‫‪12/7/21, 2:56 PM‬‬ ‫طباعة المقال‬

‫طباعة‬

‫‪ ‬‬
‫إجراءات العمل‬
‫الفئة ‪
 :‬التنمية اإلدارية
‪   ‬القسم ‪:‬التنظيم اإلداري‬
‫تمت االضافة بواسطة ‪:‬م‪ .‬دانية المكاري‬

‫‪ 09:33:48 12/10/39‬ص‬
‫مفهوم اإلجراءات‪ :‬‬
‫‪  ‬هي مخطط يوضح طريقة مرغوبة من تناول فعلي بمستقبلي معين‪ ،‬واإلجراءات موجودة في كل جزء من أجزاء المنظمة أعضاء مجلس اإلدارة‬
‫مثال يتخذون عدة إجراءات مختلفة عن تلك التي يتبعها المساعدون‪ .‬والفرق بين السياسات واإلجراءات أن من سياسات أنظمة مثال منح إجازات‬
‫الموظفين ولكن اإلجراءات تحدد كيفية تطبيق هذه السياسات‪.‬‬

‫‪ ‬وتعرف اإلجراءات بأنها‪ :‬سلسلة األعمال والخطوات والمراحل التي يجب اتباعها لتنفيذ عمل ما‪ ،‬فهي عبارة عن المسار الذي يجب اتباعه داخل‬
‫المنشأة إلتمام عمل من األعمال‪.‬‬
‫‪  ‬ويقصد بإجراءات العمل‪ ،‬أو روتين العمل أنها الخطوات التفصيلية أو المراحل التي تمر بها المعاملة من البداية إلى النهاية‪ .‬واالجراءات ( كما‬
‫عرفها نیوشل) هي سلسلة من الفعاليات الكتابية‪ ،‬ويشترك فيها عدد من الناس من إدارة ما‪ ،‬أو عدة إدارات‪ ،‬وتعصمه ألجل التأكد من أن العمليات‬
‫المتكررة تعالج بطريقة موحدة‪.‬‬
‫‪  ‬وتعرف اإلجراءات بأنها‪ :‬شي مجموعة من المهام المترابطة مع بعضها بعضاء والمرتبة تسلسليا وفقا لتتابع حدوثها لتشكل أسلوب أداء العمل‪.‬‬
‫ويتضمن اإلجراء وفقا لهذا المفهوم تحديد كيفية أداء العمل (‪ )How‬ومتين يكون وقت األداء (‪ ،) When‬ومن المسؤول من هذا األداء ‪))Who‬‬

‫‪  ‬واإلجراءات هي طرق محددة سلفا لكيفية القيام باألعمال وهي خطط موضوعة الى الموظفين ألجل اتباعها عند القيام باألعمال المتكررة‪ ،‬وهي‬
‫تترجم الخطط والسياسات العامة إلى أسلوب محدد التخاذ القرارات والقيام باألعمال وعندما تصمم اإلجرارات يحدد فيها نوع العمل الذي سيقوم به‬
‫األفراد المشتركون في إنجاز المعاملة‪ ،‬ويبين تسلسل الخطوات والمعاملة واألشخاص‪ ،‬الواجب اشتراكهم في إنجازها ولكل خدمة أو وثيقة رسمية‬
‫تعمل عليها من الدوائر الحكومية طريقة خاصية القيام بها‪ ،‬ما يالحظ من خالل دراسة اإلجراءات‪ ،‬نرى أنها تمر في سلسلة من الخطوات بعضها‬
‫ضروري ال يتم تأدية األعمال بدونه‪ ،‬وبعضها اآلخر ليس ضرورية ويمكن تبسيطه أو إلغاؤه أو تعديله إذا اقتضت الضرورة‪ ،‬فاإلجراءات يمكن‬
‫اعتبارها دليال للموظف‪ ،‬يسير عليها للقيام بالمهام والواجبات الالزمة لألداء‪ .‬‬
‫‪ ‬فعند القيام بالبناء التنظيمي‪ ،‬البد من توضيح اإلجراءات وأساليب العمل الواجب إتباعها للوصول إلى األهداف المرسومة‪ ،‬لذلك يمكن تعريف‬
‫اإلجراءات بأنها طرق محددة سلفا ألداء األعمال وهي مجموعة من الخطوات و المراحل التي تمر بها المعاملة من أجل تقديم خدمة أو تحقيق هدف‬
‫محدد‪.‬‬
‫‪ ‬وعند مالحظة مظاهر تعقيد اإلجراءات يجب على اإلدارة طلب إجراء دراسات لحل مثل هذه المشكلة‪ ،‬وهنا البد من طرح األسئلة الالزمة والتي قد‬
‫تكون بداية للعمل على حل هذه المعوقات ويجب أن تتضمن هذه األسئلة‪ :‬‬
‫• أسباب تعقيد اإلجراءات‪.‬‬
‫• أين توجد هذه المعوقات أو التعقيد ؟‪ ‬‬
‫• الحلول الالزمة وكيف يمكن الوصول إليها ؟‬
‫‪  ‬مما سبق يمكن القول‪ :‬إن اإلجراءات هي مجموعة من الخطوات المنظمة التي يتم عن طريقها إنجاز األعمال‪ ،‬ومن األمثلة على اإلجراءات‪:‬‬
‫إجراءات البيع والشراء‪ ،‬وإجراءات تعيين وترقية الموظفين‪ ،‬واجراءات تقديم خدمة معينة‪.‬‬

‫‪  ‬لزيادة فاعلية اإلجراءات فينبغي أن توفر ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬أن تكون شاملة ومرتبطة فعال باألهداف المنشودة‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون نمطية وتستند إلى معايير محددة حتى يسهل حصر المسؤولية من قبل األشخاص الذين يمارسونها‪.‬‬
‫‪ -‬ينبغي أن ترتبط اإلجراءات بالخطوات الرقابية في المنظمة حتي يمكن التأكد من أن ما يتخذ من اجراءاته ال يتعارض مع األهداف المطلوب‬
‫بلوغها من إنجاز عمل معين‪ .‬‬
‫‪ -‬أن تستند اإلجراءات على نفس العمليات التي يؤدي فيها نفس العمل في كل مرة‪.‬‬
‫‪ -‬أن تتميز بالثبات ولكن مع المرونة ‪ -‬بمعنى أن نفس اإلجراءات يجب أن تطبق على نفس العمليات مع كل مرة يد فيها نفس العمل‪ ‬‬

‫‪https://sst5.com/printArticle.aspx?ArtID=2065‬‬ ‫‪1/13‬‬
‫‪12/7/21, 2:56 PM‬‬ ‫طباعة المقال‬

‫‪ -‬التحديث‪ :‬بمعنى أن ال تكون ثابتة بمعني الجمود‪ ،‬خامية سن معتمر يتميز بالتغيرات الهائلة في كل شيء‪.‬‬
‫‪ -‬أن تتميز بالبساطة بدال من التعقيدات والروتين الممل‪ ،‬وأن تكون واضحة ومفهومة من جانب كل الذين يقومون بالتخلي أمرها‪.‬‬
‫‪ -‬ينبغي تعليل اإلجراءات لمنع االزدواعية والتعارض والتكرار‪.‬‬
‫‪ ‬وتحقق األجراءات دورا مهما في أعمال المنظمة اليومية حيث تساعد على إيجاد طريق واضحة ومحددة لكل العاملين في المجال اإلداري‪ .‬‬

‫إجراءات العمل و السياسات‬

‫‪  ‬إن لإلجراءات ارتباطا وثيقا بالسياسة اإلدارية من المنظمة‪ ،‬فالسياسة ترسم المبادئ العامة وتضع الخطوط العريضة‪ ،‬وتبين القواعد الكلية التي‬
‫تحكم التفكير والتنفيد في الظروف المتشابهة دون تحديد خطوات التنفيذ‪.‬‬
‫أما اإلجراءات فتحلدد في إطار السياسة‪ ،‬خطوات التنفيذ مرتبة من تتابع زمني وفق ما يحددها الزمنية والمسؤول عن أدائها‪.‬‬
‫‪  ‬وبالتالي فإن اإلجراء أكثر تحديدا من السياسة‪ ،‬إذ ترسم اإلجرام اشد خطوات مرتبة نحو تحقيق الهدف‪ ،‬فإذا كانت السياسة ترسم الطريق للعاملين‬
‫لتحقيق األهداف فإن اإلجراءات تأتي لتعدد طبيعة وصفات ذلك الطريق‪ ،‬فالعالقة بين اإلجراءات والسياسات عالقة تكاملية‪ ،‬والسياسات تحدد ما‬
‫يجب عمله والقيام به للوصول إلى الهدف‪ ،‬في حين تحدد اإلجراءات كيفية األداء‪ .‬‬
‫‪  ‬إن السياسة مرشد للتفكير واتخاذ القرار في حين أن اإلجراء هو تطبيق للسياسة‪ .‬والسياسات ما هي إال مجموعة من القواعد العامة والخطوط‬
‫العريضة التي توجه تفكير المديرين عند التنفيذ‪ ،‬أما اإلجراءات فإنها تتضمن أعمال أكثر تحديدا وفق تسلسل منطقي حتى يتسنى إنجاز العمل‪،‬‬
‫والطريقة هي أكثر تحديد من اإلجراءات على أساس أنها توضح أسلوب عمل جزئية واحدة أو خطوة واحدة من خطوات اإلجرارات ‪.‬‬

