CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH HƯƠNG GIANG

Khích lệ nhân viên trong bối cảnh áp lực cạnh tranh

1- Giới thiệu bối cảnh

Sau chuyến công tác, trở về công ty vào ngày 20/12/2015, ông Hồ Văn Toại –
Trưởng phòng Tổ chức Hành chính của Công ty Cổ phần Du Lịch Hương Giang, hồ hởi
phấn chấn về hợp đồng hợp tác trong lĩnh vực nhà hàng đã ký kết với đối tác từ Tokyo và
chuẩn bị báo cáo kết quả cho Tổng giám đốc.
Nhưng vừa bước vào văn phòng làm việc, ông đã gặp ngay bà Hoa, Giám đốc quản
lý nhà hàng với vẻ mặt lo lắng trên mặt.
“Chào chị, hôm nay tình hình chị thế nào?”
“Không ổn rồi anh Toại, một tin không tốt lành. Mấy hôm rồi anh đi nên có lẽ anh
chưa biết thông tin”.
“Có chuyện gì à?”
“Anh Thắng, Phó Giám đốc bên tôi vừa gặp tôi xin chuyển công tác anh ạ”, bà Hoa
thở dài chán ngán.
Ông Toại thực sự ngạc nhiên trước tin này, vì ông chưa bao giờ nghe nói đến trước
đó.
Mấy hôm trước chuyến công tác của mình, ông cũng đã đau đầu suy nghĩ về việc ra
đi của 3 nhân viên bên bộ phận nhà hàng và 1 bếp trưởng cách đây một thời gian không
lâu.
Vẫn giữ vẻ mặt bình tĩnh, ông hỏi tiếp bà Hoa vấn đề nhân sự của nhà hàng hiện
nay, có thuyết phục được chị Hương ở lại không, và việc bồi hoàn chi phí ra sao.
“Anh biết đấy, tình hình bên tôi đang căng thẳng, vì chúng ta đang cố gắng cải thiện
chất lượng phục vụ nhà hàng. Điều này sẽ gặp khó khăn trong thời gian tới đây khi anh
Thắng ra đi. Việc tuyển một người có kinh nghiệm, tay nghề cao như anh ấy quả là một
điều khó. Và hơn thế nữa, tôi e ngại vấn đề cạnh tranh”.
Ông Toại cho rằng đã đến lúc cần phải xem xét vấn đề một cách nghiêm túc và thấu
đáo, trước khi có đơn chính thức của ông Phó Giám đốc nhà hàng và đàm phán với ông
ấy. Vấn đề đã không còn là chuyện đương nhiên, bình thường khi số người làm việc tốt

1
trong công ty đã ra đi; vấn đề cũng không nằm ở chỗ số lượng nhân viên ra đi tăng hay
giảm, mà là xuất hiện tình trạng nhân viên giỏi bỏ việc, thậm chí là cấp quản lý.
Đây là lần thứ tư trong năm ông Toại nhận được đơn xin thôi việc từ nhân viên. Vài
năm trước đó, tình trạng này đã xuất hiện, đáng kể nhất là năm 2015. Mặc dù chính sách
có thay đổi theo hướng cởi mở hơn nhưng tình trạng người rời khỏi công ty vẫn xảy ra.
Hiện tượng một số nhân viên giỏi bỏ việc đã bắt đầu xuất hiện. Vấn đề ở chỗ là họ chuyển
sang làm việc cho các đối thủ cạnh tranh. Tình trạng bỏ việc đã bắt đầu xuất hiện từ năm
2004, nhưng chẳng mấy ai chú ý đến. Cho đến năm 2015, có tất cả 4 người ở cấp quản lý
gửi đơn xin thôi việc. Ông Toại tự nhủ “Nếu tình trạng chảy máu chất xám tiếp tục diễn ra
với tốc độ như thế này, công ty chẳng mấy chốc mà rơi vào thảm cảnh và nguy cơ lụn
bại”.
2- Tình hình chung về công ty
Công ty Du lịch Hương Giang (tên gọi trước đây là khách sạn Hương Giang) được
thành lập năm 1976 và bắt đầu cung ứng dịch vụ duy nhất là lưu trú. Để bắt kịp với sự
phát triển nhanh chóng của ngành du lịch, công ty đã không ngừng mở rộng thêm nhiều
dịch vụ khác. Hiện nay, công ty đã đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau,
bao gồm: du lịch quốc tế, khách sạn, nhà hàng, hướng dẫn du lịch, vận chuyển du khách,
xuất nhập khẩu và các dịch vụ thương mại khác. Công ty gồm có 7 chi nhánh thành viên
và 10 công ty liên doanh (04 công ty liên doanh nước ngoài, 06 công ty liên doanh trong
nước). Từ tháng 01 năm 2017, công ty đã chuyển sang hình thức công ty cổ phần với tên
gọi mới là Công ty Cổ phần Du lịch Hương Giang. Qua thời gian, công ty đã khẳng định
là một địa chỉ tin cậy và thu hút đối với khách du lịch. Công ty đã đạt được nhiều danh
hiệu thi đua, đáng chú ý là giải vàng Giải thưởng Chất lượng Việt Nam, danh hiện Đơn vị
anh hùng trong thời kỳ đổi mới.
Dưới sự quản lý của Công ty Cổ phần Du lịch Hương Giang, khách sạn Hương
Giang nằm ở vị trí trung tâm của thành phố Huế, cạnh dòng sông Hương thơ mộng. Lĩnh
vực kinh doanh của khách sạn gồm dịch vụ lưu trú, nhà hàng và những dịch vụ bổ sung
khác (hàng lưu niệm, tắm hơi và mát xa, trung tâm spa, sòng bài điện tử,…). Khách sạn
được liên tục trùng tu vào những năm 1983, 1990 và 2004. Khách sạn đã được công nhận
là khách sạn ba sao vào năm 1993 và khách sạn bốn sao vào năm 2011. Với 165 phòng

