى أن األس لوب ال دكتوتاري كما يس مى أفضل في حسم النزاع ات واختالف‬
‫وجه ات النظر أما أذا ك ان الموض وع متعلق بتط وير األداء وزي ادة فعالية العمل مثال يس عى‬
‫الم دير إلى التش اور والمش اركة في اتخ اذ الق رار وهك ذا ‪ .‬وه ذا ما يجب أن يمتلكه (القائد‬
‫اإلداري الفاع ل) وال ذي يمكن أن نعرفه على أنه القائد ال ذي يمتلك ألق دره على االنتق ال بين‬
‫األنم اط القيادية حسب مقتض يات الحالة ألظرفيه بغية الوص ول إلى تحقيق أه داف التنظيم‬
‫وتنفيذ إس تراتيجيته االنيه والمس تقبلية والبديلة ويمكن إن نوضح بعض أهم األنم اط القيادية‬
‫السائدة من وجهات نظر متعددة‪-:‬‬
‫أ‪ -‬وفق الدوافع تقسم القيادة إلى‪-:‬‬
‫(‪ )1‬القائ د اإليج ابي‪ :‬ي دفع مجموعت ه إلى العم ل وزي ادة كف اءتهم عن طري ق إث ارة‬
‫حوافزهم الذاتية واقتناعهم بالهدف وكسب تعاونهم‪.‬‬
‫(‪ )2‬والقائد السلبي‪ :‬يدفع أفراد مجموعته إلى العمل باستعمال العنف وال ّشدة واس تخدام‬
‫الحوافز ألقائمه على الخوف والتهديد‪.‬‬
‫ب‪ -‬وفق مصدر السلطة‪-:‬‬
‫‪ -1‬القيادة الرسمية‪ : F‬تتواجد عندما يقود المدير من خالل ممارسة الس لطة الرس مية وأن‬
‫ممارسة السلطة الرسمية من خالل تلك التصرفات – مث ل تحدي د الواجب ات و المه ام‪ -‬يتب ع‬
‫من المركز الرسمي للم دير داخ ل هيك ل الس لطة للمنظم ة و نج د أن أي موظ ف في موق ع‬
‫إداري لدية الفرصة والمسؤولية لممارسة القيادة الرسمية في عالقته بالمساعدين وب ذلك فهم‬
‫معنيون بالتأكد من أداء المساعدين‪.‬‬
‫‪ -2‬القيادة غير الرسمية‪ :‬تظهر عندما يكون الشخص بال سلطة رسمية ويؤثر في توجيه‬
‫سلوك اآلخ رين‪ ،‬والق ادة غ ير الرس ميين هم أولئ ك ال ذين يتحمل ون المس ؤولية في مواق ف‬
‫المجموعات‪ ،‬ورغم أنهم ال يعينون رسميا ً أو ال ينتخبون فإنهم ق ادة من خالل تص رفاتهم أو‬
‫ج اذبيتهم الشخص ية‪ .‬كم ا نج د أن القي ادتين الرس مية وغ ير الرس مية تتعايش ان في معظم‬
‫مواقف العمل وقد يتصرف المديرون أحيانا ً كقادة رسميون في بعض المواق ف وكق ادة غ ير‬
‫رسميون في مواقف أخرى وعن دما يتص رف كقائ د رس مي ف إن الم دير يتب ع خ ط الس لطة‬
‫ويمارس التأثير في اتجاه هبوطي في الهيك ل التنظيمي وذل ك من الم دير إلى الت ابعين ولكن‬
‫عندما يتصرف كقائد غير رس مي ف إن الم دير ي ؤثر على الع املين خ ارج التنظيم الرس مي‬

‫‪65‬‬
‫والمطلوب هو قوة إقناع لتحقيق القيادة غير الرسمية نظراً ألن القائد غير الرسمي يفتق د إلى‬
‫الرسمية (‪.)1‬‬ ‫السلطة‬
‫‪ -‬وفق مركزية السلطة‪ ،‬يمكن تقسيم القيادات إلى‪:‬‬
‫(‪ )1‬قيادات المركزية ‪ :‬تعتمد على تفويض السلطة للمرؤوسين‪ ،‬التخاذ الكثير من القرارات‬
‫مع الحفاظ بالرقابة (‪ )control‬على الموضوعات المهمة والضرورية‪.‬‬
‫(‪ )2‬قيادات مركزية‪ :‬تعتمد على تركيز السلطة في يدها‪ ،‬والمركزي ة في اتخ اذ الق رارات‬
‫وتلج إليها القيادة عندما تكون األخطاء التي ترتكبها المستويات اإلداري ة األدنى مكلف ه‬
‫جداً تجنبا ً لذلك‪ ،‬أو ألنها تريد أن تقدم صوره متكاملة عن الموق ف أو تح اول أن تتفهم‬
‫(‪.)2‬‬ ‫الموقف بصوره عامه‬
‫* وفق البعد السلوكي‪-:‬‬
‫‪ -1‬القائد األوتوقراطي (حكم المكتب )‪ Autocratic Leader‬يعتمد على السلطة المركزية‬
‫و التش ريعات و المكاف اءات و الق وة القش رية ‪....‬الخ ويطلق عليه أحيان ا ً ال دكتاتور أو‬
‫(‪.)3‬‬ ‫االستبدادي ويحاول التأثير على سلوك مرؤوسيه‪ ،‬وأن يظهر دائما ً بمظهر القوه‬
‫‪ -2‬القائد الليبرالي ‪ Liberal Leader‬القيادة التسلية هي تلك التي ال تتدخل في مجريات‬
‫األمور‪ ،‬وال تلعب دوراً يذكر في تسيير شؤون ألمجموعه أو إقرار أساليبها وتحديد‬
‫أهدافها وهي قيادة تتخلى عن دورها الريادي وتسير وفق ما تمليه عليها الظروف‪ ،‬وال‬
‫(‪. )4‬‬ ‫تلعب دورا يذكر في استغالل طاقات األفراد واالستفادة الكاملة من اإلمكانات‬
‫‪ -3‬القائد الديمقراطي‪ Democratic Leader‬يتسم سلوك هذا النمط من القادة بتشجيع‬
‫مشاركة اآلخرين وتخويلهم الصالحيات الضرورية لتسهيل تنفيذ المهمات وهو يهتم بترسيخ‬
‫االعتقاد لدى المرؤوسين أنهم جزء مهم في القرارات الصادرة إذ يعتمد الخبرة وقوه‬

‫‪ )1( 1‬محمد سويلم‪ ،‬االداره‪ ,‬دار الهاني‪ ،‬الطبعه االولى‪ ،‬مصر‪ ،‬سنه ‪ ،1994‬ص ‪. 30‬‬
‫‪ )1( 2‬مؤيد سعيد السالم ‪ ،‬نظرية المنظمة الهيكل والتصميم ‪ ،‬وائل للنشر ‪ ،‬الطبعة الثانيه ‪ ،‬سنه ‪ ، 2005‬ص ‪. 139‬‬
‫(‪ )2‬هاشم طالب ‪ ،‬أساليب القياده االدارية في تنمية الموارد البشرية ‪ ،‬مجلة االبتسامه ‪ ،‬ص ‪ ، 1‬االنترنيت ‪www.ibtesama.com‬‬
‫‪ )3( 3‬على محمد البراك ‪ ،‬القيادة التربويه ‪ ،‬مجموعة محاضرات الدوره التدرسية التاهيلية للترقي لوظيفه مدير مدرسه ‪ ،‬سنه ‪2006‬‬
‫‪،‬ص‪.8‬‬
‫‪4‬‬

‫‪65‬‬
 ‫االستشارة في أدارة اآلخرين وتحفيزهم على العمل وروح الفريق بالشكل الذي يضمن‬
‫جماعي (‪.)1‬‬ ‫والئهم ويزيد دافعتيهم في االنجاز والسعي لتحقيق األهداف بتعاون‬
‫‪ -3‬القائد المرن أي النمط المزيج أو المختلط أو المتصل ( إفراز ) ومن صفاته نمط سلطوي‬
‫يقرر السياسة وتحفظ بالرقابة على المرؤوسين و يتخذ القرارات ويسوقها لألخير و‬
‫يعوق أفكاره ويطلب االسئله عليها و ديمقراطي يسمح للمرؤوسين باتخاذ القرارات (‪.)2‬‬
‫القائد الحر أو غير الموجهه ‪ Laisser Faire‬ويقابل القائد االوتوقراطي في‬ ‫‪-4‬‬
‫التطرف القائد الحر الذي يسمى أحيانا ً بقائد (أطالق العنان أو القائد المتساهل ‪....‬الخ)‬
‫وهذا النوع من القادة يقابل القادة الدكتاتوريين المبالغ في سلبيتهم وحريتهم وتساهلهم مع‬
‫التابعين إلى درجه التسيب والفوضى‪....‬القائد هنا ال يمارس دوراً أو عمالً قياديا ً يذكر و‬
‫القائد موجود بجسمه غائب من حيث تأثيره وتوجهه وقيامه بدور ايجابي في قيادة‬
‫الجماعة و ال يصدر قراراً مستقالً و ال يوجهه و وال يفصل و وال يأمر وال ينهي و ال‬
‫يكاد ي َُحس بوجوده على اإلطالق ويترك عنان األمور في أيدي التابعين الذين قد‬
‫تتعارض رغباتهم وتصرفاتهم (‪.)3‬‬
‫نماذج تحليل أنماط القيادة‪-:‬‬ ‫‪‬‬
‫أ‪ -‬نموذج (تننب اوم) و(شميدت) ع ام ‪1958‬م ف إن هن اك س بعة أنم اط قيادية يتح رك خاللها‬
‫القائد اإلداري؛ لكن ه ذه األنم اط القيادية تت أثر ببعض العوامل مث ل‪ :‬العوامل الشخص ية‬
‫للقائ د‪ ،‬كالمعرفة والخ برة والقيم والمعتق دات‪ ،‬العوامل المتعلقة بالمرؤوس ين كاالس تقاللية‬
‫والتحمل والمس ؤولية والخ برة والمعرفة والعوامل المتعلقة ب الظرف أو الموقف التنظيمي‬
‫كالمناخ التنظيمي وتكوين جماعات العمل والتكوين البيئي واالقتصادي واالجتماعي الس ائد‬
‫في المنظمة‪ ،‬واألنماط القيادية التي جاءت بها هذه النظرية هي (‪-:)4‬‬
‫جدول رقم (‪)2‬‬

‫‪1‬‬
‫(‪ )1‬صالح عبد القادر النعيمي‪ ،‬المدير القائد والمفكر االستراتيجي‪ ،‬أثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعه االولى ‪ ،‬سنه ‪ ، 2008‬ص‬
‫‪.104 –103‬‬
‫‪2‬‬
‫(‪ )2‬هيام الشريده‪ ،‬القياده التربويه ‪ :‬دراسه كليه التربيه ‪ ،‬قسم أالداره وأصول التربيه‪ ،‬جامعه اليرموك‪ ،‬عمان‪ ،‬سنه ‪ ،2008‬ص‬
‫‪.5‬‬
‫‪3‬‬
‫(‪ )3‬عمر محمد التومي الشيباني‪ ،‬علم النفس االداري‪ ،‬الدار العربيه للكتاب‪ ،‬الطبعه االولى‪ ،‬سنه ‪ ،1988‬ص ‪.295 – 294‬‬
‫‪4‬‬
‫(‪ )1‬سالم بن سعيد القحطاني‪ ،‬القيادة االدارية التحول نحو نموذج القيادة العالمي‪ ،‬مجلة البحوث االمنية‪ ،‬العدد ‪ ،23‬السعودية‪ ،‬سنه‬
‫‪ ،2001‬ص ‪.9 - 8‬‬
‫* جدول (‪ )2‬من أعداد الباحث‬

‫‪65‬‬
 ‫األنماط القيادية لنموذج (تننباوم) و (شميدت)‬
‫االنماط القريبه للسلوك الديمقراطي‬ ‫االنماط القريبه للسلوك االوتوقراطي‬

‫القائد الذي يفكر ويعرض المشكله على التابعين لقتراح‬ ‫القائد يجمع ويصنع ويتخذ القرار ويطلب من‬
‫الخام‬ ‫البدائل ثم يتخذ القرار‬ ‫المرؤوسين التنفيذ دون مناقشه مستنداً لسلطاته‬ ‫االول‬
‫س‬

‫السادس‬ ‫القائد الذي يحدد للتابعين حدود التصرفات ومحددات‬ ‫القائد الذي يجمع ويصنع ويتخذ القرار ويحاول ان‬ ‫الثاني‬
‫القرار ويحدد لهم البدائل ضمن حدود وبعد ذلك يتخذ‬ ‫يروج له ويقنع به المرؤوسين‬
‫القرار االكثر مالئمه‬
‫السابع‬ ‫الرابع‬ ‫الثالث‬
‫القائد يشترك مع مرؤوسيه في صنع القرار في أطار‬ ‫النمط‬ ‫القائد الذي يجمع ويصنع ويتخذ القرار ويعرضه على‬
‫الحدود التنظيميه‬ ‫الوسيط‬ ‫المرؤوسين لمناقشه مضمونه‬
‫القائد يصنع ويتخذ القرار بشكل مبدئي ويترك فرصه لتغييره كنتيجه للمناقشه مع‬
‫التابعين اي ان القائد يجمع بين االسلوب الديمقراطي واالوتوقراطي في أن واحد‬

‫ومن خالل النموذج نج ده ق د ت راوح بين أعلى درج ة من درج ات االتوقراطي ة ( تس لط‬
‫واالع تزال واالعت داد ب النفس ) في إص دار الق رارات متمثالً ذل ك في ألفق ره (األولى ) في‬
‫النموذج وبأدنى حدودها متمثالً بالفقرة ( الثالثة ) إما بالنسبة للنمط الديمقراطي فيمثل النم ط‬
‫( السابع ) ارقي مستويات الديمقراطية وأعالها‪ ,‬وعن د المس توى ( الخ امس ) يك ون أدناه ا‬
‫الن المستوى السابع يعطي الحق للمرؤوسين بمناقشه القرارات وتغييره ا حس ب مقتض يات‬
‫المشكلة أن تطلب األمر وعلى المدير أن ينظر أي أسلوب من تلك األساليب يوفي متطلب ات‬
‫المرحلة التي تمر بها المنظمة والظ روف المحيطة به ا من حيث طبيع ة المرؤوس ين‪ ،‬ن وع‬
‫النظام الداخلي‪ ،‬حركه السوق‪ ،‬حجم الموارد الطبيعية والمادية المتوفرة وما إلى ذلك‪.‬‬
‫د‪ -‬نموذج ريدن في القيادة ‪- :Wiliam J. Reddin‬‬
‫لقد أكد (ريدن في نموذجه ) معتمداً على نتائج دراسات جامعة أوهايو على وجهات نظ ر‬
‫مغايره ( لشبكه بليك وموتون ) فأن أنماط القي ادة تعتم د على أبع اد ثالث ه هي درج ة كف اءة‬
‫القيادة في االهتمام بالعمل‪ ،‬واالهتمام بالعاملين‪ ،‬وكفاءة القيادة في إحداث الت أثير اإلداري أو‬
‫عدمه (‪.)1‬‬

‫‪ 1‬سالم بن سعيد القحطاني‪ ،‬القيادة االدارية التحول نحو النموذج القيادة العالمي‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬ص ‪.8‬‬
‫(‪ )2‬أحمد بن عبد المحسن العساف‪ ،‬مهارات القياده وصفات القائد‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬ص ‪.9‬‬

‫‪65‬‬
‫كما أكد ريدن على أن ما يصلح من أنماط القيادة في موقف معين ق د ال يص لح في غ يره‬
‫وأن فاعليتها ستختلف من نمط إلى أخر لقد حدد ريدن األنماط األساسية األربعة للقي ادة فيم ا‬
‫يلي‪-:‬‬
‫‪ -1‬القائد المتفاني (‪ ) Dedicated Manager‬ويهتم كثيراً بعمله‪.‬‬
‫‪ -2‬القائد المرتبط ( ‪ ) Related Manager‬ويهتم بعالقاته مع الناس‪.‬‬
‫‪ -3‬القائد المتكامل (‪ ) Integrated manager‬يهتم بالعمل والعالقة م ع الن اس في‬
‫أن واحد‪.‬‬
‫‪ -4‬القائد المنفصل ( ‪ ) Separated manager‬ال يهتم كثيراً بعمل ه أو بعالقت ه م ع‬
‫اآلخرين‪.‬‬
‫أما األنماط األكثر فاعليه واألقل فاعليه فقد صنفها ريدن إلى ثمانية أصناف هي‪-:‬‬
‫أ ـ القائد أالنسحابي‪-:‬‬
‫‪ -1‬غير مهتما بالعمل والعالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ -2‬غير فعال وتأثيره سلبي على روح المنظمة‪.‬‬
‫والعاملين (‪.)1‬‬ ‫‪ -3‬يعد من أكبر المعوقات دون تقدم العمل‬
‫‪ -4‬يتجاهل الصراعات تجنبا ً للمشاكل‪ ،‬ورقابته شبه معدومة‪ ،‬ال يعتقد بقيمة الزمن‪.‬‬
‫‪ -5‬يقلل من واجباته بالتهرب والتقائها على اآلخرين‪.‬‬
‫ب ـ القائد المجامل ( المبشر العاطفي )‪-:‬‬
‫‪ -1‬يضع العالقات اإلنسانية فوق كل اعتبار‪.‬‬
‫‪ -2‬تغيب عنه الفاعلية نتيجة لرغبته في كسب ود اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -3‬كثير المناقشة مع مستشاريه ويتجنب الصدام والصراع عن طريق تغيير رايه‪.‬‬
‫ج ـ القائد اإلنتاجي (أوتوقراطي) ‪-:‬‬
‫‪ -1‬يضع اهتمامه بالعمل فوق كل اعتبار‪.‬‬
‫‪ -2‬ضعيف الفاعلية بسبب إهماله الواضح للعالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ -3‬يعمل األفراد معه تحت الضغط فقط‪.‬‬
‫د ـ القائد الوسطي (الموفِق)‪-:‬‬
‫‪ -1‬يعرف مزايا االهتمام بالجانبين لكنه غير قادر على اتخاذ قرار سليم‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪65‬‬
‫‪ -2‬الحلول الوسط هي أألسلوب الدائم في العمل مبنية على تنازالت لألغلبية وان‬
‫وجد حل أفضل‪.‬‬
‫‪ -3‬تركيزه موجه على الضغوط اآلنية التي يواجهها‪ ،‬أي سياسة إطفاء الحريق أو‬
‫سيارة اإلسعاف‪ ،‬وال يضع أي اعتبار للمستقبل‪.‬‬
‫‪ -4‬يمتاز بالمناورة وعدم الوضوح‪.‬‬
‫هـ ـ القائد الروتيني‪( F‬البيروقراطي)‪F-:‬‬
‫‪ -1‬ال يهتم بالعمل وال بالعالقات مع األفراد‪.‬‬
‫‪ -2‬يتبع حرفيا ً التعليمات والقواعد واللوائح‪.‬‬
‫‪ -3‬تأثيره محدود جداً على الروح المعنوية للعاملين‪.‬‬
‫‪ -4‬يظهر درجة عالية من الفاعلية نتيجة إتباعه التعليمات‪.‬‬
‫و ـ القائد التطويري (المنمي)‪:‬‬
‫‪ -1‬يثق في األفراد ويعمل على تنمية مهاراتهم ‪.‬‬
‫‪ -2‬ويهيئ مناخ العمل المؤدي لتحقيق أعلى درجات اإلشباع لدوافع العاملين‪.‬‬
‫‪ -3‬فاعليته مرتفعه نتيجة لزيادة ارتباط األفراد به وبالعمل‪.‬‬
‫‪ -4‬ناجح في تحقيق مستوى من اإلنتاج لكن اهتمامه بالعاملين يؤثر على تحقيق‬
‫بعض األهداف‪.‬‬
‫ز ـ القائد األوتوقراطي العادل ‪-:‬‬
‫‪ -1‬يعمل على كسب طاعة ووالء مرؤوسيه بخلق مناخ يساعد على ذلك‪.‬‬
‫‪ -2‬ترتكز فاعليته في قدرته على دفع العاملين ألداء ما يرغب دون مقاومة‪.‬‬
‫‪ -3‬يثق في نفسه وفي طريقه أداءه‪.‬‬
‫ح ـ القائد اإلداري (المتكامل)‪:‬‬
‫‪ -1‬يوجه جميع الطاقات تجاه العمل المطلوب على المدى القصير والبعيد‪.‬‬
‫‪ -2‬يحدد مستويات طموحة لألداء واإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -3‬يحقق أهدافا ً عالية‪.‬‬
‫‪ -4‬يتفهم التنوع والتفاوت في القدرات الفردية ويتعامل معها على هذا األساس‪.‬‬
‫‪ -5‬تظهر فاعليته من خالل اهتمامه بالعمل والعاملين‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫‪ -6‬إيجابي ديناميكي يشير ويستشار وهو معلم بارع في نفس الوقت‪.‬‬
‫‪ -7‬يهدف إلى تحقيق نتائج طيبه من خالل التنسيق واعتماد الرقابة الذاتية لدى‬
‫األفراد (‪.)1‬‬

‫أهم النظريات الحديثة في القيادة هي‪-:‬‬

‫‪ -1‬نظرية السمات (‪-:)The Traitist Theory of Leadership‬‬
‫حاولت هذه النظرية تحديد الصفات التي يتميز بها القائد سواء ك انت جس مية أم عقلي ة أم‬
‫شخصية أم اجتماعية‪ .‬إال أن هذه النظرية لم تقدم إجابة عملية عن الكثير من األسئلة المثارة‬
‫بشأن القيادة‪ ,‬ولكنها كشفت عن سمات القيادة التي يمكن اكتسابها وتعلمها (‪.)2‬‬
‫وتعد هذه النظرية تطوراً طبيعيا ً لمفهوم "نظرية الوراثة" مع توسيع نطاقها‪ .‬وهي من‬
‫أولى المح اوالت المنتظمة‪ ،‬ال تي ب ذلت لش رح ظ اهرة القي ادة (‪Phenomena of‬‬
‫‪ ،)Leadership‬وتب نى ه ذه النظري ة على أس اس تحدي د ص فات خاصة‪ ،‬يجب أن يتحلى‬
‫الق ادة بها‪ ،‬وتح اول تطبيقه ا على األف راد‪ ،‬لمعرف ة من هم ال ذين يص لحون كق ادة‪.‬‬
‫وترتكز فك رة ه ذه النظري ة‪ ،‬على ض رورة ت وفر ص فات خاصة في الف رد‪ ،‬تجعل ه م ؤهالً‬
‫للقيادة‪ ،‬وهذه الصفات يمكن أن تك ون موروثة‪ ،‬أو مكتسبة من وج وده في المجتم ع‪ .‬وطبق ا ً‬
‫لهذه النظرية فإن القائد هو الشخص الذي يتصف بخصائص وقدرات خاصة تميزه عن باقي‬
‫المجموعة وهذه الصفات قد تكون جسدية أو عقلية أو نفسية‪.‬‬
‫اعتمد أصحاب هذه النظرية على مالحظة عدد من الق ادة والزعم اء (‪)Leaders‬‬
‫واستخدموا الطريقة االستقرائية أو االستنتاجية (‪ )Inductive procedure‬للكش ف عن‬
‫السمات القيادية في هؤالء القادة وعن طريقها استطاعوا أن يستنبطوا الصفات الغالب ة ال تي‬
‫وجدت مشتركة في هؤالء القادة والزعماء وخرجوا من ذلك بأن هذه الصفات المشتركة تعد‬
‫صفات ضرورية للقيادة (‪.)3‬‬
‫‪ -2‬النظرية الموقفية ‪-:))Situational Theory‬‬

‫‪1‬‬
‫(‪ )1‬أحمد بن عبد المحسن العساف ‪ ،‬مهارات القياده وصفات القائد ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬ص ‪. 10‬‬
‫‪2‬‬
‫(‪ )1‬جودت عطوي‪ ،‬اإلدارة التعليمية واإلشراف التربوي‪ ،‬أصولها وتطبيقاتها‪ ،‬األردن‪ ،‬الدار العلمية الدولية ومكتبة دار الثقافة‬
‫للنشر والتوزيع‪2001 ،‬م ‪ ،‬ص ‪. 81‬‬
‫‪3‬‬
‫(‪ )1‬عبد الرحمن الدويج‪ ،‬القيادة‪ ،‬منتديات مهارات النجاح للتنمية البشرية‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬ص ‪.1‬‬

‫‪65‬‬
‫هي نظرية تؤكد أن القائد الذي يصلح لقي ادة مرحل ه م ا‪ ،‬حس ب ظ رف م ا ق د ال يص لح‬
‫لظرف أو مرحله أخرى ‪ ...‬فالقائد الفعال يستطيع أن يشكل نفس ه حس ب ص فات من أمام ه‬
‫من طاقات وقدرات فيوجهها نحو الهدف (‪.)1‬‬
‫وهذه النظرية ترى أن أي فرد سوي ع ادي يمكن أن يص بح قائ داً إذا م ا وج د نفس ه في‬
‫موق ف أو أزم ة تس تدعي الح ل وأس تطاع أن يتعام ل معه ا ويق دم حل ول مقبول ة‪ ،‬وليس‬
‫بالضرورة أن يكون هؤالء األشخاص استثنائيين في قدراتهم ب ل يمكن أن يكون وا أش خاص‬
‫ع اديين ولكنهم يغتنم ون ألفرص ه‪ ،‬ومن العناص ر ال تي تش كل وتع زز مه ارة القي ادة هي‬
‫االهتمام بالعمل وإعادة تصميمه بشكل يثير اهتمام العاملين ويشكل تحديا ً لهم (‪.)2‬‬
‫‪ -3‬النظرية التفاعلية ‪- : Interaction Theory‬‬
‫تعد القيادة عملية تفاعل اجتماعي ترتكز على األبعاد التالية‪ :‬السمات ‪ +‬عناص ر الموق ف‬
‫‪ +‬خصائص المنظمة المراد قيادتها‪ ،‬وتطرح معياراً أساسيا ً يتمحور ح ول ق درة القائ د على‬
‫التفاعل مع عناصر الموقف والمهام المحددة وأعضاء المنظمة المنق ادة وقي ادة الجمي ع نح و‬
‫األهداف المنشودة بنجاح وفاعلية (‪.)3‬‬
‫أما تطبيقات هذه النظرية من ناحي ة عملي ة فهي ان ه يت وجب على اإلدارة تح رّ ي الكف اءة‬
‫والجدارة في التعيينات للوظائف اإلدارية ومن ثم محاولة تصميم اإلعمال بشكل يس اعد على‬
‫تركيز اهتمام العامل والموظف بما يجري في مجال العمل وإتاحة المجال له إلظهار مواهبه‬
‫والتفاعل مع هذه المواقف مما يؤدي إلى نجاح ه واكتس ابه الق درة على الت أثير في اآلخ رين‬
‫وه ذا م ا يس اعده على تعبئ ة جه دهم لمزي د من العم ل ال ذي ال ب د أن ينعكس ايجابي ا ً على‬
‫التنظيم ككل (‪.)4‬‬

‫ث‪ -‬نظرية‪ F‬المسار والهدف ‪-)Path- Goal Theory( :‬‬

‫‪ )2( 1‬طارق السويدان‪ ،‬فيصل باشرا حيل‪ ،‬صناعه القائد‪ ،‬دار األندلس الخضراء‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬السعودية‪ ،‬سنه ‪ ،2006‬ص ‪113‬‬
‫‪.‬‬
‫(‪ )3‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬سنه ‪ ،2003‬ص ‪.185‬‬
‫‪ )4( 2‬أحمد بن عبد المحسن العساف‪ ،‬مهارات القيادة وصات القائد‪ ،‬مصدر سابق‪ ،‬ص ‪.6‬‬
‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
‫(‪ )1‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬ص ‪.186‬‬

‫‪65‬‬
‫ركزت هذه النظرية على م دى ق درة القائ د في الت أثير على مرؤوس يه من خالل التمي يز‬
‫بين أهداف المنظمة واألهداف الشخص ية وتحف يزهم إلنج از تلك األه داف‪ .‬وح ددت أربع ة‬
‫أنماط للقيادة هي‪ :‬النمط الموجه‪ ،‬والنمط المساند‪ ،‬و النمط المشارك‪ ،‬و نمط اإلنجاز(‪.)1‬‬
‫وقد قامت هذه النظرية على أفك ار (م ارتن إيف ان) ع ام ‪1970‬م‪ ،‬ثم طوره ا ( روب رت‬
‫ه اوس ) في الع ام الت الي‪ .‬وتق وم ه ذه النظري ة على فك رة أن القائ د يوض ح للع املين مع ه‬
‫الط رق ال تي يمكن أن توص لهم إلى أه دافهم‪ ،‬والمس ارات واألس اليب المؤدية إلى ذل ك‪،‬‬
‫وتتوق ف فاعلية القائ د على م ا يحدث ه س لوكه‪ ،‬ونم ط قيادت ه من أث ر على رض اء الع املين‬
‫وتحفيزهم (‪.)2‬‬
‫ج‪ -‬نظرية الطوارئ‪-:‬‬
‫نظرية الط وارئ أو قي ادة األزم ات تق وم على أن نمط وأس لوب القي ادة يرتبط بطبيعة‬
‫المش كلة أو الموق ف‪ ،‬وإن النج اح في القي ادة هنا ال يعتمد على قب ول الموقف من األتب اع‪،‬‬
‫فالقائد قد يك ون تس لطيا إلى حد كب ير في موقف ما وفي موق ف آخر تش اركيا وفي غ يره‬
‫يكون زميال وهو في كل تلك األدوار فإن المعيار هو حسن األداء والنجاح (‪.)3‬‬
‫ح‪ -‬نظرية حاجات التابعين ( ‪-:)Follower Approach to Leadership‬‬
‫وجه الكثير من علماء النفس نقداً إلـى أصحـاب نظريتي "السمـات" و"الطوارئ"‪ ،‬األمـر‬
‫الذي دفـع الكثيريـن إلـى أن يفكـروا في أس لوب أفضـل‪ ،‬لتوضيـح مفهـوم القيـادة‪ ،‬فك انت‬
‫نظريـة "حاجات التابعين"‪ ،‬أو أسلوب " األتباع للقيادة " وترّ كز هذه النظرية على الت ابعين‪،‬‬
‫أكثر منها على القائد‪ ،‬وتنظر لألخير على أنه الشخص الذي يستطيع إشباع حاجات الجماعة‬
‫المختلفة‪ ،‬س واء أك انت ماديه أم نفس يه‪ .‬وذلك من واقع أن الجماعة وخصائص ها‪ ،‬لها ت أثير‬
‫فعال في القيادة‪ ،‬ولكن هذا ال يعنى‪ ،‬أن القيادة تقوم فقط على هذا الجانب‪ ،‬فهن اك خص ائص‬
‫القائد‪ ،‬وطبيعة الموق ف‪ ،‬والمن اخ بص فة عامة‪ .‬ومن أنص ار ه ذه النظرية " س انفورد" (‪F.‬‬
‫‪ ،)H. Sanford‬الذي يرى أن التابعين يكونون عنص راً مهم ا ً في القي ادة الفعال ة‪ ،‬وحجة‬
‫"س انفورد" في ص الحية نظرية األتب اع‪ ،‬هي أن ه ؤالء األتب اع تك ون ل ديهم احتياج ات‬

‫‪1‬‬
‫(‪ )2‬سالم بن سعيد القحطاني‪ ،‬القيادة االدارية‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬ص ‪.8‬‬
‫‪2‬‬
‫(‪ )3‬ماجد عبد العزيز الخوجا‪ ،‬القيادة من منظور اختالفي رؤية أخرى‪ ،‬كليه لمعلمين‪ ،‬السعودية‪ ،‬جده ‪ ،‬ص‪ ،5‬االنترنيت‬
‫‪www.kau.edu.sa‬‬
‫‪3‬‬
‫(‪ )1‬ساره المنقاش‪ ،‬القيادة فوق الجماعة والقيادة مع الجماعة‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬ص ‪11‬‬

‫‪65‬‬
‫أساس يه‪ ،‬وهم يرغب ون ب إرادتهم المخت ارة في أن ي ترابطوا بعالقة التبعي ة‪ ،‬مع القائد ال ذي‬
‫يستطيع أن يشبع احتياجاتهم كأفضل ما يكون اإلشباع‪ .‬فإذا كان ه ذا حق ا ً فينبغي إذن دراسة‬
‫القائد وفهم سلوكه وذلك عن طريق دراسة المحاوالت التي يقوم بها القائد إلشباع احتياج ات‬
‫تابعيه‪ .‬وهناك من يرى أن االعتراف بالتبعية كعنصر في ظاهرة القي ادة ك ان إس هاما ً مهم ا ً‬
‫ومن الواضح أن إشباع احتياجات أعضاء ح زب سياس ي‪ ،‬تختلف تمام ا ً عن م وظفي محل‬
‫مصنع لألثاث‪ ،‬ومن هذا المنطق‪ ،‬فإنه من العدالة‪ ،‬أن يف ترض أن س لوك ال زعيم السياس ي‪،‬‬
‫يختلف تماما ً عن سلوك مدير إداري إلحدى اإلدارات (‪.)1‬‬

‫(‪ )2‬عبد الرحمن الدويرج‪ ،‬القيادة ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬ص ‪. 1‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪65‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫انعكاسات القيادة اإلدارية على إدارة‬

