‫وزارة التعليــم العــالي و البحــث العلمـي‪ -‬الجزائر‬

‫جــامعة محــمد خيضــر – بسكرة –‬

‫كــلية العلــوم االقتصــادية و التجــارية و علــوم التسييــر‬
‫قســـم علوم التسيير‬

‫سالف رحال‬ ‫‪‬‬ ‫سمية فطوش‬ ‫‪‬‬

‫‪.……./Master-GE/MAN –Entrep/2015‬‬ ‫رقــم التسجيـل‪:‬‬

‫‪.............................‬‬ ‫تــاريخ اإليـداع‬

‫قـــسم علــــــوم التسيــــــير‬

 ‫قال هللا تعاىل‪:‬‬

‫سورة البقرة‪ :‬الآية ‪.172‬‬

‫و قـال رسـول اللـه ‪:‬‬

‫اللهـم انفعنـي بما علّمتنـي وعلّمني مـا ينفعنـي وزدني علما‪‬‬
‫ّ‬ ‫‪‬‬

‫صدق رسول اهلل‬

‫أحمد اهلل الذي أكرمني في إتمام هذا البحث‪ ،‬والذي أرجو أن تكون فيه الفائدة‪ ،‬والصالة و السالم‬
‫على رسولنا محمد صلى اهلل عليه و سلم معلم اإلنسانية كلها أجمعين إلى يوم الدين‬

‫أتقدم ببالغ االمتنان و الشكر إلى األيادي التي مدت لمساعدتي و الوقوف إلى جانبي‪ ،‬و أبدأ‬
‫باألستاذة المشرفة‪ :‬رحال سالف والتي لم تبخل علي بنصائحها القيمة جزاها اهلل عني كل خير‪.‬‬

‫كما أتقدم بالشكر لكل أساتذة قسم علوم التسيير خاصة األستاذة‪ :‬جودي حنان‬

‫كما أتقدم بالشكر لموظفي الوكالة الوطنية لدعم وتشغيل الشباب على مساعدتهم‬

‫كما ال أنسى موظفي و موظفات مكتبة العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير على‬
‫مساعدتهم‬

‫و أيضا اشكر كل من ساعدني في تقديم هذا البحث‬

 ‫الـ ـمـ ـلـ ـخـ ـ ـص‬

‫تهدف هذه الدراسة المعنونة ب " إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي بالقنطرة – بسكرة " إلى إبراز‬
‫أهمية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في تحقيق التنمية االقتصادية واالجتماعية إذ أن نجاحها يأتي من خالل‬
‫ كما تهدف‬.‫إخضاع فكرة المشروع للدراسة ووضع مخطط أعمال للتحقق من مردودية المشروع وقابلية نجاحه‬
،) ‫ التمويلية‬،‫ التنظيمية‬،‫ اإلنتاجية‬،‫إلى إعطاء صورة مفصلة عن مخطط األعمال بمختلف جوانبه ( التسويقية‬
‫ وخلصت‬.‫ ولهذا كانت إشكالية البحث حول كيفية إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬.‫وكيفية إعداده‬
‫ والتي توصلنا من خاللها إلى أن‬،‫الدراسة إلى محاولة إعداد مخطط أعمال إلنجاز مشروع مطعم سياحي‬
.‫مخطط األعمال أداة فعالة لتقييم المشاريع‬
.‫ مطعم سياحي‬،‫ مخطط األعمال‬،‫ المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬:‫الكلمات المفتاحية‬

The abstract:
This study which is entitled as " preparing a business plan of a
touristic restaurant in Elkantra – Biskra " aims to show up the
importance of small and medium firms in realization of economic and
social development. Thus its success comes through studying the idea of
the project, and preparing a business plan in order to check the project
profitability, and its susceptibility to succeed. Also it aims to give a
detailed image about the business plan with its different sides (marketing,
operational, organizational, financial ), and to prepare it. Thence the
thesis statement was about how to prepare a business plan of a touristic
restaurant, which we resulted through it that the business plan is an
effective tool of evaluating projects.
The key words: small and medium firms, business plan, touristic
restaurant.
 ‫مقدمـة‬

‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف المؤسسات الصغيرة و المتوسطة ومعايير تعريفها‬

‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص وأهمية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الخطوات المتبعة في إنشاء المؤسسة‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مفاهيم أساسية حول مخطط األعمال‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم مخطط األعمال وخصائصه‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية مخطط األعمال وأهدافه‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع مخطط األعمال‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مكونات مخطط األعمال وقواعد خطة العمل الناجحة‬

‫المبحث الثالث‪ :‬ماهية المخطط التسويقي‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف المخطط التسويقي‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دراسة السوق‬

‫المطلب الثالث‪ :‬االستراتيجيات التنافسية‬

‫المطلب الرابع‪ :‬المزيج التسويقي للخدمات‬

‫المبحث الرابع‪ :‬ماهية المخطط التنظيمي‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف المخطط التنظيمي و الهيكل التنظيمي‬

‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص الهيكل التنظيمي وأهميته‬

 ‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة على تصميم الهيكل التنظيمي ومراحل إعداده‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أشكال الهياكل التنظيمية وخصائص الهيكل التنظيمي الجيد‬

‫المبحث الخامس‪ :‬ماهية المخطط اإلنتاجي‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف المخطط اإلنتاجي وأهميته‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مراحل إعداد المخطط اإلنتاجي‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع الخطط اإلنتاجية‬

‫المطلب الرابع‪ :‬اختيار الموقع والعوامل المؤثرة في اختياره‬

‫المبحث السادس‪ :‬ماهية المخطط المالي‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف المخطط المالي وأهميته‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تقدير إجمالي تكاليف المشروع وتحديد االحتياجات المالية الكلية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مراحل إعداد المخطط المالي‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مصادر التمويل والقوائم المالية‬

‫الفصل الثاني‪ :‬إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬

‫المبحث األول‪ :‬وصف المشروع‬

‫المطلب األول‪ :‬ملخص وفكرة المشروع‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف ودوافع المشروع‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مؤهالت نجاح المشروع‬

‫المطلب الرابع‪ :‬الشكل القانوني للمشروع‬

‫المبحث الثاني‪ :‬المخطط التسويقي للمشروع‬

‫المطلب األول‪ :‬دراسة السوق والزبائن المستهدفين‬

 ‫المطلب الثاني‪ :‬المزيج التسويقي واإلستراتيجية التنافسية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تحليل ‪SWOT‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬تحليل المنافسة‬

‫المبحث الثالث‪ :‬المخطط اإلنتاجي للمشروع‬

‫المطلب األول‪ :‬أسلوب وطريقة تقديم الخدمة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تحديد متطلبات المشروع من معدات وتجهيزات‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تحديد احتياجات المشروع من المواد األولية‬

‫المطلب الرابع‪ :‬دراسة موقع المشروع‬

‫المبحث الرابع‪ :‬المخطط التنظيمي للمشروع‬

‫المطلب األول‪ :‬تحديد احتياجات المشروع من اليد العاملة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مهام األفراد العاملين في المطعم‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الهيكل التنظيمي للمشروع‬

‫المبحث الخامس‪ :‬المخطط المالي للمشروع‬

‫المطلب األول‪ :‬تحديد تكاليف المشروع‬

‫المطلب الثاني‪ :‬القوائم المالية وفترة استرداد المشروع‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الهيكل المالي للمشروع‬

‫الخاتمة‬
 ‫مـــقــــدمة عــــامـــة‬

‫تزايد مؤخ ار االهتمام بمجال المقاوالتية‪ ،‬وانشاء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬خاصة مع تزايد المكانة‬
‫التي أصبحت تحتلها المقاوالتية في اقتصاديات مختلف هذه الدول على اختالف مستوى تطورها‪ ،‬حيث أن‬
‫تطوير المؤسسات الصغيرة والمتوسطة و تشجيع إنشائها يعتبر مصدر قوة اقتصادية كبيرة تساهم في رفع‬
‫الناتج الوطني بدرجة كبيرة‪ ،‬والذي بدوره يساهم في تنمية و تطوير االقتصاد الوطني‪.‬‬

‫كما أن عملية إنشاء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بشكل ناجح ويضمن استم ارريتها ليس باألمر البسيط‬
‫ولتفادي زوال وفشل هذه المؤسسات البد من دراسة جدوى وتقييم المشروعات‪ ،‬فهي األداة العلمية التي‬
‫تختص بمتطلبات التحليل‪ ،‬و تسهل على صاحب المشروع عملية اتخاذ القرار السليم ‪ ،‬وكلما كانت الفكرة‬
‫حديثة كلما واجب التفكير في حقيقة جدواها‪ ،‬ولهذا على صاحب المشروع التثبت من جدوى مشروعه والتحقق‬
‫من مردوديته عن طريق وضع مخطط أعمال قبل أن يقرر انطالق أعمال المشروع‪.‬‬

‫ولذلك فإن دراسة مخطط األعمال هي أول الخطوات الناجحة لعمل مشروع اقتصادي ناجح‪ ،‬وفي هذا‬
‫اإلطار يعتبر مخطط األعمال الركيزة األساسية إلعداد دراسة كاملة ومفصلة إلنشاء مؤسسة‪ ،‬وخاصة‬
‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة التي تعتبر ذات إمكانيات محدودة وحديثة الدخول للسوق‪ ،‬فمن خالل إعداد‬
‫مخطط األعمال يمكن معرفة مدى نجاح المشروع مستقبال‪ ،‬كما أنه يعتبر وسيلة هامة في يد حامل فكرة‬
‫المشروع والتي من خاللها يمكنه إقناع المؤسسات المالية في منحه التمويل الالزم لتنفيذ مشروعه‪.‬‬

‫اإلشكالية‪ :‬سنحاول في هذه الدراسة التطرق لكل الخطوات المتعلقة بكيفية إنشاء مشروع ومخطط األعمال‬
‫المناسب له‪ ،‬والذي يمكن تطبيقه فعليا وكميا على مشروع – مطعم سياحي ‪-‬‬

‫وفي هذه الدراسة سنحاول اإلجابة على اإلشكالية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ما هي متطلبات إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي؟‬

‫‌أ‬
 ‫مـــقــــدمة عــــامـــة‬

‫ولتسهيل اإلجابة على اإلشكالية يمكن طرح التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ما هو مفهوم المؤسسة الصغيرة والمتوسطة؟ وما هي أهم الخصائص التي تتميز بها؟‬
‫‪ ‬ما هي أهم المراحل المتبعة إلنشاء مؤسسة؟‬
‫‪ ‬ما هو مخطط األعمال؟ وفيما تكمن أهميته؟‬
‫‪ ‬ما هي مكونات مخطط األعمال وأنواعه؟‬
‫‪ ‬كيف يمكن إنجاز مخطط األعمال تطبيقيا لمشروع مطعم سياحي؟‬

‫أسباب اختيار الموضوع ‪:‬‬

‫‪ ‬عدم التطرق لهذا المشروع من قبل‪.‬‬

‫‪ ‬توافق الموضوع وطبيعة التخصص (مقاوالتية)‪.‬‬
‫‪ ‬افتقار المنطقة التي سوف ينشأ فيها هذا المشروع لهذا النوع من المشاريع‪.‬‬
‫‪ ‬الميول الشخصي في إنجاز هذا المشروع على أرض الواقع إن شاء اهلل‪.‬‬
‫‪ ‬ترويج المنطقة سياحيا محليا وعالميا‪.‬‬
‫أهمية الموضوع‪:‬‬

‫‪ ‬أهمية المشاريع الصغيرة في تنمية االقتصاد الوطني‪.‬‬

‫‪ ‬تحسين كفاءة العمل وجعله أكثر سهولة في مجال خدمات اإلطعام‪.‬‬
‫‪ ‬أهمية مخطط األعمال في نجاح عملية انجاز المشاريع‪.‬‬
‫‪ ‬تقليل نسبة المخاطرة و مواجهة التحديات المستقبلية للمشروع‪.‬‬
‫‪ ‬توضيح مراحل إنشاء مشروع مطعم سياحي‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم فكرة إنجاز مشروع مطعم سياحي‪.‬‬
‫‪ ‬ترسيخ ثقافة السياحة الطبيعية في المجتمع‪.‬‬

‫أهداف الموضوع‪:‬‬
‫‪ ‬إبراز مفهوم مخطط األعمال وأهميته وكيفية إعداده‪.‬‬
‫‪ ‬إعطاء فكرة عن كيفية إنشاء مشروع‪.‬‬
‫‪ ‬إبراز دور مخطط األعمال في تطوير المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‪.‬‬
‫‌‬
‫ب‬
 ‫مـــقــــدمة عــــامـــة‬

‫‪ ‬تقييم فكرة مشروع مطعم سياحي‪.‬‬

‫منهج الدراسة‪:‬‬

‫لقد تم اختيار موضوع إنشاء مشروع مطعم سياحي للدراسة وذلك بإتباع المنهج الوصفي لمالئمته لطبيعة‬
‫الموضوع وتماشيا مع أهدافه‪ ،‬ومن اجل الدراسة المعمقة والتحليل الشامل لمختلف عناصر البحث‪،‬وهذا‬
‫بغرض وصف الدور الذي يلعبه مخطط األعمال في نجاح المشاريع‪ .‬وأيضا لعرض البيانات والمعطيات‬
‫المتعلقة بالجانب التطبيقي لهذه الدراسة‪.‬‬

‫هيكل الدراسة‪:‬‬

‫سوف نتطرق في دراستنا لهذا الموضوع إلى فصلين أساسيين‪ ،‬األول سوف يكون حول المؤسسات‬
‫الصغيرة والمتوسطة ومخطط األعمال و أهم جوانبه‪ ،‬أما الفصل الثاني سوف يكون حول إعداد مخطط‬
‫أعمال لمشروع مطعم سياحي بالقنطرة والية بسكرة‪.‬‬

‫‌‬
‫ت‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫لقد استطاعت المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر خالل العشريتين األخيرتين أن تبرهن على‬
‫فعاليتها االقتصادية في ترقية النشاط االقتصادي واالرتقاء بأدائها‪ ،‬ومن الواضح أن المؤسسات الصغيرة‬
‫والمتوسطة تقوم بدور فعال في التطور و النمو االقتصادي واالجتماعي من خالل توسيع اإلنتاج وتنوعيه‬
‫وتحقيق األهداف اإلنمائية األساسية و خلق مناصب شغل‪...‬الخ‪ .‬لكن نجاح هذا النوع من المؤسسات ال يأتي‬
‫من قبيل الصدفة بل يأتي من خالل إخضاع فكرة المشروع للدراسة ووضع مخطط أعمال لضمان سير عملية‬
‫التنفيذ والتحقق من مردودية المشروع وقابلية نجاحه‪.‬‬
‫لذا يعتبر مخطط األعمال الجيد من أهم الخطوات التي تسبق عملية اإلنشاء وكذلك أفضل أسلوب وطريقة‬
‫لتحويل الفكرة إلى فرصة أعمال ألنه مبني على أسس ومناهج واضحة وعلمية تمكن من المعرفة الجيدة لطبيعة‬
‫المشروع والبيئة التي سينشط فيها‪.‬‬
‫و في هذا اإلطار سنحاول في هذا الفصل توضيح المفاهيم األساسية حول المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬
‫ومخطط األعمال و دراسة أهم مكوناته األساسية وفقا للمباحث التالية‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬ماهية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬مفاهيم أساسية حول مخطط األعمال‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬ماهية المخطط التسويقي‪.‬‬
‫المبحث الرابع‪ :‬ماهية المخطط التنظيمي‪.‬‬
‫المبحث الخامس‪ :‬ماهية المخطط اإلنتاجي‪.‬‬
‫المبحث السادس‪ :‬ماهية المخطط المالي‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‬

‫إ ن المؤسسات الصغيرة والمتوسطة تقوم بدور حاسم في توسيع النشاط االقتصادي وتنوعه‪ ،‬وفي تحقيق‬
‫األهداف اإلنمائية األساسية‪ .‬فهي تمثل الغالبية الساحقة من الطاقات االقتصادية في معظم البلدان‪ ،‬سواء من‬
‫‪1‬‬
‫حيث عدد المؤسسات أو من حيث العمالة‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف المؤسسات الصغيرة و المتوسطة ومعايير تعريفها‬
‫الفرع األول‪ :‬تعريف المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‬
‫فنتيجة للمفاهيم المتعددة في تحديد مفهوم قطاع المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬سنالحظ في هذا الجزء‬
‫اختالف في التعريف لكل دولة‪.‬‬

‫تعاريف بعض الدول الرائدة‪ :‬الدول الرائدة هي الدول السباقة في البحث عن تعريف المؤسسات‬ ‫‪.I‬‬
‫الصغيرة والمتوسطة ذلك لوجودها بأعداد هائلة و دخولها ميادين جيدة كالصناعات الدقيقة و‬
‫التصدير‪.‬‬

‫‪ )1‬الواليات المتحدة األمريكية‪ :‬حسب قانون المؤسسات الصغيرة و المتوسطة لعام ‪ 1953‬الذي نظم إدارة‬
‫األعمال هذه فإن المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‪ 2:‬هي تلك النوع من المؤسسات التي يتم امتالكها و‬
‫إدارتها بطريقة مستقلة حيث ال تسيطر على مجال العمل الذي تنشط في نطاقه وقد اعتمد على معياري‬
‫المبيعات وعدد العاملين لتحديد تعريف أكثر تفصيال فقد حدد القانون هذه المؤسسات كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬مؤسسات الخدمات و التجارة بالتجزئة من ‪ 1- 5‬مليون دوالر كمبيعات سنوية‪.‬‬
‫‪ ‬مؤسسات التجارة بالجملة من ‪ 5- 15‬مليون دوالر كمبيعات سنوية‪.‬‬
‫‪ ‬المؤسسات الصناعية عدد العمال ‪ 250‬عامل أو أقل‪.‬‬
‫‪ )2‬فرنسا‪ :‬تعد مؤسسة صغيرة أو متوسطة كل مؤسسة تشغل أقل من ‪ 500‬عامل ورأس مال متضمن‬
‫‪3‬‬
‫االحتياطات أقل من ‪ 5‬مليون فرنك فرنسي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫لخلف عثمان‪ ،‬واقع المؤسسات الصغيرة والمتوسطة وسبل دعمها وتنميتها دراسة حالة الجزائر‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه دولة في العلوم‬
‫االقتصادية ( غير منشورة )‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،2004 ،‬ص ‪.02‬‬
‫‪2‬‬
‫برجي شهرزاد‪ ،‬إشكالية استغالل مصادر تمويل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير في تخصص المالية الدولية ( منشورة )‪،‬‬
‫جامعة تلمسان‪ ،2012 ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪3‬‬
‫قريشي يوسف‪ ،‬سياسات تمويل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬أطروحة دكتوراه دولة في العلوم االقتصادية‪ ( ،‬غير منشورة ) جامعة‬
‫الجزائر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،2005 ،‬ص ‪.19‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ )3‬اليابان‪ :‬تحدد المؤسسات المتوسطة والصغيرة باالعتماد على أساس أن يكون الرأس المال مستثمر أقل‬
‫‪1‬‬
‫من ‪ 50‬مليون ين وعدد عمال أقل من ‪ 300‬عامل‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ )4‬بريطانيا‪ :‬تستخدم في تعريفها للمؤسسات الصغيرة مجموعة من المعايير والمتمثلة في‪:‬‬
‫‪ -‬أن ال يزيد حجم المبيعات السنوي للمشروع عن ‪ 1.4‬مليون جنيه استرليني‪.‬‬
‫‪ -‬أن ال يزيد حجم حجم األموال المستثمرة عن ‪ 08‬مليون جنيه استرليني‪.‬‬
‫‪ -‬أن يقل عدد العاملين في المشروع عن خمسين عامال أسبوعيا‪.‬‬
‫‪ -‬أن يكون نصيب المشروع من السوق محدودا‪.‬‬
‫‪ -‬استقاللية المشروع عن أية تكتالت اقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬أن تتم إدارة المشروع من طرف أصحابه‪.‬‬
‫تعريف المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في بعض الدول العربية‪:‬‬ ‫‪.I‬‬
‫‪ )1‬األردن‪ :‬حسب الجمعية العلمية الملكية في دراستها عام ‪ 1989‬عن المشاريع االستثمارية في األردن‬
‫اعتبرت المؤسسات الصغيرة بأنها تلك التي تستخدم من ‪ 09‬إلى ‪ 19‬عامل‪ ،‬بينما اعتبرت المؤسسات‬
‫التي تستخدم ما بين‪ 20‬و ‪ 99‬عامل مؤسسات متوسطة‪ ،‬أما المؤسسات التي تستخدم ‪ 100‬عامل‬
‫‪3‬‬
‫فأكثر فهي مؤسسات كبيرة‪.‬‬
‫‪ )2‬مصر‪ :‬تعتمد و ازرة الصناعة في تعريفها للمؤسسات الصغيرة والمتوسـطة علـى معيـاري‬
‫‪4‬‬
‫العمالة ورأس المال معا‪ ،‬وتصنف المؤسسات كما هو مبين في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.19‬‬
‫‪2‬‬
‫حساني رقية‪ ،‬خوني رابح‪ ،‬المؤسسات الصغيرة والمتوسطة ومشكالت تمويلها‪( ،‬ط ‪ ،)01‬إيتراك‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2008 ،‬ص‪ ،‬ص ‪.28 ،27‬‬
‫‪3‬‬
‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬الريادة وادارة منظمات األعمال‪( ،‬ط ‪ ،)01‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ‪.88‬‬
‫‪4‬‬
‫العايب ياسين‪ ،‬إشكالية تمويل المؤسسات االقتصادية‪ :‬دراسة حالة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه علوم‬
‫في العلوم االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير( منشورة )‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،2011 ،‬ص ‪.169‬‬

‫‪4‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫الجدول رقم(‪ :)01‬تصنيف المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في مصر حسب وزارة الصناعة‪.‬‬
‫المتوسطة‬ ‫الصغيرة‬ ‫الصغيرة جدا‬ ‫المعيار‬
‫‪100 - 50‬‬ ‫‪50 - 10‬‬ ‫‪09 - 01‬‬ ‫األيدي العاملة‬
‫‪ 10 - 05‬ماليين جنيه‬ ‫‪500‬ألف – أقل من‬ ‫أقل من ‪ 500‬ألـف جنيه‬ ‫رأس المال‬
‫‪05‬ماليين جنيه‬

‫المصدر‪ :‬العايب ياسين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.169‬‬

‫‪ )3‬المغرب‪ :‬عرف قانون االستثمارات لعام ‪ 1983‬المقاوالت الصغيرة والمتوسطة في بنده الثالث‪ ":‬المقاولة‬
‫التي ال يتجاوز االستثمار فيها سواء عند إنشاءها أو توسيعها ‪ 05‬ماليين درهم‪ ،‬والتي ال تتجاوز قيمة‬
‫التجهيزات فيها لكل منصب شغل ‪ 70‬ألف درهم"‪ .‬لكن قانون االستثمارات لسنة ‪ 1988‬توسع في هذا‬
‫التعريف معتب ار المقاولة صغيرة ومتوسطة " إذا لم تتعدى تكلفة كل منصب شغل ‪ 153‬ألف درهم مع‬
‫‪1‬‬
‫حد أقصاه ‪ 70‬عامال‪ ،‬أي إذا كان مجمل االستثمار ‪ 10‬ماليين درهم"‪.‬‬
‫‪ )4‬تونس‪ :‬لم يرد تعريف رسمي للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ,‬اال انه وضعت بعض المعايير مثل قيمة‬
‫‪2‬‬
‫االستثمار ال يجاوز ‪ 3‬ماليين دينار تونسي و عدد العمال الذين تشغلهم المؤسسة ‪ 10‬عمال فما أكثر‪.‬‬
‫تعريف الجزائر للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪:‬‬ ‫‪.III‬‬
‫يتلخص تعريف الجزائر للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة في القانون رقم‪ 18-01‬الصادر في ‪ 2001‬المتضمن‬
‫القانون التوجيهي لترقية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة والذي اعتمدت فيه الجزائر على معياري عدد العمال‬
‫ورقم األعمال حيث يحتوي هذا القانون في مادته الرابعة على تعريف مجمل للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة ثم‬
‫تأتي بعد ذالك المواد ‪ 7 ،6 ،5‬منه لتبين الحدود بين هذه المؤسسات فيما بينها‪.‬‬
‫‪ ‬المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪:‬‬
‫تعرف هذه المؤسسات مهما كانت طبيعتها القانونية بأنها مؤسسة إنتاج السلع والخدمات وتشغل ما بين ‪ 1‬و‬
‫‪ 250‬عامال و ال يتجاوز رقم أعمالها السنوي ملياري دينار أو ال يتجاوز مجموع حصيلتها السنوية خمسمائة‬
‫مليون دينار مع استفاءها لمعيار االستقاللية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مرزوقي نوال‪ ،‬معوقات حصول المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الجزائرية على شهادة اإليزو ‪ 9000‬و‪ -14000‬دراسة ميدانية لبعض المؤسسات‬
‫الصناعية‪ ،‬مذكرة ماجستير في العلوم االقتصادية (منشورة)‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪ ،2010 ،‬ص‪ ،‬ص ‪.9 ،8‬‬
‫‪2‬‬
‫قريشي يوسف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ )1‬المؤسسة المتوسطة‪ :‬تعرف بأنها مؤسسة تشغل ما بين ‪ 50‬و‪ 250‬عامال ويكون رقم أعمالها محصور بين‬
‫‪200‬مليون دينار وملياري دينار أو يكون مجموع حصيلتها السنوية مابين ‪100‬و‪500‬مليون دينار‬
‫‪ )2‬المؤسسة الصغيرة‪ :‬تعرف بأنها مؤسسة تشغل مابين ‪10‬و‪ 49‬شخصا وال يتجاوز رقم أعمالها السنوي‬
‫‪200‬مليون دينار أو ال يتجاوز مجموع حصيلتها السنوية ‪100‬مليون دينار‬
‫‪ )3‬المؤسسة المصغرة‪ :‬تعرف بأنها مؤسسة تشغل ما بين عامل واحد إلى ‪ 9‬عمال وتحقق رقم أعمال اقل من‬
‫‪20‬مليون دينار أو ال يتجاوز مجموع حصيلتها السنوية ‪ 10‬ماليين دينار‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ : )02‬توزيع المؤسسات الصغيرة والمتوسطة حسب التعريف القانوني ‪:‬‬
‫الميزانية السنوية‬ ‫رقم األعمال‬ ‫المستخدمون‬ ‫المؤسسة‬
‫أقل من ‪ 10‬مليون دينار‬ ‫أقل من ‪ 20‬مليون دينار‬ ‫من ‪ 01‬إلى ‪09‬‬ ‫مصغرة‬
‫أقل من‪ 100‬مليون دينار‬ ‫من ‪ 10‬إلى ‪49‬‬ ‫صغيرة‬
‫أقل من‪ 200‬مليون دينار‬
‫من ‪ 100‬إلى ‪ 500‬مليون‬ ‫من ‪ 02‬إلى ‪ 200‬مليون دينار‬ ‫من ‪ 50‬إلى ‪250‬‬ ‫متوسطة‬
‫دينار‬
‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبة استنادا إلى المواد السابقة‬

‫أن تعريف المؤسسات ص و م‪ ،‬يرتكز على ثالثة مقاييس‪ :‬المستخدمون‪ ،‬رقم‬

‫من خالل الجدول نستخلص ّ‬
‫أعمال الحصيلة السنوية واستقاللية المؤسسة‪.‬‬
‫حيث جاء في القانون التوجيهي السابق تعريف هذه المصطلحات كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬األشخاص المستخدمون‪ :‬عدد األشخاص الموافق لعدد وحدات العمل السنوية‪ ،‬بمعنى عدد العاملين‬
‫أما العمل المؤقت أو العمل الموسمي‪ ،‬يعتبران أجزاء من وحدات العمل‬
‫األجراء بصفة دائمة خالل سنة واحدة‪ّ ،‬‬
‫السنوي‪ ،‬السنة التي يعتمد عليها هي تلك المتعلّقة بآخر نشاط حسابي مقفل‪.‬‬
‫مدته اثني‬
‫‪ -2‬الحدود المعتبرة لتحديد رقم األعمال أو مجموع الحصيلة‪ :‬هي تلك المتعلقة بآخر نشاط مقفل ّ‬
‫عشر (‪ )12‬شهرا‪.‬‬
‫المؤسسة المستقلّة‪ :‬كل مؤسسة ال تملك رأسمال بمقدار ‪ %25‬فما أكثر من قبل مؤسسة أو مجموعة مؤسسات‬
‫أخرى ال ينطبق عليها تعريف المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫الفرع الثاني‪ :‬المعايير المستخدمة في تعريف المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬

‫إن محا ولة تحديد تعريف جامع وشامل للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة يعترضه تعدد المعايير التي تستند‬
‫إليها هذه التعاريف‪ ،‬حيث تتمثل هذه المعايير فيما هو كمي وما هو نوعي كما يلي‪:‬‬
‫المعايير الكمية‪ :‬من أهم المعايير الكمية التي تعتمد في تحديد مفهوم المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬ ‫‪.I‬‬
‫نجد‪:‬‬
‫‪ .1‬حجم العمالة ( عدد العمال )‪ :‬اعتمدت غالبية البلدان على معيار حجم العمالة كمقياس للتمييز بين‬
‫للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة واعتبر أكثر المعايير انتشا ار وشيوعا وهذا نظ ار لما يتسم به عمليا من‬
‫‪1‬‬
‫سهولة قياس حجم العاملين في المؤسسات المختلفة‪.‬‬
‫‪ .2‬معيار رقم األعمال‪ :‬يستعمل لقياس مستوى نشاط المؤسسة‪ ،‬وقدرتها التنافسية‪ ،‬ويستعمل خاصة في‬
‫الواليات المتحدة األمريكية وأوروبا‪ .‬إال أن هذا المعيار تشوبه بعض النقائص ذلك أن كبر حجم مبيعات‬
‫المؤسسة‪ ،‬أو ارتفاع رقم أعمالها قد يكون مرده إلى ارتفاع األسعار‪ ،‬وليس لعدد الوحدات المباعة‪ ،‬وبما‬
‫أن السعر عادة ما تحدده قوى خارجية عن المؤسسة يبقى تحقيق أرقام كبيرة كذلك بفعل قوى خارجة عن‬
‫المؤسسة‪ ،‬لذا يتجه المحللون إلى رقم المبيعات القياسي أي يأخذ بعين االعتبار التغير في األسعار‬
‫‪2‬‬
‫عوضا عن رقم األعمال االسمي‪.‬‬
‫‪ .3‬معيـار رأس المـال‪ :‬يعتبر معيار رأس المال أحد المعايير األساسية الشائعة في تحديد حجم المؤسسة‪،‬‬
‫كونه يمثل عنص ار هاما في تحديد الطاقة اإلنتاجية للمؤسسة‪ .‬ويختلف هذا المعيار من دولة ألخرى ومن‬
‫‪3‬‬
‫قطاع إنتاجي إلى آخر‪.‬‬
‫‪ .4‬معيار معامل رأس المال‪ :‬يعتبر كال من معيار رأس المال ومعيار العمالة من المعايير المحددة للطاقة‬
‫اإلنتاجية للمؤسسة‪ .‬لذا فإن االعتماد على أي منهما منفردا يؤدي إلى نتيجة غير دقيقة في تحديد حجم‬
‫المؤسسة‪ .‬فقد نجد عدد العمال في مؤسسة ما قليال‪ ،‬وال يعني ذلك أن حجمها صغير‪ ،‬إذ من المحتمل‬
‫أن يكون رأسمالها كبير نسبيا‪ ،‬أي أهنا تستخدم أسلوبا فنيا في اإلنتاج كثيف رأس المال‪ ،‬وبالتالي‬
‫تصنف هذ ه المؤسسة حسب معيار رأس المال ضمن المؤسسات الكبيرة‪ ،‬وقد تكون بالفعل كذلك‪ ،‬في‬

‫‪1‬‬
‫لوكادير مالحة‪ ،‬دور البنوك في تمويل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر ‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير في القانون ( منشورة )‪ ،‬كلية الحقوق‬
‫والعلوم السياسية‪ ،‬جامعة مولود معمري تيزي وزو‪ ،2012 ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪2‬‬
‫خبابة عبد اهلل‪ ،‬المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ :‬آلية لتحقيق التنمية المستدامة‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2013 ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪3‬‬
‫حميـدي يوسف‪ ،‬مستقبـل المؤسسـات الصغيـرة و المتوسطـة الجزائريـة في ظل العولمـة‪ ،‬أطروحة مقدمـة ضمن متطلبات الحصول على شهادة دكتوراه في‬
‫العلوم االقتصادية ( منشورة )‪ ،‬كليـة العلـوم االقتصادية وعلـوم التسييــر‪ ،‬جامعــة الج ازئــر‪ ،2008 ،‬ص ‪.70‬‬

‫‪7‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫حين أنه ا مصنفة صغيرة أو متوسطة وفقا لمعيار العمالة‪ .‬وربما يحدث العكس‪ ،‬فقد نجد رأس المال‬
‫صغي ار وحجم العمالة كبيرا‪ ،‬فيتم تصنيف المؤسسة كبيرة وفقا لمعيار العمالة وصغيرة ومتوسطة وفقا‬
‫لمعيار رأس المال‪ .‬لذا وجد معيار معامل رأس المال‪/‬العمل (‪ )K/L‬الذي يمزج بين المعيارين ويمثل‬
‫حجم رأس المال المستخدم بالنسبة للوحدة الواحدة من العمل (‪ )L‬ويحسب بقسمة رأس المال الثابت (‪)K‬‬
‫على عدد العمال (‪ ،)L‬و يعني الناتج كمية االستثمار الالزمة لتوظيف عامل واحد في المؤسسة‪ .‬وغالبا‬
‫ما يكون هذا المعيار(‪ )K/L‬منخفضا في القطاعات التي تتميز بقلة رأس المال (‪ )PME/PMI‬ومرتفعا‬
‫في القطاعات الصناعية للمؤسسات الكبرى والعمالقة التي تحتاج إلى رأسمال كبير وذات التقدم الفني‬
‫‪1‬‬
‫العالي‪.‬‬
‫المعايير النوعية‪:‬‬ ‫‪.II‬‬
‫‪ .1‬االستقاللية‪ :‬ونعني بها استقاللية المؤسسة عن أي تكتالت اقتصادية وبذلك نستثني فروع المؤسسات‬
‫الكبرى‪ .‬أيضا استقاللية اإلدارة والعمل‪ ،‬وأن يكون المدير هو المالك دون تدخل هيئات خارجية في عمل‬
‫المؤسسة‪ ،‬بمعنى أنه يحمل الطابع الشخصي وتفرد المدير في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وأن يتحمل صاحب أو‬
‫‪2‬‬
‫أصحاب المؤسسة المسؤولية الكاملة فيما يخص التزامات المشروع تجاه الغير‪.‬‬
‫‪ .2‬الحصة السوقية‪ :‬إن الحصة السوقية للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة تكون محدودة و ذلك لألسباب‬
‫التالية‪ :‬صغر حجم المؤسسة‪ ،‬صغر حجم اإلنتاج‪ ،‬ضآلة حجم رأس المال‪ ،‬محلية النشاط‪ ،‬باإلضافة‬
‫‪3‬‬
‫إلى المنافسة الشديدة بين المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بسبب التماثل في اإلمكانيات و الظروف‪.‬‬
‫‪ .3‬محلية النشاط‪ :‬أي أن يقتصر نشاط المؤسسة على منطقة أو مكان واحد وتكون معروفة فيه‪ ،‬وأن ال‬
‫تمارس نشاطها من خالل عدة فروع‪ ،‬تشكل حجما صغي ار نسبيا في قطاع اإلنتاج التي تنتمي إليه في‬
‫المنطقة‪ .‬وهذا طبعا ال يمنع امتداد النشاط التسويقي للمنتجات إلى مناطق أخرى في الداخل أو‬
‫‪4‬‬
‫الخارج‪.‬‬
‫‪ .4‬المعيـار القـانوني‪ :‬يتوقف الشكل القانوني للمؤسسة على طبيعة وحجم رأس المال المستثمر فيها و‬
‫طريقة تمويلها‪ .‬فشركات األموال غالبا ما يكون رأسمالها كبي ار مقارنة بشركات األفراد‪ .‬وفي هذا اإلطار‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.71‬‬
‫‪2‬‬
‫حساني رقية‪ ،‬خوني رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪3‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪4‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.23‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫تشمل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ :‬مؤسسات األفراد والمؤسسات العائلية والتضامنية وشركات‬
‫‪1‬‬
‫التوصية البسيطة باألسهم والشركات والمهن الصغيرة اإلنتاجية والحرفية‪ ،‬والمحالت التجارية‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص وأهمية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬
‫خصائص المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬ ‫‪.I‬‬

‫تتميز المؤسسات الصغيرة عن الكبيرة بعدة سمات تجعلها أكثر مالئمة في دفع عملية التنمية‬
‫‪2‬‬
‫االقتصادية أهمها ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬إن إنشائها ال يحتاج إلى رأس مال كبير مقارنة بالمؤسسات الكبيرة‪ .‬واحتياجاتها من خدمات البنية األساسية‬
‫قليلة‪ ،‬كذلك احتياجاتها من العدد واألدوات ومستلزمات اإلنتاج بسيطة نسبيا‪ ،‬تكون بعضها يدوية‪.‬‬

‫‪ ‬غالبا ما تعتمد المؤسسات الصغيرة في إنتاجها بشكل أساسي على الخامات المحلية والموارد الطبيعية‬
‫المتاحة داخل المجتمع المحلي‪ ،‬وفي حاالت الصناعة يمكن لها استخدام الخامات التالفة أو التي في حكم‬
‫الفاقد من الصناعات الكبيرة‪.‬‬

‫‪ ‬غالبا ما تساهم المؤسسات الصغيرة –خاصة في المناطق البعيدة‪ -‬في تحقيق نسبة من االكتفاء الذاتي‬
‫واشباع الحاجات الضرورية للعديد من سكان هذه المناطق‪.‬‬

‫‪ ‬تستوعب المؤسسات الصغيرة جزءا كبي ار من أوقات فراغ العمال مما يزيد من إنتاجهم وبالتالي زيادة‬
‫دخولهم‪.‬‬

‫‪ ‬في المجال الصناعي يمكن أن تكون الصناعات الصغيرة اللبنة األولى في قيام نهضة صناعية ضخمة من‬
‫خالل قيام منشآتها بصناعة مكونات الصناعات األخرى التي تكون بعد تجميعها منتج نهائي عالي الجودة‬
‫وبسعر منافس‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫حميـدي يوسف‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.71‬‬
‫‪2‬‬
‫لخلف عثمان‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪ ،‬ص ‪.29 ،28‬‬

‫‪9‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬ال تؤدي وجود المؤسسات الصغيرة دائماً إلى خلق منافسة ومواجهة مع المؤسسات الكبيرة‪ ،‬بل تعتبر‬
‫المؤسسات الصغيرة في كثير من األحيان مشروعات مغذية تعتمد عليها المؤسسات الكبيرة‪ ،‬وقد يكون‬
‫التكامل والتعاون بينهما هام وضروري وارتباط النوعين وحاجتهما لبعض أمر أساسي‪.‬‬

‫‪ ‬يؤدي نقص حجم القوى العاملة في المؤسسات الصغيرة إلى إمكانية تحقيق روح الفريق واألسرة العاملة‬
‫الواحدة ونقص تكلفة العمل نسبيا‪.‬‬

‫‪ ‬تتميز المؤسسات الصغيرة بعدم تعقيد التكنولوجيا المستخدمة بها وبساطة العمل فيها‪.‬‬

‫‪ ‬وجود حوافز على العمل واالبتكار والتجديد والتضحية والرغبة في تحقيق اسم تجاري وشهرة وأرباح وتحمل‬
‫المخاطرة‪.‬‬

‫‪ ‬القدرة على تغيير وتركيب القوى العاملة وسياسات اإلنتاج والتسويق والتمويل ومواجهة التغيير بسرعة وبدون‬
‫تردد بما يساعد على التغلب على العقبات في الحالة االقتصادية‪.‬‬

‫‪ ‬التجديد واالبتكار وتميز السلعة أو الخدمة بسرعة حسب حساسيات ورغبات السوق وبمعدل قد ينافس نظيره‬
‫في المؤسسات الكبيرة أحيانا‪.‬‬

‫‪ ‬سهولة وحرية الدخول والخروج من السوق لنقص نسبة األصول الثابتة إلى األصول الكلية في أغلب‬
‫األحيان‪ ،‬وزيادة نسبة رأس المال إلى مجموع الخصوم وحقوق أصحاب المشروع‪.‬‬

‫‪ ‬ارتفاع معدل دوران البضاعة والمبيعات وأرقام األعمال حيث يمكن للمشروع الصغير التغلب على طول فترة‬
‫االسترداد لرأس المال المستثمر‪.‬‬

‫‪ ‬نقص الروتين وقصر الدورة المحاسبية وارتفاع مستوى وفعالية االتصال وسرعة الحصول على المعلومات‬
‫الالزمة للعمل‪.‬‬

‫‪ ‬السرعة والدقة والمرونة في اتخاذ الق اررات بالمقارنة بالمؤسسات الكبيرة‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫أهمية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬ ‫‪.II‬‬

‫إن االهتمام بالمؤسسات الصغيرة والمتوسطة يعود إلى األهمية البالغة لهذا الشكل من المؤسسات ولعل‬
‫‪1‬‬
‫أهميتها تكمن في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬استيعاب القدرة الكامنة لدى األفراد خاصة منهم ذوي الكفاءات والمهارات‪.‬‬
‫‪ ‬إحداث التوازن الجهوي ذلك أن هذا النوع من المؤسسات سهل اإلنشاء في المناطق المنعزلة والنائية‪.‬‬
‫‪ ‬تدعيم النسيج االقتصادي وخلق بعض التكامل ألن المؤسسات الصغيرة والمتوسطة تنشط في مجاالت‬
‫مختلفة فالحية وخدماتية ما يجعل االقتصاد الوطني يتسم ببعض التوازن‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد على االستقرار االجتماعي لكثير من األفراد عن طريق خلق مناصب عمل‪.‬‬
‫تدعيم المؤسسات الكبرى في نشاطها عن طريق ما يعرف بالمناولة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تفاعلها المباشر مع المستهلك يجعلها قادرة أكثر على توفير وتلبية رغباته األساسية‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع اإلبداع واالبتكار‪.‬‬
‫‪ ‬مساهمة هذه المؤسسات في حماية البيئة ألن العديد منها يعتمد على مخرجات ونفايات المؤسسات‬
‫الصناعية الكبرى‪.‬‬
‫‪ ‬خلق قيمة مضافة في االقتصاد الوطني وبالتالي المساهمة في إحداث تنمية اقتصادية واجتماعية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الخطوات المتبعة في إنشاء المؤسسة‬

‫‪2‬‬
‫قبل تقديم الخطوات العامة بإنشاء مؤسسة يجب أن نذكر بأن هذه العملية‪:‬‬

‫‪ ‬تتميز بنمط دائري ليس خطي‪.‬‬

‫‪ ‬مزودة بموارد محدودة مقابل حاجات غير محدودة‪.‬‬
‫‪ ‬منظمة بمراحل حيث أن كل مرحلة لديها منطق وايقاع خاص‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫أما خطوات اإلنشاء فهي كما يلي‪:‬‬

