ISSN : 2338 - 4794

Vol. 3. No. 3 September 2015

PENGARUH KOMPETENSI DAN SEMANGAT KERJA

TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN PT. YAMAHA
INDONESIA MOTOR MFG (YIMM) DIVISI PARTS CENTRE
Nuridin *)
Program Studi Manajemen UNKRIS
Alamat : Kampus UNKRIS, Jatiwaringin Jakarta
Timur Email: h.nuridin58@gmail.com

Abstract :The purpose of this research was to determine how the relationship and influence of competence
and work spirit to employees performance at PT. Yamaha Indonesia Motor Mfg (YIMM) Parts Centre
Division. The method was used is quantitative statistical method by looking for test of validity and reliability
of data, coefficients of correlation and regression either partially or multiple, determination coefficient and
hypothesis test. Research result; From the results of this research was found that there was a relationship and
influence which is significant between competence variables and work spirit to employees performance at
PT. Yamaha Indonesia Motor Mfg (YIMM) Parts Centre Division between variables by using the test of
F test and t test, where F count was bigger than F table (34.925> 3.2674), and also t count was bigger than
t table with a confidence level of 5 % two-sided test and DF = n-2 (38-2 = 36) was obtained t table = 2.028
(t count X1 = 7.434> 2.028 and X2 = 7.364> 2.028). Conclusion: There is a significant influence that can be
explained by the result obtained from the R-square is 0.666, which means that variable of competence and
work spirit of employees contributed as big as 66.6% to the variable of employees performance at PT.
Yamaha Indonesia Motor Mfg (YIMM) Parts Centre Division, while the remaining 33.4% was contributed
by other variables which not researched. Suggestions which the author convey to company, competence is
contained in the company would need to be more increased, considering the work spirit of employees is good
enough.

Kata kunci: Kompetensi, semangat kerja dan prestasi kerja

PENDAHULUAN merupakan salah satu unsur strategis.

Kunci sukses untuk memenangkan
persaingan adalah kebutuhan akan
Sumber Daya Manusia (SDM) yang
berkualitas. Untuk itu, perusahaan akan
dituntut untuk dapat lebih selektif dalam
memilih SDM yang mampu
menunjukkan prestasi kerja yang baik.
Salah satu sumber yang terpenting adalah
sumber daya manusia, dimana yang di
maksud dengan sumber daya manusia
yaitu para karyawan atau para pekerja
yang memilki keterampilan dan keahlian
dalam bekerja.
Bagi sebuah perusahaan
pengembangan SDM semakin memegang
peranan penting dan diperlukan
diantaranya karena sumber daya manusia
Setiap perusahaan menginginkan
karyawannya mempunyai prestasi kerja
yang tinggi. Tanpa adanya prestasi kerja
yang baik dari seluruh anggota
perusahaan atau badan usaha, maka
keberhasilan lembaga dalam mencapai
tujuan akan sulit tercapai. Prestasi kerja
pada dasarnya mencakup sikap mental
dan perilaku yang selalu mempunyai
pandangan bahwa pekerjaan yang
dilaksanakan saat ini harus lebih
berkualitas ketimbang pelaksanaan
pekerjaan masa lalu, untuk saat yang
akan datang lebih berkualitas dari pada
saat ini. Seorang karyawan akan merasa
punya kebanggaan dan kepuasan
tersendiri dengan prestasi yang dicapai.
Prestasi kerja yang baik merupakan
Jurnal Manajemen Bisnis Krisnadwipayana
keadaan yang diinginkan dalam
kehidupan kerjanya. Seorang karyawan
akan memperoleh prestasi kerja yang
baik bila hasil kerjanya sesuai dengan
standar baik kualitas maupun kuantitas.
Penilaian prestasi kerja bertujuan
untuk mengetahui kekuatan dan
kelemahan karyawan, sehingga proses
umpan balik sebagai motivator dapat
berjalan dengan baik untuk memperbaiki
kesalahan karyawan dalam bekerja dan
penentuan penilaian prestasi yang sesuai
dengan prestasi kerja masing-masing
karyawan. Tujuan setiap perusahaan
adalah mencapai prestasi kerja atau
prestasi kerja yang baik, sehingga dengan
prestasi kerja karyawan yang tinggi
diharapkan perusahaan kan mampu
mencapai tujuan secara efekrif. Prestasi
kerja yang tinggi akan cenderung lebih
berusaha untuk meraih sukses dari orang
yang mempunyai prestasi kerja yang
rendah. Perusahaan berupaya mempunyai
karyawan dengan kompetensi yang
memadai sesuai dengan kebutuhan
perusahaan.
Kompetensi merupakan
kemampuan professional dan
kemampuan individu seseorang di tempat
kerja yang terlihat dari pengetahuan
tentang pekerjaan oleh karyawan,
kejujuran dan integritas karyawan,
kemampuan karyawan berprestasi,
kemampuan berkomunikasi, dan
mempunyai tanggung jawab serta teliti
dalam bekerja, Spencer (2001).
Manajemen kompetensi
mengaktualisasikan suatu kemampuan
kerja untuk menyesuaikan kondisi
strategi perusahaan dengan kompetensi-
kompetensi karyawan perusahaan.
Dengan menerapkan suatu pendekatan
yang sistimatis untuk mengukur
kompetensi setiap individu, gambaran
dari pengetahuan yang sedang
berkembang di dalam perusahaan dapat
dibangun pada perusahaan.
Ciri-ciri karyawan yang kompeten
yang dikehendaki perusahaan yakni
Nuridin
mereka yang berlatar belakang
kompetensi dengan ciri-ciri tingkat
pengetahuan tinggi, sikap atau soft skills,
dan ketrampilan teknis yang tinggi sesuai
dengan kebutuhan perusahaan jangka
panjang hal itu bertujuan agar perusahaan
dapat berkembang dan perusahaan
memperoleh hasil yang terbaik sesuai
dengan tujuan perusahaan.
Tingkat kompetisi yang tinggi ini
akan memacu tiap perusahaan untuk
dapat mempertahankan kelangsungan
hidupnya dalam lingkungan persaingan
yang tinggi yang dalam hal ini berarti
perusahaan harus memberikan perhatian
pada aspek sumber daya manusia. Jadi
manusia dapat dipandang sebagai faktor
penentu karena ditangan manusialah
segala inovasi akan direalisir dalam
upaya mewujudkan tujuan perusahaan.
Di dalam upaya mencapai tujuan
tersebut, perlu adanya faktor yang harus
dimiliki oleh para karyawan, yakni
semangat kerja. Semangat kerja itu
sendiri timbul dan tumbuh dalam diri
karyawan yang disebabkan adanya
motivasi dari pimpinan dalam arti
pimpinan memberi motif atau dorongan
kepada karyawan, dimana motif itu
sendiri menyangkut kepada kebutuhan
karyawan, baik kebutuhan batin maupun
kebutuhan lahir.
