‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث والعلمي‬

‫جامعة سطيف ‪1‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم علوم التسيير‬

‫دروس في مقياس اقتصاد المؤسسة‬

‫معدة وفق برنامج السنة الثانية‬
‫(العلوم االقتصادية وعلوم املالية واحملاسبة والعلوم التجارية وعلوم التسيري)‬

‫من إعداد‪:‬‬
‫د‪.‬هباش سامي‬

‫السنة الدراسية‪7112/7112:‬‬
 ‫تقديم‬
‫تعتبر املؤسسات الاقتصادية أحد مرتكزات تحقيق التنمية املنشودة‪ ،‬إذ تعتبر اللبنة التي من‬

‫خاللها يمكن تنفيذ مختلف البرامج وإلاجراءات والسياسات‪ ،‬كما تمثل أيضا آلالية املناسبة لتوزيع‬

‫الثروة بين مختلف املساهمين في خلقها‪ ،‬إضافة إلى ذلك‪ ،‬تمثل املؤسسات أحد مميزات هذا العصر‪،‬‬

‫حيث يستحيل العيش من دون ما توفره من حاجات وخدمات‪ ،‬ال يمكننا الحصول عليها بطريقة أخرى‪.‬‬

‫من هذا الباب وجبت دراسة هذا الكيان كمنهج لتحسين أدائها وانتاجيتها‪ ،‬لينعكس هذا التحسين‬

‫على أوجه الحياة املختلفة‪ ،‬باعتبار التأثير املباشر وغير املباشر التي تحدثه املؤسسات إيجابا وسلبا‪ ،‬وتدخل‬

‫هذه املطبوعة ضمن هذا النهج‪ ،‬كمحاولة لتبسيط املفاهيم والرؤى املتعلقة باملؤسسة‪ ،‬وكذا النظر في‬

‫سبل تحسين أدائها ومعرفة كل ما يعيق تقدمها وتطورها‪.‬‬

‫وقد أعدت املطبوعة في محاور‪ ،‬تماشيا مع البرنامج املقترح من طرف الوزارة في خطوطه العريضة‪،‬‬

‫ووفق ما تمخض عنه اجتماع لجنة إعداد برنامج مقياس اقتصاد املؤسسة لكلية لعلوم الاقتصادية‬

‫والتجارية وعلوم التسيير لجامعة سطيف‪ ،1‬مراعين في ذلك محتوى املقاييس املدروسة سابقا والتي لها‬

‫ارتباط بهذا املقياس‪ ،‬لتحقيق ألاهداف املسطرة من تدريس هذا املقياس‪ ،‬دون أن يكون هناك تكرار‬

‫وإعادة ملحاور تمت دراستها بإسهاب من قبل‪.‬‬

‫يهدف هذا املقياس إلى التعرف على املؤسسة من حيث مفاهيمها وأنواعها والدور الذي تلعبه على‬

‫مستوى املجتمع والاقتصاد‪ ،‬باإلضافة إلى طرق تنظيمها وكيفية التعامل مع املحيط الذي تنشط فيه‪.‬‬
‫محاور املطبوعة (وفق برنامج مقياس اقتصاد املؤسسة املعتمد من طرف‬
‫الكلية)‬
‫‪ .1‬مفاهيم املؤسسة الاقتصادية وأهدافها‬
‫‪ .2‬معايير تصنيف املؤسسة الاقتصادية‬
‫‪ .3‬مكانة ودور املؤسسة‬
‫‪ .4‬التنظيم الداخلي للمؤسسة‬
‫‪ .5‬محيط املؤسسة‬
‫‪ .6‬املؤسسة والسوق‬
‫‪ .7‬املؤسسة وتكنولوجيا الاعالم والاتصال‪.‬‬
 ‫الفهرس املفصل ملحتوى املطبوعة‬
‫الصفحة‬ ‫املحتوى‬
‫املحور ألاول‪ :‬مفاهيم وأهداف املؤسسة الاقتصادية‬
‫‪1‬‬ ‫مفهوم املؤسسة‬ ‫‪.1‬‬
‫‪1‬‬ ‫املفهوم التقليدي‬ ‫‪.1.1‬‬
‫‪5‬‬ ‫املفهوم الحديث للمؤسسة‪ :‬املؤسسة كنظام‬ ‫‪.2.1‬‬
‫‪7‬‬ ‫املدخل السيسيولوجي والثقافي للمؤسسة‬ ‫‪.3.1‬‬
‫‪7‬‬ ‫أهداف املؤسسة‬ ‫‪.2‬‬
‫‪11‬‬ ‫وظائف املؤسسة‬ ‫‪.3‬‬
‫‪11‬‬ ‫تقسيم "فايول" ألنشطة املؤسسة‬ ‫‪.1.3‬‬
‫‪11‬‬ ‫سلسة القيمة لبورتر‬ ‫‪.2.3‬‬
‫املحور الثاني‪ :‬معايير تصنيف املؤسسات‬
‫‪11‬‬ ‫املعيار القانوني‬ ‫‪.1‬‬
‫‪11‬‬ ‫املؤسسات العمومية‬ ‫‪.1.1‬‬
‫‪11‬‬ ‫املؤسسات املختلطة (نصف العمومية)‬ ‫‪.2.1‬‬
‫‪11‬‬ ‫املؤسسات الخاصة‬ ‫‪.3.1‬‬
‫‪17‬‬ ‫معيار النشاط‬ ‫‪.2‬‬
‫‪11‬‬ ‫معيار الحجم‬ ‫‪.3‬‬
‫املحور الثالث‪ :‬مكانة ودور املؤسسة‬
‫‪12‬‬ ‫الدورة الاقتصادية‬ ‫‪.1‬‬
‫‪12‬‬ ‫مفهوم الاعوان الاقتصاديين‬ ‫‪.1.1‬‬
‫‪12‬‬ ‫مفهوم الدورة الاقتصادية‬ ‫‪.2.1‬‬
‫‪11‬‬ ‫دور املؤسسة الاقتصادية‬ ‫‪.2‬‬
‫‪11‬‬ ‫ألادوار إلايجابية للمؤسسة‬ ‫‪.1.2‬‬
‫‪11‬‬ ‫ألادوار السلبية‬ ‫‪.2.2‬‬
‫‪15‬‬ ‫آلاثار إلايجابية والسلبية للمؤسسة‬ ‫‪.3.2‬‬
‫املحور الرابع‪ :‬التنظيم الداخلي للمؤسسة‬
‫‪17‬‬ ‫التنظيم‬ ‫‪.1‬‬
‫‪17‬‬ ‫مفهوم وأهمية التنظيم‬ ‫‪.1.1‬‬
‫‪11‬‬ ‫عناصر التنظيم‬ ‫‪.2.1‬‬
‫‪11‬‬ ‫مفاهيم مرتبطة بالتنظيم‬ ‫‪.3.1‬‬
‫‪11‬‬ ‫أسس تجميع الوظائف وألانشطة‬ ‫‪.4.1‬‬
‫‪11‬‬ ‫العوامل الرئيسية في اختيار طريقة تجميع ألانشطة‬ ‫‪.5.1‬‬
‫‪15‬‬ ‫نطاق إلاشراف‬ ‫‪.6.1‬‬
‫‪15‬‬ ‫الهيكل التنظيمي‬ ‫‪.2‬‬
‫‪13‬‬ ‫مفهوم الهيكل التنظيمي وأبعاده‬ ‫‪.1.2‬‬
‫‪17‬‬ ‫أبعاد الهيكل التنظيمي‬ ‫‪.2.2‬‬
‫‪12‬‬ ‫محددات الهيكل التنظيمي‬ ‫‪.3.2‬‬
‫‪11‬‬ ‫ألاشكال املختلفة للهياكل التنظيمية‬ ‫‪.4.2‬‬
‫‪14‬‬ ‫الهياكل التنظيمية وفق منتزبرج‬ ‫‪.5.2‬‬
‫املحور الخامس‪ :‬بيئة واستراتيجية املؤسسة‬
‫‪51‬‬ ‫البيئة املفهوم وألاهمية‬ ‫‪.1‬‬
‫‪51‬‬ ‫مفهوم البيئة‬ ‫‪.1.1‬‬
‫‪51‬‬ ‫أهمية اهتمام املؤسسة بالبيئة‬ ‫‪.2.1‬‬
‫‪55‬‬ ‫مكونات بيئة املؤسسة‬ ‫‪.3.1‬‬
‫‪32‬‬ ‫استراتيجية املؤسسة‬ ‫‪.2‬‬
‫‪32‬‬ ‫مفهوم الاستراتيجية‬ ‫‪.1.2‬‬
‫‪31‬‬ ‫مبادئ بناء الاستراتيجية‬ ‫‪.2.2‬‬
‫‪31‬‬ ‫خصائص القرارات الاستراتيجية‬ ‫‪.3.2‬‬
‫‪31‬‬ ‫مراحل بناء الاستراتيجية‬ ‫‪.4.2‬‬
‫‪72‬‬ ‫أنواع الاستراتيجيات‬ ‫‪.5.2‬‬
‫املحور السادس‪ :‬املؤسسة والسوق‬
‫‪71‬‬ ‫مفهوم السوق‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪71‬‬ ‫السوق الخلفية‬ ‫‪.1.1‬‬
‫‪75‬‬ ‫السوق ألامامية‬ ‫‪.2.1‬‬
‫‪73‬‬ ‫هيكل السوق‬ ‫‪.2‬‬
‫‪73‬‬ ‫سوق املنافسة الكاملة‬ ‫‪.1.2‬‬
‫‪77‬‬ ‫سوق الاحتكار الكامل‬ ‫‪.2.2‬‬
‫‪74‬‬ ‫سوق املنافسة الاحتكارية‬ ‫‪.3.2‬‬
‫‪74‬‬ ‫سوق منافسة القلة‬ ‫‪.4.2‬‬
‫‪74‬‬ ‫أهمية وأسباب تدخل الدولة في نشاط املؤسسة‬ ‫‪.3‬‬
‫‪74‬‬ ‫أهداف تدخل الدولة‬ ‫‪.1.3‬‬
‫‪12‬‬ ‫آليات تدخل الدولة‬ ‫‪.2.3‬‬
‫املحور السابع‪ :‬املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬
‫‪11‬‬ ‫املعلومات‬ ‫‪.1‬‬
‫‪11‬‬ ‫مفهوم املعلومات‬ ‫‪.1.1‬‬
‫‪11‬‬ ‫الفرق بين البيانات واملعلومات‬ ‫‪.2.1‬‬
‫‪11‬‬ ‫أنواع املعلومات ومصادرها‬ ‫‪.3.1‬‬
‫‪13‬‬ ‫خصائص املعلومة الجيدة‬ ‫‪.4.1‬‬
‫‪17‬‬ ‫نظم املعلومات‬ ‫‪.2‬‬
‫‪11‬‬ ‫مفهوم وأهمية نظم املعلومات‬ ‫‪.1.2‬‬
‫‪11‬‬ ‫أنواع نظم املعلومات‬ ‫‪.2.2‬‬
‫‪42‬‬ ‫وظائف نظم املعلومات‬ ‫‪.3.2‬‬
‫‪41‬‬ ‫تكنولوجيا الاعالم والاتصال‬ ‫‪.3‬‬
‫‪41‬‬ ‫مدخل مفاهيمي للتكنولوجيا‬ ‫‪.1.3‬‬
‫‪41‬‬ ‫مفهوم الاعالم والاتصال‬ ‫‪.2.3‬‬
‫‪41‬‬ ‫تكنولوجيا الاتصال والاعالم‬ ‫‪.3.3‬‬
‫‪95‬‬ ‫تأثير تكنولوجيا الاعالم والاتصال على املؤسسة‬ ‫‪.4.3‬‬
‫مفاهيم وأهداف املؤسسة الاقتصادية‬ ‫املحور ألاول‬

‫املحور ألاول‪ :‬مفاهيم وأهداف املؤسسة الاقتصادية‬

‫إن التطور الذي عرفته املؤسسة ألقى بظالله على نظرة الباحثين ملهفووهوا خصااصاوا خذذا‬
‫أهدافوا‪ ،‬ألاهر الذي حتم التطرق إلى هختلف هذه املهفاهيم ختحليلوا خاستخراج الخاوصيات املرتبطة‬
‫بكل ههفووم‪ ،‬حيث انتقل املهفووم هن اعتبارها خحدة اقتاادية ذنتيجة للتاور املنتشر آنذاك‪ ،‬إلى‬
‫اعتبارها أداة للسيطرة خالنهفوذ خاملناخرات‪.‬‬
‫‪ .1‬مفهوم املؤسسة‬
‫للمؤسسة ههفاهيم عديدة هستمدة هن الواقع املألوف لإلنسان‪ ،‬خقد تغيرت هذه املهفاهيم لعدة‬
‫أسباب ترتبط بتغيرات البيئة املتهفاعلة هعوا‪ ،‬خهن بين هذه ألاسباب نذذر هنها‪:‬‬
‫‪ ‬التطور الكبير خاملستمر الذي هس جميع جوانب املؤسسة‪ ،‬إلادارية هنها خإلانتاجية‪ ،‬خذذا‬
‫حجموا خأنواعوا‪ ،‬ألاهر الذي أخجب الاستجابة ملثل هذه املتغيرات؛‬
‫‪ ‬تعدد أخجه نشاط املؤسسة الاقتاادية ختوسعه‪ ،‬فبعد أن كان النشاط في البداية هحاورا‬
‫في ألانشطة املتعلقة بالهفالحة خالزراعة‪ ،‬توسع ليشمل نشاطات جديدة لم تكن هعرخفة هن‬
‫قبل على شاكلة ألانشطة املرتبطة بتكنولوجيا الاعالم خالاتاال؛‬
‫‪ ‬تنوع اتجاهات الباحثين خاملهفكرين خأيديولوجياتهم‪ ،‬هما أخجد تنوعا في ههفاهيم املؤسسة‬
‫خأهدافوا‪.‬‬
‫تعددت ههفاهيم املؤسسة ختنوعت‪ ،‬انطالقا هن املهفووم التقليدي إلى املهفووم املعاصر‪ ،‬هرخرا‬
‫باملهفووم الحديث‪ ،‬خيمكن توضيح هذه املهفاهيم فيما يلي‪:‬‬
‫املفهوم التقليدي‬ ‫‪.1.1‬‬
‫يعرف هذا املدصل املؤسسة على أنها خحدة اقتاادية خقانونية تنتج السلع خالخدهات لبيعوا في‬
‫السوق بغرض تحقيق ربح (صلق قيمة)‪ ،‬خيدصل ضمن هذا املهفووم املهفاهيم الجزصية التالية‪:‬‬
‫‪.1.1.1‬املؤسسة كوحدة اقتصادية‪:‬‬
‫خفق هذا املهفووم تعتبر املؤسسة خحدة إلنتاج السلع خالخدهات هن صالل هزج عواهل الانتاج‬
‫املختلهفة‪ ،‬سواء تعلق ألاهر بـ ‪:‬‬
‫أ‪ .‬العمل (رأس املال البشري)‪ :‬خيمثل صبرات خهوارات ألافراد الهفكرية القادرة على صلق القيمة‬
‫‪ ،‬حيث يعتبر هذا املورد بالنسبة للمؤسسة ذتكلهفة خذهفرصة استثمارية هربحة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مفاهيم وأهداف املؤسسة الاقتصادية‬ ‫املحور ألاول‬

‫ب‪ .‬العوامل املادية والتكنولوجية‪ :‬هي هجموعة املعدات خالوساصل إلانتاجية الداصمة املتاحة‬
‫للمؤسسة هثل آلاالت خاملباني خهعدات النقل‪ ،‬ختتميز هذه العواهل بتآكلوا ختقادهوا‪ ،‬هما يستوجب‬
‫تجديدها دخريا‪.‬‬
‫ت‪ .‬العوامل الطبيعية‪ :‬ختمثل هجموعة املوارد الطبيعية خاملواد ألاخلية التي يوفرها املحيط‬
‫الواجبة التحويل خاملزج إلنتاج هنتج أخ صدهة ها‪.‬‬
‫ث‪ .‬العوامل الفنية واملعرفية واملعلوماتية‪ :‬ختمثل تلك املوارد ذات الطابع املعنوي في هجملوا‪،‬‬
‫هن براءات الاصتراع‪ ،‬املوارات خالكهفاءات التي يمكن أن تمتلكوا املؤسسة‪ ،‬إضافة إلى نظم املعلوهات‬
‫املختلهفة خغيرها‪.‬‬
‫فمن صالل تحملوا لتكلهفة هذه العواهل‪ ،‬تحال على عاصدات إنتاج لوذه السلع خالخدهات خالتي‬
‫يجب بالضرخرة أن تتجاخز تكاليهفوا‪ ،‬خهن هنا فإن انتاج السلع خالخدهات ال يعتبر قيمة في حد ذاته إال‬
‫إذا كانت القيمة السوقية للمنتج تتيح لوا تغطية تكاليهفوا ختحقيق الربح (صلق قيمة هضافة‪).‬‬
‫لقد دفعت التطورات التي هست جوانب السوق خالجوانب التكنولوجية إلى التقادم السريع‬
‫للمنتجات خالخدهات ( عمر املنتج)‪ ،‬هما جعل املؤسسات غير املبدعة خحدات انتاجية غير قادرة على‬
‫صلق القيمة‪ ،‬ألاهر الذي أجبرها على الترذيز على الابداع خالابتكار ذعمليات ذات بعد اقتاادي لتابح‬
‫املؤسسة هرذزا لالبتكار‪ ،‬ترذز على خظيهفتين أساسيتين‪:‬‬
‫‪‬خظيهفة الانتاج خالتي تتضمن هزج عواهل الانتاج إلنتاج سلع خصدهات‪،‬‬
‫‪‬خظيهفة البحث خالتطوير‪ :‬خالتي تتضمن التجديد الدخري للتوليهفات املختلهفة لوذه‬
‫العواهل لخلق هنتجات جديدة خهبتكرة‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬املؤسسة كوحدة للتوزيع‬
‫يعتبر املقابل املالي ملنتجات املؤسسة عواصد خايرادات ملعاهالتها في السوق‪ ،‬خالتي ال تحتهفظ بها‬
‫لنهفسوا خإنما يتم توزيعوا على هختلف ألاعوان الاقتااديين املساهمين في العملية الانتاجية‪ ،‬على حسب‬
‫هساهمة كل طرف هثل‪:‬‬
‫أ‪ .‬حصة العمال‪ :‬ترتبط هذه الحاة بمساهمة كل عاهل في صلق القيمة (القيمة املضافة)‬
‫اعتمادا على أربعة عواهل‪:‬‬
‫‪ ‬قواعد سير سوق العمل التي تحدد "سعر العمل" ملختلف املؤهالت‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫مفاهيم وأهداف املؤسسة الاقتصادية‬ ‫املحور ألاول‬

‫‪ ‬طبيعة الوظيهفة إلانتاجية التي تتبناها املؤسسة بمعنى العالقة بين العمل خاملورد البشري‪.‬‬
‫‪ ‬هؤهالت املوظهفين خذهفاءاتهم خصبراتهم؛‬
‫‪ ‬السياسة الاجتماعية التي تتبناها املؤسسة‪ ،‬ذإعطاء أهمية للعالقة السببية بين ألاجور خأداء‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫ختعتبر هشكلة حاة ألاجور هي هرذز الاراعات الاجتماعية في املؤسسات خفي قلب النقاش حول‬
‫القدرة التنافسية للمؤسسات‪ ،‬باعتبارها هطلب عمالي رصيس ي هن جوة‪ ،‬خهن جوة أصرى تمثل ألاجور‬
‫نسبة ذبيرة هن هجمل تكاليف املؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ .‬حصة الدولة‪ :‬خهي ذات طابع إلزاهي تنظمه اللواصح خالقوانين‪ ،‬خعادة ها تتكون هن الضراصب‬
‫خالرسوم خاملساهمات الاجتماعية للمؤسسة؛‬
‫ت‪ .‬حصة أصحاب رأسمال‪ :‬هذا هو الهفاصض التشغيلي إلاجمالي الذي يستخدم لدفع ختسديد رأس‬
‫املال خأيضا لجذب أصحاب رؤخس ألاهوال‪.‬‬
‫ث‪ .‬حصة أصحاب ألارض‪ :‬همثلة بالريع؛‬
‫ج‪ .‬حصة املسيرين‪ :‬همثلة باألرباح‪.‬‬
‫‪ .3.1.1‬املؤسسة كوحدة اجتماعية‬
‫لهفترة طويلة‪ ،‬كان ينظر للمؤسسة كوحدة اقتاادية هتخااة‪ ،‬هنهفالة عن بقية املجتمع‪ ،‬أي‬
‫هن صالل خظيهفتها الاقتاادية فقط‪ ،‬خهع التطور الذي هيز املجتمعات في هختلف الجوانب‪ ،‬كان هن‬
‫الضرخري تخطي هذه النظرة الضيقة للمؤسسة املبنية على الجانب الاقتاادي فقط‪ ،‬خالنظر إليها‬
‫كوحدة اجتماعية‪.‬‬
‫خحسب هذا املهفووم تعتبر املؤسسة "ذتجمع بشري هكون هن هجموعات فرعية تتدفق فيما بينها‬
‫املعلوهات ختنشأ بينها عالقات رسمية خغير رسمية" ‪.‬‬
‫إن إغهفال الحقيقة الاجتماعية للمؤسسة هن قبل الباحثين ألاخاصل على غرار تايلور خالترذيز على‬
‫الحقيقة الاقتاادية للمؤسسة كوحدة لإلنتاج خخحدة للتوزيع‪ ،‬كان لوا آثار سلبية على سير خنشاط‬
‫املؤسسات ذسبب لتأثير الجانب الاجتماعي على أداء املؤسسات هما أدى إلى تدارك هذا القاور‪.‬‬
‫فهفي حين تتوجه الوظيهفة الاقتاادية نحو البيئة الخارجية للمؤسسة هن صالل تلبية احتياجات‬
‫العمالء هن املنتجات خالخدهات‪ ،‬ترذز الوظيهفة الاجتماعية للمؤسسة على البيئة الداصلية هن صالل‬

‫‪3‬‬
‫مفاهيم وأهداف املؤسسة الاقتصادية‬ ‫املحور ألاول‬

‫العمل على تلبية احتياجات املوظهفين خالعمال‪ ،‬حيث تعمل على زيادة إنتاجية العاهلين ختحهفيزهم‪ ،‬هما‬
‫أضاف لوا صااصص جديدة ذخاصيتي الاستمرارية خالويكلة‪ ،‬ذما لهفت انتباه الباحثين للمشاكل‬
‫خالاضطرابات ذات الطابع إلانساني خالاجتماعي في املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬املؤسسة كمركز للقرار‬
‫ينظر هذا املهفووم إلى املؤسسة باعتبارها هرذزا هستقال التخاذ القرارات املتعلقة بمختلف ألانشطة‬
‫خالوظاصف املحددة ألدائها الحالي خاملستقبلي‪ ،‬ختختلف عملية صنع خاتخاذ القرار في املؤسسات حسب‬
‫حجموا خطبيعة نشاطوا‪ ،‬حيث نجد في املؤسسات الاغيرة أن القرارات ترتكز بشكل رصيس ي في يد صاحب‬
‫املؤسسة‪ ،‬سواء تعلق ألاهر باألنشطة الداصلية للمؤسسة أخ باألنشطة خالعالقات الخارجية‪ ،‬ألاهر الذي‬
‫ييسر هن هذه العملية رغم ها قد يشوبها هن نقاصص‪.‬‬
‫أها في املؤسسات الكبيرة‪ ،‬فوناك عدد ذبير هن هراذز القرار ذنتيجة لتعدد املستويات الورهية هن‬
‫جوة‪ ،‬خذذا عدم قدرة شخص خاحد على اتخاذ جميع القرارات في املؤسسة‪ ،‬بسبب ضيق الوقت أخ‬
‫بسبب نقص املوارة‪ ،‬هما يجبره على تهفويض جزء هن سلطته إلى هرؤخسيه‪ ،‬ذمحاخلة هنه لترشيد عملية‬
‫اتخاذ القرار‪ ،‬باعتبار أن العملية إلادارية ها هي إال نتيجة لعدد ال يحص ى هن القرارات التي اتخذت في‬
‫هختلف املستويات الورهية‪"" ،‬فاملؤسسة عبارة عن بناء ختراذم لتهفويض السلطة‪ ،‬ذات التسلسل الورهي‪،‬‬
‫بتنسيق هن هرذز قرار أعلى همثلة في إلادارة العليا" ‪.‬‬
‫خهن أجل أن تكون القرارات املتخذة على هستوى املؤسسة جيدة يستوجب ألاهر توفر على ألاقل‪:‬‬
‫‪-‬نظام هعلوهات سريع خهوثوق بها خذات صلة بالوظيهفة أخ بالنشاط املراد اتخاذ القرار بشأنه؛‬
‫‪ -‬نظام للقرارات يسمح بتدصل جميع ألاجوزة املكونة للمؤسسة في تشكيل القرار الذي له عواقب‬
‫على أذثر هن خظيهفة خنشاط‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬املؤسسة كمركز للمخاطرة‪:‬‬
‫إن التغيرات الداصمة خاملعقدة التي تميز بيئة املؤسسة خها توفره هن فرص تستوجب الاستغالل‬
‫هن جوة ختهديدات خهخاطر تستوجب إلادارة هن جوة ثانية‪ ،‬جعل هن أنشطة املؤسسة غير هضمونة‬
‫النتاصج‪ ،‬ختحقيقوا ألهدافوا أهرا غير هؤذد‪ ،‬هما يؤثر بشكل هباشر أخ غير هباشر في قدرتها على الاستمرارية‬
‫في النشاط‪ ،‬ذنتيجة ملا يمكن أن تحققه هن صساصر في هوادها املختلهفة‪ ،‬ختواجه املؤسسة هخاطر عديدة‬

‫‪4‬‬
‫مفاهيم وأهداف املؤسسة الاقتصادية‬ ‫املحور ألاول‬

‫هنها املالية خالتشغيلية خالاستراتيجية‪ ،‬ختختلف حدة تأثير هذه املخاطر حسب هرخنة املؤسسة خقدرتها‬
‫على التكيف هع املستجدات البيئية‪.‬‬
‫‪ .1.1‬املفهوم الحديث للمؤسسة‪ :‬املؤسسة كنظام‬
‫هع التطور خالتغيرات التي عرفتها بيئة املؤسسة الداصلية خالخارجية‪ ،‬بدأ الباحثون خاملهفكرخن‬
‫باالهتمام بهذه التغيرات خذذا ذيهفية تأثيرها على املؤسسة‪ ،‬حيث بدأ ههفووم تهفاعل املؤسسة هع بيئتها‬
‫يأصذ حيزا ضمن تهفكير الباحثين‪ ،‬ختبلورت املقاربة النظمية للمؤسسة‪ ،‬باعتبارها نظام يتكون هن‬
‫هجموعة هن ألانظمة الهفرعية املتهفاعلة فيما بينها بشكل داصم خهستمر‪ ،‬هتأثرة بالتغيرات الحادثة على‬
‫هستوى بيئتها‪.‬‬
‫يعرف النظام على أنه هجموعة هن ألاجزاء خالعناصر التي ترتبط هع بعضوا خفق عالقة هتبادلة‬
‫تسير خفق هعايير هحددة بغية تحقيق هدف هعين‪ ،‬حيث يعتمد أداء النظام على أداء كل فرع هن فرخعه‪.‬‬
‫تقسم ألانظمة حسب قدرتها على التكيف هع املتغيرات البيئية ختأثيرها عليها إلى نوعين هما‪:‬‬
‫أ‪ .‬ألانظمة املفتوحة‪ :‬خهي ألانظمة التي تتأثر بالعواهل الخارجية خالبيئة املحيطة فيه هن صالل‬
‫املدصالت خاملخرجات‪ ،‬فاألنظمة املهفتوحة تتبادل الطاقة خاملواد املستخدهة هثال ختمنحه هنتجات‬
‫خصدهات‪ ،‬خبالتالي فإن كل تغير في هذه البيئة يكون له تأثيرات على عمل النظام؛‬
‫ب‪ .‬ألانظمة املغلقة‪ :‬خهي ألانظمة التي ال تتأثر بالعواهل الخارجية‪ ،‬باعتبارها ال تقوم بمبادالت‬
‫هع بيئتها‪ ،‬خهو نظام أقرب إلى املثالية هنه إلى الواقع‪.‬‬
‫تتكون املؤسسة حسب هذا املدصل هن هجموعة هن ألانظمة الهفرعية هتمثلة في عناصر هلموسة‬
‫هي إلادارة خالعمال خخظاصف املؤسسة املختلهفة‪ ،‬خالعناصر غير امللموسة كالعالقات الاجتماعية خبراءات‬
‫الاصتراع خغيرها‪ ،‬خبالتالي فاملؤسسة هي هيكل هنظم هؤلف هن هجموعة هن العناصر التي تتهفاعل فيما‬
‫بينها لتحقيق هدف هحدد‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬مكونات املؤسسة كنظام‪:‬‬
‫املؤسسة هي نظام هويكل يتكون هن هجموعة هن ألاجوزة الورهية خاملتخااة‪ ،‬خعدد هن رخابط‬
‫خعالقات الاتاال‪:‬‬
‫أ‪ .‬ألاجهزة‪ :‬هي هجموعة هن الوياكل خالويئات املختلهفة التي تتكون هنها املؤسسة‪ ،‬خهناك عدة‬
‫أنواع هن ألاجوزة‪ ،‬هثل‪:‬‬

‫‪5‬‬
‫مفاهيم وأهداف املؤسسة الاقتصادية‬ ‫املحور ألاول‬

‫‪ ‬أجوزة داصمة‪ :‬هثل إلادارة العليا‪ ،‬إدارة شؤخن املوظهفين‪ ،‬املحاسبة ؛‬

‫‪ ‬أجوزة غير داصمة‪ :‬هثل لجان الدراسة خلجان املعلوهاتية خلجان التنسيق؛‬
‫‪ ‬الويئات التنظيمية‪ :‬هجلس إلادارة‪.‬‬
‫ب‪ .‬قنوات وروابط الاتصال‪ :‬تنشأ في املؤسسات رخابط رسمية خغير رسمية نتيجة للتهفاعل‬
‫املوجود بين ألافراد خالوظاصف خألانشطة‪ ،‬ختتحدد طبيعة هذه الرخابط خفق قنوات هعينة‪ ،‬ختأصذ قنوات‬
‫خرخابط الاتااالت بين ألاجوزة الداصمة أنواعا هختلهفة‪ ،‬هثل‪:‬‬
‫‪ -‬الهرمية‪ :‬سلطة شخص على نشاط بأذمله؛‬
‫‪ -‬وظيفية‪ :‬سلطة ذهفاءة فرد على فرد آصر‪ ،‬خعادة ها تكون هنحارة في هجال اصتااصه؛‬
‫‪ -‬استشارية‪ :‬عالقة الخبراء باإلدارة العليا هن صالل هساعدتها في عمليات اتخاذ القرار‪.‬‬
‫ت‪ .‬العالقات‪ :‬تنشأ هذه العالقات هن صالل التهفاعل الداصم خاملستمر ملختلف العناصر املكونة‬
‫للمؤسسة‪ ،‬خالتي تظور هن صالل ثالثة أنواع هن التدفقات‪ ،‬تدفقات هادية فيزياصية‪،‬‬
‫تدفقات هالية‪ ،‬تدفقات هعلوهاتية‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬خصائص املؤسسة وفق املدخل النظمي‪:‬‬
‫تتميز املؤسسة خفق هذا املدصل بمجموعة هن الخااصص نذذر هوا‪:‬‬
‫‪ ‬ترابط ألانظمة الفرعية املكونة للمؤسسة‪ :‬ألاهر الذي يتطلب صلق التوليهفة خالتنسيق‬
‫املناسبين لتحقيق أداء هناسب‪ ،‬ختحديد تأثير تغير كل نظام فرعي على النظام ذكل‪.‬‬
‫‪ ‬التعقيد‪ :‬إن التعقيد املتزايد للظواهر الاقتاادية ختأثيراتها على املؤسسة يستوجب هن املسير‬
‫اذتشاف الحلول للمشاكل التي قد تواجوه‪.‬‬
‫‪ ‬الانفتاح‪ :‬ال يمكن للمؤسسة أن تعيش بمعزل عن بيئتها‪ ،‬ألاهر الذي يتطلب هن املسير أن يكون‬
‫على اطالع داصم بكل تغير حادث في هحيط هؤسسته‪ ،‬خقادر على اتخاذ الاجراءات املناسبة‬
‫للتكيف هع هذه التغيرات لتحقيق ألاهداف املرسوهة‪.‬‬
‫‪ ‬التطور والتكيف‪ :‬باعتبارها نظاها ههفتوحا‪ ،‬يتطور داصل هجتمع خيتهفاعل هع هؤسسات‬
‫هنافسة خهع فئات هختلهفة هن العمالء خاملوردين‪ ،‬فإن بيئة املؤسسة هي هادر فرصوا للتطور‬
‫خهادر هخاطرها ختهديداتها أيضا‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫مفاهيم وأهداف املؤسسة الاقتصادية‬ ‫املحور ألاول‬

‫‪ ‬الاعتمادية التبادلية‪ :‬كون املؤسسة تتكون هن عدة أنظمة فرعية هترابطة تتهفاعل هع بيئتها‪،‬‬
‫فإنها بدخرها تمثل نظاها فرعيا هن هنظوهة أذبر ضمن بيئتها ‪.‬‬
‫‪ .3.1‬املدخل السيسيولوجي والثقافي للمؤسسة‪.‬‬
‫رغم كون الودف الرصيس ي للمؤسسة هو تعظيم خصلق الثرخة‪ ،‬إال أن دخرها الاجتماعي ها فتئ يظور‬
‫خيتزايد‪ ،‬حيث أصبحت تمثل هجاال لتعلم العيش ضمن هجموعات هتهفاعلة هن ألافراد‪ ،‬تربطوم عالقات‬
‫رسمية خغير رسيمة خيتقاسمون هجموعة هن املبادئ خالقواعد التي تحكم تارفاتهم‪ ،‬خهذه الاهفة‬
‫الاجتماعية تكون همثلة في‪:‬‬
‫أ‪ .‬املؤسسة هجال للعب أدخار اجتماعية هعينة هن صالل أخضاع خحاالت هختلهفة (إطار)‪ ،‬هع‬
‫تحديد للوويات (هوية العاهل‪ ،‬رخح الخدهة العموهية‪ )....‬خالتي تختلف قوتها هن هؤسسة إلى‬
‫هؤسسة‪ .‬خهع التغير الحادث على هستوى نشاط املؤسسة (املناخلة‪ ،‬ألاصرجة‪ ،‬عقود التشغيل‬
‫القايرة‪ ،)..‬تناقص دخر اليد العاهلة هما أدى إلى تناقص البعد املاهوي للعمال في املؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ .‬تتعدى الهفوارق خالاصتالفات الاجتماعية املوجودة في املؤسسة إلى صارج هجال العمل‪ ،‬ذنشاطات‬
‫الترفيه (الاستهالك‪ ،‬ألاسهفار‪ ،)..،‬نمط العالقات املعتاد‪ ،‬الحياة الخاصة خالثقافية‪.‬‬
‫ت‪ .‬تعارض أهداف إلادارة هع أهداف ألافراد‪.‬‬
‫خنظرا لكون ثقافة املؤسسة عبارة عن ذلك املزيج هن العناصر املتهفاعلة التي تؤثر في سلوك الهفرد‬
‫ختحكم تارفاته ختؤثر في أهدافه‪ ،‬أصبح هن البديهي أن يحدث ذلك التأثير املتبادل بين الحياة املؤسسية‬
‫خالحياة الاجتماعية لألفراد‪ ،‬بحيث أن ثقافة املؤسسة تتأثر بالطبيعة الثقافية للمحيط الذي تعيش‬
‫فيه‪ ،‬ذما أن ثقافة املؤسسة تؤثر في ذلك املحيط هن صالل نشر هبادئ خقيم جديدة تؤطر نشاطوا‬
‫خخظاصهفوا‪ ،‬ذما تسعى املؤسسة أيضا إلى احتواء عمالوا هن صالل بناء ثقافة تنظيمية تتماش ى خأهداف‬
‫خقيم أفرادها‪ ،‬ألاهر الذي يدفع باملسير إلى البحث عن أفضل الطرق إلدهاج العاهل في عمليات صلق‬
‫الثرخة‪.‬‬
‫أهداف املؤسسة‬ ‫‪.1‬‬
‫تتعدد أهداف املؤسسة ختختلف حسب حجموا خعمرها خنوعية هنتجاتها‪ ،‬فهفي حين تسعى بعضوا‬
‫إلى زيادة حاتها السوقية‪ ،‬تسعى أصرى إلى تخهفيض تكاليهفوا‪ ،‬خأصرى إلى الحهفاظ على استمرارية نشاطوا‪،‬‬
‫يمكن تقسيم هذه ألاهداف حسب ارتباطوا إلى ‪:‬‬

‫‪7‬‬
‫مفاهيم وأهداف املؤسسة الاقتصادية‬ ‫املحور ألاول‬

‫‪ ‬ألاهداف ذات الالة باألسواق‪ :‬ختتمثل أساسا في املحافظة أخ توسعة الحاة السوقية‬
‫للمؤسسة أخ زيادة قبول املنتج هن قبل العمالء خرفع هستويات الوالء للمارذة‪...‬خغيرها‪.‬‬
‫ألاهداف املتعلقة باملوارد ‪ :‬هذا هو الحهفاظ على أخ تحسين أخ تنويع املوارد‪ ،‬خاستغاللوا‬ ‫‪‬‬
‫استغالال أهثال‪ ،‬سواء تعلق ألاهر باملوارد املادية أخ املعنوية للمؤسسة‪.‬‬
‫أهداف املرتبطة بالعالقات هع البيئة ‪ :‬خترتبط بعمليات املحافظة على هستويات هقبولة‬ ‫‪‬‬
‫هن العالقة بالبيئة خذذا العمل على تحسينها‪.‬‬
‫ذما يمكن تقسيم هذه ألاهداف إلى أهداف اقتاادية خأهداف غير اقتاادية‪.‬‬
‫‪ .1.1‬تقسيمات أهداف املؤسسة‪:‬‬
‫تسعى املؤسسة هن صالل أنشطتها املختلهفة إلى تحقيق هجموعة هتنوعة هن ألاهداف‪ ،‬هنها ها هو‬
‫اقتاادي خهنها ها هو غير اقتاادي‪.‬‬
‫‪.1.1.1‬ألاهداف الاقتصادية‪:‬‬
‫تنقسم ألاهداف الاقتاادية للمؤسسة إلى‪:‬‬
‫أ‪ .‬تعظيم إلانتاج‪ :‬إلانتاج هو إعداد خهواءهة هختلف املوارد املتاحة بتغيير شكلوا أخ طبيعتها‬
‫الهفيزياصية خالكيمياصية ‪,‬حتى تابح قابلة لالستهالك الوسيط أخ النهائي (إيجاد هنهفعة)‪ ،‬أخ بتغيير في‬
‫هكانها خزهن الحاول عليها أخ تخزينها‪ ،‬ختتم عملية إلانتاج ضمن قيود هيكلية هي الطاقة إلانتاجية‪،‬‬
‫الطاقة التخزينية‪ ،‬الطاقة املالية‪ ،‬خالطاقة التوزيعيـة‪ ،‬خهي العملية التي تتم خفق هعيارين‪ :‬هعيار‬
‫الكهفاءة الهفنية خهعيار الكهفاءة الاقتاادية‪.‬‬
‫ب‪ .‬تعظيم املبيعات ‪ :‬إن هدف تعظيم إلانتاج ال بد أن يسايره هدف آصر هو تعظيم‬
‫املبيعات‪ ،‬إذ أن تعظيم الانتاج قد يخلق للمؤسسة هخاطر هرتبطة بتاريف ختخزين املنتجات‪،‬‬
‫ألاهر الذي يستدعي العمل على صلق قنوات تسويقية تسمح بتاريف املنتجات بما يحقق أهداف‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫ت‪ .‬تخفيض التكاليف‪ :‬تسعى املؤسسة إلى تحقيق الاستغالل ألاهثل ملواردها املختلهفة‪ ،‬بغية‬
‫تخهفيض تكاليف أنشطتها إلى أقل هستوى همكن‪ ،‬باعتبار أن أرباح املؤسسة تتأثر بشكل هباشر‬
‫بتكاليهفوا‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫مفاهيم وأهداف املؤسسة الاقتصادية‬ ‫املحور ألاول‬

‫ث‪ .‬تعظيم ألارباح‪ :‬إن تحقيق ألارباح هن ألانشطة املختلهفة للمؤسسة هو الودف ألاذثر‬
‫عقالنية للمؤسسة‪ ،‬باعتباره املؤشر على حسن سيرخرة ألانشطة خذهفاءتها‪ ،‬خيمكن تحقيق هذا‬
‫الودف هن صالل هجموعة هن القرارات هنها‪:‬‬
‫‪ ‬زيادة السعر هع ثبات التكلهفة‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة السعر هع زيادة التكلهفة‪.‬‬
‫‪ ‬تخهفيض السعر هع ثبات التكلهفة‪.‬‬
‫‪ ‬تخهفيض السعر هع تخهفيض التكلهفة‪.‬‬
‫ج‪ .‬إيجاد مركز تنافس ي جيـد في السوق‪:‬‬
‫يمثل هدف التمرذز في السوق هدفا استراتيجيا باعتباره هدفا ال يحقق في ألاجل القاير‪ ،‬خلكي‬
‫تحقق املؤسسة هذا الودف يجب عليها أن تنافس غيرها هن املؤسسات في أبعاد املنافسة خاملتمثلة في‬
‫السعـر املناسب‪ ،‬النـوعية املناسبة‪ ،‬الكميـة املناسبة‪ ،‬الوقـت املناسب‪ ،‬طريقة الدفع املناسبة‪ ،‬خخجود‬
‫هواقع هعلوهاتية هناسبة‪.‬‬
‫ح‪ .‬تعظيم القيمة السوقية للسهم‪:‬‬
‫إن الودف الرصيس ي ملالك املؤسسة هو زيادة ثرختهم عن طريق زيادة ختعظيم قيمة أسوم املؤسسة‪،‬‬
‫حيث أن الطلب على أسوم املؤسسة يعتمد على توقع ارتهفاع قيمتها هقارنة بهفترات سابقة‪ ،‬خهو ها يمثل‬
‫الحالة املالية الجيدة للمؤسسة‪ ،‬خيسمح تحقيق هذا الودف بهفتح آفاق جيدة للمؤسسة للحاول على‬
‫هوارد تمويلية هختلهفة لتحديث هعداتها ختوسيع قدراتها إلانتاجية خالتسويقية‪.‬‬
‫إضافة إلى ألاهداف السابقة يمكن ذذر ألاهداف التالية‪:‬‬
‫‪ ‬زيادة العاصد على الاستثمار؛‬
‫‪ ‬زيادة رضا العمالء؛‬
‫‪ ‬تحقيق هواهش ربح عالية‪.‬‬
‫ألاهداف غير الاقتصادية‪:‬‬ ‫‪.1.1.1‬‬
‫إضافة إلى ألاهداف الاقتاادية‪ ،‬تسعى املؤسسة إلى تحقيق أهداف غير اقتاادية‪ ،‬نذذر هنها‪:‬‬