‫أهداف و فوائد اإلجراءات‪ ‬‬

‫‪  ‬تحقق اإلجراءات المبسطة لألعمال أهدافا وفوائد متعددة للمنظمة ولجمهور المنتفعين‪ ،‬فهي ال تؤدي إلى تخفيض النفقات فحسب‪ ،‬بل تساعد على‬
‫زيادة كفاءة وفاعلية المنظمة في القيام بأعمالها‪ ،‬ومن فوائد وأهداف اإلجراءات ما يلي‪ :‬‬
‫‪ - 1‬اإلسراع في إنجاز المعامالت‪ :‬إن التحديد المسبق الخطوات التي تمر فيها المعامالت يؤدي إلى اإلسراع في إنجاز األعمال‪ ،‬ويقلل من أوقات‬
‫االنتظار على مكاتب الموظفين‪ ،‬ألجل معرفة الخطوات التي يجب أن تمر فيها المعاملة‪ ،‬ويؤدي ذلك بالتالي إلى السرعة في إنجاز المعامالت‪.‬‬
‫‪ .۲ ‬تحسين الخدمات المقدمة للجمهور‪ :‬إن السرعة في إنجاز المعامالت‪ ،‬وعدم تكد يسها‪ ،‬و انتظارها أياما وأسابيع‪ ،‬على مكاتب الموظفين‪ ،‬من شأنه‬
‫أن يقدم خدمة أفضل الجمهور المنتفعين‬
‫‪ .٣ ‬توحيد أداء األعمال الكتابية في المكاتب‪ :‬تحدد لألعمال المتشابهة إجراءات عمل موحدة وتؤدي بنفس الطريقة عندما تتكرر تلك األعمال‪ .‬ويؤدي‬
‫ذلك إلى توحيد األعمال الكتابية في المكاتب‪.‬‬
‫‪ .4 ‬تخفيض نفقات األعمال الكتابية في المكاتب‪ :‬إن اعتماد إجراءات موحدة للمعامالت المشابهة يؤدي إلى تصميم نماذج موحدة لها‪ ،‬مما يؤدي إلى‬
‫تحقيق بعض التخفيض في نفقات القيام باألعمال الكتابية‪.‬‬
‫‪ - 5‬التقليل من المجهود الفكري للموظفين‪ :‬تساهم اإلجراءات في التقليل من المجهود الفكري والعصبي للموظفين‪ ،‬فالرئيس اإلداري يقوم بوضع‬
‫سياسية موحدة وإجراءات موحدة لمعالجة الموضوعات المتشابهة من المعامالت‪ ،‬ويقوم الموظفون التنفيذيون بتنفيذ تلك السياسية وال يتوقفون‪ ،‬أثناء‬
‫قيامهم باألعمال‪ .‬‬
‫‪ - 6‬تجنب الفوضى في القيام باألعمال في المنظمة‪ :‬إن وضع سياسات وإجراءات محددة المواجهة الحاالت واالحتماالت التي تواجه سير العمل في‬
‫المنظمة‪ ،‬وإتباع الموظفين لها عند قيامهم بأعمالهم‪ ،‬يؤدي إلى القيام باألعمال بشكل متجانس ويقضي على الفوضى واالرتجالية في المنظمة وذلك‬
‫عندما يسمح لكل موظف أن يقوم بتنفيذ األعمال حسب طريقته الخاصة‬
‫‪ 7 ‬إحكام الرقابة على تنفيذ األعمال‪ :‬إن وجود خطوات متسلسلة ومحددة لسير المعامالت ضمان بأن تنفيذ كل المعامالت حسب الطريقة المقررة لها‬
‫سلفا‪ ،‬ويقلل ذلك من فرص الخطأ والنسيان عند القيام باألعمال‪ ،‬ويساعد اإلدارة على إحكام الرقابة على تنفيذ األعمال‪ .‬‬
‫‪ - 8‬رفع الحالة المعنوية للموظفين‪ :‬إن إتباع إجراءات حديثة ومبسطة عند القيام باألعمال‪ ،‬يؤدي إلي التقليل من القد مر بين الموظفين‪ ،‬وينتج التذمر‬
‫عادة من كثرة العمل الروتيني الذي يقوم به الموظف‪ .‬وأن تبسيط األعمال وتخفيفها من شأنه أن يساعد على رفع معنويات الموظفين وزيادة حبهم‬
‫ألعمالهم‪.‬‬

‫أبعاد إجراءات العمل‪ :‬‬

‫لالجراءات عدة جوانب‪ ،‬وأبعاد مترابطة‪ ،‬وتتمثل هذه الجوانب أو األبعاد في األتي‪ :‬‬
‫‪ - 1‬البعد التصميمي‪ ،‬ويتعلق بتصميم اإلجراءات من حيث الشكل والمحتوى والخطوات فالتصميم الجيد‪ ،‬حافز للنجاح وتطبيق اإلجراء بفاعلية‪ .‬‬
‫‪ -2‬البعد اإلنساني‪ ،‬ويتمثل عن األشخاص المعنيين باإلجراءات‪ ،‬وتطبيقها كالمستفيدين والعاملين‪.‬‬
‫‪ - 3‬البعد المالي‪ ،‬ويشير إلى األمور المالية المتعلقة بتصميم اإلجراءات‪ ،‬وتطبيقها‪ .‬‬
‫‪ - 4‬البعد القانوني أو التشريعي‪ ،‬إذا إن تصميم اإلجراءات‪ ،‬وتطبيقها البد أن ينسجم مع قوانين المطبقة‪.‬‬
‫‪ - 5‬البعد البيئي‪ ،‬أي المالئمة بين اإلجراءات والبيئة بأبعادها السياسية واالقتصادية واالحجامية والثقافية‪ ،‬بحيث تكون اإلجراءات مقبولة وسهلة‬
‫التطبيق من قبل المتعاملين معها‪.‬‬

‫خصائص إجراءات العمل‪ :‬‬

‫لكي تكون اإلجراءات فعالة البد لها أن‪:‬‬
‫‪ - 1‬تكون منسجمة مع اإلطار العام لسياسة المنظورة وينبثقة من أهدافها وال تتعارض معاها‪.‬‬
‫‪ - 2‬تتميز بالبساطة والوضوح والمنطقية والبعد من التعقيد‪ ،‬وال تؤدي إلى تكرار العمل الواحد دون مبرر‪.‬‬
‫‪ - 3‬تؤسس على حقائق وأرقام فعلية ال على افتراضات‪ ،‬وأن تكون ممكنة التطبيق دون مشاكل أو عوائق‪.‬‬
‫‪ - 4‬تأخذ بعين االعتبار التسهيالت المادية والبشرية وطبيعة العمل المؤدى‪.‬‬
‫‪ - 5‬تكون متكاملة وغير متعارضة وتؤدي إلى تحقيق الهدف‪ .‬‬
‫‪ .- 6‬تتوافر فيها صفة االستقرار ‪ Stability‬والمرونة ‪ Flexibility‬في آن واحد‪ .‬ويعني االستقرار ثبات خط السير المقرر نحو تحقيق الهدف‪.‬‬
‫وتشير المرونة إلى إمكانية التعديل والتغيير بما يتفق والظروف المحيطة‪.‬‬
‫‪ - 7‬ال تكون مسجلة ومكتوبة لكي تغدو مرجعا لجميع الخطوات التفصيلة للتنفيذ‪ ،‬وذلك تالفي التعريف وسوء الفهم‪.‬‬
‫‪ - 8‬يتم تدريب العاملين عليها وتتم مراجعتها للتأكد من صالحيتها في ضوء الظروف الخاصة‪.‬‬

‫‪https://sst5.com/printArticle.aspx?ArtID=2065‬‬ ‫‪2/13‬‬
‫‪12/7/21, 2:56 PM‬‬ ‫طباعة المقال‬

‫مبادئ تصميم اإلجراءات‪ ‬‬

‫‪  ‬هناك مجموعة من المبادئ البد من مراعاتها عند تصميم اإلجراءات‪ ،‬هي‪ :‬‬
‫‪ - 1‬وجود هدف محدد لكل خطوة‪ ،‬وأن تسهم كل خطوة في اإلسراع في إنجاز العمل‪ .‬‬
‫‪ - 2‬ترتیب خطوات اإلجراءات بما يؤدي إلى تأخير اإلنجاز‪ .‬‬
‫‪ - 3‬تقدير الوقت الالزم إلنجاز كل خطوة‪ ،‬وأن يكون الوقت الالزم إلنجاز كل خطوة مساوية للوقت الالزم إلنجاز كل خطوة من الخطوات األخرى‬
‫بهدف القضاء على" عنق الزجاجة" في اإلجراءات‪.‬‬
‫‪ - 4‬تخفيض األعمال الكتابية ما أمكن‪.‬‬
‫‪ - 5‬التقليل من إجراءات الرقابة والتدقيق‪.‬‬
‫‪ - 6‬انسجام اإلجراءات مع أهداف المنظمة وتشريعاتها‪ ،‬وأن ينظر إليها كوسائل ال غايات‬

