CHƯƠNG 6 - CẢI TIẾN QUY TRÌNH KINH DOANH

CHƯƠNG 6: CẢI TIẾN QUY TRÌNH KINH DOANH
Là quá trình tìm kiếm những cơ hội để thay đổi quy trình kinh doanh, tối ưu hoá kết quả, hiệu quả của quy trình,
đạt được những tiêu chuẩn thực hành tốt nhất, hay đơn giản là nâng cao chất lượng quy trình
Động cơ cải tiến quy trình
- Động cơ phát triển (Positive motive) - Sự thôi thúc đổi mới của các tổ chức
- Động cơ phản ứng (Reactive motive) - Sửa chữa, khắc phục những vấn đề xuất hiện trong tổ chức như
thay đổi môi trường kinh doanh, luật mới ban hành, thay đổi về sản phẩm, giá cả, ....
Phân biệt Redesign – Innovation – Improvement
Redesign - Thiết kế lại: Thay đổi cả về mặt kỹ thuật lẫn quản trị
Innovation - Đổi mới: Thay đổi có tính đột phá
Improvement - Cải tiến: Đổi mới + thiết kế lại
Mục tiêu theo đuổi khi cải tiến quy trình
- Thời gian
- Chi phí
- Chất lượng
- Tính linh hoạt
Vai trò của cải tiến quy trình
- Cải thiện năng suất và chất lượng
- Rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất
- Giảm thiểu lãng phí
- Cải thiện sự hài lòng của khách hàng
- Hợp lý hóa thông tin liên lạc nội bộ
- Sự liên kết tốt hơn về các mục tiêu chiến lược
- Tăng khả năng sinh lời
Các bước thực hiện
Bước 1: Đề xuất phương án cải tiến
Điều chỉnh lại quy trình để loại bỏ các lãng phí, các điểm thắt nút cổ chai
Bước 2: Chuẩn bị nguồn lực Phương tiện kỹ thuật, tài nguyên
Bước 3: Truyền thông và đào tạo về thay đổi
Đào tạo nhân viên có liên quan tới quy trình về để xuất cải tiến
Bước 4: Điều chỉnh thay đổi
Những cải tiến được rà soát và điều chỉnh khi cần thiết; Cải tiến liên tục
Ví dụ cải tiến quy trình mua hàng tại FORD
Quy trình sau cải tiến - Kết quả
- Giảm được 75 % nhân sự
- Đơn giản hoá việc quản lý
- Thông tin tài chính chính xác hơn
- Xử lý quá trình mua hàng nhanh hơn
- Giảm đáng kể những khoản thanh
toán quá hạn
Lưu ý đối với cải tiến
Hầu hết các hệ thống thường yêu cầu 5-6 chu kỳ cải tiến mới có thể đạt được hiệu quả cao nhất
CÁCH TIẾP CẬN CẢI TIẾN QUY TRÌNH KINH DOANH
EXPLOITATIVE REDESIGN (TRANSACTIONAL)
- Không đặt câu hỏi về cấu trúc quy trình hiện tại
- Tìm cách xác định các vấn đề và lần lượt giải quyết chúng mà không làm thay đổi cấu trúc của toàn bộ quy
trình
Ví dụ: Heuristic redesign
Sáng tạo: Giải phóng sức sáng tạo của con người
Phương pháp 7FE

3 giai đoạn: Prepare – Generate – Validate
Nhấn mạnh vai trò của hội thảo và người điều hành/điều phối viên
Điều phối viên
- Đặt nhiều câu hỏi “nếu như” và “tại sao lại thế này”
- Không chấp nhận những câu trả lời (lần đầu tiên),
- Tìm câu trả lời 'đúng' thứ hai
- Thường xuyên thay đổi câu hỏi và chuyển sang hướng khác - Thách thức các quy tắc của quy trình
- Dựa vào trực giác
Phân tích: Sử dụng tất cả các công cụ phân tích, số liệu thống kê
Phương pháp Heuristic

