TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

---  ---

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Lớp học phần: 2111101006504
Giảng viên giảng dạy: ThS Nguyễn Thị Minh Trâm

Chủ đề: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty

TNHH Sơn Hòa Bình giai đoạn 2022-2025

Thành viên nhóm gồm:

1. Nguyễn Vũ Ngọc Uyên – 1921003834
2. Phạm Thị Thanh Phụng – 1921003668
3. Trần Thị Phương Linh - 1921003563
4. Trần Ánh Tuyết - 1921003825
5. Phan Kim Ngân – 1921003608

TPHCM, NGÀY 10 THÁNG 12 NĂM 2021

 BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ

Mức độ
Thành viên Nhiệm vụ
hoàn thành
Lời mở đầu, 1.2.3, 1.3, 3.1.1,
Nguyễn Vũ Ngọc Uyên 3.1.2.4, 3.2.1, 3.2.3, 3.3.1, 3.3.4, 100%
Kết luận, Tổng hợp
1.2.2.2, 3.1.2.1-3.1.2.3, 3.1.2.5,
Phạm Thị Thanh Phụng 100%
3.2.2, 3.3.1, 3.3.2.1
1.1, 1.2.4, 2.1.4-2.1.5, 3.1.2.4,
Trần Thị Phương Linh 100%
3.2.2, 3.3.1, 3.3.2.4
1.2.1, 2.1.1-2.1.3, 3.1.2.4, 3.2.2,
Trần Ánh Tuyết 100%
3.3.1, 3.3.2.3
1.2.2.1, 3.1.2.2-3.1.2.3, 3.1.2.5,
Phan Kim Ngân 100%
3.2.2, 3.3.1, 3.3.2.1, 3.3.3
 MỤC LỤC

BẢN PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ....................................................................................i

MỤC LỤC....................................................................................................................... ii

DANH MỤC BẢNG.......................................................................................................iv

DANH MỤC HÌNH.........................................................................................................v

LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................. vi

1. Lý do chọn đề tài...............................................................................................vi

2. Mục tiêu đề tài.................................................................................................vii

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................vii

4. Phương pháp nghiên cứu đề tài.....................................................................viii

5. Bố cục đề tài....................................................................................................viii

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

.......................................................................................................................................... 1

1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh..................................................................1

1.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược..................................................................1

1.1.2. Mô hình quản trị chiến lược...................................................................1

1.1.3. Vai trò của hoạch định chiến lược..........................................................1

1.2. Tiến trình hoạch định chiến lược........................................................................2

1.2.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp....................2

1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh..........................................................3

1.2.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược thực hiện...............................................5

1.2.4. Kiểm tra, đánh giá chiến lược.....................................................................8

 1.3. Các công cụ đánh giá và đề ra chiến lược...........................................................8

1.3.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE......................................................8

1.3.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE.......................................................9

1.3.3. Ma trận cạnh tranh BCG............................................................................10

1.3.4. Ma trận SWOT............................................................................................11

1.3.5. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM.............11

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC CÔNG TY TNHH SƠN HÒA BÌNH.........13

2.1. Giới thiệu về Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình...................................................13

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển................................................................13

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ..............................................................................14

2.1.3. Cơ cấu tổ chức.............................................................................................15

2.1.4. Sản phẩm và dịch vụ công ty......................................................................15

2.1.5. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2018-2020
................................................................................................................................ 16

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRIỂN KHAI KINH DOANH CHO
CÔNG TY TNHH SƠN HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2022-2025...................................18

3.1. Phân tích môi trường kinh doanh của Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình.........18

3.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài của công ty TNHH Sơn Hòa Bình........18

3.1.2. Phân tích môi trường bên trong công ty TNHH Sơn Hòa Bình...............24

3.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình giai
đoạn 2022-2025..........................................................................................................37

3.2.1. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT......................................37

3.2.2. Lựa chọn chiến lược phát triển công ty thông qua ma trận QSPM........41

3.2.3. Thiết lập mục tiêu........................................................................................46

 3.3. THỰC THI CHIẾN LƯỢC...............................................................................47

3.3.1. Phân tầng mục tiêu......................................................................................47

3.3.2. Phân bổ nguồn lực.......................................................................................50

3.3.3. Chính sách động viên..................................................................................54

KẾT LUẬN.................................................................................................................... 56

TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................57

 DANH MỤC BẢNG

Bảng 2. 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của HBP giai đoạn 2018-2020. 16

Bảng 3. 1 Ma Trận EFE của Công ty TNHH Sơn Hòa Bình…………………….….23

Bảng 3. 2 Tỷ số tài chính của công ty TNHH Sơn Hòa Bình 2018-2020...................28

Bảng 3. 3 Cơ cấu và trình độ lao động của Công ty TNHH Sơn Hòa Bình..............29

Bảng 3. 4 Ma Trận IFE của Công ty TNHH Sơn Hòa Bình......................................32

Bảng 3. 5 Phân tích năng lực cạnh tranh trong ngành của các phân khúc sản phẩm
tại Công ty TNHH Sơn Hòa Bình 2020.......................................................................33

Bảng 3. 6 Các yếu tố phản ánh bốn tiêu thức của Ma trận SPACE Công ty TNHH
Sơn Hòa Bình................................................................................................................36

Bảng 3. 7 Ma trận phân tích SWOT Công ty TNHH Sơn Hòa Bình.........................39

Bảng 3. 8 Ma trận QSPM nhóm ST Công ty TNHH Sơn Hòa Bình.........................42

Bảng 3. 9 Ma trận QSPM nhóm SO Công ty TNHH Sơn Hòa Bình.........................43

Bảng 3. 10 Ma trận QSPM nhóm WO Công ty TNHH Sơn Hòa Bình.....................45

Bảng 3. 11 Ma trận QSPM nhóm WT Công ty TNHH Sơn Hòa Bình......................46

Bảng 3. 12 Các chỉ tiêu cụ thể phát triển thị trường Sơn Hòa Bình đến năm 2025. 47
 DANH MỤC HÌNH

Hình 1. 1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David....................................................1

Hình 1. 2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter........................................4

Hình 1. 3 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter.....................................................5

Hình 2. 1 Logo Công ty TNHH Sơn Hòa Bình............................................................13

Hình 2. 2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Sơn Hòa Bình........................................15

Hình 3. 1 Biểu đồ thị phần sơn Việt Nam 2020...........................................................22

Hình 3. 2: Quy trình sản xuất sơn tại Công ty TNHH Sơn Hòa Bình.......................25

Hình 3. 3 Chuỗi giá trị các hoạt động tại Công ty TNHH Sơn Hòa Bình.................31

Hình 3. 4 Ma trận BCG của Công ty TNHH Sơn Hòa Bình năm 2020.....................34

Hình 3. 5 Ma trận SPACE Công ty TNHH Sơn Hòa Bình........................................37

Hình 3. 6 Sơ đồ triển khai mục tiêu chiến lược “Đa dạng hóa sản phẩm” của Công
ty TNHH Sơn Hòa Bình giai đoạn 2022-2025.............................................................47
 LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Kinh tế Việt Nam ngày càng năng động và hội nhập sâu, rộng vào kinh tế thế giới với
khát vọng “Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”. Sự có mặt của
các đối thủ lớn đa quốc gia có thực lực mạnh, cạnh tranh trực tiếp trên thị thường nội
địa đã đem đến cho thị trường nhiều sự lựa chọn sản phẩm với chất lượng và giá hợp lý.
Nhiều doanh nghiệp nước ta đã từng bước thích nghi, phát triển lớn mạnh vươn ra quốc
tế nhưng không ít doanh nghiệp thua lỗ, phá sản.
Trong ngành Sơn khu vực phía Nam, Công ty TNHH Sơn Hòa Bình là một trong những
doanh nghiệp dẫn đầu thị trường về một số chủng loại sơn như sơn đá, sơn nước.... Đứng
trước sự cạnh tranh mạnh mẽ của đối thủ trong nước và quốc tế nhất là những doanh
nghiệp mới được thành lập với công nghệ tiên tiến, thiết bị sản xuất hiện đại. Vì thế, việc
xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp cho Công ty là hoàn toàn cần thiết,
nhằm đạt được thành công trên thị trường. Đề tài: “Hoạch định triển khai chiến lược
kinh doanh cho Công ty TNHH Sơn Hòa Bình giai đoạn 2022 - 2025” là rất cần thiết cho
tương lai của Công ty.

2. Mục tiêu đề tài

Đề tài thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu sau đây:
+ Hệ thống hoá các kiến thức cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh
nghiệp.
+ Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty TNHH Sơn Hòa Bình, xác
định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ.
+ Hoạch định triển khai chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Sơn Hòa Bình đến
năm 2025.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh đặc thù của ngành
Sơn và thực trạng của Công ty TNHH Sơn Hòa Bình. Trên cơ sở đó đề ra chiến lược
kinh doanh cho doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu: Dựa trên các phân tích tổng hợp đánh giá thực trạng môi trường
bên trong, bên ngoài của công ty TNHH Sơn Hòa Bình, trên cơ sở vận dụng lý thuyết và
cơ sở lý luận để xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp đến năm 2025
Thời gian nghiên cứu: 25/11/2020 – 10/12/2020

4. Phương pháp nghiên cứu đề tài

Để hoàn tất đề tài này, tác giả tập trung nghiên cứu những tài liệu, cơ sở lý luận có liên
quan và hoạt động thực tiễn của công ty TNHH Sơn Hòa Bình trong những năm vừa qua
thông qua các báo cáo của công ty, các đánh giá của chuyên gia, các thông số về môi
trường….
5. Bố cục đề tài
Bài tiểu luận bao gồm những phần chính sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Chương 2: Giới thiệu sơ lược Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình
Chương 3: Hoạch định chiến lược triển khai kinh doanh cho Công Ty TNHH Sơn Hòa
Bình giai đoạn 2022-2025
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp những mục tiêu cần đạt tới và các
phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện mục tiêu (M.E.Porter, 1980)
Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn (Fred R David,2006)
1.1.1.2. Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một chức năng quản trị của một tổ chức, bao gồm việc: xác
định các ưu tiên, tập trung các nguồn lực, và củng cố các hoạt động vận hành, nhằm bảo
đảm cho các nhân viên của tổ chức và các bên có liên quan khác cùng hướng đến những
mục tiêu chung, đạt được sự thống nhất về các kết quả dự kiến, đánh giá và điều chỉnh
phương hướng hoạt động của tổ chức để đáp ứng môi trường kinh doanh luôn biến động.
1.1.2. Mô hình quản trị chiến lược

Hình 1. 1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David

1.1.3. Vai trò của hoạch định chiến lược

1
Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình hoạch định, là
chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiều hoạt
động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược nhằm mục tiêu xây
dựng lộ trình và triển khai để tổ chức thực hiện những mục tiêu, chủ trương phương
châm chiến lược đã được lựa chọn.
1.2. Tiến trình hoạch định chiến lược
1.2.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp
1.2.1.1. Sứ mệnh
Sứ mệnh (mission) được hiểu theo các nghĩa sau: Là lý do và ý nghĩa của sự ra đời và
tồn tại của tổ chức. Là nhiệm vụ xuyên suốt quá trình hoạt động của tổ chức.
 Phạm vi của bản sứ mệnh:
-Xác định nhiệm vụ kinh doanh
-Tuyên bố những mục đích trọng tâm
-Tuyên bố triết lý cơ bản theo đuổi
 Vai trò của sứ mệnh:
-Đảm bảo sự nhất trí về mục đích
-Định rõ các mục đích làm cơ sở xác định tầm nhìn, mục tiêu
-Tạo nỗ lực của các thành viên để đồng tình với mục đích, phương hướng
-Tạo chú ý, quan tâm của khách hàng, công chúng
1.2.1.2. Tầm nhìn
Tầm nhìn (Vision) là mục tiêu dài hạn, gợi ra một định hướng, khát vọng hay hình ảnh
trong tương lai mà doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành
 Vai trò của tầm nhìn
-Tạo chú ý, đồng thuận hướng tới sứ mệnh
-Là căn cứ để xây dựng mục tiêu ngắn hạn và chiến lược
1.2.1.3. Mục tiêu và phân loại mục tiêu
Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc, đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một
khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu cụ thể hóa nội dung và là phương tiện đểthực hiện
tầm nhìn và sứ mệnh

2
  Vai trò của mục tiêu
- Là phương tiện để thực hiện mục đích, sứ mệnh
- Nhận dạng các ưu tiên  Lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực
- Thiết lập tiêu chuẩn thực hiện
- Cơ sở để đánh giá, kiểm tra
- Hấp dẫn các đối tượng hữu quan
- Phản ánh hiệu quả SXKD
 Phân loại mục tiêu:
◆Theo thời gian: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn
◆Theo cấp độ: công ty, xí nghiệp, bộ phận chức năng
◆Theo hình thức: định tính, định lượng
◆Theo bản chất: kinh tế, chính trị, xã hội
◆Theo mức độ tăng trưởng: tăng trưởng, ổn định, suy giảm
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
1.2.2.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp
 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô có tầm ảnh hưởng sâu rộng đến các thành phần kinh tế nói chung và
từng doanh nghiệp cụ thể nói riêng. Những ảnh hưởng này có thể đem lại cơ hội cho
doanh nghiệp phát triển nhưng mặt khác cũng chứa đựng nhiều rủi ro nếu doanh nghiệp
không thích ứng được.
Các yếu tố kinh tế: chu kỳ kinh tế, mức độ thất nghiệp, thu nhập trên đầu người, tỉ lệ
lạm phát, các chính sách tài chính – tiền tệ…có tác động gián tiếp đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Yếu tố chính trị và chính phủ: sự ổn định về chính trị, pháp luật là cơ sở góp
phần dẫn đến sự thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố xã hội và dân số: nhân khẩu học, các giá trị xã hội, tiêu chuẩn đạo
đức, lối sống, nghề nghiệp, tôn giáo, dân số… các yếu tố này có tác động trực tiếp đến
tất cả các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tiêu dùng.

3
 - Các yếu tố tự nhiên: khí hậu, thời tiết, tài nguyên, môi trường… các yếu tố này
có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố về công nghệ: với sự phát triển ngày càng nhanh của công nghệ, yếu
tố này có tác động đến hoạt động không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp
 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô là các yếu tố trong ngành có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp
trong quá trình kiểm soát môi trường cạnh tranh bên ngoài, bao gồm 5 yếu tố cơ bản là:
Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay
thế.
Các yếu tố này quan hệ chặt chẽ với nhau được thể hiện qua hình bên dưới như
sau:

Hình 1. 2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

1.2.2.2. Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp theo quan điểm Michael E.
Porter

4
Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động chuyển hóa
các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá trị các sản
phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ. Do đó hoạt động của doanh
nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm. Có thể khái quát
chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua sơ đồ sau :

Hình 1. 3 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter

Nguồn: Michael Porter (1985)
Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị phân thành hai loại hoạt động và chín
nhóm hoạt động như sau:
Các hoạt động chủ yếu: Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và
tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động
đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.
Các hoạt động hỗ trợ: Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm,
và nhờ nó mà các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất
của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển
công nghệ, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.
1.2.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược thực hiện
1.2.3.1. Xây dựng chiến lược

5
Sau khi xác định sứ mệnh, mục tiêu và phân tích môi trường cần tiến hành xây dựng và
lựa chọn chiến lược kinh doanh. Để đảm bảo có được một chiến lược khả thi đòi hỏi
doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án, đưa ra các cơ sở cho việc lựa chọn một
phương án chiến lược tối ưu.
Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát phải trải qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn nhập vào
Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; nắm vững kỹ
thuật phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong; xác định đúng các điểm
mạnh, điểm yếu, các cơ hội cũng như những nguy cơ; sử dụng thành thạo các công cụ để
kết hợp và lựa chọn chiến lược.
Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn kết hợp của quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện trên cơ sở áp dụng
một hoặc một số trong năm công cụ sau: ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG,
ma trận IE và ma trận chiến lược chính.
Giai đoạn quyết định
Giai đoạn kết hợp cho ra một số chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Sự phân tích và trực
giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành chiến lược. Một kỹ thuật phân
tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể
thay thế, đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Stategic
Planning Matrix - QSPM). Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân
tích ở giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp để “ quyết định “ khách quan trong các
chiến lược có thể thay thế. Ma trận này đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác
1.2.3.2. Lựa chọn chiến lược
Chiến lược cấp công ty (Chiến lược cấp cao)
Xác định ngành kinh doanh mà công ty sẽ tiếp tục, loại bỏ, hay ngành mới nào cần tham
gia. Phân bổ các nguồn lực thích hợp cho việc thực hiện chiến lược, hiện thực hóa nhiệm
vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty. Bao gồm:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung.
- Chiến lược tăng trưởng liên kết.