‫‪ 1‬خبابة عبد اهلل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪ ،‬ص ‪.36 ،35‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Alain Fayolle, ENTREPRENEURIAT: Apprendre à Entreprendre, DUNOD, Paris, France,2004, p‬‬
‫‪117.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ibid, p: p 118: 121.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫تقييم فرصة إنشاء المؤسسة‪ :‬تحويل فكرة إلى فرصة إنشاء حقيقية يتطلب تعريف الفكرة األولية‬ ‫‪.I‬‬
‫بإمكانية تحديد‪:‬‬
‫‪ .1‬ما الذي نريد بيعه؟‬
‫‪ .2‬لمن نريد بيعه؟‬
‫‪ .3‬ما هي القيمة التي نحصل عليها؟‬
‫تصميم وصياغة مشروع اإلنشاء‪ :‬بعد اكتشاف الفرصة وتحديد الخطوط العريضة للمشروع يجب‬ ‫‪.II‬‬
‫تجسيد الفرصة في نشاط اقتصادي مربح‪ ،‬وفي هذه المرحلة يجب القيام بدراسات مختلفة‪ :‬دراسة‬
‫السوق‪ ،‬دراسة الصناعة ( القطاع )‪ ،‬الدراسة المالية والدراسة القانونية‪ .‬هذه الدراسات تسمح لنا‬
‫باإلجابة على العديد من األسئلة التي تقدم لنا اإلستراتيجية‪ ،‬مخطط األعمال‪ .‬هذه الدراسات تسمح لنا‬
‫أيضا بتموقع المشروع‪ ،‬حدود المشروع ( أبعاده ) وصياغة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫تحديد الشكل القانوني والمالي للمشروع‪ :‬الشكل القانوني مهم‪ ،‬ألنه لديه آثار جبائية واجتماعية على‬ ‫‪.III‬‬
‫المقاول وعائلته‪ .‬فالطبيعة القانونية تؤثر على اإلستراتيجية‪ ،‬التمويل‪ ،‬والحياة الشخصية‪ .‬والشكل‬
‫القانوني ضروري لضمان العالقات مع المستثمرين‪ ،‬الشركاء‪ ،‬الموردين‪ ،‬المناولين‪.‬‬
‫ومن جانب التمويل مخطط األعمال يمكننا من النقاش مع البنوك والمستثمرين‪.‬‬
‫مرحلة انطالق النشاط‪ :‬في هذه الخطوة يتم تجسيد الجوانب القانونية والمالية التي تضمنتها الخطوات‬ ‫‪.IV‬‬
‫السابقة‪ .‬وبعد ذلك تبدأ األنشطة التجارية والصناعية حيث يتم تحديد الطلبيات األولى والقيام باإلنتاج‪.‬‬
‫فمرحلة بداية األنشطة تبدأ من اإلنشاء القانوني وصوال إلى نقطة التعادل‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مفاهيم أساسية حول مخطط األعمال‬

‫يعتبر مخطط األعمال أداة إدارة معترف بها‪ ،‬وتستعين بها األعمال التجارية الناجحة و‪/‬أو األعمال‬
‫التجارية المستقبلية بكافة أحجامها‪ ،‬حيث يتم من خاللها تسجيل أغراض المشروع‪ ،‬واقتراح الكيفية التي يتم بها‬
‫‪1‬‬
‫تحقيق تلك األهداف خالل فترة زمنية محددة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫جالب محمد‪ ،‬اإلطار اإلستعمالي لمخطط األعمال ومساهمتها في بعض العمليات االستثنائية للمؤسسة‪ ،‬األيام العلمية الدولية الثالثة حول المقاوالتية‬
‫فرص وحدود مخطط األعمال الفكرة واإلعداد والتنفيذ‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ 18 ،17‬و‪ 19‬أفريل ‪،2012‬‬
‫ص ‪.04‬‬

‫‪12‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم مخطط األعمال وخصائصه‬

‫مفهوم مخطط األعمال‪:‬‬ ‫‪.I‬‬
‫حظي موضوع مخطط األعمال باهتمام العديد من الكتاب والباحثين نظ ار للدور الذي يلعبه هذا األخير في‬
‫نجاح واستم اررية المشاريع‪ ،‬لهذا فقد تفنن هؤالء الباحثين والكتاب في إعطاء تعاريف متعددة حول مخطط‬
‫األعمال منها‪:‬‬
‫مخطط األعمال هو وثيقة شاملة لعرض مشروع استثماري أو تطوير مؤسسة على المستوى المتوسط‪.‬‬
‫فاالستثمارات تقدم األكثر إذا كانت مسبوقة بدراسة تفصيلية‪ ،‬كذلك بالنسبة للمؤسسات عندما تقدمه للبنوك و‬
‫‪1‬‬
‫االستثماريين‪.‬‬

‫كما يعرف مخطط األعمال بأنه وثيقة تصف ما ينبغي عمله حتى يدخل المشروع السوق‪ ،‬وهي أيضا أداة‬
‫يمكن من خاللها قياس مدى التقدم نحو تحقيق هذه األغراض‪ ،‬واألهداف‪ ،‬وكذلك التعرف على المصادر (المال‬
‫والناس) التي سيحتاجها صاحب المشروع‪ ،‬وكيف سيحصل على تلك المصادر إذا خطة األعمال يمكن اعتبارها‬
‫خارطة الطريق التنفيذية للبدء‪ ،‬ولتشغيل المشروع‪ ،‬ولقياس مدى التقدم على طول الطريق حتى يصبح المشروع‬
‫‪2‬‬
‫مرفقا له عائدات‪ ،‬ويدر ويعطي أرباح‪.‬‬

‫أيضا هو وثيقة رسمية تحضر وتطور لوصف العمل الذي يتم إعدادها من اجله وتستخدم لفحص جوانب‬
‫الجدوى من فكرة هذا العمل وكذلك للحصول على التمويل المناسب وأيضا كخارطة طريق لألنشطة والعمليات‬
‫المستقبلية‪.3‬‬
‫كذلك يعرف بأنه الشكل الكتابي للمشروع المقاوالتي‪ ،‬ويتمثل في وثيقة تشمل حوالي ثالثون صفحة تقريبا‬
‫والتي تقدم العناصر األساسية للمشروع‪ ،‬إضافة إلى طبيعة النوع وفرص المشروع مستندة إلى تحليل السوق‬
‫والمنافسة‪ ،‬فريق العمل الذي يحقق تماسكه بالمشروع‪ ،‬الموارد الالزمة إلنجاز المشروع ورؤيته المستقبلية‪.‬‬
‫فمخطط األعمال نموذج معتمد وجذاب إلستراتيجية انطالق فعلية‪ ،‬والتنبؤات المالية لمدة ‪ 5 – 3‬سنوات يشرح‬
‫‪4‬‬
‫نوايا المقاول للشركاء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪David Brault, Michel Sion, Réussir son Business Plan (3 Ed ), DUNOD, Paris, France, 2013.‬‬
‫‪2‬‬
‫إبراهيم بدران‪ ،‬مصطفى الشيخ‪ ،‬الريادية (اإلبداع في إنشاء المشاريع)‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2013،‬ص ‪.414‬‬
‫‪3‬‬
‫طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬إدارة واستراتيجية منظمات األعمال المتوسطة والصغيرة‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.210‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Michel coster, Entrepreunariat, pearson Education, paris, France, 2009, p134.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫حيث يتم في مخطط األعمال تحديد أو توضيح جوانب متعلقة بالمشروع من جانب التسويقي والمالي‬
‫‪1‬‬
‫واإلنتاجي والموارد البشرية كما تسعى الخطة إلى اإلجابة على األسئلة التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬أين نحن اآلن؟‬
‫‪ ‬وأين سنذهب؟‬
‫‪ ‬وكيف سنصل إلى نقطة ما؟‬
‫كما أنه يمثل وثيقة هوية تعرف بالمؤسسة (ومؤسسيها) لدى مختلف األطراف (شركاء‪ ،‬البنوك‪ ،‬رأس المال‬
‫المخاطر‪ ،)... ،‬كما يعتبر وسيلة اتصال تجاه هذه األطراف حيث يسمح لهم بتقييم المخاطر التي هم مقدمون‬
‫‪2‬‬
‫على تحملها عند االنخراط في المشروع‪.‬‬
‫أيضا مخطط األعمال هو عبارة عن وثيقة تقديرية تحضر من طرف منشئ المؤسسة‪ ،‬والتي تدل بصفة‬
‫تفصيلية على محتوى المشروع و إستراتيجية تطويره‪ ،‬و النمو المرتقب لرقم األعمال‪ ،‬و النتائج المستقبلية‬
‫وخاصة حاجات التمويل في األشهر القادمة ( رافعة رأس المـال الضروري )‪ ،‬أي أن مخطط األعمال يظهـر‬
‫الرؤية االقتصادية و المالية للمؤسسة‪ ،‬و إعداده بالطريقة الصحيحة يضمن اهتمام و ثقة الشركاء‪ ،‬و الذين قد‬
‫‪3‬‬
‫يكونوا مستثمرين أو مساعدين أو موردين‪.‬‬
‫كما يعتبر مخطط األعمال وثيقة عمل تضبط إستراتيجية المؤسسة لبلوغ أهداف مضبوطة خالل مدة زمنية‬
‫السوق والتّسويق‬
‫و بوسائل بشرية و تقنية و مالية محددة‪ ،‬المتعلقة بمجاالت نشاطها (المنتجات والخدمات و ّ‬
‫مؤسسة جديدة‪ ،‬عرض خدمة أو‬
‫تصرف تعتمد خاصة عند ‪ :‬إحداث ّ‬
‫ّ‬ ‫واإلنتاج والتّنظيم ‪ ،)...‬كما يعتبر أداة‬
‫‪4‬‬
‫منتوج جديد‪ ،‬اكتساح سوق جديدة‪ ،‬إبرام اتّفاقية تعاون صناعية أو تجارّية‪ ،‬البحث عن شركاء لتمويل المشروع‪.‬‬
‫ف هو وثيقة تمثل نوايا المشروع اإلستراتيجية في المستقبل‪ ،‬والنشاط الذي يريد المستثمر أن يمارسه‪ ،‬وهو‬
‫مخطط لتسهيل األعمال يعطي معلومات واضحة ومنظمة على المشروع‪ ،‬وهو محاولة التوقع بما يمكن أن‬
‫يحققه هذا المشروع من نجاح‪ ،‬ويبين احتماالت نجاح هذا المشروع في حدود مجموعة من البيانات واألساليب‬

‫‪ 1‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.111‬‬

‫‪2‬‬
‫لطرش الطاهر‪ ،‬مخطط األعمال‪ :‬عناصره األساسية وحدود أهميته في مسار إنشاء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬مداخلة ضمن األيام‬
‫العلمية الدولية الثالثة حول المقاوالتية فرص وحدود مخطط األعمال ‪ ،‬الفكرة اإلعداد و التنفيذ‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬أيام ‪ 19 ،18 ،17‬أفريل ‪،2012‬‬
‫ص‪.01‬‬
‫‪3‬‬
‫سايبي صندرة‪ ،‬سيرورة إنشاء المؤسسة‪ :‬أساليب المرافقة‪ ،‬دار المقاوالتية‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪ ،2010/2009 ،‬ص‪ ،‬ص ‪.22 ،21‬‬
‫‪4‬‬
‫قبة فاطمة‪ ،‬الحاضنات كآلية لضمان نجاح مخطط األعمال ‪ ،‬مداخلة ضمن األيام العلمية الدولية الثالثة حول المقاوالتية فرص وحدود مخطط األعمال‪،‬‬
‫الفكرة اإلعداد و التنفيذ‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬أيام ‪ 19 ،18 ،17‬أفريل ‪ ،2012‬ص‪.11‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫التي تتبع في إجراء الدراسة‪ ،‬حيث نجد فيه دراسة تسويقية‪ ،‬فنية‪ ،‬مالية‪ ،‬وتقييمية‪ .‬ويعد مخطط األعمال من‬
‫‪1‬‬
‫أشهر أدوات تسيير المشروع‪.‬‬
‫وهو وثيقة تمثل نوايا المؤسسة اإلستراتيجية في المستقبل هو مخطط لتسهيل األعمال يعطي معلومات‬
‫واضحة ومنظمة على المؤسسة‪ ،‬ويعدد أعمالها وينشئ معلومات شخصية حيث نجد فيه تحليل دراسة للسوق‬
‫‪2‬‬
‫واستراتيجية التسويق‪.‬‬
‫خصائص مخطط األعمال‬ ‫‪.II‬‬
‫‪3‬‬
‫ويمكن تلخيصها كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬يجب أن يرتب على نحو مناسب‪ ،‬مع ملخص تنفيذي‪ ،‬وقائمة محتويات‪ ،‬وفصول في ترتيب ونمط صحيح‪.‬‬
‫‪ .2‬يجب أن يكون بطول‪ ،‬وامتداد صحيح وبمظهر صحيح ‪ -‬ال طويلة‪ ،‬وال قصيرة‪ ،‬ال مغرقة بالوهم والخيال‪،‬‬
‫وال ممتلئة بتخمة زائدة‪.‬‬
‫‪ .3‬أن يعطي معنى للذي سوف ينجز من قبل المؤسسين‪ ،‬والمنظمة‪ ،‬وتوقعاتهم للثالث‪ ،‬أو الخمس سنوات‬
‫القادمة‪.‬‬
‫‪ .4‬أن يوضح بصورة كمية‪ ،‬ونوعية طبيعة الفوائد التي يحصل عليها المستخدمون لمنتجات‪ ،‬وخدمات المنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬أن يعرض أدلة قوية على إمكانية عرض المنتجات في السوق‪ ،‬وكذلك بيع الخدمات‪.‬‬
‫‪ .6‬يجب أن يوضح‪ ،‬ويبرر مستوى تطوير المنتج الذي سيقدم‪ ،‬وان يصف بشكل من التفصيل عمليات‬
‫التصنيع‪ ،‬و الكلف المرتبطة بها‪.‬‬
‫‪ .7‬يجب أن يصور الشركاء كفريق‪ ،‬وبخبرات مديرين مع مهارات أعمال متممة ومساعدة‪.‬‬
‫‪ .8‬يفترض أن يوحي مستوى كلي‪ ،‬وعالي من التثمين الممكن لمنتجات العمل‪ ،‬وكذلك لطبيعة عمل الفريق‪.‬‬
‫‪ .9‬يجب أن يحوي تقديرات‪ ،‬واسقاطات مالية صادقة‪ ،‬مع معطيات أساسية للتوضيح موثقة‪.‬‬
‫‪ .10‬أن يوضح كيف يحصل المستثمرون على عوائد خالل الثالث إلى السبع سنوات مع تقديرات مناسبة لرأس‬
‫المال‪.‬‬
‫‪ .11‬يمكن عرضه بسهولة‪ ،‬ووضوح بشكل جيد‪ ،‬وبعرض مناسب‪ ،‬والتركيز على األولويات حسب األهمية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫شوقي الجباري‪ ،‬شرقي خليل‪ ،‬مخطط األعمال التفاعلي كآلية فعالة لمرافقة عمليات بعث المشروعات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬مداخلة ضمن األيام العلمية‬
‫الدولية الثالثة حول المقاوالتية‪ ،‬فرص وحدود مخطط األعمال‪ ،‬الفكرة‪ ،‬اإلعداد‪ ،‬والتنفيذ‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬أيام ‪ 19 ،18 ،17‬افريل ‪ ،2012‬ص‬
‫‪.11‬‬
‫‪2‬‬
‫برحومة عبد الحميد‪ ،‬بوطرفة صورية‪ ،‬دور نظام المعلومات في إعداد وتنفيذ مخطط األعمال بالمؤسسة‪ ،‬مداخلة ضمن األيام العلمية الدولية الثالثة حول‬
‫المقاوالتية‪ ،‬فرص وحدود مخطط األعمال‪ ،‬الفكرة‪ ،‬اإلعداد‪ ،‬والتنفيذ‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬أيام ‪ 17،18،19‬افريل ‪ ،2012‬ص ‪.08‬‬
‫‪3‬‬
‫طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.216‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫هكذا يبدوا أن األمر يتطلب الوضوح والسهولة والتركيز على األولويات حسب األهمية‪ ،‬وال داعي التعمق في‬
‫األمور الثانوية في الخطة بحيث تصبح طويلة ومملة‪ ،‬حيث أن المسير يجب أن يضع نصب عينيه بأن‬
‫الممولين ربما يصل إليهم العشرات من خطط األعمال في مختلف األطراف لكنهم ال يقبلون بالمشاركة إال بالعدد‬
‫المحدد والجيد منها‪ ،‬ويرى أغلب الباحثين أن الخطة الجيدة والفعالة يفترض أن ال تكون طويلة وتفصيلية وأن‬
‫‪1‬‬
‫تكون بحدود ( ‪ )30‬إلى ( ‪ )40‬صفحة مركبة ومنظمة بطريقة منهجية وواضحة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية مخطط األعمال وأهدافه‬
‫أهمية مخطط األعمال‪:‬‬ ‫‪.I‬‬
‫تتمثل أهمية مخطط األعمال في توفير المعلومات الضرورية المتعلقة بالمؤسسة‪ ،‬لفائدة المقرضين والمستثمرين‬
‫والموردين‪ ،‬حيث يوضح مصداقية المشروع وجدواه‪ ،‬وهناك عدة أسباب مهمة تجعل إعداد مخطط األعمال‬
‫ضروري بل حتمي‪ ،‬وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ .1‬عملية التخطيط تدعم عملية اإلعداد‪ ،‬حيث أن المحاور الكبرى للتخطيط تؤدي إلى طرح العديد من األسئلة‬
‫والمشكالت‪ ،‬والتي يمكن تجاوزها عندما يتحقق المشروع‪ ،‬بالتالي تساعد عملية التخطيط على اإليمان أكثر‬
‫بديمومة المشروع وامكانية نجاحه‪.‬‬
‫‪ .2‬مخطط األعمال هو أداة اتصالية يساعد على اقتناع البنك بديمومة المشروع وامكانية توسعه‪ ،‬وهو يؤثر‬
‫على قارئه للتصرف‪ ،‬واعطاء قرض أو منح دين أو المشاركة في عملية االستثمار‪.‬‬
‫‪ .3‬يساعد مخطط األعمال على تحديد بعض المعالم التي يمكن أن تستغلها المؤسسة‪ ،‬حيث يحدد األهداف‬
‫‪2‬‬
‫وعندما تبدأ المؤسسة نشاطها يمكن تقييم هذه األهداف بالنسبة للمردودية الحقيقية‪.‬‬
‫‪ .4‬خطة األعمال تحتوي على معلوماتك المالية‪ ،‬التاريخية والحالية‪ ،‬أو المخطط لها في المستقبل‪ ،‬واألرقام‬
‫الخاصة بصاحب المشروع التي يحتاج إلى رؤيتها كل األطراف‪.‬‬
‫‪ .5‬إن خطة األعمال تحتوي على الخطة الخاصة بصاحب المشروع‪ ،‬واإلست ارتيجية التي تتبعها من أجل‬
‫النجاح‪ ،‬ويحتاج كل من أصحاب القروض والمستثمرين إلى هذه الخطة من أجل تقييم فرص النجاح‪.‬‬
‫‪ .6‬إن خطة األعمال تعطي فكرة لشركائك الماليين المحتملين عن صاحب المشروع‪ ،‬فهي تعطيهم فكرة عمن‬
‫يكون‪ ،‬ولماذا يفعل ما يفعله اآلن‪ ،‬واذا ما كان لديه أفكار سديدة أو أفكار رديئة‪ ،‬لذلك فإن خطة األعمال‬

‫‪ 1‬جالب محمد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.06‬‬

‫‪2‬‬
‫شوقي جباري‪ ،‬شرقي خليل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫يجب أن تتضمن كل ما يحتاجه صاحب القرض أو المستثمر من أجل اتخاذ قرار سديد بشأن إقراضه أو‬
‫‪1‬‬
‫االستثمار في شركته‪ ،‬وبدون خطة األعمال لن يتمكن حتى من بدأ عمله‪.‬‬
‫أهداف مخطط األعمال‪ :‬لمخطط األعمال مجموعة من األهداف نذكر منها‪:‬‬ ‫‪.II‬‬
‫‪ .1‬التشخيص الوظيفي والتشخيص اإلستراتيجي للمشروع‬
‫‪ .2‬التخطيط لمختلف االحتياجات من الموارد الضرورية للمشروع‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .3‬تقييم مرد ودية المشروع في المستقبل‪.‬‬
‫‪ .4‬وسيلة مساعدة بالنسبة لحاملي المشروع‪ :‬توجيه المشروع في بداية النشاط إذ يمثل ورقة طريق من‬
‫االنطالق إلى النمو ‪،‬وسيلة مساعدة التخاذ القرار سواء بالنسبة ألصحاب المصالح أو فريق كما يساعد‬
‫على بقاء التركيز على أهداف االنطالق للمشروع‪ ،‬وهذا ال يمنع ضرورة تكيف المشروع مع المحيط‬
‫االقتصادي واالجتماعي للمؤسسة والسوق‪.‬‬
‫‪ .5‬وسيلة إقناع كأداة تحليل بالنسبة للمستثمرين وكذا المسيرين لقيادة الفريق للوصول ألهداف المشروع‬
‫بحيث يقنعهم بأن المشروع يتموقع في سوق ينمو بشكل جيد‪ ،‬كما أن حامل المشروع قادر على تحقيق‬
‫مخططاته وأنه يمتلك األدوات ‪،‬الموهبة و فريق ذو مهارات من أجل تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ .6‬التنسيق للنجاح في إنشاء مشروع أو تطويره بتوقف على تناسق وتماسك أعمال المقاول‪ ,‬على‬
‫المستخدمين وعلى الشركاء الماليين كذالك اإلداريين‪.‬‬
‫‪ .7‬خلق جو جماعي يقتضي مخطط األعمال من منفذيه حول األهداف المسطرة وذلك بمساهمة الجميع‬
‫على تحقيقها حسب األولويات المحددة في مخطط األعمال الموافقة والتسيير‪.‬‬
‫‪ .8‬إبراز القدرات واإلمكانيات الخاصة بالطاقم المكلف بالتنفيذ جميع أوجه أنشطة المشروع‪.‬‬
‫‪ .9‬تحفيز المحيط الخارجي‪ ،‬يعد هذا العنصر األهم في مخطط األعمال‪ ،‬كونه يهدف إلى إيجاد موارد‬
‫خارجية ال سيما المالية وذلك يجذب المستثمرين وكذلك البنوك من اجل االستثمار في المشروع‪.‬‬
‫تحديد وشرح اإلستراتيجية المختارة من طرف أصحاب المشروع‪.‬‬ ‫‪.10‬‬
‫صياغة أهداف واضحة ومحددة‪.‬‬ ‫‪.11‬‬
‫تقديم مخاطر االختيارات المعدة سابقا‪.‬‬ ‫‪.12‬‬
‫إعداد مخطط يتضمن األهداف ومخطط العمليات يستعمالن كثي ار معا لجميع المؤسسة‪.‬‬ ‫‪.13‬‬

‫‪1‬‬
‫جالب محمد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.5‬‬
‫‪ 2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.5‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪1‬‬
‫تحليل الوسائل الضرورية لتحقيق األهداف المسطرة‪.‬‬ ‫‪.14‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع مخطط األعمال‬
‫‪2‬‬
‫يمكن تقسيم مخطط األعمال إلى أربعة أنواع رئيسية وهي‪:‬‬
‫‪ )1‬خطط قصيرة أو تسمى خطط مصغرة (‪ :)mini - plans‬حيث من المحتمل أن تحتوي على (‪)10‬‬
‫صفحات باإلضافة إلى أنها يجب أن تشمل أيضا األمور األساسية مثل‪ :‬مفهوم العمل واالحتياجات‬
‫المالية وخطة التسويق والكشوفات المالية‪ ،‬وخاصة كشف التدفقات النقدية والعائد المستهدف وكشف‬
‫الموازنة‪ ،‬وهنا البد من الحذر إلساءة استخدام الخطة الصغيرة ألنها ليست البديل عن الخطة التفصيلية‬
‫المطولة والكاملة للمشروع‪.‬‬
‫‪ )2‬خطة العمل(‪ :)working plans‬وهي عبارة عن األداة المستخدمة في تشغيل وادارة المشروع من قبل‬
‫المقاول‪ ،‬ويتوجب أن تكون هذه الخطة طويلة وتحتوي على جميع التفاصيل‪ ،‬كما يمكن أن تكون في‬
‫بعض األحيان قصيرة في عرض المشروع‪.‬‬
‫‪ )3‬خطط التقديم (‪ :)présentation plans‬وهي خطة العمل تستخدم هذه الخطط عادة في التقديم للبنوك‬
‫أو المستثمرين وهم من خارج الشركة لغرض الحصول على التمويل المالي‪ ،‬وتذهب جميع المعلومات‬
‫الموجودة في خطة التقديم تقريبا إلى خطة العمل مع بعض االختالفات المحددة‪.‬‬
‫‪ )4‬الخطط االلكترونية (‪ :)electronic plans‬تجري معظم خطط وبرامج األعمال بواسطة الحاسب بشكل‬
‫أو بآخر‪ ،‬ومن ثم يتم طبعها على نسخ ورقية متعددة كما يجري من وقت آلخر إرسال الكثير من‬
‫الوثائق الحاملة للمعلومات بواسطة الحاسب مابين األطراف المختلفة لألعمال‪ .‬ومن الممكن هنا أن يجد‬
‫المقاول أكثر قيمة له االحتفاظ بطبعة (نسخة) الكترونية من خطته‪.‬‬
‫وتحتاج كل خطة من الخطط األربعة إلى مقدار مختلف من حجم القوى العاملة‪ ،‬وال يؤثر هذا الحجم على‬
‫حجم المخرجات من المشروع‪ ،‬ألن حجم المخرجات يتأثر بنمط المنتج (سلعة أو خدمة) المراد تقديمه‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫كم تقسم أيضا إلى خطط مختصرة وخطط شاملة كما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫براهيمي نوال‪ ،‬السيرورة المقاوالتية ‪:‬من توليد األفكار إلى مخطط األعمال‪ ،‬مداخلة ضمن األيام العلمية الدولية الثالثة حول المقاوالتية‪ ،‬فرص وحدود‬
‫مخطط األعمال‪ ،‬الفكرة‪ ،‬اإلعداد‪ ،‬والتنفيذ‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬ايام ‪ 19 ،18 ،17‬أفريل ‪ ،2012‬ص‪ ،‬ص ‪.12 ،11‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الستار محمد العلي‪ ،‬فايز جمعة صالح النجار‪ ،‬الريادة وادارة األعمال الصغيرة‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص ‪.332‬‬
‫‪3‬‬
‫طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.215‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .1‬خطة مختصرة ‪ :‬وهي خطة قصيرة مركزة تعرض الجوانب المهمة جدا للعمل الجديد‪ ،‬ويتم التركيز بثقل على‬
‫القضايا التسويقية‪ ،‬تكون مالئمة خاصة في الحاالت التي يحصل فيها العمل الجديد على دعم خارجي في‬
‫التمويل ؛ حيث تكون مرضية للممولين ‪ ،‬والمستثمرين عندما تحتوي على تقديرات مالية للنتائج‪.‬‬

‫‪ .2‬خطة شمولية‪ :‬في العادة يفضل المقاولون والمستثمرون كتابة خطة العمل وفق هذا األسلوب والنوع ؛ فهي‬
‫خطة عمل كاملة تحوي على تحليل متعمق للعوامل المهمة‪ ،‬والتي تؤشر نجاح أو فشل العمل‪ ،‬إن هذا النوع من‬
‫خطط األعمال يكون مفيد عندما ‪:‬‬

‫‪ ‬يصف الفرصة الجديدة ‪ ،‬والتي سيبدأ بها كعمل جديد‪.‬‬

‫‪ ‬مواجهة التغييرات المهمة في العمل‪ ،‬أو البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬توضيح المواقف المعقدة للعمل‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬مكونات مخطط األعمال وقواعد نجاحه‪:‬‬
‫مكونات مخطط األعمال‪ :‬إن مكونات ومحتويات مخطط األعمال قد تختلف من عمل آلخر إال أن‬ ‫‪.I‬‬
‫هيكلتها بشكل عام قد أصبحت معيارية بحدود مقبولة وواضحة‪ ،‬لذلك يشير أغلب الباحثين إلى أن‬
‫مكونات مخطط األعمال تشتمل على‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .1‬صفحة الغالف‪ :‬وهي تمثل الصفحة األولى من مخطط األعمال وتحتوي في الغالب على‪:‬‬
‫‪ ‬اسم العمل (المؤسسة(‪ ،‬عنوانها‪ ،‬أرقام الهواتف‪ ،‬رقم الفاكس‪ ،‬والعنوان االلكتروني‪ ،‬شعار أو عالمة‬
‫العمل إن وجدت؛‬
‫‪ ‬تاريخ انتهاء أو إصدار خطة العمل؛‬
‫‪ ‬من أعد خطة العمل؛‬
‫‪ ‬أسماء وعناوين ومراكز وأرقام هواتف المالكين والتنفيذيين الرئيسيين‪.‬‬
‫‪ .2‬ملخص الفكرة‪ :‬يتكون الملخص من ثالث إلى أربعة صفحات متضمنا تلخيص عن وصف لمفهوم‬
‫‪2‬‬
‫األعمال وبيانات عن الفكرة التي تم تجميعها‪ .‬سواء تتعلق بإستراتيجية التسويق‪ ،‬المالية واجراءات البيع‪.‬‬
‫‪ .3‬تحليل الصناعة والبيئة‪ :‬الذي يتم من خالله تحديد كافة التغييرات المتعلقة بالبيئة وجمع المعلومات‬
‫الضرورية التي تساعد في تحليل البيئة والصناعة من خالل دراسة عدة متغيرات ومنها‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.217‬‬
‫‪2‬‬
‫مجدي عوض مبارك‪ ،‬الريادة في األعمال‪ :‬المفاهيم والنماذج والمداخل العلمية‪ ،‬عالم الكتاب الحديث‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.147‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬االقتصادية‪ :‬والتي تتعلق بمستويات الدخل والتوزيع الديمغرافي وحجم البطالة‪.‬‬

‫‪ ‬الثقافية‪ :‬والتي تتعلق بالتغيرات الثقافية والسكانية واالتجاهات والعادات والتقاليد‪.‬‬
‫‪ ‬التكنولوجية‪ :‬والتي تتعلق بكافة التطورات التكنولوجية وكيفية االستفادة منها في تحسين الخدمات‬
‫للزبائن‪.‬‬
‫‪ ‬التغيرات القانونية‪ :‬والمرتبطة بكافة التطورات في التشريعات واألنظمة وكذلك يتم دراسة متطلبات‬
‫الصناعة التي تبين التعرف من خالله على حاجات الزبائن والمتنافسين الجدد ومناطق القوى والضعف‬
‫‪1‬‬
‫لديهم والتهديدات المحتملة من المتنافسين‪.‬‬
‫كما يتم أيضا تحليل الصناعة والبيئة من خالل تحليل عوامل النجاح األساسية داخل القطاع ‪FCS‬‬
‫ويرتكز هذا التحليل على مراقبة وحصر عوامل النجاح األساسية والتي من أمثلتها‪:‬‬
‫‪ ‬السرعة في الرد على تغيرات الطلب ( في حال كان هذا التغيير متناوب )‪.‬‬
‫‪ ‬تكلفة العمل المنخفضة‪.‬‬
‫‪ ‬خدمات ما بعد البيع‪.‬‬
‫‪ ‬حصة السوق‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على االبتكار‪.‬‬

‫حيث أن كل قطاع يمتاز بعوامل نجاح أساسية خاصة به ففي قطاع المشروبات الخفيفة‪ ،‬فإن عوامل‬
‫النجاح تتمثل في صورة العالمة‪ ،‬التوزيع الموسع‪ ،‬باإلضافة إلى شبكة المتعاملين‪.‬‬
‫أما في قطاع األلبسة ذات الجودة مع أسعار متوسطة أو منخفضة فإن عوامل النجاح تشمل التكلفة‬
‫‪2‬‬
‫المنخفضة للعمل‪ ،‬تنوع المنتجات‪ ،‬باإلضافة إلى سرعة الرد على اتجاهات الموضة‪.‬‬
‫‪ .4‬وصف األعمال‪ :‬حيث يتم توضيح مهمة اإلعمال وطبيعة المنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمة‬
‫والموقع ووقوع البناء المستخدم والمعدات التي يحتاجها والحاجة إلى الطاقة الكهربائية والطبيعية‬
‫‪3‬‬
‫االقتصادية والديمغرافية لموقع المشروع والتي تتضح فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ما هي االتجاهات العالمية والدولية المتعلقة بالنواحي االقتصادية والتكنولوجية والسياسية والشرعية‪.‬‬
‫‪ ‬ما هو مجموع المبيعات في آلخر خمس سنوات لنفس الصناعة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.114‬‬
‫‪ 2‬رحال سالف‪ ،‬تحليل المحيط التنافسي‪ ،‬محاضرة ألقيت على طلبة السنة أولى ماستر مقاوالتية في مقياس اإلستراتيجية‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪.2013 ،12 ،11 ،‬‬
‫‪3‬‬
‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.116‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬ما هو حجم النمو في نفس قطاع اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ ‬ما هو عدد الشركات التي دخلت إلى نفس قطاع اإلنتاج والخدمات آخر ثالث سنوات‪.‬‬
‫‪ ‬من هو أقرب المنافسين‪.‬‬
‫‪ ‬كيف ستكون عملية اإلنتاج و العمليات أفضل من اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬ما هي طبيعة المبيعات للشركات المنافسة‪.‬‬
‫‪ ‬ما هي االتجاهات الموجودة في السوق‪.‬‬
‫‪ ‬ما هي خصائص المستهلكين المحليين‪.‬‬
‫‪ ‬ما هو اختالف الزبائن لديك عن زبائن المنافسين‪.‬‬
‫‪ .5‬خطة اإلنتاج أو العمليات‪ :‬وهي تتضمن كافة اإلجراءات المتعلقة باإلنتاج والتكاليف المعدات واآلالت‬
‫التي يحتاجها المشروع‪ ،‬واجراءات التخزين والمواد األولية المزودين‪ ،‬وكذلك خدمات ما بعد اإلنتاج‬
‫‪1‬‬
‫والبيع والصيانة وتشمل‪:‬‬
‫‪ -‬هل سيتولى صاحب المشروع اإلشراف على كافة مراحل اإلنتاج مع اآلخرين؟‬
‫‪ -‬إذا كان بعض مراحل اإلنتاج سوف تنجز من قبل اآلخرين‪ ،‬لماذا؟‬
‫‪ -‬لماذا تم عمل عقود اإلنتاج مع اآلخرين؟‬
‫‪ -‬ما هي تكاليف عمليات اإلنتاج من خالل العقود؟‬
‫‪ -‬ما هي خطوات ومراحل تنفيذ عمليات اإلنتاج؟‬
‫‪ -‬ما هي المعدات التي يحتاجها مباشرة لتنفيذ اإلنتاج؟‬
‫‪ -‬ما هي المواد الخام التي يحتاجها مباشرة لتنفيذ اإلنتاج؟‬
‫‪ -‬من هم المزودين للمواد الخام وما هي التكاليف؟‬
‫‪ -‬ما هي تكاليف عمليات اإلنتاج؟‬
‫‪ -‬ما هي تكاليف المعدات المستقبلية التي يحتاجها‪.‬‬
‫‪ -‬ما هي آلية تخزين المواد الخام؟‬
‫‪ -‬ما هي آلية نقل المواد الخام؟‬
‫‪ .6‬خطة التسويق‪ :‬تتضمن كافة اإلجراءات المتعلقة بكيفية توزيع وتسويق المنتجات والخدمات والتسعير‬
‫‪1‬‬
‫والترويج وكذلك تقدير المبيعات المحتملة‪.‬‬

‫‪ 1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.118‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .7‬الخطة التنظيمية‪ :‬تتضمن وصف لكيفية الملكية للمشروع وكذلك خطوط الصالحيات والمسؤوليات‬
‫‪2‬‬
‫لألفراد العاملين والرقابة على األعمال وكيفية أداء األعمال وتتضمن ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬ما هو نموذج الملكية في المشروع؟‬
‫‪ -‬إذا كان هناك شركاء من هم؟ ما هي االتفاقيات والعقود؟‬
‫‪ -‬من هم المساهمين‪ ،‬وقيمة المساهمة لكل واحد منهم؟‬
‫‪ -‬من هم المساهمين الذين لهم حق التصويت أو ال يجوز لهم التصويت؟‬
‫‪ -‬من هم األعضاء في مجلس اإلدارة؟‬
‫‪ -‬من هم الذين لديهم صالحية توقيع الشيكات والرقابة؟‬
‫‪ -‬من هم األعضاء في فريق اإلدارة؟‬
‫‪ -‬ما هي األوامر والمسؤوليات ألعضاء فريق اإلدارة؟‬
‫‪ -‬ما هي آلية الدفع والمبيعات والنسب الربحية ألعضاء فريق اإلدارة؟‬
‫‪ .8‬تقدير المخاطر‪ :‬وتتضمن الكيفية التي يتم بها تقدير المخاطر واإلستراتيجية المالئمة لمواجهة المخاطر‬
‫‪3‬‬
‫بما يتناسب مع أهداف وخطة العمل للمنظمة وتستطيع تقليل من هذه الخطورة في هذه اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .9‬الخطة المالية‪ :‬وهي تتضمن الجدوى االقتصادية للمشروع وضرورة االلتزام باالستثمار المالي للمشروع‬
‫‪4‬‬
‫وكذلك التوقع بالمبيعات لمدة ثالثة سنوات وخطة الموازنة لألصول والديون‪.‬‬
‫‪ .10‬المالحق‪ :‬تمثل معلومات ووثائق إضافية تكميلية قد ال تكون ذات أهمية كبيرة لخطة العمل‪ ،‬لكنها‬
‫تعطي القارئ دالئل إضافية وقد تكون مفيدة له‪ .‬ويمكن أن يحتوي الملحق لحظة العمل على إثبات‬
‫بالوثائق و المقاالت الضرورية‪ ،‬أسماء وعناوين المصادر التي يمكن الرجوع إليها لطلب توضيح معين‪،‬‬
‫أمثلة إلعالنات‪ ،‬معلومات حول البنك الذي يتعامل معه المشروع‪ ،‬وثائق لتغطية تأمينية وغير ذلك‪ ،‬وقد‬
‫‪5‬‬
‫يتم وضعه هذه القضايا في مالحق ترتب بشكل تتابعي وفق تسلسل ومنهج مخطط األعمال‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.118‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪ ،‬ص ‪.119 ،118‬‬
‫‪3‬‬
‫مجدي عوض مبارك‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.153‬‬
‫‪4‬‬
‫خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.119‬‬
‫‪ 5‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.228‬‬

‫‪22‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫متطلبات نجاح مخطط األعمال‪ :‬وللوصول إلى خطة أعمال ناجحة فإن عددا من القواعد ينبغي إتباعها‬ ‫‪.II‬‬
‫‪1‬‬
‫هناك خمسة أسئلة أساسية يتم وضعها كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬كيف تخصص وقتا إلعداد مخطط األعمال؟‬
‫‪ ‬القاعدة ‪ :01‬ال تسرع في تحضيره أكثر مما ينبغي‪ ،‬ال تستعجل‪ .‬على العكس‪ ،‬خذ وقتا في التردد‬
‫ولترك وقتا للتحليل والتفكير‪ .‬إنه ال يمكن القيام بمخطط أعمال في أسبوعين أو أقل‪.‬‬
‫‪ ‬القاعدة ‪ :02‬ال تقضي وقتا كثي ار في تحضيره أكثر مما ينبغي حيث أنه ال يمكن القيام بشيء آخر‪،‬‬
‫كأن تقوم بتحديثه طوال سنة كاملة‪.‬‬
‫في النهاية‪ ،‬خالل التحضير يجب أن تخصص وقت كافي إلنجاز نموذج توقع في جداول يمكن‬
‫تعديله بسهولة ومن األفضل تركيز الجهود في ستة أو ثمانية أسابيع‪.‬‬
‫‪ .2‬أي المقاربات تستخدم‪ :‬أعلى أسفل أو أسفل أعلى؟‬
‫باختصار‪ ،‬نستطيع أن نميز طريقتين للقيام بالتوقعات‪:‬‬
‫‪ ‬طريقة أعلى أسفل‪ :‬تتوقف على المسير بأن يحدد األهداف أوال‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة أسفل أعلى‪ :‬تتوقف على أن يقوم المسير بترك هامش كبير لتنفيذ العمليات في تحديد‬
‫األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬القاعدة ‪ :01‬من األفضل استخدام كال المقاربتين من أجل استيعاب التكاليف العامة‪.‬‬
‫‪ ‬القاعدة ‪ :02‬مشاركة المساهمين للمسير في وضع األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬القاعدة ‪ :03‬تحقيق التوافق بين مجموعة لجنة التسيير حول مخطط األعمال‪.‬‬
‫‪ .3‬ماهي األدوات التي تستخدمها؟‬
‫‪ ‬القاعدة ‪ :01‬من المستحسن استخدام أدوات مختلفة‪ Excell :‬للتخطيط والحساب‪Power point ،‬‬
‫للعرض‪.‬‬
‫‪ ‬القاعدة ‪ :03‬في األساس مخطط األعمال ليس أداة لتسيير المشروع أو المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬القاعدة ‪ :04‬أعد مخطط أعمال بسيط يمكنك من المقارنة بين ما هو مخطط وما هو فعلي فيما‬
‫بعد‪.‬‬
‫‪ ‬القاعدة ‪ :05‬من الضروري ترك مسار للتعديالت‪.‬‬
‫‪ ‬القاعدة ‪ :06‬تصميم أدوات مرنة تتكيف مع تغي ار ت المشروع‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪David Brault, Michel Sion, op-cit, p: 228: 230.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬القاعدة ‪ :07‬مخطط األعمال هو لعبة تأثير في المؤسسات‪.‬‬

‫‪ .4‬أثناء وضع مخطط األعمال هل تناقش في كل المواضيع؟‬
‫مخطط األعمال غالبا ما يكتب في سياق تنافسي‪ ،‬ففي معظم األحيان المؤسسات التمويلية تحكم بين‬
‫العديد من المشاريع االستثمارية‪ ،‬أما حامل المشروع يلقى العديد من المنافسة في العديد من الجوانب مثل‬
‫المستوى العام للتكاليف‪ ،‬أسلوب التسيير‪ ،‬وتتم المناقشة فيها خاصة المواضيع التي تتعلق بالتكاليف‪.‬‬
‫فصاحب المشروع دائما لديه ميل نحو تخفيض تكاليف الهيكل التنظيمي وتكاليف األنشطة الداعمة مثل‬
‫اإلعالم اآللي‪ ،‬الموارد البشرية‪....‬الخ وهذا يمكن أن يؤدي مخاطر ومفاجآت سيئة‪.‬‬
‫‪ .5‬كيف يتم التوافق بين أعضاء المشروع حول األرقام؟‬
‫هناك اختالفات سيكولوجية حيث أن االختالف يكمن في أن ( التجاريين‪ ،‬المسوقين‪ ،‬المسيريين‪)...‬‬
‫متافئلين‪ ،‬بينما ( اإلداريين‪ ،‬الممولين والمحاسبين ) متشائمين فهم دائما يضخمون قائمة المشكالت‬
‫المحتملة قبل انطالق المشروع ومخطط األعمال هو وثيقة تسوية بين الموقفين‪ .‬في النهاية يمكن القول‬
‫أن هناك أحد أو العديد من السناريوهات الوسطية المطمئنة أكثر للمولين‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬ماهية المخطط التسويقي‬