Semangat kerja ini perlu dipelihara
agar karyawan dapat meningkatkan
prestasi kerja, dedikasi, kecintaannya
serta kedisiplinannya. Salah satu faktor
untuk menimbulkan rasa semangat kerja
dapat ditunjukkan dari pola komunikasi
antara karyawan dengan pemimpinnya.
Pola komunikasi antara pemimpin
dengan karyawan diharapkan membentuk
suatu pola hubungan timbal balik yang
harmonis sehingga komunikasi yang
terjalin dapat memberikan kepuasan
komunikasi dalam organisasi. Dengan
demikian karyawan akan merasa bahwa
dirinya telah diperlakukan secara baik,
dari sisi moril maupun materil. Hal ini
akan meningkatkan semangat kerja
Jurnal Manajemen Bisnis Krisnadwipayana
karyawan yang pada akhirnya prestasi
kerja karyawan meningkat.
Berdasarkan acuan referensi diatas
akan dikaitkan pada fenomena yang
terjadi di PT. Yamaha Indonesia Motor
Mfg (YIMM) Divisi Parts Centre dengan
ruang lingkup aktifitas adalah
pergudangan. Berdasarkan wawancara
dengan beberapa orang karyawan terjadi
kompetensi karyawan yang kurang
memadai, hal tersebut disebabkan oleh
sistem kontrak menyebabkan seringnya
pergantian karyawan sehingga banyak
karyawan baru yang kealiannya terbatas.
Menghadapi masalah tersebut
perusahaan telah melakukan kebijakan
antara lain memberikan pelatihan-
pelatihan, perubahan sistem kontrak
menjadi karyawan tetap berdasarkan
syarat-syarat tertentu diharapkan dapat
menumbuhkan semangat kerja yang turun
dikarenakan sistem kontrak. Perusahaan
mengharapkan dengan adanya kebijakan-
kebijakan tersebut prestasi kerja
karyawan dapat meningkat.
Tujuan penelitian ini adalah untuk
mengetahui Pengaruh kompetensi dan
semangat kerja terhadap prestasi kerja
karyawan PT. Yamaha Indonesia Motor
Mfg (YIMM) Divisi Parts Centre.
LANDASAN TEORI
Kompetensi menurut Payaman
Simanjuntak (2005), adalah kemampuan
professional dan kemampuan individu
seseorang di tempat kerja. Pengukuran
kompetensi dilihat dari pengetahuan
tentang pekerjaan oleh karyawan,
kejujuran dan integritas karyawan,
kemampuan karyawan berprestasi,
kemampuan berkomunikasi, dan
mempunyai tanggung jawab serta teliti
dalam bekerja. Kompetensi Sebagai
karakter individu yang melekat, sebagai
karakteristik individu yang melekat,
kompetensi nampak pada cara
berperilaku di tempat kerja seseorang.
Nuridin
Spencer (2001), mengemukakan
kompetensi dapat bersumber dari lima
jenis sumber kompetensi yang berbeda
yaitu: a). Motif. Sesuatu yang secara
konsisten menjadi dorongan, pemikiran
atau diinginkan oleh seseorang yang
menyebabkan munculnya suatu tindakan.
Motif akan menyeleksi sikap menjadi
tindakan atau tujuan sehingga, lain dari
yang lain; b). Karakter, ('trait') dan unsur
bawaan. Karakter dan bawaan seseorang
dapat mempengaruhi prestasi ditempat
kerja. Karakter dan unsur bawaan ini
dapat berupa bawaan fisik (postur tubuh
atletis, penglihatan yang baik), maupun
bawaaan sifat yang lebih kompleks yang
dimiliki seseorang seperti karakter
('trait'), kemampuan mengendalikan
emosi, perhatian terhadap hal yang sangat
detail dan sebagainya; c). Konsep diri
('self-concept'), konsep diri seseorang
mencakup gambaran atas diri sendiri,
sikap dan nilai-nilai yang diyakininya.
Misalnya, seseorang yang memiliki rasa
percaya diri yang tinggi menggambarkan
dirinya sendiri sebagai orang yang akan
dapat mencapai sesuatu yang dihadapkan
yang menurutnya baik dalam berbagai
situasi, baik situasi sulit maupun mudah;
d). Pengetahuan ('knowledge').
Pengetahuan mencerminkan informasi
yang dimiliki seseorang pada area
disiplin yang tertentu secara spesifik.
Nilai akademis atau indeks prestasi
akademis seringkali kurang bermanfaat
untuk memprediksi performansi ditempat
kerja karena sulitnya mengukur
kebutuhan pengetahuan dan keahlian
yang secara nyata digunakan dalam
pekerjaan. Pengetahuan akan dapat
memprediksikan apa yang mampu
dilakukan seseorang, bukan apa yang
akan dilakukan. Hal ini disebabkan
pengukuran tes pengetahuan lebih banyak
menghafal, jika yang dipentingkan adalah
kemampuan untuk mencari informasi.
Ingatan mengenai fakta spesifik tidak
lebih penting daripada pengetahuan
mengenai fakta yang relevan terhadap
Jurnal Manajemen Bisnis Krisnadwipayana
masalah spesifik dan pengetahuan
tentang sumber informasi dimana
mencarinya ketika diperlukan. Tes
pengetahuan juga sangat tergantung
situasi responden. Tes tersebut mengukur
kemampuan memilih alternatif pilihan
yang merupakan responden yang besar,
dan bukan untuk mengukur apakah
seseorang dapat bereaksi sesuai dengan
pengetahuan dasarnya. Mengetahui
sesuatu yang besar tidaklah selalu
menjamin akan melakukan sesuatu yang
besar; dan e). Ketrampilan. Kemampuan
untuk melakukan aktifitas fisik dan
mental. Kompetensi ketrampilan mental
atau kognitif meliputi pemikiran analitis
(memproses pengetahuan atau data,
menentukan sebab dan pengaruh,
mengorganisasi data dan rencana) serta
pemikiran konseptual (pengenalan pola
data yang kompleks).
Kompetensi diklasifikasikan dari
berbagi sudut pandang yang berbeda.
Awalnya kompetensi diklasifikasikan
menjadi kompetensi teknikal dan
manajerial. Berbagai buku teks
manajemen menjelaskan kedua jenis
kompetensi ini dengan menyatakan
bahwa semakin tinggi tingkat manajerial
suatu jabatan akan membutuhkan
kompetensi teknikal yang semakin
rendah dan sebaliknya. Tentu saja
dikotomi kompetensi teknikal dan
manajerial masing-masing dengan satu
dimensi ini terlalu disederhanakan (over
simplified"), sempit tidak akurat dan
dapat mengarahkan pada praktek
diskriminasi. Pemilihan bidang
manajerial dan teknikal saja misalnya
seolah-olah tidak ada bidang lain yang
penting untuk operasional organisasi
perusahaan.