‫تبسيط اإلجراءات‪ :‬‬
‫يساء استخدام اإلجراءات كثير من األحيان‪ ،‬كما بينا سابقا‪ ،‬فقد تطول وتتقد وتكثر الشكوى منها‪ ،‬فتنقلب فوائدها ومحاسنها إلى عيوب‪ ،‬وتصبح عبئا‬
‫على المنظمة بدل أن تكون أداة مساعدة لها للقيام بأعمالها‪ .‬مثل تلك األحوال‪ ،‬يصبح من الواجب القيام بدراسة تحليلية إلجراءات المنظمة بهدف‬
‫تبسيطها‪ ،‬وذلك تسهيال لألعمال‪ ،‬واختصارات الوقت‪ ،‬وتوفيرا لجهود الموظفين والمواطنين‪.‬‬

‫أهداف تبسيط إجراءات العمل‪ ‬‬

‫تستهدف عملية تسهيل إجراءات العملي ما يأتي‪.‬‬
‫‪ - 1‬التعرف على مشكالت اإلجراءات المطبقة وتحليلها بهدف تطويرها‪ .‬‬
‫‪ - 2‬التخلص من الحركات غير الضرورية‪ ،‬والحد من العوامل التي تعوق تدفق العمل وانسيابه‪.‬‬
‫‪ -3‬تخفيض التكلفة وتقدير األوقات المطلوبة لالنجاز نتيجة الحد من اإلجراءات غير الضرورية واالكتفاء بما هو ضروري‪.‬‬
‫‪ - 4‬تحسين وتطوير العمل نتيجة زيادة فعالية اإلجراءاته‪.‬‬
‫‪- 5‬الحد من االزدواج والتضارب في الجهود‪.‬‬
‫‪ .6‬تحسين نوعية الخدمة المقدمة المستفيدين واإلسراع في إنجاز المعامالت‪.‬‬
‫‪ - 7‬إحكام الرقابة على تنفيذ األعمال‪ ،‬ورفع الروح المعنوية العاملين‪.‬‬

‫نتائج تبسيط إجراءات العمل‪ :‬‬

‫تتمثل نتائج تبسيط إجراءات العمل من اآلتي‪ :‬‬
‫‪ -1‬االستغناء عن التفصيالت غير الضرورية ألداء العمل والتوصل إلى أفضل طريقة األداء‪.‬‬
‫‪ -2‬إعادة تصميم النماذج‪..‬‬
‫‪ -3‬القيام بأكثر من عملية في وقت واحد‪ ،‬مما يحول دون تبذير الجهد والوقت‪ .‬‬
‫‪ -4‬إحالل إجراء محل آخر‪ .‬‬
‫‪ -5‬إعادة النظر و تسلسل شطوات أو إجراء انت اعمل‪..‬‬
‫‪ -6‬إعادة تصميم المكتب‪.‬‬

‫وسائل تبسيط إجراءات العمل‪ :‬‬

‫‪ ‬هناك ثالث وسائل لتبسيط إجراءات العمل‪ ،‬يمكن أن يلجأ إليها الرئيس اإلداري إذا ما خلص إلى نتيجة أن إجراءات العمل في وحدته التنظيمية بانت‬
‫معقدة‪.‬‬
‫‪ - 1‬االستعانة بخبير أو بخبراء من خارج المنظمة‪:‬‬
‫‪ ‬يتم التعاقد مع خبراء متخصصين في مجال التنظيم واألساليب ألجل القيام بدراسة اإلجراءات‪ ،‬وتنتهي مهمة الخبراء بعد الوفاء بااللتزامات المتفق‬
‫عليها‪ .‬وهنالك من يرى أن التعاقد مع خبراء من خارج المنظمة يعد من أفضل الوسائل لتطوير وتحسين إجراءات العمل‪ ،‬ألنهم يكونون قد اكتسبوا‬
‫خبرة واسعة في مجاالت أعمالهم وبالتالي يمكنهم إدراك واكتشاف مشكالت المنظمة بشكل أدق من العاملين فيها الذين تأقلموا مع إجراءاتها‬
‫وروتينها‪ ،‬وأصبحت خطوات العمل في نظرهم مقدسة في حين أنها ليست كذلك‪ ،‬كما أن الخبراء من خارج المنظمة يكونون في الغالب أكثر‬
‫موضوعية في دراساتهم و توصبياتهم من الخبراء الداخليين‪ ،‬وال يسمحون عادة بالنواحي الشخصية واالعتبارات الخاصة أن تؤثر فيهم عند قيامهم‬
‫بأعمالهم‪ .‬ولكن من بين ما يؤخذ على هذه الوسيلة أنها عالية التكلفة‪.‬‬
‫‪ - 2‬اإلستعانه بوحدة التنظيم و األساليب في المنظمة‪:‬‬
‫‪  ‬قد توجد في المنظمة وهادة للتنظيم واألساليب‪ ،‬تضم مجموعة من الخبراء القادرين على دراسة التنظيم واإلجراءات وتشخيص وتحليل المشكالت‬
‫التي تواجه المنظمة وتقدیم المقترحات والتوصيات‪.‬‬
‫‪ - 3‬االستفادة من الخبراء المدربين والمشرفين‪:‬‬
‫‪  ‬إن رؤساء اإلدارات واألقسام يتمتعون بمعرفة كافية وبخبرة واسعة بطبيعة األعمال التي يشرفون عليها‪ ،‬وإن تنفيذ برنامج لتبسيط اإلجراءات‪ ،‬في‬
‫المنظمة وإشراكهم فيه ومن ثم تشجيعهم على تقديم المقترحات‪ ،‬لتبسيط اإلجراءات من شأنه أن يعود بفوائد كبيرة على المنظمة‪ .‬ولكن من االنتقادات‬
‫التي توجه لهذه الوسيلة أن لدى المديرين والمشرفين من األعمال اليومية ما يشغلهم ويستنفذ معظم أوقاتهم‪ ،‬ولذا فإنهم ال يجدون متمعا من وقت‬
‫االنخراط این برنامج تبسيط اإلجراءات‪ ،‬كما يجدون من التهمهم به عليهم مالحظة التعقيدات في اإلجراءات بعد أن اعتادوا إليها‪.‬‬

‫مواصفات من يقوم بعملية تبسيط اإلجراءات‪ :‬‬

‫إن من يقوم بعملية تبديل اإلجراءات البد أن يتوافر فيه ما يلي‪:‬‬
‫‪ - 1‬المهارة الفنية التي تسمح له بممارسة عملية تبسيط اإلجراء امته وفق األسس العلمية و هذا المجال‪ .‬‬
‫‪ - 2‬المياة اإلنسانية التي تسمح له بتقديم مقترحاته والقبول بها من الجهة المستفيدة بحد أدنى من مقاومة التغيير‪ ،‬كما سيأتي الحقا‪ .‬‬
‫‪ - 3‬المعرفة التامة ببيئة المنظمة السياسية ومدى رسوخ قيم المشاركة واالهتمام بالمواطن من المجتمع‪ ،‬ويهيئة المنظمة االجتماعية ومدى وعي‬
‫المتعاملين مع المنظمة في الحصول على أفضل الخدمات بأيسر السبل وأقل جهد‪ ،‬ووقت‪ .‬وبالبيئة االقتصادية ومدى حرص المنظمة على إزالة‬
‫العوائق أمام المتعاملين معها سبيال إلى تعليم حصتها السوقية‪.‬‬

‫‪https://sst5.com/printArticle.aspx?ArtID=2065‬‬ ‫‪3/13‬‬
‫‪12/7/21, 2:56 PM‬‬ ‫طباعة المقال‬

‫‪ - 4‬المعرفة الكاملة بإمكانات المنظمة المالية‪ ،‬إذ قد يترتب على تبسيط اإلجراءات‪ ،‬تحمل المنظمة نفقات مالية‪ ،‬تتمثل في شراء أجهزة ومعدات‬
‫وبرمجيات عمل وتهيئة أمكنة مناسبة للعمل وإعادة تدريب وتأهيل الموظفين وإعادة تصميم نماذج العمل‪.‬‬
‫‪ - 5‬المعرفة التامة بالتنظيم اإلداري المنظمة وسياسات عملها وأهدافها ومواردها مرورية وهوياتهم العلمية ومهاراتهم‬

‫مؤشرات تعقيد اإلجراءات‪ ‬‬

‫تختلف هذه المؤشرات من حالة األخرى إال أنه يمكن تحديد أهمها فيما يلي‪ :‬‬
‫أوال‪ :‬تعدد المراحل أو الخطوات التي تمر خاللها المعامالت‪ ،‬فكلما زادت حلقات مسلسلة اإلجراءات أدى إلى تأخيرها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬سلسلة اإلجراءات وكثرة حاالت اللف والدوران أثناء التنفيذ‪ ،‬ويكون ذلك‪:‬‬
‫‪ .1‬في الحاالت التي نجد أن عملية تنفيذ بعض المعامالت ال تسير في خطوات متتابعة وإنما قد تعود للموظف الواحد أكثر من مرة بعد خروجها‬
‫من مكتبه‪ .‬‬
‫‪ .2‬كما يكون في الحاالت التي يضطر المراجعون وهم يتابعون سير معامالتهم من التنقل عبر عدة مكاتب منتشرة عبر األدوار أو األطراف‬
‫المختلفة للمؤسسة وبدون تسلسل‪ ،‬فقد يضطر المواطن للذهاب إلى المكتب رقم (‪ )۱‬في الدور الثاني للمكتب‪ ،‬رقم ‪ .۳‬والدور الرابع‪ ،‬والعودة إلى‬
‫المكتب رقم (‪ )۹‬في الدور األول ثم المكتب رقم (‪ )۱۵‬في الدور الثالث‪ ،‬ثم المكتب رقم (‪ )1‬في الدور الثاني‪ ....‬الخ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬تعدد الوثائق المطلوبة والتي قد يكون بعضها غير ضروري‪ ،‬وقد تأخذ عملية تدقيقها والتوثق منها مدة طويلة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬كثرة السجالت التي قد يطلب الرجوع إليها ومالحظتها لتسير المعاملة مما يؤدي إلى التأخير وارهاق الموظفين‪ ،‬وفوضى توثيق وتخزين‬
‫السجالت‪ ،‬وسرعة تلفها‪ .‬وقد يؤدي ذلك إلى تنقل الموظفين إلى عدة أماكن‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬كثرة عمليات المراقبة والتدقيق‪ ،‬مما يعطل العمل‪ ،‬كما يؤدي إلى نوع من خيبة األمل وعدم الثقة في مناخ العمل‪ ،‬يهبط الروح المعنوية‬
‫للموظفين المنفذين‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬إهمال الموظفين وعدم التزامهم ومماطلتهم وانشغالهم في غير العمل‪.‬‬

