4.2.

Phương thức thâm nhập trong kinh doanh quốc tế

4.2.1. Phương thức thâm nhập bằng xuất khẩu
Khái niệm xuất khẩu
Xuất khẩu là hoạt động bán hàng hoá và dịch vụ từ một quốc gia sang các quốc gia
khác. Xuất khẩu được coi là hình thức thâm nhập thị trường nước ngoài ít rủi ro và
chi phí thấp.
Các hình thức xuất khẩu
Xuất khẩu trực tiếp - Hoạt động bán hàng trực tiếp của một doanh nghiệp cho các
khách hàng của mình ở thị trường nước ngoài. Các doanh nghiệp lớn, có kinh
nghiệm quốc tế thường trực tiếp bán các sản phẩm của mình ra thị trường nước
ngoài. Xuất khẩu trực tiếp có thể diễn ra dưới 2 hình thức:
Đại diện bán hàng
Đại diện bán hàng là một cá nhân hoặc một tổ chức, thực hiện việc bán hàng không
mang danh nghĩa của mình mà lấy danh nghĩa của người xuất khẩu. Đại diện bán
hàng được nhận lương và một phần hoa hồng trên cơ sở giá trị hàng hoá bán được.
Trên thực tế, đại diện bán hàng hoạt động như là nhân viên bán hàng của doanh
nghiệp xuất khẩu ở thị trường nước ngoài.
Đại lý phân phối
Đại lý phân phối là người mua hàng hoá của người xuất khẩu để bán trên khu vực
thị trường mà người xuất khẩu phân định. Đại lý phân phối chấp nhận toàn bộ rủi
ro liên quan đến việc bán hàng hoá ở thị trường đã phân định và thu lợi nhuận dưới
hình thức chênh lệch giữa giá mua và giá bán.
Xuất khẩu gián tiếp - Là trường hợp các doanh nghiệp bán hàng hoá và dịch vụ
của mình ra nước ngoài thông qua các trung gian (thông qua người thứ ba). Các
trung gian mua bán chủ yếu trong kinh doanh xuất khẩu là: Đại lý, công ty quản lý
xuất nhập khẩu và công ty kinh doanh xuất nhập khẩu. Các trung gian mua bán này
không chiếm hữu hàng hoá của công ty nhưng trợ giúp công ty xuất khẩu hàng hoá
sang thị trường nước ngoài.
• Đại lý (Agent): là các cá nhân hay tổ chức đại diện cho một hoặc nhiều nhà xuất
khẩu ở thị trường nước ngoài. Đại lý chỉ thực hiện một công việc nào đó do
người xuất khẩu uỷ thác và nhận thù lao. Đại lý không chiếm hữu và sở hữu
hàng hoá. Đại lý là người thiết lập quan hệ hợp đồng giữa người xuất khẩu và
khách hàng ở thị trường nước ngoài.

• Công ty quản lý xuất khẩu (Export management company): là các công ty nhận
uỷ thác và quản lý công tác xuất khẩu hàng hoá. Công ty quản lý xuất khẩu hàng
hoá hoạt động trên danh nghĩa của công ty xuất khẩu (không phải danh nghĩa của
mình) nên là nhà xuất khẩu gián tiếp. Công ty quản lý xuất khẩu đơn thuần làm
các thủ tục xuất khẩu và thu phí dịch vụ xuất khẩu. Bản chất công ty quản lý xuất
khẩu là làm các dịch vụ quản lý và thu được một khoản thù lao nhất định từ các
hoạt động đó.

• Công ty kinh doanh xuất khẩu (Export trading company): Là công ty hoạt động
như là nhà phân phối độc lập có chức năng kết nối các khách hàng nước ngoài
với các doanh nghiệp xuất khẩu trong nước. Ngoài việc thực hiện các hoạt động
liên quan trực tiếp đến xuất khẩu, các công ty này còn cung ứng các dịch vụ xuất
nhập khẩu và thương mại đối lưu, thiết lập và mở rộng các kênh phân phối, tài
trợ cho các dự án thương mại và đầu tư, thậm chí trực tiếp thực hiện sản xuất để
bổ trợ một công đoạn nào đó cho các sản phẩm, ví dụ như bao gói, in ấn...
Bản chất của công ty kinh doanh xuất khẩu là thực hiện các dịch vụ xuất khẩu
nhằm kết nối các khách hàng nước ngoài với công ty xuất khẩu. Tuy nhiên, các
công ty kinh doanh dịch vụ xuất khẩu có nhiều vốn, mối quan hệ và cơ sở vật chất
tốt nên có thể làm các dịch vụ bổ trợ cho các hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp
xuất khẩu. Các công ty này có thể cung cấp các chuyên gia xuất khẩu cho các
doanh nghiệp xuất khẩu.
• Đại lý vận tải: Là các công ty thực hiện các hoạt động thuê vận chuyển và các
hoạt động có liên quan đến xuất nhập khẩu hàng hoá như khai báo hải quan, biểu
thuế quan, phí giao nhận chuyên chở và bảo hiểm.

2
 Các đại lý vận tải này cũng thực hiện các nghiệp vụ xuất khẩu và phát triển
nhiều loại hình dịch vụ giao nhận hàng hoá đến tận tay người nhận. Khi các doanh
nghiệp xuất khẩu thông qua các đại lý vận tải hay các công ty chuyển phát hàng thì
các đại lý và các công ty này cũng đảm nhiệm các dịch vụ xuất nhập khẩu liên quan
tới hàng hoá đó. Bản chất các đại lý vận tải hoạt động như các công ty kinh doanh
dịch vụ giao nhận vận chuyển và dịch vụ xuất nhập khẩu, thậm chí cả dịch vụ bao
gói hàng hoá cho phù hợp với phương thức vận chuyển, mua bảo hiểm cho hàng
hoá và hoạt động của họ.
Ưu nhược điểm của phương thức xuất khẩu
Ưu điểm
Thâm nhập thị trường nước ngoài thông qua hình thức xuất khẩu sẽ giúp cho các
doanh nghiệp tăng được doanh số bán hàng, tiếp thu được kinh nghiệm kinh doanh
quốc tế, tận dụng được công suất dư thừa và tăng thu ngoại tệ cho đất nước. Đặc
biệt, hình thức thâm nhập này ít rủi ro, không tốn nhiều chi phí nên dễ áp dụng
trong giai đoạn đầu mới thâm nhập thị trường quốc tế của doanh nghiệp.
Nhược điểm
Doanh nghiệp thâm nhập thị trường nước ngoài thông qua hình thức xuất khẩu có
thể gặp phải những rào cản thương mại, chi phí vận chuyển cao, hạn chế khả năng
kiểm soát bán hàng ở nước ngoài, khó khăn về việc tiếp xúc trực tiếp với người tiêu
dùng cuối cùng nên không có các biện pháp mạnh để cạnh tranh. Bên cạnh đó do
thiếu am hiểu về phong tục tập quán, luật pháp của thị trường nước ngoài nên
doanh nghiệp xuất khẩu dễ bị mất thị trường.
4.2.2. Phương thức thức thâm nhập bằng hợp đồng
Trên thực tế có nhiều hàng hoá không thể mua bán một cách thông thường trên thị
trường vì đó là những hàng hoá vô hình như nhãn hiệu, kinh nghiệm quản lý, phát
minh, sáng chế... Do đó, các doanh nghiệp sở hữu những hàng hoá này không thể
sử dụng hình thức xuất khẩu để thâm nhập thị trường nước ngoài, mà phải dùng
đến những hình thức khác phù hợp hơn. Một loạt các loại hợp đồng ra đời như hợp
đồng giấy phép, hợp đồng nhượng quyền (hợp đồng kinh tiêu), hợp đồng quản lý,

3
dự án chìa khoá trao tay... đang ngày càng trở nên quan trọng và được các doanh
nghiệp áp dụng rất phổ biến.
Hợp đồng giấy phép
Khái niệm
Hợp đồng giấy phép là phương thức thức thâm nhập thị trường nước ngoài theo đó
một doanh nghiệp (bên bán giấy phép) sẽ trao cho một doanh nghiệp khác (bên
mua giấy phép) quyền được sử dụng các tài sản vô hình trong một thời gian xác
định. Để đổi lại, bên mua giấy phép phải trả tiền bản quyền cho bên bán giấy phép,
thường được tính theo doanh thu bán hàng và trả theo kỳ vụ, tuy nhiên cũng có
trường hợp được trả một lần hoặc kết hợp giữa trả một lần và trả kỳ vụ. Các tài sản
vô hình có thể bao gồm bản quyền sáng chế, phát minh, công thức, thiết kế, phương
pháp, chương trình, nhãn mác sản phẩm và tên gọi sản phẩm đã được đăng ký.
Hiện nay, có ba loại hợp đồng sử dụng giấy phép chủ yếu là hợp đồng giấy phép
độc quyền, hợp đồng giấy phép không độc quyền và hợp đồng giấy phép chéo.
• Hợp đồng giấy phép độc quyền cho phép bên mua giấy phép được độc quyền sử
dụng các tài sản vô hình trong việc sản xuất và bán các sản phẩm trên một khu
vực địa lý xác định (có thể chỉ trong phạm vi nước của bên mua giấy phép, hoặc
có thể mở rộng ra nhiều nước khác.
• Hợp đồng giấy phép không độc quyền cho phép bên mua giấy phép được quyền
sử dụng các tài sản vô hình trên một phạm vi lãnh thổ nhất định nhưng không
cho quyền độc nhất trên phạm vi lãnh thổ đó. Như vậy, bên bán giấy phép có thể
trao cho một vài công ty quyền sử dụng các tài sản tương tự trên cùng một lãnh
thổ.
• Hợp đồng sử dụng giấy phép chéo hình thành khi các công ty muốn trao đổi các
tài sản vô hình với nhau. Chẳng hạn, hãng Fujitsu của Nhật Bản ký một hợp
đồng giấy phép chéo thời hạn 5 năm với tập đoàn Texas Instruments của Mỹ.
Hợp đồng này cho phép mỗi bên sử dụng công nghệ của bên kia trong việc sản
xuất hàng hoá của mình – vì vậy có thể giảm bớt chi phí cho nghiên cứu và phát
triển. Bên cạnh đó phương thức này còn giúp giảm nguy cơ mỗi bên tìm cách

4
 chiếm đoạt hoặc khai thác bất hợp pháp tài sản của bên kia.
Ưu điểm của hợp đồng giấy phép
Hợp đồng giấy phép giúp doanh nghiệp mở rộng hoạt động ra thị trường quốc tế
với chi phí thấp do không phải phải đầu tư vốn, máy móc thiết bị để xây dựng cơ sở
sản xuất ở nước ngoài. Đây là phương thức thâm nhập. Do không phải tốn thời gian
để xây dựng và đưa vào hoạt động các cơ sở sản xuất mới của mình, nên bên bán
giấy phép sẽ có được doanh thu sớm hơn so với các phương thức thâm nhập khác.
Hợp đồng sử dụng giấy phép là phương thức thâm nhập ít rủi ro hơn so với phương
thức đầu tư – nó giúp cho doanh nghiệp tránh khỏi rủi ro khi phải vận hành các cơ
sở sản xuất tại các thị trường bất ổn hoặc khó đánh giá.
Nhược điểm của hợp đồng giấy phép
Thâm nhập thông qua hợp đồng sử dụng giấy phép có thể tạo ra những đối thủ cạnh
tranh trong tương lai. Điều này đặc biệt nguy hiểm khi doanh nghiệp trao cho người
khác quyền sử dụng một tài sản mà lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp lại dựa vào
tài sản đó. Trong thời gian hiệu lực của hợp đồng, bên mua giấy phép có thể học
hỏi, phát triển được kỹ năng riêng của mình trong việc sản xuất và tiêu thụ loại sản
phẩm của bên bán giấy phép. Khi hợp đồng kết thúc, rất có thể bên mua giấy phép
sẽ có được khả năng sản xuất và bán các phiên bản sản phẩm mới tốt hơn sản phẩm
của người bán giấy phép.
Phương thức hợp đồng giấy phép có thể hạn chế các hoạt động của doanh nghiệp
trong tương lai. Chẳng hạn, trên một thị trường nào đó nếu bên mua giấy phép độc
quyền không thể sản xuất những sản phẩm như bên bán giấy phép mong đợi thì bên
bán giấy phép không thể bán sản phẩm của mình trực tiếp trên thị trường đó (vì
giấy phép đã cấp mang tính độc quyền), cũng như không thể cấp giấy phép cho một
doanh nghiệp khác. Như vậy một sản phẩm tốt và một thị trường sinh lợi, chưa đủ
để bảo đảm cho nhà sản xuất có thể thành công khi sử dụng hình thức này để thâm
nhập thị trường nước ngoài.
Thâm nhập bằng hợp đồng giấy phép có thể làm giảm sự tương đồng trên toàn
cầu về chất lượng và phương pháp tiếp thị của sản phẩm trên các thị trường khác

5
nhau. Bên bán giấy phép có thể thấy việc phát triển một hình ảnh nhãn hiệu thống
nhất trên toàn cầu là rất khó khi mỗi công ty mua giấy phép đều được phép làm
theo cách mà họ muốn. Việc xúc tiến một hình ảnh toàn cầu về sau có thể sẽ rất tốn
kém và mất thời gian để thay đổi quan niệm không đúng của người mua trên các thị
trường có giấy phép sử dụng khác nhau.
Hợp đồng nhượng quyền
Khái niệm
Hợp đồng nhượng quyền là hình thức thâm nhập thị trường nước ngoài theo đó một
doanh nghiệp (nhà sản xuất độc quyền) cung cấp cho một doanh nghiệp khác (đại
lý đặc quyền) một tài sản vô hình cùng với sự hỗ trợ trong một thời gian dài. Để đổi
lại, nhà sản xuất độc quyền thường nhận được tiền thù lao là một khoản phí cố định
trả trước và tiền kỳ vụ hoặc cả hai. Trên thực tế các tài sản vô hình được chuyển
giao qua hợp đồng nhượng quyền thường là những thương hiệu hay nhãn hiệu nổi
tiếng của một doanh nghiệp. Vì lý do đó, các doanh nghiệp nhỏ với những thương
hiệu hay nhãn hiệu ít tên tuổi thường khó có thể thâm nhập thị trường nước ngoài
thông qua hợp đồng nhượng quyền.
Hợp đồng nhượng quyền khác với hợp đồng giấy phép ở một số điểm quan
trọng. Hợp đồng nhượng quyền cho phép doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn việc bán
hàng hoá trên thị trường mục tiêu. Các đại lý đặc quyền thường phải đáp ứng được
các chỉ dẫn nghiêm ngặt về chất lượng sản phẩm, công việc quản lý hàng ngày và
các hoạt động tiếp thị và quảng cáo. Hợp đồng giấy phép phổ biến ở các ngành
công nghiệp chế biến, trong khi đó phương thức nhượng quyền được áp dụng trong
các ngành công nghiệp dịch vụ như giải trí, khách sạn, nhà hàng, và các dịch vụ
kinh doanh khác. Trong hợp đồng giấy phép, bên bán sau khi trao các tài sản vô
hình là hết nghĩa vụ, trong khi đó hợp nhượng quyền đòi hỏi phải có thêm sự hỗ trợ
dài hạn thường xuyên từ phía nhà sản xuất độc quyền đối với việc sản xuất và bán
sản phẩm như đào tạo quản lý, tư vấn địa điểm hay hỗ trợ đối với các hoạt động
quảng cáo.
Ưu điểm của hợp đồng nhượng quyền

6
Các doanh nghiệp có thể sử dụng phương thức nhượng quyền như một cách thức
thâm nhập các thị trường mới với chi phí và rủi ro thấp, đặc biệt đối với những
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu dựa vào các sản phẩm tiêu chuẩn hoá
trên thị trường quốc tế.
Sử dụng đại lý đặc quyền cho phép các nhà kinh doanh có được sự thống nhất
thông qua việc tạo ra bản sao các sản phẩm tiêu chuẩn trên từng thị trường mục
tiêu. Nhiều nhà sản xuất độc quyền có thể cho phép thay đổi chút ít trong sản phẩm
của mình cũng như trong các thông điệp quảng cáo khi tiến hành marketing ở một
thị trường nhất định. Tuy nhiên, do có thể tiến hành kiểm soát ở mức cao đối với
các hoạt động của đại lý đặc quyền nên họ vẫn có thể bảo đảm tính thống nhất của
sản phẩm trên các thị trường.
Hợp đồng nhượng quyền là cách thức thâm nhập thị trường cho phép mở rộng
thị trường nhanh chóng về phương diện địa lý. Các doanh nghiệp thường có được
lợi thế cạnh tranh nhờ nắm bắt được cơ hội đầu tiên trên thị trường. Doanh nghiệp
có thể có lợi từ những kiến thức về văn hoá và kỹ năng của các nhà quản trị địa
phương thông qua hợp đồng nhượng quyền, từ đó giảm được rủi ro kinh doanh thất
bại trên các thị trường không quen thuộc, cũng như tạo ra được lợi thế cạnh tranh.
Nhược điểm của hợp đồng nhượng quyền
Thâm nhập thị trường nước ngoài thông qua hình thức hợp đồng kinh tiêu có thể
gặp phải một số khó khăn như việc quản lý một số lượng lớn đại lý đặc quyền trên
các thị trường khác nhau là cồng kềnh và phức tạp, hạn chế trong việc kiểm soát và
đảm bảo sự đồng nhất về chất lượng và hình ảnh toàn cầu của sản phẩm.
4.2.3. Phương thức thâm nhập bằng đầu tư
Loại thâm nhập cuối cùng là thâm nhập thông qua đầu tư. Kiểu thâm nhập này đòi
hỏi trực tiếp đầu tư vào xây dựng nhà máy hoặc cung cấp thiết bị tại một nước,
đồng thời tiếp tục tham gia vào việc vận hành chúng. Thâm nhập loại theo hình
thức này đòi hỏi mức độ cam kết của công ty ở bậc cao hơn. Hai hình thức phổ biến
nhất của thâm nhập thông qua đầu tư là thành lập chi nhánh sở hữu toàn bộ và
doanh nghiệp liên doanh.

7
Chi nhánh sở hữu toàn bộ
Khái niệm
Đây là một hình thức thâm nhập thị trường nước ngoài thông qua đầu tư, theo đó
doanh nghiệp sẽ thiết lập một chi nhánh ở nước sở tại, thuộc toàn quyền sở hữu và
kiểm soát của công ty mẹ. Chi nhánh sở hữu toàn bộ có thể được thiết lập bằng
cách xây dựng mới hoàn toàn cơ sở sản xuất – kinh doanh (nhà xưởng, văn phòng,
thiết bị), hoặc bằng cách mua lại một công ty trên thị trường nước sở tại, tiếp quản
các cơ sở và hoạt động sẵn có của nó. Việc thiết lập mới hay mua lại phụ thuộc vào
chiến lược của từng chi nhánh trong tương lai. Chẳng hạn, khi công ty mẹ muốn có
một chi nhánh sản xuất các sản phẩm công nghệ cao mới nhất thì thông thường
phải chọn phương án xây dựng mới.
Khó khăn lớn nhất của việc thiết lập mới là các vấn đề thời gian xây dựng, thuê
và đào tạo nhân công. Ngược lại, mua lại một công ty địa phương có khả năng tiến
hành các hoạt động marketing và tiêu thụ hàng hoá có thể tạo ra nhiều điều kiện
thuận lợi cho doanh nghiệp. Bằng việc tiếp quản các cơ sở và hoạt động hiện có của
một công ty trên thị trường nước ngoài, công ty mẹ có thể đưa chi nhánh này vào
hoạt động một cách tương đối nhanh chóng. Mua lại là một chiến lược hết sức thích
hợp khi công ty địa phương sở hữu nhãn hiệu, thương hiệu hoặc quy trình công
nghệ có giá trị.
Ưu điểm của chi nhánh sở hữu toàn bộ
Thâm nhập thị trường thông qua chi nhánh sở hữu toàn bộ giúp các nhà quản trị có
thể kiểm soát hoàn toàn hoạt động thường ngày trên thị trường mục tiêu, cũng như
kiểm soát việc tiếp cận các công nghệ có giá trị và các tài sản vô hình khác trong
chi nhánh. Việc kiểm soát hoàn toàn còn làm giảm cơ hội tiếp cận lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp từ phía các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp còn có thể
kiểm soát được khối lượng sản xuất và giá cả của chi nhánh.
Không giống như trường hợp hợp đồng giấy phép, công ty mẹ thu về toàn bộ lợi
nhuận do chi nhánh kiếm được. Mặt khác, chi nhánh sở hữu toàn bộ là cách thức

8
thâm nhập thị trường rất tốt khi doanh nghiệp muốn liên kết hoạt động của tất cả
các chi nhánh của mình ở các nước khác nhau. Khả năng kiểm soát hoàn toàn đối
chi nhánh sở hữu toàn bộ khiến cho phương thức thâm nhập này trở nên rất hấp dẫn
đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu.
Nhược điểm của chi nhánh sở hữu toàn bộ
Chi nhánh sở hữu toàn bộ là phương thức thâm nhập rất tốn kém. Các doanh
nghiệp huy động nguồn vốn nội bộ hoặc thông qua thị trường tài chính. Điều này là
rất khó khăn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Thông thường chỉ có các doanh
nghiệp lớn mới đủ sức thành lập các chi nhánh quốc tế sở hữu toàn bộ. Bên cạnh
đó, thiết lập chi nhánh sở hữu toàn bộ mang tính rủi ro cao do đòi hỏi nguồn lực
đáng kể của doanh nghiệp. Nguyên nhân của rủi ro có thể là những bất ổn về chính
trị - xã hội cũng như sự bất ổn nói chung trên thị trường mục tiêu. Những rủi ro như
vậy có thể đặt nguồn nhân lực cũng như tài sản của doanh nghiệp trước những mối
nguy hiểm nghiêm trọng. Chi nhánh sở hữu toàn bộ còn phải chấp nhận toàn bộ rủi
ro trong trường hợp khách hàng từ chối sản phẩm của doanh nghiệp.
Liên doanh
Khái niệm
Trong một số trường hợp, các doanh nghiệp muốn được chia sẻ quyền sở hữu trong
một cơ sở kinh doanh hơn là nắm quyền sở hữu toàn bộ. Một doanh nghiệp riêng
biệt được thành lập và đồng sở hữu bởi ít nhất hai pháp nhân độc lập để đạt những
mục tiêu kinh doanh chung được gọi là một doanh nghiệp liên doanh. Các đối tác
trong liên doanh có thể là các doanh nghiệp tư nhân, hoặc các doanh nghiệp do nhà
nước sở hữu. Mỗi bên có thể đóng góp bất kể thứ gì được các đối tác đánh giá là có
giá trị, bao gồm khả năng quản lý, kinh nghiệm marketing, khả năng tiếp cận thị
trường, công nghệ sản xuất, vốn tài chính, kiến thức hoặc công cụ ưu việt trong
thực hiện công tác nghiên cứu phát triển.
Ưu điểm của liên doanh
Liên doanh là phương thức thâm nhập ít rủi ro hơn so với chi nhánh sở hữu toàn bộ
– mỗi bên đối tác chỉ chịu rủi ro đối với phần vốn đóng góp của mình. Như vậy lựa

