TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ

-----0o0-----

Tài liệu học tập

HÀNH VI TỔ CHỨC

BỘ MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

(LƯU HÀNH NỘI BỘ)

-1-
 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ
-----0o0-----

Tài liệu học tập (Mã số: TL-2015-04)

HÀNH VI TỔ CHỨC
Tài liệu chính:
Organizational Behavior
Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge. (2013).
15thed. Harlow: Pearson Education.

Chủ biên: PGS.TS Bùi Thị Thanh

Thành viên tham gia:
o TS. Phan Quốc Tấn
o Th.S Nguyễn Văn Chương
o Th.S Lê Việt Hưng

-2-
Lời giới thiệu
Bản chất của hoạt động quản trị là làm việc với người khác và thông qua những
người khác để đạt được kết quả mong muốn. Do vậy, những kiến thức và kỹ năng làm việc
với người khác đóng vai trò quan trọng trong quản trị.
Trong các tổ chức kinh doanh hiện đại, các nhà quản trị đều nhận thấy con người
chính là tài sản quý giá nhất của tổ chức. Việc khám phá, khai thác và phát triển tiềm năng
con người là điều quan trọng nhất để nâng cao năng suất thực hiện hoạt động và chất lượng
công việc. Tuy vậy, vấn đề con người, quan hệ giữa con người với con người, quan hệ giữa
con người với tổ chức là những vấn đề mà các tất cả các nhà quản trị đều phải đối diện và
cũng là vấn đề lý thú nhất, phức tạp nhất.
Khoa học hành vi là khoa học nghiên cứu hành vi cá nhân, nhóm và tổ chức. Đồng
thời khoa học hành vi cũng nghiên cứu những ảnh hưởng của hành vi cá nhân, hành vi
nhóm và tổ chức trong mối quan hệ tương quan với năng suất và chất lượng công việc. Nó
cho phép nhà quản trị có cơ hội khám phá, định dạng và kiểm soát những hoạt động trong
tổ chức một cách có hiệu quả.
Tài liệu học tập “Hành vi tổ chức” này được tổng hợp từ những tài liệu về hành vi tổ
chức, đang được giảng dạy trong các trường đại học trên thế giới, của các tác giả nổi tiếng
trong lĩnh vực này như: Stephen T. Robbins, John M. Ivancevich, Richard Daft,
Schermerhorn… Tài liệu này trình bày dưới dạng tóm tắt những điểm chính yếu của hành
vi tổ chức theo ba cấp độ: cá nhân, nhóm và tổ chức. Bên cạnh đó, nó cũng đề cập đến
những vấn đề mới nổi và đang được các nhà quản trị quan tâm như: sự đa dạng lao động,
toàn cầu hóa, quản trị đa văn hóa...
Tài liệu học tập “Hành vi tổ chức” được biên soạn nhằm giúp cho sinh viên nghiên
cứu phát triển kiến thức và năng lực trong lĩnh vực học thuật, và cho các nhà quản trị, bạn
đọc quan tâm đến việc hoàn thiện các kỹ năng nhân sự và phát triển tổ chức của mình.
Với cách trình bày cô đọng của tài liệu, chúng tôi hy vọng sẽ giúp người đọc nắm
bắt nhanh chóng các vấn đề cơ bản của lĩnh vực hành vi tổ chức. Nhưng mặt khác, nó cũng
sẽ làm cho người đọc cảm thấy lý thú, quan tâm sâu hơn và chủ động khám phá và giải mã
những điều chưa được trình bày trong tài liệu này từ những bài đọc và bài nghiên cứu khác,
qua đó giúp bạn đọc có được kiến thức toàn diện và bổ sung được những công cụ thực
hành trong nghiên cứu và thực tiễn quản trị trong tổ chức mình.

-3-
 Tài liệu học tập “Hành vi tổ chức” được cấu trúc thành 4 phần: Phần 1 giới thiệu
tổng quan về hành vi tổ chức, bao gồm 1 chương; Phần 2 trình bày về cấp độ cá nhân, bao
gồm 3 chương. Phần 3 trình bày về cấp độ nhóm, gồm 2 chương. Phần 4 đề cập đến hành
vi thuộc cấp độ tổ chức, bao gồm 2 chương. Cụ thể như sau:
Phần 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
Chương 1: Giới thiệu Hành vi tổ chức
Phần 2: Cá nhân
Chương 2: Sự đa dạng của cá nhân tại nơi làm việc
Chương 3: Giá trị, nhận thức và ra quyết định
Chương 4: Lý thuyết động viên và ứng dụng
Phần 3: Nhóm
Chương 5: Cơ sở của hành vi nhóm
Chương 6: Truyền thông
Chương 7: Quản trị xung đột và thương lượng
Phần 4: Tổ chức
Chương 8: Văn hóa tổ chức
Chương 9: Sự thay đổi và đổi mới tổ chức
Mỗi chương được trình bày bao gồm:
 Phần mục tiêu cho biết người học sẽ đạt được những kiến thức, kỹ năng gì sau
khi nghiên cứu.
 Phần nội dung giúp cho người học có được kiến thức, kỹ năng cơ bản về hành vi
tổ chức.
 Phần câu hỏi giúp cho người học tự kiểm tra lại kiến thức và đánh giá mức độ
hiểu biết của mình sau khi đọc xong nội dung chi tiết ở trên.
 Phần tình huống nhằm tạo cơ hội cho người học tìm hiểu, phân tích và thảo luận
các quan điểm và cách thức giải quyết vấn đề đối với những trường hợp điển
hình liên quan đến hành vi tổ chức.
Ngoài ra, tài liệu học tập “Hành vi tổ chức” còn giới thiệu các bài trắc nghiệm tự
đánh giá để giúp bạn đọc có công cụ đánh giá và thực hành phân tích bản thân và tổ chức
hiện tại của mình.

-4-
 Nhóm biên soạn chúng tôi hy vọng sẽ nhận được nhiều đóng góp về tài liệu này từ
tất cả các bạn đọc quan tâm. Sự đóng góp quý báu đó sẽ giúp chúng tôi hoàn thiện hơn nữa
tài liệu và sẽ giúp ích nhiều hơn cho bạn đọc trong học thuật và thực hành công việc của
mình.

Nhóm thực hiện

-5-
PHẦN 1

-6-
Chương 1

Kết thúc chương này, người học sẽ:

 Hiểu được khái niệm hành vi tổ chức
 Giải thích được sự cần thiết nghiên cứu hành vi tổ chức
 Nhận biết các chức năng hành vi tổ chức
 Nhận dạng những đóng góp của các ngành khoa học vào hành vi tổ chức
 Nhận biết được những thách thức, xu hướng phổ biến trong giai đoạn hiện nay

-7-
KHÁI NIỆM VÀ SỰ CẦN THIẾT NGHIÊN CỨU HÀNH VI TỔ CHỨC

Hành vi tổ chức là một lĩnh khoa học nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố cá nhân,
nhóm và tổ chức lên hành vi thực hiện trong tổ chức để nâng cao năng suất hoạt động của
tổ chức. Khoa học hành vi tổ chức đề cập đến việc nghiên cứu cách thức mà con người cư
xử, hành động trong tổ chức và ảnh hưởng của nó đối với việc thực hiện nhiệm vụ của tổ
chức, đặc biệt những hành vi liên quan tới công việc như: sự vắng mặt, sự thuyên chuyển,
năng suất lao động, sự hài lòng của người lao động…
Hành vi tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu bao gồm 3 cấp độ trong một thể thống
nhất: cá nhân, nhóm, và tổ chức.

CHỨC NĂNG CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC

Khoa học hành vi tổ chức nghiên cứu, giải thích và dự đoán hành vi của con người
trong bối cảnh tổ chức. Hành vi tổ chức có 3 chức năng:
 Giải thích: Lý giải những hành vi của cá nhân, nhóm hay tổ chức.
 Dự đoán: Xác định một hành động cho trước sẽ dẫn đến những kết cục nào.
 Kiểm soát: Đo lường, đánh giá và điều chỉnh hành vi cá nhân, nhóm hay tổ chức
theo mục tiêu đã đề ra.

CÁC KHOA HỌC ĐÓNG GÓP VÀO HÀNH VI TỔ CHỨC

Hành vi tổ chức là khoa học hợp ngành nó được xây dựng trên cơ sở các đóng góp
của nhiều ngành khoa học có liên quan như: Tâm lý học; Xã hội học; Tâm lý xã hội học;
Nhân chủng học; Chính trị học.

-8-
Các khoa học về hành vi Nội dung đóng góp Cấp độ phân tích Kết quả
Học tập
Động viên
Tính cách
Nhận thức
Huấn luyện
Tâm lý học Hiệu quả lãnh đạo
Sự thỏa mãn
Ra quyết định Cá nhân
Đánh giá thực hiện nhiệm vụ
Đo lường thái độ
Định dạng hành vi

Sự năng động của nhóm

Chuẩn mực
Vai trò Nghiên cứu về
Thông tin Nhóm HVTC
Địa vị
Xã hội học Quyền lực
Xung đột
Tổ chức chính thức
Hệ thống hành chính
Đổi mới tổ chức
Văn hóa tổ chức

Thay đổi hành vi

Tâm lý học xã hội Thay đổi thái độ
Thông tin
Quá trình nhóm
Hệ thống
tổ chức
Những giá trị so sánh
Những chuẩn mực so sánh
Những thái độ so sánh
Nhân chủng học
Văn hóa tổ chức
Môi trường tổ chức

Xung đột
Chính trị học Quan hệ chính trị
giữa các tổ chức
Quyền lực

Hình 1.1: Các khoa học đóng góp vào hành vi tổ chức

Nguồn: Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge, 2013. Organizational Behavior. 15 th ed. Harlow:
Pearson Education

SỰ PHÁT TRIỂN CỦA MÔ HÌNH HÀNH VI TỔ CHỨC

Tổ chức được xem như một hệ thống mở. Nó bao gồm các thành phần cơ bản được
thể hiện trong hình 1.2.

-9-
 Nguồn đầu Quá trình Sản phẩm
vào SXKD đầu ra

Phản hồi

Hình 1.2: Các yếu tố cơ bản của một hệ thống

Nguồn: Jonh M.Ivancevich, Robert Konopask và Michael T.Matteson, 2014. Organizational
Behavior & Management. 10th ed. McGraw Hill International Edition

Hai kết luận chính được đề xuất bởi lý thuyết hệ thống là:
 Tiêu chí hiệu quả phải phản ánh toàn diện chu kỳ đầu vào - quá trình - đầu ra, không
đơn giản chỉ là đầu ra.
 Tiêu chí hiệu quả phải phản ánh mối tương quan giữa các tổ chức và môi trường bên
ngoài của nó.

Đầu vào Quá trình Đầu ra

Cấp độ cá nhân Cấp độ cá nhân Cấp độ cá nhân

 Sự đa dạng  Cảm xúc và tâm trạng  Biểu hiện thái độ
 Tính cách  Động lực  Thực hiện nhiệm vụ
 Giá trị  Nhận thức  Hành vi công dân
 Ra quyết định  Thuyên chuyển

Cấp độ nhóm Cấp độ nhóm Cấp độ nhóm
 Cấu trúc nhóm  Thông tin  Hành vi trong nhóm
 Vai trò của nhóm  Năng lực lãnh đạo  Hoạt động nhóm
 Trách nhiệm  Quyền lực và chính trị
 Xung đột và đàm phán

Cấp độ tổ chức Cấp độ tổ chức Cấp độ tổ chức

 Cấu trúc  Quản trị nguồn nhân  Năng suất
 Văn hóa lực  Sự sống còn
 Thực hành thay đổi

Hình 1.3: Mô hình hành vi tổ chức cơ bản

Nguồn: Jonh M.Ivancevich, Robert Konopask và Michael T.Matteson, 2014. Organizational
Behavior & Management. 10th ed. McGraw Hill International Edition

Mô hình hành vi được tiếp cận theo quan điểm hệ thống theo hình 1.3. Mô hình này
bao gồm ba loại biến số (đầu vào, quá trình và đầu ra) với ba cấp độ (cá nhân, nhóm và tổ
chức). Khi chuyển từ cấp độ cá nhân sang cấp độ tổ chức, chúng ta sẽ hiểu thêm về hành vi
trong tổ chức một cách hệ thống. Các khái niệm nhóm được phát triển trên cơ sở phần cấp
độ cá nhân, từ đó kết hợp khái niệm nhóm và cá nhân để đi đến hành vi của một tổ chức.
- 10 -
 Mô hình bắt đầu từ trái sang phải, được tiến hành từ đầu vào đến quá trình và đến
đầu ra. Cần lưu ý rằng, đầu ra có thể ảnh hưởng đầu vào trong tương lai.

NHỮNG THÁCH THỨC VÀ CƠ HỘI ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ

Hiện nay, các doanh nghiệp đang có những thay đổi to lớn trong việc đáp ứng với
những đặc điểm biến đổi nhanh chóng của môi trường. Những thay đổi diễn ra trên thị
trường đòi hỏi những giải pháp mới cho các vấn đề về con người trong các tổ chức. Chúng
ta sẽ xem xét một cách ngắn gọn những giải pháp cho những thách thức đối với quản trị,
đặc biệt đối với các giải pháp về con người.
 Quá trình quốc tế hóa đang diễn ra một cách mạnh mẽ: Quá trình này với hai xu thế
đang đồng thời diễn ra là toàn cần hóa và khu vực hóa.
 Kỷ nguyên thông tin: Việc kết hợp công nghệ máy tính với công nghệ viễn thông đã
tạo ra các siêu xa lộ thông tin.
 Quan điểm và trọng tâm cạnh tranh trên thị trường của các doanh nghiệp là chú
trọng hơn tới chất lượng hàng hóa và dịch vụ.
 Sự khác biệt và đa dạng ngày càng tăng trong lực lượng lao động.
 Quản trị trong môi trường luôn thay đổi: Nghiên cứu về hành vi tổ chức có thể cung
cấp cho các nhà quản trị những sự hiểu biết quan trọng về thế giới công việc không
ngừng thay đổi. Nó cho biết cách khắc phục sự phản kháng chống lại thay đổi và
cách tốt nhất để tạo lập một văn hóa tổ chức phát triển được nhờ thay đổi.
 Sự trung thành của nhân viên với tổ chức giảm sút.
 Cải thiện hành vi đạo đức: Trên thực tế, các thành viên trong tổ chức ngày càng phải
đối mặt với “tình huống lưỡng nan về đạo đức”. Đó là tình huống mà trong đó buộc
các thành viên phải xác định hành vi đúng, sai và có thái độ rõ ràng. Các nhà quản
trị đi vào xây dựng văn hóa công ty trong đó các giá trị được mọi người chia sẻ là
đảm bảo nâng cao hành vi đạo đức của các thành viên trong doanh nghiệp.

Tóm tắt chương

Hành vi tổ chức là một lĩnh khoa học nghiên cứu về ảnh hưởng của các yếu tố cá
nhân, nhóm và tổ chức lên hành vi thực hiện trong tổ chức để nâng cao năng suất làm việc
trong tổ chức.
Kỹ năng con người là một trong những kỹ năng quan trọng nhất quyết định sự thành
công của nhà quản trị. Nghiên cứu hành vi tổ chức giúp các nhà quản trị hoàn thiện kỹ
năng này, hoàn thiện năng lực hiểu biết về người lao động từ đó làm cho họ đóng góp hiệu
quả hơn cho sự phát triển của tổ chức.
Hành vi tổ chức có 3 chức năng: giải thích; dự đoán; và kiểm soát.
Hành vi tổ chức là khoa học hợp ngành nó được xây dựng trên cơ sở các đóng góp
của nhiều ngành khoa học nghiên cứu hành vi tổ chức như Tâm lý học, Xã hội học, Tâm lý
xã hội học, Nhân chủng học, Khoa học chính trị…
- 11 -
 Hiện nay, các tổ chức trên toàn thế giới đang có những thay đổi to lớn trong việc
đáp ứng với những đặc điểm của môi trường. Những thay đổi nhanh chóng diễn ra trên thị
trường đòi hỏi những giải pháp mới cho các vấn đề về con người trong các tổ chức.

Câu hỏi ôn tập

1. Hành vi tổ chức là gì? Vì sao cần phải nghiên cứu hành vi tổ chức?
2. Phân tích các cấp độ của hành vi tổ chức?
3. Phân tích các chức năng của hành vi tổ chức
4. Trình bày các khoa học đóng góp vào việc nghiên cứu hành vi tổ chức.
5. Các nhà quản trị cần làm gì để tạo ra hiệu quả trong tổ chức?
6. Những thách thức nào đối với các nhà quản trị hiện nay?
7. Những năng lực gì mà các nhà quản trị cần có trong thế kỷ 21? Hiện nay Anh/Chị đã
có những năng lực nào? Làm thế nào để Anh/Chị có được những năng lực còn lại?
8. Nhiều người lao động mất việc làm do việc tinh giảm nhân sự, tuy nhiên trong cùng
thời điểm đó có không ít tổ chức phát biểu cho rằng để tìm được người đủ điều kiện
đảm nhiệm các vị trí còn thiếu cũng là một việc rất khó khăn. Anh/Chị giải thích vấn
đề này như thế nào và hướng đề xuất cho các bên có liên quan?

Tình huống 1

Công ty Quyết Thắng

Anh Huy đã rất vui mừng khi Tổng Công ty Quyết Thắng mời anh làm việc ở vị trí
quản trị tại nhà máy đặt tại Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai. Mặc dù nhà máy đặt tại Biên Hòa, là
nhà máy nhỏ nhất trong số 15 cơ sở hoạt động của công ty Quyết Thắng, nhưng vị trí quản
trị nhà máy là bước tiến quan trọng đầu tiên cho một sự nghiệp đầy hứa hẹn.
Khi đến nhà máy Biên Hòa, điều đầu tiên mà anh Huy nhìn thấy là mối quan hệ giữa
bên quản trị và nhân công rất căng thẳng. Trong một trang từ biên bản cuộc hội thảo cấp
quản trị gần đây mà anh đã từng tham dự về chủ đề xây dựng lòng tin ở nơi làm việc, anh
Huy đã yêu cầu dỡ bỏ hết tất cả các đồng hồ treo tường ở nhà máy. Anh tin rằng hành động
mang tính tượng trưng này sẽ tạo dựng được mức độ tin cậy mới và củng cố mối quan hệ
giữa bên quản trị và nhân công ở khu vực này.
Ban đầu khoảng 250 công nhân sản xuất ở phân xưởng Biên Hòa hiểu được giá trị
của sự tự do. Họ thấy mình được tôn trọng và nhìn nhận hành động này là một bước
chuyển biến tích cực từ người quản trị mới. Tuy nhiên, hai tháng sau nhà máy đã bắt đầu
nảy sinh nhiều vấn đề. Một số người bắt đầu đi muộn về sớm, hoặc kéo dài giờ nghỉ trưa;
- 12 -
mặc dù con số này chỉ chiếm 5% trong tổng số nhân viên nhưng số người còn lại cho rằng
như vậy là không công bằng. Hơn nữa, số lượng nhân viên nghỉ làm không có lý do tăng
lên đã bắt đầu có những ảnh hưởng nghiêm trọng đến năng suất của nhà máy. Vấn đề này
đã được anh Huy xử lý.
Anh Huy đã yêu cầu các nhân viên nhân sự quan sát và ghi lại khi nào nhân viên đến
hoặc về. Nhưng các giám sát này chưa từng có kinh nghiệm trong việc điểm danh theo dõi
đi - về; và nhiều người còn thiếu các kỹ năng xử thế cần thiết để trao đổi những vấn đề này
với cấp dưới của mình. Mối quan hệ giữa nhân viên bị quở trách giám sát viên càng xấu đi.
Việc cáng đáng thêm trọng trách điểm danh theo dõi nhân viên đã khiến các nhân viên
giám sát khó hoàn thành được những việc khác. Sau vài tháng, anh Huy nhận ra phải bổ
sung thêm một vị trí giám sát nữa.
Tuy vậy vấn đề không dừng ở đây. Không có các đồng hồ theo dõi thời gian làm
việc, phòng tài vụ không thể trừ đi số tiền mà các nhân viên đi làm muộn. Thay vào đó,
một loại thư góp ý đã được đặt vào tập hồ sơ nhân sự của nhân viên. Tuy nhiên, điều này
đòi hỏi nhiều thời gian hơn và nhiều kỹ năng hơn từ phía giám sát viên. Nhân viên không
muốn những lá thư này sẽ trở thành một biên bản thường trực; do vậy họ đã viết đơn phàn
nàn gửi lên Công đoàn. Trong 6 tháng, số thư như vậy tăng gấp đôi, đòi hỏi các nhân viên
công đoàn và các giám sát phải dành nhiều thời gian để giải quyết các xung đột này. Chín
tháng sau khi quyết định dỡ bỏ các đồng hồ theo dõi thời gian làm việc, anh Huy đã gặp
các cán bộ công đoàn và họ đã nhất trí sẽ treo lại những đồng hồ này. Mối quan hệ quản trị
- nhân viên càng trầm trọng hơn lúc ban đầu anh Huy thấy. Giám sát làm việc quá tải, năng
suất giảm vì nhân viên không đi làm đầy đủ, và tăng thêm khối lượng công việc hành
chính.
Một vài tháng sau khi đồng hồ được treo trở lại, anh Huy đã tham dự cuộc họp hoạt
động tại trụ sở chính của công ty Quyết Thắng ở TP. HCM. Trong bữa trưa, anh Huy đã kể
lại sự việc về chiếc đồng hồ cho ông Bình (giám đốc một nhà máy của Quyết Thắng tại
Bình Dương) nghe. Ông Bình nhìn có vẻ ngạc nhiên, rồi sau đó cười khúc khích. Ông giải
thích rằng 6 hay 7 năm về trước vị quản trị trước đây ở nhà máy của ông cũng làm điều
tương tự với hậu quả như vậy. Vị quản trị này đã rời nhà máy nhưng ông Bình đã được
nghe về sự kiện đồng hồ này trước đây từ một vị giám sát trong bữa tiệc liên hoan nghỉ
hưu. “Tôi cho rằng việc này không giống như sấm đánh hai nơi cùng một lúc nhưng sự
thực thì tôi thấy đúng là như vậy đấy”, anh Huy thổ lộ với ông Bình như vậy.
Câu hỏi:
1. Dựa trên 3 chức năng của hành vi tổ chức, anh Huy đã không thực hiện tốt chức
năng nào? Tại sao?
2. Theo Anh/Chị, nên có những thay đổi gì để giảm thiểu khả năng xảy ra những
vấn đề này trong tương lai?

- 13 -
Tình huống 2

Một ngày làm việc của giám đốc Long

Như mọi hôm, anh Long rời khỏi nhà từ 7 giờ sáng đến nhà máy hóa chất Bình Hòa,
nơi anh làm Giám đốc từ hai năm nay. Đoạn đường này anh Long đi chỉ mất khoảng 15
phút, nên anh có thể bắt đầu ngày làm việc của mình từ 7h30, sớm hơn giờ làm việc chính
thức là nửa giờ. Khoảng thời gian nửa giờ này thường được anh dành để suy nghĩ về những
việc cần làm trong ngày mà không ngại bị ngắt quãng bởi những việc bất chợt khác cần
phải giải quyết. Thật ra, anh Long cũng có thể tìm được một căn nhà khác ở gần nhà máy
hơn, nhưng với ngôi nhà hiện đang ở, anh Long nghĩ rằng mình đã có một sự lựa chọn tốt
nhất khi vẫn đáp ứng được những nhu cầu của gia đình (khung cảnh sống, láng giềng,
trường học cho con, chợ gần nhà, v.v.), và yêu cầu của bản thân anh cần phải tốn thời gian
ít nhất cho việc đi đến chỗ làm mỗi ngày.

Nhà máy Bình Hòa là một đơn vị thuộc ngành thuốc nhuộm của công ty Anh Quân
chuyên sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực hóa chất. Những năm gần đây, việc mất đi
một số thị trường lớn đã làm giảm hẳn một số hoạt động của công ty và dẫn tới việc tinh
giản lao động trong một số đơn vị. Chính anh Long khi vừa nhận chức Giám đốc nhà máy
Bình Hòa cũng đã phải giảm số lượng nhân viên từ 200 còn 150 người.

Việc cắt giảm số lượng nhân viên vừa qua đã gặp không ít khó khăn và anh Long đã
tỏ ra linh hoạt nhưng kiên quyết. Do đó, anh đã giảm thiểu đến mức tối đa những xáo trộn
trong nội bộ nhà máy. Sự kiện này diễn ra cũng đã được sáu tháng và hiện nay anh Long
đang cố gắng xây dựng lại trong nhà máy một tinh thần làm việc mang tính đồng đội và tập
thể cao.
Bối cảnh này làm anh Long nghĩ đến những việc cần làm trong ngày. Ưu tiên số một
cần giải quyết của anh là tổ chức lại phân xưởng số 4 vì đó là vấn đề sống còn của nhà
máy. Anh Long nhớ là tuần trước, anh có đề cập đến đề tài này với một trong những Giám
đốc chuyên môn của Công ty. Ông này hỏi thăm việc tiến hành công tác cải tổ hiện đến đâu
và nhấn mạnh cần phải hoàn thành việc sắp xếp lại trước cuối năm. Thời gian chỉ còn chín
tháng để hoàn tất công việc cải tổ hầu đạt đến những kết quả khả quan bắt đầu từ năm sau.
Thật ra, anh Long đã có ý định tổ chức lại phân xưởng này từ những tháng đầu tiên
sau khi nhận chức Giám đốc nhà máy. Nhưng những khó khăn nảy sinh từ việc tinh giản bộ
máy đã gây cho anh không ít vấn đề phải giải quyết. Hơn nữa, việc xây dựng những mối
quan hệ cá nhân với các nhân viên nhằm tạo ra một tinh thần gắn bó đã chiếm rất nhiều
thời gian của anh. Đương nhiên là vẫn còn công việc hằng ngày cần phải giải quyết. Do đó,
anh Long vẫn còn chần chừ chưa tiến hành bước thứ hai trong việc cải tổ bộ máy, vì việc
này đòi hỏi phải suy nghĩ thật thấu đáo, phải dự báo nhân sự cần điều động, phải thay đổi
thói quen làm việc của nhiều người...

- 14 -
 Hôm nay, anh Long cho rằng đã đến lúc anh phải xem xét vấn đề một cách nghiêm
túc và thấu đáo. Nhưng vừa bước vào cửa tòa nhà dành cho bộ phận hành chánh, anh Long
đã gặp anh Bách, quản đốc phân xưởng số 2, với vẻ lo lắng hiện rõ trên nét mặt.
“Chào anh Bách, hôm nay tình hình thế nào?” anh Long hỏi.
“Không tốt lắm”, anh Bách trả lời. “Tôi có một máy trộn hóa chất bị hư từ tối qua
mà các anh bên bảo trì còn chưa thấy tới. Ngoài ra, sáng nay khi thay ca, tôi phát hiện ra là
mình thiếu một công nhân”. “Thế cái máy trộn hóa chất của anh có vấn đề gì”?
“Ồ, anh biết đấy, đây không phải là đầu tiên nó bị hư. Loại máy này được thiết kế để
chạy ban ngày mà thôi. Từ khi chúng ta chuyển sang sản xuất liên tục, kể cả buổi tối, thì
chúng thường xuyên bị trục trặc”.
“Vậy anh hãy hỏi ý kiến các anh bên bảo trì”.
“Tôi mới vừa đặt một Phiếu sửa chữa lên bàn của bộ phận bảo trì, nhưng tôi biết
hiện họ còn đang bận rộn sửa máy của phân xưởng số 3 và không dễ gì họ cử một anh đến
chỗ chúng tôi trước ngày mai hoặc ngày mốt”.
“Nếu vậy thì anh để tôi giải quyết dùm cho và anh sẽ thấy là sự việc sẽ không kéo
dài đâu!”. “Tôi còn thiếu một công nhân và anh cũng biết là việc tinh giản bộ máy không
làm công việc của chúng tôi nhẹ hơn để mà làm choàng việc cho nhau!”
“Thôi được rồi anh Bách, anh thế nào cũng tìm ra được cách giải quyết mà! Đây đâu
phải là lần đầu tiên anh gặp chuyện này đâu!”. Anh Long nói với anh Bách và bắt đầu cảm
thấy bực bội.
“Chính vì không phải là lần đầu nên tôi lại càng phải báo cho anh biết”, anh Bách
trả lời, nhưng lúc này thì anh Long đã vào tới phòng của anh ta rồi.
Vào phòng làm việc, anh Long nhìn lướt qua xấp giấy tờ cô thư ký của anh đã chuẩn
bị sẵn trên khay. Sau đó, anh đọc lại bản báo cáo vừa soạn tối qua để gửi cho Ban giám đốc
ngành thuốc nhuộm của công ty. Lúc soạn xong thì đã 20 giờ nên anh Long muốn đọc lại
lần nữa, vì bản báo cáo này khá quan trọng.
Anh Long vẫn còn đang sửa bản báo cáo thì lúc 8h05, cô thư ký bước vào phòng để
hỏi xem anh có cần cô giúp gì không. Chuông điện thoại reo và anh Long phải nhấc máy vì
không có thư ký trực tổng đài để chọn lọc. Trong điện thoại là ông Ân, trưởng phòng nhân
sự, cần nghe ý kiến của anh về một đơn xin thuyên chuyển. Anh Long trả lời ông Ân và sẵn
dịp cũng đề cập đến vấn đề thiếu nhân sự tại phân xưởng số 2. Sau đó anh Long kết thúc
giao việc cho cô thư ký và anh gọi điện cho trưởng bộ phận bảo trì để yêu cầu cử người
sang sửa chữa máy ở phân xưởng 2. Lại một lần nữa, anh này tỏ vẻ khó khăn: “Nhưng anh
cũng biết là phân xưởng số 3 cũng có máy đang hư”.
“Nghe này, anh nên tự thu xếp lấy. Dù sao đi nữa, bảo trì phải phục vụ sản xuất chứ
không phải là ngược lại”, anh Long giận dữ cúp máy.

- 15 -
 Đây không phải là lần đầu tiên trưởng bộ phận bảo trì gây khó khăn cho công việc
chung. Có lẽ vì ngay từ khi mới nhậm chức, anh đã tinh giản bộ máy trước tiên là ở bộ
phận này.
Sau đó, anh Long bắt đầu đọc và giải quyết các công văn. Anh yêu cầu cô thư ký
cung cấp thông tin để trả lời một số thư, và trừ lại những công văn quan trọng để có thời
gian suy nghĩ và trả lời sau. Một trong số các công văn này từ Ban giám đốc ngành thuốc
nhuộm, yêu cầu nộp kế hoạch sản xuất. Vì thế anh Long gọi điện thoại cho trưởng phòng
sản xuất để biết kết quả sản xuất tối hôm trước và nhờ anh này mời kỹ sư phụ trách ca tối
cùng đến làm việc chung. Trong khi chờ đợi, anh Long tranh thủ chút thời gian rỗi để sắp
xếp thứ tự các hồ sơ, vừa suy nghĩ về những khó khăn trong công tác lãnh đạo.
“Vấn đề của một giám đốc là lúc nào cũng phải giải quyết những khó khăn của
những người khác mà không còn thời gian để suy nghĩ về công việc của chính mình, cụ thể
là sự phát triển trong dài hạn”.
Sau đó, anh Long có một cuộc họp ngắn trong vòng 15 phút với trưởng phòng sản
xuất và kỹ sư trưởng ca đêm. Cuộc họp này giúp anh nắm rõ những con số thực hiện bởi ca
đêm, nhấn mạnh một số điểm yếu xảy ra tối qua. Một lần nữa, anh Long nhận thấy rằng
phần điện tiêu thụ là quá cao, và điều này khiến anh phải thảo luận với các cộng sự về biện
pháp điều chỉnh đường dẫn hơi nước ở phân xưởng số 4.
Đến 20h45, anh Long đi một vòng nhà máy như mọi hôm. Anh cố gắng dành thời
gian thực hiện việc này, nhằm mục đích thiết lập những mối quan hệ trực tiếp với nhân
viên, nắm bắt những mối quan tâm lo lắng của họ. Trên đường đi, anh Long dừng lại trò
chuyện với một kỹ sư phòng qui trình công nghệ mà anh đánh giá là rất có triển vọng và
muốn động viên. Anh Long đề cập với anh này việc điều chỉnh đường dẫn hơi nước ở phân
xưởng 4.
Ngoài ra, anh Long còn gặp người phụ trách bộ phận giao hàng và hỏi ông này về
những khó khăn gặp phải. Sau cùng, anh còn gặp và nghe ông đại diện Công đoàn than
phiền rằng công nhân không hài lòng về cách mà các quản đốc giải quyết vấn đề thay
người. Do cách trình bày của vị đại diện Công đoàn đầy ý chỉ trích, anh yêu cầu ông ta đến
làm việc với trưởng phòng nhân sự.
Quay về phòng làm việc của mình, anh Long có một cuộc họp hàng tuần với các cán
bộ chủ chốt của nhà máy. Anh tóm lược kết quả làm việc với Ban giám đốc ngành thuốc
nhuộm vào thứ sáu tuần trước ở trụ sở công ty. Anh Long cũng nhấn mạnh lợi nhuận cần
đạt được của ngành, và nhất là của nhà máy Bình Hòa. Sau đó, anh trả lời các câu hỏi thắc
mắc của trưởng phòng thí nghiệm. Một câu hỏi của trưởng bộ phận bảo trì kế đó dẫn đến
cuộc thảo luận về sự cần thiết áp dụng một hệ thống phiếu đăng ký sửa chữa mới. Đúng lúc
đó thì cô thư ký bước vào đưa công văn và báo có điện thoại của Giám đốc ngành. Anh
Long chấm dứt cuộc họp bằng cách đề nghị trưởng phòng sản xuất lập một nhóm làm việc
bao gồm hai bộ phận sản xuất và bảo trì.

- 16 -
 Giám đốc ngành là thủ trưởng của anh Long. Ông báo cho anh biết sắp tới sẽ có đợt
làm việc với một nhóm kiểm toán do công ty cử xuống và họ cùng bàn luận về cách trình
bày kết quả đạt được ở nhà máy Bình Hòa. Cùng lúc, họ cũng thảo luận về chiến lược phát
triển của công ty và sau cùng, họ thống nhất gặp nhau vào cuối tuần để chuẩn bị đón đoàn
kiểm toán. Cuộc hẹn này không thuận tiện lắm cho anh Long vì buộc anh phải đi xuống
trung tâm thành phố hai lần trong tuần này, nhưng ông Giám đốc ngành không còn ngày
nào khác. Sau khi nói chuyện với cấp trên xong, anh Long gọi cô thư ký vào để nhờ dời lại
các cuộc hẹn trùng giờ. Anh nhìn lướt qua xấp thư từ công văn và nhận thấy không có gì
khẩn cấp. Và thế là anh đi ăn trưa cùng với ông trưởng phòng nhân sự. Hai người thảo luận
về không khí làm việc trong nhà máy và những ảnh hưởng có thể xảy ra từ việc tổ chức lại
phân xưởng số 4 sẽ thực hiện sắp tới.
Sau khi ăn trưa về, anh Long hướng dẫn cô thư ký trả lời một số thư nhận được buổi
sáng và nhận được cú điện thoại từ trưởng phòng kinh doanh. Ông này đề nghị anh cho
phép giao hàng sớm hơn để có thời gian thực hiện một hợp đồng khác quan trọng hơn.
Điều này khiến anh Long phải gọi trưởng phòng sản xuất lên gặp để thay đổi kế hoạch sản
xuất. Sau đó, anh tranh thủ chút thời gian rỗi để sang gặp trưởng phòng kỹ thuật. Anh
trưởng phòng này nhân dịp đó đã trình bày một số trục trặc với những người nhận gia công,
và các khó khăn từ việc tái lập cơ chế gọi thầu từ một tháng nay. Cuộc họp buổi sáng kết
thúc quá sớm làm trưởng phòng kỹ thuật đã không kịp báo cáo các vấn đề trên.
Cuộc trao đổi này kéo dài gần một giờ nhưng cho phép anh Long giải quyết một số
vấn đề quan trọng, và nhất là giữ được mối quan hệ trục tiếp với trưởng phòng phương
pháp là người đã lâu anh Long không gặp. Anh Trưởng phòng này cũng lợi dụng cơ hội để
trình bày những nguyện vọng thăng tiến cá nhân trong vòng 45 phút. Anh Long cũng cố
gắng nghe nhưng không nói gì nhiều vì anh trưởng phòng này đã đạt đến chức vụ cao thất
trong qui trình thăng tiến của anh ta tại công ty. Dù anh Long không muốn cũng như không
thể hứa hẹn điều gì với anh. Anh Long trở về phòng làm việc. Anh có một ít thời gian riêng
và dùng để đọc một nghiên cứu về thị trường thuốc nhuộm ở các nước vùng ASEAN và về
chiến lược của công ty trong vòng năm năm tới. Anh có một số ý kiến về kết luận của
nghiên cứu và định gửi đến cho ông Giám đốc ngành, nhưng cô thư ký của anh đã ra về và
anh Long dời việc này lại vào ngày hôm sau.
Đồng hồ chỉ 18h30, toàn bộ nhân viên hành chính đã ra về từ 17h. Anh Long nghĩ
đến việc nghiên cứu kế hoạch thực hiện cải tổ ở phân xưởng số 4. Nhưng trời đã tối và anh
cảm thấy mệt. Thế là anh Long quyết định về nhà đúng giờ chứ không trễ như mọi hôm.
Anh xếp vào cặp hai hồ sơ mà anh chưa có thời gian đọc và hướng về chỗ để xe. Trên
đường đi, anh Long gặp một quản đốc than phiền về những đoạn đang sửa chữa trên đường
dẫn đến nhà máy. Trên đường về vừa chú ý lái xe, anh Long vừa suy nghĩ về ngày làm việc
vừa xong. “Tôi đã làm được nhiều việc có ích”, anh tự nhủ “nhưng thật là khó suy nghĩ cặn
kẽ và nhìn toàn cảnh các vấn đề khi ở một chức vụ như thế này”.

- 17 -
Câu hỏi:
1. Anh/Chị có ý kiến gì về các khía cạnh chuyên môn, điều động và chiến lược trong
công tác lãnh đạo của Giám đốc Long trong ngày làm việc được mô tả trên đây?
2. Anh/Chị đánh giá anh Long là nhà quản trị như thế nào trong phân bổ hoạt động
theo thời gian về công tác lãnh đạo?
3. Anh/Chị đánh giá thế nào về các điểm mạnh và điểm yếu trong công tác lãnh đạo
của Giám đốc Long?

- 18 -
Từ khóa
 Hành vi là hành động, biểu hiện bên ngoài của cá nhân mà người khác có thể nhìn
thấy được.
 Tổ chức là những nhóm người làm việc và phụ thuộc lẫn nhau trong việc đạt được
mục đích chung.
 Tâm lý học là môn khoa học đặt mục tiêu đo lường, giải thích và có thể thay đổi
hành vi của con người.
 Xã hội học nghiên cứu về con người trong quan hệ với những con người bình đẳng
khác.
 Tâm lý xã hội học là một bộ phận của tâm lý học, sử dụng kết hợp các khái niệm
lấy từ tâm lý học và xã hội học. Tâm lý xã hội học tập trung nghiên cứu ảnh hưởng
của đám đông đến một cá nhân.
 Nhân chủng học nghiên cứu về các chế độ xã hội loài người để tìm hiểu vế con
người và các hoạt động của con người.
 Chính trị học nghiên cứu về hành vi của các cá nhân và các nhóm trong phạm vi
một môi trường chính trị.

Sáu tiêu chí phổ biến của hiệu quả

1. Chất lượng: trong giai đoạn cạnh tranh toàn cầu, công ty hiệu quả là công ty cung
cấp cho khách hàng những sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao, được xem là
tiêu chí hàng đầu.
2. Năng suất phản ánh mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra.
3. Hiệu suất là tỷ số giữa đầu ra với đầu vào.
4. Sự thỏa mãn được đo lường bởi thái độ nhân viên, doanh thu, sự vắng mặt, sự chậm
trễ, sự phàn nàn.
5. Sự thích nghi là mức độ mà tổ chức có thể đáp ứng với sự thay đổi ben trong và bên
ngoài.
6. Sự phát triển đo lường khả năng của tổ chức để tăng năng lực giải quyết nhu cầu
môi trường

- 19 -
PHẦN 2

- 20 -
Chương 2

Kết thúc chương này, người học sẽ:

 Phân biệt được sự đa dạng của cá nhân ảnh hưởng đến việc thực hiện trong tổ chức.
 Xác định được các yếu tố chủ yếu của cá nhân ảnh hưởng đến hành vi trong tổ chức.
 Hiểu được tính cần thiết về sự phù hợp giữa năng lực cá nhân và yêu cầu công việc.
 Biết rõ hơn về thái độ và mối quan hệ giữa thái độ và sự thỏa mãn trong công việc.
 Nhận dạng được các loại tính cách và những ảnh hưởng của nó đối với hành vi và
kết quả công việc của cá nhân.
 Nhận biết được học tập thay đổi hành vi cá nhân và các phong cách học tập.

- 21 -
SỰ ĐA DẠNG TẠI NƠI LÀM VIỆC
Sự đa dạng cá nhân là rất quan trọng trong nghiên cứu hành vi tổ chức và quản trị vì
chúng có tác động trực tiếp đến hành vi. Mỗi người là một cá thể độc lập dựa trên tiểu sử
của họ, tính cách, nhu cầu và cách họ nhận thức về thế giới và các cá nhân khác. Con người
nhận thức về những sự vật khác nhau thì sẽ có hành vi thể hiện khác nhau. Những người có
tính cách khác nhau thì sẽ ứng xử khác nhau với nhà quản trị, thành viên trong nhóm, với
đồng nghiệp, cấp dưới và khách hàng. Sự khác biệt của cá nhân sẽ giúp giải thích vì sao có
một số người sẵn sàng đối mặt với sự thay đổi, còn những người khác thì e ngại. Hoặc vì
sao một số nhân viên chỉ làm việc hiệu quả khi có sự giám sát chặt chẽ, trong khi những
người khác thì ngược lại. Hầu như không có lĩnh vực hoạt động của tổ chức nào mà không
bị ảnh hưởng bởi sự khác biệt cá nhân. Do đó, chính sự khác biệt cá nhân định hình nên
hành vi tổ chức.
Mỗi cá nhân đều khác nhau ở nhiều khía cạnh. Nhà quản trị hiệu quả cần phải tìm
hiểu điều đó ảnh hưởng như thế nào đến hành vi và kết quả công việc của nhân viên.
Chương này sẽ làm rõ một vài sự khác biệt quan trọng của cá nhân có thể giúp giải thích vì
sao người này có biểu hiện tốt hơn hoặc kém hơn so với người khác. Sự khác biệt giữa
những con người trong tổ chức đòi hỏi phải điều chỉnh cả cá nhân đó và những người làm
việc chung với họ. Người quản trị nào mà bỏ qua những khác biệt này thường sẽ làm cản
trở việc đạt mục tiêu của tổ chức và cá nhân.

ĐẶC TÍNH TIỂU SỬ

Sự khác biệt cơ bản của con người thường được đề cập đến một số đặc tính về tiểu
sử như tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, số người phải nuôi dưỡng, thâm niên công tác
trong tổ chức. Những đặc tính này ảnh hưởng đến hành vi làm việc của cá nhân trong tổ
chức thông qua biểu hiện về năng suất lao động, sự vắng mặt, sự thuyên chuyển, sự thỏa
mãn của người lao động.
Tuổi
 Tuổi tác càng cao, con người càng ít muốn nghỉ việc
 Hệ số vắng mặt có khả năng tránh được ở những người lao động lớn tuổi là thấp
hơn so với những người trẻ, tuy nhiên họ lại có hệ số vắng mặt không tránh được
cao hơn.
 Quan hệ giữa tuổi tác với năng suất phụ thuộc vào nhu cầu công việc cụ thể.
Giới tính
 Không có sự khác biệt giữa nam và nữ trong năng lực nói chung về lãnh đạo,
trong hoạt động xã hội, năng lực học tập và trong năng suất lao động.

- 22 -
Tình trạng gia đình
 Một số nghiên cứu chỉ ra rằng những người có gia đình có hệ số vắng mặt thấp
hơn, hệ số thuyên chuyển thấp hơn và sự thỏa mãn với công việc cao hơn.
Số người nuôi dưỡng
 Có chứng cứ chỉ ra rằng tương quan đồng biến giữa số lượng người phải nuôi
dưỡng với hệ số vắng mặt, nhất là phụ nữ và sự thỏa mãn đối với công việc.
Thâm niên công tác trong một tổ chức
 Việc thực hiện nhiệm vụ trong quá khứ có xu hướng liên quan đến kết quả của vị
trí công tác mới.
 Không có cơ sở để tin rằng người có thâm niên làm việc nhiều hơn là có năng
suất cao hơn người có ít thâm niên làm việc.
 Có sự tương quan nghịch biến giữa thâm niên và sự vắng mặt.
 Người có thâm niên cao thường ít chuyển công tác.

NĂNG LỰC
Mức độ khả năng của cá nhân để thực hiện các nhiệm vụ khác nhau trong một công
việc. Như thế, nhà quản trị khi phân công công việc cần xem xét sự phù hợp với năng lực
của nhân viên. Năng lực là khả năng thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ trong
một tình huống liên quan đến công việc. Năng lực bao gồm cả năng khiếu bẩm sinh và các
khả năng đã được học để hoàn thành công việc.
Greg Boudreux (1997), phân biệt giữa năng lực và kỹ năng. Kỹ năng là các khả thực
hiện công việc chuyên biệt được phát triển qua đào tạo. Năng lực có được bằng sự thực
hành kiên trì các kỹ năng, là thói quen hành động hay phát biểu một cách chính xác vào
đúng thời điểm. Năng lực gồm có hai loại: Năng lực trí tuệ và năng lực thể chất.
Năng lực trí tuệ: Mức độ khả năng của cá nhân để thực hiện hành động thần kinh.
 Trí tuệ nhận thức: qua các bài trắc nghiệm truyền thống.
 Trí tuệ xã hội: khả năng giao tiếp.
 Trí tuệ tình cảm: khả năng xác định, hiểu và làm chủ được tình cảm, cảm xúc.
 Trí tuệ văn hóa: nhận biết sự dị biệt giữa các nền văn hóa và hành động sao cho
thành công trong một môi trường đa văn hóa.
Năng lực thể chất: là khả năng để thực hiện các nhiệm vụ đòi hỏi sức chịu đựng, sự dẻo
dai, sức mạnh và những đặc tính tương tự.
 Sức bật
 Tính bền bỉ
 Độ khéo léo
 Sức mạnh

- 23 -
THÁI ĐỘ VÀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
Thái độ thể hiện sự đánh giá là tích cực hoặc tiêu cực về hành vi một người theo
một cách thức nhất định nào đó. Hay nói theo cách khác, thái độ là thể hiện mang tính đánh
giá đối với sự kiện, con người hay một đối tượng là ưa thích hay không được ưa thích.
Việc thấu hiểu thái độ là rất quan trọng bởi vì thái độ sẽ quyết định cách thức con
người cảm nhận về môi trường làm việc, tương tác với người khác, và hành xử trong công
việc.
Để thấu hiểu trọn vẹn về thái độ, bất kể tích cực hay tiêu cực, bạn cần phải nhận
dạng được ba bộ phận hợp thành nên thái độ: nhận thức, cảm xúc, và hành vi.
Ba thành phần tạo thành thái độ
Ba thành phần của thái độ bao gồm: nhận thức, cảm xúc, hành vi dự định.

Nhận thức Cảm xúc Hành vi

Công việc này không Tôi thật sự không Tôi muốn được giao
có tính thách thức; thích công việc của một công việc tốt
công việc rất quan mình. hơn, nếu không sẽ từ
trong đối với tôi. bỏ công việc này.

Hình 2.1: Ba thành phần của thái độ

Nguồn: Jonh M.Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T.Matteson, 2014. Organizational
Behavior & Management. 10th ed. McGraw Hill International Edition

Đặc điểm của thái độ

 Thái độ được hình thành qua sự quan sát, học tập và bắt chước từ thái độ và cách
cư xử của những người thân; từ đồng nghiệp, cấp trên hay từ những người họ
khâm phục, kính trọng.
 Thái độ xác định khuynh hướng của một người về khía cạnh nhất định của thế
giới xung quanh.
 Thái độ cung cấp cơ sở tình cảm của mối quan hệ giữa các cá nhân.
 Thái độ được thiết lập và gắn liền với tính cách cá nhân.
Thái độ và sự nhất quán
Con người theo đuổi sự nhất quán giữa thái độ và hành vi. Khi có sự không nhất quán, các
áp lực xuất hiện đưa cá nhân về tình trạng cân bằng ở đó các thái độ và hành vi trở lại nhất
quán. Đôi khi một người có thể phát hiện ra một thái độ nào đó của mình xung đột với thái
độ khác hay không thể hiện qua các hành vi của mình.
Có 3 cách giải quyết để trở lại sự nhất quán giữa thái độ và hành vi: thay đổi thái độ;
thay đổi hành vi; đưa ra lý lẽ biện hộ, hợp lý hóa hành vi.