‫‪9‬‬
‫مفاهيم وأهداف املؤسسة الاقتصادية‬ ‫املحور ألاول‬

‫أ‪ .‬ألاهداف الاجتماعية‪:‬‬

‫تعتبر ألاهداف الاجتماعية اهتدادا هنطقيا خرذيزة أساسية ألهداف املؤسسة الاقتاادية‪ ،‬خهن‬
‫بين ألاهداف الاجتماعية للمؤسسة يمكن عد ها يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ضمان مستوى مقبول من ألاجور‪ :‬يعتبر العمال في املؤسسة هن املستهفيدين ألاخاصل هن نشاطوا‪،‬‬
‫حيث يتقاضون أجورا هقابل عملوم بها‪ ،‬خيعتبر هذا املقابل حقا هضمونا شرعا خعرفا‪ ،‬خلكي يكون‬
‫أداء العمال جيدا بما يكهفي لتحقيق أهداف املؤسسة‪ ،‬تسعى إلى ضمان هستوى أجور هقبول‪،‬‬
‫يحقق الرضا الالزم خيدفع العاهلين إلى العمل على تحقيق ألاهداف العاهة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين مستوى معيشة العمال‪ :‬إن التطور السريع الذي شودته املجتمعات في امليدان‬
‫التكنولوجي يجعل العمال أذثر حاجة إلى تلبية رغبات تتزايد باستمرار‪ ،‬باإلضافة إلى التطور‬
‫الحضاري الذي هسح جوانب حياتهم خأثر في أذخاقوم‪ ،‬خهواذبة لوذا ألاهر تسعى املؤسسة إلى‬
‫تحسين هستوى هعيشة العمال‪.‬‬
‫‪ ‬إقامة أنماط استهالكية معينة‪ :‬تقوم املؤسسات الاقتاادية عاهة بالتارف في العادات‬
‫الاستهالذية ملختلف طبقات املجتمع‪ ،‬خذلك بتقديم هنتجات جديدة بواسطة التأثير على أذخاقوم‬
‫عن طريق إلاشوار خالدعاية سواء ملنتجات قديمة أخجديدة‪ ،‬خهذا ها يجعل املجتمع يكتسب عادات‬
‫استهالذية غالبا ها تكون في صالح املؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬توفير تأمينات ومرافق للعمال‪ :‬هثل التأهين الاحي‪ ،‬التأهين ضد حوادث العمل‪ ،‬التقاعد‪...‬الخ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ألاهداف الثقافية والرياضية‪:‬‬
‫إضافة إلى ألاهداف الاجتماعية‪ ،‬تسعى املؤسسة إلى تحقيق أهداف أصرى ذات طابع ثقافي‬
‫خرياض ي‪ ،‬نذذر هنها ‪:‬‬
‫‪ ‬توفير وسائل ترفيهية وثقافية‪ :‬تعمل املؤسسة على توفير خساصل الترفيه خالتثقيف لعمالوا هثل‬
‫املسرح خاملكتبات خالرحالت الثقافية خرحالت الاستجمام‪ ،‬نظرا ملا هذا الجانب هن تأثير على‬
‫املستوى الهفكري خالنهفس ي للعاهل‪ ،‬هما ينعكس على عمله خأداصه داصل املؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تدريب العمال املبتدئين ورسكلة القدامى‪ :‬هع التطور السريع الذي تشوده خساصل إلانتاج‪ ،‬فإن‬
‫املؤسسة تجد نهفسوا هجبرة على تدريب عمالوا الجدد تدريبا ذهفيال بإعطائهم إهكانية استعمال‬
‫هذه الوساصل‪ ،‬خاستغاللوا بشكل عقالني‪ ،‬ذما أن عمالوا القداهى يجدخن أنهفسوم أهام آالت ال‬

‫‪10‬‬
‫مفاهيم وأهداف املؤسسة الاقتصادية‬ ‫املحور ألاول‬

‫يعرفون ذيهفية التعاهل هعوا أحيانا هما يضطر املؤسسة إلى إعادة تدريبهم على استخداهوا‪ ،‬أخ‬
‫تكوينهم على الطرق الحديثة في إلانتاج خالتوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬تخصيص أوقات للرياضة‪ :‬تعمل املؤسسات صاصة الحديثة هنها على إتباع طريقة في العمل‬
‫تسمح للعاهل بمزاخلة نشاط رياض ي بشكل دخري‪ ،‬هذا باإلضافة إلى إقاهة هورجانات للرياضة‬
‫العمالية‪ ،‬يحافظ بها العاهل على صحته خيتخلص هن امللل خالاحباط‪ ،‬خهي عواهل لوا تأثير‬
‫إيجابي على أداء العمل ختحسين إنتاجية العاهل‪.‬‬
‫ت‪ .‬ألاهداف التكنولوجية‪:‬‬
‫أدى تطور املؤسسات إلى توفير إدارة أخ هالحة صاصة بعملية تطوير خساصل خطرق إلانتاج‪ ،‬ختبني‬
‫التكنولوجيات الحديثة في هذا املجال‪ ،‬حيث ترصد لوذه العملية هبالغ ذبيرة‪ ،‬ختتنافس املؤسسات‬
‫الكبيرة فيما بينها للوصول إلى ابتكار ختبني أحسن طرق إلانتاج خالتوزيع خالتسويق‪ ،‬ذما تسعى أيضا إلى‬
‫الاستهفادة هن التطورات املرتبطة بالوظاصف إلادارية للمؤسسة‪ ،‬بهدف التأثير على هردخديتها خإنتاجيتها‪.‬‬
‫‪ .3‬وظائف املؤسسة‪:‬‬
‫تمارس املؤسسة هجموعة هتنوعة هن الوظاصف تختلف حسب نشاط خهنتجات كل هؤسسة‪،‬‬
‫خيعتبر "فايول" هن املهفكرين ألاخاصل الذي قدهوا تقسيمات لوظاصف‪ ،‬ذما قدم "بورتر" أيضا نموذجا‬
‫يقسم فيه املؤسسة إلى هجموعة هن ألانشطة حسب تأثيرها على صلق القيمة في املؤسسة‪.‬‬
‫تقسيم "فايول" ألنشطة املؤسسة‪:‬‬ ‫‪.1.3‬‬
‫قسم هذه الوظاصف إلى ستة أقسام رصيسية هي‪:‬‬
‫‪ ‬الوظيهفة التقنية‪ :‬ختتعلق باإلنتاج خالتاليح خالتحويل‪.‬‬
‫‪ ‬الوظيهفة التجارية‪ :‬ترتبط بالشراء خالبيع خالتبادل‪.‬‬
‫‪ ‬الوظيهفة املالية‪ :‬البحث عن ألاهوال ختسييرها‪.‬‬
‫‪ ‬خظيهفة ألاهن‪ :‬حماية ألاشخاص خاملمتلكات‪.‬‬
‫‪ ‬خظيهفة املحاسبة‪ :‬تمثل عمليات الجرد خإعداد امليزانيات خحساب تكلهفة املنتجات خغيرها‪.‬‬
‫‪ ‬الوظيهفة إلادارية‪ :‬خهي عمليات التخطيط التنظيم التوجيه خالرقابة خاتخاذ القرارات‬

‫‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫مفاهيم وأهداف املؤسسة الاقتصادية‬ ‫املحور ألاول‬

‫سلسة القيمة لبورتر‪:‬‬ ‫‪.1.1‬‬

‫قدم "بورتر " نموذجا ألنشطة املؤسسة يحوي تسعة أنشطة‪ ،‬خقسموا خفق هساهمتها في صلق‬
‫القيمة‪ ،‬حيث بي ن أن هناك هجموعة هن ألانشطة لوا عالقة هباشرة بخلق القيمة في املؤسسة‪ ،‬بينما‬
‫هناك بعض ألانشطة التي ليست لوا عالقة هباشرة خلكن تساهم فقط بطريقة غير هباشرة فيها‪ ،‬حيث‬
‫أطلق على املجموعة ألاخلى هاطلح ألانشطة الرصيسية (ألاساسية) خاملجموعة الثانية باألنشطة الثانوية‬
‫(املساعدة)‪ ،‬خيمثل الشكل التالي هذا النموذج‪:‬‬
‫الشكل ‪ :1-1‬سلسلة القيمة لبورتر‬

‫البنى التحتية للمؤسسة‬

‫األنشطة‬ ‫ادراة الموارد البشرية‬
‫المساعدة‬ ‫التطور التكنولوجي‬
‫التموين و االمداد‬ ‫الهامش‬

‫االمداد‬ ‫االمداد‬ ‫التسويق‬

‫االنتاج‬ ‫الخدمات‬
‫الداخلي‬ ‫الخارجي‬ ‫والبيع‬

‫األنشطة الرئيسية‬
‫‪Source: U.Mayrhofer, Management stratégique, 2nd édition, Bréal,Paris,2014,‬‬
‫‪p64.‬‬
‫أ‪ .‬ألانشطة الرئيسية‪:‬‬
‫هي هجموعة ألانشطة التي تساهم هباشرة في تكوين املنتج هاديا خبيعه للعميل خايااله اليه‪ ،‬خذذا‬
‫صدهات ها بعد البيع املرتبطة باملنتوج‪ ،‬خهي أنشطة الاهداد الداصلي‪ ،‬أنشطة إلانتاج‪ ،‬أنشطة الاهداد‬
‫الخارجي‪ ،‬أنشطة التسويق خالبيع‪ ،‬خأنشطة الخدهات املرتبطة باملنتوج بالترذيب خالتاليح‪.‬‬
‫ب‪ .‬ألانشطة املساعدة‪:‬‬
‫هي تلك ألانشطة التي تساعد ألانشطة الرصيسية في القيام بمواهوا‪ ،‬ختحوي البنى التحتية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬ادارة املوارد البشرية‪ ،‬أنشطة تطوير تكنولوجية ألانشطة الرصيسية‪ ،‬خأنشطة الاهداد‬
‫خالتموين باملوارد املختلهفة املستخدهة في عملية إلانتاج‪.‬‬
‫‪12‬‬
 ‫معايير تصنيف املؤسسات‬ ‫املحور الثاني‬

‫املحور الثاني‪ :‬معايير تصنيف املؤسسات‬

‫للمؤسسات الاقتصادية أشكال وأنواع تختلف حسب النشاط الذي تزاوله أو حسب انتمائها‬
‫الجغرافي أو عدد عمالها‪ ،‬ونظرا لكون استخدام معيار واحد ال يساعد في توضيح الفوارق والاختالفات‬
‫املوجودة بينها‪ ،‬وجب املزاوجة بين عدة معايير‪ ،‬بغية إعطاء نظرة أكثر وضوحا وشموال عن كل نوع من‬
‫أنواع املؤسسات‪.‬‬
‫وتنقسم املعايير املستخدمة في تصنيف املؤسسات إلى معايير كمية وأخرى نوعية‪:‬‬
‫‪ ‬املعايير الكمية‪ :‬هي تلك املعايير التي تتميز بسهولة تكميمها وقياسها مثل عدد العمال‪ ،‬رقم‬
‫ألاعمال‪ ،‬الحصيلة السنوية‪ ،‬القيمة املضافة‪ ،‬مساحة ألارض املستغلة وغيرها؛‬
‫‪ ‬املعايير النوعية‪ :‬وهي تلك املعايير التي تعالج الجوانب غير املادية للمؤسسة‪ ،‬والتي تكون‬
‫في الغالب غير قابلة للقياس‪ ،‬على غرار نوع النشاط ودرجة الاستقاللية وألاهداف املحددة‬
‫وملكية كل مؤسسة وغيرها‪.‬‬
‫أما في الجزائر‪ ،‬فقد تم اعتماد عدة معايير أهمها‪ :‬املعيار القانوني‪ ،‬معيار الحجم ومعيار النشاط‪.‬‬
‫‪ .1‬املعيار القانوني‪:‬‬
‫تصنف املؤسسات وفق هذا املعيار حسب القانون التجاري الجزائري‪ ،‬ويمكن مالحظة تداخل هذا‬
‫املعيار مع معيار امللكية‪ ،‬وتقسم املؤسسات حسبه إلى‪:‬‬
‫‪ .1.1‬املؤسسات العمومية‪:‬‬
‫هي عبارة عن مشروع أو تنظيم يتمتع بالشخصية املعنوية ويتولى القيام بنشاط اقتصادي وصناعي‬
‫وتجاري مستعمال في ذلك قواعد القانون الخاص‪ ،‬كما تعرف كذلك على أنها تلك املؤسسات التابعة‬
‫للقطاع العام سواء من خالل الانشاء أو التأميم‪ ،‬حيث تتميز باالستقاللية‪ ،‬وتسير من طرف شخص أو‬
‫مجموعة من ألاشخاص يتم اختيارهم من طرف الجهة الوصية‪ ،‬كما تتميز بحيازتها إلمكانيات مادية‬
‫ومالية معتبرة‪ ،‬كما تستفيد من تسهيالت قانونية وإدارية وإعفاءات مختلفة‪ ،‬وتؤسس في شكل شركة‬
‫مساهمة أو في شكل شركة ذات مسؤولية محدودة‪ ،‬وتشمل نوعين‪:‬‬
‫مؤسسات تابعة للوزرات وهي مؤسسات وطنية؛‬ ‫‪‬‬
‫مؤسسات تابعة للجماعات املحلية (البلدية أو الوالية)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪13‬‬
 ‫معايير تصنيف املؤسسات‬ ‫املحور الثاني‬

‫‪ .1.1‬املؤسسات املختلطة (نصف العمومية)‬

‫هي مؤسسات تابعة للقطاع العام وللقطاع الخاص‪ ،‬وتنشأ باالتفاق بين طرفين أو أكثر للقيام‬
‫بمشروع اقتصادي محدد الطبيعة وألاهداف واملدة‪ ،‬ويخضع لقانون ‪ 94/15‬الذي يحدد صاحب القرار‬
‫في املؤسسة‪ ،‬وتلجأ الدولة لهذه الشراكة بهدف الاستفادة من طرق التسيير الحديثة‪ ،‬أو اعتماد أساليب‬
‫تمويلية جديدة للمشاريع العامة‪ ،‬أو دخول أسواق جديدة‪.‬‬
‫املؤسسات الخاصة‪:‬‬ ‫‪.1.1‬‬
‫هي مؤسسات ترجع ملكيتها للخواص سواء بشكل فردي أو جماعي‪ ،‬ولها عدة أنواع يتم املفاضلة‬
‫بينها على عدة أسس منها؛ محدودية املسؤولية (مسؤولية محدودة أو غير حدودة)‪ ،‬عدد الشركاء‪،‬‬
‫الخضوع لقانون ضريبي معين وغيرها‪ ،‬وتقسم إلى‪:‬‬
‫‪ .1.3.1‬املؤسسات الفردية‪:‬‬
‫هي مؤسسات تعود ملكيتها إلى شخص واحد وهو صاحب رأس املال‪ ،‬تتداخل فيها الشخصية‬
‫القانونية وشخصية صاحب العمل‪ ،‬وغالبا ما تكون صغيرة وتنشط في مجال التجارة والحرف وورشات‬
‫الصيانة‪ ،‬وتتميز بـ ‪:‬‬
‫‪ ‬سهولة انشائها؛‬
‫‪ ‬استقاللية املسير؛‬
‫‪ ‬عدم تقاسم ألارباح؛‬
‫‪ ‬عدم الزامية إلافصاح املالي‪.‬‬
‫إال أن لها بعض السلبيات منها‪:‬‬
‫‪ ‬املسؤولية الكاملة وغير املحدودة للمالك؛‬
‫‪ ‬ارتباط حياة املؤسسة بحياة املالك؛‬
‫‪ ‬عدم القدرة على التوسع الا في حدود قدرات املالك‪.‬‬
‫‪ .1.3.1‬الشركات‪:‬‬
‫الشركة عقد يتفق من خالله شخصان طبيعيان أو اعتباريان أو أكثر على املساهمة في نشاط‬
‫مشترك سواء بتقديم حصص عينية أو نقدية بهدف اقتسام الربح أو بلوغ هدف اقتصادي أو منفعة‬
‫مشتركة‪ ،‬وهي عدة أنواع‪:‬‬

‫‪14‬‬
 ‫معايير تصنيف املؤسسات‬ ‫املحور الثاني‬

‫أ‪ .‬شركات ألاشخاص‪:‬‬

‫هي شركات تقوم على أساس الاعتبار الشخص ي والثقة املتبادلة بين الشركاء ويكتسب فيها الشريك‬
‫صفة التاجر وتنقسم بدورها إلى ثالثة أنواع هي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬شركات التضامن‬
‫تنشأ شركة التضامن بين شخصين أو أكثر وتكون بينهم ثقة متبادلة لدرجة أن التصرف الذي‬
‫يقوم به أحد الشركاء في مجال عمل الشركة يكون ملزما للباقين‪ ،‬ويقدم كل شريك حصص نقدية أو‬
‫عينية ويكونون مسؤولون بالتضامن عن ديون الشركة وعن أنشطتها مسؤولية غير محدودة‪.‬‬
‫ولهذا النوع من الشركات العديد من املزايا نذكر منها ‪:‬‬
‫‪ ‬سهولة الانشاء؛‬
‫‪ ‬اشتراك أكثر من شخص في اتخاذ القرارات املتعلقة بنشاط الشركة؛‬
‫‪ ‬الحصول على القروض املصرفية وائتمان املوردين بطريقة أيسر من املؤسسات الفردية‪.‬‬
‫لكن لها بعض العيوب منها‪:‬‬
‫‪ ‬اتساع نطاق املخاطرة املترتبة على املسؤولية غير املحدودة لكل شريك؛‬
‫‪ ‬عدم توفر املرونة الكافية التي يتميز بها املشروع الفردي؛‬
‫‪ ‬إمكانية حدوث صراع حول ادارة الشركة؛‬
‫‪ ‬وفاة أحد الشركاء او فقدانه لألهلية القانونية او انسحابه يعرض املشروع للتوقف‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬شركات التوصية البسيطة‬
‫هي أحد أنواع شركات ألاشخاص‪ ،‬وتختلف عن شركة التضامن في كونها تتألف من نوعين من‬
‫الشركاء‪ ،‬شركاء متضامنون وشركاء موصون‪ ،‬بحيث أن الشركاء املتضامنين يسري عليهم قانون شركة‬
‫التضامن‪ ،‬فيما تحدد مسؤولية املوصين في قيمة مساهمتهم‪ ،‬وهم ممنوعون من إلادارة وال يظهر اسمهم‬
‫في اسم الشركة‪.‬‬
‫من مزايا هذا النوع من الشركات‪:‬‬
‫‪ ‬إمكانية التوسع في رأس املال عن طريق ضم أكبر عدد ممكن من الشركاء املوصين؛‬
‫‪ ‬ازدياد ثقة البنوك واملوردين في منح التسهيالت الائتمانية والتجارية‪.‬‬
‫إال أن لها بعض العيوب منها‪:‬‬
‫‪15‬‬
‫معايير تصنيف املؤسسات‬ ‫املحور الثاني‬

‫‪ ‬تواجه نفس مشكالت شركة التضامن؛‬

‫‪ ‬حصص الشركاء املوصين غير قابلة للتداول الا بموافقة جميع الشركاء‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬شركات املحاصة‬
‫يشبه هذا النوع من الشركات شركة التضامن‪ ،‬إال أن ما يميزها عن باقي الشركات هو صفتها‬
‫املستترة‪ ،‬فليس لها شخصية معنوية وال اسم تجاري وال ذمة مالية‪ ،‬وال تحتاج الى املكاتبة وال الى تسجيل‬
‫أصولها في املصالح العمومية‪ ،‬وغالبا ما تعقد للقيام بعمل واحد أو أعمال قليلة محددة‪ ،‬وتحل بمجرد‬
‫الانتهاء من هذه ألاعمال‪.‬‬
‫ب‪ .‬شركات ألاموال‬
‫على عكس شركات ألاشخاص‪ ،‬تقوم شركات ألاموال على أساس الاعتبار املالي‪ ،‬بحيث ال يكون‬
‫الشريك مسؤوال عن نشاطاتها إال بقدر مساهمته فيها‪ ،‬ويقسم رأس مالها الى أسهم قابلة للتداول‪ ،‬مما‬
‫ييسر عمليات تعويض أو تغيير الشركاء‪ ،‬مما يترتب عنه عدم حل الشركة عموما عند وفاة أحد الشركاء‬
‫أو انسحابه‪ ،‬وتنقسم الى‪:‬‬
‫أوال‪ :‬شركات املساهمة‬
‫تعد النموذج ألامثل وألاكثر شيوعا‪ ،‬وهي شركة ينقسم رأسمالها الى أسهم متساوية‪ ،‬لكل شريك‬
‫عدد أسهم معين‪ ،‬بحيث ال يتحمل خسائر الشركة الا بقدر حصته فيها‪ ،‬ولها مجموعة من إلايجابيات‬
‫نذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬تعطي البنوك شركات املساهمة تسهيالت وترخيصات ال تعطيها لألنواع ألاخرى؛‬
‫‪ ‬تتمتع بدرجة كبيرة من الاستقرار؛‬
‫‪ ‬تتميز باملرونة من نواح عديدة كالتوسع في إلادارة وجذب املستثمرين؛‬
‫‪ ‬إمكانية الاستعانة بالخبراء في جميع نشاطات الشركة‪.‬‬
‫الا ان لها بعض العيوب نذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬إجراءات تأسيس طويلة ومكلفة ورقابة متعددة؛‬
‫‪ ‬ضرورة إلافصاح عن املعلومات؛‬
‫‪ ‬تجميد أموال املساهمين لفترات طويلة حتى بدأ النشاط؛‬
‫‪ ‬اتخاذ القرار بيد عدد قليل من كبار املساهمين‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫معايير تصنيف املؤسسات‬ ‫املحور الثاني‬

‫ثانيا‪ :‬الشركة ذات املسؤولية املحدودة‪.‬‬

‫هي أحد أنواع الشركات املختلطة (شركة أشخاص وشركة أموال)‪ ،‬حيث تشبه شركة ألاشخاص‬
‫في قلة عدد الشركاء وحظر اللجوء الى الادخار العام وكذا تقييد انتقال حصص الشركاء‪ ،‬وتشبه شركات‬
‫ألاموال من حيث تحديد مسؤولية كل شريك فيها عن ديون الشركة في حدود حصته‪ ،‬ويشترط أن تدفع‬
‫الحصص النقدية بقيمة ال تقل عن خمس مبلغ رأسمال التأسيس ي‪ ،‬أما املبلغ املتبقي فيدفع في مدة‬
‫أقصاها خمس سنوات من تاريخ تسجيلها في السجل التجاري‪ ،‬ويمكن أن تكون حصص الشركاء عينية‬
‫أو نقدية‪ ،‬بمعنى أنه يمكن للشريك املساهمة بحصة عمل‪ ،‬ويتم الاتفاق حول كيفية تحديد قيمة هذه‬
‫الحصة ‪ ،‬وكذا ما يخول له من سلطات ومسؤوليات ضمن القانون ألاساس ي للشركة‪ ،‬ويكون عدد‬
‫الشركاء محدودا ال يجب تجاوزه‪ ،‬وإال تحولت الى شركة مساهمة في أجل أقصاه سنة واحدة‪ ،‬حيث حدد‬
‫هذا العدد في الجزائر بخمسين شريكا‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬شركة التوصية باألسهم‪.‬‬
‫هي احدى الشركات املختلطة (شركة أشخاص وشركة أموال)‪ ،‬يقسم رأسمالها الى أسهم متساوية‬
‫القيمة‪ ،‬وهي تضم فريقين من الشركاء‪ ،‬فريق يضم على ألاقل شريكا متضامنا يخضع لنفس قانون‬
‫شركات التضامن‪ ،‬ويكتسب صفة التاجر ومسؤوليتهم غير محدودة على ديون وأنشطة الشركة‪ ،‬وفريق‬
‫آخر‪ ،‬يضم شركاء مساهمون ال يقل عددهم عن ألاربعة‪ ،‬ال يسأل عن ديون الشركة الا بقدر حصصهم‬
‫فيها‪ ،‬والتي يمكن تداولها‪ ،‬لذا فإنها تعتبر شركة مساهمة بها شريك متضامن على ألاقل‪.‬‬
‫ويمثل الشكل التالي تقسيمات املؤسسة حسب املعيار القانوني‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫معايير تصنيف املؤسسات‬ ‫املحور الثاني‬

‫الشكل رقم ‪ :1-1‬تصنيف املؤسسات وفق املعيار القانوني‬

‫‪ .1‬معيار النشاط‬
‫يعبر النشاط الاقتصادي عن مجموعة من ألافعال وألاعمال املنسقة والهادفة والتي تجري في اطار‬
‫اقتصادي معين‪ ،‬سواء تعلق ألامر بالنشاط إلانتا ي‪ ،‬أنشطة املبادلة والتوزيع‪ ،‬أو ألانشطة الاستهالكية‪،‬‬
‫وتقسم املؤسسات وفق هذا املعيار الى ثالثة مجموعات‪ ،‬قطاع أولي‪ ،‬قطاع ثانوي‪ ،‬وقطاع ثالث‪.‬‬
‫‪ .1.1‬القطاع ألاولي‪ :‬يضم هذا القطاع مجموعة املؤسسات التي تتخصص في ألانشطة الزراعية‬
‫بمختلف أنواعها ومنتجاتها‪ ،‬وكذا تربية املواش ي باإلضافة الى أنشطة الصيد البحري‪.‬‬
‫‪ .1.1‬القطاع الثانوي‪ :‬ويضم املؤسسات التي تنشط في الصناعة وتحويل املواد الى منتجات‬
‫مصنعة أو نصف مصنعة‪ ،‬وتشمل الصناعات الخفيفة والثقيلة منها‪.‬‬
‫‪ .2.3‬القطاع الثالث‪ :‬يشمل املؤسسات التي تنشط في قطاع الخدمات مثل التأمين والنقل‬
‫والسياحة والبنوك وغيرها‪.‬‬
‫وهناك من أضاف قطاعا رابعا كنتيجة للتطور الذي عرفه نشاط تكنولوجيات الاعالم والاتصال‬
‫الذي يمثل املؤسسات التي تمنح الخدمات ملؤسسات أخرى في الاعالم آلالي وألامن والاستشارات‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫معايير تصنيف املؤسسات‬ ‫املحور الثاني‬

‫ويمثل الشكل التالي تقسيم املؤسسات حسب القطاعات‪.‬‬

‫الشكل ‪ :1-1‬تصنيف املؤسسات وفق معيار النشاط‬

‫‪.3‬معيار الحجم‬
‫يرجع تصنيف املؤسسات حسب الحجم الى أهمية املؤسسات ومكانتها في الاقتصاد‪ ،‬وقد اختلفت‬
‫املعايير التي تستخدم وفق هذا املعيار‪ ،‬فهناك من يأخذ باملعايير الكمية وحدها وهناك من يأخذ باملعايير‬
‫النوعية والبعض آلاخر يزاوج بين املعايير الكمية والنوعية‪.‬‬
‫تصنف املؤسسات حسب معيار الحجم في الجزائر الى مؤسسات صغرى ومؤسسات صغيرة وأخرى‬
‫متوسطة‪ ،‬حسب ثالثة مؤشرات كمية هي‪:‬‬
‫‪ ‬عدد العمال؛‬
‫‪ ‬الحصيلة السنوية؛‬
‫‪ ‬رقم الاعمال السنوي؛‬
‫‪ ‬استقاللية املؤسسة‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫معايير تصنيف املؤسسات‬ ‫املحور الثاني‬

‫وتعرف املؤسسات الصغيرة واملتوسطة مهما كانت طبيعتها بأنها مؤسسة إنتاج السلع والخدمات‬
‫تشغل من ‪ 5‬إلى ‪ 312‬شخصا‪ ،‬وال يتجاوز رقم أعمالها ‪ 9‬ماليير دج ومجموع حصيلتها السنوية ‪ 5‬مليار‬
‫دج‪ ،‬وتتمتع باالستقاللية‪.‬‬
‫ويفصل الجدول التالي هذا التصنيف‪:‬‬
‫الجدول ‪ :1‬تصنيف املؤسسات وفق معيار الحجم في الجزائر‬
‫الحصيلة السنوية‬ ‫رقم ألاعمال السنوي‬ ‫عدد العمال‬ ‫املؤسسة‬
‫ال تتجاوز ‪ 32‬مليون دج‬ ‫أقل من ‪ 92‬مليون دج‬ ‫‪4- 5‬‬ ‫صغيرة جدا‬
‫ال تتجاوز ‪ 322‬مليون دج‬ ‫ال يتجاوز ‪ 922‬مليون دج‬ ‫‪94-52‬‬ ‫صغيرة‬
‫‪ 322‬مليون دج‪ 5-‬مليار دج‬ ‫‪ 922‬مليون دج‪ 9 -‬مليار دج‬ ‫‪312-12‬‬ ‫متوسطة‬
‫املصدر‪ :‬الجريدة الرسمية ‪ ،‬ال ـق ــانــون الـ ـتـ ــوجـ ـيـ ـهـي لـ ـتـ ـطـ ــوي ــر امل ــؤس ـ ـس ــات الـ ـص ـ ـغـ ـي ــر واملتوسطة‪ ،‬قــانــون‬
‫رقم ‪ 23-51‬مــؤرخ في ‪ 55‬ربــيع ال ـثــانـي عـام ‪ 5921‬املــوافق لـ ‪ 52‬ي ـن ــاي ــر س ـنــة ‪ ،2017‬ص ص ‪.6-9‬‬
‫على أال تجاوز نسبة مساهمة مؤسسة أخرى ال تنطبق عليها هذه املعايير نسبة ‪ %31‬من رأسمالها‬
‫والا اعتبرت خارج هذا التصنيف‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫مكانة ودور املؤسسة‬ ‫املحور الثالث‬

‫املحور الثالث‪ :‬مكانة ودور املؤسسة في الاقتصاد الوطني‬

‫تحتل املؤسسة الاقتصادية حيزا هاما في مجال الفكر الاقتصادي باعتبارها اللبنة ألاساسية‬
‫واملحرك الرئيس ي للنشاط الاقتصادي‪ ،‬وكذا بالنظر للدور الذي تلعبه في الدورة الاقتصادية‪ ،‬ونظرا لتزايد‬
‫وتعاظم هذا الدور‪ ،‬حاول الباحثون واملفكرون ابراز هذا الدور وهذه املكانة خصوصا مع التطورات‬
‫الحاصلة في هذه ألادوار كنتيجة للتطور الحاصل في جميع املجاالت‪.‬‬
‫‪ .1‬مكانة املؤسسة في الدورة الاقتصادية‬
‫يعتبر مفهوم الدورة الاقتصادية من املفاهيم املرتبطة بالنشاط الاقتصادي‪ ،‬حيث تمثل الحالة‬
‫التي يكون عليها الاقتصاد في فترة معينة‪ ،‬كنتيجة للعالقات التي تحدث بين ألاعوان الاقتصاديين‪.‬‬
‫مفهوم الاعوان الاقتصاديين‪:‬‬ ‫‪.1.1‬‬
‫ألاعوان الاقتصاديون هم ألاشخاص الطبيعيون أو املعنويون الذين يمارسون نشاطا اقتصاديا‬
‫ذي طبيعة إنتاجية أو استهالكية أو تبادلية‪ ،‬بحيث يكون لهم تأثير على الحياة الاقتصادية‪.‬‬
‫ويقسم ألاعوان الاقتصاديون الى عدة فئات هي‪:‬‬
‫‪ ‬العائالت؛‬
‫‪ ‬املؤسسات الاقتصادية؛‬
‫‪ ‬املؤسسات املالية؛‬
‫‪ ‬إلادارة العمومية؛‬
‫‪ ‬العالم الخارجي‪.‬‬
‫وهناك من يدمج املؤسسات الاقتصادية واملالية في متعامل واحد‪.‬‬
‫‪ .1.1‬مفهوم الدورة الاقتصادية‬
‫يتميز النشاط الاقتصادي عموما بمروره دوريا بمراحل صعود تسمى بمراحل الرواج ومراحل نزول‬
‫تسمى بمراحل الكساد‪ ،‬ويعتمد طول مرحلة من املراحل على الحالة الاقتصادية العامة‪ ،‬وتمثل الدورة‬
‫الاقتصادية تمثيل (رسم) بياني مبسط للنشاط الاقتصادي واملوجه لفهم طريقة تنظيمه في اقتصاد‬
‫معين‪ ،‬وفترة معينة‪ ،‬وتوضيح العالقات ألاساسية املوجودة بين مختلف املتعاملين الاقتصاديين‪ ،‬كما‬
‫يوضح كيفية ارتباط نشاط هؤالء املتعاملون فيما بينهم‪ ،‬وشرح تنظيم التدفقات املادية والنقدية بينهم‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫مكانة ودور املؤسسة‬ ‫املحور الثالث‬
‫تنشأ الدورة الاقتصادية بين مختلف ألاعوان الاقتصاديين املتفاعلين في السوق‪ ،‬بحيث يقوم كل‬
‫عون بتقديم مساهمة من نوع معين تكمل تحقيق دورة كاملة‪ ،‬فاملؤسسات تقدم منتجات وخدمات‬
‫نتيجة استغاللها ملوارد مختلفة‪ ،‬ومقابل عوائد يتم اقتسامها مع املساهمين في العملية إلانتاجية كل‬
‫حسب مساهمته‪.‬‬
‫تنتج عن نشاط املؤسسة الاقتصادي عالقات مع باقي ألاعوان الاقتصاديين بسبب عمليات التبادل‬
‫والتي ينتج عنها ما يسمى بالتدفقات الاقتصادية‪ ،‬وهي نوعين‪:‬‬
‫أ‪ .‬تدفقات حقيقية ‪ :‬وهي التي تعكس عالقات وعمليات تبادل السلع والخدمات من عون‬
‫اقتصادي إلى عون اقتصادي آخر؛‬
‫ب‪ .‬تدفقات غير حقيقية (عينية نقدية)‪ :‬وهي تمثل الحركة العكسية أو التوجه املقابل‬
‫للتدفقات الحقيقية‪ ،‬وهي تمثل العالقات والعمليات املرتبطة بحركة ألاموال والنقود بين‬
‫ألاعوان؛‬
‫ويمثل الشكل التالي الدارة الاقتصادية وكذا التدفقات الحقيقية وغير الحقيقية التي تنشأ بين‬
‫مختلف ألاعوان الاقتصادين‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫مكانة ودور املؤسسة‬ ‫املحور الثالث‬
‫الشكل‪ : 1‬الدورة الاقتصادية‬

‫تقسم العمليات الاقتصادية التي تتم بين مختلف ألاعوان إلى ثالثة أقسام رئيسية وهي؛ عمليات‬
‫التوزيع‪ ،‬عمليات على السلع والخدمات‪ ،‬عمليات ذات طابع مالي‪.‬‬
‫‪ ‬عمليات على السلع والخدمات‪ :‬وتضم هذه املجموعة كل من عمليات إلانتاج والاستهالك‪،‬‬
‫الاستثمار‪ ،‬الواردات والصادرات‪.‬‬
‫‪ ‬عمليات التوزيع‪ :‬تضم املداخيل املوزعة (الضرائب) من طرف املشروعات التحويالت الاجتماعية‪،‬‬
‫الضرائب والرسوم‪ ،‬فوائد رؤوس ألاموال‪ ،‬ألاجور‪ ،‬معونات الدولة‪ ،‬املساعدات الخارجية‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫مكانة ودور املؤسسة‬ ‫املحور الثالث‬
‫‪ ‬العمليات املالية‪ :‬وتتمثل في العمليات التي تتم بين الاعوان والتي تكون في شكل أسهم‪ ،‬سندات‪،‬‬
‫قروض‪.‬‬
‫‪ .1‬دور املؤسسة الاقتصادية في الاقتصاد الوطني‬
‫تسعى املؤسسات الاقتصادية الى تحقيق مجموعة من ألاهداف الاقتصادية والاجتماعية‬
‫والثقافية‪ ،‬وذلك من خالل مجموعة من ألانشطة والوظائف‪ ،‬ألامر الذي يجعلها تؤثر على الحياة‬
‫الاقتصادية والاجتماعية ويجعل لها دورا مهما في كل جانب من الجوانب‪ ،‬وانطالقا من هذه الفكرة تبرز‬
‫لنا بعض ألادوار املرتبطة باملؤسسة‪.‬‬
‫ألادوار إلايجابية للمؤسسة‬ ‫‪.1.1‬‬
‫هي كل دور قامت به املؤسسة في الاقتصاد الوطني وأثر في هذا ألاخير باإليجاب ومن بين هذه ألادوار‬
‫ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬املؤسسة منشأة للقيمة املضافة‬
‫عندما تقوم املؤسسة بالتعامل مع املتعاملين الاقتصاديين تنشأ قيمة مضافة‪ ،‬وتمثل الفرق بين‬
‫قيمة السلع والخدمات التي أنشأتها مؤسسة ما(منتجات) وقيمة السلع والخدمات املستهلكة (استهالك‬
‫وسيط)‪ ،‬حيث تمثل قياسا لإلنتاج الصافي‪ ،‬بمعنى حجم املنافع التي تم خلقها من قبل املؤسسة خالل‬
‫عملية إلانتاج‪.‬‬
‫ويمكن حساب القيمة املضافة ملؤسسة ما كم يلي‪:‬‬
‫القيمة املضافة = قيمة إلانتاج – الاستهالك الوسيط‬
‫ب‪ .‬املؤسسة مركز لتوزيع املداخيل‬
‫عند حصولها على القيمة املضافة تقوم املؤسسة بتوزيعها على من شارك في عملية إلانتاج‪ ،‬وتتم‬
‫عملية التوزيع وفق اتفاقات وقوانين مسبقة‪ ،‬حيث‪:‬‬
‫‪ ‬تكون استفادة العمال في شكل أجور ومكافآت؛‬
‫‪ ‬استفادة الدولة في شكل ضرائب رسوم؛‬
‫‪ ‬استفادة املمولين في شكل فوائد؛‬
‫‪ ‬املالك واملسيرون في شكل أرباح؛‬
‫‪ ‬أصحاب ألارض في شكل ريع‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫مكانة ودور املؤسسة‬ ‫املحور الثالث‬
‫ت‪ .‬املؤسسة مصدر للشغل‬
‫تمثل املؤسسة في الوقت الحالي آلالية التي توفر مناصب العمل‪ ،‬سواء كانت مناصب شغل مباشرة‬
‫أو غير مباشرة‪ ،‬حيث تحتاج للقيام بنشاطها إلى اليد العاملة الفنية منها والبسيطة‪ ،‬كما تحتاج أيضا إلى‬
‫موارد أخرى من بيئتها الخارجية‪ ،‬ألامر الذي يجعلها تساهم بشكل غير مباشر في إنشاء مناصب شغل‬
‫أخرى‪ ،‬ويزيد عدد مناصب العمل التي توفرها أو ينقص تبعا لنشاطها ولحجمها والحيز الزمني الذي توجد‬
‫فيه‪ ،‬وبذلك فهي تمثل آلالية الكفيلة بتخفيض مستويات البطالة في املجتمع‪.‬‬
‫ألادوار السلبية‪:‬‬ ‫‪.1.1‬‬
‫رغم ما تقدمه املؤسسة من تأثيرات إيجابية على جميع مناحي الحياة الاقتصادية منها والاجتماعية‬
‫والسياسية‪ ،‬إال أن أدوار سلبية عديدة نذكر منها‪:‬‬
‫أ‪ .‬التأثير على البطالة‪:‬‬
‫تمثل املؤسسة آلية امتصاص البطالة وتوفير مناصب العمل‪ ،‬إال أن الحالة قد تنعكس في حالة‬
‫حدوث تصفية وإفالس املؤسسة‪ ،‬وهو ما يؤدي إلى تسريح العمال واملوظفين‪ ،‬كما أن التطور التقني‬
‫والتكنولوجي في مجاالت املؤسسة املختلفة كاإلنتاج والتسويق‪ ،‬وما يواكبه من اعتماد آلاالت واملعدات‬
‫التقنية التي تعوض اليد العاملة البشرية‪ ،‬مما يؤدي باستمرار إلى التخلي عن العمال‪ ،‬وتزداد هذه‬
‫املشكلة بشكل أكثر حدة في حالة الاتجاه العام إلى تخفيض عدد العمال باملؤسسات في حالة الكساد أو‬
‫في حالة إلاصالحات الهيكلية القتصاد البلدان النامية أو ذات الاقتصاد املركزي كما يتم في الجزائر اليوم‪.‬‬
‫ب‪ .‬تغيير النمط املعش ي للسكان‪:‬‬
‫إن ظهور مؤسسات في جهات معينة دون أخرى في نفس البلد أو في بلدان مختلفة‪ ،‬يؤدي إلى‬
‫اختالل في نمط معيشة السكان ألاصليين أو املهاجرين‪ ،‬حيث تحدث قطيعة كلية أو جزئية مع نمط‬
‫حياتهم السابقة‪ ،‬كنتيجة ملا تفرض عليهم املؤسسات الجديدة من نظم معينة لوقات العمل وأوقات‬
‫الراحة‪ ،‬وكذا أنماط عيش جديدة ال تعير للبعد الاجتماعي للعامل اهتمام‪ ،‬كما يحدث تغيير في عادات‬
‫العاملين وتقاليدهم‪.‬‬
‫ت‪ .‬التلوث البيئي‪:‬‬
‫يعتبر التلوث البيئي أحد أكبر املشاكل التي يعاني منها العالم اليوم‪ ،‬حيث أن ما تفرزه املصانع من‬
‫دخان وغبار وأتربة‪ ،‬وكذا من نفايات سامة وكيمياوية‪ ،‬قد أثر على التوازن البيئي في أماكن عديدة‪،‬‬
‫وأصبح يهدد حياة السكان قبل الكائنات ألاخرى‪ ،‬مما دفع املنظمات الحكومية غير الحكومية دق ناقوس‬