3 Giai đoạn: Initiate - Design - Evaluate
Cách thức tiến hành trong bước Design
- Sử dụng một danh sách những heuristic có sẵn để xác định các cải tiến tiềm năng cho quy trình tiện tại
- Với mỗi mục tiêu hiệu suất, nhóm cải tiến đối chiếu với heuristic có liên quan
- Nhóm các heuristic mong muốn và có thể áp dụng được cho quy trình
Dựa trên việc thay đổi/ điều chỉnh/ sửa chữa theo 4 hướng khác nhau của quy trình (TCQF- The Devil’s
Quadrangle), một tập hợp các kịch bản có thể được tạo ra. Chạy mô phỏng, phân tích kết quả và lựa chọn kịch
bản cải tiến tốt nhất
Time: Parallellism Time: Case-based work
Các hoạt động trong quy trình kinh doanh thường Nguyên nhân của sự chậm trễ trong quy trình kinh
được sắp xếp theo một trình nghiêm ngặt mặc dù doanh tồn tại khi các trường hợp riêng lẻ được xếp
không có lý do chính đáng để làm như vậy. Một số chồng lên nhau chờ xử lý (theo lô) hoặc yếu tố định
tác vụ có thể được thực hiện theo thứ tự tùy ý hoặc kỳ
thậm chí đồng thời. Bằng cách hạn chế lựa chọn thực Ví dụ: Hệ thống máy tính chỉ khả dụng tại một thời
hiện tác vụ một cách tuần tự, quy trình kinh doanh có điểm cụ thể trong ngày, loại bỏ những ràng buộc như
thể được thực hiện nhanh hơn. vậy là một cách tốt để tăng tốc đáng kể quy trình.
Cost: Acitivity elimination Cost: Empower

Loại bỏ các hoạt động không cần thiết là một cách Trao quyền quyết định cho người lao động: Trong môi
hiệu quả để giảm chi phí một lượt quy trình trường truyền thống, quản lý cấp trung phải chịu trách
Ví dụ: Các hoạt động kiểm soát, tức là các hoạt nhiệm cho kết quả của các hoạt động được thực hiện
động được kết hợp trong một quy trình để khắc bởi người lao động trực tiếp. Nếu người lao động được
phục sự cố, là những ví dụ điển hình về cáchoạt trao quyền để đưa ra quyết định một cách tự chủ → cân
động không làm gia tăng giá trị. nhắc loại bỏ vị trí quản lý cấp trung→giảm đáng kể chi
phí.
Quality: Case assigment Quality: Triage

“Hãy để người tham gia thực hiện càng nhiều tác - Tạo ra các phiên bản thay thế của một hoạt động, có
vụ càng tốt”. Khi thực hiện một một tác vụ thường thể giải quyết tốt hơn nhiều trường hợp cần được xử lý
xuyên→quen, thành thạo - Sắp xếp công việc cụ thể hơn với các thuộc tính của
Bằng cách làm cho người lao động được thực hiện các trường hợp cụ thể, chất lượng công việc được giao
luân chuyển ở các tác vụ→Người lao động có sự sẽ được cải thiện
am hiểu nhất định về cả quy trình→Cải thiện chất Ví dụ: Đơn đặt hàng của khách hàng đặc biệt Phục vụ
lượng công việc. khách hàng Vip
Flexibility: Flexible assignment Flexibility: Centralization

Nếu một tác vụ/ hoạt động có thể được thực hiện Để các nguồn tài nguyên phân tán hoạt động như thể
bởi một trong hai người, hoạt động đó nên giao cho chúng được tập trung hóa để phát huy được hiệu quả,
người có chuyên môn cao hơn linh hoạt hơn
Linh hoạt trong phân công công việc, để người lao Ví dụ: Doanh nghiệp có các nhà máy, nhà phân phối
động làm việc đúng vị trí sẽ hát huy khả năng tối đa khác nhau, cần xây dựng 1 bộ máy trung tâm từ xa sử
của người lao động dụng các công cụ để quản lý kết nối
EXPLORATIVE REDESIGN (TRANSFORMATIONAL)