Penyempurnaan klasifikasi
kompetensi yang lebih luas dan bersifat
lebih umum menurut substansinya,
kompetensi bisa dibagi menjadi dua
kelompok besar yaitu kompetensi umum
("generic competencies atau soft
competencies") dan kompetensi bidang
Nuridin
(hardcompetencies"). Selanjutnya
kompetensi umum dan kompetensi
bidang ini di uraikan lagi kompetensi-
kompetensi penyusunnya yang masing-
masing memiliki berbagai dimensi
ukuran yang berbeda. Sudut pandang
dalam mengklasifiksikan kompetensi,
dapat pula ditinjau dari tingkat
kompetensi tingkat kerja yang
ditimbulkannya. Dalam klasifikasi ini
kompetensi dibedakan menjadi
kompetensi minimum ("threshold
competencies") dan kompetensi pembeda
individu dengan kinerja superior dan rata-
rata ("differentiating competencies").
Kompetensi minimum,
menunjukkan suatu tingkat kompetensi
/karakteristik penting yang dibutuhkan
seseorang dalam pekerjaan agar efektif,
namun mengakibatkan individu tersebut
memiliki performansi superior atau di
atas rata-rata. Sedangkan kompetensi
pembeda kinerja, merupakan tingkat
kompetensi yang dapat membedakan
performansi superior atau sukses dari
yang rata-rata.
Pada tingkat organisasi, kompetensi
dapat pula diklasifikasikan menurut
perannya dalam pencapaian visi-misi,
strategi dan budaya perusahaan. Dalam
hal ini kompetensi dibedakan menurut
kompetensi inti ("core competencies")
dan kompetensi pendukung ("supporting
competencies"). Kompetensi ini
diperlukan untuk mencapai visi-misi,
bisnis strategi dan budaya perusahaan.
Kompetensi yang termasuk inti memiliki
kontribusi dan keterkaitan yang jelas
terhadap visi, misi, bisnis strategi dan
budaya perusahaan. Biasanya kelompok
kompetensi ini diwajibkan untuk dimiliki
oleh seluruh anggota perusahaan, karena
diyakini memberikan nilai tambah dan
meningkatkan kemampuan bersaing
perusahan. Misalnya sebuah perusahaan
memiliki visi untuk mengutamakan
kepuasan pelanggan", maka kompetensi
"Costumer Service Orientation" (CSO)"
merupakan kompetensi yang diwajibkan
Jurnal Manajemen Bisnis Krisnadwipayana
untuk dimiliki oleh seluruh karyawannya.
Sedangkan untuk kompetensi pendukung
biasanya diperlukan bagian unit
organisasi perusahaan dalam menjaga
kelancaran dan efektifitas operasional
perusahaan. Bidang dan tingkat
kompetensi pendukung biasanya spesifik
untuk organisasi perusahaan. Misalnya,
kompetensi empati penting untuk
perusahaan dan SDM.
Integrasi kompetensi dalam sistem
MSDM; Secara umum, Manajemen SDM
dapat didefinisikan sebagai serangkaian
keputusan untuk mengelola hubungan
ketenagakerjaan (mulai dari calon
karyawan, karyawan sampai dengan
pensiun) secara optimal mulai dari proses
rekruitmen, seleksi, penempatan
pemeliharaan (kompensasi dan
kesejahteraan) dan pengembangan
(pendidikan, pelatihan dan karir) serta
terminasi untuk mencapai tujuan
organisasi (memelihara dan
meningkatkan kinerja) Agar keputusan
yang diambil optimal dan mencapai
tujuan organisasi, manajemen SDM
dilengkapi dengan sistem-sistem yang
terkait pada aktivitas manajeman SDM
mulai dari sistem rekuitmen sampai
dengan sistem terminasi atau pemutusan
hubungan kerja.
Dalam Manajemen SDM klasik
yang konvensional, salah satu informasi
sentral yang dijadikan dasar dalam
pengambilan keputusan aktivitas MSDM
adalah spesifikasi jabatan ("job
specification") dan kualifikasi individu
/karyawan ("individual qualification").
Informasi yang tercakup dalam dua
dokumen ini biasanya terdiri dari
pendidikan formal yang dibutuhkan
untuk suatu jabatan dan yang dimiliki
pemegang jabatan, ketrampilan yang
harus dimiliki pemegang jabatan sebelum
menduduki jabatan ini dan ketrampilan
yang sebenarnya dimiliki pemegang
jabatan dan masa kerja mimimum yang
relevan yang harus dimiliki pemegang
jabatan dan masa kerja yang relevan yang
Nuridin
sebelumnya dimiliki oleh pemegang
jabatan. Secara konseptual cakupan
spesifikasi jabatan dan kualifikasi
individu tidak memiliki permasalahan
yang mendasar karena kedua dokumen
tersebut dimaksudkan untuk mengukur
tingkat kebutuhan pengetahuan
("knowledge "), ketrampilan ("skill")
dan sikap ("attitude " ) yang diperlukan
suatu jabatan dan yang dimiliki individu
pemegang jabatan. Secara operasional,
sayangnya kedua dokumen ini tidak
mampu memberikan ukuran sesuai antara
jabatan v.s. individu yang diharapkan.
Dalam pelaksanaan operasional
MSDM, ijasah, sebagai contoh,
digunakan oleh banyak perusahaan untuk
mengukur tingkat pengetahuan yang
dimiliki individu dan tingkat pengetahuan
yang dibutuhkan suatu jabatan.
Sebagaimana diketahui bersama bahwa
seorang bisa saja memiliki ijasah sarjana
strata satu yang sama tingkatannya, akan
tetapi tingkat pengetahuan yang dimiliki
akan berbeda jika kita membandingkan
seseorang yang lulus dengan predikat
sangat memuaskan dan mendapat
penghargaan jika dibandingkan secara
ekstrim, dengan seorang yang lulus
setelah menerima berbagai surat
peringatan akan dikeluarkan dari
universitas/institute jika tidak segera
menyelesaikan studi yang masanya
hampir habis. Demikian pula hanya
dengan ukuran ketrampilan.
Hal yang paling sulit ditemukan,
pada saat praktisi dan manajer SDM
ingin mengidentifikasikan sikap seperti
apa yang sesuai untuk suatu jabatan dan
bagaimana cara mengidentifikasikan dan
mengukur sikap individu calon pemegang
jabatan. Akhirnya langkah pragmatis
diambil dengan menggunakan "proxy"
data masa kerja untuk mendiskripsikan
sikap yang dituntut suatu jabatan dan
sikap yang dimiliki individu. Hal ini
dilakukan dengan suatu asumsi bahwa
jika seseorang sudah menjabat posisi
tersebut dalam waktu yang cukup lama
Jurnal Manajemen Bisnis Krisnadwipayana
mengetahui sikap yang diperlukan untuk
dapat menjalankan posisi yang
didudukinya.
Secara umum ditemukan bahwa
praktek manajemen SDM konvensional
yang didasarkan pada dokumen
spesifikasi jabatan dan kualifikasi
indifidu menggunakan ukuran-ukuran
yang tidak efektif dan cenderung sulit
untuk obyektif. Sehingga dapat
dibayangkan kesulitan praktisi dan
manajemen SDM dalam mencoba
menemukan orang-orang yang tepat
untuk mengisi posisi secara tepat. Sampai
dengan tahun 80-an, kedua informasi
inilah yang selalu digunakan sebagai
dasar pengambilan keputusan aktivitas
MSDM terutama yang berhubungan
dengan kemampuan individu dalam
organisasi mulai dari proses rekruitmen,
seleksi, penempatan, kompensasi, karir,
pendidikan dan pelatihan bahkan dalam
memutuskan hubungan kerja.