6
 - Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá.
- Các chiến lược suy giảm.
 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào cải tiến sản phẩm, thị trường hiện có mà không
thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Có ba phương án chủ đạo của chiến lược tăng trưởng
tập trung dưới đây:
Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược phát triển sản phẩm
 Chiến lược tăng trưởng liên kết.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập là chiến lược tăng trưởng bằng cách tăng cường sự
kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác. Liên kết với
các doanh nghiệp trong cùng ngành là liên kết dọc, liên kết với các đối thủ cạnh tranh là
chiến lược tăng trưởng tập trung, liên kết với các doanh nghiệp khác ngành là liên kết đa
dạng hóa.
Chiến lược được thực hiện để tăng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp khi môi
trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà công ty có khả năng
hạn chế hoặc ngăn chặn được. Những chiến lược hội nhập chủ yếu bao gồm :
Chiến lược hội nhập về phía sau
Chiến lược hội nhập về phía trước
Tăng trưởng hội nhập ngang
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá
Là chiến lược tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc không liên quan với
ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bằng cách đầu tư phát triển các đơn vị kinh
doanh mới hoàn toàn, mua lại một phần hay toàn bộ doanh nghiệp khác, thiết lập liên
doanh. Có các chiến lược đa dạng hóa sau đây:
Theo đối tượng phát triển:
 Đa dạng hoá liên quan (trong một lĩnh vực).
 Đa dạng hoá sản phẩm.

7
 Đa dạng hoá thị trường…
Theo mục đích:
 Đa dạng hoá sử dụng vốn dư.
 Đa dạng hoá thích ứng.
 Đa dạng hoá tái phát triển…
 Chiến lược suy giảm
Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả
sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài
hạn, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn mà doanh
nghiệp đang theo đuổi. Có bốn chiến lược suy giảm như sau:
Chiến lược cắt giảm chi phí
Chiến lược thu hoạch
Chiến lược thu vốn đầu tư
Chiến lược giải thể
1.2.4. Kiểm tra, đánh giá chiến lược
Việc kiểm tra thực hiện chiến lược nhằm đảm bảo cho chiến lược đem lại kết quả
cần thiết để đạt mục đích đã định. Cần thực hiện 3 loại kiểm tra :
- Kiểm tra tiền (kiểm tra trước) là bước kiểm tra trước khi thực hiện chiến lược
- Kiểm tra năng động : kiểm tra sang từng giai đoạn thực hiện
- Kiểm tra hậu nghiệm: Trong đó tiền kiểm tra và kiểm tra năng động giúp cho lãnh đạo
chỉnh lại lộ trình và mục tiêu chiến lược. Kiểm tra hậu nghiệm là để rút kinh nghiệm và
đánh giá mức độ thành công của chiến lược nhằm phục vụ cho công ty.
1.3. Các công cụ đánh giá và đề ra chiến lược
1.3.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE
Có 5 bước xây dựng ma trận EFE
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài, có vai trò quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp bao gồm các cơ hội và rủi ro.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng ) cho
mọi yếu tố nhất định. Mức phân loại thích hợp có thể được được xác định bằng cách so

8
sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc thảo luận nhóm. Tổng số các mức phân loại được
ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 – 4 cho mọi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là phản
ứng tốt nhất, cho đến 1 là phản ứng kém nhất. Các mức này dựa trên cơ sở chiến lược
công ty.
Bước 4: Nhân (x) mức quan trọng của mọi biến số với phân loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm về tầm quan trọng cho mọi biến số để xác định số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5;
thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm càng cao cho thấy tổ chức phản ứng càng tốt với những
cơ hội và rủi ro từ môi trường bên ngoài và ngược lại.
Nhận xét: Qua ma trận EFE, doanh nghiệp có thể đánh giá và định lượng những yếu tố
tác động đến doanh nghiệp từ bên ngoài, từ đó có thể tận dụng tốt các cơ hội và ứng phó
được các rủi ro ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
1.3.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE
Có 5 bước xây dựng ma trận IFE
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm được xem là điểm mạnh
và điểm yếu, có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng ) cho
mọi yếu tố nhất định. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách xem xét
yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động của doanh nghiệp. Tổng số các mức độ
quan trọng phải bằng 1,0. Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 – 4 cho mọi yếu tố cho điểm yếu lớn nhất, trong đó 1 là điểm yếu
lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Các
mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân mọi mức độ quan trọng của mọi yếu tố với phân loại của nó để xác định
số điểm quan trọng cho mọi biến số.

9
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mọi biến số để xác định số điểm quan trọng
tổng cộng của tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 là
thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm càng cao cho thấy nguồn lực của tổ chức càng mạnh và
ngược lại.
Nhận xét: Qua ma trận IFE, doanh nghiệp có thể định lượng những điểm mạnh,điểm
yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đánh giá, phối hợp và phát huy hiệu quả
nguồn lực nội bộ một cách tốt nhất.
1.3.3. Ma trận cạnh tranh BCG
Được tạo bởi Boston Consulting Group, ma trận Boston – còn được gọi là ma trận BCG
hoặc ma trận tăng trưởng – cung cấp cho doanh nghiệp một khuôn khổ để phân tích sản
phẩm theo tăng trưởng và thị phần. Ma trận đã được sử dụng từ năm 1968 để giúp các
công ty hiểu rõ hơn về những sản phẩm nào tốt nhất giúp họ tận dụng cơ hội tăng trưởng
thị phần.
Tương ứng các vị trí ta có chiến lược như sau:
- Ngôi sao: Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế
cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả
năng tăng trưởng trong dài hạn.
- Dấu hỏi chấm: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu có thị phần
tương đối thấp. Doanh nghiệp cần tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong
ngắn hạn
Con bò sữa: Đây là những SBU trong ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành
nhưng ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô mà hiệu ứng đường
cong kinh nghiệm. Vì vậy doanh nghiệp cần tối đa hóa khả năng sinh lợi và sản sinh tiền
Con chó: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành
tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng
vốn đầu tư rất lớn chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng. Đối với SBU
này, doanh nghiệp cần phải từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả

10
năng sinh lời, tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời
hơn 
Các bước xây dựng ma trận BCG 
Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là: Tỷ lệ tăng trưởng ngành và Thị phần tương
đối của doanh nghiệp
Bước 2: Xác định SBU của doanh nghiệp: mọi SBU là một vòng tròn trên mặt phẳng
BCG nhưng có độ lớn tỷ lẹ thuận với mức độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh
thu của doanh nghiệp.
Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mặt phẳng BCG. Để xác định vị trí của các SBU trên
ma trận BCG thì cần phải xác định được 2 thông số đó là tỷ lệ tăng trưởng và thị phần
tương đối của SBU đó 
1.3.4. Ma trận SWOT
Việc xây dựng ma trận SWOT bao gồm 8 bước Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu
bên trong công ty
Bước 2: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong công ty
Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty
Bước 4: Liệt kê các rủi ro đến từ bên ngoài công ty
Bước 5: Kết hợp những thế mạnh của doanh nghiệp với những cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược SO.
Bước 6: Kết hợp những cơ hội bên ngoài để hạn chế những điểm yếu bên trong doanh
nghiệp và ghi kết quả của chiến lược WO.
Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh của doanh nghiệp để ứng phó với những rủi ro từ
bên ngoài và ghi kết quả chiến lược ST.
Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những rủi ro từ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WT.
Nhận xét:
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển
4 loại chiến lược (SO, WO, ST, WT). Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên
ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT.

11
1.3.5. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM
Có 6 bước để xây dựng ma trận QSPM
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, thách thức chủ yếu bên ngoài và các điểm mạnh, yếu cơ bản
bên trong của công ty vào cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này lấp chủ yếu
từ ma trận IFE và EFE (lấy khoảng 10 yếu tố cho moi môi trường).
Bước 2: Phân loại cho moi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài (tương
tự như ma trận IFE và EFE).
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xem xét các chiến lược thay thế mà tổ
chức có thể xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này vào đầu dòng của ma trận
QSPM. Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối
của mọi chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn có
thể xác định bằng cách xem xét các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài, từng cái một.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của các yếu
tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mọi chiến lược có thể thay thế.
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn
trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược
nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế.
Nhận xét:
Các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên tục hay đồng thời. Không có sự hạn
chế đối với số lượng các chiến lược có thể được đánh giá hay số lượng các nhóm chiến
lược được nghiên cứu trong cùng một lúc khi sử dụng ma trận QSPM. Nó luôn đòi hỏi
phải có sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm. Ma trận QSPM chỉ
có thể tốt ngang với các thông tin quan trọng và sự phân tích các kết hợp mà nó dựa trên.

12
 CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC CÔNG TY TNHH SƠN HÒA BÌNH

2.1. Giới thiệu về Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Lịch sử hình thành: Sơn Hòa Bình là một trong những đơn vị thành viên của tổng công
ty xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình, chuyên thi công các sản phẩm sơn đá nhập
từ Hàn Quốc. Năm 1995, lần đầu tiên sản phẩm sơn đá được sản xuất tại thị trường Việt
Nam với nguyên liệu chính là bột đá Granite tự nhiên kết hợp với hạt nhựa, chất tạo
màu, nước tinh khiết, chất chống phai màu và keo nhập khẩu. Với độ bền sản phẩm lên
đến 10 năm, Công ty TNHH Sơn Hòa Bình đã góp phần làm phong phú thị trường vật
liệu xây dựng Việt Nam với sản phẩm sơn đá mang thương hiệu Việt – đó là Hodastone.
Tên đầy đủ: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Sơn Hòa Bình (HBP)
Logo Công ty:

Hình 2. 1 Logo Công ty TNHH Sơn Hòa Bình

Slogan: Tạo hồn cho sỏi đá
Trụ sở: 164A Nguyễn Văn Trỗi, P8, Q. Phú Nhuận, Tp.HCM
Nhà Máy: 37/5A Phan Văn Hớn, P. TTN, Q.12, Tp. HCM
Điện thoại: 848-3997-1198
Fax: 848-3719-1262
Website: hodastone.com.vn
Email: info@hodastone.com.vn
Các đối tác:
- Công ty Cổ phần Tập Đoàn Xây Dựng Hòa Bình (HBC)
- Novaland Group.
- Tập Đoàn VinGroup
- Công ty Cổ Phần Xây dựng COTECCONS.

13
 - Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Kinh Doanh Địa Ốc Hưng Thịnh.
- Công Ty CP Đầu Tư KD Nhà Khang Điền.
 Tầm nhìn
Hơn 20 năm nay, Sơn Hòa Bình đã và đang khẳng định thương hiệu ở phân khúc vật
liệu xây dựng cao cấp, là sự chọn lựa hàng đầu cho những nhà thầu lớn với những
công trình cao cấp. Hiện nay, Công ty đang đầu tư thêm nhà máy sản xuất ở Long An
với diện tích gần 10.000m2, công suất dự kiến khi nhà máy đi vào hoạt động là 2.500
tấn/năm.
 Sứ mệnh
Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, nhanh chóng nhất và
tiện ích nhất.
Không ngừng cải tiến và phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
của người sử dụng và sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường vật liệu xây dựng trong
nước.
Xây dựng môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách toàn
diện tài năng của từng cán bộ công nhân viên.
 Mục tiêu của công ty Sơn Hòa Bình:
Xây dựng thương hiệu Sơn Hòa Bình (HBP) đến năm 2025 trở thành thương hiệu hàng
đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất - thi công sơn đá và các sản phẩm khác.
Tiếp tục đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất, cải tiến sản phẩm cả về chất lượng, mẫu mã
và ứng dụng công nghệ hiện đại vào sản xuất và thi công sơn đá.
Tối ưu hóa sản xuất để hạ giá thành sản phẩm để tạo lợi thế cạnh tranh và đạt được
doanh số 400 tỷ vào năm 2025.
Phát triển mạnh lĩnh vực phân phối sản phẩm trở thành lĩnh vực then chốt trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty. Đến năm 2025 đạt được mục tiêu 10 nhà phân
phối và 100 đại lý bán hàng cấp 2.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
Chức năng
Sản xuất các loại sơn đá, sơn nước và các sản phẩm phụ (bột trét, keo chà ron, sơn lót)

14
Thi công sơn các công trình dân dụng công nghiệp
Trang trí nội – ngoại thất
Nhiệm vụ
Công ty có 2 nhiệm vụ chính sau:
Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, nhanh chóng
nhất và tiện ích nhất.
Xây dựng môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy
một cách toàn diện tài năng của từng cán bộ công nhân viên.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Hình 2. 2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Sơn Hòa Bình

(Nguồn : Phòng nhân sự công ty Sơn Hòa Bình – sơ đồ tổ chức của Công ty năm 2020)

2.1.4. Sản phẩm và dịch vụ công ty

2.1.4.1 Sản phẩm
HODASTONE, dòng sản phẩm sơn của Công ty Sơn Hòa Bình (HBP) được
nghiên cứu sản xuất dựa theo các nguyên lý bền, chắc, đẹp, mang tính thẩm mỹ cao, vật
liệu nhẹ thay thế cho các sản phẩm đá thiên nhiên, sạch và xanh, sau khi sơn sẽ tạo ra bề
mặt có những vân gai giống đá.. Sơn đá hodatone phù hợp cho việc xây mới hoặc cải tạo

15
các công trình khách sạn, nhà hàng, khu resort, villas, biệt thự, cao ốc thương mại, đến
các công trình yêu cầu tính mỹ thuật cao như phù điêu, tiểu cảnh, hòn non bộ. Một số
dòng sản phẩm tiêu biểu của Công ty:
o Sơn lót Hodastone
o Mastic ngoại thất – hoda base coat
o Sơn đá granite Hodagranite
o Sơn đá tổng hợp Hoda texture poly
o Sơn trang trí Hoda decorative
o Sơn đá thường Hodasand
2.1.5. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2018-2020
Doanh thu bán hàng của Sơn Hòa Bình không ngừng tăng từ 156 tỷ đồng của năm 2018
đến 201 tỷ đồng của năm 2020. Đến nay, Sơn Hòa Bình đã mở rộng thị trường ở một vài
thành phố lớn và đang tiếp tục mở rộng thị trường trong cả nước.
Bảng 2. 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của HBP giai đoạn 2018-2020
ĐVT: Triệu đồng

STT Chỉ tiêu 2018 2019 2020

1 Doanh thu 156.234 178.984 201.345
2 Tổng lợi nhuận trước thuế 100.231 113.246 120.836

Nhận xét: Qua bảng 2.1, chúng ta thấy doanh thu tăng dần qua các năm: năm 2019 tăng
lên so với 2018 là 65%; năm 2020 tăng lên so với năm 2019 là 30%. Trong tình hình
kinh tế thế giới nói chung và Việt nam nói riêng đang giai đoạn khó khăn từ năm 2018-
2020 nhưng Sơn Hòa Bình vẫn đứng vững và có tăng trưởng.
2.1.5.1. Những thành công
Về cơ bản thì công ty chưa có chiến lược cụ thể được xây dựng một cách khoa
học, các chỉ tiêu xây dựng đã cố gắng bám sát chức năng, nhiệm vụ của công ty nên việc
đầu tư các nguồn lực đã được thực hiện đúng cách, phù hợp với khả năng và tình hình
hiện tại của công ty.