‫أساليب تعقيد اإلجراءات‪ ‬‬

‫‪ ‬بالرغم من صعوبة التمييز بين تعقد اإلجراءات ومؤشرات تعقاد ها ونتائجه فإنه يمكن أن تعزي أسباب تعقد اإلجراءات إلي‪:‬‬
‫‪ .1‬الموظفون أنفسهم ومستوى قدراتهم ومهاراتهم ودافعيتهم واتجاهاتهم نحو العمل وانطباعهم‪.‬‬
‫‪ .2‬ظروف العمل المادية ( من إضاءة وتهوية ومكاتب ومبان ) كذلك الوسائل المستخدمة في العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬تصميم المكاتب و مدی مراعاتها المبادئ التصميم العلمي‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلدارة ومدى اعتمادها على األساليب العلمية في التخطيط والتنسيق والرقابة‪ .‬‬
‫‪ .5‬فلسفة اإلدارية تجاه الوقت‪ ،‬وتجاه السلطة وتجاه المتعاملين معها وما نظرتها لهم (أي للمتعاملين ) أهي نظرة تقوم على الشك والريبة والمغاالة‬
‫في وضع الشروط والوثائق المطلوبة أم تقوم على الثقة والشفافية واالنفتاح‪.‬‬
‫‪ .6‬مستلزمات الههله ووسائله‪ ،‬سواء التالفة منها به ما می تواير نتسقيات العمل‪.‬‬

‫عملية تبسيط اإلجراءات‬

‫‪ ‬تبدو مهمة تبسيط اإلجراءاته‪ ،‬عن واقع األمر مهمة من خبر روسية‪ ،‬وعادة ما يحتاج األمر إلى مجموعة من الخطوات األمة بمعية التالية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تحديد اإلجراءات المراد دراستها‪ ،‬فقد يطلب درامية كافة اإلجراءاتفي المؤسسة المعنية‪ ،‬وقد يكتفي بالتركيز على بعضها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬جمع المعلومات كاملة من اإلجراءات التي تم تحددهما للدراسة‪ ،‬وهنا تمثل دقة المعلومات وموضوعيتها األساس الذي يؤدي إلى نجاح‬
‫العملية‪ ،‬ومن أهم المعلومات التي البد من جمعها بعناية‪:‬‬
‫• أدلة وصف الوظيفة التي تبين صالحيات ومسؤوليات كل وظيفة من الوظائف ذاته الصلة بتنفيذ اإلجراءات المعينة‪ .‬‬
‫• خرائط اإلجراءات كما هي حاليا‪ .‬‬
‫• الخرائط التنظيمية التي توضع اتجاهات السلطة والعالقات الرئاسية والوظيفية‪ .‬‬
‫• خرائط تصاميم وترتيب المكاتب داخل المؤسسة‪ .‬‬
‫• خرائط توزيع العمل التي تبين األعمال التي يقوم بها الموفلفون في األقسام واإلدارات‪ ،‬وعدد الساعات التي يقضونها في القيام باألعمال‪،‬‬
‫وكيف يتوزع عبء العمل عليهم‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تحليل وتقويم المعلومات المتعلقة بكل خطوة أو جزئية من خطوات اإلجراءات وجزئياتها‪ ،‬وهنا فإنه البد من طرح أسئلة عند التعامل مع كل‬
‫جزئية من هذه الجزئيات وهذه األسئلة هي‪:‬‬
‫لماذا ؟ وذلك لتحديد الهدف من كل جزئية‪ ،‬البد أن يكون واضعا ودقيقة وضرورية‪ ...‬وهذا يمكن من استبعاد أية جزئيات ال مبرر ضروري لها‪.‬‬
‫ماذا ؟ وذلك لتحديد العمل أو التصرف الذي يتم في إطار كل جزئية أو خطوة‪ ،‬والسؤال عن ضرورتها (‪ )1511‬والعمل على إزالة أي عمل ال مبرر‬
‫له‪ .‬‬
‫كيف وذلك لتحديد الكيفية التي يتم بها تنفيذ كل جزئية‪ ،‬والتساؤل هل هذه هي الكيفية الصحيحة أم أنه يمكن تطويرها وتحسينها‪.‬‬
‫متى ؟؟ وذلك لتحديد الوقت الالزم إلنهاء كل جزئية ثم التساؤل عن إمكانية اختصار هذا الوقت أو عن تحسين االستفادة منه‪.‬‬
‫من؟؟ وذلك لتحديد من يقوم على التنفيذ والتساؤل عن مدى فعاليته‪ ،‬وصل يفترض تغييره أو تدريبه‪...‬الخ‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬وضع المقترحات‪ ،‬وهذا قد يتضمن‪ :‬‬

‫• حذف بعض الخطوات‪..‬‬
‫• دمج أو فصل بعضها‪ .‬‬
‫• إعادة تنظيم وترتيب سلسلة اإلجراءات‪ ،‬بحيث قد نجد أن بعض الحلقات قد تأخرت وبعضها اآلخر قد تقدم‪.‬‬
‫• إعادة تنظيم الموقع والمطالبة بالتطوير بما يضمن تسلسلية اإلجراءات من حيث المكان‪ .‬‬
‫• ‪ .‬اقتراح تدريب بعض الموظفين على تأدية العمل أو على بعض المهارات السلوكية‪ ،‬أو اقتراح إجراء تبدالت في مواقعهم‪ ...‬الخ‪ ‬‬
‫• إعادة توزيع األعمال والمهام بين الموظفين بما يضمن عدم تكدسها‪ .‬‬
‫• اقتراح تعيين بعض الموظفين الجدد‪ ،‬أو اقتراح خطة مرنة لتبديل موقع الموظفين حسب ظروف ضغط العمل وموسميته‪ ‬‬
‫• إعادة تصميم نماذج الخرائط التنظيمية وخرائط اإلجراءات واألوصاف الوظيفية‪.‬‬
‫• اقتراح تنظيم الملفات والسجالت‪ .،‬‬
‫‪https://sst5.com/printArticle.aspx?ArtID=2065‬‬ ‫‪4/13‬‬
‫‪12/7/21, 2:56 PM‬‬ ‫طباعة المقال‬

‫ ترشيد وتقليل عدد الوثائق المطلوبة لكل معاملة‪.‬‬ ‫•‬

‫ استعمال بعض األجهزة أو الوسائل الحديثة لتسهيل العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫ اقتراحات آخری‬ ‫•‬

‫خامًسا‪ :‬تصميم خرائط في تبسيط اإلجراءات الجديدة مقارنة بالخرائط السابقة وذلك لتوضيح وتحديد سلسلة اإلجراءات ومواعيدها وأماكنها‬
‫المرغوبة‪.‬‬
‫و من أهم المزايا التي تحققها اإلجراءات في تبسيط األعمال ما يلي‪ ‬‬
‫• تساعد على منع التضاريب والتعارض بين األعمال‪ ‬‬
‫• التقليل من الجهد والوقت‪ ،‬بالنسبة للمديرين والعاملين على السواء‪ .‬‬
‫• تساعد على إيجاد نوع من التعاون واالنسجام بين األفراد في العمل‪ .‬‬
‫• تساعد على تحقيق نوع من االرتياح النفسي للمديرين والطمأنينة بالنسية للفرد‪.‬‬
‫• تسهل من عملية التدريبه‪ .‬‬
‫• ‪ .‬التقليل من احتمال حدوث األخطاء‪،‬‬

‫المفاهيم ذات العالقه مع اإلجراءات‪ :‬‬

‫القواعد‪Rules :‬‬
‫‪  ‬هي أبسط صورة الخطط وهي توضح بشكل ال يقبل التأويل أفعاال وأنشطة مطلوبة ومحددة بعيد‪ ،‬ال يسمح بأي حرية لالختيار‬
‫‪ ‬القاعدة هي ما يجب القيام به وما ينفي االمتناع عنه من سلوك أو تصرفات ويطلق على القاعدة أحيانا القانون‪ ،‬أو النظام نظرا لشيوع هذا المصطلح‬
‫على مستوى األجهزة الحكومية ومشروعات األعمال‪ .‬مثال على ذلك التعليمات المرورية‪.‬‬
‫أما الفرق بين القواعد و السياسات و اإلجراءات‪ ‬‬
‫فاإلجراءات هي ترتيب القواعد‪ ،‬وإن هدف السياسية هو اإلرشاد التخاذ القرار وفصل المجاالت‪ ،‬التي من خاللها يستطيع المديرين استخدام حرية‬
‫التصرف‪ .‬‬
‫أما القواعد فهي التي ال يسمح بأي حرية تتصرف أثناء تطبيقها‪ .‬أي أن القواعد واإلجراءات محتممة لتكبح التفكير ويجب استخدامها في حالة أنها ال‬
‫يسمح ألفراد المنظمة بحرية التصرف‪.‬‬