9
chọn liên doanh là đặc biệt sáng suốt khi việc thâm nhập thị trường đòi hỏi phải
đầu tư lớn, hay khi có sự bất ổn lớn về chính trị và xã hội trên thị trường mục tiêu.
Một doanh nghiệp có thể thông qua liên doanh để học hỏi thêm về môi trường
kinh doanh sở tại trước khi thiết lập chi nhánh sở hữu toàn bộ. Trên thực tế, nhiều
doanh nghiệp liên doanh thường bị một bên đối tác mua lại toàn bộ sau khi họ đã
có đủ kinh nghiệm trên thị trường nước sở tại.
Các doanh nghiệp có thể sử dụng liên doanh để thâm nhập thị trường quốc tế
trong trường hợp các phương thức khác không thể thực hiện được. Chẳng hạn, một
số chính phủ yêu cầu các doanh nghiệp nước ngoài phải chia sẻ quyền sở hữu với
các doanh nghiệp địa phương, hoặc đưa ra nhiều khuyến khích ưu đãi để họ thành
lập liên doanh. Những yêu cầu như vậy rất phổ biến ở các nước đang phát triển.
Mục tiêu ở đây là cải thiện khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp địa phương
bằng cách tạo cơ hội cho họ học hỏi từ các đối tác nước ngoài.
Các doanh nghiệp có thể tiếp cận với mạng lưới phân phối quốc tế của một
doanh nghiệp khác khác thông qua liên doanh. Liên doanh giữa Caterpillar (Mỹ) và
Mitsubishi Heavy Industries của Nhật được thiết kế nhằm tăng khả năng cạnh tranh
của cả hai bên đối với đối thủ chung là hãng Komatsu của Nhật. Trong khi
Caterpillar tiếp cận được hệ thống phân phối của Mitsubishi ở Nhật Bản thì
Mitsubishi cũng thâm nhập được hệ thống phân phối toàn cầu của Caterpillar.
Các doanh nghiệp thành lập liên doanh còn vì lý do để bảo vệ chính mình. Việc
tham gia vào các liên doanh các doanh nghiệp nhà nước sẽ trực tiếp bảo đảm quyền
lợi của chính phủ trong liên doanh. Về phần mình, chính quyền địa phương sẽ ít
can thiệp hơn nếu như điều đó có thể gây thiệt hại cho liên doanh.
Nhược điểm của liên doanh
Một trong những nhược điểm cơ bản của liên doanh là vấn đề quyền sở hữu có thể
gây ra tranh chấp giữa các bên, nhất là trong trường hợp tỷ lệ đóng góp tài sản của
các bên là ngang nhau. Khi đó không một bên nào có quyền ra quyết định cuối
cùng nên có thể sẽ dẫn đến sự tê liệt quản lý, gây ra những vấn đề như chậm trễ
trong phản ứng lại đối với các thay đổi của thị trường. Các tranh chấp còn có thể

10
xảy ra do có sự không nhất trí về các khoản đầu tư trong tương lai và chia lợi
nhuận. Các bên có thể giảm bớt khả năng xảy ra tranh chấp và việc không thể ra
quyết định bằng cách đưa ra tỷ lệ sở hữu không bằng nhau.
Ngoài ra, việc mất kiểm soát đối với một liên doanh có thể xảy ra khi chính
quyền sở tại là một trong số các bên đối tác. Tình trạng này diễn ra nhiều nhất ở các
ngành công nghiệp được coi là nhạy cảm về văn hoá hoặc có tầm quan trọng đối
với an ninh quốc gia như phát thanh và truyền hình, hạ tầng cơ sở và quốc phòng.
Như vậy, lợi nhuận của liên doanh có thể bị ảnh hưởng do chính quyền địa phương
theo đuổi những động cơ bảo tồn văn hoá hay đảm bảo an ninh quốc gia.
4.2.4. Yếu tố tác động đến việc lựa chọn phương thức thâm nhập phù hợp
Môi trường văn hoá
Các giá trị văn hoá - như là các giá trị, niềm tin, thông lệ, ngôn ngữ, tôn giáo- có
thể rất khác nhau giữa các nước. Trong các trường hợp như vậy các nhà quản trị
doanh nghiệp thường kém tự tin về khả năng quản lý của họ trong hoạt động ở thị
trường nước ngoài. Họ không chỉ lo ngại về vấn đề giao tiếp mà còn gặp những khó
khăn trong giao tiếp cá nhân. Khi đó các doanh nghiệp có thể sẽ tránh việc thâm
nhập thông qua đầu tư, và lựa chọn phương thức xuất khẩu hoặc hợp phương thức
đồng. Ngược lại, sự tương đồng về văn hoá giữa các thị trường có thể khuyến khích
các doanh nghiệp tự tin hơn khi lựa chọn hình thức đầu tư trực tiếp. Mức độ ảnh
hưởng của sự khác biệt văn hoá sẽ giảm đi khi các nhà quản trị hiểu biết nhiều hơn
về văn hoá ở thị trường mục tiêu.
Môi trường chính trị và luật pháp.
Những bất ổn về chính trị ở thị trường mục tiêu làm tăng mức rủi ro của các dự án
đầu tư. Như vậy những khác biệt chính trị đáng kể và mức độ bất ổn cao khiến cho
các doanh nghiệp né tránh đầu tư và chọn những phương thức thâm nhập an toàn
hơn để bảo vệ tài sản của mình.
Hệ thống lụât pháp ở thị trường mục tiêu cũng có ảnh hưởng đến việc lựa chọn
các phương thức thâm nhập thị trường. Thuế nhập khẩu cao có thể kích thích các
doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào, và ngược lại – thuế nhập khẩu thấp là cơ hội

11
gia tăng xuất đối với các doanh nghiệp nước ngoài. Đầu tư trực tiếp là lựa chọn
thích hợp khi doanh nghiệp thâm nhập vào những thị trường mà các quy định về
bảo hộ trí tuệ còn lỏng lẻo.
Quy mô thị trường
Sự gia tăng quy mô thị trường sẽ khuyến khích phương thức thâm nhập bằng đầu tư
bởi vì điều này cho phép doanh nghiệp chủ động sẵn sàng trong việc đáp ứng lại
nhu cầu thị trường đang mở rộng. Chẳng hạn, nhu cầu cao trên thị trường nội địa
Trung Quốc đã thu hút đầu tư nước ngoài với quy mô lớn. Ngược lại, nếu thị
trường vẫn duy trì quy mô khiêm tốn thì khả năng lựa chọn khác các lựa chọn tốt
hơn sẽ là xuất khẩu hay phương thức hợp đồng.
Chi phí sản xuất và vận chuyển
Nếu thị trường nước ngoài có chi phí sản xuất và vận chuyển thấp sẽ phù hợp với
đầu tư trực tiếp hoặc phương thức hợp đồng. Ngược lại thì xuất khẩu có thể hợp lý
hơn. Nếu chi phí vận chuyển hàng hóa giữa các nước cao cao thì doanh nghiệp phải
tính đến đầu tư trực tiếp hoặc lựa chọn phương thức hợp đồng. Nếu ngược lại thì có
thể lựa chọn phương thức xuất khẩu.
Tài sản, nguồn lực của doanh nghiệp
Nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nằm ở bí quyết công nghệ, kỹ năng quản
lý thì có thể chọn xuất khẩu hoặc đầu tư trực tiếp (đặc biệt là chi nhánh sở hữu toàn
bộ) kết hợp với xuất khẩu, tránh phương thức hợp đồng. Nếu rủi ro mất kiểm soát
công nghệ, bí quyết, kỹ năng là không lớn, và các tài sản đó có thể chuyển giao
được thì có thể chọn phương thức nhượng quyền, có thể kết hợp với đầu tư trực
tiếp dưới hình thức liên doanh. Nếu ưu thế về bí quyết, công nghệ mang tính ngắn
hạn thì có thể cân nhắc phương thức hợp đồng giấy phép.
Kinh nghiệm quốc tế
Càng có nhiều kinh nghiệm kinh doanh quốc tế thì doanh nghiệp có thể lựa chọn
đầu tư trực tiếp dưới hình thức liên doanh hoặc chi nhánh sở hữu toàn bộ. Ngược
lại thì những cân nhắc về xuất khẩu hoặc phương thức hợp đồng sẽ hợp lý hơn.

12
5.1. Quản trị sản xuất và chuỗi cung ứng quốc tế
5.1.1. Lựa chọn địa điểm sản xuất
Tìm được nơi thích hợp để xây dựng nhà máy chế tạo sản phẩm là một trong các
quyết định quan trọng của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Sự lựa chọn này có
thể giúp doanh nghiệp đạt được hai mục tiêu là giảm đến mức thấp nhất chi phí và
nâng cao chất lượng sản phẩm. Đối với những doanh nghiệp cần xây dựng các nhà
máy sản xuất ở các quốc gia khác nhau cần quan tâm đến các yếu tố sau: Yếu tố
quốc gia, kỹ thuật và yếu tố sản phẩm.
Yếu tố quốc gia
Trong Chương 2 chúng ta đã nghiên cứu chi tiết ảnh hưởng của các yếu tố quốc gia
đến kinh doanh quốc tế, vì vậy chúng ta sẽ không nghiên cứu sâu hơn những vấn đề
đó trong mục này. Các yếu tố kinh tế chính trị, văn hoá, và các yếu tố có liên quan
đến sự khác nhau về chi phí giữa các quốc gia đó chính là những lý do làm cho các
quốc gia khác nhau thì có lợi thế so sánh trong sản xuất sản phẩm cụ thể khác nhau.
Sự khác nhau đó có ảnh hưởng lớn đến lợi ích, chi phí và rủi ro trong khi tiến hành
hoạt động sản xuất kinh doanh ở một quốc gia nhất định. Vì vậy, một doanh nghiệp
nên chọn địa điểm chế tạo sản phẩm ở nơi mà các điều kiện kinh tế, chính trị, văn
hoá thuận lợi để sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Tất nhiên các điều kiện khác cũng ảnh hưởng đến quyết định đặt nơi chế tạo sản
phẩm, ví dụ như hàng rào thương mại chính thức và không chính thức, những luật
lệ về đầu tư trực tiếp nước ngoài và những biến đổi của tỉ giá hối đoái trong tương
lai. Như chúng ta biết thì sự tăng giá đồng tiền có thể làm cho một quốc gia có chi
phí sản xuất thấp nhất thành quốc gia có chi phí sản xuất cao. Nhiều công ty của
Nhật đã gặp phải vấn đề này. Trong khoảng những năm từ 1950 đến 1980, sự giảm
giá của đồng yên Nhật đã làm cho nước Nhật là nước có chi phí sản xuất thấp nhất.
Từ những năm 1980 thì đồng yên Nhật tăng giá so với đồng đô la Mỹ, nên ở Nhật
có chi phí sản xuất cao hơn ở Mỹ.Vì vậy nhiều doanh nghiệp Nhật đã chuyển sang
xây dựng nhà máy chế tạo tại Đông Á và Mỹ.

13
Yếu tố công nghệ
Công nghệ đề cập ở đây là công nghệ sản xuất. Công nghệ mà doanh nghiệp sử
dụng để làm ra sản phẩm có thể ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn địa điểm sản
xuất. Ví dụ trong một số trường hợp thì đặc điểm của công nghệ cho thấy doanh
nghiệp chỉ có thể sản xuất ở một quốc gia để phục vụ thị trường các quốc gia xung
quanh nó. Trong trường hợp khác thì doanh nghiệp có thể tổ chức sản xuất ở nhiều
địa điểm. Ba đặc khía cạnh của công nghệ sản xuất được xem xét ở đây là: chi phí
cố định khi ứng dụng công nghệ, quy mô có hiệu quả tối thiểu và tính linh hoạt của
công nghệ.
Chi phí cố định: Trong một vài trường hợp, chi phí cố định của việc xây dựng và
đưa nhà máy vào hoạt động rất cao. Ví dụ chi phí khoảng một tỷ đô la để xây dựng
và đưa vào hoạt động một nhà máy sản xuất chip. Vậy chỉ nên xây dựng nhà máy ở
một quốc gia để phục vụ các quốc gia khác trên thế giới. Ngược lại khi chi phí cố
định thấp thì nên xây dựng nhà máy sản xuất ở một số các quốc gia, như vậy doanh
nghiệp có thể phục vụ tốt hơn nhu của người tiêu dùng trong quốc gia mà doanh
nghiệp hoạt động. Chế tạo ở các quốc gia khác nhau có thể giúp cho doanh nghiệp
tránh được rủi ro của việc trở nên quá phụ thuộc vào bất kỳ một quốc gia nào. Khi
trở nên quá phụ thuộc vào một quốc gia thì rất rủi ro khi mà tỷ giá hối đoái trên thế
giới biến đổi.
Quy mô hiệu quả tối thiểu: Khi sản phẩm được sản xuất ra tăng lên, chi phí sản
xuất cho một sản phẩm giảm thì ta nói hiệu quả kinh tế theo quy mô tức là. Khi sản
xuất tăng lên sẽ tận dụng được tối đa lợi thế của máy móc thiết bị và việc tăng năng
suất lao động do có sự chuyên môn hoá cao hơn trong quá trình sản xuất làm cho
chi phí sản xuất giảm, tuy vậy chi phí chỉ giảm nếu tăng sản xuất trong một giới
hạn nhất định, nếu quy mô sản xuất vượt quá giới hạn sản xuất đó thì việc tăng quy
mô sản xuất sẽ làm tăng chi phí. Do vậy đường chi phí sản xuất sản phẩm sẽ giảm
khi quy mô SP tăng trong giới hạn nhất định. Còn nếu tiếp cận đến điểm sản xuất
đó thì chi phí sản xuất chỉ giảm chút ít, khi vượt quá giới hạn trên thì tăng quy mô
sản xuất sẽ làm tăng chi phí. Mức quy mô đó gọi là quy mô hiệu quả tối thiểu.

14
 Quy mô sản xuất hiệu quả tối thiểu ánh hưởng đến các quyết định tập trung hay
phân tán sản xuất:
- Nếu quy mô sản xuất hiệu quả tối thiểu lớn thì nên áp dụng cho việc tập trung
sản xuất ở một quốc gia đơn lẻ hoặc một số lượng các quốc gia nhất định.
- Trong trường hợp khi mà quy mô sản xuất hiệu quả tối thiểu thấp thì có thể áp
dụng xây dựng nhà máy chế tạo ở một vài quốc gia. Khi chi phí cố định thấp thì
nên xây dựng nhà máy ở các quốc gia khác nhau để có được lợi thế là phục vụ
được nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng ở các quốc gia khác nhau và tránh
được rủi ro của sự thay đổi tỉ giá hối đoái.
Công nghệ sản xuất linh hoạt và thich nghi hóa hàng loạt
Công nghệ sản xuất linh hoạt liên quan nhiều đến các công nghệ sản xuất được
thiết kế nhằm các mục đích sau:
- Tăng mức độ khai thác các thiết bị máy móc riêng lẻ thông qua lịch trình chế tạo
hợp lý hơn.
- Giảm thời gian cài đặt và đưa vào hoạt động của các máy móc phức tạp.
- Cải thiện quản lý chất lượng ở tất cả các giai đoạn của quá trình sản xuất. Công
nghệ sản xuất linh hoạt cho phép doanh nghiệp sản xuất một tập hợp nhiều sản
phẩm cuối cùng đạt chất lượng quy chuẩn mà chỉ có các nhà máy quy mô lớn
mới có thể đạt được. Hơn nữa doanh nghiệp sử dụng công nghệ sản xuất linh
hoạt thường có ít phế phẩm hơn so với các doanh nghiệp áp dụng công nghệ sản
xuất hàng loạt.
Một trong những công nghệ sản xuất linh hoạt được áp dụng rộng rãi là tổ hợp
sản xuất linh hoạt - một nhóm các loại máy móc khác nhau: bộ phận tự động sử
dụng nguyên vật liệu thông thường và bộ phận trung tâm điều khiển thường là máy
tính. Mỗi bộ phận thường bao gồm từ bốn đến sáu máy móc, mỗi bộ phận có khả
năng thực hiện một vài thao tác. Một bộ phận thông thường được chỉ định để sản
xuất một nhóm bán thành phẩm hoặc một nhóm các bán thành phảam có liên quan
với nhau. Vì việc thực hiện trên máy móc là do máy tính điều khiển, mỗi bộ phận
máy móc có thể chuyển nhanh từ đang sản xuất bộ phận này hoặc sản phẩm này

15
sang sản xuất một bộ phận hoặc sản phẩm khác.
Sử dụng tổ hợp sản xuất linh hoạt có lợi ích sau: thứ nhất là tăng hiệu suất sử
dụng, thứ hai là giảm những thao tác trong công việc và hạn chế lãng phí. Tăng
hiệu suất sử dụng vì giảm thời gian lắp đặt và phối hợp điều khiển máy tính của
quá trình sản xuất giữa các loại máy móc vì sẽ giảm sự ùn tắc do phối hợp không
đồng bộ nhịp độ làm việc giữa các máy móc trong dây chuyền. Sự phối hợp chặt
chẽ giữa các loại máy móc cũng có thể giảm thời gian trong dây truyền sản xuất.
Sử dụng máy móc có hệ thống điều khiển bằng máy tính sẽ giảm lãng phí vì nó có
thể nhận biết mức độ chuyển từ vật phẩm đầu vào thành sản phẩm trong quá trình
sản xuất để giảm đến mức thấp nhất việc sử dụng lãng phí nguyên vật liệu.Tổng
hợp tất cả các yếu tố trên, trong khi một máy móc không tự động thì có thể sử dụng
50% thời gian làm việc của máy, trong khi một thiết bị như vậy được tự động thì sử
dụng hơn 80% thời gian và cùng sản xuất một số lượng sản phẩm thì nó tiết kiệm
được 50% nguyên vật liệu. Điều này có nghĩa là tăng năng suất lao động và giảm
chi phí sản xuất.
Tóm lại
- Nên tập trung sản xuất ở một số quốc gia được lựa chọn nếu có các điều kiện
sau:
+ Các yếu tố kỹ thuật đã giúp cho việc thực hiện việc tấp trung quá trình chế tạo
ở một số quốc gia hoặc thậm chí trong một quốc gia nhất định.
+ Các điều kiện khác bằng nhau nhưng: Chi phí cố định lớn; Quy mô có hiệu
quả tối thiểu của sản xuất thấp; Công nghệ sản xuất linh hoạt là sẵn có
Việc tập trung sản xuất có thể đáp ứng được cả trường hợp thị hiếu và sở thích
của khách hàng khác nhau rất lớn giữa các quốc gia trên thế giới vì kỹ thuật chế tạo
điều khiển có thể cho phép doanh nghiệp điều chỉnh sản phẩm đó tại một nhà máy.
- Không nên tập trung sản xuất nếu:
+ Khi chi phí cố định thấp, quy mô có hiệu quả tối thiểu của việc sản xuất thấp
và kỹ thuật chế tạo tự động không sẵn có thì không nên xây dựng các nhà máy ở
các thị trường chính để giúp cho doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu đa dạng

16
 của khách hàng ở các thị trường riêng biệt. Tuy vậy chỉ nên thực hiện điều này
trong trường hợp lợi ích của việc đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng
nhiều hơn sự tăng chi phí do không tập trung sản xuất sản phẩm ở một số thị
trường.
+ Tuy nhiên cả ngay khi các nhân tố thuận lợi cho việc tập trung sản xuất thì chi
phí vận chuyển và các rào cản thương mại là những nhân tố quan trọng để
chúng ta xem xét liệu chúng ta có tập trung sản xuất hay không.
Yếu tố sản phẩm
Hai đặc tính của sản phẩm có ảnh hưởng đến quyết định tập trung sản xuất sau đây:
Thứ nhất, tỷ lệ giữa giá trị với trọng lượng vì nó ảnh hưởng tới chi phí vận
chuyển. Những sản phẩm thuộc về hàng điện tử thì tỷ lệ này rất cao vì giá trị của nó
lớn và trọng lượng của nó thấp, vì vậy chi phí vận chuyển chiếm tỷ trọng thấp trong
tổng giá trị. Giả định các yếu tố khác như nhau thì nên tập trung sản xuất tại một
quốc gia được lựa chọn để phục vụ nhu cầu của thị trường quốc tế.
Ngược lại với những sản phẩm có tỷ lệ này thấp như sơn, sản phẩm dầu khí.
Những sản phẩm như vậy sẽ có chi phí vận chuyển rất cao, chi phí vận chuyển sẽ
chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí. Do đó, giả sử các yếu tố khác như nhau thì
nên xây dựng nhà máy chế tạo gần nơi tiêu thụ để giảm chi phí vận chuyển.
Thứ hai: là đặc tính phục vụ nhu cầu như nhau trên thế giới. Ví dụ sản phẩm hoá
chất, thép và sản phẩm điện công nghiệp hay là các sản phẩm tiêu dùng hiện đại
như máy tính và máy tính cá nhân. Vì có sự khác nhau rất ít về thị hiếu sở thích của
khách hàng trên toàn thế giới mà nhu cầu điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của
khách hàng rất ít. Chính vì vậy, doanh nghiệp nên tập trung sản xuất ở những quốc
gia đã được lựa chọn để sản xuất những sản phẩm này.
Tóm lại: để lựa chọn nơi sản xuất chúng ta quan tâm đến hai chiến lược sau: tập
trung sản xuất ở một số quốc gia để phục vụ nhu cầu của thị trường quốc tế và nên
xây dựng nhà máy chế tạo ở các vùng hoặc quốc gia gần nơi thị trường tiêu thụ
chính.
Tập trung sản xuất trong các trường hợp sau:

17
- Sự khác nhau về các yếu tố hình thành chi phí sản xuất, yếu tố kinh tế, chính trị
và văn hoá có ảnh hưởng lớn dến chi phí sản xuất ở các quốc gia khác nhau
- Hàng rào thương mại giữa các quốc gia thấp
- Tỷ giá hối đoái dự đoán sẽ không có biến đổi lớn
- Công nghệ sản xuất có chi phí cố định cao, có quy mô hiệu quả tối thiểu của sản
xuất cao, hoặc công nghệ sản xuất linh hoạt sẵn có.
- Sản phẩm phục vụ nhu cầu của khách hàng giống nhau trên thị trường thế giới
Phân tán sản xuất là phù hợp khi:
- Sự khác nhau về các yếu tố hình thành chi phí sản xuất, yếu tố kinh tế, chính trị
và văn hóa có ảnh hưởng không lớn dến chi phí sản xuất ở các quốc gia khác
nhau.
- Hàng rào thương mại giữa các quốc gia cao
- Tỷ giá hối đoái dự đoán sẽ có biến động mạnh
- Công nghệ sản xuất có chi phí cố định thấp, có quy mô hiệu quả tối thiểu của
sản xuất thấp, hoặc công nghệ sản xuất linh hoạt không sẵn có.
- Tỷ lệ giữa giá trị sản phẩm và trọng lượng là thấp
- Sản phẩm phục vụ nhu cầu của khách hàng có sự khác nhau lớn trên thị trường
khác nhau trên thế giới
Tuy nhiên không phải khi nào các yếu tố trên cũng biểu hiện rõ ràng để chúng ta đi
đến quyết định dễ dàng, nên khi quyết định chúng ta cần xem xét và so sánh những
lợi ích đạt được của các quyết định với những bất lợi của nó.
5.1.2. Quyết định tự làm - hay - mua ngoài
Một trong các vấn đề quan trọng khác của kinh doanh quốc tế là phải lựa chọn việc
quyết đinh mua bán thành phẩm hay tự sản xuất tất cả các bộ phận của sản phẩm
cuối cùng. Điều đó có nghĩa là liệu doanh nghiệp có tự sản xuất các bộ phận để sản
xuất sản phẩm cuối cùng hay những bộ phận này được mua từ những người sản
xuất khác để chế tạo sản phẩm cuối cùng. Quyết định này rất quan trọng trong

18
chiến lược chế tạo của nhiều doanh nghiệp. Trong ngành công nghiệp chế tạo xe
hơi, một chiếc xe hơi có tới hơn 10.000 bộ phận nên doanh nghiệp ở ngành công
nghiệp này luôn phải có chiến lược tự làm hay mua bán thành phẩm. Ford ở châu
Âu thì chỉ tự sản xuất 45% giá trị của xe Fiesta còn lại họ mua của những nhà cung
cấp khác.
Lợi thế của tự làm
Lợi thế của việc doanh nghiệp tự làm các bán thành phẩm: Đầu tư vào tài sản
chuyên dùng; bảo vệ bản quyền kỹ thuật của sản phẩm; hợp lý hoá lịch trình của
các quá trình có liên quan.
- Thứ nhất: Đầu tư tài sản chuyên dùng
Một doanh nghiệp phải đầu tư vào tài sản chuyên dùng để sản xuất những bán
thành phẩm có vai trò quan trọng trong việc làm cho sản phẩm của doanh nghiệp có
tính cạnh tranh hơn trên thị trường.
Giả định hãng xe Ford ở châu Âu có mặt với xe hơi loại mới có chất lượng do họ
sử dụng bộ chế hoà khí đặc biệt giúp cho việc sử dụng nhiên liệu hiệu quả hơn. Vì
vậy hãng này phải quyết định có nên tự sản xuất loại chế hoà khí này hay ký hợp
đồng để một doanh nghiệp khác đảm nhận và cung cấp cho hãng. Vì bộ phận này
có chất lượng đặc biệt nên phải đầu tư công cụ và máy móc đặc biệt mới chế tạo
được. Hơn nữa việc đầu tư chỉ để sản xuất ra bộ phận này để cung cấp cho Ford
chứ không thể bán cho một hãng nào được.
Chúng ta hãy đứng trên quan điểm của của hãng sản xuất bộ chế hoà khí đặc biệt
cung cấp cho Ford thì hãng này có thể bị phụ thuộc vào Ford vì đó là khách hàng
duy nhất của hãng. Hãng sợ rằng Ford lợi dụng điều này giảm giá cả của bộ chế
hoà khí mà họ sản xuất.
Còn đối với Ford thì họ sợ rằng họ sẽ phải phụ thuộc vào hãng cung cấp bộ chế
hoà khí này. Vì để chế tạo bộ chế hoà khí này đòi hỏi phải có máy móc đặc biệt nên
nếu có trường hợp gì bất ổn Ford không thể chuyển dễ dàng sang bạn hàng khác vì
họ thiếu những máy móc đặc chủng. Như vậy Ford sợ hãng cung cấp bộ chế hoà
khí này có thể dựa vào ưu thế đó mà tăng giá bán. Vì thiếu sự tin tưởng lẫn nhau