‫يعتبر عملية إعداد الخطة التسويقية الخطوة األولى في اإلدارة التسويقية‪ ،‬وبقدر التركيز واالهتمام الذي‬
‫ينصب على هذه العملية سوف يكون الفشل أو النجاح في العمليات التالية‪ ،‬ولذلك أصبح إعدادها في هذا‬
‫‪1‬‬
‫العصر سمة من سمات المفهوم التسويقي الحديث كفلسفة إدارية‪ ،‬والحاجة إلى التخطيط كجزء من هذا المفهوم‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف المخطط التسويقي‬
‫لقد تعددت تعاريف مخطط األعمال التسويقي سنحاول ذكر بعضها ‪:‬‬
‫هو الخطة التي تعرض كيفية الوصول لتحقيق المبيعات التي تم تقديرها وتبدأ بتوضيح مفردات إستراتيجية‬
‫‪2‬‬
‫التسويق الشاملة التي تعتمد من قبل المشروع‪.‬‬
‫كما يعرفه ‪ :Malcolm‬بأنه سلسلة منطقية من الخطوات التي تودي إلى تحديد األهداف التسويقية وصياغة‬
‫‪3‬‬
‫الخطط التي تمكن من تحقيقها‪.‬‬

‫‪ 1‬شلغاف بن أعمر‪ ،‬مراد إسماعيل‪ ،‬أهمية مخطط األعمال التسويقي للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬مداخلة ضمن األيام العلمية الدولية الثالثة حول‬
‫المقاوالتية‪ ،‬فرص وحدود مخطط األعمال‪ ،‬الفكرة‪ ،‬اإلعداد‪ ،‬والتنفيذ‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬أيام ‪ 19 ،18 ،17‬أفريل ‪ ،2012‬ص ‪.02‬‬
‫‪2‬‬
‫طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.222‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Malcolm Mc Donald, Les plan Marketing:Comment les établir ? Comment les utiliser ?, Traduis par‬‬
‫‪Pair Chaix, Boeck, Bruxelles, Belgique, 2004, p 87.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫ويعرف أيضا بأنه‪ :‬وثيقة مكتوبة توضح الوضع الحالي من حيث المستهلك‪ ،‬المنافسين‪ ،‬والبيئة الخارجية‪،‬‬
‫وتوفر أسس تحديد األهداف‪ ،‬واإلجراءات التسويقية وتخصيص الموارد سواء للمنتجات والخدمات الحالية أو‬
‫‪4‬‬
‫المقترحة‪.‬‬
‫حيث أن المخطط التسويقي عبارة عن خارطة طريق للنشاطات التسويقية الخاصة بالمؤسسة لفترة زمنية‬
‫مستقبلية محددة‪ ,‬كان تكون من ثالثة إلى خمسة سنوات‪ ،‬ومما تجدر اإلشارة إليه أنه ال توجد خطة تسويقية‬
‫عامة جاهزة للتطبيق أو التنفيذ في جميع المنظمات والحاالت فالصيغة المحددة لخطة التسويق في أي مؤسسة‬
‫إنما تعتمد على مجموعة العوامل مثل الجمهور المستهدف‪ ،‬والغرض من االستهداف ونوع ومستوى تعقيد‬
‫‪5‬‬
‫المؤسسة والتنظيم وطبيعة الصناعة وغيرها‪.‬‬
‫و يمكن توضيح عملية إعداد المخطط التسويقي في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪ 4‬غسان قاسم داود الالمي‪ ،‬إدارة التسويق أفكار وتوجيهات جديدة‪ ،‬دار صفاء‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2013 ،‬ص‪.81‬‬
‫‪5‬‬
‫بشير العالق‪ ،‬التخطيط التسويقي‪ ،‬مفاهيم وتطبيقات‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان ‪،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ‪ ،‬ص ‪.24 : 23‬‬

‫‪25‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل رقم ( ‪ :) 01‬مراحل إعداد المخطط التسويقي‬

‫المرحلة ‪:1‬‬ ‫‪ -1‬المهمة‬

‫تحديد األهداف‬

‫‪ -2‬أهداف المؤسسة‬

‫‪ -3‬مراجعة حسابات التسويق‬

‫المرحلة ‪:2‬‬
‫تحليل الوضعية‬
‫‪ -4‬تحليل ‪SWOT‬‬

‫‪ -5‬الفرضيات‬

‫‪ -6‬أهداف و إستراتيجية التسويق‬

‫المرحلة ‪:3‬‬
‫صياغة‬
‫اإلستراتيجية‬ ‫‪ -7‬نتائج التوجيه‬

‫‪ -8‬مزيج التسويق و الخطط األخرى‬

‫المحتملة‬

‫المرحلة ‪:4‬‬ ‫‪ -9‬الميزانية‬

‫مراقبة و إدارة‬
‫الموارد‬

‫‪ -10‬البرنامج المفصل للعام األول‬

‫‪Source: Macdonald Malcolm, op-cit, p 52 .‬‬

‫‪26‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دراسة السوق‬

‫السوق هو مجموع القوى أو الشروط التي في ضوئها يتخذ المشترون والبائعون ق اررات ينتج عنها انتقال السلع‬
‫‪1‬‬
‫والخدمات‪.‬‬
‫تحديد السوق وحدوده الجغرافية ونوعه‬ ‫‪.I‬‬
‫إن تحديد السوق المستهدفة واختيارها يمثل إحدى األوليات المهمة في تحديد اإلستراتيجية التسويقية‬
‫‪3‬‬
‫المناسبة‪ 2.‬وهناك مدخالن رئيسيان للتعامل مع األسواق هما‪:‬‬
‫‪ .1‬مدخل األسواق الكلية ( األسواق الموحدة )‪ :‬في إطار هذا المدخل‪ ،‬تنظر المؤسسة إلى السوق‬
‫على أنه مجموعة من األفراد الذين لهم رغبات وحاجات متشابهة أو متجانسة‪ ،‬وتستخدم لهم‬
‫مزيجا تسويقيا واحدا لجميع المستهلكين دون تمييز‪ .‬ومن أمثلة السلع التي ينطبق عليها هذا‬
‫األسلوب هي بعض أنواع األطعمة كالخبز والسكر والمشروبات الغازية‪....‬الخ‪.‬‬
‫‪ .2‬مدخل تجزئة السوق‪ :‬إن هذا المدخل يرتكز على االعتقاد بأن األفراد ( المستهلكين ) لهم‬
‫رغبات وحاجات غير متجانسة‪ ،‬وقد تختلف هذه الحاجات والرغبات اختالفا كبيرا‪ ،‬فمثال ليس‬
‫كل مستهلك بحاجة إلى نفس النوع من المالبس‪ ،‬أو السيارات‪ ،‬أو المنازل‪ .‬وهذا ما يفرض‬
‫تطبيق مزيج تسويقي مختلف لكل قطاع من تلك القطاعات السوقية‪.‬‬
‫و مع ارتفاع التكاليف اإلنتاجية واإلدارية والتسويقية التي يتطلبها مدخل التجزئة إال أن ميزته‬
‫الرئيسية تتمثل في تحديد حاجات ورغبات كل قطاع بدقة‪ ،‬ومن ثم العمل على تلبية هذه‬
‫الحاجات والرغبات عن طريق مزيج تسويقي مناسب لكل منها‪.‬‬
‫وهناك أسس كثيرة تستخدم في تجزئة األسواق منها‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬األساس الجغرافي‪ :‬ويشمل المنطقة الجغرافية‪ ،‬الدولة‪ ،‬اإلقليم‪ ،‬المناخ‪ ،‬والتضاريس‪.‬‬
‫‪ ‬األساس الديموغرافي‪ :‬يعد هذا األسلوب من أكثر أساليب تجزئة السوق شيوعا في‬
‫االستخدام بما يتميز به من سهولة ودقة ووضوح قياسا باألسس األخرى‪ .‬ووفقا لهذه الطريقة‬

‫‪ 1‬بشير العالق‪ ،‬محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬مبادئ التسويق‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص ‪.33‬‬
‫‪2‬‬
‫بشير العالق‪ ،‬وآخرون‪ ،‬التسويق الحديث‪ :‬مدخل شامل‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.98‬‬
‫‪3‬‬
‫ناجي معال‪ ،‬إدارة التسويق‪ :‬مدخل تحليلي استراتيجي متكامل‪ ،‬دار إثراء‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص‪ ،‬ص ‪.70 ،69‬‬
‫‪4‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.75‬‬

‫‪27‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫فإنه يتم السوق إلى قطاعات وفقا للمتغيرات الديموغرافية كالعمر‪ ،‬الجنس‪ ،‬مستوى التعليم‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫المهنة‪ ،‬حجم األسرة‪ ،‬الحالة االجتماعية‪ ،‬والدين‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪ ‬األساس النفسي‪ :‬ويشمل الكثير من األبعاد النفسية‪ ،‬إال أن من أهمها‪ :‬شخصية المستهلك‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫دوافعه الشرائية‪ ،‬وأسلوب معيشته‪.‬‬
‫‪ ‬األساس السلوكي‪ :‬ويشير إلى الكيفية التي يتم بها الشراء و معدل استخدام ( أو شراء )‬
‫‪3‬‬
‫السلعة‪ ،‬والفوائد المرجوة منها‪....‬الخ‪.‬‬
‫دراسة السوق على مستوى الطلب (العمالء)‪:‬‬ ‫‪.II‬‬
‫إن الطلب هو الكمية التي يتم طلبها من سلعة معينة في وقت معين‪ ،‬وفي سوق معينة‪ ،‬وبافتراض بقاء‬
‫‪4‬‬
‫األمور األخرى‪ ،‬والتي يمكن أن تؤثر على الطلب على حالها‪.‬‬
‫وان التوقع بالطلب على منتجات المشروع ومبيعاته والذي يتحقق في السوق يعني قيام المشروع بعملية تقدير‬
‫أو توقع لما سيكون عليه الطلب على إنتاج المشروع في السوق أي أنه يتضمن التوقع بما ستكون عليه مبيعاته‬
‫مستقبال من خالل تقدير ما يمكنه تسويقه من إنتاجه سلعيا أو خدميا في السوق خالل الفترة الالحقة‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫وان عملية التوقع بالطلب‪ ،‬وتقدير المبيعات المتوقعة تتطلب القيام بالعديد من الخطوات والتي منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬دراسة البيئة الخارجية التي يعمل فيها مشروع األعمال‪ ،‬وذلك بدراسة وتحليل األوضاع والظروف‬
‫االقتصادية العامة والتي تؤثر بشكل وثيق على حجم الطلب المتوقع‪.‬‬
‫‪ .2‬دراسة وتحليل الحجم اإلجمالي للسلعة التي يتم طلبها في السوق خالل الفترة الالحقة‪ ،‬والتي يتم تقدير‬
‫الطلب الذي يتحقق فيها‪.‬‬
‫‪ .3‬تقدير حصة المشروع‪ ،‬أو نصيبه من سوق السلعة التي ينتجها المشروع‪ ،‬وهو األمر الذي يعتمد على‬
‫عدد المشروعات الموجودة في السوق‪ ،‬وحجم إنتاجها وحصتها النسبية من سوق السلعة خالل الفترة‬
‫السابقة باالستناد إلى البيانات الخاصة بذلك‪ ،‬وتعديلها بما يراعي وضع هذه المشروعات الالحقة‪ ،‬ودى‬
‫التوسع أو االنكماش في نشاطاتها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بشير العالق وآخرون‪ ،‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.89‬‬
‫‪2‬‬
‫ناجي معال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.75‬‬
‫‪3‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.76‬‬
‫‪4‬‬
‫فليح حسن خلف‪ ،‬أساسيات دراسة الجدوى االقتصادية وتقييم المشروعات‪ ،‬عالم الكتب الحديث‪ ،‬إربد‪ ،‬األردن‪ ،2012 ،‬ص ‪.155‬‬
‫‪5‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪ :‬ص ‪.193 :189‬‬

‫‪28‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫دراسة السوق على مستوى العرض (المنافسين)‪:‬‬ ‫‪.III‬‬

‫فالمنافسين يتمثلون في مختلف المنظمات التي تمارس نفس النشاط‪ ،‬وتقدم نفس المنتجات والخدمات‪،‬‬
‫باإلضافة إلى من تقدم منتجات بديلة‪ ،‬وعلى المنظمة أن تعمل على تفادي المخاطر المحتملة منهم‪ ،‬خاصة‬
‫‪1‬‬
‫المنافسين المحتملين‪.‬‬
‫ولكن ليس المنافسين هم فقط المؤسسات األخرى التي تتعامل في نفس السوق‪ ،‬وتنتج نفس المنتجات وتحاول‬
‫اقتطاع شريحة الزبائن الذين اعتادوا التعامل مع المؤسسة‪ ،‬بل المنافس هو كل من يساوم المؤسسة ويحاول أن‬
‫‪2‬‬
‫يقتطع جانب من أرباحها‪.‬‬
‫ومن أهم أدوات التشخيص الخارجي نموذج ‪ Porter‬للقوى التنافسية الخمسة كما هو موضح في الشكل‬
‫‪3‬‬
‫التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم ( ‪ :) 02‬نموذج ‪ Porter‬للقوى التنافسية الخمسة‬

‫تهديد الداخلين‬
‫الجدد‬
‫و المحتملين‬

‫القوة‬
‫التفاوضية‬
‫شدة‬ ‫القوة‬
‫التفاوضية‬
‫للموردين‬ ‫المنافسة‬ ‫للزبائن‬

‫تهديد‬
‫المنتجات‬
‫البديلة‬

‫‪Source : Allain Desreumaux, Xavier Lecocq, et Vanessa Warnier, Strategie (2 ed), Pearson,‬‬
‫‪Paris, France, 2009, p 77.‬‬

‫‪1‬‬
‫بريش فايزة‪ ،‬دور الكفاءات المحورية في تدعيم الميزة التنافسية ‪ ،‬مذكرة ماجستير في علوم التسيير ( غير منشورة )‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و علوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة سعد دحلب البليدة‪ ،2005 ،‬ص ‪.05‬‬
‫‪2‬‬
‫نحاسية رتيبة‪ ،‬أهمية اليقظة التنافسية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة‪ :‬حالة شركة الخطوط الجوية الجزائرية‪ ،‬رسالة مقدمة ضمن متطلبات نيل‬
‫شهادة الماجستير في العلوم االقتصادية فرع إدارة األعمال‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2003 ،‬ص ‪.30‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Allain Desreumaux, Xavier Lecocq, et Vanessa Warnier, Strategie (2 ed), Pearson, Paris, France,2009,p 78.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .1‬شدة المنافسة‪ :‬تمثل المنافسة المباشرة بين المؤسسات التي تعرض نفس المنتجات‪ .‬شدة المنافسة هي‬
‫أول سبب لتخفيض الميزة التنافسية‪ .‬فالمنافسين يسعون إلى تعظيم األرباح دائما على حساب المؤسسات‬
‫األخرى في القطاع‪.‬‬
‫‪ .2‬القدرة التفاوضية للموردين‪ :‬هم أيضا يمكنهم تخفيض هوامش المؤسسة بفرض أسعار مرتفعة‪ .‬وتزداد‬
‫قدرته م التفاوضية كلما كان عددهم أقل‪ ،‬وكانوا ذو أهمية‪ ،‬وتزداد أيضا إذا كانت منتجاتهم مختلفة عن‬
‫اآلخرين‪ ،‬واذا كانت تكاليف التبديل مرتفعة‪.‬‬
‫‪ .3‬القدرة التفاوضية للزبائن‪ :‬الزبائن دائما يسعون إلى فرض شروطهم حول األسعار‪ ،‬وتكون قدرتهم‬
‫التفاوضية كبيرة كلما كان عددهم أقل‪ ،‬وكانوا ذو تأثير‪ .‬وتزداد قدرتهم التفاوضية كلما كانت المنتجات‬
‫نمطية‪ ،‬وبالتالي تكون تكاليف تبديل المورد ضعيفة‪.‬‬
‫‪ .4‬تهديد المنتجات البديلة‪ :‬وتشمل ما تعرضه المؤسسات األخرى من المنتجات التي تمكن من إشباع‬
‫حاجات مماثلة للزبائن‪ ،‬وبصفة عامة فإن المنتجات البديلة تظهر في القطاعات الناضجة‪ .‬وهي تعتبر‬
‫منافسة غير مباشرة بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .5‬تهديد الداخلين الجدد و المحتملين‪ :‬الداخلين المحتملين قد يكونوا مؤسسات موجودة سابقا لكن تنشط في‬
‫قطاعات أخرى وقد تكون مؤسسات لم تنشأ بعد‪ .‬ويظهر هذا الخطر عند المؤسسات التي تنشط في‬
‫القطاعات التي في ازدهار‪ .‬وعدد الداخلين يتأثر بدرجة نمو السوق وحواجز الدخول‪ ،‬وهذه الحواجز قد‬
‫تتمثل في عبئ التكاليف بالنسبة للمؤسسة التي تريد الدخول للقطاع أي تكاليف االستثمار‪ ،‬وقد تكون‬
‫براءات اختراع‪ ،‬تكنولوجي عالية‪ ،‬امتالك قنوات توزيع‪ ،‬حواجز ثقافية‪.....‬الخ‬
‫*‬
‫تحليل مواطن القوة والضعف والفرص والتهديدات‪:SWOT‬‬ ‫‪.IV‬‬
‫إن القيام بوضع خطة للمشروع ‪ Business Plan‬يعني القيام بعملية التقييم الذاتي ومعرفة مواطن الضعف‬
‫والقوة في المشروع‪ .‬كما ستكون الخطة ورقة ناجحة بيد صاحب المشروع أمام البنوك والممولين والمستثمرين‪ ،‬لقد‬
‫ورد في تقييم األفكار ضرورة تفحص مواطن القوة ومواطن الضعف حتى يتم التكيف مع هذه المعطيات‪ ،‬ويمكن‬
‫‪1‬‬
‫استعمال طريقة ‪ SWOT‬للوصول إلى الهدف‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬ويقصد بالفرص مجاالت األعمال المرغوبة من المنظمة‪ ،‬والتي يمكن أن تؤدي فيها إلى ربحية‪.‬‬

‫*‬
‫‪Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats‬‬
‫‪1‬‬
‫مروة أحمد‪ ،‬نسيم برهم‪ ،‬الريادة وادارة المشروعات الصغيرة‪ ،‬الشركة العربية المتحدة للتسويق والتوريدات‪ ،‬مصر‪ ،‬القاهرة‪ ،2008 ،‬ص‪ ،‬ص ‪.67 ،66‬‬
‫‪ 2‬طارق طه‪ ،‬إدارة التسويق‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2008 ،‬ص ‪.313‬‬

‫‪30‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬أما التهديدات فتشير إلى مجموعة العوامل المتعلقة ببيئة المنظمة والتي يمكن أن تؤدي تدهور مبيعاتها‬
‫‪1‬‬
‫أو أرباحها‪.‬‬
‫ويقدم الجدول التالي أمثلة لبعض الفرص والتهديدات التي يمكن أن تتعرض لها المؤسسات‪:‬‬
‫الجدول رقم( ‪:) 03‬الفرص والتهديدات البيئية للمؤسسات‬
‫التهديدات‬ ‫الفرص‬
‫‪ ‬صدور قوانين أو تشريعات جديدة‬ ‫‪ ‬اكتشاف أسواق جديدة محتملة‬
‫‪ ‬نقص المواد األولية‬ ‫‪ ‬ظهور بدائل جديدة من المواد األولية‬
‫‪ ‬إلغاء الدعم الحكومي عن المؤسسة‬ ‫‪ ‬نمو األسواق الحالية للمؤسسة‬
‫‪ ‬دخول منافسين جدد في السوق‬ ‫‪ ‬صعوبة دخول منافسين جدد للسوق‬
‫‪ ‬تغير التكنولوجيا المستخدمة‬ ‫‪ ‬التوصل إلى أساليب إنتاجية مبتكرة‬
‫‪ ‬ظهور بدائل لمنتجات المنظمة‬ ‫‪ ‬توفر موارد مالية جديدة‬
‫‪ ‬تحول الطلب عن منتجات المنظمة‬ ‫‪ ‬ارتفاع الطلب على منتجات المنظمة‬
‫المصدر‪ :‬طارق طه‪ ،‬إدارة التسويق‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2008 ،‬ص ‪.315‬‬

‫‪ ‬وتشير نقاط القوة إلى األنشطة التي تؤديها المؤسسة بكفاءة‪ ،‬والموارد التي تتحكم فيها‪.‬‬
‫‪ ‬أما نقاط الضعف فيقصد بها الموارد التي تحتاجها المؤسسة ( مالية‪ ،‬بشرية‪ ،‬مادية‪ ،‬معلوماتية) ولكن ال‬
‫‪2‬‬
‫تمتلكها‪.‬‬
‫ويقدم الجدول التالي أمثلة لبعض نقاط القوة التي يمكن أن تتمتع بها المؤسسات ونقط الضعف التي يمكن أن‬
‫تعاني منها‪:‬‬
‫الجدول رقم( ‪ :) 04‬نقاط القوة والضعف في المؤسسات‬
‫نقاط ضعف‬ ‫نقاط قوة‬
‫‪ ‬عدم كفاية األبحاث التطويرية‬ ‫‪ ‬تتمتع المؤسسة بسمعة جيدة في السوق‬
‫‪ ‬تقادم التسهيالت اإلنتاجية‬ ‫‪ ‬انخفاض تكلفة نشاط المؤسسة‬
‫‪ ‬ضعف اإلدارة العليا‬ ‫‪ ‬قدرة المؤسسة على األداء بجودة مرتفعة‬
‫‪ ‬عدم االستغالل األمثل للطاقة المتاحة‬ ‫‪ ‬توفرها على قوات بيع ذات مهارة عالية‬

‫‪ 1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.314‬‬

‫‪ 2‬نفس المرجع‪.316 ،‬‬

‫‪31‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬ارتفاع تكاليف اإلنتاج بالمؤسسة‬ ‫‪ ‬ارتفاع الحصة السوقية للمؤسسة‬

‫‪ ‬ضعف الهيكل المالي للمؤسسة‬ ‫‪ ‬انخفاض معدل دوران العمالة‬
‫‪ ‬فشل عمليات التخطيط السابق‬ ‫‪ ‬نجاح الخطط السابقة‬
‫المصدر‪ :‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.316‬‬
‫ويتمثل الغرض من هذا التحليل في تحديد االستراتيجيات التي تالئم موارد وقدرات المؤسسة وذلك بالنظر إلى‬
‫‪1‬‬
‫متطلبات البيئة التي تعمل الشركة من خاللها‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬االستراتيجيات التنافسية‬
‫االستراتيجيات العامة لـ ‪ :Porter‬يوجد ثالثة استراتيجيات عامة للتنافس‪ ،‬وذلك بغرض تحقيق أداء أفضل عن‬
‫بقية المنافسين و هي كما يلي‪:‬‬
‫استراتيجيه قيادة التكلفة‪ :‬وتعرف بأنها أحد االستراتيجيات التنافسية التي تستخدمه المؤسسات بغرض‬ ‫‪.I‬‬
‫خفض التكاليف التي تتحملها لمستوى أقل من منافسيها من خالل تحسين األداء والحصول على عمالة‬
‫‪2‬‬
‫ومواد أولية بأسعار أقل‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫و تتحقق النتائج المرجوة من إستراتيجية اإلنتاج بأقل تكلفة في حالة توافر عدد من الشروط وهي‪:‬‬
‫أي تخفيض في السعر إلى زيادة مشتريات المستهلكين للسلعة؛‬
‫‪ )1‬وجود طلب مرن تجاه السعر‪ ،‬حيث يؤدي ّ‬
‫‪ )2‬نمطية السلع المقدمة؛‬
‫‪ )3‬عدم وجود طرق كثيرة لتمييز المنتج؛‬
‫‪ )4‬وجود طريقة واحدة الستخدام السلعة لكل المشترين؛‬
‫‪ )5‬محدودية تكاليف التبديل أو عدم وجودها )نهائيا( بالنسبة للمشترين‪.‬‬

‫إستراتيجية التميز‪ :‬تستطيع المؤسسة أن تخلق لنفسها مرك از تنافسيا ممي از ودرجة عالية من التمايز من‬ ‫‪.II‬‬
‫خالل هذه اإلستراتيجية‪ ،‬والتي تقوم على التميز واالنفراد بخصائص استثنائية في مجال الصناعة‪ .‬فمن‬
‫خالل هذه اإلستراتيجية تسعى المؤسسة إلى تكوين صورة أو خيال ذهني محبب حول منتجاتها‬
‫وخدماتها‪ ،‬بحيث تتضمن هذه الصورة القناعة بأن منتجات المؤسسة تعد جوهرية‪ ،‬وفريدة ومميزة عن‬

‫‪1‬‬
‫نوري منير‪ ،‬التسويق االستراتيجي وأهميته في مسايرة العولمة االقتصادية ( إسقاط على الوطن العربي للفترة ‪ ،) 2000-1990‬أطروحة مقدمة لنيل‬
‫شهادة الدكتوراه في العلوم االقتصادية ( غير منشورة )‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2005 ،‬ص ‪.102‬‬
‫‪2‬‬
‫طارق طه‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.378‬‬
‫‪3‬‬
‫بوشناف عمار‪ ،‬الميزة التنافسيـة في المؤسسـة االقتصاديـة ‪ :‬مصادرها‪ ،‬تنميتها و تطويرها‪ ،‬رسالة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير في علوم‬
‫التسيير ( غير منشورة )‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2002 ،‬ص ‪.30‬‬

‫‪32‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫منتجات المنافسين‪ .‬ومثل هذا ال تميز يسمح للمؤسسة بعرض السعر الذي تراه مناسبا وبالتالي زيادة عدد‬
‫الوحدات المباعة‪ ،‬كما يمكن للمؤسسة تحقيق التميز من خالل محاولتها تخفيض درجة المخاطرة‬
‫والتكلفة التي يتحملها المستهلك عند شرائه للمنتج‪ ،‬وكذلك في محاولتها خلق مزايا فريدة في أداء المنتج‬
‫‪1‬‬
‫مقارنة بمنتجات المنافسين‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫و يمكن القول بأن استراتيجيات التمييز تحقق مزايا أكبر في ظل عدة مواقف منها‪:‬‬
‫‪ )1‬عندما يقدر المستهلكون قيمة االختالفات في المنتـج أو الخدمــة ودرجـة تميزه عن غي ـ ـ ـره مــن المنتجات؛‬
‫‪ )2‬تعدد استخدامات المنتج وتوافقها مع حاجات المستهلك؛‬
‫‪ )3‬عدم وجود عدد كبير من المنافسين يتبع نفس إستراتيجية التمييز‪.‬‬
‫إستراتيجية التركيز‪ :‬تهـدف إستراتيجية التركيز أو التخصص إلى بناء ميزة تنافسية والوصول إلى موقع‬ ‫‪.III‬‬
‫أفضل في السوق‪ ،‬من خالل إشباع حاجات خاصة لمجموعة معينة من المستهلكين‪ ،‬أو بواسطة التركيز‬
‫على سوق جغرافي محدود‪ ،‬أو التركيز على استخدامات معينة للمنتج‪ .‬فالسمة المميزة إلستراتيجية‬
‫التركيز هي تخصص الشركة في خدمة نسبة معينة من السوق الكلي وليس كل السوق‪ .‬وتعتمد هذه‬
‫وضيق بشكل أكثر فاعلية وكفاءة‬
‫ّ‬ ‫على افتراض أساسي وهو إمكانية قيام الشركة بخدمة سوق مستهدف‬
‫عما هو عليه الحال عند قيامها بخدمة السوق ككل ويتم تحقيق الميزة التنافسية في ظل إستراتيجية‬
‫‪3‬‬
‫التركيز من خالل‪:‬‬
‫‪ )1‬إما تمييز المنتج بشكل أفضل بحيث يشبع حاجات القطاع السوقي المستهدف؛‬
‫‪ )2‬أو من خالل تكاليف أقل للمنتج المقدم لهذا القطاع السوقي؛‬
‫‪ )3‬التمييز والتكلفة األقل معا‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫و تتحقق الميزة الناتجة عن استخدام إستراتيجية التركيز أو التخصص في الحاالت اآلتية‪:‬‬
‫‪ )1‬عند ما توجد مجموعات مختلفة ومتميزة من المشترين ممن لهم حاجات مختلفة أو يستخدمون المنتج‬
‫بطرق مختلفة؛‬
‫‪ )2‬عندما ال يحاول أي منافس آخر التخصص في نفس القطاع السوقي المستهدف؛‬

‫‪ 1‬سماللي يحضية‪ ،‬أثر التسيير االستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية ( مدخل الجودة والمعرفة )‪،‬‬
‫أطروحـة دكـتوراه دولـة في العلـوم االقتـصادية ( غير منشورة )‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2004 ،‬ص ‪.27‬‬
‫‪2‬‬
‫بوشناف عمار‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪ 3‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪4‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬نفس الصفحة‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ )3‬عندما ال تسمح موارد الشركة إال بتغطية قطاع سوقي معين (محدود) ؛‬
‫‪ )4‬عندما تتفاوت قطاعات الصناعة بشكل كبير من حيث الحجم ومعدل النمو والربحية؛‬
‫‪ )5‬عندما تشتد حدة عوامل التنافس الخمس بحيث تكون بعض القطاعات أكثر جاذبية عن غيرها‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬المزيج التسويقي للخدمات‬
‫يعد المزيج التسويقي واحد من أبرز وأهم العناصر التي تؤلف أي إستراتيجية تسويقية فيرى ‪ Kotler‬أن‬
‫المزيج التسويقي هو التسويق نفسه أو بشكل أدق فإن المزيج التسويقي يمثل على أرض الواقع اإلستراتيجية‬
‫‪1‬‬
‫التسويقية الشاملة التي ترسمها اإلدارة العليا للمؤسسة‪.‬‬
‫ونظ ار لم ا تتمتع به الخدمات من خصائص تتميز بها وتختلف عن السلع المادية‪ ،‬فإن المزيج التسويقي‬
‫للخدمات يتصف من الصعوبات أكبر مما عليه بالنسبة للسلع المادية حيث تتفاعل العناصر القياسية األربعة‬
‫‪ ( 4P‬المنتج‪ ،‬السعر‪ ،‬التوزيع‪ ،‬والترويج ) لتشكل المزيج التسويقي لكل من المنتجات المادية والخدمات مع‬
‫اختالف التطبيق‪ .‬إال أنه باإلمكان إضافة عناصر أخرى للمزيج التسويقي للخدمات لتزداد سعته وتتضمن سبعة‬
‫عناصر أطلق عليها المزيج التسويقي الواسع للخدمات و يشمل كل من ( المنتج‪ ،‬السعر‪ ،‬التوزيع‪ ،‬الترويج‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫الدليل المادي أو البيئة المادية‪ ،‬الناس‪ ،‬العمليات )‪.‬‬
‫ويمكن توضيح هذه العناصر في الشكل التالي‪:‬‬
‫عناصر المزيج التسويقي للخدمات‬ ‫الشكل رقم ( ‪:) 03‬‬

‫عناصر المزيج التسويقي للخدمات‬

‫أسلوب تقديم الخدمة‬ ‫البيئة المادية‬ ‫الناس‬ ‫‪4Ps‬‬

‫المصدر‪ :‬علي فالح الزعبي‪ ،‬التسويق السياحي والفندقي‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2013 ،‬ص ‪.51‬‬

‫‪1‬‬
‫قرينات إسماعيل‪ ،‬أهمية المزيج التسويقي الدولي في أداء النشاط التسويقي للمؤسسة ‪ ،‬مذكرة ماجستير في التسويق ( غير منشورة )‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة سعد دحلب البليدة‪ ،2005 ،‬ص ‪.58‬‬
‫‪2‬‬
‫ردينة عثمان يوسف‪ ،‬محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬تسويق الخدمات‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص‪ ،‬ص ‪.79 ،78‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫العنصر األول‪ :‬المنتج ( الخدمة )‬

‫يشير المنتج إلى أي شيء يمكن يقدم للسوق بغرض االستهالك أو االستخدام‪ ،‬إلشباع حاجة أو رغبة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وتشمل المنتجات نوعين أساسين هما‪ :‬السلع وهي المنتجات الملموسة‪ ،‬الخدمات وهي المنتجات غير الملموسة‪.‬‬
‫مفهوم الخدمة‪:‬‬ ‫‪.I‬‬
‫أ‪ .‬تعريف الخدمة‪:‬‬
‫تعرف الخدمة على أنها أي نشاط أو إنجاز أو منفعة يقدمها طرف ما لطرف آخر و تكون غير ملموسة وال‬
‫‪2‬‬
‫ينتج عنها أي ملكية وأن إنتاجها أو تقديرها قد يكون مرتبطا بمنتج مادي ملموس أو ال يكون‪.‬‬
‫أما "‪ "Stanton‬فقد أوجز تعريف الخدمة على أنها‪ ":‬النشاطات غير الملموسة التي تحقق منفعة للزبون‬
‫‪3‬‬
‫و التي ليست بالضرورة مرتبطة ببيع سلعة ما أو خدمة أخرى‪.‬‬
‫ب‪ .‬خصائص الخدمة‪ :‬تتميز الخدمة بالمقارنة مع السلعة بعدد من السمات والخصائص ومن أبرزها ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬الالملموسية‪ :‬بمعنى أن ليس لها وجود مادي أبعد من أنها تنتج أو تحضر ثم تستهلك أويتم االنتفاع‬
‫‪4‬‬
‫منها عند الحاجة إليها‪ .‬ومن الناحية العملية فإن عمليتي اإلنتاج واالستهالك تحدثان في آن واحد‪.‬‬
‫‪ .2‬التالزمية‪ :‬فهي تعني درجة الترابط بين الخدمة ذاتها وبين الشخص الذي يتولى تقديمها‪ .‬فنقول إن درجة‬
‫الترابط أعلى بكثير في الخدمات قياسا إلى السلع‪ .‬وقد يترتب على ذلك في كثير من الخدمات ضرورة‬
‫حضور طالب الخدمة إلى أماكن تقديمها‪ ،‬كما هو الحال في االتصال المباشر العالي حيث تكون‬
‫‪5‬‬
‫الخدمة موجهة إلى جسم المستفيد من الخدمة‪ ،‬مثل خدمات الطيران أو خدمات الطعام واإليواء‪.‬‬
‫‪ .3‬عدم التماثل أو عدم التجانس‪ :‬تتميز الخدمات بهذه الخاصية طالما أنها تعتمد مهارة أو أسلوب أو كفاءة‬
‫مزودها وزمان ومكان تقديمها‪ .‬كما أن مزود الخدمة يقدم خدماته بطرق مختلفة اعتمادا على ظروف‬
‫‪6‬‬
‫معينة وبذلك تتباين الخدمة المقدمة من قبل نفس الشخص أحيانا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫طارق طه‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.580‬‬
‫‪2‬‬
‫أحمد الطاهر عبد الرحيم‪ ،‬تسويق الخدمات السياحية‪ ،‬دار الوفاء‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2012 ،‬ص ‪.48‬‬
‫‪3‬‬
‫حميد عبد النبي الطائي‪ ،‬عادل عبد اهلل العنزي‪ ،‬التسويق في إدارة الضيافة والسياحة‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2013 ،‬ص ‪.16‬‬
‫‪ 4‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.23‬‬
‫‪5‬‬
‫حميد عبد النبي الطائي‪ ،‬عادل عبد اهلل العنزي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.25‬‬
‫‪6‬‬
‫بشير العالق‪ ،‬وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪ ،‬ص ‪.222 ،221‬‬

‫‪35‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .4‬عدم قابلية التخزين‪ :‬الخدمات ال يمكن تخزينها فإن ما ينجز منها سوف يضيع إذا لم استهالكه أو‬
‫‪1‬‬
‫‪ .5‬استخدامه‪ ،‬فمثال المقاعد الشاغرة في الطائرة على رحلة معينة ال يمكن تخزينها لرحلة قادمة‪.‬‬
‫‪ .6‬تذبذب الطلب‪ :‬يتميز الطلب على بعض الخدمات بالتذبذب وعدم االستقرار فهو ال يتذبذب بين فصول‬
‫السنة فحسب بل يتذبذب أيضا من يوم إلى آخر من أيام األسبوع بل من ساعة ألخرى في اليوم‬
‫‪2‬‬
‫الواحد‪.‬‬
‫‪ .7‬تقلب الجودة‪ :‬إن هذه الخاصية تعود إلى أن جودة الخدمة ترتبط بطبيعة مقدمها والمستفيد منها ونوع‬
‫‪3‬‬
‫األجهزة والمعدات التي تساهم في تقديمها‪.‬‬
‫‪ .8‬اشتراك المستفيد‪ :‬يقوم المستفيد ( المشتري ) بدور رئيسي في تسويق وانتاج الخدمات وكمثال لذلك‬
‫التعامل مع المصارف وطرحه لألسئلة حول العمليات التي تجرى في المصرف والتي تخصه كمقدار‬
‫‪4‬‬
‫الفائدة التي تعود على أمواله وغيرها من الخدمات المصرفية‪.‬‬
‫‪ .9‬التالشي ( الزوال )‪ :‬بما أن الخدمة تمثل تصرف أو فعل فإنها تتالشى أو تنتهي سواء تمت االستفادة‬
‫‪5‬‬
‫منها أو ال وذلك لعدم إمكانية خزنها واالستفادة منها لحين وقوع الطلب عليها‪.‬‬
‫عدم الملكية‪ :‬وهذا يعني الحصول عليها واستخدامها لوقت محدد وما يدفعه الزبون لقاء المنفعة‬ ‫‪.10‬‬
‫‪6‬‬
‫المباشرة‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫مستويات المنتج الخدمي‪ :‬لقد حدد كال من " كوتلر وارمسترونغ" ثالث مستويات للمنتج هي‪:‬‬ ‫‪.II‬‬
‫‪ .1‬المنتج الجوهر‪ :‬يمثل المنفعة الجوهرية التي يسعى الزبون على الحصول عليها أو يتوقع الحصول‬
‫عليها عندما يقدم للشراء أو الخدمة‪.‬‬
‫‪ .2‬المنتج الفعلي‪ :‬يتكون من المنتج الجوهر مضافا إليه ميزات وخصائص أخرى تعطي للمنتج هوية‬
‫أكثر تحديدا لذلك فإن على مخططي المنتج العمل على تطوير المنافع الجوهرية من خالل تطوير‬
‫سمات المنتج أو الخدمة‪ ،‬التصميم‪ ،‬ومستوى الجودة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد الطاهر عبد الرحيم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.50‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.51‬‬
‫‪3‬‬
‫ردينة عثمان يوسف‪ ،‬محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.41‬‬
‫‪4‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪ ،‬ص ‪.42 ،41‬‬
‫‪5‬‬
‫ردينة عثمان يوسف‪ ،‬محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.40‬‬
‫‪6‬‬
‫علي فالح الزعبي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.71‬‬
‫‪7‬‬
‫ردينة عثمان يوسف‪ ،‬محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪ ،‬ص ‪.163 ،162‬‬

‫‪36‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .3‬المنتج المدعم‪ :‬هو محاولة بناء المنتج اإلضافي حول المنتج الجوهر والمنتج الفعلي من خالل‬
‫عرض منافع و خدمات إضافية والمتمثلة في خدمات ما بعد البيع‪ ،‬بعبارة أخرى المنتج المدعم‬
‫عبارة عن كافة العناصر الملموسة وغير الملموسة المرافقة للمنتج والداعمة له‪ ،‬والتي يتوقع الزبائن‬
‫غالبا توفرها في المنتج الجوهر والفعلي‪.‬‬

‫دورة حياة الخدمـــة‪ :‬تتكون دورة حياة الخدمة من نفس المراحل األربعة لدورة حياة السلع‪ ،‬التقديم‪،‬‬ ‫‪.III‬‬

‫النمو‪ ،‬النضج‪ ،‬االنحدار‪ ،‬كما أن خصائص كل مرحلة هي نفسها كما في دورة حياة السلع‪ ،‬لكن‬
‫االختالف يكمن في االستراتجيات الممكن استخدامها‪ ،‬فليس كل استراتجيات دورة حياة السلعة يمكن‬
‫تطبيقها على الخدمات‪ ،‬و تلك التي يمكن تطبيقها يجب تعديلها‪ ،‬و يرجع سبب التعديالت إلى‬
‫‪1‬‬
‫خصائص الخدمة التي تم ذكرها أعاله‪ .‬ويمكن توضيح هذه المراحل كاآلتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬مــرحلة التقديــم‪ :‬يطلق على الخدمة أنها في مرحلة التقديم عندما تقدم للمرة األولى‪ ،‬أو عندما يتم تغيير‬
‫شكل الخدمة الحالية‪ ،‬حيث ال تحصل الكثير من الخدمات الجديدة على درجة القبول من طرف‬
‫المستهلكين ‪ ،‬و هنا تظهر ميزة الخدمة على السلع‪ ،‬بحيث الخدمات يمكن تقديمها على نطاق ضيـق‬
‫و يمكن توسيعها إذا لقيت القبول من المستهلكين‪ ،‬و تمتاز هذه المرحلة بقلة المنافسين أو انعدامهم‪،‬‬
‫و انخفاض هامش الربح ‪،‬تدفق نقدي سلبي‪ ،‬عدم وضوح القطاعات السوقية و صعوبة تحديدها ‪.‬‬
‫ب‪ .‬مــرحلة النــمو‪ :‬يزداد نمو الخدمة في هذه المرحلة‪ ،‬حيث تظهر تدفقات نقدية إيجابية‪ ،‬و بسبب نمـو‬
‫و اتساع الصناعة يزداد الطلب على الخدمة مما يسمح للعديد من المؤسسات من رفع أسعارها مما‬
‫يؤدي إلى هوامش و أرباح كبيرة‪ ،‬هذا الشيء يؤدي أيضا إلى دخول مؤسسات جديدة لتقديم نفس‬
‫الخدمة‪ ،‬فتظهر المنافسة وتظهر قطاعات سوقية جديدة‪ ،‬و تتميز على العموم هذه المرحلة بنمو سريع‬
‫في األعمال و تدفقات نقدية إيجابية و أرباح عالية و ازدياد المنافسة‪ ،‬إضافة إلى ازدياد عدد الفروع‬
‫الجديدة التي تقدم هذه الخدمة‪ ،‬تطوير الحصة السوقية الحالية‪ ،‬و البحث عن قطاعات سوقية جديدة‬
‫لتقديم الخدمة ‪ .‬و يمكن لمؤسسات الخدمات من استخدام عدة استراتجيات لتطوير هذه المرحلة منها‬
‫تطوير وصياغة ميزة تنافسية وتطوير أفضلية للعالمة التجارية من خالل دعم الوالء للمؤسسة أو تطوير‬
‫سلوك إعادة الشراء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ميلـودي أم الخيـر‪ ،‬تحليل النشاط التسويقي للخدمات اإلشهارية في المؤسسة العمومية لإلذاعة المسموعة ‪ ،EPRS‬مذكرة ضمن متطلبات نيل شهادة‬
‫الماجستير في إدارة األعمـال ( غير منشورة )‪ ،‬كليـة العلـوم االقتصادية و علوم التسيير‪ ،‬جامع ـة الجزائـر‪ ،2002 ،‬ص ص‪.80 :78 ،‬‬

‫‪37‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫ت‪ .‬مــرحلة النضــج‪ :‬تبدأ في هذه المرحلة مبيعات المؤسسات بالهبوط البطيء و تزداد المنافسة لذلك تعمل‬
‫أغلبية المؤسسات على إبعاد المنافسين عن طريقها لزيادة حصتها السوقية أو زيادة أرباحها‪ ،‬و كنتيجة‬
‫لهذا التنافس تنخفض أرباح معظم المؤسسات الشيء الذي يدفع بالمؤسسات الضعيفة إلى الخروج من‬
‫الصناعة و في هذه المرحلة أيضا ال يرى المستهلكون أيَّة فروقات بين ما تقدمه المؤسسات المختلفة من‬
‫خدمات‪ ،‬و بصورة عامة هذه المرحلة تتميز باستقرار مبيعات المؤسسات المختلفة من خدمات و شدة‬
‫المنافسة‪ ،‬خروج المؤسسات الضعيفة‪ ،‬و القطاعات السوقية مميزة و واضحـة و للتقليل من المخاطر في‬
‫هذه المرحلة يجب أن تتبع واحد أو أكثر من االستراتيجيات و هي تقليل تكاليف التشغيل‪ ،‬تعزيز النوعية‬
‫وجودة الخدمة فنيا ووظيفيا واضافة خدمات مجانية‪ ،‬إضافة استخدام أسلوب اإلعالن اإلقناعي‪ ،‬و تقليد‬
‫حمالت ترويج المنافسين و مطابقتها مع حمالت المؤسسة ‪.‬‬

