SPAVANJE S PAMETNIM TELEFONOM

SPAVANJE S PAMETNIM TELEFONOM

Kako prekinuti naviku 24 sata dnevno

i promijenite način na koji radite

LESLIE A. PERLOW

Harvard Business Review Press

Boston, Massachusetts

Bilješka autora
Uz dužno poštovanje prema svima koji su ljubazno podijelili svoja iskustva, njihova imena su promijenjena kako bi se
zaštitio njihov identitet. Kako bi se očuvala povjerljivost klijenata, sva imena klijenata su također promijenjena, zajedno
s nekim identifikacijskim karakteristikama.

Prevedeno online s Google Translatorom

(En u Hr), 96% prijevoda OK

Autorsko pravo 2012. Harvard Business School Publishing Corporation

Sva prava pridržana
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Niti jedan dio ove publikacije ne smije se reproducirati, pohraniti ili uvesti u sustav za pronalaženje podataka, niti prenijeti, u bilo kojem obliku ili na bilo koji način (elektronički, mehanički, fotokopiranje, snimanje ili na drugi način), bez
prethodnog dopuštenja izdavača. Zahtjeve za dopuštenje treba uputiti na permissions@hbsp.harvard.edu ili poštom na Permissions, Harvard Business School Publishing, 60 Harvard Way, Boston, Massachusetts 02163.

Katalogizacija podataka u publikaciji Kongresne knjižnice

Perlow, Leslie A., 1967.–
Spavanje s Blackberryjem: kako prekinuti naviku 24 sata dnevno i promijeniti način rada / Leslie A. Perlow.
str. cm.
ISBN 978-1-4221-4404-6 (alk. papir)
1. Radni sati. 2. Kvaliteta radnog života. 3. Upravljanje vremenom. 4. Timovi na radnom mjestu. 5. Izvedba. 6. Organizacijsko ponašanje. I. Naslov.
HD5106.P424 2012
650,1—dc23
2011046408

Rad korišten u ovoj publikaciji zadovoljava zahtjeve američkog nacionalnog standarda za trajnost papira za publikacije i dokumente u knjižnicama i arhivima Z39.48-1992.

Za Hailey, Taliu i Sasha, zbog kojih se sve isplati.

Volim te mama.

SADRŽAJ

Uvod: Mora li to biti ovako?

I. dio KAKO SE TIM ISKLJUČUJE
1. Eksperiment
2. Pobjednička formula
Drugi dio ČAROLIJA PROCESA
3. Otvoreno govorenje
4. Strast i akcija
5. Eksperimentiranje s promjenom—zajedno
6. Mali koraci, veliki rezultati
Dio III POČETAK U VAŠEM TIMU
7. Ključna uloga voditelja tima
8. Definiranje tima i cilja
9. Prvi susret i dalje
IV. dio OD TIMA DO ORGANIZACIJE
10. Sveobuhvatna inicijativa
11. Predstavljanje voditelja
12. Ponovno zamišljanje rada
Dodatak: O istraživanju
Rječnik: Konzultantska terminologija
Bilješke
Indeks
Priznanja
o autoru

UVOD

Mora li to biti ovako?

Idite na utakmicu Male lige i vidjet ćete roditelje kako gledaju svoju djecu na terenu. Ili jesu? Njihove oči lutaju
naprijed-natrag između igre i pametnih telefona.
Taj mladi par s druge strane restorana na spoju za večerom - jedan provjerava e-poštu, drugi se pita: "Večeraš li sa
mnom ili na poslu?"
Ta osoba na mirnoj plaži na Karibima, škljocajući na laptopu - je li ovo stvarno odmor?
Previše smo upoznati s izazovima doba “uvijek povezanih” pametnih telefona, iPada, Netbooka, laptopa – ili sljedeće
velike stvari koja će nam omogućiti da budemo na golf terenu, na plaži, na kauču ili čak i u krevetu, i dalje raditi.
Osjećamo se preopterećeni, prezaposleni, uvijek prekinuti, nedostaje nam vremena za fokusiranje; također se osjećamo
ushićeno, izazovno, nagrađeno i oslobođeno okova ureda. Iako nam to što smo toliko potrebni predstavlja teret – i naše
obitelji, prijatelje i zajednice – može biti i ispunjavajuće. Stalno biti uključen, zapravo, postaje sve važnija srž naših
identiteta. Kao što je jedan profesionalac rekao o svom pametnom telefonu: “Volim tu stvar i mrzim je u isto vrijeme.
Razlog zašto ga volim je taj što mi daje toliko snage. A razlog zašto ga mrzim je to što ima toliku moć nada mnom.”1

Velika nemogućnost—isključivanje

Tijekom posljednjih šest godina, budući da je lak pristup Internetu mijenjao posao, ispitao sam više od dvadeset i pet
stotina menadžera i profesionalaca na zahtjevnim poslovima pod visokim pritiskom — investicijskih bankara,
odvjetnika, računovođa, inženjera i savjetnika za upravljanje; ljudi u oglašavanju, marketingu, visokoj tehnologiji i
neprofitnim organizacijama; ljudi iz Fortune 500 tvrtki i start-upova; ljudi iz osamdeset i četiri zemlje na šest
kontinenata. Izravno sam razgovarao s nekoliko stotina njih, postavljajući ista pitanja: Koliko su radili? Koliko su imali
slobodnog vremena bez osjećaja krivnje? Ne sretni slučajni sati udaljeni od posla bez poziva ili e-pošte, već unaprijed
planirani sati, sveto u kalendaru kada su se mogli potpuno odvojiti od profesionalnih obaveza, a da ne iskuse onu mučnu
potrebu da nastave provjeravati svoje elektroničke uređaje. Pitao sam jesu li zadovoljni svojom trenutnom mješavinom
vremena provedenog na radu, provedenog pristupačno, ali ne nužno radeći, i provedenog uistinu slobodno. Pitao sam što
bi to moglo poboljšati? Pitao sam ih i vjeruju li da je promjena moguća.
Iako se većina ohrabrila idejom o više slobodnog vremena, brzo su istaknuli kako je to nepraktično u njihovom
svakodnevnom radnom životu: ako se suzdržite od slanja e-pošte, kolege će vam i dalje slati e-poštu — a vi ne ne želim
ih iznevjeriti. Ako prestanete raditi dugo i uvijek ste dostupni, drugi će vjerojatno proći pored vas na ljestvici karijere.
Nikada ne znate kada će klijent ili kupac nazvati ili što će predstavljati zahtjevi upravljanja u različitim vremenskim
zonama. I da se razumijemo: kada taj telefon zuji, malo nas ima mentalne snage ignorirati ga.

Umjesto Samopomoći, Grupna pomoć

Napisano je mnoštvo knjiga koje pomažu pojedincima da se nose sa sve većim zahtjevima posla: kako bolje odrediti
prioritete na poslu, kako učinkovitije upravljati vremenom u različitim domenama života, kako preživjeti
preopterećenost e-poštom - čak i kako pobijediti BlackBerry ovisnost.2 Ove knjige dijele zajedničku premisu: vaš bi
život mogao biti bolji, bogatiji, puniji; i mogli biste više doprinijeti svom radnom mjestu kada biste promijenili način na
koji radite i živite.
Spavanje s pametnim telefonom ima sasvim drugačiji pristup. Umjesto da vam pomognem da svoj život prilagodite
pritisku da ste uvijek povezani, nastojim vam pomoći da ublažite taj pritisak. Pokazujem kako se to može dogoditi bez
velikih sveobuhvatnih društvenih promjena ili čak hrabrih i skupih promjena vaše organizacije. Međutim, to zahtijeva da
vi i oni s kojima najbliže radite zajedno nastojite ostvariti ovu promjenu. Kada to učinite, promjene koje napravite neće
samo ublažiti pritisak koji osjećate da uvijek budete povezani, već će također poboljšati vaš radni proces.
Sve je počelo eksperimentom koji smo započeli moja znanstvena suradnica i suradnica, Jessica Porter, i ja kako bismo
istražili postoji li jedan „tim za slučaj“ od šest osoba u jednoj od najelitnijih i najzahtjevnijih svjetskih tvrtki za
profesionalne usluge — The Boston Consulting Group ( BCG)—mogli su raditi zajedno kako bi osigurali da se svaki od
njih uistinu može isključiti s posla na planiranu jedinicu vremena svaki tjedan. Ovaj skromni eksperiment proizveo je
tako snažne rezultate - ne samo za radni život pojedinaca, već i za radni proces tima i na kraju za klijenta - da se
eksperiment proširio na sve više i više BCG-ovih timova. Četiri godine kasnije sudjelovalo je preko devetsto BCG
timova iz trideset zemalja s pet kontinenata.
Spavanje s pametnim telefonom dijeli BCG-ovu priču.
Također služi kao vodič za svakoga tko je u timu ili vodi tim – bilo da je mlađi ili viši menadžer, iz velikih ili malih
organizacija, u Sjedinjenim Državama ili inozemstvu – i želi nemoguće učiniti mogućim: isključiti više, uz poboljšanje
samog procesa rada. Spavanje s vašim pametnim telefonom predlaže način da se to dogodi: proces koji su uspješno
testirali BCG timovi u Sjevernoj Americi, Južnoj Americi, Europi, Aziji i Australiji. Proces koji sam vidio kako se
provodi s dobrim i ne tako dobrim menadžerima; na velike i male timove, s kratkim rokovima i manje hitnim
rezultatima. Proces koji sam nazvao "PTO" - jer u srži, kada ljudi rade zajedno na stvaranju "predvidivog slobodnog
vremena", ljudi, timovi i na kraju organizacija imaju koristi.
Da budemo jasni, PTO neće riješiti sve vaše probleme. Ne radi se ni o tome da ste uvijek isključeni u svijetu koji je
uvijek uključen. Radije se radi o postepenim promjenama koje obećavaju da će poboljšati vaš radni život i vaš rad na
načine koji ih čine znatno boljim.

Stvaranje promjena tamo gdje to nitko nije mogao ni zamisliti

Odlučio sam provesti originalni eksperiment u The Boston Consulting Group jer je postojao raširen skepticizam u
pogledu mogućnosti da se takvi profesionalci koji se naplaćuju isključe. "Mora biti ovako", objasnio je jedan konzultant,
ponavljajući mnoge njegove kolege. “To je priroda posla. Klijenti plaćaju ogromne svote novca i očekuju – i zaslužuju –
uslugu najviše kvalitete.” Većina konzultanata jednostavno je prihvatila rezultirajuće zahtjeve za svojim vremenom kao
cijenu koju su morali platiti za godišnje plaće od znatno više od 100.000 dolara za nedavno završene poslovne škole do
milijuna dolara za najviše starije partnere, kao i za neuporedivu izloženost kolegama i klijentima najvišeg kalibra koji
zajedno rade na rješavanju hitnih problema s kojima se suočavaju vodeće svjetske organizacije, a da ne spominjemo
radno iskustvo u izradi životopisa.3 Štoviše, mnogi su zapravo uspjeli zbog intenziteta rada i nisu željeli da bude
drugačije. Čak i oni koji su željeli više vremena za svoj osobni život pretpostavljali su da nemaju alternativu osim da
napuste tvrtku kako bi to postigli, a mnogi su to i učinili, uključujući neke od najtalentiranih konzultanata BCG-a. Mislio
sam da ako se promjena može potaknuti ovdje, može se postići bilo gdje.
Zamislite moje oduševljenje tada, kada smo četiri godine nakon što smo proveli naš prvi eksperiment u uredu BCG-a u
Bostonu, 86 posto konzultantskog osoblja u sjeveroistočnim uredima tvrtke – uključujući Boston, New York i
Washington, DC – bilo je u timovima koji su sudjelovali u sličnim PTO eksperimentima . Ti članovi tima su mnogo
vjerojatnije nego njihovi kolege u timovima koji ne sudjeluju u PTO pozitivno ocjenjuju svoje ukupno zadovoljstvo
poslom i životom. Na primjer:

• 51 posto (naspram 27 posto) bilo je uzbuđeno što će ujutro početi raditi

• 72 posto (prema 49 posto) bilo je zadovoljno svojim poslom

• 54 posto (naspram 38 posto) bilo je zadovoljno ravnotežom između posla i života. Također smo otkrili da je znatno
više od onih u PTO timovima utvrdili su da je radni proces suradnički, učinkovit i učinkovit.

• 91 posto (naspram 76 posto) ocijenilo je svoj tim kao suradnički

• 65 posto (naspram 42 posto) ocijenilo je da svoj tim čini sve što može kako bi bio učinkovit

• 74 posto (naspram 51 posto) ocijenilo je svoj tim da čini sve što može da bude djelotvoran Sretan rezultat za BCG bio
je da su pojedinci uključeni u PTO eksperimente imali veću vjerojatnost da će se dugoročno vidjeti u tvrtki (58 posto
naspram 40 posto) i vjerojatnije da će primijetiti da svojim klijentima pružaju značajnu vrijednost (95 posto naspram 84
posto). BCG klijenti izvijestili su o nizu iskustava s PTO timovima, od neutralnih (ništa nije ispalo kroz pukotine) do
iznimno pozitivnih (požnjeli su značajne prednosti). Prema riječima izvršnog direktora BCG-a, Hansa-Paula Bürknera,
proces koji je pokrenut ovim eksperimentima „pokazalo se ne samo da poboljšava ravnotežu između posla i života,
čineći karijeru puno održivijom, ali i poboljšati isporuku vrijednosti klijentima, razvoj konzultanata, učinkovitost tima za
poslovne usluge i cjelokupno iskustvo slučaja. Postaje dio kulture – budućnosti BCG-a.”

Ciklus reagiranja: korijen navike 24 sata dnevno

Razlog zašto PTO može biti tako učinkovit i za radni život pojedinaca i za sam posao: zaposleni menadžeri i
profesionalci imaju tendenciju da pojačavaju – vlastitim djelovanjem i interakcijama – neizbježne pritiske svojih
poslova, čineći svoj i život svojih kolega više intenzivniji, neodoljiviji, zahtjevniji i manje ispunjavajući nego što bi
trebali biti. Rezultat ovog začaranog kruga je da je radni proces manje učinkovit i učinkovit nego što bi mogao biti.
Snaga PTO-a je u tome što prekida ovaj ciklus, ublažavajući pritisak, oslobađajući pojedince da provode vrijeme na
načine koji su poželjniji za njih osobno i za radni proces.
Prvo otkriće koje je rasvijetlilo sve ovo proizašlo je iz jedne od anketa koje smo proveli među tisuću šesnaest
menadžera i stručnjaka. Od ovog uzorka, 92 posto je izjavilo da radi pedeset ili više sati tjedno. Trećina ove grupe radila
je šezdeset pet ili više sati tjedno. I to ne uključuje dvadeset do dvadeset i pet sati tjedno, većina njih je izjavila da je
pratila svoj posao dok zapravo ne rade: 70 posto je priznalo da provjerava svoj pametni telefon svaki dan unutar sat
vremena nakon ustajanja, a 56 posto je to učinilo unutar sat prije spavanja. Vikendi nisu ponudili odustajanje: 48 posto
provjerilo je tijekom vikenda, čak i petkom i subotom navečer. Godišnji odmori nisu bili ništa bolji: 51 posto ih je stalno
provjeravalo na godišnjem odmoru. Ako su izgubili svoj bežični uređaj i nisu ga mogli zamijeniti tjedan dana, 44 posto
ispitanih reklo je da će doživjeti “veliku tjeskobu”. A 26 posto ih je priznalo da spava sa svojim pametnim telefonima.4
Jednostavno rečeno, ljudi su bili "na" puno.
Definirali smo kao vrijeme koje su ljudi proveli radeći plus svo dodatno vrijeme koje im je bilo na raspolaganju,
praćenje njihovog rada u slučaju da se nešto pojavi. I otkrili smo da su oni čiji je radni tjedan bio nepredvidljiviji obično
više. To nije bilo iznenađujuće. Ono što je privuklo našu pozornost je da što je više ljudi bilo uključeno, činilo se da je
njihovo radno vrijeme postalo nepredvidljivije. Budući da su stalno povezani s poslom, činilo se da pojačavaju – i još
gore, pojačavaju – pritiske zbog kojih su morali biti dostupni.

SLIKA I-1
Ciklus reagiranja: koliko se istinski pritisak na koji trebamo biti pojačan našim vlastitim postupcima

Naši ispitanici bili su uhvaćeni u onome što smo nazvali ciklusom reagiranja (vidi sliku I-1). Pritisak da se radi obično
proizlazi iz nekog naizgled legitimnog razloga, kao što su zahtjevi klijenata ili kupaca ili suigrača u različitim
vremenskim zonama. Ljudi se počinju prilagođavati tim zahtjevima – prilagođavajući tehnologiju koju koriste,
mijenjajući svoje dnevne rasporede, način na koji rade, čak i način na koji žive svoje živote i interakciju sa svojim
obiteljima i prijateljima – kako bi bolje mogli zadovoljiti povećane zahtjeve za svojim vremenom . Nakon što kolege
iskuse ovu povećanu reakciju, njihovi se zahtjevi proširuju. Već rade dugo, većina jednostavno prihvaća te dodatne
zahtjeve – bili oni hitni ili ne – i one koji ne riskiraju da budu označeni kao manje predani svom poslu.
I tako se ciklus vrti: suigrači, nadređeni i podređeni nastavljaju postavljati sve više zahtjeva, a savjesni zaposlenici
prihvaćaju ta marginalna povećanja zahtjeva za svojim vremenom, dok njihova očekivanja jedni od drugih (i samih
sebe) u skladu s tim rastu.5 Na kraju, ciklus raste ( nenamjerno) zloban; većina ljudi ne primjećuje da se okreću u radni
tjedan 24 sata dnevno. Čak i ako počnu zamjerati koliko se njihov rad prelijeva u njihove osobne živote, ne prepoznaju
da su sami sebi najveći neprijatelji, izvor velikog dijela pritiska koji pripisuju prirodi svog posla.
Zamislite umjesto toga da ljudi nisu bili tako susretljivi i odlučili su pronaći alternativne načine za obavljanje posla.
Zamislite prednost toga što se više ne morate prilagođavati svom pritisku. Zamislite da se u procesu omogućavanja toga
otkriju novi načini rada koji su učinkovitiji i učinkovitiji. Uzmite u obzir pobjedu ne samo za pojedince, već i za
organizaciju. Snaga PTO-a je u tome što sve ovo ostvaruje - prekidajući ciklus odziva.

Prekidanje ciklusa—kroz male, izvedive promjene

U ovom uvijek povezanom dobu ne možete sami prekinuti ciklus reagiranja. Kada prekinete vezu, svi ostali ostaju
povezani. To je stvarnost današnje kulture 24 sata dnevno. I nijedan pojedinac sam - čak ni izvršni direktor - ne može
promijeniti tu stvarnost. Ali također je slučaj da mijenjanje zahtjeva klijenata ili kupaca nije potrebno. Ono što je
potrebno da biste prekinuli krug odziva jeste da vi i vaši kolege to nastojite učiniti zajedno.
Mnoge inicijative za organizacijske promjene su se vrtile oko osnaživanja zaposlenika da promijene način na koji rade
zajedno. Središnje načelo takvih popularnih inicijativa kao što su Kontinuirano poboljšanje, Lean, Six Sigma i
Organizacijsko učenje je osnaživanje zaposlenika da sudjeluju u ponovnom promišljanju svog radnog procesa kako bi ga
poboljšali. Te inicijative obično uključuju značajno sudjelovanje najviše razine, često stvaranje novih programa i više
politika koje zahtijevaju velika ulaganja unaprijed. Štoviše, čak iu najboljim slučajevima, kada timovi uspiju, vrijeme
dobiveno pametnijim radom članova tima ponovno se ulaže u sam rad, s malim utjecajem na raspored rada i osobni
život.
PTO je radikalan odmak—koji koristi i radnom procesu i radnim životima pojedinaca. Temelji se na skupu malih i
izvedivih koraka koje može izvršiti jedan tim:

• Svaki član tima nastoji postići isti cilj—dogovorenu jedinicu predvidljivog slobodnog vremena svaki tjedan.

• Tim se sastaje tjedno kako bi razgovarali o tome kako svaki član postiže cilj i općenitije razgovarali o radnom procesu
tima. Kada tim slijedi ove male, jednostavne korake, događaju se izvanredne stvari—za radni život pojedinaca i radni
proces. Zapravo, sve u vezi s PTO-om inspirira ljude da daju priliku za promjenu: budući da je njegova sama svrha
poboljšati svoj osobni život bez negativnog utjecaja na njihov rad, članovi tima motivirani su za sudjelovanje. Počevši s
jednom malom, izvedivom promjenom – jedinicom predvidljivog slobodnog vremena svakog tjedna – članovi tima
otkrivaju da izazov kakav jest i način na koji su pretpostavili da mora biti nije tako nezamisliv kao što su nekad
vjerovali. A dodjeljujući vrijeme za raspravu o pitanjima – koja se odnose i na posao i na osobni život – tim na kraju
neprestano izlaže područja za promjene, a zatim rade zajedno na poboljšanju svog radnog procesa u korist svog radnog
života i svog posla. Oni na kraju dovode u pitanje temeljne pretpostavke o tome kako se posao obavlja. Testiraju
granice, razmatraju opcije i otkrivaju kako provesti više vremena rješavajući najvažnije probleme, učinkovito i s više
kontrole nad svojim radnim rasporedom. Pojedinci, tim i na kraju organizacija imaju koristi. i otkrijte kako provesti više
vremena rješavajući najvažnije probleme, učinkovito i s više kontrole nad svojim radnim rasporedom. Pojedinci, tim i na
kraju organizacija imaju koristi. i otkrijte kako provesti više vremena rješavajući najvažnije probleme, učinkovito i s
više kontrole nad svojim radnim rasporedom. Pojedinci, tim i na kraju organizacija imaju koristi.

Spavanje s pametnim telefonom— Na prvi pogled

Knjigu sam strukturirao u dvije polovice, od kojih svaka ima dva dijela: u prvoj polovici pričam priču o tome što se
dogodilo kada je BCG dopustio profesoru s Harvardske poslovne škole da istraži mogu li se ambiciozni savjetnici za
upravljanje odvojiti od posla – i ponovno se povezati sa svojim osobnim živi. Također se fokusiram na ono što se
pojavilo kao ključne komponente PTO procesa i kako te komponente zajedno doprinose radnom životu pojedinaca i
njihovom radnom procesu. U drugoj polovici knjige nudim smjernice o tome kako možete pokrenuti sličan proces sa
svojim vlastitim timom (i u konačnici organizacijom) – omogućujući ljudima da se odvoje, a istovremeno poboljšavaju
način na koji rade zajedno. Dopustite mi da brzo dodam – prije nego što preskočite izravno tamo – da da biste razumjeli
vrijednost PTO-a, morate mu svjedočiti na djelu – borbama, pokušajima i pogreškama, otporima, uspone i padove kroz
koje su timovi u BCG-u prošli kako bi PTO funkcionirao. Ako ozbiljno želite napraviti PTO proces vlastitim i pokrenuti
promjene u svojoj organizaciji, morate znati kako su BCGers to učinili u svojoj. Dovest ću vas u timske sobe BCG-a,
pozvati vas da sjedite na njihovim sastancima, slušate njihov skepticizam, dijelite njihov entuzijazam i gledam ih kako
se bore dok eksperimentiraju kako bi posao učinili lakšim za rukovanje i osobnijim angažmanom, dok sam radni proces
čine učinkovitijim i učinkoviti, povećavajući vrijednost koju isporučuju svojim klijentima.
Dio I dijeli priču o prvom eksperimentu u BCG-u kako bi se vidjelo može li zajednički cilj planirane jedinice
predvidljivog slobodnog vremena promijeniti način na koji članovi tima pristupaju svom poslu (poglavlje 1) i opisuje
ključne komponente koje su potakle eksperiment prema poglavlju uspjeha. 2).
Dio II razrađuje magiju PTO-a: otvoreni dijalog koji potiče (3. poglavlje); strast i djelovanje koji se javljaju među
članovima tima koji su spremni razgovarati o svojim uspjesima i neuspjesima u pokušaju postizanja predvidljivog cilja
slobodnog vremena i obavljanja posla (poglavlje 4); i različiti oblici kolektivnog eksperimentiranja koje su timovi
isprobali, dajući poboljšanja za njihov osobni život i njihov radni proces (poglavlje 5). Poglavlje 6 sažima rezultate i
opisuje kontinuirano učenje i poboljšanja koja se oslobađaju na razini tima: mali, izvedljivi koraci koji se usredotočuju
na postizanje osobnih i radnih ciljeva stvaraju značajne prednosti za pojedince i tim.
Dio III prevodi BCG priču u praktične savjete za početak rada u vašem timu, opisujući bitnu ulogu podrške vodstvu
tima (poglavlje 7), kao i kako identificirati sam tim i odabrati odgovarajući cilj (poglavlje 8). Poglavlje 9 daje smjernice
za prvi sastanak s timom i za kretanje naprijed.
Četvrti dio istražuje što je potrebno da se proces PTO proširi od tima do organizacije, izvlačeći pouke iz iskustva BCG-
a (poglavlje 10 i naglašavajući jedinstvenu vrijednost koju fasilitatori doprinose procesu (poglavlje 11). Poglavlje 12,
posljednje poglavlje, destilira moć PTO-a za organizaciju: PTO nadahnjuje ponovno zamišljanje načina na koji se posao
obavlja, redefiniranje što znači raditi dobar posao i biti dobar radnik, te stvaranje istinske dobitke za pojedince i
organizaciju.
Za one zainteresirane za istraživanje koje stoji iza ove knjige, dodao sam metodološki dodatak, kao i završne bilješke za
svako poglavlje, koje detaljnije izvješćuju o tome što sam učinio, što sam naučio i kako se nadovezuje na prethodno
istraživanje. Također sam uključio pojmovnik kako bih pružio više informacija o savjetovanju i BCG-u, posebno.
Bilo da je vaše radno mjesto zahtjevnije od BCG-a ili znatno manje, ako vi i vaš tim želite prekinuti svoju 24/7
“naviku” i značajno poboljšati način na koji radite, okrenite stranicu. . . i upoznati Marka.

dio I

KAKO SE TIM ISKLJUČUJE

Eksperiment, pokus

Mark je bio iscrpljen. Bilo je skoro 23 sata, a on je upravo sletio u Boston nakon četverosatnog leta iz Indianapolisa —
i četiri uzastopna šesnaestsatna radna dana sa zahtjevnim klijentom. Nije provjeravao svoj BlackBerry od polijetanja, a
inbox mu je bio pun novih poruka.
Odmah je otvorio e-mail od Douga, partnera Boston Consulting Group o slučaju za koji je Mark bio voditelj projekta.
Sadržavao je pojedinosti o tome što možete očekivati na dva sastanka koja je dogovorio za sljedeći dan. Prvi je bio s
istraživačkim timom s Harvardske poslovne škole kako bi razgovarali o "eksperimentu" koristeći njegov tim kao
pokusnog kunića. Mark je već izrazio svoju rezervu da bi to što se autsajderi motaju okolo moglo previše ometati tim, a
da ne spominjemo njihovog nervoznog klijenta. Doug je, međutim, bio oduševljen projektom HBS-a, a večerašnja
poruka je jednostavno savjetovala: “Ostanite otvorenog uma – moglo bi vam pomoći da se razvijete kao menadžer.”
Savjet jedva da je bio utješan. Mark je bio itekako svjestan svoje reputacije među BCG partnerima: izvanredan s
klijentima; spaljuje svoje timove. Posljednje što mu je trebalo u potrazi za partnerom bila je studija Harvardske B-škole
koja je osvijetlila njegove neadekvatnosti kao menadžera.
Drugi sastanak uključivao je potencijalnog klijenta u Bostonu. Ta je vijest dala Marku poticaj: posljednjih dvanaest
mjeseci putovao je u ured klijenta u Indianapolisu svakog ponedjeljka ujutro na letu u 6 ujutro, radeći sa svojim BCG
timom do četvrtka, i nadajući se da će se vratiti u Logan u 16 sati. Problem je bio u tome što je leteo samo jednom.
Dakle, evo ga opet, sjedio na pisti u Loganu, dugo nakon mraka, čekajući da izađe iz zrakoplova, provjeravajući svoj
BlackBerry da vidi s čime se suoči sljedeći dan. Kakva bi sreća bila kada bi Doug i on mogli prodati neki lokalni rad.
Mark je želio nastaviti raditi s Dougom. Već kao zvijezda u usponu u tvrtki, Doug je došao u BCG odmah nakon
poslovne škole i brzo napredovao, nedavno je postao partner u srednjim tridesetima - istih godina kao i Mark. Doug je
također bio jedini partner u bostonskom uredu specijaliziran za Markovo područje interesa. Ako će Mark biti
promaknut, znao je da će mu trebati Doug kao njegov odvjetnik.
Sljedeći e-mail bio je od Lise, njegovog najnovijeg člana tima, s obavijestima o napretku svog dana. Klijent, velika
tvrtka za široku potrošnju na Srednjem zapadu, kupila je jednog od svojih glavnih konkurenata, a BCG je angažiran da
pomogne u integraciji dviju organizacija. Slučaj je nedavno evoluirao od integracije nakon spajanja (PMI) u slučaj
implementacije. Mark i ljudi kojima je on upravljao proveli su veći dio posljednjih šest mjeseci smišljajući plan
reorganizacije; sada je izazov bio provesti ga. U BCG-u, kad se promijenila faza, promijenili su se i mlađi ljudi. Mark je
sada vodio novi tim koji se sastojao od dva iskusna konzultanta, Charlieja i Boba (poslije MBA); Lisa, suradnica (tri
godine fakulteta); i Bill, ljetni konzultant (između prve i druge godine njegovog MBA programa) - sve pod Dougovim
budnim okom.
Mark se zabrinuo za Lisu. U projekt je ulazila s lošim dosjeom, a on je bio zabrinut da bi joj mentorstvo oduzelo
vrijeme koje je trebao provesti vodeći druge. Mark je nastavio čitati i odgovarati na e-poštu dok je izlazio iz zrakoplova,
kroz terminal i ulazio u taksi liniju. Dok se njegov taksi približavao tunelu Teda Williamsa, Mark je spustio BlackBerry,
ali je stvar nastavila pištati s odgovorima iz e-mailova koje je upravo poslao. Kolege iz BCG-a obično su kasno
odgovarali na poruke, pokušavali obaviti neki posao, pripremali se za sljedeći dan. Nakon što je uzvratio još jedan niz
odgovora, Mark je ponovno spustio BlackBerry.
Posljednje dvije godine živio je u Bostonu. Nakon što je završio fakultet, proveo je sedam godina u vojsci prije nego
što je otišao u poslovnu školu. Odatle se tri godine okušao u savjetovanju, dvije je otišao u korporativni svijet, a zatim se
dvije godine ranije vratio savjetovanju.
Karijera mu je išla dobro. Bio je blizu promaknuća u ravnatelja. Znao je da bi trebao biti uzbuđen - to je značilo više
novca, više odgovornosti i biti korak bliže partneru. Ipak, to je također značilo još više vremena na putu, više stresa i
definitivno više kontrole. Bio je dobro svjestan da će ga partneri, posebice Doug, pomno promatrati i da će se svi pitati:
Je li bio dovoljno predan da postane partner? Je li imao izvediv plan da donese milijune dolara godišnjeg prihoda koji se
očekuju od partnera? Može li i prodavati posao potencijalnim klijentima i upravljati timom?
Zapravo, njegova je posljednja recenzija jasno pokazala da mora bolje upravljati svojim timovima. Nije se složio s tom
kritikom: kada je klijent bio u krizi, vratio se vojnoj obuci, očekujući da će njegovi podređeni odraditi posao, bez obzira
na sve. Znao je da njegovi timovi ne cijene njegov nasilni pristup, a poruka njegovih nadređenih bila je jasna: ako želi
postati partner, ne može nastaviti izgarati svoje timove.
 Tijekom cijele prošle godine gotovo tjedno je primao pozive od Rachel Levine, šefice konzultantskog osoblja u uredu
BCG-a u Bostonu, koja je prijavljivala tim kad bi bilo čije radno vrijeme stalno prelazilo šezdeset pet sati tjedno. I svaki
put kad je nazvala, dao joj je isti odgovor: “Radi se o integracijskom slučaju nakon spajanja, radno opterećenje je
ogromno, vremenski rok zahtjevan, broj komada kojima treba upravljati beskrajan. Što želiš da učinim drugačije?" Mark
se nije trudio biti težak: doista nije znao što bi drugo mogao učiniti. Međutim, znao je da mora nešto učiniti.
Kad je stigao kući, bilo je skoro 11:30. Supruga mu je ostavila poruku: "Dobro došao kući, nadam se da je put bio
dobar." Činilo se da razumije koliko je njegov posao zahtjevan, iako se pitao koliko će to trajati. Već, kad god bi njegov
BlackBerry zazujao u njezinoj prisutnosti, mogao je vidjeti kako se načičkala. Postojao je i pritisak da se zasnuje obitelj.
Jenna je počela mjeriti temperaturu i pričati o "prozorima za mjerenje vremena", a on je bio, išao kući potpuno iscrpljen
nakon još jednog četverodnevnog putovanja. Možda ovog vikenda, da nije bio previše iscrpljen, da nije imao previše
posla da nadoknadi – ako, ako, ako.
Popeo se u krevet i odmah zaspao.

Pozadina

Prethodne godine George Martin, šef ureda BCG-a u Bostonu, složio se da bismo mogli provesti studiju o tome kako se
radilo u BCG-u. Proveli smo godinu dana u njihovom uredu, na putu s njima, na mjestu klijenta, promatrajući kako
provode vrijeme. Otkrili smo da je nepredvidljivost i nedostatak kontrole nad njihovim rasporedom bio značajan
pokretač nezadovoljstva njihovim radnim životom, te je u konačnici doveo do toga da mnogi odu, a drugi da to
planiraju. Predložili smo skroman eksperiment kako bismo istražili mogućnost da ljudi dobiju malu dozu kontrole, jednu
predvidljivu slobodnu noć tjedno. George nije bio voljan dobrovoljno prijaviti bilo koji od svojih timova za
sudjelovanje. Međutim, dopustio nam je da lutamo uredom tražeći drugog partnera koji bi mogao biti voljan.
Šest mjeseci kasnije, konačno smo pronašli Douga. Kao mlad partner s dvoje male djece i trećim na putu, i sam se
svakodnevno nosio s sponom između zahtjeva posla i obitelji. Nije bio ni svjestan ironije što je, kako je rekao, “partner u
konzultantskoj tvrtki za upravljanje koji nije mogao shvatiti kako dobiti slobodnu noć za moj tim”. Činilo se da je
istinski želio poboljšati stvari za svoje ljude, a također se nadao da će pomoći tvrtki da bolje riješi probleme na poslu i
životu. Doug je očito bio spreman za naš eksperiment, a mi smo bili jednako uzbuđeni zbog suradnje s njim i njegovim
timom, koji ćemo, radi poštivanja povjerljivosti između BCG-a i njegovih klijenata, nazvati timom za potrošače.
Koliko god smo željeli nastaviti, kada je Mark ušao u sobu da se sastane s nama tog petka ujutro, otkrivajući vlastitu
ambivalentnost u pogledu sudjelovanja u ovom eksperimentu, bili smo ispunjeni vlastitom ambivalentnošću. Doug i
Rachel Levine, voditelj konzultantskog osoblja za ured u Bostonu i naš interni suradnik u BCG-u, izvijestili su nas o
Markovoj povijesti vrlo napornog rada na sebi i svojim timovima – i o njegovim “niskim povratnim ocjenama” koje
odražavaju članove njegovog tima. nezadovoljstvo. Bilo je sasvim moguće da bi se Mark mogao oduprijeti uključivanju
u projekt koji bi mogao razotkriti njegove slabosti kao menadžera; i ako je ipak pristao, kolike su bile šanse da bi
njegova borba u upravljanju timom potkopala naš eksperiment? Ali činilo se da Doug i Rachel ne dijele naše brige; baš
suprotno, činili su se oduševljeni što će projekt HBS pomoći Marku da postane bolji menadžer. I bili smo sretni što smo
pronašli tim koji je bio spreman isprobati naš eksperiment.
Kada smo Marku predstavili našu ideju da svaki član tima svaki tjedan uzme predvidljivu slobodnu noć, njegov nas je
odgovor iznenadio. “Bio bih veliki obožavatelj blokiranja slobodne noći svaki tjedan kako ne bismo mogli raditi za to
vrijeme.” Kasnije nam je povjerio da su putovanja i pritisak ovog aktualnog slučaja dopirali do njega. U vojsci i
neposredno nakon toga bio je u najboljoj formi u životu. Sad je jedva stao na trening. Činilo se da nikada nije bilo
vremena, čak ni za ranojutarnje trčanje - osim ako nije bio spreman to učiniti u 4:30 ujutro kako bi mogao:
Pripremite se za taj dan u njegovoj hotelskoj sobi do 6 ujutro
da bi
Budite u uredu klijenta u 7:30 sati
gdje bi on
Nastavi raditi dok ne uzme večeru oko 20 sati
i onda
Rad do ponoći natrag u hotel.
Također je ispričao da se tijekom dvotjednog medenog mjeseca prethodnog mjeseca mogao potpuno isključiti s posla i
da su se on i njegova supruga odlično proveli zajedno. Shvatio je koliko je imao sreće što je dobio vjenčanje i medeni
mjesec bez stresa. Čuo je mnoge priče o medenim mjesecima kolega koje su prekidali poslovni pozivi. “Otac mi je rekao
da je za razgovor sa mnom bilo potrebno vjenčanje”, priznao je. Njegov je daljnji cilj bio da vikendi budu čisti za svoju
ženu, ali već je morao raditi gotovo svaki vikend.
Ostali članovi tima također su bili uzbuđeni. Lisa se prijavljivala na postdiplomski studij i pozdravila je ideju
slobodnog vremena kako bi napisala svoje prijave. Charliejeva je supruga ljetovala u Indianapolisu, pa mu se svidjela
mogućnost da provede više vremena s njom. Bob je, međutim, bio skeptičan i otporan. Nije želio slobodnu noć u
Indianapolisu. Kako je rekao, “radije bih proveo slobodno vrijeme sa svojom suprugom u Bostonu nego sam u
Indianapolisu u utorak navečer.”
 Timska dinamika

Do trenutka kada smo se sastali s timom, već su četiri tjedna ušli u novu fazu slučaja Consumer. Dougov i Markov
prethodni tim konzultanata proveo je šest mjeseci smišljajući planove za nastavak. Otkrili su da je klijent "previše
regionalan" i da bi njegov krajnji rezultat imao koristi od ekonomije razmjera koju bi centralizacija donijela. Novi tim
suočio se s zastrašujućim izazovom centralizacije organizacije u Indianapolisu – i njezinog sučelja s distributerima
diljem zemlje.
Povlačenje ove reorganizacije bio bi ogroman zadatak za Consumer tim. Rad je bio podijeljen u module, koji su
dodijeljeni pojedinim članovima tima, koji su ih radili samostalno. Mark je igrao majstora slagalice. Odlučio je što ljudi
trebaju znati kako bi obavili svoj dio posla. Vidio je malu potrebu da dijele veliku sliku. Umjesto toga, smatrao je
svojom ulogom “sklopiti dijelove”.
Kao rezultat toga, svi njegovi "dijelovi" funkcionirali su sami od sebe: Bob je tjednima postavljao temelje za
reorganizaciju, većinu dana provodio na sastancima sa svojim klijentima i noću sustizao svoje planiranje. . Charlie i Lisa
su se pripremali za posjete distributerima gdje bi proveli nekoliko tjedana intervjuirajući menadžere. U vrijeme kada je
naš eksperiment započeo, planirali su šest tjedana "dubokog ronjenja" na lokaciji u Chicagu. Već su imali česte sastanke
i telefonske pozive s kontaktima svojih klijenata tamo, kao i u Indianapolisu, zajedno s tjednim zakazanim sastancima s
klijentima. Zatim je bio tjedni sastanak tima za slučaj BCG, na kojem su članovi tima podijelili svoje nalaze i uvide s
Markom i Dougom.
Takav pritisak bio je način života u BCG-u. Pod tolikim stresom s vlastitim posebnim problemima i rokovima, ti su
pojedinci skloni gubiti fokus na većim problemima s kojima su se susreli kao tim. Na tipičnom sastanku tima za
slučajeve jedan bi konzultant napravio PowerPoint prezentaciju dok je ostatak tima provjeravao svoje BlackBerry
uređaje ili radio na vlastitim PowerPoint slajdovima. Jedini ljudi koji su se činili istinski uključeni u raspravu bili su
voditelj i Mark i Doug, koji su pažljivo slušali i postavljali pitanja.
Kako bi poboljšala kvalitetu interakcija članova tima, Lisa je rano potaknula Marka da uvede alat – provjeru pulsa –
koji je razvio drugi BCGer kako bi pomogao njegovom timu da raspravlja ne samo o tome kako se određeni projekt
odvija, već i o tome kako se oni stvarno osjećaju u vezi s njim. Provjera pulsa sastojala se od četiri pitanja:
1. Kako se osjećaš? 2. Koliku vrijednost isporučujemo klijentu? 3. Koliko ste zadovoljni svojim učenjem? 4. Je li
trenutni operativni model održiv za vas? Vježba je bila ići po prostoriji tražeći od svakog člana tima da odgovori na
svako pitanje koristeći četiri crtana lica: smiješeći se, prihvaćajući, mršteći se ili plačući.
Mark je pristao pokušati. Njegov je tim, međutim, dao brze, površne odgovore, dijeleći malo stvarnih emocija. "Ispalo
je pomalo neugodno da svi sjednu i kažu kako se osjećate", priznala je Lisa. “Ne želimo se ni na koji način činiti da smo
ljenčari u timu.”
Nakon nekoliko tjedana, Mark je izbacio Pulse Check sa tjednog sastanka i nitko se nije bunio. Upravo u to vrijeme
pojavili smo se s našim eksperimentom.

Pokretanje eksperimenta

Kako bismo službeno pokrenuli eksperiment, imali smo sastanak s cijelim Consumer timom. Bila je to prilika da se
stvori zajednički osjećaj o čemu je eksperiment bio. Već smo izvijestili Douga i Marka o njihovoj važnosti, kao vođe
tima, u prenošenju njihove podrške eksperimentu.
Kad je sastanak počeo, Doug je istaknuo svoje oduševljenje našim projektom. “Ako ne možemo shvatiti kako imati
slobodnu noć tijekom tjedna”, hrabro je najavio, “onda nisam siguran da želim biti u BCG-u.” Vidio je nekoliko prilika
da poboljšaju svoj radni život na ovom slučaju i bio je uzbuđen što ima priliku eksperimentirati.
Svakom članu je dodijeljena osoba koja ga može pokriti. Lisini i Charliejevi moduli dobro su surađivali i savršeno se
uklapali u koncept pokrivenosti. Bobov je posao bio više izoliran, ali Bill, ljetni suradnik, pokrivao bi ga - a Mark bi
također pomagao kada Bill nije bio u mogućnosti zbog nižeg položaja ili zbog toga što su se BCG-ovi događaji za
zapošljavanje ljetnih suradnika ometali. A Bob je — uz Dougovu pomoć, kad je to bilo potrebno — trebao pokriti
Marka.
Konzultanti su u početku bili zabrinuti da bi slobodna noć po rasporedu značila da su sve ostale noći uključene. Doug i
Mark uvjeravali su ih da nema očekivanja da će raditi svaku večer - eksperiment je bio jednostavno istražiti može li tim
imati jednu predvidljivu slobodnu noć svaki tjedan.

Predvidljiva slobodna noć

Iako je Mark bio podrška na sastanku, kasnije nam je povjerio da je kako se vrijeme približavalo postao sve zabrinutiji
hoće li moći pronaći vremena za redovitu slobodnu noć. Svoj odnos s klijentom opisao je: „Mi smo njegove oči, uši,
ruke, noge — on ne može ništa bez nas. Mogu se malo povući, ali mogu ići samo tako daleko, tako da ću osobno teško
uzeti slobodnu noć. Samo imam previše posla.”
 Pritisnuli smo Marka da to pokuša, ističući da ga ekipa mora vidjeti kako to radi kako bi se osjećali ugodno uz slobodne
noći. Mark je pristao, nevoljko, za dobrobit tima. Kao iskusan vođa tima i bivši vojni časnik, shvatio je da će njegovo
sudjelovanje uvjeriti tim da istinski podržava eksperiment. I sigurno je znao da Doug želi da on surađuje. No, ipak nam
je jasno dao do znanja da zamjera kako će mu to pokvariti ostatak tjedna.
U 18:00 na njegovu zakazanu slobodnu noć, Mark se spakirao kako bi otišao iz ureda i rekao zbogom svima u timu,
šaleći se cijelim putem: “Znam da ćeš biti izgubljen bez mene, ali ćeš morati upravljati.”
Kasnije nam je ispričao da mu je, vozeći se natrag u hotel, palo na pamet da je u ovom hotelu boravio tri noći svaki
tjedan u posljednjih godinu i pol, ali nikada se nije dovezao tamo na kraju dana pitajući se kako bi provodio vrijeme
prije spavanja. Uhvatio je da počinje prelistavati svoj mentalni popis zadataka – e-poštu za slanje, slajdove za pregled,
sastanke koje treba dogovoriti za sljedeći dan – ali je onda stao kako bi se upozorio: “Ne bih trebao raditi. ” Razmišljao
je o večeri na povratku u svoju sobu, ali činilo se da je prerano. Bilo je tek 6:15, a on je bio navikao raditi do 8, a zatim
jesti brzu večeru prije nego što se vratio na internet. Nije čak bio ni gladan.
Vrativši se u hotel, odlučio je malo vježbati. Brzo se presvukao i otišao u hotelsku teretanu. Nakon dvadeset minuta na
traci za trčanje, počeo je osjećati malu tjeskobu. Imao je potrebu provjeriti svoj BlackBerry, koji je ponio sa sobom. Ali
umjesto toga nastavio je trčati; a kad je konačno stao, sa zadovoljstvom je otkrio da je uspio trčati deset kilometara.
Osjećao se sjajno; nije se mogao sjetiti kada je zadnji put tako dobro vježbao na putu.
Nakon tuširanja i naručivanja večere iz posluge u sobu, Mark je nazvao svoju suprugu. Razgovarali su svake večeri, ali
samo nakratko. Ovaj put, kada je Jenna počela spuštati slušalicu, Mark je nastavio govoriti. Dok je pola sata kasnije
poklopio slušalicu, razmišljao je da možda ima nečega u ovom noćnom eksperimentu. Imao je sjajan trening, razgovarao
s Jennom i namjeravao je rano u krevet - a da ga posao ne ometa.
Lisa je također pronašla vrijednost u svojoj prvoj slobodnoj noći. Bio je četvrtak, a ona je krenula ranim letom kući
kako bi mogla raditi na avionu i sletjeti do 18 sati. Normalno, noć bi držala otvorenu da nadoknadi posao, ali ovaj put je
planirala vidjeti prijatelji za večeru i kino. “Kakva poslastica vidjeti prijatelje tjedno navečer”, rekla nam je. “Osjećao se
divno, iako malo čudno. Bilo je to poput onog pjenušavog osjećaja pomalo krive sreće kad si preskočio sat na koledžu. .
. uz to sam se lijepo naspavao.”
Charlie je izvijestio o sličnom zadovoljstvu. Izričito je zatražio slobodnu srijedu: planirao je pridružiti se nekima od
momaka u timu na devet rupa u golfu nakon posla i volio je da se poslije posla ne mora suočiti s dodatnim radom. “Ne
sviđaju mi se uvijek događaji u timu slučaja”, objasnio je, “jer nakon toga ostaneš budan tako kasno da nadoknadiš
posao. Ali ovo je bilo super. Morao sam igrati golf, a kako poslije nisam morao raditi, čak sam popio i nekoliko piva.”
Lisa i Charlie slučajno su svaki dan bili na istim sastancima s klijentima, a njihova rutina bila je provoditi večeri
pripremajući se za sljedeći dan. Sada su počeli prenositi ovaj pripremni rad naprijed-natrag. Svako jutro su se počeli
javljati jedno drugome kako bi utvrdili što treba učiniti taj dan i tko će od njih to učiniti. Strukturiranje njihovog posla na
ovaj način uvjerilo ih je da im ništa neće promaknuti tijekom njihovih slobodnih noći.
Zatim je tu bio Bob. Osjećao je da mu ni Mark ni Doug ne daju dovoljno podrške da uzme slobodne noći, da je njegovo
opterećenje ostalo nepromijenjeno, a Bill, koji ga je trebao pokrivati, bio je toliko nov u firmi da zapravo nije razumio
proces rada ; štoviše, Billa su često prozivali na BCG društvene događaje koji su bili dio regrutiranja ljetnih MBA-a.
Bob je priznao da mu je prva slobodna noć bila korisna, jer je bolno opekao od sunca i vratio se u hotelsku sobu okupati
se i rano otići u krevet. Ali kako su tjedni odmicali, Bob je počeo negodovati zbog slobodne noći. Za razliku od
Charlieja i Lise, Bob nije osjećao da ga itko podržava. “Radim što učinkovitije mogu. Ako nešto radim, to je zato što tu
analizu treba napraviti. Ne postoji ništa što radim što bih jednostavno mogao izrezati.” “Uzeti slobodnu noć, “, požalio
se, “je baš kako sam se i bojao. Još uvijek moram obaviti posao — i to u još manje poželjnom trenutku.”
Bobova sve veća ogorčenost bila je prijetnja središnjoj svrsi eksperimenta. Cilj predvidljive slobodne noći nije bio
samo pružiti predah, već djelovati kao katalizator koji će potaknuti tim da se kolektivno uključi u izazovne trenutne
radne procese i zajedno pronađu nove načine za obavljanje svojih poslova koji su bili od koristi klijentu, tvrtki, i njihov
osobni život. Ovo se nije događalo. "Samo sam premještao posao" bio je Bobov opis. Nije bilo promjene u tome kako je
tim radio zajedno, osim malih promjena koje su napravili Lisa i Charlie. Nisu preispitivali svoje radne prakse. Kao
istraživač, bio sam otvoren dopustiti da me eksperiment obavijesti da možda neće biti moguće stvoriti promjenu u takvoj
organizaciji kao što je BCG. Ali u ovom trenutku nitko nije ni istraživao mogućnost da se posao radi drugačije.

Otkriće

Nakon petog tjedna, Bobov otpor natjerao nas je da okupimo tim kako bismo razgovarali o eksperimentu i razmotrili
treba li nastaviti dalje. Sastanak je započeo tako što je svaki član tima iznio osobni dojam o tome kako se stvari odvijaju.
Mark je prednjačio rekavši: "Lijepo je završiti u 18 sati, otići na trening i imati pravi razgovor sa svojom ženom bez
žurbe jer se moram vratiti na posao." Charlie je također bio pozitivan, ističući da je cijenio vrijeme koje je mogao vidjeti
svoju ženu i prijatelje u Indianapolisu.
Lisa je izrazila slične osjećaje: “Volim slobodne noći. Volim raditi s ovim timom, ali u određenom trenutku mi treba
malo vremena i volim imati slobodnu noć za tu pauzu.”
Bob je bio sljedeći, a ja sam se pripremio. “Prilično 100 posto vremena osjećam da mi je kasnije više posla”, izvijestio
je svoje kolege jednako iskreno kao što je razgovarao s nama nasamo. “Imao sam noći u kojima sam uživao – one su
vrijedne, ali nikada nisu toliko vrijedne jer vrijeme koje trgujem je vrijeme koje bih imao slobodno u Bostonu.”
Osvrnula sam se po prostoriji na reakciju - glave su suosjećajno klimale. A onda se dogodilo nešto neočekivano. Dok
su drugi članovi tima raspravljali o Bobovim zabrinutostima, shvatili su da nastavak i konačni uspjeh eksperimenta ne
ovisi samo o tome hoće li svaki uzeti (i cijeniti) svoju slobodnu noć, već i hoće li svi uzeti (i cijeneći) njihove slobodne
noći. Također su shvatili da kako bi se to dogodilo, trebaju promisliti što svatko od njih radi i kako je to povezano s
rezultatima tima. Iskreno i uvjerljivo podižući svoje nezadovoljstvo, Bob - čudan čovjek - okupio je tim. Na kraju su se
posvetili zajedničkom cilju da ovaj eksperiment funkcionira za sve njih.
Nakon tog sastanka, Consumer tim se počeo ponašati kao, eto, tim. Lisa je, na primjer, poslala e-mail podsjećajući
ekipu da je Markova slobodna noć, što je zauzvrat potaknulo ostale da pomognu Marku da izađe kroz vrata. Mark je
također prozvao Douga jer mu je poslao e-poštu na slobodnu noć. “Bilo mi je malo neugodno poslati poruku da sam
otišao Dougu”, priznao je Mark kasnije, ali je tada dopustio da mu izraz ponosa bljesne na licu. "Ali uspio sam."
Što je najvažnije, tim se počeo međusobno surađivati kako bi smislio kako obaviti svoj posao kako bi se osiguralo da se
slobodne noći za sve njih dogode svaki tjedan. Po prvi put su prihvatili kolektivnu prirodu cilja, doveli u pitanje
pretpostavke o tome kako stvari moraju biti i istražujući nove načine.
U ovom trenutku odlučili smo ponovno uvesti Pulse Check. Nadali smo se potaknuti tim da nastavi otvoreno govoriti o
problemima s kojima se suočavaju. No, prvo smo se pobrinuli da Mark i Doug shvate temeljnu svrhu i važnost njihove
predanosti kako bi ovaj put Pulse Check bio učinkovit. Dougu smo također naglasili koliko je važno da javno podrži
Marka. Da, oboje su izrazili svoju predanost našem eksperimentu, a mi smo im povjerovali. Ali ono što je stvarno bilo
važno je da oni prenose tu predanost timu, kroz komentare, ton glasa i govor tijela. Vjerovali smo da će iskrenost
njegovati više iskrenosti i tako otvoriti onu vrstu dijaloga koji je nedostajao na timskim sastancima.

Vraćanje provjere pulsa

Kada je Mark na sastanku tima za slučaj najavio da će koristiti Pulse Check, predstavio je alat kao da ga tim nikada
prije nije koristio. I, na neki način, nisu — barem na otvoren i produktivan način. Polako je i namjerno stavio slajd na
kojem su bila navedena četiri pitanja, čitajući svako naglas.
"Kako se osjećaš?"
"Koliku vrijednost isporučujemo klijentu?"
"Koliko ste zadovoljni svojim učenjem?"
"Je li trenutni operativni model za vas održiv?"
Mark je objasnio kako će svi imati priliku identificirati gdje se nalaze na svakom od pitanja, koristeći ljestvicu crtanih
lica. Zatim je zastao, pogledao svakog od svojih suigrača i tonom koji je pokazao više suosjećanja nego što su ikada čuli
od ovog vojnog veterana, rekao je: "Molim vas, budite iskreni u svojim odgovorima."
Doug je ponovio Markovu molbu za iskrenošću, objašnjavajući timu da snaga ove vježbe ovisi o tome da dijele svoje
misli i osjećaje. "Tko bi želio pokrenuti proces?" upitao je Mark.
Nakon nekoliko neugodnih sekundi, Lisa se stidljivo javila: "Pokušat ću."
Skupivši hrabrost, Lisa je počela: “Osjećam se dobro, ja sam 1 [nasmiješeno lice].” Nastavila je: “Što se tiče
vrijednosti, pretpostavljam da sam 2 [prihvaćam]. Ne mogu reći što će klijent na kraju učiniti s našim radom i hoćemo li
u konačnici biti uspješni.” Izvijestila je da je zadovoljna onim što uči i smatra da je operativni model održiv. Zatim se
uspravila, duboko udahnula i objavila nešto zbog čega se brinula da će otkriti svojim suigračima: “Radim prijave za
diplomski studij, a to oduzima puno vremena.”
Lisa je pogledala po sobi, nestrpljiva da vidi reakcije. Doug i Mark su se smiješili i kimali. Lisino otkriće nije za njih
bilo veliko iznenađenje: nakon nekoliko godina u BCG-u, suradnici su se često prijavljivali na postdiplomski studij.
Vidjevši da njezini šefovi nisu uznemireni zbog njezinih vijesti, Lisa je s olakšanjem odahnula.
I meni je laknulo: bio je to dobar, iskren početak sastanka.
Mark je predložio da ide sljedeći. S moje točke gledišta, Markova izvedba bila bi pravi korak za provjeru pulsa — a
možda čak i eksperiment. Molio je svoj tim za poštenje, a sada su čekali da vide kako će odgovarati na pitanja. Hoće li
poštenje prevladati ili će se tim vratiti na besprijekorne odgovore zbog kojih je provjera pulsa u prošlosti bila toliki
gubitak vremena?
Mark je sjeo, gledao djelić sekunde u ekran, kao da želi podsjetiti sebe - i svoju publiku - koja su pitanja bila; zatim se
okrenuo timu i dao svoje odgovore: „Tim radi dobro, i znam da mi nismo ovdje [radili s ovim klijentom], ovaj projekt ne
bi išao naprijed. Forsiramo upravljanje promjenama i to je jako važno.” No, također je podijelio svoju zabrinutost oko
toga tko će u tvrtki preuzeti nakon odlaska BCG tima. I priznao je da ne uči onoliko koliko bi želio u pogledu sadržaja
predmeta, ali je napomenuo: “Učim kako učinkovito raditi s timom.”
Mark nikada sa svojim timom nije razgovarao o svojoj stalnoj borbi da postane bolji menadžer; čak i otvoriti ovoliko
bio je napredak.
Doug je otišao sljedeći. Ponovio je Markovu zabrinutost oko toga tko će preuzeti vlasništvo nad njihovim radom.
Članovi tima kasnije će primijetiti koliko im je drago čuti da su i Mark i Doug izrazili zabrinutost zbog nečega zbog
čega su i oni bili zabrinuti. Bilo je ohrabrujuće saznati da su svi na istoj strani.
Doug je također žalio da ga slučaj ne tjera da nauči nove stvari, možda zato što je tako dugo bio s klijentom. Ovo je
također bilo otkriće za tim: to je bio prvi put da je većina njih shvatila da učenje i razvoj nisu samo briga mlađih osoba,
već i nešto o čemu brinu voditelji projekta, pa čak i partneri.
Činilo se da se isplatio naš trud da uvjerimo čelnike tima na iskren razgovor. Odjednom je Doug otkrio iznenađujuće
osobne detalje: obavijestio je svoje kolege da je njegova supruga trudna s njihovim trećim djetetom i da se veseli
trotjednom roditeljskom dopustu. Tim je znao da očekuje dijete, ali rijetko su ga čuli da to spominje - ili implikacije za
njegov rad.
Charlie, a zatim Bob išli su sljedeći. Njihovi su odgovori bili oprezni, ali svi su mogli čuti spremnost da pokušaju
podijeliti neke detalje o tome što im se događa, i na poslu i kod kuće.
U jednom trenutku, dok se povjerenje gradilo, Doug je otkrio neke osjetljive informacije o klijentu. Upozorio ih je da
ne dopuste da ova vijest napusti prostoriju: stariji klijent koji nadgleda dio njihovog posla mogao bi biti uklonjen.
(Nakon sastanka, nekoliko članova tima izvijestilo je koliko bi poznavanje ove mogućnosti bilo korisno za njihov rad.
Također im je bilo važno da je Doug pokazao ovu razinu povjerenja u tim.)
Pulse Check je savršeno funkcionirao. Kad ga je Mark završio, veselo je primijetio: "Mislim da ćemo ovo ponovno
pokušati sljedeći tjedan." Bilo je puno osmijeha i kimanja. Čak je i Bob, koji se pojavio kao provjera stvarnosti
eksperimenta, pokazao nadu i kasnije priznao: “Bio sam skeptičan što sam ulazio jer nisam mogao zamisliti Marka ili
Douga kako stvarno govore o svojim osjećajima. Bio sam ugodno iznenađen.”

Legitimacijski dijalog

U dvadeset tjedana koji su uslijedili, članovi tima nastavili su održavati Pulse Check na svojim tjednim sastancima tima
za slučajeve. Također su se uvijek pobrinuli za razgovor o slobodnim noćima. Za svaki sastanak sada je postojao
grafikon koji je naveo odgovore svakog člana tima na tri pitanja:
1. Jeste li uzeli slobodnu noć kako ste planirali? 2. U koliko sati ste otišli s posla? 3. Koliko ste vremena radili nakon
odlaska? Grafikon je pokazao da svi uzimaju slobodnu noć. A onda, samo nekoliko tjedana kasnije, pored imena jednog
člana tima odgovor na pitanje 1 bio je ne. Iznenađujuće, Charlie je bio taj koji je prihvatio eksperiment od samog
početka. Rano poslijepodne Charliejeve slobodne večeri, njegov kontakt s klijentom zakazao je sastanak za 17 sati.
Charlie nije stao niti pitati mora li se sastanak održati ili je on jedini član tima koji je mogao biti tamo. Charlie se
jednostavno vratio na prijašnju zadanu poziciju tima: kada je klijent nazvao, konzultant je skočio.
Na svom timskom sastanku kasnije tijekom tjedna, tim je razmišljao o tome što se dogodilo. Razgovarali su o tome
kako su Bob ili Mark mogli pokriti sastanak s klijentima. Razgovarali su o tome kako se trebaju odmaknuti od svog
BCG načina razmišljanja i pokušati pronaći alternative situacijama koje su prijetile poremetiti eksperiment s
predvidljivim odmorom. Razgovarali su i o važnosti da se više ne pretpostavlja da svatko od njih takve probleme mora
rješavati jednostrano; da bi umjesto toga trebali posegnuti jedni prema drugima za pomoć.
Kako se ova vrsta iskrenog davanja i uzimanja nastavila tijekom sljedećih nekoliko tjedana, ljudi su se osjećali sve
ugodnije govoriti o onome što im je na umu. Kao što je Lisa primijetila: “U početku me je Mark plašio. Između
njegovog vojnog porijekla i držanja, nisam ga mogao pročitati i nikad nisam znao što je u redu reći. Uvijek je bio tako
grub. Ali to se stvarno promijenilo. Puno je prijemčiviji nego što sam očekivao.”
Jednog poslijepodneva, Charlie, veliki obožavatelj sporta, poslao je e-mail cijelom timu, uključujući Marka i Douga, u
kojem je pisalo: “Ako Red Sox mogu povući ALCS [American League Championship Series], nadam se da ću prebacim
slobodnu noć sljedećeg tjedna na srijedu navečer. U suprotnom ću možda morati donijeti svoj laptop sa sobom u
Fenway.” Prije bi se bojao da bi njegovi kolege mogli pomisliti da on zapravo vjeruje da je bejzbolska utakmica važnija
od služenja klijentu. Sada je znao da oni neće donijeti takvu presudu; štoviše, učinit će sve kako bi mu omogućili da
dođe na utakmicu Red Soxa.
Nakon što se otvorio prostor za razgovor, Bob, koji je oklijevao izraziti svoju nevoljkost da provede toliko vremena na
cesti, usudio se spomenuti svoju pritužbu i procijeniti reakciju. Pokazalo se da su drugi bili prijemčivi, što mu je dalo
hrabrosti da to ponovno iznese na budućem sastanku — i na kraju da upita: "Moramo li svi putovati klijentu četiri dana
u tjednu, svaki tjedan?"
Mark je razmišljao: “Završili smo u stalnom razgovoru, na našim sastancima, ali i neformalno, o tome što bi trebalo
učiniti, što je važno, koji posao bi konzultanti mogli podijeliti i što bi netko mogao pokriti kako bi njihov suigrač mogao
uzeti slobodnu noć. Prebacila se odgovornost. Više mi to kao voditelju projekta nije bio samo teret; stavio je teret na
momčad.”

Transformacija

Kako su ljudi više govorili o svojim problemima i brigama, i dobivali pozitivno pojačanje za to, međusobno je raslo
povjerenje i poštovanje. Dijelili su više. Upoznali su se na nove, osobnije načine. Više su brinuli jedni o drugima kao
ljudi. Na kraju su se osjećali povezanije i kao radna grupa i kao ljudi s punim, bogatim životima unutar i izvan posla.
Kako je Lisa rekla: “To je natjeralo ljude da obrate pažnju na živote svojih suigrača i da pokušaju surađivati kako bi
pronašli načine da zaštite ono što je svakome od nas važno. Često se dijelimo na dijelove, ali to je svima učinilo
svjesnim ključnih elemenata života ljudi, pa su naše interakcije bile iskrenije.”
Naravno, članovi tima nisu uvijek mogli udovoljiti zahtjevima jedni drugih, ali su bili predani nastojanju. Prema
Marku, “Eksperiment je stvorio dobru priliku da se potaknu problemi na kojima bi tim mogao poraditi, poput: 'Možemo
li putovati manje?' Također nas je naučio kako raditi zajedno kako bismo zapravo napravili ove promjene.”
Tim za potrošače shvatio je koliko se mogu promijeniti ako su voljni pokušati. U jednom posebno užurbanom tjednu,
Mark nam je poslao e-poštu da će on, Lisa i Charlie svi morati isključiti svoje noći kako bi se prilagodili svom poslu.
Naš odgovor: „Ako stvarno trebate obaviti sve ove smjene, naravno da biste trebali. Međutim, to će biti potpuni nalet, pa
ako postoji način da izbjegnete neke od promjena, pokušajte to učiniti. Zaključak: napravite promjene koje trebate, ali se
stvarno nadamo da sve one neće biti potrebne.”
Mark je primijetio da nas je vraćanje e-pošte “natjeralo da planiramo posao i odredimo prioritete”. Dogovorili su
prijenos posla između Lise i Charlieja kako bi mogli zadržati svoje planirane noći, iako je Mark ipak promijenio
slobodnu noć zbog pomaknutog sastanka s klijentima na visokoj razini. Ipak, ovo je bio važan trenutak za momčad.
Njihov prvi instinkt bio je odbaciti sve slobodne noći kako bi se prilagodili poslu. Sve što je bilo potrebno je jednostavan
upit; shvatili su da još uvijek mogu obaviti posao i držati se rasporeda slobodnih noći ako postave prioritete i planiraju
to.
Charlie je kasnije razmišljao: “Mislim da nam eksperiment pomaže da bolje odredimo prioritete, kao što smo to učinili
prošli tjedan.” Dodao je: “Prije smo samo otkazali slobodnu noć i obavili sav posao, ali [držanje eksperimenta] prisililo
nas je da sjednemo i razmislimo o tome što trebamo učiniti, što je najvažnije i kako ćemo mogao učiniti da se stvari
dogode drugačije.”
Bob je također počeo shvaćati implikacije eksperimenta. “To je dovelo do eksplicitnih razgovora na našim sastancima
tima za slučajeve o tome 'Što je prioritet? Koji je opseg? Kako to možemo promijeniti? Što trebamo učiniti u vezi s tim?'
za razliku od samo implicitnog da je to posao i da ga moramo obaviti bez obzira koliko dugo traje. To tjera da se dogode
rasprave. Koliko radimo i zašto, postalo je vrlo eksplicitan dio svega o čemu razgovaramo na sastancima tima za slučaj.”
Naposljetku, tim se čak uspio uhvatiti u koštac s Bobovom sklonošću da putuje manje. Eksperimentirali su s
nevjerojatnim rasporedom putovanja kako bi klijent uvijek imao prisutne članove tima, ali svaki bi član tima radio samo
iz Indianapolisa tri, a ne četiri dana u tjednu.
Sami sastanci tima za slučaj poprimili su drugačiji okus. Kako je to Doug opisao:
Sastanci tima za slučajeve započeli su korištenjem Pulse Check kako bi se razgovaralo o "Kako se osjećate?" Ali
razgovor bi se pretvorio u “Zabrinut sam za klijenta zbog ovog, tog i drugog razloga”, i odjednom je cijeli tim zabrinut
zbog tržišnog vrednovanja klijenta kao organizacijskog pitanja u 6. ili 7. tjednu slučaj . . . Obično ne vidite da Cs
[konzultanti] i As [suradnici] posjeduju veliku sliku, ali ovi momci sada govore o slučaju na potpuno drugačiji način, na
mnogo višoj razini. . . Bilo je zanimljivo i vrlo uzbudljivo vidjeti.
Također smo osjećali da gledamo sasvim drugačiju grupu od one koju smo prvi put sreli samo nekoliko mjeseci ranije.
Promatrali smo tim koji je otvoreno razgovarao o svom poslu, a ne samo da svaki tjedan uzima predvidljive slobodne
noći i pomaže jedni drugima u tome, već i zajedno nastoji zadovoljiti dodatne ciljeve poslovnog i života – uz
poboljšanje samog procesa rada. Beskonačno su nas upozoravali da se savjetnici za upravljanje nikada neće moći
isključiti. Naš eksperiment trebao je testirati ovu konvencionalnu mudrost. Otkrili smo da to jednostavno nije bio slučaj,
a štoviše, proces koji je eksperiment pokrenuo poboljšao je ne samo radni život ljudi nego je učinio BCG produktivnijim
igračem u jednom od najkonkurentnijih svjetskih tvrtki.

Pobjednička formula

Eksperiment s predvidljivim odmorom uspio je iznad svačijih najluđih očekivanja, uključujući i moja. Consumer tim je
uzeo 98 posto slobodnih noći. Samo 12 posto slobodnih noći pomaknuto je unutar tjedna zbog radnih razloga, a tri
četvrtine ih je pomaknuto uz najmanje dva dana unaprijed. Štoviše, članovi tima nisu jednostavno premještali svoj posao
u druga vremena kako bi uzeli slobodno vrijeme. Njihovo tjedno radno vrijeme zapravo se smanjilo. Tim je prije
eksperimenta radio u prosjeku 65 sati tjedno, do kraja projekta prosjek je pao na 58 sati.
Tim za potrošače također je brzo evoluirao od osiguravanja da svi imaju jednu predvidljivu slobodnu noć do rješavanja
mnogo šireg raspona osobnih potreba i želja. Kao što je Bob (izvorni skeptik) izvijestio: "Eksperiment je stvorio
otvorenu kulturu u kojoj najveća vrijednost nije bila činjenica da sam u utorak navečer dobio slobodan dan, već da smo
bili tim koji pokušava riješiti probleme na poslu i životu."
Radni tjedan bio je predvidljiviji, a poboljšana je i kontrola koju je svaki član tima imao nad radom. Štoviše, proces
rada tima za slučaj također se poboljšao. Prema Dougu, izvršnom partneru, “Tim je tražio načine da se bolje udružimo i
podržimo jedni druge, što je bilo sjajno; i to je podiglo razinu dijaloga . . . na višu razinu nego što sam vidio da su drugi
timovi stigli.” Njegov zaključak o eksperimentu svakako je bio glazba za moje uši: “Bilo je od velike pomoći za projekt,
a u konačnici i za klijenta.”
Upravljački partner BCG-ovog ureda u Bostonu također je prepoznao transformativne učinke eksperimenta. George
Martin nam je samo nevoljko dopustio da nastavimo s našim eksperimentom, čak i nakon što su Doug i njegov
Consumer tim pristali biti naš pokusni kunić. George je ostao vrlo oprezan, uopće nije bio uvjeren da bismo mogli
narušiti kulturu tvrtke koja je uvijek prisutna. Na naše iznenađenje, nakon što je čuo za rezultate eksperimenta
Consumer, podijelio je ideju: "Što ako sljedeću godinu učinimo godinom predvidljivosti u uredu u Bostonu?"
U to je vrijeme više od uobičajenog broja zvjezdanih izvođača odlučilo napustiti tvrtku (što neke tvrtke nazivaju
“gubicima za žaljenje”). A visoko na popisu razloga koje su naveli za odlazak bilo je to što je posao bio previše
nepredvidiv. George nije imao rješenje, sve dok mu nismo pokazali rezultate Consumer tima. Odjednom je ugledao
priliku da se pozabavi jednim od najzahtjevnijih problema ureda u Bostonu i odlučio je iskoristiti.
Cijeli dan na sljedećem sastanku osoblja u Bostonu u cijelom uredu bio je posvećen dijeljenju rezultata Consumer tima
i poticanju drugih timova da se uključe u sličan eksperiment. Dan je završio tvrdnjom višeg partnera: “Danas je
Bostonsko vodstvo proglasilo javnu namjeru. To znači da ćemo u budućnosti imati ili visi datum ili datum za proslavu,
jer ovo je sada vani i nema povratka.” Ipak, bilo je mnogo skepticizma. Istraživanje u cijelom uredu pokazalo je da je
samo 36 posto konzultantskog osoblja BCG-a čak i pomalo optimistično da je promjena moguća. Voditelj projekta je
objasnio: “Mislim da bi [mogućnost uzimanja slobodnog vremena] bila stvarno lijepa stvar, ali to se nikada neće
dogoditi jer bi zahtijevala tako duboku razinu kulturološke promjene.”
Tijekom sljedećih nekoliko mjeseci, deset timova prijavilo se za sudjelovanje u onome što se nazivalo PTO – prvotno
za predvidljivo slobodno vrijeme. Kako smo shvatili da je PTO nešto više od pukog predvidljivog slobodnog vremena,
preimenovali smo trud u predvidljivost, udruživanje i otvorenu komunikaciju. Sada kada smo počeli cijeniti i njegove
komponente i njegovu ekspanzivnu moć, PTO je postao simbol procesa u kojem predvidljivo slobodno vrijeme – kada
se zajednički prigrli i nadopuni strukturiranim dijalogom – značajno poboljšava ljude, njihove timove i u konačnici
organizaciju.

Kako bi nadgledao širenje PTO-a, George Martin je rano stvorio tim za uvođenje PTO-a, koji je uključivao sebe u
vodstvo, a pridružio mu se Paul Schwartz, još jedan viši partner u uredu u Bostonu, i Rachel Levine, naša interna
suradnica u BCG-u, koju smo predstavili u poglavlje 1. Unutar nekoliko mjeseci, PTO Rollout tim također je uključivao
dva najbolja uredska savjetnika veterana, koji su povučeni iz posla s klijentima i dodijeljeni kao voditelji kako bi
pomogli timovima u izvođenju eksperimenta.
Ostali smo uključeni ne samo kao članovi PTO Rollout tima koji su pomogli u vođenju inicijative naprijed, već i kao
akademici koji proučavaju kako se inicijativa odvijala. Srž knjige temelji se na rezultatima implementacije PTO-a od
strane Consumer tima, a zatim i deset timova koji su uslijedili. Kako je BCG širio PTO u svoje urede diljem svijeta,
ostali smo uključeni. Ono što smo naučili tijekom sljedeće tri godine također je utjecalo na knjigu. Uključio sam dodatak
koji katalogizira našu uključenost tijekom procesa i podatke koje smo prikupili u svakoj fazi.