19
mà mà Ford có thể quyết định sẽ tự sản xuất lấy bộ chế hoà khí đặc biệt. Thường
thường chúng ta nếu quyết định như vậy hãng phải đầu tư vào những tài sản đặc
biệt để chế tạo ra các bộ phận của sản phẩm.
- Thứ hai là giúp bảo vệ công nghệ độc quyền
Công nghệ độc quyền là tài sản đặc biệt của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp
sản xuất được sản phẩm có những đặc tính đặc biệt mà đối thủ khác không làm
được. Doanh nghiệp không muốn đối thủ cạnh tranh có được công nghệ này. Nếu
một doanh nghiệp ký hợp đồng cho hãng khác chế tạo bộ phận của sản phẩm nhất
định thì thì kỹ thuật chế tạo bộ phận đó có thể bị hãng cung ứng sử dụng để bán cho
đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy để bảo toàn kỹ thuật chế tạo thì doanh
nghiệp thường chọn cách tự sản xuất mọi bộ phận cuả sản phẩm.
- Thứ ba: Hợp lý hoá lịch trình chế tạo
Thực hiện quyết định tự sản xuất làm cho quá trình kế hoạch, phối hợp, và lịch
trình thực hiện trở nên dễ dàng hơn. Điều này đặc biệt thuận lợi cho doanh nghiệp
thực hiện hệ thống quản lý nguyên vật liệu just - in - time để giảm việc dự trữ
nguyên vật liệu để đảm bảo quá trình sản xuất thông suốt và do đó giảm chi phí sản
xuất.
Nếu doanh nghiệp mua bán thành phẩm từ người cung ứng thì sẽ có thể không
thực hiện được lịch trình hợp lý, vì vậy doanh nghiệp thường phải dự trữ nguyên
vật liệu, tức là sẽ làm cho chi phí sản xuất tăng lên.
Lợi thế của mua ngoài
Lợi thế của sự mua bán thành phẩm từ người cung ứng độc lập là cho doanh nghiệp
sẽ có thể điều chỉnh linh hoạt và giảm được các đầu mối tổ chức.
- Sự linh hoạt chiến lược
- Ưu thế lớn của việc mua bán thành phẩm từ người cung ứng độc lập là doanh
nghiệp có thể duy trì sự mền dẻo, chuyển việc đặt mua từ người cung ứng này sang
người cung ứng khác. Điều này đối với doanh nghiệp kinh doanh quốc tế càng quan

20
trọng vì sự thay đổi của tỉ giá hối đoái, của các rào cản thương mại làm thay đổi sự
hấp dẫn của người cung ứng trên các quốc gia khác nhau.
- Việc mua bán thành phẩm cũng cần thiết đối với những quốc gia có rủi ro về
chính trị lớn. Với những quốc gia như thế thì doanh nghiệp có thể mua bán thành
phẩm thay vì đầu tư trực tiếp nước ngoài. Bằng các mua bán thành phẩm từ các
nước này cũng tránh được rủi ro về chính trị kể cả việc sảy ra chiến tranh thì doanh
nghiệp cũng không gánh chịu bất kỳ sự rủi ro nào.
Tuy vậy nó cũng có mặt bất lợi. Ví dụ khi các doanh nghiệp cung cấp bán thành
phẩm nhận thấy rằng người mua sẽ thay đổi ngưòi cung cấp khi có thay đổi về tỉ
giá hối đoái, về các rào cản thương mại, và về các thay đổi liên quan đến chính trị
thì họ cũng sẽ không đầu tư nhiều để có các máy móc thiết bị đặc biệt cho quá trình
sản xuất loại bán thành phẩm đó. Và như vậy thì doanh nghiệp cũng sẽ không được
lợi từ thái độ của người cung cấp như vậy.
- Lợi ích về mặt tổ chức
Nếu doanh nghiệp tự làm các bộ phận của sản phẩm thì quy mô tổ chức của doanh
nghịêp sẽ tăng lên điều này có thể làm cho chi phí tăng lên. Có ba lý do cho sự tăng
chi phí sau đây:
- Thứ nhất: khi mà số lượng của các đơn vị trong doanh nghiệp càng lớn thì có
nhiều vấn đề cần phải giải quyết trong việc hợp tác và kiểm soát các đơn vị này. Sự
hiệp tác và kiểm soát các đơn vị yêu cầu cán bộ quản lý chủ chốt quản lý được số
lượng lớn thông tin về các hoạt động của các đơn vị bộ phận. Số lượng các đơn vị
bộ phận càng lớn thì có càng nhiều thông tin đòi hỏi cán bộ chủ chốt phải sử lý
được, và như vậy họ sẽ gặp khó khăn để giải quyết tốt được nhiệm vụ này.
Về lý thuyết khi mà doanh nghiệp tham gia vào quá nhiều hoạt động thì cán bộ
lãnh đạo cấp cao nhất của doanh nghiệp sẽ không thể kiểm soát tốt các hoạt động
một cách có hiệu quả. Nhiều khi những giá phải trả cho những hoạt động không
hiệu quả lớn hơn lợi ích nhận được từ sự thống nhất theo chiều dọc. Vấn đề này
càng nghiêm trọng trong kinh doanh quốc tế. Lý do vì trong kinh doanh quốc tế thì

21
các đơn vị bộ phận cách xa nhau về không gian, có sự khác nhau về thời gian, ngôn
ngữ và văn hoá nên có nhiều vấn đề phức tạp hơn sẽ nảy sinh .
- Thứ hai: doanh nghiệp tự làm các bộ phận của sản phẩm thì các đơn vị bộ phận
làm các bán thành phẩm này không có động lực giảm chi phí vì họ chắc chắn là họ
sẽ có khách hàng là chính doanh nghiệp. Vì họ không phải cạnh tranh với đối thủ
cạnh tranh để bán được hàng hoá nên kết quả là chi phí chế tạo cao. Hơn nữa những
người quản lý các bộ phận đó có thể cố tình chuyển phần tăng chi phí cho các đơn
vị bộ phận khác của doanh nghiệp bằng hình thức giá cả chuyển giao chứ không
tìm cách để giảm chi phí này,
- Thứ ba, Các doanh nghiệp phải đối mặt với vấn đề xác định giá cả chuyển dịch
cho việc chuyển bán thành phẩm từ đơn vị bộ phận này sang bộ phận khác trong
doanh nghiệp. Điều này rất khó khăn cho bất kỳ doanh nghiệp nào, xong với doanh
nghiệp kinh doanh quốc tế thì nó còn khó khăn hơn rất nhiều. Các yếu tố góp phần
làm tăng khó khăn hơn đó chính là cơ chế thuế khác nhau, sự thay đổi tỉ giá và sự
không quan tâm đúng mức của giám đốc doanh nghiệp đến các điều kiện các quốc
gia đã làm khó khăn hơn cho quyết định giá cả chuyển dịch trong kinh doanh quốc
tế. Tính chất phức tạp này làm cho những đơn vị bộ phận tăng cường khai thác giá
cả chuyển dịch để phục vụ cho lợi ích của họ, chuyển chi phí cho các bộ phận khác
hơn là tìm cách giảm chi phí.
Doanh nghiệp quyết định mua bán sản phẩm từ những nhà cung cấp độc lập sẽ
giúp cho họ tránh được vấn đề này. Nếu doanh nghiệp quyết định như vậy thì họ
chỉ phải kiểm soát số đơn vị bộ phận ít hơn. Doanh nghiệp có thể tránh những động
cơ này nếu doanh nghiệp quyết định mua bán sản phẩm của những nhà cung cấp
độc lập. Người cung cấp độc lập hiểu rằng họ phải tiếp tục làm ăn có hiệu quả để
cạnh tranh. Hơn nữa vì giá cả của những nhà cung cấp độc lập được hình thành do
yếu tố thị trường nên vấn đề giá cả chuyển dịch không tồn tại. Về tổng thể sự
không hiệu quả do vấn đề hành chính dẫn đến quyết định tự làm mọi bộ phận của
sản phẩm, không mua từ nhà cung cấp độc lập.
Tóm lại, Rõ ràng rằng quyết định tự làm hoặc mua bán sản phẩm có cả ưu và
nhược điểm. Lợi ích của các bán sản phẩm dường như tốt nhất khi mà các tài sản

22
được chuyên môn hoá cao hoặc khi quyết định đó là cần thiết để bảo vệ bản quyền
kỹ thuật. Trong bất kỳ hoàn cảnh nào khác thì tiềm năng của những vấn đề nan giải
phát sinh về mặt tổ chức và về mặt tính không mền dẻo lại bắt nguồn từ quyết định
trên. Như vậy để tránh những khuyết điểm này thì chúng ta có thể chọn việc mua
bán thành phẩm từ những người cung cấp độc lập. Những vấn đề nan giải khi quyết
định tự làm mọi bộ phận của sản phẩm sẽ trở nên phức tạp hơn nhieèu đối với một
doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Vì vậy, tuỳ điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp sẽ
chọn cho mình quyết định hoặc tự làm mọi bộ phận hoặc mua bán thành phẩm từ
những người cung cấp đặc biệt.
5.1.3. Quản trị chuỗi cung ứng quốc tế
Quản trị chuỗi cung ứng là hoạt động cần thiết để có được nguyên vật liệu cho quá
trình sản xuất thuận lợi và từ quá trình chế tạo đến hệ thống phân phối cho người
tiêu dùng cuối cùng. Mục tiêu của việc công việc này là đạt được chi phí thấp nhất
có thể để tạo ra nhiều giá trị và có được lợi thế so sánh.
Việc giảm chi phí thông qua quản trị chuỗi cung ứng có hiệu quả là rất lớn. Ví
dụ doanh nghiệp chế tạo thì chi phí nguyên vật liệu khoảng 50 đến 70% tổng doanh
số. Vậy chỉ cần giảm phần nhỏ chi phí này thì đã ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của
doanh nghiệp.
Việc quản trị chuỗi cung ứng là nhiện vụ quan trọng của doanh nghiệp kinh
doanh quốc tế. Doanh nghiệp cần phải kết hợp dòng các bộ phận của sản phẩm để
bảo đảm đồng bộ cho hệ thống chế tạo hoạt động thông suốt. Doanh nghiệp cũng
phải dự đoán thời gian sản phẩm ở khâu phân phối. Những nhiệm vụ này rất phức
tạp vì yếu tố không gian và sự thực hiện các thủ tục hải quan. Mục đích của việc
quản lý này là bảo đảm giảm chi phí, nâng cao hiệu quả quản trị vật tư để đạt được
lợi thế cạnh tranh.
Hệ thống JIT (Just - in – time)
Phương pháp quản trị chuỗi cung ứng JIT do người Nhật khởi xướng từ những năm
1950-1960. Hiện nay phương pháp này được ứng dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp
sản xuất và đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp. Phương

23
pháp JIT là phương pháp tiết kiệm chi phí trong việc dự trữ nguyên vật liệu bằng
cách dùng hệ thông tính toán và hoạt động sao cho chỉ chuyển nguyên vật liệu đến
nơi chế tạo vào thời điểm mà nó cần cho quá trình chế tạo chứ không chuyển đến
trước và chờ đợi sử dụng. Như vậy sẽ tiết kiệm được phần lớn chi phí trong việc
đẩy mạnh vòng quay của vốn lưu động. Cụ thể là bằng phương pháp này sẽ tiết
kiệm được chi phí giữ nguyên vật liệu gồm chi phí cho nhà kho và chi phí cho dự
trữ. Những năm 1980 do sử dụng phương pháp này mà Ford đã tiết kiệm được 3 tỷ
đô la. Như vậy bằng cách này Ford đã tăng chu chuyển của nguyên vật liệu từ 6 lần
lên hơn 9 lần trong một năm, do đó giảm chi phí của việc dự trữ nguyên vật liệu
khoảng một phần ba.
Một lợi ích khác của hệ thống JIT là có thể giúp doanh nghiệp hoàn thiện chất
lượng sản phẩm. Trong hệ thống JIT nguyên vật liệu được đưa vào hệ thống chế
tạo ngay chứ không chờ dự trữ trong kho. Điều này cho phép những nguyên vật
liệu hỏng được loại bỏ ngay, dẫn đến việc loại trừ sản xuất sản phẩm hỏng vì dùng
nguyên vật liệu không đủ tiêu chuẩn. Nếu không dùng phương pháp này thì những
vật liệu không đủ tiêu chuẩn dự trữ trong kho không bị phát hiện ra để báo lại cho
người cung cấp sửa chữa kịp thời.
Tuy vậy, sử dụng phương pháp JIT có thể gây sự thiếu nguyên vật liệu vì một
nguyên nhân nào đó sảy ra đối với nhà cung cấp. Hơn nữa thực hiện phương pháp
này sẽ làm cho doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào một nhà cung cấp bán thành
phẩm quan trọng. Trong trường hợp nhu cầu trên thị trường về sản phẩm đột ngột
tăng nhanh thì việc ứng dụng phương pháp này cũng gây khó khăn.
Tổ chức quản trị chuỗi cung ứng
Khi tham gia thị trường quốc tế thì sự đa dạng của thị trường và nguồn cung cấp
nguyên vật liệu tăng lên. Điều này đòi hỏi phải có sự quản lý chặt chẽ những vấn
đề có liên quan đến nguyên vật liệu vì có rất nhiều yếu tố chi phí liên quan đến việc
mua nguyên vật liệu, sự thay đổi của tỉ giá hối đoái, vận chuyển, sản xuất, nguyên
vật liệu, thông tin liên lạc, thuế và các nghĩa vụ thuế xuất nhập khẩu và quản lý. Vì
số lượng và tính phức tạp của sự liên kết về mặt tổ chức nên cần phải quản lý, kiểm
soát chặt chẽ. Những mối quan hệ này có sự tham gia của các yếu tố vật chất, vốn,

24
thông tin, các quyết định, và con người. Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải tổ chức
như thế nào để phối hợp các hoạt động trong quá trình chế tạo sản phẩm và tạo ra
giá trị.
Như chúng ta biết, việc mua nguyên vật liệu, sản xuất và phân phối không phải
là các hoạt động riêng biệt mà là ba khía cạnh của một nhiệm vụ cơ bản: kiểm soát
dòng nguyên vật liệu và sản phẩm mua từ người cung cấp thông qua chế tạo và
phân phối đến tay người tiêu dùng. Hình thức quản trị vật tư truyền thống là hình
thức không có sự quản lý thống nhất giữa các khâu: mua nguyên vật liệu, kế hoạch
và kiểm soát sản xuất, phân phối sản phẩm. Trong hình thức này, kế hoạch và kiểm
soát sản xuất là chức năng của khâu sản xuất, phân phối sản phẩm là chức năng của
khâu marketing. Các hoạt động mua nguyên vật liệu, kế hoạt và kiểm soát sản xuất,
phân phối sản phẩm đều thuộc chức năng của khâu quản lý nguyên vật liệu. Hình
thức tổ chức này phát huy vai trò của quản trị vật tư trong quá trình giảm chi phí
sản xuất sản phẩm.
Một vấn đề cần quan tâm trong chức năng quản trị vật tư là quyết định quản lý
nên tập trung hay không tập trung. Nếu chức năng này được tập trung tại cấp công
ty thì sẽ tạo ra hiệu quả trong quá trình đạt được mục tiêu của công ty. Tuy nhiên
với các công ty kinh doanh trên phạm vi quốc tế rộng lớn với nhiều nhà máy chế
tạo ở các nước khác nhau thì việc tập trung quản lý sẽ dẫn đến trường hợp quá tải
và không thể có được hiệu quả kinh tế. Nếu chức năng này không tập trung tại cấp
công ty mà nên phân cho cấp nhà máy trong công ty. Tuy nhiên vẫn có sự kiểm
soát của công ty trong quản lý thống nhất. Ưu thế của hình thức không tập trung
của chức năng này là họ sẽ vận dụng những hiểu biết, kỹ năng đặc thù của từng nhà
máy đối với người cung cấp trong các khu vực lãnh thổ khác nhau để có những
quyết định phù hợp. Tuy vậy khiếm khuyết của hình thức không tập trung này là
thiếu sự hợp tác giữa các chi nhánh, các nhà máy nên sẽ không thể quản lý thống
nhất trong phạm vi quốc tế để lựa chọn nguồn nguyên vật liệu. Hình thức không tập
trung cũng dẫn đến không tiết kiệm chi phí vì hoạt động lặp lại giữa các nhà máy
riêng biệt. Tuy nhiên các khiếm khuyết kể trên sẽ được khắc phục nếu doanh

25
nghiệp có hệ thống thông tin kết nối tốt giữa lãnh đạo doanh nghiệp và các nhóm
thực hiện chức năng này ở cấp nhà máy.
Sử dụng kỹ thuật thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng
Hệ thống thông tin đóng vai trò quan trọng trong quản trị chuỗi cung ứng hiện đại.
Để theo dõi hệ thống cung cấp bán thành phẩm trên phạm vi quốc tế đối với doanh
nghiệp lắp ráp thì hệ thống thông tin cho phép doanh nghiệp tối ưu hoá lịch trình
sản xuất và lịch trình nguyên vật liệu được chuyên trở về. Hệ thống thông tin cũng
cho phép doanh nghiệp tăng tốc độ sản xuất khi có số lượng nhiều một loại bán
thành phẩm ở doanh nghiệp.
Doanh nghiệp dùng điện tử kỹ thuật số (electronic data interchange EDI) để kết
hợp dòng nguyên vật liệu và chế tạo, rồi thông qua việc chế tạo đến với khách
hàng. Dùng kỹ thuật này thì tối thiểu doanh nghiệp, người cung cấp, và người
chuyển hàng phải có sự kết nối bằng máy tính. Một vài trường hợp thì khách hàng
cũng tham gia vào hệ thống kết nối này. Những kết nối điện tử này được sử dụng
để đặt hàng với người cung cấp, để người cung cấp báo rằng nguyên vật liệu đã
được chuyển đi, để theo dõi sự di chuyển của nguyên vật liệu về nơi chế tạo, để báo
cho người nhận nguyên vật liệu biết thời điểm họ chờ để nhận nguyên vật liệu.
Người cung cấp thường dùng hệ thống kết nối này để gửi giấy báo nợ đến cho
doanh nghiệp.
- Tác dụng thứ nhất: là hệ thống EDI làm cho người cung cấp, người vận chuyển,
và doanh nghiệp mua nguyên vật liệu có thể liên hệ với nhau khi họ cần tránh được
thời gian trì hoãn, tăng tính mền dẻo và sự phản hồi của toàn bộ hệ thống cung cấp.
- Tác dụng thứ hai: giảm được rất nhiều những việc giấy tờ giữa người cung cấp,
người vận chuyển, và doanh nghiệp mua nguyên vật liệu.
- Tác dụng thứ ba là một hệ thống EDI tố sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện sự
phân cấp quản lý nguyên vật liệu cho cấp xí nghiệp mà vẫn có thể có đủ thông tin
để giám sát và phối hợp các hoạt đông quản lý nguyên vật liệu của các xí nghiệp
thuộc doanh nghiệp.

26
5.2. Quản trị nhân lực quốc tế
5.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực quốc tế
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình quản lý nhân sự của một doanh nghiệp để bảo
đảm cho nhân viên của mình phát huy hết năng lực, đạt hiệu quả cao trong công
việc nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Trong phần này, chúng
ta nghiên cứu quản trị nhwn lực trong kinh doanh quốc tế đề cập đến toàn bộ hoạt
động mà một tổ chức tiến hành để quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.
Các hoạt động này bao gồm: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả
công việc, chính sách trả thù lao. Các hoạt động trên có liên quan chặt chẽ với
chiến lược của một tổ chức, một doanh nghiệp. Vì vậy, chiến lược quản trị nhân lực
là một trong các bộ phận chiến lược quan trọng của doanh nghiệp kinh doanh quốc
tế. Chiến lược quản trị nhân lực tác động đến đặc điểm, sự phát triển, chất lượng và
năng suất của nguồn nhân lực và ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp kinh doanh quốc tế.
5.2.2. Chính sách nhân sự quốc tế
Cách thức mà một công ty tuyển chọn các nhân viên cho văn phòng của mình gọi là
chính sách nhân sự. Mức độ tham gia vào các hoạt động quốc tế của công ty ảnh
hưởng lớn đến chính sách nhân sự. Có 3 cách tiếp cận chủ yếu trong tuyển chọn
nhân viên cho hoạt động kinh doanh quốc tế – Chính sách vị chủng, chính sách đa
tâm và chính sách địa tâm. Các doanh nghiệp áp dụng chính sách nhân sự quốc tế
cần bảo đảm phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, chính sách nhân sự của doanh nghiệp cần phải xem xét cho phù hợp
với chiến lược và yêu cầu về mức độ kiểm soát. Ví dụ, đối với chiến lược xuyên
quốc gia yêu cầu về QTNNL: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả
công việc, và chính sách thù lao rất khác nhau so với chiến lược đa quốc gia. Một
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia yêu cầu phải xây dựng một hệ
thống quản lý không chính thức để chuyển tải thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
bảo đảm sự kiểm sóat về văn hoá và nhu cầu về sự hợp tác rất cao. Vì vậy việc lựa
chọn chính sách nhân sự phải bảo đảm vấn đề này.

