Jone8e PPT C08 Final

CHAPTER 8
Kiểm soát, Thay đổi, và

Khởi sự kinh doanh
Learning Objectives (1 of 2)
8-1. Định nghĩa kiểm soát tổ chức và giải thích cách
thức chức năng này giúp tăng hiệu quả tổ chức.
8-2. Mô tả bốn bước trong quy trình kiểm soát và
cách thức quy trình này vận hành theo thời gian.
8-3. Xác định các loại kiểm soát đầu ra chính yếu và
thảo luận ưu điểm và nhược điểm của từng loại
với vai trò là công cụ phối hợp và tạo động lực
cho nhân viên.
8-4. Xác định các loại kiểm soát hành vi chính và thảo
luận ưu điểm và nhược điểm của từng loại với vai
trò là công cụ quản trị và tạo động lực cho nhân
viên.
©McGraw-Hill Education.
Learning Objectives (2 of 2)
8-4. Giải thích cách văn hóa hoặc kiểm soát
bằng văn hóa của tổ chức tạo ra kiến trúc
tổ chức hiệu quả.
8-5. Thảo luận mối quan hệ giữa kiểm soát tổ
chức và sự thay đổi, và giải thích vì sao
quản trị sự thay đổi lại là một nhiệm vụ
quản trị trọng yếu.
8-6. Hiểu được vai trò của khởi sự kinh doanh
trong quá trình kiểm soát và thay đổi.
Kiểm soát tổ chức là gì?
Kiểm soát
Quá trình theo đó các nhà quản trị giám sát và điều
chỉnh mức độ hiệu quả và kết quả các hoạt động cần
thiết mà một tổ chức và các thành viên đang thực
hiện để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Hệ thống kiểm soát and CNTT
Các hệ thống kiểm soát
Hệ thống chính thức về thiết lập mục tiêu, giám sát,
đánh giá và phản hồi, cung cấp cho nhà quản trị
thông tin về hiệu quả của chiến lược và cơ cấu tổ
chức.
Các chủ đề thảo luận (1/5)
Mối quan hệ giữa tổ chức và kiểm soát là gì?
[MT 8-1]
Các hệ thống kiểm soát
Một hệ thống kiểm soát tốt nên:
• Linh hoạt để nhà quản trị có thể phản ứng khi cần
thiết
• Cung cấp thông tin chính xác về tổ chức
• Cung cấp thông tin một cách kịp thời
Ba loại kiểm soát
Hình 8.1
Jump to Appendix 1 long image description.
Các loại kiểm soát (1/2)
Kiểm soát cảnh báo
Kiểm soát cho phép các nhà quản trị dự đoán vấn
đề trước khi chúng xảy ra
Kiểm soát đồng thời
Cung cấp cho nhà quản trị phản hồi ngay lập tức về
mức độ hiệu quả của quá trình biến đổi đầu vào
thành đầu ra để nhà quản trị có thể khắc phục vấn
đề khi chúng nảy sinh.
Các loại kiểm soát (2/2)
Kiểm soát phản hồi
Kiểm soát cung cấp cho nhà quản trị các
thông tin về phản ứng của khách hàng đối với
sản phẩm và dịch vụ để thực hiện các biện
pháp khắc phục nếu cần thiết
Bốn bước kiểm soát tổ chức
Hình 8.2
Jump to Appendix 2 for long image description.
Hình thức kiểm soát nào được sử dụng rộng rãi
nhất trong (a) bệnh viện, (b) hải quân; (c) lực
lượng cảnh sát thành phố? Tại sao? [MT 8-1, 8-
2, 8-3]
Ba hệ thống kiểm soát trong tổ chức
Figure 8.3
Hình thức kiểm soát Các cơ chế kiểm soát

Kiểm soát đầu ra Đo lường kết quả tài chính
Các mục tiêu tổ chức
Ngân sách hoạt động
Kiểm soát hành vi Giám sát trực tiếp
Quản trị bằng mục tiêu
Các quy định và quy trình tác nghiệp chuẩn
Văn hoá tổ chức/Kiểm Các giá trị
soát kiểu thị tộc Các chuẩn mực
Sự hoà nhập vào tổ chức
Đo lường kết quả tài chính (1/2)
Chỉ số lợi nhuận
• Đo lường mức độ hiệu quả nhà quản trị chuyển hoá các
nguồn lực thành lợi nhuận
• Hệ số Thu nhập trên đầu tư (Return on investment/ROI)
Chỉ số thanh khoản