Cilj nije dovoljan—dodavanje strukturiranog dijaloga

Kao što se često događa u induktivnom istraživanju, borba da eksperiment s Consumer timom održi na životu dala nam
je uvid u glavnu varijablu koja ga je stvarno potaknula prema uspjehu. Shvatili smo da zajednički cilj tjednog
predvidljivog slobodnog dana nije bio dovoljan da bi eksperiment uspio. Kao što je navedeno u prvom poglavlju, kada
nas je Bobovo nezadovoljstvo gotovo natjeralo da prekinemo eksperiment nakon samo pet tjedana, ponovno smo uveli
provjeru pulsa — i dogodila se nevjerojatna stvar: ne samo da je cijeli tim, uključujući njegove vođe, počeo ubirati
osobne koristi od eksperimentirati, ali radni proces je imao koristi, a u konačnici i klijent. Taj se uvid iznova i iznova
potvrđivao kako je sudjelovalo sve više timova.
Prije eksperimenta, članovi Consumer tima bili su zamoljeni da koriste Pulse Check kako bi iskreno govorili o svom
radu. Napor nije uspio; nastavili su zadržati čak i najkonstruktivniju kritiku za sebe i usredotočiti se na vlastite radne
module. Međutim, kada smo vratili Pulse Check nakon što je eksperiment sa slobodnim noćima bio u tijeku, članovi
tima počeli su razgovarati jedni s drugima. Otvarajući se u početku na male načine, počeli su riskirati i istraživati kako
su ti rizici primljeni. To je izgradilo određeno povjerenje, a zauzvrat su nastavili razgovarati o poslu i osobnim
pitanjima. Naposljetku, kada su pokrenuli pitanja, pitali su se mora li status quo biti onakav kakav je i radili su zajedno
na istraživanju alternativa.
Ubrzo sam shvatio da je eksperiment bio potreban za komponentu prisilnog razgovora – strukturirani dijalog. Iskreno,
predugo mi je trebalo da shvatim snagu kombinacije zajedničkog cilja i strukturiranog dijaloga. Kad sam to konačno
učinio, to je definitivno bio šamar po čelu, zašto-ni-sam-se-setio na-ovaj-raniji trenutak. Drugi, uključujući i mene, dugo
su eksperimentirali sa zajedničkim ciljem kao katalizatorom da se grupa navede da ponovno razmisli o radu i pronađe
nove načine koji poboljšavaju i njihov rad i njihov radni život.1 U svom vlastitom ranijem istraživanju pokušao sam
stvoriti blokovi “mirnog vremena” unutar normalnog radnog dana za inženjere koji su se žalili na svakodnevne prekide.2
No, moje rezultate brzo je ugušila vladajuća kultura.
Iskustvo Consumer tima natjeralo me da shvatim da smo svi bili toliko usredotočeni na stvaranje zajedničkog cilja kako
bismo potaknuli promjenu da nismo uspjeli prepoznati važnost uključivanja u otvoreni dijalog. Gledajući retrospektivno,
ja sam od svih ljudi trebao brže vidjeti ovu vezu. Dijalog i otvorenost već su godinama popularne riječi u korporativnom
svijetu; napisane su tisuće knjiga kako bi se njegovala komunikacija u organizacijama.3 I što je najironično, i ja sam
napisao jednu takvu knjigu: Kad kažeš da, ali misliš ne usredotočena je na cijenu šutnje i potvrdila vrijednost govora.
Ono što nam je svima nedostajalo bila je snaga kombinacije orijentacije na djelovanje kolektivnog cilja i naglaska na
otvorenom dijalogu.4 Ove dvije komponente su bit PTO-a, onoga što smo nazvali PTO pravilima angažmana.

Pravilo 1: Kolektivni cilj predvidljivog slobodnog vremena

Sve počinje s ciljem koji je osobni, kolektivni, aspiracijski - ali izvediv: u BCG-u je to značilo tjedno predvidljivo
slobodnu noć. To je značilo da se može s uvjerenjem reći: "Sljedeće srijede odlazim." To je značilo da je tim planirao
slobodno vrijeme daleko unaprijed - često mjesecima, svakako tjednima.
Ono što je cilj predvidljive slobodne noći posebno činilo tako moćnim u BCG-u je to što su ga: (1) svi cijenili osobno,
(2) izvediv, ali još uvijek nategnut, (3) zajednički i zajednički poduhvat, (4 ) zahtijeva integrativno razmišljanje i (5)
sredstvo, a ne samo cilj.

Osobno cijenjen od strane svih

Cilj predvidljivog slobodnog vremena bio je u osnovi pružanje koristi pojedincima za njihov život izvan posla. Ljudi su
prepoznali i prihvatili tu namjeru. Međutim, nisu svi htjeli slobodnu noć, pogotovo na cesti. Kao što je jedan konzultant
primijetio: “Mogao bih vidjeti da ako sam na slučaju u New Yorku, slobodna noć bi mogla biti zabavna. Ali sljedeća
sam četiri mjeseca u malom gradu na Srednjem zapadu. Što ću sa slobodnom noći?” Neki su ljudi željeli naporno raditi
tijekom tjedna kako bi sačuvali svoje vikende za obitelj i prijatelje; drugi su preferirali češće, manje dijelove slobodnog
vremena tijekom dana za tjelovježbu ili, ako je riječ o lokalnom slučaju, tijekom ranih večernjih sati kako bi mogli
večerati sa svojim obiteljima.

Izvedivo, ali još uvijek nategnuto

Cilj uzimanja predvidljive slobodne noći zamišljen je kao natezanje. Bilo je aspirativno. Prije eksperimenta, “Ja ne
pravim planove” bio je stalni refren BCGera na svim razinama. Iako se cilj nije smatrao nemogućim, nitko nije mislio ni
da će biti lak. Uostalom, zadana pozicija u BCG-u je bila dostupna i spremna za rad u bilo koje doba dana ili tjedna.
“Pokušavam ići na neke događaje svoje djece,” rekao je jedan partner, “ali oni me ismijavaju jer ću iz auta gledati
utakmicu lacrossea dok telefoniram sa svojim klijentom.” Takva hiperresponzivnost također je prošla niz hijerarhiju.
Kao što je jedan voditelj projekta rekao: "Svoj BlackBerry vodim na kćerkinu subotnju jutarnju nogometnu utakmicu jer
mi partner često šalje pitanja e-poštom u to vrijeme."
Iako je trebao stvoriti kolektivnu promjenu i trebao je biti nategnut da bi se to dogodilo, cilj se također doživljavao kao
izvediv. Prečesto, kada tvrtke znaju da mora doći do sustavnih promjena, postavljaju neki veliki, sveobuhvatni cilj ili
veliki plan. S PTO-om, cilj je bio mali i izvediv na timskoj razini.

Kolektivno i zajedničko

Potaknuti ljude da uzmu slobodno vrijeme – u kulturi koja to nije cijenila – cilj je trebao biti zajednički, zajednički. Kad
bi članovi tima bili ostavljeni da sami biraju svoje ciljeve – vrijeme za vježbanje tijekom dana ili stavljanje djece u
krevet navečer – vjerojatno bi se pojavila dva problema: (1) u kulturi u kojoj je posao prioritet, ljudi bi imali poticaj da
minimiziraju svoje osobne ciljeve i budu skloni "napuhati" te ciljeve čim dođe do pritiska; i (2) varalice bi
omalovažavale one koji su nastavili uzimati slobodno vrijeme kao “na pravo”. Jedan konzultant opisao je neizbježan
odgovor tvrtke: “Gle, plaćam ti ovu nevjerojatnu plaću, ovo je divna tvrtka, zašto se osjećaš da imaš pravo raditi X, Y,
Z?” Da cilj nije kolektivan, kultura koja je uvijek uključena upropastila bi napore da se on promijeni.
Ljudi su se također trebali osjećati prisiljeni pomoći jedni drugima u postizanju cilja. Da bi se napravila temeljna
promjena u načinu na koji su radili zajedno, timovi su morali sudjelovati zajedno u ovom procesu promjene. Kada jedan
konzultant u početku nije uzeo slobodnu noć, suigrači su ga podsjetili da je trebao bolje poraditi oko svoje PTO noći, a
štoviše da su oni tu da mu pomognu. Imati zajednički cilj – onaj za koji se očekivalo da će svi članovi tima pomoći jedni
drugima u ostvarenju – dalo je ljudima poticaj da rade zajedno kako bi unijeli promjene u radnu praksu koje niti jedan
član tima ne bi mogao napraviti sam.
Štoviše, ako se cilj ne bi dijelio, strah menadžmenta da će ljudi osjećati da imaju pravo na cilj mogao bi postati
stvarnost. To se dogodilo u eksperimentu profesorice Lotte Bailyn kako bi sestrama dala veću kontrolu nad njihovim
smjenama. Cilj je u ovom slučaju ovlastio medicinske sestre da izaberu vlastite rasporede. Problem je bio u tome što su
mnoge medicinske sestre željele iste smjene, ostavljajući blokove na koje se nitko nije prijavio. Bez ikakve odredbe o
zajedničkom radu kako bi otkrili kako najbolje zadovoljiti potrebe jedni drugih, dok su pacijentima osigurali 24/7
pokrivenost, medicinske sestre su se počele žaliti kada nisu dobile prvi izbor. Nisu uspjeli razriješiti svoje nesuglasice i
eksperiment je morao biti prekinut.5

Zahtijeva integrativno razmišljanje

Iako je bitno da ljudi dijele odgovornost kako bi se osiguralo da svi postignu cilj, oni to također moraju učiniti bez
potkopavanja (i idealno poboljšanje) rada. To zahtijeva integrativno razmišljanje, što je sposobnost razmatranja dviju
suprotstavljenih ideja i stvaranja sinteze koja je superiornija od jedne i druge.6 Ciljevi posla i poslovnog života moraju
se imati na umu odjednom i istražiti mogućnost novih načina rada koji poboljšavaju na oboje.
U praksi, BCG-ovi su trebali pronaći načine koji će osigurati da ljudi uzmu slobodne noći, ali bez ikakvih negativnih
učinaka na njihove klijente. Jedna strukturna promjena koju su timovi BCG-a unaprijed napravili bila je postavljanje
sustava za obradu zahtjeva klijenta na nečijoj slobodnoj noći. Na svakom projektu konzultanti su stručnjaci, a ne
generalisti. Ipak, svakom je članu tima dodijeljen drugi član tima za pokrivanje slobodne noći te osobe. To nije značilo
da bi partner za pokrivenost mogao nužno obaviti posao. Umjesto toga, osoba koja je pokrivala bila je odgovorna za
odlučivanje može li problem pričekati do sljedećeg dana ili ako ne, što je potrebno učiniti kako bi se klijent zadovoljio.
S osobom koja je bila isključena se moglo kontaktirati, ali samo u krajnjem slučaju.
Sredstvo, a ne samo cilj

Dok su timovi trebali učiniti sve što je moguće kako bi ostvarili slobodnu noć - bez potkopavanja njihovog rada -
namjera koja je bila u osnovi kolektivnog cilja bila je mnogo više od pomoći pojedincima da dobiju jedinicu slobodnog
vremena. Umjesto toga, njegova je primarna namjera bila potaknuti ljude da se uključe u osporavanje statusa quo
promišljajući rad – kolektivno – na načine koji bi koristili njihovom radnom životu, a da ne potkopavaju njihov rad. Ono
što je u konačnici bilo važno nije samo postizanje cilja, već i to da su naučili da svi zajedno teže da ga postignu, za sebe
i jedni druge.
Predvidljiva slobodna noć poslužila je kao način da se ljudi "prisile" da iskuse proces i prednosti osporavanja statusa
quo. Neki od najotpornijih ljudi, uvjereni da su radoholičari, također su naučili da cijene slobodno vrijeme.
Pravilo 2: Prostor za strukturirani dijalog

Tim Consumer dokazao je koliko je važno kombinirati zajednički cilj s određenim vremenom za članove tima kako bi
razgovarali o tome kako funkcioniraju njihove predvidljive slobodne noći i općenito kako se njihov rad odvija. Svi
budući eksperimenti uključivali su zahtjev za takav strukturirani dijalog, koji je uveden na početnom sastanku i
uvježbavan na tjednim sastancima tijekom cijelog trajanja tima.7
Uspješan sastanak

Pokretanje PTO-a u timu započelo je početnim sastankom koji je namjerno osmišljen da uključi ljude u strukturirani
dijalog i modelira željenu otvorenost. Sastanak je uključivao raspravu o radnom procesu i tome što je značilo uključiti se
u eksperiment—i biti označen kao PTO slučaj. Timovi su razgovarali o zajedničkom cilju, njegovoj svrsi i načinu na
koji će zajedno surađivati da bi ga postigli.
S vremenom je početni sastanak također postao prilika za raspravu o normama tima: grupa bi stvorila eksplicitna
očekivanja o tome gdje će raditi, koliko putovanja će biti potrebno, kada će ljudi biti dostupni online tijekom tjedna i
vikende i kako će podnijeti vrijeme izvan posla (npr. godišnji odmor ili obveze o obuci i zapošljavanju). Također su
razgovarali o tome kako žele raditi zajedno - sami u carrelima, u timskoj sobi, u hotelu rano ujutro ili kasno navečer ili
od kuće kada ne putuju; žele li timske večere ili druge društvene aktivnosti i koliko često. Razgovori su uključivali
raspravu o stilovima rada—kako je svaka osoba, na primjer, radije davala i primala povratne informacije. Druga važna
tema bile su individualne preferencije ljudi za vrijeme koje su željeli zaštititi za osobne aktivnosti. Na primjer, u jednom
timu želje članova uključivale su: ići na trčanje ujutro, vježbati jogu navečer, biti kod kuće što je više moguće dana da se
pridružite obitelji na večeri, naporno raditi tijekom tjedna, ali očuvati slobodne vikende.
Mnogim BCG-ovcima ovo je bio prvi put da su bili u timu koji je unaprijed odvojio vrijeme kako bi svoje norme
izjasnio i dogovorio što će biti. Čak i ako su imali takve razgovore u prošlosti, ovo je često bio prvi put da su rezultirali
više od riječi.
Tjedni sastanci

BCG timovi su oduvijek imali tjedne sastanke, ali nisu svi smatrali prisustvo visokim prioritetom. Za PTO timove
prisustvo na tjednom sastanku bilo je obavezno. Neki su radije održavali tridesetominutne tjedne sastanke posvećene
isključivo raspravi o PTO procesu, ali većina je dodala vrijeme svom tjednom sastanku tima za slučajeve. U oba slučaja,
rasprava o PTO-u bila je dva dijela. Najprije su se članovi osvrnuli na kalendar slobodnih noći, osvrnuvši se na to kako
su radili u proteklom tjednu, kao i što ih je čekalo u tjednu koji je pred nama. To je potaknulo raspravu o tome kako su
mogli raditi zajedno na drugačiji način, kao i što bi mogli učiniti u budućnosti kako bi im omogućili učinkovitiji rad i
uzeli slobodno vrijeme.
Drugo, timovi uključeni u provjeru pulsa s četiri pitanja (vidi 1. poglavlje). Pokazalo se da je Pulse Check učinkovit
način za strukturiranje rasprave o radnom procesu i sadržaju rada, kao i o radnom životu pojedinaca. "Ima dovoljno da
se uđe u sve, ali ne toliko da se timovi upuštaju u sitnice ili trivijalnosti", komentirao je jedan voditelj projekta. “Oni se
ne upuštaju u stvari o kojima ne vrijedi raspravljati, ali pogađaju sve i isplivaju na površinu sva glavna pitanja. A sve se
odnosi na to koliko uče, vrijednost za klijenta ili njihovu ravnotežu između posla i života. Uz pomoć ovog alata prilično
ćete dobiti na cijeli dnevni red sa sastanka tima za slučaj.”
Pulse Check također je sve obvezao na sudjelovanje. Više rezervirani članovi tima izvijestili su da cijene što su bili
prisiljeni uzeti malo vremena za emitiranje. A tim je imao koristi od toga što su svi bili angažirani i znali gdje su svi.
Ipak, široko otvorena Pulse Check bio je kontrakulturni proces u BCG-u. Kao što je jedan partner rekao: “Nisam
osjetljiva osoba i ne veselim se provjerama pulsa. Ali ja ih radim jer su tako korisni. Na kraju skačemo unaokolo i
ponekad je potrebno neko vrijeme, ali na kraju smo imali sjajnu raspravu s angažiranim cijelim timom.”
Međutim, ponekad je čak i pojedincima u timovima koji koriste Pulse Check bilo teško pokrenuti određena pitanja pred
cijelim timom. Postojao je drugi alat koji su neki timovi koristili kako bi potaknuli svoje članove da izraze svoju
zabrinutost – od specifičnih situacija („Brinem se da neću dobiti podatke na vrijeme.“) do općenitijih pitanja („Kako će
klijent to riješiti problem.“) projekt kad nas više nema?”). Alat je dobio oznaku Tummy Rumbles. Mnogima se to ime
nije svidjelo, ali, kako je objasnio jedan ravnatelj, “Na početku zvuči glupo, ali točno dolazi do onoga o čemu trebamo
razmišljati. Koji su problemi koji vas počinju gristi u crijevima i kako se možemo nositi s njima prije nego što se
pretvore u stvari koje će vas držati budnim noću?”
Uz Tummy Rumbles, određeni član tima bi svima poslao e-poštu sa zahtjevom za njihov trbuščić, obično dan ili dva
prije sastanka tima za slučaj. Odgovori su skupljeni na slajd – bez priloženih imena – i prezentirani za raspravu tijekom
prijave PTO-a. Konzultanti su često koristili Tummy Rumbles kao način za pokretanje specifičnih pitanja koja su željeli
da vodstvo razmotri, ali ih ne žele izravno iznositi. Zanimljivo je da su ljudi bili skloni otkrivanju sebe na sastanku, ali
čak se i ovaj tanak veo anonimnosti pokazao korisnim za pomoć ljudima u postavljanju pitanja.

Win-Win kombinacija: Kolektivni cilj plus strukturirani dijalog

Kombinacija težnje za kolektivnim ciljem predvidljivog slobodnog vremena i prostora da kažu što im je na umu
isplatila je impresivne dividende timovima za slučajeve BCG (vidi sliku 2-1). Konzultanti u prvih deset PTO timova su
daleko vjerojatnije (70 posto) rekli da će biti u BCG-u dugoročno nego oni u timovima koji nisu PTO (49 posto). Za
Georgea Martina ovo je bila najvažnija usporedba od svih. Nadao se da će ovaj napor pomoći u rješavanju njegovog
problema sa zadržavanjem, a činilo se da PTO daje rezultate. Čuli smo od brojnih sudionika PTO-a koji su promijenili
mišljenje o napuštanju tvrtke. Prema jednom, “Povjerljivo, prije nego što sam započeo ovaj slučaj ozbiljno sam
razmišljao o odlasku iz BCG-a. Ali imati granice – ne osjećati se kao da moram odgovarati na e-poštu 24 sata dnevno, 7
dana u nedjelji – čini svijet razlika. Čak i da je svaki drugi projekt PTO projekt, bila bih dvostruko veća vjerojatnost da
ću ostati ovdje.” Kao što je to sažeo čelnik BCG-ove regije Americas: „U svijetu u kojem je zadržavanje naših
vrhunskih talenata naš najvažniji prioritet za održavanje dugoročnog rasta poslovanja, mislim da sada vidimo da PTO
stvarno čini razliku u BCG iskustvu i želji ljudi da to dugoročno funkcionira.”

SLIKA 2-1
Usporedba prvih deset PTO timova s timovima koji nisu PTO

*Značajno na razini p<.10; **značajan na razini p<.05; ***značajno na razini p<.01

Članovi tima u PTO timovima također su vjerojatnije prepoznali prednosti ne samo za svoje živote, već i za klijenta: 92
posto se složilo da svojim klijentima daju značajne uvide – u usporedbi s 82 posto onih u timovima koji nisu PTO. To su
bili brojevi koje partneri tvrtke nisu mogli zanemariti. “Bio sam skeptik kad sam krenuo u ovo,” priznao je jedan, “ali
sam se stvarno osvrnuo na to. Sada vidim da to čini veliku razliku u kvaliteti timskog rada iu kvaliteti ukupnog iskustva.
. . Prije PTO-a, klijent nam je stalno davao povratne informacije da želi širu perspektivu. S PTO-om smo započeli širi
razgovor na našim internim sastancima, što nas je dovelo do toga da pružimo širi proizvod koji je naš klijent želio. To je
bila prava vrijednost PTO.”
Do kraja prve godine, 189 konzultanata sudjelovalo je u timovima PTO-a - većinom s osobljem iz ureda u Bostonu i
New Yorku. Do kraja druge godine, 833 BCG konzultanta bila su izložena barem jednom PTO timu. BCG uredi u
Washingtonu, DC, zapadnoj obali (koja je uključivala Los Angeles i San Francisco) i Londonu, svi su pokrenuli svoje
vlastite PTO timove. Do kraja treće godine bilo je uključeno gotovo 1400 konzultanata, a uredi koji su pokrenuli PTO
timove uključivali su: Chicago, Detroit, Atlantu, Houston i Dallas, kao i urede u Latinskoj Americi, Europi i Aziji – São
Paulo, Rim, Milano, Bruxelles, Helsinki, Moskva, Zürich i Tokio.

Tri godine kasnije

Na temelju rezultata ankete tri godine nakon pokretanja inicijative PTO u Bostonu, grupirali smo timove u tri
sveobuhvatne kategorije – timove koji su prihvatili i cilj i dijalog (Prigrlili PTO – 37 posto), timove koji su prihvatili ili
cilj ili dijalog, ali ne oboje (djelomični PT0—49 posto), i timovi koji nisu prihvatili ni cilj ni dijalog (odbaci PTO—14
posto).
Otkrili smo da su timovi za djelomični PTO gotovo u potpunosti sastavljeni od timova koji su prihvatili dijalog, a ne
cilj – 97 posto. Za sve namjere i svrhe, dakle, timovi se ili ne pridržavaju nijednog od pravila angažmana, prihvatili su
praksu strukturiranog dijaloga, ali ne i kolektivnog cilja, ili su prihvatili oboje. Kao što su naša zapažanja pokazala - a
literatura o otvorenom dijalogu bi predvidjela - otvoreni dijalog poboljšava dinamiku posla i života u timu. Naš je
stvarni doprinos, međutim, da ako dodatno dodate kolektivni cilj, tim će značajno poboljšati i dimenzije posla i
poslovnog života. Kao što grafikoni pokazuju, Embrace PTO timovi rade znatno bolje od timova Partial PTO,

Ono što smo otkrili je da je kombiniranjem kolektivnog cilja sa strukturiranim dijalogom PTO pružio članovima tima
sigurnost i inspiraciju da pokrenu više radnih i osobnih pitanja koja su nadilazila početni cilj predvidljivog slobodnog
vremena, a još bolje, zajednički su radili na rješavanju ovih problema. . Pojavio se proces kontinuiranog učenja,
prilagodbe i poboljšanja.8

SLIKA 2-2
Tri godine kasnije — Boston, New York i Washington, DC

Pitanja su postavljana na skali od 7 točaka (1=u potpunosti se ne slažem; 7=u potpunosti se slažem). Grafikoni
uspoređuju ispitanike koji su odgovorili 5 i više.

*Značajno na razini p<.10; **značajan na razini p<.05; ***značajno na razini p<.01

Suočeni s rastućom konkurencijom, organizacije diljem svijeta nastoje postići kulturu u kojoj se zaposlenici neprestano
pojavljuju i rješavaju probleme. Ipak, iako je takvo stalno učenje i usavršavanje očito poželjna težnja, pokazalo se da je
teško postići.9 Moć PTO-a: pruža mali, izravan, konkretan način za postizanje ovog vrlo poželjnog rezultata. I važno je
napomenuti da su timovi koji su prihvatili kombinaciju zajedničkog cilja i strukturiranog dijaloga nadmašili sve ostale
timove. To smo vidjeli u prvom eksperimentu s Consumer timom, a opet u sljedećih deset timova. I nastavili smo vidjeti
kako ova kombinacija daje impresivne rezultate za BCG tijekom sljedeće tri godine. (Vidi “Tri godine kasnije.”)
Drugi dio istražuje upravo kako su ova dva jednostavna pravila angažmana dovela do takve temeljne promjene.

Dio II

ČAROLIJA PROCESA

Otvoreno govoreći

Kako je moć kombiniranja kolektivnog cilja i strukturiranog dijaloga postajala sve jasnija, stalno sam se vraćao na
godinu koju smo proveli promatrajući BCG prije nego što smo predložili eksperiment. Proučili smo cijeli niz BCGera,
od najnovijih, mlađih članova do starijih partnera. Gledali smo ih kako sastavljaju prijedloge i izlažu prezentacije. Vozili
smo se s njima u njihovim taksijima, putovali s njima na njihovim letovima, odsjeli u istim hotelima. I mirno smo sjedili
promatrajući kako međusobno komuniciraju i sa svojim klijentima.
Svjedoci smo kako se tim za timom bori sa šezdeset i višesatnim radnim tjednom, gotovo stalnim putovanjima i
upornim zahtjevima klijenata i vlastitih voditelja timova, zanemarujući svoje obitelji i svoje zdravlje. Ipak, činilo se da
su gotovo svi zaglibili u mistici savjetovanja za upravljanje 24 sata dnevno; radni zahtjevi u konačnici su nadmašili
svaki dobronamjerni napor da se promijeni ta pogubna dinamika. Koliko god da su BCG-eri željeli otvorenost i bili
željni promijeniti kulturu – a činilo se da mnogi potajno gaje tu želju – stalno su inzistirali: “Ovako mora biti”. Kako je
PTO mogao osporiti ovo duboko uvriježeno uvjerenje?

Dva tima: Studija u kontrastima

Prečesto smo prije uvođenja PTO-a čuli kako vođe pričaju o sjajnoj igri o poboljšanju osobnog života članova svog
tima - "manje putuju", "manje rade", "dobro jedu", "više vježbaju" - a zatim postavljaju rasporede koji učinio sve to
nemogućim. Sljedeći slučajevi suprotstavljaju sreću dvaju timova: jedan koji je slijedio ovaj obrazac dobrih namjera/isti
stari raspored i drugi koji je uspješno vježbao PTO.

Metalni tim—Isto staro, isto staro

BCG tim je pokrenuo novi projekt s prvim klijentom u Ohiju—nazovimo ga Metal tim. Njihov je cilj bio istražiti
potencijalna tržišta, kupce i konkurente kako bi odredili najbolju strategiju za rast tvrtke Metal Company i povećanje
povrata za ulagače. Pet od sedam članova tima ispunjavalo je nove uloge i imalo što dokazati: nedavno promovirani
partner, novi ravnatelj, konzultant koji je bio voditelj projekta, još jedan konzultant na njegovom prvom slučaju i dva
suradnika.
Stariji partner želio je okupiti cijeli tim kako bi razgovarali o dinamici tima, što je prilično neobična rasprava za BCG
tim. Taj je tjedan sastanak tri puta odgađan zbog "hitnijih" pitanja. Kad se tim konačno sastao u 15 sati u petak
poslijepodne, stariji partner iznio je prijedlog kako bi osigurao pozitivnu dinamiku tima: „Toliko smo često toliko
usredotočeni na ono što radimo za klijenta da na kraju sami vodimo svoje rasprave stražnji plamenik. Moramo naći
vremena za razgovor o tome kako stvari idu i kako možemo izgladiti stvari kada imamo problema. I, na kraju, to nam
samo pomaže da radimo bolji posao za klijenta.” Predložio je da na ovom sastanku, a zatim opet u redovitim
intervalima, tim odgovori na pet pitanja koja su BCG-ovi obično postavljali na kraju slučaja: (1) Što je dobro
funkcioniralo? (2) Što nije dobro funkcioniralo? (3) Koliko je dobro vođen slučaj? (4) Jesmo li stvorili vrijednost za
klijenta? i (5) Jesmo li postigli odgovarajuću ravnotežu između posla i života?
Svi su se oduševljeno složili i svi su vježbali odgovarati na pitanja na ovom sastanku. Razgovarali su o svojim nadama
za “drugarstvo”, željama za “jasnim rokovima i rezultatima” i “vrijeme za vježbanje i jelo”.
Međutim, kako je sastanak odmicao, počele su se pokazivati pukotine. Ovaj je sastanak odgurnut do posljednjeg
mogućeg trenutka; Vikend se brzo bližio, a oni su još morali razgovarati o tome što je trebalo obaviti sljedeći tjedan.
Mlađi partner počeo je sve češće gledati na sat i više puta se ubacio: "Možemo li krenuti dalje?" Osjetivši napetost
između dvoje partnera, članovi tima počeli su se vidno napeti i ograničavati svoj angažman.
Ubrzo je sastanak prebačen na plan rada za sljedeći tjedan, i unatoč planu starijeg partnera da razgovara o tome kako
stvari idu i izgladi probleme, tijekom ostatka dvanaesttjednog slučaja nije bilo takvih pokušaja. Niti tim nikada više nije
postavljao pitanja o učinku radnog procesa na njihov radni život. Ljudi su izrazili želju da ograniče putovanja, ograniče
radno vrijeme, idu u teretanu. Ali ništa se nije promijenilo. I nitko to nikad nije spomenuo.
 Tehnički tim—PTO čini razliku

Tehničke operacije A – radi jednostavnosti, tehnički tim – bio je jedan od prvih deset PTO timova.1 Njihov je cilj bio
pomoći tehnološkoj tvrtki da smanji troškove rekonfiguracijom globalnih operacija. Kako bi izbjegao bilo kakve smetnje
ili sastanke s klijentima kako bi se natjecao s njihovim fokusom na početku PTO-a, stariji partner odlučio je održati
sastanak u BCG-ovom uredu u Bostonu, a ne na mjestu klijenta, iako je bio ponedjeljak. Promijenjen je raspored
putovanja, a stariji se partner pobrinuo da on osobno bude tamo. Kao što je ravnatelj kasnije rekao: “Bio sam
impresioniran što su partneri htjeli promijeniti svoje rasporede putovanja kako bi se prilagodili početnom sastanku. Kad
su to učinili, a oboje su se pojavili, uvjerilo me da su istinski podržavali, a ne samo na glasu.” Suradnik se složio:
Početni sastanak uključivalo je dvanaest članova većeg tehničkog tima (dva različita tima istovremeno su radila na
rješavanju različitih problema za Tech Company).2 Na početku je uveden detaljan opis PTO eksperimenta i njegova
pravila angažmana, a zatim rasprava o timskim normama. Konzultant je pokrenuo pitanje putovanja ponedjeljkom, a
voditeljica projekta složila se da je smatrala da je to iscrpljujući način za početak tjedna; drugi član tima rekao je da
nema problema s putovanjem u ponedjeljak i da je više zabrinut zbog toga da radi do kasno tijekom tjedna i da ne dobije
zdravu večeru. Čuvši prvi put otvoreno izražene sve osobne želje, stariji partner se zavalio i upitao: "Zar svi stvarno
moraju biti tamo rano u ponedjeljak?" Konsenzus je bio ne - nekoliko članova moglo je doletjeti kako bi se pobrinulo za
sve ranojutarnje sastanke,
Što se večere tiče, neki su htjeli raditi do kasno i biti gotovi; drugi su radije jeli rano ili otišli u teretanu i vratili se na
posao. Stariji je partner ponovno prekinuo: “Svi se ponašate kao da očekujem da ćete svake večeri biti u timskoj sobi, ali
ja ne. Samo očekujem da završiš svoj posao. Nije me briga gdje i kada to radiš.”
Razgovor tehničkog tima se nastavio, a iskrenost se povećala. Ravnatelj je stidljivo priznao: “Moram priznati, ponekad
impliciram da imam rane telefonske pozive zbog kojih sam u hotelu, ali zapravo tamo mogu raditi mnogo učinkovitije.”
Stariji partner se okrenuo prema ravnatelju i rekao: „Reci mi iskreno, koliko dobro si sposoban raditi ujutro? Jer sad
sam zabrinut da ću ti odvratiti pažnju. Vidim te na mreži u 5:30 i počinjem ti slati trenutne poruke i stvarno cijenim što
to mogu učiniti, ali ne želim to učiniti ako ti se ne sviđa.” Ravnatelj je opet izgledao pomalo sramežljivo: “Iskreno da
vam kažem, većinu vremena je sve u redu, ali ako se baš zamaram s nečim i vidim da ste na mreži, ponekad ću isključiti
IM da ne biste prekini me.” Njegovi suigrači zabrinuto su gledali starijeg partnera, koji ih je sve iznenadio smijući se i
ohrabrujući ravnatelja da to i dalje radi.
I tako je sastanak krenuo: tim je raspravljao o putovanjima, kasnim noćnim satima, vremenu za treninge, prioritetima,
očekivanjima glavnog čovjeka - mnogo toga o čemu je Metal tim raspravljao na vlastitom uvodnom sastanku. No,
čelnici Tech-a poslali su sasvim drugačiji signal o važnosti rasprave i svojim namjerama da potaknu otvorenost i
potaknu promjene.
Unutar prvog tjedna slučaja tehničkog tima, ravnatelju je dodijeljeno da provede samo 10 posto svog vremena radeći s
jednim od pod-timova. To je prepustilo odgovornost upravljanja podtimom (dva konzultanta i suradnika) i njegov odnos
prema nadzornom partneru prilično u rukama voditeljice projekta, u njezinom debiju na ovoj rukovodstvenoj poziciji.
Tipično za novu voditeljicu projekta, željnu da impresionira partnere na slučaju, željela je imati savršene materijale za
svaki sastanak. Prije prvog sastanka tima za slučajeve počela je postavljati zahtjeve za koje su konzultanti u njezinom
podtimu smatrali da su nepotrebni.
Kada je jedan konzultant smogao hrabrosti postaviti pitanje voditelju projekta o svim slajdovima koje je tražila,
voditeljica projekta je detaljno objasnila svoju strategiju i kako misli da će im taj proces pomoći da usavrše svoje
razmišljanje. Konzultant je kasnije priznao: “To mi je dalo uvid u to kako je razmišljala. Imala je jasnu ideju i, kako smo
svi bili novi, shvatili smo gdje se sve to uklapa u njezinu strategiju.” Voditelj projekta je razmišljao: „Nikad, nikad, ne
bih ispitivao svog voditelja projekta na sastanku tima za slučaj. . . Ali eto, morao sam im objasniti što mi se događa u
glavi. Moje objašnjenje natjeralo me da shvatim nekoliko stvari. . . To me natjeralo da artikuliram što rade i natjeralo me
da budem vrlo jasan i usredotočen.
Konzultanti su se osjećali potaknuti ovom interakcijom i nastavili su postavljati pitanja, ponekad u PTO check-inima,
ponekad u drugim grupnim okruženjima, ponekad jedan na jedan. Članovi tima su u jednom trenutku osjetili da rade
neučinkovito: ujutro će imati malo posla, a onda bi im u 3 ili 4 popodne voditelj projekta davao zadatke, zahtijevajući od
njih da rade do 10 ili 11 sati. noći, da bi se isti obrazac ponovio sljedeći dan. Nakon nekoliko dana toga i rastuće
frustracije, prišli su voditelju projekta i pitali ih mogu li nešto učiniti da ublaže situaciju. Nakon što je naučila učinke
svojih kasnopopodnevnih zahtjeva, potrudila se izjednačiti dnevne zadatke. "A više nismo imali kasne noći", razmišlja
jedan od konzultanata.
Voditeljica projekta Tech tima voljno je ostala s eksperimentom, čak i kada je postala meta povećane iskrenosti tima, i
to je učinilo razliku. Napomenula je: “Otvorenu komunikaciju o ovom slučaju opisala bih kao ekstremnu. Stvarno
mislim da nije moglo biti otvorenije. Ljudi su uvijek govorili što misle o ovom slučaju, ali bili su dobri u tome što su bili
konstruktivni.” Dodala je: "Kada je otvorena komunikacija počela, svi su je shvatili vrlo ozbiljno i ona je procvjetala,
kao i tim."
 Ekstremna komunikacija

Snaga PTO-a bila je u tome što je omogućio ljudima da otvoreno govore o radnom procesu i svom radnom životu. Ovo
je bila velika stvar. Obično je teško stvoriti okruženje u kojem će ljudi preuzeti rizik povezan s otvorenim govorom. Kao
da je PTO preuzeo taj teret i dao svima hrabrosti da progovore. A kada su to učinili, uspjeli su stvoriti timske kulture u
kojima “nije bilo tabua”, kako je to opisao jedan konzultant. “Mogli biste razgovarati o bilo čemu. Oni [stariji članovi
tima] nisu se uvijek slagali, ali bilo je u redu iznijeti bilo što.”
Ova “ekstremna” komunikacija nije bila tipična za BCG, gdje su se, kako je primijetilo nekoliko članova tehničkog
tima, rijetko dolazilo do osobnih problema, osobito u sklopu timskih rasprava o tome kako najbolje obaviti posao. “Ne
pitamo se za osobni život. Obično ostajemo profesionalni i samo pitamo o poslu.” I nije to bio samo posao, već radni
sadržaj, na koji se razgovor obično ograničavao.
Stariji ljudi su ponovili dobrobit mogućnosti iznijeti sve što im je na umu na timskim sastancima. Jedan je partner
primijetio: „Bilo da se radi o stvarima koje se odnose na posao, obuci ili zapošljavanju, ili o osobnim stvarima, poput
'Oh, rodit ću dijete', to morate biti u stanju iznijeti, a prava vrijednost je bila pomaganje ljudima učini tako." Prema
drugom:
Vidio sam PTO kao vrlo jednostavan, izravan mehanizam za navođenje tima da se uključi u dijalog koji želimo imati,
ali nemamo uvijek, da bi, ako stjerate bilo kojeg partnera u kut, on rekao: „Naravno, konzultant bi trebao biti na površini
ovih problema”; ali nemaju, a mi ne znamo da nemaju . . . PTO je mehanizam za kulturološki prihvatljivo reći: "Slušaj,
trebam pomoć ovdje", ili "Mislim da se ovo povlači" ili "Postoji problem u mom osobnom životu."
BCG-ovci na svakoj razini postali su ugodniji u izražavanju preferencija o tome gdje i kada rade (npr. rano ujutro
naspram kasno navečer, radnim danima naspram vikenda, kod kuće nasuprot na putu, pauza za obroke u odnosu na rad
tijekom obroka). Također im je bilo ugodnije dijeliti osobne obveze za koje su se nadali da će ispuniti (npr. ulaznice za
balet, komičarski klub, dječji koncert) kao i stvari do kojih im je stalo na redovnijoj osnovi (npr. treniranje Male lige,
odlazak kod kuće na večeru, pretplata u kazalište). Također su bili spremniji razgovarati o problemima, borbama, čak i
pogreškama koje su napravili u svom radu.
Središnja za uspjeh PTO-a bila je ta sposobnost poticanja otvorenog dijaloga. Uostalom, u trgovinama i knjižnicama
postoje police s knjigama o tome kako potaknuti otvorenost u organizacijama—i nekoliko primjera uspjeha.3 Što je bilo
drugačije kod PTO-a? Prvo, pravila angažmana uspostavljena na početku eksperimenta stavljaju naglasak na otvorenost
po pitanju osobnih, kao i radnih pitanja. Drugo, postojao je konkretan, djelotvoran, mjerljiv i ostvariv cilj koji je bio i
osobni i kolektivni. Taj je cilj pružio priliku članovima tima da preuzmu mali rizik, pokrenu probleme oko njegovog
postizanja i vide kako je primljen. Ako je odgovor bio pozitivan, oni bi preuzeli malo veći rizik i vidjeli bi kako će to
biti primljeno. Pulse Check također je pružio stalnu priliku da počnete od malih nogu i vidite kako su se problemi
odigrali. Pozitivni odgovori izgradili su povjerenje, a ljudi su mogli pokretati sve veća pitanja – i poslovna i osobna. I,
kako su ljudi nastavili dijeliti, gradile su se jače veze i dublje povjerenje, što je dodatno povećalo spremnost svih da
govore otvoreno. Jedan je partner to sažeo na sljedeći način: "Mislite da ste otvoreni dok ne isprobate PTO."

Rukovanje neravninama na cesti

Put nije uvijek bio gladak. Nisu svi cijelo vrijeme otvoreno i konstruktivno govorili. Međutim, bilo je važno da su ljudi
bili predani pokušaju. A nakon što su članovi tima prihvatili pravila angažmana PTO-a, shvatili su da ih to može izbaviti
iz vrste sukoba i radoholičkog ponašanja koji su uništili najbolje namjere da se stvari promijene u prošlosti. Dobar
primjer za to bio je tim Healthcare Lean II, koji je pomagao velikoj zdravstvenoj tvrtki da radi isplativije u skladu sa
strategijom koju je raniji tim (Healthcare Lean I) stvorio za ovog klijenta.4
Članovi Healthcare Lean II tima odmah su prihvatili koncept otvorenog dijaloga i slobodno razgovarali o osobnim
prioritetima u pogledu putovanja, radnog vremena i posjeta teretani; očito su se osjećali ovlašteni pokušati ostvariti svoje
osobne ciljeve. Nekoliko konzultanata usvojilo je rutinu odlaska većinu dana u 16:30 sati kako bi napravili sat vježbanja
u 17:15, nakon čega su nastavili s radom nekoliko sati. Klijent je nekoliko puta pohvalio rad tima - bez riječi o
poslijepodnevnim izostancima.
Međutim, rani odlasci razdražili su ravnatelja. Ovo mu je bio prvi slučaj od rođenja blizanaca. Iscrpljen, ali još uvijek
pokušavajući raditi bez napora, bio je zabrinut kako bi to izgledalo klijentu, ali je također smatrao da bi bilo kršenje
eksperimenta PTO spominjati njegove zabrinutosti. Zato nije rekao ništa, barem neko vrijeme. Onda, jednog dana, dok
su se konzultanti pakirali u 16:30, on je ispalio: "Ne bi trebao to raditi!" Konzultanti su bili zaprepašteni. Nisu imali
pojma da postoji problem: posao je bio gotov, klijent je bio zadovoljan i osjećali su se puni energije svojim treninzima.
Pred ispadom nadređenog ostali su bez riječi.
Jedan od ostalih konzultanata skočio je u njihovu obranu: “Ne razumijem; kad bih svaki dan ustajao i odlazio rano u
15:00 i otišao preko kampusa na sastanak s klijentom, ne bi te bilo briga. Kako je ovo drugačije? Za mene je suština u
tome da ne vjerujete da mi zapravo obavljamo posao.” Sljedećih sat vremena tim je raspravljao o svojim razlikama o
tome što znači "pružanje vrijednosti klijentu". Da, njihov je posao bio pružanje vrijednosti u svom radu, priznao je
ravnatelj, ali na kraju je njihov posao bio usluga klijentima i percepcije su bile važne. Složivši se da je važno nastaviti
razgovarati o ovoj temi, tim je otišao na večeru kako bi pokušao premostiti svoje razlike.
Ravnatelj je pustio da se njegove brige zagnoje. Da ih je odgajao na konstruktivan način kada ih je prvi put postao
svjestan, malo je vjerojatno da bi momčad bila toliko šokirana i obrambena. Umjesto toga, dogodilo se ono što je postalo
poznato kao eksplozija.
Međutim, ni nalogodavac ni partner nisu odustali od PTO-a. Obnovili su svoju predanost praksi strukturiranog dijaloga.
Postali su nepokolebljivi u pogledu tjednih prijava kako bi razgovarali o tome kako ide projekt. Jedan nam je konzultant
rekao: “Bio sam istinski impresioniran time što su nastavili nastojati da se otvori nakon eksplozije. odustao bih. Očito bi
moglo postati ružno s ljudima koji postaju emotivni. Ali nastavili su se zalagati za otvorenost. Ovo je bio primjer
njihove ogromne predanosti PTO-u. Zbog toga sam se i dalje osjećao ugodno govoriti.”
Drugi konzultant je rekao: “[Nakon eksplozije] imali smo neke stvarno produktivne rasprave. . . davali smo sve od sebe
da bude konstruktivno umjesto da bude negativno.” Zapravo, primijetila je da je u tom razdoblju [direktor] počeo više
otvarati svoje vlastite razine stresa. Cijenila je ovo: "Lako se toliko usredotočiti na posao da se ne vidimo uvijek kao
ljudi."
Na kraju su svi u timu smatrali da je otvoreni dijalog ključna prednost PTO-a. Partneri su bili ponosni na posao koji je
tim obavio, a članovi tima bili su zadovoljni pozitivnim odgovorom klijenta - također su smatrali da je njihov zahtjevan
raspored rada postao lakši za upravljanje kao rezultat PTO-a.

Proces na djelu

Ljudi moraju podijeliti svoje reakcije, iskreno, ali s poštovanjem. PTO inspirira ljude da se otvore na razne načine. Cilj
nije usrećiti svakoga ili zadovoljiti svačije potrebe, već razumjeti brige jedni drugih. Ne postoji jamstvo da će svatko
dobiti ono što želi, ali sve dok se ljudi posvete traženju međusobnog razumijevanja čak i kada se suoče s nesporazumima
i sirovim emocijama, napredak se može postići.
Sparks dijeli osobne probleme

S PTO-om, kolektivni cilj i strukturirani dijalog, koji rade neovisno i zajedno, stvorili su očekivanje da ljudi mogu
razgovarati o problemima, a da se ne opeče zbog toga što misle.
Prije PTO-a, partnerica se nije osjećala u redu priznati svom timu da ne može putovati jer joj je kći krenula u vrtić.
Umjesto toga je implicirala da je imala nekakav sukob na poslu. Za razliku od PTO-a, partner je objasnio svom timu da
ne može otputovati na važan sastanak s klijentima jer je njegova žena putovala taj tjedan i on je trebao biti kod kuće
kako bi odveo djecu u školu. Drugi partner, čiji je klijent bio lokalni, rekao je timu da planira napuštati klijenta svaki
dan do 18 sati kako bi mogao biti kući na večeri sa svojom obitelji. Jedan je partner otkrio da se stvarno bori s
problemima posla i života i pokušava postaviti strože granice oko posla. U jednom timu, partner s novorođenčetom
počeo je dijeliti priče o druženju sa svojom kćeri.
Više mlađeg osoblja počelo je otvoreno govoriti i o svom osobnom životu. Kako bi pružila neki kontekst zašto bi
cijenila pronalaženje načina da tim manje putuje, jedan je konzultant rekao da bi voljela vremena za jahanje konja.
Drugi je bio u braku s specijalizantom i opisao je kako bi frustrirajuće moglo biti uskladiti njihov raspored. To su bili
detalji koji su se rijetko dijelili prije PTO-a. Međutim, s PTO-om, od partnera do suradnika, ljudi su se počeli otvarati o
osobnim događajima - kao što su posjete obitelji, proslave godišnjica i rođendana te sportski događaji ili koncerti na koje
su željeli prisustvovati.
To ne znači da ljudi u BCG-u nisu znali ništa o osobnim životima jedni drugih prije PTO-a. To je daleko od slučaja.
Ljudi su imali prijatelje i poznanike. Dijelili su taksije i iznajmljivali automobile, zajedno su letjeli i odsjedali u
hotelima, imali su timske večere. Takvi su događaji pružili prilike za razgovor o dijelovima života koji nisu povezani s
poslom. Ali ti su razgovori prebačeni u vrijeme provedeno ne "stvarno" u radu. Kada su se ti razgovori odvijali, radili su
to izvan posla, a ne na bilo kojem forumu koji je trebao utjecati na to kako je sam posao obavljen.
Što se tiče PTO-a, ono što je bilo drugačije je da su se osobni problemi naširoko dijelili s timom u razgovorima o tome
kako se sam posao trebao obaviti – pitanja koja prethodno nisu bila uključena u raspravu o samom radu. Jedan stariji
partner osvrnuo se na razliku, napominjući da je prije PTO-a njegov tim radio tako glatko da se pitao koje bi prednosti
PTO-a mogle biti:
Kako smo napredovali, tim je počeo pričati o tome što je intenzivan raspored putovanja utjecao na njihov osobni život,
o čemu, iskreno, nismo ni razmišljali. Uvijek smo gledali na vrijednost klijenta – to je uvijek bilo vani i svi su bili
zadovoljni njome, ali ono što nisam shvatio nije samo da su ljudi nezadovoljni, već da ljudi nisu osjećali da to mogu
izraziti. . . Proces PTO pomogao je konzultantima da imaju otvoreniji dijalog u javnosti bez da se osjećaju kao da su loši
dečki koji postavljaju pitanja.
Dalje je objasnio da je nakon što su to učinili, to je potaknulo tim na zajednički rad kako bi promijenili način na koji
rade svoj posao.

Problemi s površinama o radnim procesima

 Ne samo da je PTO legitimirao ljude koji su pokrenuli osobna pitanja, a zatim zajedno radili na njihovom rješavanju,
već je legitimirao postavljanje pitanja s radnim procesom koja se prije ne bi osjećala ugodno pokrenuti. Jedan takav
primjer dogodio se u jednom timu gdje stilovi rada partnera nisu bili usklađeni. Kako je jedan konzultant opisao
problem:
Partneri su imali suprotne stilove rada i nikada nisu sjedili zajedno u istoj prostoriji. Dakle, nije bilo koordinacije u
njihovom unosu. Mlađi partner neprestano nas je tražio da proširimo i dodamo stvari kako bismo na tjednim sastancima
dobili niz slajdova od četrdeset do šezdeset stranica. Stariji partner bi se zapitao zašto smo svi u crvenoj zoni [radili više
od šezdeset pet sati tjedno] i rekao: "Zašto imate sve ove stvari?" . . . Jedan partner je bio kasno budan i poslao bi vam
promjene u 23 sata, a drugi je bio rano i slao e-mailove u 6 ujutro. . . Dobivali smo ga na oba kraja.
Ovaj konzultant je PTO-u zaslužan što je omogućio voditelju projekta da pokrene ovo pitanje: „Ovaj zahtjev za
usklađivanje od partnera nikada se ne bi dogodio bez PTO-a jer je previše politički osjetljiv. PTO je potaknuo raspravu
zašto smo svi u crvenoj zoni i omogućio nam da kao jedan od razloga navedemo ponašanje partnera.”
Usporedite to sa sličnom situacijom u timu Metala (uvedenom na početku poglavlja). U kritičnoj točki, partneri su se
razlikovali oko toga kako odrediti prioritete u radu. Tim je odlučio krenuti u jednom smjeru, ali kada se jednom od
partnera razbolio i propustio nekoliko dana, drugi je iznenada odlučio prebaciti momčad natrag na svoj omiljeni put.
Ravnatelj, sljedeći u hijerarhiji tima, jednostavno je pristao, unatoč svojoj zabrinutosti da promjena nije u najboljem
interesu tima i spoznaji da će je drugi partner vjerojatno poništiti čim se vrati. Međutim, ravnatelj je nedavno
unaprijeđen i želio je dobru recenziju. Njegov stav je bio: "Partneri više vole čuti 'da' nego što vole čuti 'ne', a ja im
pokušavam dati ono što žele."
Ostali članovi tima imali su slične sumnje, ali su također odlučili ne govoriti. Jednostavno su izvršavali nove naredbe,
prigovarajući jedni drugima. Suradnik koji je najviše pogođen promjenom požalio se voditelju projekta na nespremnost
ravnatelja da se suprotstavi partneru: “Prije nekoliko tjedana smo se dogovorili da to nećemo učiniti na ovaj način.”
Voditelj projekta potvrdio je da je to dogovoreno, ali ni on nije htio osporiti tu odluku.
PTO je stvorio prostor i legitimitet za razgovore o samom radnom procesu. Konzultant je objasnio: “Nije samo netko
ustao na kraju sastanka i pro forma pitao: 'Ima li pitanja?' "Ima li problema?" 'Želi li netko nešto podići?' Naprotiv, na
sastanku je bilo određeno vrijeme za raspravu. I osim stvaranja vremena za raspravu, očekivalo se da ćemo razgovarati.”

Izaziva ljude da progovore

Bila je to zajednička percepcija da su se ljudi osjećali potisnutima, očekivanima, prisiljeni govoriti. Dok je sam pritisak
ponekad bio implicitan, drugi put prilično eksplicitan. Pronašli smo mnogo dokaza da je eksperiment potaknuo čak i
najsramežljivije mlađe konzultante da iznesu svoje mišljenje. “Ako ste tihi”, objasnio je jedan partner, “vaša će prirodna
sklonost biti da ništa ne govorite. A onda idemo po sobi i moraš nešto reći. Odjednom sada natjeraš da govori onaj tip
cvjetnog cvijeta.” Odjednom su ljudi koji nisu navikli govoriti dodavali vrijednost.

Stvara samopouzdanje za odbijanje

Kako je otvorenost PTO tima rasla, tako je raslo i povjerenje ljudi u zauzimanje za ono što sada vide kao bit PTO-a:
visokokvalitetan rad i visokokvalitetno vrijeme za život izvan posla. Konzultant je ispričao kako je jednog napornog
dana u podne gurnuo svog voditelja projekta kako bi osigurao slobodnu noć. “Ovo je moja PTO večer”, obavijestio je
svog voditelja projekta, “i nadao sam se da ću večeras napraviti planove sa svojom zaručnicom.”
Voditelj projekta predložio je ponovno raspravu o tome u 16 sati, ali konzultant je inzistirao da ona donese odluku:
“Ako je poanta PTO noći predvidljivost i sposobnost izrade planova”, rekao je, “moram sada znati mogu li napravi
planove s mojom zaručnicom.” Dodao je: "Slažem se s kojom god god odlukom bila, ali želim podržati standard." Čuvši
to, voditelj projekta je zastao, a zatim uvjereno rekao: "U redu, prihvatit ćeš." Konzultantica je kasnije razmišljala:
"Kada sam to tako izrazio, u smislu vrijednosti PTO-a, ona je to dobila, a mi smo zajedno radili da to i ostvarimo."
Konzultanti koji sudjeluju u PTO procesu osjećali su se ovlaštenim preispitivati zahtjeve koji bi ih natjerali da
promijene planove ili rade do kasno. Zauzvrat, menadžeri na svim razinama bili su prisiljeni pitati se je li posao koji su
delegirali doista hitan. Neki su se partneri zabrinuli da će postojati problem s pravima među PTO timovima - ako bi
članovi tima mogli osporiti neposrednost ili svrhu svog rada, bili bi manje voljni to učiniti. Zapravo, naprotiv, na svim
osim nekoliko PTO timova koji se bore i kojima je nedostajala podrška vodstva i koji nisu prihvatili pravila angažmana
(o ovoj rijetkoj okolnosti ćemo dalje raspravljati u 7. poglavlju), članovi tima toliko su dobili od prilike da ispituju rad
zahtijeva da, kada je voditelj projekta adekvatno objasnio zahtjev, izvršili zadatak s obnovljenim osjećajem predanosti,

Omogućuje da čujete više od drugih

Kada se ljudi otvore u javnosti, to potiče druge da učine isto. Jedan mladi suradnik opisao je njezinu reakciju kada je
partner priznao da ima toliko projekata koji ga vuku u različitim smjerovima da se označava s "trojkama" - drugim
najnižim licem iz crtića na Pulse Check-u. "To me natjeralo na razmišljanje", prisjetio se suradnik, "ako je partneru
dovoljno ugodno priznati da je trojka, svi bismo trebali biti iskreni i otvoreni."
Konzultant je opisao kako je na početnom sastanku PTO-a izvršni partner govorio o tome koliko mu je posao važan i
kako je većinu svojih budnih sati provodio radeći. No tada je odjednom priznao da mu posao nije najvažnija stvar u
životu i da se ne želi “sramiti to reći”. Njegova iskrenost bila je otkriće tom konzultantu: “Ta izjava mi je bila vrlo
oslobađajuća. Nikada prije nisam čuo partnera da to kaže. Iako mi je posao jako važan, nije ni najvažnija stvar u životu.
Čuvši ga kako to govori i meni je bilo ugodno da to priznam.”
Pojavio se jasan osjećaj da su se sudionici osjećali ugodnije iskreno odgovoriti kada su drugi, posebno nadređeni,
modelirali željenu otvorenost. A taj osjećaj ugode s progovaranjem imao je tendenciju da se gradi sam od sebe.

Ciklus transparentnosti

Koliko god da je proces bio učinkovit u poticanju ljudi da iznesu svoje mišljenje, za početak procesa bila je potrebna
neka domišljatost. Kako je jedan partner objasnio: “Potrebno je da su konzultanti spremni reći da imam deset stvari na
tanjuru i da bih ispunio svoj cilj slobodnog vremena, mogu ih učiniti pet. Mislim da je ovo pravih pet; što misliš? Ljudi
moraju imati hrabrosti reći te stvari.” Podrška i legitimitet koji okružuju PTO pomogli su da se to dogodi, a kada su ljudi
progovorili i našli pozitivan odgovor, govorili su iznova i iznova.5
Moć PTO-a bila je u tome što je ljudima dao nešto oko čega su mogli uzeti mali skok vjere—da pokušaju progovoriti i
vidjeti kako je to prošlo. Nakon što su ljudi preuzeli taj početni rizik, naučili su više jedni o drugima i međusobnim
očekivanjima dok su razjašnjavali, istraživali, testirali i pregovarali o svojim očekivanjima. S druge strane, kako su
izgradili međusobna očekivanja, stvorili su više povjerenja, više spremnosti da govore, te dublje i bogatije razumijevanje
jedni o drugima.6 Transparentnost je dovela do veće transparentnosti ili, kako je to sažeo jedan konzultant: „Pravi
trijumf na kraju je bio biti u mogućnosti razgovarati o svemu što je bilo problem.”
Ta je spremnost na otvoren razgovor, zauzvrat, oslobodila više snaga u tim sobama za sastanke koje su promijenile
BCG timove – i tvrtku – na načine za koje oni nisu vjerovali da je moguće.

Strast i akcija

Kako su članovi tima koji su sudjelovali u eksperimentu počeli više dijeliti – i slušati kako njihovi kolege više dijele –
počeli su više brinuti jedni o drugima, i kao suigrači na poslu, ali i kao ljudi koji su imali osobni život izvan posla – baš
kao i oni. Pojavile su se brojne priče o tome kako je prihvaćanje pravila angažmana inspiriralo ljude da jedni drugima
pomažu u ispunjavanju njihovih osobnih potreba. Na primjer, jedan je suradnik otkrio svojim kolegama da je njegova
djevojka, koja je živjela u Japanu, trebala biti u gradu - u posljednji petak u slučaju. Svi su bili itekako svjesni koliko će
taj petak vjerojatno biti važan: njihova posljednja prilika da dovrše svoje preporuke klijentu. Kada je voditelj projekta
čuo za dilemu, predložio je suradniku da uzme slobodan dan i da vrijeme provede s njegovom djevojkom. Suradnik je
bio u nevjerici: “Pitao sam ga više puta: 'Jesi li siguran?' Ali bio je odlučan u namjeri da mi to uspije i apsolutno je
uspjelo. Bio sam stvarno impresioniran.”
Bio sam i ja. Tijekom naše prvobitne godine praćenja timova u uredu u Bostonu, članovi tima često su nam se
povjeravali o događajima koji nedostaju, čak i onima koje su dugo planirali. I tako su često morali otkazivati planove da
su bili skloni odustati od truda da ih uopće naprave. No, sve su to radili bez da su obavijestili suigrače. Kad su je
roditelji jednog suradnika pozvali da se pridruži obiteljskom putovanju u Afriku između Božića i Nove godine, rekla im
je da ne može ići. Bojala se da će njezini roditelji potrošiti mnogo novca na njezinu avionsku kartu da bi se vratila u
posljednji trenutak. Svojim suigračima ili nadređenima nikada nije spomenula potencijalni izlet; samo je pretpostavila da
je najbolje reći ne. Ono što ovaj primjer čini toliko vrijednim je da slučaj na kojem je radila nije bio posebno intenzivan,
niti se očekivalo da će išta iskočiti za vrijeme dok je ne bude. Za nju je rad za BCG značio da bude spremna da se nešto
dogodi, bilo kada, a iako je bila voljna trpjeti tu ludost, nije joj htjela izlagati roditelje tome. Tvrtka je bila puna sličnih
priča o ljudima koji su se pomirili s propuštanjem onoga što im je osobno bilo važno.
Uključeni u PTO eksperiment, ljudi su počeli dijeliti više. Otvaranje je počelo zbog slobodnih noći, ali ubrzo se
odnosilo na vrijeme za putovanja, pauze za vježbanje, zahtjeve za poslom, čak i onu predanost da provedete vrijeme s
djevojkom na najprometnijem danu slučaja. Ono što je bilo drugačije s PTO-om je to što pojedinci nisu samo dijelili
probleme s timom, već su zauzvrat dijelili odgovornost za rješavanje tih problema.
Jedna je stvar znati o osobnom životu svojih zaposlenika – u što većina nas barem voli vjerovati da znamo – a sasvim
drugo da tim snosi odgovornost za rješavanje osobnih problema međusobno kao dio pronalaženja kako najbolje učiniti
posao. PTO je inspirirao potonje. Zbog svoje uključenosti u PTO, ljudi su prepoznali mogućnost i vrijednost
zajedničkog nastojanja da pronađu nove načine rada. U isto vrijeme, kako su se bolje upoznali, više su se brinuli jedni o
drugima kao ljudima. Zauzvrat, postali su strastveni u pomaganju u ispunjavanju potreba jedni drugima i u tome da svoj
tim učine najboljim što može biti. Ova novootkrivena strast, u kombinaciji s njihovim novim uvažavanjem moći koja je
proizašla iz zajedničkog rada kako bi promijenila način na koji su radili,
 Suočavanje s rokom—prije naspram PTO

Vremenski je pritisak bio sveprisutan u životu BCGera. Njihov se rad vrtio oko skupa rokova za isporuku ažuriranja i
konačno konačnu prezentaciju klijentu. Razmislite kako je PTO utjecao na način na koji tim rješava glavne rokove.
Sljedeća anegdota dolazi od Metal tima, tima prije PTO-a kojeg smo upoznali na početku 3. poglavlja.
Bilo je 20 sati. Tri glavna člana Metal tima — dva partnera i direktor — smjestila su se u konferencijskoj sobi u
uredima klijenta, sastavljajući palubu za veliku prezentaciju. Tijekom cijelog projekta bilo je zakazano pet jednodnevnih
sastanaka upravnog odbora s klijentom, a četvrti se održavao sljedećeg jutra, kada bi tim podijelio financijsku analizu
koja se pokazala kompliciranijom nego što se očekivalo i koja je trebala biti zbunjujuće, moguće neodoljive, za klijenta.
Klijent je već bio nervozan zbog smjera u kojem BCG planira krenuti u nastavku slučaja.
Niz hodnik od konferencijske sobe u kojoj su smješteni njihovi viši čelnici, četiri konzultanta tima sjedila su u
privremenom radnom prostoru napravljenom od hrpa stolova i stolica u kojima su nekada bili zaposlenici koje je klijent
nedavno otpustio. Konzultanti su čekali i pitali se gdje je prezentacija, koji su njezini sveobuhvatni ciljevi i što je ostalo
učiniti. Prošli su devet tjedana u dvanaestotjednom slučaju, i činilo se da je ovo bio dio vježbe: konzultanti su pokušavali
čitati misli svojih vođa, do kasno u noć. Za njih je rad na slučaju značio da rade najbolje što su mogli na vlastitim
različitim rezultatima. Nisu imali šire razumijevanje sveobuhvatnih veza koje bi bile važne za klijenta.
Nemajući pojma kako bi mogli biti od pomoći, konzultanti su počeli raspravljati o večeri. Kad su provjerili s
ravnateljem koji se skrivao u sali za sastanke, rekao im je da donesu nešto za jelo i da se vrate. Implikacija je bila:
zgrabite brzi zalogaj i požurite natrag. Ali te riječi nikada nisu izgovorene.
Stariji partner također je odlučio otići na večeru. Upravo je doletio nekoliko sati ranije i nije jeo cijeli dan. Najstariji
konzultant odlučio je ostati u slučaju da preostali vođe tima zatrebaju pomoć. Previše gladan i zaostao da bi pazio na to
kamo idu, stariji partner ubrzo se našao pridružuje konzultantima u jednom od najljepših restorana u gradu, a ne na
mjestu iza ugla ureda klijenta gdje je pretpostavljao da će jesti. Naručili su predjela, predjela, nekoliko boca vina i
desert. I uživali su u obroku - nije se govorilo o tome da će se požuriti natrag kako bi podržali trojac koji je još uvijek
trčao na prezentaciji slajdova. Zapravo, tijekom te večere koja je trajala dva i pol sata, nitko nije ni predložio naručiti
hranu za van koju bi vratili svojim kolegama.
Kad se grupa za večeru vratila, stariji partner se vratio u konferencijsku dvoranu da vidi što je postignuto u njegovoj
odsutnosti. Ostatak grupe vratio se za svoje stolove i nastavio čekati ažuriranja i zahtjeve. Mlađi partner, koji je u
međuvremenu bio ostavljen da nosi težinu prezentacije, kasnije nam je iza zatvorenih vrata rekao: “Osjećao sam se kao
da smo na Titanicu i da smo ostavljeni da se utopimo.”
Dvije i pol godine kasnije, Tech tim, PTO tim koji je uspoređen s timom Metala u 3. poglavlju, također je gledao u
dugu noć pripremajući špil za veliku prezentaciju sljedećeg jutra. Dogodilo se da je to bila i slobodna noć njihovog
voditelja projekta. Kada je objavila da ne planira otići, dvojica konzultanta i suradnika u njezinom timu "napali su se na
nju". Rekli su joj: “Moraš otići; morate vjerovati u PTO. Ovo je super za PTO. Ovo je sjajno za naš razvoj.”
"Odavno sam odlučio da neću uzeti slobodnu noć", ispričao je kasnije voditelj projekta. “Ali u 17:30 ekipa je počela
gurati, a konzultanti su obećali da će ostati i završiti slajdove. Odlučio sam otići.”
Prema riječima jednog od konzultanata, “Provjerili smo stvari četiri puta umjesto dva kako bismo bili sigurni da se svi
krajevi susreću. Bilo je to tako pozitivno iskustvo. Morala je uzeti slobodnu noć, a mi moramo biti ti koji će izravno
dostaviti špil. Dobili smo odgovornost da se uvjerimo da je to ispravno. Bilo je to dobro iskustvo učenja za nas. To nas
je natjeralo da radimo na višoj razini.” Ravnateljica je dodala: “Mislim da je bilo fantastično što je ona [voditeljica
projekta] uzela slobodnu noć. Ona pada u radoholičar, super-kontrolu, ne može se pustiti. Bilo je divno vidjeti kako joj
tim govori 'Ne, možemo to podnijeti; vrijeme je za polazak.' I odradili su izvrstan posao.”
Temeljna razlika između ponašanja Tech i Metal timova u sličnim okolnostima bila je koliko su razumjeli što se događa
i koliko im je stalo jedni do drugih, kao i njihova motivacija da preuzmu kontrolu nad svojim svijetom. Konzultanti tima
Metala bili su ostavljeni da se usredotoče na svoje diskretne zadatke, zaštićeni od rasprava svojih čelnika o velikoj slici.
Kao rezultat toga, kada je došlo do posljednjeg sudara, nisu bili u poziciji da pomognu, a što je još gore, nedostajala im
je ikakva stvarna želja da to učine.
Nasuprot tome, članovi tehničkog tima smatrali su da posjeduju veći problem klijenta i željni su pojačati i isporučiti –
za dobrobit cijelog projekta i njihovog voditelja. Voditeljica projekta nije sebe vidjela kao majstoricu slagalice koja
integrira sve dijelove. Od početka je osnažila svoj tim da isporučuje bez da im se stalno osvrće preko ramena. “Željela
sam da im bude ugodno posjedovati svoj posao i razmišljati što da rade, kako ne bi uvijek morali dolaziti k meni”,
objasnila je. “Zamolio sam ih da se međusobno informiraju o tome što rade. Međusobno su provjeravali slajdove, dijelili
su što rade, koje su im bile najbolje prakse. Postalo im je ugodno davati jedni drugima prijedloge i povratne informacije.
Na taj su način mogli još učinkovitije razmišljati o tome što svatko radi sam,
Izvršavanje odgovornosti i puštanje njezinih ljudi da upravljaju omogućilo je voditeljici projekta da se usredotoči na
druge aspekte slučaja. I to je uspjela unatoč izazovima novog voditelja projekta. Kako je razmišljala, “Želite pokazati
partnerima i ravnatelju da radite dobar posao, da dodajete vrijednost. Morao bih se natjerati da budem tih na sastanku i
dopustio konzultantima da sve razgovaraju, kako bi oni sami prezentirali svoje materijale partneru ili ravnatelju. Ali
obavili su dobar posao i mogli su vidjeti da im vjerujem, što im je pomoglo da osjećaju više vlasništva nad projektom.”
I, na kraju, glavni partner je rekao: „Bio je to pravi primjer da je tim bolji od pojedinaca. . . cijeli je brod vozio tako
dobro . . . klijent je bio super sretan.”
Kontrast između načina na koji su ova dva tima djelovala prenio se i na njihove osobne živote. Kad je u četvrtak ujutro
ravnatelj Metal tima želio prisustvovati nastupu svoje kćeri u školskoj produkciji, odletio je kući zbog “osobne obveze”.
Nitko ga nije pritiskao za bilo kakve detalje, a nikad u timu nije spomenuo kamo ide. Ironično, da se potrudio izjednačiti
se s njima, otkrio bi da se i njegovi kolege dosta toga zbivaju u njihovim osobnim životima i vjerojatno bi cijenio priliku
da podijele. Jedna je savjetnica planirala svoje vjenčanje - i nikada nije iznijela tu prilično značajnu činjenicu većini
svojih suigrača; novi se partner nedavno zaručio, ali nitko nije učinio ništa za slavlje, a većina nije ni znala. Njihov
jedini fokus bio je obavljanje posla.
Nasuprot tome, članovi tehničkog tima bili su itekako svjesni osobnog života jedni drugih - i trudili su se da im se
prilagode. Jedan konzultant je radio iz Minnesote na daljinu dva petka zbog obiteljskih obveza; druga dvojica uzeli su
slobodno za odlazak na koncerte; posjetila je obitelj jednog konzultanta, a on je uzeo malo vremena s njima. I sama
voditeljica projekta pokušala je dati dobar primjer radeći iz Bostona kako bi bila sa svojom obitelji, koja je bila u posjetu
iz Europe, dok je tim bio u Teksasu. A kad je bila njezina slobodna noć prije većeg rezultata, tim se pobrinuo da to
prihvati.
Naravno, tehnički tim nije mogao riješiti svaki problem, ali su svi problemi dobrodošli u razgovore o poslu. Evo kako
je to opisao jedan od konzultanata Tech tima: “Osjećao sam se 100 posto ugodno reći voditelju projekta imam li planove
čak i na večeri bez PTO-a. Rekao bih joj i naglasio [da] ako ih ne mogu napraviti, sasvim je OK. Samo sam želio da zna
u slučaju da uspije. Ponekad je uspjelo. Ponekad nije. Ali nikad se nisam morao brinuti da ću biti označen kao 'tip koji
želi ostati bez posla'. ”

Prednosti otvorenosti

Kada smo pokrenuli originalne eksperimente, bili smo usredotočeni na rješavanje nepredvidljivosti u radu. Nismo
prepoznali moć koju bi fokusiranje na osobno pitanje moglo imati daleko dalje od tog pitanja, ako se kombinira sa
strukturiranim dijalogom. Kako se u timovima PTO pojavila kultura otvorenosti, ljudi su bolje znali što drugi rade na
poslu i što im je važno izvan posla. Došli su da više brinu jedni o drugima i timu.

Stjecanje novog razumijevanja

Kao rezultat toga što su bili dio PTO-a, čelnici su izvijestili da imaju bogatiji osjećaj za ono što se događa u osobnom i
poslovnom životu njihovog tima, što im je omogućilo promjene na radnom planu koje su poboljšale svakodnevnicu
tima. izvođenje. Kao što je jedan partner primijetio: “Osjećao sam se kao da sam puno bolje razumio koliko ljudi
naporno rade, s kojim se problemima susreću, kako se nose s njima, što čuju od klijenata i tako dalje. To mi je olakšalo
sposobnost boljeg upravljanja timom, projektima i klijentom.”
S druge strane hijerarhije, članovi juniorskog tima bolje su razumjeli svoje nadređene i njihova očekivanja. “Saznali
smo kako partneri razmišljaju, kako strukturiraju naš rad i kakva očekivanja dolaze od klijenta”, objasnio je jedan
suradnik. “Pomoglo mi je bolje razumjeti što klijent želi od mog djela i bolje razumjeti kako mogu doprinijeti.”

Osjećaj da se čuje

Količina promjena i uvid u radni proces koji je PTO skupljao među timovima bio je impresivan. Čak i kada se ništa nije
promijenilo ili nitko nije stekao novo razumijevanje, mogućnost da govore bila je velika stvar za ljude koji su to učinili.
Važno je bilo samo znati da je njihova perspektiva na stolu. "To je stvarno pomoglo timu da se osjeća kao da su ga čuli",
rekao je jedan partner. Voditelj projekta bio je još otvoreniji: „Omogućuje svima da izraze zabrinutost — a ne govoreći
'ovo je sranje'. To je konstruktivan izlaz u kojem se ljudi mogu osjećati da se čuju i govore o određenim pitanjima.”
Prema mišljenju jednog suradnika, “Čini čuda za moral tima ako je vaš voditelj projekta u stanju samo priznati da ste u
jadnoj situaciji i da ste svi zajedno u njoj.”

Povezivanje s nečim većim

Jedan voditelj projekta, koji je dobro mogao komunicirati s članovima svog tima jedan na jedan, sažeo je dodanu
vrijednost eksperimenta: „Najveća prednost PTO-a bila je to što je otvorio ovu komunikaciju s timom. To je omogućilo
cijelom timu da razgovara o stvarima o kojima sam ranije čuo privatno. Razgovarajući o njima kao grupi, tim se osjećao
bolje jer su shvatili da svi imamo slična iskustva, naučili su da smo svi zajedno u ovome.”
Činilo se da je osjećaj da ste dio tima generirao niz pozitivnih emocija; sudionici eksperimenta izvijestili su kako je bilo
"podizanje" biti dio tima sa zajedničkom svrhom, a voditelji su primijetili da se činilo da se rasprave ljudi osjećaju
sretnijima u svom svakodnevnom poslu. "[Sada], kada ste na timskom sastanku, više ste angažirani jer znate što svi
drugi rade", objasnio je jedan suradnik. "Možete si pomagati i doprinijeti idejama za cijeli projekt."