27
Chính sách nhân sự vị chủng
Là chính sách trong đó các hoạt động bên ngoài nước chủ nhà của doanh nghiệp
được đặt dưới sự quản lý của các cá nhân đến từ nước đó. Chính sách này thì được
sử dụng ở các doanh nghiệp muốn giữ khả năng kiểm soát chặt chẽ đối với các
quyết định của các văn phòng chi nhánh ở nước ngoài. Doanh nghiệp đó đưa ra các
chính sách được thiết kế cho công việc ở mỗi nước mà họ hoạt động kinh doanh.
Tuy nhiên, chú ý rằng các doanh nghiệp nói chung áp dụng chính sách này chỉ đối
với các vị trí quản lý cao nhất trong chi nhánh nước ngoài của họ. Trên thực tế, nếu
doanh nghiệp áp dụng chính sách nhân sự vị chủng ở cấp quản lý thấp hơn thường
không mang laị hiệu quả.
Ưu điểm của chính sách vị chủng:
- Thứ nhất: Khắc phục sự thiếu hụt các nhà quản trị có trình độ cao ở các nước
đang phát triển và các nước công nghiệp mới.
- Thứ hai, chính sách vị chủng giúp doanh nghiệp tái tạo các hoạt động kinh doanh
tại địa phương theo đúng hình ảnh các hoạt động của doanh nghiệp tại chính nước
chủ nhà của họ. Đặc biệt nhà quản trị giữ vị trí lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp
tại văn phòng chi nhánh nước ngoài, họ có xu hướng truyền văn hoá doanh nghiệp,
bản sắc riêng có của doanh nghiệp vào các văn phòng chi nhánh. Chính sách này
rất quan trọng đối với các doanh nghiệp cần có một hệ thống giá trị xã hội để chia
sẻ giữa các nhân viên trong toàn doanh nghiệp. Họ là cầu nối giữa doanh nghiệp và
các chi nhánh.
Hệ thống các giá trị văn hoá của dolanh nghiệp được chia sẻ rất quan trọng khi
các chi nhánh quốc tế của doanh nghiệp tương đối phụ thuộc lẫn nhau. Chẳng hạn
các hoạt động của một chi nhánh doanh nghiệp thời trang phụ thuộc nhiều vào hình
ảnh của hoạt động của doanh nghiệp. Trong điều kiện đó, sự hiệu biết và kinh
nghiệm của các nhà quản trị tại trụ sở chính của doanh nghiệp có giá trị lớn trong
việc tạo ra và giữ gìn bí quyết kinh doanh.
Cuối cùng một số doanh nghiệp cho rằng các nhà quản trị của văn phòng trụ sở
chính được cử sang công tác tại chi nhánh sẽ giám sát để bảo vệ quyền lợi của

28
doanh nghiệp tốt hơn là những người ở nước sở tại. Các công ty Nhật Bản là điển
hình trong việc điều động các nhà quản trị người Nhật vào các chi nhánh nước
ngoài theo dõi các quyết định quan trọng và báo cáo lại cho văn phòng trụ sở chính.
Các doanh nghiệp hoạt động trên các quốc gia có tính dân tộc chủ nghĩa cao, cũng
như các doanh nghiệp lo ngại có gián điệp công nghiệp cũng thường áp dụng chính
sách này.
Nhược điểm của chính sách nhân sự vị chủng:
Thứ nhất, áp dụng chính sách này cần chi phí cao vì phải cử cán bộ đi công tác ở
nước ngoài. Phần chi phí phụ thêm cụ thể là: Trợ cấp cho các nhà quản trị như chi
phí cho việc chuyển nơi công tác, những chi phí chuyển chỗ ở cho toàn bộ gia đình
họ. Những chi phí này làm tổng chi phí cho các nhà quản trị này tăng lên vài lần so
với mức trả thù lao thông thường. Người đi công tác nước ngoài còn phải chịu áp
lực của sự khác biệt văn hoá, phải xa người thân và bạn bè một thời gian dài.
Những khó khăn đó có thể là những nguyên nhân dẫn đến những thất bại có thể có
của các nhà quản trị làm việc tại các chi nhánh nước ngoài.
Thứ hai, áp dụng chính sách vị chủng có thể tạo ra khoảng cách giữa các nhân
viên chi nhánh nước ngoài của doanh nghiệp. Cán bộ quản lý được doanh nghiệp
cử sang công tác tại chi nhánh có thể tạo ra một hình ảnh “ngoại” của chi nhánh.
Các nhân viên cấp dưới có thể cảm thấy người quản lý của họ không thật sự hiểu
nhu cầu của họ vì anh ta đến từ một nền văn hoá khác. Đôi khi điều này đúng vì các
nhà quản lý người nước ngoài đôi khi không thể hội nhập được với văn hoá nước
sở tại, họ cũng không thể hiểu được những nhu cầu không chỉ của nhân viên người
địa phương mà cả của khách hàng người địa phương.
Chính sách nhân sự đa tâm
Chính sách đa tâm: là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động của doanh nghiệp
bên ngoài chính quốc được điều hành bởi cá nhân là người nước sở tại.
Các doanh nghiệp thường áp dụng chính sách đa tâm đối với các cấp quản lý cao
và trung bình, đối với nhân viên cấp dưới hoặc đối với các nhân viên không trong
bộ máy quản lý. Cách tiếp cận này rất phù hợp với các doanh nghiệp muốn các chi

29
nhánh nước ngoài độc lập ở mức độ nhất định. Nhà quản trị người sở tại được phép
vận hành chi nhánh theo cách mà họ cho là phù hợp. Các công ty quốc tế thường
tiến hành những chương trình đào tạo cấp tốc cho nhà quản trị người địa phương,
đào tạo họ ở chính quốc trong một số thời gian nhất định. Thông qua khoá đào tạo
họ hiểu biết văn hoá của doanh nghiệp và thực tiễn kinh doanh nhất định. Các
doanh nghiệp áp dụng chính sách này vì họ tin tưởng các nhà quản trị địa phương.
Các doanh nghiệp này hiểu được lợi ích của các khoá đào tạo sẽ lớn hơn nhiều chi
phí cho các khoá đào tạo.
Ưu điểm và nhược điểm của chính sách đa tâm:
Ưu điểm:
Thứ nhất, chính sách đa tâm loại bỏ chi phí thêm về việc cử các nhà quản trị đi
công tác nước ngoài và gia đình của họ. Điều này thích hợp cho những doanh
nghiệp không có đủ khả năng tài chính cho việc cử cán bộ sang công tác dài hạn ở
chi nhánh nước ngoài.
Thứ hai, các nhà quản trị cao của chi nhánh là người rất quen thuộc với môi
trường kinh doanh hiểu biết sâu sắc về văn hoá của thị trường địa phương tạo ưu
thế cho doanh nghiệp. Nhà quản trị quen thuộc với thực tiễn kinh doanh địa
phương, hiểu cả ngôn ngữ biểu cảm và ngôn ngữ nói, chính vì điều đó họ có mối
quan hệ thân thiết với nhân viên của chi nhánh và không cần phải khắc phục bất kỳ
một rào cản văn hoá nào hiểu nhu cầu của nhân viên mình cũng như nhu cầu của
khách hàng và những người cung cấp.
Nhược điểm:
Mặt hạn chế chủ yếu của chính sách đa tâm có thể mất sự kiểm soát đối với hoạt
động của chi nhánh. Khi một doanh nghiệp cử cán bộ quản lý người bản địa để điều
hành các hoạt động kinh doanh của chi nhánh ở địa phương đó, họ phải chịu một
rủi ro là chi nhánh đó có thể trở thành một đơn vị doanh nghiệp độc lập với các chi
nhánh khác ở các quốc gia khác nhau. Nếu như chiến lược của doanh nghiệp là có
những cách đối xử khác nhau đối với các thị trường khác nhau thì nên áp dụng
chính sách nhân sự này. Nhưng doanh nghiệp không nên thực hiện chính sách này

30
nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu vì nếu các chi nhánh của doanh
nghiệp không có sự hội nhập, chia sẻ hiểu biết và khuyếch trương một hình ảnh
chung của doanh nghiệp chắc chắn kết quả hoạt động sẽ không tốt và không thực
hiện được chiến lược của doanh nghiệp.
Chính sách nhân sự địa tâm
Chính sách địa tâm là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động kinh doanh của
chi nhánh nước ngoài được điều hành bởi các nhà quản trị có trình độ tốt nhất, bất
kể thuộc quốc tịch nào.
Hoạt động kinh doanh của chi nhánh nước ngoài được điều hành bởi nhà quản trị
có trình độ cao từ nước sở tại, từ chính quốc, hay từ một nước thứ ba. Sự lựa chọn
phụ thuộc chủ yếu vào những nhu cầu nhất định của hoạt động kinh doanh và năng
lực của nhà quản trị. Các chính sách loại này thường được áp dụng đối với các nhà
quản trị cấp cao.
Ưu điểm của chính sách địa tâm: Chính sách địa tâm giúp các doanh nghiệp phát
triển đội ngũ các nhà quản trị toàn cầu, có khả năng điều chỉnh một cách dễ dàng
trước bất kỳ một môi trường kinh doanh nào - đặc biệt là đối với những khác biệt
văn hoá. Các doanh nghiệp quốc tế cần phá bỏ rào cản quốc gia chủ nghĩa giữa các
nhà quản lý trong cùng một văn phòng cũng như giữa các văn phòng khác nhau nên
thực hiện chính sách địa tâm giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp nắm bắt
được các cơ hội kinh doanh.
Nhược điểm của chính sách địa tâm: Nhược điểm của chính sách địa tâm là chi
phí thực hiện chính sách này cao. Thực hiện chính sách này, doanh nghiệp cần tìm
được những nhà quản trị cấp cao vừa có khả năng thích ứng với các nền văn hoá
khác nhau, vừa làm việc một cách hiệu quả trong công việc quản lý. Doanh nghiệp
phải trả mức lương cao hơn cho các nhà quản trị vì số người có trình độ quản lý cao
nhuư họ rất ít. Hơn thế nữa, doanh nghiệp cần chi phí thêmcho việc điều động các
nhà quản trị và gia đình của họ từ chi nhánh này sang chi nhánh khác, thường
khoảng vài lần mỗi năm. Trên thực tế các doanh nghiệp thường thực hiện kết hợp
các chính sách nhân sự khác nhau.

31
5.2.3. Nội dung quản trị nhân lực quốc tế
Tuyển dụng
Các doanh nghiệp luôn cố gắng tuyển chọn những nhà quản trị có trình độ cũng
như những nhân công phi quản lý có kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp nhất đối với
nhiệm vụ và trách nhiệm mà họ được giao. Tuy vậy làm thế nào để một công ty
biết được mình cần có bao nhiêu cán bộ quản lý và bao nhiêu lao động khác? Làm
thế nào có thể tuyển được những cá nhân thích hợp nhất? Làm thế nào lựa chọn
được trong số các ứng viên xin dự tuyển?
Lên kế hoạch nhân sự:
Lên kế hoạch nhân sự: là quá trình dự đoán nhu cầu và mức cung về nguồn nhân
lực của doanh nghiệp. Việc tuyển chọn nhà quản trị và lao động khác đòi hỏi phải
lên kế hoạch nhân sự. Kế hoạch nhân sự bao gồm các khâu sau.
- Giai đoạn 1: Bao gồm việc xem xét số nhân sự hiên tại của doanh nghiệp – có
nghĩa là thu thập số liệu về từng cá nhân làm việc, trong đó có chuyên ngành đào
tạo, những kỹ năng công việc đặc biệt, các công việc đã làm trước đây, kỹ năng
ngoại ngữ và kinh nghiệm sống ở nước ngoài.
- Giai đoạn 2: Đánh giá nhu cầu nhân sự trong tương lai của doanh nghiệp. Chẳng
hạn doanh nghiệp có kế hoạch bán sản phảm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng
trên một thị trường mới ở nước ngoài. Doanh nghiệp cần quyết định các phương án
sau:
+ Doanh nghiệp có tiến hành các hoạt động kinh doanh mới ở nước ngoài và cử
người sang quản lý ở chi nhánh nước ngoài sẽ đào tạo các nhà quản trị địa phương?
+ Liệu doanh nghiệp thuê nhân công bán hàng riêng cho mình
+ Doanh nghiệp thuê một nhà phân phối
+ Việc sản xuất và lắp ráp dây chuyền sản xuất sản phẩm trên thị trường quốc tế
đòi hỏi phải có lao động của cơ sở sản xuất. Doanh nghiệp cần phải quyết định tự
mình thuê người lao động mới hay ký hợp đồng thầu khoán với các nhà sản xuất

32
khác – và như vậy có thể loại bỏ sự cần thiết phải thuê nhân công làm việc trong cơ
sở sản xuất.
- Giai đoạn 3: Phát triển kế hoạch tuyển và chọn nhân sự vào các vị trí quản lý còn
trống và những vị trí quản lý và phi quản lý mới dự kiến. Đôi khi doanh nghiệp còn
phải lên kế hoạch để giảm bớt lao động (quá trình thải hồi) khi mức nhân sự hiện
tại lớn hơn nhu cầu dự tính. Việc lên kế hoạch thải hồi thường diễn ra khi một
doanh nghiệp quyết định không tiếp tục việc sản xuất hay tiêu thụ hàng hoá trên thị
trường hay doanh nghiệp quyết định chuyển địa điểm sản xuất từ nước này sang
nước khác. Chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn các quá trình tuyển chọn nhân sự.
Tuyển nhân sự:
Tuyển nhân sự là quá trình hiểu biết và tuyển nhân viên đáp ứng nhu cầu công việc
trong số những người xin việc cho những vị trí nhân sự đang cần tuyển. Các công
ty có thể tuyển nhân viên từ các nguồn: trong doanh nghiệp hoặc nguồn bên ngoài
doanh nghiệp vào các vị trí cần tuyển của chi nhánh nước ngoài.
Nhân viên trong doanh nghiệp: Đối với doanh nghiệp lớn có cơ hội để tuyển chọn
các nhà quản trị cho những vị trí cần tuyển. Các ứng cử viên có khả năng trong
doanh nghiệp là những nhà quản trị đã từng tham gia vào các giai đoạn trước của
dự án kinh doanh quốc tế như giai đoạn xác định địa điểm mới cho sản xuất hay
một thị trường tiềm năng. Họ đã có những tiếp xúc quan trọng ở nước sở tại hoặc
đã từng cọ xát với nền văn hoá nước đó.
Những người mới tốt nghiệp các trường đại học: Các công ty còn tuyển người
trong số những người mới tốt nghiệp ra trường, những người đó là người từ các
nước khác và học tại các trường đại học của nước có trụ sở chính của công ty. Đây
là một thực tiễn phổ biến đối với các công ty ở Mỹ. Trong vòng một năm những
người mới được nhận vào làm việc này sẽ được đào tạo chung và chuyên môn, sau
đó sẽ được giao các vị trí trọng trách tại chi nhánh ở nước họ. Nói chung, họ hiểu
văn hoá của công ty và cách thức mà công ty tiến hành kinh doanh, họ quen với nền
văn hoá của thị trường mục tiêu như thông lệ, truyền thống và ngôn ngữ.

33
Những nhà quản trị có trình độ cao người địa phương: các doanh nghiệp còn có
thể tuyển các nhà quản trị địa phương có tài năng. Tuyển nhà quản trị địa phương là
việc làm cần thiết khi sự thành công của kinh doanh phụ thuộc nhiều vào sự hiểu
biết về văn hoá địa phương. Họ có mối quan hệ thân thiết với các quan chức chính
phủ làm cho thủ tục xin giấy phép hoạt động kinh doanh được nhanh chóng. Trong
một số trường hợp, chính phủ địa phương buộc các doanh nghiệp nước ngoài phải
tuyển nhà quản trị người địa phương để phát triển một đội ngũ các nhà quản trị tài
năng trong nước. Đôi khi chính phủ quy định về việc hạn chế số lượng các nhà
quản trị quốc tế làm việc tại nước sở tại. Trong trường hợp này, doanh nghiệp nước
ngoài buộc phải thực hiện tuyển chọn nhân sự là người địa phương.
Lao động phi quản lý: Đối với lao động phi quản lý, các doanh nghiệp thường
tuyển chọn người địa phương vì vị trí lao động đó yêu cầu không cao về kỹ năng
chuyên môn cao và nhu cầu đào tạo. Các chuyên gia từ chính quốc thường được cử
đến để dạy nghề cho những người ở các vị trí đòi hỏi chuyên môn cao hơn.
Thường các chính phủ địa phương quy định tỉ lệ nhất định nhân sự làm việc cho
chi nhánh là người nước ngoài nhằm giảm bớt tình trạng thất nghiệp. Mặt khác một
số quốc gia cho phép nhập khẩu lao động phi quản lý. Cô-oét, một nước giàu có
chuyên sản xuất dầu khí ở Trung đông đã nhập khẩu một số lượng lớn lao động phi
quản lý cho các công việc lao động trực tiếp và lao động kỹ thuật.
Sử dụng nhân sự:
Sử dụng nhân sự: là quá trình tìm hiểu, tuyển chọn và bổ nhiệm nhân viên chi
nhánh nước ngoài có trình độ tốt nhất trong số những người có nguyện vọng xin
được làm việc ở những vị trí công việc cần tuyển.
Để bổ nhiệm nhân viên vào những vị trí công việc của chi nhánh nước ngoài,
doanh nghiệp cần tìm được cá nhân có thể nối kết những khác biệt về văn hoá. Cán
Nhà quaner trị của chi nhánh nước ngoài cần có khả năng thích ứng với một lối
sống mới ở nước sở tại. Ngược lại các nhà quản trị người địa phương cần có khả
năng làm việc hiệu quả với các nhà quản trị người nước ngoài. Các chương trình đa

34
dạng mà các công ty có thể áp dụng để lựa chọn các nhà quản trị cho các bổ nhiệm
cho các chi nhánh kinh doanh quốc tế như sau:
Số liệu điều tra trên cho thấy: mặc dù phương pháp đánh giá mức độ hiểu biết về
văn hoá hiện nay ít được sử dụng nhất (10%), nhưng lại là phương pháp được nhiều
công ty đang xem xét nhất để tìm cách áp dụng (22%).
Đội ngũ các nhà quản trị nhạy cảm về văn hoá là yếu tố quan trọng góp phần đạt
được mục tiêu kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp. Tuyển chọn cần phải đánh giá
mức độ nhạy cảm về văn hoá của người dự tuyển. Câu hỏi cần giúp việc đánh giá
các ứng cử viên về khả năng dễ tiếp thu của họ đối với cách thức hoạt động mới
cũng như vấn đề chủng tộc.
Việc kiểm tra mức độ nhạy cảm văn hoá của các thành viên gia đình sẽ cùng đi
đến nơi làm việc mới cũng rất quan trọng. Nếu một thành viên trong gia đình (đặc
biệt là vợ hoặc chồng) không thể thích ứng được với môi trường văn hoá mới thì
đó sẽ là một trong những lý do phổ biến nhất dẫn đến thất bại của nhà quản trị chi
nhánh nước ngoài. Trong một khảo sát mới đây đối với các công ty Mỹ và Canada,
gần 20% các nhà quản trị cho rằng lý do đầu tiên dẫn đến sự thất bại của họ ở
cương vị lãnh đạo chi nhánh nước ngoài là “vợ hoặc chồng thiếu khả năng thích
nghi”.
Cú sốc về văn hoá: Các nhà quản trị ở chi nhánh nước ngoài thành đạt thường dễ
dàng thích nghi khi sống ở nước ngoài, thậm chí nhiều khi còn hứng thú với việc
sống, làm việc ở nước ngoài. Trong một số trường hợp đặc biệt họ mong muốn
chuyển nơi làm của mình hàng năm. Những cá nhân như vậy có khả năng thích
nghi nhanh chóng với các điều kiện kinh doanh ở nước ngoài nơi họ được bổ
nhiệm công tác. Những nhà quản trị như vậy ngày càng trở nên có giá cùng với sự
xuất hiện của các thị trường châu Á, Trung Đông Âu và Châu Mỹ Latinh. Họ góp
phần tạo ra số lượng nhất định các nhà quản trị chi nhánh nước ngoài luôn sẵn sàng
đi gần như bất cứ đâu mà chỉ cần báo trước trong thời gian rất ngắn. Quy mô của
quỹ nhân sự này còn nhỏ vì những khó khăn khi phải chuyển đến những nơi có nền
văn hoá không quen thuộc.

35
Cú sốc văn hoá là quá trình tâm lý có tác động đến những người sống ở nước
ngoài, được đặc trưng bởi sự nhớ nhà, dễ cáu kỉnh, hay nhầm lẫn, căng thẳng và
suy sụp.
Cú sốc văn hoá nghịch đảo là quá trình tâm lý khó khăn để thích nghi lại với nền
văn hoá của nước nhà.
Cú sốc văn hoá nghịch đảo: Những người làm việc ở nước ngoài đã thành công
trong việc thích ứng với những nền văn hoá mới lại thường phải trải qua một quá
trình được gọi là cú sốc văn hoá nghịch đảo. Đó là quá trình tâm lý khó khăn trong
việc thích nghi lại với nền văn hoá của nước nhà. Do những giá trị và hành vi đã có
lúc được coi là tự nhiên nay lại trở thành kỳ dị đối với môi trường sống của nước
nhà nên cú sốc văn hoá nghịch đảo thậm chí có thể còn đáng lo ngại hơn cú sốc văn
hoá thông thường. Thêm vào đó, các nhà quản lý khi quay trở về thường nhận thấy
hoặc không còn vị trí xứng đáng nào dành cho họ, hoặc chỉ còn những vị trí mang
tính dự bị chờ họ tại văn phòng nước nhà. Thường thì các doanh nghiệp không biết
làm thế nào để sử dụng được thế mạnh của những cán bộ đã hoàn thành nhiệm vụ ở
các chi nhánh nước ngoài như: sự hiểu biết và khả năng thích nghi với một nền văn
hoá khác, kinh nghiệm sống và làm việc ở nước ngoài. Thực tế nhiều người làm
việc ở nước ngoài thường xa rời sự hoạt động doanh nghiệp ở quê hương của mình
trong vòng một năm sau khi trở về nhà bởi vì họ gặp khó khăn trong việc hoà nhập
lại với văn hoá của doanh nghiệp.
Hơn thế, những người trong gia đình và con cái họ cũng thường gặp khó khăn
khi phải rời bỏ nền văn hoá mà họ đã thích nghi để trở về. Đối với nhiều người
Nhật Bản và gia đình họ sau khi đã làm việc tại Mỹ có thể đặc biệt khó khăn khi trở
lại Nhật sống và làm việc. Nhịp độ sống và kinh doanh gấp gáp ở Mỹ, cộng với
mức độ tự do và độc lập tương đối cao đối với phụ nữ, ngược hẳn lại với những
điều kiện ở Nhật bản. Những người Nhật làm việc ở nước ngoài trở về do vậy
thường rất khó điều chỉnh trở lại với cuộc sống ở Nhật sau nhiều năm sống ở Mỹ.
Xử lý cú sốc văn hoá nghịch đảo: Những tác động của cú sốc văn hoá nghịch đảo
hoàn toàn có thể giảm nhẹ nếu thực hiện những biện pháp sau:

36
- Các chương trình tái hội nhập văn hoá nước nhà và những khoá đào tạo tư vấn sự
nghiệp cho những nhà quản trị chi nhánh nước ngoài và gia đình họ khi hết hạn
công tác trở về nước.
- Doanh nghiệp cho phép nhà quản trị chi nhánh nước ngoài đưa cả gia đình về nhà
trong một thời gian ngắn vài tuần trước khi về chính thức. Việc về thăm nhà như
vậy cho phép những người trở về chuẩn bị trước để khắc phục một phần khó khăn
về mặt tinh thần trong việc hoà nhập lại môi trường sống và làm việc tại quê hương
họ.
- Cũng như vậy những chương trình hướng nghiệp tốt có thể giúp các doanh nghiệp
giữ lại những nhà quản trị giỏi của mình. Doanh nghiệp nên có kế hoạch phát triển
nghề nghiệp được lập ra trước khi một người đi công tác nước ngoài và được xem
xét lại trước khi người này trở về. Một số công ty làm việc với các cá nhân trước
khi họ đi công cán nước ngoài để vạch ra các hướng phát triển nghề nghiệp trong
một thời gian, có thể là 20 năm trong khuôn khổ doanh nghiệp.
- Nên hình thành đội ngũ những cán bộ đã thành công trong công tác được bổ
nhiệm ở nước ngoài và thành công trong việc tái hoà nhập để tư vấn, giúp đỡ cho
cán bộ quản lý mới hoàn thành nhiệm vụ trở về. Họ trở thành người bạn tâm tình
mà các nhà quản trị làm việc ở nước ngoài có thể thảo luận về các vấn đề cụ thể có
liên quan đến công việc, gia đình cũng như việc điều chỉnh lại để phù hợp với môi
trường sống ở quê hương.
Phát triển đào tạo và quản lý
Sau khi doanh nghiệp tuyển chọn các nhà quản trị và các nhân viên cho chính nước
ngoài, doanh nghiệp cần xác định kỹ năng và vốn hiểu biết mà những người đó và
yêu cầu công việc họ đảm nhận. Những người thiếu các kỹ năng cần thiết được gửi
vào những khoá đào tạo đặc biệt hoặc các chương trình phát triển đặc biệt.
Chi phí bao gồm chi phí đi lại cho một nhà quản trị đi công tác tại chi nhánh
nước ngoài khoảng 60000 đô la, ngoài ra còn bao gồm những chi phí cho nhà cửa,
giáo dục và các chi phí để điều chỉnh cuộc sống. Như vậy doanh nghiệp cần thiết
phải có sự đào tạo và các chương trình phát triển sâu để các nhân viên này phát huy