2
“superior, deluxe và suite” được thiết kế theo lối kiến trúc hoàng gia và truyền thống của
Huế, và được trang bị đầy đủ với những thiết bị hiện đại theo chuẩn mực quốc tế và dịch
vụ phục vụ khách hàng chu đáo, vì thế khách sạn Hương Hương là một điểm đến ưa thích
của nhiều khách quốc tế và nội địa khi đặt chân đến Huế. Khách sạn đã được tặng thưởng
là một trong mười khách sạn tốt nhất của Việt Nam kể từ năm 1999. Số lượng khách du
lịch đến với Hương Giang đã tăng từ 39.457 lượt khách vào năm 2014 lên đến 50.642 vào
năm 2016. Trong đó, khách quốc tế chiếm đến hơn 90%. Thị trường truyền thống chủ yếu
của Hương Giang là Pháp, Đức, Mỹ và Úc và thị trường mới trong những năm gần đây là
Thái Lan. Tổng doanh thu đã tăng từ 28.610 triệu đồng đến 38.878 triệu đồng trong thời
gian từ 2014 đến 2016 (Phụ lục 1 và 2).
3- Tình hình nhân sự
Số lượng nhân sự ở khách sạn Hương Giang đã tăng lên khá nhanh chóng. Vào năm
2014, công ty chỉ có 208 người. Đến năm 2016, số lượng nhân viên đã là 283 người, với
tỷ lệ tăng trưởng hơn 10% hàng năm. Hiện giờ công ty có 97 nhân viên nam và 186 nhân
viên nữ. Trong đó, 220 lao động trực tiếp và 63 nhân viên quản lý. Theo đánh giá của
công ty, có khoảng 50% nhân viên có đủ khả năng hoặc có kỹ năng quản lý.
Với trên 30 năm phát triển, Hương Giang đã xây dựng được một thương hiệu vững
mạnh trong ngành du lịch và dịch vụ ở miền Trung Việt Nam. Công ty và khách sạn của
công ty tự hào vì có một đội ngũ lao động có kinh nghiệm, những người có đóng góp lớn
vào việc xây dựng danh tiếng của khách sạn là một địa điểm với chất lượng dịch vụ cao.
Với một môi trường làm việc và các chương trình đạo tạo tốt, đội ngũ nhân viên hiện giờ
của Hương Giang đã tích lũy, phát huy kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc và thậm
chí khả năng ngoại ngữ của chính mình (Phụ lục 3).
4- Tổng quan về ngành du lịch dịch vụ
Từ giữa thập kỷ 90, nhờ vào chính sách cải tổ và mở cửa nền kinh tế, Việt Nam đạt
tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và lượt khách du lịch đến Việt Nam ngày càng tăng. Tổng
số khách quốc tế năm 2015 lên tới 3,6 triệu lượt. Ngành du lịch dịch vụ vì thế đã được
hưởng lợi từ số lượt khách và số ngày khách tăng lên. Tuy nhiên, trong khi hai thành phố
lớn là Hà Hội và thành phố Hồ Chí Minh có nhiều khách chất lượng cao và đầy đủ tiện
nghi, cơ sở vật chất, thì ở các tỉnh lị, đơn vị nhỏ hơn vẫn đang thiếu những cơ sở lưu trú

3
có chất lượng và mạng lưới giao thông còn yếu kém. Để nâng cấp cơ sở hạ tầng cho
ngành du lịch, đặc biệt là khu vực ngoài các thành phố lớn, Chính phủ đã và đang kêu gọi
đầu tư nước ngoài tại các tỉnh. Kể từ đó, nhiều dự án xây dựng các khách sạn cao cấp và
khu nghỉ mát resort đã được thiết lập, tạo ra sự cạnh tranh gay gắt hơn trong ngành. Đến
tháng 2 năm 2017, Việt Nam có 9.000 cơ sở lưu trú với 180.051 phòng, tăng 3.000 cơ sở
lưu trú và 57.065 phòng so với cùng kỳ năm 2014. Số lượng các khách sạn có sao cũng đã
tăng từ 2.975 đến 4.283 trong giai đoạn 2014-2017 (Phụ lục 4).
Khách sạn Hương Giang nằm ở trung tâm cố đô Huế, thành phố du lịch đặc trưng
của Việt Nam. Là một thành phố du lịch, đặc biệt là sau khi quần thể di tích Cố đô Huế
được UNESCO công nhận là di sản văn hóa thế giới vào năm 1993, hoạt động du lịch
được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của tỉnh, với mục tiêu phấn xây dựng thành phố
Huế trở thành phố festival của cả nước. Lễ hội festival được tổ chức định kỳ 2 năm một
lần, thu hút hàng trăm nghìn du khách trong và ngoài nước. Thành công của các kỳ
festival đã mở ra cơ hội thúc đẩy các hoạt động du lịch và dịch vụ du lịch phát triển mạnh
mẽ hơn. Những năm gần đây, du khách đến Huế vừa tăng cả về cả số lượng và thời gian
lưu trú. Lượng du khách đến Huế đã tăng đáng kể, từ 760.000 năm 2004 lên 1.301.000
năm 2016. Chỉ trong 6 tháng đầu năm 2017, đã có hơn 915.700 lượt khách đến Huế, trong
đó khách quốc tế là 422.050 lượt (Phụ lục 5).
Để tương xứng với tiềm năng và đáp ứng nhu cầu phát triển du lịch của Huế, tỉnh
Thừa Thiên – Huế đã đầu tư tăng cường cơ sở vật chất, kỹ thuật cho ngành du lịch. Nhiều
khách sạn, khu nghỉ dưỡng được nâng cấp, xây dựng mới được đưa vào sử dụng, tăng
năng lực phục vụ khách, trong đó có một số khách sạn đạt tiêu chuẩn chất lượng cao. Đến
cuối năm 2016, tổng số khách sạn ở Huế là 142 (với 4.538 phòng và 8.659 giường).
Trong đó, 34 khách sạn được công nhận đạt tiêu chuẩn từ 1 sao đến 4 sao, chiếm 24%
tổng số cơ sở lưu trú và chiếm 51,4% tổng số phòng, 48 khách sạn/nhà nghỉ được công
nhận đạt tiêu chuẩn chất lượng, chiếm 33,8% (Phụ lục 6).
5- Bối cảnh cạnh tranh
Trước đây, Hương Giang được đánh giá là một trong số ít những khách sạn lớn đạt
chất lượng tốt nhất tại Huế. Cùng với Sài Gòn Morin và Century, công suất phòng thường
ở mức cao, khoảng 80% vào mùa cao điểm. Hương Giang đã chuyển từ khách sạn đạt tiêu