Uzimajući u obzir ljudski faktor

Kao rezultat povećane otvorenosti i razumijevanja, članovi tima počeli su sve više gledati jedni na druge kao na ljude sa
životima na poslu i izvan njega. Jedna je suradnica istaknula da se veselila što će čuti tjednu prijavu partnera koji
nadgleda njezin slučaj “jer se zbog toga činio kao prava osoba”.
S gledišta jednog partnera, „Ako samo radite s nekim, upoznat ćete ga na vrlo jednodimenzionalnoj razini. Ne znaš za
njihov život, je li im otac bolestan, imaju li djecu.” Otkrio je da bolje upoznavanje članova tima na osobnoj razini
zapravo poboljšava radne odnose: „Pomaže vam bolje upravljati njima. To im pomaže da se osjećaju bolje u radu s
vama.” Konzultant je to sažeo na sljedeći način: "PTO je okupio tim kao ljude."
Bili smo svjedoci važnog pomaka među članovima tima u eksperimentu: od fokusiranja na sebe, a ponekad i na
nekoliko drugih s kojima su stvorili veze, do fokusiranja na tim kao grupu ljudi koji su dijelili zajednički cilj na poslu i
imali živote izvan posao koji je i njima bio važan.1

Strast za promjenom

Počelo je s novootkrivenom otvorenošću o tome što se moralo dogoditi kako bi njihove PTO noći bile moguće. Kako
su se ljudi otvarali o svojim problemima, počeli su više brinuti jedni o drugima. To i nije toliko iznenađujuće:
istraživanje o samootkrivanju pokazuje da kada pojedinci upoznaju osobne podatke jedni o drugima, više im se sviđaju.
I što se više sviđaju jedni drugima, to su više spremni otkriti.2 Međutim, ono što smo dalje otkrili bilo je da je pozitivni
krug simpatija i otkrivanja u kombinaciji s orijentacijom na akciju koja proizlazi iz težnje za postizanjem zajedničkog
cilja, činio timove usmjerena ne samo na podizanje već i nastojanje rješavanja problema. Evo kako je voditeljica
projekta Tech tima sažela ono što je nazvala “dramatičnom promjenom mog stava prema poslu”: “PTO me stvarno
natjerao da razmislim i riješim tolike situacije. Stalno sam se pitao: 'Možemo li ovo uspjeti?' ”
Drugi voditelj projekta dao je sličan primjer: “Kada su prisiljeni razgovarati, ljudi će jedni drugima govoriti stvari do
kojih im je stalo. Možda naučite da netko voli balet, ili je samo otišao na umjetničku izložbu ili stand-up komediju.
Samo poznavanje toga stvara određenu razinu brige za one oko vas. Možda na kraju pitate osobu: 'Jeste li uspjeli otići na
humorističku emisiju u četvrtak?' A ako osoba kaže ne, vi ste više motivirani razmišljati kako to učiniti sljedeći put.”
Konzultant je izvijestio kako je njegov tim “želio osigurati da svi osjećaju da je radno opterećenje održivo. Čak i ako
smo naporno radili, i dalje smo pazili jedni na druge kako bismo bili sigurni da ljudi ne izgore. Ljudi bi kasnili i slali
jedni drugima poruke: 'Zašto si budna? Idi u krevet.' ”
Ova novootkrivena briga postala je pokretač promjena, stvarajući u timovima strast za poduzimanjem radnji kako bi
unaprijedili svoj radni proces u korist sebe, svojih kolega i rezultata tima.3 Kao što je jedan BCG konzultant objasnio:
„Netko bi rekao da su osjećajući stres i drugi bi odmah otkrili što mogu učiniti da pomognu.”4
Kako je BCGersova strast za poboljšanjem svog svijeta rasla, tako je rastao i njihov optimizam da se promjene zaista
dogode. Taj optimizam potaknula je stvarna i mjerljiva činjenica da im se radni procesi poboljšavaju, kao i
predvidljivost i kontrola njihovog radnog rasporeda.
Naučiti pretvoriti jednu slobodnu noć u tjednu stvarnošću imalo je dubok učinak. BCG-ovi su shvatili koliko se toga
može promijeniti

Eksperimentiranje s promjenom—zajedno

Na početku našeg eksperimenta, čak ni oni koji su čeznuli za promjenom nikada nisu mislili da će se to dogoditi. Toliko
je ukorijenjena ideja da je priroda savjetovanja o menadžmentu nepredvidljiva i stoga zahtijeva radnu etiku 24 sata
dnevno, 7 dana u tjednu, da su oni koji nisu mogli održati takav način života pretpostavljali da nemaju alternativu osim
da napuste konzultantsku industriju.
Unutar šest mjeseci nakon što je PTO postao inicijativa ureda u Bostonu, kada je sudjelovalo deset timova za slučajeve,
a još pet ih je započelo, članovi tima koje smo intervjuirali o njihovim iskustvima nastavili su odjekivati jednu riječ:
promjena. PTO je promijenio svoj stav prema poslu, prema svojim menadžerima. To nije promijenilo samo način na koji
su obavljali svoj posao – gdje, kada i kako su međusobno komunicirali – već je promijenilo i njihov način razmišljanja.
To je mijenjalo ono što su vjerovali da je moguće.
PTO je inspirirao napore za eksperimentiranje na male načine prema rješavanju problema koji su, čini se, smetali
timovima BCG-a, ali su općenito bili prihvaćeni kao način na koji mora biti u savjetovanju menadžmenta - četiri dana u
tjednu na putu, sastanci u zadnji čas koji su rezultirali kasnim noćnim satima ili rad vikendom, a članovi tima
usredotočeni na usavršavanje svojih pojedinačnih rezultata. PTO je angažirao ljude u procesu koji je neprestano
uništavao te "danosti". To je dovelo do dubokog shvaćanja: status quo bi se mogao promijeniti. A uslijedile su još
promjene.
Kao rezultat toga, ljudi u PTO timovima više nisu bili voljni pristati na status quo, već su stalno ispitivali način na koji
rade stvari i procjenjivali mogu li se stvoriti bolje alternative – alternative koje bi koristile i poslu i njihovom osobnom
životu. Jedan konzultant je to lijepo sažeo: “Policajci su od samog početka stvarno jasno dali do znanja da ovo trebamo
shvatiti ozbiljno. A kada smo to ozbiljno shvatili, shvatili smo da nema mnogo slučajeva u kojima ne možemo napraviti
promjenu.” Jedno je postavljati probleme, a sasvim drugo djelovati po njima. Profesori sa Stanforda Jeffrey Pffefer i
Robert Sutton nazvali su to prazninom u znanju i djelovanju.1 PTO je inspirirao ljude da zapune ovaj jaz, ulažući mnogo
truda, radeći zajedno, kako bi otkrili i isprobali nove načine rada.

Kolektivno eksperimentiranje

Jednostavan cilj predvidljivog slobodnog vremena inspirirao je pojedince da pronađu vlastite produktivnije načine rada.
Kao što je objasnio jedan konzultant, “PTO me natjerao da razmislim o tome što treba učiniti za danas i je li to važno za
mene.” Bez sumnje, učinilo je pojedince učinkovitijima.
Prava vrijednost, međutim, bila je u tome što je učinio mnogo više od toga, jer su pojedinci radili zajedno kako bi
napravili promjene izvan onih koje bi bilo tko sam mogao napraviti. U PTO timovima, članovi sudjeluju u onome što ja
nazivam kolektivnim eksperimentiranjem, koje ima dvije definirajuće karakteristike: (1) više članova tima
eksperimentira zajedno, i (2) u procesu, oni osporavaju status quo. Kao što je jedan BCG partner objasnio: “Ljudi
razgovaraju i razmišljaju o tome što treba učiniti, a zatim rade zajedno na postizanju krajnjeg rezultata, umjesto da se
izvode pojedinačno na suboptimalan način.”
Uokvirujući PTO timove kao uključene u eksperiment – postoji eksplicitni naglasak na pokušajima i pogreškama, te
toleranciji neuspjeha. Dok je tehnički samo tim za potrošače bio eksperiment, kasniji timovi su nazvani eksperimentima
kako bi nastavili poticati način razmišljanja da PTO nije postavljen proces, već način razmišljanja koji se treba živjeti –
stalna otvorenost za izazivanje starih načina i istraživanje novih.
Rezultirajuće promjene ne moraju biti velike da bi imale značajan utjecaj; dapače, mogu biti najviše mikro adaptacije u
radnim praksama. Riječima Toma Petersa i Roberta Watermana: „U eksperimentu nema apsolutno nikakve magije. To je
jednostavno sićušna dovršena radnja, upravljiv test koji vam pomaže naučiti nešto, baš kao u srednjoj školi kemije.”2
Rasprava o tome što bi trebala biti lokacija posla ili raspored putovanja ili praksa vikenda oko e-pošte, ili kako napraviti
jednu slobodnu noć na određeni datum, a zatim djelovati na uvođenje tih promjena, rezultira mikro prilagodbama posla
postupak. Ove mikro prilagodbe pružaju platformu za daljnje promjene i stvaraju nove radne prakse. Tijekom vremena,
grupe ponovno pregledavaju ove radne prakse i nastavljaju ih prilagođavati. Svaka mikropromjena je pojava kolektivnog
eksperimentiranja. Koliko god se činili malim, svaki iz temelja osporava način na koji se posao obavlja, radnu praksu po
radnu praksu. Nadograđujući se jedna na drugu, ove male promjene oslobađaju duboku i značajnu promjenu u kulturi
tima, a u konačnici i organizaciji.
Sudjelovanje u takvim stalnim mikro prilagodbama bio je temeljni rezultat PTO-a - i razlog zašto su eksperimenti u
BCG-u bili tako uspješni.

Eksperimentiranje, eksperimentiranje, eksperimentiranje

Prije PTO-a, timovi su se usredotočili na oranje kroz posao. Tipičan rezultat: nakon što nisu iskoristili svoje vrijeme
tako učinkovito ili učinkovito kao što bi mogli, na kraju su bili preopterećeni poslom. Angažiranje u PTO-u dovelo je
timove do prepoznavanja ovih problema i, zauzvrat, pripremilo ih da ih bolje rješavaju.
Jedan konzultant opisao je kako je PTO pomogao svom timu da manje ponavlja – izvlačeći ih iz kolotečine stalnog rada
na istom špilu: “Kada je problem pokrenut, ravnatelj je jednostavno promijenio način na koji je pregledavao slajdove
tima. . . To mi je pomoglo da shvatim što je srž PTO-a, a to je samopouzdanje reći da ne ide sjajno, ako je to ono što
mislite.” Zastao je i nastavio: "Onda radiš na tome da to popraviš."
Partner na drugom slučaju razmišljao je: „Mislim da ono što se stvarno događa kada dobro radimo PTO je da to stvara
razgovor među timom o tome kako strukturirati posao, i to nas navodi da razmišljamo o stvarima ranije koje će nam,
nadamo se, omogućiti da imamo manje ponavljanih ciklusa i manje suvišnog rada i zapravo brže dobivanje rezultata.
Stoga sam smatrao da je vrlo korisno voditi te rane razgovore kao način da se posao odvija lakše.”
Stariji partner ispričao je sličnu priču:
Dat ću vam primjer gdje je PTO radio jako dobro. Bio sam u višestrukom naporu transformacije. Ekipa je bila velika i
krenuli smo vrlo intenzivno. Jedna od stvari koju sam vrlo rano shvatio zbog PTO-a bila je činjenica da je tim radio ludo
dugo, nešto od toga potaknuo je klijent, ali nešto od toga potaknule su pripreme za sastanke sa mnom. Dakle, događalo
se višestruko ponavljanje dokumenata od voditelja projekta preko ravnatelja do partnera u pripremi za sastanke sa
mnom. I dok sam cijenio naporan rad i trud, to je izazivalo ogroman stres u timu. I u roku od tjedan i pol, zbog PTO-a,
uspjeli smo to otkriti i dramatično smanjiti broj ponavljanja i frustracija u timu. Mislim na tipičan napor, čak i uz prave
namjere i prave vještine slušanja, moglo je potrajati i mjesec dana da se to dijagnosticira. Dakle, za mene je PTO alat za
poboljšanje komunikacije i brzo otkrivanje problema. I mislim da što brže otkrijemo probleme i možemo ih riješiti, to
smo svi bolji.
Još jedan kronični problem s kojim su se timovi suočili bio je nedostatak usklađenosti između partnera, pri čemu je
svaki član tima pritiskao da slijedi kontradiktorne ciljeve – problem koji smo zorno vidjeli u 3. poglavlju. Nakon što se
ovaj problem pojavio na PTO timovima, pristali su na nove cikluse pregleda i nove načine uključivanja partnera na
sastancima. To je dovelo do manjeg broja ponavljanja i smanjenog radnog opterećenja.
PTO je također prisilio vođe timova da daju prioritete. Prema riječima jednog partnera, “PTO je bio od velike pomoći u
pronalaženju kompromisa koje je trebalo napraviti. Ljudi bi sada govorili stvari kao što je, realno, ne možemo učiniti
sve, pa koji su ključni dijelovi koje želimo osigurati.” Konzultant je opisao sastanak PTO-a na kojem je tim odlučio da
je realno ispuniti samo prve tri točke njezina plana rada u pet točaka. “Učinila sam to, a klijent je bio izuzetno sretan”,
izvijestila je. "Fokusiranje samo na ove tri točke, a ne na svih pet, učinilo je rad boljim i projekt općenito boljim."
Ponekad se pojavila potreba za preraspodjelom resursa ili traženjem dodatnih resursa; u drugim slučajevima je bilo
potrebno otići do klijenta i još jednom razgovarati o tome što treba učiniti.
Promjene koje su se dogodile u timovima za slučaj BCG mogu se grupirati u nekoliko kategorija. Njihov zajednički
nazivnik je da su pojedinci radili zajedno kako bi osporili status quo, eksperimentirajući s alternativnim načinima
obavljanja svog posla i otkrivajući nove načine obavljanja stvari koji su poboljšali i njihov i tuđi radni život te
učinkovitost i djelotvornost njihovog rada. postupak.

Putovati

Kada su radili na slučaju koji je zahtijevao putovanje, BCG timovi su proveli do četiri dana u tjednu radeći izvan kuće.
Mnogi partneri odlučili su da njihovi timovi budu na mjestu klijenta što je više moguće kako bi izgradili duboke odnose
s klijentom, bili dostupni ako klijent nešto želi, pomogli klijentu da preuzme vlasništvo nad radom koji su obavljali i bili
u potrazi za dodatni problemi kojima bi klijent mogao trebati pomoć u rješavanju (tj. nove linije rada za BCG).
Članovi tima, međutim, radije su radili iz ureda tvrtke kad god je to bilo moguće. Stoga nije bilo iznenađujuće da je,
nakon što su PTO timovi stekli dovoljno povjerenja, jedno od najčešćih područja za eksperimentiranje bio raspored
putovanja. Prije su timovi često letjeli iz Bostona na let u ponedjeljak ujutro u 6 ujutro, što je značilo da su ljudi morali
krenuti u zračnu luku u 4:30 ili 5:00 ujutro—i onda provesti ostatak tjedna na mjestu klijenta pokušavajući sustići san.
Timovi su počeli eksperimentirati s odlaskom u nedjelju navečer, letovima kasnije tijekom tjedna ili uopće ne ići. Vodile
su se iskrene rasprave o tome tko kada i u koju svrhu treba biti na mjestu klijenta. Podrška klijentu, dobivanje njihove
kupnje, osiguravanje da u konačnici preuzmu vlasništvo nad radom, te su u potrazi za novim projektima i dalje bili važni
razlozi BCG-ove prisutnosti na licu mjesta. Timovi su, međutim, shvatili da ne moraju svi biti tu cijelo vrijeme, čak ni u
ove svrhe. Nova norma postala je putovanje samo kada je postojao razlog, a štoviše, pokušaj da se ti razlozi
minimiziraju. Vođe timova su stalno govorili: „Ostvarite to; nemojte biti kod klijenta kada to nije potrebno; u skladu s
tim zakažite sastanke svojih klijenata.”

Preopterećenje e-pošte

BCG-ovi bi se često zatekli kako razmjenjuju e-poštu kasno navečer. Nije bilo neuobičajeno da se lanac e-pošte skuplja
tamo-amo pola tuceta čak i desetak puta jedne večeri. I sama sam shvatila da ako želim odgovor od Rachel Levine,
našeg ključnog kontakta u BCG-u, trebam se prijaviti u 22:00, a ona će se angažirati.
Ali ova norma je dovela do svih vrsta lošeg ponašanja. Vrijeme je izgubljeno na vraćanje naprijed-natrag kada bi brzi
razgovor sljedećeg jutra bio mnogo učinkovitiji. I ljudi su osjećali pritisak da uvijek primaju te poruke. Konzultant je
opisao: “Obično ne idem spavati prije ponoći jer mi partner često kasno navečer šalje e-poštu.” Partner je obično svaki
dan putovao u drugi grad, a kada bi sletio, često oko 23 sata, poslao bi sve e-mailove koje je napisao na letu.
Jedan je partner rekao: “Ja sam jutarnji stas, pa šaljem e-poštu rano ujutro.” Dodao je: "Počeo sam primjećivati da su
im konzultanti počeli odgovarati, a ja sam kao: 'Jeste li i vi jutarnji dizač?" i oni su kao: 'Ne, ali ti obično šalješ e-
mailove', a moj odgovor je bio: 'O moj Bože.' ”
PTO timovi često bi postavljali norme o tome kada mogu slati e-poštu. U jednom timu, konzultant je napisao program
unutar Microsoft Outlooka koji je timu omogućio da zadrži bilo koju e-poštu nakon određenog sata navečer i automatski
je pošalje sljedećeg jutra. Kasnije se uključila globalna IT jedinica BCG-a i razvila alat koji je automatizirao
prikupljanje e-mailova kako bi se smanjio promet kasno u noć i tijekom vikenda.
Timovi bi postavili izričita vremena kada odgovor na e-poštu nije bio potreban, kao što je nakon 20 sati i vikendom, te
bi programirali ta vremena u Outlook. Netko tko je pokušao poslati e-poštu tijekom izvan radnog vremena dobio bi
podsjetnik da je to izvan uobičajenog radnog vremena e-pošte. Niz upita ponudio bi izbor zadržavanja e-pošte do 6 ili 7
ujutro sljedećeg jutra, slanja odmah s hitnim naslovom ili slanja odmah s predmetom koji nije hitan. Konzultant je
objasnio: „I moj ravnatelj i moj voditelj projekta bili su jako dobri u tome što nas nisu vršili pritisak da se angažiramo
tijekom vikenda. Ako bi poslali e-mail tijekom vikenda, naslov bi bio nešto poput 'za ponedjeljak' tako da sam znao da
ne moram prestati s tim što radim i pročitati ga.”
Mnogi su timovi otkrili da upravljanje e-poštom ne samo da je pomoglo u smanjenju količine prometa e-pošte u
večernjim satima i tijekom vikenda, već je i sveukupno smanjilo neučinkovitu e-poštu. Voditelj projekta opisao je
prikupljanje e-pošte kao „potpunog spasa iz moje perspektive. Prešli smo od toga da smo četrdeset i dva e-maila slali
tamo-amo noću do toga da smo to ujutro pretvorili u razgovor. . . Čini više od pomicanja vremena e-pošte, također
smanjuje cikluse e-pošte. Umjesto toga, mnoge stvari se mogu riješiti osobno.”

Ograničavanje radnog vremena

Timovi su napravili i druge inovacije oko radnog vremena. Neki čelnici timova bi se potrudili napustiti timsku sobu
navečer, čak i ako namjeravaju nastaviti raditi kasnije te noći. Ravnatelj je elaborirao: “Primijetio sam da, iako bih
poticao ljude da odu u razumno vrijeme, nitko nije želio uzeti pauzu dok to nisam učinio. Sada pokušavam otići ranije
barem jedan dan u tjednu, da im dam primjer da ne moraju noću ostati u timskoj sobi.”
Drugi način na koji je vrijeme ušteđeno u korist tima bilo je petljanje o tome tko je radio koji posao. Voditelj projekta
koji se osjećao zatrpan sastancima s klijentima shvatio je da, iako ne može poslati konzultante i suradnike umjesto njega,
jer se zahtijevao njegov radni staž, može dovesti konzultanta ili suradnika kao dodatni skup ušiju. Počeo je dovoditi
mlađeg člana tima na svaki sastanak s klijentima i dodijelio tu osobu da piše bilješke i zadatke sa sastanka. To je
omogućilo voditelju projekta da uštedi vrijeme na hvatanju ključnih zaključaka, a mlađem timu omogućilo je više
konteksta i izloženosti klijentima.
Vrijeme je također ušteđeno ograničavanjem količine obavljenog posla. Jedan tim je postavio cilj da klijentu ne
prikazuje više od pet slajdova odjednom. Taj je cilj izvorno bio postavljen da pomogne voditeljici projekta da odredi
svoje vrijeme u onome što je pokazala partneru, no onda je shvatio da bi to bilo bolje i za klijenta, jer bi preporuke tima
učinile djelotvornijim. Partner je kasnije primijetio da je zamolio prethodne timove da s njim podijele samo pet slajdova,
ali nikada nisu. Mislio je da je postavljanje ovog cilja u kontekstu PTO-a pomoglo timu da shvati da je ozbiljan: “PTO je
učinio legitimnim da mi je dovoljno stalo do tima da vodim ovaj dijalog s njima i postavim cilj od pet slajdova.”
Nekoliko timova uspostavilo je ponavljajući sastanak svakog četvrtka ili petka kako bi pregledali rezultate i odredili
prioritete za vikend, s eksplicitnim ciljem izbjegavanja rada vikendom. Kada bi rad vikendom bio neophodan, iskoristili
bi to vrijeme za postavljanje očekivanja i rasporeda kako bi ljudi mogli zaštititi važne osobne događaje.

Učinkovitost sastanka

Jedan od najimpresivnijih izazova za status quo bio je učinak koji je PTO imao na prirodu samih sastanaka tima. Prije,
tijekom sastanaka tima za slučajeve, članovi tima obično su fizički ostajali u prostoriji, ali ako nije bio njihov red da se
predstave, isključili su se. Često bi se usredotočili na vlastite radne module, pripremajući, na primjer, vlastite špilove
slajdova ili slušali svoju e-poštu, umjesto da slušaju kako kolege iznose svoje nalaze voditeljima timova.
U slučajevima PTO-a, sastanci tima postali su mnogo više usredotočeni na cjelokupna pitanja klijenata. Možda još
uvijek postoje dijelovi posvećeni ažuriranju od strane konzultanta, ali umjesto da budu usmjereni na starije članove,
ažuriranja su postala potpuna rasprava o slučaju. Konzultanti koji su sudjelovali u eksperimentu dosegnuli su točku u
kojoj su kontinuirano i samouvjereno podizali probleme, tražili pomoć i eksperimentirali s novim rješenjima za koja bi
se prije smatrali previše rizičnim da ih pokrenu. Konzultanti su također komentirali međusobne slajdove, dajući
prijedloge i dijeleći relevantne informacije iz vlastitih kontakata s klijentima i radnih zadataka.
Taj se proces gradio sam od sebe: što su članovi tima bili angažiraniji, svaki je imao više konteksta i bolje su mogli
razgovarati o svom radu. Kako je jedan voditelj projekta opisao promjenu, „Sastanci tima slučaja više nisu samo čitanje
napretka svakog modula. Sada strukturiram sastanke tima za slučajeve oko ključnih pitanja klijenata i mogu iskoristiti
kolektivnu inteligenciju tima.”
Slobodne rasprave su se pojavile kao odgovor na prvo pitanje u Pulse Check-u: "Kako se osjećaš?" Netko bi mogao
primijetiti da se osjećao malo obeshrabreno jer nije uspio dogovoriti sastanak koji mu je trebao, što bi potaknulo
suigrača da podijeli slično iskustvo, što bi potaknulo ostatak tima da razmisli je li to bilo obrazac koji pokazuje da se
klijent odustaje od BCG-ove intervencije; pola sata kasnije, tim bi smislio plan kako natjerati klijenta da kupi ono za što
je BCG angažiran.
Novi je proces bio pobjeda od vrha do dna: mlađi članovi osjećali su se dobro zbog svog doprinosa raspravama; stariji
ljudi su cijenili da mlađi članovi pojačavaju i preuzimaju veću odgovornost za projekt, što je smanjilo vrijeme i stres za
one starije članove, koji su prethodno bili zaduženi za svu integraciju i nadzor. Pozitivno pojačanje potaknulo je ljude da
se još više angažiraju na sljedećem sastanku.

Vrijeme sastanaka

Još jedno mučno pitanje za timove bilo je zakazivanje sastanaka. Sastanak u 17 sati izbrisao je svaku nadu da ćemo
doći kući na vrijeme za obiteljsku večeru. Sastanak u petak za prezentaciju klijenta u ponedjeljak značio bi rad
vikendom. Sastanak tima u ponedjeljak vjerojatno bi predstavljao pripremu za vikend.
Unatoč štetnom utjecaju ovih termina za sastanke, BCG timovi su malo razmišljali o tome kada su sastanci zakazani.
PTO je to promijenio. Kao rezultat otvorenijeg dijaloga, članovi tima mogli su izraziti svoje frustracije. I vodstvo je
odgovorilo. Kada je sastanak tima za slučaj bio zakazan za petak kasno poslijepodne, konzultant je zatražio da se on
promijeni — i voditelj projekta je to učinio. Kao što je taj konzultant rekao: "Prije nikada ne bih tražio od voditelja
projekta da učini nešto poput premještanja sastanka tima za slučajeve kako bi se prilagodio mom osobnom životu."

Novi načini dijeljenja informacija

Neki su timovi uspostavili timski blog, zajedničku web stranicu na kojoj su članovi tima mogli objavljivati komentare
kako bi podijelili informacije o sastancima i analizama klijenata. Dnevni podsjetnici u kalendaru svakog člana potaknuli
su ih da pošalju ažuriranje za taj dan. Nije bilo zahtjeva u pogledu sadržaja ažuriranja - mogli su objaviti nešto
jednostavno kao što je "Danas nema ažuriranja" ili tako detaljne kao sažetke svakog sastanka koji su imali tog dana i
analiza koje su obavili. Zatim bi e-poštom slali svoja ažuriranja na blog, koji ih je automatski objavljivao.
U jednom od prvih PTO timova, kada je ravnatelj prvi put predložio korištenje bloga, tim nije bio voljan to isprobati.
Nakon što je ravnatelj tjedan dana pokušavao s tim, tim je pristao vidjeti što ima na umu, a on im je to postavio. Unutar
manje od tjedan dana od implementacije, tim je bio ushićen - proces dnevnih postova pomogao im je da bolje
organiziraju vlastiti rad, a također im je dao koristan uvid u ostatak projekta. Umjesto da se osjećate previše, čin pisanja
ažuriranja bio je od pomoći, jer je natjerao tim da razmisli o tome što je važno i kako dati prioritet svom poslu sljedećeg
dana. Kao što je jedan konzultant rekao: “Pomoglo mi je da razmislim o tome što radim tijekom dana i natjeralo me da
se zapitam je li ono što radim dodana vrijednost i da planiram u skladu s tim.” Suradnik se složio: “Znanje da ću zapisati
što sam radio tijekom dana tjera me da dvaput razmislim o tome što radim. Dok bih prolazio kroz svoj dan, pitao bih se
je li važno ono što radim. To mi je stvarno pomoglo da se usredotočim na ključne stvari.”
Nadalje, na kraju dana, tim je mogao pročitati unose na blogu kako bi stekao dojam o tome što se dogodilo na
sastancima s klijentima tog dana, naučio o razgovorima u hodniku i dobio ažurirane informacije o trenutnim analizama.
Partneri i ravnatelji su također pronašli ogromnu vrijednost u čitanju blogova. Kao što je partner primijetio: „Kod
klijenta sam samo jedan dan u tjednu, ali s blogom je bilo kao da sam tamo svaki dan. Čitajući blog, mogao sam ući na
sastanak sa starijim klijentom i stvarno znati što se događa.”

Gdje se posao obavlja

Još jedno glavno područje za eksperimentiranje bilo je mjesto gdje su konzultanti fizički radili dok su bili na putu: u
timskoj sobi, u vlastitim kabinama, iz hotela. Većina timova nikada nije raspravljala o ovom vrlo osnovnom pitanju.
PTO je omogućio članovima tima da podignu svoje preferencije i pronađu načine koji su najbolji za sve njih. Jedan se
tim, na primjer, osjećao prisiljenim raditi u svojoj timskoj prostoriji - iako se pokazalo da je većina njih to smatrala
ometajućim i neučinkovitim. No to je otkriće došlo tek nakon što se tim počeo baviti PTO-om. Odgovor ravnatelja
nakon što je problem pokrenut: “Nije me briga gdje radiš, sve dok obavljaš posao. Kućice, hotelska soba, sve što vam
odgovara.”

Problemi s performansama

Ponekad se eksperimentiranje nije vrtjelo toliko oko preferencija članova tima ili radnih procesa, već radije oko načina
na koji se oni ponašaju s određenim drugim članovima tima – osobito onima koji su označeni kao lošiji. Sudionici su bili
skloni postavljati pitanje treba li lošim osobama uopće biti dopušteno da sudjeluju u eksperimentu usredotočenom na
uzimanje slobodnog vremena. Ipak, PTO proces pokazao se vrlo moćnim za timove za koje se smatra da imaju takve
članove, upravo zato što je omogućio raspravu o tim problemima izvedbe.
Prečesto menadžeri ne razumiju što točno uzrokuje određene pogreške ili propuštene rokove ili nedostatak rezultata.
Prebrzo donose zaključke i identificiraju uključenu osobu kao slabu kariku u timu. Čak i ako menadžer to nije
eksplicitno izrazio, ljudi koji ne uspijevaju ispuniti pretpostavljaju da ih vođa ili kolege okrivljuju, što pojačava tjeskobu
u pogledu izvedbe. Uskoro će se osoba koja nije ispunila očekivanja sve teže izbjeći probleme u budućnosti, dok drugi
sada pomno provjeravaju rad, tražeći greške. Što drugi više gledaju, osoba postaje tjeskobnija, veća je vjerojatnost da će
se dogoditi pogreške i veća je vjerojatnost da će ih primijetiti.
Ne radi se o tome da loši izvođači ne postoje ili da se greške ne događaju. Ali prečesto pogreška savršeno adekvatnog
izvođača zaživi svojim vlastitim životom i osoba upada u zamku izvedbe u kojoj pogreške dovode do tjeskobe u izvedbi,
više pogrešaka, više tjeskobe, više pogrešaka i tako dalje, u začaranom spirala. Ono što PTO proces čini jest da pomaže
razbiti takve spirale negativnosti prije nego što navodne neučinkovite zavrnu u zamku izvedbe, potkopavajući njihovu
sposobnost da uspiju ili njihovu sposobnost da budu u potpunosti korisni timu. Kada se pogreške dogode, kao što se
neizbježno događaju, PTO nudi timu priliku da istraži zašto je do njih došlo i što se može učiniti drugačije u budućnosti.
Kao što je jedan partner objasnio: “Ljudi se brinu da je PTO teško s lošijim rezultatima, ali ja se potpuno ne slažem. S
PTO, vi zapravo rasvjetljavate probleme ranije nego što biste to učinili bez PTO-a. Upaljajući svjetlo, prisiljavate
prilagodbu i korektivne radnje ranije u slučaju, prije nego što slabost ili štucanje postanu pravi problem.”
 Uzmimo u obzir Ricka i Petera, konzultanta i suradnika u jednom od novijih PTO timova. Imali su zadatak analizirati
podatke koje je klijent trebao dati. Podaci su zaprimljeni kasno i, što je još gore, ne u obliku koji je tim tražio. Već pod
kratkim rokom, par je morao potrošiti mnogo dodatnog vremena kako bi izradio privremeni skup brojeva koje će stariji
članovi tima pregledati u pripremi za sastanak s klijentima.
Kada su Rick i Peter predali brojeve svom voditelju projekta na pregled, ona je pronašla više pogrešaka, što je u njezinu
umu pokrenulo pitanja o kompetenciji para. I Rick i Peter bili su relativno novi i pitala se jesu li pogreške rezultat
nepažnje ili znak većeg problema.
U međuvremenu, podaci od klijenta nisu se poboljšali; niti Rick i Peter nisu imali vremena koje im je bilo potrebno da
budu oprezniji dok su radili sve očekivane analize. Jedina stvar koja se promijenila bila je njihova razina stresa, koja se
povećavala iz dana u dan. I što su se više brinuli o podacima, to su se manje mogli usredotočiti na širu sliku
razumijevanja onoga što je pokretalo brojke, a što više nisu uspijevali u tome, to je njihov voditelj projekta postajao
zabrinutiji.
Kad je došlo vrijeme za prijavu na PTO, svi su se pojavili zabrinuti. Voditeljica projekta izrazila je — u duhu PTO-ove
potrage za otvorenošću — da želi biti bolje informirana o tome što se događa. Odjednom su Rick i Peter shvatili da su
mogli bolje komunicirati s njom.
Budući da je bio dio PTO tima i reagirao na otvorenost voditelja projekta, Rick je pogledao voditelja projekta u oči i
rekao: "Sram mi se zbog ovoga", a ona je smatrala da je njegova mea culpa uvelike pomogla u rješavanju problema
problem. Sa svoje strane, Ricku je laknulo što se otvoreno bavio problemima i primijetio je da se bez PTO-a nikada ne
bi osjećao ugodno da ih iznosi. Rick je također izvijestio da mu je to iskustvo pružilo vrijednu priliku da uči iz svojih
pogrešaka na način koji bi mu pomogao u rješavanju sličnih problema u budućim timovima za slučajeve. Partner je bio
impresioniran koliko su Rick i Peter uspjeli preokrenuti situaciju, kao i voditelj projekta. Objasnila je: “Stvarno su se
poboljšali i izašli iz [negativne spirale]. Mislim da su puno naučili i svaki je počeo proaktivno razmišljati o radu. . . ne
samo o izvršavanju zadanog zadatka već o tome što je taj zadatak značio za cijeli projekt.” Na kraju, partner je imao
dovoljno jake osjećaje za Rickov i Peterov nastup da je zatražio da ih uposli na svom sljedećem projektu.
Bez PTO-a koji bi potaknuo takav otvoreni razgovor, lako je zamisliti drugačiji scenarij: Rick i Peter bi se nastavili
boriti, voditelj projekta bi na kraju radio više da ih spasi ili čak pokrije s partnerom, za kojeg se znalo da označite
voditelja projekta slabim ako je u timu bio konzultant s poteškoćama. Voditeljica projekta i njezin ne tako dinamičan
dvojac nastavili bi raditi više i postajali sve više i više frustrirani, svaki manje razmišljajući o sposobnostima drugoga.
Što je još gore, dvojac bi vjerojatno otišao na svoj sljedeći slučaj pod oblakom nesposobnosti; pod većim pritiskom nego
ikad za isporuku, sve je veća vjerojatnost da će pogriješiti. Umjesto toga, naučili su najvrjedniju lekciju PTO-a:
promjena je moguća.

Postizanje nezamislivog: Promjena

Moć PTO-a je dvojaka: radna i osobna pitanja stavljaju se u prvi plan, a timovi su dodatno motivirani da istraže načine
rješavanja tih problema. Iznova i iznova, na male načine, osporavaju se pretpostavke o tome kako se posao treba obaviti.
Kao što smo vidjeli u ovom poglavlju, promjenom vremena putovanja, mjesta i rasporeda sastanaka, timskih interakcija,
24/7 zahtjeva da posao uvijek bude na prvom mjestu i tendencije da se prerano donosi zaključke umjesto da se istražuju
problemi s performansama, PTO je odbacio status quo. Razvili su se novi načini rada, s velikim prednostima za
pojedince i organizaciju.

Mali koraci, veliki rezultati

Četiri godine nakon što je Consumer tim krenuo u PTO eksperiment, 88 posto konzultantskog osoblja BCG-ovog ureda
u Bostonu bilo je uključeno u proces PTO u svom trenutnom timu, a 95 posto njih željelo je da njihov sljedeći tim bude
angažiran u PTO. Do ovog trenutka, 72 posto pojedinaca smatralo je da su njihovi kolege pažljivi prema njihovom
osobnom životu, u usporedbi s 55 posto prije početka inicijative; 59 posto smatra da ima dovoljnu kontrolu nad svojim
radnim rasporedom, u usporedbi s 43 posto prije početka inicijative; a 81 posto je dobilo osjećaj osobnog postignuća iz
svog rada, u usporedbi sa 71 posto na početku.
Vjerovalo se da i sam rad donosi korist. Više pojedinaca smatra da je sigurno govoriti i izražavati mišljenja (74 posto
naspram 58 posto), a više je smatralo da dobro surađuju (71 posto naspram 39 posto). Kao rezultat toga, smatralo se da
je i klijent u boljem položaju: 91 posto naspram 83 posto konzultantskog osoblja smatralo je da njihovi timovi pružaju
značajnu vrijednost svojim klijentima.1

SLIKA 6-1
Prve tri godine PTO-a (ured u Bostonu)
O: Većina ljudi s kojima sam radio pazi na utjecaj posla na moj život izvan BCG-a**
B: S obzirom na zahtjeve mog posla, imam dovoljnu kontrolu nad svojim radnim rasporedom**

C: Moj posao mi daje osjećaj osobnog postignuća*

D: Moj ured/sustav ima kulturu u kojoj je sigurno govoriti i izražavati mišljenja***

E: Naš tim dobro surađuje***

F: Vjerujem da naš rad dodaje značajnu vrijednost poslovanju naših klijenata**

*Značajno na razini p<.10; **značajan na razini p<.05; ***značajno na razini p<.01

Podatke na slikama A-D i F pružio je Towers Watson.

Uklanjanje lošeg intenziteta

To se događalo korak po korak, jednu po jednu promjenu. Članovi tima su se pozabavili lošim intenzitetom - kotač se
vrtio; nepotrebna ponavljanja; nedostatak komunikacije i usklađenosti; promjene u posljednjem trenutku, kasno u noć; i
"hitne situacije" vikenda koje rezultiraju onim neprekidnim pritiskom da se ljudi uzmu i stane na put ljudima koji daju
sve od sebe na poslu i imaju vremena za život izvan posla. Uklanjanje lošeg intenziteta dalo je ljudima energiju i dalo im
veći osjećaj kontrole i osobnog postignuća. Nije iskorijenjen sav loš intenzitet. Ali loše stvari poslužile su kao
katalizator za ponovno promišljanje radnog procesa na konstruktivan način i unošenje promjena gdje god je to moguće.
Kao što je jedan BCGer povjerio danima prije PTO-a, “Ja volim nalet adrenalina koji dolazi od napornog rada na
isporuci posla visoke vrijednosti klijentu. Ono što mi se ne sviđa je da nikad ne mogu napraviti plan.” Ono što je PTO
učinio jest da je ove dvije želje učinio sinergijskim; koristio je želju ljudi za većom kontrolom nad svojim radnim
životom kao katalizator za poboljšanje radnog procesa na načine koji su njihovu pozornost usmjerili na zanimljivije
aspekte posla, a čineći ga lakšim za upravljanje.
Prisjetite se kako su članovi Tech tima omogućili svom voditelju projekta da uzme slobodnu noć, iako je to bila noć
prije velike prezentacije klijenta (vidi 4. poglavlje). Članovi tima bili su zadovoljni mogućnošću da pojačaju svoje
odgovornosti i rade zajedno na nove načine, dok je voditeljica projekta žarila od ponosa na postignuća svog tima.
Partner je također bio oduševljen, a klijent zadovoljan konačnim rezultatom. Čista pobjeda svuda.
Zapravo, uklanjanje lošeg intenziteta bio je ponavljajući događaj u Tech timu. Kad je voditeljica projekta kasno
poslijepodne podijelila zadatke, zbog čega su članovi tima ostali do 10 ili 11 navečer, razgovarali su i radili s njom na
rješavanju problema (vidi 3. poglavlje). Kad im nije bilo jasno zašto traži, pitali su. Ponekad su se stvari promijenile.
Ponekad se ništa nije promijenilo. Ali iznošenjem problema voditelju projekta koji je bio voljan razgovarati o njima,
članovi tima bolje su razumjeli zašto rade to što rade. Na kraju su osjetili veći osjećaj osobnog postignuća povezanog s
njihovim poslom jer su smatrali da ono što rade ima vrijednost - bilo da je vrijednost stvorena kroz PTO proces ili se
shvatila kao rezultat toga što su bili dio PTO. A kada su nastale promjene u procesu rada,
Prečesto vidimo da timovi koji nastoje biti učinkovitiji uspijevaju u promjenama – samo da bi se od njih tražilo da
učine više. S PTO-om je bilo drugačije. Kroz otvoreni dijalog i povjerenje koje gaji, timovi su otkrili nove načine rada, a
zatim podijelili prednosti.

Stvaranje istinskog dobitka

Kako se inicijativa proširila na više BCG ureda, prednosti procesa nikada nisu prestale iznenađivati skeptike PTO-a kao
i njegove obožavatelje — ili mene. Počeo sam sa skromnim očekivanjima, nadajući se da ću utvrditi može li jedan tim
BCGera uzeti predvidljiv odmor – unatoč njihovom uvjerenju u suprotno – i bez ikakvog negativnog (i idealno s nekim
pozitivnim) utjecaja na sam radni proces. Jedno od najvećih iznenađenja PTO-a dok se proces širio cijelom tvrtkom bilo
je to što je njegov utjecaj dosegao daleko dalje od konkretnog pitanja mogućnosti uzimanja jedinice slobodnog vremena
– iznova i iznova iskoristiti radni proces i radni život ljudi.
PTO je imao pozitivan utjecaj na radni život ljudi uz dvije osnovne dimenzije – kontrolu nad rasporedom rada i osjećaj
postignuća od samog obavljanja posla. One koji doživljavaju visoku kontrolu nad svojim radnim rasporedom i visok
osjećaj ispunjenosti u svom poslu opisujem kao da žive San.2 Oni na drugom kraju oba spektra – s niskom kontrolom i
niskom ispunjenošću uhvaćeni su u Grind. Snaga PTO-a je u tome što eliminacijom lošeg intenziteta pomaže ljudima
prijeći s Grind-a na Dream. A kada se to dogodi, moral je znatno viši (90 posto naspram 13 posto), a ljudi će se
vjerojatnije vidjeti u BCG-u za godinu dana (87 posto naspram 47 posto). (Pogledajte “The Grind and the Dream” za
više detalja.)
 Grind i san

Grind neprestano naporno radi, ali osjeća da je njegov rad izmakao kontroli — i zbog toga je duboko demoraliziran.
Unatoč beskrajnom trudu, uvijek se ima još toga za napraviti, a malo toga ima smisla. Bez obzira na osjećaj energije ili
zadovoljstva koje je Grind dobio od ovog posla na početku, odavno su nestali. Umjesto toga, suočava se s frustracijom
što mora raditi na naizgled neproduktivne načine - prisustvovati previše sastancima koji traju predugo, mučeći se da
odgovori na zahtjeve u zadnji čas, unoseći nepotrebne izmjene u dokument po n-ti put. Ogorčen, Grind se neprestano
pita: U koju svrhu radim? Je li to stvarno vrijedno toga?

Scenariji

Ispunjenje od posla

Dvije druge vrste radnika "imaju sve" u jednoj dimenziji, ali im jako nedostaje s druge. Narkoman posao smatra
ispunjavajućim, ali je toliko ovisan da nema apsolutno nikakvu kontrolu nad tim koliko radi.3 Obožava svoj posao i sve
što dolazi s njim - duge sate, putovanja, uzbuđenje što je neophodno, ushićenje susreta tijesni rokovi. Ali ova mentalna
žurba nosi visoku cijenu: on ne može planirati večeru, ne može vidjeti svoju djecu budnu tijekom tjedna i već godinama
nije stigao u teretanu. Narkoman je neko vrijeme zadovoljan - ali bi mogao na kraju ugroziti mnoge druge vrijedne
aspekte svog života ako ne promijeni svoje ponašanje. Nasuprot tome, zaposlenik ima visok stupanj kontrole i zahvalan
je što ima osobni život, ali je malo privržen svom poslu, što smatra nezadovoljavajućim. On ne uči, ne tjeranje,
nepostizanje bilo kakvog stvarnog osjećaja postignuća; on samo kuca na satu i skuplja plaću, cijelo vrijeme se pita ne bi
li trebalo raditi nešto više.
Za razliku od toga, San je u zavidnoj situaciji - ima kontrolu nad svojim rasporedom bez odustajanja od uzbuđenja
izazovnog posla. Uživa u adrenalinu odgovaranja na teška pitanja klijenta, radu u rokovima, guranju i preuzimanju
novih odgovornosti – tom uzbudljivom novom projektu s vrlo vidljivim klijentom. Ipak, još uvijek ima dovoljno
kontrole da uživa u svom osobnom životu. Karijera nije savršena i nikad nije laka, ali život je općenito pozitivan,
energizirajući, optimističan.

Učiniti dobre menadžere boljim

PTO jasno pomaže menadžerima da smanje loš intenzitet koji potkopava njihove timove, poboljšavajući proces rada i
približavajući pojedince slatkoj točki sna. Ali što je s timovima koji ne pate od toliko lošeg intenziteta? Često nas pitaju
dodaje li PTO i dalje vrijednost čak i najboljim menadžerima, koji već njeguju dijalog, suradnju i brinu se za osobni
život svog tima. Što je s timovima u kojima već ima manje zahtjeva u zadnji čas, manje kasni u noć, manje nepotrebnih
putovanja, manje vremena provedenog na nebitnom poslu i manje neproduktivnih sastanaka?
Neki od top menadžera BCG-a zasigurno su na PTO gledali kao na nepotrebnu intervenciju, što je, s obzirom na njihov
uspjeh, bilo razumljivo. Na primjer, Ron, partner u Bostonu, dvaput je osvojio prestižnu nagradu tvrtke Northeast, koju
godišnje dodjeljuje 10 do 12 posto BCG partnera diljem svijeta za izvanredne performanse u dvije dimenzije: stvaranje
prihoda i povećanje rezultata povratnih informacija. Njegovi timovi već su imali početne sastanke na kojima su
razgovarali o stilovima rada, preferencijama i osobnim potrebama. "Osobni podaci čine razliku u tome kako upravljate
slučajem", objasnio je. “Znam da ti je mama bolesna ili da imaš trening sljedeći tjedan. . . taj osobni dio uvijek je dio
jednadžbe.” Ron je otišao toliko daleko da je PTO nazvao "korak unatrag" za menadžere poput sebe.
Kako se PTO razvijao, povremeno smo razgovarali s Ronom, želeći razumjeti njegove uporne rezerve. Za razliku od
većine svojih kolega, Ron nije vjerovao da je priroda usluge klijentima ta koja zahtijeva da timovi budu stalno uključeni.
“Ne smatram da sam dužan biti dostupan za rad 24 sata dnevno. Osjećam da se neki drugi tako osjećaju i da malo vode
računa o osobnim životima ljudi—ali ja se tako ne osjećam, a mislim da ni naši klijenti to ne očekuju. Nikad nisam
morao otkazati godišnji odmor i nikada nisam tražio od jednog od članova mog tima da otkaže godišnji odmor.”
Ono što je Ron mislio da BCG stvarno treba učiniti jest promijeniti svoj sustav obuke i poticaja kako bi potaknuo
menadžere da brinu o svojim timovima i da se prema njima dobro ponašaju. "Postoji mnogo poticaja za partnere da ne
brinu o ravnoteži posla i života u svojim timovima", primijetio je, dodajući: "Ako je BCG ozbiljan u stvaranju promjena,
to treba ugraditi u odluke o naknadi i napredovanju - uz poticaje za oni koji nauče dobro upravljati.”
U očima mnogih BCGera, činjenica da se netko tako poznat po brizi za svoje ljude poput Rona opirao PTO-u bila je
znak protiv toga. Međutim, s vremenom se konsenzus pomaknuo na “Što nije u redu s Ronom? Ako je toliko zabrinut za
dobrobit svog tima, zašto ne podržati PTO?” Prema Ronu, došlo je do točke: "Ljudi bi mi prilazili, mlađi ljudi, i
sugerirali da sam loša osoba jer nisam radio PTO."
Unatoč pritisku, Ron je izdržao, uvjeren da PTO neće biti vrijedan njegovim timovima. Zatim, jedanaest mjeseci nakon
što smo pokrenuli PTO inicijativu u Bostonu, Ron se našao u radu s velikom grupom partnera koji podržavaju velike
napore za promjenu jednog od njegovih ključnih klijenata. Stariji partner želio je da se svi uključe u PTO. Ron nije imao
drugog izbora nego udovoljiti, i ubrzo je došao do zaključka da bi igranjem aktivne uloge mogao barem pomoći u
oblikovanju načina na koji je PTO implementiran u njegovom timu.
Ron je ubrzo zaključio da je podcijenio PTO. "Za dobrog menadžera PTO je formalizacija stvari koje već rade",
priznao je. “To je podsjetnik da nastavimo raditi te stvari, umjesto da budemo lijeni kada su vremena teška. Imati tu
tjednu raspravu podsjetnik je da svaki tjedan bolje budem usredotočen na ovo.”
Ron je također primijetio da su prijave PTO-a pomogle stvoriti povjerenje za praksu koju je dugo poticao - otvoreno
govoreći. Štoviše, nakon što su članovi tima izvijestili da su preplavljeni silnim volumenom e-pošte, mogli su riješiti
problem postavljanjem smjernica i jasnih očekivanja za korištenje e-pošte. "Bila je to ogromna korist", kasnije nam je
rekao Ron.
Ali prava moć PTO-a za Rona bila je u tome što je, bez obzira na to koliko je bio uključen u bilo koji od svojih timova
iz dana u dan, mogao biti siguran da se članovi tima i dalje međusobno surađuju na otvoren način na koji on – kao
glavni zagovornik obučavanje i nagrađivanje dobrih menadžera — vjerovalo se da je tako važno. Budući da su članovi
tima sada imali pravi glas, počeli su govoriti o pitanjima koja prije ne bi pokrenuli, uključujući kako sam tim radi
zajedno i kako menadžeri upravljaju procesom. Ron je objasnio: "Menadžeri dobivaju povratne informacije koje inače
ne bi dobili, a te povratne petlje važan su dio našeg učenja."
Kad smo se vratili razgovarati s Ronom dvije godine nakon njegovog prvog nevoljnog iskustva s PTO-om, otkrili smo
da je uvjeren da PTO radi upravo ono što je tvrdio da ne može - mijenja ponašanje partnera. “Još uvijek postoje neki
partneri koji jako snažno pokreću svoje timove,” rekao je, “ali to se sada događa puno manje. Promijenilo se, ponašanje
partnera se promijenilo i sada su ljudi puno više razmišljaju o osobnim životima članova tima.” Nismo mogli a da se ne
nasmiješimo dokle je Ron — zapravo, svi mi — stigao. PTO je dokazao da ne samo da najbolji menadžeri BCG-a mogu
učiti od svojih timova i postati još bolji menadžeri, već je u tom procesu PTO promijenio što znači biti dobar menadžer.
Kao što je to rekao još jedan partner iz Bostona koji je koristio PTO na više od petnaest slučajeva i radio s devet
ravnatelja i voditelja projekata koristeći PTO: „Dobri menadžeri to mogu učiniti pojedinačno, razgovarati s članovima
tima jedan na jedan o problemima koji su zabrinjavajući njih, ali bi se smatralo gotovo kršenjem grupe da se to uvede u
tim, dok to zapravo čini grupni razgovor normom.” Drugi stariji partner jednostavno je rekao: "To je pokretač i
poboljšanje performansi za gotovo sve."

Što su klijenti rekli

S obzirom na poboljšanja koja je PTO pokrenuo u procesu rada, očekivalo bi se da će i klijenti biti oduševljeni PTO-
om. I mnogi su bili. Drugi, međutim, manje upoznati s detaljima svakodnevnog rada BCG-a, bili su manje svjesni
prednosti, ali su ipak bili jasni da nisu iskusili nikakve troškove.
Bilo je teško natjerati klijente da procijene prednosti PTO-a jer većina nije ni znala da se to događa. Doista, najvećim
dijelom, PTO timovi su namjerno postavljeni da nemaju utjecaja na klijenta, s uspostavljenim sustavom pokrivenosti za
ona vremena kada je klijent trebao nešto na nečijoj slobodnoj noći. Međutim, jedan od slučajeva kada je klijent znao za
postojanje PTO-a bio je kada smo postavili zajednički cilj kao cijeli slobodan dan u tjednu, a ne samo slobodnu noć. U
tom slučaju, svakom od pet članova BCG tima dodijeljen je kontakt s klijentom s kojim su blisko surađivali, sastajali se
gotovo svakodnevno. S obzirom na dubinu tih odnosa i da bi svaki od BCGera sada bio odsutan cijeli dan u tjednu,
vjerojatnost da bi klijent mogao biti pogođen uvelike se povećala. Viši izvršni direktor koji je upravljao odnosom od
strane klijenta bio je obaviješten o planu i uvjeren da će eksperiment odmah biti zaustavljen, ako ikada bude problema.
To se nikad nije dogodilo. Na kraju slučaja, intervjuirali smo pet ključnih kontakata s klijentima kako bismo razumjeli
utjecaj eksperimenta na njih. (Pogledajte dodatak za detaljan opis eksperimenta slobodnog dana.)
 Rekao nam je jedan kontakt klijenta. “Ako sam trebao nešto obaviti, to je uvijek bilo učinjeno.” Drugi je dodao: "Nikad
nisam morao brinuti o tome tko od njih [različiti članovi BCG tima] nešto radi ili da drugi neće imati punu informaciju o
tome što je učinjeno."
Dok su se dva od pet kontakata s klijentima više usredotočila na to kako cilj neradnog dana u tjednu nije imao
negativan utjecaj, ostala tri su naglasila prednosti PTO-a. “Bila je to velika prednost. . . [moj BCG kontakt] bio je puno
više informiran o tome što se još događa s drugim modulima, bilo je lakše dobiti odgovore i ljudi su bili više informirani
o cijelom projektu.” Drugi klijent je dodao: "Ovaj holistički pogled stvarno je poboljšao ono što se događa." A treći je
sažeo iskustvo trojke: "Nema nedostataka, samo prednosti."
Kontakti klijenata u ovom slučaju također su izrazili istinski interes za PTO i mrvicu zavisti što su BCG-eri bili
uključeni u inicijativu da im se omogući slobodno vrijeme. Jedan je to jednostavno rekao: “Mislim da je super. Pitam se
bismo li mogli napraviti nešto takvo ovdje?”
U BCG-u je postojao zajednički osjećaj da PTO nema negativnih učinaka na klijente iu mnogim slučajevima ima
duboke pozitivne učinke zbog poboljšanja samog procesa rada. Međutim, do kraja treće godine inicijative smatrali smo
da je razumno intervjuirati nekoliko klijenata koji su bili uključeni u slučajeve PTO-a s predvidljivim slobodnim noćnim
satima kao zajedničkim ciljem kako bismo bili sigurni da dijele ovaj osjećaj. Ovi klijenti nisu imali znanja o PTO-u prije
nego što je postavljen zahtjev za intervju. Dio intervjua uključivao je otkrivanje što se događalo s njihovim BCG
timovima.
Najupečatljivija je bila sličnost odgovora klijenata - bez obzira je li tim s kojim su radili bio uključen u eksperiment oko
predvidljivog slobodnog dana ili predvidljive slobodne noći. Prije svega, svi su primijetili da ništa nije ispalo iz ruke, te
su bili ugodno iznenađeni saznanjem da je BCG uključen u ovaj proces. Jedan stariji klijent kojeg smo intervjuirali
pregledao je u našoj prisutnosti svaki e-mail koji je poslao BCG timu kako bi potvrdio svoj osjećaj da je uvijek dobivao
odgovor u roku od nekoliko sati. Ponekad je taj odgovor bio jednostavno da ga obavijesti što priprema odgovora
podrazumijeva i kada ga treba očekivati. Ali jasno je rekao: “To je ono što mi je najvažnije. Najviše od svega želim
imati osjećaj kada ću dobiti ono što mi treba.”
Jedna je klijentica priznala koliko je bila iznenađena kada je primijetila (nije bila svjesna formalne inicijative PTO) da
članovi tima uzimaju slobodne noći. Ali također je bila impresionirana koliko su se BCG-ovci dobro pokrivali. "Nikad
ništa nije patilo", prisjetila se. “Nikad nije promašen ritam.” Dodala je: “Sjećam se da sam pomislila da imaju slobodno,
i to je bilo ugodno iznenađenje.”
Jedan drugi klijent posebno je razmišljao o eksperimentu i njegovim posljedicama: „Plaćamo toliko novca i očekujemo
odgovor tvrtke. Ali ne želim biti kreten. Osobno upoznajem dečke i želim da mogu živjeti svoj život. . . Osim toga, ne
želim raditi sa strojevima. Kad je netko pokrivao [njegovog ključnog kontakta], sjećam se da sam u sebi pomislio: 'O,
dobro, on ima slobodnu noć i to je pozitivna stvar. To pokazuje da su ljudi ljudi.' ” Rečeno mu je da je PTO razlog za
ovo slobodno vrijeme, ovaj klijent se pretvorio u velikog obožavatelja procesa: “Probili ste ga. Pronašli ste način da se
nosite s nedosljednošću. Pronašli ste način da omogućite pojedincima da imaju život, ali još uvijek dobivam odgovor
koji mi treba. . . Pronašli ste način da pomirite da imam različita očekivanja od tvrtke i očekivanja pojedinaca koji čine
tvrtku. To je idealno.”
I ne samo da se cijenila činjenica da su ljudi dobivali slobodno vrijeme dok su i dalje ispunjavali klijentova očekivanja;
postojao je i osjećaj da se klijentima, budući da moraju pokrivati jedno drugo u odsutnosti jednog drugog – čak i samo
na slobodnu noć, a ne na slobodan dan – više misli usredotočiti na rješavanje svojih problema. Nekoliko ih je priznalo
ovu korist. I klijenti su bili sretni kada su saznali da su BCGeri uključeni u vlastiti proces učenja. Kao što je jedan klijent
rekao: “Nisam imao pojma. Zaintrigirana sam. Super je što prakticiraju ono što propovijedaju. Nemaju stav da znaju sve,
već imaju volju učiti.”

Polazna točka: učenje isključivanja

Na najosnovnijoj razini, PTO je BCG konzultantima pružio predvidljivo slobodno vrijeme, a time i priliku da nauče
kako se isključiti i iskusiti njegove prednosti. Mnogi su izjavili da ih je jednostavno “prisiljeno” uzeti slobodno vrijeme
doživjeti nešto što je ne samo neobično nego im je i neugodno; nešto što sami ne bi probali. “Vrijednost PTO-a”,
primijetio je jedan od direktora tvrtke, “je da nismo imali izbora. Moja supruga je jako cijenila to što sam, dok sam bio
na ovom slučaju, na slobodnu noć stvarno odlazio s posla i nisam uvijek provjeravao svoj BlackBerry. Vjerojatno sam to
mogao učiniti u prošlim slučajevima u smislu onoga što je posao zahtijevao, ali nikad se ne bih osjećao kao da je to u
redu. Ali zato što sam bio prisiljen . . . Mogao sam stvarno provjeriti i to je napravilo veliku razliku.”
Budući da su bili u mogućnosti "stvarno odjaviti", ljudi su otkrili da se osjećaju odmornije, energičnije, a time i
pozitivnije u pogledu svog posla. Kako je to opisao jedan suradnik: “Iako još uvijek puno radite, slobodne noći tim se
bolje raspolažu – ljudi su opušteniji i imaju svježe oči. Čak i ako je sve što znači PTO da spavate osam sati, to općenito
pomaže u slučaju.” Prema savjetniku, “iscrpljen sam ponedjeljkom [nakon ranog ustajanja kako bih otišao na mjesto
klijenta], i bilo je tako dobro izaći navečer, budući da se tako umorim ponedjeljkom u 16:30 ili 17 sati. Imao sam lijepu
tihu večeru i rano legao. To me učinilo produktivnijim u utorak.” Voditelj projekta se složio: “Zaista je vrijedno imati
pauzu usred tjedna. Uzeo bih slobodno vrijeme i vratio se osvježen i spreman za polazak.
 Redovita slobodna noć također je poboljšala osobni život ljudi, posebice njihove odnose s obitelji i prijateljima.
“Napokon sam stigao do jedne od roditeljskih večeri svog djeteta i više nisam nemaran roditelj,” rekao je jedan ravnatelj
BCG-a. Konzultant je objasnio: “Tih noći nisam radio ništa posebno. Ali imala bih divnu večer sa svojim mužem -
zajedno bismo išli na trčanje i večerali.”
Slobodno vrijeme pozitivno je utjecalo i na vikende ljudi. Za neke je to bilo jednostavno imati vremena za odmor
tijekom tjedna; za druge je to bilo korištenje vremena za obavljanje poslova koje bi inače morali ostaviti do vikenda.
Ravnatelj je ponovio odgovore mnogih na slobodnu noć sredinom tjedna: “U prošlosti mi je trebao vikend da se
dekomprimiram, ali sada to mogu učiniti u slobodnoj noći. To je zaista promijenilo ton mojih vikenda na bolje.”

Male, izvedive promjene—kolektivne, ali osobne

Prava vrijednost slobodne noći, međutim, nadilazila je samo slobodno vrijeme. Bio je to sredstvo za učenje da je
moguće prekinuti vezu i kako to učiniti. Eksperiment često uspoređujemo s vezanjem desne ruke iza leđa pa ste
prisiljeni naučiti pisati lijevom. Nakon što su ljudi naučili kako se isključiti i iskusili prednosti toga, naučili su to učenje
daleko dalje od slobodne noći. Kao što smo vidjeli u 5. poglavlju, sam radni proces neprestano se preispitivao,
osporavao i unaprjeđivao.
Duga je niz teoretičara koji su zastupali ideju da, budući da radnici najbolje poznaju vlastite radne procese, oni trebaju
biti izvor takve promjene. Mary Parker Follett prva je primijetila prednosti oslanjanja na inteligenciju sudionika prije
gotovo jednog stoljeća. Novije teorije koje potpadaju pod rubriku stalnog poboljšanja također sugeriraju moć izvlačenja
uvida od samih radnika kako bi se smanjio otpad i povećala učinkovitost—Lean proizvodnja, Six Sigma i kaizen, da
spomenemo samo neke.4 Slično, zagovornici poticanja timsko učenje i stvaranje organizacija koje uče imaju za cilj
stvoriti uvjete koji omogućuju pojedincima, timovima i organizaciji da postavljaju probleme i uče jedni od drugih u
službi kontinuiranog osobnog i organizacijskog razvoja.5
Stalni problem s tim prijedlozima je taj što su obično velike ideje koje, da bi uspjele, zahtijevaju veliku viziju, veliku
predanost vodstva, veliko ulaganje i na kraju veliku — i jednako zastrašujuću — promjenu u radnoj praksi i kulturi
organizacije . I svaki dobitak ponovno se ulaže u rad.
Postoji još jedan nepovezani dio posla koji se, umjesto da mijenja način obavljanja posla, usredotočuje na to kako
pomoći pojedincima da se bolje nose sa svim zahtjevima s kojima se susreću pružanjem više opcija (rad sa skraćenim
radnim vremenom, dijeljenje posla, rad na daljinu, odsustvo). , itd.). Velik dio područja ljudskih resursa, a svakako i
poslovnog života, posvećen je pomaganju ljudima da bolje upravljaju, s obzirom na zahtjeve njihovih poslova.
Međutim, svi ovi savjeti se odnose samo na jednu ili drugu stranu jednadžbe. Riječ je ili o poboljšanju radnog procesa
— ali s malo pažnje na osobne potrebe zaposlenika — ili o pomaganju pojedincima da se prilagode zahtjevima
organizacije — bez pozornosti na izazivanje samih zahtjeva (i time mijenjanje načina obavljanja posla).
Ono što je jedinstveno kod PTO-a je da želja pojedinaca za većom predvidljivošću i kontrolom neprestano izaziva
inovacije u načinu obavljanja posla.6 Obično zaposlenici naporno rade kako bi odgurnuli osobne potrebe, misleći da bi u
najboljem slučaju trebali nastojati zadovoljiti te potrebe. S PTO-om, nasuprot tome, želja za predvidljivijim slobodnim
vremenom potaknula je ljude da zajedno eksperimentiraju s načinima rada za koje nikada prije nisu mogli zamisliti
mogućim – eliminiranjem lošeg intenziteta i poboljšanjem i radnog života i radnog procesa.
Legitimirajući raspravu o osobnom vremenu, kao i kolektivni čin eksperimentiranja, PTO otključava sve prodorniju
otvorenost po pitanju izranjavanja pitanja vezanih uz posao i život. Također potiče urođenu želju ljudi da rade zajedno
na rješavanju ovih problema i zajednički osjećaj da je promjena moguća. Rješavanje osobnih problema zauzvrat služi
kao poželjan krajnji cilj i kao stalni katalizator za kolektivno eksperimentiranje, koje nastavlja poboljšavati sam radni
proces.7 Male izvedive promjene dovode do velikih rezultata. (Pogledajte sliku 6-2 za shemu PTO procesa u cijelosti.)

SLIKA 6-2
PTO proces
 Postoji jedna kritična komponenta koju tek trebam riješiti. U 2. poglavlju izložio sam dva ključna pravila angažmana
PTO-a: (1) zajednički cilj predvidljivog slobodnog vremena i (2) strukturirani dijalog. Poglavlja od 3 do 6 opisali su
rezultate: otvoreni dijalog (poglavlje 3), strast i djelovanje (poglavlje 4), kolektivno eksperimentiranje (poglavlje 5 i na
kraju prednosti za pojedince i njihove timove (ovo poglavlje). Međutim, BCG eksperiment nas je naučio da se ništa od
gore navedenog vjerojatno neće dogoditi bez podrške vođe tima. Kao što je jedan BCG partner rekao: “Naučili smo da
predanost vodstva tima može dovesti do ili prekinuti PTO.” To je tema sljedećeg poglavlja.

Četiri velika dobra PTO-a

1. Timovi su motivirani osobnim – osobnim pitanjima legitimno je raspravljati u kontekstu posla i potaknuti ponovno
promišljanje radnog procesa na nove, inovativne načine koji bi trebali koristiti osobnim životima pojedinaca. 2. PTO
stvara istinski win-win—ne samo da pojedinci imaju koristi nego i radni proces, jer tim preispituje i poboljšava radni
proces, iz tjedna u tjedan. 3. PTO se odnosi na male, izvedive promjene - ne na neki veliki organizacijski mandat. Ovo
nije promjena od vrha prema dolje koja zahtijeva velika ulaganja. To je promjena koju tim posjeduje, ograničena samo
timskom maštom i željom da se angažira. 4. Male promjene mogu temeljno transformirati kulturu organizacije na veliki
način — korak po korak. U BCG-u je proces započeo u jednom timu unutar jednog ureda;

dio III

POČETAK U VAŠEM TIMU

Ključna uloga vođe tima

Iako se razvija kroz male, izvedive promjene, proces PTO i dalje zahtijeva od ljudi da govore i rade stvari koje su u
suprotnosti s kulturom. Da bi se ljudi otvorili i riskirali, potrebno im je da smatraju da je to sigurno – sigurno govoriti o
svojim zabrinutostima o tome kako se posao odvija ili, još gore, o pogreškama koje su napravili, te sigurno uzeti
slobodno vrijeme bez obzira na pritiske na poslu može nastati. Taj osjećaj sigurnosti uvelike ovisi o vodstvu tima.1 Bez
podrške vodstva tima, PTO ne radi dobro.

Potreba za podrškom

Vidjeli smo važnost podrške vodstvu tima iznova i iznova u BCG-u. Tim Healthcare Lean I pruža savršenu studiju
kontrasta. Ovo je započelo s dva podtima koji su radili na „Lean“ strategiji kako bi temeljni procesi zdravstvene tvrtke
učinili isplativijim. Voditelji projekta tima bili su dvojica BCG-ovih najboljih izvođača, Jim i Sam. Jim je bio voditelj
projekta protekle godine. Bio je oženjen i želio je provesti više vremena sa svojom suprugom ako je mogao, ali najviše
od svega, kao i mnogi njegovi kolege u BCG-u, bio je nestrpljiv učiniti sve što je potrebno da bi uspio u firmi. Sam je, s
druge strane, bio samo konzultant druge godine, ali na pragu promaknuća u voditelja projekta, te je prvi put igrao ulogu
voditelja projekta u svom podtimu. S malim djetetom kod kuće iu procesu kupnje kuće, Sam je razmišljao o napuštanju
BCG-a ako ne bi mogao učiniti da to funkcionira iz perspektive poslovnog života. U svom prethodnom slučaju pridružio
se PTO timu vrlo kasno u projektu, ali tih nekoliko tjedana pružilo mu je kušanje onoga što visokofunkcionalni PTO tim
ima za ponuditi i postao je prvak procesa.
Treći igrač koji je važan za ovu priču je Tom, izvršni partner u timu Healthcare Lean I. Tom je bio naporan, tek
unaprijeđen partner, koji je uzeo zdravo za gotovo da je rad dugih, napornih i nepredvidivih sati uvjet posla - i očekivao
je isto od onih kojima je upravljao. Činilo se da Tom nije mario što njegov radoholičarski stil nije u skladu s duhom
eksperimenta. Kao što je Sam otvoreno rekao, “Tomovi postupci stvarno su potkopali PTO. Sjećam se kad smo ga
postavljali. Tom se našalio da će uzeti slobodan petak navečer, ali je onda rekao da obično završi na poslu petkom
navečer.” Tom je čak pozvao na sastanak tima za slučaj s odmora. Sam se nije sramio reći Tomu da šalje pogrešnu
poruku timu, a Tom je priznao očito:
Činilo se da je Tomov prvi prioritet uvijek posao, Jimu je signaliziralo da je Tomova predanost PTO-u bila samo
usmena izjava. Sam je krenuo optimističniji, ali je ubrzo zaključio da je preispitivanje prioriteta rada izgubljena ponuda
za ovaj tim. I Jim i Sam su se pomirili da neće promijeniti Tomov stav prema PTO-u.
Ipak, Jimovo i Samovo vlastito vodstvo njihovih podređenih bitno se razlikovalo u ovom timu. Jim se nije trudio
surađivati s dva konzultanta koji su radili za njega kako bi im se omogućilo slobodno vrijeme; neizbježno im je postalo
“izuzetno teško”, kako je jedan od njih rekao, dobiti slobodnu noć. "Opcija postoji ako je želim", objasnila je. "Ali to se
uvijek pretvori u više posla vikendom jer mi ništa ne pada s tanjura." Jim se složio, napomenuvši: "Nadam se da će moji
konzultanti dobiti slobodne noći, ali mi to otkazujemo ako se nešto važno pojavi." Za Jimove suigrače zahtjevi na poslu
nadmašili su cilj slobodne noći — a rezultat je bio da se ništa nije promijenilo u načinu na koji je njegov tim obavljao
svoj posao.
Nasuprot tome, Sam, pokušavajući održati svoju predanost PTO-u, radio je sa svojom podređenom, Nancy, kako bi
osigurao da ona može uzeti slobodne noći. I iako je na nižoj razini od Jimovih podređenih — suradnica statusa
konzultanta Jimovih podređenih — Nancy je mogla surađivati sa Samom tako blisko da ga je mogla čak i pokrivati, i
noću kada se klijent nije vjerojatno javio, ali i često tijekom dan. Kad je, na primjer, zatvaranje Samove kuće bilo
zakazano za isti dan kad i sastanak s klijentima, Samu je bilo savršeno ugodno poslati Nancy. I jednog tjedna kada se
Samova žena nije osjećala dobro, on se vratio u Boston kako bi bio s njom i njihovim malim sinom, dok ga je Nancy
pokrivala na sastancima s klijentima tog tjedna. “Bio sam tako zahvalan i impresioniran,” rekao je Sam, “znao sam da je
posao potpuno u redu u njezinim rukama. ” Sama činjenica da je mlada suradnica sama pokrivala voditelja projekta na
sastancima s kontaktima s klijentima bila je jasan primjer kako je PTO osporio pretpostavke o tome kako je posao
obavljen u BCG-u. Također je važno napomenuti da klijent nikada nije spomenuo Nancyin rang. Umjesto toga, klijent je
imao koristi od toga što je imao dva uma, a ne jedan, a Nancy je imala koristi jer se dogovor pokazao snažnom
razvojnom mogućnošću. Nancy je izvijestila: "Mislim da sam imala najbolje iskustvo od bilo koga u timu zbog
Samovog buy-ina." Dodala je: “Bio je tako nepokolebljiv u tome da to uspije i da dobije slobodno vrijeme. Iskustvo
PTO-a u potpunosti ovisi o tome podržava li ga osoba jedan sloj iznad vas.” a Nancy je imala koristi jer se dogovor
pokazao snažnom razvojnom mogućnošću. Nancy je izvijestila: "Mislim da sam imala najbolje iskustvo od bilo koga u
timu zbog Samovog buy-ina." Dodala je: “Bio je tako nepokolebljiv u tome da to uspije i da dobije slobodno vrijeme.
Iskustvo PTO-a u potpunosti ovisi o tome podržava li ga osoba jedan sloj iznad vas.”
Razlika između Sama i Jima kao vođa bila je Samova spremnost da izazove stare načine i istraži nove, dok je Jim bio
uvjeren da promjena nije moguća. U škripcu, Jim nije bio spreman riskirati da ga se smatra manje predanim zbog
slobodne noći. Kao rezultat toga, nikada se nije morao osloniti na konzultante s kojima je radio i nikada nije otkrio jesu
li ga mogli pokriti. Sam je, s druge strane, iskoristio slobodnu noć kao prisilnu funkciju da pronađe nove načine za rad s
Nancy. I Sam i Nancy smatrali su da su njihovi osobni životi i posao imali koristi od novih načina zajedničkog rada.
Rezultati tima Healthcare Lean I naučili su nas koliko bi tim, ili čak samo tim,2 mogao imati koristi kada je vođa - čak i
ako je i sam bio mlađi - bio podrška. Na kraju, Jim i Sam su i klijentu i svom menadžeru pružili dostavu i nastavili imati
vrlo uspješne karijere u BCG-u. Sam je, međutim, dobio više povratne ocjene o slučaju Healthcare Lean I. Također je
morao provoditi više vremena sa svojom obitelji i nastavio je biti veliki zagovornik prednosti PTO-a za svoj posao i
osobni život. Jim je u konačnici postao vjernik, iako postupno: nakon što je vidio Samov uspjeh i našao se s višim
čelnicima koji su ga više podržavali u sljedećim slučajevima, Jim je na kraju našao hrabrosti preuzeti više rizika. A
jedna od najvažnijih lekcija koju je Jim cijenio o PTO-u bila je ta da kada dobro radi, to se u početku može činiti velikim
troškovima za menadžera, ali na kraju pomaže upravo tim menadžerima da bolje rade svoj posao, ublažava stres , te
smanjuje njihovo radno opterećenje; menadžeru se olakšava, a ne otežava posao.