‫الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫‪65‬‬
 ‫ألمقدمه‪:‬‬
‫إن مقدمات أي تنظيم هي عبارة عن فكره تسعى إلى تحقيق هدف‪ ،‬فما بين هذا الهدف وتلك‬
‫الفكرة‪ ،‬مجموعة فعاليات وأنشطه تحتاج إلى ما يسمى بعوامل اإلنتاج ( موارد بشرية‪ ،‬مادية‪،‬‬
‫آلية‪ ،‬هياكل وأبنية‪...‬الخ ) وقد يضيف البعض الي وم أنظمة المعلوم ات والتقني ات وغيرها من‬
‫العوام ل‪ ،‬األخ يرة بمفردها وح تى مع الجهد الجم اعي إن تف اعلت فإنها لن تع ّط ما يمكن أن‬
‫يعطيه أي تنظيم يمتلك قائداً يعي حقيقية وجود ه ذا التنظيم و ق ادراً على الت أثير في اآلخ رين‪،‬‬
‫عالما ً بطرق القيادة وآلياتها واألنم اط ال تي يمكن أن يلجأ إليها في حالة تعرّ ضه إلى أي موقف‬
‫من شانه أن يسبب تلكوء في حركة التنظيم أو يعرقل مساره‪.‬‬
‫عرضنا في الفصل الثاني رؤية في القيادة وأنماطها ونظرياتها ليتسنى لنا عرض انعكاسات‬
‫القيادة اإلدارية الناجحة على تفعيل وتطوير عمل إدارة الم وارد البش رية اإلس تراتيجية‪ ،‬وألن‬
‫هذه اإلدارة سارت بمراحل تاريخية يمكن أن نستعرضها للتعرف على التطور والتغي ير ال ذي‬
‫طرأَ عليها خالل حقب متعددة وذلك ليتس نى لنا معرفة تط ور المه ام والوظ ائف ال تي الزمت‬
‫تلك الحركة التاريخي ة‪ .‬بعد ذلك يتم البحث عن الفعالي ات ال تي يمكن اعتبارها من أهم نق اط‬
‫القوة والفاعلية إلدارة الموارد البشرية وهي وجود قيادات فاعله تدعم قن وات اإلب داع وت رعى‬
‫المعرفة وأشخاص ها وتس هم في زي ادة رأس الم ال الم ادي للش ركة من خالل خلق رأس م ال‬
‫فكري ال يقل أهمية عن الم ادي إن لم يكن أفضل من ه‪ .‬ذلك الن رأس الم ال الفك ري هو ال ذي‬
‫يخلق رأس المال المادي ويط وره‪ ،‬أض افه إلى اعتب ار رأس (الم ال الفك ري ) م يزة تنافس ية‬
‫لتقدمه على كافة عوامل اإلنت اج وألنه غ ير قابل للتقليد رغم أن تفعيله وتحف يزه وتط ويره ال‬
‫يكلف ماديا ً كما يكلف تطوير أو ش راء اآلالت ألحديثة وغيره ا‪ ،‬إض افة إلى ذلك ف ان عط اءه‬
‫يزداد على طول ف ترة بق اءه من خالل زي ادة خبراته وك ثرة تجاربه وس يتم خالل ه ذا الفصل‬
‫استعراض مبحثين األول استعراض الحركة التاريخية للموارد البشرية‪ ،‬اما البحث الث اني فيتم‬
‫التطرق الى دور القيادة في أدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫دور القيادة في إدارة الموارد البشرية‪F-:‬‬ ‫‪‬‬
‫القيادة اإلستراتيجية الفاعلة وإدارة المعرفة‪-:‬‬ ‫‪‬‬
‫لقد كان لدخول الع الم في الق رن الواح د والعش رين وفى ظ ل المنافس ة الش ديدة والعولمة‬
‫إيذانا بإقبال العالم على مفاهيم ورؤى جديدة في إدارة اإلعمال حوّلت انتباههم للترك يز على‬
‫اقتصاد المعرفة‪.‬‬
‫فق د ب دأت الحكوم ات تعطي اهتمام ا ً كب يراً للمنظم ات ال تي ل ديها مس توى أفض ل من‬
‫المعرفة ‪ ،Know Best‬بمعنى أنها ذات مستوى متميز ومتفوق في مجال كيفية الحص ول‬
‫على المعرفة والتعامل معها وتطبيقها‪ ،‬وذلك لتحقيق ميز التنافس‪.‬‬
‫فلقد أصبح نجاح المنظمات عامة يعتمد بدرج ة متزايدة على اس تغاللها الكفء لمص ادر‬
‫المعرفة الداخلية والخارجية في التكيّف مع المتغيرات التي تحدث في محيطها‪.‬‬
‫والن المعرفة بقية على مر الزمان تثري منتجه ا وناقله ا ومس تخدمها لع دم وقوفها عن د‬
‫حدود معينة من جهة والن احتكارها أو تحديدها بفترة معينه يع د مس تحيالً في ظ ل التط ور‬
‫العلمي والتقني في عالم االتصاالت‪.‬‬
‫لذلك انصب االهتمام على األفراد وقدراتهم وإمكانياتهم العتبارهم حجر األساس في بناء‬
‫مجتمع المعرفة‪ ،‬مجتمع ما بعد الرأس مالية ‪ -‬وال ذي يتم يز ب أن م ورده الرئيسي ه و العل وم‬
‫والمعارف وليس رأس المال أو الموارد الطبيعية وغيرها من عناصر اإلنتاج‪.‬‬
‫ولم يعد مهمًا أن تقوم المنظمات بعمل شبكات هائلة مليئة بالمعلومات فقط‪ ،‬ب ل األهم من‬
‫ذلك هو تبادل المعلومات والخبرات فيم ا بين األف راد وبعض هم البعض‪ ،‬األم ر ال ذي تطلب‬
‫تأكيداً خاصا ً على إدارة المعرفة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫وقد أصبحت إدارة المعرفة أحد أهم الوسائل المستخدمة لزيادة كفاءة المنظمات وتطوير‬
‫قدراتها اإلبداعية بحيث تكون قادرة على االس تفادة من المعلوم ات و تكنولوجي ا المعلوم ات‬
‫خاصة في ظل زيادة المه ام واألنش طة ال تي‬
‫ً‬ ‫في تحسين مستوى المخرجات ألمقدمه للزبائن‬
‫تعتمد بصفة أساسية على المعلومات وللمنافسة الشديدة في بيئة منظمات اإلعمال‪.‬‬
‫وإذا كان تطبيق إدارة المعرفة قد بدأ تحديداً في القطاع الخاص إال أنه انتق ل بع د ذل ك‬
‫إلى القطاع الحكومي بمنظماتها لتحسين طرق تقديم الخدمات وتحسين العالق ة بين الم واطن‬

‫‪65‬‬
‫أو العميل وبين المنظمات الحكومية وترشيد العمليات التي تتم داخل اإلدارة الحكومية بحيث‬
‫يتم االقتصاد في النفقات وتحسين األداء بالمعلومات والمشاركة فيها‪.‬‬
‫يحتاج تطبيق إدارة المعرفة في المنظمات اإلدارية بصفة عامة‪ ،‬وفى الوح دات وال دوائر‬
‫الحكومية إلى مجموعة من المتطلبات يأتي على رأسها عنصر القيادة‪ ،‬حيث يجب أن يك ون‬
‫القائد معلما وقدوة لآلخرين‪ ،‬ولديه القدرة على شرح رؤيته لهم‪.‬‬

‫أهمية‪ F‬إدارة المعرفة‪-:‬‬

‫تمثل إدارة المعرفة أهمي ة كب يرة س واء بالنس بة للمنظم ة أو لألف راد الع املين فيه ا‬
‫وللمجتمع كذلك ‪ ،‬وقد ازدادت هذه األهمية في السنوات األخيرة بسبب المنافس ة الش ديدة في‬
‫األسواق العالمية وزيادة معدالت االبتك ار والتجديد وهج رة العق ول والض غوط التنافس ية أو‬
‫زيادة الطلب على الكفاءات وغيرها من األسباب‪.‬‬
‫وتبرز أهمية إدارة المعرفة فيما يلي (‪:)1‬‬
‫‪ -1‬تحقيق نتائج ايجابيه في السياق التنظيمي إذ يتم بموجبها أغناء العمل‪ ،‬وتعزيز اإلنتاجية‪،‬‬
‫ورفع وتائر نموها‪ ،‬كما وتجعل الزبون مبتهجا ً في تعامله مع المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬من خالل عمليات تخزين واكتساب واس تخدام المعرفة تس اهم في تحقي ق قيم ة مض افة‬
‫لمختلف األنشطة والمستويات‪.‬‬
‫‪ -3‬تساهم في حماية حصة المنظمة السوقية وتضمن فرص المشاركة المستقبلية وتبؤها في‬
‫مقدمة المنافسين‪.‬‬
‫‪ -4‬تس اهم إدارة المعرفة في إع ادة هيكل ة المنظمة وتس اعد في تط وير المنظمة لمواكب ة‬
‫متطلبات البيئة أالقتصادية‪.‬‬
‫‪ -5‬التقليل من التكلف ة اإلنتاجي ة واإلدارية‪ ،‬تس اعد إدارة المعرف ة على التقلي ل من التكلف ة‬
‫وزيادة األرباح التي هي هدف أساسي ألية منظمة من المنظمات‪.‬‬
‫‪ -6‬تش جيع االبتك ار‪ ،‬يس اعد تب ادل المعلوم ات واألفك ار على تش جيع االبتك ار والتجدي د‬
‫المستمر‪ ،‬من اجل التحسين والتطوير (‪.)2‬‬

‫حسين عجالن حسن ‪ ،‬استراتيجيات االداره المعرفية في منظمات اإلعمال ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬ص ‪. 17‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫(‪)1‬هادية فخر الدين خالد‪ ،‬إدارة المعرفة التنظيمية‪:‬المداخل النظرية ومتطلبات التطبيق في المنظمات العامة في مصر‪،‬رسالة‬
‫دكتوراه في اإلدارة العامة‪،‬جامعة القاهرة‪،‬كلية االقتصاد والعلوم السياسية‪، 2006،‬ص ‪.211‬‬

‫‪65‬‬
‫‪ -7‬إيجاد ثقاف ة تنظيمي ة تش جع التعلم الن تط بيق المعرفة ي ؤدي إلى التعلم المس تمر على‬
‫المستوى التنظيمي‪ ،‬من خالل تناقل المعرفة داخل المنظمة وإض افتها للمعرف ة التنظيمي ة‬
‫الموجودة بط رق تكاملي ة تنم و من خالله ا عم وم المعرف ة التنظيمية وبالت الي رأس مالها‬
‫الفك ري(‪ )1‬وال ش ك أن المعرفة نت اج لمجموع ة من العناص ر وال تي من أهمه ا البيان ات‬
‫األولية والمعلومات التي رشحت عن تلك البيانات‪.‬‬
‫فالقدرات المتمثلة باإلمكانيات الفردية والتي يمتلكها بعض اإلفراد في قدرتهم على تحلي ل‬
‫وتفسير المعلومات والتصرف على غرارها وقد يكون األخير هو االتج اه ال ذي ي دفع الف رد‬
‫للتفكير والتحليل والتصرف (‪.)2‬‬
‫‪ -‬وللقيادة اإلدارية الفاعلة وصايا من قبل الخبراء في إدارة المعرفة هي‪-:‬‬
‫(‪ )1‬أهمية إظهار إدارة المعرفة من خالل الروابط المباشرة بالمشاريع الحقيقية‪.‬‬
‫(‪ )2‬التركيز العملي يمكن أن يكون أكثر العوامل إقناعا في التغيرات السلوكية‪.‬‬
‫(‪ )3‬يحتاج كبار المديرين لتوجيه السلوك ومشاطرة المعرفة من خالل التركيز والرؤية‪.‬‬
‫(‪ )4‬الحاجة إلى تجنب الثقافة التي تشجع على التن افس ال داخلي واالرتي اب واخ تزان أو‬
‫احتكار المعرفة‪.‬‬
‫(‪ )5‬تهيئة وتدريب من يمتلك ويستخدم ويدير المعرفة والمعلومات(‪.)3‬‬
‫أن تج ارب المنظم ات الحديث ة ت برهن على أن تحقي ق األه داف التنظيمي ة من خالل‬
‫(اس تغالل) الم وارد البش رية لن يُج دي نفع ا ً فلق د أص بح ال دور الجدي د ه و رعاي ة وتنمي ة‬
‫األصول البشرية (رأس المال الفكري ) فالبشر في النهاية هم ال ذين يعظم ون االس تفادة من‬
‫الم وارد وليس العكس‪ ،‬بمع نى أن رأس م ال المنظمة أص بح يتك ون من مجم وع األص ول‬
‫المادية والبش رية وأالن األخ ير ق د تع اظم دوره في عص ر المعرفة اس توجب على القائ د‬
‫الفاعل أن يعطي اهتمام أكبر للعنصر الحاسم في ذلك العصر‪ ،‬فعلى القائد تغيير دوره كفع ل‬
‫منطقي استجابة لمتطلبات عصر الحداثة‪.‬‬

‫‪ )2( 1‬هدى حمودة‪ ،‬نحو آفاق اإلصالح والتطوير اإلداري ألداء األعمال إلكترونيا عبر شبكة االنترنت‪ ،‬شئون الشرق األوسط(جامعة‬
‫عين شمس‪،‬مركز بحوث الشرق األوسط)‪،‬العدد الخامس عشر‪ ،2005 ،‬ص ‪.136‬‬
‫(‪ )3‬سعد مرزوق العتيبي ‪ ،‬أدارة المعرفة ‪ ،‬المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية ‪ ،‬االنترنيت ‪www.hrdiscussion.com ،‬‬
‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫(‪ )1‬ناصر محمد ألعديلي‪ ،‬أدارة المعرفة المجلة االلكترونية أالقتصاديه ‪ ،‬االنترنيت ‪www.aleqt.com‬‬

‫‪65‬‬
 ‫‪ -‬مميزات (خصائص ) المعرفة (‪-:)1‬‬
‫‪ -1‬إنت اج المعرفة‪ -:‬ويتم ذل ك بواس طة اإلف راد المبتك رين لألفك ار الجدي دة وال ذين يتم‬
‫االعتماد عليهم في عملية اإلبداع المستمر في مجال المعرفة‪.‬‬
‫‪ -2‬امتالك المعرفة‪ -:‬إي أن ه يح ق للمبتك ر أو ص احب المعرفة امتالكه ا والحف اظ على‬
‫حقوقهم من خالل تحويل المعرفة إلى براءة اختراع تتمتع بالحماية القانونية وحق وق‬
‫الملكية الفكرية‪.‬‬
‫‪ -3‬تجدد المعرفة‪ -:‬أن المعرفة تتطور وتتحسن بمرور الزمن في عقول اإلفراد‪.‬‬
‫‪ -4‬تخزين المعرفة‪ -:‬ويتم ذلك بعدة وسائط مثل األوراق األفالم األشرطة‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ -5‬تصنيف المعرفة‪ -:‬أي عملية تصنيف المعرفة بأشكال وأنماط متعددة حسب طبيعتها‪،‬‬
‫استخدامها‪ ،‬هدفها‪.‬‬
‫‪ -6‬ضياع المعرفة‪ -:‬ويحدث ذلك بسبب أما عدم الحصول عليه ا بالش كل الص حيح وفي‬
‫الوقت المناسب أو في حال عدم اس تخدامها وتوص يفها أو بم وت مبتكره ا أو إحالل‬
‫معرفة جديدة وغيرها من األسباب‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجيات تشكيل وتطوير المعرفة‪-:‬‬
‫أن المعرفة بمختلف أنواعها ألي منظمة كانت بما تحتوي ه من دق ة‪ ،‬علمي ة‪ ،‬موض وعية‪،‬‬
‫تكون عامل حاسم في تكوين صورة واضحة عن أهداف المنظمة والبع د االس تراتيجي إللية‬
‫عملها‪ ،‬والمعرفة تتشكل بتوفر المعلوم ات الص حيحة وتلقيه ا من قب ل ( الب احث ‪ /‬أو فري ق‬
‫العمل المتخصص ) وكذلك وجود حاج ة فعلي ة لتط بيق ه ذه المعرف ة في تط وير ( فك ره ‪/‬‬
‫منتج ) أو حل إشكاليه محدده‪.‬‬
‫وبما أن مجمل العمليات البحثية في منظمات اإلعمال تهدف إلى تط وير المعرفة ألس باب‬
‫وأه داف مختلفة وتتمح ور اس تراتيجياتها جميع ا ً ح ول التف وق ‪ /‬التم يز ‪ /‬زي ادة اإلرب اح ‪/‬‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫(‪ )2‬حنا الفرج ‪ ،‬أدارة المعرفة ‪ ،‬ركن الكتب ألعامه ‪ ،‬ص ‪ ، 3‬االنترنيت ‪www.kutub.info/library/open‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪65‬‬
 ‫‪ -‬من ذلك يمكن تحديد أهم هذه االستراتيجيات باالتي‪-:‬‬
‫‪ -1‬إستراتيجية تطوير المعرفة لتطوير قطاع اإلعمال‪.‬‬
‫‪ -2‬إستراتيجية زيادة القدرات المعرفية العلمية ( التقانية ) في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -3‬إستراتيجية زيادة القدرات المعرفية الفردية في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -4‬إستراتيجية خلق المعرفة (‪.)1‬‬
‫مجاالت وأبعاد دور القيادة في إدارة المعرفة‪-:‬‬ ‫‪‬‬
‫يتفق الباحثون على أهمي ة دور القائ د في المنظم ة التعليمة انطالقا من مب دأ التعلم من‬
‫ومدربا ومشرفاً في نفس الوقت(‪.)2‬‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ومصمما‬ ‫خالل القدوة‪ ،‬ففي هذه المنظمة يكون القائد معلماً‬
‫ويمكن توضيح دور القائد في إدارة المعرفة في إطار العناصر اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬المسح العام للمعرفة الموجودة ‪: Knowledge Landscape Mapping‬‬
‫وتتم هذه المرحلة من خالل االس تبيان والمقابلة م ع الع املين والعمالء داخ ل المنظم ة‬
‫وخارجها ويستطيع القائد هنا تحديد ما إذا ك انت هن اك ممارس ات وسياس ات موج ودة إلدارة‬
‫المعرفة وكذلك مدى مالئمة الهياكل التنظيمية وكيفية الحصول على المعلومات ومدى وجود‬
‫آليات لحفظ المعرفة مثل عقود العمل أو وجود نظام حوافز مساند إلدارة المعرفة أبعاد الثقافة‬
‫التنظيمية ومدى تشجيعها لتطبيق إدارة المعرفة و مدى توافر البنية األساسية الالزمة لها‪.‬‬
‫‪ -2‬وضع إستراتيجية إلدارة المعرفة‪-:‬‬
‫يتولى القائد هنا تخطيط وتصميم االستراتيجيات والخطط المستقبلية المتعلقة بإدارة المعرفة‬
‫حيث يرك ز على ص ياغة األفك ار والرؤي ة المس تقبلية ال تي تك ون األس اس في بن اء ثقاف ة‬
‫تنظيمية(‪ .)3‬ويجب أن تكون هذه الخطة واضحة حتى يستطيع القائد أن يشرحها لآلخرين قوال ً‬
‫يتعين على القائ د االتص ال والتعام ل‬
‫وفعال ولضمان تبني العاملين في المنظمة له ذه الرؤية‪ّ ،‬‬
‫ً‬
‫الدائم معهم وسماع ردود أفعالهم عن تل ك الرؤي ة وأن يتم ذل ك في إط ار عملي ة مس تمرة يتم‬
‫فيها تقييم تلك الرؤية وأن تكون إستراتيجية إدارة المعرفة جزء من اإلس تراتيجية العامة وذلك‬
‫لتأكيد أهميتها لدى كل فرد من أفراد المنظمة‪.‬‬
‫‪ 1‬أكرم ناصر ‪ ،‬نظم أدارة المعرفة ودورها في تفعيل عمليه البحث والتطوير ‪ ،‬مجلة مركز الدراسات والبحوث العلمية ‪،‬‬
‫دمشق ‪ ،‬ص ‪ ، 4-3‬االنترنيت ‪www.astf.net‬‬
‫‪2‬‬
‫‪(2)Tom Knight&Trover Howes.Knowledge Management: A blueprint forDelivery,‬‬
‫‪Oxford :Butterworth Hinemonn,p.101.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪(1)Peter Senge. The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization, New York:‬‬
‫‪Doubleday Currency, 1990,p.26.‬‬

‫‪65‬‬
‫و يتم ذلك من خالل االستفادة من المعرفة الموجودة وخلق معرف ة جدي دة وتحويله ا إلى‬
‫عمليات أو خدمات جديدة ‪.‬‬
‫‪ -3‬تنظيم إدارة المعرفة‪-:‬‬
‫تقوم القيادة في هذا المجال بإنشاء إطار تنظيمي إلدارة المعرفة كما تستطيع القي ادة تبس يط‬
‫اإلج راءات والعملي ات لكاف ة اإلدارات بالمنظمة وك ذلك ت ؤدي دوراً مهم ا في إيج اد ثقاف ة‬
‫تنظيمي ة مالئم ة ت تيح المش اركة في المعرف ة والتعلم من اآلخ رين بص فة مس تمرة‪ .‬وق د‬
‫استطاعت المنظمات التي تبنت هذه إال دارة أن تتغلب على مشاكلها من خالل فرق العمل من‬
‫مختلف اإلدارات ومن ثم يتم التوصل إلى حلول مبتك رة ومتم يزة من خالل العص ف ال ذهني‬
‫في فريق العمل (‪.)1‬‬

‫‪ -4‬تنفيذ إدارة المعرفة ‪:‬‬

‫ويكون ذلك عن طريق استيفاء المدخالت المطلوب ة وإزال ة العقب ات الموج ودة ال تي تعي ق‬
‫إدخال المفهوم‪ .‬ومما الشك فيه أن تط بيق إدارة المعرف ة في العدي د من المنظم ات ق د ارتب ط‬
‫باهتمام القيادة بإدارة الموارد البشرية وتوفير فرص التدريب والتعلم أمامها‪ .‬وتس تطيع القي ادة‬
‫توفير فرص وأساليب التعلم أمام العاملين من خالل إتاحة تداول المنشورات الداخلية والفي ديو‬
‫والمحادثات الصوتية وإتاحة فرص التدريب‪ ،‬سواء من خالل الرؤساء المباشرين أو الدورات‬
‫الوظيفية أو فرق العمل(‪.)2‬‬
‫وت وفر الش ركة للع املين الم واد ال تي تس اعدهم على التعلم مث ل الم ذكرات الس نوية‪،‬‬
‫والكتيبات‪ ،‬وشرائط الفيديو‪ .‬وإلى ج انب االهتم ام ب التعليم المس تمر والت دريب‪ ،‬تهتم القي ادة‬
‫بتمكين العاملين وتفويضهم وتوفير األمان الوظيفي لهم وتغيير نظام التقييم والمكافآت‪ ،‬وذلك‬
‫إليجاد طرق أكثر فعالية لمكافأة عمل الفريق وتشجيع العاملين على االبتكار والقيام بمخاطر‬
‫محس وبة من أج ل التنمي ة المس تمرة والتعلم من النج اح والفشل وبحس ن اختي ار الرؤس اء‬

‫‪1‬‬
‫‪(1)Michael Marquardt . Building the Learning Organization, New York: McGraw Hill, 1996,p. 193‬‬

‫‪2‬‬
‫‪(2) Jay Liebowitz. Building Organizational Intelligence, Washington, D.C.: CRC Press, 2000,p.7.‬‬

‫‪65‬‬
‫المسئولين عن إدارة المعرفة الذين يجب أن يتص فوا بالرغب ة في التعلم‪ ،‬والعقلي ة المتفتح ة‪،‬‬
‫والتواضع والفضول‪ ،‬والحرص على معرفة المزيد من المعلومات‪.‬‬
‫وتتولى القيادة في ه ذه المرحل ة تص ميم ش بكة المعلوم ات الخاص ة بالمنظم ة‪ ،‬وتحدي د‬
‫وتوثيق تج ارب المنظم ة ال تي تع د معرف ة وتحدي د أفض ل ممارس اتها‪ ،‬ثم تخزينه ا جميع ا‬
‫بطريقة مناسبة‪ ،‬لتصبح نواة للمعرفة الموجودة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬تقييم إدارة المعرفة‪:‬‬
‫يتم القي ام بعملي ة التق ييم لتحدي د م ا إذا ك ان من األفض ل اس تكمال تنفي ذ سياس ة معين ه‬
‫بالطريقة نفسها أو القيام بتغييرات للوصول لألهداف الموضوعة‪.‬‬
‫ويستطيع القائد أن يقيّم تطبيق إدارة المعرفة من خالل استقصاء آراء العاملين حول م دى‬
‫تحقيق المنظم ة لأله داف الخاص ة ب إدارة المعرفة م ع معرف ة آرائهم ومقترح اتهم للتحس ن‬
‫وبحث الشكاوى إن وجدت‪.‬‬
‫ويمكن للقائ د هن ا تش كيل فري ق التق ييم تحت إش راف إدارة المعرف ة (م دير المعرف ة)‬
‫بالتعاون مع إدارة الموارد البشرية (‪.)1‬‬
‫مم ا تق دم أعاله يمكن الق ول أن المعرفة ( علم ) يتف اوت من ش خص ألخر ومن زم ان‬
‫تمي زه عن‬
‫ألخر ومن مجتمع ألخر وهي بحد ذاتها كنز تثري مالكها وتجعل ل ه خصوص ية ّ‬
‫غيره من الذين ال يمتلكون هذه المعرفة أو من هم بحاجه إليها‪.‬‬
‫نظرة العالم المعاصر لإلنس ان وللمع ارف البش رية والي ات إيجادها وتطويره ا وتناقله ا‬
‫واألدوات المس تخدمة في تحري ك الفك ر اإلنس اني إلب داعها ( ت دريب ‪ /‬اجتماع ات ‪/‬‬
‫موتمرات ‪...‬الخ ) دفعت منظمات اليوم ليس لالهتمام بالمعرفة فقط وإنما لتخصيص إدارات‬
‫متخصصة بها تبتعد بأه دافها إلى أبع د من المنظ ور االعتي ادي لتص ل إلى تحري ك ب واطن‬
‫اإلبداع لدى اإلفراد وتنمية إنصاف المواهب وصقلها لتصل إلى موهبة كأمله‪.‬‬
‫ً‬
‫أضافة إلى انتباه منظمات اإلعمال لقيمة وأهمية مالك المعرفة واعتباره أصل من أص ول‬
‫يقل ق دراً عن رأس الم ال ( النق دي ‪ /‬العي ني ) ال ذي يُ تيح للمنظم ة‬
‫المنظمة ورأس م ال ال ّ‬
‫ألفرصه الكافية للمنافسة ومواجهة التغيرات في البيئتين الداخلية والخارجية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪(1) Gordon & Miclakovich. Public Administration in America, New York: St. Martin s Press,‬‬
‫‪1998,p.382.‬‬

‫‪65‬‬
‫ويرتهن وجود إدارة للمعرفة في منظمات اإلعمال وما يتمخض عنه ا من نت ائج بوج ود‬
‫قائد فاعل يؤمن بالمعرفة كأداة للتواصل والمنافسة واالستمرارية‪ ،‬إض افة إلى امتالك ه ثقافة‬
‫تنظيمية تمكنه من االهتمام بالموارد البشرية واعتبارها عامل أساسي بل قيادي لباقي عوامل‬
‫اإلنتاج ‪.‬‬
‫* دور القيادة في خلق الميزة التنافسية‪: Competitive Advantage‬‬
‫يقول ‪M. Porter‬وهو يضع تعريفا ً للميزة التنافسية بأنها تنشأ بمجرد توصل المؤسسة‬
‫إلى اكتشاف طرق جديدة أكثر فعالية من تلك المستعملة من قبل المنافسين‪ ،‬حيث يكون‬
‫بمقدورها تجسيد هذا االكتشاف ميدانياً‪ ،‬وبمعنى آخر بمجرد إحداث عملية إبداع بمفهومه‬
‫الواسع (‪ .)1‬وهو تصوير رائع من حيث ربط التمايز باإلبداع والذي يعتبر من أهم‬
‫المصادر الذي يمكن إن تعتمد عليه منظمات اإلعمال للبقاء في إطار المنافسة‪ ،‬ويقول‬
‫جيفري فيفر ‪ ))J.Pfeffer‬إن زيادة الضغط التنافسي على المنظمات أدى إلى إعادة النظر‬
‫في إدارة المنظمات لمواردها كنتيجة حتمية للتعايش والبقاء على قيد الحياة في األسواق‪.‬‬
‫ويرى أن نجاح المنظمات يعتمد على طاقاتها البشرية ( اإلفراد ) ويصفها بأنها مصدر‬
‫للميزة اإلستراتيجية التنافسية لهذا يجب االستثمار في الموارد البشرية والعناية بها ويحدد‬
‫مجموعة مواصفات للموارد البشرية التي يمكن أن تعد ميزه تنافسية للمنظمة هي‪-:‬‬
‫‪ -1‬أن يكون غير قابل أن يح ّل محله أي بديل‪.‬‬
‫‪ -2‬أن يكون نادراً وفريداً‪.‬‬
‫‪ -3‬لديه القدره على اضافة قيمة‪.‬‬
‫‪ -4‬يصعب تحاكيها أوتقليدها (‪.)2‬‬
‫والم يزة التنافس ية هي أن يك ون ل دى المنظمة ما يميزها عن غيرها و ي ؤدي إلى زي ادة‬
‫ربحيتها ‪ -‬أمثله على ذلك مصنع يمتلك منافذ توزيع في بالد عديدة او امتالكه لمعدات حديثه‬
‫او انتاج منتجاته بكلف اقل او حصوله على الموارد الطبيعيه اومص ادر الطاق ه بكل ف اق ل‪.‬‬
‫ان الميزة التنافسية قد تس تمر ل وقت قص ير أو تس تمر لس نوات ع دة ولكن مايُس اعد الم يزة‬
‫التنافسية للبقاء فتره اطول في المنظات هو بأمتالك االخيرة كف اءات بش رية اليمكن تقلي دها‬
‫والتي تعد بمثابة رأس مال فكري للمنظة في ظل استراتيجية التنافس والتي تعت بر مجموع ة‬
‫‪(2) M. Porter, "Avantage concurrentiel des Nations", Inter Edition, 1993, p 48.‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫(‪ )1‬محم د عم روا ص ادق‪ ،‬الم يزة التنافس ية من خالل أدارة الم وارد البش رية‪ ،‬س نه ‪ ،2007‬ص ‪ ،16-1‬االن ترنيت‬
‫‪www.kantakji.com/fiqh/Files/Manage/154028.ppt‬‬

‫‪65‬‬
‫متكاملة من التصرفات التي تؤدي إلى تحقيق ميزة متواصلة ومستمرة عن المنافسين‪ ،‬وه ذه‬
‫االستراتيجية تتحدد من خالل ثالث مكونات رئيسية‪ ،‬وهي‪ :‬طريق ة التن افس‪ ،‬حلب ة التن افس‬
‫وأساس التنافس (‪ .)1‬ويحدد (‪ )M.Porter‬مصادر الميزه التنافسية في ثالثة ‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬التفكير الستراتيجي‪ :‬تستند الموسسات بموجبة على أستراتيجية معينة للتنافس بهدف‬
‫تحقي ق أس بقية على غيره ا من خالل الحي ازة على مزاي ا تنافس ية ولق د ص نفها (‬
‫‪ )M.Porter‬الى ثالثة أصناف‪-:‬‬
‫‪ -1‬أستراتيجية قيادة التكلفة‪ :‬تهدف الى تحقي ق تكلف ة اق ل م ع المنافس ين‪ ،‬ومن بين ال دوافع‬
‫ال تي تش جع المنظم ة على تطبيقه ا هي ت وافر اقتص اديات الحجم ‪ /‬اث ار منح نى التعلم‬
‫والخبره ‪ /‬وجود فرصة مشجعه على تخفيض التكلفة وتحسين الكفاءة ‪ /‬ت وفر س وق من‬
‫المستهلكين للمخرجات واعين تماما ً بالسعر المقدم‪.‬‬
‫‪ -2‬اس تراتجية التم يز واالختالف‪ :‬ويتم ذل ك من خالل أيج اد تش كيالت مختلف ة للمنتج أو‬
‫سمات خاصة ب ه ‪ /‬تق ديم خدم ة ممت ازة ‪ /‬توف ير قط ع غي ار ‪ /‬ج ودة متم يزة ‪ /‬الري ادة‬
‫التكلنوجية ‪ /‬سمعة جيدة ‪...‬الخ (‪.)2‬‬
‫‪ -3‬أستراتجية التركيز او التخصص‪ :‬هدفها التميز من خالل الوصول الى مواق ع افض ل‬
‫في السوق عن طريق اشباع حاجات خاصة لمجموعة معينة من المستهلكين ‪ /‬او من‬
‫خالل التركيز على سوق جغرافي محدد (‪.)3‬‬
‫ثانياً‪ :‬االطار الوطني‪ :‬ويتم حيازة مزايا التنافس عن طري ق ت وفر عوام ل االنت اج داخ ل‬
‫البلد من موارد بشرية ‪ /‬معرفية ‪ /‬مالية ‪ /‬طاقة ‪ /‬بنى تحتية كل ذلك يساهم في خلق‬
‫نظام قائما ً بذاته يتنتج عنه أطار وطني محفز وداعم لبروز مزايا التنافس للص ناعة‬
‫الوطنية وبالتالي يصبح االطار الوطني منشا ًء لمزايا تنافسية يمكن تدويلها‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬مدخل الموارد يتطلب تجسيد استراتيجية الموارد والكفاءات الضروية للمنظمه لذلك‬
‫بحيث ان حي ازة االخ يره ب الجودة المطلوب ة وحس ن اس تغاللها يض من نج اح‬
‫االستراتيجية وبشكل كبير ويمكن التمييز بين الموارد التالية‬
‫‪ -1‬الموارد الملموسة وتصنف الى ثالث‪:‬‬
‫‪ )2(1‬نبيل مرسي خليل ‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال ‪ ،‬مركز االسكندريه للطباعة ‪ ،‬مصر ‪ ،‬سنة ‪ ،1998‬ص ‪.37‬‬
‫* استثمار رأس المال الفكري ‪ :‬يعني اإلنفاق على تطوير قدرات ومهارات ومواهب اإلنسان على نحو يمكنه من زيادة إنتاجيته‪.‬‬

‫‪ )1(2‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬مصدر سابق‪ ،‬ص ‪. 120-115‬‬
‫‪ )2(3‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬مصدر سابق‪ ،‬ص ‪. 124-120‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ج‪ -‬الموارد المالية‪.‬‬ ‫ب‪ -‬معدات االنتاج‬ ‫أ‪ -‬الموارد االولية‬
‫‪ -2‬الموارد الغ ير الملموس ة متمثل ة في ( الج ودة ‪ /‬التكنلوجي ة ‪ /‬البيان ات والمعلوم ات ‪/‬‬
‫المعرفة ‪ /‬معرفة االليات العمل )‪.‬‬
‫‪ -3‬الكفاءات والتي تعتبر من اهم االصول في منظمات االعمال النها ذات طبيعة معرفية‬
‫تراكمية اضافة الى كونه ا ص عبة التقلي د من قب ل المنافس ين وتص نف الكف اءات الى‬
‫صنفين‪:‬‬
‫أ‪ -‬الكفاءات الفردية (سرعة التعلم ‪ /‬الذكاء ‪ /‬الجدية ‪ /‬الحيوية ‪ /‬المثابرة )‪.‬‬
‫ب‪ -‬الكفاءات الجماعية او المحورية الناجم ة عن ت داخل وتظ افر مجوع ة انش طة داخ ل‬
‫التنظيم (‪.)1‬‬
‫لذلك تحرص جميع المنظمات على خلق الميزة التنافسية والمحافظة عليها ‪ -‬وأن الم وارد‬
‫والقدرات التي بُنيّت عليها الميزة التنافسية تؤثر في سهولة أو ص عوبة تقلي دها فكلم ا ك انت‬
‫هذه الموارد يصعب نقلها و يصعب تقليدها كلما استمرت الميزة التنافسية لمدة أطول‪ .‬ك ذلك‬
‫فإن اعتم اد الم يزة التنافس ية على العديد من الم وارد و الق درات يجعل من الص عب معرفة‬
‫أسباب هذه الميزة التنافسية وكيفية تقليدها‪ .‬فمثالً قد يكون ل دى مطعم ما موقع جيد وبالت الي‬
‫تك ون له م يزة تنافس ية و لكن في الغ الب يك ون من الس هل على المنافس ين امتالك مواقع‬
‫مجاوره له أما أن يكون لدى المطعم قدرة على تقديم الطعام بسرعة تفوق المطاعم االخ رى‬
‫او طباخين مهرة فهذا أمر يصعب تقليده النه يعتمد على مهارات و أنظمة إدارية تكون لدى‬
‫شخوص اليمكن تقليدهم مع وضوحهم للمنافس ين وتل ك تع د طريق ة لخل ق الم يزة التنافس ية‬
‫والمحافظة عليها ‪ Sustaining Competitive Advantage‬في نفس الوقت (‪.)2‬‬
‫ونالح ظ ان ه من خالل االس تخدام االمث ل لك ل من الم وارد البش رية اوالم وارد المالي ة‬
‫اوالتنظيم الجي د او االمكان ات التنظيمي ة يمكن ان يتم يز اي تنظيم عن غ يره ولكن م دى‬
‫المحافظه عليه واستمراريته مرهون بعدم امكانية تقليد تلك الميزة‪.‬‬

‫(‪ )1‬عمار بو شناق‪ ،‬الميزة التنافسية في المؤسسة االقتصادية مصادرها تنميتها وتطويرها‪ ،‬جامعة العلوم االقتصادية‬ ‫‪1‬‬