37
được năng suất tối đa, để đem lại hiệu quả tương xứng với lượng đầu tư lớn cho
việc bổ nhiệm cán bộ đi công tác tại chi nhánh nước ngoài.
Chương trình đào tạo cung cấp kiến thức và kinh nghiệm sống và làm việc ở
nước ngoài: Trong kinh doanh quốc tế, mỗi nhà quản trị chi nhánh nước ngoài đều
cần phải hiểu biết văn hoá các quốc gia khác nhau trên thế giới và sẵn sàng đi bất
kỳ đâu ngay khi nhận được thông báo bổ nhiệm. Thực tế nhiều doanh nghiệp không
có đội ngũ cán bộ quản lý có thể hiểu biết về nền văn hoá khác. Tuỳ theo mức độ
tham gia vào kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp đòi hỏi một mức độ am hiểu các
nền văn hoá khác của các nhân viên một cách tương ứng. Các doanh nghiệp tham
gia kinh doanh quốc tế ở mức độ cao cần có các nhân viên thông thạo ngoại ngữ,
giàu kinh nghiệm sống và làm việc ở các nước khác. Các doanh nghiệp nhỏ hoặc
các doanh nghiệp mới tham gia vào kinh doanh quốc tế có thể bắt đầu bằng đào tạo
hiểu biết những vấn đề cơ bản của nền văn hoá nhất định, nơi doanh nghiệp dự định
thành lập chi nhánh mới. Khi doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế ở hình
thức cao hơn, khả năng tiếp xúc thường xuyên hơn với văn hoá giữa các quốc gia
tăng lên thì yêu cầu hiểu biết văn hoá quốc tế của các nhân viên cũng được nâng
lên tương ứng.
Doanh nghiệp thường sử dụng nhiều chương trình để cung cấp sự hiểu biết văn
hoá quốc tế cho các nhà quản trị chi nhánh nước ngoài nhà quản lý trước khi nhận
nhiệm vụ. Tuỳ theo mức độ tham gia kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp để áp
dụng chương trình thích hợp. Mục tiêu của hầu hết các chương trình là tạo ra những
nhà quản lý có đủ thông tin, cởi mở, linh hoạt với một mức độ am hiểu nền văn hoá
của các quốc gia khác phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ.
Chương trình đào tạo hiểu biết cơ bản về môi trường và các định hướng văn
hoá: Nghiên cứu cơ bản về văn hoá và định hướng về nền văn hoá là bước đào tạo
cơ bản nhất, đó thường là bước đầu tiên trong viẹc tìm hiểu các nền văn hoá khác.
Nghiên cứu gồm: Tóm tắt các thông tin về ăn ở tại địa phương, y tế, giao thông,
giáo dục và khí hậu. Những hiểu biết này được tham khảo từ sách vở, phim ảnh và
các bài giảng. Các định hướng văn hoá cung cấp những hiểu biết về những vấn đề

38
bên trong: thể chế xã hội, chính trị, luật pháp và kinh tế. Mục tiêu của chúng là bổ
sung hiểu biết về văn hoá sâu hơn và chủ yếu hơn.
Chương trình đào tạo về sự đồng hoá và sự nhạy cảm: Đào tạo sự đồng hoá chỉ
dẫn các giá trị văn hoá, hướng dẫn thái độ, hành vi và các tục lệ văn hoá. “Ngôn
ngữ du kích”, bao gồm việc học một số câu bằng tiếng địa phương thường được áp
dụng ở giai đoạn này. ở đây cũng thường bao gồm các trò chơi đóng vai các nhân
vật: người học được hướng dẫn lại các tình huống đặc biệt và sẽ được một ban
giám khảo đánh giá. Phương pháp này thường được sử dụng khi nhà quản trị được
bổ nhiệm công tác trong thời gian ngắn ở nước ngoài và mong muốn được tham gia
vào một khoá học cấp tốc về xã giao và giao tiếp trong xã hội và kinh doanh.
Chương trình đào tạo nhạy cảm dạy cho người ta biết suy xét và thấu hiểu những
tình cảm của người khác, điều này giúp cho người học có thể hiểu rõ hơn về người
dân địa phương.
Đào tạo ngoại ngữ: Đây là bước đào tạo tiếp theo để chuẩn bị kỹ càng hơn về văn
hoá. Chương trình gồm khoá đào tạo ngoại ngữ cấp tốc giúp nhớ thuộc lòng một số
câu giao tiếp trong các tình huống cơ bản như đặt món ăn hay hỏi đường. Học
ngoại ngữ còn giúp người học có thể đọc được ý nghĩ của những người địa phương.
Những người học sẽ hiểu được vì sao người địa phương lại xử sự như cách họ vẫn
làm. Đây có lẽ là phần quan trọng nhất trong đào tạo văn hoá cho các vị trí được bổ
nhiệm dài hạn.
Thăm quan một quốc gia nhất định: Đây là Chương trình trực tiếp đến tìm hiểu
nền văn hoá một nước khác, đi thăm quan đường phố, thành phố và làng mạc của
một quốc gia, hoà mình vào đó trong một thời gian ngắn. Người học dần dần thấy
hứng thú với những nét đặc sắc văn hoá độc đáo nhất của đất nước và có thể cảm
thấy một số điểm mạnh vốn có trong cuộc sống ở đây.
Cuối cùng các thành viên gia đình và con cái họ cũng cần phải được đào tạo về
đất nước học. Đào tạo văn hoá cho gia đình họ là một đầu tư quan trọng vì cán bộ
đi công tác sẽ phải đối mặt với tình huống nếu vợ (chồng) không thích nghi được
với nền văn hoá nước ngoài. Nếu điều đó xẩy ra thì hoặc là họ phải sống cách xa
nhau, hoặc nhà quản trị sẽ không thể hoàn thành nhiệm kỳ công tác, chịu thất bại

39
trong công việc được giao. Chúng ta biết rằng cả hai tình huống đều phải trả giá đắt
cả về tâm lý và tài chính.
Lập danh mục những vấn đề cần biết về văn hoá: có thể giúp ích rất nhiều trong
việc quyết định có chấp nhận sự bổ nhiệm đi công tác tại chi nhánh nước ngoài hay
không. Dưới đây là một vài nguồn rất tốt để xây dựng một hồ sơ như trên:
- Cultugrams được phát hành bởi Trung tâm David M. Kennedy cho các nghiên
cứu quốc tế tại Trường đại học tổng hợp Brigham Young. Cuốn hướng dẫn này
có thể tìm thấy trong danh mục sách tham khảo ở nhiều thư viện. Do được cập
nhật thường xuyên nên Cultugrams là một nguồn thông tin rất mới mẻ. Các
chương cụ thể đưa ra cơ sở về văn hoá của từng nước, con người ở đó, các tục lệ
và xã giao, phong cách sống cũng như xã hội nói chung. Chẳng hạn chương
“dành cho người du lịch” nói đến các chi tiết như yêu cầu để có visa vào nước
và tiêm chủng.
- Các sách hướng dẫn nghiên cứu đất nước: loạt sách này giải thích các vấn đề
chính trị, kinh tế, xã hội và an ninh quốc gia có liên quan đến nhau như thế nào
và tạo nên nền văn hoá của trên 70 nước trên thế giới. Các cuốn sách này có xu
hướng chính trị bởi vì chúng được viết dành riêng cho các quân nhân Mỹ.
Chúng cũng có thể được đọc trên mạng tại địa chỉ
lcweb2.loc.gov/frd/cs/cshome.html.
- Các ghi chép cơ bản: Các ghi chép này có chứa rất nhiều thông tin thực tiễn có
liên quan đến quyền con người và các vấn đề tương tự ở các nước khác nhau.
Tuy nhiên do chúng được Bộ Ngoại giao Mỹ phát hành nên chúng đều mang
quan điểm chính trị của nước Mỹ.
- Thông tin về một quốc gia cụ thể cũng được thu thập bằng cách liên hệ với các
đại sứ quán. Ngoài ra một trong những nguồn thông tin tốt có thể từ những cán bộ
chi nhánh đã từng công tác tại nước ngoài hay những sách báo phim ảnh. Đại sứ
quán các nước đều có những mạng lưới các chuyên gia của mình làm việc ở nước
sở tại, nhiều người trong số đó đã từng sống ở đây lâu năm và có nhiều kinh

40
nghiệm trong việc sôngs và làm việc ở môi trường đó. Vì vậy đại sứ quán sẽ giúp
có được những tư vấn bổ ích về những hiểu biết văn hoá của một quốc gia cụ thể.
Đào tạo các nhân viên phi quản lý: Doanh nghiệp cần đào tạo và phát triển các
lao động phi quản lý. Điều này đặc biệt quan trọng ở các nước đang phát triển và
các nước công nghiệp mới vì ở đó còn có cả những người chưa tốt nghiệp tiểu học.
Thậm chí ngay cả khi lực lượng lao động đã được đào tạo khá tốt thì cũng có thể họ
chưa có kinh nghiệm làm việc trong nền kinh tế công nghiệp. Chi nhánh nước
ngoài cần đào tạo lao động địa phương để họ biết cách làm việc trên dây chuyền lắp
ráp hay dạy cách thức bán hàng. Nhu cầu chương trình đào tạo kỹ năng cơ bản như
vậy sẽ tiếp tục tăng lên khi doanh nghiệp tăng cường khai thác thêm các cơ hội trên
các thị trường mới đang hình thành.
Ở nhiều quốc gia, chính phủ hợp tác với doanh nghiệp để đào tạo các lao động
phi quản lý. Nhật Bản và Đức là hai nước dẫn đầu về đào tạo tay nghề và hướng
nghiệp cho các lao động phi quản lý. Các học sinh không có khả năng hay không
muốn học đại học có thể tham gia vào các chương trình đào tạo cấp tốc do chính
phủ và các ngành tư nhân tài trợ. Chương trình đó giúp họ cọ xát với các công nghệ
hiện đại đang được sử dụng tại những công ty hàng đầu trong nước.
Đánh giá kết quả công việc
Một trong những vấn đề nan giải của các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế là làm
sao để đánh giá đúng nhất kết quả công việc của nahf quản trị chi nhánh nước ngoài
và khuyến khích sự sáng tạo, làm việc có hiệu quả. Trong phần này chúng ta sẽ
nghiên cứu và đề cập đến một số kinh nghiệm trong việc đánh giá kết quả công
việc của cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài.
Những khó khăn của việc đánh giá kết quả công việc
Có nhiều nhân tố có thể làm cho việc đánh giá sai lệch hoạt động của các nhà quản
trị ở chi nhánh nước ngoài. Thông thường có hai nhóm đánh giá hoạt động của nhà
quản trị ở chi nhánh nước ngoài là nhà quản trị người địa phương và nhóm nhà
quản trị của văn phòng trụ sở chính. Mỗi nhóm có sự sai lệch khác nhau trong đánh
giá.

41
 Đối với nhóm nhà quản trị địa phương thì có thể do sự khác nhau của các hệ
thống văn hoá mà họ có cách nhìn khác. Ví dụ một công ty Mỹ có thể nhận được
nhận xét về nhà quản trị công tác tại chi nhánh ở ấn Độ từ những nhà quản trị
người Ấn Độ. Họ đánh giá không tốt về việc ra quyết định của cán bộ chi nhánh.
Lý do vì trong xã hội Ấn Độ có sự phân cấp xã hội sâu sắc, nên họ quan niệm nhà
quản trị phải là chuyên gia biết mọi thứ và không bao giờ lại hỏi người cấp dưới về
những vấn đề chi tiết. Vì vậy họ cho rằng nhà quản trị người Mỹ này không có
năng lực và không hiểu công việc của mình.
Đối với nhóm nhà quản trị thuộc trụ sở chính thì cũng có thể có sự đánh giá sai
lệch vì họ ở xa và thiếu kinh nghiệm làm việc với người nước ngoài. Do ở xa chi
nhánh nên họ không biết cái gì sẽ diễn ra trong tác nghiệp kinh doanh ở nước
ngoài. Vì vậy họ thường dựa vào số liệu cứng nhắc để đánh giá hoạt động của cán
bộ đi công tác tại các chi nhánh nước ngoài: như năng suất của đơn vị, khả năng
thu lợi nhuận và thị phần. Nếu dựa vào những yếu tố kể trên thì họ có thể không
đánh giá đúng hoạt động của nhà quản trị chi nhánh vì có rất nhiều nhân tố vượt
khỏi sự kiểm soát của nhà quản trị chi nhánh ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
như sự biến đổi theo hướng tiêu cực của tỷ giá và sự tăng trưởng kinh tế. Mặt khác,
các nỗ lực của cán bộ chi nhánh là rất quan trọng nhưng nó lại không phản ánh
trong số liệu trên như: nỗ lực của các nhà quản trị cũng như khả năng của họ trong
việc phát triển sự hiểu biết về văn hoá và cách thức làm việc hiệu quả và năng suất
với cán bộ địa phương.
Chính vì điều này mà các nhà quản trị đi công tác nước ngoài rất sợ nhà quản trị
ở trụ sở chính đánh giá hoạt động của họ một cách không công bằng, đánh giá
không đầy đủ kỹ năng và kinh nghiệm của họ. Những nhà quản trị này chịu ảnh
hưởng xấu trong phát triển sự nghiệp nếu họ đã từng chịu đánh giá không đúng.
Đây có thể là một lý do mà nhiều nhà quản trị được cử đi công tác nước ngoài
không muốn nhận vì sợ những bất lợi có thể cho nghề nghiệp của họ. Trong một
nghiên cứu dành cho các nhà quản trị nhân sự ở công ty đa quốc gia của Mỹ cho
thấy 56% người được hỏi cho rằng công tác ở chi nhánh nước ngoài sẽ gây tổn hại
hoặc là không có lợi cho nghề nghiệp của họ.

42
Những chỉ dẫn trong việc đánh giá hoạt động của cán bộ quản lý chi nhánh
Phần lớn các nhà quản trị hoạt động ở nước ngoài tin vào sự đánh giá của những
nhà quản trị cùng hoàn cảnh với mình hơn là sự đánh giá của các nhà quản trị từ trụ
sở chính vì họ am hiểu hoàn cảnh, công việc và văn hoá nơi người được đánh giá
công tác hơn. Những người đánh giá đó sẽ hiểu những tiêu chí khó lượng hoá được
và do đó họ đánh giá sẽ chính xác hơn. Sự đánh giá của nhà quản trị cùng hoàn
cảnh đặc biệt có giá trị nếu họ là người có quốc tịch cùng với quốc tịch của nhà
quản trị được đánh giá vì khi đó sẽ loại trừ những sai lệch.
Chính sách trả thù lao
Hệ thống trả thù lao hiệu quả và công bằng đặc biệt quan trọng đối với công tác
quản trị nhân sự. Một hệ thống như vậy thiết kế nhằm lôi cuốn và giữ lại những
nhân viên tốt nhất, sáng giá nhất, thưởng cho họ xứng đáng với kết quả công việc.
Do thực tiễn trả thù lao của mỗi nước có gốc rễ từ văn hoá và các hệ thống luật
pháp cũng như kinh tế. Việc xác định mức thù lao có thể khá phức tạp ở các quốc
gia khác nhau. Một số nước có mức lương cơ bản chiếm phần lớn tổng thù lao của
người lao động. Trong khi có những nước khác thì thưởng và các khoản phụ cấp lại
chiếm đến quá nửa.
Các nhân viên quản lý
Thông thường tổng thù lao khác nhau đối với các nhà quản lý ở các công ty khác
nhau. Rất khó xác định mức thù lao phù hợp do một số lý do. Trước hết, cần xem
xét tác động của giá sinh hoạt, bao gồm những yếu tố như giá thực phẩm, ăn nhà
hàng, quần áo, nhà ở, chi phí học hành, chăm sóc sức khoẻ, đi lại và điện nước.
Một số nước giá cả tiêu dùng đắt đỏ hơn các nước khác. Hơn thế nữa, trong cùng
một nước nhất định thì chi phí sinh hoạt ở các thành phố lớn cũng khác xa so với
các tỉnh lẻ và các vùng quê. Hầu hết các công ty chi thêm vào lương cho các nhà
quản trị ở nước ngoài một khoản tiền nhất định để trang trải cho chi phí sinh hoạt
đắt hơn. Mặt khác, các nhà quản lý sang các nước có chi phí sinh hoạt thấp hơn
thường vẫn được trả bằng với mức lương họ nhận ở nước mình.

43
 Thậm chí ngay cả khi chi phí sinh hoạt ở nước ngoài rẻ hơn trong nước, các công
ty vẫn phải trang trải các khoản chi phí khác của các nhà quản trị nước ngoài. Một
mối quan tâm lớn của các nhà quản trị đi công tác xa là chất lượng giáo dục của địa
phương. Trong nhiều trường hợp con em họ không thể đến các lớp học ngay vì
chúng không nói được tiếng địa phương. Khi đó hầu hết các công ty phải chi trả
cho việc giáo dục ở các trường tư.
Thưởng và ưu đãi về thuế
Các công ty thường đưa ra những ưu đãi cho các nhà quản trị để họ chấp nhận
những cương vị công tác ở các chi nhánh nước ngoài. Hình thức phổ biến nhất là
tiền thưởng. Thưởng có thể dưới hình thức trả tiền một lần hay thêm vào lương trả
hàng kỳ – nói chung khoảng 15-20%. Các nhà quản trị được yêu cầu đến những
nước đặc biệt không ổn định hoặc nước có mức sống rất thấp thường nhận một
khoản tiền gọi là tiền thù lao gian khổ hay phụ cấp chiến trường.
Các nhà quản trị còn có thể bị cuốn hút bởi một yếu tố có liên quan đến thu nhập
khác. Chẳng hạn chính phủ Mỹ cho phép các công dân làm việc ở nước ngoài
không phải đóng thuế thu nhập phần thu nhập ở nước ngoài, thậm chí ngay cả khi
khoản thu nhập đó là ở nước không đánh thuế thu nhập.
Các chi phí liên quan đến ảnh hưởng của văn hoá và xã hội. Văn hoá đóng một
vai trò quan trọng trong thù lao cho các nhà quản trị làm việc ở nước ngoài. Một số
nước trả cho các ngày nghỉ phép cao hơn các nước khác. Nhiều nước lại cung cấp
dịch vụ chăm sóc sức khoẻ miễn phí cho tất cả những người sống và làm việc ở
nước đó. Dĩ nhiên là chất lượng của các dịch vụ y tế địa phương đó không phải
luôn luôn tốt. Nhiều công ty vì vậy có kế hoạch đưa các nhà quản trị và gia đình họ
bị ốm nặng về nước hay sang các nước lân cận có chất lượng y tế tương đương như
ở nước mình.
Các nhà quản trị được tuyển chọn từ chính quốc nói chung cũng nhận được mức
lương tương đương như các nhà quản lý nước địa phương. Tuy nhiên thông thường
họ cảm thấy hãnh diện hơn và nhiều người trong số họ được về trụ sở chính của
doanh nghiệp vài lần trong năm. Nếu thời gian cho phép, một số nhà quản trị còn

44
đưa cả gia đình theo, nghỉ thêm vài ngày hoặc kết hợp nghỉ phép trong thời gian
ngắn.
Thù lao đối với lao động phi quản lý: Hai yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến lương
của các lao động phi quản lý. Thứ nhất, thù lao của họ chịu ảnh hưởng rất lớn bởi
việc tăng đầu tư ra nước ngoài để kinh doanh. Những người sử dụng lao động có
thể tương đối dễ dàng chuyển những công việc làm trực tiếp đến những nước có
mức lương thấp hơn. Khi đó ở chính quốc, người lao động thường phải chấp nhận
mức lương thấp hơn khi những người sử dụng lao động đưa cho họ các cơ hội lựa
chọn: Hoặc là giảm lương và vẫn có công việc hoặc là mất việc vì công ty chuyển
việc làm của họ ra nước ngoài. Kết quả của tình huống này là xu hướng quân bình
mức lương trên toàn thế giới. Chính xu hướng này đã khuyến khích phát triển kinh
tế và cải thiện đời sống người lao động ở một số nơi
Mức độ tự do trong việc sử dụng lao động và phân bổ lại lao động ở các nước
khác nhau. Một số nước được phép di chuyển nhân công mà chỉ phải thông báo đơn
giản, nhưng nhiều nước khác điều đó bị hạn chế. Thực tế là một số nước buộc các
công ty phải bồi thường cho những người lao động trong nước bị mất việc do có sự
phân bổ lại lao động. Chính sách này là phổ biến ở châu Âu vì ở đó có một mạng
lưới bảo hiểm xã hội rộng khắp dành cho những người thất nghiệp.
Thứ hai, luật lệ tạo điều kiện thuận lợi cho sự tuyển dụng lao động quốc tế cũng
tác động đến sự bình quân mức lương của nhân công phi quản lý. Mặc dù luật lao
động của châu Âu vẫn còn chặt chẽ hơn so với Mỹ, các nước thuộc Liên minh châu
Âu không yêu cầu visa của lao động từ một nước thuộc EU sang làm việc ở nước
khác. Nếu một lao động ở Tây ban nha không thể tìm được việc làm trong nước,
hoặc họ cảm thấy mức lương hiện tại là không thoả đáng, họ có thể tự do chuyển
sang một nước thuộc EU khác nơi mà thất nghiệp ít hơn (như Anh chẳng hạn). Như
vậy những người sử dụng lao động ở các nước có mức lương thấp thấy rằng họ cần
phải tăng lương để giữ lại những nhân viên tốt nhất của mình.

45
5.3. Quản trị marketing quốc tế
5.3.1. Tiêu chuẩn hóa, thích nghi hóa và phân đoạn thị trường
Như đã đề cập ở Chương 1, toàn cầu hóa thị trường là xu thế phổ biến, diễn ra trên
cơ sở có sự sự hội tụ của nhu cầu, sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng trên thế
giới. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp nhìn nhận cả thế giới như là một thị trường
thống nhất. Toàn cầu hóa thị trường gắn liền với quá trình tiêu chuẩn hóa - ngày
càng có nhiều sản phẩm giống nhau được bán ra khắp thế giới với cách thức giống
nhau. Mức độ tiêu chuẩn hóa sản phẩm phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản: nhu cầu
của khách hàng và quy mô sản xuất tối thiểu. Nhu cầu của khách hàng càng giống
nhau thì sản phẩm càng có xu hướng chuẩn hóa, và quy mô sản xuất tối thiểu càng
lớn thì mức độ tiêu chuẩn hóa càng cao.
Mức độ tiêu chuẩn hóa sản phẩm toàn cầu bao gồm các khía cạnh sau đây. Thứ
nhất – tiêu chuẩn hóa toàn cầu, gắn với những sản phẩm và dịch vụ hướng tới các
nhóm khách hàng toàn cầu, được tổ chức sản xuất tập trung với quy mô lớn để có
được lợi thế cạnh tranh về chi phí.
Thứ hai – tiêu chuẩn hóa quy trình sản xuất, phổ biến với những sản phẩm và
dịch vụ có nhu cầu tương đối giống nhau nhưng không đòi hỏi quy mô sản xuất
lớn. Việc sản xuất được thực hiện ở từng địa phương, với quy trình sản xuất mang
tính chuẩn hóa toàn cầu, và do đó sản phẩm cũng được chuẩn hóa.1
Thứ ba – tiêu chuẩn hóa theo modul, được áp dụng khi việc khai thác kinh tế quy
mô là rất quan trọng, nhưng đồng thời phải đáp ứng yêu cầu khác biệt của khách
hàng trên các thị trường khác nhau. Phụ kiện, bán thành phẩm chuẩn hóa được sản
xuất tại các nhà máy lớn, còn thành phẩm được dị biệt hóa tại khâu lắp ráp.
Thứ tư - thích nghi với địa phương, tồn tại khi sản phẩm hay dịch vụ cần được
thích ứng hoàn toàn với nhu cầu của địa phương.
Tuy tiêu chuẩn hóa là một xu thế phổ biến, nhưng như đã phân tích ở Chương 1,
sự khác biệt giữa các quốc gia về văn hóa, luật pháp, thương mại… vẫn còn rất

1
Đối với các hãng kinh doanh đồ ăn nhanh như McDonald’s, tuy có những trường hợp buộc phải thích ứng sản phẩm cho phù hợp với đặc điểm
của các thị trường, nhưng quy trình sản xuất và cung ứng sản phẩm vẫn phải tuân theo các quy định chặt chẽ mang tính toàn cầu.