Upravljanje gore

Najuspješniji PTO timovi u BCG-u imali su podršku kako s vrha, tako i iz sredine. Kao što je objasnio jedan voditelj
projekta: “Voditelj projekta ili ravnatelj, najviša osoba na gradilištu svaki dan, nastavlja prenositi poruku kako bi PTO
funkcionirao.” No podrška na razini partnera također je bila od neprocjenjive važnosti da bi proces ispunio svoj
potencijal. Ipak, možete se naći, kao što je to učinio Sam, da se sami podupirete, ali bez podrške svog nadređenog, ili je
barem tako mislio. Ipak, to nije razlog za odustajanje. Kao što primjer pokazuje, Sam je i dalje ubirao prednosti. Štoviše,
možda ćete svojim postupcima uspjeti generirati iznenađujuće više podrške nego što očekujete.
Razmislite što se dogodilo s Tomom. Nakon što je Healthcare Lean I dovršio svoj slučaj, BCG je klijentu prodao
prateći projekt, Healthcare Lean II, s Tomom koji je nastavio kao izvršni partner uz pomoć dva konzultanta koji su
također radili na izvornom slučaju, ali s novim principalom. Možda se sjećate da smo već upoznali tim Healthcare Lean
II, još u 3. poglavlju; to je tim koji je doživio eksploziju nakon što je nekoliko članova tima odlazilo većinu
poslijepodneva na sat vježbanja.
Nakon eksplozije, novi ravnatelj, Carl, naučio je prihvaćati teške razgovore, čak je govorio o svojim borbama kao novi
roditelj blizancima. Tom nikada nije iskusio ovu razinu otvorenosti, koja je počela ulaziti u sastanke za prijavu PTO-a
tima. “Shvatio sam da je jedini razlog zašto sam saznao da nemamo dovoljno resursa bio rasprava o PTO-u”, kasnije je
izvijestio Tom. "Bio sam šokiran. Na kraju to shvaćate vrlo osobno, poput: 'Vau, ljudi se sigurno boje raditi sa mnom.' ”
Tom je počeo shvaćati da su njegova izravna izvješća o prethodnim slučajevima filtrirala njihove komentare zbog
straha od njegovih odgovora. Jako pogođen eksplozijom i Carlovim odgovorom, Tom se također počeo otvarati. Kako
su Tom i Carl otvorili, ostatak tima se također potaknuo na to. Vrijednost otvorenog dijaloga postajala je sve jasnija
Tomu, koji je počeo poticati svoj tim da bude još otvoreniji, objašnjavajući: „Sada kada dobijem odgovor na pitanje,
pokušavam istražiti malo dublje i pronaći način kako naučiti više. Također pokušavam doručkovati jedan na jedan sa
svakim članom tima. Ne bih to učinio prije PTO-a, i smatram da je od velike pomoći. I u tim vremenima ne govorimo o
sadržaju slučaja, već više o dinamici, o tome što oni izvlače iz slučaja, na čemu bih trebao raditi u smislu odnosa, takva
pitanja.” Tom je dalje objasnio kako je shvatio da je njegovanje dobrobiti njegovog naroda isplatilo impresivne
dividende: “Trik je u razumijevanju onoga što im je važno. Rad s vremena na vrijeme vikendom možda nije velika stvar;
ono što bi nekome moglo biti važnije jest stalno biti na licu mjesta, shvaćajući da nemate kontakt s klijentom i raditi na
stvarima koje se čine marginalno zanimljivima. PTO mi pomaže bolje razumjeti što je ljudima važno i kako to riješiti.”
Tom je zaključio: "Smatram da je to win-win." ono što bi nekome moglo biti važnije jest stalno biti na licu mjesta,
shvaćajući da nemate kontakt s klijentom i raditi na stvarima koje se čine marginalno zanimljivima. PTO mi pomaže
bolje razumjeti što je ljudima važno i kako to riješiti.” Tom je zaključio: "Smatram da je to win-win." ono što bi nekome
moglo biti važnije jest stalno biti na licu mjesta, shvaćajući da nemate kontakt s klijentom i raditi na stvarima koje se
čine marginalno zanimljivima. PTO mi pomaže bolje razumjeti što je ljudima važno i kako to riješiti.” Tom je zaključio:
"Smatram da je to win-win."
Tom se promijenio. Dok je tim Healthcare Lean I izrazio veliku dozu skepticizma u vezi s Tomovom podrškom i
ponašanjem, tim Healthcare Lean II pripisao je Tomu zasluge za uspjeh PTO-a i pomoć u prevladavanju eksplozije.
Jedan je konzultant ispričao kako je, sada kada je Tom slao e-mailove tijekom vikenda, savjetovao tim da ne moraju
odmah odgovoriti. Prema jednom drugom konzultantu, “Došlo je do točke da sam bio ukorjen, a ne da sam dobio
bodove za neke stvari, i to je bila velika promjena.” Treći član tima dodao je: “U početku sam bio tako skeptičan, ali
sada je tako dobro da se bojim ikad biti na drugom slučaju. Sve dolazi s vrha, uz iskrenost partnera. Lako možete reći
kada nije iskreno, ali Tom ima iskrenost, što nam svima daje snagu da slijedimo šire ideale PTO-a.”
Zapazite koliko je Tom evoluirao tijekom godine — i da je poticaj za ovu promjenu došao od njegovog podređenog.
Prije više od trideset godina, John Gabarro i John Kotter napisali su sada već klasičan članak, "Upravljanje svojim
šefom".3 U njemu napominju da ljudi imaju tendenciju usredotočiti veliku pozornost na to kako njihovi menadžeri
upravljaju njima - učinkovito ili ne. No, pokazalo se da možemo učiniti mnogo kako bismo i kod svojih šefova izvukli
ono najbolje. Upravo je to Carl mogao učiniti s Tomom.
Također je zanimljivo primijetiti drugačiji utjecaj koji je Carl imao na Toma u odnosu na Sama, voditelja projekta koji
je vodio vrlo uspješan tim s Nancy, ali je imao mnogo manji utjecaj na Toma. Carl je unio razgovor u timsku sobu, gdje
ga je Tom čuo. Sam je stvorio čahuru oko sebe i Nancy, učinkovito koristeći PTO za njih dvoje, ali imajući mnogo
manje utjecaja na cijeli tim i na svog šefa - i kao rezultat toga umanjujući vlastite prilike da stvarno djeluje drugačije sa
svojim menadžerom.
Važno je prepoznati moć i značajnu ulogu koju igrate u upravljanju svojim timom, ali i prepoznati kako svojim riječima
i djelima možete dalje utjecati na svog šefa.

Podrška vodstvu stvara veću podršku

Baš kao što smo vidjeli s Tomom, kako su drugi čelnici sve više podržavali PTO, i oni su vidjeli više prednosti koje
proizlaze iz PTO-a i postali su sve više podržavajući. “Kada sam počeo shvaćati vrijednost PTO-a, a posebno otvorene
komunikacije,” objasnio je jedan partner, “počeo sam više tjerati ljude da ih pozovem da podijele probleme. Smatram da
provodim više vremena na mekoj strani upravljanja nego na tipično upravljanje projektima.” Pozitivni učinci PTO-a
zauzvrat su ga više angažirali, a to je dovelo do pozitivnijih učinaka - što je opisao kao "petlju pojačavanja" otvorenih i
pronicljivih rasprava koje su ga dodatno uključile u eksperiment.
Drugi je partner priznao da je znao odlaziti na tjedne sastanke svog tima kada ih je mogao uklopiti u ostatak svog
rasporeda, ali eksperiment je to promijenio. “Osjećam da su ovi sastanci stvarno dobra upotreba vremena, i da su više
nagrađujući i uživam biti dio njih. . . Iskustvo tima za slučaj se promijenilo s PTO-om.” Drugi partner je dodao: „Budući
da PTO forsira forum na kojem smo svi prisiljeni razgovarati, izlaze stvari koje inače ne bi. Koristim jer učim stvari o
tome što se događa u timskom procesu—to me ponovno osjećuje na stvari od kojih sam se previše udaljio i čini me
empatičnijim.”
Pojavio se ciklus pozitivnog osnaživanja: što su partneri više nagrađivali ove sastanke, to je veća vjerojatnost da će
prisustvovati i podržati otvoreni dijalog, što je povećalo sklonost tima da izrazi svoje mišljenje, a partneri su požnjeli od
sudjelovanja.

Opasnosti otpornih vođa

Kao vođe otvorenog uma uključeni u proces PTO, imali su tendenciju iskusiti pozitivne prednosti, a njihova predanost
rasla je u dobrom ciklusu. Nasuprot tome, u rijetkim timovima BCG-a u kojima su čelnici bili potpuno otporni na
početku, proces je brzo postao negativan.
Razmotrite što se dogodilo s timom Zdravstvenog osoblja. Voditelj projekta, Jay, nedavno je unaprijeđen i teško se
mučio na svom prvom poslu kao menadžer. Nije bio sretan zbog sudjelovanja u PTO-u. “Nisu mi se obratili, ali su mi
rekli 'Vi radite ovaj slučaj, a to je PTO.' Nisam imao izbora. Također sam imao osjećaj da partner želi reći da vodi slučaj
PTO.” Iako nikada eksplicitno, a možda čak ni na svjesnoj razini, Jayeva tjeskoba oko toga da PTO radi bila je izražena
u raznim trikovima kako bi eksperiment propao. Uostalom, ako PTO nije uspio, tada je Jay izbjegao mogućnost da bi
mogao propasti u PTO-u.
Jay se zalagao za cilj koji je bio veći od predvidljive slobodne noći - njegov se tim odlučio usredotočiti na slobodnu noć
u svom rodnom gradu, čime je smanjio vrijeme provedeno na mjestu klijenta. Umjesto da putuje četiri dana u tjednu,
Jayev tim nastojao je putovati samo tri dana i uzeti slobodne noći kada se vrate kući. To ih je zahtijevalo da napuste
mjesto klijenta u 14:00 kako bi mogli uhvatiti shuttle u 16:00 i biti na zemlji do 18:00, smanjujući vrijeme provedeno na
klijentskom mjestu s četiri na dva i pol dana tjedno.
Partneri su taj gol smatrali neprikladnim i zaključili da se Jay i njegov tim ponašaju "na pravo". Izvršni partner prisjetio
se svoje reakcije: "Ovo je bilo moje prvo izlaganje PTO-u i mislim da ga je tim u određenoj mjeri možda
zloupotrijebio." Kao da je Jayev tim, provodeći tako malo vremena na klijenta, koristio PTO kao ono što je izvršni
partner nazvao, „izgovor za stvaranje stila života koji nije u skladu s vrstom posla koji smo trebali obavljati i vrstom
odnosa u kojima smo potrebno za izgradnju.”
Veću dilemu imao je stariji partner na slučaju. Slučajno je bio George Martin, šef ureda u Bostonu koji je vodio tim za
uvođenje PTO-a, a sada je prvi put sam sudjelovao u procesu PTO-a. S jedne strane, George je želio promovirati PTO,
ali s druge strane, sada se pitao stvara li eksperiment jednostavno previše prava na njegov vlastiti tim.
To je dovelo do napetosti i žestokih rasprava između Jaya i Georgea, pred timom. George je smatrao da tim ne služi
klijentu na odgovarajući način; Jay je uzvratio da je nemoguće imati oba načina - tri dana s klijentom i PTO-om. “Rekao
sam, 'Pa, što želiš da učinim?' “, prisjetio se Jay. “ 'Hoćeš li da odbacim PTO noć? Samo mi reci da budem ovdje tri noći
tjedno. Reći ću vam da nisam sretan, ali učinit ću to. Ali to ne može biti PTO jer ne možete provesti noć kod kuće i
natjerati da radi.' Htio sam da George prizna da, ako moramo biti na licu mjesta tri puna dana, to znači odbaciti PTO
noć.”
Kada vođa u biti želi dokazati da eksperiment ne može funkcionirati, malo bi tko mogao učiniti da se predomisli –
barem dok zagovornik ne vidi pozitivne učinke za druge timove. A bez potpore cjelokupnog vodstvenog tima —
direktora i/ili voditelja projekta, kao i partnera — PTO nema šanse da ostvari svoj potencijal.
Ljudi iz Jayeva tima, na primjer, nisu se usredotočili na pomaganje jedni drugima u postizanju cilja slobodne noći.
Dapače, nisu ni bili baš usredotočeni na to da itko postigne cilj. A među članovima tima nije bilo osjećaja da mogu biti
otvoreni i pošteni. Prema jednom od njih, “Postojao je jedan slučaj u kojem sam očito pogriješio što sam bio otvoren
tijekom prijave na PTO. U osnovi sam bio iskren i rekao da mi raspored PTO ne funkcionira. Bio sam budan do 3 sata
prije ponoći jer mi voditelj projekta nije dao upute o tome što želi do 1 ujutro. Pitao sam za upute ranije, ali mi je
uzvratio da je prezauzet i da će doći do mene kada imao vremena. Zatim mi je poslao primjer onoga što je tražio u 1
ujutro, a to uopće nije bilo ono o čemu smo razgovarali. ” Prisjetila se da je pokrenula pitanje ovog rada usred noći na
sljedećem sastanku za povratne informacije, kada je George bio prisutan, a Jay ju je kasnije upozorio da bude vrlo
oprezna što govori starijem partneru u slučaju da to shvati doslovno. “Ovo mi je bilo tako frustrirajuće, jer je ono što
sam rekla bila istina”, prisjetila se. “Jay je implicirao da ne želi da George misli da je tako cijelo vrijeme, ali ponoćni e-
mailovi bili su potpuno normalni u ovom slučaju.” Osjećala je da ju je Jay u ostatku slučaja mučio zbog tog jednog
komentara i jednostavno je frustrirano dignula ruke, zaključivši: “Ako ću dobiti udarac zbog iskrenosti, mogla bih se
držati svojih PTO noći isključeno. Moj mentalitet je bio: 'Zaboravi! Ja ću samo učiniti svoje.' Mislio sam da ću dobiti
užasnu recenziju o ovom slučaju, pa zašto se truditi?” a Jay ju je kasnije upozorio da jako pazi što govori starijem
partneru u slučaju da to shvati doslovno. “Ovo mi je bilo tako frustrirajuće, jer je ono što sam rekla bila istina”, prisjetila
se. “Jay je implicirao da ne želi da George misli da je tako cijelo vrijeme, ali ponoćni e-mailovi bili su potpuno normalni
u ovom slučaju.” Osjećala je da ju je Jay do kraja slučaja mučio zbog tog jednog komentara i jednostavno je frustrirano
dignula ruke, zaključivši: „Ako ću dobiti udarce zbog iskrenosti, mogla bih se držati svojih PTO noći isključeno. Moj
mentalitet je bio: 'Zaboravi! Ja ću samo učiniti svoje.' Mislio sam da ću dobiti užasnu recenziju o ovom slučaju, pa zašto
se truditi?” a Jay ju je kasnije upozorio da jako pazi što govori starijem partneru u slučaju da to shvati doslovno. “Ovo
mi je bilo tako frustrirajuće, jer je ono što sam rekla bila istina”, prisjetila se. “Jay je implicirao da ne želi da George
misli da je tako cijelo vrijeme, ali ponoćni e-mailovi bili su potpuno normalni u ovom slučaju.” Osjećala je da ju je Jay
do kraja slučaja mučio zbog tog jednog komentara i jednostavno je frustrirano dignula ruke, zaključivši: „Ako ću dobiti
udarce zbog iskrenosti, mogla bih se držati svojih PTO noći isključeno. Moj mentalitet je bio: 'Zaboravi! Ja ću samo
učiniti svoje.' Mislio sam da ću dobiti užasnu recenziju o ovom slučaju, pa zašto se truditi?” jer ono što sam rekla bila je
istina”, prisjetila se. “Jay je implicirao da ne želi da George misli da je tako cijelo vrijeme, ali ponoćni e-mailovi bili su
potpuno normalni u ovom slučaju.” Osjećala je da ju je Jay do kraja slučaja mučio zbog tog jednog komentara i
jednostavno je frustrirano dignula ruke, zaključivši: „Ako ću dobiti udarce zbog iskrenosti, mogla bih se držati svojih
PTO noći isključeno. Moj mentalitet je bio: 'Zaboravi! Ja ću samo učiniti svoje.' Mislio sam da ću dobiti užasnu
recenziju o ovom slučaju, pa zašto se truditi?” jer ono što sam rekla bila je istina”, prisjetila se. “Jay je implicirao da ne
želi da George misli da je tako cijelo vrijeme, ali ponoćni e-mailovi bili su potpuno normalni u ovom slučaju.” Osjećala
je da ju je Jay do kraja slučaja mučio zbog tog jednog komentara i jednostavno je frustrirano dignula ruke, zaključivši:
„Ako ću dobiti udarce zbog iskrenosti, mogla bih se držati svojih PTO noći isključeno. Moj mentalitet je bio: 'Zaboravi!
Ja ću samo učiniti svoje.' Mislio sam da ću dobiti užasnu recenziju o ovom slučaju, pa zašto se truditi?” zaključivši:
„Ako ću biti izudarao zbog iskrenosti, mogao bih se držati slobodnih noći za PTO. Moj mentalitet je bio: 'Zaboravi! Ja
ću samo učiniti svoje.' Mislio sam da ću dobiti užasnu recenziju o ovom slučaju, pa zašto se truditi?” zaključivši: „Ako
ću biti izudarao zbog iskrenosti, mogao bih se držati slobodnih noći za PTO. Moj mentalitet je bio: 'Zaboravi! Ja ću
samo učiniti svoje.' Mislio sam da ću dobiti užasnu recenziju o ovom slučaju, pa zašto se truditi?”
Ispostavilo se da je to bio slučaj rijetkog slučaja u kojem su oni strahovi da će PTO potaknuti članove tima da se
osjećaju da imaju pravo na slobodnu noć zapravo imali neke zasluge. Naučili smo da ako je bilo koji član voditeljskog
tima bio potpuno otporan - bez obzira je li voditelj projekta, ravnatelj ili partner - onda je za cijeli tim bolje da ne
sudjeluje u PTO-u. Još uvijek je bilo u redu da ravnatelj ili voditelj projekta upravlja svojim timom, kao što smo ranije
vidjeli sa Samovim timom. Također je bilo u redu ako vođa nije bio uvjeren - sve dok on ili ona nisu bili potpuno
otporni - kao što smo kasnije vidjeli s Tomom. Problem nastaje kada se očekuje da će biti uključeni čelnici koji su
izravno otporni, ali oni se ne trude ispuniti to očekivanje.
Iznova i iznova, potpora vodstvu tima pokazala se nužnim — iako ne dovoljnim — uvjetom za uspjeh PTO tima.
Nadalje, bilo je važno kako je tim strukturiran te kako su definirana i provedena pravila angažmana. U sljedeća dva
poglavlja ocrtavam kritične izbore dizajna koje je potrebno donijeti za učinkovito pokretanje PTO tima: (1) članstvo u
timu; (2) forum za strukturirani dijalog i (3) kolektivni cilj. Nadalje predlažem kako razmisliti o donošenju ovih izbora
kako bi najbolje odgovarali vašem jedinstvenom kontekstu.

Vođenje tima PTO

Ako ste vođa tima, bilo da ste voditelj projektnog tima ili jedinice ili čak glavni izvršni direktor, evo nekoliko smjernica
koje treba imati na umu:

<
• Otvoreni otpor vodstvu zasigurno će biti kraj igre. Timovi reagiraju na otporne vođe lošijim učinkom od timova koji
uopće ne sudjeluju u PTO procesu. Mogućnost isprobavanja nečeg drugačijeg pobuđuje nade (i strahove) tima. Čim
otkriju nedostatak predanosti od strane vođe, osjećaju se razočarano i vjerojatno će se pojaviti pitanja prava i frustracije.
• “Podrška vodstvu” ne znači da morate biti uvjereni da će PTO raditi, ali samo da ste istinski spremni uložiti vrijeme i
trud da se uključite u eksperiment. I članovi tima moraju osjetiti vašu predanost.
• Pazite kako nailazite. Možda mislite da savršeno modelirate proces, ali važno je kako članovi vašeg tima tumače vaše
ponašanje i što utječe na rizike koje će ljudi preuzeti u onome što govore i čine. Kako se požalio jedan BCG suradnik:
“Partneri su izričito rekli tijekom prijave na sastanak tima za slučaj da bismo trebali uzeti slobodne noći. Međutim, oni
to svojim djelovanjem nisu iskazivali.” I, sigurno ne želite da vas opisuju na način na koji je jedan BCG konzultant
odredio svog ravnatelja: “Rekao je da podržava, ali ne vjerujem da je bio potpuno predan. ”
• Podrška ne znači da se nužno slažete sa svakim problemom ili pritužbama koje članovi vašeg tima iznose ili moraju
poduzeti nešto. Međutim, morate biti spremni pokušati razumjeti njihove probleme, objasniti svoje odgovore i pozvati
druge da se odgurnu ako vas ne razumiju. Članovi tima moraju osjećati da ih slušate i razumjeti zašto vodite tim u ovom
ili onom smjeru.
• Greške moraju isplivati na površinu i njima se također treba konstruktivno baviti. Pravi test vodstva je pretvoriti
grešku ili problem koji drugima stvara nelagodu u priliku za učenje. Kažnjavanje nekoga za pogrešku vjerojatno će
ušutkati cijeli tim na duže vrijeme.
• Djela govore više od riječi. Pobrinite se da sudjelujete u postizanju PTO cilja kad god je to moguće i dajte drugima do
znanja da to činite. Kad je partner pričao o spoju sa svojom ženom kako bi gledao Mad Men tijekom tjedna, tim je to
primijetio. Voditelj projekta je napomenuo: „Volim čuti da partner ima spoj sa svojom ženom tijekom tjedna, a da ne
spominjem ideju da partner zapravo sjedi i gleda TV tijekom tjedna. Lijepo je čuti da može biti iskren o tome.”
• Potaknite druge da uzmu slobodno vrijeme. Ljudi reagiraju vrlo pozitivno kada im njihovi vođe izričito kažu:
“Prestanite raditi”; "Isključiti"; "Idi kući" - i ozbiljno. Ravnatelj je opisao učinak koji je njegov partner imao na njega:
„U konačnici, sve ide odozgo prema dolje. Moja PTO večer bila je u četvrtak, a ja bih sjedio u krevetu i provjeravao
svoju e-poštu. Moj partner bi mi odgovarao velikim slovima govoreći PRESTANITE PRATI E-MAIL, VI STE NA
PTO-u.” Ovaj ravnatelj je priznao da ga partner nije kaznio, odličio bi svoju slobodnu noć. Jedan suradnik je dalje
primijetio: „Bio sam impresioniran — moj voditelj projekta je čak svratio u moj ured kako bi se uvjerio da sam otišao
ranije [na svoju PTO noć]. Još sam bio tamo jer sam razgovarao s drugim suradnikom i morao sam mu pokazati da je
moje računalo već spakirano!”
• Prozivajte one koji ne uzimaju slobodno. Na jednom sastanku, voditelj projekta otvoreno je prekorio suradnika koji
nije uspio uzeti slobodnu noć: “Čvrsto vjerujem da bi to mogao uspjeti da si bolje odredio svoj posao. Ovo je nešto u
čemu vam mogu pomoći, ali očekujem da planirate unaprijed i da to uspijete.” Ostatak tima je dobio poruku: vrlo je
važno pronaći način da uzmu slobodne noći, a ako će to biti problem, morali su progovoriti. Kao što je rekao jedan
konzultant u timu, "To je doista jasno dalo do znanja da ovo moramo shvatiti ozbiljno."
• Pozovite one koji nisu otvoreni. Kad su mlađi članovi jednog PTO tima započeli svoju prvu prijavu nakon teškog
tjedna, pokušali su djelovati iskreni, a da ne kažu što im je na umu – “Volim posao”; “Ne smeta mi”; “Znam da će biti
bolje.” Voditelj projekta je konačno prekinuo s dozom iskrenosti: “Neće biti bolje”, najavio je. "Jedini način na koji će
to biti bolje je ako mi kažete da nije održivo, a mi radimo zajedno da ga poboljšamo." Kada voditelj projekta progovori i
kaže timu da izrazi svoju zabrinutost, to ostavlja dojam. Sljedeći tjedan mogu i dalje zazirati od apsolutne iskrenosti, ali
postupno se počinju otvarati, a ta iskrenost nastavlja se razvijati.
• Budite i sami otvoreni. Sudjelujte u provjerama pulsa. Podijelite očekivane izazove i brige. Kao što je jedan stariji
partner savjetovao druge partnere koji sudjeluju u PTO-u: „Razgovarajte o problemima s kojima se susrećete, za koje
mislite da se tim suočava i da mislite da se tim treba pozabaviti, ali idite otvorenog uma. Također, pobrinite se da budete
jednako otvoreni sa svojim komentarima i razgovorima o timu kao i tim jer to omogućuje timu da se osjeća ugodnije u
postavljanju pitanja.”
• Nemojte se pretvarati da ste herojski. Učinite se čovjekom. Razgovarajte o svom osobnom životu. Priznajte kad su
stvari teške. Podijelite svoje trijumfe i brige. Kao što je savjetovao jedan voditelj BCG projekta: „Ako se pojaviš kao
netko [koji nikad nema] loš dan, nikad ne priznaje da je imao sastanak koji nije prošao dobro, ili ne možete podijeliti
osobnu tutnjavu u trbuhu — taj prikaz nepobjedivosti zapravo potkopava vaš tim i [sprečava] ih [da] dijele vlastite
osjećaje. Biti iskren na sastancima PTO-a, biti otvoren i sam dijeliti nešto stvara okruženje u kojem svi mogu dijeliti.”
Kao što je jedan konzultant objasnio o partnerima u svom timu, “Opisali bi što su zabrinuti zbog čega idu sljedeći
tjedan. Bilo je tako zanimljivo. Zaboravio sam koliko njihov ugled i karijera ovise o sposobnosti da klijentu isporuče
stvarno dugoročnu vrijednost. Zaista je puno značilo da su partneri bili iskreni u pogledu onoga što ih drži budnima
noću.” ” Kao što je jedan konzultant objasnio o partnerima u svom timu, “Oni bi opisali što su zabrinuti zbog čega idu
sljedeći tjedan. Bilo je tako zanimljivo. Zaboravio sam koliko njihov ugled i karijera ovise o sposobnosti da klijentu
isporuče stvarno dugoročnu vrijednost. Zaista je puno značilo da su partneri bili iskreni u pogledu onoga što ih drži
budnima noću.” ” Kao što je jedan konzultant objasnio o partnerima u svom timu, “Oni bi opisali što su zabrinuti zbog
čega idu sljedeći tjedan. Bilo je tako zanimljivo. Zaboravio sam koliko njihov ugled i karijera ovise o sposobnosti da
klijentu isporuče stvarno dugoročnu vrijednost. Zaista je puno značilo da su partneri bili iskreni u pogledu onoga što ih
drži budnima noću.”

Definiranje tima i cilja

Nadam se da ste u ovom trenutku uzbuđeni da isprobate PTO u svom timu. Prije nego što okupite svoj tim za
pokretanje PTO-a, potrebno je donijeti nekoliko kritičnih odluka: (1) Tko će biti uključen? (2) Na kojem forumu ćete se
susresti? I (3) Koji će biti vaš zajednički cilj predvidljivog slobodnog vremena?

Tim

Članstvo PTO tima može biti očito. Ili može biti malo kompliciranije i zahtijeva pažljiv postupak odabira. U BCG-u je
izbor bio jasan: BCG konzultanti – od najnovijeg suradnika pa sve do razine odmah ispod partnera – obično imaju puno
radno vrijeme kao dio jednog tima za slučajeve. U mnogim područjima, međutim, pojedinci su dio više timova u isto
vrijeme. Na primjer, odvjetnici i investicijski bankari često rade istovremeno na predmetima za nekoliko različitih
klijenata; inženjeri mogu imati osoblje u dizajnerskim timovima koji rade na više proizvoda; znanstvenici možda
istražuju učinke nekoliko obećavajućih lijekova; zaposlenici neprofitnih organizacija, kao što su filantropske zaklade ili
think tankovi, obično rade na projektima unutar svojih programskih područja.
Ako su u vašoj situaciji članovi tima odgovorni vođama više od jednog tima, ovaj odjeljak treba pomoći u izlaganju
niza odluka koje se moraju donijeti. Međutim, ako su članovi tima odgovorni jednom vodstvu tima, kao što je obično
slučaj u BCG-u, eksperimentalna jedinica bi trebala biti jasna i slobodno preskočite na sljedeći odjeljak – “forum za
strukturirani dijalog. ” A ako je dodatno jasno kada će se vaša grupa sastati, najvjerojatnije zato što već imate tjedne
sastanke i tim sastancima možete dodati komponentu strukturiranog dijaloga, preskočite i taj odjeljak, uzimajući u obzir
sljedeći odjeljak — „kolektivni cilj predvidljivog slobodno vrijeme."
Ako u vašem svijetu članovi tima rade s drugim timovima u većoj grupi ili području za vježbanje i stoga imaju odanost
višestrukim vođama timova, u eksperiment moraju biti uključeni svi timovi u većoj grupi ili području vježbanja, ili u
najmanju ruku drugi vođe u grupi ili prostoru za vježbanje moraju biti na brodu prije pokretanja eksperimenta. Zašto je
ovo toliko važno? Zamislite da bi jedan član tima, John, trebao uzeti slobodnu srijedu navečer. Međutim, John istodobno
radi na drugom timu u odnosu na veliki rok tog tjedna - a vođa tog drugog tima očekuje da će John raditi u srijedu
navečer. Što sad? U kulturama koje vrednuju rad kao nečiji prvi prioritet, lako je zamisliti da će John biti sklon
pokleknuti pred pritiskom drugog vođe — i da neće pokušati postići eksperimentalni cilj.
Da bi eksperiment bio moguć, vođa iz Johnovog drugog tima mora biti podrška. Ako je, na primjer, John dio odjela za
nekretnine velike odvjetničke tvrtke koja se sastoji od četiri partnera i petnaest suradnika, može se zamisliti da cijela
grupa nekretnina radi početni eksperiment. Međutim, ako je John dio korporativnog područja s pedeset partnera i tristo
suradnika, tada će biti potrebno pronaći drugačiji način da se Johnove druge gospodare uključe. Prevelika skupina
jednostavno će biti nezgrapna za eksperiment, osobito ako postoji konstruktivan, strukturiran dijalog kao dio procesa.
U potonjem scenariju, ono što je potrebno je dobiti potporu ostalih vođa tako da će se prema eksperimentu odnositi kao
što bi prema bilo kojem velikom zahtjevu s kojim bi se član grupe suočio. Ako bi, na primjer, članovi tima odjednom
bili pod golemim pritiskom da dostave klijentu eksperimentalnog tima, drugi čelnici kojima taj član tima izvješćuje
morali bi razumjeti da bi član tima bio privremeno udaljen od drugog posla; ostali vođe koji nisu izravno uključeni u
eksperiment moraju biti spremni dati kolektivnom cilju istu razinu prioriteta.
Iako je doduše veća prepreka za početak, eksperimentiranje s timom koji je dio grupe koja uključuje druge timove ima
svoje prednosti: rano sudjelovanje vođa drugih timova omogućit će eksperimentu širu predanost i vidljivost koju
povećava izglede da ćete prije imati koristi za više ljudi u vašoj organizaciji.
Nakon što je tim definiran, sljedeći korak je razmatranje foruma na kojem ćete se okupljati radi redovitih rasprava.

Forum za strukturirani dijalog

Ako se odabrana grupa već okuplja na redovnoj — idealno tjednoj — bazi, tada će najbolje vrijeme za sastanak
vjerojatno biti unutar već postojećeg sastanka, iako će se taj sastanak možda morati produžiti kako bi se prilagodile
dodatne prakse povezane s komponentom strukturiranog dijaloga PTO—naime, vrijeme provedeno u raspravi o
postizanju cilja tima i općenito o njihovom radnom procesu (tj. korištenjem Pulse Check-a). Međutim, ako se odabrana
grupa trenutno rijetko sastaje ili se uopće ne sastaje, bit će bitno stvoriti forum za sastajanje. Na primjer, prisjetimo se
primjera Ivana, ako je on u Nekretnine i odabrana grupa su sva četiri partnera u Nekretnine, malo je vjerojatno da će se
cijela Grupa za nekretnine okupljati dovoljno često i da će se morati zakazati dodatni sastanci. Bit će ih važno staviti u
kalendar i naglasiti njihovu važnost čineći sve što je moguće kako bi se osiguralo prisustvo. Bez ovih sastanaka,
strukturirani dijalog i općenito PTO neće biti učinkoviti.
U početku bi se ti sastanci trebali održavati jednom tjedno, ako je ikako moguće. S vremenom mogu postati rjeđi jer se
učvršćuje i spremnost za pokretanje problema i sklonost da se radi zajedno kao tim na rješavanju tih problema. No,
koliko god tim postao učinkovit, ti se sastanci ne mogu u potpunosti odbaciti; oni su ključni za periodično ponovno
osnaživanje eksperimenta. Na početku, većina BCG timova sudjeluje u strukturiranom dijalogu jednom tjedno. Nakon
tri ili četiri tjedna u procesu, kako se prakse sve više ukorjenjuju i članovi tima osjećaju ugodnije zbog otvaranja svojih
osjećaja, voditelji ponekad odlučuju prenijeti sastanke strukturiranog dijaloga na svaka dva ili čak tri tjedna. Ali ova
odluka se mora donijeti promišljeno. Nismo našli nikakvu korist, samo trošak,

Kolektivni cilj predvidljivog slobodnog vremena

Osim definiranja tima i njihovog foruma za sastanke, važno je razmotriti koji će biti cilj predvidljivog slobodnog
vremena koji će se svi u timu obvezati postići. Imajte na umu da je primarna svrha cilja da bude funkcija prisiljavanja
kako bi se ljudi naveli da osporavaju svoja uvjerenja o tome što posao zahtijeva, kao i da potakne ljude da zapravo unesu
promjene u način na koji rade svoj posao. U BCG-u, da konzultanti na svim razinama uzmu predvidljivu slobodnu noć
doveli su u pitanje dogmu da uvijek moraju biti na raspolaganju za pružanje usluga klijentu – i natjeralo ih da promijene
svoj posao, gdje su to radili, kada su to radili i kako su bili u interakciji dok su to radili.
Kada definirate cilj, pobrinite se da ispunjava sljedeće kriterije: (1) osobno cijenjen, (2) rastegnut, ali izvediv, (3)
kolektivan i zajednički, i (4) konkretan i mjerljiv.

Osigurajte da je cilj osobne vrijednosti

Cilj koji odaberete mora se odnositi na manifestaciju stalnog problema kako ga doživljavaju svi članovi
eksperimentalne skupine. To ne znači da se cijela grupa mora složiti da se bavi najvećom manifestacijom u svakom od
njihovih radnih života ili čak da je to najbolji način rješavanja identificiranog problema. Ali moraju se složiti da će im
odabrani cilj pomoći da se pozabave netrivijalnom manifestacijom stalnog problema.
U BCG-u smo rano otkrili da se problem koji je uvijek uključen manifestira kao nesposobnost planiranja. Ipak, nisu svi
u BCG-u nemogućnost izrade plana ocijenili najzahvalnijim problemom svog radnog rasporeda. Mnogima su više
smetali dugi sati i kažnjavajuća putovanja. A broj BCGera koji nisu željeli slobodnu noć, posebice, bio je prilično velik
(posebno prije nego što su ga isprobali). Ipak, nitko nije dovodio u pitanje da je nemogućnost izrade plana veliki
problem u tvrtki ili da je predvidljiva slobodna noć imala za cilj bilo što drugo osim pomoći u rješavanju ovog problema.
Uvijek uključeni problem manifestira se na različite načine u različitim organizacijama. Ostali ciljevi koji bi mogli biti
učinkoviti u vašem okruženju uključuju:

• Teška zaustavljanja—ograničavanje radnog dana. Ovo može biti slobodna noć, ali također može biti značajniji dio
slobodnog vremena; može početi u 15 ili 16 sati određenog dana, ili manje značajne dijelove s početkom u 20 ili 21 sat
• Nema posla vikendom
• Raspored poziva (kao u svijetu medicine gdje su liječnici uključeni, isključeni i dežurni )
• Zamračenje e-pošte—vremena kada se e-mailovi ne šalju
• Moratoriji na sastanke—trenuci kada se sastanci ne mogu održati. Hoće li jedan od ovih ciljeva ili neki drugi najbolje
odgovarati vašoj situaciji, ovisi o manifestaciji stalnog problema koji vaš grupna lica. U timovima BCG-a u kojima su
zahtjevi za radom bili posebno intenzivni, na primjer u slučajevima due diligence-a, predvidljiva jedinica slobodnog
vremena možda bi trebala biti vikend ili njegov dio.
U tvrtki komercijalne robe usredotočenoj na održavanje opskrbe velikog kupca, članovi tima radili su duge i često
nepredvidive sate u slučaju da kupac nazove. U stvarnosti, kupac je rijetko zvao. Prikladan cilj u ovom slučaju mogao bi
biti raspored dežurstava kako bi, poput liječnika, zaposlenici znali kada su "uključeni", "isključeni" i "dežurni". To bi
vjerojatno bio učinkovit način za izazivanje članova tima da preispitaju svoje pretpostavke o tome kako najbolje
obavljati svoj posao u svoju korist i dobrobit svoje tvrtke.
U neprofitnom think tanku usredotočenom na razvoj mladih, da uzmemo još jedan primjer, članovi tima su se
specijalizirali za različita programska područja – zdravstvo, medije/internet i razvoj vodstva. Glavna briga bila je
količina poslanih e-mailova i očekivanje trenutnog odgovora. Razuman zajednički cilj ovdje bi mogli biti određeni sati u
danu kada se ne mogu slati e-mailovi. Može biti sedam noći u tjednu, bez e-pošte. Ili, sve noći nakon 19 sati, bez e-
maila. Cilj treba biti odabran tako da bude rastegnut, ali izvediv, u određenom okruženju. Nakon što je cilj postavljen, o
svim kršenjima će se raspravljati na prijavi sljedećeg tjedna, prisiljavajući tim da istraži kako bi mogli funkcionirati
drugačije kako bi se izbjeglo slanje takvih e-poruka u budućnosti.
U visokotehnološkom start-upu, problem je bio u tome što je polovica tima bila smještena u Sjedinjenim Državama, a
ostali su bili na pola svijeta, u Južnoj Koreji. Vremenska razlika od trinaest sati značila je da su sastanci tima ili bili jako
rano za jednu grupu ili stvarno kasni za drugu, koja se često nalazila na telefonu četiri sata zaredom. Mogući cilj u ovom
slučaju ne bi bio da se sastanci prije 8 ujutro ili poslije 22 sata. Ova promjena smanjila bi rad do kasno u noć i natjerala
tim da preispita kako najbolje iskoristiti vrijeme sastanka kao i što je potrebno za obraćati kada i tko.
Premda se razlikuju prema specifičnim okolnostima, svaki od ovih ciljeva ima za cilj prekinuti ciklus reagiranja,
dovodeći u pitanje pretpostavke o tome što znači dobro raditi i biti dobar radnik. U tu svrhu, cilj treba natjerati članove
tima da preispitaju sam posao—npr. zašto radimo to što radimo i postoje li drugi načini koji bi bili učinkovitiji i
učinkovitiji? Imati osobni cilj koji se pojedincima čini korisnim motivira ih da se uključe u proces; a osobni cilj dodatno
legitimira raspravu o osobnim pitanjima. U kombinaciji sa strukturiranim dijalogom, takav cilj predstavlja sredstvo za
kontinuirano razmišljanje i poboljšanje radnog procesa koji pozitivno utječe na radni život pojedinaca i sam rad.

Odaberite cilj koji je naporan, ali izvediv

U BCG-u, predvidljiva slobodna noć bila je naizgled mali cilj, ali u kontekstu kulture 24 sata dnevno, sedam dana u
tjednu, to je bilo teško. Da smo tamo postavili cilj kao slobodne vikende, na primjer, to ne bi bilo dovoljno zahtjevno za
većinu timova, koji su rijetko bili prisiljeni raditi vikendom. Neki BCG timovi su, međutim, bili uključeni u tako kratke,
intenzivne slučajeve da je slobodno vrijeme vikendom bilo pravo natezanje; za njih je — kao što je već spomenuto —
slobodan vikend bio prikladan cilj.
Isprva, cilj se može činiti složenim za identificiranje, s obzirom na ukorijenjene pretpostavke koje timovi već imaju –
upravo one pretpostavke koje će se morati osporiti u nastojanju da se uvede promjena. Kada smo, na primjer, timu za
potrošače prvotno predložili tjedno slobodno veče, oni su se usprotivili da bi klijent mogao nazvati i “to je izvan
kontrole [naše] grupe”. Iz njihove perspektive, problem - nepredvidiv radni tjedan - bio je potaknut prirodom njihovog
poslovanja s klijentima. Predvidljivu slobodnu noć vidjeli su kao mnogo više od natezanja - u kontekstu BCG-a, to im se
učinilo nerealnim i stoga nemogućim ciljem. Tek kada smo ih natjerali da preispitaju izvore tog pritiska, počeli su
shvaćati da ih nije klijent najviše zvao, već njihovi vlastiti suigrači.
Ključ je odabrati cilj koji je dovoljno značajan da potakne tim da ospori svoje pretpostavke, ali ne toliko velik i
zastrašujući da bi se smatrao nedostižnim i stoga ne vrijedi pokušavati. Imajte na umu da je timovima lako pobjeći od
golova i inzistirati da su oni nemogući. Izazovite tu "nemogućnost".

Osigurajte da je cilj kolektivan i zajednički

Svatko u timu mora težiti ostvarenju cilja, što ga čini zajedničkim ciljem. To ne znači da će svi to nužno postići, ali svi
moraju uložiti ista ulaganja u pokušaje svaki tjedan. Štoviše, svaki član tima mora nastojati svakom drugom članu tima
omogućiti postizanje cilja. Stoga je to zajednička odgovornost. Inače, ne bi bilo poticaja za zajednički rad na
promišljanju radnih praksi.
U studiji o medicinskim sestrama Lotte Bailyn (vidi 2. poglavlje), cilj je bio uključiti medicinske sestre u
raspoređivanje vlastitih radnih smjena prema njihovim osobnim potrebama. Problem je bio u tome što su se medicinske
sestre toliko usredotočile na vlastite preferencije da je proces zakazivanja postao klasičan primjer čistog osobnog
interesa; grupa se nikada nije angažirala kako bi shvatila kako optimizirati proces za sve, a eksperiment je morao biti
zaustavljen. U ovom slučaju cilj je bio kolektivan, ali pojedinci nisu dijelili odgovornost da to jedni drugima uspije.
Iskustvo PTO timova u BCG-u sugerira da bi, da su medicinske sestre dijelile odgovornost za postizanje cilja, mogle
pronaći načine da maksimiziraju svoje individualne interese, istovremeno osiguravajući da na odjelu uvijek postoje
medicinske sestre. Međutim, bez zajedničkog aspekta kolektivnog cilja, ljudi su na kraju pazili samo na sebe. U slučaju
medicinskih sestara, problem koji se pojavio bio je pravo; u drugim slučajevima, članovi grupe mogu zazirati od
pokušaja postizanja cilja jer se boje da će ih se percipirati kao devijantne i zabrinuti su zbog implikacija na njihovu
karijeru.
Na kraju, cilj mora imati dvostruko svojstvo: da ga pojedinci žele za sebe i da prihvate odgovornost da ga ostvare jedni
drugima. Tek tada će cilj motivirati ljude da budu dio procesa i pružiti im željenu funkciju prisiljavanja kako bi zajedno
surađivali kako bi preispitali svoje trenutne radne prakse.

Postavite cilj koji je konkretan i mjerljiv

Nema ništa apstraktno o tome je li član tima uzeo slobodnu noć ili ne. To je jednostavan, konkretan cilj koji se lako
može izmjeriti: ili ste uzeli cijelu noć slobodno, ili dio toga, ili ste nastavili raditi. Kraj priče. I taj se broj lako može
integrirati u raspravu o tjednoj prijavi o tome tko nije bio u stanju ispuniti taj cilj prošli tjedan i što bi moglo biti
potrebno da se osigura da će biti ispunjen ovaj tjedan - korištenjem postignuća u budućnosti (i nedostatkom istog u
prošlost) kao način rasvjetljavanja postojećih problema s procesom rada i otvaranja mogućnosti za promjenu.
Konkretnost i mjerljivost bitni su za bilo koji cilj koji odaberete. Ako cilj nije konkretan, ljudi ga lakše mogu izbjeći;
ako nije mala ili izvediva u konačnim vremenskim koracima, neće olakšati tekuću akciju i raspravu; a ako nije mjerljivo,
tim ne može pratiti napore za postizanje cilja, znati kada ljudi ne uspijevaju i odlučiti što treba učiniti da se situacija
popravi.

Zapamtite—ovo je eksperiment

Imajte na umu da je svrha cilja prije svega sredstvo za postizanje većeg cilja – oslobađanje otvorenosti, strasti i
kolektivnog eksperimentiranja koje koristi i radnim životima i radnim procesima pojedinaca – i da je to dobro, čak i
poželjno, za tim koji će zajedno raditi na odabiru cilja. Sve ovo treba da bude jedan veliki eksperiment. S PTO, stalna
namjera je da tim eksperimentira s novim načinima rada. Usput ćete možda morati eksperimentirati s ispravnim
postizanjem cilja.
Na primjer, možete otkriti da cilj koji odaberete možda neće biti dovoljno naporan u vašoj konkretnoj situaciji i da ga
trebate učiniti još više. Neki od naših timova u BCG-u dodali su zahtjeve za putovanje predvidljivom cilju slobodne
noći—kao što je slobodna noć u svom rodnom gradu ili smanjenje putovanja na tri dana u tjednu. Drugi su timovi otkrili
da s obzirom na intenzitet njihovih slučajeva ne mogu stati u slobodnu noć, te su opustili cilj da uzmu određene sate
tijekom vikenda.
Ono što je važno prepoznati je da pronalaženje pravog cilja može zahtijevati pokušaje i pogreške, a takvo lutanje dio je
procesa učenja i otkrivanja. Sve dok tim radi zajedno kako bi shvatio cilj, na tom putu će biti mnogo koristi.

Moć malih pobjeda

Dok se upuštate u ovaj proces, imajte na umu temeljnu ideju koja je u osnovi PTO: male promjene u konačnici mogu
dovesti do velikih rezultata. Ako počnete s traženjem od ljudi da osporavaju status quo, oni su skloni to percipirati kao
bitnu promjenu; vjerojatno će tvrditi da su previše zauzeti i previše zaokupljeni svojim poslom da bi uopće razmišljali o
prednostima takve promjene. Mala promjena, nasuprot tome, potiče ljude da to pokušaju, a ipak mogu napraviti duboku
razliku.
U BCG-u su potencijalnim zaposlenicima dugo promicali individualistički pristup tvrtke u dizajniranju radnih modula
kako bi svaki konzultant imao svoje vlastite, različite odgovornosti kad god je to moguće. Članovi tima snažno su
preferirali ovaj pristup, želeći “posjedovati” svoj rad i biti ocijenjeni za ono što su učinili.
Na nekim od najranijih PTO timova, kako bi olakšao postizanje cilja, vodeći tim je proaktivno pokušao premjestiti
radne interakcije na dijeljeniji, a time i fleksibilniji sustav, podijelivši posao među članovima tima tako da su se njihove
odgovornosti preklapale više nego inače. Ovaj način raspodjele radnih obaveza nazvali smo timskim. Umjesto da
konzultant A bude odgovoran za modul 1, a konzultant B odgovoran za modul 2, na primjer, menadžeri bi rasporedili
posao tako da je A postao odgovoran za 80 posto modula 1 i 20 posto modula 2, dok je B preuzeo 20 posto. modula 1 i
80 posto modula 2. Još uvijek je bilo jasno tko ima primarnu i sekundarnu odgovornost za modul; razlika je bila u tome
što je zajednička odgovornost osmišljena u radu.
Kao što me je moj vlastiti raniji rad naveo da očekujem, što su se suigrači više popunjavali jedni za druge, to su bolje
razumjeli rad jedni drugih, a time i više svestranosti na poslu i više fleksibilnosti kada su radili .1 Najveći trošak ljudi
koji imaju preklapajuće radne zadatke bilo je ulaganje dvoje ljudi u određeni dio posla, a ne jedne. Postojala je i
zabrinutost oko evaluacije pojedinaca uključenih u zajednički rad, a neki pojedinci nisu bili toliko sigurni da žele dijeliti
rad. Međutim, među onima koji su zapravo pokušali udružiti se, postojala je jednoglasna podrška za ovaj novi način
rada, pri čemu su svi uključeni bili uvjereni da su koristi daleko nadmašile troškove.2 Ipak, samo nekoliko PTO timova
odlučilo se na ovaj način podijeliti radne odgovornosti.
Vođe timova ponudili su niz razloga za svoj otpor: "Potrebno je vrijeme." “Osjeća se rizično.” “Lakše je i manje
prijeteće implementirati PTO proces s minimalnom pokrivenošću.” I tako, unatoč eksponencijalnim skokovima u
prednostima koje je izvukao svaki tim koji je isprobao ovaj novi način raspodjele posla, većina timova koji su
sudjelovali u eksperimentu odoljela je velikim promjenama unaprijed u raspodjeli posla. Doista, od više od devetsto
timova koji su sada uključeni u PTO, manje od petnaest je odlučilo koristiti timski rad na početku projekta.
Dugo sam bio zbunjen zašto bi vođe timova mogli biti toliko otporni na tako jasne prednosti, te sam nastavio poticati
timove koji se upuštaju u PTO da pokušaju udružiti se. I svaki put kad su odbili, našla sam se razočarana. Na kraju sam,
međutim, shvatio da je njihov otpor bio ugrađen u njihov osjećaj da je napraviti tako bitnu promjenu usred svega ostalog
što je trebalo učiniti kako bi se isporučili rezultati klijentu jednostavno činilo neodoljivim. Jedan stariji partner je to
ovako rekao: “Prednosti su jasne i trebali bismo to učiniti. Ali to u osnovi predstavlja izazov kako radimo svoj posao.
Odluke o dodjeli posla donosimo tijekom procesa prijedloga. Ne stavljamo to kao prioritet, pogotovo u toj ranoj fazi.
Trebali bismo, ali ne radimo.”
Umjesto toga, timovi su razvili ograničeni sustav pokrivenosti koji se vrtio oko članova koji su jedni drugima djelovali
kao partneri u pokrivenosti tijekom svojih slobodnih noći. Voditelji timova smatrali su uspostavljanje partnera za
pokrivenost mnogo ugodnijim od udruživanja i bili su spremni to isprobati. I, kako se pokazalo, partneri u pokrivenosti
često su počeli prilično blisko surađivati, u biti ubirući mnoge od istih prednosti koje je generiralo udruživanje. U
usporedbi s timovima koji nisu PTO, bilo je više dijeljenja informacija, šireg razumijevanja posla i većeg angažmana u
klijentovim problemima, a ne samo u vlastitom diskretnom modulu; također je došlo do veće sposobnosti pokrivanja
jedni drugih izvan slobodne noći čak i na svim razinama hijerarhije. Koristi nisu bile tako velike kao one od udruživanja,
ali bila je to mnogo manja promjena – dodijeliti suigračima da pokrivaju jedni druge u njihovim slobodnim noćima – i
stoga mnogo lakše navesti ljude da ih prigrle. . . i još uvijek je imao impresivan utjecaj na dinamiku tima, povećavajući
svestranost i fleksibilnost unutar tima, stvarajući značajne osobne i poslovne koristi. Na manji, ali još uvijek snažan
način, praksa pokrivanja počela je uništavati status quo.
Za mene su bila dva važna podsjetnika ugrađena u takve napore da se promijeni način na koji timovi rade. Prvi je
koliko je teško osporiti status quo – čak i suočeni s čvrstim dokazima da je promjena moguća i poželjna. Kad stvari idu
dobro, ljudi posebno nerado petljaju s njima. Upravo zato toliko mnogo zagovornika promjena naglašava potrebu za
nekom vrstom nezadovoljstva kako bi je motiviralo, a menadžeri vjeruju da je lakše preuzeti grupu ili organizaciju u
krizi nego onu koja radi dobro.3 Unatoč vrlo uvjerljivim dokazima da je timsko udruživanje bilo snažniji od BCG-ovog
tradicionalnog načina podjele posla u diskretne module, bilo je malo nezadovoljstva trenutnim načinom i ništa se nije
promijenilo u načinu raspodjele posla na više od 98 posto timova.
Drugi podsjetnik bila je snaga malih pobjeda. Prije gotovo trideset godina Karl Weick napisao je revolucionarni članak
u kojem je opisao skup psiholoških mehanizama koji objašnjavaju zašto su male pobjede poželjnije od velikih,
zastrašujućih promjena: “Kada se veličina problema povećava u interesu mobiliziranja akcije, kvaliteta misli i djelovanja
opada, jer se aktiviraju procesi kao što su frustracija, uzbuđenje i bespomoćnost. Ironično je da ljudi ne mogu riješiti
probleme osim ako ne misle da to nisu problemi.” Weick je otkrio da suočeni s onim što se percipira kao veliki
problemi, ljudi doživljavaju veliku količinu uzbuđenja, što ih paralizira.4
Inicijativa BCG potvrdila je Weickovo zapažanje. Iako se većina opirala uvođenju velike, ambiciozne promjene kako bi
se restrukturirala raspodjela posla, bili su prilično podložni maloj, izvedivoj promjeni. Još bolje, ta je promjena –
pokrivajući jedni druge jednu noć u tjednu – još uvijek pridonijela značajnoj promjeni statusa quo i na kraju je iz temelja
počela mijenjati kulturu organizacije.
Dakle, dok razmišljate o svom cilju, pobrinite se da on bude i željan, ali i izvediv te osobno motivirajući. Najvažnije:
vaš tim mora prihvatiti taj cilj. Naposljetku, PTO se odnosi na kolektivnu promjenu i zahtijeva kolektivni napor da se
takva promjena napravi.
Sljedeće poglavlje govori o tome kako uključiti svoj tim u proces PTO.
 Odabir grupe i njihov cilj
Definirajte eksperimentalnu jedinicu

• Razmotrite međuovisnosti rada i definirajte najmanju grupu čiji se osnovni posao obavlja među članovima.

Identificirajte kolektivni cilj

• Identificirajte problem (hitno osobno pitanje) koji:

–Doživljava ga kao problem većina, ako ne i svi ljudi
–Ako se adresira, ima i organizacijske prednosti

• Provjerite ima li cilj sljedeće četiri karakteristike:

–Osobno cijenjen
–Mala, ali izvediva
–Kolektivno i zajedničko
–Konkretno i mjerljivo

Ostanite usredotočeni na cilj

• Sklonost među članovima tima je da cilj učine individualnim—nešto do čega im je osobno stalo; čak i kada se
uspostavi kolektivni cilj, postoji tendencija da se želi vratiti na individualni. Pobrinite se da tim zadrži fokus na
kolektivnom cilju.
• Nemojte se bojati precizirati ili promijeniti cilj – vjerojatno ćete ga pogriješiti prije nego što ga postignete ispravno; to
je dio procesa.

Prvi susret i dalje

Nakon što su tim i cilj postavljeni, vrijeme je da se tim okupi kako bi razgovarali o tome što je PTO i kako ga najbolje
implementirati u vašem kontekstu. Središnja svrha ovog poglavlja je dati smjernice za ovaj sastanak. Organizirao sam
poglavlje oko skupa PowerPoint slajdova koji predstavljaju ključne točke koje treba istaknuti na ovom sastanku.
Namjerno sam pokušao uhvatiti ključne točke na PowerPoint slajdovima, kako bih pružio predložak koji se može
prilagoditi za korištenje s vašim vlastitim timom. Slajd 9-1 daje pregled ovih ključnih točaka i služi kao potencijalni
dnevni red za vaš prvi sastanak, kao i plan puta za ovo poglavlje.

Ciklus odziva

Važno je da ljudi koji su uključeni dijele osnovno razumijevanje temeljnog problema s kojim se žele pozabaviti: naime,
ciklus reagiranja i potencijalne koristi ako se on može prekinuti. Kao što je opisano u uvodu, klijent, ili kupac, ili
pritisak da upravljate različitim vremenskim zonama – ili bilo koji drugi legitimacijski čimbenici s kojima se vaš tim
može susresti u svom radu – dio je razloga zašto su toliko angažirani, ali to je mnogo manji dio priče nego što je većina
ljudi počela vjerovati. Umjesto toga, što više očekujemo od sebe i jedni od drugih, što više radimo, to se više zahtjeva
povećava — i još više očekujemo od sebe i jedni od drugih. Slajd 9-2 pokazuje kako nas ovaj ciklus – prvi put
predstavljen u uvodu – može zarobiti.

Ciklus odziva otkriva dvije važne točke. S jedne strane, malo je što možete učiniti kako biste pojedinačno utjecali na
situaciju, osim optimizirati način na koji postojite s obzirom da ovaj ciklus postoji. Možete biti učinkovitiji i
učinkovitiji. Možete iskoristiti prednosti politika tvrtke koje vam trebaju pomoći da se prilagodite zahtjevima stvorenim
ciklusom odziva. Ali pojedinci sami, čak i izvršni direktor, ne mogu promijeniti ciklus jer je duboko usađen u način na
koji ljudi međusobno komuniciraju u procesu obavljanja posla.

S druge strane, ciklus reagiranja pomaže razjasniti zašto sama promjena ne mora biti neka velika promjena na razini
društva ili čak na razini organizacije. Pojačanje očekivanja nije potaknuto klijentima ili kupcima, pa čak ni upravljanjem
u vremenskim zonama ili nekim drugim čimbenikom koji je izvan kontrole grupe. Umjesto toga, veći dio toga vjerojatno
će voditi vaš tim, što znači da ako vi i vaši suigrači radite zajedno na promjeni vaših obrazaca interakcije, to može imati
dubok utjecaj na pritisak s kojim ćete se susresti.
Važno je da ako možete prekinuti ciklus, smanjit ćete loš intenzitet u svom radu koji pojačava neprestani pritisak na
koji osjećate da ste. Kao rezultat toga, vaš će radni proces imati koristi jer će se obavljati na učinkovitije i učinkovitije
načine, a vi ćete imati koristi jer ćete trošiti svoje vrijeme na angažiraniji posao koji se obavlja na lakše upravljive
načine. Razbijanje ciklusa i postizanje ovog dobitka, na spor, korak po korak, snaga je PTO (vidi slajd 9-3).

Pobjednička formula

Dva pravila angažmana PTO-a ključna su za njegov uspjeh: (1) nastojanje da se postigne zajednički cilj predvidljivog
slobodnog vremena; i (2) uključenje u stalnu raspravu o usponima i padovima nastojanja da se postigne ovaj cilj i
općenito o radnom procesu. Kombinacija ova dva pravila pokreće snažan proces koji će vas i vaše suigrače potaknuti da
pokrenete sve veća, teža pitanja i zajedno radite na njihovom rješavanju. Velike promjene se ne događaju odjednom.
Proces vremenom dobiva zamah. Počinje malo. Ako vaš tim zajedno radi prema malom, izvedivom, kolektivnom cilju i
ostane otvoren za sve borbe koje se pojave, slijedi povjerenje i otvorenost, a zauzvrat će uslijediti strast za zajedničkim
radom na stvaranju promjena (vidi slajd 9-4).

Kolektivni cilj tima

Članovi tima moraju se složiti da je uvijek uključen problem, a da je odabrani cilj jedan od mogućih načina rješavanja.
Međutim, nisu se svi u BCG-u složili da je nesposobnost izrade plana za njih osobno najzabrinjavajuća manifestacija
stalnog problema ili čak da im je predvidljiva slobodna noć ono što im je najpotrebnije da se pozabave tom
nepredvidljivošću. Ono oko čega su se svi složili je da je posao bio nepredvidiv, a to je negativno utjecalo na njihov
osobni život.
Cilj je sredstvo za mnogo značajniji cilj – vrstu promjene koja će se pozabaviti neumoljivim pritiskom da uvijek bude.
Kako bi bio učinkovit, PTO ovisi o tome da cijeli tim radi zajedno na postizanju zajedničkog cilja. Članovi tima imat će
poticaj da "varaju" - ne drže se cilja - kako bi svoj posao obavili kao što su ga uvijek radili; također će postojati
tendencija da “varalice” upiru prstom u one koji se pridržavaju eksperimentalnih smjernica, ali se protive statusu quo da
im posao uvijek bude prvi prioritet.
Opet, zapamtite: cilj mora biti kolektivan u tome da svi sudjeluju i mora se dijeliti u tome da svi dijele odgovornost da
svi ostali mogu ostvariti svoje slobodno vrijeme. Pojedinci sami ne mogu promijeniti svoje radne interakcije; to je
kolektivni izazov na koji se može odgovoriti samo zajedničkim radom, a cilj je motivirati upravo to – ljude koji rade
zajedno kako bi uveli promjene koje sami ne mogu napraviti. Slajd 9-5 prikazuje najvažnije.

Strukturirani dijalog

Druga polovica pobjedničke formule PTO-a je osiguravanje konstruktivnog dijaloga. Ovo je izgrađeno oko tri
elementa. Prvi je sam forum—koristan, produktivan dijalog ne može se dogoditi ako je vrijeme sastanaka sporadično i
ako prisustvo nije obvezno. Drugi i treći element sastoje se od dvije kategorije alata koji su se pokazali vrijednima za
poticanje dijaloga na ovim sastancima: (1) alate koji stvaraju otvoreni dijalog o radnom procesu općenito, izvlačeći
emocije i iskustva ljudi u radu, i (2) alate koji stvaraju otvoreni dijalog na temelju načina na koji tim radi zajedno na
postizanju zajedničkog cilja. Pogledajte slajd 9-6 za pregled ovih osnovnih stvari.
Redoviti sastanci

Standardna je praksa da BCG timovi imaju i početni sastanak tima i tjedni sastanak tima za slučajeve. No, čelnici imaju
tendenciju gurati ove sastanke prema dolje na popisu prioriteta, pomjerajući ih, čak ih otkazujući i često dopuštajući
manje od 100 posto prisutnosti. Ljudi su također u iskušenju da ih otpuhnu zbog "hitnijih" pitanja; na primjer, bez obzira
na to gdje smo gledali, činilo se da je sastanak s klijentima uvijek nadmašio interni sastanak tima za slučajeve. Ipak, ako
je svrha internog sastanka uskladiti sve i ažurirati članove seniorskog tima, odsutnost, posebno onih starijih članova,
postaje veliki problem.

Također imajte na umu da upravo u onim najstresnijim trenucima kada osjećate da nemate vremena za sastanke,
razgovor vam je najpotrebniji. Kao što je jedan konzultant pronicljivo opisao učinkovitost PTO-a: “Mislim da je u tom
konkretnom okruženju [stresnim slučajevima] još važnije da imate PTO jer je to vrsta okruženja u kojoj su ljudi na
iglama i vrlo su zabrinuti da svoj pojedini komad isprave a ne zabrljati i stvarno previše isporučiti. A ako imaju
zabrinutosti, manje je vjerojatno da će ih iznijeti jer ne žele biti osoba koja će ljuljati brod.”
Forum za strukturirani dijalog stoga se mora temeljiti na dva osnovna zahtjeva: (1) sastanci moraju biti redovito
zakazani—i (2) je potrebno prisustvo. U BCG-u smo zamolili sudionike PTO-a da smatraju sastanke tima jednako
važnima kao i svaki sastanak s klijentima. A kada su ove sastanke vratili na prvo mjesto na svojim listama prioriteta,
iznova su otkrivali vrijednost redovitog razgovora kao cijela grupa o svom radnom procesu.
Dijalog o procesu

Kako bi izvukli osjećaje i iskustva, BCG timovi su najčešće koristili dva alata — Pulse Check i Tummy Rumbles.
Provjera pulsa, kao što smo vidjeli u poglavljima 1 i 2, traži od članova tima da odgovore na četiri pitanja (vidi slajd 9-
7):

• Kako se osjećaš?
• Koliku vrijednost isporučujemo klijentu?
• Koliko ste zadovoljni svojim učenjem?
• Je li trenutni operativni model za vas održiv? Od timova se traži da odgovore na svako pitanje koristeći lice iz crtića
koje najbolje odgovara njihovom osjećaju. Pulse Check je osmišljen kako bi iz svoje zone udobnosti izbacio skupinu
ljudi koji su vrlo analitični i razgovarali o svojim osjećajima. Već iz prvog pitanja, signal je da je ovo drugačija vrsta
sastanka: ne radi se o brojevima, ne o sadržaju vašeg posla, ne o klijentu; radi se o vama i vašim osjećajima.
 Pitanja koja smo koristili u BCG-u možda nisu baš prikladna za vašu grupu. Ono što vam treba je niz pitanja koja
navode članove tima da izraze kako se osjećaju u vezi s poslom, kako rade u smislu isporuka tog rezultata i je li njihov
radni život zadovoljavajući, ispunjen i održiv. Ključno je prilagoditi ova pitanja kako bi odgovarala prirodi vaše grupe i
njezinim posebnim brigama o poslu i poslovnom životu.
Alat Tummy Rumbles nadalje omogućuje članovima tima da se izraze prije sastanka tima (slajd 9-8 pokazuje primjer).

*Uzorak iz tima Consumer.

Dijalog o cilju

Druga kategorija alata pomaže timovima da razgovaraju o svom napretku u postizanju dogovorenog cilja. U BCG-u,
timovi su koristili pregled kalendara (pogledajte slajd 9-9) kako bi pomogli članovima tima da prate koliko uspješno
uzimaju svoje predvidljive slobodne noći. Na početku svakog slučaja timovi su raspravljali o tome koje su velike
prekretnice za slučaj i zabilježile ih u kalendaru. Također su razgovarali o svim drugim radnim obvezama vezanim uz
BCG. U BCG-u zapošljavanje bi moglo biti velika vremenska obveza, obično uključuje putovanje do sveučilišnih
kampusa radi intervjuiranja potencijalnih kandidata. Ta su putovanja zabilježena u kalendaru, kao i svi godišnji odmori
ili drugi planirani osobni događaji. Zatim su članovi tima odabrali slobodne noći. Ljudi su svaki tjedan birali određenu
slobodnu noć (npr. ponedjeljkom), a zatim unaprijed napraviti izmjene kako bi se prilagodili i poslovnim i osobnim
angažmanima. Nakon što je kalendar postavljen, ljudi su se i dalje poticali na promjene koje bi mogle poboljšati njihov
osobni život; na primjer, prebacivanje slobodne noći za prisustvovanje nadolazećem koncertu ili utakmici Male lige. No
slobodne noći nisu se smjele mijenjati iz radnih razloga - to se smatralo kršenjem eksperimenta.
Kalendar je služio kao stalni podsjetnik na obveze tima i olakšavao je praćenje slobodnih noći i jesu li one uzete i/ili
promijenjene. Svaki tjedan timovi su raspravljali o tome što se dogodilo i tražili od ljudi da pokrenu potencijalna pitanja
s nestrpljenjem očekujući sljedeći tjedan. Kad ljudi nisu mislili da bi mogli napraviti slobodne večeri, zamoljeni su da
progovore. Ova vježba imala je dva učinka: (1) članovi tima počeli su razgovarati o pitanjima koja nikada ranije ne bi
pokrenuli (umjesto toga, uložili bi vremena da se s njima pozabave), i (2) bili su prisiljeni proaktivno surađivati kako bi
istražiti koje se promjene mogu napraviti da bi se postigao cilj.
Alat za praćenje pridržavanja bit će različit za različite vrste ciljeva. Ono što je ključno za uspjeh vašeg eksperimenta
jest imati vidljivu evidenciju o rezultatima od prošlog tjedna i obvezama koje treba ispuniti sljedeći tjedan. Timovi
moraju analizirati prošlost, ali i imati neki način da otkriju probleme koji su pred nama kako bi svi mogli biti proaktivni,
a ne samo reagirati.
*Uzorak iz tima za potrošače.

Držeći jedni druge noge za vatru

Morate ostati usredotočeni na širu sliku i dugoročne implikacije eksperimenta—posebno kada ste pred kratkim rokom
ili krizom u posljednjem trenutku, kada će tim biti sklon odustati od ciljeva za „samo to tjedan." Jedan konzultant je ovu
točku izrazio iznimno učinkovito: “Postoji izreka . . . trebali biste meditirati pola sata svaki dan, a ako ste prezaposleni
da biste meditirali tih pola sata, trebali biste meditirati sat vremena. To vrijedi i za PTO – kada smo toliko zauzeti da
mislimo da to ne možemo, tada trebamo uložiti još više truda u to. Ali moramo biti prisiljeni na to, jer kad ste stvarno
zauzeti dolazite u iskušenje da to jednostavno pustite.”
U onim trenucima kada posao postane teži i stresniji, vi i vaši suigrači morate pristupiti izazovu i gurati jedni druge
kako biste zadržali PTO na prednjem plameniku (pogledajte slajd 9-10). Teret je na vođi tima, koji također treba
potaknuti članove tima da guraju jedni druge kako bi zadržali svačiju predanost. Članove tima treba potaknuti da ispituju
i svoje vođe, kako ne bi izbacili PTO u ludilu trenutka.
Od prvog sastanka nadalje, vaš tim mora otvoreno razgovarati o ovoj zajedničkoj odgovornosti prema procesu PTO.
Iako je obavljanje posla uvijek glavni prioritet, neizbježna je sklonost da se prerano otpustite—osim ako ne učinite sve
što je u vašoj moći da se međusobno pridržavate pravila angažmana PTO-a. Ponekad su iznimke neizbježne – morat ćete
se odreći pravila i krenuti naprijed, učeći iz onoga što se dogodilo i tražeći više i bolje promjene u budućnosti. Taj bi
način djelovanja, međutim, trebao biti rijetka iznimka.
Zapošljavanje voditelja može biti izvrsna prednost za dobivanje vanjskog oka na vaš napredak i održavanje svih vjernih
procesu (11. poglavlje posvećujem detaljnom opisivanju prednosti facilitacije). Međutim, više nego vjerojatno da ćete vi
i vaš tim pokušati sami napraviti prvi eksperiment. U tom slučaju, kolega s posla, mentor, čak i prijatelj izvan
organizacije bili bi od neprocjenjive važnosti da povremeno provjeravaju vaš napredak i pomažu vam da pokušate ostati
vjerni PTO procesu. I svakako ostavite dovoljno vremena na sastancima svog tima kako bi članovi mogli provjeriti jedni
druge.
 Uspostavljanje normi i očekivanja

Vrijedno je postaviti jasna očekivanja o tome kako će članovi tima reagirati kada prvi put osjete sukob između
obavljanja onoga što su oduvijek radili – prakse koje je tvrtka tradicionalno nagrađivala – i onoga što eksperiment
zahtijeva. Također je koristan u ovom trenutku općenitiji razgovor o radnom procesu i načinu na koji će grupa raditi
zajedno.

Postavljanje normi

Na prvom sastanku ili na sastanku ubrzo nakon toga, tim bi trebao raspravljati o normama koje će voditi timski radni
proces, mimo onih koje su potrebne za kolektivni cilj i strukturirani dijalog. Rasprava o tome gdje, kada i kako će tim
surađivati iznimno je produktivna. (Na primjer kada je i nije u redu slati e-poštu, željeni raspored putovanja i vrijeme
sastanaka, rad sam ili u timskoj sobi.) Iako će se ove norme vjerojatno razvijati s vremenom, korisno je imati jasan
početak točka i saznati što ljudi očekuju jedni od drugih i od sebe. Mnogima će ovo biti prvi put u timu koji radnu
praksu čini eksplicitnim i slaže se o tome kakvi bi trebali biti.
Jedan voditelj BCG projekta rekao je ovo o postavljanju normi unaprijed: „Zaista je korisno odvojiti malo vremena na
početku kako bi obišli stol i čuli od svake osobe što im je važno. Koje su njihove osobne granice i vrijednosti? To
uključuje svaku osobu i prisiljava svaku osobu da uzme u obzir razlike u prioritetima među grupom. Također čini ljude
svjesnima za što drugi rade.”
Rasprava vašeg tima o normama trebala bi se prilično razlikovati od rasprave o vašem kolektivnom cilju. Rasprava o
timskim normama znači eksplicitno navesti kako će vaš tim djelovati i interakciju u obavljanju posla. Kolektivni cilj,
nasuprot tome, povezan je s određenim aspektom radnog procesa u koji će se vaš tim aktivno uključiti u promjenu.

Postavljanje realnih očekivanja

Prije svega, zapamtite da je ovo eksperiment. Svi moraju biti spremni riskirati, biti iskreni i biti prijemčivi za greške
jedni drugih. Na kraju, PTO proces je moćan onoliko koliko ga tim čini; što više tim radi zajedno na osporavanju
pretpostavki i ponovnom promišljanju radnih procesa, to se više promjena može dogoditi. Kolektivni cilj nije obećanje;
članovi tima nemaju pravo na to. Cilj je prilika za članove tima da rade zajedno kako bi pokušali pretvoriti u novu
stvarnost – i na kraju mnogo više.

Mjerenje napretka

Obavezno dokumentirajte rezultate. Želite dobiti neku osnovnu mjeru prije nego počnete. Također želite povremeno
prikupljati podatke. U BCG-u smo proveli anketu prije prvog sastanka, a zatim tjedno i mjesečno za vrijeme trajanja
prvog tima. Želite prikupiti podatke o tome koliko se učinkovito provode i pridržavaju pravila angažmana, kao io
implikacijama uključenja u PTO na radni život pojedinaca i radni proces.
Podaci su važan signal timu o tome kako svaki odgovara na izazov PTO. Rezultati su također važni za proširenje
eksperimenta izvan vašeg tima kako biste počeli mijenjati veću organizaciju. U BCG-u su impresivni podaci prikupljeni
eksperimentom s Consumer timom postali moćan alat za uvjeravanje drugih čelnika da bi i oni trebali isprobati PTO.

Rješavanje prigovora

Cijela svrha PTO-a je potaknuti vaš tim da ospori pretpostavke o tome kako radite. Stoga ne bi trebalo biti iznenađenje
ako čujete nekoga kako kaže: "Ovo nije moguće za mene." To je prirodna reakcija. Da je proces PTO tako lako izvesti,
to bi potkopalo namjeru kolektivnog cilja kao funkcije prisiljavanja da se ponovno promisli kako se posao obavlja.
Doista, ako se čini da je cilj lako ostvariv, vjerojatno nešto nije u redu s njim. (Pogledajte slajd 9-11 za neke tipične
prigovore.)
Možda ćete čuti i: "Proces se jednostavno ne odnosi na našu situaciju." Kada sam predstavio BCG priču publici
menadžera i drugih profesionalaca, mnogi odmahuju glavom i odbacuju BCG kulturu kao pretjeranu: “Da, moj život je
zauzet”, priznaju. “To je nepredvidivo. Ali nismo ni približno tako ludi kao oni BCGeri.” Imam dva odgovora na ovaj
prigovor. Prvo, stvarno je lako uprijeti prstom kada čitate o drugima i pomislite: „Opa, oni su ludi! Ja definitivno nisam
takav.” Ali odvojite trenutak i razmislite o tome kako se stvarno ponašate. Mnogi BCG-eri tvrde istu tvrdnju – naravno,
neki BCG-eri djeluju na ovaj način, ali oni osobno “nisu takvi”. Ne želimo uvijek sebi, a kamoli drugima, priznati
učinke naših postupaka na sebe i jedni druge.

Drugo, čak i ako je istina da vi i vaš tim ne djelujete pod pritiscima i nepredvidljivošću u onoj mjeri u kojoj to rade
BCGeri, važno je prepoznati da PTO ne bi trebao biti kategoriziran kao nešto što se odnosi samo na ekstremne
slučajeve. Umjesto toga, trebao bi biti u stanju katalizirati pozitivne promjene u situacijama koje su daleko različite od
BCG-ovih. Proces bi trebao biti neprocjenjiv u svakom slučaju kada rad ima lošiji intenzitet nego što bi mogao. Trebao
bi se primjenjivati u svakoj situaciji u kojoj ljudi mogu osobno imati koristi od zajedničkog rada kako bi osporili duboko
utemeljene pretpostavke o tome kako se posao obavlja.
Također često čujem ljude kako govore: "Ne želim ovo." Pažljivo promatrajući ljude na poslu, otkrio sam da su oni
često toliko duboko uhvaćeni u krug reagiranja da su prihvatili tu osobu koja nikada ne prestaje raditi onakva kakva jesu
i kakva žele biti. Ali ono što sam otkrio u BCG-u jest da su se mnogi koji su snažno osjećali da ovaj proces nije moguć,
a kamoli poželjan, promijenili mišljenje nakon što su se uključili u PTO. Možda ćete biti jako iznenađeni koliko možete
dobiti.
Još jedan prigovor, koji obično iznose viši čelnici, jest da će PTO učiniti da se članovi tima osjećaju da imaju više
prava i podići svoj prag za ono što očekuju. Zabrinutost je da će članovi tima odjednom pomisliti da je cilj nova
normalnost i da će slobodno vrijeme postati pravo, a ne privilegija zarađena ulaganjem u proces stvaranja takvog
slobodnog vremena. Ovaj strah od prava bio je raširen među partnerima u BCG-u, ali u praksi se pojavio samo u vrlo
rijetkim slučajevima kada je voditelj odbio PTO proces od početka.
Jednako raširen i vrlo važan prigovor je: "Ovo će povećati radno opterećenje srednjeg menadžera." Ovo ima savršenog
smisla kao početna reakcija. U BCG-u, voditelj projekta i/ili ravnatelj bio je integrator i sintesajzer rada svakog člana
tima. Sudjelovanje u PTO-u zahtijevalo bi dodatnu odgovornost osiguravanja da članovi tima imaju slobodno vrijeme,
bez obzira na to što se događa na poslu; zatim je postojao tjedni dijalog koji može zahtijevati rad prije sastanka u vezi s
trbuščićima plus dodatno vrijeme za tjedne sastanke kako bi timovi promislili o svom procesu. Nije ni čudo što se PTO
može osjećati kao veliki teret.
Mnogi BCG ravnatelji i voditelji projekata izrazili su taj prigovor dok nisu shvatili o čemu se zapravo radi - i koje su
prednosti. Kada se PTO obavi kako treba, srednji menadžeri na kraju rade manje nego više: sada imaju svoje slobodno
vrijeme i tim dijeli teret osiguravanja da svi dobiju slobodnu noć. Ono što je najvažnije, tim dolazi do dijeljenja
vlasništva nad samim radom i njegovom integracijom, pogodujući radnom procesu na načine koji također olakšavaju
teret srednjem menadžeru. Ti su učinci zapravo bili toliko snažni da je 73 posto ravnatelja i voditelja projekata
angažiranih u PTO-u – u usporedbi s 25 posto onih koji nisu angažirani – moglo dugoročno vidjeti sebe u BCG-u.
Zaključak: prirodno je oduprijeti se procesu koji ima za cilj temeljno osporiti način na koji se vaš posao obavlja. No, u
BCG-u smo otkrili da su ih, unatoč takvom početnom otporu PTO-u među različitim vođama i članovima tima, nakon
što su se uključili u proces, njegove prednosti – za pojedince i cjelokupni rad tima – osvojile, a njihovi prigovori su
nestali.