‫والتسيير‪ ،‬سنة ‪ ،2000‬ص ‪.61-48‬‬

‫‪ )2)2‬سامح محمد‪ ،‬التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬موقع االداره والهندسة الصناعية‪ ،‬ص ‪ ،42-41‬االنترنيت‬
‫‪http://samehar.wordpress.com‬‬
‫(‪ )3‬هاني محمد هاشم عبدا لكريم‪ ،‬أدارة الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬ص ‪،3‬االنترنيت‬
‫‪afouj@hotmail.com‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ويمكن من خالل بعدين اساسيين تحقيق الميزه التنافسية هما (‪-:)3‬‬
‫‪ -1‬البعد األول ‪ :‬القيمة المدركة ل دى العميل أي ( اس تخدام اإلمكان ات المختلفة في تحس ين‬
‫القيمة التي يُدركها العميل ) ويُقصد ب ذلك إدراك المنظمة ألهمية المنتج وط رق وأس اليب‬
‫إنتاجه وكذلك إدراك العمالء لحصولهم على منتج جيد وخدمة جيدة‪.‬‬
‫‪ -2‬البعد الثاني‪ :‬يتعلق بالتميز أي عرض أو إنتاج أو تقديم خدم ه ال يس تطيع اآلخ رون في‬
‫نفس المجال تقديمها بنفس المستوى أو عمل نسخة منها وهذا يتوقف على مستوى مه ارة‬
‫العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬توج د ثالث ط رق يمكن إلدارة الم وارد البش رية من خالله ا بناء الم يزة التنافس ية‬
‫والمحافظة عليها‪:‬‬
‫‪ -1‬تطبيق إستراتيجية المنظمة و ترتبط بوضع رسالة المنظمة وأهدافها‪.‬‬
‫‪ -2‬التعامل مع التغيير عن طريق ت دعيم ق درة المنظمة على إدارة التغي ير ( تع يين أف راد‬
‫يتصفون بالمرونة )‪.‬‬
‫‪ -3‬التوحد اإلستراتيجي ويقصد بذلك درجة مشاركة الع املين من داخل المنظمة والعمالء‬
‫من خارجها في مجموعة من القيم واالفتراضات األساسية المتعلقة بتلك المنظمة (‪.)2‬‬
‫‪:-‬بشكل عام لكي تساهم الموارد البشرية في نجاح وتفوق المؤسسة وجب أن تتوفر فيها‬

‫‪ -1‬أن تكون نادرة أي غير متاحة للمنافسين‪ ،‬بمعنى أن يتوفر للمؤسسة موارد بشرية‬
‫نادرة المهارات والقدرات وال يمكن للمنافسين الحصول على مثلها‪ ،‬كأن تتوفر لدى هذه‬
‫الموارد البشرية القدرة على االبتكار واإلبداع وقبول التحديات والمهام الصعبة والقدرة‬
‫على التعامل مع تقنيات مختلفة‪.‬‬
‫‪ -2‬أن تكون الموارد البشرية قادرة على إنتاج القيم "‪ "Valeur‬من خالل تنظيم غير‬
‫المسبوق "‪ "sans précédent‬وتكامل المهارات والخبرات ومن خالل القدرات‬
‫العالية على العمل في فريق‪.‬‬
‫‪ -3‬أن يصعب على المنافسين تقليدها‪ ،‬سواء بالتدريب والتأهيل‪ ،‬ولعل ما يذكر عن‬
‫الموارد البشرية اليابانية هو نوع من الموارد التي يصعب تقليدها إذا تعرف على أنها‬
‫‪3‬‬

‫‪ )1(2‬هاني محمد هاشم عبدالكريم ‪ ،‬أدارة الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية ‪،‬مصدر سابق ‪ ،‬ص ‪4‬‬

‫‪65‬‬
 ‫مرتبطة بالمؤسسات التي تعمل فيها ارتباطا ً وثيقا ً يعبر عنه بفكرة التوظف الدائم‪،‬‬
‫فتعتبر هذه الحالة فريدة من نوعها‪ ،‬ال تكرر بسهولة في غير المؤسسات اليابانية(‪.)1‬‬
‫المقومات المطلوبة من إدارة الموارد البشرية لتحقيق الميزة التنافسية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -1‬المعرفة بأعمال وأنشطة المنظمة ويقصد بذلك المعرفة باإلمكانات المالية والمعرفة‬
‫بمتطلبات العميل وبالتطورات الهامة والعمليات التكنولوجية المستقبلية ‪.‬‬
‫‪ -2‬مه ارات تص ميم ب رامج إدارة الم وارد البش رية وتوص يلها عن طري ق التخطي ط‬
‫للموارد البشرية في إطار إستراتيجية المنظمة وقيام المنظمة بوضع مخطط رسمي‬
‫لكيفي ة أداء العم ل من خالل مجموع ة من اإلج راءات أو سلس لة من ال درجات‬
‫الرسمية مع وجود توصيف وظيفي دائم‪.‬‬
‫‪ -3‬مهارات إدارة التغيير عن طريق تشخيص المشكالت و تطبيق أنظمة التغيير وذلك‬
‫لتسهيل كسب الميزة التنافسية وعم ل الب دائل ومن أهم عوام ل التغي ير هي وج ود‬
‫قيادة ترغب بالتغيير وتسعى إليه (‪.)2‬‬
‫مم ا تق دم يمكن الق ول إن المنظم ات خالل مس يرتها تس عى له دفين هم ا (الربحي ة‬
‫واالستمرارية) ويرتبط ذلك ارتباطا ً وثيقا ً بنوعية المخرجات التي تطرح في األسواق (سلعه‬
‫أو خدمه) هذا المنتج وذلك البقاء مرتبط بق وة المنظم ة على خ وض غم ار المنافسة بط رق‬
‫علميه واعية وإمكانية تنمي ة رأس ماله ا (الم ادي والفك ري) ‪ ...‬وط رق تنميته ا عدي دة هي‬
‫كأمثل ه ‪ -‬إما التم ايز عن طري ق الحص ول على مص ادر الطاق ة بكلف ة اق ل أو تع دد مناف ذ‬
‫التوزيع أو القابلية على التنويع في المنتجات أو الحصول على موق ع تج اري متم يز‪ ...‬ك ل‬
‫ذلك يمكن تقليده خالل فترة زمنية وان طالت‪ ،‬تعتبر قصيرة‪.‬‬
‫يبقى التم ايز من خالل الم وارد البش رية األفضل واألط ول لمجموع ة أس باب متعلقة‬
‫بصعوبة تقليد مثل هذه الم يزة من جهة والعتب ار رأس الم ال الفك ري مص در من مص ادر‬
‫الدعم المادي لرأس مال المنظمة‪.‬‬
‫كل ذلك مرهون بقيادة إدارية عليا تنشر ثقافة تنظيمية تتحدد معالمه ا بأهمية الف رد داخ ل‬
‫التنظيم وتكون حريصة وداعمة إلدارة الموارد البشرية وتفعيل عم ل قياداته ا الحركية ال تي‬

‫‪ ))1‬علي السلمي‪،‬إدارة الموارد البشرية أالستراتيجيه‪ ،‬دار غرين للطباعة والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،2001 ،‬ص‪.113‬‬
‫(‪ ) 2‬هاني محمد هاشم عبد الكريم‪ ،‬تنمية الموارد البشرية‪ ،‬ملتقى البحث العلمي‪ ،‬مكتبة الملخصات االلكترونية‪ ،‬سنة‬ ‫‪2‬‬

‫‪ ، 2007‬ص ‪ ،4‬االنترنيت ‪afouj@hotmail.com‬‬

‫‪65‬‬
‫تعي الدور الذي يمكن إن تلعبه في تحديد نقاط القوه ودعمها وتحديد نق اط الض عف وإزالتها‬
‫أو تطويره ا وتش خيص ح االت اإلب داع والمحافظة عليه ا‪ .‬وان تمتل ك تل ك القي ادات ذك ا ًء‬
‫مي دانيا ً في استحص ال الكف اءات من البيئة الخارجية عن طري ق خل ق أنظمة تحف يز يمكن‬
‫اعتبارها عامل إغراء وجذب مهم للمهارات الموجدة في تلك البيئة‪.‬‬
‫إن سعة األفق العلمي والمع رفي لقي ادات إدارة الم وارد البش رية في اس تقطاب الكف اءات‬
‫وتطوير قابليتها والمحافظة عليه ا ستس اهم في تقلي ل الكل ف المادية ال تي يمكن إن تنف ق في‬
‫إعداد وتأهيل اإلفراد وإيصالهم للمستوى المطل وب و ك ذلك تجنب ألمخ اطرة والخس ارة في‬
‫مثل تلك العملية الحتمالية فشلها مثالً‪.‬‬
‫إضافة إلى تنمية وتطوير رأس الم ال الفك ري للمنظم ة وال ذي ال يق ل أهمية عن رأس‬
‫ماله ا الم ادي وس ينعكس ب دوره على إمكانية البق اء والمنافسة لف ترة أط ول‪ ،‬وأخ يرا إن‬
‫التفاضل بين بني البش ر حقيق ة ال تنك ر وليس ت بحاج ه ألدل ة ولكن ك ل ما تحتاج ه اإلدارة‬
‫للتميّز هو إن تتاح الفرصة لألكفاء لقيادة إداراتها بشكل علمي وموضوعي وخصوصا ً إدارة‬
‫الموارد البشرية ألنها تتعامل مع العنصر الحركي والحيوي والمهم من بين عناصر اإلنت اج‬
‫األخرى‪.‬‬

‫الفصل الثالث‬

‫‪65‬‬
 ‫االجراءات العلمية لمنهجية الدراسة‬

‫منهج وفرض‪FF‬يات الدراس‪FF‬ة‪ ،‬نمط ومج‪FF‬ال الدراس‪FF‬ة‪ ،‬تص‪FF‬ميم العين‪FF‬ة‪ ،‬وس‪FF‬ائل جمع البيان‪FF‬ات‪،‬‬
‫تبويب‪ F‬البيانات وتصنيفها‪ ،‬تكوين الجداول اإلحصائية‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫تعد عملية جمع المعلومات والبيان ات المتعلق ة ب البحث العلمي من المراح ل المهم ة ال تي‬
‫تحتاج إلى عناية خاصة‪ ،‬إذ إن قيمة البحوث وأهميتها ترتبطان ارتباطا وثيق ا ً ب المنهج ال ذي‬
‫يتبعه الباحث في الحصول على البيانات الدقيقة ذات العالقة بالبحث (‪.)1‬‬
‫وال شك بأن استعمال أكثر من وسيلة علمية في الدراس ة اليج ري بص ورة اعتباطي ة ب ل‬
‫يرتبط بطبيعة وخصائص المشكلة المدروسة ‪ ،‬إذ إن طبيعة المش كلة موض وع الدراس ة هي‬
‫التي تحدد نوعية المن اهج والطرائ ق العلمي ة المس تخدمة‪ ،‬وق د تض من المبحث األول منهج‬
‫وفرض يات الدراس ة‪ ،‬نمط ومج ال الدراس ة‪ ،‬تص ميم العين ة‪ ،‬وس ائل جمع البيان ات‪ ،‬تب ويب‬
‫البيانات وتصنيفها‪ ،‬تكوين الجداول اإلحصائية‪.‬‬
‫* المحور األول‪ :‬منهج‪ F‬وفرضيات الدراسة‪.‬‬
‫أ‪ -‬تحديد منهج‪ F‬الدراسة‪:‬‬
‫المنهج هو " األس لوب أو الطريقة الواقعية ال تي يس تعين بها الب احث لمواجهة مش كالت‬
‫بحثية‪ ،‬أي في دراسة المش كلة ( أو المش كالت ) موض وع البحث " (‪ .)2‬وهو أيضا "الطريقة‬
‫التي يتبعها الباحث لدراسة مشكلة البحث" (‪.)3‬‬
‫إن لكل دراسة منهج أو من اهج عدي دة تعد ض رورة أساس ية اليمكن االس تغناء عنها في‬
‫البحث والدراس ات ليتمكن الب احث من الوص ول إلى وصف دقيق للنت ائج وبما إن المش كالت‬
‫متنوعة وكل نوع يتطلب منهجا مختلف بحسب متطلبات موضوع الدراسة (‪ ،)4‬وان المتحدث‬
‫عن من اهج البحث العلمي اليس تطيع إن يغفل الح ديث عن منهج المسح االجتم اعي ألنها من‬
‫المناهج التي يكثر استعمالها في مجال البحث العلمي ويعد من ابرز أنماط الدراسات الوص فية‬
‫(‪.)5‬‬
‫وقد اس تعملنا في ه ذه الدراسة منهج المسح المي داني " ‪ " Social Survey‬كطريقة من‬
‫طرق الحث حيث يعرف مورس ف يرئ " ‪ " Morse‬المنهج هو عب ارة عن طريقة من ط رق‬
‫‪ )1( 1‬جبر مجيد حميد العتابي ‪ ،‬طرق البحث االجتماعي ‪ ،‬دار الكتب لطباعة والنشر ‪ ،‬الموصل ‪ ،‬سنة ‪ ،1991‬ص ‪. 89‬‬
‫‪ )2( 2‬عبد الوهاب ابراهيم ‪ ،‬اسس الحث االجتماعي ‪ ،‬مكتبة نهضة الشرق ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬الطبعة االولى سنة ‪ ، 1985‬ص ‪. 39‬‬
‫‪ )3( 3‬عبد الباسط محمد حسن ‪ ،‬اصول البحث االجتماعي ‪ ،‬مكتبة االنجلو المصرية ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬الطبعة الثالثة سنة ‪، 1971‬‬
‫ص ‪.200‬‬
‫(‪ )4‬معن خليل عمر ‪ ،‬الموضوعية في البحث االجتماعي ‪ ،‬دار االفاق ‪ ،‬بيروت ‪ ،‬سنة ‪ ، 1983‬ص ‪. 45-44‬‬
‫‪4‬‬

‫(‪ )1‬عمر محمد التومي‪ ،‬مناهج البحث االجتماعي‪ ،‬دار الثقافة‪ ،‬بيروت‪ ،‬سنة ‪ ،1971‬ص ‪.112‬‬ ‫‪5‬‬

‫(‪ )2‬احسان محمد الحسن –عبد المنعم الحسني‪ ،‬طرق البحث االجتماعي‪ ،‬دار الكتب للطباعة والنشر‪ ،‬جامعة الموصل‪ ،‬سنة‬
‫‪ ،1982‬ص ‪.157‬‬

‫‪65‬‬
‫التحليل والتفسير بشكل علمي منظم من اجل الوصول إلى أعراض محددة لوض عية اقتص ادية‬
‫أو مشكلة اقتصادية (‪.)1‬‬
‫ويهدف المسح الميداني للحص ول على معلوم ات دقيقة عن الوضع الم دروس لتوض يحه‬
‫وتصويره وفهم العالقات السائدة بين أج زاء الموقف الحاض رة من ناحية وبينة وبين العناصر‬
‫الخارجية من ناحية أخرى وتقديم برامج لإلصالح (‪.)2‬‬
‫وهناك نوعان للمسح الميداني مسوح شاملة "‪ " Total Surveys‬حيث تدرس المجتمع‬
‫أو الجماعة ككل به دف تص وير " وصف " األوض اع االقتص ادية واالجتماعية والمعيش ية‬
‫ألف راد ه ذا المجتم ع‪ ،‬ومسح بالعينة " ‪ " Sample Surveys‬وهي المس وحات ال تي تخت ار‬
‫عينة ممثلة لكل السكان في الخصائص المختلفة كالسن والمستوى االقتصادي ‪.....‬الخ وتجرى‬
‫عليهم الدراسة للحصول على وصف ثابت ودقيق لسلوك الجمهور واتجاهاته (‪.)3‬‬
‫ولقد اعتمد الب احث على الن وع الث اني من المسح المي داني وهو المسح بالعينة وذلك ألنها‬
‫توفر الوقت والكلفة‪ ،‬فضال عن هذا المنهج فقد استعمل الباحث الطريقة المكتبية ال تي س اعدتنا‬
‫على تكوين خلفية نظرية في إطار الدراسة‪ ،‬وقد أسهمت الطريقة المكتبية إلى حد كبير في رفد‬
‫الباحث بالكثير من المعلومات ذات الصلة المباشرة بموض وع البحث وال تي ب دورها أس همت‬
‫في تكوين توجهات البحث بهذا الشكل‪.‬‬
‫ب‪ -‬فرضيات الدارسة "‪:" Hypothesis‬‬
‫للفروض أهمية كبيره في البحوث الميدانية فهي تسهم في تحديد اإلطار الفكري والنظ ري‬
‫للبحث‪ ،‬كما تس هم في رسم الخط وات المنهجية له وفي اختب ار األس اليب اإلحص ائية ال تي‬
‫تستعمل في تفسير وتحليل البيانات (‪.)4‬‬
‫إذ إن الفرض يات تمثل نقطة الب دء في كل بحث ق ائم على االس تدالل التجري بي ال تي من‬
‫دونها اليمكن القي ام ب أي بحث به دف المعرفة العلمية والزمنية وإال أص بح البحث تتحكم فيه‬
‫الص دفة (‪ )5‬وتع ني الفرض ية مجموعة من األفك ار واآلراء والمف اهيم غ ير المبرهنة وغ ير‬
‫(‪ )3‬عمر محمد التومي‪ ،‬منهج البحث االجتماعي‪ ،‬مصدر سابق‪ ،‬ص ‪.120‬‬ ‫‪1‬‬

‫(‪ )4‬عبد الوهاب ابراهيم اسس الحث االجتماعي‪ ،‬مصدر سابق‪ ،‬ص ‪.42‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫‪ )1( 4‬المنعم الحسن – احسان محمد الحسن ‪ ،‬صرق البحث االجتماعي ‪ ،‬مصدر سابق ‪،‬ص‪. 83‬‬
‫(‪ )2‬معن خليل عمر‪ ،‬الموضوعية والتحليل في البحث االجتماعي ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬ص ‪.34‬‬
‫‪Pper Karl, the poverty of Historicism,Landon,Roultedge paperback,1961,p 12 ) 3( 5‬‬

‫‪65‬‬
‫المدعومة باألرق ام والبيان ات واألدلة اإلحص ائية ال تي تثبت ص حتها وواقعيتها على تفس ير‬
‫ج انب من ج وانب الواقع االجتم اعي أو الحي اة الس لوكية ال تي تم يز األف راد والجماع ات في‬
‫المجتمع (‪ )1‬كما إنها أيضا أفك ار مبدئية ت درس العالق ات بين الظ واهر قيد الدراسة والبحث‬
‫والعوامل الموضوعية التي تؤثر فيها (‪.)2‬‬
‫والف روض غالبا ماتس تمد من مش كلة الدراسة أو اس تناد إلى بعض األطر النظرية أو‬
‫الدراسات السابقة في هذا المجال‪.‬‬
‫ودراستنا الحالية تتمحور حول عدد من الفرضيات هي‪:‬‬
‫الفرض األساسي‪ :‬أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة اإلدارية و إدارة‬
‫الموارد البشرية استراتيجيا‪.‬‬
‫الفروض الفرعية‪:‬‬
‫‪ -1‬هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين طبيعة المؤهالت العلمية للقيادة اإلدارية و إدارة‬
‫الموارد البشرية استراتيجيا‪.‬‬
‫‪ -2‬هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين الخصائص الشخصية للقيادة اإلدارية و إدارة‬
‫الموارد البشرية استراتيجيا‪.‬‬
‫‪ -3‬هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة اإلدارية ورأس المال الفكري‪.‬‬
‫‪ -4‬هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة اإلدارية وخلق ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪ -5‬هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة اإلدارية وخلق إدارة المعرفة‪.‬‬

‫* تحديد نوع الدراسة ومجالها‪-:‬‬

‫أ – تحديد نوع الدراسة‪:‬‬
‫يتح دد ن وع الدراس ة بالمعلوم ات المت وفرة ل دى الب احث وعلى أس اس اله دف الرئيس ي‬
‫للبحث ونح اول في دراس تنا التع رف اثر القي ادة اإلدارية في إدارة الم وارد البش رية‬

‫‪1‬‬
‫(‪ )4‬احسان محمد الحسن‪ ،‬االسس العلمية للمناهج البحث االجتماعي‪ ،‬بيروت‪ ،‬دار الطليعة للنشر‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬سنة ‪ ،1986‬ص‬
‫‪. 45‬‬
‫‪2‬‬

‫‪65‬‬
‫اإلستراتيجية والتعرف على تأثير الخصائص الشخصية والمؤهالت العلمية للقي ادة اإلداري ة‬
‫ودورها في إدارة الموارد البشرية استراتيجيا مع التعرف على دور القيادة اإلدارية في خلق‬
‫وتكوين رأس مال فكري وخل ق إدارة معرف ه وتك وين الم يزة التنافس ية وال تي تع د من أهم‬
‫السمات األساسية في تحقيق الربح استمرار في أي عمليه اقتصادية‪ ،‬وق د قمن ا أوالً بدراس ة‬
‫استطالعية للتعرف على اثر القيادة اإلدارية في إدارة الموارد البشرية اس تراتيجيا من خالل‬
‫جمع المعلومات المتعلقة بموضوع الدراسة‪.‬‬
‫وتعد الدراسة الحالية من الدراسات الوصفية التي تهتم بجمع وتلخيص الحقائق الحاض رة‬
‫والمرتبط ة بطبيع ة وبوض ع جماع ة من الن اس (‪ )1‬اذ إنه ا ته دف إلى اكتش اف الوق ائع أي‬
‫وصف الحقيقة االجتماعية واالقتصادية ‪....‬الخ وتصويرها (‪ )2‬كما إنها ته دف إلى التع رف‬
‫على خصائص ومميزات الظاهرة أو سمات موقف معين وتحديده تحديد (كيفي ا ً أو كمي ا ً عن‬
‫طريق االستعانة باألدوات المعرفية بجمع البيانات ثم القيام بتص نيفها وتحليله ا واس تخالص‬
‫النتائج لغرض الوصول إلى تعميمات بشأن الظاهرة التي يقوم الباحث بدراستها (‪.)3‬‬
‫ب‪ -‬تحديد مجال الدراسة‪:‬‬
‫لكل دراسة ثالث مجاالت ينبغي على الباحث توضيحها عند أي دراسة‪ ،‬وه ذه المج االت‬
‫تتمثل بالمجال البشري والمجال الجغرافي والمجال ألزماني ويمكن توضيح المجاالت الثالثة‬
‫لدراستنا بما يأتي‪:‬‬
‫أ ‪ -‬المج‪FF‬ال البش‪FF‬ري‪ F:‬ويقصد ب ه تحدي د مجتم ع الدراس ة أو مجموع ة األش خاص ال ذين‬
‫سنجري عليهم الدراسة‪ ،‬وقد حدد المج ال البش ري لدراس تنا حيث اعتم دت الدراس ة‬
‫على مدراء المنظمات واألقسام التابعة لها فقط ‪.‬‬
‫ب‪ -‬المجال الجغرافي‪ :‬ونعني به البيئة أو المكان المحدد التي ستجري فيها الدراس ة ولق د‬
‫اخترنا مدينة بنغازي مكان للدراسة وتضمن ثمانية دوائر خدمية وال تي تتمثل (الم اء‪،‬‬
‫المجاري‪ ،‬الكهرباء‪ ،‬البلدية‪ ،‬البلديات‪ ،‬البريد‪ ،‬الصحة‪ ،‬شركة الغزل والنس يج‪ ،‬ش ركة‬
‫األلمنيوم العامة ) لتشمل مجاالً جغرافيا ً للدراسة الميدانية‪.‬‬

‫‪ )1( 1‬عمر محمد التومي‪ ،‬منهج البحث االجتماعي‪ ،‬مصدر سابق‪ ،‬ص ‪.113‬‬
‫‪ )2( 2‬ستفن كول‪ ،‬منهج البحث في علم االجتماع‪ ،‬ترجمة عبد الهادي الجوهري – أحمد النكالوي‪ ،‬مكتبة نهضة الشرق‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬سنة ‪ ،1988‬ص ‪.30‬‬
‫‪ )3( 3‬ناهدة عبد الكريم ‪ ،‬مقدمة في تصميم البحوث ‪ ،‬مطبعة المعارف ‪ ،‬بغداد‪ ، 3‬سنه‪ ، 1981‬ص ‪. 28‬‬

‫‪65‬‬
‫ت‪ -‬المجال الزمني‪ F:‬ونعني ب ه تحدي د ال وقت ال ذي اس تغرق في إع داد الدراس ة وال وقت‬
‫الذي اس تلزم في جم ع البيان ات وق د امت دت من ت اريخ ‪ 1/12/2008‬ح تى ‪/1/12‬‬
‫‪.2010‬‬
‫* تصميم العينة اإلحصائية‪F-:‬‬
‫إن من أكثر األساليب المستخدمة شيوعا في البحوث الوصفية هو اختي ار عين ة من جم ع‬
‫كبير وإخض اعها لعملي ة البحث (‪ ،)1‬إذ إن من العس ير على الب احث في الكث ير من البح وث‬
‫القيام بدارسة مجتم ع أو جماع ة بص ورة ش املة‪ ،‬أي القي ام بدراس ة أفراده ا كاف ة ذل ك لم ا‬
‫يتطلبه هذا من وقت وجهد وتكاليف مالية‪ ،‬ل ذا ف أن الب احث يلج أ إلى أخ ذ عين ة من مجتم ع‬
‫البحث ويخضعها إلى الدراسة والتحليل ومن ثم يعمم النتائج على المجتمع ال ذي أخ ذت من ه‬
‫العينة (‪.)2‬‬
‫وتصدق تلك القاعدة إذ كانت العينة تمثل المجتم ع تم ثيال حقيقي اً‪ ،‬أي إن العين ة المخت ارة‬
‫يجب إن تقدم خصائص المجموعة السكانية نفسها‪ ،‬وان تكون ممثلة لها (‪.)3‬‬
‫إن العينة هي ذلك الجزء التي يجري اختياره على وفق قواعد وطرق علمي ة بحيث تمث ل‬
‫المجتمع تمثيالً صحيحا ً (‪.)4‬‬
‫إن تصميم العينة اإلحصائية يتطلب االنتباه إلى مواض يع عدي دة تتعل ق بالعين ات كتحدي د‬
‫حجمها‪ ،‬اختبار مصداقيتها في تمثيلها لمجتمع الدراسة‪ ،‬اختيار نوعها‪.‬‬
‫وسنشرح هذه الخطوات العلمية بشئ من التوضيح‪:‬‬

‫أ‪ -‬تحديد حجم العينة‪F:‬‬

‫نع ني بتحدي د حجم العين ة ه و اختي ار مجموع ة األش خاص من مجم وع مجتم ع البحث‬
‫وهؤالء األشخاص يكون ون العين ة ال تي يهتم الب احث بفحص ها ودراس تها (‪ )5‬ويتوق ف حجم‬

‫‪ )1( 1‬عبد الوهاب ابراهيم ‪ ،‬اسسس البحث االجتماعي ‪ ،‬مكتبة نهضة الشرق ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬سنة ‪ ، 1985‬ص ‪.77‬‬
‫‪ )2( 2‬جبر مجيد العتابي ‪ ،‬طرق البحث االجتماعي ‪ ،‬دار الكتب للطباعة والنشر ‪ ،‬الموصل ‪ ،‬سنة ‪ ، 1991‬ص ‪. 75‬‬
‫‪ )3( 3‬رودولف غيفليون – بنيامين فاتلون ‪ ،‬البحث االجتماعي المعاصر مناهج وتطبيقات ‪ ،‬ترجمة علي سالم ‪ ،‬دار‬
‫الشؤون الثقافية العامة ‪ ،‬بغداد ‪ ،‬سنة ‪ ، 1986‬ص ‪. 27‬‬
‫‪ )4( 4‬محمد ازهر سعيد السماك – صفاء يونس ‪ ،‬اصول البحث العلمي ‪ ،‬مطبعة صالح الدين ‪ ،‬الطبعة الثانية سنه‬
‫‪ ، 1986‬ص ‪. 51‬‬
‫‪ )5( 5‬احسان محمد الحسن ‪ ،‬االسس العلمية للمناهج البحث االجتماعي ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬ص ‪. 19‬‬

‫‪65‬‬
‫العينة على أمور عديدة أهمها درجة تجانس أو تب اين وح دات مجتم ع البحث في خصائص ه‬
‫وصفاته وعلى دقة المعلومات ال تي ي روم الب احث معرفته ا إض افة إلى اإلمكاني ات المادي ة‬
‫والبشرية والزمنية المتوفرة أو المتاحة للباحث (‪ .)1‬ولقد اعتمدنا في هذه الدراسة على المسح‬
‫الميداني لمنطقة بنغازي وما فيها من دوائر حكوميه لتمثيلها لمجتمع الدراس ة وك انت العين ة‬
‫قصديه عمديه وتتمثل بمدراء األقسام والفروع المختلفة لكل الدوائر الحكومية ولقد كان حجم‬
‫العينة التي تم أخذها تتمثل ‪ 100‬إداري لك ل الم دراء ورؤس اء األقس ام والف روع في مدين ة‬
‫بنغازي حصرياً‪.‬‬
‫* وسائل جمع البيانات ‪-:‬‬
‫بعد أن يختار الباحث الظاهرة موضوع الدراسة ويحدد الهدف والغرض منه كذلك وح دة‬
‫جمع البيانات‪ ،‬فعليه أن يحدد اسلون جمع البيان ات (‪ )2‬إذ أن أج راء البحث يجب إن يتض من‬
‫الوس ائل واألس اليب واألدوات ال تي تس تعمل في جم ع المعلوم ات وك ذلك طرائ ق تبويبه ا‬
‫وتفسيرها (‪.)3‬‬
‫فقد يعتمد الباحث على أداة واحدة لجمع البيانات‪ ،‬أو يعتمد على أكثر من أداة أوسيلة‪ ،‬وقد‬
‫يجمع بين طريقتين أو أكثر من طرق جمع البيانات ليدرس الظاهرة من جميع نواحيها (‪.)4‬‬
‫فكما هو معروف إن طبيعة البيان ات أو المعلوم ات ال تي ين وي الب احث الحص ول عليه ا‬
‫ترتبط بشكل مباشر بنوع وع دد األدوات المس تعملة لتحقي ق ذل ك (‪ )5‬ولق د حاولن ا اس تعمال‬
‫أك ثر من أداة لغ رض الحص ول على اك بر ق در من الدق ة في البيان ات أم ا األدوات ال تي‬
‫استعملناها هي‪-:‬‬
‫‪ -1‬االستبانة ‪.))Questionnaire‬‬
‫‪ -2‬المقابلة (‪.)Interview‬‬
‫‪ -3‬المالحظة البسيطة ‪.))Simple Observation‬‬
‫االستبانة ‪:))Questionnaire‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪ )1( 1‬احسان محمد الحسن‪ ،‬االسس العلمية للمناهج البحث االجتماعي‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬ص ‪. 167‬‬
‫‪ )2( 2‬محمد ازهر سعيد السماك –واخرون‪ ،‬اصول البحث العلمي‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬ص ‪. 47‬‬
‫‪ )3( 3‬جبر مجيد حميد العقابي‪ ،‬طرق البحث االجتماعي‪ ،‬مصدر سابق‪ ،‬ص ‪.9‬‬
‫‪ )4( 4‬عبد الباسط محمد الحسن‪ ،‬اصول البحث االجتماعي‪ ،‬مصدر سابق‪ ،‬ص ‪.458‬‬
‫‪ )5( 5‬احسان محمد الحسن‪ ،‬االسس العلمية لمناهج البحث االجتماعي‪ ،‬مصدر سابق‪ ،‬ص ‪.65‬‬

‫‪65‬‬
‫هي مجموع ة أس ئلة تس جل على ص حيفة وت ترجم أه داف البحث وعن طريقه ا يتمكن‬
‫الب احث من جم ع المعلوم ات والبيان ات ال تي تفي د في التع رف على اتجاه ات األش خاص‬
‫ومشاعرهم ودوافعهم وسلوكهم (‪ )6‬وقد مرت عملية تصميم األسئلة للدراس ة الميداني ة ب أربع‬
‫مراحل هي‪:‬‬
‫مرحلة إعداد االستبانة‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫لقد قمت بتصميمه بعد إن تسنى لي االطالع على ع دد من الدراس ات والبح وث النظري ة‬
‫والميدانية في هذا الموضوع أو موضوعات قريب ة من ه‪ ،‬كم ا اس تفدت من الج انب النظ ري‬
‫للدراسة في صياغة فقرات االستبانة بشكل أولي‪ ،‬كما قمت بدراسة استطالعية اله دف منه ا‬
‫التعرف على أثر القي ادة اإلدارية في أدارة الم وارد البش رية أالس تراتيجية‪ ،‬ولق د اس تغرقت‬
‫الدراس ة االس تطالعية خمس أس ابيع‪ ،‬قمت باألس بوع األول التح دث المباش ر م ع ع دد من‬
‫األس اتذة في ليبيا لمعرف ة آراءهم في التع رف على اث ر القي ادة اإلدارية في إدارة الم وارد‬
‫البش رية‪ ،‬وفي األس ابيع األربعة األخ يرة قمت بدراس ة اس تطالعية لمعرف ة أراء الم دراء‬
‫ورؤساء األقسام في التعرف على اثر القيادة اإلدارية في إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫ولقد تضمنت الدراسة االستطالعية سؤالين مفتوحين موجهين إلى إف راد العين ة الص غيرة‬
‫قوامها ‪ 25‬مبحوثا أعطيت الفرصة بموجبها للمبحوثين اإلجابة عن ه ذين الس ؤالين بص دق‬
‫وصراحة اكبر مما لو كانت مغلقة‪ .‬وصيغ السؤالين على النحو األتي‪:‬‬
‫‪ -1‬ما هو باعتقادك اثر القيادة اإلدارية في إدارة الموارد البشرية‪ F‬استراتيجياً‪.‬‬
‫‪ -2‬ه‪FF‬ل تعتق‪FF‬د إن إدارة الم‪FF‬وارد البش‪FF‬رية له‪FF‬ا دور في العملي‪FF‬ة اإلنتاجية باعتباره‪FF‬ا‬
‫المسئولة عن تكوين رأس مال فكري للمنظم‪FF‬ة‪ ،‬وه‪FF‬ل إن ه‪FF‬ذه اإلدارة مس‪FF‬ئولة عن‬
‫تكوين إدارة معرفه وخلق ميزة تنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫وبعد الحصول على إجابات من العينة االس تطالعية‪ ،‬ف رغت وح ولت اإلجاب ات ال واردة‬
‫فيها إذ كانت اإلجابات المصدر األساسي إلعداد االستالنة‪ ،‬وقد أس هم ذل ك في بل ورة بعض‬
‫التصورات لدي فيما يتعلق بأثر القيادة اإلدارية في إدارة الموارد البش رية اس تراتيجيا ً وك ان‬
‫التشاور الذي جرى بيني وبين األستاذ المشرف ومع بعض الخبراء والباحثين فرصة لتحديد‬
‫هذه التصورات بأكثر دقة تمكنا على ضوئها وضع االستالنة في صورتها المبدئية‪.‬‬

‫‪ )1(6‬ابراهيم العسل ‪ ،‬النظرية واالساليب التطبيقية ‪ ،‬المؤسسة الجامعية‪ ، 3‬بيروت ‪ ،‬سنة ‪ ،1997‬ص ‪113‬‬

‫‪65‬‬
 ‫الصدق (‪:)Validity‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يشير مفه وم الص دق إلى م ااذا ك انت أدوات القي اس تقيس بالفع ل م ايراد قياس ه (‪ )1‬أي‬
‫التحق ق من م دى ص الحية فق رات االس تالنة وق درتها على اس تيعاب المتغ يرات الخاص ة‬
‫بموضوع الدراسة‪ ،‬ولتحقق ه ذا اله دف ج رى اس تطالع أراء الخ براء لالس تنارة بوجه ات‬
‫نظ رهم بش أن فق رات االس تالنة‪ ،‬وبع د التع رف على أراء الخ براء ح ذفت بعض الفق رات‬
‫وجرى تعديل صياغات أخرى وقد اختيرت الفق رات الص حيحة وال تي بلغت نس بة الموافق ة‬
‫عليها (‪ )82,3‬وهذا ما يدل على الصدق الظاهري لألداة‪.‬‬
‫وقد شمل استطالع أراء الخبراء عدد من التدريسيين والمتخصصين ومن كان لهم الخبرة‬
‫في تصميم االستالنة ‪ ،‬وكان عددهم (‪ )10‬خبراء‪.‬‬
‫ج‪ -‬الثبات (‪:)Reliability‬‬
‫يشير مفهوم الثبات أتساق أدلة القياس أو إمكاني ة االعتم اد عليه ا وتك رار اس تخدامها في‬
‫القياس لهذا كان من الضروري علينا بعد تصميم االستالنة وقبل استعمالها على نطاق واسع‬
‫إن نجربه ا مب دئيا على نط اق ض يق ونفحص اإلجاب ات ال تي نحص ل عليه ا عن طري ق‬
‫االختب ار القبلي (‪ )Pretesting‬لالس تبانة الن ه ذا يه دف إلى اكتش اف م دى ص الحية‬
‫االستمارة ومدى مالئمتها للمشكلة موضوع البحث (‪.)2‬‬
‫وعلى هذا األساس قمت بتطبيق االس تالنة على عين ة من مجتم ع الدراس ة ش ملت (‪)30‬‬
‫مديراً‪ ،‬وقد أعيد االختبار لحساب االستالنة عن طريق تطبيق االس تالنة بع د أس بوعين على‬
‫إفراد العينة أنفسهم وقد حسب معامل االرتباط بيرسون بين نتائج التطبيقين وكانت قيمة ه ذا‬
‫المعامل (‪ )0,82‬وهو معامل مرضي ومن هذا المعامل الثبات المذكور أنف ا نس تدل على إن‬
‫هناك اتساقا وانسجاما داخل أسئلة االستالنة‪.‬‬
‫د‪ -‬الصيغة النهائية لالستبانة‪:‬‬

