TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-----🕮-----

BÁO CÁO BÀI TẬP NHÓM SỐ 1

“EXAMPLES OF SUPPLY CHAINS”

Học phần : Quản trị chuỗi cung ứng

Giảng viên : Lê Thị Minh Hằng
Mã học phần : MGT3002_48K25.4
Thực hiện : Nhóm 10
Thành Viên : Nguyễn Thị Quỳnh Mai
Lê Văn Điệp
Phan Thị Mỹ Linh
Đậu Nguyễn Trà My
Phạm Thị Trúc Ngọc

Đà Nẵng ngày 10 tháng 1 năm 2023

 Mục lục
I. NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH...........................................3
1. Sự sụp đổ của Blockbuster...............................................3
2. Netflix................................................................................4
3. Redbox..............................................................................5
II. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU.............................................6
1. Blockbuster đã đạt được sự phù hợp chiến lược tốt hơn so
với các cửa hàng địa phương bằng cách nào?.....................6
2. Netflix và Redbox phải đối mặt với mức độ không chắc
chắn ngụ ý nào? Họ sử dụng đòn bẩy nào để đối phó với sự
không chắc chắn này?...........................................................7
3. Netflix và Redbox đã đạt được sự phù hợp chiến lược tốt
hơn Blockbuster như thế nào?...............................................8
I. NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH

1. Sự sụp đổ của Blockbuster

Sau khi vật lộn với nợ nần và sự cạnh tranh mạnh mẽ từ Netflix và Redbox,
Blockbuster, Inc. đã nộp đơn xin phá sản vào tháng 9 năm 2010. Đây là kết cục
buồn cho một công ty từng thống trị lĩnh vực kinh doanh cho thuê phim vào
những năm 1990. Blockbuster Inc. được thành lập bởi David Cook vào năm
1985 với cửa hàng cho thuê đầu tiên ở Dallas. Cook đã lên kế hoạch tận dụng
thị trường cho thuê video rất phân mảnh, trong đó hầu hết các cửa hàng đều
hoạt động tương đối khiêm tốn theo quy định của gia đình, chỉ bán một số ít các
bộ phim đình đám trước đây, chủ yếu do các nhà phân phối thường tính phí cao
(khoảng 65 USD mỗi băng). Với 8.000 cuộn băng bao gồm 6.500 đầu sách,
Blockbuster có kho lưu trữ rộng hơn và sâu hơn nhiều so với đối thủ cạnh tranh
gần nhất. Hoạt động của cửa hàng cũng được sắp xếp hợp lý nhờ hệ thống máy
tính để kiểm soát và kiểm tra hàng tồn kho. Cửa hàng đã thành công rực rỡ, dẫn
đến việc bổ sung thêm ba địa điểm nữa vào giữa năm 1986.
Năm 1986, vì vấn đề thanh khoản, Cook buộc phải chuyển giao toàn bộ
công ty cho một nhóm nhà đầu tư do Wayne Huizenga đứng đầu. Từ năm
1987 đến năm 1993, Huizenga đã phát triển Blockbuster thành công rực rỡ.
Trong thời gian này, Blockbuster đã mở các cửa hàng trên toàn cầu với tỷ lệ cứ
24 giờ lại có một cửa hàng. Đến năm 1993, Blockbuster là nhà cung cấp giải
trí trò chơi và phim ảnh tại nhà hàng đầu thế giới, với hơn 3.400 cửa hàng trên
khắp Châu Mỹ, Châu Âu, Châu Á và Úc. Các cửa hàng bom tấn là đặc điểm nổi
bật của khu phố, mở cửa 365 ngày một năm, thường từ 10 giờ sáng đến nửa
đêm. Lựa chọn hàng hóa, số lượng và định dạng đã được tùy chỉnh ở cấp độ cửa
hàng để đáp ứng nhu cầu và sở thích của khách hàng địa phương.
Tuy nhiên, vào đầu những năm 2000, Blockbuster bắt đầu chứng kiến sự
cạnh tranh thực sự từ thị trường cho thuê trực tuyến đang phát triển khi DVD
bắt đầu thay thế băng. Đối thủ cạnh tranh chính của nó là Netflix, ra mắt vào
năm 1997. Ngoài việc mua rẻ hơn, băng DVD rất phù hợp để vận chuyển qua
đường bưu điện vì chúng rẻ hơn khi vận chuyển và ít dễ vỡ hơn băng.
Netflix đã thách thức Blockbuster ở hai khía cạnh chính – sự đa dạng và phí
trễ hạn. Trong khi các cửa hàng Blockbuster thường bán khoảng 3.000 tựa
phim thì Netflix ban đầu cung cấp số lượng đó gấp hơn 10 lần. Ngoài ra, Netflix
không tính phí "phí trả muộn" rất không thích của Blockbuster, thay vào đó cho
phép khách hàng giữ các tựa phim trong thời gian họ muốn. Gói đăng ký hàng
tháng của Netflix cung cấp dịch vụ cho thuê đặt hàng qua thư không giới hạn
với giá 9 đô la, chi phí cho hai lần thuê tại cửa hàng Blockbuster.
Trong khi đó, Redbox, một đơn vị của Coinstar Inc., vận hành các máy bán
đĩa DVD tự động cho thuê với giá chỉ 1 USD một đêm. Bất chấp những nỗ lực
hết mình, các cửa hàng truyền thống của Blockbuster không thể sánh được với
mô hình hoạt động chi phí thấp của Netflix và Redbox, dẫn đến phá sản (xem
kết quả tài chính trong Bảng 2-5).