Ide naprijed

PTO je postupan proces koji se razvija tijekom vremena. Nakon što vaš eksperiment krene, sljedeći veliki korak je
nastavak poticanja napretka—pružanje podrške i poticaja potrebnih ljudima da nastave otkrivati probleme i raditi
zajedno na njihovom rješavanju. Ne gubite iz vida pravila angažmana kada pritisak raste, a vrijeme je prekratko za
uključivanje.
Kada vaš tim počne koristiti prednosti PTO-a, također postoji veliki potencijal za proširenje procesa. Čitajte dalje kako
biste saznali što podrazumijeva širenje izvan razine tima za stvaranje globalne promjene organizacije.
Početak: Smjernice za članove tima
Ovo poglavlje usredotočeno je na ulogu vođe tima u pokretanju PTO-a. Međutim, PTO je kolektivni proces usmjeren
na kolektivnu promjenu. To će funkcionirati samo ako se svi u timu angažiraju kako bi se to ostvarilo:

• Budite otvoreni na prvom sastanku: Riskiraj. Mogu biti male. Da biste pretvorili mogućnost PTO-a u stvarnost,
morate reći što vam je na umu. Podijelite svoje nade i strahove. Neka drugi iskuse proces – neka vide što će se dogoditi,
reakcije i potencijalnu snagu procesa. Ako idete prvi, vjerojatnije je da će vaši vršnjaci pronaći samopouzdanje koje će
vas slijediti.

• Zapamtite da je kolektivni cilj sredstvo za postizanje cilja:Ne brinite ako kolektivni cilj nije vaš prvi izbor. Ne
ulazite u borbu s drugima tko će od toga imati najviše koristi. Usredotočite se na pronalaženje cilja koji zadovoljava
kriterije – nije zastrašujući, izvediv, ali rastegljiv, mali, konkretan i mjerljiv, kolektivan i zajednički, te je od neke
potencijalne osobne vrijednosti. Cilj treba doći do manifestacije stalnog problema koji je temeljni za vaše radno mjesto i
koji utječe na sve, ali ne mora biti stvar koja svakoga najviše muči niti rješenje koje je od posebne vrijednosti za
svakoga. U BCG-u je nepredvidljivost bila problem za sve - ali ne i problem koji su svi ocijenili najdosadnijim. Štoviše,
neki su cijenili slobodnu noć u tjednu, ali mnogi to nisu ni željeli. Ali svi su se složili da je cilj (predvidljiva slobodna
noć u tjednu) bio namijenjen rješavanju određenog problema (nepredvidljivosti rada), koji je bio sveprisutan. Imajte na
umu da je prava korist za vas – i sve ostale u timu – oslobađanje procesa učenja u srži PTO-a.

• Zapamtite da su alati za poticanje strukturiranog dijaloga upravo to, alati: Ono što je važno je da se vaš tim
redovito okuplja i otvoreno dijeli što se događa – u vezi s eksperimentom i što je još važnije u vezi s vašim poslovnim
problemima i radnim životom općenito. Važno je da ljudi prisustvuju i da ljudi postupno grade povjerenje i spremnost
da se otvore. Da biste potaknuli taj proces, morate podijeliti odakle dolazite, postavljati pitanja kako biste razumjeli što
se događa za druge i biti aktivan slušatelj. Uključite se u proces.

• Dajte drugima korist od sumnje: Greške se događaju. Ljudi mogu slati mješovite signale. Nemojte pretjerivati.
Postavljati pitanja. Shvatite njihovu namjeru. Mirno i jasno objasnite drugima kako nailaze. Dati povratnu informaciju.

• Držeći noge jedno drugom uz vatru: Jedna je stvar pokrenuti PTO proces u svom timu s najboljim namjerama.
Druga je stvar nastaviti s radom kada posao zahtijeva eskalaciju, kada dođe do krize, a posao se čini neodoljivim. Ipak,
upravo u tim stresnim trenucima tim ima najviše koristi od PTO-a. Morate podsjetiti jedni druge da odvojite vrijeme da
zastanete i razmislite; iako bi se moglo činiti nemogućim izaći izvan vrtloga, odvojiti vrijeme za razmišljanje o tome što
stvarno treba učiniti i kako će to učiniti više vremena, a ne manje jer ćete biti spremni raditi pametnije i učinkovitije.
Svakako odvojite malo vremena da procijenite postoje li načini na koje biste mogli učiniti stvari drugačije prije nego što
krenete naprijed.

• Budite jasni u pogledu očekivanja: PTO se ne odnosi na vaše pravo na neku predvidljivu jedinicu slobodnog
vremena—ili bilo koji cilj koji vaš tim odabere. Ovdje se radi o tome da sudjelujete sa svojim timom u kolektivnom
procesu kako biste preispitali svoj rad. Ako promatrate kolektivni cilj ili proces općenito kao nešto na što sada imate
pravo, potkopati ćete namjeru i nećete uspjeti generirati promjene kojima se svi nadaju. Jedino pravo koje PTO nudi jest
da vaš tim zajedno pokuša poboljšati radni proces. PTO nema nikakve veze s onim što vam organizacija/vođa tima
duguje. Radi se o onome što svi dugujete jedni drugima—što zajedno radi na poboljšanju vašeg radnog svijeta.

• Dionički vlasništvo: Potražite načine da pomognete jedni drugima i da vaši nadređeni bolje rade svoj posao.
Zapamtite da je PTO o tome da svi zajedno radite kako biste to ostvarili. Budi proaktivan. Preuzmi odgovornost.
Potaknite potencijalna rješenja, a ne samo probleme. Budite promišljeni i konstruktivni.

• Nastavite s procesom: Proces ovisi o tome da se vi i vaši suigrači pridržavate zajedničkog cilja i da ste otvoreni.
Važno je da dijelite svoje misli i osjećaje, svoje uspone i padove, svoja postignuća, ali i svoje borbe. I morate dijeliti
osobno kao i posao. Ako ne dijelite probleme koji vas pogađaju, ništa se ne može učiniti da se oni promijene. Štoviše,
ako samo razgovarate o tim pitanjima i ne poduzmete ništa, vjerojatno se ništa neće promijeniti. PTO vas legitimira da
angažirate druge da rade s vama na stvaranju promjena. Istupiti. Govori. Predložite promjene. Isprobajte nove načine.
Radite s drugima kako bi stvari bile drugačije. I nastavi to raditi.

dio IV

OD TIMA DO ORGANIZACIJE

10

Inicijativa cijele tvrtke

Dok sam završio ovu knjigu, George Martin, Rachel Levine i njihove kolege u BCG-u radili su na PTO inicijativi skoro
četiri godine, i iako su postigli impresivne rezultate, ostalo je još mnogo toga za napraviti. “Gore, dolje, gore-dolje,
dolje, gore-gore, dolje-gore, gore-gore-gore, dolje-gore, gore i gotovo.” Tako je George Martin opisao širenje PTO-a u
BCG-u, i to s dobrim razlogom. Širenje procesa izvan početnog uspjeha tima potrošača uključivalo je trud, strpljenje i
upornost. Razumijevanje onoga što su George, Rachel i PTO Rollout Team učinili u BCG-u pruža niz bogatih uvida u to
kako postići uspješne rezultate na razini tima i proširiti ih u cijeloj organizaciji.
Dok čitate, imajte na umu kako je sve ovo počelo. Obratio sam se BCG-u kao profesor na Harvardskoj poslovnoj školi
bez velikog plana osim promatranja, i nadam se da sam proveo nekoliko eksperimenata na razini tima o isključivanju u
okruženju s vrlo visokim pritiskom u kojem je malo istraživača prethodno imalo pristup. George mi je, pomalo na moje
iznenađenje, ljubazno dopustio da uđem, ali kada sam godinu dana kasnije predložio eksperiment, bio je manje nego
oduševljen, moglo bi se čak reći i sumnjiv, za izglede mog eksperimenta, jer nije volontirao niti jedan od svojih timova
sudjelovati. Kao izvršni partner ureda, George je pratio gdje se nalazim i tražio povremeno ažuriranje onoga što učim, na
što sam uglavnom gledao kao na formalnost.
Zamislite onda moje iznenađenje kada je George poslušao našu prezentaciju rezultata eksperimenta Consumer tima i
predložio: "Što ako sljedeću godinu učinimo godinom predvidljivosti u bostonskom uredu Boston Consulting Group" - i
onda se dao na posao pretvarajući to u stvarnost. Njegov prvi korak podrazumijevao je stvaranje tima za uvođenje PTO-
a - koji je vodio.
Kao što sam ukratko spomenuo u 2. poglavlju, tim za pokretanje PTO uključivao je i Paula Schwartza i Rachel Levine.
Paul je bio na glasu zbog svojih radoholičarskih sklonosti i po tome što je svoje timove vodio iznimno teško. George je
vjerovao da će Paulov položaj u tvrtki kao višeg partnera s najvećim prihodima – postignut stavom prema poslu koji je
PTO namjeravao promijeniti – dati vjerodostojnost naporima njegovih ambicioznih kolega u uredu u Bostonu.1 Rachel
je također bila utjecajni veteran BCG-a i bivši član izvršnog odbora CEO-a. Postala je "izvršni partner" Rollout tima.
(Tehnički, Rachel više nije bila partnerica. Neposredno prije pokretanja PTO-a kao BCG inicijative, odlučila se
iskoračiti s partnerskog kolosijeka i pridružiti se timu za poslovne usluge (BST) u BCG-u dok je njezino četvero djece
raslo. ) Ubrzo su dodani i drugi članovi konzultantskog osoblja s više razina kako bi podržali aktivnosti PTO Rollout
tima. A George je mene i moju znanstvenu suradnicu Jessicu Porter zamolio da igramo ulogu savjetnika ovom timu.

Podrška za izgradnju

Od početka, PTO Rollout Team tražio je prilike za stvaranje interesa i podrške za PTO kod svih u uredu u Bostonu - od
viših čelnika do administrativnog osoblja - kao i kod bilo koga drugoga tko bi slušao iz drugih BCG ureda. George i
Rachel zaključili su da bi, ako bi se neki ljudi uključili i imali pozitivna iskustva, drugi htjeli sudjelovati.

Stvorite prilike za dijeljenje rezultata

Prvi korak PTO Rollout tima bio je iskoristiti jedan od Georgeovih redovitih sastanaka sa svojim kolegama partnerima
iz Bostona kako bi predstavio rezultate eksperimenta Consumer tima i omogućio im da iz prve ruke čuju partnera tima i
voditelja projekta. Nakon tog sastanka slijedila je cjelodnevna sesija s cjelokupnim osobljem ureda u Bostonu, ponovno
s prezentacijom Consumer tima.
George i Rachel zatim su rezultate odnijeli svim važnijim biračkim jedinicama u uredu u Bostonu - a potom i tvrtki - i
predstavili ih hrabro, ponosno i strateški. Nisu vršili pritisak na druge da prihvate eksperiment, ostavljajući rezultate
tima za potrošače – i članove tima – da govore sami za sebe. Kao što mi je George jednom objasnio, “Naše uvjerenje da
će privlačenje partnera biti učinkovitije u BCG kulturi nego da to pokušavamo gurnuti partnerima u grlo.”

Izgradite saveze

Svaka organizacija ima svoju politiku, a na početku širenja, George i Rachel znali su da će, ako žele proširiti PTO izvan
eksperimenta s jednim timom slučaja, morati privući moćne saveznike za PTO-ov cilj. Identificirali su partnere i
ravnatelje u uredu u Bostonu za koje su mislili da bi im pružili podršku i pozvali ih da se pridruže "savjetodavnom
odboru", čime su brzo proširili podršku za eksperiment na devet partnera - gotovo trećinu partnera u uredu u Bostonu.
Došli su i do kolega iz drugih ureda, te tako posadili sjeme za PTO diljem sjeveroistoka. Strateški savezi su im olakšali
širenje inicijative regionalno, a u konačnici i globalno, kada je za to bilo pravo vrijeme.
Njihove mete utjecaja nisu uvijek bili najviši čelnici u određenom uredu. George nije zaboravio da je najučinkovitija
zagovornica PTO-a u njegovu uredu bila njegova voditeljica konzultantskog osoblja, Rachel Levine. Bio je to vješto
uključivanje koordinatora osoblja: na kraju su radili gotovo kao zaposlenici PTO-a, ohrabrujući ravnatelje i voditelje
projekata da isprobaju PTO na svojim slučajevima i uvjeravajući konzultante i suradnike da pridruživanje PTO timu
neće ugroziti njihove karijere.
PTO Rollout Team također je tražio saveznike na neočekivanim mjestima. Ubrzo su shvatili da iako proces PTO ovisi o
konzultantskom osoblju, izvršni pomoćnici imaju veliku kontrolu nad rasporedima partnera. Tim za uvođenje nastavio je
graditi savez s administrativnim osobljem, održavajući fokusne grupe i pozivajući ih na početne sastanke PTO-a;
također su zamolili voditelja administrativnih službi da se pridruži PTO Rollout timu. Budući da su čuvari rasporeda bili
na njihovoj strani, George i Rachel povećali su izglede da će partneri prisustvovati početnim sastancima i prijavama
PTO-a, što je više mlađih članova signaliziralo da su njihovi vođe predani PTO-u. To je također pomoglo u skaliranju
eksperimenta, jer su i uredski i poslovni čelnici mogli vidjeti da postoji široka baza podrške za PTO,

Zatražite podršku vrhunskog menadžmenta

Vrlo rano u nastojanju PTO Rollout tima da podijeli svoje rezultate, Rachel se sastala s glavnim izvršnim direktorom
BCG-a iz Frankfurta Hans-Paulom Bürknerom kako bi ga obavijestila o tome što se događa u Bostonu. Bürkner ju je
zamolio da održi prezentaciju njegovom izvršnom odboru (EC), koji se sastoji od najviših čelnika iz ureda BCG-a
diljem svijeta koji rade s njim kao upravljačkim tijelom tvrtke, postavljajući dnevni red BCG-a koji odlučuje koje će
globalne i regionalne inicijative poduzeti i preporučuje određena pitanja koje su partneri tvrtke trebali riješiti. Kako bi se
pripremila za taj zapovjedni nastup, Rachel, i sama bivša članica Europske komisije, pobrinula se da odvojeno razgovara
s većinom njezinih članova kako bi pridobila njihovu podršku. Sljedeća stanica Rachel i Georgea bio je tvrtkin
polugodišnji Svjetski sastanak službenika (WWOM)—i dobili su tako cijenjeno mjesto na dnevnom redu da su odlučili
angažirati trenera koji će im pomoći u pripremi prezentacije prije globalnog partnerstva tvrtke. (Takva pažljiva priprema
nije neobična, s obzirom na pritisak prilike da se jednom prezentacijom impresionira toliki broj vodećih ljudi tvrtke.)
Oni su – i PTO – bili veliki hit. George i Rachel nastavili su ažurirati EC svakih šest do devet mjeseci kako se
eksperiment širio cijelom tvrtkom. (Također su se drugi put pojavili na WWOM-u tri godine kasnije kako bi informirali
tvrtku o napretku PTO-a.) s obzirom na pritisak prilike da se jednom prezentacijom impresionira toliki broj vodećih ljudi
tvrtke.) Oni su — i PTO — bili veliki hit. George i Rachel nastavili su ažurirati EC svakih šest do devet mjeseci kako se
eksperiment širio cijelom tvrtkom. (Također su se drugi put pojavili na WWOM-u tri godine kasnije kako bi informirali
tvrtku o napretku PTO-a.) s obzirom na pritisak prilike da se jednom prezentacijom impresionira toliki broj vodećih ljudi
tvrtke.) Oni su — i PTO — bili veliki hit. George i Rachel nastavili su ažurirati EC svakih šest do devet mjeseci kako se
eksperiment širio cijelom tvrtkom. (Također su se drugi put pojavili na WWOM-u tri godine kasnije kako bi informirali
tvrtku o napretku PTO-a.)

Stvorite pritisak vršnjaka

Kako su neki timovi počeli prihvaćati PTO, drugi su također počeli osjećati pritisak da to učine (sjetite se Rona, vrlo
cijenjenog partnera profiliranog u 6. poglavlju koji se opirao sudjelovanju, ali je osjećao pritisak da to učini, prvo od
članova njegovog tima, a kasnije od drugih partnera s kojim je radio). A kada su to isprobali, većina je odlučila da se
PTO isplati ponoviti. To je upravo ono čemu su se George i Rachel nadali.
Taj se pritisak izgradio i na razini ureda. Što se više PTO uhvatio u određenoj regiji, to su drugi uredi osjećali veći
pritisak da sudjeluju. Svakog mjeseca sastajao bi se američki menadžerski tim i povremeno bi regionalni predsjedavajući
tražio od Rachel da da ažurirane informacije o PTO-u, uključujući postotak svakog ureda koji radi PTO. Iako regionalni
predsjedatelj nije vršio nikakav pritisak na urede da preuzmu PTO, postalo je nezgodno ne angažirati se. I taj isti pritisak
koji je proširio PTO na urede unutar Amerike počeo je stvarati snagu iu Europi i Aziji.

Stvorite i održavajte prvake

Dok su ljudi isprobavali PTO, mnogi su imali pozitivna iskustva i sami su postali prvaci. Jedan od najmoćnijih tipova
prvaka bio je bivši skeptik. Ovi skeptici su se podijelili u dvije kategorije: (1) oni koji nisu mogli zamisliti sebe ili svoje
timove koji uzimaju slobodne noći („Kako ljudi mogu uzeti jedinice predvidljivog slobodnog vremena, s obzirom na
prirodu našeg poslovanja s uslugama klijenata?“) i (2) oni koji nisu mogli zamisliti nikakvu vrijednost PTO-a s obzirom
na njihovu osobnu učinkovitost kao menadžera (“Kako PTO može biti od bilo kakve vrijednosti, s obzirom na to koliko
dobro već upravljam?”). Preobraćanje bilo koje vrste skeptika pokazalo se od velike vrijednosti — i iznenađujuće česta
pojava.
U 7. poglavlju upoznali smo Toma, partnera koji je sebe opisao da ima “problem ravnoteže između posla i privatnog
života, ali nije znao kako ga riješiti”. Tom se kasnije prisjetio svog prvobitnog skepticizma prema PTO-u: “Bio sam
zabrinut da bismo ili postavili lažna očekivanja oko ravnoteže između posla i privatnog života i razočarali naše osoblje,
ili ćemo zapravo ispuniti ta životna očekivanja i razočarati s poslovne strane, razočarati klijenta.” U svom prvom PTO
timu (Healthcare Lean I), Tom je pozvao na sastanak tima za slučaj s odmora i odlučio je petak navečer uzeti kao
slobodnu noć. Ali kasnije smo vidjeli, u slučaju Healthcare Lean II, koliko se Tom promijenio - do točke u kojoj je grdio
članove tima što su učinili previše, a ne poticali takvo ponašanje. Tri godine kasnije, izvještava da se aktivno bavi PTO,
ne samo prakticirajući ga već i prihvaćajući: “Imam opciju da to ne učinim, ali radim PTO na gotovo svakom slučaju jer
to želim.” Tom sebe vidi kao duboko i iskreno predanog tom procesu:
Vrlo sam skeptičan tip kada je u pitanju meka strana vođenja poduzeća općenito, pa ne govorim samo ovo. Smatram da
zapravo forsirate raspravu, odmaknete se i tjerate sebe da razgovarate o tome: "Izvlačimo li najbolje iz tima?" u
konačnici vam donosi stvari koje inače ne biste mogli postići. To je otvorena komunikacija koja u konačnici dovodi do
veće motivacije i angažmana tima. Čak i ako ne biste promijenili plan rada, čak i ako su oni radili potpuno isti skup
aktivnosti, ljudi se osjećaju bolje kada ih rade. Ali [na kraju ne rade iste aktivnosti jer], iskreno, to vas tjera da se
pozabavite problemima koje ste vidjeli. Vaša je dužnost da ga zapravo riješite, primite povratne informacije i napravite
promjene.
Nakon što je sudjelovao u PTO-u, Tom je osvojio—sljedeće dvije godine zaredom—prestižnu nagradu za sjeveroistok
dodijeljenu između 10 do 12 posto partnera na globalnoj razini za visoke rezultate u pogledu stvaranja prihoda i
povratnih informacija.
Za razliku od voditelja radoholičara koji u početku nije vidio mogućnost isključivanja, ali se razvija kao dio
uključivanja u proces, postojali su i oni menadžeri koji su smatrali da njihovi timovi već mogu iznijeti probleme i
rješavati ih, te da već daju vrijeme od koje su njihovi ljudi trebali. Ron, spomenut gore i u 6. poglavlju, bio je primjer.
Već je dvaput osvojio prestižnu nagradu Northeast – prije PTO-a – i čekao je gotovo godinu dana prije nego što je
pokušao s PTO-om jer je bio skeptičan da će dobri menadžeri poput njega u tome pronaći bilo kakvu vrijednost. Ipak,
postao je obraćenik ubrzo nakon što je to pokušao. Njegova vlastita transformacija dodatno je obvezala Rona da
pomogne u preobraćenju i drugih skeptika. Objasnio je: “Postao sam neformalni i formalni pobornik koncepata koji
stoje iza PTO . . . Bilo je ljudi koji su vjerojatno bili poput mene koji su rekli, 'Moramo li to stvarno učiniti ako stvari
idu dobro?' i stalno sam vodio razgovor o tome kako trebamo dobro voditi svoje slučajeve, poštivati naše timove, biti
otvoreni kako bismo mogli poboljšati ravnotežu proizvoda i poslovnog života. . . to je ono što je PTO.”
Champions je pomogao Georgeu i Rachel pokrenuti inicijativu naprijed. Pomogli su da više timova iskusi PTO. Oni su
također pomogli potaknuti proces na drugi, neizravniji način. Što je više timova bilo uključeno, bilježili su se pozitivniji
rezultati, a među Georgeom, Rachel i sve većom skupinom prvaka raslo je više entuzijazma. Bio je to ciklus pozitivnog
pojačanja koji je u svojoj srži počivao na uspješnosti PTO timova.

Idite naprijed oprezno, ali s uvjerenjem

Tim za pokretanje PTO nije imao veliku viziju. Nisu imali detaljan plan kako dalje. Jednostavno su se držali uvjerenja
da je "virusno uvođenje" najbolja strategija. PTO je imao nešto za ponuditi i htjeli su pomoći drugima da to isprave. To
je često značilo probijanje otpora i ne skretanje s puta ili obeshrabrenje na tom putu.
Pobrinite se da postoje pravi uvjeti

“Ovo bi moglo izgledati jednostavno, ali je varljivo složeno”, bio je način na koji je George često opisivao proces.
Brinuo se da će partneri iz drugih ureda samo uzeti PowerPoint slajdove koji su korišteni za opisivanje PTO i pokušati
to učiniti sami, bez potpunog razumijevanja složenosti. I on i Rachel bili su itekako svjesni da bi to samo povećalo rizik
od neuspjeha, ako uredi izmijene pravila angažmana ili uvedu PTO bez pune podrške vodstva.
Kako je bilo, vrh vodstva tvrtke bio je željan kretati brže od Georgea i Rachel. Odmah nakon što je čuo rezultate
Consumer tima, izvršni direktor Bürkner ne samo da je predložio prezentaciju EK, već je također predložio pokretanje
službenih PTO pilota u Sjedinjenim Državama, Europi i Aziji. Rachel ga je, međutim, uvjerila u važnost da se prvo u
Bostonu dobije "čvrsto kao kamen". Uvijek iznova, Bürkner i njegov izvršni odbor tjerali su Georgea i Rachel da krenu
brže. Ali ostali su pri svom uvjerenju da moraju biti ispunjena tri uvjeta da bi se novi ured uključio u PTO: (1) vodstvo
ureda mora razumjeti što je PTO u svoj svojoj varljivoj složenosti; (2) uredsko vodstvo trebalo je staviti resurse iza
napora i (3) potrebno je postojati istinski povlačenje od strane vodstva ureda. "Za tri godine,
Kako je inicijativa krenula u četvrtu godinu, George i Rachel složili su se da su postigli dovoljno virusnog uspjeha da
su konačno spremni krenuti brže. Kako je George objasnio: „Sada smo na prijelomnoj točki i možemo biti malo uporniji
i potaknuti urede da to učine. I u nekom trenutku, ako neki ljudi to ne učine samo na dobrovoljan način, mi ćemo to
tjerati agresivnije.” Izvršni direktor i EK iskoristili su priliku, izjavivši da će PTO postati globalna inicijativa. Rachel je
objasnila svoju promjenu mišljenja: “Snaga je u tome što smo sada čvrsti i kada se ljudi pitaju što je to što se od njih
traži da implementiraju, bit će ugodno iznenađeni kada pogledaju ispod haube i saznaju više.” Štoviše,

Ustrajte — i progurajte otpor

Kada smo u početku pokrenuli prvi eksperiment u BCG-u, jedino što je bilo sigurno bio je rašireni pesimizam u
pogledu njegovih šansi za uspjeh među konzultantskim osobljem ureda u Bostonu. Čak i BCG-eri koji očajnički traže
promjenu, uključujući talentirane konzultante koji su već planirali svoj izlazak iz tvrtke kako bi pokušali spasiti neku
vrstu ravnoteže u svojim životima, nisu mislili da imamo priliku. Rezultati Consumer tima malo su pomogli prevladati
takav skepticizam. Kao što je jedan partner rekao: “Ovo će uvijek biti jako intenzivan posao. Volio bih kada bi vaše
istraživanje moglo značajno poboljšati živote konzultanata, ali mislim da to neće moći jer je to samo priroda posla koji
radimo.”
Takav pesimizam bio je opravdan. BCG je imao mnogo dobronamjernih inicijativa za promjene koje su malo
promijenile. Samo prethodne godine, tromjesečna konferencija bila je u potpunosti posvećena razvoju karijere, s malim
učinkom. Tvrtka je imala niz glatkih prezentacija slajdova o “najboljim praksama” i “kako raditi učinkovitije”. Ipak, na
kraju se činilo da se malo toga promijenilo.
Ali George i Rachel su nastavili dalje. Naišli su na otpor u svim oblicima koji se mogu zamisliti na tom putu - od
partnera koji nisu mislili da su nepredvidivi rasporedi problem vrijedan rješavanja i konzultanata koji nisu željeli
slobodnu noć do mnogo strašnije i neočekivanije prepreke - povijesne globalne recesije koja je zastala uvođenje u urede
na rubu obveze. George i Rachel utjelovili su fleksibilnost PTO-a: kada se jedan partner opirao, našli su drugog koji je
bio spreman potpisati ugovor. Kad je došlo do gospodarskog pada, pronašli su argument za nastavak uvođenja ne unatoč
gospodarstvu, već zbog njega: "Ovo je vrijeme kada je najvažnije zaštititi našu kulturu", molila je Rachel partnere u
Bostonu. "Sada više nego ikad potrebni su nam ljudi koji rade pametno i učinkovito."

Izbjegavajte razrjeđivanje

George i Rachel morali su se vrlo pažljivo kretati uvođenjem PTO-a. Činilo se da na svakom koraku ljudi žele napraviti
izmjene u zamjenu za buy-in. George i Rachel držali su se svoje strategije usporenog kretanja dopuštajući uspjehu PTO-
a da govori, ponekad su morali moliti entuzijaste PTO-a da ne uvode novi tim prije nego što budu spremni.
Na primjer, kada su prvi put počeli razgovarati s BCG-ovim njujorškim partnerima o tome što rade u Bostonu,
Njujorčani su to sami stavili. Svidjela im se ideja o inicijativi za učinkovitost koja bi pomogla timovima da poboljšaju
način na koji rade zajedno; bili su manje ludi za promicanjem eksperimenta koji je koristio osobnim životima
pojedinaca. Lak bi put bio da George i Rachel pristanu na smanjenje PTO inicijative u zamjenu za kupnju Njujorčana.
Umjesto toga, oni su tvrdili da bi, ako New York odbaci osobne probleme, ured također izbacio dobitke u produktivnosti
i učinkovitost koju je PTO isporučio; zatim su George i Rachel strpljivo čekali dok ne nađu jednog partnera iz New
Yorka koji je spreman izvesti eksperiment kako je trebao biti učinjen. Njegovi vršnjaci bi vidjeli prednosti i prijavili se.

Učite dok idete

Tim za uvođenje PTO nikada nije bio izvan učenja. Znali su da moraju dati rezultate, ali i nastaviti poboljšavati proces
kako su napredovali. To je uključivalo prikupljanje podataka kako bi mogli pratiti napredak, ali i oporaviti se od raznih
zastoja — i učiti od njih.

Pratite napredak pomoću mjernih podataka

Prije nego što je prvi BCG tim započeo eksperiment, pokušali smo uhvatiti osnovno mjerenje stanja tima u pogledu
niza pitanja vezanih uz posao i život. To su uključivala pitanja o suradnji, inovativnosti, učinkovitosti, učinkovitosti,
vrijednosti klijenta, sposobnosti isključivanja, zadovoljstvu poslom i životom, zadovoljstvu poslom i održivosti karijere.
Zatim smo svaki mjesec hvatali podatke koji su nam omogućili da procijenimo promjene tijekom vremena. U početku
smo anketirali samo članove PTO timova, ali kako se inicijativa proširila na cijeli ured, anketirali smo one o timovima
koji ne sudjeluju u timovima u svrhu usporedbe.
Također se pokazalo vrijednim dobiti informacije o tome kako su timovi varirali u svom angažmanu u procesu.
Postavljanje pitanja koja su mjerila razinu podrške vodstva, razinu predanosti postavljanju i postizanju cilja, te učestalost
i razinu otvorenosti strukturiranog dijaloga bilo je iznimno korisno za evaluaciju, objašnjavanje i promicanje zašto su
neki timovi prošli bolje od drugih. George i Rachel iskoristili su te rezultate kako bi uvjerili buduće timove da se
"udvostruče" na područjima u kojima su se previše savijali. . . kao što su timovi koji su pokušali provesti strukturirani
dijalog bez obvezivanja na kolektivni cilj.
Kako se inicijativa proširila na druge urede BCG-a, i oni su često provodili neku vrstu polaznih i/ili početnih
istraživanja kako bi pratili vlastite rezultate. Kako se proširenje nastavilo, tim za uvođenje PTO uspostavio je globalnu
anketu koja će se provoditi dva puta godišnje. Osim praćenja napretka eksperimenta, ovi su pokazatelji postali vrijedan
alat za održavanje entuzijazma za PTO u uredima koji su navikli na eksperiment i stvaranje zamaha u uredima koji su
novi za PTO. I kao što smo gore napomenuli, oni su potaknuli ponašanje prvaka koji su zauzvrat bili u srži širenja PTO-
a. To je također bilo osnažujuće jer kako je više timova sudjelovalo i imalo pozitivne odgovore, rezultati su izgledali sve
uvjerljivije. Na kraju, uspostavljanje skupa metričkih podataka pružilo je dokaz da je promjena moguća, inspiriralo ljude
da sudjeluju,

Učite iz grešaka

Kako je inicijativa PTO ušla u svoju drugu godinu, BCG je angažiran za veliki projekt integracije nakon spajanja (PMI)
sa središtem u sjeveroistočnim Sjedinjenim Državama. Ovo je bila velika pobjeda za tvrtku. U vrijeme kada je
gospodarstvo još uvijek bilo u obrnutom smjeru, nezaposlenost je vrtoglavo rasla, a konkurencija je bila mučna oko
otpuštanja, BCG je gotovo preko noći prešao od brojnih konzultanata bez osoblja do nedostatka osoblja u nekim
uredima na sjeveroistoku. Tvrtka je i prije radila velike PMI, ali ovaj bi zahtijevao najveći tim u gotovo
pedesetogodišnjoj povijesti BCG-a: više od stotinu konzultanata iz Sjedinjenih Država i diljem svijeta, okupljenih u
gotovo pedeset podtimova.
PMI-ovi su poznati po dugom radnom vremenu, intenzitetu i sklonosti zaposlenicima da izgaraju. Ali u teškim
ekonomskim vremenima ljudi su bili spremni podnijeti gotovo sve kako bi zadržali posao. Ipak, glavni službenik PMI-a
odlučio je implementirati PTO u cijeli PMI tim, nadajući se da će smanjiti stres i optimizirati produktivnost. Njegova je
odluka također PTO-u osigurala globalnu izloženost.
S obzirom na intenzivan pritisak bilo kojeg PMI-a, veliku veličinu ovog slučaja, ograničene resurse tima za uvođenje
PTO-a i trajnu recesiju, postojala je velika varijabilnost u načinu na koji je PTO implementiran u podtimovima - i imao
je značajne troškove . Ono što je započelo kao izvanredna prilika - imati više od sto konzultanata koji rade PTO diljem
svijeta - pretvorilo se u ono što je najveća promotorica PTO-a, Rachel Levine velikodušno opisala kao "malo
katastrofa". Uredi u kojima je znanje o PTO-u bilo ograničeno na samo glasine ponovno su osmislili proces na svoj
način, što je stvorilo novi niz izazova. Kao što je Rachel istaknula, "dopustili smo PTO-u da se previše savija, osobito u
predvidljivoj jedinici slobodnog vremena."
Mnogi su sudionici na kraju povezivali proces ne s timskim iskustvom koje je pokazalo veću otvorenost na sastancima i
predvidljivost u svom radnom tjednu, već s frustracijom i nedostatkom kontrole nad svojim rasporedom koji proizlazi iz
posebno intenzivnog slučaja PMI. To ih je ostavilo s lošim ukusom i skeptičnim u vezi s potencijalom PTO-a da napravi
razliku u BCG-u. Kao što je jedan od sumnjivijih konzultanata okarakterizirao PTO: "Stjeći će poznatu slavu, proširiti se
na ostatak BCG-a, koristiti se kao alat za regrutiranje i na kraju umrijeti tihom smrću."
George i Rachel su, međutim, ovu neuspjeh pretvorili u priliku da učvrste pravila angažmana PTO-a – zajednički cilj
predvidljivog slobodnog vremena i strukturiranog dijaloga. Predstavili su usporedne podatke PMI timova koji su
učinkovito pokazali da timovi bez kolektivnog cilja ne vide iste prednosti kao oni s njim. Iskoristili su podatke kako bi
potaknuli partnere na PMI-u da usvoje cilj ako to nisu učinili. Također su ga koristili da pokažu drugima da su i
zajednički cilj predvidljivog slobodnog vremena i tjedne prijave za raspravu o procesu od ključne važnosti.

Zagovarajte promjene u formalnim strukturama kako biste podržali razvoj PTO praksi

Kako je eksperiment dobio na snazi, tim za uvođenje PTO počeo je lobirati za promjene u BCG-ovim formalnim
strukturama nagrađivanja. Neke su promjene brzo dolazile, ali mnoge su bile potrebne godinama da budu odobrene.
Promjena formalne strukture nagrađivanja komplicirana je u BCG-u jer je sam sustav nagrađivanja globalan - ono što se
nagrađuje u Bostonu mora biti isto u Dallasu, Helsinkiju i Tokiju. Jedna od prvih službenih promjena tvrtke u vezi s
PTO pojavila se na obrascima koji se koriste za prikupljanje povratnih informacija prema gore za partnere – važan
čimbenik u odlučivanju o naknadi partnera. Prije PTO-a, postojalo je samo jedno pitanje na obrascu vezano uz održivo
radno opterećenje i nula poticaja za partnere da sami zadrže radno opterećenje održivim. Zapravo, prije PTO, obrazac je
sadržavao jedno pitanje koje bi se moglo protumačiti da sugerira da bi partneri trebali staviti svoj osobni život na dno
vlastitog popisa prioriteta: “Stavlja interes klijenta/tima/prakse ispred vlastitog interesa.” S pojavom PTO-a, ovo je
revidirano i glasi: "Stavlja interes klijenta ispred interesa BCG-a." Dodane su i dvije dodatne mjere: "Unutar razumnog,
omogućuje članovima tima da preuzmu i održe ključne osobne obveze i planove" i "Je učinkovit uzor za održivu karijeru
u BCG-u."
Utjecaj PTO-a na obrasce povratnih informacija prema gore za partnere dogodio se relativno brzo jer je tvrtka već bila
u procesu ažuriranja istih. Trebalo je više vremena za implementaciju promjena u obrascima za povratne informacije za
ravnatelje. Otprilike dvije godine nakon pokretanja PTO-a u Bostonu, sljedeća pitanja dodana su njihovim globalnim
obrascima za povratne informacije prema gore:

• Učinkovito timovi s drugima

• Održava prihvatljiv tempo rada, s obzirom na potrebe i rokove klijenta
• Učinkovit je uzor za dugoročnu održivu karijeru u BCG-u
• Potiče otvoreni dijalog među članovima tima o predmetu i osobnim prioritetima
• Uspostavlja norme koje balansiraju klijent, projekt i osobne potrebe; redovito provjerava norme/osobne potrebe.
Sljedeće mjere su također dodane obrascima za pregled koje su partneri koristili za provjeru svojih principala:

• Potiče otvoreni dijalog među članovima tima o prioritetima

• Učinkovito timovi s drugima
• Učinkovit je uzor za dugoročnu održivu karijeru u BCG-u U nastojanju da se prakse PTO-a dodatno ugrade u kulturu
u BCG-u, PTO Rollout tim je također radio s kolegama zadužen za obuku i razvoj kako bi se PTO sesije uključile u
službene programe obuke BCG-a.

Komunicirajte, komunicirajte, komunicirajte

Važan dio proširenja eksperimenata bio je jednostavno razgovarati i ostati u kontaktu sa svim ključnim biračima -
saveznicima, dionicima, eksperimentalnim timovima i ostatkom osoblja. Tijekom prve godine PTO-a u uredu u
Bostonu, George Martin je na svojim mjesečnim sastancima istaknuo ažuriranje cjelokupnog osoblja u vezi s rezultatima
mjesečnih anketa PTO ureda. Rezultati timova koji su sudjelovali u PTO-u, u usporedbi s onima koji nisu uključeni, bili
su pozitivni u širokom rasponu dimenzija, od procesa timskog rada i isporuke vrijednosti do zadovoljstva poslom i
ravnoteže između posla i privatnog života. Dijeljenje ovih mjesečnih ažuriranja povećalo je opći entuzijazam za
eksperiment.
Takva stalna komunikacija također je pomogla da se zadrži fokus na uvođenju. Čak i s malim postotkom ureda koji je u
početku sudjelovao u PTO-u, ostatak ureda znao je što se događa i ostao je zainteresiran kako je ispalo. Od početka se u
uredu začulo zujanje, uporna znatiželja o tome kako stvari idu. Svi su prepoznali osobnu prednost ako su njihovi kolege
uspjeli učiniti eksperiment uspješnim i unijeti neku predvidljivost u način na koji svi rade. Je li promjena doista bila
moguća? Ova neizvjesnost bila je važna za održavanje interesa u cijeloj uredskoj hijerarhiji - među vođama, kao i među
mlađim osobljem.
Zasigurno nije naštetilo rastućem ugledu PTO-a što je izvršni direktor HansPaul Bürkner slao periodične e-mailove u
kojima podržava inicijativu. Krajem prve godine uveo je PTO u sve urede BCG-a diljem svijeta, uključujući u svom e-
mailu ovaj komentar:
PTO nije lijek za sve probleme ravnoteže između posla i života s kojima se suočavamo. Ovo je težak i zahtjevan posao.
Međutim, pruža dobar skup načela i ideja za poboljšanje iskustva tima za slučajeve. PTO je dokazao da poboljšava ne
samo ravnotežu između posla i života, već i isporuku vrijednosti klijenta, razvoj konzultanata i cjelokupno iskustvo
slučaja.
Kao i svi veći napori za promjenu, svako uvođenje mora biti izvedeno na dobro planiran način. I dok su ove ideje
konceptualno jednostavne, postoji stvarna složenost u provedbi. SAD ga trenutno uvode, mi ga pilotiramo u Europi,
počevši od Londona, a zatim ćemo identificirati jedan azijski ured. Također smo uveli PTO na globalnoj razini s [ime
tvrtke izostavljen radi povjerljivosti] PMI gdje smo ga usvojili u većini timova širom svijeta.
Bürkner je također izrazio svoju podršku PTO-u u službenom videu tvrtke:
Mislim da je ključ za nas da budemo strastveni oko PTO-a, ali i da budemo vrlo uporni. Kao što znamo, vrag je vrlo
često u detaljima, mogu postojati kulturološka ograničenja u jednom ili drugom uredu, mogu biti i ljudi koji su kritični,
ili čak odbacuju ideju jer je nisu oni izmislili. Stoga mislim da moramo učiniti puno uvjerljivih i moramo osigurati da
puno timova to isproba, nadamo se da će imati dobra iskustva, učiti iz toga, revidirati proces u određenoj mjeri, gdje
treba poboljšati, ali oni nastavljaju na guranju vrlo, vrlo sustavno i ustrajno, sve dok ne budemo imali veliku većinu ljudi
BCG-a koji nisu samo uvjereni nego i strastveni u to.
BCG je počeo uključivati opis PTO-a u svoje prezentacije zapošljavanja na sveučilišnim kampusima – jasno
pozicionirajući PTO (a time i pažnju tvrtke na poboljšanje radnog života) kao potencijalnu prednost u konkurenciji.
Ključna točka razgovora u materijalima za zapošljavanje tvrtke bila je: "PTO je inovacija za temeljno poboljšanje
procesa tima za slučajeve kako bismo mogli isporučiti vrhunsku vrijednost klijenta i veću održivost zaposlenika." BCG
je također pazio da je PTO "za sve zaposlenike, a ne samo za one sa specifičnim osobnim potrebama."

Upravljajte očekivanjima

Koliko god su viši čelnici BCG-a postali entuzijastični u vezi s tim procesom, oni također smatraju da je važno biti
jasni u pogledu očekivanja: čest refren je “PTO ne čini naš težak, ali nagrađujući posao 'lakim', ali ga čini boljim.”
Prednost ponavljanja ove fraze iznova i iznova je u tome što ljude čini realističnim u pogledu potencijala za pozitivne
promjene, dok ne obećavaju rezultate.
PTO u BCG-u nastavlja se razvijati i rasti - uzimajući paru kako se kreće naprijed. Nedavno su čelnici tvrtke učinili
PTO dijelom globalne strategije upravljanja ljudima tvrtke. Postupno se mijenja kultura tvrtke i njezina temeljna radna
praksa. Ali, kao i kod svake dobre inicijative za promjenu, često je to dva koraka naprijed, jedan korak natrag. I, kao što
George Martin kaže: “Ako niste uvijek zabrinuti . . . ne znaš za promjenu.”

Širenje po cijeloj organizaciji

Dok razmišljate o prevođenju BCG-ovih napora u svoje vlastite, ključna poruka koju treba imati na umu je da će
difuzija biti spor, namjeran proces koji zahtijeva strast i predanost. Proširenje procesa u vašoj organizaciji zahtijevat će
prvake koji su spremni provesti vašu viziju. Ako ste postigli pozitivne rezultate u svom prvom timu i želite nastaviti s
PTO-om unutar svoje organizacije, kao što su to učinili George Martin i Rachel Levine u BCG-u, imajte na umu
sljedeće:

• Podrška za izgradnju:
–Stvorite prilike za dijeljenje rezultata.
–Gradite saveze.
–Zatražite podršku najvišeg menadžmenta.
–Stvorite pritisak vršnjaka.
–Stvorite i održavajte prvake.
•Idite naprijed oprezno, ali s uvjerenjem:
–Osigurajte uvjete za uspjeh:
•Razumijevanje vodstva
•Resursi
•Originalno povlačenje
–Ustrajte - i probijajte otpor.
–Izbjegavajte razrjeđivanje.

• Budite otvoreni za učenje dok idete:

–Pratite napredak pomoću metrike.
–Učite na greškama.
•Zagovarajte promjene u formalnim strukturama kako biste podržali razvijajuću praksu PTO-a:
–Revidirajte mjerne podatke o izvedbi i pregledajte obrasce.
–Stvorite ili proširite treninge da biste uključili PTO.

• Komunicirajte, komunicirajte, komunicirajte:

–I formalno i neformalno, na svakoj razini, pobrinite se da poruku objavite – i održite je živom tijekom vremena uz
pomoć dodatnih oblika komunikacije.

• Upravljajte očekivanjima:
–Naglasite potencijal za pozitivne promjene dok ne obećavate rezultate.

11

Predstavljamo voditelje

Postoji još jedan kritični sastojak u BCG-ovom uspjehu u širenju PTO-a u cijeloj tvrtki, a to je uloga voditelja. Iako je
pokretanje početnog eksperimenta bez određenog voditelja prilično uvjerljivo, otkrili smo da se, kako se broj timova
povećavao, prisutnost voditelja pokazala neprocjenjivom za održavanje nesmetanog odvijanja procesa, održavanje
interesa i širenje napora. Kao što je rekao jedan BCG partner: “PTO je najbolja praksa, ali budimo iskreni – jednostavno
to ne radimo bez voditelja.”
Voditelji su prikupili i analizirali podatke kako bi podijelili napredak i nastavili usavršavati konceptualno razmišljanje o
PTO-u. Tražili su načine za ugradnju PTO procesa u postojeće sustave tvrtke, kao što su evaluacije, obrasci za povratne
informacije prema gore i sesije obuke. Pomogli su u pokretanju novih ureda. No, najvažnije od svega, fasilitatori su bili
tu da pomognu svakom PTO timu da uspostavi pravila angažmana i ostane vjeran procesu, posebno kada su nastupila
stresna vremena i sve manje informirani voditelji bili uključeni.

Geneza PTO Facilitatora u BCG-u

Otkrivanje snage PTO-a i onoga što ga je natjeralo da radi bilo je puno iznenađenja od samog početka, a jedno od
najvećih bilo je koliko su voditelji pridonijeli njegovom uspjehu.1 U početku smo djelovali kao voditelji kako bismo
osigurali angažman u našem eksperimentu i prikupili podatke koji će pružiti ruku vodilja. Tijekom eksperimenta tima
Consumer, na primjer, sudjelovali smo na tjednim sastancima tima za slučajeve, osiguravajući da su se dogodile
rasprave o pregledu kalendara, provjeri pulsa i trbuščiću. Također smo se susreli jedan na jedan s članovima tima kako
bismo saznali više o njihovom iskustvu PTO.2
Kako je istraživanje prešlo s našeg početnog eksperimenta pod vodstvom HBS-a na inicijativu pod vodstvom BCG-a
koju su nadzirali George Martin, Rachel Levine i tim za uvođenje PTO, odmah je bilo jasno da nećemo imati vremena
nastaviti prikupljati istu razinu detaljne podatke ili vođenje procesa na isti način. Alternativa je bila da BCG stvori tim
moderatora odabranih iz vlastitog osoblja - ali koje smo mi obučili - kako bi nadgledali sljedeći val eksperimenata. Sama
ta odluka bila je velika stvar za ured u Bostonu: oduzimanje ljudi od posla s klijentima koji donosi prihode na rotacije od
tri do šest mjeseci kao moderatori — i to u vrijeme kada je posao tvrtke bio u punom kapacitetu — bilo je skupo. Ali svi
smo na potrebu za facilitacijom gledali kao na privremeni korak koji će pomoći BCG-u da pojača eksperimente s još
nekoliko timova,
S vremenom su se umnožile priče o tome kako su fasilitatori pomogli transformirati otporne vođe, kao i dokazi da
timovi s malo ili nimalo facilitacije često ne ostvaruju puni potencijal PTO-a, čak i kada ih vode zagovornici PTO-a.
Ubrzo smo shvatili da je facilitacija važan dio procesa koji je u tijeku. Facilitatori su služili kao uvijek prisutan
podsjetnik na svrhu PTO-a – i potrebu da se nastavi izazivati status quo – u kulturi u kojoj je postojalo stalno povlačenje
da se nastavi raditi stvari kao što su se uvijek radile. George Martin je sažeo iskustvo ureda u Bostonu s fasilitatorima u
videu o PTO procesu usmjerenom na ostatak tvrtke: „Zapravo otkrivamo da je disciplina da voditelji prate, mjere i
podržavaju timove nevjerojatno vrijedna timovima za slučajeve. , pa morate biti spremni uložiti ta sredstva. I morate biti
spremni nastaviti s tim. [PTO] je stvarno lako biti modni trend tri mjeseca, ali ako želite da to bude dugoročno,
facilitacija mora biti dio vašeg poslovanja.”

Moć fasilitatora

Prisjetimo se Jaya, otpornog voditelja projekta u 7. poglavlju koji je uspješno potkopao napore PTO-a u timu
zdravstvenih ljudskih resursa, unatoč Georgeovoj podršci. Vodstvo još jednog od prvih deset PTO timova – onoga što ću
nazvati timom za tehničku učinkovitost – dijelilo je mnogo toga zajedničkog s timom za ljudske resurse u zdravstvu.
Obje ekipe imale su podršku za PTO na vrhu; obojica su imali voditelja projekta koji je smatrao da mu je PTO
nametnut. "Uzmio sam rezigniran i ciničan ton u vezi s uvođenjem PTO-a u ovom slučaju", priznao je čelnik Tech
Efficiencya, Ed, ponavljajući Jayevo (voditelja odjela za ljudske resurse u zdravstvu iz 7. poglavlja) početno
negodovanje zbog toga što je bio prisiljen sudjelovati u eksperimentu. „PTO se odnosi na to da život učinimo lakšim za
upravljanje i da ravnotežu između posla i privatnog života stavimo ispred sebe. Ovo jednostavno nije bio slučaj u kojem
bi to bilo lako isporučiti. ” A Ed se nije trudio sakriti svoj otpor ostatku svog tima. Prema suradniku, "Ed je od početka
jasno dao do znanja da ovo neće biti slučaj PTO, barem za njega." Kao dokaz, dodala je: "On je bio prvi koji je žrtvovao
svoju slobodnu noć."
Unatoč tome što su oba tima krenula s otpornim voditeljima projekta, ishodi su bili prilično različiti. Za tim Healthcare
HR postojao je osjećaj da PTO nije postigao ni približno onoliko koliko je mogao. Za razliku od toga, članovi tima za
tehničku učinkovitost pripisali su PTO zasluge za podnošljivost slučaja izvan kontrole. “Bez toga, možda bih već dao
otkaz”, priznao je jedan član tima.
Zašto onda razlika? Ključni čimbenik bila je prisutnost angažiranog voditelja. Prvih nekoliko tjedana slučaja Tech
Efficiency bio je sprint. Ed, voditelj projekta, znao je da će to biti od samog početka. Partner ga je upozorio da će se
točka stvaranja ili prekida ovog sedmotjednog slučaja dogoditi unutar prva dva tjedna. Ipak, na polovici projekta, Ed je
shvatio da se stvari još uvijek nisu poboljšale: “Mislio sam da će zanimljiv rad i visokokvalitetni rezultati biti dovoljni
da zadovolje tim”, objasnio je. “Ali osjetio sam da se tim počinje buniti pod opterećenjem.”
Tada je shvatio da bi eksperiment, kojem se opirao, mogao biti od neke vrijednosti. Okrenuo se voditelju koji je bio
dodijeljen njegovom timu kako bi dobio bolji uvid u razmišljanje članova svog tima. Ono što mu je dojavljeno nije bilo
baš ono što je bilo koji voditelj projekta na teškom slučaju želio čuti: tim se nije osjećao cijenjenim; imali su osjećaj da
slučaj već propada; da su propali; i da su mislili da je "kreten", "snishodljiv" i "s kojim je teško raditi".
Ed je teško prihvatio tu kritiku. “To me potpuno iznenadilo i pokvarilo mi dan”, prisjetio se. Ali umjesto da postane
obrambeni ili osvetoljubiv, pokušao je učiti iz toga. “Znao sam da moram nešto poduzeti.”
Okrenuo se za pomoć glavnom partneru i zajedno su razgovarali s voditeljem, provevši pola sata razgovarajući o
perspektivi tima, priznajući da su silno gurali tim. Ed i partner potom su razgovarali s timom, objašnjavajući da će
nastaviti raditi na isporuci visokokvalitetnog rezultata za klijenta. "Zbog toga, mi se ne ispričavamo", rekao je Ed timu.
Zatim je iznio nove smjernice vodstva za dalje. “Reći ćemo vam ako stvari ne budu kako treba. Inače, vjerujte da nam se
sviđate kao ljudi, sviđa nam se ovaj tim, uživamo u radu s vama i želimo da se osjećate ugodno u razgovoru s nama.
Želim li znati ako nešto radim što vam otežava rad; to nije moja namjera i ne znam da to radim osim ako mi ti ne kažeš.
Kao rezultat Edova brzog i snažnog odgovora na povratnu informaciju, tim za tehničku učinkovitost osvrnuo se na PTO
proces u smislu dva intervala – prije intervencije voditelja i objave. "To je humaniziralo sve u timu", objasnio je jedan
konzultant. “Prije intervencije slučaj nije bio održiv, čak ni nekoliko dana.” Prema riječima jednog suradnika tima,
“Sami je slučaj u početku bio apsolutna katastrofa. Većinu vremena, sve do intervencije, bila sam na rubu suza. To je
bilo neprocjenjivo. . . Nakon intervencije razgovor je bio iskreniji. Dinamika se promijenila. Uspio sam dati do znanja
ljudima kada sam se bližio kraju svoje pameti.”
Ed se kasnije osvrnuo na svoju promjenu stava: “Prepoznao sam važnost otkrivanja onoga što se događa – bilo putem
voditelja ili izravno pitajući tim, što namjeravam učiniti u budućnosti.” Nadalje je napomenuo da se uzimanje pola sata
tjedno za raspravu o radnom iskustvu obično ne bi dogodilo u tako teškom slučaju, s tako malo vremena za bilo što osim
rada prema skorom roku. Ali na kraju je provjeru pulsa smatrao “vrlo korisnim”. Ne samo da je dobio jasniji osjećaj o
tome kako se ljudi osjećaju u vezi s tim slučajem, već je ono što je čuo od članova tima također bilo puno nijansiranije.
“Netko bi sada mogao reći 'Osjećam se dobro u vezi s poslom, isporukom vrijednosti klijentu, ali ne osjećam se dobro
zbog sati',” objasnio je. “Ovo je vrlo drugačija poruka od: 'Ovaj slučaj je sranje. “ Shvatio je da PTO potiče
produktivnije prigovaranje. “Kao voditelj projekta, ne možete puno učiniti ako ne razumijete problem”, istaknuo je. "Ali
PTO prisiljava ljude da shvate što ih frustrira [i] daju nešto više granularnosti, što ga čini razumljivijim i djelotvornijim."
Na kraju je ovaj voditelj projekta koji je bio tako otvoreno otporan na PTO zaključio da je eksperiment imao “ukupno
pozitivan učinak. To jača komunikaciju i daje savjetnicima glas.” Čak je preporučio korištenje PTO-a drugom voditelju
projekta u vrlo intenzivnom slučaju “jer će slučaj biti intenzivan bez obzira na to, ali PTO i dalje pomaže u olakšavanju
komunikacije, što je vrlo, vrlo vrijedno.”
Facilitacija je, međutim, korisna samo onoliko koliko je sposobnost voditelja da pruži povratnu informaciju—i
spremnost voditelja da je primi. Najbolji lideri mogli bi se nositi s konstruktivnim povratnim informacijama, a zatim ih
okrenuti u svoju korist. Ed je uspio ostaviti svoj ego po strani i krenuti u akciju, popravljajući svoje odnose sa svojim
kolegama.
 Postojao je vrlo različit odnos između voditelja projekta i moderatora u timu za ljudske resurse u zdravstvu, uglavnom
zbog činjenice da je u mnogim ranim PTO timovima bilo mnogo eksperimentiranja oko toga kakva bi uloga trebala biti
voditeljica. Zdravstveni tim za ljudske resurse eksperimentirao je s onim što je PTO Rollout tim označio kao
"jednostavno olakšanje". U tim slučajevima, eksperiment je započeo kraćim nego inače početnim sastankom od
petnaestak minuta (umjesto tipičnijeg početka od jednog do dva sata) na kojem se raspravljalo o tome što je PTO i kako
će se odigrati tijekom slučaja. Nakon toga, voditeljica ljudskih resursa u zdravstvu nije uvijek bila pri ruci, ali je bila na
raspolaganju timu na poziv. Za razliku od voditelja za mnoge druge timove, voditelj tima Healthcare HR nije
prisustvovao prijavama PTO-a niti se sastajao tjedno sa svakim članom tima jedan na jedan.
Pošteno je zapitati se je li ikakvo olakšanje u slučaju Healthcare HR moglo poboljšati izglede eksperimenta unatoč
sveopćem otporu na PTO od strane Jaya, voditelja projekta. Vjerojatno ne: kao što je Jay dokazao, voditelj projekta
može potkopati eksperiment na previše načina da bi uspio. Ali rezultati mnogih eksperimenata uvjerili su nas sve da je
više i bolje facilitiranje bolje nego manje.

Mnoge uloge voditelja

Prije više od pedeset godina, u svojoj ključnoj knjizi Predstavljanje sebe u svakodnevnom životu, Erving Goffman
pružio je briljantan sociološki prikaz Shakespeareove poznate rečenice “Sav svijet je pozornica.”3 Goffman je tvrdio da
u normalnoj društvenoj interakciji ljudi pokušavaju oblikovati dojmove daju prema nekom zajedničkom skupu smjernica
o tome kako bi netko trebao djelovati.4
Voditelji su poticali pojedince da izazovu te smjernice i isprobaju nove uloge. U isto vrijeme, voditelji su djelovali kao
nova vrsta publike, pretplatili su se na novi sustav praksi, konvencija i proceduralnih pravila, i pozdravljajući novi skup
akcija. Voditelj je također igrao ulogu trenera glume, pomažući pojedincima da bolje obavljaju svoje uloge prema
novom scenariju.
Voditelji su bili uključeni u postavljanje tima za učinkovit početni sastanak, kao i prisustvovanje njemu. Zatim su se
tjedno sastajali s članovima tima pojedinačno, obično petnaestak minuta, ali ponekad i jedan sat, ovisno o želji osobe da
razgovara s voditeljem tog tjedna. Pokazalo se da su ovi tjedni razgovori jedan na jedan jednostavan način za
prikupljanje informacija koje su bile korisne za poticanje tima da ospori svoje pretpostavke i zajednički nastoji pronaći
nove načine rada. Također su pomogli moderatorima da budu učinkovitiji u svojoj drugoj ulozi—prisustvujući tjednom
sastanku tima kako bi razgovarali o napretku eksperimenta. Otkrili smo da su timovi imali najviše koristi od tjednih
sastanaka na kojima su prisustvovali voditelji, ali su igrali ulogu pozadi - s vodstvom tima predsjedavajući raspravom.
Sama prisutnost voditelja osigurala je održavanje razgovora i dala mu je legitimitet. Voditelj bi također mogao pokrenuti
temu koju je tim trebao pozabaviti, ali je nije pokrenuo.
Facilitator je također bio ključan u pomaganju vodstvu tima kao i članovima tima da razumiju PTO, objašnjavajući
unaprijed partnerima i direktoru i/ili voditelju projekta proces i alate PTO (tjedni kalendar, provjera pulsa i trbušnjaci) i
naglašavajući važnost predanosti svakog voditelja procesu. Učinkovit voditelj bio je i trener, koji je ohrabrivao i
pomagao svima, od najmlađih do starijih članova tima, pojedinačno i kolektivno, da probave što se dogodilo u njihovim
svakodnevnim radnim životima i istraže je li promjena moguća – a zatim gurnuti ljudi prema otkrivanju novih,
inovativnih načina za donošenje te promjene.

Učinkovito pomaže u rješavanju problema

Facilitacija je bila posebno vrijedan alat za pomoć članovima tima da shvate kako pokrenuti probleme sa svojim
kolegama, iskreno i pošteno. Konzultant je opisao kako mu je voditelj pomogao shvatiti kako pokrenuti sukob u
rasporedu. Od početka slučaja, kalendar je prikazivao momčad koja je prošli tjedan provela kod kuće. Taj je konzultant
taj tjedan imao rodbinu iz Meksika i rezervirao je karte za utakmicu Red Soxa i rock koncert, zajedno s drugim
planovima. Kako je slučaj bio pri kraju, voditelj projekta najavio je mogućnost da će tim možda morati to provesti prošli
tjedan na mjestu klijenta. Konzultant je iznio svoj problem rasporeda s voditeljem "točno ono što je PTO pokušavao
izbjeći" i zatražio savjet kako najbolje izraziti svoju frustraciju zbog ove promjene planova u posljednjem trenutku.
“Voditelj je bio od velike pomoći u pronalaženju kako se nositi s tim”, prisjetio se konzultant. “Na kraju je to bio
savršen primjer otvorene komunikacije. Na prijedlog voditelja, započeo sam razgovor riječima: 'U duhu otvorene
komunikacije PTO-a, htio sam vas obavijestiti'. . . i voditelj projekta se složio da bez obzira na to što je tim napravio, taj
tjedan mogu ostati kod kuće.”
Mnogi članovi tima primijetili su da su ih voditelji vodili u rješavanju njihovih frustracija na "način orijentiran na
rješenje", umjesto da jednostavno izražavaju svoje probleme. Kao što je jedna osoba to rekla: “Umjesto da kažem nešto
poput: 'Ovo nije prihvatljivo', naučio sam pristupiti tome govoreći nešto poput 'Ovo je ono što mislim da bi se moglo
poboljšati i ovako bismo mogli doći do toga.' ” Facilitator je pomogao ovom konzultantu da shvati da vodstvo tima
podržava PTO i očekuje da članovi tima pokreću pitanja koja ih se tiču – za dobrobit cijelog tima. Facilitator je također
pomogao konzultantu da shvati da vođe timova očekuju da konzultant preuzme vlasništvo nad problemom i radi s
vodstvom na njegovom rješavanju.
 Ovi primjeri dijele zajedničku temu: voditelj nije pokrenuo pitanje u ime člana, već je potaknuo i pomogao članovima
tima da međusobno razgovaraju o svojim brigama i podijele odgovornost za rješavanje problema na najbolji mogući
način.

Pružanje povratnih informacija o povratnom kanalu

Kada je prikladno i bez kršenja visoko cijenjenog obećanja o povjerljivosti, voditelji bi također mogli odlučiti pokrenuti
pitanja ili pomoći pojedincima da pokrenu pitanja među sobom na tjednom sastanku ili u manjem, neformalnijem
okruženju. “Bilo je problema koje mi je bilo neugodno postavljati”, objasnio je jedan mladi suradnik, “a voditelj je
pomogao da se partneri, direktori i voditelji projekta brzo i učinkovito riješe o otvorenim pitanjima.”
Vodstvo tima također je cijenilo ulogu voditelja pozadinskog kanala u pogledu zabrinutosti članova tima o sadržaju
predmeta i pitanjima poslovnog života. Kao što je jedan voditelj projekta u posebno teškom slučaju primijetio: „Iz
perspektive voditelja projekta, iz perspektive upravljanja, ovo će uvijek biti težak slučaj, PTO ili ne. Ali olakšavanje
PTO-a mi je malo olakšalo. To mi je pružilo osjećaj gdje je tim kako bih mogao pokušati zadržati entuzijazam i učiniti
ga boljim iskustvom za sve.”
Takve poruke ponekad je bilo teško čuti; ali, kao što smo vidjeli kod voditelja projekta Tech Efficiency, Ed, menadžeri
su općenito cijenili to što su znali kako se tim osjeća kako bi mogli poduzeti mjere za poboljšanje situacije, ako je
moguće. “Neću lagati”, priznao je jedan partner. “Dobio sam neke teške poruke od tima, do kojih vjerojatno ne bi došlo
bez voditelja. Ali uspjeli smo proaktivno razmišljati o rješavanju ovih briga i moral je sada puno bolji.”

Pružanje prostora za razmišljanje

Tjedni sastanci jedan na jedan s voditeljem također su pomogli članovima tima da razmisle o tome kako se slučaj
odvija i kako tim funkcionira. Toliko često budemo uhvaćeni u svakodnevnim zahtjevima našeg posla da ne odvojimo
vrijeme da stanemo i razmislimo. Doista, uvjeravamo se da nemamo vremena zastati i razmisliti. Ipak, ovaj čin refleksije
može biti vrlo moćan, dugoročno nam štedi vrijeme jer prepoznajemo da radimo na načine koji potkopavaju našu širu
namjeru. Svaki tjedan sastanci s voditeljima iznudili su vrijeme za razmišljanje o zauzetom rasporedu. I ljudi su imali
koristi.
Kao što je jedan konzultant objasnio: “Obično samo razmišljate o sljedeće tri stvari koje morate učiniti. Prijave
voditelja navele su me na razmišljanje: 'Osjećam se pod stresom — što se točno događa? Treba li ovako?' ” Zaključio je:
“Bez prijave, vjerojatno bih propustio priliku da stvari isplivaju na površinu.”
Facilitator je o svojim interakcijama s partnerom primijetio: „Sastanak bih započeo tako što bih rekao: 'Kako sve ide?' a
on bi sjedio i počeo razmišljati o slučaju. Rekao bi: 'Mislim da X ide dobro, Y ne ide dobro', a zatim bi razmišljao o
tome kako se jedan član tima borio, drugi je bio jako dobro, a tim je stvarno trčao teško jer je bilo dosta neizvjesnosti od
strane klijenta. Kad bi završio, smislio bi set radnji, udahnuo bi i rekao: 'Ovo je bilo jako korisno, hvala.' ”
Pružanje simpatičnog uha

Voditelji su također pružili ogromnu vrijednost kao dobri slušatelji i brzo su postali redovita zvučna ploča i resurs,
posebno za mlađe članove tima. "Voditelj je bio kao moj life coach", objasnio je jedan suradnik. “Upravo mi je bilo od
velike pomoći što sam se mogao isprazniti. Bilo je to emocionalno oslobađanje i provjera razuma.”
Dok su članovi mlađeg tima brže ukazivali na emocionalnu vrijednost facilitacije, BCG-ovi gore i dolje u hijerarhiji
cijenili su da im je lako dostupna osoba koja ih sluša dok pokušavaju naglas obraditi ono što se događa na slučaju - u
pogledu radnog procesa općenito kao i ispunjavanje svog predvidljivog cilja slobodnog vremena. Ravnatelj je objasnio:
“Bilo je to gotovo kao psihijatrijska sesija na kojoj je nakon što ste razgovarali o nečemu i to izlili. Skinuti to s grudi i
imati nekoga da sluša bilo je 70% vrijednosti, a voditelj je bio pažljiv i od pomoći.”

Držanje timskih nogu prema vatri

Facilitator bi također mogao biti od velike pomoći da potakne tim da zastane i razmisli kada se vrati lošim navikama,
osobito kada se pritisak poveća. “Tražim prilike za postavljanje situacija u kojima će svi dobiti, tako da svi u timu rade
bolje”, objasnio je jedan voditelj. “Na primjer, partner bi mogao vidjeti situaciju kao: 'Imamo očitanje za dva tjedna i oni
moraju stići tamo bez obzira što je potrebno, čak i ako to znači da će svi biti vrući dva tjedna.' Pokušavam to
preformulirati za partnera, kao: 'Da, imamo očitavanje za dva tjedna, ali nakon toga su još četiri mjeseca na ovom
projektu. Ako ih sada spalimo, oni će provesti ostatak projekta njegujući ovu opeklinu; i, na kraju, cijeli projekt će
patiti.' ”
Učinkovit voditelj tjera tim da odvoji vrijeme za zaustavljanje i razmišljanje, unatoč svom pritisku – gurajući ih da
osmisle nove prakse koje će im zapravo bolje omogućiti da ispune svoje rokove. Drugim riječima, voditelj traži od tima
da učini ono što se čini nemogućim, s obzirom na sav vremenski pritisak. Koliko ste puta u grčevima naizgled krize na
poslu krenuli naprijed, vjerujući da nemate izbora nego da posao obavite po svaku cijenu – samo da biste u retrospektivi
shvatili da postoje bolji načini na koje ste mogli raditi, da ste se izvukli vrijeme da razmislite što ste bili toliko
zaokupljeni?
Facilitator je tu da postavi pitanja koja članovi tima ne postavljaju, posebno o rokovima: Zašto se više ne trudite uzeti
slobodnu noć? Morate li stvarno raditi na ovaj način? Što drugi članovi tima mogu učiniti kako bi se ovaj cilj ostvario?
Zar stvarno nema alternative? Ponekad je iskren odgovor “tako mora biti”. Ali često, potičući tim na razmišljanje,
voditelj može pomoći članovima tima da prepoznaju da postoje alternative. I PTO inicijativa je uvijek iznova dokazala
da upravo u tim trenucima kada se promjena čini tako malo vjerojatnom tim ubire najveće koristi od razmatranja
mogućnosti promjene.

Biti učinkovit PTO facilitator

Naravno, svaki slučaj i svaki tim su drugačiji. Ali tijekom tri godine i pedeset pet voditelja koji su bili uključeni do
danas, pojavilo se nekoliko praksi učinkovite fasilitacije koje su istinite u cijelom PTO procesu.

Osiguravanje povjerljivosti

Povjerljivost je u središtu svega što voditelj radi. Voditelji su otvoreno i sigurno uho s kojima se može razgovarati o
pitanjima koja bi moglo biti teško pokrenuti sa suigračima. Stoga voditelj često postaje svjestan problema kojih neki ili
svi ostali članovi tima možda nisu svjesni. Facilitator može pokrenuti pitanja zajedno za tim, pazeći da nikada ne otkrije
nečiju perspektivu ili iskustvo. Oni mogu potaknuti ljude da pokrenu probleme s drugima, ili se čak slože pomoći u
njihovom postavljanju. No, voditelji također moraju prihvatiti ograničenja povjerljivosti kada pojedinac još nije spreman
pokrenuti pitanje. Na primjer, konzultant na jednom slučaju PTO imao je zdravstvene probleme koji su utjecali na
njegovu izvedbu, ali mu nije bilo ugodno dijeliti te informacije s vodstvom tima.
Koliko god takva šutnja bila frustrirajuća, alternativa je jednostavno preopasna. Svaka povreda povjerljivosti prouzročit
će gubitak povjerenja na nekoliko razina. Pojedinac će se osjećati izloženo i izdano, te više neće vjerovati voditelju ili
PTO procesu. Ostatak tima će vjerojatno saznati, što će također potkopati njihovo povjerenje u voditelja, što će
onemogućiti voditelja da bude učinkovit u pomaganju timu da izgradi međusobno povjerenje.
Što je još gore, takvo kršenje može izazvati šok valove za inicijativu, jer članovi tima idu u buduće timove i
razgovaraju s kolegama o tome što se dogodilo. To potkopava vjerodostojnost voditelja i PTO-a općenito. Jedan voditelj
je opisao kako je morao vratiti povjerenje članova tima koji su se u prošlosti osjećali izdano. “Na početku PTO-a,
konzultant je najavio da neće sudjelovati u razgovorima jedan na jedan sa mnom, niti će to savjetovati bilo kome
drugom, budući da ju je spalio moderator u njezinom prethodnom timu. Morao sam se uvijek iznova dokazivati njoj i
cijelom timu.”

Balansiranje fleksibilnosti i krutosti

Voditelji trebaju pomoći svakom timu da prilagodi PTO režim stvarnosti njihovog specifičnog slučaja – a zatim
potaknuti svakog člana tima da se drži PTO procesa, čak i kada možda misle da im to ne ide u korist. To je osjetljiva
ravnoteža: prevelika fleksibilnost omogućuje timu da odluta od temeljnih principa PTO-a; ali previše kruto pritiskanje
PTO-a vjerojatno će potkopati povjerenje tima u proces, što dovodi članove do zaključka da provođenje eksperimenta
nije realno, s obzirom na svakodnevne zahtjeve posla. Koliko god u BCG-u bilo važno osigurati da članovi PTO tima
uzmu svoje predvidljive slobodne noći, ponekad je u žaru slučaja slobodno vrijeme bilo nemoguće. Neki su slučajevi
bili toliko zahtjevni da je nekoliko slobodnih sati tijekom vikenda za taj tim bio naporan cilj.

Ostati izvan svjetla reflektora

Iako je dio zadatka voditelja da orkestrira interakciju između članova tima, voditelji su najučinkovitiji koji djeluju iza
kulisa. Najbolji voditelji uspjeli su natjerati članove tima da se međusobno angažiraju bez ostavljanja otisaka prstiju.
Kako je to tako lijepo izrazila ravnateljica ureda BCG-a u Bostonu Rachel Levine, voditelji moraju biti "ponosni, a ne
zaslužni". Tim - ne moderator - mora posjedovati proces.
Jedan voditelj BCG-a objasnio je kako je to prenio timu: „Ja kažem: 'Ovo je vaš proces, trebali biste razgovarati jedni s
drugima, a ne ja. Bit ću tu da se pobrinem da se to dogodi, da vam pomognem da ostanete na pravom putu. Ali najbolji
ishod je kada ovo učinite dijelom kulture tima, učinite ovo dijelom načina na koji razgovarate jedno s drugim cijelo
vrijeme, a ne samo tijekom početka i PTO check-ina.' ”

Upravljanje očekivanjima

Facilitatori igraju važnu ulogu pomažući timu da upravlja očekivanjima oko zajedničkog cilja i oko toga kako postaviti
razumne osobne zahtjeve (kako ih partneri automatski ne odbace kao previše zahtjevne ili opravdane). PTO bi mogao
napraviti značajnu razliku u iskustvu tima za slučaj, ali nikada ne bi konzultacije učinio 9-5 poslom. Facilitator je to
trebao prenijeti timu na takav način da članovi tima ne očekuju više od PTO-a nego što bi PTO mogao isporučiti. U isto
vrijeme, voditelj je trebao uvjeriti tim da se u potpunosti uključi u PTO – da prihvati i kolektivni cilj i otvoreni dijalog te
da se potakne da rade zajedno kao tim kako bi pokušali napraviti promjene za koje nisu nužno vjerovali da su moguće.
na početku.

Govoreći gore

Poput članova tima, voditelji su također trebali imati samopouzdanja da otvoreno razgovaraju sa svima koji su
uključeni u eksperiment - uključujući starije sudionike - dijeleći ono što su naučili, osporavajući status quo, odbacujući
pretpostavke, postavljajući pitanja, navodeći druge da preispitaju planove i akcije, te, prije svega, ukazivanje na prilike
da se stvari rade drugačije. To nije bio lak podvig, posebno pred vođama koji su smatrali da je moderator, da ne
spominjemo PTO, odvraćanje pažnje od "pravog posla" isporuke njihovom klijentu.
U stresnim razdobljima tijekom slučaja, čak i partner ili ravnatelj s najvećom potporom mogu gledati na PTO kao
prekomjerno opterećenje, a fasilitatoru je bila potrebna vještina da pritisne na ukupnu vrijednost pridržavanja
eksperimenta. Skeptični ili čak potpuno otporni lideri uvijek bi bili najizazovniji test, ali BCG eksperiment je pokazao
da su voditelji bili najučinkovitiji kada su gušili vlastitu obrambenost i njegovali međusobno poštovanje između sebe i
vođa, tako da je cijeli tim mogao primijetiti i angažirati se u procesu.

