‫خطة البحث‪:‬‬

‫‪ ‬مقدمة‪:‬‬
‫االشكالية ‪:‬‬

‫‪ ‬المبحث األول‪ :‬ماهية اإلدارة باألهداف‪.‬‬

‫المطلب ‪ :1‬مفهوم اإلدارة باألهداف‬
‫المطلب ‪ :2‬نشأة ومراحل تطور اإلدارة باألهداف‬
‫المطلب ‪ :3‬خصائص ومبادئ اإلدارة باألهداف‬
‫المطلب ‪ :4‬أهداف ومرتكزات اإلدارة باألهداف‬

‫‪ ‬المبحث الثاني‪ :‬أساسيات اإلدارة باألهداف‬

‫المطلب ‪ :1‬فلسفة اإلدارة باألهداف‬
‫المطلب ‪ :2‬عناصر اإلدارة باألهداف‬
‫المطلب ‪ :3‬شروط تطبيق اإلدارة باألهداف‬
‫المطلب ‪ :4‬خطوات تطبيق اإلدارة باألهداف‬

‫‪ ‬المبحث الثالث‪ :‬تطبيقات اإلدارة باألهداف‬

‫المطلب ‪ :1‬مجاالت استخدام نظام اإلدارة باألهداف‬
‫المطلب ‪ :2‬اإلدارة باألهداف كأسلوب تقييم إداري‬
‫المطلب ‪ :3‬مقومات نجاح اإلدارة باألهداف‬
‫المطلب ‪ :4‬تقييم نظام اإلدارة باألهداف‬

‫‪.‬خاتمــة‬
 ‫‪ ‬المقدمة‪:‬‬

‫تعتبر األساليب اإلدارية المعاصرة إحدى الركائز اإلدارية األساسية التي‬

‫‪.‬تساعد على تقديم اإلدارة والنهوض بها‬
‫فقد أصبحت‪ N‬اإلدارة باألهداف اليوم منهجا واسع االنتشار فهي تعتبر من الوسائل‬
‫اإلدارية الحديثة التي يطمح من خاللها اإلداريون إلى زيادة فاعلية المنظمات‬
‫اإلدارية بجميع أنواعها فهي تعتمد على أسلوب إداري يشترك فيه الرئيس‬
‫‪.‬والمرؤوس على كافة المستويات اإلدارية في وضع األهداف العامة‬

‫يمكننا طرح اإلشكالية التالية ومنه ‪:‬‬

‫ما هو دور اإلدارة باألهداف في المنظمة ؟ ‪-‬‬

‫‪ :‬وتقودنا إشكالية هذا البحث إلى طرح األسئلة الفرعية التالية‬

‫ماذا تقصد بإدارة باألهداف‪.‬؟ ‪1-‬‬
‫ما هي مداخيل اإلدارة باألهداف؟ ‪2-‬‬
‫ما مدى تأثير تطبيق اإلدارة باألهداف على المؤسسة؟ ‪3-‬‬

‫‪ :‬لإلجابة على اإلشكاليات المطروحة نقترح الفرضيات التالية‬

‫‪.‬أ‪ -‬تعد اإلدارة باألهداف فلسفة إدارية متكاملة لتحقيق األهداف بفعالية‬
‫‪.‬ب‪ -‬أصبح من ضروري تطبيق اإلدارة باألهداف في المؤسسات‬
‫ج‪ -‬ساهم اإلدارة باألهداف في رفع إنتاجية المؤسسات وحسنت من مردودية‬
‫‪.‬عمالها‬
 ‫‪ -‬المبحث األول‪ :‬ماهية اإلدارة باألهداف‬
‫المطلب ‪ :1‬مفهوم اإلدارة باألهداف‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫نتطرق أوال إلى المفاهيم التالية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تعريف اإلدارة‪ :‬تعرف من المنظور التنظيمي على أنها إنجاز أهداف تنظيمية ‪-‬‬
‫من خالل األفراد‪ ،‬وموارد أخرى وأيضا هي إنجاز األهداف من خالل القيام‬
‫‪.‬بالوظائف اإلدارية الخمس التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوظيف‪ ،‬التوجيه والرقابة‬

‫تعريف األهداف‪ :‬هي حاالت نهائية تسعى المنظمة ألن تحققها خالل مدة زمنية‪- ،‬‬
‫قد تكون هذه األهداف إستراتيجية أو عملياتيه‬