‫(‪ )1‬محمد الجوهري – عبد هللا الخزرجي‪ ،‬مناهج البحث العلمي‪ ،‬دار الشرق‪ ،‬القاهرة‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬سنة ‪،1980‬‬ ‫‪1‬‬

‫ص ‪.110‬‬
‫(*) د‪.‬وليد الحيالي‪ ،‬د‪.‬اعتصام الشكرجي‪ ،‬د‪.‬فارس رشيد البياتي‪ ،‬د‪ .‬زكريا الدوري‪ ،‬د‪ .‬سلوى السامرائي‪ ،‬د‪ .‬جاسم الحافظ‪،‬‬
‫د‪ .‬نضال عبد المجيد السيد‪ ،‬د‪ .‬سناء مصطفى‪ ،‬د‪ .‬رشيد عباس محمد‪ ،‬د‪.‬موسى البياتي ‪.‬‬

‫(‪ )1‬عمر محمد التومي ‪،‬مناهج البحث االجتماعي ‪ ،‬مصدر سابق ‪ ،‬ص‪.281‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪65‬‬
‫بعد إتمام وانجاز الخطوات الثالثة الس ابقة‪ ،‬أع دت اس تمارة االس تالنة بص يغتها النهائي ة‬
‫والذي اشتمل على سبعة محاور‪.‬‬
‫يتضمن المحور األول على البيانات العامة عن المبح وثين ك الجنس‪،‬التحص يل الدراس ي‪،‬‬
‫سنوات الخدمة‪ ،‬العمر‪ ،‬بينما المح ور الث اني يتض من البيان ات الخاص ة عن القي ادة اإلدارية‬
‫وإدارة الم وارد البش رية‪ ،‬فيم ا يتض من المح ور الث الث البيان ات الخاص ة عن الخص ائص‬
‫الشخصية للقي ادة اإلدارية وإدارة الم وارد البش رية إس تراتيجيا‪ ،‬أم ا المح ور الراب ع فيتن اول‬
‫المؤهالت العلمية للقائد اإلداري وقيادة أدارة الموارد البشرية‪ ،‬أما المحور الخامس فقد تضمن‬
‫القي ادة اإلدارية ورأس الم ال الفك ري‪ ،‬فيم ا يض م المح ور الس ادس القي ادة اإلدارية والم يزة‬
‫التنافسية‪ ،‬وأخيرا فان المحور السابع تضمن القيادة اإلدارية وخلق أدارة معرفه‪.‬‬
‫وبعد االنتهاء من تصميم االستالنة بش كلها النه ائي وض عت موض ع التط بيق على عين ة‬
‫الدراسة البالغة حجمها (‪ )100‬مديراً أو رئيس قسم في مدينة بنغازي‪.‬‬
‫المقابلة (‪:)Interview‬‬ ‫‪-2‬‬
‫نع ني بالمقابل ة ه و تفاع ل لفظي بين الب احث والمبح وث يس تخرج من خالله ا الب احث‬
‫تساؤالت معينة ويطالب من المبحوثين اإلجاب ة عليه ا في إط ار زم اني ومك اني معين وفي‬
‫سياق موقف معين وصوال إلى الهدف أو اهداف البحث ذاتة (‪ )1‬وتس تعمل ع ادة المقابل ة في‬
‫ملئ استمارة البحث فتوجه للشخص أو المبحوث أسئلة بطريقة غير مباشرة لغرض اس تيفاء‬
‫البيانات المطلوبة (‪.)2‬‬
‫ولقد استعملت هذه الطريق ة في الثن اء الح ديث م ع الم دراء ورؤس اء األقس ام حيث قمت‬
‫بعدد من المقابالت الفردية والجماعية لعدد من المدراء وكان هدفي من ذل ك اطالع الم دراء‬
‫على طبيعة عملي وهدفه‪ ،‬لغرض تحقيق التعاون وكسب الثقة التي تحقق الصدق في اعطاء‬
‫اإلجابات عن األسئلة المطروحة‪.‬‬
‫ولقد روعي عند اجراء المقابلة عامل المرونة في الزمن الذي تتطلب ة المقابل ة والح رص‬
‫على توفير عامل الثقة بين الطرفيين والتوضيح للمبحوث إن ما يهم الباحث بالدرج ة االولى‬

‫‪ )1( 1‬ناهده عبد الكريم‪ ،‬معدمة في تصميم البحوث االجتماعية‪ ،‬مصدر سابق‪ ،‬ص ‪.63‬‬
‫(‪ )2‬عمار بوحوش – محمد محمود الذينبات‪ ،‬مناهج البحث العلمي اسس واساليب‪ ،‬مكتبة المنار‪ ،‬االردن‪ ،‬سنة ‪،1989‬‬ ‫‪2‬‬

‫ص ‪.65‬‬

‫‪65‬‬
‫هو االب داء برأي ه الخ اص وليس معرف ة اس مه أو مك ان عمل ه‪ ،‬والتاكي د على المبح وث إن‬
‫اإلجابات التي سيدلي بها ستكون خاصة الغراض البحث العلمي فقط‪.‬‬
‫المالحظة البسيطة (‪:)Simple Observation‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تعد المالحظة من أهم وسائل جمع البيانات ومن أهم االشياء األساسية في البحث عن اى‬
‫ظاهرة تقريبا‪ ،‬ويقصد بالمالحظة البسيطة هو مالحظة الظواهر كما تحدث تلقائيا في ظروفها‬
‫الطبيعية من دون اخضاعها للضبط العلمي ومن غير استخدام أدوات دقيقة للقياس للتاكد من‬
‫دقة المالحظة وموضوعيتها (‪ )1‬ويستعمل الباحث في المالحظة بصره وادراكة وتجاربة‬
‫السابقة في اختبار المعلومات والحقائق من الميدان االجتماعي وتسجيلها بشكل منظم‬
‫ومتسلسل من دون اقتحام افكاره وعواطفه عليها (‪.)2‬‬
‫ولقد استفاد الباحث من هذة االداة في اثناء المقابالت الفردية والجماعية للمدراء ورؤساء‬
‫األقسام التي قام بها إذ مكنته من التعرف على ردود افعالهم في اثناء أسئلة االستبانه‪.‬‬
‫* تبويب البيانات وتصنيفها‪F-:‬‬
‫بعد االنتهاء من عملية جمع البيانات‪ ،‬اجرى الباحث عملية تصنيف البيانات وتبويبها أي‬
‫تفريغ اإلجابات في االستالنة إلى ارقام يمكن إن تدخل في جداول احصائية الجل تحليلها‬
‫علمياً‪.‬‬
‫وجرت عملية تبويب المعلومات والبيانات التي حصلت عليها من خالل االستبانة بصورة‬
‫يدوية وتفرعت هذه العملية إلى ثالث عمليات فرعية منظمة هي‪:‬‬
‫‪ -1‬المراجعة الميدانية‪:‬‬
‫لقد قمت بمراجعة البيانات التي جمعتها عن طريق االستبانة والمقابلة للتأكد من عدم وج ود‬
‫بيانات ناقصة أو مضللة ولقد تضمنت المراجعة تصفح االستمارة واحدة بعد األخرى للتأكد‬
‫من وضوح الخط واكتمال البيانات وع دم وج ود التك رار من إن عملي ات تس جيل البيان ات‬
‫موحد ًة تحقيقا ً لدقة اكبر في المعلومات المراد تبويبها‪.‬‬

‫(‪ )1‬عبد الباسط الحسني‪ ،‬اصول البحث االجتماعي‪ ،‬مصدر سابق‪ ،‬ص ‪.463‬‬ ‫‪1‬‬

‫(‪ )2‬ابراهيم العسل‪ ،‬النظرية واالساليب التطبقية‪ ،‬مصدر سابق‪ ،‬ص ‪.112‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪65‬‬
 ‫‪ -2‬الترميز والتفريغ‪:‬‬
‫بعد إتمام مراجعة البيانات قمت بتحويل هذه البيانات إلى صورة رقمية ثم قمت بتفريغها أي‬
‫عملية نقل البيانات الخاصة بكل استمارة في جداول إحصائية ألجل إن تكون مهي أة لمرحلة‬
‫التحليل والتفسير‪.‬‬
‫‪ -3‬تكوين الجداول اإلحصائية‪:‬‬
‫بعد االنتهاء من العمليتين السابقتين‪ ،‬قمت بوضع المعلومات في جداول إحصائية لكي تكون‬
‫مهيأة للتفسير والتحليل‪ ،‬ولقد كانت هذه الجداول على نوعين هما‪:‬‬
‫‪ -1‬الجداول البسيطة‪.‬‬
‫‪ -2‬الجداول المركبة‪.‬‬
‫* الوسائل اإلحصائية المستعملة في الدراسة‪-:‬‬
‫لقد اعتمد الباحث على الوسائل اإلحصائية لتحقيق أهداف الدراسة وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬النسبة المئوية‪ :‬عن طريق القانون األتي‪:‬‬

‫× ‪100‬‬

‫‪ -2‬قياس معام ل ارتب اط بيرس ون في إع ادة االختب ار للتحق ق من ثب ات األداة عن طري ق‬

‫القانون‪:‬‬

‫ت=‬

‫‪ -3‬اختبار مربع (كا‪ )²‬الختبار أهمية الفرق المعنوي عن طريق القانون األتي ‪:‬‬

‫كا‪=²‬‬

‫‪ -4‬قياس الترابط التوافقي للتعرف على العالقة بين المتغيرات باستعمال قانون (يول‬
‫وكيندال ) األتي‪:‬‬

‫ق =‬

‫تحليل وتفسير البيانات ( ‪:)Data interpretation and Analysis‬‬

‫‪65‬‬
‫بعد أن تنتهي عملية جمع البيانات وتنظيمها فان الباحث يقوم بتحليل وتفسير هذه البيانات إذ أن‬
‫التحليل يش ير إلى تلخيص كل ما جمع بطريقة تش ير إلى اإلجابة عن المش كالت ال تي أثارها‬
‫الب احث‪ ،‬ويعتقد بعض الب احثين أن تحليل وتفس ير البيان ات من ج وانب البحث العلمي إذ أن‬
‫التحليل يؤدي وظيفتين أساسيتين األول خاص بالوصف اإلحص ائي للبيان ات‪ ،‬والث اني خ اص‬
‫باستنتاج العالق ات المختلفة بين المتغ يرات والقي ام بتص ميم نت ائج البحث على المجتمع ال ذي‬
‫أخذت منه العينة على غيره من المجتمعات (‪.)1‬‬
‫‪ :‬عرض وتحليل نتائج الدراسة‪-:‬‬
‫ويض م ه ذا المبحث ك ل من البيان ات العام ة‪ ،‬بيان ات عن القي ادة اإلدارية وإدارة الم وارد‬
‫البش رية‪ ،‬بيان ات عن الخص ائص الشخصية للقي ادة اإلدارية وإدارة الم وارد البش رية‬
‫اس تراتيجيا‪ ،‬بيان ات عن الم ؤهالت العلمي ة للقائ د اإلداري وقي ادة أدارة الم وارد البش رية‪،‬‬
‫بيان ات عن القي ادة اإلداري ة ورأس الم ال الفك ري‪ ،‬بيان ات عن القي ادة اإلداري ة والم يزة‬
‫التنافسية‪ ،‬بيانات عن القيادة اإلدارية وخلق أدارة معرفه‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬البيانات العامة‪:‬‬
‫‪ -1‬الجنس‪:‬‬
‫جدول (‪)1‬‬
‫التوزيع الجنسي للمبحوثين‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫الجنس‬
‫‪80%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫ذكور‬
‫‪20%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫إناث‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول (‪ )1‬أن عدد ال ذكور من الم وظفين هو (‪ )80‬مبح وث يش كلون نس بة (‬

‫‪ )%80‬من حجم العينة‪ ،‬فيما بلغ عدد اإلن اث (‪ )20‬مبح وث ويش كلون (‪ )%20‬من العين ة‪،‬‬
‫ويب دو أن س بب التف اوت بين نس بة ال ذكور واإلن اث في العينة هو طبيعة المجتمع اللي بي في‬
‫اعتماده على الذكور في القيادات اإلدارية أكثر من اعتماده على اإلناث‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫(‪ )1‬محمد عاطف غيث‪ ،‬تصميم البحث االجتماعي بين االستراتيجية والتنفيذ‪ 3،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،‬سنة‬
‫‪ ،1983‬ص ‪.527‬‬

‫‪65‬‬
 ‫‪ -2‬التحصيل الدراسي‪:‬‬
‫جدول (‪)2‬‬
‫التحصيل الدراسي للمبحوثين‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫التحصيل الدراسي‬
‫‪32%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫إعدادية‬
‫‪62%‬‬ ‫‪62‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪6%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتبين من الجدول (‪ )2‬أن (‪ )22‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%22‬حاصلين على ش هادة اإلعدادية في‬
‫حين كان (‪ )72‬مبحوث وبنسبة (‪ )%72‬حاص لين على ش هادة البك الوريوس بينما (‪ )6‬منهم‬
‫وبنسبة (‪ )%6‬حاصلين على الدراسات العليا‪.‬‬
‫ويمكن أن نستدل من هذه البيانات على أن أك ثر من نصف إف راد العينة حاص لين على ش هادة‬
‫البك الوريوس‪ ،‬وعلى ال رغم من أن ثلث المبح وثين ك ان تحص يلهم الدراسي هو اإلعدادية‬
‫وبت الي فهم ي اثرون في أرائهم وأفك ارهم واتجاه اتهم بأهمية القي ادة بالنس بة إلدارة الم وارد‬
‫البش رية إذ أن كلما زاد المس توى ألتعلمي للمبح وثين كلما تمكنت أداره الم وارد البش رية من‬
‫الحصول على قيادة إدارية قادرة على إدارة الم وارد البش رية بص ورة نحاجة إذ أن المس توى‬
‫الدراسي للمبحوثين احد أهم الصفات األساسية التي يجب أن تتوفر بالقيادة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -3‬سنوات الخدمة‪:‬‬
‫جدول رقم (‪)3‬‬
‫سنوات الخدمة للمبحوثين‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫سنوات الخدمة‬
‫‪39%‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪5 -1‬‬
‫‪28%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪6-10‬‬
‫‪16%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪15 -11‬‬
‫‪7%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ -16‬فأكثر‬

‫‪65‬‬
 ‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول (‪ )3‬أن (‪ )39‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%39‬كانت سنوات الخدمة تنحصر بين‬
‫(‪ )5-1‬فيما كانت سنوات الخدمة (‪ )38‬وبنسبة (‪ )%28‬تنحصر بين (‪ )10-6‬ويتض ح من‬
‫خالل الجدول أيضا أن (‪ )16‬مبحوثا وبنس بة (‪ )%16‬تنحص ر س نوات الخدم ة بين (‪-11‬‬
‫‪ )15‬فيما كانت سنوات خدمة (‪ )7‬منهم وبنسبة (‪ )%7‬تنحصر بين (‪ -16‬فأكثر)‪.‬‬
‫ويبدوا أن أكثر من نصف أفراد العينة تنحصر سنوات الخدم ة ل ديهم بين الفئ ات (‪ )5-1‬و(‬
‫‪ )10-6‬ويبدو أن انحصار س نوات الخدم ة ه ذه العينة ه و أن مجتم ع الدراس ة ح دثت في ه‬
‫تغيرات سياسية أدت إلى تغيير في تشكيل الموظفين بصورة مباشرة بكل الدوائر الحكومية‪.‬‬
‫‪ -4‬أعمار المبحوثين‪:‬‬
‫جدول رقم (‪)4‬‬
‫فئات أعمار المبحوثين‬

‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫فئات األعمار‬

‫‪30%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30- 20‬‬
‫‪36%‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪40- 31‬‬
‫‪26%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪50- 41‬‬
‫‪8%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ -51‬فأكثر‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يالحظ من الج دول (‪ )4‬أن (‪ )30‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%30‬ك انت أعم ارهم تنحصر بين (‬
‫‪ )30-20‬فيم ا ك انت أعم ار (‪ )36‬وبنس بة (‪ )%36‬تنحص ر بين (‪ )40-31‬ويتض ح من‬
‫خالل الج دول أيضا أن (‪ )26‬مبحوث ا وبنس بة (‪ )%26‬تنحص ر أعم ارهم بين (‪)50-41‬‬
‫فيما كانت سنوات خدمة (‪ )8‬منهم وبنسبة (‪ )%8‬تنحصر بين (‪ -51‬فأكثر)‪.‬‬
‫يبدوا أن أكثر من نصف إف راد العينة تنحص ر أعم ارهم بين الفئ ات العمرية األولى والثانية‬
‫ويبدوا أن انحص ار أعم ار ه ذه العينة بين (‪ )30-20‬و(‪ )40-31‬ه و أن مجتم ع الدراس ة‬
‫نتيجت ا ً للتغ يرات االجتماعية والسياس ية ن رى أن األخ يرة ق د س اهمت في تغي ير القي ادات‬
‫اإلدارية مما ينعكس مباشرة على سير العمل بالمنظمات إذ أن اعتمادها على عناص ر ش ابة‬
‫يعطي مجاالً للتغيير والحيوية والتجدد واالبتعاد عن الركود والروتين اإلداري‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ثانيا ً ‪ :‬بيانات عن القيادة اإلدارية وإدارة الموارد البشرية‪F‬‬
‫جدول رقم (‪)5‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقادهم بضرورة وجود أدارة موارد بشرية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫ضرورة وجود أدارة موارد بشرية‬
‫‪72%‬‬ ‫‪72‬‬ ‫نعم‬
‫‪14%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪14%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يالحظ من الجدول (‪ )5‬أن (‪ )72‬مبح وث وبنس بة (‪ )%72‬قد أش اروا على ض رورة وج ود‬
‫أدارة موارد بشريه في المنظمات والتي تؤدي إلى نجاح العمل بص ورة مباش ره‪ ،‬فيما أش ار (‬
‫‪ )14‬مبحوثا وبنسبة (‪ )%14‬على أن أدارة الموارد البش رية إلى حد ما ض رورية في نج اح‬
‫العمل في المنظمات‪ ،‬بينما أشار (‪ )14‬وبنسبة (‪ )%14‬على أن أدارة الم وارد البش رية غ ير‬
‫ضرورية في المنظمات‪.‬‬
‫يمكن أن نس تدل من ذل ك على ض رورة إدارة الم وارد البش رية لتركيزه ا على العنص ر‬
‫البشري والذي يعتبر أثمن م ورد ل دى اإلدارة و األك ثر ت أثيرً ا في اإلنتاجي ة على اإلطالق‪،‬‬
‫كم ا إن إدارة الم وارد البش رية تعت بر ركن ا ً أساس يا ً في غالبية المنظم ات حيث ته دف إلى‬
‫تعزيز القدرات التنظيمية‪ ،‬وتمكين الشركات من استقطاب وتأهيل الكفاءات الالزمة والقادرة‬
‫على مواكب ة التح ديات الحالي ة والمس تقبلية‪ ،‬ف الموارد البش رية يمكن أن تس اهم وبق وة في‬
‫تحقيق أهداف وإرباح المنظمة‪.‬‬
‫جدول (‪)6‬‬
‫العالقة بين التحصيل الدراسي وبين ضرورة وجود أدارة موارد بشرية‬
‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫إلى حد ما‬ ‫نعم‬ ‫ضرورة وجود إدارة موارد بشريه‬
‫التحصيل‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫الدراسي‬
‫‪32%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪5,6%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫إعدادية‬
‫‪62%‬‬ ‫‪62‬‬ ‫ـــ‬ ‫ـــ‬ ‫ـــ‬ ‫ـــ‬ ‫‪86%‬‬ ‫‪62‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪6%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ـــ‬ ‫ـــ‬ ‫ـــ‬ ‫ـــ‬ ‫‪8,4%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪72‬‬ ‫المجموع‬

‫‪65‬‬
‫يتبين من جدول رقم (‪ )6‬أن (‪ )4‬مبحوثين وبنسبة (‪ )%5,6‬حاصلين على شهادة اإلعدادية‬
‫يعتق دون بض رورة إدارة الم وارد البش رية‪ ،‬بينم ا أش ار (‪ )14‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪)%100‬‬
‫حاصلين على شهادة اإلعدادية (إلى حد ما بضرورة) إدارة الم وارد البش رية‪ ،‬فيم ا أش ار (‬
‫‪ )14‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%100‬حاصلين شهادة اإلعدادية ال يعتق دون بأهمي ة أدارة الم وارد‬
‫البشرية ‪ ،‬بينما أشار (‪ )62‬من هؤالء وبنسبة (‪ )%86‬حاص لين على ش هادة البك الوريوس‬
‫يعتقدون بض رورة وج ود إدارة الم وارد البش رية‪ ،‬بينم ا أش ار (‪ )6‬منهم وبنس بة (‪)%8,5‬‬
‫حاصلين على الدراسات العليا يعتقدون بضرورة وج ود إدارة الم وارد البش رية‪ ،‬في حين لم‬
‫يشر كل من حملة شهادة البكالوريوس والدراسات العليا بعدم ضرورة وج ود أدارة الم وارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫ولمعرفة طبيعة العالقة ما بين التحصيل الدراسي واعتق ادهم بض رورة وج ود إدارة م وارد‬
‫بشرية استعمل قانون (يول وكيندال ) لقي اس التراب ط الت وافقي حيث ك انت قيم ة التراب ط (‬
‫‪ )0,7‬وه ذا يع ني أن هن اك تراب ط ايج ابي ع الي م ا بين التحص يل الدراس ي وبين اعتق اد‬
‫المبحوثين بضرورة وجود إدارة موارد بشرية‪.‬‬
‫ويمكن أن نس تدل من ه ذه البيان ات أن المس توى التعليمي للمبح وثين ي ؤثر في اعتق ادهم‬
‫بضرورة وجود إدارة موارد بش رية إذ أن المبح وثين الحاص لين على ش هادة البك الوريوس‬
‫وكذلك الدراسات العلي ا يعتق دون بض رورة وج ود إدارة م وارد بش ريه في المنظم ات على‬
‫العكس من الحاصلين على شهادة اإلعدادية‪.‬‬
‫جدول (‪)7‬‬
‫اثر القيادة اإلدارية في أيجاد أو خلق أدارة موارد بشرية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫اثر القيادة اإلدارية في أيجاد أو خلق‬
‫أدارة موارد بشرية‬
‫‪84%‬‬ ‫‪84‬‬ ‫نعم‬
‫‪14%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪2%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫‪65‬‬
‫يتضح من الجدول (‪ )7‬أن (‪ )84‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%84‬قد أشاروا على اثر القيادة اإلدارية‬
‫في أيجاد أو خلق أدارة موارد بش رية‪ ،‬فيما أش ار (‪ )14‬مبحوثا وبنس بة (‪ )%14‬اثر القي ادة‬
‫اإلدارية إلى حد ما في أيج اد أو خل ق أدارة م وارد بش رية‪ ،‬بينما أش ار (‪ )2‬وبنس بة (‪)%2‬‬
‫على أن القيادة اإلدارية ال تقوم بإيجاد أو خلق أدارة موارد بشرية ‪.‬‬
‫وعند إجراء اختبار أهمية الفرق المعنوي بين البيانات الحقيقي ة والمتوقعة بش ان أث ر القي ادة‬
‫اإلدارية في خلق وإيجاد إدارة موارد البشرية وج دنا أن قيم ة كا‪ )108,7(2‬وهي اك بر من‬
‫القيمة الجدولي ة (‪ ) 7,3 ،6,5 ،4,6‬على مس توى الثق ة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على‬
‫التوالي ودرجة الحرية (‪ )2‬إي أن هناك فرق ذات داللة إحصائية‪ ،‬وعلى ه ذا فإنن ا ن رفض‬
‫الفرضية الصفرية التي تقول ال يوجد فرق معنوي ونقبل فرضية الدراسة التي تقول " هناك‬
‫عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة اإلدارية و إدارة الموارد البشرية‪ F‬استراتيجيا "‪.‬‬
‫يمكن إن نستدل من ذل ك إن القي ادة اإلداري ة تعم ل على خل ق أدارة الم وارد البش رية إذ إن‬
‫القيادة هي جوهر العملية اإلداري ة وقلبه ا الن ابض‪ ،‬والقائ د اإلداري ه و ال ذي يق ود التنظيم‬
‫ويحقق فيه التنس يق بين وحدات ه وأعض ائه‪ ،‬والقائ د اإلداري ه و ال ذي يجع ل إدارت ه أك ثر‬
‫ديناميكية وحركية وعلي ه يق ع العبء األك بر في تحقي ق أه داف المنظمة وبم ا أن نج اح إي‬
‫منظمة يعتمد في إدارة الموارد البشرية بشكل ناجح لذا فان القي ادة اإلداري ة س تكون الالعب‬
‫الرئيسي في إيجاد وتفعيل عمل هذه اإلدارة‪.‬‬
‫جدول (‪)8‬‬
‫ضرورة وجود القائد اإلداري لقيادة أدارة الموارد البشرية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫ضرورة وجود القائد اإلداري لقيادة‬
‫أدارة الموارد البشرية‬
‫‪70%‬‬ ‫‪70‬‬ ‫نعم‬
‫‪20%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪10%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول (‪ )8‬أن (‪ )70‬مبحوث وبنس بة (‪ )%70‬قد أش اروا على ض رورة وج ود‬
‫القائد اإلداري لقيادة أدارة الموارد البشرية‪ ،‬فيما أشار (‪ )20‬مبحوثا وبنسبة (‪ )%20‬إلى حد‬

‫‪65‬‬
‫ما ضرورة وجود القائد اإلداري لقي ادة أدارة الم وارد البش رية‪ ،‬بينما أش ار (‪ )10‬وبنس بة (‬
‫‪ )%10‬على أن القائد اإلداري غير ضروري لقيادة إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫وعند إجراء اختبار أهمية الف رق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة والمتوقعة بش ان ض رورة‬
‫وجود القائد اإلداري لقيادة إدارة الموارد البش رية وج دنا أن قيم ة كا‪ )62(2‬وهي اك بر من‬
‫القيمة الجدولي ة (‪ ) 7,3 ،6,5 ،4,6‬على مس توى الثق ة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على‬
‫التوالي ودرجة الحرية (‪ )2‬إي أن هناك فروق ذات داللة إحصائية‪ ،‬وعلى هذا فإننا ن رفض‬
‫الفرضية الصفرية التي تقول ال يوجد فرق معنوي ونقبل فرضية الدراسة التي تقول " هناك‬
‫عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة اإلدارية و إدارة الموارد البشرية‪ F‬استراتيجيا "‪.‬‬
‫ويمكن إن نستدل من ذلك إن وجود القائ د اإلداري ض روري لقي ادة إدارة الم وارد البش رية‬
‫فالقيادة اإلدارية هي فن توجيه الناس والتأثير فيهم‪ ،‬و القائد هو الذي يمارس هذا الفن متمثالً‬
‫في القدرة على التوجيه والتنسيق والرقابة والتحف يز بالنس بة لع دد من الن اس ال ذين يعمل ون‬
‫لتحقي ق األه داف المطلوب ة وفي الق درة على اس تخدام الس لطة الرس مية عن د االقتض اء أو‬
‫الضرورة‪ ،‬وفي القدرة على التأثير واالستمالة في مواقف أخرى‪.‬‬

‫جدول (‪)9‬‬
‫إجابات المبحوثين عن نجاح أدارة الموارد البشرية يعتمد على القيادة اإلدارية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫نجاح أدارة الموارد البشرية يعتمد على‬
‫القيادة اإلدارية‬
‫‪74%‬‬ ‫‪74‬‬ ‫نعم‬
‫‪20%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪6%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يالحظ من الج دول (‪ )9‬أن (‪ )74‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%74‬قد أش اروا على أن نج اح أدارة‬
‫الموارد البشرية يعتمد على القيادة اإلدارية‪ ،‬فيما أشار (‪ )20‬مبحوثا وبنسبة (‪ )%20‬نج اح‬
‫أدارة الموارد البشرية إلى حد ما تعتمد على القيادة اإلدارية ‪ ،‬بينما أشار (‪ )6‬وبنسبة (‪)%6‬‬
‫على أن نجاح أدارة الموارد البشرية ال يعتمد على القيادة اإلدارية‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫وعند إجراء اختبار أهمية الفرق المعنوي بين البيانات الحقيقية والمتوقعة بش ان نج اح أدارة‬
‫الموارد البشرية يعتمد على القيادة اإلدارية وجدنا أن قيمة كا‪ )73,4(2‬وهي اكبر من القيمة‬
‫الجدولية (‪ ) 7,3 ،6,5 ،4,6‬على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على الت والي‬
‫ودرج ة الحري ة (‪ )2‬إي أن هن اك ف روق ذات دالل ة إحص ائية‪ ،‬وعلى ه ذا فإنن ا ن رفض‬
‫الفرضية الصفرية التي تقول ال يوجد فرق معنوي ونقبل فرضية الدراسة التي تقول " هناك‬
‫عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة اإلدارية و إدارة الموارد البشرية‪ F‬استراتيجيا "‪.‬‬
‫ويمكن إن نستدل من ذلك إن نجاح أدارة الموارد البشرية يعتمد على القيادة اإلدارية فالقي ادة‬
‫اإلدارية تؤثر في اآلخرين وتوجه سلوكهم لتحقيق أهداف مشتركة وتنسيق جه ودهم ليق دموا‬
‫أفضل ما لديهم لتحقيق األهداف والنتائج المرجوة فالقائد اإلداري هو الشخص الذي يس تخدم‬
‫نفوذه وعالقاته ليؤثر على سلوك وتوجهات األفراد من حوله إلنجاز أهداف المنظمة‪.‬‬
‫جدول (‪)10‬‬
‫إجابات المبحوثين عن دورالقياده اإلدارية برفع الكفاءة اإلنتاجية للمنظمة‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫دورا لقياده اإلدارية برفع الكفاءة‬
‫اإلنتاجية للمنظمة‬
‫‪70%‬‬ ‫‪70‬‬ ‫نعم‬
‫‪26%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪4%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الج دول (‪ )10‬أن (‪ )70‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%70‬قد أش اروا على أن للقي ادة‬
‫اإلدارية دور برفع الكفاءة اإلنتاجية للمنظمة‪ ،‬فيما أشار (‪ )26‬مبحوثا وبنس بة (‪ )%26‬على‬
‫أن للقيادة اإلدارية دور إلى حد ما برفع الكفاءة اإلنتاجية للمنظمة‪ ،‬بينما أش ار (‪ )4‬وبنس بة (‬
‫‪ )%4‬على أن القيادة اإلدارية ليس لها دور برفع الكفاءة اإلنتاجية للمنظمة‪.‬‬
‫وعند إجراء اختبار أهمية الف رق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة والمتوقعة ت بين أن للقي ادة‬
‫اإلدارية دور برف ع الكف اءة اإلنتاجية للمنظم ة وج دنا أن قيم ة كا‪ )67,6(2‬وهي اك بر من‬
‫القيمة الجدولي ة (‪ ) 7,3 ،6,5 ،4,6‬على مس توى الثق ة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على‬
‫التوالي ودرجة الحرية (‪ )2‬إي أن هناك فرق ذات داللة إحصائية‪ ،‬وعلى ه ذا فإنن ا ن رفض‬

‫‪65‬‬
‫الفرضية الصفرية التي تقول ال يوجد فرق معنوي ونقبل فرضية الدراسة التي تقول " هناك‬
‫عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة اإلدارية و إدارة الموارد البشرية‪ F‬استراتيجيا "‪.‬‬
‫ويمكن أن نستدل من هذه البيانات على أن للقيادة اإلداري دور برفع الكف اءة اإلنتاجية للمنظمة‬
‫من خالل وضع الش خص المناسب في المك ان المناسب وذلك يت أتى من خالل معرفتها‬
‫بالتوصيف الدقيق للوظيفة وشاغلها والذي يمكنه من تشخيص نقاط القوة والض عف‪ ،‬مما ي دفع‬
‫إلى تط وير األولى والمحافظة عليها والتخلص من الثانية من خالل ب رامج التط وير وت دريب‬
‫وتأهيل‪ ،‬كما يس اهم برفع الكف اءة اإلنتاجية عن طريق تبس يط ه دف المنظمة للع املين وكسب‬
‫والءهم التنظيمي‪.‬‬
‫جدول (‪)11‬‬
‫إجابات المبحوثين استقاللية القيادة اإلدارية إلدارة الموارد البشرية تساعد في زيادة فاعلية‬
‫العمل داخل المنظمة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫استقاللية القيادة اإلدارية يساعد في‬

‫زيادة فاعلية العمل داخل المنظمة‬
‫‪72%‬‬ ‫‪72‬‬ ‫نعم‬
‫‪24%‬‬ ‫‪24‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪4%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتبين من الج دول (‪ )11‬أن (‪ )72‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%72‬قد أش اروا إلى اس تقاللية القي ادة‬
‫اإلدارية إلدارة الموارد البشرية تساعد في زيادة فاعلي ة العم ل داخ ل المنظمة‪ ،‬فيما أش ار (‬
‫‪ )24‬مبحوثا وبنسبة (‪ )%24‬إلى أن اس تقاللية القي ادة اإلدارية إلدارة الم وارد البش رية إلى‬
‫حد ما تساعد في زيادة فاعلية العمل داخ ل المنظمة‪ ،‬بينما أش ار (‪ )4‬وبنس بة (‪ )%4‬إلى أن‬
‫استقاللية القي ادة اإلدارية إلدارة الم وارد البش رية ال تس اعد في زي ادة فاعلي ة العم ل داخ ل‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ويمكن أن نستدل من هذه البيانات على أن اس تقاللية القي ادة اإلدارية إلدارة الم وارد البش رية‬
‫تساعد في زيادة فاعلي ة العم ل داخ ل المنظمة من خالل م ا تمتلك ه ه ذه اإلدارة من ه امش‬
‫حرية لتحركاتها ومراقبة التغيرات في البيئتين الخارجي ة والداخلي ة‪ ،‬وك ذلك مش اركاتها في‬
‫رسم الخطط واإلستراتيجيات العامة للتنظيم والسعي الس تقطاب الكف اءات إلدارة م ا مت وفر‬
‫‪65‬‬
‫من وظ ائف والمس اعدة في تج اوز الليبي ل والمعوق ات ال تي تح ول دون تحقي ق األه داف‬
‫بصورة عامة‪.‬‬
‫جدول (‪)12‬‬
‫إجابات المبحوثين عن فاعلية أدارة الموارد البشرية يرتبط بالثقافة التنظيمية للقيادات‬
‫اإلدارية‬
‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫فاعلية أدارة الموارد البشرية يرتبط‬
‫بالثقافة التنظيمية للقيادات اإلدارية‬
‫‪80%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫نعم‬
‫‪18%‬‬ ‫‪18‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪2%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول (‪ )12‬أن (‪ )80‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%80‬قد أش اروا فاعلي ة أدارة الم وارد‬
‫البشرية يرتبط بالثقافة التنظيمية للقيادات اإلدارية‪ ،‬فيما أشار (‪ )18‬مبحوثا وبنس بة (‪)%18‬‬
‫إلى أن فاعلية أدارة الموارد البشرية إلى حد م ا يرتب ط بالثقاف ة التنظيمية للقي ادات اإلدارية‪،‬‬
‫بينما أش ار (‪ )2‬وبنس بة (‪ )%2‬إلى أن فاعلي ة أدارة الم وارد البش رية ال ترتب ط بالثقاف ة‬
‫التنظيمية للقيادات اإلدارية‪.‬‬
‫ويمكن أن نس تدل من ه ذه البيان ات على أن فاعلي ة أدارة الم وارد البش رية ترتب ط بالثقاف ة‬
‫التنظيمية للقيادات اإلدارية من خالل مس توى ال وعي ال ذي تمتلكه القي ادات اإلدارية بمختلف‬
‫اره أهم عنصر من‬ ‫ري واعتب‬ ‫مفاصل التنظيم واحترامها واعترافها بأهمية العنصر البش‬
‫عناص راالنتاج‪ ،‬بل العنصر األس اس في توجيه كافة مقوم ات تحقيق أه داف المنظم ة‪ ،‬كما‬
‫وتساهم الثقافة التنظيمية في تحديد موقع ودور إدارة الموارد البشرية داخل التنظيم‪.‬‬