16
 Để xác định được ngành nghề phát triển chủ đạo nên công ty đã tiến hành nghiên
cứu thị trường và tìm ra nhu cầu của thị trường để kinh doanh phù hợp với năng lực của
công ty. Việc thu thập thông tin khách hàng đối thủ cạnh tranh được quan tâm thường
xuyên đã được mục đích một cách hiệu quả.
Các chỉ tiêu đề ra tuy chưa dựa trên các cơ sở khoa học nhưng việc thiết lập kế
hoạch kinh doanh và biện pháp thực hiện được quy trình hóa, vì vậy các bước công việc
được quản lí chặt chẽ giúp nâng cao hiệu suất công việc, đồng thời động viên công nhân
viên cố gắng hoàn thành công việc được giao.
2.1.5.2. Những hạn chế
Hiểu biết về quản trị kinh doanh còn hạn chế từ khâu thiết lập, triển khai, đánh giá
các chiến lược một cách thiếu khoa học.
Chiến lược kinh doanh được đề ra vẫn chưa đề cập rõ ràng công việc cần thực
hiện, thiếu đổi mới, chưa thể hiện được thị tường mục tiêu cũng như chiến lược phát
triển.
Công tác tổ chức thu thập thông tin về môi trường hoạt động kinh doanh chưa
phát huy được hiệu quả, tính dự báo còn thấp, việc xây dựng kế hoạch mang nặng tính
lỗi thời.
Trong cơ cấu tổ chức không có phòng Marketing vì vậy công ty đã bỏ lỡ nhiều cơ
hội để truyền thông hóa sản phẩm của công ty dẫn đến danh tiếng thương hiệu còn hạn
chế với người tiêu dung dù đã hoạt động lâu năm.

17
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRIỂN KHAI KINH DOANH CHO
CÔNG TY TNHH SƠN HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2022-2025
3.1. Phân tích môi trường kinh doanh của Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình
3.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài của công ty TNHH Sơn Hòa Bình
3.1.1.1. Môi trường vĩ mô
 Môi trường kinh tế
Năm 2020, tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam có nhiều diễn biến phức tạp do ảnh
hưởng dịch Covid19 tạo ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp. Tuy nhiên cùng với sự mở
rộng quan hệ quốc tế ngày cang sâu rộng, công ty cũng tiếp cận được nhiều ưu đãi trong
chính sách kinh tế. Cụ thể:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Theo Tổng cục Thống kê từ giai đoạn 2016-1019 tốc độ
GDP cả nước tăng 0.81% từ 6.81% đến năm 2019 GDP đã đạt 7.02%. Có thể nói, do
ngành xây dựng có giá trị sản xuất tăng nên nhu cầu sơn trên thị trường vẫn ổn định

Tỷ giá hối đoái: 60% nguyên liệu chính để sản xuất của công ty là nguồn hàng nhập
khẩu từ một số nước như Mỹ, Australia, Đức. Tỷ giá hối đoái luôn luôn biến động và có
xu hướng tăng, trung bình 1 USD có thể đối 23.000 VNĐ (Năm 2020). Nếu tỷ giá này
tiếp tục tăng sẽ gây bất lợi trong việc nhập khẩu nguyên liệu của doanh nghiệp.

Yếu tố lạm phát: Lạm phát năm 2020 chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi dịch bệnh. Đà tăng
cao chỉ số giá tiêu dùng (CPI) hằng tháng bắt đầu từ tháng 10/2019 (nguy cơ lạm phát
cao quay trở lại) chỉ kéo dài đến tháng 01/2020, mà chủ yếu do nhu cầu tăng cao dịp Tết
đã bị chặn đứng từ tháng 02/2020 cùng thời điểm làn sóng thứ nhất dịch bệnh Covid-19
bùng phát ở Việt Nam.
 Môi trường công nghệ
Dây chuyền, công nghệ sản xuất của SƠN HÒA BÌNH mặc dù được đánh giá là hiện đại
so với các doanh nghiệp trong nước nhưng lại chưa thể so sánh với các doanh nghiệp
nước ngoài nên khả năng cạnh tranh với sơn ngoại cả về mặt số lượng và chất lượng còn

18
kém. Thách thức lớn cho SƠN HÒA BÌNH trong thời gian tới là phải cai tiến máy móc.
công nghệ của minh khi hội nhập với nền kinh tế thế giới.
Bên cạnh đó, Nhà nước hỗ trợ phát triển một số doanh nghiệp khoa học và công nghệ
trong lĩnh vực ngành công nghiệp sơn - mực in đủ mạnh để sản xuất các sản phẩm công
nghệ cao, thân thiện với môi trường cũng như xây dựng được thương hiệu có uy tín trên
thị trường trong nước và trên thế giới
 Môi trường chính trị, chính phủ, pháp luật.
Công ty TNHH Sơn Hòa Bình đã năng động hợp tác sản xuất, gia công cùng các đối tác
lớn nước ngoài, cung cấp cho thị trường sơn trong nước các loại sơn chất lượng cao và
xuất khẩu sang các nước khác, góp phần vào sự phát triển chung, đồng thời tạo công ăn
việc làm, thu nhập ổn định cho công – nhân viên công ty.
 Môi trường văn hóa – xã hội
Theo báo cáo của Chính phủ về tình hình xã hội, dân số trung bình cả nước năm
2020(7/2020) ước tính 98,15 triệu người, tăng 1,05% so với năm 2020. Trong tổng dân
số cả nước năm nay, dân số khu vực thành thị là 33,1 người, chiếm 34,4%; ở khu vực
nông thôn là 63,1 người, chiếm 65,6%.
Dân số Việt Nam ngày càng tăng tạo nên một thị trưởng đầy hấp dẫn đối với các doanh
nghiệp sản xuất Sơn cả trong và ngoài nước do nhu cầu xây dựng ngày càng tăng, nhất là
nhu cầu xây dựng nhà ở là một trong những nhu cầu cơ bản của con người. Hơn nữa, với
thu nhập trung bình của người Việt Nam và thói quen sử dụng sơn trong trang trí, đồng
thời các sản phẩm thay thế chưa phát triển thì nhu trên thị trường trong tương lai gần vẫn
ổn định.
 Môi trường quốc tế (toàn cầu hóa)
Quốc tế hóa, toàn cầu hóa được thể hiện rõ nhất trên thị trường sơn là sự xuất hiện
ngày càng nhiều của các doanh nghiệp nước ngoài hoặc có vốn đầu tư 100% nước ngoài
(FDI) với công nghệ tiên tiến, nguồn tài chính dồi dào đến từ các nước như Mỹ, Nhật,
Hàn Quốc… Sự xuất hiện của các doanh nghiệp này khiến cho “miếng bánh” thị trưởng
ngày càng bị chia nhỏ, cung nhiều hơn cầu làm thị phần của công ty bị thách thức. Điều

19
này đòi hỏi Sơn Hòa Bình phải có sự thay đổi phù hợp để khắc phục những thách thức
do toàn cầu hóa mang lại.
3.1.1.2. Môi trường vi mô
 Khách hàng
Khách hàng của Công ty Sơn Hòa Bình chủ yếu là công ty xây dựng, những đại lý bán
buôn, các nhà thầu và những cá nhân, một số tổ chức có nhu cầu sử dụng sản phẩm sơn
đá.
- Đối với dịch vụ thi công sơn đá: khách hàng của công ty là các chủ đầu tư như
công ty xây dựng Hòa Bình, Công ty cổ phần phát triển nhà Thủ Đức, Công ty
Becamex Bình Dương…
- Đối với hoạt động kinh doanh sơn đá: khách hàng của Công ty là các cá nhân, đại
lý có nhu cầu buôn bán và sử dụng sơn đá như công ty Hoàng Tống (Đà Nẵng),
công ty Sơn Tuyến (Đồng Nai), công ty Trường Thành (Hà Nội), công ty Minh
Trâm (Bình Dương...
- Do môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt nên Sơn Hòa Bình vừa phải nâng
cao chất lượng sản phẩm, vừa phải tìm cách cắt giảm chi phí để hạ giá thành sản
phẩm cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ trước và sau khi bán hàng để đáp
ứng một cách đầy đủ nhu cầu của khách hàng.
 Nhà cung cấp
Đầu tiên, đối với nguồn cung nguyên liệu sản xuất sơn, tại công ty Sơn Hoà Bình nguyên
liệu chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài như Hàn, Mỹ, Úc, Đức, Indonexia,
Philippines... do nguồn cung trong nước có hạn. Đây cũng là tình tranh chung của nhiều
doanh nghiệp sản xuất sơn trong ngành. Trong quá trình hoạt động, công ty vẫn luôn tìm
kiếm nguồn nguyên liệu trong nước để chủ động nguyên liệu đầu vào nhưng đến năm
20, nguồn nguyên liệu trong nước chỉ chiếm chưa tới 40%. Hơn 60% còn lại được nhập
khẩu là các loại nguyên liệu chính yếu (nitroxenlulo, nhựa Acrylic), có chất lượng cao
trong nước không có khả năng sản xuất. Hiện nay bên cạnh các nguyên vật liệu chủ yếu
để sản xuất sơn thì các nguyên liệu khác như chất tạo màu, phụ gia, dung môi hòa tan...

20
được cung ứng chủ yếu bởi hai nhà cung ứng là Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Thị
trưởng Hóa Chất và Công ty TNHH Hóa Chất Gia Linh.
 Đối thủ cạnh tranh
Có nhiều đối thủ cạnh tranh với Công ty Sơn Hòa Bình, nhưng đối thủ cạnh tranh trực
tiếp của Công ty là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất sơn và thi công
các công trình Sơn đá như: công ty Terraco VN, công ty TNHH Sơn TiSon. Ngoài ra,
những đối thủ này phải có những tiềm lực, uy tín thương hiệu, thị phần lớn hơn Sơn Hòa
Bình.
TERRACO VN
Công ty TNHH TERRACO VN (TERRACO VN Co.,LTD) với 100% vốn đầu tư nước
ngoài, được thành lập từ năm 1997 tại tỉnh Bình Dương là một trong những thành viên
của tập đoàn TERRACO Thụy Điển. Tập đoàn này đứng đầu trên thị trường thế giới về
sản xuất các sản phẩm vật liệu hoàn thiện cao cấp phục vụ cho công nghiệp xây dựng.
Với hệ thống trên 250 sản phẩm, đặc biệt nổi bật với các sản phẩm sơn tạo hoa văn,
TERRACO đã và đang phục vụ trang trí nội, ngoại thất cho mọi công trình xây dựng
thông qua 26 công ty và 12 nhà máy trên thế giới, hàng năm các nhà máy này sản xuất
và cung cấp trên 180.000 tấn sản phẩm.
CÔNG TY SƠN TISON
Nhà máy sản xuất rộng 12.000m2 đặt tại Thuận An – Bình Dương, chi nhánh tại 1025
Tân Kỳ Tân Quý, quận Bình Tân rộng 2.000 m 2 . Công ty TNHH Sơn Tison được thành
lập từ năm 1995, chuyên sản xuất các loại sơn trang trí chất lượng cao, phục vụ các công
trình dân dụng và công nghiệp. Trong suốt hơn 10 năm hoạt động, Tison không ngừng
đầu tư máy móc thiết bị, mở rộng cơ sở vật chất, đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất
lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Qua biểu đồ bên dưới, chúng ta nhận thấy có nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực sơn
đá và các đối thủ khác chiếm 52.5% thị phần; 47.5% thị phần còn lại là của Sơn Terraco
VN, Sơn Tison và Sơn Hòa Bình. Trong đó Sơn Terraco VN đứng đầu với thị phần là
19.7%, Sơn Hòa Bình đứng thứ hai với thị phần là 14.4% và Sơn Tison đứng thứ ba với

21
thị phần là 13.4% rất sát nút với Hòa Bình. Quy mô của 3 công ty chỉ chiếm gần 50% thị
phần, điều đó cho thấy thị trường còn rất lớn.

Biểu đồ thị phần sơn Việt Nam 2020

Các doanh nghiệp khác Sơn Hòa Bình Sơn Tison Sơn Terraco VN

Hình 3. 1 Biểu đồ thị phần sơn Việt Nam 2020

(Nguồn: Phòng kinh doanh Sơn Hòa Bình - số liệu điều tra thị trường 2020)
 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm có thể thay thế sơn đá là những sản phẩm sơn giả đá, sơn nước và giấy dán
tường,... mặc dù, xuất hiện nhiều loại sản phẩm thay thế nhưng Sơn Hòa Bình luôn
khẳng định uy tín thương hiệu ở phân khúc thị trường cao cấp và luôn nhận được sự tín
nhiệm của những nhà thầu, chủ đầu tư lớn.
3.1.1.3. Xây dựng ma trận EFE
Để đánh giá mức độ nỗ lực trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng những cơ
hội từ môi trường và tránh những mối thách thức từ bên ngoài như đã phân tích ở trên,
kết hợp sử dụng phương pháp chuyên gia, tác giả lập ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài như sau:
Stt Các yếu tố bên ngoài Mức độ Hệ số Só Kết
quan phân điểm luận
trọng loại quan

22
 trọng
1 Thị trường sơn - mực in phát triển mạnh, nhu 2,0 Cơ hội
0,09 0,18
cầu tiêu dùng nội địa ổn định
2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam tăng 2,4 Nguy cơ
0,12 0,28
trưởng chậm do dịch Covid19
3 Các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh 2,8 Cơ hội
0,11 0,29
nghiệm đang tiến vào thị trường nội địa
4 Ngành sơn - mực in là ngành gây ô nhiễm 2,6 Nguy cơ
0,12 0,31
nặng
5 Xu hướng "chuộng hàng ngoại" của người 2,2 Nguy cơ
0,10 0,22
tiêu dùng
6 Sự biến động của tỉ giá USD ảnh hưởng tới 2,8 Nguy cơ
0,10 0,28
giá nguyên liệu đầu vào
7 Các sản phẩm thay thế sơn phát triển mạnh 2,8 Cơ hội
0,08 0,22
và đa dạng
8 Nhà nước hỗ trợ phát triển công nghệ khoa 2,6 Cơ hội
0,11 0,27
học cho ngành
9 Chiến lược mở rộng thị phần và tài chính 2,6 Nguy cơ
0,09 0,22
mạnh của đối thủ cạnh tranh
10 Thu nhập người dân tăng 0,10 2,6 0,26 Cơ hội
TỔNG 1 2,54

Bảng 3. 1 Ma Trận EFE của Công ty TNHH Sơn Hòa Bình

Nhận xét:
 Với số điểm quan trọng là 2.54 cao hơn 0.04 so với mức trung bình 2.5, điều này
cho thấy công ty chỉ phản ứng ở mức trên trung bình trong việc nỗ lực theo đuổi
các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội môi trường và tránh những mối thách
thức từ bên ngoài. Điều này thể hiện qua điểm phân loại 3 yếu tố cơ hội quan
trọng, các chiến lược hiện tại của công ty đã có phản ứng trung bình đối với

