‫المحاضرة الثامنة‪ :‬تخطيط المسارات المهنية‬

‫أوال ‪ :‬مفهوم وأهمية التخطيط المهني‪:‬‬

‫إن التخطيط المهني هو العملية التي يتم من خاللها زيادة وعي وادراك األفراد بميولهم‬

‫المهنية وقيمهم ونقاط قوتهم وضعفهم من خالل ما توفره المنظمة من معلومات حول الفرص‬

‫الوظيفية‪.‬‬

‫أهمية تخطيط المسارات المهنية‪:‬‬

‫يحقق التخطيط المهني العديد من الفوائد لكل من المنظمة واألفراد العاملين ومن أهم هذه‬

‫الفوائد‪:‬‬

‫‪1‬ـ يساعد األفراد في تنمية وتوجيه ميولهم المهنية ومهاراتهم‪.‬‬

‫‪2‬ـ يؤدي إلى رفع مستوى رضا العاملين عن طريق إتاحة الفرص المناسبة في الوظائف التي‬

‫تحقق أهدافهم وخططهم‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫‪3‬ـ يساعد المنظمة على ملئ الشواغر الوظيفية بأفضل الكفاءات وبالسرعة المطلوبة‪.‬‬

‫‪4‬ـ يساعد المنظمة على التخطيط التعاقبي أي ملئ الشواغر الناجمة عن معدالت دوران‬

‫العمل والتقاعد واالستقاالت وغيرها‪.‬‬

‫‪5‬ـ يساعد اإلدارة في تشخيص العاملين من ذوي المواهب المتعددة‪.‬‬

‫‪6‬ـ يساعد العاملين في تحديد أهدافهم المستقبلية وتطوير الخطط للوصول إلى تلك األهداف‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬خطوات تخطيط المسارات المهنية‬

‫من أهم الخطوات التي البد من إتباعها في التخطيط المهني نجد ‪:‬‬

‫‪ -‬تقييم الذات ‪ :‬يقصد بتقييم الذات‪ ،‬تشخيص ومعرفة الميول واالتجاهات المهنية والسلوكية‬

‫وكذلك تحديد القيم والقدرات الذاتية‪ .‬وتساهم االختبارات السلوكية كاختبارات الميول المهنية‬

‫واختبارات التكيف مع الموقف وغيرها من االختبارات في تقييم وتحديد الذات‪.‬‬

‫‪ -‬فحص ودراسة الواقع‪ :‬تتضمن هذه الخطوة توفير معلومات للعاملين حول مستوى‬

‫معرفتهم مهاراتهم ودرجة تطابق هذه المعرفة والمهارة مع خطط المنظمة‪ ،‬وفي العادة يتم‬

‫‪2‬‬
‫توفير هذه المعلومات من قبل المشرف المباشر كجزء من مهمة عملية تقويم األداء‪ ،‬إذ البد‬

‫من مناقشة نتائج التقويم مع كل فرد لتوضيح نقاط القوة والضعف وامكانية تطوير األداء‬

‫واألساليب المستخدمة في ذلك‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد األهداف ‪ :‬يحدد العاملون أهدافهم المهنية قصيرة وطويلة األجل‪ ،‬هذه األهداف‬

‫البد أن ترتبط بما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬المواقع الوظيفية المرغوبة من قبل األفراد‪ ،‬مثال أن األستاذ المساعد يصبح أستاذ‬

‫التعليم العالي خالل ‪ 01‬سنوات‪.‬‬

‫‪ ‬المهارات الممتلكة و المستخدمة ‪ ،‬مثال إن المواقع اإلدارية تتطلب مهارات تحليلية‬

‫عند صناعة القرار اإلداري‪.‬‬

‫‪ -‬اكتساب المهارات‪ ،‬ترتبط األهداف بإمكانية األفراد في اكتساب المهارات وفق الفرص‬

‫او فرص التطوير الذاتي‪.‬‬ ‫التدريبية و التطويرية المتاحة لهم في المنظمة‬

‫‪ -‬تنفيذ الخطة‪ :‬في هذه الخطوة يحدد العاملين كيفية انجاز أهدافهم المهنية و تتطلب هذه‬

