TPS : 도요타 생산방식

CONTENTS

Ⅰ TPS(Toyota Production System)의 개요

1. TPS란 무엇읶가?
2. 왜 TPS읶가?
3. 도요타의 유젂자 계승과 DNA
4. 국내 TPS 도입 내역

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식
1. 도요타의 원가 마읶드
2. 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라
3. 도요타의 7대 낭비
4. 낭비 제거와 원가 젃감

Ⅲ TPS의 기본 사상과 도구
1. TPS의 2대 기둥이란?
2. TPS의 도구
3. TPS를 적용한 읷본의 홗동
4. 한국기업의 문제점과 요망 사항
 T able of
Contents

Ⅰ. TPS의 개요

1. TPS란 무엇인가?
2. 왜 TPS 인가?
3. 도요타의 유전적 계승과 DNA
 1. TPS란 무엇읶가? Ⅰ. TPS의 개요

TPS 의 탄생 배경
1) 도요타 사키치 :「지혜 있는 자동화」사상 완성
- 도요타식 자동직기 발명, 경사 혹은 위사가 끊어지면 스스로 정지하고 작업자에게 알리는 시스템
을 짜 넣음

2) 도요타 기이치로 : 「 Just In Time 」사상 완성

- 1921년 미국 방문 시 슈퍼마켓에서 ‘고객이 필요한 제품을 필요한 때에 필요한 만큼만 사 간다’

는 데에서 힌트를 얻어 자동차 제조에 응용

- 1935년 미국의 산업생산성은 일본의 아홉 배, 1945년 8배 (구미 선진기업에 대항하기 위하여 생

산성이 높고 제조원가가 낮은 생산방식이 필요)

- 「생산의 방법은 미국식의 대량생산방식에서 배우나, 그대로 흉내내는 것이 아니라 연구와 창조의
정신을 살려 자국정세에 맞는 생산방식을 고안한다 」는 데서 출발.

- ‘필요한 물품을 필요한 때에 필요한 만큼만’ 라인사이드에 도착하도록 하는 Just In Time 개념을
정리한 두께 10센티 정도의 공정별 매뉴얼- TPS(도요타 생산방식)의 기원. 1938년 가동한 고로
모 공장에 Just In Time 사상을 적용. 창고를 짓지 않음.
 Ⅰ. TPS의 개요

도산위기와 회생
1) 전후(戰後) 일본의 경제사정
- 중소기업의 도산. 실업자 증가
- 이스즈 자동차 : 약 1,200명 해고, 닛산 자동차 1,800여명 해고 통보로 노동쟁의 시작

2) 도요타(豊田)자동차의 구조조정
- 1949년 도요타의 년간 자동차 생산계획 15,840대

1950년 3월 일본전장 파업, 1950년 4 .11- 6.10 도요타 자동차 노동쟁의

- 日銀 나고야 지점의 융자조건 충족으로 융자 받음

① 판매회사를 도요타 자동차공업으로부터 분리 독립시킬 것.- 판매부문 분리

② 도요타 자동차는 판매회사가 팔 수 있는 대수만 생산할 것.- 월 1,500대에서 4톤 BM형 트럭

환산 940 대로 감산할 것.

③ 과잉 인원은 정리할 것. - 1,600명 해고(1,700명 명예퇴직 신청)

1950년 6월 5일 설립자인 사장/임원 사의 표명. 6월10일 노동쟁의 중지.

- 2,146명 퇴직/잔류자 5,994명(판매부문 350명 포함)은 임금 10%삭감

- 도요타의 반성 : 방만한 인원채용은 해고로 연결된다.

 Ⅰ. TPS의 개요

읷본의 발명왕 도요타 사키치(豊田

佐吉, 1867~1930)가 G형 자동방
직기 특허권을 판 돆으로 그의 아든
키이치로(喜一郞, 1894~1952)가
1933년 도요타자동 직기제작소 내
에 자동차부(部)를 설치하면서 출발
하였다. 1937년 자동차제조회사로
독립하였다.
 Ⅰ. TPS의 개요

1936년 읷본읶의 손으로 처음 AA형 자동차를 만든었다. 이는 순수 읷본읶의 기술과 두뇌

로 만듞 자동차이며 우리나라 최초의 시발 자동차의 최초 생산이 1955년읶 것을 비교하
면 20년 정도 앞서는 것이다.

 1937년 중읷젂쟁이 발발하자 굮용 트럭 생산에 주력

 1938년 고로모 공장의 준공식에서 도요타 기이치로는

“JUST IN TIME” 강조

 생산 방식은 “매읷 필요한 것을

필요한 때에
필요한 만큼 만듞다”는

도요타식의 흐름작업 도입
 Ⅰ. TPS의 개요

TPS (Toyota Production System)란

- 도요타 생산시스템은 생산능력을 효율적으로 홗용하는 생산시스템이다.
- 도요타 생산시스템은 읶력과 설비 등의 생산능력을 필요한 만큼만 유지하면서도 효율을 극대
화할 수 있도록 작업 정보를 긴밀하게 교홖하는 협동적읶 생산시스템이다.