23
 những yếu tố: : Thị trường sơn - mực in phát triển mạnh, nhu cầu tiêu dùng nội
địa ổn định; Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam tăng trưởng chậm do dịch
Covid19; Xu hướng "chuộng hàng ngoại" của người tiêu dùng. Công ty phản ứng
tốt đối với tất cả các yếu tố còn lại, chứng tỏ công ty đã ý thức được cơ hội và
thách thức của nền kinh tế đến tình hình chung doanh nghiệp. Công ty cần có
những điều chỉnh trong chiến lược hiện tại và quan tâm hơn nữa đến những yếu
tố như: Thị trường sơn - mực in phát triển mạnh, nhu cầu tiêu dùng nội địa ổn
định; Xu hướng "chuộng hàng ngoại" của người tiêu dùng và nhất là yếu tố Tốc
độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam tăng trưởng chậm do dịch Covid19 vì tính cần
thiết và kịp thời.
3.1.2. Phân tích môi trường bên trong công ty TNHH Sơn Hòa Bình
1.
2.
2.1.
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
3.1.2.1 Các hoạt động chủ yếu
 Hậu cần đầu vào
Việc lựa chọn nguyên vật liệu được thực hiện theo hệ thống khép kín, công ty Sơn Hòa
Bình đã thực hiện hiệu quả ở khâu này nhờ vào việc ứng dụng hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 từ rất sớm, thế nên công tác này là một trong
những điểm mạnh trong việc tạo nên lợi thế của công ty.
Tuy nhiên, trong giai đoạn COVID-19 hiện nay, việc thực hiện công tác đầu vào nguyên
vật liệu của công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định. Vấn đề quản trị nguyên vật liệu
và hàng tồn kho ở đầu ra là một trong những bất lợi của công ty Sơn Hòa Bình trong thời
gian vừa qua, đặc biệt là trong thời kì COVID-19 hiện nay. Việc quản lý chưa tốt trong
công tác này nên đã làm gia tăng chi phí sản xuất và giá thành của sản phẩm luôn cao do
một phần dịch bệnh cũng như là khâu quản lý chưa tốt. Việc không dự trù được nguyên

24
vật liệu điều này góp phần làm tăng chi phí cho sản xuất sản phẩm. Nếu tất cả những vấn
đề liên quan đến hoạt động quản lý nguyên vật liệu và hàng tồn kho được thực hiện một
cách hiệu quả thì sẽ cắt giảm một phần không nhỏ cho chi phí sản xuất, điều này sẽ
mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty
 Vận hành (sản xuất, đóng gói, lắp ráp, kiểm tra)
Sản xuất: Sản xuất Công ty Sơn Hòa Bình là một trong những công ty tiên phong trong
lĩnh vực sản xuất và thi công sơn đá ở thị trường Tp.HCM nói riêng và Việt Nam nói
chung. Điều này đã mang lợi thế mà không phải doanh nghiệp cùng ngành nào cũng có
được – đó là kinh nghiệm thi công những công trình lớn, kinh nghiệm sản xuất của đội
ngũ cán bộ nhân viên nhiều kinh nghiệm. Chính vì vậy khâu vận hành sản xuất được của
công ty đạt được độ ổn định cao do đầu tư các thiết bị mới kết hợp hệ thống quản lý chất
lượng ISO chặt chẽ. Công ty đã kiểm soát và làm chủ được công nghệ sản xuất, điều này
giúp cho sản phẩm của công ty luôn làm hài lòng những nhà thầu khó tính nhất.

Chuẩn bị Chuẩn bị 1
Giai đoạn
Công thức Tập kết
vật liệu hành Paste->KCS
Nghiền

QUY
TRÌNH Giai đoạn 2
SẢN Pha chế-> KCS
XUẤT

Giai đoạn 3
Thành phẩm Đóng gói

25
 Hình 3. 2: Quy trình sản xuất sơn tại Công ty TNHH Sơn Hòa Bình
(Nguồn: Phòng kế hoạch công ty Sơn Hòa Bình – Quy trình sản xuất)
 Hậu cần đầu ra
Sản phẩm sau khi sản xuất được đóng gói theo đúng tiêu chuẩn, sau đó đưa thẳng đến
kho các nhà phân phối theo kế hoạch tiêu thụ đã duyệt, đối với khách hàng các dự án
được giao theo tiến độ thi công khách hàng đã đạt, phần còn lại được xếp vào kho công
ty theo chế độ bảo quản chất lượng đã quy định. Chính quy trình quản lý chất lượng sản
phẩm nghiêm ngặt giúp cho sản phẩm Sơn Hòa Bình luôn ổn định về chất lượng, quy
cách, trọng lượng được khách hàng đánh giá cao.
 Marketing và bán hàng
Công ty Sơn Hòa Bình thành lập phòng phát triển kinh doanh chịu trách nhiệm về các
hoạt động marketing, nhờ vậy những hoạt động đã được chú trọng và thực thi. Những
chính sách để thu hút khách hàng như chính sách giá hợp lý có sức cạnh tranh, chính
sách cho những khách hàng lớn, đồng thời cũng tham gia các chương trình quảng bá
thương hiệu như tham gia hội chợ triển lãm vietbuild, hội chợ hàng Việt Nam chất lượng
cao... Có thể nói ở lĩnh vực này, năng lực marketing của doanh nghiệp ở mức độ trung
bình do đặc thù sản phẩm cũng như là sự khó khăn về mặt tài chính.
Chính sách giá: giá bán của công ty đưa ra thống nhất cho các nhà phân phối nhận hàng
trực tiếp tại kho công ty và có chính sách giá riêng cho các khách hàng truyền thống, các
công ty xây dựng lớn, các dự án xây dựng lớn ... hiện tại giá sản phẩm của Sơn Hòa Bình
tương đối cao so với giá bán của sản phẩm cùng loại trên thị trường (so với công ty công
ty Sơn Tison và các công ty cùng ngành) và đây là điểm yếu của công ty, đòi hỏi năng
lực quản trị và điều chỉnh giá hợp lý để sản phẩm có thể tương đối thông nhất và ổn định
trên thị trường
Phân phối sản phẩm: hiện nay công ty Sơn Hòa Bình có 3 nhà phân phối chính (tổng
đại lý) cùng với hơn 30 đại lý cấp II.
 Dịch vụ
Đối với hoạt động thi công sơn đá, Công ty luôn cam kết thi công đúng tiến độ của dự
án, đúng chất lượng và luôn giải quyết những phát sinh kịp thời cho khách hàng. Còn đối

26
với các đại lý phân phối, Công ty thực thi các chính sách khuyến mãi như giao hàng tận
nơi, chính sách thanh toán chậm, chính sách chiết khấu...
Dịch vụ hậu mãi: Công ty đưa ra quy định khi sản phẩm bị khách hàng 60 khiếu nại
phản ánh về chất lượng, bộ phận kỹ thuật Công ty sẽ đem mẫu sản phẩm bị khiếu nại
kiểm nghiệm tại Trung tâm kiểm định chất lượng 3 để có kết quả thỏa mãn khách hàng,
nếu chất lượng được trung tâm đưa kết quả kiểm tra không đạt, Công ty sẽ đổi ngay sản
phẩm khác đạt chất lương cho khách hàng.
Nhìn chung, vấn đề ở khâu này được công ty giải quyết khá tốt, do ứng dụng hệ thống
quản lý chất lượng ISO 9001:2008 của công ty được ứng dụng từ sớm, dẫn đến công tác
sử lý sản phẩm dịch vụ sẽ được giải quyết theo quy trình hệ thống nhất định và đảm bảo
chất lượng và khẳng định niệm tin với khách hàng.
3.1.2.2Các hoạt động hỗ trợ
 Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp
 Nhân lực vật chất kĩ thuật
Trụ sở chính: 37/5A Phan Văn Hớn, Phường Tân Thới Nhất, Quận 12, Thành phố Hồ
Chí Minh
Văn phòng giao dịch: 441/1 Lê Văn Quới, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân,
Thành phố Hồ Chí Minh
Nhà máy sản xuất: Lô 25-D26/II Đường số 4, Khu Công Nghiệp Vĩnh Lộc, Phường Bình
Hưng Hòa B, Quận Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh
Nhận xét: Nhìn chung, với diện tích văn phòng và nhà máy sản xuất của công ty đủ để
đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu thụ. Hiện nay công ty vẫn chưa tận dụng được hết công
suất hoạt động của máy móc sản suất, nhà xưởng. Do vậy với cơ sở vật chất như thế này,
công ty vẫn có khả năng đáp ứng được nhu cầu về phát triển và mở rộng sản xuất kinh
doanh trong tương lai.
 Nguồn lực tài chính
Chỉ số tài chính 2018 2019 2020
1.Cơ cấu tài sản và nguồn vốn
Tài sản cố định/Tổng tài sản (%) 40.7 42.6 40.8

27
 Tài sản lưu động/ Tổng tài sản (%) 59.3 57.4 55.2
Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn (%) 38.9 39.7 40.2
Vốn CSH/ Tổng nguồn vốn (%) 61.1 60.3 59.8
2.Khả năng thanh toán
Khả năng thanh toán hiện hành (lần) 5.3 5.8 6.4
Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn (lần) 4.3 4.5 5.1
Khả năng thanh toán nhanh (lần) 0.8 0.7 0.9
3.Tỷ suất sinh lợi
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu (%) 10.2 10.78 9.77
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản (%) 11.7 11.1 10.8
Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ Vốn CSH (%) 13.2 13.4 12.8
Bảng 3. 2 Tỷ số tài chính của công ty TNHH Sơn Hòa Bình 2018-2020
Nguồn: Phòng kế toán Sơn Hòa Bình – Báo cáo tài chính (2018-2020)
=> Các chỉ số tài chính nhằm đánh giá khả năng tài chính của Sơn Hòa Bình như cơ cấu
tài sản, cơ cấu vốn, khả năng thanh toán, tỉ suất lợi nhuận đều cho thấy tình hình tài
chính của công ty tương đối khả quan, mặc dù chịu ảnh hưởng không nhỏ bởi tình hình
dịch bệnh nhưng công ty vẫn duy trì được nguồn lực tài chính ổn định, đây là điểm mạnh
của Sơn Hòa Bình
Cơ cấu tài sản:Tỉ lệ tài sản cố định/ tổng tài sản có xu hướng thay đổi không đều , từ
năm 2018 là 40.7% tăng lên 42.6% vào năm 2019 và giảm xuống còn 40.8% vào năm
2020 do công ty nhập thêm máy móc để mở rộng sản xuất. Trong khi đó tỉ lệ tài sản lưu
động/ tổng tài sản có xu giảm qua các năm
Cơ cấu nguồn vốn:Tỉ lệ nợ phải trả/tổng nguồn vốn tăng dần, Năm 2018 là 38.9% tăng
lên 39.7% năm 2019 và 40.2% vào năm 2020. Trong khi đó tỉ lệ nguồn vốn chủ sở
hữu/tổng nguồn vốn giảm từ 61.1% năm 2018 xuống 60.3% năm 2019 và 59.8% năm
2020.
Khả năng thanh toán:Khả năng thanh toán hiện hành từ năm 2018-2020 dao động từ 5-
6 lần. Điều này cho thấy khả năng tài chính của Sơn Hòa Bình đảm bảo tỉ lệ an toàn

28
trong khả năng thanh toán. Khả năng thanh toán nhanh có biến động nhỏ qua các năm,
dao động từ 0.8 đến 0.9 lần.
Tỷ suất lợi nhuận: Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu năm 2018 là 9.79%, năm 2019
tăng lên 10.35% và năm 2020 giảm xuống 9.38%. Như vậy, lợi nhuận của công ty ở mức
trung bình và có biến động năm 2020 là do nền kinh tế chịu ảnh hưởng bởi tình hình
dịch bệnh và một số chi phí khác tăng lên.
Hệ thống quản trị thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh
với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tất cả
các tổ chức. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của
công ty là khá TT Diễn giải Số lượng Tỉ lệ quan trọng
của việc thực 1 Tổng số 120 100% hiện cuộc
kiểm soát nội 1.1 Nam 92 77% bộ. Hệ thống
thông tin là nguồn chiến
1.2 Nữ 28 23%
lược quan trọng, theo dõi
2 Trình độ 120 100%
các thay đổi của môi
2.1 Sau đại học 4 3%
trường, nhận ra những mối
đe doạ trong 2.2 Đại học/ cao đẳng 15 13% cạnh tranh, và
hỗ trợ cho 2.3 Trung cấp 41 25% việc thực hiện,
đánh giá và 2.4 Phổ thông 45 59% kiểm soát
chiến lược.
3 Tính chất sử dụng 120 100%

3.1 Gián tiếp 32 27%

 Nguồn nhân lực
3.2 Trực tiếp 88 73%

29
 Bảng 3. 3 Cơ cấu và trình độ lao động của Công ty TNHH Sơn Hòa Bình
Công ty Sơn Hòa Bình hiện có 120 người, trong đó tỉ lệ lao động nam là 77% và 23% là
lao động nữ; lao động gián tiếp là 27% và lao động trực tiếp là 73% (bao gồm công nhân
sản xuất sơn và công nhân thi công ngoài công trình); lao động phổ thông chiếm đa số là
59%, lao động có trình độ từ trung cấp đến đại học chiếm 38% % và lao động có trình độ
sau đại học là 3%.
Trong xu thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt ngày nay, thì nguồn nhân lực đựợc xem là
một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Vì vậy Sơn Hòa Bình luôn quan
tâm, chú trọng đến công tác phát triển nguồn nhân lực với sự gắn kết với nguyên tắc và
mục tiêu chung của Sơn Hòa Bình, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay dịch bệnh
COVID-19 đang bùng nổ trở lại.
Sơn Hòa Bình thực hiện chế độ phụ cấp, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y, tổ chức khám
sức khỏe định kỳ hàng năm với các bộ phận độc hại nặng nhọc và họ được hưởng phụ
cấp. Ngoài ra công nhân được hưởng thêm lương vượt năng suất; thưởng cho các cá
nhân tiêu biểu trong năm, thưởng sáng kiến.
Bên cạnh đó, trước diễn biến phức tạp của đại dịch COVID-19, Sơn Hòa Bình có chính
sách hỗ trợ người lao động vay trả lương, chính sách nhà ở, hỗ trợ thất nghiệp,.. theo quy
định pháp luật, thực hiện 3 tại chỗ và đảm bảo tiêm vacxin cho nhân viên.
=> Nhìn chung có thể thấy công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Sơn Hòa Bình
thực hiện rất tốt và linh hoạt. Đây cũng là những yếu tố giúp công ty ổn định nguồn nhân

30
lực trong thời điểm kinh tế khó khăn như hiện nay và duy trì lợi thế cạnh tranh đối với
các công ty cùng ngành.
 Phát triển công nghệ
Trong thời gian tới, Công ty tiếp tục đầu tư xây dựng thêm một nhà máy mới ở Long An
và trang bị một hệ thống dây chuyền sản xuất mới của Nhật Bản. Công ty luôn chú trọng
đến chất lượng sản phẩm, do đó công nghệ sản xuất là một trong những lợi thế cạnh
tranh của Sơn Hòa Bình so với đối thủ cạnh tranh.
 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm
Trong thời gian qua hoạt động nghiên cứu và phát triển tại Sơn Hòa Bình chưa được
quan tâm nhiều, điều này dẫn đến việc tăng chi phí cho sản xuất sản phẩm do bộ phận
mẫu thường làm sai mẫu. Phòng mẫu cũng chưa nắm được xu hướng mẫu nên ít có sự
chủ động trong nghiên cứu những dòng sản phẩm mới, thường chỉ sản xuất những dòng
sản phẩm quen thuộc và những dòng sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách hàng