Đo lường mức độ nhà quản trị bảo vệ các nguồn lực để đáp
ứng các khoản nợ ngắn hạn – hệ số thanh toán hiện hành và
thanh toán nhanh

Financial Measures of Performance (2 of 2)
Chỉ số đòn bẩy
Đo lường mức độ sử dụng nợ hoặc vốn chủ sở hữu để tài trợ
cho các hoạt động – hệ số nợ trên tài sản hoặc hệ số đảm
bảo cơ hội
Chỉ số hoạt động

Đo lường mức độ hiệu quả nhà quản trị tạo ra giá trị từ tài
sản – Hệ số vòng quay hàng tồn kho, hệ số thời gian thu tiền
hàng tồn đọng.
Jump to Appendix 4 long image descriptions.
Các mục tiêu tổ chức
Các mục tiêu nên cụ thể và khó nhưng khả thi
Mục tiêu kéo dãn
Các mục tiêu thách thức và kéo căng khả năng của
nhà quản trị nhưng không ngoài tầm với và không
yêu cầu hao tổn quá mức về thời gian và sức lực.
Thiết lập mục tiêu toàn tổ chức
Hình 8.4
Ngân sách hoạt động (1/2)
Ngân sách hoạt động
Bản kế hoạch nêu lên cách thức mà nhà quản trị dự
định phân bổ và sử dụng các nguồn lực mà mình
kiểm soát để đạt được các mục tiêu tổ chức một
cách có hiệu quả và hiệu suất.
Các nhà quản trị cấp thấp được đánh giá về khả năng
tận dụng các nguồn lực sẵn có và duy trì trong mức
ngân sách cho phép.
Ngân sách hoạt động (2/2)
Ba thành tố là bản chất của kiểm soát đầu
ra hiệu quả.
• Các thước đo tài chính khách quan
• Các tiêu chuẩn kết quả và mục tiêu có tính
thách thức
• Ngân sách hoạt động phù hợp
Các vấn đề với kiểm soát đầu ra
Các nhà quản trị phải tạo ra các tiêu chuẩn để
tạo động lực ở tất cả các cấp độ.
Các tiêu chuẩn không nên khiến nhà quản trị
hành xử theo cách không phù hợp để đạt được
các mục tiêu của tổ chức.
Kiểm soát hành vi (1/3)
Giám sát trực tiếp liên quan tới các nhà quản trị:
• Chủ động theo dõi và quan sát hành vi cấp
dưới
• Chỉ dẫn cho cấp dưới các hành vi nào được
coi là phù hợp và không phù hợp
• Can thiệp thông qua các hành động khắc
phục nếu cần thiết
Kiểm soát bằng Mục tiêu (MBO)
Một quy trình thiết lập mục tiêu trong đó các nhà
quản trị và mỗi nhân viên cấp dưới thoả thuận các
mục đích và mục tiêu cụ thể mà nhân viên cấp dưới
cần đạt được và định kỳ đánh giá mức độ đạt được
các mục tiêu này.
Quản trị bằng mục tiêu
1. Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu cụ thể được
thiết lập ở tất cả các cấp độ của tổ chức
2. Các nhà quản trị và cấp dưới cùng nhau
quyết định các mục tiêu của cấp dưới
3. Các nhà quản trị và cấp dưới định kỳ xem xét
tiến độ hướng tới đạt mục tiêu của cấp dưới
Sự khác nhau giữa kiểm soát đầu ra và kiểm
soát hành vi? [MT 8-1 8-2, 8-3]
Kiểm soát quan liêu
Kiểm soát hành vi thông qua một hệ thống
toàn diện các quy định và quy trình tác
nghiệp chuẩn
Kiểm soát hành chính
Vấn đề với Kiểm soát quan liêu
• Các quy định dễ thiết lập hơn loại bỏ, dẫn
đến việc quan liêu giấy tờ và làm chậm các
phản ứng của tổ chức với các vấn đề
• Mất linh hoạt, mất ý tưởng mới và cách giải
quyết vấn đề sáng tạo
Văn hoá tổ chức and Kiểm soát nhóm (1/2)
Văn hoá tổ chức
Tập hợp các niềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn
mực và lề lối làm việc chung chi phối cách các
thành viên của một tổ chức liên kết với nhau
và làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu
của tổ chức
Văn hoá tổ chức là gì và có ảnh hưởng như thế
nào tới cách các nhân viên hành xử [MT 8-4]
Văn hoá tổ chức và Kiểm soát nhóm (2/2)
Kiểm soát kiểu thị tộc
Kiểm soát được thực hiện đối với các cá nhân
và nhóm trong một tổ chức bằng các giá trị,
chuẩn mực, tiêu chuẩn hành vi và kỳ vọng
chung.
Văn hoá thích ứng và văn hoá trì trệ
Văn hoá thích ứng
Văn hoá với các giá trị và chuẩn mực cho phép một
tổ chức xây dựng động lực và để phát triển và thay
đổi khi cần thiết để đạt các mục tiêu và hiệu quả.
Văn hoá trì trệ
• Văn hoá dẫn đến những giá trị và chuẩn mực
không có khả năng khích lệ hay tạo cảm hứng cho
nhân viên
• Dẫn đến sự trì trệ và thông thường sự thất bại về
lâu dài
Organizational Control and Change
Figure 8.5
Các nhà quản trị cân bằng nhu cầu