‫ث‪ .‬مــرحلة االنحــدار‪ :‬في هذه المرحلة تنخفض مبيعات المؤسسات‪ ،‬و يرجع هذا االنخفاض إلى التقنيات‬

‫الجديدة المستخدمة‪ ،‬مثال خدمات صيانة اآللة‪ ،‬الطابعة قد انخفضت ألن آالت الطباعة قد استبدلت‬
‫بأجهزة الحاسوب‪ ،‬و باستخدام تقنية الحاسوب الجديدة زادت الحاجة إلى متخصصين في صيانة‬
‫الحاسوب و المبرمجون‪ ،‬و بسبب انخفاض الطلب تضطر العديد من المؤسسات إلى إلغاء هذه الخدمة‬
‫حدة المنافسة و‬
‫أو تلك‪ ،‬وبصفة عامة تتخلص مميزات هذه المرحلة بانخفاض المبيعات‪ ،‬و انخفاض ّ‬
‫رأس مال قليل‪ ،‬وأرباح قليلة أيضا‪ ،‬ولكي تنجح المؤسسات في هذه المرحلة عليها بإلغاء الخدمات‬
‫المؤدية للخسائر واالحتفاظ فقط و االستمرار بتقديم الخدمات المربحة‪.‬‬
‫العنصر الثاني‪ :‬السعر‬
‫ي عتبر تسعير المنتجات عملية صعبة و معقدة‪ ،‬و تواجه إدارة التسويق الكثير من المشاكل عندما تتخذ ق اررات‬
‫التسعير‪ ،‬حيث أن التسعير هو فن ترجمة قيمة المنتج في وقت ما إلى قيمة نقدية‪ ،‬و يغطي السعر المدفوع‬
‫جميع الخدمات التسويقية ألن المستهلك يستفيد من اإلعالنات و من خدمات البيع الشخصي و من عمليات‬
‫‪1‬‬
‫التوزيع و السعر يغطي تكلفة هذه الخدمات و يغطي أيضاً الربح الذي يتوخاه المنتج و الموزع‪.‬‬
‫تعريف السعر‪:‬‬ ‫‪.I‬‬
‫يعرف ‪ Kotler‬السعر على أنه " كمية النقد المدفوعة مقابل سلعة أو خدمة أو كم من القيم التي يبادلها‬
‫‪2‬‬
‫المستهلك بالنقد من أجل الحصول على المنافع التي يحملها المنتج المستعمل من قبل المستهلك"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.33‬‬
‫‪2‬‬
‫محمد الصيرفي‪ ،‬التسويق االستراتيجي‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص ‪.274‬‬

‫‪38‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫وبعبارة أكثر دقة‪ ،‬فإن السعر يمثل القيمة التي يكون المشتري على استعداد على دفعها ومبادلتها مع مجموعة‬
‫‪1‬‬
‫المنافع أو الفوائد المرتبطة بانتفاعه من السلعة أو الخدمة‪.‬‬
‫سياسة السعر‪ :‬هناك مجموعة من السياسات السعرية تعتبر بمثابة اإلطار المرجعي الذي بمكن‬ ‫‪.II‬‬
‫‪2‬‬
‫للمؤسسة أن تلجأ إليه عند تصميم سياساتها السعرية وهذه السياسات هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬سياسة السعر الرائد‪ :‬وتستخدم هذه السياسة غالبا بالنسبة للمنتج الجديد حيث يتم التسعير هنا على‬
‫ضوء األسعار السائدة بالنسبة للسلع البديلة مع ضرورة األخذ في عين االعتبار الفترة الزمنية لدخول‬
‫المنافسين إلى السوق ومقدرة هذا السعر على تغطية التكاليف بأسرع وقت ممكن‪ ،‬وفي إطار ذلك‬
‫السعر فإنه يمكن لرجل التسويق تطبيق أي من هاتين السياستين‪:‬‬
‫أ‪ .1.‬سياسة قشط السوق‪ :‬وهنا تباع السلعة بأعلى سعر ممكن لتغطية تكاليف اإلنتاج في أسرع‬
‫وقت ممكن ولكن ذلك يتطلب توفر الشروط التالية‪ :‬عدم مرونة الطلب على السلعة‪ ،‬صعوبة تقليد‬
‫السلعة من قبل المنافسين‪ ،‬حماية المنتج عن طريق حق االختراع‪.‬‬
‫أ‪ .2.‬سياسة التمكن من السوق‪ :‬وهذه السياسة هي عكس السياسة السابقة تماما حيث تباع السلعة‬
‫بأقل سعر يمكن بيعها به وذلك بهدف االستحواذ على أكبر نصيب من السوق قبل دخول المنافسين‬
‫ولكن ذلك يتطلب توفر الشروط التالية‪ :‬أن يكون الطلب على السلعة مرنا‪ ،‬صعوبة تقليد السلعة من‬
‫قبل المنافسين‪ ،‬إمكانية زيادة كمية اإلنتاج وبالتالي إمكانية تخفيض تكلفة الوحدة‪.‬‬
‫ب‪ .‬سياسة التسعير النفسي ( السيكولوجي )‪ :‬تعتمد هذه السياسة على التأثير النفسي الذي يمكن أن‬
‫يحدثه السعر لدى المستهلك وهذه السياسة تستخدم بشكل أكبر في سوق السلع االستهالكية من‬
‫سوق السلع الصناعية ومن أمثلة هذه السياسات‪:‬‬
‫ب‪ .1.‬سياسة األسعار الكسرية‪ :‬وتعتمد هذه السياسة على أساس استخدام كسور الوحدة النقدية كأن‬
‫يقال أن سعر الوحدة المباعة ‪ 3,99‬وحدة نقدية بدال من ‪ 04‬وحدات نقدية وهذا الرقم الكسري‬
‫يعطي انطباعا للمستهلك بأن األسعار تم تحديدها بشكل دقيق الغاية‪.‬‬
‫ب‪ .2.‬سياسة األسعار المعتادة‪ :‬وهنا نجد أن المستهلكين قد اعتادوا على شراء سلع معينة بأسعار‬
‫محددة نظ ار الستقرار هذا السعر لفترة زمنية طويلة نسبيا وهم ال يقبلون تغيير هذه األسعار وعادة ما‬

‫‪1‬‬
‫ناجي معال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.189‬‬
‫‪2‬‬
‫محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪ :‬ص ‪.305 :300‬‬

‫‪39‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫يحدث ذلك في تسعير المواد األولية وحين رغبة المنتج هنا في إحداث تغيير في أسعار تلك السلع‬
‫فإنه يحاول أن يخفض من وزن العبوة أو من وزن جودتها مع المحافظة على نفس السعر المعتاد‪.‬‬
‫ب‪ .3.‬سياسة األسعار التفاخرية‪ :‬هناك بعض المستهلكين الذين يعتقدون أن السعر المرتفع مؤشر‬
‫للجودة لذا فإنهم يقبلون على شراء تلك السلع حتى يشعروا بتميزهم عن غيرهم لذا فغن منتجي هذه‬
‫السلع يقومون بوضع سعر مبالغ فيه ليعكس صورة تفاخرية أو جودة عالية‪.‬‬
‫ب‪ . 4.‬السعر الثنائي للوحدة‪ :‬ونعني به عملية تغليف وحدتين أو أكثر من نفس المنتوج في عبوة‬
‫واحدة تباع بسعر واحد بحيث يكون مجموع أسعار هذه الوحدات أكثر فيما لو بيعت كل واحدة‬
‫لوحدها وعادة ما يستخدم هذا األسلوب في متاجر ومحالت السوبر ماركت‪.‬‬
‫ب‪ .5.‬التسعير المتعدد للوحدة‪ :‬ونعني به تغليف عدة منتجات مكملة لبعضها في غالف واحد‬
‫وبيعها جميعا بسعر واحد وحتى يكون السعر جذابا للمستهلك يجب أن يكون مجموع أسعار هذه‬
‫المنتجات لو بيعت بشكل منفرد أكبر من بيعها بهذه الصورة‪.‬‬
‫ت‪ .‬سياسة التسعير الترويجي‪ :‬لما كان السعر هو أحد بل أهم عناصر المزيج التسويقي لذا فإنه يجب‬
‫أن يتوافق مع باقي عناصر هذا المزيج والسيما مع الترويج وتشمل سياسات السعر الترويجي‬
‫مايلي‪:‬‬
‫ت‪ . 1.‬سياسة أسعار االستدراج ( السعر القائد )‪ :‬القيام بتسعير بعض السلع بأسعار التكلفة وأحيانا‬
‫أقل من تكلفتها وذلك لإليحاء للمستهلك بأن األسعار داخل المتجر أقل منه في المتاجر األخرى‬
‫ومن ثم تزيد المبيعات من مختلف أنواع السلع المعروضة مما يؤدي في النهاية إلى زيادة إجمالي‬
‫األرباح‪.‬‬
‫ت‪ .2.‬تسعير المناسبات الخاصة ( التخفيضات )‪ :‬حيث تقوم بعض المنافذ التوزيعية عن‬
‫تخفيضات على بعض أنواع السلع للتخلص من المخزون الراكد من هذه السلع أو لكسب الشهرة أو‬
‫للحصول على سيولة نقدية ‪.‬‬
‫ت‪ .3.‬تسعير الخصم المقارن‪ :‬وهنا تلجأ المنظمات إلى وضع سعر معين على المنتج مقارنته‬
‫بالسعر العالي لفترات سابقة أو مع سعر منتج منافس‪.‬‬
‫ث‪ .‬التسعير المهني‪ :‬ويقصد به السعر الذي تحدد به أسعار خدمات المهنيين ( أطباء‪ ،‬محامين‪،‬‬
‫مهندسين‪ )...‬وفي الحقيقة ليس هنا أساس واضح للكيفية التي يتم بها تحديد أسعار تلك الخدمات‪،‬‬
‫فقد يكون الخبرة أو المعرفة أو الوقت‪ ،‬أو طبيعة الخدمات‪...‬‬

‫‪40‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫طرق تسعير الخدمات‪ :‬إن من أهم الطرق شيوعا واستخداما في تسعير الخدمات ما يلي‪:‬‬ ‫‪.III‬‬
‫‪1‬‬
‫أ‪ .‬التسعير حسب التكلفة‪ :‬ويوجد طريقتان‪:‬‬
‫أ‪ .1.‬التكاليف الكلية‪ :‬وتظهر بالعالقة التالية ‪:‬‬
‫السعر = مجموعة التكاليف ‪ +‬التكاليف اإلضافية ‪ +‬هامش الربح‬
‫حيث أن التكاليف اإلضافية = نصيب الوحدة من التكلفة الثابتة غير المباشرة مثل إهتالكات اآلالت‪...‬‬
‫أما هامش الربح فيتضمن العائد المناسب و المعقول‪.‬‬
‫أ‪ .2.‬التكاليف المباشرة ‪ :‬و تسمى كذلك بنقطة التعادل و التي تعتمد أساسا على نسبة التكاليف‬
‫الكلية إلى اإليراد الكلي و الذي منه نعرف الحجم الذي يمكن للمؤسسة أن يغطي عنده التكاليف‪ ،‬أي‬
‫ما يسمى بنقطة التعادل التي تساوي اإليراد الكلي مع التكاليف الكلية و الشكل يوضح الفكرة‪.‬‬
‫ويمكن حساب نقطة التعادل باستخدام المعادلة اآلتية ‪:‬‬

‫التكاليف الثابتة‬
‫نقطة التعادل =‬
‫التكاليف المتغيرة – سعر بيع الوحدة‬

‫ب‪ .‬التسعير حسب المستهلك‪ :‬حيث تحدد األسعار بناءا على اتجاهات وسلوك المستهلكين‪ .‬أي يتم‬
‫تحديد السعر بناءا على تقييم المستهلك لجودة وتكلفة الخدمة المقدمة له‪ .‬إن تحديد أسعار الخدمة‬
‫يرتبط بمفهومين هما القيمة والمنفعة‪ ،‬فالمنفعة هي قدرة الخدمة على إشباع حاجة اإلنسان‪ .‬ومنفعة‬
‫الخدمة تحدد قيمتها في إشباع الحاجة بالمقارنة مع البدائل األخرى أثناء عملية التبادل‪ .‬حيث أن‬
‫أسعار العديد من الخدمات قد تعتمد على القيمة المدركة أحيانا أكثر من الكلفة‪ ،‬فالقيمة التي تمثلها‬
‫الخدمة تحدد بناءا على إدراك العميل لها‪ .‬فإذا اعتقد العميل بأن سعر خدمة ما أعلى بكثير من‬
‫القيم ة المتوقع أن يحصل عليها فإنه سيقرر عدم الشراء‪ .‬وبالتالي فإن مؤسسة الخدمة يجب عليها‬
‫‪2‬‬
‫تخفيض السعر أو أن تخسر مبيعاتها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بن مـويزة أحمد‪ ،‬التحليل التنافسـي ودوره في إعـداد اإلستراتيجية التسويقية بالمؤسسـة االقتصادية دراسة حالـة ‪ :‬المجـمـع الصناعــي صــيدال‪ ،‬مذكرة‬
‫مقدمة ضمن متطلبات لنيل شهادة الماجستير في علوم التسيير ( غير منشورة )‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد‬
‫بوضياف بالمسيلة‪ ،2006 ،‬ص ‪.38‬‬

‫‪ 2‬هاني حامد الضمور‪ ،‬تسويق الخدمات‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ‪.290‬‬

‫‪41‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫ت‪ .‬التسعير على أساس المنافسين‪ :‬يعتبر هذا األسلوب من أسهل األساليب المستخدمة في تحديد‬
‫السعر و لكنه يتطلب متابعة ما يقوم به المنافسون و الوقوف على أسعارهم‪ ،‬فقد تحدد المؤسسة‬
‫نفس أسعار المنافسين‪ ،‬أو قد تضع أسعا ار أعلى أو أقل من أسعارهم و ذلك حسب مقتضيات الحالة‬
‫و الظــروف‪ ،‬و يمكن استخدام المعلومات عن أسعار المنافسين مع تكلفة المنتج كأساس لوضع‬
‫‪1‬‬
‫سعر يتالءم مع ظروف المؤسسة وأهدافها‪.‬‬
‫العنصر الثالث‪ :‬التوزيع‬
‫يعد التوزيع احد الوظائف األساسية في المزيج التسويقي ويضم جميع النشاطات التي تتخذها اإلدارة والمتعلقة‬
‫بتوصيل المنتجات إلى المستهلك أو المستعمل لغرض إشباع حاجاته ورغباته من خالل منافذ التوزيع والتي‬
‫تتمثل في سلسلة من الحلقات المتصلة‪ ،‬إضافة إلى تمكين المنتج أو المورد من الحصول على األموال‬
‫والمعلومات من المستهلك‪ ،‬فمنافذ التوزيع تسهم في زيادة االستفادة من المنتجات سواء أكان ملموسا أو غير‬
‫‪2‬‬
‫ملموس في الزمان والمكان المناسبين‪.‬‬
‫تعريف التوزيع‪:‬‬ ‫‪.I‬‬
‫يعرف ‪ P.Kotler‬التوزيع بأنه‪ :‬مجموع األنشطة التي يقوم بها المنتج من أجل إيصال المنتوج إلى‬
‫‪3‬‬
‫المستهلك النهائي‪ ،‬حيث يكون مهيأ لالستهالك في أشكال وأحجام موافقة لحاجاته ورغباته‪.‬‬
‫طرق توزيع الخدمات‪ :‬إن المؤسسات التي تؤدي خدمات لها اختيار قناتين رئيسيتين‪ ،‬هذه الخيارات هي‬ ‫‪.II‬‬
‫نفسها لمنتجي السلع المادية وهما‪:‬‬
‫أ‪ .‬التوزيع المباشر‪ :‬يمكن أن البيع المباشر الطريقة المختارة لتوزيع الخدمات من خالل العناية‬
‫باختيار العمالء‪ ،‬أو بسبب التالزم بين المزود والخدمة‪ .‬وبالطبع‪ ،‬فإن البيع المباشر يمكن أن ينجز‬
‫عن طريق ذهاب الزبون إلى مزود الخدمة مثال‪ :‬الحالق‪ ،‬أو عن طريق ذهاب مزود الخدمة إلى‬
‫العميل مثل‪ :‬خدمات التنظيف‪ .‬فكثير من خدمات األعمال الشخصية تتميز بالقناة المباشرة بين‬

‫‪1‬‬
‫بن مويزة أحمد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.38‬‬
‫‪ 2‬نوري منير‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.34‬‬
‫‪3‬‬
‫حايف سي حايف شيراز‪ ،‬دور إدارة التوزيع في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة اإلنتاجية‪ :‬دراسة حالة مؤسسة صناعة الكوابل الكهربائية ‪ENICAB‬‬
‫‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات لنيل شهادة الماجستير في علوم التسيير‪ ،‬تخصص تسيير المؤسسات الصناعية ( غير منشورة )‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫وعلوم التسيي ر والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،2005 ،‬ص ‪.04‬‬

‫‪42‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫مؤسسة الخدمة والزبون مثل‪ ( :‬مؤسسات التجميل‪ ،‬استوديوهات التصوير الضوئي‪ ،‬محالت تصليح‬
‫‪1‬‬
‫األحذية)‬
‫ب‪ .‬التوزيع عن طريق الوسطاء‪ :‬ينطوي التوزيع الغير مباشر على اعتماد المنتج على عدد من‬
‫الوسطاء المتخصصين لتوزيع منتجاته وتقديم الخدمات التسويقية الالزمة إلى المستهلك النهائي أو‬
‫المشتري الصناعي‪،‬و رغم أنه بإمكان المنتج البيع مباشرة إلى المستهلكين النهائيين إال أن تحقيق‬
‫‪2‬‬
‫الكفاءة أحيانا يفرض استخدام هؤالء الوسطاء كحلقة وصل بين المنتج والمستهلك‪.‬‬
‫استراتيجيات التوزيع‪ :‬بشكل عام هناك ثالثة أنواع من استراتيجيات التوزيع يمكن إيجازها حسب نوع‬ ‫‪.III‬‬
‫‪3‬‬
‫المنتج كما يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬إستراتيجية التوزيع المكثف‪ :‬يشير هذا النوع من اإلستراتيجية إلى عرض المنتجات في أكثر ما‬
‫يمكن من منافذ التوزيع‪ .‬وغالبا ما يستخدم هذا النوع من التوزيع مع السلع الميسرة مثل ( السجائر‪،‬‬
‫الصحف‪ ،‬المواد الغذائية )‪ ،‬ألن شراء مثل هذه السلع ال يحتاج إلى تخطيط وتفكير من المستهلك‬
‫قبل اتخاذ قرار الشراء‪.‬‬
‫ب‪ .‬إستراتيجية التوزيع االنتقائي‪ :‬يشير هذه اإلستراتيجية إلى استخدام عدد محدود من الوسطاء‬
‫لغرض توزيع المنتجات‪ ،‬أي أن يتم عرضها في منافذ توزيع محدودة حيث تعطي المؤسسة المنتجة‬
‫حق توزيع أو بيع منتجاتها لعدد من الوسطاء في مناطق مختلفة ضمن شروط محددة مثل شهرة‬
‫الوسيط‪ ،‬واإلمكانيات المالية‪،‬وموقع المحل‪...‬الخ‪ .‬لكن هذه اإلستراتيجية ال تصلح لجميع أنواع‬
‫المنتجات بل هي خاصة بسلع التسوق ( السلع المعمرة باألخص‪ ،‬األدوات الكهرومنزلية‪،‬‬
‫السيارات‪...‬الخ )‬
‫ت‪ .‬إستراتيجية التوزيع المطلق الوحيد‪ :‬ضمن هذه اإلستراتيجية فإن المؤسسة المنتجة تضع في منفذ‬
‫توزيعي واحد في منطقة جغرافية واحدة‪ .‬إن هذه اإلستراتيجية تتم من خالل اتفاق بين المؤسسة‬
‫المنتجة‪ ،‬وأحد الوسطاء ( تجار جملة أو تجزئة ) وبمقتضاه تلتزم المؤسسة المنتجة بالبيع إلى هذا‬
‫الوسيط فقط وفي سوق معينة‪ .‬وقد يصاحب هذا التزام الوسيط بعدم بيع منتجات منافسة لذا فإن‬
‫هذه اإلستراتيجية تصلح للمنتجات الغالية مثل السيارات الفاخرة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫هاني حامد الضمور‪ ،‬إدارة قنوات التوزيع‪( ،‬ط ‪ ،)03‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص‪ ،‬ص ‪.401 ،400‬‬
‫‪2‬‬
‫حايف سي حايف شيراز‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪ 3‬بشير العالق‪ ،‬وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪ :‬ص ‪.297 :295‬‬

‫‪43‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫العنصر الرابع‪ :‬الترويج‬

‫إن األنشطة التسويقية ال تتوقف بإعداد المنتجات‪ ،‬تسعيرها‪ ،‬و اختيار نمط التوزيع لها‪ .‬بل تتعداها إلى‬
‫تحويل‪ ،‬إبالغ و إقناع المستهلكين الحاليين والمحتملين‪ ،‬الموزعين‪1‬وغيرهم ممن لهم مصلحة في منتج المؤسسة‬
‫و إمدادهم بالمعلومات المتعلقة بها و بمنتجاتها‪ ،‬وهذا من خالل عملية الترويج الناجم عنها حيث يعتبر المرآة و‬
‫النشاط التسويقي الهام المدرك من طرف المستهلكين والذي يتم بعدة أوجه حسب قدرات المؤسسة و أهدافها‪.‬‬
‫تعريف الترويج‪ :‬هو التنسيق بين جهود البائع في إقامة منافذ للمعلومات وفي تسهيل بيع السلع أو‬ ‫‪.I‬‬
‫‪2‬‬
‫الخدمة أو في قبول فكرة معينة‪.‬‬
‫أما ‪ Kotler‬فقد عرف الترويج على أنه الذي يتم ضمن إطار أي جهد تسويقي وينطوي على عملية‬
‫‪3‬‬
‫اتصال إقناعي‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫عناصر المزيج الترويجي‪ :‬وهو يشير إلى مجموعة من العناصر وهي كاآلتي‪:‬‬ ‫‪.II‬‬
‫أ‪ .‬اإلعالن‪ :‬هو عملية اتصال غير شخصية مدفوعة األجر معروفة المصدر تهدف إلى استمالة السلوك‬
‫الشرائي للمستهلك من خالل األخبار‪ ،‬و اإلقناع‪ ،‬و التأثير‪.‬‬
‫ب‪ .‬وسائل تنشيط المبيعات‪ :‬هي حوافز مادية قصيرة األجل تقدم إلى الوسطاء الموظفين‪ ،‬والعمالء بهدف‬
‫تحفيز قرار الشراء مثل‪ :‬العينات المجانية‪ ،‬المسابقات‪ ،‬الخصومات‪ ،‬والهدايا‪.‬‬
‫ت‪ .‬البيع الشخصي‪ :‬هي عملية اتصال شخصية‪ ،‬ومباشرة بين البائع ومشتري واحد‪ ،‬أو أكثر من المشترين‬
‫المحتملين من خالل قوى بيعية مدربة‪ ،‬ومؤهلة‪.‬‬
‫ث‪ .‬العالقات العامة والدعاية‪ :‬عملية اتصال شخصية‪ ،‬أو غير شخصية مع جمهور المنظمة بهدف‬
‫االحتفاظ بصورة ايجابية عن المنظمة‪ ،‬وما تقدمه من منتجات لكسب رضا‪ ،‬وتأييد هذا الجمهور‪.‬‬
‫العنصر الخامس‪ :‬الناس‬
‫يجب األخذ بعين االعتبار أمرين‪ :‬أن األفراد الذين يلعبون دو ار في مهما في العمليات واإلنتاج في مؤسسة‬
‫الخدمة ( الشيف في المطعم ) مثال يشكلون جزءا مهما في الخدمة ذاتها‪ ،‬بل يساهمون أيضا في إنتاج الخدمة‬
‫مثلهم مثل مندوبي البيع‪ ،‬فالعاملين في مؤسسات الخدمات يقومون بإنجاز الخدمة أو أدائها باإلضافة إلى دورهم‬

‫‪1‬‬
‫بن مويزة أحمد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.45‬‬
‫‪2‬‬
‫بشير عباس العالق‪ ،‬محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.137‬‬
‫‪3‬‬
‫محمد الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.259‬‬
‫‪4‬‬
‫إلهام فخري طميله‪ ،‬استراتيجيات التسويق‪ :‬إطار نظري وتطبيقي‪ ،‬دار إثراء‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ، 2012،‬ص ‪.232‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫في بيع الخدمة‪ .‬وان الدور األساسي للموظفين مقدمي الخدمة يكمن في الخدمات ذات االتصال العالي‪ ،‬وهذا‬
‫‪1‬‬
‫يتطلب من اإلدارة حسن اختيار وتدريب وتحفيز الموظفين ورقابتهم‪.‬‬
‫العنصر السادس‪ :‬العمليات‬
‫إن مفهوم العمليات يرتبط بشكل مباشر باإلجراءات واألنشطة التي يقوم بها العاملين‪ ،‬وآليات العمل‪ ،‬بما في‬
‫ذلك أنشطة التشغيل وغيرها من مستلزمات اإلنتاج والتقديم‪ .‬فالعمليات تمثل سلسلة من الخطوات التي تتحول‬
‫من خاللها المدخالت إلى ( سلع أو خدمات ) وتحدد هذه العمليات استنادا إلى المعلومات التي تحصل عليها‬
‫المؤسسة لكي تتمكن من تقديم منتجاتها وخلق الطلب واالتصال بالزبائن‪ .‬حيث أن تحديد العمليات يلعب دور‬
‫‪2‬‬
‫مهم وأساسي في تحقيق الجودة المطلوبة‪ ،‬وتحديد دور العاملين بشكل جيد‪ ،‬والوقت المناسب لتقديم المنتج‪.‬‬
‫العنصر السابع‪ :‬البيئة المادية‬
‫إن البيئة المادية للخدمة‪ ،‬خصوصا تلك التي من صنع اإلنسان‪ ،‬تؤثر بشكل واضح على إدراكات المستفيد‬
‫المتعلقة بتجربته مع الخدمة‪ .‬كما أن البيئة المادية التي تقدم من خاللها الخدمة تضيف مالمح ملموسة لخدمة‬
‫غير ملموسة في األصل‪ ،‬وهذا بدوره يعزز من إدراك المستفيد للخدمة‪ ،‬ويجعله أكثر قدرة على تقييمها‪.‬‬
‫وتتضمن األبعاد البيئية للخدمة الظروف المحيطة ( مثل درجة الح اررة‪ ،‬نوعية الهواء‪ ،‬الضوضاء‪ ،‬الموسيقى‪،‬‬
‫الل ون‪...،‬الخ‪ ،) .‬واستثمار الحيز ( مثل األجهزة والمعدات‪ ،‬التأثيث‪ ،‬الديكور‪ ،‬السلع الداعمة لتقديم الخدمة‪ ،‬كافة‬
‫‪3‬‬
‫التسهيالت المادية األخرى )‪ ،‬باإلضافة إلى العالمات والرموز وأشياء من صنع اإلنسان أو من ناتج براعته‪.‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬ماهية المخطط التنظيمي‬

‫يهتم التخطيط التنظيمي بتقسيم المؤسسة إلى أقسام ووحدات مختلفة يختص كل منها بأداء بعض العمليات‬
‫اإلنتاجية والخدمية‪ ،‬كما يعنى بتوزيع اآلالت والمعدات المستخدمة في العمليات اإلنتاجية بالشكل الذي يسمح‬
‫‪4‬‬
‫بالتدفق المستر لإلنتاج‪ ،‬كما يمكن من تقدير التكاليف العامة التي تتحملها المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫هاني حامد الضمور‪ ،‬تسويق الخدمات‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.80‬‬
‫‪2‬‬
‫ردينة عثمان يوسف‪ ،‬محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪ ،‬ص ‪.331 ،330‬‬
‫‪3‬‬
‫بشير العالق‪ ،‬وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.228‬‬
‫‪4‬‬
‫عاطف وليم أندراوس‪ ،‬دراسات الجدوى االقتصادية للمشروعات‪ :‬األطر والخطوات ‪ -‬األسس والقواعد ‪ -‬المعايير‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫مصر‪ ،2008 ،‬ص ‪.282‬‬

‫‪45‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف المخطط التنظيمي و الهيكل التنظيمي‬

‫تعريف المخطط التنظيمي‬ ‫‪.I‬‬
‫المخطط التنظيمي يتضمن هيكل الملكية وذمة كل شريك وسيرته المهنية وتوزيع المهام بينهم‪ 1.‬ويتم من‬
‫خالل تحديد المهارات الفردية للعاملين‪ ،‬واإلطارات اإلدارية الضرورية في إطار المشروع ونموه‪ ،‬كذلك يتم‬
‫إيجاد الصيغة التنظيمية المناسبة للمشروع وتحضير الخارطة التنظيمية‪ ،‬وتوزيع األدوار والصالحيات‬
‫‪2‬‬
‫والمسؤوليات بشكل واضح‪.‬‬
‫الهيكل التنظيمي‬ ‫‪.II‬‬
‫تباينت وجهات نظر الكتاب والباحثون في التنظيم على تحديد مفهوم الهيكل التنظيمي حيث لم يتفق على‬
‫تعريف واحد وجامع للهيكل التنظيمي‪ ،‬وسنشير فيما يلي إلى بعض التعاريف الخاصة به‪:‬‬
‫‪ -‬يرى روبرت أيلي »‪ « Robert Appleby‬بأن الهيكل التنظيمي « هو إطار يوجه سلوك رئيس المنظمة في‬
‫‪.‬‬
‫اتخاذ الق اررات ‪ ،‬وتتأثر نوعية وطبيعة هذه الق اررات بطبيعة الهيكل التنظيمي »‬
‫أما ستونر وفريمان "‪ " storner free man‬فقد أشار إلى أن الهيكل التنظيمي هو »الطريقة التي يتم‬
‫‪3‬‬
‫بواسطتها تقسيم أنشطة المنظمة وتنظيمها وتنسيقها «‬
‫ويمكن تعريف الهيكل التنظيمي بأنه " الطريقة التي يتم من خاللها تنظيم المهام‪ ،‬وتحديد األدوار الرئيسية‬
‫للعاملين‪ ،‬وتبين نظام تبادل المعلومات‪ ،‬وتحديد آليات التنسيق‪ ،‬وأنماط التفاعل الالزمة بين األقسام المختلفة‬
‫‪4‬‬
‫والعاملين فيها"‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص الهيكل التنظيمي وأهميته‬
‫خصائص الهيكل التنظيمي‬ ‫‪.I‬‬
‫هناك خصائص معينة يعد توفيرها في الهيكل التنظيمي أم ار ضروريا للتنظيم اإلداري فوجودها يعني أن‬
‫‪5‬‬
‫الهيكل التنظيمي مالئم بالنسبة لها و مناسب للمؤسسة وادارتها‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫لطرش الطاهر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.07‬‬
‫‪2‬‬
‫طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.230‬‬
‫‪ 3‬حسين محمود حريم‪ ،‬تصميم المنظمة الهيكل التنظيمي و إجراءات العمل‪( ،‬ط ‪ ،)02‬دار الحامد للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2000 ،‬ص‪.45‬‬
‫‪4‬‬
‫محمد قاسم القريوتي‪ ،‬نظرية المنظمة والتنظيم‪ ( ،‬ط ‪ ،) 03‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ‪.50‬‬
‫‪5‬‬
‫موسى اللوزي‪ ،‬التنظيم واجراءات العمل‪ ( ،‬ط ‪ ،) 02‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص‪ ،‬ص ‪.55 ،54‬‬

‫‪46‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .1‬ضرورة تحديد األنشطة الرئيسية والفرعية والثانوية وضرورة التمييز بين هذه األنشطة ومراعاة توزيعها حيث‬
‫يجب أن تكون النشاطات الرئيسية والمهمة في قمة الهيكل التنظيمي‪ ،‬ووضع النشاطات األخرى بما يتالئم‬
‫مع طبيعة وموقع المستويات اإلدارية األخرى ‪.‬‬
‫‪ .2‬ضرورة مراعاة طبيعة األعمال للحفاظ على التخصص وتقسيم العمل بين اإلدارات وفي كل مستوياتها حتى‬
‫يتم مراعاة عملية توزيع الموارد البشرية وفقا لمبدأ الكفاءة والفعالية‪ ،‬األمر الذي يؤدي إلى الزيادة في األداء‬
‫والخفض في التكاليف وتنمية المهارات لألفراد العاملين‪.‬‬
‫‪ .3‬ضرورة الحفاظ على خطوط وشبكة اتصال فعال ومالئمة تراعي طبيعة التنظيم ونشاطه‪.‬‬
‫‪ .4‬ضرورة مراعاة نطاق اإلشراف المالئم بحيث يراعي في ذلك قدرات الرئيس والمرؤوس وطبيعة العمل‪.‬‬
‫‪ .5‬إتباع الطرق الموضوعية في حالة الرغبة في إحداث بناء تنظيمي جديد‪ ،‬سواء أكان رئيسيا أم فرعيا‪.‬‬
‫فعنصر التكلفة يجب مراعاته وهذا يتحقق من خالل دراسات الجدوى االقتصادية لكل نشاط جديد أو هدف‬
‫جديد أو بناء جديد‪ ،‬فعنصر التكلفة يجب مراعاته‪.‬‬
‫‪ .6‬يجب أن يتمتع الهيكل التنظيمي‪ ،‬بدرجة كبيرة من المرونة حتى يستطيع مواكبة المتغيرات والمستجدات في‬
‫البيئة المحيطة‪.‬‬
‫‪ .7‬ضرورة توافر مبدأ التفويض السليم في الهيكل التنظيمي‪ ،‬حتى تستطيع المنظمة البقاء واالستمرار ومواكبة‬
‫المستجدات والعمل على خلق إطارات إدارية جيدة‪.‬‬
‫أهمية الهيكل التنظيمي‬ ‫‪.II‬‬
‫مع أن الكتاب ال يتفقون على ماهية الهيكل التنظيمي ومكوناته وأبعاده‪ ،‬إال أنهم جميعا يعتبرون الهيكل‬
‫التنظيمي وسيلة أو أداة هادفة لتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫ويشير ‪ Hall‬إلى أن الهيكل التنظيمي يؤدي ثالث وظائف رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحقيق مخرجات ( منتجات ) المؤسسة وتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ .2‬تقليص االختالف بين األفراد إلى أقل درجة ممكنة‪.‬‬
‫‪ .3‬تمثل الهياكل األطر التي تتم ضمنها ممارسة القوة‪.‬‬
‫أما ‪ :Peter Drucker‬فيعتقد بأن الهيكل التنظيمي يمكن أن يساعد في تحقيق أهداف المؤسسة من خالل ثالثة‬
‫مجاالت رئيسية وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬المساعدة في تنفيذ الخطط بنجاح ‪.‬‬
‫‪ -2‬تسهيل تحديد أدوار األفراد في المؤسسة ‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -3‬المساعدة في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫وستدرج تحت هذه المجاالت الرئيسية مجاالت فرعية يمكن للهيكل التنظيمي بواسطتها المساعدة في تحقيق‬
‫األهداف ومن هذه المجاالت‪:‬‬

‫‪ -‬تحقيق االستخدام األمثل للموارد المتاحة للنشأة ‪.‬‬

‫‪ -‬تجنب االختناقات في العمل ‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق االنسجام والتناسق بين مختلف الوحدات واألنشطة واألدوار ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬تمكين المؤسسة من االستجابة للتغيرات في داخلها وخارجها والعمل على التكيف مع هذه المتغيرات‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة على تصميم الهيكل التنظيمي ومراحل إعداده‬
‫‪ .I‬العوامل المؤثرة على تصميم الهيكل التنظيمي‪ :‬هناك العديد من العوامل التي تؤثر على الهيكل التنظيمي‬
‫للمشروع‪ .‬كما يعتمد الهيكل التنظيمي ألي مطعم على عوامل عديدة تتحكم بالصيغة التي يعتمدها‬
‫صاحب المطعم‪ .‬والقاعدة العامة التي يجب أن تكون واضحة‪ ،‬أن ال يوجد تنظيم إداري مثالي يمكن أن‬
‫‪2‬‬
‫يطبق على جميع المطاعم على كافة مستوياتهم ولكن هناك عوامل تؤثر في شكل هذا التنظيم وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬نوع المطعم‪.‬‬
‫‪ .2‬حجم المطعم‪.‬‬
‫‪ .3‬استقاللية المطعم ( مستقل أو تابع لفندق )‪.‬‬
‫‪ .4‬مدى أهمية ونوع الضيوف‪.‬‬
‫‪ .5‬طرق الخدمة المستخدمة‪.‬‬
‫‪ .6‬نوعية ومستوى العاملين في المطعم‪.‬‬
‫‪ .7‬اآلالت واألدوات والمعدات المتاحة للعاملين‪.‬‬
‫‪ .II‬مراحل إعداد الهيكل التنظيمي‬
‫‪3‬‬
‫ويمكن تلخيصها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد األهداف األساسية للمؤسسة‪ :‬حيث أن عملية تحديد األهداف تساعد في تحديد االحتياجات التنظيمية‬
‫وفي إعداد الهيكل التنظيمي المناسب‪.‬‬

‫‪ 1‬حسين محمود حريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪ :‬ص ‪.49 :47‬‬

‫‪2‬‬
‫فردوس محمد محمد حسن‪ ،‬يحي زكريا السيد‪ ،‬فن خدمة المطاعم‪ ،‬دار الوفاء‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص ‪.63‬‬
‫‪3‬‬
‫محمود عبد الفتاح رضوان‪ ،‬مهارات إعداد الهياكل التنظيمية‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،2013 ،‬ص‪ :‬ص ‪.31 :29‬‬

‫‪48‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .2‬تحديد ما يجب عمله‪ :‬وهي دراسة المهام الخاصة بالمؤسسة‪ ،‬فهذه المهام بمثابة الوسائل التي تؤدي إلى‬
‫تحقيق الهدف‪.‬‬
‫‪ .3‬تخصيص وتوزيع األعمال‪.‬‬
‫‪ .4‬تقرير كيف سيتم تقسيم األعمال الواجب القيام بها‪ ،‬وتجميع األنشطة في وحدات تنظيمية مناسبة لموارد‬
‫المؤسسة وامكانياتها وظروفها‪ .‬فإن إنشاء التقسيمات اإلدارية يجب أن يتناسب مع حجم المهام واألعباء‬
‫المنوطة بها‪.‬‬
‫‪ .5‬تحديد اختصاص كل وحدة تنظيمية والقيام بإعداد الوصف الوظيفي لكل وظيفة في الوحدة التنظيمية‪ .‬وهذا‬
‫يتطلب تحديد المهام والواجبات والمسؤوليات المنوطة بكل وظيفة‪ ،‬وكذلك نطاق الرقابة لكل مركز إداري‪.‬‬
‫‪ .6‬تقرير السلطة الالزمة‪ :‬في هذه الخطوة يتم تحديد حجم السلطة التي ستفوض للمرؤوسين‪ ،‬كذلك يجب‬
‫تحديد عالقات السلطة والمسؤولية بين مختلف الوحدات التنظيمية بشكل مالئم‪ ،‬وتقرير يحقق التنسيق بين‬
‫مختلف األقسام واإلدارات من أجل تركيز الجهود والقضاء على التداخل واالزدواجية في العمل‪.‬‬
‫‪ .7‬الخريطة التنظيمية‪ :‬وهي آخر مراحل وعناصر بناء الهيكل التنظيمي حيث توضح بطريقة الرسم طبيعة‬
‫ونوع الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬أشكال الهياكل التنظيمية وخصائص الهيكل التنظيمي الجيد‬
‫أشكال الهياكل التنظيمية‪ :‬هناك العديد من األشكال للهياكل التنظيمية ولعل أبرزها وأكثرها شيوعا هي‬ ‫‪.I‬‬
‫‪1‬‬
‫األشكال اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬الهيكل التنظيمي على أساس الوظائف‪ :‬يعتبر الهيكل التنظيمي على أساس الوظائف‪ ،‬الشكل الشائع‬
‫استخداما في معظم المؤسسات‪ ،‬وهو يرتكز على مبدأ التخصص في المهام‪ .‬إنه يعتمد على تقسيم أوجه‬
‫النشاط بالمؤسسة إلى إدارات كل منها تحت إشراف مسؤول يقوم بأعباء اإلدارة ويخضع إلى إشراف‬
‫المدير العام‪ ،‬ويشغل هؤالء األشخاص مناصب نواب المدير العام في مختلف شؤون المؤسسة‪ .‬وتتكون‬
‫كل إدارة بدورها من أقسام‪ ،‬فكل يحتاج إلى خبرات ومهارات خاصة يمكن هذا النوع من جمع األعمال‬
‫المتشابهة مع بعضها البعض في صورة أقسام‪ .‬إن الزيادة في التخصصات والوظائف مرهون بزيادة‬
‫حجم للمؤسسة والتي تنعكس على زيادة عدد المستويات بالهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪ 1‬بهدي عيسى‪ ،‬رسم مالمح نموذج للتسيير االستراتيجي لعينة من المؤسسات االقتصادية وفق التنظيم الشبكي‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه دولة‬
‫في العلوم االقتصادية فرع علوم التسيير( غير منشورة )‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2005 ،‬ص‪ :‬ص ‪.113 :111‬‬

‫‪49‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫يمتاز التنظيم على أساس الوظائف بسهولة اإلشراف وذلك نظ ار إللمام المدير بالعمل الذي يتم تحت‬
‫إشرافه‪ ،‬باإلضافة إلى خبراته الفنية في مجال تخصصه المحدود‪ .‬وتتاح له إمكانية االستفادة من المهارات‬
‫الفنية المتخصصة والتي تكون حسب ما تقتضي إليه الحاجة‪ .‬وتحقيق مزايا التخصص‪ .‬ينمو هذا التنظيم‬
‫ويتوسع مع التنويع في المنتجات أو إضافة أخرى جديدة‪.‬‬

‫‪ .2‬الهيكل التنظيمي على أساس المنتجات‪ :‬إن هذا التنظيم عادة ما يتم استخدامه عندما يكبر حجم‬
‫المشروع وتتسع عملياته باإلضافة إلى تأثير نطاق اإلشراف في الحد من قدرات المديرين حيث يؤدي‬
‫كل ذلك إلى تعقد العمل اإلداري‪ ،‬ويتم أيضا استخدام هذا التنظيم في حالة إنتاج أكثر من سلعة‬
‫واختالف وتباين السلع والمنتجات‪.‬‬