TPS의 기본사상 철저한 낭비(LOSS)의 배제

이를 달성하기 위한
JIT 자동화(自働化)
2대 사상

눈으로 자 동 생산의
보는 동 기
화 화 평준화
관리

정리 정돈 청소의 생활화
 Ⅰ. TPS의 개요

세계 NO.1의 제품을 만드는 사업장 마인드

이런 도요타는
제품 생산의 4요소
지속적인
개선을
품질(Q) 설비 돈으로 통하여
재료 살수 표준화를
원가(C) 사람 있음
철저히
납기(D) 방법 구매곤란 준수한다.

NO.1이 가능한 방법으로의 개선과 표준화

그리고 그 표준을 지키는 것이 중요하다 .

써비스의 질 관리의 질 일의 질 현장 환경의 질 인간 행동의 질

 Ⅰ. TPS의 개요
항상 절대이익의 실현과 증대

철저한 낭비제거에 의한 원가절감 실현

수익의 증대

재고의 감축 작업자수의 삭감

전사적 QC 활동 수요변동에 적응하는

생산관리

인간성의 존중 소인화
Just in Time 생산

간판방식 적용
근로자 의식개선
품질보증
표준작업개정
평준화 생산

지혜스런 자동화 생산리드타임 단축

소로트생산 동기화에 의한
1개 흐름생산

기능별 관리

준비교체시간 단축 기계
Layout 다능공 표준작업 설정

소집단(小集團) 에 의한 개선활동
2. 왜 TPS 읶가? Ⅰ. TPS의 개요

TOYOTA의 강점

 Quality : 최고의 품질
「초기품질」、「내구품질」、「매력품질」、「고객만족」에서 항상 Top

 Time to market : 최단의 개발기간

 Finance/Cost : 최강의 재무 체질

 선배로부터 후배에게 지식의 계승과 발전 『면면히 이어져 가는 문화』

 전사가 한 덩어리가 된 도전 『외고집적인 목표달성 집단』

 대국적、장기적、시스템적、이론적、본질적인 접근
『과학적 경영』
3. 도요타의 유젂자 계승과 DNA Ⅰ. TPS의 개요

도요타의 맥을 잇는 전통
• 모든 시행을 경쟁력에 결부시켜서 생각하는 발상 패턴
• 처음에 실패해도 결국 어떻게 해서라도 이루어내는 강한 끈기
• 성공을 위해서는 이용할 수 있는 모든 것은 이용하는 성실함
• 소비자를 중시한 판매활동의 연구
• 대량생산을 위한 제조기술의 구축
• 기초연구의 중시
• 다양한 기술혁신과 상품화에 대한 도전

문서화의 기능
• 계승과 같은 방침의 연속성 확보
• 도요타 만이 가지고 있는 경영사상의 연속성을 종업원에게 강조하는 구조
• 공식 규칙 체계의 바람직한 보존 방법
 Ⅰ. TPS의 개요

개정•제정
도요타 쇼이치로의 유전자 개정•제정
통제
-문서화된 절차 통제
오노 다이이치의 유전자
감화
개정•제정
도요타 에이지의 유전자
감화 통제 -진화하는 개정•제정
가미야 쇼타로의
개정•제정 유전자
도요타 다이조의 유전자 통제 유전자
통제
문서=DNA 감화 감화
감화 규정

도요타 기이치로의 유전자 (暗默知)

- 아버지 사키치에게서 감화를 받은 발명개발의 철학
감화 - 진취적 혹은 신중한 준비 행위로 얻은 대중 승용차 제조의 자신감 감화
- 승용차 개발에 대한 집념
- 조직의 충실과 그 운영의 실태 및 관리방법에 대한 폭넓은 아이디어
감화

도요타 사끼이치의 유전자 (暗默知)

주 : ‘감화’란 사람에서 사람으로 암묵지의 전승을 일컬음. ‘규정’이란 ‘암묵지’를 ‘형식지’(문서화된
절차)로 변환하는 것을 일컬음. ‘통제’란 ‘문서화된 절차’에서 경영사상이나 직업관 등의 규정
을 받은 것을 일컬음. ‘개정’이란 ‘형식지’를 진화시키는 것을 일컬음.
 Ⅰ. TPS의 개요

도요타 사끼이치(豊田 佐吉) - 창업자, 도요타 강령, 기술혁신,

도요타 기이치로(豊田 喜一郞) - 자동차 설립, JIT, 품질/원가 중시

- 문서화

가미야 쇼타로(神谷正太郎)
- 고객중시, 장기전략, 정보화

이시다 다이조(石田退三)
- 농부정신,개선활동 중시,구두쇠

도요다 에이지(豊田英二) - 고객중시, 장기전략, 정보화

오오노 다이이치(大野耐一) - 자동화, 재고제로, TPS의 체계화

도요타 쇼이치로(豊田章一郎) - 통합 및 조직혁신

 4. 국내 TPS 도입 내역 Ⅰ. TPS의 개요

국내 TPS 1980초 ~ 중엽 갂판 또는 JIT 생산방식이라 소개

도입내역

1990 초 ~ 중엽 세미나, 교육, 읷본 연수 등 대기업을 중심으로 도입

(☞ 잘못이해 – 대기업의 우월적 지위를 이용하여 협력업체에 재고 젂가)

국내실정에 맞지 않는 시스템으로 생각함

최귺 새롭게 TPS가 각광을 받기 시작함

 기업이란…..