31
32
 Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, máy móc hiện đại đáp ứng tốt cho việc sản xuất sản
HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ phẩm và dịch vụ thi công, bảo hành các công trình

LỢ
Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lâu đời,

I
TH
Chế độ phụ cấp, lương thưởng phù hợp theo từng loại công việc khác nhau

ẾC
Công nghệ sản xuất tự động với dây chuyền sản xuất từ Nhật Bản
Hệ thống thông tin luôn được đảm bảo ổn định,khách hàng cập nhật thông tin nhanh chóng và
hiệu quả

Quản trị vật tư tốt giúp cho việc tiết kiệm chi phí bảo quản vật tư,sản phẩm làm ra có chất lượng tốt đáp ứng nhu
cầu khách hàng

Hậu cần đầu Vận hành: Hậu cần đầu Marketing và bán hàng Dịch vụ:
vào: Quy trình -Quá trình ra Chính sách giá riêng cho Đưa ra nhiều chính
được thực hiện sản xuất Sản phẩm được các khách hàng truyền sách khuyến mãi
của công ty được thực đóng gói đúng thống, các công ty xây Dịch vụ chăm sóc
được quản lý hiện bởi tiêu chuẩn rồi dựng lớn, các dự án xây khách hàng chu đáo
nghiêm ngặt nhân viên được đưa thẳng dựng lớn Chế độ giải quyết
theo tiêu chuẩn giàu kinh đến kho nhà Marketing:mỗi năm tham thắc mắc khiếu nại
ISO 9001:2008 nghiệm phân phối, ít gia chương trình quảng bá của khách hàng
Giai đoạn -Hệ thống chịu tác động thương hiệu nhanh chóng
COVID-19 còn quản lý bên ngoài Phân phối sản phẩm: hiện
1 số hạn chế chất lượng Sản phẩm còn nay công ty có 3 nhà phân

I
LỢ
nhất định đặc ISO chặt lại được chuyển phối chính
biệt là vấn đề chẽ với đến kho theo Thị phần: 12,4% thị phần
quản trị nguyên máy móc chế độ bảo cả nước và trên 30% khu
vật liệu và hàng hiện đại quản chất lượng vực Tp.HCM.
tồn kho nghiêm ngặt

HOẠT ĐỘNG CHÍNH

Hình 3. 3 Chuỗi giá trị các hoạt động tại Công ty TNHH Sơn Hòa Bình

33
 3.1.2.3 Xây dựng ma trận IFE
Mức độ Hệ số Số điểm Kết
STT Các yếu tố bên trong ảnh hưởng
quan trọng phân loại quan trọng luận

Năng lực thương hiệu tại thị trường

1 0,10 2,8 0,29 Mạnh
Việt Nam

Năng lực xây dựng mối quan hệ với

2 0,08 2,4 0,20 Yếu
các đối tác

Khả năng quản lý nguyên vật liệu và

3 0,09 2,4 0,21 Yếu
tồn kho

Khả năng nghiên cứu và phát triển

4 0,08 2,2 0,18 Yếu
sản phẩm mới

Năng lực điều hành và xây dựng hệ

5 0,09 3,2 0,30 Mạnh
thống quản lý chất lượng

6 Tiềm lực về tài chính 0,09 3,4 0,32 Mạnh

7 Năng lực truyền thông marketing 0,09 3,4 0,36 Mạnh

Năng lực áp dụng khoa học công

8 0,11 3,4 0,37 Mạnh
nghệ

Khả năng điều hành và mở rộng

9 0,08 2,2 0,18 Yếu
mạng lưới phân phối

10 Năng lực quản trị nhân sự 0,08 2,6 0,21 Mạnh

11 Khả năng điều chỉnh giá sản phẩm 0,09 2,2 0,20 Yếu

TỔNG CỘNG 1.00 2,77

Bảng 3. 4 Ma Trận IFE của Công ty TNHH Sơn Hòa Bình

Nhận xét: Qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong tổng số điểm quan trọng của công
ty ở mức độ trung bình là 2.77.

34
  Điều này cho thấy công ty Sơn Hòa Bình đang làm rất tốt trong việc vận dụng
điểm mạnh của mình, đồng thời đang cố gắng nỗ lực để cải thiện điểm yếu. Nhìn
vào bảng ma trận IFE có thế thấy yếu tố áp dụng khoa học công nghệ và xây dựng
thương hiệu là 2 yếu tố chiếm trọng số cao nhất với giá trị là 0.11 và 0.10. Có thể
thấy đây là 2 yếu tố thể hiện sự nỗ lực của công ty trong việc xây dựng thương
hiệu thông qua việc nâng cao sự tin tưởng của khách hàng bằng cách áp dụng
khoa học công nghệ tiên tiến để cải thiện chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên yếu tố
khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, khả năng điều hành và mở rộng
mạng lưới phân phối của doanh nghiệp còn yếu do đặc thù sản phẩm sơn đá đòi
hỏi sự nghiên cứu và qui trình khắt khe để tạo ra sản phẩm mới, đồng thời việc
mở rộng mạng lưới phân phối cũng đòi hỏi nhiều tiềm lực lớn về kinh tế và tài
chính nên việc phát triển của 2 yếu tố này đối với công ty vẫn còn nhiều bất cập.
3.1.2.4. Xây dựng ma trận cạnh tranh BCG

Thông tin SBU Doanh thu Thị Tốc độ

Tên Doanh Lợi Tốc độ tăng DN cạnh phần tăng
SBU thu(Triệu nhuận(Triệu trưởng từng tranh Tison tương trưởng
VNĐ) VNĐ) SBU (Triệu VNĐ) đối ngành

A 98.684 44.398 13% 78.866 1,25

B 54.009 18.798 11% 60.373 0,89

Min 6%,
C 23.048 7.897 9% 20.245 1,14
Max 14%
D 25.648 8.378 8% 23.258 1,10

TỔNG 201.389 120.833 183.742

Bảng 3. 5 Phân tích năng lực cạnh tranh trong ngành của các phân khúc sản phẩm
tại Công ty TNHH Sơn Hòa Bình 2020
(Nguồn: BCTC Sơn Hòa Bình 2020)
Trong đó:
SBU A: Các sản phẩm sơn đá
SBU B: Các sản phẩm sơn nước

35
SBU C: Các sản phẩm sơn phủ
SBU D: Bột Mastic các loại
Từ đó có ma trận BCG sau

Hình 3. 4 Ma trận BCG của Công ty TNHH Sơn Hòa Bình năm 2020
Nhận xét:
SBU A: Các sản phẩm sơn đá
Vị trí: Ngôi sao
Các sản phẩm sơn đá có thị phần tương đối lớn ở những ngành đang có sự tăng
trưởng cao, sở hữu lợi thế trong việc cạnh tranh và còn nhiều cơ hội để phát triển lợi
nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. Vị trí này cho thấy đây là cơ hội lớn để doanh
nghiệp đầu tư và khai thác sản phẩm, cần tập trung đầu tư tăng trưởng. Đây là SBU
mang tính cạnh tranh của Sơn Hòa Bình, vì vậy doanh nghiệp cần đầu tư tăng trưởng thị
phần của SBU sơn đá trong tương lai ít nhất là trong 5 năm tới.
SBU B: Các sản phẩm sơn nước
Vị trí: Dấu chấm hỏi

36
 SBU ở vị trí này có vị thế cạnh tranh và thị phần tương đối thấp nhưng lại là
ngành tăng trưởng cao và có triển vọng trong lợi nhuận. Dễ thấy lợi thế và kỳ vọng của
sản phẩm trong giai đoạn này là tỉ lệ tăng trưởng cao chứ không phải là lợi nhuận cao,
kiếm được nhiều tiền. SBU này có khả năng trở thành ô ngôi sao nếu tỉ lệ tăng trưởng
giúp SBU đạt đến mức thị phần mục tiêu của công ty. Công ty Sơn Hòa Bình cần tập
trung vào mục tiêu củng cố chất lượng sản phẩm và tăng trưởng thị phần.
SBU C: Các sản phẩm sơn phủ
Vị trí: Con bò
Sản phẩm sơn phủ có phần trăm tốc độ tăng trưởng ngành thấp nhưng có thị phần
cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Có khả năng sinh lợi cao nhưng lại không có cơ hội phát
triển vì tốc độ của sự tăng trưởng ngành rất thấp. Vì vậy không cần đầu tư quá lớn và
SBU này cũng là nguồn lợi nhuận rộng rãi của Sơn Hoà Bình
SBU D: Bột Mastic các loại
Vị trí: Con bò
Sản phẩm bột mastic có thị phần cao trong một thị trường kém phát triển nhất.
Định hướng chiến lược của Sơn Hoà Bình cho vị trí này là tranh thủ thu lợi nhuận,
không đầu tư thêm, duy trì giữ vững thị phần.
 Nhận xét
Trong 4 SBU của Công ty TNHH Sơn Hoà Bình thì SBU các sản phẩm sơn đá là
sản phẩm có nhiều tiềm năng phát triển và mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho doanh
nghiệp. Mục tiêu dài hạn của công ty là củng cố vị trí của SBU ngôi sao chính là SBU
Sơn Đá. Điều quan trọng là cả 4 SBU quan trọng của công ty đều không nằm trong ô con
chó là vùng nguy cơ dự báo sự thất bại trong tương lai, đây là 1 điểm mạnh của công ty
vì đã giữ được vị thế cạnh tranh trong môi trường ngành. Ngoài ra, 2 SBU Sơn Phủ và
SBU Bột Mastic tuy đem lại doanh thu không cao cho doanh nghiệp nhưng lại góp phần
mang lại thị phần lớn và tăng sự đa dạng hóa cho sản phẩm sơn tại công ty. Sơn Hòa
Bình cần tận dụng nguồn thu từ 2 SBU Sơn Phủ và SBU Bột Mastic để đầu tư tăng
trưởng thị phần hơn nữa cho SBU nằm ở vị trí ngôi sao là SBU Sơn Đá để hoàn thành

37
mục tiêu dài hạn của công ty là đứng đầu thị phần Sơn Đá cũng như đẩy mạnh SBU Sơn
nước.

3.1.2.5 Xây dựng chiến lược SPACE

Vị thế bên trong Vị thế bên ngoài

CA (Lợi thế CT) ĐIỂM IS (Sức mạnh ngành) ĐIỂM

Chất lượng -3 Rào cản nhập ngành 3

Thương hiệu -2 Tính độc quyền 5

Công nghệ -2 Tốc độ tăng trưởng 4
Kênh phân phối -3 Sự ổn định về tài chính 4
Thị phần -4 Nhân lực 5

Tổng -2.8 Trung bình 4.2

Tổng điểm trục tung (X)
FS (Sức mạnh tài chính) ĐIỂM ES (Sự ổn định MT) ĐIỂM
Khả năng sinh lời 5 Lạm phát -1
Tốc độ quay vòng vốn 4 Mức độ cạnh tranh -4
Khả năng thanh toán 3 Chính trị - pháp luật -2

Dòng tiền 4 Sản phẩm thay thế -3

Rút lui khỏi nghành 2 Sự thay đổi công nghệ -3

Trung bình 3.8 Tổng -2.6

Tổng điểm trục hoành (Y)

Bảng 3. 6 Các yếu tố phản ánh bốn tiêu thức của Ma trận SPACE Công ty
TNHH Sơn Hòa Bình

38
 FS

1.2
H(1.4;1.2)

CA IS
1.4

ES

Hình 3. 5 Ma trận SPACE Công ty TNHH Sơn Hòa Bình

 Qua tính toán và vẽ biểu đồ, ta suy ra vector định hướng của công ty Sơn Hòa
Bình nằm ở góc tấn công (góc phần tư phía trên bên phải) của ma trận SPACE
nghĩa là tổ chức đang ở một vị thế tuyệt vời để sử dụng những điểm mạnh ở bên
trong nhằm tận dụng những cơ hội, vượt qua điểm yếu, tránh các mối đe dọa.
Chiến lược của Sơn Hòa Bình là chiến lược tấn công trong đó chiến lược: thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm,
kết hợp về phía sau đều có thể khả thi.

3.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình giai
đoạn 2022-2025
3.2.1. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT

CƠ HỘI THÁCH THỨC

39
 (OPPORTUNITIES)
 O1: Thị trường sơn - mực
in phát triển mạnh, nhu
cầu tiêu dùng nội địa ổn
định
 O2: Các doanh nghiệp
FDI mạnh và nhiều kinh
nghiệm đang tiến vào thị
trường nội địa
Ma trận SWOT
 O3: Các sản phẩm thay
thế sơn phát triển mạnh và
đa dạng
 O4: Nhà nước hỗ trợ phát
triển công nghệ khoa học
cho ngành
 O5: Thu nhập người dân
tăng.
(THREATS)
 T1: Tốc độ tăng trưởng
kinh tế Việt Nam tăng
trưởng chậm do dịch
Covid19
 T2: Ngành sơn - mực in
là ngành gây ô nhiễm
nặng
 T3: Xu hướng "chuộng
hàng ngoại" của người
tiêu dùng
 T4: Sự biến động của tỉ
giá USD ảnh hưởng tới
giá nguyên liệu đầu vào
 T5: Chiến lược mở rộng
thị phần và tài chính
mạnh của đối thủ cạnh
tranh.

ĐIỂM MẠNH
(STRENGTHS) Phối hợp S/O Phối hợp S/T
 S1: Thương hiệu  Chiến lược phát triển => Chiến lược tăng trưởng đa
tại thị trường Việt thị trường. dạng hóa hàng ngang.
Nam  Chiến lược phát triển => Chiến lược thâm nhập thị
 S2: Khả năng xây sản phẩm mới trường.
dựng hệ thống
quản lý chất
lượng
 S3: Tiềm lực về

40
 tài chính
 S4: Năng lực
truyền thông
marketing
 S5: Khả năng áp
dụng công nghệ
 S6: Năng lực
quản trị nhân sự.