46
đáng kể, ngăn cản các doanh nghiệp bán những sản phẩm giống nhau ra thị trường
toàn cầu với chiến lược marketing chuẩn hóa. Vì vậy, song hành với tiêu chuẩn hóa
là thích nghi hóa – trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp phải thích ứng hoạt
động, sản phẩm và dịch vụ của mình với đặc điểm của các thị trường khác nhau.
Thích nghi hóa gắn liền với phân đoạn thị trường – việc xác định các nhóm khách
hàng khác nhau tuỳ theo sự khác biệt đáng kể trong hành vi mua hàng.
Thị trường có thể được phân đoạn theo nhiều cách khác nhau: về mặt địa lý,
nhân khẩu học, văn hoá - xã hội và nhân tố tâm lý. Do những phân đoạn thị trường
khác nhau biểu lộ hành vi mua hàng khác nhau, nên các doanh nghiệp thường điều
chỉnh nội dung marketing hỗn hợp khi phục vụ các đoạn thị trường này. Như vậy,
việc thiết kế sản phẩm, định giá, lựa chọn kênh phân phối và chiến lược truyền
thông có thể thay đổi giữa các phân đoạn thị trường. Mục tiêu là để tối đa hoá mức
độ phù hợp giữa hành vi mua hàng của người tiêu dùng trong một phân đoạn cụ thể
và marketing hỗn hợp, sau đó tối đa hoá lượng bán với phân đoạn đó. Chẳng hạn,
Toyota sử dụng thương hiệu Lexus để bán những chiếc xe hơi sang trọng đắt tiền
cho những người tiêu dùng giàu có, còn những mẫu xe phổ thông rẻ tiền hơn như
Corolla thì bán cho những người tiêu dùng thu nhập thấp hơn.
Khi xem xét phân đoạn thị trường ở nước ngoài, các doanh nghiệp cần lưu ý 2
vấn đề - thứ nhất là sự khác biệt giữa các nước về cơ cấu phân đoạn thị trường, và
thứ hai là sự tồn tại của các phân đoạn thị trường vượt khỏi biên giới quốc gia. Cơ
cấu phân đoạn thị trường có thể khác nhau đáng kể giữa các nước. Một phân đoạn
thị trường quan trọng ở nước ngoài có thể không tương đương với phân đoạn thị
trường trong nước. Vì vậy, doanh nghiệp có thể phải triển khai nội dung marketing
hỗn hợp riêng cho từng phân đoạn thị trường như vậy.
Ngược lại, khi tồn tại các phân đoạn thị trường vượt biên giới quốc gia thì doanh
nghiệp có thể theo đuổi cách tiếp cận tiêu chuẩn hóa, coi thị trường toàn cầu như
một thực thể duy nhất và theo đuổi một chiến lược toàn cầu, bán sản phẩm tiêu
chuẩn hoá ra khắp thế giới, và sử dụng cùng nội marketing hỗn hợp trên tất cả các
thị trường. Đối với một phân đoạn thị trường vượt biên giới quốc gia, khách hàng
trong phân đoạn đó phải có một số điểm tương đồng, chẳng hạn như về độ tuổi, giá

47
trị, lựa chọn lối sống… và những điểm tương đồng này phải chuyển hóa thành hành
vi mua hàng giống nhau. Những phân đoạn thị trường như vậy thường tồn tại trên
thị trường các sản phẩm công nghiệp, còn trên thị trường hàng tiêu dùng thì ít khi
xuất hiện.
5.3.2. Marketing mix
Thuộc tính sản phẩm
Một sản phẩm có thể được xem như một hỗn hợp các thuộc tính. Chẳng hạn, thuộc
tính của một chiếc xe hơi bao gồm thiết kế, chất lượng, vận hành, mức độ tiêu hao
nhiên liệu, tiện nghi; thuộc tính của một chiếc đùi gà rán bao gồm hương vị, kích
cỡ; thuộc tính của một chiếc áo sơ mi bao gồm chất liệu vải, màu sắc... Sản phẩm
sẽ bán chạy khi có thuộc tính (và giá cả) phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Những chiếc xe sang của BMW hay Mercedes bán chạy đối với các khách hàng có
nhu cầu cao về sự sang trọng, chất lượng và khả năng vận hành vì các hãng xe nói
trên đưa những thuộc tính đó vào sản phẩm của mình. Nếu nhu cầu tiêu dùng trên
toàn thế giới là giống nhau thì một doanh nghiệp có thể bán ra một sản phẩm như
nhau trên toàn thế giới. Tuy nhiên, nhu cầu của người tiêu dùng ở các nước lại khác
nhau, do có sự khác biệt về văn hóa, trình độ phát triển kinh tế và những tiêu chuẩn
kỹ thuật của sản phẩm.
Sự khác biệt về văn hoá
Sự khác biệt về văn hóa có hàm ý quan trọng đối với chiến lược marketing. Văn
hóa có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn sản phẩm kinh doanh trên các thị trường,
đặt tên cho sản phẩm, thiết kế bao bì đóng gói sản phẩm, thiết kế các chương trình
quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm. Chẳng hạn, bánh kẹp thịt bò không thể bán
được ở Ấn Độ do bò được coi là con vật linh thiêng của những người theo đạo
Hindu. Ở các nước Hồi giáo tất cả những sản phẩm liên quan đến thịt lợn đều bị
cấm do lợn bị coi là con vật bẩn. Hãng Nike từng phải thu hồi hàng chục nghìn đôi
giày thể thao do bị người dân các nước Hồi giáo phản đối mạnh mẽ vì họ cho là
hãng này đã viết tên thánh Ala lên các sản phẩm giày thể thao đó.

48
Trình độ phát triển kinh tế
Hành vi của người tiêu dùng có thể chịu ảnh hưởng bởi trình độ phát triển kinh tế
của quốc gia. Ở những phát triển như Mỹ, Nhật Bản, các doanh nghiệp có thể bổ
sung vào sản phẩm của mình nhiều thuộc tính mà người tiêu dùng ở các nước kém
phát triển không có nhu cầu. Chẳng hạn, ô tô bán ở các nước kém phát triển có thể
không được trang bị những thiết bị như máy điều hòa, hệ thống âm thanh, cửa sổ
trời. Ở các nước kém phát triển, mức độ tin cậy đối với những sản phẩm tiêu dùng
lâu bền được coi là thuộc tính quan trọng hơn so với ở các nước phát triển. Nguyên
nhân là do những mặt hàng này thường chiếm tỷ trọng lớn trong chi tiêu của người
tiêu dùng ở nwhnxg nước kém phát triển.
Ngược lại người tiêu dùng ở hầu hết các nước phát triển thường không đánh đổi
những thuộc tính sản phẩm ưa thích để đổi lấy mức giá thấp hơn. Họ sẵn sàng trả
nhiều tiền hơn cho những sản phẩm có thêm những đặc điểm và thuộc tính phù hợp
với sở thích và thị hiếu của họ. Ví dụ, nhu cầu về những chiếc xe hơi kiểu dáng thể
thao đắt tiền từng phổ biến dường như chỉ ở nước Mỹ do ở nước này có sự tổng
hợp các yếu tố như mức thu nhập cao của người tiêu dùng, địa hình rộng lớn và giá
xăng dầu rẻ.
Tiêu chuẩn đối với công nghệ và sản phẩm
Sự khác biệt về tiêu chuẩn sản phẩm ở các nước có thể loại trừ ngay việc tổ chức
sản xuất hàng loạt và bán những sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Ví dụ, các đầu DVD sản
xuất tại Mỹ không đọc được những đĩa DVD sản xuất ở những khu vực khác trên
thế giới. Vào những năm 1970, TV do hãng RCA sản xuất tại Mỹ không thể bán
được sang thị trường châu Á do chỉ có hình chứ không có tiếng. Nguyên nhân là do
có sự khác biệt về tiêu chuẩn công nghệ: ở khu vực Bắc Mỹ và Nam Mỹ thì sử
dụng hệ màu NTSC còn ở các khu vực khác lại dùng hệ PAL.
Chiến lược phân phối
Một nhân tố quan trọng trong nội dung marketing hỗn hợp của một doanh nghiệp là
chiến lược phân phối – cách thức mà doanh nghiệp lựa chọn để đưa sản phẩm tới
người tiêu dùng. Hình 5.1 minh họa một hệ thống phân phối điển hình bao gồm

49
một người phân phối bán buôn và và một người bán lẻ. Nếu doanh nghiệp sản xuất
ngay tại thị trường nước ngoài thì có thể bán trực tiếp cho người tiêu dùng, cho
người bán lẻ hoặc bán buôn. Nếu doanh nghiệp sản xuất ở trong nước và thâm nhập
thị trường nước ngoài bằng xuất khẩu thì ngoài việc bán trực tiếp cho các đối tượng
nói trên (xuất khẩu trực tiếp), doanh nghiệp có thể bán hàng cho một đại lý nhập
khẩu, và đại lý này sẽ giao dịch với với các nhà bán buôn, bán lẻ hay người tiêu
dùng cuối cùng.

DN sản xuất tại DN sản xuất ở

nước ngoài nước khác
Hãng nhập
khẩu
Nhà phân phối
bán buôn

Nhà phân phối

bán lẻ

Người tiêu
dùng cuối
cùng

Hình 5.1 - Một hệ thống phân phối điển hình

Sự khác biệt giữa các hệ thống phân phối được thể hiện ở 4 khía cạnh sau: mức
độ tích tụ bán lẻ; độ dài kênh phân phối, mức độ độc quyền của kênh phân phối; và
chất lượng của kênh phân phối.
Mức độ tích tụ bán lẻ
Hệ thống bán lẻ trên một thị trường có thể mang tính tập trung hoặc phân tán. Một
hệ thống bán lẻ tập trung được đặc trưng bởi sự thống trị của một số ít nhà bán lẻ.
Hệ thống bán lẻ phân tán là hệ thống trong đó sự tham gia của nhiều nhà bán lẻ, và
không ai trong số đó nắm giữ phần lớn thị phần. Thường thì ở các nước phát triển,
hệ thống bán lẻ có xu hướng tích tụ cao hơn. Nguyên nhân là do với mức thu nhập
cao, sở hữu nhiều ô tô, tủ lạnh và tủ đá, người dân ở những nước này có thói quen
mua sắm ở những trung tâm bán lẻ lớn. Ngược lại, với mức thu nhập thấp, điều
kiện hạn chế về đường xá, phương tiện giao thông, mức độ phân tán dân cư rộng,
hệ thống bán lẻ ở các nước kém phát triển thường mang tính phân tán cao.

50
Độ dài của kênh phân phối
Độ dài của kênh phân phối được hiểu là số lượng trung gian nằm giữa người sản
xuất và người tiêu dùng. Kênh phân phối là rất ngắn nếu người sản xuất bán hàng
trực tiếp cho người tiêu Nếu người sản xuất bán hàng thông qua đại lý nhập khẩu,
người bán buôn và người bán lẻ thì kênh phân phối là rất dài. Việc lựa chọn kênh
phân phối ngắn hay dài là một quyết định mang tính chiến lược đối với doanh
nghiệp. Yếu tố quan trọng nhất quyết định độ dài kênh phân phối là mức độ phân
tán của hệ thống bán lẻ. Hệ thống bán lẻ phân tán có xu hướng thúc đẩy mạng lưới
bán buôn sự phát triển để phục vụ cho những người bán lẻ, từ đó làm dài thêm kênh
phân phối.
Hệ thống bán lẻ càng phân tán thì chi phí thiết lập mối liên hệ với từng người
bán lẻ riêng của doanh nghiệp càng cao, bởi vì doanh nghiệp phải thiết lập đội ngũ
bán hàng lớn. Vì vậy, những nước có hệ thống bán lẻ phân tán thường thiết lập
kênh phân phối dài. Ví dụ điển hình là Nhật Bản, nơi thường tồn tại hai hoặc ba cấp
bán buôn nằm giữa doanh nghiệp sản xuất và các đại lý bán lẻ. Ở các quốc gia như
Anh, Đức, và Mỹ - nơi hệ thống bán lẻ mang tính tập trung cao hơn, các kênh phân
phối thường ngắn hơn nhiều. Khi khu vực bán lẻ có mức độ tích tụ cao, các doanh
nghiệp có xu hướng giao dịch trực tiếp với những người bán lẻ. Doanh nghiệp chỉ
cần đội ngũ bán hàng tương đối nhỏ để giao dịch với khu vực bán lẻ tập trung.
Mức độ độc quyền của kênh phân phối
Một kênh phân phối độc quyền là kênh mà những người nằm ngoài kênh rất khó
tiếp cận. Mức độ độc quyền của hệ thống phân phối có sự khác nhau giữa các quốc
gia. Hệ thống phân phối ở Nhật Bản là ví dụ điển hình về một hệ thống phân phối
mang tính độc quyền rất cao - mối quan hệ giữa các nhà sản xuất, người bán buôn
và người bán lẻ ở Nhật thường được thiết lập trong nhiều thập kỷ. Các nhà phân
phối thường không nhận bán sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh với người sản
xuất mà họ đã có mối quan hệ lâu năm. Về phần mình, người sản xuất thường dành
cho các nhà phân phối “thân quen” những khoản khấu trừ hấp dẫn. Vì vậy, thâm
nhập vào hệ thống phân phối là công việc hết sức khó khăn đối với doanh nghiệp
đến từ các nước khác.

51
Chất lượng kênh phân phối
Các kênh phân phân phối khác nhau có thể có chất lượng khác nhau, tùy thuộc vào
kỹ năng và khả năng của những người bán lẻ trong kênh trong việc bán hàng và hỗ
trợ cho các doanh nghiệp. Nếu không có những kênh phân phối chất lượng tốt thì
các doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong việc bán những sản phẩm mới, hoặc
những sản phẩm phức tạp do những sản phẩm này đòi hỏi phải có sự hỗ trợ bán
hàng tại chỗ, cũng như dịch vụ và hỗ trợ sau bán hàng. Nhiều doanh nghiệp phải
tìm cách nâng cao chất lượng kênh phân phối bằng cách hỗ trợ huấn luyện những
nhà bán lẻ hiện tại, hoặc có khi phải thiết lập kênh phân phối riêng của mình. Ví dụ
điển hình là Apple – hãng này đã mở nhiều cửa hàng bán lẻ tại một số quốc gia
ngoài Mỹ để tổ chức việc huấn luyện bán hàng tại chỗ, cung ứng các dịch vụ hỗ trợ
đối với các sản phẩm iPod và máy tính cá nhân.
Một vấn đề quan trọng là lựa chọn chiến lược phân phối như thế nào cho tối ưu.
Điều đó phụ thuộc vào mức độ phù hợp của kênh phân phối trong việc tiếp cận các
khách hàng tiềm năng. Khi nào nên bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng,
khi nào thì nên qua người bán lẻ, người bán buôn hay qua đại lý nhập khẩu? Lựa
chọn tối ưu nhất được xác định bởi chi phí bỏ ra và lợi nhuận thu về, và phụ thuộc
vào 4 yếu tố phản ánh sự khác biệt giữa các nước về hệ thống phân phối vừa giới
thiệu ở trên.
Khi kênh phân phối càng dài, tức có nhiều trung gian nằm giữa người sản xuất
và khách hàng thì giá bán cho khách hàng càng cao. Nếu buộc phải định giá bán
thấp để cạnh tranh thì người sản xuất buộc phải chấp nhận mức lợi nhuận thấp hơn,
hoặc phải lựa chọn các kênh phân phối khác ngắn hơn. Tuy nhiên, kênh phân phối
dài cũng có những ưu điểm nhất định. Chẳng hạn, kênh phân phối dài sẽ giúp làm
giảm chi phí bán hàng khi khu vực bán lẻ mang tính phân tán cao. Vì vậy, các
doanh nghiệp thường sử dụng kênh phân phối dài ở những nước nơi có khu vực
bán lẻ phân tán, và kênh phân phối ngắn ở những nước có khu vực bán lẻ có mức
độ tích tụ cao.
Một lợi ích khác của việc sử dụng kênh phân phối dài - đó là khả năng tiếp cận
các kênh phân phối độc quyền. Các đại lý nhập khẩu có mối quan hệ dài hạn với

52
các đại lý bán buôn, bán lẻ hay những khách hàng lớn có thể giành được các đơn
hàng lớn và từ đó gia nhập được hệ thống phân phối. Tương tự, một doanh nghiệp
sản xuất có thể thâm nhập được kênh phân phối dễ dàng hơn nhờ việc những người
bán buôn – thông qua mối quan hệ dài hạn với những người bán lẻ, có thể thuyết
phục những người bán lẻ này tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp đó.
Tuy nhiên, trong trường hợp không thể tiếp cận được kênh phân phối độc quyền
thì các doanh nghiệp có thể sử dụng đến những lựa chọn khác, chẳng hạn như tổ
chức bán hàng trực tiếp cho khách hàng nước ngoài. Ví dụ như REI - một công ty
Mỹ - do không thuyết phục được các đại lý bán buôn, bán lẻ của Nhật Bản nên đã
chuyển hướng sang chiến dịch bán hàng trực tiếp tại nước này và rất thành công.
Chiến lược khuyếch trương
Một nhân tố đóng vai trò quan trọng khác trong chiến lược marketing hỗn hợp - đó
là việc chuyển tải thông tin về sản phẩm cho các khách hàng tiềm năng. Các doanh
nghiệp có thể lựa chọn các kênh khuyếch trương khác nhau, từ hình thức bán hàng
trực tiếp cho đến việc khuyến mãi, marketing trực tiếp và quảng cáo. Chiến lược
khuyếch trương của doanh nghiệp phụ thuộc vào kênh phân phối mà doanh nghiệp
đã lựa chọn. Một số doanh nghiệp chủ yếu dựa vào hoạt động bán hàng trực tiếp,
một số khác thì dựa vào xúc tiến bán hàng tại chỗ hoặc marketing trực tiếp. Một số
doanh nghiệp có thể lựa chọn hình thức quảng cáo rộng rãi, một số khác lại kết hợp
nhiều kênh để chuyển tải thông điệp của mình tới các khách hàng tiềm năng.
Rào cản đối với khuyếch trương quốc tế
Khi vươn ra thị trường nước ngoài, chiến lược khuyếch trương của doanh nghiệp
có thể vấp phải nhiều rào cản. Trước hết là những rào cản văn hóa. Sự khác biệt về
văn hoá có thể làm cho một thông tin có thể được hiểu theo các cách khác nhau ở
những nước khác nhau. Để khắc phục điều này, cách thức tốt nhất đối với các
doanh nghiệp là phải học hỏi, tiếp nhận hiểu biết văn hóa đa quốc gia, sử dụng các
đại lý quảng cáo địa phương, phát triển đội ngũ bán hàng địa phương nếu chọn
kênh bán hàng trực tiếp.

53
 Một rào cản quan trọng khác đối với khuyếch trương quốc tế là hiệu ứng nguồn
(source effects) và hiệu ứng xuất xứ (country of origin effects). Trong nhiều trường
hợp, người nhận thông tin - tức các khách hàng tiềm năng - đánh giá thông tin dựa
vào hình ảnh của doanh nghiệp chuyển tải thông tin. Nếu khách hàng tiềm năng có
thành kiến đối với một doanh nghiệp nào đó thì hiệu ứng nguồn sẽ tác động tiêu
cực đến doanh nghiệp đó. Để khắc phục hiệu ứng này, doanh nghiệp cần tìm cách
xóa bỏ thành kiến của khách hàng tiềm năng đối với mình.
Hiệu ứng nguồn còn có thể xuất hiện từ nguồn gốc nước ngoài của doanh nghiệp.
Chẳng hạn khách hàng tiềm năng có thể có thái độ tiêu cực khi nhận thấy một
doanh nghiệp nước ngoài có vị thế lấn át các doanh nghiệp trong nước. Để khắc
phục hiệu ứng này, doanh nghiệp có thể thay đổi lên gọi, hoặc xây dựng những
quảng cáo có tác dụng làm thay đổi cách nhìn của khách hàng về doanh nghiệp.
Hiệu ứng xuất xứ liên quan đến cảm nhận của khách hàng về địa điểm tổ chức
sản xuất của doanh nghiệp. Chẳng hạn nhiều người nghe nhạc ở Việt Nam cho rằng
các thiết bị âm thanh cao cấp sản xuất tại Trung Quốc có chất lượng không thể sánh
được với các thiết bị tương từ sản xuất tại Mỹ hoặc các nước châu Âu như Anh,
Đức, Đan Mạch. Tương tự, người tiêu dùng Mỹ từng có suy nghĩ rằng xe hơi sản
xuất tại Hàn Quốc có chất lượng kém, mức độ an toàn thấp. Để khắc phục những
nhận định tiêu cực này, các doanh nghiệp cần xây dựng những chương trình quảng
cáo để khách hàng tiềm năng thấy được sản phẩm của doanh nghiệp không thua
kém gì sản phẩm của những doanh nghiệp khác.
Tuy nhiên, có trường hợp hiệu ứng nguồn và hiệu ứng xuất xứ lại có tác động
tích cực đối với doanh nghiệp. Ví dụ, xe máy Honda rất được ưa chuộng ở Việt
Nam vì thương hiệu Honda đối với nhiều người Việt đồng nghĩa với chất lượng
cao. Trên thế giới những mặt hàng như rượu vang Pháp, xe hơi Đức, đồng hồ Thụy
Sĩ… được hưởng lợi nhờ hiệu ứng nguồn tích cực trên phạm vi toàn cầu. Để khai
thác hiệu ứng tích cực này, các doanh nghiệp cần nhấn mạnh hình ảnh của mình và
nguồn gốc xuất xứ sản phẩm.
Hiệu quả của chiến lược khuyếch trương có thể bị ảnh hưởng bởi độ nhiễu (noise
levels) – số lượng và mức độ tác động của thông điệp từ các đối thủ cạnh tranh

54
khác trên thị trường đến khách hàng tiềm năng. Ở các nước công nghiệp phát triển
độ nhiễu thường rất cao, còn ở các nước kém phát triển thì thấp hơn.
Các chiến lược đẩy và kéo
Chiến lược đẩy (push strategy) là chiến lược nhấn mạnh hình thức bán hàng trực
tiếp, chứ không dựa vào quảng cáo rộng rãi trên các phương tiện truyền thông.
Chiến lược này rất có hiệu quả, nhưng đòi hỏi doanh nghiệp có lực lượng bán hàng
phù hợp, với chi phí tương đối cao. Chiến lược kéo (pull strategy) là chiến lược chủ
yếu dựa vào quảng cáo trên các phương tiện truyền thông để chuyển tài thông điệp
marketing đến các khách hàng tiềm năng. Việc lựa chọn chiến lược nào phụ thuộc
vào các yếu tố sau đây.
Thứ nhất, lựa chọn chiến lược đẩy hay chiến lược kéo phụ thuộc vào loại sản
phẩm và đặc điểm của người tiêu dùng. Các doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng
công nghiệp hoặc những sản phẩm phức tạp về công nghệ - với đoạn thị trường
nhỏ, thường sử dụng chiến lược đẩy, vì chiến lược này cho phép doanh nghiệp có
thể giới thiệu trực tiếp với khách hàng về những thuộc tính, tính năng của sản
phẩm, đặc biệt trong trường hợp khách hàng ít hiểu biết về sản phẩm. Ngược lại,
những doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng trên các đoạn thị trường
lớn thường lựa chọn chiến lược kéo.
Tuy nhiên, có thể có những trường hợp ngoại lệ. Chẳng hạn, doanh nghiệp bán
những sản phẩm phức tạp về công nghệ có thể không cần chọn phương thức bán
hàng trực tiếp ở những nước phát triển khi khách hàng hiểu rõ về sản phẩm, hoặc
khi doanh nghiệp có thể tiếp cận các kênh phân phối chất lượng cao để hỗ trợ cho
việc bán hàng tại chỗ. Ngược lại doanh nghiệp bán hàng tiêu dùng đôi khi vẫn phải
chọn hình thức bán trực tiếp trong trường hợp khách hàng là những người mù chữ,
hoặc trình độ văn hóa thấp, khó tiếp nhận thông tin từ quảng cáo qua các phương
tiện truyền thông đại chúng.
Thứ hai, chiều dài kênh phân phối có thể tác động tới việc lựa chọn chiến lược
đẩy hay kéo. Kênh phân phối càng dài thì càng có nhiều các nhà phân phối trung
gian, từ đó khiến cho việc gia nhập kênh trở nên khó khăn hơn. Trong trường hợp

55
này nếu sử dụng chiến lược đẩy thì chi phí sẽ rất cao, còn chiến lược kéo là lựa
chọn phù hợp.
Thứ ba, việc lựa chọn các chiến lược đẩy hay kéo phụ thuộc vào mức độ sẵn có
và khả năng tiếp cận các kênh truyền thông. Ở những nước có các kênh truyền
thông rất phát triển thì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược kéo. Ngược lại khi
mức độ sẵn có của các kênh truyền thông và/hoặc khả năng tiếp cận kênh truyền
thông của các doanh nghiệp là hạn chế thì chiến lược đẩy tỏ ra thích hợp hơn.
Chiến lược giá cả
Chiến lược định giá quốc tế là một thành phần quan trọng của marketing hỗn hợp
toàn cầu. Các doanh nghiệp có thể theo đuổi các chiến lược định giá phân biệt hoặc
định giá chiến lược.
Phân biệt giá
Định giá phân biệt là việc doanh nghiệp áp đặt những mức giá khác nhau đối với
cùng một sản phẩm trên các thị trường khác nhau. Điều này phụ thuộc vào đặc
điểm của thị trường – doanh nghiệp có thể định giá thấp hơn ở những thị trường có
tính cạnh tranh cao, còn ở những thị trường mà doanh nghiệp giữ vị thế độc quyền
thì có thể áp đặt mức giá cao hơn. Chính sách phân biệt giá như vậy có thể giúp
doanh nghiệp đạt được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận.
Việc thực hiện chiến lược phân biệt giá có hiệu quả phụ thuộc vào 2 yếu tố sau
đây. Thứ nhất, doanh nghiệp cần duy trì sự cách biệt giữa các thị trường bằng cách
dị biệt hóa sản phẩm, từ đó duy trì được giá bán khác nhau trên các thị trường khác
nhau. Thứ hai, hệ số co dãn của cầu theo giá phải khác nhau giữa các thị trường. Sự
khác biệt về hệ số co dãn này cho phép doanh nghiệp có thể duy trì giá bán khác
nhau trên các thị trường một cách thích hợp, tùy thuộc vào mức độ cạnh tranh và số
lượng đối thủ cạnh tranh trên các thị trường đó. Chẳng hạn, tại một thị trường nào
đó có số lượng đối thủ cạnh tranh lớn, mức độ cạnh tranh cao thì doanh nghiệp có
xu hướng định giá thấp. Ngược lại, nếu số lượng đối thủ trên thị trường nào đó ít,
mức độ cạnh tranh vừa phải, khả năng mặc cả của khách hàng thấp thì doanh
nghiệp có thể định giá cao hơn trên thị trường đó.