외줄타기 인생
… an acrobatic display
 Ⅰ. TPS의 개요

시장구조의 변화
 A 패턴에서 B 패턴으로 공급곡선

A Patten의 시대
수요곡선

B Patten의 시대

1970 1980 1990 2006

 대량수주는 선(善), 생산은 소 LOT 로

고객이 필요로 하는 제품을

필요로 하는 때에
필요로 하는 양 만큼만 생산

JUST IN TIME
 Ⅰ. TPS의 개요

영원한 강자는 있는가?

 Ⅰ. TPS의 개요

썰렁한 남대문시장

폐업한 공장문
 Ⅰ. TPS의 개요

쇠퇴하는 기업의 6가지 징후

소니 · GM같은 기업도 이래서 ① 현재 성공에 안주 ② 부서간 높은 장벽

흔들린다…
”초우량 기업으로 벤치마킹의 대상이
되던 기업들이 일순간에 무너져버리는
경우를 우리는 가끔씩 목격하게 된다.
특히 최근 소니·GM 같은 초우량 글로벌
현재의 성공에 안주한다= GM 역시 부서 간 장벽이 높다=내부 조직
기업이 흔들리는 모습을 타산지석으로
소비자들의 변화에 무관심하다가 간에 높은 장벽이 생겨, 부서 간
삼아야 한다는 목소리가 높다. 도요타·현대차 등 경쟁사들에 협조가 어려워지게 된다.
(LG경제연구원) 밀리고 있다는 분석이다.

③ 전시성 관리형태 ④ 팽배한 보신주의 ⑤ 인재 떠나는 회사 ⑥ 가로막힌 言路

문제가 발생해도 책임지고

실속 없는 전시성 관리
해결하려는 사람들이 줄어 우수 인재들이 가장 먼저 진실한 정보가 위로 전달
행태가 많다
든다 빠져나가기 시작한다. 되지 않는다
 Ⅰ. TPS의 개요

세계 속에 한국을 알린 발레리나 강수진씨 예

연습벌레 강수진
토슈즈 사용량: 250켤레
하루 연습량 : 8-9시간

발레리나 강수진(38세)
1985 스위스 로잔 국제 콩쿠르 우승
1999 Benois de la Dance
최고 여성 무용가상 수상
현) 독일 슈투트가르트 발레단
프리마 발레리나 (세계 5대 발레단)
도요타 생산방식은 SPORTS다.
머리로 공부하지 말고 몸으로 체득한다.
 연결되지 않는다

의식 변혁 행동 변혁
인간의 기억 능력은 ? 유발한다

60%
인은 것 10%
듟고 본 것

20% 70%
든은 것 젂달, 강의

본 것 30%
해본것 90%
 T able of
Contents

Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

1. 도요타의 원가 마인드
2. 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라
3. 도요타의 7대 낭비
4. 낭비 제거와 원가 절감
 1. 도요타의 원가 마읶드 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

판매가 = 원가 ＋ 이익 : 원가주의로는 살아남을 수 없다.

이 익 = 판매가 - 원가 : 이 사고방식이 기본.

일정하며, 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는(이익을 늘리기 위해서는)

원가절감하는 것 이외에 방법이 없다.

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다.
아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가?

1) ‘제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다’

× 2 = ?
2) ‘판매량을 두 배로 증가시킨다’
× 2 = ?
3) ‘5%의 원가절감을 실시한다’
2. 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

당장 제거해야 할 일
돈이 되는 일
예) 일이 없어서 대기하는 것
의미 없는 운반
중간제품의 적재 낭비스런 부가가치
불량 수리,선별 작업 일 일
운반의 두 번 손질 일
필요하지만
부가가치 없는 일

예) 부품을 잡기 위해 걷는다
현재 작업에
누름 보턴의 조작
외주부품의 포장을 푼다. 없어서는 안 되는 일
준비 작업, 운반 작업
검사 및 계수 작업

부가가치 동작 부가가치를 만드는 동작, 돈을 지불 받는 동작

부수 동작 부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작, 경비로 지불되는 동작

낭비 동작 작업의 목적에 관계가 없는 동작. 원가를 상승시킬 뿐인 동작

 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제품원가감소 제품원가증대

노무비 제조간접비 설비 상각비와 간접

절감 절감 노무비의 증대

제4차 낭비
① 불필요한 창고
작업재배분 제3차·제4차 ② 불필요한 운반자
으로 인원감축 낭비 제거 ③ 불필요한 운반설비
④ 불필요한 재고관리자·품질관리자
⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

대기시간을 과잉생산의 제3차 낭비 이자비용(기회

부각시킴 낭비를 없앰 과잉재고의 낭비 원가)의 증대

팔리는 속도로 생산한다 제2차 낭비(최악의 낭비)

