‫االستراتيجية ”الخطة“ أو ” االتجاه“ أو ”المنهج العمل“ الموضوع لتحقيق هدف ما‪ ،‬وهي ”الممر“ أو ”الجسر“ الذي يأخذنا‬

‫من هنا الى هناك‪ .‬وهي “االسلوب ” او ”طريقة العمل“ والثبات على سلوك معين ‪ ،‬وهي مكان أو“ الموقع ”‪ ،‬اي تحديد‬
‫”مكانة ” نريد الوصول اليها ‪ ،‬وهي “منظور“ ‪،‬اي انها نظرة المنظمة للعمل فهي ”الرؤية الشمولية“ وهي ”الطريقة‬
‫الشاملة“ التي يتم اختياره لتحقيق االهداف على المدى البعيد‪ ,‬بحيث تشمل كل االعتبارات الزمانية والمكانية ‪ ،‬والمادية‬
‫والبشرية‪ ،‬والحسابات الواقعية والمستقبلية وهي االتجاه العام أو خط السير الذي تتخذه المنظمة وصوال الى غايتها ‪.‬وتتعد‬
‫طرق الوصول عادة الى غاية من الغايات ‪ ،‬ومن هنا تأتي تشكيلة من البدائل االستراتيجية لكل غاية ‪ ،‬وتأتي المفاضلة‬
‫والختيار من بين هذه البدائل وفق المعايير‪ :‬منها االمكانات والظروف المتاحة ‪ ،‬والعوائق المحتملة ‪،‬والكلفة ‪ ،‬وسرعة‬
‫الوصول الى الغاية ‪،‬والعوائد وقد تكون االستراتيجية المفضلة مزيجا من عدد من االستراتيجيات أو سلسلة متتابعة من‬
‫عددا من االستراتيجات‪.‬‬

‫المقومات االربع لالستراتيجية‪:‬‬

‫وتستند االستراتيجية الى اربعة مقومات أساسية تتكامل مع بعضها البعض‪،‬وأي خلل في أي واحد منها يؤثر على البناء‬
‫االستراتيجي للمنظمة كلها‪.‬‬

‫‪ -1‬المقوم االول ‪ “:‬الفكر االستراتيجي“‪ :‬والذي تبلور فيه المنظمة االجابة عن التساؤالت االستراتيجية الرئيسية التالية‬
‫‪ (:‬من نحن؟ ومادا نريد؟ وكيف نصل؟) أي تحديد ”هويتها“ ”مهمتها“ ”ومنهجها“‪.‬‬

‫‪ -2‬المقوم الثاني ‪” :‬التخطيط االستراتيجي“‪ :‬وهي عملية مستمرة تقوم بها المنظمة فتشمل ‪ :‬دراسة الواقع وتشخيصه‬
‫وتحليله ‪ ،‬لمعرفة نقاط قوتها ونقاط ضعفها ‪،‬والفرص المتاحة والمخاطر المحدقة بها‪،‬كما تنظر الى العوامل البيئية‬
‫المتغيرة الداخلية والخارجية ‪،‬وتضع السيناريوهات والبدائل ‪،‬وترسم المسارات الحرجة‪،‬وتتوقع البشائر والندر‪ ،‬ثم تحدد‬
‫رؤيتها المستقبلية والمهمة والرسالة التي ستؤديها ثم تضع المراحل االستراتيجية الالزمة للوصول الى االهداف‬
‫االستراتيجية ذ ات المدى البعيد ‪،‬من خالل الوسائل االستراتيجية لتحقيق االهداف‪.‬‬

‫‪ -3‬المقوم الثالث ‪“:‬الخطة االستراتيجية“‪ :‬وهي المنتج الذي تثمر عنه عملية التخطيط االستراتيجي وفيها يتم تحديد‬
‫االهداف التفصيلية لكل مرحلة ‪ ،‬والوسائل التفصيلية لكل هدف ‪ ،‬والسياسات الحاكمة والضابطة‪ ،‬واالجراءات الالزمة‬
‫للتنفيذ وجهات المتابعة ‪ ،‬ووضع االطار الزمني الالزم للتنفيذ‪ ،‬ومن ذلك ينبثق مجموعة من المشروعات والبرامج التنفيدية‬
‫المحددة‪.‬‬

‫‪ -4‬المقوم الرابع ‪”:‬االدارة االستراتيجية“‪ :‬وهومن أهم المقومات ‪،‬اذ ان بدون توفرها للمنظمة ال يمكن أن تتحقق الخطط‬
‫مهما كان الفكر راقيا‪ ،‬ومهما كان التخطيط متقنا ‪ ،‬ومهما كانت الخطة محكمة ‪ ،‬ان االدارة االستراتيجية هي االدارة التي‬
‫تمتل ك عقال استراتيجيا تستطيع ان تستلهم دروس وتجارب الماضي ‪،‬وتستوعب ظروف ومتغيرات الواقع ‪ ،‬وتستشرف‬
‫أفاق المستقبل الرحبة ‪،‬وتنقل المنظمة من مرحلة الى أخرى ‪،‬وتحقق النتائج واالهداف بفاعلية عالية وبأقل الخسائر‬
‫والجهود والتكاليف ‪ ،‬وتستخدم الموارد البشرية والمادية وا لفنية المتاحة بأمثل ما يمكن ‪ .‬وهي االدارة التي تستطيع ان‬
‫تضع شبكة من النظم واللوائح متناهية الدقة‪ :‬في المتابعة والتقويم والمحاسبة والمساءلة ‪،‬وفي االتصاالت وتبادل‬
‫المعلومات ‪،‬وفي اتخاذ القرارات وادارة االجتماعات ‪ ،‬وفي بث المعنويات والرضا التنظيمي بين االفراد وفي بناء‬
‫العالقات الداخلية والخارجية‪.......‬وغيرها‪.‬‬

‫المحطات الخمس لوضع االستراتيجية المنظمة‬

‫‪Five Venue System 5-O’s‬‬

‫‪ -1‬محطة البدء واالنطالق االولى من محطات وضع االستراتيجية ‪ ،‬وفيها تطرح األ سئلة المهمة ‪ :Origination‬هي المحطة‬
‫التالية ‪ (:‬من نحن؟ وأين نحن؟ وأين نريد أن نكون ؟ وما سبب وجودنا؟) ‪ .‬ومن اجل ان يتم التحضير لالنطالق في رحلة التخطيط‬
‫‪،‬ينبغي االجابة عن الثالثيةالتالية‬

‫)‪:(3V`s‬‬

‫ومعرفة المتغيرات ‪ Variables‬بلورة الرؤية ‪Vision‬وتقويم الواقع ‪Valuation's‬‬

 ‫‪ -2‬محطة البحث عن الفرص المنظمة بإستكشاف الفرص المتاحة لها في كل مجال من مجالت تحركها ‪ ،‬وفيها تقوم‬
‫مستندة الى النتائج والمعلومات التي توصلت اليها من خالل انجازات المحطة االولى ‪ .‬فبعد ان يتم تقويم شامل لواقع‬
‫المنظمة تأتي هده الخطوة لتستكشف مجاالت التحرك ‪ ،‬وانتهاز الفرص المتوفرة ‪ ،‬وفي هده المحطة يتم ‪ :‬تحديد المجاالت‬
‫اال ستراتيجية ‪ ،‬واالهداف االستراتيجية ‪ ،‬وأولويات المنظمة ‪ ،‬والنتائج المتوقعة‪.‬‬

‫‪ -3‬محطة تحديد االهداف المعلومات وتصنيفها وتبويبها ومن ثم اعادة صياغتها ‪:Objectives‬وفيها تقوم المنظمة بفرز‬
‫على شكل اهداف كبرى للمنظمة على المدى البعيد ‪ :‬أهداف استراتيجية متعلقة بالبنية التنظيمية ‪ ،‬وبالفاعلية والكفاءة ‪،‬‬
‫وبالموارد البشرية والتقنية ‪،‬وبالمعرفة بالجمهور والمنافسين والبيئة المحيطة ويمكن تصنيفها الى أهداف ‪ :‬لتنمية عناصر‬
‫القوة ‪ ،‬ولمعالجة عناصر الضعف ‪ ،‬والنتهاز الفرص المتاحة ‪ ،‬ولتجنب المخاطر المحدقة ‪ .‬ومن ثم تصنفها الى اولويات‬
‫حسب درجة االهمية ودرجة السرعة ودرجة الخطورة‪.‬‬

‫‪ -4‬محطة تشغيل والتنفيذ ‪ : Operation‬وفي هده المرحلة يتم وضع االهداف واألولويات على شكل خطة تنفيذية تنقل‬
‫المنظمة من عمل الخطة الى خطة العمل ‪.‬والتأكد من توفر الشروط االساسية مختصرة بكلمة (‪ )S. M .A .R .T‬لتدل على‬
‫صياغة محددة لالهداف (‪ )Specific‬ومعايير للقياس ( ‪ ، )Measurable‬وتحديد األنشطة والوسائل (‪، )Activities‬‬
‫وتحديد مسؤوليات التنفيذ(‪ ، )Responsibilities‬وتحديد زمن التنفيذ (‪. )Time‬‬

