CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU..............................................................................................

1.1. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU..........................................................................2

1.2. TỔNG QUAN VỀ CONG TY MAI LINH....................................................3
1.3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG
TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH TRONG THỜI KỲ PHÁT TRIỂN..........5
1.3.1. Môi trường hoạt động kinh doanh Công ty CP Tập Đoàn Mai Linh.......5
1.3.2. Các chiến lược của Mai Linh trong thời kỳ phát triển...........................10
1.4. CHIẾN LƯỢC CỦA MAI LINH KHI CÓ SỰ XUẤT HIỆN CỦA CÁC ĐỐI
THỦ CẠNH TRANH MỚI...................................................................................16
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
MAI LINH................................................................................................................ 19

2.1. SAI LẦM CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO DẪN ĐẾN THẤT BẠI CỦA CÔNG
TY MAI LINH......................................................................................................19
2.1.1. Tầm nhìn hạn hẹp của nhà quản trị..........................................................19
2.1.2. Chiên lược kinh doanh và cấu trúc hoạt động của người lãnh đạo........19
2.1.2. Cơ cấu tổ chức......................................................................................20
2.2. SAI LẦM TRONG RỜI BỎ CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM..........................20
2.3. SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC VỀ CÔNG NGHỆ CỦA CÔNG TY
TAXI MAI LINH..................................................................................................22
2.3.1. Đánh giá thấp khả năng của taxi công nghệ....................................22
2.3.2. Học theo xu thế tạo ra ứng dụng điện thoại không phải là giải pháp
hiệu quả của Mai Linh....................................................................................22
2.3.3. Khách hàng quan trọng hơn lái xe? 23
2.4. SAI LẦM CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH....................................................24
CHƯƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM................................................................26

3.1. KHÔNG NÊN RỜI BỎ CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM.................................26

3.2. THƯỜNG XUYÊN ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG, MÔI
TRƯỜNG BÊN NGOÀI.......................................................................................27
3.3. CẬP NHẬT XU HƯỚNG CÔNG NGHỆ TRONG TƯƠNG LAI.................28
3.4. ĐÁNH GIÁ CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH VÀ ĐƯA RA CHIẾN LƯỢC
PHÙ HỢP TRONG TƯƠNG LAI:........................................................................30

1
 CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn
để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực
hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu
cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan. Mục tiêu sâu
xa của quản trị chiến lược là đặt doanh nghiệp vào vị thế tốt nhất trên thị trường mục
tiêu, tối đa hóa giá trị dài hạn của doanh nghiệp. Một cách cụ thể hơn chiến lược là
nhằm:
Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã
hội) một cách bền vững
Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những chiến
thuật kinh doanh sẽ được áp dụng.
Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị trường đó
với những đối tượng khách hàng cụ thể?
Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí quyết
công nghệ,..) để có thể đạt được mục tiêu đó.
Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến
lược: môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên,.. cá kế hoạch phòng ngừa rủi ro??
Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho Chủ sở hữu và Xã hội mà doanh
nghiệp là Thành viên
Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý bao
gồm việc hình thành một tầm nhìn chiến lược, thiết lập những mục tiêu, soạn thảo
một chiến lược, thực hiện chiến lược đó, và theo thời gian phải điều chỉnh chiến lược
cho phù hợp với hoàn cảnh.
Việc xây dựng chiến lược đúng đắn giúp doanh nghiệp phát triển bên vững và
vượt qua đối thủ của mình. Tuy nhiên nếu chiến lược đó là sai lầm thì doanh nghiệp
có thể gặp khó khăn về tài chính và có thể dẫn tới phá sản. Chính vì những lý do đó
nhóm đã chọn đề tài “ phân tích những sai lầm về chiến lược của Mai Linh”, để phân
tích những sai lầm trong chiến lược của một công ty điển hình và những bào học
kinh nghiệm từ những sai lầm đó.

2
1.2. TỔNG QUAN VỀ CONG TY MAI LINH
• Mai Linh Group
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH
Tên giao dịch: MAILINH GROUP
Tên viết tắt: MAI LINH GROUP (MLG)
Tổng giám đốc: Ông HỒ HUY
Ngành, nghề KD đang hoạt động
Kinh doanh vận tải khách theo tuyến cố định, bằng xe buýt, bằng taxi, theo hợp
đồng, Bảo dưỡng, sửa chữa xe ôtô, Gia công cơ khí, phụ tùng ôtô. Mua bán xe và
trang thiết bị xe ôtô. Dịch vụ du lịch lữ hành nội địa, quốc tế. Dịch vụ bán vé máy
bay, tàu thủy, tàu lửa. Môi giới bất động sản. Dịch vụ nhà đất. Xây dựng và cho thuê
văn phòng. Dịch vụ nhận chi trả ngoại tệ. Đại lý đổi ngoại tệ, Tư vấn du học. Đại lý
dịch vụ viễn thông. Mua bán mỹ phẩm và dịch vụ chăm sóc da mặt. Đầu tư xây dựng
thuỷ điện. Dịch vụ bến bãi đỗ xe. Sản xuất quần áo may sẵn, quần áo bảo hộ lao
động, cravat, mũ, vali, túi xách, yên đệm xe. Đào tạo và tư vấn cho cán bộ và CNV.
Quản lý hoạt động trường THKTNV Mai Linh ( đào tạo hệ chính quy 2 năm). Quản
lý hoạt động Trung tâm dạy nghề (ngắn hạn và trung hạn về nghiệp vụ taxi và kỹ
thuật sửa chữa ô tô).
Địa chỉ: 64 - 68 Hai Bà Trưng, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp.HCM
Điê ̣n thoại +84 (8) 8298888
Fax +84 (8) 8225999
E-mail: ml@mailinh.vn
Website: www.mailinh.vn
• Giới thiê ̣u Doanh Nghiê ̣p
Thành lập ngày 12.7.1993 với số vốn ban đầu chỉ là 300 triệu đồng, 2 chiếc xe du
lịch 4 chỗ và 25 nhân viên, 15 năm qua, Công ty TNHH Mai Linh – tiền thân của
Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh (Mai Linh Group – MLG) đã tạo được những
bước đi vững chắc, liên tiếp gặt hái thành công trên nhiều lĩnh vực:
- Năm 2002, chuyển thành Công ty cổ phần có vốn điều lệ là 68 tỷ đồng, tổng giá
trị tài sản 200 tỷ đồng, trong đó gồm 2 nghìn xe các loại.
- Năm 2006, đạt mức tăng trưởng vượt bậc, vốn điều lệ đã là 380 tỷ đồng, tổng
giá trị tài sản là 1 nghìn tỷ đồng, trong đó gồm 4 nghìn xe taxi các loại, 250 xe tốc
hành 16 chỗ ngồi, 250 xe cho thuê.

3
 - Đến năm 2007, vốn điều lệ của MLG đã tăng lên 980 tỷ đồng, phát hành được
32.716.427 cổ phần, nâng tổng vốn lên 707.164.270.000 (tương đương 70.716.427
cổ phần); Doanh thu đạt trên 2.400 tỷ đồng, tăng 100,08% so với năm 2006. Cũng
trong năm 2007, MLG đã đầu tư vào các công ty 100% vốn của Công ty tại Mỹ,
Campuchia, Lào.
Với các cổ đông chiến lược hiện có như nhóm cổ đông Indochina Capital, Công
ty cổ phần cơ điện lạnh REE, Pheim Aizawa Trust, Công ty cổ phần đầu tư & phát
triển xây dựng Investco, Arisaig Asean Fund Ltd, Nis Group Co. Ltd, Nhóm cổ đông
Vinacapital, bước sang năm 2008, MLG đặt mục tiêu hoàn thành kế hoạch doanh thu
3.680 tỷ đồng của toàn hệ thống; riêng Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh đạt
1.118 tỷ đồng doanh thu và 176 tỷ đồng lợi nhuận. Phấn đấu đến cuối năm 2008,
MLG sẽ nâng tổng số đầu xe trong hệ thống lên con số 8.300.
Hiện nay, Mai Linh đã mở rộng hoạt động kinh doanh tại 53 tỉnh thành trong cả
nước với trên 100 công ty thành viên thuộc 8 lĩnh vực ngành nghề, Mai Linh đã thu
hút được trên 15 000 cán bộ nhân viên làm việc tại 6 khu vực trong cả nước và nước
• Lĩnh vực hoạt động
 Vận tải
 Du lịch
 Đào tạo
 Tài chính
 Xây dựng
 Thương Mại
 Tư vấn & quản lý
 CNTT & truyền thông
• Khu vực hoạt động
 Nước ngoài
 Đông Bắc bộ
 Bắc Trung bộ
 Nam Trung bộ & Tây nguyên
 Đông Nam bộ
 Tây Nam bộ
 TP. Hồ Chí Minh

4
1.3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH TRONG THỜI KỲ PHÁT
TRIỂN
1.3.1. Môi trường hoạt động kinh doanh Công ty CP Tập Đoàn Mai Linh

Mô hình cạnh tranh 5 áp lực của ngành vận chuyển hành khách
1.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh
Trong thời kỳ phát triển, có hơn khoảng 40 doanh nghiệp hoạt động kinh doanh
dịch vụ taxi ở các tỉnh phía Nam như Mai Linh, Vinasun (VNS), Hoàng Long
(HLG), Future, Happy, Taxi gas Saigon Petrolimex (PGT) và một bộ phận của PV
Trans (PVT)… trong đó, Mai Linh và Vinasun chiếm hơn 80% thị phần.

So sánh hoạt động kinh doanh năm 2009

5
 Hiện Taxi Mai Linh đang có thị phần lớn nhất ở phía Nam, nhưng trong phạm
vi TPHCM thì Vinasun là công ty đứng đầu trong mảng dịch vụ taxi xét về quy mô
đội xe và doanh thu từ kinh doanh dịch vụ taxi. Vinasun có đội xe tổng cộng là 2.846
chiếc, trong đó 86% hoạt động tại khu vực TPHCM và 7% hoạt động tại 2 tỉnh lớn
của khu vực phía Nam là Bình Dương và Đồng Nai. Không những thế, doanh thu
ngày bình quân của Vinasun hiện tại cao hơn 25% so với Mai Linh tại thị trường
quan trọng nhất là TPHCM. VNS có đội xe taxi chất lượng tốt với tuổi xe bình quân
là khoản 2,1 năm. Đội xe chủ yếu gồm xe Innova được trang bị TV và tạo cảm giác
dễ chịu cho hành khách khi đi xe.
Vào cuối 2009, TPHCM có số lượng xe taxi tổng cộng lên đến 10.710 chiếc.
Nếu theo quy mô đội xe, thì hiện tại Vinasun chiếm 23% thị phần tại thị trường
TPHCM. Vinasun gần đây đã trở thành hãng taxi đứng đầu tại thị trường TPHCM, là
đối thủ cạnh tranh lớn nhất của công ty Mai Linh.
Có thể khẳng định, Vinasun là đối thủ lớn nhất của Mai Linh tại các thị trường
Tp.HCM, Đồng Nai, Bình Dương. Tại các thị trường này, Vinasun đều là doanh
nghiệp có thị phần lớn nhất.
Bảng dưới đây so sánh một số chỉ tiêu tài chính năm 2009 giữa MLG và VNS