- Đặt câu hỏi giả định về các nguyên tắc cơ bản của cấu trúc quy trình hiện tại
- Tái thiết kế hướng tới mục tiêu đổi mới đột phá trong cấu trúc và cả doanh nghiệp
Ví dụ: Business Process Reengineering (BPR)
- Sáng tạo: Giải phóng sức sáng tạo của con người
Góc nhìn từ bên ngoài: Phương pháp Design-led innovation, NESTT, Process Model Canvas
- Phân tích: Sử dụng tất cả các công cụ phân tích, số liệu thống kê
Góc nhìn từ bên ngoài: Phương pháp Product-Based Design
Góc nhìn từ bên trong: Phương pháp Business Process Reengineering
6.3. Quản trị thay đổi trong cải tiến quy trình
Phân tích trợ lực và kháng lực - Force Field Analysis
Câu hỏi gợi ý để xác định các trợ lực và kháng lực
- Hoạt động kinh doanh nào sẽ được hưởng lợi khi thực hiện thay đổi?
- Quy trình kinh doanh nào sẽ bị ảnh hưởng?
- Những ai là người ủng hộ sự thay đổi? Những ai là người phản đối? Tại sao? Chúng ta có đủ nguồn lực để thực
hiện sự thay đổi/ cải tiến? Chi phí và rủi ro liên quan đến quá trình thay đổi?
Các mô hình quản trị thay đổi
Mô hình 3 bước của Kurt Lewin
Theo Lewin, muốn thay đổi thành công đòi hỏi phải phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng. Hiện trạng có thể được
xem là trạng thái cân bằng của tổ chức. Trong mô hình 3 bước của Lewin, sự thay đổi là quá trình chuyển từ
cách làm cũ sang cách làm mới một cách có hệ thống.
- Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng chỉ tầm quan trọng của việc chuẩn bị cho sự thay đổi
- Giai đoạn tái đông cứng phản ánh việc theo đuổi sự thay đổi và biến sự thay đổi này trở nên bền lâu
Bước 1: Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng

- Làm cho mọi người hiểu được tầm quan trọng, tính cấp thiết của thay đổi và ảnh hưởng của thay đổi này đến
công việc của họ
- Tăng cường áp lực thúc đẩy việc thay đổi hiện trạng
- Giảm những cản trở đối với thay đổi
Bước 2: Thay đổi hiện trạng
- Hướng dẫn những người liên quan về quy trình mới, trạng thái mới, cách làm mới, hành vi mới, tư duy mới, kỹ
năng mới
- Tổ chức workshop trao đổi về các vấn đề gặp phải trong quá trình thay đổi
- Tạo cơ chế điều kiện thuận lợi cho việc thay đổi được diễn ra
Bước 3: Giai đoạn tái đông cứng sau khi đã thay đổi
- Tổ chức cần giúp người lao động hòa nhập với những hành vi và thái độ mới được thay đổi và bình thường hóa
những hành vi thái độ đó
- Tổ chức cũng nên tăng cường và củng cố sự thay đổi thông qua việc kèm cặp, tư vấn, văn bản hoá những thay
đổi giúp cho việc ổn định hóa sự thay đổi
Mô hình 8 bước của John Kotter
Tạo ra môi trường thay đổi
B1: Tạo tính cấp bách
- Xác định các mối đe dọa tiềm ẩn
- Kiểm tra các cơ hội nên hoặc có thể được khai thác.
- Bắt đầu các cuộc thảo luận và đưa ra những lý do thuyết phục
B2: Tạo nhóm liên minh mạnh
- Thuyết phục mọi người rằng sự thay đổi là cần thiết.
- Tập hợp một liên minh hoặc nhóm gồm những người có ảnh hưởng đến từ nhiều nguồn khác nhau
B3: Tạo tầm nhìn cho sự thay đổi
- Xác định các giá trị trung tâm của sự thay đổi.
- Xây dựng một bản tóm tắt ngắn vể tương lai của tổ chức.
- Tạo một chiến lược để thực hiện tầm nhìn đó.
Huy động sự tham gia và tạo điều kiện cho thay đổi
B4: Truyền đạt tầm nhìn
⁃ Giải quyết các mối quan tâm và lo lắng
⁃ Truyền thông về tầm nhìn của tổ chức tới tất cả các bộ phận và cá nhân có liên quan
B5: Loại bỏ trở ngại
⁃ Xem xét cơ cấu tổ chức, mô tả công việc, hiệu suất và hệ thống lương thưởng để đảm bảo phù hợp với tầm nhìn
của tổ chức.
⁃ Xác định những người đang chống lại sự thay đổi và giúp họ thấy những gì cần thiết.
⁃ Nhanh chóng loại bỏ các rào cản
B6: Tạo chiến thắng ngắn hạn
⁃ Tìm kiếm các dự án chắc chắn mà bạn có thể thực hiện
⁃ Đừng chọn những mục tiêu ban đầu rất tốn kém
⁃ Phân tích kỹ lưỡng những ưu và nhược điểm tiềm năng của các mục tiêu của bạn
⁃ Khen thưởng những người giúp tổ chức đạt được chỉ tiêu.
Thực thi và duy trì thay đổi
B7: Duy trì nhịp độ thay đổi
⁃ Sau mỗi thắng lợi trong ngắn hạn, tổ chức cần phân tích xem điều gì đã ổn và điều gì cần cải thiện
⁃ Đặt mục tiêu để tiếp tục xây dựng trên đà bạn đã đạt được.
⁃ Tìm hiểu về ý tưởng cải tiến liên tục.
⁃ Giữ cho các ý tưởng luôn mới mẻ
⁃ Bổ sung nguồn lực để thúc đẩy quá trình thay đổi
B8: Thể chế hoá sự thay đổi
⁃ Công khai các thành viên chủ chốt của liên minh thay đổi, ghi nhớ những đóng góp của họ
⁃ Nói về sự tiến bộ của tổ chức mỗi khi có cơ hội
⁃ Chuyển hoá những thay đổi thành hành vi, giá trị, và văn hoá của công ty
Phân biệt lãnh đạo (leading) và quản lý/ quản trị (managing)
- Lãnh đạo là người xác lập ra phương hướng, chiến lược và truyền cảm hứng cho tập thể. Công việc của các
nhà lãnh đạo là làm tư tưởng, tạo động lực hoạt động cho mọi người
- Quản lý là người lập kế hoạch, tổ chức và điều phối
Giao tiếp trong quá trình thay đổi