‫‪ -5‬محطة تقويم النتائج ‪ : Outcomes‬ان االختبار الحقيقي لخطة المنظمة هو ما تحققه من نتائج ‪ ،‬وتقدر قيمة هذه‬
‫النتائج بمقدار الجهد المبذول للحصول عليها ‪ ،‬وللتطبيق هذا االختبار ال بد من وجود معايير تقييم من خاللها النتائج ‪،‬‬
‫حتى نستطيع ان نرصد من خالل هذا التقييم مقدار قربنا او بعدنا عن االهداف واستبيان اسباب ذلك كله ‪ ،‬ثم العمل‬
‫للتصحيح الذ ي يؤدي الى تحقيق ما نسعى لتحقيقه بصوره فعاله متكاملة ‪ .‬وينبغي ان تضع المنظمة معايير محددة (‬
‫أومواصفات لألداء) ومؤشرات للنجاح ‪ ،‬التي يمكن أستخدامها للقياس أو وزن القيم الحقيقية للنتائج ‪ ،‬والتي على أساسها‬
‫تستطيع المنظمة ان تقيس مدى نجاحها وأنها تسير باالتجاه المرسوم وبشكل سليم نحو رؤيتها وأهدافها االستراتيجية‪.‬‬

‫الفصل األول ‪ :‬مبادئ و مفاهيم أساسية في اإلستراتيجية‬

‫اإلدارة ‪ :‬عملية اجتماعية‪ ،‬رشيدة‪ ،‬شاملة‪ ،‬مستمرة‪ ،‬وهادفة ‪.‬‬

‫مخر‬ ‫مدخ‬

‫من خالل نظرية النظم والنظرية الموقفية ‪ ،‬يوضح لنا مفهوم النظام المفتاح أهمية اإلدارة (كعملية) من خالل عملية التفاعل‬
‫داخل وخارج النظام ‪:‬‬

‫البقاء‬ ‫الربح‪+‬مصلحة االفراد‪ +‬مصلحة المجتمع‬ ‫توازن‪ +‬تآزر‪ +‬عدم انحدار‬ ‫التفاعل‬
‫والنموللمنظم للمنظمةمنظمة فطنة ‪S.M.A.R.T.ORG.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬اإلستراتيجية ‪:Strategy‬‬

‫لغويا‪ :‬الصراط = الطريق المستقيم‬

 ‫اصطالحا‪ :‬الطريقة )‪ (The Way‬التي يسترشد بها لالختيار المحدد لطبيعة عمل المنظمة و توجهها من خالل تقديم خطة ‪Plan‬‬
‫تعمل على تحقيق رسالة المنظمة ‪Mission‬وصوال لغايتها من خالل رؤيتها ‪Vision‬‬

‫ثالثا‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪:Strategic Management‬‬

‫منظومة من العمليات المتكاملة ذات العالقة بالتحليل االستراتيجي والمنبثقة من رؤية المنظمة ورسالتها وصوال لغاية‬
‫المنظمة في النمو واالستمرارية والحصول على ميزة تنافسية ‪ .Competitive Advantage‬أسلوب في اإلدارة ‪،‬‬
‫منهجية في اتخاذ القرارات ‪ ،‬وهي عملية إبداعية ‪ ،‬والحصول على ميزة تنافسية ‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬التخطيط االستراتيجي ‪:Strategic Planning‬‬

‫عملية تحديد صورة المنظمة الذهنية (رؤيتها ) لما ستكون عليه في المستقبل و تحديد إجراءات تحقيقها (رسالتها) وصوال‬
‫لغايتها (‪.)Goal‬‬

‫مماثلة بين ما يجب أن تفعله المنظمة ؟ وماذا تستطيع أن تفعله المنظمة ؟‬

‫”?‪"Compromising between what a Company might Do? And what a Company can Do‬‬
‫كيف نفكر بطريقة استراتيجية‬

‫أين نحن اآلن‪ :‬ما هو وضعنا الحالي؟‬

‫أين نريد أن نكون؟‬

‫كيف يمكن الوصول إلى هناك؟‬

‫لماذا نقوم بتطوير االستراتيجية‬

‫التفاعل مع تغير حالة السوق – التحركات التي يقوم بها المنافسون – التقنيات الحديثة – تطور رغبات العمالء ‪ -‬التغيرات السياسية‬
‫والقانونية فرص يمكن االنتفاع بها‪ ،‬او تهديدات محتملة ‪...‬إلخ‪.‬‬

‫أهمية اإلدارة االستراتيجية‬

‫❑ مواكبة التسارع الكمي والنوعي في البيئة الخارجية‬

‫❑ تدعيم المركز التنافسي‬

‫❑ تخصيص الموارد واإلمكانيات بطريقة فعالة‬

‫❑ دعم التفكير االستراتيجي للمدراء‪ ،‬وتنمية عادات التفكير في المستقبل‬

‫❑ توفير فرص المشاركة لجميع المستويات اإلدارية في تخطيط وتنفيذ اهداف المنظمة وتنفيذها‬

‫❑ التوجه لالهتمام بالمعرفة كقوة استراتيجية وميزة تنافسية في خلق المنتجات الجديدة وتطوير اسلوب العمل‪ ،‬وتطوير معايير‬
‫األداء‪ ،‬وزيادة إمكانيات اإلدارة بتحليل ‪SWOT‬‬

‫‪ -‬تطور اإلدارة اإلستراتيجية ‪:St .M.Development‬‬

‫◼ قبل ‪ :1940‬أصل الكلمة لدى اإلغريق ‪Strategiea‬أو ‪Strategous‬بمعنى (فن الحرب)‪.‬‬

‫◼ ‪ :1949-1940‬استخدمت بمعنى فن القيادة‪،‬والتخطيط للعمليات العسكرية‪.‬‬

‫◼ ‪ :1959-1950‬نقل ‪ Newman‬هذا المصطلح لإلدارة بمعنى التخطيط للمشروع االقتصادي ‪ ،‬واستخدامه كل من‬
‫‪Gordon &Pirson‬بمفهوم (سياسة اإلعمال) ‪.Business Policy‬‬
 ‫‪ :1969-1960‬بداية التأطير الفعلي لإلدارة اإلستراتيجية من خالل ما قدمه ‪ Andrews‬في كتاب‪The Concept of :‬‬
‫‪Corporate Strategy‬حيث عرف اإلستراتيجية بأنها ‪Compromising Between What a Company Might Do? And‬‬
‫?‪ What a Company can Do‬وهو بذلك قدم تعريفا للتخطيط االستراتيجي من خالل القيام بعملية التحليل االستراتيجي ‪TOWS‬‬
‫وكتطبيق على هذه اإلضافة ظهرت حقيقة اإلعمال لجماعة بوسطن االستشارية ‪BCG.‬‬

‫◼ ‪ : 1979-1970‬شهد هذا العقد من القرن العشرين تطبيقات للتخطيط االستراتيجي ولصياغة اإلستراتيجية مثل‪ :‬محفظة‬
‫جماعة جنرال الكتريك ‪ ،GE‬ونموذج بورتر لتحليل قوى المنافسة ‪ ،‬ونموذج ‪ Miles/snow‬لتحليل أنماط السلوك‬
‫التنافسي‪.‬‬

‫◼ ‪ :1989-1980‬تطبيقات لصياغة اإلستراتيجية على المستوى الشامل ‪ ،Corporate‬ومن أمثلة ذلك ‪:‬نموذج ‪Ansof‬‬
‫لتحليل مصفوفة ( السوق‪ /‬المنهج)‪ ،‬ونموذج ‪ Porter‬لالستراتيجيات العامة ‪ Porter Generic Strategic‬لقيادة الكلفة‬
‫والتميز ‪ ،‬ونموذج الساعة اإلستراتيجية ‪ ،‬واإلضافة الهامة في مجال تطبيق اإلستراتيجية ‪ :‬نظرية ماكنزي ‪Mckinsy 7`s‬‬
‫‪.Theory‬‬

‫‪ :2000-1990‬ظهور مفاهيم جديدة في اإلستراتيجية ‪ ،‬مثل مصفوفة الكفاءة المحورية ‪ Core Competency‬والرسالة‪ ،‬ومصفوفة‬
‫التطبيق والصياغة‪ ,‬ومدخل الموارد ‪ ،Resource Based Approach‬وإعادة الهندسة ‪Re-Engineering‬‬

‫‪ : 2000‬ظهور مفاهيم الموقف البيئي ‪ Sit. Environmental‬و الموقف االستراتيجي ‪Strategic Situation‬والموقف‬ ‫•‬
‫البيئي االستراتيجي ‪SS ∩ ES = S E S ،SES‬‬

‫مستويات اإلستراتيجية‬

‫‪ -‬اإلدارة العليا ‪ :‬اإلستراتيجية الشاملة ‪Corporate Strategy‬‬

‫‪ -2‬اإلدارة الوسطى ‪ :‬اإلدارة التنفيذية و استراتيجيات وحدات اإلعمال ‪Executive Strategy Strategic Business Units‬‬
‫)‪(SBU`s‬‬

‫‪ - 3‬اإلدارة التشغيلية ‪Operational St. :‬وينبثق عن ‪ SBU`s‬اإلستراتيجية الوظيفية ‪Functional St‬‬

‫وسياسات اإلعمال ‪Business Polices‬‬

‫االستراتيجيات الشاملة للمنظمة ككل‪،‬‬ ‫مدراء المنظمة‪،‬‬ ‫استراتيجية المنظمة‬

‫تخصيص الموارد بين األقسام والوحدات‪،،‬‬

‫تحديد طبيعة األنشطة والعمليات‪ ،‬تخطيط‬ ‫مدراء‬ ‫استراتيجية األعمال‬

‫المنتجات‪ ،‬التسويق‪ ،‬الترويج‪ ،‬البحث‬
‫والتطوير‪ ،‬تصميم نظم العمل‪ ،‬تحليل البيئة‬
‫األعمال التفصيلية لالستراتيجية‪ ،‬التركيز‬
‫على األعمال والوظائف المحددة (التمويل‪،‬‬ ‫مدراء‬ ‫استراتيجية الوظائف‬