2. Netflix
Netflix được thành lập vào năm 1997 bởi Reed Hastings với tư cách là công
ty cho thuê video trả tiền theo đơn đặt hàng qua thư. Sau khi thử nghiệm cả hình
thức trả tiền cho mỗi lần thuê và đăng ký, công ty đã quyết định chuyển sang
chiến lược dựa trên đăng ký vào cuối năm 1999. Đến năm 2010, Netflix có 13
triệu thành viên và là dịch vụ đăng ký lớn nhất thế giới, gửi DVD qua thư và
phát trực tuyến phim. và các tập phim truyền hình trên Internet. Với 8,99 đô la
một tháng, các thành viên Netflix có thể nhận được hơn 100.000 tựa DVD được
giao đến nhà của họ và có thể xem ngay một tập phim truyền hình và phim được
phát trực tiếp tới tivi và máy tính của họ. Netflix đã xuất xưởng khoảng 2 triệu
đĩa mỗi ngày tại Hoa Kỳ.
Netflix tập trung chiến lược của mình vào việc cung cấp nhiều loại phim,
giúp khách hàng điều hướng các phim bằng công cụ đề xuất phức tạp và đảm
bảo rằng các phim đó đến tay khách hàng một cách nhanh chóng. Trong khi một
cửa hàng cho thuê truyền thống thường có khoảng 3.000 đầu đĩa thì năm 2010,
Netflix đã cung cấp cho khách hàng của mình hơn 100.000 đầu đĩa DVD,
hầu hết đều là các bản phát hành cũ. Năm 2009, khoảng 70% số DVD được
Netflix xuất xưởng là những tựa có ngày phát hành trên 13 tuần.
Năm 2010, Netflix có khoảng 60 trung tâm phân phối khu vực trên khắp
nước Mỹ, với các hệ thống tinh vi để theo dõi hàng đợi DVD của khách hàng.
Vì các quy trình của trung tâm phân phối được liên kết với phần mềm đề xuất
nên những bộ phim có khả năng còn hàng sẽ được đề xuất cho khách hàng. Khi
trung tâm phân phối nhận lại một đĩa DVD đã xem từ khách hàng, một đĩa DVD
mới đang chờ thuê của khách hàng sẽ được chuyển đi. Các trung tâm phân phối
này được tự động hóa cao để xử lý nhanh chóng và nằm trong khoảng cách lái
xe đến một số cơ sở xử lý của Bưu điện Hoa Kỳ. Netflix ước tính họ sẽ chi
khoảng 600 triệu USD vào năm 2010 cho chi phí vận chuyển.
Bảng 2-5 Kết quả tài chính của Blockbuster, Netflix và Coinstar năm 2009
(triệu đô la)
Khả năng thuê các tựa phim cũ của Netflix rất hấp dẫn đối với các hãng
phim trước đây có ít doanh thu từ nội dung này. Netflix đã mua các đĩa DVD cũ
hơn từ các hãng phim với giá gốc và ngược lại, cung cấp cho họ phần trăm
doanh thu đăng ký dựa trên việc sử dụng dịch vụ cho thuê trong một khoảng
thời gian xác định (thường là 6-12 tháng). Đối với nội dung mới hơn, Netflix đã
không cố gắng đáp ứng toàn bộ nhu cầu thuê ban đầu. Do chi phí mua ban đầu
cao hơn, công ty chỉ mua một số lượng hạn chế các đĩa DVD phát hành mới,
thay vào đó họ muốn đợi một vài tuần và mua số lượng lớn nguồn cung của
mình với chi phí thấp hơn. Khách hàng có thể đặt các tựa phim mới vào hàng
đợi của họ và nhận chúng khi có sẵn DVD trong kho.
Từ năm 2005 đến năm 2009, Netflix đã mang lại kết quả tài chính xuất sắc,
tăng doanh thu 150% và lợi nhuận tăng khoảng 175%. Tuy nhiên, bất chấp hiệu
quả hoạt động mạnh mẽ của hoạt động kinh doanh cho thuê DVD, công ty vẫn
tập trung vào việc tăng tỷ lệ nội dung kỹ thuật số mà họ phân phối. Dịch vụ
phát trực tuyến của Netflix, ra mắt năm 2007, cho phép khách hàng xem các bộ
phim và nội dung chọn lọc trên trang web Netflix thông qua PC của họ. Đến
năm 2009, dịch vụ Netflix đã cung cấp hơn 17.000 tựa phim (mặc dù hầu hết
các bản phát hành mới không được đưa vào danh sách lựa chọn) được phát trực
tuyến qua nhiều thiết bị. Đến năm 2013, dịch vụ phát trực tuyến đóng góp phần
lớn doanh thu của Netflix, mặc dù phần lớn lợi nhuận vẫn đến từ hoạt động kinh
doanh gửi thư DVD.