‫يمتاز هذا التنظيم بسهولة عملية الرقابة وعمليات القياس والتقييم لألداء اإلداري والتنفيذي‪ ،‬انه يتيح‬
‫اإلمكانية إللغاء األقسام التي قد ال تساهم مساهمة فعالة في زيادة العوائد دون التأثير على باقي المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .3‬الهيكل التنظيمي على أساس جغرافي‪ :‬يستخدم هذا الهيكل عندما تكون األنشطة المتعلقة بالمؤسسة‬
‫موزعة في عدة مناطق‪ .‬فيكون التنظيم جغرافيا فقط على أساس أن الموقع هو االعتبار المبدئي في‬
‫تحديد وتمييز مسؤوليات التنفيذيين‪ ،‬وتجمع كافة الوظائف في كل منطقة في وحدة تنظيمية ويديرها‬
‫مدير وفقا للظروف السائدة في المنطقة وعلى ضوء أهداف وسياسات المشروع وخططه‪ .‬إن معرفة‬
‫الموقع يعتبر عامال أساسيا لفاعلية اإلدارة ونجاحها‪ .‬يمتاز هذا التنظيم بالتركيز على كل منطقة على‬
‫حدة أخذا في الحسبان االعتبارات والمتغيرات والعوامل والخصائص والمشكالت المرتبطة بكل منطقة‬
‫على حده‪.‬‬
‫‪ .4‬الهيكل التنظيمي على أساس فئات العمالء‪ :‬يستخدم هذا التنظيم‪ ،‬في حالة توجيه نشاط المؤسسة لتلبية‬
‫رغبات واحتياجات مجموعة متباينة من العمالء‪ .‬وحتى تتمكن المؤسسة من إعطاء االهتمام الكافي لكل‬
‫نوع من العمالء فإنه عادة ما نلجأ الستخدام هذا النوع من التنظيم الذي يبنى على أساس إرضاء كل‬
‫فئة من فئات العمالء واشباع رغباتهم ومتطلباتهم على أساس دراسة خصائصهم واحتياجاتهم ورغباتهم‬
‫وتصميم األنشطة التسويقية وبناء اإلدارات واألقسام على ضوء ذلك‪ .‬تتفاوت الخصائص والمواصفات‬
‫من فئة إلى أخرى وكذا الحاجات والمتطلبات‪ .‬والضرورة تستدعي بناء التنظيم على أساس ذلك‪.‬‬
‫يمتاز هذا التنظيم بالمساعدة على االستفادة من مزايا التخصص والتنسيق‪ ،‬على أساس فصل‬
‫األنشطة المتعلقة بكل نوع من أنواع العمالء في إدارة متخصصة‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .5‬الهيكل التنظيمي المركب‪ :‬يعتبر الهيكل التنظيمي المركب من أكثر الهياكل شيوعا في المؤسسات‬
‫عموما‪ .‬ويتميز بإتباع أكثر من أساس واحد‪ ،‬انه مزيج من األسس‪ .‬إن كل مؤسسة تختار المزيج المالئم‬
‫لطبيعة عملياتها وأنشطتها ومدى تنوعها‪ ،‬وذلك وفقا لطبيعة ظروفها البيئية الداخلية والخارجية لها‪ ،‬من‬
‫عوامل وتغيرات‪ .‬وال يشترط أن تتبع نفس األسس للتنظيم في كل إدارة من اإلدارات‪.‬‬
‫‪ .6‬الهيكل التنظيمي المصفوفي‪:‬‬
‫إن الصفة المميزة لهذا التنظيم هو أن بعض األفراد يتلقون التعليمات من مديرين بدل مدير واحد كما هو معتاد‬
‫في األسلوب التقليدي في التنظيم‪ ،‬ولذا فانه توجد سلسلة دائرية من السلطة بدل من السلطة المعتادة‪ .‬مما ينتج‬
‫قدر كبي ار من التنسيق بين اإلدارات الوظيفية وادارات‬
‫عنه مرونة في التنظيم‪ ،‬وتطبيق هذا التنظيم يتطلب ا‬
‫المشروعات‪.‬‬
‫خصائص الهيكل التنظيمي الجيد‬ ‫‪.II‬‬
‫‪1‬‬
‫ويمكن تلخيصها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬المالئمة‪ :‬أن يكون مالئما لحجم وطبيعة نشاط المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬الواقعية‪ :‬أي ليس مثاليا لكن يعبر عن المهام واألعمال التي تمثل االختصاصات الحقيقية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬المرونة‪ :‬أي إمكانية تعديله وتطويره بما يواكب تطور أنشطة مهام المؤسسة واحتياجاتهما المتجددة‪.‬‬
‫‪ ‬الوضوح‪ :‬أي أنه يوضح بدقة العالقة بين المستويات اإلدارية‪ ،‬وتسلسل وعالقات السلطة‪ ،‬والمستويات‬
‫عن األنشطة المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬البساطة وعدم التعقيد‪ :‬يساعد على سهولة التدفق واالتصاالت رأسيا وأفقيا‪ ،‬وتحقيق التنسيق الفعال بين‬
‫القطاعات واإلدارات واألقسام وغيرها‪.‬‬

‫المبحث الخامس‪ :‬ماهية المخطط اإلنتاجي‬

‫بعد أن يتم تحديد حجم السوق والطلب‪ ،‬يجب أن يعكس هذا الحجم المستوى األمثل لإلنتاج الذي يتحدد‬
‫بتفاعل المكونات المختلفة من دراسة التكنولوجيا المستخدمة‪ ،‬واآلالت‪ ،‬وامكانية الوصول إلى الموارد‪ ،‬وحجم‬
‫‪2‬‬
‫االستثمار‪ ،‬وتكاليف اإلنتاج‪ ،‬وحجم المبيعات المتوقع وتغطية المشروع للسوق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمود عبد الفتاح رضوان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪ ،‬ص ‪.35 ،34‬‬
‫‪2‬‬
‫عاطف وليم أندراوس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.232‬‬

‫‪51‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف المخطط اإلنتاجي وأهميته‬

‫تعريف المخطط اإلنتاجي‬ ‫‪.I‬‬
‫هو عبارة عن مخطط يوضح حركة (الطريق الذي تتحرك فيه) العملية‪ /‬اإلنتاج‪ ،‬ولكل حركة‪ ،‬يتضمن‬
‫‪1‬‬
‫معلومات تفصيلية عن كل مستلزمات التنفيذ‪.‬‬
‫أيضا هو وسيلة تبيين مراحل تصنيع المنتوج و تعيين الموارد األولية المستعملة حيث في حالة المنتوج‬
‫الجديد علينا استعمال برنامج يؤكد المراحل الرئيسية لتحقيقه‪.2‬‬
‫كما يعرف بأنه وظيفة من الوظائف الرئيسية إلدارة اإلنتاج فهو العملية التي يتـم من خاللها تحديد‬
‫المصادر التي تحتاجها المؤسسة لغرض تنفيذ عملياتها الصناعية المستقبلية وكذلك تخصيص تلك المصادر‬
‫‪3‬‬
‫لغرض إنتاج السع المطلوبة في الوقت المحدد وبأقل التكاليف‪.‬‬
‫وعليه فإن مخطط اإلنتاج هو القيام بتحديد الكميات المطلوب إنتاجيا من كل منتج خالل الفترة القادمة‬
‫سواء كانت يوما أو أسبوعا أو شه ار واحدا‪ ،‬أي القيام بالتوقع لوضع خطة مقدما لجميع خطوات تتابع‬
‫‪4‬‬
‫العمليات اإلنتاجية بالطريقة التي يمكن لها تحقيق األهداف اإلنتاجية‪.‬‬
‫أهمية المخطط اإلنتاجي‬ ‫‪.II‬‬
‫‪5‬‬
‫و تتمثل أهمية المخطط اإلنتاجي فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ارتفاع رأس المال العامل لتشغيل العامل الواحد‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة العمليات الصناعية وارتفاع درجة التخصص المطلوب أدائها‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة اآللية ووسائل التحكم فيها‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة الحاجة إلى تخصصات دقيقة لمجهودات مجموعة من األفراد من تخصصات متباينة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬تخطيط ومراقبة اإلنتاج (منهج كمي مع حالة دراسية)‪ ،‬دار المريخ ‪ ،‬السعودية‪ ،2007 ،‬ص‪.235‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الستار محمد علي‪ ،‬التخطيط والسيطرة على اإلنتاج والعمليات‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص‪ ،‬ص ‪.147 ،146‬‬
‫‪3‬‬
‫مؤيد الفضل‪ ،‬األساليب الكمية في اإلدارة‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2004 ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪4‬‬
‫بن عنتر عبد الرحمان‪ ،‬إدارة اإلنتاج في المنشآت الخدمية والصناعية‪ :‬مدخل تحليلي‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2011 ،‬ص ‪.98‬‬
‫‪5‬‬
‫محمد ابديوي الحسين‪ ،‬تخطيط اإلنتاج ومراقبته‪ ،‬دار المناهج ‪ ،2012 ،‬ص‪ ،‬ص ‪.53 ،52‬‬

‫‪52‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مراحل إعداد المخطط اإلنتاجي‬

‫‪1‬‬
‫إن العملية التخطيطية لإلنتاج تتضمن عدة مراحل متداخلة ومترابطة كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحليل وتقويم الظروف البيئية‪ :‬تبدأ عملية التخطيط من البيئة المحيطية‪ ،‬وعليه فـإن إدارة المؤسسة‬
‫عامة وتخطيطها خاصة يفرض عليها كشف ومعرفة عناصر محيطها‪ ،‬وتشخيصها‪ ،‬وتوقعها‪ ،‬وتحديد‬
‫أثرها على أدائها‪ ،‬وكذا تحديد القيود التي تفرضها‪ ،‬والفرص التي تتيحها مما يقود في النهاية إلى تحقيـق‬
‫كفاءة وفعالية المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد األهداف‪ :‬إن تحديد األهداف تمثل مرحلة أساسية من مراحل العملية التخطيطية‪ ،‬إذ توضح اتجاه‬
‫المؤسسة‪ ،‬وماذا يراد تحقيقه في مجال نشاطها‪ ،‬وكذلك الق اررات الخاصة باختيار هذه األهـداف تحدد‬
‫بدرجة كبيرة المسار المستقبلي لها‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد البدائل أو طرق العمل الممكنة‪ :‬ال بد من حصر أهم الطرق المتاحة للوصول إلى األهداف‬
‫تمهيدا لتقويمها واختيار أنسبها‪ ،‬وتتطلـب العملية إيجاد المعايير ليتم التقويم ومن ثم المفاضلة على‬
‫أساسها‪ ،‬وتبقى هذه المعايير (المعـايير الكميـة) مهمـا اختلفت أشكالها مرتبطة بمفهوم الكفاءة‬
‫االقتصادية‪ ،‬ونشير بأنه ال توجد قاعدة ثابتة لوضع عدد من البـدائل لكل حالة‪.‬‬
‫‪ .4‬صياغة الخطط وتنفيذها وتعديلها‪ :‬إن الخطوة الموالية من خطوات التخطيط هي وضع الخطط الالزمة‬
‫لتحقيق أهداف المؤسسة في ضـوء الفرص والمخاطر البيئية‪ ،‬ولكي تنجح العملية التخطيطية بالكامل‬
‫فعلى اإلدارة أن تضع مجموعة من الخطـط للمستويات اإلدارية المختلفة في المؤسسة‪ ،‬ومن أجل‬
‫صياغة الخطط نجد أن هناك مجاالت كثيرة لصنع الق اررات اإلدارية لتسيير لنظام وتحقيق أهدافه ومن‬
‫أهم تلك الق اررات ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ق اررات خاصة بتحديد العناصر مثل مواصفات المنتجات ومدى إمكانية إنتاجها‪ ،‬وأخرى متعلقة‬
‫بتحديد المعلومات‪ ،‬والمواد الالزمة للوفاء بمتطلبات العملية اإلنتاجية؛‬
‫ق اررات خاصة بتخطيط العمليات اإلنتاجية‪ ،‬واختيار وتصميم النظم الفرعية التي تستخدم في‬ ‫‪‬‬
‫عمليـات اإلنتاج؛‬

‫‪1‬‬
‫زهواني رضا‪ ،‬تحسين تخطيط اإلنتاج في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬مذكرة ماجستير في العلوم االقتصادية تخصص‪ :‬تسيير المؤسسات الصغيرة‬
‫والمتوسطة ( منشورة )‪ ،‬كلية الحقوق والعلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة قاصدي مرباح ورقلة‪ ،2008 ،‬ص‪ :‬ص ‪.59 :55‬‬

‫‪53‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬ق اررات إنتاجية تترتب على نتائج تنفيذ العمليات اإلنتاجية‪ ،‬والتي ينتج عنها تقييم لمستوى‬
‫اإلنجـاز في نظام اإلنتاج بالنسبة لعناصر المخرجات من هذا النظام‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع الخطط اإلنتاجية‬
‫‪1‬‬
‫يمكن التمييز بين ثالث أنواع من الخطط اإلنتاجية هي‪:‬‬
‫‪ .I‬الخطة اإلنتاجية الطويلة األجل‪ :‬توضع هذه الخطة لتحديد مستوى اإلنتاج في المستقبل ولمدة تزيد عن‬
‫السنة الواحدة وقد تصل إلى خمس سنوات أو أكثر‪ ،‬وغالبا ما توضع هذه الخطة لتحقيق أهداف طويلة‬
‫األجل‪ ،‬وتحدد خطوطا عامة للنشاط اإلنتاجي والعمليات في المنظمة‪ ،‬وعلى ضوء خطة الطاقة‪ ،‬إذ‬
‫يرتبط بمستوى الطاقة اإلنتاجية المستهدف‪ ،‬اختيار موقع المنظمة‪ ،‬والترتيب الداخلي‪ ،‬وتصميم المباني‪،‬‬
‫والمستوى التكنولوجي وترتيب العمليات وغيرها من الق اررات واألنشطة طويلة األجل‪.‬‬
‫‪ .II‬الخطة اإلنتاجية متوسطة األجل‪ :‬وهي الخطة التي يتم إعدادها لفترة قادمة (سنة واحدة) وبشكل إجمالي‬
‫مع أنها في الواقع تضم خططا تفصيلية لكل شهر من أشهر السنة‪.‬‬
‫تتضمن هذه الخطة وضع تقديرات إجمالية لمستويات اإلنتاج والمخزون لكل فترة خالل العام دون‬
‫تخصيص لنوع معين من المنتجات أو األقسام‪ ،‬ويكون الهدف لهذه الخطة هو الوصول إلى الموائمة والتوفيق‬
‫بين حجم الطاقة وبالتالي حجم اإلنتاج وبين حجم الطلب خالل فترات الخطة‪.‬‬
‫‪ .III‬الخطة اإلنتاجية قصيرة األجل‪ :‬تشير هذه الخطة إلى تحديد تفصيلي لألنشطة اإلنتاجية في فترات تقل‬
‫عن الشهر الواحد‪ ،‬وهي بذلك تشير إلى ما يدعى بجدولة اإلنتاج والتي تمثل آخر عملية من عمليات‬
‫تخطيط اإلنتاج‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬اختيار الموقع والعوامل المؤثرة في اختياره‬
‫اختيار الموقع‬ ‫‪.I‬‬
‫إن قرار اختيار موقع المشروع من الق اررات الهامة التي تؤثر في قدرة المشروع على تحقيق أهدافه وفي مدى‬
‫نجاح أو فشل المشروع‪ .‬والخطأ في قرار موقع المشروع يؤدي إلى نهاية مبكرة للمشروع‪ .‬وحيث أن لكل موقع‬
‫مزاياه ومساوئه فإن عملية المفاضلة بين المواقع المختلفة عملية شاقة وتتطلب خبرة وحنكة ومع ذلك فإن هذا‬
‫‪2‬‬
‫األمر البد منه‪ .‬وقرار اختيار الموقع يتم على عدة مراحل‪:‬‬
‫‪ ‬المرحلة األولى‪ :‬اختيار المنطقة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد ابديوي الحسين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.53‬‬
‫‪2‬‬
‫مروة أحمد‪ ،‬نسيم برهم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.175‬‬

‫‪54‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ ‬المرحلة الثاني‪ :‬اختيار المدينة‪.‬‬

‫‪ ‬المرحلة الثالثة‪ :‬اختيار الحي‪.‬‬
‫‪ ‬المرحلة الرابعة‪ :‬اختيار الموقع داخل الحي‪.‬‬
‫العوامل المؤثرة في اختيار الموقع‬ ‫‪.II‬‬
‫إن االختيار الصحيح لموقع المطعم هو األساس الذي تتركز عليه الدراسات األولية‪ ،‬وان التغذية السليمة‬
‫للمعلومات من عناصر تكوين القرار باختيار موقع ومكان المطعم تؤدي حتما إلى بداية ناجحة‪ ،‬ويعتمد‬
‫استمرارها على العناصر األخرى مثل‪ :‬درجة المعلومات‪ ،‬نوع المطعم‪ ،‬األسعار‪....‬الخ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫أما األسس التي تعتمد في اختيار موقع المطعم فيمكن حصرها في االتجاهات اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬الكثافة السكانية‪ :‬إن وجود كثافة سكانية عالية تدل على داللة إيجابية ومؤثرة ولها دور في زيادة‬
‫المبيعات وارتياد عدد أكبر من الرواد للمطعم‪ .‬وهذا يعتمد على عامل آخر وهو نسبة المطاعم إلى نسبة‬
‫الكثافة السكانية ويجب على متخذ قرار موقع المطعم أن يكون له إلمام كاف لنسبة السكان وتركزهم‪.‬‬
‫‪ .2‬قدرة المواطن الشرائية‪ :‬من غير المعقول أن يختار المالك أو المستثمر لمشروعه الضخم داخل منطقة‬
‫يكون فيها معدل دخل الفرد فيها منخفضا والقدرة الشرائية للمواطن فيها ضعيفة حيث يكون بذلك قد حكم‬
‫على مشروعه مسبقا بالفشل والخسارة‪.‬‬
‫‪ .3‬طرق المواصالت‪ :‬عند اختيار موقع المطعم يجب على المصمم أو المستثمر أن يأخذ في حسابه‬
‫سهولة الوصول إلى مطعمه أو مشروعه‪ ،‬وفي أكثر األحيان إذا كان المطعم يقع على الطريق الخارجي‬
‫فمن األفضل أن يكون في منتصف الطريق بين مراكز المدن‪.‬‬
‫‪ .4‬القرب من األسواق ومراكز البيع‪ :‬فهي تعتبر مهمة حيوية واقتصادية حيث تضمن تدفق المواد الخام‬
‫وخاصة الفواكه والخضروات بشكل دائم ومستمر دون انقطاع‪.‬‬
‫‪ .5‬االستقرار السياسي واألمني واالقتصادي‪ :‬فالسياحة بشكل عام والمطاعم بشكل خاص يتحسن كثي ار‬
‫باالستقرار السياسي وان وجود فنادق ومطاعم سياحية تدل بوضوح على أن الوضع السياسي مستقر في‬
‫تلك المنطقة‪.‬‬
‫‪ .6‬العادات والتقاليد االجتماعية والثقافية‪ :‬رجل األعمال السياحي الذي يهمل تقاليد المنطقة وعاداتها‬
‫وثقافتها يكون كالقارب الذي يسير ضد اتجاه الريح واألمواج‪ .‬إن من أساسيات اختيار نوع المطعم هي‬
‫الدراسة الدقيقة التجاهات وتقاليد شعوب وأهل المنطقة حتى تتكيف لما هو مناسب لهم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فردوس محمد محمد حسن‪ ،‬يحي زكريا السيد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪ :‬ص ‪.62 :57‬‬

‫‪55‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫ويجب أن يراعي التصميمات والديكورات والعمالة المستخدمة مما يتوافق مع عادات و تقاليد المنطقة‬
‫التي يقام فيها المطعم‪ .‬فإقامة مطعم في منطقة سياحية يرتادها السياح األجانب من جنسيات مختلفة‬
‫تختلف عن مطعم في منطقة أخرى يرتاده السكان األصليون‪.‬‬
‫‪ .7‬طبيعة المنافسون‪ :‬فالموقع الذي يتواجد فيه حركة سياحية أو تجارية‪ ،‬ومطاعم وفنادق‪ .‬يجب دراسة‬
‫طبيعتها ودراسة طبيعتها ودرجة تصنيفها حتى يمكن للمستثمر أن يختار ما هو مناسب أو مكمل لهذه‬
‫األسواق‪.‬‬
‫‪ .8‬التطور السياحي في المنطقة‪ :‬إن تكامل الخدمات وتطور العناصر السياحية في منطقة ما ضرورة‬
‫وحيوية‪ ،‬فالمناطق التي تخلو من مالمح سياحية‪ ،‬أو وجود مكمالت أخرى يكون عدد ضيوفها أقل بكثير‬
‫من المناطق المتكاملة‪.‬‬
‫‪ .9‬العمالة‪ :‬إن الدور الذي تلعبه العمالة واإلطارات البشرية رغم توفر اآللة ومحاولة إحالل اآللة محل‬
‫اإلنسان إال أن ذلك ال ينطبق على العمل الفندقي والمطاعم‪ .‬ألن هذا القطاع يعتمد اعتمادا كبي ار على‬
‫إرضاء أذواق الناس وقبول استحسانهم وضمان عودتم ألن اآللة عاجزة عن تقديم التعابير واالنفعاالت‬
‫والذوق في إرضاء الضيوف‪.‬‬
‫وبالتالي فإ ن اإلدارة الرشيدة في صناعة المطاعم يجب أن تعتمد على بناء العاملين بها بحيث تخلق‬
‫فيهم روح التنمية الذاتية والثقة فهم شركاء في النجاح والفشل‪.‬‬

‫المبحث السادس‪ :‬ماهية المخطط المالي‬

‫توصف نتائج التخطيط المالي من أهم األسس التي يستند عليها في اتخاذ الق اررات‪ ،‬والحكم على مدى كفاءة‬
‫‪1‬‬
‫اإلدارة وقدرتها على تحقيق االستغالل األمثل للموارد‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف المخطط المالي وأهميته‬
‫‪ .I‬تعريف المخطط المالي‬
‫يمثل المخطط المالي ذلك القسم من مخطط األعمال الذي يوفر الحساب الحتياج المشروع من األموال‬
‫‪2‬‬
‫ومصادر التمويل المناسبة وكذلك التقديرات المستقبلية للعوائد والتكاليف واألرباح‪.‬‬
‫فهو يسمح بتقييم طبيعة وحجم التمويالت الضرورية وتبرير طلب التمويل‪ .‬وعليه يهدف المخطط المالي إلى‬
‫‪1‬‬
‫عرض هيكل حاجات التمويل للمؤسسة المراد إنشاؤها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ارشد فؤاد التميمي‪ ،‬عدنان تايه النعيمي‪ ،‬التحليل والتخطيط المالي‪ :‬اتجاهات معاصرة‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪2‬‬
‫طاهر محسن منصور الغالبي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.227‬‬

‫‪56‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫ويعرف أيضا‪ :‬على أنه خطة مالية تتضمن بعض التفصيالت الكيفية الستخدام األموال بصفتها كموارد‪ ،‬كما‬
‫‪2‬‬
‫تتضمن كيفية الحصول على هذه الموارد‪.‬‬
‫أيضا هو عبارة عن تخطيط للتدفقات التي تدخل للمؤسسة ( وهي التحصيالت)‪ ،‬والتدفقات التي تخرج منها(‬
‫وهي المدفوعات)‪ ،‬بما يفيد بأن اإلدارة الجيدة لألموال ال تترك لتمارس ارتجاليا‪ .‬وانما يستلزمها التخطيط المسبق‬
‫لتحديد اإلجراءات التي تضمن تناسق حركتي القبض واإلنفاق لألموال بشكل يجنب المؤسسة من التعرض‬
‫‪3‬‬
‫لحاالت العسر النقدي بمخاطره وبما يسمح في نفس الوقت بتحقيق مستوى األرباح المستهدفة‪.‬‬
‫أهمية المخطط المالي‬ ‫‪.II‬‬
‫إن اإلعداد الجيد لعملية التخطيط يوفر األرضية الراسخة والصلبة لتعبئة الجهود والطاقات المتاحة للمؤسسة‬
‫وتوظيفها التوظيف األمثل‪ ،‬ومن بين أهم المزايا التي يمكن أن يوفرها التخطيط بشكل عام والتخطيط المالي على‬
‫‪4‬‬
‫وجه الخصوص ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬مساهمته في قدرة تحسين المؤسسة على التركيز ويوفر لها المرونة‪ ،‬إذ أن التركيز يسهل على المؤسسة‬
‫معرفة ما تريد عمله وتحديد احتياجاته‪ ،‬ومعرفة حاجات زبائنها ورغباتهم واألسلوب األمثل لتلبية تلك‬
‫الحاجات والرغبات‪.‬‬
‫‪ -2‬يساهم في تحسين اتجاهات األداء‪ ،‬إذ أنه يجعل المؤسسة أكثر قدرة على تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -3‬يؤدي إلى تحسين عملية التنسيق‪ ،‬إن التخطيط الجيد يخلق هرمية األهداف ويساهم في ربط األهداف‬
‫مع بعضها البعض في كافة المستويات التنظيمية للمؤسسة‪ .‬ويتم ذلك من خالل تنسيق جهود األفراد‪،‬‬
‫المجموعات‪ ،‬وأنظمة العمل وبما يضمن إضافة مساهمات ذات قيمة عالية تخدم أهداف المؤسسة بشكل‬
‫عام‪.‬‬
‫‪ -4‬تحسين إدارة الوقت‪ ،‬حيث أن التخطيط يوفر الوقت والجهد‪ ،‬وبذلك فإنه يساهم بإدارة الوقت بشكل‬
‫أفضل‪ .‬وكما هو معروف فإن يوم العمل هو عبارة عن مجموعة من البدائل والخيارات التي يجب أن‬
‫تؤدى بطريقة مثلى من خالل ترتيب تلك البدائل والخيارات حسب أولويتها وأهميتها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫لطرش الطاهر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.09‬‬
‫‪2‬‬
‫مبارك لسلوس‪ ،‬التسيير المالي‪( ،‬ط ‪ ،)02‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ، 2012،‬ص ‪.169‬‬
‫‪3‬‬
‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.210‬‬
‫‪ 4‬ارشد فؤاد التميمي‪ ،‬عدنان تايه النعيمي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.171‬‬

‫‪57‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -5‬تسهيل عملية الرقابة‪ ،‬حيث أن التخطيط الجيد يساهم في تسهيل عملية الرقابة وزيادة فاعليتها‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل تمكينه لإلدارة من قياس نتائج األداء مع ما تم التخطيط له واتخاذ اإلجراءات المناسبة‬
‫لتصحيح االنحرافات إن وجدت‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬تقدير إجمالي تكاليف المشروع وتحديد االحتياجات المالية الكلية‬
‫يعتبر تحديد التكاليف الكلية للمشروع نقطة البداية في إعداد تقديرات مبدئية لالحتياجات المالية بمعنى تقدير‬
‫تقدير إجمالي حجم األموال المطلوبة‪ .‬وتتكون التكاليف الكلية للمشروع من التكاليف االستثمارية وتكاليف‬
‫‪1‬‬
‫التشغيل وتتمثل في‪:‬‬
‫التكاليف االستثمارية‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬ ‫‪.I‬‬
‫‪ .1‬تكاليف االستثمار الثابث ويتمثل في األرض والمباني والمعدات ووسائل النقل وغيرها وهو ما‬
‫يطلق عليه رأس المال الثابت ممثال في األصول الثابتة‪.‬‬
‫‪ .2‬مصاريف التأسيس وبدء التشغيل‪.‬‬
‫‪ .3‬رأس المال العامل والممثل إلجمالي أو صافي األصول المتداولة ( صافي األصول المتداولة=‬
‫إجمالي األصول المتداولة – إجمالي الخصوم المتداولة ) ويمثل مجموعة األموال الالزمة‬
‫للتشغيل أي شراء المواد والخامات‪ ،‬واألجور وتكاليف القوى المتحركة والصيانة والتأمين‬
‫والتسويق والمصاريف اإلدارية والتمويلية وغيرها من األموال الالزم توفيرها عند بدء التشغيل‪.‬‬
‫لذا تشمل تقديرات التكاليف االستثمارية على ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تقدير تكلفة األراضي‪.‬‬
‫‪ ‬تكاليف المباني واإلنشاءات‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير اآلالت والمعدات‪.‬‬
‫‪ ‬تكاليف العدد واألدوات‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير تكلفة وسائل النقل‪.‬‬
‫‪ ‬تكاليف األثاث‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير التصميمات والرسوم الهندسية‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير مصاريف التأسيس وتكاليف بدء العمل‪.‬‬
‫‪ ‬مصاريف األبحاث والتجارب‪.‬‬

‫‪ 1‬أحمد فوزي ملوخية‪ ،‬أسس دراسات الجدوى للمشروعات االقتصادية‪ ،‬مركز اإلسكندرية للكتاب‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص‪ :‬ص ‪.219 :208‬‬

‫‪58‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫تكاليف التشغيل‪ :‬وتتمثل في إجمالي التكاليف الالزمة لتشغيل المشروع وترتبط بدورة اإلنتاج أو‬ ‫‪.II‬‬
‫التشغيل‪ .‬وتتمثل في التكاليف الالزمة لإلنتاج والتشغيل في حدود الطاقة اإلنتاجية السابق تقديرها في‬
‫المرحلة الفنية‪ .‬لذا يمكن تصنيف عناصر التكاليف وفقا للعالقة بين عنصر التكلفة ووحدة المنتج‬
‫النهائي وذلك إلى‪ :‬تكاليف مباشرة‪ ،‬تكاليف غير مباشرة‪ ،‬أو تصنيفها في ضوء عالقتها بحجم النشاط‬
‫إلى‪ :‬تكاليف ثابتة‪ ،‬تكاليف متغيرة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مراحل إعداد المخطط المالي‬
‫‪1‬‬
‫ويمكن عرضها بشكل موجز كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحليل األداء السابق للمؤسسة‪ :‬حيث باعتبارها الخطوة األولى في عملية التخطيط المالي‪ ،‬فهي تساهم‬
‫في تحديد نقاط القوة ونقاط الضعف في األداء المالي للسنة أو السنوات السابقة‪ ،‬واكتشاف العالقة بين‬
‫عناصر القوة والضعف وبين المتغيرات المالية المختلفة‪.‬‬
‫‪ .2‬تحليل المزايا التشغيلية للمؤسسة‪ :‬حيث أنها تسعى إلى تحليل المنتوج أو الخدمة التي تقدمها المؤسسة‪،‬‬
‫وكذلك تحليل األسواق التي تعمل ضمن إطارها‪ ،‬وتحليل طبيعة المنافسة السائدة في القطاع الذي تعمل‬
‫في إطاره‪ ،‬وأخي ار تحليل المخاطر التي يمكن أن تكون كامنة في كل من ق اررات االستثمار والتمويل‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد متطلبات االستثمار وبدائله‪ :‬واستنادا لهذه الخطوة يتم تحديد االحتياجات لتلبية استثمارات‬
‫المؤسسة وتعزيز نموها‪ ،‬كما أنها تساهم في تحليل البدائل االستثمارية المتاحة وتبويبها حسب األولوية‪.‬‬
‫‪ .4‬تقدير إيرادات المؤسسة ونفقاتها‪ :‬تعتمد هذه الخطوة على الربط الموضوعي بين ق اررات المؤسسة في‬
‫مجال االستثمار وحصص األرباح وبين اإليرادات المتوقع تحقيقها والنفقات المتوقع أن ترافق تلك‬
‫اإليرادات‪ ،‬وهذا يتم عن طريق إعداد قائمة الدخل التقديرية‪.‬‬
‫‪ .5‬تحليل البدائل المالية‪ :‬ويقصد بهذه الخطوة ان تقوم اإلدارة المالية بتقييم كافة البدائل المالية المتاحة ‪،‬‬
‫وكل ذلك يجب أن يتم ضمن إطار محددات السياسة المالية‪.‬‬
‫‪ .6‬اختيار األدوات المناسبة لتوفير األموال‪ :‬حيث يجب تحديد ما هو مناسب من أدوات ووسائل يمكن‬
‫للمؤسسة اعتمادها لتوفير األموال لتغطية بدائلها االستثمارية‪ .‬وعند القيام بتحديد األدوات المناسبة‬
‫للتمويل ال بد أن يتم أخذ من التكلفة والمخاطرة بعين االعتبار‪.‬‬
‫‪ .7‬تحليل المخاطر المحتملة للخطة المالية‪ :‬وذلك من أجل تحديد انعكاسات تلك العواقب والنتائج على بقاء‬
‫المؤسسة واستمرارها على المدى البعيد‪.‬‬

‫‪ 1‬ارشد فؤاد التميمي‪ ،‬عدنان تايه النعيمي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪ :‬ص ‪.177 :175‬‬

‫‪59‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ .8‬تقييم درجة االنسجام في الخطة المالية‪ :‬وتضمن هذه الخطة التأكد بأن الخطة المالية تنسجم مع الخطة‬
‫اإلستراتيجية للمؤسسة وأنها تتكامل معها وتساهم في تحقيق أهداف الخطة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬مصادر التمويل والقوائم المالية‬
‫‪ .I‬تعريف التمويل‬
‫ينبغي أن تتضمن خطة األعمال الرؤية العملية الواضحة لكيفية تمويل المشروع أي كيفية الحصول على رأس‬
‫‪1‬‬
‫المال المطلوب منذ لحظة اتخاذ القرار بالمشروع إلى حين تدفق العائدات والحصول على األرباح‪.‬‬
‫‪ .II‬مصادر التمويل‬
‫‪2‬‬
‫يمكن تقسيم مصادر التمويل إلى قسمين‪:‬‬
‫‪ -1‬مصادر داخلية‪ :‬نذكر منها‪:‬‬

‫‪ ‬المدخرات الشخصية للمالكين‪ :‬هي التمويل المقدم من صاحب المشروع نفسه‪.‬‬

‫‪ ‬القروض ذات الطابع الشخصي‪ :‬عن طريق االعتماد في التمويل على األسرة واألقارب واألصدقاء‪.‬‬
‫‪ ‬المخزون‪ :‬يعتبر المخزون أحد الموارد الداخلية للتمويل‪ ،‬والذي البد من تحليله بعناية ومراقبته إذ يمكن‬
‫أن نجد فيه نسبة عالية من السلع والمواد الزائدة عن حاجة المشروع الفعلية‪ ،‬ورغم ذلك قد يطلب بعض‬
‫المواد رغم وجودها في المخزون‪ ،‬لذا البد من م ارقبة المخزون والتخلص من الفوائض التي يحويها‪،‬‬
‫وتحويلها إلى نقدية الستخدامها في المشروع‪.‬‬

‫‪ -2‬مصادر خارجية‪ :‬نذكر منها‪:‬‬

‫‪ ‬االئتمان التجاري‪ :‬هو وسيلة للشراء مع تأجيل الدفع على فترات مختلفة مع أخذ فترة سماح معينة قبل‬
‫أن يبدأ التسديد‪ ،‬حيث تقوم المؤسسة في هذه الحالة باستخدام البضائع والمواد الخام دون أن تقوم بسداد‬
‫قيمتها فورا‪.‬‬
‫‪ ‬البنوك التجارية‪ :‬حيث تقدم البنوك التجارية قروضا بفوائد تجارية‪.‬‬
‫‪ ‬مؤسسات التمويل غير المصرفية‪ :‬هي عبارة عن مؤسسات تمنح قروضا متوسطة وطويلة األجل‬
‫لحاملي المشاريع‪ .‬ومما يالحظ على هذه المؤسسات أنها يمكن أن تكون حكومية‪ ،‬أو شبه حكومية أو‬
‫على شكل منظمات دولية غير حكومية‪.‬‬

‫‪ 1‬إبراهيم بدران‪ ،‬مصطفى الشيخ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.428‬‬

‫‪2‬‬
‫عبد الستار محمد العلي‪ ،‬فايز جمعة صالح النجار‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪ :‬ص ‪.200 :194‬‬

‫‪60‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫القوائم المالية‬ ‫‪.III‬‬

‫‪ .1‬الميزانية العامة‪ :‬تعكس الميزانية العمومية المركز المالي للمؤسسة في نقطة زمنية محددة‪ ،‬وفي‬
‫الغالب تكون سنة مالية واحدة‪ .‬فهي تمثل خالصة اإلجراءات المحاسبية وتطبيقاتها‪ .‬وتحتوي‬
‫الميزانية على جانب األصول ( الموجودات)‪ ،‬وجانب الخصوم (المطلوبات وفق الملكية)‪ ،‬إذ أن‬
‫جانب األصول يمثل ق اررات االستثمار القصير األجل (الموجودات المتداولة) وطويلة األجل (‬
‫الموجودات الثابتة)‪ ،‬أما جانب الخصوم فهي تعكس ق اررات التمويل سواء التمويل بالمديونية‬
‫(المطلوبات المتداولة والطويلة األجل) أو التمويل الممتلك (حق الملكية)‪ .‬ومن خالل فحص وتحليل‬
‫‪1‬‬
‫البيانات الواردة في الميزانية العامة يمكن تحديد مدى سالمة المركز المالي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2‬جدول حسابات النتائج‪ :‬جدول حسابات النتائج هو كشف محاسبي يستخدم في التحليل المالي‬
‫كمتمم للميزانية المحاسبية‪ ،‬الغرض منه تحليل نتيجة السنة‪ ،‬فغن كانت الميزانية تعطي وضعية‬
‫المؤسسة في لحظة معينة عادة مع نهاية دورة معينة فإن جدول حسابات النتائج يحلل أنشطة‬
‫المؤسسة للحكم على نجاح أو فشل الق اررات المالية المتخذة من طرف المؤسسة للوصول إلى‬
‫الق ار ارت التقويمية‪ ،‬ويبين الجدول مصادر األموال من أين أتت وأين صرفت خالل الدورة‪ ،‬سواء‬
‫‪2‬‬
‫داخل المؤسسة أو خارجها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ارشد فؤاد التميمي‪ ،‬عدنان تايه النعيمي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.25‬‬
‫‪ 2‬مبارك لسلوس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪ ،‬ص ‪.25 ،24‬‬

‫‪61‬‬
 ‫اإلطار النظري‬ ‫الفصل األول‬

‫الخالصة‪:‬‬
‫إن المؤسسات الصغيرة والمتوسطة أصبحت تتأثر بالعولمة‪ ،‬والمنافسة العالمية فالمحيط الذي تعمل فيه اليوم‬
‫متغير باستمرار‪ .‬وإلنشاء مؤسسة ونجاحها يجب إعداد مخطط األعمال الجيد لها‪ ،‬للدور الذي يلعبه في دراسة‬
‫وتوضيح جميع الجوانب المتعلقة بمشروع اإلنشاء‪ :‬التسويقية‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬التنظيمية‪ ،‬المالية‪.‬‬
‫حيث أن نجاح مخطط األعمال يعني بالضرورة نجاح المؤسسة‪ ،‬ويساهم في تطورها في ضل المنافسة‬
‫الشديدة من قبل المؤسسات األخرى‪ ،‬و الكفيل بذلك هو أن تقوم المؤسسة على التخطيط لكل عملياتها و انتهاج‬
‫االستراتيجيات التسويقية و المالية و التنظيمية وعلى اختبار االستراتيجيات المبتكرة و المعاصرة التي تتالءم‬
‫المنتجات و الخدمات المسوقة من قبل المؤسسة‪.‬‬
‫وسنحاول إعطاء صورة تطبيقية لمخطط األعمال في الفصل الثاني من المذكرة خاص بمشروع إنشاء مشروع‬
‫مطعم سياحي بمنطقة القنطرة‪ ،‬والية بسكرة‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫بعدما تناولنا في الفصل األول اإلطار النظري للمذكرة والذي تطرقنا فيه إلى المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬
‫ومخطط األعمال سنحاول إسقاطه في الميدان التطبيقي والذي يخص مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي ولذا‬
‫سنقوم بتوضيح كل الجوانب التي تخص المشروع من خالل المباحث التالية‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬وصف المشروع‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬المخطط التسويقي للمشروع‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬المخطط اإلنتاجي للمشروع‪.‬‬
‫المبحث الرابع‪ :‬المخطط التنظيمي للمشروع‪.‬‬
‫المبحث الخامس‪ :‬المخطط المالي للمشروع‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث األول‪ :‬وصف المشروع‬

‫المطلب األول‪ :‬ملخص و فكرة المشروع‬
‫ملخص المشروع‪:‬‬ ‫‪.I‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)05‬ملخص مشروع مطعم بالدي‬
‫مطعم بالدي‬ ‫اسم المشروع‬
‫فطوش سمية‬ ‫اسم صاحب المشروع‬
‫‪601207‬‬ ‫رمز النشاط‬
‫الطريق السياحي – القنطرة‪-‬‬ ‫موقع المشروع‬
‫خدمات اإلطعام والمشروبات الباردة والساخنة‬ ‫منتجات المشروع‬
‫مؤسسة الشخص الوحيد ذات المسؤولية المحدودة‬ ‫الشكل القانوني‬
‫رخصة استغالل مطعم محدود من الصنف األول الدرجة الثالثة‬ ‫الرخص المطلوبة‬
‫‪17‬‬ ‫األيدي العاملة‬
‫‪ 37206513‬دج‬ ‫رأسمال المشروع‬
‫‪ 01‬سنة‬ ‫فترة استرداد رأس المال‬
‫من إعداد الطالبة‬

‫فكرة المشروع‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫تعتبر المطاعم ركنا أساسيا من أركان السياحة‪ ،‬وتعتبر أيضا أحد واجهات البلد السياحي وعنصر جذب‬
‫لبعض السياح‪ .‬حيث تخلق المطاعم الجيدة أجواء من الراحة واالطمئنان والسعادة لضيوفها وأصبحت أهمية‬
‫المطاعم ال تقل عن أهمية أي خدمة من خدمات الحياة الحديثة وأخذت تقدم خدمة مهمة وضرورية لحياة‬
‫اإلنسان باإلضافة إلى الخدمة الترفيهية في تغيير عادات وتقاليد وأجواء ونوع الطعام‪ ،‬فأصبحت في وقتنا الحالي‬
‫تقدم خدمات راقية ومميزة‪.‬‬
‫وفي الوقت الحاضر انتشرت المطاعم وتنوعت وأصبحت موردا اقتصاديا كبي ار للمستثمر وخدمة المواطنين‬
‫مما أدى إلى انتشارها في كل مكان تقريبا‪ ،‬في داخل المدن والصحاري والجبال وفي الطرق الخارجية‪......‬الخ‪.‬‬
‫ومدينة القنطرة واحة تقع في شمال والية بسكرة‪ ،‬وهي مدينة صغيرة وهادئة‪ ،‬وهي همزة وصل بين الشمال‬
‫وجنوب وسط الشرق الجزائري وهي تجمع بين طبيعتي الصحراء والتل في مناخها وطابعها الجغرافي‪ .‬وجاءت‬
‫فكرة اختيار موقع المشروع بها ألنها منطقة هادئة محاطة بالجبال يشقها وادي تكثر فيه النخيل‪ ،‬ثم إن المنطقة‬

‫‪65‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ذات طبيعة خالبة وذلك ألنها تتميز بكثافة النخيل الذي يوفر الظل وجمال المنظر الزائد‪ ،‬الدفئ شتاءا ولطافة‬
‫الجو صيفا‪ ،‬تواجد اآلثار الرومانية بها‪ ،‬باإلضافة إلى عدم وجود خدمات سياحية جيدة في المنطقة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف ودوافع المشروع‬
‫‪ ‬إنشاء وتشغيل مطعم سياحي في منطقة القنطرة‪.‬‬
‫‪ ‬ترويج المنطقة سياحيا محليا وعالميا‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم خدمات اإلطعام التي تلزم السائح المحلي والخارجي‪.‬‬
‫‪ ‬المساعدة في تطوير المجتمع المحلي في القنطرة عن طريق الترويج وبيع الصناعات الحرفية واليدوية‬
‫التقليدية فيها وشراء المواد األولية للمشروع منها‪.‬‬
‫‪ ‬خلق فرص استثمارية في المنطقة وتوفير فرص عمل جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬توفير مناصب عمل‪.‬‬
‫‪ ‬البحث المستمر عن مشاريع تدعم المرافق السياحية في المنطقة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود مشاريع مشابهة في المنطقة‪.‬‬
‫‪ ‬إنشاء مطعم بالمواصفات الجيدة يسمح باستغالل اإلمكانيات السياحية‪.‬‬
‫‪ ‬تنوع فئات السياح القادمين إلى الوالية بسبب تنوع المعالم السياحية دينية‪ ،‬جبلية‪ ،‬حموية‪.....‬‬
‫‪ ‬وفرة الفرص االستثمارية في السوق السياحية وكذا االمتيازات التي قدمتها الدولة لالستثمارات السياحية‬
‫(مالية‪ ،‬قانونية‪ ،‬ضريبية)‪.‬‬
‫‪ ‬المردودية العالية للقطاع السياحي عامة وخدمات اإلطعام خاصة‪.‬‬
‫هذا باإلضافة إلى الدوافع الشخصية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬الدراسة في تخصص المقاوالتية‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة في تحقيق الذات واالستقاللية‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين الوضع االقتصادي لصاحب المشروع‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مؤهالت نجاح المشروع‬