‫اإلنتاج‪ ،‬المحاسبة‪ ،‬الخدمات‪...‬إلخ)‬

‫المهام الفرعية التابعة لكل وظيفة أعاله‪ ،‬بما‬ ‫مدراء‬ ‫االستراتيجية النشغيلية‬
‫يقترحه رؤساء المصالح ووجهة نظرهم‬
‫‪23‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ :‬التوجه‬
‫‪ -1‬معنى التوجه‬

‫‪24‬‬

‫التوجه اإلستراتيجي يتكون من‪:‬‬

‫◼ الرؤية‪ :‬نتاج التفكير االستراتيجي‬

‫◼ الرسالة‪ :‬نتاج الرؤية‬

‫◼ الغايات‪ :‬تبسيط الرسالة إلى رغبات‬

‫◼ األهداف‪ :‬تجسيد الرغبات إلى واقع يمكن قياسه‪ ،‬وهي ترتبط بعالقات سببية وحتمية‬

‫◼ أوال‪ -‬رسالة المنظمة ال بد ان تتضمن الكلمات الدقيقة والملخصة والواضحة الفهم‪ ،‬وهي تصف سبب كينونة المنظمة وما‬
‫هي اعمالها ونشاطاتها‪ ،‬وتمثل فلسفتها وتوجهها‪.‬‬

‫◼ والرسالة هي‪ :‬نص رسمي مكتوب باختصار وتركيز يعبر عن رؤية المنظمة‪ ،‬وكيفية تحقيقها وتوضح المهام واآلليات‬
‫للتنفيذ‪ ،‬والمنهجية المتبعة‪ ،‬وتتسم بالثبات النسبي‪ ،‬والشمولية‪ ،‬والمرونة واالنسجام‪ ،‬والتكامل‪ ،‬وحسن الصياغة‬

‫◼ ولصياغة الرسالة قواعد وأصول من أهمها ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ما هو عمل المنظمة ؟‬ ‫◼‬

‫التعرف على حاجات الزبائن من خالل ما تقدمه المنظمة من سلع أو خدمات‬ ‫◼‬

‫ب‪ -‬لمن يقدم هذا العمل ؟‬ ‫◼‬

‫التعرف على المجتمع المستهدف ( الزبائن ) ودراسة أنماطهم وسلوكهم االستهالكي‬ ‫◼‬

‫◼ ج‪ -‬ماذا سيكون عليه حال المنظمة ؟‬

‫التعرف على األسلوب والى أين تريد أن تصل المنظمة‬ ‫◼‬

 ‫د‪ -‬لماذا وجدت المنظمة ؟‬ ‫◼‬

‫◼ التعرف على الميزة التنافسية التي تمتلكها المنظمة‬

‫ثانيا‪ -‬الرؤية‪ :‬الفكرة العامة المجردة ‪ ،‬ذات المضمون الفلسفي ‪،‬وهي صورة ذهنية ‪ ،‬وتخيل واضح ‪ ،‬وإدراك عميق ‪ ،‬يعبر عن الغاية‬
‫‪ ،‬وما ستؤول إليه الحال في المستقبل‪ ،‬وتشكل الرؤية اإلطار العام لتطلعات المنظمة ‪ ،‬وتتسم بالثبات النسبي وتعبر عن سبب وجود‬
‫المنظمة وغايتها‬

‫ثالثا‪ -‬الرسالة والتغيير‪ :‬تتغير الرسالة عبر الزمن ولكن ببطئ وتدريجيا‪ ،‬ولذا يجب أن يكون قرار التغيير جماعيا وليس شخصيا‬

‫رابعا – خصائص الرسالة الناجحة‪:‬‬

‫❑ التطابق مع الغايات واألهداف‬

‫❑ التكيف مع البيئة الداخلية والخارجية‬

‫❑ القدرة على إنتاج حالة من التكامل بين أجزاء المنظمة أفقيا وعموديا‬

‫❑ القدرة على ترسيخ قيم المنظمة بما يتماشى مع قيم وظروف المجتمع‬

‫❑ التطلع إلى المستقبل واعتبار الماضي ألخذ العبر‬

‫❑ القدرة على تحقيق المسؤولية االجتماعية‬

‫الفرق بين الرؤيا والرسالة‬

‫الرسالة‬ ‫الرؤيا‬

‫توجه حالي‬ ‫توجه مستقبلي‬

‫األعمال التي‬ ‫الشكل الذي تريد أن‬

‫تؤديها المنظمة في‬ ‫تكون عليه المنظمة‬
‫الوقت الحالي‬
‫احتياجات العمالء‬ ‫احتياجات العمالء‬
‫التي تقوم المنظمة‬ ‫التي تسعى المنظمة‬
‫بإشباعها‬ ‫إلى تحقيقها‬
‫العموم والشمولية‬ ‫الخصوصية والتحديد‬

‫بناء عليها ينم تحديد‬ ‫بناء عليها ينم تحديد‬

‫األهداف والغايات‬ ‫الرسالة‬

‫‪ -3‬الغاية ‪ (Goal‬األهداف اإلستراتيجية ‪) Start. Obj.‬‬

‫أوال ‪ :‬بين الغاية والهدف ‪:Goal & Objective‬‬

‫تشكل األهداف بمجموعها الغاية ‪ ،‬بمعنى أن الغاية هي محصلة مجموعة من األهداف الرئيسية والمرحلية‬

‫بالتالي تكون الغاية ( الهدف االستراتيجي ) هي قاعدة اتخاذ القرار االستراتيجي الذي يمكن المنظمة من توجيه وقياس أداء‬
‫المؤسسة‬
 ‫وبقدر ما تكون هذه األهداف واقعية ومعبرة عن قوى ومتغيرات البيئة بقدر ما تكون فرص النجاح متاحة‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬العوامل المؤثرة في وضع األهداف اإلستراتيجية ‪Mckinsy 7`s Theory:‬‬

‫‪ -1‬عالقة التأثير والتأثير بين البيئة الخارجية والداخلية ‪.‬‬

‫” مماثلة بين ما يجب ؟ وما نستطيع فعله ؟“ ‪Strategy‬‬

‫‪ -2‬ثقافة وقيم المنظمة المشتركة ‪.Shard-Values‬‬

‫‪ -3‬عالقات السلطة والمسؤولية ‪Structure.‬‬

‫‪ -4‬أسلوب اتخاذ القرارات واتجاه تدفقها ‪.Style‬‬

‫‪ -5‬المهارات واألنظمة واألفراد ‪. Skills, Systems, Staff‬‬

‫ثالثا‪ :‬خصائص األهداف اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫‪ :‬من قبل أفراد التنظيم ‪ ,‬ويعزز ذلك مشاركتهم في صناعتها ‪.‬‬ ‫‪ -1‬القبول‬

‫‪ :‬تحديد ما هو مطلوب انجازه ‪ ,‬والجهة المسئولة عن االنجاز ‪.‬‬ ‫‪ -2‬الوضوح‬

‫‪ :‬التعبير عن غاية المنظمة ‪ ,‬وإمكانية التنفيذ ‪.‬‬ ‫‪ -3‬الواقعية‬

‫‪ :‬خضوعها لمعايير األداء والمرجعية ‪. Benchmarking‬‬ ‫‪ -4‬القياس‬

‫‪ :‬القابلية لالستجابة للمتغيرات البيئية ‪.‬‬ ‫‪ -5‬المرونة‬

‫رابعا‪ :‬نظريات تساعد في صياغة األهداف اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫هنري مينزبيرغ ‪ Mintzbelig‬فكرة النظرية تقوم على وجود قوى خارجية وداخلية تشكل تحالفات‬ ‫‪ -1‬نظرية ألعاب القوى‬
‫تتنازع السلطة وتؤثر في صياغة األهداف اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫أ‪ -‬التحالف الخارجي ‪ :‬ويمثل في ‪:‬‬

‫(‪ )1‬المالكون‪ )2(,‬المجهزون‪ )3(,‬النقابات‪)4(,‬الرأي العام‪)5(,‬مجلس اإلدارة ‪.‬‬

‫وينتج عن هذه القوى في التحالف الخارجي ثالثة أنواع من التحالفات ‪:‬‬ ‫◼‬

‫(‪ )1‬تحالف الهيمنة ‪ :Dominated‬فرد واحد يسيطر على التحالف الخارجي‬

‫ويحاول الهيمنة على التحالف الداخلي ‪.‬‬

‫(‪ )2‬تحالف انقسامي ‪ :Divided‬مجموعة من األفراد تتقاسم السلطة وتؤثر في التحالف الداخلي ‪.‬‬

‫(‪ )3‬تحالف سلبي ‪ : Passive‬عدد كبير من األفراد يتقاسمون السلطة ‪ ,‬وبالتالي يكونون في وضع سلبي غير قادر على التأثير في‬
‫التحالف الداخلي ‪.‬‬

‫ب ‪-‬التحالف الداخلي ‪ :‬ويتمثل في ‪:‬‬

‫(‪ )1‬الرئيس التنفيذي ‪ )2( ,‬المدراء التنفيذيون ‪ )3( ,‬المحللون ‪ )4(,‬مدراء السلطة الوظيفية ( أصحاب الجدارة ) ‪ )5( ,‬العمال (‬
‫أصحاب المهارات )‪.‬‬