Một số chỉ tiêu tài chính của MLG và VNS năm 2009

6
 Đến năm 2009, Vinasun và Mai Linh đang có đội xe với quy mô lớn với thương
hiệu được khách hàng nhận dạng. Đây là lợi thế tuyệt đối đối với các hãng taxi trong
bối cảnh hiện tại có rất nhiều hãng taxi kinh doanh tại thị trường TPHCM.
Công ty Mai Linh hoạt động dàn trải khắp đất nước và doanh thu của Mai Linh
tại thị trường TPHCM chỉ đạt 678 tỷ đồng, tương đương 19% thị phần trong năm
2009. 54% thị phần còn lại tại thị trường TPHCM do 38 hãng taxi nắm giữ, tương
đương mỗi hàng bình quân nắm giữ 1,4% thị phần.
1.3.1.2. Khách hàng tiềm năng
a) Cơ cấu khách hàng của Mai Linh
Theo báo cáo thường niên 2009 thì cơ cấu khách hàng của Mai Linh như sau
- Khách hàng MCC: chiếm 9,32%
- Khách hàng cứng của lái xe (liên lạc trực tiếp với lái xe): chiếm 3%
- Khách hàng từ các điểm tiếp thị: chiếm 20%
- Khách hàng vãng lai, dân cư: chiếm 367,68%

Cơ cấu khách hàng Mai Linh

b). Các khách hàng kiêm đối tác chiến lược
Đối với các điểm tiếp thị: nhóm khách hàng chủ lực của Mai Linh bao gồm:
Nhà ga, sân bay, bệnh viện, các resort, khách sạn lớn… và phần nhiều trong số đó ký
hợp tác độc quyền với Mai Linh.
Ngày 15/09/2009, Tập đoàn Mai Linh ký kết hợp tác chiến lược đặc biệt trong
lĩnh vực quản trị tài chính với Tập đoàn Golden Bridge (Hàn Quốc). Theo đó, Tập

7
đoàn Golden Bridge hợp tác với Tập đoàn Mai Linh trong việc tăng cường hiệu quả
hoạt động cũng như tư vấn cấu trúc tài chính của Tập đoàn Mai Linh; phát triển bất
động sản do Mai Linh hoặc các công ty con làm chủ sở hữu; tư vấn trong trường hợp
cổ phiếu của Mai Linh được niêm yết trên thị trường chứng khoán nước ngoài; giới
thiệu và tiến cử các đối tác chiến lược từ nước ngoài để hợp tác với Tập đoàn Mai
Linh khi Mai Linh mở rộng quy mô hoạt động hoặc phát triển ngành nghề tại nước
ngoài.
Ngày 19/09/2009, Tập đoàn Mai Linh đã ký kết “biên bản ghi nhớ” giữa Tập
đoàn Mai Linh và Công ty Du lịch Quốc tế Century Holiday (Thẩm Quyến – Trung
Quốc) về nội dung hợp tác phát triển du lịch. Hai bên sẽ trao đổi các kinh nghiệm về
quản lý và điều hành hoạt động du lịch lữ hành; hợp tác trong việc khai thác – kinh
doanh – điều hành đối với khách du lịch từ Trung Quốc sang Việt Nam và ngược lại;
bố trí trao đổi phối hợp nhân sự hợp tác làm việc trong quá trình kinh doanh, khai
thác những thị trường chung
c). Nhà cung cấp
Tháng 07/2009, Tập đoàn Mai Linh đã ký kết với Công ty TNHH Robert Bosch
Việt Nam (CHLB Đức) biên bản ghi nhớ hợp tác trong lĩnh vực bảo trì, sửa chữa ô
tô với tập đoàn Mai Linh tại TPHCM. Theo đó, Công ty TNHH Robert Bosch Việt
Nam và tập đoàn Mai Linh sẽ triển khai mô hình nhà xưởng Bosch Car Service ủy
quyền trên cả nước để bảo dưỡng và sửa chữa các loại xe động cơ xăng và xe động
cơ dầu. Trên cơ sở các nhà xưởng hiện tại của Mai Linh và các trạm dừng nghỉ của
Mai Linh đang và sẽ xây dựng trong tương lai, Bosch sẽ đánh giá và tư vấn xây dựng
cho phù hợp với tiêu chuẩn của mô hình Bosch Car Service (Đức). Khi hoàn thành
các xưởng Bosch Car Service, Robert Bosch Việt Nam sẽ cung cấp phụ tùng cho
khoảng 6.000 xe taxi và gần 500 xe tuyến cố định đường dài và 400 xe cho thuê của
tập đoàn Mai Linh.
Ngày 23/07/2009, Công ty cổ phần Xăng dầu An Pha đã tổ chức thành công
Đại hội đồng cổ đông thường niên lần thứ nhất với đại diện các cổ đông tham dự.
Công ty cổ phần Xăng dầu An Pha có vốn điều lệ 100 tỷ đồng, trong đó có Công ty
cổ phẩn Tập đoàn Mai Linh và ông Hồ Huy – Chủ tịch HĐQT góp 25% số vốn điều
lệ. Ngay sau chương trình đại hội, đã diễn ra buổi lễ ký kết “Hợp đồng nguyên tắc
kinh doanh xăng dầu” giữa Công ty cổ phần Xăng dầu An Pha và Tập đoàn Mai
Linh. Theo đó, với thời hạn hợp đồng 15 năm, An Pha được độc quyền kinh doanh

8
xăng, dầu, gas trên toàn hệ thống Mai Linh bao gồm các trạm dừng nghỉ, phương
tiện vận chuyển, nhà máy, xí nghiệp… với hàng đúng chủng loại, đảm bảo số lượng
và chất lượng, giá cả cạnh tranh.
Ngày 26/10/2009, Tập đoàn Mai Linh đã ký kết hợp đồng ghi nhớ với Công ty
cổ phần Đầu tư phát triển Gas đô thị (Gas City). Theo đó, Gas City sẽ là nguồn cung
cấp gas cho các tòa nhà do Mai Linh đầu tư xây dựng trên cả nước, bên cạnh sẽ cung
cấp nhiên liệu năng lượng sạch cho các dòng xe taxi Mai Linh hiện đại sau này chạy
bằng khí hóa lỏng LPG, góp phần giảm bớt lượng chất thải CO2 vào không khí và
cải thiện không khí, môi trường sống tốt hơn. Điều này còn cho thấy bên cạnh việc
tập trung vào hoạt động sản xuất, phát triển kinh tế, Tập đoàn Mai Linh còn luôn
quan tâm đến trách nhiệm xã hội và chấp hành các quy định về an toàn lao động, môi
trường sống và làm việc. Đó cũng là một trong những công việc Tập đoàn Mai Linh
quan tâm hàng đầu.
d) Môi trường nội bộ ngành (rào cản xâm nhập)
Ngành kinh doanh taxi tại TPHCM và các tỉnh lân cận có đặc điểm là mức độ
cạnh tranh về giá tương đối thấp. Tất cả các hãng taxi đều có mức cước tương tự
nhau bất chấp việc chất lượng và loại xe cũng như dịch vụ cung cấp khác nhau. Và
đến một mức độ nào đó thì các hãng taxi nhỏ lẻ thậm chí còn lấy cước cao bất hợp
lý. Tuy nhiên các hãng taxi này sẽ không tồn tại được lâu dài.
Trong vài năm tới, những lái xe tự do và những công ty taxi nhỏ với số lượng
xe dưới 50 chiếc sẽ bị đào thải và 5 công ty taxi lớn nhất trong ngành sẽ giành thị
phần từ các công ty nhỏ và lái xe tự do bị đào thải này. Với áp lực cạnh tranh,
Vinasun, Mai Linh và các hãng taxi lớn khác cũng đang hiện đại hóa đội xe của
mình.
Nhân tố chính tạo ra lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh taxi sẽ là dịch
vụ tốt thay vì là giá cả. Việc đưa ra dịch vụ đồng nhất trên toàn bộ đội xe là điểm
chính phân biệt các đối thủ cạnh tranh. Bất kỳ công ty taxi nào có đội xe hiện đại,
đời mới cũng sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Các hãng taxi lớn
đã dần đẩy các hãng taxi nhỏ ra khỏi ngành kinh doanh này.
Dự báo sẽ không có thêm công ty mới gia nhập ngành. Trên thực tế, rào cản gia
nhập ngành đã tăng mạnh trong những năm gần đây do (1) chi phí đầu tư đội xe mới
(2) chi phí bảo hiểm (3) chi phí nhiên liệu.

9
 Việc trang bị một đội xe hiện đại có thể cần chi phí xấp xỉ 34,000 USD/xe vào
thời điểm hiện tại, cao gấp 2 lần so với 3 năm trước đây và quá khả năng của hầu hết
các công ty taxi nhỏ. Và khả năng tiếp cận với nhiều hình thức huy động vốn, thì
những công ty có số lượng xe lớn như Vinasun và Mai Linh có lợi thế hơn hẳn so
với các công ty taxi nhỏ.
Với chi phí nhiên liệu và chi phí bảo hiểm xe dự kiến tăng với tốc độ bình quân
gộp 10% và 20%/năm trong vài năm tới, thì các công ty taxi nhỏ sẽ ngày gặp phải
bất lợi trong cạnh tranh. Với lợi thế kinh tế theo quy mô; một đội xe hiện đại và việc
cung cấp dịch vụ đồng nhất và có chất lượng cao, các công ty taxi lớn sẽ dành thị
phần từ tay các các công ty taxi nhỏ.
1.3.2. Các chiến lược của Mai Linh trong thời kỳ phát triển
Mai Linh là một tập đoàn lớn với hơn 70 công ty con kinh doanh đa ngành
nghề. Một số công ty con hoạt động không hiệu quả đã dẫn đến lỗ ròng. Để khắc
phục tình trạng đó, MLG cần xác định chiến lược phù hợp trong giai đoạn tới. tập
trung vào những ngành ưu thế hoặc những ngành có khả năng sinh lời cao. Như thế
mới tập trung được nguồn lực để cạnh tranh với các đối thủ trong môi trường khốc
liệt hiện nay. Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạt được mục
tiêu.
1.3.2.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG
Lựa chọn phương án chiến lược bằng ma trận BCG ta dựa vào 2 yếu tố là tỷ lệ
tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối của MLG so với đối thủ cạnh tranh.
* SBU1: dịch vụ taxi
- Tăng trưởng thị trường: 16,2%
- Thị phần tương đối: 2,2
=>Thời kỳ Chưa Ổn Định
Đối với dịch vụ Taxi: tuy tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao, nhưng thị phần
tương đối còn thấp. Hiện nay, ở ba thị trường TP.HCM, Bình Dương và Đồng Nai
Vinasun hiện đang chiếm thị phần cao hơn Mai Linh. Vì vậy, Mai Linh cần đẩy
mạnh nâng cao chất lượng dịch vụ với mức giá hợp lý nhất để giữ được một thị phần
như monh muốn.
* SBU2: dịch vụ xe khách
- Tăng trưởng thị trường: 17,8%
- Thị phần tương đối: 6,4