‫‪24‬‬
 ‫مكانة ودور املؤسسة‬ ‫املحور الثالث‬
‫الخطر‪ ،‬وتنبيه الدول واملجتمعات للكوارث البيئية التي تحدث على مستوى املحيطات والغابات‪ ،‬ناهيك‬
‫عن ارتفاع نسب الاصابة ببعض ألامراض املرتبطة بما تفرزه املؤسسات من نفايات‪.‬‬
‫إن العالم اليوم يعاني من مشاكل بيئية معقدة تهدد كوكب ألارض برمته‪ ،‬وإن لم يتم تدارك ألامر‬
‫قبل فوات ألاوان‪ ،‬من خالل سن قوانين ووضع سياسات تؤطر نشاط املؤسسات وتنظمه‪ ،‬خاصة فيما‬
‫يتعلق بالنفايات‪ ،‬قد يهدد التوازن البيئي‪ ،‬مما سيكون له ألاثر املباشر على بقاء البشر في حد ذاتهم‪.‬‬
‫آلاثار إلايجابية والسلبية للمؤسسة‬ ‫‪.2.1‬‬
‫كما للمؤسسة أدوارا إيجابية وأخرى سلبية‪ ،‬لها أيضا آثار إيجابية وأخرى سلبية ترتبط بالدوار‬
‫التي تلعبها املؤسسة في فضائها الاقتصادي أو الاجتماعي‪.‬‬
‫‪ .1.2.1‬آثار املؤسسة على املجتمع‪:‬‬
‫أ‪ .‬التأثير على ألاجور‪:‬‬
‫تلعب املؤسسة دورا هاما في املجتمع من خالل تقديمها لجور مقابل املجهود الذي يبذله العاملون‪،‬‬
‫وترتبط هذه ألاجور ارتباطا وثيقا بنجاح املؤسسة في تحقيق لهدافها‪ ،‬ففي حاالت رواج منتجاتها‬
‫وتحصيلها لرباح كبيرة تزيد قيمة ما يحصل عليه العمال من أجور ومكافآت‪ ،‬وتقل وتنخفض حين‬
‫يحدث العكس‪ ،‬كما أنه في حالة رغبتها في استقطاب اليد العاملة الكفؤة واملهنية أو نقلها من مكانها‬
‫ألاصلي‪ ،‬تقوم بإغرائهم بأجور ومزايا عديدة‪ ،‬وهو ما يؤثر بشكل غير مباشر كذلك على مستويات ألاجور‬
‫في املؤسسات ألاخرى التي تمارس مختلف ألانشطة الاقتصادية‪.‬‬
‫ب‪ .‬تأثيرها على الاستهالك‪:‬‬
‫تتجه املؤسسات دائما نجو تعظيم الاستهالك وتشجيع املستهلكين على ذلك‪ ،‬من خالل سياسات‬
‫البيع املختلفة التي تنتهجها‪ ،‬حيث تعمل على تخفيض ألاسعار تارة والبيع بالتقسيط تارة أخرى بغية‬
‫التأثير على حجم استهالك املجتمع كما ونوعا‪ ،‬فاملنافسة بين املؤسسات عادة ما تؤدي إلى انخفاض‬
‫أسعار املنتجات وتنوع املعروض منها‪ ،‬مما يرجع بالفائدة على املستهلكين من الطبقة الدنيا‪ ،‬كما تؤثر‬
‫املؤسسات أيضا على العادات الاستهالكية لألفراد من خالل الاعالنات واملبيعات‪ ،‬من خالل دفعهم إلى‬
‫تقليد ما يرونه في هذه الاعالنات‪ ،‬لالستفادة من املزايا التي تعرضها هذه املؤسسات‪ ،‬ويجعلهم يتبنون‬
‫أنماطا استهالكية جديدة‪ ،‬مثل الاكالت السريع واملشروبات الغازية وغيرها‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫مكانة ودور املؤسسة‬ ‫املحور الثالث‬
‫‪ .1.2.1‬آثار املؤسسة على الاقتصاد الوطني‬
‫باإلضافة إلى آلاثار الاجتماعية أعاله فإن املؤسسة لها دور مهم في تغيير وجه النشاط الاقتصادي‬
‫الوطني‪ ،‬باعتبارها أحد ألاعوان الاقتصاديين ألاكثر تأثيرا‪ ،‬ومن بين هذه آلاثار نجد‪:‬‬
‫أ‪ .‬املساهمة في عمليات التعمير‪:‬‬
‫إن ظهور مؤسسات اقتصادية في جهات غير نامية من الناحية الاقتصادية‪ ،‬كاملناطق الريفية‪،‬‬
‫تساهم تعميرها عن طريق بناء املساكن لعمالها‪ ،‬وإنشائها للبنى التحتية كالطرق واملرافق العامة‪ ،‬كما‬
‫يتم إنشاء املدارس واملستشفيات‪ ،‬ألامر الذي يؤدي إلى ظهور تجمعات سكانية أو مدن جديدة‪ ،‬وهذا ما‬
‫حدث فعال في الجزائر في كل من منطقة الحجار بعنابة وحاس ي مسعود وحاس ي الرمل بالجنوب‪ ،‬حيث‬
‫أنشأت مدن جديدة وتكونت فيها مركبات صناعية ضخمة‪ ،‬وهذا يدخل عادة ضمن سياسات التنمية‬
‫املتوازنة بين مناطق الوطن‪.‬‬
‫ب‪ .‬تشجيع النشاط الاقتصادي‪:‬‬
‫تولد الاستثمارات مناصب شغل مباشرة وأخرى غير مباشرة‪ ،‬حيث أن زيادة عدد السكان في جوار‬
‫املصانع واملؤسسات يؤدي إلى ظهور مؤسسات اقتصادية خدمية وتجارية كضرورة لتلبية متطلبات‬
‫ألافراد املختلفة‪ ،‬والتي بدورها تحتاج إلى يد عاملة‪ ،‬ألامر الذي يؤدي إلى إحداث عملية تراكمية‪ ،‬تنتج‬
‫عنها حيوية اقتصادية وتجارية في املنطقة‪ ،‬ويحدث العكس في حالة إفالس املؤسسات العاملة في منطقة‬
‫ما‪ ،‬إذ تتأثر املؤسسات الخدمية والتجارية كنتيجة للجمود الذي يسود تلك املنطقة‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫املحور الرابع‪ :‬التنظيم الداخلي للمؤسسة‬
‫يرتبط مفهوم التنظيم بتناسق الجهود الجماعية لتحقيق أهداف معينة‪ ،‬حيث يمثل الفضاء الذي‬
‫يؤطر عمل ألاجزاء املختلفة املكونة للنظام‪ ،‬مما يساهم في رفع مستوى أداءه وتحقيق أهدافه‪ ،‬ويعتبر‬
‫التنظيم من املفاهيم الادارية الشائعة الاستخدام‪ ،‬إذ عادة ما يستعمل هذا املطصلح ممرادف لدإدارة‬
‫أو يتم اعتباره الجزء ألاهم فيها‪.‬‬
‫‪ .1‬التنظيم‬
‫للتنظيم مفهومان‪ ،‬يرتبط املفهوم ألاول بكونه ميان يضم مجموعة من ألافراد تتسق أعمالهم على‬
‫نحو معين سواء مثلت هذه املجموعة تجمعا رسميا أو غير رسمي بغية تحقيق هدف معين‪ ،‬فيما يمثل‬
‫املفهوم الثاني الوظيفة الثانية من وظائف إلادارة والتي تشمل مجموعة من املهام وألانشلة التي تحكمها‬
‫قواعد وإجراءات محددة‪ ،‬تعمل على تحديد الواجبات واملسؤوليات ومسالك الاتطصال والتدرج الوظيفي‪،‬‬
‫وهو املفهوم الذي سيتم معالجته في هذا املحور‪.‬‬
‫‪.1.1‬مفهوم وأهمية التنظيم‪:‬‬
‫يعتبر التنظيم وظيفة أساسية من وظائف إلادارة‪ ،‬والتي تعمل على تنسيق الجهود وتوجيهها وتأطير‬
‫ألاعمال وألانشلة لتحقيق أهداف املؤسسة الاقتطصادية وغير الاقتطصادية‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬تعريف التنظيم‪ :‬يمكن سرد مجموعة من التعاريف املختلفة منها أنه‪:‬‬
‫‪ ‬عملية ترتيب وتوزيع املوظفين بلريقة تؤدي لسرعة تحقيق الهدف وذلك عن طريق توزيع املهام‬
‫والسللات واملسؤوليات‪.‬‬
‫‪ ‬عملية تحديد وتجميع العمل الذي ينبغي أدائه مع تحديد السللات واملسؤولية وإقامة العالقات‬
‫بغرض تمكين ألاشخاص من العمل بأمثر فعالية‪.‬‬
‫‪ ‬إمداد املنشأة بكل ما يساعدها على تأدية وظيفتها من املواد ألاولية والعدد ورأس املال وألافراد‬
‫وتستلزم الوظيفة من املدير إقامة عالقات بينه وبين ألافراد وبين ألافراد أنفسهم‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬أهمية التنظيم‪:‬‬
‫لوظيفة التنظيم أهمية مبيرة ممثلة بمجموعة من العناصر‪ ،‬نذمر منها‪:‬‬
‫‪ ‬يساعد على تقديم وتوفير الوسائل التي يتمكن ألافراد بواسلتها من العمل معا؛‬

‫‪27‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫‪ ‬يساهم في تحديد وتحقيق ألاهداف الرئيسية للمؤسسة بكفاءة وفاعلية من خالل العمل على‬
‫تنسيق الجهود؛‬
‫‪ ‬يؤدي إلى تحديد ألاعمال الرئيسية واملساعدة للقيام بنشاط معين؛‬
‫‪ ‬يقلل من الطصراعات التي قد تنشأ بين العاملين منتيجة لتداخل املهام والطصالحيات بينهم؛‬
‫‪ ‬يحدد منافذ وقنوات الاتطصال الرسمية والتي تسهل من انسياب املعلومات بين الوظائف املختلفة‬
‫في املؤسسة؛‬
‫‪ ‬توحيد الجهود وتوجيهها نحو تحقيق أهداف املؤسسة؛‬
‫‪ ‬توزيع وتخطصيص املوارد وفق اسبقيات وأهمية ألاهداف املللوب إنجازها ومنح السللات‬
‫والطصالحيات بالشكل الذي يناسب الواجبات واملهام املللوب أدائها‪.‬‬
‫‪.1.1‬عناصر التنظيم ‪:‬‬
‫يتللب التنظيم وجود مجموعة من العناصر واملقومات يمكن جمعها في العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ ‬العمل‪ :‬أي ما الواجب القيام به لتحقيق ألاهداف؛‬
‫‪ ‬مكان العمل‪ :‬أي سيتم القيام بهذا العمل؛‬
‫‪ ‬ألافراد‪ :‬من سيقوم بهذا العمل؛‬
‫‪ ‬تحديد العالقات‪ :‬ما نوع العالقات التي تربط ألافراد الذين يعملون معا‪.‬‬
‫‪ .1.1‬مفاهيم مرتبطة بالتنظيم‪:‬‬
‫هناك مجموعة من املفاهيم ترتبط ارتباطا وثيقا بالتنظيم‪ ،‬من بينها‪:‬‬
‫‪ ‬السللة‪ :‬هي الحق الذي يمنح لشخص ما إللزام مرؤوسيه بقبول التعليمات وألاوامر‬
‫والقرارات التي يوجهها لهم‪.‬‬
‫‪ ‬املسؤولية‪ :‬هي التزام فرد باستخدام السللة من أجل تحقيق أو إنجاز مهمة أو عمل معين ‪.‬‬
‫‪ ‬تفويض السللة‪ :‬عملية يتم بمقتضاها نقل السللة من املدير إلى املرؤوس دأداء عمل معين‪.‬‬
‫‪.1.1.1‬تقسيم العمل‪:‬‬
‫هو تلك العملية تقض ي بأن يتخطصص كل عامل بجزء من العملية إلانتاجية‪ ،‬بحيث يعلي‬
‫مخرجات أعلى دأن العامل يطصبح أمثر مهارة في إنجاز مهمة محددة‪ ،‬مما أنه طريقة تهدف إلى خلق نظام‬

‫‪28‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫معين‪ ،‬يضمن التوزيع السليم للمهام والوظائف على كافة العاملين في املجال إلانتاجي‪ ،‬مما يساهم في‬
‫تنفيذ ألاعمال املللوبة لكل مرحلة من مراحل إلانتاج بكفاءة وفي نفس الوقت‪.‬‬
‫ويتم تقسيم العمل لعدة أسباب منها‪:‬‬
‫‪ ‬العمل أمبر من يؤديه شخص واحد‪ ،‬مما يستوجب تقسيمه حتى يمكن أداءه من طرف‬
‫عدة أشخاص؛‬
‫‪ ‬يساعد التقسيم في توزيع العمل على أعضاء الجماعة‪ ،‬فتوزيع العمل يتللب تقسيمه؛‬
‫‪ ‬الرغبة في الحطصول على مزايا التخطصص وتقسيم العمل‪ ،‬من خالل الاستفادة من مهارات‬
‫ومفاءات العامل؛‬
‫‪ .1.1.1‬مراحل التنظيم‪:‬‬
‫تمر عملية التنظيم في املؤسسة بعدة مراحل رئيسية هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحديد ألاهداف‪ :‬يتللب تحديد نوع وعدد الوظائف وألانشلة الواجب القيام بها‪ ،‬تحديد‬
‫ألاهداف الواجب تحقيقها؛‬
‫ب‪ .‬تقسيم العمل إلى أنشلة جزئية مفطصلة‪ ،‬وهو ما يتللب إعداد قوائم تفطصيلية بجميع النشاطات‬
‫التي تؤدي إلى تحقيق ألاهداف؛‬
‫ت‪ .‬تجميع ألانشلة املتشابهة في وظائف ووحدات عمل‪ ،‬عن طريق استخدام التشابه أو الانتماء‬
‫ملنلقة جغرافية واحدة أو منتوج واحد؛‬
‫ث‪ .‬تحديد الواجبات التي يجب على كل نشاط أو مجموعة أنشلة أدائها تحديدا كامال وواضحا مع‬
‫توفير الوسائل املادية والبيئة الالزمة؛‬
‫ج‪ .‬إسناد املهام إلى ألافراد املؤهلين‪ ،‬الذين بإمكانهم القيام بها بكفاءة وفاعلية؛‬
‫ح‪ .‬تفويض السللة الالزمة والضرورية لألفراد‪ ،‬والتي تمكنهم من القيام بمهامهم املحددة‪ ،‬ومذا‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫تحديد العالقات املناسبة بين العاملين في مختلف املستويات إلادارية رأسيا وأفقيا‪.‬‬
‫خ‪ .‬رسم الهيكل التنظيمي على شكل مخلط يللق عليه (الخريلة التنظيمية)‪ ،‬توض قنوات‬
‫انسياب السللة واملعلومات والقرارات ونلاق إلاشراف لكل شخص وعدد املستويات إلادارية؛‬
‫د‪ .‬متابعة عملية التنظيم بشكل دائم ومستمر والقيام بالتعديالت املناسبة ملوامبة التغيرات‬
‫الحادثة‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫‪ .1.1.1‬مبادئ التنظيم‪:‬‬
‫اتفق الباحثون وعلماء إلادارة على وجود مجموعة من املبادئ التي أثبتت صحتها بطصفة عامة‪،‬‬
‫ولكن عمومية تلبيقها ليست بالدقة التي تجعلها ترقى إلى مرتبة القوانين في العلوم التجريبية‪ ،‬ومن ثم‬
‫يمكن النظر إليها ممعايير للتنظيم الجيد والسليم‪ ،‬من بين أهم هذه املبادئ نجد‪:‬‬
‫‪ ‬مبدأ تحديد الهدف‪ :‬يستوجب التنظيم السليم إلزامية تحديد الهدف والذي ستنبثق عنه‬
‫مجموعة املهام وألانشلة التي يجب القيام بها؛‬
‫‪ ‬مبدأ وحدة الهدف‪ :‬يجب أن تكون أهداف ألافراد وأهداف ألانشلة واملهام تخدم الهدف‬
‫الرئيس ي للمؤسسة؛‬
‫‪ ‬مبدأ تقسيم العمل‪ :‬يستوجب التنظيم السليم ضرورة تقسيم أنشلة املؤسسة ووضعها في‬
‫مجموعات لتحقيق الهدف بفاعلية أمبر والاستفادة من سرعة جودة العمل؛‬
‫‪ ‬مبدأ نلاق إلاشراف‪ :‬بمعنى ضرورة وجود حد لعدد ألافراد الذين يمكن لدإداري إلاشراف‬
‫عليهم وإدارتهم بفاعلية؛‬
‫‪ ‬مبدأ التدرج والتسلسل الهرمي‪ :‬هو خضوع املستويات التنظيمية ألادنى إلى املستويات العليا‬
‫في املؤسسة‪ ،‬حيث أنه كلما زاد وضوح خلوط السللة كلما زادت فاعلية عمليتي الاتطصال‬
‫واتخاذ القرارات؛‬
‫‪ ‬مبدأ التفويض‪ :‬هو منح الرئيس جزء من سللته إلى املرؤوس بهدف تمكينه من القيام باملهام‬
‫املوكلة إليه‪ ،‬ويجب أن تكون السللة املفوضة للشخص كافية لضمان قدرته على تحقيق‬
‫النتائج املتوقعة منه؛‬
‫‪ ‬مبدأ املسؤولية‪ :‬يجب أن يتحمل املسؤول مسؤوليته عن ألاعمال التي هو مسؤول عنها؛‬
‫‪ ‬مبدأ تكافؤ السللة واملسؤولية‪ :‬يجب أن تكون سللة املدير متناسبة ومتساوية مع مسؤوليته‬
‫والعكس أيضا؛‬
‫‪ ‬مبدأ وحدة الرئاسة‪ :‬ينبغي أال يكون للمرؤوس أمثر من رئيس واحد وذلك ملنع الازدواجية‬
‫والتعارض بين القرارات؛‬
‫‪ ‬مبدأ ديناميكية التنظيم‪ :‬يجب أن يكون للتنظيم قدرة على التأقلم والتغير والتكيف مع‬
‫متغيرات البيئة‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫‪.4.1‬أسس تجميع الوظائف وألانشطة‪:‬‬
‫تختلف أسس تجميع ألانشلة في وحدات إدارية من مؤسسة دأخرى‪ ،‬حسب اختالف النمط‬
‫التنظيمي ونشاط وخطصوصيات كل مؤسسة‪ ،‬وعلى املدير اختيار النوع الذي يضمن تحقيق التكامل‬
‫والتنسيق وتحقيق أهداف مؤسسته‪ ،‬ومن أهمها نجد‪:‬‬
‫‪.1.4.1‬التجميع حسب الوظائف‪:‬‬
‫يعتبر تجميع ألانشلة حسب وظائف املؤسسة من أمثر اللرق شيوعا‪ ،‬باعتبار أن املؤسسات في‬
‫غالبها تضم مجموعة من الوظائف الرئيسية وهي التسويق‪ ،‬إلانتاج والعمليات‪ ،‬إلادارة املالية‪ ،‬إدارة‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬وتختلف ألاهمية النسبية لهذه الوظائف بحسب طبيعة نشاط املؤسسة‪.‬‬
‫وتتميز هذه اللريقة بـ‪:‬‬
‫‪ ‬مفاءة استخدام القوى العاملة نتيجة التخطصص الوظيفي؛‬
‫‪ ‬طريقة منلقية وناجحة لتجميع ألانشلة واملهام؛‬
‫‪ ‬ضمان الاشراف الكامل على كل نوع من أنواع ألانشلة واملهام؛‬
‫‪ ‬ضمان عدم تداخل املسؤوليات والسللات منتيجة لتباين التخطصطصات؛‬
‫‪ ‬امكانية تقييم عمل كل وظيفة على حدى بشكل دوري وكامل‪.‬‬
‫بالرغم من مزايا هذا التجميع إال أن له بعض العيوب نذمر منها‪:‬‬
‫‪ ‬تعدد منتجات املؤسسة أو توسعها جغرافيا يجعل من مهمة التنسيق مهمة صعبة؛‬
‫‪ ‬قد يؤدي إلى تقليل الاهتمام بادأهداف العامة للمؤسسة وترميز مديري الوظائف على‬
‫تحقيق أهداف وظائفهم؛‬
‫‪ ‬عدم الاستفادة من التنوع الوظيفي الكفيل باالستفادة من تنوع الخبرات وتدريب ألافراد‬
‫لالستفادة من الترقية‪.‬‬
‫‪ .1.4.1‬التجميع حسب املنتجات‪:‬‬
‫تكتسب طريقة جمع ألانشلة حسب املنتجات أهمية متزايدة‪ ،‬وخاصة في املؤسسات الكبيرة التي‬
‫تنتج منتجات عديدة ومختلفة من حيث نمط الانتاج أو املوارد الالزمة‪ ،‬حيث أن التعقيدات التي الزمت‬
‫نمو املؤسسة وتلورها‪ ،‬جعلتها غير قادرة على التكيف بالسرعة املللوبة مع تغيرات بيئة كل منتج‪ ،‬مما‬

‫‪31‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫أن هذه اللريقة ال تتأثر ببعد املكان أو قربه من الادارة العليا‪ ،‬مما جعلها مثالية لتفادي نقائص اللريقة‬
‫ألاولى‪ ،‬ومن مزايا هذه اللريقة‪:‬‬
‫تسمح باستخدام املهارات الشخطصية واملعرفة املتخطصطصة في املنتجات دأقص ى حد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التنسيق الكامل بين الوظائف املختلفة كالشراء والانتاج املرتبلة بمنتج واحد؛‬ ‫‪‬‬
‫سهولة تحديد وتقييم أداء كل منتج على حدى؛‬ ‫‪‬‬
‫إمكان تحديد تكلفة وربحية كل منتج على حدى‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ومن عيوب هذه اللريقة نجد‪:‬‬
‫‪ ‬صعوبة التنسيق بين أنشلة املؤسسة؛‬
‫‪ ‬صعوبة إيجاد مديرين متخطصطصين في جميع ألانشلة والعمليات املتعلقة بمنتج معين؛‬
‫‪ ‬ارتفاع تكلفة استخدام مهنيين من نفس التخطصص لكل منتج ‪.‬‬
‫‪ .1.4.1‬التجميع حسب العمالء‬
‫يكون هذا التجميع مثاليا عندما يكون الاهتمام الرئيس ي للمؤسسة هو خدمة عمالئها‪ ،‬خاصة إذا‬
‫تمايزت فئات العمالء لديها واختلفت حاجاتهم ورغباتهم‪ ،‬ألامر الذي قد يتللب تطصنيف العمالء على‬
‫أساس السن أو الجنس أو الدخل‪ ،‬وتتميز هذه اللريقة بـ ‪:‬‬
‫‪ ‬الاستفادة من املعارف املتخطصطصة‪ ،‬بمعنى مناسبة املهارات لرغبات وتوقعات كل نوع من‬
‫العمالء؛‬
‫‪ ‬سهولة تنسيق ألانشلة املتعلقة بفئة عمالء محددة؛‬
‫‪ ‬ضمان الاهتمام الكافي والكامل بالعمالء وتحقيق متللباتهم‪.‬‬
‫من عيوب هذه اللريقة نجد‪:‬‬
‫‪ ‬احتمال ظهور طاقات عاطلة في فترات تقلب نشاط املؤسسة‪ ،‬حيث قد ينقص طلب فئة‬
‫عمالء معينة؛‬
‫‪ ‬ظهور منافسة في تفضيل نوع من العمالء على آخر‪.‬‬
‫‪.4.4.1‬التجميع حسب املنطقة الجغرافية‪:‬‬
‫تعتبر هذه اللريقة من أمثر اللرق مناسبة للمؤسسة التي تتوزع على مناطق جغرافية واسعة‬
‫ومتفرقة‪ ،‬بغية معالجة مشكلة صعوبة الاتطصال والتنسيق بين املناطق واختالف طبيعة كل منلقة عن‬

‫‪32‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫ألاخرى‪ ،‬ومذا تجنب إهمال التغيرات الحاصلة على املستوى املحلي وتحقيق وفورات اقتطصادية وتتميز‬
‫هذه اللريقة بـ‪:‬‬
‫‪ ‬سرعة اتخاذ القرارات املرتبلة بكل منلقة؛‬
‫‪ ‬إملام املديرين بخطصوصيات وطبيعة كل منلقة متغيراتها البيئية؛‬
‫‪ ‬الاستفادة من الشهرة الليبة التي تتمتع بها املؤسسة في املناطق املحلية؛‬
‫‪ ‬تخفيض تكاليف النقل والتوزيع؛‬
‫‪ ‬اعتبارها ممرامز لتدريب املديرين على تحمل مسؤوليات أمبر‪.‬‬
‫ومن عيوب هذه اللريقة‪:‬‬
‫‪ ‬يطصعب التنسيق بين املناطق العديدة فيما بينها وبينها وبين إلادارة املرمزية؛‬
‫‪ ‬الاستخدام السيئ للسللة من طرف مديري املناطق مما يؤثر سلبا على فاعلية عمليات‬
‫املنظمة ومرمزها التنافس ي؛‬
‫‪ ‬احتمال اتباع سياسات تخالف سياسات الادارة العليا‪.‬‬
‫‪ .1.4.1‬التجميع على أساس املرحلة‪:‬‬
‫يشيع استخدام هذه اللريقة في املؤسسات التي ترمز على مراحل الانتاج‪ ،‬خاصة في املستويات‬
‫التنظيمية السفلى‪ ،‬خاصة إذا تللب العمل مهارات ومفاءات معينة‪ ،‬أو بهدف تخفيض التكاليف‬
‫وتحقيق وفورات‪ ،‬وتقسم ألانشلة وفقا لهذه اللريقة حسب كل مرحلة من مراحل العملية الانتاجية‪،‬‬
‫ومن مزايا هذه اللريقة‪:‬‬
‫‪ ‬الاستفادة من الخبرة املتخطصطصة بالترميز على مرحلة واحدة فقط؛‬
‫‪ ‬تجنب الاستثمار املتكرر في املعدات وآلاالت؛‬
‫‪ ‬سهولة إلاشراف والتقييم‪.‬‬
‫و من بين عيوبها‪:‬‬
‫‪ ‬صعوبة التنسيق والتكامل بين مراحلها‪.‬‬
‫‪ ‬تأخير أو قطصور بالجودة في إحدى املراحل يؤدي إلى تأخير أو قطصور في جودة العملية مكل؛‬
‫‪ ‬صعوبة اتخاذ القرارات خاصة في املراحل التي يقل فيها أو ينعدم تواجد إلادارة العليا‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫‪ .1.4.1‬التجميع حسب الوقت‬
‫قد يتللب العمل وقتا أطول من الوقت العادي أو العمل بشكل دائم‪ ،‬وهنا قد يتللب ألامر تنظيم‬
‫أساسه وقت أو فترة العمل‪ ،‬فقد تكون هناك فترة صباحية وأخرى مسائية رغم تماثل ألانشلة واملهام‪.‬‬
‫من مزايا هذه اللريقة نجد‪:‬‬
‫‪ ‬توفير الاشراف واملتابعة الالزمين في جميع الفترات؛‬
‫‪ ‬ضمان استمرارية عمل ونشاط املؤسسة بنفس اللريقة طوال الوقت؛‬
‫‪ ‬القدرة على تلبية رغبات فئات معينة وزيادة حجم إلانتاج‪.‬‬
‫إال أن لها بعض السلبيات نذمر منها‪:‬‬
‫‪ ‬صعوبة ضمان مفاءة في الاشراف والرقابة؛‬
‫‪ ‬صعوبة ضبط العالقة بين مسؤولي الفترات املختلفة؛‬
‫‪ ‬ألاهمية النسبية التي يحس بها العامل في الفترات املختلفة‪.‬‬
‫‪ .1.1‬العوامل الرئيسية في اختيار طريقة تجميع ألانشطة‪:‬‬
‫هناك العديد من الاعتبارات التي يجب أخذها بعين الاعتبار عند اختيار طريقة معينة‪ ،‬نذمر منها‪:‬‬
‫‪ -‬الاستفادة من التخطصص؛‬
‫‪ -‬تسهيل عملية الرقابة؛‬
‫‪ -‬املساعدة على التنسيق؛‬
‫‪ -‬ضمان الاهتمام املالئم بادأنشلة واملهام؛‬
‫‪ -‬تخفيض التكاليف‪.‬‬
‫‪ .1.1‬التنسيق ‪:‬‬
‫يقطصد بالتنسيق تحقيق العمل الجماعي وتحقيق وحدة العمل والتطصرف في اتجاه هدف محدد‬
‫ومتفق عليه بهدف تنمية الجهود الجماعية واملشترمة بين املساعدين واملرؤوسين في اتجاه هدف مشترك‪،‬‬
‫مما يعتبر أيضا أداة تنظيمية تهدف لربط‪ ،‬انسجام‪ ،‬توافق جهود ألافراد‪ ،‬الجماعات‪ ،‬والوحدات‬
‫التنظيمية‪ ،‬من حيث الجهود‪ ،‬ألاساليب ‪ ،‬والتوقيت بما يعزز فاعلية ألاداء الجماعي لبلوغ هدف مشترك‬
‫أو أمثر‪ ،‬بحيث كلما زاد حجم املنظمة وتعددت وتعقدت أنشلتها‪ ،‬عظمت أهمية التنسيق لنظام فاعل‬
‫لالتطصاالت رأسية وأفقية‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫ويمكن تحقيق التنسيق عن طريق ‪:‬‬
‫‪ ‬التنظيم الواض والاجراءات املحددة من خالل وضع برامج وسياسات متجانسة؛‬
‫‪ ‬تبني وسائل اتطصال جيدة وحسنة الاعداد؛‬
‫‪ ‬تنمية ثقافة وعادات مقبولة من طرف الجميع؛‬
‫‪ ‬تشجيع الاتطصاالت غير الرسمية مآلية ملعالجة النقص الحاصل من الاتطصاالت الرسمية؛‬
‫‪ ‬تدريب العمال واملوظفين على أداء مهامهم وأعمالهم بالشكل الذي ييسر عملية التنسيق؛‬
‫‪ .1.1‬نطاق إلاشراف‪:‬‬
‫يعبر نلاق الاشراف عن عدد املرؤوسين الذين يخضعون لسللة إداري واحد بحيث يمكن أن‬
‫يشرف عليهم بكفاءة‪ ،‬ويعتبر من العوامل املحددة لعدد الوحدات إلادارية وطول الهيكل التنظيمي‪ ،‬حيث‬
‫أن مفاءة الاداري قد تنقص بزيادة عدد املرؤوسين‪.‬‬
‫و تتحكم في تحديد نلاق إلاشراف ألامثل عوامل عديدة أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬تنوع ألانشلة موضع إلاشراف وأهميتها‪ ،‬حيث أنه كلما تنوعت ألانشلة وكانت أمثر أهمية‬
‫تللب ذلك مهارات أمبر وترميزا أمبر؛‬
‫‪ ‬القدرة الشخطصية للمدير‪ ،‬ويتحدد نلاق إلاشراف اتساعا أو ضيقا في ضوء قدرات املدير‬
‫الشخطصية والذهنية‪.‬‬
‫‪ ‬خبرة املرؤوسين‪ :‬يعتمد نلاق إلاشراف على خبرة ومهارة املرؤوسين‪ ،‬فكلما كانوا أمثر خبرة‬
‫ومهارة في أعمالهم‪ :‬كلما ّ‬
‫قل اعتمادهم على توجيهات املدير وارشاداته‪ ،‬وبالتالي يمكن إلاشراف على عدد‬
‫أمبر‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ ‬مدى تكرار وروتينية ألانشلة والعمليات‪ :‬يولد تكرار القيام بنفس النشاط مهارة وخبرة‬
‫ومعرفة بكيفية أدائه‪ ،‬مما تقل املشكالت‪ ،‬مما يسمح بزيادة نلاق إلاشراف‪.‬‬
‫‪ ‬سياسات تفويض السللة‪ :‬يرتبط نلاق إلاشراف بمدى تفويض السللة‪ ،‬فكلما زادت درجة‬
‫التفويض‪ ،‬نقطصت أعباء املدير‪.‬‬
‫‪ ‬مدى تباعد أمامن العمل‪ :‬يعتمد توجيه املدير وارشاده على اتساع وتباعد مواقع العمل‪،‬‬
‫حيث يزيد الجهد والوقت املللوب مما يضيق من نلاق إلاشراف‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫‪ .1‬الهيكل التنظيمي‬
‫يعتبر الهيكل التنظيمي دأي مؤسسة وسيلة وأداة هادفة تساهم في تحقيق أهدافهـا بكفاءة وفاعلية‪،‬‬
‫من خالل املساعدة في تنفيذ الخلط واتخاذ القرارات وتحديد أدوار ألافراد‪ ،‬وتحقيق الانسجام بين‬
‫مختلف الوحدات وألانشلة‪ ،‬وتفادي التداخل والازدواجية والاختناقات‪.‬‬
‫‪ .1.1‬مفهوم الهيكل التنظيمي وأبعاده‪.‬‬
‫يعتبر الهيكل التنظيمي إلاطار الرئيس ي الذي يحدد إدارات وأقسام للمؤسسة‪ ،‬ومذا خلوط السللة‬
‫ومسارات الاتطصال التي تضمن انسياب املعلومات داخل املؤسسة‪ ،‬تتحكم فيه مجموعة من ألابعاد‬
‫املختلفة املتداخلة فيما بينها‪.‬‬
‫‪.1.1.1‬مفهوم الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫وضعت للهيكل التنظيمي عدت تعريفات نذمر منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬عبارة عن إطار يحدد إلادارات وألاقسام الداخلية املختلفة للمؤسسة؛‬
‫‪ ‬آلالية الرسمية التي يتم من خاللها إدارة املؤسسة عبر تحديد خلوط السللة والاتطصال‬
‫بين الرؤساء واملرؤوسين؛‬
‫‪ ‬نظام للسللة واملساءلة والعالقات بين الوحدات التنظيمية الذي يحدد شكل وطبيعة‬
‫العمل الالزم للمؤسسة؛‬
‫‪ ‬عبارة عن رسم توضيحي يرمز إلى شبكة تمثل مواقع املسؤولية املختلفة وطرق تدفق‬
‫املعلومات الرسمية ومستويات اتخاذ القرار وعمليات الاتطصال داخل املؤسسة الواحدة‪.‬‬
‫فالهيكل التنظيمي هو ذلك إلاطار املرجعي الذي يوض الترتيب والترميب الداخلي للمؤسسة في‬
‫شكل هرم يربلها خط سللـة رسمي تنساب من خالله املعلومات وألاوامر والقرارات والتوجيهات‪ ،‬مما‬
‫يسمح بمعرفة حدود السللة واملسؤولية في كل جزء من أجزاء املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬أهمية الهيكل التنظيمي‬
‫ترتبط مفاءة وفعالية املؤسسة بمدى موامبة وموافقة هيكلها التنظيمي للتغيرات البيئية الحادثة‪،‬‬
‫وتنبع أهمية الهيكل التنظيمي في التالي‪:‬‬
‫توضيح وتبيين خلوط السللة داخل الهرم إلاداري؛‬ ‫‪‬‬
‫توضيح ميفية تقسيم ألاعمال وألانشلة بين ألاقسام والوحدات في املؤسسة؛‬ ‫‪‬‬

‫‪36‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫تحديد مسارات انسياب املعلومات بين مختلف ألاقسام والوحدات واملستويات إلادارية؛‬ ‫‪‬‬
‫تخفيض الطصراعات والنزاعات التي قد تنشأ منتيجة لغموض ألادوار واملسؤوليات؛‬ ‫‪‬‬
‫يوفر القاعدة ألاساسية للتكامل التنظيمي؛‬ ‫‪‬‬
‫يبين ويحدد نلاق اشراف كل رئيس ومدى تناسبه مع طبيعة النشاط؛‬ ‫‪‬‬
‫يعتبر وثيقة توضيحية يمكن الاستعانة بها لدراسة التلور التاريخي والوظيفي للمؤسسات‬ ‫‪‬‬
‫إلادارية خالل فترة معينة من الزمن؛‬
‫يعد أساس تحقيق أهداف املؤسسة من خالل تقسيمه لألنشلة وفق تطصور متكامل‬ ‫‪‬‬
‫منسجم يوجه الجهود‪.‬‬
‫يعتبر الهيكل التنظيمي البوتقة التي تنطصهر فيها الجهود واملهارات وتتوحد الرؤى والتطصورات بغية‬
‫تحقيق التكامل الكفيل بخلق جو عمل مناسب يسمح بتحقيق اهداف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .1.1‬أبعاد الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫للهيكل التنظيمي مجموعة من ألابعاد تحدد نوعه ونمله‪ ،‬بالشكل الذي يسهل عملية التمييز بين‬
‫أنواعه‪ ،‬ومن ثم املفاضلة بينها‪ ،‬حسب ما يوافق كل مؤسسة‪ ،‬وتتمثل هذه ألابعاد في‪:‬‬
‫‪ ‬املكون إلاداري‪ :‬هو عدد املشرفين واملديرين وبقية العاملين في وظائف إدارية بالنسبة ملجموع‬
‫قوة العمل؛‬
‫‪ ‬تخويل الصالحيات‪ :‬عدد القرارات التي يفوضها املدير للمستويات الدنيا نسبة الى اجمالي‬
‫القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬التكامل‪ :‬نوعية التعاون القائم او املللوب بين الوحدات التنظيمية من اجل توحيد الجهود‬
‫لتحقيق ألاهداف املشترمة‪ ،‬ومذا الخلط واملعلومات املرتدة املستخدمة في التنسيق بين الوحدات‪.‬‬
‫‪ ‬الاحتراف واملهنية‪ :‬الدرجة التي يعتمد املوظف فيها على منظمة مهنية معينة ممرجع أساس ي‬
‫لتطصرفه الوظيفي‪ ،‬وتعتمد على مستوى التدريب والثقافة الرسمية للعاملين‪ ،‬وهو ما يجعل الاحتراف‬
‫العالي يأخذ وقتا طويال من التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬نطاق الاشراف‪ :‬عدد املرؤوسين الذين يمكن للمدير ان يرأسهم بفعالية‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫‪ ‬التخصص‪ :‬الدرجة التي يتم فيها تقسيم املهام التنظيمية إلى أنشلة متشابهة متخطصطصة في‬
‫حقل معين‪ ،‬ومنفطصلة عن ألانشلة ألاخرى‪ ،‬وكلما كان التخطصص قليل أدى العامل مجموعة مبيرة‬
‫من املهام‪.‬‬
‫‪ ‬املعيارية‪ :‬مدى انجاز املهام وألانشلة املتشابهة بلريقة موحدة ومحددة رسميا من قبل‬
‫إلادارة‪.‬‬
‫إضافة إلى ألابعاد السابقة الذمر‪ ،‬حدد الباحثون ثالثة أبعاد اعتبروها رئيسية في تحديد نمط‬
‫الهيكل التنظيمي هي بعد التعقيد‪ ،‬بعد الرسمية وبعد املرمزية‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬التعقيد‬
‫أوال‪ :‬مفهوم التعقيد وأقسامه‪:‬‬
‫نعني به درجة الاختالف أو التمايز املوجودة في املؤسسة‪ ،‬وهو ثالثة أنواع‪:‬‬
‫‪ ‬التمايز أو الاختالف ألافقي‪ :‬يشير إلى درجة الاختالف أو التباعد ألافقي بين الوحدات أو ألاقسام‬
‫في املؤسسة‪ ،‬باالعتماد على اتجاهات ألافراد وطبيعة املهام واملستويات الثقافية والتدريبية التي يحتاجها‬
‫الفرد لكي يعمل في قسم معين‪ ،‬حيث كلما ازدادت الوظائف إلى التخطصص واملهارة كلما كانت املؤسسة‬
‫أمثر تعقيدا بسبب التباين املوجود في تللعات ألافراد‪ ،‬والذي يؤدي الى خلق صعوبات في التواصل‬
‫والتفاهم والتنسيق‪.‬‬
‫‪ ‬التمايز العمودي‪ :‬وهو البعد العمودي للهيكل‪ ،‬فالتمايز (التعقيد) يزداد كلما زادت املستويات‬
‫إلادارية‪ ،‬مما يزيد من احتمال التشويش على القرارات‪ ،‬ومذا صعوبة التعرف الدقيق على سير ألانشلة‪،‬‬
‫وهناك ارتباط بين التمايزين‪ ،‬حيث يمكن أن يكون التمايز ألافقي منتيجة للتمايز العمودي‪.‬‬
‫‪ ‬التمايز الجغرافي‪ :‬وهو مدى انتشار مكاتب املؤسسة وفروعها على مساحة واسعة جغرافيا‬
‫(تباعد مكاني)‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية التعقيد‪:‬‬
‫كلما زاد التعقيد زادت حاجة املؤسسة للتنسيق والاتطصال والسيلرة‪ ،‬أي أنه كلما زاد التعقيد‬
‫زادت حاجة املؤسسة إلى ضمان أن ألانواع الثالثة للتمايز والتعقيد تعمل بانسيابية عالية باتجاه تحقيق‬
‫ألاهداف‪ ،‬مما يتللب تبني أساليب تنسيق واتطصال أمثر تلورا‪ ،‬وكلما نقص التعقيد قلت متللبات‬
‫الاتطصال والتنسيق‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫‪ .1.1.1‬الرسمية‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم الرسمية‬
‫هي مدى اتطصاف العمل بقواعد وإجراءات وسلوميات محددة‪ ،‬ال يمكن الخروج عنها لتوحيد‬
‫أساليب العمل وتوحيد املخرجات‪ ،‬ألامر الذي قد يؤثر سلبا على مرونة الفرد في العمل‪ ،‬ويمكن أن تكون‬
‫الرسمية عبارة عن إجراءات مكتوبة وموثقة أو مجموعة من املمارسات املتأصلة في املؤسسة‪ ،‬وكلما‬
‫زادت الحرفية واملهنية وارتفعنا في املستوى إلاداري قلت الرسمية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية الرسمية‬
‫تساعد الرسمية في تقليل الاختالفات بين الافراد وتنميط املخرجات‪ ،‬سواء كانت منتجات أو‬
‫خدمات‪ ،‬مما تجعل عملية الرقابة عملية سهلة وسلسة‪ ،‬إضافة إلى ذلك تساعد الرسمية في تحسين‬
‫عملية التنسيق وتقلل من النفقات‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬عالقة الرسمية بالتعقيد‬
‫هناك عالقة قوية بين التخطصص واملعيارية والرسمية‪ ،‬فكلما كانت املهام متشابهة (معيارية) كلما‬
‫سهلت التحكم في ألاعمال مما يساعد على زيادة الرسمية‪ ،‬والعكس بالعكس‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬املركزية والالمركزية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم املركزية‪:‬‬
‫و هي تجميع كافة السللات وحق اتخاذ القرارات في املرامز القيادية العليا‪ ،‬بحيث ال تستليع‬
‫الادارات الدنيا اتخاذ القرارات دون الرجوع إلى املرامز ألاعلى‪ ،‬ونظرا لكون مفهوم املرمزية املللقة‬
‫والالمرمزية مللقة غير موجودة في الواقع‪ ،‬فإنه عادة ما يتراوح ألامر بين الاعتماد بشكل مبير على املرمزية‬
‫أو ال‪ ،‬وفقا للظروف ووفقا للبيعة املؤسسة ونشاطها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية املركزية‪:‬‬
‫رغم الانتقاد الكبير والدائم للمرمزية بالتطصاقها بالسلبية وعدم الابداع والتكرار‪ ،‬إال أن لها‬
‫إيجابيات عديدة منها‪:‬‬
‫يتللب التنسيق الجيد اعتماد املرمزية في اتخاذ القرارات؛‬ ‫‪‬‬
‫محدودية قدرات املسيرين في الادارات الدنيا على اتخاذ القرارات الجيدة ؛‬ ‫‪‬‬