56
Định giá chiến lược
Tùy thuộc vào việc theo đuổi các mục tiêu chiến lược khác nhau mà doanh nghiệp
có thể áp dụng chính sách định giá thích hợp. Trong trường hợp muốn loại bỏ các
đối thủ yếu hơn khỏi một thị trường nào đó, doanh nghiệp có thể áp dụng chính
sách định giá tiêu diệt – sử dụng giá như là vũ khí cạnh tranh trên thị trường này.
Sau khi các đối thủ bị loại khỏi thị trường, doanh nghiệp có thể tăng giá bán và thu
lợi nhuận cao. Để theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp cần có tiềm lực mạnh ở
những thị trường khác để hỗ trợ cho việc định giá thấp trên thị trường mà doanh
nghiệp muốn giành vị thế độc quyền.
Trong quá khứ, tập đoàn Matsushita của Nhật bị cáo buộc là đã sử dụng chiến
lược định giá tiêu diệt để thâm nhập thị trường TV Mỹ - hãng này đã dùng những
khoản lợi nhuận lớn thu được trên thị trường Nhật Bản để hỗ trợ cho chính sách
định giá thấp trong những năm đầu tiên thâm nhập thị trường Mỹ. Thành công ở thị
trường Mỹ đã giúp Matsushita trở thành nhà sản xuất TV lớn nhất thế giới.
Trong trường hợp có ít nhất hai doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trên nhiều thị
trường, các doanh nghiệp đó cơ thể áp dụng chiến lược định giá đa điểm – một
doanh nghiệp thực hiện chiến lược định giá trên một thị trường nhằm tác động đến
chiến lược định giá của đối thủ cạnh tranh trên một thị trường khác. Ví dụ kinh
điển về việc sử dụng chiến lược định giá đa điểm là trận chiến giữa 2 hãng Kodak
(Mỹ) và Fuji (Nhật Bản) vào năm 1997. Vào đầu năm này, Fuji đã tung đòn tấn
công mạnh mẽ nhằm vào Kodak ngay tại thị trường Mỹ bằng việc hạ giá tới 50%
mặt hàng cuộn phim màu 35mm, với kết quả là mức tiêu thụ phim cuộn màu của
Fuji tăng mạnh tại thị trường này. Do không muốn bị cuốn vào cuộc chiến giá cả
với Fuji tại Mỹ - thị trường lớn nhất và có lợi nhuận cao nhất đối với mình, Kodak
đã phản ứng bằng cách giảm giá mạnh sản phẩm tại thị trường lớn nhất của Fuji là
Nhật Bản. Trước đòn đáp trả này của Kodak, Fuji đã phải điều chỉnh lại chiến lược
định giá của mình ở thị trường Mỹ.

57
Chiến lược định giá theo đường kinh nghiệm
Nhiều doanh nghiệp theo đuổi chiến lược định giá theo đường kinh nghiệm trên
phạm vi quốc tế - chiến lược định giá thấp để gia tăng lượng bán toàn cầu càng
nhanh càng tốt, từ đó đẩy sản lượng sản xuất trượt nhanh xuống dưới dọc theo
đường kinh nghiệm. Việc định giá thấp có thể dẫn tới những tổn thất ban đầu,
nhưng việc trượt nhanh xuống dưới dọc theo đường kinh nghiệm sẽ giúp doanh
nghiệp thu được lợi nhuận lớn trong dài hạn và có được lợi thế lớn về chi phí so với
các đối thủ chậm hơn.

5.4. Quản trị tài chính quốc tế

5.4.1. Quyết định tài chính - nguồn vốn, cơ cấu vốn
Nguồn vốn
Nguồn vốn của các doanh nghiệp bao gồm: Vốn vay, vốn cổ phần và vốn nội bộ.
Nguồn vốn vay và vố cổ phần là các nguồn tài chính bên ngoài, nguồn thứ ba là
nguồn tài chính nội bộ. Hiện nay do các doanh nghiệp ngày càng tăng cường tìm
kiếm nguồn vốn trên thị trường quốc tế nên chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn cách thức
họ có được vốn từ mỗi nguồn nêu trên.
Vốn vay
Doanh nghiệp kinh doanh quốc tế cũng như các doanh nghiệp trong nước mong
muốn vay vốn với mức lãi suất thấp nhất. Tuy nhiên, các doanh nghiệp ngày càng
khó khăn trong việc đạt được mục tiêu trên vì sự biến động khó dự đoán của tỷ giá
hối đoái, hạn chế chuyển đổi tiền tệ và hạn chế đối với các dòng vốn quốc tế. Trong
nhiều trường hợp, các quốc gia buộc doanh nghiệp phải sử dụng nguồn vốn nội địa
của thị trường để các quốc gia có thể áp đặt mức lãi suất cao hơn. Do đó, doanh
nghiệp không sử dụng được nguồn vốn có chi phí thấp ở một quốc gia nào đó để
giảm chi phí về sử dụng vốn .
Tuy vậy, doanh nghiệp có thể có lợi khi họ vay trong nước, đặc biệt khi giá trị
của đồng tiền nội địa đang giảm so với đồng tiền ở nước chủ nhà của các doanh
nghiệp. Giả sử doanh nghiệp Nhật Bản vay từ các ngân hàng Mỹ để thực hiện đầu

58
tư trên đất Mỹ. Nếu sau một năm đồng đô la Mỹ mất giá so với đồng yên Nhật, tức
là chúng ta cần ít yên Nhật hơn để mua một đô la Mỹ. Trong trường hợp đó công ty
Nhật có thể trả nợ bằng một lượng đồng Yên ít hơn so với khi đồng đô la không bị
mất giá.
- Vay nối tiếp là khoản vay của chi nhánh công ty ở nước ngoài chỉ đuợc thực
hiện trong điều kiện công ty mẹ gửi một khoản tiền vào ngân hàng nước sở tại, chi
nhánh của ngân hàng này cho chi nhánh của công ty tại quốc gia chi nhánh hoạt
động vay số tiền đúng bằng số tiền mà ngân hàng đã nhận gửi.
Chi nhánh của doanh nghiệp buộc phải áp dụng hình thức vay nối tiếp trong điều
kiện không có khả năng vay vốn nội địa. Khi một chi nhánh mới trên thị trường
chưa có uy tín đối với các ngân hàng địa phương. Trong trường hợp này công ty mẹ
có thể giúp chi nhánh của mình vay vốn thông qua hình thức vay nối tiếp. Đó là
khoản vay trong đó công ty mẹ gửi một khoản tiền vào ngân hàng nước sở tại, chi
nhánh của ngân hàng ở quốc gia mà chi nhánh hoạt động cho một chi nhánh vay
một lượng tiền đúng bằng lượng tiền mà ngân hàng đã nhậ gửi. Giả sử một doanh
nghiệpMexico thành lập một chi nhánh mới ở Mỹ nhưng chi nhánh này không thể
vay được từ các ngân hàng Mỹ vì chi nhánh không đủu uy tín đối với các ngân
hàng này. Công ty mẹ ở Mexico khi đó có thể gửi một khoản tiền bằng đồng peso
Mexico vào chi nhánh môt ngân hàng Mỹ. Ngân hàng Mỹ sẽ cho chi nhánh nói trên
ở Mỹ vay bằng đô la Mỹ. Số tiền vay bằng đô la sẽ tương đương với số tiền gửi
bằng đồng peso ở chi nhánh ngân hàng Mỹ tại Mexico. Khi chi nhánh ở Mỹ trả
toàn bộ khoản vay, công ty mẹ sẽ rút khoản tiền gửi của mình về (cộng thêm với lãi
suất nhận được nếu có) từ chi nhánh ngân hàng Mỹ tại Mexico.
- Phát hành trái phiếu
Doanh nghiệp cũng có thể có được nguồn vốn bằng các thực hiện phát hành trái
phiếu, cổ phiếu và các chứng khoán có giá khác trên thị trường quốc tế.
- Các hình thức trái phiếu gồm trái phiếu EURO, trái phiếu ECU, trái phiếu nước
ngoài. Trên thị trường này còn có loại hình trái phiếu vô danh và trái phiếu ghi
danh.

59
 - Trái phiếu EURO: là trái phiếu được phát hành bên ngoài nước có đồng tiền là
đồng tiền xác định mệnh giá của nó. Đây là một công cụ được sử dụng bởi các
công ty để tiếp cận với thị trường trái phiếu quốc tế gọi là trái phiếu EURO.
- Trái phiếu ECU: Một dạng phổ biến của trái phiếu EURO là trái phiếu Ecu –
được định giá bởi đồng ecu – là đồng tiền quy ước dựa trên một giỏ các đồng tiền
của các nước châu Âu. Tỷ trọng của từng đồng tiền của từng nước trong giỏ phản
ánh sức mạnh của nền kinh tế nước đó so với các nước khác trong liên minh châu
Âu. Trái phiếu Ecu được coi là trái phiếu EURO ở châu Âu bởi vì ecu không phải
là đồng tiền của bất kỳ nước châu Âu nào.
- Trái phiếu vô danh: là trái phiếu với những cuống phiếu (coupon) cho phép
người giữ từng cuống phiếu đó được lĩnh tiền lãi.
- Trái phiếu đăng ký hay ghi danh : là trái phiếu chỉ trả lãi cho người đã đăng ký
là chủ sở hữu của nó.
Trái phiếu ghi danh và vô danh: Hầu hết các trái phiếu EURO đều là trái phiếu
vô danh. Để lĩnh tiền lãi, người cầm cuống phiếu sẽ trình nó cho một trong số các
tổ chức tài chính ký tên bảo lãnh trên đó. Bất kỳ người nào trình cuống phiếu như
vậy đếu có quyền nhận lãi trả. Ngược lai các trái phiếu đăng ký chỉ trả lãi cho
người đã đăng ký là chủ sở hữu của nó. Loại trái phiếu này phổ biến nhất ở Mỹ.
- Trái phiếu nước ngoài: là trái phiếu bán ở bên ngoài nước của người đi vay và
được định giá bằng đồng tiền của nước nơi nó được bán ra.
Trái phiếu nước ngoài: Các công ty vay vốn bằng cách phát hành các trái phiếu
được gọi là trái phiếu nước ngoài. Chẳng hạn, một trái phiếu có mệnh giá ghi bằng
Yên Nhật được phát hành bởi công ty sản xuất xe hơi BMW của Đức trên thị
trường trái phiếu trong nước của Nhật là một trái phiếu nước ngoài. Các trái phiếu
nước ngoài chiếm khoảng 20-25% tổng số trái phiếu quốc tế.
Phát hành cổ phiếu
Thị trường cổ phần quốc tế bao gồm các cổ phiếu được mua và bán bên ngoài nước
chủ nhà của công ty phát hành. Mục đích các công ty phát hành cổ phiếu để vay
vốn của các nhà đầu tư ở nước ngoài khi không huy động được ở trong nước. Tuy

60
nhiên để các cổ phiếu của mình được niêm yết trên bảng các cổ phiếu mua bán trên
sở giao dịch chứng khoán nước khác có thể là một quá trình phức tạp. Một mặt việc
phải thực thi tất cả các quy định, quy chế có liên quan đến hoạt động của một sở
giao dịch chứng khoán cụ thể có thể tốn kém cả về thời gian và tiền bạc. Vì vậy, chỉ
có các công ty lớn có xu hướng đưa cổ phiếu của mình vào danh sách nhiều sở giao
dịch chứng khoán cùng lúc.
Vốn chủ sở hữu
Các hoạt động kinh doanh quốc tế đang diễn ra và các khoản đầu tư mới có thể
được cung cấp tài chính từ trong nội bộ, từ các nguồn tiền do công ty mẹ cấp hay
các chi nhánh nước ngoài chuyển đến.
- Vốn nội bộ, nợ và các khoản phí: Công ty cần hỗ trợ các chi nhánh mới thành
lập một thời gian nhất định trước khi họ có thể độc lập về mặt tài chính.
Nhiều chi nhánh quốc tế có được nguồn vốn thông qua phát hành cổ phiếu, mà
cổ phiếu không mua bán trong công chúng. Thực tế cổ phiếu của họ thường được
mua chỉ bởi công ty mẹ, nên công ty mẹ sẽ có được ảnh hưởng rất lớn trong các
quyết định của chi nhánh. Nếu như chi nhánh hoạt động tốt thì công ty mẹ có thể
thu được lợi nhuận do cổ phiếu lên giá được phán ánh trong việc lên giá của chi
nhánh công ty. Nếu như chi nhánh quyết định trả cổ tức, công ty mẹ cũng có thể có
một khoản thu nhập từ đây. Các công ty mẹ thường cho các chi nhánh quốc tế vay
tiền trong giai đoạn bắt đầu hoạt động cũng như khi định tiến hành đầu tư lớn.
Ngược lại các chi nhánh có thừa tiền lại cho công ty mẹ hay các chi nhánh chị em
của mình vay khi các nơi này cần vốn.
- Doanh thu từ kinh doanh
Tiền thu được từ việc bán hàng hoá hay dịch vụ được gọi là doanh thu. Nguồn
tiền vốn này là nhân tố quyết định của các công ty quốc tế và các chi nhánh của họ.
Nếu như công ty muốn thành công trong dài hạn thì một thời điểm nào đó họ sẽ có
thể thu được đủ doanh thu nội bộ để chi trả cho các hoạt động hàng ngày. Tại thời
điểm này các khoản tài chính bên ngoài chỉ khi mở rộng kinh doanh hay để qua

61
được giai đoạn kinh doanh không thuận lợi như khi có những dao động về tiêu thụ
hàng hoá theo mùa.
Các công ty quốc tế và các chi nhánh của mình còn có thể có được doanh thu từ
nội bộ thông qua caí gọi là giá chuyển dịch. Giá chuyển dịch là giá của hàng hoá
hay dịch vụ chuyển dịch giữa một công ty và các chi nhánh của mình. Việc mua
bán giữa các công ty mẹ và các chi nhánh là rất phổ biến đối với cả hai bên. Các
công ty mẹ thường trao bản quyền công nghệ cho chi nhánh của mình để được trả
phí bản quyền. Các chi nhánh thường ưa thích hình thức này hơn là mua trên thị
trường mở bởi vì họ có thể trả giá rẻ hơn. Các công ty mẹ sau đó mua lại các sản
phẩm của chi nhánh theo mức giá chuyển giao nội bộ.
Các công ty định giá nội bộ cho các chi nhánh của mình cao hay thấp là tuỳ
thuộc vào các mục tiêu của họ. Thường công ty rất quan tâm đến giá chuyển giao
nội bộ khi họ muốn giảm thuế phải trả ở nước có mức thuế cao. Việc chuyển giá
như vậy có thể sử dụng nếu như không có hạn chế về sử dụng ngoại tệ hay chuyển
lợi nhuận về nước.
Cơ cấu vốn
Cơ cấu vốn là tỷ trọng các nguồn vốn (vốn cổ phần, vốn vay và vốn nội bộ) được
sử dụng cho các hoạt động của một công ty. Tất cả các doanh nghiệp luôn mong
muốn sử dụng vốn có cơ cấu thích hợp để giảm đến mức thấp nhất chi phí cho vốn
và rủi ro của DN.
Vốn vay đòi hỏi phải trả lãi hàng kỳ cho các chủ nợ như ngân hàng và những
người giữ trái phiếu. Nếu công ty không trả được lãi theo đúng hạn, chủ nợ có thể
đưa công ty ra toà để buộc phải trả tiền – thậm chí buộc công ty phải phá sản.
Trong trường hợp đối với vốn cổ phần thì chỉ có những người giữ một vài loại cổ
phiếu ưu tiên nhất định (loại cổ phiếu này công ty phát hành rất ít) có quyền buộc
công ty phải phá sản khi không trả được khoản vay hoặc lãi suất. Về nguyên tắc,
các công ty không muốn vay vốn quá nhiều so với vốn cổ phần vì điều này làm
tăng rủi ro vỡ nợ. Tuy vậy vốn vay lại rất hấp dẫn đối với công ty ở nhiều nước bởi

62
vì tiền trả lãi có thể được khấu trừ trong tổng thu nhập chịu thuế – do vậy làm giảm
tổng số tiền thuế của công ty.
Các nguyên tắc cơ bản trong cơ cấu vốn của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế
không khác về cơ bản so với các công ty trong nước. Tuy nhiên, các nghiên cứu
mới đây chỉ ra rằng các công ty đa quốc gia có tỷ trọng vốn vay trên vốn tự có thấp
hơn so với tỉ trọng này của các công ty trong nước. Một số ý kiến giải thích hiện
tượng chịu tác động của điều kiện kinh doanh quốc tế khác với kinh doanh nội địa
như mức độ rủi ro và các cơ hội kinh doanh khác. Một số khác lại cho rằng sự lựa
chọn tỷ trọng vốn vay trong tổng số vốn phụ thuộc vào văn hoá quốc gia của công
ty. Tuy nhiên, hiện nay các công ty các nước đều cố gắng giảm chi phí vốn nên giả
thiết trên không có tính thuyết phục. Hơn thế, nhiều công ty đa quốc gia lớn có
doanh thu từ nhiều nước khác nhau, nên cần nghiên cứu về sự ảnh hưởng của văn
hoá quốc gia đối với các công ty.
Sự lựa chọn cơ cấu vốn chịu ảnh hưởng các điều kiện cụ thể của mỗi quốc gia
như: Hạn mức đối với các dòng chảy của vốn quốc tế và sự kiểm soát đối với
chuyển đổi ngoại tệ. Các công ty cần phải đưa ra quyết định hợp lý về việc lựa
chọn cơ cấu vốn cho mỗi chi nhánh của công ty và sau đó là cơ cấu vốn cho chính
công ty. Do vậy đây là một quyết định rất phức tạp trong quản trị tài chính kinh
doanh quốc tế.
5.4.2. Quản trị dòng tiền toàn cầu
Mục tiêu của quản trị dòng tiền toàn cầu
Giữ tiền mặt ở mức thấp nhất
Doanh nghiệp phải giữ lượng tiền mặt cần thiết trong mỗi thời kỳ kinh doanh. Duy
trì một tài khoản nhất định để trả cho những khoản nợ ngắn hạn trong thời kỳ đó và
trang trải những nhu cầu đột xuất về tiền mặt. Tất nhiên, doanh nghiệp không giữ
tiền mặt trong két của họ mà gửi vào một tài khoản không kỳ hạn để lấy lãi. Loại
tài khoản này ngân hàng bảo đảm rút tiền bất kỳ lúc nào mà không gặp khó khăn
nào. Những tài khoản như vậy thường có lãi suất thấp. Doanh nghiệp có thể có lãi
hơn nếu họ đầu tư vào các tài khoản tiền gửi dài hạn như 6 tháng. Tuy vậy với các

63
tài khoản này thì khi cần phải rút tiền trước thời hạn họ sẽ chịu thiệt thòi về tài
chính như không được hưởng lãi đầy đủ
Do vậy, doanh nghiệp phải lựa chọn hai tình huống. Một là doanh nghiệp có ít
lãi hơn nếu doanh nghiệp gửi tiền vào tài khoản không kỳ hạn, nhưng không gặp
bất kỳ khó khăn nào khi doanh nghiệp rút tiền. Hai là doanh nghiệp có thể có lãi
suất nhiều hơn nếu gửi vào tài khoản có kỳ hạn nhưng lại gặp khó khăn hoặc thiệt
thòi khi phải rút tiền trước hạn. Chúng ta sẽ nghiên cứu việc quản lý tập trung tài
khoản tiền gửi không kỳ hạn của doanh nghiệp để doanh nghiệp có lượng tiền mặt
ở mức thấp nhất. Trường hợp này, không cho phép các chi nhánh của doanh nghiệp
sẽ có tiền mặt dự trữ riêng vì như vậy thì trong toàn doanh nghiệp lượng lớn tiền dự
trữ ở tài khoản lãi suất thấp. Nếu quản lý tập trung lượng vốn lưư động thì doanh
nghiệp kinh doanh quốc tế sẽ giảm mức tiền mặt ở những tài khoản có ít lãi suất
hay nói cách khác đó là tăng lãi suất của tổng vốn lưu động.
Giảm chi phí giao dịch
Chi phí giao dịch là chi phí chuyển đổi. Doanh nghiệp đổi tiền từ đồng tiền của
nước này sang đồng tiền của nước khác thì phải trả một lượng phí giao dịch (đó là
chi phí hoa hồng cho đại lý đổi tiền) thực hiện hoạt động này. Phần lớn các ngân
hàng đều thu phí chuyển tiền từ đồng tiền của quốc gia này lấy đồng tiền của quốc
gia khác. Khi nhiều doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có các chi nhánh ở nước
ngoài thì các chi nhánh đó tiếp tục trao đổi với nhau và vì vậy phí giao dịch và
chuyển tiền trong nội bộ doanh nghiệp tăng lên rất nhiều. Phần sau chúng ta sẽ
nghiên cứu kỹ thuật thanh toán bù trừ giữa các chi nhánh của doanh nghiệp nhằm
giảm những giao dịch trong nội bộ và do đó giảm chi phí giao dịch và chuyển tiền.
Mục tiêu về thuế
Các quốc gia khác nhau có hệ thống thuế khác nhau. Ví dụ mức thuế suất từ 50% ở
Đức đến 0% ở Bahamas và Bermuda. Bức tranh này thường phức tạp hơn nhiều
trên thực tế. Nhật và Đức có mức thuế thu nhập doanh nghiệp cao, trong khi đó ở
Pháp mức thuế thu nhập doanh nghiệp thấp hơn

64
 Nhiều quốc gia tuân theo nguyên lý quốc tế: Họ có quyền đánh thuế thu nhập
của các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế từ những thu nhập ở nước ngoài. Do đó
ví dụ như chính phủ Mỹ có thể đánh thuế từ một chi nhánh ở Đức của doanh
nghiệp Mỹ. Như vậy thì doanh nghiệp phải chịu thuế hai lần (chi nhánh phải đóng
thuế thu nhập ở nước sở tại và phải nộp thuế cả ở nước chủ nhà). Để khắc phục,
việc đánh thuế hai lần, các quốc gia đã áp dụng các biện pháp giảm thuế, hiệp định
về thuế và các nguyên tắc nhượng bộ khác.
Sự miễn giảm thuế để khuyến khích đầu tư cho phép doanh nghiệp giảm thuế thu
nhập đối với chính phủ nước chủ nhà đúng bằng lượng thuế phải trả cho chính phủ
nước ngoài.
Hiệp định về thuế giữa các quốc gia là thoả thuận nêu cụ thể những khoản nhất
định trong thu nhập chịu thuế của các quốc gia nơi chi nhánh hoạt động. Ví dụ, một
hiệp định thuế giữa nước Mỹ và Đức nêu cụ thể là: các chi nhánh của doanh nghiệp
Mỹ ở Đức không phải trả thuế thu nhập từ các khoản kinh doanh ở Đức dưới hình
thức lợi tức cổ phần.
Một nguyên tắc nhượng bộ được cụ thể đối với công ty mẹ không phải đóng thuế
những khoản thu nhập được từ kinh doanh nước ngoài cho đến khi doanh nghiệp
thực sự nhận được lợi nhuận cổ phần.
Đối với doanh nghiệp kinh doanh quốc tế hoạt động rộng khắp ở các nước trên
thế giới, doanh nghiệp phải đối mặt với các mức thuế thu nhập doanh nghiệp khác
nhau ở các quốc gia. Giữa các quốc gia đã có hiệp định về thuế nên các thu nhập
doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống các khoản thanh toán nội bộ giữa các chi nhánh
và công ty mẹ. Chúng ta sẽ xem xét ở các phần sau, doanh nghiệp có thể sử dụng
hình thức như giá trao đổi nội bộ, các khoản nợ khấu trừ để giảm tới mức thấp nhất
nghĩa vụ về thuế trên toàn cầu. Ngoài ra các chi nhánh gửi tiền thanh toán về công
ty mẹ (như các thanh toán bản quyền và thanh toán lợi nhuận cổ phần). Đó là hình
thức mà doanh nghiệp có thể giảm tối thiểu nghĩa vụ thuế trên phạm vi toàn cầu.