- 24 -
Thuyết bất hòa nhận thức
Bất kỳ những dạng không nhất quán nào cũng tạo ra sự khó chịu, sự không thoải
mái và khi đó các cá nhân sẽ cố gắng làm giảm sự bất hòa, sự khó chịu, hoặc sự không
thoải mái. Do đó, các cá nhân sẽ luôn theo đuổi tình trạng cân bằng, mà tại đó sự bất hòa là
nhỏ nhất.
Mong muốn giảm bất hòa, tùy thuộc vào:
 Tầm quan trọng của các yếu tố tạo ra bất hòa
 Mức độ cá nhân ảnh hưởng lên các yếu tố này
 Phần thưởng đi kèm với bất hòa
Thái độ và sự thỏa mãn trong công việc
Thái độ có những ảnh hưởng nhất định đến năng suất hoạt động của của nhân viên
trong tổ chức. Những thái độ chính trong công việc: thỏa mãn với công việc và tận tụy với
tổ chức.
Sự thỏa mãn thể hiện mức độ cảm nhận tích cực hay tiêu cực đến các khía cạnh
khác nhau của công việc. Sự thỏa mãn công việc và hành vi tại nơi làm việc có mối quan
hệ mạnh giữa sự thỏa mãn công việc và hành vi tại nơi làm việc. Sự thỏa mãn công việc:
Một thái độ tích cực hướng về công việc được gọi là sự thỏa mãn với công việc, nó thể
hiện mức độ mà một người tìm thấy sự thỏa mãn. Nói một cách tổng quát, con người sẽ trải
nghiệm với thái độ này khi công việc phù hợp với nhu cầu và mối quan tâm của họ, khi họ
bằng lòng với điều kiện làm việc và chế độ khen thưởng, khi họ ưa thích người cộng sự của
mình và khi họ có mối quan hệ tốt với cấp trên trực tiếp. Một số các yếu tố thành phần cơ
bản đo lường sự thỏa mãn công việc được thể hiện như sau:
 Bản thân công việc: Liệu công việc có thích thú, thách thức và cho người thực
hiện có nhiều trách nhiệm không?
 Sự hỗ trợ của nhà quản trị: Các hỗ trợ xã hội và thực hiện nhiệm vụ luôn sẵn có
không?
 Đồng nghiệp: Mức độ của sự hòa hợp, tôn trọng và tình thân hữu cao hay thấp?
 Các cơ hội: Người lao động có những cơ hội thăng tiến, học tập và phát triển
không?
 Thù lao: Các khoản thu nhập, thực tế và kỳ vọng, có công bằng và đáng kể
không?
 Điều kiện làm việc: Các điều kiện làm việc có tiện nghi, an toàn và mang tính hỗ
trợ không?
 Sự an toàn: công việc và việc làm có an toàn hay không?
Những phản ứng với sự không thỏa mãn đối với công việc
Khi người lao động không thỏa mãn với công việc, họ thường có xu hướng thể hiện
qua các dạng hành vi như sau: rời bỏ tổ chức, thể hiện, làm cho tình thế xấu đi, và lờ đi.
- 25 -
 Nhận biết bốn dạng phản ứng của người lao động khi không thỏa mãn đối với công
việc có ý nghĩa trong công tác quản trị để giúp sớm nhận biết thái độ không thỏa mãn của
nhân viên, từ đó tìm cách khắc phục, cải thiện nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức.

Chủ động

Rời bỏ tổ chức Bày tỏ

Tiêu
cực Tích
cực
Lờ đi Cho phép tình thế xấu đi

Thụ động
Hình 2.2: Những phản ứng với sự không thỏa mãn đối với công việc
Nguồn: Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge, 2013. Organizational Behavior. 15th ed.
Harlow: Pearson Education

Sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết của người nhân viên: Sự gắn kết của người lao
động có ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong công việc. Sự gắn kết trong công việc được
định nghĩa như là mức độ để hết tâm trí vào công việc của người lao động. Những người có
mức độ gắn kết cao sẽ thực hiện công việc ở mức độ cao hơn những gì được kỳ vọng. Sự
gắn kết với tổ chức cũng phản ánh mức độ trung thành đối với tổ chức của một cá nhân. Sự
tận tụy với tổ chức đề cập đến lòng trung thành của người nhân viên và sự gắn kết với tổ
chức. Một người nhân viên có mức độ tận tụy cao với tổ chức thường dùng từ “chúng tôi”
khi nói về tổ chức của mình. Một người như vậy luôn có nhận thức mình là một bộ phận
cấu thành của tổ chức và cố gắng đóng góp sức lực của mình cho sự thành công của tổ
chức.

TÍNH CÁCH
Tính cách cá nhân là một tập hợp những đặc tính tạo nền tảng cho các mô thức hành
vi có tính bền vững tương đối trong việc ứng xử với các ý tưởng, đối tượng hay con người
trong môi trường.
Thuật ngữ tính cách để mô tả một tập hợp các đặc trưng gắn liền với những con
người làm cho họ trở nên khác biệt với người khác. Đặc trưng này dẫn đến sự khác biệt
trong cách thức chúng ta hành xử và phán xét hành vi của người khác.
 Tính cách khác nhau, trước một tình huống, một vấn đề, sẽ có cách giải quyết
khác nhau.
 Tính cách thể hiện sự độc đáo, cá biệt và riêng có.
 Những đặc điểm về tính cách là tương đối ổn định ở các cá nhân.

- 26 -
 Tính cách được hình thành thông qua bẩm sinh, môi trường sống và làm việc, học
tập, kinh nghiệm và sự nỗ lực thay đổi.
Các đặc tính của tính cách
Các đặc tính tính cách của cá nhân được tổng kết và phân thành 5 phương diện đặc
tính tổng quát thể hiện tính cách. Những phương diện này, thường được gọi là “Big Five”
các phương diện của tính cách.
1. Hướng ngoại (extroversion): thể hiện mức độ mà một cá nhân trở nên dễ gần, dễ
hòa đồng, quyết đoán và thoải mái trong các quan hệ tương tác cá nhân.
2. Hòa đồng (Agreeableness): thể hiện mức độ mà một cá nhân có thể hòa hợp với
người khác nhờ vào bản chất tốt đẹp, dễ thương, hợp tác, tha thứ, thấu hiểu và đáng tin cậy.
3. Tận tâm (conscientiousness): thể hiện mức độ mà con người hướng sự tập trung
vào mục tiêu và hành xử có trách nhiệm, đáng tin cậy, kiên trì và định hướng vào thành
tựu.
4. Ổn định cảm xúc (emotional stability): thể hiện mức độ kiềm chế, nhiệt tình, tự
tin thay vì sốc nổi, chán nản, buồn rầu hay mất cân bằng.
5. Sẵn sàng trải nghiệm (openness to experience): thể hiện độ rộng của tầm nhìn và
có tính hình tượng, sáng tạo, sắc sảo, nhạy cảm và sẵn lòng thử nghiệm các ý tưởng mới.
Các chỉ số phân loại tính cách của Myers – Briggs
Bộ chỉ số phân loại tính cách MBTI được xây dựng bởi Katherine Briggs và con gái
của bà Isabel Briggs-Myers dựa trên nền tảng kết quả nghiên cứu của nhà tâm lý học Carl
Jung.
Mô hình sự khác biệt tính cách của Jung bao gồm ba sự khác biệt cơ bản. Thứ nhất,
mô tả sự khác biệt tính cách dựa vào cách thức quan hệ của con người với người khác –
theo tính cách hướng nội hay hướng ngoại. Thứ hai, sự khác biệt của con người theo cách
thức cá nhân thu thập thông tin – bằng cảm giác (nhấn mạnh đến chi tiết, dữ kiện và lộ
trình quen thuộc) và trực giác (nhìn vào bức tranh tổng thể, và sẵn lòng đối phó với đa
dạng các biến cố khác nhau). Thứ ba, sự khác biệt dựa vào cách thức con người đánh giá
thông tin – bằng tư duy (nhận dạng nguyên nhân và phân tích quan hệ nhân quả) hay cảm
tính (đưa ra các phản ứng dựa vào cảm xúc và kỳ vọng của người khác).
Bộ chỉ số Myers-Briggs bao gồm 4 cặp và phân thành mười sáu loại tính cách khác
nhâu của cá nhân:
 Hướng ngoại và hướng nội (E hay I) - Thể hiện tương tác xã hội: cá nhân có
khuynh hướng thiên về cởi mở và dễ gần hay thụ động và im lặng.
 Cảm giác và trực giác (S hay N) - Thu thập thông tin: cá nhân có khuynh hướng
tập trung vào chi tiết hay nhìn vào bức tranh tổng thể khi giải quyết vấn đề.
 Tư duy và cảm tính (T hay F) - Ra quyết định: Con người có khuynh hướng lệ
thuộc vào logic hay cảm xúc khi giải quyết vấn đề.
- 27 -
  Phán đoán và cảm nhận (J hay P) - Phong cách làm việc: Liệu một con người ưa
thích trật tự và kiểm soát hơn hay hành động linh hoạt và không gò bó.

CẢM XÚC VÀ TÂM TRẠNG

Thuật ngữ nêu trên đôi khi rất khó để định nghĩa một cách chính xác.
Cảm xúc có thể được hiểu là một trạng thái tâm lý nảy sinh một cách tự phát trong
con người, xuất phát từ sự tương tác với môi trường thay vì thông qua những nỗ lực có ý
thức, và nó thường đi cùng với một sự thay đổi về tâm lý hay cảm giác. Cảm xúc là một
trạng thái kích thích sinh lý kèm theo những thay đổi trong nét mặt, cử chỉ, tư thế, hoặc
cảm xúc chủ quan.
Tâm trạng là các tình cảm có xu hướng kém mãnh liệt hơn cảm xúc và thường
thiếu tác nhân bối cảnh. Tâm trạng có thể lây lan.
Các nhà quản trị có thể gia tăng hiệu quả hoạt động của nhân viên bằng cách thấu
hiểu những cảm xúc tích cực và cảm xúc tiêu cực và phát triển được năng lực cảm xúc hay
còn gọi là trí tuệ cảm xúc
Cảm xúc tích cực và tiêu cực
Cảm xúc tiêu cực được khơi mào khi một người bị thất bại trong việc đạt mục tiêu
của mình, trong khi đó cảm xúc tích cực được kích hoạt khi con người đang đi trên con
đường hướng đến mục tiêu.
Các loại cảm xúc tích cực của cá nhân trong công việc như: hạnh phúc/vui sướng, tự
hào, yêu thương/tình cảm, nhẹ nhõm.
Các loại cảm xúc tiêu cực của cá nhân trong công việc như: giận dữ, hoảng sợ/lo
lắng, tội lỗi/xấu hổ, bực bội, ghen tị/đố kỵ, chán ghét.
Cần lưu ý: trạng thái cảm xúc của nhà quản trị cũng có thể ảnh hưởng đến toàn thể
nhân viên của đội hay bộ phận mà họ phụ trách. Hiện tượng này được gọi là sự lây lan cảm
xúc.
Năng lực cảm xúc
Năng lực cảm xúc là một kỹ năng con người quan trọng cho các nhà quản trị và là
yếu tố năng lực lãnh đạo thiết yếu. Daniel Goleman định nghĩa năng lực cảm xúc là khả
năng thông hiểu cảm xúc của bản thân và người khác.
Năng lực cảm xúc bao gồm bốn bộ phận cấu thành cơ bản:
 Tự nhận thức: Năng lực tự nhận biết những gì mình đang nhận thức và là bộ
phận nền tảng cho các bộ phận khác.
 Tự quản trị bản thân: Khả năng kiểm soát những cảm xúc nguy hại hay phá vỡ
và cân bằng trạng thái tâm lý để các cảm xúc như lo lắng, hồi hộp, sợ hãi, hay giận dữ
không lấn át tư duy và tác động đến cách thức thực hiện các nhu cầu của cá nhân.
- 28 -
  Nhận thức xã hội: Khả năng thấu hiểu người khác và có được sự đồng cảm, thể
hiện năng lực đặt bản thân mình vào hoàn cảnh của người khác để nhận dạng những gì
người khác đang nhận thức mà không cần họ phải nói ra.
 Quản trị mối quan hệ: Khả năng liên kết với người khác, xây dựng mối quan hệ
tích cực, nhạy cảm với cảm xúc của người khác và gây ảnh hưởng đến họ.

HỌC TẬP
Học tập là tất cả những thay đổi trong hành vi mà điều này xảy ra như là kết quả của
những kinh nghiệm. Với định nghĩa này, chúng ta sẽ không thấy một người đang học mà
chỉ có thế thấy được kết quả học tập là sự thay đổi hành vi.
Học tập được hiểu là sự thay đổi về hành vi chứ không phải chỉ là sự thay đổi về
nhận thức của cá nhân. Thay đổi trong học tập không phải là thay đổi nhất thời mà là sự
thay đổi cơ bản và không quay trở lại. Sự thay đổi hành vi trong học tập được hình thành
qua sự trải nghiệm của cá nhân trong công việc
Các thuyết về học tập
Có ba thuyết được đưa ra để giải thích quá trình học tập, trong đó chúng ta đạt được
các dạng thay đổi của hành vi:
 Thuyết điều kiện cổ điển: Thuyết điều kiện cổ điển giải thích cho các hành vi
mang tính phản ứng hơn là cho các hành vi tự nguyện.
 Thuyết điều kiện hoạt động: hành vi là hàm số của những kết cục của nó. Con
người học tập cách phản ứng, cư xử để đạt đến cái mà họ muốn và tránh những cái mà họ
không muốn. Con người thường sẽ tăng cường và lặp lại những hành vi mong đợi khi nó
được củng cố một cách tích cực để làm như vậy.
 Thuyết học tập xã hội: cá nhân cũng có thể học bằng cách quan sát những điều
xảy ra đối với những người khác hoặc được người khác nói về một điều gì đó. Chúng ta có
thể học thông qua quan sát và kinh nghiệm trực tiếp của chúng ta.
Quy trình học tập
Có 4 quá trình tác động tới việc học tập của cá nhân: Quá trình chú ý, Quá trình tái
hiện, Quá trình thực tập và Quá trình củng cố.

Tóm tắt chương

- Sự khác biệt cá nhân là rất quan trọng trong nghiên cứu hành vi tổ chức và
quản trị vì chúng có tác động trực tiếp đến hành vi.
- Sự khác biệt cơ bản của con người thường được đề cập đến một số đặc tính
về tiểu sử như tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, số người phải nuôi dưỡng, thâm
niên công tác trong một tổ chức. Những đặc tính này ảnh hưởng đến hành vi làm việc
của cá nhân trong tổ chức thông qua biểu hiện về năng suất lao động, sự vắng mặt, sự
thuyên chuyển, sự thỏa mãn của người lao động.
- 29 -
 - Năng lực bao gồm cả năng khiếu bẩm sinh và các khả năng đã được học cần
để hoàn thành công việc. Năng lực gồm có hai loại: Năng lực trí tuệ và năng lực thể
chất.
- Thái độ là thể hiện mang tính đánh giá đối với sự kiện, con người hay một
đối tượng là được ưa thích hay không được ưa thích. Ba thành phần tạo thành thái
độ: nhận thức, tình cảm, hành vi dự định.
- Thuyết bất hòa nhận thức: Bất kỳ những dạng không nhất quán nào cũng tạo
ra sự khó chịu, sự không thoải mái và khi đó các cá nhân sẽ cố gắng làm giảm sự bất
hòa, sự khó chịu, hoặc sự không thoải mái. Do đó, các cá nhân sẽ theo đuổi một tình
trạng cân bằng tại đó sự bất hòa là nhỏ nhất.
- Tính cách tạo nên ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của con người trong tổ
chức. Tính cách là một thuộc tính tâm lý cá nhân phản ánh nhận thức của con người
về thế giới xung quanh và được thể hiện qua hành vi bên ngoài của họ. Tính cách
được hình thành thông qua bẩm sinh, môi trường sống và làm việc, học tập, kinh
nghiệm và sự nỗ lực thay đổi.
- Cảm xúc: là một trạng thái kích thích sinh lý kèm theo những thay đổi trong
nét mặt, cử chỉ, tư thế, hoặc cảm xúc chủ quan. Tâm trạng là các tình cảm có xu
hướng kém mãnh liệt hơn cảm xúc và thường thiếu tác nhân bối cảnh. Tâm trạng có
thể lây lan.
- Học tập là tất cả những thay đổi trong hành vi mà điều này xảy ra như là kết
quả của những kinh nghiệm. Có ba thuyết về học tập: Thuyết điều kiện cổ điển;
Thuyết điều kiện hoạt động; Thuyết học tập xã hội.

Câu hỏi ôn tập

1. Do có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của một cá nhân mà không thể dự đoán
chính xác hành vi gì sẽ được thể hiện trong tất cả các tình huống. Vậy tại sao các nhà quản
trị nên dành thời gian để hiểu những sự khác biệt cá nhân?
2. Trình bày đặc điểm của các đặc tính tiểu sử cá nhân. Nó có ý nghĩa gì trong tổ chức?
3. Dựa vào nghiên cứu hành vi tổ chức, hãy trình bày những yếu tố giúp cho nhà tuyển
dụng tuyển đúng người - đúng việc.
4. Vì sao khi lựa chọn nghề nghiệp cần thiết phải phù hợp với tính cách và năng lực
bản thân?
5. Nghĩ về một thái độ quan trọng có liên quan đến nghề nghiệp của Anh/Chị. Hãy xác
định ba thành phần của thái độ đó và chỉ ra kết quả sẽ như thế nào?
6. Đã bao giờ Anh/Chị có một “thái độ xấu” đối với một tình huống, một khóa học nào
đó mà Anh/Chị không thích, hoặc khi được giao một việc không hấp dẫn chưa? Thái độ đó
ảnh hưởng đến hành vi của Anh/Chị như thế nào? Anh/Chị đã cố gắng để cải thiện thái độ
của bản thân như thế nào?

- 30 -
 7. Anh/Chị có đồng ý với quan điểm: “Thái độ sẽ hướng dẫn và giải thích chính xác
mọi hành vi của con người?” Giải thích và cho ví dụ minh họa.
8. Tại sao nói sự thỏa mãn trong công việc vừa là biến phụ thuộc, vừa là biến độc lập
của hành vi nhân viên trong tổ chức?
9. Anh/Chị là người hướng nội hay hướng ngoại? Anh (chị) muốn có một người “sếp:
là người hướng nội hay hướng ngoại? Tại sao?
10. Theo mô hình tính cách 5 đặc điểm chính, thành phần sự tận tâm là yếu tố quan
trọng nhất trong việc dự đoán thực hiện công việc ở hầu hết các ngành nghề. Làm thế nào
để một người có thể phát triển sự tận tâm trong công việc của họ? Người quản trị cần làm
gì để khuyến khích nhân viên tận tâm hơn?
11. Trí tuệ cảm xúc có vai trò như thế nào trong công việc?
12. Trình bày các quá trình trong việc học tập thông qua quan sát mô hình. Cho ví dụ
minh họa.
13. Trong một tình huống liên quan đến công việc, theo Anh/Chị, việc cố gắng xác định
hành vi của một người lao động là chủ quan hay khách quan? có quan trọng không? Làm
thế nào có thể giải thích hành vi của một người lao động là chủ quan hay khách quan. Giải
thích và cho ví dụ minh họa.
14. Anh/Chị là quản trị tổng kho của một công ty Logistics, nhân viên lái xe nâng của
tổng kho có thói quen mang giày dép tự do khi vận hành phương tiện thay vì mang giày
bảo hộ như quy định. Đây là một nguyên nhân dẫn đến vi phạm an toàn lao động. Anh/Chị
hãy áp dụng các thuyết học tập để thay đổi thói quen của nhân viên lái xe nâng hàng trong
tình huống này.

Tình huống 1
Tình huống công ty máy tính Huy Anh
Anh Bùi Thanh Tuấn là một giám đốc công ty máy tính Huy Anh với thương hiệu
máy tính Việt Nam Group. Sau khi thành lập công ty, công việc của anh Tuấn khá thuận lợi
và đang trên đà phát triển, đơn hàng nhận được ngày càng nhiều.
Thành công làm cho anh Tuấn thêm tin tưởng vào khả năng của mình và quyết định
đầu tư toàn bộ nguồn vốn vào thương mại điện tử - lĩnh vực hết sức mới mẻ vào thời điểm
đó nhưng bản thân anh lại chưa có kinh nghiệm. Anh say mê lao vào nó với niềm tin sẽ tạo
sự phát triển vượt bậc, lập nên kỳ tích như những doanh nhân thành công trên thế giới.
Vội vã đầu tư trong khi cơ sở hạ tầng chưa đầy đủ, ở lĩnh vực mới này sau hai năm
kinh doanh không lợi nhuận, vốn cạn dần, đích đến mờ mịt, anh Tuấn phải đi đến quyết
định ngừng lại. Điều này dẫn đến một tổn thất vô cùng lớn do không thu hồi được vốn vì
tiền đầu tư tài sản của thương mại điện tử chỉ là những trang web, là các phần mềm khi
mua thì rất đắt nhưng bán lại chẳng ai mua. Đây là một cú sốc lớn đối với anh lúc ấy. Anh
đóng cửa phòng ngồi một mình trong nhiều ngày liền để ngẫm nghĩ, rồi được sự động viên
- 31 -
và lời khuyên của những người bạn, có ý chí phải biến thất bại thành bài học đi đến thành
công, anh quyết tâm làm lại từ đầu với lĩnh vực sở trường của mình là phần cứng máy tính.
Máy tính Việt Nam Group hôm nay trải qua bao khó khăn thử thách đã trở thành
một trong những thương hiệu quen thuộc với khách hàng, được bạn đọc báo Doanh nhân
Sài Gòn bình chọn danh hiệu “Thương hiệu Việt yêu thích”.

Câu hỏi:
1. Cho biết tính cách nhân vật Tuấn?
2. Hãy phân tích nguyên nhân khiến Tuấn đã thất bại khi đầu tư vào thương mại
điện tử để từ đó rút ra bài học ý nghĩa vận dụng trong kinh doanh.

Tình huống 2
Hãy đọc kỹ đặc điểm của năm nhân vật và trả lời câu hỏi dưới đây.
Chị Loan – Thư ký Tổng giám đốc
Sau khi tốt nghiệp đại học tổng hợp chuyên ngành Ngữ văn Anh, chị Loan đã được
nhận vào làm nhân viên văn phòng cho một công ty nhà nước. Công việc chính của chị là
thư ký cho tất cả các cuộc họp, biên dịch tài liệu và phiên dịch cho Giám đốc trong các
buổi họp với khách nước ngoài. Với cơ hội tiếp xúc nhiều với các khách hàng là các công
ty nước ngoài, chị đã thử thời vận và sau đó đã kiếm được một việc làm là nhân viên dịch
vụ khách hàng cho một công ty nước ngoài. Sau một năm, vì một bất đồng với đồng
nghiệp, chị quyết định thay đổi công việc và sau đó đến với công ty Chiến Thắng vào đầu
năm sau. Với tuổi đời còn khá trẻ, 27 tuổi, độc thân, sinh ra và lớn lên tại Sài Gòn, chị là
một mẫu người phụ nữ khá năng động.
Công việc chính của chị Loan tại công ty Chiến Thắng là sắp xếp lịch làm việc và
lịch họp cho ông Thắng, theo dõi và nhắc nhở các bộ phận thực hiện đúng theo kế hoạch
công việc đã được giao. Chị là người luôn chủ động trong công việc nên ông Thắng khá an
tâm khi giao việc cho chị. Khi bị Tổng giám đốc hay các đồng nghiệp phê bình, chị cũng
dễ dàng chấp nhận và sửa chữa các thiếu sót của mình, tuy nhiên cô cảm thấy chưa nhận
được sự hỗ trợ thực sự của các phòng ban. Chị luôn tìm cách học hỏi thêm ở các cấp quản
trị và cả đồng nghiệp về mọi hoạt động có liên quan đến công việc của mình. Gần đây, ông
Thắng đã đề nghị công ty tài trợ học phí cho chị để học thêm bằng đại học thứ hai về quản
trị kinh doanh. Với vốn kiến thức bổ sung, chị nhiều lần đề xuất ý kiến cho ông Thắng về
cách thức thay đổi trong quản trị công việc của công ty và được ông Thắng đánh giá cao.
Chị cũng rất nhiệt tình trong những lần tổ chức văn nghệ trong công ty và xung phong làm
người hướng dẫn chương trình vì chất giọng của chị khá rõ ràng, sinh động và mạch lạc.
Tuy nhiên, theo những đồng nghiệp thì chị khá hời hợt trong tình cảm. Chị tính toán khá kỹ
lưỡng, không quá “mạo hiểm” cả trong tình cảm và công việc. Chị có xu hướng đánh giá
cao bản thân, tự tin về sắc đẹp và năng lực của mình, mạnh mẽ nhưng khá thận trọng trong
- 32 -
việc đạt mục đích. Bàn về mẫu người lý tưởng, chị thường nói chỉ có các doanh nhân thành
đạt mới thực sự làm chị “xao động” mà thôi.
Ông Kiên – Trưởng phòng Hành chính nhân sự
Khi còn là nhân viên của Sở Công nghiệp, tuy làm việc ở hai phòng ban khác nhau
nhưng ông Kiên và ông Thắng là hai người bạn rất thân vì họ là đồng môn trong khoa toán
của trường Đại học Sư Phạm và cũng vì hoàn cảnh gia đình nên hai ông đều không trở
thành nhà giáo. Thời gian đầu khi Chiến Thắng còn là xưởng sản xuất, khi gặp các vấn đề
liên quan đến hành chính, ông Thắng cũng đã nhiều lần nhờ ông Kiên hỗ trợ. Đến khi công
ty bắt đầu phát triển, ông Thắng đã đề nghị Sở điều động ông Kiên về phụ trách mảng Tổ
chức – Hành chính cho công ty.
Ông Kiên, 52 tuổi, lập gia đình khá trễ, vợ ông là giáo viên cấp 1, hiện nay hai con
gái còn đang học cấp 1 và 2. Cha mẹ ông đã già yếu và đang được ông Kiên nuôi dưỡng.
Gia đình ông Kiên chỉ sống bằng đồng lương nên cuộc sống rất chật vật. Dù vậy, ông Kiên
rất an phận, và không bao giờ tỏ thái độ buồn bực mà luôn thích chia sẻ, quan tâm với mọi.
Đôi khi mọi người cho rằng ông Kiên là một người khá bảo thủ. Tuy ông không sốt sắng
lắm với những ý tưởng mới và thích nghi chậm, nhưng ông lại là người luôn làm gương
cho đồng nghiệp và nhân viên dưới quyền về sự chịu đựng bền bỉ, đúng mực trong cách cư
xử. Ông nói năng nhỏ nhẹ, ôn tồn, chậm rãi và khi bị phê bình ông biết kiềm chế nên
không bao giờ tỏ thái độ phản ứng lại. Vì thế, ông rất được lòng mọi người. Tuy nhiên,
thỉnh thoảng đồng nghiệp hay nghe ông kể về những sự việc không may xảy đến cho ông
trước đây với đầy sự hối tiếc.
Xuất thân là người miền Nam, ông Kiên với bản tính cần cù, chịu khó, và rất kiên
nhẫn. Ông luôn cố gắng để làm tròn trách nhiệm của mình và thường xuyên là nơi tâm sự
cũng như nơi trút giận của ông Thắng. Hiểu và thông cảm với bạn, ông luôn mang đến cho
ông Thắng những lời khuyên chân thành nhất. Ông luôn tâm sự với ông Thắng. Trong gia
đình, ông mong làm tròn bổn phận của người con, người chồng, người cha, và trong xã
hội, được thamgia các hoạt động nhằm chia sẻ và giúp đỡ cộng đồng.
Chị Hạnh – Kế toán trưởng
Khi ông Thắng trở thành Giám đốc xưởng Chiến Thắng, ông đã nghĩ ngay đến chị
Hạnh, người bạn cùng trường Đại học Kinh Tế. Chị Hạnh, 50 tuổi là mẫu người rất cẩn
thận, tỉ mỉ và đòi hỏi tính chính xác và chi tiết rất cao. Chị Hạnh mồ côi mẹ từ nhỏ và
người cha đã sớm lập gia đình mới, để lại trách nhiệm nuôi hai đứa em nhỏ cho chị Hạnh.
Chị luôn nói bây giờ nguồn vui của chị là được nhìn thấy công ty Chiến Thắng ngày càng
phát triển, kinh doanh có lời. Còn gia đình, chị mong sao cho hai đứa em hạnh phúc trong
cuộc sống và thành công trong công việc. Chị không quan tâm bản thân chị và không bao
giờ nghĩ đến việc lập gia đình. Trong công ty, ai cũng nhận xét chị Hạnh là một người khá
phức tạp và khó gần. Nhiều lúc chị tỏ ra rất vui, nhưng có lúc thì lại ngồi thừ ra và không
muốn nói chuyện với ai. Có người cho rằng vì chị có một quá khứ không vui nên chị đã tỏ
ra bất mãn và khi gặp sự việc gì không vừa ý thì phản ứng rất mạnh. Chị không thích bị
- 33 -
người khác phê bình nên nhiều lần trong các cuộc họp, khi bị ai phê bình, chị đã thể hiện sự
mất bình tĩnh qua việc lớn giọng đến độ đứt quãng và giận dỗi bỏ ra khỏi phòng. Một số ít
người thỉnh thoảng nói chuyện với chị nhận xét “đôi khi không hiểu nổi chị Hạnh vì cách
đánh giá không ổn định về bản thân của chị ấy, khi thì chị rất tự tin nhưng nhiều lúc lại quá
tự ti”.
Vốn là người Bình Định, chị Hạnh rất cương nghị và luôn nỗ lực không ngừng để
hoàn thành trách nhiệm mà ông Thắng đã giao phó. Quả thật, ông Thắng đã không nhìn
nhầm người. Chị Hạnh rất tận tâm trong vai trò “tay hòm chìa khóa” của công ty và luôn là
người nhắc nhở ông Thắng thường xuyên trong việc chi tiêu sao cho hợp lý.
Ông Tân – Giám đốc Kỹ thuật - Sản xuất
Là em rể ông Thắng, ông Tân, 40 tuổi là thành viên trẻ nhất trong ban giám đốc của
công ty. Tốt nghiệp Đại học Bách Khoa chuyên ngành cơ khí loại xuất sắc, ông Thắng đã
gọi ông Tân về làm việc cho Chiến Thắng vào năm 1990. Với mối quan hệ sẵn có cộng với
trình độ kỹ thuật cao, ông Tân đã điều hành hoạt động sản xuất khá tốt. Trong công ty, ông
Tân là người có uy quyền sau ông Thắng và rất thích trở thành “cái đinh” của những sự
kiện trong công ty. Ông rất hay tỏ ra say mê nhất thời trong công việc, nhưng đôi khi cũng
rất dễ bỏ ngang. Là người nóng tính lại thích biểu lộ uy quyền nên ông Tân thẳng thắn
trong cách cư xử và rất hay la mắng cấp dưới. Tân dè chừng với những chướng ngại và
luôn “phòng thủ” với những cái mới nhưng cũng rất thực tế trong công việc.
Là người Vĩnh Long, ông Tân thích có quyền lực, danh tiếng và địa vị. Ông Tân lập
gia đình cũng khá trễ, vợ là Phó phòng giáo dục của một quận trong TP. HCM và có một
con gái 3 tuổi. Cha mẹ ông Tân hiện đang sống ở Vĩnh Long và với sự thành đạt của các
con, ông bà cũng vui hưởng tuổi về chiều. Gần đây ông Tân trở thành thành viên của Ban
thường trực Hiệp hội Nhựa thành phố. Thêm vào đó, ông cũng rất muốn thực hiện mơ ước
của mình là làm “chủ” nên đã hùn vốn cùng gia đình bên vợ để mở công ty riêng. Thời gian
này, ông đi trễ về sớm, lơ là công việc và ôngTân luôn phản ứng rất dữ dội mỗi khi bị phê
bình. Khi ông Thắng chất vấn ông Tân về việc than phiền của khách hàng vì không đáp
ứng đúng tiến độ giao hàng và chiều hướng giảm sút của chất lượng sản phẩm, ông Tân
luôn đổ lỗi cho người khác và dùng mọi lý lẽ để tự bảo vệ mình.
Ông Hậu – Giám đốc Kinh doanh
Là bạn thân của ông Thắng lúc còn là học sinh trung học. Ông Hậu, 48 tuổi, tốt
nghiệp loại giỏi của khoa quản trị kinh doanh của trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Ông
Hậu là người Hải Phòng, sau một thời gian giảng dạy và làm Trưởng phòng Kinh doanh
cho một doanh nghiệp Nhà nước tại Hải Phòng, ông vào Sài Gòn sinh sống. Khi mới vào
Sài Gòn, ông tham gia giảng dạy tại một trường Đại học và cũng chính từ đây ông gặp ông
Thắng cũng đang theo học tại trường. Ông Thắng mời ông Hậu về công ty Chiến Thắng
đảm nhận vai trò Trưởng phòng Kinh doanh, khi đó ông Thắng đang giữ vị trí Trưởng
phòng bán hàng tại một công ty nước ngoài.

- 34 -
 Là người năng động, nhạy bén trong kinh doanh, có mối quan hệ với khách hàng
trước đây, ông Hậu nhanh chóng đem lại nhiều hợp đồng cho Chiến Thắng. Trong công
việc, là người hay nói, nhiệt tình, lạc quan, hòa đồng nên ông luôn tạo được bầu không khí
vui vẻ, giảm căng thẳng trong các cuộc họp giao ban. Đặc biệt ông có khả năng thuyết phục
cấp trên rất tốt. Ông rất hoạt bát, lưu loát trong giao tiếp. Ông Hậu cũng là người thích mạo
hiểm và ủng hộ cái mới và rất cầu tiến trong công việc. Ông là cánh tay phải đắc lực của
ông Thắng và ông rất thẳng thắn đưa ra những chính kiến của mình để cùng ông Thắng
quyết định những định hướng phát triển cho công ty. Với nhân viên, ông luôn ủng hộ việc
dám nghĩ, dám làm và luôn khuyến khích tính sáng tạo, đổi mới. Trong công việc, ông hay
gặp rắc rối với chị Hạnh về những vấn đề liên quan đến tiền bạc, chi phí.
Tuy là người khá thành đạt, lập gia đình lâu, nhưng ông vẫn chưa có được đứa con
nào. Cha mẹ ông Hậu có sức khỏe tốt, hiện sống với gia đình người em gái ở Hải Phòng.
Mỗi khi về thăm cha mẹ, ông rất bối rối khi mẹ ông nhắc đến vấn đề con cái. Tuy bề ngoài
ông không thể hiện gì rõ nét, nhưng trong thâm tâm ông rất buồn về việc này.
Với sự hỗ trợ của vợ ông hiện là Trưởng phòng Kinh doanh của công ty phát triển
nhà, và với những mối quan hệ có được, ông Hậu không bỏ lỡ bất cứ cơ hội nào để làm
giàu qua việc môi giới bất động sản hay chơi cổ phiếu vì đó là mong ước của ông. Các
công việc mà ông nghĩ “kiếm thêm” này đôi khi cũng làm ông chểnh mảng trách nhiệm với
công việc tại Chiến Thắng và nghe có người nói ra nói vào việc này. Tuy nhiên, ông nghĩ
đó là chuyện nhỏ vì điều quan trọng là công việc kinh doanh của công ty vẫn tốt.
Câu hỏi:
1. Hãy cho biết loại tính khí của các nhân vật được nêu trên. Theo Anh/Chị, loại tính
khí của các nhân vật trong tình huống có phù hợp với công việc họ đang đảm nhận hay
không?
2. Hoàn cảnh sống có ảnh hưởng đến tính cách của các nhân vật trên hay không? Vì
sao?
3. Theo Anh/Chị, xuất thân từng vùng, miền có ảnh hưởng đến tính cách của các nhân
vật trên hay không? Vì sao?

- 35 -
Từ khóa

Nhận thức: là quan điểm hoặc niềm tin của thái độ.

Cảm xúc: là cảm giác hay cảm xúc của thái độ.

Hành vi: hành vi chỉ mang tính ý định, dự định cư xử với ai hoặc điểu gì, có thể xảy ra
hoặc không xảy ra.

Sự gắn kết với tổ chức được xem là một trạng thái tâm lý thể hiện mối quan hệ gắn bó của
cá nhân với tổ chức và có ý nghĩa quyết định để tiếp tục hoặc chấm dứt việc là thành viên
của tổ chức. Ba thành phần của sự gắn kết:

(1) Gắn kết vì tình cảm là mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức
thông qua những cảm giác như mong muốn được trở thành một thành viên của tổ chức,
cảm thấy tự hào, yêu mến và nhiệt tình với tổ chức.

(2) Gắn kết lợi ích thể hiện giá trị kinh tế sẽ bị tổn thất lớn khi người lao động rời
khỏi tổ chức.

(3) Gắn kết đạo đức phản ánh một ý thức trách nhiệm của nhân viên để tiếp tục ở lại
với tổ chức.

Rời bỏ tổ chức: phản ứng tiêu cực của người lao động khi không thỏa mãn với công việc
thể hiện thông qua hành vi mang tính chủ động là nghỉ việc, rời khỏi tổ chức.

Bày tỏ: khi người lao động không thỏa mãn với công việc, họ thể hiện nỗ lực tích cực có
tính xây dựng để cải thiện tình thế.

Cho phép tình thế xấu đi: sự không thỏa mãn của người lao động được thể hiện thông qua
hành vi mang tính thụ động là mong chờ tình thế được cải thiện tốt hơn.

Lờ đi: sự không thỏa mãn của người lao động được thể hiện thờ ơ để cho tình thế trở nên
tồi tệ hơn.

Mô hình tính cách 5 đặc điểm chính: Ý tưởng then chốt của 5 khía cạnh cơ bản là cơ sở
của mọi yếu tố khác và bao gồm phần lớn sự đa dạng trong nhân cách con người.

MBTI: là công cụ đánh giá tính cách được sử dụng phổ biến nhất trên thế giới. Dựa vào
câu trả lời, các cá nhân có thể được phân loại là: Hướng ngoại (E); hay hướng nội (I); Giác
quan (S) hay trực giác (N); Lý tính (T) hay cảm tính (F); Nguyên tắc (J) hay linh hoạt (P).

- 36 -
Chương 3

Kết thúc chương này, người học sẽ:

 Nhận biết được tầm quan trọng của giá trị trong hiểu biết và dự đoán hành vi của
người lao động.
 Mô tả các bước trong quá trình nhận thức.
 Mô tả các yếu tố ảnh hưởng tới nhận thức.
 Hiểu được nguyên nhân các hành vi của người lao động thông qua thuyết quy kết.
 Giải thích mối liên kết giữa nhận thức và việc ra quyết định cá nhân.
 Giúp cho việc ra quyết định cá nhân hiệu quả hơn đối với tổ chức.

- 37 -
GIÁ TRỊ CỦA CÁ NHÂN
Hệ thống giá trị của con người
Giá trị thể hiện những phán quyết cơ bản về cách ứng xử hoặc tình trạng cuối cùng
là quan trọng đối với cá nhân hay xã hội. Giá trị thể hiện ở hai thuộc tính: nội dung và
cường độ. Thuộc tính nội dung thể hiện một cách ứng xử hay tình trạng cuối cùng của một
sự tồn tại là quan trọng, còn thuộc tính cường độ xác định tầm quan trọng của chúng.
Hệ thống giá trị của cá nhân bao gồm những giá trị được cá nhân đó phán quyết và
chúng được sắp xếp theo mức độ quan trọng theo nhận thức.
Giá trị của cá nhân có tính tương đối ổn định và bền vững. Những giá trị cá nhân
thường được hình thành một cách căn bản trong những năm đầu đời từ bố mẹ, thầy cô, bạn
bè, những người khác và nền văn hóa. Trong quá trình phát triển, sự hoài nghi, thắc mắc về
giá trị của con người sẽ có thể dẫn đến sự thay đổi các giá trị, nhưng thông thường nó lại
giúp củng cố các giá trị.
Tầm quan trọng của giá trị
Giá trị là quan trọng bởi nó làm cơ sở cho hiểu biết về thái độ, động lực, cũng như
ảnh hưởng tới nhận thức của chúng ta về thế giới xung quanh. Giá trị ảnh hưởng tới thái độ
và hành vi của con người.
Phân loại giá trị
Theo G.Allport và cộng sự (1937), hệ thống giá trị được phân thành 6 loại: lý thuyết, kinh tế,
thẩm mỹ, xã hội, chính trị, tín ngưỡng.
Bảng 3.1: Bảng xếp hạng về tầm quan trọng của 6 loại giá trị theo nghề nghiệp
Thứ tự Người lãnh đạo Người lãnh đạo Nhà khoa học
tôn giáo kinh doanh trong công nghiệp
1 Tín ngưỡng Kinh tế Lý thuyết
2 Xã hội Lý thuyết Chính trị
3 Thẩm mỹ Chính trị Kinh tế
4 Chính trị Tín ngưỡng Thẩm mỹ
5 Lý thuyết Thẩm mỹ Tín ngưỡng
6 Kinh tế Xã hội Xã hội

Nguồn: Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge, 2013. Organizational Behavior. 15th ed. Harlow:
Pearson Education

- 38 -
Theo Rokeach (1973),
Bbao gồm hai tập hợp giá trị: Giá trị tới hạn và giá trị phương tiện.
 Giá trị tới hạn (Terminal values): Những mục tiêu mà một cá nhân muốn đạt
được trong suốt cuộc đời của mình.
 Giá trị phương tiện (Instrumental values): Những cách thức hành động được yêu
thích hoặc những phương tiện để đạt tới giá trị tới hạn.
Mỗi tập hợp giá trị được thể hiện theo bảng dưới đây.
Bảng 3.2: Các giá trị tới hạn và phương tiện trong khảo sát giá trị của Rokeach
Các giá trị tới hạn Các giá trị phương tiện

• Cuộc sống thoải mái (thịnh vượng, giàu • Khát vọng

có)
• Cuộc sống thú vị (tích cực, sinh động)
• Cảm giác, ý nghĩa của những thành tựu
(những đóng góp bền vững, trường tồn)
• Hòa bình (không chiến tranh, xung đột)
• Một thế giới tươi đẹp (vẻ đẹp của tự
nhiên và nghệ thuật)
• Công bằng (cơ hội công bằng cho tất cả
mọi người)
• An toàn trong gia đình (chăm sóc những
người thân yêu)
• Tự do (độc lập, tự do chọn lựa)
• Hạnh phúc (mãn nguyện)
• Hài hòa nội tâm (thanh thản)
• Tình yêu trưởng thành (sự thân mật, gần
gũi về tinh thần và thể xác)
• An ninh quốc gia
• Thú vị (sự thưởng ngoạn, cuộc sống
nhàn nhã, thanh bình)
• Sự bất diệt
• Tự trọng
• Sự tôn trọng của xã hội
• Cởi mở
• Có năng lực
• Vui vẻ, hăm hở
• Gọn gàng, sạch sẽ
• Dũng cảm (bảo vệ những niềm tin)
• Tha thứ
• Hữu ích (làm việc vì những lợi ích của
người khác)
• Trung thực (thẳng thắn, chân thật, thật
thà)
• Trí tưởng tượng (táo bạo, sáng tạo)
• Độc lập (tự tin, tự đáp ứng)
• Thông minh
• Logic (nhất quán, hợp lý)
• Yêu thương (nhẹ nhàng, trìu mến)
• Tuân thủ (có nghĩa vụ, đáng tôn trọng)
• Lịch thiệp (cư xử đúng, lịch sự, nhã
nhặn)
• Có trách nhiệm (đáng tin cậy)
• Tự kiểm soát (tính kỷ luật cao)

- 39 -
 • Tình bạn đích thực
• Sự uyên thâm (sự hiểu biết chín chắn về
cuộc sống)

Nguồn: Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge, 2013. Organizational Behavior. 15 th ed. Harlow:
Pearson EducationM. Rokeach, 1973. The Nature of Human Values. New York: The Free Press
 Giá trị tới hạn (Terminal values): Những mục tiêu mà một cá nhân muốn đạt
được trong suốt cuộc đời của mình.
 Giá trị phương tiện (Instrumental values): Những cách thức hành động được yêu
thích hoặc những phương tiện để đạt tới giá trị tới hạn.
Mỗi tập hợp giá trị được thể hiện theo bảng dưới đây.

NHẬN THỨC
Nhận thức?
Nhận thức là một quá trình mà con người sử dụng để tiếp nhận, tổ chức và giải thích
các thông tin từ môi trường.
Nhận thức thể hiện cách thức chúng ta hình thành nên các cảm nhận về bản thân
mình, người khác và các trải nghiệm trong đời sống hàng ngày. Nhận thức còn bao hàm
cách thức mà chúng ta sử dụng để xử lý thông tin nhằm ra các quyết định dẫn dắt hành vi
của mình.
Nhận thức thực hiện chức năng sàng lọc thông tin trước khi sử dụng chúng để
truyền thông, ra quyết đinh và định hướng hành vi.
Do nhận thức chịu tác động bởi các yếu tố như nền tảng văn hóa, các giá trị và bối
cảnh liên quan đến từng cá nhân và tình huống, nên con người có thể nhận thức các sự
việc, bối cảnh và con người theo các cách khác nhau.
Quá trình nhận thức: Quá trình nhận thức của cá nhân được thể hiện theo hình dưới đây.

Thế giới khách quan Quá trình nhận thức của cá nhân
(Sự tác động của môi
trường làm việc) Thế giới
- Phong cách lãnh đạo Quan sát Chú ý Cảm nhận được
- Âm thanh (Cảm giác) (chọn lựa) (Translation) nhận thức
- Đồng nghiệp (thực tế)
- Chính sách lương
thưởng
- Cơ hội nghề nghiệp Phản ứng
- Nhu cầu
- Thái độ
Các tín hiệu - Tình cảm
- Động lực
- 40 -
 Hình 3.1: Quá trình nhận thức
Nguồn: Jonh M.Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T.Matteson, 2014. Organizational
Behavior & Management. 10th ed. McGraw Hill International Edition

Thế giới khách quan (môi trường làm việc) phát ra các tín hiệu. Con người quan sát
và nhận các tín hiệu đó thông qua các giác quan, tạo cho họ những cảm giác về môi trường.
Từ những cảm giác này, con người chỉ chú ý (chọn lựa) một số tín hiệu nào đó và hình
thành nhận thức của họ về thế giới khách quan. Nhận thứcc này được phản ánh ra (ảnh
hưởng đến nhu cầu, thái độ, tình cảm hay động lực làm việc của cá nhân) gọi là thế giới
được nhận thức (hay thực tiễn khách quan). Khi đó, thế giới được nhận thức thường không
giống với thế giới khách quan tự nó. Do sự chú ý của mỗi cá nhân về thế giới khách quan
là khác nhau nên thế giới được nhận thức của mỗi người là khác nhau.
Con người có xu hướng nhìn thế giới như con người muốn nhận thức về nó. Có
nghĩa là chúng ta không nhìn thấy thế giới khách quan mà là chúng ta diễn đạt cái mà
chúng ta nhận thức về thế giới đó và gọi nó là thực tế. Nhận thức nào thì cũng đều có một
cái gì đó chính yếu nổi bật lên (đối tượng nhận thức), còn tất cả những gì còn lại (bối cảnh
hay nền) thì được phản ánh ít rõ nét hơn hoặc hoàn toàn không được để ý tới.
 Luật tương tự/tương đồng (Law of similarity): Những gì tương tự nhau thì sẽ
được tập hợp lại với nhau.
 Luật gần nhau (Law of nearness): Những gì gần nhau thì sẽ nhóm lại với nhau.
 Luật kết thúc (Law of closure): Tín hiệu luôn luôn thiếu, phải giả định, bổ sung
thông tin để nhanh chóng kết thúc.

Đối tượng nhận thức

 Tương quan vật nền
 Tương tự, tương đồng
 Gần nhau
 Kết thúc

Tình huống
 Thời điểm Nhận thức
 Môi trường công việc Perception
 Môi trường xã hội

Người nhận thức

 Thái độ
 Động cơ
 Lợi ích
 - Kinh nghiệm
- 41
 Những mong đợi
 Hình 3.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức

Nguồn: Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge, 2013. Organizational Behavior. 15 th ed. Harlow:
Pearson Education

Người nhận thức: Khi con người quan sát và diễn đạt điều họ thấy, sự diễn đạt đó bị
ảnh hưởng mạnh bởi những đặc tính cá nhân của người đó. Những đặc tính cá nhân ảnh
hưởng rất mạnh đến nhận thức là: thái độ, động cơ, lợi ích, kiến thức, kinh nghiệm quá khứ
và những mong đợi của con người.

Tình huống trong đó quá trình nhận thức diễn ra: Cùng một vấn đề nhưng trong
hoàn cảnh khác nhau, vấn đề được nhận thức rất khác nhau bởi cùng một người nhận thức.

Thuyết quy kết

Thuyết quy kết mô tả cách thức con người sử dụng để giải thích hành vi của bản
thân mình và người khác. Sai lệch quy kết cơ bản xuất hiện khi người quy kết vướng mắc
khi thực hiện công việc của người khác chủ yếu do các yếu tố nội tại trong con người gây
ra thay vì từ các yếu tố môi trường bên ngoài. Một phần trong số những đánh giá mà con
người thực hiện trong quy trình nhận thức chính là sự quy kết. Quy kết là sự phán xét về
những gì tạo ra hành vi của con người – hay những gì liên quan đến con người hay tình
huống. Con người tạo ra sự quy kết với nỗ lực thấu hiểu tại sao những người khác lại hành
xử như vậy.