‫الخطوة انتظام األفراد في برنامج تدريبي و حلقات دراسية‪ ،‬إضافة إلى ممارسة وظائف و‬
‫‪3‬‬
‫مسؤوليات و مهام متنوعة‪ ،‬إن الخطة المنفذة تساهم في تطوير األفراد في المهن المختلفة و‬

‫ترتكز على العناصر المتعلقة بحاجات التطوير في المواقع الحالية‪ ،‬و حاجات التطوير في‬

‫المواقع المستقبلية‪ ،‬و نشاطات التطوير‪ ،‬و أهداف التطوير‪.‬‬

‫و عموما تتحمل المنظمة المسؤولية الكبرى في توفير الوسائل و المصادر المساعدة‬

‫في التخطيط المهني و هذه الموارد تتعلق بالورشات المهنية مثل الحلقات الدراسية حول‬

‫المتطلبات و المعلومات ذات األهمية في نجاح التخطيط المهني‪ ،‬و أنظمة المعلومات التي‬

‫تهيأ معلومات حول الوظائف الشاغرة و برامج التدريب و التطوير المناسبة‪ ،‬و تتبع‬

‫المسارات الوظيفية أي التخطيط للتتابع الوظيفي و تحديد المهارات المطلوبة للتقدم في‬

‫الوظيفة و في العمل او عند تغيير المسارات المهنية عند االنتقال من الوظائف الفنية إلى‬

‫الوظائف اإلدارية‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬ترقية العاملين‬

‫هل الترقية هي عبارة عن تحرك العامل من الدرجة الثانية إلى الدرجة األولى المفضلة له في‬

‫نفس العمل ؟ أم هي تحرك العامل إلى درجة ذات ظروف عمل أفضل بالرغم من أن كل‬

‫سياسات العمل مازالت باقية و مستمرة؟ و هل هذا يعتبر ترقية أم نقل ؟‬

‫‪- 1‬مفهوم ترقية العاملين ‪ :‬الترقية ما هي إال تحرك العاملين إلى أعمال أفضل و يقصد‬

‫بأفضل األعمال او الوظائف ذات مسؤوليات و مركز اجتماعي اكبر تحتاج إلى مهارات و‬

‫خبرات أكثر من الوظيفة السابقة و يصاحبها زيادة في األجور و ملحقاتها‪.‬‬

‫و هناك من يرى أن شرط زيادة األجر ليس شرطا يجب توفره حيث أن الترقية تشترط‬

‫االنتقال من عمل آلخر أكثر مسؤولية و مركز دون زيادة أنية في األجر‪.‬‬

‫إن المعنى الشامل للترقية هو في الحقيقة تغير الفرد من وظيفته او عمله إلى وظيفة‬

‫او عمل آخر ذا مسؤوليات و اختصاصات و سلطات تختلف إلى حد كبير عما كان‬

‫متوف ار في الوظيفة او العمل األصلي الذي كان يشغله‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫و عموما يمكن تعريف الترقية ببساطة أنها '' عملية نقل الموظف من وظيفته إلى أخرى‬

‫و المسؤوليات و الصالحيات و يصاحب ذلك زيادة‬ ‫تتضمن زيادة في الواجبات‬

‫التي يتلقاها المادية منها او المعنوية او كالهما معا''‬ ‫في مزايا العمل‬

‫‪ -‬المزايا المعنوية كثيرة ومتنوعة ‪ ،‬وتشمل بأقل صورها تغيير اللقب الوظيفي أو العامل‪ ،‬وال‬

‫يقتصر ذلك على الوظائف اإلشرافية‪ ،‬كأن يغير لقب الوظيفة من رئيس قسم إلى مدير بل‬

‫يمتد إلى وظائف أخرى كأن يتغير لقب سكرتيرة إلى مديرة مكتب‪.‬‬

‫و من زاوية أخرى فان مفهوم الترقية بالمعنى الذي أوضحناه قد يشير إلى العديد من‬

‫المشاكل و التساؤالت حول حقيقة المضمون مثال لذلك‪ :‬هل من الضروري أن ترتبط ترقية‬

‫الموظف بالنقل او التغيير من وظيفة ألخرى هل يجب أن يكون هناك زيادة مباشرة في‬

‫اآلجر من جراء الترقية ؟ هل هناك ضرورة لتغيير الوظيفة ذاتها ؟ هل هناك مفهوم موحد‬