Pengertian semangat kerja,
Semangat kerja merupakan kondisi dari
sebuah kelompok di mana ada tujuan
yang jelas dan tetap yang dirasakan
menjadi penting dan terpadu dengan
tujuan individu. Selain itu semangat kerja
juga dapat diartikan sebagai pemilikan
atau kebersamaan (Panggabean, 2004).
Beberapa ahli menggunakan semangat
kerja untuk menggambarkan suasana
keseluruhan yang dirasakan samar-samar
atau kabur di antara anggota suatu
kelompok, masyarakat atau perkumpulan.
Apabila mereka merasa baik, bahagia,
optimis, kebanyakan orang
menggambarkan orang-orang tersebut
mempunyai semangat kerja yang tinggi.
Kadang-kadang semangat kerja yang
tinggi dihubungkan dengan motif-motif
dan hasil-hasil yang baik. Sebaliknya
apabila orang-orang suka membantah,
menyakitkan hati, kelihatan aneh, merasa
dalam kesulitan dan tidak tenang atau
tidak tentram, maka keadaan mereka
dapat digambarkan memiliki semangat
kerja yang rendah.
Nuridin
Dengan demikian semangat kerja
yang rendah dihubungkan dengan
kekecewaan, ketidakbenaran dan
kekurangan akan dorongan. Siswanto
mengemukakan bahwa semangat kerja
secara definitif dapat diartikan sebagai
suatu kondisi rohaniah atau perilaku
individu tenaga kerja dan kelompok yang
menimbulkan kesenangan yang
mendalam pada diri tenaga kerja untuk
bekerja dengan giat dan konsekuen dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
perusahaan (Siswanto, 1998). Menurut
Nitisemito (1996) semangat kerja
merupakan sikap yang perlu dimiliki oleh
karyawan, sedangkan semangat kerja itu
sendiri adalah melakukan pekerjaan
secara lebih giat sehingga pekerjaan
dapat diharapkan lebih cepat dan baik.
Dari beberapa pendapat tersebut,
dapat disimpulkan bahwa semangat kerja
adalah perilaku yang ditunjukkan oleh
seseorang atau sekelompok karyawan
terhadap lingkungan tempat kerjanya,
sehingga mereka itu dapat bekerja dengan
giat dan konsekuen serta bekerja sama
dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan oleh perusahaan.
Indikator rendah dan tingginya
semangat kerja, Setiap perusahaan harus
dapat mengetahui indikasi turun atau
naiknya semangat kerja. Nitisemito
(1997: 161), mengemukakan gejala
turunnya semangat kerja antara lain
adalah: 1). Turun atau rendahnya
produktifitas kerja; 2). Tingkat absensi
yang naik atau tinggi; 3). Tingkat keluar
masuk karyawan yang tinggi; 4). Tingkat
kerusakan yang tinggi; 5). Kegelisahan di
mana-mana; 6). Tuntutan yang sering kali
terjadi; dan 7). Pemogokan.
Semangat kerja yang rendah
ditunjukkan dengan perilaku (Harris,
1995): 1). Kurangnya kerja sama; 2).
Ketidakpatuhan terhadap peraturan tata
tertib perusahaan; 3). Ketidakperdulian
pada tujuan dan sasaran perusahaan; 4).
Kurangnya perhatian kepada sesama
pekerja; 5). Meningkatnya keluhan
Jurnal Manajemen Bisnis Krisnadwipayana
mengenai pekerjaan karyawan; dan 6).
Meningkatnya turnover, absensi dan
keterlambatan.
Meningkatnya keluhan mengenai
pekerjaan karyawan, menandakan
penurunan prestasi karyawan. Sebaliknya
penurunan atau tidak adanya keluhan
mengenai pekerjaan karyawan
menandakan prestasi kerja yang
meningkat. Untuk itulah pimpinan perlu
mengadakan penilaian prestasi kerja
karyawan. Adapun faktor-faktor yang
menunjukkan adanya peningkatan
semangat kerja (Lateiner, 1996), antara
lain: 1). Kebanggan pekerja atas
pekerjaannya, dan kepuasannya dalam
menjalankan pekerjaannya dengan baik;
2). Sikap para pekerja terhadap
pimpinannya; 3). Hasrat pekerja untuk
maju; 3). Perasaan pekerja bahwa dirinya
telah diperlakukan secara baik, secara
moril maupun materiil; 4). Kemampuan
pekerja untuk bergaul dengan kawan
sekerjanya; dan 5). Kesadaran pekerja
akan tanggung jawabnya terhadap
pekerjaan.
Pihak pimpinan ternyata berperan
dalam mempengaruhi semangat kerja
karyawan, sebagaimana pendapat dari
Zainun (2000), yang menyebutkan bahwa
faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
semangat kerja antara lain, motivasi,
komunikasi, partisipasi, lingkungan kerja,
kepuasan kerja dan kepemimpinan.
Sedangkan Wursanto (2001)
mengemukakan bahwa faktor-faktor yang
mempengaruhi merosotnya semangat
kerja yaitu faktor kepemimpinan, faktor
pengawasan dan faktor kebutuhan.
Cara meningkatkan semangat kerja,
Setiap perusahaan selalu berusaha
meningkatkan semangat kerja
semaksimal mungkin, dalam batas-batas
kemampuan perusahaan tersebut. Timbul
pertanyaan di sini bagaimana cara
meningkatkan semangat kerja
semaksimal mungkin. Hal ini penting,
sebab dengan dana dan kemampuan yang
terbatas, kita harus memilih suatu cara
Nuridin
yang paling tepat untuk dapat
meningkatkan semangat kerja. Menurut
Siswanto (1999), cara yang biasa
ditempuh oleh manajemen dalam rangka
meningkatkan semangat kerja adalah: 1).
Memberikan kompensasi kepada tenaga
kerja dalam porsi yang wajar, akan tetapi
tidak memaksakan kemampuan
perusahaan; 2). Menciptakan iklim dan
lingkungan kerja yang menggairahkan
bagi semua pihak; 3). Memperhatikan
kebutuhan yang berhubungan dengan
sepiritual tenaga kerja; 4). Perlu saat
penyegaran sebagai media pengurangan
ketegangan tenaga kerja dan
memperkokoh kesetiakawanan antara
tenaga kerja maupun manajemen; 5).
Penempatan tenaga kerja pada posisi
yang tepat; 6). Memperhatikan hari esok
tenaga kerja; dan 7). Peran serta tenaga
kerja untuk menyumbangkan
aspirasinya mendapatkan tempat yang
wajar.
Untuk memperbaiki semangat kerja
karyawan pemimpin harus melakukan
hal-hal berikut (Lateiner, 1996): 1).
Beritahukan kepada setiap karyawan
tentang kemajuannya, beritahukan
terlebih dahulu kepada karyawan tentang
adanya perubahan perubahan yang dapat
mempengaruhi diri mereka; 2).