(TPS의 중심과제) 과잉생산의 낭비(작업의 지나친 진행)

제1차 낭비(과잉생산능력요소의 보유)

불필요한 노무비
① 과다한 인력
불필요한 상각비
② 과잉설비
③ 과잉재고 불필요한 금융비용
 3. 도요타의 7대 낭비 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

1. 과잉생산의 낭비 다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

물
건 2. 운반의 낭비
3. 재고의 낭비
4. 가공 그 자체의 낭비
사 개선의 실마리가 된다.
람 5. 대기의 낭비
6. 동작의 낭비
품
7. 불량, 수정의 낭비
질
과잉생산을 하게 되면
과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다 언제, 어디서 문제가
발생했는지 모른다.
◇ 새로운 낭비를 발생시킨다. ◇ 왜 과잉생산을 하는가
문제를
- 재료, 부품의 우선사용 - 가동률에 대한 그릇된 사고 감추어
- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각 버린다
- 용기(팔레트, 상자)등의 증가
- 리프트 등 운반차의 증가 - 기계고장, 불량, 결근 등에 대한 안심
- 부하량의 산포
- 시스템이 나쁨(1개 흐름이 없음)
- 과잉 작업자
낭비 1 : 과잉 생산의 낭비 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

• 과잉 인원 / 설비
• 대로트 생산
• 고성능의 대형 설비
★ 1개씩 생산
★ 간판의 철저
(Pull 생산)
★ 준비교체
• 생산흐름의 저해 Single화
★ 인원의 최소화
• 재고·재공품의 증가 ★ 생산의 평준화
• 재료·부품을 앞당겨 씀
• 자금회전률의 저하
• 계획의 탄력성을 저하
• 불량발생의 소지

ⓐ 원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시, ⓑ 작업 또는 기계(설비)에 여유가 있다. ⓒ 시간당

생산성만 추구, ⓓ 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려→감가상각, ⓔ 만들 수 있을 때 만들어
두지 않으면 안심할 수 없다. ⓕ 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다.
 낭비 2 : 운반의 낭비 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반, 물품 이동, 보관, 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

• 비합리적인 Layout
• 단순 기능공
• 좌식작업
• 무계획적인 생산
• 운반활성도가 낮은 경우
★ U자 설비배치
★ 흐름 생산
★ 다기능공화
★ 입식작업
• 비효율적인 공간이용 ★ 활성지수 향상
• 생산성의 저하
• 운반공수의 증가
• 운반설비의 증설
• 제품손상의 발생

ⓐ 운반도 작업이라는 인식 ⓑ 일시적인 적치 ⓒ 보관작업. ⓓ 옮겨쌓기. ⓔ 비합리적인 Layout

ⓕ 작업표준의 저해(작업자가 운반). ⓖ 한꺼번에 많이 운반(수량확인). 비합리적인 Layout
 낭비 3 : 재고의 낭비 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

원재료, 부품, 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함
★ 재고에 대한 의식혁명
★ U자 설비배치
• 과잉 인원 / 설비
★ 평준화 생산
• 대로트 생산
★ 생산흐름의 원활화
• 선행생산
★ 간판의 효율적 이용
• 무계획적인 생산
★ 준비교체의 Single화
• 불합리한 설비 Layout

재
• 납기의 장기화
• 개선의 실마리를 제거 고
• 공간 사용의 낭비
• 운반·검사의 발생
• 운전자금의 증가 문
제
• 금리비용의 증가

ⓐ 재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식, ⓑ 공정이상 발생, ⓒ 간판이 많이 있는 경우,

ⓓ 설비중심의 공정편성
 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

▪ 재고는 문제점을 은폐한다

준비 결
계획 품질 교체 설비 자재
변경 근
불량 고장 품절 정보
오류

재고는 모든 악의 근원이며, 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다.

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다.
낭비 4 : 가공 그 자체의 낭비 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

• 공정순서의 분석미흡 ★ 공정설계의 적정화

• 작업내용의 분석미흡 ★ 작업내용의 수정
• 불합리한 치구사용 ★ 치구의 개선과 자동화
• 표준화의 미비 ★ 작업의 표준화
• 재료의 미검토 ★ VA / VE의 추진

• 불필요한 공정발생
• 불필요한 작업발생
• 작업공수의 증가
• 작업능률의 저하
• 불량의 증가

ⓐ 기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다, ⓑ 주작업전의 예비작업

ⓒ 치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요.
ⓓ 설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로
 낭비 5 : 대기의 낭비 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

재료대기, 작업대기, 운반대기, 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

★ 생산의 평준화
• 공정이상 ★ U자형 배치
• 비효율적인 설비배치 ★ 자동화
★ 공정내 준비교체
• 전공정에서의 문제발생
★ Fool-Proof
• 능력불균형
• 대로트 생산

• 사람, 작업시간, 기계의 낭비

• 재공품 및 재고의 증대

ⓐ 기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다. ⓑ 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다(작업편성),

ⓒ 전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품, ⓓ 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다.
ⓔ 자공정 트러블, ⓕ 다음 공정으로의 대기작업수가 많다.
낭비 6 : 동작의 낭비 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작, 부가가치를 창출하지 않는 동작, 느린동작

• 자기만의 작업방법 ★ 흐름생산에 도전

• 작업자 근성의 만연 ★ U자형 설비배치
★ 작업의 표준화
• 불합리한 Layout
★ 동작경제원칙 준수
• 교육·훈련의 부족`

• 인원·공수의 증가
• 기능의 은폐
• 작업의 불안정
• 불필요한 동작

ⓐ 한손만으로 작업 ⓑ 보행거리가 길다 ⓒ 필요한 치공구가 바로 옆에 없다.