- Sự quy kết bên trong thể hiện những đặc trưng thuộc về con người trong việc tạo ra
hành vi.

- Sự quy kết bên ngoài nói lên những điều liên quan đến tình huống gây ra bởi hành vi
của con người.
Củng cố hoặc
Sự kiện Phân tích thay đổi các Lựa chọn liên
những gì gây giả định trước quan đến hành
ra sự kiện đây của quan vi tương lai
hệ nhân quả

Ví dụ:

Vì tôi xem
Tôi được tăng Tôi được tăng Làm việc chăm trọng chính
lương lương vì tôi làm chỉ sẽ được sách thưởng,
việc chăm chỉ - 42 - thưởng nên tôi sẽ tiếp
tục làm việc
 Hình 3.3: Quy trình quy kết
Nguồn: Jonh M.Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T.Matteson, 2014. Organizational
Behavior & Management. 10th ed. McGraw Hill International Edition

Thấu hiểu các quy kết là rất quan trọng vì chúng sẽ ảnh hưởng đến cách thức mà nhà
quản trị sử dụng để xử lý tình huống. Khi đánh giá người khác, chúng ta thường có khuynh
hướng đánh giá thấp sự ảnh hưởng của những yếu tố bên ngoài và đánh giá cao sự ảnh
hưởng của các yếu tố bên trong. Khuynh hướng này được gọi là sai lệch quy kết cơ bản.
Một thành kiến khác làm sai lệch các quy kết chính là việc chúng ta tạo ra nó dựa trên hành
vi của riêng mình. Con người có khuynh hướng đánh giá quá cao những yếu tố bên trong
góp phần cho sự thành công và đánh giá quá cao những yếu tố bên ngoài gây ra sự thất bại.
Khuynh hướng này được gọi là thành kiến tự kỷ, nói lên việc một người đánh giá quá cao
sự đóng góp của bản thân mình đối với những gì được hoàn thành tốt và quy lỗi cho những
yếu tố bên ngoài khi công việc bị thất bại.
Khi chúng ta quan sát con người, chúng ta không hiểu các nguyên nhân của hành vi
của họ, song chúng ta lại cố gắng giải thích tại sao họ lại cư xử theo những cách nào đó.
Thuyết quy kết cho rằng: khi chúng ta quan sát hành vi của một cá nhân, chúng ta cố
gắng xác định nguyên nhân của hành vi của họ là từ bên ngoài hay bên trong. Tuy nhiên,
sự xác định đó phụ thuộc vào ba yếu tố:
• Sự khác biệt (distinctiveness): là mức độ mà một người cư xử tương tự trong các
tình huống khác nhau.
• Sự nhất quán (consistency): là mức độ mà một người biểu hiện những hành vi
tương tự tại các thời điểm khác nhau.
• Sự nhất trí (consensus): là mức độ mà những người khác nhau có biểu hiện hành
vi tương tự trong cùng một hoàn cảnh.

Sai lầm và thiên vị trong quy kết

 Khi thực hiện phán quyết về những người khác: xu hướng trong việc hạ thấp ảnh
hưởng của các nhân tố bên ngoài và đề cao ảnh hưởng các nhân tố bên trong.
 Xu hướng của các cá nhân trong việc quy kết thành công của họ cho các nhân tố
bên trong; trong khi đổ lỗi cho các thất bại của họ là do các nhân tố bên ngoài.

Các khuynh hướng nhận thức và sai lệch

- 43 -
 Nhận định rập khuôn: xuất hiện khi một người nào đó được nhận dạng thuộc về một
nhóm hay một thành phần, và sau đó thực hiện gắn kết một cách quá giản đơn những thuộc
tính của nhóm cho người đó.
Hiệu ứng Halo: xuất hiện khi một đặc trưng nào đó được sử dụng để hình thành một ấn
tượng về một con người hay ngữ cảnh. Ví dụ: Khi mới gặp một người, hiệu ứng halo xuất
hiện dựa vào một đặc trưng nào đó chẳng hạn như một nụ cười sảng khoái có thể dẫn đến
một ấn tượng tích cực ngay từ ban đầu.
Nhận thức chọn lọc: là khuynh hướng xác định các vấn đề dựa trên niềm tin, hệ thống
giá trị hay nhu cầu của riêng mình. Các thông tin làm cho chúng ta không thoải mái thì
được bỏ qua và chỉ lưu lại những thông tin nào tạo nên thuận lợi cho mình.
Suy diễn: là một dạng sai lệch của nhận thức liên quan đến việc gắn một đặc trưng cá
nhân vào người khác. Sai lệch suy diễn cổ điển xuất hiện khi chúng ta giả định rằng mọi
người đều chia sẻ những nhu cầu, khát vọng, và hệ thống giá trị của chúng ta.

RA QUYẾT ĐỊNH

Các cá nhân trong tổ chức luôn thực hiện việc ra quyết định, từ cấp quản trị cho đến
người lao động. Vì thế, việc ra quyết định cá nhân là một phần quan trọng của hành vi
trong tổ chức.

Ra quyết định là cách phản ứng với một vấn đề. Vấn đề là sự khác biệt giữa trạng
thái hiện tại và trạng thái mong đợi. Giải quyết vấn đề là một quá trình nhận dạng những
khoảng cách hay sự tương phản giữa tình trạng thực tế và tình trạng mong đợi của sự việc và
từ đó tiến hành các hành động để giải quyết nó. Quyết định được hiểu là cách thức được tạo
ra từ sự lựa chọn các phương án thay thế lẫn nhau. Ra quyết định là quy trình nhận dạng
các vấn đề, cơ hội và sau đó giải quyết chúng. Ra quyết định bao hàm những nỗ lực trước
và sau khi lựa chọn.
Ra quyết định chịu ảnh hưởng rất nhiều từ nhận thức và phong cách nhận thức của
người ra quyết định.
Các mô hình ra quyết định
Mô hình ra quyết định hợp lý, phổ biến trong nửa đầu của thế kỷ 20, được dựa trên
lý thuyết kinh tế của tổ chức. Theo mô hình ra quyết định hợp lý, nhà quản trị sử dụng các
quá trình ra quyết định hoàn toàn hợp lý và hiểu được tất cả thông tin cần thiết khi ra
những quyết định (bao gồm tất cả các lựa chọn thay thế có thể, kết quả đầu ra và chi nhánh
tìm năng).
Mô hình ra quyết định hợp lý gồm 6 bước sau:
- 44 -
 1. Xác định vấn đề
2. Xác định các tiêu chí của quyết định
3. Xác định trọng số cho từng tiêu chí
4. Phát triển các phương án
5. Phân tích các phương án và đánh giá
6. Lựa chọn phương án tốt nhất
Mô hình quyết định hành vi: Các nhà nghiên cứu lý thuyết theo trường phái hành vi
thường hoài nghi về giả định thông tin đầy đủ và hoàn hảo của mô hình cổ điển. Herbert
Simon, một nhà nghiên cứu tiêu biểu của trường phái hành vi, cho rằng có một sự giới hạn
nhận thức (cognitive limitation) trong năng lực xử lý thông tin của con người. Chính sự
giới hạn nhận thức này làm cho các nhà quản trị khó lòng có được thông tin đầy đủ và ra
quyết định tối ưu. Điều này làm cho sự hợp lý trong giới hạn (bounded rationality) mà các
quyết định quản trị được xem là hợp lý chỉ hữu hiệu trong phạm vi của giới hạn này. Sự
hợp lý trong giới hạn hình thành từ những thông tin có sẵn và các phương án được biết; cả
hai vấn đề này đều không trọn vẹn và hoàn hảo.
Do sự hạn chế nhận thức và sự hợp lý trong giới hạn, mô hình ra quyết định hành vi
giả định rằng con người chỉ hành động với sự hiểu biết một phần nào đó về các phương án
hành động hiện có và các hệ quả của chúng. Do đó nhà quản trị sẽ lựa chọn phương án nào
thỏa mãn đầu tiên đối với vấn đề: dạng quyết định này được gọi là quyết định thỏa mãn
(satisfaction decision).
Sự khác biệt cá nhân trong việc ra quyết định:
 Tính cách: Các khía cạnh của sự tận tâm có thể ảnh hưởng đến sự gia tăng cam
kết.
 Giới tính: Phụ nữ có xu hướng phân tích các quyết định nhiều hơn nam giới.
 Năng lực trí tuệ: người có năng lực trí tuệ cao thường có khả năng xử lý vấn đề
nhanh, chính xác hơn và ít mắc các lỗi khi ra quyết định nếu được cảnh báo trước.
 Sự khác biệt văn hóa: Nền tảng văn hóa của người ra quyết định có thể ảnh hưởng
đáng kể đến sự lựa chọn vấn đề, độ sâu phân tích, tầm quan trọng đặt trên tính hợp lý.

Tóm tắt chương

- Giá trị thể hiện những phán quyết cơ bản về cách ứng xử hoặc tình trạng cuối
cùng là quan trọng đối với cá nhân hay xã hội. Giá trị là quan trọng bởi nó làm cơ sở
cho hiểu biết về thái độ, động lực, cũng như ảnh hưởng tới nhận thức của chúng ta về
- 45 -
 thế giới xung quanh. Giá trị ảnh hưởng tới thái độ và hành vi của con người. Những
giá trị là tương đối ổn định và bền vững.
- Hệ thống giá trị của cá nhân bao gồm những giá trị được cá nhân đó phán
quyết và chúng được sắp xếp theo mức độ quan trọng theo nhận thức của người đó.
Hệ thống giá trị cá nhân chi phối đến sự lựa chọn nghề nghiệp của họ.
- Nhận thức được xem là quá trình trong đó cá nhân thiết lập và diễn đạt những
ấn tượng mang tính cảm giác để giải thích về môi trường của họ. Nhận thức là quan
trọng trong việc nghiên cứu hành vi. Vì hành vi của con người dựa trên nhận thức
của họ về thế giới, về môi trường chứ không phải dựa trên thế giới khách quan.
- Có ba yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức: Đối tượng nhận thức, người nhận
thức và tình huống trong đó quá trình nhận thức diễn ra.
- Thuyết quy kết cho rằng: Khi chúng ta quan sát con người, chúng ta không
hiểu các nguyên nhân của hành vi của họ, song chúng ta lại cố gắng giải thích tại sao
họ lại cư xử theo những cách nào đó. Chúng ta cố gắng xác định nguyên nhân của
hành vi của họ là từ bên ngoài hay bên trong. Tuy nhiên, sự xác định đó phụ thuộc vào
ba yếu tố: Sự khác biệt (distinctiveness), sự nhất quán (consistency) và sự nhất trí
(consensus).
- Việc tự đưa ra quyết định là một phần rất quan trọng trong hành vi tổ chức.
Ra quyết định là cách phản ứng với một vấn đề. Vấn đề là sự không thống nhất giữa
trạng thái hiện tại và trạng thái mong muốn nào đó. Còn quyết định là việc lựa chọn
từ các dữ liệu được xem là phù hợp. Ra quyết định chịu ảnh hưởng rất nhiều từ nhận
thức của người ra quyết định.

Câu hỏi ôn tập

1. Trình bày đặc điểm của giá trị. Vì sao giá trị lại quan trọng trong nghiên cứu hành vi
của người lao động tại các tổ chức?
2. Cho biết sự khác biệt giữa giá trị tới hạn và giá trị phương tiện. Hai loại giá trị này
có ý nghĩa như thế nào trong việc vận dụng vào thực tế?
3. Trình bày tầm quan trọng của giá trị? Hãy viết ra chuỗi giá trị (tối thiểu là 04 giá
trị) của việc theo học trường đại học kinh tế TP. HCM, sau đó chỉ ra giá trị quan
trọng nhất đồng thời xác lập phương hướng hành động để đạt được giá trị đó.
4. Trình bày mối quan hệ Giá trị - Thái độ - Hành vi. Cho ví dụ minh họa.

- 46 -
 5. Nhận thức là gì? Vì sao nhận thức lại quan trọng trong nghiên cứu hành vi của con
người?
6. Trình bày quá trình nhận thức? Nguyên nhân cốt lõi nào mà trong cùng một tình
huống mà con người lại có nhận thức khác nhau? Cho ví dụ minh họa.
7. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến nhận thức của con người? Cho ví dụ minh họa.
8. Trình bày nội dung Thuyết quy kết. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến việc xác định
nguyên nhân của hành vi cá nhân?
9. Những thiếu sót thường gặp nào trong phán quyết về người khác?

10. Hãy cho biết mối liên hệ giữa nhận thức và ra quyết định cá nhân. Trình bày mô
hình ra quyết định dựa trên lý trí.

Tình huống

Giá trị cá nhân và vấn đề đạo đức nơi công sở

Anh An sinh ra trong một ngôi làng nhỏ ở miền Trung. Suốt thời thơ ấu, anh trông
coi đàn gia súc của gia đình. Vùng quê của anh An dù có nghèo khổ, nhưng người dân nơi
đây luôn coi trọng những giá trị chính như sự trung thực và lòng tự trọng. Anh nghĩ rằng
mình cần phải đến TP. HCM và tìm một công việc ở một công ty sản xuất. Do đó, chàng
thanh niên trẻ đã rời ngôi làng của mình và bắt đầu một công việc khó khăn ở TP. HCM.
Anh An đã đi tìm một người anh họ xa của gia đình và người này đang làm công việc trợ lý
nhân sự. Người bà con của anh An cũng cố gắng tìm cho anh công việc thợ cơ khí thông
thường và cả nơi ở trong một khu nhà gần công ty.
Anh An rất tận tụy với công việc. Mỗi tháng anh gởi phần lớn tiền lương của mình
cho gia đình. Một ngày nọ, người anh họ gọi anh An đến văn phòng và thông báo rằng anh
sẽ được thăng chức. Người này còn nói là anh An phải trả cho anh ta 20.000.000 đồng vì
anh ta đã “nỗ lực giúp đỡ” cho anh An. Tình huống đối với anh An là một điều kỳ lạ vì anh
biết rằng điều này không nằm trong quy trình của công ty. Khi anh An thắc mắc về việc
này, nhân viên trợ lý nhân sự trả lời rằng anh ta có quyền làm việc đó và anh An sẽ không
được thăng chức nếu không đưa 20.000.000 đồng.
Anh An trở về phòng và đấu tranh tư tưởng cả đêm với những lựa chọn trước mặt.
Anh đã lớn lên cùng với những giá trị cá nhân in sâu trong mình như sự trung thực và chăm
chỉ, nhưng gia đình anh lại cần thêm thu nhập. Anh An sẽ phải làm gì đây?

- 47 -
 Sau một đêm không ngủ, anh An quay trở lại văn phòng người trợ lý nhân sự vào
hôm sau và đưa anh ta 20.000.000 đồng. Lập tức, anh An được thăng chức và trở lại căn
phòng của mình, trong đầu cảm thấy hết sức bối rối.
Sau một vài tuần, người trợ lý nhân sự bị tố cáo và điều tra vì hành vi lừa đảo. Anh
ta bị đình chỉ công việc và cuộc điều tra đã phơi bày hết những hoạt động nhận hối lộ của
anh này. Hồ sơ anh ta ghi chép những người đã đưa tiền hối lộ cho anh ta cũng được tìm
thấy. Tất cả những người có tên bị gọi lên và buộc tội gian lận bởi vì đã hối lộ nhân viên
cấp cao của công ty. Tên của anh An cũng có trong danh sách và anh An bị buộc tội và bị
sa thải khỏi công ty cùng với những người khác.
Câu hỏi:
1. Công ty có công bằng không khi sa thải anh An?
2. Anh An lẽ ra cần phải làm khác đi như thế nào?
3. Anh/Chị sẽ hành động như thế nào nếu cũng rơi vào hoàn cảnh tương tự?
4. Anh/Chị nên làm gì khi những giá trị của bản thân xung đột với đạo đức nghề nghiệp?

- 48 -
TỪ KHÓA
Giá trị là quan trọng bởi nó đặt cơ sở cho hiểu biết về thái độ, động cơ, cũng như ảnh hưởng
tới nhận thức của chúng ta. Giá trị là tương đối ổn định và bền vững.
Nhận thức là hoạt động phản ánh bản thân hiện thực khách quan. Nhận thức là quan trọng
trong việc nghiên cứu hành vi. Con người có xu hướng nhìn thế giới như con người muốn
nhận thức về nó.
Cảm giác là một quá trình tâm lý phản ánh một cách riêng lẻ từng thuộc tính bên ngoài của
sự vật hiện tượng đang trực tiếp tác động các giác quan của chúng ta. Cảm giác chỉ phản
ánh từng thuộc tính cụ thể của sự vật, hiện tượng thông qua hoạt động của từng giác quan
riêng lẻ.

- 49 -
Chương 4

Kết thúc chương này, người học sẽ:

 Giải thích vai trò của động viên trong tổ chức.
 Hiểu về động viên và quá trình động viên.
 Hiểu được các lý thuyết động viên dựa trên sự thỏa mãn.
 Giải thích được những lý thuyết động viên theo quá trình.
 Biết cách ứng dụng lý thuyết động viên vào thực tiễn.

- 50 -
 Chương này sẽ đề cập đến những cách tiếp cận về động viên nhân viên. Đầu tiên,
chúng ta định nghĩa động viên và các hình thức khen thưởng được sử dụng bởi các nhà
quản trị. Sau đó, chúng ta sẽ khảo sát những mô hình mô tả nhu cầu của nhân viên và các
quy trình động viên. Chúng ta cũng xem xét cách vận dụng lý thuyết và khảo sát việc thiết
kế công việc - làm thay đổi cấu trúc của bản thân công việc - có thể tác động đến sự thỏa
mãn và năng suất của nhân viên.

KHÁI NIỆM VÀ QUY TRÌNH ĐỘNG VIÊN

Động viên

Động viên đề cập đến các tác lực thúc đẩy từ bên trong hay bên ngoài một cá nhân và
tạo ra sự nhiệt tình và kiên trì theo đuổi một quá trình hành động nào đó. Động viên là một
quá trình gia tăng sự nỗ lực của cá nhân để đạt được mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa
mãn nhu cầu. Động viên đề cập đến ba yếu tố quan trọng là:
 Sự nỗ lực,
 Mục tiêu của tổ chức,
 Sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
Nhà quản trị là tác nhân động viên

- 51 -
 Trách nhiệm của các nhà quản trị chính là tìm kiếm sự kết hợp giữa các kỹ thuật động
viên và phần thưởng để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đồng thời khuyến khích tăng năng
suất lao động. Khi các nhà quản trị thấu hiểu được động lực thôi thúc cá nhân khởi xướng
các sáng kiến, các phương án, hay tiếp tục một hành vi mong đợi thì họ thường thành công
với vai trò là người động viên. Các nhà quản trị có thể sử dụng linh hoạt bốn nhóm động
lực để thúc đẩy nhân viên, được thể hiện qua hình 4.1.

Hình 4.1: Các nhóm động lực thúc đẩy (R.Daft)

Phần thưởng nội sinh thể hiện sự thỏa mãn mà một cá nhân nhận được trong quá
trình thực hiện một hành động cụ thể. Việc thực hiện xong một nhiệm vụ phức tạp có thể
tạo ra cảm giác hoàn thành, hay việc giải quyết một vấn đề đem lại lợi ích cho người khác
có thể tạo ra cảm nhận hoàn thành sứ mệnh.
Các phần thưởng ngoại sinh được cung cấp từ những người khác, thường là các nhà
quản trị và chúng bao gồm việc đề bạt, khen thưởng, hay tăng lương. Các phần thưởng này
xuất phát từ bên ngoài, do cá nhân đã làm cho người khác hài lòng.
Quy trình động viên
Quá trình động viên được thể hiện theo hình dưới đây.

- 52 -
 Hình 4.2: Quy trình động viên
CÁC LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN
Một số quan điểm về động viên được nhắc đến như các lý thuyết về sự thỏa mãn,
nhấn mạnh đến các nhu cầu cơ bản của cá nhân và cách thức nhà quản trị có thể thỏa mãn
nhu cầu tại nơi làm việc. Các lý thuyết về quá trình trong động viên liên quan đến quá trình
tư duy tạo ảnh hưởng đến hành vi. Những lý thuyết này tập trung vào cách thức cá nhân tìm
kiếm phần thưởng trong môi trường làm việc. Lý thuyết củng cố và học tập xã hội trong
động viên tập trung vào việc nhân viên học tập các hành vi mong đợi tại nơi làm việc.
Các lý thuyết động viên dựa trên sự thỏa mãn
Nhu cầu là những mong muốn về tâm sinh lý chưa được thỏa mãn của một cá nhân.
Tuy mỗi lý thuyết đề cập đến tập hợp các nhu cầu cá nhân có những sự khác biệt tương đối
nhưng tất cả đều thống nhất rằng nhu cầu tạo ra sức ép làm ảnh hưởng đến thái độ và hành
vi cá nhân. Chính điều đó đòi hỏi nhà quản trị phải giúp nhân viên thỏa mãn các nhu cầu
quan trọng của họ thông qua công việc, và cố gắng loại bỏ các trở ngại ngăn cản sự thỏa
mãn nhu cầu của nhân viên.
Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow (1954)
Abraham Maslow là người đề ra lý thuyết này năm 1954. Ông cho rằng con người có
5 nhu cầu cơ bản, và thể hiện ở hai cấp bậc: Các nhu cầu bậc thấp bao gồm: nhu cầu sinh
học, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội; và các nhu cầu bậc cao gồm: nhu cầu được tôn trọng
và nhu cầu tự thể hiện. Trong khi nhu cầu bậc thấp thể hiện các mong muốn được hoàn hảo
về vật chất và xã hội của cá nhân, thì nhu cầu bậc cao bao gồm các ước muốn phát triển và
tăng trưởng về tâm lý.
(1) Nhu cầu sinh lý: Những nhu cầu vật chất cơ bản nhất của con người bao gồm
thực phẩm, nước, và oxy. Trong bối cảnh của tổ chức, chúng biểu hiện là nhu cầu về năng
- 53 -
lượng sưởi ấm trong mùa đông, không khí và mức lương cơ bản để đảm bảo tồn tại sống còn
của cá nhân.
(2) Nhu cầu an toàn: Những nhu cầu này bao gồm sự an toàn, sự đảm bảo về vật
chất, và môi trường cảm xúc, không bị đe dọa - đó là không bị áp đặt bởi bạo lực và trong xã
hội có tính trật tự, được xã hội bảo vệ, không bị tổn thương về tinh thần lẫn thể xác.
(3) Nhu cầu xã hội: Những nhu cầu này thể hiện khát vọng được chấp nhận bởi
những người đồng nghiệp, có được tình cảm bằng hữu, trở thành một phần của nhóm, và
được thương yêu. Trong tổ chức, những nhu cầu này tác động đến mong muốn có được mối
quan hệ tốt với cộng sự, tham gia vào nhóm làm việc, và có mối quan hệ tốt đẹp với nhà quản
trị.
(4) Nhu cầu được tôn trọng: Những nhu cầu này liên quan đến mong muốn có được
một hình ảnh bản thân tốt đẹp và nhận được sự chú ý, công nhận và đánh giá cao từ người
khác. Trong phạm vi tổ chức, nhu cầu được tôn trọng biểu hiện dưới dạng được công nhận,
sự gia tăng trách nhiệm, địa vị cao và có uy tín từ đóng góp cho tổ chức, được mọi người
biết đến và chú ý.
(5) Nhu cầu tự thể hiện: Nhóm nhu cầu này bao hàm nhu cầu tự hoàn thiện, đó là
bậc cao nhất trong thang bậc nhu cầu. Những nhu cầu này liên quan đến việc phát huy các
tiềm năng, phát triển năng lực và trở thành một con người tốt hơn, được phát triển bản thân.
Nhu cầu tự thể hiện bản thân có thể được đáp ứng bởi tổ chức thông qua việc tạo những cơ
hội phát triển, trở nên sáng tạo, và được đào tạo để đáp ứng những nhiệm vụ đầy thách
thức và có sự thăng tiến.
Nhu cầu sinh lý và an toàn được thỏa mãn từ bên ngoài. Trong khi đó nhu cầu nhu
cầu xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện được thỏa mãn từ bên trong.
Con người mong muốn được động viên để đạt được nhu cầu cao hơn sau khi nhu cầu
bậc thấp được thỏa mãn. Điều này được Maslow gọi là quá trình gia tăng sự hài lòng.
Hai nguyên tắc để mô tả cách thức các nhu cầu ảnh hưởng đến hành vi con người.

 Nguyên tắc chưa thỏa mãn: Một nhu cầu đã thỏa mãn không còn là một tác nhân
động viên vào hành vi. Con người được kỳ vọng sẽ hành động để thỏa mãn các nhu cầu
chưa được đáp ứng hay còn ở tình trạng bị thiếu hụt.
 Nguyên tắc tiến triển: Một nhu cầu ở một cấp sẽ không được kích hoạt cho đến
khi nhu cầu ở cấp thấp ngay dưới đó đã được thỏa mãn.

Lý thuyết này cho thấy, nhà quản trị nếu muốn động viên nhân viên thì cần phải biết
họ đang ở bậc thang nhu cầu nào và tìm cách thỏa mãn bằng hoặc hơn mức nhu cầu này.
- 54 -
Bảng minh họa dưới đây thể hiện chi tiết một số cách thức nhà quản trị tạo sự thỏa mãn cho
nhân viên trong tổ chức theo các nhu cầu.
Bảng 4.1: Những yếu tố thỏa mãn nhu cầu bậc cao
Nhu cầu tự thể hiện  Công việc thay đổi và thách thức

 Tham gia vào việc ra quyết định

 Công việc linh hoạt và độc lập

Nhu cầu được tôn trọng  Công việc có trách nhiệm quan trọng

 Có sự thăng tiến

 Khen thưởng và thừa nhận từ người lãnh

đạo

Bảng 4.2: Những yếu tố thỏa mãn nhu cầu bậc thấp

Nhu cầu xã hội  Đồng nghiệp thân thiện

 Tương tác với khách hàng

 Người giám sát dễ chịu

Nhu cầu an toàn  An toàn môi trường làm việc

 An toàn công việc

 An toàn lương và thưởng

Nhu cầu sinh lý  Giờ làm việc hợp lý

 Sự tiện nghi vật chất trong công việc

 Nghỉ ngơi và tịnh dưỡng khi làm việc

Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)

Lý thuyết này do Clayton Alderfer đưa ra năm 1969. Ông cho rằng con người có 3
nhóm nhu cầu chính yếu: nhu cầu tồn tại (Existence); nhu cầu quan hệ (Relatedness) và nhu
cầu phát triển (Growth).
 Nhu cầu tồn tại: liên quan đến những yêu cầu vật chất cơ bản. Đây là những nhu
cầu ước muốn đáp ứng về sinh lý học và sự hoàn hảo về vật chất.

- 55 -
  Nhu cầu quan hệ: mong muốn thiết lập các mối quan hệ với xã hội, thỏa mãn các
quan hệ tương tác giữa các cá nhân.
 Nhu cầu phát triển: là ước muốn tăng trưởng và phát triển về tâm lý và phát triển
bản thân.
Lý thuyết ERG và thang bậc nhu cầu của Maslow tương đồng nhau vì cả hai đều đề
cập đến hình thức thang bậc và giả định rằng từng cá nhân đều phải đi lên từng bước trong
thang bậc nhu cầu. Tuy nhiên, Alderfer đã giảm bớt số thang bậc xuống còn 3 và cho rằng
việc dịch chuyển từng bước lên các thang bậc là một quá trình phức tạp hơn so với lý thuyết
của Maslow. Theo lý thuyết này, con người có thể có nhiều nhu cầu trong cùng một lúc và
khi nhu cầu bậc cao không thể thực hiện thì mong muốn thỏa mãn nhu cầu bậc thấp sẽ gia
tăng.
 Lý thuyết này không giả định rằng nhu cầu nào đó phải được thỏa mãn trước khi
nhu cầu khác kích hoạt hành vi của con người.
 Lý thuyết ERG đưa ra nguyên tắc hồi quy mất tác dụng theo đó một nhu cầu bậc
thấp hơn đã thỏa mãn còn có thể được nhân viên mong muốn thỏa mãn tiếp và vẫn ảnh
hưởng đến hành vi khi một nhu cầu bậc cao chưa được thỏa mãn.
Lý thuyết nhu cầu thành tựu của McClelland
Theo David Mc Clelland, con người sẽ đạt được hay phát triển các nhu cầu theo thời
gian nhờ vào kinh nghiệm sống của mỗi cá nhân. Vì mỗi nhu cầu có thể được liên kết với
một tập hợp các thứ tự ưu tiên khác nhau nên các cá nhân cần hiểu các nhu cầu này từ chính
bản thân họ và từ người khác, đồng thời cố gắng thiết lập môi trường làm việc thích ứng với
chúng.
Lý thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu: thành tựu, quyền lực và liên minh.
 Nhu cầu thành tựu: Cố gắng hết mức để đạt được thành công trong mối quan hệ
với các tiêu chuẩn. Người có nhu cầu thành tựu cao dường như dồn hết năng lực của họ vào
công việc, họ chấp nhận rủi ro ở mức độ trung bình trong các tình huống cạnh tranh và sẵn
lòng làm việc một mình. Thứ tự ưu tiên công việc của họ bao gồm: trách nhiệm cá nhân về
các kết quả, các mục tiêu khả thi nhưng có sự thách thức và phản hồi về việc thực hiện công
việc.
 Nhu cầu quyền lực: Mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát con người
theo cách mà họ mong muốn. Người có nhu cầu quyền lực cao được động viên để hành xử
theo những cách có sự tác động rõ ràng lên người khác và các sự kiện. Họ rất thích thú
trong việc kiểm soát tình huống và được công nhận về trách nhiệm này. Mc Clelland phân
- 56 -
biệt hai dạng nhu cầu quyền lực như sau: Nhu cầu quyền lực cá nhân có tính khai thác và
bao hàm việc lôi kéo người khác nhằm đơn thuần vào sự hài lòng cá nhân. Loại nhu cầu
này không tạo sự thành công trong quản trị. Nhu cầu quyền lực xã hội liên quan đến việc sử
dụng quyền lực hướng về việc thực hiện trách nhiệm xã hội, về các mục tiêu nhóm hoặc tổ
chức thay vì lợi ích cá nhân. Nhu cầu quyền lực xã hội thực sự là yếu tố thiết yếu đối với
các nhà lãnh đạo.
 Nhu cầu liên minh: Mong muốn có các mối quan hệ gần gũi và thân thiện với
mọi người. Người có nhu cầu liên minh cao tìm kiếm các mối quan hệ bạn bè, sự thừa nhận
của xã hội và thỏa mãn các quan hệ tương tác cá nhân. Họ có xu hướng thích những công
việc mà khi thực hiện nó sẽ được cùng làm việc với người khác và những công việc này sẽ
đem lại cho họ sự thừa nhận của xã hội.
Những kinh nghiệm thời thơ ấu sẽ quyết định một người nào đó có thể có được
những nhu cầu này hay không. Nếu trẻ em được khuyến khích tự làm mọi việc cho mình và
nhận được sự củng cố, chúng sẽ hình thành được nhu cầu thành tựu. Nếu chúng được củng
cố bằng những mối quan hệ con người nồng ấm, chúng sẽ phát triển nhu cầu liên kết. Nếu
chúng nhận được cảm giác thỏa mãn khi kiểm soát người khác, chúng sẽ có được nhu cầu
quyền lực.
Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Lý thuyết này do Frederick Herzberg đưa ra năm 1959. Ông cho rằng mối quan hệ
của cá nhân với công việc là mối quan hệ cơ bản và thái độ hướng đến công việc có thể xác
định được sự thành công hay thất bại của chính cá nhân đó. Theo lý thuyết này, nhân tố bên
ngoài dẫn đến sự bất mãn gọi là nhân tố duy trì. Nó bao hàm sự hiện diện hay không hiện
diện của các nhân tố không thỏa mãn với công việc, chẳng hạn như môi trường làm việc,
tiền lương, chính sách của công ty và mối quan hệ tương tác giữa con người. Khi những yếu
tố duy trì kém, thì công việc không được thỏa mãn.
Nhân tố bên trong liên quan đến trong công việc được gọi là nhân tố động viên, tạo
ra ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Các nhân tố động viên tập trung vào những
nhu cầu bậc cao như thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm và cơ hội phát triển.
Herzberg tin rằng khi những nhân tố động viên không tồn tại, thì nhân viên sẽ trở nên
trung dung đối với công việc, nhưng khi có sự hiện diện của các nhân tố động viên, nhân
viên sẽ được thỏa mãn và tính động viên rất cao.
Như vậy, các nhân tố duy trì và động viên thể hiện hai bộ phận khác biệt nhau trong
việc tác động đến sự động viên. Các nhân tố duy trì chỉ hoạt động trong lĩnh vực của sự
- 57 -
không thỏa mãn. Môi trường làm việc không an toàn hay đầy tiếng ồn sẽ làm cho con người
không thỏa mãn, nhưng sự điều chỉnh chúng sẽ không tạo ra mức thỏa mãn và động viên
cao. Các nhân tố động viên như sự thách thức, trách nhiệm và sự công nhận phải được nhấn
mạnh trước khi nhân viên được động viên ở mức cao để hoàn thành công việc một cách
xuất sắc.

Sự không thỏa mãn Thuyết hai nhân tố của Sự thỏa mãn với công
với công việc Herzberg việc

Bị ảnh hưởng bởi các Bị ảnh hưởng bởi các

nhân tố duy trì
 Điều kiện làm việc
 Quan hệ với đồng
nghiệp
 Chính sách và quy tắc
 Chất lượng giám sát
 Lương cơ bản
Cải thiện các nhân tố
nhân tố động viên
động viện làm tăng sự
thỏa mãn công việc
 Sự thành đạt
Cải thiện các nhân tố  Sự công nhận
duy trì làm giảm sự bất  Trách nhiệm
mãn trong công việc
 Bản chất công việc
 Sự thăng tiến
 Tăng trưởng cá nhân

Hình 4.3: Các thành phần trong thuyết hai nhân tố của Herzberg

- 58 -
 Nhân tố duy trì

Công việc với mức lương, lợi ích thấp; Công việc với mức lương, lợi ích
an toàn trong công việc kém, điều kiện cao; an toàn trong công việc, điều
làm việc không thuận lợi kiện làm việc thuận lợi

Bất mãn Không bất mãn

Nhân tố động viên

Công việc có thách thức hạn chế và cơ Công việc có thách thức và cơ hội để
hội hạn chế để đạt được thành tựu và đạt được thành tựu và thăng tiến
thăng tiến

Không thỏa mãn Thỏa mãn

Hình 4.4: Nhân tố động viên và duy trì của Herzberg

Thuyết này giúp cho nhà quản trị biết được các nhân tố gây ra sự bất mãn cho nhân
viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn
được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân
viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những nhân
tố như sự thách thức của công việc, cơ hội thăng tiến và sự ghi nhận thành tựu.

Các lý thuyết động viên theo quá trình (Process Theories of Motivation)

Thuyết động viên theo quá trình bao gồm: Thuyết thiết lập mục tiêu của Locke;
thuyết kỳ vọng của Victor Vroom; thuyết công bằng của Stacy Adams.

Lý thuyết thiết lập mục tiêu

Được đề ra bởi Edwin Locke và Gary Latham, quá trình động viên nhân viên thông
qua việc làm rõ vai trò của các mục tiêu thực hiện công việc.
Lý thuyết này cho rằng việc gia tăng động viên và thúc đẩy kết quả thực hiện bằng
cách xác lập các mục tiêu cụ thể có tính thách thức và sau đó giúp mọi người đi đúng lộ trình
hướng về mục tiêu thông qua việc cung cấp thông tin phản hồi đúng thời điểm.
Mục tiêu đề ra cần có những đặc điểm sau:
- 59 -
  Tính cụ thể: việc này tạo nên sự hiểu biết rõ nhiệm vụ của mình mang lại một
yếu tố kích thích bên trong.
 Tính thách thức: mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu thành tích
hay nhu cầu phát triển của nhân viên. Tuy nhiên khi đặt ra mục tiêu này phải xét đến yếu tố
nguồn lực cần thiết cung cấp cho nhân viên.
 Sự phản hồi: phản hồi giúp xác định sự khác biệt giữa những gì chúng ta đã làm
và những gì muốn làm, do đó nó đóng vai trò hướng dẫn hành vi. Ngoài ra, phản hồi cũng
là một hình thức động viên để thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.
 Tham gia đưa ra mục tiêu: gia tăng khả năng chấp nhận mục tiêu, điều này sẽ góp
phần nâng cao hiệu quả công việc vì mục tiêu phù hợp với khả năng và nguồn lực cần thiết
hiện có của nhân viên đồng thời cũng phù hợp với kiến thức và thông tin nhân viên có
được.
Một lý do chính là thiết lập mục tiêu đảm bảo cho mọi người tập trung năng lực của
mình vào một định hướng đúng. Mọi người biết rõ những gì cần đạt vì thế họ hướng các nỗ
lực của mình vào những hoạt động quan trọng nhất để hoàn thành mục tiêu. Các mục tiêu
cũng cung cấp năng lượng cho hành vi bởi vì cá nhân cảm nhận được những áp lực để phát
triển các kế hoạch và chiến lược giúp cho họ tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu. Các
mục tiêu cụ thể, đầy khó khăn tạo nên thách thức và khuyến khích cá nhân nỗ lực thực hiện
ở mức cao.
Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (Expectancy theory)
Thuyết kỳ vọng cho rằng sự động viên tùy thuộc vào kỳ vọng của con người về khả
năng thực hiện nhiệm vụ của họ và việc nhận được các phần thưởng mong đợi. Lý thuyết kỳ
vọng thường được xem là sản phẩm của Victor Vroom.
Lý thuyết này dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng
những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như mình mong muốn.

Sự nỗ lực Phần 3 Mục tiêu

1 Kết quả 2
công việc thưởng cá nhân

Hình 4.5: Mô hình lý thuyết kỳ vọng

 Quan hệ giữa sự nỗ lực - kết quả công việc (Effort - Performance): nhân viên có
cảm thấy rằng nếu họ cố gắng thì họ có thể đạt kết quả công việc tốt hay không?
 Quan hệ giữa kết quả công việc - phần thưởng (Performance - Reward): nhân
viên có cảm thấy được khen thưởng nếu họ đạt kết quả công việc tốt hay không?
- 60 -
  Quan hệ giữa phần thưởng - mục tiêu cá nhân (Reward - Personal goals): Nhân
viên có cảm nhận được giá trị của phần thưởng nhận được khi đạt được mục tiêu cá nhân
hay không?
Trong lý thuyết này, nếu ký hiệu Động viên là M, Kỳ vọng là E, Phương tiện là I và
Giá trị là V thì mối quan hệ giữa chúng có thể được thể hiện qua phương trình:

M = (E) x (I) x (V)

Cá nhân Kết quả và nhận thức Hệ quả liên

đạt được
tiến hành công việc rằng quan công việc
các nỗ lực

Kỳ vọng Phương tiện Giá trị

Có thể đạt mức Hệ quả nào sẽ được Đánh giá giá trị của
thực hiện theo nhận khi thực hiện các hệ quả như thế
mong muốn? tốt công việc? nào?

Hình 4.6: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng về động viên

Bất cứ một trong ba thành phần E hay I hay V bằng không (hay không xuất hiện) thì
động cơ thúc đẩy sẽ bằng không. Trong thực tế, điều này có nghĩa là cả ba nhân tố này phải
cao và có giá trị dương thì mới tạo ra động cơ thúc đẩy cao.

Nhận thức được điều này, nhà quản trị có thể điều chỉnh môi trường làm việc sao
cho kỳ vọng, phương tiện và giá trị đều hỗ trợ cho việc động viên nhân viên.

 Để tối đa hóa kỳ vọng con người cần phải tin vào khả năng của họ. Họ cần phải
tin rằng nếu họ cố gắng họ có thể đạt kết quả. Để tối đa hóa giá trị tích cực của phần
thưởng cá nhân cần phải thấy giá trị nhận được của các hệ quả gắn liền với kết quả công
việc cao.

 Để tối đa hóa phương tiện, con người cần nhận thấy được mối quan hệ giữa kết
quả công việc tốt với các hệ quả liên quan đến kết quả công việc.

 Để tối đa hóa giá trị tích cực của phần thưởng cá nhân cần phải thấy giá trị nhận
được của các hệ quả gắn liền với kết quả công việc cao.

Các nỗ lực của lý thuyết kỳ vọng không nhắm đến việc xác định một loại nhu cầu
hay phần thưởng cụ thể nào, nhưng giúp xác định những gì đang hiện hữu và có thể sẽ khác
biệt nhau cho từng cá nhân.

- 61 -
 Lý thuyết công bằng
Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của cá nhân về mức độ công bằng mà họ
nhận được so với người khác, được đề xuất bởi J.Stacy Adams. Thuyết công bằng cho rằng
cá nhân sẽ được động viên khi tìm thấy sự công bằng trong các phần thưởng mà họ nhận
được nhờ vào kết quả công việc. Nếu cá nhân cảm nhận mức thu nhập của họ bằng với
những người khác có cùng sự đóng góp như nhau, thì họ tin rằng được đối xử khách quan
và công bằng.
Lý thuyết này cho rằng cá nhân thường so sánh tỉ lệ giữa kết quả (O: outcome) và
công sức (I: Inputs) mà họ bỏ ra để có được kết quả đó với những người khác, từ đó có
phản ứng để loại bỏ bất cứ sự bất công bằng nào nếu có.
 Các dạng so sánh
o Tự so sánh với bên trong
o Tự so sánh với bên ngoài
o So sánh với những người khác trong tổ chức
o So sánh với những người khác ngoài tổ chức
 Lựa chọn cách giải quyết khi cảm nhận không công bằng
o Thay đổi nhập lượng đầu vào
o Thay đổi xuất lượng đầu ra
o Thay đổi nhận thức của chính mình
o Thay đổi nhận thức hay so sánh về những người khác
o Lựa chọn một người khác để so sánh
o Bỏ việc
Ứng dụng của thuyết công bằng đối với các nhà quản trị chính là việc nhân viên có
thể đánh giá chính xác công bằng cảm nhận các phần thưởng nhận được khi so sánh với
những người khác.

- 62 -
Cơ hội

Hình 4.6: Mô hình tổng hợp về động viên

ỨNG DỤNG CÁC LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN

Một trong những cách thức động viên người lao động được thực hiện nhiều trong
thực tiễn đó chính là thiết kế công việc: Đó là quá trình sắp xếp và phân công các nhiệm vụ
công việc cho các cá nhân và nhóm; Thiết lập các công việc, sao cho sự thỏa mãn cá nhân
và kết quả công việc phải song hành với nhau. Đây là một quá trình tạo sự phù hợp giữa
yêu cầu nhiệm vụ với nhu cầu, khả năng và mối quan tâm của người thực hiện.

Động viên qua thiết kế công việc

Thiết kế công việc đúng có ý nghĩa to lớn trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức,
đồng thời nó cũng là nhân tố quan trọng của việc động viên cá nhân và yếu tố cơ bản cho sự
thành công của tổ chức.

Đa dạng hóa công việc: là quá trình mở rộng các thao tác, các hoạt động của người
lao động theo chiều ngang. Hoạt động này giúp tránh được sự đơn điệu, tẻ nhạt cho công
việc, từ đó làm tăng tính động viên.

Đơn giản hóa công việc: Theo cách này nhà quản trị sẽ tiêu chuẩn hóa các quy trình
làm việc và sử dụng những con người trong các công việc được mô tả rõ ràng, có tính
chuyên môn hóa cao. Các nhà nghiên cứu về quản trị như Greg Oldham và J. Richard
Hackman chỉ ra rằng việc việc đơn giản hóa công việc chỉ là cách làm cho con người “trở
nên có thể thay thế được giống như việc thay thế các bộ phận tiêu chuẩn hóa của một cỗ
máy”.
Luân chuyển công việc và mở rộng công việc: nếu công việc mang tính chu kỳ và lặp
đi lặp lại cao thì việc luân phiên thay đổi công việc sẽ giúp tránh được sự nhàm chán. Tuy

- 63 -
nhiên nhà quản trị cũng lưu ý việc cân đối hợp lý giữa thay đổi và ổn định nhằm đảm bảo
công việc không quá thường xuyên bị xáo trộn. Một cách thức khác để mở rộng phạm vi
công việc đó là việc thực hiện mở rộng công việc. Nó làm tăng sự đa dạng của công việc
bằng cách phối hợp hai hay nhiều nhiệm vụ đã phân công cho các nhân viên khác nhau trở
thành một công việc do một người đảm nhận.
Đơn giản hóa Luân chuyển và mở Phong phú hóa công
công việc rộng công việc việc

Hẹp Rộng hơn Rộng

Phạm vi
công việc
Số lượng và sự đa
dạng nhiệm vụ

Thấp Thấp Cao

Chiều sâu
công việc
Trách nhiệm hoạch
định và kiểm soát

Hình 4.7: Các phương án thiết kế công việc cơ bản

Mô hình đặc tính công việc: Điều quan trọng của các lý thuyết hiện đại chính là việc
nó được tiếp cận theo bối cảnh tình huống và khi làm phong phú công việc chưa hẳn đã tốt
cho tất cả mọi người. Cách tư duy này được phản ánh trong mô hình đặc điểm công việc
của Hackman và Oldman và thể hiện trong hình 4.8.
Mô hình đặc điểm công việc cho thấy sự thỏa mãn công việc và kết quả công việc bị
ảnh hưởng bởi ba trạng thái tâm lý quan trọng:
(1) Ý nghĩa của công việc được trải nghiệm;
(2) Trách nhiệm kết quả công việc được trải nghiệm;

(3) Kiến thức về kết quả thực tế của các hoạt động công việc.
Các trạng thái tâm lý này lại bị ảnh hưởng bởi sự hiện diện hay không hiện diện của
năm đặc điểm cốt lõi của công việc:
 Sự đa dạng kỹ năng

 Sự nhận dạng của công việc

 Tầm quan trọng của công việc

 Sự tự chủ

 Phản hồi từ chính công việc

- 64 -
 Các đặc điểm cốt Trạng thái tâm lý Kết quả
lõi của công việc thiết yếu công việc

Sự đa dạng ý nghĩa được trải nghiệm

 Động viên bản
kỹ năng từ công việc
thân công việc
Sự nhận dạng cao.
công việc  Thỏa mãn tăng
công việc trưởng cao.
Tầm quan
trọng của công  Sự thỏa mãn
việc chung về công
Trách nhiệm được trải
việc cao.
nghiệm về kết quả của
Sự tự chủ  Hiệu quả công
công việc
việc cao.

Sự phản hồi Sự thông hiểu về kết quả

thực tế của công việc

Cường độ nhu cầu tăng

trưởng của nhân viên

 Kiến thức và kỹ năng

 Sự thỏa mãn về bối
cảnh công việc

Hình 4.8: Thiết kế công việc bằng mô hình đặc điểm công việc
Thời gian làm việc linh hoạt: nhân viên được tự do lựa chọn khung giờ làm việc
khác nhau trong một giới hạn nào đó. Hệ thống giờ làm việc linh hoạt có xu hướng giúp
giảm thiểu tình trạng vắng mặt và tăng năng suất lao động của nhân viên. Tuy nhiên nhà
quản trị cũng lưu ý hệ thống này không nên áp dụng cho tất cả các vị trí công việc, đặc biệt
là những vị trí nhân viên dịch vụ đòi hỏi phải có mặt vào thời gian đã được định trước.
Tuần làm việc rút ngắn: Tuần làm việc rút ngắn là lịch làm việc cho phép một công
việc toàn thời gian hoàn thành dưới năm ngày trong một tuần và mỗi ngày làm việc 8 giờ.
Hình thức phổ biến của chế độ này là “4-40” có nghĩa là nhân viên sẽ làm việc 4 ngày
trong tuần và mỗi ngày 10 giờ.

- 65 -
 Làm việc từ xa: cho phép nhân viên lựa chọn vị trí làm việc lý tưởng của mình giúp
họ tiết kiệm thời gian đi lại, thời gian làm việc linh hoạt, độc lập trong công việc. Nhà quản
trị có khả năng mở rộng quy mô lựa chọn lực lượng lao động, giảm chi phí văn phòng.
Công việc thời vụ và bán thời gian: Người làm việc bán thời gian và thời vụ được sử
dụng ngày càng nhiều, họ được gọi là nhân viên thời vụ, đó là những người bổ sung cho
lực lượng lao động toàn thời gian (hay cơ hữu) và họ làm việc dưới 35 giờ một tuần cho
một tổ chức.

Chia sẻ công việc: Một giải pháp khác trong lịch làm việc linh hoạt là chia sẻ công
việc - một công việc toàn thời gian được chia sẻ giữa hai hoặc nhiều người. Điều này được
thực hiện bằng cách bố trí đa dạng lịch làm việc, các thỏa thuận chia sẻ công việc theo nửa
ngày cho đến nửa tuần hay nửa tháng.