‫‪39‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫ثالثا‪ :‬العالقة بين املركزية والتعقيد‪.‬‬
‫أمدت بعض الدراسات وجود عالقة عكسية بين املرمزية والتعقيد‪ ،‬فالالمرمزية ترتبط بشكل مبير‬
‫بالتعقيد العالي بأنواعه الثالثة‪ ،‬حيث أن تزايد حاجات العاملين للتدريب‪ ،‬تقود بالضرورة إلى زيادة‬
‫مشارمتهم في اتخاذ القرارات‪ ،‬وكلما مالت إلادارة الى تبني املرمزية‪ ،‬قلت الحاجة الى التدريب املتخطصص‬
‫للعاملين في املستويات إلادارية الدنيا‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬العالقة بين الرسمية واملركزية‪:‬‬
‫نظرا للتداخل الكبير بين هذين البعدين‪ ،‬وجد الباحثون صعوبة في تحديد نمط العالقة بينهما‪،‬‬
‫حيث بينت دراسات عديدة وجود عالقة طردية بينهما‪ ،‬مما بينما دراسات أخرى عدم وجود عالقة‬
‫بينهما‪ ،‬بمعنى أن العالقة بين هذين البعدين غامضة‪.‬‬
‫‪.1.1‬محددات الهيكل التنظيمي‬
‫يعتبر الهيكل التنظيمي وسيلة لتحقيق أهداف املؤسسة بكفاءة وفعالية‪ ،‬وهناك مجموعة من‬
‫املحددات التي تؤثر في اختيار هيكل تنظيمي معين أهمها‪:‬‬
‫‪ .1.1.1‬الاستراتيجية‪:‬‬
‫تعرف الاستراتيجية على كونها مجموعة العمليات التي تسعى إلى تحديد ألاهداف الرئيسية اللويلة‬
‫ألامد للمؤسسة‪ ،‬وتبني مجموعة ألافعال وتخطصيص للموارد الضرورية في سبيل تحقيق تلك ألاهداف‪،‬‬
‫ونظرا لكون الاستراتيجية تؤثر في ألانشلة الواجب القيام بها لتحقيق ألاهداف‪ ،‬يتأثر الهيكل التنظيمي‬
‫للمؤسسة‪ ،‬فكل استراتيجية جديدة تتللب هيكل تنظيمي جديد أو تحديث القديم‪ ،‬وإال انتشرت حالة‬
‫عدم املوافقة وعدم الكفاءة‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬حجم املؤسسة ‪:‬‬
‫هو مجموع عدد العاملين في املؤسسة‪ ،‬ويؤثر هذا العنطصر على نوع الهيكل‪ ،‬إذ أن عدد ألافراد‬
‫وتفاعالتهم تستوجب هيكلة معينة‪ ،‬سواء كانوا عماال دائمين أو مؤقتين‪ ،‬في مؤسسات صناعية أو خدمية‪،‬‬
‫وقد بينت مدرسة ‪ ASTON‬أن الحجم من العناصر ألاساسية املفسرة لتبني هيكل معين‪.‬‬
‫لحجم املؤسسة عالقة بادأبعاد التنظيمية ألاخرى بحيث‪:‬‬
‫أ‪ .‬عالقة الحجم بالتعقيد‪:‬‬
‫هناك عالقة قوية بين الحجم والتعقيد‪( ،‬زيادة الحجم تستدعي زيادة التعقيد) لكن دون وجود‬
‫عالقة ثابتة متوازنة‪ ،‬وتختلف هذه تبعا لنوع املؤسسة ونشاطها ومذا نوعية العاملين بها‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫ب‪ .‬عالقة الحجم باملركزية‪:‬‬
‫ترتبط الالمرمزية بزيادة حجم املؤسسة الستحالة إلاحاطة بكل ش يء‪ ،‬فكلما كانت املؤسسة أمبر‪،‬‬
‫تللب ألامر تفويضا أمبر للسللات‪.‬‬
‫ت‪ .‬عالقة الحجم بالرسمية‪:‬‬
‫هناك عالقة منلقية بين زيادة في الحجم وزيادة في الرسمية‪ ،‬حيث تحاول إلادارة السيلرة على‬
‫سلوك العاملين عن طريق الاشراف املباشر ومذا من خالل القواعد وإلاجراءات الرسمية‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬التكنولوجيا‪:‬‬
‫يمكن تعريف التكنولوجيا على أنها كل فن أو صناعة تتللب تأطيرا للعلم‪ ،‬وهي ألاساليب‬
‫املستخدمة لنقل وتحويل املدخالت التنظيمية إلى مخرجات‪ ،‬وتزداد درجة التمايز العمودي (عدد‬
‫املستويات إلادارية) بزيادة تعقيد التكنولوجيا‪ ،‬مما انه كلما تعقدت التكنولوجيا ازدادت نسبة املديرين‪،‬‬
‫وقد أوضحت "وود وارد" أنه كلما تلورت التكنولوجيا من التكنولوجيا الروتينية إلى التكنولوجية املعقدة‬
‫ارتكز الهيكل الى التوجه نحو تغيير املؤهالت‪ ،‬مما بينت الدراسات التي تلت عمل هذه الباحثة على أن‬
‫هناك ‪:‬‬
‫‪ ‬عالقة ضعيفة بين التكنولوجيا الروتينية والتعقيد حيث تقل الحاجة إلى تدريب العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬عالقة إيجابية بين التكنولوجيا الروتينية والرسمية‪.‬‬
‫‪ .4.1.1‬البيئة‪:‬‬
‫هي مجموعة العناصر واملتغيرات التي تؤثر في املنظمة ويمكن للمنظمة التأثير عليها‪ ،‬ويتأثر الهيكل‬
‫حسب نوع البيئة‪ ،‬بمعنى كونها بيئة مستقرة أو بيئة متغيرة‪ ،‬حيث بين الباحثون أن الهياكل التنظيمية‬
‫عموما تتغير من الهيكل امليكانيكي إلى الهيكل العضوي‪ ،‬ويوض الجدول التالي بعض خطصائص كل نوع‪:‬‬

‫‪41‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫الجدول ‪ : 1‬أنواع الهياكل التنظيمية وفق نوع البيئة‬
‫الهيكل‬
‫عضوي‬ ‫ميكانيكي‬ ‫البعد‬
‫‪ ‬التغيير متوقع‬ ‫‪ ‬التغيير غير متوقع‬ ‫‪ ‬الاستقرار‬
‫‪ ‬الاغلبية غير متخطصطصة‬ ‫‪ ‬يوجد العديد من املتخطصطصين‬ ‫‪ ‬التخطصص‬
‫‪ ‬قدر مبير من املرونة‬ ‫‪ ‬هناك قواعد جامدة‬ ‫‪ ‬القواعد والرسيمة‬
‫‪ ‬موزعة ومنتشرة خالل املؤسسة‬ ‫‪ ‬مرمزة في عدد محدود بالقمة‬ ‫‪ ‬السللة‬
‫املصدر‪ :‬جيرالد جرينبرج‪ ،‬روبرت بارون‪ ،‬ترجمة رفاعي محمد رفاعي‪ ،‬إسماعيل علي بسيوني‪ ،‬إدارة السلوك في املنظمات‪،‬‬
‫دار املريخ‪ ،‬الرياض‪ ،4002 ،‬ص ‪.966‬‬
‫فالهيكل امليكانيكي يمتاز باآللية والتعقيد والرسمية واملرمزية الكبيرة‪ ،‬ومذا الرتابة في الاعمال‪،‬‬
‫بحيث تكون جميع السلوكات مبرمجة‪ ،‬ألامر الذي يجعل قدرته على الاستجابة ملتغيرات البيئة بليئة‬
‫جدا‪ ،‬أما الهيكل العضوي فيمتاز باملرونة وقابليته الكبيرة على التكيف‪ ،‬مما يعتمد نمط اتطصاالت أفقية‬
‫وجانبية وعمودية‪ ،‬وتقل فيه املرمزية والرسمية والتعقيد إلى أقص ى حد‪.‬‬
‫رغم الفروقات الكبيرة املوجودة بين النوعين‪ ،‬إال أن كل هيكل له مزايا وعيوب‪ ،‬فالهيكل الفاعل‬
‫هو الهيكل الذي يتكيف مع متللبات البيئة‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬القوة والسيطرة‪:‬‬
‫يعتبر هذا املتغير من بين أهم املتغيرات‪ ،‬فأصحاب القوة والسيلرة يختارون الهيكل التنظيمي الذي‬
‫يضمن لهم البقاء‪ ،‬عن طريق تعزيز موقعهم وسيلرتهم على قدرات املؤسسة وعلى العاملين فيها‪.‬‬
‫أوال‪ :‬طرق تعزيز القوة والسيطرة‬
‫يسعى متخذوا القرارات الاستمرار في إحكام القبضة على أنشلة املؤسسة ووظائفها املختلفة‪،‬‬
‫وذلك عن طريق‪:‬‬
‫‪ ‬الخيار الاستراتيجي‪ :‬يمكن للمدير استغالل الفرصة للمناورة واتخاذ القرار الاستراتيجي الذي‬
‫يعزز موقفه وسيلرته‪ ،‬من خالل قدرته على اختيار بديل من ضمن مجموعة من البدائل‪،‬‬
‫والذي قد ال يكون ألامثل‪ ،‬مما أن فاعلية املؤسسة ليست نقلة مثالية لدإنجاز‪ ،‬وانما هي‬
‫مجال واسع يحقق الرضا والقناعة لهذه القرارات‪ ،‬مما أن إدراك البيئة ال يتم بنفس اللريقة‬

‫‪42‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫من طرف الجميع‪ ،‬ألامر الذي يجعل املدير بإمكانه الترميز على التغيرات التي يراها تخدم‬
‫مطصححته بشكل أمبر‪.‬‬
‫‪ ‬العقالنية املدير في اتخاذ القرارات‪ :‬يحاول املدير في بعض ألاحيان ومن خالل القرارات التي‬
‫يتخذها‪ ،‬تعزيز مفة وسللة مجموعة ضغط على مجموعات ضغط أخرى‪ ،‬بحيث تطصبح‬
‫املجموعة املهيمنة هي التي تملك قوة التأثير على نتائج القرارات‪ ،‬ألامر الذي يجعل من قرارات‬
‫املدير ليست متناسقة مع بعضها البعض‪ ،‬وال تهدف دائما الى تعظيم عوائد املؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬القوة والسلطة‪ :‬القوة هي آلالية التي تسمح لفرد معين بالتأثير على ألاخرين‪ ،‬فكلما زادت‬
‫سللة الفرد زادت قوته‪ ،‬لذا يسعى املدير إلى توسيع سللاته وعدم تفويضها إال ضمن قدر‬
‫محدود‪ ،‬ألامر الذي قد يتنافى مع متللبات النشاط أو البيئة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬عالقة القوة والسيطرة باألبعاد الرئيسية للهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫ترتبط القوة والسيلرة بالهيكل التنظيمي من خالل أبعاده الرئيسية‪ ،‬ويمكن توضيحها فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬أثر القوة والسلطة على التعقيد‪:‬‬
‫تؤدي الزيادة في التنويع ألافقي والعمودي والجغرافي إلى صعوبات في التنسيق والسيلرة‪ ،‬لذا تفضل‬
‫إلادارة الحطصول على أقل تعقيد ممكن‪ ،‬ونظرا الستحالة التحكم التام في تعقيدات التكنولوجيا‬
‫والبيئة وعوامل إلانتاج‪ ،‬يتم التوجه نحو الحل الوسط(حل التوازن) وهو اختيار أقل تعقيد ممكن‪،‬‬
‫بما يحقق رضا إلادارة استمرارية سللتها ومذا تحقيق الفاعلية التنظيمية‪.‬‬
‫مما أن التلور التكنولوجي قد ساعد على زيادة تعقيد وتوسيع الهيكل‪ ،‬دون أن يكون لذلك أثر في‬
‫فقدان السيلرة من خالل تسهيل عمليات الاتطصال والرقابة‪ ،‬باستخدام تكنولوجيا الاعالم‬
‫والاتطصال‪.‬‬
‫ب‪ .‬أثر القوة والسلطة على الرسمية‪:‬‬
‫من يمتلك القوة يسيلر على درجة القواعد والاجراءات والتشريعات إلادارية التي يعمل بموجبها‬
‫ألافراد‪ ،‬لذا يسعى املدير الى تعظيم الرسمية الى أقص ى حد‪ ،‬بحيث يضمن أن تسير ألامور وفق ما‬
‫يريد‪.‬‬
‫ت‪ .‬أثر القوة والسلطة على املركزية‪:‬‬
‫عندما تكون ألاخلاء املرتكبة في املستويات الدنيا مكلفة تحجأ إلادارة الى املرمزية‪ ،‬فأصحاب القوة‬
‫يبذلون املستحيل من أجل جعل الالمرمزية حالة استثنائية ال تتكرر‪ ،‬لذا يميلون إلى استخدام‬
‫‪43‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫الالمرمزية الزائفة من خالل التفويض الظاهري للقرارات في املستويات ألادنى‪ ،‬مع استخدام‬
‫التكنولوجيا في التغذية العكسية للرقابة‪ ،‬وتعديل أي قرار يمس بمطصححة أصحاب القوى‪.‬‬
‫ألاشكال املختلفة للهياكل التنظيمية‪.‬‬ ‫‪.4.1‬‬
‫مما أسلفنا الذمر‪ ،‬يشكل الهيكل التنظيمي إلاطـار العام للتسلسـل إلاداري للمؤسسـة‪ ،‬فهـو الشكل‬
‫الذي يوض مواقع الوظائف وارتباطاتها إلادارية والعالقات بين ألافراد مما يوضـح خلوط السللة‬
‫واملسؤولية داخل التنظيم‪ ،‬ومن بين الهياكل التنظيمية نذمر‪:‬‬
‫أوال‪ :‬الهيكل التنظيمي الوظيفي‬
‫مما يوضحه العنوان‪ ،‬يتم تقسيم العمل في املؤسسة على أساس وظائفها ألاساسية‪ ،‬مثل‪ :‬الوظيفة‬
‫املالية‪ ،‬وظيفة املوارد البشرية‪ ،‬وظيفة التسويق‪ ،‬وظيفة إلانتاج ‪ ،..‬بحيث يكون على رأس كل وظيفة‬
‫مدير وظيفي‪ ،‬ويستمد هذا التقسيم جذوره من تقسيم فايول للمؤسسة الاقتطصادية حسب ألانشلة‬
‫الرئيسية فيها‪ ،‬مما يمثله الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ :1-4‬الهيكل الوظيفي‬

‫‪Source: U.Mayrhofer, Management stratégique, 2nd édition, Bréal,Paris,2014, P 143.‬‬

‫يعتبر هذا النوع من بين أمثر ألانواع شهرة واستخداما‪ ،‬نظرا لكون مسؤولية كل وظيفة تكون‬
‫ممنوحة إلطارات متخطصطصة في ذلك املجال‪ ،‬مما يضم فعالية أمبر‪ ،‬مما يضمن أيضا التقسيم الواض‬
‫والدقيق للمهام وألانشلة‪.‬‬
‫يمثل هذا النوع أحد أشكال التنظيمات الهرمية‪ ،‬أين تظهر بعض مساوئ استخدامه‪ ،‬فبالنسبة‬
‫لسيران املعلومات الطصاعدة‪ ،‬يحدث أن تتم عملية غربلتها وتغيير محتواها‪ ،‬أما بالنسبة للنازلة‪ ،‬فقد‬
‫يحدث أن يتم حجبها من طرف املستويات الوسيلة‪ ،‬كوسيلة للمحافظة على صورتهم الحسنة لدى‬
‫مسؤوليهم‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫يعتبر التقسيم الوظيفي الدقيق أداة مساعدة على ظهور قليعة بين الوظائف‪ ،‬والذي ال يوافق‬
‫النهج املؤسس ي املبني على التنسيق والتكامل‪ ،‬حيث يمكن أن يزداد إحساس مديري الوظائف بملكيتهم‬
‫لكل ما يدور داخل قسمهم‪ ،‬مما قد يؤثر على ألاداء العام للمؤسسة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الهيكل القطاعي(الفرعي)‬
‫يعتبر هذا النوع من أمثر ألانواع مناسبة للمؤسسات الكبرى‪ ،‬والتي تتميز بتنوع منتجاتها‬
‫وخدماتها‪ ،‬أو باختالف املواقع الجغرافية دأقسامها‪ ،‬ونظرا لتفاوت أهمية الوظائف فإن تبني الهيكل‬
‫الوظيفي ال يعتبر خيارا أمثال‪ ،‬ويمكن أن يأخذ شكل التقسيم حسب املهنة أو السلعة أو الخدمة‪ ،‬بحيث‬
‫يسهل إمكانية تفويض سللات واسعة لرئيس قسم منتج أو سلعة ما‪ ،‬بحيث يكون لكل منتج أو خدمة‬
‫وظائفه الخاصة به‪.‬‬
‫ويبين الشكل التالي الهيكل القلاعي‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ :1-4‬الهيكل القطاعي‬

‫‪Source: U.Mayrhofer, Management stratégique, 2nd édition, Bréal,Paris,2014, P 143.‬‬

‫يالئم هذا النوع من الهياكل املؤسسات التي تنتهج استراتيجية التنويع أو تلك التي تتكون من‬
‫مجموعة شركات‪ ،‬تعمل مع بعضها البعض‪ ،‬حيث يمثل الهيكل التنظيمي لقلاع ما‪ ،‬وحدة شبه مستقلة‬
‫لها مواردها الخاصة ووظائفها‪ ،‬حيث تتمتع باالستقاللية على املستوى التسويقي وعلى مستوى املورد‬
‫البشري‪.‬‬
‫يمنح هذا النوع املرونة الالزمة للمؤسسة‪ ،‬حيث يمكنها إضافة قلاع سواء كان منتج أو منلقة أو‬
‫غيرها‪ ،‬أو حتى حذف أحد القلاعات دون أن يكون لها أثر مبير على باقي القلاعات‪ ،‬إال أن له بعض‬

‫‪45‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫العيوب‪ ،‬فإضافة إلى العيوب املرتبلة عموما بالهياكل الهرمية ألاخرى‪ ،‬نجد أن هذا النوع ونظرا لكبر‬
‫حجمه‪ ،‬يطصعب تسييره بكفاءة وفعالية مبيرة‪ ،‬ألامر الذي يتللب موارد أمثر ومهارة أمبر‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬الهيكل املصفوفي ‪:‬‬
‫يأتي تبني هذا النوع من الهياكل كاستجابة لوضعيات استراتيجية ال يمكن فيها الاعتماد على معيار‬
‫واحد فقط‪ ،‬بحيث يوزع العمل تبعا ملعيارين هما املعيار الوظيفي واملعيار الفرعي (حسب املنتج او حسب‬
‫العمالء)‪ ،‬بمعنى أنه يتم تقسيم العمل وفق الوظيفة ووفق العملية‪ ،‬بحيث يكون العمل تحت وصاية‬
‫مسؤولين اثنين‪ ،‬بمعنى أنه يقوم العامل برفع تقاريره إلى كل من املديرين الوظيفيين ومدير املشروع الذي‬
‫ينتمي إليه في نفس الوقت‪ ،‬مما يتللب التحديد الدقيق للمهام واملسؤوليات حتى ال تحدث صراعات‬
‫تنظيمية بين ألافراد‪.‬‬
‫و يبين الشكل التالي الهيكل املطصفوفي‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ : 1-4‬الهيكل املصفوفي‬

‫‪Source: U.Mayrhofer, Management stratégique, 2nd édition, Bréal,Paris,2014, P 144.‬‬

‫يالئم هذا الهيكل املؤسسات الكبيرة التي لها عدة منتجات مترابلة فيما بينها‪ ،‬أو إلى املؤسسات‬
‫متعددة الجنسيات والتي تنشط ضمن بيئة معقدة وغير مستقرة‪ ،‬ويتللب هذا الهيكل طرق تنسيق‬
‫واتطصال عالية الكفاءة‪ ،‬بحيث تسمح بضبط ألامور داخل املؤسسة بالشكل الذي يؤدي إلى تحقيق‬

‫‪46‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫ألاهداف‪ ،‬مما يتللب أيضا تفويض السللة‪ ،‬أي اعتماد الالمرمزية في اتخاذ القرار بلريقة تسمح‬
‫بمعالجة املشاكل الحادثة في كل منلقة من مناطق الهيكل دون الرجوع إلى إلادارة العليا‪ ،‬إال في الحاالت‬
‫الطصعبة‪.‬‬
‫يقوم هذا التقسيم على أساس ثالثة قواعد أساسية هي‪:‬‬
‫‪ ‬هناك قائد في القمة يمتلك سللة أعلى من سللة مديري الوظائف ومديري املشاريع‪ ،‬مهمته‬
‫تحسين مستوى التنسيق بين املديرين باختالفهم ويحفظ توازن القوة بينهما؛‬
‫‪ ‬هناك مديروا املطصفوفات‪ ،‬وهم ألافراد الذين يرأسون الوظائف واملشروعات‪ ،‬بحيث ال‬
‫سللة دأحد على أحد ولكن يجب أن تمزج جهودهم لتحقيق ألاهداف؛‬
‫‪ ‬يجب أن ترفع التقارير إلى مديرين اثنين‪ ،‬لذا على العاملين مراعاة ذلك ومراعاة أيضا املوازنة‬
‫بين طلباتهم‪ ،‬بمعنى أن الللبات توجه إلى الجهة املسؤولة عن ذلك النوع‪.‬‬
‫للهيكل املطصفوفي عدة مزايا مقدرته على التأقلم السريع مع املشاكل وتغيرات البيئة املعقدة‪ ،‬مما‬
‫يسمح له بمواجهة املخاطر والتهديدات بشكل أفضل‪ ،‬مما يسمح بتحسين مستوى الاتطصاالت بين‬
‫املديرين من خالل اجراء مناقشات واجتماعات لحل املشاكل التي توجههم‪ ،‬إال أن له بعض العيوب مثل‬
‫مثرة الاجتماعات التنسيقية وتعليل عملية صنع القرارات‪ ،‬ومذا صعوبة تنظيم العمل بالنسبة للعاملين‬
‫الذين يتبعون رئيسين‪ ،‬بحيث قد تتعارض ألاوامر مما يخلق حالة من الفوض ى‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬الهيكل الشبكي‬
‫تعتبر املناولة وألاخرجة أساس هذا النوع من الهياكل‪ ،‬حيث تقوم املؤسسة بتقسيم أنشلتها‬
‫وإسنادها إلى مؤسسات أخرى قادرة على القيام بهذه ألانشلة بكفاءة أمبر‪ ،‬وتتكون الادارة من عدد‬
‫صغير من ألافراد مهمتهم الاشراف على ألاعمال وألانشلة التي تمارس داخل املؤسسة‪ ،‬والعمل على‬
‫إحداث التنسيق الالزم مع املؤسسة املتعاقد معها لضمان الالتزام بالعقود‪ ،‬ألامر الذي يسمح للمؤسسة‬
‫باالستفادة من الفرص التي تتيحها املؤسسات ألاخرى‪ ،‬خطصوصا تلك ال ـ ــمتعلقة بالتكاليف والخب ـ ـرة‬
‫والجودة والتكنولوجيا‪ ،‬والترميز على عدد قليل من ألانشلة‪ ،‬ومذا التخلص من نواحي القطصور في‬
‫املؤسسة من خالل الفنيين والكوادر الخارجية‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫الشكل رقم ‪ :4-4‬الهيكل الشبكي‬

‫يتيح هذا النوع العديد من املزايا كاملرونة‪ ،‬حيث يمكن للمؤسسة فسخ العقود التي تتالءم وأهداف‬
‫املؤسسة‪ ،‬واختيار املؤسسات التي بإمكانها تقديم إلاضافة وتخفيض التكاليف‪ ،‬مما أنها تسمح ملوظفيها‬
‫بالترميز على عدد محدود من ألانشلة والقيام بها بكفاءة أمبر‪.‬‬
‫إال أن له بعض العيوب معدم القدرة على متابعة ألانشلة املناولة بالشكل الالزم وفي جميع‬
‫مراحلها‪ ،‬مما يزيد من املخاطر والتهديدات التي تواجه املؤسسة‪ ،‬معدم معرفة مدى استمرارية العقود‬
‫والوفاء بها‪ ،‬مما أنها قد تتعرض لخسارة قدراتها التنافسية‪ ،‬إضافة إلى ذلك‪ ،‬يعتمد تسعير منتجاتها‬
‫وخدماتها على مورديها بشكل مبير‪ ،‬ألامر الذي قد يؤثر سلبا على تنافسية أسعارها‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬الهيكل املتعدد الخاليا‬
‫قد تواجه املؤسسة حاالت تتوجب فيها التميز باملرونة الكبيرة‪ ،‬لواجهة التغيرات الكبيرة واملتعددة‬
‫التي تحدث على مستوى بيئتها‪ ،‬ألامر الذي يدفعها إلى تبني هيكل تنظيمي متعدد الخاليا‪ ،‬حيث يتم فيه‬
‫تقليص املستويات الهرمية وضمان الاستغالل ألامثل للموارد من خالل تعديل أمامنها كلما توجب ألامر‪.‬‬
‫تهيكل املؤسسة وفق مجموعة من الخاليا يرأس كل واحدة مسؤول خلية‪ ،‬بحيث تتميز كل واحدة‬
‫باالستقاللية التامة‪ ،‬مما يمكن تفعيلها أو العكس حسب حاجة املؤسسة‪ ،‬دون أن يكون هناك أي أثر‬

‫‪48‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫على تعليل املوارد‪ ،‬والتي تستخدم في نشاط آخر‪ ،‬وذلك انلالقا من فكرة عمل الجسم البشري‪ ،‬والذي‬
‫يفعل ألاجهزة حسب الحاجة فقط‪.‬‬ ‫ّ‬

‫الشكل رقم ‪ :1-4‬الهيكل املتعدد الخاليا‬

‫رغم ما يوفره هذا الهيكل من مرونة وحسن استغالل املوارد‪ ،‬إال أن العثور على عاملين وموظفين‬
‫لديهم من الكفاءة ما يسمح باستخدامهم على أمثر من صعيد أو نشاط أمر مستبعد‪ ،‬مما ال يسمح‬
‫باستخدام الخبرة املكتسبة في نشاط معين في نشاط آخر‪ ،‬باعتبار أن ألانشلة قد ال تتشابه‪ ،‬وهو ما‬
‫يحرم املؤسسة من الاستفادة من الخبرة والتخطصص في العمل‪.‬‬
‫الهياكل التنظيمية وفق منتزبرج‬ ‫‪.1.1‬‬
‫يعتبر هنري منتزبرج من الباحثين الذين حاولوا إلاجابة عن سبب اختالف الهياكل التنظيمية بين‬
‫املؤسسات‪ ،‬حيث أراد من خالل بحوثه ودراساته توضيح مدى أهمية عامل القوة والسيلرة في تحديد‬
‫وتغيير الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪ ،‬واعتبر أن املؤسسات مكونة من خمسة عناصر أساسية (خمسة‬
‫مجموعات من ألافراد) تحاول بسط سيلرتها وخلق قوة ضغط على العناصر ألاخرى انلالقا من الظروف‬
‫التي تساعدها على ذلك‪ ،‬من خالل تحديد نوع الهيكل التنظيمي الذي يناسب تلك الظروف‪ ،‬ويوض‬
‫الشكل التالي هذه العناصر ‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫الشكل رقم ‪ :1-4‬الشكل العام للهيكل التنظيمي ملنتزبرج‬

‫‪Source: C.Bussesenault, M.Pretet, Economie et Gestion de l'entreprise, 4ème édition,‬‬

‫‪Ed.Vuibert, Paris, 2006, P 19.‬‬

‫أوال‪ :‬مكونات الهيكل التنظيمي‬

‫يتكون الهيكل التنظيمي حسب منتزبرج من خمسة عناصر رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ ‬املركز التشغيلي (العمالة ألاساسية)‪ :‬ويقطصد بها العمالة التي تؤدي ألاعمال ألاساسية املرتبلة‬
‫باملنتجات والخدمات التي تقدمها املؤسسة لعمالئها‪ ،‬ومن أمثلة أفرادها املدرسون واللباخون‪.‬‬
‫‪ ‬القمة الاستراتيجية‪ :‬يقطصد بها رجال إلادارة العليا املسؤولين عن توجيه املؤسسة وتحديد‬
‫رسالتها ورؤيتها‪.‬‬
‫‪ ‬الخط الوسط (مديرو إلادارات الوسطى) ‪:‬ترتبط إلادارة العليا بمرمز التشغيل عن طريق مدراء‬
‫الخط الوسط الذين يتمتعون بسللة رسمية‪ ،‬مما يعمل على نقل املعلومات من وإلى إلادارة‬
‫العليا‪.‬‬
‫‪ ‬الجهاز الفني التقني ( مجموعة ألاخصائيين)‪ :‬وهم مجموعة من املتخطصطصين واملحللين‬
‫املسؤولين عن تنميط خطصائص املؤسسة‪ ،‬ومذا تقديم املقترحات وآلاراء حول ما يجب القيام‬
‫به‪ ،‬من أمثلتهم املحاسبون واملدققون‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫‪ ‬الجهاز املساند (املوظفون املعاونون)‪ :‬هم مجموعة من املوظفين يمثلون وحدات تقدم الدعم‬
‫للمؤسسة عن طريق خدمات غير مباشرة للمساهمة في تخفيض حاالت عدم التأمد ودعم‬
‫القرارات‪ ،‬من أمثلتهم املحامون واملستشارون‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أشكال الهياكل التنظيمية حسب منتزبرج‬
‫حدد منتزبرج خمسة تطصميمات منبثقة من الهيكل السابق‪ ،‬وذلك حسب كل حالة‪ ،‬وهي الهيكل‬
‫البسيط‪ ،‬الهيكل البيروقراطي امليكانيكي‪ ،‬الهيكل البيروقراطي املنهي‪ ،‬الهيكل وقفا للوحدات الاستراتيجية‬
‫والهيكل الغرض ي‪.‬‬
‫أ‪ .‬الهيكل البسيط‪ :‬هو هيكل بسيط فيه قدر محدود من التخطصص ومن العالقات الرسمية‪،‬‬
‫بحيث تأخذ املؤسسة شكل تنظيم عضوي سلحي‪ ،‬لديها قدرة مبيرة على التكيف والاستجابة‬
‫للتغيرات تترمز فيه السللة في أعلى نقلة استراتيجية‪ ،‬مما يجعل من نجاح أو فشل هذا النوع‬
‫من املؤسسات مرتبط بحكمة وصحة القرارات التي تتخذ في القمة‪.‬‬
‫ب‪ .‬الهيكل البيروقراطي امليكانيكي‪ :‬يتميز هذا الهيكل باعتماده على اجراءات وقواعد عمل مثيرة‬
‫ومحددة ورسمية‪ ،‬وتكون فيه حدود السللة واضحة والعمل عالي التخطصص‪ ،‬مما أن اتخاذ‬
‫القرارات يتبع التسلسل الهرمي‪ ،‬تكون بيئته مستقرة ال تستدعي اجراءات تغيير مستمرة‬
‫ومبيرة‪ ،‬تترمز فيه القوة في يد مجموعة من ألاخطصائيين ذوي الكفاءة العالية في ألانشلة‬
‫النملية‪ ،‬مما يجعل من تنفيذ ألانشلة يتم بكفاءة عالية ويحقق وفورات الحجم‪ ،‬ولكنها‬
‫توفر بيئة خطصبة لنشوء الطصراعات وتغليب املطصال الخاصة‪ ،‬مما أن عالقات ألاخطصائيين‬
‫بالعمال عادة ما تكون محل نظر‪ ،‬فالعمال يعتبرونهم مملين ومجردين من العالقات‬
‫الانسانية‪ ،‬ملغاالتهم في استخدام اللوائح والقواعد التي قد تعيق العمل في بعض ألاحيان‪.‬‬
‫ت‪ .‬الهيكل البيروقراطي املنهي‪ :‬يتميز هذا الهيكل بقلة املرمزية‪ ،‬كون القرارات يمكن أن تتخذ دون‬
‫الرجوع إلى إلادارة العليا‪ ،‬ولكن الرسمية عالية جدا‪ ،‬كون العمل محدد بإجراءات وقوانين‬
‫واجبة الاتباع‪ ،‬يكون فيها العمال ذوي تخطصص ومفاءة عالية‪ ،‬ألامر الذي يمنحهم بعض‬
‫الاستقاللية في تنفيذ أعمالهم ضمن ما تحدد القوانين‪ ،‬مما يتم فيه اقتسام وتبادل الخبرات‬
‫بين العمال‪ ،‬وتترمز السللة في يد العمالة ألاساسية‪ ،‬ألامر الذي يؤدي إلى فشل في رؤية الطصورة‬
‫العامة للمؤسسة ومذا حدوث أخلاء وصراعات بين العمال‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫ث‪ .‬الهيكل وفقا للوحدات الاستراتيجية (القطاعي)‪ :‬يرتكز هذا الهيكل على مجموعة من‬
‫الوحدات املستقلة التي تنسق بينها الادارة العليا‪ ،‬ويتمتع فيه مديرو إلادارة الوسلى بقدر مبير‬
‫من السيلرة والسللة‪ ،‬حيث توكل لهم مهمة تنفيذ ألاعمال فيما تتخطصص إلادارة العليا في‬
‫القرارات الاستراتيجية وتوفير الخدمات املساعدة ومذا تقييم أداء كل وحدة‪ ،‬وتتطصف‬
‫املؤسسات التي تتبع هذا النوع بادأعمال املتكررة‪ ،‬ويسمح هذا النوع بقدرته على موامبة‬
‫التغيرات والاستفادة من مزايا التخطصص‪ ،‬إال أنه ال يسمح تحقيق وفورات الحجم وتحقيق‬
‫التنسيق الالزم‪ ،‬إضافة إلى الطصعوبات التي عادة ما تظهر عند تحديد وضبط الاجراءات‬
‫والقواعد والسياسات التي تضبط العمل داخل الوحدات‪.‬‬
‫ج‪ .‬الهيكل الغرض ي (التصميم املوافق لظروف معينة)‪ :‬يتميز هذا النوع ببساطته وال مرمزية‬
‫السللة فيه‪ ،‬تكون الرسمية فيه في أدناها‪ ،‬بمعنى أنه ال توجد اجراءات وال جداول تحدد‬
‫ألاعمال وألانشلة بدقة مبيرة‪ ،‬ويقل فيه الاشراف لكون العاملين مهنيين ولديهم مفاءة وخبرة‬
‫عالية في تخطصطصاتهم‪ ،‬يتم العمل في هذا الهيكل مفريق يعتمدون التنسيق على أساس انهم‬
‫أعضاء في نفس الفريق وليس لكونهم ينفذون نفس العمل‪ ،‬يساعد هذا النوع في تدعيم الابتكار‬
‫والابداع والتكيف مع املغيرات‪ ،‬مما يسهل عمليات التنسيق بين أفراد هذا النوع العتمادهم‬
‫على نمط اتطصاالت مثيفة غير رسمية‪ ،‬إال أنه يوفر بيئة مثالية للطصراعات الشخطصية التي‬
‫تنشأ بين ألافراد‪ ،‬مما أن تقسيم ألاعمال وفق فرق العمل ليس بادأمر السهل‪ ،‬ناهيك عن‬
‫استخدام قواعد واجراءات رسمية تؤطر عمل هذه الفرق‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬آليات التنسيق عند منتزبرج‬
‫وضع منتزبرج مجموعة من آليات التنسيق التي تستخدم في كل نوع من أنواع الهيكل التنظيمية‬
‫بشكل منفرد أو بشكل متبادل أو في نفس الوقت‪ ،‬وذلك حسب نوع الهيكل التنظيمي‪ ،‬ومذا ميفية سيران‬
‫املعلومات وطبيعة السللة واملسؤولية في كل نوع وهي‪:‬‬
‫أ‪ .‬التكيف املتبادل (املشترك)‪ :‬يتحقق هذا التنسيق تدريجيا بواسلة الاتطصال غير الرسمي‪،‬‬
‫ويعتمد على مدى قدرة أفراد املؤسسة على التكيف مع بعضهم البعض‪ ،‬أين تتم السيلرة على العمل‬
‫من قبل ألاشخاص الذين ينفذونه‪ ،‬وميزته إمكانية استخدامها في جميع املؤسسات (مبيرة وصغيرة)‪،‬‬
‫وتتللب فعالية هذه آلالية تقسيم دقيق للعمل الذي يكون على درجة عالية من التعقيد‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫التنظيم الداخلي للمؤسسة‬ ‫املحور الرابع‬
‫ب‪ .‬الاشراف املباشر‪ :‬عندما يزداد عدد العاملين في املؤسسة وتأخذ في النمو تتجه نحو استخدام‬
‫هذه آلالية‪ ،‬وتتحقق عن طريق جعل أحد ألافراد مسؤوال عن أعمال ألاخرين (يطصدر التعليمات ويتخذ‬
‫القرارات ويراقب ألاعمال) فالعقل الواحد قادر على تنسيق عمل عدة أيادي‪ ،‬فالتنسيق هنا يتم من‬
‫طرف الشخص املكلف باإلشراف على العمل‪.‬‬
‫ت‪ .‬املعيارية (التقييس)‪ :‬يمكن تحقيق التنسيق في املؤسسات دون الحجوء إلى اللريقتين‬
‫السابقتين‪ ،‬وذلك عن طريق تقييس العمل‪ ،‬أي وضع قوانين وإجراءات وقواعد محددة لتوجيه سلوك‬
‫ألافراد لدفعهم للقيام بنشاط ما‪ ،‬ويتم ذلك عن طريق‪:‬‬
‫‪ ‬تنميط طرق العمل‪ :‬وتتم هذه العملية بعد تحديد وبرمجة محتويات العمل‪ ،‬حيث يمكن‬
‫دأي فرد القيام بهذا العمل عن طريق اتباع هذه اللريقة وإلاجراءات املحددة‪.‬‬
‫‪ ‬تنميط املخرجات‪ :‬وتتم هذه العملية عن طريق تحديد نتائج العمل بشكل دقيق‪ ،‬حيث يتم‬
‫تقييم الفعالية من خالل مخرجات ونتائج العمل‪.‬‬
‫‪ ‬تنميط املهارات‪ :‬في حالة صعوبة التنسيق باآلليتين السابقتين منتيجة لتباعد املسافات أو‬
‫صعوبة الاتطصاالت‪ ،‬يكون الحل في تقييس مهارات العامل‪ ،‬من خالل التدريب الذي يحتاجه‬
‫الفرد إلنجاز عمله محدد بدقة‪ ،‬ويكون هذا التدريب قبل التحاقه باملؤسسة أو بعده‪ ،‬فتقييس‬
‫املهارات يساعد في ضبط وتنسيق العمل رغم بعد املسافات‪.‬‬
‫تعمل هذه آلاليات وفق نظام متسلسل‪ ،‬تبدأ من البساطة إلى ألامثر تعقيدا‪ ،‬من التكييف املتبادل‬
‫إلى الاشراف املباشر إلى املعيارية لتعود مرة أخرى إلى التكيف املتبادل‪.‬‬
‫فالفرد الذي يعمل لوحده ال يشعر بوجود هذه آلاليات دأنها تحدث داخل عقله‪ ،‬ومع إضافة‬
‫شخص ثان ننتقل الى التنسيق غير الرسمي‪ ،‬ومع ازدياد العدد يتللب ألامر اشراف أحدهم على‬
‫املجموعة (الانتقال إلى عقل فرد واحد مجددا)‪ ،‬ومع تشابك العمل يتم التحول الى التقييس‪ ،‬فعندما‬
‫تكون املهام روتينية يتم تقييس خلوات العمل‪ ،‬ومع تعقد العمل يتم الحجوء إلى تقييس املخرجات أي‬
‫توصيف العمل مع ترك الحرية لألفراد في اختيار الوسيلة‪ ،‬ليتم الانتقال الى تقييس املهارات كلما زاد‬
‫العمل تعقيدا‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬

‫املحور الخامس‪ :‬بيئة واستراتيجية املؤسسة‬

‫تنشط املؤسسة الاقتصادية ضمن بيئة تتميز بالتغير والتعقيد الكبيرين‪ ،‬إذ ال يكاد يخلو مجال أو‬
‫فترة من تطورات لها تأثير سلبي وإيجابي على املؤسسة وعلى أهدافها وهيكلها‪ ،‬لذا فإن عملية تقييم‬
‫البيئة سواء الخارجية أو الداخلية منها‪ ،‬تتيح للمؤسسات معرفة ما يدور من حولها من فرص الستغاللها‬
‫ومن مخاطر ملواجهتها‪.‬‬
‫‪ .1‬البيئة املفهوم وألاهمية‪:‬‬
‫تلقى البيئة اهتماما متزايدا من الباحثين واملفكرين باعتبارها أحد العوامل املؤثرة على املؤسسة‬
‫من جهة‪ ،‬وكذا تنوع عناصرها من جهة أخرى‪ ،‬كما أن لتداخل عوامل البيئة الداخلية والخارجية فيما‬
‫بينها سبب آخر يدعوهم لدراستها‪ ،‬وتحليل عواملها وسبل تأثيرها للحد أو التقليل من هذا التأثير‪.‬‬
‫مفهوم البيئة‬ ‫‪.1.1‬‬
‫يعرف "ديل" ‪ " W.Dill‬البيئة بأنها ذلك الجزء من املحيط لادار( لالذ( يال م عملية وضع وتحقيق‬
‫ألاهداف الخاصة باملؤسسة) والذ( يتكون من خمسة مجموعات من املتعاملين هم العمالء واملوردون‬
‫والعاملون واملؤسسات املنافسة وكذا جماعات الضغط كالحكومات واتحادات العمال‪.‬‬
‫أما "فيلو " ‪ "P.Filho‬فعرفها بأنها "مجموعة من العوامل أو املتغيرات التي تؤثر على الوضع التشغيلي‬
‫للمؤسسة والتي تضم ثالثة مجموعات‪ :‬متغيرات على املستوى الوطني‪ ،‬متغيرات تشغيلية ومتغيرات‬
‫املحيط الداخلي للمؤسسة"‪.‬‬
‫ويمكن تعريف بيئة املؤسسة على أنها مجموعة العوامل واملتغيرات التي تؤثر على املؤسسة ويمكن‬
‫للمؤسسة التأثير فيها أو السيطرة عليها‪ ،‬والتي تشمل متغيرات خارجية ومتغيرات الداخلية مثل‪ :‬العمال‪،‬‬
‫الهيكل التنظيمي‪ ،‬العمالء‪ ،‬املوردون‪ ،‬املنافسون‪ ،‬املالك‪ ،‬التطورات التكنولوجية‪ ،‬القوانين والسياسات‬
‫الحكومية‪ ،‬والاتجاهات الاجتماعية والاقتصادية‪.‬‬
‫‪ .1.1‬أهمية اهتمام املؤسسة بالبيئة ‪:‬‬
‫تحتل البيئة مجاال مهما في تفكير املسيرين ومالك املؤسسات مهما كان نوعها وحجمها‪ ،‬باعتبار‬
‫التأثير الكبير املعلوم وغير املعلوم الذ( يمكن أن تنتجه تغيرات البيئة على جميع مجاالت ونواحي‬
‫املؤسسة‪ ،‬وما فتئ هذا الاهتمام يتزايد كنتيجة ملجموعة من العوامل نذكر منها‪:‬‬

‫‪54‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬
‫‪ ‬املؤسسات الاقتصادية ليست معزولة عن بيئتها بل هي مرتبطة بها بمجموعة من العالقات‬
‫املباشرة وغير املباشرة مع مجموعة كبيرة من املتعاملين بحيث تؤثر فيهم وتتأثر بهم؛‬
‫‪ ‬تعتمد املؤسسات في عملياتها وأنشطتها املختلفة‪ ،‬على مدخالت تحصل عليها من بيئتها وتطرح‬
‫فيها مخرجاتها‪ ،‬أ( أنها تنشط ضمن سلسلة هي أحد حلقاتها؛‬
‫‪ ‬تأثير البعد الاجتماعي للمؤسسة كونها تتكون من مجموعة من ألافراد والجماعات التي تتعارض‬
‫أهدافهم وغاياتهم وطبائعهم‪ ،‬حيث يمثلون أحد أهم مكوناتها كما يمثلون أحد متغيرات بيئتها؛‬
‫‪ ‬تنشط املؤسسة ضمن سوق تتميز بالتغير والتطور املستمر واملتزايد‪ ،‬بشكل له تأثير مباشر أو‬
‫غير مباشر على استمرارية املؤسسة وبقائها؛‬
‫‪ ‬تشهد بيئة املؤسسات التكنولوجية تغيرات كبيرة على مستوى الوسا ل لانتاجية وعلى‬
‫مستوى الخدمات‪ ،‬ألامر الذ( يستوجب مراعاة ومعرفة هذه التطورات الستغاللها والاستفادة منها؛‬
‫‪ ‬للقرارات التي تتخذ على مستوى املؤسسة اتجاهين‪ ،‬فمن جهة تتخذ على أساس املعلومات‬
‫التي يتم جمعها من بيئتها‪ ،‬ومن جهة أخرى‪ ،‬لهذه القرارات تأثير على بعض متغيرات هذه البيئة‪ ،‬ألامر‬
‫الذ( يحتم على متخذ( القرارات في املؤسسة مراعاة ذلك‪.‬‬
‫‪ .1.1‬مكونات بيئة املؤسسة ‪:‬‬
‫تتكون بيئة املؤسسة من عناصر داخلية وأخرى خارجية‪ ،‬تتفاعل فيما بينها لتنشأ عنها فرص‬
‫تستوجب الاستغالل وتهديدات تستوجب الاستعداد‪ ،‬من خالل معرفة نقاط القوة والضعف التي تشوب‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬البيئة الخارجية ‪:‬‬
‫تمثل البيئة الخارجية مجموعة العناصر والعوامل التي تؤثر على املؤسسة وال يمكن للمؤسسة‬
‫السيطرة عليها‪ ،‬وتنقسم بدورها إلى قسمين‪ ،‬هما‪:‬‬
‫أ‪ .‬البيئة الخارجية العامة‪:‬‬
‫هي مجموعة العناصر التي تؤثر على املؤسسة وال تستطيع املؤسسة ال التأثير فيها وال السيطرة‬
‫عليها‪ ،‬وتشترك فيها مع جميع املؤسسات سواء تلك العاملة في نفس القطاع أم في قطاعات أخرى‪ ،‬أهمها‪:‬‬

‫‪55‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬
‫البيئة الاقتصادية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تتأثر املؤسسة بما يشهده العالم اليوم من تحوالت كبيرة على مستوى املنافسة‪ ،‬حيث تداخلت‬
‫فيها عوامل السعر والجودة والخدمات والابداع والابتكار‪ ،‬كما أنها تتأثر أيضا بعوامل أخرى مثل الدخل‬
‫والطلب ومدى توافر عوامل لانتاج‪ ،‬وكذا بالظواهر الاقتصادية الكلية كالتضخم وفترات الكساد والرواج‬
‫وما تتبعه من سياسات الدولة النقدية واملالية ملعالجة وضع ما‪ ،‬إضافة إلى ذلك تتأثر املؤسسة بمستوى‬
‫التطور أو النمو الاقتصاد( للبلد وبالوضع العام لألسواق املالية العاملية‪ ،‬حيث تمثل هذه ألاسواق‬
‫البوتقة التي تعيش ضمنها املؤسسات من خالل ما توفره من فرص تمويلية مختلفة‪.‬‬
‫البيئة السياسية والقانونية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تحدد البيئة السياسية والقانونية جميع القواعد ولاجراءات والسياسات الجبا ية التي تحكم‬
‫النشاط الاقتصاد(‪ ،‬والتي تفرض على املؤسسات اتباعها‪ ،‬مثل القانون التجار( وقانون العمل وغيرها‪،‬‬
‫كما تؤثر السياسة الاقتصادية املتبعة‪ ،‬سواء تعلق ألامر بتغيير نمط الحكم أو بتغيير التوجهات العامة‪،‬‬
‫كتحييد أو دعم القطاع العام على حساب القطاع الخاص أو العكس‪ ،‬كما أن كون الاقتصاد والسياسة‬
‫وجهان لعملة واحدة‪ ،‬عادة ما تؤثر تغيرات عنصر منهما على العنصر لاخر ‪.‬‬
‫البيئة الاجتماعية والثقافية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تعتمد املؤسسات على معطيات هذه البيئة في تصميم واختيار ألانشطة واملنتجات‪ ،‬بما يتوافق‬
‫وتطلعات ورغبات العمالء وعاداتهم وقيمهم‪ ،‬كما تتأثر أيضا بنمط ومستوى معيشة هؤالء العمالء‬
‫وتغيرها‪ ،‬كما تتأثر أيضا باعتبار أن مدخالت املؤسسة من عمال تربطهم عالقات اجتماعية لها تأثير على‬
‫عالقاتهم وسلوكاتهم‪ ،‬كما تؤثر املؤسسة على هذه البيئة من خالل توفيرها ملناصب شغل‪ ،‬ألامر الذ(‬
‫سينعكس على ألافراد وعلى تنمية املنطقة‪.‬‬
‫البيئة التكنولوجية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تتميز البيئة التكنولوجية بالتطور والتغير املستمر والسريع‪ ،‬ألامر الذ( يستدعي الاستفادة من هذه‬
‫التطورات والاختراعات بما يخدم املؤسسة‪ ،‬ويجعلها قادرة على املنافسة وعلى دعم مركزها التنافس ي‬
‫وحصتها السوقية‪ ،‬وتمس هذه التغيرات نظم لانتاج وطرقه‪ ،‬وأنماط التسيير وآلياته‪ ،‬وحتى أساليب‬
‫التنبؤ‪ ،‬ألامر الذ( يستدعي من جهة أخرى تبني سياسات تكوين وتدريب متواصلتين لتأهيل يدها العاملة‬
‫ملتطلبات التطورات التكنولوجية‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬
‫‪ ‬البيئة الديموغرافية‪:‬‬
‫تعتبر مكونات املجتمع وتركيبته‪ ،‬من حيث العدد ومتوسط السن ونسبة الشباب إلى مجموع‬
‫السكان ونسبة النساء إلى مجموع السكان‪ ،‬وكذا نسب النمو الديموغرافي‪ ،‬من املتغيرات الهامة التي‬
‫تسعى املؤسسات ملعرفتها‪ ،‬بحيث تحدد عادة فئات املستهلكين املستهدفة وكذا حجم السوق وفرصه‪،‬‬
‫كما أن لهذه املتغيرات تأثير على مدخالت املؤسسة من اليد العاملة‪ ،‬حيث تعتبر مصدر هذا املورد‪ ،‬كما‬
‫يعتبر تموقع السكان واختياراتهم فيما يتعلق بالسكن في الريف أو في املدينة‪ ،‬وكذا نسب البطالة من‬
‫متغيرات هذه البيئة‪.‬‬
‫‪ ‬البيئة الجغرافية والايكولوجية‪:‬‬
‫تعتبر متغيرات هذه البيئة من املتغيرات املهمة في اختيار موقع املؤسسة‪ ،‬سواء تعلق ألامر بمتغيرات‬
‫الطقس أو املنطقة لسهول جبال‪ ،)..‬نوعية وطبيعة ألاراض ي ومدى غناها بالثروات‪ ،‬كما تدخل ضمن‬
‫متغيرات هذه البيئة مدى توفر البنى التحتية وقربها وسهولة إنشائها‪ ،‬مثل الطرق واملطارات واملوانئ وكذا‬
‫مصادر الطاقة وغيرها‪ ،‬إضافة إلى ذلك‪ ،‬تؤثر الحالة الايكولوجية وتوازناتها‪ ،‬وكذا املكونات النباتية‬
‫والحيوانية على معظم اختيارات املؤسسة‪ ،‬مثل الغطاء النباتي‪ ،‬نسب التساقط وغيرها‪.‬‬
‫ب‪ .‬البيئة الخارجية الخاصة‪:‬‬
‫هي مجموعة العناصر التي تؤثر على املؤسسة وال تستطيع املؤسسة السيطرة عليها ولكن تستطيع‬
‫التأثير فيها‪ ،‬وتشرك فيها مع املؤسسات في نفس القطاع‪ ،‬وتمثل العناصر التالية أهم هذه العناصر‪:‬‬
‫‪ ‬املوردون؛‬
‫‪ ‬حملة ألاسهم؛‬
‫‪ ‬الدا نون؛‬
‫‪ ‬العمالء؛‬
‫‪ ‬املنافسون؛‬
‫‪ ‬النقابات؛‬
‫‪ ‬الجمعيات والاتحادات؛‬

‫‪57‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬
‫‪ .1.1.1‬البيئة الداخلية للمؤسسة‪:‬‬
‫تشمل البيئة الداخلية مجموعة العناصر التي تؤثر على املؤسسة ويمكن للمؤسسة التأثير فيها‬
‫والسيطرة عليها‪ ،‬وتشمل العناصر التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬الهيكل التنظيمي‬
‫يؤثر الهيكل التنظيمي على طبيعة العالقة املوجودة بين املؤسسة وبيئتها‪ ،‬حيث أن نمط السلطة‬
‫واملسؤولية وكذا نطاق الاشراف له تأثير على أداء املؤسسة‪ ،‬ومن جهة أخر ى يمكن تغيير الهيكل التنظيمي‬
‫بما يتماش ى ومتطلبات الوضع الحالي‪ ،‬فالهيكل التنظيمي يؤثر على املؤسسة بصفة مباشرة‪ ،‬ومن هنا كان‬
‫من الواجب تبني الهيكل الذ( يتناسب واحتياجاتها‪.‬‬
‫ب‪ .‬الثقافة التنظيمية‬
‫تستمد املؤسسة قوتها من منظومة قيمها‪ ،‬كما تعتمدها أيضا في بناء رسالتها ورؤيتها‪ ،‬وتمثل‬
‫الثقافة التنظيمية الفلسفة التي تتحكم وتحدد سلوكيات ألافراد‪ ،‬وطرق انجاز ألانشطة والسياسات التي‬
‫تضبط العالقات الرسمية وغير الرسمية بين ألافراد فيما بينهم وبين ألافراد ولادارة من جهة أخرى‪،‬‬
‫وتتأثر الثقافة التنظيمية من جهة أخرى بنمط القيادة املتبع‪ ،‬وخصا ص وسمات املسيرين وطبيعة نشاط‬
‫املؤسسة في حد ذاتها‪.‬‬
‫ت‪ .‬العوامل التسويقية‬
‫تعتبر النشاطات التسويقية املحدد الر يس ي لحجم لانتاج ونوعيته وسعره‪ ،‬فبناء على الدراسات‬
‫التسويقية يتم تحديد حجم وفئة العمالء ورغباتهم وحاجاتهم‪ ،‬كما يتم تحديد السعر ألاولي وألارباح‬
‫املتوقعة على أساس معطيات التنبؤ الخاصة بكل منتوج‪ ،‬كما تستطيع املؤسسات التأثير على هذه‬
‫العوامل بتغيير الفئة املستهدفة أو بتغيير نمط لانتاج وتكلفته وجودته‪.‬‬
‫ث‪ .‬العوامل إلانتاجية‪:‬‬
‫تمثل املتغيرات لانتاجية تلك املتغيرات املرتبطة بعمليات خلق القيمة‪ ،‬عن طريق تحويل املدخالت‬
‫املختلفة إلى مخرجات مصنعة لتامة) أو نصف مصنعة‪ ،‬حيث يؤثر نمط وطبيعة لانتاج والتكنولوجيا‬
‫املستخدمة على كفاءة وفعالية املؤسسة وعلى أدائها‪ ،‬من خالل التأثير على حجم ونوعية املخرجات‬
‫وتكلفتها‪ ،‬لذا تحاول املؤسسات تطوير وتحسين هذه العملية من خالل تطبيق وتبني الاختراعات‬
‫والتطورات املتعلقة بهذه العملية‪ ،‬سواء كان ذلك في الجانب املاد( منها كاآلالت‪ ،‬أو الجانب التنظيمي‬
‫منها كترتيب املخزونات وطرق حفظها‪.‬‬
‫‪58‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬
‫ج‪ .‬العوامل البشرية‬
‫يمثل املورد البشر( عماد املؤسسة وأحد أهم أسباب فشلها أو نجاحها في تحقيق أهدافها‪ ،‬فكفاءة‬
‫العوامل ألاخرى مرتبطة بكفاءة هذا املورد‪ ،‬بل أن إدارة املؤسسة لن تحقق شيئا إال إذا استطاعت حث‬
‫العاملين واملوظفين‪ ،‬ودفعهم لتحسين أدائهم ودمج أهداف املؤسسة مع أهدافهم‪ ،‬بالشكل الذ( يضمن‬
‫مراعاة مصلحة الجميع‪ ،‬فأداء املؤسسة مرتبط بأداء عامليها‪ ،‬لذا تسعى املؤسسة للحصول على أفراد‬
‫ذو( كفاءة ومهارة تتناسب ومتطلبات وحاجات املؤسسة‪ ،‬وكذا تنمية مهاراتهم من خالل التدريب‬
‫والتكوين املستمر وتبني سياسات تحفيزية تدفع العاملين باملؤسسة على بذل املزيد من الجهد لبلوغ‬
‫الهداف املسطرة‪.‬‬
‫ح‪ .‬العوامل املالية‬
‫تمثل التدفقات النقدية واملالية محركا حيويا للمؤسسة حيث يمثل تدفق الدم في جسم الانسان‪،‬‬
‫فهي التي تضمن ديمومة النشاط وسيرورته‪ ،‬وهي الدليل أيضا على حركية العمليات وألانشطة في‬
‫املؤسسة‪ ،‬ودون هذه الحركية تتوقف املؤسسة عن النشاط‪ ،‬وتحتاج أيضا املؤسسة لتمويل نشاطاتها‬
‫وعملياتها الحالية أو تمويل الجديدة منها إلى رؤوس ألاموال بمختلف أنواعها‪ ،‬حيث تبحث عن أفضل‬
‫مصادر التمويل وأفضل استخداماتها‪ ،‬كما تقوم املؤسسة بالتأثير على احتياجاتها املالية من حيث‬
‫النوعية ومن حيث الكم عن طرق التقنيات ولاليات لادارية كتقنيات التنبؤ والتخطيط‪ ،‬فاإلدارة‬
‫الجيدة تستدعي التحكم الجيد في الوضع املالي للمؤسسة وفي قدرتها على مواجهة التزاماتها اتجاه‬
‫متعامليها‪.‬‬
‫و يمثل الشكل التالي عناصر البيئة‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬
‫الشكل‪ :1-5‬أقسام بيئة املؤسسة‬

‫‪.1‬استراتيجية املؤسسة‬
‫تعيش املؤسسة ضمن فضاء يتسم بالتغير والتعقيد‪ ،‬يؤثر عليها من خالل مدخالتها ومخرجاتها‬
‫وجميع أنشطتها‪ ،‬وكذا من خالل الفرص والتهديدات التي تنشأ من تفاعل عناصر هذا الفضاء فيما بينها‪،‬‬
‫وتمثل عملية تطوير الاستراتيجيات وترجمتها محاولة من املؤسسة إلى التكيف مع هذه التغيرات‪ ،‬بما‬
‫يسمح بتحقيق ألاهداف املسطرة وضمان البقاء والحفاظ على الوضع التنافس ي‪ ،‬ويعتبر بناء وتنفيذ‬
‫الاستراتيجية عملية منهجية‪ ،‬تمثل توليفة ألفضل املمارسات لادارية‪ ،‬تبدأ بتحديد الرؤية من طرف‬
‫لادارة العليا لتصل إلى الفرق التنفيذية التي تشرع في تنفيذ مجموعة من املبادرات‪.‬‬
‫مفهوم الاستراتيجية‪:‬‬ ‫‪.1.1‬‬
‫أعطى الباحثون تعاريف مختلفة لالستراتيجية نذكر منها ما يلي ‪:‬‬

‫‪60‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬
‫"هي خطة موحدة وشاملة ومتكاملة تربط املزايا الاستراتيجية للمؤسسة مع تحديات البيئة‪،‬‬
‫لضمان تحقيق ألاهداف ألاساسية عن طريق التنفيذ السليم لهذه الخطة"؛‬
‫"هي عملية تحديد ألاهداف ألاساسية الطويلة ألاجل‪ ،‬واعتماد مسارات العمل املختلفة وتخصيص‬
‫املوارد الالزمة لتحقيق تلك ألاهداف"؛‬
‫"هي عملية تصميم العمليات واستخدام املوارد بكفاءة وفعالية وتحديد خطط العمل لتحقيق‬
‫الغايات النها ية للمؤسسة"‪.‬‬
‫ومحاولة منه إلعطاء تصور شامل لالستراتيجية‪ ،‬أعطى منتزبرج خمسة تعريفات مترابطة‬
‫ومتداخلة لالستراتيجية هي‪ :‬الاستراتيجية كخطة‪ ،‬كحيلة‪ ،‬كنموذج‪ ،‬كموقف وكمنظور‪ ،‬حيث‪:‬‬
‫‪ ‬تمثل الاستراتيجية كخطة التصور الكالسيكي لالستراتيجية بأنها املسار الواعي املقصود‬
‫من العمليات والذ( يحدد ألافعال ولاجراءات املخطط لها والتي يجب تطبيقها ؛‬
‫‪ ‬على عكس ذلك تمثل الاستراتيجية كحيلة مناورة محددة ملفاجأة أو خداع املنافسين‪،‬‬
‫فهي ال تهدف للتوسع بقدر ما تهدف لتحقيق التهديد ؛‬
‫‪ ‬الاستراتيجية كنموذج تمثل سلوكا منسقا مقصودا كان أو غير مقصود‪ ،‬مما يستوجب‬
‫التفريق بين الاستراتيجية املقصودة واملنفذة فعال؛‬
‫‪ ‬الاستراتيجية كوضع تمثل قدرة املؤسسة على خلق تناسق بين تهديدات البيئة الخارجية‬
‫من جهة وبيئة املؤسسة الداخلية من جهة أخرى؛‬
‫‪ ‬الاستراتيجية كمنظور تمثل املوجه الداخلي الذ( يحدد الاتجاه الصحيح إلدراك العالم‬
‫‪،‬و الذ( يحدد فيه املوقع الاستراتيجي للمؤسسة من خالل رغبات وميوالت صانعي القرار‪.‬‬
‫مبادئ بناء الاستراتيجية‪:‬‬ ‫‪.1.1‬‬
‫يعتمد بناء الاستراتيجية على مجموعة من املبادئ الر يسية هي‪:‬‬
‫‪ ‬مبدأ ألانشطة املختلفة ‪ :‬تعتمد الاستراتيجية على اختيار مجموعة من ألانشطة التي تميزها عن‬
‫منافسيها‪ ،‬والتي تساعدها في الوصول إلى وضع تنافس ي متميز؛‬
‫‪ ‬مبدأ املفاضلة ‪:‬باعتبار استحالة التميز في عدد ال نهائي من ألانشطة‪ ،‬يستوجب ألامر اختيار ما يجب‬
‫فعله وما يجب تركه‪ ،‬ومن ثم تركيز جميع الجهود على تلك الاختيارات والعمل على خلق قيمة‬
‫انطالقا من هذا الوضع الاستراتيجي؛‬

‫‪61‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬
‫‪ ‬مبدأ الصحة والصالحية‪ :‬يجب أن تتناسب ألانشطة املختارة مع بعضها البعض لتحقيق النجاح‬
‫املستدام‪ ،‬إذ يشترط التجانس والتواؤم بين مختلف ألانشطة؛‬
‫‪ ‬مبدأ الاستمرارية‪ :‬رغم كون التكيف مع التغيرات الهيكيلة في السوق أمرا محتما‪ ،‬إال أنه اجماال‬
‫يجب أن تتسم الاستراتيجية بالثبات النسبي‪ ،‬بحيث يكون الاتجاه املختار واضحا للعناصر املكونة‬
‫للبيئة الداخلية لالعاملين)‪ ،‬وللبيئة الخارجية لالعمالء) ‪ ،‬كما يجب أن تكون التغير والتكيف طريقة‬
‫لالستفادة من الفرص املتاحة؛‬
‫‪ ‬مبدأ عمليات التفكير املختلفة‪ :‬تتضمن الاستراتيجية مفاهيم وأنشطة تحليلية‪ ،‬بحيث تتعدى‬
‫عملية تحليل البيانات املعقدة إلى املعرفة املفاهيمية الواسعة للمؤسسة وللقطاع وللسوق‪ ،‬ألامر‬
‫الذ( يسمح بترجمة هذه املفاهيم إلى لغة مفهومة في جميع مستويات املؤسسة‪.‬‬
‫خصائص القرارات الاستراتيجية‪:‬‬ ‫‪.1.1‬‬
‫تعالج القرارات الاستراتيجية املستقبل البعيد للمؤسسة بكامله‪ ،‬مما يجعل لها ثالثة خصا ص‬
‫ر يسية هي‪ :‬خاصية الندرة وخاصية الترابط املنطقي وألاهمية الكبيرة وخاصية التوجيه‪.‬‬
‫‪ ‬خاصية ندرة القرارات الاستراتيجية أنها ليست قرارات روتينية متشابهة وإنما هي قرارات غير‬
‫معتادة‪ ،‬يميزها التعقيد والصعوبة‪ ،‬نتيجة عدم وجود نموذج محدد أو معلومات دقيقة تسهل بناءها؛‬
‫‪ ‬خاصية الترابط املنطقي وألاهمية الكبيرة فيرجع ذلك لكونها تستوجب تجميع مختلف‬
‫املوارد املادية واملالية واملعرفية وغيرها‪ ،‬إضافة إلى أنها تتطلب التزما قويا من جميع أفراد املؤسسة؛‬
‫‪ ‬خاصية التوجيه‪ :‬فاالستراتيجية هي املرجع واملوجه ملختلف القرارات ألاخرى التي تتم في‬
‫مختلف مستويات املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .3.1‬مراحل بناء الاستراتيجية‪:‬‬
‫يرى كال من "ويل" و"هنجر" أن لإلدارة الاستراتيجية مراحل ر يسية هي‪ :‬مرحلة تحليل بيئة‬
‫املؤسسة‪ ،‬مرحلة بناء الاستراتيجية‪ ،‬مرحلة تنفيذ الاستراتيجية‪ ،‬وأخيرا مرحلة املتابعة والرقابة‪ ،‬وتحتو(‬
‫كل مرحلة من املراحل السابقة على عدة خطوات‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تحليل بيئة املؤسسة‬
‫البيئة عبارة عن مجموعة من العوامل أو العناصر واملتغيرات التي تؤثر على املؤسسة وعلى عملية‬
‫تحقيق أهدافها‪ ،‬وتنقسم البيئة إلى بيئة داخلية وبيئة خارجية‪ ،‬حيث تمثل البيئة الداخلية مجموعة‬

‫‪62‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬
‫املتغيرات التي تقع ضمن حدود مسؤولية املؤسسة ويمكنها التأثير فيها والسيطرة عليها‪ ،‬رسالة ورؤية‬
‫املؤسسة‪ ،‬وظا فها وأقسامها‪ ،‬مواردها املختلفة وغيرها‪ ،‬أما البيئة الخارجية فقد قسمها الباحثون إلى‬
‫بيئة خاصة باملؤسسة وبيئة عامة‪ ،‬فالبيئة الخارجية الخاصة تشمل مجموعة املتغيرات التي تؤثر على‬
‫املؤسسة والتي تتأثر بدورها باملؤسسة ولكن ليس في استطاعة املؤسسة السيطرة عليها‪ ،‬أما البيئة‬
‫الخارجية العامة فهي مجمل املتغيرات التي تؤثر على جميع املؤسسات‪ ،‬بحيث ال تستطيع املؤسسة ال‬
‫السيطرة عليها وال التأثير فيها‪.‬‬
‫و تتميز البيئة بالتعقيد والديناميكية وتعدد الجوانب‪ ،‬فالبيئة تتكون من عدد كبير من العناصر‬
‫املتفاعلة واملتداخلة التأثير على بعضها البعض‪ ،‬مما يجعل من الصعوبة بـما كان التنبؤ بمستقبل هذا‬
‫التغير أو باتجاه هذا التأثير‪ ،‬ونتيجة لذلك‪ ،‬تتغير البيئة بشكل دا م ومستمر ‪ ،‬مما يؤثر على نمو أعمال‬
‫املؤسسة بشكل ايجابي او سلبي على نحو متعدد الجوانب‪ ،‬حيث أن التغيرات الحادثة في بيئة املؤسسة‬
‫يمكن مالحظتها بشكل مختلف الختالف تأثيرها أوال‪ ،‬وكذا الختالف تحليلنا لهذه التغيرات‪ ،‬فقد يمثل‬
‫نفس التغير فرصة ملؤسسة وتهديد ألخرى في نفس الوقت ‪.‬‬
‫تهدف عملية تحليل بيئة املؤسسة إلى رصد وتحليل املعلومات عن البيئة الخارجية والداخلية‪،‬‬
‫بهدف تحديد التهديدات والفرص التي توجه املؤسسة وكذا الاملام بنقاط القوة والضعف‪ ،‬وهي العناصر‬
‫التي ستحدد حاضر ومستقبل املؤسسة ‪،‬ولقد تعددت النماذج املقترحة في هذا الشأن ‪،‬و من بينها‪:‬‬
‫‪ ‬نموذج التحليل السياس ي والاقتصادي والاجتماعي والتقني ‪PEST‬؛ وهو نموذج يعتمد تحليل‬
‫املتغيرات واملؤثرات السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية على املؤسسة‪ ،‬حيث‬
‫تستخدم املعلومات في فهم محركات التغيير البيئي الر يسية العتمادها في اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬تخطيط البدائل املحتملة؛ وهو نموذج مبني على أخذ احتماالت التغير في بيئة املؤسسة بعين‬
‫الاعتبار‪ ،‬من خالل وضع تصورات مقبولة عن أوضاع مستقبلية محتملة ومختلفة‪ ،‬مبنية على‬
‫أساس التفاعالت املحتملة ملجموعة من املتغيرات املتعددة‪ ،‬ومن ثم توجيه املؤسسة اعتمادا على‬
‫تحليل السيناريوهات املحتملة واختيار أفضلها‪.‬‬
‫‪ ‬نموذج مدرسة هارفرد‪ :‬يرتكز هذا النموذج على تحليل ثالثة عناصر هي‪ :‬نقاط قوة وضعف‬
‫املؤسسة‪ ،‬فرص وتهديدات البيئة‪ ،‬ونظام قيم املسيرين والذين يحددون أهداف املؤسسة‪.‬‬
‫ويمثل الشكل التالي هذا النموذج‪:‬‬

‫‪63‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬
‫الشكل ‪ : 1-5‬نموذج مدرسة هارفارد‬

‫تحليل بيئة املؤسسة‬ ‫املرحلة الثانية‬ ‫املرحلة ألاولى‬ ‫تحليل وضع املؤسسة‬
‫تحديد وتوصيف‬ ‫‪ ‬نقاط القوة التنافسية‬
‫‪ ‬الفرص‬ ‫‪ ‬نقاط الضعف‬
‫‪ ‬التهديدات‬ ‫‪ ‬املهارات املحفزة‬
‫املرحلة الثالثة‬

‫عد وتقييم ألافعال وألانشطة‬

‫املمكنة‬
‫‪ ‬إيجابيات‪/‬سلبيات‬
‫‪ ‬نتا ج موا مة‪ /‬غير موا مة‬
‫املرحلة الرابعة‬ ‫املرحلة الرابعة‬
‫دمج القيم البيئية‬ ‫دمج قيم مسيرو‬
‫املؤسسة‬
‫املسؤولية الاجتماعية‬ ‫تحديد ألاهداف‬
‫للمؤسسة‬ ‫الر يسية‬

‫املرحلة الخامسة‬
‫بناء واختيار الاستراتيجية‬
‫تحديد ألانشطة‬
‫ألاهداف‬
‫لاليات واملوارد‬

‫‪Source :C.Bussenault, M.Pretet, Economie et Gestion de L’Entreprise, 4éme édition,‬‬

‫‪Ed Vuibert, Paris, 2006,P 185.‬‬

‫‪ ‬تحليل مصفوفة النمو ‪ :BCG‬قامت مجموعة بوسطن الاستشارية باقتراح نموذج يقوم على تحليل‬
‫كال من مجال نشاط لصناعة) املؤسسة من خالل منحنيات الخبرة ودورة حياة املنتوج من جهة‬
‫ومحفظة ألانشطة واملنتجات من خالل تحديد وتقسيم وحدات عملها الاستراتيجية‪ ،‬ثم العمل على‬
‫تحليل وتقييم هذين العنصرين وفق بعدين أساسيين هما‪ :‬أرباح وحدات العمل الاستراتيجية من‬
‫خالل معل النمو املتوقع‪ ،‬والوضع التنافس ي لهذه الوحدات من خالل معيار الحصة السوقية‪ ،‬ويمثل‬
‫الشكل التالي هذا النموذج‪:‬‬

‫‪64‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬

‫الشكل ‪ :1-5‬مصفوفة تقاسم النمو ‪BCG‬‬

‫منتجات الوضع املحير‬ ‫منتجات النجوم‬

‫مرتفع‬ ‫تساهم في النمو‬ ‫تساهم في النمو‬
‫تتطلب تمويل‬ ‫التمويل الذاتي‬
‫معدل نمو‬
‫وحدة‬
‫النشاط‬ ‫املنتجات امليتة‬ ‫املنتجات البقرة الحلوب‬
‫الرئيسية‬ ‫تساهم في النمو بشكل‬
‫ال تساهم ال في ألارباح وال‬
‫قليل‬
‫في النمو‬
‫منخفض‬ ‫توفر السيولة‬

‫منخفضة‬ ‫عالية‬
‫الحصة السوقية لوحدة النشاط‬
‫‪Source : C.Bussenault, M.Pretet, Economie et Gestion de L’Entreprise, 4éme édition,‬‬
‫‪Vuibert, Paris, 2006,P 187.‬‬
‫ينتج من خالل هذا التحليل أربعة أوضاع يمثلها الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول ‪ :1‬الاستراتيجيات املختلفة حسب مصفوفة تقاسم النمو‬
‫الاستراتيجية املتبعة‬ ‫وصف الحالة‬ ‫حالة املنتج‬
‫منتجات النجوم تساهم في النمو‪ ،‬كما أنها تمول املحافظة هذا املنتج‪.‬‬
‫تدعيم زعامتها للسوق‪.‬‬ ‫استثماراتها ذاتيا‪.‬‬
‫املحافظة على هذه الحالة ألطول وقت ممكن‪.‬‬ ‫منتجات البقرة تساهم في النمو بشكل قليل‪.‬‬
‫عدم وضع استثمارات كبيرة‪.‬‬ ‫توفر السيولة للمؤسسة‪.‬‬ ‫الحلوب‬
‫منتجات الوضع تساهم في النمو‪ ،‬لكن تتطلب اتخاذ قرار سريع‪ ،‬استثمارات كبيرة لتحويلها‬
‫تمويل للمحافظة على هذا الوضع‪ .‬الى نجوم‪ ،‬التخلي والانسحاب من السوق‪.‬‬ ‫املحير‬
‫ال تساهم ال في ألارباح وال في النمو‪ ،‬التخلي عنها والانسحاب من السوق‪.‬‬ ‫املنتجات‬
‫حالة ميؤوس منها‪.‬‬ ‫امليتة‬

‫‪ ‬تحليل مصفوفة سووت (‪)SWOT‬؛ هو تحليل يهدف إلى مقارنة نقاط القوة النسبية ونقاط‬
‫الضعف النسبية ملؤسسة ما بالفرص والتهديدات التي تعرضها البيئة‪ ،‬بحيث تمثل الاستراتيجية‬
‫‪65‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬
‫املختارة سبيل التوافق ألافضل بينهما من خالل تقليل أثر نقاط الضعف والتهديدات من جهة‬
‫واستغالل نقاط القوة والفرص من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬نموذج العوامل الخمسة لبورتر ؛ يعتمد هذ النموذج على تحديد القوى التي تؤثر على مستوى‬
‫املنافسة في صناعة ما‪ ،‬وتكون ألاساس الذ( يعتمده املسيرون في تحديد أسس الاستراتيجية‬
‫التنافسية‪ ،‬وقد حدد النموذج خمسة قوى هي‪ :‬شدة املنافسة ‪،‬القوة التفاوضية للموردين‪ ،‬القوة‬
‫التفاوضية للعمالء‪ ،‬عوا ق الدخول إلى الصناعة واحتمال دخول منافسين جدد ‪،‬املنتجات البديلة‬
‫وما تمثله من تهديد‪ ،‬وهو ما يمثل الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل‪ :3-5‬نموذج العوامل الخمسة لبورتر‬

‫دخول منافسون‬
‫جدد‬

‫شدة املنافسة في‬

‫قوة مساومة‬ ‫قوة مساومة‬
‫قطاع ألاعمال أو‬
‫املوردين‬ ‫العمالء‬
‫الصناعة‬

‫تهديد املنتجات‬
‫والخدمات‬

‫‪Source :C.Bussenault, M.Pretet, Economie et Gestion de L’Entreprise, 4éme édition‬‬

‫‪, Vuibert, Paris, 2006,P 189.‬‬

‫تسعى املؤسسة من خالل دراستها لبيئتها إلى تحديد املوقف التنافس ي لها‪ ،‬والذ( يترجم إلى‬
‫اكتساب أكبر عدد من العمالء واحتالل حصة في السوق‪ ،‬أو في التنافس على املوارد املتاحة املادية منها‬
‫وغير املادية‪ ،‬كما تقوم في سعيها لذلك بما يسمى بتحليل املجموعة الاستراتيجية‪ ،‬وهي تشكيلة من وحدات‬
‫العمل التي تتبع استراتيجيات متماثلة مع موارد متماثلة‪ ،‬بهدف التعرف على العوامل املشتركة واملختلفة‬
‫التي تتقاسمها مع املنافسين الحاليين أو املحتملين‪ ،‬ومن ثم تحديد الوضع النسبي للمؤسسة في السوق‪.‬‬
‫يعتبر بناء استراتيجية تتالءم وتتوافق مع البيئة التي تعمل فيها من حيث طبيعة النشاط وشدة‬
‫املنافسة فيه‪ ،‬ضمان نجاح املؤسسة وبقاءها‪ ،‬إن تعدد أوجه النشاط الاقتصاد( يجعل من دراسة‬