ⓓ 분해·설치에 시간이 걸린다. ⓔ 반복작업이 있다.
 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

▪ 동작경제의 원칙
 원칙1 : 두 손을 동시에 사용할 것.
① 두 손의 동작은 동시에 시작하여
동시에 끝낸다.
② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가
되도록 한다.
③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수
있도록 한다.
④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을
사용한다.

 원칙2 : 동작요소의 수를 줄일 것.
① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을
결합한다.
② 도구,부품은 취급이 쉬운 용기를
사용한다.
③ 2개 이상의 공구를 결합한다.
 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

 원칙3 : 움직이는 거리를 짧게 할 것.

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다.
② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다.
③ 재료, 부품, 도구는 가까운 곳에 둔다.

 원칙4 : 피로를 줄일 것.
① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다.
② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다.
③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다.
④ 연기, 먼지, 부스러기는 곧 밖으로
내 보낸다.
⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어
주는 장치를 이용한다.
⑥ 가급적 동력을 사용한다. 등
낭비 7 : 불량의 낭비 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

재료불량, 가공불량, 클레임, 수정

• 공정 중 검사미흡 ★ 자동화, 표준작업화

• 검사방법, 기준 등의 미비 ★ Fool-Proof의 설치
★ 공정 중 품질수준 결정
• 과잉품질
★ 품질보증제도의 확립
• 표준작업의 결여 ★ 전수검사

• 재료비 증대
• 생산성의 저하
• 검사요원과 공정의 증가
• 불량품·클레임의 증대

ⓐ 불량이 나와도 그만두지 않는다. ⓑ 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

ⓒ 공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다. ⓓ 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다.
ⓔ 작업자의 의식, 훈련이 불충분
4. 낭비제거와 원가젃감 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

낭비제거와 원가절감 → 경쟁력 !

절감효과
재료비 (경쟁력)
재료비
재료의 낭비

사람의 낭비 재료비
노무비
노무비 경비의 낭비
노무비

경비
경비 경비
 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

과다 재료의 확보·보유로 인한 관리비의 증가, 과다 재료확보로 인한

금융비용 또는 기회 손실의 낭비, 장기 재료보관으로 열화, 진부화의 낭
재료비 낭비 비, 재료 운반·유통· 관리상 손망실의 낭비, 제조상의 불량·손모 등으로
인한 낭비, 설계·공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비, 불필요한 또는 비 부가가치 작업/업

노무비 낭비 무의 방치·증가, 라인의 언밸런스로 인한 대기, 공정의 불안정(불량발생,
품절, 설비 고장) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비·수리비 증가, 전력·용수 등 에너지의 낭비,

경비 낭비 소모품·공구·치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비, 불필요한 통신비
의 증가
 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

같은 원가와 다른 원가
각 기 기
동력비 타 제조 업
기 에
업 방법에
따
모 재료비 원가의 따라 라
두
구성 발생 다
동 르
읷 하는 다
노무비
비용
제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

목표원가 관리

목표 원가
원가 기획 (기획단계)
원가 절감
원가의 원가 개선 (생산단계)
표준 원가 (CR)
관리
원가 유지 예산관리
실제 원가 (CK)
 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

겉보기 능률과 겉보기 생산성

정말 생산수량 20% UP 되면 좋을까요?

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까?

개개의 능률 전체의 능률
 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주
 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

진정한 가동률이란
가동률(稼動率)과 가동률(可動率)

수요량
◎ 가동률(稼動率) = 정시생산능력 × 100 : 100% 이상이나 이하가 되는 일이 있다.

대 Lot로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다.

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다.

사고방식의 전환

◎ 가동률(可動率) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상
100%가 바람직하다.
통상 95∼97%를 목표로 한다.

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다.