‫مفهوم اإلدارة باألهداف‪ :‬هناك من يعرفها علم أنها‪" :‬نظام حركي يسعى إلى ‪-‬‬
‫دمج أهداف المدرية ومسؤولياتها وصياغتها في شكل أهداف‪ ،‬فهي تسعى إلى‬
‫التوصيل إلى النتائج المحققة لألهداف اإلدارية وحاجات‪ N‬العاملين من خالل منهم‬
‫الحرية في المساهمة في بناء أهداف المؤسسة وهذا أسلوب تسييري تعاوني بين‬
‫‪".‬الرؤساء و المرؤوسين في تحقيق النتائج المحددة‬
‫كما تعرف على أنها "النتائج التي تسعى المنظمة إلى الوصل إليها مستغلة في ذلك‬
‫الموارد المادية والبشرية أفضل استغالل ممكن أو هي وسيلة لعناصر رئيسية‬
‫تشمل التخطيط والتنسيق وتقويم األداء في القطاع العام والقطاع الخاص لتحقيق‬
‫‪".‬األهداف المرجوة‬

‫المطلب ‪ :2‬نشأة ومراحل تطور اإلدارة باألهداف ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫أ‪-‬النشأة‪ :‬لقد ارتبطت نشأة اإلدارة باألهداف بتطور نظريات التنظيم ومفاهيمه‪ ،‬وذلك‬
‫‪ :‬حسب المراحل التاريخية التالية‬
‫المرحلة األولى‪ :‬ميالد تطور حركة اإلدارة العلمية‪:‬حيث أعتمد في هذه المحرلة منهجا ‪1-‬‬
‫غير شخصي إلدارة األفراد وأقسم هذا المنهج بالتركيز على المعايير لقياس العمل وتحسين‬
‫األساليب؛‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬التحول نحو العامل اإلنساني والشخصي في إدارة األفراد وهي تعتبر ‪2-‬‬
‫نتاجا طبيعيا للتركيز على المنهج الغير شخصي وهذه تمثلها حركة العالقات اإلنسانية ومن‬
‫دعاتها "مايو " وزمالئه ؛‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬مرحلة عدم االستمرار أو التباعد بين دعاة التركيز على اإلنتاجية وذلك ‪3-‬‬
‫من خالل اعتماد منهج اإلدارة العملية الذي أعتبر دعاته من علماء السلوك المتطرفية؛‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬كانت في نهاية الخمسينيات‪ ،‬وقد تمثلت في التحول نحو اإلدارة ‪4-‬‬
‫بالمشاركة من خالل اإلدارة باألهداف‪ ،‬والتي ساهمت في تصنيف الفجوة بين المناهج‬
‫اإلدارية الشخصية والال شخصية؛‬

‫وفي عام ‪ 1954‬ظهر إلى الوجود العملي كتابه (األداء اإلداري) يستر داركر صاحب فكرة‬
‫اإلدارة باألهداف وأبو األداة الحديثة أوضح فيه أن هناك تنمرا من قبل المديرين على‬
‫األساليب المستخدمة في تقويم أدائهم وقد أعطى مفهوما جديدا لإلدارة باألهداف وهي تعني‬
‫‪.‬بذلك عملية إدارة مستمرة ولبيت استراتيجية لتنظيم اإلدارة‬
‫المرحلة الخامسة‪ :‬عقدت فيها ندوة حول فلسفة اإلدارة باألهداف ‪ 1971‬في معهد اإلدارة‪5-‬‬
‫الفدرالي وبين المشاركون فيها أنه تم استخدام فلسفة اإلدارة باألهداف من قبل عدد من‬
‫‪.‬الدوائر الفدرالية األمريكية مثل‪ :‬دائرة الضريبة على الدخل‪ ،‬ومكتبة الحسابات العامة‬
‫المرحلة السادسة‪ :‬مرحلة المفهوم الشامل لإلدارة باألهداف وفيها مجموعة من األنشطة ‪6-‬‬
‫‪.‬والمجهودات التي يؤديها المدير لتساهم في بلوغ الهدف الرئيسي للمنظمة‬