4
chuẩn 3 sao lên 4 sao và Tổng Giám đốc kiêm Chủ Tịch Hội đồng Quản trị của Hương
Giang – ông Nguyễn Hữu Đông còn cho biết khách sạn có kế hoạch sẽ nâng cấp lên thành
5 sao.
Cách đây 5 năm, ông Đông và các nhà quản lý của Hương Giang vẫn luôn tự hào về
đội ngũ lao động đã tạo nên thương hiệu cho khách sạn Hương Giang. Hương Giang có
rất ít đối thủ cạnh trên trên địa bàn thành phố. Môi trường làm việc tại Hương Giang với
các khoản trả lương và phúc lợi đã được xem là tuyệt vời. Nhân viên làm việc cảm thấy tự
hào khi bản thân họ gắn với tên tuổi của Hương Giang.
“Nhưng quả thật, trong cơ chế thị trường, môi trường cạnh tranh gay gắt, thương
hiệu sẽ không còn tồn tại nếu chúng ta không biết giữ gìn và biết cách làm cho nó ngày
càng phát triển hơn. Chất lượng dịch vụ chỉ được nâng cấp khi mà đội ngũ nhân viên ngày
càng chuyên nghiệp và năng động”, ông Đông khẳng định. Bối cảnh cạnh tranh mới đã
đặt ra nhiều thách thức cho các nhà điều hành Hương Giang nói chung và các vấn đề nhân
sự nói riêng.
Từ năm 2014, 2015, Hương Giang đối mặt với vấn đề cạnh tranh ngày càng trở nên
khốc liệt. Có thể nói, giai đoạn từ 2013 đến nay là thời kỳ bùng nổ các dự án xây dựng
khách sạn tại Huế. Ngoài những khách sạn được nâng cấp lên thành khách sạn 3 và 4 sao
(như Khách sạn Festival, Khách sạn Xanh,…), có không ít các khách sạn cao cấp được
xây dựng mới hoàn toàn từ 3 sao đến 5 sao như Khách sạn Heritage, Kinh Thành, Tân
Hoàng Cung đã và đang được đưa vào hoạt động. Các khách sạn này đang ra sức tuyển
dụng và thu hút người lao động giỏi. Các dự án xây dựng khách sạn khác cũng đang được
triển khai và đưa vào khai thác trong nay mai như khách sạn 5 sao Hùng Vương, khách
sạn Petrolimex (Phụ lục 7).
Các khách sạn mọc lên trên địa bàn là tín hiệu tốt cho sự phát triển du lịch của Huế,
nhưng lại là mối quan tâm lớn của các nhà quản lý điều hành tại các khách sạn hiện nay.
Các khách sạn đều nỗ lực trong bối cảnh cạnh tranh, không loại trừ Hương Giang. Ngoài
việc giảm giá phòng, đa dạng hóa dịch vụ, nâng cấp chất lượng để thu hút khách,…thì
việc thu hút nhân viên giỏi và có kinh nghiệm là chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh
của các đối thủ. Không chỉ tuyển dụng đội ngũ trí thức trẻ, năng động, được đào tạo tại
các cơ sở dạy nghề và các trường đại học ở Huế (trung tâm giáo dục tại miền Trung Việt

5
Nam), các khách sạn còn tìm cách thu hút những người ở các vị trí quản lý chiến lược.
Các nhà quản lý này nhận thức rất rõ tầm quan trọng của vấn đề nhân sự, là nguồn tài sản
quý giá tạo nên thành công. Bằng chiêu thức đưa ra những chính sách nhân sự khá cuốn
hút, các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tạo động cơ cho những nhân viên giỏi rời bỏ
công việc hiện tại của họ, để tìm cho mình những cơ hội phát triển hơn tại các khách sạn
cao cấp mới. Sức hấp dẫn có thể là một môi trường làm việc mới, những vị trí hứa hẹn và
khoản thu nhập cao hơn,…
6- Điều gì xảy ra sau những áp lực cạnh tranh cao
Bởi vì môi trường thay đổi, công ty đã phải đối mặt với nhiều vấn đề về mặt quản lý
nhân sự, đáng chú ý là việc giữ chân nhân viên. Mặc dù khách sạn đã đi vào hoạt động rất
tốt từ nhiều năm, nhưng xu hướng bỏ việc của nhân viên bắt đầu xảy ra từ năm 2004. Có
nhiều nhân viên với trình độ và tay nghề cao đã rời Hương Giang để làm việc cho những
đối thủ cạnh tranh khác. Mức độ bỏ việc cao nhất vào năm 2015 với 68 nhân viên, trong
đó có đến 40 nhân viên có tay nghề cao. Các trưởng bộ phận, quản lý cấp trung và đầu
bếp giỏi đang đang làm việc trong nhà hàng chiếm tỷ lệ bỏ việc cao nhất. Giảm số lượng
đầu bếp giỏi là một thách thức đối với Hương Giang, khi nơi đây được xem là có những
món ăn Âu, Á nổi tiếng và đặc biệt là những đặc sản cung đình Huế (Phụ lục 8).
7- Chính sách nhân sự
Vấn đề rời bỏ công việc của nhân viên tại khách sạn Hương Giang xảy ra đối với
nhiều bộ phận nhân viên, không chỉ đối với những nhân viên có trình độ cao. Mặc dù có
nhiều vị trí ở khách sạn Hương Giang có thể bổ nhiệm khá dễ dàng, tuy nhiên mức độ bỏ
việc, xin chuyển công tác của nhân viên sẽ ảnh hưởng đến hoạt động và mục tiêu của
công ty.
Ngày 20 tháng 12 năm 2015, ông Toại được thông báo về ý định ra đi của ông
Thắng, Phó Giám đốc nhà hàng của Hương Giang. Để giải quyết vấn đề này, ông Toại và
Tổng Giám đốc – ông Đông đã quyết định tổ chức một cuộc họp với ông Thắng và bà
Hương – những người muốn xin rời đi để nghe hai ông, bà trình bày lý do cho vấn đề
nghỉ việc của họ. Tuy nhiên, cuộc họp không được như ý muốn. Có thể nói, những nhân
viên này không vui lòng để trình bày về những vấn đề họ đã cảm nhận. Vì thế, họ không
cung cấp cho Tổng Giám đốc và Trưởng Phòng Tổ chức Hành chính những thông tin đầy