3. Redbox
Khái niệm Redbox bắt nguồn từ năm 2002 trong McDonald's Ventures,
LLC, công ty đang nỗ lực xác định những cách mới để tăng lưu lượng truy
cập đến các nhà hàng của mình và mang lại sự tiện lợi và phù hợp hơn tới
khách hàng. Kiosk đầu tiên của Redbox được ra mắt vào năm 2004 tại Denver.
Coinstar, Inc. đã mua Redbox vào đầu năm 2009.
Chiến lược của Redbox dựa trên việc nhắm mục tiêu đến những người thuê
phim có ngân sách tiết kiệm, những người muốn nhanh chóng thuê DVD để sử
dụng ngay. Redbox đáp ứng nhu cầu này bằng cách đặt các ki-ốt màu đỏ tự
động tại những địa điểm dễ tiếp cận, nơi khách hàng có thể thuê phim với giá 1
USD mỗi đêm. Phim có thể được trả lại cho bất kỳ máy Redbox nào và không
cần phải là thành viên.
 Đến đầu năm 2010, Redbox có khoảng 23.000 ki-ốt trên toàn quốc, bao gồm
cả một số nhà hàng McDonald's, các cửa hàng tạp hóa hàng đầu và các cửa hàng
Walmart, Walgreens và 7-Eleven. Redbox đã mở rộng tới hơn 40.000 ki-ốt vào
năm 2012. Các nhà bán lẻ, những người đang đấu tranh để giữ chân mọi người
mua sắm, nhận ra rằng việc có một ki-ốt DVD trong cửa hàng đã tạo ra lượng
người qua lại. Trong một số trường hợp, các nhà bán lẻ thậm chí còn đưa ra các
chương trình giảm giá khiến Redbox miễn phí lắp đặt ki-ốt.
Mỗi ki-ốt Redbox chứa khoảng 630 đĩa, bao gồm 200 tựa phim mới nhất.
Một ki-ốt Redbox đã thuê đĩa DVD trung bình 15 lần với mức trung bình là 2
USD cho mỗi giao dịch. Sau đó, những đĩa DVD đã qua sử dụng được bán cho
khách hàng với giá 7 USD.
Đến giữa năm 2010, Redbox chiếm 25% lượng cho thuê DVD, nhiều hơn
Blockbuster. Công ty đang trên đà tạo ra doanh thu hàng năm hơn 1 tỷ USD,
nhanh hơn mức Netflix có thể đạt được cột mốc đó.

II. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

1. Blockbuster đã đạt được sự phù hợp chiến lược tốt hơn so với các cửa hàng
địa phương bằng cách nào?
Blockbuster đạt được sự phù hợp chiến lược vượt trội so với các cửa hàng địa
phương thông qua nhiều nghĩa.
- Mặt tiền cửa hàng thực tế mở rộng của họ có tính chiến lược nằm ở
những khu dân cư có mật độ giao thông cao cho phép họ cung cấp một
cách đáng kể hàng tồn kho rộng hơn và sâu hơn so với các đối tác địa
phương của họ. Blockbuster kho lưu trữ bao gồm 8.000 băng với 6.500
đầu sách, cung cấp khách hàng với nhiều lựa chọn phong phú. Hàng tồn
kho rộng lớn này mang lại cho Blockbuster lợi thế cạnh tranh trong việc
gặp gỡ khách hàng yêu cầu.
- Hơn nữa, việc Blockbuster triển khai hệ thống máy tính cho kiểm soát
hàng tồn kho và thanh toán hợp lý hóa hoạt động của cửa hàng, nâng cao
hiệu quả và tối ưu hóa trải nghiệm tổng thể của khách hàng. Chiến lược
việc bố trí các cửa hàng của họ ở những khu vực có lượng người qua lại
cao hơn nữa đã góp phần vào phù hợp chiến lược vượt trội bằng cách
đảm bảo khả năng tiếp cận thuận tiện cho khách hàng.
2. Netflix và Redbox phải đối mặt với mức độ không chắc chắn ngụ ý nào? Họ
sử dụng đòn bẩy nào để đối phó với sự không chắc chắn này?
Cả Netflix và Redbox đều gặp phải những bất ổn cố hữu xuất phát từ bối cảnh
cho thuê video ngày càng phát triển và hành vi của người tiêu dùng ngày càng
phát triển.
Ví dụ: Netflix đã điều hướng quá trình chuyển đổi từ DVD vật lý sang DVD
trực tuyến phát trực tuyến, điều này gây ra sự không chắc chắn liên quan đến
việc chấp nhận của người tiêu dùng và tiến bộ công nghệ. Tuy nhiên, họ đã đầu
tư một cách có chiến lược vào cấp phép công nghệ, cơ sở hạ tầng và nội dung
để chủ động giải quyết những vấn đề này sự không chắc chắn.
Như đã đề cập trong nghiên cứu điển hình, Netflix đã phân bổ khoảng 600
triệu USD trong năm 2010 chỉ dành cho chi phí vận chuyển, nhấn mạnh cam kết
của họ đối với cải thiện mạng lưới phân phối và đảm bảo phân phối DVD nhanh
chóng.
Hơn nữa, họ đã điều chỉnh mô hình kinh doanh của mình bằng cách ưu tiên
mở rộng
dịch vụ phát trực tuyến kỹ thuật số của họ, cuối cùng đã trở thành doanh thu
chính lái xe vào năm 2013 Redbox gặp phải những bất ổn liên quan đến bão hòa
thị trường và dữ dội cuộc thi. Để giảm thiểu những điều không chắc chắn này,
họ tập trung vào việc rèn quan hệ đối tác chiến lược với các nhà bán lẻ nổi
tiếng, chẳng hạn như McDonald's, dẫn đầu cửa hàng tạp hóa, Walmart,