‫البرامج‬
‫البرامج مجموعة من النشاطات والخطوات الالزمة لتحقيق خطة ذات غرض محدد‪ ،‬أي مجموعة من األهداف والسياسات واإلجراءات والقواعد‬
‫التي تحدد المهمات والخطوات الواجب تنفيذها والموارد الممكن استخدامها وبعض العناصر األخرى الضرورية لتنفيذ تصرف معين‪.‬‬
‫يمكن تعريف البرنامج بأنه‪ :‬خطة عمل اإلنجاز واجبات معينة خالل فترة محددة ووفق ميزانية مرسومة‪.‬‬
‫‪ ‬والبرنامج قد يكون صغيرة أو قد يكون ضخما إال أن هنالك عناصر مشتركة تجمع بين كل البرامج سواء كانت صغيرة أو كبيرة وهذه الخصائص‬
‫هي‪:‬‬
‫• أنها تخدم تحقيق هدف أو أهداف معينة‪.‬‬
‫• أنها تستلزم جهود إضافية‪..‬‬
‫• إن تنفيذها يرتبط بزمن معين‪.‬‬
‫• إنه البد من وجود ميزانية محددة للصرف على البرنامج‪.‬‬
‫• إن البرنامج عادة يرتبط بخطة عمل أو ببرامج عمل أخرى ترتبط مع بعضها البعض من أجل تحقيق هدف محدد في خطة العمل‪ .‬‬
‫والبرامج الرئيسية قد تستلزم أعداد العديد من البرامج المشتقة‪ .‬فمثال برنامج شركة الطيران الذي يتكلف عشرات الماليين من الدوالرات لشراء‬
‫الطائرة وقطع الغيار‪ ،‬يتطلب هذا البرنامج الكثير من البرامج المشتقة‪ .‬ويمكننا أن نذكر البعض من هذه البرامج المشتقة‪.‬‬
‫• برنامج لتوفير قطع الغيار ألقسام التشغيل والصيانة‪ .‬‬
‫• برنامج ألعداد خدمات الصيانة الخاصة‪.‬‬
‫• برنامج اإلعداد لعمال الصيانة وتدريبهم‪ .‬‬
‫• برنامج التدريب الطيارين ومهندسي الطيران‪.‬‬
‫• برنامج لتعديل جداول الطيران‪.‬‬
‫• برنامج إلعداد وتدريب العاملين بالمطارات لخدمة هذه الطائرات‪.‬‬
‫• برامج إعالنية‪.‬‬
‫• برامج لتمويل أسطول الطائرات والتأمين عليها‬

‫‪ ‬‬
‫خرائط سير اإلجراءات‬
‫‪ ‬تعتبر خرائط سير اإلجراءات من األدوات المستخدمة لتوضيح مسارات العمل‪ ،‬داخل المتعلمية‪ ،‬كما تعتبر من األدوات التي تهدد مسارات العمل‬
‫وكميات العمل‪ ،‬وخطوات العمل انا يا عديدة منها الدراسة والتحليل و التبسيط والتطوير‪ ...،‬الخ‪ .‬والخرائط‪ ،‬هي رسومات تحتوي على رموز تساعد‬
‫علي ترجمة اإلجراءات‪ ،‬لتسهيل دراستها وتبين الخطوات التي تمر بها المعاملة من البداية وتبين تحقيق الهدف‪ ،‬لذا يتم استخدام نوعين من الخرائط‬
‫داخل التنظيم هما‪ :‬‬
‫أوال‪ :‬خرائط سير اإلجراءات العادية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬خريطة سير اإلجراءات ذات األعمدة المتعددة‪ .‬‬
‫أوال خرائط سير اإلجراءات العادية‪ ‬‬
‫تبين خريطة‪ ،‬سير اإلجراءات ( العادية ) الخطوات التفصيلية التي تمر فيها المعاملة من البداية إلى النهاية‪ .‬وتعتبر من أفضل الوسائل لتعليل ودراسة‬
‫اإلجراءات‪ ،‬واقتراح إجراءات مبسطة‪ .‬فهي تصور‪ ،‬وبشكل دقيق‪ ،‬كافة العمليات التي تجري على المعاملة‪ ،‬وجميع الخطوات التي تمر فيها‪ ،‬مهما‬
‫كانت صغيرة‪ ،‬وتعرضها في صورة مبسطة‪ ،‬وبشكل متسلسل‪ ،‬خطوة خطوة‪ ،‬بحيث نهيء العقل للتفكير السليم بشأنها‪ ،‬وتساعد على التساؤل من‬
‫أسباب‪ ،‬ومبررات وجود كل خطوة من الخطوات‪ .‬ونتيجة لالستفسار عن الخطوات وتحليلها‪ ،‬يمكن اكتشاف نقاط الضعف في اإلجراءات والتعرف‬

‫‪https://sst5.com/printArticle.aspx?ArtID=2065‬‬ ‫‪5/13‬‬
‫‪12/7/21, 2:56 PM‬‬ ‫طباعة المقال‬

‫الخطوات غير المرورية فيها‪ ،‬وعلى أماكن وجود وأسباب االختناقات والمعوقات التي تعرقل مبهر المعاملة والتي يطلق عليها اصطالحا ( عنق‬
‫الزجاجة ‪ ) Bottleneck‬ومن ثم اقتراح إجراءات‪ ،‬أبسط وأسرع للقيام باألعمال‪ .‬ويستخدم عند رسم خرييلة سير اإلجراءات العادية نموذج مطبوع‪،‬‬
‫توجد فيه رموز موحدة ومتفق عليها‪ ،‬ويسهل هذا النموذج الخطوات التي تمر فيها إجراءات المهام به‪ ،‬كما يسهل دراسة وتحليل اإلجراءات‪ .‬وفيما‬
‫يبين رموز خريطة سير اإلجراءات‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫رموز خريطة سير اإلجراءات‪ :‬‬

‫‪ ‬قام مفكرو وأساتذة التنظيم واالدارة بتحديد أنواع العمليات التي تجري على المعامالت أثناء سيرها من نقطة البداية‪ ،‬فوجدوا أن هنالك خمسة أنواع‬
‫من العمليات‪ .‬ولتسهيل مهمة تتبع سير اإلجراءات فقد وضعوا رموز لتلك األنواع من العمليات‪ ،‬وأصبحت الرموز معروفة في جميع أنحاء العالم‬
‫ومستعملة على نطاق واسع في كتب التنظيم واإلدارة والبد للمحلل اإلداري والمهتم بنشاط التنظيم واإلدارة من اإللمام بها‪ .‬والرموز هي كما يلي‪ :‬‬

‫هذه الرموز تستخدم لتسجيل طبيعة األعمال التي تتم عند دراسة اإلجراءات‪ ،‬وهذه الرموز تم تطويرها من قبل الجمعية الملكية للمهندسين‬
‫الميكانيكيين ويستخدمها المعهد البريطاني‪.‬‬

