Sự sụp đổ của Blockbuster

Sau khi phải vật lộn với nợ nần và sự cạnh tranh mạnh mẽ từ Netflix và Redbox, Blockbuster, Inc.
đã nộp đơn xin phá sản vào tháng 9 năm 2010. Đây là một kết thúc buồn cho một công ty đã
từng thống trị ngành kinh doanh cho thuê phim trong những năm 1990. Blockbuster Inc. được
thành lập bởi David Cook vào năm 1985 với cửa hàng cho thuê đầu tiên ở Dallas. Cook đã lên kế
hoạch tận dụng lợi thế của một thị trường cho thuê video phân mảnh cao, trong đó hầu hết các
cửa hàng là hoạt động mang tính chất gia đình, tương đối khiêm tốn, có một số ít các bộ phim
thành công trong quá khứ, do các chi phí cao (khoảng 65 đô la mỗi băng). Với 8.000 băng bao
gồm 6.500 tựa phim, Blockbuster có bộ sưu tập rộng hơn và sâu hơn nhiều so với đối thủ cạnh
tranh gần nhất. Các hoạt động của cửa hàng cũng được sắp xếp rất hợp lý bởi một hệ thống máy
tính để kiểm soát băng trong kho và thanh toán. Cửa hàng đã đạt thành công lớn, dẫn đến việc
mở thêm ba địa điểm vào giữa năm 1986.

Năm 1986, vì vấn đề thanh khoản, Cook buộc phải chuyển giao toàn bộ công ty cho một
nhóm các nhà đầu tư do Wayne Huizenga lãnh đạo. Từ năm 1987 đến năm 1993, Huizenga đã
phát triển Blockbuster thành một thành công lớn. Trong thời gian này, Blockbuster đã mở các
cửa hàng trên toàn cầu với tốc độ khoảng một cửa hàng mỗi 24 giờ. Đến năm 1993, Blockbuster
là nhà cung cấp hàng đầu thế giới về giải trí điện ảnh và trò chơi tại nhà, với hơn 3.400 cửa hàng
trên khắp châu Mỹ, châu Âu, châu Á và Úc. Các cửa hàng Blockbuster đã trở thành một chức
năng phổ biến, mở cửa 365 ngày một năm, thường là từ 10 a.m. đến nửa đêm. Lựa chọn hàng
hóa, số lượng và định dạng được tùy chỉnh ở cấp cửa hàng để đáp ứng nhu cầu và sở thích của
khách hàng địa phương.

Tuy nhiên, vào đầu những năm 2000, Blockbuster bắt đầu thấy sự cạnh tranh thực sự từ thị
trường cho thuê trực tuyến đang phát triển khi DVD bắt đầu thay thế băng. Đối thủ cạnh tranh
chính của nó là Netflix, ra mắt vào năm 1997. Ngoài việc rẻ hơn khi mua so với băng, DVD rất phù
hợp để vận chuyển qua thư vì chúng ít tốn kém hơn để vận chuyển và ít hỏng hơn băng.

Netflix đã thách thức Blockbuster trên hai khía cạnh chính - đa dạng và phí trả trễ. Trong khi
các cửa hàng Blockbuster thường có khoảng 3.000 tựa phim, Netflix ban đầu cung cấp các tự
phim hơn mười lần số đó. Ngoài ra, Netflix đã không tính phí "phí trả trễ" như Blockbuster, thay
vào đó cho phép khách hàng giữ các tựa phim khi họ muốn. Gói đăng ký hàng tháng của Netflix
cung cấp dịch vụ cho thuê đặt hàng qua thư không giới hạn với giá 9 đô la, chỉ bằng chi phí cho
hai lần thuê tại một cửa hàng Blockbuster.

Trong khi đó, Redbox, một đơn vị của Coinstar Inc., vận hành các máy bán hàng tự động
thuê DVD với giá chỉ 1 đô la một đêm. Mặc dù đã cố gắng hết sức, các cửa hàng truyền thống của
Blockbuster không thể phù hợp với các mô hình hoạt động chi phí thấp của Netflix và Redbox,
dẫn đến phá sản (xem kết quả tài chính trong Bảng 2-5).