Tăng cường sự tham gia của người lao động

Đây là quá trình mở rộng quyền hạn cho người lao động, cho phép và thu hút người
lao động thực hiện những nhiệm vụ mà trước đây là công việc của nhà quản trị. Sự tham gia
của người lao động có thể thông qua các hình thức như: tham gia vào việc xác định mục
tiêu; giải quyết vấn đề; ra quyết định; thiết kế và đổi mới tổ chức.
Một trong những cách thức các nhà quản trị sử dụng để đáp ứng các nhu cầu động
viên bậc cao đó là chuyển giao quyền lực từ cấp trên xuống cấp dưới và chia sẻ quyền lực
này cho nhân viên để đảm bảo cho họ hoàn thành được mục tiêu. Trao quyền cho nhân viên
bao hàm việc cung cấp bốn yếu tố giúp nhân viên hành động một cách tự chủ hơn trong quá
trình thực hiện công việc: thông tin, kiến thức, quyền lực, và khen thưởng.
 Nhân viên sẽ nhận được phản hồi về kết quả thực hiện công việc.
 Nhân viên có kiến thức và kỹ năng để đóng góp vào việc hoàn thành các mục tiêu
của tổ chức.
 Nhân viên được quyền tham gia ra các quyết định quan trọng trong tổ chức.
 Nhân viên được khen thưởng dựa trên kết quả thực hiện của tổ chức.
Tăng cường sự tham gia của người lao động góp phần làm tăng sự gắn kết của họ với
tổ chức, làm cho họ thích thú với công việc và thỏa mãn với môi trường làm việc, từ đó
nhiệt tình đóng góp để hoàn thành các mục tiêu. Điều này sẽ dẫn đến sự động viên cao và
kết quả công việc của tổ chức sẽ tốt hơn.

- 66 -
  Mọi người cảm nhận họ đang tiến hành công việc có tầm quan trọng lớn. Khi nhân
viên có cơ hội hoàn thành một công việc được cảm nhận là có một giá trị đích thực,
họ sẽ có được cảm nhận có ý nghĩa.
 Mọi người cảm nhận được sự gắn kết với tổ chức, với đồng nghiệp và với nhà quản
trị của họ.
 Mọi người có cơ hội học tập, phát triển và thăng tiến. Để đạt được mức gắn kết trọn
vẹn, con người không chỉ cảm nhận họ có năng lực để xử lý tốt những gì được yêu cầu
thực hiện mà còn phải có cơ hội học tập và mở rộng các tiềm năng.
Động viên thông qua phần thưởng
Tất cả người lao động đều muốn được thưởng cho những cống hiến hoặc đóng góp của họ
theo những cách thức nhất định.
Phần thưởng được định nghĩa một cách rộng lớn là tất cả những gì mà người lao động nhận
được từ việc thực hiện công việc của họ. Các phần thưởng nhằm động viên việc thực hiện
nhiệm vụ một cách có hiệu quả phải đảm bảo các nguyên tắc:
Phần thưởng phải thỏa mãn nhu cầu cá nhân người lao động: Con người quan tâm đến các
nhu cầu khác nhau, do đó hệ thống phần thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu
cá nhân người lao động.
Người lao động phải tin rằng những nỗ lực của họ sẽ được thưởng: Các phần thưởng phải
được thiết kế và giải thích cho người lao động theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người
lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực.
Phần thưởng phải công bằng: Con người theo đuổi sự đánh giá về công bằng trên hai
phương diện là công bằng cá nhân và công bằng xã hội. Công bằng cá nhân đánh giá quan
hệ giữa sự nỗ lực bỏ ra và phần thưởng nhận được; công bằng xã hội so sánh hệ số nỗ lực –
phần thưởng của một người với những người khác trong những điều kiện giống nhau.
Phần thưởng phải gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động.
Bằng việc đưa ra các phần thưởng phù hợp, nhà quản trị có thể tác động vào sự thỏa
mãn của người lao động giúp cho việc thực hiện nhiệm vụ với năng suất cao. Phần thưởng
có thể đến từ nội tại bản thân người lao động khi họ được thực hiện các công việc thú vị
hoặc những phần thưởng vật chất nhận được từ tổ chức. Các phần thưởng động viên người
lao động phải đảm bảo thỏa mãn những nhu cầu cá nhân, gắn kết với nỗ lực của họ, đảm
bảo công bằng và thưởng cho kết quả.

- 67 -
Tóm tắt chương
Môi trường làm việc cũng như lực lượng lao động ngày càng đa dạng là một thách
thức không nhỏ cho hoạt động động viên. Các lý thuyết động viên trong chương này giúp
người học có thể giải thích và dự báo sự thuyên chuyển cũng như năng suất trong tổ chức.
Mỗi lý thuyết có những thế mạnh riêng trong dự báo hành vi.
Các lý thuyết động viên dựa trên sự thỏa mãn tập trung vào tìm hiểu nhu cầu. Tuy
nhiên, sự ủng hộ cho các thuyết này không cao đặc biệt là trong mối quan hệ giữa thành tựu
và năng suất.
Lý thuyết thiết lập mục tiêu giúp giải thích biến năng suất trong mô hình hành vi tổ
chức nhưng lại không đề cập đến sự vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển và sự hài lòng. Lý
thuyết công bằng đề cập đến các biến số năng suất, sự hài lòng, tỷ lệ vắng mặt và tốc độ
thay thế nhân viên. Thuyết này tạo tiền đề cho việc nghiên cứu về sự công bằng trong tổ
chức, yếu tố ngày càng được giành nhiều sự quan tâm nghiên cứu. Lý thuyết kỳ vọng giải
thích khá rõ về năng suất, sự vắng mặt và tỷ lệ thuyên chuyển của nhân viên trong tổ chức.
Nhưng ứng dụng của lý thuyết này không cao do những giả định của nó chỉ liên quan đến
các quyết định của nhân viên có tính hợp lý cao mà loại trừ các trường hợp thiếu thông tin
hoặc thiên kiến.

Câu hỏi ôn tập

1. Tại sao nói học thuyết ERG giúp khắc phục những nhược điểm của học thuyết nhu
cầu Maslow?
2. Trình bày các phản ứng của người lao động khi họ cảm thấy không công bằng?
3. Anh/Chị hãy đưa ra một ví dụ về một sự không công bằng mà một người lao động
cảm nhận trong tổ chức. Nhà quản trị phải làm gì để đạt được sự công bằng trong ví dụ đó?
4. Theo học thuyết mong đợi, nhà quản trị cần phải quan tâm đến những yếu tố nào khi
khen thưởng người lao động đạt được thành tích cao trong công việc?
5. Tiền lương cao có phải là yếu tố động viên quan trọng theo quan điểm của Herbezg?
Tại sao?

- 68 -
Tình huống 1
Động cơ làm việc của công nhân nhà máy Timax
Anh Sơn là quản đốc trong công ty lắp ráp hàng điện máy Timax. Công việc ở đây
đòi hỏi sự chú ý cao độ vì vật liệu dễ dàng bị hỏng nếu nhân viên không tập trung vào công
việc. Vào một ngày cuối tháng, giám đốc gọi anh Sơn đến và bảo: “Anh Sơn này, công ty
vừa có một hợp đồng mới, điều này có nghĩa chúng ta sẽ phải tăng sản xuất để đáp ứng
đúng đơn hàng. Rất tiếc đây là đơn hàng đầu tiên và thời gian giao hàng gấp nên không thể
mua thêm máy mới ngay. Do đó để khuyến khích tăng năng suất lao động, tôi sẽ có phần
thưởng bằng tiền mặt cho công nhân nào đợt này tăng thêm từ 10% sản lượng so với định
mức, ngoài đơn giá trả cho sản lượng tăng thêm”.
Câu hỏi:
1. Nếu khâu nỗ lực - động viên đã được làm tốt, thế nhưng sản lượng trong tuần đầu
có thể không tăng như mong đợi. Anh/Chị hãy đưa ra các lý do có thể ảnh hưởng tới
kết quả đó?
2. Hãy đề xuất một số nội dung mà anh Sơn có thể làm để đảm bảo rằng kế hoạch
sẽ được thực hiện tốt ở khâu “nỗ lực - kết quả - động viên - hiệu quả”.

Tình huống 2
Công ty Mipha
Ông Tuấn là phó chủ tịch điều hành công ty dược phẩm Mipha có trụ sở chính tại
TP. HCM. Ông Tuấn có bằng tiến sĩ hóa học nhưng đã không được trực tiếp tham gia vào
nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới trong 10 năm gần đây. Với kinh nghiệm thực tiễn từ
quá trình điều hành công ty, không khó để anh Tuấn cùng ban lãnh đạo nhận ra là dù Công
ty chưa có vấn đề với doanh số, nhưng hiệu suất làm việc của người lao động đang có dấu
hiệu đi xuống khi họ chỉ lo làm hết tám tiếng mỗi ngày, họ không cố gắng làm việc hết tiềm
năng của mình. Ông Tuấn rất khó chịu với tình hình này vì với chi phí tăng cao, cách duy
nhất mà công ty có thể tiếp tục phát triển thịnh vượng là cải thiện năng suất lao động.
Ông Tuấn cho gọi giám đốc nguồn nhân lực - Ông Long, và đặt ra một số câu hỏi:
“Quan khảo sát tiền lương của bộ phận nguồn nhân lực cho thấy chúng ta đang là công ty
thuộc nhóm có lương cao nhất trong khu vực này, điều kiện làm việc của chúng ta cũng rất

- 69 -
tốt, nhưng tôi thấy người lao động vẫn không có động lực làm việc. Họ còn muốn gì nữa?
Vấn đề của người lao động trong Công ty ta hiện nay là gì?”.
Ông Long trả lời: “Tôi đã nói với ông và ngài chủ tịch nhiều lần là tiền, điều kiện
và lợi ích là không đủ. Nhân viên còn cần nhiều thứ khác nữa. Trong thời gian vừa qua, tôi
đã tiến hành một số cuộc phỏng vấn bí mật ngẫu nhiên với người lao động, và họ nói với tôi
rằng họ rất nản bởi vì công việc nhàm chán, họ không cần phải nỗ lực nhiều để đạt được
yêu cầu công việc, nếu họ làm tốt hơn thì họ cũng chỉ nhận được mức lương và cơ hội
thăng tiến tương đương như đồng nghiệp của mình”. “Được rồi, anh là chuyên gia nhân sự.
Anh hãy đề ra những giải pháp để chúng ta có thể tăng hiệu suất của người lao động”, ông
Tuấn sau đó kết luận.
Câu hỏi:
1. Giải thích các vấn đề động viên trong tổ chức này theo lý thuyết của Maslow và
Herzberg. “Những thứ khác” mà Giám đốc nguồn nhân lực đề cập là cần thiết để động viên
nhân viên là gì?
2. Xây dựng mô hình động viên người lao động trong tình huống này dựa trên các lý
thuyết động viên theo quá trình. Trên cơ sở kết quả quá trình phỏng vấn bí mật, Anh/Chị dự
đoán về những kỳ vọng và những phản ứng của người lao động khi họ cảm nhận có sự bất
công trong công ty là gì?

3. Nếu Anh/Chị là Giám đốc nguồn nhân lực trong tình huống trên, Anh/Chị sẽ xây
dựng kế hoạch hành động như thế nào để giải quyết tình huống này?

Tình huống 3

Đại lý du lịch Nha Trang

Chị Mai đã làm việc tại văn phòng chính của một công ty du lịch được 10 năm. Ban
đầu chị nhận thấy công việc khá thú vị và đòi hỏi nỗ lực nhưng áp lực công việc lại rất cao.
Thu nhập hiện tại của chị Mai ở vào mức khá trong ngành du lịch, nhưng càng ngày chị lại
càng chán nản vì khối lượng công việc quá nhiều.
Khi được mời vào vị trí điều hành một văn phòng đại lý du lịch mới ở Nha Trang,
chị Mai đã nắm lấy cơ hội, xem đây là dịp để giảm bớt thời gian làm việc hành chính và
dành nhiều thời gian trong vai trò là “đại lý du lịch” hơn.
Chị Mai đã tuyển thêm ba nhân viên, trong đó hai nhân viên làm nhiệm vụ giao dịch
là anh Thanh và anh Tuấn; và một nhân viên văn phòng là chị Ngọc. Chị Mai quyết định sẽ
- 70 -
điều hành đại lý này càng chuyên nghiệp càng tốt. Tất cả các khách hàng đặt chuyến du
lịch riêng sẽ đến gặp chị và chị sẽ thiết kế một chuyến đi trọn gói cho họ. Đây là phần khó
khăn và thú vị nhất trong công việc. Tuy nhiên, chị Mai quyết định để anh Thanh lo về mặt
hành chính cho các chuyến đi này. Còn chị sẽ đích thân giải quyết tất cả các thắc mắc về
các chuyến du lịch.
Anh Tuấn thì chuyên lo về các chuyến du lịch trọn gói, còn anh Thanh sẽ lo việc đặt
vé máy bay, xe lửa, xe buýt và phà, đồng thời thuê xe và đặt phòng khách sạn. Những vấn
đề liên quan đến hộ chiếu, thị thực, ngoại tệ, séc du lịch và bảo hiểm du lịch thì cả hai cùng
làm.
Anh Thanh và anh Tuấn có trách nhiệm nhập liệu tất cả các đăng ký chuyến đi vào
hệ thống lưu trữ hồ sơ chính để dễ tham khảo. Chị Ngọc có trách nhiệm đảm bảo thông tin
được lưu trữ đúng cách, mặc dù công việc chủ yếu của chị là văn phòng và soạn thảo thư từ
cho chị Mai và hai nhân viên giao dịch. Tất cả thư từ sẽ do chị Mai kiểm tra và xác nhận
trước khi gửi đi. Tất cả các khoản tiền mà khách thưởng cho nhân viên của công ty được
gộp chung và chia đều cho anh Thanh, anh Tuấn và chị Ngọc vào cuối tháng.
Sau ba tháng hoạt động, chị Mai xem lại kết quả công việc của đại lý và không hài
lòng với những gì đang diễn ra. Sự vắng mặt của các nhân viên ngày càng gia tăng và họ
thường đi làm trễ. Rất nhiều khách hàng đã phàn nàn về cách phục vụ của nhân viên giao
dịch và về chất lượng dịch vụ nói chung. Một vài khách hàng còn phàn nàn cả về lỗi chính
tả của các bức thư. Chị Mai đến gặp các nhân viên và biểu lộ sự không hài lòng của mình.
Chị rất ngạc nhiên khi biết là cả ba nhân viên đều không thỏa mãn với mức lương của mình
và anh Tuấn còn cho biết thêm là anh đang khá chán với công việc của mình. Chị Mai hứa
sẽ xem xét lại vấn đề tiền lương và gợi ý là họ sẽ được tăng lương thỏa đáng.
Câu hỏi:
1. Áp dụng lý thuyết của Herzberg cho rằng tiền là yếu tố duy trì, hãy mô tả kết quả có
thể xảy ra khi chị Mai quyết định tăng lương đáng kể cho các nhân viên của mình.
2. Chị Mai có thể áp dụng phương pháp động viên thông qua sự tham gia của người
lao động trong đại lý của mình bằng cách nào? Những hiệu quả nào có thể đạt được
khi áp dụng phương pháp này.
3. Hãy cho chị Mai lời khuyên về những thay đổi nào khác mà chị có thể làm để tăng
động lực làm việc của nhân viên.

- 71 -
 Hoạt động nhóm: Giúp nhân viên của Anh/chị
thỏa mãn nhu cầu
Lớp học sẽ được chia thành các nhóm với 5-7 thành viên/nhóm. Các nhóm sẽ thảo
luận và đưa ra biện pháp cụ thể nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên.

Nhu cầu theo Động cơ làm việc Cách Anh/Chị giúp nhân viên
Maslow thỏa mãn
Sinh học Kiếm tiền để thỏa mãn các nhu cầu
ăn, uống, chi phí sinh hoạt…
An toàn Sự ổn định trong công việc, sự đảm
bảo cho việc được làm việc lâu dài…
Xã hội Giao tiếp, giải trí, hoạt động đoàn
thể…
Tự trọng Vị trí có giá trị trong công ty
Ý kiến, quan điểm được tôn trọng…
Tự khẳng Phát hiện, khẳng định, phát triển khả
định năng. Xây dựng hình ảnh chuyên
nghiệp của bản thân…

TỪ KHÓA
Động viên đề cập đến các tác lực thúc đẩy từ bên trong hay bên ngoài đến một cá nhân và nó
tạo ra sự nhiệt tình và kiên trì theo đuổi một lộ trình hành động nào đó.

Thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow cho rằng con người có 5 nhu cầu cơ
bản, và thể hiện ở hai cấp bậc: Các nhu cầu bậc thấp bao gồm: nhu cầu sinh học, nhu cầu
an toàn, nhu cầu xã hội; và các nhu cầu bậc cao gồm: nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự
thể hiện. Con người mong muốn được động viên để đạt được nhu cầu cao hơn sau khi nhu
cầu bậc thấp được thỏa mãn.

Thuyết ERG của Alderfer cho rằng con người có 3 nhóm nhu cầu chính yếu: nhu cầu tồn
tại; quan hệ và phát triển. Theo lý thuyết này, con người có thể có nhiều nhu cầu trong cùng
một lúc và khi nhu cầu bậc cao không thể thực hiện thì mong muốn thỏa mãn nhu cầu bậc
thấp sẽ gia tăng.

- 72 -
Thuyết nhu cầu của Mc Clelland tập trung vào 3 nhu cầu: nhu cầu thành tựu; quyền lực
và liên minh. Con người sẽ đạt được hay phát triển các nhu cầu theo thời gian nhờ vào kinh
nghiệm sống của mỗi cá nhân. Vì mỗi nhu cầu có thể được liên kết với một tập hợp các thứ
tự ưu tiên khác nhau nên các cá nhân cần hiểu các nhu cầu này từ chính bản thân họ và từ
người khác, đồng thời cố gắng thiết lập môi trường làm việc thích ứng với chúng.

Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg cho rằng mối quan hệ của cá nhân với công
việc là mối quan hệ cơ bản và thái độ hướng đến công việc có thể xác định được sự thành
công hay thất bại của chính cá nhân đó. Theo lý thuyết này, nhân tố bên ngoài dẫn đến sự
bất mãn gọi là nhân tố duy trì. Nhân tố bên trong liên quan đến trong công việc được gọi là
nhân tố động viên, tạo ra ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc.

Lý thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke và Gary Latham, lý thuyết này cho rằng
việc gia tăng động viên và thúc đẩy kết quả thực hiện bằng cách xác lập các mục tiêu cụ thể
có tính thách thức và sau đó giúp mọi người đi đúng lộ trình hướng về mục tiêu thông qua
việc cung cấp thông tin phản hồi đúng thời điểm.

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom cho rằng sự động viên tùy thuộc vào kỳ vọng của con người
về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và việc nhận được các phần thưởng mong đợi.

Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adams tập trung vào cảm nhận của cá nhân về mức độ
công bằng mà họ nhận được so với người khác. Thuyết công bằng cho rằng cá nhân sẽ được
sự động viên khi tìm thấy sự công bằng trong các phần thưởng mà họ nhận được nhờ vào
kết quả thực hiện.

- 73 -
PHẦN 3

- 74 -
Chương 5

Kết thúc chương này, người học sẽ:

 Giải thích vai trò hoạt động nhóm trong tổ chức
 Hiểu khái niệm nhóm và nguyên nhân gia nhập nhóm
 Phân biệt giữa nhóm chính thức và nhóm không chính thức
 Mô tả được các giai đoạn hình thành một nhóm
 Chỉ ra được những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhóm
 Giải thích được những điểm mạnh và điểm yếu khi ra quyết định theo nhóm.
 Ứng dụng các kỹ thuật ra quyết định nhóm

- 75 -
 Phần lớn công việc trong tổ chức có tính phụ thuộc lẫn nhau, có nghĩa là các cá nhân
và bộ phận này sẽ lệ thuộc vào cá nhân và bộ phận khác về thông tin hay nguồn lực để hoàn
thành công việc của họ. Khi các nhiệm vụ có tính phụ thuộc lẫn nhau cao, tổ chức công việc
theo nhóm/đội được xem là cách tiếp cận tốt nhất để đảm bảo sự phối hợp, chia sẻ thông tin,
và trao đổi các nguồn lực nhằm giúp việc hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.

Một nhóm hiệu quả sẽ thực hiện tốt ba việc sau đây: hoàn thành nhiệm vụ, thỏa mãn
các thành viên, tồn tại trong tương lai và phát triển được năng lực của các thành viên trong
nhóm.

KHÁI NIỆM VÀ NGUYÊN NHÂN GIA NHẬP VÀO NHÓM

Khái niệm

Nhóm là một tập hợp các thành viên cùng làm việc có các kỹ năng bổ sung cho
nhau, có tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau để đạt được mục tiêu và cùng chịu trách
nhiệm về kết quả hoạt động. Làm việc theo nhóm là quá trình các thành viên cùng làm việc
để hoàn thành các mục tiêu này. Khái niệm này cho thấy có bốn yếu tố cấu thành nhóm:

 Thứ nhất, cần có từ hai người trở lên để hình thành nhóm.

 Thứ hai, những người trong nhóm có sự tương tác với nhau.

 Thứ ba, những người trong nhóm cùng chia sẻ những mục tiêu cần đạt được.

 Thứ tư, những người trong nhóm phải tận tụy hay cam kết đạt được mục tiêu và
đảm bảo có trách nhiệm trong việc đạt đến mục tiêu.

Vai trò của làm việc nhóm

Các nhóm làm việc hiệu quả có thể tạo ra nhiều lợi thế cho tổ chức. Những đóng
góp của nhóm sẽ dẫn đến lợi thế cạnh tranh mạnh hơn và kết quả thực hiện của tổ chức cao
hơn. Cụ thể là:

 Sáng tạo và đổi mới: các nhóm gồm những người có các kỹ năng, thế mạnh, kinh
nghiệm, và những góc nhìn khác biệt, nên họ sẽ tạo ra một mức độ sáng tạo và đổi mới
cao hơn trong tổ chức.
 Cải thiện chất lượng: tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của tổ chức chính là các
sản phẩm và dịch vụ có đáp ứng yêu cầu của khách hàng về phương diện chất lượng hay
không.
 Đẩy nhanh tốc độ đáp ứng: các nhóm hợp nhất chặt chẽ có thể thực hiện hoạt

- 76 -
động một cách nhanh chóng. Thêm vào đó, các nhóm có thể tăng tốc độ phát triển sản
phẩm, đáp ứng nhanh chóng sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, và giải quyết các vấn đề
có liên quan đến nhiều bộ phận nhanh hơn.
 Năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn: Các nhóm làm việc hiệu quả có thể giải
phóng nguồn năng lượng dồi dào từ người lao động. Sự hỗ trợ xã hội đề cập đến khuynh
hướng về sự hiện diện của những con người thúc đẩy được sự thực hiện của người khác.

 Thúc đẩy sự động viên và thỏa mãn: Con người luôn có nhu cầu thuộc vào nhóm
hay liên kết. Làm việc theo nhóm sẽ đáp ứng được nhu cầu này và tạo ra sự liên kết giữa
các cá nhân.

Ưu và nhược điểm của làm việc theo nhóm

Làm việc theo nhóm luôn diễn ra trong các lĩnh vực của xã hội. Nó tạo được sự hợp
lực, sự sáng tạo để tạo ra một tổng thể lớn hơn tổng các bộ phận hoạt động riêng rẽ hợp lại.
* Ưu điểm của làm việc theo nhóm:
 Có nhiều nguồn lực hơn để giải quyết vấn đề
 Gia tăng sự sáng tạo và cải tiến
 Chất lượng của quyết định được cải thiện
 Cam kết lớn hơn đối với các nhiệm vụ
 Động viên cao hơn thông qua hoạt động tập thể
 Kiểm soát và kỷ luật công việc tốt hơn
 Thỏa mãn nhu cầu cá nhân nhiều hơn
* Nhược điểm của làm việc theo nhóm:
 Xu hướng sẽ có một số thành viên trong nhóm đẩy trách nhiệm cho người
khác và họ sẽ “hưởng lợi miễn phí”.
 Sự hợp lực thông qua làm việc theo nhóm không phải luôn diễn ra một cách
dễ dàng và như dự kiến; đôi khi do con người mà có thể làm cho tiềm năng to lớn của
nhóm trở nên thất bại.
 Các xung đột về tính cách và khác biệt cá nhân trong phong cách làm việc có
thể làm suy sụp nhóm.
 Nhiệm vụ không rõ ràng và các chương trình làm việc mơ hồ có thể làm tốn
thời gian của nhóm.
 Một vài thành viên không sẵn sàng làm việc, đôi khi do thiếu động lực,

- 77 -
nhưng cũng có thể do các bất đồng về thời hạn công việc, thiếu sự tổ chức trong nhóm,
hoặc các ưu tiên khác.

Nguyên nhân gia nhập vào nhóm

Việc tham gia nhóm có thể mang lại những lợi ích khác nhau cho các cá nhân nên một cá
nhân có thường tham gia nhiều nhóm. Những nguyên nhân cho việc gia nhập nhóm thường
là:
 An toàn: Việc tham gia nhóm có thể giúp các cá nhân giảm đi những rủi ro
khi đứng riêng lẻ. Cá nhân cảm thấy mạnh hơn và chống lại các đe doạ tốt hơn.
 Địa vị: Là thành viên của nhóm cho phép thoả mãn nhu cầu bằng việc tạo ra
địa vị và sự nhận dạng cho cá nhân. Khi ai đó hỏi bạn “Bạn là ai”, câu trả lời thường
là “Tôi là người của tổ chức A nào đó”
 Nhu cầu được tôn trọng: Sự tôn trọng của cá nhân được ủng hộ khi cá nhân
được chấp nhận bởi các nhóm có giá trị cao
 Liên minh: Con người sẽ thoả mãn với các tương tác khi họ là thành viên của
nhóm, các tương tác này có thể đến từ sự tương đồng trong công việc hoặc sở thích.
 Quyền lực: Những điều mà cá nhân không thể đạt tới khi đứng một mình thì
lại có thể đạt được thông qua các công việc của nhóm. Bằng việc gia nhập nhóm, cá
nhân không chỉ tạo ra sức mạnh để bảo vệ mình mà còn tạo ra sức mạnh trong việc
đòi hỏi người khác

 Đạt được mục tiêu: Trong cuộc sống hiện nay, lao động đã được xã hội hoá
cao, hầu hết các công việc đều đòi hỏi làm việc tập thể. Để đạt tới mục tiêu nào đó
luôn có sự đòi hỏi sự hợp tác giữa những người có kiến thức, chuyên môn, và kinh
nghiệm nghề nghiệp khác nhau.

PHÂN LOẠI NHÓM

Nhóm chính thức

Nhóm chính thức thể hiện trạng thái chính thức của tổ chức. Trong cấu trúc nhóm
dạng này sẽ thể hiện cách thức tổ chức vận hành. Nhóm chính thức được hình thành gắn
liền với cấu trúc vận hành của tổ chức.

Nhóm chính thức bao gồm:

 Nhóm mệnh lệnh: một nhóm bao gồm các cá nhân báo cáo trực tiếp cho quản trị.
 Nhóm nhiệm vụ: các cá nhân làm việc chung để hoàn thành nhiệm vụ công việc.
- 78 -
 Trong nhóm chính thức, các thành viên của nhóm cần hiểu rõ:

 Sự phân chia công việc: các vị trí và chức danh thể hiện trách nhiệm công việc.

 Các mối quan hệ giám sát: thể hiện ai báo cáo với ai.

 Các kênh truyền thông: thể hiện các dòng truyền thông chính thức.

 Các bộ phận cơ bản: các vị trí sẽ báo cáo cho một người phụ trách chung.

 Các cấp quản trị: các vị trí quản trị theo chiều dọc trong tổ chức .

Nhóm không chính thức

Phía sau nhóm chính thức thường có một cấu trúc nhóm không chính thức. Nhóm
này được hình thành bởi các mối quan hệ không chính thức trong tổ chức. Nhóm không
chính thức thường được hiểu là những liên minh hình thành một cách tự nhiên từ môi
trường công việc trên cơ sở những quan hệ thể hiện sự đồng cảm giữa các cá nhân. Các
ranh giới của nhóm không chính thức tồn tại đan xen vào các cấp bậc quản trị, vào các
nhóm chính thức, bộ phận chức năng hay cấu trúc tổ chức.
Nhóm không chính thức bao gồm:
 Nhóm lợi ích: các cá nhân cùng làm việc với nhau để đạt được những mục tiêu cụ
thể mà họ quan tâm.
 Nhóm cộng đồng/xã hội: các cá nhân cùng làm việc chung vì họ có cùng những
tính cách chung.
Các nhóm không chính thức ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức theo nhiều
cách. Chúng giúp tạo ra các mối quan hệ hỗ trợ để có thể hoàn thành công việc tốt hơn;
đồng thời thúc đẩy việc học tập không chính thức trong quá trình cùng làm việc và tương
tác với nhau trong công việc hàng ngày. Dĩ nhiên các nhóm không chính thức trong tổ chức
cũng ẩn chứa những bất lợi tiềm tàng, vì chúng hiện diện bên ngoài hệ thống quyền lực
chính thức; chúng nhạy cảm trước những tin đồn và có thể chuyển tải những thông tin
không chính xác, nuôi dưỡng sự chống đối thay đổi và thậm chí có thể làm giảm nỗ lực để
đạt đến các mục tiêu quan trọng.

Một vấn đề nữa của nhóm không chính thức là việc một số thành viên có thể cảm
nhận mình là “người bên ngoài” và không phải là thành viên của các nhóm, do vậy họ trở
nên ít gắn bó hơn trong công việc và có thể có cảm giác bất mãn nhiều hơn. Có thể thấy các
vị trí của các thành viên trong nhóm không chính thức (trong hình dưới đây): ví trí nhóm
cơ sở, trạng thái biên và cô lập.

- 79 -
 Hình 5.1: Vị trí của các thành viên trong nhóm không chính thức

CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM

Sự phát triển của nhóm không phải ngẫu nhiên, mà nó tiến triển theo những giai đoạn
được xác định. Từng giai đoạn như vậy đặt ra những thách thức và các vấn đề riêng biệt cho
người lãnh đạo nhóm và các thành viên. Sự phát triển của nhóm được thể hiện qua 5 giai
đoạn như hình 5.2 dưới đây.

Hình 5.2: Các giai đoạn phát triển của nhóm

Giai đoạn hình thành: giai đoạn đầu của quá trình phát triển nhóm là sự gia nhập của
các thành viên đầu tiên. Đây là giai đoạn ban đầu định hướng nhiệm vụ và thăm dò lẫn
nhau giữa các cá nhân, do vậy nhóm chưa vững chắc, mục đích, cấu trúc và sự lãnh đạo của

- 80 -
nhóm cũng chưa mang tính ổn định. Các thành viên trong nhóm bắt đầu quan tâm làm quen
tìm hiểu nhau, thiết lập các quan hệ và khám phá các hành vi được chấp nhận
Giai đoạn bão tố: Giai đoạn hai của quá trình phát triển nhóm là thời kỳ xúc cảm
cao và có thể là giai đoạn khó khăn nhất để vượt qua một cách thành công. Đây có lẽ là thời
gian “thù địch” và “đấu tranh nội bộ” một cách trực tiếp. Các liên minh hay nhóm nhỏ được
hình thành từ các nhân cách hay từ các mối quan tâm. Giai đoạn này có đặc điểm là các
thành viên chấp nhận sự tồn tại của nhóm nhưng vẫn có những kháng cự lại sự kiểm soát
của nhóm đối với cá nhân, vì thế thường xảy ra xung đột. Do vậy, lãnh đạo nhóm cần xây
dựng chương trình hoạt động rõ ràng để các thành viên có thể hiểu về phong cách làm việc
của nhau; quan tâm đến các khó khăn trong việc thực hiện nhiệm vụ; và thúc đẩy các nỗ lực
để đạt đến các mục tiêu nhóm nhưng đồng thời cũng thỏa mãn nhu cầu cá nhân từng thành
viên.
Giai đoạn hình thành các chuẩn mực: Đây là giai đoạn hợp nhất về các chương trình
hoạt động và sự vận hành của nhóm. Giai đoạn này, các thành viên trong nhóm đã có mối
quan hệ thân thiết, mỗi thành viên bắt đầu đảm nhận các vai trò, sự gắn bó giữa các thành
viên được gia tăng. Giai đoạn này sẽ kết thúc khi nhóm được định hình rõ ràng và thiết lập
mong đợi chung về những chuẩn mực hành vi của các thành viên trong nhóm.
Giai đoạn hoàn thiện: giai đoạn này sẽ chuyển từ việc tìm hiểu lẫn nhau sang việc
thực hiện tốt các nhiệm vụ. Nhóm có cấu trúc rõ ràng, ổn định và các thành viên được động
viên bởi các mục tiêu.

Giai đoạn tan rã: giai đoạn cuối cùng trong quá trình phát triển đối với những nhóm
tạm thời, là giai đoạn tổng kết các hoạt động hơn là thực hiện nhiệm vụ. Giai đoạn tan rã có
thể là một giai đoạn cảm xúc, do các thành viên đã cùng gắn kết làm việc với nhau trong
một thời gian, nên sự tan rã có thể sẽ gây tổn thương. Giai đoạn này, người lãnh đạo nhóm
cần ghi nhận sự đóng góp của mỗi thành viên và tôn vinh thành quả của nhóm.

NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA NHÓM

Những đặc điểm của một nhóm giúp dự đoán hành vi của các cá nhân trong nhóm
cũng như hiệu suất làm việc của nhóm. Theo quan điểm của S.Robbin, các đặc tính cơ bản
của nhóm bao gồm: vai trò, chuẩn mực, địa vị, quy mô nhóm, sự gắn kết và sự đa dạng.

Vai trò

Vai trò là tập hợp những dạng hành vi được mong đợi giúp cho các thành viên của
nhóm có thể làm chủ vị trí của mình trong nhóm làm việc. Các thành viên sẽ nhận thức
- 81 -
được vai trò của nhóm, những kỳ vọng cần đạt được khi tương tác với nhau trong nhóm.
Nhận thức về vai trò của nhóm thể hiện quan điểm của mỗi cá nhân về sự hỗ trợ hành động
khi có vấn đề xảy ra. Kỳ vọng về vai trò thể hiện những người khác tin rằng thành viên
nhóm nên hành động như thế nào khi gặp vấn đề về nhiệm vụ hay mối quan hệ trong nhóm.
Trong nhóm có thể sẽ xuất hiện sự xung đột vai trò, đó là tình huống khi một cá nhân phải
đối đầu với những kỳ vọng vai trò khác nhau nhưng không thể giải quyết; hay những vai trò
đó xung đột với những chuẩn mực, giá trị cá nhân; hoặc họ cảm nhận được sự không công
bằng trong thực hiện vai trò và trong đánh giá kết quả thực hiện giữa các thành viên trong
nhóm. Trong một số trường hợp, xung đột vai trò có thể xuất phát từ lý do thiếu động lực
làm việc trong nhóm, điều này dẫn đến các thành viên thiếu sự hợp tác và giảm nỗ lực thực
hiện, thậm chí gây phương hại đến hiệu quả của nhóm.
Nhóm có thể đảm nhận hai vai trò sau đây:
 Vai trò nhiệm vụ là những hoạt động được thực hiện bởi các thành viên đóng góp
trực tiếp vào kết quả của nhóm. Người lãnh đạo nhóm cần nỗ lực xác định, thực hiện và giải
quyết các vấn đề nhằm hướng đến kết quả đạt được của nhóm. Nếu không thực hiện các
nhiệm vụ như xây dựng chương trình làm việc, chia sẻ thông tin, thì nhóm sẽ gặp khó khăn
trong việc đạt được các mục tiêu. Người lãnh đạo nhóm dạng này thường thực hiện các
hành vi dưới đây:
o Khởi xướng ra ý tưởng: đề ra các giải pháp giải quyết vấn đề.
o Đưa ra ý kiến: đưa ra các phán xét về các giải pháp thực hiện nhiệm vụ; cung
cấp thông tin phản hồi trung thực về những đề xuất của thành viên nhóm.
o Tìm kiếm thông tin: đặt câu hỏi để tìm kiếm những dữ kiện/dữ liệu liên quan
đến công việc.
o Tổng kết: tập hợp tất cả các dữ liệu liên quan đến vấn đề, phân nhóm tất cả
những ý tưởng này và đưa ra nhận định.
o Kích hoạt: thúc đẩy nhóm hành động khi thấy có dấu hiệu suy giảm sự quan
tâm của các thành viên.
 Vai trò duy trì: là các hoạt động hỗ trợ đời sống tình cảm của các thành viên của
nhóm như một hệ thống xã hội đang vận hành. Người lãnh đạo nhóm thông qua các hoạt
động hỗ trợ sẽ giúp nhóm trở nên mạnh mẽ như một hệ thống xã hội. Các hoạt động hỗ trợ
thường thấy như: động viên các thành viên trong nhóm, giúp các thành viên giảm căng
thẳng trong công việc, giải quyết tốt các mối quan hệ giữa các cá nhân,.vv, nhằm giúp

- 82 -
nhóm có thể tồn tại trong thời gian dài. Người lãnh đạo nhóm dạng này thường thực hiện
các hành vi dưới đây:
o Khuyến khích: Nồng nhiệt đón nhận những ý tưởng của các thành viên
nhóm; đưa ra lời khen và khuyến khích các thành viên khác tăng cường sự
đóng góp.
o Tạo sự hòa đồng: Dàn xếp những xung đột giữa các thành viên; giúp các thành
viên bất đồng đạt được thỏa thuận.
o Giảm căng thẳng: Khuếch tán những cảm xúc bất lợi khi nhận thấy bầu
không khí trở nên căng thẳng.
o Theo sát: Đồng hành với những ý tưởng của những thành viên khác.
o Thỏa hiệp: sẵn lòng thay đổi những ý kiến để duy trì sự hòa đồng.

Chuẩn mực
Chuẩn mực là các tiêu chuẩn về hành vi được chấp nhận trong nhóm. Đó là một hệ
thống “quy tắc” hay “tiêu chuẩn” chính thức hay không chính thức để hướng dẫn hành vi
của các thành viên trong nhóm. Chuẩn mực được vận hành như là phương tiện ảnh hưởng
lên hành vi của các thành viên nhóm với sự kiểm soát ít nhất từ bên ngoài. Các chuẩn mực
có giá trị rất lớn vì chúng cung cấp một khung tham chiếu cho những gì được kỳ vọng và có
thể chấp nhận được.
Các nhóm có chuẩn mực tích cực thường thành công hơn trong việc đạt đến mục tiêu
so với các nhóm có chuẩn mực tiêu cực. Các nguyên tắc thiết lập chuẩn mực tích cực bao
gồm:
 Lãnh đạo nhóm hành động như một hình mẫu đóng vai trò tích cực.
 Củng cố hành vi mong muốn bằng phần thưởng.
 Kiểm soát kết quả bằng việc xem xét thành quả và phản hồi đều đặn.
 Đào tạo và định hướng các thành viên mới chấp nhận các hành vi mong muốn.
 Tuyển dụng các thành viên mới thể hiện các hành vi mong muốn.
 Duy trì các buổi họp đều đặn để thảo luận về tiến trình và cách thức cải thiện.
 Sử dụng phương pháp ra quyết định để đạt đến sự đồng thuận và nhất trí.
Chuẩn mực của nhóm được phát triển qua 4 cách trong hình 5.3 dưới đây.

- 83 -
 Hình 5.3: Bốn cách để phát triển chuẩn mực của nhóm
Địa vị
Địa vị là sự đánh giá về uy tín, vị trí hay vị trí do những người khác đặt ra cho nhóm
hay các thành viên trong nhóm. Địa vị của các thành viên trong nhóm có thể đạt được một
cách chính thức do tổ chức xác định hoặc đạt được một cách không chính thức thông qua
tuổi tác, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, tính cách, sự ảnh hưởng và mối quan hệ.
Quy mô nhóm
Quy mô nhóm ảnh hưởng đến cách thức các thành viên làm việc với nhau, giải
quyết các bất đồng và ra quyết định. Số lượng các tương tác tiềm năng sẽ tăng theo cấp số
nhân khi quy mô nhóm tăng và sự truyền thông dễ trở nên tắc nghẽn. Nhóm nên có số
lượng các thành viên là số lẻ để phòng hờ các tình huống “hòa”. Nhóm có trên sáu hay bảy
thành viên có thể gặp khó khăn trong việc giải quyết vấn đề sáng tạo. Quy mô của nhóm
tăng lên sẽ tương quan nghịch với việc thực hiện nhiệm vụ cá nhân.

Sự gắn kết
Sự gắn kết của nhóm thể hiện mức độ gắn bó của các thành viên trong nhóm hay
động lực để các thành viên làm việc chung trong một nhóm. Sự gắn kết cao và dẫn đến tuân
thủ tốt các chuẩn mực sẽ tác động tích cực lên thành quả chung của nhóm. Các nhóm có thể
tăng tính gắn kết thông qua thành lập nhóm với quy mô nhỏ; thống nhất mục tiêu; tăng địa
vị của nhóm hay khuyến khích cạnh tranh với nhóm khác.
Người lãnh đạo nhóm cần phải giỏi trong việc tạo ra sự gắn kết cao. Muốn vậy, có
thể đượ thực hiện theo các cách:
 Xây dựng sự đồng thuận về các mục tiêu của nhóm.
 Thưởng cho kết quả của nhóm thay vì cá nhân.

- 84 -
  Tăng tính đồng nhất của các thành viên.
 Tăng sự tương tác giữa các thành viên.
 Tạo sự biệt lập với các nhóm khác.
 Giảm quy mô nhóm.
 Tạo sự cạnh tranh mạnh mẽ với các nhóm khác.
Mối liên hệ giữa chuẩn mực và sự gắn kết trong nhóm được thể hiện qua hình 5.4 dưới đây.

Cao Kịch bản tình huống

Kịch bản tình huống tốt nhất
xấu nhất
Sự Thành quả thấp Thành quả cao
gắn Cam kết mạnh mẽ các chuẩn Cam kết mạnh mẽ các chuẩn
kết mực mực tích cực
nhóm tiêu cực
Thành quả từ thấp
Thành quả trung bình
đến trung bình
Cam kết yếu các chuẩn mực Cam kết yếu các chuẩn mực
Thấp tiêu cực tích cực

Tiêu
cực Chuẩn mực thành quả Tích
cực

Hình 5.4: Mối liên hệ giữa chuẩn mực và sự gắn kết

Sự đa dạng
Dường như các nhóm có sự đa dạng về kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm thường
hoạt động hiệu quả hơn so với các nhóm đồng nhất. Các nhóm có sự đa dạng thường đưa ra
nhiều giải pháp sáng tạo hơn khi giải quyết vấn đề. Sự đa dạng về phương diện chức năng,
kỹ năng, cách thức tư duy và tính cách cá nhân thường là nguồn tạo ra sáng tạo. Hơn thế
nữa, sự đa dạng còn tạo ra những bất đồng có tính xây dựng và chúng sẽ dẫn đến các quyết
định tốt hơn.
Khi các thành viên trong nhóm có sự khác biệt về tính cách, ý kiến, quan điểm, năng
lực, thì sẽ đáp ứng được các yêu cầu đa dạng về kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm trong
giải quyết vấn đề, điều này sẽ làm tăng hiệu quả làm việc của nhóm. Tuy nhiên, nó cũng đòi
hỏi nhóm phải đối mặt với các xung đột nhiều hơn khi có nhiều quan điểm khác nhau được
đưa ra.
Các nghiên cứu gần đây đã phát hiện ra sự đa dạng về giới tính, đặc biệt khi số lượng
thành viên nữ trong nhóm nhiều hơn, sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn. Đa
dạng về sắc tộc, quốc gia, và chủng tộc có thể cản trở sự tương tác của nhóm trong ngắn
hạn, nhưng với một nhà lãnh đạo có hiệu quả, các vấn đề này sẽ mờ nhạt dần theo thời gian.
- 85 -
 Mô hình tổng hợp về hiệu quả nhóm làm việc
Nguồn lực và sắp xếp: Quá trình nhóm: Hiệu quả nhóm:
 Nguồn lực Cách thức thành Hoàn thành các kết
 Công nghệ viên nhóm tương tác quả mong muốn:
và cùng làm việc:  Thành quả công
 Cấu trúc
 Chuẩn mực việc
 Phần thưởng
 Sự gắn kết  Sự thỏa mãn thành
 Thông tin
 Các vai trò viên
Bản chất công việc:
 Sự truyền đạt  Sự tồn tại nhóm
 Sự rõ ràng
 Việc ra quyết định
 Sự phức tạp
Quy mô nhóm:
 Số thành viên
 Chọn số chẵn - lẻ
Đặc điểm thành viên:
 Khả năng
 Giá trị
 Nhân cách
 Sự đa dạng

Phản hồi

Hình 5.5: Hiệu quả nhóm làm việc (Schermerhorn)

RA QUYẾT ĐỊNH NHÓM

Ra quyết định là quá trình thực hiện các lựa chọn giữa các phương án khả thi. Đó là
một trong các quá trình làm việc nhóm quan trọng nhất. Các nhóm thành công thường dùng
nhiều phương pháp ra quyết định linh hoạt khi đối mặt với các loại vấn đề khác nhau. Theo
Edgar Schein, nhà nghiên cứu và tư vấn nổi tiếng, các nhóm thường sử dụng sáu phương
pháp để ra quyết định, đo là: ít có sự phản hồi; quy tắc thẩm quyền; quy tắc thiểu số; quy
tắc đa số; đồng thuận; và nhất trí.

Ưu điểm và nhược điểm của ra quyết định nhóm

Ưu điểm
 Thông tin và kiến thức đầy đủ hơn.
 Tăng tính đa dạng của các quan điểm.
 Quyết định có chất lượng cao hơn.
 Dễ dàng chấp nhận giải pháp.
Nhược điểm
 Tốn nhiều thời gian.
- 86 -
  Gây áp lực tuân thủ trong nhóm.
 Một hoặc một vài thành viên có tính thống trị trong thảo luận.
 Trách nhiệm mơ hồ.
Tư duy nhóm
Khi các thành viên của nhóm có sự gắn kết cao, dẫn đến có cảm tình quá lớn với
nhóm, do vậy họ không muốn làm điều gì đi chệch khỏi thiện ý tình cảm đó. Điều này dẫn
đến làm cho họ đồng ý tập thể với phương án đề xuất, mặc dù trong khi các cá nhân có thể
có các nghi ngờ về các phương án đó. Irving Janis gọi đây là hiện tượng tư duy nhóm, là xu
hướng các thành viên trong nhóm gắn kết cao, gây ra mất năng lực đánh giá hay phản biện
của họ. Các nhóm có biểu hiện của tư duy nhóm thường có những đặc điểm sau đây:
 Các thành viên nhóm thường hợp lý hóa bất kỳ sự phản kháng nào đối với những
giả thuyết mà họ đưa ra;
 Các thành viên gây áp lực, buộc mọi người phải ủng hộ cho sự lựa chọn mà đa
số đã đưa ra;
 Để tạo diện mạo về sự đồng thuận nhóm, những người có ý kiến đối lập với đa
số thường giữ yên lặng.
 Ảo tưởng về sự không thể tổn thương: Các thành viên giả định nhóm là quá tốt
không thể phê bình hay tấn công.
 Hợp lý hóa những dữ liệu không dễ chịu và những dữ liệu phủ định: Các thành
viên từ chối chấp nhận các dữ liệu mâu thuẫn, hoặc không xem xét thấu đáo các phương
án.
 Tin vào tinh thần nhóm: Các thành viên hành động có vẻ như nhóm luôn đúng và
không thể khiển trách. Khi một người không lên tiếng, nhóm cho rằng điều đó là thể hiện
tín hiệu của “đồng ý”.
 Xem đối thủ cạnh tranh là yếu, xấu xa và khờ khạo: các thành viên không xem
xét thực tiễn hoạt động của nhóm khác.
 Phòng bị tâm trí: Các thành viên bảo vệ nhóm không lắng nghe các ý tưởng gây
xáo trộn hay quan điểm bên ngoài.
 Áp lực trực tiếp với người đi chệch, không tuân thủ những mong muốn của
nhóm: các thành viên nhóm sẽ không dung thứ cho những ai cho rằng nhóm có thể sai lầm.
 Các thành viên tự kiểm duyệt: Các thành viên không thông tin về các mối quan
tâm cá nhân cho toàn nhóm.
 Ảo tưởng về sự thống nhất: Các thành viên chấp nhận sự đồng tình quá sớm,
không kiểm định một cách toàn diện, đầy đủ.
- 87 -
 Để tránh tránh tư duy nhóm, cần:
 Gán vai trò người đánh giá, phê bình cho mỗi thành viên của nhóm, khuyến
khích chia sẻ quan điểm.
 Người lãnh đạo nhóm cần khách quan với các phương án hành động, không vắng
mặt tại các cuộc họp vào các thời điểm dành cho thảo luận tự do.
 Tạo các nhóm nhỏ hơn làm việc trên các vấn đề tương tự và chia sẻ các giải pháp
đề xuất.
 Để cho các thành viên của nhóm thảo luận các chủ đề với người bên ngoài và
báo cáo về phản ứng của họ.
 Mời các chuyên gia bên ngoài quan sát các hoạt động của nhóm và phản ứng với
các quá trình và quyết định của nhóm.
 Phân công một thành viên giữ vai trò “biện hộ điều xấu” (devil’s dupcate) tại
mỗi cuộc họp của nhóm.
 Tổ chức một buổi họp “cơ hội thứ hai” để xem xét lại các quyết định sau khi đạt
được sự đồng thuận mang tính hình thức.
Các loại nhóm và kỹ thuật ra quyết định nhóm
Các loại nhóm
Nhóm giải quyết vấn đề (Problem – Solving Groups): được hình thành nhằm giải
quyết một hoặc nhiều vấn đề đã phát sinh hoặc để đối phó hiệu quả với các vấn đề mới nảy
sinh. Trong hoạt động kinh doanh, nhóm giải quyết vấn đề thường được hình thành trong
một khoảng thời gian nhất định trên cơ sở kết hợp nhân viên từ các vị trí và bộ phận khác
nhau trong tổ chức.
Nhóm đa chức năng (Cross – Funstional Groups): Nhóm bao gồm nhiều cá nhân
với các chuyên môn và kỹ năng khác nhau được kết hợp lại cùng thực hiện một chương
trình hay dự án.
Nhóm ảo (Virtual Groups): Nhóm sử dụng công nghệ máy tính để tập hợp các thành
viên nhằm đạt được những mục tiêu chung nào đó.
Nhóm tự quản (Self – Managed groups): Các thành viên trong nhóm cùng phối hợp
làm việc và tự quản lí trong phạm cho phép nhằm thực hiện một kế hoạch hoặc dự án cụ
thể từ khi bắt đầu đến khi kết thúc.
Các kỹ thuật ra quyết định nhóm
 Kỹ thuật nhóm tương tác: Đặc trưng của nhóm này là các thành viên có thể trao
đổi trực tiếp với nhau.