‫إعداد خرائط سير اإلجراءات‪ :‬‬

‫‪  ‬لتسهيل متابعة الخطوات التي تمر فيها إجراءات المعامالت أثناء سيرها في المنظمة فهناك نموذج مطبوع لخارطة سير اإلجراءات‪ ،‬ويتضمن هذا‬
‫النوع من النموذج خانات متعددة ويحتوي علي رموز متنوعة وكما هو مبين في الشكل (‪ )۷‬والكل (‪ .)۸‬و بعد إجراء دراسة إلجراءات منظمة ما‬
‫فإن المحلل‪( .‬الباحث) يقوم بتسجيل خطوات اإلجراءات الحالية بشكل تفصيلي‪ .‬خطوة خطوة ثم يبين خطوات اإلجراءات التي يقترحها‪ ،‬ويبين الفرق‬
‫بين اإلجراءات الحالية المقترحة حتى يحوز على موافقة المسؤولين في المنظمة ألجل اعتماد اإلجراءات الجديده من الفترة والعداد خرائط سير‬
‫اإلجراءات فالبد من مالحظة‪ ،‬األمور التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬يجب تعريف النشاط ( إجراءات‪ ،‬المعاملة ) التي تعد الخريطة لوصفه‪.‬‬
‫‪ .2‬يجب تحديد نقطتي بداية ونهاية ( إجراءات العاملة)‪ ،‬أي رسم خطة‪ ،‬والسير فيها واتباعها بدقة‬
‫‪ .3‬تقدير الوقت الذي تحتاج إليه عملية إتمام الخطوة‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد نوع اإلجراء‪ :‬ويسجل اإلجراء كما هو ال كما يجب أن يكون اإلجراءات‪ ،‬يمكن أن تكون ‪:‬‬
‫‪( ‬أ) عملية ‪ Operation‬ويرمز لها بالرمز (‪ )O‬والمقصود بالعملية القيام بعمل ما إسهاما في إنجاز العمل ( تجميع أشياء مع بعضها أو فرمايا‪ ،‬أو‬
‫إعداد أو تحضير شيء ما ومن األمثلة على ذللي توقيع‪ ،‬إضافة بعض المستندات‪ ،‬حلباعة‪ ،‬كتابة إصالح‪ ،‬لفت وحزم‪ ،‬أو تشغيل ألة‪ ،‬ونحو ذلك‪.‬‬
‫( ب) نقل ‪ Transportation‬ويمثله مهم هكذا (→)‪ .‬والمقصود بالنقل تحريك الشيء من مكان إلى آخر‪ ،‬كانتقال العمل (المعاملة ) من مكتب إلى‬
‫آخر أو من موظف‪ ،‬إلى آخر‪ ،‬لتتابع عليها اإلجراءات المطلوبة‪ ،‬وال يدخل هذا النقل المحركات التي يقوم بها الموظف الواحد أثناء تأديته للعملية أو‬
‫اإلجراء‪ ،‬ففي عملية اإلصالح يضطر الموظف إلى التحرك ال يدخل ضمن النقل‪ ،‬ألن النقل بوجب انتقال العمل أو المعاملة أو الشيء من بموظف‬
‫إلى موظف آخر ليكمل اإلجراءات المطلوبة عليه‪.‬‬
‫‪( ‬ج) تدقيق أو مراجعة ‪ Inspection، Auditing‬ويمثلها مربع (□)‪ ،‬وتعني التدقيق على اإلجراءات السابقة المنفذة على العمل للتأكد من سالمتها‬
‫أو اختبار مدى صالحيتها وعودتها‪ .‬ومن أمثلة ذلك التدقيق على أوامر الصرف من قبل المدفني‪ ،‬مراجعة وتدقبق األعمال أو المعامالت من قبل‬
‫الرئيس للتأكد من صحة ما ورد فيها أو اختيار األشياء للتأكد من صالحيتها وبجودتها‪.‬‬
‫‪( ‬د) تأخير‪ ،‬انتظار‪ ،‬تأجيل ‪ Delay‬ويمثله الرمز "‪ "D‬والمقصود به الفترة الزمنية المستفرقة لوجود العمل أو المعاملة أو الشيء لدى الموظف قبل‬
‫‪https://sst5.com/printArticle.aspx?ArtID=2065‬‬ ‫‪6/13‬‬
‫‪12/7/21, 2:56 PM‬‬ ‫طباعة المقال‬

‫انتقاله إلى موظف آخر وهذه الفترة تمثل المدة الزمنية التي تزيد على المدية المقررة والمقبولة لبقاء العمل‪ ،‬أو المعاملة لدى الموظف‪ .‬‬
‫(هـ) تخزين أو حفظ ‪ Storage‬ويمثله مثلت مقلوب (∇)‪ .‬وقد يكون هذا الحفظ مؤقتا الفترة زمنية معينة إلى أن تستكمل المعاملة أو الشيء‪ ،‬كان‬
‫تحفظ المعاملة لدى الموظف بانتظار ورود استفسار أو إجابة من جهة خارجية‪ ،‬أو الحفظ النهائي في ملف خاص أو حفظ الشيء في المخازن‬
‫بانتظار تسليمه‪.‬‬
‫‪ .5‬تدوين المالحظات (إن وجدت) على كل خطوة في الحقل المخصص لذلك‪.‬‬
‫‪ .6‬توصيل خط‪ ،‬بين الرموز المثبتة قبالة الخطوات‪.‬‬

‫‪  ‬ويفضل أن يستعمل خبير التنظيم واألساليب أو المحلل قلم رصاص أثناء كتابة خطوات اإلجراءات والتأشير على الرموز المناسبة لها‪ ،‬وذلك بهدف‬
‫إتاحة المجال أمامه إلجراء التصحيح والمحو إذا تطلب األمر ذلك‪ .‬ويلجأ بعض الخبراء إلى إعداد خريطة سير اإلجراءات على مسودة من الورق ثم‬
‫ينقلها بصورتها النهائية على نموذج خريطة سير اإلجراءات بعد أن يتأكد بأنه قام بالتأشير على الرموز الصحيحة أمام ومن خطوات اإلجراءات‪.‬‬

‫‪ .7‬بعد أن يتم خبير التنظيم واألساليب أو المحلل رسم خريطة سير اإلجراءات يقوم بجميع مختلف العمليات التي أجريت على المعاملة‪ ،‬فيحصي عدد‬
‫إجراءات " العملية " و عدد عملیات النقل عمل بعمليات التدقيق وعدد عمليادة التأخير و شكل ثم بعمليات التخزين " أو الحفظ " ويقوم بتسجيل جميع‬
‫تلك العمليات‪ ،‬وعددها في الخالصة المبينة في القسم العلوي األيسر من النموذج‪ .‬كما يستقبل الوقت الذي احتاجت إليه العاملة أنقياء مرورها بتتبع‬
‫خطوات العمل‪.‬‬

‫ثانًيا‪ :‬خريطة سير االجراءات ذات األعمدة المتعددة‪ :‬‬

‫‪  ‬تستخدم خريطة مدير اإلجراءات ذات األعمدة المتعددة في تتبع مدير إجراءات بعض المعامالت‪ ،‬التي يمكن تتبعها بواسطة خررائط سير‬
‫اإلجراءات العادية‪.‬‬
‫تستخدم خريطة سير اإلجراءات ذات األعمدة المتعددة ألغراض متنوعة منها يلي‪ :‬‬
‫‪ .1‬توضيح سير العمل "اإلجراءات" في منظمة واحدة‪ ،‬أو عدد من المنظمات على أساس زمني‪ ،‬وبعبارة أخرى بيان األيام والمدة الزمنية التي‬
‫تحتاجها المعاملة أثناء سيرها‪.‬‬
‫‪ .2‬توضيح كيفية سير المعاملة عندما تمر على عدد من الموظفين في منظمة واحدة أو في عدد من المنظمات‪ ،‬فالخريطة ذات األعمدة المتعددة‬
‫تستطيع أن تبين اإلجراءات التي تتهم على المعاملة بواسطة عدد من الموظفين في أكثر من منظمة وال سيما عندما تتفرع المعاملة وتسير بطرق‬
‫متوازنة في المنظمة وتتخذ عليها إجراءات متعددة في نفس الوقت بواسطة عدد من الموظفين‪ ‬‬
‫‪ .3‬توضيح كيفية توزيع صور المعاملة عندما تكون المعاملة مكونة من عدة صور وعندما يتعين على كل صورة من الصور إجراءات مختلفة عند‬
‫مرورها في عدد من األقسام ثم توزیمها وحفظ في الصور ) من جهات متعددة‪.‬‬
‫‪ .4‬الخريطة تعطي صورة وأربعة وموجزة عن سير اإلجراءات العمالية والمقترعة في منظمة (واحدة) أو عدد من المنظمات‪ ،‬وبهذا فهي تساعد في‬
‫إقناع اإلدارة العليا بأهمية التوصيات المفترسة واألخذ بها وبتنفيذها‪ .‬‬