‫وينتج عن هذه القوى خمسة أنواع من التحالفات ‪:‬‬ ‫◼‬

 ‫‪ :‬السلطة في يد اإلدارة العليا حصرا ‪.‬‬ ‫(‪ )1‬تحالف أوتوقراطي‬

‫‪ :‬السلطة في يد اإلدارة العليا األيديولوجية ‪.‬‬ ‫(‪ )2‬تحالف أيديولوجي‬

‫‪ :‬السلطة في يد اإلدارة العليا مع تفويض المحللين ‪.‬‬ ‫(‪ )3‬تحالف بيروقراطي‬

‫‪ :‬السلطة في يد مدراء السلطة الوظيفية ( الخبراء)‪.‬‬ ‫(‪ )4‬تحالف الجدارة‬

‫‪ :‬السلطة في يد أصحاب المهارات ( العمال )‬ ‫(‪ )5‬تحالف سياسي‬

‫‪ -‬نظرية اإلدارة باألهداف ( ‪:Management By Objectives )MBO‬‬

‫اعتبرت اإلدارة باألهداف نقلة في الفكر اإلداري الحديث من خالل تأكيدها على مفهوم صناعة القرار ‪ Decision Making‬قبل‬
‫اتخاذه ‪ .‬وقد طور هذه النظرية الباحث ‪ Drucker Peter‬صاحب كتاب ‪ The Practice of Man‬تقوم هذه النظرية على أساس أن‬
‫الهدف اإلستراتيجي يمكن الوصول إليه من خالل تجميع األهداف التنظيمية ( الوظيفية ) ‪ Functional‬واألهداف التشغيلية‬
‫‪ Operational‬التي تتم توضيحها لفريق العمل والطلب منهم وضع بدائل مختلفة (خطط) للوصول إلى هذه األهداف والمفاضلة بين‬
‫هذه البدائل (صناعة القرار ) وصوال التخاذ القرار األمثل ‪ .‬ومن ثم تجميع هذه األهداف وصوال للهدف اإلستراتيجي ‪.‬‬

‫ومن مستلزمات اإلدارة باألهداف ‪:‬‬

‫أ‪-‬صياغة األهداف التنفيذية في ضوء الهدف اإلستراتيجي ‪.‬‬

‫ب‪-‬مشاركة أهداف التنظيم في تحديد األهداف التنفيذية والتشغيلية ‪.‬‬

‫ج‪ -‬تأمين المدخالت الكافية لتحقيق األهداف ‪.‬‬

‫د‪ -‬استخدام المعايير الموضوعية للقياس‬

‫وحققت اإلدارة باألهداف ‪:‬‬

‫‪ -1‬خلق روح الفريق في العمل ‪Team Work‬‬

‫‪ -2‬معرفة الموظف للدور المطلوب منه وتحمسه له إلدراكه له‪.‬‬

‫‪ -3‬تفعيل الوظائف اإلدارية األخرى من خالل المشاركة في التخطيط ‪.‬‬

‫‪ -4‬تحقيق الرقابة الذاتية والجماعية ألفراد المنظمة ‪.‬‬

‫لكن هذه النظرية واجهت بعض االنتقادات ‪ ,‬خاصة أنه ليس بالضرورة أن ينتج الهدف اإلستراتيجي من تجميع األهداف الفرعية‬
‫‪ .‬هذا من ناحية ‪ ,‬ومن ناحية أخرى قدمت النظريات اإلدارية المعاصرة أساليب أفضل لصياغة األهداف اإلستراتيجية ‪ ,‬مثل اإلدارة‬
‫على المكشوف (بالرؤية المشتركة) ‪ ,‬واإلدارة من موقع األحداث ) ‪ (Gemba Kaizen‬واإلدارة التفاعلية ‪.‬‬

‫خامسا‪ -‬أنواع األهداف‪:‬‬

‫❑ منظمات ذات هدف واحد واخرى متعددة األهداف‪ :‬حجم وكبر المنظمة‬

‫❑ أهداف رسمية وأهداف فعلية‪:‬‬

‫✓ الرسمية تنشرها للجمهور وقوى التاثير الخارجي عبر وسائل اإلعالم والتقارير إلظهار مدى مساهمتها في المجتمع‬
‫كالحفاظ على البيئة‪.‬‬

‫✓ الفعليةكقدرتها على تخصيص الموارد وإدارة النشطة والمهام‬

‫❑ قصيرة وطويلة المدى‪ :‬وهذا حسب الفترة الزمنية التي يتطلبها كل هدف دون سواه‬
 ‫❑ كلية ووظيفية‪:‬‬

‫✓ الكلية المتعلقة بحجم ونمو المنظمة مثل الربحبة‪ ،‬المبيعات القيمة السوقية للسهم‪ ،‬عدد العاملين‪...‬إألخ‬

‫✓ الوظيفية وهي المتعلقة بالمهام الوظيفية مثل الموارد البشرية‪ ،‬المالية والتكنولوجية‪...‬إلخ‪.‬‬

‫✓ سادسا‪( -‬متطلبات)العوامل المؤثرة على صياغة رسالة واهداف المنظمة‬

‫✓ ‪:Drucker‬موقع المنظمة‪ ،‬تحديد معدالت الربحية‪ ،‬القدرة على الحصول ‪/‬استخدام الموارد بكفاءة‪ ،‬االعتماد على االبتكار‬
‫والتجديد في تقديم المنتجات والخدماتتقييم مستى الداء للفرد واألقسام بمعايير موضوعية‪.‬‬

‫✓ ‪ :Bennis‬الوصول إلى حالة التكامل والتوازن بين حاجات األفراد وأهداف المنظمة‪ ،‬توزيع الصالحيات والسلطات‪ ،‬حل‬
‫التعارض بين حملة األسهم والم تعاملين مع المنظمة‪،‬توضيخ الرسالة لجميع األطراف للحصول على موافقتهم‪ ،‬وان تتضمن‬
‫النمو وطريقة الوصول إليه‬

‫✓ ‪ :Wilson‬التفضيل (قيم المدراء ومواقفهم)‪ ،‬عوامل البيئة الخارجية‪ ،‬الثقافة التنظيمية (تاريخ وعمر المنظمة‪ ،‬نمط القيادة‬
‫واإلدارة‪ ،‬الهيكل التنظيمي)‪ ،‬الميزة التنافسية (الجودة‪ ،‬السعر)‬

‫‪:Jauch & Glueck‬‬

‫القوى في‬ ‫القوى في‬

‫البيئة‬ ‫البيئة‬
‫رسالة‬
‫قيم‬
‫واهداف‬
‫التطور‬
‫اإلدارة‬ ‫التاريخي‬
‫الفصل الثالث‪ :‬التشخيص االستراتيجي لعوامل البيئة الخارجية‬

‫أوال ‪ :‬تمهيد ‪ :‬الموقف البيئي ‪Environmental Situation‬‬

‫يستلزم التحليل اإلستراتيجي التعرف على الموقف البيئي من خالل عملية ‪ ،SWOT‬وهذا بدوره يتطلب التعرف على القسم البيئي ‪.‬‬

‫هناك مستويان للتحليل البيئي وهي كما يلي‪:‬‬

‫‪-1‬البيئة الخارجية ‪External Environment:‬‬

‫وهي البيئة الموجودة خارج إطار المنظمة ‪ ،‬وتصنف هذه إلى‪:‬‬

‫أ‪-‬بيئة خارجية غير مباشرة (عامة)‬

‫ب‪ -‬بيئة خارجية مباشرة (خاصة) وتسمى أحيانا بيئة المهمة (الصناعة)‪.‬‬

‫‪-2‬البيئة الداخلية ‪Internal Environment :‬‬

‫وهي البيئة الموجودة داخل المنظمة ‪ ،‬وتشكل موارد المنظمة ( المالية ‪ ،‬والبشرية ‪ ،‬والمعلوماتية ‪ ،‬والزمن ) عوامل هذه البيئة ‪.‬‬
 ‫إن عملية التحليل البيئي تتطلب مسحا‪ Scanning‬لكل من البيئة الداخلية للتعرف على نقاط القوة و الضعف ‪ ،‬ومن ثم البيئة‬
‫الخارجية للتعرف على لفرص والتهديدات‪.‬‬

‫لكن في عملية التحليل االستراتيجي يتطلب تحديد الموقف االستراتيجي ‪ Strategic Situation‬البداية بتحليل البيئة الخارجية ومن‬
‫ثم تحليل البيئة الداخلية وعمل مماثلة بينها من خالل التساؤل الهام ماذا يجب أن افعل؟ وماذا نستطيع أن نفعل ؟ وال يكفي التعرف‬
‫على الفرص والتهديدات أو القوة والضعف الستغالل الثانية واالستعداد لألولى ‪ ،‬بل يتطلب التحليل االستراتيجي كيفية التأثير في‬
‫المستقبل ومواجهته لتحويل تهديداته إلى‬

‫فرص‪ ،‬ولتحويل نقاط الضعف إلى قوة ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬البيئة الخارجية غير المباشرة ( العامة ) ‪:‬‬

‫تشكل العوامل ‪ :‬االقتصادية والمالية ‪ ،‬والسياسية والقانونية ‪ ،‬والثقافية والحضارية ‪ ،‬واالجتماعية والسكانية ‪ ،‬والجغرافية‬
‫والتاريخية ‪ ،‬والتكنولوجية والمعلوماتية ‪ ،‬الدولية والعالمية محاور البيئة الخارجية غير المباشرة وهي بيئة تؤثر على كل المنظمات‬
‫باختالف تخصصاتها‬

‫ثالثا ‪ :‬البيئة الخارجية المباشرة ( بيئة المهمة أو الصناعة) ‪:‬‬

‫وهي البيئة ذات العالقة بمنظمات اإلعمال المتشابهة في تخصصها ‪ ،‬ويطلق عليها أحيانا البيئة الصناعية وقوى المنافسة ‪ ،‬وقد‬
‫اجتهد الباحثون في تقديم نماذج لتحليل هذه البيئة ‪ ،‬ومن أهم هذه النماذج‬