ĐIỂM YẾU Phối hợp W/T

(WEAKNESSES) Phối hợp W/O => Chiến lược cắt giảm chi
 W1: Khả năng => Chiến lược phát triển hội phí.
quản lý nguyên nhập về phía trước
vật liệu tồn kho => Chiến lược đa dạng hóa
 W2: Khả năng sản phẩm
nghiên cứu và
phát triển sản
phẩm mới
 W3: Năng lực
điều chỉnh giá và
điều hành
 W4: Năng lực mở
rộng mạng lưới
phân phối
 W5: Năng lực
xây dựng mối
quan hệ với đối
tác

41
 Bảng 3. 7 Ma trận phân tích SWOT Công ty TNHH Sơn Hòa Bình
Từ những kết quả đã phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài (các yếu tố vĩ mô, vi mô)
và môi trường nội tại Công ty, có thể sử dụng ma trận phân tích SWOT để phối hợp các
mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội, nguy cơ một cách thích hợp.
Chiến lược phối hợp S – O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong tận dụng
các cơ hội bên ngoài, nhóm này gồm có 2 chiến lược được đề xuất:
Chiến lược SO1: Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược kết hợp giữa điểm mạnh
là nhãn hiệu đã có uy tín trên thị trường, có nhiều năm kinh nghiệm trong hoạt động sản
xuất Sơn, có khách hàng truyền thống và có hệ thống phân phối tốt. Với cơ hội là thị
trường sơn - mực in phát triển mạnh, nhu cầu tiêu dùng nội địa ổn định
Chiến lược SO2: Chiến lược phát triển sản phẩm mới là sự kết hợp giữa điểm mạnh là
khả năng xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, tiềm lực về tài chính và khả năng áp
dụng công nghệ và quản trị nhân sự. Với cơ hội là các sản phẩm thay thế sơn phát triển
mạnh và đa dạng giúp đẩy mạnh động lực phát triển và hoàn thiện sản phẩm mới cạnh
tranh với sản phẩm thay thế.
Chiến lược phối hợp S – T: Với ý nghĩa tận dụng các điểm mạnh né tránh các nguy cơ,
nhóm này có 2 chiến lược được đề xuất:
Chiến lược ST1: Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa hàng ngang là chiến lược kết
hợp giữa điểm mạnh nhãn hiệu đã có uy tín trên thị trường, năng lực truyền thông
marketing. Với sự thách thức là người tiêu dùng “chuộng hàng ngoại”.
Chiến lược ST2: Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược kết hợp giữa điểm mạnh
là Khả năng xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, tiềm lực về tài chính với thách thức
là Sự biến động của tỉ giá USD ảnh hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào và Chiến lược mở
rộng thị phần và tài chính mạnh của đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược phối hợp W – O: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và tận dụng các cơ
hội bên ngoài, nhóm này có 2 chiến lược được đề xuất:

42
Chiến lược WO1: Chiến lược phát triển hội nhập về phía trước là chiến lược khắc phục
điểm yếu: Năng lực điều chỉnh giá, năng lực điều hành và mở rộng mạng lưới phân phối.
Tận dụng các cơ hội bên ngoài là Các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh nghiệm
đang tiến vào thị trường nội địa; Thu nhập người dân tăng.
Chiến lược WO2: Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm là chiến lược khắc phục điểm yếu
công ty chưa có năng lực trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới . Và tận dụng cơ
hội là Các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh nghiệm đang tiến vào thị trường nội
địa; Các sản phẩm thay thế sơn phát triển mạnh và đa dạng.
Chiến lược phối hợp W – T: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và né tránh các thách
thức, nhóm này có 1 chiến lược được đề xuất :
Chiến lược WT: Chiến lược cắt giảm chi phí sẽ khắc phục điểm yếu trong khả năng quản
lý nguyên vật liệu tồn kho và né tránh thách thức là người tiêu dùng “chuộng hàng
ngoại” và Sự biến động của tỉ giá USD ảnh hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào
Chiến lược WT2: Chiến lược hợp nhất là chiến lược khắc phục điểm yếu chưa khai thác
hiệu quả năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Và né tránh đe dọa của ảnh
hưởng dịch Covid19 đến kinh tế, người tiêu dùng “chuộng hàng ngoại” và sự phát triển
của các sản phẩm thay thế.
Đến đây một vấn đề đặt ra là nếu công ty chỉ thực hiện một trong số các chiến lược nêu
trên thì sẽ không thể đạt được mục tiêu đặt ra, các chiến lược không tồn tại độc lập mà
chúng có quan hệ tác động qua lại lẫn nhau. Đồng thời, do nguồn lực của công ty có hạn
nên công ty cũng không thể thực hiện cùng một lúc tất cả các chiến lược được. Để giải
quyết vấn đề này, ta sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định
lượng (QSPM).
3.2.2. Lựa chọn chiến lược phát triển công ty thông qua ma trận QSPM
 Ma trận QSPM nhóm ST
Trong 2 chiến lược nhóm ST ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình
hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược thâm nhập thị trường (TAS
=101.2)
STT Các yếu tố quan trọng Chiến lược có thể thay thế

43
 Chiến lược
tăng trưởng Chiến lược
Phân đa dạng thâm nhập
loại hóa hàng thị trường
ngang
AS TAS AS TAS
I Các yếu tố bên trong (S)
1 Năng lực thương hiệu tại thị trường Việt Nam 2,8 3 8,4 2 5,6
2 Năng lực xây dựng mối quan hệ với các đối 2,4 2 4,8 2 4,8
tác
3 Năng lực điều hành và xây dựng hệ thống 3,2 3 9,6 4 12,8
quản lý chất lượng.
4 Tiềm lực về tài chính 3,4 3 10,2 2 6,8
5 Năng lực truyền thông marketing 3,4 2 6,8 3 10,2
II Các yếu tố bên ngoài (T)
1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam tăng 2,4 3 7,2 3 7,2
trưởng chậm do dịch Covid-19
2 Ngành sơn-mực in là ngành gây ô nhiễm nặng 2,6 2 5,2 3 7,8
3 Xu hướng “chuộng hàng ngoại” của người 2,2 3 6,6 3 6,6
tiêu dùng
4 Sự biến động của tỷ giá USD ảnh hướng đến 2,8 3 8,4 3 8,4
giá nguyên liệu đầu vào
5 Chiến lược mở rộng thị phần và tài chính 2,6 2 5,2 3 7,8
mạnh của đối thủ cạnh tranh
TỔNG 72,4 76

Bảng 3. 8 Ma trận QSPM nhóm ST Công ty TNHH Sơn Hòa Bình

44
Trong 2 chiến lược nhóm ST ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình
hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược thâm nhập thị trường (TAS = 76)
 Ma trận QSPM nhóm SO
Trong 2 chiến lược nhóm SO ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình
hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược phát triển sản phẩm mới (TAS
=76,2)
Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược Chiến lược
phát triển phát triển
STT Các yếu tố quan trọng Phân
thị trường sản phẩm
loại
mới
AS TAS AS TAS
I Các yếu tố bên trong (S)
1 Năng lực thương hiệu tại thị trường Việt Nam 2,8 3 8,4 2 5,6
2 Năng lực xây dựng mối quan hệ với các đối 2,4 2 4,8 2 4,8
tác
3 Năng lực điều hành và xây dựng hệ thống 3,2 3 9,6 4 12,8
quản lý chất lượng.
4 Tiềm lực về tài chính 3,4 3 10,2 2 6,8
5 Năng lực truyền thông marketing 3,4 2 6,8 3 10,2
II Các yếu tố bên ngoài (O)
1 Thị trường sơn - mực in phát triển mạnh, nhu
2 3 6 3 6
cầu tiêu dùng nội địa ổn định
2 Các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh
3 2 6 2 6
nghiệm đang tiến vào thị trường nội địa
3 Các sản phẩm thay thế sơn phát triển mạnh và
3 2 6 3 9
đa dạng
4 Nhà nước hỗ trợ phát triển công nghệ khoa 3 2 6 3 9

45
 học cho ngành
5 Thu nhập người dân tăng 3 1 3 2 6
TỔNG 66,8 76,2
Bảng 3. 9 Ma trận QSPM nhóm SO Công ty TNHH Sơn Hòa Bình
 Ma trận QSPM theo nhóm WO
Ma trận QSPM theo nhóm WO được xây dựng nhằm hạn chế những điểm yếu bên trong
bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Công ty.
Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược Chiến lược đa
STT Các yếu tố quan trọng Phân hội nhập về dạng hóa sản
loại phía trước phẩm
AS TAS AS TAS
I Các yếu tố bên trong (W)
Khả năng quản lý nguyên vật liệu
1 2.4 2 4.8 2 4.8
tồn kho
Khả năng nghiên cứu và phát
2 2.2 3 6.6 4 8.8
triển sản phẩm mới
Năng lực điều chỉnh giá sản
3 2.2 2 4.4 3 6.6
phẩm
Năng lực mở rộng mạng lưới
4
phân phối 2.2 4 8.8 3 6.6

Năng lực xây dựng mối quan hệ

5 với đối tác 2.4 3 7.2 2 5

II Các yếu tố bên ngoài (O)

1 Thị trường sơn - mực in phát 2.0 3 6 3 8.8
triển mạnh, nhu cầu tiêu dùng nội

46
 địa ổn định
Các doanh nghiệp FDI mạnh và
2 nhiều kinh nghiệm đang tiến vào 2.8 3 8.4 2 8.8
thị trường nội địa
Các sản phẩm thay thế sơn phát
3 2.8 2 5.6 4 11.2
triển mạnh và đa dạng
Nhà nước hỗ trợ phát triển công
4 2.8 2 5.6 3 8.8
nghệ khoa học cho ngành
5 Thu nhập người dân tăng 2.6 2 5.2 2 6
Tổng cộng số điểm hấp dẫn 75.6 78.4

Bảng 3. 10 Ma trận QSPM nhóm WO Công ty TNHH Sơn Hòa Bình

Trong 2 chiến lược nhóm WO ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình
hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (TAS =
78.4)
 Ma trận QSPM theo nhóm WT
Chiến lược có thể thay thế
Phân Chiến lược cắt Chiến lược
STT Các yếu tố quan trọng
loại giảm chi phí hợp nhất
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong W
Khả năng quản lý nguyên vật
1 2.4 4 9.6 3 7.2
liệu tồn kho
Khả năng nghiên cứu và phát
2 2.2 3 6.6 4 8.8
triển sản phẩm mới
3 Năng lực điều chỉnh giá 2.2 2 4.4 3 6.6
Khả năng điều hành và mở rộng
4. 2.2 4 8.8 4 8.8
mạng lưới phân phối
5. Năng lực xây dựng mối quan hệ 2.4 2 4.8 4 9.6

47
 với các đối tác
Các yếu tố bên ngoài T
Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt
Nam tăng trưởng chậm do dịch 2.4 4 9.6 4 9.6
Covid19
Ngành sơn - mực in là ngành
2.6 3 7.8 2 5.2
gây ô nhiễm nặng
Xu hướng "chuộng hàng ngoại"
2.2 2 4.4 3 6.6
của người tiêu dùng ·
Sự biến động của tỉ giá USD ảnh
hưởng tới giá nguyên liệu đầu 2.8 3 8.4 3 8.4
vào
Chiến lược mở rộng thị phần và
tài chính mạnh của đối thủ cạnh 2.6 3 7.8 4 10.4
tranh.
Tổng cộng số điểm hấp dẫn 72.2 73.2
Bảng 3. 11 Ma trận QSPM nhóm WT Công ty TNHH Sơn Hòa Bình
Trong 2 chiến lược nhóm WT ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình
hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược hợp nhất (TAS = 73.2)
Nhận xét: Theo phân tích QSPM, Công ty Sơn Hòa Bình nên chọn chiến lược
“Đa dạng hóa sản phẩm” với tổng số TAS lớn nhất (TAS=78.4) từ nhóm chiến lược WO
sẽ giúp khắc phục điểm yếu của công ty là chưa có năng lực trong nghiên cứu và phát
triển sản phẩm mới. Và tận dụng cơ hội là Các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh
nghiệm đang tiến vào thị trường nội địa sẽ giúp hỗ trợ nguồn nguyên vật liệu và vốn đầu
tư cho chiến lược này; Các sản phẩm thay thế sơn phát triển mạnh và đa dạng. Ngoài ra,
trong ma trận SPACE vector định hướng chỉ ra rằng Sơn Hòa Bình đang ở vị thế tấn
công, một vị thế tuyệt vời để doanh nghiệp có thể bùng nổ thị trường và khắc phục
những điểm yếu ở bên trong. Về phía cạnh tranh ngành trong ma trận BCG, ta có thể
thấy hiện tại Sơn Hòa Bình đang thể hiện rất tốt trong việc định vị thương hiệu và mở

48
rộng thị phần với hầu hết các SBU đều nằm ở vị trí sinh lời và tăng trưởng, là một cơ hội
để Sơn Hòa Bình cạnh tranh với các đối thủ trong ngành bằng chiến lược mới mẻ và
mang tính tấn công như chiến lược “Đa dạng hóa sản phẩm”.
Bên cạnh đó, sự ảnh hưởng diện rộng của dịch Covid19 lên toàn ngành là không thể
tránh, Sơn Hòa Bình cần linh hoạt trong các chính sách động viên và việc phân bổ nguồn
nhân lực để giảm tối đa sức ảnh hưởng của dịch bệnh đến mục tiêu dài hạn của công ty.
3.2.3. Thiết lập mục tiêu
Nâng cao khả năng cạnh tranh và số lượng đơn vị sản phẩm bán ra, xây dựng kênh phân
phối vững mạnh, tăng lượng khách hàng trung thành với sản phẩm. Mở rộng phạm vi
phân phối đi các tỉnh thành trên toàn quốc và xuất khẩu ra nước ngoài.
STT CHỈ TIÊU ĐƠN VỊ 2020 2025 Bảng
1 Thị phần % 13-16 20-25 3. 12
Các
2 Sản lượng sơn Lít 10 triệu 40 triệu chỉ
3 Sản lượng bột Mastic Tấn 34 ngàn 45 ngàn tiêu
cụ
4 Doanh thu Tỷ 201 400 thể
phát
Tỷ suất lợi nhuận/ Doanh
5 % 10 15 triển
thu thị
trường Sơn Hòa Bình đến năm 2025
(Nguồn:Phòng kinh doanh Công ty TNHH Sơn Hòa Bình)
Quyết tâm xây dựng công ty trở thành doanh nghiệp sơn trang trí TOP 10 Việt Nam.
Bảng 3.12 trên thể hiện những chỉ số hiện tại của năm 2020 và dự kiến chỉ tiêu sẽ đạt
được của công ty TNHH Sơn Hòa Bình trong 4 năm từ 2022-2025. Công ty mục tiêu sẽ
tăng thị phần lên 7% trong 4 năm tới. Ngoài ra cũng mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao
công suất đến năm 2025 lên 40 triệu lít sơn và 45 ngàn tấn bột trét. Doanh thu bình quân
tăng từ 15% đến 20%/năm, nâng cao doanh thu đến năm 2025 là: 400 tỉ đồng/năm. Tỷ
suất lợi nhuận/doanh thu được nâng cao từ 10% năm 2205, phấn đấu tăng lên 15% vào
năm 2025. Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự ngày càng lớn mạnh, chuyên nghiệp,
có trình độ chuyên môn và quản lý cao để đáp ứng với tình hình phát triển của doanh
nghiệp.