 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

稼動率 可動率
定時間 중에 라인, 설비, 기계의 가공 LINE, 설비를 가공하고 싶을 때에
능력에 대한 후공정 요구수의 비율 언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율
(정시능력에 대한 수요의 비율) (신뢰성의 비율)

稼動率 은 고객이 정한다 可動率은 자기책임으로 100 % 추구한다

5. 리드타임의 중요성 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time

기 획

설 계

설비 조달

자금
투자 생산 계획
회수
TOYOTA
생 산
생산방식
물 류

판 매

생산 계획

생 산
자금
회수
Lead Time
물 류

생산에 있어서의 Lead Time 판 매

 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

Lead Time의 중요성

1. 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2. 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3. 재고, 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4. 설계변경에 즉응 가능

5. 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 싞속해 짐

6. 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7. 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8. 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9. 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 싞속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10.이상을 알기 쉽게 됨

11.물건을 만드는 힘(생산력)이 강화 됨

 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식
정체가 증가되는 이유...
- 젂후 공정의 동기화
1. 작업계획/설계의 잘못 - Sub Line과 Main Line 동가화
- Timing과 Speed

- 중갂공정의 외주화
2. 복잡한 흐름
- 공정의 편성 방법 등

- 생산 Lot
3. Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size
- 운반 Lot

- 기준읷정이 부정확
4. 관리의 불충분 - 짂도관리
- 재고관리

Lead Time 단축 방법
・흐름화
정체를 없앤다
・小 Lot 生産
・同期化（팔리는 속도로 만듞다）
・運搬의 多回化
관리의 충실
・整流化・単純化
 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

가공 대기 시간

가공 시간
Value Added Time
가공 Lot 대기 시간

운반 대기 시간

운반 시간

공정 내 Lead Time

Speed를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는

공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임
 Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품젃이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４）Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５）Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）젂표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ. 이익을 내는 생산 방식
 T able of
Contents

Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

1. TPS의 2대 기둥이란?
2. TPS의 도구
3. TPS를 적용한 일본의 활동
4. 한국기업의 문제점과 요망사항
1. TPS의 2대 기둥이란? Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

TPS(Toyata Production System)생산방식

Just In Time 인변 자동화(自動化)

필요한 제품을 필요한 때에 인간성 존중 공정 중에 이상이나 문제발생시
필요한 량 만큼을 만들어 생산 그 즉시 문제를 파악하기 위해
및 운반한다. – 제품을 공정에 설비, 라인이 자율신경을 움직
따라 1개씩 흘려 보내는 시스템 지혜의 결집 여 판단·정지하는 시스템
• 리드타임이 짧아진다. 의욕 • 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다.
• 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다. • 품질의 확보
• 재고가 줄어든다. • 개선의 요구에 대한 강도를 파악
• 공정간의 균형을 유지할 수 있다. • 보다 높은 수준으로의 도전
• 문제가 분명해 진다. • 이상(異常)중심의 관리
개선목적의
공정구성 방법 작업의 흐름 라인정지 방법 눈으로 보는
명확화 관리
운반방법 정보의 제공법
현장의 긴장감과 자동화 순서 문제점 발견법
준비교체시간 과잉생산 방지 자율성
단축 고장조치 방법 문제해결 방법
현장의 재고가
표준작업 작성 기타 등등 없어지면 불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 (생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다)

 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

2개 기둥 구체적 추짂 방법

1. 소 Lot 생산 준비교체 시간 단축
Lead Time
흐름의 간소화
단축
2. 공정의 흐름화
정류화 –> 전용화 -> 혼류화
Just In Time
공정 순으로 설비 배치
3. 팔리는 속도로 만듦 1개씩 흘림
전제조건 : 평준화
정체 감소
Tact Time -> 표준작업
4. 후 공정 당김과
후 보충 생산방식 간판 운용
물류 개선

이상상태로 1. 사람의 일과
성력에서 성인으로
인한 기계의 일을 구분
정지 판단
자동화
완료되면 2. 불량품을
품질은 공정에서 만듬
정지 만들지 않음
 2. TPS의 도구 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구
소읶화 체제 구축
다능공화(Multi Skill)
1인 다기계 담당
U 라인화
표준작업화

JIT 생산의 실현 도구 읶변 자동화 체제 구축

흐름화 생산 체제 구축
-1개 흐름 TPS 주요 도구 이상감지 자동화
PULL 생산 체제–간판방식 성력화
소lot 생산–set up 시간 단축
낭비 제로 사고
Tact time 생산
–평준화, 표준작업화

소집단 홗동

창의적인 제안 활동
자주 개선 연구회
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

5S 활동의 의의

평준화
생산

표준작업
소읶화

TPM

SET UP
제로화 다공정
5S 활동은 담당
눈으로
TPS의 보는
기초 T 관리

P
S

5S
토질개선
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

평준화 생산
생산하는 제품의 종류와 양을 평균화(平均化)하는 것.
460분/Shift
Shift당 10분당 만들 수 있는 량
차종 월 생산 Tact Time
생산량 10분에 10대

A 9,200 230 2.0` ●●●●●

B 5,520 138 3.3` ▲ ▲ ▲
C 3,680 92 5.0` × ×
대/월 대/Shift
18,400 460 1.0`

Lot 생산 평준화 생산
각종 제품은
판매속도에 맞추어
생산한다.

량이 많은 것 부터
만들기 때문에 량이
적은 것은 경시되는
경우가 있다.
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

Just In Time의 전제가 되는 평준화에 대하여

평균화 생산

평준화 생산
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot로 읶수해 가면 젂공정이 어려워 짂다.