Tko su voditelji?

Dok se uloga voditelja – i tko je ispunjava – nastavlja razvijati u BCG-u, većina moderatora su članovi konzultantskog
osoblja koji se rotiraju u timu za uvođenje PTO-a na tri do šest mjeseci, a zatim se vraćaju poslu s klijentima. Voditelji
nisu radni članovi timova koje vode i nemaju stručnost za sadržaj; njihova je primarna odgovornost podržati sedam do
deset timova, usredotočujući se na dinamiku tima i biti misaoni partner koji vodi raspravu o procesu (a ne sadržaju rada).
U vrijeme kada je inicijativa završila svoju treću godinu, trideset i šest ljudi već je služilo kao moderatori, a još
devetnaest ih je aktivno igralo tu ulogu. Četrnaest od devetnaest voditelja bili su članovi konzultantskog osoblja i bili su
povučeni iz posla usmjerenog na klijenta (od njih deset s punim radnim vremenom, od kojih četiri u različitim
aranžmanima s nepunim radnim vremenom). Preostalih pet moderatora bili su iz poslovnog tima tvrtke (BST)—
administrativno osoblje koje podržava interne funkcije tvrtke, kao što su osoblje, ljudski resursi, zapošljavanje, IT,
financije i administrativna podrška. Tim za uvođenje PTO-a sve je više eksperimentirao s obje vrste članova, onima koji
su se rotirali na nekoliko mjeseci iz posla s klijentima i onima koji su bili dio stabilne jezgre koji su ostali dio tima na
neodređeno vrijeme.
Odakle će doći vaši voditelji ako odlučite preći PTO izvan razine tima, ostaje otvoreno pitanje. Biti moderator može
biti ogromna prilika za učenje i razvoj za kolege u vašoj organizaciji, posebno za one koji su na menadžerskom putu. U
sljedećem odjeljku opisujem kako su BCGers imali koristi od toga što su bili fasilitatori. Ako vaša tvrtka ima svoju
internu konzultantsku grupu, oni također mogu biti mogući izvor fasilitatora. Također postoji mogućnost da se dovedu
autsajderi koji bi pomogli u širenju ovog procesa. Što god odaberete, uloga voditelja bit će uglavnom ista: pomoći u
informiranju svakog tima o procesu, redovito se sastajati jedan na jedan s članovima tima i sudjelovati u redovitim
timskim raspravama o cilju i proces rada općenito.

Prednosti facilitacije—za voditelje

Facilitiranje PTO timova na kraju je postalo plus u karijeri za BCG fasilitatore, izlažući ih nizu stilova vođenja i izbliza
uvidjevši što je neke vođe činilo manje ili više učinkovitima sa svojim timovima i klijentima. Kao što je Rachel Levine
voljela reći na treningu za voditelje: „Na kraju, trebali biste imati dva popisa—jedan od svih sjajnih stvari koje ste
vidjeli i koje želite isprobati u svojim timovima, a drugi je vaš Lista 'Samo me upucaj'. To je popis stvari koje govorite
svojim prijateljima: 'Samo me upucajte, ako to ikad učinim sam.' ” Levine je usporedio olakšavanje PTO-a s “metodom
slučaja” u poslovnoj školi—brzo obrazovanje o stilovima upravljanja za konzultanta ili voditelja projekta. Ona je
također opisala facilitiranje “kao trening za učenje kako dobro upravljati projektom”.
Partneri koji su radili s voditeljima timova koji su bili voditelji često su primijetili značajan napredak u svojim
vještinama upravljanja projektima i timovima. “To je sjajna prilika za voditelja da vidi mnogo različitih iskustava sa
slučajem”, objasnio je jedan partner. "I zapravo vidjeti dobra, loša i ružna iskustva slučaja."
Voditelji su se složili. Jedan je tu ulogu opisao kao “pohađanje ubrzanog tečaja o tome kako biti ravnatelj/voda projekta
– vidio sam mnogo različitih stilova. Kao novi voditelj projekta, to je fantastična izloženost i pomaže mi razviti vlastite
vještine upravljanja i stil.” Drugi bivši voditelj bio je još više entuzijastičan: “Uvjeren sam da sam fasilitator postao
mnogo bolji ravnatelj i da je PTO zaslužan za odlične kritike koje sam dobio.”
Kako su se dokazi skupljali, partneri su nastavili nuditi priliku za olakšavanje PTO timova visokoučinkovitim, obično
konzultantima druge godine ili voditeljima projekata prve godine – jasan signal ostatku ureda i tvrtke da se ova
inicijativa shvaća ozbiljno i olakšava postao značajan plus za izglede ljudi za karijeru u BCG-u.

Idemo naprijed uz olakšavanje

Dok razmatrate mogućnost proširenja eksperimenata i angažiranja voditelja kako bi pomogli u tom procesu, imajte na
umu da je glavna svrha voditelja pomoći timovima da razumiju PTO proces i da mu ostanu vjerni. Facilitatori su uvijek
od koristi jer se lako vratiti na staro ponašanje, ali fasilitatori su posebno korisni kada su ljudi koji su uključeni manje
informirani o PTO-u i manje mu predani.
Tijekom vremena u BCG-u, stekao sam sve bogatije razumijevanje o tome što je PTO, zašto radi i kako fasilitatori
doprinose ovom procesu. U sljedećem, posljednjem poglavlju, sumiram ono što sam naučio o PTO-u i što je uključeno u
osiguravanje njegovog uspjeha.

Prakse učinkovite facilitacije

• Osigurati povjerljivost:
–Zaštitite povjerljive informacije u svim okolnostima.
–Dijelite samo skupne ili zaslijepljene informacije.
–Zapamtiti: Svaka izdaja samopouzdanja umanjuje i tim i veći trud.

• Uravnotežite fleksibilnost i krutost:

–Uzmite u obzir kontekst kako biste stvorili pravila koja su ostvariva.
–Imajte na umu i zahtjeve rada i očekivanja PTO.
–Zapamtiti: Potaknite timove, u razumnim granicama, da prihvate oba pravila angažmana.

• Budite ponosni, a ne zasluge:

–Dopustite vodstvu da preuzme zasluge gdje je to moguće kako biste izgradili kredibilitet s timom.
–Pomozite timovima da izgrade vještine i samopouzdanje da posjeduju proces.
–Kada je ubacivanje potrebno, pazite da ne dominirate raspravom.
–Zapamtiti: Cilj je potaknuti tim da se uključi u proces, a ne pokrenuti proces umjesto njih.

• Upravljajte očekivanjima:
–Vrijednost okvira PTO u realnim terminima—PTO neće riješiti svaki problem.
–Potaknite timove da se trude — koristi su proporcionalne stupnju koji prihvaćaju.
–Zapamtiti: Ljudima je potreban aspiracijski cilj koji će ih gurnuti u velike visine, ali realan cilj da spriječi razočaranje.

• Budite uporni (o važnosti PTO):

–Pomozite timovima da se snađu, čak i kada su stvari stresne.
–Gurnite tim da ne pusti PTO kada stvari postanu zauzete.
–Zapamtiti: PTO je najpotrebniji upravo kada ljudi smatraju da je najteže izdvojiti vrijeme za njega.

12

Ponovno zamišljanje rada

Prije nego što smo počeli eksperimentirati, čuli smo stalni refren gore-dolje u BCG hijerarhiji:

• "Moramo biti uvijek uključeni."

• “To je posao 24 sata dnevno.”
• “Ne mogu se isključiti, to sam ja.”
• “Naši klijenti plaćaju najviše za najkvalitetnije usluge.”
• „Naši klijenti imaju mnogo izbora. Otići će negdje drugdje ako mi ne isporučimo.” Središnje pitanje koje je
motiviralo istraživanje bilo je: Mogu li se te norme i očekivanja promijeniti – kolektivno, bez potkopavanja rada?
Najbolje što pojedinci mogu učiniti je pronaći načine postojanja u svom svijetu, gdje te norme i očekivanja opstaju. Ali
mogu li promijeniti te norme i očekivanja — kao grupa?
Namjerno sam odabrao ekstremni slučaj, elitnu konzultantsku tvrtku za upravljanje, gdje se vjerovalo da je uključenje u
srce uspjeha tvrtke s klijentima. Ako je isključenje bilo moguće u BCG-u, razmišljao sam, trebalo bi biti moguće gotovo
svugdje.
Rezultati ankete koju smo proveli među 1600 menadžera i profesionalaca diljem svijeta naučili su nas da što su zahtjevi
posla nepredvidivi, to je više ljudi uključeno. Isti podaci također sugeriraju da što je više ljudi uključeno, to više
prihvaćaju ovakav način rada i ovjekovječuju nepredvidljivost, umjesto da razmatraju mogućnost postojanja alternativa.
Naše početno istraživanje u BCG-u pokazalo nam je da su BCG-ovi uhvaćeni u sličan ciklus reagiranja, gdje su njihove
vlastite radnje održavale i pojačavale loš intenzitet – kotač se vrtio; nedostatak komunikacije; posljednji trenutak,
kasnonoćne promjene; vikend “hitne situacije”; neprestani pritisak na koji treba biti.
Stoga je naše pitanje postalo može li se ovaj ciklus prekinuti. A ono što smo otkrili u BCG-u je: takva promjena je
moguća. Pokazalo se da toliki dio nepredvidivosti koja je izgledala duboko ukorijenjena u njihov rad uopće nije
svojstvena savjetovanju o upravljanju. Kada su timovi prihvatili PTO i počeli izražavati i osobne i radne probleme i
raditi zajedno na njihovom rješavanju, otkrili su da mogu promijeniti prioritete u radu, preispitati što je potrebno učiniti,
pomaknuti rokove, smanjiti zahtjeve u posljednjem trenutku i postupno eliminirati većinu rad male dodane vrijednosti.
Kao rezultat toga, radni proces je imao koristi i članovi radnog tima su se osjećali angažiraniji, a istovremeno su bili
upravljiviji i predvidljiviji.
Još dublje promjene dogodile su se kada je PTO postao napor na razini organizacije – ono što je značilo raditi dobar
posao i biti dobar radnik počelo se iz temelja mijenjati.

Dobar posao

Eksperiment je započeo u kulturi u kojoj je uvijek biti "značka časti" i priznati želju da se isključi značilo je priznati
slabost, nesposobnost da se nosi sa zahtjevima posla. Kao što je jedan konzultant rekao: “BCG kultura ulijeva mnogo
krivnje u ljude ako ne rade, budući da su sve uspješne priče koje vidite ljudi koji stalno rade . . . U BCG-u je prilično
unaprijed da nagrade idu ljudima za koje se vidi da se nerviraju. Od onih ljudi za koje se smatra da cijene ravnotežu
između posla i privatnog života, vrlo je malo onih koji se spektakularno dobro snalaze u ovoj tvrtki. . . Na
tradicionalnom slučaju BCG [ne-PTO], morate pokazati koliko ćete naporno raditi bez obzira na sve.” U organizaciji za
pružanje usluga klijentima, gdje se očekuje da su profesionalci na raspolaganju klijentu,
PTO je, međutim, promijenio očekivanja o tome što znači raditi dobar posao.1 Kao što je jedan voditelj projekta rekao:
"Pretpostavka je uvijek raditi više i duže, ali PTO nam daje alat za drugačiji rad." “Ono što se dramatično poboljšalo jest
to što osjećam da mogu biti isključen ako postoji nešto što želim učiniti zbog čega bi bilo teško ostati na tome”, objasnio
je drugi voditelj projekta. Drugi je primijetio: “Obavljanje dobrog posla više nije u tome koliko se radi – već u
obavljanju ispravnog posla . . . Naš tim usvojio je moto: 'Pravo radi, radi ispravno.' ”
Kako su ljudi mijenjali način rada kao odgovor na PTO, postali su učinkovitiji i učinkovitiji. U 2. poglavlju usporedili
smo timove koji su prihvatili PTO s onima koji su ga odbacili i primijetili da 75 posto onih u timovima koji prihvaćaju
PTO izvještavaju da čine sve što mogu kako bi bili učinkoviti, u usporedbi s 42 posto timova koji su odbacili PTO.
Slično, 80 posto onih u timovima koji prihvaćaju PTO izjavljuje da čine sve što mogu kako bi bili učinkoviti, u
usporedbi s 51 posto timova koji to odbacuju. S druge strane, kako je postalo očito da se posao još uvijek može obaviti
isto tako, a često i bolje, spremnost ljudi na preuzimanje rizika u vezi s pitanjima koja su pokrenuli i pokušali riješiti – i
na poslu i na osobnom – dodatno se povećala. Rezultat je više promjena u radu, što je dovelo do evolucije onoga što je
bilo “prihvatljivo” reći i učiniti.
Kao što sam istaknuo u 10. poglavlju, promjena kriterija za nagrađivanje dobrog rada bila je komplicirana u BCG-u jer
je sam sustav nagrađivanja bio globalan i stoga su promjene morale biti globalne. Na nekim mjestima, promjene u
radnoj praksi učinile su sve očitijim da su novi načini rada poželjniji, a uslijedile su i promjene u sustavu nagrađivanja; u
drugim uredima, međutim, promjene u sustavu nagrađivanja prethodile su promjenama u praksi rada, jer su oni kasnije
usvojili PTO. U potonjem, promjene u sustavu nagrađivanja bilo je teže prodati, ali su odigrale korisnu ulogu u
motiviranju promjena u radnoj praksi koje su uslijedile.

Radoholičari ili sukcesoholičari?

Otkrili smo da kako se definicija dobrog rada počela mijenjati, tako se mijenjalo i značenje biti dobar radnik. U BCG-u
nije bilo neobično pripisivati tendenciju stalnog zadržavanja osobnoj osobini - etiketiranju ljudi kao radoholičara.
Međutim, mnogi ljudi koji su se prije smatrali radoholičarima - sami i drugi - prisiljeni isprobati slobodnu noć sasvim
neočekivano uživali su u tome. Pokazalo se da ti ljudi nisu radoholičari, već ono što sam ja počeo nazivati uspješnim
holičarima. Bili su opsjednuti svojim poslom zbog zadovoljstva koje su dobili pohvalama za postignuće, a ne dugim
radnim vremenom kao svrhom samima sebi. Kada su slične pogodnosti bile povezane s drugačijim načinom rada (tj.
isključivanjem), promijenili su svoje rutine, isprva nevoljko, ali u konačnici na veliko zadovoljstvo.
Sue je, na primjer, pridavala malo vrijednosti pojmu slobodnog vremena. Konzultantica druge godine koja je prošlu
godinu provela u Kini radeći osamdeset pet sati tjedno, “smatrala je rad 75 sati tjedno kao da je na odmoru”, prema
riječima njezinog menadžera. Bila je jako ponosna na svoju radnu etiku. “Kad sam prvi put čula za PTO”, prisjetila se
Sue, “nasmijala sam se. Bio sam vrlo skeptičan. Nemam problema napraviti tri efekta crvenih očiju u tjednu i raditi lude
sate.” Priznala je da "nisam vidjela nikakvu vrijednost u slobodnoj noći." Međutim, također je priznala da je nakon prve
slobodne noći počela mijenjati melodiju. “Našla sam to vrlo opuštajuće”, priznala je. “To me je natjeralo da se osjećam
da mi je život lakše upravljati.” I u roku od nekoliko tjedana, ista Sue koja se opirala slobodnoj noći osjetila je moć
PTO-a:
Mnogi drugi BCG-ovi koji su ušli u eksperiment s jednakim nedostatkom predanosti ili izravnog otpora također su na
kraju bili impresionirani moći PTO-a kao i Sue. Mnogima je to bio prvi put u karijeri da su doživjeli kako je bilo istinski
se isključiti - i, unatoč maloj tjeskobi, pokušali su to i gotovo uvijek i na njihovo veliko iznenađenje svidjelo im se ono
što su doživjeli. Štoviše, u procesu su shvatili da rad cijelo vrijeme zapravo nije najbolji za njihov posao ili njih same.
Kao što je konzultant rekao: „Jedna stvar koju je PTO učinio je da me natjerao da to prepoznam, svoj vlastiti intenzitet.
PTO mi je pokazao da to nije jedini, a vjerojatno ni najbolji način.”
Razmislite o Tadu. On je bio osoba koja je često bila u crvenoj zoni (radi šezdeset pet ili više sati tjedno), bez obzira na
slučaj na kojem je bio. Tad je bio iznimno predan svom poslu i volio je intelektualno uzbuđenje konzultantskog rada.
Dok se spremao započeti svoj prvi PTO slučaj, pitali smo Tada što misli da bi bio najizazovniji dio iskustva. Njegov
odgovor: “Bit će jako teško napustiti svoju strast da proguram logiku i riješim problem. Teško je to napustiti; čak ni
vikendom ne mogu pustiti. U mojoj je prirodi da guram posao, guram slučaj, ulazim što dublje mogu, i idem što dalje.
Imam strast za obavljanjem posla, a to je teško napustiti jer uvijek razmišljam o poslu.”
Tad je također bio vrlo svjestan onoga što je mislio da je potrebno da bi bio snažan izvođač: „Postoji veliki pritisak od
BCG-a koji je u porastu ili izvan, i zabrinut sam da [sudjelovanje u eksperimentu s slobodnim vremenom] možda nije
najbolji potez . . . Ako CDC [Povjerenstvo za razvoj karijere] promatra nekoga tko je radio na projektu koji je u zastoju
– ulazak u avion, putovanja i naporan rad – naspram nekoga tko radi lokalno i uzima slobodno, oni će promovirati osoba
koja kruži. Teško je zamisliti da to neće imati učinka.”
Tad je uvijek osjećao pritisak da bude povezan. Nakon važne prezentacije klijenta, Tad nam je rekao: “Zapravo sam
isključio BlackBerry dok sam sjedio na prezentaciji i bilo mi je čudno. Bio sam zabrinut da su me ljudi pokušavali
uhvatiti, što jesu i morali su me čekati (što su i učinili.) Imao sam isključen BlackBerry četiri sata, a to je bilo teško.” I
ako je bilo teško biti isključen iz radnog razloga, Tadu je bilo još teže biti isključen iz osobnog razloga. O svojim
slobodnim noćima, Tad je rekao: “Radije bih provjerio svoju e-poštu u slobodno vrijeme i znao što se događa, nego da
me nespremno uhvati telefonski poziv 'O moj Bože, Tad, ovo je eksplodira' . Moja osobna želja je samo vidjeti e-
mailove kako pristižu.” Tadu je trebalo vremena da prebrodi ovo i mnogo je tjedana provjeravao e-poštu kada je trebao
biti isključen.
Sa svakim tjednom eksperimenta, međutim, Tad je postajao sve predaniji provođenju slobodnog vremena sa svojom
obitelji, preuređujući svoj raspored tako da odlazi na sastanke kod liječnika svoje mlade kćeri i na satove glazbe. Do
svog drugog PTO slučaja, konačno se uspio potpuno isključiti i nakon prvog vikenda na projektu uzviknuo: "Bila je to
prva subota u tri godine da nisam provjerio svoj BlackBerry!" Odspajanje s posla nekoć je bilo gotovo nezamislivo i
nepoželjno, ali kao rezultat PTO-ovog prisilnog slobodnog vremena, Tad je naučio da isključenje nije samo izvedivo već
i prilično nagrađivanje. Toliko je postao oduševljen pozitivnim prednostima za sebe i svoje timove da je svaki slučaj
kojim upravlja svaki slučaj postao PTO slučaj. Doista, Tad je postao jedan od najvećih prvaka PTO-a.
Gledanje Tada, Sue i mnogih drugih poput njih kako prolaze kroz PTO proces naučilo nas je da konzultanti, općenito
govoreći, uživaju u pohvalama za dobro obavljen posao, a ne samo po sebi. , u kontekstu koji je to sada cijenio, ponovno
su procijenili kako žele raditi. Razmotrite Sueinu reakciju: “Za mene je najveći učinak PTO-a bio pomirivanje s
činjenicom da sam zaslužio slobodno vrijeme. Zaslužujem ovo. Ne bih se trebao sramiti tražiti od ljudi slobodno
vrijeme. To bi trebalo biti u redu.” Njezina reakcija bila je daleko od Sue koja se "nasmijala" kada je prvi put čula za
PTO i "nije vidjela nikakvu vrijednost u slobodnoj noći".

Radikalna, hitna promjena

PTO je promijenio način na koji ljudi rade zajedno i što je nagrađeno. To je promijenilo ono što je ljudima bilo važno.
Na kraju je to utjecalo na očekivanja ljudi od sebe i jednih drugih, koliko su uključeni i kada se mogu isključiti.
David Nadler i Michael Tushman, u svojoj sada već klasičnoj knjizi Competiting by Design, predstavili su model
kongruencije – to jest, kulturu (norme i očekivanja), zadatak (što rad zahtijeva), strukture (što se nagrađuje, što je
komuniciraju u obuci), a ljudi (koji se zapošljavaju i njihov osjećaj identiteta) moraju biti dosljedni.3 Štoviše, Nadler i
Tushman tvrde da kako bi se dogodila učinkovita kulturna promjena, ona mora biti popraćena promjenom u svakoj od
ostale tri komponente tako da se uklapaju u novi sustav — ili su kongruentni. Nadalje sugeriraju da se takva promjena
događa u kratkim prekidima velike aktivnosti. I, "Izvršno je vodstvo ono koje inicira, oblikuje i usmjerava strateške
preorijentacije."4
Ono što smo učinili u BCG-u je prekinuti ciklus odziva i stvoriti novi sustav u kojem su sve komponente sada sukladne
oko nove kulture usmjerene na obavljanje posla na načine koji minimiziraju loš intenzitet i maksimiziraju kontrolu
pojedinaca.5 Što mi dalje otkriveno je da je proces PTO omogućio da se takva promjena dogodi na mnogo virusniji
način koji je i dalje temeljno pomaknuo usklađivanje, ali u malim, izvedivim koracima koji u početku nisu bili vođeni s
vrha.6 Doista, viši čelnici nisu imali neku veliku viziju za PTO, niti su čak bili uključeni u poticanje PTO procesa. Tek
kasnije u inicijativi, nakon prvog eksperimenta, a zatim postupno tijekom sljedećih nekoliko godina, postali su sve veća
podrška – legitimirajući trud i raspoređivanje resursa za to.
Proces promjene kataliziran PTO-om najbolje je okarakterizirati kao proces koji se pojavljuje, koji se temelji na malim
pobjedama koje predstavljaju radikalnu promjenu.7

Prema humanijem radnom mjestu

Ono što je započelo kao istraživanje o tome može li se ciklus reagiranja prekinuti, u konačnici se pretvorilo u mnogo
više – proces promjene kulture organizacije i stvaranje humanijeg radnog mjesta. Mnoge organizacije eksperimentiraju s
različitim načinima da svojim zaposlenicima daju vrstu fleksibilnosti u svom radnom rasporedu koja bi im pomogla da
bolje prilagode neke od pritisaka posla na osobni i obiteljski život i da im pomognu da napreduju na radnom mjestu:
skraćeno radno vrijeme, posao dijeljenje, fleksibilni rasporedi, komprimirani radni tjedni, godišnji odmori, porodiljni
dopusti, itd. Problem je u tome što je korištenje prednosti ovih alternativnih načina rada često u sukobu s kulturnim
vrijednostima onoga što čini “dobro raditi” i “biti dobar radnik.
Upravo to se dogodilo u BCG-u u slučaju nepunog radnog vremena. Nekoliko desetljeća BCG je svom konzultantskom
osoblju nudio opciju skraćenog radnog vremena—rad 80 posto vremena za 80 posto plaće ili 60 posto vremena za 60
posto plaće. Ali oni koji su pokušali iskoristiti ovu politiku bili su skloni otkriti da je kultura tvrtke nadmašila najbolje
namjere tvrtke. Povremeni radnici koji su pokušavali biti fleksibilni kada su uzimali slobodno vrijeme – birajući
odsustvo samo kada je to odgovaralo zahtjevima posla tima – na kraju su radili otprilike puno radno vrijeme za plaću s
skraćenim radnim vremenom. Povremene radnike koji su svoj kraći tjedan pokušavali zaštititi odlaskom unaprijed
zadanih dana često su okrivljavali što su kruti i što im posao nije bio na prvom mjestu; jer nisu uvijek bili dostupni, nisu
ispunili očekivanja drugih (a često i njihova vlastita) o tome što znači raditi dobar posao i biti dobar radnik. U oba
slučaja, honorarni radnici gotovo uvijek nisu uspjeli pronaći način da rade skraćeno radno vrijeme i da budu cijenjeni
zbog toga.
S PTO-om je bilo drugačije. Kada su PTO timovi eksperimentirali s različitim načinima rada, nisu se ponašali na načine
koji su bili u suprotnosti s prevladavajućim gledištem o obavljanju dobrog posla ili dobrom radniku.8 I mogli su početi
ubirati koristi – umjesto da trpe negativne posljedice – od pokušavajući raditi drugačije.
Mnoge inicijative usmjerene su na pomoć pojedincima da se prilagode radnom mjestu, dok se druge usredotočuju na to
da radni proces bude učinkovitiji i učinkovitiji. No, prvi nastoji ostaviti pojedince da rade na načine koji su u suprotnosti
s prevladavajućom kulturom, a drugi nastoje ostaviti pojedince bez ikakve koristi - vremenski dobici ponovno se ulažu u
sam radni proces. PTO pomiruje neizbježni sukob između upravljanja ljudima u okruženju 24 sata dnevno i 7 dana u
nedelji i održavanja konkurentske prednosti organizacije na globalnom tržištu tako što više ne prebacuje osobne
probleme na vječno drugo mjesto. Prije su osobni životi stavljeni u središte gdje mogu potaknuti preispitivanje samog
radnog procesa na načine koji su pobjeda za radni život pojedinaca i dobit za organizaciju. Temeljno, umjesto da
pomaže ljudima da se prilagode stalnom pritisku, PTO nastoji pomoći ljudima da izazovu samo njegovo postojanje,
pronalazeći nove načine za obavljanje posla koji bolje zadovoljavaju njihove vlastite potrebe i želje, a istodobno ne
ometaju – a često i poboljšavaju – radni proces. Pojedinci mogu raditi drugačije bez kazne nadređenih i bez onog
unutarnjeg mučnog osjećaja da iznevjeravaju druge i sebe, a proces rada može biti učinkovitiji i učinkovitiji. Kao što je
to sažeo jedan BCG partner, “Vrijednost PTO-a je u borbi protiv te pretpostavke da se ravnoteža između posla i
privatnog života i učinkoviti timovi za slučajeve međusobno isključuju. Jer nisu.” pronalaženje novih načina za
obavljanje posla koji bolje zadovoljavaju njihove vlastite potrebe i želje, a da istovremeno ne ometaju – a često i
poboljšavaju – radni proces. Pojedinci mogu raditi drugačije bez kazne nadređenih i bez onog unutarnjeg mučnog
osjećaja da iznevjeravaju druge i sebe, a proces rada može biti učinkovitiji i učinkovitiji. Kao što je to sažeo jedan BCG
partner, “Vrijednost PTO-a je u borbi protiv te pretpostavke da se ravnoteža između posla i privatnog života i učinkoviti
timovi za slučajeve međusobno isključuju. Jer nisu.” pronalaženje novih načina za obavljanje posla koji bolje
zadovoljavaju njihove vlastite potrebe i želje, a da istovremeno ne ometaju – a često i poboljšavaju – radni proces.
Pojedinci mogu raditi drugačije bez kazne nadređenih i bez onog unutarnjeg mučnog osjećaja da iznevjeravaju druge i
sebe, a proces rada može biti učinkovitiji i učinkovitiji. Kao što je to sažeo jedan BCG partner, “Vrijednost PTO-a je u
borbi protiv te pretpostavke da se ravnoteža između posla i privatnog života i učinkoviti timovi za slučajeve međusobno
isključuju. Jer nisu.” “Vrijednost PTO-a je u borbi protiv te pretpostavke da se ravnoteža između posla i života i
učinkoviti timovi za slučajeve međusobno isključuju. Jer nisu.” “Vrijednost PTO-a je u borbi protiv te pretpostavke da
se ravnoteža između posla i života i učinkoviti timovi za slučajeve međusobno isključuju. Jer nisu.”

Prihvatite izazov

Kad je George Martin prvi put čuo naše rezultate od Consumer tima i najavio da želi proširiti eksperiment na više
timova, oklijevao sam. Nismo imali vremena analizirati svoje rezultate, a kamoli napraviti plan za dalje. Ali brzo sam
shvatio da je došlo vrijeme. Ponudio nam je izvanrednu priliku da svoje istraživanje stavimo na pravi test.
Četiri godine nakon provođenja prvog PTO eksperimenta i gotovo tisuću timova kasnije, osjećam da konačno
razumijem zašto je PTO bio mnogo više od predvidljivog slobodnog vremena za grupu vrijednih konzultanata. Pravila
angažmana PTO-a pokreću kontinuirani proces učenja i inovacija koji kontinuirano poboljšavaju način na koji pojedinci
rade na način koji koristi i njihovom radnom životu i radu. A to čini zato što zajednički cilj osobnog slobodnog vremena
i strukturirani dijalog – rad u tandemu – kataliziraju otvoreni dijalog, strast i kolektivno eksperimentiranje. To je magija
PTO-a.
Napori BCG-a da stvori promjenu u svojoj kulturi i dalje su u tijeku, često ometani zbrkom koju smo izazvali dok smo
se mučili, otkrivajući što je omogućilo PTO da radi dok smo napredovali. Dok sam pisao ovu knjigu, često sam se
veselio danu kada će BCGers moći pročitati kako sam shvatio PTO i što bi ga najbolje potaknulo naprijed. Nadam se da
će im knjiga pomoći da steknu bogatije razumijevanje zašto rade to što rade, a time i da to rade još bolje. Također se
nadam da će svi ostali koji čitaju ovu knjigu moći započeti proces na mjestu gdje je BCG sada i podići ga na sljedeću
razinu.
Tek sam počeo implementirati PTO u drugim industrijama. Međutim, nakon što sam promatrao kako ovaj proces
djeluje svojom magijom na BCG timove diljem svijeta – i počinje mijenjati kulturu tvrtke u kojoj se vjerovalo da je
promjena nemoguća – uvjeren sam da je PTO dovoljno moćan da promijeni većinu bilo kojeg tima i, u konačnici,
organizacije. Sljedeći korak je na vama—da preuzmete ono što smo naučili u BCG-u i napravite PTO vlastitim,
prilagođavajući temeljna načela kako bi najbolje odgovarala vašem svijetu.
Nadam se da ćete prihvatiti izazov i pokrenuti vlastiti eksperiment, baveći se članovima svog tima oko toga kako se
ponašate i komunicirate, nastojeći eliminirati loš intenzitet koji vaš tim doživljava, i nastojeći poboljšati radni proces
svog tima i radni život svi uključeni.
Sretno na putu. Obavještavajte me o svom napretku kako bismo zajedno mogli učiti o tome kako učiniti radno mjesto
produktivnijim, ispunjenijim i humanijim.

DODATAK: O istraživanju

Za moje akademske kolege i sve ostale zainteresirane za ono što smo zapravo radili i koje smo podatke prikupili, ovaj
dodatak dijeli naše putovanje.
Istraživanje za ovaj projekt trajalo je šest godina i prošlo je kroz četiri faze. Moja znanstvena suradnica, Jessica Porter, i
ja proučavali smo Boston Consulting Group, prvo kao etnografi koji su nastojali razumjeti što ljudi rade cijeli dan i zašto
(faza 1), a zatim kao istraživači akcije - provodeći terenske eksperimente i pokušavajući stvoriti promjenu (faza 2) .
Kada su se eksperimenti pokazali uspješnima i BCG ih je nastavio samostalno provoditi, pomno smo promatrali prvih
deset timova uključenih u ovu inicijativu (faza 3). A kako se njihova inicijativa nastavila širiti, imali smo privilegiju
nastaviti je proučavati (faza 4).1
Također sam proučavao menadžere i profesionalce izvan BCG-a kako bih razumio generaliziranost promatranog
fenomena (naime, pritisak da uvijek bude uključen) i njegove implikacije. Sudjelovao sam u intervjuima, kao i proveo
nekoliko velikih anketa među menadžerima i profesionalcima iz cijelog svijeta.

Faza 1—BCG intervjui i promatranje

Istraživanje u BCG-u počelo je u lipnju 2005. Prijatelj me upoznao s Georgeom Martinom, izvršnim partnerom ureda u
Bostonu. U to vrijeme, BCG Boston se borio s posebno niskim ocjenama zadovoljstva zaposlenika. George je bio
zaintrigiran mojom ponudom da istraži kulturu rada tvrtke, misleći da bi mogao bolje razumjeti što se događa.
Spomenuo sam želju za provođenjem eksperimenata, ali tražio sam da se ne obvezujem - sve dok nisam proveo neko
vrijeme u BCG-u, nisam ni znao što će točno biti fokus eksperimenta.

Početni intervjui

Intervjuirali smo članove konzultantskog osoblja u uredima BCG-a u New Yorku, Chicagu i Atlanti, kao iu uredu u
Bostonu – ukupno trideset i osam ljudi – po šezdeset do devedeset minuta svaki. Pitali smo o njihovoj pozadini,
njihovom radnom iskustvu prije BCG-a, njihovim obrascima putovanja i osjećaju putanje karijere. Pitali smo kako su
proveli vrijeme. Zamolili smo ih da ispričaju prethodni dan s što više pojedinosti koliko su se mogli sjetiti od trenutka
kada su se probudili do odlaska u krevet.2
Dva su se pitanja pokazala posebno informativnim. Pitali smo ih mogu li napraviti planove za srijedu navečer i otkrili
da na svakoj razini to nisu u mogućnosti. Tipičan odgovor bio je da su svi planovi koje su napravili tijekom tjedna
dolazili s upozorenjem: "Bit ću tamo ako budem mogao." Također smo pitali konzultante bi li bili zainteresirani za rad
80 posto vremena za 80 posto plaće, ako bi to mogli učiniti bez stigme; velika većina — mlađih i starijih, oženjenih i
slobodnih, s malom djecom i ne, muškaraca i žena — rekla je da bi bila željna ostvariti tu trgovinu.

Početno promatranje

Osim intervjua, bavili smo se i raznim vrstama zapažanja. Prije provedbe našeg prvog eksperimenta, promatrali smo niz
uredskih događaja BCG-a u Bostonu, uključujući nekoliko sastanaka za cijelo osoblje, jednodnevno povlačenje izvan
mjesta i sastanak između partnera, ravnatelja i voditelja projekta kako bi se razgovaralo o ravnoteži između poslovnog i
privatnog života. Promatrali smo i neformalna događanja kao što su pića u petak-popodnevna pića za proslavu
promocija i proslava blagdana na kraju godine. I prisustvovali smo godišnjoj ženskoj konferenciji za konzultantsko
osoblje u Americi.
Također smo promatrali konzultante na svim razinama na poslu. Kako bismo dobili dojam dana u njihovim životima,
pratili smo ljude od trenutka kada su stigli na posao do odlaska - uključujući putovanje s njima, vožnju taksijem i
odlaske u njihove hotele. Proveli smo ukupno petnaest dana prateći partnera (5 dana), ravnatelja (9 dana) i voditelja
projekta (1 dan). Također smo proveli 110 sati promatrajući tri strateška slučaja, promatrajući članove tima na radu
pojedinačno, u dijadama i na većim sastancima tima.
Promatrajući njihov radni život, postajali smo sve svjesniji važnosti procesa pisanja prijedloga u postavljanju zahtjeva s
kojima se timovi suočavaju u svakom pojedinom slučaju. Odlučili smo da bi bilo idealno vidjeti slučaj od njegovih
najranijih dana do njegovog završetka. Proveli smo četrdeset i dva sata proučavajući tim dok su pripremali veliki
prijedlog za smanjenje troškova, samo da bismo vidjeli da je BCG izgubio posao. Proveli smo još dvadeset i osam sati
proučavajući stvaranje drugog prijedloga za poboljšanje proizvodnih operacija, tim je opet bio vrlo uzbuđen zbog
prilike; ipak još jednom BCG nije dobio posao. Nakon što smo promatrali kako dva tima prolaze kroz intenzivan proces
pisanja prijedloga, odlučili smo da sada bolje razumijemo ključne elemente procesa pisanja prijedloga i, umjesto da
pokušavamo pronaći treći tim na samom početku procesa, odlučili smo promatrati projekt koji je ured u Bostonu upravo
prodao - strateški slučaj koji bi trebao trajati dvanaest tjedana; proučavali smo ga od službenog početka do kraja
projekta.
Bili smo u mogućnosti otputovati s tim timom na mjesto klijenta i promatrati kako tim na poslu, tako i njihovu
interakciju s klijentom – uključujući sastanke s klijentima. Promatrali smo ovaj tim u raznim situacijama susreta:
zakazani sastanci, improvizirana okupljanja, savjetovanje u zračnoj luci, u hotelu, u autu do klijenta, na ručku, večeri.
Tijekom dvanaest tjedana, proveli smo trideset i četiri dana na putu s timom, zajedno s pet punih dana i četiri
poludnevna promatrajući ih u uredu u Bostonu. U 20 posto tih dana odabrali smo određenu osobu koja će cijeli dan
sjeniti (šalili su se da smo ih pratili posvuda osim u kupaonicu). Ostalih dana sjedili smo u timskoj sobi i pridruživali se
sastancima i razgovorima. U Dodatku, prikupili smo sve njihove interne razmjene e-pošte i zamolili svakog člana tima
da odgovori na dva pitanja svako jutro tijekom osam tjedana: (1) Koliko ste sati radili jučer? i (2) Koliko sati očekujete
da ćete raditi danas? Otkrili smo da je 76 posto vremena ovaj tim pogrešno procijenio svoje radno vrijeme, 37 posto
dana radi 2 ili više sati više nego što su očekivali na početku dana.
Počeli smo stvarati bogatu sliku o tome kako je to raditi u BCG-u, ali smo također bili svjesni da smo na kraju
proučavali pretežno ljude koji rade na timovima za strateške slučajeve. Kako bismo dobili uravnoteženiju perspektivu,
potražili smo primjer implementacije. (BCG-ov rad je otprilike polovica strategije, a pola implementacije.)
Ukazala nam se prilika da promatramo projekt koji uključuje klijenta iz Bostona — slučaj „odgode“ od osam tjedana
(pomaganje klijentu da smanji slojeve upravljanja restrukturiranjem i kombiniranjem pozicija i odjela). Opet smo imali
pristup timu na mjestu klijenta, kao i sudjelovali na sastancima s klijentima. Nakon četiri tjedna klijent je iznenada
odlučio prekinuti projekt, tako da je naše promatranje trajalo samo prva četiri tjedna. Za to vrijeme promatrali smo tim
na mjestu klijenta ukupno deset punih i dva poludnevna; otpratili smo ih i na večeru tima u jednom od najotmjenijih
restorana u Bostonu. Intervjuirali smo cijeli tim, i prije početka promatranja i nakon završetka projekta.

Intervjui s vrhunskim izvođačima koji su odlučili otići

BCG je “up or out” firma, i poželjna je neka iscrpljenost. Ali tvrtka ne želi izgubiti svoje najbolje izvođače. U želji da
shvatimo što je motiviralo njegove najbolje izvođače da napuste, BCG je odredio najbolje izvođače koji su dobrovoljno
napustili tvrtku u posljednjih nekoliko godina. Od dvadeset sedam ljudi nasumično smo odabrali jedanaest za intervju.
Susreli smo ih u njihovim novim uredima, u njihovim domovima i u kafićima, intervjuirali smo ih svaki sat do dva.
Pitali smo o njihovom iskustvu u BCG-u, zašto su otišli i po čemu su njihovi novi poslovi slični i drugačiji od iskustva
rada u BCG-u.
Njihovi su odgovori bili prilično pronicljivi: devet od jedanaest intervjuiranih navelo je probleme poslovnog života kao
glavnu motivaciju za odlazak. Od njih pet, pet je reklo da su im problemi u poslovnom životu potaknuli razmišljanje o
napuštanju tvrtke, ali bi na kraju ipak otišli; preostala četvorica su izjavila da problemi poslovnog života nisu bili samo
okidač za njihov odlazak, već bi ostali u tvrtki dugoročno, da tih problema nije bilo. Najviše iznenađuje to što su svi
ispitani izjavili da su njihovi novi poslovi bili intenzivni, a većina još uvijek mora putovati. Razlika je bila u većem
stupnju kontrole koji su uočili nad svojim novim rasporedom - i u pogledu sati i putovanja.
Intervjuirali smo i vrhunske izvođače koji su još uvijek bili u BCG-u — četiri nasumično odabrana s popisa od osam
osoba koje nam je BCG dao. Zapanjujuće je da su sva četvorica izjavila da planiraju otići u sljedeće dvije godine zbog
problema s poslom.

Faza 2—Eksperimenti uz pomoć HBS-a

Postalo nam je jasno da, iako je posao bio vrlo zahtjevan, to nije temeljni problem vrhunskih izvođača: to je bila
nepredvidljivost zahtjeva. Ljudi su odlazili jer nisu mogli planirati svoje živote. Čak je i alternativa od 80 posto ili 60
posto, “rad na pola radnog vremena”, bila neuspješna jer ljudi nisu mogli dobiti slobodno vrijeme na predvidljiv način.
Štoviše, shvatili smo da je velik dio ove nepredvidivosti stvoren unutar organizacije: nije klijent vodio nepredvidivost,
već BCG-eri – često nenamjerno i nesvjesno – sami.
I tako smo predložili eksperiment. Svaki član tima pokušao bi raditi 80 posto — s predviđenim slobodnim danom svaki
tjedan. BCG-ovi na svim razinama hijerarhije izrazili su interes da rade 80 posto vremena za 80 posto plaće, ako su to
mogli učiniti bez stigme. Naše je pitanje bilo je li moguće da ljudi rade 80 posto – svaki tjedan uzimajući predvidljiv
slobodan dan – a da ne potkopaju posao.

Eksperiment 1: Predvidljiv slobodan dan u tjednu

Iako čelnici ureda u Bostonu nisu bili optimistični da će eksperiment uspjeti, postojao je dovoljan interes da je George
Martin odobrio sredstva za povećanje tima od četiri osobe na pet kako bi svi mogli smanjiti posao za 80 posto (ali i dalje
biti plaćen 100 posto ). Tražili smo visoko i nisko kako bismo pronašli ovaj tim, i konačno se Rachel Levine, tadašnja
partnerica i naša interna suradnica u BCG-u, osjećala prisiljenom dopustiti nam da eksperimentiramo s jednim od
njezinih slučajeva jer se - kako ona kaže - osjećala odgovornom za mi i nismo uspjeli pronaći drugi tim. Na kraju, klijent
je imao isti broj FTE-a (ekvivalenata punog radnog vremena) iz BCG-a – pet konzultanata koji su radili na 80 posto
umjesto četiri na 100 posto. Direktor BCG-a na ovom projektu nije smanjio svoje sate jer mu je dodijeljeno da na ovom
projektu provede samo 50 posto svog vremena.
Proveli smo ovaj eksperiment na lokalnom slučaju s novim klijentom s kojim je BCG imao veliki interes za izgradnju
dugoročne veze — privlačenje lokalnog posla bila je visokoprioritetna inicijativa ureda u Bostonu jer, budući da nije
značilo putovanje do mjesta klijenta za konzultantski tim to je bio posebno privlačan posao. U vrijeme kada smo
započeli eksperiment slučaj je trajao osam mjeseci; gledano je na visokoj razini u smislu zahtjevnosti, kako zbog prirode
posla, tako i zbog želje tima da odradi posebno dobar posao. Rachel Levine, izvršna partnerica na slučaju, priznala je da
je jako zabrinuta zbog priopćavanja vijesti svom ključnom kontaktu s klijentom da će njezin tim provesti eksperiment
kako bi provjerio mogu li svi raditi 80 posto. Objasnila je klijentu: “BCG timovi rade nevjerojatno naporno i mi to
radimo kako bismo nam pomogli da naučimo postoje li bolji načini upravljanja našim radom kako bi naši konzultanti
imali bolju ravnotežu i da bismo i dalje mogli isporučiti jednako dobar ili bolji proizvod vama, našem klijentu.” Također
je obećala da će eksperiment biti odmah zaustavljen ako postoji i najmanja zabrinutost za kvalitetu rada BCG-a te je
klijentu dala svoj broj mobitela s uputama da nazove bilo kada.
Dok bi u tipičnom timu svaka osoba bila odgovorna za 100 posto svog modula, za ovaj tim to nije bilo izvedivo iz dva
razloga. Prvo, nisu svi moduli mogli jednostavno biti odrađeni u 80 posto vremena. I drugo, kao dio eksperimenta,
postojala je namjerna podjela posla koja je uključivala preklapanja kako bi se osigurala spremnost i sposobnost članova
tima da jedni druge pokrivaju na slobodan dan. Primjerice, jedan konzultant je bio zadužen za tranziciju prodajnog
poslovanja, a drugi za tranziciju HR-a. Vjerovalo se da je tranzicija prodajne operacije 100 posto posao. Jednom
konzultantu dodijeljeno je 70 posto ovog posla, dok je drugom konzultantu dodijeljeno 30 posto. Prijelaz ljudskih
resursa smatran je ukupno 60 posto i podijeljen je 10 posto na prvog konzultanta (kojemu je istodobno dodijeljeno 70
posto prijelaza prodajnih operacija) i 50 posto na drugog (kojemu je dodijeljeno 30 posto prijelaza prodajnog
poslovanja). Iako ovo može izgledati zbunjujuće, namjera je bila jednostavna - osigurati da svaki od ljudi ima primarnu
odgovornost za neki posao i sekundarnu odgovornost za rad drugih ljudi. Ovo je bio novi koncept u BCG-u. Tim je
došao razgovarati o tome kao "kapetan" i "zapovjednik". namjera je bila jednostavna - osigurati da svaki od ljudi ima
primarnu odgovornost za neki posao i sekundarnu odgovornost za rad drugih ljudi. Ovo je bio novi koncept u BCG-u.
Tim je došao razgovarati o tome kao "kapetan" i "zapovjednik". namjera je bila jednostavna - osigurati da svaki od ljudi
ima primarnu odgovornost za neki posao i sekundarnu odgovornost za rad drugih ljudi. Ovo je bio novi koncept u BCG-
u. Tim je došao razgovarati o tome kao "kapetan" i "zapovjednik".
Intervjuirali smo svakog od pet članova tima, kao i ravnatelja i izvršnog partnera tijekom šezdeset do devedeset minuta
svaki prije i nakon eksperimenta. Također smo intervjuirali svakog od pet konzultanata koji rade 80 posto tjedno, u
trajanju od dvadeset minuta do jednog sata, nakon zakazanog slobodnog dana - bez obzira na to jesu li ga uzeli ili ne.
Bili smo prisutni pedeset tri od pedeset i šest dana koliko je tim bio na mjestu klijenta (četiri dana u tjednu tijekom
četrnaest tjedana). Tim smo dali ispunjavati dnevne i tjedne ankete i imali pristup podacima mjesečne ankete koje je
BCG prikupio za sve svoje timove, što nam je omogućilo da usporedimo eksperimentalni tim sa svim ostalim timovima
ureda u Bostonu tijekom istog razdoblja u četiri dimenzije: isporuka klijenta utjecaj, učinkovito/djelotvorno izvođenje,
napredak u postizanju razvojnih ciljeva i prihvatljivu ravnotežu između poslovnog i privatnog života.

SLIKA A-1
Mjesečni trendovi
Pružanje utjecaja na klijenta
Izvođenje učinkovito/djelotvorno

Napredak u postizanju razvojnih ciljeva

Prihvatljiva ravnoteža između posla i života

Bilješka: 1 = Izvrsno; 2 = vrlo dobro; 3 = dobro; 4 = pošteno; 5 = loše. Ankete tima slučaja nisu provedene u mjesecu
prosincu. Eksperiment je započeo u siječnju.
Tijekom četrnaest tjedana eksperimentiranja pokazalo se da je ovaj tim nadmašio bostonski prosjek za sve timove u sve
četiri dimenzije (vidi sliku A-1). Također se pokazalo da je 68 posto slobodnih dana uzeto prema rasporedu. Samo 10
posto slobodnih dana je u potpunosti otkazano; još 22 posto je reprogramirano kako bi se prilagodili radovima.
Partnerica je izvijestila da je iznenađena kako je tim dobro prošao. Pretpostavljala je da će morati otkazati ili odgoditi 60
ili 70 posto slobodnih dana. I premda smo bili razočarani manje od 100 posto uspjeha, iz BCG-ove perspektive
eksperiment je bio velik uspjeh.
Kako bi to omogućili, članovi tima uspostavili su rituale predaje posla prije slobodnog dana, kao i povratnog rada kada
se netko vrati. Tim je također počeo dijeliti informacije s cijelim timom češće i otvorenije nego prije. Na primjer, razvili
su blog koji je prikupljao noćne novosti o njihovom radu koje su objavljivali svi članovi tima; izvorno zamišljeni kao
način ažuriranja partnera za pokrivenost, postovi na blogu su se pokazali vrijednima i za druge članove tima. Dijeljenje
detalja o radu na ovaj način dovelo je do dubljeg razumijevanja onoga što drugi rade, što je zauzvrat povećalo
razumijevanje i ulaganje u projekt kao cjelinu među cijelom grupom, uključujući voditelja projekta, ravnatelja i
partnera.
Također smo intervjuirali pet ključnih kontakata s klijentima, od kojih su svi izvijestili da je učinak tima i dalje bio
dobar ili bolji nakon početka eksperimenta. S obzirom da je tim radio za klijenta osam mjeseci prije eksperimenta,
klijent je imao dobru točku usporedbe prije i tijekom eksperimenta.

Eksperiment 2: Predvidljiva slobodna noć u tjednu3

Nakon što smo pronašli tako pozitivne rezultate s eksperimentom slobodnih dana u tjednu, postojao je veliki interes za
istraživanje je li moguće imati predvidljiv cilj slobodnog vremena koji je izvediv za radnu snagu s punim radnim
vremenom, što bi otvorilo mogućnost puno šireg primjena eksperimenta. Trebalo je šest mjeseci da se pronađe tim.
Eksperiment je u konačnici proveden s timom Consumer, koji detaljno opisujemo u prvom poglavlju. Proveli smo
dvadeset i devet tjedana promatrajući ovaj tim, putovali s njima u tri navrata i proveli ukupno sedam dana promatrajući
ih izvan ureda u Bostonu i dodatnih deset dana promatrajući ih u uredu u Bostonu (obično petkom). Kad nismo bili tamo
osobno, slušali smo telefonom njihove tjedne sastanke za prijavu – osamnaest puta. Bilo je tipično i za druge sudionike
da se pridruže telefonom jer većinu vremena jedan ili više njih nisu bili zajedno u vrijeme sastanka. Razgovarali smo sa
svakim članom tima šezdeset do devedeset minuta prije i nakon eksperimenta, te obavili kratke intervjue (petnaest do
šezdeset minuta) sa svakim članom tima svaka dva tjedna, bilo osobno ili telefonom. Osim toga, provodili smo tjedne
ankete nakon njihovih zakazanih slobodnih noći kako bismo pratili jesu li uzeli, otkazali ili ponovno zakazali slobodnu
noć; koliku su podršku osjećali od suigrača; i je li se ijedan njihov posao zbog slobodne noći prebacio u druga vremena.
i obavljao kratke intervjue (petnaest do šezdeset minuta) sa svakim članom tima svaka dva tjedna, bilo osobno ili
telefonom. Osim toga, provodili smo tjedne ankete nakon njihovih zakazanih slobodnih noći kako bismo pratili jesu li
uzeli, otkazali ili ponovno zakazali slobodnu noć; koliku su podršku osjećali od suigrača; i je li se ijedan njihov posao
zbog slobodne noći prebacio u druga vremena. i obavljao kratke intervjue (petnaest do šezdeset minuta) sa svakim
članom tima svaka dva tjedna, bilo osobno ili telefonom. Osim toga, provodili smo tjedne ankete nakon njihovih
zakazanih slobodnih noći kako bismo pratili jesu li uzeli, otkazali ili ponovno zakazali slobodnu noć; koliku su podršku
osjećali od suigrača; i je li se ijedan njihov posao zbog slobodne noći prebacio u druga vremena.
Uzeti predvidljivu slobodnu noć u tjednu pokazalo se izvedivim i vrlo korisnim. Rezultati za radni proces, kao i radni
život bili su pozitivni i dokumentirani su u poglavljima 1 i 2.

Faza 3—Prvih deset timova uz pomoć BCG-a4

Nakon uspjeha ovih eksperimenata – posebice onog s predvidljivim slobodnim noćnim satima – ured u Bostonu
pokrenuo je inicijativu za proširenje eksperimenta bez noćnog odmora na više timova. Ostali smo uključeni kako bismo
pomogli nadgledati proces i uhvatiti saznanja. Do ove točke, naš fokus je bio na tome je li promjena moguća; sada smo
prešli na proučavanje što bi takva promjena podrazumijevala.
Bili smo uključeni u nekoliko mjeseci sastanaka koje su George Martin i Rachel Levine održali kako bi stvorili plan za
napredak. Pomogli smo u osmišljavanju cjelodnevnog sastanka osoblja za cijeli ured na kojem su podijelili rezultate
Consumer tima i pokrenuli ovu novu fazu eksperimenata PTO.
Nakon ovog cjelodnevnog sastanka, timovi su pozvani da volontiraju kako bi sudjelovali u sljedećoj fazi. Tablica A-1
prikazuje karakteristike prvih deset prijavljenih timova. Predstavljali su lijepu mješavinu putovanja i lokalnog, strategije
i implementacije, te timova koji su se sastojali od svih bostonskih i višestruko zaposlenih. Dolazili su od pet klijenata,
što nam je omogućilo da promatramo različite odnose s klijentima u različitim industrijama, ali i više timova od istog
klijenta tijekom vremena, rješavajući različite probleme kod klijenta, ali često s istim kontaktima s klijentima. Mješavina
timova bila je sretna. Neki su se partneri dobrovoljno javili jer su bili zaintrigirani onim što su čuli o našim originalnim
eksperimentima. Drugi su se dobrovoljno prijavili jer su se borili s nepredvidljivošću i/ili visokim zahtjevima za
putovanjem i mislili su da bi sudjelovanje moglo pomoći njihovim timovima (i povećanim rezultatima povratnih
informacija partnera). Neki od prvih deset timova prijavili su se jer su već bili uvjereni u potencijal eksperimenta,
budući da su sudjelovali ili u jednom od naših originalnih eksperimenata ili u jednom od najranijih eksperimenata uz
BCG.
Kako bi istražila kako je PTO uveden u ovih deset timova, Melissa Mazmanian, u to vrijeme studentica diplomskog
studija na Sloan School na MIT-u na studijima organizacije, pridružila se meni i Jessici kako bismo pomogli u nizu
intervjua sa svim ljudima koji su bili uključeni. Budući da smo bili uključeni u konceptualizaciju inicijative, željeli smo
dovesti nekoga udaljenijeg od nje u smislu postavljenih pitanja, načina na koji je slušala odgovore i kako su je
doživljavali oni s kojima je razgovarala. Melissa se predstavila kao diplomirana studentica s MIT-a (čime se odmah
odvojila od nas, “istraživačkog tima Harvardske poslovne škole”) koja je dovedena u tim kako bi pružila neutralnije
gledište eksperimenta. Zamolila je ljude da objasne svoja iskustva i da slobodno budu kritični o tome što je uspjelo, a što
nije,
Ukupno je u ovih deset timova bilo pedeset i dvije osobe, od kojih je osam bilo u više od deset timova. Od tih osam,
četvero su bili partneri koji su ponovno potpisali ugovor za PTO tim nakon završetka prvog. Dva od ovih partnera su to
učinila jer su nakon prvog iskustva s inicijativom bili uvjereni da PTO proces ima vrijednost; druga dvojica su prvi put
imala mješovitije iskustvo, ali su željeli pokušati ponovno. Preostale četiri osobe koje su bile u više timova činila su tri
konzultanta i jedan suradnik. Intervjuirali smo svakog sudionika ovih deset timova u trajanju od trideset do devedeset
minuta. Nismo ponovili intervjue s partnerima koji su sudjelovali u više timova, već smo ih odlučili jednom intervjuirati
o njihovim višestrukim PTO projektima. Dva konzultanta koji su bili uključeni u više timova intervjuirani su dva puta,
po jedan za svaki slučaj, dok su druge dvije osobe koje su bile uključene u PTO na dva slučaja intervjuirane samo
jednom. Također smo prisustvovali pet od deset početnih sastanaka za ovih deset momčadi.
Tim za uvođenje PTO pomogao je olakšati ovih deset timova. U to vrijeme, Rollout tim se sastojao od Georgea
Martina, Paula Schwartza, Rachel Levine i dva najbolja konzultanta koji su povučeni s posla koji se suočava s klijentom
kako bi pomogli pokrenuti inicijativu, zajedno s mojom istraživačkom suradnicom, Jessicom Porter, i ja kao savjetnici.
Tim se tjedno sastajao s Rachel, koja je igrala ulogu “partnerice za izvršenje”. Ovi tjedni sastanci trajali su 1,5 do 2 sata
i odvijali su se bez starijih partnera—Georgea i Paula—koji su dalje održavali mjesečne sastanke voditeljskog tima od 1
do 1,5 sata kako bi dobili ažuriranja. Prisustvovali smo svim tim sastancima – kako bismo ih promatrali, tako i kako
bismo podijelili svoje znanje.

TABLICA A-1
 Tijekom tog razdoblja prisustvovali smo sva dvadeset i četiri tjedna PTO Rollout tima sastanka, pet sastanaka
rukovodstva i nekoliko drugih sastanaka koji su uključivali partnere iz drugih ureda – pola dana provedeno s partnerima
iz Chicaga i polusatnu prezentaciju službeniku za svjetske tvrtke tvrtke Skupina.
Drugi način na koji smo prikupljali podatke tijekom ove faze bili su ankete. Uz naše doprinose, BCG je proveo početno
istraživanje prije početka cjelodnevnog početka inicijative sa svim zaposlenicima. Također smo provodili vlastita
mjesečna istraživanja ureda u Bostonu kako bismo mogli usporediti timove koji su bili uključeni u PTO s onima koji
nisu, postavljajući pitanja o percipiranoj vrijednosti klijenta, zadovoljstvu poslom, ravnoteži između posla i privatnog
života i udobnosti koji podižu posao i osobne probleme. Također smo anketirali članove PTO tima na tjednoj bazi kako
bismo dobili detaljnije podatke o njihovim iskustvima – naša pitanja su ispitivala o njihovim ciljevima slobodnog
vremena i jesu li prerasporedili ili otkazali slobodnu noć ili su radili bilo kakav posao tijekom slobodnih noći. Nadalje su
zamoljeni da procijene kako je tim prošao u smislu zajedničkog rada na međusobnoj podršci i utješivanju postavljanja
pitanja. Kako bismo potvrdili ovu informaciju, zamolili smo voditelje da ispune tjedne novosti za svaki tim,
procjenjujući napredak u pogledu otvorenog razgovora i podržavajući slobodno vrijeme. 5
 Faza 4—Izvan deset timova—ka globalnoj inicijativi

Do kraja prve godine nastavili smo prisustvovati tjednim sastancima tima za slučajeve PTO Rollout tima, mjesečnim
sastancima vodstva i upravljati mjesečnim anketama za cijeli ured u Bostonu. Na kraju prve godine također smo proveli
anketu ureda u Bostonu kako bismo usporedili s našim osnovnim istraživanjem iz prethodne godine.
Nakon toga smo proveli godišnje istraživanje na kraju 2. i 3. godine. Uredi u New Yorku/New Jerseyu uključeni su u
istraživanje počevši od kraja 2. godine, a dodatno smo dodali ured u Washingtonu, DC/Philadelphia u 3. godini .
Koristimo podatke ankete iz 3. godine da analiziramo timove koji prihvaćaju, djelomično se angažiraju („djelomično”)
ili otpuštaju PTO (kao što je u cijelosti navedeno u poglavlju 2 i spomenuto u uvodu i poglavlju 12). Stvorili smo te tri
kategorije kategorizirajući ljude kao predane pravilu sve dok postoji neka indikacija da su uključeni (3 ili više na skali
od 7 točaka) u praksi povezanim s pravilom. Trideset sedam posto sudjeluje u oba pravila (“zagrljaj”); 49 posto
sudjeluje u jednom od dva pravila ("djelomično"). Preostalih 14 posto nije bilo angažirano - neki zato što uopće ne
primjenjuju pravila angažmana (11 posto "odbija" PTO), a drugi zato što kažu da sudjeluju, ali pokazuju malo
predanosti kako bi to uspjelo (3 posto sudjeluje “samo po imenu”).
Nadalje smo pogledali kako se te kategorije dijele za svaku mjeru prema razini. Posebno je istaknuta razlika između
ravnatelja i voditelja projekta u pogledu prihvaćanja i otpuštanja u vezi s nekim od naših ključnih mjera ishoda—
posebno što je veća vjerojatnost da će se skupina za prihvaćanje dugoročno vidjeti u BCG-u (73 posto naspram 25
posto), kako je navedeno u poglavlju 9.
Planirali smo daljnju usporedbu naših godišnjih istraživanja kako bismo pratili promjene tijekom vremena. Međutim,
dok smo završavali ovu knjigu, BCG nam je dao pristup rezultatima njihove ankete o ljudskim resursima (ISR) koju je
proveo vanjski dobavljač, Towers Watson, što nam je omogućilo da dobijemo čistu predmjeru iskustava konzultanata
koji rade u BCG-u prije nego što smo započeli bilo kakvu eksperimente i također način za usporedbu BCG Bostona s
drugim BCG uredima diljem svijeta. To se pokazalo neprocjenjivim kako bi se isključile alternativne hipoteze da su
promjene koje smo promatrali tijekom vremena artefakt većih organizacijskih, industrijskih ili ekonomskih promjena.
Stoga koristimo BCG-ove ISR podatke za longitudinalne usporedbe predstavljene u poglavlju 6, kad god postoje mjere.
Nastavljamo koristiti podatke iz naše ankete kako bismo istražili mjere radnog procesa,
Osim anketa, u 3. godini uključili smo se u još jedan intenzivan napor prikupljanja podataka, ovaj put s dodatnim
problemom da je jedan od članova tima pokušavao raditi skraćeno radno vrijeme. Za slučaj od dvanaest tjedana, su-
facilitirali smo tim s BCG moderatorom, te ponovno obavili trideset do devedeset minuta intervjue sa svakim od sedam
članova tima prije i nakon slučaja. Također smo intervjuirali četvoricu od njih na tjednoj bazi petnaest do trideset minuta
kako bismo ih izvijestili o njihovim slobodnim noćima, a svaki drugi tjedan provodili dvadeset do trideset minuta s
ravnateljem tima. Proveli smo jedan dan na licu mjesta s timom, šest dana u uredu u New Yorku za osobne sastanke i
promatranja i dodatnih dvanaest sati na telefonskim sastancima (gdje su i drugi članovi tima prisustvovali telefonom).
Što se tiče veće organizacijske ekspanzije PTO procesa, nastavili smo prisustvovati tjednim sastancima PTO Rollout
tima, kao i sve češćim okupljanjima fasilitatora. Do kraja 3. godine, tim za uvodjenje PTO sastojao se od devetnaest
voditelja iz cijelog svijeta koji bi se sastajali u Bostonu svaka tri do četiri mjeseca, prvenstveno kako bi naučili kako
najbolje biti voditelji, kako bi stalno usavršavali kako bi PTO trebao izgledati i kako bi doprinose većoj ekspanziji PTO-
a diljem svijeta.
U protekle tri godine uočili smo ukupno:

• 141 tjedni sastanak PTO Rollout tima (od ukupno 148 tjednih sastanaka koji su se dogodili)
• Svih 15 sastanaka vodstva PTO Rollout tima koji su održani
• 5 jednodnevnih okupljanja svjetskih moderatora Bili smo u kontaktu s pedeset i četiri pedeset pet voditelja koji su u
ovom trenutku bili dio ove inicijative – većina je bila uključena u sklopu rotacije od tri do šest mjeseci.

Izvan BCG-a

Uz naše istraživanje u BCG-u, proveo sam intervjue sa profesionalcima u različitim industrijama usluga klijentima –
pravo, računovodstvo, savjetovanje, odnosi s javnošću, investicijsko bankarstvo i upravljanje hedge fondovima – te
proveo ankete među profesionalcima i menadžerima iz cijelog svijeta. Nakon našeg istraživanja prve faze u BCG-u i
prije nego što smo počeli eksperimentirati, proveden je dvadeset i jedan intervju u trajanju od jednog do dva sata.
Nepredvidljiva priroda posla pojavila se kao važna tema u BCG-u, a svrha tih intervjua bila je bolje razumjeti kako se
nepredvidljivost događa u drugim profesijama – kako unutar radnog dana, tako i oko granice kada se radi.
Proveo sam dodatnih četrdeset osam intervjua u trajanju od jednog do dva sata tijekom faze 4 našeg istraživanja, kako
bih bolje razumio može li se i kako PTO primijeniti u drugim okruženjima.
U akademskoj areni podučavao sam slučaj Harvard Business School George Martin na BCG za više od tisuću studenata
Executive Education na HBS-u, ispitujući vlastita iskustva studenata kao dio rasprave u učionici i prateći mnoge od njih
izvan razreda.
 Također imamo odgovore na ankete od menadžera i stručnjaka koji su bili alumni niza HBS-ovih programa edukacije
za rukovoditelje tijekom proteklih trinaest godina. Željeli smo ispitati menadžere na različitim razinama, pa smo
uključili tri HBS-ova sveobuhvatna programa vodstva na nižim, srednjim i višim razinama u organizacijama. Također
smo uključili profesionalce uključene u tečaj vodeće tvrtke za profesionalnu uslugu. Ukupno smo poslali ankete na 2916
ljudi i dobili 1606 odgovora – ukupna stopa odgovora od 59 posto. Raspodjela među programima vodstva je sljedeća:

• 14 posto ukupnog uzorka bili su stručnjaci uključeni u vodeće tvrtke za profesionalne usluge (LPSF) (stopa odgovora
= 84 posto).
• 27 posto ukupnog uzorka pohađalo je program vođenja za mlađe menadžere (PLD) (stopa odgovora = 78 posto).
• 22 posto ukupnog uzorka pohađalo je program vođenja za menadžere srednje razine (GMP) (stopa odgovora = 60
posto).
• 37 posto ukupnog uzorka pohađalo je program vođenja za više menadžere (AMP) (stopa odgovora = 45 posto). Kako
je ova knjiga izašla u tisak, počeo sam pokretati PTO inicijative u novim organizacijama i različitim industrijama.
Nadam se da ćete mi se pridružiti u ovom procesu i da zajedno možemo nastaviti potragu za stvaranjem timova i
organizacija u kojima se rad odvija na način koji najbolje odgovara potrebama pojedinaca, a da pritom ne potkopavamo
– i idealno poboljšavamo – sam radni proces. Dok prilagođavate PTO svojim vlastitim postavkama, obavijestite me o
tome što ste otkrili.