- 88 -
  Kỹ thuật động não: Quá trình đưa ra ý tưởng mới, quá trình này khuyến khích
bất kỳ giải pháp nào cho vấn đề mà không cho phê phán, chỉ trích.
 Kỹ thuật nhóm danh nghĩa: Phương pháp ra quyết định nhóm trong đó các thành
viên họp với nhau để đưa ra các đánh giá có hệ thống nhưng độc lập.
 Kỹ thuật tương tác thông qua điện tử: Các thành viên trao đổi với nhau thông qua
máy tính, qua đó các đánh giá được giấu tên và tập hợp bỏ phiếu.

Tóm tắt chương

Hoạt động nhóm ngày càng trở nên phổ biến trong các tổ chức hiện nay. Chính vì
vậy việc tìm hiểu về hành vi nhóm là rất cần thiết nhằm nâng cao kết quả thực hiện công
việc và sự hài lòng của các thành viên trong nhóm.
Thông qua các giai đoạn phát triển, xác định được vai trò của mỗi giai đoạn cũng
như đặc điểm của chúng để định hướng và kiểm soát hành vi nhóm phù hợp.
Những đặc tính của một nhóm như: vai trò, chuẩn mực, địa vị, quy mô, tính liên kết,
sự đa dạng, giúp dự đoán hành vi cá nhân trong nhóm cũng như hiệu suất làm việc nhóm.
Bên cạnh đó, việc tìm hiểu một số vấn đề đặc biệt của nhóm như tư duy nhóm, các
loại nhóm, giúp làm sáng tỏ hơn những điểm mạnh và những hạn chế của ra quyết định
nhóm. Trên cơ sở đó người lãnh đạo nhóm và các thành viên nhóm có thể áp dụng một số
kỹ thuật ra quyết định nhóm phù hợp.

Từ khóa

Nhóm là một tập hợp nhỏ các thành viên có các kỹ năng bổ sung nhau, cùng làm việc,
có tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau để đạt các mục tiêu được chia sẻ, trong khi
cùng chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động.

Nhóm chính thức thể hiện trạng thái chính thức của tổ chức. Trong cấu trúc nhóm dạng
này sẽ thể hiện cách thức tổ chức vận hành. Nhóm chính thức được hình thành gắn liền
với cấu trúc vận hành của tổ chức.

Nhóm không chính thức là những liên minh hình thành một cách tự nhiên từ môi trường
công việc trên cơ sở những quan hệ thể hiện sự đồng cảm giữa các cá nhân.

Sự phát triển của nhóm bao gồm năm giai đoạn là giai đoạn hình thành; bão tố; hình
thành chuẩn mực; thực hiện và tan rã. Từng giai đoạn như vậy đặt ra những thách thức
và các vấn đề riêng biệt cho những nhà lãnh đạo và các thành viên trong nhóm.
- 89 -
Những đặc điểm của một nhóm bao gồm vai trò, chuẩn mực, địa vị, quy mô nhóm, sự
gắn kết và sự đa dạng. Những đặc điểm này giúp dự đoán hành vi cá nhân trong nhóm
cũng như hiệu suất làm việc nhóm.

Tư duy nhóm là hiện tượng xảy ra khi các thành viên của nhóm rất gắn kết, có thể có
cảm tình quá mạnh mẽ với nhau, họ không muốn làm điều gì có thể đi lệch khỏi tình
cảm thiện ý đó. Điều này có thể làm cho họ đồng ý tập thể với phương án hành động
thực tế hay đề xuất, trong khi bản thân các cá nhân có các nghi ngờ nghiêm trọng về
chúng.

Lười biếng xã hội là xu hướng cá nhân nỗ lực làm việc trong nhóm ít hơn khi làm việc
cá nhân. Lười biếng qua việc để trách nhiệm khuyếch tán và người khác sẽ làm việc đó.

Nhóm giải quyết vấn đề là nhóm được hình thành nhằm giải quyết một hoặc nhiều vấn
đề đã phát sinh hoặc để đối phó hiệu quả với các vấn đề nảy sinh.

Nhóm liên chức năng là nhóm bao gồm nhiều cá nhân với các chuyên môn, kỹ năng
khác nhau được kết hợp lại cùng thực hiện toàn bộ một chương trình hay dự án.

Nhóm ảo là nhóm sử dụng các công nghệ máy tính để tập hợp các thành viên nhằm đạt
được mục tiêu chung.

Nhóm tự quản là nhóm mà các thành viên cùng phối hợp làm việc và tự quản lí trong
phạm cho phép nhằm thực hiện một kế hoạch hoặc dự án cụ thể từ lúc bắt đầu đến lúc
kết thúc.

Kỹ thuật nhóm tương tác: Đặc trưng của nhóm này là các thành viên có thể trao đổi trực
tiếp với nhau.

Kỹ thuật động não: Quá trình đưa ra ý tưởng mới, quá trình này khuyến khích bất kỳ
giải pháp nào cho vấn đề mà không cho chỉ trích.

Kỹ thuật nhóm danh nghĩa: Phương pháp ra quyết định nhóm trong đó các thành viên
họp với nhau để đưa ra các đánh giá có hệ thống nhưng độc lập.

Kỹ thuật tương tác qua điện tử: Các thành viên trao đổi với nhau thông qua máy tính,
qua đó các đánh giá được giấu tên và tập hợp bỏ phiếu.

- 90 -
Câu hỏi ôn tập
1. Tại sao kỹ năng làm việc nhóm ngày càng quan trọng với người lao động?
2. Phân biệt các loại nhóm trong tổ chức?
3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm?
4. Anh/Chị có nhận xét gì về quan điểm sau: “Tính liên kết cao giữa các thành viên
trong tổ chức sẽ đảm bảo cho năng suất làm việc của nhóm cao”.
5. Nhóm không chính thức tồn tại trong hầu hết các tổ chức. Anh/Chị hãy kể tên các
loại nhóm không chính thức tồn tại trong lớp học của Anh/Chị? Điều gì tạo ra động lực thúc
đẩy sinh viên tham gia các nhóm không chính thức?
6. Anh/Chị được đề nghị chủ trì một dự án kinh doanh khá thú vị nhưng đầy thách thức
trong năm tới. Dự án này sẽ cần sự tham gia toàn thời gian của khoảng 50 người có kỹ năng
đa dạng và đặc điểm cá nhân khác biệt. Anh/Chị hãy sử dụng kiến thức của mình để có thể
phát triển một đội ngũ hiệu quả trong điều kiện này?
7. Anh/Chị được chỉ định tham gia một bài tập nhóm trong môn học hành vi tổ chức
với sáu sinh viên khác, không ai trong số này Anh/Chị đã gặp trước đó. Anh/Chị sẽ làm gì
để hòa nhập vào nhóm cũng như đóng góp vào việc xây dựng đội ngũ làm việc hiệu quả
trong tình huống này?
8. Vận dụng những kiến thức về kỹ năng làm việc nhóm, Anh/Chị hãy:
- Xây dựng kế hoạch làm việc cho một nhóm 5 - 7 thành viên;
- Tổ chức triển khai theo kế hoạch làm việc nhóm (Có sử dụng các phương pháp làm
việc nhóm đã được giới thiệu).

Tình huống 1
Nhân viên mới
Anh Tuấn là một nhân viên mới được tuyển vào làm việc trong một nhà máy sản
xuất đồ gỗ, anh là người chưa có kinh nghiệm trong việc gây ảnh hưởng từ hành vi nhóm
đến công việc của mình. Khi bắt đầu làm việc, anh đã đến gặp gỡ những thành viên khác
trong nhóm sản xuất của mình và nhờ họ hướng dẫn anh về công việc. Anh Tuấn đã làm
việc rất chăm chỉ trong những ngày đầu tiên, và một hôm trên đường về nhà, anh đã gặp
ông Minh, thành viên lớn tuổi nhất của nhóm, đã nói với anh rằng: “Anh Tuấn à, anh không
cần phải làm việc nhanh như vậy, nhóm đã thống nhất với nhau về tiến độ làm việc phù hợp
để được khen thưởng rồi”. Ngày hôm sau, anh Tuấn vẫn tiếp tục làm việc chăm chỉ, thấy
- 91 -
vậy ông Minh liền nói: “nếu anh vẫn tiếp tục làm như vậy, cả nhóm sẽ nổi giận với anh đó”.
Quả thật sau vài tuần làm việc, nhóm bắt đầu nổi giận với anh Tuấn. Đầu tiên là mọi người
không còn nói chuyện bình thường với anh nữa, và sau đó là lốp xe của anh cũng thường
xuyên bị thủng…
Nhưng, vào một ngày cuối tháng, ông Minh đến gặp anh Tuấn và tỏ vẻ thân thiện.
Ông hỏi anh Tuấn tại sao anh lại làm như vậy và không quan tâm đến yêu cầu của nhóm.
Anh Tuấn trả lời rằng, khối lượng công việc anh làm trong một ngày như vậy là xứng đáng
với tiền lương được trả và anh muốn được thăng tiến lên vị trí quản lý. Ông Minh đáp lại,
bất cứ ai không làm việc nhóm tốt thì chỉ có đi xuống chứ không thể đi lên được, và sau đó
ông Minh bỏ đi. Ngày hôm sau, anh Tuấn đã bị ngã từ trên thang xuống đất và bị gãy tay.
Anh Tuấn tin là cái thang đã bị ai đẩy nhưng không có bằng chứng. Anh Tuấn buộc phải
nghỉ việc ở nhà và cố gắng hoàn thành công việc của mình trong khi đang điều trị.
Câu hỏi:
1. Trong vài trò là quản trị nhà máy, Anh/Chị sẽ làm gì với nhóm nhân viên này?
2. Trong vai trò là anh Tuấn, Anh/Chị sẽ làm gì sau khi tai nạn xảy ra?

Tình huống 2
Trung tâm phân phối Lata
Chị Linh là trưởng một nhóm có 15 công nhân làm việc tại kho phân phối của công
ty Lata, một công ty chuyên cung cấp hàng cho một hệ thống các siêu thị lớn trong TP.
HCM. Thời gian làm việc của nhóm được chia thành hai ca: Ca 1 bắt đầu từ 07 giờ sáng
đến 02 giờ chiều và ca 2 bắt đầu từ 02 giờ chiều đến 09 giờ tối.
Nhiệm vụ chính của nhóm là đóng gói các khẩu phần thực phẩm. Năng suất trung
bình của nhóm khoảng 10.000 gói một giờ. Với một tiếng nghỉ giữa ca, dây chuyền đóng
gói hoạt động 12 giờ mỗi ngày.
Cấp trên vừa thông báo cho chị Linh biết là dây chuyền sẽ phải cung cấp tăng lên
150.000 gói một ngày vì công ty đang chuẩn bị khai trương thêm 02 siêu thị trong vòng một
tháng nữa. Nhưng Công đoàn của Công ty lại yêu cầu cần hạn chế tối đa cho nhân viên làm
thêm giờ.
Câu hỏi:
1. Nếu là chị Linh, Anh/Chị sẽ đưa ra những giải pháp nào cho tình huống này?
2. Chị Linh phải cân nhắc những ràng buộc và rủi ro chủ yếu nào trước khi thực thi giải
pháp của mình?
- 92 -
Tình huống 3
Công ty Bình Minh
Anh Tuấn là trưởng nhóm KCS của công ty thực phẩm Bình Minh. Nhóm của anh
gồm 10 người cả nam và nữ, ở các độ tuổi khác nhau, vì thế giữa họ có cách suy nghĩ, năng
lực và sở thích không giống nhau. Điều này khiến cho công việc điều hành nhóm của anh
Tuấn chẳng hề đơn giản. Gần đây, nhóm của anh lại tiếp nhận thêm một thành viên mới tên
là Thanh. Anh này có quan hệ họ hàng thân thiết với Giám đốc của công ty. Vì là người
nhà với nhau nên Giám đốc thường thông báo các chính sách của công ty cho nhóm hoặc
các quyết định của Giám đốc về công việc của nhóm qua anh Thanh mà không thông báo
trực tiếp cho anh Tuấn. Anh Thanh cũng dựa vào mối quan hệ của mình với giám đốc mà
nhiều lần, anh ta đã có những hành động vượt quyền hạn khiến cho anh Tuấn rất khó xử.
Tệ hại hơn nữa, các thành viên trong nhóm bắt đầu có ý coi thường anh Tuấn, họ tập hợp
xung quanh người nhân viên mới để lấy lòng anh ta vì những mục đích cá nhân.
Câu hỏi:
1. Nếu ở địa vị của anh Tuấn, Anh/Chị sẽ làm gì để khắc phục tình trạng này?
2. Theo Anh/Chị thì anh Thanh, người nhân viên mới trong nhóm của anh Tuấn nên cư
xử như thế nào với nhóm trưởng và các thành viên trong nhóm làm việc của mình?
3. Nếu Anh/Chị là một thành viên trong nhóm của anh Tuấn, Anh/Chị sẽ cư xử như thế
nào (với anh Tuấn, với anh Thanh) khi nhóm có hiện tượng mất đoàn kết như vậy?
4. Anh/Chị hãy bình luận về hành động của người Giám đốc trong tình huống này.

Tình huống 4
Thành viên nhóm thay đổi hay cố định
Chia lớp thành các nhóm nhỏ không quá 7 thành viên. Giả sử rằng các nhóm được
ngân hàng JVIET – một ngân hàng mới thành lập có tốc độ phát triển cao tại Việt Nam –
tuyển dụng. Nhóm của Anh/Chị được thành lập để xem xét những ưu, nhược điểm của việc
sử dụng nhóm nhân viên tín dụng thay đổi hay nhóm nhân viên tín dụng cố định. Thành
phần của nhóm nhân viên tín dụng gồm có nhân viên chứng từ, nhân viên thẩm định tài sản
và nhân viên quản trị nợ.
Câu hỏi:
- 93 -
1. Ưu, nhược điểm chính của nhóm nhân viên tín dụng thay đổi/cố định là gì?
2. Nếu nhóm của Anh/Chị được đề xuất sử dụng nhóm nhân viên tín dụng, từ
những kiến thức đã học Anh/Chị sẽ phân công nhóm nhân viên tín dụng cố định
của JVIET theo những tiêu chí nào?

- 94 -
Chương 6

Kết thúc chương này, người học cần đạt được:

 Hiểu được tầm quan trọng của quản lý xung đột trong tổ chức
 Định nghĩa được xung đột là gì?
 Phân biệt các quan điểm về xung đột
 Nắm được các loại xung đột
 Hiểu được quá trình xung đột
 Nắm được kỹ thuật thương lượng cơ bản
 Ứng dụng kỹ năng giải quyết xung đột vào thực tiễn

- 95 -
 Xung đột có thể nổi lên giữa các thành viên trong một nhóm hay giữa các nhóm với
nhau. Xung đột đề cập đến những tương tác đối kháng nhau trong đó một đối tác cố gắng
ngăn chặn những quyết tâm hay mục tiêu của người khác. Khi con người cùng làm việc với
nhau thì xung đột là một điều không thể tránh khỏi. Đưa xung đột ra công khai và giải quyết
chúng có hiệu quả là một trong những công việc có tính thách thức lớn của nhà quản trị
nhưng vô cùng quan trọng. Quản trị xung đột có hiệu quả sẽ tác động tích cực đến sự gắn
kết và thực hiện công việc.
KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI XUNG ĐỘT
Sự khác biệt giữa các cá nhân về mục đích và nhu cầu chính là cơ sở cho các xung
đột xảy ra. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến những tác động tiêu cực cho cá nhân và tổ
chức nên có quan điểm cho rằng cần tìm cách né tránh. Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho
rằng xung đột là cần thiết và nó là tất yếu xảy ra khi con người tương tác với nhau. Quản trị
xung đột có thể giúp tăng sự gắn bó, hiểu biết lẫn nhau cũng như nâng cao hiệu quả giải
quyết vấn đề cho tổ chức.
Khái niệm xung đột
Xung đột được hiểu là những nhận thức khác biệt giữa hai hay nhiều bên dẫn đến
những đối lập nhau (Robbins 1974). Theo cách khác, xung đột là quá trình trong đó một
bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ bị chống lại hoặc ảnh hưởng một cách tiêu cực
bởi hành động của bên kia. Xung đột giữa con người với nhau thể hiện ở hai dạng chính là
xung đột bản chất và xung đột cảm xúc.
 Xung đột bản chất bao gồm sự xung đột về mục tiêu và nhiệm vụ, phân bổ
nguồn lực, phân phối phần thưởng, các chính sách và quy trình, bố trí công việc.
 Xung đột cảm xúc bắt nguồn từ tình cảm nóng giận, ghét, sợ hãi, tức giận, cũng
như từ những va chạm về nhân cách và các vấn đề về mối hệ cá nhân. Xung đột này thường
thể hiện dưới ba hình thức: giữa các cá nhân, giữa cá nhân với tổ chức và giữa các tổ chức
với nhau.
Các quan điểm xung đột:
 Quan điểm truyền thống cho rằng mâu thuẫn là có hại và phải được loại bỏ.
 Quan điểm mối quan hệ con người tin rằng mâu thuẫn là tự nhiên và là kết quả
không thể tránh được trong bất kỳ nhóm nào.
 Quan điểm tương tác tin rằng xung đột không chỉ là động lực tích cực của nhóm
và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả.

- 96 -
Phân loại xung đột
Có hai loại xung đột trong tổ chức, xung đột chức năng và xung đột phi chức năng,
được thể hiện theo hình 6.1 dưới đây.
Tích cực
Mức xung đột
vừa phải thì
Tác
xây dựng
động Trung
vào Xung đột chức năng
tính
việc Quá nhiều hay quá ít xung
thực đột thì tác hại
hiện
Xung đột phi chức năng
Tiêu cực

Thấp Cường độ xung đột Cao

Hình 6.1: Quan hệ giữa xung đột và việc thực hiện công việc
Xung đột chức năng
Sự tương tác giữa hai phía mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm
hay tổ chức. Xung đột chức năng, hay xung đột mang tính xây dựng sẽ kích thích con người
hướng đến nỗ lực làm việc, sự cộng tác, và sự sáng tạo lớn hơn. Nó giúp các đội đạt được
mục tiêu và tránh tư duy nhóm. Tư duy nhóm thể hiện xu hướng các đội gắn kết cao, ra
quyết định kém vì các thành viên không sẵn lòng giải quyết xung đột.
Xung đột phi chức năng
Sự tương tác giữa hai phía gây ra những cản trở hoặc tàn phá việc đạt được mục tiêu
của nhóm hay tổ chức. Khi xung đột xảy ra ở cường độ rất thấp hoặc rất cao được gọi là
xung đột phi chức năng, xung đột này có thể gây tác động xấu đến kết quả công việc. Quá
nhiều xung đột xảy ra cũng có thể làm xao lãng và cản trở các hoạt động công việc, còn quá
ít xung đột lại có thể thúc đẩy hình thành tư duy nhóm, sự tự mãn và thiếu tính đột phá.
Xung đột và năng suất hoạt động của tổ chức
Sơ đồ mối quan hệ giữa mức độ và năng suất thực hiện cho thấy kết quả thực hiện
công việc của nhóm hay tổ chức là thấp khi không có xung đột hay xung đột quá thấp hoặc
quá cao. Trong khi đó nếu kiểm soát được xung đột ở mức trung bình thì kết quả thực hiện
công việc là cao nhất.

- 97 -
 Cao

Năng suất

Thấp Mức độ xung đột Cao

Hình 6.2: Mối quan hệ giữa mức độ xung đột và năng suất

Lợi ích và thiệt hại từ xung đột

Xung đột có những hệ quả tích cực và tiêu cực. Nếu hạn chế xung đột thì tổ chức có
thể sẽ lâm vào rắc rối. Xung đột là dấu hiệu của sự sống còn của tổ chức và nó chỉ trở
thành vấn đề khi để nó đi vượt giới hạn. Xung đột quá mức sẽ gây tổn thất về những tài
nguyên có giá trị.
Những lợi ích của xung đột
Xung đột nhóm diễn ra ở mức trung bình sẽ đem lại những lợi ích sau đây cho
nhóm:
 Tập trung vào nhiệm vụ: khi những khác biệt trong nội bộ nhóm được giảm thiểu
và nhóm được giao nhiệm vụ nhiều hơn thì xung đột nhóm có thể diễn ra ở mức trung bình.
Khi đó sẽ giúp cho các bộ phận của tổ chức hoàn thành tốt các nhiệm vụ cụ thể.
 Sự gắn bó và thỏa mãn: Tính đồng nhất trong nhóm sẽ tạo ra sự gắn bó. Các
thành viên bị hấp dẫn và cảm thấy thỏa mãn khi họ là thành viên của nhóm. Các thành viên
trong nhóm thường là hợp tác với nhau, nhưng họ cũng có những mục tiêu cá nhân tồn tại
song song với những mục tiêu chung của nhóm.
 Quyền lực và phản hồi: đôi khi cũng có những xung đột giữa các nhóm xảy ra để
cân bằng lại quyền lực giữa các nhóm và đưa đến trạng thái cân bằng cần thiết cho tổ chức.
Các thành viên thường đánh giá cao vai trò và tầm quan trọng của họ (thực tế không đúng
như vậy), do vậy họ kỳ vọng và đòi hỏi tổ chức phải đáp ứng những yêu cầu của họ. Lúc
đó, xung đột sẽ đóng vai trò làm giảm đi những kỳ vọng, những bất ổn liên nhóm đó.

- 98 -
  Đạt được mục tiêu: Khả năng đạt mục tiêu của tổ chức sẽ phụ thuộc trực tiếp vào
những nỗ lực của các bộ phận để đạt đến mục tiêu của họ. Cạnh tranh và xung đột ôn hòa
sẽ kích thích các bộ phận tham gia, cam kết vào việc đạt mục tiêu. Chính sự cam kết này
giúp tạo nên một môi trường làm việc hứng khởi. Tuy nhiên, sự tự mãn cũng sẽ gây tác hại
không kém gì những xung đột thực thụ. Do vậy, tổ chức chỉ có thể đạt mục tiêu nếu các bộ
phận hoạt động hiệu quả.
Thiệt hại từ xung đột
Khi xung đột trở nên căng thẳng nó có thể đem lại những hậu quả tiêu cực. Những
hậu quả của xung đột thường ở những dạng sau:
 Tiêu hao nguồn lực: một trong những hệ quả của xung đột là sự tiêu hao thời
gian và công sức của các nhóm/bộ phận để dành chiến thắng trong xung đột chứ không
phải để đạt mục tiêu của tổ chức.
 Phán quyết sai lệch: khi xung đột gia tăng thì làm cho nhận thức và phán quyết
của các nhóm trở nên thiếu chính xác. Khi có một nhóm nào đó phạm lỗi, thay vì để cho
chính nhóm tự nhìn nhận khuyết điểm, thì tất cả các nhóm khác lại dồn vào đổ hết tội lỗi
lên nhóm. Khi đó, nhóm cũng thường không tiếp thu những đóng góp từ bên ngoài, và do
bị áp lực, xung đột có thể trở nên căng thẳng, nên dễ dẫn đến những phán quyết sai lệch.
 Hiệu ứng của người thua: Một hệ quả nữa của xung đột giữa các nhóm là sẽ có
một nhóm thua cuộc. Nhóm thua cuộc có thể sẽ phải thực hiện những thay đổi đáng kể, từ
đó họ có xu hướng chối bỏ hoặc làm sai lệch thực tế, hoặc sẵn sàng đứng ra để chịu tội.
Khi đó, sự gắn kết giữa các nhóm sẽ giảm sút do nhóm bị thua sẽ tỏ ra không muốn hợp tác
và không quan tâm tới các nhu cầu và đòi hỏi của những nhóm/bộ phận khác.
 Sự phối hợp nghèo nàn: mục tiêu của nhóm sẽ định hướng hành vi của các thành
viên trong nhóm, tuy nhiên không phải lúc nào họ cũng đều đồng tình với những mục tiêu
đó, do vậy đôi khi các thành viên không chịu phối hợp với nhau để đạt đến mục tiêu.
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN XUNG ĐỘT
Giai đoạn 1: Nguyên nhân dẫn đến xung đột
Các xung đột xảy ra có thể xuất phát từ:
 Giao tiếp không tốt: xung đột có thể phát sinh trong quá trình truyền thông như
thông điệp khó hiểu, thông điệp bị hiểu sai hay có các tác nhân gây “nhiễu”.
 Cơ cấu tổ chức: xung đột xảy ra do quy mô tổ chức và sự chuyên môn hóa công
việc; do các quy định, luật lệ trong tổ chức không rõ ràng; do các mục tiêu không tương
thích giữa các cá nhân hoặc giữa các bộ phận; do phong cách lãnh đạo của các nhà quản
- 99 -
trị/lãnh đạo trong tổ chức; do hệ thống khen thưởng hoặc sự phụ thuộc qua lại giữa các
nhóm.

Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Giai đoạn 4 Giai đoạn 5
Nguyên nhân dẫn Nhận thức về Ý định xử lý Hành vi Kết quả của
đến xung đột xung đột xung đột xung đột

Kết quả tích

Nhận thức
 Cạnh tranh Hành vi giải cực từ xung
Giao tiếp xung đột quyết dựa trên
 Hợp tác đột
Giai
Cơđoạn
cấu 1  Né tránh ý định giải
Các biến cá nhân  Nhượng bộ quyết xung
 Thỏa hiệp đột của các Kết quả tiêu
Cảm nhận về
bên cực từ xung
xung đột
đột

Hình 6.3: Các giai đoạn phát triển của xung đột
 Các đặc điểm cá nhân: Sự khác biệt giữa các cá nhân về tính cách, cảm xúc, giá
trị có thể dẫn tới các xung đột.
Giai đoạn 2: Nhận thức xung đột và cá nhân hóa
 Xung đột được nhận thức: Nhận thức là yếu tố khẳng định xung đột có xảy ra
hay không.
 Xung đột được cảm nhận: Cảm xúc liên quan đến mâu thuẫn tạo ra sự lo lắng,
căng thẳng, thất vọng, hoặc thù địch.
Giai đoạn 3: Ý định xử lý xung đột
Dựa vào sự nhận thức về xung đột, các bên có thể đề xuất các cách giải quyết sau:
 Cạnh tranh: Mong muốn thỏa mãn lợi ích của một bên và không quan tâm đến
tác động của lợi ích này đến bên kia khi có xung đột.
 Hợp tác: Tình huống các bên có xung đột mong muốn thỏa mãn đầy đủ những
mối quan tâm của các bên
 Né tránh: Mong muốn rút khỏi hoặc im lặng khi có xung đột
 Nhượng bộ: Thể hiện thiện ý của một bên đặt lơi ích của đối phương trên lợi ích
của mình khi có xung đột xảy ra.
 Thỏa hiệp: Tình huống trong đó mỗi bên xung đột sẵn sàng từ bỏ một số điều
nào đó
Hình 6.2: Các phong cách giải quyết xung đột

- 100 -
Giai đoạn 4: Hành vi giải quyết xung đột
Hành vi này dựa trên ý định giải quyết xung đột của các bên như những phát biểu, hành
động hay phản ứng với bên xung đột.
Giai đoạn 5: Kết quả xung đột
Sự tác động qua lại giữa các bên xung đột có thể tạo ra những kết quả tích cực cũng như
tiêu cực.
Kết quả tích cực từ xung đột
 Kết quả làm việc của nhóm tăng lên
 Cải thiện chất lượng của các quyết định
 Khuyến khích sáng tạo và đổi mới
 Phát triển các kỹ năng cá nhân
 Tăng sự hiểu biết
 Tạo ra một môi trường để tự đánh giá và thay đổi
Kết quả tiêu cực từ xung đột
 Gia tăng sự bất mãn
 Hiệu quả làm việc của nhóm giảm
 Lãng phí thời gi an, chi phí
 Giảm tính vững chắc của nhóm
 Nhiều quyết định không thích hợp được đưa ra
Tiếp cận cấu trúc đối với quản trị xung đột
- 101 -
  Hầu hết các nhà quản trị sẽ nhận thấy rằng không phải mọi quản trị xung đột trong
các đội và tổ chức có thể được giải quyết ở cấp độ tương tác cá nhân. Có những lúc khi tính
cách và cảm xúc của cá nhân tỏ ra không thể hòa hợp. Trong các tình huống này cách tiếp
cận cấu trúc đối với quản trị xung đột thường có thể hữu ích.
 Khi xung đột có nguồn gốc là một vấn đề liên quan đến nguồn lực thì giải pháp cấu
trúc là tạo thêm nguồn lực dành cho mọi người. Tuy giải pháp này làm tăng thêm chi phí
nhưng không phải luôn có tính khả thi, nhưng đây là một cách đơn giản để giải quyết các
xung đột bắt nguồn bởi nguồn lực.
 Khi cá nhân có xung đột và không thể đánh giá đúng, thừa nhận quan điểm của
người khác, thì sự định hướng tới các mục tiêu cao hơn đôi khi có thể tập trung sự chú ý
của họ vào kết quả cùng mong muốn. Khi hướng tới các mục tiêu cao hơn không hiệu quả,
có lẽ thay đổi nhân sự cũng là giải pháp cần thiết. Có những lúc một nhà quản trị cần thay
thế hay chuyển một hay nhiều bên xung đột để loại bỏ xung đột.
 Đào tạo các kỹ năng tương tác cá nhân cũng có thể giúp chuẩn bị người để truyền
thông và làm việc hiệu quả hơn khi có khả năng xảy ra xung đột.
 Cuối cùng, bằng việc thay đổi hệ thống thưởng đôi khi có thể giảm xung đột nảy
sinh, khi con người cảm thấy phải cạnh tranh với nhau vì quyền lợi, tiền lương, và các phần
thưởng khác. Thay đổi hệ thống tiền thưởng cá nhân hay điểm dự án sinh viên sang cấp độ
đội sao cho các cá nhân hưởng lợi theo một tỷ lệ với mức độ hoàn thành hoàn hảo toàn đội.
Đây là một cách củng cố làm việc theo nhóm và giảm xu hướng các thành viên đội cạnh
tranh với nhau.

THƯƠNG LƯỢNG
Có quan điểm cho rằng thế giới là một bàn thương lượng khổng lồ, dù muốn hay
không, bạn cũng là người tham gia. Quan điểm này nói lên tầm quan trọng của việc thương
lượng với mỗi cá nhân và tổ chức. Tuy nhiên để có thể đạt được thành công trong quá trình
thương lượng là điều không hề đơn giản, bạn không chỉ đạt được mục tiêu của mình bằng
mọi giá mà phải luôn nghĩ và tạo điều kiện cho phía bên kia cũng đạt được thắng lợi như
bạn. Nguyên nhân của việc này đó là thương lượng là một quá trình và nó có thể lặp lại
nhiều lần giữ hai phía, do đó nếu không quan tâm đến những lợi ích của đối tác thì uy tín
và thành công trong các lần thương lượng tiếp theo rất khó đạt được.
Khái niệm thương lượng

- 102 -
 Thương lượng là một quá trình, trong đó các bên tham gia sẽ cùng tiến hành trao đổi,
thảo luận những điều kiện và các giải pháp nhằm đạt được thỏa thuận phù hợp với lợi ích
mỗi bên.
Thương lượng là quá trình ra các quyết định phối hợp khi các bên tham gia có các ưu
tiên khác nhau, hay nói theo cách khác, thương lượng là phương cách để đi đến sự thỏa
thuận. Con người có thể tiến hành thực hiện hoạt động thương lượng trong tổ chức như
đánh giá việc thực hiện, thiết lập lịch biểu làm việc, phân bố nơi làm việc, phương thức sử
dụng nguồn lực tại nơi làm việc… Một số cuộc thương lượng có thể dẫn đến xung đột và
có hệ quả tiêu cực, và thương lượng cũng là dịp trắc nghiệm kỹ năng truyền thông và sự
hợp tác của những bên tham gia.
Các mục tiêu và các cách tiếp cận thương lượng
Hai mục tiêu quan trọng cần được xem xét trong mọi cuộc thương lượng:
 Các mục tiêu thực chất trong thương lượng liên quan với các kết quả và gắn liền với
chủ đề nội dung.
 Các mục tiêu quan hệ trong thương lượng liên quan với các quá trình. Chúng được
gắn kết với cách thức con người làm việc cùng nhau trong khi thương lượng, và cách thức
họ sẽ có khả năng làm việc với nhau trong tương lai.
Thương lượng hiệu quả diễn ra khi các vấn đề thực chất được giải quyết, và các quan hệ
công việc giữa các bên thương lượng được duy trì hoặc cải thiện trong quá trình. Ba tiêu
chuẩn của thương lượng hiệu quả là:
(1) Chất lượng – Thương lượng tạo được “một thỏa thuận khôn ngoan” làm cho các
bên thỏa mãn thật sự.
(2) Chi phí – Thương lượng có hiệu suất, sử dụng các nguồn lực và thời gian tối thiểu.
(3) Hài hòa – Thương lượng theo cách tăng cường thay vì cản trở các quan hệ giữa các
cá nhân.
Chiến lược thương lượng
Cách thức mỗi bên tiếp cận cuộc thương lượng có thể tác động mạnh trên hiệu quả
cuộc thương lượng.
Thương lượng phân phối: Thương lượng có tổng bằng không.

- 103 -
 Hình 6.3: Khu vực thương lượng

Khu vực bên A mong muốn Khu vực Khu vực bên B mong muốn
thương lượng

Mục Điểm đề Điểm đề Mục

tiêu ban nghị tối nghị tối tiêu ban
đầu của thiểu của đa của đầu của
bên A bên B bên A bên B

Bản chất của thương lượng phân bổ được mô tả trong hình trên. Bên A và B đại
diện cho hai nhà thương lượng. Mỗi bên có một điểm mục tiêu xác định những gì muốn đạt
được; bên cạnh đó cũng có một điểm kháng cự mà khi vượt qua điểm này thì quá trình
thương lượng sẽ không diễn ra. Khu vực giao nhau chính là kết quả thương lượng mong
muốn của hai bên. Hình thức này nhấn mạnh trên thực chất lấy bản thân làm trung tâm và
cạnh tranh theo cách một bên chỉ có lợi khi bên kia bị thiệt hại. Trong điều kiện của thương
lượng là thắng – thua, các quan hệ cá nhân thường bị hy sinh khi các bên thương lượng chỉ
tập trung vào lợi ích riêng mỗi bên.
Thương lượng hợp nhất: Thương lượng hai bên cùng thắng
Các bên hợp tác để tìm ra một giải pháp đảm bảo lợi ích cho cả hai bên. Thương
lượng này tập trung vào phát triển các thỏa thuận cùng có lợi dựa trên lợi ích của các bên
bao gồm các nhu cầu, mong muốn, mối quan tâm đối với mỗi bên. Việc tập trung vào thực
chất vẫn là điều quan trọng, nhưng những quan tâm của các bên được cân nhắc. Mục tiêu là
kết quả cuối cùng dựa trên sự xác đáng của các đề xuất và cố gắng tìm cách thỏa mãn mọi
yêu cầu nếu có thể. Không ai thua trong thương lượng nguyên tắc, và các mối quan hệ tích
cực sẽ được duy trì trong quá trình thương lượng.
Đạt sự thỏa thuận tích hợp
William Ury đã nêu ra bốn quy tắc thương lượng sau để thỏa thuận tích hợp thực sự đạt
được:
(1) Phân biệt con người với vấn đề.
(2) Tập trung vào các quan tâm, không vào vị trí chức vụ.
(3) Hình thành nhiều phương án trước khi quyết định làm gì.
(4) Nhấn mạnh rằng kết quả phải được dựa trên các tiêu chuẩn khách quan.
Thái độ đúng đắn và thông tin tốt là các nền tảng cần thiết cho thỏa thuận tích hợp.
 Nền tảng thái độ bao gồm sự sẵn lòng của mỗi bên thương lượng thể hiện sự tín
nhiệm, chia sẻ thông tin, đưa ra các yêu cầu hợp lý của mỗi bên.
- 104 -
  Nền tảng thông tin bao gồm việc cả hai bên hiểu những gì thật sự quan trọng với họ
và cũng chỉ ra những gì thật sự quan trọng đối với bên kia.
Quy trình thương lượng
Sơ đồ 6.2: Quy trình thương lượng

Lên kế hoạch và chuẩn bị

Xác định các nguyên tắc

Đưa ra quan điểm

Thương lượng

Kết luận và thực thi

Bước 1: Lập kế hoạch và chuẩn bị: Đây chính là cơ sở của việc thương lượng
thành công. Bạn cần xác định rõ các nội dung: Bản chất của cuộc xung đột là gì? Tại sao
cần thương lượng? Ai tham gia và nhận thức của họ về cuộc xung đột như thế nào? Bạn
muốn đạt được gì từ cuộc thương lượng? Bạn cũng phải lưu ý các mối quan hệ sẽ thay đổi
sau quá trình thương lượng. Do đó nếu bạn có thể "thắng" một cuộc thương lượng nhưng
đẩy phía bên kia vào tâm trạng oán giận hay phẫn nộ thì cuộc thương lượng đó chưa được
coi là thành công.
Bước 2: Xác định các nguyên tắc: Sau khi bạn đã thực hiện kế hoạch thương
lượng và phát triển chiến lược phù hợp. Bạn cần xác định với bên kia các nguyên tắc cơ
bản và thủ tục của việc thương lượng như: Ai sẽ tham gia thương lượng? Địa điểm diễn ra?
Vào khoảng thời gian nào? Giới hạn những nội dung thương lượng gì?
Bước 3: Đưa ra quan điểm: Bước này hai bên không cần phải đối đầu mà nó là
cơ hội trao đổi và tìm hiểu nhau, làm rõ vai trò của những nội dung cần thương lượng.
Bước 4: Thương lượng: Bản chất của quá trình thương lượng chính là việc cho và
nhận nhằm đi tới một thỏa thuận. Chính vì vậy dù cố gắng bảo vệ quan điểm của mình
nhưng việc nhượng bộ là cần thiết với cả hai bên.

- 105 -
 5: Tổng kết và thực thi: Bước cuối cùng trong quá trình thương lượng là hiện
thực hóa thỏa thuận đã đưa ra. Bạn xây dựng các kế hoạch cần thiết cho việc thực thi các
thỏa thuận và kiểm soát chúng .
Cạm bẫy của thương lượng
Quá trình thương lượng được diễn ra rất phức tạp, và các nhà thương lượng cần phải đề
phòng các cạm bẫy phổ biến.

 Cạm bẫy đầu tiên là huyền thoại về “miếng bánh cố định”. Điều này liên quan đến
việc hành động trên quan niệm thương lượng phân phối và kết cục thắng – thua.
 Sai sót thương lượng thứ hai là sự leo thang phi lý của xung đột. Người thương lượng
trong trường hợp này quyết tâm theo đuổi các “yêu cầu” đã phát biểu trước, và để cho nhu cầu
“cái tôi” và “giữ thể diện” của cá nhân làm tăng tầm quan trọng cảm nhận phải thỏa mãn
chúng.
 Một sai sót thương lượng thứ ba là quá tự tin và bỏ qua nhu cầu của bên kia. Người
thương lượng trở nên quá tự tin, tin rằng vị thế bản thân là điều duy nhất đúng đắn, và
không xem xét nhu cầu của bên kia hay xem trọng vị thế bên kia.
 Sai sót thứ tư là “nói” quá nhiều và “nghe” quá ít. Sai lầm “nói nhiều” diễn ra khi
các bên thương lượng không thực sự hiểu lẫn nhau. Sai sót “nghe” xảy ra khi họ không
lắng nghe đủ bên kia nói.
 Một cạm bẫy thương lượng tiềm tàng khác có thể xảy ra, ngày càng quan trọng
trong kỷ nguyên toàn cầu hóa, là sự chủ quan về văn hóa, khi một bên thương lượng giả
định quá vội vàng cho rằng đã hiểu ý định, vị thế, và ý nghĩa được truyền thông bởi bên đối
tác đến từ một nền văn hóa khác.
 Bẫy hành vi ứng xử phi đạo đức: Động cơ thương lượng phi đạo đức đôi khi phát
sinh từ sự nhấn mạnh không đúng lúc trên động cơ lợi nhuận, điều này có thể được biểu
hiện như ý muốn “được thêm một ít nữa” hay “được càng nhiều càng tốt” từ cuộc thương
lượng. Động cơ thương lượng phi đạo đức cũng có thể xuất phát từ một nhận thức cạnh
tranh là mong muốn “thắng” cuộc thương lượng chỉ thể thắng, hay bởi vì niềm tin sai
hướng rằng ai đó phải “thua” để mình thắng. Và ứng xử phi đạo đức có thể thường bị thôi
thúc trong các tình huống có vấn đề cân nhắc về tài chính. Khi hành vi phi đạo đức diễn ra
trong thương lượng, những người liên quan có thể cố gắng giải thích bằng lý luận không
phù hợp: “điều đó thực sự không thể tránh được”, hoặc “kết quả biện minh cho phương
tiện”, hoặc “điều đó thực sự công bằng và thích hợp”. Dĩ nhiên những lý giải này cho hành
vi là đáng trách không thể chấp nhận về đạo đức. Các cách lý giải này cũng sẽ bị thách thức
- 106 -
bởi lợi ích ngắn hạn nhưng sẽ bị bù trừ bởi thiệt hại dài hạn. Bên thương lượng phi đạo đức
sẽ tạo ra hệ quả kéo dài là sự bất tín, bất kính, bị ghét bỏ, và có thể là mục tiêu “trả thù”
trong các thương lượng sau này.

Giải quyết thương lượng bằng bên thứ ba

Thương lượng, ngay cả với thiện ý tốt nhất, có thể không phải luôn đạt được các thỏa
thuận tích hợp. Khi tranh chấp đạt tới điểm nghẽn, xuất hiện sự trợ giúp của bên thứ ba
trong giải quyết tranh chấp có thể hữu ích.

Bên trung gian bao gồm một bên thứ ba trung lập giúp các bên xung đột cải thiện sự
truyền thông để giải quyết tranh chấp. Bên thứ ba là trọng tài, hành động như một “thẩm
phán” và đưa ra phán quyết ràng buộc.

Một số tổ chức quy định chính thức một quá trình giải quyết tranh chấp theo các
phương án. Tiếp cận này sử dụng sự trung gian hay trọng tài, nhưng chỉ làm như vậy sau
khi các nỗ lực trực tiếp để đạt thỏa thuận thương lượng giữa các bên xung đột đã thất bại.

Thường người thanh tra là một bên thứ ba trung lập được chỉ định lắng nghe các khiếu
nại và tranh chấp, sẽ giữ một vai trò then chốt trong quá trình giải quyết

Tóm tắt chương

Trong chương này, chúng ta đã tiến hành tìm hiểu các vấn đề về xung đột như vai trò
và các bước của quá trình xung đột. Bên cạnh người học cũng nắm được vai trò và quy
trình thương lượng.
Xung đột là điều không thể tránh khỏi trong quá trình tương tác giữa các cá nhân và tổ
chức. Những xung đột mang lại giá trị tích cực cho việc thực hiện nhiệm vụ gọi là xung đột
chức năng, trong khi đó những xung đột làm giảm năng suất, hiệu quả hoạt động của tổ
chức gọi là xung đột phi chức năng.
Mức độ xung đột cao hay thấp có thể ảnh hưởng tới năng suất của một tổ chức. Mức
độ xung đột thấp hoặc quá cao làm giảm năng sất lao động. Trong khi đó nếu kiểm soát
được xung đột ở mức trung bình thì kết quả thực hiện công việc là cao nhất.
Việc tìm hiểu các giai đoạn của một xung đột cho ta biết các nội dung nguyên nhân
xung đột; nhận thức xung đột; ý định xử lý xung đột; hành vi xung đột và kết quả xung
đột.Việc giải quyết xung đột có thể thông qua phương pháp cạnh tranh; Hợp tác; Né tránh;
Nhượng bộ; Thỏa hiệp. Việc áp dụng phương pháp nào căn cứ vào dạng xung đột và mong
muốn cũng như khả năng của người đưa ra.

- 107 -
 Thương lượng là hoạt động rất cần thiết cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức. Trong
thương lượng có thể chia thành thương lượng phân bổ và thương lượng tích hợp. Quy trình
thương lượng có thể bao gồm năm bước cơ bản là chuẩn bị, xác định các nguyên tắc, đưa ra
quan điểm,thực hiện, kết luận và thực thi.

Câu hỏi cuối chương

1. “Một tổ chức không có xung đột là một tổ chức có năng suất làm việc cao”. Nhận
xét của anh/chị về quan điểm trên? Trình bày sự khác nhau giữa xung đột chức
năng và phi chức năng. Cho một ví dụ thực tế của bản thân về mối liên hệ giữa
xung đột và kết quả công việc.
2. “Để tạo ra các ý tưởng sáng tạo và nâng cao kết quả công việc, tổ chức cần phải
khuyến khích các xung đột”. Theo anh/chị câu phát biểu trên chỉ phù hợp với loại
xung đột nào? Trình bày các phương pháp để tạo ra loại xung đột đó.
3. Xung đột là tốt hay xấu cho hiệu quả công việc trong tổ chức? Hãy trình bày và cho
ví dụ. Tại sao trong một số trường hợp xung đột ở mức độ rất thấp hoặc không có
xung đột thì hiệu quả công việc trong tổ chức lại không cao?
4. Vì sao đôi khi cấp trên cần phải tạo ra xung đột trong nhóm hay tổ chức? Xung đột
mà cấp trên tạo ra là kiểu xung đột gì, tại sao?
5. Trình bày các phương pháp giảm thiểu và ngăn ngừa xung đột giữa các nhóm. Liên
hệ thực tế về việc giải quyết xung đột trong nhóm của anh/chị.
6. Bạn hiểu như thế nào về quan điểm cho rằng “thế giới là một bàn thương lượng
khổng lồ”? Nhận thức về quan điểm này có ảnh hưởng như thế nào đến quá trình
thương lượng?
Tình huống 1
Công ty Ánh Dương
Tại công ty Tổ chức sự kiện Ánh Dương – một công ty chuyên về tổ chức sự kiện tại
TP.HCM, đã thành lập được 15 năm với 120 nhân viên. Khi kinh tế có dấu hiệu khởi sắc,
công ty quyết định tuyển dụng 5 nhân viên mới. Phần lớn trong số nhân viên mới tuyển có
tuổi đời còn rất trẻ, dù kinh nghiệm chưa nhiều nhưng họ có kiến thức rộng, năng động nên
Công ty đánh giá có tiềm năng. Tuy nhiên, họ lại rất cá tính nên dẫn đến xung đột với nhân
viên cũ về cách nghĩ, cách làm việc.
Khi mâu thuẫn lên cao, các nhân viên mới đề xuất xin thử nghiệm một quy trình làm
việc mới, một số nhân viên chủ chốt cũ không hài lòng với thái độ làm việc của số nhân
- 108 -
viên mới này, thậm chí còn dự định nộp đơn xin nghỉ việc nếu thái độ, yêu cầu của những
nhân viên mới được chấp nhận.
Câu hỏi tình huống:
1. Anh/chị hãy nhận xét nguyên nhân xung đột.
2. Trong vai trò là nhân viên mới ở tình huống này, anh/chị sẽ hành động như thế nào?
3. Trong vai trò lãnh đạo Công ty, anh/chị sẽ phải làm gì để giải quyết tình huống này?

Tình huống 2
Vấn đề xung đột của Thu và Ngọc
Anh/Chị phụ trách một nhóm gồm 6 nhân viên chăm sóc khách hàng. Trong số nhân
viên có Thu và Ngọc là hai người có kinh nghiệm nhất trong nhóm. Đáng tiếc là họ dường
như không thể làm việc được với nhau, họ luôn tranh cãi với nhau. Họ thường tranh cãi về
những vấn đề liên quan đến công việc mà cả hai đang cùng làm và người này buộc tội
người kia can thiệp vào công việc của mình. Hành vi của họ đang ảnh hưởng đến hiệu quả
làm việc của nhóm.
Câu hỏi tình huống:
1. Anh/chị hãy nhận xét về nguyên nhân xung đột?
2. Trong vai trò của mình, anh/chị sẽ phải làm gì để giải quyết tình huống này?