‫الطعام الجيد هو من أحد متطلبات نجاح المطعم‪ ،‬وتشير اإلحصائيات بأنه ال يوجد مطعم يستطيع االستمرار‬
‫في عمله إال إذا كان الطعام المقدم أحسن أو يساوي الطعام الذي يقدمه منافسيه باإلضافة إلى توفر عوامل‬
‫‪1‬‬
‫أخرى ومن أهم هذه العوامل هي‪:‬‬
‫‪ .1‬المحيط الجيد‪ :‬المحيط الجيد يبدأ بموقع المطعم‪ ،‬وفكرة المطعم تتضمن مكان مريح ومناسب بعيد عن‬
‫محيط العمل واإلرهاق والبيت‪ ،‬أيضا تتضمن تنسيق األثاث والديكور وترتيب قوائم الطعام والشراب‬
‫ونوعية أدوات الخدمة المستخدمة في المطعم‪.‬‬
‫وضمن اإلحصائيات والبحوث التي أجريت على المطاعم الممتازة ظهرت نتائج تفضيل الزبون للمطعم‬
‫لعدة أسباب وهي‪:‬‬
‫‪ ‬النظافة‪ :‬نظافة المطعم‪ ،‬األثاث‪ ،‬الديكور‪ ،‬الطعام‪ ،‬األطباق‪ ،‬العمال‪.....‬الخ‬
‫‪ ‬نظافة الحمامات‪ :‬تلعب نظافة الحمامات دور كبير في تفضيل الضيف لمطعم معين‪.‬‬
‫‪ ‬محيط المطعم الداخلي والخارجي‪.‬‬
‫‪ ‬جودة الطعام‪.‬‬
‫‪ .2‬الخدمة الجيدة‪ :‬أبسط مثال للخدمة الجيدة الودودة هو أنك ترغب بالعودة ثانية إلى نفس المطعم ألنك‬
‫تشعر بأنك شخص مرغوب به في داخل المطعم‪ ،‬وهذا بالطبع يعتمد على التدريب المتواصل للعاملين‬
‫على االبتسامة الدائمة والخدمة الجيدة المرحة‪.‬‬
‫‪ .3‬طعام وشراب جيد‪ :‬توجد بعض المتطلبات ضرورية لنجاح المطعم في تقديم طعام وشراب جيد ومن‬
‫بينها‪:‬‬
‫‪ ‬عزم اإلدارة لتقديم خدمة طعام وشراب جيدة‪ ،‬أي أنه على المدير أن ينشئ مع عمال المطبخ‬
‫الرغبة في تقديم خدمة جيدة للطعام‪.‬‬
‫‪ ‬مواد أولية جيدة ( المواد الجيدة مع الطهي الجيد تصنع طعام جيد )‪.‬‬
‫‪ ‬الطهي بالوقت المناسب والتركيز على الوقت المحدد لتقديم الطعام‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن تكون طرق الطهي ضمن المعايير الموضوعة مسبقا في المطعم‪.‬‬
‫‪ ‬المعدات الجيدة في المطبخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫توفيق ماهر عبد العزيز‪ ،‬إدارة المطاعم‪ ،‬دار زهران‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2012 ،‬ص‪ :‬ص ‪.62 :53‬‬

‫‪67‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .4‬الرقابة اإلدارية الجيدة‪ :‬أي أن تكون اإلدارة مشرفة على كل صغيرة وكبيرة في المطعم وكذلك تلبية‬
‫رغبات الزبائن المستمرة والمتجددة‪ ،‬أيضا التدريب المستمر والجيد للعاملين القدامى والجدد‪.‬‬
‫‪ .5‬اإلعالن‪ :‬اإلعالن الجيد هو داللة على رقي المطعم وخدمته‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬الشكل القانوني للمشروع‬

‫اختارت المؤسسة أن تزاول نشاطها بصفتها مؤسسة ذات الشخص الوحيد ‪ ،‬وذات المسؤولية المحدودة‬
‫‪1‬‬
‫)‪ ،(EURL‬ولقد تم اختيار هذه الصيغة لألسباب أو الميزات التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬هي مؤسسة لفرد‪.‬‬

‫‪ ‬الرأسمالي االجتماعي األدنى المطلوب هو ‪ 100,000‬دج‪.‬‬
‫‪ ‬تكون األمالك الشخصية لمستحدث المؤسسة منفصلة عن أمالك المؤسسة‪ ،‬ولن يتم اللجوء إليها إلى في‬
‫حالة الديون المتراكمة على الرأسمال االجتماعي للمؤسسة‪.‬‬
‫يمنح التسجيل لدى السجل التجاري‪ ،‬صفة الشخصية المعنوية للمؤسسة وصفة التاجر للمسير‪ .‬استحداث‬ ‫‪‬‬
‫مؤسسة مع شركاء بحيث تسمح هذه الصيغة للمتعامل االقتصادي الذي ال يرغب العمل بمفرده ويريد‬
‫استحداث مؤسسة مع شخص أو عدة أشخاص‪ ،‬إمكانية أن يقدم التزامات باسم ولصالح المؤسسة وذلك‬
‫باختيار الشكل القانوني الذي يناسبه ويساعده أكثر‪.‬‬

‫الملف الخاص بطلب رخصة مطعم‪:‬‬ ‫‪.I‬‬

‫‪ -‬طلب باليد‪.‬‬
‫‪ -‬شهادة ميالد‪.‬‬
‫‪ -‬شهادة السوابق العدلية‪.‬‬
‫‪ -‬عقد إيجار المحل أو الملكية (توثيقي) (‪.)03‬‬
‫‪ -‬مخطط الموقع (‪.)03‬‬
‫‪ -‬مخطط التوزيع (‪.)03‬‬
‫‪ -‬مخطط الكتلة (‪.)03‬‬

‫الملف الخاص للتسجيل في السجل التجاري‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫‪ -‬شهادة الميالد (‪.)02‬‬

‫‪1‬‬
‫باالعتماد على الوثائق المقدمة من طرف الوكالة الوطنية لدعم وتشغيل الشباب‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬عقد اإليجار (‪.)02‬‬

‫‪ -‬شهادة السوابق العدلية (‪.)01‬‬
‫‪ -‬نسخة مصادق عليها من بطاقة التعريف الوطنية (‪.)01‬‬
‫‪ -‬وصل ضريبي ‪ 4000‬دج‪.‬‬
‫‪ -‬نسخة من رخصة النشاط‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬المخطط التسويقي للمشروع‬

‫المطلب األول‪ :‬دراسة السوق والزبائن المستهدفين‬
‫الفرع األول‪ :‬تحليل بيئة السوق‬
‫الجدول رقم (‪ :)06‬تحديد الزبائن المستهدفين‬ ‫‪.I‬‬
‫حاجات الزبائن وتفضيالتهم‬ ‫تحديد الزبائن المحتملين‬ ‫تجزئات السوق‬
‫‪ ‬الجلسة العائلية الهادئة وتقديم خدمات‬ ‫العائالت‬ ‫‪01‬‬
‫اإلطعام‬
‫‪ ‬إيجاد فضاء استراحة للعائلة خارج المنازل‬
‫‪ ‬تقديم خدمات االستراحة واإلطعام‪.‬‬ ‫المسافرين‬ ‫‪02‬‬
‫‪ ‬تقديم األطباق الخاصة بالمنطقة‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم األطباق التقليدية الخاصة بالمنطقة‬ ‫السياح المحليين واألجانب‬ ‫‪03‬‬
‫‪ ‬تقديم خدمات اإلطعام بجودة ومعايير‪.‬‬ ‫الزائرين ألغراض علمية وعملية‬ ‫‪04‬‬
‫من إعداد الطالبة‬

‫المنافسون‪ :‬يتم تقسيمهم كما يلي‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫‪ )1‬منافسون مباشرون‪ :‬ال يوجد منافسون مباشرون يمارسون هذا النوع من الخدمات باعتباره مشروع بفكرة‬
‫جديدة في المنطقة‪ ،‬لكن هناك منافسون مباشرون لخدمات الكافتيريا‪.‬‬
‫‪ )2‬منافسون غير مباشرون‪ :‬ومنهم مطاعم األطباق العادية ومطاعم األكل السريع‪.‬‬
‫الموردون‪ :‬يتمثلون في الجزار‪ ،‬بائع الخضر والفواكه‪ ،‬محالت المواد الغذائية‪ ،‬موردو المياه المعدنية‬ ‫‪.III‬‬
‫والمشروبات الغازية‪ ،‬أصحاب محالت الحلويات‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬تقدير المبيعات‬
‫من المؤكد أن حجم السياحة األجنبية والمحلية لكافة المناطق السياحية في الجزائر تتأثر بالموسمية‪ ،‬فموسما‬
‫الربيع والصيف هما موسما السياحة الرئيسيين وبالتالي سيزداد عدد الزبائن في هاتين الفصلين‪ .‬كما يزداد الطلب‬

‫‪69‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫على خدمات السياحة واإلطعام في العطل المدرسية أي أنه سيكون الطلب مرتفع في األشهر ( مارس‪ ،‬أفريل‪،‬‬
‫ماي‪ ،‬جوان‪ ،‬جويلية‪ ،‬أوت‪ ،‬نوفمبر‪ ،‬ديسمبر)‪ .‬ويكون الطلب متوسط في األشهر التالية(‪ ،‬جانفي‪ ،‬فيفري‪،‬‬
‫سبتمبر‪ ،‬أكتوبر )‪ .‬وبما أن أيام العمل سوف تكون طول األسبوع ما عدا يوم الجمعة‪ .‬وهذا ما أكده لي‬
‫أصحاب المطاعم الموجودة في القنطرة بعد المقابلة الشفوية التي أجريتها معهم‪ ،‬كما أكدوا لي أن عدد الزبائن‬
‫ينخفض في وجبة العشاء حيث أنه في الغالب ال يتجاوز ‪ 30‬شخص‪.‬‬
‫‪ ‬مع العلم أنه ستكون المبيعات منخفضة جدا في شهر ماي ألنه سيصادف شهر رمضان لسنة‬
‫‪.2018‬‬
‫وحسب عدد الكراسي فإن الطاقة االستيعابية للمطعم تكون كما يلي‪:‬‬
‫‪ 06 ‬طاوالت داخل القاعة تتسع لستة كراسي ( ‪.) 36‬‬
‫‪ 04 ‬طاوالت في المساحة الخضراء تتسع ألربعة كراسي ( ‪.) 16‬‬
‫‪ 10 ‬موائد داخل في جهة ديكور الخيمة تتسع لستة أشخاص ( ‪.) 36‬‬
‫‪ ‬مجموع القدرة االستيعابية للطاوالت والموائد هو ‪ 88‬شخص‪.‬‬
‫و بما أن ساعات تقديم الخدمة هي ‪ 04‬ساعات في وجبة الغداء و ‪ 04‬ساعات في وجبة العشاء وبفرض أن‬
‫متوسط مدة إشغال الطاولة الواحدة ‪ 60‬دقيقة ( أي ‪ 04‬مرات لكل طاولة )‪ .‬فإن الطاقة االستيعابية القصوى‬
‫للمطعم في كل وجبة تقريبا هي كما يلي‪:‬‬
‫‪ 352 = 4 * 88‬شخص‪.‬‬
‫المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى للمأكوالت التقليدية ‪ ( :1‬شخشوخة‪ ،‬دشيشة فريك‪،‬‬ ‫‪.I‬‬
‫كسكسي)‪ :‬بافتراض أن هذه األطباق هي األكثر طلب فإن متوسط الزبائن في اليوم هو ‪ 40‬شخص‬
‫بينما يرتفع بنسبة تقارب ‪ %40‬في أشهر توافد السياح‪ ،‬ويمكن توضيح هذا في الجدول التالي (علما أن‬
‫الكميات تقدر بعدد األطباق ووحدة السعر هي الدينار الجزائري)‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)07‬المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى للمأكوالت التقليدية ‪ ( :1‬شخشوخة‪،‬‬
‫دشيشة فريك‪ ،‬كسكسي)‬
‫المجموع‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫الشهر‬
‫الكمية‬
‫‪16400‬‬

‫‪1820‬‬

‫‪1820‬‬

‫‪1040‬‬

‫‪1040‬‬

‫‪1820‬‬

‫‪1820‬‬

‫‪1820‬‬

‫‪1820‬‬

‫‪1040‬‬

‫‪1040‬‬

‫‪1040‬‬
‫‪280‬‬

‫سعر‬
‫الوجبة‬
‫‪500‬‬

‫‪500‬‬

‫‪500‬‬

‫‪500‬‬

‫‪500‬‬

‫‪500‬‬

‫‪500‬‬

‫‪500‬‬

‫‪500‬‬

‫‪500‬‬

‫‪500‬‬

‫‪500‬‬

‫‪500‬‬

‫المبيعات‬
‫قيمة‬
‫‪8200000‬‬

‫‪910000‬‬

‫‪910000‬‬

‫‪520000‬‬

‫‪520000‬‬

‫‪910000‬‬

‫‪910000‬‬

‫‪910000‬‬

‫‪140000‬‬

‫‪910000‬‬

‫‪520000‬‬

‫‪520000‬‬

‫‪520000‬‬

‫من إعداد الطالبة‬

‫‪70‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى للمأكوالت التقليدية ‪ ( :2‬دشيشة مرمز‪ ،‬محاجب‪ ،‬بطوط )‪:‬‬ ‫‪.II‬‬
‫بافتراض متوسط الطلب على هذه األطباق يوميا هو ‪ 30‬شخص‪ .‬ويمكن توضيح هذا في الجدول‬
‫التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)08‬المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى للمأكوالت التقليدية ‪ ( :2‬دشيشة مرمز‪،‬‬
‫محاجب‪ ،‬بطوط )‬
‫المجموع‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫الشهر‬
‫الكمية‬
‫‪142380‬‬

‫‪1560‬‬

‫‪1560‬‬

‫‪1560‬‬

‫‪1560‬‬

‫‪1560‬‬

‫‪1560‬‬

‫‪1560‬‬
‫‪780‬‬

‫‪780‬‬

‫‪780‬‬

‫‪780‬‬
‫‪240‬‬
‫سعر‬
‫‪160‬‬

‫‪160‬‬

‫‪160‬‬

‫‪160‬‬

‫‪160‬‬
‫‪160‬‬

‫‪160‬‬

‫‪160‬‬

‫‪160‬‬

‫‪160‬‬

‫‪160‬‬

‫‪160‬‬

‫‪160‬‬
‫الوجبة‬
‫قيمة‬
‫‪2284800‬‬

‫‪124800‬‬

‫‪124800‬‬

‫‪124800‬‬

‫‪124800‬‬
‫‪249600‬‬

‫‪249600‬‬

‫‪249600‬‬

‫‪249600‬‬

‫‪249600‬‬

‫‪249600‬‬

‫‪249600‬‬
‫‪38400‬‬
‫المبيعات‬

‫من إعداد الطالبة‬

‫المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى من الدوبارة‪ :‬بافتراض متوسط الطلب على هذه األطباق يوميا‬ ‫‪.III‬‬
‫هو ‪ .40‬ويمكن توضيح هذا في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)09‬المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى من الدوبارة‬
‫المجموع‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫الشهر‬
‫الكمية‬
‫‪11600‬‬

‫‪1040‬‬
‫‪1040‬‬

‫‪1040‬‬

‫‪1040‬‬

‫‪1040‬‬

‫‪1040‬‬

‫‪1040‬‬

‫‪1040‬‬

‫‪1040‬‬

‫‪1040‬‬

‫‪1040‬‬
‫‪160‬‬

‫سعر‬
‫‪150‬‬

‫‪150‬‬
‫‪150‬‬

‫‪150‬‬

‫‪150‬‬

‫‪150‬‬

‫‪150‬‬

‫‪150‬‬

‫‪150‬‬

‫‪150‬‬

‫‪150‬‬

‫‪150‬‬

‫‪150‬‬

‫الوجبة‬
‫قيمة‬
‫‪1740000‬‬

‫‪156000‬‬
‫‪156000‬‬

‫‪156000‬‬

‫‪156000‬‬

‫‪156000‬‬

‫‪156000‬‬

‫‪156000‬‬

‫‪156000‬‬

‫‪156000‬‬

‫‪156000‬‬

‫‪156000‬‬

‫‪156000‬‬

‫المبيعات‬

‫من إعداد الطالبة‬

‫‪71‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى ألطباق الشواء‪ :‬بافتراض أن مداخيل الشواء ستكون ‪64000‬‬ ‫‪.IV‬‬
‫دج في اليوم فإن قيمة المبيعات الشهرية ستكون كما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)10‬المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى ألطباق الشواء‬
‫المجموع‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫الشهر‬
‫‪24294400‬‬

‫قيمة‬
‫‪2329600‬‬

‫‪2329600‬‬

‫‪2329600‬‬

‫‪2329600‬‬

‫‪2329600‬‬

‫‪2329600‬‬

‫‪2329600‬‬

‫‪2329600‬‬

‫‪2329600‬‬

‫‪1664000‬‬

‫‪1664000‬‬
‫المبيعات‬

‫‪-‬‬
‫من إعداد الطالبة‬
‫المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى ألطباق المقبالت‪:‬‬ ‫‪.V‬‬
‫نفترض أن عدد األشخاص الذين يطلبون المقبالت بنفس عدد األشخاص الذين يطلبون المأكوالت التقليدية ‪1‬‬
‫وأطباق الشواء فإن كمية الطلب اليومي للمقبالت سيكون بمعدل ‪ 120‬شخص ويمكن توضيح هذا في الجدول‬
‫التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)11‬المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى ألطباق المقبالت‬

‫المجموع‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫الشهر‬
‫الكمية‬

‫‪3120‬‬
‫‪43236‬‬

‫‪100 4368‬‬

‫‪100 4368‬‬

‫‪100 3120‬‬

‫‪100 3120‬‬

‫‪100 4368‬‬

‫‪100 4368‬‬

‫‪100 4368‬‬

‫‪100 4368‬‬

‫‪100 4368‬‬

‫‪100 3120‬‬
‫‪100 180‬‬

‫سعر‬
‫‪100‬‬

‫‪100‬‬

‫الوجبة‬
‫قيمة‬
‫‪312000‬‬
‫‪4323600‬‬

‫‪312000‬‬

‫‪312000‬‬

‫‪312000‬‬
‫‪436800‬‬

‫‪436800‬‬

‫‪436800‬‬

‫‪436800‬‬

‫‪436800‬‬

‫‪436800‬‬

‫‪436800‬‬
‫‪18000‬‬

‫المبيعات‬

‫من إعداد الطالبة‬

‫المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى لمنتجات التحلية‪ :‬حيث سيكون التسعير على حسب نوع‬ ‫‪.VI‬‬
‫الفاكهة وسعر شرائها‪ ،‬وبافتراض قيمة المبيعات اليومية هي ‪ 3000‬دج‪ ،‬فإن قيمة المبيعات الشهرية‬
‫ستكون كما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)12‬المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى لمنتجات التحلية‬
‫المجموع‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫الشهر‬
‫قيمة‬
‫‪873600‬‬

‫‪78000‬‬
‫‪78000‬‬

‫‪78000‬‬

‫‪78000‬‬

‫‪78000‬‬

‫‪78000‬‬

‫‪78000‬‬

‫‪78000‬‬

‫‪15600‬‬

‫‪78000‬‬

‫‪78000‬‬

‫‪78000‬‬

‫المبيعات‬

‫من إعداد الطالبة‬

‫‪72‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى من خدمات الكافتيريا‪:‬‬ ‫‪.VII‬‬

‫بما أن عدد الطاوالت ‪ 06‬طاوالت تتسع لعدد ‪ 24‬كرسي بما يساوي طاقة استيعابية لـ ‪ 24‬فرد‬

‫بافتارض أن مدة إشغال الطاولة الواحدة ‪ 30‬دقيقة وبما أن عدد ساعات العمل ‪ 16‬ساعة‪.‬‬

‫وعليه فإن قدرة إشغال الكافتيريا في اليوم الواحد تكون كالتالي‪ 768 = 02*16*24 :‬فرد‪ ،‬فإن قيمة‬
‫المبيعات الشهرية ستكون كما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)13‬المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى من خدمات الكافتيريا‬
‫‪12‬‬

‫‪11‬‬

‫‪10‬‬

‫‪09‬‬

‫‪08‬‬

‫‪07‬‬

‫‪06‬‬

‫‪05‬‬

‫‪04‬‬

‫‪03‬‬

‫‪02‬‬

‫‪01‬‬

‫الشهر‬
‫المجموع‬

‫مبيعات خدمة القهوة‬

‫الكمية‬
‫‪1447‬‬

‫‪1450‬‬

‫‪1450‬‬

‫‪1040‬‬

‫‪1040‬‬

‫‪1450‬‬

‫‪1450‬‬

‫‪1450‬‬

‫‪1450‬‬

‫‪1040‬‬

‫‪1040‬‬
‫‪1450‬‬
‫‪160‬‬
‫‪0‬‬

‫السعر‬
‫‪30‬‬
‫‪30‬‬

‫‪30‬‬

‫‪30‬‬

‫‪30‬‬

‫‪30‬‬

‫‪30‬‬

‫‪30‬‬

‫‪30‬‬

‫‪30‬‬

‫‪30‬‬

‫‪30‬‬

‫‪30‬‬

‫قيمة‬
‫المبيعات‬
‫‪434100‬‬

‫‪31200‬‬

‫‪31200‬‬

‫‪43500‬‬

‫‪31200‬‬

‫‪31200‬‬
‫‪43500‬‬

‫‪43500‬‬

‫‪43500‬‬

‫‪43500‬‬

‫‪43500‬‬

‫‪43500‬‬
‫‪4800‬‬

‫مبيعات خدمة قهوة حليب‬

‫الكمية‬
‫‪11020‬‬

‫‪1100‬‬

‫‪1100‬‬
‫‪1100‬‬

‫‪1100‬‬

‫‪1100‬‬

‫‪1100‬‬

‫‪1100‬‬
‫‪800‬‬

‫‪800‬‬

‫‪120‬‬

‫‪800‬‬

‫‪800‬‬

‫السعر‬
‫‪40‬‬
‫‪40‬‬

‫‪40‬‬

‫‪40‬‬

‫‪40‬‬

‫‪40‬‬

‫‪40‬‬

‫‪40‬‬

‫‪40‬‬

‫‪40‬‬

‫‪40‬‬

‫‪40‬‬

‫‪40‬‬

‫قيمة‬
‫المبيعات‬
‫‪440800‬‬

‫‪32000‬‬

‫‪32000‬‬

‫‪44000‬‬

‫‪32000‬‬

‫‪32000‬‬
‫‪44000‬‬

‫‪44000‬‬

‫‪44000‬‬

‫‪44000‬‬

‫‪44000‬‬

‫‪44000‬‬
‫‪4800‬‬

‫مبيعات خدمة الشاي‪ :‬حيث ترتفع المبيعات فصل الصيف‬

‫الكمية‬
‫‪11210‬‬

‫‪1200‬‬

‫‪1400‬‬

‫‪1600‬‬

‫‪1600‬‬
‫‪1600‬‬

‫‪1600‬‬
‫‪800‬‬

‫‪120‬‬

‫‪600‬‬

‫‪600‬‬

‫‪520‬‬

‫‪520‬‬

‫السعر‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬

‫‪20‬‬

‫‪20‬‬

‫‪20‬‬

‫‪20‬‬

‫‪20‬‬

‫‪20‬‬

‫‪20‬‬

‫‪20‬‬

‫‪20‬‬

‫‪20‬‬

‫‪20‬‬

‫‪73‬‬
‫‪74‬‬
‫‪2204000‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪110200‬‬ ‫‪143400‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪4780‬‬ ‫‪64800‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪1080‬‬ ‫‪224200‬‬

‫‪22000‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫‪7200‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪240‬‬ ‫‪2400‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪16000‬‬

‫‪22000‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫‪9000‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪3600‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪24000‬‬

‫‪16000‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪13500‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪450‬‬ ‫‪8400‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪28000‬‬

‫‪12600‬‬
‫‪16000‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪18000‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪210‬‬ ‫‪32000‬‬

‫‪22000‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫‪18000‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪12600‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪210‬‬ ‫‪32000‬‬

‫‪22000‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫‪18000‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪12600‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪210‬‬ ‫‪32000‬‬
‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬

‫‪22000‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫‪18000‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪12600‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪210‬‬ ‫‪32000‬‬

‫من إعداد الطالبة‬

‫‪2400‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪4800‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪160‬‬ ‫‪1200‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2400‬‬

‫‪22000‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫‪12600‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪420‬‬ ‫‪3000‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪12000‬‬

‫‪22000‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪1100‬‬ ‫‪10800‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪360‬‬ ‫‪1800‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪12000‬‬

‫القيمة اإلجمالية للمبيعات السنوية‪30755780 :‬دج‬

‫‪16000‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪9000‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪1200‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10400‬‬

‫‪16000‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪9000‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪1200‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10400‬‬

‫قيمة‬ ‫السعر‬ ‫الكمية‬ ‫قيمة‬

‫مبيعات خدمة عصير راني كاناة‪ :‬حيث أن الطلب على العصائر يرتفع في فصل الصيف‬

‫المبيعا‬
‫الكمية‬
‫المبيعا‬
‫الكمية‬

‫السعر‬
‫السعر‬
‫مبيعات خدمة عصير رامي علب‬

‫قيمة‬
‫مبيعات خدمة الميلفاي‬
‫قيمة‬

‫ت‬
‫ت‬
‫الفصل الثاني‬

‫المبيعات‬ ‫المبيعات‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني‪ :‬المزيج التسويقي واإلستراتيجية التنافسية‬

‫الفرع األول‪ :‬المزيج التسويقي‬
‫أوال‪ :‬المنتج‬
‫الجدول رقم )‪ (14‬سلسلة منتجات المأكوالت التقليدية‬
‫حيث سوف يتم عرض المأكوالت في قوائم‬ ‫صورة المنتج‬ ‫المنتج‬
‫شخشوخة باللحم‬

‫محاجب‬

‫فريك‬ ‫دشيشة‬
‫باللحم‬
‫دشيشة مرمز‬

‫دوبارة‬

‫بطوط‬

‫كسكسي باللحم‬

‫من إعداد الطالبة‬

‫الجدول رقم (‪ :)15‬سلسلة منتجات الشواء‬

‫شواء لحم خروف‬
‫شواء لحم ديك رومي‬
‫من إعداد الطالبة‬

‫‪75‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجدول رقم (‪ :)16‬سلسة منتجات المقبالت‬

‫سلطات‬
‫مخلالت‬
‫حميص‬
‫من إعداد الطالبة‬

‫الجدول رقم (‪ :)17‬سلسلة منتجات التحلية‬

‫فواكه‬
‫سلطة فواكه‬
‫من إعداد الطالبة‬

‫الجدول رقم (‪ :)18‬سلسة خدمات الكافتيريا‬

‫قهوة حليب‬
‫قهوة‬
‫شاي‬
‫عصير (راني كاناة‪ ،‬رامي علب)‬

‫ميلفاي‬
‫من إعداد الطالبة‬

‫ثانيا‪ :‬السعر‬
‫الجدول رقم (‪ :)19‬أسعار األطباق‬
‫السعر‬ ‫سعر التكلفة‬ ‫السعر‬ ‫األكثر السعر‬ ‫يرغب الزبائن في السعر‬ ‫المنتج‬
‫النهائي‬ ‫المقترح‬ ‫األدنى‬ ‫ارتفاعا‬ ‫دفع‬
‫‪500‬‬ ‫‪450‬‬ ‫‪500‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪500‬‬ ‫الماكوالت التقليدية ‪350 ( :1‬‬
‫شخشوخة‪ ،‬دشيشة فريك‪،‬‬
‫كسكسي)‬
‫‪160‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪160‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪150‬‬ ‫المأكوالت التقليدية ‪120 ( :2‬‬
‫دشيشة مرمز‪ ،‬محاجب‪،‬‬
‫بطوط )‬
‫‪150‬‬ ‫‪140‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪100‬‬ ‫دوبارة‬
‫‪120‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪120‬‬ ‫‪80‬‬ ‫مقبالت‬

‫‪76‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪45‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪40‬‬ ‫خروف ‪40‬‬ ‫لحم‬ ‫شواء‬

‫(القطعة)‬
‫‪30‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ديك ‪20‬‬ ‫لحم‬ ‫شواء‬
‫رومي(القطعة)‬
‫من إعداد الطالبة‬
‫ثالثا‪ :‬الترويج‬
‫إن المشاريع السياحية بصفة عامة والمطاعم بصفة خاصة تحتاج إلى جهود ترويجية تمكن انطالقة جيدة‬
‫والحصول على العدد المرجو من الزبائن والحفاظ عليهم‪.‬‬
‫‪ .1‬العالمة التجارية‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)04‬العالمة التجارية للمطعم‬

‫من إعداد الطالبة‬

‫لقد تم اختيار رموز وألوان العالمة التجارية بدقة وعناية حتى تكون سهلة التمييز‪ ،‬فالرموز المستخدمة من‬
‫جسر ونخيل توحي إلى خصوصية الطبيعة الخالبة لموقع المشروع واأللوان تمثل ألوان العلم الوطني‬
‫الجزائري‪ .‬باإلضافة إلى هذا فإن اللون األخضر يوحي لزبائننا بالرعاية والصحة ويوحي لصاحب المطعم‬
‫بالرغبة في النمو والتوسع ولهذا استخدمناه في المحيط الخارجي للعالمة‪ ،‬أما اللون األحمر فهو يعطي قدرة‬
‫سحرية على تحفيز الزبائن للشراء ويوحي بالقوة والرغبة في العمل لصاحب المطعم ولهذا استخدمناه في‬
‫وسط العالمة التجارية‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ .2‬اإلشهار‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)20‬تكاليف اإلشهار للمشروع‬
‫التكاليف (دج)‬ ‫التفاصيل‬ ‫نوع اإلشهار‬

‫‪18000 =9000*2‬‬ ‫الفتات طريق ( ‪ 01‬على طريق ‪ 2*3‬متر‬

‫باتنة‪ 01 ،‬على طريق بسكرة )‬

‫تصميم‪ +‬صباغة‪ +‬تركيب ‪10000 1*3‬‬ ‫الفتة محل‬

‫متر‬

‫‪100 =50*20‬‬ ‫حجم ‪A4‬‬ ‫وثائق إشهارية للوكاالت السياحية‬

‫‪3500 =7*500‬‬ ‫‪ 8.5*5.5‬سم‬ ‫بطاقات زيارة (عمل)‬

‫‪5000 =100*50‬‬ ‫توزيع صحون فخارية تحمل العالمة بسعة ‪ 50‬سل‬

‫التجارية للمطعم‬

‫‪-‬‬ ‫مجاني‬ ‫إنشاء صفحة على الفايسبوك‬

‫‪36600‬‬ ‫المجــــــــــوع‬
‫من إعداد الطالبة‬
‫رابعا‪ :‬التوزيع‬
‫سوف يتم توزيع الخدمة بطريقتين كاآلتي‪:‬‬
‫‪ )1‬التوزيع المباشر‪ :‬حيث يتم توزيع الخدمة مباشرة من األفراد العاملين بالمطعم إلى الزبون دون الحاجة‬
‫إلى أي وساطة‪.‬‬
‫‪ )2‬التوزيع غير المباشر‪ :‬من خالل عقد مجموعة من االتفاقيات مع مجموعة من وكاالت السياحة واألسفار‬
‫لواليتي بسكرة وباتنة‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬البيئة المادية‬

‫تتمثل البيئة المادية للمطعم في الموقع والبنايات‪ ،‬المظهر الداخلي والخارجي للمبنى والنظافة‪ ،‬والمعدات‬
‫المستخدمة حيث روعي في اختيار الموقع العوامل التالية‪ :‬أما فيما يخص البنايات فإن تصميم المطعم هو من‬
‫أهم العوامل التي تجذب السائح لإلقبال عليه حيث أن االهتمام بالشكل الجمالي للمطعم من حيث الواجهة‬
‫والتصميم الداخلي كان من األولويات التي أخذت في االعتبار‪ ،‬حيث روعي في تصميم المطعم أن نستفيد بأكبر‬
‫مساحة خضراء ممكنة تنشئ جو شعوري مميز عن المنافسين باإلضافة إلى تزيين القاعة بديكورات تقليدية مميزة‬
‫تعبر عن تراث المنطقة‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫سادسا‪ :‬األفراد‬
‫نظ ار ألهمية العنصر البشري في المؤسسات الخدمية وخاصة في مؤسسات خدمات اإلطعام بسبب تأثيره‬
‫المباشر على تحقيق أهدافها‪ ،‬فمثال رئيس المطبخ والطباخين يشكلون جزءا مهما في الخدمة في حد ذاتها‪ .‬وألن‬
‫هدف المؤسسة إرضاء زبائنها والمحافظة عليهم فإن دور األفراد في المؤسسة ال يقتصر على تقديم الخدمة فقط‬
‫بل إعطاء صورة حسنة وجيدة عن المؤسسة‪ ،‬حيث يجب أن يتميزوا بالمظهر العام الجيد والنظافة الشخصية‬
‫وحسن التعامل لجميع األفراد في المطعم‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬العمليات واإلجراءات‬
‫تتميز أهم العمليات واإلجراءات الخاصة بتقديم الخدمة على مستوى المطعم بما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الطهي الجيد‪.‬‬
‫‪ ‬حسن االستقبال والترحيب‪.‬‬
‫‪ ‬التحضير الجيد للموائد‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬اإلستراتيجية التنافسية‬
‫اإلستراتيجية‪ :‬لقد تم اختيار إستراتيجية التميز لهذا ألن منتجاتنا متميزة عن المنافسين في تلك المنطقة‪،‬‬ ‫‪.I‬‬
‫والجو الشعوري للمطعم يعطي صورة ذهنية محببة حول خدماتنا وهذا يساعدنا كسب أكبر عدد من‬
‫الزبائن والمحافظة عليهم‪.‬‬
‫شعار المطعم‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫مأكوالت مطعم بالدي تفكرني في دار‬

‫أجدادي‬

‫رسالة المطعم‪:‬‬ ‫‪.III‬‬

‫مطعم بالدي يسعى لتوفير خدمات متميزة‬

‫وتقديم أطباق لذيذة‪.‬‬

‫رؤية المطعم‪:‬‬ ‫‪.IV‬‬

‫نطمح للتعريف بمأكوالتنا التقليدية وطنيا‬

‫وعالميا‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تحليل ‪SWOT‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)21‬تحليل البيئة الخارجية للمشروع‬ ‫‪.I‬‬
‫البيئة الخارجية‬

‫التهديدات‬ ‫الفرص‬
‫‪ ‬احتمال دخول منافسين جدد بسبب قوانين‬ ‫‪ ‬زيادة عدد المشاريع االستثمارية في قطاع‬
‫تشجيع االستثمار السياحي وبرامج دعم‬ ‫السياحة لوالية بسكرة‪.‬‬
‫تشغيل الشباب‪.‬‬ ‫‪ ‬زيادة عدد السياح في والية بسكرة خالل‬
‫‪ ‬تذبذب وارتفاع أسعار الخضر والفواكه‪.‬‬ ‫السنوات األخيرة‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم األطباق التقليدية للسياح في منازل‬ ‫‪ ‬منطقة القنطرة تعتبر من مناطق التوسع‬
‫العائالت محليا‪.‬‬ ‫السياحي حسب البرنامج الخاص بتنمية‬
‫مناطق الجنوب ‪-2005 ( PSDRS‬‬
‫‪.) 2009‬‬
‫‪ ‬العمل في سوق ذو تنافسية ضعيفة لعدم‬
‫وجود مطاعم سياحية في المنطقة‪ ،‬كما أنه‬
‫ال يوجد مطعم يقدم المأكوالت التقليدية‪.‬‬
‫‪ ‬االستقرار األمني للمنطقة‪.‬‬
‫‪ ‬الزبون دائما يبحث عن المختلف‪.‬‬
‫‪ ‬نقص جودة خدمات المنافسين‪.‬‬
‫‪ ‬الفئة المستهدفة كبيرة‪.‬‬
‫‪ ‬إنجاز طريق مركبات الوزن الثقيل بجانب‬
‫الطريق السياحي‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية االستفادة من العمل بالتعاقد مع‬
‫المؤسسات العمومية والوكاالت السياحية‬
‫التي تستضيف الزائرين ألغراض علمية‬
‫وعملية‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية المشاركة في المعارض الخاصة‬
‫بالصناعة التقليدية‪.‬‬
‫من إعداد الطالبة‬

‫‪80‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجدول رقم (‪ :)22‬تحليل البيئة الداخلية للمشروع‬

‫البيئة الداخلية‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬
‫‪ ‬عدم امتالك خبرة سابقة للعمل في هذا‬ ‫‪ ‬الموقع الجغرافي الجيد باعتبار منطقة‬
‫السوق ألن صاحب الفكرة في بداية سيرته‬ ‫القنطرة نقطة عبور بين الشمال والجنوب‪.‬‬
‫العملية‪.‬‬ ‫‪ ‬تقديم خدمات متنوعة ( مطعم‪ ،‬كافتيريا )‬
‫‪ ‬التكاليف المرتفعة نوعا ما‪.‬‬ ‫‪ ‬التميز في الخدمات المقدمة عن المنافسين‬
‫‪ ‬ضعف األموال الخاص بصاحب فكرة‬ ‫( المأكوالت التقليدية )‪.‬‬
‫المشروع‪.‬‬ ‫‪ ‬المأكوالت التقليدية تتميز بأنها ال تحتوي‬
‫‪ ‬التنوع النسبي ألذواق الزبائن خاصة في‬ ‫على مضافات غذائية مثل ( الملونات‪،‬‬
‫أنواع التوابل المستخدمة‪.‬‬ ‫النكهات‪ ،‬محسنات الذوق‪....‬إلخ )‪ ،‬بل‬
‫‪ ‬األشخاص الذين يتبعون نظام حمية‬ ‫مطهية بالخضر الطازجة‪.‬‬
‫غذائية ال يمكن أن يكونوا زبائن لدينا‪ ،‬ألن‬ ‫‪ ‬إمكانية تحسين قائمة الطعام وتنويعها أكثر‬
‫أطباقنا تحتوي على سعرات ح اررية عالية‪.‬‬ ‫وهذا يعود إلى تنوع األكالت التقليدية‬
‫الجزائرية بصفة عامة والبسكرية بصفة‬
‫خاصة‪.‬‬
‫‪ ‬توفير مكان مريح للزبائن ( المساحة‬
‫الخضراء )‪.‬‬
‫‪ ‬توفير جو مميز بنكهة تقليدية‪.‬‬
‫‪ ‬توفر العمال ذوي الخبرة الفنية‪.‬‬
‫‪ ‬إتباع معايير النظافة والجودة‪.‬‬
‫‪ ‬القرب من المواد األولية‪.‬‬
‫‪ ‬توفر مصادر الطاقة من غاز وكهرباء‬
‫والماء‪.‬‬
‫‪ ‬توفر خدمات النقل‪.‬‬
‫‪ ‬االتصال المباشر بالزبائن يسمح بالتعرف‬
‫على أذواقهم ورغباتهم مما يساعد في‬
‫تحسين الخدمة‪.‬‬
‫من إعداد الطالبة‬

‫‪81‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الرابع‪ :‬تحليل المنافسة‬

‫الجدول رقم (‪ :)23‬تحليل نقاط القوة والضعف للمنافسين‬ ‫‪.I‬‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬
‫‪ ‬صغر مساحة جميع المطاعم‪.‬‬ ‫‪ ‬سمعة وشهرة بعض المطاعم وكسبها لعدد‬
‫‪ ‬نقص معايير النظافة‪.‬‬ ‫كبير من الزبائن مثل مطعم الخليج‪.‬‬
‫‪ ‬ضعف القدرة االستيعابية لقاعات الطعام‪،‬‬ ‫‪ ‬تميز بعض المطاعم باليد العاملة الماهرة‪.‬‬
‫فعندما يكثر الزبائن يجعلهم ينتظرون كثيرا‪.‬‬
‫من إعداد الطالبة اعتمادا عل الزيارات الميدانية للمطاعم‬

‫تحليل القوى التنافسية الخمسة لبورتر للمشروع‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫‪ .1‬شدة المنافسة‪ :‬سوق المطاعم يعرف بصفة عامة بأنه شديد المنافسة ومفتت وحصة المطعم من‬
‫المنافسين تقوم على جودة الطعام‪ ،‬السعر‪ ،‬خدمة الزبون‪ ،‬موقع المطعم‪ ،‬وبما أن منطقة القنطرة تحتوي‬
‫على أربعة مطاعم فقط وتختلف منتجاتها على المنتجات التي سوف نقدمها‪ .‬أي أنه هناك فقط منافسة‬
‫مباشرة في وجبات الشواء وخدمات الكافتيريا فإن المنافسة الحالية ضعيفة‪.‬‬
‫‪ .2‬القدرة التفاوضية للموردين‪ :‬بما أن موردي الخضر والفواكه والمواد األولية الغذائية متوفرون في كل‬
‫مكان وحجم شراء المطعم كبير ومستمر فإن قدرتهم التفاوضية تكون ضعيفة‪.‬‬
‫‪ .3‬القدرة التفاوضية للزبائن‪ :‬بما أن الزبائن لديهم معرفة جيدة حول جودة المنتجات واألسعار المتداولة في‬
‫السوق فإن قدرتهم التفاوضية تكون مرتفعة‪.‬‬
‫‪ .4‬تهديد المنتجات البديلة‪ :‬وتشمل المنتجات البديلة هنا الوجبات التي تقدمها المطاعم األخرى والتي‬
‫مرتفعة األسعار عن الوجبات التي نقدمها‪ ،‬باإلضافة إلى وجبات اإلطعام السريع والتي تعرف بأنها‬
‫تسبب آثار جانبية صحية كما أن أسعارها تقارب أسعار الوجبات التي نقدمها‪ ،‬ومنه فإن تهديد المنتجات‬
‫البديلة ضعيفة‪.‬‬
‫‪ .5‬تهديد الداخلين الجدد و المحتملين‪ :‬سوق المطاعم يعرف بأنه سوق يتميز بحواجز دخول ضعيفة فهو ال‬
‫يتطلب براءات اختراع وال تكنولوجيا عالية‪...‬الخ‪ .‬كما أن تميز المنتج ضعيف نسبيا‪ ،‬وتكاليف إنشاء‬
‫مطعم جديد منخفضة خاصة في إطار االمتيازات الممنوحة لألشخاص الذين يقومون بإنشاء مشاريع‬
‫جديدة خاصة في إطار الوكالة الوطنية لدعم وتشغيل الشباب ‪.ENSEJ‬‬

‫‪82‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم (‪ :)05‬تحليل القوى التنافسية الخمسة لبورتر للمشروع‬

‫تهديد الداخلين‬
‫الجدد‬
‫و المحتملين‬
‫مرتفعة‬

‫شدة المنافسة‬
‫القوة التفاوضية‬ ‫القوة التفاوضية‬
‫للموردين‬ ‫الحالية‬ ‫للزبائن مرتفعة‬
‫ضعيفة‬
‫ضعيفة‬