10
 =>Thời kỳ Hoàng Kim
Đối với dịch vụ xe khách đường dài: có thể nói đó là một thành công lớn của
Mai Linh. Là hãng taxi đầu tiên chạy thử nghiệm “những chuyến xe không khói
thuốc” từ TP.HCM đi khắp mọi miền. Tuy nhiên, trong lĩnh vực xe khách đường dài,
Mai Linh phải đốimặt với một bộ phận không nhỏ các nhà xe tư nhân. Vì thế, muốn
giúp khách hàng phân biệt được Mai Linh, ngoài Logo và thương hiệu, ta còn có thể
giúp khách hàng nhận biết Mai Linh qua phong cách phục vụ chu đáo. Đó cũng là
một thế mạnh của Mai Linh.
1.3.2.2 Cơ sở thực hiện chiến lược
Dựa trên những lợi thế sẵn có của doanh nghiệp và những cơ hội do môi trường
mang đến cho doanh nghiệp. Ta có thể tin vào những ưu thế như sau:
- Theo quyết định của Sở, ngày 31/5/2010 là hạn chót cho các hang taxi nộp hồ
sơ chốt số lượng xe của hãng, đồng thời từ ngày 1/6/2010 chỉ cho phép các doanh
nghiệp thay thế 1 xe cũ bằng 1 xe mới. Việc khống chế số lượng xe cũng giúp bảo
vệ quyền lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh taxi. Hành khách không có them
nhiều taxi mới để lựa chọn, các doanh nghiệp kinh doanh taxi hiện hữu càng “có
giá”, “Không có thêm đối thủ mới trong cạnh tranh, các hãng taxi chỉ có lợi”.
- Thêm vào đó, hiện nay Nhà nước cũng không quản lý giá cước vận tải nói
chung và giá cước taxi nói riêng. Đó là một thuận lợi cho các hang taxi lớn và có số
lượng xe nhiều như Mai Linh.
- Với những sự kiện về các tài xế dũng cảm, tên tuổi của Mai Linh thường
xuyên xuất hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng, đó là một ưu thế rất lớn
của Mai Linh trong vấn đề mở rộng quy mô hoạt động.
1.3.2.3. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế
a) Các yếu tố chính tạo ra ưu thế cạnh tranh trên thị trường quốc tế
- Trải qua hơn 16 năm hoạt động, với tiêu chí phục vụ “An toàn - Chất lượng -
Mọi lúc -Mọi nơi”, Công ty Cổ phần Tập Đoàn Mai Linh (MLG) đã gặt hái được
nhiều thành công trên 8 lĩnh vực kinh doanh, với mạng lưới đã phủ ra các nước lân
cận: Trung Quốc, Lào, Campuchia,… Có văn phòng đại diện kinh doanh tại: Mỹ,
Campuchia, Nga và đang xúc tiến tại các nước Anh, Pháp, Nhật, Singapore, Thái
Lan,…
- Trong các ngành hoạt động, Vận tải được xem là nồng cốt, chủ lực cho sự
phát triển lâu dài với những dự án đầu tư lớn: 1.000 xe bus chất lượng cao phục vụ

11
tuyến cố định liêntỉnh và quốc tế 5.000 xe taxi và cho thuê, 50 trạm dừng chân ở các
tuyến trục lộ xuyên Á, xuyên Việt, hệ thống định vị bằng vệ tinh,…
- Ngoài ra, giá thành sản phẩm dịch vụ của Mai Linh khi chuyển sang ngoại tệ
rẻ hơn các nước. Đồng thời, khi kinh doanh tại nước ngoài, Mai Linh có thể mua
được phương tiện vận tải với giá rẻ hơn trong nước do miễn được vài loại thuế. Đó là
những ưu thế về chi phí thấp.
b) Các phương án chiến lược chính vươn ra thị trƣờng quốc tế
- Vận tải là ngành mũi nhọn của MLG, vì vậy, khi nguồn lực chưa đủ lớn và
trong giai đoạn đầu xâm nhập thị trường thế giới, ta nên lựa chọn chiến lược “ tiêu
điểm toàn cầu”. - Khi mới bắt đầu gia nhập thị trường toàn cầu này, nên lựa chọn
những nước có nền văn hóa, điều kiện sống tương đồng với Việt Nam. Do đó, những
nước lân cận trong khu vực được xếp đầu danh sách đầu tư.
c) Các bước xâm nhập thị trường Quốc tế của Mai Linh:
- Chọn quốc gia: Thái Lan. Lào và Campuchia là 2 nước làng giềng, và MLG
đã có được vị trí ở 2 nước này. Bước tiếp theo MLG nên chọn Thái Lan vì Thái Lan
cũng có những điều kiện tương đồng với 2 quốc gia trên. Ngoài ra, Thái Lan còn có
ưu thế là du lịch phát triển khá mạnh, đó là sự thuận lợi lớn cho ngành taxi.
- Chọn thời điểm thâm nhập: vì là công ty khá lớn tại Việt Nam, nên thời điểm
xâm nhập vào thị trường Thái Lan hơi chậm hơn so với những công ty nhỏ. Sau khi
đã khá vững vàng tại thị trường nội địa, MLG mới xâm nhập vào thị trường Thái
Lan. Xét về thời gian, thì hơi muộn, nhưng xét về cách làm, thì đây là phương thức
mang lại hiệu quả cao hơn, hạn chế được những rủi ro do không tìm hiểu và xâm
nhập trước vào thị trường mới. - Tốc độ xâm nhập: nên thực hiện chiến lược xâm
nhập tập trung với một tốc độ vừa phải. Không nên xâm nhập cùng lúc nhiều thị
trường, tránh tình trạng phân tán quá tầm kiểm soát như trường hợp đối với những
công ty con của MLG vừa qua.
- Các dạng sở hữu xâm nhập: mặc dù có đủ nguồn lực để tự doanh trên thị
trường mới nhưng chiến lược tốt nhất vẫn là lien doanh với những đơn vị sở tại.
Điều đó sẽ giúp cho MLG hạn chế được những rủi ro và giảm bớt chi phí xâm nhập
thị trường. Các đại gia như Coca và Pepsi đã rất thành công khi gia nhập vào thị
trường Việt Nam dưới hình thức liên doanh.
1.3.2.4 Chiến lược các đơn vị cơ sở và các chiến lược chức năng
a) Chiến lược về tài chính

12
 Chuyện nợ nần của Mai Linh được giới truyền thông khai thác đều xoay quanh
các chủ nợ cá nhân. Khoản nợ này, theo Mai Linh, là khoảng 800 người với 500 tỉ
đồng. Tuy nhiên, đây không phải là khoản nợ duy nhất. Theo báo cáo tài chính hợp
nhất năm 2011, tổng nợ của tập đoàn này lên đến 4.703 tỉ đồng, trong đó nợ ngắn
hạn là 2.195 tỷ đồng và dài hạn là 2.507 tỷ đồng. Số nợ này lớn gấp 10 lần vốn chủ
sở hữu của Mai Linh (kết thúc năm 2011 vốn chủ sở hữu của Mai Linh là 504 tỷ
đồng).
Tính đến thời điểm 30/6/2012, trong cơ cấu nguồn vốn gần 5.580 tỷ đồng của
Mai Linh, nợ phải trả đã chiếm 4.690 tỷ đồng, tương đương 84%. Chỉ tính riêng
khoản vay dài hạn từ ngân hàng con số đã lên đến hơn 830 tỉ đồng, vay ngắn hạn hơn
300 tỷ đồng với lãi suất 17%-21%/năm. Chưa kể Mai Linh còn vay tín chấp các đối
tượng khác 685 tỷ đồng, lãi suất 18%-25%/năm.
Với số nợ này thì chỉ sau vài năm làm ăn không hiệu quả, số vốn chủ sở hữu
504 tỷ đồng của Mai Linh chỉ mới đủ trả lãi. Khả năng này là hoàn toàn có thể xảy ra
khi trong báo cáo 6 tháng đầu năm 2012, chi phí lãi vay của Mai Linh là hơn 272 tỷ
đồng, tương đương 67% lợi nhuận gộp. 6 tháng đầu năm nay, Mai Linh tiếp tục lỗ
gần 29 tỷ đồng, lỗ lũy kế của công ty tiếp tục tăng lên 469 tỷ đồng.Sau quá trình tái
cơ cấu quyết liệt, Mai Linh đã có lãi trở lại trong năm 2013 và có thể được xem là
mối lo đáng ngại của Vinasun. Tổng giám đốc Hồ Huy cho biết, Mai Linh đã vượt
qua khó khăn và đạt mức lợi nhuận sau thuế 50 tỉ đồng trong năm 2013.
- Cần có phương án khắc phục lỗ khả thi (lỗ luỹ kế 31/12/2009 là 277 tỷ đồng),
đồng thời tìm kiếm ký hợp tác với các ngân hàng thương mại lớn có chi phí vay vốn
rẻ nhằm giảm áp lực về trả lãi vay ngân hàng (hiện nay các ngân hàng TM lớn như
VCB, BIDV có lãi suất vay vốn thấp hơn so với các ngân hàng TMCP ngoài quốc
doanh). Phương án khắc phục lỗ có thể tập trung vào thanh lý, chuyển nhượng các
dự án đầu tư kém hiệu quả, tập trung đầu tư vào những ngành nghề công ty có thế
mạnh và đang có thương hiệu như vân tải, taxi, du lịch…
- Loại bớt những công ty con làm ăn kém hiệu quả, cắt giảm những ngành nghề
kinh doanh không liên quan đến hoạt động chính, nghiên cứu chuyển nhượng những
dự án bất động sản không phục vụ sản xuất kinh doanh để thu hồi vốn, trả nợ vay và
đầu tư vào ngành nghề khác. Cụ thể, Mai Linh sẽ bán dự án y tế gồm các nhà thuốc,
phòng khám; bán Công ty Tư vấn đào tạo Tân Hương, Công ty cung cấp mực in Việt
Hồ, Công ty in ấn Năng Động…