전공정(가공) 후공정(조립)

Tact Time : 3분 Tact Time : 1분

3분 --- 부품 A
3분 --- 부품 B 1분 마다
A A A A B B B B C C C C
인수
3분 --- 부품 C
전공정을 1분 택트로 하면 사람, 설비,
부품(제품)에 낭비가 발생한다.

A B C A B C A B C A B C
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 짂다.

A A A A B B B B C C C C A B C A B C A B C A B C
70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로 평균 60초로 생산 할 수 있는

생산하도록 하려면 인원 증가가 인원이면 된다.
필요함
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

공정의 흐름화

1개 흘리기

(제품이 1개 1개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다)

일반적인 제조방법

1) 각각의 작업공정이
떨어져 있다.
2) 각 작업자가 일정량을
만든 후에 다음공정으로
물품(부품, 제품)을 운반

흐름공정에 의한
제조방법
각 작업자가 한 개씩
제품을 만든다

한 개씩 흘려 만든다는
사고방식이 중요
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

다공정 담당

다대담당
A A A A
공정순 설비배치 B B B B
C C C C
다공정 담당
다능공→
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

Tact Time : TT 1개 또는 1대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표(기준)시간

Shift당 가동시간 (정시)

: 매월 바뀐다
필요수 (Shift당 생산대수)

Cycle Time : CT 1개 또는 1대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는

측정(결과)시간

※ ST설정시 만일 10회 관측을 했다면, 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다. 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는
것은 개선의 대상이 된다.
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

후공정읶수 후보충 생산

후공정 읶수

후공정은 팔린 량(분)만큼만 전공정으로 가지러 간다

후보충생산

전공정은 후공정이 가져간(인수해간)량 만큼만 생산한다.

전공정 후공정

후공정이 필요한
물건을 가질러 간다는
사상이 중요

생산지시는
최종공정에만
내려주면 된다.
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

 Push (밀어내기 생산)

소요량 계획 생산 계획

구입(외주계획) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획
구
입 소 총
재 가 서
(

외 가 공 브 조
주 공 립
공 조
)

업 공 정 립 공
자 정 정

 Pull (끌어당기기 생산)

정보의 흐름 생산계획
물품의 흐름
구
입 소 총
재 가 서
(

외 가 공 브 조
주 공 립
공 조
)

업 공 정 립 공
자 정 정
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

갂판의 항목 설명

부품 배달장소
납입사이클 O 라인, 5공정, 3선반
1 – 02 - 4

後공정
(모기업)

前공정
(협력사)

연번 收容數 납품장소
부품번호 = 등 번호
박스종류
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

갂판의 역할

1. 생산·운반의 지시정보
(무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 ?)
2. 눈으로 보는 관리의 도구
(과잉생산을 제어 – 간판이 없는 물건은 만들지 않는다.)
(생산의 늦은 진행을 검지 – 남은 간판의 매수에 따라)

3. 개선의 도구
(라인에 제품이 넘치고 있다 – 간판의 매수를 줄인다.)
(후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다.
- 평준화가 무너지고 있다.
- 떼어내는 규칙(Rule)이
지켜지지 않는다.
- 라인 스톱이 많다.)
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

갂판의 종류와 역할
공정내 간판(공정내에서 생산지시)
생산지시 간판
신호 간판(Lot공정에서의 생산지시)

공정간 인수간판(운반지시)
인수 간판
외주부품 납입간판(부품납입 지시)

임시 간판 임시 출근시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3∼4일 걸리는 경우

예) 부품의 경우 인공 인공 납
수정 수정 입
간간 간간 간
신 판
호 판 스 집 판 출
스
간 토
토 아 하 하
판 아
납외 공
입주 정
간부 내
판품 간
판
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

싞호갂판의 예

재료수배간판

신호간판
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

갂판의 흐름
납품·하역 납입·선별 공 급

납품처로부터 납입 지정된 공급맨(물류맨)이 Line Side의

일시·장소(수입)에 납품·하역 각 공급 라인별로 처리·분류 지정된(부품 번지) 장소에 공급

출하준비 발주처리 사 용

간판에 기초하여(매수·종류) 회수된 『간판』은 간판룸에서 최초의 부품을 사용할 때 반드시

부품의 출하준비 납품처별로 구분·분류 간판을 떼어서 자간판Post에 넣음

인 수 회 수

운전사가 『간판』,『빈 박스』, 정기적으로 간판회수자가

『전표』를 인수 Main Post에서 간판회수
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

읶변자동화

품질은 공정에서 만들어 넣는다.

『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화
이상이 발생하면 기계자신이 판단하여 이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를
멈춘다. 끄지 않으면 계속 가동된다.
불량이 나오지 않는다. 불량이 발생해도 발견이 늦다.
- 기계, 형, 치구의 공장을 - 기계, 형, 치구의 고장
미연에 막을 수 있다. 우려가 있다.
이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발
있다. 방지가 어렵다
성인화(省人化) : 인원절감 성력화(省力化) : 힘의 절감
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

수작업 라읶의 읶변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다.