‫‪ -3‬الخصائص الشخصية للقيادة اإلدارية وإدارة الموارد البشرية استراتيجيا‪:‬‬

‫جدول (‪)13‬‬

‫‪65‬‬
 ‫إجابات المبحوثين عن قدرة القائد اإلداري على استيعاب اآلخرين‬

‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫قدرة القائد اإلداري على استيعاب‬

‫اآلخرين‬
‫‪84%‬‬ ‫‪84‬‬ ‫نعم‬
‫‪10%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪6%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الج دول (‪ )13‬أن (‪ )84‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%84‬قد أش اروا على ق درة القائ د‬
‫اإلداري على استيعاب اآلخرين‪ ،‬فيما أش ار (‪ )10‬مبح وثين وبنس بة (‪ )%10‬على أن القائ د‬
‫اإلداري إلى حد ما له القدرة على استيعاب اآلخرين‪ ،‬بينما أشار (‪ )6‬وبنسبة (‪ )%6‬على أن‬
‫القائد اإلداري ليس من الضروري امتالكه القدرة على استيعاب اآلخرين‪.‬‬
‫وعند إجراء اختبار أهمية الفرق المعنوي بين البيانات الحقيقية والمتوقعة تبين للقائد‬
‫اإلداري يمتلك القدرة على استيعاب اآلخرين وجدنا أن قيمة كا‪ )115,7(2‬وهي اكبر من‬
‫القيمة الجدولية (‪ ) 7,3 ،6,5 ،4,6‬على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على‬
‫التوالي ودرجة الحرية (‪ )2‬إي أن هناك فرق ذات داللة إحصائية‪ ،‬وعلى هذا فإننا نرفض‬
‫الفرضية الصفرية التي تقول ال يوجد فرق معنوي ونقبل فرضية الدراسة التي تقول " هناك‬
‫عالقة ذات داللة إحصائية بين الخصائص الشخصية للقيادة اإلدارية و إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ F‬استراتيجيا "‪.‬‬
‫ويمكن أن نستدل من ه ذه البيان ات على أن ق درة القائد اإلداري على اس تيعاب وفهم اآلخ رين‬
‫وامتالكه لهذه اإلمكانيات تمكنه من حسن التعامل معهم وسهولة توجيههم نحو األهداف التي‬
‫يرغب الوصول إليها‪.‬‬

‫جدول (‪)14‬‬
‫العالقة بين نجاح إدارة الموارد البشرية وأعتماده على قدرة القائد في استيعاب اآلخرين‬

‫‪65‬‬
 ‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫إلى حد ما‬ ‫نعم‬ ‫نجاح إدارة الموارد البشرية‬
‫يعتمد على القائد‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫قدرة القائد على‬
‫استيعاب لآلخرين‬
‫‪84%‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪33%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪50% 10‬‬ ‫‪98%‬‬ ‫‪72‬‬ ‫له القدرة‬
‫‪10%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪17%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫إلى حد ما له القدرة‬
‫‪6%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1%‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال يمتلك القدرة‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100% 20‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪74‬‬ ‫المجموع‬

‫يالحظ من جدول رقم (‪ )14‬أن أكثر من ثل ثي المبح وثين يعتق دون أن نج اح إدارة الم وارد‬
‫البشرية والتي تعتمد على وجود قائد إداري البد أن يمتلك القدرة على استيعاب اآلخرين فق د‬
‫أشار (‪ )72‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%98‬نجاح إدارة الم وارد البش رية يعتم د على ق درة القائ د‬
‫على استيعاب اآلخرين‪ ،‬بينما أش ار (‪ )10‬منهم وبنس بة (‪ )%50‬ب أن نج اح إدارة الم وارد‬
‫البشرية يعتمد إلى حد ما على قدرة القائد على استيعاب اآلخرين‪ ،‬فيم ا أش ار (‪ )2‬وبنس بة (‬
‫‪ )%33‬نجاح إدارة الموارد البشرية ال يعتمد على قدرة القائد على استيعاب اآلخرين‪.‬‬
‫ولمعرفة طبيعة العالقة ما بين نج اح إدارة الم وارد البش رية وال تي تعتم د على وج ود قائ د‬
‫وبين ق درة القائ د اإلداري على اس تيعاب اآلخ رين اس تعمل ق انون (ي ول وكين دال ) لقي اس‬
‫الترابط التوافقي حيث كانت قيمة الترابط (‪ )0,5‬وهذا يعني أن هناك ترابط ايجابي متوس ط‬
‫ما بين نجاح إدارة الموارد البش رية وال تي تعتم د على وج ود قائ د إداري وبين ق درة القائ د‬
‫اإلداري على استيعاب اآلخرين‪.‬‬
‫ويمكن أن نستنتج من هذه البيان ات على أن نج اح إدارة الم وارد البش رية يعتم د على ق درة‬
‫القائد اإلداري على استيعاب اآلخرين إذ أن القي ادة هي عملي ة الت أثير في الن اس وت وجيههم‬
‫إلنجاز األهداف المرجوة لذا الب د أن يمتل ك القائ د اإلداري المق درة على فهم اآلخ رين وم ا‬
‫يتعلق بشخصياتهم وطموح اتهم‪ ،‬وس يمكنه ذل ك من حس ن التعام ل معهم وس هولة ت وجيههم‬
‫نحو هدف التنظيم‪.‬‬

‫جدول (‪)15‬‬
‫إجابات المبحوثين عن قدرة القائد اإلداري على التأثير في اآلخرين‬

‫‪65‬‬
 ‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫قدرة القائد اإلداري على التأثير في‬
‫اآلخرين‬
‫‪84%‬‬ ‫‪84‬‬ ‫نعم‬
‫‪14%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪2%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يت بين من الج دول (‪ )14‬أن (‪ )84‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%84‬قد أش اروا على ق درة القائ د‬
‫اإلداري على اس تيعاب اآلخ رين‪ ،‬فيما أش ار (‪ )14‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%14‬على أن القائ د‬
‫اإلداري إلى حد ما له القدرة على التأثير في اآلخ رين‪ ،‬بينما أش ار (‪ )2‬منهم وبنس بة (‪)%2‬‬
‫على أن القائد اإلداري ال يمتلك القدرة على التأثير في اآلخرين‪.‬‬
‫وعن د إج راء اختب ار أهمي ة الف رق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة والمتوقعة ت بين للقائ د‬
‫اإلداري القدرة على التأثير في اآلخرين وجدنا أن قيمة كا‪ )117,6(2‬وهي اك بر من القيم ة‬
‫الجدولية (‪ ) 7,3 ،6,5 ،4,6‬على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على الت والي‬
‫ودرجة الحرية (‪ )2‬إي أن هناك فرق ذات داللة إحصائية‪ ،‬وعلى هذا فإننا نرفض الفرضية‬
‫الصفرية التي تقول اليوجد فرق معنوي ونقبل فرضية الدراس ة ال تي تق ول " هن‪FF‬اك عالق‪FF‬ة‬
‫ذات داللة إحصائية بين الخص‪FF‬ائص الشخص‪FF‬ية‪ F‬للقي‪FF‬ادة اإلداري‪FF‬ة و إدارة الم‪FF‬وارد البش‪FF‬رية‪F‬‬
‫استراتيجيا "‪.‬‬
‫ويمكن أن نستدل من هذه البيانات على أن قدرة القائد اإلداري على التأثير في اآلخرين تمكن ه‬
‫من التأثير الفاعل وذلك عن طريق الندماج الكامل معهم سواء ك ان ذل ك بوج وده الفعلي أو‬
‫الوجداني أو العقالني بينهم من اجل دفعهم نحو تحقيق األهداف التي تريد المنظمة الوص ول‬
‫إليها‪.‬‬

‫جدول (‪)16‬‬

‫‪65‬‬
 ‫العالقة بين نجاح إدارة الموارد البشرية يعتمد على قدرة القائد في التأثير في اآلخرين‬

‫المجموع‬ ‫ال‬ ‫إلى حد ما‬ ‫نعم‬ ‫نجاح إدارة الموارد البشرية‬

‫يعتمد على القائد‬
‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫‪%‬‬ ‫العدد‬ ‫قدرة القائد التأثير‬
‫في اآلخرين‬
‫‪84%‬‬ ‫‪84 33,3%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪60% 12‬‬ ‫‪95%‬‬ ‫‪70‬‬ ‫له القدرة‬
‫‪14%‬‬ ‫‪14 66,6%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2,5%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫إلى حد ما له القدرة‬
‫‪2%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ـــ‬ ‫ــ‬ ‫ــ‬ ‫ــ‬ ‫‪2,5%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اليمتلك ألقدره‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100 100%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪100% 20‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪74‬‬

‫يتضح من جدول رقم (‪ )16‬أن أكثر من ثل ثي المبح وثين يعتق دون أن نج اح إدارة الم وارد‬
‫البشرية والتي تعتمد على وجود قائد إداري البد أن يمتل ك الق درة على الت أثير في اآلخ رين‬
‫فقد أشار (‪ )70‬مبحوثا وبنسبة (‪ )%95‬نجاح إدارة الموارد البشرية يعتمد على قدرة القائد‬
‫على التأثير في اآلخرين‪ ،‬بينما أش ار (‪ )12‬وبنس بة (‪ )%60‬نج اح إدارة الم وارد البش رية‬
‫يعتم د إلى ح د م ا على ق درة القائ د على الت أثير في اآلخ رين‪ ،‬فيم ا أش ار (‪ )2‬وبنس بة (‬
‫‪ )%33,3‬نجاح إدارة الموارد البشرية ال يعتمد على قدرة القائد على التأثير في اآلخرين‪.‬‬
‫ولمعرفة طبيعة العالقة ما بين نج اح إدارة الم وارد البش رية وال تي تعتم د على وج ود قائ د‬
‫وبين قدرة القائد اإلداري على الت أثير في اآلخ رين اس تعمل ق انون (ي ول وكين دال ) لقي اس‬
‫الترابط التوافقي حيث كانت قيمة الترابط (‪ )0,6‬وهذا يعني أن هناك ترابط ايجابي متوس ط‬
‫ما بين نجاح إدارة الموارد البش رية وال تي تعتم د على وج ود قائ د إداري وبين ق درة القائ د‬
‫اإلداري على استيعاب اآلخرين‪.‬‬
‫ويمكن أن نستنتج من هذه البيان ات على أن نج اح إدارة الم وارد البش رية يعتم د على ق درة‬
‫القائد اإلداري في التأثير في اآلخرين وبما أن القيادة هي عملية شخصية تعبر عن قدرة فرد‬
‫معين على التأثير في الجماعة وتجعل اآلخرين يرتبطون به بغض النظر عن المنصب الذي‬
‫يشغله لذا البد أن يمتلك القائد اإلداري المقدرة على التأثير وتحدي د وتوجي ه س لوك الع املين‬
‫معه أو التابعين له فهذا التأثير هو قوة يملكها الشخص القائد أو سيطرة معينة يمتلكه ا وعلى‬
‫أساسها يستطيع أن يؤثر في سلوك اآلخرين‪.‬‬
‫جدول (‪)17‬‬

‫‪65‬‬
 ‫وقوانين العمل في المنظمة‬ ‫إجابات المبحوثين في إلمام القائد اإلداري بأنماط وأنظمة‬

‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫إلمام القائد اإلداري بأنماط وأنظمة‬

‫وقوانين العمل في المنظمة‬
‫‪88%‬‬ ‫‪88‬‬ ‫نعم‬
‫‪10%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪2%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الج دول (‪ )17‬أن (‪ )88‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%88‬قد أش اروا أن القائد اإلداري‬
‫يكون ملما بأنم اط وأنظمة وق وانين العمل في المنظم ة‪ ،‬فيما أش ار (‪ )10‬مبح وثين وبنس بة (‬
‫‪ )%10‬على أن القائد اإلداري يك ون إلى حد ما ملم ا ً بأنم اط وأنظمة وق وانين العمل في‬
‫المنظمة‪ ،‬بينما أشار (‪ )2‬وبنسبة (‪ )%2‬على أن القائد اإلداري ال يكون ملم ا ً بأنم اط وأنظمة‬
‫وقوانين العمل في المنظمة‪.‬‬
‫وعن د إج راء اختب ار أهمي ة الف رق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة والمتوقعة إلجاب ات‬
‫المبحوثين وجدنا أن قيمة كا‪ )135,1(2‬وهي اكبر من القيمة الجدولية (‪) 7,3 ،6,5 ،4,6‬‬
‫على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على التوالي ودرجة الحرية (‪ )2‬إي أن هناك‬
‫فرق ذات داللة إحصائية ‪ ،‬وعلى هذا فإنن ا ن رفض الفرض ية الص فرية ال تي تق ول اليوج د‬
‫فرق معن وي ونقب ل فرض ية الدراس ة ال تي تق ول " هن‪FF‬اك عالق‪FF‬ة ذات دالل‪FF‬ة إحص‪FF‬ائية بين‬
‫الخصائص الشخصية للقيادة اإلدارية و إدارة الموارد البشرية‪ F‬استراتيجيا "‪.‬‬
‫ويمكن أن نستدل من هذه البيانات على أن القائد اإلداري يكون ملما ً بأنماط وق وانين العم ل إذ‬
‫أن إلمامه بالقوانين تمكن ه من تحقي ق األه داف بأس رع الط رق واق ل الكل ف وكم ا تس اعده‬
‫معرفته للقوانين وإلمام بها من تجاوز الليبيل والسيطرة على النزاعات التي يمكن أن تح دث‬
‫أثن اء العم ل‪ ،‬وسيس هم ذل ك في إيص ال أه داف المنظم ة بالص ورة الص حيحة والمبس طة‬
‫وتوحيدها مع األهداف الخاصة للعاملين ‪.‬‬

‫جدول (‪)18‬‬

‫‪65‬‬
‫التنظيمي داخل العمل‬ ‫إجابات المبحوثين عن قدرة القائد اإلداري بتعزيز العالقات وترسيخ الوالء‬

‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫قدرة القائد اإلداري بتعزيز العالقات‬

‫وترسيخ الوالء التنظيمي داخل العمل‬
‫‪80%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫نعم‬
‫‪16%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪4%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول (‪ )18‬أن (‪ )80‬مبحوثا ً وبنس بة (‪ )%80‬قد أش اروا أن القائ د اإلداري ل ه‬

‫القدرة على تعزيز العالقات وترسيخ الوالء التنظيمي داخل العمل‪ ،‬فيما أش ار (‪ )16‬مبحوث ا ً‬
‫وبنس بة (‪ )%16‬على أن القائ د اإلداري ل ه الق درة إلى ح د م ا بتعزي ز العالق ات وترس يخ‬
‫ال والء التنظيمي داخ ل العمل‪ ،‬بينما أش ار (‪ )4‬وبنس بة (‪ )%4‬على أن القائ د اإلداري ليس‬
‫لديه القدرة على تعزيز العالقات وترسيخ الوالء التنظيمي داخل العمل‪.‬‬
‫وعن د إج راء اختب ار أهمي ة الف رق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة والمتوقعة إلجاب ات‬
‫المبحوثين وجدنا أن قيمة كا‪ )100(2‬وهي اكبر من القيمة الجدولي ة (‪) 7,3 ،6,5 ،4,6‬‬
‫على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على التوالي ودرجة الحرية (‪ )2‬إي أن هناك‬
‫فرق ذات داللة إحصائية ‪ ،‬وعلى هذا فإنن ا ن رفض الفرض ية الص فرية ال تي تق ول اليوج د‬
‫ف رق معن وي ونقب ل فرض ية الدراس ة ال تي تق ول" هن‪FF‬اك عالق‪FF‬ة ذات دالل‪FF‬ة إحص‪FF‬ائية بين‬
‫الخصائص الشخصية للقيادة اإلدارية و إدارة الموارد البشرية‪ F‬استراتيجيا "‪.‬‬
‫ويمكن أن نستدل من هذه البيانات أن القائد اإلداري له القدرة على تعزي ز العالق ات وترس يخ‬
‫الوالء التنظيمي داخل العمل ألنها من الصفات المهمة التي يجب أن يتحلى بها القائد هو قدرته‬
‫على ترسيخ العالقات سواء كانت الفردية منها أو الجماعية وعلى مختلف المس تويات من اجل‬
‫ضمان استمرارية وانس يابية العمل ومنع النزاع ات والليبيل ال تي يمكن أن تح دث‪ ،‬مما يرسخ‬
‫ش عور الرضا ل دى اإلدارة العليا من جهة والء الع املين لعملهم‪ ،‬ول دى الع املين من خالل‬
‫شعور االنتماء والرغبة في تنفيذ المهام الموكلة إليهم‪.‬‬
‫جدول (‪)19‬‬

‫‪65‬‬
 ‫إجابات المبحوثين عن قدرة القائد اإلداري في توضيح أهداف المنظمة للعاملين وإثارة‬
‫دافعيتهم نحو تحقيق هذه األهداف‬

‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫قدرة القائد اإلداري في توضيح أهداف‬

‫المنظمة للعاملين وإثارة دافعيتهم نحو‬
‫تحقيق هذه األهداف‬
‫‪80%‬‬ ‫‪80‬‬ ‫نعم‬
‫‪16%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪4%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول (‪ )19‬أن (‪ )80‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%80‬قد أشاروا أن القائد اإلداري يقوم‬
‫توضيح أهداف المنظمة للعاملين وإثارة دافعيتهم نحو تحقيق هذه األهداف‪ ،‬فيما أش ار (‪)16‬‬
‫مبحوثا وبنس بة (‪ )%16‬على أن القائ د اإلداري يق وم إلى ح د م ا توض يح أه داف المنظم ة‬
‫للعاملين وإثارة دافعيتهم نحو تحقيق ه ذه األه داف‪ ،‬بينما أش ار (‪ )4‬وبنس بة (‪ )%4‬على أن‬
‫القائد اإلداري ال يقوم توض يح أه داف المنظم ة للع املين وإث ارة دافعيتهم نح و تحقي ق ه ذه‬
‫األهداف‪.‬‬
‫وعن د إج راء اختب ار أهمي ة الف رق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة والمتوقعة إلجاب ات‬
‫المبحوثين وجدنا أن قيمة كا‪ )100(2‬وهي اكبر من القيمة الجدولي ة (‪) 7,3 ،6,5 ،4,6‬‬
‫على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على التوالي ودرجة الحرية (‪ )2‬إي أن هناك‬
‫فرق ذات داللة إحصائية‪ ،‬وعلى هذا فإننا نرفض الفرضية الصفرية التي تقول اليوجد ف رق‬
‫معنوي ونقبل فرضية الدراسة التي تقول" هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين الخص‪FF‬ائص‬
‫الشخصية للقيادة اإلدارية و إدارة الموارد البشرية استراتيجيا "‪.‬‬
‫ويمكن أن نس تدل من ه ذه البيان ات على أن القائد اإلداري يق وم بتوض يح أه داف المنظم ة‬
‫للع املين وإث ارة دافعيتهم نح و تحقي ق ه ذه األه داف إذ أن توض يح األه داف يمن ع تخب ط‬
‫العاملين في العمل‪ ،‬كما ويمنع التك رار واالجته اد الف ردي الغ ير مس ئول ويمكن ه ك ذلك من‬
‫اختيار السبل العلمية الناجحة التي تساهم في تحفيز العاملين لتنفيذ أعمالهم بأقل وقت وكلفه‪.‬‬
‫جدول (‪)20‬‬
‫أهداف المنظمة‬ ‫إجابات المبحوثين عن قيام القائد اإلداري بتوحيد أهداف العاملين مع‬
‫‪65‬‬
 ‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫القائد اإلداري يساعد على توحيد أهداف‬
‫العاملين مع أهداف المنظمة‬
‫‪60%‬‬ ‫‪60‬‬ ‫نعم‬
‫‪36%‬‬ ‫‪36‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪4%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الج دول (‪ )20‬أن (‪ )60‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%60‬قد أش اروا أن القائ د اإلداري‬
‫يجب أن يقوم بتوحيد أهداف العاملين مع أهداف المنظمة‪ ،‬فيما أشار (‪ )36‬مبحوثا وبنس بة (‬
‫‪ )%36‬على أن القائد اإلداري يجب أن يقوم إلى حد ما بتوحيد أهداف الع املين م ع أه داف‬
‫المنظمة‪ ،‬بينما أش ار (‪ )4‬وبنس بة (‪ )%4‬على أن القائ د اإلداري يجب أن ال يق وم بتوحي د‬
‫أهداف العاملين مع أهداف المنظمة‪.‬‬
‫وعن د إج راء اختب ار أهمي ة الف رق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة والمتوقعة إلجاب ات‬
‫المبحوثين وجدنا أن قيمة كا‪ )47,3(2‬وهي اكبر من القيمة الجدولية (‪) 7,3 ،6,5 ،4,6‬‬
‫على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على التوالي ودرجة الحرية (‪ )2‬إي أن هناك‬
‫فرق ذات داللة إحصائية بين إجابات المبح وثين‪ ،‬ومن ذل ك يمكن أن نس تنتج على أن القائ د‬
‫اإلداري يساعد على توحيد أهداف العاملين مع أه داف المنظم ة إذ أن توحي د ه ذه األه داف‬
‫من قبل القائد اإلداري سينعكس بدوره على الوالء التنظيمي للعاملين وتحس ين ن وع العالق ة‬
‫بين اإلدارة والع املين وال ذي يمكن أن يحق ق أعلى النت ائج‪ ،‬وعموم ا أن ه ذه البيان ات هي‬
‫بمثابة دعم لفرضية الدراسة التي تقول" هن‪FF‬اك عالق‪FF‬ة ذات دالل‪FF‬ة إحص‪FF‬ائية بين الخص‪FF‬ائص‬
‫الشخصية للقيادة اإلدارية و إدارة الموارد البشرية استراتيجيا "‪.‬‬

‫جدول (‪)21‬‬

‫‪65‬‬
 ‫إجابات المبحوثين عن ضرورة امتالك القائد اإلداري بعض الخصائص الجسمية (الطول‪،‬‬
‫اللباقة) لقيادة أدارة الموارد البشرية‬ ‫الهندام‪ ،‬حسن المنظر‪،‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫العدد‬ ‫امتالك القائد اإلداري بعض الخصائص‬

‫الجسمية لقيادة أدارة الموارد البشرية‬
‫‪50%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫نعم‬
‫‪42%‬‬ ‫‪42‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪16%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول (‪ )20‬أن (‪ )50‬مبحوثا ً وبنس بة (‪ )%50‬قد أش اروا إلى ض رورة امتالك‬
‫القائد اإلداري بعض الخصائص الجسمية ( الطول‪ ،‬الهن دام‪ ،‬حس ن المنظ ر‪ ،‬اللباقة ) لقي ادة‬
‫أدارة الموارد البشرية‪ ،‬فيما أشار (‪ )42‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%42‬أن القائ د اإلداري إلى ح د‬
‫ما يجب أن يمتلك بعض الخص ائص الجس مية لقي ادة أدارة الم وارد البش رية ‪ ،‬بينما أش ار (‬
‫‪ )16‬وبنسبة (‪ )%16‬إلى عدم ض رورة امتالك القائ د اإلداري بعض الخص ائص الجس مية‬
‫لقيادة أدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫وعن د إج راء اختب ار أهمي ة الف رق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة والمتوقعة إلجاب ات‬
‫المبحوثين وجدنا أن قيمة كا‪ )19,4(2‬وهي اكبر من القيمة الجدولية (‪) 7,3 ،6,5 ،4,6‬‬
‫على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على التوالي ودرجة الحرية (‪ )2‬إي أن هناك‬
‫فرق ذات داللة إحصائية ‪ ،‬وعلى هذا فإنن ا ن رفض الفرض ية الص فرية ال تي تق ول اليوج د‬
‫فرق معن وي ونقب ل فرض ية الدراس ة ال تي تق ول " هن‪FF‬اك عالق‪FF‬ة ذات دالل‪FF‬ة إحص‪FF‬ائية بين‬
‫الخصائص الشخصيه للقيادة اإلدارية و إدارة الموارد البشرية‪ F‬استراتيجيا "‬
‫ويمكن أن نستدل من هذه البيانات أن نصف إفراد العينة يؤكدون على أن القائد اإلداري الب د‬
‫من امتالك ه بعض الخص ائص الجس مية ( الط ول‪ ،‬الهن دام‪ ،‬حس ن المنظ ر‪ ،‬اللباقة ) لقي ادة‬
‫أدارة الموارد البشرية إذ أن امتالكه لهذه الصفات تس اعده في كس ب الع املين والت أثير فيهم‬
‫ولفت انتباههم العتبارها وسيلة من وسائل الجذب للعاملين مما ينعكس ذلك بدوره على سير‬
‫العملية اإلنتاجية برمتها من خالل امتثالهم لألوامر والتعليمات الصادرة من قبل القيادة‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬المؤهالت العلمية للقائد اإلداري وقيادة أدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪65‬‬
 ‫جدول (‪)22‬‬
‫إجابات المبحوثين عن ضرورة حصول القائد اإلداري على شهادة أكاديمية إلدارة الموارد‬
‫البشرية‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫ضرورة حصول القائد اإلداري على‬

‫شهادة أكاديمية إلدارة الموارد البشرية‬
‫‪76%‬‬ ‫‪76‬‬ ‫نعم‬
‫‪12%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪12%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الج دول (‪ )22‬أن (‪ )76‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%76‬قد أش اروا أن القائ د اإلداري‬
‫يجب أن يكون حاصل على شهادة أكاديمية إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬فيما أشار (‪ )12‬مبحوثا ً‬
‫وبنس بة (‪ )%12‬على أن القائ د اإلداري إلى ح د م ا يجب أن يك ون حاص ل على ش هادة‬
‫أكاديمية إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬بينما أش ار (‪ )12‬وبنس بة (‪ )%12‬على أن القائ د اإلداري‬
‫ليس ضروريا أن يكون حاصالً على شهادة أكاديمية‪.‬‬
‫وعن د إج راء اختب ار أهمي ة الف رق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة والمتوقعة إلجاب ات‬
‫المبحوثين وجدنا أن قيمة كا‪ )85,5(2‬وهي اكبر من القيمة الجدولية (‪) 7,3 ،6,5 ،4,6‬‬
‫على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على التوالي ودرجة الحرية (‪ )2‬إي أن هناك‬
‫ف رق ذات دالل ة إحص ائية بين إجاب ات المبح وثين ‪ ،‬ومن ذل ك يمكن أن نس تنتج أن القائ د‬
‫اإلداري يجب أن يكون حاصل على شهادة أكاديمية إذ أن مايمتلكه الفرد من رصيد مع رفي‬
‫تم الحصول عليه عن طريق الدراسة أو الخبرة والتجربة تمكنه من اجتياز الصعوبات ال تي‬
‫تواجه سير العملية اإلنتاجية‪ ،‬وعموما أن هذه البيانات هي بمثابة دعم لفرضية الدراسة التي‬
‫تقول " هناك عالق‪FF‬ة ذات دالل‪FF‬ة إحص‪FF‬ائية بين الخص‪FF‬ائص العلمية للقي‪FF‬ادة اإلداري‪FF‬ة و إدارة‬
‫الموارد البشرية‪ F‬استراتيجيا "‪.‬‬

‫جدول (‪)23‬‬

‫‪65‬‬
‫إجابات المبحوثين عن خبرة القائد اإلداري وأرتباطها بسنوات الممارسة والخدمة في أدارة‬
‫الموارد البشرية‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫خبرة القائد ترتبط بسنوات الممارسة‬

‫والخدمة في أدارة الموارد البشرية‬
‫‪50%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫نعم‬
‫‪32%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪18%‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح من الجدول (‪ )23‬أن (‪ )50‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%50‬قد أشاروا أن خبرة القائ د ترتب ط‬
‫بسنوات الممارسة والخدم ة في أدارة الم وارد البش رية‪ ،‬فيما أش ار (‪ )32‬مبحوث ا ً وبنس بة (‬
‫‪ )%32‬على أن خبرة القائد ترتبط إلى حد ما بسنوات الممارسة والخدم ة في أدارة الم وارد‬
‫البشرية‪ ،‬بينما أشار (‪ )18‬وبنسبة (‪ )%18‬على أن خبرة القائد ال ترتبط بسنوات الممارس ة‬
‫والخدمة في أدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫وعن د إج راء اختب ار أهمي ة الف رق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة والمتوقعة إلجاب ات‬
‫المبحوثين وجدنا أن قيمة كا‪ )15,3(2‬وهي اكبر من القيمة الجدولية (‪) 7,3 ،6,5 ،4,6‬‬
‫على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على التوالي ودرجة الحرية (‪ )2‬إي أن هناك‬
‫فرق ذات داللة إحصائية بين إجابات المبحوثين‪ ،‬ويمكن أن نستدل من هذه البيان ات على أن‬
‫خدمة القائد اإلداري ترتبط بسنوات الخدمة بسبب التراكم المع رفي إذ كلم ا ازدادت س نوات‬
‫الخدمة للقائد اإلداري كلما تمكن من إدارة الموارد البشرية بطريقة أفضل‪ ،‬فالخبرة عادتا ً ما‬
‫يكتسبها القائ د من خالل المش اركة في عمل معين أو ح دث معين‪ ،‬و غالبا ما ي ؤدي تك رار‬
‫هذا العمل أو الحدث إلى تعميق هذه الخبرة و إكسابها عمقا أكبر و عفوية أكبر وه ذا ب دوره‬
‫ينعكس على قدرة القائد في إدارة الموارد البشرية بشكل ناجح‪ ،‬وعموما ً أن هذه البيانات هي‬
‫بمثابة دعم لفرضية الدراسة التي تقول" هن‪FF‬اك عالق‪FF‬ة ذات دالل‪FF‬ة إحص‪FF‬ائية بين الخص‪FF‬ائص‬
‫العلمية للقيادة اإلدارية و إدارة الموارد البشرية استراتيجيا "‪.‬‬

‫جدول (‪)24‬‬

‫‪65‬‬
 ‫إجابات المبحوثين عن المؤهالت العلمية للقائد اإلداري تساعده على التعامل مع العاملين‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫المؤهالت العلمية للقائد اإلداري تساعده‬

‫على التعامل مع العاملين‬
‫‪65%‬‬ ‫‪65‬‬ ‫نعم‬
‫‪26%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪4%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يالحظ من الجدول (‪ )24‬أن (‪ )65‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%65‬قد أشاروا أن الم ؤهالت العلمي ة‬
‫للقائد اإلداري تساعده على التعامل مع الع املين‪ ،‬فيما أش ار (‪ )26‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪)%26‬‬
‫المؤهالت العلمية للقائد اإلداري تساعده إلى حد ما على التعامل م ع الع املين‪ ،‬بينما أش ار (‬
‫‪ )4‬وبنس بة (‪ )%4‬على أن الم ؤهالت العلمي ة للقائ د اإلداري ال تس اعده على التعام ل م ع‬
‫العاملين‪.‬‬
‫وعن د إج راء اختب ار أهمي ة الف رق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة والمتوقعة إلجاب ات‬
‫المبحوثين وجدنا أن قيمة كا‪ )57,4(2‬وهي اكبر من القيمة الجدولية (‪) 7,3 ،6,5 ،4,6‬‬
‫على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على التوالي ودرجة الحرية (‪ )2‬إي أن هناك‬
‫ف رق ذات دالل ة إحص ائية بين إجاب ات المبح وثين‪ ،‬ومن ذل ك يمكن أن نس تنتج الم ؤهالت‬
‫العلمية للقائد اإلداري تس اعده على التعام ل م ع الع املين على أس اس التف اوت في الق درات‬
‫واإلمكانيات‪ ،‬وعموما أن هذه البيانات هي بمثابة دعم لفرض ية الدراس ة ال تي تق ول" هن‪FF‬اك‬
‫عالقة ذات داللة إحصائية بين الخصائص العلمية للقيادة اإلدارية و إدارة الموارد البشرية‬
‫استراتيجيا "‪.‬‬

‫جدول (‪)25‬‬

‫‪65‬‬
‫إجابات المبحوثين عن اثر المؤهالت العلمية للقائد اإلداري في استيعاب اآلخرين واالستماع‬
‫إليهم وتحفيزهم على أداء أعمالهم‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫المؤهالت العلمية للقائد اإلداري تمكنه‬

‫من استيعاب اآلخرين‬
‫‪66%‬‬ ‫‪66‬‬ ‫نعم‬
‫‪30%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪4%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول (‪ )25‬أن (‪ )66‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%66‬قد أشاروا أن الم ؤهالت العلمي ة‬
‫للقائد اإلداري تمكنه من اس تيعاب اآلخ رين واالس تماع إليهم وتحف يزهم على أداء أعم الهم‪،‬‬
‫فيما أشار (‪ )30‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%30‬أن المؤهالت العلمية للقائد اإلداري تمكنه إلى ح د‬
‫م ا على اس تيعاب اآلخ رين واالس تماع إليهم وتحف يزهم على أداء أعم الهم‪ ،‬بينما أش ار (‪)4‬‬
‫وبنس بة (‪ )%4‬أن الم ؤهالت العلمي ة للقائ د اإلداري ال تمكن ه من اس تيعاب اآلخ رين‬
‫واالستماع إليهم وتحفيزهم على أداء أعمالهم‪.‬‬
‫وعن د إج راء اختب ار أهمي ة الف رق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة والمتوقعة إلجاب ات‬
‫المبحوثين وجدنا أن قيم ة كا‪ )61(2‬وهي اك بر من القيم ة الجدولي ة (‪) 7,3 ،6,5 ،4,6‬‬
‫على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على التوالي ودرجة الحرية (‪ )2‬إي أن هناك‬
‫ف رق ذات دالل ة إحص ائية بين إجاب ات المبح وثين‪ ،‬ومن ذل ك يمكن أن نس تنتج أن القائ د‬
‫اإلداري بم ا يمتلك ه من م ؤهالت علمي ة س تمكنه من اس تيعاب اآلخ رين واالس تماع إليهم‬
‫وتحفيزهم على أداء أعمالهم ‪ ،‬وعموما أن هذه البيانات هي بمثابة دعم لفرضية الدراسة التي‬
‫تقول" هن‪FF‬اك عالق‪FF‬ة ذات دالل‪FF‬ة إحص‪FF‬ائية بين الخص‪FF‬ائص العلمية للقي‪FF‬ادة اإلداري‪FF‬ة و إدارة‬
‫الموارد البشرية‪ F‬استراتيجيا "‪.‬‬

‫جدول (‪)26‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقادهم بضرورة امتالك القائد اإلداري المؤهالت العلمية لقيادة‬
‫أدارة الموارد البشرية‬
‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫بضرورة امتالك القائد المؤهالت العلمية‬