‫‪:‬ب‪ -‬مراحل تطور اإلدارة باألهداف‬

‫‪ ‬قد تطورت اإلدارة باألهداف عبر ثالثة مراحل وهي ‪:‬‬
‫تقويم األداء‪ :‬حيث كانت اإلدارة باألهداف أحد الوسائل التي تساعد على التقويم ‪1-‬‬
‫الموضوعي‪ N‬ألداء األفراد‪ ،‬وهس تستعمل في ذلك معايير محددة لقياس األداء وترتكز على‬
‫النتائج المتوقعة من األفراد؛‬
‫نظم التخطيط والرقابة‪ :‬في هذه المرحلة كانت علمية اإلدارة باألهداف يقوم بها كال من ‪2-‬‬
‫الرئيس والمرؤوس‪ N‬بوضع أهداف محددة ولفترة زمنية وتحديد طرق تحقيقها ومعايير قياس‬
‫النتائج؛‬
‫المفهوم الشامل لإلدارة باألهداف‪ :‬في هذه المرحلة يتم النظر إلى اإلدارة باألهداف على ‪3-‬‬
‫أنها تمثل أسلوب وطريقة شاملة وجديدة للتفكير لهذا اعتبرت نظام حركي مستمر يتكون من‬
‫‪.‬مجموعة من األنشطة التي يؤديها المدير لتساهم في بلوغ الهدف الرئيسي للمنظمة‬

‫المطلب ‪ : 3‬خصائص ومبادئ اإلدارة باألهداف ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ :‬الخصائص ‪ :‬من بين ما ميز اإلدارة باألهداف عن اإلدارات األخرى الخصائص التالية ‪1-‬‬
‫وضع أهداف كل منهجية إداري هو أساس أسلوب اإلدارة باألهداف‪ ،‬والمنصب الذي ليس ‪-‬‬
‫له أهداف ال لزوم له؛‬
‫تعتمد اإلدارة باألهداف على أداء العاملية في االنجاز‪ ،‬أي يقوم الشخص من خالل ما ‪-‬‬
‫أنجز‪ ،‬وليس بما يتمتع به من صفات؛‬
‫األهداف بالهداف تقوم على أساس المشاركة الديمقراطية أي التشاركية في اإلدارة؛ ‪-‬‬
 ‫تركز اإلدارة باألهداف على ضرورة االقتناع الشخصي بالعمل‪ ،‬وعلم التحفيز واألهداف ‪-‬‬
‫المتفائلة تهتم بالكفاءة واألهداف الشخصية؛‬
‫‪.‬يقتصر دور الرئيسة في التوجيه‪ ،‬والتشجيع وتقويم االنحرافات ‪-‬‬
‫‪ :‬المبادئ ‪2-‬‬
‫تعتبر اإلدارة باألهداف من األساليب الرائدة في اإلدارة وقد قام بيتر دراكر بوضع مجموعة‬
‫‪:‬من المبادئ لهذا األسلوب اإلداري من أهمها ما يلي‬
‫أ‪-‬مبدأ المشاركة‪ :‬ترتكز اإلدارة باألهداف على اشتراك المرؤوسين والرئيس‪ N‬في تحديد‬
‫أهداف المنظمة في جميع المستويات اإلدارية ويسعى هذا األسلوب إلى تقريب وجهات نظر‬
‫الرؤساء والمرؤوسية؛‬
‫ب‪-‬مبدأ االلتزام‪ :‬تساعد اإلدارة باألهداف على إيجاد نوع من االلتزام لدى جميع المشرفية‬
‫والمدراء نحو تحقيق األهداف الموكلة إليهم وااللتزام بتلك األهداف‪ ،‬ويؤدي هذا بالتبعية إلى‬
‫ارتفاع اإلنتاجية واألداء؛‬
‫ج‪ -‬تحمل المسؤولية‪ :‬تساعد اإلدارة باألهداف على تحمل المسؤولية وذلك عندما يشارك المديرون‬
‫المرؤوسين في صياغة األهداف وتحديدها وحينما‪ N‬يتفقون على األهداف ويوزعون األدوار‪ N‬بينهم‪ ،‬بحيث‬
‫يتولى كل منهم أهدافا محددة خاصة ويتولون انجازها؛‬

‫د‪-‬رفع الروح المعنوية‪ :‬فعندما يشترك المشرفون والمعلمون في التخطيط لعملهم يساعد ذلك‬
‫على أن يحققوا ذاتهم باإلضافة إلى إكسابهم الشعور بأهمية ما يقومون به من عمل يرفع من‬
‫‪.‬روحهم المعنوية‬