Pergunakan kemampuan setiap karyawan
dengan sebaik-baiknya, tetapkan
penempatan karyawan dan perlakukan
peraturan-peraturan atas dasar yang adil;
dan 3). Jangan pernah menggunakan
kekuasaan dengan sewenang-wenang.
Prestasi kerja karyawan, Manner
(1998), menyatakan bahwa, pada
umumnya kinerja atau prestasi kerja
(performance) diberi batasan sebagai
kesuksesan seseorang dalam
melaksanakan suatu pekerjaan. Lebih
tegas lagi Porter dan Lawyer menyatakan
bahwa prestasi kerja adalah "successful
role achievement" yang diperoleh dari
seorang dari perbuatannya.
Menurut Vroom (Moh. As;ad,
1991), prestasi kerja adalah hasil yang
Jurnal Manajemen Bisnis Krisnadwipayana
dicapai seseorang menurut ukuran yang
berlaku untuk pekerjaan yang
bersangkutan. Tingkat sejauh mana
keberhasilan seseorang dalam
menyelesaikan tugas pekerjaannya
disebut "level of performance) Biasanya
orang yang level of performancenya
tinggi disebut orang yang produktif, dan
sebaliknya orang yang levelnya tidak
mencapai standar, dikatakan sebagai
tidak produktif atau berperformance
rendah.
Kemudian menurut Martoyo
(2003), penilaian prestasi kerja
didefinisikan sebagai suatu kegiatan
untuk menilai rasio hasil, kerja nyata
dengan standar, baik kualitas, maupun
kuantitas yang dihasilkan setiap individu
karyawan. Dengan demikian keinginan
karyawan dalam hal promosi, kenaikan
gaji, lingkungan kerja yang baik, tempat
yang berprestise dan prestasi bekerja,
tidak akan diberikan begitu saja oleh
perusahaan. Untuk mencapai hal itu harus
ada feed-back antara karyawan dan
perusahaan. Tidak semua keinginan
karyawan tersebut dapat dipenuhi oleh
perusahaan atau organisasi.
Kemungkinan hanya sebagian saja yang
diterima oleh karyawan, tergantung dari
besar-kecilnya kontribusi yang dapat
diberikan karyawan kepada perusahaan.
Biasanya para manajer perusahaan
berusaha untuk memilih prosedur yang
akan meminimalkan konflik yang ada
pada karyawan. Karyawan dan
perusahaan harus memberikan umpan
balik yang relevan demi tercapainya
tujuan perusahaan. Hal terpenting yang
terdapat dalam perusahaan adalah bahwa
harus digunakan satu jenis alat atau
prosedur pengukuran tertentu untuk
mencatat data mengenai sejumlah
kriteria, sehingga subyektivitas dalam
prestasi mengenai imbalan,
pengembangan dan keputusan manajerial
dapat dihilangkan, sehingga perusahaan
hanya menilai prestasi karyawan secara
obyektif.
Nuridin
Manfaat penilaian prestasi kerja
karyawan, Aspek dari pengukuran
prestasi karyawan ini, adalah untuk
mengetahui sampai sejauh mana masing-
masing karyawan menunjukan kualitas
yang diperlukan bagi suatu perusahaan,
dengan maksud membantu karyawan
agar semakin banyak mengerti tentang
perannya dan mengetahui fungsi
perusahaan jelas, adalah merupakan
mekanisme yang semakin bertambah
antara karyawan dan penyelia, sehingga
para karyawan dapat mengetahui
harapan-harapan dari pimpinannya dan
pimpinanpun dapat mengetahui kesulitan-
kesulitan bawahannya serta berusaha
mengatasinya.
Carles Wankel (1986),
mengemukakan bahwa, tujuan dari
pengukuran prestasi kerja karyawan
adalah sebagai berikut: a). Perbaikan
prestasi kerja, umpan balik pelaksanaan
kerja memungkinkan departemen
personalia dapat membetulkan program
kerja mereka untuk memperbaiki
prestasi; b). Penyesuaian-penyesuaian
kompensasi, evaluasi prestasi kerja
membantu para pengambil keputusan
dalam menentukan kenaikan upah,
pemberian bonus dan bentuk kompensasi
lainnya; c). Keputusan-keputusan
penempatan, promosi, transfer biasanya
didasarkan pada prestasi kerja masa lalu,
atau antisipasinya; d). Kebutuhan-
kebutuhan latihan dan pengembangan,
prestasi kerja yang jelek menunjukkan
kebutuhan latihan. sedangkan prestasi
kerja yang baik mencerminkan potensi
yang harus dikembangkan; e).
Perencanaan dan pengembangan karir,
umpan balik prestasi mengarahkan
keputusan-keputusan karir, yaitu tentang
jalur karir tertentu yang harus diteliti; f).
Penyimpangan-penyimpangan proses
staffing, prestasi kerja yang baik atau
jelek mencerminkan kekuatan atau
kelemahan prosedur staffing departemen
personalia; g). Ketidak-akuratan
informasional, prestasi kerja yang jelek
Jurnal Manajemen Bisnis Krisnadwipayana
mungkin menunjukkan kesalahan-
kesalahan dalam informasi analisis
jabatan, rencana-rencana sumber daya
manusia, atau komponen-komponen lain
sistem informasi manajemen personalia.
Menggantungkan diri pada informasi
yang tidak akurat dapat menyebabkan
keputusan-keputusan personalia yang
diambil tidak tepat; h). Kesalahan-
kesalahan desain pekerjaan, prestasi kerja
yang jelek mungkin merupakan suatu
tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
Penilaian prestasi membantu diagnosa
kesalahan-kesalahan tersebut; i).
Kesempatan kerja yang adil, penilaian
prestasi kerja secara akurat akan
menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa
diskriminasi; dan j). Tantangan-tantagan
eksternal, kadang-kadang prestasi kerja
dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar
lingkungan kerja, seperti keluarga,
kesehatan, kondisi finansial atau
masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan
penilaian prestasi departemen personalia
mungkin dapat menawarkan bantuan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi
prestasi kerja, para pimpinan perusahaan
selayaknya menyadari adanya perbedaaan
prestasi kerja antara seorang karyawan
dengan karyawan yang lainnya yang
berada di bawah pengawasannya.
Walaupun karyawan bekerja di tempat
yang sama namun produktivitas mereka
tidak sama. Secara garis besar
perbedaaan dalam prestasi kerja ini
disebabkan oleh dua faktor, individu dan
faktor situasi kerja (Hendry O. Ruhnke,
1999).
Menurut Gibson, etall (1999). Ada
tiga perangkat variabel yang
mempengaruhi perilaku dan prestasi
kerja, yaitu: 1). Variabel individu, terdiri
dari: a). Kemampuan dan ketrampilan: -
Mental dan fisik; b). Latar belakang: -
Keluarga, tingkat sosial, pengalaman; c).
Demografis; - Umur, asal usul, jenis
kelamin. 2). Variabel organisasi, terdiri
dari: a). Sumber daya; b). Iklim
Nuridin
organisasi; c). Imbalan; d). Struktur; e).