13
 - Tiếp tục tái cơ cấu tổ chức, tinh gọn bộ máy quản lý, không đầu tư dàn trải mà
tập trung vào 3 nhóm ngành nghề kinh doanh chính là vận tải, du lịch, sản xuất -
thương mại. Trong đó, vận tải là lĩnh vực nòng cốt với ít nhất 70% vốn đầu tư, bảo
đảm duy trì hình ảnh là đơn vị số một trong ngành vận tải và các dịch vụ cho ngành
vận tải như trạm dừng nghỉ, bến xe, trạm xăng dầu.
- Cũng như năm 2008 (lỗ gần 118 tỉ đồng), nguyên nhân thua lỗ của Mai Linh
trong năm 2009 là do chi phí lãi vay cao (164 tỉ đồng), chiếm 28,7% tổng doanh thu
(năm 2008, số lãi phải trả của Mai Linh là 336 tỉ đồng). Mặt khác, việc đầu tư mở
rộng địa bàn mới, đầu tư vào các ngành nghề, dự án mới chưa đạt kết quả như mong
muốn. Chi phí đầu tư vào và vận hành như mua phương tiện, các loại phí, bảo hiểm,
lương, nhiên liệu… tăng nhanh hơn nhiều so với mức độ tăng doanh thu.
- Đưa kế hoạch đầu tư mới nhằm nâng cao năng lực kinh doanh như đầu tư
thêm xe ô tô các loại để hoạt động taxi, vận tải và du lịch. Nghiên cứu kế hoạch huy
động vốn qua thị trường chứng khoán, liên doanh, liên kết, nhằm huy động được
nguồn vốn để bổ sung cho việc vay vốn tại các ngân hàng thương mại. Có phương án
tăng vốn điều lệ khả thi: Tăng vốn điều lệ nhằm giảm hệ số nợ của Công ty (nợ phải
trả /vốn chủ sở hữu 31/12/2009 là rất cao: 3,4 lần), giảm gánh nặng chi phí tài chính.
- Trong lĩnh vực kinh doanh taxi: Mai linh cần tăng cường công tác Marketing
với các doanh nghiệp, thương gia tại các khu vực thành phố, khu công nghiệp để
cung cấp thẻ quẹt thanh toán cước taxi cho các khách hàng này.
- Luôn luôn ổn định giá, ổn định chi phí nhân công đặc biệt trong giai đoạn nền
kinh tế khủng hoảng.
Theo một nguồn tin không chính thức, quá trình tái cấu trúc của Mai Linh đã
mang lại hiệu quả, ít nhất là ở thị trường TP. Hồ Chí Minh. Trong 3 năm qua, Mai
Linh đã bán gần 2.000 xe cho các tài xế với giá 350 triệu đồng/chiếc, tổng giá trị trên
700 tỉ đồng.
Ngoài ra, Mai Linh còn thu phí 1,5 triệu đồng/tháng với hệ thống bộ đàm mỗi
xe. Những khoản thu này sẽ được tăng thêm, vì từ năm 2014, Mai Linh sẽ thu thêm 3
triệu đồng/xe tiền thương quyền với các xe đã bán. Đáng chú ý nhất, Mai Linh sắp
tung ra thị trường TP. Hồ Chí Minh khoảng 500 xe mới loại Innova G. Đây là loại
taxi hiện đại nhất hiện nay với hệ thống trang thiết bị phục vụ hoàn toàn tự động.
Mặc dù đã có lãi trở lại nhưng Mai Linh vẫn còn nợ và lỗ lũy kế khá lớn, nên sẽ
khó đi nhanh được. Cụ thể, tính đến cuối năm 2012, Mai Linh lỗ lũy kế trên 480 tỷ

14
đồng, tương đương 55% vốn điều lệ. Thêm vào đó, tổng các khoản nợ phải trả của
Mai Linh lên tới hơn 4.600 tỷ đồng, bằng 84% tổng tài sản. Trong đó, các khoản nợ
(vay ngân hàng, vay các đối tượng khác) là hơn 2.500 tỷ đồng. Dù Mai Linh đã đưa
ra phương án phát hành cổ phiếu nhằm huy động thêm 1.000 tỷ đồng nhưng kết quả
chưa mấy khả quan.
Chủ tịch Tập đoàn Mai Linh từng tâm sự: “Thất bại là Mẹ thành công! Chúng
tôi đang hành động theo phương châm biến “nguy cơ” thành “cơ hội” trong nguy
nan. Mai Linh đang đứng trước thử thách cam go, 28.000 cán bộ nhân viên đồng tâm
hiệp lực, phát huy nội lực, thắt lưng buộc bụng cùng nhau vượt qua khó khăn hiện
nay”.
b) Chiến lược về nguồn nhân lực
- Mở rộng các hình thức đào tạo, đào tạo lại; xã hội hóa công tác đào tạo để
nâng cao trình độ, năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý, công chức, viên chức và
người lao động; áp dụng chế độ tuyển dụng công khai thông qua thi tuyển, thử việc.
- Có chính sách tiền lương và các chế độ ưu đãi đối với người lao động trong
điều kiện lao động đặc thù của ngành giao thông vận tải, đặc biệt là công tác bảo trì
kết cấu hạ tầng giao thông ở các vùng sâu, vùng xa, lao động nặng nhọc, nguy
hiểm…
- Cần có sự đầu tư tập trung nâng cao năng lực và trang thiết bị cho các cơ sở
đào tạo, huấn luyện để nâng cao trình độ nguồn nhân lực. Tăng cường sự phối hợp
và gắn kết giữa các công ty sử dụng nguồn nhân lực với các cơ sở đào tạo, huấn
luyện để đảm bảo đáp ứng nhu cầu thực tế và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đã
được đào tạo.
c) Chiến lược về công nghệ
- Triển khai và phát triển hệ thống POS (công nghệ thanh toán online) nhằm cải
thiện chất lượng dịch vụ thẻ taxi hiện nay.
- Xây dựng và triển khai phương thức thanh toán hiện đại, sử dụng công nghệ
thẻ chip, khách hàng có thể dùng thẻ ATM, Visa, Master, American Express, …thay
thế MCC.
- Hiện đại hóa phương tiện vận tải, thiết bị xếp dỡ; áp dụng các công nghệ vận
tải tiên tiến, đặc biệt là vận tải đa phương thức và dịch vụ logistics.
- Áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý, điều hành và khai thác

15
1.4. CHIẾN LƯỢC CỦA MAI LINH KHI CÓ SỰ XUẤT HIỆN CỦA
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH MỚI
Ba năm trước, khi những ứng dụng gọi taxi Uber, Grab và Easy Taxi lần lượt
tiến vào Việt Nam, thì Vinasun và Mai Linh là những cái tên lớn nhất của ngành
kinh doanh vận tải taxi Việt.
Dù nhắc đến nhiều với mức cước rẻ với mức giá mở cửa thậm chí thấp hơn từ
30%-40% so với các hãng taxi truyền thống, nhưng tại thời điểm đó không mấy ai
tin những ứng dụng này sẽ sớm lay động vị thế của Vinasun và Mai Linh.
Nhưng nó đã xảy ra. Ngoại trừ EassyTaxi, nhưng hai cái tên còn lại là Grab và
Uber chỉ không đến 2 năm sau đã làm Vinasun và Mai Linh rung chuyển. Theo ông
Trương Đình Quý, Phó Tổng Giám đốc Vinasun thì 20% doanh số của thị trường
vận tải truyền thống đã bốc hơi tại Việt Nam trước sự xuất hiện của những phần
mềm kết nối này. Và không chỉ có taxi mà cả đội ngũ xe ôm truyền thống cũng là
những người chịu ảnh hưởng bởi sự xuất hiện của Uber và Grab.
So với các hãng taxi khác thì Mai Linh đã phản ứng khá sớm. Mai Linh Online,
ứng dụng mobile (app) gọi taxi của Mai Linh ra đời từ tháng 8 năm 2015, trước sự
mở rộng mạnh mẽ của Uber và Grab. Vinasun cũng đã có ứng dụng chạy trên
mobile. Tuy nhiên cho đến giờ thì sự theo đuổi đó chưa chứng tỏ được hiệu quả của
nó một cách rõ rệt.
Nguyên nhân có lẽ nằm ở mô hình kinh doanh chứ không phải vấn đề của công
nghệ.
Ứng dụng mobile của các hãng taxi như Mai Linh hay Vinasun hoạt động chỉ
như một tiện ích cho người dùng. Nhưng với Uber hay Grab, đây thực sự là nền tảng
cho mô hình kinh doanh của họ, và mọi chính sách kinh doanh của hãng đều xoay
quanh nền tảng này.
Vốn dĩ các công ty cung cấp các ứng dụng di động này không phải các hãng
taxi, ít nhất trong tư duy của mình, họ thực sự không coi mình là các hãng taxi. Hoàn
toàn không sở hữu chiếc xe nào, sản phẩm của Uber hay Grab là một hệ thống hạ
tầng - mà giới công nghệ quen gọi là platform – để kết nối người có nhu cầu di
chuyển với người có khả năng cung ứng dịch vụ. Đặc tính lỏng lẻo của thị trường lao
động đảm bảo cho mô hình này phân phối được các nguồn lực nhàn rỗi theo cách tối
ưu.

16
 Có nghĩa là một hệ thống đặt xe không chỉ giải quyết vấn đề từ phía khách hàng
mà còn cần phải khai thông sự kết nối và thu hút được lực lượng lái xe tự do trên thị
trường. Bằng cách đó, các hãng cung cấp ứng dụng có thể nhanh chóng gia tăng
mạng lưới của mình đến quy mô cung ứng dịch vụ hiệu quả.
Khi các ứng dụng gọi xe bắt đầu đổ bộ vào Việt Nam, với quy mô nhỏ bé và
cạnh tranh bằng giá, các ông lớn của thị trường taxi đã không buồn quan tâm. Để
cạnh tranh bằng giá, rõ ràng các hãng taxi truyền thống mới là người có tư cách
chiến thắng với quy mô lớn hơn và vị thế thị trường tốt hơn.
Và họ đã bị nhẫm lẫn, không kịp nhận ra các ứng dụng không đổ tiền vào để
cạnh tranh hay lấy khách của taxi hay xe ôm truyền thống, mà để xây dựng lại thói
quen của khách hàng. Thị trường đã thay đổi.
Khách gọi xe đến giờ đã không còn sự trung thành. Không có sự chung thủy
với riêng một ứng dụng gọi xe nào. Hầu hết những người sử dụng Uber đều đồng
thời cài đặt Grab, để thay đổi lẫn nhau, thậm chí “tranh thủ” những đợt khuyến mại
của cả hai bên. Bởi vậy mọi nỗ lực nếu chỉ nhằm vào khách hàng có thể sẽ làm quá
trình vận hành trở nên mong manh.
Theo thời gian các ứng dụng còn tồn tại trên thị trường rồi sẽ trở nên hoàn thiện
như nhau. Do vậy khả năng vận hành mô hình một cách hiệu quả nhất, theo nghĩa
giữ được khách với dịch vụ, phụ thuộc vào khả năng cung ứng dịch vụ đến khách gọi
xe trong thời gian ngắn nhất và ổn định. Điều này thì phụ thuộc vào số lượng lái xe
tham gia vào thị trường.
Mai Linh là doanh nghiệp taxi có số đầu xe đông đảo nhất và quy mô hoạt động
rộng rãi trên hầu khắp các tỉnh thành. Tính đến cuối năm 2016, hãng này có gần
14.500 xe taxi trong khi Vinasun, doanh nghiệp hầu hết chỉ hoạt động ở các tỉnh phía
Nam có tren 6.500 chiếc. Thế nhưng chỉ hơn 3 năm đi vào hoạt động tại Việt Nam,
Uber và Grab đã có trong tay hơn 21 nghìn xe chỉ riêng tại Tp.HCM – báo cáo
thường niên của Mai Linh nhận định.
Nhìn lại sự thiếu hiệu quả của các ứng dụng của Mai Linh và Vinasun cho đến
nay, có thể thấy vì các hãng đã không nhận thấy sự cần thiết phải nỗ lực khai thông
với lực lượng lái xe. Vì vậy các ứng dụng này đã không giúp gì cho việc giải quyết
bài toán tăng trưởng mà vẫn phải dựa chủ yếu vào số lượng xe mua của hãng.
Cho đến giờ những nền tảng cung cấp dịch vụ kiểu này đã trở thành xu hướng
quen thuộc vẫn được gọi là kinh tế chia sẻ hay gần đây kinh tế dựa trên nhu cầu (on-