tổ chức cải thiện cách vận hành hiện
tại và nhu cầu thay đổi để đáp ứng
những tình huống mới, khó lường
Organizational Change (1 of 5)
Sự thay đổi tổ chức
Sự chuyển dịch của một tổ chức khỏi trạng
thái hiện tại sang một trạng thái tương lai
mong muốn để tăng kết quả và hiệu quả
Bốn bước trong quy trình thay đổi tổ chức
Hình 8.6
Thay đổi tổ chức (2/5)
Học hỏi trong tổ chức
• Quá trình trong đó nhà quản trị cố gắng tăng khả
năng thấu hiểu và phản ứng phù hợp với điều kiện
thay đổi của các thành viên tổ chức
• Động lực cho sự thay đổi
• Có thể giúp các thành viên ra quyết định về những
thay đổi
Thay đổi từ trên xuống
Một cách tiếp cận nhanh, có tính cách mạng đối với
sự thay đổi, trong đó các nhà quản trị cấp cao xác
định những gì cần thay đổi, những gì cần làm và
nhanh chóng thực hiện những thay đổi trong toàn
tổ chức.
©McGraw-Hill Education. Copyright Chip Somodevilla/Getty Images

Thay đổi từ dưới lên
Một cách tiếp cận dần dần hay có tính tiến
hoá để thay đổi trong đó nhà quản trị ở tất cả
các cấp cùng nhau phát triển một kế hoạch
thay đổi chi tiết.
Tại sao các nhà quản trị nên khuyến khích
cấp dưới tham gia vào quy trình kiểm soát?
[MT 8-3, 8-4]
Benchmarking
Quá trình so sánh thành tích ở một số các
phương diện nhất định của một công ty với
các công ty có thành tích cao khác.
Entrepreneurship, Control, and Change
Các nhà khởi nghiệp(1 of 3)
Những người để ý đến các cơ hội và chịu trách
nhiệm huy động các nguồn lực cần thiết để sản xuất
các hàng hoá và dịch vụ mới lẫn hàng hoá và dịch vụ
được cải tiến.
©McGraw-Hill Education. Copyright David Paul Morris/Bloomberg/Getty Images

Nhà khởi nghiệp nội(2bộof 3)
Nhân viên của các tổ chức hiện hữu những
người để ý cơ hội để cải tiến sản phẩm và
dịch vụ và chịu trách nhiệm kiểm soát các quy
trình phát triển.
(3 of 3)
Khởi nghiệp kinh doanh
Sự huy động các nguồn lực để tận dụng cơ
hội cung cấp cho khách hàng những sản
phẩm dịch vụ mới hoặc được cải tiến.
BE A MANAGER
Loại kiểm soát đầu ra nào sẽ hỗ trợ tốt nhất
những tương tác tích cực cả bên trong lẫn bên
ngoài các đội nhóm?

Jone8e PPT C08 Final

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Jone8e PPT C08 Final

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHAPTER 8

Kiểm soát, Thay đổi, và

Jump to Appendix 1 long image description.

Jump to Appendix 2 for long image description.

Hình thức kiểm soát Các cơ chế kiểm soát

Chỉ số thanh khoản

Jump to Appendix 3 for long image description.

Chỉ số hoạt động

Jump to Appendix 4 long image descriptions.

Jump to Appendix 5 for long image description.

Các nhà quản trị cân bằng nhu cầu

Jump to Appendix 6 for long image description.

©McGraw-Hill Education. Copyright Chip Somodevilla/Getty Images

©McGraw-Hill Education. Copyright David Paul Morris/Bloomberg/Getty Images

You might also like