Desain pekerjaan. 3). Variabel
Psikologis, terdiri dari: a). Persepsi; b).
Sikap; c). Kepribadian; d). Belajar; e).
Motivasi.
Sementara Martoyo (2003),
mengemukakan bahwa nilai prestasi kerja
para karyawan diperoleh dari
pengumpulan nilai, sesuai golongannya.
Untuk golongan III dan IV (Oflcer)
meliputi; a). Tanggungjawab; b).
Prakarsa; c). Ketabahan; d). Kejujuran;
e). Kerjasama; f). Tingkah laku; g).
Perencanaan; h). Pengawasan dan
pengendalian; i). Pengambilan keputusan;
dan j). Pembinaan staf.
Implikasi penilaian prestasi kerja,
proses penilaian prestasi kerja
menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi
kerja karyawan diwaktu yang lalu dan
atau prediksi prestasi kerja diwaktu yang
akan datang. Ketepatan penilaian
terutama tergantung pada berbagai
standar, ukuran dan teknik evaluasi yang
dipilih. Bagaimanapun juga, proses
penilaian ini kurang mempunyai nilai bila
para karyawan tidak menerima umpan
balik mengenai prestasi kerja mereka.
Tanpa umpan balik, prilaku karyawan
tidak akan dapat diperbaiki. Oleh karena
itu bagian kritis proses penilaian adalah
wawancara evaluasi (William E
Rothschild : 1994).
Wawancara evaluasi adalah periode
peninjauan kembali prestasi kerja yang
memberikan para karyawan umpan balik
tentang prestasi kerja dimasa lalu dan
potensi mereka. Penilai bisa memberikan
umpan balik ini melalui beberapa
pendekatan: a). Tell-and Sell Approach,
Mere view prestasi kerja karyawan dan
mencoba untuk meyakinkan karyawan
untuk berprestasi lebih baik. Pendekatan
ini paling baik digunakan untuk para
karyawan baru. b). Tell-and Listen
Approach, Memungkinkan karyawan
untuk menjelaskan berbagai alas an, latar
belakang dan perasaan defensif mengenai
prestasi kerja. Ini bermaksud untuk
Jurnal Manajemen Bisnis Krisnadwipayana
mengatasi reaksi-reaksi tersebut dengan
konseling tentang bagaimana cara
berprestasi lebih baik. c). Problem
Solving Approach, Mengidentifikasikan
masalah-masalah yang mengganggu
prestasi kerja karyawan. Kemudian
melalui latihan, coaching atau konseling,
upaya-upaya dilakukan untuk
memecahkan penyimpangan-
penyimpangan (sering diikuti dengan
penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja
di waktu yang akan datang).
METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan
pendekatan Explanatory analysis.
Artinya setiap variabel yang
diketengahkan pada hipotesis akan
diamati melalui pengujian hubungan
kausal antara variable independent
terhadap variable dependent.
Populasi dalam penelitian ini
adalah seluruh karyawan PT. Yamaha
Indonesia Motor Mfg (YIMM) Divisi
Parts Centre yang berjumlah 243 orang
karyawan. Teknik yang digunakan untuk
penarikan sampel adalah simple random
sampling. Sugiyono (2013), berpendapat
dikatakan simpel (sederhana), karena
pengambilan anggota sampel dari
populasi dilakukan secara acak tanpa
memperhatikan strata yang ada dalam
populasi itu. Penelitian ini menggunakan
ukuran sampel dengan rumus Solvin
(Husein Umar, 2005), sebagai berikut:
N
n=
1+Ne2
243
n= = 38
1 + 243(0.15)2
Nuridin
Keterangan :
n = ukuran sampel
N = ukuran
populasi
e = kelonggaran ketidaktelitian
karena kesalahan sampel yang dapat
diterima. Jumlah populasi kurang
dari 100 orang, tingkat tolerirnya
0.05. jumlah populasi lebih dari 100
orang tingkat tolerirnya 0.15
Merujuk pada rumus di atas maka
jumlah sampel yang digunakan adalah
38 orang.
Dalam pengolahan data pertama-tama
dilakukan uji validitas dan reliabilitas
instrumen-instrumen penelitian, hal ini
dilakukan untuk memastikan bahwa data
yang dipakai adalah data yang baik.
Kemudian dilanjutkan dengan menganalisis
dengan koefisien regresi berganda dan uji
hipotesis.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil Penelitian
Uji Validitas
Penguji validitas ini dilakukan
untuk menguji apakah tiap-tiap butir
pernyataan telah mewakili indikator yang
akan diselidiki. Menurut Sugiyono
(2013), menyatakan bahwa bila korelasi
tiap faktor positif dan besarnya > 0.3
maka faktor tersebut merupakan
construct yang kuat. Jadi berdasarkan
analisis disimpulkan bahwa instrument
tersebut memiliki validitas konstruksi
yang baik. Bila korelasi di bawah 0.30,
maka dapat disimpulkan bahwa butir
instrument tersebut tidak valid, sehingga
harus diperbaiki atau dibuang.
Selanjutnya, apakah setiap butir dalam
instrument itu valid atau tidak dapat
diketahui dengan cara mengkorelasikan
antara skor butir dengan skor total.
Jurnal Manajemen Bisnis Krisnadwipayana Nuridin

Tabel – 1: Uji Validitas Instrumen

r hitung
Kuesioner Kompt S. Kerja Prestasi r kritis Kesimpulan
Ins. 1 0.548 0.323 0.413 0.300 Valid
Ins. 2 0.629 0.388 0.383 0.300 Valid
Ins. 3 0.474 0.364 0.459 0.300 Valid
Ins. 4 0.582 0.345 0.353 0.300 Valid
Ins. 5 0.649 0.465 0.339 0.300 Valid
Ins. 6 0.387 0.343 0.396 0.300 Valid
Ins. 7 0.456 0.372 0.420 0.300 Valid
Ins. 8 0.558 0.372 0.395 0.300 Valid
Ins. 9 0.605 0.350 0.403 0.300 Valid
Ins. 10 0.622 0.395 0.374 0.300 Valid
Ins. 11 0.592 0.526 0.388 0.300 Valid
Ins. 12 0.594 - - 0.300 Valid
Ins. 13 0.474 - - 0.300 Valid
Sumber : Data Primer, diolah tahun 2015

Berdasarkan tabel - 1 di atas,

dapat dilihat bahwa dari 13 butir
pernyataan dari variabel kompetensi,
Cronbach Nilai kritis Keteran
dan 11 butir pernyataan semangat kerja Variabel Alpha (α) = 5% gan
dan prestasi kerja hasilnya adalah valid. Kompetensi 0.809 0.600 Reliabel
Semangat Kerja 0.629 0.600 Reliabel
Uji Reliabilitas Prestasi Kerja 0.735 0.600 Reliabel
Selanjutnya dilakukan uji
reliabilitas untuk mengetahui sejauh Tabel – 2: Hasil Uji Reliabilitas
mana hasil pengukurannya dapat
Sumber: Data Primer, diolah tahun 2015
diandalkan dan konsisten. Menurut
Juliansyah Noor (2014), keandalan
pengukuran dengan menggunakan Alfa Berdasarkan angka - angka
Cronbach adalah koefisien keandalan reliabilitas cronbach alpha tersebut
yang menunjukkan seberapa baiknya tampak bahwa seluruh pernyataan yang
item/butir dalam suatu kumpulan secara ada membentuk ukuran yang reliabel
positif berkorelasi satu sama lain. Uji kompetensi, semangat kerja dan prestasi
reliabilitas dilakukan secara bersama- kerja membentuk ukuran yang reliabel
sama terhadap seluruh pertanyaan. Jika dari masing-masing dimensi.
nilai alpha > 0.60, disebut reliable. Pada
tabel hasil pengujian berikut diketahui
bahwa semua variabel mempunyai alpha
di atas 0.60 yang berarti bahwa semua
variabel dalam penelitian ini dapat
diandalkan.