17
demand economic) tùy theo bạn nhìn từ phía cung ứng hay phía nhu cầu của thị
trường. Triết lý của mô hình kinh tế này cần tạo ra cầu nối để khi cầu xuất hiện ở đâu
thì cung sẽ xuất hiện ở đó để phục vụ. Nhờ thế mô hình trở nên linh hoạt hơn, ít đầu
tư vào hạ tầng, tồn kho và tạo ra cân bằng giữa nguồn cung và cầu tốt hơn.
Vấn đề lớn nhất của các dịch vụ dạng này là cần phải tích lũy một lượng cầu và
cung đến quy mô đủ lớn để thị trường đạt đến trạng thái vận hành hiệu quả, và thời
gian tích lũy này có thể rất lâu. Các hãng đang giải quyết thách thức này bằng tiền.
Còn Mai Linh thì vẫn đang lỗ từ hoạt động truyền thống. Năm 2015, hoạt động
kinh doanh chính của Mai Linh Miền Bắc vẫn lỗ 13,3 tỷ đồng, trong khi năm 2014
công ty lỗ 5,1 tỷ đồng. Năm 2016, khoản lỗ từ hoạt động kinh doanh chính tăng lên
tới mức 44,6 tỷ đồng. Lợi nhuận đạt được trong 3 năm gần đây của Mai Linh Miền
Bắc cũng như của Tập đoàn Mai Linh hầu hết đều đến từ hoạt động thanh lý xe.
Có thể dự báo để đạt được quy mô đủ cạnh tranh bên cạnh Uber và Grab thì
Mai Linh cũng cần phải sẵn sàng tiêu tốn một số tiền không nhỏ để lôi kéo khách
hàng và quan trọng hơn là thu hút lực lượng lái xe gia nhập. Dù có thương hiệu tốt
hơn, nhưng trong lĩnh vực mỡi này rõ ràng Mai Linh phải chấp nhận mình chỉ là một
tay chơi mới còn chập chững.
Nếu không thể đưa ra một bản kế hoạch với mục tiêu lợi nhuận rõ ràng, mà điều
đó rất khó xảy ra, thì cái Mai Linh cần bây giờ là một câu chuyện có thể thuyết phục
nhà đầu tư có thể tiếp tục chịu lỗ và bỏ tiền vào để cạnh tranh trong thị trường mới
này.

18
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC
CỦA CÔNG TY MAI LINH
2.1. SAI LẦM CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO DẪN ĐẾN THẤT BẠI CỦA
CÔNG TY MAI LINH
2.1.1. Tầm nhìn hạn hẹp của nhà quản trị
Thứ nhất, lãnh đạo Mai Linh Group quá tham vọng trong việc trở thành một "đế
chế" hoành tráng dẫn đến sai lầm về chiến lược. Họ không tiếc tiền của làm thương
hiệu và đầu tư dàn trải khắp 54 tỉnh thành trong cả nước trong khi nguồn lực còn rất
hạn chế và vốn đầu tư chủ yếu là nợ vay với lãi suất rất cao. Mai Linh đầu tư có mặt
cả ở những khu vực mà việc kinh doanh chắc chắn sẽ không có lời do nhu cầu ít,
hiệu suất khai thác thấp.
Trong khi đó, tại các thị trường đầy tiềm năng như Hà Nội và Thành phố Hồ Chí
Minh thì Mai Linh lại để các đối thủ cạnh tranh như Taxi group và Vinasun vượt
mặt.
Thứ hai, quản trị tài chính kém. Các chỉ số tài chính của công ty đều cho thấy
trước đó tình hình tài chính rất rủi ro nhưng vẫn không hề có giải pháp khắc phục.
Năm 2011, lãi vay của MLG lên tới 563 tỷ đồng, bằng 18,2% doanh thu và bằng
80% lợi nhuận gộp. Như vậy, gần như chắc chắn lợi nhuận sẽ không bù được chi phí
lãi vay. Đáng lẽ Mai Linh phải nhìn thấy những rủi ro này để tái cấu trúc từ nhiều
năm trước.
Thứ ba, bộ máy cồng kềnh dẫn đến chi phí quản lý quá cao. Với số vốn chưa đến
900 tỷ đồng, tài sản 5.578 tỷ đồng mà công ty có tới 28.000 nhân viên. Trong đó,
khối lao động gián tiếp chiếm tới một phần ba làm cho chi phí quản lý của công ty ở
mức cao. Chẳng hạn chi phí quản lý trong các năm vừa qua bằng khoảng 10% doanh
thu và bằng 40% lợi nhuận gộp.

2.1.2. Chiến lược kinh doanh và cấu trúc hoạt động của người lãnh
đạo
Là người dẫn đầu thị trường, Mai Linh chọn chiến lược bao phủ toàn quốc, mở
rộng ra các tỉnh thành nhằm đón đầu xu hướng gia tăng nhu cầu đi lại bằng taxi. Đây
là chiến lược đúng đắn nhưng theo ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch Hội đồng quản trị
kiêm Tổng Giám đốc Công ty tư vấn chiến lược Win Win, Mai Linh đã bỏ qua 2 yếu
tố quan trọng. Đó là chọn đúng thời gian và khu vực để triển khai.

19
 Thực tế nhu cầu đi lại bằng taxi chỉ bùng nổ ở các đô thị lớn và chỉ những khu
vực này taxi mới đạt hiệu suất cao. Trong khi đó, tại những tỉnh thành có nhu cầu đi
lại thấp Mai Linh vẫn tập trung đầu tư số đầu xe quá mức cần thiết, khiến hiệu suất
khai thác taxi thấp dẫn đến thua lỗ.
Chiến lược của Mai Linh còn sai lầm hơn khi tự tay dâng miếng bánh thị phần ở
2 thị trường lớn nhất cho 2 đối thủ, ở TP.HCM là Vinasun và ở Hà Nội là
TaXiGroup. Phân tích Vinasun cho thấy, là kẻ đi sau nhưng Vinasun đã có chiến
lược cạnh tranh rất hợp lý. Đó là phát triển theo kiểu tập trung hóa, khai thác tối đa
thị trường tại các đô thị lớn phía Nam có nhu cầu đi lại bằng taxi cao.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Song song với chiến lược dàn trải, Mai Linh còn mắc sai lầm trong cấu trúc hoạt
động doanh nghiệp. Mai Linh tổ chức doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ - con
theo từng khu vực và các công ty cháu tại từng tỉnh, thành. Thậm chí tại một tỉnh
thành còn có nhiều công ty con. Nổi bật là tại TP.HCM, họ có tới 20 công ty con.
Cách tổ chức này đã tạo ra bộ máy hành chính cồng kềnh, khó kiểm soát, do bộ phận
lao động gián tiếp phình to so với bộ phận lao động trực tiếp là các tài xế. Kết quả là
chi phí quản lý hành chính tăng cao, vì công ty thành viên nào cũng cần một phòng
nhân sự, một phòng kế toán và nhiều vị trí hành chính khác không trực tiếp tạo ra
doanh thu cho tổ chức.

2.2. SAI LẦM TRONG RỜI BỎ CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM

Là một thương hiệu nhận được tình cảm yêu mến của công chúng, có thể nói Mai
Linh đã từng đạt đến vị thế bền vững (sustainability) sau nhiều năm gầy dựng. Cá
nhân CEO của Mai Linh là một trong những người có uy tín và nhận được rất nhiều
sự tôn vinh của cộng đồng doanh nhân cũng từ phiá Nhà nước.
Chỉ đến khi bong bóng Bất động sản hình thành từ khoảng 2008-2010 Mai Linh
hay cụ thể là cá nhân CEO bỗng nảy sinh chiến lược đầu tư Bất động sản mà rủi ro ở
đây là sử dụng tiền vốn huy động với lãi suất cao.
Trong ít nhất là 3 năm CEO Mai Linh không còn chú tâm vào việc chăm sóc hệ
thống Mai Linh Vận tải vốn là huyết mạch của doanh nghiệp mà chủ yếu tập trung
vào các thương vụ đất đai cũng như tập trung tâm trí vào các mối quan hệ, từng tháp
tùng thủ tướng trong các chuyên cơ ra nước ngoài tìm kiếm những cơ hội nằm ngoài
chiến lược trung tâm.

20
 Đây là một chiến lược mất cân đối, cụ thể là sự mất cân đối giữa chi phí và doanh
thu của Mai Linh trong nhiều năm liền trong đầu tư mở rộng hệ thống Mai Linh Taxi
và Mai Linh Express tại rất nhiều tỉnh thành. Như vậy bản thân sự cân đối tài chính
đã rất dễ tổn thương chỉ cần một vài động thái dàn trải thì nguy cơ vỡ trận là thấy rõ.
Theo báo cáo của Mai Linh Group (MLG) đến 30/6/2012, tổng nợ lên tới 4.690
tỷ đồng trong khi vốn chủ sở hữu của toàn bộ tập đoàn chỉ là 887 tỷ đồng. Như vậy,
tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu lên tới 5,28 lần,đây là một chỉ số quá cao đối với một
doanh nghiệp hoạt động trong ngành vận tải.Trong đó, nợ vay ngắn hạn lên đến
1.178 tỷ đồng còn nợ vay dài hạn lên tới1.576 tỷ đồng.
Trong cơ cấu nợ của công ty, nợ vay ngân hàng chỉ chiếm hơn 40% (với lãi suất
1-1,4%/tháng), còn lại là vay đối tượng khác. Những khoản “khác” này phần lớn là
từ cán bộ công nhân viên (vay 800 người với số tiền 500 tỷ đồng) và người dân với
lãi suất lên tới 1,8-1,84%/tháng. Báo cáo tài chính của công ty cho thấy lãi vay 6
tháng/2012 lên tới 272 tỷ đồng, bằng 18,24% doanh thu của công ty, tương đương
với năm 2011. Mức lãi suất quá cao này là một trong những nguyên nhân khiến Mai
Linh rơi vào tình trạng khó khăn như hiện nay.
Một chỉ số đáng lưu ý khác là chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao so
với doanh thu. Theo BCTC hợp nhất năm 2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới
301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong 6 tháng đầu năm 2012, chi phí quản lý
doanh nghiệp là 136 tỷ đồng, cũng chiếm 10%. Trong khi đó, ở một doanh nghiệp
cùng ngành là Vinasun, tỷ lệ này chỉ khoảng 2,5%.
Một số ý kiến cho rằng Mai Linh khó khăn bởi bất động sản nhưng thực tế giá trị đầu
tư vào BĐS của MLG theo BCTC quý 2/2012 chỉ 192 tỷ đồng, bằng 3,44% tổng tài
sản công ty. Phần lớn khoản đầu tư này là văn phòng, hoặc các trạm dừng châm của
công ty. Như vậy, thực tế những khó khăn của Mai Linh không phải đến từ BĐS mà
từ chính nội tại trong ngành kinh doanh chính.
Có thể xem đây là một bài học với doanh nghiệp trong quản trị tài chính và quản trị
điều hành doanh nghiệp.
Chính ông Hồ Huy, CEO của MLG thừa nhận "thua lỗ là do chúng tôi sai lầm".
Những sai lầm đó có thể nhìn thấy từ lâu nhưng Mai Linh không tránh được. Nguyên
nhân sâu xa xuất phát từ tham vọng trong bối cảnh tầm nhìn chiến lược dài hạn của
ban lãnh đạo còn hạn hẹp.

