AGNICO EAGLE MINES

LỊCH SỬ CÔNG TY
Paul Penna, người sáng lập công ty,vào đầu những năm 1960, Penna quyết định mua cổ phần
của Agnico Mines Ltd., một công ty khai thác bạc hoạt động ở Bắc Ontario và Quebec. Năm
1963, Penna đã giành được quyền kiểm soát công ty. Năm 1972, ông hợp nhất Agnico Mines
Ltd. với Eagle Mines Ltd., một công ty khai thác vàng, để tạo ra AEM.
Hoạt động
Khu vực Meadowbank là nơi thử nghiệm cho các hoạt động của AEM ở miền Bắc Canada. Nó
nằm trong đất liền 300 km (km) từ bờ biển phía tây của Vịnh Hudson và khoảng 100 km về phía
bắc của Hồ Baker (khu vực cộng đồng gần nhất), Meadowbank là dự án tiên phong của công ty.
Vấn đề chủ yếu: Vấn đề mang tính hệ thống liên quan đến tuyển dụng, duy trì và văn hóa
Tuyển dụng và duy trì
AEM đã đồng ý với một số cam kết quan trọng trong IIBA(Thỏa thuận về tác động và lợi ích
của người Inuit) , bao gồm:

 Tăng số lượng nhân viên Inuit để phản ánh tỷ lệ người Inuit so với những người không
phải là người Inuit trong lực lượng lao động của vùng Kivalliq;
 Cung cấp cho người Inuit thông báo trước không dưới 10 ngày làm việc về mỗi cơ hội việc
làm tại mỏ Meadowbank trước khi công bố bất kỳ cơ hội nào như vậy cho những người
không phải người Inuit
 Thiết lập một Mục tiêu Việc làm Tối thiểu của Người Inuit (MIEG) cho mỗi hoạt động
chính trong mỗi khoảng thời gian 12 tháng hoạt động tại Meadowbank
AEM phải chứng tỏ rằng công ty có thể đáp ứng MIEG nếu không thì phải bù lại bằng một mức
đầu tư đủ hoặc phải trả tiền phạt cho KIA ( Hiệp hội Kivalliq Inuit- cơ quan khu vực nhằm đại
diện cho lợi ích của tất cả người Inuit trong khu vực)
Đối với cam kết này, mục thứ 3 xuất hiện những vấn đề làm khó với công ty. Trong số 276 nhân
viên Inuit đã được thuê trong năm qua, 229 người đã nghỉ việc trong vòng chưa đầy 12 tháng,
dẫn đến tỷ lệ thay đổi đáng kinh ngạc là 83%. Tỷ lệ vắng mặt đã tăng từ 2% trong năm 2009 lên
5,6% trên toàn địa điểm vào năm 2012 và đã đạt 20% đối với công nhân Inuit tại chỗ. Về mặt
thực tế, điều này có nghĩa là 22 người chỉ đơn giản là không đi làm hàng ngày. Kết quả là, các
sáng kiến đào tạo liên tục phải khởi động lại và rất ít nhân viên thực sự hoàn thành khóa đào tạo
bắt buộc của họ. Điều này dẫn đến việc công ty có thể không đáp ứng được yêu cầu của Đạo
luật an toàn Nunavut cũng như Đạo luật Bom mìn của Canada, và sau đó có thể bị các thanh tra-
những người thăm khá thường xuyên đến Meadowbank và có quyền đưa ra các biện pháp trừng
phạt hoặc thậm chí đóng cửa một số hoạt động khai thác.
Nguyên nhân
 Công nhân Inuit cảm thấy rằng họ thiếu các kỹ năng và đào tạo cần thiết để đủ điều kiện
cho các công việc đã được đăng tuyển, và họ không hiểu làm thế nào họ có thể được đào
 tạo như vậy. Lý do là khai thác mỏ là một ngành công nghiệp tương đối mới trong khu
vực, nên ít hoặc không có đào tạo nào trong lãnh thổ cho các nhân viên tiềm năng. Cơ sở
hạ tầng đào tạo cần thiết thì không có ở Nunavut. Tỷ lệ tốt nghiệp trung học phổ thông ở
Nunavut là thấp nhất ở Canada, với chỉ 49% dân số Inuit. Và hơn nữa, nhân viên cảm
thấy quá trình được đào tạo nội bộ và các cơ hội vẫn chưa rõ ràng.
 Sự khác biệt văn hóa và nhịp sống tại khu mỏ: Lực lượng lao động của Meadowbank là sự
pha trộn của người Inuit, tiếng Pháp là ngôn ngữ mẹ đẻ và tiếng Anh. Tỷ lệ công nhân
tương ứng là 4: 4: 2. Công ty quy định tiếng Anh được coi là ngôn ngữ làm việc tại chỗ
do tính chất công việc rủi ro cao. Tất cả các khóa đào tạo và giao tiếp tại Meadowbank
đều được thực hiện bằng tiếng Anh. Đây là một thách thức thực sự đối với một số nhân
viên nói tiếng Pháp và Inuit, những người cảm thấy rằng yêu cầu ngôn ngữ đại diện cho
một hình thức phân biệt đối xử và đã lên tiếng chính thức về điều này thông qua các kênh
phản hồi không chính thức trong quá trình làm việc của họ.

Thông qua những cuộc phỏng vấn đã phát hiện ra rằng, do công việc khai thác còn mới
mẻ nên các công nhân Inuit địa phương thường không hiểu đầy đủ về mức độ cam kết gắn
với lịch trình luân phiên hai tuần. Sự xa cách với bạn bè, gia đình và quê hương thực sự là
một thách thức đối với nhiều người. Hơn nữa, các kỳ vọng liên quan đến công việc (tức là
lịch trình thường xuyên, ca làm đêm, thời gian biểu sản xuất cứng nhắc và hệ thống phân
cấp quyền hạn) thường mâu thuẫn với các tập quán săn bắt và đánh cá truyền thống của
người Inuit cũng như các giá trị truyền thống của gia đình và độc lập. Vì thế, nhiều người
lao động không đi làm mà thay vào đó là chăm sóc gia đình hoặc đi săn. Tổng hợp lại,
những khác biệt văn hóa này đã thúc đẩy những vấn đề về tỷ lệ vắng mặt cao và tỷ lệ
doanh thu.

Vấn đề đặt ra: Tỷ lệ luân chuyển cao và gánh nặng đào tạo liên tục đã gây ra chi phí cho công
ty và tăng chi phí vàng trên một đơn vị.
Giải pháp đưa ra: Quản lý nhân tài cho lực lượng lao động đa dạng về văn hóa tại AEM
Phát triển một kế hoạch hiệu quả cho phép AEM
 Giữ chân các nhân viên Inuit tài năng và giảm tỷ lệ thay đổi công việc của người Inuit;
 Thúc đẩy lực lượng lao động đa dạng và nhạy cảm về văn hóa; và
 Tuyển dụng một nhóm nhân viên Inuit mới, những người có thể được đào tạo để lấp đầy
229 vị trí đã bị bỏ trống trong năm trước đó.