‫تهديد المنتجات‬
‫البديلة ضعيف‬

‫من إعداد الطالبة‬

‫المبحث األول‪ :‬المخطط اإلنتاجي للمشروع‬

‫المطلب األول‪ :‬أسلوب وطريقة تقديم الخدمة‬
‫مراحل خدمة المائدة‪:‬‬ ‫‪.I‬‬
‫‪ .1‬االستقبال‪:‬‬
‫‪ ‬مراقبة المدخل‪.‬‬
‫‪ ‬التحية مع االبتسامة‪.‬‬
‫‪ ‬االستفسار عن العدد‪.‬‬
‫‪ ‬توجيه الضيوف إلى أماكنهم‪.‬‬
‫‪ .2‬أخذ الطلب‪:‬‬
‫‪ ‬تقديم قائمة الطعام‪.‬‬
‫‪ ‬االستعداد لشرح األصناف‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ ‬التكلم بصوت مسموع‪.‬‬

‫‪ ‬مراجعة الطلبية على الضيف‪.‬‬
‫‪ ‬الكتابة بخط واضح‪.‬‬
‫‪ ‬رفع قائمة الطعام‪.‬‬
‫‪ .3‬خدمة الطعام‪:‬‬
‫‪ ‬تأمين الماء‪.‬‬
‫‪ ‬تحضير المعدات الالزمة‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم األطباق حسب األفضلية‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم التوابع مثل الصلصات والمخلالت‪.‬‬
‫‪ ‬المراقبة واالنتباه إلى أي إشارة تصدر من الضيوف‪.‬‬
‫‪ ‬رفع المعدات عند االنتهاء‪.‬‬
‫‪ ‬تحضير الفاتورة وتقديمها عند الطلب‪.‬‬
‫‪ .4‬انصراف الضيوف‪:‬‬
‫‪ ‬التأكد من عدم نسيان الضيوف أي شيء‪.‬‬
‫‪ ‬إعادة الكراسي إلى أماكنها‪.‬‬
‫‪ ‬رفع المناديل المستعملة وتغيير المفارش‪.‬‬
‫‪ .5‬إعادة تحضير الموائد‪:‬‬
‫‪ ‬وضع المعدات الالزمة‪.‬‬
‫‪ ‬وضع المناديل وطيها‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تحديد متطلبات المشروع من معدات وتجهيزات‬

‫الجدول (‪ )24‬رقم‪ :‬معدات وتجهيزات المطبخ‬
‫‪ .1‬معدات كبيرة‬
‫التكلفة (دج)‬ ‫العدد‬ ‫الخصائص‬ ‫الشكل‬ ‫االسم‬
‫‪29835‬‬ ‫إيطالي ‪03‬‬ ‫صنع‬ ‫حراري‬ ‫تأثير‬ ‫موقد‬
‫‪simafe‬‬ ‫بموقدين ‪Réchaud‬‬
‫‪à gaz‬‬
‫‪339300‬‬ ‫إيطالي ‪01‬‬ ‫صنع‬
‫تحتوي‬ ‫‪simafe‬‬ ‫شواية ‪Rôtissoire‬‬
‫على ‪ 06‬أعمدة‬
‫دوران‬

‫‪40000‬‬ ‫إيطالي ‪01‬‬ ‫صنع‬ ‫منضدة عمل ‪Table‬‬

‫بطول‬ ‫‪simafe‬‬ ‫‪de travaille‬‬
‫‪ 90‬سم‬
‫‪ .2‬معدات كهربائية‬
‫التكلفة (دج)‬ ‫العدد‬ ‫الخصائص‬ ‫الشكل‬ ‫االسم‬
‫‪11500‬‬ ‫‪01‬‬ ‫صنع جزائري‬ ‫الميكرويف‬ ‫فرن‬
‫‪condor‬بسعة‬ ‫‪Micro-onde‬‬
‫‪31‬ل‬
‫‪55000‬‬ ‫‪01‬‬ ‫صنع جزائري‬ ‫مجمدة‬
‫‪condor‬بسعة‬ ‫‪Congélateur‬‬
‫‪ 550‬ل‬
‫‪43500‬‬ ‫‪01‬‬ ‫صنع جزائري‬ ‫ثالجة‬
‫‪ condor‬بسعة‬ ‫‪Réfrigérateur‬‬
‫‪ 600‬ل‬

‫‪85‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪3000‬‬ ‫‪01‬‬ ‫صنع جزائري‬ ‫قطاع وخالط أطعمة‬

‫‪Batteur‬‬ ‫‪et‬‬
‫‪Mixeur‬‬

‫‪ .3‬األدوات والمعدات الصغيرة‬

‫التكلفة (دج)‬ ‫العدد‬ ‫الخصائص‬ ‫الشكل‬ ‫االسم‬
‫‪6000‬‬ ‫‪04‬‬ ‫صنع إيطالي‬ ‫حلل طهي ‪Marmite‬‬
‫‪D50 Fait tout‬‬
‫‪5500‬‬ ‫‪06‬‬ ‫حلل طهي ‪Marmite‬‬
‫‪Fait tout D40‬‬
‫‪4500‬‬ ‫‪02‬‬ ‫حلل للطهي والتفوير‬
‫‪Marmite‬‬
‫‪Traiteur D 50‬‬
‫‪avec‬‬
‫‪Couscoussière‬‬
‫‪4200‬‬ ‫‪02‬‬ ‫للطهي‬ ‫حلل‬ ‫‪M‬‬
‫‪armite‬‬ ‫والتفوير‬
‫‪Traiteur D 45‬‬
‫‪avec‬‬
‫‪Couscoussière‬‬
‫‪30000‬‬ ‫‪02‬‬ ‫صنع إيطالي‬ ‫قدر ضغط ‪Cocotte‬‬
‫‪75 L‬‬
‫‪20000‬‬ ‫‪02‬‬ ‫قدر ضغط ‪Cocotte‬‬
‫‪50 L‬‬
‫‪1800‬‬ ‫‪03‬‬ ‫حجم كبير‬ ‫‪Louche‬‬ ‫مغرفة‬
‫)‪INOX (GM‬‬
‫‪1200‬‬ ‫‪10‬‬ ‫حجم صغير‬ ‫‪Louche‬‬ ‫‪de‬‬
‫مغرفة‬ ‫‪Table‬‬
‫)‪INOX (PM‬‬

‫‪86‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪25000‬‬ ‫‪01‬‬ ‫نوعية جيدة‬ ‫تقطيع‬ ‫سكاكين‬

‫‪Couteaux‬‬ ‫اللحم‬
‫‪viande‬‬ ‫‪de‬‬
‫( ‪professionele‬‬
‫) ‪Série‬‬
‫‪25000‬‬ ‫‪01‬‬ ‫نوعية جيدة‬ ‫سكاكين‬
‫مطبخ ‪Couteaux‬‬
‫‪de‬‬ ‫‪cuisine‬‬
‫( ‪professionele‬‬
‫) ‪Série‬‬
‫‪1200‬‬ ‫‪04‬‬ ‫نوعية جيدة‬ ‫مصفاة ‪Arraigner‬‬
‫‪GM‬‬
‫‪3000‬‬ ‫‪01‬‬ ‫نوعية جيدة‬ ‫لوحة‬
‫تقطيع ‪Plaque de‬‬
‫‪découpage‬‬
‫‪80000‬‬ ‫إيطالي ‪01‬‬ ‫صنع‬ ‫أواني‬ ‫طاولة‬
‫‪simafe‬‬ ‫‪Casier‬‬ ‫متحركة‬
‫‪mobile‬‬ ‫‪pour‬‬
‫‪vaissele‬‬
‫‪11500‬‬ ‫‪01‬‬ ‫صنع جزائري‬ ‫سخان مياه‬
‫‪condor‬بسعة ‪10‬‬
‫لتر‬
‫‪741035‬‬ ‫مجموع تكاليف معدات وتجهيزات المطبخ‬
‫من إعداد الطالبة باالعتماد على الفواتير الشكلية‬

‫الجدول رقم(‪ :)25‬معدات وتجهيزات الكافتيريا‬

‫التكلفة (دج)‬ ‫العدد‬ ‫الخصائص‬ ‫الشكل‬ ‫االسم‬
‫‪733590‬‬ ‫إيطالي ‪01‬‬ ‫صنع‬ ‫كونتوار خدمة مزود‬
‫‪simafe‬‬ ‫بحوضين و زاوية‬
‫عرض جانبية‬

‫‪87‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪31590‬‬ ‫‪06‬‬ ‫طاوالت بالستيكية‬

‫‪44829‬‬ ‫‪24‬‬ ‫كراسي بالستيكية‬

‫‪99450‬‬ ‫إيطالي ‪01‬‬ ‫صنع‬ ‫مجمدة ذات واجهة‬

‫بسعة‬ ‫‪simafe‬‬
‫‪ 550‬ل‬
‫‪87750‬‬ ‫إيطالي ‪01‬‬ ‫صنع‬ ‫عرض‬ ‫ثالجة‬
‫بسعة‬ ‫‪simafe‬‬ ‫المشروبات‬
‫‪ 350‬ل‬
‫‪53500‬‬ ‫‪01‬‬ ‫صنع جزائري‬ ‫مكيف هوائي‬
‫بقوة‬ ‫‪condor‬‬
‫‪BTU 18000‬‬

‫‪304200‬‬ ‫إيطالي ‪01‬‬ ‫صنع‬ ‫آلة تحضير القهوة‬

‫‪157595‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪simafe‬‬ ‫آلة تحضير الحليب‬

‫‪1512504‬‬ ‫مجموع تكاليف معدات وتجهيزات الكافتيريا‬

‫من إعداد الطالبة باالعتماد على الفواتير الشكلية‬

‫الجدول رقم(‪ :)26‬معدات وتجهيزات قاعة الخدمة‬

‫‪ .1‬أدوات الخدمة‬
‫التكلفة (دج)‬ ‫العدد‬ ‫الخصائص‬ ‫الشكل‬ ‫االسم‬
‫بكمية كافية ل ‪200000 70‬‬ ‫نوعية جيدة‬ ‫الفضيات‪،‬‬
‫شخص‬ ‫الزجاجيات‪ ،‬أدوات‬
‫أخرى‬
‫‪ .2‬تجهيز القاعة‬

‫‪88‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫التكلفة (دج)‬ ‫العدد‬ ‫الخصائص‬ ‫الشكل‬ ‫االسم‬

‫‪265000‬‬ ‫‪01‬‬ ‫صنع جزائري‬ ‫تلفاز‬
‫‪LED‬‬ ‫‪condor‬‬
‫بطول ‪ 32‬بوصة‬
‫‪75000‬‬ ‫إيطالي ‪01‬‬ ‫صنع‬ ‫عرض‬ ‫ثالجة‬
‫بسعة‬ ‫‪simafe‬‬ ‫المشروبات‬
‫‪ 350‬ل‬

‫‪98000‬‬ ‫‪01‬‬ ‫صنع جزائري‬ ‫مكيف هوائي‬

‫بقوة‬ ‫‪condor‬‬
‫‪BTU 36000‬‬
‫‪63180‬‬ ‫‪06‬‬ ‫صنع صيني‬ ‫طاوالت‬
‫من‬ ‫مصنوعة‬
‫تستوعب‬ ‫الخشب‬
‫‪ 06‬كراسي‬
‫‪160056‬‬ ‫‪36‬‬ ‫صيني‬ ‫صنع‬ ‫كراسي‬
‫من‬ ‫مصنوعة‬
‫الخشب ومبطنة‬
‫‪30000‬‬ ‫جزائري ‪10‬‬ ‫صنع‬ ‫موائد‬
‫من‬ ‫مصنوعة‬
‫الخشب‬

‫لتزيين ‪150000‬‬ ‫مصنوعة من نسيج تكفي‬ ‫ديكورات‬

‫‪2‬‬
‫‪100‬م‬ ‫تقليدي‬ ‫ومفروشات تقليدية‬
‫وستائر‬

‫‪89‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪29250‬‬ ‫إيطالي ‪01‬‬ ‫صنع‬ ‫الصندوق‬ ‫أثاث‬

‫بقطر‬ ‫‪simafe‬‬ ‫النقدي‬
‫‪ 60‬سم‬

‫‪870486‬‬ ‫مجموع تكاليف معدات وتجهيزات قاعة الخدمة‬

‫‪ .3‬معدات المساحة الخضراء‬
‫‪21060‬‬ ‫إيطالي ‪04‬‬ ‫صنع‬ ‫طاوالت بالستيكية‬
‫‪simafe‬‬

‫‪29952‬‬ ‫‪16‬‬ ‫كراسي بالستيكية‬

‫‪3200‬‬ ‫‪04‬‬ ‫مظالت شمسية‬

‫‪54212‬‬ ‫مجموع تكاليف تجهيزات المساحة الخضراء‬

‫‪3178237‬‬ ‫إجمالي تكاليف معدات وتجهيزات المشروع‬

‫من إعداد الطالبة باالعتماد على الفواتير الشكلية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تحديد احتياجات المشروع من المواد األولية‬

‫الجدول رقم(‪ :)27‬تحديد احتياجات المشروع من المواد األولية‬
‫التكلفة السنوية (دج)‬ ‫المادة األولية‬
‫‪858000‬‬ ‫ورق عجينة الشخشوخة‬
‫‪1500000‬‬ ‫لحوم‬
‫‪440000‬‬ ‫خضر وفواكه‬
‫‪420000‬‬ ‫مواد غذائية أولية‬
‫‪5000‬‬ ‫مواد تنظيف‬
‫‪3243000‬‬ ‫مجموع التكاليف‬
‫من إعداد الطالبة‬

‫‪90‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجدول رقم (‪ :)28‬تحديد تكلفة مشتريات البضاعة‬

‫سعر الوحدة‪ 45 :‬دج‬ ‫مشتريات عصير راني كاناة‬
‫‪40‬‬

‫‪60‬‬

‫‪20‬‬

‫‪70‬‬

‫‪50‬‬

‫‪30‬‬

‫‪20‬‬

‫‪20‬‬
‫‪48600 1080‬‬

‫‪140‬‬

‫‪210‬‬

‫‪210‬‬

‫‪210‬‬

‫الكمية‬
‫‪1800‬‬

‫‪2700‬‬

‫‪6300‬‬

‫‪900‬‬

‫‪3150‬‬

‫‪2250‬‬

‫‪1350‬‬

‫‪900‬‬

‫‪900‬‬

‫القيمة‬
‫‪9450‬‬

‫‪9450‬‬

‫سعر الوحدة‪ 20 :‬دج‬ ‫‪9450‬‬ ‫مشتريات عصير رامي علب‬

‫‪240‬‬

‫‪300‬‬

‫‪450‬‬

‫‪600‬‬

‫‪600‬‬

‫‪600‬‬

‫‪160‬‬

‫‪450‬‬

‫‪420‬‬

‫‪360‬‬

‫‪300‬‬

‫‪300‬‬

‫الكمية‬
‫‪4780‬‬

‫‪4800‬‬

‫‪6000‬‬

‫‪9000‬‬

‫‪3200‬‬

‫‪9000‬‬

‫‪8400‬‬

‫‪7200‬‬

‫‪6000‬‬

‫‪6000‬‬
‫‪95600‬‬

‫‪12000‬‬

‫‪12000‬‬

‫‪12000‬‬

‫القيمة‬
‫سعر الوحدة‪ 10 :‬دج‬ ‫مشتريات كعك الميلفاي‬
‫‪800‬‬

‫‪800‬‬

‫‪120‬‬

‫‪800‬‬

‫‪800‬‬
‫‪1100‬‬

‫‪1100‬‬

‫‪1100‬‬

‫الكمية‬
‫‪1246200 1102000 110200‬‬

‫‪1100‬‬

‫‪1100‬‬

‫‪1100‬‬

‫‪1100‬‬
‫‪8000‬‬

‫‪8000‬‬

‫‪1200‬‬

‫‪8000‬‬

‫‪8000‬‬
‫‪11000‬‬

‫القيمة‬
‫‪11000‬‬

‫‪11000‬‬

‫‪11000‬‬

‫‪11000‬‬

‫‪11000‬‬

‫‪11000‬‬

‫إجمالي المشتريات‬

‫من إعداد الطالبة‬

‫الجدول رقم (‪ :)29‬مصاريف الخدمات الضرورية للمشروع‬

‫الخدمات الالزمة للمشروع‬ ‫البيان‬
‫‪80000‬‬ ‫كهرباء وغاز‬
‫‪40000‬‬ ‫ماء‬
‫‪18000‬‬ ‫اإلنترنت‬
‫‪138000‬‬ ‫المجموع‬
‫من إعداد الطالبة‬

‫‪91‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الرابع‪ :‬دراسة موقع المشروع‬

‫موقع المشروع‪ :‬يقع المشروع بجانب الطريق السياحي بالقرب من حي الدشرة الحمراء بمدينة القنطرة بوالية‬ ‫‪.I‬‬
‫بسكرة‪ ،‬و حي الدشرة الحمراء هو عبارة عن حي قديم يشمل أول مساكن بنيت في القنطرة ابتداء من‬
‫‪1048‬م آثار سيوانة القنطرة ‪ :‬وهي عبارة عن مجموعة أحجار مكومة تدل على وجود مساكن قديمة من‬
‫العهد الروماني دار الباي ‪ :‬وهو عبارة بناية غير مغطاة تحتوي على مجموعة أحجار كانت متناثرة في عدة‬
‫أماكن بالقنطرة اكتشفت عام ‪1926‬م على يد المكتشف لبيدر‪ ،‬وحاليا هي عبارة عن متحف الجسر الروماني‬
‫وهو عبارة عن جسر مبني باألحجار على وادي الحي‪ ،‬بني من طرف الرومان‪.‬‬
‫ويمكن توضيح الموقع في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)06‬موقع المشروع‬

‫من إعداد الطالبة باالعتماد على موقع ‪google earth‬‬

‫حدودها اإلدارية‪:‬‬

‫‪ ‬شماال ‪ :‬بلدية معافة و تيالطو و سقانة ( والية باتنة ) ‪.‬‬

‫‪ ‬جنوبا ‪ :‬بلدية جمورة ‪.‬‬
‫‪ ‬غربا ‪ :‬بلدية بيطام ( والية باتنة )‪.‬‬
‫‪ ‬شرقا ‪ :‬عين زعطوط‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وتقع بلدية القنطرة شمال والية بسكرة تقع في الجنوب الغربي لجبال األوراس على بعد ‪ 50‬كلم إلى شمال‬
‫بسكرة و‪ 50‬كلم إلى جنوب باتنة‪ ،‬وهي همزة وصل بين الشمال وجنوب وسط الشرق الجزائري‪ .‬تتربع على‬
‫مساحة إجمالية تقدر بـ ‪ 238,98‬كلم‪ ، 2‬وترتفع عن سطح األرض بمسافة ‪ 538,23‬م ‪ .‬أنشئت سنة‬
‫‪ 1946‬كمركز بلدي ( قرار مؤرخ في ‪ 29‬ماي ‪ )1946‬وكبلدية في سنة ‪ ( 1957‬قرار مؤرخ في ‪12‬‬
‫جانفي ‪.) 1957‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)07‬موقع مدينة القنطرة في والية بسكرة‬

‫المصدر‪www. Wikipedia.org:‬‬

‫تحليل الموقع‪:‬‬ ‫‪.II‬‬

‫المناخ‪ :‬تجمع بين طبيعتي الصحراء والتل في مناخها وطابعها الجغرافي‪ ،‬حيث أن محيطها متناقض ففي الشتاء‬
‫يتواجد تثلج على بعد حوالي ‪ 20‬ميال إلى الشمال فقط‪ ،‬حين ‪ 60‬ميالً إلى الجنوب تتواجد الكثبان الرملية‬
‫الساحرة‪ .‬فهي تتميز الجو البارد شتاءا والمعتدل في فصلي الربيع والخريف وترتفع درجة ح اررتها صيفا‪.‬‬
‫السكان‪ 11.415 :‬نسمة‪.‬‬
‫أسباب اختيار الموقع ‪ :‬ويفضل هذا الموقع ألسباب عديدة منها ‪:‬‬ ‫‪.III‬‬
‫‪ ‬توفر الطرق ووسائل المواصالت‪ ،‬أي سهولة وصول الزبائن إلى الموقع‪.‬‬
‫‪ ‬منطقة عبور إلى واليات أخرى وهذا ما يساعد على الحصول على أكبر عدد من الزبائن‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫مبني المشروع‪:‬‬ ‫‪.IV‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)30‬توزيع مساحة المشروع‬
‫المساحة (م‪)2‬‬ ‫القاعة‬ ‫الطابق األرضي‬
‫‪250‬‬ ‫قاعة تقديم الخدمة‬ ‫مطعم‬
‫‪50‬‬ ‫مطبخ‬
‫‪30‬‬ ‫مخزن‬
‫‪04‬‬ ‫حمامات للعاملين‬
‫‪06‬‬ ‫حمامات للزبائن‬
‫‪150‬‬ ‫كافتيريا‬ ‫الطابق العلوي‬
‫‪20‬‬ ‫غرفة استراحة للعاملين‬
‫‪340‬‬ ‫المساحة اإلجمالية للبناء‬
‫‪260‬‬ ‫المساحة الخضراء ( نباتات للزينة ‪ +‬نافورة )‬
‫‪600‬‬ ‫المساحة اإلجمالية للمشروع‬
‫من إعداد الطالبة‬

‫ويمكن توضيح التصميم الهندسي للمشروع في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)08‬التصميم الهندسي للمشروع‬

‫من إعداد الطالبة‬

‫‪94‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫بعض الصور المعبرة عن المشروع‬

‫‪95‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الرابع‪ :‬المخطط التنظيمي للمشروع‬

‫المطلب األول‪ :‬تحديد احتياجات المشروع من اليد العاملة‬
‫الجدول رقم (‪ :)31‬تحديد احتياجات المشروع من اليد العاملة‬
‫الشهري‬ ‫الضمان األجر‬ ‫الصافي قيمة‬ ‫األجر‬
‫الكفاءة والشهادة‬ ‫العدد‬ ‫المنصب‬
‫الكلي‬ ‫االجتماعي‬ ‫الشهري‬

‫ماستر‬ ‫شهادة‬
‫المشروع‬ ‫صاحب‬
‫‪40000‬‬ ‫‪-‬‬ ‫مقاوالتية ‪ +‬شهادة ‪40000‬‬ ‫‪01‬‬
‫(المسير)‬
‫تكوين في الطبخ‬

‫شهادة تكوين في‬

‫‪34680‬‬ ‫‪4680‬‬ ‫‪30000‬‬ ‫‪01‬‬ ‫رئيس المطبخ‬
‫الطبخ ‪ +‬خبرة‬

‫شهادة تكوين في‬

‫‪69360‬‬ ‫‪9360‬‬ ‫‪60000‬‬ ‫‪02‬‬ ‫طباخين‬
‫الطبخ ‪ +‬خبرة‬
‫شهادة تكوين في‬
‫‪24680‬‬ ‫‪4680‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫‪01‬‬ ‫مساعد طباخ‬
‫الطبخ‬
‫‪ 01( 02‬في‬
‫وجبة الغداء‪،‬‬
‫لتحضير‬ ‫فني‬ ‫عامل‬
‫‪45360‬‬ ‫‪9360‬‬ ‫‪36000‬‬ ‫في ‪/‬‬ ‫‪01‬‬
‫السلطات‬
‫وجبة‬
‫العشاء)‬
‫عامل لتنظيف المطبخ‬
‫‪22680‬‬ ‫‪4680‬‬ ‫‪18000‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪01‬‬
‫وغسل األواني‬
‫‪45360‬‬ ‫‪9360‬‬ ‫‪36000‬‬ ‫خبرة في الطبخ‬ ‫‪02‬‬ ‫عامل فني لطهي الشواء‬
‫شهادة تكوين في‬
‫‪29680‬‬ ‫‪4680‬‬ ‫‪25000‬‬ ‫‪01‬‬ ‫مشرف تقديم الخدمة‬
‫الفندقة ‪ +‬خبرة‬
‫(‪02‬‬ ‫‪03‬‬
‫داخل‬
‫شهادة تكوين في‬
‫‪68040‬‬ ‫‪14040‬‬ ‫‪54000‬‬ ‫القاعة‪01 ،‬‬ ‫المضيفين‬
‫الفندقة‬
‫في المساحة‬
‫الخضراء)‬
‫(‪02‬‬ ‫‪04‬‬
‫مجال‬ ‫في‬ ‫خبرة‬ ‫للفترة‬
‫‪90720‬‬ ‫‪18720‬‬ ‫‪72000‬‬ ‫عامل فني للكافتيريا‬
‫خدمات الضيافة‬ ‫الصباحية‪،‬‬
‫للفترة‬ ‫‪02‬‬

‫‪96‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المسائية‬
‫‪79560‬‬ ‫‪391000‬‬
‫التكلفة اإلجمالية‬
‫‪470560‬‬ ‫الشهرية ألجور‬ ‫‪17‬‬ ‫العدد اإلجمالي للعمال‬
‫العمال‬

‫من إعداد الطالبة‬

‫قسط الضمان االجتماعي ‪ 238680‬تدفع كل ‪3‬اشهر ‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مهام األفراد العاملين في المطعم‬
‫‪ .1‬صاحب المشروع ( المسير )‪:‬‬
‫‪ -‬إن هدفه األساسي هو ضمان كسب إرضاء الضيوف الدائمين‪ ،‬وكسب الضيوف الجدد‪.‬‬
‫‪ -‬مسؤول على حسن سير المطعم من خالل اإلشراف المهني والفني واإلداري على أقسام المطعم‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان كفاءة العمل والخدمات الجيدة‪.‬‬
‫‪ -‬يشرف على عمليات اإلعالن والتسويق ومراقبة التكاليف واألسعار‪.‬‬
‫‪ -‬مسؤول عن توفير المعدات واأليدي العاملة‪.‬‬
‫‪ -‬مسؤول عن تدريب العاملين ورفع كفاءتهم‪.‬‬
‫‪ -‬مسؤول عن وضع جداول العمل والعطل لألفراد‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بعمليات التقييم والرقابة على أداء األفراد العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬يتعاون مع رئيس المطبخ في إعداد قوائم الطعام‪.‬‬
‫‪ -‬يقوم بالترحيب بالزبائن عند دخولهم المطعم‪ ،‬والعمل على إرضائهم‪.‬‬
‫‪ ‬حيث يجب يتوفر المسير على المهارات والمواصفات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬أن يكون أنيقا‪ ،‬حسن المظهر‪.‬‬
‫‪ ‬حسن التصرف في األزمات‪.‬‬
‫‪ ‬المعرفة الجيدة بأساليب قيادة وتحفيز العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬حسن التعامل والقدرة على االتصال وبناء عالقات اجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬امتالك مهارات التخطيط قصير وبعيد المدى‪.‬‬
‫‪ ‬النزاهة والطموح واإلبداع‪.‬‬
‫‪ .2‬رئيس المطبخ‪:‬‬
‫‪ -‬هو الشخص المساعد للمسير وهو الذي يساعد مديره إداريا وفنيا‪ ،‬ويكون حلقة الوصل األساسية‬
‫لتحقيق األهداف التي يسعى إليها المطعم‪ .‬أيضا هو حلقة وصل بين عمال المطبخ والمسير‪.‬‬
‫‪ -‬هو المسؤول عن كافة العمليات التي تتم داخل المطبخ‪ ،‬وادارة المطبخ‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬إعداد قوائم الطعام بالتعاون مع المسير ومشرف تقديم الخدمة‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد كمية الطعام الالزمة لتغطية ما تم تخطيطه مسبقا‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن يركز عل نوعية وأسعار مشتريات المواد األولية الالزمة‪.‬‬
‫‪ -‬استالم المواد األولية الضرورية يوميا‪.‬‬
‫‪ -‬التنسيق مع الطباخين فيما يتعلق بقائمة الطعام‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب الطباخين الجدد واإلشراف على عملهم مباشرة‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع العاملين في المطبخ وتوجيههم لإلنتاج والنوعية األفضل‪.‬‬
‫‪ .3‬الطباخين‪:‬‬
‫‪ -‬العمل بتوجيه رئيس المطبخ وتنفيذ التوجيهات بدقة‪.‬‬
‫‪ .4‬مساعد الطباخ‪:‬‬
‫‪ -‬العمل تحت توجيه الطباخ أو رئيس المطبخ‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بالتحضيرات األولية مثل تقطيع الخضار وجلب المواد األولية وتنظيف الفواكه والخضار‪.‬‬
‫‪ .5‬عامل تحضير السلطات‪:‬‬
‫‪ -‬إعداد السلطات المطلوبة وتنظيف وتقطيع الخضروات والفواكه‪.‬‬
‫‪ -‬التفنن بعمل الديكورات الخاصة بكل طبق‪.‬‬
‫‪ .6‬عامل تنظيف المطبخ وغسل األواني‪:‬‬
‫‪ .7‬عمال طهي الشواء‪:‬‬
‫‪ -‬شوي جميع أنواع اللحوم على الفحم حسب قائمة الطعام‪ ،‬حيث سوف يتم وضع المشواة في‬
‫المساحة الخضراء أمام الزبائن لزيادة متعتهم وتوفير الرغبة في طلب األطباق المشوية‪.‬‬
‫‪ -‬تحضير الصلصات والمخلالت الخاصة التي تستخدم مع أطباق الشواء‪.‬‬
‫‪ -‬تحضير أطباق المحمرات‪.‬‬
‫‪ .8‬مشرف تقديم الخدمة‪:‬‬
‫‪ -‬مساعدة مسير المطعم في تحقيق راحة ضيوف المطعم‪ ،‬وضمان ترددهم على المطعم باستمرار‪.‬‬
‫‪ -‬استقبال الزبائن بابتسامة وعبارات جميلة‪.‬‬
‫‪ -‬استالم الطلبات من الزبائن بعد استقبالهم ومرافقتهم إلى الطاولة‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم الحجوزات بشكل جيد سواء كان الحجز بشكل مباشر أو بواسطة الهاتف‪.‬‬
‫‪ -‬اإلشراف الجيد على المضيفين لتقديم خدمة جيدة للضيوف‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب المضيفين وتنمية مهاراتهم االتصالية‪.‬‬
‫‪ .9‬المضيفين‪:‬‬
‫‪ -‬متابعة دفتر حجز الموائد‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬استقبال الضيوف بالترحاب واالبتسامة‪ ،‬وأيضا توديعهم‪.‬‬

‫‪ -‬توصيل الضيوف حتى الموائد‪.‬‬
‫‪ -‬توصيل طلبات الزبائن إلى المطبخ‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم األطباق المطلوبة ووضعها بطريقة سليمة‪.‬‬
‫‪ -‬التأكد من نظافة فرش الموائد والكراسي وأدوات الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم فاتورة الحساب إلى الزبائن‪.‬‬
‫‪ ‬حيث يجب على مشرف تقديم الخدمة والمضيفين أن يتوفر على المواصفات والمها ارت التالية‪:‬‬
‫‪ ‬المظهر الحسن وارتداء الثياب النظيفة األنيقة‪.‬‬
‫‪ ‬اللباقة وحسن التعامل مع الضيوف‪.‬‬
‫‪ ‬االتصال الجيد والتعاون مع الزمالء‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على إقناع الضيوف‪.‬‬
‫عمال الكافتيريا‪:‬‬ ‫‪.10‬‬
‫‪ -‬تحضير وتقديم المشروبات المختلفة وبشكل خاص القهوة والشاي والعصائر‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬الهيكل التنظيمي‬

‫الشكل رقم (‪ :)09‬الهيكل التنظيمي للمطعم‬

‫مسير المطعم‬

‫مشرف تقديم‬
‫عمال الكافتيريا‬ ‫رئيس المطبخ‬
‫الخدمة‬

‫عامل تنظيف‬
‫عامل فني‬
‫عمال الشواء‬ ‫المطبخ وغسيل‬ ‫طباخين‬ ‫المضيفين‬
‫لتحضير السلطات‬
‫األواني‬

‫مساعد طباخ‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫‪99‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الخامس‪ :‬المخطط المالي للمشروع‬

‫المطلب األول‪ :‬تحديد تكاليف المشروع‬
‫الجدول رقم (‪ :)32‬رأس المال العامل ( تكاليف التشغيل السنوية )‬
‫المبلغ (دج)‬ ‫البيان‬
‫‪470560‬‬ ‫تكاليف األجور السنوية‬
‫‪138000‬‬ ‫خدمات ضرورية‬
‫‪36600‬‬ ‫تكاليف الترويج‬
‫‪3000232‬‬ ‫تكلفة المواد األولية‬
‫‪20000‬‬ ‫مصاريف أخرى‬
‫‪1246200‬‬ ‫تكلفة مشتريات بضاعة‬
‫‪5134360‬‬ ‫المجمـــــــوع‬
‫من إعداد الطالبة‬
‫الجدول رقم (‪ :)33‬هيكل االستثمار للمشروع‬
‫التكاليف‬ ‫الموضوع‬
‫‪28843952‬‬ ‫بناء وتهيئة‬
‫‪2222720‬‬ ‫تجهيزات‬
‫‪1698603‬‬ ‫أثاث‬
‫‪324700‬‬ ‫معدات وأدوات‬
‫‪30274‬‬ ‫التأمينات‬
‫‪45128‬‬ ‫رسوم اشتراك الضمان‬
‫‪125402‬‬ ‫مصاريف التأسيس‬
‫‪5097760‬‬ ‫رأس المال العامل‬
‫‪38388539‬‬ ‫المجموع‬

‫من إعداد الطالبة باالستعانة بالوكالة الوطنية لدعم وتشغيل الشباب‬

‫‪100‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجدول رقم (‪ :)34‬اهتالك االستثمارات‬

‫قسط االهتالك السنوي‬ ‫العمر اإلنتاجي‬ ‫قيمة األصل‬ ‫البيان‬
‫‪919098,4‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18381968‬‬ ‫المباني‬
‫‪444544‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪2222720‬‬ ‫تجهيزات‬

‫‪566201‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪1698603‬‬ ‫أثاث‬

‫‪108233,33‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪324700‬‬ ‫معدات وأدوات‬
‫‪2038076,73‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4246023‬‬ ‫المجموع‬

‫من إعداد الطالبة باالستعانة بالوكالة الوطنية لدعم وتشغيل الشباب‬

‫‪101‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجدول رقم (‪ :)35‬اهتالك قرض البنك‬

‫‪5877199,9‬‬ ‫مبلغ القرض‬
‫‪5‬سنوات‬ ‫مدة القرض‬
‫الفائدة ‪%5,25‬‬ ‫معدل‬
‫السنوية‬
‫البنك‬ ‫مصدر القرض‬
‫السنة ‪8‬‬ ‫السنة ‪7‬‬ ‫السنة ‪6‬‬ ‫السنة ‪5‬‬ ‫السنة ‪4‬‬ ‫السنة ‪3‬‬ ‫السنة ‪2‬‬ ‫السنة ‪1‬‬ ‫الموضوع‬

‫‪1175439,98‬‬ ‫‪1175439,98‬‬ ‫‪1175439,98‬‬ ‫‪1175439,98‬‬ ‫‪1175439,98‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫أقساط القرض‬

‫‪0‬‬ ‫‪1175439,98‬‬ ‫‪2350879.92‬‬ ‫‪3526319.94‬‬ ‫‪4701759.92‬‬ ‫‪5877199,9‬‬ ‫‪5877199,9‬‬ ‫‪5877199,9‬‬ ‫الديون الباقية‬

‫من إعداد الطالبة باالستعانة بالوكالة الوطنية لدعم وتشغيل الشباب‬

‫‪102‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجدول رقم (‪ :)36‬اهتالك قرض الوكالة الوطنية لدعم وتشغيل الشباب‬

‫ويسدد مبلغ القرض من الوكالة الوطنية لدعم وتشغيل الشباب الذي قيمته‪ 2350879.16 :‬دج بعد تسديد قرض البنك مع الفوائد وذلك على ‪ 5‬أقساط سنوية أي مبلغ‬
‫‪ 470175.832‬سنوي‪.‬‬
‫الديون الباقية‬ ‫المبلغ المدفوع‬ ‫قيمة القرض‬ ‫السنوات‬
‫‪2350879.16‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2350879.16‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪2350879.16‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2350879.16‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪2350879.16‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2350879.16‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪2350879.16‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2350879.16‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪2350879.16‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2350879.16‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪2350879.16‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2350879.16‬‬ ‫‪06‬‬
‫‪2350879.16‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2350879.16‬‬ ‫‪07‬‬
‫‪2350879.16‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2350879.16‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪1880703.328‬‬ ‫‪470175.832‬‬ ‫‪2350879.16‬‬ ‫‪09‬‬
‫‪1410527.496‬‬ ‫‪470175.832‬‬ ‫‪1880703.328‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪940351.644‬‬ ‫‪470175.832‬‬ ‫‪1410527.496‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪470175.832‬‬ ‫‪470175.832‬‬ ‫‪940351.644‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪470175.832‬‬ ‫‪470175.832‬‬ ‫‪13‬‬
‫من إعداد الطالبة باالستعانة بالوكالة الوطنية لدعم وتشغيل الشباب‬

‫‪103‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني‪ :‬القوائم المالية وفترة استرداد المشروع‬

‫تقدير الميزانية االفتتاحية لمشروع مطعم بالدي القنطرة لسنة ‪:2018‬‬ ‫‪.I‬‬
‫الجدول رقم‪ )37( :‬تقدير الميزانية االفتتاحية لمشروع مطعم بالدي القنطرة لسنة ‪2018‬‬
‫المبالغ‬ ‫الخصوم‬ ‫المبالغ‬ ‫األصول‬
‫األموال الخاصة‬ ‫االستثمارات‬
‫‪28978433.94‬‬ ‫رأس المال الخاص‬ ‫‪10511948‬‬ ‫مصاريف إعدادية‬
‫الديون‬ ‫المباني واإلنشاءات‬
‫‪18381968‬‬
‫‪2350879.16‬‬ ‫قرض اونساج‬ ‫تجهيزات ومعدات‬
‫‪5877199,9‬‬ ‫قروض بنكية‬ ‫‪3178237‬‬ ‫المدينون‬
‫الصندوق‬
‫(رأس المال العامل)‬

‫‪5134360‬‬

‫‪37206513‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪37206513‬‬ ‫المجموع‬

‫من إعداد الطالبة باالستعانة بالوكالة الوطنية لدعم وتشغيل الشباب‬

‫الجدول رقم (‪ :)38‬جدول حسابات النتائج‬ ‫‪.II‬‬

‫‪104‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫البيان‬
‫‪59934314,4‬‬ ‫‪54485740,4‬‬ ‫‪49532491,2‬‬ ‫‪45029537,5‬‬ ‫‪40935943,2‬‬ ‫‪37214493,8‬‬ ‫‪33831358‬‬ ‫‪30755780‬‬ ‫رقم االعمال‬
‫‪6288613,21‬‬ ‫‪5989155,44‬‬ ‫‪5703957,56‬‬ ‫‪5432340,53‬‬ ‫‪5173657,65‬‬ ‫‪4927293‬‬ ‫‪4692660‬‬ ‫‪4469200‬‬ ‫مواد اولية‬
‫‪6062760,89‬‬ ‫‪5829577,78‬‬ ‫‪5605363,25‬‬ ‫‪5389772,36‬‬ ‫‪5182473,42‬‬ ‫‪4983147,52‬‬ ‫‪4791488‬‬ ‫‪4607200‬‬ ‫خدمات‬

‫‪138000‬‬ ‫‪138000‬‬ ‫‪138000‬‬ ‫‪138000‬‬ ‫‪138000‬‬ ‫‪138000‬‬ ‫‪138000‬‬ ‫‪138000‬‬ ‫خدمات ضرورية‬

‫‪53871553,5‬‬ ‫‪48656162,6‬‬ ‫‪43927128‬‬ ‫‪39639765,1‬‬ ‫‪35753469,8‬‬ ‫‪32231346,3‬‬ ‫‪29039870‬‬ ‫‪26148580‬‬ ‫القيمة المضافة‬
‫‪540525,528‬‬ ‫‪529926,988‬‬ ‫‪519536,263‬‬ ‫‪509349,277‬‬ ‫‪499362,036‬‬ ‫‪489570,624‬‬ ‫‪479971,2‬‬ ‫‪470560‬‬ ‫مصاريف العمال‬
‫‪36600‬‬ ‫‪36600‬‬ ‫‪36600‬‬ ‫‪36600‬‬ ‫‪36600‬‬ ‫‪36600‬‬ ‫‪36600‬‬ ‫‪36600‬‬ ‫مصاريف مختلفة‬
‫‪20000‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫‪20000‬‬ ‫مصاريف أخرى‬
‫‪75402‬‬ ‫‪75402‬‬ ‫‪75402‬‬ ‫‪75402‬‬ ‫‪75402‬‬ ‫‪75402‬‬ ‫‪75402‬‬ ‫‪75402‬‬ ‫التامين‬
‫‪3236763,02‬‬ ‫‪3127791,54‬‬ ‫‪3028726,55‬‬ ‫‪2938667,48‬‬ ‫‪2856795,59‬‬ ‫‪2038076,73‬‬ ‫‪2038076,73‬‬ ‫‪2038076,73‬‬ ‫ضرائب ورسوم‬
‫‪1198686,29‬‬ ‫‪1089714,81‬‬ ‫‪990649,825‬‬ ‫‪900590,75‬‬ ‫‪818718,864‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪TAP 2%‬‬
‫‪2038076,73‬‬ ‫‪2038076,73‬‬ ‫‪2038076,73‬‬ ‫‪2038076,73‬‬ ‫‪2038076,73‬‬ ‫‪2038076,73‬‬ ‫‪2038076,73‬‬ ‫‪2038076,73‬‬ ‫اهتالك‬
‫‪3909290,55‬‬ ‫‪3789720,53‬‬ ‫‪3680264,82‬‬ ‫‪3580018,76‬‬ ‫‪3488159,63‬‬ ‫‪2659649,35‬‬ ‫‪2650049,93‬‬ ‫‪2640638,73‬‬ ‫اعباء االستغالل‬
‫‪49962263‬‬ ‫‪44866442,1‬‬ ‫‪40246863,2‬‬ ‫‪36059746,4‬‬ ‫‪32265310,1‬‬ ‫‪29571696,9‬‬ ‫‪26389820,1‬‬ ‫‪23507941,3‬‬ ‫‪RBE‬‬
‫‪4996226,3‬‬ ‫‪4486644,21‬‬ ‫‪4024686,32‬‬ ‫‪3605974,64‬‬ ‫‪3226531,01‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫الضريبة ‪%10‬‬
‫‪44966036,7‬‬ ‫‪40379797,9‬‬ ‫‪36222176,9‬‬ ‫‪32453771,7‬‬ ‫‪29038779,1‬‬ ‫‪29571696,9‬‬ ‫‪26389820,1‬‬ ‫‪23507941,3‬‬ ‫نتيجة االستغالل الصافية‬
‫‪47004113,4‬‬ ‫‪42417874,6‬‬ ‫‪38260253,6‬‬ ‫‪34491848,5‬‬ ‫‪31076855,8‬‬ ‫‪31609773,7‬‬ ‫‪28427896,8‬‬ ‫‪25546018‬‬ ‫التدفق النقدي الصافي‬
‫‪79906992,8‬‬ ‫‪67868599,3‬‬ ‫‪57390380,4‬‬ ‫‪48288587,9‬‬ ‫‪40399912,6‬‬ ‫‪37931728,4‬‬ ‫‪31270686,5‬‬ ‫‪27334239,3‬‬ ‫التدفق النقدي الحالي‬

‫‪278834634‬‬ ‫‪231830521‬‬ ‫‪189412646‬‬ ‫‪151152393‬‬ ‫‪116660544‬‬ ‫‪85583688,5‬‬ ‫‪53973914,8‬‬ ‫‪25546018‬‬ ‫التدفق النقدي الصافي المتراكم‬
‫‪390391127‬‬ ‫مجموع التدفقات‬
‫جدول حسابات النتائج‬ ‫‪353184614‬‬ ‫‪VAN‬‬