Jurnal Manajemen Bisnis Krisnadwipayana
Pengujian Hipotesis Penelitian
Tabel –3: Pengaruh Simultan Kompetensi dan Semangat Kerja
Terhadap Prestasi Kerja Karyawan PT. Yamaha Indonesia Motor
Mfg (YIMM) Divisi Parts Centre
Hub.
Mult. R t
Variabel Square
R hitung
Kompetensi 2,615
Sem. Kerja 0.816 0.666 2,522
Pengujian Signifikan
F hitung > F tabel = 34,925 > 3,267
Keterangan: Variabel Prestasi Kerja
Sumber: data diolah tahun 2015
Dari hasil perhitungan SPSS Ver.
20.0 model summary nilai r = 0,816 dan
R Square = 0,666 sedangkan berdasarkan
hasil perhitungan koefisien regresi secara
simultan diperoleh persamaan regresi
yaitu sebesar Ŷ = 16,719 + 0,242 (X1) +
0,419 (X2). Dari persamaan regresi
berganda (bersama-sama) dapat dilihat
arah hubungan yang dihasilkan dari
variabel bebas terhadap variabel
terikatnya, dengan asumsi variabel lain
konstan yaitu: 1). Besar hubungan secara
simultan antar variabel kompetensi dan
semangat kerja terhadap prestasi kerja
karyawan PT. Yamaha Indonesia Motor
Mfg (YIMM) Divisi Parts Centre ialah
0,816, artinya hubungan secara simultan
antar kedua variabel positif dan
signifikan pada tingkat hubungan yang
sangat kuat. 2). Angka R square sebesar
0,666 atau 66,6%. Angka ini berarti
bahwa sebesar 66,6% prestasi kerja
karyawan PT. Yamaha Indonesia Motor
Mfg (YIMM) Divisi Parts Centre yang
terjadi dapat dijelaskan dengan
menggunakan variabel kompetensi dan
semangat kerja. sedangkan sisanya yaitu
33,4% dapat dijelaskan oleh faktor-faktor
penyebab lainnya. 3). Konstanta sebesar
16,719 mempunyai arti : jika tidak ada
(penambahan) kompetensi dan semangat
kerja, maka prestasi kerja karyawan PT.
Yamaha Indonesia Motor Mfg (YIMM)
Divisi Parts Centre sebesar 16,719.
Dengan kata lain, prestsi kerja karyawan
Nuridin
Paramter
t tabel Konst. Coef. Sig α
B
0,242
2,028 16,719 0,419 0,001 5%
akan sebesar 17,719 saat nilai variabel
kompetensi dan semangat kerja sama
dengan nol (0). Koefisien regresi
kompetensi sebesar 0,242 mempunyai
arti bahwa setiap penambahan 1 kali
kompetensi atau penambahan per 1
satuan, maka prestasi kerja karyawan
meningkat sebesar 0,242. Koefisien
regresi variabel semangat kerja sebesar
0,419 mempunyai arti bahwa setiap
penambahan 1 kali semangat kerja atau
penambahan per 1 satuan, maka prestasi
kerja karyawan meningkat sebesar 0,419.
Kedua variabel tersebut bertanda positif
menunjukkan adanya hubungan
signifikan dari variabel kompetensi dan
semangat kerja terhadap prestasi kerja
karyawan PT. Yamaha Indonesia Motor
Mfg (YIMM) Divisi Parts Centre. 4).
Pengujian hubungan secara simultan
kompetensi dan semangat kerja terhadap
prestasi kerja karyawan signifikan atau
tidak, dilakukan pengujian F hitung
dibandingkan F tabel atau dengan tingkat
Signifikansi F = 0.000 untuk α = 0.05.
Berdasarkan perhitungan tersebut di atas
dapat dinyatakan bahwa Nilai F hitung =
34,925 lebih besar dibandingkan dengan
F tabel 3,2674 atau tingkat signifikan =
0.000 jauh lebih kecil dari 0.05, maka
dapat diartikan terdapat pengaruh secara
signifikan kompetensi dan semangat
kerja terhadap prestasi kerja karyawan
PT. Yamaha Indonesia Motor Mfg
(YIMM) Divisi Parts Centre.
Jurnal Manajemen Bisnis Krisnadwipayana
Berdasarkan penjelasan di atas
menunjukkan bahwa kompetensi dan
semangat kerja mempunyai pengaruh
yang positif dan signifikan terhadap
prestasi kerja karyawan, dan semangt
kerja mempunyai pengaruh yang lebih
besar daripada variabel lain yaitu
kompetensi dalam mempengaruhi
prestasi kerja karyawan, hal ini
menunjukkan bahwa semangat kerja
merupakan faktor yang menentukan
untuk meningkatkan prestasi kerja
karyawan PT. Yamaha Indonesia Motor
Mfg (YIMM) Divisi Parts Centre
dibanding dengan kompetensi.
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Setelah melakukan pembahasan,
penulis akan mencoba menarik suatu
kesimpulan yang dapat di sampaikan
sebagai berikut: 1). Secara simultan
variabel kompetensi dan semangat kerja
berpengaruh terhadap prestasi kerja
karyawan PT. Yamaha Indonesia Motor
Mfg (YIMM) Divisi Parts Centre sebesar
0,666 atau 66,6%, sedangkan sisanya
dipengaruhi variabel lain yang tidak
diteliti sebesar 33,4%. 2). Secara parsial
variabel kompetensi terhadap prestasi
kerja karyawan PT. Yamaha Indonesia
Motor Mfg (YIMM) Divisi Parts Centre
sebesar 0,606 atau 60,6%, sedangkan
sisanya dipengaruhi variabel lain yang
tidak diteliti sebesar 39,4%. 3). Secara
parsial variabel semangat kerja
berpengaruh terhadap prestasi kerja
karyawan PT. Yamaha Indonesia Motor
Mfg (YIMM) Divisi Parts Centre sebesar
0,601 atau 60,1%, sedangkan sisanya
dipengaruhi variabel lain yang tidak
diteliti sebesar 39,9%.