‫لإلدارة و العاملين بخصوص الترقية؟‬

‫و إذا كان هذا سليما فما هو التفسير لظاهرة عدم رغبة بعض العاملين في ترك‬

‫او األجر نتيجة لزيادة خبراتهم و‬ ‫وظائفهم و اإلصرار على طلب زيادة في المرتب‬
‫‪6‬‬
 ‫مهاراتهم المكتسبة مع طول الخدمة في الوظيفة مفضال البقاء في عمله تحاشيا لفقدانه‬

‫و تخوفا من العمل الجديد‪.‬‬ ‫لزمالئه في العمل‬

‫و هل ال يكون من المفيد للمؤسسة و الفرد ذاته أن تتم ترقيته بزيادة المرتب في نفس‬

‫الوظيفة التي يمارسها في نفس المكان‪ ،‬دون نقله إلى مكان آخر ال يرغب في االنتقال إليه؟‬

‫تعتبر الترقية عامال مهما للعامل او الموظف‪ ،‬ألنها تعتبر من الحوافز التي لها دور‬

‫مهم في إثارة الدافعية لدى العاملين ليحسنوا أداءهم و يزيدوا إنتاجهم‪ ،‬إذ البد للعامل أن‬

‫يعطي مبر ار او سببا لترقيته إلى عامل أفضل بما يترتب على ذلك من مزايا‪ ،‬و رغم أن‬

‫يرافق الترقية في الوظيفة زيادة األجور‪ ،‬إال أن ذلك لوحده ليس معنى دقيق للترقية‪ ،‬إذ أن‬

‫شغل الموظف ألعباء وظيفية اكبر و مسؤوليات ذات نوعية مختلفة هو شرط أساسي‬

‫الحتساب ذلك ترقية‪.‬‬

‫‪_ 2‬أسس و أنظمة الترقية‪ :‬إن من أهم الموضوعات التي تؤخذ عند وضع سياسة الترقية‬

‫و الكفاءة‪:‬‬ ‫في المؤسسة هو التوفيق بين مبدأين هامين هما األقدمية‬

‫‪7‬‬
 ‫أ‪ -‬نظام الترقية حسب االقدمية ‪ :‬و يقصد باألقدمية طول مدة الخدمة التي يقضيها‬

‫الفرد و تعتبر االقدمية أيسر الطرق و أعرقها‪ ،‬حيث لن تتطلب غير احتساب سنين‬

‫الخدمة‪ ،‬كما يفضلها العاملون لسهولتها و عدم خضوعها العتبارات أخرى مثل إقرار‬

‫الترقية لتقديرات شخصية يشوبها التحيز‪ ،‬و تختلف المؤسسات في احتساب االقدمية‬

‫عندما تكون غير متصلة او حينما تتخللها استقالة او إنهاء الخدمة‪ ،‬و تتردد بعض‬

‫اإلدارات في قبول االقدمية كأساس لوحده‪ ،‬مفسرين ذلك انه قد تمضي سنوات عديدة‬

‫و هو لم يتقن العمل بقدر أولئك الذين تقل خدماتهم عنه‪ ،‬و‬ ‫على الفرد في عمله‬

‫هي ظاهرة واضحة عند العناصر الكفؤة و الشابة‪.‬‬

‫إضافة إلى أن االحتكام بشكل مطلق لألقدمية معناه تقليل الحوافز أمام العاملين‬

‫للتنافس في العمل و تطويره ذلك للنهم يعرفون أن المهم هو االقدمية و ليس الكفاءة مما‬

‫يؤدي في النهاية إلى وصول أشخاص غير مؤهلين لوظائف القيادة و هو أمر له اثر سلبي‪.‬‬

‫إال أن الكثير من اإلدارات و العاملين التقوا على المبدأ القائل بأرجحية الكفاءة على أن‬

‫تعتبر االقدمية عند تساوي الكفاءات‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫ب ‪-‬نظام الجدارة و االستحقاق (الكفاءة)‪ :‬وهي األساس الثاني الذي يعزز أحقية الترقية‪ ،‬إذ‬