65
Chuyển tiền giữa các chi nhánh nước ngoài và công ty
Doanh nghiệp có thể áp dụng các kỹ thuật di chuyển vốn từ cuốc gia này đến quốc
gia khác nhằm quản lý của vốn lưu động có hiệu quả và giảm đến mức tối thiểu
nghĩa vụ về thuế trên phạm vi toàn cầu. Kỹ thuật này áp dụng chuyển lợi tức cổ
phần, chi phí và phí bản quyền, giá cả các giao dịch, và những khoản vay nợ. Sử
dụng kết hợp các kỹ thuật chuyển vốn lưư động từ các chi nhánh nước ngoài về
công ty mẹ, bằng cách di chuyển quỹ giữa các quốc gia cho phép một doanh nghiệp
kinh doanh quốc tế có thể bù đắp vốn từ các chi nhánh nước ngoài mà không gây ra
cho các quốc gia bản địa cảm giác là thu nhập dưới hình thức lợi tức cổ phần đang
rò rỉ khỏi đất nước họ.
Trước khi chúng ta quan tâm đến các công cụ khác nhau của việc chuyển vốn
lưu động từ quốc gia này đến quốc gia khác. Chúng ta cần phải chỉ ra khả năng có
giới hạn của doanh nghiệp trong việc lựa chọn một chính sách cụ thể, khi mà một
chi nhánh nước ngoài chỉ sở hữu một phần còn phần còn lại là sở hữu của đối tác
trong liên doanh hoặc cổ đông người địa phương. Trong những trường hợp như vậy
nhu cầu hợp pháp về cổ đông người địa phương của chi nhánh nước ngoài có thể
giới hạn khả năng áp dụng chính sách lợi tức cổ phần, lịch trình thanh toán bản
quyền, hoặc chính sách giá cả giao dịch mà công ty mẹ.
Chuyển trả lợi tức cổ phần
Thanh toán lợi tức cổ phần có thể là phương pháp chung nhất mà doanh nghiệp sử
dụng để chuyển vốn từ các chi nhánh nước ngoài về công ty mẹ. Thường chính
sách trả lợi tức cổ phần khác nhau giữa các chi nhánh nước ngoài vì các yếu tố sau:
quản lý thuế, rủi ro tỉ giá hối đoái, tuổi đời của chi nhánh, quy mô tham gia cổ
phần của người địa phương. Ví dụ mức thuế của lợi tức cổ phần cao ở các nước bản
địa. Sự hấp dẫn của hình thức này phụ thuộc vào việc liệu hình thức này có hấp dẫn
hơn các hình thức khác hay không. Đối với rủi ro về tỷ giá hối đoái thì doanh
nghiệp nhiều khi yêu cầu các chi nhánh ở những nước có độ rủi ro cao phải chuyển
tiền về công ty mẹ nhanh hơn thông qua chính sách trả lợi tức cổ phần gia tốc. Đây
cũng là cách cơ bản để chuyển vốn ra khỏi đất nước mà dự đoán sẽ giảm giá đồng
tiền đáng kể. Tuổi đời của chi nhánh cũng ảnh hưởng tới chính sách lợi tức cổ

66
phần. Với những chi nhánh thành lập lâu thì doanh nghiệp thường có xu hướng
dành phần lớn thu nhập để trả cho lợi tức cổ phần của công ty mẹ vì nhu cầu về vốn
cho đầu tư sẽ giảm. Sự tham gia của đối tác địa phương ảnh hưởng đến chính sách
lợi tức cổ phần là một yếu tố vì nhu cầu đồng sở hữu ở chính quốc gia bản địa
Thanh toán chi phí bản quyền
Bản quyền là phần phải trả cho người sở hữu kỹ thuật, bằng sáng chế hoặc nhãn
hiệu hàng hoá về việc doanh nghiệp cho phép người khác sử dụng kỹ thuật hoặc
quyền để sản xuất hay là để tiêu thụ sản phẩm. Do đó các công ty mẹ thường yêu
cầu các chi nhánh phải thanh toán về bản quyền cho họ. Thường chi phí này là một
số lượng tiền nhất định cho mỗi đơn vị sản phẩm mà chi nhánh đó đã tiêu thụ hoặc
là tỉ lệ phần trăm nhất định của tổng doanh thu.
Phí là phần bù đắp cho việc các dịch vụ phục vụ hoặc chuyên gia của công ty mẹ
hoặc các chi nhánh khác đã phục vụ. Nhiều chi phí được phân biệt thành chi phí
quản lý và chi phí phục vụ kỹ thuật. Chi phí quản lý là chi phí cho dịch vụ thuê
chuyên gia và tư vấn. Chi phí phục vụ kỹ thuật là chi phí phục vụ chỉ dẫn kỹ thuật.
Hình thức phí được quy định một khoản cố định cho dịch vụ phục vụ cụ thể.
Trong điều kiện thuế suất ở quốc gia bản địa nơi có chi nhánh cao hơn mức thuế
ở quốc gia đặt trụ sở chính thì hình thức bản quyền và phí có lợi hơn hình thức lợi
tức cổ phần. Đối với hình thức bản doanh, bản quyền và phí thường không phai trả
thuế ở quốc gia bản địa vì nó được coi như là chi phí kinh doanh. Do đó hình thức
bản quyền và phí sẽ giảm nghĩa vụ về thuế của chi nhánh nước ngoài. Ngược lại,
nếu chi nhánh nước ngoài trả cho công ty mẹ bằng hình thức thanh toán lợi tức cổ
phần, thì chi nhánh phải trả phần thuế cho phần thu nhập này trước khi trả lợi tức
cổ phần và cũng phải trả thuế cho phần thu nhập bằng lợi tức cổ phần đó. Mặc dù
công ty mẹ thường có khoản phần bù thuế cho chi nhánh về thuế thu nhập doanh
nghiệp, song lợi ích của họ cũng bị giảm đi nếu mức thuế ở chi nhánh cao hơn so
với mức thuế trong nước.

67
Giá chuyển giao (chuyển giá)
Trong bất kỳmột công ty xuyên quốc gia nào cũng có một lượng lớn các giao dịch
hàng hoá và dịch vụ giữa công ty mẹ và các chi nhánh nước ngoài cũng như giữa
các chi nhánh nước ngoài với nhau. Cụ thể trong các doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược toàn cầu và xuyên quốc gia các hoạt động tạo giá trị ở các quốc gia khác nhau
trên thế giới. Giá chuyển giao là giá cả di chuyển hàng hoá và dịch vụ trong nội bộ
công ty.
Chuyển giá được sử dụng để định vị vốn trong doanh nghiệp kinh doanh quốc tế.
Ví dụ, vốn có thể chuyển ra khỏi một quốc gia cụ thể bằng cách đặt giá cao hơn cho
hàng hoá và dịch vụ được chuyển cho chi nhánh ở đất nước đó và đặt giá giao dịch
thấp cho hàng hoá và dịch vụ mà chi nhánh đó chuyển đi. Ngược lại vốn có thể
được chuyển về một quốc gia bằng chính sách đối ngược: đặt giá giao dịch thấp đối
với hàng hoá và dịch vụ cung cấp cho chi nhánh ở đất nước này và đặt giá cả giao
dịch cao đối với hàng hoá và dịch vụ từ chi nhánh chuyển đi. Sự chuyển dịch vốn
có thể khác nhau giữa các chi nhánh khác nhau của doanh nghiệp hoặc giữa các
công ty mẹ và một chi nhánh.
Vay nối tiếp (fronting loan)
Vay nối tiếp là khoản nợ giữa công ty mẹ và chi nhánh của nó thông qua cơ quan
tài chính, thường là ngân hàng quốc tế lớn. Trong khoản nợ nội bộ trực tiếp, công
ty mẹ cho chi nhánh nước ngoài vay tiền trực tiếp, và chi nhánh sẽ hoàn nợ sau đó.
Ngược lại hình thức vay nối tiếp, công ty mẹ gửi tiền vào một ngân hàng quốc tế,
sau đó chi nhánh vay một lượng tiền đúng bằng lượng tiền mà công ty mẹ đã gửi.
Ví dụ: Công ty của Mỹ có thể cho ngân hàng London vay $100.000, chi nhánh của
ngân hàng này tại Ấn Độ sẽ cho chi nhánh của doanh nghiệp này ở Ấn Độ vay
$100.000. Vì vậy đối với ngân hàng doanh nghiệp không chịu bất kỳ sự rủi ro nào,
vì vậy ngân hàng chỉ lấy lãi suất tiền cho vay cao hơn một chút lãi suất tiền gửi của
công ty mẹ.

68
Doanh nghiệp sử dụng hình thức vay nối tiếp trong những điều kiện sau
Thứ nhất: Các chi nhánh ở các quốc gia kiểm soát tiền gửi về của chi nhánh cho
công ty mẹ. Chính phủ nước bản địa có thể hạn chế một chi nhánh trả nợ trực tiếp
cho công ty mẹ để bảo đảm dự trữ ngoại tệ của quốc gia, nhưng chính phủ lại
không thể hạn chế sự trả nợ của chi nhánh cho ngân hàng quốc tế lớn. Vì nếu một
quốc gia không cho chi nhánh trả nợ ngân hàng quốc tế lớn thì có thể làm ảnh
hưởng đến bộ mặt của quốc gia.
Thứ hai: doanh nghiệp sử dụng hình thức vay nối tiếp để giảm nghĩa vụ thuế thu
nhập doanh nghiệp. Ví dụ chi nhánh kinh doanh ở nơi không đánh thuế thu nhập,
nếu chi nhánh đó có 100% sở hữu thuộc công ty mẹ thì nó có thể gửi tiết kiệm 1
triệu đô la ở ngân hàng quốc tế London có mức lãi suất là 8%. Sau đó ngân hàng
này cho chi nhánh đó vay với tỉ lệ lãi suất là 9%.
Kỹ thuật chuyển tiền giữa công ty và các chi nhánh
Chúng ta đã bàn luận về mục tiêu quả quản lý vốn lưu động và các phương pháp
được các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sử dụng để chuyển tiền ra khỏi quốc
gia. Trong mục này chúng ta sẽ nghiên cứu những kỹ thuật mà doanh nghiệp sủ
dụng để quản lý tiền mặt có hiệu quả trong kinh doanh quốc tế là: Tập trung nguồn
tiền gửi và thanh toán bù trừ.
Tập trung tiền gửi (Centrialized Depositories)
Tất cả các doanh nghiệp đều cần giữ tiền mặt cho những nhu cầu thanh toán không
tính toán dự toán được và bảo đảm sự an toàn trong những trường hợp bất thường
sảy ra với dòng thu nhập của doanh nghiệp. Vấn đề cơ bản đặt ra là liệu các chi
nhánh nên giữ vốn lưu động hay tập trung vào quỹ vốn lưu động của công ty. Nói
chung, các doanh nghiệp mong muốn tập trung nguồn vốn lưu động vì ba lý do sau:
Thứ nhất: Nếu tập trung vốn lưu động của các chi nhánh về doanh nghiệp thì sẽ
có một lượng tiền gửi lớn. Lượng vốn lưư động thường gửi vào các tài khoản dễ
thanh toán như tài khoản tiền gửi qua đên. Vì tỷ lệ lãi suất của khoản tiền gửi này
phụ thuộc vào số lượng tiền gửi nên tập trung vốn lưu động để gửi sẽ có lãi suất
ngân hàng cao hơn là các chi nhánh tự gửi tiền vào tài khoản.

69
 Thứ hai: Nếu nguồn vốn lưu động tập trung ở những nơi có trung tâm tài chính
chủ yếu như London, New York, hoặc Tokyo, công ty sẽ có nhiều cơ hội tốt hơn để
đầu tư lượng vốn lưu động này mà các chi nhánh không thể có được. Hơn nữa bằng
cách tập trung, các chuyên gia ở nơi trung tâm tài chính có thể phát triển kỹ năng
và công nghệ riêng có để kiểm soát tốt hơn vốn lưu động được đầu tư.
Thứ ba: Bằng cách tập trung như vậy sẽ giảm tổng vốn lưu động được gửi ở các
tài khoản vốn lưu động của ngân hàng. Tức là giảm vốn trong tài khoản gửi ngắn
hạn và tăng vốn trong tài khoản gửi dài hạn để có được lãi suất cao hơn.
Tuy nhiên, cần phải lưu ý để thực hiện tập trung vốn lưư động, phụ thuộc khả
năng của doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu về vốn ngắn hạn và phụ thuộc vào
sự hạn chế của chính phủ trong việc quản lý dòng vốn chảy ra khỏi đất nước. Chi
phí để chuyển tiền ra vào các quốc gia là một trong các điều kiện hạn chế ưu thế
của việc sử dụng tập trung nguồn vốn lưu động.
Mặc dù vậy, nhiều doanh nghiệp đã thực hiện giữ vốn lưu động dự trữ của các
chi nhánh một cách tập trung và cho phép các chi nhánh giữ vốn lưu động cần thiết
cho nhu cầu hoạt động thường ngày. Hơn nữa hai xu hướng làm tăng khả năng tập
trung nguồn vốn lưư động của các doanh nghiệp là sự toàn cầu hoá nền kinh tế và
sự giảm rào cản đối với sự lưu chuyển của tiền tệ qua các quốc gia.
Thanh toán bù trừ (Multilateral Netting)
Thanh toán bù trừ giúp các doanh nghiệp đa quốc gia giảm chi phí giao dịch khi
các giao dịch giữa các chi nhánh trên thế giới. Chi phí giao dịch gồm khoản hoa
hồng phải trả cho người trung gian trao đổi ngoại tệ và phí của việc chuyển tiền
giữa các quốc gia. Khi hoạt động kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp tăng lên thì
những chi phí này càng tăng lên. Việc sử dụng thanh toán bù trừ cho nhau giữa các
chi nhánh sẽ giảm số giao dịch và do đó sẽ giảm chi phí giao dịch.

70
5.4.3. Quản trị rủi ro tỷ giá hối đoái
Các loại rủi ro tỷ giá (foreign exchange exposure)
Rủi ro giao dịch (Transaction exposure)
Rủi ro giao dịch là phần thu nhập của mỗi giao dịch cụ thể bị ảnh hưởng bởi sự
thay đổi giá trị của đồng ngoại tệ. Thường các giao dịch như việc thanh toán cho
mua bán hàng hoá và dịch vụ sẽ được thoả thuận tại một giá cả nhất định. Tương
tự, việc vay và mượn vốn bằng ngoại tệ cũng được thoả thuận trước. Trường hợp
nếu có sự thay đổi tỷ giá ngoại hối thì có thể gây bất lợi cho doanh nghiệp thực
hiện thanh toán các giao dịch đó.
Rủi ro chuyển đổi (Translation exposure)
Rủi ro chuyển đổi là tác động của sự thay đổi tỷ giá tới sự chuyển đổi tiền và từ đó
ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh cũng như bảng cân đối tài sản của doanh nghiệp
sau khi đã quy đổi về đồng tiền nội địa. Ví dụ ngoại tệ giảm giá so với đồng nội tệ
thì làm giảm giá trị tính bằng đồng nội tệ của tài sản ở nứoc ngoài. Chính điều này
đã làm giảm bảng cân đối tài sản của doanh nghiệp khi đã chuyển đổi về đồng nội
tệ. Việc này sẽ làm tăng tỷ lệ nợ và tăng chi phí vay của doanh nghiệp, do đó sẽ cản
trở sự tham gia vào thị trường vốn. Do đó ảnh hưởng đối với sự chuyển đổi có thể
là ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp.
Rủi ro kinh tế (economic exposure)
Rủi ro kinh tế liên quan đến tác động dài hạn của tỷ giá hối đoái đến giá cả, doanh
số và chi phí trong tương lai. Đây là sự khác biệt so với ảnh hưởng đối với giao
dịch. Nếu như ảnh hưởng đối với sự giao dịch chỉ quan tâm đến những ảnh hưởng
của tỉ giá đối với các giao dịch cụ thể, đó là những ảnh hưởng trong ngắn hạn chỉ
trong một vài tuần hoặc một vài tháng. Còn ảnh hưởng đối với nền kinh tế thì quan
tâm đến sự thay đổi của tỉ giá đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài hạn.
Ví dụ sự tăng giá đồng tiền nội địa so với đồng tiền ngoại tệ sẽ làm giảm sức cạnh
tranh của doanh nghiệp sản xuất trong nước đối với các doanh nghiệp sản xuất
nước ngoài trong xuất khẩu hàng hoá.

71
Chiến lược và chiến thuật phòng ngừa rủi ro tỷ giá hối đoái
Các chiến thuật mà doanh nghiệp sử dụng để giảm ảnh hưởng của tỷ giá đối với
kinh doanh của doanh nghiệp như mua bán hợp đồng chuyển đổi tiền tệ có kỳ hạn
và sử dụng sự trả trước và trả chậm sao cho để giảm ảnh hưởng xấu đến ảnh hưởng
đối với giao dịch và chuyển đổi tiền. Các chiến lược liên quan đến các quyết định
phân bố tài sản ở các quốc gia sẽ giúp giảm ảnh hưởng đối với nền kinh tế.
Phòng ngừa rủi ro giao dịch và rủi ro chuyển đổi:
Để giảm những ảnh hưởng trên doanh nghiệp sử dụng chiến thuật bảo vệ dòng tiền
ngắn hạn bởi thay đổi của tỷ giá hối đoái theo chiều hướng ngược đảo. Trong
chương trước chúng ta đã nghiên cứu chiến thuật dùng hợp đồng tương lai và giao
dịch hoán đổi tiền tệ. ở đây chúng ta sẽ không nghiên cứu các chiến thuật này, xong
cần khẳng định đó là hai chiến thuật quan trọng để giảm bớt sự rủi ro về sự thay đổi
tỉ giá trong ngắn hạn.
Một phương pháp các doanh nghiệp thường dùng là trả trước hoặc trì hoãn việc
thanh toán các khoản trả mua nguyên vật liệu hoặc là khoản thu nợ từ việc bán
hàng hoá và dịch vụ. Phương pháp này là thu nợ hoặc trả nợ sớm hơn hoặc muộn
hơn dựa vào sự biến động của tỷ giá hối đoái. Chiến lược trả trước là những cố
gắng để thu nợ sớm hơn khi dự đoán sẽ có giảm giá đồng tiền hoặc trả nợ bằng
ngoại tệ trước khi có dự đoán tăng giá tiền tệ. Chiến lược trì hoãn là những cố gắng
để hoãn thu nợ nếu dự đoán đồng tiền tăng giá hoặc hoãn trả nợ khi dự đoán đồng
tiền giảm giá. Nói cách khác phương pháp trả trước hoặc trì hoãn đó sẽ làm tăng
tốc độ thanh toán từ một nước có đồng tiền yếu cho nước có đồng tiền mạnh và trì
hoãn dòng tiền từ nước có đồng tiền mạnh đến nước có đồng tiền yếu.Tuy nhiên
đây là chiến lược rất khó thực hiện. Một trong các lý do sau: Nếu doanh nghiệp ở vị
trí bị kiểm soát đối với việc sử dụng chiến thuật này, doanh nghiệp không phải lức
nào cũng có sức mạnh trong thoả thuận, cụ thể là khi doanh nghiệp giao dịch với
khách hàng quan trọng mà doanh nghiệp đã ấn định thời hạnh thanh toán. Hơn nữa
vì chiến lược này gây áp lực cho đồng tiền yếu nên nhiều chính phủ có luật để hạn
chế sự sử dụng chiến thuật này. Ví dụ một số quốc gia đặt ra thời hạn là trong 180
ngày phải thanh toán cho hoạt động xuất nhập khẩu.

72
 Ngoài ra còn một số phương pháp sau đây: giá cả giao dịch, dùng các khoản vay
bằng đồng tiền bản địa để thực hiện giao dịch chọn tiền tệ, dùng chính sách trả lợi
tức cổ phần gia tốc, và các kỹ thuật dự toán vốn.
- Giá cả giao dịch được dùng để chuyển vốn ra khỏi một quốc gia dự đoán là đồng
tiền của quốc gia đó sẽ giảm giá
- Dùng các khoản vay bằng tiền của quốc gia bản địa để thực hiện giao dịch chọn
tiền tệ chống lại sụ rủi ro của sự thay đổi tỷ giá hối đoái.
- Dùng chính sách trả lợi tức cổ phần gia tốc ở các chi nhánh hoạt động trong các
quốc gia có đồng tiền yếu.
- Kỹ thuật dự toán chi phí vốn để loại trừ sự thay đổi tỷ giá theo chiều hướng không
tốt đối với giá trị hiện tại của các đầu tư quốc tế của doanh nghiệp.
Phòng ngừa rủi ro kinh tế
Giảm ảnh hưởng của tỷ giá đến nền kinh tế là sự lựa chọn của quản lý tài chính.
Nếu thực hiện giảm sự ảnh hưởng này sẽ ảnh hưởng tốt cho tài sản có tính sản xuất
của doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau trên thế giới. Vì sức mạnh tài chính lâu
dài không ảnh hưởng nhiều tới sự thay đối chiều hướng xấu của tỷ giá hối đoái.
Sau những năm 1985, những nhà sản xuất xe hơi của Nhật Bản đã sản xuất và
kinh doanh ở Bắc Mỹ và Tây Âu thì có thể là chiến lược để giảm ảnh hưởng kinh tế
(đó cũng là chiến lược để giảm căng thẳng thương mại). Trước 1985 phần lớn
những doanh nghiệp sản xuất xe hơi của Nhật Bản chỉ tập trung việc sản xuất của
doanh nghiệp ở Nhật. Tuy nhiên vì đồng yên lên giá trên thị trường ngoại tệ đã làm
cho chi phí sản xuất của doanh nghiệp tăng cao nhất trong vòng 10 năm trở lại. Để
đối phó lại, những doanh nghiệp sản xuất xe hơi Nhật đã chuyển nhiều tài sản của
họ ra nước ngoài để bảo đảm giá xe hơi không bị ảnh hưởng của sự tăng giá đồng
yên trong tương lai. Nói chung khi doanh nghiệp không tập trung quá tài sản ở các
quốc gia mà có nhiều khả năng có sự tăng giá đồng tiền do đó làm tăng chi phí sản
xuất tăng sẽ là cách để giảm ảnh hưởng đối với nền kinh tế.

73