Walgreens và 7-Eleven. Những quan hệ đối tác này không chỉ tạo điều kiện cho
việc tăng số lượng ki-ốt Redbox mà còn đã tạo ra lượng khách ghé thăm cho các
đối tác bán lẻ của họ.
Cả hai công ty đều tận dụng dữ liệu và phản hồi của khách hàng làm giá trị
nguồn lực để đưa ra những quyết định sáng suốt. Netflix tuyển dụng một cách
tinh vi công cụ đề xuất để cá nhân hóa trải nghiệm xem cho khách hàng, trong
khi Redbox cẩn thận theo dõi sở thích của khách hàng và điều chỉnh các dịch vụ
của họ cho phù hợp. Cách tiếp cận dựa trên dữ liệu này đã cho phép họ để điều
chỉnh chiến lược của họ và giải quyết hiệu quả những bất ổn đang nổi lên trong
ngành.
Nhìn chung, Netflix và Redbox chủ động giải quyết những điều không chắc
chắn tiềm ẩn thông qua đầu tư chiến lược vào công nghệ, mở rộng thư viện nội
dung, phát triển quan hệ đối tác và sử dụng những hiểu biết sâu sắc của khách
hàng để thông báo
phán quyết.
3. Netflix và Redbox đã đạt được sự phù hợp chiến lược tốt hơn Blockbuster
như thế nào?
Netflix và Redbox đạt được sự phù hợp chiến lược vượt trội so với
Blockbuster bằng cách tận dụng sự thay đổi sở thích của người tiêu dùng và
khai thác
Tiến bộ công nghệ. Ví dụ: Netflix đã nhận ra sự chuyển đổi từ DVD vật lý đến
phát trực tuyến và điều chỉnh mô hình kinh doanh của họ tương ứng. Bằng cách
cung cấp dịch vụ phát trực tuyến dựa trên đăng ký, Netflix cung cấp cho khách
hàng một thư viện đầu sách phong phú và sự tiện lợi của truy cập tức thời vào
nội dung trên nhiều thiết bị khác nhau.
Theo nghiên cứu điển hình, Netflix đã thu hút được 13 triệu thành viên 2010 và
xuất xưởng khoảng 2 triệu đĩa mỗi ngày tại Hoa Kỳ. Việc họ tập trung vào việc
cung cấp nhiều tựa sách khác nhau đã dẫn đến sự lựa chọn vượt quá 100.000 tựa
DVD, chủ yếu bao gồm các bản phát hành cũ hơn. Ngoài ra, liên doanh phát
trực tuyến của Netflix, được khởi xướng vào năm 2007, đã đóng một vai trò
quan trọng. Vai trò then chốt trong thành công của họ bằng cách cung cấp
quyền truy cập vào hơn 17.000 đầu sách.
Mặt khác, Redbox nhắm đến những người thuê phim quan tâm đến chi phí bằng
cách
triển khai chiến lược các ki-ốt màu đỏ tự động tại các địa điểm dễ tiếp cận.
Những ki-ốt này tạo điều kiện cho thuê DVD với mức phí tượng trưng là 1 đô la
một đêm,
mang đến cho khách hàng một lựa chọn hợp lý và thuận tiện. Trường hợp
nghiên cứu chỉ ra rằng Redbox đã mở rộng sự hiện diện của họ lên hơn
4 0.000 ki-ốt trên toàn quốc vào năm 2012, củng cố vị thế trên thị trường