21
 2.3. SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC VỀ CÔNG NGHỆ CỦA CÔNG TY
TAXI MAI LINH
2.3.1. Đánh giá thấp khả năng của taxi công nghệ
Ba năm trước, khi những ứng dụng gọi taxi Uber, Grab và Easy Taxi lần lượt tiến
vào Việt Nam, thì Mai Linh là một trong những cái tên lớn nhất của ngành kinh
doanh vận tải taxi Việt.
Dù nhắc đến nhiều với mức cước rẻ với mức giá mở cửa thậm chí thấp hơn từ
30%-40% so với các hãng taxi truyền thống, nhưng tại thời điểm đó không mấy ai
tin những ứng dụng này sẽ sớm lay động vị thế của Vinasun và Mai Linh.
Nhưng nó đã xảy ra. Grab và Uber chỉ không đến 2 năm sau đã làm Mai Linh
rung chuyển. Và không chỉ có taxi mà cả đội ngũ xe ôm truyền thống cũng là những
người chịu ảnh hưởng bởi sự xuất hiện của Uber và Grab. Dù vậy, hiện nay vẫn còn
một khoảng trống lớn tại thị trường các tỉnh cho các loại hình truyền thống hoạt
động.
Các thành phố lớn, với mật độ dân số dày đặc và quãng di chuyển dưới 10km phổ
biến là môi trường thich hợp nhất cho phép mô hình của Uber và Grab phát huy hiệu
suất. Uber phủ sóng tại 3 thành phố lớn Hà Nội, Sài Gòn, Đà Nẵng còn Grab thì có
thêm ở Quảng Ninh và Khánh Hòa.
Tập khách hàng mới, dùng smartphone và dễ thích nghi với công nghệ dần đã
quen với việc đặt xe qua một ứng dụng cài đặt trên điện thoại di động thay vì nhấc
điện thoại gọi. Họ đã quen với việc rằng xe sẽ đến trong khoảng thời gian 5 phút
cộng trừ, biết rõ xe đón mình đang ở đâu, bao lâu nữa sẽ đến, và yên tâm với số tiền
cước của chuyến đi.
Tập khách hàng đó, theo thời gian đang ngày một nhiều lên và theo tuổi tác tăng
dần của những lớp khách hàng đầu tiên, đang mở rộng dần cơ cấu nhân khẩu cho
những ứng dụng gọi xe.

2.3.2. Học theo xu thế tạo ra ứng dụng điện thoại không phải là giải
pháp hiệu quả của Mai Linh
Với ứng dụng mobile đón trả khách, trước khi các hãng taxi truyền thống kịp
hiểu ra chuyện gì thì Uber và Grab đã định hình lại cả thị trường vận chuyển khách.
Thực ra so với các hãng taxi khác thì Mai Linh đã phản ứng khá sớm. Mai Linh
Online, ứng dụng mobile (app) gọi taxi của Mai Linh ra đời từ tháng 8 năm 2015,

22
trước sự mở rộng mạnh mẽ của Uber và Grab. Tuy nhiên cho đến giờ thì sự theo
đuổi đó chưa chứng tỏ được hiệu quả của nó một cách rõ rệt.
Nguyên nhân có lẽ nằm ở mô hình kinh doanh chứ không phải vấn đề của công
nghệ.
Ứng dụng mobile của hãng taxi Mai Linh hoạt động chỉ như một tiện ích cho
người dùng. Nhưng với Uber hay Grab, đây thực sự là nền tảng cho mô hình kinh
doanh của họ, và mọi chính sách kinh doanh của hãng đều xoay quanh nền tảng này.
Vốn dĩ các công ty cung cấp các ứng dụng di động này không phải các hãng taxi, ít
nhất trong tư duy của mình, họ thực sự không coi mình là các hãng taxi. Hoàn toàn
không sở hữu chiếc xe nào, sản phẩm của Uber hay Grab là một hệ thống hạ tầng -
mà giới công nghệ quen gọi là platform – để kết nối người có nhu cầu di chuyển với
người có khả năng cung ứng dịch vụ. Đặc tính lỏng lẻo của thị trường lao động đảm
bảo cho mô hình này phân phối được các nguồn lực nhàn rỗi theo cách tối ưu
Có nghĩa là một hệ thống đặt xe không chỉ giải quyết vấn đề từ phía khách hàng mà
còn cần phải khai thông sự kết nối và thu hút được lực lượng lái xe tự do trên thị
trường. Bằng cách đó, các hãng cung cấp ứng dụng có thể nhanh chóng gia tăng
mạng lưới của mình đến quy mô cung ứng dịch vụ hiệu quả.
Khi các ứng dụng gọi xe bắt đầu đổ bộ vào Việt Nam, với quy mô nhỏ bé và cạnh
tranh bằng giá, các ông lớn của thị trường taxi đã không buồn quan tâm. Để cạnh
tranh bằng giá, rõ ràng các hãng taxi truyền thống mới là người có tư cách chiến
thắng với quy mô lớn hơn và vị thế thị trường tốt hơn.
Và họ đã bị nhẫm lẫn, không kịp nhận ra các ứng dụng không đổ tiền vào để cạnh
tranh hay lấy khách của taxi hay xe ôm truyền thống, mà để xây dựng lại thói quen
của khách hàng. Thị trường đã thay đổi. Những tay chơi cũ đã không kịp nhận ra
điều đó.

2.3.3. Khách hàng quan trọng hơn lái xe?

Khách gọi xe đến giờ đã không còn sự trung thành. Không có sự chung thủy với
riêng một ứng dụng gọi xe nào. Hầu hết những người sử dụng Uber đều đồng thời
cài đặt Grab, để thay đổi lẫn nhau, thậm chí “tranh thủ” những đợt khuyến mại của
cả hai bên. Bởi vậy mọi nỗ lực nếu chỉ nhằm vào khách hàng có thể sẽ làm quá trình
vận hành trở nên mong manh

23
 Theo thời gian các ứng dụng còn tồn tại trên thị trường rồi sẽ trở nên hoàn thiện
như nhau. Do vậy khả năng vận hành mô hình một cách hiệu quả nhất, theo nghĩa
giữ được khách với dịch vụ, phụ thuộc vào khả năng cung ứng dịch vụ đến khách gọi
xe trong thời gian ngắn nhất và ổn định. Điều này thì phụ thuộc vào số lượng lái xe
tham gia vào thị trường.
Mai Linh là doanh nghiệp taxi có số đầu xe đông đảo nhất và quy mô hoạt động
rộng rãi trên hầu khắp các tỉnh thành. Tính đến cuối năm 2016, hãng này có gần
14.500 xe taxi trong khi Vinasun, doanh nghiệp hầu hết chỉ hoạt động ở các tỉnh phía
Nam có tren 6.500 chiếc. Thế nhưng chỉ hơn 3 năm đi vào hoạt động tại Việt Nam,
Uber và Grab đã có trong tay hơn 21 nghìn xe chỉ riêng tại Tp.HCM – báo cáo
thường niên của Mai Linh nhận định.
Nhìn lại sự thiếu hiệu quả của các ứng dụng của Mai Linh và Vinasun cho đến
nay, có thể thấy vì các hãng đã không nhận thấy sự cần thiết phải nỗ lực khai thông
với lực lượng lái xe. Vì vậy các ứng dụng này đã không giúp gì cho việc giải quyết
bài toán tăng trưởng mà vẫn phải dựa chủ yếu vào số lượng xe mua của hãng.
Thành công của M.Bike và M.Bike Premium sẽ phụ thuộc vào khả năng nhanh
chóng hút một lực lượng lớn các lái xe tham gia vào hệ thống. Cần phải có sự đầu tư
thích đáng vào chiến lược thu hút lực lượng này.
Hiện tại với M.Bike và M.Bike Premium, lái xe phải đến trụ sở của công ty ở Hà
Nội để làm thủ tục đăng ký. Chiến lược quản lý chặt chẽ đội ngũ lái xe mà Mai Linh
định hướng tới với hi vọng cải thiện chất lượng dịch vụ có thể sẽ phá vỡ tính chất
lỏng lẻo của thị trường lao động, vốn tạo nên sự linh hoạt của dịch vụ.
Để gia nhập đội ngũ lái xe Uber và Grab lại đơn giản hơn rất nhiều. Người dùng
chỉ đăng ký qua ứng dụng bằng cách scan các giấy tờ như bằng lái xe, ảnh, giấy tờ
xe… bằng điện thoại. Ở bước cuối cùng, Uber và Grab sẽ cử người đến gặp để hoàn
tất thủ tục. "Đương nhiên, giấy tờ chứng nhận của địa phương để đảm bảo mình
không vi phạm pháp luật là bắt buộc" - một lái xe UberMOTO cho biết.

2.4. SAI LẦM CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Khi các ứng dụng gọi xe bắt đầu đổ bộ vào Việt Nam, với quy mô nhỏ bé và cạnh
tranh bằng giá, các ông lớn của thị trường taxi như Mai Linh đã không buồn quan
tâm. Để cạnh tranh bằng giá, rõ ràng các hãng taxi truyền thống như Mai Linh,

24
Vinasun mới là người có tư cách chiến thắng với quy mô lớn hơn và vị thế thị trường
tốt hơn.
Và họ đã bị nhẫm lẫn, không kịp nhận ra các ứng dụng không đổ tiền vào để cạnh
tranh hay lấy khách của taxi hay xe ôm truyền thống, mà để xây dựng lại thói quen
của khách hàng. Thị trường đã thay đổi và Mai Ling đã không kịp nhận ra điều đó.
Mai Linh là doanh nghiệp taxi có số đầu xe đông đảo nhất và quy mô hoạt động
rộng rãi trên hầu khắp các tỉnh thành. Tính đến cuối năm 2016, hãng này có gần
14.500 xe taxi. Thế nhưng chỉ hơn 3 năm đi vào hoạt động tại Việt Nam, Uber và
Grab đã có trong tay hơn 21 nghìn xe chỉ riêng tại Tp.HCM – báo cáo thường niên
của Mai Linh nhận định.
Thực ra so với các hãng taxi khác thì Mai Linh đã phản ứng khá sớm. Mai Linh
Online, ứng dụng mobile (app) gọi taxi của Mai Linh ra đời từ tháng 8 năm 2015,
trước sự mở rộng mạnh mẽ của Uber và Grab. Tuy nhiên cho đến giờ thì sự theo
đuổi đó chưa chứng tỏ được hiệu quả của nó một cách rõ rệt. Ứng dụng mobile của
Mai Linh hoạt động chỉ như một tiện ích cho người dùng. Có nghĩa là một hệ thống
đặt xe không chỉ giải quyết vấn đề từ phía khách hàng mà còn cần phải khai thông sự
kết nối và thu hút được lực lượng lái xe tự do trên thị trường. Bằng cách đó, các hãng
cung cấp ứng dụng có thể nhanh chóng gia tăng mạng lưới của mình đến quy mô
cung ứng dịch vụ hiệu quả
Nhìn lại sự thiếu hiệu quả của các ứng dụng của Mai Linh cho đến nay, có thể
thấy vì các hãng đã không nhận thấy sự cần thiết phải nỗ lực khai thông với lực
lượng lái xe. Vì vậy các ứng dụng này đã không giúp gì cho việc giải quyết bài toán
tăng trưởng mà vẫn phải dựa chủ yếu vào số lượng xe mua của hãng.