‫‪65‬‬
 ‫لقيادة أدارة الموارد البشرية‬
‫‪88%‬‬ ‫‪88‬‬ ‫نعم‬
‫‪12%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫الى حد ما‬
‫ـــ‬ ‫ـــ‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول (‪ )26‬إن (‪ )88‬مبحوثا ً وبنس بة (‪ )%88‬قد أش اروا إلى ض رورة امتالك‬
‫المؤهالت العلمية لقيادة أدارة الموارد البشرية لقيادة أدارة الموارد البشرية‪ ،‬فيما أشار (‪)12‬‬
‫مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%12‬إن القائد اإلداري إلى حد ما يجب إن يمتلك المؤهالت العلمية لقيادة‬
‫أدارة الموارد البشرية‪ ،‬في حين لم يشار إي مبحوث إلى عدم ض رورة امتالك القائد اإلداري‬
‫المؤهالت العلمية لقيادة إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫ويمكن إن نس تدل من ه ذه البيان ات إن اغلب المبح وثين أش اروا إلى ض رورة امتالك القائ د‬
‫اإلداري للمؤهالت العلمية لقيادة إدارة الموارد البش رية إذ إن امتالك القائ د ه ذه الم ؤهالت‬
‫تمكن ه من التعام ل بحرفي ه ومهني ه في معالج ة الخالف ات وفض النزاع ات داخ ل التنظيم‬
‫وسيصب ذلك في مصلحة المنظمة ومخرجاتها‪.‬‬
‫جدول (‪)27‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقادهم بان الخبرات العلمية للقيادة اإلدارية تساعد على وضع‬
‫الشخص المناسب في المكان المناسب‬
‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫الخبرات العلمية للقيادة اإلدارية تساعد على‬
‫وضع الشخص المناسب في المكان المناسب‬
‫‪78%‬‬ ‫‪78‬‬ ‫نعم‬
‫‪22%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫ــ‬ ‫ــ‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الج دول (‪ )27‬إن (‪ )78‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%78‬قد أش اروا على إن الخ برات‬
‫العلمية للقائد اإلداري تساعده على وضع الشخص المناسب في المكان المناسب‪ ،‬فيما أشار (‬
‫‪ )22‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%22‬على إن الخ برات العلمي ة للقائ د اإلداري تس اعده إلى ح د م ا‬

‫‪65‬‬
‫على وضع الش خص المناس ب في المك ان المناسب‪ ،‬في حين لم يش ار أي مبح وث الخ برات‬
‫العلمية للقيادة اإلدارية التساعده على وضع الشخص المناسب في المكان المناسب‪.‬‬
‫ويمكن أن نستدل من هذه البيانات أن اغلب مبحوثين أشاروا إلى أن الخ برات العلمي ة للقي ادة‬
‫اإلدارية تساعد على وض ع الش خص المناس ب في المك ان المناسب من خالل اطالع ه على‬
‫الوظائف وإمكانيات شاغليها‪ ،‬وعموما أن هذه البيانات هي بمثابة دعم أخر لفرضية الدراسة‬
‫التي تق ول" هن‪FF‬اك عالق‪FF‬ة ذات دالل‪FF‬ة إحص‪FF‬ائية بين الخص‪FF‬ائص العلمية للقي‪FF‬ادة اإلداري‪FF‬ة و‬
‫إدارة الموارد البشرية استراتيجيا "‪.‬‬
‫خامساً‪ :‬القيادة اإلدارية ورأس المال الفكري‪:‬‬
‫جدول (‪)28‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقادهم أن رأس المال الفكري ال يقل أهمية عن رأس المال‬
‫المادي للمنظمة‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫رأس المال الفكري ال يقل أهمية عن‬

‫رأس المال المادي للمنظمة‬
‫‪72%‬‬ ‫‪72‬‬ ‫نعم‬
‫‪26%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪2%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫لوحظ من الجدول (‪ )28‬أن (‪ )72‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%72‬قد أش اروا على أن رأس الم ال‬
‫الفك ري اليق ل أهمية عن رأس الم ال الم ادي للمنظم ة‪ ،‬فيما أش ار (‪ )26‬مبحوث ا ً وبنس بة (‬
‫‪ )%26‬أن رأس المال الفكري اليقل أهمية إلى حد ما عن رأس الم ال الم ادي للمنظمة‪ ،‬في‬
‫حين أشار (‪ )2‬من المبحوثين وبنسبة (‪ )%2‬على أن رأس المال الم ادي هو األهم في العملية‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫ويمكن أن نستدل من ه ذه البيان ات أن أك ثر من نص ف أف راد العين ة يؤك دون على أن رأس‬
‫المال الفكري ال يقل أهمية عن رأس الم ال الم ادي في المنظم ة‪ ،‬إذ أن مس تقبل البش رية ال‬
‫يعتم د على الم دى المك اني أو ألزم اني‪ ،‬و ال على الطاق ة‪ ،‬و ال على األراض ي الممكن‬
‫زراعتها و إنما على تنظيم هذا المستقبل الكامن في الذكاء اإلنساني و تقدم المعرفة ل ذا ف أن‬

‫‪65‬‬
 ‫ً‬
‫أهمية في عملية إال نت اج‪،‬‬ ‫رأس المال الفكري ال يقل أهمية عن رأس المال المادي بل يفوقه‬
‫وتتفق هذه البيانات مع ما ورد في التقرير العربي األول للتنمية البشرية الذي أعـد بنا ًء على‬
‫طلب المكتب اإلقليمي للدول العربية الت ابع لبرن امج األمم المتح دة اإلنم ائي أن رأس الم ال‬
‫البشري واالجتماعي يسهم في النمو بما ال يقل عن (‪ ،)%64‬وفي المقابل يسهم رأس الم ال‬
‫المادي‪ ،‬أي المعدات‪ ،‬والمباني‪ ،‬والهياكل األساسية بنسبة (‪ )%16‬فقط‪ ،‬ويس هم رأس الم ال‬
‫الطبيعي بالنسبة المتبقية وهي (‪.)1( )%20‬‬
‫جدول (‪)29‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقادهم أن القيادة اإلدارية تعمل على أيجاد وتنمية وخلق رأس‬
‫المال الفكري في المنظمة‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬‫القيادة اإلدارية تعمل على أيجاد وتنمية‬

‫وخلق رأس المال الفكري في المنظمة‬
‫‪60%‬‬ ‫‪60‬‬ ‫نعم‬
‫‪38%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪2%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح من الج دول (‪ )29‬أن (‪ )60‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%60‬قد أش اروا أن القي ادة اإلدارية‬
‫تعمل على أيجاد وتنمي ة وخل ق رأس الم ال الفك ري في المنظم ة‪ ،‬فيما أش ار (‪ )38‬مبحوث ا ً‬
‫وبنسبة (‪ )%38‬على أن القي ادة اإلدارية إلى ح د م ا تعم ل على أيج اد وتنمي ة وخل ق رأس‬
‫المال الفكري في المنظمة‪ ،‬بينما أشار (‪ )2‬وبنس بة (‪ )%2‬على أن القي ادة اإلدارية ال تعم ل‬
‫على أيجاد وتنمية وخلق رأس المال الفكري في المنظمة‪.‬‬
‫وعن د إج راء اختب ار أهمي ة الف رق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة والمتوقعة إلجاب ات‬
‫المبحوثين وجدنا أن قيمة كا‪ )51,4(2‬وهي اكبر من القيمة الجدولية (‪) 7,3 ،6,5 ،4,6‬‬
‫على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على التوالي ودرجة الحرية (‪ )2‬أي أن هناك‬
‫فرق ذات داللة إحصائية‪ ،‬وعلى هذا فإننا نرفض الفرضية الصفرية التي تقول اليوجد ف رق‬
‫معنوي ونقبل فرضية الدراس ة ال تي تق ول" هن‪FF‬اك عالق‪FF‬ة ذات دالل‪FF‬ة إحص‪FF‬ائية بين القي‪FF‬ادة‬
‫اإلدارية ورأس المال الفكري "‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫مباشرة االعمال الحره‪ ،‬العمالة وافاق التعاون بين اوربا ومنطقة البحر االبيض المتوسط ‪ ،‬الجزائر ‪/25 ،‬شباط سنة )‪(1‬‬
‫‪ ، 2003 www.uneca-na.org‬االنترنيت‬

‫‪65‬‬
‫ويمكن أن نس تدل من ه ذه البيان ات على أن القي ادة اإلدارية تعم ل على أيج اد وتنمي ة وخل ق‬
‫رأس الم ال الفك ري في المنظمة من خالل الثقاف ة القيادي ة ال تي يمكن أن تس اهم في دعم‬
‫العقول المبدعة وتنميتها والمحافظة عليها‪.‬‬
‫جدول (‪)30‬‬
‫إجابات المبحوثين حول ان القيادة اإلدارية تعمل على تنمية رأس المال الفكري عن طريق‬
‫التدريب والتأهيل لألفراد العاملين في المنظمة‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫القيادة اإلدارية تعمل على تنمية رأس‬

‫المال الفكري‬
‫‪68%‬‬ ‫‪68‬‬ ‫نعم‬
‫‪22%‬‬ ‫‪22‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪8%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يالحظ من الجدول (‪ )30‬إن (‪ )68‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%68‬قد أشاروا إلى إن القيادة اإلدارية‬
‫تعم ل على تنمي ة رأس الم ال الفك ري عن طري ق الت دريب والتأهي ل لألف راد الع املين في‬
‫المنظمة‪ ،‬فيما أشار (‪ )22‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%22‬على إن القيادة اإلدارية إلى حد م ا تعم ل‬
‫على تنمية رأس المال الفكري عن طريق الت دريب والتأهي ل لألف راد الع املين في المنظمة‪،‬‬
‫بينما أش ار (‪ )10‬منهم وبنس بة (‪ )%10‬على إن القي ادة اإلدارية ال تعم ل على تنمي ة رأس‬
‫المال الفكري عن طريق التدريب والتأهيل لألفراد العاملين في المنظمة‪.‬‬
‫وعن د إج راء اختب ار أهمي ة الف رق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة والمتوقعة إلجاب ات‬
‫المبحوثين وجدنا أن قيمة كا‪ )56,5(2‬وهي اكبر من القيمة الجدولية (‪) 7,3 ،6,5 ،4,6‬‬
‫على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على التوالي ودرجة الحرية (‪ )2‬أي إن هناك‬
‫فرق ذات داللة إحصائية‪ ،‬وعلى هذا فإننا نرفض الفرضية الصفرية التي تقول اليوجد ف رق‬
‫معنوي ونقبل فرضية الدراس ة ال تي تق ول" هن‪FF‬اك عالق‪FF‬ة ذات دالل‪FF‬ة إحص‪FF‬ائية بين القي‪FF‬ادة‬
‫اإلدارية ورأس المال الفكري "‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫ويمكن إن نس تدل من ه ذه البيان ات على إن القي ادة اإلدارية تعم ل على تنمي ة رأس الم ال‬
‫الفكري عن طريق التدريب والتأهيل لألف راد الع املين في المنظمة وتحف يزهم على اإلب داع‬
‫واستقطاب وجذب العقول ذات القدرات اإلبداعية‪.‬‬
‫جدول (‪)31‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقادهم أن رأس المال الفكري مصدر رئيسي لتحقيق الميزة‬
‫التنافسية للمنظمة‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫إن رأس المال الفكري مصدر رئيسي‬

‫لتحقيق الميزة التنافسية للمنظمة‬
‫‪60%‬‬ ‫‪60‬‬ ‫نعم‬
‫‪36%‬‬ ‫‪36‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪4%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫تبين من الجدول (‪ )31‬إن (‪ )60‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%60‬قد أش اروا إن رأس الم ال الفك ري‬
‫مصدر رئيسي لتحقيق الميزة التنافسية للمنظم ة‪ ،‬فيما أش ار (‪ )36‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪)%36‬‬
‫على إن رأس المال الفكري إلى حد ما مصدر لتحقيق الميزة التنافسية للمنظمة‪ ،‬بينما أش ار (‬
‫‪ )4‬وبنسبة (‪ )%4‬على إن رأس المال الفكري ال يحقق الميزة التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫ويمكن إن نستدل من هذه البيانات على إن رأس المال الفكري يعد ميزه تنافسيه لع دم إمكاني ة‬
‫تقلي د المتم يز من العق ول البش رية بس هولة‪ ,‬ولم ا يمكن إن يحقق ه المب دع من امتي ازات في‬
‫مجال عمله‪.‬‬

‫جدول (‪)32‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقادهم إن رأس المال الفكري يعمل على تراكم األرباح لدى‬
‫المنظمة وتحسين اإلنتاج مع تخفيض التكاليف‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫رأس المال الفكري يعمل على تراكم‬

‫‪65‬‬
 ‫األرباح لدى المنظمة‬
‫‪64%‬‬ ‫‪64‬‬ ‫نعم‬
‫‪30%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الى حد ما‬
‫‪6%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫لوحظ من الجدول (‪ )32‬إن (‪ )64‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%64‬قد أشاروا إن رأس المال الفكري‬
‫يعمل على تراكم األرباح لدى المنظمة وتحسين اإلنت اج م ع تخفيض التك اليف‪ ،‬فيما أش ار (‬
‫‪ )30‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%30‬على إن رأس الم ال الفك ري يعم ل إلى ح د م ا على ت راكم‬
‫األرباح لدى المنظمة وتحسين اإلنتاج مع تخفيض التكاليف‪ ،‬بينما أش ار (‪ )6‬وبنس بة (‪)%6‬‬
‫على إن رأس المال الفكري ال يعمل على تراكم األرباح لدى المنظمة وتحس ين اإلنت اج م ع‬
‫تخفيض التكاليف‪.‬‬
‫ويمكن إن نستدل من هذه البيانات على إن أكثر من نصف أفراد العينة أش اروا على إن رأس‬
‫المال الفكري يعمل على تراكم األرباح لدى المنظم ة من خالل تحس ين مس توى اإلنت اج و‬
‫تخفيض التكاليف وطرح مخرجات ذات مواصفات عاليه ‪.‬‬
‫جدول (‪)33‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقادهم إن رأس المال الفكري يرتبط بوجود قياده أدارية‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫رأس المال الفكري يرتبط بوجود قياده‬

‫أدارية‬
‫‪60%‬‬ ‫‪60‬‬ ‫نعم‬
‫‪32%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪8%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول (‪ )33‬إن (‪ )60‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%60‬قد أشاروا إن رأس المال الفكري‬
‫يرتبط بوجود قي اده أداري ة‪ ،‬فيما أش ار (‪ )32‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%32‬على إن رأس الم ال‬
‫الفكري يرتبط إلى حد ما بوجود قي اده أدارية‪ ،‬بينما أش ار (‪ )8‬منهم وبنس بة (‪ )%8‬على إن‬
‫رأس المال الفكري ال يرتبط بوجود قياده أدارية‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫نستدل من هذه البيانات على إن أك ثر من نص ف أف راد العين ة أش اروا على إن رأس الم ال‬
‫الفكري يرتبط وجوده بوجود قيادة إدارية قادرة على إدارة وتوجيه هؤالء األفراد بم ا يخ دم‬
‫العملية اإلنتاجية برمتها‪.‬‬
‫وعند استعمال مربع كا‪ )3×1(2‬الختبار أهمية الفرق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة وبين‬
‫البيانات المتوقعة وجد إن قيمة كا‪ )40,6( 2‬وهي اك بر من القيم ة الجدولي ة (‪،6,5 ،4,6‬‬
‫‪ ) 7,3‬على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على التوالي ودرج ة الحري ة (‪ )2‬أي‬
‫إن هناك فرق ذات داللة إحصائية وقد تكون هذه البيانات حال ة دعم لفرض ية الدراس ة ال تي‬
‫تقول" هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة اإلدارية ورأس المال الفكري "‪.‬‬
‫سادساً‪ :‬القيادة اإلدارية والميزة التنافسية‪:‬‬
‫جدول (‪)34‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقادهم إن الميزة التنافسية تؤدي إلى زيادة ربحية المنظمة‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫الميزة التنافسية تؤدي إلى زيادة ربحية‬

‫المنظمة‬
‫‪76%‬‬ ‫‪79‬‬ ‫نعم‬
‫‪17%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪4%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫تبين من الجدول (‪ )34‬إن (‪ )79‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%79‬قد أشاروا إلى إن الم يزة التنافس ية‬
‫تؤدي إلى زيادة ربحية المنظم ة‪ ،‬فيما أش ار (‪ )17‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%17‬على إن الم يزة‬
‫التنافسية ت ؤدي إلى ح د ما لزي ادة ربحي ة المنظمة‪ ،‬بينما أش ار (‪ )4‬وبنس بة (‪ )%4‬على إن‬
‫الميزة التنافسية ال تؤدي إلى زيادة ربحية المنظمة‪.‬‬
‫نستدل من هذه البيانات على إن أكثر من نصف أفراد العينة أشاروا على إن الميزة التنافسية‬
‫تؤدي إلى زيادة ربحية المنظمة وخصوصا ً إذا ما تعلق ذلك التمايز باإلنسان الذي يعتبر‬
‫رأس الهرم لعوامل اإلنتاج ‪.‬‬

‫جدول (‪)35‬‬

‫‪65‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقادهم القيادة اإلدارية تعمل على خلق الميزة التنافسية عن طريق‬
‫تعيين الكفاءات‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫القيادة اإلدارية تعمل على خلق الميزة‬

‫التنافسية عن طريق تعيين الكفاءات‬
‫‪79%‬‬ ‫‪79‬‬ ‫نعم‬
‫‪20%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يالحظ من الج دول (‪ )35‬إن (‪ )79‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%79‬قد أش اروا إن القي ادة اإلدارية‬
‫تعمل على خلق الميزة التنافسية عن طريق تعيين الكفاءات‪ ،‬فيما أشار (‪ )20‬مبحوثا ً وبنس بة‬
‫(‪ )%20‬على إن القيادة اإلدارية تعم ل إلى ح د م ا على خل ق الم يزة التنافس ية عن طري ق‬
‫تعيين الكفاءات‪ ،‬بينما أشار مبحوث ا ً واحد وبنس بة (‪ )%1‬القي ادة اإلدارية التعم ل على خل ق‬
‫الميزة التنافسية عن طريق تعيين الكفاءات‪.‬‬
‫نستدل من هذه البيانات على إن أكثر من نصف أفراد العينة أشاروا على إن القي ادة اإلدارية‬
‫تعمل على خلق الميزة التنافسية عن طريق تعيين الكفاءات ودعمها وتطويرها وتحفيزها بما‬
‫يخدم المنظمة والفرد والمجتمع ‪.‬‬
‫وعند استعمال مربع كا‪ )3×1(2‬الختبار أهمية الفرق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة وبين‬
‫البيانات المتوقعة وجد إن قيمة كا‪ )40,6( 2‬وهي اك بر من القيم ة الجدولي ة (‪،6,5 ،4,6‬‬
‫‪ ) 7,3‬على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على التوالي ودرج ة الحري ة (‪ )2‬أي‬
‫إن هناك فرق ذات داللة إحصائية وقد تكون هذه البيانات حال ة دعم لفرض ية الدراس ة ال تي‬
‫تقول" هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة اإلدارية والميزة التنافسية "‪.‬‬
‫جدول (‪)36‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقادهم أن نجاح المنظمات يعتمد على وجود الميزة التنافسية‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫إن نجاح المنظمات يعتمد على وجود‬

‫الميزة التنافسية‬
‫‪64%‬‬ ‫‪64‬‬ ‫نعم‬

‫‪65‬‬
 ‫‪21%‬‬ ‫‪21‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪5%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول (‪ )36‬إن (‪ )64‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%64‬قد أش اروا إن نج اح المنظم ات‬

‫يعتمد على وجود الميزة التنافسية‪ ،‬فيما أشار (‪ )21‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%21‬على إن نج اح‬
‫المنظمات يعتمد إلى حد ما على وجود الميزة التنافس ية‪ ،‬بينما أش ار (‪ )15‬وبنس بة (‪)%15‬‬
‫على إن نجاح المنظمات ال يعتمد على وجود الميزة التنافسية‪.‬‬
‫نستدل من هذه البيانات على إن أكثر من نصف أفراد العينة أشاروا على إن بقاء أي تنظيم‬
‫يرتبط ارتباطا ً وثيقا ً بقدرتها على التمايز في مختلف المجاالت وخصوصا ً المورد البشري‬
‫الذي يعتبر ركيزة أساسيه لنجاح أي تنظيم‪.‬‬
‫جدول (‪)37‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقادهم إن القيادة اإلدارية تعمل على نشر ثقافة تنظيمية داخل‬
‫التنظيم لخلق ميزه تنافسية‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫القيادة اإلدارية تعمل على نشر ثقافة‬

‫تنظيمية داخل التنظيم لخلق ميزه تنافسية‬
‫‪50%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫نعم‬
‫‪30%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪20%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الج دول (‪ )37‬إن (‪ )50‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%50‬قد أش اروا‪ ،‬إن القي ادة اإلدارية‬
‫تعمل على نشر ثقافة تنظيمي ة داخ ل التنظيم لخل ق م يزه تنافس ية‪ ،‬فيما أش ار (‪ )30‬مبحوث ا ً‬
‫وبنسبة (‪ )%30‬على إن القي ادة اإلدارية تعم ل إلى ح د م ا على نش ر ثقافة تنظيمي ة داخ ل‬
‫التنظيم لخل ق م يزه تنافس ية‪ ،‬بينما أش ار (‪ )20‬وبنس بة (‪ )%20‬على إن القي ادة اإلدارية ال‬
‫تعمل على نشر ثقافة تنظيمية داخل التنظيم لخلق ميزه تنافسية‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫وعند استعمال مربع كا‪ )3×1(2‬الختبار أهمية الفرق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة وبين‬
‫البيانات المتوقعة وجد إن قيمة كا‪ )13,9( 2‬وهي اك بر من القيم ة الجدولي ة (‪،6,5 ،4,6‬‬
‫‪ ) 7,3‬على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على التوالي ودرج ة الحري ة (‪ )2‬أي‬
‫إن هناك فرق ذات داللة إحصائية وقد تكون هذه البيانات حالة دعم أخرى لفرضية الدراس ة‬
‫التي تقول " هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة اإلدارية والميزة التنافسية "‪.‬‬
‫نستدل من هذه البيانات على إن نص ف أف راد العين ة أش اروا على إن القي ادة اإلدارية تعم ل‬
‫على نشر ثقافة تنظيمية داخل التنظيم لخلق ميزة تنافس ية من خالل بي ان احترامه ا ودعمه ا‬
‫للعنصر البشري ونشر الثقافة التشاركية ومبدءا الحوار وخلق الشعور بالمسؤولية واالنتم اء‬
‫لدى العاملين‪.‬‬
‫جدول (‪)38‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقاهم إن وجود الميزة التنافسية في المنظمة يرتبط بوجود قيادة‬
‫أدارية‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫وجود الميزة التنافسية في المنظمة‬

‫يرتبط بوجود قيادة أدارية‬
‫‪58%‬‬ ‫‪58‬‬ ‫نعم‬
‫‪38%‬‬ ‫‪38‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪4%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الج دول (‪ )38‬إن (‪ )58‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%58‬قد أش اروا إن وج ود الم يزة‬
‫التنافسية في المنظمة يرتبط بوجود قيادة أداري ة‪ ،‬فيما أش ار (‪ )38‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪)%38‬‬
‫على إن وجود الميزة التنافسية في المنظمة يرتبط إلى حد ما بوجود قيادة أدارية‪ ،‬بينما أش ار‬
‫(‪ )4‬وبنس بة (‪ )%4‬على إن وج ود الم يزة التنافس ية في المنظم ة ال يرتب ط بوج ود قي ادة‬
‫أدارية‪.‬‬
‫وعند استعمال مربع كا‪ )3×1(2‬الختبار أهمية الفرق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة وبين‬
‫البيانات المتوقعة وجد إن قيمة كا‪ )44,6( 2‬وهي اك بر من القيم ة الجدولي ة (‪،6,5 ،4,6‬‬
‫‪ )7,3‬على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على التوالي ودرجة الحرية (‪ )2‬أي إن‬

‫‪65‬‬
‫هناك فرق ذات داللة إحصائية وقد تكون ه ذه البيان ات حال ة دعم أخ رى لفرض ية الدراس ة‬
‫التي تقول " هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة اإلدارية والميزة التنافسية "‪.‬‬
‫نستدل من هذه البيانات على إن نصف أفراد العينة أش اروا على إن وج ود الم يزة التنافس ية‬
‫في المنظمة يرتبط بوجود قيادة أدارية تعي معنى التمايز والمردود المادي والمعنوي له‪.‬‬
‫جدول (‪)39‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقاهم إن الميزة التنافسية تساهم في أطالة عمر المنظمة من خالل‬
‫قياداتها اإلدارية‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫الميزة التنافسية تساهم في أطالة عمر‬

‫المنظمة من خالل قياداتها اإلدارية‬
‫‪65%‬‬ ‫‪65‬‬ ‫نعم‬
‫‪30%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪5%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يت بين من الج دول (‪ )39‬إن (‪ )65‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%65‬قد أش اروا إن الم يزة التنافس ية‬
‫تساهم في أطالة عمر المنظمة من خالل قياداتها اإلدارية‪ ،‬فيما أشار (‪ )30‬مبحوثا ً وبنس بة (‬
‫‪ )%30‬على إن الميزة التنافسية تساهم في أطالة عمر المنظم ة من خالل قياداته ا اإلدارية‪،‬‬
‫بينما أشار (‪ )5‬وبنسبة (‪ )%5‬على إن الميزة التنافسية تس اهم في أطال ة عم ر المنظم ة من‬
‫خالل قياداتها اإلدارية‪.‬‬
‫نستدل من هذه البيانات على إن أكثر من نصف أفراد العينة أشاروا على إن الميزة التنافسية‬
‫تساهم في أطالة عمر المنظمة من خالل دعمها ويجادها من قبل قيادات ادارية تعي اهميتها‪.‬‬

‫سابعاً‪ :‬القيادة اإلدارية وخلق أدارة معرفه‪:‬‬

‫جدول (‪)40‬‬
‫إجابات المبحوثين حول ان وجود أدارة معرفه تساعد إلى حد ما على تحقيق أهداف‬
‫المنظمة‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫وجود أدارة معرفه تساعد إلى حد ما‬

‫‪65‬‬
 ‫على تحقيق أهداف المنظمة‬
‫‪81%‬‬ ‫‪81‬‬ ‫نعم‬
‫‪17%‬‬ ‫‪15‬‬ ‫الى حد ما‬
‫‪4%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الج دول (‪ )40‬إن (‪ )81‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%81‬قد أش اروا على وج ود أدارة‬
‫معرفه تساعد إلى حد م ا على تحقي ق أه داف المنظم ة‪ ،‬فيما أش ار (‪ )15‬مبحوث ا ً وبنس بة (‬
‫‪ )%15‬على إن وجود أدارة معرف ه تس اعد إلى ح د م ا على تحقي ق أه داف المنظمة‪ ،‬بينما‬
‫أشار (‪ )4‬وبنس بة (‪ )%4‬على وج ود أدارة معرف ه تس اعد إلى ح د م ا على تحقي ق أه داف‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫نستدل من هذه البيانات على إن أك ثر من نص ف أف راد العين ة أش اروا على إن وج ود أدارة‬
‫معرفه ستساعد إلى حد ما على تحقيق أهداف المنظمة ألنها ستسعى من خالل ما تمتلكه من‬
‫كفاءات وطاقات بشريه على تحقيق األهداف بأنجع الوسائل واقل التكاليف ‪.‬‬
‫جدول (‪)41‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقادهم بان القيادة من أهم المتطلبات في تطبيق أدارة معرفة‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫القيادة من أهم المتطلبات في تطبيق‬

‫أدارة معرفة‬
‫‪70%‬‬ ‫‪70‬‬ ‫نعم‬
‫‪16%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪4%‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الج دول (‪ )41‬إن (‪ )70‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%70‬قد أش اروا إن القي ادة من أهم‬
‫المتطلب ات في تط بيق أدارة المعرف ة‪ ،‬فيما أش ار (‪ )16‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%16‬على إن‬
‫القيادة إلى حد ما من المتطلبات في تطبيق أدارة معرفة‪ ،‬بينما أشار (‪ )14‬وبنس بة (‪)%14‬‬
‫على إن القيادة التعمل على تطبيق أدارة معرفة‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫وعند استعمال مربع كا‪ )3×1(2‬الختبار أهمية الفرق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة وبين‬
‫البيانات المتوقعة وجد إن قيمة كا‪ )60,4( 2‬وهي اك بر من القيم ة الجدولي ة (‪،6,5 ،4,6‬‬
‫‪ ) 7,3‬على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على التوالي ودرج ة الحري ة (‪ )2‬أي‬
‫إن هناك فرق ذات داللة إحصائية وقد تكون هذه البيانات حالة دعم أخرى لفرضية الدراس ة‬
‫التي تقول " هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة اإلدارية وإدارة المعرفة "‪.‬‬
‫نستدل من هذه البيانات على إن نصف أفراد العينة أشاروا على إن القيادة من أهم المتطلبات‬
‫في تطبيق أدارة معرفة وذلك يرتبط ارتباطا ً وثيقا ً بثقافة القيادة اإلدارية واهتمامه ا بالمعرف ة‬
‫ومنتجيها‪.‬‬
‫جدول (‪)42‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقادهم بوجود عالقة بين القيادة اإلدارية وزيادة الكم المعرفي‬
‫للعاملين‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫وجود عالقة بين القيادة اإلدارية وزيادة‬

‫الكم المعرفي للعاملين‬
‫‪56%‬‬ ‫‪56‬‬ ‫نعم‬
‫‪34%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪10%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول (‪ )42‬إن (‪ )56‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%56‬قد أشاروا على وجود عالقة بين‬
‫القيادة اإلدارية وزيادة الكم المعرفي للعاملين‪ ،‬فيما أشار (‪ )34‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%34‬على‬
‫وجود عالقة إلى حد ما بين القيادة اإلدارية وزيادة الكم المعرفي للعاملين‪ ،‬بينما أش ار (‪)10‬‬
‫وبنسبة (‪ )%10‬على عدم وجود عالقة بين القيادة اإلدارية وزيادة الكم المعرفي للعاملين‪.‬‬
‫نستدل من هذه البيانات على إن أكثر من نصف أفراد العينة أشاروا على وجود عالقة بين‬
‫القيادة اإلدارية وزيادة الكم المعرفي للعاملين من خالل سعي القيادة اإلدارية لرفع مستوى‬
‫الكفاءة اإلنتاجية لديهم عن طريق الدورات التدريبية ورفع مستوى الثقة بالنفس اظافة إلى‬
‫خلق روح التنافس عن طريق وسائل التحفيز المتبعة التي تدفع العاملين إلى تطوير قدراتهم‬
‫العقلية والمهارية‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫جدول (‪)43‬‬
‫إجابات المبحوثين حول ان أدارة المعرفة تزيد من كفاءة العاملين وتطوير قدراتهم اإلبداعية‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫أدارة المعرفة تزيد من كفاءة العاملين‬

‫وتطوير قدراتهم اإلبداعية‬
‫‪76%‬‬ ‫‪76‬‬ ‫نعم‬
‫‪20%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪4%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول (‪ )42‬إن (‪ )56‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%56‬قد أشاروا على إن أدارة المعرفة‬
‫تزيد من كفاءة العاملين وتطوير قدراتهم اإلبداعية‪ ،‬فيما أشار (‪ )34‬مبحوثا ً وبنسبة (‪)%34‬‬
‫على إن أدارة المعرفة تزيد إلى حد ما من كفاءة الع املين وتط وير ق دراتهم اإلبداعية‪ ،‬بينما‬
‫أش ار (‪ )10‬وبنس بة (‪ )%10‬على إن أدارة المعرف ة ال تزيد من كف اءة الع املين وتط وير‬
‫قدراتهم اإلبداعية‪.‬‬
‫نستدل من هذه البيانات على إن أكثر من نصف أفراد العين ة أش اروا على إن أدارة المعرف ة‬
‫تزيد من كفاءة العاملين وتطوير قدراتهم اإلبداعية لما تشكله من فارق لديهم من خالل تمييز‬
‫المبدع عن غيره‪ ,‬والدعم الذي يمكن إن يحصل عليه المادي منه والمعنوي‪ ،‬كإتاحة الفرصة‬
‫إلقامة التجارب‪ ،‬إرس ال بعث ات‪ ،‬إقام ة ورش عم ل للمب دعين‪ ،‬دورات للت دريب والتط وير‬
‫العلمي‪ ،‬وغيرها مما يمكن إن تقدمه إدارة المعرفة لمنتسبيها‪.‬‬

‫جدول (‪)44‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقادهم بإن أدارة المعرفة تعمل على تقليل تكاليف العملية‬
‫اإلنتاجية من خالل قيادتها اإلدارية‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫أدارة المعرفة تعمل على تقليل تكاليف‬

‫العملية اإلنتاجية من خالل قيادتها‬

‫‪65‬‬
 ‫‪62%‬‬ ‫‪62‬‬ ‫نعم‬
‫‪32%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫إلى حد ما‬
‫‪6%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الج دول (‪ )44‬إن (‪ )62‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%62‬قد أش اروا إن أدارة المعرفة‬
‫تعمل على تقليل تكاليف العملية اإلنتاجية من خالل قيادتها‪ ،‬فيما أشار (‪ )32‬مبحوث ا ً وبنس بة‬
‫(‪ )%32‬على إن أدارة المعرفة تعم ل إلى ح د م ا على تقلي ل تك اليف العملي ة اإلنتاجية من‬
‫خالل قيادتها‪ ،‬بينما أش ار (‪ )6‬وبنس بة (‪ )%6‬على إن أدارة المعرفة ال تعم ل على تقلي ل‬
‫تكاليف العملية اإلنتاجية من خالل قيادتها‪.‬‬
‫وعند استعمال مربع كا‪ )3×1(2‬الختبار أهمية الفرق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة وبين‬
‫البيانات المتوقعة وجد إن قيمة كا‪ )47( 2‬وهي اكبر من القيمة الجدولية (‪7,3 ،6,5 ،4,6‬‬
‫) على مس توى الثق ة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على الت والي ودرج ة الحري ة (‪ )2‬أي إن‬
‫هناك فرق ذات داللة إحصائية وقد تكون ه ذه البيان ات حال ة دعم أخ رى لفرض ية الدراس ة‬
‫التي تقول " هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة اإلدارية وإدارة المعرفة "‪.‬‬
‫نستدل من هذه البيانات على إن نص ف أف راد العين ة أش اروا ب ان أدارة المعرفة تعم ل على‬
‫تقليل تكاليف العملية اإلنتاجية من خالل قيادتها وذلك عن طريق دعمها للنخب المبدعة التي‬
‫يمكن إن تساهم من خالل براءات االختراع‪ ،‬أو تجارب الدمج والتقليص في عمليات اإلنتاج‬
‫‪،‬أو من خالل تحسين نوع المخرجات‪ ,‬التوف ير في مص ادر الطاق ة والم واد االولي ه ‪ ...‬إلى‬
‫زيادة الربحية وتقليل كلف اإلنتاج‪.‬‬

‫جدول (‪)45‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقادهم بإن أدارة المعرفة تعمل على تناقل المعلومات بين‬
‫العاملين لتسهيل عملية تحقيق أهداف المنظمة‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫أدارة المعرفة تعمل على نقل المعلومات‬

‫بين العاملين‬

‫‪65‬‬
 ‫‪64%‬‬ ‫‪64‬‬ ‫نعم‬
‫‪34%‬‬ ‫‪34‬‬ ‫الى حد ما‬
‫‪2%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من الجدول (‪ )45‬إن (‪ )64‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%64‬قد أشاروا على إن أدارة المعرفة‬
‫تعمل على نقل المعلومات بين العاملين لتسهيل عملي ة تحقي ق أه داف المنظم ة‪ ،‬فيما أش ار (‬
‫‪ )34‬مبحوثا ً وبنسبة (‪ )%34‬على إن أدارة المعرفة تعمل إلى حد م ا على نق ل المعلوم ات‬
‫بين العاملين لتسهيل عملية تحقيق أه داف المنظمة‪ ،‬بينما أش ار (‪ )2‬وبنس بة (‪ )%2‬على إن‬
‫أدارة المعرفة ال تعم ل على نق ل المعلوم ات بين الع املين لتس هيل عملي ة تحقي ق أه داف‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫نستدل من هذه البيانات على إن أكثر من نصف أفراد العين ة أش اروا على إن أدارة المعرف ة‬
‫تزيد من كف اءة الع املين وتط وير ق دراتهم اإلبداعي ة وذل ك من خالل فس ح المج ال لتب ادل‬
‫المعلومة وتالقح األفكار الذي يساهم في ترشيد ألفكرة وتطويرها وإنضاجها‪.‬‬
‫يتضح من الج دول (‪ )46‬إن (‪ )50‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%50‬قد أش اروا إن القائ د اإلداري‬
‫يت ولى تخطي ط وتص ميم االس تراتيجيات والخطط المس تقبلية المتعلق ة ب إدارة المعرفة‪ ،‬فيما‬
‫أش ار (‪ )48‬مبحوث ا ً وبنس بة (‪ )%48‬على إن القائ د اإلداري يت ولى إلى ح د ما تخطي ط‬
‫وتصميم االستراتيجيات والخطط المستقبلية المتعلقة بإدارة المعرفة‪ ،‬بينما أشار (‪ )2‬وبنس بة‬
‫(‪ )%2‬على إن القائد اإلداري ال يتولى تخطيط وتصميم االستراتيجيات والخطط المستقبلية‬
‫المتعلقة بإدارة المعرفة‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫جدول (‪)46‬‬
‫إجابات المبحوثين حول اعتقادهم بإن القائد اإلداري يتولى تخطيط وتصميم االستراتيجيات‬
‫والخطط المستقبلية المتعلقة بإدارة المعرفة‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫القائد اإلداري يتولى تخطيط وتصميم‬