‫‪ -1‬نموذج ‪ Porter‬لتحليل قوى المنافسة ‪ ،‬أو نموذج بورتر لتحليل هيكل الصناعة ‪:‬‬

‫تحليل قوى المنافسة‬

‫تتوقف درجة المنافسة في الصناعة على خمسة عوامل هي ‪:‬‬

‫تهديدات الداخلين الجدد ‪ ،‬قوة مساومة المجهزين ‪ ،‬قوة مساومة المشترين ‪ ،‬تهديدات منتجات أو خدمات بديلة ‪ ،‬وجود منافس قوي‬
‫ضمن المشاركين في المنافسة (شدة المنافسة)‬

‫◼ شدة المنافسة في الصناعة‪ :‬تمثل شدة المنافسة في الصناعة مركز القوى التي تساهم في تحديد جاذبية الصناعة ومن بين‬
‫العوامل المؤثرة في تحديد شدة المنافسة ‪ :‬نمو الصناعة ‪ ،‬نصيب التكلفة الثابتة إلى إجمالي القيمة المضافة للنشاط ‪ ،‬مدى‬
‫عمق تميز المنتج‪.‬‬

‫◼ تهديد دخول منافسين جدد‪ :‬الداخلون الجدد يجلبون معهم طاقات جديدة ورغبة في امتالك حصة في السوق ‪ ،‬ويعتمد تهديد‬
‫دخول المنافسين الجدد على المعوقات الموجودة في البيئة وعلى توقعات المشارك الجديد حول ردود فعل المنافسين‬
 ‫اآلخرين ومعوقات الدخول هي مشكلة تميز المنتج والوالء العالي للمستهلكين تجاه العالمة التجارية المعروفة ‪ ،‬تكاليف‬
‫اإلنتاج والتسويق والتوزيع والتمويل والبحث والتطوير ‪ ،‬رد فعل المنظمات الموجودة في السوق‪.‬‬

‫قوة المساومة للمجهزين ( الموردين)‪ :‬حيث يمكن للمورد التصرف برفع األسعار وبالتالي انخفاض أرباح المشتري ‪ ،‬خاصة عندما‬
‫يكون المشتري عميل للمورد ‪ ،‬وتتعاظم قوة المساومة للمورد إذا استطاع تحقيق تكامل أمامي مثل عندما تشتري مصانع األحذية‬
‫متاجر بيع تجزئة أو يستطيع المشتري أن يحد من هذا التهديد إذا استطاع أن يحقق تكامل خلفي مثل شراء مصانع األحذية لشركة‬
‫دباغة الجلود‬

‫◼ قوة مساومة المشتري‪ :‬تتعاظم قوة المشتري إلى الحد األقصى عندما تكون صناعة المشتري تمثل حصة مهمة في حجم‬
‫تجهيزات األعمال ككل ‪ ،‬وعندما يستطيع المشتري تحقيق تكامل خلفي ‪ ،‬وتقل قوى المشتري عندما تكون صناعته تنافسية‬
‫وتكلفة التحول إلى المواد البديلة مرتفعة جدا ‪.‬‬

‫المواد البديلة والمتاحة‪ :‬إن النجاح االستراتيجي يعتمد بصورة جزئية على وجود أو عدم بدائل بنفس النوعية أو أفضل نوعية ولكن‬
‫اقل تكلفة لمنتجات المنظمة ‪ ،‬لذلك قوة أو ضعف كل من المورد أو المشتري يعتمد مباشرة على أهمية المواد في الصناعة وإمكانية‬
‫تعويضها بمواد أو منتجات أخرى ذات أسعار تفضيلية مناسبة باإلضافة إلى وجود ضمانات عملية باستمرار تدفق المواد والسلع أو‬
‫المنتجات البديلة من مصادر التوريد إلى المنظمة‬

‫يقدم النموذج أعاله تحديد درجة المنافسة من خالل تحديده لقواها المؤثرة على المنظمات ذات النشاط المتشابه‬

‫وقدم النموذج أيضا العوامل المؤثرة منها ‪:‬‬

‫أ‪-‬نمو الصناعة‬

‫ب‪-‬مدى عمق تمييز المنتج‬

‫ج‪ -‬التمركز في الصناعة‬

‫د‪ -‬التوازن بين المنافسين‬

‫هـ‪ -‬نصيب التكلفة الثابتة إلى إجمالي القيمة المضافة للنشاط‬

‫كما عرفنا النموذج على مفهوم حواجز (عوائق) الدخول ‪Entry Barriers‬‬

‫وهي تمثل العوامل المؤثرة في المنافسة أعاله ‪ ،‬إضافة إلى ‪:‬‬

‫و‪ -‬منافذ التوزيع ‪ ،‬والسياسات الحكومية‬

‫ك‪ -‬اقتصاديات الحجم ‪ ،‬ورد فعل الشركات القائمة‬

‫ل‪ -‬المواد الخام ‪ ،‬والتراكم المعرفي‬

‫‪ -‬نموذج ‪ Austin‬لتحليل قوى المنافسة ‪:‬‬

‫أضاف أوستن لنموذج ‪ Porter‬تأثير عوامل البيئة الخارجية غير المباشرة ‪ ،‬وبالذات التشريعات الحكومية ‪ ،‬حيث يصلح هذا‬
‫النموذج لدول العالم الثالث حيث يوجد تأثير قوي لهذه العوامل ‪ ،‬وال يستطيع نموذج ‪ Porter‬العمل آالفي سوق المنافسة الحرة لكن‬
‫مع تفعيل استحقاقات ‪ TOWS‬يصبح نموذج ‪ Austin‬اقل جدوى‬

‫‪ -3‬نموذج ‪ Miles / Snow‬لتحليل أنماط السلوك التنافسي ‪:‬‬

‫أ‪ -‬المدافعون ‪ :Defenders‬المنظمات التي تتبنى سلعة أو خدمة معينة والتمسك بها والدفاع عنها‬

‫ب‪ -‬المنقبون ‪ : Pres pectoris‬المنظمات التي تبحث عن الجديد من خالل عمليات البحث والتطوير‬
 ‫ج‪ -‬المحللون ‪ : Analyzers‬منظمات تأخذ موقفا وسطا بين النمطين السابقين حيث تهتم بسلعة أو خدمة أو قطاع مستهدف من‬
‫السوق ‪ ،‬إضافة إلى التخصص في مجاالت متطورة ومتغيرة‬

‫د‪ -‬المستجيبون ‪ : Reactors‬منظمات ال تخطط وتتصرف بسياسة رد الفعل وتحاول التكيف مع الحاالت الطارئة‬

‫مالحظات‬

‫يمكن ان تساعد أو تقلل العوامل الخارجية من مستوى تحقيق المنظمة ألهدافها ونجاح استراتيجيتها من عدمه‪ ،‬وان التغير في أي من‬
‫العوامل قد يمثل فرصا لمنظمة ما‪ ،‬كما يمثل تهديدا ألخرى‪.‬‬

‫إن تأثير العوامل الخارجية الكلية يكاد يكون متساوي إلى ح د ما (مثال القوانين العامة التي تصدرها الحكومة تخص كل المنظمات‬
‫بدون استثناء)‪ ،‬بينما يكون تأثير العوامل الخارجية الخاصة وقوى التنافس غير متساوي على المنظمات)‬

‫ال تستطيع المنظمات السيطرة (التحكم) على العوامل الخارجية الكلية والخاصة‪ ،‬وإنما تعمل دائما على التكيف والتأقلم معها‬

‫الفصل الرابع‪ :‬التشخيص االستراتيجي لعوامل البيئة الداخلية‬

‫يتطلب تحليل البيئة الداخلية مسح موارد المنظمة لتحديد نقاط القوة والضعف ‪ ،‬من خالل موارد المنظمة ( المالية ‪ ،‬البشرية ‪،‬‬
‫المعلوماتية ‪ ،‬الوقت‪...‬إلخ) ‪ ،‬وهذا من أجل مساعدة المنظمة على معرفة موقعها في السوق والصناعة قياسا بالمنظمات األخرى‬

‫إن هذا التحليل يتطلب التعرف على ‪:‬‬

‫‪Structure‬‬ ‫أ‪ -‬الهيكل التنظيمي‬

‫‪Shared- Values‬‬ ‫ب‪ -‬ثقافة المنظمة والقيم المشتركة‬

‫‪Marketing factors‬‬ ‫ج‪ -‬العوامل التسويقية‬

‫‪Production factors‬‬ ‫د‪ -‬العوامل اإلنتاجية‬

‫‪Staff & Skills‬‬ ‫هـ‪ -‬الموارد البشرية والمهارات‬

‫‪financial factors‬‬ ‫و‪ -‬العوامل المالية‪:‬‬

‫‪ -‬الهيكل التنظيمي‪ :‬هو تنظيم رسمي للمراكز واألدوار والعالقات بين األفراد واألقسام نحو تحقيق أهداف ومهام المنظمة‪ ،‬وعادة ما‬
‫ياخذ صيغة خريطة منتظمة‪ ،‬وهو أنواع عديدة‪:‬‬

‫تنفيذي بسيط‪ :‬مستوى تنظيمي واحد مباشر‪ ،‬المالك هو المدير والعاملون يمثلون المستوى األدنى‬ ‫◼‬

‫◼ تنظيمي وظيفي‪ :‬أكثر من مستوى تنظيمي مباشر‪ ،‬تتحدد المستويات التنظيمية حسب الوظائف التي تؤديها المؤسسة‬
‫(اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬األفراد‪ ،‬المالية‪...‬إلخ)‪.‬‬