Saran
Saran yang dapat penulis berikan
adalah sebagai berikut: 1). Kompetensi
karyawan yang terdapat dalam
perusahaan sudah cukup baik, ini terbukti
Nuridin
dengan tingginya tingkat prestasi kerka
karyawan PT. Yamaha Indonesia Motor
Mfg (YIMM) Divisi Parts Centre, ini
perlu dipertahankan terus dan bila perlu
dapat ditingkatkan. 2). Untuk semangat
kerja, perusahaan harus lebih
memperhatikan semangat kerja
karyawannya dengan cara banyak
memberikan arahan dan motivasi kepada
para karyawan sehingga diharapkan akan
terus meningkat prestasi kerjanya
karyawan PT. Yamaha Indonesia Motor
Mfg (YIMM) Divisi Parts Centre.
DAFTAR PUSTAKA
Carles Wankel. 1986. Managing Human
Resources: Productivity. Quality of
Work Life. Profit (Singapore:
McGraw-Hill international
Editors).
Gibson et.al. 1999. Strategic Human
Resource Development (Englewood
Cliffs: prentice-Hall).
Harris. O. Jeff. 1995. Managing People
At Work: Concept And Cases
Impersonal Behavior. 2 nd Edition
Canada: Hamilton Publication.
Henry O. Ruhnke. 1999. Motivation of
Personal. PT. Gramedia Asri Media,
Jakarta.
Husain Umar. 1998. Questionnair Design
and Attitude Measurement. Basic
Book C, New York.
Jonathan Sarwono, 2014, Teknik Jitu
Memilih Prosedur Analisis Skripsi,
Penerbit Elex Media Komputindo,
Jakarta
Juliansyah Noor, 2014, Analisis Data
Penelitian Ekonomi & Manajemen,
Penerbit PT. Gramedia. Jakarta
Lateiner. 1996. Teknik Memimpin
Pegawai Dan Pekerja. Terjemahan,
Penerbit Cemerlang, Jakarta.
Manner. 1998. Organisasional Behavior.
Edition New Jersey. Presentice Hall
International. Inc
Martoyo. 2003. Manajemen Personal.
PT. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.
Jurnal Manajemen Bisnis Krisnadwipayana
Moh. As'ad. 1991. Kinerja. Seri llmu dan
Manajemen Bisnis. PT. Elex Media
Komputindo, Jakarta
Nitisemito 1996. Manajemen Personalia,
(Edisi Keempat). Penerbit Glialia
Indonesia. Jakarta.
Panggabean. Mutiara S. 2004.
Manajemen Sumber Daya Manusia.
Penerbit Ghalia Indonesia. Jakarta.
Payaman Simanjuntak, 2005, Manajemen
dan Evaluasi Kinerja, Penerbit
FE UI, Jakarta.
Riduwan & Sunarto, 2011, Pengantar
Statistika, Penerbit Alfabeta,
Bandung
Siswanto. Bedjo. 1998. Manajemen
Tenaga Kerja Ancangan Dalam
Pendayagunaan Dan
Pengembangan Tenaga Kerja:
Penerbit Sinar Baru, Bandung.
Nuridin
Slovin. 2001. Sampling: A Quick Reliable
Guide to Practical Statistics. New
York: Simon and Schuster.
Spencer. 2001. Strategi Sukses Dalam
Karir: Strategis For Career
Success, alih bahasa Anna W.
Bangun, Penerbit PT. Elex Media
Komputindo, Jakarta.
Sugiyono, 2013, Metode Penelitian
Kuantitatif, Kualitatif dan R&D,
Cetakan Ke-13, Alfabeta, Bandung
William E. Rothschild. 1994. Personnel
And Human Resource
Management, (Englewood Cliffs:
Prentice-Hill).
Wursanto. I. G. 2001. Etika Komunikasi
Kantor. Penerbit Kanisus, Yogyakarta
Zainun. 2000. Orientasi Produktivitas
Dan Ekonomi Jepang. CV.Haji
Mas Agung, Jakarta.
Jurnal Manajemen Bisnis Krisnadwipayana Nuridin

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana hubungan dan pengaruh
kompetensi dan semangat kerja terhadap prestasi kerja karyawan PT. Yamaha Indonesia
Motor Mfg (YIMM) Divisi Parts Centre .Metode yang digunakan adalah metode statistik
kuantitatif dengan mencari uji validitas dan reliabilitas data, koefisien korelasi dan regresi
baik secara parsial maupun berganda, koefisien determinasi dan uji hipotesis. Hasil
Penelitian; Dari hasil penelitian ini didapat bahwa adanya hubungan dan pengaruh yang
signifikan antara variabel kompetensi dan semangat kerja terhadap prestasi kerja karyawan
PT. Yamaha Indonesia Motor Mfg (YIMM) Divisi Parts Centre antar variabel dengan
menggunakan pengujian uji F maupun uji t, dimana F hitung lebih besar dari F tabel
(34,925 > 3,2674), dan juga t hitung lebih besar dari t tabel dengan tingkat kepercayaan 5%
uji dua sisi dan DF = n-2 (38-2=36) didapat t tabel = 2,028 ( t hitung X 1 = 7,434 > 2,028
dan X2 = 7,364 > 2,028). Kesimpulan: Terdapat pengaruh yang signifikan yang dapat
dijelaskan dengan hasil yang diperoleh dari R square adalah 0,666 yang artinya bahwa
variabel kompetensi dan semangat kerja karyawan memberikan sumbangan sebesar 66,6%
kepada variabel prestasi kerja karyawan PT. Yamaha Indonesia Motor Mfg (YIMM) Divisi
Parts Centre, sedangkan sisanya sebesar 33,4% disumbangkan variabel lain yang tidak
diteliti. Saran yang penulis sampaikan pada perusahaan adalah kompetensi yang terdapat
dalam perusahaan kiranya perlu ditingkatkan lagi mengingat semangat kerja karyawan
sudah cukup baik.

Abstract : The purpose of this study was to determine how the relationship and the influence of competence
and morale on employee performance of PT. Yamaha Indonesia Motor Mfg (YIMM) Division Parts Centre
.This method used is quantitative statistical methods to look for validity and reliability of data, correlation
and regression coefficients either partially or multiple, determination coefficient and hypothesis testing.
Research result; From the results of this study found that the presence and influence significant relationship
between the variables of competence and morale on employee performance of PT. Yamaha Indonesia Motor
Mfg (YIMM) Division Parts Centre between variables by using the test F test and t test, where F count larger
than F table (34.925> 3.2674), and t is greater than t table with a confidence level of 5 % two-sided test and
DF = n-2 (38-2 = 36) obtained t table = 2.028 (t X1 = 7.434> 2.028 and X2 = 7.364> 2.028). Conclusion:
There is a significant effect that can be explained by the results obtained from the R-square is 0.666, which
means that the variable competence and employee morale contributed 66.6% to the variable employee
performance of PT. Yamaha Indonesia Motor Mfg (YIMM) Division Parts Centre, while the remaining
33.4% was contributed by other variables not studied. Suggestions author to convey the company's
competence is contained in the company would need to be increased again considering the morale is good
enough.