49
 3.3. THỰC THI CHIẾN LƯỢC
3.3.1. Phân tầng mục tiêu
Hình 3. 6 Sơ đồ triển khai mục tiêu chiến lược “Đa dạng hóa sản phẩm” của Công ty
TNHH Sơn Hòa Bình giai đoạn 2022-2025

Phát triển sản phẩm

R&D mới cung cấp cho DN
và KH mới

Tăng cường tuyên

Mục tiêu hằng năm
của SBU Sơn đá
Tăng doanh thu 10%
năm 2022, 20% năm
2023, 30% năm
2024, 40% năm 2025
(doanh thu hiện tại là
98 tỷ đồng)
truyền trên các phương
Marketing
tiện thông tin đại
chúng
Đạt được mức sản
xuất tối ưu mỗi quý.
Sản xuất Nâng cao chất lượng
bột đá. Đa dạng màu
sắc hơn cho sản phẩm

CHIẾN LƯỢC ĐA Đẩy mạnh bán hàng

DẠNG HÓA SẢN trên các sàn TMĐT và
PHẨM
Bán hàng thúc đẩy doanh số các
MỤC TIÊU DÀI HẠN trung gian phân phối
CỦA CÔNG TY TNHH
SƠN HÒA BÌNH Tăng Nghiên cứu sản
gấp đôi doanh thu công phẩm sơn ứng dụng
ty trong 4 năm tới (doanh R&D nano.Cải tiến sản
thu 2020 là 201 tỷ VNĐ); phẩm thân thiện môi
lợi nhuận 200 tỷ VNĐ, trường
top 10 công ty sơn có tầm
ảnh hưởng. Tăng cường tuyên
truyền trên các
Marketing
phương tiện thông
Mục tiêu hằng năm tin đại chúng
của SBU Sơn nước
Tăng doanh thu 10% Nâng cao năng suất
năm 2022, 20% năm 50 sản xuất sản phẩm lên
2023, 30% năm 9%, nâng cao chất
 2025 (doanh thu Sản xuất
Chú trọng sản xuất số
hiện tại là 54 tỷ lượng nhiều những
đồng) màu xu hướng mỗi
năm

Đẩy mạnh bán hàng

trên các sàn TMĐT
Bán Hàng và thúc đẩy doanh số
các trung gian phân
phối

Cải thiện chất lượng

R&D bám dính, chống
thấm nước và chống
kiềm của sơn.
Tăng cường tuyên
Mục tiêu hằng năm truyền trên các
của SBU Sơn phủ Marketing
phương tiện thông tin
Tăng doanh thu 10% đại chúng
năm 2022, 20% năm
2023, 30% năm
2024, 40% năm Đạt được mức sản
2025 (doanh thu xuất tối ưu mỗi quý.
Sản xuất
hiện tại là 23 tỷ Đa dạng màu sắc
đồng) hơn cho sản phẩm
CHIẾN LƯỢC ĐA
DẠNG HÓA SẢN
PHẨM Đa dạng hóa hình thức
bán hàng bằng nhiều giải
MỤC TIÊU DÀI HẠN Bán hàng pháp để mức tiêu thụ sản
CỦA CÔNG TY TNHH phẩm và doanh thu gia
SƠN HÒA BÌNH Tăng tăng
gấp đôi doanh thu công
ty trong 4 năm tới Tăng cường tuyên
(doanh thu 2020 là 201 truyền trên các
Marketing
tỷ VNĐ); lợi nhuận 140 phương tiện thông
tỷ VNĐ, top 10 công ty tin đại chúng
sơn có tầm ảnh hưởng.
Mục tiêu hằng
năm của SBU Bột 51
Nâng cao trình độ
Mastic Tăng doanh
 chế tác sản xuất,
20% năm 2023, Nhân sự
tuyển thêm 30 nhân
30% năm 2024,
viên có tay nghề vao
40% năm 2025
khâu sản xuất
(doanh thu hiện tại
3.3.2. Phân bổ nguồn làlực
25 tỷ đồng)
3.3.2.1 Phân bổ nguồn lực cho SBU sơn đá
Thành lập đội bán
Bándoanh
 Mục tiêu hằng năm của SBU Sơn đá: Tăng hàngthu 10% năm 2022, hàng chuyên
20% năm
nghiệp,
2023, 30% năm 2024, 40% năm 2025 (doanh thu hiện tại là 98 tỷ đồng)
tăng KPI
 Mục tiêu R&D: phát triển sản phẩm mới cung cấp cho doanh nghiệp và khách
hàng mới
Nhân lực: Nguồn nhân lực có trình độ và chuyên môn về sản xuất các sản phẩm thùng
đựng sơn đá chất lượng và an toàn.
Vật lực: Sử dụng nhiên liệu nhựa nguyên sinh tốt nhất được nhập khẩu từ các nước phát
triển công nghệ lọc hóa dầu tốt nhất thế giới
Tài lực: đầu tư 1 triệu USD cho việc mua các máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu… cho
việc nghiên cứu sản phẩm
Công nghệ: sử dụng công nghệ sản xuất hiện đại và máy sản xuất nhựa nhập khẩu có
công suất lớn
 Mục tiêu Marketing: tăng cường tuyên truyền, quảng bá sản phẩm mới trên các
phương tiện thông tin đại chúng.
Nhân lực: đội ngũ nhân viên marketing dày dặn kinh nghiệm, có mối quan hệ hợp tác
rộng rãi với các nhà báo, đài truyền hình.
Vật lực: đầu tư USD cho việc mở rộng và phát triển mạng lưới kênh phân phối cho sản
phẩm của công ty, đưa ra các hình thức thanh toán và mua hàng online tiện lợi và an toàn
Tài lực: đầu tư 500 nghìn USD cho việc mở rộng các điểm bán sỉ và lẻ, các cửa hàng
bán chuyên dụng sản phẩm của công ty
Công nghệ: Sử dụng Digital marketing, thiết kế website với giao diện bắt mắt, dễ dùng
giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận sản phẩm mới
 Mục tiêu sản xuất: Đạt được mức sản xuất tối ưu nhất mỗi tháng
Nhân lực: tuyển dụng và đào tạo thêm đội ngũ nhân viên mới có khả năng và kinh
nghiệm sản xuất các sản phẩm từ thùng nhựa
Vật lực: dây chuyền sản xuất hiện đại, 10 xe chuyên dụng cho việc chở nguyên liệu
nhập khẩu về xưởng sản xuất và đem thành phẩm đến tay khách hàng

52
Tài lực: dùng 10 tỷ VNĐ cải thiện và mua mới các máy móc, thiết bị phục vụ cho sản
xuất
Công nghệ: sử dụng máy móc hiện đại công với quy trình khuôn chi tiết, rõ ràng nhằm
kiểm soát tốt chất lượng cho từng sản phẩm sau đó in trong khuôn (IML) để tạo nên diện
mạo khác biệt cho vỏ thùng sơn khi nhựa và nhãn kết hợp làm một ngay trong quá trình
đúc sản phẩm
 Mục tiêu bán hàng: Đẩy mạnh bán hàng trên các sàn TMĐT và thúc đẩy doanh
số các trung gian phân phối
Nhân lực: tuyển dụng thêm các cộng tác viên toàn thời gian trực Website bán hàng của
công ty
 Vật lực: Đầu tư các trang thiết bị khoa học công nghệ như điện thoại, máy tính
bàn, máy fax để tiện lợi cho việc chào hàng và báo giá sản phẩm với khách.
Tài lực: dự kiến chi 20 triệu VNĐ mỗi tháng để đào tạo nguồn nhân lực bán hàng

3.3.2.2 Phân bổ nguồn lực cho SBU sơn nước

 Mục tiêu hàng năm của SBU Sơn nước: Tăng doanh thu 10% vào năm 2022,
20% năm 2023, 30% vào năm 2024, 40% năm 2025
 Mục tiêu R&D: nghiên cứu sản phẩm sơn ứng dụng vật liệu nano. Cải tiến các
sản phẩm thân thiện hơn với môi trường
Nhân lực: phòng nghiên và phát triển trong đó bởi nhóm kỹ sư hóa học cho ra loại màu
mới có độ bám cao và bóng hơn
Vật lực: Sử dụng vật liệu nano có tính chất trong suốt, khi kết hợp với nguyên liệu sơn,
để nâng cao độ kết tinh và đạt độ cứng rất cao, từ đó phát huy khả năng bảo vệ bề mặt
được phủ trước các tác động xấu từ môi trường.
Tài lực: Huy động nguồn vốn bằng cách phát hành cổ phiếu
Công nghệ: công nghệ nano
 Mục tiêu Marketing: Tăng cường tuyên truyền, quảng bá trên các phương tiện
thông tin đại chúng

53
Nhân lực: xây dựng đội ngũ nhân viên marketing và đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp
lên 80 người, quảng cáo trên đài truyền hình, đặt các trụ banner trên các đại lộ, quảng
trường. Đội ngũ bán hàng và tiếp thị sản phẩm để tiếp cận khách hàng
Vật lực: công nghệ 5G liên kết trong và ngoài nước, xây dựng cơ sở vật chất công nghệ
thông tin, hệ thống quản lý dữ liệu khách hàng hiện đại. Nhân viên được hỗ trợ sim điện
thoại và laptop cho thuận tiện với công việc
Tài lực: sửa dụng 100 triệu (chạy quảng cáo trên các đài truyền hình và các banner
quảng cáo) - 300 triệu gây quỹ hỗ trợ dịch Covid-19 cũng như là các hoạt động hỗ trợ
người dân 200 triệu để xây dựng đội ngũ bán hàng và tiếp thị sản phẩm
Công nghê: sử dụng công nghệ kỹ thuật số marketing, thiết kế website giao diện đơn
giản và tối ưu. Trang bị đường dây hỗ trợ chăm sóc khách hàng thường xuyên và sẵn
sàng. Hệ thống CRM toàn cầu kết nối trong và ngoài nước. Nên tảng thương mại điện
tử
 Mục tiêu Sản xuất: nâng cao năng suất sản xuất sản phẩm lên 9%, nâng cao
chất lượng và độ bền màu của các sản phẩm sơn nước. Sản xuất mặt hàng sơn ưu
chuộng: màu xám ghi. Màu sơn tường xám – một được kết hợp từ màu trắng
trang nhã cùng màu đen , màu vàng nude charismatic,..
Nhân lực: phòng sản xuất bao gồm 3 kỹ sư + 8 công tác viên và 12 nhân viên sản xuất
Tài lực: 200 triệu trong việc đầu tư vào quy trình sản xuất tiên tiến và hệ thống kiểm
soát tự động
Vật lực: bao gồm nguyên vật liệu, dây chuyền sản xuất sản phẩm (đã có sẵn)
Công nghệ:
Pre-mix: Đây được gọi là quá trình trộn sơ bộ trong công nghệ sản xuất sơn nước để
nhằm tạo hỗn hợp đồng đều. Công đoạn này sẽ giúp cho quá trình nghiền đạt kết quả
tốt. Letdown: Hay còn được gọi là quá trình pha loãng, nó chính là bước hoàn thiện sản
phẩm. Nghiền: Đây cũng là bước ở trong quy trình giúp phá vỡ kích thước hạt nhằm đạt
độ mịn theo yêu cầu sản phẩm sơn của từng hãng khác nhau.
 Mục tiêu bán hàng: Đẩy mạnh bán hàng trên các sàn TMĐT và thúc đẩy doanh
số các trung gian phân phối

54
Nhân lực: tuyển dụng thêm các cộng tác viên toàn thời gian trực Website bán hàng của
công ty
Vật lực: Đầu tư các trang thiết bị khoa học công nghệ như điện thoại, máy tính bàn,
máy fax để tiện lợi cho việc chào hàng và báo giá sản phẩm với khách.
Tài lực: dự kiến chi 20 triệu VNĐ mỗi tháng để đào tạo nguồn nhân lực bán hàng
3.3.2.3 Phân bổ nguồn lực cho SBU sơn phủ
 Mục tiêu marketing: quảng cáo rộng rãi trên các kênh truyền thông ( truyền
hình, mạng xã hội, banner,…) nhằm định vị được thương hiệu trên thị trường,
cũng như để khách hàng biết đến thương hiệu nhiều hơn.
Nhân lực: đội ngũ marketing được đào tạo bài bản, thuê mướn các đài truyền hình,
quảng cáo bằng banner trên các biển quảng cáo trên đường phố.
Vật lực: công nghệ mạng 5G phủ song khắp nơi, đầu tư trang thiết bị máy tinh hiện đại,
lập thêm nhiều kênh quảng bá cho công ty trên các nền tảng mạng xã hội.
Tài lực: đầu tư 10 tỷ cho việc chạy marketing, khuyến mãi, ưu đãi thành viên…
Công nghệ: công nghệ digital marketing.
 Mục tiêu sản xuất: tăng năng suất sản xuất lên thêm 10% mỗi tháng, sản xuất
sạch hơn được áp dụng tại các cơ sở sản xuất nhằm giảm thiểu phát thải và hạn
chế mức độ gia tăng ô nhiễm môi trường, sức khoẻ con người và bảo đảm phát
triển bền vững.
Nhân lực: 7 kỹ sư hóa học, 5 nhân viên kỹ thuật, 50 công nhân viên.
Vật lực: nhập khẩu nguyên liệu đầu vào, sản xuất trên 10 dây chuyền công nghệ hiện
đại; máy phân tán, máy chiết màu, máy xử lý nước thải… được kiểm tra bảo trì thường
xuyên.
Tài lực: đầu tư 100 triệu cho việc bảo trì thiết bị sản xuất.
Công nghệ: công nghệ xử lý nước thải ô nhiễm, nguyên vật liệu nhập khẩu, kỹ thuật
thiết kế sản phẩm từ Hàn Quốc, dây chuyền sản xuất tự động hiện đại.
 Mục tiêu bán hàng: đa dạng hóa hình thức bán hàng bằng nhiều giải pháp để
mức tiêu thụ sản phẩm và doanh thu gia tăng.
Nhân lực: 8 quản lý, 40 nhân viên kinh doanh.

55
Vật lực: mẫu mã sản phẩm đa dạng, đẹp mắt.
Tài lực: huy động vốn từ nhà đầu tư, ngân hàng.
Công nghệ: công nghệ bán hàng trên sàn thương mại điện tử.
3.3.2.4 Phân bổ nguồn lực SBU Bột Mastic
 Mục tiêu marketing: Tăng cường tuyên truyền và quảng bá trên các phương
tiện truyền thông thông tin địa chúng (banner, trang web...)
Nhân lực: đội ngũ nhân viên marketing có chuyên môn liên kết với các đài truyền hình,
trang báo có tiêng; lên ý tưởng cho việc quảng bá trên trang web.
Vật lực: xây dựng cơ sở vật chất công nghệ thông tin hiện đại, phát triển mạng lưới bán
hàng và thang toán online.
Tài lực: đầu tư 2 tỷ đồng cho việc chạy quảng cáo trên các banner, trang báo tạp chí, xây
dựng hình ảnh qua internet.
Công nghệ: thiết kế trang web với giao diện đẹp mắt và dễ dùng trên nền tảng thương
mại điện tử, sử dụng Digital marketing.
 Mục tiêu nhân sự: nâng cao trình độ của các nhân viên chế tác; tuyển thêm 30
nhân viên và có mở lớp đào tạo.
Nhân lực: tuyển dụng thêm cho các bộ phận như trưởng phòng ban, nhân viên.
Vật lực: sức lao động, sự kiên trì thích học hỏi và sự nỗ lực cao.
Tài lực: trả lương 8 triệu đồng (chưa kèm thưởng) cho toàn bộ nhân viên phòng ban
hàng tháng
Công nghệ: sử dụng phần mềm ERP để quản lí nhân viên
 Mục tiêu bán hàng: tổ chức thành lập đội ngũ bán hàng nhiệt huyết và có trình
độ, thiết lập mạng lưới khách hàng, tăng doanh số bán hàng.
Nhân lực: 4 quản lí và 20 nhân viên kinh doanh
Vật lực: đầu tư công nghệ trang thiết bị hiện đại.
Tài lực: huy động vốn từ các nhà đầu tư và tiến hành mở rộng kênh phân phối.
Công nghệ: sử dụng công nghệ bán lẻ trên nền tảng trí tuệ nhân tạo do Intel sáng lập.
3.3.3. Chính sách động viên

56
Chính sách đãi ngộ của Sơn Hòa Bình được xây dựng căn cứ trên các tiêu chí tương
xứng với kết quả công việc, giá trị đóng góp cho Sơn Hòa Bình, khuyến khích tăng kết
quả và chất lượng công việc, công bằng và minh bạch.
Mặc dù tình hình dịch COVID-19 ảnh hưởng nhiều đến tình hình sản xuất kinh doanh
của Sơn Hòa Bình nhưng Công ty vẫn luôn bảo đảm cho cán bộ công nhân viên có đời
sống vật chất ổn định, ngày càng cải thiện.
3.3.4. Đúc kết vấn đề
Các chiến lược đề ra có sự liên kết và bổ sung cho nhau nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh lâu dài cho Công ty. Khi thực thi các chiến lược cần có sự đồng bộ, nhưng ngay cả
chiến lược tốt nhất cũng có thể sai lệch theo thời gian. Sự đánh giá thường xuyên dựa
vào các thông số: Số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí hướng tới sự định lượng kết
quả thực tế đạt được. Đây là việc làm khó khăn nhưng sẽ thúc đẩy các hệ thống chính
yếu bên dưới hoàn thành các mục tiêu chiến lược. Giúp nhà lãnh đạo không chủ quan, có
những điều chỉnh, thay đổi kịp thời phù hợp với diễn biến của thị trường.
Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sơn Đồng Nai phải phù hợp với mục tiêu đã
đề ra. Từ những kết quả đã phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài (các yếu tố vĩ mô,
vi mô) và môi trường nội tại Công ty, sử dụng ma trận phân tích SWOT, SPACE, QSPM
để phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội, nguy cơ, xác định chiến lược thích
hợp là “Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm”
Dự đoán kết quả thực hiện chiến lược:
Năm 2025, Công ty sẽ đạt được một số kết quả như sau: Doanh thu 400 tỷ đồng, lợi
nhuận 200 tỷ đồng. Nộp ngân sách 50 tỷ đồng. Tạo công ăn việc làm với thu nhập cao
cho hơn 120 cán bộ nhân viên. Cổ tức đạt 20%.