RJEČNIK: KONZULTATSKA TERMINOLOGIJA

Suradnik. Suradnici u Boston Consulting Groupu općenito se zapošljavaju izravno nakon završetka preddiplomskih
studija na vrhunskim fakultetima i sveučilištima. Oni rade analize, modeliranje, intervjue i podršku klijentima. Nakon
dvije do tri godine u tvrtki, suradnici obično odlaze istražiti druge mogućnosti ili idu na postdiplomski studij. BCG često
sponzorira suradnike koji pristaju vratiti se u tvrtku na određeni broj godina nakon završetka diplomskog studija.
Naplata. BCG naplaćuje klijente po tjednu. BCG i klijent dogovaraju cijenu i rokove projekta, kao i sastav tima i
njihove rezultate.
Boston Consulting Group (BCG). BCG je osnovana 1963. godine i smatra se jednom od tri najelitnije konzultantske
tvrtke za menadžment u svijetu. Tvrtka se sastoji od 71 ureda u 40 zemalja s otprilike 5000 članova konzultantskog
osoblja.
Tim za poslovne usluge (BST). Oko jedne trećine zaposlenika BCG-a čini tim za poslovne usluge. BST nije izravno
uključen u rad s klijentima, upravljajući internim procesima tvrtke, uključujući osoblje, ljudske resurse, zapošljavanje,
financije i administrativnu podršku.
Odbor za razvoj karijere (CDC). Sastavljen od partnera, ravnatelja i članova tima za poslovne usluge, CDC ima
zadatak razvijati talent tvrtke. Svakom suradniku i konzultantu dodjeljuje se član CDC-a, poznat kao njegov ili njezin
predstavnik CDC-a, koji služi kao mentor koji pomaže voditi tu osobu kroz godišnji pregled i proces promocije.
Predstavnici CDC-a prikupljaju recenzije i povratne informacije o svojim mentorima i sastaju se s njima svake godine
kako bi razgovarali o recenzijama i vremenu promocije. Neki predstavnici CDC-a preuzimaju veću ulogu, češće
provjeravaju i savjetuju o vrstama projekata koje bi njihov mentor trebao tražiti. Kao grupa, CDC se povremeno sastaje
kako bi dao doprinos u bonusima i vremenu specifičnih promocija.
Karijera. Putanja je "gore ili van" u svakoj fazi hijerarhije. Nakon otprilike dvije godine, konzultanti bivaju
promaknuti u voditelja projekta ili su zamoljeni da napuste tvrtku. Nakon otprilike dvije godine kao voditelj projekta,
konzultanti bivaju promaknuti u ravnatelja ili se od njih traži da napuste tvrtku. Uobičajeno, ravnatelji ostaju na toj
poziciji dvije i pol do četiri godine prije nego što budu promaknuti u partnera ili od njih zatraži da odu. Razina partnera
podijeljena je između partnera i starijeg partnera. Nakon sedam do devet godina partneri se ocjenjuju, a samo
najuspješniji promiču se u starijeg partnera, a ostali moraju napustiti firmu. (Vidi sliku G-1.)
Slučaj. BCG-ov naziv za angažman klijenta ili gotovo svaki projekt koji se poduzima kao tim je slučaj. Trajanje
slučaja, članstvo u timu i rezultati određuju se unaprijed, ali se o njima može ponovno pregovarati nakon što rad počne.
Dodjela predmeta. Konzultanti se dodjeljuju za rad na pojedinom slučaju. Međutim, često će ostati s istim klijentom u
više slučajeva. Partneri (a ponekad i ravnatelji) obično ostaju uključeni tijekom trajanja odnosa s klijentom. Suradnici i
konzultanti mogu ostati na više od jednog slučaja, ali rijetko dulje od šest do devet mjeseci, zbog cilja tvrtke da izloži
mlađe ljude mnoštvu prilika za učenje i razvoj.
SLIKA G-1
 *Najčešći ulazni položaji.
Trajanje slučaja. BCG slučajevima obično je potrebno dvanaest do šesnaest tjedana da se završe, iako su neki puno
kraći ili duži. Due diligence slučajevi, na primjer, poznati po svom intenzitetu, traju samo dva do četiri tjedna. Slučaj
implementacije obično traje između šest i dvanaest mjeseci.
Tim za slučaj. Konzultanti općenito rade u timovima od tri do pet ljudi, predvođeni voditeljem projekta i/ili
ravnateljem koji izvještava jednog ili više izvršnih partnera. U većini slučajeva također je uključen jedan ili više starijih
partnera. U svakom trenutku, nekoliko timova za slučajeve može raditi za istog klijenta, često predvođeni istim
partnerom(ima).
Izbor generalnog direktora. Izvršnog direktora BCG-a biraju partneri u tvrtki svake tri godine. Hans-Paul Bürkner
postao je izvršni direktor 2003., a ponovno je izabran 2006. i 2009. godine.
Klijent. Klijenti BCG-a uključuju tvrtke s liste Fortune 500, kao i srednje velike tvrtke, neprofitne organizacije i
vladine agencije koje traže pomoć u razvoju i/ili usavršavanju strategija, provedbi strateških promjena i/ili osmišljavanju
i provedbi drugih programa poboljšanja.
Odnosi s klijentima. BCG-ov poslovni model oslanja se na njegovanje dugoročnih odnosa s klijentima, idealno
obuhvaćajući niz slučajeva koji pomažu klijentu u različitim područjima. Ovi odnosi su obično u “vlasništvu” jednog ili
više partnera, koji su uključeni u nadzor nad radom “svojih” klijenata.
Konzultant. Konzultanti rade temeljnu analizu, modeliranje, intervjue i podršku klijentima na slučajevima. Kako
konzultanti postaju stariji, često im se daje upravljačka odgovornost za dijelove posla. BCG zapošljava veliku većinu
svojih konzultanata iz vrhunskih poslovnih škola, ali također svake godine zapošljava nekoliko novih diplomiranih
doktora znanosti i medicine. Standardni rok je dvije godine; konzultanti koji nisu unaprijeđeni u roku od dvadeset sedam
do trideset mjeseci traže se da odu. Svake godine tvrtki se pridruži više konzultanata nego bilo koje drugo radno mjesto.
Savjetodavno osoblje. Svi članovi tvrtke koji su okrenuti klijentima – suradnici, konzultanti, voditelji projekata,
direktori i partneri. Pojam konzultant također se koristi u nekim kontekstima za označavanje svih članova
konzultantskog osoblja, a ne samo onih koji imaju poziciju konzultanta.
Osoblje među uredima. Mnogi BCG timovi za slučajeve imaju konzultantsko osoblje iz ureda u drugim gradovima.
Često se to radi iz strateških razloga kako bi bolje služili klijentu, kao što je postavljanje savjetnika iz Bostona koji je
obučen za liječnika na zdravstveni slučaj na kojem radi ured u New Yorku. Isto tako, kada timove vode partneri iz
različitih ureda, tim često ima konzultante iz svakog od tih ureda. Ili tim može imati višestruko osoblje jer je ured
preprodan i nema dovoljno osoblja te stoga mora zaposliti osoblje iz drugih BCG ureda kako bi popunio tim.
Paluba. PowerPoint slajdovi koji spajaju analize i istraživanja konzultanata na središnje mjesto, često sa sofisticiranim
grafikama i grafikonima. Dekovi se prezentiraju klijentima kao privremeni rezultati, a klijenti dobivaju završni špil na
kraju angažmana koji sažima nalaze i preporuke tima.
Slučaj Due Diligence. BCG se ponekad angažira za procjenu potencijalnih ciljeva akvizicije za svoje klijente, što oni
nazivaju slučajem due diligence. Ovi slučajevi su često prilično intenzivni i kratko traju, između dva i četiri tjedna.
Izvršni partner. Partner s primarnom odgovornošću za vođenje tima i upravljanje starijim klijentima za određeni
projekt. Izvršni partner obično je partner, ali može biti i stariji partner.
Izvršni odbor (EK). Upravno tijelo tvrtke, zajedno s izvršnim direktorom. Sastavljena od čelnika iz cijelog svijeta,
uključujući regionalne predsjedateljice, voditelje odjela za praksu, voditelja „tima ljudi” i financijskog direktora, EK
funkcionira slično upravnom odboru, postavlja dnevni red za tvrtku, donosi odluke o globalnim i regionalnim
inicijativama, te davanju preporuka za pitanja kojima se partnerska skupina treba baviti. Određene uloge zastupljene u
izvršnom odboru bira izvršni direktor, dok druge bira partnerstvo.
Nastavak rada. Angažman koji se razvija izravno iz postojećeg posla. Na primjer, tvrtka bi mogla angažirati BCG da
joj pomogne u razvoju strategije akvizicije. Nakon što se ta strategija razvije, postoji velika vjerojatnost da će BCG biti
angažiran da pomogne identificirati potencijalne ciljeve akvizicije, itd. Također, provodeći mjesece radeći s klijentom,
BCG-eri često otkrivaju dodatne probleme i klijentu predlažu dodatne načine uključivanja BCG-a, što rezultira daljnjim
slučajevima.
Upravljačka struktura. BCG-om upravljaju i zemljopisno i praktično vodstvo, koji sjede u izvršnom odboru i
podnose izvještaj izvršnom direktoru.
Slučajevi provedbe. Slučaj koji pomaže klijentu da nešto provede u djelo - bilo da je to izolirani novi proces ili veliki
napor promjene. Često se provodi strategija koju su BCGers kreirali s klijentom u ranijem (najvjerojatnije strategijskom)
slučaju. Slučajevi implementacije obično uključuju široku interakciju s klijentima i značajnu količinu putovanja.
Bočni najam. Pojedinci bez prethodnog iskustva u BCG-u kao konzultant ili suradnik koji se izravno angažiraju u
tvrtci kao voditelji projekta, direktori ili partneri.
Čarobno vrijeme. Iako će konzultantsko osoblje vjerojatno biti raspoređeno na određeni slučaj(e) za 100 posto svog
radnog vremena, BCG nadalje očekuje da će oni pomoći u dodatnim aktivnostima vezanim uz tvrtku kao što su
zapošljavanje, obuka i pisanje prijedloga. Budući da su već u potpunosti popunjeni osobljem za rad na predmetima,
BCG-eri su, s određenom ironijom, opisali ovaj dodatni posao kao da se odvija u „čarobnom vremenu“—razdoblju koje
postoji izvan predanosti njihovom primarnom zadatku(ima).
Upravljačko savjetovanje.Industrija koja se temelji na pomaganju drugim tvrtkama da poboljšaju svoj učinak.
Savjetovanja se razlikuju po širini i dubini, od vrlo malih butik tvrtki, koje su visoko specijalizirane prema geografiji ili
stručnosti, do globalnih tvrtki koje opslužuju gotovo svaku industriju na svakom zemljopisnom tržištu. S otprilike 5000
članova konzultantskog osoblja u 71 uredu diljem svijeta, BCG je globalni igrač koji se obično svrstava među tri vodeće
svjetske konzultantske tvrtke za upravljanje.
Modul. Slučajevi su podijeljeni kako bi se suradnicima i konzultantima omogućilo da imaju diskretne poslove za koje
su samo oni odgovorni. Ravnatelj ili voditelj projekta obično je odgovoran za integraciju rezultata iz ovih modula u
sveobuhvatnu isporuku (ili špil) za klijenta.
Nagrada za sjeveroistok. Svake godine BCG prepoznaje one partnere koji su izvrsni iu komercijalnom smislu i u
mentorstvu timova, na temelju iznosa prihoda koji ostvaruju i njihovih rezultata povratnih informacija naviše. Oni
partneri koji nastupaju na vrhu u obje dimenzije dobivaju nagradu Northeast, prestižnu čast koju svake godine dobiva
otprilike 10 do 12 posto partnera.
Administrator ureda (OA). Svaki BCG ured ima partnera za upravljanje koji je odgovoran za vođenje partnerske
grupe tog ureda i regionalno predstavljanje ureda. OA bira regionalni voditelj uz doprinos svih partnera u uredu.
Partner. Partneri i stariji partneri (vidi “Put karijere”). Većina BCG partnera dolazi iz tvrtke, iako se lateralna
zapošljavanja u partnerskim redovima događaju, osobito u trenucima kada tvrtka pokušava brzo rasti kako bi zadovoljila
potražnju za svojim uslugama. Svi partneri su dionički partneri, s jednakim pravom glasa. Svaki partner preuzima
odgovornost za odnose s klijentima — njeguje postojeće odnose i njeguje nove. Partneri također nadziru tim za slučaj,
dajući smjernice i doprinose u radu tima. Partneri obično rade zajedno u timovima, s jednim ili više njih koji su određeni
kao izvršni partneri koji imaju zadatak da bliže surađuju i s timom i s klijentima od ostalih uključenih partnera.
Tim ljudi. Nadzorno tijelo sastavljeno od viših partnera koji usmjeravaju kako tvrtka zapošljava, razvija i zadržava
svoje konzultantsko osoblje. Šef tima za ljude sjedi u EK.
Integracija nakon spajanja (PMI). Slučajevi koji pomažu kod spajanja ili preuzimanja u kojima postoji niz sustava
koje je potrebno integrirati između različitih uključenih tvrtki. PMI su obično vrlo intenzivni slučajevi jer postoji toliko
mnogo razina koordinacije; obično zahtijevaju velike timove koji podržavaju integraciju.
Područje za vježbanje. BCG potiče starije talente da razviju stručnost u određenim industrijama – zdravstvo,
financijske institucije, potrošačka, industrijska dobra, energija, osiguranje, javni sektor, tehnologija, te mediji i
telekomunikacije, kao i specifične funkcije, kao što su korporativni razvoj, organizacija, marketing i prodaja,
poslovanje, globalna prednost, informacijska tehnologija i strategija. Svako od ovih područja smatra se područjem
prakse.
Glavni. Pozicija u BCG hijerarhiji koja slijedi nakon voditelja projekta i prethodi partneru. Ravnatelji preuzimaju
značajnu vodeću ulogu u timu. Većina timova ima ili voditelja projekta ili ravnatelja, ali kada su oba u istom timu,
glavni je glavni. Ravnatelj je odgovoran za integraciju različitih modula u konačne rezultate klijenta. Na glavnoj razini,
pojedinci počinju imati sve veću odgovornost i izvan svojih pojedinačnih slučajeva. Od njih se očekuje da pomognu u
pisanju prijedloga i prodaji radova. Većina ravnatelja napreduje se iznutra, ali neki se zapošljavaju bočno. Ravnatelji
koji žele postati partneri pokušavaju se uskladiti s grupom partnera koji će ih moći sponzorirati kada dođe vrijeme
odluke, uglavnom nakon dvije i pol do četiri godine na poziciji ravnatelja.
Ured za upravljanje programima (PMO). Ljudi zaduženi za aktivno upravljanje vremenskim rokovima, ciljevima,
komunikacijom, metrikom i svim ostalim procesima potrebnim za integraciju rada na posebno složenim projektima.
Voditelj projekta. Osoba koja je dodijeljena timu za slučaj da nadzire članove tima i održava odnose s klijentom iz
dana u dan, dok je u bliskom kontaktu s partnerima uključenim u slučaj. Voditelj projekta upravlja pojedinačnim
konzultantima dok dovršavaju svoje rezultate, nadzirući njihov sadržaj kroz česte iteracije. Voditelj projekta je također
odgovoran za integraciju različitih modula u konačnu prezentaciju klijenta. Većina voditelja projekata promovira se
iznutra, iako je mali postotak također angažiran iz industrije ili drugih konzultantskih tvrtki za upravljanje. Nakon dvije
godine na poslu, voditelji projekta se razmatraju za napredovanje u ravnatelja.
Proces predlaganja. Novi slučajevi se stvaraju na više načina. Ponekad je to vrlo formalan proces u kojem tvrtka
prima RFP (zahtjev za prijedlogom) i dodjeljuje partnera i/ili ravnatelja da razviju prezentaciju u kojoj se navodi kako bi
pristupili projektu, uključujući trajanje projekta, veličinu tima i ukupno trošak. U ovakvim okolnostima BCG se često
natječe s nekoliko drugih tvrtki. Ostali projekti prodaju se puno manje formalno. Trenutni ili bivši klijent, na primjer,
mogao bi se obratiti partneru u vezi s problemom, a partner će sastaviti prijedlog za rješavanje tog problema, obično uz
pomoć ravnatelja ili voditelja projekta. Drugi se projekti razvijaju izravno iz postojećeg rada. Na primjer, tvrtka bi
mogla zaposliti BCG da im pomogne razviti strategiju učinkovitosti prodajnih snaga. Kada se ta strategija razvije,
Izvještaj o crvenoj zoni. Dokument koji nekoliko BCG ureda koristi za praćenje radnog vremena konzultanata i
označavanje pojedinaca i timova koji rade u crvenoj zoni – više od šezdeset pet sati tjedno nekoliko uzastopnih tjedana.
Biti u crvenoj zoni pokreće istragu voditelja ureda o tome što se događa u slučaju i što treba promijeniti kako bi se radno
vrijeme držalo pod kontrolom.
Regionalne/regionalne stolice. BCG je podijeljen u tri regije: Amerika, EMEA (Europa, Bliski istok i Afrika) i
Azijsko-pacifik. Svaka regija ima regionalnu predsjedavajuću, obično uspješnog partnera kojeg izabere CEO da vodi tu
regiju. Regionalni predsjedatelji sjede u EC-u i također sazivaju redovite sastanke uredskih administratora (OA) i
voditelja područja prakse unutar svojih regija.
Žalosni gubici. Visokoučinkoviti koji napuštaju tvrtku. Konzultantske tvrtke očekuju dobrovoljno odustajanje, ali
imaju cilj zadržati najbolje uspješne.
Recenzije. Konzultantsko osoblje prolazi česte revizije, obično najmanje četiri godišnje. Pregledi se održavaju na kraju
svakog predmeta i svaka tri mjeseca za duge slučajeve. Recenzije za suradnike i konzultante općenito piše voditelj
projekta ili ravnatelj uz doprinos partnera. Voditelje projekta i direktore pregleda izvršni partner, ponekad uz doprinos
višeg partnera. Proces pregleda je standardiziran. Svi BCG uredi diljem svijeta koriste iste obrasce i kategorije za
pregled konzultantskog osoblja.
Opseg. Parametri projekta - duljina, sastav tima i rezultati - postavljaju se u fazi prijedloga. Nije neuobičajeno da opseg
raste kako projekt napreduje zbog zahtjeva klijenata, izazova s radom ili želje da se impresionira klijent. Konzultanti
ponekad govore o slučaju kao da ima smanjenje opsega kako bi naznačili da vjeruju da je opseg narastao do točke da je
postao problematičan za trenutni tim da isporuči obećane rezultate u zadanom roku.
Stariji partner. Viši partneri zaduženi su za nadzor više slučajeva, često nadzirući šire odnose s klijentima i
preuzimajući veće područje prakse i druge interne odgovornosti. Promaknuće u starijeg partnera ne utječe na naknadu
niti jamči sigurnost posla.
Slajdovi. PowerPoint slajdovi su poželjna metoda među BCG konzultantima za prezentiranje analiza i nalaza, kako
interno tako i klijentima (vidi “Paluba”).
Osoblje. Kriterij za dodjelu osoblja na projekte u BCG-u je balansiranje potreba konkretnog slučaja s potrebama tvrtke,
što uključuje razvoj talenta i prilagođavanje osobnim preferencijama samih ljudi.
Koordinator osoblja. Svaki ured BCG-a ima barem jednu osobu koja je zadužena za popunjavanje timova za
slučajeve. Koordinator osoblja radi kako bi zadovoljio potrebe ureda, tvrtke, slučaja kao i pojedinaca. Koordinator
osoblja odjednom može postati prilično popularan (ili nepopularan) u očima partnera željnih da svojim timovima
dodijele najbolje konzultante.
Upravni odbor. Ključni kontakti s klijentima – glavni dionici koje BCG treba izvijestiti i angažirati se u danom slučaju
– okupljeni su u grupu. Slučaj se tada često osmišljava oko vremenskog okvira sastanaka upravnog odbora na kojem se
raspravlja o napretku i problemima. Ovi sastanci obično su jedan od glavnih pokretača rada tima za slučajeve, budući da
svaki sastanak upravnog odbora obično zahtijeva svoj vlastiti sklop. Konačna prezentacija se također obično održava
upravnom odboru i eventualno dodatnim dionicima.
Slučajevi strategije. Izvorni tip predmeta s kojim je BCG pokrenuo svoje poslovanje 1963. godine. Strateški slučajevi
ostaju središnji fokus. Neki bi mogli biti vrlo specifični, kao što je osmišljavanje strategije za način na koji bi klijent
mogao prepustiti određeni odjel; drugi su vrlo široki, poput generiranja strategije za povećanje povrata dioničara.
Konzultanti često priželjkuju strateške slučajeve za intelektualni izazov. Ovi slučajevi također zahtijevaju manje
putovanja do stranice klijenta. Međutim, zbog količine neizvjesnosti koja je uključena u pronalaženje odgovora,
rasporedi rada mogu biti posebno nepredvidivi.
Timska soba. U većini konzultantskih projekata, klijent osigurava radni prostor za konzultante, obično malu
konferencijsku sobu bez prozora ili prazne urede.
Razina 1. Interni projekti u kojima se konzultanti pozivaju da iskoriste svoju stručnost na projektima kako bi pomogli
poboljšati sam BCG – umjesto da savjetuju klijenta. Ponekad su ti projekti unutar tvrtke temeljeni na znanju, kao što je
stjecanje boljeg razumijevanja budućnosti telekomunikacija kako bi se timovi BCG-a bolje služili svojim klijentima.
Drugi su dizajnirani više za poboljšanje internih sustava BCG-a, kao što je ponovno promišljanje marketinške strategije
tvrtke ili revizija programa obuke. Tier 1 financira izvršni direktor, područje prakse ili regija koja ih angažira.
 Trening. BCG ima razrađen skup programa obuke. Pri ulasku, novopridošlice - bilo da su suradnici, konzultanti ili
bočni viši zaposlenici - prolaze višestruke obuke na razini ureda. Postoje i regionalni treninzi za one na promocijskim
mjestima do voditelja projekta i ravnatelja, kao i globalni treninzi za iskusne konzultante, voditelje projekata, ravnatelje
i nove partnere. Osim toga, mnogi uredi održavaju periodične edukacije u cijelom uredu kako bi pomogli osoblju da
razvije specifične vještine.
“Up-or-out” sustav.Ako pojedinac nije unaprijeđen na sljedeću razinu unutar unaprijed definiranog vremenskog
raspona, savjetuje se izvan tvrtke. (Vidi “Put u karijeri.”)
Povratna informacija naviše. Članovi mlađih timova potiču se da podnose službena izvješća voditeljima timova
nakon svakog slučaja. Partneri primaju ovu povratnu informaciju naviše od suradnika, konzultanata i voditelja projekta
i/ili ravnatelja. Voditelji projekta i ravnatelji dobivaju povratne informacije od suradnika i konzultanata u svojim
timovima. Proces pregleda je standardiziran tako da svaki BCG ured koristi iste obrasce i kategorije pregleda. Tvrtka
također koristi rezultate povratnih informacija prema gore za određivanje određenih godišnjih nagrada, naknada i
preporuka za napredovanje.
Svjetski sastanak časnika (WWOM). Dvaput svake godine, BCG partneri iz ureda tvrtke diljem svijeta prisustvuju
jednotjednom predavanju pod nazivom WWOM. Sastanak se sastoji od plenarnih sjednica i izdvojenih skupina
osmišljenih da pomognu partnerima da međusobno razmjenjuju znanje i stručnost, umrežavaju se i glasaju o mjerama
koje utječu na tvrtku, uključujući nove kandidate za partnera.

BILJEŠKE

Uvod

1. Ovaj citat je od Melisse Mazmanian, Wanda Orlikowski i JoAnne Yates, “Paradoks autonomije: implikacije bežičnih
uređaja e-pošte za profesionalce,” radni dokument MIT Sloan br. 4884-11, lipanj 2011.
2. Amazon navodi više od trinaest tisuća knjiga u kategoriji “poslovne samopomoći”. Njihova je poruka, uglavnom, o
tome kako se takvim promjenama kao što su bolje organiziranje, bolje upravljanje e-poštom i bolje upravljanje svojim
šefom može biti učinkovitiji i zauzvrat učiniti više za manje vremena, a kao rezultat — nadamo se — imati vremena za
bogatiji i puniji život izvan posla. Neki autori imaju specijalizirani pristup, s fokusom na jednu određenu polugu za
povećanje produktivnosti, dok drugi zauzimaju širi pogled, s preporukama za gotovo potpunu osobnu transformaciju.
David Allen, na primjer, pomaže ljudima da uspostave sustav za organiziranje svojih radnih prostora, popisa obveza i e-
pošte. Allen tvrdi da čovjek mora biti opušten, da bi bio istinski produktivan i kreativan, te nudi djelotvorne korake za
uklanjanje stvarnog i figurativnog nereda kako bi se postiglo to opušteno stanje (David Allen, Getting Things Done: The
Art of Stress-Free Productivity [New York: Viking Penguin, 2001]).
Drugi autori nastoje pomoći čitateljima da se usredotoče i odrede prioritete razumijevanjem Pareto principa – teorije da
u gotovo svakoj areni 80 posto ishoda dolazi iz 20 posto djela. Shvaćajući 80/20, predlažu ovi autori, ljudi mogu biti
produktivniji na poslu i imati više vremena za slobodno vrijeme eliminirajući rad niske vrijednosti. Richard Koch je
jedan od autora koji potiče osobnu primjenu 80/20 kako bi se maksimizirala osobna produktivnost u The 80/20
Principle: The Secret to Achieving More with Less (New York: Doubleday, 1998, 2008) i Living the 80/20 Way: Work
Manje, brinite manje, uspjejte više, uživajte u više (Boston: Nicholas Brealey Publishing, 2004.). U The 4-Hour
Workweek: Escape 9-5, Live Anywhere and Join the New Rich (New York: Crown Publishing, 2007.), Tim Ferriss to
ide još dalje, sa strategijom za čitatelje da povećaju svoju produktivnost kroz 80/20 i druge tehnike, s ciljem
pregovaranja o fleksibilnijim aranžmanima koji pojedincima omogućuju rad na daljinu i, u konačnici, manje. Ferriss
tvrdi da oslobađajući se od konvencija o tome gdje, kada i kako rade, ljudi mogu eliminirati znatnu količinu otpada sa
svojih radnih mjesta u zamjenu za više autonomije te fizičke i vremenske slobode.
Druge se knjige usredotočuju na bolje razumijevanje kako mozak radi kako bi pojedinac radio produktivnije. David
Rock (Your Brain at Work: Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter City Long
[New York: Harper Collins, 2009]) i John Medina (Pravila mozga: 12 principa za preživljavanje i uspjeh na poslu, kod
kuće, i School [Seattle: Pear Press, 2008]) koriste istraživanja u neurologiji kako bi pokazali da su ljudi učinkovitiji kada
se usredotoče na jedan po jedan zadatak. Ovaj podžanr čitateljima nudi načine da se više usredotoče, obrate pozornost i
izbjegnu ometanje.
Postoje drugi koji imaju holistički pristup osobnoj učinkovitosti, kao što je klasik Stephena R. Coveyja 7 navika visoko
učinkovitih ljudi: moćne lekcije o osobnoj promjeni (1989.; New York: Free Press, 2004.) ili, u novije vrijeme, Tony
Schwartzov The Way We're Working Isn't Working: The Four Forgotten Needs that Energising Great Performance
(New York: Free Press, 2010.). Ove knjige imaju za cilj pomoći ljudima da postanu učinkovitiji u svim sferama svog
života temeljnim promišljanjem načina na koji žive i djeluju iz dana u dan, kod kuće i na poslu. I Covey i Schwartz nude
vježbe koje pomažu ljudima da postanu refleksivniji, da žive u skladu sa svojim vrijednostima i na kraju se brinu za sebe
fizički, emocionalno i duhovno kako bi dosegli svoj puni potencijal osobno i profesionalno.
Također postoji brzo rastuće područje koje se usredotočuje na pomaganje ljudima da bolje upravljaju svojom
tehnološkom vezom. Noelle Chesley otkriva da komunikacijska tehnologija rezultira negativnim "prelijevanjem" između
posla i obitelji - naime da sve veća upotreba mobitela i dojavljivača uzrokuje nezadovoljstvo obitelji jer se posao
prelijeva u obiteljsko vrijeme (Noelle Chesley, "Blurring Boundaries? Linking Technology Use, Spillover, Individual
Distress, and Family Satisfaction,” Journal of Marriage and Family 67 [prosinac 2005.]: 1237–1248). Ovo zamućenje
samo se povećalo s usvajanjem BlackBerryja i pametnih telefona, koji omogućuju stalnu povezanost putem e-pošte i
tekstualnih poruka. Melissa Mazmanian i njezini kolege primjećuju da pojedinci često vole svoje BlackBerryje i ručne
uređaje jer stalna povezanost omogućuje (percipiranu) autonomiju i fleksibilnost, kao i kontrolu nad načinom na koji
primaju informacije i reagiraju na njih. Ipak, otkrila je da pojedinci brzo razvijaju prisilu da provjeravaju poruke u
svakom trenutku i da sveprisutna komunikacija e-poštom postaje zajednička organizacijska norma, a ne individualni
izbor (Melissa Mazmanian, Wanda Orlikowski i JoAnne Yates, “CrackBerries: The Social Implications of Ubiquitous
Wireless E-Mail Devices,” u Designing Ubiquitous Information Environments: Socio-Technical Issues and Challenges,
ur. Carsten Sorensen, Youngjin Yoo, Kalle Lyytinen i Janice DeGross [New York: Springer, 2005.–34.], 337). kao i
kontrolu nad načinom na koji primaju informacije i odgovaraju na njih. Ipak, otkrila je da pojedinci brzo razvijaju prisilu
da provjeravaju poruke u svakom trenutku i da sveprisutna komunikacija e-poštom postaje zajednička organizacijska
norma, a ne individualni izbor (Melissa Mazmanian, Wanda Orlikowski i JoAnne Yates, “CrackBerries: The Social
Implications of Ubiquitous Wireless E-Mail Devices,” u Designing Ubiquitous Information Environments: Socio-
Technical Issues and Challenges, ur. Carsten Sorensen, Youngjin Yoo, Kalle Lyytinen i Janice DeGross [New York:
Springer, 2005.–34.], 337). kao i kontrolu nad načinom na koji primaju informacije i odgovaraju na njih. Ipak, otkrila je
da pojedinci brzo razvijaju prisilu da provjeravaju poruke u svakom trenutku i da sveprisutna komunikacija e-poštom
postaje zajednička organizacijska norma, a ne individualni izbor (Melissa Mazmanian, Wanda Orlikowski i JoAnne
Yates, “CrackBerries: The Social Implications of Ubiquitous Wireless E-Mail Devices,” u Designing Ubiquitous
Information Environments: Socio-Technical Issues and Challenges, ur. Carsten Sorensen, Youngjin Yoo, Kalle Lyytinen
i Janice DeGross [New York: Springer, 2005.–34.], 337). i JoAnne Yates, “CrackBerries: Društvene implikacije
sveprisutnih bežičnih uređaja e-pošte”, u Dizajniranje sveprisutnih informacijskih okruženja: Socio-Technical Issues and
Challenges, ur. Carsten Sorensen, Youngjin Yoo, Kalle Lyytinen i Janice DeGross [New York: Springer, 2005], 337–
343). i JoAnne Yates, “CrackBerries: Društvene implikacije sveprisutnih bežičnih uređaja e-pošte”, u Dizajniranje
sveprisutnih informacijskih okruženja: Socio-Technical Issues and Challenges, ur. Carsten Sorensen, Youngjin Yoo,
Kalle Lyytinen i Janice DeGross [New York: Springer, 2005], 337–343).
Sherry Turkle opisuje kako tehnologija pruža nove mogućnosti za povezivanje bilo gdje i bilo kada, te da to dolazi do
velikih — i često neprepoznatih — troškova za nas same i naše odnose s drugima (Sherry Turkle, Alone Together: Zašto
očekujemo više od tehnologije i manje od svakog drugog [New York: Basic Books, 2011]). Ona ukazuje na roditelje
koji su naglašeni da drže korak s e-poštom i djecu koja se žale na roditeljsku ometanost, unatoč vlastitoj stalnoj
komunikaciji s prijateljima putem Facebooka, slanja poruka i instant poruka.
Neke od ovih knjiga posebno se bave što učiniti u vezi s povećanim zahtjevima tehnologije, ponovno se usredotočujući
na ono što pojedinci mogu učiniti kako bi se bolje prilagodili pritiscima s kojima se suočavaju. Gil Gordon (Turn It Off:
Kako se isključiti iz ureda bilo kada i bilo gdje bez prekida veze s karijerom [New York: Three Rivers Press, 2001.]) i
William Powers (Hamletov BlackBerry: praktična filozofija za izgradnju dobrog života u digitalnom dobu [New York:
Harper Collins, 2010.]) obje nude strategije za pojedince da zaštite svoje vrijeme i prostor daleko od posla i tehnologije,
pomažući u balansiranju zahtjeva posla i obitelji, ali i da budu produktivniji kada rade.
3. Za informacije o konzultantskoj industriji pogledajte: Jack W. Plunkett, Plunkett's Consulting Industry Almanac
2011. (Houston: Plunkett Research, 2011.); također Naomi Newman, Vault Vodič kroz 50 najboljih tvrtki za upravljanje
i strateško savjetovanje (New York: Vault Inc. 2010.). Za povijesni prikaz konzultantske industrije, pogledajte James
Mc Kenna, The World's Newest Profession: Management Consulting in the Twentieth Century (New York: Cambridge
University Press, 2006.). Podatke o MBA studentima na pedeset najboljih američkih poslovnih škola pruža
http://money.cnn.com/news/economy/mba100/2010/industries/all/.
4. Detalji o našoj anketi nalaze se u dodatku. Druge nedavne studije također pokazuju da su ljudi na velikom poslu.
Telefonska studija iz 2008. na tisuću petsto američkih profesionalaca koji koriste BlackBerry ili neki drugi mobilni
uređaj (i zarađuju više od 50.000 dolara godišnje i idu na dva ili više poslovnih putovanja svake godine) pokazala je da
je 84 posto reklo da provjerava te uređaje neposredno prije spavanja i ponovno čim se probude
(http://www.prweb.com/releases/2008/09/prweb1330304.htm, pristupljeno 16. 8. 11.). U studiji Pew o odraslim
radnicima s punim i nepunim radnim vremenom, 48 posto korisnika BlackBerry-a/PDA-a izjavilo je da moraju čitati i
odgovarati na e-poštu dok nisu s posla (Mary Madden i Sydney Jones, “Networked Workers Study,” Pew Research
Center Internet & American Life Project, rujan 2008., http://www.pewinternet. org/Reports/2008/Networked-
Workers/1-Summary-of-Findings.aspx). Istraživanje AOL-a o američkim korisnicima e-pošte iz 2008. pokazalo je da je
78 posto onih s ručnim uređajem provjeravalo e-poštu dok su bili na odmoru; 41 posto držalo je svoj ručni uređaj u
blizini dok spava kako bi mogli čuti ako dođe e-mail; a 62 posto provjerava radnu e-poštu tijekom vikenda (AOL
studija: http://corp.aol.com/press-releases/2008/07/it-s-3-am-are-you-checking-your-e -mail-again, pristupljeno
7/7/2009).
5. U svojoj studiji o liječnicima iz 1979., Evitar Zerubavel je primijetio kako biper upada u privatni život liječnika.
Napomenuo je da biperi proširuju raspon vremena tijekom kojeg je bilo društveno prihvatljivo doći do nekoga. Uvijek je
bilo društveno neprihvatljivo nazvati nekoga u 3:30 ujutro, jer je to bilo kršenje privatnog vremena te osobe. No
primijetio je kako je postalo prihvatljivo piskati liječniku, bilo gdje i kad god (Evitar Zerubavel, Obrasci vremena u
bolničkom životu: sociološka perspektiva [Chicago: University of Chicago Press, 1979]).
2. Poglavlje

1. Lotte Bailyn i njezini kolege napisali su o postizanju dvostruke agende radne učinkovitosti i integracije posla i
osobnog života. Koriste se zajedničkim ciljem kako bi potaknuli grupe na stvaranje pretpostavki o poslu koje otežavaju
osobni život, a zatim zajedno rade na istraživanju alternativnih načina rada. Organizacije koje žele donijeti dvostruki
plan prolaze kroz istraživačku reviziju kako bi razumjele pretpostavke i norme u organizaciji. Ispituju koje se vrste
ponašanja vrednuju, formalno i neformalno, te posljedice tog ponašanja na život zaposlenika izvan posla. S tim
razumijevanjem, oni zatim nastoje stvoriti nove prakse koje imaju za cilj poboljšati ravnopravnost spolova i/ili
ravnotežu poslovnog i privatnog života zaposlenika rješavanjem problema na poslu.
PTO na mnogo načina doprinosi tome kako postići dvostruku agendu. Ključni dodatak je kombiniranje kolektivnog
cilja sa strukturiranim dijalogom. I PTO i CIAR (suradničko interaktivno akcijsko istraživanje – metoda koju su
predložili Bailyn i njezini kolege za postizanje dvojnog plana) koriste zajednički cilj kako bi motivirali željene promjene
u poslu koje će zauzvrat poboljšati radni život. Dodavanjem strukturiranog dijaloga, PTO čini rezultirajući proces
samoodrživim i generativnim. U BCG-u, PTO je započeo s predvidljivim slobodnim noćnim satima, ali s vremenom se
u timu radilo o bilo kojim problemima - poslovnim ili osobnim - koji su potkopavali radni proces tima i radni život
pojedinih članova. Dok proces otkrivanja u CIAR-u i PTO-u koristi osobne probleme kao katalizator za promišljanje
organizacijskih praksi, s PTO-om ljudi završavaju uključeni u proces stalnog poboljšanja – postavljajući pitanja koja su
im problematična, bez obzira na to imaju li ta pitanja ikakve veze s postizanjem zajedničkog cilja, bilo da su radna ili
osobna. Vidi Lotte Bailyn, Joyce K. Fletcher i Deborah Kolb, “Neočekivane veze: s obzirom na to da osobni životi
zaposlenika mogu revitalizirati vaše poslovanje,” Sloan Management Review, 38, br. 4 (1997): 11–20; i Rhona
Rapoport, Lotte Bailyn, Joyce Fletcher i Bettye Pruitt, Izvan ravnoteže između posla i obitelji: unapređenje rodne
jednakosti i uspješnosti na radnom mjestu (San Francisco: Jossey-Bass, 2002.). “Neočekivane veze: Razmatranje
osobnih života zaposlenika može revitalizirati vaše poslovanje,” Sloan Management Review, 38, br. 4 (1997): 11–20; i
Rhona Rapoport, Lotte Bailyn, Joyce Fletcher i Bettye Pruitt, Izvan ravnoteže između posla i obitelji: unapređenje rodne
jednakosti i uspješnosti na radnom mjestu (San Francisco: Jossey-Bass, 2002.). “Neočekivane veze: Razmatranje
osobnih života zaposlenika može revitalizirati vaše poslovanje,” Sloan Management Review, 38, br. 4 (1997): 11–20; i
Rhona Rapoport, Lotte Bailyn, Joyce Fletcher i Bettye Pruitt, Izvan ravnoteže između posla i obitelji: unapređenje rodne
jednakosti i uspješnosti na radnom mjestu (San Francisco: Jossey-Bass, 2002.).
2. U svom ranijem radu usredotočio sam se na grupu softverskih inženjera koji su bili frustrirani što ih je zbog stalnih
prekida normalnog radnog dana prisiljavalo da dolaze rano, ostaju do kasno i rade vikendom u potrazi za onim što su oni
zvali mirnim vremenom koje im je potrebno kreativno razmišljati za svoj dizajnerski rad. Nakon što sam ih gledao kako
rade, pitao sam se kakav bi učinak imala skupina koja zajedno radi da nekoliko dana u tjednu odvoji jutarnje sate kako
bi dobili malo tog dragocjenog vremena za mir.
Nakon četiri mjeseca eksperimentiranja s mirnim vremenom tri jutra tjedno, inženjeri ne samo da su lansirali svoj novi
proizvod na vrijeme – što je prava pobjeda za ovaj tim – već su također zaključili da su bili produktivniji nego ikad.
Gotovo jednako zadovoljna bila je činjenica da je njihov uspjeh transformirao njihovog voditelja projekta u glavnog
zagovornika procesa promjene. Ipak, kada je eksperiment završio i inženjeri su prešli u nove timove, brzo su se vratili
svojim starim radnim navikama, a ja sam dobio prvu lekciju o moći organizacijske kulture koja guši promjene, čak i
kada je očito učinila zaposlenike sretnijima i produktivnijima . Svoje sam nalaze opisao u svojoj doktorskoj disertaciji,
koja je evoluirala u moju prvu knjigu, Finding Time (Leslie A. Perlow, Finding Time: How Corporations, Individuals
and Families Can Benefit from New Work Practices [Ithaca,
3. Postoji širok raspon pristupa o tome kako stvoriti otvorenost. Neki uzimaju široki cilj pomoći vođama u stvaranju
organizacija koje karakterizira otvorenost, kao što su Warren G. Bennis, Daniel Goleman i Transparency: How Leaders
Create a Culture of Candor (San Francisco: Jossey-Bass, 2008.) Jamesa O'Toolea. Slično, Herb Blaum nudi savjete o
stvaranju kulture otvorenosti i uključenosti (Herb Blaum, Transparentni vođa: Kako izgraditi veliku tvrtku kroz iskren
razgovor, otvorenost i odgovornost [New York: Harper Collins, 2004]).
Drugi teže otvorenosti kao ključnom elementu za stvaranje željenog tipa organizacije; na primjer, Peter Senge (The
Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization [New York: Currency Doubleday, 1990]) savjetuje
da je otvorenost važna za stvaranje organizacije koja uči – i otvorenost za iskreno govorenje o pitanjima i otvorenost
prema slušanje drugih i izazivanje vlastitog razmišljanja.
Druga škola mišljenja usredotočuje se na pomaganje pojedincima u učinkovitijoj komunikaciji. Patterson i sur. dati
savjete za vođenje razgovora u kojima su ulozi visoki i emocije mogu biti jake, bilo u okruženju jedan na jedan ili u
grupi (Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan i Al Switzler, Ključni razgovori: Alati za razgovor kada su ulozi
visoki [New York: McGraw Hill, 2002., 2009.]). Slično, Douglas Stone i njegovi kolege iz Harvard Negotiation Project
pomažu ljudima identificirati temeljnu strukturu svakog razgovora kako bi mogli učinkovitije komunicirati iu izazovnim
i u svakodnevnim situacijama (Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen i Roger Fisher, Teški razgovori : Kako
raspravljati o tome što je najvažnije [New York: Penguin, 2010]).
Drugi podžanr fokusira se na timsku komunikaciju. Thomas Harris i John Sherblom nude praktične savjete o tome kako
najbolje upravljati tipičnim fazama grupnog procesa; vidjeti, na primjer, Thomas Harris i John Sherblom, Small Group
and Team Communication, 5. izdanje, (Boston: Allyn i Bacon, 2010).
4. Amy Edmondson i James Detert osvrnuli su se na vezu između otvorenog dijaloga i ravnoteže između poslovnog i
privatnog života u poglavlju pod naslovom "Uloga govora u balansiranju između posla i života." Istaknuli su važnost
uključivanja u otvoreni dijalog "za rješavanje složenosti pregovaranja o višestrukim potrebama i ponudama koje zajedno
čine zdrav čin balansiranja između posla i privatnog života". Oni, kao i mi ostali, međutim, nisu dalje prepoznali
vrijednost kombiniranja otvorenog dijaloga s planom promjene, kao što je kolektivni cilj osobnog slobodnog vremena
(Amy Edmondson i James Detert, „Uloga govora na poslu -life Balancing, u Work and Life Integration: Organizational,
Cultural, and Individual Perspectives, ur. Ellen Ernst Kossek i Susan J. Lambert [New Jersey: Lawrence Erlbaum
Associates, 2005., str. 397]).
5. Studiju o samostalnom rasporedu medicinskih sestara provele su Lotte Bailyn i njezine kolege (Lotte Bailyn, Robin
Collins i Yang Song, “Self-Scheduling for Hospital Nurses: An Attempt and Its Difficulties,” Journal of Nursing
Management 15 [2007]: 72–77).
6. Vidi Roger Martin, Opposable Mind: Winning Through Integrative Thinking (Boston: Harvard Business School
Publishing, 2009.), 6. Ili kako je to slavno rekao romanopisac F. Scott Fitzgerald: „Test prvorazredne inteligencije je
sposobnost istovremenog držanja na umu dvije suprotstavljene ideje, i dalje zadržavanje sposobnosti funkcioniranja” (F.
Scott Fitzgerald, The Crack-up, ur. Edmund Wilson [1945; New York: New Directions, 1993], 69) . Wendy Smith i
Marianne Lewis to nazivaju paradoksnom lećom i dodatno pregledavaju literaturu o paradoksu kako bi potkrijepile
svoju tvrdnju da je učinkovito upravljanje paradoksima u srži organizacijske održivosti (Wendy K. Smith i Marianne
Lewis, “Prema teoriji paradoksa: A Dynamic Equilibrium Theory of Organizing, Academy of Management Review 36,
br. 2 [2011]: 381–403).
7. Namjerno koristim riječ dijalog zbog njenog posebnog značenja koje se odnosi na grupno odbacivanje pretpostavki,
pronalaženje zajedničkog značenja, stvaranje međusobnog povjerenja i zajedničko razmišljanje; vidi David Bohm, On
Dialogue (London: Routledge, 1996.); Peter Senge, Peta disciplina; i Edgar H. Schein, “O dijalogu, kulturi i
organizacijskom učenju”, Organizacijska dinamika, 22, br. 2 (jesen 1993.): 40–51. William Isaacs definira dijalog kao
„zajedničko istraživanje, način zajedničkog razmišljanja i promišljanja“ (William Isaacs, Dialogue: The Art of Thinking
Together [New York: Doubleday, 1999], 9). Edgar Schein dalje primjećuje: „Važan cilj dijaloga je omogućiti grupi da
dosegne višu razinu svijesti i kreativnosti kroz postupno stvaranje zajedničkog skupa značenja i 'zajedničkog' procesa
razmišljanja. . . Dijalog ima za cilj izgraditi skupinu koja može razmišljati generativno, kreativno i najvažnije, zajedno. .
. Dijalog je stoga sredstvo za kreativno prepoznavanje problema i rješavanje problema” (Schein, “O dijalogu, kulturi i
organizacijskom učenju”).
8. Kao rezultat prihvaćanja dvaju pravila angažmana u središtu PTO-a, pojavljuje se proces kontinuiranog učenja,
prilagodbe i poboljšanja. Amy Edmondson opisuje takva ponašanja učenja kao „aktivnosti koje provode članovi tima
putem kojih tim dobiva i obrađuje podatke koji mu omogućuju prilagodbu i poboljšanje. Primjeri ponašanja u učenju
uključuju traženje povratnih informacija, dijeljenje informacija, traženje pomoći, razgovor o naporima i
eksperimentiranje. Kroz ove aktivnosti timovi mogu otkriti promjene u okruženju, naučiti o zahtjevima kupaca,
poboljšati zajedničko razumijevanje situacije od strane članova ili otkriti neočekivane posljedice njihovih prethodnih
radnji” (Amy Edmondson, „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Timovi,” Administrative Science
Quarterly 44, br. 2 [1999]: 350–383).
9. Peter Senge definira organizaciju koja uči kao “organizaciju koja neprestano proširuje svoje kapacitete za stvaranje
vlastite budućnosti” (Senge, The Fifth Discipline, 14). Općenito, razvoj organizacije (OD) je pokušaj da se utječe na
članove organizacije da povećaju svoju iskrenost jedni s drugima o svojim stavovima o organizaciji i njihovom iskustvu
u njoj te da preuzmu veću odgovornost za svoje postupke kao članovi organizacije. Pretpostavka iza OD-a je da kada
ljudi istovremeno slijede oba ova cilja (iskrenost i odgovornost), vjerojatno će otkriti nove načine zajedničkog rada koje
doživljavaju kao učinkovitije za postizanje vlastitih i zajedničkih ciljeva (Eric Neilsen, Becoming an OD Practitioner
[Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1984]).
Stvaranje tima u kojem postoji kontinuirano učenje, prilagodba i usavršavanje vrlo je tražen cilj. Prema Davidu Garvinu
i njegovim suradnicima, “Uočenih jačanja konkurencije, napretka u tehnologiji i promjena u preferencijama kupaca . . .
organizacije moraju naučiti više nego ikad. . . Svaka tvrtka mora postati organizacija koja uči” (David Garvin, Amy
Edmondson i Francesca Gino, “Is Yours a Learning Organization?” Harvard Business Review, ožujak 2008., 109–116).
Edmondson je otišla dalje, ustvrdivši: “Današnji središnji menadžerski izazov je inspirirati radnike znanja da iz dana u
dan rješavaju probleme koji se ne mogu predvidjeti”, a to, smatra ona, zahtijeva pomak s tradicionalnog fokusa na
“izvršenje- kao učinkovitost" na novi fokus na "izvršenje kao učenje". Ona objašnjava:
Unatoč poželjnosti stvaranja organizacije koja uči, bilo je teško ostvariti ovaj ideal. Doista, Garvin, Edmonson i Gino
primjećuju: “Ideal organizacije koja uči još nije ostvaren” (Garvin, Edmondson i Gino, “Is Yours a Learning
Organization?”). Izazov je navesti ljude da se uključe u proces procjene i promišljanja načina na koji rade, iz tjedna u
tjedan. Ljudi su skloni zaglaviti u onome što Chris Argyris, poznat po svom revolucionarnom radu u vezi s
organizacijama za učenje, opisuje kao „obrambene rutine, stvaranje o čemu se ne može raspravljati, a zatim o nedostatku
rasprave – zaštitna se ljuska formira oko naših najdubljih pretpostavki, koja nas brani od boli, ali i sprečavajući nas da
saznamo uzroke te boli.” Prema Argyrisu, transparentnost je ograničena i traženje transparentnosti je opasno (Chris
Argyris, “Učenje u organizacijama”, u Handbook of Organization Development, ur. Thomas Cummings [Thousand
Oaks, CA: Sage Publications, 2008]: 53–67). Peter Senge i koautori dalje ističu: “Vještine koje uključuju temeljne nove
načine razmišljanja i interakcije trebaju godine da se ovladaju . . . Duboka uvjerenja i pretpostavke nisu poput prekidača
svjetla koji se mogu uključiti i isključiti” (Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross i Bryan Smith, The
Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization [New York : Valuta, 1994], 22).
Peter Senge i koautori dalje ističu: “Vještine koje uključuju temeljne nove načine razmišljanja i interakcije trebaju
godine da se ovladaju . . . Duboka uvjerenja i pretpostavke nisu poput prekidača svjetla koji se mogu uključiti i
isključiti” (Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross i Bryan Smith, The Fifth Discipline Fieldbook:
Strategies and Tools for Building a Learning Organization [New York : Valuta, 1994], 22). Peter Senge i koautori dalje
ističu: “Vještine koje uključuju temeljne nove načine razmišljanja i interakcije trebaju godine da se ovladaju . . . Duboka
uvjerenja i pretpostavke nisu poput prekidača svjetla koji se mogu uključiti i isključiti” (Peter Senge, Art Kleiner,
Charlotte Roberts, Richard Ross i Bryan Smith, The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a
Learning Organization [New York : Valuta, 1994], 22).
Poglavlje 3

1. Četiri od prvih deset timova bila su iz "Tech Company" - Tech Global, Tech Efficiency, Tech Operations A i Tech
Operations B. Slučaj iz Tech na koji se pretežno fokusiramo u tekstu je Tech Operations A, ali za jednostavnosti
nazivamo ga jednostavno kao Tech tim.
2. Prvobitni početak tima Tech Operations A također je uključivao članove Tech Globala, koji je imao ista dva partnera
i pokrenut u isto vrijeme.
3. Unatoč priznanju da je otvorenost poželjna, bilo ju je teško stvoriti. Doista, i dalje postoji široko rasprostranjeno
prešućivanje razlika u organizacijama. Jedno istraživanje intervjuiralo je profesionalce iz niza industrija i pokazalo da je
85 posto u prošlosti odlučilo ne govoriti o ozbiljnim zabrinutostima koje su imali u svojoj organizaciji, a samo polovica
se osjećala ugodno govoreći općenito na poslu (Francis Milliken, Elizabeth Morrison i Patricia Hewlin, “An Exploratory
Study of Employee Silence: Issues that Employees Don't Communicating Up and why,” Journal of Management Studies
40, br. 6 [2003]: 1453–1476). I dok troškovi šutnje mogu biti visoki, teško ih je riješiti (Michael Beer i Russell Eisenstat,
“The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning,” Sloan Management Review 41 [2000]: 29–40).
Organizacijska kultura, kultura grupe/tima, hijerarhija i individualna dispozicija mogu utjecati na to da li se pojedinci
osjećaju sigurno govoriti na poslu (Elizabeth Morrison, Sara Wheeler-Smith i Dishan Kamdar, “Speaking Up in Groups:
A Cross-level Study of Grupna glasovna klima i glas,” Journal of Applied Psychology 96, br. 1 [2001]: 183–191). Moje
vlastito istraživanje sugerira da može biti još izazovnije stvoriti otvorenost u situacijama intenzivnog vremenskog
pritiska, kada ljudi mogu biti skloni ugristi se za jezik i prešutjeti razlike kako bi se usredotočili na kratkoročne rokove
(Leslie Perlow, When You Say Yes ali Mean No: Kako utišavanje sukoba uništava odnose i tvrtke [New York: Crown
Business, 2003]). i individualna sklonost mogu utjecati na to da li se pojedinci osjećaju sigurno govoriti na poslu
(Elizabeth Morrison, Sara Wheeler-Smith i Dishan Kamdar, “Speaking Up in Groups: A Cross-level Study of Group
Voice Climate and Voice,” Journal of Applied Psihologija 96, broj 1 [2001]: 183–191). Moje vlastito istraživanje
sugerira da može biti još izazovnije stvoriti otvorenost u situacijama intenzivnog vremenskog pritiska, kada ljudi mogu
biti skloni ugristi se za jezik i prešutjeti razlike kako bi se usredotočili na kratkoročne rokove (Leslie Perlow, When You
Say Yes ali Mean No: Kako utišavanje sukoba uništava odnose i tvrtke [New York: Crown Business, 2003]). i
individualna sklonost mogu utjecati na to da li se pojedinci osjećaju sigurno govoriti na poslu (Elizabeth Morrison, Sara
Wheeler-Smith i Dishan Kamdar, “Speaking Up in Groups: A Cross-level Study of Group Voice Climate and Voice,”
Journal of Applied Psihologija 96, broj 1 [2001]: 183–191). Moje vlastito istraživanje sugerira da može biti još
izazovnije stvoriti otvorenost u situacijama intenzivnog vremenskog pritiska, kada ljudi mogu biti skloni ugristi se za
jezik i prešutjeti razlike kako bi se usredotočili na kratkoročne rokove (Leslie Perlow, When You Say Yes ali Mean No:
Kako utišavanje sukoba uništava odnose i tvrtke [New York: Crown Business, 2003]). 183–191). Moje vlastito
istraživanje sugerira da može biti još izazovnije stvoriti otvorenost u situacijama intenzivnog vremenskog pritiska, kada
ljudi mogu biti skloni ugristi se za jezik i prešutjeti razlike kako bi se usredotočili na kratkoročne rokove (Leslie Perlow,
When You Say Yes ali Mean No: Kako utišavanje sukoba uništava odnose i tvrtke [New York: Crown Business, 2003]).
183–191). Moje vlastito istraživanje sugerira da može biti još izazovnije stvoriti otvorenost u situacijama intenzivnog
vremenskog pritiska, kada ljudi mogu biti skloni ugristi se za jezik i prešutjeti razlike kako bi se usredotočili na
kratkoročne rokove (Leslie Perlow, When You Say Yes ali Mean No: Kako utišavanje sukoba uništava odnose i tvrtke
[New York: Crown Business, 2003]).
U mom radu s Nelsonom Repenningom, također smo otkrili da šutnja može potaknuti šutnju – svaki čin šutnje
pogoršava percepciju razlike u skupini i rezultira samoodrživim ciklusom. Također smo otkrili da postoji prijelomna
točka u kojoj bi dodatni čin šutnje mogao stvoriti organizacijsku normu trajne šutnje (Leslie Perlow i Nelson Repenning,
“The Dynamics of Silencing Conflict,” Research in Organizational Behavior 29 [2009]: 163–193 ).
 4. Healthcare Lean Ja sam također bio jedan od prvih deset PTO timova, o čemu će se dalje raspravljati u 7. poglavlju.
5. Kao što je objašnjeno u bilješci 3, šutnja i nedostatak otvorenosti prevladavaju u organizacijama, pri čemu su
pojedinci često zabrinuti da će postojati negativne posljedice ako govore. Stoga ne iznenađuje da su istraživači također
istražili ulogu povjerenja u organizacije u oblikovanju sklonosti ljudi preuzimanju rizika, uključujući rizik od
progovaranja. Istraživači su opisali proces u kojem se vjeruje u dovoljnoj mjeri da preuzme rizik i ima povoljan ishod,
što zauzvrat povećava povjerenje i rezultira većom spremnošću za preuzimanje rizika; vidi Roger Mayer, James Davis i
F. David Schorman, “Integrativni model organizacijskog povjerenja”, Academy of Management Review 20, br. 3
(1995): 709–734; i Gareth Jones i Jennifer George, „Iskustvo i razvoj povjerenja: implikacije na suradnju i timski rad, ”
Revija Akademije za menadžment 23, br. 3 (1998): 531–546.
Amy Edmondson sugerira da sličan ciklus postoji sa povezanim konceptom psihološke sigurnosti – “zajedničko
uvjerenje da je tim siguran za međuljudsko preuzimanje rizika” (str. 350). Edmondson tvrdi da timska psihološka
sigurnost potiče članove tima da preuzmu rizike koji, ako ih tim ne kazni, grade veću psihološku sigurnost (Amy
Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science Quarterly 44, br. 2
[1999. ]: 350–383).
6. Prije dvadeset i pet godina, John Gabarro napisao je sada već klasično poglavlje o radnim odnosima, opisujući kako
se oni razvijaju kroz proces od četiri faze – orijentacija, istraživanje, testiranje i stabilizacija. Orijentacija opisuje kratku
početnu fazu u kojoj strane imaju opći dojam o sposobnostima i pouzdanosti jedne druge te postavljaju opća očekivanja
jedna od druge. To brzo evoluira u istraživanje, dulje razdoblje u kojem se pojedine strane počinju afirmirati i određivati
koliko otvorene mogu biti. U ovoj fazi se početni dojmovi ili potvrđuju ili odbacuju, povjerenje se gradi ili ne, a ako su
interakcije pozitivne, prelaze na sljedeću fazu veze, testiranje. Tijekom faze testiranja, strane testiraju granice i
uzajamnost povjerenja, očekivanja i utjecaja. Kroz ovaj proces, granice odnosa postaju definirane i stabilizirane, u
kojem trenutku je manje vjerojatno da će se promijeniti povjerenje i očekivanja. Gabarro napominje da kada ljudi prođu
kroz sve faze produktivno, mogu razviti učinkovite radne odnose na temelju međusobnih očekivanja i povjerenja kroz
koje mogu prevladati razlike i prilagoditi se kako se potrebe bilo koje strane mijenjaju (John Gabarro, „The
Development of Working Relationships”, u The Handbook of Organizational Behavior, ur. Jay W. Lorsch [Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1987]: 172–189).
Poglavlje 4

1. Otkrili smo da se s PTO-om dogodio pomak od individualističkog fokusa na vlastiti rad i vlastiti interes prema više
kolektivnom fokusu gdje su članovi tima brinuli o radnim ciljevima tima, a članovi tima kao ljudi s bogatim punim
životom izvan posla. Jennifer Croker i Amy Canevello bilježe ovu razliku između usredotočenosti na sebe i brige za
druge u svom istraživanju “slike o sebi” nasuprot “suosjećajnim” ciljevima. Slično onome što se događa u našim
eksperimentima, oni hvataju razliku između ljudi koji su usredotočeni na vlastitu individualnu izvedbu i dobrobit i onih
koji su usredotočeni na druge i dobrobit i stalno poboljšanje tima (Jennifer Crocker i Amy Canevello, „Stvaranje i
potkopavanje društvene podrške u zajedničkim odnosima: uloga ciljeva suosjećanja i samopodobe,
2. Sidney Jourard prvi je pokazao odnos između samootkrivanja i osobnih odnosa (Sidney Jourard, “Self-Disclosure
and Other-Catexis,” Journal of Abnormal and Social Psychology 59, br. 3 [1959]: 428–431). Ključna posrednička
varijabla postaje osobno voljeti kolegu (ne samo kao kompetentnog suradnika): kada netko otkrije aspekte svog osobnog
života, to povećava mogućnost da mu se ta osoba svidi, što zauzvrat jača međuljudsku međuljudsku međuljudsku
povezanost grupe. odnosima (Nancy Collins i Lynn Carol Miller, “Self-Disclosure and Liking: A Meta-Analytic
Review,” Psychological Bulletin 116, br. 3 [1994]: 457–475).
3. Jane Dutton tvrdi da visokokvalitetne veze – “obilježene međusobnim pozitivnim poštovanjem, povjerenjem i
aktivnim angažmanom s obje strane” – stvaraju energiju za poboljšanje svijeta u kojem živimo i radimo (Jane Dutton,
Energize Your Workplace: How to Stvorite i održavajte visokokvalitetne veze na poslu [San Francisco: Jossey-Bass,
2003], 2). Dutton ističe da svaka veza može biti visokokvalitetna veza - ne mora biti duboka ili intimna veza. Dutton i
Emily Heaphy dalje opisuju iskustvo postojanja u visokokvalitetnoj vezi i međusobnu empatiju, uzajamno osnaživanje i
novo zajedničko razumijevanje koje se pojavljuje (Jane Dutton i Emily Heaphy, "Moć visokokvalitetnih veza", u
Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline, ur. Kim Cameron, Jane Dutton, i Robert Quinn
[San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2003], 263–278). David Cooperider i Leslie Sekerka razrađuju kako
zajedničko razumijevanje navodi pojedince da rade zajedno kako bi pronašli najbolje u sustavu. Nadalje opisuju kako
pozitivna emocija koja proizlazi iz zajedničkog otkrića stvara val energije koji ljudima daje hrabrost da krenu naprijed i
naprave promjene kada bi ih okolnosti mogle inače spriječiti (David Cooperider i Leslie Sekerka, “Toward a Theory of
Positive Organizational Change ,” u Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline, 225–240).
Nedavno se Ryan Quinn usredotočio na specifičnu energiju koja se stvara kroz visokokvalitetne veze i pozitivnu,
pojačavajuću dinamiku između veza i energije (Ryan Quinn, “Energizing Others in Work Connections, ” u Exploring
Positive Relationships at Work: Building a Theoretical and Research Foundation, ur. Jane E. Dutton i Belle Rose Ragins
[Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2007], 73–90).
4. Dugo se pokazalo da orijentacija na kolektivno djelovanje proizlazi iz osjećaja da ste dio kolektiva. Prije više od
dvadeset godina, Alberto Melucci (1989.) je sugerirao da je izgradnja kolektivnog identiteta najvažniji zadatak “novih”
društvenih pokreta. Drugim riječima, u srži stvaranja kolektivnog djelovanja je stvaranje zajedničkog ili kolektivnog
identiteta, osjećaj da smo “mi” u njemu zajedno, pokušavajući se pozabaviti zajedničkim ciljem ili, posebno, u literaturi
o društvenim pokretima, zajednička nepravda (Alberto Melucci, Nomadi sadašnjosti: društveni pokreti i individualne
potrebe u suvremenom društvu, ur. John Keane i Paul Mier [London: Century Hutchinson, 1989]).
Prema teoretičarima društvenog pokreta, izvor motivacije za poduzimanje kolektivne akcije stvara se kroz zajednički
osjećaj nepravde – osjećaj da nešto nije u redu u nečijem svijetu što grupa, radeći zajedno, ima mogućnost riješiti.
Vjeruje se da su i osjećaj nepravde i osjećaj optimizma kritični. Kao što su dokumentirali Doug McAdam, John
McCarthy i Mayer Zald: „Ljudi se u najmanju ruku moraju osjećati povrijeđenima zbog nekog aspekta svog života i
optimističnima da zajedničkim djelovanjem mogu riješiti problem“ (Doug McAdam, John McCarthy i Mayer Zald , ur.,
Comparative Perspectives on Social Movements: Political Opportunities, Mobilizing Structures, and Cultural Framings
[New York: Cambridge University Press, 1996], uvod, 5).
Među sudionicima naših eksperimenata ne postoji rasprostranjen osjećaj da je svijet nepravedan – da nešto nije u redu.
Doista, ljudi legitimiraju kako je, misleći da posao zahtijeva takvo ponašanje i ako se ne mogu nositi, moraju napustiti
tvrtku (pa čak i industriju). Pojedinci su uvjereni da je svaka potreba za promjenom njihov vlastiti problem, s kojim će
se sami nositi. Smatraju da u radu s klijentima nema alternative. Stoga ne postoji niti osjećaj da su uvrijeđeni niti
optimizam da bi njihovi postupci mogli nekako učiniti drugačijim.
Uvid u tu razliku između naših eksperimenata i tradicionalnih teorija društvenog pokreta nalazimo u pozitivnoj
psihologiji. Donedavno se psihologija (i medicinska znanost) usredotočila na pomoć u prevladavanju devijantnosti ili
praznina. Radilo se o tome da ljude učinim normalnim. Pozitivna psihologija, nasuprot tome, pomaže normalnim
ljudima da postanu bolji. Umjesto da se radi o prevladavanju praznina, radi se o tome da obično postane izvanredno
(Marcus Buckingham i Donald O. Clifton, Sada otkrijte svoje snage [New York: The Free Press, 2001]). Slično, ono što
naši eksperimenti čine je omogućavanje načina za kolektivno djelovanje za poboljšanje radnog mjesta na kojem ljudi
postoje. Ne radi se toliko o pomaganju u rješavanju problema koliko o pružanju novih prilika u kontekstu u kojem se
mogućnost poboljšanja nikada nije razmatrala.
Također za razliku od istraživanja društvenih pokreta, sama orijentacija na kolektivno djelovanje stvara se kroz
mobilizirajuće strukture koje postavlja organizacija. Teorija društvenog pokreta vrti se oko skupina pojedinaca koji
poduzimaju akciju u borbi protiv autoriteta; u našem slučaju, nasuprot tome, organizacija (ili autoritet) uspostavlja
strukture za legitimno kolektivno djelovanje i osporavanje statusa quo. Nije mentalitet mi-nas-njih kada radnik preuzima
organizaciju; umjesto toga, organizacija pomaže u stvaranju kolektivnog pokreta u korist radnika i organizacije.
5. Pozitivnu dinamiku koju smo primijetili na PTO timovima kao rezultat zajedničkog rada prema cilju od osobnog
interesa predviđa nelinearni dinamički model Marciala Losade i Emily Heaphy koji pokazuje oslobađajuću i kreativnu
moć pozitivnosti. Oni primjećuju: “Moramo imati organizacije u kojima je polaritet drugog i sebe, tebe i mene,
integriran u osjećaj nas; gdje polaritet istraživanja i zagovaranja, pitanja i odgovora, može potaknuti produktivan i trajan
dijalog; gdje obilje pozitivnosti, utemeljeno na konstruktivnim negativnim povratnim informacijama, može stvoriti
stanje realnog entuzijazma koji može potaknuti organizacije da dosegnu i održe vrhunce izvrsnosti.” Losada i Heaphy su
dalje primijetili kako „pokazujući uvažavanje i ohrabrenje drugim članovima tima,
Poglavlje 5

1. Pfeffer i Sutton tvrde da je implementacija barem jednako važna kao i razvijanje znanja i opisuju metode koje je
nekoliko uspješnih tvrtki koristilo za pretvaranje znanja u akciju, uključujući izbacivanje straha i stvaranje atmosfere
poštovanja i povjerenja (Jeffrey Pfeffer i Robert Sutton, The Nedostatak znanja i djelovanja: kako pametne tvrtke
pretvaraju znanje u akciju [Boston: Harvard Business School Press, 2000.]).
2. Pojam eksperimentiranja kao mikro prilagodbe radnog procesa potječe iz knjige Stefana Thomkea Experimentation
Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation (Boston: Harvard Business School Publishing,
2003.). Thomke dalje opisuje kako organizacije mogu uspostaviti i kulturu koja potiče eksperimentiranje i učenje
(nagrađivanjem neuspjeha i angažiranjem kupaca, na primjer) i infrastrukturu koja to podržava kako bi se postigla
konkurentska prednost. Citat dolazi iz Thomkeovog citata Thomasa Petersa i Roberta Watermana u potrazi za
izvrsnošću (New York: Harper Business, 2004.).
Poglavlje 6

1. Podaci prikazani na slici 6-1 – osim dijela o tome koliko je tim dobro surađivao – prikupljeni su za BCG putem
godišnjih anketa zaposlenika koje svake godine provodi Towers Watson, neovisna konzultantska tvrtka za upravljanje
talentima. Ova vanjska istraživanja, koja nisu ni na koji način povezana s PTO-om, omogućila su nam da usporedimo
trendove u Bostonu tijekom vremena s pravom bazom prije PTO-a, kao i da usporedimo trendove u Bostonu s drugim
BCG uredima. Bilo je važno potvrditi da drugi čimbenici nisu pokretali poboljšanja, kao što su ekonomske, industrijske
ili čak promjene u cijeloj tvrtki. Ono što smo otkrili je da što je ured dulje radio PTO, to je veći stupanj promjene. Ured
u Bostonu, gdje je PTO započeo i gotovo svaki tim sada radi PTO, doživio je najdramatičnije povećanje tijekom
vremena od bilo kojeg sjevernoameričkog ureda BCG-a. U ostatku sjeveroistočne regije (Boston, New York, New
Jersey, Washington, DC i Philadelphia), također je došlo do povećanja tijekom razdoblja u kojem je PTO uveden, iako
ne tako dramatičan kao porast u Bostonu. U BCG uredima u ostatku Sjedinjenih Država, gdje je bilo znatno manje
penetracije PTO (jer su mnogi uredi počeli implementirati PTO jednu do dvije godine nakon ureda u Bostonu), u biti
nije došlo do promjena u istom vremenskom razdoblju. Na primjer, nakon tri godine PTO-a u Bostonu, broj ljudi koji
smatraju da njihov ured ima kulturu u kojoj je sigurno govoriti porastao je za 37 posto, u usporedbi s porastom od 11
posto na sjeveroistoku i 2 posto u ostatak Sjedinjenih Država. Broj ljudi koji su osjetili osjećaj osobnog postignuća u
svom poslu porastao je za 14 posto u Bostonu, u usporedbi sa porastom od 7 posto na sjeveroistoku i 1 posto u ostatku
Sjedinjenih Država tijekom istog razdoblja. U Bostonu se broj ljudi koji smatraju da imaju kontrolu nad svojim radnim
rasporedom nakon tri godine PTO-a povećao za 39 posto, u usporedbi s porastom od 19 posto na sjeveroistoku i bez
povećanja u ostatku Sjedinjenih Država tijekom istog vremena razdoblje. Broj ljudi koji smatraju da su kolege pažljivi
prema njihovim osobnim životima porastao je za 29 posto u Bostonu, u usporedbi sa 16 posto na sjeveroistoku i bez
povećanja u ostatku Sjedinjenih Država. Boston je također zabilježio porast od 10 posto onih koji su identificirali svoj
rad kao dodatnu vrijednost svojim klijentima, u usporedbi s povećanjem od 4 posto i na sjeveroistoku iu ostatku
Sjedinjenih Država. Ovaj obrazac nas navodi na uvjerenje da razina poduzeća, industrija ili globalni ekonomski
čimbenici nisu pokretali poboljšane odgovore u Bostonu i (u manjoj mjeri) na sjeveroistoku.
Također smo grupirali ispitanike na temelju njihovih odgovora na pitanje o njihovom osjećaju osobnog postignuća i
osjećaju kontrole nad svojim radnim rasporedom kako bismo analizirali učinke življenja u Snu u odnosu na to da su
uhvaćeni u Grind. Definiramo nekoga da živi san ako ima visok osobni uspjeh i kontrolu (1 ili 2 na ljestvici od 5 točaka)
i uhvaćen u Grindu ako ima niske vrijednosti u obje mjere (3 ili više).
2. U 1970-ima, Mihaly Csikszentmihalyi skovao je pojam protoka kako bi opisao dubok angažman u poslu ili
aktivnostima. Pijanistica koja se gubi u svojoj glazbi, kirurg koji isključuje ometanje kako bi se usredotočio na
proceduru, sportaš koji je “u zoni”. Prema Csikszentmihalyiju, aktivnosti koje potiču protok imaju jasne ciljeve, prilike
za česte povratne informacije i ravnotežu između izazova i nečijih vještina da ga se suoči (Mihaly Csikszentmihalyi,
Finding Flow: The Psychology of Engagement with Everyday Life [New York: Penquin: 1997. ], 30).
U stanje toka ulazi se vršenjem kontrole, a ne pasivnim prihvaćanjem okolnosti. Csikszentmihalyi objašnjava da
stalnim propitivanjem treba li nešto učiniti ili kako to učiniti bolje, ljudi mogu stvoriti veću vrijednost, ostvariti više
kontrole i pronaći više smisla u svom radu, čak i ako je sam posao dosadan ili rutinski.
Živjeti san vrlo je poput priljeva. Osoba koja je u toku na poslu energizira se svojim radom – može prihvatiti izazov
znajući da je usredotočena na prave aktivnosti i da je sigurna u svoje vještine, a pritom se zapravo osjeća moćnije i
povezanije sa svojim poslom. Njihov rad postaje osobno smislen i nagrađivan, a njihov se entuzijazam prelijeva u njihov
osobni život, gdje su također motivirani stvarati prilike za protočne aktivnosti. Živjeti san označava istu vrstu tijeka za
menadžere koji rade u uredu, konferencijskoj sali ili kafiću: priliku da dožive uzbuđenje iznimno zahtjevnog posla, i to
uz kontrolu nad svojim rasporedom.
3. Naš pojam narkomana sličan je tipu osobe za koju Hewlett i Luce govore da ima ekstreman posao, gdje rade duge
sate u uvjetima visokog pritiska i nepredvidivosti, ali zajedno s visokom naknadom i priličnom dozom uzbuđenja od
strane rad (Sylvia Hewlett i Carolyn Buck Luce, “Ekstremni poslovi: opasna privlačnost 70-satnog radnog tjedna”,
Harvard Business Review, prosinac 2006., 49–59).
4. Ideju stalnog poboljšanja (CI) popularizirao je W. Edwards Deming, statističar i konzultant koji je zaslužan za
inspiraciju tvrtki da se usredotoče na kvalitetu kao svoj najveći prioritet. Deming je tvrdio da kada se tvrtke usredotoče
na smanjenje troškova, kvaliteta zapravo pati, ali kada se usredotoče na poboljšanje kvalitete, one identificiraju otpad i
mogu smanjiti troškove (W. Edwards Deming, Out of the Crisis [Cambridge: MIT, 1982]). Deming je popularizirao
svoju filozofiju prvo u Japanu, a kasnije u Sjedinjenim Državama. CI je postao sveobuhvatni cilj za mnoge organizacije,
s ciljem stvaranja kulture koja vrednuje stalne inovacije za smanjenje otpada i poboljšanje procesa na svim razinama.
Ključni element Demingove filozofije bio je da je tretiranje radnika kao robe u suprotnosti s ciljem stalnog poboljšanja;
Nekoliko metoda kontinuiranog poboljšanja uvedeno je u godinama otkako je Deming prvi put objavio Out of the
Crisis 1982. Jedna od najpoznatijih je Lean, zasnovana na Toyotinom proizvodnom sustavu. Predstavljena u knjizi The
Machine That Changed the World koju su napisali James Womack, Daniel Jones i Daniel Roos (New York: Simon &
Schuster, 1990.), Lean metodologija ima za cilj koristiti manje vremena, manje prostora, manje truda i manje zaliha, te
stoga zahtijeva od organizacije da kontinuirano uči dok smanjuje otpad. Ključni koncept u Lean-u je zamisliti proizvod
iz perspektive kupaca, smanjujući sve troškove/procese koje oni ne plaćaju izravno, što će vjerojatno pružiti istinsku
prednost u odnosu na konkurenciju.
Six Sigma je još jedan oblik CI. Izvorno uvedena od strane Motorola 1986. godine, ova metoda nastoji poboljšati
kvalitetu korištenjem statističke kontrole procesa kako bi se smanjile varijacije u procesima. Usredotočen na model zvan
DMAIC—definirajte prilike, mjerite performanse, analizirajte prilike, poboljšajte performanse i kontrolirajte
performanse. Sigma se odnosi na postotak proizvoda bez grešaka stvorenih danim procesom. Proces Six Sigma proizveo
bi 99,99966 posto proizvoda bez grešaka. Tvrtke koriste Six Sigma iz istog razloga zbog kojeg drugi koriste Lean: kao
način uspostavljanja konkurentske prednosti proizvodnjom visokokvalitetnih proizvoda što je učinkovitije. (Vidi Peter
Pande, Robert Neuman i Roland Cavanagh, The Six Sigma Way: Kako GE, Motorola i druge vrhunske tvrtke bruse svoj
učinak [New York: McGraw Hill, 2000].)
Kaizen je japanska riječ najbolje prevedena "poboljšanje". Usko povezan s Lean-om, kaizenove filozofske osnove
općenito se shvaćaju kao naglasak na konstantnoj, iako ponekad inkrementalnoj, promjeni, plus uvjerenje da je
poboljšanje participativno – vrednovanje inteligencije radnika i zauzvrat poboljšanje njihovog radnog iskustva. Dok se
specifična mehanika načina na koji se kaizen provodi uvelike razlikuje od organizacije do organizacije, zajednička nit je
duboka predanost ovoj filozofiji na svim razinama organizacije (Adam Brunet i Steve New, “Kaizen u Japanu:
empirijska studija,” International Časopis za poslovanje i upravljanje proizvodnjom 23, broj 11–12 [2003]: 1426–1446).
5. Organizacijsko učenje je još jedan pristup koji ima za cilj pomoći tvrtkama da ostanu konkurentne razumijevanjem
kako prenijeti učenje na organizacijsku, a ne na individualnu razinu. Oni koji nastoje stvoriti organizacije koje uče žele
omogućiti učenje u “dvostrukoj petlji”, pomoću kojeg ljudi ne samo da uče obavljati specifične zadatke i procese, već ih
i propitkivati i usavršavati dok idu (vidi Chris Argyris i Donald A. Schon, Organizacijski Učenje: perspektiva teorije
djelovanja [Boston: Addison Wesley, 1978]). Ideju o stvaranju organizacija koje uče popularizirao je Peter Senge, koji
je opisao pet disciplina organizacije koja uči: osobno ovladavanje, mentalni modeli, zajednička vizija, timsko učenje i
sustavno razmišljanje.
Koncept timskog učenja prihvaćen je kao način da se ciljevi organizacijskog učenja prenesu na lokalnu razinu. Senge
naglašava da je timsko učenje ključno za organizacije budući da je tim ključna jedinica donošenja odluka i djelovanja
(Senge, The Fifth Discipline, 219). Brojni drugi istraživači, posebice Amy Edmondson, istražili su kako najbolje
potaknuti i omogućiti timsko učenje, a zatim iskoristiti timsko učenje u organizacijsko učenje. Ovaj naglasak na
timskom učenju prepoznaje da je sposobnost pojedinaca da uče jedni od drugih ono što može pomoći organizaciji da
dosegne stanje kontinuiranog učenja i poboljšanja (Amy Edmondson, „Speaking Up in the Operating Room: How Team
Leaders Promote Learning in Interdisciplinary Action Teams,” Journal of Management Studies 40, br. 6 [2003]: 1419–
1452).
6. Oba toka istraživanja o dvojnoj agendi i ROWE (radno okruženje samo za rezultate), poput PTO-a, motivirani su
fokusom na osobno slobodno vrijeme. Dvostruki plan, kao što je opisano u fusnoti 1 u poglavlju 2, koristi proces za
promjenu (CIAR) koji je, poput PTO-a, proizašao iz istraživačkog tima koji je u suradnji s tvrtkom identificirao načine
rada koji inhibiraju ravnotežu između poslovnog i privatnog života ili potkopavaju ravnopravnost spolova i nastoje
pronaći male kolektivne ciljeve oko kojih će se okupiti tim i osnažiti ih da preispitaju svoj rad na načine koji pogoduju
radnom procesu i radnim životima pojedinaca. ROWE, nasuprot tome, potječe od menadžera (Cali Ressler i Jody
Thompson) unutar organizacije koji su doveli do promjena u BestBuyu naglašavajući da sve dok ljudi ispunjavaju svoje
ciljeve, nije važno gdje i kada rade. Od tada su pokušali stvoriti istu vrstu promjene u drugim organizacijama (putem
svoje konzultantske tvrtke CultureRx). U međuvremenu, istraživači sa Sveučilišta Minnesota, predvođeni Phyllis Moen i
Erin Kelly, usredotočili su se na proučavanje ROWE na Best Buy-u iz akademske perspektive.
U sva tri slučaja – PTO, CIAR i ROWE – postoji ista sveobuhvatna namjera korištenja kolektivnog cilja od osobnog
interesa za motiviranje promjena u radu koje će koristiti i pojedincima i samom radnom procesu. CIAR i PTO koriste
mali cilj koji ima za cilj okupiti ljude oko određenog pitanja od važnosti za njih. CIAR se pretežno fokusira na stvaranje
stalne promjene u radu koja ostaje usredotočena na taj cilj, ili dodavanje dodatnih ciljeva i ponavljanje procesa. PTO se
usredotočuje na korištenje cilja kao više katalizatora za stvaranje trajne promjene koja se širi daleko izvan početnog
cilja. Osnovna razlika između PTO-a i CIAR-a je dodatak PTO-u strukturiranog dijaloga,
ROWE, za razliku od PTO i CIAR-a, počinje s mnogo ambicioznijim ciljem. Na mnogo načina, PTO i ROWE teže
istoj krajnjoj točki—kulturi u kojoj su ljudi slobodni preurediti i preispitati svoj radni proces kako bi zadovoljili osobne,
kao i radne potrebe, i gdje povećana učinkovitost može koristiti ne samo organizaciji, već i pojedinac. Temeljna razlika
je u tome što ROWE od samog početka traži od ljudi da prihvate ovaj ambiciozni cilj. PTO, nasuprot tome, postavlja
mali, naizgled izvediv, mnogo manje prijeteći, prvi korak i s vremenom se nadograđuje na ovaj širi kulturni učinak
unošenja stalnog poboljšanja u radni proces na dobrobit kako pojedinaca tako i organizacije.
Druga ključna razlika između PTO i ROWE je naglasak samog cilja. PTO se usredotočuje na ljude počevši s ciljem da
članovi tima prekinu ciklus odziva i mogu se isključiti. ROWE je, naprotiv, više usredotočen na individualne
preferencije i autonomiju da rade gdje i kada žele. Vidi Rhona Rapoport, Lotte Bailyn, Joyce Fletcher i Bettye Pruitt,
Izvan ravnoteže između posla i obitelji: unapređenje rodne jednakosti i uspješnosti na radnom mjestu (San Francisco:
Jossey-Bass, 2002.); Cali Ressler i Jody Thompson, Zašto je posao loš i kako to popraviti: bez rasporeda, bez sastanaka,
bez šale—jednostavna promjena koja može učiniti vaš posao sjajnim (New York: Penguin, 2008.); i Erin Kelly, Phyllis
Moen i Eric Tranby, “Promjena radnih mjesta za smanjenje sukoba između posla i obitelji: Kontrola rasporeda u
organizaciji bijelog ovratnika”, American Sociological Review 76, br.
7. Konačan duh otvorenosti, strasti i kolektivnog eksperimentiranja na PTO timovima daje oštar kontrast u odnosu na
način na koji su timovi koji nisu sudjelovali u PTO-u djelovali. Ponašanje ne-PTO timova bilo je simptomatično za
kulture orijentirane na performanse, gdje su svi usredotočeni na dokazivanje koliko su kompetentni u svom poslu i
izbjegavanje otkrivanja bilo kakvih dokaza koji govore suprotno (vidi Amy Edmondson, “Uokvirivanje za učenje:
lekcije u uspješnom Technology Implementation, California Management Review 45, br. 2 [2003]: 34–54; i Amy
Edmondson i Josephine Mogelof, “Objašnjavanje psihološke sigurnosti u inovacijskim timovima,” u Creativity and
Innovation in Organizational Teams, ur. Leigh Thompson i Hoon -Seok Choi [Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum
Associates, 2006.), 109–136). O učinkovitim PTO timovima, kultura se pomiče od pokušaja impresioniranja nadređenih
na kontinuirano eksperimentiranje, učenje o nedostacima u procesu rada i njihovo poboljšanje; eksperiment je
transformirao svakodnevni rad iz kulture orijentirane na izvedbu u kulturu orijentiranu na učenje—i štoviše, kulturu
usmjerenu na učenje koja nije ograničena samo na poboljšanje rada nego i radnog života suigrača.
Poglavlje 7