Tình huống 3
Phân phối lợi nhuận
Tại cuộc họp đại hội cổ đông cuối năm của Công ty Cổ phần Mía đường Thuận Phát
đã phải kéo dài hơn dự tính bốn giờ đồng hồ. Theo lịch trình đại hội, kế hoạch phân phối
lợi nhuận sẽ được đưa ra biểu quyết thông qua vào thời điểm 10h30’-11h. Tuy nhiên, ngay
khi kế hoạch này được đưa ra thì đa số cổ đông tham dự cho rằng tỷ lệ trích lập quỹ đầu tư
phát triển, quỹ phúc lợi khen thưởng chưa hợp lý. Ngoài ra cổ đông cũng nhấn mạnh mức
khen thưởng 5% cho hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc, ban kiểm soát nếu lợi nhuận
năm sau vượt kế hoạch là quá cao. Do đó cuộc họp buộc phải kéo dài để điều chỉnh lại một
số nội dung trước khi xin ý kiến thông qua.
Câu hỏi tình huống:
1. Anh/chị hãy nhận xét về nguyên nhân xung đột?
2. Theo anh/chị, Ban lãnh đạo Công ty Thuận Phát phải giải quyết tình huống này
như thế nào?
- 109 -
Chương 7

Kết thúc chương này, người học sẽ:

 Nhận biết được vai trò truyền thông trong tổ chức
 Hiểu được khái niệm và chức năng của truyền thông
 Nắm được quy trình truyền thông
 Hiểu được các kênh truyền thông cá nhân và tổ chức
 Biết được các rào cản truyền thông
 Nâng cao khả năng tương tác thông qua truyền thông

- 110 -
Khái niệm và chức năng truyền thông
Năng lực của một nhà quản trị thường được đánh giá qua khả năng thu hút và hỗ trợ
người khác. Còn đối với sinh viên tốt nghiệp các trường kinh doanh thì kỹ năng giao tiếp
cũng được các nhà quản trị cho là cần thiết nhất. Chính vì vậy việc tìm hiểu các khía cạnh
của truyền thông để biết cách vận dụng vào cuộc sống và công việc là hoạt động rất quan
trọng.
Khái niệm truyền thông
Truyền thông là quá trình truyền đạt và thấu hiểu ý nghĩa của thông điệp.
Chức năng của truyền thông
 Kiểm soát: Các thành viên trong tổ chức giao tiếp với nhau phải tuân thủ theo những
nguyên tắc và quy định.
 Động viên: Quá trình truyền thông giúp cho nhân viên biết công việc họ cần làm,
kết quả công việc,những biện pháp để nâng cao kết quả làm việc, chính điều đó đã
động viên nhân viên .
 Thể hiện những biểu hiện cảm xúc: Truyền thông giúp cho nhân viên thể hiện cảm
xúc hài lòng hay thất vọng, điều đó làm giảm căng thẳng khi làm việc đồng thời
thỏa mãn nhu cầu xã hội của nhân viên.
 Cung cấp thông tin: Truyền thông giúp cung cấp thông tin cần thiết cho việc đánh
giá và ra quyết định.
Quy trình truyền thông
Quy trình này có thể được hiểu khi trả lời các câu hỏi Ai? (Người gửi); Nói gì? (thông
điệp); Theo cách thức nào? (Kênh); Tới ai? (Người nhận); Với kết quả nào? (ý nghĩa diễn
đạt).
Thông Thông
điệp điệp
Người gừi Mã hóa Kênh
Kênh

Nhiễu Thông
điệp

Thông
điệp
Phản hội Người nhận Giải mã

- 111 -
Người gửi bắt đầu từ những dự định giao tiếp khởi xướng thông điệp. Thông điệp là các tín
hiệu mà người gửi muốn truyền cho người nhận. Mã hóa là biểu tượng dùng chuyển tải
thông điệp. Kênh là phương tiện chuyển tải thông điệp. Người nhận là đối tượng thông điệp
hướng tới và có trách nhiệm giải mã thông điệp. Phản hồi là việc thể hiện hiệu quả của
thông truyền thông từ người gửi tới người nhận, thông qua đó chỉ ra các thông điệp tiếp
theo cần điều chỉnh phù hợp. Nhiễu là yếu tố gây trở ngại quá trình truyền thông.
Hướng truyền thông trong tổ chức
 Từ trên xuống dưới: Truyền thông từ cấp cao hơn tới cấp độ thấp hơn của tổ chức,
quá trình này đòi hỏi các thông điệp phải được giải thích cụ thể và đón nhận những
thông tin phản hồi nhằm mang đến sự cam kết tuân thủ của nhân viên.
 Từ dưới lên trên: Truyền thông từ cấp độ thấp tới cấp độ cao trong tổ chức, quá trình
này đòi hỏi các thông điệp ngắn gọn tập trung vào vấn đề và lựa chọn thời điểm đưa
ra thông điệp thu hút được sự chú ý của nhà quản lý.
 Ngang hàng: Truyền thông giữa các thành viên cùng cấp độ. Mục đích chính của quá
trình này là tạo ra sự phối hợp hành động.
Phương tiện truyền thông giữa các cá nhân
 Truyền thông bằng lời: Phương tiện truyền thông phổ biến nhất có ưu thế về tốc độ
và sự phản hồi. Tuy nhiên đối với các tổ chức có càng nhiều cấp độ quản lý thì khả
năng sai lệch của thông điệp càng tăng.
 Truyền thông bằng văn bản: Phương tiện đảm bảo sự rõ ràng và có thể lưu trữ. Đối
với phương tiện này nhà quản lý phải sử dụng nhiều thời gian mà khó kiểm tra được
người nhận có đọc, hiểu được thông điệp theo cách người gửi mong muốn.
 Truyền thông phi ngôn ngữ: Truyền thông bằng ngôn ngữ cần có sự kết hợp các
thành tố phi ngôn ngữ như sự gần gũi, dáng điệu, nét mặt, giọng nói và ngoại hình
giúp cho thông điệp được hiểu một cách đầy đủ và chính xác.
Phương tiện truyền thông giữa các tổ chức
 Truyền thông chính thức: Kênh chính thức diễn ra theo cơ cấu quyền lực được sử
dụng để truyền thông liên quan đến nhiệm vụ. Truyền thông chính thức gồm dạng
dây chuyền, bánh xe và đa kênh.

- 112 -
 Dây chuyền
Dây chuyền Bánh xe
Bánh xe

Đa kênh
Đa kênh

Mạng truyền thông không chính thức

 Đặc điểm của mạng truyền thông này là nó không được nhà quản lý kiểm soát
nhưng người nhân viên nhận thức rằng nó đáng tin cậy và chính xác hơn thông tin
chính thức từ nhà quả lý đưa ra. Nó phục vụ cho lợi ích cho những người đưa ra
thông tin này và thỏa mãn sự quan tâm của mọi người.
 Vai trò của mạng thông tin này đó là khi thông tin bị hạn chế hoặc không đầy đủ thì
nó giúp giảm lo lắng đặc biệt trong các tình huống quan trọng. Bên cạnh đó nó còn
được sử dụng như là phương tiện để tạo ra liên minh trong nhóm và trong tổ chức,
thể hiện địa vị của người truyền tin.
 Chính từ những đặc điểm và vai trò trên nên nhà quản lý không thể loại bỏ được
mạng truyền thông không chính thức, họ chỉ có thể giảm thiểu những hậu quả của
nó bằng cách minh bạch và thảo luận cởi mở thông tin.
Truyền thông điện tử
Môi trường điện tử ngày nay có nhiều điều dành cho hoạt động quản trị, nhưng cũng
cần hiểu các giới hạn của nó. Truyền thông trực diện theo phong cách cũ đã không biến
mất và thường có thể là lựa chọn tốt hơn. Chẳng hạn như vấn đề của sự phong phú kênh thể
hiện khả năng một kênh truyền thông để chuyển thông tin có hiệu quả. Truyền thông trực
diện có độ phong phú rất cao vì nó cho phép tương tác hai chiều và phản hồi đúng thời
- 113 -
điểm. Báo cáo viết, bản ghi nhớ, và email có độ phong phú thấp hơn vì chúng có tính một
chiều nhiều hơn, và chỉ đem lại cơ hội phản hồi hạn chế.
Trong các tương tác hàng ngày và trong công việc, chúng ta thường được khuyên
nên tránh sự sai lầm của việc “truyền thông quá mức cần thiết”, duy trì sự tiếp xúc, gởi
thông tin, và thể hiện sự hiểu biết hơn nhiều hơn mức cần thiết. Các phương tiện truyền
thông đại chúng bằng điện tử làm điều này trở nên dễ dàng, nhưng cũng có thể dùng sai.
Rào cản của truyền thông
 Chọn lọc: Sự khéo léo của người gửi truyền thông để truyền thông đó có thể đi đến
người nhận theo mong muốn của họ.
 Nhận thức có chọn lựa: Người ta sẽ lựa chọn cách giải thích những cái họ thấy trong
cơ sở lợi ích, hoàn cảnh, kinh nghiệm và thái độ.
 Sự quá tải truyền thông: Khi nhận được quá nhiều thông tin vượt quá khả năng xử lý
của cá nhân.
 Cảm xúc: Cách thức người nhận cảm nghĩ tại thời điểm thông điệp được nhận sẽ ảnh
hưởng việc thông điệp được giải thích nhu thế nào.
 Ngôn ngữ: Từ ngữ có nhiều ý nghĩa (đen và bóng) dành cho nhiều người.
 Sự lĩnh hội đầy đủ truyền thông: Sự căng thẳng và lo lắng thái quá về truyền thông
bằng văn nói, văn viết hoặc cả hai.
Truyền thông hiệu quả giữa các cá nhân
Truyền thông là quá trình tương tác giữa người gửi và người nhận thông qua những
thông điệp. Chính vì vậy dù có nhiều yếu tố tác động đến hiệu quả quá trình truyền
thông nhưng có hai yếu tố được quan tâm hơn cả đó là khả năng đưa ra thông điệp của
người gửi như thế nào và người nhận lắng nghe để tiếp nhận thông điệp ra sao.
Thông điệp hiệu quả
Một thông điệp được coi là hiệu quả khi người người phải đảm bảo được các yếu tố như
sau:
 Thấu hiểu: Người gửi cần phải quan tâm đến những cảm xúc, suy nghĩ và những đặc
điểm cá nhân của ngườ nhận. Hay nói cách khác là nên đặt mình vào vị trí của người
nhận trước khi mã hóa chuyển đi thông điệp.
 Nhắc lại thông điệp: Chú ý vào những điểm chính của thông điệp và nếu cần thiết có
thể nhắc lại hoặc mô tả những điểm đó một cách chi tiết hơn.
 Lựa chọn thời điểm: Hãy luôn nhớ rằng, thông điệp của bạn có thể phải “cạnh tranh”
với các thông điệp khác và nó cũng bị chi phối bởi các yếu tố gây nhiễu đến từ môi
- 114 -
 trường bên ngoài, vì vậy người gửi cần tìm một thời gian phù hợp khi người nhận ít
bị phân tâm bởi những vấn đề khác.
 Tập trung vào vấn đề: Khi bạn muốn đưa ra những thông tin tiêu cực, hãy tập trung
đến vấn đề đó thay vì yếu tố cá nhân. Người nhận có xu hướng từ chối tiếp nhận
hoặc xung đột với người gửi nếu các thông tin tập trung vào công kích cá nhân.
Lắng nghe chủ động
Lắng nghe là quá trình thu nhận, sắp xếp nghĩa và đáp lại những thông điệp được nói ra
bằng lời hoặc không bằng lời. Trong khi nghe là quá trình thu nhận âm thanh bằng thính
giác thì lắng nghe là quá trình thu nhận không chỉ âm thanh mà còn cả cảm xúc, mong đợi,
niềm tin.
Nguyên tắc lắng nghe chủ động
 Tìm kiếm những vùng lợi ích, tăng sự hiểu biết với những suy nghĩ tích cực khi
nghe;
 Không chú trọng vào lỗi của phát biểu;
 Không vội phán quyết;
 Lắng nghe những ý tưởng;
 Ghi chép;
 Phản ứng tích cực;
 Tập trung;
 Khuyến khích người nói.

Tóm tắt chương

Trong chương này, chúng ta đã tiến hành tìm hiểu về vai trò các yếu tố tác động đến
quá trình truyền thông trong tổ chức và giữa những cá nhân.
Hướng truyền thông cho chúng ta biết nội dung và cách thức truyền tải thông điệp khi xác
định tương quan vị trí của người gửi và người nhận.
Việc lựa chọn mạng chính thức dây chuyền, bánh xe hay đa kênh phụ thuộc vào cơ cấu
quyền lực. Bên cạnh đó mạng truyền thông không chính thức luôn tồn tại song song với
mạng chính thức trong tổ chức, nhà quản trị cần giảm thiểu những hậu quả của nó bằng
cách minh bạch và thảo luận cởi mở thông tin.
Nhận diện các rào cản truyền thông như nhận thức có chọn lựa; Sự quá tải truyền thông;
Cảm xúc; Ngôn ngữ; Sự lĩnh hội đầy đủ truyền thông giúp nâng cao hiệu quả quá trình
truyền thông. Bên cạnh đó trong chương này người học cũng biết cách nâng cao hiệu suất
- 115 -
truyền thông giữa các cá nhân bằng việc xây dựng các thông điệp hiệu quả và lắng nghe
chủ động.

Từ khóa

Truyền thông là một quá trình nhờ vào nó thông tin được trao đổi và thông hiểu bởi hai hay
nhiều người, thường đi kèm với ý định gây ảnh hưởng hay thúc đẩy một hành vi nào đó.

Quá tải thông tin là thuật ngữ dùng để chỉ một điều kiện khi chúng ta cố gắng tiếp nhận
một lượng thông tin nhiều hơn những gì mà não bộ có thể xử lý.

Kênh truyền thông chính thức diễn ra theo cơ cấu quyền lực được sử dụng để truyền thông
liên quan đến nhiệm vụ.

Kênh truyền thông không chính thức không được nhà quản lý kiểm soát nhưng người nhân
viên nhận thức rằng nó đáng tin cậy và chính xác hơn thông tin chính thức từ nhà quả lý
đưa ra. Nó phục vụ cho lợi ích cho những người đưa ra thông tin này và thỏa mãn sự quan
tâm của mọi người.

Độ phong phú của kênh truyền thông đề cập đến số lượng thông tin có thể được trao đổi
trong quá trinh truyền thông.

Nghe là quá trình thu nhận âm thanh bằng thính giác.

Lắng nghe là quá trình thu nhận không chỉ âm thanh mà còn cả cảm xúc, mong đợi, niềm
tin.

Truyền thông phi ngôn ngữ đề cập đến những thông điệp phát đi bằng hành động và hành vi
của con người thay vì từ ngôn ngữ

Câu hỏi
1. Mạng xã hội của tổ chức và cá nhân ngày càng trở thành phương tiện truyền thông
phổ biến trong thời gian gần đây. Anh (chị) hãy trình bày ưu điểm và nhược điểm
của phương tiện truyền thông này?
2. Bạn hiểu như thế nào về quan điểm của nhà xã hội học Marshall McLuhan khi ông
cho rằng “phương tiện truyền thông là thông điệp”? Nhận thức về quan điểm này có
ảnh hưởng như thế nào đến truyền thông trong tổ chức?
3. Vì sao nói “Thông tin được xem là máu của tổ chức, nó là mạch gắn những bộ phận
phụ thuộc của tổ chức lại với nhau?” Phân tích nội dung cơ bản của các hướng truyền
thông tin.
- 116 -
 4. Có quan điểm cho rằng “Truyền thông không hiệu quả là do lỗi của người gửi?” Bạn
có đồng ý với câu phát biểu này không? Giải thích và cho ví dụ minh họa.
5. Giải thích tại sao có sự khác biệt trong hành vi giao tiếp giữa các giơi tính?
6. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình truyền thông?
7. Phân tích các rào cản của quá trình truyền thông?

II. Tình huống

Tình huống 1 – Cửa hàng bán lẻ
Chị Dung là nhân viên bán hàng tại một cửa hàng bán lẻ. Chị vừa nghỉ phép 2 ngày để
chăm sóc con gái đầu lòng mới 8 tháng tuổi đang ốm nặng. Ngày đầu tiên quảy trở lại làm
việc, Bà Linh- người giám sát trực tiếp gọi Chị Dung vào phòng họp.
Linh: “Chào chị Dung. Hôm nay chị có khỏe không? Con gái chị ra sao rồi? Đã khỏe hơn
chưa?”
Dung: “Chào chị Linh. Cảm ơn chị, cháu đã khỏe hơn rồi nhưng vẫn cần được chăm sóc
cẩn thậm…”
Bà Linh ngắt lời: “Nghe có vẻ ổn rồi. Tôi muốn gặp chị để bàn về công việc của chúng ta.
Chắc chị cũng biết hiện nay doanh số bán hàng của chúng ta thấp hơn chỉ tiêu do công ty
đặt ra rất nhiều mà chỉ còn vài tuần nữa là hết năm. Tôi rất hiểu hoàn cảnh của chị nhưng
chúng ta cũng phải hoàn thành chỉ tiêu doanh số do công ty đề ra. Thôi, chị hãy xếp những
hàng này lên kệ theo như sơ đồ trước 10 giờ sáng nay. Khoảng 10 phút nữa là tôi phải đi
họp ban lãnh đạo rồi. Tôi sẽ quay lại kiểm tra sau”.
“Được rồi, nhưng có lẽ tôi phải…”. Chị Dung trả lời nhỏ.
“Tôi biết là chị sẽ cố gắng làm được. Nếu có vấn đề gì thì gặp tôi nhé”. Bà Linh hơi cao
giọng.
Câu hỏi tình huống :
1- Anh (chị) có cho rằng Bà Linh đã làm điều gì sai không ? Nếu Anh (chị) cho rằng
có, theo Anh (chị) Bà Linh nên hành động thế nào?
2- Anh (chị) hãy dự đoán Chị Dung sẽ phản ứng với chuyện này như thế nào?

Tình huống 2 - Rào cản trong giao tiếp

Cô Mai và anh Đạt đang thảo luận với nhau tại phòng làm việc của anh Đạt về kế hoạch
đóng gói sản phẩm mới sẽ được trình bày tại buổi họp vào ngày mai. Khi họ đang thảo luận

- 117 -
với nhau về vấn đề này thì chuông điện thoại bàn reo lên. Anh Đạt phải dừng cuộc thảo
luận để trả lời và giải quyết vấn đề qua điện thoại. Sau đó, cuộc thảo luận lại tiếp tục.
Tuy nhiên chỉ khoảng 5 phút sau, một nhân viên khác vào phòng anh Đạt để gặp cô Mai
yêu cầu giải quyết vấn đề hàng giao gấp. Sau khi cô Mai và anh Đạt thảo luận xong giải
pháp đóng gói sản phẩm mới thì họ bắt đầu lập kế hoạch trình bày cho buổi họp sắp tới.
Mai nhìn vào đồng hồ rồi kêu lên cô có cuộc hẹn kế tiếp ngay bây giờ. Họ vội vã kết thúc
cuộc họp mà chưa thảo luận ai sẽ trình bày phần này vào cuộc họp ngày mai.
Câu hỏi tình huống :
1- Nhận diện các rào cản trong giao tiếp và dự đoán kết cục của buổi trình bày dự án
trong cuộc họp sắp tới.
2- Phân tích các yếu tố gây trở ngại vào lúc ban đầu của cuộc thảo luận.
3- Anh Đạt và Cô Mai cần đối phó với những trở ngại này trong cuộc thảo luận như thế
nào?

Tình huống 3 – Sử dụng đúng mục đích mạng nội bộ công ty

Trong thời gian vừa qua, hệ thống thông tin tại văn phòng tổng công ty Hòa Thịnh đã được
đầu tư cấp. Hệ thống mạng nội bộ và internet được cải thiện rõ rệt về tốc độ đường truyền,
thiết bị đồng bộ. Điều này giúp ích cho việc nâng cao chất lượng hiệu quả làm việc của
nhân viên.
Tuy nhiên thời gian gần đây, cán bộ và nhân viên trong văn phòng đã sử dụng mạng thông
tin không đúng mục đích. Họ thường nối mạng đọc báo, nói chuyện trong giờ làm việc đặc
biệt là truy cập vào các trang web để dowload phim ảnh. Điều này làm hệ thống mạng đôi
lúc bị tắc nghẽn và ảnh hưởng tới chất lượng công việc của cá nhân và văn phòng nói
chung, khách hàng than phiền về sự chậm trễ của các phản hồi cũng như các dịch vụ được
cung cấp. Bộ phận công nghệ thông tin (CNTT) đã nhắc nhở nhưng tình trạng này không
thay đổi mà thậm chí lại có xu hướng nghiêm trọng hơn vì kỹ năng sử dụng internet của
cán bộ và nhân viên ngày càng được phát triển.
Trước tình hình đó tổng giám đốc quyết định sẽ tổ chức cuộc họp giao ban với thành phần
từ cấp trưởng phòng trở lên để chấn chỉnh hiện tượng này.
Câu hỏi tình huống :
1. Trong cuộc họp giao ban, Anh (chị) với vai trò là tổng giám đốc công ty, hãy chuẩn bị và
thực hiện một bài phát biểu không quá 5 phút về vấn đề này.

- 118 -
2. Trong cuộc họp giao ban, Anh (chị) với vai trò là Trưởng phòng CNTT, hãy chuẩn bị và
thực hiện một bài trình bày không quá 10 phút về vấn đề này.

- 119 -
PHẦN 4

- 120 -
Chương 8

Kết thúc chương này, người học sẽ:

 Định nghĩa được văn hóa tổ chức
 Nhận biết về văn hoá dân tộc ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức
 Thảo luận vai trò của văn hóa tổ chức
 Biết cách tạo lập và duy trì văn hóa tổ chức

- 121 -
VĂN HÓA TỔ CHỨC
Định nghĩa
• Văn hóa tổ chức là một hệ thống những giá trị, niềm tin và những chuẩn mực được
chia sẻ và truyền nhau bởi các thành viên trong tổ chức.
• Văn hóa không chỉ được biểu thị thông qua mọi thứ một cách thực tế trong một tổ
chức; điều này thì rất là quan trọng đối với tất cả tổ chức. Chúng tôi tin rằng, nếu nó được
quản trị một cách đúng đắn, văn hóa doanh nghiệp có thể là tài sản chiến lược và vũ khí
cạnh tranh tốt nhất cho hầu hết các tổ chức.
Vai trò của văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức có những vai trò quan trọng như sau:
 Văn hóa ảnh hưởng đến sự thành công tổ chức.
 Văn hóa là tài sản chiến lược (một nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh), và nó thậm chí
có thể là nguồn gốc cuối cùng cho lợi thế cạnh tranh bền vững.
 Văn hóa có chức năng như là chất keo gắn kết tổ chức, đặc biệt trong các tổ chức có
cấu trúc trực tuyến.
 Văn hóa ảnh hưởng đến kết quả tài chính.
 Văn hóa ảnh hưởng đến sự thành công của con người trong tổ chức.
Đặc điểm của văn hóa tổ chức
Những đặc điểm quan trọng của văn hóa tổ chức:
 Sáng tạo và chấp nhận rủi ro: mức độ mà nhân viên được khuyến khích sáng tạo và
chấp nhận rủi ro.
 Chú ý đến chi tiết: mức độ mà nhân viên được kỳ vọng chính xác trong phân tích và
chú ý đến chi tiết.
 Định hướng kết quả: mức độ mà nhà quản lý tập trung vào kết quả hơn là về kỹ
thuật và quá trình được sử dụng để đạt được kết quả đó.
 Định hướng con người: mức độ mà các quyết định quản lý được đưa ra xem xét về
ảnh hưởng của kết quả đối với người lao động trong tổ chức.
 Định hướng nhóm: mức độ mà các hoạt động công việc được tổ chức theo nhóm
thay vì cá nhân.
 Nhiệt huyết: mức độ mà mọi người tích cực cạnh tranh thay vì thờ ơ.
 Sự ổn định: mức độ mà các hoạt động tổ chức nhấn mạnh việc duy trì tình trạng
hiện có thay vì phát triển.

- 122 -
Các chức năng của văn hóa tổ chức
 Xác định sự khác biệt giữa các tổ chức.
 Chuyển tải ý thức đồng nhất đến các thành viên.
 Khuyến kích sự cam kết chung đến một điều nào đó lớn hơn lợi ích cá nhân .
 Tăng cường tính ổn định cho hệ thống xã hội.
 Hoạt động như một cơ chế cảm nhận và kiểm soát người lao động phù hợp trong tổ
chức.
Văn hóa mạnh và văn hóa yếu
Có thể phân biệt giữa các nền văn hóa mạnh và yếu. Nếu hầu hết các nhân viên có cùng
quan điểm về sứ mệnh và giá trị của tổ chức thì nền văn hóa đó mạnh; còn nếu phần lớn có
những quan điểm khác nhau, thì nền văn hóa đó được xem là yếu.
Trong nền văn hóa mạnh, giá trị cốt lõi của tổ chức vừa được giữ vững, vừa được chia
sẻ rộng rãi. Càng có nhiều thành viên chấp nhận các giá trị cốt lõi và các cam kết của họ
lớn hơn thì nền văn hóa càng mạnh hơn và ảnh hưởng của văn hóa đến hành vi của thành
viên càng lớn hơn, vì mức độ chia sẻ cao và cường độ tạo ra một môi trường kiểm soát
hành vi cao.

CÁC CẤP ĐỘ CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC

Văn hóa tổ chức bao gồm 3 cấp độ như sau:
Cấp độ 1 (Tầng bề mặt): bao gồm những quá trình và cấu trúc hữu hình của tổ chức
có thể nhìn thấy được như kiến trúc nội ngoại thất; lễ nghi, lễ hội, logo, mẫu mã, sản
phẩm….
Cấp độ 2 (Tầng trung gian): là mức độ chấp nhận những giá trị hay những vấn đề
quan trọng với những người trong tổ chức. Những giá trị được công bố như sứ mạng, tầm
nhìn, các chiến lược, mục tiêu; các quy định nguyên tắc hoạt động.
Cấp độ 3 (Tầng sâu): là những quan điểm cơ bản được thể hiện qua những niềm tin,
nhận thức, suy nghĩ, tình cảm của người sáng lập doanh nghiệp nhằm định hướng hành vi
của người lao động.

CÁC LOẠI HÌNH VĂN HÓA TỔ CHỨC

Theo quan điểm của Quin và Cameron. Văn hóa tổ chức được xác định trên hai phương
diện:
 Xu hướng hoạt động của tổ chức: hướng ngoại; hướng ngoại
 Cơ chế hoạt động của tổ chức: Linh hoạt; ổn định
- 123 -
 Trên hai cơ sở đó, văn hóa tổ chức được phân thành 4 loại:
 Văn hóa hợp tác
 Văn hóa sáng tạo
 Văn hóa cạnh tranh
 Văn hóa thứ bậc

HÌNH THÀNH VÀ DUY TRÌ VĂN HÓA TỔ CHỨC

Sự hình thành văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức được hình thành như sau:
Thứ nhất, các nhà sáng lập tuyển dụng và chỉ giữ lại những nhân viên có khả năng
tư duy và cảm nhận giống họ.
Thứ hai, các nhà sáng lập truyền bá và tương tác các nhân viên này theo cách nghĩ
và cảm nhận của họ.
Thứ ba, hành vi của nhà sáng lập khuyến khích nhân viên đồng cảm và biến nó
thành niềm tin, giá trị và nhận định của bản thân mình.
Duy trì văn hóa tổ chức
Ba nguồn lực quan trọng trong việc duy trì văn hóa tổ chức:
Tuyển chọn: Quan tâm đến sự phù hợp của ứng viên với tổ chức; cung cấp thông
tin cho ứng viên về tổ chức.
Ban quản lý cao cấp: Những nhà điều hành cấp cao phải đề ra những chuẩn mực
hành vi được tổ chức thông qua.
Quá trình hội nhập: Quá trình giúp nhân viên mới thích nghi với văn hóa tổ chức.

Quản lý cấp cao

Triết lý của
Tiêu chí Văn hóa
người sáng lập
tuyển chọn doanh nghiệp
doanh nghiệp
Hòa nhập
với tổ chức

Hình 8.1: Cách hình thành văn hóa tổ chức

Nguồn: Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge, 2013. Organizational Behavior. 15th ed.
Harlow: Pearson Education

- 124 -
Hội nhập văn hóa tổ chức (xã hội hóa nhân viên)
- Nhân viên mới tham gia vào tổ chức: Đây là giai đoạn học tập về quy trình hội
nhập trước khi nhân viên mới tham gia vào tổ chức.
- Giai đoạn cọ xát: Trong giai đoạn này nhân viên mới tìm hiểu tổ chức và đương
đầu với những khác biệt có thể xảy ra giữa kỳ vọng và thực tế.
- Giai đoạn thay đổi: Ở giai đoạn này một nhân viên mới cần thay đổi, điều chỉnh
để phù hợp với công việc, nhóm làm việc và tổ chức.

Nhân viên mới tìm Nhân viên mới:

hiểu thông tin về vai - Thực hiện công
trò và văn hóa việc tốt hơn
- Nhận thức phù hợp
với tổ chức
Nhân viên mới bắt Nhân viên mới điều - Hài lòng hơn với
đầu tham gia tổ chỉnh và chấp nhận hội công việc
chức nhập - Cam kết với tổ chức
hơn
- Ít muốn nghỉ việc
Nhân viên cọ xát để hơn
thực hiện hội nhập - Ít muốn bỏ việc hơn

Hình 8.2: Quy trình hội nhập tổ chức

Nguồn: Jonh M.Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T.Matteson, 2014. Organizational
Behavior. 10th ed. McGraw Hill International Edition

Thay đổi văn hóa tổ chức

Nguyên nhân thay đổi văn hóa tổ chức

 Khi có sự sát nhập nhiều doanh nghiệp có nền tảng văn hóa khác nhau.
 Doanh nghiệp duy trì sự họat động trong trạng thái tĩnh quá lâu vì vậy nó trở nên
cứng nhắc không đổi mới được.
 Doanh nghiệp chuyển sang lĩnh vực hoàn toàn khác.
 Khi người lãnh đạo muốn thay đổi hẳn hành vi của nhân viên.

Các giai đoạn thay đổi văn hóa tổ chức

 Thứ nhất: Làm tan băng
 Thứ hai: Tái cơ cấu nhận thức (thay đổi)
 Thứ ba: Đóng băng lại
 Thứ tư: Ứng biến
- 125 -
Những tác nhân ảnh hưởng đến sự thay đổi văn hóa tổ chức

Mô hình sau đây trình bày quan điểm về năm điểm can thiệp cho các nhà quản lý để
xem xét:

Tuyển dụng và hội

nhập những NV Loại bỏ các
Văn hóa tổ NV đi chệch
phù hợp với VHTC chức khỏi VHTC
4
5

Chuẩn
Truyền thông mực
3 VHTC 1
hành vi

Giải thích về
hành vi
Các nhà quản lý tìm cách tạo ra
sự thay đổi văn hóa phải can thiệp
vào những điểm này 2

Hình 8.3: Năm điểm can thiệp ảnh hưởng đến sự thay đổi văn hóa
Nguồn: Jonh M.Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T.Matteson, 2014. Organizational
Behavior. 10th ed. McGraw Hill International Edition

Điểm can thiệp 1: Chuẩn mực hành vi được xem là một trong những cách thức hiệu
quả nhất để thay đổi những niềm tin và giá trị của con người nhằm thay đổi hành vi của họ.
Điểm can thiệp 2: Nhà quản lý phải giải thích để nhân viên hiểu được giá trị các
chuẩn mực để thực hiện hành vi mới.
Điểm can thiệp 3: Nhà quản lý sử dụng các kênh truyền thông để động viên và giải
thích những hành vi mới, bao gồm thông báo, e-mail, nghi lễ, câu chuyện, đồng phục và
những hình thức truyền thông khác.
Điểm can thiệp 4 và 5: Ngoài ra còn có những can thiệp khác như hội nhập nhân
viên mới và loại bỏ những nhân viên đi chệch văn hóa tổ chức.

Tinh thần và văn hóa tổ chức

Tinh thần nơi làm việc: thừa nhận rằng những người lao động đều có một cuộc sống
nội tâm được nuôi dưỡng bằng thực hiện công việc phù hợp, có ý nghĩa và thách thức diễn ra
trong môi trường tổ chức. Cần lưu ý rầng tinh thần nơi làm việc không phải là tôn giáo.

- 126 -
 Tinh thần nơi làm việc có những đặc điểm: ý thức mạnh mẽ về mục đích, tập trung
phát triển cá nhân, niềm tin và sự cởi mở, trao quyền cho nhân viên, nhân viên được thể
hiện bản thân.

QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG ĐA VĂN HÓA

Văn hóa và giá trị quốc gia ảnh hưởng đến hành vi nơi làm việc
Kết quả nghiên cứu của Hofstede, một nhà nghiên cứu người Hà Lan, có thể được
xem là một chuẩn mực cho việc giải thích sự khác biệt về văn hóa tác động như thế nào
đến quản trị và thực tiễn quản trị tại các tổ chức. Sau khi nghiên cứu điều tra về người lao
động làm việc tại IBM - công ty đa quốc gia, có chi nhánh trải rộng ở 40 quốc gia,
Hofstede đã phát hiện ra 4 phương diện đo lường văn hóa quốc gia:
Khoảng cách quyền lực (Power Distance): Mức độ chấp nhận bởi một xã hội về sự
phân bố không đồng đều quyền lực trong tổ chức. Trong nền văn hóa khoảng cách quyền
lực cao hơn, nhân viên thừa nhận quyền lực của người chủ và làm theo các mệnh lệnh. Kết
quả là một cơ cấu quyền hạn tập trung hơn.
Né tránh sự bất ổn (Uncertainty Avoidance): Mức độ mà người dân trong một xã
hội cảm thấy bị đe dọa bởi những tình huống không rõ ràng. Các quốc gia có một mức độ
này cao thì xu hướng có quy định cụ thể về pháp luật, thủ tục. Những nhà quản lý ở các
nước này có xu hướng ra quyết định dạng nguy cơ thấp và nhân viên có biểu hiện ít gây
hấn.
Chủ nghĩa cá nhân (Individualism): Xu hướng của người dân phải tự lo cho bản
thân và gia đình của họ. Ở các nước mà đề cao chủ nghĩa cá nhân, sáng kiến và thành tích
cá nhân rất được coi trọng.
Nam tính (Masculinity): Phạm vi đối với sự quyết đoán và chủ nghĩa vật chất được
coi trọng. Trong xã hội mà nam tính được đề cao thì tồn tại sự căng thẳng trong công việc
và xung đột giữa công việc với gia đình là rất lớn.

Sự tác động của văn hóa đến quản trị kinh doanh toàn cầu
Robert House và nhóm các nhà nghiên cứu đã thực hiện nghiên cứu về lãnh đạo,
thực tiễn quản trị và sự đa dạng giữa các nền văn hóa trên thế giới. Dự án nghiên cứu này
được gọi là GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness). Bằng
việc thu thập dữ liệu từ 170.000 nhà quản trị thuộc 62 quốc gia, các nhà nghiên cứu của dự
án GLOBE đã phân chia các quốc gia này thành 10 nhóm văn hóa.

- 127 -
 Hai khía cạnh văn hóa của GLOBE phù hợp với mô hình về văn hóa quốc gia của
Hofstede: Khoảng cách quyền lực, có chỉ số cao tại những quốc gia châu Á bị tác động bởi
giá trị của Khổng tử và thấp tại các quốc gia Bắc Âu; và né tránh bất ổn rất cao tại các quốc
gia có nguồn gốc Đức-Phổ và thấp tại các quốc gia thuộc khu vực Trung Đông. Bốn khía
cạnh khác liên quan đến văn hóa được phát hiện bởi dự án này bao gồm: bình đẳng giới,
định hướng tương lai, chủ nghĩa tập thể theo tổ chức, và chủ nghĩa tập thể theo nhóm.
 “Bình đẳng giới” (Gender egalitarianism) thể hiện mức độ văn hóa giảm thiểu bất
bình đẳng giới, tương tự như “nam tính – nữ tính” của Hofstede.
 “Định hướng tương lai” (Future orientation) thể hiện mức độ các thành viên của nền
văn hóa sẵn lòng nhìn về phía trước, trì hoãn hưởng lợi, tiến hành đầu tư với mong đợi có
lợi ích dài hạn.
 “Chủ nghĩa tập thể tổ chức” (Institutional collectivism) thể hiện mức độ xã hội nhấn
mạnh và tưởng thưởng hoạt động và thành tựu nhóm so với cá nhân, tương tự với “chủ
nghĩa cá nhân – tập thể” của Hofstede.
 “Chủ nghĩa tập thể theo nhóm” (In-group collectivism) thể hiện mức độ con
người cảm thấy tự hào về gia đình của họ, về các nhóm nhỏ mà họ là thành viên, và tư
cách thành viên của tổ chức, hành động trung thành và gắn kết giữa họ.
Bên cạnh những khía cạnh văn hóa nêu trên, dự án GLOBE cũng phát hiện ba khía
cạnh khác của văn hóa:
 Sự quyết đoán (Assertiveness): thể hiện mức độ nhấn mạnh đến sự cạnh tranh và
quyết đoán trong các mối quan hệ xã hội, đánh giá cao các hành vi chấp nhận thử thách và
đối đầu như trái ngược với sự khiêm tốn và thận trọng.
 Định hướng kết quả (Performance orientation): thể hiện mức độ nhấn mạnh đến
những kết quả xuất sắc và sự cải tiến.
 Định hướng về con người (Human orientation): Phản ánh xu hướng định hướng về
sự công bằng, lòng vị tha, rộng lượng, và chăm sóc đối với người khác.

Tổ chức đa văn hóa

Trong tổ chức luôn diễn ra sự liên kết giữa văn hóa và sự đa dạng tổ chức. Đó là
cách thức con người được đối xử tại nơi làm việc – được sự tôn trọng và tham gia, hay bị
xem thường và loại bỏ – tất cả điều đó là sự phản ánh trực tiếp văn hóa tổ chức và lãnh đạo.
Thuật ngữ đa văn hóa đề cập đến sự bao hàm, đa nguyên và tôn trọng sự đa dạng tại
nơi làm việc. Trong một tổ chức đa văn hóa thực sự, văn hóa tổ chức sẽ truyền thông và hỗ
trợ các giá trị cốt lõi như tôn trọng và cho phép sự đa dạng ở mức cao nhất của các thành
- 128 -
viên. Tổ chức đa văn hóa có các đặc trưng:
 Đa nguyên: Các thành viên của cả nhóm văn hóa thuộc thiểu số và đa số đều có tầm
ảnh hưởng đến việc thiết lập các giá trị và chính sách then chốt.
 Hợp nhất cấu trúc: Các thành viên nhóm văn hóa đa số hay thiểu số đều hiện diện ở
mọi cấp và mọi chức năng.
 Hợp nhất mạng lưới không chính thức: Thực hiện đa dạng các hình thức giám sát và
hỗ trợ nhóm làm việc trong việc phát triển nghề nghiệp của các thành viên thuộc
nhóm văn hóa thiểu số.
 Loại bỏ các thành kiến và phân biệt: Đa dạng các hoạt động đào tạo và các hoạt động
của lực lượng đặc nhiệm để giải quyết nhu cầu loại bỏ các định kiến giữa các nhóm
văn hóa khác nhau.
 Giảm thiểu các xung đột giữa các nhóm văn hóa: sự đa dạng không được dẫn đến
xung đột không mang tính xây dựng giữa các thành viên thuộc nhóm thiểu số và đa
số.
Mối quan hệ giữa tổ chức đa văn hóa và việc thực hiện công việc
Văn hóa tổ chức tôn trọng sự đa dạng sẽ đạt lợi thế trong khi thực hiện công việc
nhờ vào sự kết hợp tài năng và khát vọng từ mọi thành viên thuộc các nhóm khác nhau.
Để có thể thành công trong công việc và đạt được những giá trị từ sự đa dạng văn
hóa đòi hỏi một cách tiếp cận có hệ thống, bền vững, và sự cam kết dài hạn. Sự thành công
được hỗ trợ bởi quan điểm xem việc đa đang văn hóa là một cơ hội cho mỗi người trong tổ
chức học tập cách thức hoàn thành công việc tốt nhất từ người khác và cơ hội như vậy chỉ
được tận dụng khi có một văn hóa tổ chức mang tính chất hỗ trợ và phối hợp, cũng như cần
phải có vai trò của lãnh đạo nhóm và các kỹ năng quản trị để hỗ trợ cho các nhóm thực
hiện các hoạt động của mình.

Tóm tắt cuối chương

• Văn hóa tổ chức là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức
và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng chia sẻ và có ảnh hưởng
ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên. Văn hóa tổ chức thể hiện bản
sắc riêng của tổ chức.
• Văn hóa tổ chức được cấu trúc gồm ba cấp độ: Cấp độ một (tầng bề mặt), Cấp độ
hai (tầng trung gian) và Cấp độ ba (tầng sâu).

- 129 -
 • Văn hóa tổ chức có những vai trò quan trọng: Văn hóa tổ chức là một trong những
yếu tố quan trọng cấu thành nên một đội ngũ của một tổ chức. Văn hóa như một
nghĩa vụ pháp lý. Tạo ra niềm tự hào của nhân viên về tổ chức.
• Văn hóa tổ chức có những đặc điểm quan trọng: sáng tạo và chấp nhận rủi ro, chú ý
đến chi tiết, định hướng kết quả, định hướng con người, định hướng nhóm, nhiệt
huyết, và sự ổn định.
• Văn hóa tổ chức được khởi đầu qua ba cách sau: Thứ nhất, các nhà sáng lập tuyển
dụng và chỉ giữ lại những nhân viên có khả năng tư duy và cảm nhận giống họ. Thứ
hai, các nhà sáng lập truyền bá và tương tác các nhân viên này theo cách nghĩ và
cảm nhận của họ. Thứ ba, hành vi của nhà sáng lập khuyến khích nhân viên đồng
cảm và biến nó thành niềm tin, giá trị và nhận định của bản thân mình.
• Ba nguồn lực quan trọng trong việc duy trì văn hóa tổ chức: Tuyển chọn, Ban quản
lý cao cấp, Quá trình hội nhập.
• Nguyên nhân thay đổi văn hóa tổ chức: Khi có sự sát nhập nhiều doanh nghiệp có
nền tảng văn hóa khác nhau; Doanh nghiệp duy trì sự họat động trong trạng thái tĩnh
quá lâu vì vậy nó trở nên cứng nhắc không đổi mới được; Doanh nghiệp chuyển
sang lĩnh vực hoàn toàn khác; Khi người lãnh đạo muốn thay đổi hẳn hành vi của
nhân viên.
• Trong tổ chức luôn diễn ra sự liên kết giữa văn hóa và sự đa dạng tổ chức. Đó là
cách thức con người được đối xử tại nơi làm việc – được sự tôn trọng và tham gia,
hay bị xem thường và loại bỏ – tất cả điều đó là sự phản ánh trực tiếp văn hóa tổ
chức và lãnh đạo.
• Tổ chức đa văn hóa có các đặc trưng: Đa nguyên, hợp nhất cấu trúc, hợp nhất mạng
lưới không chính thức, loại bỏ các thành kiến và phân biệt, đa dạng các hoạt động đào
tạo và các hoạt động của lực lượng đặc nhiệm, giảm thiểu các xung đột giữa các
nhóm văn hóa.

Câu hỏi
1. Văn hóa tổ chức là gì? Trình bày đặc điểm của văn hóa tổ chức.
2. Phân tích các chức năng của văn hóa tổ chức.
3. Văn hóa tổ chức được cấu thành như thế nào?
4. Phân biệt giữa văn hóa tổ chức mạnh và văn hóa tổ chức yếu. Văn hóa mạnh sẽ ảnh
hưởng đến hành vi cá nhân trong tổ chức như thế nào? Lấy ví dụ minh họa.
- 130 -
 5. Văn hóa dân tộc ảnh hưởng như thế nào đến văn hóa tổ chức?
6. Văn hóa tổ chức có vai trò quan trọng như thế nào đến hoạt động của tổ chức?
7. Những đối tượng nào trong tổ chức ảnh hưởng đến việc hình thành và thay đổi văn
hóa tổ chức?
8. Văn hóa tổ chức được hình thành như thế nào?
9. Văn hóa tổ chức được truyền tải đến nhân viên như thế nào?
10. “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp nhằm mục đích tạo nên uy tín trong kinh doanh thì
một logo bắt mắt, một khẩu hiệu thật kêu đã là đủ”. Quan điểm của anh/chị về phát
biểu trên như thế nào? Các nội dung cần thực hiện khi xây dựng văn hóa tổ chức là
gì?
11. Dựa trên góc độ Hành vi tổ chức, anh/chị hãy giải thích sự cần thiết phải xây dựng
văn hoá tổ chức.

Tình huống 1

Văn hóa J.C. PENNY và PEPSI CO

Triết lý của J.C. Penny Co. là luôn quan tâm đến nhân viên và khách hàng của mình.
J.C. Penny là một doanh nghiệp làm việc lý tưởng và khách hàng luôn nhận được sự thỏa
mãn. Đó chính là triết lý chủ đạo và giá trị được tôn trọng tạo nên bản sắc văn hóa tổ chức
cho J.C. Penny Co. Các quyết định của ban giám đốc luôn tìm cách củng cố đặc trưng văn
hóa tổ chức này từ khi James Cash Penny, người sáng lập công ty, đặt ra 7 quy tắc hướng
dẫn được gọi là “ý tưởng của Penny”. Những quy tắc này đã tạo nên sự trung thành của
nhân viên và khách hàng. Một người quản lý một cửa hiệu của công ty đã bị vị chủ tịch
giáng chức chỉ vì kiếm được quá nhiều lợi nhuận, trong đó có những khoản được coi là
không chính đáng, theo cách nhìn của khách hàng. Khách hàng có thể trả lại hàng hóa mà
không cần phải giải thích. Nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết
định. Những nhân viên không đáp ứng yêu cầu trong công việc sẽ được chuyển vị trí công
tác, mà không sa thải. Sự trung thành lâu dài của nhân viên được đánh giá rất cao ở công
ty.
Hãng Pepsi Co. lại có một hệ thống giá trị hoàn toàn khác. Pepsi phải cạnh tranh rất
quyết liệt với Coca-Cola để dành thị trường nước giải khát. Giá trị mà Pepsi coi trọng là
mong muốn vượt qua đối thủ Coca-Cola. Những người quản lý của công ty tìm cách tiến
hành mọi biện pháp cạnh tranh kể cả việc cạnh tranh lẫn nhau để dành thị phần để nhằm

- 131 -
đạt được càng nhiều lợi nhuận càng tốt. Những ai không đáp ứng yêu cầu trong công việc
sẽ phải rời khỏi công ty. Họ buộc phải thắng để tiến lên. Người ta tính điểm để xét đề bạt.
Điểm được tính bằng 1/10 đơn vị dựa vào mức thị phần thu được. Mọi nhân viên đều biết
rõ triết lý của công ty và tìm mọi cách để sáng tạo ra các phương pháp hoạt động hiệu quả.
Cấu trúc bên trong là khá linh hoạt và mềm dẻo. Các buổi dã ngoại do công ty tổ chức đều
là những buổi thi đấu thể thao. Những người quản lý của công ty thay đổi công việc thường
xuyên và được khuyến khích tiến thân. Văn hóa của công ty được đặc trưng bởi bầu không
khí “xông lên để dành chiến thắng bằng mọi giá”.
Một điểm khác biệt quan trọng về văn hóa tổ chức giữa J.C. Penny và Pepsi Co. là
độ dài thời gian công tác. Những người quản lý của Penny có thâm niên trung bình là 33
năm, trong khi ở Pepsi những đồng nghiệp của họ chỉ có thâm niên khoảng 10 năm.
Câu hỏi:
Hãy đưa ra những điểm khác biệt về văn hóa tổ chức của công ty J.C. PENNY và
Pepsi Co.

Tình huống 2

Văn hóa tổ chức của tập đoàn Merkle

David Williams, ông chủ của tập đoàn nghiên cứu thị trường Merkle đã xây dựng
thành công văn hóa công ty dựa trên ba giá trị cốt lõi “khát khao phục vụ, khát khao học
hỏi, khát khao thành công”.
Câu hỏi:
1- Hãy phân tích ý nghĩa của những giá trị văn hóa này và cho biết vì sao chúng
giúp công ty Markleđi đến thành công.
2- Theo các anh/chị, muốn thực hiện được những giá trị đó vào thực tiễn, nhà quản
trị doanh nghiệp cần phải làm gì?