57
 KẾT LUẬN
Trong xu thế hội nhập kinh tế và toàn cầu hoá thì việc xây dựng và thực hiện chiến lược
kinh doanh có ý nghĩa quan trọng hàng đầu đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của
doanh nghiệp. Những phân tích, đánh giá và chiến lược được đề ra trong luận văn là kết
quả của việc vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại phù hợp với điều
kiện thực tế của Công ty TNHH Sơn Hòa Bình. Với mong muốn đưa thương hiệu Sơn
Đồng Nai lên tầm quốc gia và khu vực. Tuy nhiên quá trình xây dựng và thực hiện chiến
lược kinh doanh là phức tạp, đòi hỏi sự tham gia của nhiều người ở tất cả các phòng ban,
bộ phận trong doanh nghiệp kết hợp với các chuyên gia trong lĩnh vực có liên quan. Mặt
khác, việc xây dựng chiến lược kinh doanh chi tiết, toàn diện vẫn còn là một điều khá
mới nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam; vốn đã quen với các chỉ tiêu, kế hoạch
“năm sau cao hơn năm trước” hoặc có sử dụng các “chiêu thức”, “bí quyết” kinh doanh
một cách rời rạc.
Công ty TNHH Sơn Hòa Bình đã đạt được một số thành công quan trọng, bước đầu tạo
được thương hiệu, sự tin tưởng của khách hàng và các đối tác nước ngoài. Cổ phiếu
được niêm yết trên sở giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX - mã chứng khoán SDN).
Trước sự gia tăng cạnh tranh đến từ các doanh nghiệp trong nước cũng như quốc tế. Cần
tiếp cận và từng bước áp dụng các kiến thức mới nhất về quản trị kinh doanh nhằm thu
hẹp khoảng cách với các doanh nghiệp nước ngoài và gia tăng các lợi thế trong tương
lai. Đề tài “ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Sơn Hòa Bình giai
đoạn 2022 - 2025" được sự ủng hộ, phối hợp rất nhiệt tình từ phía lãnh đạo và các phòng
ban. Việc đề cập đến một vấn đề lớn, dài hạn về sản xuất kinh doanh trong tương lai của
Công ty sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Hơn nữa, việc thực hiện chiến lược đề ra sẽ
cần những tinh chỉnh cho phù hợp với môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi
nhằm đạt được các mục tiêu lâu dài.

58
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Báo điện tử Đảng Cộng Sản Việt Nam (2021), “ Nội dung văn kiện đại hội Đảng “, báo
online chinhphu.vn,
[http://www.chinhphu.vn/portal/page/portal/chinhphu/NuocCHXHCNVietNam/Th
ongTinTongHop/noidungvankiendaihoidang?categoryId=10000716&articleId=100
38365], truy cập 05/12/2021.
Phó Thị Kim Chi (2018), “ Dự báo triễn vọng kinh tế Việt Nam năm 2019 “, báo online
Vietnameconomic, [http://vietnameconomicforum.org/dự báo triển vọng kinh tế
Việt Nam 2019 /Pho-Thi-Kim Chi], truy cập 5/12/2021
Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến Lược và Chính Sách Kinh
Doanh, NXB Lao Động – Xã Hội.
Ngọc Diệp (2019), “ ADB dự báo kinh tế Việt Nam 2020 “, báo online VTV,
[http://vtv.vn/Article/Get/ADB-du-bao-kinh-te-Viet-Nam-2020-- 75b2254f92.html], truy
cập 5/12/2021
Dương Ngọc Dũng (2009), Chiến Lược Cạnh Tranh Theo Lý Thuyết Michael E. Porter,
NXB Tổng Hợp Tp.HCM.
Phạm Thanh Dũng (2010), Chiến lược phát triển công ty cổ phần Nam Kinh đến năm
2015, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Trường đại học Kinh tế Tp.HCM.
Dương Ngọc (2020), “ Kinh tế Việt Nam 50 năm qua các con số “, báo online
vneconomy.vn, [http://vneconomy.vn/2012083112062680P0C9920/kinh-te-viet- nam-
50-nam-qua-cac-con-so.htm], truy cập 8/12/2021.
Đào Duy Huân (2010), Quản Trị Chiến Lược Trong Toàn Cầu Hóa Kinh Tế, NXB
Thống Kê.
Lê Thế Giới & cộng sự (2009), Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống Kê.
Nguyễn Thành Hưng (2017), “ Tự do hóa thương mại dịch vụ và các nước phát triển “,
báo online thongtinphapluat.vn, [http://thongtinphapluat.vn/vi/news/Linh-vuc- khac/Tu-
do-hoa-thuong-mai-dich-vu-va-cac-nuoc-dang-phat-trien-468/], truy cập 7/12/2021

59
Nguyên Khoa (2019), “ Kinh tế Việt Nam vẫn trong giai đoạn dễ tổn thương “, báo
online Vnexpress, [ http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/2012/06/kinh-te-viet-nam- van-
trong-giai-doan-de-ton-thuong/], truy cập vào ngày 7/12/2021
Nguyễn Hữu Lam & cộng sự (2007), Quản Trị Chiến Lược – Phát Triển Vị Thế Cạnh
Tranh, NXB Thống Kê.
GS, TS. Nguyễn Quang Thuấn (2020), “ Tác động của đại dịch COVID-19 và một số
giải pháp chính sách cho Việt Nam trong giai đoạn tới”, báo online Tạp chí cộng sản,
[https://www.tapchicongsan.org.vn/web/guest/kinh-te/-/2018/819611/tac-dong-cua-dai-
dich-covid-19%C2%A0va-mot-so-giai-phap-chinh-sach-cho-viet-nam-trong-giai-doan-
toi.aspx], truy cập 5/12/2021
Trương Công Minh & cộng sự (2006), Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược – Fred
David, NXB Thống Kê.
Thanh Huyền(2021), “ Tiết kiệm năng lượng: Chính sách từ gốc bảo vệ tài nguyên môi
trường”, Báo Xây dựng online, [http://www.baoxaydung.com.vn/news/vn/lao- dong/tu-
nam-2008-den-nay-khong-co-hien-tuong-dinh-cong-trong-nganh-xay- dung.html], truy
cập vào ngày 6/12/2021
Nhật Nam (20 ), “ Lãi suất tiếp tục giảm trong quý 3 “, báo online Vneconomy,
[http://vneconomy.vn/20120725082450257P0C6/standard-chartered-lai-suat-se- giam-
tiep-trong-quy-3.htm], truy cập 8/12/2021
Hoàng Xuân Phương (2012), “ Cạn kiệt tài nguyên “, báo online nhipcaudautu,
[http://cauchuyen.vietnammarcom.edu.vn/tabID/641/default.aspx?ArticleID=4549
&CategoryID=52], truy cập 8/12/2021
Nguyễn Ngọc Toàn (2009), Lợi thế cạnh tranh – Michael E. Porter , NXB Trẻ. Nguyễn
Huy Tòng (2011), “ Tổng quan ngành sơn Việt Nam “, báo online vpia.org.vn,
[http://www.vpia.org.vn/?Ccat=5&lg=vn&start=0], truy cập vào ngày 6/12/2021

Đoàn Thị Hồng Vân & Kim Ngọc Đạt (2010), Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống Kê.

60
https://dtbd.moha.gov.vn/Uploads/resources/thuyptt/files/
TCN_CH_TLBD_Chuyende02.pdf
Lư Hồng Kiệt (2012), Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Sơn 4
ORANGES CO;LTD Việt Nam ,báo online 123docz.net,
[https://text.123docz.net/document/6886967-xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-cho-cong-
ty-son-4-oranges-co-ltd-viet-nam-den-nam-2020.htm], truy cập vào ngày 2/12/2021
Ngô Duy Hân(2012), Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty KhaToco, báo
online SlideShare.net, [https://www.slideshare.net/shareslide18/hoach-dinh-chien-luoc-
kinh-doanh-cong-ty-khatoco], truy cập ngày 5/12/2021
Lê Đức Nam (2012), Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Đông Hà, báo
online SlideShare.net, [https://www.slideshare.net/shareslide18/hoach-dinh-chien-luoc-
kinh-doanh-cong-ty-dong-ha], truy cập ngày 3/12/2021

61
 PHỤ LỤC

Kính thưa qúi ông bà, tôi là sinh viên năm 3 của trường Đại Học Tài Chính – Marketing
TP.HCM đang thực hiện tiểu luận về đề tài “ Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty
TNHH Sơn Hòa Bình giai đoạn 2022-2025” (Ngành sơn trang trí). Với mục đích là thực
tập nghiên cứu khoa học, không nhằm mục đích kinh doanh.

Kính mong quí ông bà dành chút thời gian quí báu trả lời giúp tôi bảng câu hỏi sau đây.
Phần 1: Sau đây là các phát biểu liên quan đến tầm quan trong có ảnh hưởng đến một
doanh nghiệp hoạt động trong ngành sơn trang trí

Xin quí ông bà trả lời bằng cách đánh dấu khoanh tròn một con số ở từng dòng thể hiện
sự chọn lựa của mình.

Quan trọng
Không quan Khá quan
Ít quan trọng trung Rất quan trọng
trọng trọng
bình
1 2 3 4 5
STT Yếu tố đánh giá Lựa chọn
1 Năng lực thương hiệu tại thị trường Việt Nam 1 2 3 4 5
Năng lực xây dựng mối quan hệ với các đối
2 1 2 3 4 5
tác
3 Khả năng quản lý nguyên vật liệu và tồn kho 1 2 3 4 5
Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm
4 1 2 3 4 5
mới
Năng lực điều hành và xây dựng hệ thống
5 1 2 3 4 5
quản lý chất lượng
6 Tiềm lực về tài chính 1 2 3 4 5
7 Năng lực truyền thông marketing 1 2 3 4 5
8 Năng lực áp dụng khoa học công nghệ 1 2 3 4 5
Khả năng điều hành và mở rộng mạng lưới
9 1 2 3 4 5
phân phối
10 Năng lực quản trị nhân sự 1 2 3 4 5
11 Khả năng điều chỉnh giá sản phẩm 1 2 3 4 5

62
Phần 2: Sau đây là các phát biểu thể hiện sự phân loại mà theo quí ông bà lựa chọn phù
hợp nhất đến doanh nghiệp phản ứng đối với yếu tố đánh giá. Xin quí ông bà trả lời bằng
cách đánh dấu khoanh tròn một con số ở từng dòng thể hiện sự chọn lựa phù hợp đó.

Rất yếu Hơi yếu Hơi mạnh Rất mạnh

1 2 3 4

ST
Yếu tố đánh giá Lựa chọn
T
1 Năng lực thương hiệu tại thị trường Việt Nam 1 2 3 4
2 Năng lực xây dựng mối quan hệ với các đối tác 1 2 3 4
3 Khả năng quản lý nguyên vật liệu và tồn kho 1 2 3 4
Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm
4 1 2 3 4
mới
Năng lực điều hành và xây dựng hệ thống quản
5 1 2 3 4
lý chất lượng
6 Tiềm lực về tài chính 1 2 3 4
7 Năng lực truyền thông marketing 1 2 3 4
8 Năng lực áp dụng khoa học công nghệ 1 2 3 4
Khả năng điều hành và mở rộng mạng lưới
9 1 2 3 4
phân phối
10 Năng lực quản trị nhân sự 1 2 3 4
11 Khả năng điều chỉnh giá sản phẩm 1 2 3 4

Phần 1: Sau đây là các phát biểu liên quan đến tầm quan trong có ảnh hưởng đến một
doanh nghiệp hoạt động trong ngành sơn trang trí

Xin quí ông bà trả lời bằng cách đánh dấu khoanh tròn một con số ở từng dòng thể hiện
sự chọn lựa của mình.

Không Quan trọng

Khá quan Rất quan
quan Ít quan trọng trung
trọng trọng
trọng bình
1 2 3 4 5

STT Yếu tố đánh giá Lựa chọn

63
 1 Thị trường sơn - mực in phát triển mạnh, nhu 1 2 3 4 5
cầu tiêu dùng nội địa ổn định
2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam tăng 1 2 3 4 5
trưởng chậm do dịch Covid19
3 Các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh 1 2 3 4 5
nghiệm đang tiến vào thị trường nội địa
4 Ngành sơn - mực in là ngành gây ô nhiễm 1 2 3 4 5
nặng
5 Xu hướng "chuộng hàng ngoại" của người 1 2 3 4 5
tiêu dùng
6 Sự biến động của tỉ giá USD ảnh hưởng tới 1 2 3 4 5
giá nguyên liệu đầu vào
7 Các sản phẩm thay thế sơn phát triển mạnh 1 2 3 4 5
và đa dạng
8 Nhà nước hỗ trợ phát triển công nghệ khoa 1 2 3 4 5
học cho ngành
9 Chiến lược mở rộng thị phần và tài chính 1 2 3 4 5
mạnh của đối thủ cạnh tranh
10 Thu nhập người dân tăng 1 2 3 4 5

Phần 2: Sau đây là các phát biểu thể hiện sự phân loại mà theo quí ông bà lựa chọn phù
hợp nhất đến doanh nghiệp phản ứng đối với yếu tố đánh giá. Xin quí ông bà trả lời bằng
cách đánh dấu khoanh tròn một con số ở từng dòng thể hiện sự chọn lựa phù hợp đó.

Rất yếu Hơi yếu Hơi mạnh Rất mạnh

1 2 3 4

STT Yếu tố đánh giá Lựa chọn

Thị trường sơn - mực in phát triển mạnh, nhu
1 1 2 3 4
cầu tiêu dùng nội địa ổn định
Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam tăng
2 1 2 3 4
trưởng chậm do dịch Covid19
Các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh
3 1 2 3 4
nghiệm đang tiến vào thị trường nội địa
4 Ngành sơn - mực in là ngành gây ô nhiễm nặng 1 2 3 4
Xu hướng "chuộng hàng ngoại" của người tiêu
5 1 2 3 4
dùng
Sự biến động của tỉ giá USD ảnh hưởng tới giá
6 1 2 3 4
nguyên liệu đầu vào
7 Các sản phẩm thay thế sơn phát triển mạnh và 1 2 3 4

64
 đa dạng
Nhà nước hỗ trợ phát triển công nghệ khoa học
8 1 2 3 4
cho ngành
Chiến lược mở rộng thị phần và tài chính mạnh
9 1 2 3 4
của đối thủ cạnh tranh
10 Thu nhập người dân tăng 1 2 3 4

65