‫‪105‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫حساب فترة االسترداد‪:‬‬

‫‪37206513‬‬
‫قيمة االستثمار‬
‫فترة االسترداد=‬
‫‪34854329,3‬‬ ‫متوسط التدفقات النقدية الصافية‬

‫= ‪1,06748613‬‬
‫أي يتم استرداد المشروع في مدة ‪ 01‬سنة‬
‫ومن خالل جدول حسابات النتائج نالحظ أن صافي القيمة الحالية يساوي ‪ 353184614‬دج وهي نتيجة‬
‫مشجعة لقيام المشروع‪ .‬كما أنه مشروع ناجح ويدر أرباح قدرت للسنة األولى ب ـ ـ ـ ‪ 23507941,3‬دج‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬الهيكل المالي للمشروع‬
‫سوف يستفيد صاحب المشروع من فرصة دعم الوكالة الوطنية لدعم وتشغيل الشباب ‪ ENSEJ‬في تغطية‬
‫تكاليف التجهيزات والمعدات ورأس المال العامل ومبلغ ‪ 120000‬دج من تكاليف تهيئة المحل أما بالنسبة‬
‫لتكاليف البناء وباقي تكاليف التهيئة سوف يتحملها صاحب المشروع مع العلم أن األرض ملكية خاصة‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)39‬الهيكل المالي للتمويل الثالثي من طرف الوكالة الوطنية لدعم وتشغيل الشباب‬

‫المبلغ(دج)‬ ‫النسبة‬ ‫البيان‬

‫‪167919.94‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫المساهمة الشخصية‬
‫‪2350879.16‬‬ ‫‪%28‬‬ ‫قرض الوكالة‬
‫‪5877199,9‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫قرض بنكي‬
‫‪8395997‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫المجموع‬

‫من إعداد الطالبة‬

‫‪106‬‬
 ‫إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الخالصة‪:‬‬
‫لقد تناولنا في هذا الفصل دراسة حول إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي بالقنطرة والية بسكرة وسيتم‬
‫االستعانة بالوكالة الوطنية لدعم وتشغيل الشباب ‪ ENSEJ‬لالستفادة من االمتيازات التي تمنح من طرفها‪ ،‬وبعد‬
‫النظر إلى المخطط المالي يبدو أنه يمكن إنجاز مشروع مطعم سياحي بمنطقة القنطرة‪ ،‬والية بسكرة فالنتائج‬
‫المتحققة مشجعة للقيام بالمشروع‪ .‬باإلضافة إلى أن المشروع يحقق قيمة اجتماعية تتمثل في تحسين وتطوير‬
‫المنطقة‪ ،‬وعكس صورة جمالية للمنطقة نظ ار لقيام المشروع بهذه المواصفات‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫الخــــاتــــمـــــــة‬

‫لقد تبين من خالل هذه الدراسة أن المؤسسات الصغيرة و المتوسطة أصبحت البديل األقوى أمام العديد من‬
‫االقتصاديات للتغلب على العديد من المشاكل االقتصادية مثل مسألة توفير مناصب العمل وزيادة المداخيل‬
‫وتحقيق معدالت النمو االقتصادي‪ ،‬ونظ ار لهذه األهمية البد من وضع خطة عمل فعالة ‪ ،‬والتي سوف تحدد‬
‫المسار الفعلي للمشروع واألهداف التي تمت صياغتها في المخطط التسويقي المالي ‪ ،‬واإلنتاجي‪.‬‬
‫ويبدو أن مخطط األعمال ضروري إلنشاء مشروع ناجح‪ .‬إنه مفيد جدا لبداية المشروع فهو يساعد صاحب‬
‫المشروع فهو يساعد صاحب المشروع في تحديد الزبون المحتمل‪ ،‬أيضا المخطط المالي في نهاية المشروع هو‬
‫األكثر األهمية من أجل إنجاز المشروع فالتحليل المالي يبين توقعات التكاليف واألرباح‪ .‬حيث إن إعداد وتنفيذ‬
‫مخطط األعمال يتطلب الحصول على معلومات دقيقة حول وضعية السوق من منافسة‪ ،‬زبائن موردين‪....‬الخ‬
‫باإلضافة إلى المتطلبات الضرورية للمشروع من موارد مادية وبشرية‪.‬‬
‫وفي األخير حاولنا إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي بهدف إعطاء صورة تطبيقية لمخطط‬
‫األعمال وأهميته في تقييم المشاريع على أمل نشر ثقافة مخطط األعمال والتخطيط للمشاريع‪.‬‬
‫ومن خالل دراستنا النظرية والتطبيقية لهذا البحث توصلنا إلى النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تساهم المؤسسات الصغيرة و المتوسطة في تحقيق التنمية االقتصادية واالجتماعية والقضاء على‬
‫مشكل البطالة‪.‬‬
‫‪ ‬عملية إنشاء المؤسسات تتميز بنمط دائري وليس خطي‪.‬‬
‫‪ ‬إن مخطط األعمال الجيد ليس باألمر السهل فهو يتطلب أن يتوفر الشخص مهارات في الجانب‬
‫التسييري والمحاسبي‪.‬‬
‫‪ ‬يعتبر المخطط التسويقي من أهم الجوانب في مخطط األعمال‪ ،‬فصاحب المشروع ال يمكنه من‬
‫تحديد خارطة مخطط أعمال مشروعه إال إذا عرف كل الجوانب التي تحيط بسوق المشروع الذي‬
‫يريد العمل فيه‪.‬‬
‫‪ ‬المخطط اإلنتاجي يتعلق بدراسة كل الجوانب المتعلقة بالمنتج من طرق اإلنتاج وكل المعدات‬
‫والمستلزمات الضرورية لإلنتاج‪ ،‬كما يمكن من تحديد المهارات الالزمة وتقدير التكاليف العامة‬
‫للمشروع‪.‬‬
‫‪ ‬المخطط التنظيمي يتعلق بدراسة كل الجوانب المتعلقة باألفراد العاملين ومهاراتهم وأجورهم‪.‬‬
‫‪ ‬يتم إعداد المخطط المالي وتكلفة المشروع على ضوء المعلومات المقدمة في المخطط التسويقي‬
‫واإلنتاجي والتنظيمي‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫الخــــاتــــمـــــــة‬

‫‪ ‬عملية إعداد مخطط األعمال أيضا تتميز بنمط دائري وليس خطي‪ ،‬لذا فإنه من الضروري ترك‬
‫مسار للتعديالت من خالل استخدام أدوات حسابية جيدة مثل برنامج ‪.Excell‬‬
‫‪ ‬المشاريع الجيدة ال تنطلق من الفكرة الجيدة فقط بل من الفكرة الجيدة والتخطيط الجيد‪.‬‬
‫‪ ‬إنجاز مشروع في سوق المطاعم من المتوقع أنه سيكون سريع الربح نتيجة لكبر فئة الزبائن‬
‫المستهدفين‪.‬‬
‫‪ ‬إنجاز مشروع مطعم سياحي في منطقة القنطرة سيساهم في ترويج المنطقة سياحيا و تنميتها‬
‫اقتصاديا واجتماعيا‪.‬‬
‫حيث واجهتنا بعض الصعوبات خالل القيام بالدراسة ومن بينها‪:‬‬
‫ضيق الوقت المخصص للدراسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫امتناع أصحاب المطاعم على المساعدة والتوجيه بادعاء حجة أسرار المهنة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صعوبة الحصول عل بعض المعلومات من المؤسسات العمومية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مواجهة بعض الصعوبات في جانب المخطط المالي للمشروع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪110‬‬
 ‫قــــــــائـــــمـــة المــــراجــــــــــع‬

‫الكتب باللغة العربية‪:‬‬ ‫‪.I‬‬

‫إبراهيم بدران‪ ،‬مصطفى الشيخ‪ ،‬الريادية (اإلبداع في إنشاء المشاريع)‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪.2013‬‬
‫أحمد الطاهر عبد الرحيم‪ ،‬تسويق الخدمات السياحية‪ ،‬دار الوفاء‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2012 ،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أحمد فوزي ملوخية‪ ،‬أسس دراسات الجدوى للمشروعات االقتصادية‪ ،‬مركز اإلسكندرية للكتاب‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2009 ،‬‬
‫ارشد فؤاد التميمي‪ ،‬عدنان تايه النعيمي‪ ،‬التحليل والتخطيط المالي‪ :‬اتجاهات معاصرة‪ ،‬دار اليازوري‪،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬
‫بشير العالق‪ ،‬التخطيط التسويقي‪ ،‬مفاهيم وتطبيقات‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان ‪،‬األردن‪.2008 ،‬‬ ‫‪.5‬‬

‫بشير العالق‪ ،‬محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬مبادئ التسويق‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2006 ،‬‬ ‫‪.6‬‬
‫بشير العالق‪ ،‬وآخرون‪ ،‬التسويق الحديث‪ :‬مدخل شامل‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬ ‫‪.7‬‬
‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬الريادة وادارة منظمات األعمال‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬ ‫‪.8‬‬

‫بن عنتر عبد الرحمان‪ ،‬إدارة اإلنتاج في المنشآت الخدمية والصناعية‪ :‬مدخل تحليلي‪ ،‬دار اليازوري‪،‬‬ ‫‪.9‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2011 ،‬‬
‫‪ .10‬توفيق ماهر عبد العزيز‪ ،‬إدارة المطاعم‪ ،‬دار زهران‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2012 ،‬‬

‫‪ .11‬حساني رقية‪ ،‬خوني رابح‪ ،‬المؤسسات الصغيرة والمتوسطة ومشكالت تمويلها‪ ،‬إيتراك‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ .12‬حسين محمود حريم‪ ،‬تصميم المنظمة الهيكل التنظيمي و إجراءات العمل‪( ،‬ط ‪ ،)02‬دار الحامد للنشر‬
‫و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2000 ،‬‬
‫‪ .13‬حميد عبد النبي الطائي‪ ،‬عادل عبد اهلل العنزي‪ ،‬التسويق في إدارة الضيافة والسياحة‪ ،‬دار اليازوري‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2013 ،‬‬
‫‪ .14‬خبابة عبد اهلل‪ ،‬المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ :‬آلية لتحقيق التنمية المستدامة‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2013 ،‬‬
‫‪ .15‬ردينة عثمان يوسف‪ ،‬محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬تسويق الخدمات‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ .16‬طارق طه‪ ،‬إدارة التسويق‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2008 ،‬‬

‫‪112‬‬
 ‫قــــــــائـــــمـــة المــــراجــــــــــع‬

‫‪ .17‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬إدارة واستراتيجية منظمات األعمال المتوسطة والصغيرة‪ ،‬دار وائل‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ .18‬عاطف وليم أندراوس‪ ،‬دراسات الجدوى االقتصادية للمشروعات‪ :‬األطر والخطوات ‪ -‬األسس والقواعد ‪-‬‬
‫المعايير‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2008 ،‬‬
‫‪ .19‬عبد الستار محمد العلي‪ ،‬فايز جمعة صالح النجار‪ ،‬الريادة وادارة األعمال الصغيرة‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2006 ،‬‬
‫‪ .20‬عبد الستار محمد علي‪ ،‬التخطيط والسيطرة على اإلنتاج والعمليات‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2009‬‬

‫‪ .21‬غسان قاسم داود الالمي‪ ،‬إدارة التسويق أفكار وتوجيهات جديدة‪ ، ،‬دار صفاء‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2013 ،‬‬
‫‪ .22‬فردوس محمد محمد حسن‪ ،‬يحي زكريا السيد‪ ،‬فن خدمة المطاعم‪ ،‬دار الوفاء‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ .23‬فليح حسن خلف‪ ،‬أساسيات دراسة الجدوى االقتصادية وتقييم المشروعات‪ ،‬عالم الكتب الحديث‪ ،‬إربد‪،‬‬
‫األردن‪.2012 ،‬‬
‫‪ .24‬مبارك لسلوس‪ ،‬التسيير المالي‪( ،‬ط ‪ ،)02‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.2012 ،‬‬
‫‪ .25‬مجدي عوض مبارك‪ ،‬الريادة في األعمال‪ :‬المفاهيم والنماذج والمداخل العلمية‪ ،‬عالم الكتاب الحديث‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ .26‬محمد ابديوي الحسين‪ ،‬تخطيط اإلنتاج ومراقبته‪ ،‬دار المناهج ‪.2012 ،‬‬
‫‪ .27‬محمد الصيرفي‪ ،‬التسويق االستراتيجي‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2009 ،‬‬
‫‪ .28‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬نظرية المنظمة والتنظيم‪( ،‬ط ‪ ،)03‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ .29‬محمود عبد الفتاح رضوان‪ ،‬مهارات إعداد الهياكل التنظيمية‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪.2013 ،‬‬
‫‪ .30‬مروة أحمد‪ ،‬نسيم برهم‪ ،‬الريادة وادارة المشروعات الصغيرة‪ ،‬الشركة العربية المتحدة للتسويق والتوريدات‪،‬‬
‫مصر‪ ،‬القاهرة‪.2008 ،‬‬
‫‪ .31‬موسى اللوزي‪ ،‬التنظيم واجراءات العمل‪( ،‬ط ‪ ،)02‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬

‫‪ .32‬مؤيد الفضل‪ ،‬األساليب الكمية في اإلدارة‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2004 ،‬‬

‫‪113‬‬
 ‫قــــــــائـــــمـــة المــــراجــــــــــع‬

‫‪ .33‬مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬تخطيط ومراقبة اإلنتاج (منهج كمي مع حالة دراسية)‪ ،‬دار المريخ ‪،‬‬
‫السعودية‪.2007 ،‬‬
‫‪ .34‬ناجي معال‪ ،‬إدارة التسويق‪ :‬مدخل تحليلي استراتيجي متكامل‪ ،‬دار إثراء‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ .35‬هاني حامد الضمور‪ ،‬إدارة قنوات التوزيع‪( ،‬ط ‪ ،)03‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ .36‬هاني حامد الضمور‪ ،‬تسويق الخدمات‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬
‫الكتب باللغة الفرنسية‪:‬‬ ‫‪.II‬‬
‫‪37. Alain‬‬ ‫‪fayolle,‬‬ ‫‪ENTREPRENEURIAT:‬‬ ‫‪Apprendre‬‬ ‫‪à‬‬
‫‪Entreprendre, DUNOD, Paris, France,2004.‬‬
‫‪38. Allain Desreumaux, Xavier Lecocq, et Vanessa Warnier, Strategie‬‬
‫‪(2 ed), Pearson, Paris, France,2009.‬‬
‫‪39. David Brault, Michel Sion, Réussir son Business Plan (3 Ed ),‬‬
‫‪DUNOD, Paris, France, 2013.‬‬
‫? ‪40. Malcolm Mc Donald, Les plan Marketing:Comment les établir‬‬
‫‪Comment les utiliser ?, Traduis par Pair Chaix, Boeck, Bruxelles,‬‬
‫‪Belgique.‬‬
‫‪41. Michel coster, Entrepreunariat, pearson Education, paris, France,‬‬
‫‪2009.‬‬

‫أطروحات ومذكرات‪:‬‬ ‫‪.III‬‬

‫‪ .42‬برجي شهرزاد‪ ،‬إشكالية استغالل مصادر تمويل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة‬
‫الماجستير في تخصص المالية الدولية ( منشورة )‪ ،‬جامعة تلمسان‪.2012 ،‬‬
‫‪ .43‬بريش فايزة‪ ،‬دور الكفاءات المحورية في تدعيم الميزة التنافسية‪ ،‬مذكرة ماجستير في علوم التسيير(غير‬
‫منشورة)‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية و علوم التسيير‪ ،‬جامعة سعد دحلب البليدة‪.2005 ،‬‬
‫‪ .44‬بن مـويزة أحمد‪ ،‬التحليل التنافسـي ودوره في إعـداد اإلستراتيجية التسويقية بالمؤسسـة االقتصادية دراسة‬
‫حالـة ‪ :‬المجـمـع الصناعــي صــيدال‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات لنيل شهادة الماجستير في علوم التسيير‬
‫(غير منشورة)‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف بالمسيلة‪،‬‬
‫‪.2006‬‬

‫‪114‬‬
 ‫قــــــــائـــــمـــة المــــراجــــــــــع‬

‫بهدي عيسى‪ ،‬رسم مالمح نموذج للتسيير االستراتيجي لعينة من المؤسسات االقتصادية وفق التنظيم‬ ‫‪.45‬‬
‫الشبكي ‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه دولة في العلوم االقتصادية فرع علوم التسيير( غير منشورة )‪ ،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2005 ،‬‬
‫بوشناف عمار‪ ،‬الميزة التنافسيـة في المؤسسـة االقتصاديـة ‪ :‬مصادرها‪ ،‬تنميتها و تطويرها‪ ،‬رسالة‬ ‫‪.46‬‬
‫مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير في علوم التسيير ( غير منشورة )‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2002 ،‬‬

‫حايف سي حايف شيراز‪ ،‬دور إدارة التوزيع في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة اإلنتاجية‪ :‬دراسة‬ ‫‪.47‬‬
‫حالة مؤسسة صناعة الكوابل الكهربائية ‪ ، ENICAB‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات لنيل شهادة الماجستير في‬
‫علوم التسيير‪ ،‬تخصص تسيير المؤسسات الصناعية ( غير منشورة )‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‬
‫والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪.2005 ،‬‬
‫حميـدي يوسف‪ ،‬مستقبـل المؤسسـات الصغيـرة و المتوسطـة الجزائريـة في ظل العولمـة‪ ،‬أطروحة‬ ‫‪.48‬‬
‫مقدمـة ضمن متطلبات الحصول على شهادة دكتوراه في العلوم االقتصادية ( منشورة )‪ ،‬كليـة العلـوم االقتصادية‬
‫وعلـوم التسييــر‪ ،‬جامعــة الج ازئــر‪.2008 ،‬‬
‫زهواني رضا‪ ،‬تحسين تخطيط اإلنتاج في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬مذكرة ماجستير في العلوم‬ ‫‪.49‬‬
‫االقتصادية تخصص‪ :‬تسيير المؤسسات الصغيرة والمتوسطة ( منشورة )‪ ،‬كلية الحقوق والعلوم االقتصادية‪،‬‬
‫جامعة قاصدي مرباح ورقلة‪2008. ،‬‬
‫سماللي يحضية‪ ،‬أثر التسيير االستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على الميزة التنافسية‬ ‫‪.50‬‬
‫للمؤسسة االقتصادية ( مدخل الجودة والمعرفة )‪ ،‬أطروحـة دكـتوراه دولـة في العلـوم االقتـصادية ( غير منشورة‬
‫)‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2004 ،‬‬
‫العايب ياسين‪ ،‬إشكالية تمويل المؤسسات االقتصادية‪ :‬دراسة حالة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في‬ ‫‪.51‬‬
‫الجزائر ‪ ،‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه علوم في العلوم االقتصادية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‬
‫(منشورة )‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪.2011 ،‬‬
‫قريشي يوسف‪ ،‬سياسات تمويل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬أطروحة دكتوراه دولة في‬ ‫‪.52‬‬
‫العلوم االقتصادية‪ ( ،‬غير منشورة ) جامعة الجزائر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪.2005 ،‬‬

‫‪115‬‬
 ‫قــــــــائـــــمـــة المــــراجــــــــــع‬

‫قرينات إسماعيل‪ ،‬أهمية المزيج التسويقي الدولي في أداء النشاط التسويقي للمؤسسة‪ ،‬مذكرة‬ ‫‪.53‬‬
‫ماجستير في التسويق ( غير منشورة )‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة سعد دحلب البليدة‪،‬‬
‫‪.2005‬‬

‫لخلف عثمان‪ ،‬واقع المؤسسات الصغيرة والمتوسطة وسبل دعمها وتنميتها دراسة حالة الجزائر‪،‬‬ ‫‪.54‬‬
‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه دولة في العلوم االقتصادية ( غير منشورة )‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية وعلوم التسيير‪.2004 ،‬‬
‫لوكادير مالحة‪ ،‬دور البنوك في تمويل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة‬ ‫‪.55‬‬
‫الماجستير في القانون ( منشورة )‪ ،‬كلية الحقوق والعلوم السياسية‪ ،‬جامعة مولود معمري تيزي وزو‪.2012 ،‬‬

‫مرزوقي نوال‪ ،‬معوقات حصول المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الجزائرية على شهادة اإليزو ‪9000‬‬ ‫‪.56‬‬
‫و‪ -14000‬دراسة ميدانية لبعض المؤسسات الصناعية‪ ،‬مذكرة ماجستير في العلوم االقتصادية (منشورة)‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪.2010 ،‬‬
‫ميلـودي أم الخيـر‪ ،‬تحليل النشاط التسويقي للخدمات اإلشهارية في المؤسسة العمومية لإلذاعة‬ ‫‪.57‬‬
‫المسموعة ‪ ،EPRS‬مذكرة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير في إدارة األعمـال ( غير منشورة )‪ ،‬كليـة‬
‫العلـوم االقتصادية و علوم التسيير‪ ،‬جامع ـة الجزائـر‪.2002 ،‬‬
‫نحاسية رتيبة‪ ،‬أهمية اليقظة التنافسية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة‪ :‬حالة شركة الخطوط‬ ‫‪.58‬‬
‫الجوية الجزائرية‪ ،‬رسالة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير في العلوم االقتصادية فرع إدارة األعمال‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2003 ،‬‬
‫نوري منير‪ ،‬التسويق االستراتيجي وأهميته في مسايرة العولمة االقتصادية ( إسقاط على الوطن العربي‬ ‫‪.59‬‬
‫للفترة ‪ ،)2000-1990‬أطروحة مقدمة لنيل شهادة الدكتوراه في العلوم االقتصادية ( غير منشورة )‪ ،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2005 ،‬‬
‫‪.IV‬الملتقيات‪:‬‬
‫براهيمي نوال‪ ،‬السيرورة المقاوالتية ‪:‬من توليد األفكار إلى مخطط األعمال‪ ،‬مداخلة ضمن األيام العلمية‬ ‫‪.60‬‬
‫الدولية الثالثة حول المقاوالتية‪ ،‬فرص وحدود مخطط األعمال‪ ،‬الفكرة‪ ،‬اإلعداد‪ ،‬والتنفيذ‪ ،‬جامعة محمد خيضر‬
‫بسكرة‪ ،‬ايام ‪ 19 ،18 ،17‬افريل ‪.2012‬‬

‫‪116‬‬
 ‫قــــــــائـــــمـــة المــــراجــــــــــع‬

‫برحومة عبد الحميد‪ ،‬بوطرفة صورية‪ ،‬دور نظام المعلومات في إعداد وتنفيذ مخطط األعمال‬ ‫‪.61‬‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬مداخلة ضمن االيام العلمية الدولية الثالثة حول المقاوالتية‪ ،‬فرص وحدود مخطط األعمال‪ ،‬الفكرة‪،‬‬
‫اإلعداد‪ ،‬والتنفيذ‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬ايام ‪ 19 ،18 ،17‬افريل ‪.2012‬‬
‫جالب محمد‪ ،‬اإلطار اإلستعمالي لمخطط األعمال ومساهمتها في بعض العمليات االستثنائية‬ ‫‪.62‬‬
‫للمؤسسة ‪ ،‬األيام العلمية الدولية الثالثة حول المقاوالتية فرص وحدود مخطط األعمال الفكرة واإلعداد والتنفيذ‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ 18 ،17‬و‪ 19‬أفريل ‪.2012‬‬
‫شلغاف بن أعمر‪ ،‬مراد إسماعيل‪ ،‬أهمية مخطط األعمال التسويقي للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪،‬‬ ‫‪.63‬‬
‫مداخلة ضمن األيام العلمية الدولية الثالثة حول المقاوالتية‪ ،‬فرص وحدود مخطط األعمال‪ ،‬الفكرة‪ ،‬اإلعداد‪،‬‬
‫والتنفيذ‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬أيام ‪ 19 ،18 ،17‬أفريل ‪.2012‬‬
‫شوقي الجباري‪ ،‬شرقي خليل‪ ،‬مخطط األعمال التفاعلي كآلية فعالة لمرافقة عمليات بعث المشروعات‬ ‫‪.64‬‬
‫الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬مداخلة ضمن األيام العلمية الدولية الثالثة حول المقاوالتية‪ ،‬فرص وحدود مخطط األعمال‪،‬‬
‫الفكرة‪ ،‬اإلعداد‪ ،‬والتنفيذ‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬أيام ‪ 19 ،18 ،17‬افريل ‪.2012‬‬

‫قبة فاطمة‪ ،‬الحاضنات كآلية لضمان نجاح مخطط األعمال ‪ ،‬مداخلة ضمن األيام العلمية الدولية الثالثة‬ ‫‪.56‬‬
‫حول المقاوالتية فرص وحدود مخطط األعمال‪ ،‬الفكرة اإلعداد والتنفيذ‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬أيام ‪،17‬‬
‫‪ 19 ،18‬أفريل ‪.2012‬‬
‫لطرش الطاهر‪ ،‬مخطط األعمال‪ :‬عناصره األساسية وحدود أهميته في مسار إنشاء المؤسسات‬ ‫‪.55‬‬
‫الصغيرة والمتوسطة في الجزائر‪ ،‬مداخلة ضمن األيام العلمية الدولية الثالثة حول المقاوالتية فرص وحدود‬
‫مخطط األعمال‪ ،‬الفكرة اإلعداد و التنفيذ‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬أيام ‪ 19 ،18 ،17‬أفريل ‪.2012‬‬
‫‪.V‬المقاالت‪:‬‬
‫سايبي صندرة‪ ،‬سيرورة إنشاء المؤسسة‪ :‬أساليب المرافقة‪ ،‬دار المقاوالتية‪ ،‬جامعة منتوري‪ ،‬قسنطينة‪،‬‬ ‫‪.67‬‬
‫‪.2010/2009‬‬

‫‪117‬‬
 ‫قــــــــائـــــمـــة المــــراجــــــــــع‬

‫‪.VI‬محاضرات‪:‬‬
‫رحال سالف‪ ،‬تحليل المحيط التنافسي‪ ،‬محاضرة ألقيت على طلبة السنة أولى ماستر مقاوالتية في‬ ‫‪.68‬‬
‫مقياس اإلستراتيجية‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪.2013 ،12 ،11 ،‬‬

‫المواقع اإللكترونية‪:‬‬ ‫‪.VII‬‬

‫‪69.‬‬ ‫‪www.wikipedia.org‬‬
‫‪70.‬‬ ‫‪www.google.com‬‬

‫‪118‬‬
 ‫قائمة األشـــكال‬

‫الصفحة‬ ‫العنــــــــــــــــوان‬ ‫الرقم‬

‫‪26‬‬ ‫مراحل إعداد المخطط التسويقي‬ ‫(‪)01‬‬
‫‪29‬‬ ‫نموذج ‪ Porter‬للقوى التنافسية الخمسة‬ ‫(‪)02‬‬
‫‪34‬‬ ‫عناصر المزيج التسويقي للخدمات‬ ‫(‪)03‬‬
‫‪77‬‬ ‫العالمة التجارية للمطعم‬ ‫(‪)04‬‬
‫‪83‬‬ ‫تحليل القوى التنافسية الخمسة لبورتر للمشروع‬ ‫(‪)05‬‬
‫‪92‬‬ ‫موقع المشروع‬ ‫(‪)06‬‬
‫‪93‬‬ ‫موقع مدينة القنطرة في والية بسكرة‬ ‫(‪)07‬‬
‫‪94‬‬ ‫التصميم الهندسي للمشروع‬ ‫(‪)08‬‬
‫‪99‬‬ ‫الهيكل التنظيمي للمطعم‬ ‫(‪)09‬‬

‫‪120‬‬
 ‫قائمة الجـــــــداول‬

‫الصفحة‬ ‫العنـــــــــــــوان‬ ‫الرقم‬

‫‪05‬‬ ‫تصنيف المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في مصر حسب و ازرة الصناعة‬ ‫(‪)01‬‬
‫‪06‬‬ ‫توزيع المؤسسات الصغيرة والمتوسطة حسب التعريف القانوني الجزائري‬ ‫(‪)02‬‬
‫‪31‬‬ ‫الفرص والتهديدات البيئية للمؤسسات‬ ‫(‪)03‬‬
‫‪31‬‬ ‫نقاط القوة والضعف في المؤسسات‬ ‫(‪)04‬‬
‫‪65‬‬ ‫ملخص مشروع مطعم بالدي‬ ‫(‪)05‬‬
‫‪69‬‬ ‫تحديد الزبائن المستهدفين‬ ‫(‪)06‬‬
‫‪70‬‬ ‫المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى للمأكوالت التقليدية ‪ ( :1‬شخشوخة‪ ،‬دشيشة‬ ‫(‪)07‬‬
‫فريك‪ ،‬كسكسي)‬
‫‪71‬‬ ‫المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى للمأكوالت التقليدية ‪ ( :2‬دشيشة‬ ‫(‪)08‬‬
‫مرمز‪ ،‬محاجب‪ ،‬بطوط )‬
‫‪71‬‬ ‫المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى من الدوبارة‬ ‫(‪)09‬‬
‫‪72‬‬ ‫المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى ألطباق الشواء‬ ‫(‪)10‬‬
‫‪72‬‬ ‫المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى ألطباق المقبالت‬ ‫(‪)11‬‬
‫‪72‬‬ ‫المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى لمنتجات التحلية‬ ‫(‪)12‬‬
‫‪73‬‬ ‫المخطط الشهري لمبيعات السنة األولى من خدمات الكافتيريا‬ ‫(‪)13‬‬
‫‪75‬‬ ‫سلسلة منتجات المأكوالت التقليدية‬ ‫)‪(14‬‬
‫‪75‬‬ ‫سلسلة منتجات الشواء‬ ‫(‪)15‬‬
‫‪76‬‬ ‫سلسلة منتجات المقبالت‬ ‫(‪)16‬‬
‫‪76‬‬ ‫سلسلة منتجات التحلية‬ ‫(‪)17‬‬
‫‪76‬‬ ‫سلسة خدمات الكافتيريا‬ ‫(‪)18‬‬
‫‪76‬‬ ‫أسعار األطباق والمأكوالت‬ ‫(‪)19‬‬
‫‪78‬‬ ‫تكاليف اإلشهار للمشروع‬ ‫(‪)20‬‬
‫‪80‬‬ ‫تحليل البيئة الخارجية للمشروع‬ ‫(‪)21‬‬
‫‪81‬‬ ‫تحليل البيئة الداخلية للمشروع‬ ‫(‪)22‬‬

‫‪122‬‬
 ‫قائمة الجـــــــداول‬

‫‪82‬‬ ‫تحليل نقاط القوة والضعف للمنافسين‬ ‫(‪)23‬‬

‫‪85‬‬ ‫معدات وتجهيزات المطبخ‬ ‫(‪)24‬‬
‫‪87‬‬ ‫معدات وتجهيزات الكافتيريا‬ ‫(‪)25‬‬
‫‪88‬‬ ‫معدات وتجهيزات قاعة الخدمة‬ ‫(‪)26‬‬
‫‪90‬‬ ‫تحديد احتياجات المشروع من المواد األولية‬ ‫(‪)27‬‬
‫‪91‬‬ ‫تحديد تكلفة مشتريات البضاعة‬ ‫(‪)28‬‬
‫‪91‬‬ ‫مصاريف الخدمات الضرورية للمشروع‬ ‫(‪)29‬‬
‫‪94‬‬ ‫توزيع مساحة المشروع‬ ‫(‪)30‬‬
‫‪96‬‬ ‫تحديد احتياجات المشروع من اليد العاملة‬ ‫(‪)31‬‬
‫‪100‬‬ ‫رأس المال العامل ( تكاليف التشغيل السنوية )‬ ‫(‪)32‬‬
‫‪100‬‬ ‫هيكل االستثمار للمشروع‬ ‫(‪)33‬‬

‫‪101‬‬ ‫اهتالك االستثمارات‬ ‫(‪)34‬‬

‫‪102‬‬ ‫اهتالك قرض البنك‬ ‫(‪)35‬‬

‫‪103‬‬ ‫اهتالك قرض الوكالة الوطنية لدعم وتشغيل الشباب‬ ‫(‪)36‬‬

‫‪104‬‬ ‫تقدير الميزانية االفتتاحية لمشروع مطعم بالدي القنطرة لسنة ‪2018‬‬ ‫(‪)37‬‬
‫‪105‬‬ ‫جدول حسابات النتائج‬ ‫(‪)38‬‬
‫‪106‬‬ ‫الهيكل المالي للتمويل الثالثي من طرف الوكالة الوطنية لدعم وتشغيل الشباب‬ ‫(‪)39‬‬

‫‪123‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫‪125‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫‪126‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫‪127‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫‪128‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫‪129‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫‪130‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫‪131‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫‪132‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫‪133‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫‪134‬‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬

‫أ‬ ‫مقدمـة عامة‬

‫أ‬ ‫اإلشكالية‬
‫ب‬ ‫أسباب اختيار الموضوع‬
‫ب‬ ‫أهمية الموضوع‬
‫ب‬ ‫أهداف الموضوع‬
‫ت‬ ‫منهج الدراسة‬
‫ت‬ ‫هيكل الدراسة‬
‫‪02‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري‬
‫‪03‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬ماهية المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‬
‫‪03‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تعريف المؤسسات الصغيرة و المتوسطة ومعايير تعريفها‬
‫‪03‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬تعريف المؤسسات الصغيرة و المتوسطة‬
‫‪07‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬المعايير المستخدمة في تعريف المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬
‫‪09‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص وأهمية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬
‫‪09‬‬ ‫خصائص المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬ ‫‪.I‬‬
‫‪11‬‬ ‫أهمية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬ ‫‪.II‬‬

‫‪11‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬الخطوات المتبعة في إنشاء المؤسسة‬

‫‪12‬‬ ‫تقييم فرصة إنشاء المؤسسة‬ ‫‪.I‬‬

‫‪12‬‬ ‫تصميم وصياغة مشروع اإلنشاء‬ ‫‪.II‬‬
‫‪12‬‬ ‫تحديد الشكل القانوني والمالي للمشروع‬ ‫‪.III‬‬
‫‪12‬‬ ‫مرحلة انطالق النشاط‬ ‫‪.IV‬‬
‫‪12‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مفاهيم أساسية حول مخطط األعمال‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم مخطط األعمال وخصائصه‬
‫‪13‬‬ ‫مفهوم مخطط األعمال‬ ‫‪.I‬‬
‫‪15‬‬ ‫خصائص مخطط األعمال‬ ‫‪.II‬‬
‫‪16‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية مخطط األعمال وأهدافه‬
‫‪16‬‬ ‫أهمية مخطط األعمال‬ ‫‪.I‬‬
‫‪17‬‬ ‫أهداف مخطط األعمال‬ ‫‪.II‬‬
‫‪18‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع مخطط األعمال‬
‫‪19‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬مكونات مخطط األعمال وقواعد خطة العمل الناجحة‬
‫‪19‬‬ ‫مكونات مخطط األعمال‬ ‫‪.I‬‬
‫‪23‬‬ ‫متطلبات خطة األعمال الجيدة‬
‫‪24‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬ماهية المخطط التسويقي‬
‫‪24‬‬ ‫أوال‪ :‬المطلب األول‪ :‬تعريف المخطط التسويقي‬
‫‪27‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬دراسة السوق‬
‫‪27‬‬ ‫تحديد السوق وحدوده الجغرافية ونوعه‬ ‫‪.I‬‬
‫‪28‬‬ ‫دراسة السوق على مستوى الطلب (العمالء)‬ ‫‪.II‬‬
‫‪29‬‬ ‫دراسة السوق على مستوى العرض (المنافسين)‬ ‫‪.III‬‬
‫‪30‬‬ ‫تحليل مواطن القوة والضعف والفرص والتهديدات‪SWOT‬‬
‫‪32‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬االستراتيجيات التنافسية ‪-‬‬
‫‪32‬‬ ‫استراتيجيه قيادة التكلفة‬ ‫‪.I‬‬
‫‪32‬‬ ‫إستراتيجية التميز‬ ‫‪.II‬‬
‫‪33‬‬ ‫إستراتيجية التركيز‬ ‫‪.III‬‬
‫‪34‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬المزيج التسويقي للخدمات‬
‫‪35‬‬ ‫العنصر األول‪ :‬المنتج ( الخدمة )‬
‫‪35‬‬ ‫مفهوم الخدمة‬ ‫‪.I‬‬
‫‪36‬‬ ‫مستويات المنتج الخدمي‬ ‫‪.II‬‬
‫‪37‬‬ ‫دورة حياة الخدمـــة‬ ‫‪.III‬‬
‫‪38‬‬ ‫العنصر الثاني‪ :‬السعر‬
‫‪38‬‬ ‫تعريف السعر‬ ‫‪.I‬‬
‫‪39‬‬ ‫سياسة السعر‬ ‫‪.II‬‬
‫‪41‬‬ ‫طرق تسعير الخدمات‬ ‫‪.III‬‬
‫‪42‬‬ ‫العنصر الثالث‪ :‬التوزيع‬
‫‪42‬‬ ‫تعريف التوزيع‬ ‫‪.I‬‬
‫‪42‬‬ ‫طرق توزيع الخدمات‬ ‫‪.II‬‬
‫‪43‬‬ ‫استراتيجيات التوزيع‬ ‫‪.III‬‬
‫‪44‬‬ ‫العنصر الرابع‪ :‬الترويج‬

‫‪44‬‬ ‫تعريف الترويج‬ ‫‪.I‬‬

‫‪44‬‬ ‫عناصر المزيج الترويجي‬ ‫‪.II‬‬

‫‪44‬‬ ‫العنصر الخامس‪ :‬الناس‬

‫‪45‬‬ ‫العنصر السادس‪ :‬العمليات‬

‫‪45‬‬ ‫العنصر السابع‪ :‬البيئة المادية‬

‫‪46‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬ماهية المخطط التنظيمي‬

‫‪46‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تعريف المخطط التنظيمي و الهيكل التنظيمي‬

‫‪46‬‬ ‫تعريف المخطط التنظيمي‬ ‫‪.I‬‬

‫‪46‬‬ ‫الهيكل التنظيمي‬ ‫‪.II‬‬

‫‪46‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص الهيكل التنظيمي وأهميته‬

‫‪46‬‬ ‫خصائص الهيكل التنظيمي‬ ‫‪.I‬‬

‫‪47‬‬ ‫أهمية الهيكل التنظيمي‬ ‫‪.II‬‬

‫‪48‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة على تصميم الهيكل التنظيمي ومراحل إعداده‬

‫‪48‬‬ ‫العوامل المؤثرة على تصميم الهيكل التنظيمي‬ ‫‪.I‬‬

‫‪48‬‬ ‫‪ .II‬مراحل إعداد الهيكل التنظيمي‬

‫‪49‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬أشكال الهياكل التنظيمية وخصائص الهيكل التنظيمي الجيد‬

‫‪49‬‬ ‫أشكال الهياكل التنظيمية‬ ‫‪.I‬‬

‫‪51‬‬ ‫خصائص الهيكل التنظيمي الجيد‬ ‫‪.II‬‬

‫‪51‬‬ ‫المبحث الخامس‪ :‬ماهية المخطط اإلنتاجي‬

‫‪52‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تعريف المخطط اإلنتاجي وأهميته‬

‫‪52‬‬ ‫تعريف المخطط اإلنتاجي‬ ‫‪.I‬‬

‫‪52‬‬ ‫أهمية المخطط اإلنتاجي‬ ‫‪.II‬‬

‫‪53‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مراحل إعداد المخطط اإلنتاجي‬

‫‪54‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع الخطط اإلنتاجية‬

‫‪54‬‬ ‫الخطة اإلنتاجية الطويلة األجل‬ ‫‪.I‬‬

‫‪54‬‬ ‫الخطة اإلنتاجية متوسطة األجل‬ ‫‪.II‬‬

‫‪54‬‬ ‫الخطة اإلنتاجية قصيرة األجل‬ ‫‪.III‬‬

‫‪54‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬اختيار الموقع والعوامل المؤثرة في اختياره‬

‫‪54‬‬ ‫اختيار الموقع‬ ‫‪.I‬‬

‫‪55‬‬ ‫العوامل المؤثرة في اختيار الموقع‬ ‫‪.II‬‬

‫‪56‬‬ ‫المبحث السادس‪ :‬ماهية المخطط المالي‬

‫‪56‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تعريف المخطط المالي وأهميته‬

‫‪56‬‬ ‫‪ .I‬تعريف المخطط المالي‬

‫‪57‬‬ ‫أهمية المخطط المالي‬ ‫‪.II‬‬

‫‪58‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬تقدير إجمالي تكاليف المشروع وتحديد االحتياجات المالية الكلية‬

‫‪58‬‬ ‫التكاليف االستثمارية‬ ‫‪.I‬‬

‫‪59‬‬ ‫تكاليف التشغيل‬ ‫‪.II‬‬

‫‪59‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مراحل إعداد المخطط المالي‬

‫‪60‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬مصادر التمويل والقوائم المالية‬

‫‪60‬‬ ‫‪ .I‬تعريف التمويل‬

‫‪60‬‬ ‫‪ .II‬مصادر التمويل‬

‫‪61‬‬ ‫القوائم المالية‬ ‫‪.III‬‬

‫‪62‬‬ ‫خالصة الفصل األول‬

‫‪64‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬إعداد مخطط أعمال لمشروع مطعم سياحي‬

‫‪65‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬وصف المشروع‬

‫‪65‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬ملخص و فكرة المشروع‬

‫‪65‬‬ ‫ملخص المشروع‬ ‫‪.I‬‬

‫‪65‬‬ ‫فكرة المشروع‬ ‫‪.II‬‬

‫‪66‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أهداف ودوافع المشروع‬

‫‪67‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مؤهالت نجاح المشروع‬

‫‪68‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬الشكل القانوني للمشروع‬

‫‪69‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬المخطط التسويقي للمشروع‬

‫‪69‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬دراسة السوق والزبائن المستهدفين‬

‫‪69‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬تحليل بيئة السوق‬

‫‪69‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬تقدير المبيعات‬

‫‪75‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬المزيج التسويقي واإلستراتيجية التنافسية‬

‫‪75‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬المزيج التسويقي‬

‫‪79‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬اإلستراتيجية التنافسية‬

‫‪80‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تحليل ‪SWOT‬‬

‫‪82‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬تحليل المنافسة‬

‫‪83‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬المخطط اإلنتاجي للمشروع‬

‫‪83‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬أسلوب وطريقة تقديم الخدمة‬

‫‪86‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬تحديد متطلبات المشروع من معدات وتجهيزات‬

‫‪90‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تحديد احتياجات المشروع من المواد األولية‬

‫‪92‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬دراسة موقع المشروع‬

 ‫‪96‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬المخطط التنظيمي للمشروع‬

‫‪96‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تحديد احتياجات المشروع من اليد العاملة‬

‫‪97‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مهام األفراد العاملين في المطعم‬

‫‪99‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬الهيكل التنظيمي‬

‫‪100‬‬ ‫المبحث الخامس‪ :‬المخطط المالي للمشروع‬

‫‪100‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تحديد تكاليف المشروع‬

‫‪104‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬القوائم المالية وفترة استرداد المشروع‬

‫‪106‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬الهيكل المالي للمشروع‬

‫‪107‬‬ ‫خالصة الفصل الثاني‬

‫‪109‬‬ ‫الخاتمة‬

‫‪112‬‬ ‫قائمة المراجع‬

‫‪120‬‬ ‫قائمة األشكال‬

‫‪122‬‬ ‫قائمة الجداول‬

‫‪125‬‬ ‫قائمة المالحق‬