6
đủ để nhận ra được bản chất của vấn đề. Hầu hết những vấn đề mà họ đưa ra chỉ là các lý
do cá nhân (như khó khăn về nơi ở, bố mẹ già yếu và lý do khác).
Trở lại phòng làm việc của mình, ông Toại đã gọi điện thoại cho ông Đông. Ông
Toại nhấn mạnh “Tôi không nghĩ là công ty chúng ta có thể tồn tại với mức nhân viên bỏ
việc cao như vậy, đặc biệt là từ những nhân viên trình độ cao. Nếu chúng ta có mức nhân
viên bỏ việc cao như vậy, làm thế nào chúng ta có thể có chất lượng phục vụ khách hàng
cao được? Chúng ta phải hành động, đó là điều chắc chắn”.
Ông Toại bắt đầu xem xét lại những chính sách đã áp dụng ở công ty. Vì những
chính sách chung của Nhà nước, quỹ tiền lương bị hạn chế và vì thế mức tiền lương của
công ty vào lúc đó thực sự chưa làm hài lòng và thúc đẩy nhân viên. Mức lương của công
ty trung bình thấp hơn 30% so với các đối thủ cạnh tranh lớn. Mức tiền lương thực sự
cũng chưa gắn kết với năng suất và sự cống hiến của nhân viên. Hệ thống đánh giá vì thế
cũng chưa tạo ra được tính cạnh tranh giữa các bộ phận và nhân viên. Sau khi đã suy nghĩ
rất nhiều, ông Toại cho rằng việc cải tổ chương trình và chính sách nhân sự của công ty là
rất cần thiết.
Chính sách thù lao và khen thưởng, phúc lợi – vấn đề ưu tiên hàng đầu
Công ty đã cải tiến quỹ tiền lương và phúc lợi khác nhau để đảm bảo sự cân đối,
bằng với hoặc cao hơn so với mức bình quân của ngành khách sạn và mức thưởng là gần
bằng với các khách sạn khác trên địa bàn. Có hai hệ thống trả lương khác nhau: Mức
lương cơ bản dựa vào năm kinh nghiệm và kỹ năng (thông qua các kỳ kiểm tra chuyên
môn hàng năm); và mức lương năng suất dựa vào mức độ hiệu quả và lợi nhuận. Công ty
cũng đã trả lương một cách công bằng cho những nhân viên trong những vị trí chủ chốt.
Chính sách thù lao cũng được cải tổ hai năm một lần để đáp ứng môi trường mới. Năm
2016, lương trả theo năng suất lao động so với lương căn bản đã đạt hơn 20%. Tuy nhiên,
ông Toại vẫn phàn nàn rằng “Công ty chúng tôi thực sự vẫn gặp nhiều khó khăn trong
việc nâng cao mức lương năng suất bởi vì mức độ cạnh tranh cao trong ngành du lịch
khác sạn hiện nay.
Thêm vào đó, phúc lợi của nhân viên cũng được tăng lên. Công ty đã trả 100% bảo
hiểm tai nạn và bảo hiểm xã hội cho nhân viên của họ (Trước đây, nhân viên phải trả 6%
lương của mình cho bảo hiểm xã hội). Hàng năm, công ty cũng tổ chức tham quan cho

7
toàn thể nhân viên, tổ chức các bữa tiệc hàng năm và mời nhân viên, vợ chồng con cái họ
đến dự thay cho lời cảm ơn về những đóng góp của họ đối với công ty. Đồng thời, sinh
nhật của nhân viên cũng được công ty tổ chức nồng ấm (Phụ lục 9).
Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ban quản lý của công ty tin tưởng rằng việc cung cấp các khóa bồi dưỡng và cơ hội
học hành cho nhân viên không chỉ cần thiết để đạt được chất lượng dịch vụ mà còn giữ
cho đội ngũ nhân viên gắn kết với công việc và gắn kết với công ty. Trong quan điểm
quản lý của các nhà quản lý ở Hương Giang, những nhân viên không được đào tạo đầy đủ
sẽ dễ dàng không hài lòng với công việc của họ. Vì thế, Hương Giang đảm bảo có ít nhất
50 giờ đào tạo trong một năm cho toàn thể nhân viên công ty. Công ty rất chủ động trong
nhiều hoạt động đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Mỗi nhân viên được đào tạo dựa trên
trình độ chuyên môn của họ và chiến lược nhân sự của công ty. Ban quản lý của Hương
Giang thường thảo luận về những lựa chọn nghề nghiệp và đào tạo với từng nhân viên
dựa trên cơ sở mục tiêu. Đối với những nhân viên đã tốt nghiệp từ trường cao đẳng hoặc
đại học ngoại ngữ, công ty khuyến khích họ học thêm ngành du lịch hoặc kinh tế và
ngược lại. Hằng năm, công ty còn mời các trường du lịch ở Hà Nội, Vũng Tàu hoặc Huế
để đào tạo những kỹ năng chuyên môn cho đội ngũ nhân viên của mình. Kết quả là, nhân
viên ngày càng có nhiều kiến thức và kỹ năng chuyên môn để phục vụ tốt hơn cho công
việc của mình.
Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
Hằng năm, công ty đã thực hiện việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên dựa trên hình thức chia sẻ quan điểm giữa các trưởng bộ phận và những thành viên
khác trong nhóm. Do công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, nên một phần
lớn đánh giá còn dựa vào phản ánh của khách hàng. Nếu một đội hoặc một nhân viên nào
được khách hàng khen ngợi hoặc có thành tích trong việc nâng cao uy tín của Hương
Giang, thì đội hoặc nhân viên đó có thể hưởng lợi từ 10% thậm chí 20% tổng số lương
của họ. Ngược lại, nếu có sự phàn nàn, thì đội hoặc nhân viên đó sẽ bị trừng phạt (có thể
chỉ được nhận lương căn bản và không có lương năng suất). Tuy nhiên, công ty cũng đang
đối mặt với nhiều khó khăn trong việc thu thập những phản hồi thực sự từ phía khách
hàng để đưa ra quyết định công bằng về mức lương năng suất này. Ông Toại giải thích