‫دراسة و تحليل خريطة سير اإلجراءات‪ :‬‬

‫‪  ‬بعد أن تمت مرحلة جمع المعلومات والبيانات‪ ،‬وتم إعداد خريطة سير العمل الحالية تأتي مرحلة تحليل هذه الخريطة‪ .‬ويمكن للغبير أن يختبر مدى‬
‫كفاية ووضوح المعلومات والبيانات المتجمعة وقدرتها على توفير إجابات عن عدد من األسئلة المهمة المتصلة پاإلجراءات التي سبق اإلشارة إليها‬
‫في الفصل السابق وهي‪ :‬ماذا‪ ،‬ولماذا‪ ،‬وأين‪ ،‬وكيف ومتى‪ 3.‬ومتى‪.‬؟‬
‫‪  ‬فإذا ما تأكد الخبير أنه قام بجمع المعلومات والبيانات الالزمة فإنه يستطيع تحديد مؤشرات دالة على تعقد أو عدم سالمة إجراءات العمل الحالية‬
‫ومن هذه المؤشرات‪:‬‬
‫‪ .1‬زيادة محدد مراحل العمل وبالتالي بطء تنفيذ اإلجراءات‪ :‬وتكون هذه نتيجة المغاالة في تقسيم اإلجراء الواحد إلى عدد من اإلجراءات أو العمليات‬
‫المتخصصة‪ .‬كذلك وجود مراحل عمل مقيمة ال فائدة منها وتتسبب في تأخير تنفيذ اإلجراء‪.‬‬
‫‪ .2‬وجود ظاهرة االرتداد للخلف ‪ Back- Tracking‬ويعني ذلك رجوع اإلجراء إلى النقطة نفسها‪ ،‬ويعد هذا نتيجة سوء تجميع العمليات المترابطة‪.‬‬
‫‪ .3‬كثرة عدد المراحل التي تمر فيها أو المعاملة‪ :‬فمرور المعاملة في عدد كبير من المراحل والخطوات يؤدي إلى إبطاء سيرها‪ ،‬وقد يكون إما نتيجة‬
‫تجزئة كل أجزاء إلى عدة إجراءات‪ ،‬وإما لوجود إجراءات غير ضرورية كاإلكثار من عمليات قيد وتسجيل المعاملة ألغراض الرقابة المفرطة‬
‫وغير االقتصادية‪ .‬‬
‫‪ .4‬كثرة حاالت التنقل بين المكاتبا‪ :‬وقد ترجع هذه إلى عدم ترتيب المكاتب ترتيبا يتوافق مع تسلسل اإلجراءاته‪ ،‬أو إلى تجميع العمليات المشابهة معا‬
‫وفي مكان واحد أو لدي موظف‪ ،‬واحد‪ ،‬أو إلى بعد السجالت ومصادر المعلومات عن الموظف‪ .‬‬
‫‪ .5‬كثرة الوثائق والمستندات والمدعمات المطلوبة لإلنجاز وكثرة السجالت المطلوب الرجوع إليها ومالحظتها‪ .‬‬
‫‪ .6‬الدقة الزائدة ‪ perfectionism‬وذلك لمحاولة استبعاد أو تالفين أخطاء بسيطة قليلة الضرر مقابل تحميل المنظمة نفقات كثيرة‪ .‬ومن الدالئل على‬
‫هذا المؤشر الزيادة الكبيرة في عدد المراجعات الحسابية واإلسراف الزائد في إعداد المستندات‪..‬‬
‫‪ .7‬محمد تم تطبيق مبدأ الخطر المحسوب ‪ Calculated Risk‬بمعني اتخاذ إجراءات وقائية من شأنها أن تحمل المنظمة نفقات ناتجة عن تبديد‬
‫الوقت وضياع الجهود‪ ،‬نفقات أكبر مما لو وقع الخطر المحتمل‪ .‬‬
‫‪ .8‬عدم مالءمة النماذج المستخدمة في إنجاز العمل‪ ،‬وعدم التصميم الجيد لمكاتب العمل‪.‬‬
‫‪  ‬إن سوء تصميم النماذج أو مكان العمل يتسبب في تعقد إجراءات العمل وبطء تنفيذه‪ .‬لذا من الضروري أن يحيط الخبير بالمبادئ األساسية التصميم‬
‫الجيد النماذج ولمكان العمل‪ .‬‬
‫وبالتالي من الضروري أن يدرس النماذج المستخدمة في المنظمة للوقوف على مدى مالئمتها وسالمتها‪ ،‬ال من وجهة نظر المنظمة فحسب‪ ،‬بل من‬
‫وجهة نظر مستخدمي هذه النماذج والمتعاملين مع المنظمة والمستفيدين من خدماتها‪ .‬‬
‫‪ .9‬تذمر وشكوى المتعاملين مع المنظمة وطول فترة انتظارهم إلنجاز العمل‪ ،‬وبما ينتج عنه من احتكاك ونقاش حاد بين الموظفين بين والمتعاملين‬
‫وعادة يتم تحليل الواقع الراهن لخطواته سير إجراءات العمل‪ ،‬بأن تخضع كل خطوة من خطوات اإلجراءات المدونة في الحفل المخصص لذلك في‬
‫العشرة األسئلة اآلتية‪ :‬‬
‫‪ - 1‬ما هو العمل الذي يؤدي‪ ،‬وما الخطوات المتبعة في ذلك‪ ،‬وهل تم حذف‪ ،‬شيء منها أم أن جميعها مدونة في الخريطة‪ ،‬وما مع كله شحلوة من هذه‬
‫الخطواته‪ ،‬وما الذي تعتبر عنه (‪ )what‬‬
‫‪ -2‬ما مدى ضرورة هذه الخطوات‪ .‬وهل يمكن الحصول على النتائج نفسها إذا ما ألغيت به ضرر هذه التصلوات‪ .‬بمعني لماذا تؤدي هذه الخطوة‪،‬‬

‫‪https://sst5.com/printArticle.aspx?ArtID=2065‬‬ ‫‪7/13‬‬
‫‪12/7/21, 2:56 PM‬‬ ‫طباعة المقال‬

‫وما هو السبب في أدائها‪ ،‬وهل أداؤها ضروري إلنجاز العمل‪ ،‬وهل هناك بديل لها‪ ،‬وهل يمكن االستغناء عنها أو دمجها مع خطوات أخرى (‪Why‬‬
‫)‪ .‬ومهما يكن من أمر فإنه يجب أن تكون اإلجابات مقنعة وتبرز وجود الخطوة‪.‬‬
‫‪ - 3‬أين تؤدي هذه الخطوة‪ ،‬وأين يجب أن تؤدي‪ ،‬وهل يمكن أداؤهما بسهولة أكبر و وقت أقصر‪ ،‬وذلك بتقصير المسافة أو بتغيير مكان المعدات أو‬
‫‪ )) Where‬‬
‫‪ - 4‬متى تؤدي هذه الخطوة‪ ،‬وأين يجب أن تؤدى‪ ،‬وهل الوقت الذي تؤدى خالله مناسب‪ ،‬وهل يمكن اختصار هذا الوقت‪ ،‬وهل جاء ترتيب أدائها‬
‫منسجما مع باقي الخطوات‪ ،‬وما العالقة بين هذه الخطوات ومدى االعتمادية المتبادلة بينها (‪.) When‬‬
‫‪ - 5‬من يقوم بأداء هذه الخطوة‪ ،‬وما سبب قيام الموظف بها‪ ،‬وهل يحتاج إلى تدريبا وهل يمكن لموظف آخر أن يؤديها بشكل أفضل‪ ،‬وهل يمكن أن‬
‫يقوم بها موظف آخر باإلضافة إلى قيامه بواجبات وظيفية (‪ )Who‬وليس من شك أنه يتحدد من خالل هذه األسئلة الموظف الذي يقوم بهذه الخطوة‬
‫والوحدة التنظيمية التي يعمل فيها وما المهارات المتوافرة لدى من يقوم بها‪ ،‬وملی مناسبة هذه المهارات لقيام الموظف وبهذه الخطوة‪ .‬‬
‫‪ - 6‬و كيف تؤدي هذه الخطوة‪ ،‬ولماذا تؤدي هذه الطريقة‪ ،‬وهل هناك طريقة أخرى أفضل‪ ،‬وهل يفضل استخدام تكنولوجيا معينة أو نماذج أخرى‬
‫(‪.)How‬‬
‫‪  ‬وبعد انتهاء الخبير من رسم خريطة سير اإلجراءات الحالية‪ ،‬يقوم بدراسة وتحليل الخطوات إلنجاز المعاملة‪ ،‬ذلك ألنه قد يكون على الخبير أن‬
‫يدرس إمكانية حذف بعضها أو إمكانية دمج خطوتين أو أكثر معا‪ ،‬أو أن يعيد ترتيب بعض الخطوات يمكن المعاملة من أن تسير بشكل تسلسلي‪.‬‬
‫‪ ‬ويقوم الخبير بدراسة جميع اإلجراءات المتمثلة في العملية والنقل والتدقيق والتخزين‪ ،‬و أو الحفظ‪ .‬في بعض اإلجراء التى تستهلك جزءا كبيرا من‬
‫مجهود وأوقات الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬عموما‪ ،‬يبقى هدف الخبير من دراسته وتحليله لإلجراءات ما يأتي‪:‬‬
‫‪ -‬حذف الخطوات غير الضرورية‪ .‬‬
‫‪ -‬دمج الخطوات التي يمكن دمجها معا‪ .‬‬
‫‪ -‬تغيير تسلسل الخلوات‪ ،‬أو تغيير مكان انجاز الخطوات‪.‬‬

‫‪https://sst5.com/printArticle.aspx?ArtID=2065‬‬ ‫‪8/13‬‬
12/7/21, 2:56 PM ‫طباعة المقال‬

https://sst5.com/printArticle.aspx?ArtID=2065 9/13
12/7/21, 2:56 PM ‫طباعة المقال‬

https://sst5.com/printArticle.aspx?ArtID=2065 10/13
12/7/21, 2:56 PM ‫طباعة المقال‬

https://sst5.com/printArticle.aspx?ArtID=2065 11/13
‫‪12/7/21, 2:56 PM‬‬ ‫طباعة المقال‬

‫النماذج المكتبية‬
‫‪  ‬يعد النموذج المكتبي‪ ،‬تعبيرا عن ورقة أو عدة أوراق تتعلق بموضوع معين‪ ،‬وال تكون هذه األوراق خالية‪ ،‬وإنما يظهر عليها كتابات معينة‬
‫ومرئية‪ ،‬وتمثل كل مفردة من مفردات هذه الكتابات أشبه بالمطلب أو بالسؤال الذي يحتاج إلى إجابة‪ ،‬وعادة ما تترك فراغات أمام كل مطلب‪ ،‬أو‬
‫سؤال حتى يتم وضع اإلجابة فيها‪ ،‬فإذا كان النموذج‪ ،‬هو نموذج شهادة ماء أو طلب الحصول على تصريح البيانات المدونة علية وتقديمه للموظف‬
‫المختص في الجهة المختصة لدراسة الطلب وإقرار منع الشهادة أو التصريح أو ما هو مطلوب‪ .‬وهذا تكوين الشهادة نفسها أو التصريح نفسه أو غير‬
‫ذلك موضوعة في صورة نموذج أيضا‪ .‬وعندئذ يقوم الموظف المختص بتعبئته والمصادقة عليه وتسليمه لصاحب العالقة‪.‬‬