‫‪ :‬المطلب ‪ : 4‬أهداف ومرتكزات اإلدارة باألهداف‬

‫األهداف‪ :‬إن اإلدارة بأسلوب األهداف يجعل من المصلحة العامة هدفا لكل مدير ومن أهم األهداف ‪1-‬‬
‫‪:‬التي تسعى اإلدارة باألهداف إلى تحقيقها ما يلي‬

‫تحقيق الترابط والتكامل بين األهداف السنوية والمتوسطة المدى وبين األهداف المستقبلية ذات المدى‬
‫الطويل؛‬
‫والهدف‪ N‬األهم لنظام اإلدارة باألهداف هو تنسيق أوضاع‪ N‬المنظمة مع أوضاع‪ N‬السوق من خالل تنظيم ·‬
‫‪.‬وتنسيق وتوحيد‪ N‬جهود اإلدارة والعاملية‬
‫‪ :‬المرتكزات ‪2-‬‬

‫وضع أهداف لكل منصب إداري أي تكون األهداف محددة بدقة وفق خطة زمنية مدروسة بعناية‪1- ،‬‬
‫بحيث يتم اإلنطالق‪ N‬من األهداف الرئيسية للمؤسسة؛‬

‫ضرورة إشتراك الرؤساء المرؤوسين‪ N‬في وضع األهداف الخاصة بالمناصب اإلدارية وهذا يعقد ‪2-‬‬
‫اجتماعات دورية مع المرؤوسية بهدف وضع األهداف الخاصة بكل منصب؛‬
 ‫تسلسل وترابط‪ N‬األهداف بعضها ببعض أفقيا وعموديا لربط أهداف المناصب؛ ‪3-‬‬
‫توفير الدعم اإلداري الالزم؛ ‪4-‬‬
‫اعتماد مبدأ الرقابة الذاتية بحيث تصبح العالقة بين الرئيس والمرؤوس‪ N‬تقوم على أساس تحقيق ‪5-‬‬
‫النتائج؛‬
‫تحسين نظم التدريب حيث أن اإلدارة باألهداف تعتبر مدخال متكامال لنظام إداري شامل‪ ،‬فإن هذا ‪6-‬‬
‫‪.‬يتطلب معه إجراء تدريب جماعي على مستوى‪ N‬المدراء والمرؤوسين‬

‫– المبحث الثاني‪ :‬أساسيات اإلدارة باألهداف‬

‫المطلب ‪ : 1‬فلسفة اإلدارة باألهداف‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تنطلق فلسفة اإلدارة باألهداف من القاعدة التي تقول أن الغاية من كافة النشاطات اإلدارية التي‬ ‫‪‬‬
‫تقوم بها إدارة المنظمة هو تحقيق الهدف العام للمنظمة فهي‪:‬‬

‫نظرية تؤمن بأن اإلنسان يحب العمل ومبتكر‪ N‬إذا توافرت لديه الظروف والطريقة الفعالة لتحفيزه؛‬
‫اإليمان باإلدارة كمنهج ديمقراطي‪ N‬يرتكز على المشاركة والتعاون؛‬
‫اإلدارة باألهداف ليست مبدأ جديد بل هي أسلوب عمل تطبيق‪ N‬يركز على النتائج من هالل االستفادة الفعالة‬
‫‪،‬من جميع الموارد‬
‫فلسفة اإلدارة باألهداف جامعة وشاملة لمفاهيم مداري الفكر اإلداري (اإلدارة العملية ومدرسة العالقات ‪-‬‬
‫اإلنسانية)؛‬
‫بيتر دراكر أول من نادي باإلدارة باألهداف في أمريكا عام ‪ 1954‬في كتابه "اإلدارة في التطبيق"؛ ‪-‬‬

‫المطلب ‪ : 2‬عناصر اإلدارة باألهداف ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يتكون منهج اإلدارة باألهداف من العناصر األساسية التالية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -1‬تعاون الرؤساء والمرؤوسين في تحديد األهداف المرحلية لكل وحدة تنظيمية‬
‫يشترك‪ N‬الرؤساء والمرؤوسية في كل وحدة على وضع جدول زمني لتنفيذ ما تم االتفاق عليه؛ ‪2-‬‬
‫يجتمع الرؤساء والمرؤوسين ضمن حدود الجدول الزمني المخصص لمراجعة وتقييم ما تم إنجازه؛ ‪3-‬‬
‫تستمر‪ N‬عملية اجتماع الرؤساء والمرؤوسين حسب الجدول الزمني المتفق عليه من قبلهم لمراجعة ‪4-‬‬
‫اإلنجازات؛‬
‫يجتمع الرؤساء والمرؤسين حسب الجدول المدة المخصصة إلنجاز أهدافهم الجزئية الموكلة إليهم من ‪5-‬‬
‫قبل اإلدارة العليا؛‬
‫‪.‬تقوم اإلدارة العليا بمراجعة إنجازات األهداف المرفوعة إليهم من الوحدات التنظيمية ‪6-‬‬