8
“Một nhân viên hoặc một đội có thể tìm cách bưng bít những phàn nàn từ khách hàng và
điều đó dẫn đến những khó khăn trong việc đánh giá”.
8- Điều gì xảy ra tiếp theo?
Ông Toại và ông Đông tin tưởng rằng đưa ra chính sách mới này là một quyết định
hoàn toàn đúng đắn. Thật vậy, tỉ lệ xin nghỉ việc của nhân viên sau khi thực hiện các
chính sách này đã giảm dần từ năm 2016 đến sáu tháng đầu năm 2017 (từ 26,7% vào năm
2015 còn lại 11,7% năm 2016). Đặc biệt, số lượng nhân viên có tay nghề cao thôi việc
giảm dần từ 40 người năm 2015 xuống chỉ còn 3 người năm 2016 (Phụ lục 10).
Kể từ khi công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần vào tháng 1
năm 2017, cơ chế quản lý linh hoạt hơn, ông Toại cùng với cộng sự của mình cũng đã
cùng nhau nổ lực trong việc xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp. Đặc biệt, ông đã
tập trung vào việc gia tăng lòng tin của nhân viên vào tương lai của công ty. Vậy liệu
những nổ lực đó đã thực sự đúng hướng và hiệu quả chưa? Ông cần phải làm những bước
tiếp theo là gì?
Gần đây, một nhân viên của nhà hàng Riverside phàn nàn: “Chúng tôi đã làm việc
rất vất vả, nhưng đôi lúc vào buổi sáng số lượng khách quá đông nên chúng tôi không thể
làm hài lòng và mỉm cười với tất cả khách hàng được. Tại sao anh, chị không yêu cầu
nhân viên ở bộ phận khác giúp đỡ chúng tôi vào thời gian này?”.
Trong cuộc họp với ban lãnh đạo và cán bộ quản lý của công ty, ông Toại bày tỏ
quan điểm cho rằng sự di chuyển lao động từ đơn vị này sang đơn vị khác là điều tất yếu
khi có nhiều đơn vị cùng hoạt động trên địa bàn. Tuy nhiên, nếu không ngăn cản tình
trạng này sẽ ảnh hưởng lớn đến tính cạnh tranh của công ty. Ông Toại bày tỏ quan điểm:
“Chúng ta đã cố gắng để cải thiện. Số lượng người bỏ việc đã có xu hướng giảm kể từ đó.
Nhưng vấn đề của chúng ta là người bỏ việc từ đơn vị, bộ phận được xem là chiến lược,
người bỏ việc là những người đã đóng góp đáng kể và nằm trong đội ngũ làm việc giỏi và
chúng ta đã bỏ nhiều kinh phí để đào tạo họ. Và việc tuyển dụng người giỏi thay thế là
điều không dễ dàng”.
Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc công ty nhận định: “Đúng, vấn đề
là ở chỗ đó. Chúng ta cần tìm hiểu nguyên nhân thực sự là gì, ngoài những nguyên nhân
bề ngoài, cần phải nghiên cứu sâu hơn trên nhiều khía cạnh để có chính sách đúng đắn

9
giải quyết vấn đề tận gốc. Các doanh nghiệp trên địa bàn sẽ có chính sách thu hút người
lao động giỏi nên sẽ có biến động về lao động trong những năm tiếp theo. Chúng ta cần
làm gì?”.
Ông Toại ngồi thừ ra nghĩ đến phương án giải quyết hợp lý, khi phía Ban lãnh đạo
công ty đã quán triệt quan điểm phải nỗ lực trong khi mọi hoạt động trước sức ép cạnh
tranh hiện nay, đặc biệt là vấn đề duy trì một đội ngũ làm việc năng động, hiệu quả. Ông
lại nghĩ đến một số đối thủ cạnh tranh mới, các khách sạn cao cấp đang được xây dựng tại
thành phố đang xây dựng và sẽ hoạt động trong nay mai. Và còn có những đối thủ tiềm
năng khác và các dịch vụ ngành nghề mới thay thế.

Câu hỏi
1- Những nhân tố chính nào đã dẫn đến vấn đề nhân viên bỏ việc tại Hương
Giang? Giải thích.
- Nhân tố bên ngoài:
+ Chính sách chung: Tỉnh Thừa Thiên – Huế đã đầu tư tăng cường cơ sở vật chất, kỹ
thuật cho ngành du lịch. Nhiều khách sạn, khu nghỉ dưỡng được nâng cấp, xây dựng mới
được đưa vào sử dụng, tăng năng lực phục vụ khách, trong đó có một số khách sạn đạt
tiêu chuẩn chất lượng cao. Đến cuối năm 2016, tổng số khách sạn ở Huế là 142 (với 4.538
phòng và 8.659 giường). Trong đó, 34 khách sạn được công nhận đạt tiêu chuẩn từ 1 sao
đến 4 sao, chiếm 24% tổng số cơ sở lưu trú và chiếm 51,4% tổng số phòng, 48 khách
sạn/nhà nghỉ được công nhận đạt tiêu chuẩn chất lượng, chiếm 33,8%
+ Cạnh tranh từ đối thủ: Giai đoạn từ 2013 đến nay là thời kỳ bùng nổ các dự án xây
dựng khách sạn tại Huế. Ngoài những khách sạn được nâng cấp lên thành khách sạn 3 và
4 sao (như Khách sạn Festival, Khách sạn Xanh,…), có không ít các khách sạn cao cấp
được xây dựng mới hoàn toàn từ 3 sao đến 5 sao như Khách sạn Heritage, Kinh Thành,
Tân Hoàng Cung đã và đang được đưa vào hoạt động. Các khách sạn này đang ra sức
tuyển dụng và thu hút người lao động giỏi. Các dự án xây dựng khách sạn khác cũng đang
được triển khai và đưa vào khai thác trong nay mai như khách sạn 5 sao Hùng Vương,
khách sạn Petrolimex.
- Nhân tố bên trong:

10
 + Chính sách nhân sự: quỹ tiền lương bị hạn chế và vì thế mức tiền lương của công
ty vào lúc đó thực sự chưa làm hài lòng và thúc đẩy nhân viên. Mức lương của công ty
trung bình thấp hơn 30% so với các đối thủ cạnh tranh lớn. Mức tiền lương thực sự cũng
chưa gắn kết với năng suất và sự cống hiến của nhân viên. Tuy đã cải thiện mức lương
nhưng ông Toại vẫn phàn nàn rằng “Công ty chúng tôi thực sự vẫn gặp nhiều khó khăn
trong việc nâng cao mức lương năng suất bởi vì mức độ cạnh tranh cao trong ngành du
lịch khác sạn hiện nay.
+ Hệ thống đánh giá kết quả công việc: công ty cũng đang đối mặt với nhiều khó
khăn trong việc thu thập những phản hồi thực sự từ phía khách hàng để đưa ra quyết định
công bằng về mức lương năng suất này. Ông Toại giải thích “Một nhân viên hoặc một đội
có thể tìm cách bưng bít những phàn nàn từ khách hàng và điều đó dẫn đến những khó
khăn trong việc đánh giá”.