‫إعداد النماذج المكتبية‬

‫تتضمن عملية إعداد النماذج المكتبية عددا من الخطوات األساسية التالية‪:‬‬
‫‪ - 1‬تحديد موضوع النموذج وهدفه‪ ،‬فالموضوع هو األساس الذي يقوم عليه بناء النموذج وبدون موضوع محدد بوضوح ال يمكن إيجاد نموذج‬
‫أصال‪ ،‬ويقصد بالموضوع العنوان أو الحالة التي تتعلق بها النموذج‪ ،‬فموضوع النموذج الخاص بشهادة ميالد هو شهادة الميالد‪ ،‬وموضوع نموذج‬
‫طلب إجازة هو اإلجازات‪ ،‬وهكذا‪ .‬‬
‫أما هدف النموذج فيتمثل في الحكمة من بناء هذا النموذج‪ ،‬ونتعرف على ذلك بمعرفة النتائج التي يمكن تحقيقها بتطبيق النموذج‪ ،‬والنتائج التي يمكن‬
‫حدوثها لو لم يتم تطبيقه‪ ،‬وبضرورة تحديد ومعرفة هذه النتائج وبلورة الهدف النهائي النموذج كخطوة أولى في عملية اإلعداد‪ ،‬فالهدف الواضح يمكن‬
‫من رسم مسارات واضحة‪ ،‬والعكس بالعكس‪ ‬‬
‫‪ .2‬جمع المعلومات حول النموذج المطلوب إعداده‪ ،‬وذلك على ضوء الهدف‪ ،‬والموضوع المحددين له‪ ،‬ومن أهم ما تجب مراعاته عند جمع‬
‫المعلومات‪ ،‬سلسلة اإلجراءات التي تسير عملية تحقيق موضوع النموذج على أساسها لمعرفة كافة حلقاتها وما هي أهمية كل حلقة منها‪ ،‬وهل يمكن‬
‫دمج بعضها أو إلغاؤه أو تعديله‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد المعلومات التي سوف يتضمنها النموذج وإثارة التساؤالت حول أهمية كل معلومة منها وبعد‪ ،‬تکیا ضرورة إدراجها داخل النموذج‪ ،‬وما‬
‫هي إمكانية االستغناء عنها أو دمنها مع معلومة أخرى‪ ..‬اايخ وعادة ما تشمل المعلومات‪ ،‬ثالثة أقسام رئيسية هي‪ :‬‬
‫‪ -‬معلومات عامة تتعلق بالجهة المعنية بتعبئة النموذج‪ ،‬كاالسم والعنوان‪ ،‬والتاريخ وأية معلومات أخرى من هذا القبيل‪ ..‬‬
‫‪ -‬معلومات تتعلق بموضوع النموذج‬
‫‪ -‬معلومات تتعلق بالجهات الرسمية ذات العالقة بمراجعة النموزج و تفريغه واإلقرار فيما يتعلق به من شؤون‬
‫‪ - 4‬ويضع تصميم أولي النموذج‪ ،‬وبيراعي في هذه الخطوة أن ال يتم الرضون ألسلوب التجربة والعطأ‪ ،‬وإنما البد من االقتداء باألسلوب العلمي‬
‫الذي يقوم على أساس التعامل مع الوقائع والحقائق‪ ،‬كما هي وصوال إلى األهداف المرسومة هدم بقا‪ ،‬ويفضل أن يتم إنجاز هذه الخطوة من قبل فريق‬
‫يعمل بشكل خصيصا‪ ،‬ويكون له إلمام بطبيعة العمل الذي يتعلق النموذج به‪ ،‬وذلك حتى يمكن مالحظة مختلف النقال‪ ،‬التي يفترض أن يتضمنها‬
‫النموذج‪ .‬ومن أهم ما يجب مراعاته في عملية التصميم‪ ‬‬
‫‪ -‬أن يكون النموذج مبسطة إلى أقصى حد ممكن بحيث يسهل فهمه من قبل كل المتعاملين به دون الحاجة إلى أية استفسارات حوله‪ .‬‬
‫‪ -‬أن يكون حجم المعلومات المطلوبة فيه ونوعها هو الحجم والنوع الضروري دونما زيادة أو نقصان‪ ،‬فالزيادة تضيع الوقت وتزيد الجهد‬
‫والتكاليف‪ .‬كما ان النقص ال يمكن من توفير المعلومات التي تكون ضرورية التخاذ قرار ما حول موضوع النموذج‬
‫‪ .5‬مراجعة مشدودة التعصبهم ومناقشتها مع المعنيين بها داخل الدائرة المعنية والعمل على تطبيقها بصورة تجريبية لفترة محددة‪ ،‬وذالية للوقوف‬
‫على كافة المالحظات والنتائج حول ذلك‪ ،‬ثم تعديل النموذج على ضوئها ثم اعتماده بصفة رسمية ونهائية اليوضع موضع التطبيق‪ ‬‬
‫مبررات النماذج المكتبية‬
‫ال يعتبر النموذج المكتبي هدفا في حد ذاته‪ ،‬بل مجرد وسيلة من وسائل اإلدارة التي تحاول من خاللها تبسيط سير العمل واختصار الجهود واألوقات‬
‫المطلوبة ألدائه‪ ،‬لذلك فإنه ال يتم استخدام النماذج في كل صغيرة أو كبيرة‪ ،‬أو كما يقال في كل شاردة وواردة من أمور العمل ومشاكله‪ ،‬وال بد من‬
‫توافر المبررات التي تدعو لذلك ومن أهما‪ :‬‬
‫‪ -‬إذا وجدت بعض األعمال أو الموضوعات التي تتكرر في بيئة العمل المعينة‪ ،‬ويحتاج إنجازها إلى نفس المعلومات‪ ،‬مما يدعو إلى القول‪ ،‬إنه‬
‫طالما ال بد في كل حالة من حاالت ممارسة هذه األعمال من تدوين معلومات محددة فإنه يفترض تصميم نموذج خاص يسمح بعدم إعادة كتابة كثير‬
‫من المعلومات واالستفسارات في كل مرة مما يوفر الجهد والوقت‬
‫‪ -‬إذا وجدت بعض األعمال التي تحتاج إنجازها إلى المرور في سلسلة من اإلجراءات التي يرتب كل منها مسؤولية معينة‪ ،‬ويكون من‬
‫الضروري وضوح نقاط المسؤولية بصورة متكاملة وشاملة أمام المسؤول النهائي أو أمام السلطة المعنية‪ ،‬فإنه يفضل استخدام النماذج بحيث يتضمن‬
‫النموذج الواحد كافة مراحل اإلجراء (سلسلة اإلجراء )‪ ،‬كما يتضمن فراشات محددة تتطلب توقيع كل مسؤول عن أي خطوة أو عدة خطوات في‬
‫اإلجراء المعني‪ ،‬حيث يمكن للمسؤول النهائي أن يلقي نظرة شاملة على النموذج ويتأكد بسرعة من أن كافة الخطوات سليمة ومعتمدة‪.‬‬

‫الدليل التنظيمي‬
‫‪ ‬يقصد بالدليل التنظيمي كل ما يتم إعداده من أجل توضيح كافة الجوانب واألبعاد والعناصر والعالقات الخاصة بالتنظيم في المنظمة المعنية‪ ،‬ويسير‬
‫العمل‪ ،‬ويتم إعداد هذا الدليل عادة حتى يوزع على الموظفين في داخل المنظمة‪ ،‬كما يوزع على الجهات ذات العالقة بها ليعرفهم بذلك‪ ،‬مما ييسر‬
‫التواصل والتعاون بينهم وبين أجهزة المنظمة وموظفيها‪ ،‬ويؤدي لرفع مستوى األداء‪ ،‬ومن أبرز ما يشمله الدليل ما يلي‪ :‬‬
‫‪ -‬تاريخ المنظمة وتطويرها‪ ‬‬
‫‪ -‬أنظمة المنظمة والتعليمات والقرارات األساسية‪.‬‬
‫‪ -‬أهداف المنظمة وسياستها‪ .‬‬
‫‪ -‬الوحدات التنظيمية التي تتشكل منها المنظمة واختصاصاتها‪ .‬‬
‫‪ -‬الخرائط التنظيمية التي توضح الهيكل التنظيمي العام للمنظمة‪ ،‬وكذلك التكميلية العناية بالفروع أو الوحدات أو غير ذلك مما يراه المنظمة‬
‫مناسبة‪،‬‬
‫‪ -‬خطوط السلطة في المنظمة سواء كانت تنفيذية أو استشارية‪.‬‬
‫‪ -‬اللجان الدائمة واختصاصاتها‪ .‬‬
‫‪ -‬دليل وصف وتوصيف الوظائف في المنظمة‪ ‬‬
‫‪ -‬دليل القوى العاملة المنظمة بحيث يوضح اعد‪ .‬آدما و تهه»‪ ،‬ثباتها وتماماتها ومستوياتها الوظيفية‪ ،‬وتوزيعها على أساس وحده ات التنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬دليل اإلجراءات‪ ،‬بحيث يوضح خطوات ومراحل العمل في مختلف األنشطة‪ .‬‬
‫‪ -‬بيان بالنماذج والسجالت المستخدمة في المنظمة‪.‬‬

‫‪https://sst5.com/printArticle.aspx?ArtID=2065‬‬ ‫‪12/13‬‬
‫‪12/7/21, 2:56 PM‬‬ ‫طباعة المقال‬

‫‪ ‬‬
‫عددعدد القراءات ‪
( :‬القراءات ‪)
52771
( :‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة لموقع مؤسسة مهارات النجاح‪www.sst5.com  ‬‬

‫‪https://sst5.com/printArticle.aspx?ArtID=2065‬‬ ‫‪13/13‬‬