‫المطلب ‪ : 3‬شروط تطبيق اإلدارة باألهداف‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫و هي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬عدم الخلط بين الهدف والمهمة؛‬
‫ب‪ -‬التمييز بين أهداف التطوير أو التغيير والثبات؛‬
 ‫ج‪ -‬أقلمية األهداف مع كفاءات األفراد؛‬
‫د‪ -‬إيجاد الحوافز المتناسبة مع األهداف المحددة؛‬
‫هـ‪ -‬استخدام آليات التفاوض المنهجي أو المناقشة المستمرة لألهداف؛‬
‫‪.‬و‪ -‬المتابعة وإعادة التسوية لألهداف المحققة‬

‫المطلب ‪ : 4‬خطوات تطبيق اإلدارة باألهداف‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫يتم تحديد خطوات اإلدارة باألهداف بشكل متسلسل وبمشاركة مختلف المستويات‪ N‬اإلدارية ألن‬ ‫‪‬‬
‫أهداف المنظمة ما هي إال محصلة لمجموعة من األهداف المختلفة وتتم وفق‪ N‬الخطوات‪:‬‬
‫مرحلة اإلعداد‪ :‬وتعني‪ N‬تحديد النقاط التي على األغلب ستساهم في تحديد انحراف اإلدارة ‪1-‬‬
‫باألهداف أو قدرتهم‪ N‬في تخصيص درجة كفاءتهم؛‬
‫مرحلة إجراءات التطبيق‪ :‬حيث تحدد في هذه المرحلة اإلجراءات واألمور التي يتوجه اتخاذها ‪2-‬‬
‫أثناء تطبيق نظام اإلدارة باألهداف؛‬
‫مرحلة استقبال ردود الفعل‪ :‬حيث تحدد هنا بعض التوقعات‪ N‬لردود األفعال المرجع نشوئها داخل ‪3-‬‬
‫‪.‬المنظمة وبين أفرادها وذلك بسبب تطبيق نظام اإلدارة باألهداف‬

‫‪. -‬المبحث الثالث‪ :‬تطبيقات اإلدارة باألهداف‬

‫المطلب ‪ : 1‬مجاالت استخدام نظام اإلدارة باألهداف ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬يعتقد بيتر دراكر‪ ،‬مكتشف مفهوم اإلدارة باألهداف‪ ،‬بأن إلدارة باألهداف تاريخا‪ N‬في المنظمات‬
‫الحكومية (العامة) إال أنه يجزم بأن مفهوم اإلدارة باألهداف والرقابة الذاتية قد تأهلت جميعها في‬
‫القطاع الخاص‪.‬‬
‫وذلك بعد انتهاء الحرب العالمية األولى )‪ Dhloni‬دونت( حيث أن أول من أدخلها وطبقها‪ N‬كانت شركة‬
‫التعبير التالي‪" :‬اإلدارة ‪ General Motors‬من شركة ‪ Qlfred Slaon‬وفي‪ N‬منتصف العشرين استخدم‬
‫باألهداف والرقابة الذاتية" فجاء ذلك بشكل منظم وأكثر وضوحا‪ ،‬وبالرغم‪ N‬من ذلك إال أن اإلدارة‬
‫باألهداف كانت أكثر شيوعا في منظمات الخدمات العامة الحكومية عنها في منظمات القطاع الخاص‪،‬‬
‫‪:‬حيث يرى بيترداركر‪ N‬أن انتشار هذا النظام يعود إلى األسباب التالية‬

‫تعدد األهداف في تلك المنظمات الحديثة وتناقضها‪ N‬في معظم‪ N‬األحيان؛ ‪-‬‬
‫موارد‪ N‬منظمات الخدمة العامة غالبا ما تكون أفرادا؛ ‪-‬‬
‫إن المنظمات المدنية العامة غالبا هي بحاجة إلى وجود أهداف واضحة وإلى التركيز على األهداف ‪-‬‬
‫‪.‬والنتائج‬

