‫خطة البحث‪:‬‬

‫مقدمة‬
‫مدخل الى نماذج إدارة التغيير‬
‫نموذج كورت لوين‬
‫نموذج اِدجار هوس‬
‫نماذج حديثة‬
‫خاتمة‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫عملبة إدارة التغيير عملية معقدة تسغى الى تحسين بيئة العمل داخل المنظمة وال بد ان تخضع لمراحل‬
‫معينة من اجل انجاحها‬
‫تعمل نماذج إدارة التغيير كبوصلة مجازية تساعد في توجيه المنظمة خالل عملية التغيير التي غالبًا ما‬
‫تكون صعبة‪ .‬الهدف األساسي من هذه النماذج هو تأمين قبول الموظفين ألنه بدونها‪ 7‬من المحتمل أن‬
‫تفشل المبادرة‪.‬‬
 ‫مدخل الى نماذج إدارة التغيير‪:‬‬

‫لقد تكلم العديد من الكتاب والباحثين عن مراحل التغيير التنظيمي حيث انهم وضعوا‪ 7‬هذه النماذج من اجل‬
‫الشرح الدقيق الهم المراحل التي يمر بها التغيير الناجح ومن أبرز هذه النماذج‪:‬‬
‫نموذج كيرت لوين ‪ kurt lewin‬الذي اتى بنموذج المراحل الثالث وهو من ابسط النماذج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نموذج ادجار هوس ‪ edgar huse‬المستخرج من نموذج لوين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نموذج بيكهارد‪ 7‬وهاريس‬ ‫‪‬‬
‫نموذج المسار الحرج لبيير‬ ‫‪‬‬
‫نموذج ايفانسيفيتش‬ ‫‪‬‬
‫نموذج كوتر‬ ‫‪‬‬
‫نموذج ‪ADKAR‬‬ ‫‪‬‬
‫وغيرها من النماذج الحديثة كنموذج ليبيت وواطسون ونموذج‪ 7‬كولورات ونموذج لورانس‬ ‫‪‬‬
‫ولورش‪ 7‬ونموذج كيلمان‬
 ‫نماذج إدارة التغيير‪:‬‬
‫نموذج كيرت لوين ‪:Kurt Lewin‬‬
‫يعد ‪ Kurt Lewin‬من أشهر من كتب في هذا المجال‪ ،‬وقد طور نموذجاً‪ 7‬إلحداث التغيير حظي باهتمام‬
‫كبير وقبول‪ 7‬واسع من قبل معظم الكتاب والباحثين والممارسين والتي تتناسب مع ظروفهم‪ .‬وبحسب‬
‫اعتقاد الكثير‪ ،‬فإن النموذج الذي قدمه (‪ )Kurt Lewin‬والمراحل التي حددها تساعد بشكل كبير على‬
‫إحداث التغيير‪ 7‬بفعالية‪ ،‬إذا ما تم تطبيق النموذج ومراحله بصورة مناسبة سليمة تتناسب مع ظروف‪7‬‬
‫المنظمة وحاجياتها‪ ،‬ضمن تغيير مخطط وواع‪ .‬وهذه المراحل هي‪ :‬اإلذابة أو حل الجمود‬

‫(‪ )Unfreezing‬التغيير (‪ )Change‬إعادة التجميد أو التثبيت (‪.)Refreezing‬‬

‫‪-1‬اإلذابة (‪:)Unfreezing‬‬

‫وتمثل هذه الخطوة محاولة إثارة ذهن أفراد وجماعات المنظمة من عاملين وأقسام‪ 7‬ومديرين لضرورة‬
‫الحاجة إلى عملية التغيير‪ .‬وهي محاولة لجذب انتباههم إلى تلك المشاكل التي تعوق من تقدمهم في‬
‫العمل‪ .‬وهي إثارة لدافعيتهم للبحث عن حلول ذاتية وإبداعية لحل مشاكلهم وال يمكن للمنظمة أن يتم فيها‬
‫ذلك ما لم تقم بتهيئة األفراد والمديرين‪ ،‬ويطلق على عملية التهيئة تلك باإلذابة‪ ،‬حيث يتم تحرير‪ 7‬الموقف‬
‫الذي يتعرض له األفراد واألقسام والمنظمة من أي متغيرات تؤدي إلى ثبات هذا الموقف‪ 7.‬وتتطلب هذه‬
‫المرحلة أن يقوم المسؤول بتحليل واقعي‪ 7‬ألسباب مقاومة التغيير‪.‬‬

‫ويمكن أن تتم مرحلة اإلذابة من خالل إقصاء الممارسات واالتجاهات الحالية وإيجاد الدافعية واالستعداد‬
‫لتعلم أشياء جديدة من خالل التأكيد على عدم جدوى ومالئمة األساليب والطرق‪ 7‬والممارسات‪ 7‬الحالية‬
‫للعمل‪ ،‬وإيجاد شعور‪ 7‬لدى العاملين بعدم الرضا عنها والتأكيد‪ 7‬على أهمية دور اإلدارة في هذه المرحلة‪،‬‬
‫وضرورة السعي والعمل الجاد من جانبها لتقليص معوقات‪ 7‬التغيير‪.‬‬