2- Trình bày cơ sở lý thuyết (định nghĩa, đặc điểm) của những yếu tố đó.
- Cơ sở lý thuyết của cạnh tranh
- Cơ sở lý thuyết của chính sách nhân sự
+ Lương và chính sách đãi ngộ:
* Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo
đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả thêm như lương ngoài giờ, lương
khuyến khích…; Lương cơ bản được ghi trong HĐLĐ. Trong các DN nhà nước ở VN
(gồm các DN quốc doanh và các tổ chức hành chính sự nghiệp), lương cơ bản thường
được tính theo các bậc lương trong hệ thống thang bảng lương của nhà nước.
* Phúc lợi: Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ
thuộc vào nhiều yếu tố như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ
phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp.
Đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi. Các loại phúc lợi bao
gồm BHXH, BHYT, BH tai nạn và BHTN; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ. Các loại phúc lợi
này được tính theo quy định của pháp luật và theo mức lương của người lao động.
Ngoài ra còn có ăn trưa do doanh nghiệp trả trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân
viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên

11
vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên… Các loại phúc lợi này
thường được tính đồng hạng hoặc theo cấp bậc, chức vụ.
* Tiền thưởng được xác định bằng tỷ lệ % so với phần lợi ích mà nhân viên mang lại
cho doanh nghiệp, thường bao gồm các khoản thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết
kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng cho nhân viên tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết
hợp đồng mới;… Ngoài ra còn có thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của
doanh nghiệp; loại thưởng này được hội đồng quản trị doanh nghiệp và Giám đốc điều
hành ấn định trước thông báo cho toàn nhân viên biết để kích thích mọi người cố gắng
làm việc tốt hơn.
+ Mục tiêu của hệ thống tiền lương 
Hệ thống tiền lương được xây dựng trong doanh nghiệp phải nhằm đạt được bốn
mục tiêu cơ bản: Thu hút nhân viên; Duy trì những nhân viên giỏi; Kích thích, động viên
nhân viên; Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật.
* Thu hút nhân viên: Ứng viên đi tìm việc thường  không biết mức lương chính xác
cho những công việc tương tự, họ thường khó so sánh về mức phúc lợi, khen thưởng, cơ
hội thăng tiến trong nghề nghiệp, hay tính thách thức, thú vị của công việc. Với mức
lương đề nghị khi tuyển dụng đó là  yếu tố cơ bản để ứng viên quyết định có làm ở doanh
nghiệp hay  không, lương càng cao càng có khả năng thu hút nhân viên giỏi.
* Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì nhân viên  giỏi ngoài  mức lương cao còn
phải  thực  hiện công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi không công bằng, nhân viên sẽ
cảm thấy: khó chịu, bị ức chế, chán nản và dễ rời bỏ doanh nghiệp. Tính công bằng thể
hiện ở phân công công việc, đánh giá mức độ thực hiện công việc; không phân biệt giới
tính, dân tộc; màu da, nguồn gốc gia đình.
* Đáp ứng các yêu cầu luật pháp: Quốc gia nào cũng dùng luật pháp để can thiệp
vào tiền lương với mục đích bảo vệ lợi ích cho người lao động và cân bằng các mối quan
hệ trong xã hội. Điều này buộc các nhà quản trị khi xây dựng chính sách tiền lương phải
tuân thủ các quy định của luật pháp liên quan đến tổ chức tiền lương. Các vấn đề mà nhà
làm lương phải tính đến ở góc độ luật pháp có thể là: suất lương tối thiểu, giờ làm việc
bình quân trong tuần, các chế độ phúc lợi bắt buộc… Đôi khi những ràng buộc về luật

12
pháp đã cản trở những cố gắng của doanh nghiệp nhằm vào các mục tiêu cụ thể trong các
chính sách tiền lương.
- Cơ sở lý thuyết của hệ thống đánh giá kết quả công việc:
+ Khái niệm:
* Đánh giá kết quả thực hiện công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và
hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn.
* Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc (performance management) là quá
trình xác định mục tiêu, cách thức cần đạt được mục tiêu và quản lý cá nhân, tập thể tham
dự nhằm bảo đảm thực hiện được các mục tiêu của tổ chức.
* Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình liên tục bao gồm cả
thiết lập mục tiêu, làm sáng tỏ những mong đợi của đối tượng tham dự, chú trọng sự hỗ
trợ và huấn luyện của cán bộ quản lý cấp trên nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức và
giúp cấp dưới phát triển.
+ Mục đích của quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc: Xác định mục tiêu
công việc rõ ràng; Cung cấp thông tin phản hồi; Kích thích, động viên nhân viên; Lập các
kế hoạch nguồn nhân lực; Phát triển nhân viên; Truyền thông, giao tiếp giữa cấp trên và
cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc; Tuân thủ quy định pháp luật; Hoàn thiện hệ
thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
+ Tầm quan trọng của đánh giá kết quả thực hiện công việc: Đáp ứng yêu cầu của
công việc; Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động; Tạo lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
+ Những khó khăn trong đánh giá kết quả thực hiện công việc: Sự phản kháng của
nhân viên; Phản ứng tiêu cực của nhà quản lý; Hạn chế của hệ thống đánh giá
* Sự phản kháng của nhân viên: Họ không tin là cấp trên có đủ năng lực đánh giá họ
hoặc sợ thông tin trao đổi trong quá trình đánh giá không được bảo mật; Họ lo ngại cấp
trên thiếu công tâm, thiếu khách quan khi đánh giá họ. Bên cạnh đó là lo sợ bị kỷ luật, sa
thải, thuyên chuyển hoặc nếu thừa nhận những sai sót sẽ khôngđược tăng lương hoặc bị
trừ thưởng…
* Phản ứng tiêu cực của nhà quản lý: Nhà quản lý cảm thấy không thoải mái ở
cương vị “người phán xử”; Việc đánh giá nhiều khi rườm rà, mất thời gian mà họ cho