‫المطلب ‪ :2‬اإلدارة باألهداف كأسلوب تقييم إداري‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫إن علمية اإلدارة باألهداف قد أصبحت في الوقت الحاضر أسلوبا حديثا يستخدم‪ N‬في عملية التقييم‬
‫األداء العاملين‪ ،‬حيث يتطلب هذا من المدراء تحديد أهداف محددة قابلة للقياس لكل عامل ومراجعة‬
 ‫دورية لمدى تحقيق التقدم وتعود‪ N‬علمية اإلدارة باألهداف‪ N‬إلى تحديد األهداف الشاملة على مستوى‬
‫المنظمة وتضم برامج التقييم عموما الخطوات التالية‪:‬‬

‫أ‪-‬وضع األهداف ‪- :‬تحديد أساليب لقياس األفراد‪ N‬وأدائهم في كل جانب؛‬

‫‪.‬تحديد األهداف التي يمكن استخدامها كمقياس يقاس عليها اإلنجاز‪-‬‬
‫ب‪-‬تطوير خطة عملية‪ :‬حيث تتعلق وظيفة التخطيط‪ N‬باألهداف التي سبق وضعها‪ N‬وبذلك يتم تحديد‬
‫‪.‬االستراتيجيات والسياسات‪ N‬الالزمة لتحقيقها‬

‫ج‪-‬القيام بمراجعة دورية‪ :‬عندما يتم وضع األهداف ورسم الخطط يتم إنشاء نظام للرقابة بغرض التأكد‬
‫من أن المنظمة تسيير على الطريق‪ N‬الصحيح وأن األعمال سوف تؤدي‪ N‬إلى النتائج واألهداف‪ N‬التي سبق‬
‫‪.‬وضعها‪N‬‬
‫د‪-‬تقييم اإلنجاز السنوي‪ :‬في هذه الخطوة يتم التقييم السنوي لإلنجازات التي تمت ومن ثم اإلعداد للعام‬
‫المقبل وذلك بإعادة النظر لألداء حيث يقارن المدراء األداء الفعلي لكل موظف‪ N‬مع األداء المستهدف‪ N‬أو‬
‫التوقع تحقيقه‪ ،‬فإذا لم يتم تحقيق تلك األهداف يجب أن يعرف الرؤساء األسباب الناجمة عن اإلنجاز‪N‬‬
‫الرديء‪ .‬إذ قد ال يعرف المرؤوس‪ N‬ما هو المطلوب منه أو انه ال يستطيع القيام بالمتوقع منه‪ ،‬أو بسبب‬
‫نقص الدعم الالزم لتحقيق هذا اإلنجاز‪ "...‬أو قد يكون سبب ناجما عن سوء اإلشراف أو أن األهداف كانت غير واقعة‬
‫"وغير ذلك من األسباب‬

‫المطلب ‪ : 3‬مقومات نجاح اإلدارة باألهداف‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫إن جوهر عملية اإلدارة باألهداف وضع األهداف المطلوب تحقيقها فنجاح هذه العملية متوقف‬ ‫‪‬‬
‫على ما يلي‪:‬‬