Tình huống 3

Thay đổi văn hóa tại IBM

IBM thành lập vào năm 1914 với khởi đầu là một công ty chế tạo máy thái pho mát,
cân và máy tính tiền. Người sáng lập công ty Thomas Watson đã trở thành người nổi tiếng
với những "suy nghĩ" khẩu hiệu, xây dựng nên 3 giá trị có tên là "niềm tin cơ bản" của
- 132 -
công ty bao gồm: "Tôn trọng mỗi cá nhân", "Dịch vụ khách hàng tốt nhất" và "Luôn theo
đuổi sự hoàn hảo. Dựa trên các giá trị đó, IBM đã phát triển thành một trong những “gã
khổng lồ” công nghiệp lớn nhất trên thế giới, luôn được ca ngợi là một trong những công ty
quản lý tốt nhất.
Vào cuối thập niên 1980 và vào những năm đầu thập niên 1990, thành công quá lớn
của IBM cũng đã mang lại một hậu quả không lường. Công ty đã trở nên quá tự mãn và cứ
mãi tin tưởng vào những “niềm tin cơ bản” sẽ luôn mang tới sự ổn định cho công ty. "Tôn
trọng mỗi cá nhân” cộng với việc “tuyển dụng trọn đời” khiến cho nhân viên trở nên kiêu
ngạo, dẫn đến việc công ty đã sai lầm khi không nghe theo những phản hồi của khách hàng
và thị trường vì nghĩ công ty luôn luôn đúng. IBM chỉ tập trung vào mảng hệ thống máy
chủ mà không quan tâm đến sự phát triển vượt bậc của máy tính cá nhân dẫn đến sự sụp đổ
của công ty. Giá cổ phiếu của IBM giảm 75% từ giữa tháng 8 năm 1987 đến tháng 9 năm
1993.
Để xoay chuyển tình thế, IBM bổ nhiệm Lou Gerstner vào vị trí giám đốc điều hành
vào năm 1991. Khi được hỏi làm sao mà ông có thể dẫn dắt IBM, cựu giám đốc điều hành
GE này đã trả lời: "Điều cuối cùng IBM cần ngay bây giờ là một tầm nhìn". Trong vài năm
tiếp theo, Gerstner cắt giảm một nửa lực lượng lao động của IBM, bãi bỏ chính sách tuyển
dụng trọn đời, và tái hoạch định chiến lược kinh doanh từ tập trung vào phần cứng chuyển
sang tập trung vào phần mềm và dịch vụ. Điều này đã mang thành công của IBM trở lại
một cách ngoạn mục nhất trong suốt lịch sử của công ty. Vị CEO tiếp theo, Sam
Palmisano, một nhân viên trọn đời được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành vào năm 2002.
Ông cảm thấy rằng để có thể giữ vững thành công của IBM thì sự chuyển tiếp của nó phải
dựa trên nền tảng của nhà sáng lập. Chúng tôi phải tìm ra con đưuòng để có được những
nhân viên và để tạo ra một hệ thống các giá trị để xác định những nguyên tắc của công ty.”
Niềm tin cơ bản của Watson, tuy đã bị bóp méo qua thời gian, phải là điểm bắt đầu”.
Để làm rõ và thay đổi văn hóa của IBM, Palmisano đã gầy dựng nên một tiến trình
bắt đầu bằng việc cộng tác với 300 giám đốc điều hành của công ty. Họ cùng nhau tạo ra
các phạm trù cơ bản cho các giá trị mới, bao gồm tôn trọng, khách hàng, xuất sắc, và đổi
mới. Các phạm trù này đã được thử nghiệm trong các nhóm tập trung và các cuộc khảo sát
rộng rãi với hơn 1.000 nhân viên bao gồm tất cả mọi cấp, vị trí và chức năng. Ba giá trị
được đề xuất:”cam kết với khách hàng”, “hoàn hảo thông qua đổi mới” và “trung thực để
có được niềm tin” thông qua "ValuesJam," một diễn đàn kéo dài 72h, nơi tất cả nhân viên
của IBM được tham gia để đưa ra nhận xét về các giá trị được đề xuất thông qua mạng nội
- 133 -
bộ của IBM. Values Jam gồm có 4 diễn đàn chính. Một diễn đàn thảo luận về tầm quan
trọng của các giá trị. Diễn đàn thứ hai dành để phản ứng lại với ba giá trị đề xuất trên. Diễn
đàn thứ ba thảo luận về giá trị của IBM cống hiến cho xã hội, và diễn đàn thứ tư yêu cầu
mô tả lại thời gian IBM hoạt động tốt nhất. Palmisano và hơn 50.000 nhân viên đã nêu ra
10.000 ý kiến về văn hóa và bản sắc của công ty. Một số ý kiến của nhân viên:
 "Giá trị duy nhất trong IBM hôm nay là giá cổ phiếu."
 "Tôi cảm thấy chúng ta nói chuyện quá nhiều về sự tin tưởng và chấp nhận rủi ro,
đồng thời, chúng ta đã kiểm toán không ngừng, sai lầm đã bị trừng phạt và không
được xem như là một quá trình học hỏi, các nhà quản lý (và những người khác) luôn
được kiểm tra. "
 "Có vẻ như quá miễn cưỡng khi các quản lý cấp cơ sở phải thách thức quan điểm
của các nhà quản lý cao cấp "
 "Tôi đã nghe quá nhiều những điều như" Bạn sẽ với Sam rằng chiến lược của anh ta
là sai ư? "
Tuy nhiên, sau khi thông tin phản hồi ban đầu về lý do tại sao đã không làm việc đó hay
không nên làm việc đó, các cuộc tranh luận trở nên tích cực hơn. Cuối cùng, một đội nhỏ
được thành lập để tổng hợp tất cả các ý kiến, tìm kiếm chủ đề, và sửa đổi các giá trị được
đề xuất vào thành 3 giá trị cốt lõi của công ty “cống hiến cho thành công của khách hàng”,
“đổi mới là việc vô cùng quan trọng đối với công ty và cả thế giới” và “tin tưởng và có
trách nhiệm trong tất cả các mối quan hệ”. Palmisano công bố chúng vào 10/2003. Các
thông tin phản hồi, các ý kiến được đưa ra thông qua mạng nội bộ và hơn một ngàn email
được gửi trực tiếp đến Palmisano, được ông xem đầy đủ và ông còn nói rằng "tất cả những
gì là tốt thì hãy chỉ cho tôi”.
Trong giai đoạn cuối cùng của quá trình chuyển đổi văn hóa, Palmisano đã tài trợ một
loạt các dự án thay đổi để chứng minh cách mà các giá trị sẽ được áp dụng trong việc ra
quyết định và quản lý công ty, một dự án có tên là “đặt cược 100 triệu USD cho sự tin
cậy”. Đáp ứng cho một câu chuyện mà Palmisano nghe được về việc một nhân viên IBM
viết phần mềm cho một khách hàng ở Tokyo, vị khách hàng này cần ngay lập tức một kỹ
sư phần mềm tại Austin để giúp cấu hình một máy chủ. Các nhân viên không thể có được
sự giúp đỡ ngay lập tức vì cần một code nhưng code này bị tính phí, làm mất thời gian của
kỹ sư phần mềm. Trên thực tế, các nhân viên đã không thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu
khách hàng vì quy trình kiểm soát tài chính rườm rà. Số tiền mà nhân viên cần để chi trả
chi phí trong công việc thường được đáp ứng quá chậm. Để giải quyết những vấn đề này,
- 134 -
chính sách “đặt cược 100 triệu USD cho niềm tin” cho phép mỗi quản lý tại các phòng ban
quan trọng được tự ý sử dụng $5.000 mỗi năm để chi tiêu, không cần bất kỳ yêu cầu nào,
để đối phó với các tình huống bất thường trong quá trình làm việc, hay để phát triển các
mối quan hệ khách hàng, hoặc để đáp ứng một nhu cầu khẩn cấp của các nhân viên trong
công ty. Đánh giá sau đó cho thấy số tiền đã được chi tiêu một cách thực sự khôn ngoan.
Có một vài ví dụ về một số nhóm đã nhận được đơn hàng và làm hài lòng khách hàng với
một số lượng nhỏ tiền mặt có sẵn ngay lập tức. Do đó, chương trình đã được mở rộng áp
dụng cho tất cả 22.000 nhà quản lý tại công ty. Palmisano đã bị thuyết phục rằng việc cho
phép quản lý sử dụng tiền để đối phó một số rủi ro hợp lý và tin vào các quết định của họ
không hề lãng phí. Quan trọng hơn, chương trình là một biểu tượng thể hiện các giá trị của
IBM.
Một thay đổi quan trọng phản ánh việc đưa giá trị công ty vào trong quá trình định giá
sản phẩm. ValuesJam đã nêu lên nhiều vấn đề khó khăn trong việc định giá một sản phầm
gộp gồm các sản phẩm và dịch vụ từ nhiều công ty con khác nhau thuộc IBM. Vì mỗi đơn
vị kinh doanh trong IBM đều tính toán giá và lơi nhuận riêng cho đơn vị của mình, nên khi
công ty mẹ của IBM định giá thì giá trị thực của nó đã bị kéo ra xa. Điều này đã gây sự khó
khăn trong việc gộp giá sản phẩm, đi ngược lại với những giá trị của IBM về “thành công
của khách hàng” và chiến lược cung cấp một giải pháp tổng thể - phần cứng, phần mềm,
dịch vụ và tài chính. Trong một trường hợp cổ điển, giám đốc tài chính của IBM đã phải
tổng hợp một đơn hàng cho tài khoản của đối tác bao gồm cả phần cứng, phần mềm và
dịch vụ. Phòng tài chính nói rằng ông không thể định giá nó như là một giải pháp tích hợp.
Nói cách khác, giám đốc tài chính của IBM không được thực hiện các hợp đồng ông đã đề
xuất.
Để giải quyết vấn đề, IBM đã phát triển một hệ thống tính giá tích hợp qua đó phản ảnh
rõ hơn giá trị cốt lõi của công ty. Tất cả những người định giá cho khách hàng được tụ họp
lại cùng nhau và những người quản lí nói rằng: “Bạn làm việc cho IBM. Khi công ty mẹ ra
giá cho một sản phẩm, giá của đơn vị bạn mang lại thu nhập cho IBM, không phải được
tính trên sản phẩm đơn lẻ của đơn vị bạn. Điều này đã dẫn đến một loạt các cuộc họp căng
thẳng với những nhà lãnh đạo về việc tính giá tích hợp để phù hợp với chi phí và nguồn lực
của từng đơn vị. IBM đã thực hiện điều đó vì đó là điều góp phần thay đổi văn hóa công ty.
Văn hóa của IBM đã được dẫn dắt bởi giám đốc điều hành cấp cao cùng sự tham gia
của toàn bộ tổ chức thông qua các buổi thảo luận về giá trị và bản sắc của công ty. Có một
sự đồng thuận đáng kinh ngạc đối những giá trị đã được nêu ra. Điều thể hiện được qua các
- 135 -
buổi thảo luận không những chỉ là những giá trị, mà còn thể hiện việc IBM là nơi mà mọi
thành viên trong công ty sống cùng với nhau. Thay đổi tổ chức phải được cụ thể hóa bằng
hành động nhất quán theo các giá trị của công ty.

Câu hỏi:
1. Để thành công trở lại, công ty IBM đã thực hiện những giải pháp nào?
2. Hãy phân tích ý nghĩa của những giá trị cốt lõi và cho biết vì sao chúng giúp công ty
IBM đi đến thành công.

Từ khóa
Văn hóa tổ chức là một hệ thống những giá trị, niềm tin và những chuẩn mực được
chia sẻ và truyền nhau bởi các thành viên trong tổ chức.
Văn hóa tổ chức mạnh khi giá trị cốt lõi của tổ chức vừa được giữ vững, vừa được
chia sẻ rộng rãi và hầu hết các nhân viên có cùng quan điểm về sứ mệnh và giá trị của tổ
chức; còn văn hóa tổ chức yếu khi phần lớn có những quan điểm khác nhau.
Khoảng cách quyền lực (Power Distance): Mức độ chấp nhận bởi một xã hội về sự
phân bố không đồng đều quyền lực trong tổ chức.
Né tránh sự bất ổn (Uncertainty Avoidance): Mức độ mà người dân trong một xã hội
cảm thấy bị đe dọa bởi những tình huống không rõ ràng.
Chủ nghĩa cá nhân (Individualism): Xu hướng của người dân phải tự lo cho bản thân
và gia đình của họ.
Nam tính (Masculinity): Phạm vi đối với sự quyết đoán và chủ nghĩa vật chất được coi
trọng.

- 136 -
Chương 9

Kết thúc chương này, người đọc có thể:

 Nhận dạng những áp lực thúc đẩy sự thay đổi của tổ chức.
 Giải thích được quá trình thay đổi có kế hoạch
 Mô tả các mô hình thay đổi tổ chức
 Nhận biết được nguồn gốc cản trở sự thay đổi
 Chỉ ra các biện pháp khắc phục những cản trở sự thay đổi của tổ chức
 Hiểu rõ sự cần thiết đổi mới tổ chức, quy trình, các loại đổi mới

Môi trường của tổ chức có xu hướng biến động rất phức tạp. Nhu cầu khách hàng
ngày càng đa dạng, nhiều cơ hội, thách thức và rủi ro, sự cạnh tranh gay gắt buộc nhà quản lý
phải xem xét, đánh giá tổ chức của mình và quan tâm đến biến động của môi trường kinh
doanh cũng như hòa nhập với xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa, tổ chức cần phải có những
thay đổi nhất định và phải quản lý được sự thay đổi đó một cách hiệu quả. Nếu các tổ chức
không thay đổi và đổi mới một cách thành công, chúng sẽ chấm dứt đời sống của mình.
THAY ĐỔI TỔ CHỨC VÀ CÁC ÁP LỰC THÚC ĐẨY
Khái niệm về thay đổi tổ chức
Thay đổi tổ chức được hiểu như là việc chấp nhận một ý tưởng hay hành vi mới của
tổ chức. Đôi khi sự thay đổi được thúc đẩy từ những tác lực bên ngoài tổ chức. Những tác
lực từ bên ngoài này buộc các nhà quản trị phải tìm cách đạt được hiệu suất cao hơn trong
hoạt động và từ những thay đổi khác để giữ cho tổ chức có được khả năng sinh lợi.
Tuy nhiên, sự thay đổi - đặc biệt là những sự thay đổi cơ bản - là không dễ dàng, và
nhiều tổ chức đang chật vật để thay đổi một cách thành công. Trong một số trường hợp,
người nhân viên không có mong ước hay động lực để chấp thuận một ý tưởng mới hay
những ý tưởng mới của họ không bao giờ được lắng nghe bởi các nhà quản trị - là những
người có thể biến chúng thành hiện thực.
Những giả định về sự thay đổi
 Quá trình thay đổi bao hàm việc học hỏi cái mới và xóa bỏ những thái độ hành vi
đang tồn tại trong tổ chức.
- 137 -
  Sự thay đổi sẽ không xảy ra trừ khi động lực thay đổi xuất hiện.
 Con người là trung tâm của mọi sự thay đổi trong tổ chức
 Sự thay đổi một cách có hiệu quả đòi hỏi sự khuyến khích những hành vi, thái độ…
phải thay đổi.
Các áp lực thúc đẩy thay đổi tổ chức
Các áp lực thúc đẩy từ bên ngoài tổ chức
 Sự đa dạng về lực lượng lao động
 Sự thay đổi và tiến bộ của khoa học công nghệ
 Sự thay đổi của thị trường
 Áp lực xã hội và các chính sách
Các áp lực thúc đẩy bên trong
Có nguồn gốc từ chính những người lao động trong tổ chức. Nhu cầu của người lao
động, sự thỏa mãn công việc, sự cam kết với tổ chức, hành vi và kết quả thực hiện công việc
của họ có tác động nhất định tới hoạt động của tổ chức, đòi hỏi tổ chức phải có những thay
đổi.
Các mô hình thay đổi tổ chức
Thay đổi từ trên xuống

Thay đổi từ trên xuống xuất hiện khi nhà quản trị cấp cao đề xướng các thay đổi với
mục tiêu cải thiện việc thực hiện hoạt động của tổ chức. Để thực hiện sự lãnh đạo thay đổi
thành công, các nhà quản trị được khuyến cáo nên làm những việc sau đây:
 Tạo một nhận thức về sự khẩn cấp cần phải thay đổi cho mọi thành viên, mọi cấp;

 Thiết lập một liên minh đủ mạnh để dẫn dắt sự thay đổi;

 Hình thành sứ mệnh và truyền thông sứ mệnh;

 Trao quyền cho những người cần thiết để dẫn dắt sự thay đổi theo đúng hướng;

 Khen thưởng cho những thành quả ngắn hạn và công nhận sự đóng góp của những
người tạo nên thành quả đó;

 Dựa trên thành quả ban đầu, tiến hành lôi kéo mọi người đi theo cách làm mới;

 Kiên trì với sự thay đổi, tạo nên thông điệp phù hợp, và đấu tranh cho việc thực hiện
sứ mệnh.
Thay đổi từ dưới lên

- 138 -
 Thay đổi từ dưới lên cố gắng “mở cửa” cho các ý tưởng và sáng kiến xuất phát từ cấp
thấp hơn trong tổ chức và để chúng ngấm dần lên cấp trên. Sự thay đổi như vậy sẽ trở nên
khả thi một khi có sự cam kết của nhà quản trị cấp cao về việc trao quyền, về việc tạo sự
tận tâm của nhân viên và quản trị tham gia.
Nhà lãnh đạo sự thay đổi
Nhà lãnh đạo sự thay đổi là người tiến hành các sáng kiến lãnh đạo để thay đổi các
mẫu mực về hành vi của người khác hoặc hệ thống xã hội. Họ là những nhà quản trị hành
động như các tác nhân thay đổi và làm cho mọi điều diễn ra, ngay cả khi sức ì hay cách
làm việc theo quán tính đã làm cho các hệ thống và con người ngần ngại áp dụng các
phương thức làm việc mới. Các nhà quản trị mang đặc trưng của nhà lãnh đạo thay đổi
mạnh mẽ thường nhạy bén với các tình huống hay với con người cần sự thay đổi, họ có tư
duy cởi mở với các ý tưởng tốt và các cơ hội mới, sẵn sàng và có khả năng hỗ trợ việc
thực hiện các ý tưởng mới trong thực tiễn.

Nhà quản trị

Nhà lãnh đạo sự thay
theo xu hướng
đổi
Xúc Sáng Tránh duy trì hiện trạng
tiến và tạo và và
 Tin tưởng về khả ủng hộ đổi cản
chủ mới trở  Bị đe dọa bởi thay đổi
năng
động  Rất khó chịu bởi sự
 Sẵn lòng chấp nhận
bất trắc
rủi ro
 Thích tính dự báo
 Nắm bắt cơ hội
được
 Kỳ vọng điều bất ngờ
 Ủng hộ hiện trạng
 Làm mọi việc diễn ra
 Chờ đợi sự việc diễn
ra mới phản ứng lại

Hình 9.1: Các đặc trưng của nhà lãnh đạo sự thay đổi so với nhà quản trị duy trì hiện trạng
Nguồn: Jonh M.Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T.Matteson, 2014. Organizational
Behavior & Management. 10th ed. McGraw Hill International Edition

SỰ THAY ĐỔI ĐƯỢC HOẠCH ĐỊNH

Khái niệm thay đổi được hoạch định
 Thay đổi được hoạch định là những hoạt động thay đổi có chủ định và có sự định
hướng dẫn dắt của các tác nhân thay đổi theo mục tiêu. Mục tiêu của thay đổi được hoạch

- 139 -
định là nhằm nâng cao khả năng của tổ chức trong việc thích ứng với sự thay đổi của môi
trường.
 Thay đổi không được hoạch định xảy ra một cách tự phát không có sự định hướng,
dẫn dắt của các tác nhân thay đổi.
Các hình thức thay đổi được hoạch định
 Thay đổi tiệm tiến: Thay đổi liên tục, dần dần theo một hướng. Đây là một sự thay
đổi ở mức độ vừa phải trong phạm vi khuôn khổ hiện tại. Về cơ bản, thay đổi tiệm tiến gia
tăng từng bước tiến hành điều chỉnh các hệ thống và các hoạt động hiện hữu để làm cho
chúng thích ứng với các vấn đề và cơ hội vừa mới xuất hiện. Mục đích của thay đổi tiệm
tiến thay đổi từng bước không phá bỏ và làm lại hệ thống mà chỉ là sự chuyển dịch về phía
trước thông qua các cải tiến liên tục.
 Thay đổi về chất: Thay đổi không liên tục, có tính nhảy vọt, theo đa hướng. Sự thay
đổi về chất có tính đột phá đang trở thành một mục tiêu cho những công ty mong muốn duy
trì lợi thế cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu. Đổi mới có tính đột phá đề cập đến những đổi
mới về sản phẩm, dịch vụ, hay quy trình công nghệ mà những đổi mới đó sẽ tạo ra sự thay
đổi tận gốc hay thay đổi phá vỡ khuôn khổ hiện hành và nó đến một sự tái định hướng cơ
bản và toàn diện của tổ chức. Loại thay đổi này thường được khởi xướng từ các nhà quản
trị cấp cao và tạo một sự chuyển hướng cơ bản về chiến lược, văn hóa, cấu trúc và thậm chí
cả những nhận thức về sứ mệnh của tổ chức. Sự thay đổi về chất thường rất mạnh mẽ, đầy
áp lực, rất phức tạp để hoàn thành.
Các tác nhân thay đổi
Tác nhân thay đổi là người chịu trách nhiệm quản lý các thay đổi hay đề xuất các thay
đổi. Các nhà quản trị có thể trực tiếp tác động vào sự phát triển cao tinh thần kinh doanh
trong tổ chức bằng cách hỗ trợ các hoạt động khởi sự kinh doanh, trao quyền tự chủ cho
người nhân viên, khen thưởng việc học hỏi, và chấp nhận rủi ro. Một yếu tố quan trọng đó
là việc đẩy nhanh sự ủng hộ các ý tưởng mới.
Vai trò của các tác nhân thúc đẩy sự thay đổi
 Người bảo vệ các ý tưởng mới được hiểu là người nhìn thấy các nhu cầu của sự
đổi mới và ủng hộ một sự thay đổi có hiệu quả trong phạm vi tổ chức.
 Người sáng tạo là người hình thành nên ý tưởng mới và thông hiểu giá trị
chuyên môn của nó nhưng không có cả năng lực và lợi ích để xúc tiến cho việc chấp thuận
nó trong phạm vi tổ chức.

- 140 -
  Người bảo vệ tin vào ý tưởng, phải đương đầu với thực tế về chi phí và lợi ích
của tổ chức, và cần phải giành được sự hỗ trợ về chính trị và tài chính cần thiết để biến ý
tưởng này thành hiện thực.
 Người bảo trợ là một nhà quản trị cao cấp, chuẩn y các ý tưởng, bảo vệ các ý
tưởng, và phá bỏ những rào cản lớn trong tổ chức để chấp thuận ý tưởng.
 Người phản biện cân bằng sự hăng hái của người bảo vệ bằng cách tạo ra các
thách thức cho khái niệm mới và đòi hỏi việc cung cấp một phép kiểm định thực tế với các
tiêu chuẩn không khoan nhượng. Người phản biện sẽ ngăn những người đảm nhận các vai
trò khác trong việc triển khai một ý tưởng kém.
Tác nhân thay đổi bên trong và bên ngoài
Có hai loại tác nhân thay đổi, đó là tác nhân thay đổi bên trong và tác nhân bên ngoài.
Tác nhân thay đổi bên trong Tác nhân thay đổi bên ngoài
Khái niệm: Là những thành viên của tổ chức Khái niệm: Là những dịch vụ tư vấn bên
bao gồm nhân viên, cán bộ quản lý trng gian, ngoài.
cán bộ chủ chốt của tổ chức.
Ưu điểm Ưu điểm
 Hiểu rất rõ về tổ chức, nên có thể đưa ra  Có những nhận xét khách quan về tổ
những thay đổi xác đáng chức
Khuyết điểm  Có nhiều kinh nghiệm, có khả năng đem
 Họ phụ thuộc và chịu sự chi phối của hệ đến cho tổ chức những cái hay mà những tổ
thống quyền lực trong tổ chức. chức khác đang áp dụng.
 Những ý kiến hay cách nhìn nhận thiếu  Không bị chi phối bởi hệ thống quyền
khách quan lực trong tổ chức
 Không có kinh nghiệm trong việc đưa  Đưa ra những thay đổi mạnh mẽ và toàn
ra những thay đổi diện
Khuyết điểm
 Họ chưa quen với những chi tiết nhỏ
trong tổ chức, nên việc đưa ra những thay đổi
có thể chưa thật chính xác.
 Chi phí thuê những dịch vụ tư vấn tương
đối cao

Đối tượng của sự thay đổi được hoạch định

- 141 -
  Các điều kiện môi trường thay đổi đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải được điều chỉnh cho
phù hợp.
 Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đòi hỏi tổ chức cũng phải có những thay đổi nhất
định về công nghệ để theo kịp với điều kiện mới.
 Các tác nhân có thể thay đổi bố trí tại nơi làm việc.
 Thay đổi thái độ, hành vi của các thành viên trong tổ chức.
CÁC MÔ HÌNH THAY ĐỔI ĐƯỢC HOẠCH ĐỊNH
Mô hình thay đổi của K. Lewin
Theo Lewin, muốn thay đổi thành công đòi hỏi phải phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng.
Hiện trạng có thể được xem là trạng thái cân bằng của tổ chức. Quá trình thay đổi trong tổ chức
được diễn ra theo ba giai đoạn, được thể hiện trong hình 9.2.
 Làm tan băng: Làm tan băng là giai đoạn trong đó một tình huống được chuẩn
bị cho sự thay đổi và cảm nhận cần thiết phải thay đổi và nhận thức phát triển. Mục tiêu
của giai đoạn này là làm cho mọi người xem thay đổi như là một cách thức để giải quyết
một vấn đề hay theo đuổi một cơ hội. Sai lầm phổ biến ở giai đoạn làm tan băng bao gồm
việc không tạo ra cảm nhận khẩn cấp về sự thay đổi và bỏ qua việc thiết lập một liên minh
bao gồm những cá nhân có tầm ảnh hưởng đến mọi người và là người ủng hộ sự thay đổi.
 Thay đổi: trong giai đoạn này những điều mới đã diễn ra trong hệ thống và thay
đổi thực sự được thực hiện. Đây là thời điểm các thay đổi được thực hiện dựa theo các mục
tiêu tổ chức như nhiệm vụ, con người, văn hóa, công nghệ, và cấu trúc. Giai đoạn thay đổi
được tiến hành sau khi chúng ta đã chẩn đoán chính xác các vướng mắc và kiểm tra tất cả
các phương án cho sự thay đổi. Nhiều tác nhân thay đổi phạm sai sót vào giai đoạn ban đầu
của sự thay đổi. Thực hiện thay đổi quá nhanh sẽ tạo ra sự kháng cự bất lợi. Khi thay đổi
diễn ra trước khi con người và hệ thống sẵn sàng cho sự thay đổi sẽ làm xuất hiện khả năng
chống lại và nguy cơ thất bại sẽ lớn hơn.
 Tái đóng băng: giai đoạn này các nhà quản trị quan tâm đến việc ổn định sự
thay đổi và tạo điều kiện cho nó được tiếp diễn một cách liên tục và có tính dài hạn. Tái
đóng băng được hoàn thành thông qua việc liên kết sự thay đổi với các khen thưởng thích
hợp, thực hiện hoạt động củng cố tích cực, và hỗ trợ các nguồn lực cho sự ổn định các thay
đổi. Sai sót phổ biến nhất là ở giai đoạn tái đóng băng là tuyên bố thành công quá sớm, và
rút sự hỗ trợ trước khi sự thay đổi thực sự gắn vào quy trình làm việc.

Phá vỡ sự đông Thay đổi hiện trạng Tái đông cứng

cứng của hiện trạng (Chuyển- sang
142 -trạng thái mới) sau khi đã thay đổi
 Hình 9.2: Quá trình thay đổi trong tổ chức của Lewin
Nguồn: Jonh M.Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T.Matteson, 2014. Organizational
Behavior & Management. 10th ed. McGraw Hill International Edition

Mô hình của Lewin dự báo sự thay đổi như là một quá trình tuyến tính, trải qua từng
bước, nhưng trong thực tế sự thay đổi đầy phức tạp và có tính năng động. Các nhà quản trị
không chỉ phải thông hiểu từng giai đoạn của quy trình của thay đổi theo hoạch định mà
còn còn phải chuẩn bị đối phó với chúng đồng thời. Họ cũng nên sẵn lòng tiến hành quy
trình thay đổi ứng biến theo đó các điều chỉnh được thực hiện liên tục khi mọi việc đang
được triển khai.

Mô hình thay đổi liên tục

Mô hình thay đổi của Lewin là mô hình tương đối đơn giản. Mô hình này không đề
cập tới một số vấn đề quan trọng. Mô hình thay đổi liên tục về sự thay đổi tổ chức tỏ ra hữu
ích hơn và phức tạp hơn.
 Mô hình này xem xét những yếu tố thúc đẩy thay đổi, quá trình giải quyết vấn đề,
các tác nhân thay đổi và quản lý quá trình thực hiện thay đổi.
 Mô hình này cũng gắn với mô hình thay đổi của Lewin vào giai đoạn thực hiện sự
thay đổi.

Các áp lực Xác định vấn Quá trình giải

thay đổi đề quyết vấn đề

Tác nhân thay

đổi

Đánh giá, Thực hiện Quản lý quá trình

quản lý thay đổi thay đổi

Hình 9.3: Mô hình thay đổi liên tục

Nguồn: Bùi Anh Tuấn, 2014. Hành vi tổ chức. Hà Nội: NXB Thống Kê

CÁC CHIẾN LƯỢC THAY ĐỔI

Khi một nhà quản trị cố gắng dịch chuyển con người và các hệ thống hướng về thay

- 143 -
đổi thì sự thành công của vấn đề này lệ thuộc rất lớn vào chiến lược thay đổi. Ba chiến lược
thay đổi phổ biến: chiến lược áp đặt sự thay đổi, thuyết phục về tính hợp lý, và chiến lược
chia sẻ quyền lực. Các nhà quản trị, với vai trò là các tác nhân tạo ra và là người lãnh đạo
sự thay đổi, cần phải hiểu mỗi chiến lược và hệ quả từ việc áp dụng các chiến lược này.

Chiến lược áp đặt

Chiến lược áp đặt sự thay đổi sử dụng quyền lực chính thức cũng như các phần thưởng
và hình phạt như là sự khuyến khích chủ yếu để tạo sự thay đổi. Trong áp đặt trực tiếp, tác
nhân tạo sự thay đổi thực hiện hành động trực tiếp và đơn phương để “ra lệnh” cần thực
hiện sự thay đổi. Trong thủ thuật chính trị, tác nhân tạo sự thay đổi thực hiện các hành
động gián tiếp để giành lấy lợi thế hơn so với người khác và buộc họ phải thay đổi. Chiến
lược áp đặt thay đổi thường chỉ tạo ra những kết quả hạn chế. Vì vậy chiến lược này có lẽ
chỉ hữu ích nhất trong giai đoạn làm tan băng để giúp mọi người nhanh chóng phá bỏ các
mô hình hoạt động cũ và đặt nền tảng để thử nghiệm các mô hình mới.

Chiến lược thuyết phục về tính hợp lý

Các tác nhân tạo sự thay đổi sử dụng chiến lược thuyết phục về tính hợp lý nhằm tạo sự
thay đổi thông qua sự thuyết phục con người về tính hợp lý của sự thay đổi. Tác nhân tạo
sự thay đổi dùng chiến lược này dựa trên niềm tin rằng con người vốn có tính hợp lý và sẽ
thực hiện hành động dựa vào các lý lẽ. Một khi lộ trình hành động cụ thể được chứng minh
bởi thông tin và sự kiện, tác nhân tạo sự thay đổi sẽ giả định rằng những lý lẽ và tính hợp lý
sẽ làm cho con người chấp nhận sự thay đổi. Khi thành công, một chiến lược thuyết phục
hợp lý giúp làm tan băng và tái đóng băng tình huống thay đổi. Khả năng thuyết phục này
có thể đến trực tiếp từ tác nhân tạo sự thay đổi nếu họ có được sự tín nhiệm cá nhân như là
một “chuyên gia”. Sự tín nhiệm này có thể đến từ những nhà tư vấn và những chuyên gia
bên ngoài, hay được minh chứng từ các dự án đáng tin cậy hoặc từ hoạt động đối chuẩn.

Các chiến lược chia sẻ quyền lực

Chiến lược chia sẻ quyền lực sẽ sử dụng sự hợp tác để nhận dạng các giá trị, giả định,
và các mục tiêu để hỗ trợ cho sự thay đổi diễn ra một cách tự phát. Đôi khi chiến lược này
được gọi là chiến lược tái đào tạo theo chuẩn tắc, cách tiếp cận này dựa trên việc trao
quyền và sự tham gia cao của nhân viên. Quyền lực được chia sẻ khi tác nhân tạo sự thay
đổi và những người khác cùng làm việc với nhau để phát triển sự đồng thuận để hỗ trợ sự
thay đổi cần thiết. Tác nhân tạo sự thay đổi bằng chiến lược chia sẻ quyền lực sẽ bắt đầu sự
thay đổi bằng việc công nhận con người có nhu cầu đa dạng và động lực làm việc có tính
- 144 -
phức tạp. “Sức mạnh” lớn lao của việc chia sẻ quyền lực trong quá trình thay đổi nằm trong
việc “giải phóng” sự sáng tạo và kinh nghiệm của mọi người trong hệ thống.

CÁC YẾU TỐ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI VÀ KHẮC PHỤC

Các yếu tố kháng cự sự thay đổi
Con người thường cố bảo vệ những điều quan trọng đối với họ mà bây giờ có vẻ
đang bị đe dọa. Một nhà lãnh đạo thay đổi có thể học hỏi rất nhiều bằng việc lắng nghe
những ý kiến chống đối và sau đó sử dụng nó như một nguồn lực để cải thiện sự thay đổi
và quá trình thay đổi. Thay đổi có thể tốt nhất chỉ khi nào chúng ta giải quyết sự kháng cự
với thay đổi theo một cách đúng đắn. Các yếu tố kháng cự sự thay đổi bao gồm hai yếu tố:
cá nhân và tổ chức.
Yếu tố cá nhân
Thay đổi thường được xem như một mối đe dọa với điều gì đó đang có giá trị, như một
nguồn tạo nên sự bất ổn, hay như một điều gì đó làm cho gia tăng chi phí, giảm lợi ích.
 Thói quen
 Lo sợ về không biết
 Nhu cầu bảo đảm an toàn
 Mất kiểm soát
 Thời điểm không hợp lý
 Các yếu tố kinh tế
 Quá tải
 Mất thể diện
 Xử lý thông tin có chọn lọc
 Mục tiêu thay đổi không rõ ràng
Yếu tố tổ chức
 Tính ì của tổ chức
 Thay đổi không đồng bộ
 Tính ì của nhóm
 Đe dọa về mặt chuyên môn
 Đe dọa về mối quan hệ quyền lực đã được thiết lập
 Đe đọa về sự phân bổ nguồn lực đã được thiết lập
Khắc phục những cản trở đối với sự thay đổi

- 145 -
 Kháng cự với thay đổi cần được xem xét một cách tích cực hơn với tính cách chúng là
những thông tin phản hồi. Sự hiện diện của các kháng cự với sự thay đổi hàm ý rằng những
điều gì đó cần được thực hiện để đạt sự “phù hợp” cao hơn giữa sự thay đổi theo dự định,
tình huống và con người tham gia.
 Giáo dục, tiếp xúc, trao đổi với nhân viên về tính tất yếu của sự thay đổi
 Tăng cường sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định thay đổi
 Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ nhằm giảm sự cản trở
 Đàm phán
 Vận động tranh thủ và kết nạp
 Ép buộc
ĐỔI MỚI TỔ CHỨC
Khái niệm đổi mới tổ chức
Nếu lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững là các mục tiêu mà nhà quản trị và
lãnh đạo tổ chức hướng tới thì đổi mới là một trong các giải pháp cốt yếu để đạt được hai
mục tiêu nêu trên. Đổi mới là quá trình hình thành các ý tưởng mới và đưa chúng vào thực
tiễn. Để duy trì sự thành công của mình, các cá nhân và tổ chức cần phải thay đổi và điều
chỉnh thông qua đổi mới khi môi trường của tổ chức thay đổi.

Các loại hình thức đổi mới

Một lĩnh vực đổi mới liên quan đến sự sống còn của công ty chính là việc giới thiệu
các sản phẩm và công nghệ mới ra thị trường. Đổi mới về sản phẩm và dịch vụ là cách thức
chủ yếu mà một tổ chức tiến hành điều chỉnh để thích ứng với những thay đổi trong thị
trường, công nghệ, và cạnh tranh.

Ba chiến lược đổi mới cơ bản về sản phẩm và công nghệ: Chiến lược khám phá, liên
quan đến việc thiết kế tổ chức theo hướng khuyến khích sự sáng tạo và khởi xướng các ý
tưởng mới; Chiến lược hợp tác đề cập đến môi trường và các hệ thống sáng tạo để hỗ trợ
hoạt động phối hợp cả bên trong và bên ngoài, và chia sẻ kiến thức; Cuối cùng, tác nhân đổi
mới bao hàm việc các nhà quản trị đưa vào sử dụng các quy trình và cấu trúc để đảm bảo
các ý tưởng mới sẽ được đưa ra xem xét, chấp nhận và triển khai.

Các hình thức đổi mới tổ chức bao gồm ba loại sau:

 Đổi mới kinh doanh: Đổi mới trong tổ chức và thực hiện thông thường có ba dạng:
(1) đổi mới sản phẩm dẫn đến việc tạo ra các hàng hóa, dịch vụ mới hay cải tiến; (2) đổi mới

- 146 -
quy trình dẫn đến các phương thức thực hiện công việc tốt hơn; (3) đổi mới mô hình kinh
doanh dẫn đến các phương thức mới tạo nguồn thu tài chính cho doanh nghiệp.

 Đổi mới bền vững hay đổi mới xanh: Hình thức đổi mới này thể hiện việc tạo ra sản
phẩm và các phương pháp sản xuất mới nhằm giải quyết vấn đề phát triển bền vững. Mục
tiêu của nó hướng đến việc tối thiểu hóa tác động tiêu cực đến môi trường tự nhiên, thậm chí
cải thiện môi trường tốt hơn.

 Đổi mới kinh doanh xã hội: Mặc dù khuynh hướng chủ yếu của đổi mới thường
nhấn mạnh trong lĩnh vực kinh doanh và kinh tế, nhưng chúng ta cần lưu ý rằng đổi mới vẫn
được thực hiện khi giải quyết các vấn đề xã hội của thế giới như: đói nghèo, giới tính, tình
trạng mù chữ, dịch bệnh và các vấn đề phổ biến trong phát triển kinh tế-xã hội

Quá trình đổi mới

Nhà tư vấn quản trị Gary Hamel đã phân chia quy trình đổi mới thành 5 bước hay còn
gọi là bánh xe đổi mới.

Bước 1: Tưởng tượng – tư duy về các khả năng mới.

Bước 2: Thiết kế – thiết lập các mô hình ban đầu, các vật mẫu.

Bước 3: Thực nghiệm – khảo sát tính thực tiễn và giá trị tài chính thông qua thực
nghiệm và nghiên cứu khả thi.

Bước 4: Đánh giá – xác định các điểm mạnh và điểm yếu, chi phí và lợi ích tiềm năng,
thị trường hay các ứng dụng tiềm năng.

Bước 5: Tăng quy mô - thực hiện điều đã biết và thương mại hóa sản phẩm hay dịch vụ
mới.

Một trong các phát triển mới hơn trong mô hình đổi mới đó là đổi mới nghịch chiều
hay đổi mới ngược (reverse innovation hay trickle-up innovation). Theo cách này việc nhận
ra tiềm năng đổi mới giá trị sẽ được hình thành từ các cấp bên dưới của tổ chức và các cấp
này phân tán đa dạng ở các địa điểm khác nhau. Công ty có thể lấy các sản phẩm hay dịch
dụ phát triển ở những thị trường mới nổi, thông thường là thị trường của những nước nghèo
với những hạn chế về giá cả, và sử dụng chúng ở bất kỳ nơi khác.

Đặc điểm của tổ chức đổi mới

Điều gì sẽ tạo nên một tổ chức đổi mới cao? Và câu trả lời nằm ở các yếu tố như chiến
lược, văn hóa, cấu trúc tổ chức, sự cam kết của nhà quản trị cấp cao, và việc bố trí nhân sự.
Chiến lược và văn hóa của tổ chức
- 147 -
 Trong các tổ chức đổi mới cao, chiến lược và văn hóa sẽ hỗ trợ sự đổi mới. Chiến lược
của tổ chức, tầm nhìn và hệ thống giá trị của nhà quản trị cấp cao và khuôn khổ các chính
sách và kỳ vọng đều nhấn mạnh tinh thần kinh doanh. Văn hóa được thúc đẩy bởi các giá
trị nhấn mạnh đến việc làm cho mọi người thông hiểu rằng sự đổi mới luôn được kỳ vọng,
sự thất bại cũng được chấp nhận, và tổ chức sẵn lòng chấp nhận rủi ro.
Cấu trúc tổ chức

Trong các tổ chức cải tiến, cấu trúc sẽ hỗ trợ sự đổi mới. Một dạng cấu trúc hỗ trợ sự
đổi mới chính là việc hình thành các đơn vị sáng tạo đặc biệt, được thiết lập độc lập với cấu
trúc thông thường. Các đơn vị nghiên cứu hay phòng thí nghiệm độc lập (Skunkworks)
được giao cho các địa điểm riêng biệt, nguồn lực đặc biệt, có nhà quản trị riêng, và có một
mục tiêu rất rõ ràng đó là: cải tiến, cải tiến và chỉ là cải tiến.
Một dạng cấu trúc cho sự đổi mới được đề ra bởi Charles O’Reilly và Michael
Tushman đó là dạng tổ chức lưỡng năng (ambidextrous organization). Tổ chức này thực
hiện đồng thời hoạt động sáng tạo và sản xuất. Thay vì phân công nhiệm vụ đổi mới cho
một đơn vị sáng tạo riêng biệt, cách thức tổ chức này tiếp cận này phân tán các nhóm dự án
sáng tạo trong toàn tổ chức. Hai tác giả này cho rằng bằng cách tích hợp các đơn vị sáng
tạo thay vì biệt lập chúng sẽ tạo nên sự thành công cao hơn và có những sự đổi mới mang
tính đột phá.

Hệ thống quản trị tri thức và thông tin

Trong các tổ chức sáng tạo, hệ thống quản trị tri thức và thông tin chuyên biệt hỗ trợ sự
đổi mới. Xét trong góc độ nội bộ các hệ thống sử dụng các công nghệ mới nhất để phá vỡ
các rào cản về cấu trúc, thời gian, khoảng cách, và giúp nhân viên thực hiện sự hợp tác.
Chúng liên kết con người và giúp họ hiểu biết lẫn nhau, chuyển và chia sẻ thông tin, và
nắm bắt chuyên môn và tư duy mới nhất của nhau.
Nhân viên và quản trị

Trong các tổ chức đổi mới cao việc bố trí nhân sự sẽ hỗ trợ sự đổi mới. Bước một là
làm cho sự sáng tạo trở thành một tiêu chuẩn quan trọng khi tuyển dụng và bố trí con người
vào các vị trí. Bước hai là cho phép tài năng sáng tạo của họ được phát huy trọn vẹn thông
qua chiến lược, văn hóa, cấu trúc, và hệ thống.

Tóm tắt cuối chương

- 148 -
 Thay đổi tổ chức được hiểu như là việc chấp nhận một ý tưởng hay hành vi mới của
tổ chức. Đôi khi sự thay đổi được thúc đẩy từ những tác lực bên ngoài tổ chức.
Có hai áp lực thúc đẩy thay đổi tổ chức, đó là các áp lực từ bên trong và bên ngoài
tổ chức. Có ba mô hình thay đổi tổ chức: Thay đổi từ trên xuống, Thay đổi từ dưới lên, và
Nhà lãnh đạo sự thay đổi.
Tác nhân thay đổi là người chịu trách nhiệm quản lý các thay đổi hay đề xuất các thay
đổi. Các nhà quản trị có thể trực tiếp tác động vào sự phát triển cao tinh thần kinh doanh
trong tổ chức bằng cách hỗ trợ các hoạt động khởi sự kinh doanh, trao quyền tự chủ cho
người nhân viên, khen thưởng việc học hỏi, và chấp nhận rủi ro. Có hai loại tác nhân thay
đổi, đó là tác nhân thay đổi bên trong và tác nhân bên ngoài.
Có hai mô hình thay đổi được hoạch định, cụ thể: Mô hình thay đổi của K.Lewin và
mô hình thay đổi liên tục. Trong đó, mô hình thay đổi của Lewin là mô hình tương đối đơn
giản. Mô hình này không đề cập tới một số vấn đề quan trọng. Mô hình thay đổi liên tục về
sự thay đổi tổ chức tỏ ra hữu ích hơn và phức tạp hơn.
Các chiến lược thay đổi như Chiến lược áp đặt, chiến lược thuyết phục về tính hợp
lý, các chiến lược chia sẻ quyền lực.
Các yếu tố kháng cự sự thay đổi bao gồm hai yếu tố: cá nhân và tổ chức. Để khắc
phục những cản trở đối với sự thay đổi, cần phải giáo dục, tiếp xúc, trao đổi với nhân viên
về tính tất yếu của sự thay đổi; tăng cường sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra
quyết định thay đổi; tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ nhằm giảm sự cản trở; đàm phán; vận
động tranh thủ và kết nạp; hoặc ép buộc.
Đổi mới là quá trình hình thành các ý tưởng mới và đưa chúng vào thực tiễn. Để duy
trì sự thành công của mình, các cá nhân và tổ chức cần phải thay đổi và điều chỉnh thông
qua đổi mới khi môi trường của tổ chức thay đổi. Các hình thức đổi mới tổ chức bao gồm
ba loại: đổi mới kinh doanh, đổi mới bền vững hay đổi mới xanh, đổi mới kinh doanh xã
hội.

Câu hỏi
1. Trình bày những áp lực thúc đẩy sự thay đổi của tổ chức.
2. Liệt kê các tác nhân thay đổi.
3. Mô tả các mô hình thay đổi tổ chức.
4. Nêu các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cản trở sự thay đổi trong tổ chức.
Cho ví dụ minh họa.
- 149 -
 5. Nêu các yếu tố thuộc về tổ chức cản trở sự thay đổi trong tổ chức. Cho ví dụ minh
họa.
6. Có những biện pháp khắc phục những cản trở sự thay đổi của tổ chức nào?
7. Giải thích sự cần thiết đổi mới tổ chức.
8. Trình bày quy trình, các loại đổi mới tổ chức.

Từ khóa
Thay đổi tổ chức được hiểu như là việc chấp nhận một ý tưởng hay hành vi mới của tổ
chức.
Nhà lãnh đạo sự thay đổi là người tiến hành các sáng kiến lãnh đạo để thay đổi các
mẫu mực về hành vi của người khác hoặc hệ thống xã hội.
Thay đổi được hoạch định là những hoạt động thay đổi có chủ định và có sự định
hướng dẫn dắt của các tác nhân thay đổi theo mục tiêu.
Thay đổi tiệm tiến là thay đổi liên tục, dần dần theo một hướng.
Thay đổi về chất là thay đổi không liên tục, có tính nhảy vọt, theo đa hướng.
Tác nhân thay đổi là người chịu trách nhiệm quản lý các thay đổi hay đề xuất các thay
đổi.
Khi một nhà quản trị cố gắng dịch chuyển con người và các hệ thống hướng về thay đổi
thì sự thành công của vấn đề này lệ thuộc rất lớn vào chiến lược thay đổi.
Đổi mới là quá trình hình thành các ý tưởng mới và đưa chúng vào thực tiễn.