13
rằng để làm việc khác hữu ích hơn; Có thể thiếu tin tưởng vào các kết quả đánh giá sẽ
được thực thi; Lo ngại làm xấu đi quan hệ giữa họ và nhân viên;…
* Hạn chế của hệ thống đánh giá: Rất hình thức, đánh giá qua loa cho có lệ nhưng
lại rất xem trọng kết quả đánh giá; Không có chuẩn mực rõ ràng; Các tiêu chí đánh giá
không khách quan; Hệ thống đánh giá không nhất quán giữa các bộ phận khiến khó so
sánh; Đôi khi mục đích của việc đánh giá không được phổ biến rộng rãi…
+ Các nội dung chủ yếu cần phổ biến trong quá trình đánh giá là: Nhấn mạnh tầm
quan trọng của đánh giá kết quả công viêc; Giới thiệu cấu trúc bản Đánh giá kết quả công
việc của doanh nghiệp; Giải thích các khoản mục trong nội dung đánh giá; Phổ biến và
thống nhất các chuẩn mực đánh giá; Quy định thời hạn hoàn thành các bước đánh giá;
Giải đáp các thắc mắc nếu có của nhân viên các cấp.
+ Trình tự thực hiện đánh giá kết quả công việc: Xác định các mục tiêu cơ bản cần
đánh giá => Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp => Xác định người đánh giá và
huấn luyện kỹ năng đánh giá => Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
=> Thực hiện đánh giá => Thảo luận kết quả đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân
viên.
3- Đánh giá những chính sách nhân sự của Hương Giang sau khi có tỷ lệ bỏ
việc cao? Nêu những rào cản đối với công ty khi áp dụng những chính sách mới này?
- Đánh giá những chính sách nhân sự của Hương Giang sau khi có tỷ lệ bỏ việc cao:
+ Đặt vấn đề Chính sách thù lao và khen thưởng, phúc lợi làm vấn đề ưu tiên hàng
đầu: Công ty đã cải tiến quỹ tiền lương và phúc lợi khác nhau để đảm bảo sự cân đối,
bằng với hoặc cao hơn so với mức bình quân của ngành khách sạn và mức thưởng là gần
bằng với các khách sạn khác trên địa bàn. Có hai hệ thống trả lương khác nhau: Mức
lương cơ bản dựa vào năm kinh nghiệm và kỹ năng (thông qua các kỳ kiểm tra chuyên
môn hàng năm); và mức lương năng suất dựa vào mức độ hiệu quả và lợi nhuận. Công ty
cũng đã trả lương một cách công bằng cho những nhân viên trong những vị trí chủ chốt.
Chính sách thù lao cũng được cải tổ hai năm một lần để đáp ứng môi trường mới. Năm
2016, lương trả theo năng suất lao động so với lương căn bản đã đạt hơn 20%.
Thêm vào đó, phúc lợi của nhân viên cũng được tăng lên. Công ty đã trả 100% bảo
hiểm tai nạn và bảo hiểm xã hội cho nhân viên của họ (Trước đây, nhân viên phải trả 6%

14
lương của mình cho bảo hiểm xã hội). Hàng năm, công ty cũng tổ chức tham quan cho
toàn thể nhân viên, tổ chức các bữa tiệc hàng năm và mời nhân viên, vợ chồng con cái họ
đến dự thay cho lời cảm ơn về những đóng góp của họ đối với công ty. Đồng thời, sinh
nhật của nhân viên cũng được công ty tổ chức nồng ấm.
=> có thể thấy Hương Giang đã nhận ra được vấn đề cốt lõi của việc giữ chân nhân
viên không chỉ là môi trường làm việc tốt, mà còn là chính sách tiền lương phù hợp, đủ
cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
+ Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: đảm bảo có ít nhất 50 giờ đào
tạo trong một năm cho toàn thể nhân viên công ty. Công ty rất chủ động trong nhiều hoạt
động đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Mỗi nhân viên được đào tạo dựa trên trình độ
chuyên môn của họ và chiến lược nhân sự của công ty. Ban quản lý của Hương Giang
thường thảo luận về những lựa chọn nghề nghiệp và đào tạo với từng nhân viên dựa trên
cơ sở mục tiêu. Đối với những nhân viên đã tốt nghiệp từ trường cao đẳng hoặc đại học
ngoại ngữ, công ty khuyến khích họ học thêm ngành du lịch hoặc kinh tế và ngược lại.
Hằng năm, công ty còn mời các trường du lịch ở Hà Nội, Vũng Tàu hoặc Huế để đào tạo
những kỹ năng chuyên môn cho đội ngũ nhân viên của mình.
=> Đây là một bước tiến vượt bậc, cũng như là một vấn đề quan trọng trong việc
quản trị nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp nhân viên thực hiện
công việc tốt hơn với các kỹ năng, kiến thức cần thiết để phục vụ tốt hơn cho công việc
của mình.
+ Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc: Hằng năm, công ty đã thực hiện
việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên dựa trên hình thức chia sẻ quan
điểm giữa các trưởng bộ phận và những thành viên khác trong nhóm. Do công ty hoạt
động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, nên một phần lớn đánh giá còn dựa vào phản ánh
của khách hàng. Nếu một đội hoặc một nhân viên nào được khách hàng khen ngợi hoặc
có thành tích trong việc nâng cao uy tín của Hương Giang, thì đội hoặc nhân viên đó có
thể hưởng lợi từ 10% thậm chí 20% tổng số lương của họ. Ngược lại, nếu có sự phàn nàn,
thì đội hoặc nhân viên đó sẽ bị trừng phạt (có thể chỉ được nhận lương căn bản và không
có lương năng suất).
=>

15
 4- Theo bạn, ban Giám đốc công ty nên làm gì để có thể hiểu và giữ chân
những nhân viên then chốt trong tương lai?