‫‪66‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬
‫خصوصياته أمرا ر يسيا لبناء الاستراتيجية املناسبة‪ ،‬كما أن شدة املنافسة تختلف باختالف القطاعات‪،‬‬
‫ويساهم دراسة وتحليل هذا العنصر من معرفة مقدار النمو في السوق وعدد املنافسين وقوتهم وحصتهم‬
‫السوقية واملزايا التنافسية لكل منافس‪ ،‬والتي تعتمد لتحديد سبل تحقيق التميز والتفوق في هذا القطاع‪.‬‬
‫يشكل دخول منافسون جدد إلى السوق تهديدا حقيقيا للمؤسسة‪ ،‬حيث يمكن أن يؤثر على‬
‫حصتها السوقية وعلى أرباحها‪ ،‬ويرتبط هذا العنصر بطبيعة النشاط وبعوا ق الدخول إليه وكذا‬
‫بمعدالت ألارباح‪ ،‬فكلما كانت العوا ق أكبر ومعالت ألارباح أقل‪ ،‬كلما كان السوق أقل جاذبية والعكس‪.‬‬
‫ترتبط قوة العمالء وقوة املوردين بمدى اعتماد املؤسسة عليهم في إنجاز أعمالهم أو في تحديد‬
‫استراتيجيتها‪ ،‬ومدى استعداداهم للتخلي عن منتجاتها‪ ،‬والحصول على حاجاتهم من منج آخر‪ ،‬فكلما‬
‫كان للمؤسسة خيارات أخرى كان لها قوة أكبر والعكس‪ ،‬كما يمكن أن تمثل املنتجات البديلة تهديدا‬
‫للمؤسسة‪ ،‬حيث أن ظهور بدا ل بإمكانها اشباع هذه الحاجات‪ ،‬يجعل من عدد الخيارات املوجودة أمام‬
‫العمالء واملوردين أكبر‪ ،‬ويضعف من قوة املساومة لدى املؤسسة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬صياغة الاستراتيجية‪.‬‬
‫من غير املألوف‪ ،‬وربما من املستحيل‪ ،‬أن يكون للمؤسسة القدرة على التحرك بسرعة دون‬
‫امتالكها القدرة على تصميم استراتيجية فعالة تال م التغيرات في بيئتها‪ ،‬ورغم التأثير الكبير لهذه التغيرات‬
‫إال أن املؤسسات عادة ما تفضل التحرك بخطوات صغيرة ومضمونة إال في حاالت خاصة‪ ،‬وهذا من‬
‫أجل أن ال تصبح عملية صياغة الاستراتيجية عملية غير منهجية ينتج عنها مشاكل ال حصر لها‪ ،‬وتتمثل‬
‫خطوات صياغة الاستراتيجية في‪:‬‬
‫أ‪ .‬تحديد املوازنات وطرق الرقابة عليها‪ :‬لجميع املؤسسات خطط تغطي السنة املالية‬
‫القادمة‪ ،‬كما لها آليات ملمارسة الرقابة على هذه املوازنات تماشيا مع هذه الخطط‪ ،‬حيث يتم في‬
‫هذه الخطوة التركيز على املجاالت الوظيفية والتشغيلية الر يسية بشكل عام بهدف خلق القدرة‬
‫على التحكم الجيد في جوانب العملية التشغيلية لتحقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ .‬التنبؤ باملستقبل من خالل التفكير في املستقبل بكثرر فعالية‪ :‬تتسم هذه املرحلة بجدية‬
‫أكبر فيما يخص استباق ألاحداث والتغيرات التي يمكنها التأثير على املؤسسة‪ ،‬عن طريق وضع‬
‫سيناريوهات لحاالت محتملة أو عن طريق أسلوب تحليل الحساسية‪ ،‬إضافة إلى ذلك‪ ،‬يتم تحليل‬
‫توقعات املتغيرات الر يسية للسنوات القادمة‪ ،‬ومن ثم تقييم فعالية أ( مشروع استثمار( على‬
‫ضوء هذه التنبؤات ‪.‬‬
‫‪67‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬
‫ت‪ .‬التفكير الاستراتيجي لتحقيق الاستجابة املتزايدة لألسواق وللمنافسة‪ :‬يتم في هذه‬
‫الخطوة الاهتمام بشكل أكبر بسلوك املنافسين وتطورات السوق‪ ،‬حيث تتم عملية التحليل الدقيق‬
‫للوضع العام للمؤسسة وكذا تحليل قوى املنافسة املختلفة‪ ،‬كما يتم في هذه املرحلة تقييم البدا ل‬
‫الاستراتيجية املختلفة على ضوء التنبؤات التي تمت في الخطوة السابقة‪.‬‬
‫ث‪ .‬العمل على نحو استراتيجي لخلق تكامل بين جميع املوارد بهدف خلق ميزة تنافسية في‬
‫ظل التوجه الاستراتيجي‪ :‬تعتبر هذه الخطوة بداية دمج مختلف جوانب عملية صياغة الاستراتيجية‪،‬‬
‫من خالل التنسيق بين الخطط وصياغة ألاهداف الاستراتيجية وتنفيذها‪ ،‬وكذا من خالل إحداث‬
‫التوافق بين الفرص والتهديدات الناشئة في البيئة الخارجية‪.‬‬
‫ج‪ .‬التخطيط الاستراتيجي (صياغة خطة استراتيجية مفصلة)‪ :‬بحيث يجب أن توضح‬
‫بشكل كاف الوضع الحالي للمؤسسة‪ ،‬ألاهداف التي تسعى لتحقيقها‪ ،‬وصف البدا ل املختارة وكيفية‬
‫تنفيذها لتحقيق هذه ألاهداف‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬تنفيذ الاستراتيجية‬
‫تعتبر مرحلة تنفيذ الاستراتيجية مرحلة الانتقال من الخيال إلى أرض الواقع‪ ،‬من خالل إسقاط‬
‫التصورات الفكرية السابقة على واقع املؤسسة‪ ،‬وفي هذا املجال حدد الباحثون عدة كيفيات مختلفة‬
‫لتنفيذ الاستراتيجية‪ ،‬فقد حدد كال من "هل" و"جونسون" أربعة خطوات ر يسية لتنفيذ الاستراتيجية‬
‫هي‪:‬‬
‫‪ ‬تصميم هيكل تنظيمي يتماش ى مع الاستراتيجية؛‬
‫‪ ‬بناء نظام رقابي استراتيجي؛‬
‫‪ ‬املواءمة بين الاستراتيجية‪ ،‬الهيكل التنظيمي ونظام الرقابة الاستراتيجية؛‬
‫‪ ‬إدارة التغيير التنظيمي املرتبط أساسا بإحداث التغيرات على مستوى الهيكل التنظيمي والنظام‬
‫الرقابي‪.‬‬
‫أما "وايت" فيرى أن التنفيذ الفعال لالستراتيجية يستوجب تركيز الاهتمام على ما يسمى السينات‬
‫الخمسة )‪ ،(5 Cs‬كمتطلبات أساسية للحفاظ على تناسق عمل الوحدات لتحقيق ألاهداف الاستراتيجية‬
‫املؤسسة ‪:‬‬

‫‪68‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬
‫‪ ‬التنسيق ‪ Coordination‬؛ يجب أن يخلق التنسيق في كل خطوة من خطوات صياغة وتنفيذ‬
‫الاستراتيجية‪ ،‬وكذا بين أصحاب املصلحة‪ ،‬بين املستويات التنظيمية والوحدات الداخلية املشكلة‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وبين ألاهداف واملوارد ؛‬
‫‪ ‬الاتصال ‪Communication‬؛ يتطلب التنسيق بين مختلف ألاطراف انسياب املعلومات‬
‫املتعلقة باألهداف‪ ،‬الفرص‪ ،‬التهديدات‪ ،‬املبادرات والنتا ج‪ ،‬بحيث يصبح الاتصال عملية تفاعلية‬
‫تبادلية بين املستويات التنظيمية املختلفة‪ ،‬وبين البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة‪ ،‬والاتصال‬
‫الفعال يوفر معلومات دقيقة ملحتاجيها في الوقت املناسب ؛‬
‫‪ ‬القيادة واصدار ألاوامر ‪Command‬؛عادة ما يعكس التسلسل الهرمي عملية انتقال ألاوامر‬
‫وتدرج السلطة‪ ،‬إال انه من الواجب أن يعمل تفويض السلطة في إطار التنسيق الجيد والتنفيذ الفعال‬
‫لالستراتيجية؛‬
‫‪ ‬الرقابة والتحكم ‪ Control‬؛ تعكس القيادة مسؤولية وعمل كل فرد في املؤسسة‪ ،‬ويجب على‬
‫املسير التأكد من أن لاجراءات املحددة تحترم كما يجب‪ ،‬إال أن هذه العملية عادة ما تتم ضمنيا‬
‫من خالل أنظمة الحوافز وثقافة املؤسسة‪ ،‬ويفضل الانتقال من الرقابة املباشرة التي ال يجب التخلي‬
‫عنها ‪،‬إلى الالتزام الذاتي من الجميع باإلجراءات والخطط والقرارات من خالل الوعي بمسؤولية كل‬
‫فرد في تنفيذ الاستراتيجية وتحقيق ألاهداف؛‬
‫‪ ‬الصراع‪/‬التوافق ‪ Conflict/Consensus‬؛ إن وجود صراعات في املؤسسة قد يدفع إلى الابداع‬
‫والتنافس إذا استثمر في خدمة أهداف املؤسسة‪ ،‬وتستدعي الاستراتيجية إحداث نوع من التغيير الذ(‬
‫قد يخلق مقاومة له من طرف أفراد املؤسسة‪ ،‬لذا تعتبر مرحلتا التنسيق والاتصال خط دفاع أولي‬
‫لعدم حدوث ذلك‪ ،‬مع ادراك الجميع ألهمية دور كل واحد وكيف يمكن لهذا التغيير في أن يساهم في‬
‫تحقيق أهداف املؤسسة والتي سيكون لها تأثير على أهداف الفرد‪ ،‬لذا فمن الضرور( معالجة أ(‬
‫صراع وابقا ه في حدود معقولة وتوجيهه لخدمة أهداف املؤسسة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬مرحلة املتابعة والرقابة‬
‫يتوقف نجاح عملية البناء على وجود عملية متابعة ورقابة بإمكانها التأكد من أن الخطوات‬
‫السابقة قد تم إنجازها بالشكل املطلوب وأنها ستساهم في تحقيق أهداف املؤسسة‪ ،‬كما تشمل العملية‬
‫أيضا صحة املعلومات ودقتها‪ ،‬باالعتماد على التغذية العكسية‪ ،‬والتي تمثل حلقة تعلم مستمرة ال تنتهي‬
‫تبدأ مع تنفيذ أول خطوات الاستراتيجية‪ ،‬من خالل تزويد املسيرين بمعلومات جديدة ضمن حلقة عملية‬
‫‪69‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬
‫التعلم‪ ،‬كما توفر التغذية العكسية معلومات عن املؤشرات الر يسية لألداء الناتجة عن أنظمة الرقابة‬
‫املختلفة‪ ،‬والتي تمكننا من الاستمرار في ضبط الاستراتيجية واكتشاف مواطن الضعف فيها‪ ،‬وكذا مراعاة‬
‫التغيرات الحادثة في بيئة املؤسسة‪.‬‬
‫تعتمد فعالية هذه املرحلة على مجموعة من العوالم‪ ،‬كتوفر آليات التقييم املناسبة وقدرتها على‬
‫توفير املؤشرات الكفيلة بتقييم كل مرحلة‪ ،‬مدى مرونة نظام املتابعة وقدرته على التكيف املستمر مع‬
‫املتغيرات‪ ،‬واكتشافه لالنحرافات الحاصلة بالسرعة املطلوبة وتوضيح سبل معالجتها‪.‬‬
‫‪ .5.1‬أنواع الاستراتيجيات‪:‬‬
‫للمؤسسة خيارات استراتيجية عديدة‪ ،‬سواء كانت تنشط في سوق واحدة‪ ،‬أم تسعى إلى الدخول‬
‫الى أسواق جديدة‪ ،‬أو تسعى إلى تطوير عالقات شراكة مع املؤسسات ألاخرى‪ ،‬حيث يمكن أن تمثل هذه‬
‫الخيارات بدا ل تتناسب مع مختلف وضعيات املؤسسة وامكانياتها وأهدافها الر يسية‪ ،‬ومن بين الخيارات‬
‫الاستراتيجية نجد‪:‬‬
‫أوال‪ :‬استراتيجيات على مستوى النشاط‪:‬‬
‫يقصد بها مضاهاة الفرص والتهديدات في البيئة الصناعية بمواطن قوة املؤسسة وضعفها‪ ،‬وذلك‬
‫بتحديد خيارات تختص باملنتجات وألاسواق والكفاءات املتميزة‪ ،‬والاستثمارات الضرورية لتحقيق تلك‬
‫الخيارات‪ ،‬بهدف اكتساب ميزة تنافسية على حساب املنافسين في السوق أو في مجال الصناعة‪.‬‬
‫تشمل عملية تطوير الاستراتيجية على مستوى النشاط على خيارات ترتبط بتمييز املنتج‪ ،‬تجز ة‬
‫السوق إلى شرا ح‪ ،‬وكذا الكفاءة املتميزة‪ .‬وتترتب على املزاوجة بين هذه الخيارات‪ ،‬ثالث استراتيجيات هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬ريادة التكلفة‪ :‬تعتمد هذه الاستراتيجية على الحصول على أقل التكاليف في القطاعلالصناعة)‪،‬‬
‫بحيث تكون املؤسسة على دراية تامة بمجموع التكاليف‪ ،‬وقادرة على اختيار فئات استراتيجية‬
‫مستهدفة دا مة‪ ،‬وأنشطة قادرة على الحصول على الزعامة في مجال التكلفة واملحافظة عليها‪.‬‬
‫ب‪ .‬التميز‪ :‬في إطار هذه الاستراتيجية‪ ،‬تسعى املؤسسة للتميز عن منافسيها بالتركيز على خاصية‬
‫معينة‪ ،‬أو مجموعة من الخصا ص الر يسية ملنتجاتها مثل‪ ،‬التغليف واملزايا التقنية وآجال‬
‫التسليم وغيرها‪.‬‬
‫ت‪ .‬الترثيز‪ :‬تسمى أيضا استراتيجية التمركز‪ ،‬وتقوم على أساس التركيز على فئة معينة لمستهلكين‪،‬‬
‫منطقة جغرافية‪ ،)..،‬وتعتمد هذه الاستراتيجية من طرف املؤسسات التي ال تستطيع وال تود‬
‫العمل ضمن كامل القطاع مراعاة ملواردها وقدراتها الفنية ولادارية‪.‬‬
‫‪70‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬
‫ثانيا‪ :‬استراتيجيات التنافس‬
‫تتبنى املؤسسات استراتيجيات تنافسية عديدة منها‪:‬‬
‫أ‪ .‬السلسلة (الحلقات املترابطة)‪ :‬وفيها تتجه املؤسسة إلى إنشاء مراكز توزيع وشبكات من‬
‫املنافذ املترابطة بحيث تعمل ككيان واحد‪ ،‬تساعدها في اكتساب قدرة تفاوضية مع مورديها‬
‫للحصول على تخفيضات كبيرة‪ ،‬كما تساعدها في تخفيض تكاليف النقل املرتفعة‪.‬‬
‫ب‪ .‬الامتياز‪ :‬يتم فيها الاتفاق بين طرفين‪ ،‬حيث ينمح صاحب الامتياز للشخص أو املؤسسة املمنوح‬
‫لها الامتياز‪ ،‬الحق في استخدام اسم ألاصل وسمعته ومهارته العملية في موقع أو منطقة‬
‫معينة‪ ،‬مع ضمان التأطير والتحفيز الالزمين لضمان الالتزام باحترام معايير الجودة والتكلفة‬
‫املحددين في املؤسسة ألاصل‪ ،‬وتساهم هذه الاستراتيجية في التقليل من ألاعباء املالية املرتبطة‬
‫باستراتيجية التوسع‪.‬‬
‫ت‪ .‬الاندماج ألافقي‪ :‬قد تختار املؤسسة استراتيجية الاندماج مع مؤسسات تنشط في ذات‬
‫القطاع‪ ،‬بغرض تعزيز قدراتها لانتاجية وتقوية مزاياها التنافسية‪ ،‬وكذا تحقيق اقتصاديات‬
‫الحجم وتأمين سوق أوسع ملنتجاتها‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬استراتيجيات الصناعة املتدهورة‪:‬‬
‫عند بدء السوق في التقلص‪ ،‬تدخل الصناعة مرحلة التدهور‪ ،‬حيث تتميز هذه املرحلة بشدة‬
‫املنافسة‪ ،‬كنتيجة الرتفاع عوا ق الخروج من الصناعة وكذا زيادة سرعة تدهور السوق‪ ،‬ألامر الذ( يدفع‬
‫باملؤسسة إلى تبني إحدى الاستراتيجيات التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬استراتيجية الريادة‪ :‬حيث تسعى املؤسسة فيها إلى القيام بدور الالعب الر يس ي في الصناعة‬
‫املتدهورة‪ ،‬من خالل الاستحواذ على حصص السوق الخاصة بالشركات التي قررت هجر‬
‫املجال الصناعي؛‬
‫ب‪ .‬استراتيجية الشريحة‪ :‬حيث يتم التركيز على شريحة الطلب أو شريحة املنتجات التي تأخذ في‬
‫التدهور بإيقاع أبطا مما تتدهور به الصناعة ككل‪ ،‬لالستفادة من التدفقات الناتجة عنها؛‬
‫ت‪ .‬استراتيجية الحصاد‪ :‬يتم فيه التركيز على تدفق النقدية دون القيام باستثمارات جديدة‪،‬‬
‫بمعنى تخفيض الاستثمارات الجديدة في مجال التجهيزات الرأسمالية‪ ،‬ونشاطات لاعالن‬
‫والبحث والتطوير‪ ،‬مما قد يؤثر على الحصة السوقية للمؤسسة‪ ،‬ويتم تبني هذه الاستراتيجية‬
‫تمهيدا لعملية التصفية‪.‬‬
‫‪71‬‬
 ‫بيئة واستراتيجية املؤسسة‬ ‫املحور الخامس‬
‫ث‪ .‬استراتيجية التجرد‪ :‬وفيها تتجه املؤسسة إلى التخلص من مشروعاتها واستثماراتها املختلفة‬
‫ببيعها إلى مؤسسات أخرى‪ ،‬كطريقة السترجاع قيم بعض هذه الاستثمارات‪ ،‬ما دام القطاع‬
‫لم يتدهور بشكل كبير بعد‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬استراتيجيات على مستوى املؤسسة‪:‬‬
‫تتبنى املؤسسة عدة استراتيجيات لتحقيق أهدافها‪ ،‬واملساهمة في خلق القيمة بتكلفة بسيطة أو‬
‫بطريقة تسمح لها بالتميز أو بتخفيض التكاليف‪ ،‬ومن بين هذه الاستراتيجيات نجد‪:‬‬
‫أ‪ .‬الترثيز على مجال واحد‪ :‬يتم وفق هذه الاستراتيجية التركيز على عنصر التنافس داخل إطار‬
‫نشاط واحد‪ ،‬مما يساعدها في تركيز جميع مواردها املالية والفنية ولادارية وجميع مواردها‬
‫الطبيعية املختلفة على مجال واحد؛‬
‫ب‪ .‬التنويع‪ :‬عكس الاستراتيجية ألاولى‪ ،‬يتم تبني التنويع على أساس املنتجات أو على أساس‬
‫ألاسواق أو الاثنين معا‪ ،‬سواء من خالل طرح منتج جديد في سوق قديمة أو طرح منتوج قديم‬
‫في سوق جديدة‪ ،‬أو طرح منتوج جديد في سوق جديدة‪ ،‬وهو ما يعتبر مخاطرة خاصة في حاالت‬
‫الكساد الاقتصاد( التي تمر بها املنطقة‪.‬‬
‫ت‪ .‬التكامل العمودي‪ :‬هو ذلك النشاط املرتبط بإنتاج وإنشاء املستلزمات الضرورية للعملية‬
‫الانتاجية سواء تلك التي تستبقها او تعقبها‪ ،‬وتقوم املؤسسة وفق هذه الاستراتيجية بإنتاج‬
‫مدخالتها لتكامل خلفي)‪ ،‬بمعنى التحرك في مرحلة التصنيع الوسيط وإنتاج املواد ألاولية‪ ،‬أو‬
‫التخلص من تلك املخرجات لتكامل أمامي)‪ ،‬أ( التحرك نحو مرحلة التوزيع‪ ،‬حيث تسعى‬
‫املؤسسة إلى إضافة قيمة للمنتج في كل مرحلة من مراحل لانتاج املختلفة‪ ،‬بهدف التحكم في‬
‫التكاليف واملحافظة على مستوى جودة معين‪ ،‬أو خلق عوا ق دخول أمام املنافسين‬
‫املحتملين؛‬
‫ث‪ .‬التحالفات الاستراتيجية‪ :‬يتم خاللها تبني عقود طويلة ألاجل على شكل عالقات تعاونية طويلة‬
‫ألاجل مع مؤسسة أخرى‪ ،‬بدال من قيامها بالتكامل الخلفي أو ألامامي‪ ،‬حيث توافق فيها إحدى‬
‫املؤسسات على إمدادها بما تريد من مكونات وموارد‪ ،‬على أن توافق على الاستمرار بالشراء‬
‫من ذلك املورد‪ ،‬بشرط التزام كالهما بالسعي املشترك من أجل خفض التكلفة ورفع مستوى‬
‫جودة املدخالت‪ ،‬أو ضمان احترام آجال التسليم والوصول إلى عمالء في مواقع مختلفة‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫املؤسسة والسوق‬ ‫املحور السادس‬
‫املحور السادس‪ :‬املؤسسة والسوق‬
‫يعتبر السوق املكان الذي تنشأ فيه العالقات الاقتصادية بين مختلف ألاعوان الاقتصاديين‪ ،‬حيث‬
‫يجتمع فيه كل من الطرف ألاول (البائع أو املنتج) مع الطرف الثاني (املشتري أو املستهلك)‪ ،‬حيث يقوم‬
‫الطرف ألاول بإنتاج السلعة وعرضها في السوق‪ ،‬في حين يقوم الطرف الثاني بطلب وشراء السلعة أو‬
‫الخدمة‪ .‬وتتم عملية التبادل بين الطرفين في السوق‪ ،‬يحصل خاللها املستهلك على السلعة بينما يحصل‬
‫املنتج على ثمن هذه السلعة‪.‬‬
‫‪ .1‬مفهوم السوق ‪:‬‬
‫ً‬
‫السوق وفقا للمفهوم التقليدي هو‪ " :‬املكان الذي يلتقي فيه املشترون‪ ،‬طالبو السلعة أو الخدمة‪،‬‬
‫ً‬
‫والبائعون عارضو السلعة أو الخدمة للبيع"‪ ،‬ويرتكز هذا التعريف على السوق وفقا لنطاقه املكاني واملادي‪.‬‬
‫وهو – وإن كان يتفق مع ظروف الحال في املاض ي حيث محدودية وسائل الاتصال بين املشتري والبائع‬
‫وعدم إمكانية حدوث ذلك إال في حيز مكاني معين – يخالف ما يحدث في الوقت الحالي من تطور في‬
‫صناعة الاتصاالت واملواصالت‪ .‬فالعالم كله أصبح حدود السوق بالنسبة للعديد من السلع والخدمات ‪.‬‬
‫ً‬
‫فالسوق‪ -‬وفقا للمفهوم الاقتصادي الحديث ‪ -‬هو‪" :‬مجموعة العالقات املتبادلة بين البائعين‬
‫واملشترين‪ ،‬الذين تتالقى رغباتهم في تبادل سلعة أو خدمة معينة ومحددة‪ ،‬أي في عرضها وطلبها "‪ ،‬ومن‬
‫املفترض أن يكون البائعون واملشترون لسلعة ما على اتصال ببعضهم البعض وأن يكون املشترون على‬
‫علم بالكميات التي تشتري خالل مدة زمنية معينة ‪.‬‬
‫ومن هذا املعنى الاقتصادي للسوق يتضح أن نطاق سوق سلعة ما‪ ،‬ال يحده إال مدى سهولة‬
‫الاتصال بين أطراف التبادل‪ ،‬ومدى قابلية السلعة للنقل من مكان آلخر‪ ،‬وتكون املؤسسة إما حالة في‬
‫حالة طلب أو في حالة عرض‪ ،‬بمعن أن نكون في سوق خلفية أو سوق أمامية‪.‬‬
‫السوق الخلفية‪:‬‬ ‫‪.1.1‬‬
‫تمثل هذه السوق مجموعة ألاسواق املختصة في املواد واليد العاملة وسوق ألاموال‪ ،‬وتمثل قيودا‬
‫للمؤسسة يمكن أن يكون لها تأثير سلبي على نشاطها‪ ،‬ألامر الذي يستوجب تبني سياسات تقلل من هذا‬
‫التأثير‪ ،‬كما يمكن للمؤسسة أن تؤثر على هذه السوق من خالل قوتها التفاوضية‪ ،‬ويظهر هذا التأثير‬
‫حسب كل مكون من مكونات هذه السوق‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪74‬‬
‫املؤسسة والسوق‬ ‫املحور السادس‬
‫أوال‪ :‬سوق املواد‬
‫تمثل املواد بمختلف أنواعها مدخالت للعمليات التحويلية التي تتم على مستوى املؤسسة‪ ،‬ويمكن‬
‫أن تأخذ املواد شكل مواد خام‪ ،‬مواد أولية‪ ،‬مواد نصف مصنعة وتامة الصنع‪ ،‬وتمثل سوق توريد‬
‫للمؤسسة‪ ،‬فالتأثير يكون متبادال من خالل نوعية وكمية املواد املتوفرة وسعرها‪ ،‬ففي حالة توفر كميات‬
‫كبيرة من املواد وعدد كبير من املوردين تكون احتياجات املؤسسة اهذه املواد قليلة تكون لها أفضلية‬
‫تفاوضية‪ ،‬وأما إن كانت الكميات قليلة‪ ،‬وعدد املوردين قليل واحتياجاتها كبيرة‪ ،‬تصبح للموردين قوة‬
‫تفاوضية مقارنة بها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬سوق اليد العاملة‬
‫نظرا لكون املورد البشري موردا مهما للمؤسسة بما يمتلكه من مهارات وكفاءات في مجال نشاطها‪،‬‬
‫فإنها تسعى للحصول على أفضلها‪ ،‬وتوفر سوق اليد العاملة ما تحتاجه املؤسسة من يد عاملة فنية‬
‫ماهرة أو بسيطة‪ ،‬ويتعذر في بعض ألاحيان على املؤسسة الحصول على ما تريده من يد عاملة‪ ،‬مما قد‬
‫يؤثر على قدرات املؤسسة التنافسية وإلانتاجية‪ ،‬كما يمكن لألجور السائدة في السوق أن تؤثر على‬
‫التكاليف التي تتحملها املؤسسة‪ ،‬ومن جهة أخرى تؤثر املؤسسة على هذه السوق بالتأثير في كفاءة‬
‫العاملين لديها أو طالبو العمل‪ ،‬فعمليات التدريب والتكوين تزيد من مهارة اليد العاملة وتكسبها كفاءات‬
‫جديدة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬سوق ألاموال‬
‫تعتبر مشكلة تمويل الاستثمارات عقبة أمام املؤسسات في تجسيد مشاريعها املختلفة‪ ،‬وهو ما تقوم‬
‫به سوق ألاموال‪ ،‬حيث توفر من خالل هياكلها املختلفة أساليب تمويلية مختلفة‪ ،‬مما يساعد املؤسسة‬
‫في اختيار ما يالئمها من أساليب‪ ،‬وتمثل املؤسسات املالية وأسواق رؤوس املال أهم الهياكل املكونة لها‪.‬‬
‫‪ .1.1‬السوق ألامامية‪:‬‬
‫تستخدم املؤسسة مدخالتها في عمليات تحويلية مختلفة تضيف من خاللها قيمة لتولد مخرجات‬
‫تقوم بعرضها في بيئتها‪ ،‬وهي بذلك تقوم بإنشاء عالقات أمامية مع طالبي هذه السلعة‪ ،‬وتتطور هذه‬
‫السوق وتتغير حسب الظروف العامة للبيئة‪ ،‬مما يجعل من تأثيراتها على املؤسسة تأخذ مناحي مختلفة‬
‫و متنوعة‪ ،‬فقد مثلت منفذا ال حدود له في املاض ي باعتبار أن كل ما يتم انتاجه يتم بيعه‪ ،‬إال أن التغير‬
‫الذي طرق على أنماط إلانتاج وعدد املؤسسات الناشطة وكذا الاشباع الذي حصل‪ ،‬قلص من الفرص‬
‫املتاحة وجعل من تصريف املنتجات أمرا صعبا يتطلب الدراسة والبحث وتبني سياسات تسويقية ما‬

‫‪75‬‬
‫املؤسسة والسوق‬ ‫املحور السادس‬
‫كانت معروفة فيما سبق‪ ،‬كما أصبح لسرعة تغير أذواق املستهلكين وحاجاتهم ذلك ألاثر الكبير على قدرة‬
‫املؤسسة في الحفاظ على مركزها التنافس ي‪ ،‬ألامر الذي يحتم على املؤسسة العمل على الحصول على‬
‫املعلومة املتعلقة بتغيرات السوق وتغيرات أذواق املستهلكين‪ ،‬وأن تختار الفئات املستهدفة بعناية‪ ،‬بحيث‬
‫يمكنها التأثير في هذه السوق‪.‬‬
‫‪ .1‬هياكل السوق ‪:‬‬
‫تتعدد ألاسواق وتختلف حسب الطريقة التي يتحدد بها سعر املنتجات وسلطة كل من البائع‬
‫واملشتري في تحديده‪ ،‬وكذا درجة تمايز املنتجات واختالفها من حيث قدرتها على اشباع حاجات املستهلكين‬
‫ومن حيث خصائصها ومميزاتها‪ ،‬ألامر الذي ينتج عنه وجود أنواع عديدة من ألاسواق تختلف فيما بينها‬
‫ً‬
‫من حيث هيكلها ونوعها‪ ،‬وقد كان الاقتصاديون التقليديون يميزون‪ ،‬أساسا‪ ،‬بين نوعين فقط من‬
‫ً‬
‫ألاسواق هما‪ :‬سوق املنافسة الكاملة حيث يسود عنصر املنافسة وينتفي تماما عنصر الاحتكار‪ ،‬وسوق‬
‫ً‬
‫الاحتكار املطلق حيث يسود عنصر الاحتكار وينتفي تماما عنصر املنافسة‪ ،‬أما الاقتصاديون املعاصرون‬
‫فهم يرون أن كال من املنافسة الكاملة والاحتكار املطلق هما سوقان متناقضان ومتعارضان في هيكلهما‬
‫تماما‪ ،‬بل أن إمكانية وجودهما في الحياة الاقتصادية الواقعية هو أمر نادر ‪.‬‬
‫سوق املنافسة الكاملة ‪:‬‬ ‫‪.1.1‬‬
‫تتطلب سوق املنافسة الكاملة اجتماع شروط خاصة‪ ،‬ورغم الانتقادات التي سبق ذكرها‪ ،‬إال أن‬
‫هذا النموذج قد حظي بالعديد من الدراسات من جانب الاقتصاديين‪ ،‬وقد حدد الاقتصاديون هذه‬
‫الشروط كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تجانس وتشابه السلع ‪:‬‬
‫يقصد بالتجانس والتشابه أن تكون السلعة املنتجة من طرف املؤسسات املنتجة لها متماثلة أو‬
‫ً‬
‫متشابهة تماما ال اختالف وال تباين فيها عن بعضها البعض‪ ،‬بشرط أن يكون التجانس من وجهة نظر‬
‫املستهلك‪ .‬وبتعبير آخر‪ ،‬ال يستطيع املستهلك التمييز بين منتجات املنتجين لتشابهها‪ ،‬فكل وحدة من‬
‫وحدات السلعة تتساوى في نظره مع أي وحدة أخرى من حيث قدرتها على إشباع نفس الحاجة‪ ،‬ومن‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫حيث درجة إلاشباع‪ ،‬ومن حيث املواصفات والخصائص‪ ،‬أي أن ما تنتجه املؤسسات يعتبر بديال كامال‬
‫لسلع املؤسسات ألاخرى‪ ،‬وهذا ما يؤدي إلى عدم تفضيل أي مستهلك ملنتج مؤسسة ما على آخر‪ ،‬كما‬
‫أن البائع ال يستطيع التمييز بين املستهلكين إال من خالل قدرتهم على دفع ثمنها‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫املؤسسة والسوق‬ ‫املحور السادس‬
‫‪ ‬تعدد البائعين واملشر ين‪:‬‬
‫يشترط في هذا النوع وجود عدد كبير من البائعين واملشترين للسلعة‪ ،‬بحيث يكون نصيب كل مشتر‬
‫ً ً‬
‫أو بائع للسلعة ضئيال جدا بالنظر إلى حجم السوق بأكمله‪ .‬مما يجعل من إمكانية تأثير طرف ما على‬
‫عرض أو طلب السلعة غير ممكن‪ ،‬ألامر الذي يؤدي إلى ثبات سعر السلع وعدم تأثره بالكميات املطلوبة‬
‫أو املعروضة‪.‬‬
‫‪ ‬العلم الكامل بظروف السوق (شفافية السوق)‪:‬‬
‫ويقصد به أن يكون كل املشترين والبائعين على علم بالسعر السائد في السوق بالنسبة للسلعة‬
‫وظروف عرضها وطلبها‪ ،‬مما يجعل من إمكانية عرض السلعة بسعر أعلى غير ممكن‪ ،‬أو الحصول عليها‬
‫بسعر أقل‪ ،‬ألن الطرفين على علم بسعر السوق‪.‬‬
‫‪ ‬حرية الدخول والخروج من السوق ‪:‬‬
‫وتسمى سيولة السوق‪ ،‬ويقصد بها حرية تنقل البائع واملستهلك بين أطراف السوق دون وجود‬
‫عوائق وحواجز تمنع دخوله أو خروجه‪ ،‬بمعنى أن كل من يرغب في انتاج هذا املنتج يستطيع ذلك دون‬
‫وجود أي عوائق قانونية‪ ،‬اقتصادية‪ ،‬أو إدارية أو تكنولوجية (عوائق الدخول الى الصناعة)‪.‬‬
‫توفر الشروط السابقة الذكر لجميع املتعاملين الحرية التامة (عدم تدخل الدولة) في الانتقال بين‬
‫أطراف السوق‪ ،‬وعرض سلعهم أو شراء أخرى‪ ،‬دون وجود حائل يمنع ذلك‪ ،‬سواء تعلق ألامر باملعلومات‬
‫أو ألاسعار أو أنواع السلع املعروضة‪ ،‬ألامر الذي يضطر املؤسسة للعمل بالسعر املتوفر في السوق واملحدد‬
‫سلفا‪ ،‬وإال اضطرت للخروج من السوق‪.‬‬
‫‪ .1.1‬سوق الاحتكار الكامل ‪:‬‬
‫يعتبر سوق الاحتكار هو الصورة املعاكسة لسوق املنافسة الكاملة في كافة الشروط‪ .‬حيث تمثل‬
‫الحالة التي يحتكر فيها منتج وحيد سوق سلعة ما‪ ،‬مقابل وجود عدد كبير من املستهلكين لهذه السلعة‪،‬‬
‫حيث يستطيع املحتكر فرض السعر الذي يريد باعتباره العارض الوحيد‪ ،‬وتتم عملية الاحتكار من خالل‬
‫وضع عوائق الدخول الى الصناعة أو إلى السوق‪ ،‬سواء كانت عوائق قانونية أو اقتصادية أو إدارية أو‬
‫تكنولوجية أو غيرها من ألاسباب‪ ،‬ويشترط في هذا السوق توفر بعض الشروط (املعاكسة لشروط‬
‫املنافسة التامة) وهي‪:‬‬

‫‪77‬‬
‫املؤسسة والسوق‬ ‫املحور السادس‬
‫‪ ‬عدم تجانس السلع‪ :‬بمعنى عدم وجود سلعة أخرى في السوق يمكن أن تحل محل السلعة‬
‫ألاصلية من حيث الاشباع أو الخصائص‪ ،‬فالسلع ألاخرى املوجودة ال يمكنها أن تكون بديال‬
‫مثاليا لهذه السلعة؛‬
‫‪ ‬منتج واحد‪ :‬عكس سوق املنافسة التامة‪ ،‬يكون املحتكر هو املنتج أو البائع الوحيد للسلعة‪،‬‬
‫ومن ثم فهو يستطيع التأثير على سعرها‪ ،‬ومراقبة كل املعروض في السوق ألامامية والخلفية‬
‫املرتبط بمنتجه؛‬
‫‪ ‬عدم املعرفة التامة بظروف السوق‪ :‬نظر لكون املحتكر هو الوحيد الذي له علم بظروف انتاج‬
‫سلعته وتكاليفها‪ ،‬فإنه يحتكر أيضا املعلومات املتعلقة بهذه السلعة‪ ،‬بحيث ال يكون باإلمكان‬
‫معرفة الكميات املنتجة حاليا وال مستقبليا وال الظروف التي تحدد سعرها‪ ،‬ألامر الذي يجعله‬
‫يحدد السعر الذي يراه مناسبا؛‬
‫‪ ‬وجود عوائق الدخول إلى السوق‪ :‬عادة ما يتم وضع شروط تمنع دخول منتجين جدد لهذه‬
‫السلعة‪ ،‬وقد تتعدد هذه العوائق وتختلف حسب كل سلعة‪ ،‬فقد تكون عبارة عن براءات‬
‫اختراع‪ ،‬أو عوائق مرتبطة بالسعر املحدد من طرف تكتل اقتصادي ما‪ ،‬وغيرها؛‬
‫‪ ‬توفر شروط الاحتكار الطبيعي‪:‬‬
‫قد ينشأ هذا النوع كنتيجة لتوفر شروط تحقيق وفرات الحجم أو الوفرات الاقتصادية التي‬
‫تفرضها السوق ألامامية أو الخلفية على شكل حجم السوق الذي ال يسمح بدخول منتج آخر‪.‬‬
‫تمثل سوق الاحتكار الكامل واقعا أكثر وجودا من سوق املنافسة التامة‪ ،‬حيث تلجأ بعض الدول‬
‫باحتكار سلع معينة بنفسها أو منحها لبائع أو منتج واحد ألسباب أيديولوجية أو اقتصادية وحتى سياسية‪،‬‬
‫خاصة في الدول املتخلفة‪.‬‬
‫يوفر عدم املغالة في رفع ألاسعار املحتكرة للمؤسسة عدم يتحول املستهلكون إلى السلع البديلة أو‬
‫إغراء املؤسسات ألاخرى إلى الدخول لهذه السوق ملا تحققه من عوائد (التغلب على العوائق)‪ ،‬كما يمكن‬
‫للمؤسسة تغيير حجم وشكل السلعة (التغليف‪ ،‬التقديم‪ ،‬النوعية‪ )...‬بهدف دخول أسواق جديدة‬
‫تختلف عن سوقها ألاصلية من حيث رغبات وقدرات املستهلكين‪.‬‬
‫كنتيجة لعدم واقعية النوعين ألاولين‪ ،‬وضع الباحثون تصورا أكثر واقعية تمتزج فيها بعض شروط‬
‫املنافسة الكاملة وبعض شروط سوق الاحتكار الكامل‪ ،‬وهما‪:‬‬

‫‪78‬‬
‫املؤسسة والسوق‬ ‫املحور السادس‬
‫‪ .3.1‬سوق املنافسة الاحتكارية ‪:‬‬
‫يشترط في هذه السوق وجود عدد من املنتجين والبائعين ينتجون منتجات متشابهة وليست‬
‫متماثلة‪ ،‬مما يسمح للمستهلكين بالتمييز بين منتجات كل بائع‪ ،‬هذه الظروف تجعل من إمكانية تأثير كل‬
‫بائع سببه الدعاية وإلاعالنات والاشهار وادخال تعديالت على نوعية وجودة منتجاته‪ ،‬أو من خالل‬
‫املواصفات الجديدة للمنتج‪ ،‬بتبني استراتيجيات قيادة السعر والتركيز والتمايز‪.‬‬
‫‪ .4.1‬سوق منافسة القلة ‪:‬‬
‫على عكس سوق املنافسة الاحتكارية‪ ،‬يكون في هذه السوق عدد قليل من املنتجين أو البائعين‬
‫الكبار ينتجون منتجات وسلع متماثلة ومتشابهة‪ ،‬بحث تكون لكل واحد منهم حصة سوقية معتبرة‪ ،‬مما‬
‫يجعل من قدرتهم على التأثير في السوق ممكنة‪ ،‬مما يسمح للمحتكرين برفع ألاسعار الى السقف الذي‬
‫يحقق لهم أرباحا مقبولة‪ ،‬وفي حالة العكس‪ ،‬وعادة ما يلجأ املحتكرون إلى وضع اتفاقات بينهم بشكل‬
‫ضمني أو صريح للتحكم في السوق‪ ،‬بحيث أن كل فعل يقوم به أحد املنتجين يولد ردود فعل املنتجين‬
‫آلاخرين‪ ،‬مما يقزم من تأثيراته‪.‬‬
‫‪ .3‬أهمية وأسباب تدخل الدولة في نشاط املؤسسة‪:‬‬
‫نظرا لكون املؤسسة تنشط ضمن فضاء تتفاعل فيه املتغيرات الخارجية والداخلية‪ ،‬تسعى الدولة‬
‫من خالل تدخلها في املجال الاقتصادي إلى ضبط نشاط املؤسسة نفسها وضبط عالقاتها مع بيئتها‬
‫وباختالف أنواعها‪ ،‬فاملؤسسة تتأثر بالتغيرات الحاصلة على مستوى بيئتها بشكل إيجابي وسلبي‪ ،‬كما أن‬
‫للمؤسسة تأثير على بعض املتغيرات البيئية‪ ،‬ومن أجل أال تتعدى هذه التأثيرات مستوى محددا‪ ،‬تقوم‬
‫الدولة من خالل مجموعة من آلاليات بالعمل على تأطير قطاعات النشاط املختلفة من خالل القواعد‬
‫وإلاجراءات القانونية ومن خالل أيضا توفير كل ما من شأنه تسهيل عمل ونشاط املؤسسة‪.‬‬
‫أهداف تدخل الدولة‪:‬‬ ‫‪.1.3‬‬
‫تهدف الدولة من خالل تدخلها في الحياة الاقتصادية إلى تحقيق جملة من ألاهداف كتأطير عمل‬
‫املؤسسات وتنظيم ألاسواق بالشكل الذي يضمن تحقيق التوازن العام وتنفيذ السياسات التنموية لها‪،‬‬
‫ومن بين هذه ألاهداف نجد‪:‬‬
‫أوال‪ :‬ألاهداف الاقتصادية‬
‫وتشمل استقرار أسعار السلع والخدمات وسعر صرف العملة الوطنية‪ ،‬وكذا تحقيق تنمية‬
‫اقتصادية شاملة تضمن الرفاهية لألفراد واملجتمع‪ ،‬كما تعمل على ضبط ميزان املدفوعات‪ ،‬وتنمية‬