‫وتكمن أهمية هذه المرحلة في كونها تمكن األفراد‪ 7‬والقائمين على التغيير من‬

‫التبصر‪ 7‬التام والوعي واإلدراك الكامل بوجود مشاكل في العمل تحتاج إلى حل وتغيير‪7‬‬

‫‪-2‬التغيير (‪)Change‬‬

‫إن القائمين على التغيير يقومون في هذه المرحلة بإدخال التغيير‪ 7‬المطلوب وإحداث أنماط سلوكية جديدة‪،‬‬
‫وذلك من خالل األوامر والتعليمات واإلرشادات‪ 7‬والمعلومات الالزمة للتوجه نحو الهدف‪ .‬ويتراوح مدى‬
‫التغيير من تغيير محدود إلى تغيير‪ 7‬رئيسي‪ 7‬جوهري وبالتالي‪ 7‬فإنه يتم التحول من السلوكيات القديمة إلى‬
‫السلوكيات الجديدة‪.‬‬

‫والبد الحذر من التسرع في اإلقدام‪ 7‬وتغيير األمور بسرعة غير معقولة؛ ألن ذلك يؤدي إلى بروز‪ 7‬مقاومة‬
‫من قبل األفراد‪ 7‬العاملين لعملية تغيير الوضع الحالي‪ .‬ويصاحب‪ 7‬هذه المرحلة أحيانا ً نوع من اإلرباك‪7‬‬
‫وشعور غير مرغوب فيـه كـالقلق والتوتر‪7.‬‬

‫‪-3‬التثبيت (‪:)Refreezing‬‬
‫وفي‪ 7‬هذه المرحلة يتم تحقيق االستقرار النسبي في المنظمة بعد أن استوعبت التغيير لغرض تحقيق حالة‬
‫التوازن الجديدة‪ .‬أو يمكن القول بأن هذه المرحلة تهتم بحماية التغيير الذي تم التوصل إليه‪ .‬وبمعنى آخر‬
‫هي محاولة التثبيت والحفاظ على المكاسب والمزايا التي تم تحقيقها من التغيير التنظيمي‪.‬‬
 ‫نموذج ادجار هوس ‪: Edgar Huse‬‬
‫لقد بين لنا هذا النموذج مراحل مهمة في إحداث عملية التغيير التنظيمي فلقد وضح ‪Edger Huse‬‬
‫الخطوات السبع عناصر مهمة وهي‪:‬‬