PHỤ LỤC
Phụ lục 1. Lượng khách đến Hương Giang

2014 201 20 15/1 16/1

5 16 4 (%) 5 (%)
I. Số lượng 39.4 45.5 50. 151, 111,
khách đến 57 78 642 5 1
- Khách quốc tế 36.0 42.5 46. 118, 110,
99 45 955 0 4
+ Pháp 6.46 4.73 5.2 73.1 110.
8 0 03 3 0

16
 + Đức 4.46 4.76 5.1 106, 108,
0 3 58 79 29
+ Mỹ 3.29 3.57 3.9 108, 109,
2 6 16 63 51
+ Úc 3.52 3.55 3.9 100, 111,
3 1 49 79 21
+ Anh 1.95 1.99 1.8 102, 92,6
1 8 52 41 9
+ Nhật 2.51 3.11 2.9 123, 95,6
6 7 80 89
+ Thái 2.73 7.17 8.9 262, 124,
3 5 18 53 29
+ Khác 11.1 13.6 14. 122, 109,
56 35 979 22 86
- Khách nội địa 3.35 3.03 3.6 90,3 121,
8 3 87 6
2. Thời gian lưu trú 1,51 1,6 1,5 106, 96,3
bình quân (ngày) 4 0
3. Công suất phòng 78 63 61 80,7 96,8
Nguồn: Công ty Cổ phần Du lịch Hương Giang

Phụ lục 2. Kết quả kinh doanh của Hương Giang (ĐVT: triệu đồng)

201 2015 2016 15/14 16/15

4 (%) (%)
1. Tổng 28.6 35.8 38.8 125,4 108,3
doanh thu 10 84 78 3 4
- Lưu trú 16.4 24.5 25.0 149,1 101.8
96 95 50 0 5
- Nhà hàng 8.79 6.17 4.72 70,21 76,52

17
 0 1 2
- Dịch vụ khác 3.32 4.60 8.73 138,5 189,5
4 6 1 7 6
2. Lợi 8.87 15.3 18.0 173,0 117,1
nhuận 9 97 32 6 1
Nguồn: Công ty Cổ phần Du lịch Hương Giang

Phụ lục 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy khách sạn Hương Giang

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC

LƯU TRÚ NHÀ HÀNG

PHÒNG TỔ CHỨC PHÒNG KẾ PHÒNG KẾ

– HÀNH CHÍNH HOẠCH TOÁN

LỄ DỊCH VỤ BẢO VỆ PHỤC BẾP QUẦY DỊCH VỤ

TÂN BUỒNG PHÒNG VỤ BÀN BAR KHÁC

Phụ lục 4. Một số nét về du lịch Việt Nam

Phụ lục 5. Lượng khách đến Huế và thị phần của Khách sạn Hương Giang
(2014 – 2016)
Đơn vị 201 201 2016
4 5
1. Doanh thu Tỷ 543, 731 759,
đồng 4 ,3 1
2. Số lượng khách đến 1.000 1.05 1.2 1.30
khách 0 30 1
- - Khách quốc tế 1.000 369 436 649,
khách 6

18
 - - Khách nội địa 1.000 681 794 651,
khách 4
3. Ngày lưu trú bình quân Ngày 1,98 2,0 2,3
1
4. Thị phần của Hương % 3,8 3,7 3,9
Giang
Nguồn: Sở Du lịch Thừa Thiên Huế

Phụ lục 6. Số lượng khách sạn ở Huế (đến năm 2016)

Số lượng Số lượng Số lượng

khách sạn phòng giường
Tổng 142 4.538 8.659
- Số khách có sao 34 2.332 4.257
+ 5-sao 1 192 300
+ 4-sao 5 798 1.447
+ 3-sao 6 471 861
+ 2-sao 14 614 1.207
+ 1-sao 8 257 460
- Đạt chuẩn 48 823 1.662
- Khác 60 1.383 2.740
Nguồn: Sở Du lịch Thừa Thiên Huế

Phụ lục 7. Những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Hương Giang
Tên khách L Loại Số Số Thị trường chủ
sạn oại hình doanh lượng lượng yếu
nghiệp phòng giường
Tân Hoàng 5 Cổ
192 300 Anh, Pháp, Mỹ
Cung -sao phần
4 Liên
Century 138 245 Pháp, Nhật
-sao doanh
Saigon 4 Liên
178 362 Pháp, Mỹ, Đức, Ý
Morin -sao doanh
Khách sạn 4 Cổ 199 380 Thái

19
Xanh -sao phần
4 Liên Mỹ, Anh, Pháp,
Thành Nội 122 150
-sao doanh Đức
3 State-
Duy Tân 135 254 Thái
-sao own
3 TNH Anh, Pháp, Úc,
Asia 60 88
-sao H Thái
3 Liên
Thuận Hóa 68 143 Thái, nội địa
-sao doanh
3 Cổ Pháp, Nhật, Mỹ,
Heritage 68 122
-sao phần Thái
3 Cổ Pháp, Mỹ, Đức,
Festival 81 139
-sao phần Thái
3 Cổ Thái và Châu Âu
Queen 58 115
-sao phần (Anh, Pháp, Đức)

Phụ lục 8. Số lượng nhân viên bỏ việc tại Hương Giang năm 2015
1. Tổng số nhân viên 255
2. Số lượng nhân viên bỏ 68
việc
- Nam 29
- Nữ 39
- Trình độ đại học/cao đẳng 22
- Nhân viên có tay nghề cao 40
3. Tỷ lệ bỏ việc (%) 26,7
Nguồn: Công ty Cổ phần Du lịch Hương Giang

Phụ lục 9. Mức thù lao ở Hương Giang (ĐVT: đồng)

Chỉ tiêu 2015 2016
1. Mức lương cơ bản bình quân/ nhân viên/ 4.348 4.480.

20
tháng .000 647
2. Mức lương năng suất bình quân/ nhân viên/ 507.8 939.59
tháng 46 2
3. Tỷ lệ lương năng suất trên lương căn bản 11,68 20,97
Nguồn: Công ty Cổ phần Du lịch Hương Giang

Phụ lục 10. Số lượng nhân viên bỏ việc ở Hương Giang

2015 201 2017
6 (6 tháng đầu
năm)
1. Tổng số nhân viên 255 283 283
2. Số lượng nhân viên bỏ 68 33 12
việc
- Nam 29 11 6
- Nữ 39 22 6
- Trình độ đại học/cao đẳng 22 16 3
- Nhân viên có tay nghề cao 40 3 3
3. Tỷ lệ bỏ việc (%) 26,7 11,7
Nguồn: Công ty Cổ phần Du lịch Hương Giang

21