‫االستراتيجيات والخطط المستقبلية‬
‫المتعلقة بإدارة المعرفة‬
‫‪50%‬‬ ‫‪50‬‬ ‫نعم‬
‫‪48%‬‬ ‫‪48‬‬ ‫الى حد ما‬
‫‪2%‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪100‬‬ ‫المجموع‬

‫وعند استعمال مربع كا‪ )3×1(2‬الختبار أهمية الفرق المعن وي بين البيان ات الحقيقي ة وبين‬
‫البيانات المتوقعة وجد إن قيم ة كا‪ )46( 2‬وهي اك بر من القيم ة الجدولي ة (‪، 6,5 ،4,6‬‬
‫‪ ) 7,3‬على مستوى الثقة ( ‪) %99 ،%95 ،%90‬على التوالي ودرج ة الحري ة (‪ )2‬أي‬
‫إن هناك فرق ذات داللة إحصائية وقد تكون هذه البيانات حالة دعم أخرى لفرضية الدراس ة‬
‫التي تقول " هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين القيادة اإلدارية وإدارة المعرفة "‪.‬‬
‫نستدل من هذه البيانات على إن نص ف أف راد العين ة أش اروا على إن القائ د اإلداري يت ولى‬
‫تخطيط وتصميم االستراتيجيات والخطط المستقبلية المتعلقة بإدارة المعرفة لصلته ألمباشره‬
‫بها من جهة والطالع ه ومعرفت ه باأله داف واإلس تراتيجيات والخط ط ألمس تقبلية للمنظم ة‬
‫ككل‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫الفصل الرابع‬

‫النتائــــج والتوصيــــات‬

‫‪65‬‬
 ‫نتائج الدارسة‬
‫أوال ‪ :‬البيانات العامة‪:‬‬
‫‪ -1‬لوحظ إن اغلب أفراد العينة هم من ال ذكور وبلغت نس بتهم (‪ ،)%80‬مقاب ل (‪)%20‬‬
‫كانوا من اإلناث‪.‬‬
‫‪ -2‬تبين إن أكثر من ثلثي المبح وثين ك انوا حاص لين على ش هادة البك الوريوس وبلغت‬
‫نسبتهم (‪ ،)%72‬في حين الحاص لين على ش هادة اإلعدادي ة بلغت نس بتهم (‪،)%22‬‬
‫إما الحاصلين على شهادات عليا فقد بلغت نسبتهم (‪.)%6‬‬
‫‪ -3‬اتضح إن أكثر من نصف أفراد العينة تنحصر سنوات الخدمة لديهم بين (‪) 10 -1‬‬
‫وكانت نس بة (‪ )%39‬تنحص ر بين (‪ )5-1‬و (‪ )%28‬تنحص ر بين (‪ ،)10-6‬فيم ا‬
‫تنحص ر س نوات الخدم ة بين (‪ )15-11‬وتبل غ نس بتهم (‪ ،)%16‬وأخ يرا تنحص ر‬
‫سنوات الخدمة بين (‪ -16‬فأكثر) وتبلغ نسبتهم (‪.)%7‬‬
‫تبين إن اغلب المبحوثين كانوا من الشباب الذين تنحص ر أعم ارهم بين (‪)40-20‬‬ ‫‪-4‬‬
‫وتبلغ نس بتهم (‪ ،)%76‬إذ إن أف راد العين ة ال ذين تنحص ر أعم ارهم بين (‪)30-20‬‬
‫بلغت نس بتهم (‪ )%30‬وإف راد العين ة ال تي تنحص ر أعم ارهم بين (‪ )40-31‬بلغت‬
‫نسبتهم (‪ ،)%36‬وأعمار أفراد العين ة ال تي تنحص ر بين (‪ )50-41‬بلغت نس بتهم (‬
‫‪ ،)%8‬إما أعمار أفراد العينة التي تنحصر بين (‪ -51‬ف أكثر ) بلغت نس بتهم (‪)%8‬‬
‫فقط‪.‬‬
‫ثانيا ً ‪ :‬بيانات عن القيادة اإلدارية وإدارة الموارد البشرية ‪:‬‬
‫‪ -1‬لوحظ إن أكثر من نصف أفراد العينة يؤكدون ضرورة وجود إدارة موارد بشرية وال تي‬
‫تبل غ نس بتهم (‪ ،)%72‬بالمقاب ل أش ار (‪ )%14‬إلى ع دم ض رورة وج ود إدارة م وارد‬
‫بشرية‪ ،‬وأشار (‪ )%14‬إلى إن وجود إدارة موارد بشريه إلى حد ما ضروري‪.‬‬
‫‪ -2‬تبين إن هناك عالقة بين المستوى التعليمي للمبحوثين واعتقادهم بضرورة وج ود إدارة‬
‫موارد بشرية‪ ،‬فالحاصلين على درجة البكالوريوس يؤكدون بضرورة وجود إدارة موارد‬
‫بش رية وتبل غ نس بتهم (‪ ،)%86‬في حين لم يش ار أف راد العين ة والحاص لين على ش هادة‬
‫البكالوريوس أو الدراسات العليا بعدم ضرورة وجود إدارة الموارد البشرية أو إلى حد ما‬
‫إدارة الموارد البشرية البد من وجودها‪ ،‬بالمقابل أشار المبح وثين الحاص لين على ش هادة‬

‫‪65‬‬
‫اإلعدادية والتي تبلغ نسبتهم (‪ )%5,6‬إلى ض رورة وج ود إدارة م وارد بش ريه‪ ،‬وأش ار‬
‫المبح وثين الحاص لين على ش هادة اإلعدادي ة وال تي تبل غ نس بتهم (‪ )%100‬إلى ع دم‬
‫ضرورة وجود إدارة موارد بشرية‪.‬‬
‫‪ -3‬اتضح إن القيادة اإلدارية تعمل على خل ق أدارة الم وارد البش رية‪ ،‬إذ أك د (‪ )%84‬من‬
‫المبح وثين ذل ك ‪ ،‬بالمقابل (‪ )%2‬ال ي رون ذل ك‪ ،‬في حين (‪ )%14‬أك دوا إن القي ادة‬
‫اإلدارية تعمل إلى حد ما على خلق أدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -4‬تبين إن وجود القائد اإلداري ضروري لقيادة إدارة الم وارد البش رية‪ ،‬إذ أكد (‪ )%70‬من‬
‫المبحوثين ذلك‪ ،‬بالمقابل (‪ )%10‬ال يرون ذلك‪ ،‬في حين (‪ )%20‬أك دوا إن وج ود القائ د‬
‫اإلداري ضروري إلى حد ما لقيادة إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -5‬يالحظ إن نج اح أدارة الم وارد البشرية يعتم د على القي ادة اإلدارية‪ ،‬إذ أكد (‪ )%74‬من‬
‫المبح وثين ذل ك‪ ،‬بالمقابل (‪ )%6‬ال ي رون ذل ك‪ ،‬في حين (‪ )%20‬أك دوا إن نج اح أدارة‬
‫الموارد البشرية يعتمد إلى حد ما على القيادة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -6‬اتضح إن للقي ادة اإلداري دور برفع الكف اءة اإلنتاجية للمنظمة من خالل وضع الش خص‬
‫المناسب في المكان المناسب‪ ،‬إذ أكد (‪ )%70‬من المبحوثين ذلك‪ ،‬بالمقابل (‪ )%4‬ال يرون‬
‫ذل ك‪ ،‬في حين (‪ )%26‬أك دوا إن للقي ادة اإلداري دور إلى حد ما ترفع الكف اءة اإلنتاجية‬
‫للمنظمة من خالل وضع الشخص المناسب في المكان المناسب‪.‬‬
‫‪ -7‬لوحظ إن استقاللية القيادة اإلدارية إلدارة الموارد البشرية تساعد في زيادة فاعلية العم ل‬
‫داخ ل المنظمة‪ ،‬إذ أكد (‪ )%72‬من المبح وثين ذل ك‪ ،‬بالمقابل (‪ )%4‬ال ي رون ذل ك‪ ،‬في‬
‫حين (‪ )%24‬أكدوا إن استقاللية القيادة اإلدارية إلدارة الموارد البش رية تس اعد إلى ح د‬
‫ما في زيادة فاعلية العمل داخل المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -8‬اتضح إن فاعلي ة أدارة الم وارد البش رية ترتب ط بالثقاف ة التنظيمي ة للقي ادات اإلدارية من‬
‫خالل مستوى الوعي الذي تمتلكه القيادات اإلداري ة‪ ،‬إذ أكد (‪ )%80‬من المبح وثين ذل ك‪،‬‬
‫بالمقابل (‪ )%2‬ال يرون ذلك‪ ،‬في حين (‪ )%18‬أكدوا إن فاعلي ة أدارة الم وارد البش رية‬
‫ترتبط إلى حد ما بالثقافة التنظيمية للقيادات اإلدارية من خالل مستوى الوعي الذي تمتلكه‬
‫القيادات اإلدارية ‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫من هذه البيانات تؤكد صحة فرضية الدراسة التي تقول " هن‪FF‬اك عالق‪FF‬ة ذات دالل‪FF‬ة إحص‪FF‬ائية‬
‫بين القيادة اإلدارية و إدارة الموارد البشرية استراتيجيا "‪.‬‬
‫ثالثا ً ‪ :‬الخصائص الشخصية للقيادة اإلدارية وإدارة الموارد البشرية استراتيجيا ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اتضح إن القائد اإلداري له القدرة على استيعاب اآلخ رين‪ ،‬إذ أكد (‪ )%84‬من المبح وثين‬
‫ذلك‪ ،‬بالمقابل (‪ )%6‬ال يرون ذلك‪ ،‬في حين (‪ )%10‬أكدوا إن القائد اإلداري ل ه الق درة‬
‫إلى حد ما على استيعاب اآلخرين‪.‬‬
‫ب‪ -‬اتضح إن هن اك عالقة بين إن نج اح إدارة الم وارد البش رية وق درة القائ د اإلداري على‬
‫استيعاب اآلخرين‪ ،‬إذ أكد (‪ )%98‬من المبحوثين إن نجاح إدارة الموارد البشرية وقدرة‬
‫القائد اإلداري على استيعاب اآلخرين‪ ،‬وبالمقابل (‪ )%1‬ال يرون ذل ك‪ ،‬في حين (‪)%1‬‬
‫أكدوا إن نجاح إدارة الموارد البشرية يعتمد إلى حد م ا على ق درة القائ د على اس تيعاب‬
‫اآلخرين‪.‬‬
‫ت‪ -‬ت بين إن (‪ )%84‬من المبح وثين يؤك دون إن القائد اإلداري له الق درة على الت أثير في‬
‫اآلخ رين‪ ،‬بالمقابل (‪ )%2‬ال ي رون ذلك و(‪ )%14‬من المبح وثين أش اروا إن القائد‬
‫اإلداري له القدرة إلى حد ما على التأثير في اآلخرين ‪.‬‬
‫ث‪ -‬يتبين إن هناك عالقة بين نجاح إدارة الموارد البشرية وقدرة القائد اإلداري على الت أثير‬
‫في اآلخرين‪ ،‬إذ أكد (‪ )%98‬من المبحوثين إن نجاح إدارة الموارد البشرية يعتمد على‬
‫قدرة القائد اإلداري على التأثير في اآلخ رين‪ ،‬وبالمقاب ل (‪ )%2،5‬ال ي رون ذل ك‪ ،‬في‬
‫حين (‪ )%2،5‬أكدوا إن نجاح إدارة الموارد البشرية يعتمد إلى حد ما على ق درة القائ د‬
‫على استيعاب اآلخرين‪.‬‬
‫ج‪ -‬لوحظ إن القائد اإلداري يجب إن يكون ملما ً بأنماط وأنظمة وقوانين العمل في المنظمة‪ ،‬إذ‬
‫أكد (‪ )%88‬من المبحوثين ذلك‪ ،‬بالمقابل (‪ )%2‬ال يرون ذلك‪ ،‬في حين (‪ )%10‬أك دوا‬
‫إن القائد اإلداري ال يكون ملما ً بأنماط وأنظمة وقوانين العمل في المنظمة‪.‬‬
‫ح‪ -‬اتضح إن القائد اإلداري له القدرة على تعزيز العالقات وترس يخ ال والء التنظيمي داخ ل‬
‫العمل‪ ،‬إذ أكد (‪ )%80‬من المبح وثين ذل ك‪ ،‬بالمقابل (‪ )%4‬ال ي رون ذل ك‪ ،‬في حين (‬
‫‪ )%16‬أك دوا القائ د اإلداري ليس ل ه الق درة على تعزي ز العالق ات وترس يخ ال والء‬
‫التنظيمي داخل العمل‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫خ‪ -‬اتضح إن القائد اإلداري يق وم بتوض يح أه داف المنظم ة للع املين وإث ارة دافع تيهم نح و‬
‫تحقيق هذه األهداف‪ ،‬إذ أكد (‪ )%80‬من المبحوثين ذلك ‪ ،‬بالمقابل (‪ )%4‬ال ي رون ذلك‬
‫‪ ،‬في حين (‪ )%16‬أكدوا على إن القائد اإلداري ال يقوم بتوضيح أهداف المنظم ة للع املين‬
‫وإثارة دافعتيهم نحو تحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫د‪ -‬تبين إن القائد اإلداري يساعد على توحيد أهداف العاملين م ع أه داف المنظم ة ‪ ،‬إذ أكد (‬
‫‪ )%60‬من المبحوثين ذل ك‪ ،‬بالمقابل (‪ )%4‬ال ي رون ذل ك‪ ،‬في حين (‪ )%36‬أك دوا إن‬
‫القائد اإلداري ال يقوم بتوحيد اهداف العاملين مع اهداف المنظمة‪.‬‬
‫ذ‪ -‬اتض ح إن نص ف أف راد العين ة يؤك دون على إن القائ د اإلداري الب د من امتالك ه بعض‬
‫الخص ائص الجس مية ( الط ول‪ ،‬الهن دام‪ ،‬حس ن المنظ ر‪ ،‬اللباقة ) لقي ادة أدارة الم وارد‬
‫البشرية‪ ،‬إذ أكد (‪ )%50‬من المبحوثين ذلك ‪ ،‬بالمقابل (‪ )%16‬ال يرون ذلك‪ ،‬في حين‬
‫(‪ )%42‬أكدوا على إن القائ د اإلداري ليس من الض روري امتالك ه بعض الخص ائص‬
‫الجسمية ( الطول‪ ،‬الهندام‪ ،‬حسن المنظر‪ ،‬اللباقة ) لقيادة أدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫من هذه البيانات تؤكد صحة فرضية الدراسة التي تقول "هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين‬
‫الخصائص الشخصية للقيادة اإلدارية و إدارة الموارد البشرية‪ F‬استراتيجيا "‪.‬‬
‫رابعا ً ‪ :‬المؤهالت العلمية للقائد اإلداري وقيادة أدارة الموارد البشرية‪F:‬‬
‫أ‪ -‬ت بين إن (‪ )%76‬من المبح وثين أك دوا إن القائ د اإلداري يجب إن يك ون حاص ل على‬
‫ش هادة أكاديمي ة‪ ،‬بالمقاب ل (‪ )%12‬ال ي رون ذل ك‪ ،‬في حين (‪ )%12‬أك دوا إن القائ د‬
‫اإلداري إلى حد ما يجب إن يكون حاصل على شهادة اكاديميه ‪.‬‬
‫ب‪ -‬لوحظ إن نصف أفراد العينة وال تي تبلغ نس بتهم (‪ )%50‬من المبح وثين أك دوا إن خ برة‬
‫القائ د اإلداري ترتب ط أساس ا ً بس نوات الممارس ة والخدم ة في أدارة الم وارد البش رية‪،‬‬
‫وبالمقابل (‪ )%18‬اليرون ذلك‪ ،‬في حين (‪ )%32‬أكدوا إن خبرة القائ د اإلداري ترتب ط‬
‫إلى حد ما بسنوات الممارسة والخدمة في أدارة الموارد البشرية ‪.‬‬
‫ت‪ -‬ت بين إن الم ؤهالت العلمي ة للقائ د اإلداري تس اعده على التعام ل م ع الع املين‪ ،‬إذ إن (‬
‫‪ )%65‬من المبحوثين أكدوا ذلك‪ ،‬بمقابل (‪ )%4‬ال يرون ذل ك‪ ،‬في حين (‪ )%26‬أك دوا‬
‫إن المؤهالت العلمية للقائد اإلداري تساعده إلى حد ما على التعامل مع العاملين‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫ث‪ -‬ت بين إن (‪ )%66‬من المبح وثين أك دوا إن الم ؤهالت العلمي ة للقائ د اإلداري تمكن ه من‬
‫استيعاب اآلخرين واالستماع إليهم وتحفيزهم على أداء أعمالهم‪ ،‬بمقابل (‪ )%4‬ال يرون‬
‫ذلك‪ ،‬في حين (‪ )%30‬أكدوا إن المؤهالت العلمية للقائد اإلداري تمكنه إلى ح د م ا من‬
‫استيعاب اآلخرين واالستماع إليهم وتحفيزهم على أداء أعمالهم‪.‬‬
‫ج‪ -‬لوحظ أن (‪ )%88‬من المبح وثين أك دوا إن القائ د اإلداري الب د إن يمتل ك الم ؤهالت‬
‫العلمي ة لقي ادة أدارة الم وارد البش رية‪ ،‬بمقابل لم يؤكد احد من المبح وثين على إن قي ادة‬
‫إدارة الم وارد البش رية ال تتطلب امتالك القائد اإلداري الم ؤهالت العلمي ة‪ ،‬في حين (‬
‫‪ )%12‬أك دوا إن قي ادة إدارة الم وارد البش رية تتطلب إلى حد ما امتالك القائد اإلداري‬
‫للمؤهالت العلمية‪.‬‬
‫ح‪ -‬تبين إن (‪ )%78‬من المبحوثين أك دوا إن الخ برات العلمي ة للقي ادة اإلدارية تس اعد على‬
‫وضع الشخص المناسب في المكان المناسب‪ ،‬بمقاب ل لم يؤكد احد من المبح وث على إن‬
‫الخبرات العلمي ة للقي ادة اإلدارية ال تس اعده على وض ع الش خص المناس ب في المك ان‬
‫المناسب‪ ،‬في حين (‪ )%22‬أكدوا إن الخبرات العلمية للقيادة اإلدارية تساعد إلى حد م ا‬
‫على وضع الشخص المناسب في المكان المناسب‪.‬‬
‫من هذه البيانات تؤكد صحة فرضية الدراسة ال تي تق ول" هن‪FF‬اك عالق‪FF‬ة ذات دالل‪FF‬ة إحص‪FF‬ائية‬
‫بين الخصائص العلمية للقيادة اإلدارية و إدارة الموارد البشرية استراتيجيا " ‪.‬‬
‫خامساً‪ :‬القيادة اإلدارية ورأس المال الفكري‪.‬‬
‫أ‪ -‬تبين إن (‪ )%72‬من المبحوثين أك دوا رأس الم ال الفك ري ال يقل أهمية عن رأس الم ال‬
‫الم ادي للمنظمة‪ ،‬بالمقابل (‪ )%2‬ال ي رون ذل ك‪ ،‬في حين (‪ )%26‬أك دوا إن رأس الم ال‬
‫الفكري إلى حد ما ال يقل أهمية عن رأس المال المادي للمنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬اتضح إن (‪ )%60‬من المبحوثين أكدوا أن القيادة اإلدارية تعمل على أيجاد وتنمية وخل ق‬
‫رأس المال الفكري في المنظمة ‪ ،‬بالمقابل (‪ )%2‬ال يرون ذلك ‪ ،‬في حين (‪ )%38‬أك دوا‬
‫أن القي ادة اإلدارية تعم ل إلى ح د م ا على أيج اد وتنمي ة وخل ق رأس الم ال الفك ري في‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫ت‪ -‬لوحظ إن (‪ )%68‬من المبح وثين أك دوا القي ادة اإلدارية تعم ل على تنمي ة رأس الم ال‬
‫الفكري عن طريق التدريب والتأهيل لألفراد الع املين في المنظمة‪ ،‬بالمقابل (‪ )%10‬ال‬

‫‪65‬‬
‫يرون ذلك‪ ،‬في حين (‪ )%22‬أكدوا القي ادة اإلدارية تعم ل إلى ح د م ا على تنمي ة رأس‬
‫المال الفكري عن طريق التدريب والتأهيل لألفراد العاملين في المنظمة‪.‬‬
‫ث‪ -‬تبين إن (‪ )%60‬من المبح وثين أك دوا أن رأس الم ال الفك ري مص در رئيس ي لتحقي ق‬
‫الميزة التنافسية للمنظمة‪ ،‬بالمقابل (‪ )%4‬ال يرون ذلك‪ ،‬في حين (‪ )%36‬أك دوا أن رأس‬
‫المال الفكري إلى حد ما مصدر رئيسي لتحقيق الميزة التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫ج‪ -‬ت بين إن (‪ )%64‬من المبح وثين أك دوا على إن رأس الم ال الفك ري يعم ل على ت راكم‬
‫األرباح لدى المنظمة وتحسين اإلنت اج م ع تخفيض التك اليف‪ ،‬بالمقابل (‪ )%6‬ال ي رون‬
‫ذل ك‪ ،‬في حين (‪ )%30‬أك دوا إن رأس الم ال الفك ري يعمل إلى ح د ما على ت راكم‬
‫األرباح لدى المنظمة وتحسين اإلنتاج مع تخفيض التكاليف‪.‬‬
‫ح‪ -‬لوحظ إن (‪ )%60‬من المبحوثين أكدوا على إن وجود رأس المال الفكري يرتب ط بوج ود‬
‫قياده أدارية‪ ،‬بالمقابل (‪ )%8‬ال يرون ذلك‪ ،‬في حين (‪ )%32‬أكدوا على إن وجود رأس‬
‫المال الفكري يرتبط إلى حد ما بوجود قياده أدارية‪.‬‬
‫من هذه البيانات تؤكد صحة فرضية الدراسة التي تقول " هن‪FF‬اك عالق‪FF‬ة ذات دالل‪FF‬ة إحص‪FF‬ائية‬
‫بين القيادة اإلدارية ورأس المال الفكري "‪.‬‬
‫سادساً‪ :‬القيادة اإلدارية والميزة التنافسية‪F.‬‬
‫أ‪ -‬لوحظ إن (‪ )%79‬من المبح وثين أك دوا إن الم يزة التنافس ية ت ؤدي إلى زي ادة ربحي ة‬
‫المنظمة ‪ ،‬بالمقابل (‪ )%4‬ال ي رون ذل ك‪ ،‬في حين (‪ )%17‬أك دوا إن الم يزة التنافس ية‬
‫تؤدي إلى حد ما إلى زيادة ربحية المنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬تبين إن (‪ )%79‬من المبح وثين أك دوا على إن القي ادة اإلدارية تعم ل على خل ق الم يزة‬
‫التنافس ية عن طري ق تع يين الكف اءات‪ ،‬بالمقابل (‪ )%1‬ال ي رون ذل ك‪ ،‬في حين (‪)%20‬‬
‫أكدوا على إن القي ادة اإلدارية تعم ل إلى ح د م ا على خل ق الم يزة التنافس ية عن طري ق‬
‫تعيين الكفاءات‪.‬‬
‫ت‪ -‬اتضح إن (‪ )%64‬من المبح وثين أك دوا إن نج اح المنظم ات يعتم د على وج ود الم يزة‬
‫التنافس ية‪ ،‬بالمقابل (‪ )%15‬ال ي رون ذل ك‪ ،‬في حين (‪ )%21‬أك دوا على إن نج اح‬
‫المنظمات يعتمد إلى حد ما على وجود الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫ث‪ -‬تبين إن (‪ )%50‬من المبحوثين أكدوا إن القيادة اإلدارية تعم ل على نش ر ثقافة تنظيمي ة‬
‫داخل التنظيم لخلق ميزه تنافسية‪ ،‬بالمقابل (‪ )%20‬ال يرون ذلك‪ ،‬في حين (‪ )%30‬أكدوا‬
‫إن القيادة اإلدارية تعم ل إلى ح د م ا على نش ر ثقافة تنظيمي ة داخ ل التنظيم لخل ق م يزه‬
‫تنافسية‪.‬‬
‫ج‪ -‬تبين إن (‪ )%58‬من المبحوثين أكدوا وجود الميزة التنافسية في المنظم ة يرتب ط بوج ود‬
‫قي ادة أداري ة‪ ،‬بالمقابل (‪ )%4‬ال ي رون ذل ك‪ ،‬في حين (‪ )%38‬أك دوا على إن وج ود‬
‫الميزة التنافسية في المنظمة يرتبط إلى حد ما بوجود قيادة أدارية‪.‬‬
‫ح‪ -‬اتضح إن (‪ )%65‬من المبح وثين أك دوا إن الم يزة التنافس ية تس اهم في أطال ة عم ر‬
‫المنظم ة من خالل قياداته ا اإلدارية‪ ،‬بالمقابل (‪ )%5‬ال ي رون ذل ك‪ ،‬في حين (‪)%35‬‬
‫أكدوا إن الميزة التنافسية تس اهم إلى ح د م ا في أطال ة عم ر المنظم ة من خالل قياداته ا‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫من هذه البيانات تؤكد صحة فرضية الدراسة التي تقول " هن‪FF‬اك عالق‪FF‬ة ذات دالل‪FF‬ة إحص‪FF‬ائية‬
‫بين القيادة اإلدارية والميزة التنافسية "‪.‬‬
‫سابعا ً ‪ :‬القيادة اإلدارية وخلق أدارة معرفه ‪.‬‬
‫أ‪ -‬اتضح أن (‪ )%81‬من المبح وثين أك دوا على إن أدارة المعرفة تس اعد إلى ح د م ا على‬
‫تحقيق أه داف المنظمة‪ ،‬بالمقابل (‪ )%4‬ال ي رون ذل ك‪ ،‬في حين (‪ )%15‬أك دوا إن أدارة‬
‫المعرفة تساعد إلى حد ما على تحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اتضح أن (‪ )%70‬من المبحوثين أك دوا على إن القي ادة اإلداري ة من أهم المتطلب ات في‬
‫تطبيق أدارة المعرفة‪ ،‬بالمقابل (‪ )%14‬ال يرون ذلك‪ ،‬في حين (‪ )%16‬أك دوا إن القي ادة‬
‫اإلدارية إلى حد ما تعتبر من أهم المتطلبات في تطبيق أدارة معرفة ‪.‬‬
‫ت‪ -‬تبين أن هناك عالقة بين القي ادة اإلدارية وزي ادة الكم المع رفي للع املين وتبلغ نس بتهم (‬
‫‪ ،)%56‬بالمقابل (‪ )%10‬ال ي رون ذل ك‪ ،‬في حين (‪ )%34‬أك دوا على إن هن اك عالقة‬
‫إلى حد ما بين القيادة اإلدارية وزيادة الكم المعرفي للعاملين‪.‬‬
‫ث‪ -‬ت بين أن (‪ )%56‬من المبح وثين أك دوا على إن أدارة المعرف ة تزيد من كف اءة الع املين‬
‫وتطوير قدراتهم اإلبداعية‪ ،‬بالمقابل (‪ )%10‬ال يرون ذلك‪ ،‬في حين (‪ )%34‬أك دوا على‬
‫إن أدارة المعرفة تزيد إلى حد ما من كفاءة العاملين وتطوير قدراتهم اإلبداعية‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫ج‪ -‬اتضح أن (‪ )%62‬من المبحوثين أك دوا على إن أدارة المعرفة تعم ل على تقلي ل تك اليف‬
‫العملي ة اإلنتاجية من خالل قيادته ا اإلدارية‪ ،‬بالمقابل (‪ )%6‬ال ي رون ذل ك‪ ،‬في حين (‬
‫‪ )%32‬أكدوا على إن أدارة المعرفة تعمل إلى حد ما على تقليل تكاليف العملي ة اإلنتاجية‬
‫من خالل قيادتها اإلدارية‪.‬‬
‫ح‪ -‬تبين أن (‪ )%64‬من المبحوثين أك دوا إن أدارة المعرفة تعم ل على نق ل المعلوم ات بين‬
‫العاملين لتسهيل عملية تحقيق أهداف المنظمة ‪ ،‬بالمقابل (‪ )%2‬ال ي رون ذل ك‪ ،‬في حين (‬
‫‪ )%34‬أك دوا إن أدارة المعرفة تعم ل إلى ح د م ا على نق ل المعلوم ات بين الع املين‬
‫لتسهيل عملية تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫خ‪ -‬لوحظ أن (‪ )%50‬من المبح وثين أك دوا إن القائ د اإلداري يت ولى تخطي ط وتص ميم‬
‫االس تراتيجيات والخطط المس تقبلية المتعلق ة ب إدارة المعرفة‪ ،‬بالمقابل (‪ )%2‬ال ي رون‬
‫ذلك ‪ ،‬في حين (‪ )%48‬أك دوا إن القائ د اإلداري يت ولى إلى ح د م ا بتخطي ط وتص ميم‬
‫االستراتيجيات والخطط المستقبلية المتعلقة بإدارة المعرفة‪.‬‬
‫من هذه البيانات تؤكد صحة فرضية الدراسة التي تقول " هن‪FF‬اك عالق‪FF‬ة ذات دالل‪FF‬ة إحص‪FF‬ائية‬
‫بين القيادة اإلدارية وإدارة المعرفة "‪.‬‬

‫توصيات الدراسة‬
‫ال تقتص ر إي دراس ة علمي ة على م ا توص لت إلي ه من نت ائج علمي ة وإنم ا تتع داها في‬
‫الكش ف عن العدي د من المش كالت األخ رى ال تي تحت اج إلى دراس ة‪ ،‬وتفتح المج ال إم ام‬

‫‪65‬‬
‫الباحثين لدراستها ووض ع الحل ول له ا‪ .‬ومن ه ذه الدراس ة نس عى لتع رف على اث ر القي ادة‬
‫اإلداري ة في قي ادة إدارة الم وارد البش رية وفي ض وء النت ائج ال تي توص لت إليه ا الدراس ة‬
‫يوصي الباحث ببعض التوصيات‪.‬‬
‫‪ -1‬دعم االجهزه الحكومية والوزارات للجان تعنى بنشر ثقافة تنظيمية لكافة دوائر الدولة‬
‫ت بين أهمي ة أدارة الم وارد البش رية واألدوار ال تي يمكن أن يلعبه ا اإلنس ان من خالل‬
‫حركة دينامكية علمي ة في تفعي ل وت داخل عوام ل اإلنت اج وكي ف يمكن أن تس اهم في‬
‫تطوير وتقدم المجتمعات ‪.‬‬
‫‪ -2‬أعطاء مساحات أوسع اإلدارة الم وارد البش رية وقياداته ا في أداء وظائفه ا من خالل‬
‫مشاركتها في أعداد الخطط واالستراتيجيات العامة والخاصة ‪ /‬أعطاء الوصف ال دقيق‬
‫للوظائف الشاغرة ‪ /‬تحدي د الكفء واألنس ب لش غل الوظ ائف الش اغرة ‪...‬أي االبتع اد‬
‫عن النمط الروتين المعمول به‪.‬‬
‫‪ -3‬أعطاء حرية إلدارة الموارد البشرية بين مختلف المنظم ات لمناقل ة اإلف راد الع املين‬
‫وخصوصا ً في الوظائف المتشابه للمساهمة في منح فرصه لكل منظمة الختيار الكفء‬
‫وإعطاء فرصة للفرد العامل في تحدي د أم اكن إبداع ه‪ ،‬ولتناق ل الخ برات بين اإلف راد‬
‫وأن يعمل بذلك على مستوى إدارات وفروع المنظمة الواحدة كذلك‪.‬‬
‫‪ -4‬وج ود نظ ام التع يين المرك زي ليعطي إي دور لتفعي ل عم ل إدارة الم وارد البش رية‬
‫اإلستراتيجية لذلك يتوجب مع وج ود ذل ك النظ ام إعط اء مس احة حري ة لتل ك اإلدارة‬
‫الختيار األنسب لشغل الوظائف الشاغرة إي منحه ا فرص ة وض ع الش خص المناس ب‬
‫في المكان المناسب وذلك هو صلب عمل اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -5‬إعداد دورات داخلية أو خارجية تدار من قب ل متخصص ين في مج ال القي ادة لتأهي ل‬
‫القي ادات عن طري ق تق ديم معلوم ات وإرش ادات للقائ د اإلداري عن الط رق العلمي ة‬
‫للقيادة وط رق اإلش راف واهم األنم اط والنظري ات القيادي ة لتس هيل انس يابية وحرك ة‬
‫عملية القيادة االنتاجية‪.‬‬
‫‪ -6‬إعط اء المرون ة الكافي ة لقي ادة إدارة الم وارد البش رية في ج ذب الكف اءات واس تبعاد‬
‫العناصر غير الكفاءة أو تطويرها‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫‪ -7‬ت دعيم االتص االت المباش رة وغ ير المباش رة بين القي ادات اإلداري ة وبين مختل ف‬
‫مستويات التنظيم ليتسنى للقائد اإلداري التأثير االيجابي على العاملين بما يخدم العملية‬
‫االنتاجيه برمتها‪.‬‬
‫‪ -8‬تعدد الفروع الخدمية وعدم حصرها في مكان واح د إلتاح ة ن وع من المنافس ة وقت ل‬
‫الروتين وللتمييز بين الكفاءات الموجودة كما ويساهم في القض اء على الفس اد اإلداري‬
‫والمالي‪.‬‬
‫‪ -9‬إعداد دراسة مكملة لهذه الدراسة للتعرف على اثر القرارات واألنظمة الحكومية على‬
‫فاعلية ودور عمل إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية في المنظمات الحكومية‪.‬‬