‫االستطالع‪ :‬و هي مرحلة إدراك المؤسسة للمشاكل التي تعترضها‪ 7‬و محاولة التغلب عليهـا‪ ،‬و‬ ‫‪.1‬‬
‫ذلك ببروز الحاجة إلى االستعانة بمستشار‪ 7‬خارجي للمساعدة في تنفيذ عملية التغيير‪.‬‬
‫الـدخول‪ :‬فـي هـذه المرحلـة يـدخل الطرفـان فـي مرحلـة االتفـاق مـع بعـض علـى إحـداث‬ ‫‪.2‬‬
‫عمليـة التغيير و تحديد األسس التي تتم على أساسها هذه المساعدة‪.‬‬
‫التشـخيص‪ :‬يقـوم الوكيـل بجمـع المعلومـات التـي تـزوده بهـا المؤسسـة حـول الوضـع الـراهن‬ ‫‪.3‬‬
‫و الوضع المأمول و محاولة تصور‪ 7‬للهوة الموجـودة بـين الوضـعين و مـا إذا كانـت المؤسسـة‬
‫فـي حاجة ماسة لهذا التغيير‬
‫التخطــيط‪ :‬بعـد أن يتأكـد الوكيــل أن المؤسسـة بحاجـة لهـذا التغييــر يقـوم برسـم‪ 7‬خطـة‬ ‫‪.4‬‬
‫محكمــة تطبق‪ 7‬وفقا لمراحل معينة و فترة زمنية محددة‪ ،‬مع تحديد أهم المصـادر‪ 7‬المتوقعـة‬
‫لمقاومـة هـذا التغيير‬
‫الفعــل ‪ :‬بحيـث يقـوم الوكيـل بتطبيـق‪ 7‬الخطـة التـي تـم تسـطيرها مـع محاولـة إشـراك كـل‬ ‫‪.5‬‬
‫أفـراد المؤسسة في محاولة منه المتصاص أكبر عدد من األفراد‪ 7‬المقاومين‬
‫التثبيت و التقويمـ‪ :‬بعـد التأكـد مـن نجـاح عمليـة التغييـر و تحقيقهـا للنتـائج التـي كانـت مسـطرة‬ ‫‪.6‬‬
‫من أجلها يتم تعزيز و تثبيت كـل المسـتجدات مـع محاولـة تحفيـز العمـال مـن اجـل االسـتمرار‪،‬‬
‫أما في حالة عدم تحقيق األهداف المنشودة فإنه يتم إعادة تشخيص من أجل معالجة النقاط التي‬
‫غفل عنها ‪.‬‬
‫النهاية ‪ :‬بعد تحقيق الهدف المراد الوصول‪ 7‬إليه‪ ،‬تحـاول المؤسسـة التوجـه إلـى معالجـة‬ ‫‪.7‬‬
‫المشـاكل‪.‬‬
 ‫نماذج أخرى ‪:‬‬
‫و باإلضافة لهذين النموذجين يوجد نماذج أخرى مستحدثة جديرة بالذكر منها ‪:‬‬
‫‪ ‬نموذج كولورات‪:‬‬
‫في سنة ‪ 1997‬اتى كولورات بنموذج جديد يتكون من أربع مراحل أساسية‪:‬‬
‫النهضـــة‪)éveil( :‬تتــألف هــذه المرحلــة مــن نشــاطات عقليــة كبيــرة‪ ،‬حيــث‬ ‫‪.1‬‬
‫يحــاول المسؤولون تحديد أهم الضغوط الموجودة والمشـاكل‪ 7‬التـي تعيـق سـيرورة‬
‫المؤسسـة وذلـك مـن خالل فرزها وتصنيفها‪ 7‬حسب أهميتها وتأثيرها على عمليات‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫التفكيك‪ La Désintégration ( (:‬يـتم فـي هـذه المرحلـة تحديـد أهـم الجوانـب التـي‬ ‫‪.2‬‬
‫تعتبر غير مناسبة لنظام المؤسسة في الواقع و استبعادها و الحد من استعمالها‪7‬‬
‫إعادة البناء‪ Reconstruction ( (:‬يتم في هذه المرحلة البحـث عـن معـاني جديـدة و‬ ‫‪.3‬‬
‫مهـام أخـرى تتوافـق‪ 7‬مـع التوجـه الجديـد‪ ،‬و يجـب ان تكـون مرضـية لجميـع‬
‫األطـراف‪ ،‬و تبـدأ هــذه الخطــوة فــي وقــت واحــد مــع خطــوة التفكيــك ومــع ذلــك‬
‫فإنــه ال يمكننــا التأكيــد فــي هــذه الخطوة على تلك العناصر‪ 7‬الجديدة بل نترك ذلك في‬
‫األخير ‪.‬‬
‫الـــدمج‪Intégration(( :‬فــي هــذه المرحلــة يــتم دمــج العناصــر الجديــدة مــع بقيــة‬ ‫‪.4‬‬
‫العناصر‪ 7‬القديمة التي لم يتم التخلي عنها كالقيم و خصائص التنظيم و مميزاتـه‪ ،‬و هنـاك‬
‫مـن يقسم هذه المرحلة إلى قسمين ( الدمج الداخلي و الدمج الخارجي (‬
 ‫نموذج كيلمان ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫لقـد وضـع كيلمـان مجموعـة مـن الخطـوات التـي تمـر بهـا عمليـة تنفيـذ التغييـر التنظيمـي فـي‬
‫المؤسسة‪ ،‬حيث تبدأ بتشخيص المشكالت‪ ،‬ثم إنشاء برامج التغيير‪ ،‬لتمر فيما بعـد إلـى مرحلـة جدولـة‬
‫المســارات وتطبيقهــا‪ ،‬ثــم وفــي المرحلــة األخيــرة يــتم تقيــيم التطبيــق‪ 7.‬ولقــد ركــز هــذا النمــوذج‬
‫علــى خمســة عناصــر أساســية (المــدير‪ ،‬جماعــات العمــل‪ ،‬البيئــة‪ ،‬نســق القــيم والمنظمـة)‪.‬‬
‫و ذكـر كـذلك انـه و إلحـداث أي تغييـر ال بد من مراعاة نقطتين أساسيتين و هما ‪:‬‬
‫‪-1‬الحصـــر و الســـيطرة الكاملـــة علـــى كـــل المتغيـــرات ذات التـــأثير االيجـــابي علـــى‬
‫المنظمـــة كالمهارات اإلدارية و روح الفريق و اإلبداع و غيرها من العوامل ‪.‬‬
‫‪ - 2‬توافـق خطـوات التطبيـق مـع عوامـل النجـاح‪ ،‬حيـث ال يكفـي أن تحـدد مجـال التغييـر بـل مـن‬
‫األفضل وجود‪ 7‬إطار متكامل للكيفية التي تجعل مـن التغييـر فعـال‪.‬‬