‫قدرة القائد ومهارته في وضع األهداف؛ ‪-‬‬

‫اشتراك القائد والمرؤوسين معا في وضع أهداف المناصب اإلدارية؛ ‪-‬‬
‫قدرة الرئيسية على التمييز بين األهداف المهمة واألهداف‪ N‬األقل أهمية لكل منصبه إداري؛ ‪-‬‬
‫الشرح الجيد وتوضيح غابات فلسفة اإلدارة باألهداف لجميع أفراد المؤسسة من إعداد وتنفيذ برامج ‪-‬‬
‫تدريبية حول هذه القضية؛‬
‫‪.‬أن تكون األهداف وضاحة ومكتوبة حتى يسهل فهمها‪ N‬وتطبيقها ‪-‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬تقييم نظام اإلدارة باألهداف‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬األولية‪:‬ـ الجوانب االيجابية‪:‬‬
‫‪ ‬زيادة فعالية عملية التخطيط من خالل اشتراك الجميع في مناقشة أهداف واختيار‬
‫والبدائل المناسبة لمعالجة مشاكل العمل المطروحة؛‬
 ‫تحديد مشكالت العمل والمشاركة في حلها؛‬ ‫‪‬‬
‫تحديد مشكالت العمل والمشاركة في حلها؛‬ ‫‪‬‬
‫تحقيق االنسجام والتفاهم المتبادل بين كل أفراد المؤسسة بفضل تفعيل عنصر‬ ‫‪‬‬
‫االتصال والتدفق السريع والصحيح للمعلومات؛‬
‫تنمية المهارات اإلدارية للعاملين من خالل مشاركتهم في صياغة األهداف‬ ‫‪‬‬
‫اعتمادا على التعاون في حل مشاكل العمل والتدريب على حلها؛‬
‫رفع الروح المعنوية للعاملين؛‬ ‫‪‬‬
‫زيادة انتاجية المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الثانية‪:‬ـ الجوانب السلبية ‪ :‬رغم الجوانب االجابية‪..‬تتخللها جوانب سلبية أيضا‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫زيادة الوقت والجهد والتكلفة بسبب كثرة االجتماعات وتبادل اآلراء والمشاورات في‬ ‫‪‬‬
‫بعض األحيان؛‬
‫صعوبة التوصل إلى ضبط المقاييس الالزمة لقياس بعض األهداف؛‬ ‫‪‬‬
‫تطبيق نظام اإلدارة باألهداف يتطلب مرونة تنظيمية ومعارضة قليلة للتغيير؛‬ ‫‪‬‬
‫صعوبة صياغة أهداف موضوعية بسبب تدخل عدة أطراف في تحديدها إضافة إلى‬ ‫‪‬‬
‫أن األهداف القصيرة األجل تطغى األهداف الطويلة األجل‪.‬‬

‫‪ :‬خاتمــة‬

‫وفي خالصة نستخلص أن نشأة اإلدارة باألهداف كانت استجابة للحاجات‬

‫اإلنسانية في تنظيم حيث تسعى اإلدارة باألهداف إلى اإلسهام في تحقيق نفس‬
 ‫النتائج بطريقة غير مباشرة عن طريق الدعم الذي تقدمه للعامل اإلنسانية في‬
‫المنظمة وأهم ما ميز اإلدارة باألهداف على باقي اإلدارات األخرى أنها أسلوب‬
‫عملي شامل للمساعدة على توطيد عالقة الرؤساء مع المرؤوسين من خالل‬
‫‪.‬التحديد المناسب لألهداف ومراجعتها في إطار ترشيد وتطوير اإلدارة‬

‫‪.‬شكرا‬

‫‪ ‬قائمة المراجع‪:‬‬
‫إبراهيم الخلوف المكاوي‪ ،‬إدارة المعرفة والممارسات والمفاهيم‪ ،‬الوراق لنشر‬ ‫‪‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،2007‬عمان‪.‬‬
 ‫بن عيش أحمد‪ ،‬معاضرة في مقياس تسير المؤسسة‪ ،‬مستوى ثانية‪ ،‬ع‪.‬م‪ ،‬علوم‬ ‫‪‬‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة ورقلة‪.2009 -2008 ،‬‬

‫الداودي فاطمة‪ ،‬عبيد هللا أسماء‪ ،‬إدارة الوقت وتأثيره على المؤسسات‬ ‫‪‬‬
‫االقتصادية‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة ليسانس‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‪ ،‬قسم علوم‬
‫اقتصادية‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،2009 ،2008 ،‬غير منشورة‪.‬‬

‫زيد منير عبوي‪ ،‬اإلدارة باألهداف ‪ ،‬دار كنوز المعرفة‪ ،‬ط ‪ ،1‬عمان ‪.2007 ،‬‬ ‫‪‬‬

‫سعاد نائف برنتوطي‪ ،‬اإلدارة أساسيات إدارة األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ط ‪ ،1‬عمان ‪.2001‬‬

‫عبد الرحمان توفيق‪ ،‬منهج المهارات اإلدارية‪ ،‬توظيف السلطة‪ ،‬مركز البحوث‬ ‫‪‬‬
‫المهنية إلدارة‪.‬‬

‫على السلمي‪ ،‬اإلدارة باألهداف‪ ،‬طريق المدير المتفوق‪ ،‬دار غريب للنشر‬ ‫‪‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،1999 ،‬بدون طبعة‪.‬‬

‫نواف كنعان‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬عمان‪.2007 ،‬‬ ‫‪‬‬