1. Važnost podrške vodstvu dobro je dokumentirana u literaturi o učenju i promjeni. U Petoj disciplini Peter Senge
piše:
Kad sve bude rečeno i učinjeno, organizacije koje uče ostat će “dobra ideja”, intrigantna, ali daleka vizija sve dok ljudi
ne zauzmu stav za izgradnju takvih organizacija. Zauzimanje ovog stava prvi je čin vodstva, početak inspiriranja
(doslovno "udahnuti život") vizije organizacija koje uče. U nedostatku ovog stajališta, discipline učenja ostaju samo
skup alata i tehnika – sredstva za rješavanje problema, a ne stvaranje nečeg stvarno novog (Peter Senge, Peta disciplina:
Umjetnost i praksa organizacije koja uči [New York: Currency Doubleday , 1990], 304).
Ingrid Nembhard i Amy Edmondson dodatno su se usredotočile na važnost vodstva, posebno u stvaranju psihološke
sigurnosti koja olakšava preuzimanje rizika da progovori da ponudi ideje, iznese zabrinutost ili postavi pitanja. Oni
posebno govore o važnosti “riječi i djela vođe ili vođa koji ukazuju na poziv i zahvalnost za doprinose drugih”.
Napominju: „Bez prepoznatljive pozivnice prevladat će dojmovi proizašli iz povijesnog nedostatka pozivnice. A bez
uvažavanja (tj. pozitivnog, konstruktivnog odgovora), početni pozitivan učinak pozivanja da pruži doprinos neće biti
dovoljan za prevladavanje naknadne prepreke koju predstavljaju statusne granice” (Ingrid Nembhard i Amy
Edmondson, “Making It Safe: Učinci uključenosti lidera i profesionalnog statusa na psihološku sigurnost i napore za
poboljšanje u timovima zdravstvene skrbi,” Posebno izdanje o zdravstvu: Problemi su organizacijski, a ne klinički.
Časopis za organizacijsko ponašanje 27, 7 [2006]: 941–966).
2. S pojmom teamleta upoznao nas je ravnatelj BCG-a koji nam je skrenuo pozornost na članak u New England Journal
of Medicine. Pojam teamleta je „tim od dvije osobe za pacijente . . . budući da neke prakse imaju veće timove, teamlet
model prepoznaje da je dijada od dvije osobe dio, ali ne i cijeli veći tim” (Thomas Bodenheimer, “Coordinating Care—a
Perilous Journey Through the Health Care System,” New England Journal of Medicine 358 [2008]: 1064–1071). Pojam
teamleta lijepo bilježi partnere pokrivenosti unutar većeg tima koji su uspostavljeni kako bi osigurali pokrivenost za
slobodne noći.
3. Vidi John Gabarro i John Kotter, “Managing Your Boss”, Harvard Business Review 58, 1 (1980): 92–100.
Poglavlje 8

1. Proučavao sam tri grupe softverskih inženjera — u Indiji, Kini i Mađarskoj — koji su radili za istu tvrtku sa
sjedištem u SAD-u i otkrio da, iako su bili jednako produktivni, svoj posao obavljaju na različite načine koji su imali
više ili manje svestranosti i fleksibilnost, a činilo se da su te razlike pod utjecajem kulture. Na primjer, mađarski
inženjeri koji su jako cijenili vrijeme za umjetnost i slobodno vrijeme pronašli su način da budu svestraniji na poslu koji
je omogućio kraće, fleksibilnije radno vrijeme od indijskih inženjera, koji su manje cijenili svoje osobno vrijeme i
pronalazili radne uvjete u uredu. , koji su imali moderne vodovodne i klimatizacijske instalacije, znatno privlačnije od
njihovih skromnih domova. “Kontekstualiziranje obrazaca interakcije radne grupe: prema ugniježđenoj teoriji
strukture,” Organisation Science 15, 5 [2004]: 520–536; Leslie Perlow, “Vrijeme za koordinaciju: prema razumijevanju
standarda i normi radnog vremena u studiji softverskih inženjera u više zemalja”, Work and Occupations 28, br. 1
[2001], str. 91–111). “Kontekstualiziranje obrazaca interakcije radne grupe: prema ugniježđenoj teoriji strukture,”
Organisation Science 15, 5 [2004]: 520–536; Leslie Perlow, “Vrijeme za koordinaciju: prema razumijevanju standarda i
normi radnog vremena u studiji softverskih inženjera u više zemalja”, Work and Occupations 28, br. 1 [2001], str. 91–
111).
2. John Child sugerira da uspostavljanje strukturnih oblika, manipulacija obilježjima okoliša i izbor relevantnih
standarda izvedbe nisu nametnuti kontekstualnim čimbenicima, već stvar "strateškog izbora" (John Child,
"Organizaciona struktura, okruženje i učinak: Uloga strateškog izbora,” Sociologija 6, br. 1 [1972]: 1–22). Ono što
nalazimo s prirodom načina na koji se posao obavlja – dizajnom zadatka – konceptualno je isto. Nije slučaj da se zadaci
osmišljavaju nekim skupom čimbenika određenih samim radom. Umjesto toga, način na koji se zadaci izvode stvar je
“strateškog izbora”. Timovi “biraju” raditi posao na određene načine, a zatim povjeruju da je njihov način onakav kakav
mora biti. Zapravo, njihov put ne mora biti jedini put i, štoviše,
3. Ideja da je određena razina nezadovoljstva nužna za donošenje promjena široko je prihvaćena u literaturi o razvoju
organizacije i promjenama organizacije. Richard Beckhard je primijetio: “Bitan uvjet svakog učinkovitog programa
promjena je da netko na strateškoj poziciji doista osjeća potrebu za promjenom” (naglasak autora) (Richard Beckhard,
Razvoj organizacije: strategije i modeli [Reading, MA: Addison-Wesley, 1969], 10). John Kotter to opisuje kao
"stvaranje osjećaja hitnosti", prvi korak njegovog procesa od osam koraka za vođenje promjene. Prema Kotteru, osjećaj
hitnosti je nužan uvjet za suzbijanje samozadovoljstva koje mnoge ljude navodi da prihvate status quo, čak i kada je
promjena uistinu potrebna (John Kotter, Leading Change [Boston: Harvard Business School Press, 1996]; John Kotter,
Michael Beer sugerira da nezadovoljstvo statusom quo moraju osjetiti oni koji će morati prilagoditi svoje ponašanje kao
dio promjene, a ono mora biti dovoljno duboko da stvori nedostatak povjerenja u organizaciju, pa čak i u same
pojedince. To je potrebno, prema Beeru, jer to nezadovoljstvo statusom quo postaje izvor energije i motivacije za
promjenu (Michael Beer, Leading Change [Boston: Harvard Business School Publishing, 1988]; i Michael Beer,
“Sustain Organizational Performance Through Continuous Learning, Change, and Realignment,” u Priručniku o
načelima organizacijskog ponašanja: neophodno znanje za upravljanje temeljeno na dokazima, izdanje 2009., ur. E.
Locke [West Sussex, UK: John Wiley and Sons, 2009]).
4. Citat iz Karla E. Weicka, “Small Wins: Redefining the Scale of Social Problems”, American Psychologist 39, br. 1
(1984): 40–49. Nedavno su Weick i Frances Westley napisali pregledni članak o organizacijskom učenju i ponovno
istaknuli vrijednost malih pobjeda. Oni prepoznaju da postoje drugi koji smatraju da se otpor promjenama može
suprotstaviti samo dramatičnim, revolucionarnim, transformacijskim promjenama. Weick i Westley sugeriraju,
međutim, da male pobjede imaju tri važne karakteristike koje se ne smiju zanemariti. Prvo, male pobjede se mogu
dogoditi paralelno i slijedom i mogu iznositi mnogo više od jedne pobjede i u konačnici mogu približiti radikalniju
promjenu. Drugo, male pobjede mogu prethoditi i utrti put za radikalnije promjene. I treće, često retrospektivno, ono što
je zapravo bio niz malih pobjeda,
Poglavlje 10

1. Paul Schwartz bio je uključen u prvih devet mjeseci uvođenja PTO-a, iako je bio najaktivniji u prva tri do četiri
mjeseca. Igrao je ulogu skeptika u PTO Rollout timu. To je bilo vrlo korisno u prvim mjesecima u pomaganju Georgeu i
Rachel da preciziraju poruku i predvidje područja otpora. Kako se napor širio, naglasak se okrenuo na praktičnost
olakšavanja i uvođenja, a to se poklopilo s Paulom koji je postao vrlo zauzet komercijalno. Paul se povukao u drugi plan
i na kraju se potpuno uklonio iz tima. Ali nikada nije izgubio entuzijazam koliko je PTO koristio njemu osobno, kao i
njegovim timovima. Pripisao je zasluge PTO-u što mu je pružio stalnu obvezu da barem dva puta tjedno nađe vremena
za svoje dvosatno trčanje, što je značilo da ne počinje s radom prije 9:30 ili 10 ujutro
Poglavlje 11

1. S obzirom na dugu povijest razvoja organizacije (OD) i vrijednost koju je ustanovljeno da fasilitacija igra u
nastojanju da se promijene duboko uvriježene pretpostavke, činjenica da bi voditelji bili od takve vrijednosti ne bi
trebala biti takvo iznenađenje. Wendell French je 1969. godine definirao OD kao „dugotrajni napor da se poboljšaju
sposobnosti organizacije za rješavanje problema i njezina sposobnost da se nosi s promjenom u svom vanjskom
okruženju uz pomoć vanjskih ili internih konzultanata za bihevioralne znanstvenice, ili agenata promjene“, definicija
koja se i danas koristi (Wendell French, “Organization Development, Objectives, Assumptions and Strategies”,
California Management Review 12, br. 2 [1969]: 23–34; David Jamieson i Christopher Worley, “The Practice of
Organization Development, ” u Handbook of Organization Development, ur. Thomas Cummings [Thousand Oaks, CA:
Sage Publications, 2008]: 99–121). Edgar Schein je opširno pisao o ulozi procesa konzultacija kao ključnog alata za OD.
Schein smatra da se sva organizacijska pitanja mogu destilirati na pitanja koja uključuju ljudske interakcije i procese,
napominjući da je razumijevanje ljudskih procesa potrebno kako bi se pomoglo organizacijskim poboljšanjima.
Procesna konzultantica donosi znanje o grupnim procesima, komunikaciji i znanosti o ponašanju dok pomaže klijentu
(internom ili vanjskom) da sam identificira organizacijske probleme i potencijalna rješenja. Schein naglašava da uloga
procesnog konzultanta nije pružanje konkretnih savjeta toliko da pomaže klijentu da bolje uoči i razumije svoju okolinu
kako bi mogao djelovati u skladu s tim razumijevanjem (Edgar Schein, Procesne konzultacije Vol I: Njegova uloga u
razvoju organizacije , 2. izd. [Reading, MA: Addison-Wesley, 1988]; i Edgar Schein, Proces konzultacija Revisited:
Building the Helping Relationship [Reading, MA: Addison-Wesley, 1999]). Iako BCG voditelji nisu bili posebno
obučeni u grupnom procesu, a zasigurno nisu imali vještine ili obuku koja se odražava u Scheinovom konceptu
procesnog savjetovanja, uloga voditelja i dalje je dijelila mnogo zajedničkog s onom opisanom u OD. PTO moderatori
pomogli su timovima da razmisle i promijene svoju timsku dinamiku. voditeljeva uloga još uvijek ima mnogo
zajedničkog s onom opisanom u OD. PTO moderatori pomogli su timovima da razmisle i promijene svoju timsku
dinamiku. voditeljeva uloga još uvijek ima mnogo zajedničkog s onom opisanom u OD. PTO moderatori pomogli su
timovima da razmisle i promijene svoju timsku dinamiku.
2. Kao akademici, toliko aktivno uključeni u vlastiti eksperiment bi nam bilo neugodno - da smo samo pokušavali
dokumentirati što se dogodilo tijekom eksperimenta. Ali pokušavali smo dokumentirati što je bilo moguće kao rezultat
eksperimenta: može li elitna tvrtka s ambicioznim, konkurentnim zaposlenicima koji su spremni raditi i više od šezdeset
sati tjedno promijeniti svoju vladajuću kulturu 24 sata dnevno, 7 dana u tjednu? Tako je naša uloga u pokušaju
maksimiziranja uspjeha PTO-a bila u skladu s ciljem našeg eksperimenta.
3. William Shakepeare, Kako vam se sviđa, II. čin, VII. prizor, 139 i dalje.
4. Erving Goffman, Prezentacija sebe u svakodnevnom životu (New York: Doubleday, 1959.).
Poglavlje 12

1. Za promjenu definicije dobrog rada potrebno je promijeniti ono što ljudi percipiraju važnim – što u konačnici
uključuje promjenu i formalnih organizacijskih nagrada, ali i neformalnih normi i očekivanja. Mnogi su primijetili da se
bez ove promjene rad obavljen drugačije neće smatrati dobrim radom. Amy Wharton i Mary Blair-Loy opisuju pritiske
za dugotrajnim radom i nevoljkost da rade skraćeno radno vrijeme, posebno među američkim financijskim
profesionalcima u globalnoj tvrtki, sugerirajući jake kulturne pritiske (Amy Wharton i Mary Blair-Loy, „The 'Overtime
Culture ' u globalnoj korporaciji: Međunacionalna studija interesa financijskih stručnjaka za rad s nepunim radnim
vremenom,” Work and Occupation 29 [2002]: 32–63). Cynthia Fuchs Epstein i sur. dalje opisati očekivanja vrhunskih
tvrtki, posebno u pravnom svijetu, i troškove odstupanja – biti stigmatiziran, marginaliziran i često kažnjavan (Cynthia
Fuchs Epstein, Carroll Seron, Bonnie Oglensky i Robert Sauté, Paradoks s nepunim radnim vremenom: norme vremena,
profesionalni životi, obitelj i spol [New York: Routledge , 1999]). Hewlett i Luce sugeriraju da kultura tvrtke nije samo
ono što tvrtka cijeni, već i ljude koje se nadaju privući; pišu o želji organizacija da nagrade ovaj mentalitet tvrdog,
stalnog, uvijek predanog, dugog radnog vremena jer će u suprotnom stvoriti okruženje koje je neprivlačno za “A igrače”
(Sylvia Hewlett i Carolyn Luce, “Extreme Jobs : The Dangerous Allure of the 70-sour Workweek,” Harvard Business
Review, prosinac 2006., 49–59).
2. Bogat tok istraživanja društvenih, profesionalnih i organizacijskih identiteta ističe ulogu društvenih okruženja u
oblikovanju ne samo ljudskih postupaka, već i njihovog osjećaja sebe, legitimnosti i mogućnosti djelovanja.
Velik dio ove stipendije temelji se na temeljnom uvidu Georgea Meada da je individualni identitet zamršeno povezan s
društvenom interakcijom i projekcijama sebe koje proizlaze i reproduciraju se unutar situiranih društvenih svjetova.
Vidjeti George Mead, Mind, Self & Society from the Standpoint of a Social Behaviorist (1934; Chicago: University of
Chicago Press, 1967); Peter Berger i Thomas Luckman, Društvena konstrukcija stvarnosti: traktat iz sociologije znanja
(New York: Anchor Books, 1966.); John Van Maanen, “The Self, the Situation and the Rules of Interpersonal
Relations”, u Essays in Interpersonal Dynamics, ur. Warren Bennis, John Van Maanen, Edgar Schein i Fred Steele
(Greenwich, CT: JAI Press, 1979.); i Dorothy Holland, William Lachicotte Jr., Debra Skinner i Carole Cain, Identitet i
agencija u kulturnim svjetovima (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2001.). Theodore Schatzki primjećuje da
je identitet osobe „vezan za prakse u kojima ona ili ona sudjeluje“ (Theodore Schatzki, The Site of the Social: A
Philosophical Account of the Constitution of Social Life and Change [University Park, PA: Pennsylvania State
University Press, 2002], 82). Drugim riječima, identitet je „konstruiran u i kroz ponašanje, a ne kao već postojeće
ponašanje“ (Damian Hodgson, „Management Putting on a Professional Performance“, Organizacija 12 [2005]: 51–68).
Ili, specifično za naš slučaj, ljudski osjećaj identiteta (i ovisnosti) vezan je za to koliko su na njima, kao društvena
konstrukcija, a ne kao psihološki čimbenik. Theodore Schatzki primjećuje da je identitet osobe „vezan za prakse u
kojima ona ili ona sudjeluje“ (Theodore Schatzki, The Site of the Social: A Philosophical Account of the Constitution of
Social Life and Change [University Park, PA: Pennsylvania State University Press, 2002], 82). Drugim riječima,
identitet je „konstruiran u i kroz ponašanje, a ne kao već postojeće ponašanje“ (Damian Hodgson, „Management Putting
on a Professional Performance“, Organizacija 12 [2005]: 51–68). Ili, specifično za naš slučaj, ljudski osjećaj identiteta (i
ovisnosti) vezan je za to koliko su na njima, kao društvena konstrukcija, a ne kao psihološki čimbenik. Theodore
Schatzki primjećuje da je identitet osobe „vezan za prakse u kojima ona ili ona sudjeluje“ (Theodore Schatzki, The Site
of the Social: A Philosophical Account of the Constitution of Social Life and Change [University Park, PA:
Pennsylvania State University Press, 2002], 82). Drugim riječima, identitet je „konstruiran u i kroz ponašanje, a ne kao
već postojeće ponašanje“ (Damian Hodgson, „Management Putting on a Professional Performance“, Organizacija 12
[2005]: 51–68). Ili, specifično za naš slučaj, ljudski osjećaj identiteta (i ovisnosti) vezan je za to koliko su na njima, kao
društvena konstrukcija, a ne kao psihološki čimbenik. identitet je „konstruiran u i kroz ponašanje, a ne kao već postojeće
ponašanje“ (Damian Hodgson, „Management Putting on a Professional Performance“, Organizacija 12 [2005]: 51–68).
Ili, specifično za naš slučaj, ljudski osjećaj identiteta (i ovisnosti) vezan je za to koliko su na njima, kao društvena
konstrukcija, a ne kao psihološki čimbenik. identitet je „konstruiran u i kroz ponašanje, a ne kao već postojeće
ponašanje“ (Damian Hodgson, „Management Putting on a Professional Performance“, Organizacija 12 [2005]: 51–68).
Ili, specifično za naš slučaj, ljudski osjećaj identiteta (i ovisnosti) vezan je za to koliko su na njima, kao društvena
konstrukcija, a ne kao psihološki čimbenik.
Mary Blair-Loy dalje dokumentira duboko kontekstualnu prirodu predanosti pojedinaca ili Blair-Loyevom riječju,
“posvećenosti” njihovom radu. (Mary Blair-Loy, “Work Devotion and Work Time”, Fighting for Time: Shifting
Boundings of Work and Social Life, ur. Cynthia Fuchs Epstein i Arne Kalleberg [New York: Russell Sage, 2004.]). Dan
Kärreman i Mats Alvesson oslanjaju se na pojam društvenog identiteta kako bi dodatno objasnili kako su organizacijsko
djelovanje i osjećaj sebe pojedinca povezani (Dan Kärreman i Mats Alvesson, „Kavezi u tandemu: upravljačka kontrola,
društveni identitet i identifikacija u znanju- Intenzivna tvrtka, Organizacija 11, br. 1 [2004]: 149–175). Timothy Kuhn
dokumentira vezu između diskursa i identiteta, sugerirajući da su vremenske obveze na radnom mjestu uvjetovane
koncepcijama o sebi dostupnom u društvenim i organizacijskim diskursima. On napominje da je “regulacija identiteta
rezultat skupa diskurzivnih resursa raspoređenih u govoru članova jer oni objašnjavaju svoje korištenje vremena”
(Timothy Kuhn, “'Dementna radna etika' i 'Lifestyle Firm': Discourse, Identity , and Workplace Time Commitments,”
Organizacijske studije 27, br. 9 [2006]: 1339–1358). Drugačije rečeno, pojedinci razumiju tko su na temelju toga kako
se ponašaju, što je samo po sebi duboko kontekstualno. Melissa Mazmanian bila je od velike pomoći u povezivanju s
gornjom literaturom. “'Dementna radna etika' i 'tvrtka za stil života': diskurs, identitet i vrijeme na radnom mjestu,
Organizacijske studije 27, br. 9 [2006]: 1339–1358). Drugačije rečeno, pojedinci razumiju tko su na temelju toga kako
se ponašaju, što je samo po sebi duboko kontekstualno. Melissa Mazmanian bila je od velike pomoći u povezivanju s
gornjom literaturom. “'Dementna radna etika' i 'tvrtka za stil života': diskurs, identitet i vrijeme na radnom mjestu,
Organizacijske studije 27, br. 9 [2006]: 1339–1358). Drugačije rečeno, pojedinci razumiju tko su na temelju toga kako
se ponašaju, što je samo po sebi duboko kontekstualno. Melissa Mazmanian bila je od velike pomoći u povezivanju s
gornjom literaturom.
3. David Nadler i Michael Tushman, Konkurirajući dizajnom: moć organizacijske arhitekture (New York: Oxford
University Press, 1997.).
4. Michael Tushman i Elaine Romanelli, “Organizacijska evolucija: model metamorfoze konvergencije i
preorijentacije”, Istraživanje organizacijskog ponašanja 7 (1985): 171–222. Tushman i Romanelli predstavljaju ono što
je postalo istaknuti teorijski okvir za karakterizaciju temeljne organizacijske promjene kao što se događa kroz relativno
duga razdoblja stabilnosti koja su isprekidana kratkim naletima temeljnih promjena.
5. U konačnici, ako su dobro raditi i biti dobar radnik kulturne konstrukcije, kako vjerujemo, svaka igra važnu ulogu u
oblikovanju druge. Stoga su neformalne norme i očekivanja i formalne nagrade kao i identitet pojedinca usko povezani,
a promjena zahtijeva promjenu ovog međuovisnog sustava. Upravo je to priroda modela kongruencije Davida Nadlera i
Michaela Tushmana, koji sugerira da organizacijska promjena zahtijeva promjenu sva četiri elementa sustava – formalne
nagrade, neformalne norme i očekivanja, identitet radnika kao i same radne prakse (Nadler i Tushman, Natjecanje po
dizajnu).
6. Prema Michaelu Beeru, uspješna promjena je „planirana na vrhu, ali vođena u podjedinicama“ (Michael Beer,
Visoka predanost, visoke performanse: Kako izgraditi otpornu organizaciju za održivu prednost [San Francisco: Jossey-
Bass: 2009], 311). Njegovo istraživanje je pokazalo da napori za promjenom potaknuti samo s vrha vjerojatno neće
potrajati: „Mogu rezultirati usklađenošću i cinizmom, a ne pravim učenjem i predanošću promjeni. . . [oni potkopavaju]
eksperimentiranje — bit uspješne promjene” (ibid., 312). Nasuprot tome, promjene potaknute odozdo „omogućuju
spontano eksperimentiranje i učenje. . . To promjenu čini relevantnijom, valjanijom i izvedivijom” (ibid., 312). Takve
promjene, napominje, često nisu zarobljene, pojačane i rasprostranjene. Prema Beeru, najučinkovitija promjena dolazi s
oba kraja organizacije, s višim čelnicima koji pružaju podršku i smjernice, ali dopuštaju da se promjene pojave unutar
organizacije. Gotovo desetljeće ranije, Dexter Dunphy pokušao je pomiriti dva oprečna gledišta – promjenu vodstva
odozgo prema dolje i participativno upravljanje – i zalagao se za prihvaćanje paradoksa. Dunphy je sugerirao da je uloga
vodstva potaknuti sudjelovanje sustavnim ulaganjem u ključne osobne, profesionalne i korporativne sposobnosti koje
podržavaju smisleno sudjelovanje (Dexter Dunphy, “Embracing Paradox: Top-Down Versus Participative Management
of Organizational Change,” u Breaking the Code promjene, 134). U našem slučaju, vodstvo nije podržalo istraživanje ili
inovaciju apriori. Nasuprot tome, vizija je bila vizija jednog tima za postizanje kolektivnog cilja i uključivanja
strukturiranog dijaloga kako bi se to omogućilo. Međutim, nakon što se promjena pokazala uspješnom, vodstvo je
ulagalo na načine usmjerene na daljnje generiranje "smislenog sudjelovanja". Nakon tri godine, na sastanku Izvršnog
odbora, više vodstvo dalo je prvu naznaku svog plana da postane više od vrha prema dolje, počevši nametati svoja
očekivanja drugima da će prihvatiti taj proces.
7. U nagrađivanom znanstvenom radu Donde Ashmos Plowman i njezini kolege opisuju kako je ideja grupe župljana u
Misijskoj crkvi (u središtu grada velikog grada na jugozapadu) da ponudi doručak beskućnicima nedjeljom ujutro
rezultiralo nizom više malih, ali značajnih promjena. Ideja za doručak nastala je više iz dosade nego iz velikodušnosti,
ali drugi su se pridružili grupi za doručak, koja je za kratko vrijeme nudila beskućnicima medicinske, stomatološke i
očne klinike uz pravnu pomoć, obuku za posao, usluge pranja rublja i tuš kabine. . Korisnici tih programa počeli su se
pridruživati crkvi i značajno mijenjati mješavinu kongregacije. Ubrzo je poslanje Misijske crkve iz temelja
promijenjeno. Skromna gesta nastala djelomično iz želje da se pronađe način da se oživi nedjeljno jutro dovela je do
radikalne promjene u crkvi (Donde Ashmos Plowman, Lakami Baker, Tammy Beck, Mukta Kulkarni, Stephanie
Thomas Solansky i Deandra Villarreal Travis, “ Radikalna promjena slučajno: pojava i pojačavanje malih promjena,
časopis Academy of Management 50, br. 3 [2007]: 515–543). Slično kao u našem slučaju, više vodstvo u Misijskoj
crkvi nije bilo uključeno u pokretanje izvorne promjene, već se uključilo tek kasnije kako bi osiguralo legitimitet i
maršal resurse. Naša promjena također se temeljila na zbrajanju malih dobitaka koji su bili viralni. Naš je napor,
međutim, bio više strateški od strane samih agenata promjena. Mukta Kulkarni, Stephanie Thomas Solansky i Deandra
Villarreal Travis, “Radikalna promjena slučajno: pojava i pojačavanje malih promjena”, Academy of Management
Journal 50, br. 3 [2007]: 515–543). Slično kao u našem slučaju, više vodstvo u Misijskoj crkvi nije bilo uključeno u
pokretanje izvorne promjene, već se uključilo tek kasnije kako bi osiguralo legitimitet i maršal resurse. Naša promjena
također se temeljila na zbrajanju malih dobitaka koji su bili viralni. Naš je napor, međutim, bio više strateški od strane
samih agenata promjena. Mukta Kulkarni, Stephanie Thomas Solansky i Deandra Villarreal Travis, “Radikalna
promjena slučajno: pojava i pojačavanje malih promjena”, Academy of Management Journal 50, br. 3 [2007]: 515–543).
Slično kao u našem slučaju, više vodstvo u Misijskoj crkvi nije bilo uključeno u pokretanje izvorne promjene, već se
uključilo tek kasnije kako bi osiguralo legitimitet i maršal resurse. Naša promjena također se temeljila na zbrajanju
malih dobitaka koji su bili viralni. Naš je napor, međutim, bio više strateški od strane samih agenata promjena. Više
vodstvo u Mission Churchu nije bilo uključeno u pokretanje izvorne promjene, već se uključilo tek kasnije kako bi
osiguralo legitimitet i maršal resurse. Naša promjena također se temeljila na zbrajanju malih dobitaka koji su bili viralni.
Naš je napor, međutim, bio više strateški od strane samih agenata promjena. Više vodstvo u Mission Churchu nije bilo
uključeno u pokretanje izvorne promjene, već se uključilo tek kasnije kako bi osiguralo legitimitet i maršal resurse. Naša
promjena također se temeljila na zbrajanju malih dobitaka koji su bili viralni. Naš je napor, međutim, bio više strateški
od strane samih agenata promjena.
8. Činjenica da postoje kulturne, strukturne i pojedinačne prepreke za učinkovitu provedbu politika i praksi poslovnog i
privatnog života nije nova. Lee i sur. identificirale su četiri prepreke dogovorima za smanjenje radnog opterećenja: (1)
organizacijska kultura koja je naglašavala radno vrijeme; (2) poslovi koje je bilo teško obuzdati; (3) pritisak za povratak
na puno radno vrijeme; i (4) neiskusni ili nepodržani viši menadžeri. Nadalje su proučili dogovore koji su djelovali i
otkrili da se radi i o osobi i o kontekstu: “Uspjeh dogovora sa smanjenim radnim opterećenjem nije osiguran
jednostavnim odabirom prave osobe ili pravog posla. Činilo se da je uspjeh rezultat mnogih čimbenika, a činilo se da je
uspostavljanje dogovora početak, a ne kraj osiguravanja uspjeha” (Mary Dean Lee, Shelley MacDermid, Margaret L.
Williams, Michelle Buck, i Sharon Leiba-O'Sullivan, “Kontekstualni čimbenici u uspjehu dogovora o radu sa smanjenim
opterećenjem među menadžerima i profesionalcima,” Upravljanje ljudskim resursima 41, br. 2 [2002]: 209–223).
Thomas Lawrence i Vivien Corwin dalje teoretiziraju da je rad na pola radnog vremena u suprotnosti s punim radnim
vremenom (i većim) zalaganjem vremena koje je potrebno od profesionalaca da bi bili uspješni u današnjim
organizacijama (Thomas Lawrence i Vivien Corwin, „Biti tamo: prihvaćanje i Marginalizacija profesionalnih
zaposlenika s nepunim radnim vremenom,” Journal of Organizational Behavior 24 [2003]: 923–943); tvrdnja koju su
nekoliko godina ranije iznijeli Epstein i dr., da se stigma povezana s radom na nepuno radno vrijeme javlja zato što su
honorarni radnici „de facto odstupaju od utvrđenih smjernica za radno vrijeme“ (Epstein et al., The Part Time Paradoks,
25).
dodatak

1. Akcijsko istraživanje je srž prakse razvoja organizacije – primjena istraživanja u organizacijama kao načina za
poboljšanje organizacije i učenje iz rezultata te akcije radi usavršavanja samog istraživanja (definicija iz W. Warnera
Burkea, “A Contemporary View of Organization Development“, u Handbook of Organization Development, ur. Thomas
Cummings [Thousand Oaks: Sage Publications, 2008], 13–38). Izraz je izvorno skovao Kurt Lewin 1946. kako bi se
odnosio na istraživanja koja bi vodila društvenom djelovanju, što je bilo povezano s Lewinovim interesom za
premošćivanje konkretnog i apstraktnog (Kurt Lewin, “Action Research and Minority Problems,” Journal of Social
Issues 2, broj 4 [1946.]: 34–46; Michael Peters i Viviane Robinson „Porijeklo i status akcijskog istraživanja, Journal of
Applied Behavioral Science 20, br. 2 [1984]: 113–124). Ključni dio akcijskog istraživanja je taj da je proces suradnički
– organizacija ili subjekti su aktivni dio procesa i uključeni u učenje zajedno s istraživačima (Peters i Robinson, “The
Origins and Status of Action Research”). Općenito, projekt akcijskog istraživanja slijedi obrazac djelovanja, analize i
promišljanja, što rezultira povratnom informacijom koja je uključena u akciju koja je u tijeku. To je bio prirodni
napredak u našem istraživanju u BCG-u. BCG timovi su nastavili eksperimentirati dok smo mi analizirali podatke,
vraćali ih i promatrali kako su oni zauzvrat prilagođavali svoje ponašanje. Ponavljajuća priroda ovog kontinuiranog
procesa prikupljanja podataka, analize i promišljanja – koji je doveo do toga da oni isprobavaju nova ponašanja, a mi
promatramo što se dogodilo – pružila nam je izvanrednu priliku da steknemo dublje,
2. Spela Trefalt, u to vrijeme doktorandica na HBS-u, pomogla je provesti neke od ovih ranih intervjua.
3. Nakon što smo dovršili eksperiment s neradnim danom na lokalnom klijentu, odlučili smo da bi sljedeća studija
trebala biti ponavljanje eksperimenta slobodnog dana s klijentom s kojim je tim morao putovati. Dok smo tražili putnu
kutiju s kojom bismo mogli provesti eksperiment s predvidljivim odmorom, započeli smo dva dodatna eksperimenta.
Jedan je imao kolektivni cilj koji je bio usredotočen na "virtualne dane" (rad izvan mjesta klijenta ili ureda), a drugi s
ciljem smanjenja putovanja. Niti jedno ni drugo nije uključivalo važan uvid koji je kasnije došao o kombiniranju
vremena za strukturirani dijalog s kolektivnim ciljem. I dok su obje donijele vrijedne uvide – o udruživanju i mogućnosti
promjene cilja usred toka – niti jedno nije dovršeno s našim punim ulaganjem u provođenje eksperimenta. umjesto toga,
kad smo konačno pronašli putnički tim koji će eksperimentirati s uzimanjem slobodnog vremena, tu smo preusmjerili
svoju primarnu pozornost. Kao rezultat toga, ova dva eksperimenta s timovima koji rade "virtualno" i "smanjuju
putovanja" ostavili su mnoga neodgovorena pitanja koja mogu biti više zbunjujuća nego korisna; stoga sam odlučio
izostaviti svaku daljnju raspravu o njima.
4. Ovih deset timova svi su bili smješteni u Sjedinjenim Državama; uvođenje opisano u fazi 4 bilo je globalno.
5. Tijekom ove faze bili smo plaćeni za vrijeme koje smo proveli pomažući Georgeu Martinu, Rachel Levine i PTO
Rollout timu u izradi strategije i provedbi planova za proširenje eksperimenata. Također smo posvetili značajnu količinu
vlastitog vremena za istraživačke svrhe, promatranje i intervjuiranje članova tima, prisustvovanje sastancima PTO
Rollout tima i timova koji sudjeluju u PTO-u, te administriranje anketa.

INDEKS

Napomena: f se odnosi na slike, t na tablice, a n na bilješke na kraju

Radna navika 24/7, 6–8, 53, 79, 92, 205
akcijsko istraživanje, 209, 242n1, 258n1
administrativno osoblje, izgradnja saveza s, 164
uvijek uključen
kultura 4, 6, 36, 41, 79, 128–129, 143, 156, 197, 198, 205, 256n1
koristeći samopomoć na adresu, 3, 239n1
Vidi također radna navika 24/7; ciklus odziva
suradnici
definicija, 227
pitanja izvedbe i, 90–92
recenzije za, 236
obuka za, 238
povratna informacija prema gore od, 238
iscrpljivanje, 212, 236. Vidi također žalosne gubitke
loš intenzitet, 95–96, 106, 141, 154, 198, 203
Bailyn, Lotte, 41, 132, 241n1, 242n1, 243n5, 252n6
BCG. Vidi Boston Consulting Group
BlackBerry. Pogledajte pametne telefone
vremena zamračenja, za korištenje e-pošte, 85, 129, 130, 152
blogovi, 88–89, 216–217
Boston Consulting Group (BCG), 3, 4
uvijek uključena kultura na, 36, 41, 79, 198–199
nagrade, 99, 166, 167, 233, 238
Usvajanje PTO-a u uredu u Bostonu i, 36–37, 46, 93, 94f, 162–163, 174–175, 180, 218–225
građevinska potpora za PTO na, 162–167
Tim za poslovne usluge (BST), 162, 193, 227–228
Odbor za razvoj karijere (CDC), 201, 228
put karijere na, 228, 229f
priopćenje o inicijativi PTO na, 174–176
Izvršni odbor u, 231
proširenje PTO-a u cijeloj organizaciji na, 46–47, 161–178
iskustvo nakon tri godine s PTO-om na, 5, 47, 48f, 93, 94f, 199, 223–224, 248n1
pokusi na, 3, 5–6, 15–33, 35–37, 161–162, 213–218, 216f
voditelji na, 37, 179–195, 219, 222, 224–225
prvih deset timova u PTO procesu na, 37, 45–46, 46f, 47, 55, 79, 181, 218–222, 220t–221t
upravljačka struktura na adresi, 232
početni intervjui na, 210, 212–213
početno promatranje na, 210–212
uredski administratori (OA) na, 233, 235
Tim ljudi na, 231, 233
vježbališta, 234
regije, 165, 235, 238
istraživački proces o PTO na, 209–225
struktura nagrade na, 173–174, 199
kadrovski koordinatori na, 163–174, 236
podrška najvišeg menadžmenta za PTO na, 164–165, 168, 175–176
World Wide Officer Meeting (WWOM) od, 164–165, 238
Bürkner, Hans-Paul, 5–6, 164, 168, 175–176, 230
pregled kalendara, 44, 145, 148, 149, 180, 185, 186
rasporedi poziva, 129, 130, 241n4. Vidi također pokrivenost
slučaj
definicija, 228
trajanje, 229
moduli u, 233
recenzije poslije, 236
timovi za slučajeve
međuuredsko osoblje od, 230–231
definicija, 229–230
opseg i, 236
osoblje od, 230–231, 236, 237
sastanci upravnog odbora i, 71, 237
tjedni sastanci od 21. – 22., 27. – 30., 32., 33., 44. – 45., 86. – 87., 88., 112., 180.
 Vidi također PTO timovi
prvaci, 165–167, 171, 177
promijeniti
kolektivni pristup, 3, 6–9, 83, 105–108, 143, 197–198, 205–206
priopćenje o procesu, 174–176, 178
nezadovoljstvo statusom quo i, 38, 83, 136, 180, 248n4, 254n3
kao emergentni proces, 203–204
motivacija za, 9, 73, 92, 108, 130–131, 136, 143, 166, 171, 200, 241n1, 247n4
organizacijske inicijative za, 8–9, 204–205
strast za, 77–78, 79, 80, 92, 203–204
radikalno, 203, 254n4, 258n7
otpor prema, 136, 254n4
male pobjede i, 136, 254n4
mali i izvediv, 4, 8, 9, 11, 105–107, 108, 111, 133–136, 143, 177, 203–204, 252n6
virusni proces, 167–168, 203–204, 258n7
klijenti, 230
prednosti PTO procesa za, 5, 46, 46f, 48f, 73–74, 75, 93, 94f, 176
iskustva sudjelovanja u PTO-u među, 101–104, 217
odgovornosti partnera za, 233
suradnja
mjerenje metrike, 93, 94f, 170
PTO timovi sa, 5, 93, 94f, 98
Suradnička interaktivna akcijska istraživanja (CIAR), 241n1, 251n6
orijentacija na kolektivno djelovanje, 39, 77, 247n4
kolektivno eksperimentiranje, 10, 79–92, 106–108, 133, 142, 206, 248n2, 252n7, 257n6
Vidi također inovacija
kolektivni cilj, 10, 125–137, 143–144
uvijek uključen problem i, 41, 128–129, 143
prednosti korištenja, 45–46, 46f, 47–49, 48f, 77, 173, 198–199, 243n8
kalendarski pregled napretka prema, 44, 148, 149, 180
karakteristike, 39–42, 59, 128–133, 137, 143, 144, 152, 156–157
slobodan dan kao, 214–217, 216f
zagrljaj, 47–49, 48f, 198–199, 223, 243n8
voditelji i, 188, 189, 191
identificiranje, 125, 137
mjerenje napretka prema, 137, 144, 148–150, 171, 215, 216f
prigovori na, 153, 155
osobno cijenjen od svih, 39–40, 128–131
predvidljiva slobodna noć kao, 26–27, 38, 39–40, 42, 47, 67, 80, 101, 102, 107, 113, 119, 120, 128–133, 142, 157, 172,
20 , 243n4, 251n6, 259n3
rafiniranje prema potrebi, 137
otpor promjenama i, 136, 254n4
preispitivanje djela i, 130–131
dijeljenje osobnih problema i, 62, 158
strukturirani dijalog u kombinaciji s, 38–39, 45–47, 62, 144, 172, 241n1
voditelji timova i, 118, 120, 121–122, 126, 127
članstvo u timu i, 125–127
ekipne norme i, 152, 153
timska podrška za, 118–119, 120, 128, 150, 156, 244n5
tjedni sastanak o napretku prema, 9, 39, 127, 193
kolektivni identitet, 247n4
zajednička svrha, 76
komunikacija
dijalog u, 243n7
ekstremni stil komunikacije u PTO timovima, 58–60
otvoreni dijalog u, 47, 59–62, 65, 75–77, 88, 96, 107f, 115, 117, 122–123, 144, 174, 192, 206, 242n3, 245n4, 2
Pulse Check pitanja koja promoviraju, 27–29, 30–31
podizanje radnih pitanja u sklopu, 57–58, 64–65
dijeljenje osobnih problema kao dio, 60, 62–64, 70, 74, 75, 108
 govoreći kao dio, 30–31, 38, 39, 65, 67, 75, 93, 94f, 100, 111, 117, 123, 145, 158, 192, 243n4, 245n3, 245n
ciklus transparentnosti u, 67–68
Vidi također strukturirani dijalog
kompenzacija i povratna informacija prema gore, 173, 238
Natječu se dizajnom (Nadler i Tushman), 203, 257n3, 257n5
model kongruencije, 203, 257n5
veze, među suigračima, 60, 246–247n3. Vidi i članove PTO tima, brinu se jedni za druge
konzultanti
definicija, 230
pitanja izvedbe i, 90–92
recenzije za, 236
obuka za, 238
rasporedi putovanja i, 83–84
povratna informacija prema gore od, 238
konzultantske tvrtke, 232, 236
konzalting industrija, 4, 53, 79, 80, 125, 232, 241n2
konzultantskih projekata. Pogledajte projekte
konzultantsko osoblje
međuuredsko osoblje i, 230–231
definicija, 230
čarobno vrijeme i, 232
recenzije, 236
Potrošački tim, 18–33, 35–36, 37–38, 42, 49, 93, 131, 147, 149, 153, 161, 162, 163, 168, 169, 180, 202, 187
stalno poboljšanje, 105, 161, 206, 224, 250n4, 252n6. Vidi također Kontinuirano poboljšanje; kaizen; Lean
proizvodnja; Šest Sigma
kontinuirano učenje, na PTO timovima, 49, 243n8, 244n9
Kontinuirano poboljšanje (CI), 9, 250n4
pokrivenost, 22, 30, 31, 41, 42, 101, 103, 113–114, 135–136, 215–217, 259n2
Kultura. Vidi organizacijska kultura
ciklus odziva, 6–8, 7f, 139–141, 141f, 154, 198, 204
razbijanje, 8, 85, 130, 141–142, 203, 252n6
dijalog, 243n7. Vidi također otvoreni dijalog; strukturirani dijalog
Odbaciti PTO, 47, 48f, 199, 223
Dream, The, 97–98, 249n1, 249n2
predmeti due diligence, 129, 229, 231
učinkovitost rada
BCG podaci na, 215, 216f
frustracije nedostatkom, 56–57, 140
metrika mjerenja, 170, 171
PTO proces i, 5, 8, 10, 28, 48f, 81–82, 83, 104, 142, 143, 145, 161, 165, 170, 199, 205
timski sastanci i, 44, 127–128
učinkovitost rada
preopterećenje e-pošte i, 8485
frustracije s nedostatkom, 57–58, 81–82, 89, 96, 169
metrika mjerenja, 161, 170
Utjecaj procesa PTO na, 5, 8, 10, 32, 48f, 80, 82–83, 85, 89, 96–98, 142, 158, 161, 199, 205, 216f
e-mail
uvijek povezan pristup, 1
BCG prikupljanje podataka o korištenju, 212
preopterećenje zaposlenika od, 2, 3, 15–16, 23, 32, 40, 64, 84, 87, 103, 119, 130, 202
osobni ciljevi korištenja, 129, 130
predvidljiva slobodna noć od, 26, 32, 81, 122
PTO proces za oslobađanje od, 45, 81, 84–85, 100, 116
ograničenja momčadi za korištenje, 84–85, 100, 116, 122
Zagrljaj PTO, 47, 48f, 198, 199, 223
Zaposlenik, The, 97–98
angažman. Vidi pravila angažiranja u procesu PTO
pravo, 66, 118–120, 121, 132, 155, 158, 176
izvršni partneri
definicija, 231, 233
recenzije osoblja od, 236
vodstvo tima iz, 231, 233
očekivanja za PTO, 151, 152, 158, 166, 176–177, 178, 191–192, 196
eksperimentiranje. Vidi kolektivno eksperimentiranje
olakšavanje
koristi od, 150–151, 179, 193–194
potreba za, 194–195, 255n1
voditelji, 179–196
Upotreba BCG-a, 180–195
povjerljivost i, 189–190, 195
emocionalna vrijednost, 188
povratna informacija iz, 183, 186–187
unutar organizacije, 192–193
smjernice za učinkovitost, 195–196
početni sastanci i, 184, 185, 190, 191
sastanci jedan na jedan sa, 185, 187–188, 190, 193
uloge, 184–185
tjedni sastanci timova i, 184, 185, 186
obitelji
prednost PTO procesa za, 39, 43, 63, 74, 105, 114, 202, 204
utjecaj kulture uvijek uključene i, 7, 17–18, 53, 70, 240n1
Povratne informacije
voditelji i, 183, 186–187
izvedba i, 174–175, 238
protok, 249n2
Follett, Mary Parker, 105
ispunjenje, 96, 97
Gabarro, Ivan, 116, 246n6
cilj, kolektiv. Vidi kolektivni cilj
Goffman, Erving, 184
dobar intenzitet, 142, 203
dobar rad, definiranje i redefiniranje, 11, 130–131, 198–200, 204–205, 255n1, 257n5, 258n8
Grind, The, 97–98, 249n1
grupna pomoć. Vidite promjenu, kolektivni pristup
predaje, kao dio pokrivenosti, 216–217
Zdravstveni HR tim, 118–120, 181, 184, 220t
Healthcare Lean I tim, 60, 111–114, 115, 116, 166, 220t, 245n4
Healthcare Lean II tim, 60–62, 115–116, 166, 220t
identitet, 203, 247n4, 256n1, 256n2, 257n5
inkrementalna promjena. Vidite promjenu, malu i izvedivu
slučajevi provedbe, 232
inovacija, 85, 106, 108, 170, 176, 185, 206, 248n2, 250n4, 252n7, 257n6
Vidi također kolektivno eksperimentiranje
integrativno mišljenje, 39, 41–42, 243n6
intenzitet, 4, 95–96, 106, 133, 141–142, 154, 172, 198, 203, 206
zadovoljstvo na poslu
mjerenje i praćenje, 170–171, 175
PTO proces i, 5, 46f, 48f, 95–96, 175
Junkie, The, 97–98, 250n3
kaizen, 105, 250n4
početni sastanci
rasprava o kolektivnom cilju u, 43
voditelji za, 184, 185, 190, 191
uloga u pokretanju PTO, 42–43, 55–57, 67, 152, 156, 164, 184, 185, 190, 191
strukturirani dijalog i, 42, 43
jaz u znanju i djelovanju, 80, 248n1
Kotter, Ivan, 116, 254n3
rukovodstvo
voditelji i, 190, 192–193
PTO proces u BCG i, 36–37, 164–165, 168, 175–176
potpora od, 26–27, 55–56, 111–123, 252n1
povratne informacije prema gore i, 174–175, 238
Vidi također vođe timova
Lean proizvodnja, 9, 105, 250n4
organizacije koje uče, 106, 242n3, 244n9, 251n5, 252n1
čarobno vrijeme, 232
savjetovanje o upravljanju. Vidi konzultantska industrija
“Upravljanje svojim šefom” (Gabarro i Kotter), 116
Mazmanian, Melisa, 219, 240n1, 257n2
mjerenja. Pogledajte metriku
sastancima
Utjecaj PTO na učinkovitost, 86–87, 92, 117
Vidi također početni sastanci; tjedni sastanci u PTO procesu
Metalni tim, 54–55, 57, 64–65, 71–72, 73–74
metrika
kolektivni cilj i, 137, 144, 148–150, 171, 215, 216f
PTO proces i, 153, 170–171
Microsoft Outlook, 85
motivacija za promjenu, 9, 73, 92, 108, 130–131, 136, 143, 166, 171, 200, 241n1, 247n4
Nadler, David, 203, 257n3, 257n5
noć izvan rasporeda. Pogledajte predvidljivu slobodnu noć
normama. Vidi timske norme
Nagrada Sjeveroistoka, 99, 166, 167, 233
isključeno, 2, 4, 10, 104–105, 198, 199, 200–203, 252n6. Vidi i isključivanje; ciklus odziva, razbijanje
na, 1–2, 4, 6–8, 7f, 79, 128–129, 143, 156, 197, 198, 205, 256n1. Vidi također uvijek uključeno; 24/7 radna navika
rasporedi dežurstava, 129, 130, 241n4. Vidi također pokrivenost
otvoreni dijalog, 47, 59–62, 65, 75–77, 88, 96, 107f, 115, 117, 122–123, 144, 174, 192, 206, 242n3, 243n4, 2
razvoj organizacije (OD), 244n9, 254n3, 255n1, 258n1
organizacijska kultura
uvijek uključen problem i, 41, 79, 128–129, 143, 205, 256n1
eksperimentiranje i zajednički rad na izazovu, 81–83, 248n2
dobra definicija rada i, 11, 130, 198–200, 204–205, 255n1, 257n5
humano radno mjesto i promjene u, 204–205
PTO proces za transformaciju, 5–6, 36, 81, 94f, 106–108, 136, 173–174, 176, 198–200, 203–206, 249n1, 252n5,
Organizacijsko učenje, 9, 105–106, 242n3, 244n9, 251n5, 252n1, 252n7, 254n4
Djelomični PTO, 47, 48f, 223
partneri
poravnanje između, 83
put karijere za, 228, 229f
definicija, 233
preopterećenost e-poštom i, 84–85
voditelji i, 182, 185, 187, 188, 191, 192, 194
postupak prijedloga i, 235
PTO uvod i, 163, 164, 167–168
recenzije, 175
Vidi također izvršne partnere; stariji partneri
nepuno radno vrijeme, 106, 204–205, 213, 224, 255n1, 258n8
strast i djelovanje, 69–78, 107, 133, 142, 206, 252n7
pritisak vršnjaka za PTO, 165, 177
kulture orijentirane na performanse, 252n7
zamka izvedbe, 90
pitanja izvedbe, 89–92
osobni problemi
uvijek na radnoj etici i, 41, 79, 128–129, 143, 205, 255n1
poznavanje menadžera, 99
dijeljenje s članovima tima, 60, 62–64, 70, 74, 75, 123
Peters, Tom, 81, 248n2
 Pfeffer, Jeffrey, 80, 248n1
Porter, Jessica, 3, 162, 209, 222
pozitivna psihologija, 247n4
integracije nakon spajanja (PMI)
primjeri, 16, 17, 171–173
definicija, 233–234
PTO uključen, 175
PowerPoint slajdovi, 231, 236
predvidljivost, udruživanje i otvoren proces komunikacije. Vidi PTO proces
predvidljiva slobodna noć
svijest klijenata o, 41–42, 101, 102, 103, 214–215
kao zajednički cilj, 26–27, 38, 39–40, 42, 49, 67, 80, 101, 102, 107, 113, 119, 120, 128–133, 142, 157, 172, 206 ,
243n4, 251n6, 259n3
pokusi s predvidljivim slobodnim vremenom, 3, 15–33
213–218, 216f
pozadina do, 18–20
BCG kao postavka za, 22-33
uspjeh od, 5–6, 35–36, 45–46, 46f, 216–217, 216f
predvidljivim slobodnim procesom. Vidi PTO proces
Predstavljanje sebe u svakodnevnom životu, The (Goffman), 184
ravnatelji
put karijere za, 228, 229f
komunikacija na timovima i, 60–62
definicija, 234
voditelji i, 185, 187, 188
postupak prijedloga i, 235
recenzije za, 175, 236
obuka za, 238
povratne informacije prema gore i, 174–175, 238
produktivnost, 80, 152, 170, 172, 239n1, 242n3, 259n1
voditelji projekta
put karijere za, 228, 229f
definicija, 234–235
preopterećenje e-pošte i, 85
voditelji i, 185, 186, 187, 190, 194
nastup članova tima i, 89–92
recenzije za, 236
podrška voditeljima timova iz, 114
obuka za, 238
povratna informacija prema gore od, 238
Vidi također vođe timova
projekti
opseg, 236
osoblje od, 230–231, 236, 237
timska soba za, 89, 237
Tier 1 in-house, 237–238
projektni timovi. Pogledajte timove za slučajeve
promocije
put karijere za, 228, 229f
recenzije i, 236
trening i, 238
up-or-out sustav u, 238
prijedlozi, 135, 211, 232, 234, 235, 236
psihološka sigurnost, 111, 246n5, 259n1
PTO proces (predvidljivost, timski proces i otvoreni komunikacijski proces; predvidljivi proces slobodnog vremena)
upućivanje prigovora na, 153–155
savezi za širenje, 163–164
Usvajanje BCG-a, 36–37
građevinska potpora za, 162–167, 177
 prednosti korištenja, 5–6, 35–36, 45, 46f, 47–49, 48f, 73–74, 75–77, 93, 94f, 106–107, 107f, 176, 216f, 2452n3,
2452n3
reakcije klijenata na, 101–104, 217
kolektivni cilj. Vidi kolektivni cilj
promjena kulture i, 5–6, 81, 94f, 106–108, 136, 173–174, 176, 198–200, 203–206, 249n1, 252n5
smjernice za širenje u cijeloj organizaciji, 177–179
inkrementalna promjena s, 4, 133–136
zadovoljstvo poslom i, 5, 46f, 48f, 95–98, 170–171, 175, 210, 222
početni sastanci za, 42, 43, 55–56, 67, 164, 184, 185, 190, 191, 211, 219, 245n1
upravljanje očekivanjima za, 176–177, 178
značenje, 4, 37
mjerenje napretka, 153, 170–171
motivacija za sudjelovanje u, 9, 73, 92, 108, 130–131, 136, 143, 166, 171, 241n1, 247n4
pozitivno iskustvo, 76, 96, 102, 117, 165, 167, 175, 183, 248n5
pravila angažmana u, 39, 47, 59, 60, 66, 69, 120, 142, 150, 156, 168, 172–173, 179, 191, 195, 206, 223, 243n8
zajednička timska predanost provedbi, 26–27, 28–29, 150–151
mala, izvediva promjena korištenjem, 8, 9, 107, 108, 111, 133–134, 136, 203–204, 252n6
strukturirani dijalog u, 38, 42–45
voditelji timova i, 108, 111–123
podrška najvišeg vodstva za, 164–165, 168, 175–176, 177
Tim za uvođenje PTO
stvaranje, 38, 162
olakšavanje i, 184, 192, 219, 224
sastanci od, 222, 224–225
članovi, 38, 118, 162, 192, 193, 219–222
Implementacija PTO i, 172, 219
programe obuke i, 174, 180
Voditelji PTO timova. Vidi vođe timova
Članovi PTO tima
brinite jedni za druge između, 31, 69, 70, 73, 75, 77–78, 86, 246n1
suradnja između, 5, 93, 94f, 98
partneri za pokrivanje i, 42, 135–136
kao voditelji, 192–193
odabir, 125–127, 137
Vidi također suradnici; konzultanti; partneri; ravnatelji; voditelji projekta; vođe timova
PTO timovi
kolektivno eksperimentiranje na, 80–82
usporedba ne-PTO timova s, 5, 45–46, 46f
međuuredsko osoblje od, 230–231
uloga voditelja s, 188–189, 190–191
lite-facilitacija od, 184
mjesto rada za, 83–84, 89, 237
norme za, 42, 151, 152
strast za promjenom na, 77–78, 80, 92
nastup članova na, 89–92
zajednička predanost provedbi PTO do, 26–27, 28–29, 150–151
dijeljenje osobnih problema unutar, 60, 62–64, 70, 74, 75, 108
Vidi također; Potrošački tim; HR tim za zdravstvo; Healthcare Lean I tim; Healthcare Lean II tim; Tim za uvođenje
PTO; Tim za tehničku učinkovitost; Tehnički tim
Alat za provjeru pulsa
priopćenje o, 66–67
opis, 21
primjeri korištenja timskih sastanaka, 27–29, 30–31
voditelji i, 180, 185
početna upotreba, prije PTO, 21–22, 38
uvod kao dio PTO eksperimenta na BCG, 27–31, 33, 38
predvidljiva noć van fokusa od 29-30
pitanja korištena u, 21, 27, 30, 146
strukturirani dijalog i, 44, 145, 146–147
voditelji timova koji modeliraju ponašanje za, 122–123
tjedni sastanci koristeći, 45, 60, 87, 127
mirno vrijeme, 38, 242n2
izvještaji crvene zone, 201, 235
žalosni gubici, 36, 212–213, 236. Vidi također trošenje
responzivnost, ciklus od, 6–8, 7f, 139–141, 141f, 203
Radno okruženje samo za rezultate (ROWE), 251n6
retencija, 45–46, 236
recenzije
Implementacija PTO i promjene u, 174, 178
povratna informacija prema gore, 174–175, 238
sustav nagrađivanja, 173, 174–175, 199, 203
Tim za uvođenje. Vidi Tim za uvođenje PTO
pravila angažiranja u procesu PTO, 39–45
prednosti zagrljaja, 47–49, 48f, 69, 172–173, 196, 198–199, 223, 243n8
definicija, 39
voditelji i, 150, 179, 191, 195
smjernice za provedbu, 156–161
važnost korištenja, 39, 59, 60, 120, 142, 206, 223
zadržavanje usredotočenosti na, 156, 172–173, 179
Početni sastanak s objašnjenjem, 59
problemi s timom zbog nekorištenja, 47, 66, 168
Vidi također kolektivni cilj; strukturirani dijalog
zadovoljstvo radom
BCG podaci na, 5, 210, 222
mjerenje i praćenje, 170–171, 175
Vidi također zadovoljstvo na poslu
rasporedi. Pogledajte raspored rada
pristupi samopomoći, 3, 239n1
stariji partneri
put karijere za, 228, 229f
rokovi i, 71–72
definicija, 236
recenzije i, 236
podrška za PTO proces od, 118–119
Shakespeare, William, 184
zajednički aspekt kolektivnog cilja, 39, 40–41, 131–132, 143, 152, 156–157, 247n4
tišina, 39, 121, 245n3, 245n5
Six Sigma, 9, 105, 250n4
tobogana. Pogledajte Powerpoint slajdove
male pobjede, 133–136, 203–204, 254n4, 264n7
pametne telefone
uvijek povezan pristup, 1
ovisnost o, 3
prikupljanje podataka o korištenju, 6
reakcije zaposlenika na, 2, 3, 15, 16–17, 18, 21, 40, 56, 130, 215, 240n1, 241n3
PTO proces i korištenje, 23, 104, 202
govoreći, 30–31, 38, 39, 65, 67, 75, 93, 94f, 100, 111, 117, 123, 145, 158, 192, 243n4, 245n3, 245n5
osoblje, 236
korist zadržavanja PTO procesa i, 45–46
Vidi također proces zapošljavanja
upravni odbor, 71, 237
strateški slučajevi, 212, 237
strukturirani dijalog, 42–45, 144–150
prednosti korištenja, 45–46, 46f
kolektivni gol u kombinaciji sa, 38–39, 45–47, 62, 144, 172, 241n1
opis, 42–45, 144–150
voditelji i, 192
Početni sastanak za, 42, 43
Alat za provjeru pulsa u, 44, 145, 146–147
dijeljenje osobnih problema i, 60, 62–64, 70, 74, 75, 108
Alat Tummy Rumbles u, 44–45, 146, 147
tjedni sastanci s, 42, 43–45, 128, 144–145
ravnoteža između poslovnog i privatnog života i, 241n1
Vidi također komunikacija
sukcesoholičari, 200
Sutton, Robert, 80, 248n1
timski radni zadaci, 37, 134–135, 259n3
voditelji timova, 111–133
smjernice za, 120–123
upravljanje gore i, 114–116
PTO proces s, 9, 54, 108, 111–123
realna očekivanja postavljena od strane, 152, 166
otpor iz, 117–120, 135, 180
uspjeh PTO napora i potpore od, 26–27, 55–56, 120
percepcije ponašanja članova tima, 55–56, 116, 121–122
ekipne norme i, 152
povratna informacija prema gore, 238
Vidi također voditelji projekta; ravnatelji; partneri
timsko učenje, 251n5
timski sastanci. Vidi sastanke; početni sastanci; tjedni sastanci u PTO procesu
timske norme
Početni sastanci 43
postavka, 152
članovi tima. Vidi članove PTO tima
timske sobe, 89, 237
Tim za tehničku učinkovitost, 181–183, 187, 221t, 245n1, 245n2
tehnologija
ravnoteža između poslovnog i privatnog života i, 240n1
Vidi također e-mail; pametne telefone
Tehnički tim, 55–58, 72–73, 74, 77, 95–96, 221t, 245n1
slobodno vrijeme. Pogledajte predvidljivu slobodnu noć
top menadžment
podrška za PTO od, 164–165, 168, 175–176, 177
Vidi također stariji partneri
trening
opis, 238
menadžeri i, 99
Uvod PTO i, 168, 174, 178
definicija rada i, 203
ciklus transparentnosti u PTO procesu, 67–68. Vidi također govorenje
rasporedi putovanja, 31–32, 53, 62, 83–84
povjerenje, 29, 31, 38, 60, 67–68, 84, 96, 100, 142, 157, 243n7, 245n5, 246n6, 246n3, 248n1, 286
povjerljivost i 189–190
Alat Tummy Rumbles
opis, 45
voditelji i, 180, 185
rješavanje prigovora na, 155
strukturirani dijalog sa, 44–45, 145, 146, 147
vođe timova modeliraju ponašanje za, 123
tjedni sastanci koristeći, 44–45, 155, 180
isključivanje, 2, 4, 10, 15–33, 104–105, 166, 198, 199, 200–203, 252n6. Vidi također ciklus odziva, razbijanje
Tushman, Michael, 203, 257n3, 257n4, 257n5
Dvadeset četiri/sedam radna navika. Pogledajte radnu naviku 24 sata dnevno
nepredvidljivost, 6–8, 18, 36, 39–40, 75, 79, 130, 131, 143, 157, 198, 213, 225, 250n3
up-or-out sustav, 238
povratna informacija prema gore, 114, 173–174, 238
virusna promjena, 167–168, 203–204, 258n7
Waterman, Robert, 81, 248n2
tjedni sastanci u PTO procesu
pregled kalendara u, 44, 148, 149, 180
rasprava o kolektivnom cilju u, 9, 39, 127, 193
učinkovitost i fokus, 86–87
ekstremni komunikacijski stil u, 58–60
voditelji i, 184, 185, 186
učestalost, 127–128
važnost pohađanja na, 144–145
otvoreni dijalog u, 59–62, 88, 122–123
Alat za provjeru pulsa, 45, 60, 87, 127, 146–147
raspored za, 86, 88, 127
strukturirani dijalog u, 42, 43–45, 128, 144–145
Alat Tummy Rumbles korišten u, 44–45, 155, 180
Weick, Karl, 136, 266n4
Kada kažete da, ali mislite ne (Perlow), 39, 245n3
radoholičari, 42, 60, 112, 166, 200–202
radni sati
sukobi sa, 64
ciklus odziva i, 6–8, 7f
preopterećenost e-poštom i, 84–85
Rasprave o uvodnom sastanku od 43., 99
PTO proces i smanjenje u, 35
timske ograničenja na, 85–86
posao život balans
BCG kultura i, 176, 199, 206, 211, 213
BCG podaci o, 215–216, 216f, 218, 222
Iskustvo članova BCG tima s preopterećenjem u, 16–18
komunikacijska tehnologija i, 240n1
ciklus odziva i, 6–8, 7f, 139–140, 203
želja za promjenom i, 18, 33, 36, 62, 99, 106, 112, 165
mjerenje napretka na, 170, 175, 222
inicijative organizacijskih promjena za poboljšanje, 8–9, 204–205
PTO proces i, 4, 5, 47, 48f, 96, 106, 156, 165–166, 167, 175, 176, 181, 205
strukturirani dijalog i, 241n1
rasporedi putovanja i, 31–32, 53, 62, 83–84
radni proces
uvijek na radnoj etici i, 41, 79, 128–129, 143, 197, 198, 205, 256n1
kolektivni cilj poboljšanja, 40, 130–131
ciklus odziva i, 6–8, 7f, 139–141, 141f, 203
PTO i ponovno zamišljanje, 9, 25, 33, 36, 75, 78, 81–89, 95–96, 105, 108, 134–136, 145, 154–155, 197–207
rasporedi rada
Iskustvo članova BCG tima s preopterećenjem u, 15, 16–18
partneri za pokrivanje i, 42, 135–137
ciklus odziva i, 6–8, 7f
rukovanje e-poštom i, 85
PTO proces i kontrola nad, 9, 98
timski radni zadaci i, 134–135
putna pitanja i, 31–32, 53, 83–84
tjedni sastanci i, 86, 88, 127
Vidi također predvidljiva slobodna noć
stilova rada
putna pitanja i, 31–32, 53, 83–84
radoholičari i uspješni holičari i 200
radnički uvidi o načinima promjene, 104–105
radne odnose i, 246n6

ZAHVALA
 Spavanje s pametnim telefonom rezultat je timskog rada. Jessica Porter bila je moja znanstvena suradnica, suradnica i
voditeljica projekta kroz sve to – od najranijih dana u BCG-u do kompletiranja indeksa. Uživjela je u BCG, vodeći
intervjue, obilato putujući s timovima, provodeći ankete, analizirajući i ponovno analizirajući podatke, facilitirajući
timove i pomažući u pronalaženju smisla tisućama stranica bilješki. Ne bih mogao dovršiti projekt bez njezine trajne
potpore, njezina beskrajnog strpljenja i njezine nepokolebljive predanosti da sve bude kako treba.
Od neprocjenjive važnosti bila je i Melissa Mazmanian, koja je pomogla pisati ankete, vodila intervjue i provela
nebrojene sate kodirajući, kategorizirajući i sintetizirajući podatke. Spela Trefalt, Kristina Reeder, Yana Gilbert,
Elizabeth Hansen, Christine Rivera i George Baker također su bili važni suradnici u različitim fazama projekta. Moja
asistentica Daria Wright uvijek je bila tu, spremna pružiti sve što je potrebno - bilo da lektorira, osmišljava figure,
rješava tehničke probleme ili pronalazi reference.
Ova knjiga nikada ne bi bila napisana bez naših brojnih partnera u BCG-u, koji ne samo da su nas poželjeli
dobrodošlicu u svoje živote i velikodušno podijelili svoja iskustva, već su također postali prvaci PTO-a, šireći vijest kroz
svoju tvrtku. Članovi početnih eksperimentalnih timova zaslužuju posebno priznanje, kako zbog preuzimanja rizika
povezanih s uključenošću, tako i zbog pružanja beskrajnih povratnih informacija koje su pomogle u oblikovanju onoga
što će ovaj napor postati. Iz razloga povjerljivosti ne mogu imenovati pojedince — ali vi znate tko ste.
Također u središtu truda iza ove knjige je više od pedeset PTO fasilitatora koji su mi pomogli razumjeti kako proces
koji sam osmislio stvarno funkcionira. Na svakom našem sastanku isprobavao bih svoje trenutno razmišljanje, oni bi
iznosili svoje kritike, a ja bih odlazio s dubljim, bogatijim razumijevanjem onoga što pokušavam konceptualizirati.
Upravni partner koji je tada vodio ured u Bostonu, George Martin (pseudonim), imao je viziju proširiti eksperimente u
BCG inicijativu; uvijek iznova nas je inspirirao da idemo dalje i ostvarimo stvari o kojima nismo ni sanjali.
Moja ključna kontakt osoba u BCG-u, Rachel Levine (također pseudonim), podržavala je i promovirala naše
istraživanje od početka. Vodila je jedan od najranijih eksperimentalnih timova, čitala je nacrt za nacrtom rukopisa i
nudila detaljne povratne informacije, dok je cijenila moju potrebu da očuvam svoj akademski integritet. Njezino
partnerstvo tijekom cijelog projekta – posebice vođenje tima za uvođenje PTO – pomoglo mi je da istinski cijenim
sinergiju koja je moguća između istraživanja i prakse. Uvjeren sam da ni BCG-ova PTO inicijativa ni ova knjiga ne bi
bili tu gdje su danas da Rachel i ja nismo radili rame uz rame.
Također se želim zahvaliti svojim mentorima iz raznih institucija s kojima sam počašćen što sam povezan – od MIT-a,
gdje sam obavio diplomski rad, do mojih ranih godina kao profesora na Sveučilištu Michigan, do moje trenutne pozicije
na Harvard Businessu Škola. Ovi ljudi dali su ključne intelektualne uvide koji prožimaju ovu knjigu: Lotte Bailyn, John
Van Maanen, Jane Dutton, Robert Quinn, Jack Gabarro, Mike Tushman i Nitin Nohria. Odjel za istraživanje i razvoj
fakulteta Harvard Business School također je velikodušno podržao ovaj projekt.
Dok sam istraživao i pisao ovu knjigu, mnogi kolege i studenti pomogli su mi da bolje razumijem ono što vidim i kako
to uokviriti, posebno: Michael Beer, Julie Battilana, Robert Eccles, Robin Ely, Jody Hoffer Gittell, Boris Groysberg,
Melissa Hayes , Rakesh Khurana, Deborah Kolb, članovi grupe QUIET, i moji studenti u mnogim HBS obrazovnim
programima za executive.
Spavanje s pametnim telefonom također je imao velike koristi od mnogih pronicljivih i marljivih čitatelja: Roryja
Altmana, Daisy Dowling, Jacka Gabarroa, Sharon Meers, Nancy Rothbard, Edwarda Scheina, Michaela Shenkmana,
Michaela Tushmana, Johna Van Maanena, Joy Perlowa, Jona Perlowa i Joshue Covala. Svaki je pročitao rukopis od
početka do kraja – često više puta – i pružio iskrene, konstruktivne i detaljne povratne informacije. Hvala vam svima što
ste toliko pomogli u oblikovanju onoga što je ova knjiga postala.
Dvije osobe zaslužuju biti izdvojene zbog otvaranja vrata i stvaranja stvari u kritičnim trenucima. Kada je Jill Altshuler,
prijateljica iz mojih ranih dana u savjetovanju menadžmenta u Corporate Decisions, saznala da tražim profesionalnu
tvrtku za usluge koja bi mi omogućila detaljnu studiju o tome kako oni rade, upoznala me s Georgeom i Rachel u BCG-
u. Kad sam zamolio Roberta Suttona da podrži moju knjigu, odmah je doveo u pitanje predloženi naslov - a onda me s
nevjerojatnom velikodušnošću podučio kroz pokušaj u posljednjem trenutku da smislim bolji.
Moj književni agent Jim Levine od početka je vjerovao u ovu knjigu i strpljivo mi je pomagao na svakom koraku, od
prijedloga do konačnog marketinškog plana. Njegov prijatelj Edward Tivnan, daroviti pisac, magično me vodio kroz
beskonačne revizije — i pridružio se Jimu u pružanju smjernica, podrške i inspiracije da nastavim poboljšavati knjigu.
U tom smjeru me gurala i moja urednica Melinda Merino, koja je sa mnom radila do konačnog roka. Njezina vizija nije
uvijek bila u skladu s mojom, ali me je polako i ustrajno (i diplomatski) Melinda nagovarala na neke važne promjene.
Kao rezultat njezine predanosti i ustrajnosti, Spavanje s pametnim telefonom daleko je bolja knjiga.
Mnogi autori površno zahvaljuju svojim roditeljima. No, moji roditelji, Joy i Jon Perlow, doista su otišli daleko dalje od
dužnosti. Svaki od njih pročitao je rukopis nekoliko puta i nisu se sramili ponuditi svoje – često oprečne – perspektive.
Obojica su također bili tu za mene na drugom kraju telefona tijekom mog dragocjenog vremena "slobodnog vremena" -
slušali su moje sumnje, davali mi samopouzdanje i pomagali mi da unesem ravnotežu u svoj užurbani život. (A kad je
bila potrebna njezina pomoć, moja mama nije oklijevala putovati više od dvjesto milja koje razdvajaju naše domove.
Hvala ti, mama!)
Moja obitelj me neprestano podsjeća na važnost isključivanja. Kad god se previše zaokupim svojim poslom, moj
suprug Joshua Coval, koji je moj glavni savjetnik, kritičar i prvak, nikad me ne usmjerava na ono što je stvarno važno
pitajući: „Kad budeš imao osamdeset godina, da li bi radije uložiti te dodatne sate radeći ili provesti vrijeme kao
obitelj?”
Prvi razgovor s BCG-om da predložim ovaj projekt imao sam isti dan kada sam saznao da sam trudna sa svojom
najstarijom kćeri, koja sada završava vrtić. Ovu knjigu dovršavam nakon što sam rodila tri nevjerojatne kćeri koje su
prava radost mog života. Inspiriraju me svaki dan da učinim sve što mogu kako bih pomogao stvoriti svijet u kojem će
moći imati ispunjene karijere i osobni život.

O AUTORU

Leslie Perlow je Konosuke Matsushita profesorica vodstva na Harvard Business School. Njezin je cilj identificirati
načine na koje organizacije mogu promijeniti svoje radne prakse kako bi bile korisne za produktivnost i dobrobit
zaposlenika. Ona blisko surađuje s organizacijama na provedbi ovih promjena — i proučavanju njihovog utjecaja.
Obrazovana kao etnografkinja, ona je pažljiv promatrač mikrodinamike rada – kako ljudi provode svoje vrijeme i s kim
su u interakciji – te posljedica za organizacije i pojedince.
Perlow je autor dviju prethodnih knjiga, Finding Time: How Corporations, Individuals, and Families can Benefit from
New Work Practices (1997) i When You Say Yes But Mean Ne: How Silencing Conflict Wrecks Relationships and
Companies. . . i što možete učiniti u vezi s tim (2003). Također je objavila brojne članke u časopisima, uključujući
Administrative Science Quarterly, Organization Science i Harvard Business Review. Prije svoje akademske karijere,
Perlow je radila kao savjetnica za upravljanje u tvrtki Corporate Decisions, Inc. Diplomirala je ekonomiju na Sveučilištu
Princeton i doktorirala iz organizacijskih studija na MIT-u. Perlow živi u Newtonu, Massachusetts, sa suprugom i
njihove tri male kćeri, koje služe kao svakodnevni podsjetnik na sve što je uključeno u uspješnu integraciju posla i
obitelji.