‫قد عمدت الكثير من اإلدارات على اتخاذها أساسا لحصول العاملين على فرص التقدم‬

‫مادامت هي مصدر اإلنتاج و زيادته‪ ،‬و قد يكون ذلك واضحا لو اعتبر قياس الكفاءة‬

‫و مدروسة تشجع العاملين على زيادة مداركهم و كفاءتهم‪.‬‬ ‫ألسس موضوعية عادلة‬

‫فالموظف النشيط الذي يتميز بالديناميكية و المبادرة‪ ،‬و القيام بالعمل على أفضل وجه‪،‬‬

‫و الملتزم بالتعليمات و المنضبط في سلوكه‪ ،‬و الذي سجله صواب ق ارراته يكون هو األجدر‬

‫بالترقية بغض النظر عن كون غيره اسبق منه للعمل في المؤسسة‪ ،‬فالمهم هو الكفاءة‪.‬‬

‫و يمكن للكفاءة أن تتخذ مظاهر أخرى تتمثل بالقدرة على التحصيل في االمتحانات التي‬

‫تعقد خصيصا لغايات الترقية سواء الكتابية منها او الشفوية‪ ،‬او انجازات الموظف من حيث‬

‫تأهيله لنفسه باستمرار خاصة في مجال العمل كحضوره دورات تدريبية‪ ،‬او متابعته للدراسة‬

‫و الحصول على نتائج جيدة‪ ،‬و كلما كانت هذه االنجازات متصلة بطبيعة عمله كلما كانت‬

‫معايير موضوعية أكثر‪ ،‬حتى ولو كان التأهيل و التطوير ال يتصل مباشر بالعمل فانه ال‬

‫‪9‬‬
 ‫يمكن إغفال أهمية ذلك ألنه ال يمكن إال أن ينعكس على حسن األداء ولو بصورة غير‬

‫مباشرة‪.‬‬

‫ج‪ -‬نظام يجمع بين االقدمية و الكفاءة ‪ :‬يمكن أن تعتبر االقدمية أساس للترقية في‬

‫المراكز الدنيا و خاصة الروتينية منها كعامل حاسم أكثر من الكفاءة ‪ ،‬و أن يعتد بالكفاءة‬

‫أكثر من االقدمية في الترقية للمراكز العليا‪ ،‬كما أن السياسة المعقولة في الترقية هي تلك‬

‫السياسة التي تجمع و توازن بين كال النظامين‪ ،‬االقدمية و الكفاءة حيث تكسب ثقة األفراد و‬

‫إيمانهم بعدالة الترقية و تدل على أن عامل الكفاءة لن يساء استعماله كما يحدث في كثير‬

‫من األحوال بل توضع مقاييس محكمة لقياسها و اللجوء إليها في إقرار الترقية‪.‬‬

‫‪_ 3‬أهداف عملية الترقية ‪ :‬ان كل سياسات تسيير الموارد البشرية تتمحور حول الوسائل‬

‫العلمية التي تتمكن من خاللها اإلدارة اختيار أفضل العناصر للقيام بالعمل‪ ،‬و خلق جميع‬

‫الظروف الممكنة لها لبذل قصارى جهدها لتقليل تكاليف العمل و تحسين نوعيته‪ .‬و بما أن‬

‫عملية الترقية جزء من هذه السياسات‪ ،‬تسعى بدورها إلى تحقيق مجموعة من األهداف‪.‬‬

‫يمكن إجماال التطرق إليها فيما يلي‪:‬‬

‫‪10‬‬
 ‫أ‪ -‬توفير الظروف التي من شأنها حفز العاملين لمزيد من العمل و ذلك لعلمهم بان هناك‬

‫عالقة بين معدل او مستوى األداء و األجر او الحافز الذي يتلقونه‪.‬‬

‫ب‪ -‬االحتفاظ بالموظفين المتميزين و عدم إعطائهم مبر ار لترك العمل إلى جهات أخرى‬

‫منافسة بفعل شروط عمل أفضل تقدمها لهم تلك الجهات‪.‬‬

‫ج‪ -‬تساعد عملية الترقية المؤسسة على اجتذاب القوى العاملة من خارجها للعمل فيها مما‬

‫يضمن لها االستم اررية و يجنبها األزمات بفقدان احد العاملين فيها‪.‬‬

‫‪ _4‬برامج الترقية‪ :‬ال بد ألي مؤسسة ناجحة من أن تضع برنامجا معينا للترقية و ال ترك‬