25
 CHƯƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM

3.1. KHÔNG NÊN RỜI BỎ CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM

Chiến lược trọng tâm là chiến lược mà theo đó, doanh nghiệp tập trung phục vụ
nhu cầu của một phân đoạn thị trường nhất định. Chiến lược trọng tâm chủ yếu định
hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng, một vùng, một
mảng thị trường hoặc một loại sản phẩm nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp để cạnh tranh với các doanh nghiệp đối thủ đang có ưu thế.
Tập đoàn Mai Linh là một doanh nghiệp chuyên về vận tải hành khách và du lịch
thì chiến lược trọng tâm, mục tiêu cũng được nhận định được rõ về đối tượng phục
vụ, mảng dịch vụ của mình từ đó nhận thầy được nguồn của lợi thế cạnh tranh mà
doanh nghiệp sẽ áp dụng là dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Tuy nhiên, đến khi bong bóng Bất động sản hình thành từ khoảng 2008-2010 Tập
đoàn Mai Linh bắt đầu hoạch định chiến lược đầu tư Bất động sản mà rủi ro ở đây là
sử dụng tiền vốn huy động với lãi suất cao. Trong khoảng thời gian 03 năm này, Tập
đoàn Mai Linh không còn chú tâm vào việc chăm sóc hệ thống Mai Linh vận tải
hành khách và du lịch vốn là huyết mạch của doanh nghiệp mà chủ yếu tập trung vào
các thương vụ đất đai cũng như đặt trọng tâm đầu tư vào các dự án bất động sản mà
các động thái này thì nằm ngoài chiến lược trọng tâm trước đây của Tập đoàn.
Theo phân tích báo cáo của Tập đoàn Mai Linh đến 30/6/2012, tổng nợ lên tới
4.690 tỷ đồng trong khi vốn chủ sở hữu của toàn bộ tập đoàn chỉ là 887 tỷ đồng. Như
vậy, tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu lên tới 5,28 lần, đây là một chỉ số quá cao đối với
một doanh nghiệp hoạt động trong ngành vận tải hành khách và du lịch. Trong đó,
nợ vay ngắn hạn lên đến 1.178 tỷ đồng còn nợ vay dài hạn lên tới 1.576 tỷ đồng và
lãi vay 06 tháng năm 2012 lên tới 272 tỷ đồng, bằng 18,24% doanh thu của Tập
đoàn, tương đương với năm 2011. Mức lãi suất quá cao này là một trong những
nguyên nhân khiến Tập đoàn Mai Linh rơi vào tình trạng khó khăn như hiện nay.
Ngoài ra, trên bảng cân đối kế toán của Tập đoàn Mai Linh, khoản phải thu khác
tính đến 30/6/2012 lên tới 1.180 tỷ đồng, bằng 80% doanh thu. Đặc biệt, khoản phải
thu ngày một tăng đều trong những năm gần đây. Đây là một hiện tượng lạ vì phần
lớn doanh thu của Tập đoàn Mai Linh đều từ dịch vụ vận tải hành khách và du lịch
nên đáng lẽ khoản phải thu sẽ rất nhỏ.

26
 Một chỉ số đáng lưu ý khác là chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao
so với doanh thu. Theo BCTC hợp nhất năm 2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên
tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong 6 tháng đầu năm 2012, chi phí quản lý
doanh nghiệp là 136 tỷ đồng, cũng chiếm 10%. Trong khi đó, ở một doanh nghiệp
cùng ngành là Vinasun, tỷ lệ này chỉ khoảng 2,5%.
Như vậy, từ các yếu tố thực tế như trên cho thấy những khó khăn của Mai Linh
trong khoảng thời gian 2008-2012 xuất phát từ sự thay đổi chiến lược trọng tâm và
nội tại trong hoạt động ngành kinh doanh vận tải hành khách và du lịch của Tập đoàn
này.
Chiến lược trọng tâm có ưu điểm giúp doanh nghiệp đạt được mức tỷ suất lợi
nhuận cao hơn mức trung bình, tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh hiện tại lớn
trên thị trường, tạo ra sự trung thành của khách hàng trên phân đoạn thị trường mà
doanh nghiệp lựa chọn. Vì vậy, không từ bỏ chiến lược trọng tâm, tạo nền tảng giá
trị cốt lõi để nâng cao kết quả đạt được trong hoạt động kinh doanh cũng như quản
trị trong doanh nghiệp.

3.2. THƯỜNG XUYÊN ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG, MÔI
TRƯỜNG BÊN NGOÀI
 Môi trường bên trong:
- Bộ máy của Mai Linh quá cồng kềnh (một công ty mẹ và khoảng 60 công ty
con nằm rải rác ở 53 tỉnh, thành phố cả nước) cùng với một số lượng người lao động
khổng lồ lên đến 28.000 lao động
- Không đủ nguồn lực tài chính: Mai Linh đã huy động 500 tỉ đồng nhàn rỗi của
khoảng 800 cá nhân, với lãi suất 18-25%/năm, và chủ yếu vay ngắn hạn 1-2 năm.
- Tham vọng lớn trong bối cảnh tầm nhìn chiến lược dài hạn của ban lãnh đạo
còn hạn hẹp.
 Phải thường xuyên đánh giá lại nội lực nội tại qua từng thời kỳ phát triển để
có thể đưa ra tầm nhìn chiến lược dài hạn mới và có những điều chỉnh phù hợp với
thay đổi của thị trường. Tái cấu trúc lại bộ máy quản lý, vận hành; đồng thời cơ cấu
lại danh mục đầu tư kinh doanh để đạt hiệu quả quản lý, kinh doanh hiệu quả.
 Môi trường bên ngoài:
- Lãi suất ngân hàng những năm qua luôn ở mức cao cũng là một gánh nặng của
các doanh nghiệp.

27
 - Những năm qua, hoạt động của ngành vận tải gần như điêu đứng, lợi nhuận
thấp, bởi những yếu tố giá xăng dầu liên tục biến động và mỗi lần như vậy kéo theo
việc điều chỉnh giá cước, làm tăng chi phí cài đặt, lập trình đồng hồ tính cước
khoảng 4 tỉ đồng/lần cho hơn 10.000 xe.
- Đầu tư ngoài ngành vào thị trường bất động sản, và nay khi thị trường bất động
sản đóng băng nên Mai Linh lâm cảnh... bất động.
- Tại các thị trường đầy tiềm năng như Hà Nội và TPHCM thì Mai Linh lại để
các đối thủ cạnh tranh như Taxi group và Vinasun vượt mặt.
 Phải thường xuyên đánh giá lại các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh, lợi nhuận của công ty. Cần xây dựng các chiến lược đối phó
với sự cạnh tranh từ các đối thủ; chiến lược doanh thu để thanh khoản các khoản nợ
của công ty; cơ cấu bộ máy quản lý để giảm chi phí quản lý. Tuỳ theo từng thời kỳ,
lãnh đạo chọn chiến lược phù hợp với điều kiện thị trường.

3.3. CẬP NHẬT XU HƯỚNG CÔNG NGHỆ TRONG TƯƠNG LAI

Sau đây là 8 dự đoán xu hướng trong vận tải có khả năng rung chuyển ngành
công nghiệp chuỗi cung ứng trong năm 2018 bởi Dan Clark – Người sáng lập và Chủ
tịch Kuebix – công ty cung cấp phần mềm quản lý vận tải – Transportation
Management System hàng đầu tại Hoa Kỳ:
1. Cloud-based technology: Công nghệ đám mây giúp giảm chi phí cho việc nâng
cấp và đầu tư vào phần cứng. Các giải pháp dựa trên công nghệ đám mây là biện
pháp lý tưởng cho bất kỳ quy mô doanh nghiệp vì chúng ta có thể linh hoạt trong mở
rộng, phát triển quy mô hoạt động một cách dễ dàng với cơ chế quản lý hiện đại và
thống nhất trên hệ thống
2. Advanced Analytics: sẽ hỗ trợ ra quyết định theo thời gian thực dựa trên dữ liệu
được nắm bắt trong chuỗi cung ứng. Với phân tích này, các doanh nghiệp có thể dự
đoán và đáp ứng nhu cầu thị trường một cách hiệu quả hơn. Bạn cũng có thể quản lý
mối quan hệ với nhà cung cấp dịch vụ, nhà cung ứng và khách hàng trong khi cải
tiến quy trình. Sử dụng phân tích nâng cao trong mạng lưới quản lý vận tải để xem
xét các mô hình lưu lượng truy cập lịch sử, bạn có thể lập kế hoạch tuyến đường của
xe tải sao cho tối ưu hóa khoảng thời gian, đảm bảo hàng hóa được giao đúng lúc.
3. Tracking and Tracing: quá trình kiểm soát và theo dõi các nguyên vật liệu từ lúc
sản xuất cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng phải được thực hiện tương tự như mô

28
hình của Amazon, có nghĩa là khách hàng sẽ biết được tình trạng hiện tại đơn hàng
của họ. Với xu hướng này, doanh nghiệp sẽ hiểu rõ các thông tin sản phẩm trong
suốt một chuỗi cung ứng, bao gồm theo dõi chi phí để giám sát tốt hơn trong vận
chuyển. Chủ động liên hệ với khách hàng thay vì thụ động trong việc thu thập phản
hồi, thông báo trước nếu đơn hàng của họ có khả năng bị trễ hoặc trước khi được
giao.
4. Supply Chain Visibility: Khả năng hiển thị của chuỗi cung ứng sẽ giúp các phòng
ban liên quan trong chuỗi cung ứng thu thập và quan sát dữ liệu end-to-end. Điều
này giúp họ kiểm soát và nhìn thấy rõ những gì đang xảy ra trong toàn cảnh doanh
nghiệp. Từ đó, phát hiện và giải quyết các rào cản trong chuỗi cung ứng, hạn chế vấn
đề chậm trễn trong vận chuyển.
5. Blockchain:Một xu hướng “đình đám” nhất 2018 sẽ cung cấp sự kết nối các dữ
liệu giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng, cũng như khả năng truy xuất lịch sử giao
dịch. Tự động hóa luồng thông tin giữa các đối tác kinh doanh cung cấp tính minh
bạch và hiệu quả hơn. Blockchain sử dụng cryptocurrency (loại tiền kỹ thuật số,
chẳng hạn như Bitcoin) là công cụ thanh toán chính, qua đó, các tài xế xe tải có thể
hoàn thành bất cứ quá trình thanh toán trong lúc lái xe mà không cần phải dừng lại
và trì hoãn hành trình. Điều này hoàn toàn loại bỏ các nhà môi giới vận chuyển, cho
phép trình điều khiển tự động truy cập để giải quyết vấn đề nhanh hơn. Tuy nhiên,
blockchain vẫn là một công nghệ cần phát triển và tìm hiểu sâu trước khi nó thực sự
được áp dụng cho một số doanh nghiệp.
6. Artificial Intelligence (AI): Trí tuệ Nhân tạo đòi hỏi các yếu tố về mặt chuyên
môn và sáng tạo cao, do đó việc áp dụng AI có khả năng làm chậm tiến độ của các
dự án của doanh nghiệp. AI sử dụng các thuật toán để phát hiện các xu hướng trong
khối lượng dữ liệu khổng lồ và giải thích ý nghĩa của chúng, như: dự đoán liệu một
hãng vận chuyển có vận hành đúng giờ hay không dựa trên điều kiện thời tiết và hiệu
suất trong quá khứ.
7. Predictive Analytics: thường được kết hợp với Artificial Intelligence, giúp các chủ
hàng hiểu được, tự động hóa và tối ưu hóa quy trình chuỗi cung ứng. Xu hướng này
cung cấp người gửi hàng những dự báo, thông tin thực tế làm cơ sở cho quá trình ra
quyết định, từ đó giảm chi phí và tối ưu hóa hoạt động. Chẳng hạn sử dụng Thẻ điểm
đo lường tình hình làm việc của tài xế cho biết liệu họ đã và có thể thực hiện nghĩa
vụ dịch vụ của mình tốt hơn trong hiện tại và tương lai.