‫◼ هيكل األقسام‪ :‬المنظمات ذات خطوط إنتاج متعددة‪ ،‬وهو يساعدها على استغالل طاقاتها‬

‫◼ هيكل مركب‪ :‬يناسب المنظمات كبير الحجم ذات خطوط إنتاج متنوعة وفي صناعات متعددة‪ ،‬فهو خليط بين األقسام‬
‫والمصالح (الوظائف)‪ ،‬أو حتى المناطق الجغرافية‪.‬‬

‫‪ -2‬ثقافة المنظمة ‪ :‬تعكس رسالة وأهداف المنظمة وقيم المؤسسين‪ ،‬وهي القيم السائدة التي تعتنقها المنظمة‪ ،‬وهي االفتراضات‬
‫والمعتقدات األساسية التي يشترك فيها أعضاء المنظمة‪ ،‬وهي السمة الخاصة بها‪ ،‬فتكون أحيانا عامال محفزا في االنجاز وزيادة كفاءة‬
‫األداء‪ ،‬في أخرى معوقا امام المنظمة في تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ -3‬العوامل التسويقية ‪ :‬مدى كفاءة وفاعلية الناإلدارة التسويقية في تنفيذ أهداف المنظمة المتعلقة بالمجاالت التسويقية ومنها‪:‬‬
 ‫❑ إيصال السلعة وفقا الحتياجات وطلبات (رغبات)المستهلك‪.‬‬

‫❑ االهتمام بنتائج بحوث االنتاج لتحديد األسعار التنافسية وفقا للكمية والنوعيات المطلوبة في السوق‪.‬‬

‫❑ امتالك رجال بيع لديهم خبرة عالية‬

‫❑ التنبأ بسلوك الميتهلك في حال تقديم منتجات جديدة‬

‫❑ تحديد وسائل اتصال فعالة للوصول الى المستهلك المرغوب‬

‫وكذلك التعرف على السياسات التسعيرية مثل ‪( :‬تسعيرة فوق السوق‪ ،‬تسعيرة تحت السوق‪ ،‬تسعيرة السوق (السعر الرائد) ‪Leader‬‬
‫‪Price‬‬

‫وكذلك يتطلب التعرف على العوامل المؤثرة في دراسة سلوك المستهلك‪:‬‬

‫العوامل الجغرافية ‪ -‬العوامل الديموغرافية (السكانية) ‪ -‬العوامل الشخصية‬

‫‪ -4‬العوامل االنتاجية‪ :‬كل ما يتعلق بإداة الموارد الالزمة إلنتاج سلعة معينة وهي تخص الجودة والتكاليف والوقت‪...‬إلخ‪ ،.‬كما‬
‫تتضمن االستراتيجيات االنتاجية المعلقة باختيار وتصميم المنتج والرقابة على أنشطة المنظمة الالزمة لإلنتاج‪:‬‬

‫❑ تماشي أسعار البيع مع تكاليف اإلنتاج وتناسب هذه األخيرة مع تلك المخطط لها‬

‫❑ مالئمة مستويات المخزون مع حجم المبيعات المخطط لها‬

‫❑ قرب مواقع اإلنتاج من المواد الخام‪.‬‬

‫❑ خلق عالقة إيجابية بين العاملين في األنشطة اإلنتاجية والتسويقية وغيرها‪.‬‬

‫❑ توفر المعلومات الكافية عن الجودة وكمية اإلنتاج والمخزون في الوقت المناسب‪.‬‬

‫❑ استخدام الجهزة والمعدات ذات التكنولوجيا العالية‪.‬‬

‫‪ -5‬العوامل المالية‪ :‬وهو ما يتعلق بمعرفة الموقف المالي للمؤسسة لتحديد مصادر األموال واستخداماتها‪ ،‬والقيام بالتخطيط والتحليل‬
‫المالي‪ ،‬ومعرفة درجة السيولة والربحية وتقدير أعباء الديون‬

‫مدخل آخر لتشخيص البيئة الداخلية‬

‫يطلق بعض الكتاب على عملية تشخيص البيئة الداخلية تحليل الميزة اإلستراتيجية للمنظمة‪ ،‬والميزة اإلستراتيجية تعني عملية فحص‬
‫وتحليل العوامل الخاصة بوظائف وأنشطة اإلدارات اإلنتاجية والتسويقية والمالية والموارد البشرية وغيرها‪ ،‬لتحديد عناصر القوة‬
‫والضعف الداخلية لكي تستطيع المنظمة أن تعمل بأقصى كفاءة الستغالل الفرص المتاحة ومواجهة التهديدات في البيئة الخارجية‪.‬‬
‫ومن المنطقي انه ال توجد منظمة متساوية القوة في كل وظائفها وحتى المنظمات الكبيرة والشركات المتعددة الجنسيات حيث تتباين‬
‫درجات القوة في وظائفها ‪ ،‬ومن األمثلة المعروفة أن شركة جنرال موتورز تتميز بموقع خاص في تصنيع السيارات الصالون ذات‬
‫الحجم الكبير‪ ،‬شركة رولز رويس تتميز بتصنيع السيارات الفخمة الخاصة للسياسيين الكبار ورجال األعمال‪ ،‬شركة جنرال إلكتريك‬
‫كانت قوية في تصنيع المحركات النفاثة ولكنها ضعيفة في صناعة أنظمة االلكترونيات‪ ،‬شركة فورد تتميز بصنع السيارات تعاني من‬
‫مشاكل في قسم إنتاج االلكترونيات ‪.‬‬

‫نموذج تحليل سالسل القيمة‬

‫نموذج سلسلة القيمة قدمه بورتر يستخدم لتحليل األنشطة الرئيسية في المنظمة وذلك بهدف تحديد مصادر الميزة التنافسية وبالتالي‬
‫معرفة عناصر القوة والضعف الداخلية الحالية والمحتملة وتعتبر المنظمة من منظور هذا النموذج عبارة عن سلسلة من األنشطة‬
‫األساسية التي تضيف قيمة إلى منتجاتها أو خدماتها ‪.‬‬

‫وتحليل قيمة كل نشاط يتطلب فهم وتحليل تكلفته ومتابعة التكلفة وتحديد مصادرها ‪.‬‬
 ‫األنشطة األولية‬

‫◼ اإلمدادات الداخلية ‪ :‬وتعني كل األنشطة ذات العالقة بنقل واستالم وتحريك وتخزين ومناولة المواد وعناصر المدخالت‬
‫األخرى الالزمة للنظام اإل نتاجي ‪ ،‬أي اإلدارة اللوجستية وحركة المواد وضمان تدفقها تلبية الحتياجات اإلنتاج ‪.‬‬

‫◼ العمليات‪ :‬كل األنشطة الصناعية وغيرها الخاصة بتحويل المدخالت إلى مخرجات ( سلع أو خدمات )‬

‫◼ المخرجات‪ :‬تشمل كل األنشطة والعمليات اللوجستية ذات العالقة بنقل وتوزيع وتخزين أو تسليم المخرجات (من سلع تامة‬
‫الصنع أو نصف مصنعة) وتنفيذ وجدولة تسليم الطلبات في الوقت المحدد ‪.‬‬

‫◼ التسويق والمبيعات‪ :‬تتصل بكل أنشطة إدارة التسويق من تخطيط للمزيج التسويقي أو تنفيذ للوظائف التسويقية ‪.‬‬

‫◼ الخدمة‪ :‬هي أنشطة مرتبطة بدعم المبيعات وتقديم خدمات ما بعد البيع للوصول إلى الرضا التام للمستهلك مثل اإلصالح ‪،‬‬
‫الصيانة ‪ ،‬تبديل األجزاء ‪ ،‬توفير قطع غيار ‪.‬‬

‫ألنشطة الداعمة‬

‫◼ البنية التنظيمية ‪ :‬تتضمن اإلدارة والتخطيط االستراتيجي والشؤون القانونية والتحويل والمحاسبة وكل األنشطة الداعمة‬
‫األخرى ‪.‬‬

‫◼ تنمية التكنولوجيا ‪ :‬هي أنشطة تحسين المنتج ‪ ،‬تصميم المنتج ‪ ،‬المعرفة الفنية واإلجراءات والمدخالت التكنولوجية بكل‬
‫نشاط في سلسلة القيمة ‪.‬‬

‫الشراء ‪ :‬األنشطة الخاصة بتوفير المدخالت وضمان تدفقها من مواد أولية وأجزاء أو مواد نصف مصنعة أو خدمات وتسهيالت‬
‫داعمة‬

‫الفصل الخامس‪ :‬الموقف اإلستراتيجي‬

‫يعرف تحليل الموقف االستراتيجي بأنه عملية البحث عن المالئمة بين الفرص الخارجية ومجاالت القوة الداخلية مع تجنب التهديدات‬
‫الخارجية ومجاالت الضعف الداخلية‪ ،‬وهو ما يسمى بتحليل مصفوفة ‪ ،SWOT‬والذي يهدف في األخير إلى معرفة ما هي‬
‫اإلستراتيجيات العامة التي تتخذها المؤسسة وتكون منسجمة مع إمكانياتها الداخلية وما تفرزه البيئة الخارجية من فرص وتهديدات‪:‬‬

‫❑ الفرص والتهديدات ال تؤثر لوحدها على موقف المؤسسة‪ ،‬وإنما يشترك معها في ذلك نقاط القوة والضعف‪.‬‬

‫❑ تعالج المؤسسة نقاط الضعف ألنها تحت سيطرتها‪ ،‬بينما تتكيف مع عوامل البيئة الخارجية‪.‬‬