‫‪65‬‬
‫المصـادر والمراجــع‬

‫‪65‬‬
 ‫المصـــــــــــادر‪-:‬‬
‫أوالً‪ :‬المصادر العربية‪-:‬‬
‫‪ ‬القران الكريم‪.‬‬
‫‪ -1‬محمد الجوهري – عبد هللا الخزرجى‪ ،‬طرق البحث االجتماعي‪ ،‬دار الثقافة والنشر‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬سنة ‪.1990‬‬
‫‪ -2‬عادل محمد زايد‪ ،‬أدارة الموارد البشرية رؤية إستراتيجية‪ ،‬القاهره‪،‬سنه ‪،2003‬‬
‫االنترنيت ‪www.pdfbooks.net/vb/showthread‬‬
‫‪ -3‬أحمد العبد العزيز‪ ،‬مبادئ أدارة اإلعمال‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،‬اإلدارة العامة‬
‫لتصميم وتطوير المناهج‪ ،‬االنترنيت ‪www.elibs.info‬‬
‫‪ -4‬صالح الدين الباقي‪ ،‬أدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية اإلسكندرية‪ ،‬مص ر‪ ،‬س نه‬
‫‪.1999‬‬
‫‪ -5‬خالد عبد الرحيم إلهي تي‪ ،‬إدارة الم وارد البش رية م دخل إس تراتيجي‪ ،‬الحام د للنش ر‬
‫والتوزيع‪ ،‬سنه ‪.2000‬‬
‫‪ -6‬حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬إدارة الم وارد البش رية من منظ ور إس تراتيجي‪ ،‬منش ورات دار‬
‫النهضة العربية‪ ،‬بيروت لبنان‪ ،‬ط ‪.2002‬‬
‫‪ -7‬سنان الموسوي‪ ،‬أدارة الموارد البشرية وتأثير العولمة عليها‪ ،‬الحامد للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬سنه ‪2000‬‬
‫‪ -8‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬ط ‪.2004‬‬
‫‪ -9‬محمد فالح الصالح‪ ،‬أدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار حام د للنش ر والتوزي ع‪ ،‬عم ان‪ ،‬س نه‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ -10‬محمد مرعي مرعي‪ ،‬أدارة رأس المال الفكري في المؤسسات وكيفي ه تقييمه – ابن‬
‫خلدون‪ ،‬االنترنيت ‪www.groups.google.com‬‬
‫‪ -11‬منت دى الع ز الثق افي‪ ،‬تنمي ة واس تثمار رأس الم ال الفك ري‪ ،‬االن ترنيت‪،‬‬
‫‪. www.al3ez.net/vb‬‬
‫‪ -12‬عبد الرحم ان بن احم د هيج ان‪ ،‬رأس الم ال الفك ري إس تراتيجية التح ول من الفئة‬
‫العامة إلى الفئة المميزة‪ ،‬االنترنيت ‪www.ksv.edu.sa‬‬
‫‪ -13‬ع ادل حرح وش ألمف رجي‪ ،‬احم د على ص الح‪ ،‬رأس الم ال الفك ري ط رق قياس ه‬
‫وأساليب ألمحافظه عليه‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪،‬ألقاهره ‪،‬سنه ‪.2003‬‬
‫‪ -14‬أحمد عمر ال راوي‪ ،‬االقتص اد المع رفي وإمكاني ات الوص ول إلى مجتم ع مع رفي‪،‬‬
‫مجلة المدى‪ ،‬االنترنيت ‪.www.almadapaper.com‬‬
‫‪ -15‬نعيمة حسن ج بر رزوقي‪ ،‬رؤي ة مس تقبلية ل دور اختصاص ي المعلوم ات في إدارة‬
‫المعرفة إدارة المعلوم ات في البيئ ة الرقمي ة‪ ،‬المع ارف والكف اءات والج ودة‪ ،‬وق ائع‬

‫‪65‬‬
‫المؤتمر الثالث عشر لإلتحاد العربي للمكتب ات والمعلوم ات‪ ،‬ب يروت ‪ 29‬أكت وبر‪1،‬‬
‫نوفمبر‪ ،2002‬تونس المنظمة العربية للتربية والثقافة والعلوم‪.2003 ،‬‬
‫‪ -16‬محم د قاس م أحم د القري وتي‪ ،‬أدارة المعرفة التنظيمي ة المفه وم واألس اليب‬
‫ترنيت‬ ‫نه ‪ ،2005‬االن‬ ‫ويت‪ ،‬س‬ ‫تراتيجيات‪ ،‬الك‬ ‫واإلس‬
‫‪www.philadelphia.edu.jo‬‬
‫‪ -17‬ريم الزام ل‪ ،‬أدارة المعرفة لمجتم ع ع ربي ق ادر على المنافسة‪ ،‬مجل ة االتص االت‬
‫والعالم الرقمي العد ‪ ،16‬سنه ‪ ،2003‬االنترنيت ‪.www.al-jazirah.com‬‬
‫‪ -18‬س عد م رزوق العتي بي‪ ،‬أدارة المعرفة‪ ،‬مرك ز المدينة المن ورة للعل وم الهندس ية‪،‬‬
‫االنترنيت‪www.mmsec.com ،‬‬
‫‪ -19‬حس ين عجالن حس ن‪ ،‬اس تراتيجيات إدارة المعرفة في منظم ات اإلعم ال‪ ،‬أث راء‬
‫للنشر والتوزيع‪،‬عمان ‪-‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬سنة ‪.2008‬‬
‫‪ -20‬أكرم السالم‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية استخدامات متعددة ودور حيوي متج دد‪ ،‬المنت دى‬
‫ترنيت‬ ‫نة ‪ ،2008‬االن‬ ‫رية‪ ،‬س‬ ‫وارد البش‬ ‫ربي إلدارة الم‬ ‫الع‬
‫‪www.hrdiscussion.com‬‬
‫‪ -21‬محمد سعيد العولقي‪ ،‬إستراتيجية النجاح في الحياة‪ ،‬مجله اإلسالم اليوم‪ ،‬االن ترنيت‪،‬‬
‫‪ ،2006‬االنترنيت ‪www.islantoday.net‬‬
‫‪ -22‬حس ين عجالن حس ن‪ ،‬إس تراتيجيات اإلدارة المعرفية في منظم ات اإلعم ال‪ ،‬دار‬
‫اإلثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪.2008 ،‬‬
‫‪ -23‬ص الح عب د الق ادر ألنعيمي‪ ،‬الم دير القائ د والمفك ر االس تراتيجي‪ ،‬أث راء للنش ر‬
‫والتوزيع‪.2008 ،‬‬
‫‪ -24‬عب د ال رحمن بن احم د ص ائغ‪ ،‬مفه وم التخطي ط اإلس تراتيجي ومبررات ه‪ ،‬المجلة‬
‫االلكتروني ة أالقتص اديه‪ ،‬الع دد ‪ ،5346‬س نه‪ ،2008‬الن ترنيت‬
‫‪http://www.aleqt.com‬‬
‫‪ -25‬جمال محمد على‪ ،‬التخطيط اإلس تراتيجي وأث ره على األداء في المنظم ات الخيرية‬
‫اإلس المية‪ ،‬سلس لة البح وث الوظيفي ة‪ ،‬س نه ‪ ،2007‬االن ترنيت‬
‫‪http://dpo3.ektob.com/65879‬‬
‫‪ -26‬جاس م س لطان‪ ،‬التفك ير االس تراتيجي والخ روج من الم أزق ال راهن‪ ،‬مط ابع أم‬
‫القرى ‪،‬مصر ‪،‬المنصورة ‪ ،‬سنه ‪1437‬هـ‪ ،‬الطبعة األولى‪.‬‬
‫‪ -27‬عب د هللا بن محم د الرش يد‪ ،‬التفك ير االس تراتيجي‪ ،‬منهج متق دم لتط وير اإلعم ال‬
‫واإلنشاء‪ ،‬سنة ‪ ،2009‬االنترنيت ‪http://ar.netlog.com/go‬‬
‫‪ -28‬حس ين ال دوري‪ ،‬اإلدارة اإلس تراتيجية والتم يز اإلداري التخطي ط االس تراتيجي‪،‬‬
‫المنظمة العربية للتنمية‪ ،‬سنة ‪ ،2008‬االنترنيت ‪www.caoa.gov.eg‬‬
‫‪ -29‬هش ام الط الب‪ ،‬دلي ل الت دريب القي ادي‪ ،‬دار العربية للعل وم‪ ،‬الطبعة الثالث ة‪ ،‬س نه ‪،‬‬
‫‪.2006‬‬

‫‪65‬‬
‫‪ -30‬عمر محمد لشيباني‪ ،‬علم النفس اإلداري‪ ،‬الدار العربية للكتاب‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬سنه‬
‫‪.1988‬‬
‫‪ -31‬محمد قاس م القري وتي‪ ،‬الس لوك التنظيمي ‪ ،‬دار الش روق للنش ر والتوزي ع‪ ،‬الطبعة‬
‫الرابعة‪ ،‬سنه ‪.2003‬‬
‫‪ -32‬لويس مليكه‪ ،‬الجماعات والقيادة في قرية عربيه سرس اللبان‪ ،‬مركز تنميه المجتم ع‬
‫في العالم العربي‪ ،‬سنه ‪. 1963‬‬
‫‪ -32‬لسان العرب‪ ،‬المجلد الثالث‪.‬‬
‫‪ -33‬محمد ألعقله‪ ،‬مفهوم اإلدارة ودورة حياة المش روع‪ ،‬االن ترنيت ‪mohammad-‬‬
‫‪okla@aloola.sy‬‬
‫‪ -34‬نبيل عبد هللا‪ ،‬محاضرات م اده أداره اإلف راد‪ ،‬الفص ل األول‪ ،2007 ،‬االن ترنيت‬
‫‪www.attalaba.com‬‬
‫ترنيت‬ ‫ا‪،‬االن‬ ‫رامج اإلدارة العلي‬ ‫تراتيجي‪ ،‬ب‬ ‫ير اإلس‬ ‫‪ -35‬التفك‬
‫‪http://www.caoa.gov.eg‬‬
‫‪ -36‬دين كيث سايمنتن‪ ،‬ترجمه شاكر عبد الحميد‪ ،‬العبقرية واإلبداع والقيادة‪ ،‬مجله عالم‬
‫المعرفة‪ ،‬العدد ‪ ،176‬الكويت‪ ،‬سنه ‪.1993‬‬
‫‪ -37‬عب د ال رحمن ال دويرج‪ ،‬القي ادة‪ ،‬منت ديات مه ارات النج اح للتنمية البش رية‪ ،‬س نه‬
‫‪ ،2000‬االنترنيت ‪www.sst5.com‬‬
‫‪ -38‬س عد بن م رزوق العتي بي‪ ،‬دور القي ادة التحويلية في أدارة التغي ير‪ ،‬ورق ه عم ل‬
‫للملتقى اإلداري الثالث أدارة التغيير ومتطلبات التط وير في العم ل اإلداري‪ ،‬جامع ه‬
‫الملك سعود ‪ ،‬كليه العلوم اإلدارية‪ ،‬الرياض ‪ ،‬سنه ‪ 1426‬هـ‪.‬‬
‫‪ -39‬علي ألحس ناوي‪ ،‬القي ادة كإح دى ض روريات اإلب داع‪ ،‬مجل ة النب أ‪ ،‬االن ترنيت‬
‫‪www.annabaa.org‬‬
‫‪ -40‬أحمد عبد المحسن العساف‪ ،‬مهارات القيادة وصفات القائد‪ ،‬النشر العلمي والمطابع‪،‬‬
‫الطبعة األولى‪ ،‬الرياض‪ ،‬سنه ‪.2005‬‬
‫‪ -41‬سمير محم د عب د الوه اب‪ ،‬دور القي ادة المحلية في أدارة المعرفة م ع اإلش ارة إلى‬
‫رؤساء المدن المصرية‪ ،‬مركز دراس ات واستش ارات اإلدارة ألعامه‪ ،‬كلي ه االقتص اد‬
‫والعلوم السياسية‪ ،‬جامعة ألقاهرة ‪ ،‬سنه ‪.2007‬‬
‫‪ -42‬عبد المنعم الحنفي‪ ،‬المعجم الشامل لمص طلحات الفلس فة‪ ،‬مكتب ه م دبولي‪ ،‬الق اهرة‪،‬‬
‫سنة ‪.1999‬‬
‫‪ -43‬جودت عطوي‪ ،‬اإلدارة التعليمية واإلشراف التربوي‪ ،‬أصولها وتطبيقاته ا‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫الدار العلمية الدولية ومكتبة دار الثقافة للنشر والتوزيع‪2001 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -44‬طارق السويدان‪ ،‬فيصل باشرا حيل‪ ،‬صناعه القائد‪ ،‬دار األندلس الخض راء‪ ،‬الطبعة‬
‫الرابعة‪ ،‬السعودية‪ ،‬سنه ‪.2006‬‬

‫‪65‬‬
‫‪ -45‬ماجد عبد العزيز الخوجا‪ ،‬القيادة من منظ ور اختالفي رؤية أخ رى‪ ،‬كلي ه لمعلمين‪،‬‬
‫السعودية‪ ،‬جده‪ ،‬االنترنيت ‪www.kau.edu.sa‬‬
‫‪ -46‬من ذر هاش م الخطيب‪ ،‬مفه وم القي ادة‪ ،‬مجل ة األكاديمية الرياض ية الليبية‪ ،‬الع دد‬
‫الخامس‪ ،‬سنه ‪ ،2007‬االنترنيت ‪www.Iraqacad.ordg‬‬
‫‪ -47‬تيسير أبو زينه‪ ،‬نظرية الرجل العظيم‪ ،‬منتديات العهد الع ربي للبح وث والدراس ات‬
‫اإلستراتيجية‪ ،2008 ،‬االنترنيت ‪www.airssforum.com‬‬
‫ترنيت‬ ‫ة‪ ،‬االن‬ ‫ادة اإلداري‬ ‫ات في القي‬ ‫م‪ ،‬نظري‬ ‫‪ -48‬ليلى ألهاش‬
‫‪www.faculty.ksu.edu.sa‬‬
‫‪ -49‬طارق السويدان‪ ،‬القيادة فطره أم مكتسبه‪ ،‬مجلة ش بوه نت‪ ،‬سنة ‪ ،2007‬االن ترنيت‬
‫‪www.forum.sh3wah.maktoob.com‬‬
‫‪ -50‬محمد عابد الج ابري‪ ،‬محم د محم ود اإلم ام ‪ ،‬التنمية البش رية في ال وطن الع ربي‪:‬‬
‫اإلبع اد الثقافية والمجتمعية (سلس لة دراس ات التنمية البش رية ) ‪ ،‬اللجنة أالقتص ادية‬
‫واالجتماعية لغربي آسيا‪ ،‬نيويورك ‪ ،‬سنه ‪.1996‬‬
‫‪ -51‬قراوي أحمد الصغير‪ ،‬إبراهيم أحم د‪ ،‬أدارة الم وارد البش رية وموقعه ا في الهيك ل‬
‫ترنيت‬ ‫اء المعلوماتية‪ ،‬االن‬ ‫بكة النب‬ ‫التنظيمي للمؤسسة ألحديثه‪ ،‬ش‬
‫‪www.annabaa.org‬‬
‫‪ -52‬زكي محم ود هاش م‪ ،‬أدارة الم وارد البش رية‪ ،‬الك ويت‪ ،‬ذات السالس ل للنش ر‬
‫والتوزيع ‪،‬الطبعة األولى‪ ،‬سنة ‪.1989‬‬
‫‪ -53‬جم ال ال دين المرس ى‪ ،‬اإلدارة اإلس تراتيجية للم وارد البش رية – الم دخل للق رن‬
‫الحادي والعشرين‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬سنة ‪.2000‬‬
‫‪ -54‬منصور أحمد‪ ،‬المبادئ ألعامه في أدارة القوى العاملة‪ ،‬الكويت‪ ،‬وكال ة المطبوع ات‬
‫للنشر ‪ ،‬سنه ‪.1979‬‬
‫‪ -55‬زكي محم ود هاش م‪ ،‬أدارة الم وارد البش رية‪ ،‬ذات السالس ل لطباع ة والنش ر‬
‫والتوزيع‪ ،‬الكويت‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬سنه ‪.1989‬‬
‫‪ -56‬فريد النجار‪ ،‬اإلدارة أالستراتيجيه للموارد البشرية‪ ،‬ال دار الجامعية‪ ،‬اإلس كندرية‪،‬‬
‫سنه ‪.2007‬‬
‫‪ -57‬محم د بن س لمان‪ ،‬الح افز وعالقت ه ب األداء ال وظيفي‪ ،‬االن ترنيت‬
‫‪www.shuna.gov.sa‬‬
‫‪ -58‬رامي ح بيب‪ ،‬األج ور وال رواتب والتعويض ات‪ ،‬منت دى الع ربي إلدارة الم وارد‬
‫البشرية‪ ،‬االنترنيت ‪www.hardiscussion.com‬‬
‫‪ -59‬هادية فخر الدين خالد‪ ،‬إدارة المعرفة التنظيمية‪:‬المداخل النظرية ومتطلبات التطبيق‬
‫في المنظمات العامة في مصر‪،‬رسالة دكتوراه في اإلدارة العامة‪،‬جامعة القاهرة‪،‬كلي ة‬
‫االقتصاد والعلوم السياسية‪.2006،‬‬

‫‪65‬‬
‫‪ -60‬هدى حمودة‪ ،‬نحو آفاق اإلصالح والتط وير اإلداري ألداء األعم ال إلكتروني ا ع بر‬
‫شبكة االن ترنت‪ ،‬ش ئون الش رق األوسط (جامع ة عين ش مس‪،‬مرك ز بح وث الش رق‬
‫األوسط)‪،‬العدد الخامس عشر‪.2005 ،‬‬
‫‪ -61‬ناص ر محم د ألع ديلي‪ ،‬أدارة المعرفة المجلة االلكترونية أالقتص اديه‪ ،‬االن ترنيت‬
‫‪www.aleqt.com‬‬
‫ترنيت‬ ‫رج‪ ،‬أدارة المعرفة‪ ،‬ركن الكتب ألعامه‪ ،‬االن‬ ‫ا الف‬ ‫‪ -62‬حن‬
‫‪www.kutub.info/library/open‬‬
‫‪ -63‬أكرم ناصر‪ ،‬نظم أدارة المعرفة ودورها في تفعي ل عملي ه البحث والتط وير‪ ،‬مجل ة‬
‫مركز الدراسات والبحوث العلمية‪ ،‬دمشق‪ ،‬االنترنيت ‪www.astf.net‬‬
‫‪ -64‬راويه حسن‪ ،‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار‬
‫الجامعية للنشر‪ ،‬سنه ‪.2002‬‬
‫‪ -65‬محم د إس ماعيل بالل‪ ،‬أدارة الم وارد البش رية‪ ،‬االزريط ه‪ ،‬دار ألجامعه الجدي دة‬
‫للنشر‪ ،‬سنه ‪.2004‬‬
‫‪ -66‬اتحاد الخبراء واالستشاريون ال دوليون‪ ،‬عائ د االس تثمار في رأس الم ال البش ري‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬أيترك للنشر والتوزيع‪ ،‬سنه ‪.2004‬‬
‫‪ -67‬على عب د هللا‪ ،‬أث ر البيئة على أداء المؤسس ات العمومي ة‪ ،‬أطروح ة دكت ورا‪ ،‬كلي ة‬
‫العلوم أالقتصاديه وعلوم التيسير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬سنه ‪.1999‬‬
‫‪ -68‬س هيلة محم د عب اس‪ ،‬عالق ة رأس الم ال الفك ري وإدارة الج ودة الش املة‪ :‬دراس ة‬
‫تحليلية ونموذج مقترح اإلداري‪ ،‬السنة ‪ ، )26( 2004‬العدد (‪. )97‬‬
‫‪ -69‬محم د عم روا ص ادق‪ ،‬الم يزة التنافس ية من خالل أدارة الم وارد البش رية‪ ،‬س نه‬
‫‪، 2007‬االنترنيت ‪/www.kantakji.com/fiqh/Files/Manage‬‬
‫‪ -70‬نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال اإلعمال‪ ،‬مركز اإلس كندرية للطباع ة‪،‬‬
‫مصر‪ ،‬سنة ‪1998‬‬
‫‪ -71‬عم ار ب و ش ناق‪ ،‬الم يزة التنافس ية في المؤسس ة االقتص ادية مص ادرها تنميته ا‬
‫وتطويرها‪ ،‬جامعة العلوم االقتصادية والتسيير ‪ ،‬سنة ‪.2000‬‬
‫‪ -72‬سامح محمد‪ ،‬التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬موقع اإلدارة والهندسة الصناعية‪ ،‬االنترنيت‬
‫‪http://samehar.wordpress.com‬‬
‫‪ -73‬ه اني محم د هاش م عب د الك ريم‪ ،‬أدارة الم وارد البش رية م دخل لتحقي ق الم يزة‬
‫التنافسية ‪،‬االنترنيت ‪afouj@hotmail.com‬‬
‫‪ -74‬علي الس لمي‪ ،‬إدارة الم وارد البش رية اإلس تراتيجية‪ ،‬دار غ رين للطباعة والنش ر‪،‬‬
‫القاهرة ‪. 2001،‬‬
‫‪ -75‬هاني محمد هاشم عبد الكريم‪ ،‬تنمية الم وارد البش رية‪ ،‬ملتقى البحث العلمي‪ ،‬مكتب ة‬
‫الملخصات االلكترونية ‪ ،‬سنة ‪ ،2007‬االنترنيت ‪afouj@hotmail.com‬‬

‫‪65‬‬
‫‪ -76‬عبد الهادي الجوهري‪ ،‬أصول علم االجتماع‪ ،‬مكتب ة نهض ة الش رق‪ ،‬الق اهرة‪ ،‬س نة‬
‫‪.1997‬‬
‫‪ -77‬ج‪333‬بر مجيد حميد ألعت‪333‬ابي‪ ،‬ط‪333‬رق البحث االجتم‪333‬اعي‪ ،‬دار الكتب لطباعة والنش‪333‬ر‪،‬‬
‫الموصل‪ ،‬سنة ‪ ،1991‬ص ‪.89‬‬
‫‪ -78‬عبد الوهاب إبراهيم‪ ،‬أسس الحث االجتماعي‪ ،‬مكتبة نهضة الشرق‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى سنة ‪ ،1985‬ص ‪. 39‬‬
‫‪ -79‬عبد الباسط محمد حس‪3333‬ن‪ ،‬أُص‪3333‬ول البحث االجتم‪3333‬اعي‪ ،‬مكتبة أال نجلو المص‪3333‬رية‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬الطبعة الثالثة سنة ‪ ،1971‬ص ‪.200‬‬
‫‪ -80‬معن خليل عم‪33‬ر‪ ،‬الموض‪33‬وعية‪ 3‬في البحث االجتم‪33‬اعي‪ ،‬دار األف‪33‬اق‪ ،‬ب‪33‬يروت ‪ ،‬س‪33‬نة‬
‫‪. 1983‬‬
‫‪ -81‬عمر محمد التومي‪ ،‬مناهج البحث االجتماعي‪ ،‬دار الثقافة ‪ ،‬بيروت ‪ ،‬سنة ‪.،1971‬‬
‫‪ -82‬إحس‪333‬ان محمد الحسن–عبد المنعم الحس‪333‬ني‪ ،‬ط‪333‬رق البحث االجتم‪333‬اعي‪ ،‬دار الكتب‬
‫للطباعة والنشر‪ ،‬جامعة الموصل‪ ،‬سنة ‪.1982‬‬
‫‪ -83‬س‪33‬تفن ك‪33‬ول‪ ،‬منهج البحث في علم االجتم‪33‬اع‪ ،‬ترجمة عبد اله‪33‬ادي الج‪33‬وهري – أحمد‬
‫النكالوي‪ ،‬مكتبة نهضة الشرق‪ ،‬القاهرة سنة ‪. 1988‬‬
‫‪ -84‬ناهده عبد الكريم‪ ،‬مقدمة في تصميم البحوث‪ ،‬مطبعة المعارف‪ ،‬بغداد‪ ،‬سنه‪.1981‬‬
‫‪ -85‬عبد الوه‪33‬اب إب‪33‬راهيم‪ ،‬أسس البحث االجتم‪33‬اعي‪ ،‬مكتبة نهضة الش‪33‬رق‪ ،‬الق‪33‬اهرة‪ ،‬س‪33‬نة‬
‫‪.1985‬‬
‫‪ -86‬جبر مجيد ألعتابي‪ ،‬طرق البحث االجتم‪33‬اعي‪ ،‬دار الكتب للطباعة والنش‪33‬ر‪ ،‬الموص‪33‬ل‪،‬‬
‫سنة ‪.1991‬‬
‫‪ -87‬رودولف غيفليون – بنيامين ف‪3‬اتلون‪ ،‬البحث االجتم‪3‬اعي المعاصر من‪3‬اهج وتطبيق‪3‬ات‪،‬‬
‫ترجمة علي سالم‪ ،‬دار الشؤون الثقافية العامة‪ ،‬بغداد‪ ،‬سنة ‪.1986‬‬
‫‪ -88‬محمد أزهر س‪33‬عيد الس‪33‬ماك – ص‪33‬فاء ي‪33‬ونس‪ ،‬أص‪33‬ول البحث العلمي‪ ،‬مطبعة ص‪33‬الح‬
‫الدين‪ ،‬الطبعة الثانية سنه ‪.1986‬‬
‫‪ -89‬إب‪33‬راهيم العس‪33‬ل‪ ،‬النظرية واألس‪33‬اليب التطبيقي‪33‬ة‪ ،‬المؤسسة الجامعي‪33‬ة‪ ،‬ب‪33‬يروت‪ ،‬س‪33‬نة‬
‫‪.1997‬‬
‫‪ -90‬محمد الج‪33‬وهري – عبد هللا الخ‪33‬زرجى‪ ،‬من‪33‬اهج البحث العلمي‪ ،‬دار الش‪33‬رق‪ ،‬الق‪33‬اهرة‪،‬‬
‫الطبعة األولى‪ ،‬سنة ‪.1980‬‬
‫‪ -91‬عمار بوحوش – محمد محمود الذينبات‪ ،‬من‪33‬اهج البحث العلمي أسس وأس‪33‬اليب‪ ،‬مكتبة‬
‫المنار‪ ،‬األردن ‪ ،‬سنة ‪.1989‬‬
‫‪ -92‬محمد عاطف غيث‪ ،‬تصميم البحث االجتماعي بين اإلستراتيجية والتنفيذ‪ ،‬دار المعرفة‬
‫الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬سنة ‪.1983‬‬
‫‪ -93‬مباش رة اإلعم ال الح رة‪ ،‬العمالة وأف اق التع اون بين أوربا ومنطقة البحر األبيض‬
‫المتوسط‪ ،‬الجزائر‪/25 ،‬شباط سنة ‪ ،2003‬االنترنيت ‪www.uneca-na.org‬‬

‫‪65‬‬
30 ‫ ص‬،1994 ‫ س نه‬،‫ مص ر‬،‫ الطبعة األولى‬،‫ دار أله اني‬,‫ اإلدارة‬، ‫ محمد سويلم‬-94
‫ الطبع ة‬،‫ وائ ل للنش ر‬،‫ نظرية المنظم ة الهيك ل والتص ميم‬،‫ مؤيد سعيد السالم‬-95
.2005 ‫ سنه‬، ‫الثانية‬

-:‫ المصادر األجنبية‬:ً‫ثانيا‬

(1) Maria Martensson، Acvitical review of knowledge
management as a management tool، The Gauvwal of
knowledge knowledge Management، 1999.
(2) Bush: T.1986 Theory of Educational Management, London,
Harber Row publisher 1986.
(3) Tom Knight&Trover Howes.Knowledge Management: A
blueprint forDelivery, Oxford: Butterworth Hinemonn.
(4) Peter Senge. The Fifth Discipline: The Art and Practice of
The Learning Organization, New York: Doubleday Currency,
1990.
(5) Michael Marquardt. Building the Learning Organization, New
York: McGraw Hill, 1996.
(6) Jay Liebowitz. Building Organizational Intelligence,
Washington, D.C.: CRC Press, 2000.
(7) Gordon & Miclakovich. Public Administration in America,
New York: St. Martin s Press, 1998.
(8) M. Porter, "Avantage concurrentiel des Nations", Inter
Edition, 1993.
(9) Pper Karl, the poverty of Historicism,Landon,Roultedge
paperback,1961.

65
‫المالحــــــــــق‬

‫‪65‬‬
 ‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬
‫استبانه عن‬
‫(وظيفة القيادة في إعداد القادة)‬
‫إلى مدراء المنظمات واألقسام األعزاء ‪:‬‬
‫يرجى اإلجاب ة على األس ئلة المطروح ة عليكم في ه ذا االس تبيان المخص ص إلغ راض‬
‫البحث العلمي علما ً أن الهدف من الدراسة هو التعرف على وظيفة القيادة في اعداد القادة‪.‬‬
‫شاكرين تعاونكم معنا‪.‬‬
‫مالحظه ‪ :‬يرجى اإلجابة بعالمة (‪ )X‬في المكان الذي يناسب أجابتك دون الحاج ة إلى ذك ر‬
‫االسم رجاءاً‪.‬‬
‫‪ -1‬المعلومات ألعامه‪:‬‬
‫أنثى ( )‬ ‫أ‪ -‬الجنس‪ :‬ذكر ( )‬
‫دراسات عليا ( )‬ ‫بكالوريوس ( )‬ ‫ب‪ -‬التحصيل الدراسي‪ :‬إعدادية ( )‬
‫‪ -16‬فأكثر ( )‬ ‫‪) (15 -11‬‬ ‫ج‪ -‬سنوات الخدمة‪) ( 10-6 ) ( 5 -1 :‬‬
‫‪ -51‬فأكثر( )‬ ‫‪) (50- 41‬‬ ‫‪) ( 40- 31‬‬ ‫د‪ -‬العمر‪) ( 30- 20 :‬‬
‫‪ -2‬القيادة اإلدارية وإدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫علما إن أدارة الموارد البشرية تعني أنه ا اإلدارة المس ئولة عن توف ير الع املين للمنظم ة‬
‫ً‬
‫ومتابعة لرفع مستوى كفأه اإلفراد الع املين‬ ‫استقطابا وإلشراف عليهم أعداداً وتدريبا ً ورقابة‬
‫مما ينعكس ذلك على أداءهم وزيادة إنتاجية المنظمة وضمان رفاهية المجتمع ‪.‬‬
‫أ‪ -‬هل تعتقد بضرورة وجود أدارة موارد بشرية ؟ نعم ( ) إلى حد ما ( ) ال ( )‬
‫ب‪ -‬هل تعتقد إن القيادة اإلدارية تعمل على أيجاد أو خلق أدارة موارد بشرية ؟‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم( )‬
‫ت‪ -‬هل تعتقد إن وجود القائد اإلداري ضروري لقيادة أدارة الموارد البشرية ؟‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬
‫ث‪ -‬هل تعتقد أن نجاح أدارة الموارد البشرية يعتمد على القيادة اإلدارية ؟‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬
‫ج‪ -‬هل تعتقد أن القيادة اإلدارية ذات صله برفع الكفاءة اإلنتاجية للمنظمة ؟‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬

‫‪65‬‬
‫د‪ -‬هل تعتقد إن استقاللية القيادة اإلدارية إلدارة الموارد البشرية تساعد في زي ادة فاعلي ة‬
‫العمل داخل المنظمة ؟‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬
‫ذ‪ -‬هل تعتقد أن فاعلية أدارة الموارد البشرية يرتبط بالثقافة التنظيمية للقي ادات اإلدارية ؟‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬

‫‪ -3‬الخصائص الشخصية للقيادة اإلدارية وإدارة الموارد البشرية استراتيجيا ‪:‬‬

‫أ‪ -‬هل تعتقد إن القائد اإلداري يمتلك القدرة على استيعاب اآلخرين ؟‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬
‫ب‪ -‬هل تعتقد إن القائد اإلداري يمتلك ألقدره على التأثير في اآلخرين ؟‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬
‫ت‪ -‬هل تعتقد إن القائد اإلداري يكون ملما ً بأنماط وأنظمة وق وانين العم ل في المنظم ة ؟‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬
‫ث‪ -‬هل تعتقد إن القائد اإلداري يق وم بتعزي ز العالق ات وترس يخ ال والء التنظيمي داخ ل‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬ ‫العمل ؟‬
‫ج‪ -‬ه ل تعتق د إن القائ د اإلداري يعم ل على توض ح أه داف المنظم ة للع املين وإث ارة‬
‫ال (‬ ‫إلى ح د م ا ( )‬ ‫دافعتيهم نحو تحقيق هذه األهداف ؟ نعم ( )‬
‫)‬
‫ح‪ -‬ه ل تعتق د إن على القائ د اإلداري يعم ل على توحي د أه داف الع املين م ع أه داف‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬ ‫المنظمة؟‬
‫خ‪ -‬هل تعتقد أن القائد اإلداري يجب أن يتص ف ببعض الخص ائص الجس مية ( الط ول ‪،‬‬
‫الهندام ‪ ،‬حسن المنظر ‪ ،‬اللباقة ) لقيادة أدارة الموارد البشرية ؟‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬

‫‪65‬‬
 ‫‪ -4‬المؤهالت العلمية للقائد اإلداري وقيادة أدارة الموارد البشرية ‪:‬‬
‫أ‪ -‬هل تعتقد أن القائد اإلداري يجب أن يكون حاص الً على ش هادة علمي ة إلدارة الم وارد‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬ ‫البشرية ؟‬
‫ب‪ -‬هل تعتقد أن خبرة القائد اإلداري ترتبط أساسا ً بسنوات الممارس ة والخدم ة في أدارة‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬ ‫الموارد البشرية ؟‬
‫ت‪ -‬هل تعتقد أن المؤهالت العلمية للقائد اإلداري تساعده على التعامل م ع الع املين على‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫أساس التفاوت في القدرات واإلمكانيات ؟ نعم ( )‬
‫ث‪ -‬ه ل تعتق د أن القائ د اإلداري بم ا يمتلك ه من م ؤهالت علمي ة تمكن ه من اس تيعاب‬
‫اآلخرين واالستماع إليهم وتحفيزهم على أداء أعمالهم ؟‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬
‫ج‪ -‬ه ل تعتق د أن على القائ د اإلداري امتالك الم ؤهالت العلمي ة لقي ادة أدارة الم وارد‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬ ‫البشرية؟‬
‫ح‪ -‬هل تعتقد إن الخبرات العلمية للقيادة اإلدارية تساعد على وضع الشخص المناسب في‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫المكان المناسب ؟ نعم ( )‬
‫‪ -6‬القيادة اإلدارية والميزة التنافسية‪:‬‬
‫وتعني الم يزة التنافس ية هي امتالك المنظم ة لم ا يميزه ا عن غيره ا وق د تك ون أس باب‬
‫التمايز عديدة ولكن من أهمه ا امتالك المنظم ة نخب كف وه م اهرة مبدع ه تس اهم في زي ادة‬
‫ربحية المنظمة والمحافظة على استمراريتها في إطار المنافسة الخارجية ‪.‬‬
‫أ‪ -‬هل تعتقد أن الميزة التنافسية تؤدي إلى زيادة ربحية المنظمة ؟‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬
‫ب‪ -‬ه ل تعتق د أن القي ادة اإلداري ة تعم ل على خل ق الم يزة التنافس ية عن طري ق تعين‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫الكفاءات ؟ نعم ( )‬
‫ث‪ -‬هل تعتقد أن القيادة اإلدارية تعمل على نشر ثقافة تنظيمية داخ ل التنظيم لخل ق م يزه‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫تنافسية ؟ نعم ( )‬
‫ج‪ -‬هل تعتقد أن وجود الميزة التنافسية في المنظمة يرتبط بوجود قيادة أدارية ؟‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬

‫‪65‬‬
‫ح‪ -‬ه ل تعتق د أن الم يزة التنافس ية تس اهم في أطال ة عم ر المنظم ة من خالل قياداته ا‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬ ‫اإلدارية؟‬
‫‪ -7‬القيادة اإلدارية وخلق أدارة معرفه ‪:‬‬
‫ويقص د ب إدارة المعرف ة أنه ا اإلدارة المس ئولة عن تحف يز واكتش اف ونش ر واس تخدام‬
‫وتوص يف وتخ زين المعرف ة وك ذلك البحث عن النخب المم يزة ذات الكف اءات من الع امين‬
‫والمحافظة عليها من اجل ألمحافظه على ديموم ة نج اح المنظم ة والعم ل على زي ادة والء‬
‫الزبون ‪ ،‬وتحفيز العاملين ليشكل ذلك قيمه ماديه وتنافسيه للمنظمات وللمجتمع ‪.‬‬
‫أ‪ -‬هل تعتقد إن وجود أدارة معرفه تساعد على تحقيق أهداف المنظمة ؟‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬
‫ب‪ -‬هل تعتقد أن القيادة اإلدارية من أهم المتطلبات في تطبيق أدارة معرفة ؟‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬
‫ت‪ -‬هل تعتقد وجود عالقة بين القيادة اإلدارية وزيادة الكم المعرفي للعاملين ؟‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬
‫ث‪ -‬هل تعتقد أن أدارة المعرفة تزيد من كفاءة العاملين وتطوير قدراتهم اإلبداعية ؟‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫نعم ( )‬
‫ح‪ -‬هل تعتقد أن القائد اإلداري يتولى تخطيط وتصميم االستراتيجيات والخطط المستقبلية‬
‫ال ( )‬ ‫إلى حد ما ( )‬ ‫المتعلقة بإدارة المعرفة ؟ نعم ( )‬

‫‪65‬‬