‫‪79‬‬
‫املؤسسة والسوق‬ ‫املحور السادس‬
‫الصادرات وتنويعها بالشكل الذي يضمن نشوء عالقات اقتصادية خارجية متوازنة‪ ،‬تقوم على أساس‬
‫املصالح املتبادلة‪ ،‬كما تهدف أيضا إلى ضبط وترشيد استنفاذ املوارد خاصة غير املتجددة منها‪ ،‬واحداث‬
‫تنمية اقتصادية شملة متوازنة بين القطاعات وبين املناطق‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬ألاهداف السياسية‬
‫ترتبط قوة الدولة وتأثيرها السياس ي بقوتها الاقتصادية‪ ،‬إذ أن معاني السيادة والاستقاللية تتنافى‬
‫مع التبعية الاقتصادية الكبيرة لدول أخرى‪ ،‬لذا تسعى الدولة لتحقيق هذا املطلب من خالل تشجيع‬
‫النشاطات الاقتصادية ودفع املستثمرين إلنشاء استثمارات تحقق الاكتفاء الذاتي خاصة في املجاالت‬
‫الاستراتيجية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬ألاهداف الاجتماعية‬
‫يتطور الانسان واملجتمع بشكل مستمر كنتيجة للتفاعالت التي تنشأ بينهم وبين بيئتهم‪ ،‬فاملجتمع‬
‫والفرد على حد سواء يتأثران بالسياسات التي تتبنها الدولة في املجال الاقتصادي‪ ،‬كتشجيع قطاع معين‬
‫وتثبيط آخر‪ ،‬ومن خالل السياسات املالية والنقدية التي تعتمدها بهدف التأثير على الظواهر الاقتصادية‬
‫الكلية‪ ،‬فالحرية الاقتصادية قد تؤثر إيجابا وسلبا على قدرة أفراد املجتمع في الحصول على السلع‬
‫والخدمات‪ ،‬ألامر الذي يتطلب تدخل الدولة لضبطها في اتجاه تحقيق رغبات أفرادها‪ ،‬كما أن تأثيرها‬
‫على مستوى ألاجور يكون منظورا من خالل تحديد املستوى ألادنى املضمون لألجر‪ ،‬كما تؤثر السياسات‬
‫الضريبية املطبقة على القدرة الشرائية لألفراد وعلى توجيه الاستثمارات ناحية قطاع معين أو منطقة‬
‫معينة‪ ،‬بما يسمح بتحقيق تنمية اجتماعية في املناطق املعزولة أو الريفية‪ ،‬إضافة إلى ذلك‪ ،‬تحاول الدولة‬
‫من خالل تدخلها إلى ضبط العوامل التي تؤدي إلى النزوح الريفي وما له من تبعات على جميع مناحي‬
‫الحياة‪ ،‬فتوفير الشغل وتوفير احتياجات ألافراد في تلك املناطق قد يحد من تلك الظاهرة التي باتت تهدد‬
‫التوازن الاجتماعي والاقتصادي للدول‪.‬‬
‫‪ .1.3‬آليات تدخل الدولة‬
‫تتوفر الدولة على عدة آليات تيسر لها التدخل بالشكل الذي يحقق لها أهدافها‪ ،‬وقد تختلف هذه‬
‫آلاليات في سبل تطبيقها وشدة تأثيرها والهدف من تبنيها‪ ،‬ويمكن ذكر ما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬آليات تحسين حركية ألاسواق‬
‫تعتمد حركية ألاسواق على مدى توفر املعلومات عن طبيعة ألاسواق وحاالتها‪ ،‬لذا تسعى الدولة‬
‫لتوفير املعلومات ملختلف املتعاملين واعالمهم بحالة العرض والطلب‪ ،‬وقد تكون هذه املعلومات ذات‬

‫‪80‬‬
‫املؤسسة والسوق‬ ‫املحور السادس‬
‫طابع كمي‪ ،‬تأخذ فيها املعلومات شكل أرقام وكميات تساعد املؤسسات في وضع تصورات مستقبلية‬
‫لنشاطها‪ ،‬كما يمكن أن تكون ذات طابع نوعي‪ ،‬وتتعلق هذه املعلومات بطبيعة املجتمع وتقاليده وثقافته‬
‫ومعتقداته‪ ،‬أو معلومات عن الطبيعة الايكولوجية والجغرافية ملنطقة ما‪ ،‬وهي املعلومات التي يمكن أن‬
‫تساعد املؤسسات في اختيار نوع النشاط واملنتجات واملناطق املمكن الاستثمار فيها‪ ،‬كما تعتمد الدولة‬
‫آليات أخرى تضبط فيها سبل حركة ألاموال والسلع واليد العاملة بما يسمح بتحقيق أهداف اقتصادية‬
‫واجتماعية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬آليات تحديد قواعد النشاطات‬
‫تعتمد الدولة إجراءات وآليات تهدف بها إلى ضبط التعامالت الاقتصادية وتحديد القوانين املؤطرة‬
‫لها‪ ،‬وتأخذ هذه إلاجراءات وآلاليات صفة التوجيه‪ ،‬من خالل تحديد ما هو مسموح به وما هو ممنوع‪،‬‬
‫فتحديد وضبط إجراءات وقواعد املبادالت الاقتصادية ييسر قيام املتعاملين بنشاطهم ضمن وفق‬
‫متطلبات مخططات التنمية الاقتصادية‪ ،‬ويضمن كذلك حقوق الجميع بما توفره الدولة من قوانين‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬آليات التوجيه‬
‫تهدف الدولة من خالل هذه آلاليات إلى توجيه سلوك املتعاملين الاقتصاديين وقراراتهم‪ ،‬وتتصف‬
‫هذه آلاليات بكونها غير ملزمة للمتعاملين وإنما تسمح لهم باختيار ما يوافق أنشطتهم واستراتيجياتهم‪،‬‬
‫بحيث يستفيد املتعامل الاقتصادي من مزايا اقتصادية نتيجة لتتبعه لهذه التوجيهات‪ ،‬بينما ال يعاقب‬
‫املتعامل الذي يفضل عدم الالتزام بهذه التوجيهات‪ ،‬وتستخدم مثل هذه آلاليات كمحاولة من الدولة‬
‫لتشجيع الاستثمارات في قطاع معين أو منطقة معينة على حساب قطاعات ومناطق أخرى‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬آلاليات التعاقدية‬
‫تقوم الدولة في بعض ألاحيان وألسباب مختلفة بتني اجراءات وآليات تسمح من خاللها ملتعامل‬
‫معين الاستثمار في قطاع معين أو القيم بنشاط ما بصفة مؤقتة أو دائمة‪ ،‬مقابل الاستفادة من مزايا‬
‫خاصة في إطار عقد بينهما يحدد فيه مجال النشاط ومدته واملزايا التي يحصل عليها كل طرف‪ ،‬وتلجأ‬
‫الدولة ملثل هذه إلاجراءات في حالة تعذر أو صعوبة نشاط معين‪ ،‬كعقود التنقيب عن املعادن وغيرها‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬آليات الضبط والسلطة‬
‫تتبنى الدولة مثل هذه آلاليات بهدف إلغاء أو تقليص حجم سوق أو نشاط ما‪ ،‬أو بهدف تقسيم‬
‫السوق أو املوارد بين املتعاملين‪ ،‬ألسباب قد تكون اقتصادية أو اجتماعية أو تنظيمية‪ ،‬فقد تتدخل‬

‫‪81‬‬
‫املؤسسة والسوق‬ ‫املحور السادس‬
‫الدولة مثال لضبط سوق الصرف املوازية أو تصدير بعض املواد خاصة النادرة منها‪ ،‬أو استيراد مواد‬
‫ومنتجات معينة‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬آليات السياسة الاقتصادية‬
‫ترسم الدولة مخططات تنموية طويلة ألاجل ومتوسطة وقصيرة‪ ،‬وهي الخطط التي توضح النهج‬
‫العام الذي تتبعه الدولة وتصوراتها لتحقيق التنمية الاقتصادية‪ ،‬فالقوانين والقواعد وإلاجراءات‬
‫املختلفة إنما تستمد من التصور العام والتوجهات الرئيسية للدولة‪ ،‬فاتجاه الدولة لتشجيع القطاع‬
‫العام أو القطاع الخاص إنما يحدد ضمن مخططات التنمية املختلفة‪ ،‬كما أن لسياسات ترشيد النفقات‬
‫أو سياسات التقشف التي تعتمدها ذلك ألاثر على ضبط نشاط املتعاملين الاقتصاديين وتوجيههم‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫املحور السابع‪ :‬املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬

‫تمثل املعلومات موردا مهما للمؤسسة‪ ،‬بل أصبحت أهم املوارد على الاطالق‪ ،‬خصوصا مع التطور‬
‫الحاصل في بيئة الاتصال وما أصبحت توفره من معلومات دقيقة وسريعة قد يكون لها ألاثر إلايجابي‬
‫إذا تم استغاللها بالشكل املطلوب أو ألاثر السلبي إذا لم يحسن استغاللها‪ ،‬ومع ظهور الشبكة العنكبوتية‬
‫وتطور تكنولوجيات الاعالم والاتصال ظهرت بؤرة جديدة من بؤر التنافس بين املؤسسات حول من‬
‫يستفيد من املعلومات ومن يحتكر ها‪.‬‬
‫‪ .1‬املعلومات‬
‫تعتبر املعلومات أساس عمليات التنسيق‪ ،‬سواء تعلق ألامر بالتنسيق بين الوظائف وألاشنشطة أو‬
‫بين متغيرات البيئة الخارجية والداخلية وبين احتياجات وقدرات املؤسسة‪ ،‬ونظرا لألهمية املتزايدة لهذا‬
‫املورد‪ ،‬وجب على املسيرين واملهتمين بشأن املؤسسة دراسة كل ما له عالقة بالحصول على املعلومات‪،‬‬
‫وتحليلها وتنظيمها بالشكل الذي يعظم حجم الاستفادة منها‪.‬‬
‫مفهوم املعلومات‪:‬‬ ‫‪.1.1‬‬
‫املعلومات هي مجموعة من البيانات املنظمة واملعالجة بحيث أصبحت ذات معنى وقيمة‪ ،‬والتي‬
‫بإمكانها إعطاء صورة عن موضوع معين‪ ،‬كما تمثل مجموعة الحقائق واملفاهيم التي تخض موضوع ما‬
‫بهدف تنمية معارف املستخدم لها‪ ،‬وهي أيضا مجموعة بيانات تم تصنيفها وتنظيمها بشكل يسمح‬
‫باستخدامها وبالتالي تصبح لها معنى وتؤثر في ردود أفعال وسلوك من يستقبلها‪.‬‬
‫تمثل البيانات املادة ألاولية للمعلومات‪ ،‬حيث تمثل رموز مجردة تستوجب عمليات املعالجة من‬
‫ل تصبح ذات قيمة‪ ،‬وتختلف عمليات املعالجة حسب املستخدم وحسب الهدف من استخدامها‪،‬‬
‫وتستخدم في عمليات املعالجة أساليب وطرق مختلفة منها الحديثة التي تعتمد على التقنية وعلى الاعالم‬
‫آلالي‪ ،‬ومنها ما تتم بطرققة تقليدية بسيطة‪.‬‬
‫‪ .1.1‬الفرق بين البيانات واملعلومات‬
‫رغم تقارب املفهومان من بعضها واستخدامهما بشكل متواز من قبل ألافراد‪ ،‬إال أن هناك‬
‫اختالفات وفروقات كثيرة بينهما‪ ،‬ومن بين أهم هذه الفروقات نذكر‪:‬‬

‫‪38‬‬
‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫‪ ‬حسب عمليات املعالجة‪:‬‬

‫يعتبر أساس الاختالف بين البيانات واملعلومات‪ ،‬فاملعلومات هي عبارة عن بيانات تمت معالجتها‬
‫بالشكل الذي يجعلها ذات قيمة وفائدة ملستخدمها‪ ،‬فالتي عولجت بطرققة ال تفيد مستخدميها ال يمكن‬
‫اعتبارها معلومات بالنسبة إليه‪ ،‬وإنما مجرد بيانات تستوجب إعادة املعالجة‪ ،‬فالبيانات هي حقائق خام‬
‫قد تكون أو ال تكون معلومات‪ ،‬أما املعلومات فهي املعرفة املتصلة بعضها مع البعض آلاخر‪ ،‬واملعبر عنها‬
‫بالشكل الذي يجعل منها ذات نفع مباشر في صنع القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬حسب املستويات الادارية‪:‬‬
‫تسري املعلومات في مستوقات إدارقة عديدة نزوال وصعودا‪ ،‬وما يعد معلومات ملستوى إداري معين‪،‬‬
‫قد يعد بيانات ملستوى إداري آخر‪ ،‬فاملستوى إلاداري ألاعلى يقوم بجمع ما تقدمه املستوقات الدنيا‬
‫ويعالجها لتساعده في عملية اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬حسب الزمن‪:‬‬
‫تتغير قيمة وفائدة املعلومات بتغير وقت الاستفادة منها‪ ،‬فمعلومات الحاضر تمثل بيانات لفترة‬
‫زمنية قادمة‪ ،‬والتي تحتاج إلى إعادة جمع وتحليل وترتيب لتصبح ذات قيمة ومنفعة ملستخدمها‪.‬‬
‫‪ ‬حسب عالقتها باتخاذ القرارات‪:‬‬
‫تعتبر املعلومات أساس عملية صنع واتخاذ القرار‪ ،‬بحيث تساعد متخذ القرار في تحديد املشكلة‬
‫وتحليلها وووضع البدائل املختلفة التي تساهم في حل املشكلة‪ ،‬عكس البيانات التي ال يستفيد منها متخذ‬
‫القرار إال بعد املعالجة‪.‬‬
‫أنواع املعلومات ومصادرها‬ ‫‪.1.1‬‬
‫تختلف طبيعة ونوع املعلومات التي يحتاجها املستخدم حسب املوضوع الذي يعالجه‪ ،‬وحسب‬
‫مستوقاته وتعقيداته‪ ،‬وكذا حسب عالقاته باملتغيرات البيئية الداخلية والخارجية‪ ،‬ومن هذا املنطلق‬
‫توجد عدة تصنيفات للمعلومات نذكر منها ‪:‬‬
‫أ‪ .‬حسب طريقة الحصول عليها‬
‫تستخدم طرق عديدة للحصول على املعلومات‪ ،‬تختلف من نوع إلى نوع وهي‪:‬‬
‫‪ ‬الحصول على املعلومات بشكل غير مقصود‪ :‬تشير هذه الحالة إلى املوقف الذي يتم فيه‬
‫الحصول على املعلومة دون هدف محدد مسبقا‪ ،‬ويعتبر هذا النوع أقل ألانواع تكلفة؛‬

‫‪38‬‬
‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫‪ ‬الحصول على املعلومة بشكل مشروط‪ :‬وهي الحالة التي تحصل فيها املعلومات بغية‬
‫تحليلها وادارتها وتقييم مدى فائدتها في مختلف العمليات إلادارقة؛‬
‫‪ ‬البحث غير الرسمي‪ :‬وتمثلها الجهود غير املنظمة وغير املخطط لها في سبيل الحصول على‬
‫املعلومة املرتبطة بتحقيق هدف محدد؛‬
‫‪ ‬البحث الرسمي‪ :‬يعبر عن مجمل الجهود والخطط املنظمة الستقبال معلومات محددة‬
‫لغرض معين‪ ،‬وعادة ما تكون تكلفة الحصول على هذا النوع مرتفعة وتتطلب جهودا‬
‫تخطيطية مسبقة‪.‬‬
‫ب‪ .‬حسب درجة الرسمية‪:‬‬
‫وفقا لدرجة الرسمية فهناك معلومات رسمية وأخرى غير رسمية‪:‬‬
‫‪ ‬املعلومات الرسمية‪ :‬هي كل املعلومات الصادرة من هيئات رسمية وقانونية؛‬
‫‪ ‬املعلومات غير الرسمية‪ :‬هي املعلومات الصادرة من مصادر غير رسمية مثل املنافسين‪ ،‬املوردين‪،‬‬
‫الزبائن‪ ،‬املعارض‪ ،‬الندوات‪...‬‬
‫ت‪ .‬حسب مصدر املعلومات‪:‬‬
‫‪ ‬معلومات داخلية ناتجة عن عمليات املؤسسة هي معلومات داخلية‪،‬‬
‫‪ ‬معلومات خارجية‪ :‬عن البيئة املحيطة باملؤسسة‪.‬‬
‫ث‪ .‬حسب درجة التغيير‪:‬‬
‫وتصنف املعلومات حسب درجة التغيير إلى املعلومات الثابتة واملتغيرة‪،‬‬
‫‪ ‬املعلومات الثابتة التي ال تتغير عبر الزمن‪،‬‬
‫‪ ‬املعلومات املتغيرة هي غير ثابتة وقابلة للتغيير في أي وقت‪.‬‬
‫ج‪ .‬حسب املستوى إلاداري‬
‫تقسم حسب هذا املعيار إلى‪:‬‬
‫‪ ‬معلومات الاستراتيجية‪ :‬وهي املعلومات يمكن أن تغطي مدة زمنية طوقلة في املؤسسة‬
‫وتحتاجها إلادارة العليا‪ ،‬وتعرف املعلومات الاستراتيجية بأنها‪" :‬تلك املعلومات الضرورقة لصنع القرارات‬
‫الاستراتيجية على مستوى املؤسسة"‪ ،‬كما تعرف بأنها" كل املعلومات التي يمكن أن تكون ذات فائدة‬

‫‪38‬‬
 ‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫ملشاريع املؤسسة وبها تحدد شنشاطها ومحاور تطورها"‪ .‬فاملعلومات الاستراتيجية تصف أهداف املؤسسة‬
‫واستراتيجياتها واملوارد الالزمة لبلوغ هذه وتحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬املعلومات الوظيفية(التكتيكية)‪ :‬وهي املعلومات التي تحتاجها إلادارة الوسطى والتي قد‬
‫تكون داخلية ترتبط بوظائف املؤسسة املختلفة‪ ،‬وقد تكون خارجية ترتبط بالطلبيات والتموقن‬
‫والتموقل و إلاعالنات‪ .‬وميزة هذه املعلومات أنها مشتركة بين الوظائف‪ ،‬ومجالها محدود شنسبيا بنشاط‬
‫معين‪ ،‬إضافة إلى أنها معلومات دورقة وموجهة لالستغالل في الحاضر واملستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬املعلومات التنفيذية (التشغيلية)‪ :‬وهي املعلومات املتعلقة باألعمال اليومية التي تؤديها‬
‫املؤسسة‪ ،‬يحتاجها املستوى ألادشنى أي إلادارة التنفيذية والتي تخص عملية الانتاج مثال‪ ،‬مراقبة‬
‫املخزون‪ ،‬املبيعات‪ ،‬إعداد تقارقر الصيانة‪ .‬ومن أهم خصائص هذه املعلومات‪ :‬دورقة ومتكررة وصالحة‬
‫للمدى القصير‪.‬‬
‫خصائص املعلومة الجيدة‬ ‫‪.1.1‬‬
‫تتميز املعلومة الجيدة بمجموعة من الخصائص نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬املالءمة ‪ :‬شنشير إلى ضرورة أن تكون املعلومات مالئمة الحتياجات املستفيدين منها‪.‬‬
‫‪ ‬الدقة‪ :‬تعني الدقة شيئين مختلفين‪ :‬أن تكون املعلومات صحيحة خالية من الخطأ والتشويش‪،‬‬
‫وأن تكون املعلومات دقيقة وتهم املستفيدين منها‪.‬‬
‫‪ ‬زمن املعلومة‪ :‬يرتبط زمن املعلومة بثالثة خصائص رئيسية هي عمر املعلومة‪ ،‬املوقوتية‪ ،‬ألافق‬
‫الزمني‪ ،‬فعمر املعلومات يشير إلى مقدار الوقت الذي مض ى على إنتاجها‪ ،‬أما املوقوتية فإنها تعبر‬
‫عن الوقت الذي تكون فيه املعلومة مالئمة ملوضوع القرار وأهميته‪ ،‬أما ألافق الزمني قد يغطي‬
‫املاض ي أو الحاضر أو املستقبل أو ألامد القصير أو الطوقل‪.‬‬
‫‪ ‬الكلفة‪ ،‬القيمة‪ ،‬الصلة‪ :‬لكي تكون املعلومة مفيدة يجب أن تكون ذات صلة بموضوع القرار‪،‬‬
‫وإنتاج املعلومات لألغراض املختلفة يرتبط بتكلفتها سواء التكلفة الزمانية أو املادية املرتبطة‬
‫بعمليات جمع‪ ،‬معالجة‪ ،‬خزن‪ ،‬واسترجاع املعلومات‪ ،‬ولهذا البد أن يكون لتلك املعلومة املكلفة‬
‫قيمة مترتبة محسوسة جراء استخدامها في اتخاذ القرارات‪ ،‬وقمكن قياس قيمة املعلومة من خالل‬
‫معرفة مدى تخفيضها ملستوقات حالة عدم التأكد‪ ،‬الذي يمكن أن يحيط بصناعة القرار وإمكانية‬
‫اتخاذ القرار بسرعة‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫‪ ‬سهولة الوصول إليها‪ :‬ترتبط املعلومة املفيدة بسهولة الوصول إليها في الوقت املالئم الستخدامها‪،‬‬
‫بحيث أن املعلومة ومهما كانت جودتها وقيمتها‪ ،‬قد ال تعد كذلك إال حين الحصول عليها‪ ،‬وتمثل‬
‫مهارات املستفيد وقدراته أحد العوامل املؤثرة في سهولة الوصول إليها‪.‬‬
‫‪ ‬الشمولية والوضوح‪ :‬تشمل املعلومة الجيدة أفق مكاشني وزمني يسمح ملستخدميها استعمالها في‬
‫مواقف مختلفة‪ ،‬كما أن املعلومة الجيدة هي املعلومة املفهومة والواضحة؛‬
‫‪ ‬الانسجام واملوثوقية‪ :‬تمثل املوثوقية مدى خلو املعلومة من الخطأ املادي والتحيز بحيث يجعلها‬
‫قادرة على بناء تمثيل صادق ملا تقصد تمثيله أو ما يتوقع على نحو معقول أن تمثل‪ ،‬أما الاشنججام‬
‫فيقصد به قدرتها على تمثيل الواقع دون تشوقه للحقائق ودون فصل يحول دون معالجته على‬
‫أساس أنه موضوع واحد‪ ،‬يحوي ترابط بين ألاحداث وألاشياء في بيئة ما‪.‬‬
‫‪ ‬املرونة‪ :‬تعطي املعلومة املرنة إمكانية تحوقلها من طبيعتها ألاصلية إلى الحالة التي تسهل‬
‫استخدامها‪ ،‬فمستخدمو املعلومة يتمايزون في احتياجاتهم ومستوقاتهم‪ ،‬ألامر الذي يؤثر في نوعية‬
‫املعلومة املحتاجة وشكلها وطرق عرضها‪ ،‬وكلما كانت املعلومة أكثر قابلية للتغيير وفق املتطلبات‬
‫زادت أهميتها‪.‬‬
‫‪ .1‬نظم املعلومات‬
‫تمثل نظم املعلومات أحد مميزات املؤسسات الحديثة‪ ،‬حيث تعمل هذه النظم على البحث عن‬
‫املعلومة وجلبها وتحليلها وتنظيمها بالشكل الذي يجعلها مفيدة‪ ،‬من خالل توفيرها ملستحقيها في الوقت‬
‫املناسب واملكان املناسب في جميع مستوقات املؤسسة‪.‬‬
‫ّ‬
‫يعرف النظام على أنه مجموعة من ألاجزاء املترابطة مع بعضها البعض وفق عالقة تبادلية‬
‫وتفاعلية محددة بغية تحقيق هدف معين‪،‬‬
‫وتمثل أجزاء نظام املعلومات العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -‬املدخالت‪ :‬تمثل مجمل العناصر والعوامل الالزمة لتشغيل النظام‪ ،‬وتختلف هذه املدخالت بين‬
‫مدخالت كمية ونوعية‪.‬‬
‫‪ -‬عمليات التحويل واملعالجة‪ :‬عبارة عن عمليات مرتبطة بتحوقل املدخالت إلى مخرجات ذات‬
‫قيمة‪.‬‬
‫‪ -‬املخرجات‪ :‬تنطوي على نقل املعلومات املعالجة الناتجة من عملية التحوقل إلى مستخدمها‬
‫النهائي‪ ،‬مثل توزيع التقارقر على املستخدمين‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫‪ -‬التغذية العكسية‪ :‬وهي تمثل املعلومات املرتدة من مختلف عناصر النظام حول أداءه‪.‬‬
‫‪ -‬املتابعة‪ :‬تنطوي هذه العملية على متابعة وتقييم املعلومات املرتدة لتحديد أي انحرافات حادثة‪،‬‬
‫وكذلك اتخاذ إلاجراءات الالزمة لتعديلها وتصحيحها‪.‬‬
‫‪.1.1‬مفهوم وأهمية نظم املعلومات‪:‬‬
‫‪ .1.1.1‬مفهوم نظم املعلومات‪:‬‬
‫تمثل نظم املعلومات مجموعة من العناصر البشرقة وآلالية لجمع وتشغيل البيانات طبقا لقواعد‬
‫وإجراءات محددة‪ ،‬بغرض تحوقلها إلى معلومات تساعد إلادارة في أشنشطتها املختلفة‪ ،‬وهي أيضا مجموعة‬
‫من إلاجراءات التي تهدف إلى جمع ومعالجة وتخزقن وشنشر املعلومات بغرض دعم عمليات صنع القرار‪،‬‬
‫كما تمثل مجموعة من العمليات املنظمة التي تمد املدير باملعلومات الالزمة ملساعدتهم في تنفيذ ألاعمال‬
‫واتخاذ القرارات داخل التنظيم‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬أهمية نظم املعلومات‪:‬‬
‫ترتبط أهمية نظم املعلومات بما توفره من معلومات عن تغيرات بيئة املؤسسة بالشكل الذي‬
‫يسمح لإلدارة باتخاذ قرارات تحقق أهدافها‪ ،‬وتتمثل هذه ألاهمية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد املعلومات املرتبطة بتغيرات بيئة املؤسسة الداخلية والخارجية؛‬
‫‪ -‬ضمان شنشر ودوران املعلومة بين مختلف مستوقات وإدارات املؤسسة؛‬
‫‪ -‬توفير وإنتاج املعلومات الالزمة للقيام بمختلف أشنشطة املؤسسة؛‬
‫‪ -‬تحسين عملية الرقابة من خالل توضيح قيمة الانحرافات الحاصلة وأسبابها وسبل معالجتها؛‬
‫‪ -‬تسهيل عملية التخطيط من خالل عمليات الرصد والتنبؤ باملخاطر والتهديدات التي تواجه‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .1.1‬أنواع نظم املعلومات‬
‫تقسم نظم املعلومات الى عدة أنواع حسب املعايير املعتمدة‪ ،‬ومن بين التقسيمات نجد‪:‬‬
‫‪ .1.1.1‬حسب املستوى إلاداري‪:‬‬
‫تصنف القرارات حسب املستوى إلاداري وفق قدرتها على توفير املعلومات املستخدمة في كل‬
‫مستوى من املستوقات إلادارقة وهي‪:‬‬

‫‪33‬‬
 ‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫‪ ‬نظم املستوى التشغيلي‪ :‬تعمل هذه ألانظمة على دعم النشاطات الروتينية املتكررة‬
‫ومتابعة سيرها داخل املؤسسة‪ ،‬وعادة ما ترتبط بالوظائف الرئيسية كالتسوقق وإلانتاج‬
‫واملوارد البشرقة؛‬
‫‪ ‬نظم املستوى التكتيكي‪ :‬تعمل نظم هذا املستوى على دعم ومساندة مسؤولي ألاشنشطة في‬
‫اتخاذ القرارات غير الروتينية‪ ،‬حيث توفر املعلومات املتعلقة بالتخطيط والرقابة والتنسيق‬
‫بين مختلف الوظائف وألاشنشطة؛‬
‫‪ ‬نظم املستوى الاستراتيجي‪ :‬ترتبط هذه النظم باملعلومات املستخدمة في تحديد ألاهداف‬
‫الطوقلة املدى وطرق تحقيقها‪ ،‬حيث تهدف إلى تحديد مجمل التغيرات البيئية واحداث‬
‫التوافق بينها وبين موارد املؤسسة الحالية واملستقبلية‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬حسب الوظائف‪:‬‬
‫يعتبر هذا التقسيم من أشهر تقسيمات نظم املعلومات‪ ،‬نظرا الرتباطها بالوظائف الرئيسية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وتتمثل هذه النظم فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬نظام املعلومات التسويقي‪ :‬هو مجموعة منظمة ومستمرة من إلاجراءات والطرائق املصممة لتوليد‬
‫املعلومات وتحليلها وشنشرها وتخزقنها واسترجاعها الستخدامها في صنع قرارات تسوققية‪ ،‬ويهدف‬
‫هذا النظام إلى توفير املعلومات املرتبطة بفئات املستهلكين الحالية واملستهدفة‪ ،‬وكذا التغيرات‬
‫املرتبطة برغباتهم وميوالتهم‪ ،‬كما تهتم أيضا باملعلومات املرتبطة بتحليل الطلب على مختلف‬
‫املنتجات ونوعيتها لتلبيته بالشكل الذي يخدم أهداف املؤسسة؛‬
‫‪ ‬نظام معلومات املالية‪ :‬هي قواعد بيانات تضم معلومات متكاملة عن كافة املتغيرات ذات العالقة‬
‫باملواضيع املالية‪ ،‬املساعدة على اتخاذ القرارات الفاعلة والكفؤة‪ ،‬وتجمع هذه املعلومات من مصادر‬
‫مختلفة‪ ،‬وتوفر هذه النظم املعلومات املرتبطة بالحالة املالية للمؤسسة‪ ،‬مثل التقارقر والخطط‬
‫املالية وكذا إدارة وتدفق ألاموال‪.‬‬
‫‪ ‬نظام املعلومات املحاسبية‪ :‬يعتبر النظام املحاسبي بمثابة خطة لإلجراءات الخاصة بتججيل‬
‫وتلخيص وتصنيف مختلف عمليات املؤسسة‪ ،‬وكذا توثيقها في مستندات سواء كانت دفاتر أو‬
‫سجالت أو مستندات‪ ،‬باعتبارها دليل إثبات لحدوث تلك العمليات‪ ،‬كما يساعد هذا النظام في‬
‫قياس نتيجة شنشاط املؤسسة من ربح او خسارة وتحديد مركزها املالي‪ ،‬كما يعتبر أساس تحليل‬

‫‪38‬‬
‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫املعلومات املالية وعمليات تدقيق الحسابات‪ ،‬ويهدف نظام املعلومات املحاسبي إلى تجميع‬
‫املعلومات التي تساعد متخذ القرار في فهم الوضعية العامة للمؤسسة وكذا تزوقده بمختلف‬
‫البيانات والتقارقر املالية‪.‬‬
‫‪ ‬نظام معلومات املوارد البشرية‪ :‬يعتبر املورد البشري أحد أهم موارد املؤسسة‪ ،‬ومن أجل‬
‫الاستغالل ألامثل لهذا املورد‪ ،‬وجب العمل على معرفة وتحديد نفاط قوته وضعفه‪ ،‬وكذا النقائص‬
‫املرتبطة بأدائه‪ ،‬وهو ما يوفره نظام معلومات املوارد البشرقة من خالل حفظ سجالت عمل‬
‫املوظفين والعامليين وتقييمهم‪ ،‬وكذا تحديد الاحتياجات الحالية واملستقبلية من هذا املورد‪ ،‬كما‬
‫يعتبر أساس إعداد لوحات قيادة إدارة املوارد البشرقة‪ ،‬من خالل تفعيلها لنظام اليقظة‬
‫الاجتماعية‪ ،‬والذي يعتبر أحد آليات التنبؤ بالصراعات في املؤسسة‪ ،‬وتحديد سبل إدارتها بما يخدم‬
‫أهداف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .1.1‬وظائف نظم املعلومات‬
‫تستمد نظم املعلومات أهميتها مما تقدمه لإلدارة من معلومات تساعدها في عملية صنع واتخاذ‬
‫القرار‪ ،‬وال تكون هذه العملية ذات كفاءة وفعالية إال من خالل مجموعة من الوظائف الحيوقة هي‪:‬‬
‫‪ ‬جمع البيانات‪ :‬تعتبر أساس العمليات ألاخرى‪ ،‬حيث يتم فيها البحث عن البيانات‬
‫والحصول عليها من مصادرها املختلفة‪ ،‬عن طرقق مجموعة من ألاساليب اليدوقة وآلالية‪،‬‬
‫وتكون هذه البيانات في حالتها الخام‪ ،‬بحيث قد تكون ذات فائدة وقيمة وقد ال تكون‪.‬‬
‫‪ ‬معالجة البيانات‪ :‬انطالقا من كون البيانات في هيئتها ألاولية ال تكون ذات معنى وقيمة‬
‫وداللة‪ ،‬تتم معالجتها من خالل تقسيمها وتصنيفها وترتيبها‪ ،‬لتتحول إلى معلومات جاهزة‬
‫لالستعمال في الوقت املناسب من قبل املستفيدين‪.‬‬
‫‪ ‬نشر املعلومات‪ :‬تعتبر عملية شنشر وتحوقل املعلومة بين مختلف مستخدميها العملية‬
‫الرئيسية لنظم املعلومات‪ ،‬حيث تيسر اشنسياب املعلومة من وإلى مختلف املستوقات‬
‫والوظائف‪ ،‬بالشكل الذي يعظم الاستفادة ويسهل استخدامها في الوقت املناسب‪.‬‬
‫‪ ‬تخزين املعلومات‪ :‬قد ال تستخدم البيانات املعالجة مباشرة وقد يعاد استغاللها‪ ،‬لذا‬
‫عادة ما يتم تخزقنها وحفظها من التلف والضياع والسرقة‪ ،‬لحين الحاجة الستخدامها‬
‫مرة أخرى‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫‪ ‬استرجاع املعلومات‪ :‬إن املعلومات املعالجة واملخزنة سواء كانت املستخدمة منها أو غير‬
‫املستخدمة‪ ،‬قد يعاد استخدامها مرة أخرى سواء من طرف نفس املستخدم أو من طرف‬
‫مستخدم آخر‪ ،‬ألامر الذي يستوجب أن تكون قابلة لالسترجاع بيسر وسهولة في الوقت‬
‫املناسب ودون تغيير حتى ال تفقد قيمتها وداللتها‪ ،‬وقد يعاد بعد ذلك تحليلها وترتيبها في‬
‫شكل جديد يسمح بإعادة استخدامها‪.‬‬
‫‪ .1‬تكنولوجيا الاعالم والاتصال‬
‫لقد أصبح مصطلح تكنولوجيا الاعالم والاتصال من املصطلحات الشائعة الاستخدام‪ ،‬بل‬
‫أصبحت عنوانا للتطور والتقدم‪ ،‬نظرا لدورها املتنامي واملتزايد في جميع مناحي الحياة‪ ،‬وجب على‬
‫املؤسسات بمختلف أنواعها العمل على استغالل هذا العامل بما يخدم أهدافها ومصالحها‪.‬‬
‫‪ . 1.1‬مدخل مفاهيمي للتكنولوجيا‬
‫‪ .1.1.1‬مفهوم التكنولوجيا‬
‫تعرف التكنولوجيا بأنها مجموعة املعارف واملهارات والخبرات الجديدة التي يمكن تحوقلها إلى طرق‬
‫إنتاج أو استعمالها في إنتاج سلع وخدمات وتسوققها وتوزيعها‪ ،‬أو استخدامها في تغيير هياكل تنظيمية‬
‫وإنتاجية‪ ،‬كما تعرف أيضا على إنها تطبيق إلاجراءات املستمدة من البحث العلمي والخبرات العلمية لحل‬
‫املشكالت الواقعية‪ ،‬وال تعني التكنولوجيا هنا ألادوات واملكائن فقط‪ ،‬بل تعني أيضا ألاسس النظرقة‬
‫والعلمية التي ترمي إلى تحسين أداء العاملين وتكوقنهم‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬أنواع التكنولوجيا ‪:‬‬
‫صنفت التكنولوجيا وفق تصنيفات مختلفة‪ ،‬فقد قسمها أرثير إلى ثالثة أقسام رئيسية هي‪ :‬التكنولوجيا‬
‫ألاساسية‪ ،‬التكنولوجيا املفتاحية (تكنولوجيا التمايز)‪ ،‬والتكنولوجيا الناشئة‪.‬‬
‫‪ ‬التكنولوجيا ألاساسية‪ :‬وهي التكنولوجيا التي تمتلكها املؤسسة وفي نفس الوقت تمتلكها‬
‫املؤسسات املنافسة‪ ،‬وقتميز هذا النوع بسهولة التحكم بها وشيوعها‪ ،‬إال أنها ال تعطي املؤسسة‬
‫قدرة على التميز عن منافسيها؛‬
‫‪ ‬التكنولوجيا املفتاحية‪ :‬هو ذلك النوع من التكنولوجيا التي تمتلكه وتتحكم به املؤسسة دون‬
‫منافسيها‪ ،‬ما يعطيها قدرة تنافسية كبيرة مقارنة بمنافسيها‪ ،‬وهو ما يدفع باملؤسسة إلى السعي‬
‫للحفاظ عليها وحفظها من التقليد أو السرقة؛‬

‫‪89‬‬
‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫‪ ‬التكنولوجيا الناشئة‪ :‬وهي تكنولوجيات في مرحلة التطوقر‪ ،‬تسعى املؤسسة إلحاللها محل‬
‫التكنولوجيا املفتاحية‪.‬‬
‫وعلى هذا ألاساس‪ ،‬تمر دورة حياة التكنولوجيا بثالث مراحل رئيسية‪ :‬تتحول التكنولوجيا الناشئة‬
‫إلى تكنولوجيا مفتاحية (تمايز)‪ ،‬لتتحول هذه ألاخيرة إلى التكنولوجيا ألاساسية‪.‬‬
‫كما تصنف التكنولوجيا حسب استخداماتها‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫‪ ‬تكنولوجيا الاعالم والاتصال؛‬
‫‪ ‬تكنولوجيا إلانتاج؛‬
‫‪ ‬تكنولوجيا التصميم والابداع؛‬
‫‪ ‬تكنولوجيا إلادارة‪.‬‬
‫‪ .1.1‬الاعالم والاتصال‬
‫‪ .1.1.1‬مفهوم الاعالم‬
‫يمثل الاعالم تلك العمليات وألاشنشطة الهادفة إلى شنشر وتقديم معلومات دقيقة وصحيحة وحقائق‬
‫واضحة وأخبار صادقة ووقائع محددة وأفكار منطقية‪ ،‬كما يمثل أيضا النقل الحر لألخبار واملعلومات‬
‫والوقائع بصورة صحيحة بإحدى وسائل الاعالم مستهدفا العقل‪ ،‬كما أنه عملية النقل املوضوعي‬
‫للمعلومات في اتجاه واحد قصد التأثير الواعي على عقل الفرد حتى نتيح له إمكانية تكوقن رأي عام على‬
‫أساس الثقة املتبادلة‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬مفهوم الاتصال‬
‫الاتصال عبارة عن إجراءات يقوم من خاللها املرسل سواء كان فردا أو جماعة أو مؤسسة بنقل‬
‫املعلومات والتي تمثل رسالة إلى املستقبل والذي يمكن أن يكون فردا أو جماعة أو مؤسسة‪ ،‬كما عرف‬
‫على أنه عملية مستمرة تتضمن قيام أحد ألاطراف بتحوقل فكرة ما إلى رسالة تنقل من خالل وسيله‬
‫اتصال إلى طرف آخر قصد تعديل أو تغيير سلوك ذلك الطرف‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬خطوات عملية إلاتصال ‪:‬‬
‫تمر عملية الاتصال بمجموعة من الخطوات تبدأ برغبة طرف معين في نقل وارسال معلومات‬
‫الى طرف أو أطراف أخرى بغية احداث تأثير مرغوب‪ ،‬وذلك حسب الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد املرسل للمعلومات املراد ارسالها أو نقلها إلى املستقبل املرسل؛‬

‫‪89‬‬
 ‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫‪ ‬تشفير املعلومات وتحوقلها إلى رموز يستطيع املستقبل فهمها استيعابها؛‬

‫‪ ‬اختيار قناة اتصال تتناسب وطبيعة الرسالة؛‬
‫‪ ‬استقبال الرسالة من طرف املستقبل؛‬
‫‪ ‬فك التشفير عن طرقق تحليل الرموز؛‬
‫‪ ‬التغذية الرجعية والتي تمثل تأثير الرسالة على املستقبل‪.‬‬
‫ال تتم عملية الاتصال في فراغ‪ ،‬بل تتم في بيئة قد ال تكون مثالية إلرسال واستقبال الرسالة‪ ،‬نتيجة‬
‫لوجود ضوضاء وتشويش يصاحب هذه العملية‪ ،‬مما يؤثر على فهم الرسالة أو القدرة على إحداث التأثير‬
‫املرغوب‪ ،‬وقمثل الشكل التالي عملية الاتصال‪:‬‬
‫الشكل ‪ : 1-7‬خطوات ‪/‬عناصر عملية الاتصال‬

‫التغذية‬ ‫مرسل‬
‫الرجعية‬

‫فكرة‬
‫قبول ‪ /‬رفض الرسالة‬

‫ضوضاء‬ ‫ترميز الفكرة‬

‫يتوصل المستقبل إلى‬ ‫تشويش‬

‫المعنى ‪ /‬الفكرة‬ ‫رسالة‬

‫يفسر المستقبل‬ ‫يختار المرسل‬

‫الرسالة‬ ‫وسيلة اإلتصال‬

‫يتسلم المستقبل‬
‫الرسالة‬

‫املصدر‪ :‬حسين حرقم‪ ،‬مهارات الاتصال في عالم الاقتصاد وادارة الاعمال‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ ،2000‬ص‪.17‬‬

‫‪88‬‬
‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫‪ .1.1‬تكنولوجيا الاتصال والاعالم‬