NETFLIX
Netflix được thành lập vào năm 1997 bởi Reed Hastings như một công ty cho thuê video đặt
hàng qua thư trả tiền cho mỗi lần thuê. Sau khi thử nghiệm cả trả tiền cho mỗi lần thuê và thiuee
bao, công ty đã quyết định theo đuổi chiến lược dựa trên thuê bao vào cuối năm 1999. Đến năm

CS01C 1
2010, Netflix đã có 13 triệu thành viên và là dịch vụ thuê bao lớn nhất thế giới, gửi DVD qua thư
và phát trực tuyến phim và các tập phim truyền hình qua Internet. Với 8,99 USD mỗi tháng, các
thành viên Netflix có thể xem bất kỳ tựa phim DVD nào trong số hơn 100.000 tựa dvd, được gửi
đến nhà của họ và có thể ngay lập tức xem một bộ phim truyền hình và phim ngắn được phát
trực tuyến đến TV và máy tính của họ. Netflix đã chuyển đi khoảng 2 triệu đĩa mỗi ngày tại Hoa
Kỳ.

Netflix tập trung chiến lược của mình xung quanh việc cung cấp nhiều tựa phim khác nhau,
giúp khách hàng tìm các các tự phim với một công cụ đề xuất tinh vi và đảm bảo rằng các tựa
phim đến tay khách hàng một cách nhanh chóng. Trong khi một cửa hàng cho thuê truyền thống
thường mang theo khoảng 3.000 tựa phim, vào năm 2010 Netflix đã cung cấp cho khách hàng
của mình một lựa chọn hơn 100.000 tựa DVD, hầu hết trong số đó là các tự phim cũ. Trong năm
2009, khoảng 70% DVD được netflix gửi đi là các tựa phim có ngày phát hành trên 13 tuần tuổi.

Trong năm 2010, Netflix đã có khoảng 60 trung tâm phân phối khu vực trên khắp Hoa Kỳ,
với các hệ thống tinh vi để theo dõi việc xếp hàng đợi DVD của khách hàng. Vì các quy trình trung
tâm phân phối được liên kết với phần mềm gợi ý, các bộ phim có khả năng có sẵn đã được
khuyến nghị cho khách hàng. Khi trung tâm phân phối nhận được một dvd đã xem được trả lại từ
một khách hàng, một đĩa mới sẽ được chuyển đi cho một khách hàng trong danh sách chờ. Các
trung tâm phân phối này được tự động hóa cao để xử lý nhanh chóng và nằm trong tầm lái xe
của các cơ sở xử lý Dịch vụ Bưu chính Hoa Kỳ (UPS). Netflix ước tính rằng họ chi khoảng 600 triệu
đô la trong năm 2010 cho chi phí vận chuyển.

Bảng 2-5 Kết quả tài chính cho Blockbuster, Netflix và Coinstar năm 2009 (tính theo
triệu đô la)

Blockbuster Netflix Coinstar

Doanh thu 4,062 1,670 1,145

Chi phí doanh thu 1,884 1,079 793

Lợi nhuận gộp 2,178 591 352

Chi phí hoạt động

Bán hàng, tổng hợp và hành chính 2,020 289 150

Tổng chi phí hoạt động 2,533 399 267

Thu nhập hoạt động (355) 192 85

Thu nhập ròng từ hoạt động liên tục (518) 116 29

Thu nhập ròng (558) 116 54

TÀI SẢN

CS01C 2
Các khoản phải thu 79 — 61

Hàng tồn kho 639 37 104

Tổng tài sản hiện tại 1,060 411 391

Tài sản và thiết bị với chi phí 2,374 266 759

Khấu hao lũy kế (2,125) (134) (358)

Tài sản ròng, nhà máy và thiết bị 249 132 400

Tổng tài sản 1,538 680 1,223

Khả năng cho thuê các tựa phim cũ của Netflix rất hấp dẫn đối với các hãng phim trước đây
có ít doanh thu từ các nội dung này. Netflix đã mua dvd cũ hơn từ các hãng phim với giá chỉ bằng
chi phí chi phí (at cost) và chia sẻ cho các hãng phim một tỷ lệ phần trăm doanh thu nhất định
dựa trên việc sử dụng cho thuê trong một khoảng thời gian nhất định (thường là 6-12 tháng). Đối
với nội dung mới hơn, Netflix không cố gắng phục vụ toàn bộ nhu cầu thuê ban đầu lúc mới ra
mắt. Do chi phí mua phim mới cao hơn, công ty chỉ mua một số lượng hạn chế dvd các phim mới
phát hành, thay vào đó họ chờ một vài tuần và mua phần lớn các phim với chi phí thấp hơn.
Khách hàng có thể đặt các tiêu đề mới vào danh sách chờ của họ và nhận chúng khi DVD có sẵn.