‫الموضوع دون تحديد علمي مسبق يسمى باألسلوب العلمي لتسيير برامج الترقية الذي يمكن‬

‫أن يحتوي على ما يلي‪:‬‬

‫أ ‪ -‬توضيح السياسات التي تتبناها المؤسسة حول مصادر تعبئة الوظائف سواء كانت من‬

‫داخل المؤسسة او من خارجها و من المسائل التي يجب توضيحها في هذا الصدد هو ‪ :‬هل‬

‫‪11‬‬
‫تعني الترقية زيادة في الراتب و تحديد نسب هذه الزيادة أم أنها تقتصر على التغيير بطبيعة‬

‫العمل فقط ؟‬

‫ب ‪ -‬توضيح القنوات التي تمر بها عملية الترقية سواء الترقيات المنتظمة او تلك التي يتم‬

‫فيها تجاوز الخطوط التقليدية‪.‬‬

‫ج ‪ -‬توضيح عملية اختيار مستحقي الترقية‪ ،‬فإذا كانت السياسة المعتمدة هي إتاحة المجال‬

‫للعاملين في المؤسسة للتقدم و التنافس على الوظائف المفتوحة‪ ،‬إذن فمن الالزم وضع‬

‫معلومات وافية حول الوظيفة و وواجباها و مسؤولياتها و المؤهالت الالزمة لشغلها و الراتب‬

‫المتخصص لها‪ ،‬و إعالم كافة العاملين بذلك بوضع هذه اإلعالنات على لوحة اإلعالنات‬

‫حتى تكون فرص الترقية متساوية بالنسبة لجميع العاملين‪.‬‬

‫د‪ -‬اعتماد سياسة تدريب و تطوير للعاملين بحيث يهيئوا أنفسهم باستمرار لشغل مسؤوليات‬

‫أكثر من خالل التأهيل و التجريب الذي يلقى الدعم من المؤسسة‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ه‪ -‬تسهيل عملية االتصاالت الداخلية بين العاملين واإلدارة‪ ،‬والمؤسسة ككل والبيئة‬

‫الخارجية حتى تكون مصادر اجتذاب المؤهلين متاحة أمام المؤسسة بشكل دائم‪.‬‬

‫و – االحتفاظ بسجالت مركزية في إدارة الموارد البشرية حول العمال تبين خبراتهم‬

‫ومؤهالتهم وقدراتهم وتقارير التقييم المتعلقة بهم‪ ،‬ومن المفيد هنا تشكيل لجنة دائمة من مدير‬

‫إدارة الموارد البشرية ومدراء األقسام المختلفة تتولى مراجعة المرشحين لشغل وظائف عليا‬

‫ومناقشة األولويات في هذا المجال‪.‬‬

‫مناهج الترقية ‪ :‬تعتمد سياسات الترقية على ثالثة مناهج هي ‪:‬‬ ‫‪-0‬‬

‫المنهج األول ‪ :‬ترقية الموظفين العاملين داخل المؤسسة وهذه وسيلة مهمة كما أسلفنا لحفز‬

‫الموظفين على مزيد من العمل ‪ ،‬ويشجعهم على الوالء للمنظمة ‪ ،‬مثل هذه السياسة تعطي‬

‫العاملين الفرصة للوصول إلى وظائف أعلى بحيث ال تبحث المؤسسة عن أشخاص من‬

‫خارجها إال بعد التأكد أنه ليس هناك من يشغل الوظائف الشاغرة ‪ .‬ويعاب على هدا‬

‫األسلوب أنه قد ال يتيح مجاال لألفكار الجديدة‪ ،‬ذلك أن قيم وخبرة الشخص الداخلي ال تنبئ‬

‫بأفكار جديدة على العكس من الشخص الخارجي الذي يمكن االفتراض بأنه قد يكون لديه‬

‫‪13‬‬
 ‫فكرة جديدة‪ ،‬ثم إن اقتصار فرص الترقية على الداخل يقلل من حجم العينة للمتنافسين على‬

‫الوظيفة مما يعني بالتالي فرصة اقل أمان للمؤسسة للحصول على أكفأ األشخاص‪ ،‬أما‬

‫المأخذ الثالث فهو انه قد يزيد من حدة التنافس بين العاملين مما يترك أثار سلبية على روح‬