‫تطور مفهوم تكنولوجيا الاعالم والاتصال مع تطور وتعاظم دورها وتغلغلها في جميع جوانب‬
‫الحياة‪ ،‬حيث لم تعد مرادفا لآلالت والتقنيات املستخدمة بقدر كونها مرادفا لالستعماالت اليومية حتى‬
‫في أبسط نواحيها‪ ،‬ومن هذا املنطلق سنحاول تحديد مفهومها وخصائصها وتأثيراتها على إلايجابية‬
‫والسلبية على املؤسسات بصفة عامة‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬مفهوم تكنولوجيا الاعالم والاتصال‪:‬‬
‫هي مجموعة من ألاشنشطة الهادفة إلى جمع املعلومات وارسالها وعرضها بالوسائل الالكترونية‪،‬‬
‫كما تعتبر أيضا جميع أنواع التكنولوجيا املستخدمة في استقبال املعلومات ونقلها وتخزقنها وعرضها في‬
‫شكل الكتروشني‪ ،‬كما عرفت أيضا بأنها مجموعة ألادوات وألاشنشطة املستعملة في استقبال وتحليل وتخزقن‬
‫وشنشر املعلومات في أشكالها املتعددة‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬خصائص تكنولوجيا الاعالم والاتصال‪:‬‬
‫تتميز تكنولوجيا الاعالم والاتصال بمجموعة من املميزات‪ ،‬تجعلها مختلفة عما ألفناه من وسائل‬
‫الاعالم والاتصال التقليدية‪ ،‬ومن بين أهم هذه املميزات نجد‪:‬‬
‫أ‪ .‬التفاعلية‪ :‬إن توفير إمكانية أن يكون املرسل مستقبال في آن واحد‪ ،‬هو أحد ما يميز هذه‬
‫العملية‪ ،‬إذ أن التأثير يكون بشكل متبادل بين مجموعة ألاطراف في آن واحد‪ ،‬مما يزقد من‬
‫حجم هذا التأثير‪ ،‬كونه متعد لجميع ألاطراف املتفاعلة في هذا الفضاء‪.‬‬
‫ب‪ .‬الالتزامنية‪ :‬يعتبر تحديد وقت ارسال او استقبال الرسائل أهم عيوب وسائل الاتصال والاعالم‬
‫التقليدية‪ ،‬حيث أن ربط الفرد أو املؤسسة بوقت معين يقيد من حرقته ومن إمكانية ولوجه‬
‫ألكثر من معلومة‪ ،‬في حين أن تكنولوجيا الاعالم والاتصال يسرت هذا ألامر‪ ،‬حيث أن استقبال‬
‫أو ارسال رسائل لم يعد مرتبطا بزمان معين‪ ،‬بمعنى وجود إمكانية معاينة الرسائل في أوقات‬
‫عديدة ومختلفة‪.‬‬
‫ت‪ .‬الالمكانية‪ :‬إضافة للخاصية السابقة‪ ،‬وفرت هذه العملية إمكانية الولوج أو ارسال واستقبال‬
‫الرسائل من أماكن مختلفة من ألارض‪ ،‬مما ييسر على ألافراد التنقل وفي نفس الوقت القيام‬
‫بعمليات الاتصال املختلفة‪ ،‬دون أن يكون للمكان أهمية تذكر‪.‬‬
‫ث‪ .‬الديناميكية‪ :‬يمكن للمرسل واملستقبل تحوقل الرسائل إلى العديد من ألاطراف ومقاسمتها مع‬
‫آلاخرقن دون بذل مجهود‪ ،‬مما يعظم من حجم التأثير والاستفادة‪ ،‬كما أن تسهيل عمليات‬

‫‪88‬‬
 ‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫الترميز وفك الترميز كنتيجة التطور الذي عرفته أجهزة الاستقبال والارسال‪ ،‬بسطت ويسرت‬
‫عمليات الاتصال بين ألاطراف بعد أن كانت تشترط وجود وسائط عديدة‪.‬‬
‫ج‪ .‬الالمركزية والالجماهيرية‪ :‬لم يعد بإمكان أي طرف التحكم في حجم انتشار الرسائل وفي‬
‫وجهتها‪ ،‬كما لم يعد باإلمكان كذلك منع التواصل بين ألافراد والجماعات وتبادل املعلومات‬
‫عن وضع معين‪ ،‬وهو ما يحقق التأثير املطلوب واملرغوب في أحيان كثيرة‪.‬‬
‫ح‪ .‬املرونة‪ :‬لم تعد عملية ارسال واستقبال الرسائل عملية معقدة تتطلب مهارات خاصة ومعدات‬
‫معينة‪ ،‬بل بالعكس من ذلك‪ ،‬أصبحت تتالءم مع احتياجات ألافراد وشنشاطاتهم‪ ،‬حيث تتوفر‬
‫طرق عديدة للتواصل والتفاعل في أماكن وأزمنة مختلفة‪.‬‬
‫‪ .1.1‬تأثير تكنولوجيا الاعالم والاتصال على املؤسسة‬
‫لقد كان لتكنولوجيا الاعالم والاتصال أثرا بالغا ومتعدد الجوانب على املؤسسة الاقتصادية‬
‫بشكل إيجابي تارة وسلبي تارة أخرى‪ ،‬وهو ما يستلزم تحديد جوانب الايجاب في هذا التأثير الستغاللها‬
‫ومعرفة جوانب السلب لتفاديها‪ ،‬ونظرا لتغلغلها في الحياة الاقتصادية والاجتماعية ألفراد كعاملين‬
‫ومستهلكين ومالك‪ ،‬فقد جلبت معها تغيرات في طبيعة العالقة بين هذه املجموعات وطورتها بشكل غير‬
‫معهود‪ ،‬ومن بين تأثيراتها املتعددة نجد‪:‬‬
‫‪ .1.1.1‬الجانب إلاداري‬
‫لقد كان لتبني املؤسسات لتكنولوجيا الاعالم والاتصال أثرا بالغا على مختلف العمليات إلادارقة‬
‫للمؤسسة‪ ،‬سواء تعلق ألامر بعمليات اتخاذ القرار أو التنظيم أو التوجيه أو الرقابة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬اتخاذ القرارات‬
‫تعتبر العملية إلادارقة عملية مستمرة ومترابطة‪ ،‬أساسها عملية اتخاذ القرارات والتي تتم في‬
‫املستوقات إلادارقة املختلفة‪ ،‬وهي العملية التي تتطلب معلومات دقيقة وصحيحة وآنية بغية تحليل‬
‫متغيرات البيئة الداخلية والخارجية‪ ،‬بالشكل الذي يجعل من تحديد أسس التعامل معها وتحديد‬
‫السياسات الكفيلة بالتأقلم مع هذه املتغيرات أمرا ممكنا‪ ،‬وتساهم تكنولوجيا الاعالم والاتصال في تطوقر‬
‫وتحسين فعالية متخذ القرار بتيسير حصوله على املعلومات ومعالجتها وترتيبها وتحليلها في فترة زمنية‬
‫قياسية‪ ،‬وهو ما يوفر أفقا زمنيا أوسع التخاذ القرار املناسب‪ ،‬الستغالل الفرص وتجنب التهديدات‬
‫واملخاطر‪ ،‬كما تيسر أيضا ملتخذ القرار سبل إيصال وارسال التعليمات وألاوامر بسرعة أكبر ومحتوى‬
‫يتماش ى مع متطلبات تنفيذ القرار من توضيحات لكيفية التنفيذ‪ ،‬كما تمكنه أيضا من متابعة عمليات‬

‫‪88‬‬
 ‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫التنفيذ لحظة بلحظة واكتشاف مكامن الضعف والقصور وتحديد سبل ووقت معالجتها‪ ،‬كنتيجة‬
‫للتغذية العكسية آلانية التي توفرها‪.‬‬
‫إن استخدام التكنولوجيا في اتخاذ القرارات يتطلب توفر آليات كفيلة بضمان صحة وسالمة‬
‫املعلومات والبيانات‪ ،‬إذ أ ن ما تعانيه املؤسسات من عمليات القرصنة وسرقة املعلومات جعلتها تتكبد‬
‫خسائر على جانبين‪ ،‬يتمثل الجانب ألاول في تكلفة تسرقب املعلومات وما لها من تأثير على سرقة عمليات‬
‫إلانتاج والبحث والتطوقر‪ ،‬أما الجانب الثاشني فيتعلق بشراء برامج الحماية وألامن والتي تمثل تكاليف‬
‫إضافية تتحملها املؤسسة في سبيل املحافظة على سرقة معلوماتها وأمنها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التنظيم‬
‫تعتبر التكنولوجيا املستخدمة أحد محددات الهيكل التنظيمي للمؤسسات كما أسلفنا الذكر‪،‬‬
‫كنتيجة لتأثيرها على حجم العمالة وقدرة الاشراف وتيسير عمليات التواصل والتوجيه والرقابة‪ ،‬حيث‬
‫أن أتمتة العمليات إلادارقة املختلفة واستعمال الحواسيب قد أثرت في نطاق اشراف املسيرين وعمليات‬
‫تقييم ألافراد ومتابعة شنشاطهم‪ ،‬حيث جعلت الجمع بين أكثر من شنشاط في نفس الوقت أمرا يسيرا‪ ،‬كما‬
‫أثرت أيضا على زقادة املستوقات الهرمية للهيكل التنظيمية وتراتبية الوظائف واملناصب‪ ،‬من خالل‬
‫تقليص ألاعمال إلادارقة والتركيز على املهام الرئيسية‪ ،‬كما سمحت لإلدارة الدنيا بالتواصل وبشكل مباشر‬
‫مع إلادارة العليا ومع املسؤولين املباشرقن وغير املباشرقن على مختلف العمليات وألاشنشطة‪ ،‬مما يؤثر‬
‫إيجابا على عمليات التنسيق في املؤسسة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬التوجيه‬
‫تتطلب القيادة تواصال دائما ومباشرا مع املرؤوسين‪ ،‬بمعنى ضرورة معرفة املدير واملرؤوس لعمله‬
‫وبيئته بالشكل املطلوب‪ ،‬فكلما زادت معرفته زادت فعاليته‪ ،‬كما تدخل ضمن مهام املدير توضيح ما‬
‫يجب عمله وتوفير املعلومات الالزمة للعاملين من أجل تأدية عملهم بكفاءة وكذا سبل التقييم وخطوط‬
‫مسؤولية وسلطة كل فرد داخل املؤسسة‪ ،‬إضافة إلى ذلك‪ ،‬تتطلب القيادة تمتع املدير بمهارات الاتصال‬
‫الالزمة لتحقيق التنسيق الالزم بين الوظائف وألاشنشطة وبين ألافراد كذلك‪ ،‬وتعمل تكنولوجيا الاعالم‬
‫والاتصال على تذليل الصعوبات في هذا املجال‪ ،‬فهي تيسر عملية اتصال املدير بمرؤوسيه وتوضيح ما‬
‫يجب فعله‪ ،‬وتوفير املعلومات الالزمة للقيام بعملهم على أكمل وجه‪ ،‬كما تعمل أيضا على ربط املرؤوسين‬
‫باملدير بشكل دائم ومباشر‪ ،‬وكذا خلق قنوات اتصال عمودية وأفقية كآلية لخلق التنسيق بين الافراد‬
‫في مختلف املستوقات إلادارقة ومختلف الوظائف وألاشنشطة‪ ،‬كما أنها تسمح أيضا بحشد جهود ألافراد‬

‫‪88‬‬
 ‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫من خالل شرح وتوضيح أهداف املؤسسة الرئيسية وكيفية تحقيقها وربطها بأهداف ألافراد‪ ،‬وكذا فتح‬
‫حوار بناء بين إلادارة وألافراد يساهم في بناء نظام حوافز جيد‪.‬‬
‫إن الاتصال املباشر بين املدير واملرؤوسين له تأثيرات بالغة على نفسية العاملين ودفعهم وحثهم‬
‫على القيام بأعمالهم على أكمل وجه‪ ،‬وهو ما ال توفره التكنولوجيا‪ ،‬حيث أن التعامل املوضوعي الذي‬
‫يوفره التواصل الالكتروشني‪ ،‬يحد من إمكانية بناء عالقات اجتماعية بين ألافراد بعضهم بعض أو بين‬
‫املدير ومرؤوسيه‪ ،‬وهو ما سيؤثر سلبا على نمو عالقات إشنسانية جيدة‪ ،‬وبناء جو عمل أكثر قبوال من‬
‫طرف العاملين‪ ،‬كما أن كفاءة نظام الحوافز الجيد يعتمد على املزاوجة بين الحوافز املعنوقة واملادية‪،‬‬
‫وكذا التواصل املباشر وجها لوجه لخلق ذلك التأثير املرغوب‪ ،‬إضافة إلى ذلك‪ ،‬يعتمد ألافراد في عمليات‬
‫التواصل على قراءة املشاعر وتعابير الوجه لبناء صورة كاملة عن العملية‪ ،‬حيث أن الاعتماد على الرسائل‬
‫الالكترونية والتواصل آلالي‪ ،‬يلغي التأثير إلايجابي لالتصال غير اللفظي وما له من إيجابيات على تقليل‬
‫الصراعات وتحسين أداء العامل‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬الرقابة‬
‫يتطلب النظام الرقابي السليم توفره على مجموعة من الخصائص واملميزات‪ ،‬كقدرته على اكتشاف‬
‫الانحرافات والتبليغ عنها في الوقت املناسب‪ ،‬وكذا تميزه باملرونة الالزمة توفير التكاليف والجهد‪ ،‬إضافة‬
‫إلى قدرته على التنبؤ باملستقبل‪ ،‬وتساعد تكنولوجيا الاعالم والاتصال في زقادة كفاءة ألانظمة الرقابية‬
‫من خالل توفير املعلومات الالزمة عن سير ألاشنشطة ومستوقات إنجاز ألاعمال‪ ،‬كما تساهم أيضا في تسريع‬
‫عملية اكتشاف الانحرافات الحاصلة في كل شنشاط على حد وفي نفس الوقت‪.‬‬
‫إن استعمال التكنولوجيا في عمليات الرقابة‪ ،‬خفض من مستوقات الخطأ ومن الذاتية في التقييم‪،‬‬
‫خاصة فيما يتعلق بتقييم ألافراد‪ ،‬كما خفض تكاليف ومصارقف املؤسسة‪ ،‬باعتبارها تسهل اكتشاف‬
‫الوحدات املعيبة الغير قابلة للبيع والوصول إلى مستوى جودة معين‪ ،‬إضافة إلى ذلك‪ ،‬يوفر استخدام‬
‫الحاسوب والبرمجيات بناء نماذج لوضعيات مستقبلية مختلفة قرقبة من الواقع‪ ،‬تساعد في التنبؤ‬
‫باالنحرافات املحتملة قبل وقوعها والعمل على تصحيحها‪.‬‬
‫تمثل املرونة أحد أهم خصائص النظام الرقابي الجيد‪ ،‬والتي تعتمد على تقديرات املراقب وتصوره‬
‫وفهمه للواقع‪ ،‬فاملتابعة والرقابة هي نظام تحفيز قبل أن يكون نظام عقاب‪ ،‬كما يتطلب النظام الرقابي‬
‫الجيد توضيح أسباب العقوبة قبل تسليطها لتؤدي الدور املنوط بها‪ ،‬أما الاعتماد املفرط على ألاتمتة‬
‫واستخدام الحاسوب‪ ،‬سيكون له ألاثر الس يء على كفاءة ألانظمة الرقابية‪ ،‬وقجعل العاملين باملؤسسة‬

‫‪88‬‬
‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫يعملون على تكييف أعمالهم وأشنشطتهم وفق ما تتطلبه برامج التقييم دون زقادة وال نقصان‪ ،‬مما يدفعهم‬
‫إلى افتعال ظروف ال تستطيع آلالة تحديد أسبابها الحقيقية‪ ،‬مما يعيق تحقيق املؤسسة ألهدافها‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬الجانب الانتاجي‬
‫يرتبط بقاء املؤسسة واستمرارقتها وتحقيق أهدافها املختلفة بزقادة إنتاجيتها وقدرتها على استغالل‬
‫مواردها‪ ،‬وكذا قدرتها على تحديد أفضل طرق إلانتاج وأقلها تكلفة‪ ،‬وحجم إلانتاج املثالي من كل نوع‬
‫لتحقيق أقص ى منفعة‪ ،‬وهو ما يوفره ادخال التكنولوجيا في مراحل إلانتاج وعملياته املختلفة‪ ،‬حيث‬
‫انتقلت املؤسسات إلى انتاجيات الحجم (الوفرة) كأحد أساليب تخفيض التكاليف وتحقيق الجودة في‬
‫منتجاتها‪ ،‬كما أن اعتماد التكنولوجيا في حساب تكلفة املخزونات والحجم املثالي لها‪ ،‬وكذا حساب‬
‫التغيرات الحاصلة في التكلفة عند كل تغير في سعر املواد ألاولية أو في تكلفة املخزونات‪ ،‬ساعد في تحسين‬
‫إنتاجية املؤسسة‪ ،‬كما ساعدت أيضا في ربط الوظيفة إلانتاجية بالوظائف ألاخرى‪ ،‬لجعلها أكثر على‬
‫اطالعا على متغيرات البيئة ومتطلبات العمالء ورغباتهم‪.‬‬
‫إضافة إلى ما سبق‪ ،‬ساعد استعمال تكنولوجيا الاعالم والاتصال في زقادة إلانتاجية من خالل‬
‫استعمال برامج املعالجة الخاصة بالعمليات إلانتاجية وأتمتة ألاعمال املكتبية وإيجاد الحلول للمشاكل‬
‫املتعلقة بتسيير املخزون ومراقبة إلانتاج‪ ،‬كما قلل أيضا الوقت الالزم ملعالجة املعلومات املتعلقة‬
‫بمختلف املراحل إلانتاجية‪ ،‬كما أدت إلى ظهور وظائف جديدة لم تكن معروفة من قبل‪ ،‬ترتبط بمهارات‬
‫استخدام هذه التكنولوجيات في مجال إلانتاج والتخزقن‪.‬‬
‫تعتمد ألاعمال الفنية على براعة ومهارة اليد العملة‪ ،‬حيث تضفي نمطا وطابعا خاصا على ألاعمال‬
‫اليدوقة ال توفرها آلالة‪ ،‬تجعل لها خصوصية وميزة تختلف من حيث القيمة‪ ،‬حيث أن ألاعمال التقليدية‬
‫أو الفنية أو إلابداعية تتطلب مرونة كبيرة وفضاء أوسع إلحداث التغييرات الالزمة واملباشرة على كل‬
‫منتج بشكل منفرد‪ ،‬كما أن إعطاء مجال أوسع من الحرقة للعامل‪ ،‬يسمج له بتطوقر منتجات دون ضرورة‬
‫تغييرات عمل آلاالت واملاكنات‪ ،‬مما يسمح له بتطوقر مهاراته من جهة وتنمية روح الابداع والابتكار‪ ،‬في‬
‫حين أن اعتماد التكنولوجيا قد يحد من ابداع العاملين وتجعلهم يماثلون آلاالت في أدائهم‪.‬‬
‫‪ .1.1.1‬الجانب التسويقي‬
‫لعل التأثير ألابرز لتكنولوجيا الاعالم والاتصال يمكن مالحظته في الجانب التسوققي‪ ،‬أين عملت‬
‫على تقرقب املسافات بين العمالء واملنتجين واملصممين‪ ،‬ويسرت طرق معرفة رغبات كل فئة وكيفية‬
‫تلبيتها‪ ،‬كما فتحت الباب أمام العمالء للتواصل مع املنتجين لطلب سلع معينة أو التبليغ عن نقائص‬

‫‪83‬‬
‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫وعيوب في املنتج‪ ،‬كما أضفت التكنولوجيا أيضا صفة املرونة على تطوقر السلع والخدمات من خالل‬
‫قدرتها على الاستجابة لتغيرات السوق والعمل على التأقلم معها‪ ،‬كما يسرت أيضا ظهور نمط جديد من‬
‫التسوقق واملتمثل في التسوقق الالكتروشني‪ ،‬والذي يجعل من التواصل بين البائع واملشتري يتم وفق وسائط‬
‫الكترونية دون الحاجة للتنقل‪ ،‬وهو ما خلق نمط جديد من التعامالت تتطلب قوانين جديدة وممارسات‬
‫حديثة‪ ،‬كنتيجة ملتطلبات هذا النوع من الخدمات‪ ،‬كما أن الخدمات التكميلية املرتبطة باملنتج أصبحت‬
‫تتم عن طرقق وسائط التكنولوجيا املختلفة كالهاتف والحاسوب‪ ،‬والذي أثر بدوره على سعر املنتجات‬
‫والخدمات‪ ،‬حيث يتم توفير التكاليف املرتبطة باملوارد البشرقة والتنقل وغيرها‪ ،‬وهو ما زاد من ضغوط‬
‫السعر على املؤسسات ودفعها إلى البحث عن أساليب تسوققية جديدة‪ ،‬يكون املشتري أحد ألاطراف‬
‫املهمة في العملية‪.‬‬
‫و يظهر التأثير بشكل كبير في جانب التوزيع وإلاعالن والتروقج‪ ،‬حيث فجحت تكنولوجيا الاعالم‬
‫والاتصال مساحات جديدة للتنافس بين املؤسسات في عرض منتجاتها وخدماتها على نطاق واسع جدا‪،‬‬
‫أين ظهرت الوسائط املتعددة التي تقدم خدمات بشكل كامل من خالل بيئة افتراضية بدال من البيئة‬
‫املادية‪ ،‬وتحولت بذلك مباشني ومكاتب استقبال وتوجيه العمالء إلى مجموعة من الحواسيب والبرمجيات‬
‫تتفاعل مباشرة مع الزبائن‪ ،‬لينتفي بذلك مزقج الخدمات التقليدي من مزودي الخدمة ومتلقيها‪ ،‬وقحل‬
‫محله معدات وبرمجيات تعمل على مدار الساعة‪ ،‬مقلصة بذلك املواجهة الشخصية املباشرة وما ينتج‬
‫عنها من أخطاء بشرقة‪.‬‬
‫توفر التكنولوجيا مزايا عديدة للمؤسسات القادرة على التعامل مع التطورات التكنولوجية‬
‫وتكاليفها‪ ،‬وهو ما يكسب املؤسسات الكبرى ميزة إضافية مقارنة باملؤسسات الصغيرة واملتوسطة منها‪،‬‬
‫كما أن ما كانت تتفرد به املؤسسات الصغيرة من قدرة على التواصل املباشر مع الزبائن واملرونة الكبيرة‬
‫التي تتمتع بها في التكيف مع رغباتهم‪ ،‬أصبحت محل تهديد من طرف املؤسسات الكبيرة‪ ،‬حيث أصبح‬
‫من اليسير التواصل مع أي عميل من خالل ضغط زر فقط‪ ،‬كما أن غزارة إلاعالنات والاشهار قضت على‬
‫الاختالف املوجود بين العمالء وأضفت طابعا من النمطية في تصرفاتهم وسلوكاتهم الاستهالكية‪ ،‬أين وجد‬
‫املستهلك نفسه أمام مجموعة من الخيارات املحدودة واملحددة واملفروضة‪ ،‬ألامر الذي لم يترك له إال‬
‫خيار القبول واملفاضلة بين ما هو موجود‪ ،‬ليتم القضاء شيئا فشيئا على اختالف ألاذواق والرغبات‪،‬‬
‫وبناء نموذح للمستهلك املثالي الذي تحدد رغباته وأذواقه إلاعالنات والاشهار‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫‪ .1.1.1‬الجانب البشري‬
‫حظي الجانب البشري في املؤسسات بدراسات واسعة واهتمام خاص من طرف الباحثين والكتاب‬
‫في مجال إلادارة والاقتصاد‪ ،‬باعتباره موردا متميزا عن باقي املوارد ألاخرى‪ ،‬وكذا لكونه مفتاح تحقيق‬
‫املؤسسة ألهدافها‪ ،‬لذا تحاول املؤسسة من خالل مختلف سياسات التوظيف والتدرقب والتكوقن‬
‫والتحفيز‪ ،‬التأثير على مستوقات أداءه ورفعها‪ ،‬وقد وفرت تكنولوجيا الاعالم والتصال فرصة تحسين‬
‫وتطوقر أداء هذا املورد‪ ،‬من خالل مختلف آليات الاستقطاب والتقييم والتدرقب واملتابعة‪.‬‬
‫إن تحول القيام باألعمال من مكان ضيق ومحدود إلى العمل بالبيت أو في أي مكان آخر‪ ،‬هو أولى‬
‫تأثيرات تبني املؤسسات لهذه التكنولوجيا‪ ،‬فمكان العمل لم تعد له أهمية ما دام العمل يتم بكفاءة‬
‫ووفق املطلوب‪ ،‬وعوض مفهوم املكتب الافتراض ي مفهوم املكتب التقليدي‪ ،‬حيث يتم تحديد واجبات‬
‫ومهام العاملين وتنفيذها وارسالها عن بعد‪ ،‬خاصة فيما يتعلق باألعمال املكتبية واملحاسبية واملالية‪،‬‬
‫مما أعطى حرقة أكبر للعاملين في أداء أعمالهم‪ ،‬ألامر الذي أثر على تحسين أدائهم بشكل إيجابي‪ ،‬كما‬
‫أدى إلى تخفيض التكاليف والوقت الضائع والطاقة من خالل تقليص تنقالت العامل‪ ،‬دون أن يكون لها‬
‫ألاثر السيئ على أدائه‪.‬‬
‫وفيما يخص التوظيف‪ ،‬تحتل إلاعالنات وطلبات التوظيف الالكترونية صدارة الاستخدامات‪ ،‬حيث‬
‫بات إلاعالن عن عروض توظيف وقبول الطلبات الكترونيا دون الحاجة الى التنقل الشخص ي‪ ،‬لتنتقل‬
‫املؤسسات إلى استخدامها في عمليات اختيار وقبول ألافراد‪ ،‬كطرققة لتخفيض حواجز البيروقراطية‬
‫وإرساء الحيادية واملوضوعية‪ ،‬والقضاء على الحواجز الجغرافية والعنصرقة‪ ،‬وكذا تخفيض التكاليف‬
‫املتعلقة باستقبال ودراسة ملفات املترشحين وفرزها‪.‬‬
‫نفس ألامر ينطبق على مجال التكوقن والتدرقب‪ ،‬حيث وبعد أن كانت تتطلب جهودا وموارد مضنية‪،‬‬
‫باتت تتم داخل املؤسسة مما ساهم في تخفيض الوقت والجهد‪ ،‬وعزز من امكانية متابعة برامج التكوقن‬
‫ومحتواها‪ ،‬ومعرفة مدى اكتساب العاملين واملوظفين ملهارات وخبرات جديدة‪ ،‬كما عملت املؤسسات‬
‫أيضا على تبني تكنولوجيا الاعالم والاتصال في مجال املسار املنهي من أجل إضفاء شفافية وموضوعية‬
‫أكبر‪ ،‬حيث أصبح بإمكان كل عامل الاطالع على جميع املعلومات املتعلقة بالترقيات وسبل الاستفادة‬
‫منها‪ ،‬ومستوقات ألاداء املطلوبة وغيرها‪ ،‬ونظرا لكون تقييم العمال يأخذ حيزا كبيرا ضمن اهتمامات إدارة‬
‫املوارد البشرقة‪ ،‬عكفت املؤسسات على تبني ألاتمتة في هذا املجال‪ ،‬حيث أصبحت عملية متابعة أداء‬

‫‪999‬‬
‫املؤسسة وتكنولوجيات الاعالم والاتصال‬ ‫املحور السابع‬

‫العامل تتم الكترونيا‪ ،‬سواء تعلق ألامر بالغيابات أو التأخر أو مستوقات إلانجاز‪ ،‬وهو ما سمح بإيجاد‬
‫طرق تقييم أكثر تقبال وأكثر موضوعية‪ ،‬باعتبارها تتم آليا ودون وساطة قد تؤثر على فحوى املعلومات‪.‬‬
‫يختلف املورد البشري عن املوارد ألاخرى للمؤسسة من عدة جوانب‪ ،‬مما يجعل من معاملته‬
‫معاملة مختلفة أمرا حيوقا‪ ،‬والتي تتطلب التواصل املباشر الذي ال يهمل الطابع الذاتي والعاطفي‬
‫وإلاشنساشني لعالقات العمل‪ ،‬فعمليات التوظيف والاستقطاب يمكن بناءها على أسس موضوعية كثيرة‪،‬‬
‫إال أن إغفال الجانب الاشنساشني للعامل يمكن أن يكون له تأثيرات كثيرة غير مرغوبة‪ ،‬ضف إلى ذلك‪ ،‬فإن‬
‫العالقات البشرقة تتميز بالطابع العاطفي والانفعالي‪ ،‬بمعنى أن ألاوامر والقرارات وإن حملت في معناها‬
‫كيفية أداء العمل‪ ،‬قد تحمل معها أيضا معاشني الحب والتقدير والاحترام أو العكس‪ ،‬كما أن البعد‬
‫الاجتماعي للوظيفة ال يمكن إلغاءه بمجرد تبني العمل باآلالت والحواسيب‪ ،‬التي تحاول تعوقض أفراد‬
‫وجماعات‪ ،‬لهم مشاعر وعالقات اجتماعية ساهمت في إعطاء طابع إشنساشني واجتماعي للمؤسسة‪.‬‬
‫إن اعتماد أساليب تقييم ومتابعة وتدرقب جامدة قد يكون لها تأثير سلبي على تحقيق أهداف هذه‬
‫العملية‪ ،‬إذ تساهم إن صممت بشكل مالئم في دفع وحث العاملين على تحسين أدائهم‪ ،‬دون أن تجعل‬
‫منها هدفا في حد ذاته‪ ،‬في حين أم استعمال هذه التكنولوجيات يجعل من هذه العمليات تتم دون تواصل‬
‫مباشر يتم فيه شرح أهداف املؤسسة وأهداف ألاشنشطة وتأثيرها على أهداف الفرد ورغباته‪ ،‬مما قد‬
‫يكون لها نتائج عكسية ال تحقق املراد منها‪.‬‬

‫‪999‬‬
 ‫المراجع باللغة العربية‬
‫‪ .1‬إبراهيم بختي‪ ،‬التجارة الالكترونية مفاهيم واستراتيجيات التطبيق في املؤسسة‪ ،‬ديوان املبطووات‬
‫الجتمعية‪ ،‬الجزائر‪.8002 ،‬‬
‫‪ .2‬أحمد يوسف دودين‪ ،‬إدارة إلانتاج والعمليات‪ ،‬ألاكتديميون للنشر والتوزيع‪ ،‬امتن‪.8008،‬‬
‫‪ .3‬إسمتايل اربتجي‪ ،‬اقتصاد وتسيير املؤسسة‪ :‬أهمية التنظيم‪-‬ديناميكية الهياكل‪ ،‬موفم للنشر‪ ،‬البطوعة‬
‫الثتلثة‪ ،‬الجزائر‪.8002 ،‬‬
‫‪ .4‬الجريدة الرسمية‪ ،‬ال ـق ــانــون الـ ـتـ ــوجـ ـيـ ـهـي لـ ـتـ ـطـ ــوي ــر امل ــؤس ـ ـس ــات الـ ـص ـ ـغـ ـي ــر واملتوسطة‪ ،‬قــتنــون رقم‬
‫‪ 08-01‬مــؤرخ في ‪ 00‬ربــيع ال ـثــتنـي اـتم ‪ 0322‬املــوافق لـ ‪ 00‬ي ـن ــتي ــر س ـنــة‪2017‬‬
‫‪ .5‬جيرالد جرينبرج‪ ،‬روبر بترون‪ ،‬ترجمة رفتعي محمد رفتعي‪ ،‬إسمتايل الي بسيوني‪ ،‬إدارة السلوك في‬
‫املنظمات‪ ،‬دار املريخ‪ ،‬الريتض‪.8003 ،‬‬
‫‪ .6‬حسين حريم‪ ،‬مهارات الاتصال في عالم الاقتصاد وادارة الاعمال‪ ،‬دار الحتمد للنشر والتوزيع‪ ،‬امتن‪،‬‬
‫‪.8000‬‬
‫‪ .7‬حسين الي الزايبي‪ ،‬نظم املعلومات الاستراتيجية‪ ،‬مدخل استراتيجي‪ ،‬دار وائل‪ ،‬امتن‪ ،‬ألاردن ‪.8003،‬‬
‫‪ .8‬الحسيني فالح ‪ ،‬إلادارة الاستراتيجية ‪،‬امتن ‪ ،‬دار وائل للنشر ‪8000 ،‬‬
‫‪ .9‬زيد منير اووي‪،‬إدارة املؤسسات العامة وأسس تطبيق الوظائف إلادارية عليها‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬امتن‪،‬‬
‫‪.8002‬‬
‫‪ .11‬سعيد محمد املصري‪ ،‬التنظيم وإلادارة‪ ،‬مدخل معتصر لعمليت التخبطيط والتنظيم والقيتدة والرقتبة‪،‬‬
‫الدار الجتمعية‪ ،‬إلاسكندرية‪ ،‬مصر ‪.0222‬‬
‫‪ .11‬شريف أحمد العتص ى‪ ،‬نظم املعلومات إلادارية‪ ،‬دار نشر ومكتن النشر‪.8003 ،‬‬
‫‪ .12‬صوحي العتيبي‪ ،‬تطور الفكر وألانشطة إلادارية‪ ،‬دار الحتمد‪ ،‬ألاردن ‪.8008،‬‬
‫‪ .13‬اتمر إبراهيم قنديلجي‪ ،‬االء الدين الجنتبي‪ ،‬نظام املعلومات وتكنولوجيا املعلومات إلادارية‪ ،‬البطوعة‬
‫الثتلثة‪ ،‬دار املسيرة‪ ،‬امتن‪.8002 ،‬‬
‫‪ .14‬اود الحميد اود الفتتح‪ ،‬إلادارة الاستراتيجية‪ ،‬القتهرة‪ ،‬مجمواة النيل‪ ،‬ط‪.8000 ،8‬‬
‫‪ .15‬اود الحميد اود الفتتح املغربي‪ ،‬إلادارة الاستراتيجية ملواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين‪،‬‬
‫مجمواة النيل العربية ‪ ،‬القتهرة ‪ ،‬مصر‪.0222،‬‬
‫‪ .16‬اود الرزاق بن حويب‪ ،‬اقتصاد وتسيير املؤسسة‪ ،‬ديوان املبطووات الجتمعية‪ ،‬الجزائر‪.8008،‬‬
‫‪ .17‬اود الستتر محمد العلي‪ ,‬إدارة إلانت ـ ــاج و العمليات‪ ,‬دار وائ ــل للنش ـ ـ ـ ــر‪.8000 ,‬‬
‫‪ .18‬اود العزيز صتلح بن حوتور‪ ،‬إلادارة العامة املقارنة‪ ،‬دار امليسرة للنشر والتوزيع‪ ،‬امتن‪.8002 ،‬‬
‫‪ .19‬اود الغفتر حنفي‪ ,‬إدارة املواد و إلامداد‪ ,‬الدار الجتمعية‪ ,‬إلاسكندرية‪.0221 ,‬‬
‫‪ .21‬العربي دخموش‪ ،‬محاضرات في اقتصاد مؤسسة‪ ،‬ديوان املبطووات الجتمعية‪ ،‬قسنبطينة‪.8000 ،‬‬
‫‪ .21‬اصتم سليمتن املوس ى‪ ،‬املدخل إلى الاتصال الجماهيري‪ ،‬البطوعة الستدسة‪ ،‬إثراء للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫امتن‪.8002 ،‬‬
‫‪ .22‬الي السلمي‪ ،‬سلسلة إلادارة باألهداف‪ ،‬طريق املدير املتفوق‪ ،‬دار غريبن القتهرة‪ ،‬مصر‪. 0222 ،‬‬
‫‪ .23‬امر صخري‪ ،‬اقتصاد املؤسسة‪ ،‬البطوعة الستدسة‪ ،‬ديوان املبطووات الجتمعية‪ ،‬الجزائر‪.8002 ،‬‬
‫‪ .24‬غستن قتسم الالمي‪ ،‬إدارة التكنولوجيا (مفاهيم و مداخيل تقنيات تطبيقات علمية)‪ ،‬البطوعة ألاولى‪،‬‬
‫دار املنتهج‪ ،‬امتن‪. 8002،‬‬
‫‪ .25‬غول فرحت ‪ ،‬الوجـيز في اقتصاد املؤسسة‪ ،‬دار الخلدونية للنشر‪ ،‬القوة القديمة‪ ،‬الجزائر‪.8002 ،‬‬
‫‪ .26‬فالح حسن اداي‪ ،‬إلادارة الاستراتيجية‪ :‬مفاهيمها‪ ،‬مداخلها‪ ،‬عملياتها املعاصرة‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬‬
‫امتن‪8000 .‬‬
‫‪ .27‬فيصل دليو‪ ،‬التكنولوجيا الجديد لإلعالم والاتصال‪ ،‬البطوعة ألاولى‪ ،‬دار الثقتفة‪ ،‬امتن‪.8000 ،‬‬
‫‪ .28‬كتظم نزار الركتبي‪ ،‬إلادارة الاستراتيجية‪ ،‬العوملة واملنافسة‪ ،‬دار وائل‪ ،‬امتن‪ ،‬ألاردن‪.8003،‬‬
‫‪ .29‬محمد توفيق متض ي‪ ,‬إدارة و ضبط املخزون‪ ,‬الدار الجتمعية‪ ,‬إلاسكندرية‪.0222 ,‬‬
‫‪ .31‬محمد اود العليم صتبر‪ ،‬نظم املعلومات إلادارية‪ ،‬البطوعة ألاولى‪ ،‬دار الفكر الجتمعي‪ ،‬إلاسكندرية‪،‬‬
‫‪.8001‬‬
‫‪ .31‬محمد قتسم القريوتي‪ ،‬نظرية املنظمة والتنظيم‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬امتن‪.8002 ،‬‬
‫‪ .32‬مصبطفى ربحي‪ ،‬اقتصاد املعلومات‪ ،‬البطوعة ألاولى‪ ،‬دار الصفتء‪ ،‬امتن‪.8000 ،‬‬
 ،‫ الجزائر‬،‫ دار املحمدية العتمة‬،‫ البطوعة الثتنية‬،‫ اقتصاد املؤسسة للطلبة الجامعيين‬،‫ نتصر دادي ادون‬.33
. 0222
.8000،‫ الجزائر‬،‫ ديوان املبطووات الجتمعية‬،‫ إلادارة والتخطيط الاستراتيجي‬،‫ نتصر دادي ادون‬.34

‫المراجع باللغة األجنبية‬

1. C.Bussesenault, M.Pretet, Economie et Gestion de l'entreprise, 4eme edition,
Vuibert, Paris, 2006.
2. J. M. AURIAC et autres, Economie d'entreprise, Costeilla, Paris, 1995
3. J.Fleming,R.Kiyosaki, L'entreprise du 21e siècle-Un monde different ,Canada,
2013.
4. J.P.Ponssard, D.Sevy, H.Tanguy, Economie de l’entreprise, Edition de l’ecole
Polytechnique, Paris,2005.
5. Lasary, Economie de l’entreprise, el dar el othmania, Alger, 2007.
6. M. Reuzeau ,Economie d'entreprise : organisation, gestion, stratégie
d'entreprise, Ecole Polytechnique, Paris,2000.
7. P. VIDAL, V. Petit, Systèmes d’Information Organisationnel, Person, Paris,
2009.
8. R.BRENNEMANN et S.SEPARI , Economie d'entreprise , Dunod, Paris, 2001
.
9. R.Carlo, L’intelligence stratégique sur internet ,2éme édition, Dunod, Paris ,2000.
10.U.Mayrhofer, Management stratégique, 2éme édition, Bréal ,Paris, 2014.
 ‫قائمة بأهم املصطلحات الاقتصادية املستخدمة في املطبوعة‬
‫اللغة الاجنبية‬ ‫العربية‬
Economie de l’entreprise ‫اقتصاد املؤسسة‬
l’entreprise ‫املؤسسة‬
Concept ‫مفهوم‬
Objectifs ‫أهداف‬
L'approche traditionnelle ‫املدخل التقليدي‬
L'approche systémique ‫املدخل النظمي‬
Les fonctions de l’entreprise ‫وظائف املؤسسة‬
La fonction commerciale ‫الوظيفة التجارية‬
La production ‫الانتاج‬
La fonction ressources humaines ‫وظيفة املوارد البشرية‬
La fonction financière ‫الوظيفة املالية‬
La société ‫الشركة‬
la chaîne de valeur ‫سلسلة القيمة‬
Classification des entreprises ‫تصنيف املؤسسات‬
Critères ‫معايير‬
Les entreprises publiques ‫املؤسسات العمومية‬
Les entreprises semi-publiques ‫املؤسسات نصف العمومية‬
Les entreprises privées ‫املؤسسات الخاصة‬
Les sociétés de personnes ‫شركات ألاشخاص‬
La société en nom collectif (SNC) ‫شركة التضامن‬
Les sociétés en commandite simple ‫شركة التوصية البسيطة‬
Les sociétés de capitaux ‫شركات ألاموال‬
Les sociétés par action ‫شركات ذات أسهم‬

1
Les sociétés en commandite par actions ‫شركة التوصية باألسهم‬
La société à responsabilité limitée (SARL) ‫شركة ذات املسؤولية املحدودة‬
Le secteur économique ‫القطاع الاقتصادي‬
Le secteur primaire ‫القطاع ألاولي‬
Le secteur secondaire ‫القطاع الثانوي‬
Le secteur tertiaire ‫القطاع الثالث‬
Le chiffre d’affaires ‫رقم ألاعمال‬
Le circuit économique ‫الدورة الاقتصادية‬
Les agents économiques ‫ألاعوان الاقتصاديون‬
L'organisation ‫التنظيم‬
Les principes de l’organisation ‫مبادئ التنظيم‬
la structure organisationnelle ‫الهيكل التنظيمي‬
L'environnement de l'entreprise ‫بيئة املؤسسة‬
La stratégie de l'entreprise ‫استراتيجية املؤسسة‬
Outils d’analyse de l’environnement ‫أدوات تحليل البيئة‬
Le marché ‫السوق‬
Un marché de concurrence parfaite ‫سوق منافسة كاملة‬
Un marché de concurrence monopolistique ‫سوق املنافسة الاحتكارية‬
Un marché d'oligopole ‫سوق احتكار القلة‬
Un marché de monopole ‫سوق الاحتكار التام‬
Les technologies de l'information et de la ‫تكنولوجيات الاعالم والاتصال‬
communication (TIC)
Système d'information ‫نظام املعلومات‬