Từ năm 2005 đến 2009, Netflix đã mang lại kết quả tài chính tuyệt vời và tăng doanh thu
150% và lợi nhuận khoảng 175%. Mặc dù có hiệu suất cao trong kinh doanh cho thuê DVD của
mình, công ty đã tập trung vào việc tăng phần nội dung kỹ thuật số mà nó cung cấp. Dịch vụ phát
trực tuyến của Netflix, ra mắt vào năm 2007, cho phép khách hàng xem một số bộ phim và nội
dung trên trang web Netflix thông qua PC của họ. Đến năm 2009, dịch vụ Netflix đã cung cấp hơn
17.000 tựa phim (mặc dù hầu hết các bản phát hành mới không được bao gồm trong lựa chọn
này) được phát trực tuyến thông qua nhiều thiết bị khác nhau. Đến năm 2013, dịch vụ phát trực
tuyến đóng góp phần lớn doanh thu của Netflix, mặc dù hầu hết lợi nhuận vẫn đến từ kinh doanh
DVD.

REDBOX
Khái niệm Redbox bắt nguồn từ năm 2002 trong nội bộ McDonald's Ventures, LLC, khi tìm
những phương thức mới để thúc đẩy lưu lượng đến các nhà hàng của mình và cung cấp thêm sự
tiện lợi và liên quan đến khách hàng. Ki-ốt đầu tiên của Redbox được ra mắt vào năm 2004 tại
Denver. Coinstar, Inc. đã mua Redbox vào đầu năm 2009.

Chiến lược của Redbox dựa trên việc nhắm mục tiêu người thuê phim có ý thức về ngân
sách, những người muốn nhanh chóng thuê DVD để sử dụng ngay lập tức. Redbox đáp ứng nhu
cầu này bằng cách đặt các ki-ốt màu đỏ tự động tại các địa điểm dễ tiếp cận, nơi khách hàng có
thể thuê phim với giá 1 đô la mỗi đêm. Phim có thể được trả lại cho bất kỳ máy Redbox nào và
không cần là thành viên.

Đến đầu năm 2010, Redbox đã có khoảng 23.000 ki-ốt trên toàn quốc, bao gồm tại các nhà
hàng McDonald's, cửa hàng tạp hóa hàng đầu và các cửa hàng Walmart, Walgreens và 7-Eleven.

CS01C 3
Redbox đã mở rộng lên hơn 40.000 ki-ốt vào năm 2012. Các nhà bán lẻ, những người đang vật
lộn để giữ cho mọi người mua sắm, nhận ra rằng có một ki-ốt DVD trong một cửa hàng tạo ra lưu
lượng khách hàng thực. Trong một số trường hợp, các nhà bán lẻ thậm chí còn cung cấp giảm giá
mà về cơ bản là cho Redbox để đặt một ki-ốt miễn phí.

Mỗi ki-ốt Redbox chứa khoảng 630 đĩa, bao gồm 200 tựa phim mới nhất. Một ki-ốt Redbox
đã thuê DVD trung bình của nó 15 lần với mức tiền thuê trung bình 2 đô la cho mỗi giao dịch. Sau
đó, các DVD đã qua sử dụng đã được dùng để bán cho khách hàng với giá 7 đô la.

Đến giữa năm 2010, Redbox chiếm 25% doanh số cho thuê DVD, nhiều hơn Blockbuster.
Công ty đang trên đà tạo ra doanh thu hơn 1 tỷ đô la mỗi năm, nhanh hơn Netflix có thể đạt
được cột mốc đó.

CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

1. Blockbuster đạt được sự phù hợp chiến lược tốt hơn các cửa hàng địa phương theo
những cách nào?

2. Netflix và Redbox phải đối mặt với sự không chắc chắn nào? Họ sử dụng cách nào để
đối phó với sự không chắc chắn này?

3. Làm thế nào Netflix và Redbox đã đạt được sự phù hợp chiến lược tốt hơn
Blockbuster?

CS01C 4