‫نقاط الضعف(‪)W‬‬ ‫نقاط القوة(‪)S‬‬

‫‪Weaknesses‬‬ ‫‪Strengths‬‬

‫الفرص‬
‫عال‬ ‫هجو‬
‫(‪)O‬‬
‫انكما‬ ‫دفاع‬ ‫التهديدات‬
‫(‪)T‬‬
‫تطبيق نماذج تحليل حقيبة األعمال‬
 ‫نماذج حقيبة األعمال هي أدوات تحليلية لتقييم أعمال المنظمات ذات المنتجات المتعددة أو وحدات األعمال المتعددة وفي أسواق‬
‫مختلفة وذلك بهدف اختيار أفضل إستراتيجية ممكنة التطبيق ولحشد وتوجيه وإدارة موارد المنظمة بكفاءة وفعالية‪،‬‬

‫ومن النماذج المستخدمة هو نموذج جماعة بوسطن ‪:‬‬

‫نموذج جماعة بوسطن االستشارية ‪BCG‬‬

‫نموذج ‪ BCG‬عبارة عن مصفوفة لتقييم احد أنشطة األعمال الرئيسية أو المنتجات وذلك في ضوء نمو السوق ( تقاس بنسبة مئوية‬
‫لنمو المبيعات ) وحصة المنتج في السوق ( الموقع التنافسي النسبي ) درجة نمو السوق تقدم مؤشر على جاذبية السوق المخدوم ‪،‬‬
‫الموقع التنافسي النسبي يعبر عن نسبة حصة المنتج في السوق مقسوما على حصة أكبر منافس في السوق‬

‫وتتكون مصفوفة بوسطن من أربعة أقسام هي ‪:‬‬

‫المنتجات المثيرة لعالمة االستفهام وتمثل المنتجات ذات الحصة المنخفضة ‪ ،‬هنا يالحظ وجود طاقة كامنة في السوق لم تتبدد ونمو‬
‫متزايد في الطلب الكلي الحالي والمتوقع في نفس الوقت يظهر بوضوح أداء غير مرضي للمنتجات أو وحدات األعمال لمعالجة هذا‬
‫الوضع تحتاج المنظمة إلى موارد مالية إضافية لتعزيز موقع المنتجات في السوق قد يتطلب هذا اتخاذ قرارات إلجراء تحسينات على‬
‫المنتج أو زيادة األنشطة الترويجية أو البحث عن مصادر إضافية للتمويل ‪.‬‬

‫المنتجات الساطعة ‪ :‬هي المنتجات التي تتمتع بحصة عالية مع سوق يتميز بنمو عال ‪ ،‬المنظمات التي تمتلك منتج واحد أو عدد من‬
‫المنتجات الساطعة تكون محل نظر واهتمام المنافسين ‪ .‬هذه المنتجات تمثل أفضل فرص لالستثمار لما تحققه من ربحية ونمو ‪ ،‬وفي‬
‫نفس الوقت تحمل المنظمة تكاليف عالية أحيانا للمحافظة على موقع المنتجات الساطعة للسوق وبخاصة عندما تزدادا شدة المنافسة أو‬
‫تدخل منتجات جديدة ذات نوعية عالية إلى السوق‪.‬‬

‫المنتجات المدرة للنقدية ‪ :‬منتجات تتميز بحصة عالية في السوق ونمو منخفض في السوق ‪ ،‬هذه المنتجات تقدم للمنظمة عائد على‬
‫االستثمار الن السوق يكون عادة اقل تنافسا كما أن الموقع القوي لهذه المنتجات ال يتطلب تكاليف عالية للمحافظة على الحصة‬
‫السوقية ‪ ،‬إن التدفق النقدي الذي قدره هذه المنتجات يمكن استثماره لتطوير المنتجات المثيرة لعالمة االستفهام أو بهدف المحافظة‬
‫على الموقع التنافسي الحالي للمنتجات الساطعة ‪.‬‬

‫المنتجات المثيرة للقلق ‪ :‬تمثل هذه المنتجات بحصة منخفضة ونمو منخفض في السوق ‪ ،‬وفي معظم األحيان تؤدي هذه المنتجات‬
‫إلى استنزاف موارد المنظمة وبالتالي تنتهي إلى التصفية دون التخلي عن هدف انجاز أقصى حدد ممكن من الحصاد المتبقي أو العائد‬
‫لفترة قصيرة األجل ‪.‬‬

‫‪-1‬نموذج جماعة بوسطن االستشارية ‪BCG‬‬

‫الحصة السوقية = حصة المنتج ‪/‬حصة أكبر المنافسين‬

‫وتقدم مؤشر للموقع التنافسي ‪.‬‬

‫وتقدم مؤشر على جاذبية السوق ‪.‬‬ ‫درجة نمو المبيعات = نسبة مئوية من نمو المبيعات في السوق (حجم الطلب)‬
‫درجة نمو المبيعات&‪²‬‬

‫النجوم **‬ ‫عالمات استفهام؟؟‬

‫لي‬
‫عا‬

‫المدرة‬
‫الكالب‬
‫النقدية‬

‫(البقرة‬
‫ض‬
‫ف‬
‫منخ‬

‫الحلوب) عال‬ ‫منخ‬

‫ي‬ ‫الحصة‬ ‫فض‬
‫السوقية‬
‫محددات النموذج (السلبيات) ‪:‬‬
 ‫*اقتصار االستثمار على ‪ 4‬خيارات ‪ ,‬عالي ومنخفض ‪.‬‬

‫*صعوبة احتساب درجة النمو في المبيعات ‪ ,‬وعدم مصداقية الحصة السوقية في المنتجات غالية الثمن التي تعتمد على هامش الربح‬
‫العالمي ‪.‬‬

‫*الحصة السوقية أو درجة النمو في المبيعات معياران بسيطان ‪.‬‬

‫‪ -2‬نموذج ماكينزي لشركة جنرال اليكتريك ‪GE‬‬

 ‫محددات النموذج (السلبيات) ‪:‬‬
‫*اقتصار االستثمار على ‪ 4‬خيارات ‪ ,‬عالي‬
‫ومنخفض ‪.‬‬
‫*صعوبة احتساب درجة النمو في المبيعات ‪,‬‬
‫قوة االعمال‬
‫جاذبية الصناعة‬

‫‪G‬‬
‫‪G‬‬ ‫‪Business‬‬
‫‪G‬‬
‫المنتجات‬
‫‪Y‬‬
‫‪Y‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪Strength‬‬
‫السوقية في‬ ‫األعمالالحصة‬
‫وعدمقوةمصداقية‬
‫‪-1‬‬
‫‪Y‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬

‫الثمن التي تعتمد على هامش الربح‬‫وتشمل ‪:‬‬

‫غالية‬
‫‪63‬‬

‫العالمي ‪.‬السوقية ‪ ,‬هامش الربح ‪ ,‬كفاءة اإلدارة ‪,‬‬

‫الحصة‬
‫في ‪.‬المبيعات‬
‫والمنتج‬
‫بالسوقالنمو‬
‫والمعرفةأو درجة‬
‫المنافسة السوقية‬
‫*الحصة‬
‫معياران بسيطان ‪.‬‬
‫‪ -2‬نموذج ماكينزي لشركة جنرال‬
‫اليكتريك ‪GE‬‬
‫لتجاوز سلبيات نموذج ‪ BCG‬جاء هذا‬
‫النموذج ويطلق عليه نموذج اإلشارات‬
‫الضوئية ( اخضر ‪,‬اصفر ‪,‬احمر ) أو نموذج‬
‫شاشة األعمال ويتكون من مؤشرين مركبين‬
‫من عدة عوامل هما ‪:‬‬
‫‪ -2‬جاذبية الصناعة ‪ Industry Attractiveness‬وتشمل‬
 ‫حجم السوق ‪ ,‬حجم الصناعة ‪ ,‬نمو السوق ‪ ,‬عوامل البيئة غير المباشرة (القانونية والسياسة ‪)....‬‬

‫‪ -3‬نمـوذج ‪( A.D.L) Arthur D. Little‬‬

‫إن طريقة أو نموذج ‪ ،A.D.L‬أنجز أو أعد من قبل مكتب أمريكي ُمنافس لـ ‪ ،BCG‬وله نقاط مشتركة مع هذا النموذج‪ .‬وعليه فهو‬
‫يتقاسم معه االنشغال لتقسيم حافظة األوراق إلى مجاالت أنشطة استراتيجية‪ ،‬ومعرفة الوضعية التنافسية للنشاط وتقدير االنعكاسات‬
‫المالية للوضعية الموجودة أو المتحصل عليها‪ .‬هذا النموذج يتصور أشعة (أو أبعاد) للتنافسية مختلفة عن ما هو عليه في‬
‫نموذج ‪ .B.C.G‬فهو يقترح دراسة‪:‬‬

‫‪ -‬درجة نضج النشاط‪،‬‬

‫‪ -‬الوضعية التنافسية للمؤسسة على مستوى مجال النشاط‬

‫إن هذا النموذج يختلف عن طريقة ‪ B.C.G‬في اختيار المعايير التي يمكن تبنيها من أجل تقدير الوضعية التنافسية (أمال بأن النصيب‬
‫في السوق لوحده ال يعطينا كل المعلومات حول الوضعية التنافسية)‪ .‬فجاذبية القطاع تقدر انطالقا من نضجه (فالقطاع على غرار‬
‫المنتج‪ ،‬يمر أيضا عبر أربع مراحل‪ :‬االنطالق‪ ،‬النمو‪ ،‬النضج‪ ،‬التراجع)‪.‬‬

‫إن طريقة ‪ A.D.L‬وضعت من أجل تقدير الوضعية التنافسية‪ ،‬فاألمر يتعلق بدراسة النصيب النسبي في السوق‪ ،‬وكذلك نقاط القوى‬
‫ونقاط الضعف للمؤسسة فيما يخص اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪ ،‬التموين والتوزيع‬