29
8. Internet of Things (IoT): Áp dụng cho nhiều thiết bị, từ pallet đến xe tải sẽ có cảm
biến để truyền tải trạng thái và dữ liệu về hiệu suất. Thông tin theo thời gian thực sẽ
được sử dụng để theo dõi mọi thứ từ thiết bị y tế đến vị trí của mọi vật thể, theo dõi
đơn đặt hàng và nhiều công dụng khác. Sau đó, hệ thống phân tích tiên tiến sử dụng
các dữ liệu này để tìm ra các xu hướng chung, từ đó cải tiến hiệu suất và giảm chi
phí.
“Năm 2019, các chủ hàng phải chấp nhận thay đổi để thành công. Chỉ chờ đợi và
quan sát những những gì sẽ xảy ra không còn là một lựa chọn đúng đắn”, Clark nói
thêm.
“Các hệ thống quản lý vận tải luôn có mặt trên thị trường như một công cụ cơ bản để
chuyển đổi chuỗi cung ứng. Đây chính là vũ khí giúp các doanh nghiệp tự đứng
vững trong môi trường sự cạnh tranh, với lợi nhuận bền vững và mức độ dịch vụ tốt
hơn.”

3.4. ĐÁNH GIÁ CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH VÀ ĐƯA RA CHIẾN
LƯỢC PHÙ HỢP TRONG TƯƠNG LAI:
Grab: là nền tảng dịch vụ đặt xe hàng đầu, tiên phong trong hình thức di chuyển
mới tại Đông Nam Á. Với triết lý kinh doanh chú trọng giải quyết các vấn đề của
khách hàng ở từng thị trường đặc thù và theo đuổi đam mê mạnh mẽ, các nhà sáng
lập dịch vụ vận chuyển hành khách Grab đã đưa một công ty nhỏ mới thành lập cách
đây 4 năm tại Malaysia thành một công ty có phạm vi hoạt động tại 6 nước Đông
Nam Á và ngày càng lớn mạnh.
Ưu điểm của Grab:
- Sản phẩm dịch vụ Grab rất đa dạng: từ GrabTaxi, GrabBike, GrabCar,
GrabExpress và gần đây là GrabShare. Sản phẩm của Grab đã được chứng nhận chất
lượng ISO 9001:2015. Grab luôn cố gắng phát triển sản phẩm qua việc lắng nghe
khách hàng của mình và đi sát với tình hình địa phương.
- Giá cả cạnh tranh: Grab có chiến lược quyết định cắt giảm tối thiểu mọi loại
chi phí cho khách hàng để có giá hợp lý nhất có thể. Liên tục thực hiện các chương
trình khuyến mãi, phát hành mã giảm giá để thúc đẩy hành vi sử dụng của khách
hàng, chiến lược giá của Grab chính là một “vũ khí lợi hại” thúc đẩy thương hiệu dễ
dàng tiếp cận và gần gũi với khách hàng hơn.

30
 - Phân phối: hệ thống Grab có hình thức phân phối đa dạng, bao gồm cả trực
tiếp và gián tiếp. Khách hàng có thể tìm thấy sản phẩm/dịch vụ của Grab qua hình
thức tải ứng dụng trên App store hoặc Google play một cách dễ dàng và nhanh
chóng. Với sự phát triển không ngừng của công nghệ số và các thiết bị di động, khi
mà trong thế giới hiện đại không ai có thể thiếu một chiếc smartphone, thì việc phân
phối sản phẩm qua ứng dụng trên điện thoại di động là sự lựa chọn vô cùng đúng
đắn.
- Truyền thông mạnh: Grab là thương hiệu tận dụng hiệu quả các công cụ
digital marketing trong việc truyền thông sản phẩm của mình. Grab hoạt động tích
cực trên các mạng xã hội như Facebook, Youtube, Instagram… nơi họ có thể tiếp
cận nhóm khách hàng mục tiêu một cách nhanh chóng, hiệu quả. Grab còn rất thành
công trong việc tối ưu nhận diện bản sắc thương hiệu với khách hàng. Một trong
những chiêu thức Grab dùng chính là Visual Marketing (marketing thị giác) – diễn tả
việc khai thác các yếu tố thiết kế, đồ họa và hình ảnh nhằm đạt được hiệu quả cao
trong việc thu hút “mọi ánh nhìn”. Grab đã rất khôn ngoan trong việc vận dụng ngôn
ngữ màu sắc để chinh phục tâm lý người dùng, thông qua việc nhất quán nhận diện
thương hiệu trong tất cả các hình ảnh. Chiến lược này thành công đến mức khách
hàng dường như nhìn thấy màu xanh lá là nghĩ ngay đến Grab. Ngoài ra, Grab cũng
rất sáng tạo trong việc thực hiện các chiến dịch marketing. Ví dụ như Chiến dịch Star
Wars của Grab với sự hợp tác với Walt Disney Đông Nam Á trong dự án quảng bá
phim bom tấn “Star Wars: The Last Jedi”, với hi vọng mang đến một trải nghiệm thú
vị và hứng khởi cho tất cả các khách hàng của Grab. Hay gần đây, Grab bắt đầu thực
hiện mạnh tay hơn các chiến dịch mang tính nhân văn – tác động lớn đến tâm lý
khách hàng. Mới đây, Grab Việt Nam cùng báo VNExpress vừa chính thức triển khai
chiến dịch “Cùng Grab chung tay chở Tết về gần” từ ngày 15/1 đến 4/2/2018 trên
phạm vi toàn quốc, với sự tham gia của tân Hoa hậu Hoàn vũ Việt Nam H’Hen Niê.
Đây được coi là một trong những chiến dịch marketing đậm tính nhân văn của Grab
trong giai đoạn cận Tết nguyên đán – mùa cao điểm của các dịch vụ giao thông – di
chuyển. Xuất phát từ bối cảnh đó, Grab đã tiếp cận thị trường Việt vào giai đoạn này
với một hướng đi thật khác – đó là nhắm vào cảm xúc xa quê, và mong muốn được
đoàn tụ của những người có thu nhập thấp, người nghèo, những mảnh đời khó khăn
trong xã hội Việt.

31
 Vinasun: Vinasun hình từ năm 2003 và là một trong những hãng taxi lớn trên thị
trường hiện nay. Thị phần của hãng ở khu vực TP Hồ Chí Minh chiếm khoảng 45%.
Ưu điểm của Vinasun:
- Thương hiệu có uy tín, nhận được nhiều sự lựa chọn tin dùng của các Công ty
kinh doanh khác theo hình thức Member Card
- Chiến lược tập trung hóa, tập trung khai thác và phát triển ở các thành phố lớn
như thị trường TP Hồ Chí Minh, các tỉnh Đông Nam Bộ lân cận. Đầu tư không giàn
trải nên không tốn quá nhiều chi phí xây dựng bộ máy cồng kềnh
- Đầu tư phát triển kinh doanh dựa vào chủ yếu vốn chủ sở hữu thông qua việc
giữ lại lợi nhuận để tái đầu tư, đầu tư vào các dòng xe mới để nâng cao chất lượng
dịch vụ nên không chịu các áp lực nợ như Mai Linh
- Đội ngũ nhân viên có trình độ cao, thái độ phục vụ tốt đã qua các trường lớp
đào tạo
 Chiến lược phù hợp trong tương lai cho Mai Linh:
- Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ vận tải gắn liền với sự phát triển công
nghệ: Một trong những động thái tích cực của Mai Linh hiện nay là việc cho ra đời
loại hình dịch vụ vận tải Mai Linh Bike: số lượng đối tác đăng ký đã lên tới 10.000
người chỉ sau hơn hai tuần triển khai dịch vụ. Dịch vụ xe ôm cao cấp (Mai Linh
Premium) và Mai Linh vận chuyển hàng sẽ được triển khai sau khi hoạt động của
Mai Linh Bike tại TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và thủ đô Hà Nội ổn định. Khi đó, Mai
Linh Bike cũng chính thức triển khai tại tất cả các tỉnh, thành trên toàn quốc. Để thực
hiện kế hoạch này, Mai Linh sẽ thu hút thêm nhiều đối tác ở các địa phương. Không
chỉ xe máy, người có xe ô tô nhàn rỗi cũng được kêu gọi để tham gia Mai Linh Car
(taxi công nghệ). Với xe du lịch, xe đường dài, Mai Linh sẽ kết hợp với đối tác đến
từ Nhật Bản, xây dựng lại các tuyến xe đường dài, xe du lịch với thương hiệu, phong
cách Nhật Bản, giá Việt Nam.
- Thay đổi mô hình quản lý, điều hành và chất lượng dịch vụ: nâng cao chất
lượng dịch vụ không chỉ bằng việc áp dụng các tiến bộ công nghệ mà cần nâng cao
chất lượng của đội ngũ nhân viên lái xe bằng việc đào tạo mỗi lái xe là người phục
vụ với phong cách phục vụ tận tình, chu đáo. Tổ chức tốt đội ngũ quản lý, điều hành
theo tổ, đội, nhóm như quân đội sẽ dễ dàng hơn cho việc quản lý và giảm thiểu các
chi phí.

32
 - Mở rộng và tận dụng hệ thống phân phối rộng khắp đang có: thế mạnh
của Mai Linh là có văn phòng ở hầu hết các tỉnh, thành, nên đây là ưu thế của Mai
Linh so với các đối thủ khác, chính sự bao phủ sẽ giúp Mai Linh dễ tiếp cận thị
trường tiềm năng trước các đối thủ khác. Bên cạnh đó, Mai Linh có các điểm tiếp thị
xe taxi ở khắp nơi, từ bến xe, bệnh viện, các trung tâm thương mại… cho nên, đối
tác hoàn toàn yên tâm khi đến đón khách tại các điểm tiếp thị của Mai Linh mà
không lo sự cạnh tranh hay gây hiềm khích từ xe ôm truyền thống. Đồng thời với hệ
thống văn phòng tại 54 địa phương là ưu thế trong việc giải quyết khiếu nại và hỗ
trợ khách hàng sớm nhất.
- Thử nghiệm và đưa vào sử dụng các loại hình vận tải khác thay thế có ý
nghĩa cao: Mai Linh đang vận hành thử nghiệm 5 xe buýt điện Mai Linh một số
tuyến trung tâm Thành phố với mức thu đủ chi. Nếu hiệu quả (nghĩa là không phải
bù lỗ), Công ty này sẽ làm thủ tục để đăng ký 1 - 2 xe buýt điện (loại 30 chỗ ngồi -
40 chỗ đứng) tại TP.HCM. Khi đó, Nhà nước sẽ không còn phải bù giá, không ô
nhiễm môi trường.

33