Vai trò của giao tiếp trong quá trình thay đổi
- Giải thích tại sao sự thay đổi lại diễn ra
Đảm bảo rằng mọi người liên quan hiểu được tính cần thiết của thay đổi Truyền thông về lợi ích/ hậu quả của sự
thay đổi
Nhân mạnh những thứ sẽ được giữ nguyên trong quá trình thay đổi/ cải tiến
- Cho mọi người biết những nơi mà họ đang đến
Vẽ ra lộ trình/ quy trình thực hiện sự thay đổi
Xác định những mốc quan trọng trong quá trình thay đổi và tiến hành chúc mừng những thành công của từng
mốc trên con đường thay đổi
- Cho mọi người biết cách thức để họ có thể đến đích khi thay đổi
Chia nhỏ quá trình thay đổi thành nhiều bước đơn giản Đưa ra những ví dụ cụ thể
Luôn định hướng rõ ràng
Lập kế hoạch cho giao tiếp/ truyền thông trong quá trình thay đổi
⁃ Xác định tầm nhìn và mục tiêu rõ ràng
⁃ Chia dự án thành những giai đoạn nhỏ
⁃ Xác nhận các mốc quan trọng và kết quả cần đạt trong mỗi giai đoạn
⁃ Xác định khán giả mục tiêu
⁃ Lựa chọn kênh truyền thông/ giao tiếp
⁃ Lựa chọn phát ngôn viên/ truyền thông viên
Kênh truyền thông

⁃ Face to Face Announcement
⁃ Town Hall Presentation
⁃ Workshops
⁃ Questions and Answers Sessions
⁃ Roadshows
⁃ Panel Discussion
⁃ Focus Groups
⁃ Team Meetings
⁃ One to One
⁃ Change Communication Infographic
⁃ Intranet website dedicated to change information
⁃ Videos, Webcasts and Continuous email updates
Checklist kiểm soát quá trình truyền thông

⁃ Quá trình truyền thông có thực sự diễn ra, bao nhiêu người đã tham gia vào quá trình truyền thông?
⁃ Mọi người đang nói gì?
⁃ Các tin đồn về nội dung truyền thông/ nội dung thay đổi/ cải tiến
⁃ Ai là người được quan tâm lắng nghe trong quá trình truyền thông?
⁃ Đã có bất cứ thay đổi nào về cảm xúc, hành vi sau quá trình truyền thông?
⁃ Liệu mọi người có cần thêm những thông tin hay hỗ trợ?

CHƯƠNG 6 - CẢI TIẾN QUY TRÌNH KINH DOANH

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 6 - CẢI TIẾN QUY TRÌNH KINH DOANH

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 6: CẢI TIẾN QUY TRÌNH KINH DOANH

Phương pháp 7FE

Phương pháp Heuristic

Cost: Acitivity elimination Cost: Empower

Quality: Case assigment Quality: Triage

Flexibility: Flexible assignment Flexibility: Centralization

EXPLORATIVE REDESIGN (TRANSFORMATIONAL)

Bước 1: Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng

Giao tiếp trong quá trình thay đổi

Kênh truyền thông

Checklist kiểm soát quá trình truyền thông

You might also like