작업자는 라인을
세우는 것도 일이다

1. 라인을 세운다.
2. 감독자를 부른다.
3. 감독자의 지시를
받는다.

감독자는 라인을
세우지 않게 하는
것이 일이다.

정위치 정지
표시선
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

포가요케 ; Fool Proof – 읶변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예
제품(역설치)
기 체크 용접기
계 주
측 축
상
하 램프
운
Stopper 동
너트 부저
제품(정상설치)
가공물

정지
보턴
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

보다 효율적읶 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

◇ 1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

◇ 자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시
현상 Machine 1

가공 가공
개선 Machine 1
가공 가공

가공 Machine 2
가공
성인(省人)의 한가지 수단
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

1읶공의 추구(다기능공화)

『인간 평등 – 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인(省人)

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다.(인원절감)

추진방법

낭
비
제
거

A B C D A B C D
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

소읶화(少人化)

생산의 증감에 맞춰 인원(공수)도 증감할 수 있는 라인을 소인화(少人化)라인

이라 한다. (최근에는 제품의 다양화, 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이
많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다)

추짂방법

소인수(少人數)의 전용라인을 모아 다인수(多人數)라인을 만든다.

예) 라인 필요수/Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수
A 500개 55 76 1.38 2
B 500개 55 78 1.41 2
C 350개 78 48 0.61 1
D 143개 193 52 0.27 1
E 800개 34 85 2.46 3
계 2,293개 6.13 9
 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

페이스 메이커(Pace Maker)

작업의 지연, 진행이 1개 또는 1대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다.

페이스 메이커를 왜 만드는가?

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기

위해(감독자 입장)
- 자신의 일이 제대로 진행되고
있는지, 지연되고 있는지 알 수
있도록(작업자 입장)

페이스 메이커의 예
- 정 피치 컨베이어
목 적
- 평준화 포스트
원가를 달성하기 위하여 관리
감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 - 안돈
한다. - 생산관리판

(자율신경이 있어서 문제를 누가 일의 지연, 진행을 작은 단위로 파악하여,

보더라도 알 수 있는 라인을 만든다) 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는
필요불가결하다.
3. TPS를 적용한 읷본의 홗동 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

활동사업장 위 기 감 도전한 활동
편의점과 우체국간 상호협력 (상호 입점)
민영화로 경영효율화와
일본우정공사 우편물 배달시간 연장（２１시 까지）
체질강화를 입법화 서비스개선、흑자화 도달(４년→２년 단축）

이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정

중부국제공항회사 리따 공항, 이착료가 낮은 인천공항 건설비(정부 견적비)의１５％ 반환
누가 이길까 고령자、아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비

가가미가하라 고령화로 인한 세수 부족 배제 개선활동을 전개
시청 서비스 수요증가 전망 공무원을 TPS연수에 파견, 시장은 도요타
공장견학。프로젝트팀 편성。

학생에게 즐거운 수업을 연구

일관여자 자녀 감소로 학생수 감소
사회가 좋아하는(원하는) 졸업생을 육성한다
전문대학 학교간 경쟁격화 취직희망자의 취업율 １００％ 달성

무기조달, 장기 소요 물자 자동차 신차 개발 수법을 습득

방위청(防衛庁) 발주시 여분 포함 발주, 간판방식을 도입해서 발주방법개선과
재고 후 보충에 의한 정량화
부정 유출(몰래 빼냄)함

신생은행 2005년 개업 도요타와 제휴

4. 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

① 유행을 너무 추구한다. (TQC,TPM,6σ,TPS）완젂히 성취하지 못함.

② 관리자의 읶사 이동이 있으면 방침이 바뀐다. 개선홗동을 중단한다.

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다.

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 읶식 부족

1. 위기감을 갖고 혁싞홗동을 추짂하는 혁싞리더의 육성이 급선무

2. 실천 행동 가능한 혁싞리더 육성 시스템 만든기

 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1. “잘 해 봐라”라는 비꼬는 말

2. “난 모르겠다”라는 무책임한 말

3. “그건 앆 된다”라는 부정적읶 말

4. “네가 뭘 아느냐”는 무시하는 말

5. “바빠서 못 한다”는 핑계의 말

6. “잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐”는 무사앆읷 주의의

말
7. “이 정도면 괜찮다”는 타협의 말

8. “다음에 하자”라는 미루는 말

 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

개선을 위한 10가지 마음가짐

1. 현상에 대한 고정관념을 버려라.

2. 앆 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라.
3. 변명을 하지 말고, 우선 현상을 부정하라.
4. 완벽을 바라지 마라. 50점이라도 곧 시작하라.
5. 잘못된 것은 즉시 고쳐라.
6. 개선에 돆을 쓰지 마라.
7. 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다.
8. ‘왜’를 다섯번, 귺본 원읶을 추구하라.
9. 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를.
10. 개선은 무한하다.
 우리의 대응은 Ⅲ. TPS의 기본 사상과 도구

 빠르게 변해가는 경영혁신 활동

경영혁신

나부터 변하자!!!
 TPS는 아직 미완성

 지식만으로는 개선 할 수 없다.

 모듞 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향