‫التعاون‪.‬‬

‫المنهج الثاني‪ :‬فتح المجال للترقية أمام العاملين داخل المؤسسة او من خارجها‪ ،‬وفي‬

‫هذه الحالة فإن كثي ار من مأخذ األسلوب األول _إن لم يكن كلها _ يمكن تجنبها إذ أن‬

‫حق العاملين في المؤسسة في التنافس على الوظائف المعلنة موجود و لكنهم ال يتمتعون‬

‫بأفضلية بأن يحتكروا مثل هذه الفرصة مما يجعل هذه المؤسسة في وضع أفضل الن تختار‬

‫العدد المطلوب من حجم عينة اكبر‪.‬‬

‫و في كلتا الحالتين فإن أسس تقييم المتقدمين و صالحيتهم لشغل الوظيفة يجب أن يتم على‬

‫أسس موضوعية‪ ،‬و عادة ما يتم اللجوء لالمتحانات او االعتماد على ما يسمى بمراكز‬

‫التقييم وهو نمط يعتمد على امتحانات نظرية و مالحظة او اختبار عملي للمتقدمين للعمل‬

‫‪14‬‬
‫بما في ذلك تمارين لعب األدوار و ما إلى ذلك من وسائل تقارب في طبيعتها ما يتوقع عمله‬

‫في الوظيفة الشاغرة‪.‬‬

‫المنهج الثالث ‪ :‬اعتماد الترقية على التدريب فيجب على اإلدارة أن تقوم بالربط بين سياسة‬

‫التدريب وسياسة الترقية للمؤسسة ذاتها حتى يصبح التدريب الوسيلة الفعالة في إعداد‬

‫العاملين والموظفين لشغل الوظائف األعلى والتي قد تصبح شاغرة يضاف إلى ذلك أن‬

‫المالمح السياسية التي سوف تشمل عليها سياسة الترقية سوف تحدد إلى درجة كبيرة‬

‫االحتياجات والخطة التدريبية المطلوبة لفترة المستقبلية وبالتالي يمكن أن يترجم ذلك مقدما‬

‫إلى أشكال وأنواع مختلفة من ب ارج التدريب التي تهدف إلى توفير حاجة التنظيم من الدرجات‬

‫المختلفة من المهارة والخبرة والتخصصات المطلوبة لشغل الوظائف من داخل المؤسسة‬

‫ذاتها‪.‬‬

‫يجب أن يكون هناك تعاون بين إدارة الموارد البشرية وبين المديرين التنفيذيين (خط‬

‫السلطة) في اإلعداد والتنفيذ الخاص بسياسة الترقية داخل المؤسسة‪ ،‬إن مسؤولية القيام‬

‫‪15‬‬
 ‫بالترقية مسؤولية ادراة الموارد البشرية و إنما هي مسؤولية مشتركة بين األجهزة االستشارية‬

‫والتنفيذية داخل التنظيم المعين‪.‬‬

‫يجب أن يكون واضحا في ذهن اإلدارة العليا أن الترقية ليست مطلب كل العاملين إذا‬

‫تطلب األمر نقلهم من األماكن التي يعملون بها حاليا إلى أماكن أخرى جديدة‪ ،‬او إذا كانوا‬

‫يشعرون حقيقة أنهم غير مؤهلين لتحمل مسؤوليات و مهام اكبر عند الترقية‪.‬‬

‫و كقاعدة عامة فإن الترقية يجب أن ال تعطى لشخص سلبي او متردد حيث أن هذا أكثر‬

‫شيء على الموظف الذي تتم ترقيته وعلى بقية الموظفين الذين لم يرقوا وكذلك على‬

‫المرؤوسين الذين سيكونون تحت رئاسته نتيجة لهذه الترقية‪.‬‬

‫وباختصار فان سياسة الترقية يجب أن تهدف إلى تحقيق زيادة رضا العاملين والموظفين‬

‫داخل المؤسسة وبالتالي يجب على اإلدارة مراعاة ذلك في وضع المعايير واألسس المختلفة‬

‫الالزمة لهذه السياسة‪.‬‬

‫‪16‬‬