‫فكل معيار سيعطي تنقيط تبعا للوضعية التنافسية‪ ،‬وعليه فهذه األخيرة تكون محددة على سلم يتراوح من واحد إلى خمسة حامال‬
‫المالحظات التالية‪ :‬مهيمنة‪ ،‬قوية‪ ،‬مقبولة‪ ،‬غير مقبولة وهامشية‪ .‬فنضج النشاط يكون بنفس الطريقة متوقع حسب مرحلته (االنطالق‪،‬‬
‫النمو‪ ،‬النضج‪ ،‬التراجع )‬

‫فبتقاطع هذين البعدين‪ ،‬يستخرج منهما مصفوفة ذات األبعاد ( ‪ )4 X5‬والتي تعتبر نسبيا أكثر غناء من مصفوفة ‪ ،B.C.G‬إال أنها‬
‫تعتبر بصفة محسوسة أكثر صعوبة لترجمتها أو تفسيرها‪.‬‬

‫أ‪-‬التنمية الطبيعية ‪Le développement naturel‬‬

‫والتي تفترض إلتزام لكل الموارد الضرورية لمتابعة التنمية‪ ،‬والموافقة لألنشطة أين تكون المؤسسة في وضعية تنافسية جيدة‪ .‬إال أنها‬
‫تدمج أيضا مجموعة األجزاء المستقبلية (في مرحلة اإلنطالق)‪.‬‬

‫ب‪-‬التنمية االختيارية ‪Le développement sélectif‬‬

‫فبافتراضنا لها‪ ،‬فالت نمية االختيارية للنشاطات ذات الوضعية التنافسية المتوسطة‪ ،‬وحتى الضعيفة‪ ،‬فالهدف هو الوصول إلى أحسن‬
‫وضعية وبالتالي أحسن مردودية‪.‬‬

‫ج‪ -‬التخلي ‪L’ abandon‬‬

‫إن عملية التخلي تصبح مفضلة بالنسبة لألنشطة ذات المردودية القليلة أين تكون الوضعية التنافسية للمؤسسة ضعيفة‪.‬‬
 ‫الفصل السادس‪ :‬االختياراإلستراتيجي والبدائل االستراتيجية‬

‫االختيار االستراتيجي هو االختيار األمثل الذي يعبر عن رسالة وأهداف المنظمة‪ ،‬علما بأنه ال يوجد اختيار استراتيجي أمثل يصلح‬
‫لكل المنظمات أو لنفس المنظمة في مواقف مختلفة‪ ،‬ولكن يمكن أن يوجد استراتيجية مثلى تصلح لمنظمة معينة أو أكثر في ظروف‬
‫معينة وفي وقت محدد‪ ،‬وأن أي تغير في بيئة المنظمة يقودها إلى تغيير وتعديل استراتيجيتها الحالية‪ ،‬وهذا وفقا لحجم فجوة‬
‫األداء‪.‬فجوة األداء= األداء الفعلي (األهداف المحققة) – األداء المتوقع‬

‫‪-1‬إستراتيجية التركيز " ‪"Concentration Strategy‬‬

‫ويتم فيها التركيز على عدد محدد من السلع أو الخدمات ونظرا للمخاطرة التي تحملها بسبب التركيز على المحفظة االستثمارية فهي‬
‫ترتبط باإلستراتيجية الدفاعية ‪"Miles & Snow ".‬وبمفهوم التنمية‪.‬‬

‫وتشمل عملية التنمية ‪:‬‬ ‫◼‬

‫تنمية السوق ‪ :‬من خالل زيادة الحصة السوقية والدخول إلى أسواق جديدة ‪.‬‬ ‫◼‬

‫تنمية المنتج ‪ :‬إضافة مميزات نوعية وسعريه للمنتج ‪.‬‬ ‫◼‬

‫تكامل أفقي ‪ :‬وحدات أعمال إستراتيجية ( ‪ ) SBU'S‬جديدة بنفس التخصص ‪،‬أو بتخصصات مكملة ‪.‬‬ ‫◼‬

‫‪-2‬إستراتيجية التكامل العمودي ‪" Vertical Integration St":‬‬

‫وتعني التكامل باتجاه المدخالت (تكامل خلفي) أو تكامل باتجاه المخرجات (تكامل أمامي) ‪.‬‬

‫‪-3‬إستراتيجية التنويع ‪" Diversification Strategy ":‬‬

‫وتعني تنويع مجاالت األنشطة سواء المنتج أو السوق ‪.‬‬

‫‪-4‬إستراتيجية االستقرار ‪" Stability strategy ":‬‬

‫عمل نفس الشيء وليس عدم عمل شيء ‪Do the same thing & not do nothing‬‬

‫وتستعمل هذا اإلستراتيجية عندما تقتنع المنظمة بوضعها وال تريد عمل مخاطرات إضافية جديدة‪.‬‬

‫‪-5‬اإلستراتيجية الدفاعية ‪" Defensive Strategic":‬‬

‫تلجأ المنظمات إليها في حالة تدهور وضعها ‪,‬وتشمل ‪:‬‬

‫‪Divest‬‬ ‫◼ إستراتيجية الحصاد (التصفية)‬

‫‪Harvest‬‬ ‫◼ إستراتيجية التجريد (التشذيب)‬

‫‪Transport‬‬ ‫◼ إستراتيجية التحويل (االنعطاف)‬

‫وهي تختلف عن إستراتيجية النمط الدفاعي عن " ‪Miles &v Snow‬‬

‫نماذج أخرى لصياغة اإلستراتيجية على مستوى المنظمة ‪Corporate Strategy‬‬

‫‪.‬‬
 ‫نماذج أخرى لصياغة اإلستراتيجية على مستوى‬
‫المنظمة ‪Corporate Strategy‬‬
‫‪ -1‬نموذج ‪Ansoff‬الستراتيجيات المنتج ‪ /‬السوق ‪.‬‬
‫منتجات حالية‬ ‫منتجات جديدة‬
‫◼ إستراتيجية اختراق السوق ‪:‬‬
‫اسواق حالية‬
‫اختراق السوق‬ ‫تنمية المنتج‬

‫‪Market‬‬
‫الدفع بالمنتجات الحالية لألسواق الحالية‬
‫تنمية السوق‬
‫‪Penetration‬‬
‫‪Product‬‬
‫التنويع‬
‫‪Development‬‬ ‫اسواق جديدة‬
‫‪Market‬‬

‫‪Development‬‬
‫◼ استراتيجية تنمية السوق ‪:‬‬
‫‪Divers-‬‬

‫‪ification‬‬
‫‪73‬‬

‫◼ إستراتيجية التنويع ‪ :‬وتشمل التنويع في ‪:‬‬

‫‪ -‬تنويع أفقي ‪ :‬السيطرة على أعمال جديدة مكملة‬
‫لنشاط الشركة الحالي ‪0‬‬
‫قيادة التكلفة‬
‫هدف عام‬

‫التميز‬

‫‪ -‬تنويع مختلط ‪ :‬الدخول في نشاطات جديدة‬

‫‪Cost‬‬

‫‪Leader-ship‬‬
‫‪Differentiation‬‬

‫مركز الكلفة‬
‫هدف خاص‬

‫التركيز‬
‫‪Cost‬‬ ‫مختلفة عن نشاط الشركة الحالي ‪0‬‬
‫‪Focus‬‬
‫‪Centers‬‬
‫‪74‬‬
‫‪ -‬تكامل عمودي ‪ :‬السيطرة على نشاطات‬
 ‫◼ إستراتيجية التميز‪:‬‬
‫اإلنفراد بخصائص استثنائية لكل نشاطات‬
‫الشركة من حيث‪ :‬الجودة ‪ ،‬السعر‪ ،‬خدمة ما‬
‫بعد البيع‪.........،‬‬
‫عالي القيمة المضافة منخفض‬

‫◼ إستراتيجية التركيز‪:‬‬
‫(‬ ‫( (‬
‫التخصص في مجال تنافسي محدد من حيث‬
‫السعره أوج ب‬
‫التسليم(‬
‫منخفض‬ ‫الخصائص مثل النوعية أو د (‬
‫السعر‬ ‫عالي‬

‫) ـ) ) ) أ‬ ‫أو‪..........‬‬ ‫‪75‬‬

‫‪-3‬نموذج الساعة اإلستراتيجية ‪) Strategy‬‬

‫إستراتيجية التميز ‪Value Added Strategic‬‬ ‫◼‬

‫تقديم قيمة مضاعفة عالية مع ثبات السعر معتدل ‪.‬‬

‫إستراتيجية التميز المركز‪Focused Value Added Strategic‬‬ ‫◼‬

‫رفع األسعار كلما ارتفعت الجودة ‪.‬‬

‫االستراتيجيات الحرجة ‪Critical Strategies‬‬ ‫◼‬

‫رفع االسعار أو ثباتها في حين تخفيض الجودة أو تثبيت ‪ ،‬وهذه االستراتيجيات ال تصلح إال في حالة انخفاض المنافسة وان تكون‬
‫الشركة محتكرة للسوق أي بعيدة عن نموذج المنافسة الحرة ‪.‬‬

‫‪-4‬نموذج رسالة المنظمة وكفاءتها المحورية )‪Mission Core Competency Model )MCC‬‬

‫إستراتيجية التخفيف ‪:‬‬ ‫◼‬

‫أي عدم التوسع في االستثمار بسبب الضعف في القدرة األساسية بالرغم من االنسجام مع رسالة المنظمة ‪.‬‬