- 150 -
PHẦN TRẮC NGHIỆM

- 151 -
Trắc nghiệm 1

Trắc nghiệm về tính cách

Hãy đọc kỹ 57 câu hỏi dưới đây và trả lời một cách trung thực, không bỏ qua câu
hỏi nào. Nếu thấy câu nào đúng với bản thân thì trả lời “Có”, ngược lại thì trả lời “Không”.
Chú ý mức độ của các trạng thái được thể hiện thông qua các trạng từ trong mỗi câu hỏi.
Không có câu trả lời nào là tốt hay xấu, hay trả lời trung thực theo những ý nghĩ nảy sinh
trong đầu bạn trước tiên.
1- Bạn có thường thấy bị lôi cuốn vào những cảm tưởng, ấn tượng mới mẻ hoặc đi
tìm những nguồn cảm xúc mạnh để giải sầu và làm cho mình phấn chấn lên
không?
2- Bạn có thường xuyên cảm thấy cần có người tâm đầu ý hợp để động viên và an
ủi mình không?
3- Bạn có phải là người vô tư, không bận tâm đến điều gì không?
4- Bạn cảm thấy khó khăn khi phải từ bỏ những ý định của mình hoặc phải trả lời
người khác là “Không” phải không?
5- Bạn có thường cân nhắc, suy nghĩ trước khi hành động không?
6- Khi đã hứa điều gì bạn có luôn giữ lời hứa không (bất kể lời hứa đó có thuận lợi
hay không)?
7- Bạn thường hay thay đổi tâm trạng lúc vui, lúc buồn phải không?
8- Bạn có thường nói năng, hành động một cách bộc phát, vội vàng thiếu suy nghĩ không?
9- Có khi nào bạn cảm thấy mình là người bất hạnh mà không rõ nguyên nhân không?
10- Bạn có thể xếp mình vào loại người không bao giờ phải lúng túng, ấp úng, ngại
ngùng mà luôn sẵn sàng đối đáp với mọi nhận xét hoặc bất chấp tất cả để tranh cãi đến
cùng hay không?
11- Bạn có cảm thấy rụt rè, ngượng ngùng khi muốn bắt chuyện với bạn khác giới
dễ mến hay không?
12- Thỉnh thoảng bạn có tức giận và nổi nóng không?
13- Bạn có hành động một cách bồng bột, nông nổi không?
14- Bạn có hay ân hận về những lời nói và việc làm mà đáng lẽ không nên nói và
làm như vậy không?
15- Bạn thích đọc sách hơn là trò chuyện với người khác phải không?
16- Bạn có dễ phật ý không?
- 152 -
 17- Bạn có thích thường xuyên có mặt trong nhóm của mình không?
18- Bạn có những ý nghĩ mà bạn muốn giấu không cho người khác biết phải không?
19- Đôi khi bạn là người đầy nhiệt tình với công việc nhưng cũng có lúc lại hoàn
toàn thờ ơ, chán chường phải không?
20- Bạn có thích thà rằng có ít bạn nhưng là bạn thân còn hơn là có nhiều bạn nhưng
không phải bạn thân phải không?
21- Bạn có thường mơ ước không?
22- Lúc người khác la mắng bạn, bạn quát tháo lại phải không?
23- Bạn có cảm thấy day dứt khi phạm sai lần không?
24- Có phải mọi thói quen của bạn đều tốt và hợp với mong muốn của bạn không?
25- Bạn có khả năng làm chủ được tình cảm của mình và luôn vui vẻ trong các cuộc
họp phải không?
26- Bạn có cho mình là người nhạy cảm và dễ hưng phấn không?
27- Bạn có cho mình là người hoạt bát, vui vẻ không?
28- Sau khi kết thúc một công việc quan trọng nào đó, bạn có hay cảm thấy mình có
thể làm công việc đó tốt hơn không?
29- Trong đám đông, bạn thường im lặng phải không?
30- Đôi khi bạn cũng hay thêu dệt chuyện phải không?
31- Bạn có thường khó ngủ vì những ý nghĩ lộn xộn trong đầu không?
32- Nếu bạn muốn tìm hiểu một điều gì đó thì bạn tự mình đi tìm lấy trong sách vở
chứ không đi hỏi người khác phải không?
33- Bạn có bao giờ hồi hộp không?
34- Bạn có thích những công việc căng thẳng, thường xuyên đòi hỏi sự tập trung,
chú ý không?
35- Bạn có hay run sợ không?
36- Nếu không bị kiểm tra thì bạn có mua vé tàu, xe không?
37- Bạn có cảm thấy khó chịu khi sống trong một tập thể mà mọi người hay diễu
cợt, dèm pha nhau không?
38- Bạn có hay bực tức không?
39- Bạn có thích những công việc phải làm gấp không?
40- Bạn có hay hồi hộp trước những sự việc sắp xảy ra không?
41- Bạn đi đứng ung dung, thong thả phải không?
42- Có khi nào bạn đến chỗ hẹn, đi học hay đi làm trễ không?
- 153 -
 43- Bạn có hay cảm thấy những cơn ác mộng không?
44- Có đúng là bạn thích nói chuyện đến mức là không bỏ lỡ những cơ hội nói
chuyện với cả những người không quen biết không?
45- Có nỗi đau nào đó làm bạn lo lắng không?
46- Bạn có cảm thấy bất hạnh nếu như trong một thời gian dài không được tiếp xúc
với mọi người không?
47- Bạn có thể gọi mình l người dễ xúc động, dễ phản ứng không?
48- Torng số những người quen, có người mà bạn không ưa thích một cách công
khai không?
49- Bạn có cho mình là người hoàn toàn tự tin không?
50- Bạn có dễ phật ý khi người khác chỉ cho bạn thấy những lỗi lầm, thiếu sót trong
công việc và trong cuộc sống riêng tư của mình không?
51- Bạn cho rằng khó có thể có được niềm vui thực sự trong buổi liên hoan phải không?
52- Cảm giác thấp kém hơn người khác có làm cho bạn khó chịu không?
53- Bạn có dễ dàng làm cho nhóm bạn của mình đang buồn chán trở nên vui vẻ không?
54- Bạn có thường nói về những điều mà bạn chưa hiểu rõ không?
55- Bạn có hay lo lắng về sức khỏe của mình không?
56- Bạn có thích trêu chọc người khác không?
57- Bạn có bị mất ngủ không?

Hướng dẫn thực hiện

Trả lời “có” hoặc “không”
Tốc độ trả lời: 2, 3 câu/phút
A- Cho mỗi câu một điểm nếu trả lời:
“Có” ở các câu sau: 1, 3, 8, 10, 13, 17, 22, 25, 27, 39, 44, 46, 49, 53, 56.
“Không” ở các câu sau: 5, 15, 20, 29, 32, 34, 37, 41, 51.
B- Cho mỗi câu một điểm nếu trả lời “có” ở các câu sau:
2, 4, 7, 9, 11, 14, 16, 19, 21, 23, 26, 28, 31, 33, 35, 38, 40, 43, 45, 47, 50, 52, 55, 57.
C- Cho mỗi câu một điểm nếu trả lời:
“Có” ở các câu sau: 6, 24, 36.
“Không” ở các câu sau: 12, 18, 30, 42, 48, 54.

- 154 -
Trắc nghiệm 2

Bảng đánh giá tính cách theo 5 phẩm chất – Big Five
Chỉ dẫn: Trong mỗi thang sau hãy khoanh tròn điểm số mô tả bạn chính xác nhất.

1 Hăm hở 5 4 3 2 1 Điềm tĩnh

2 Thích tụ tập với những người 5 4 3 2 1 Thích ở một mình
khác
3 Người mơ mộng 5 4 3 2 1 Không vô lý
4 Lịch sự, nhã nhặn 5 4 3 2 1 Cộc lốc
5 Gọn gàng, ngăn nắp 5 4 3 2 1 Bừa bãi, lộn xộn
6 Cẩn thận 5 4 3 2 1 Tự tin
7 Lạc quan 5 4 3 2 1 Bi quan
8 Lý thuyết 5 4 3 2 1 Thực tế
9 Rộng rãi, hào phóng 5 4 3 2 1 Ích kỷ
10 Kiên quyết, dứt khoát 5 4 3 2 1 Bỏ ngỏ, không hạn chế
11 Chán nản 5 4 3 2 1 Lạc quan, vui vẻ
12 Phô trương 5 4 3 2 1 Kín đáo
13 Tuân thủ trí tưởng tượng 5 4 3 2 1 Tuân thủ quyền lực
14 Nồng nhiệt 5 4 3 2 1 Lạnh nhạt
15 Tập trung 5 4 3 2 1 Dễ bị sao nhãng
16 Dễ bị bối rối 5 4 3 2 1 Không dễ bị bối rối
17 Thân mật 5 4 3 2 1 Bình thản
18 Theo đuổi sự mới lạ 5 4 3 2 1 Theo đuổi lệ thường
19 Người hoạt động tập thể 5 4 3 2 1 Người hoạt động độc lập
20 Thích ổn định, trật tự 5 4 3 2 1 Thoải mái với đảo lộn, thay
đổi
21 Dễ bị rối lên 5 4 3 2 1 Bình tĩnh, bình thản
22 Thích nói chuyện 5 4 3 2 1 Trầm ngâm, tư lự
23 Thoải mái với sự mơ hồ 5 4 3 2 1 Thích mọi thứ rõ ràng
24 Tin cậy 5 4 3 2 1 Hoài nghi
25 Đúng giờ 5 4 3 2 1 Trì hoãn, chậm trễ

1- Điều chỉnh (Adjustment): 1+6+11+16+21 =

2- Năng lực x hội (Socialability): 2+7+12+17+22 =
3- Sự cởi mở (Openness): 3+8+13+18+23 =
4- Sự tán thành (Agreeableness): 4+9+14+19+24 =
5- Sự tận tâm (Conscientiousness): 5+10+15+20+25 =

- 155 -
 Bảng điểm

Điểm Adj S O Ag C Điểm chuẩn

chuẩn
80 80
79 25 79
78 78
77 22 77
76 24 76
75 75
74 74
73 21 23 73
72 25 72
71 25 71
70 20 24 22 70
69 25 69
68 24 68
67 23 21 24 67
66 19 66
65 22 23 23 65
64 20 64
63 22 63
62 18 21 19 22 62
61 21 61
60 20 60
59 17 18 21 20 59
58 58
57 19 57
56 17 56
55 16 18 20 19 55
54 16 19 54
53 53
52 17 18 52
51 15 51
50 16 15 18 17 50
49 49
48 14 15 16 48
47 14 17 47
46 14 15 46
45 13 45
44 13 16 14 44
43 13 43
- 156 -
 42 12 42
41 15 13 41
40 12 12 11 40
39 39
38 14 12 38
37 11 10 37
36 11 36
35 10 13 11 35
34 9 34
33 10 9 10 33
32 12 32
31 8 31
30 8 9 30
29 9 11 29
28 7 7 8 28
27 10 27
26 6 7 26
25 8 6 25
24 9 6 24
23 23
22 5 22
21 7 5 21
20 8 20
Adj = S= O= Ag = C=

Điều chỉnh/ thích ứng tốt: Đàn hồi Đáp ứng Phản ứng Khó điều chỉnh/ thích ứng: dễ
vững chắc, điềm tĩnh, hợp lý, kích động, lo lắng, phản ứng,
logic, không dễ sai khiến, căng thẳng, cảnh giác cao.
không tội lỗi. 35 45 55 65
Năng lực xã hội thấp: riêng Hướng nội Hướng ngoại Năng lực xã hội cao: quyết
tư, độc lập, làm việc một mình, đoán, xã hội, nồng ấm, lạc quan,
kín đáo, khó hiểu. nói nhiều.
35 45 55 65
Ít cởi mở: thực tế, bảo thủ, Duy trì Khám phá Cởi mở cao: những quan tâm
hiểu biết sâu, hiệu suất, chuyên rộng lớn, tò mò, tự do, phi thực
gia. tế, thích những điều mới lạ.
35 45 55 65
Khó tán thành/ đồng ý: đa Thách thức Thích ứng Dễ tán thành/đồng ý: tin cậy,
nghi, thắc mắc, cứng rắn, hung khiêm tốn, vị tha, thành viên đội,
hăng, lợi ích cá nhân. không thích xung đột, thẳng
35 45 55 65 thắn, bộc trực.
Tận tâm thấp: riêng tư, độc Linh hoạt Tập trung Tận tâm cao: có thể tin cậy, tổ
lập, làm việc một mình, kín chức, có kỷ luật, cẩn thận, cứng
đáo, khó hiểu. đầu, bướng bỉnh.
35 45 55 65

- 157 -
Trắc nghiệm 3

Trắc nghiệm về tính cách cá nhân trong vòng

quay quản trị nhóm
1. A: Tôi thích khẳng định bằng các yếu tố sự kiện.
B: Tôi thích khẳng định bằng những quan điểm con người về sự đúng sai.
2. A: Tôi thích các hành động được tiến hành nhanh chóng để giải quyết vấn đề.
B: Tôi muốn khám phá ra nhiều cách khác nhau để giải quyết vấn đề dù cho có bị
chậm trễ.
3. A: Tôi nhấn mạnh các yếu tố sự kiện trong giải thích các quyết định, vì con người
thường phản ứng tốt nhất đối với các vấn đề có tính logic và hợp lý.
B: Tôi nhấn mạnh vào niềm tin trong khi giải thích các quyết định vì con người làm
việc tích cực hơn cho những vấn đề mà người ta tin tưởng.
4. A: Tôi nhấn mạnh đặc biệt đến trình tự làm việc sao cho tôi luôn biết được vấn đề
đang ở chỗ nào.
B: Tôi thích làm việc sao cho có nhiều thông tin nhất và không nhất thiết phải theo
trình tự.
5. A: Tôi muốn làm việc theo cách đi thẳng và giải quyết vấn đề.
B: Tôi thích làm việc theo cách giải quyết vấn đề một cách tổng hợp.
6. A: Tôi thấy khi nói chuyện với người khác thường giúp tôi đi đến kết luận.
B: Tôi thích tự mình giải quyết vấn đề.
7. A: Tôi là một người làm việc thực tiễn.
B: Tôi thích những vấn đề nghiên cứu lý luận.
8. A: Tôi thường nhanh chóng đi đến kết luận, quyết định hơn người khác vì tôi thích
hành động đi đến kết quả.
B: Tôi thường đi đến kết luận chậm hơn những người khác vì tôi muốn thu nhận
được thông tin càng nhiều càng tốt.
9. A: Để cân bằng, tôi thích giao du tiếp xúc với mọi người nhiều.
B: Để cân bằng, tôi thường im lặng và suy xét các vấn đề.
10. A: Phân tích logic là điều quan trọng đầu tiên đối với tôi.
B: Cảm giác của con người là điều quan trọng đầu tiên đối với tôi.
11. A: Tôi luôn quan trọng các kế hoạch và không thích thay đổi vào giờ cuối.
B: Tôi thường thay đổi ý kiến vào phút cuối.
- 158 -
 12. A: Tôi dễ hòa hợp với những người mà tôi không biết rõ.
B: Tôi thấy cần phải cố gắng lắm mới hòa hợp được với người nào mà tôi không
biết rõ lắm.

Hướng dẫn thực hiện

Các bạn sẽ so sánh giữa câu A và B và cho điểm như sau:
- Nếu đồng ý hoàn toàn với câu A, bạn sẽ cho A: 2 điểm
và B: 0 điểm
- Nếu đồng ý hoàn toàn với câu A, bạn sẽ cho B: 2 điểm
và A: 0 điểm
- Nếu bạn thấy 2 câu A và B tương đương nhau, cho A: 1 điểm
và B: 1 điểm

Tính điểm

- Điểm về mối quan hệ: các câu 6, 9, 12

A ---------------------------------------------------------------------------------------------- B
(Muốn nói thẳng ra) E I (Giữ trong ý nghĩ)

- Điểm về thông tin: các câu 2, 7, 10

A ---------------------------------------------------------------------------------------------- B
(Thực tiễn) P C (Sáng tạo, tưởng tượng)

- Điểm về việc ra quyết định: các câu 1, 3, 8

A ---------------------------------------------------------------------------------------------- B
(Phân tích) A B (Tin tưởng ở con người)

- Điểm về tổ chức: các câu 4, 5, 11

A ---------------------------------------------------------------------------------------------- B
(Theo chỉ dẫn và nguyên tắc) S F (Linh hoạt)

- 159 -
Trắc nghiệm 4
Định hướng nghề nghiệp của cá nhân
Mời các bạn đọc lần lượt các câu hỏi và suy nghĩ cho điểm theo hướng dẫn sau:
- Câu trả lời đúng hoàn toàn: 4 điểm.
- Câu trả lời tương đối đúng: 3 điểm.
- Câu trả lời không đúng lắm: 2 điểm.
- Câu trả lời hoàn tòan sai: 1 điểm.

1. Bạn có khả năng tính toán chính xác không?

2. Bạn thích đọc sách báo, tài liệu và nghiên cứu hơn là các công việc kinh doanh phải
không?
3. Bạn có khả năng thu hút, thuyết phục người khác làm theo mình phải không?
4. Bạn có yêu cầu phải được làm việc hoàn toàn theo sở thích hứng thú cá nhân phải
không?
5. Bạn có thích tham gia các hoạt động văn hóa nghệ thuật không?
6. Bạn là người dễ nổi bật trong đám đông hoặc là thủ lĩnh của nhóm phải không?
7. Bạn thích làm công việc quen thuộc và ổn định phải không?
8. Bạn có dễ xúc động trước những cảnh bất hạnh của người khác không?
9. Bạn có năng khiếu ngoại ngữ không?
10. Bạn có nhu cầu thường xuyên được giao thiệp với người khác không?
11. Bạn có thích làm những công việc ngoài trời như trồng cây nuôi cá không?
12. Bạn có thường xuyên đọc các loại sách báo, tạp chí khoa học kỹ thuật không?
13. Bạn có khả năng tập trung chú ý để làm những công việc đơn điệu trong một thời gian
dài không?
14. Bạn có nhu cầu làm những công việc có tính sáng tạo cao không?
15. Bạn có khả năng làm việc với các số liệu, tính toán trong nhiều giờ không?
16. Bạn là người biết chấp nhận rủi may trong kinh doanh phải không?
17. Bạn có khả năng phân tích, loại bỏ các thông tin nhiễu để chọn lọc ra các thông tin chủ
yếu về một vấn đề nào đó không?
18. Bạn có được bạn bè, người thân đánh giá là có năng khiếu nghệ thuật không?
19. Bạn có nhu cầu được chia sẻ tình cảm buồn vui của bạn với người khác không?
20. Bạn là người thích chỉ huy và ra lệnh cho người khác phải không?
- 160 -
21. Bạn có nhạy cảm với các thông tin kinh tế như: tăng giá hàng, thay đổi tỷ suất hối đoái
không?
22. Bạn có khiếu thẩm mỹ tốt không?
23. Bạn có tò mò, muốn tìm hiểu cấu trúc bên trong của các máy móc thiết bị không?
24. Bạn không thích làm những công việc liên quan đến bày tỏ những tình cảm cá nhân
phải không?
25. Trong các hoạt động tập thể hay nhóm, bạn có sẵn sàng chấp nhận để người khác điều
khiển, chỉ huy không?
26. Bạn thích làm những công việc đòi hỏi tính chính xác cao và kỷ luật chặt chẽ phải
không?
27. Bạn có thích tham gia công tác xã hội, tham gia các tổ chức từ thiện giúp đỡ người
nghèo khổ, bất hạnh không?
28. Bạn có thể mau chóng làm quen với các kỹ thuật hiện đại không?
29. Bạn là người biết nhanh chóng đưa ra các quyết định đúng trong lúc khó khăn không?
30. Bạn có năng khiếu về âm nhạc, hội họa, thơ ca, điêu khắc và nhiếp ảnh không?
31. Bạn có thích và biết cách tiếp xúc với khách hàng không?
32. Bạn có khả năng thực hiện các công việc đòi hỏi có thể lực tốt không?
33. Bạn có thích các bộ phim tiểu thuyết và tâm lý xã hội không?
34. Bạn có khả năng phân tích và tổng hợp các số liệu không?
35. Bạn có dễ thích nghi với những sự thay đổi của thời tiết, khí hậu không?
Hướng dẫn thực hiện
Bước1: Đọc và cho điểm như sau:
 Câu trả lời hoàn toàn đúng: 4 điểm
 Câu trả lời tương đối đúng: 3 điểm
 Câu trả lời không đúng lắm: 2 điểm
 Câu trả lời hoàn toàn sai: 1 điểm
Bước 2: Cộng điểm theo các nhóm sau
 NHÓM 1: Cộng điểm các câu: 3, 6, 16, 17, 20, 21, 29
 NHÓM 2: Cộng điểm các câu: 8, 9,10, 19, 27, 31, 34
 NHÓM 3: Cộng điểm các câu: 4, 5, 14, 18, 29, 22, 30
 NHÓM 4: Cộng điểm các câu: 1, 2, 14, 15, 17, 26, 33
 NHÓM 5: Cộng điểm các câu: 11, 12, 23, 24, 28, 32, 35
 NHÓM 6: Cộng điểm các câu: 1, 7, 13, 15, 25, 26, 33
- 161 -
Trắc nghiệm 5

Kỹ năng động viên của bạn

Bạn nên đánh giá mình như một nhà quản trị có khả năng khuyến khích bằng cách trả lời
những câu hỏi sau đây và cho điểm cho những tùy chọn gần nhất với kinh nghiệm của bạn.
Bạn có thể cho điểm như sau: “Không bao giờ” = 1, “Thỉnh thoảng” = 2, “Thường xuyên”
= 3, “Luôn luôn” = 4. Tổng cộng số điểm của bạn và tham khảo các phân tích tương ứng để
biết bạn đạt điểm bao nhiêu. Bạn sử dụng những câu trả lời của mình để xác định những
phạm vi bạn phải hoàn chỉnh.
1. Tôi cố thuyết phục và thúc đẩy, gây ảnh hưởng đối với nhân viên hơn là gây áp lực để
họ làm cái gì tôi cần.
2. Tôi luôn cố đảm bảo rằng nhân viên vui vẻ làm việc.
3. Tôi luôn trao đổi với những người tìm ra những lý do để rời bỏ cơ quan.
4. Tôi sử dụng kiến thức truyền thông phi ngôn ngữ của mình để tác động tranh luận.
5. Khi nào có thể tôi cung cấp thông tin đầy đủ và miễn phí cho nhân viên của mình.
6. Nếu tôi hỏi, thẩm tra thái độ của nhân viên, thì tôi tạo ra một điểm hành động về cái tôi
tìm.
7. Tôi áp dụng kiểu quản trị lý thuyết Y hơn là lý thuyết X.
8. Tôi tránh dùng những nguyên tắc hành chính và làm chán nản các nhân viên bằng hình
thức chính trị.
9. Tôi giải quyết cho nhân viên bằng thông tin trong những cơ hội có thể sớm nhất.
10. Tôi đưa ra những ý kiến về hành động của mình và những bất đồng với người khác.
11. Tôi tìm được sự nhất trí và khuyến khích người khác để chính họ làm việc.
12. Tôi phản ánh thất bại không phải để khiển trách mà để sửa chữa.
13. Tìm một sự cân đối giữa kiểm tra nghiêm ngặt và sự độc lập của nhân viên.
14. Tôi tạo nên một tác dụng có ý thức để hoàn thiện những kỹ năng khuyến khích của
mình.
15. Tôi thay đổi điểm chuẩn để giữ các mục tiêu khuyến khích cao.
16. Tôi xem xét lại hệ thống để tháo gỡ những chướng ngại hướng tới hoàn thành mục tiêu.
17. Tôi chỉ quan sát nhiều hơn những kết quả tài chính khi đánh giá khả năng thực hiện của
nhân viên.
18. Tôi khuyến khích để những nhân viên này và những người khác biết được thu nhập của
nhau.
- 162 -
19. Trong những cuộc trao đổi ghi nhận đánh giá, tôi cũng cố gắng để người ta ghi nhận
những đánh giá của mình.
20. Tôi được phản hồi đầy đủ, rõ ràng thái độ của những người mà tôi đã phê bình.
21. Tôi tổ chức công việc sao cho mỗi cá nhân có thể tự làm chủ và hoàn thành trọn vẹn
nhiệm vụ này.
22. Tôi xem xét việc phân công và chuyển đổi cách thức quản trị để phát triển khả năng
nhân viên.
23. Tôi khuyến khích nhân viên thực hiện ngay trên những sáng kiến của họ.
24. Tôi giao cho nhân viên những công việc mà tôi không phải làm.
25. Nếu các “quyết định dùng người” là cần, tôi nhận ngay.
26. Tôi hành động để ngăn cản hay giải quyết những cuộc tranh luận căng thẳng và các
mâu thuẫn cơ bản.
27. Tôi chỉ thay đổi ý định sau khi tham khảo đầy đủ khía cạnh có tác dụng rất cao.
28. Tôi cảm ơn những người giúp đỡ mình bằng lời nói hay bằng ghi nhận viết tay.
29. Tôi cắt giảm bớt những nguyên tắc và không làm việc theo sách vở.
30. Tôi thường quan sát và gạt bỏ những ai không sử dụng hết khả năng của mình.
31. Tôi tìm kiếm những cơ hội để thay đổi tận gốc hệ thống quản trị và sử dụng thật đúng
thời điểm.
32. Tôi khen thưởng, công nhận và đề bạt nhân viên lên vị trí xứng đáng.

Phân tích
Bạn đã hoàn thành bảng đánh giá, bây giờ bạn hãy đưa vào các điểm số của mình. Để biết
được khả năng của mình bạn hãy đọc phần đánh giá tương ứng sau đây, từ đó bạn có thể
hoàn thiện những mặt còn yếu kém và mài giũa những kỹ năng:
 Từ 32 đến 63 điểm: Bạn thụ động hơn là biết cách khuyến khích nhân viên. Chắc chắn
bạn đã biết rằng một số hoạt động này hay hơn những công việc khác. Bạn nên
thường thực hành và tiến hành khen thưởng ngay khi có cơ hội.
 Từ 64 đến 95 điểm: Bạn biết và thực hành nhiều. Tuy nhiên bạn có thể làm mất những
cơ may, do đó bạn cần đẩy sự chú ý của mình nhiều hơn nữa.
 Từ 96 đến 128 điểm: Nếu bạn trung thực trả lời cho phần đánh giá thì bạn đã có khả
năng khuyến khích tuyệt vời. Bạn không nên để khả năng chuẩn mực của mình bị mai
một.

- 163 -
Trắc nghiệm 6

Phong cách làm việc của tôi

Xem xét kỹ từng câu dưới đây và khoanh tròn một mẫu tự (a, b, c hoặc d) thích ứng với lời
miêu tả phù hợp nhất với bạn. Nếu bạn gặp khó khăn trong việc lựa chọn một câu trả lời
hãy tự hỏi chính bạn rằng câu trả lời hoặc phản ứng nào là tự nhiên và thích hợp nhất để
bạn thực hiện công việc.
1. Khi nói chuyện với khách hàng hay đồng nghiệp…
a. Tôi liên tục nhìn vào mắt người giao tiếp trong suốt thời gian nói chuyện.
b. Tôi luân phiên giữa công việc nhìn thẳng vào mắt người đối diện và nhìn xuống.
c. Tôi nhìn căn phòng trong phần lớn thời gian.
d. Tôi cố gắng duy trì ánh mắt nhìn vào người giao tiếp nhưng thỉnh thoảng vẫn nhìn sang
chỗ khác.
2. Nếu tôi phải ra một quyết định quan trọng……………
a. Tôi suy nghĩ kỹ càng và thấu đáo trước khi quyết định.
b. Tôi quyết định theo bản năng.
c. Tôi xem xét những ảnh hưởng đến người khác trước khi quyết định.
d. Tôi làm theo quan điểm của người mà tôi tôn trọng trước khi quyết định.
3. Văn phòng hay khu vực làm việc của tôi thường hay trưng bày…
a. Các bức ảnh của gia đình và những vật dụng kỷ niệm.
b. Những áp phích, phần thưởng và tác phẩm nghệ thuật để gây cảm hứng.
c. Những biểu đồ và sơ đồ.
d. Lịch làm việc và các phác thảo dự án.
4. Nếu tôi có một mâu thuẫn với khách hàng hay đồng nghiệp…
a. Tôi cố gắng giải quyết tình huống bằng cách chú trọng vào những điểm tích cực.
b. Tôi vẫn bình tĩnh và cố gắng hiểu nguyên cớ của mâu thuẫn.
c. Tôi cố gắng tránh thảo luận những vấn đề gây nên sự mâu thuẫn.
d. Tôi đối đầu trực diện với nó để có thể giải quyết được trong thời gian sớm nhất.
5. Khi tôi nói chuyện điện thoại tại nơi làm việc…
a. Tôi cố giữ cuộc đối thoại tập trung vào mục đích của cuộc gọi.
b. Tôi thường dành vài phút để tán gẫu trước khi đi vào công việc.
c. Tôi không vội vã gì để gác điện thoại và không ngần ngại tán gẫu về đời tư, thời tiết, và
vân vân.
- 164 -
d. Tôi cố gắng giữ cho cuộc gọi càng ngắn càng tốt.
6. Nếu một đồng nghiệp của tôi có chuyện buồn…
a. Tôi hỏi xem liệu tôi có giúp đỡ được không.
b. Tôi để anh ta một mình vì tôi không muốn can thiệp vào đời tư người khác.
c. Tôi cố gắng giúp anh ta hăng hái hơn và thấy rõ những mặt sáng của vấn đề.
d. Tôi cảm thấy khó chịu và hy vọng rằng anh ta sẽ vượt qua chuyện đó nhanh chóng.
7. Khi tôi tham gia một cuộc họp tại văn phòng...
a. Tôi ngồi lại và suy nghĩ về những gì sắp được phát biểu trước khi nêu ra ý kiến.
b. Tôi trình bày hết tất cả các ý định của mình để ý kiến của tôi trở nên nổi tiếng.
c. Tôi hăng hái phát biểu ý kiến nhưng vẫn lắng nghe ý kiến của người khác.
d. Tôi cố gắng ủng hộ những ý kiến của người khác trong cuộc họp.
8. Khi tôi trình bày trước một nhóm người …
a. Tôi thường thư giãn, cởi mở và đôi lúc tỏ ra khôi hài.
b. Tôi trình bày rất rõ ràng, ngắn gọn và chính xác.
c. Tôi phát biểu tương đối nhẹ nhàng.
d. Tôi trình bày thẳng thắn, trực tiếp, cụ thể và thỉnh thoảng nói thật to.
9. Khi khách hàng giải thích một vấn đề với tôi …
a. Tôi cố hiểu và thông cảm với những cảm nghĩ của khách hàng.
b. Tôi tìm kiếm những dữ liệu cụ thể liên quan đến tình huống này.
c. Tôi lắng nghe cẩn thận những vấn đề chính để có thể tìm ra giải pháp.
d. Tôi sử dụng ngôn ngữ điệu bộ và âm điệu giọng nói để khách hàng cảm thấy tôi đã hiểu
tình huống.
10. Khi tôi tham gia các chương trình huấn luyện hay những buổi trình bày …
a. Tôi bị nhàm chán khi người nói quá chậm.
b. Tôi cố gắng hỗ trợ người nói, hiểu rằng công việc này mới khó khăn đến nhường nào.
c. Tôi muốn nó vừa thú vị vừa đầy đủ thông tin.
d. Tôi tìm kiếm sự logic đằng sau những gì họ đang nói.

11. Khi tôi muốn truyền đạt những quan điểm của tôi cho khách hàng hay đồng
nghiệp …
a. Tôi lắng nghe quan điểm của họ trước và sau đó mới tế nhị trình bày quan điểm của
mình.
b. Tôi khẳng định mạnh mẽ những quan điểm của mình để họ biết tôi nghĩ gì.
- 165 -
c. Tôi cố thuyết phục họ mà không tỏ ra ép buộc.
d. Tôi giải thích những suy nghĩ và sự hợp lý đằng sau những gì tôi đang nói.
12. Khi tôi đến trễ trong một cuộc họp hay một cuộc hẹn …
a. Tôi không hoang mang nhưng gọi điện thoại cho khách hàng và nói mình sẽ đi trễ vài
phút thôi.
b. Tôi cảm thấy khó chịu khi bắt người khác chờ đợi.
c. Tôi rất buồn bực và gấp rút đến nơi đó càng sớm càng tốt.
d. Tôi xin lỗi hết mình khi đã đến nơi.
13. Tôi thiết lập các mục đích và các mục tiêu trong công việc mà …
a. Tôi nghĩ mình có thể đạt được trong thực tế.
b. Tôi cảm thấy đấy là cách thức và rất hào hứng cố đạt được.
c. Tôi phải đạt được như một phần nhỏ trong mục tiêu khác to lớn hơn.
d. Sẽ làm tôi cảm thấy thoải mái khi đạt được mục tiêu đó.
14. Khi giải thích một vấn đề với đồng nghiệp mà tôi cần sự giúp đỡ của anh ta …
a. Tôi giải thích các vấn đề càng chi tiết càng tốt.
b. Đôi khi tôi phóng đại quá mức quan điểm của mình.
c. Tôi cố giải thích cảm giác của mình như thế nào về vấn đề đó.
d. Tôi giải thích cách thức tôi muốn giải quyết được vấn đề.
15. Nếu khách hàng hoặc đồng nghiệp trễ hẹn với tôi tại văn phòng …
a. Tôi cố làm việc bận rộn như gọi điện thoại, hoặc làm việc liên tục cho tới khi họ tới.
b. Tôi giả thuyết rằng họ chỉ trễ một chút và không buồn bực.
c. Tôi gọi để đảm bảo rằng họ có đầy đủ các thông tin (ngày, giờ, .vv..)
d. Tôi buồn bực vì người khác đã làm mất thời gian của mình.
16. Khi tôi bị chậm trễ trong một công việc nào đó và cảm thấy áp lực buộc tôi phải
hoàn thành …
a. Tôi liệt kê toàn bộ những việc cần làm, theo trình tự nào, và khi nào.
b. Tôi cô lập mọi thứ khác và tập trung 100% vào những công việc tôi cần phải làm.
c. Tôi lo âu và tập trung toàn bộ mọi nỗ lực của mình và công việc.
d. Tôi định ra ngày phải hoàn thành công việc và gắng thực hiện.
17. Khi tôi bị đồng nghiệp, khách hàng tấn công bằng lý lẽ (lời nói)
a. Tôi yêu cầu người đó ngưng ngay.
b. Tôi cảm thấy tự ái bị tổn thương nhưng thường không hề nói gì về điều đó.

- 166 -
c. Tôi phớt lờ trước sự tức giận của người đó và cố gắng tập trung vào các dữ liệu của vấn
đề.
d. Tôi mạnh mẽ khẳng định cho người đó biết rằng tôi không thích lối cư xử ấy.
18. Khi tôi thấy một khách hàng hoặc một đồng nghiệp tôi thích mà gần đây không
gặp …
a. Tôi ôm chầm anh ta một cách thân mật.
b. Tôi chào nhưng không bắt tay.
c. Tôi bắt tay thật chặt nhưng thật nhanh.
d. Tôi hăng hái bắt tay anh ta thật lâu.

Tính điểm cho bảng thăm dò này:

Sau khi bạn đã hoàn thành mọi câu hỏi thăm dò, xem kĩ bảng đánh giá câu hỏi trang sau.
Bạn có thể nhận ra mình thuộc một trong bốn nhóm người có phong cách làm việc như
sau:
1. Mạnh mẽ (driver – dr)
2. Biểu càm (expresive – ex)
3. Hòa nhã (amicable – am)
4. Chi tiết (analytical – ay)
Trước tiên hãy dùng bảng đánh giá để tính điểm cho những câu trả lời của bạn, và tính số
lần mà bạn khoanh tròn mỗi tính cách. Phong cách nào nhận được số điểm cao nhất sẽ là
phong cách làm việc của chính bạn.
Phong cách làm việc của bạn mô tả những phương pháp chính nào mà bạn sẽ sử dụng khi
tiếp cận và làm việc với người khác và trong những tình huống công việc cụ thể (mặc dù
rất nhiều khách hàng của chúng tôi cho biết rằng họ nhận thấy có những sự tương đồng với
tính cách cá nhân trong cuộc sống của họ).
Scoring Form ______________
Total Driver Score ______________
Tatal Analytical Score ___________
Total Amiable Score _____________
Total Expressive Score ___________

- 167 -
1. 7. 13.
a. Driver a. Analytical a. Analytical
b. Amiable b. Driver b. Expressive
c. Analytical c. Expressive c. Driver
d. Expressive d. Amiable d. Amiable

2. 8. 14.
a. Analytical a. Expressive a. Analytical
b. Expressive b. Analytical b. Expressive
c. Amiable c. Amiable c. Amiable
d. Driver d. Driver d. Driver

3. 9. 15.
a. Amiable a. Amiable a. Expressive
b. Expressive b. Analytical b. Amiable
c. Analytical c. Driver c. Analytical
d. Driver d. Expressive d. Driver

4. 10. 16.
a. Expressive a. Driver a. Analytical
b. Amiable b. Amiable b. Driver
c. Analytical c. Expressive c. Amiable
d. Driver d. Analytical d. Expressive

5. 11. 17.
a. Amiable a. Amiable a. Driver
b. Expressive b. Expressive b. Amiable
c. Amiable c. Expressive c. Analytical
d. Analytical d. Analytical d. Expressive

6. 12. 18.
a. Amiable a. Analytical a. Amiable
b. Analytical b. Amiable b. Analytical
c. Expressive c. Driver c. Driver
d. Driver d. Expressive d. Expressive

- 168 -
Trắc nghiệm 7

Xác định nhu cầu của bạn

Mở đầu
Trắc nghiệm này nhằm đo lường mức độ thỏa mãn những nhu cầu sau đây: Nhu cầu sinh
lý, nhu cầu an toàn, về các mối quan hệ, nhu cầu được tôn trọng, được độc lập và nhu cầu
tự thể hiện. Các câu hỏi chủ yếu tránh đề cập đến những nhu cầu đã được thỏa mãn. Vì
vậy, ta không nói “Tôi muốn ăn ngon”, mà nói “Tôi muốn có nhiều bữa ăn ngon hơn nữa”.
Mức độ chưa thỏa mãn của các nhu cầu được thể hiện dưới dạng đồ thị, nhằm khắc họa rõ
nét chân dung mỗi cá nhân. Mỗi đề mục dưới đây bắt đầu bằng: “Tôi muốn …”

Hướng dẫn
Bạn hãy đọc nhóm ba câu trả lời đầu tiên, và quyết định có đồng ý hay không với mỗi câu
này, rồi chia ba điểm cho các câu này. Bạn đồng ý với câu nào nhất thì cho câu đó nhiều
điểm nhất.
Ví dụ 1: Nếu bạn đồng ý với câu A và hoàn toàn không đồng ý với 2 câu còn lại, bạn
hãy chia điểm như sau:
A: 3
B: 0
C: 0
Ví dụ 2: Nếu bạn đồng ý với câu B, không đồng ý với câu C, nhưng lại không phản
đối câu A, hãy chia điểm như sau:
A: 1
B: 2
C: 0

ĐÁNH GIÁ NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN NHÂN TỐ

1. A. Tôi muốn có nhiều bữa ăn ngon hơn nữa A … (I)

B. Tôi muốn có món tiền bảo hiểm sinh mạng lớn hơn B … (II)
C. Tôi muốn có nhiều bạn hơn C … (III)

2. A. Tôi muốn được bảo đảm nhiều hơn nữa về điều kiện sống
lúc về già A … (II)
B. Tôi muốn trò chuyện với nhiều người hơn B … (III)
C. Tôi muốn được nâng cao kiến thức C … (IV)

3. A. Tôi muốn có một nghề nổi tiếng hơn A … (VI)

B. Tôi muốn lập doanh nghiệp riêng B … (V)
C. Tôi muốn tự thể hiện mình nhiều hơn C … (VI)

4. A. Tôi muốn tương lai tôi được vững chắc hơn A … (II)
B. Tôi muốn số người đánh giá tôi cao tăng lên nhiều hơn B … (IV)
- 169 -
 C. Tôi muốn thực hiện những mục đích cá nhân nhiều hơn C … (VI)

5. A. Tôi muốn được nghỉ ngơi nhiều hơn A … (I)

B. Tôi muốn quen biết nhiều người hơn B … (III)
C. Tôi muốn được độc lập hơn C … (V)

6. A. Tôi muốn khỏe mạnh hơn A … (I)

B. Tôi muốn ít bị cô độc hơn B … (III)
C. Tôi muốn suy nghĩ độc lập hơn C … (V)

7. A. Tôi muốn biết một phong cách chắc chắn để thoát khỏi
tình trạng hiện nay của tôi A … (II)
B. Tôi muốn được tôn trọng hơn B … (IV)
C. Tôi muốn phát triển tinh thần nhiều hơn C … (VI)

8. A. Tôi muốn có tình trạng sức khỏe tốt hơn A … (I)

B. Tôi muốn hướng dẫn và lãnh đạo nhiều hơn B … (IV)
C. Tôi muốn được tự do hơn nữa để thực hiện những điều
tôi nghĩ mình có thể làm được C … (VI)

9. A. Tôi muốn thay đổi trọng lượng của tôi A … (I)

B. Tôi muốn làm việc cho chính bản thân mình B … (V)
C. Tôi muốn có năng khiếu trong nhiều lĩnh vực hơn nữa C … (VI)

10. A. Tôi muốn hoạch định tốt hơn sự an toàn của

tôi trong tương lai A … (II)
B. Tôi muốn làm nhiều người yêu thích tôi hơn B … (III)
C. Tôi muốn công việc tôi làm được đánh giá cao hơn C … (VI)

11. A. Tôi muốn có nhiều hơn nữa những người bạn

sẵn sàng nghe tôi nói A … (III)
B. Tôi muốn suy nghĩ kỹ hơn về những điều
người khác nói với tôi B … (V)
C. Tôi muốn học hỏi nhiều hơn C … (VI)

12. A. Tôi muốn có nhiều thời gian hơn để thư giãn A … (I)
B. Tôi muốn muốn được đảm bảo chắc chắn hơn rằng lúc về
già tôi sẽ có những tiện nghi tối thiểu B … (II)
C. Tôi muốn tham dự vào các cuộc trò chuyện
một cách tích cực hơn C … (IV)

13. A. Tôi muốn được có một mức giáo dục cao hơn A … (II)
B. Tôi muốn quen biết nhiều người hơn B … (III)
C. Tôi muốn tự mình suy nghĩ nhiều hơn C … (V)

14. A. Tôi muốn được ngủ nhiều hơn A … (I)

B. Tôi muốn quen biết nhiều nhà lãnh đạo hơn B … (IV)
C. Tôi muốn kiểm tra những gì tôi làm C … (VI)

- 170 -
15. A. Tôi muốn biết thêm nhiều cách tốt hơn để gây sự chú ý A … (IV)
B. Tôi muốn mọi người chú ý đến tôi nhiều hơn B … (III)
C. Tôi muốn mọi người khuyên tôi phải làm gì C … (II)

16. A. Tôi muốn tự tin hơn A … (IV)

B. Tôi muốn có nhiều bạn thân hơn B … (III)
C. Tôi muốn có nhiều bàn ghế tủ giường tiện nghi C … (I)

17. A. Tôi muốn quyết định nhiều vấn đề quan trọng hơn A … (V)
B. Tôi muốn có nhiều tiền tiết kiệm hơn B … (II)
C. Tôi muốn làm việc ở một chỗ tiện nghi hơn C … (I)

18. A. Tôi muốn có nhiều cá tính hơn A … (V)

B. Tôi muốn có thêm nhiều bạn trong những đồng
sự của tôi B … (III)
C. Tôi muốn có hưu bổng cao hưu C … (II)

19. A. Tôi muốn thực hiện được tất cả các mục đích cá nhân A … (VI)
B. Tôi muốn suy nghĩ nhiều hơn trước khi chấp nhận
những quyết định của người khác B … (II)
C. Tôi muốn tránh làm mất lòng người khác C … (III)

20. A. Tôi muốn ít giải thích lý do những việc mình làm A … (V)
B. Tôi muốn được đi du lịch trong điều kiện an toàn hơn B … (II)
C. Tôi muốn hỏi ý kiến bác sỹ nhiều hơn C … (I)

21. A. Tôi muốn không ngừng nâng cao trình độ A … (VI)

B. Tôi muốn mọi người thực hiện những điều tôi nói B … (V)
C. Tôi muốn tập thể dục nhiều hơn C … (I)

22. A. Tôi muốn dành nhiều thời gian và sức lực cho những
việc không quan trọng A … (VI)
B. Tôi muốn mọi người ít bất đồng ý kiến với tôi hơn B … (IV)
C. Tôi muốn quen biết nhiều hơn những người không
liên quan đến việc làm của tôi C … (III)

23. A. Tôi muốn làm nhiều hơn những việc đáng để làm A … (VI)
B. Tôi muốn có nhiều quyền hành hơn B … (IV)
C. Tôi muốn cẩn thận hơn C … (II)

24. A. Tôi muốn được phát triển toàn diện A … (VI)

B. Tôi muốn gây ảnh hưởng đến người khác nhiều hơn B … (IV)
C. Tôi muốn chơi thể thao nhiều hơn C … (I)

25. A. Tôi muốn giỏi tất cả các nghề A … (VI)

B. Tôi muốn có một nhân cách độc đáo hơn B … (III)
C. Tôi muốn chăm sóc sức khỏe mình nhiều hơn C … (I)

26. A. Tôi muốn được hãnh diện hơn về nghề của tôi A … (VI)
- 171 -
 B. Tôi muốn có một chỗ làm chắc chắn và ổn định hơn B … (II)
C. Tôi muốn được quyền can thiệp vào các điều kiện
làm việc C … (I)

27. A. Tôi muốn được độc lập về tài chánh A … (V)

B. Tôi muốn được hãnh diện hơn về cá nhân tôi, về những
gì tôi làm, những gì tôi biết B … (IV)
C. Tôi muốn đề cập nhiều hơn đến những vấn đề lý thú C … (III)

28. A. Tôi muốn quyết định nhiều hơn những vấn đề

liên quan đến cá nhân tôi A … (V)
B. Tôi muốn trở nên quan trọng hơn B … (IV)
C. Tôi muốn được tư vấn về những việc tôi phải làm C … (III)

- 172 -
HÃY TÍNH ĐIỂM CỦA BẠN

Bạn hãy cộng điểm dành cho mỗi nhân tố. Điểm tổng cộng của sáu nhân tố phải đạt
84 điểm.

Nhân tố (I): nhu cầu sinh lý

Nhu cầu chưa được thỏa mãn về mặt sinh lý Cộng (I) = … … … … …+

Nhân tố (II): nhu cầu an toàn Cộng (II) = … … … … +

Nhân tố (III): nhu cầu về các mối quan hệ

Nhu cầu chưa được thỏa mãn về tình yêu, sự quý mến,
nhu cầu phụ thuộc vào một nhóm Cộng (III) = … … … … +

Nhân tố (IV): nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu chưa được thỏa mãn về lòng tự trọng và được tôn
trọng bởi người khác Cộng (IV) = … … … …+

Nhân tố (V): nhu cầu độc lập

Nhu cầu chưa được thỏa mãn về quyền tự quyết Cộng (V) = … … … … …
+
Nhân tố (VI): nhu cầu tự thể hiện Cộng (VI) = …………….+
______________

Tổng cộng = 84

- 173 -
HÃY SO SÁNH MÌNH VỚI NHỮNG NGƯỜI KHÁC

Để có thể so sánh mình với 648 nhà quản trị khác, bạn hãy dựa trên bảng điểm sau
đây, và lựa chọn vị trí của mình tương ứng với số điểm cho mỗi nhân tố. Sau đó hãy
khoanh tròn vị trí của bạn trên mỗi dòng.

Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao

(RT) (T) (TB) (C) (RC)

(I) Sinh lý 0 – 03 04 – 05 06 – 07 08 – 10 11 +
(II) An toàn 0 – 06 07 – 09 10 – 13 14 – 15 16 +
(III) Các mối quan hệ 0 – 08 09 – 11 12 – 13 14 – 16 17 +
(IV) Được tôn trọng 0 – 07 08 – 09 10 – 11 12 – 13 14 +
(V) Độc lập 0 – 12 13 – 14 15 – 16 17 – 19 20 +
(VI) Tự thể hiện 0 – 23 24 – 26 27 – 28 29 – 32 33 +

CHÂN DUNG CỦA BẠN

ĐÁNH GIÁ NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN:

Rất Thấp Trung Cao Rất

thấp (T) bình (C) cao
(RT) (TB) (RC)
Sinh lý: những nhu cầu chưa được thỏa mãn
về sinh lý
An toàn: những nhu cầu chưa được thỏa mãn
về an toàn cá nhân
Các mối quan hệ: những nhu cầu chưa được
thỏa mãn về tình yêu, sự quý mến, nhu cầu
phụ thuộc vào một nhóm người nào
Được tôn trọng: những nhu cầu chưa được
thỏa mãn về lòng tự trọng và được tôn
trọng bởi người khác
Độc lập: những nhu cầu chưa được thỏa mãn
về quyền tự quyết
Tự thể hiện: những nhu cầu chưa được thỏa
mãn để tự thể hiện

Hãy đánh dấu vào ô tương ứng với số điểm của bạn. Kết quả này sẽ được dùng để khắc họa
chân dung của bạn.

- 174 -
CHÚNG TA MUỐN ĐÁNH GIÁ KHÍA CẠNH NÀO?

Sáu nhân tố được đánh giá ở đây liên quan đến những nhu cầu về sinh lý, an toàn,
các mối quan hệ, sự tôn trọng, tính độc lập và sự tự thể hiện của bản thân.

Hãy điền mức độ của bạn vào cột này (RT, T, TB, C, RC)
(I) Nhu cầu sinh lý: những nhu cầu chưa được thỏa mãn về sinh lý
“Tôi muốn được ăn nhiều bữa ăn ngon hơn”
“Tôi muốn được nghỉ ngơi nhiều hơn”

(II) Nhu cầu an toàn: những nhu cầu chưa được thỏa mãn về an
toàn cá nhân
”Tôi muốn có món tiền bảo hiểm sinh mạng cao hơn”
“Tôi muốn được chắc chắn sẽ chỉ sống lúc về già”

(III) Nhu cầu xã hội: những nhu cầu chưa được thỏa mãn về tình
yêu, sự quý mến, nhu cầu phụ thuộc vào một nhóm người nào
“Tôi muốn có nhiều bạn hơn”
“Tôi muốn quen biết nhiều người hơn”

(IV) Nhu cầu được tôn trọng: những nhu cầu chưa được thỏa mãn
về lòng tự trọng và được tôn trọng bởi người khác
“Tôi muốn có một nghề nổi tiếng hơn”
“Tôi muốn có nhiều người đánh giá tôi cao hơn”

(V) Nhu cầu độc lập: những nhu cầu chưa được thỏa mãn về
quyền tự quyết
“Tôi muốn muốn lập doanh nghiệp riêng”
“Tôi muốn làm việc cho chính bản thân mình”

(VI) Nhu cầu tự thể hiện: những nhu cầu chưa được thỏa mãn
để tự thể hiện
“Tôi muốn đựơc thể hiện mình nhiều hơn”
“Tôi muốn được phát triển toàn diện”

Trắc nghiệm được soạn thảo bởi W.J. Reddin và K. Rowell (1991).

- 175 -